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Concepto de Administración de proyectos

Concepto de Administración de proyectos

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  • Proyectos planificables por red
  • Diagramas de flechas
  • Red de actividades

1.

- Conceptos de la administración de proyectos

Administración de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto en orden a cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los patrocinadores-clientes. La administración de un proyecto consiste en una operación con un principio y un fin, llevada a cabo para obtener las metas establecidas dentro de los objetivos de costo, programa y calidad fijados de antemano. La administración del proyecto reúne y aprovecha al máximo los recursos necesarios para complementarlos con éxito. Estos recursos incluyen la habilidad, talento y esfuerzo cooperativo de un grupo de personas; instalaciones, herramientas y equipos; información, sistemas, técnicas y dinero. Entonces, para administrar un proyecto se requiere el dominio de una metodología, de ciertas técnicas y algunas herramientas, pero también exige desarrollar habilidades, un entrenamiento útil para administradores de proyectos deberá incluir mecanismos para el desarrollo de tales habilidades. En la Administración de Proyectos se abordan temas comunes a cualquier tipo de proyectos, estén estos relacionados a la tecnología o no.
1.1 Definición de proyecto

Un proyecto es un proceso (su objetivo es la creación de un producto o servicio), pero no repetitivo (se trata de elaborar una sola vez el producto o servicio) y por lo tanto es temporal. Un proyecto es una empresa temporal que cuenta con un principio y un final definidos cuyo objetivo es crear un producto o servicio único.
1.2 Fases de la administración de proyectos
Ciclo de Proyectos: Se refiere a las diferentes fases por las que pasa la vida de cualquier proyecto, identificación, planteamiento y formulación, valoración, instrumentación, supervisión y evaluación. Sus principales herramientas las constituyen el Marco Lógico, la tabla de Gantt y el Presupuesto del proyecto.|

Los entregables objeto de cada fase, implicarán el uso de ciertas técnicas para su desarrollo, del dominio que el grupo del proyecto tenga

de las disciplinas asociadas a la generación del entregable, dependerá el éxito del proyecto, por eso se habla de proyectos de ingeniería de sistemas, proyectos de construcción, de entretenimiento, etc. La administración de proyectos se efectúa mediante un proceso formado por las principales funciones administrativas para utilizar los recursos con el propósito de alcanzar el fin de los proyectos. Estas funciones principales son: Planeación: El desarrollo de los objetivos, las metas y las estrategias que sostienen el compromiso de los recursos para apoyar el proyecto. Organización: La identificación de los recursos humanos y materiales requeridos, la preparación de una distribución conveniente de estos recursos y el establecimiento de las funciones individuales y colectivas de los integrantes del equipo del proyecto, quienes funcionan como un punto focal para el uso de los recursos con el propósito de apoyar el proyecto. Motivación: El proceso de establecer un sistema cultural que haga surgirlo mejor de las personas durante su trabajo en el proyecto. Dirección: Aportar la aptitud de liderazgo necesaria para asegurar la toma de decisiones relacionadas con el proyecto y su ejecución. Control: La vigilancia, la evaluación y el control del uso de los recursos en el proyecto, de acuerdo con los planes del proyecto y los organizacionales. Áreas y elementos de la administración de proyectos. Administración de la Integración del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos del proyecto están coordinados propiamente, incluye el desarrollo del plan del proyecto, la ejecución del plan del proyecto y el control general de cambios durante el proyecto. Administración del Alcance del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo que se debe hacer y solamente el que se debe hacer, incluye la apertura, la planeación de alcance, la verificación del alcance y los cambios al alcance. Administración del Tiempo del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto, incluye

la definición de actividades, la organización de actividades por secuencia, la estimación de la duración de las actividades, el desarrollo del programa y el control del programa. Administración del Costo del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto conforme al presupuesto aprobado, incluye la planeación de recursos, la estimación de costos, la presupuestación y el control de costos. Administración de la Calidad del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades por las que se inicio, incluye la planeación de calidad, el aseguramiento de calidad y el control de calidad. Administración de los Recursos Humanos del Proyecto : describe los procesos requeridos para hacer el más efectivo uso de las capacidades de las personas involucradas en el proyecto, incluye la planeación organizacional, la planeación del reclutamiento y la selección, el reclutamiento y la selección y el desarrollo del equipo. Administración de la Comunicación en el Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar la oportuna y apropiada generación, recolección, distribución almacenamiento y disposición final de la información del proyecto, incluye la planeación de la comunicación, la distribución de información, la generación de reportes de desempeño del proyecto y el cierre administrativo. Administración del Riesgo : describe los procesos concernientes con la identificación, el análisis y la respuesta al riesgo que implica el proyecto, incluye la identificación del riesgo, la cuantificación del riesgo, el desarrollo de la respuesta al riesgo y el control de la respuesta al riesgo. Administración del Abastecimiento : describe los procesos requeridos para la adquisición de bienes y servicios que provienen de un proveedor externo a la organización que desarrolla el proyecto, incluye la planeación del abastecimiento, la planeación de solicitudes, la requisición, la selección del proveedor, la administración de contratos y el cierre de contratos.
ETAPAS DE UN PROYECTO

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas1:

Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas. Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia. Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto: • Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto. Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Los periodos generales de duración los podemos ver a continuación:

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se trate de proyectos internos o de proyectos externos . Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificación. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas, siendo la consecución del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa. Puedes ver más sobre la importancia del perfil comercial en el apartado de oferta. Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:

ETAPA 4 Cuaderno de cargas para informática A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes. con el apoyo de los técnicos de su equipo. ETAPA 6 Programación y pruebas Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para programación. dando lugar al contrato formal entre cliente. ETAPA 9 Balance de funcionamiento Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa. . el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento. dando lugar a los manuales de usuario y de explotación. ETAPA 3 Estudio detallado El jefe de proyecto define. su análisis funcional. "pliego de especificaciones". ETAPA 2 Estudio de oportunidad El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto. usuarios e informáticos. ETAPA 7 Recepción provisional Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción provisional. calendario y medios a utilizar. cargas de trabajo. La concepción de las fases que han de ejecutarse. frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o. ETAPA Auditoría 10 Transcurridos uno o dos años. A continuación se realiza un balance de los resultados del proyecto. ETAPA 5 Análisis orgánico Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones para programación. los plazos y costes previstos y los medios a emplear. la consecución del resultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento.. ETAPA 8 Puesta en marcha La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento.Cuando se abordan proyectos grandes y complejos. debe efectuarse una auditoría de la aplicación que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones. A continuación se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una aplicación informática1: ETAPA 1 Nacimiento de la idea del proyecto El "cliente o promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informáticos. el contenido del proyecto. ya en detalle. más concretamente. precisan de un conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la práctica suelen aparecer. las cargas de trabajo previstas y la metodología a desarrollar. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité correspondiente.

Evaluaciones del estado actual). pruebas). Dentro de la preparación. Decisión de acometer el proyecto. Entre mas aspectos del alcance se puedan identificar y definir. mejor será para el proyecto. se integrarían actividades como la descripción de actividades.3 Planificación de los parámetros de un proyecto 1. 3. (Análisis.3. 4. Ejecución. Los siguientes tipos de información pueden ser de gran ayuda: • El tipo de entregables que están dentro y fuera del alcance. El propósito de definir el alcance es describir claramente y obtener acuerdo respecto a las fronteras lógicas del proyecto. identificación de recursos. Preparación. si no se sabe con certeza lo que se entregará y cuáles son las fronteras del proyecto. • . De hecho. Control. Sin embargo. la gestión del alcance será entonces casi imposible. 2. (Requerimientos de negocio. Nombramiento del jefe de proyecto. planificación y eventual reconsideración de los objetivos.Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos. también pueden identificarse varias fases que generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos: 1. Los procesos mayores del ciclo de vida que se manejaran como parte del alcance o que no serán incluidos dentro de éste. La gestión del alcance es uno de los aspectos más críticos en la gestión de un proyecto. diseño. valoración de los mismos -presupuesto-. Información. no se tendrá oportunidad de que éste sea exitoso. 7. 6. si no se ha hecho un buen trabajo en la definición del alcance. Las declaraciones de alcance son usadas para definir lo que está dentro de las fronteras del proyecto y lo que está fuera de ellas.1 Definición y alcance del proyecto Definir el alcance es quizá la parte más importante del proceso de planificación. 1. Negociación de objetivos. 5.

Como un punto de claridad y contraste. la base para la definición del alcance. captura de datos. también se pueden identificar condiciones fuera de alcance al describir los entregables que no serán creados. existirá casi un número infinito de declaraciones de elementos fuera de alcance. se puede identificar también “qué” organizaciones se verán impactadas. Por definición. (Soporte a decisiones. Después de haber determinado los entregables mayores que serán producidos por el proyecto. Por ejemplo. lo más fácil es iniciar la definición de alcance mirando a los objetivos. solo se deberán incluir aquellos elementos que ayuden a delimitar las fronteras del proyecto. será necesario crear uno o más entregables para completar cada objetivo.• El tipo de datos que estará dentro y fuera de alcance. “qué” tipos de datos son necesarios. Pudo haber inclusive algunas declaraciones de alcance de alto nivel. Manufactura. . pero que el sistema de compras relacionado está fuera del alcance. manejo de reportes). Los entregables describen “lo que” el proyecto entregará. La funcionalidad mayor que estará dentro y fuera del alcance. entonces. etc. empleados). Ese es el propósito del proceso de planificación. Contabilidad General. Dar un vistazo a los entregables se vuelve. (Facturación. (Recursos Humanos. Las fuentes de datos (o bases de datos) que formaran parte del alcance o que no quedarán comprendidas en él. (Financieros. que organizaciones no serán impactadas. • • • Cuando se propuso el proyecto en busca de fondos. debió haber existido un conjunto inicial de objetivos y entregables definidos. “que” características y funciones son necesarias. Ventas). se puede especificar que el nuevo paquete de cuentas por pagar está dentro del alcance. Cualquier información que haya sido creada anteriormente deberá ser usada como punto de partida para la definición de declaraciones de alcance mas detalladas. que funciones y características no estarán incluidas. si se instalará una aplicación financiera. Las organizaciones que estarán dentro y fuera del alcance. etc. se deberá trabajar con el patrocinador para reunir información adicional. venta. Para propósitos de la definición del alcance. será conveniente contestar otras preguntas para determinar otros aspectos del alcance. Nómina). Si se percibe que no se tiene la información suficiente para crear una declaración de alcance clara y amplia. y tocar aquellas áreas que tengan relación con lo que el lector seguramente preguntará. En la mayoría de los casos. Por supuesto.

presupuestos y otros elementos del proyecto que se han de entregar. es una buena práctica. Consiste en un esquema del trabajo que va a realizarse. También. Los lectores podrán entonces. En proyectos más grandes. la administración de programas sincroniza estas contribuciones en una WBS común. Estos datos. de tal forma que se pueda obtener personal de esas organizaciones que están representadas en el equipo del proyecto --. Los jefes de equipo documentan los resultados de la sesión de aportación de ideas y ofrecen los resultados al equipo (jefe) principal. Los jefes de equipo y la administración de programas utilizan la WBS como herramienta en la administración de proyectos para crear planes y programaciones. A continuación. El trabajo no incluido en una WBS bien construida está fuera del ámbito del proyecto. la creación de la WBS es un ejercicio de colaboración en el que participan todas las funciones del equipo. La WBS ofrece ventajas por lo siguiente: . programas. los equipos secundarios (equipos funcionales o de producto y calidad) puede que necesiten aportar ideas sobre el trabajo que es necesario llevar a cabo. Ventajas El valor de una WBS se entiende mejor si se piensa en él como un grupo de datos en lugar de como un documento específico. 1. se utilizan para crear planes. Es posible visualizar una WBS como una lista con sangría o un diagrama de bloque que puede crearse en diversas herramientas tales como hojas de cálculo.quizás en un comité de dirección o algo por el estilo. determinar mas fácilmente si se verán impactados o si se espera que ayuden en el proyecto o no. cuando se combinan con los datos de otros proyectos. En MSF.3. programas de procesador de texto o software para la administración de proyectos.Documentar aquellas organizaciones que están dentro y fuera del alcance.2 La estructura de la división del trabajo Una WBS es una agrupación de elementos de trabajo del proyecto orientados a la entrega que organiza y define el ámbito total del proyecto (iii). puede tener sentido identificar las organizaciones dentro del alcance. Cada función es principalmente responsable de la definición de los detalles del trabajo de su área respectiva.

Estas tareas deben agregarse a la WBS. el nivel más bajo de actividad aparece en el plan de proyecto maestro. Diversas funciones o equipos secundarios se encargan de poseer y realizar un seguimiento de los detalles de las actividades mediante listas de comprobación y planes. Trabajando en equipo a través de las especificaciones funcionales y de las especificaciones de otros elementos que deben entregarse. Ello también ayuda demostrar las necesidades de los recursos si los participantes del proyecto piden una justificación. Estas actividades se convierten en tareas suficientemente grandes sobre las que vale la pena realizar seguimientos e informes al nivel del proyecto en general que es la WBS. Las necesidades de recursos y de plantilla se conocen clarificando los trabajos que deben llevarse a cabo. A este proceso se le conoce como división o descomposición del trabajo. Recursos. Considere la opción de programar las sesiones de división del trabajo del equipo y las sesiones de aportación de ideas para el riesgo de manera conjunta. Creación de una estructura de división del trabajo Cada equipo se encarga de identificar actividades específicas que son necesarias para crear los elementos del proyecto que deben entregarse. Proporciona una lista básica de las tareas de las que deben realizarse estimaciones. El modelo de proceso MSF se presta a sí mismo a esto perfectamente. Identificación de riesgos. El primer nivel de la WBS debe contener una fase del ciclo de vida del proyecto. Proporciona una lista básica de las tareas que pueden analizarse para conocer las restricciones de dependencias y recursos que pueden desarrollarse en una programación. a lo estimado. MSF sugirió que los objetivos importantes provisionales . Los jefes de equipo se reúnen con sus equipos funcionales para dividir los requisitos del trabajo. En MSF. Las estimaciones proporcionadas determinan el costo y la programación. Responsabilidad. Secuenciación.• • • • • Estimación. a lo planeado y a lo programado de la misma manera que el resto de tareas. Puede utilizarse para generar una matriz de responsabilidades. Uno de los resultados del proceso de administración del riesgo MSF son tareas adicionales que responden a los riesgos (a los que a veces se denominan "amenazas") o planes de contingencia y actividades. se identifica el trabajo necesario y se divide en actividades y tareas más pequeñas. Ayuda al equipo a considerar cada tarea al identificar los riesgos. pero no en la WBS.

se identifican todos los elementos para entregar y se desglosan las tareas necesarias para crear cada uno de ellos.3 Las especificaciones del proyecto 1.4 Estimación de tiempos. Contiene entre tres y cinco niveles en el formulario de esquema. Por ejemplo. Pueden completarse sin grandes interrupciones. 1. Por debajo de este nivel.estén vinculados a la finalización o el establecimiento de la línea base de los elementos a entregar. Las actividades de alto riesgo pueden dividirse más que las de bajo riesgo. utilice una frase formada por sujeto y verbo para describir la tarea.3. Los objetivos importantes provisionales también forman un segundo nivel natural. Directrices para la descomposición de tareas Éstas son las directrices que se recomiendan al llevar a cabo la descomposición de tareas: • • • • • • • • • • Puede realizarse una estimación de ellas de una manera realista. Pueden dividirse más que otras a ciertos niveles.3. Pueden asignarse a una persona responsable de su realización. costos y recursos Estimación en ámbitos que van de lo particular a lo general Las estimaciones de los proyectos de TI deben realizarlas aquéllos que están programados para realizar el trabajo. pero normalmente adquiere la forma durante la fase de planeamiento. Tienen una conclusión y un elemento a entregar significativos. La WBS evoluciona de manera interactiva durante el curso del proyecto. La estimación en ámbitos que van de lo particular a lo general es un proceso para desarrollar e . A este proceso se le denomina descomposición del trabajo o de las tareas. utilice "Diseñar esquema de base de datos" en lugar de simplemente "Esquema de base de datos". No se cree que lleven menos de un día ni más de 40 (en el caso de proyectos de TI). Excepto en el caso del nivel uno o dos.

Es imposible saber cuánto costará sin antes haber definido perfectamente todos sus elementos. Otros . Las personas que desarrollan sus propias estimaciones de trabajo se sienten más responsables de su trabajo. Creación de expectativas adecuadas Las estimaciones crean expectativas sobre ciertos resultados que se producirán en el futuro. el jefe de la experiencia del usuario prepara estimaciones para los elementos que deben entregarse de la experiencia del usuario (EU) y así sucesivamente. crear expectativas razonables sobre la exactitud de una estimación es tan importante como la técnica utilizada para generar dicha estimación. La función de la administración de programas facilita el proceso de realización de estimaciones del equipo e integra todas las estimaciones en una programación y un presupuesto maestros. siempre escuchando los comentarios de su equipo. Por ejemplo. Tener fechas fijadas por el equipo en contraposición a fechas dictadas por la administración refuerza al equipo ya que los plazos se establecen en función de estimaciones que los miembros del equipo pueden aceptar como realistas. Integración de las estimaciones de los equipos Cada jefe de equipo. También se sienten más responsables del éxito que pueden tener al cumplir las estimaciones que han realizado. Responsabilidad. Los grupos funcionales de administración de programas y productos deben trabajar duro para garantizar que se tienen expectativas comunes sobre lo siguiente: Las estimaciones dependen de la especificación. El desarrollo de soluciones de TI es muy parecido a construir su propia casa. Por ello. Las estimaciones realizadas por aquéllos que harán el trabajo son más precisas ya que la persona que realiza las estimaciones ya tiene experiencia en la realización de trabajos similares. Reforzamiento del equipo. Proporciona las siguientes ventajas: Mayor exactitud. el jefe de desarrollo prepara estimaciones para los desarrolladores. Esto no significa que las especificaciones son lo único necesario para realizar una estimación del proyecto. es responsable de preparar las estimaciones del tiempo necesario para completar los elementos que se han de entregar pertenecientes a su área de funciones.integrar estimaciones de varios miembros del equipo. junto con sus equipos secundarios.

El equipo debe comprometerse a proporcionar una serie de estimaciones más precisas a medida que avanza el proyecto. Los valores de los datos específicos que se muestran. Incertidumbre y exactitud de las estimaciones Las estimaciones en el desarrollo de software son un proceso de mejora gradual. Abordar el triángulo de tres variables interdependientes y establecer las prioridades predeterminadas usando la matriz de compensaciones ayuda al equipo y al cliente a crear expectativas comunes. Lo importante es entender el orden de la magnitud de la variación en cada fase. y que se han tomado de una encuesta realizada a mediados de los 90. Debido a que el desarrollo de una solución es un proceso de mejora continua. el equipo desarrolla intervalos de estimaciones (que a veces se denominan "estimaciones aproximadas") de tiempo y costos. En la fase temprana del proyecto.5. Vuelva a realizar una estimación tras lograr un objetivo importante . La lección en este caso es que durante la fase de previsión. La Figura 7 muestra el llamado "cono de incertidumbre" (convergencia de estimaciones) de las estimaciones en el desarrollo de software. Nunca ofrezca una estimación de costos o tiempo que sea invariable durante esta fase. . las estimaciones tienen un margen para la variación. las reuniones sobre el proyecto. Es preciso tener claro que estas estimaciones pueden variar por un gran factor al lograr objetivos importantes aprobados en los documentos de visión/ámbito. no deben aplicarse de una manera demasiado literal. el intervalo de variación de las estimaciones con respecto al costo real es muy grande. Este intervalo se hace más pequeño a medida que avanza el proyecto. o demasiado alta por un factor de 0. la estimación puede ser demasiado baja por un factor de 2.elementos del trabajo tales como la comunicación con el cliente. Prepárese para las compensaciones. Es inevitable no tener alguna imprecisión. Tenga presente que al lograr objetivos importantes aprobados en el documento de visión/ámbito. los informes sobre el estado ocupan tiempo y también deben tenerse presentes en las estimaciones.

A continuación. pesimista y muy . Una técnica recomendada más precisa es generar estimaciones de tres parámetros por cada actividad del nivel bajo. Las organizaciones inteligentes recogen y analizan estos datos. Esto se realiza en el nivel de los equipos secundarios y lo dirige cada jefe de equipo. Estas estimaciones se agregan para realizar la estimación de las distintas tareas de la WBS. se genera una estimación por cada una de las actividades del nivel más bajo. La revisión de los datos reales de proyectos anteriores es uno de los mejores modos de sentar las bases de las estimaciones. Todas estas maneras comienzan con la división de cada tarea de la WBS en actividades más pequeñas.Figura Cono de incertidumbre Estimación en el nivel más bajo de la división de tareas Hay varias maneras de preparar las estimaciones de esfuerzo en el nivel de tareas. Las estimaciones de tres parámetros incluyen un valor de estimación optimista. Muchas actividades del proyecto cuentan con indicadores de la industria que pueden proporcionar buenas pruebas comparativas.

probable para cada tarea. materiales indirectos.1 muestra un comportamiento de costo de la actividad en función de su duración.) que aumentan si se aceleran las actividades b) Costos indirectos.) que disminuyen al disminuir la duración del proyecto. etc. hay tres valores de estimación por tarea. a continuación. los costos pueden aumentar si el trabajo se desacelera excesivamente. . El grado pesimista no tiene que significar necesariamente el peor de todos los escenarios posibles. asociados a la s actividades en forma individual (mano de obra. el desacelerar la actividad no resultará en un menor costo. gastos fijos. las estimaciones optimistas y pesimistas deben basarse en riesgos razonables y probables. se puede obtener una disminución en la duración de la actividad aplicando recursos extras. Los criterios deben clarificar lo que significan estas estimaciones. Similarmente. De hecho. Existen dos tipos de costos que resultan de la realización de un proyecto: a) Costos directos. asociados con el proyecto total (administración. La figura 3. renta de equipo. utilizan los datos de las estimaciones para preparar programaciones. materiales. Los jefes de equipo envían esta información a la administración de programas para que lleven a cabo el análisis de los costos y. Una vez las actividades del nivel bajo se suman a las actividades del nivel WBS. Existe una duración mínima de la actividad que no puede reducirse aunque se le asignen mas recursos (porción vertical de la curva). Por el contrario. Existe una duración mínima de la actividad aplicando recursos extras. Note en el segmento 1 que durante un rango. etc.

antes de que el nuevo programa pueda ser instalado. una línea curva representaría los costos en forma más fiel. El caso más común que se encontrará. Relación Fin a Fin La actividad A debe finalizar antes de que la actividad B pueda finalizar. pueden estar relacionadas con otra. se tiene que construir o adquirir una nueva computadora. Se debe iniciar la fertilización del jardín Actividad A. Por ejemplo. y esta es la forma más común.5 Matriz de asignación de responsabilidades .2 Relaciones secuenciales 1.En realidad. Relación Inicio a Inicio La actividad A debe iniciar antes de que la actividad B pueda iniciar. Por ejemplo.4. En este escrito solo se verá el caso de curvas de costo-duración lineales. antes de que se pueda terminar de regar Actividad B. es en el que una actividad no puede dar inicio sino hasta que otra ha terminado. Este tipo de relación es conocido como Relación Fin a Inicio. se debe iniciar el pintado de muros antes de que el papel tapiz pueda ser colocado. existen cuatro formas en que una o más actividades. Por ejemplo.4 Actividades del proyecto 1.4.1 Relaciones de precedencia Cuando se está construyendo el Diagrama de Red. En muchos casos. Relación Fin a Inicio La actividad B no puede iniciar hasta que la actividad A haya sido finalizada. Por ejemplo. las relaciones involucrarán mas de dos actividades. otra actividad. el pavo debe finalizar su cocimiento antes de que las patatas finalicen su cocimiento. Sin embargo. se descubrirá que todas las actividades en la Estructura de Descomposición del Trabajo están relacionadas con. 1. Relación Inicio a Fin Relación Inicio a Fin La actividad A debe iniciar antes de que la actividad B pueda finalizar (Es muy raro encontrar este tipo de relación). por lo menos. 1.

. Patrocinante del Proyecto Definición del Proyecto Plan de Comunicación Requerimient os del Negocio Reportes sobre el Avance del Proyecto A A A Gerente Funcional A R R Gerente Funcional C C R Equipo de Trabajo R R C Comité de Dirección A A A R R C R R En la tabla anterior. la Definición del Proyecto es creada por el Gerente del Proyecto. y en asegurar que las personas saben y entienden lo qué se espera de ellas. es altamente conveniente tener una Matriz de Responsabilidad con relación a los productos. con los productos enumerados en las filas. Esto ayuda a asentar las expectativas. .Asignación de Responsabilidades en un proyecto En un proyecto grande. mas aun con diferentes niveles de autorización. y revisado por el Equipo de Trabajo. por el Gerente Funcional y por el Comité de Dirección. revisados por el Gerente del Proyecto y el Gerente Funcional. y aprobados por el Patrocinador de Proyecto y el Comité de Dirección. aparecen como columnas. puede haber muchas personas con cierto rol en la creación y aprobación de los productos del proyecto. una persona que escribe un documento y una persona que lo aprueba. La matriz de responsabilidades En la matriz. A continuación se presenta una matriz sencilla. Esto a veces es bastante sencillo. y otras a diferentes niveles necesarias para la aprobación. seguido por categorías de responsabilidad sugeridas. las diferentes personas. ¿Aprueban los miembros del Comité de Dirección el documento de los requerimientos del negocio? La Matriz de Responsabilidad puede aclarar casi todas las interrogantes sobre este tipo de inquietudes. roles u organizaciones. es aprobada por el Patrocinador del Proyecto. Para los casos complicados que involucran a muchas personas. por ejemplo. En otros casos. puede haber muchas personas involucradas en la creación. Los requerimientos del negocio son creados por el Equipo de Trabajo. utilice los puntos de intersección para describir la responsabilidad de cada persona en cada uno de los productos. Entonces. Por ejemplo.

Después de que terminada la matriz. C – Crea. ha sido terminada M . con los nombres específicos. cualquier producto (y proporciona retro-alimentación). etc. cada proyecto puede definir sus códigos particulares. ese hecho debe ser representado en la matriz para que todos la vean y la aprueben. o sea es el responsable de crear. evitar en lo posible toda ambigüedad. por ejemplo el producto entregable R – Revisa. El cronograma muestra el mes o trimestre en que se llevará a cabo cada actividad y la persona o personas responsables de realizarlas. o la persona responsable de crear los requerimientos del negocio habría podido ser indicada en una columna separada. de hecho. así se puede definir las columnas con tanto detalle como haga falta. En cambio.Proporciona Información N . si el patrocinador conviene que él aprobará los Requerimientos del Negocio. el Equipo de Trabajo del Proyecto habría podido ser fraccionado en cada uno de sus miembros. se requiere su aprobación. siempre y cuando se explique su significado. • • • • • A – Aprueba. o la persona responsable del repositorio de documentos) 1. finales. puede ser incluirse en la Definición del Proyecto. Debe reflejar cuales son las expectativas y las responsabilidades de las personas. sin embargo. que muestra las actividades más importantes de un proyecto en secuencia cronológica. Por ejemplo. en el ejemplo anterior. entonces. A continuación se presentan algunos ejemplos de códigos de responsabilidad. las filas y lasa acciones con la mayor claridad posible con el fin de evitar duplicaciones e interpretaciones inadecuadas. de modo que cada persona sepa que se espera de ella. ésta debe ser circulada para la su aprobación. y no la de un subordinado a quien no le fue delegada esa responsabilidad. podría ser C (1) como responsable primario. organizaciones o entes involucrados.Notifica cuando un producto.El propósito de la Matriz de Responsabilidad es proporcionar claridad e indicar los acuerdos sobre quién hace que. Si se hace en el proceso de la planificación. por lo tanto se recomienda indicar las columnas. Este instrumento ayuda a los administradores a . si el Patrocinador delegó la aprobación de los Requerimientos del Negocio a un subordinado. Si se crea como parte de la fase del análisis inicial. actividada. C (2) responsable suplente I . por ejemplo: un bibliotecario. La capacidad de generar claridad es vital para que la matriz sea eficaz y 3exitosa.6 Control mediante gráfica de Gantt Cronograma de Actividades del Proyecto (conocido también como Gráfica de Gantt): Resumen de un plan de trabajo. Por ejemplo. debe ser circulado como documento separado..Maneja los productos intermedio. en forma gráfica.

mes. en términos de porcentaje.monitorear las actividades y los resultados a corto plazo. . de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad. su distribución conforme a un calendario. Los símbolos básicos son los siguientes: · · · Iniciación de una actividad. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. semana. Indica la fracción ya realizada de la actividad. al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas. es decir. Indica la duración prevista de la actividad. Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos. etc. Diagrama de Gantt: Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt. Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: En el eje Horizontal: un calendario. · Línea gruesa. uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto. o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades. sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. Término de una actividad Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. facilitando el desarrollo del proyecto y la administración de los recursos del mismo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad. día. aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.

CONTENIDO El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura. en rojo). · Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico. Tare Prede Duraci a c. Características · Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración. es decir. en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas. la altura carece de significado. E. ón A B C D E F G H A C DII+1 BFI-1 GFF 2 3 2 3 2 3 2 D. · Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo. en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. · La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden. F 3 .· Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad.

Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. · Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. • Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de . se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama.Método constructivo Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos: · · · Dibujar los ejes horizontal y vertical. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio). En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente. · A continuación. • Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras.

Cálculos El diagrama de Gantt es un diagrama representativo. una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema adecuado. que permite visualizar fácilmente la distribución temporal del proyecto.retardos negativos. como el diagrama PERT o el Roy. Ejemplo Construcción Finalmente. para poder identificar con facilidad los caminos críticos. . muestra directamente los inicios y finales mínimos de cada tarea. resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total 0. Por la forma en que se construye. pero es poco adecuado para la realización de cálculos.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. tales como cuadros magnéticos. . que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones.. etc. Sin embargo. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones. fichas. la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande. Aún en términos de planificación. es decir.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan. el gráfico tiende a volverse confuso. en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. No permite. existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad. ni toma en cuenta factores como el costo. después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación. cuerdas. es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico. tampoco.

. mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas. cargas de trabajo. los instantes de inicio y terminación de cada actividad. Gráfico de Gantt para el control de la carga de trabajo: Este gráfico es semejante al de la distribución de actividad que tiene por objeto proporcionar el administrador una posición de carga total de trabajo aplicada a cada recurso. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo). para la planificación de actividades relativamente simples. determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que. Gráfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades: En este tipo de gráfico se usa el eje vertical para representar actividades. de modo aproximado. por lo tanto. en tanto que los recursos aplicados a cada uno indican. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo. sobre la línea que representan la duración de la actividad. y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM. definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas. costes. La programación consiste por lo tanto en fijar.. sus limitaciones son bastantes serias. por medio de claves.). dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”. Indica el periodo durante el cual el recurso estará disponible para el trabajo (representado por una línea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una línea gruesa). Para proyectos complejos. el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. el PERT y otras técnicas conexas. etc. PASOS: · Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las . Técnicas de Programación Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto.En resumen. en una inversión del caso anterior. Consiste.

En el siguiente cuadro se muestran todas ellas. calendarios de recursos para actividades. estimación de duración de actividades. Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.. podemos hacer uso de unas determinadas herramientas o de otras.). Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mínimo). recursos asignados a las actividades. Como medio de control muestra el estado actual del proyecto en cada una de sus actividades y permite comparar con el estado propuesto. Según los resultados que deseemos conocer.. . se ha de partir de los siguientes datos: • • • • • diagrama de red del proyecto (PDM. limitaciones. Para comenzar la programación.actividades). ADM. RESULTADOS: · · Disponer de un diagrama de tiempos. como fechas fijas para resultados o fases del proyecto. que pasamos a comentar a continuación: Ventajas de la Gráfica de Gantt 1. · · Establecer los tiempos de cada actividad.

A pesar de sus desventajas.2. Aunque el concepto es simple. cuando ésta se combina con métodos más modernos como el CPM o el PERT su valor para el administrador del proyecto aumenta considerablemente. que las personas pueden comprender y seguir. mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente. que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de producción. Desventajas de la Gráfica de Gantt 1. 3. 3. No determina por sí sola el mejor programa para el proyecto. . esta gráfica. Es difícil reducir o compactar un Programa dado. 2. se ha considerado como la innovación revolucionaria de la administración. Los progresos más importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa. Muestra la magnitud de los retrasos existentes. El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto. 4. 4. Lo que Gantt identificó fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados. No muestra las actividades claves que fijan la duración del proyecto. Permite una apreciación visual de todo el proyecto. No muestra explícitamente la relación entre una actividad y sus actividades predecesoras. Es sencilla de obtener y cualquiera la puede entender. recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando.

etc. Llamaremos problemas de ordenación a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes: a. El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones elementales o actividades. Hay que hacer notar que la planificación por Red no resuelve el cómo debe realizarse tecnológicamente el desarrollo de un proyecto.1 Redes de actividades Proyectos planificables por red En general. El objetivo del problema debe ser el estudio y/o la realización y control de un proyecto. además del asesoramiento idóneo para la desmenuzación y definición de actividades. Por ello se aconseja responsabilizar de la planificación a los realizadores del proyecto e integrarlos en esta etapa. Puede ser también una producción permanente como lo es un ciclo de fabricación en serie. Estos aspectos son ajenos al proceso de planificación y ésta debe apoyarse. un edificio. en consecuencia. el identificar a los realizadores con el problema. precisamente. la magnitud de la actividad depende del proyecto en sí y de la etapa de planificación en que se está. b.Representación de un proyecto mediante una red 2. un esquema para descargar un camión o pintar una habitación. la descomposición exige conocimientos de la técnica. podemos decir que los proyectos planificables mediante diagramas de flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenación. y el predisponerlos a que durante su ejecución no .2. cómo debe desarrollarse el proyecto e implica el hacer intervención en esta etapa a las personales que serán responsables de la ejecución del mismo. Como ya se ha indicado. en aquellos.. En general. El decir operaciones elementales no representa el llegar a un grado de detalle que descomponga cada operación en sus elementos esenciales. dado que esto presupone. aún antes de su inicio. en cada momento el grado de detalle y. Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser una factoría. una intervención temporal. como son las correspondientes a entretenimientos preventivos.

innecesario o incomprensible. Las flechas no son vectores. Climatológicas: Ciertas actividades no pueden realizarse más que en determinadas épocas del año. existe el problema de no poder hacer los acoplamientos y participaciones que se pueden hacer con la mano de obra. que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución. Limitación de recursos: No se dispone más que de un determinado número de horas-hombre. Demoras obligadas. secuencias. Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos. así como el tiempo que se pierde en traslados. 4. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación. calificativos que instintivamente se da a los programas. c. camino crítico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. Existen una serie de condiciones que es necesario respetar. escalares ni representan medida alguna. Estas ligaduras pueden ser producidas por restricciones de los siguientes tipos: 1. La realización no puede efectuarse de cualquier manera. de iniciación o de terminación. 5. ya que se dibujarán de acuerdo con las .vean la planificación como algo inadecuado. No interesa la forma de las flechas. Comerciales: Cumplir ciertos plazos parciales preestablecidos. por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. El evento final de una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente. 3. Tecnológicas: Una actividad no puede empezar hasta que otra u otras hayan terminado o llegado a un cierto grado de realización. A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos. El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. Desde otro punto de vista. La ejecución de las actividades debe estar sometida a un conjunto de limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus características. 2. interrelaciones y el camino critico. Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad.

pero si se retrasa en la entrega. su compañía de mensajería tendría que pagar una multa considerable. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. por lo que le ofrece a Ud.necesidades y comodidad de presentación de la red. En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada.1 Elementos de una red Red del Proyecto Ilustraremos la elaboración de la red de un proyecto con un ejemplo sencillo Suponga que Ud. llamada liga. Al colgar Ud. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. Cuando se presenta este caso. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente. por lo que le dice a su cliente que le llamará en unos cuantos minutos con su respuesta para tomar o no el trabajo. rectas. dibuja un diagrama como el mostrado en la Figura 1. El cliente le dice que es de extrema importancia que cuente con esos materiales antes de la hora fijada. 3. 3. Pueden ser horizontales. descendentes curvas. Un cliente en otra ciudad le pide recoger ciertos materiales en dos diferentes localidades y entregárselos antes de las 3:00 PM. El término general usado para este tipo de diagramas es el de Red (Network) del Proyecto. (b) Correcto 2.1. 2. (a) Incorrecto. opera un servicio de mensajería. que tiene una duración de cero. Al construir la red. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. 1. debe evitarse lo siguiente: 1. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. verticales. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga. un bono extra si se entregan los materiales antes de las 3:00 PM. (a) Incorrecto. etc. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Figura 1. (b) Correcto. una falla en la hora de entrega ocasionará que él tenga graves problemas con un contrato muy importante. . quebradas. a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas. ascendentes. Debido a que el bono es muy atractivo y la multa severa. necesita conocer si es posible aceptar el trabajo. 2. Ud.

Vendortown. las localidades en donde se recogerán los materiales. Clientville. y la ciudad del cliente. Asumiendo que se puede recorrer esas distancias a una velocidad promedio de 80 km/hr podemos obtener los tiempos de recorrido según se indica en la Figura 2. el mensajero que se dirigirá a la localidad de . la Figura 1 nos muestra las distancias entre su localidad. por lo que aceptando los supuestos y consideraciones tomadas. Rutas con Tiempos de Recorrido Appletown (a) 2 n.Rutas desde Vendortown hasta Clientville Appletown (a) 2 32 Km 96 Km Vendortown 1 48 Km m 128 K Clientville 4 3 Bakertown (b) Como se puede apreciar. Appletown y Bakertown. 24 m i 72 mi n Vendortown 1 36 mi n 96 min Clientville 4 132 min n 96 mi 3 Bakertown (b) Figura 2. Ud. mientras que el de Bakertown es 132 min (2 hrs 12 min). voltea a mirar su reloj y se da cuenta de que es la 1:30 PM. En donde se observa que el recorrido de la ruta que pasa por Appletown tiene un tiempo de 96 min (1 hr 36 min).

las cuales serán los nombres de las actividades. Entendiendo el diagrama de red En las Figuras 1 y 2 se usaron flechas para mostrar las rutas que se tomarán para llegar a las localidades. mientras que la que pasa por Appletown tiene una Holgura de 36 min. por otro lado. Precedencias . ya que su recorrido es menor. Un Evento es un punto en el tiempo en donde sucede algo. Decimos que el camino más largo es la Ruta Crítica del proyecto. Un evento es binario. Entonces tenemos que la actividad A se desarrolla entre los nodos 1 y 2 y así sucesivamente.2 Red con actividades en nodos Diagrama con Nombres en las Flechas Appletown (a) 2 A C Vendortown 1 B 96 min Clientville 4 132 min D 3 Bakertown (b) Figura 3. y se han numerado los nodos. mientras que la persona que se dirigirá a Appletown podría salir 36 min después. decimos que es un Diagrama de Flechas (Activity-on-Arrow.Bakertown tendría que salir a más tardar a la 12:48 PM para llegar a Clientville a las 3:00 PM. 2. o sea tiene dos opciones. Los cuadros se denominan Nodos y cada nodo contiene por lo menos dos eventos. AOA). Una actividad. Pueden existir otras rutas más cortas. puede ser parcialmente completada. con lo que llamaremos Holgura. en la que redibujaremos el diagrama con letras a un lado de cada flecha. Como el manejar a cada localidad es una actividad.1. Podemos dar la siguiente definición de Ruta Crítica: La Ruta Crítica de un Proyecto es la serie de actividades con mayor duración y determina la fecha más temprana en la cual el Proyecto puede terminarse. En el ejemplo la Ruta Crítica es la que pasa por Bakertown y tiene una duración de 132 min. suceder o no suceder. Ahora consideremos la Figura 3.

que tiene una duración cero y que representa una relación lógica. En la Figura 4 se muestra la nueva red. Diagrama de Nodos (Activity-on-Node) Recorrido de Vendortown a Appletown Recorrido de Appletown a Clientville Inicio Terminación Figura 5. Se tuvo que incorporar una actividad entre los nodos 2 y 3 que llamaremos Ficticia (Dummy). En la Figura 5 se muestra este diagrama para el mismo ejemplo. para así dirigirse los dos a Clientville. es poco probable que en la realidad manejemos proyectos así de sencillos. Suponga que el mensajero que toma la ruta 1-3 necesita hablar con el otro una vez que llegue a Bakertown para confirmar que ya tiene ciertos materiales que podrían cambiar o no su embarque. Red con Actividad Ficticia Appletown (a) 2 A C Vendortown 1 B ) Clientville Dummy 4 D Ficticia ( 3 Bakertown (b) Figura 4. por lo que compliquemos un poco más el ejemplo. Ahora la persona que se dirige a Appletown sólo puede proceder a Clientville si suceden 2 cosas: (1) que llegue él a Appletown y (2) que haya recibido la confirmación de su compañero desde Bakertown. o sea que la actividad C tiene como predecesoras a las actividades A y B. Recorrido de Vendortown a Bakertown Recorrido de Bakertown a Clientville . Esto se conoce como Diagrama de Nodos (Activity-on-Nod). Otra forma de manejar la red del proyecto es la que muestra las actividades en los nodos y se conectan mediante flechas que indican la secuencia o precedencias.El ejemplo usado es muy simple.

Un evento representa un punto en el tiempo y significa la terminación de algunas actividades y el comienzo de nuevas.3 Red con actividades en las flechas El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. 2. La relación de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos. La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duración de la actividad ni tiene que dibujarse como línea recta. Se utiliza comúnmente una flecha para representar una actividad. Las actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. Al fin de asegurar la relación de precedencia correcta el diagrama de flechas. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal y de inicio. En la terminología de la teoría de redes cada actividad está representada por un arco dirigido y cada evento está simbolizado por un nodo.2. 4 en un gráfico de los procesosB o operativos que han de tener lugar durante la 132 min D ejecución o realización de un proyecto. Bakertown (b) En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los diagramas totales serán muy esquemáticos con el fin de evitar el que la pretensión de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visión general provocando confusionismo. Estos diagramas pueden 3 presentar la totalidad de un proyecto o parte del mismo. Cada actividad está representada por una y un solo una flecha en la red. y la punta indica el sentido de avance del proyecto. las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red: • • • ¿Qué actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente? Diagrama con Nombres en las Flechas Appletown (a) Diagramas de flechas A 2 C Vendortown 96 min Clientville Fundamentalmente 1 un Diagrama de Flechas es la plasmación. Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirán ahora: 1.1. Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red. 3. .

que puede corresponder a una operación tan simple como "pulsar el freno de un torno" o tan compleja como "levantar el horno alto número 1".Por el contrario. cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviación de la operación que corresponde y. En los gráficos o diagramas. en los proyectos sencillos y simples.I. en relación aparte.2 Análisis de redes de actividades La administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos técnicas analíticas para la planeación. programación y control de proyectos. como es lógico. dependiendo. cada actividad debe estar descrita en forma tal que esté perfectamente comprensible. Tales son el Método de Ruta Crítica (CPM) y la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT). se puede llegar a tener la idea de detalle sin que el gráfico resultante sea embrollado. du Pont de Nemours & Company como una aplicación a los proyectos de . ACTIVIDAD Se conoce con el nombre de actividad a la operación o conjunto de operaciones que se representan en el diagrama mediante una flecha. La flecha del dibujo representa ala actividad A. El CPM fue desarrollado por E. 2. además. la complejidad de la magnitud del proyecto y de la etapa de planificación que se está considerando. Las dos técnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi simultáneamente (1956-1958).

son únicamente históricas. La consideración de este punto tiene la gran ventaja de hacer que el proyecto sea conocido de antemano por todos los afectados. en forma importante. Ahora PERT y CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias. hasta el grado que se consideren actividades que deben quedar perfectamente definidas.construcción y posteriormente se extendió a un estado más avanzado por Mauchly Associates. Quizá la diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. Aunque los dos métodos fueron desarrollados casi independientemente. El PERT. Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. por él. Red de actividades A continuación. e incluso. con un conocimiento suficiente para poder seguir todas las etapas. Definir las actividades a realizar. por otra parte. En adelante. fue desarrollado por la Marina de Estados Unidos por una organización consultora con el fin de programar las actividades de investigación y desarrollo para el programa de misiles Polaris. es conveniente que cada uno de ellos conozca el campo del otro. expondremos una serie de normas que deben tenerse en cuenta para planificar por Red en forma correcta: 1. si existe alguna. ambos son asombrosamente similares. quien. de tener que poner reparos al procedimiento que se sigue. debe manifestarse en este momento. Esto representa el estudiar detenidamente el proyecto y desmenuzarlo. ambas se denominarán técnicas de "programación de proyectos". El planificador no tiene por qué conocer la forma de ejecución del proyecto ni el responsable del mismo la forma de planificar. . En este punto debe colaborar el responsable de la ejecución del proyecto. así como cualquier aspecto que quede ambiguo o que pueda representar un trastorno posterior. Sin embargo. el lograr la conformidad al sistema de realización de los que van a intervenir en el mismo. por lo menos. si no son profundidad.

Para hallar cada uno de estos tiempos se analiza cada actividad por separado e independientemente de las demás. se recuerdan al hacer la consideración.1 CPM El método de Camino Crítico fue desarrollado para E. Se aconseja el elegir los recursos de acuerdo a lo que se considera norma en casos similares. Esta técnica se desarrollo con el objeto de contar con una herramienta eficaz para la planeación. De hecho. Una vez considerados los puntos 1 y 2. puede anotarse para cada actividad las posibles soluciones de recursos necesarios con el fin de no dejarse influir por el resto de actividades. Debe considerarse cada actividad por separado e independientemente de las demás para aislar completamente la necesidad de recursos de la actividad que se considera. I. Estimación de los tiempos necesarios para realizar cada actividad.2. El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del . 3. ejecución y control de cualquier proyecto a realizar. 2. aunque no se quiera. programación. teniendo en cuenta la cantidad de trabajo contenida en la descomposición de la actividad y la cantidad de los recursos que se han estimado necesarios. Una vez completada en la lista la relación de recursos necesarios se analiza y se trata de armonizar lo más posible. que. Del estudio del punto anterior se desprende la necesidad de recursos para poder realizar cada una de las actividades. du Pont de Nemours en 1957 y fue inicialmente aplicado a la construcción y mantenimiento de planteas químicos. Definir los recursos que se necesitan para realizar cada una de las actividades. incluso. Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha multiplicado a una gran velocidad. se ve el tiempo necesario para realizar cada actividad.2.

2.1 PERT En todos los cálculos realizados anteriormente se supuso que la duración de las actividades se conocía con certeza. La base del CPM como un método de planeación consiste en un diagrama o red de actividades que muestran la dependencia y duración de cada actividad.2. el siguiente paso es la planeación del mismo. La Planeación y Programación de un Simposium. especialmente para proyectos grandes. Entre las muchas aplicaciones de este método podemos listar las siguientes: 1. y es el aspecto más difícil del CPM. 8. 9. La instalación y arranque de un sistema computacional. suposición que desde el punto de vista práctico se puede hacer en varios casos. 4. El cierre contable hecho cada trimestre. Una vez definido el objetivo de un proyecto. 10. La planeación e introducción de un nuevo producto al mercado. así como las interrelaciones que hay entre ellas. La construcción de la red es una función de planeación. Requiere de un análisis detallado. 7. El proyecto Apolo para poner un hombre en la luna. Los beneficios de este esfuerzo pueden ser considerables. Existen sin embargo algunas situaciones donde estas estimaciones son difíciles de hacer. Al tener con anticipación conocimiento de las áreas de posible dificultad se puede dedicar un mayor esfuerzo a éstas áreas con el fin de terminar el proyecto en la fecha prevista. 3. 5. El método del camino crítico comienza con la construcción de una red o diagrama de nodos que representa las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. La Programación de actividades para una Escuela Práctica. 6. La programación de la construcción de barcos. La reparación completa de un equipo de gran tamaño. . La construcción de un edificio o una carretera. Se puede afirmar que el mayor beneficio del CPM reside en la obtención de una estructura clara y lógica del proyecto al terminar la red de actividades.proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido. 2. La Planeación de una boda. dado que produce un entendimiento claro de lo que debe ser hecho.

La diferencia principal entre el PERT y CPM es que el PERT toma en cuenta explícitamente la posible variación de las estimaciones de la duración de las actividades. Como guía se pretende que una duración mayor a esta se presente sólo en un 1% de los casos Las estimaciones anteriores se supone son hechas por personas que conocen tanto el contenido de cada actividad como lo que hay que hacer en cada una de ellas. que la distribución Beta es el modelo probabilístico de la duración de la actividad. se presente como en 1% de los casos. El PERT (Program Evaluation and Review Technique) fue desarrolladooriginalmente entre 1958 y 1959 como parte del Programa “Polaris Fleet Ballistic Missilie” de la Fuerza Naval de los Estados Unidos. b) Duración optimista representada por (a) Se define como la duración de la actividad que resultaría si todo sale bien y sin contratiempos con los recursos disponibles. .debido a la ausencia de datos históricos que permitan obtener estimaciones confiables. Como guía se pretende que una duración menor que ésta. La función de probabilidad se especifica por medio de tres diferentes estimaciones de la duración de la actividad: a) Duración más probable representada por (m) Se define como la duración de la actividad que más veces se presentaría sí esta se repitiera en gran número de veces (moda). usualmente. Se supone. El PERT especifica una función de probabilidad para cada duración de actividad. c) Duración pesimista representada por (b) Se define como la duración de la actividad que resultaría si las cosas fueran muy mal y con muchos contratiempos y con los recursos disponibles.

Sin embargo si existe información histórica acerca de la duración de las actividades. Una vez que se determina el camino crítico. se pueden hacer cálculos probabilísticos acerca de la duración total del proyecto y acerca de la terminación de alguna actividad para una fecha determinada. Estos cálculos probabilísticos en general no serán exactos. En la mayoría de los proyectos la información histórica es muy limitada o no existe. Si se supone que la duración de la actividad sigue una distribución Beta entonces la media y la varianza de la duración de la actividad son aproximadamente: Media = [ a + 4m + b ] / 6 Varianza = [ b – a ]2 / 36 La fase de construcción de la red en el PERT es idéntica a la del CPM. ya que es posible que las suposiciones requeridas no se cumplan. Una vez que se calcula tiempo promedio y la varianza para cada actividad la determinación del camino crítico es idéntico al CPM. Una red típica consiste de ramas en serie. Una vez se han reunido las estimaciones de todas las tareas en la WBS. Estas suposiciones producen un efecto de subestimación en la media y a veces en la varianza de la duración del proyecto. ésta debe ser usada para tener una distribución de probabilidad más apropiada. convergentes y divergentes. Como resultado de estas suposiciones simplificadoras. Bajo estas condiciones la distribución Beta sería una opción razonable. la administración de programas (o un administrador de proyectos especializado) aplica los análisis estadísticos para ajustar la estimación . Finalmente. dada la naturaleza no repetitiva de las actividades. el PERT se apoya en el teorema del límite central para suponer que la duración del proyecto sigue una distribución Normal. y portanto existe una probabilidad de que alguna otra ruta sea realmente la crítica. La varianza de la duración de la actividad no se usa durante los cálculos del camino crítico. en paralelo. La distribución Beta es unimodal definida por parámetros no-negativos entre límites arbitrarios inferior (a) y superior (b) con moda (m). El PERT supone que la media y la varianza de la duración total del proyecto. solo se pueden hacer cálculos aproximados de la duración del proyecto. son la suma de las medias y las variancias de las duraciones de las actividades en el camino crítico. Sería entonces muy difícil encontrar la distribución de probabilidad exacta de la duración total del proyecto. Debemos de tener mucho cuidado al usar estos cálculos probabilísticos.

Existen varias técnicas para esto. La primera fase se llama "cálculos hacía adelante". Estos números se colocan sobre la flecha de la actividad (al inicio y final). en lugar del único valor de la estimación más probable. Esto se utiliza para hacer una predicción de la fecha de finalización más probable. pero la más usada es PERT (técnica de revisión de evaluación de programas). La descripción completa de la PERT se encuentra fuera del ámbito de este documento. El diagrama de flechas constituye el primer paso hacía esa meta. En la Segunda fase llamada " cálculos hacia atrás". se dice que la actividad no crítica tiene un tiempo de holgura. Debido a la interacción de las diferentes actividades. la determinación de los tiempos de inicio y terminación. PERT toma estimaciones de tres parámetros y calcula el promedio de la distribución. Los cálculos de la ruta crítica incluyen dos fases. Sin embargo. Estos cálculos se realizan directamente en el diagrama de flechas usando aritmética simple. 2. tales como Microsoft® Project®. El número calculado en cada nodo (colocados debajo de la flecha de cada actividad) representa el tiempo de ocurrencia más tardío del evento correspondiente. comienzan los cálculos desde el nodo de terminación y se mueven hacia el nodo de inicio. Una actividad no crítica es tal que entre su tiempo de comienzo de inicio más próximo y de terminación más tardío (como lo permita el proyecto) es más grande que su duración real. El resultado final es clasificar las actividades de los proyectos como críticas y no críticas.3 Cálculos de la ruta crítica La aplicación del PERT-CPM deberá proporcionar un programa. Se dice que una actividad es crítica si una demora en su comienzo causará una demora en la fecha de terminación del proyecto completo.de tiempo en general. . También proporciona un intervalo de resultados de las estimaciones que tiene como base las variaciones de todas las tareas de la ruta crítica. En este caso. especificando las fechas de inicio y terminación de cada actividad. requiere de cálculos especiales. En cada nodo se calcula un número que representa el tiempo de ocurrencia más próximo del evento correspondiente. permiten realizar análisis PERT. las herramientas de administración de proyectos. donde los cálculos comienzan desde el nodo de inicio y se mueven al nodo de terminación.

4.1 Determinación de la ruta crítica El Método del Camino Critico consta de dos ciclos: 1.2.6. Las actividades críticas no tiene holgura.1. y las actividades posteriores empezaran lo antes posible.2. – duración tarea Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna actividad crítica.1.1. .1.1.p.4.8.9.2. Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier actividad.a. Existen dos tipos de Holgura: Þ Holgura total (Total Slack): Es la Holgura que tiene una actividad en la cual podrá moverse sin retrasar la terminación del proyecto.- 2.3.10. – MAC del s.3.1.1.1. 2.a.1.a.1. – MIC del s.5. 1.2.2 Determinación de las holguras La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa actividad. 2.2.3.2. Definición del proyecto Lista de Actividades Matriz de Secuencias Matriz de Tiempos Red de Actividades Costos y pendientes Compresión de la red Limitaciones de tiempo. Holgura de un suceso “Hs”: Holgura total de una actividad “Ht”: Holgura libre de una“Hi”: Holgura independiente “Hi”: Hs = MAC del suceso – MIC del suceso Ht = MAC del s.1. – MIC del s.- Planeación y Programación.5. Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades precedentes terminaran lo más tarde posible.p. – duración tarea Hi = MIC del s.3. Aprobación del proyecto Ordenes de trabajo Gráficas de control Reportes y análisis de los avances Toma de decisiones y ajustes 2. – duración tarea HI = MIC del s. 1.p. Þ Holgura Libre (Free Slack): Es la holgura que tiene una actividad en la cual podrá moverse sin retrasar el inicio de otra actividad.7. de recursos y económicos Matriz de elasticidad Probabilidad de retraso Ejecución y Control.2.

1 Conceptos de costo contra tiempo 3.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación del proyecto 3.1. cuya red de actividades se muestra en la figura 3. CRMB = $ 520 . Los costos indirectos varían linealmente con la duración y para este ejemplo son de $100 por día.$ 280 = $ 240 = $ 120/día 7-52 La red de actividades por nodos de este proyecto con su duración normal de 16 días se muestra en la figura 3.2 La última columna no es un dato inicial sino que fue obtenida considerando un comportamiento de costo-tiempo lineal.1. Considere el proyecto de la tabla 3.2..1. aunque también se utilizará para encontrar la duración mínima posible al mejor costo.2 Método de reducción por ciclos En este primer método el objetivo es encontrar la duración óptima del proyecto. Ahora habremos de responder a las preguntas: a) ¿Cuál sería la duración mínima del proyecto? b) ¿Cuál es la duración “óptima” del proyecto? .1 Relaciones tiempo-costo 3.Optimización de redes de actividades 3. El proyecto cuenta con 5 rutas de las cuales solo la ADG es crítica.2. Por ejemplo para la actividad B se tiene.

Para responder la segunda pregunta es necesario recordar la condición de “optimalidad”. Para proyectos más complejos es recomendable obtener el tiempo de duración del proyecto de la manera usual vista en el capítulo anterior. En este método es conveniente usar una tabla para proceder a hacer reducciones de manera sistemática.1. Las columnas de esta tabla tienen los siguientes significados: Columna 1 CICLO: Se refiere al orden de los intentos de reducción de la red. . La duración “óptima” ocurre cuando el costo total del proyecto es mínimo. Por lo tanto. la duración mínima del proyecto sería la máxima de las mínimas duraciones de las rutas. considerando todos los factores involucrados.La primera pregunta puede ser respondida rápidamente utilizando información de duraciones mínimas de la tabla 3. es decir ____ días.

Columna 8 COSTOS TOTALES: La suma de las columnas 6 y 7.2. Columna 5 NUEVA DURACION: Se refiere a la duración del proyecto una vez efectuada la reducción del ciclo actual. Columna 6 COSTOS DIRECTOS: Se calculan los costos directos del proyecto tomando en cuenta los del ciclo anterior y los resultados por la reducción efectuada en el ciclo actual.A. Además se señala con un asterisco la holgura libre menor.L. de la(s) actividad(es) seleccionada(s) y la H.’s AFECTADAS: Se listan aquí todas las holguras libres que serán afectadas al reducirse la(s) actividad(es) seleccionada(s) en la columna 2. Losresultados de este y el resto de los ciclos de reducción se encuentranresumidos en la tabla 3. Con un asterisco se señala la mejor selección en ese ciclo. Entre paréntesis se escribe el costo de efectuar esta reducción.A. Ahora se realizarán los cálculos para el primer ciclo de reducción. Esta cantidad se obtiene del mínimo entre el P.Columna 2 ACTIVIDADES RELEVANTES: Aquí se listan aquellas actividades que al reducirse acortarían la duración del proyecto.). Columna 3 H. Además en paréntesis se agregan su posible acortamiento (P.L. Columna 7 COSTOS INDIRECTOS: Se calculan como el producto de la duración del proyecto y el costo indirecto por día. . mínima de la columna 3. Columna 4 REDUCCION A EFECTUAR: Se escribe cuanto se reducirá(n) la(s) seleccionada(s).

se reduce la duración de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. Tomando esto en cuenta así como. El costo de reducción marginal sería de 100+120=220. D y F no sería una alternativa factible porque D ya se encuentra en su duración mínima. 2 Para disminuir la duración del proyecto nuevamente es necesario observar la figura 3. Note que si solo se reduce una actividad a la vez. se seleccionan para reducirse uno o dos días. El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2. ya que ambas lo permiten.4 en donde se nota . El costo por día asociado a reducir G y F es de 60+140=200. D y F no sería una alternativa factible porque ya se encuentra en su duración mínima. Las holguras libres afectadas sería solamente H(8) como puede observarse en la figura 3.3 y determinar qué actividades tienen posibilidad de acortar el proyecto. Siendo el costo de G y F menor. el posible acortamiento de G y F se efectuará una reducción se efectuará una reducción de 2 días a su costo total por reducción de 400.CICLO No. se reduce la duración de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. B. Las actividades A y B. B. La nueva red de actividades se muestra en la figura 3.3. ya que ambas lo permiten. esta se obtiene reduciendo las actividades G y F o las actividades A y B. Como ahora la reducción debe ser hecha en tres rutas simultáneamente. Note que si solo se reduce una actividad a la vez. El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2.

que la duración es ahora de 12 días. Como resumen observe la figura 3.6 en donde se muestra el comportamiento de la curva del costo total del proyecto. Este costo es el mínimo para realizar el proyecto en once días. Esta última reducción no produjo beneficios económicos. que es menor que cualquiera de las holguras libres. Sin embargo. lo que nos da un aumento en el costo total de 200. El costo directo aumenta en 400 y el indirecto se reduce en 200. el proceso terminaría en este ciclo. Esta última reducción se lleva a cabo haciendo la nueva duración del proyecto igual a once días como se muestra en la figura 3. Después de esta reducción ya no es posible acortar más el proyecto. Las rutas críticas siguen siendo las mismas para el próximo ciclo. Si solo se deseara encontrar la duración del proyecto que “minimiza” los costos totales. .5. estamos interesados adicionalmente en conocer el costo total asociado al mayor acortamiento posible siguiendo la estrategia de reducción más inteligente. Note que los costos totales aumentaron nuevamente.4 vemos que la única forma de reducir nuevamente la duración de proyecto sería acortando las actividades A y B en un día. en este caso 14 días. CICLO No. Aunque aún existen algunas actividades que se podrían reducir estas no tendrían efecto sobre la duración del proyecto al reducírseles. siendo su nuevo valor 3080. 3 Examinada la figura 3.

3 Método aproximado de Siemens (SAM) .3.1.

La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duración de la ruta menos el tiempo deseado de duración del proyecto. Se presenta a continuación el algoritmo seguido de su aplicación al ejemplo anterior. Determine la duración deseada del proyecto. Este es. (Inicialmente ninguna ruta estará acortada en la matriz). modificando el costo de reducción marginal actual registrado en la última columna. Algunas rutas no necesitarán acortarse. Sólo se incluyen aquellas rutas que necesiten acortamiento. Determinar cuánto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restricción anterior. entre las rutas que se benefician al reducir una actividad. Note que la ruta más larga es el camino crítico. Determine todas las posibles rutas de la red. da en general soluciones muy buenas sobre todo si la red es muy compleja. Esto da el “costo de reducción marginal efectivo”. Este algoritmo se ha probado utilizando problemas complejos con diferentes características para determinar su exactitud. Estime el costo de reducción marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado). 7. 6. b) Cada columna es una ruta. A pesar de no garantizar una solución óptima. una variable exógena. típicamente. c) En la última columna se registran el costo de reducción marginal y el posible acortamiento de cada actividad. así como la cantidad máxima que se puede acortar cada actividad del proyecto (posible acortamiento). Determine el “costo de reducción marginal efectivo” para cada actividad. . ALGORITMO PARA EL METODO APROXIMADO DE SIEMENS 1. a) Determine cuáles rutas no han sido acortadas adecuadamente.A continuación se explicará el método SAM por considerarlo muy útil en la reducción de la duración de un proyecto. 3. de acuerdo al siguiente procedimiento. b) Dividida el costo de reducción marginal actual de cada actividad por el número de rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que incluyan a la actividad. Construya la matriz de tiempo-costo en donde: a) Cada renglón es una actividad. 5. 4. 2. Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales. d) Los totales de las columnas representan la cantidad mínima que se deben acortar las rutas para poder acortar la duración del proyecto al tiempo deseado. El método reduce siempre la actividad con el costo de reducción marginal efectivo menor. así como los tiempos de ejecución de cada una de ellas. e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que representa la columna. que es una especie de prorrateo del costo unitario de acortamiento.

11. descrimine a favor de la actividad que permita la mayor cantidad de acortamiento. En esta columna. limitando la selección a aquellas actividades que aún tienen disponible tiempo para acortamiento. c) La cantidad menor de los criterios (2) y (b). Algunas . b) Si persiste empate de actividades. b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por el posible acortamiento original. Al tacharlas. Seleccione la columna (ruta) que aún tenga la necesidad de acortamiento mayor.c) Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz. Cuando los días posibles para acortamiento de una actividad se agoten. 8. descrimine a favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada) que es común al mayor número de rutas en la matriz (rutas acortadas adecuada y no adecuadamente). es la cantidad de tiempo que se acortará la actividad seleccionada. tache la columna. c) Si la selección de una actividad para acortar no puede aún ser única. El procedimiento para la revisión está en el punto 7 b. sujeto a: a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que contenga la actividad. 10. La cantidad que se puede acortar una actividad en un paso determinado está limitada por: (i) la cantidad de tiempo que queda disponible para acortar la actividad. La cantidad que una actividad se acortará se asignará de acuerdo al siguiente procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada en el paso No. descrimine a favor de la ruta que contenga la actividad con CRM efectivo menor. Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas adecuadamente (como se indica en el pie de las columnas). 9. Si este CRM efectivo es común a más de una actividad en la columna elegida (ruta). es asignar tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar la CRM efectiva y sin exceder la demanda solicitada por la actividad. debe usar el siguiente procedimiento para escoger la actividad: a) Descrimine a favor de la actividad que es común al mayor número de rutas aún no acortadas adecuadamente. Ignore rutas que ya han sido acortadas adecuadamente. d) Revise los CRM efectivos. así como (ii) la cantidad mínima por acortar de las rutas donde intervenga la actividad. Puede suceder ocasionalmente que una ruta resulte acortada más de lo necesario. 8. se les elimina del análisis posterior. El efecto del procedimiento del paso 9. seleccione la actividad con el CRM efectivo menor. Inicialmente la columna seleccionada será la ruta crítica original. Si la demanda mayor es común a más de una ruta. después de haberla acortado en pasos anteriores. menos cualquier acortamiento ya hecho).

CRMEA = 100/2 = 50 CRMED = 80/1 = 80 CRMEB = 120/1 = 120 CRMEF = 60/1 = 60 CRMEC = 50/1 = 50 CRMEG = 140/3 = 46. Además. Esta nueva información se determina a continuación y se incluye en la tabla 3. pero en la práctica es muy fácil de ejecutar y puede asimilarse fácilmente.5 muestra los resultados de la segunda iteración.2) y aplicaremos el algoritmo SAM. El paso 7 consiste en obtener el CRM efectivo para cada actividad e incluir este en la tabla. Se selecciona la menor de estas cantidades y se rectifica la información “Por Acortar” de la matriz. debido a que algunas actividades son comunes a varias rutas y al reducir una actividad simultáneamente se reduce la longitud de las rutas.rutas resultan más cortas de lo que se necesita.67 En esta misma tabla se selecciona la ruta ADG por tener la mayor necesidad de acortamiento (5) y dentro de esta ruta se selecciona la actividad G por tener el CRM menor (paso 8). resulta lo siguiente: Con esta información y con la inferida de la tabla 3. Este algoritmo puede parecer difícil. Observe que las actividades E y H pueden ser eliminadas de la matriz. La aplicación de los pasos anteriores lleva a una solución óptima o muy cercana a la óptima. La primera por no ser posible acortarla y la segunda por no intervenir en alguna ruta que necesita acortamiento.1 podemos construir la matriz de tiempo-costo. Después de efectuar los pasos 1 al 4 del algoritmo.3. La tabla 3. Supongamos que nos interesa determinar la estrategia de reducción que nos produzca una duración del proyecto de 11 días al menor costo. Ahora utilizaremos el mismo ejemplo anterior (figura 3. el posible acortamiento de la actividad G es 2 días. Ahora determinamos el acortamiento usando el paso 9.4. Observe que nuevamente ADG tiene la mayor demanda de acortamiento y que hemos eliminado la ruta CEG por ya estar acortada adecuadamente y la actividad C por no pertenecer a ninguna de las . en la ruta CEG. Esta matriz se muestra en la tabla 3. de donde resulta que la menor demanda insatisfecha que contiene a la actividad G es un día.

Observe que la actividad con menor CRM efectivo es A. Como A solo se puede reducir un día.rutas por acortar. este valor se introduce en la matriz de todas las rutas que contienen A. la cual se selecciona para acortarse. . Ahora que el CRM efectivo de la actividad G cambió a 70.

La tabla 3. puesto que ADG tiene la mayor . Nuevamente se reduce la actividad G en un día.6 muestra los resultados de la tercera iteración.

Las rutas AF y AD tienen la misma necesidad de acortamiento. demandan al menos un acortamiento de 2 días. en esta iteración se acorta indirectamente más de lo necesario. La tabla 3. La tabla 3. Observe que aún cuando la ruta CEG fue acortada adecuadamente. La última iteración se muestra en la tabla 3. Aquí la única ruta con necesidad de acortamiento es BG. Aquí se selecciona la única opción para acortar la ruta ADG que es reducir en 2 días la actividad D. La única opción para reducirla es acortar la actividad B en un día. Aunque el acortamiento demandado por las rutas que contienen a G.8 muestra los resultados de la cuarta iteración. conforme al criterio del paso 8 se selecciona AF por contener a la actividad con el CRM efectivo menor. Habiendo determinado la reducción de cada ruta. tenemos los siguientes resultados: . Sin embargo. sólo se podrá acortar un día. De esta manera F se reduce en 2 días.9.7 muestra los resultados de la cuarta iteración.demanda de acortamiento y G tiene el menor CRM efectivo.

.

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Control y Cierre del proyecto 4.1 Gráficas de avance 4. 3.1 Control: importancia y métodos de control 4.00 Observe que el resultado en reducciones y en costos totales para el algoritmo SAM y el de Reducción por Ciclos son iguales.1 Asignación de recursos 3.2 Balanceo de recursos 4. También se puede observar que algunas veces alguna ruta quedará reducida más de lo necesario.1.2.1.2 Gráficas de rendimiento . si en la ruta reducida más de lo necesario podemos encontrar una actividad que pueda ser alargada y no produzca modificación en el tiempo total del proyecto.El cálculo del costo total del proyecto se determina a continuación: Costo total del proyecto = Costo directo original + costo de reducción + costos indirectos = (100 + 280 +50 + 200 + 160 + 230 + 200 + 100) + (100 + 120 + 0 + 60 + 0 + 120 + 280 + 0) + (1100) = $ 3. Esto nos presenta una posible oportunidad de reducción de costos directos.2..200.2 Organización de los recursos 3.

1 Objetivo del cierre del proyecto 4.2.3 Informe de cierre del proyecto 4.2 Aceptación del proyecto 4.4 Evaluación y retroalimentación .2.2.2.4.2 Cierre del proyecto 4.

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