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- Conceptos de la administración de proyectos

Administración de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto en orden a cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los patrocinadores-clientes. La administración de un proyecto consiste en una operación con un principio y un fin, llevada a cabo para obtener las metas establecidas dentro de los objetivos de costo, programa y calidad fijados de antemano. La administración del proyecto reúne y aprovecha al máximo los recursos necesarios para complementarlos con éxito. Estos recursos incluyen la habilidad, talento y esfuerzo cooperativo de un grupo de personas; instalaciones, herramientas y equipos; información, sistemas, técnicas y dinero. Entonces, para administrar un proyecto se requiere el dominio de una metodología, de ciertas técnicas y algunas herramientas, pero también exige desarrollar habilidades, un entrenamiento útil para administradores de proyectos deberá incluir mecanismos para el desarrollo de tales habilidades. En la Administración de Proyectos se abordan temas comunes a cualquier tipo de proyectos, estén estos relacionados a la tecnología o no.
1.1 Definición de proyecto

Un proyecto es un proceso (su objetivo es la creación de un producto o servicio), pero no repetitivo (se trata de elaborar una sola vez el producto o servicio) y por lo tanto es temporal. Un proyecto es una empresa temporal que cuenta con un principio y un final definidos cuyo objetivo es crear un producto o servicio único.
1.2 Fases de la administración de proyectos
Ciclo de Proyectos: Se refiere a las diferentes fases por las que pasa la vida de cualquier proyecto, identificación, planteamiento y formulación, valoración, instrumentación, supervisión y evaluación. Sus principales herramientas las constituyen el Marco Lógico, la tabla de Gantt y el Presupuesto del proyecto.|

Los entregables objeto de cada fase, implicarán el uso de ciertas técnicas para su desarrollo, del dominio que el grupo del proyecto tenga

de las disciplinas asociadas a la generación del entregable, dependerá el éxito del proyecto, por eso se habla de proyectos de ingeniería de sistemas, proyectos de construcción, de entretenimiento, etc. La administración de proyectos se efectúa mediante un proceso formado por las principales funciones administrativas para utilizar los recursos con el propósito de alcanzar el fin de los proyectos. Estas funciones principales son: Planeación: El desarrollo de los objetivos, las metas y las estrategias que sostienen el compromiso de los recursos para apoyar el proyecto. Organización: La identificación de los recursos humanos y materiales requeridos, la preparación de una distribución conveniente de estos recursos y el establecimiento de las funciones individuales y colectivas de los integrantes del equipo del proyecto, quienes funcionan como un punto focal para el uso de los recursos con el propósito de apoyar el proyecto. Motivación: El proceso de establecer un sistema cultural que haga surgirlo mejor de las personas durante su trabajo en el proyecto. Dirección: Aportar la aptitud de liderazgo necesaria para asegurar la toma de decisiones relacionadas con el proyecto y su ejecución. Control: La vigilancia, la evaluación y el control del uso de los recursos en el proyecto, de acuerdo con los planes del proyecto y los organizacionales. Áreas y elementos de la administración de proyectos. Administración de la Integración del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos del proyecto están coordinados propiamente, incluye el desarrollo del plan del proyecto, la ejecución del plan del proyecto y el control general de cambios durante el proyecto. Administración del Alcance del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo que se debe hacer y solamente el que se debe hacer, incluye la apertura, la planeación de alcance, la verificación del alcance y los cambios al alcance. Administración del Tiempo del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto, incluye

la definición de actividades, la organización de actividades por secuencia, la estimación de la duración de las actividades, el desarrollo del programa y el control del programa. Administración del Costo del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto conforme al presupuesto aprobado, incluye la planeación de recursos, la estimación de costos, la presupuestación y el control de costos. Administración de la Calidad del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades por las que se inicio, incluye la planeación de calidad, el aseguramiento de calidad y el control de calidad. Administración de los Recursos Humanos del Proyecto : describe los procesos requeridos para hacer el más efectivo uso de las capacidades de las personas involucradas en el proyecto, incluye la planeación organizacional, la planeación del reclutamiento y la selección, el reclutamiento y la selección y el desarrollo del equipo. Administración de la Comunicación en el Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar la oportuna y apropiada generación, recolección, distribución almacenamiento y disposición final de la información del proyecto, incluye la planeación de la comunicación, la distribución de información, la generación de reportes de desempeño del proyecto y el cierre administrativo. Administración del Riesgo : describe los procesos concernientes con la identificación, el análisis y la respuesta al riesgo que implica el proyecto, incluye la identificación del riesgo, la cuantificación del riesgo, el desarrollo de la respuesta al riesgo y el control de la respuesta al riesgo. Administración del Abastecimiento : describe los procesos requeridos para la adquisición de bienes y servicios que provienen de un proveedor externo a la organización que desarrolla el proyecto, incluye la planeación del abastecimiento, la planeación de solicitudes, la requisición, la selección del proveedor, la administración de contratos y el cierre de contratos.
ETAPAS DE UN PROYECTO

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas1:

Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas. Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia. Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto: • Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto. Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Los periodos generales de duración los podemos ver a continuación:

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se trate de proyectos internos o de proyectos externos . Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificación. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas, siendo la consecución del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa. Puedes ver más sobre la importancia del perfil comercial en el apartado de oferta. Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:

la consecución del resultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. su análisis funcional. A continuación se realiza un balance de los resultados del proyecto. cargas de trabajo. frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o. precisan de un conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la práctica suelen aparecer. ETAPA 3 Estudio detallado El jefe de proyecto define. los plazos y costes previstos y los medios a emplear. dando lugar a los manuales de usuario y de explotación. ETAPA 9 Balance de funcionamiento Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa. con el apoyo de los técnicos de su equipo. ETAPA 4 Cuaderno de cargas para informática A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes. ya en detalle. . ETAPA 6 Programación y pruebas Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para programación. A continuación se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una aplicación informática1: ETAPA 1 Nacimiento de la idea del proyecto El "cliente o promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informáticos. el contenido del proyecto. "pliego de especificaciones". ETAPA 2 Estudio de oportunidad El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto. La concepción de las fases que han de ejecutarse.Cuando se abordan proyectos grandes y complejos. ETAPA Auditoría 10 Transcurridos uno o dos años. ETAPA 8 Puesta en marcha La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. ETAPA 7 Recepción provisional Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción provisional. calendario y medios a utilizar. usuarios e informáticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité correspondiente. más concretamente. debe efectuarse una auditoría de la aplicación que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones. el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento. las cargas de trabajo previstas y la metodología a desarrollar. dando lugar al contrato formal entre cliente. ETAPA 5 Análisis orgánico Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones para programación..

si no se sabe con certeza lo que se entregará y cuáles son las fronteras del proyecto. Los siguientes tipos de información pueden ser de gran ayuda: • El tipo de entregables que están dentro y fuera del alcance. Dentro de la preparación. valoración de los mismos -presupuesto-. no se tendrá oportunidad de que éste sea exitoso. identificación de recursos. también pueden identificarse varias fases que generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos: 1. Ejecución. Sin embargo. 7. 4. 5. se integrarían actividades como la descripción de actividades. planificación y eventual reconsideración de los objetivos. Decisión de acometer el proyecto. De hecho. diseño. Los procesos mayores del ciclo de vida que se manejaran como parte del alcance o que no serán incluidos dentro de éste. la gestión del alcance será entonces casi imposible. • . (Análisis. Las declaraciones de alcance son usadas para definir lo que está dentro de las fronteras del proyecto y lo que está fuera de ellas. Nombramiento del jefe de proyecto. Información. La gestión del alcance es uno de los aspectos más críticos en la gestión de un proyecto. Preparación. si no se ha hecho un buen trabajo en la definición del alcance.3.Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos. 2. Evaluaciones del estado actual). Negociación de objetivos.1 Definición y alcance del proyecto Definir el alcance es quizá la parte más importante del proceso de planificación. mejor será para el proyecto. pruebas). Entre mas aspectos del alcance se puedan identificar y definir. (Requerimientos de negocio. 6. Control.3 Planificación de los parámetros de un proyecto 1. 1. 3. El propósito de definir el alcance es describir claramente y obtener acuerdo respecto a las fronteras lógicas del proyecto.

empleados). Pudo haber inclusive algunas declaraciones de alcance de alto nivel. Manufactura. Después de haber determinado los entregables mayores que serán producidos por el proyecto. será conveniente contestar otras preguntas para determinar otros aspectos del alcance. Las fuentes de datos (o bases de datos) que formaran parte del alcance o que no quedarán comprendidas en él. “que” características y funciones son necesarias. también se pueden identificar condiciones fuera de alcance al describir los entregables que no serán creados. Como un punto de claridad y contraste. venta. (Recursos Humanos. (Financieros. etc. Por definición. “qué” tipos de datos son necesarios. que funciones y características no estarán incluidas. Por supuesto. se puede identificar también “qué” organizaciones se verán impactadas. solo se deberán incluir aquellos elementos que ayuden a delimitar las fronteras del proyecto. existirá casi un número infinito de declaraciones de elementos fuera de alcance. debió haber existido un conjunto inicial de objetivos y entregables definidos. Nómina). Contabilidad General.• El tipo de datos que estará dentro y fuera de alcance. entonces. Los entregables describen “lo que” el proyecto entregará. Para propósitos de la definición del alcance. Las organizaciones que estarán dentro y fuera del alcance. (Facturación. se puede especificar que el nuevo paquete de cuentas por pagar está dentro del alcance. pero que el sistema de compras relacionado está fuera del alcance. la base para la definición del alcance. Cualquier información que haya sido creada anteriormente deberá ser usada como punto de partida para la definición de declaraciones de alcance mas detalladas. En la mayoría de los casos. lo más fácil es iniciar la definición de alcance mirando a los objetivos. si se instalará una aplicación financiera. La funcionalidad mayor que estará dentro y fuera del alcance. • • • Cuando se propuso el proyecto en busca de fondos. manejo de reportes). y tocar aquellas áreas que tengan relación con lo que el lector seguramente preguntará. etc. que organizaciones no serán impactadas. . Dar un vistazo a los entregables se vuelve. Si se percibe que no se tiene la información suficiente para crear una declaración de alcance clara y amplia. captura de datos. Ese es el propósito del proceso de planificación. Ventas). se deberá trabajar con el patrocinador para reunir información adicional. (Soporte a decisiones. será necesario crear uno o más entregables para completar cada objetivo. Por ejemplo.

los equipos secundarios (equipos funcionales o de producto y calidad) puede que necesiten aportar ideas sobre el trabajo que es necesario llevar a cabo. es una buena práctica. Cada función es principalmente responsable de la definición de los detalles del trabajo de su área respectiva. A continuación. la creación de la WBS es un ejercicio de colaboración en el que participan todas las funciones del equipo. La WBS ofrece ventajas por lo siguiente: . la administración de programas sincroniza estas contribuciones en una WBS común. El trabajo no incluido en una WBS bien construida está fuera del ámbito del proyecto. En proyectos más grandes.quizás en un comité de dirección o algo por el estilo. se utilizan para crear planes. determinar mas fácilmente si se verán impactados o si se espera que ayuden en el proyecto o no.2 La estructura de la división del trabajo Una WBS es una agrupación de elementos de trabajo del proyecto orientados a la entrega que organiza y define el ámbito total del proyecto (iii). También. Estos datos. de tal forma que se pueda obtener personal de esas organizaciones que están representadas en el equipo del proyecto --. Los lectores podrán entonces. Consiste en un esquema del trabajo que va a realizarse. En MSF. Ventajas El valor de una WBS se entiende mejor si se piensa en él como un grupo de datos en lugar de como un documento específico. Los jefes de equipo y la administración de programas utilizan la WBS como herramienta en la administración de proyectos para crear planes y programaciones.Documentar aquellas organizaciones que están dentro y fuera del alcance. Es posible visualizar una WBS como una lista con sangría o un diagrama de bloque que puede crearse en diversas herramientas tales como hojas de cálculo. programas de procesador de texto o software para la administración de proyectos. programas. cuando se combinan con los datos de otros proyectos.3. puede tener sentido identificar las organizaciones dentro del alcance. 1. Los jefes de equipo documentan los resultados de la sesión de aportación de ideas y ofrecen los resultados al equipo (jefe) principal. presupuestos y otros elementos del proyecto que se han de entregar.

Responsabilidad. pero no en la WBS. En MSF. Recursos. a lo estimado. Proporciona una lista básica de las tareas que pueden analizarse para conocer las restricciones de dependencias y recursos que pueden desarrollarse en una programación. Creación de una estructura de división del trabajo Cada equipo se encarga de identificar actividades específicas que son necesarias para crear los elementos del proyecto que deben entregarse. Estas actividades se convierten en tareas suficientemente grandes sobre las que vale la pena realizar seguimientos e informes al nivel del proyecto en general que es la WBS. Las estimaciones proporcionadas determinan el costo y la programación. MSF sugirió que los objetivos importantes provisionales . el nivel más bajo de actividad aparece en el plan de proyecto maestro. A este proceso se le conoce como división o descomposición del trabajo. Identificación de riesgos. Uno de los resultados del proceso de administración del riesgo MSF son tareas adicionales que responden a los riesgos (a los que a veces se denominan "amenazas") o planes de contingencia y actividades. a lo planeado y a lo programado de la misma manera que el resto de tareas. Ello también ayuda demostrar las necesidades de los recursos si los participantes del proyecto piden una justificación. se identifica el trabajo necesario y se divide en actividades y tareas más pequeñas. Secuenciación. El modelo de proceso MSF se presta a sí mismo a esto perfectamente. Proporciona una lista básica de las tareas de las que deben realizarse estimaciones.• • • • • Estimación. Considere la opción de programar las sesiones de división del trabajo del equipo y las sesiones de aportación de ideas para el riesgo de manera conjunta. Trabajando en equipo a través de las especificaciones funcionales y de las especificaciones de otros elementos que deben entregarse. Las necesidades de recursos y de plantilla se conocen clarificando los trabajos que deben llevarse a cabo. El primer nivel de la WBS debe contener una fase del ciclo de vida del proyecto. Diversas funciones o equipos secundarios se encargan de poseer y realizar un seguimiento de los detalles de las actividades mediante listas de comprobación y planes. Puede utilizarse para generar una matriz de responsabilidades. Estas tareas deben agregarse a la WBS. Los jefes de equipo se reúnen con sus equipos funcionales para dividir los requisitos del trabajo. Ayuda al equipo a considerar cada tarea al identificar los riesgos.

Los objetivos importantes provisionales también forman un segundo nivel natural. La WBS evoluciona de manera interactiva durante el curso del proyecto.3. Pueden dividirse más que otras a ciertos niveles. costos y recursos Estimación en ámbitos que van de lo particular a lo general Las estimaciones de los proyectos de TI deben realizarlas aquéllos que están programados para realizar el trabajo. Excepto en el caso del nivel uno o dos. Contiene entre tres y cinco niveles en el formulario de esquema.3. No se cree que lleven menos de un día ni más de 40 (en el caso de proyectos de TI). se identifican todos los elementos para entregar y se desglosan las tareas necesarias para crear cada uno de ellos. La estimación en ámbitos que van de lo particular a lo general es un proceso para desarrollar e . Por ejemplo. utilice una frase formada por sujeto y verbo para describir la tarea. pero normalmente adquiere la forma durante la fase de planeamiento. Por debajo de este nivel. Pueden completarse sin grandes interrupciones.3 Las especificaciones del proyecto 1. A este proceso se le denomina descomposición del trabajo o de las tareas. Directrices para la descomposición de tareas Éstas son las directrices que se recomiendan al llevar a cabo la descomposición de tareas: • • • • • • • • • • Puede realizarse una estimación de ellas de una manera realista.4 Estimación de tiempos. 1. Las actividades de alto riesgo pueden dividirse más que las de bajo riesgo.estén vinculados a la finalización o el establecimiento de la línea base de los elementos a entregar. Pueden asignarse a una persona responsable de su realización. Tienen una conclusión y un elemento a entregar significativos. utilice "Diseñar esquema de base de datos" en lugar de simplemente "Esquema de base de datos".

Integración de las estimaciones de los equipos Cada jefe de equipo. El desarrollo de soluciones de TI es muy parecido a construir su propia casa. junto con sus equipos secundarios. Proporciona las siguientes ventajas: Mayor exactitud. Por ejemplo. Las personas que desarrollan sus propias estimaciones de trabajo se sienten más responsables de su trabajo. Tener fechas fijadas por el equipo en contraposición a fechas dictadas por la administración refuerza al equipo ya que los plazos se establecen en función de estimaciones que los miembros del equipo pueden aceptar como realistas. el jefe de desarrollo prepara estimaciones para los desarrolladores. Los grupos funcionales de administración de programas y productos deben trabajar duro para garantizar que se tienen expectativas comunes sobre lo siguiente: Las estimaciones dependen de la especificación. También se sienten más responsables del éxito que pueden tener al cumplir las estimaciones que han realizado. Responsabilidad.integrar estimaciones de varios miembros del equipo. crear expectativas razonables sobre la exactitud de una estimación es tan importante como la técnica utilizada para generar dicha estimación. el jefe de la experiencia del usuario prepara estimaciones para los elementos que deben entregarse de la experiencia del usuario (EU) y así sucesivamente. Por ello. siempre escuchando los comentarios de su equipo. Las estimaciones realizadas por aquéllos que harán el trabajo son más precisas ya que la persona que realiza las estimaciones ya tiene experiencia en la realización de trabajos similares. La función de la administración de programas facilita el proceso de realización de estimaciones del equipo e integra todas las estimaciones en una programación y un presupuesto maestros. es responsable de preparar las estimaciones del tiempo necesario para completar los elementos que se han de entregar pertenecientes a su área de funciones. Reforzamiento del equipo. Creación de expectativas adecuadas Las estimaciones crean expectativas sobre ciertos resultados que se producirán en el futuro. Es imposible saber cuánto costará sin antes haber definido perfectamente todos sus elementos. Otros . Esto no significa que las especificaciones son lo único necesario para realizar una estimación del proyecto.

5. Debido a que el desarrollo de una solución es un proceso de mejora continua.elementos del trabajo tales como la comunicación con el cliente. los informes sobre el estado ocupan tiempo y también deben tenerse presentes en las estimaciones. y que se han tomado de una encuesta realizada a mediados de los 90. Es preciso tener claro que estas estimaciones pueden variar por un gran factor al lograr objetivos importantes aprobados en los documentos de visión/ámbito. Prepárese para las compensaciones. La lección en este caso es que durante la fase de previsión. el intervalo de variación de las estimaciones con respecto al costo real es muy grande. el equipo desarrolla intervalos de estimaciones (que a veces se denominan "estimaciones aproximadas") de tiempo y costos. Tenga presente que al lograr objetivos importantes aprobados en el documento de visión/ámbito. no deben aplicarse de una manera demasiado literal. Vuelva a realizar una estimación tras lograr un objetivo importante . Es inevitable no tener alguna imprecisión. o demasiado alta por un factor de 0. El equipo debe comprometerse a proporcionar una serie de estimaciones más precisas a medida que avanza el proyecto. . Lo importante es entender el orden de la magnitud de la variación en cada fase. Abordar el triángulo de tres variables interdependientes y establecer las prioridades predeterminadas usando la matriz de compensaciones ayuda al equipo y al cliente a crear expectativas comunes. Nunca ofrezca una estimación de costos o tiempo que sea invariable durante esta fase. La Figura 7 muestra el llamado "cono de incertidumbre" (convergencia de estimaciones) de las estimaciones en el desarrollo de software. Este intervalo se hace más pequeño a medida que avanza el proyecto. las estimaciones tienen un margen para la variación. la estimación puede ser demasiado baja por un factor de 2. Incertidumbre y exactitud de las estimaciones Las estimaciones en el desarrollo de software son un proceso de mejora gradual. las reuniones sobre el proyecto. En la fase temprana del proyecto. Los valores de los datos específicos que se muestran.

Estas estimaciones se agregan para realizar la estimación de las distintas tareas de la WBS. Las organizaciones inteligentes recogen y analizan estos datos. La revisión de los datos reales de proyectos anteriores es uno de los mejores modos de sentar las bases de las estimaciones. A continuación. pesimista y muy . se genera una estimación por cada una de las actividades del nivel más bajo. Esto se realiza en el nivel de los equipos secundarios y lo dirige cada jefe de equipo. Una técnica recomendada más precisa es generar estimaciones de tres parámetros por cada actividad del nivel bajo. Muchas actividades del proyecto cuentan con indicadores de la industria que pueden proporcionar buenas pruebas comparativas. Todas estas maneras comienzan con la división de cada tarea de la WBS en actividades más pequeñas. Las estimaciones de tres parámetros incluyen un valor de estimación optimista.Figura Cono de incertidumbre Estimación en el nivel más bajo de la división de tareas Hay varias maneras de preparar las estimaciones de esfuerzo en el nivel de tareas.

el desacelerar la actividad no resultará en un menor costo. asociados a la s actividades en forma individual (mano de obra. El grado pesimista no tiene que significar necesariamente el peor de todos los escenarios posibles. materiales indirectos. La figura 3.probable para cada tarea. Los criterios deben clarificar lo que significan estas estimaciones. Una vez las actividades del nivel bajo se suman a las actividades del nivel WBS. De hecho. gastos fijos. Similarmente. Por el contrario. Note en el segmento 1 que durante un rango. materiales. Existe una duración mínima de la actividad aplicando recursos extras.) que aumentan si se aceleran las actividades b) Costos indirectos. se puede obtener una disminución en la duración de la actividad aplicando recursos extras. . renta de equipo.) que disminuyen al disminuir la duración del proyecto. Existen dos tipos de costos que resultan de la realización de un proyecto: a) Costos directos. utilizan los datos de las estimaciones para preparar programaciones. asociados con el proyecto total (administración. etc. Los jefes de equipo envían esta información a la administración de programas para que lleven a cabo el análisis de los costos y.1 muestra un comportamiento de costo de la actividad en función de su duración. etc. a continuación. hay tres valores de estimación por tarea. los costos pueden aumentar si el trabajo se desacelera excesivamente. Existe una duración mínima de la actividad que no puede reducirse aunque se le asignen mas recursos (porción vertical de la curva). las estimaciones optimistas y pesimistas deben basarse en riesgos razonables y probables.

el pavo debe finalizar su cocimiento antes de que las patatas finalicen su cocimiento. El caso más común que se encontrará. En muchos casos. Relación Inicio a Inicio La actividad A debe iniciar antes de que la actividad B pueda iniciar. una línea curva representaría los costos en forma más fiel. es en el que una actividad no puede dar inicio sino hasta que otra ha terminado. antes de que el nuevo programa pueda ser instalado. Se debe iniciar la fertilización del jardín Actividad A.4. 1. 1. En este escrito solo se verá el caso de curvas de costo-duración lineales.5 Matriz de asignación de responsabilidades .4 Actividades del proyecto 1. Relación Fin a Inicio La actividad B no puede iniciar hasta que la actividad A haya sido finalizada. y esta es la forma más común. Sin embargo. se debe iniciar el pintado de muros antes de que el papel tapiz pueda ser colocado. Relación Fin a Fin La actividad A debe finalizar antes de que la actividad B pueda finalizar.En realidad.1 Relaciones de precedencia Cuando se está construyendo el Diagrama de Red. Este tipo de relación es conocido como Relación Fin a Inicio. Por ejemplo. existen cuatro formas en que una o más actividades.4. se descubrirá que todas las actividades en la Estructura de Descomposición del Trabajo están relacionadas con. Por ejemplo. las relaciones involucrarán mas de dos actividades. antes de que se pueda terminar de regar Actividad B. pueden estar relacionadas con otra. Por ejemplo. Por ejemplo. se tiene que construir o adquirir una nueva computadora. por lo menos. otra actividad. Relación Inicio a Fin Relación Inicio a Fin La actividad A debe iniciar antes de que la actividad B pueda finalizar (Es muy raro encontrar este tipo de relación).2 Relaciones secuenciales 1.

Los requerimientos del negocio son creados por el Equipo de Trabajo. En otros casos. Por ejemplo. Esto ayuda a asentar las expectativas. ¿Aprueban los miembros del Comité de Dirección el documento de los requerimientos del negocio? La Matriz de Responsabilidad puede aclarar casi todas las interrogantes sobre este tipo de inquietudes. es aprobada por el Patrocinador del Proyecto. por ejemplo. . y aprobados por el Patrocinador de Proyecto y el Comité de Dirección. y revisado por el Equipo de Trabajo. seguido por categorías de responsabilidad sugeridas. A continuación se presenta una matriz sencilla. Entonces. y otras a diferentes niveles necesarias para la aprobación. utilice los puntos de intersección para describir la responsabilidad de cada persona en cada uno de los productos. revisados por el Gerente del Proyecto y el Gerente Funcional. una persona que escribe un documento y una persona que lo aprueba. Patrocinante del Proyecto Definición del Proyecto Plan de Comunicación Requerimient os del Negocio Reportes sobre el Avance del Proyecto A A A Gerente Funcional A R R Gerente Funcional C C R Equipo de Trabajo R R C Comité de Dirección A A A R R C R R En la tabla anterior. mas aun con diferentes niveles de autorización. . puede haber muchas personas con cierto rol en la creación y aprobación de los productos del proyecto. y en asegurar que las personas saben y entienden lo qué se espera de ellas. aparecen como columnas. La matriz de responsabilidades En la matriz. la Definición del Proyecto es creada por el Gerente del Proyecto. Esto a veces es bastante sencillo. Para los casos complicados que involucran a muchas personas.Asignación de Responsabilidades en un proyecto En un proyecto grande. es altamente conveniente tener una Matriz de Responsabilidad con relación a los productos. puede haber muchas personas involucradas en la creación. con los productos enumerados en las filas. por el Gerente Funcional y por el Comité de Dirección. las diferentes personas. roles u organizaciones.

puede ser incluirse en la Definición del Proyecto. que muestra las actividades más importantes de un proyecto en secuencia cronológica. C (2) responsable suplente I . o la persona responsable de crear los requerimientos del negocio habría podido ser indicada en una columna separada. de modo que cada persona sepa que se espera de ella. por lo tanto se recomienda indicar las columnas. y no la de un subordinado a quien no le fue delegada esa responsabilidad. actividada.El propósito de la Matriz de Responsabilidad es proporcionar claridad e indicar los acuerdos sobre quién hace que. así se puede definir las columnas con tanto detalle como haga falta. debe ser circulado como documento separado. si el Patrocinador delegó la aprobación de los Requerimientos del Negocio a un subordinado. Por ejemplo. Después de que terminada la matriz.6 Control mediante gráfica de Gantt Cronograma de Actividades del Proyecto (conocido también como Gráfica de Gantt): Resumen de un plan de trabajo. Este instrumento ayuda a los administradores a . en el ejemplo anterior. • • • • • A – Aprueba. El cronograma muestra el mes o trimestre en que se llevará a cabo cada actividad y la persona o personas responsables de realizarlas. de hecho. las filas y lasa acciones con la mayor claridad posible con el fin de evitar duplicaciones e interpretaciones inadecuadas. cada proyecto puede definir sus códigos particulares. siempre y cuando se explique su significado. En cambio. sin embargo. o sea es el responsable de crear. ha sido terminada M . evitar en lo posible toda ambigüedad. si el patrocinador conviene que él aprobará los Requerimientos del Negocio. por ejemplo el producto entregable R – Revisa. finales. ésta debe ser circulada para la su aprobación. ese hecho debe ser representado en la matriz para que todos la vean y la aprueben. C – Crea. A continuación se presentan algunos ejemplos de códigos de responsabilidad. Si se crea como parte de la fase del análisis inicial.Notifica cuando un producto. con los nombres específicos.. Debe reflejar cuales son las expectativas y las responsabilidades de las personas. etc.Maneja los productos intermedio. o la persona responsable del repositorio de documentos) 1.Proporciona Información N . entonces. Si se hace en el proceso de la planificación. podría ser C (1) como responsable primario. en forma gráfica. por ejemplo: un bibliotecario. Por ejemplo. organizaciones o entes involucrados. La capacidad de generar claridad es vital para que la matriz sea eficaz y 3exitosa. cualquier producto (y proporciona retro-alimentación). se requiere su aprobación. el Equipo de Trabajo del Proyecto habría podido ser fraccionado en cada uno de sus miembros.

es decir. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto. en términos de porcentaje. uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad. al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas. así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. semana. · Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad. día. etc. Indica la duración prevista de la actividad.monitorear las actividades y los resultados a corto plazo. mes. aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades. su distribución conforme a un calendario. . Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos. Los símbolos básicos son los siguientes: · · · Iniciación de una actividad. Gantt. sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. Término de una actividad Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: En el eje Horizontal: un calendario. Diagrama de Gantt: Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora. facilitando el desarrollo del proyecto y la administración de los recursos del mismo.

· Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico. · La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden. en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.· Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. · Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo. la altura carece de significado. Características · Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración. F 3 . es decir. ón A B C D E F G H A C DII+1 BFI-1 GFF 2 3 2 3 2 3 2 D. en rojo). E. Tare Prede Duraci a c. en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura. CONTENIDO El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes.

• Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de . Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. • Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. · Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. · A continuación. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).Método constructivo Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos: · · · Dibujar los ejes horizontal y vertical.

una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema adecuado. Ejemplo Construcción Finalmente. como el diagrama PERT o el Roy. . Por la forma en que se construye. resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total 0.retardos negativos. para poder identificar con facilidad los caminos críticos. pero es poco adecuado para la realización de cálculos. muestra directamente los inicios y finales mínimos de cada tarea. que permite visualizar fácilmente la distribución temporal del proyecto. Cálculos El diagrama de Gantt es un diagrama representativo.

. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones. La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan. No permite. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. es decir. cuerdas. el gráfico tiende a volverse confuso. etc. Sin embargo. en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. ni toma en cuenta factores como el costo. la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos. existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad. tampoco. es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico. fichas. después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones. .VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT. Aún en términos de planificación. tales como cuadros magnéticos.

Gráfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades: En este tipo de gráfico se usa el eje vertical para representar actividades. PASOS: · Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las .). el PERT y otras técnicas conexas. La programación consiste por lo tanto en fijar. los instantes de inicio y terminación de cada actividad. etc. de modo aproximado. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo). el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas. y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM. Técnicas de Programación Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto. Consiste. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos. Gráfico de Gantt para el control de la carga de trabajo: Este gráfico es semejante al de la distribución de actividad que tiene por objeto proporcionar el administrador una posición de carga total de trabajo aplicada a cada recurso. sobre la línea que representan la duración de la actividad. por medio de claves.. para la planificación de actividades relativamente simples. costes. asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt. en tanto que los recursos aplicados a cada uno indican.En resumen. dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”. definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas. Indica el periodo durante el cual el recurso estará disponible para el trabajo (representado por una línea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una línea gruesa). sus limitaciones son bastantes serias. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo. determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que. Para proyectos complejos. cargas de trabajo. en una inversión del caso anterior. por lo tanto..

calendarios de recursos para actividades. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas.actividades). como fechas fijas para resultados o fases del proyecto. Para comenzar la programación. estimación de duración de actividades. se ha de partir de los siguientes datos: • • • • • diagrama de red del proyecto (PDM. podemos hacer uso de unas determinadas herramientas o de otras. que pasamos a comentar a continuación: Ventajas de la Gráfica de Gantt 1. limitaciones. ADM.). Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos. recursos asignados a las actividades. · · Establecer los tiempos de cada actividad. Según los resultados que deseemos conocer.. . Como medio de control muestra el estado actual del proyecto en cada una de sus actividades y permite comparar con el estado propuesto.. Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mínimo). RESULTADOS: · · Disponer de un diagrama de tiempos.

2. que las personas pueden comprender y seguir. Es sencilla de obtener y cualquiera la puede entender. A pesar de sus desventajas. Desventajas de la Gráfica de Gantt 1. esta gráfica. No muestra explícitamente la relación entre una actividad y sus actividades predecesoras. Muestra la magnitud de los retrasos existentes. . mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente. que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de producción. Es difícil reducir o compactar un Programa dado. 3. 4. cuando ésta se combina con métodos más modernos como el CPM o el PERT su valor para el administrador del proyecto aumenta considerablemente. Lo que Gantt identificó fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados. Permite una apreciación visual de todo el proyecto. 4. Aunque el concepto es simple.2. No determina por sí sola el mejor programa para el proyecto. No muestra las actividades claves que fijan la duración del proyecto. El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto. se ha considerado como la innovación revolucionaria de la administración. recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando. Los progresos más importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa. 3.

cómo debe desarrollarse el proyecto e implica el hacer intervención en esta etapa a las personales que serán responsables de la ejecución del mismo. en aquellos. El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones elementales o actividades. en cada momento el grado de detalle y.1 Redes de actividades Proyectos planificables por red En general. una intervención temporal. podemos decir que los proyectos planificables mediante diagramas de flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenación. la magnitud de la actividad depende del proyecto en sí y de la etapa de planificación en que se está. un esquema para descargar un camión o pintar una habitación.. El decir operaciones elementales no representa el llegar a un grado de detalle que descomponga cada operación en sus elementos esenciales. Hay que hacer notar que la planificación por Red no resuelve el cómo debe realizarse tecnológicamente el desarrollo de un proyecto. En general. Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser una factoría. Como ya se ha indicado. etc. un edificio. y el predisponerlos a que durante su ejecución no . la descomposición exige conocimientos de la técnica. en consecuencia. El objetivo del problema debe ser el estudio y/o la realización y control de un proyecto.Representación de un proyecto mediante una red 2. aún antes de su inicio. el identificar a los realizadores con el problema. además del asesoramiento idóneo para la desmenuzación y definición de actividades. Estos aspectos son ajenos al proceso de planificación y ésta debe apoyarse. b. dado que esto presupone. precisamente. Puede ser también una producción permanente como lo es un ciclo de fabricación en serie. como son las correspondientes a entretenimientos preventivos.2. Por ello se aconseja responsabilizar de la planificación a los realizadores del proyecto e integrarlos en esta etapa. Llamaremos problemas de ordenación a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes: a.

Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible. que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución. ya que se dibujarán de acuerdo con las . Las flechas no son vectores. Tecnológicas: Una actividad no puede empezar hasta que otra u otras hayan terminado o llegado a un cierto grado de realización. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. Desde otro punto de vista. por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. 3. secuencias. Climatológicas: Ciertas actividades no pueden realizarse más que en determinadas épocas del año. innecesario o incomprensible. camino crítico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos. calificativos que instintivamente se da a los programas. No interesa la forma de las flechas. Comerciales: Cumplir ciertos plazos parciales preestablecidos. La realización no puede efectuarse de cualquier manera. así como el tiempo que se pierde en traslados. Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos. 5. Limitación de recursos: No se dispone más que de un determinado número de horas-hombre. La ejecución de las actividades debe estar sometida a un conjunto de limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus características. Existen una serie de condiciones que es necesario respetar.vean la planificación como algo inadecuado. 4. 2. existe el problema de no poder hacer los acoplamientos y participaciones que se pueden hacer con la mano de obra. interrelaciones y el camino critico. El evento final de una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente. Estas ligaduras pueden ser producidas por restricciones de los siguientes tipos: 1. escalares ni representan medida alguna. No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación. Demoras obligadas. El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. de iniciación o de terminación. c. Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad.

dibuja un diagrama como el mostrado en la Figura 1. quebradas. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente. Cuando se presenta este caso. Pueden ser horizontales. (a) Incorrecto. . Al construir la red. Dejar eventos sueltos al terminar la red. (b) Correcto. 2. Ud. El cliente le dice que es de extrema importancia que cuente con esos materiales antes de la hora fijada. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. que tiene una duración de cero. una falla en la hora de entrega ocasionará que él tenga graves problemas con un contrato muy importante.1 Elementos de una red Red del Proyecto Ilustraremos la elaboración de la red de un proyecto con un ejemplo sencillo Suponga que Ud. llamada liga. opera un servicio de mensajería.1. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. descendentes curvas. un bono extra si se entregan los materiales antes de las 3:00 PM. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. (b) Correcto 2. verticales. (a) Incorrecto. rectas. su compañía de mensajería tendría que pagar una multa considerable. El término general usado para este tipo de diagramas es el de Red (Network) del Proyecto. Un cliente en otra ciudad le pide recoger ciertos materiales en dos diferentes localidades y entregárselos antes de las 3:00 PM. necesita conocer si es posible aceptar el trabajo. debe evitarse lo siguiente: 1. 2.necesidades y comodidad de presentación de la red. 3. En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. Debido a que el bono es muy atractivo y la multa severa. pero si se retrasa en la entrega. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. 1. etc. Figura 1. Al colgar Ud. a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga. por lo que le ofrece a Ud. ascendentes. 3. por lo que le dice a su cliente que le llamará en unos cuantos minutos con su respuesta para tomar o no el trabajo.

Asumiendo que se puede recorrer esas distancias a una velocidad promedio de 80 km/hr podemos obtener los tiempos de recorrido según se indica en la Figura 2. En donde se observa que el recorrido de la ruta que pasa por Appletown tiene un tiempo de 96 min (1 hr 36 min). Vendortown. voltea a mirar su reloj y se da cuenta de que es la 1:30 PM. Appletown y Bakertown. 24 m i 72 mi n Vendortown 1 36 mi n 96 min Clientville 4 132 min n 96 mi 3 Bakertown (b) Figura 2.Rutas desde Vendortown hasta Clientville Appletown (a) 2 32 Km 96 Km Vendortown 1 48 Km m 128 K Clientville 4 3 Bakertown (b) Como se puede apreciar. Clientville. y la ciudad del cliente. Rutas con Tiempos de Recorrido Appletown (a) 2 n. por lo que aceptando los supuestos y consideraciones tomadas. mientras que el de Bakertown es 132 min (2 hrs 12 min). Ud. el mensajero que se dirigirá a la localidad de . la Figura 1 nos muestra las distancias entre su localidad. las localidades en donde se recogerán los materiales.

Un evento es binario. Un Evento es un punto en el tiempo en donde sucede algo. ya que su recorrido es menor. Ahora consideremos la Figura 3. Como el manejar a cada localidad es una actividad. y se han numerado los nodos. Decimos que el camino más largo es la Ruta Crítica del proyecto. en la que redibujaremos el diagrama con letras a un lado de cada flecha. Una actividad. puede ser parcialmente completada.Bakertown tendría que salir a más tardar a la 12:48 PM para llegar a Clientville a las 3:00 PM. Entendiendo el diagrama de red En las Figuras 1 y 2 se usaron flechas para mostrar las rutas que se tomarán para llegar a las localidades.1. decimos que es un Diagrama de Flechas (Activity-on-Arrow. mientras que la que pasa por Appletown tiene una Holgura de 36 min. En el ejemplo la Ruta Crítica es la que pasa por Bakertown y tiene una duración de 132 min. mientras que la persona que se dirigirá a Appletown podría salir 36 min después. suceder o no suceder. o sea tiene dos opciones. Precedencias . las cuales serán los nombres de las actividades. 2. Los cuadros se denominan Nodos y cada nodo contiene por lo menos dos eventos. Pueden existir otras rutas más cortas. por otro lado. Podemos dar la siguiente definición de Ruta Crítica: La Ruta Crítica de un Proyecto es la serie de actividades con mayor duración y determina la fecha más temprana en la cual el Proyecto puede terminarse. con lo que llamaremos Holgura.2 Red con actividades en nodos Diagrama con Nombres en las Flechas Appletown (a) 2 A C Vendortown 1 B 96 min Clientville 4 132 min D 3 Bakertown (b) Figura 3. Entonces tenemos que la actividad A se desarrolla entre los nodos 1 y 2 y así sucesivamente. AOA).

Se tuvo que incorporar una actividad entre los nodos 2 y 3 que llamaremos Ficticia (Dummy). para así dirigirse los dos a Clientville. Diagrama de Nodos (Activity-on-Node) Recorrido de Vendortown a Appletown Recorrido de Appletown a Clientville Inicio Terminación Figura 5. Esto se conoce como Diagrama de Nodos (Activity-on-Nod). Ahora la persona que se dirige a Appletown sólo puede proceder a Clientville si suceden 2 cosas: (1) que llegue él a Appletown y (2) que haya recibido la confirmación de su compañero desde Bakertown. o sea que la actividad C tiene como predecesoras a las actividades A y B. que tiene una duración cero y que representa una relación lógica. Red con Actividad Ficticia Appletown (a) 2 A C Vendortown 1 B ) Clientville Dummy 4 D Ficticia ( 3 Bakertown (b) Figura 4. Recorrido de Vendortown a Bakertown Recorrido de Bakertown a Clientville . En la Figura 5 se muestra este diagrama para el mismo ejemplo. En la Figura 4 se muestra la nueva red. Otra forma de manejar la red del proyecto es la que muestra las actividades en los nodos y se conectan mediante flechas que indican la secuencia o precedencias. es poco probable que en la realidad manejemos proyectos así de sencillos. Suponga que el mensajero que toma la ruta 1-3 necesita hablar con el otro una vez que llegue a Bakertown para confirmar que ya tiene ciertos materiales que podrían cambiar o no su embarque. por lo que compliquemos un poco más el ejemplo.El ejemplo usado es muy simple.

La relación de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos. La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duración de la actividad ni tiene que dibujarse como línea recta. Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirán ahora: 1. 2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal y de inicio. 4 en un gráfico de los procesosB o operativos que han de tener lugar durante la 132 min D ejecución o realización de un proyecto.1. y la punta indica el sentido de avance del proyecto. Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red. Cada actividad está representada por una y un solo una flecha en la red. Estos diagramas pueden 3 presentar la totalidad de un proyecto o parte del mismo. Las actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. 3. Se utiliza comúnmente una flecha para representar una actividad. Al fin de asegurar la relación de precedencia correcta el diagrama de flechas. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la terminación de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Bakertown (b) En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los diagramas totales serán muy esquemáticos con el fin de evitar el que la pretensión de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visión general provocando confusionismo.3 Red con actividades en las flechas El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto.2. las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red: • • • ¿Qué actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente? Diagrama con Nombres en las Flechas Appletown (a) Diagramas de flechas A 2 C Vendortown 96 min Clientville Fundamentalmente 1 un Diagrama de Flechas es la plasmación. . En la terminología de la teoría de redes cada actividad está representada por un arco dirigido y cada evento está simbolizado por un nodo.

en los proyectos sencillos y simples. Tales son el Método de Ruta Crítica (CPM) y la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT). ACTIVIDAD Se conoce con el nombre de actividad a la operación o conjunto de operaciones que se representan en el diagrama mediante una flecha. En los gráficos o diagramas.I. La flecha del dibujo representa ala actividad A. en relación aparte. du Pont de Nemours & Company como una aplicación a los proyectos de .Por el contrario. programación y control de proyectos. cada actividad debe estar descrita en forma tal que esté perfectamente comprensible. que puede corresponder a una operación tan simple como "pulsar el freno de un torno" o tan compleja como "levantar el horno alto número 1". Las dos técnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi simultáneamente (1956-1958). además. cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviación de la operación que corresponde y. la complejidad de la magnitud del proyecto y de la etapa de planificación que se está considerando. dependiendo. El CPM fue desarrollado por E. 2. se puede llegar a tener la idea de detalle sin que el gráfico resultante sea embrollado. como es lógico.2 Análisis de redes de actividades La administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos técnicas analíticas para la planeación.

e incluso. La consideración de este punto tiene la gran ventaja de hacer que el proyecto sea conocido de antemano por todos los afectados. Esto representa el estudiar detenidamente el proyecto y desmenuzarlo. hasta el grado que se consideren actividades que deben quedar perfectamente definidas. por él. . por lo menos. si no son profundidad. el lograr la conformidad al sistema de realización de los que van a intervenir en el mismo. expondremos una serie de normas que deben tenerse en cuenta para planificar por Red en forma correcta: 1. son únicamente históricas. con un conocimiento suficiente para poder seguir todas las etapas. Red de actividades A continuación. Sin embargo.construcción y posteriormente se extendió a un estado más avanzado por Mauchly Associates. El PERT. por otra parte. Definir las actividades a realizar. Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. así como cualquier aspecto que quede ambiguo o que pueda representar un trastorno posterior. de tener que poner reparos al procedimiento que se sigue. Aunque los dos métodos fueron desarrollados casi independientemente. ambos son asombrosamente similares. Ahora PERT y CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias. quien. es conveniente que cada uno de ellos conozca el campo del otro. si existe alguna. fue desarrollado por la Marina de Estados Unidos por una organización consultora con el fin de programar las actividades de investigación y desarrollo para el programa de misiles Polaris. ambas se denominarán técnicas de "programación de proyectos". En adelante. Quizá la diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. en forma importante. debe manifestarse en este momento. El planificador no tiene por qué conocer la forma de ejecución del proyecto ni el responsable del mismo la forma de planificar. En este punto debe colaborar el responsable de la ejecución del proyecto.

2. El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del . puede anotarse para cada actividad las posibles soluciones de recursos necesarios con el fin de no dejarse influir por el resto de actividades. Debe considerarse cada actividad por separado e independientemente de las demás para aislar completamente la necesidad de recursos de la actividad que se considera.1 CPM El método de Camino Crítico fue desarrollado para E. Definir los recursos que se necesitan para realizar cada una de las actividades. teniendo en cuenta la cantidad de trabajo contenida en la descomposición de la actividad y la cantidad de los recursos que se han estimado necesarios. 2.2. Una vez considerados los puntos 1 y 2. Del estudio del punto anterior se desprende la necesidad de recursos para poder realizar cada una de las actividades. programación. aunque no se quiera. se recuerdan al hacer la consideración. Una vez completada en la lista la relación de recursos necesarios se analiza y se trata de armonizar lo más posible. De hecho. Para hallar cada uno de estos tiempos se analiza cada actividad por separado e independientemente de las demás. I. Se aconseja el elegir los recursos de acuerdo a lo que se considera norma en casos similares. Esta técnica se desarrollo con el objeto de contar con una herramienta eficaz para la planeación. se ve el tiempo necesario para realizar cada actividad. 3. Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha multiplicado a una gran velocidad. que. incluso. ejecución y control de cualquier proyecto a realizar. du Pont de Nemours en 1957 y fue inicialmente aplicado a la construcción y mantenimiento de planteas químicos. Estimación de los tiempos necesarios para realizar cada actividad.

La reparación completa de un equipo de gran tamaño. El método del camino crítico comienza con la construcción de una red o diagrama de nodos que representa las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. El proyecto Apolo para poner un hombre en la luna.2. La construcción de la red es una función de planeación. . 6. suposición que desde el punto de vista práctico se puede hacer en varios casos. 4. 3. especialmente para proyectos grandes. La base del CPM como un método de planeación consiste en un diagrama o red de actividades que muestran la dependencia y duración de cada actividad. La planeación e introducción de un nuevo producto al mercado. La programación de la construcción de barcos. La construcción de un edificio o una carretera. y es el aspecto más difícil del CPM. 2.1 PERT En todos los cálculos realizados anteriormente se supuso que la duración de las actividades se conocía con certeza. El cierre contable hecho cada trimestre. La Planeación y Programación de un Simposium. La instalación y arranque de un sistema computacional. así como las interrelaciones que hay entre ellas. Existen sin embargo algunas situaciones donde estas estimaciones son difíciles de hacer. Requiere de un análisis detallado. Al tener con anticipación conocimiento de las áreas de posible dificultad se puede dedicar un mayor esfuerzo a éstas áreas con el fin de terminar el proyecto en la fecha prevista.proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido. Entre las muchas aplicaciones de este método podemos listar las siguientes: 1. 10. 8. el siguiente paso es la planeación del mismo. La Planeación de una boda. dado que produce un entendimiento claro de lo que debe ser hecho. Se puede afirmar que el mayor beneficio del CPM reside en la obtención de una estructura clara y lógica del proyecto al terminar la red de actividades. 7. 2. Los beneficios de este esfuerzo pueden ser considerables. Una vez definido el objetivo de un proyecto. 5. 9. La Programación de actividades para una Escuela Práctica.

Como guía se pretende que una duración mayor a esta se presente sólo en un 1% de los casos Las estimaciones anteriores se supone son hechas por personas que conocen tanto el contenido de cada actividad como lo que hay que hacer en cada una de ellas. El PERT (Program Evaluation and Review Technique) fue desarrolladooriginalmente entre 1958 y 1959 como parte del Programa “Polaris Fleet Ballistic Missilie” de la Fuerza Naval de los Estados Unidos. que la distribución Beta es el modelo probabilístico de la duración de la actividad. usualmente. La diferencia principal entre el PERT y CPM es que el PERT toma en cuenta explícitamente la posible variación de las estimaciones de la duración de las actividades. Como guía se pretende que una duración menor que ésta. Se supone. La función de probabilidad se especifica por medio de tres diferentes estimaciones de la duración de la actividad: a) Duración más probable representada por (m) Se define como la duración de la actividad que más veces se presentaría sí esta se repitiera en gran número de veces (moda). se presente como en 1% de los casos. . El PERT especifica una función de probabilidad para cada duración de actividad. c) Duración pesimista representada por (b) Se define como la duración de la actividad que resultaría si las cosas fueran muy mal y con muchos contratiempos y con los recursos disponibles. b) Duración optimista representada por (a) Se define como la duración de la actividad que resultaría si todo sale bien y sin contratiempos con los recursos disponibles.debido a la ausencia de datos históricos que permitan obtener estimaciones confiables.

son la suma de las medias y las variancias de las duraciones de las actividades en el camino crítico. La distribución Beta es unimodal definida por parámetros no-negativos entre límites arbitrarios inferior (a) y superior (b) con moda (m). Una red típica consiste de ramas en serie. la administración de programas (o un administrador de proyectos especializado) aplica los análisis estadísticos para ajustar la estimación . En la mayoría de los proyectos la información histórica es muy limitada o no existe. el PERT se apoya en el teorema del límite central para suponer que la duración del proyecto sigue una distribución Normal. Sería entonces muy difícil encontrar la distribución de probabilidad exacta de la duración total del proyecto. Estas suposiciones producen un efecto de subestimación en la media y a veces en la varianza de la duración del proyecto. El PERT supone que la media y la varianza de la duración total del proyecto. Una vez que se calcula tiempo promedio y la varianza para cada actividad la determinación del camino crítico es idéntico al CPM. Finalmente. La varianza de la duración de la actividad no se usa durante los cálculos del camino crítico. ésta debe ser usada para tener una distribución de probabilidad más apropiada. Una vez que se determina el camino crítico. Bajo estas condiciones la distribución Beta sería una opción razonable. se pueden hacer cálculos probabilísticos acerca de la duración total del proyecto y acerca de la terminación de alguna actividad para una fecha determinada. Como resultado de estas suposiciones simplificadoras. Una vez se han reunido las estimaciones de todas las tareas en la WBS. solo se pueden hacer cálculos aproximados de la duración del proyecto. dada la naturaleza no repetitiva de las actividades. ya que es posible que las suposiciones requeridas no se cumplan. Debemos de tener mucho cuidado al usar estos cálculos probabilísticos.Sin embargo si existe información histórica acerca de la duración de las actividades. Estos cálculos probabilísticos en general no serán exactos. convergentes y divergentes. Si se supone que la duración de la actividad sigue una distribución Beta entonces la media y la varianza de la duración de la actividad son aproximadamente: Media = [ a + 4m + b ] / 6 Varianza = [ b – a ]2 / 36 La fase de construcción de la red en el PERT es idéntica a la del CPM. y portanto existe una probabilidad de que alguna otra ruta sea realmente la crítica. en paralelo.

de tiempo en general. Estos números se colocan sobre la flecha de la actividad (al inicio y final). en lugar del único valor de la estimación más probable. En cada nodo se calcula un número que representa el tiempo de ocurrencia más próximo del evento correspondiente. En la Segunda fase llamada " cálculos hacia atrás". La primera fase se llama "cálculos hacía adelante". En este caso. Una actividad no crítica es tal que entre su tiempo de comienzo de inicio más próximo y de terminación más tardío (como lo permita el proyecto) es más grande que su duración real. Sin embargo. Existen varias técnicas para esto. requiere de cálculos especiales. se dice que la actividad no crítica tiene un tiempo de holgura. Estos cálculos se realizan directamente en el diagrama de flechas usando aritmética simple. tales como Microsoft® Project®. Se dice que una actividad es crítica si una demora en su comienzo causará una demora en la fecha de terminación del proyecto completo. 2. permiten realizar análisis PERT.3 Cálculos de la ruta crítica La aplicación del PERT-CPM deberá proporcionar un programa. Esto se utiliza para hacer una predicción de la fecha de finalización más probable. Los cálculos de la ruta crítica incluyen dos fases. El diagrama de flechas constituye el primer paso hacía esa meta. El resultado final es clasificar las actividades de los proyectos como críticas y no críticas. especificando las fechas de inicio y terminación de cada actividad. la determinación de los tiempos de inicio y terminación. Debido a la interacción de las diferentes actividades. comienzan los cálculos desde el nodo de terminación y se mueven hacia el nodo de inicio. También proporciona un intervalo de resultados de las estimaciones que tiene como base las variaciones de todas las tareas de la ruta crítica. pero la más usada es PERT (técnica de revisión de evaluación de programas). donde los cálculos comienzan desde el nodo de inicio y se mueven al nodo de terminación. PERT toma estimaciones de tres parámetros y calcula el promedio de la distribución. . El número calculado en cada nodo (colocados debajo de la flecha de cada actividad) representa el tiempo de ocurrencia más tardío del evento correspondiente. La descripción completa de la PERT se encuentra fuera del ámbito de este documento. las herramientas de administración de proyectos.

3.1.- Planeación y Programación. de recursos y económicos Matriz de elasticidad Probabilidad de retraso Ejecución y Control.2. 2.- 2. – duración tarea HI = MIC del s.4.3.7. – duración tarea Hi = MIC del s.1.2. Holgura de un suceso “Hs”: Holgura total de una actividad “Ht”: Holgura libre de una“Hi”: Holgura independiente “Hi”: Hs = MAC del suceso – MIC del suceso Ht = MAC del s.p. Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades precedentes terminaran lo más tarde posible.1.a. y las actividades posteriores empezaran lo antes posible.2. Aprobación del proyecto Ordenes de trabajo Gráficas de control Reportes y análisis de los avances Toma de decisiones y ajustes 2.4.a.10.p.1.1.6. 1.2.1.2 Determinación de las holguras La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa actividad.5.1. Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier actividad.a.8. – MAC del s. Las actividades críticas no tiene holgura.2.3. 2.1.2. – MIC del s.p.3. 1.9. – duración tarea Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna actividad crítica. .1.2.5. Definición del proyecto Lista de Actividades Matriz de Secuencias Matriz de Tiempos Red de Actividades Costos y pendientes Compresión de la red Limitaciones de tiempo.1.1 Determinación de la ruta crítica El Método del Camino Critico consta de dos ciclos: 1.1. – MIC del s. Þ Holgura Libre (Free Slack): Es la holgura que tiene una actividad en la cual podrá moverse sin retrasar el inicio de otra actividad. Existen dos tipos de Holgura: Þ Holgura total (Total Slack): Es la Holgura que tiene una actividad en la cual podrá moverse sin retrasar la terminación del proyecto.

1. CRMB = $ 520 .$ 280 = $ 240 = $ 120/día 7-52 La red de actividades por nodos de este proyecto con su duración normal de 16 días se muestra en la figura 3.2 Método de reducción por ciclos En este primer método el objetivo es encontrar la duración óptima del proyecto.1..1 Conceptos de costo contra tiempo 3. El proyecto cuenta con 5 rutas de las cuales solo la ADG es crítica. cuya red de actividades se muestra en la figura 3.2.Optimización de redes de actividades 3. Por ejemplo para la actividad B se tiene.1.2. Considere el proyecto de la tabla 3.2 La última columna no es un dato inicial sino que fue obtenida considerando un comportamiento de costo-tiempo lineal.1 Relaciones tiempo-costo 3. Ahora habremos de responder a las preguntas: a) ¿Cuál sería la duración mínima del proyecto? b) ¿Cuál es la duración “óptima” del proyecto? .4 Probabilidad de cumplimiento de la programación del proyecto 3. Los costos indirectos varían linealmente con la duración y para este ejemplo son de $100 por día. aunque también se utilizará para encontrar la duración mínima posible al mejor costo.

Por lo tanto. Para responder la segunda pregunta es necesario recordar la condición de “optimalidad”. . Para proyectos más complejos es recomendable obtener el tiempo de duración del proyecto de la manera usual vista en el capítulo anterior. la duración mínima del proyecto sería la máxima de las mínimas duraciones de las rutas.La primera pregunta puede ser respondida rápidamente utilizando información de duraciones mínimas de la tabla 3. Las columnas de esta tabla tienen los siguientes significados: Columna 1 CICLO: Se refiere al orden de los intentos de reducción de la red.1. La duración “óptima” ocurre cuando el costo total del proyecto es mínimo. es decir ____ días. En este método es conveniente usar una tabla para proceder a hacer reducciones de manera sistemática. considerando todos los factores involucrados.

Además en paréntesis se agregan su posible acortamiento (P.A. de la(s) actividad(es) seleccionada(s) y la H.Columna 2 ACTIVIDADES RELEVANTES: Aquí se listan aquellas actividades que al reducirse acortarían la duración del proyecto.A. Columna 5 NUEVA DURACION: Se refiere a la duración del proyecto una vez efectuada la reducción del ciclo actual. Columna 7 COSTOS INDIRECTOS: Se calculan como el producto de la duración del proyecto y el costo indirecto por día. Columna 8 COSTOS TOTALES: La suma de las columnas 6 y 7. Esta cantidad se obtiene del mínimo entre el P. Columna 3 H.). . mínima de la columna 3. Losresultados de este y el resto de los ciclos de reducción se encuentranresumidos en la tabla 3.’s AFECTADAS: Se listan aquí todas las holguras libres que serán afectadas al reducirse la(s) actividad(es) seleccionada(s) en la columna 2. Con un asterisco se señala la mejor selección en ese ciclo. Ahora se realizarán los cálculos para el primer ciclo de reducción.L.2. Entre paréntesis se escribe el costo de efectuar esta reducción.L. Columna 4 REDUCCION A EFECTUAR: Se escribe cuanto se reducirá(n) la(s) seleccionada(s). Columna 6 COSTOS DIRECTOS: Se calculan los costos directos del proyecto tomando en cuenta los del ciclo anterior y los resultados por la reducción efectuada en el ciclo actual. Además se señala con un asterisco la holgura libre menor.

Note que si solo se reduce una actividad a la vez. D y F no sería una alternativa factible porque ya se encuentra en su duración mínima. ya que ambas lo permiten.3 y determinar qué actividades tienen posibilidad de acortar el proyecto.CICLO No.4 en donde se nota . Note que si solo se reduce una actividad a la vez. ya que ambas lo permiten. B. Siendo el costo de G y F menor. Tomando esto en cuenta así como. esta se obtiene reduciendo las actividades G y F o las actividades A y B. se seleccionan para reducirse uno o dos días. Las holguras libres afectadas sería solamente H(8) como puede observarse en la figura 3. se reduce la duración de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. 2 Para disminuir la duración del proyecto nuevamente es necesario observar la figura 3. La nueva red de actividades se muestra en la figura 3. El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2. El costo de reducción marginal sería de 100+120=220. El costo por día asociado a reducir G y F es de 60+140=200. el posible acortamiento de G y F se efectuará una reducción se efectuará una reducción de 2 días a su costo total por reducción de 400. Las actividades A y B. B. El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2. D y F no sería una alternativa factible porque D ya se encuentra en su duración mínima.3. Como ahora la reducción debe ser hecha en tres rutas simultáneamente. se reduce la duración de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto.

4 vemos que la única forma de reducir nuevamente la duración de proyecto sería acortando las actividades A y B en un día. Esta última reducción se lleva a cabo haciendo la nueva duración del proyecto igual a once días como se muestra en la figura 3.6 en donde se muestra el comportamiento de la curva del costo total del proyecto. Note que los costos totales aumentaron nuevamente. . 3 Examinada la figura 3. Aunque aún existen algunas actividades que se podrían reducir estas no tendrían efecto sobre la duración del proyecto al reducírseles. lo que nos da un aumento en el costo total de 200. Sin embargo. que es menor que cualquiera de las holguras libres.que la duración es ahora de 12 días.5. estamos interesados adicionalmente en conocer el costo total asociado al mayor acortamiento posible siguiendo la estrategia de reducción más inteligente. Después de esta reducción ya no es posible acortar más el proyecto. el proceso terminaría en este ciclo. Esta última reducción no produjo beneficios económicos. Las rutas críticas siguen siendo las mismas para el próximo ciclo. siendo su nuevo valor 3080. Si solo se deseara encontrar la duración del proyecto que “minimiza” los costos totales. Este costo es el mínimo para realizar el proyecto en once días. Como resumen observe la figura 3. El costo directo aumenta en 400 y el indirecto se reduce en 200. CICLO No. en este caso 14 días.

3.1.3 Método aproximado de Siemens (SAM) .

una variable exógena. da en general soluciones muy buenas sobre todo si la red es muy compleja. 6. b) Dividida el costo de reducción marginal actual de cada actividad por el número de rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que incluyan a la actividad. (Inicialmente ninguna ruta estará acortada en la matriz). Algunas rutas no necesitarán acortarse. 4. Construya la matriz de tiempo-costo en donde: a) Cada renglón es una actividad. así como la cantidad máxima que se puede acortar cada actividad del proyecto (posible acortamiento). modificando el costo de reducción marginal actual registrado en la última columna. Note que la ruta más larga es el camino crítico. e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que representa la columna. de acuerdo al siguiente procedimiento. Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales. Se presenta a continuación el algoritmo seguido de su aplicación al ejemplo anterior. Esto da el “costo de reducción marginal efectivo”. Determinar cuánto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restricción anterior. Este algoritmo se ha probado utilizando problemas complejos con diferentes características para determinar su exactitud. c) En la última columna se registran el costo de reducción marginal y el posible acortamiento de cada actividad. b) Cada columna es una ruta. Determine todas las posibles rutas de la red. Determine el “costo de reducción marginal efectivo” para cada actividad. que es una especie de prorrateo del costo unitario de acortamiento. . a) Determine cuáles rutas no han sido acortadas adecuadamente. Sólo se incluyen aquellas rutas que necesiten acortamiento. típicamente. 7. 5. 2. ALGORITMO PARA EL METODO APROXIMADO DE SIEMENS 1. entre las rutas que se benefician al reducir una actividad. El método reduce siempre la actividad con el costo de reducción marginal efectivo menor. 3. Estime el costo de reducción marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado). d) Los totales de las columnas representan la cantidad mínima que se deben acortar las rutas para poder acortar la duración del proyecto al tiempo deseado. A pesar de no garantizar una solución óptima. La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duración de la ruta menos el tiempo deseado de duración del proyecto. Este es. así como los tiempos de ejecución de cada una de ellas.A continuación se explicará el método SAM por considerarlo muy útil en la reducción de la duración de un proyecto. Determine la duración deseada del proyecto.

Cuando los días posibles para acortamiento de una actividad se agoten. Ignore rutas que ya han sido acortadas adecuadamente. descrimine a favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada) que es común al mayor número de rutas en la matriz (rutas acortadas adecuada y no adecuadamente). 8. 11. 8. limitando la selección a aquellas actividades que aún tienen disponible tiempo para acortamiento. En esta columna. se les elimina del análisis posterior. Al tacharlas. El efecto del procedimiento del paso 9. Seleccione la columna (ruta) que aún tenga la necesidad de acortamiento mayor. c) La cantidad menor de los criterios (2) y (b). es asignar tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar la CRM efectiva y sin exceder la demanda solicitada por la actividad. Puede suceder ocasionalmente que una ruta resulte acortada más de lo necesario. Si la demanda mayor es común a más de una ruta. b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por el posible acortamiento original. sujeto a: a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que contenga la actividad. b) Si persiste empate de actividades. después de haberla acortado en pasos anteriores. El procedimiento para la revisión está en el punto 7 b. 9. seleccione la actividad con el CRM efectivo menor. c) Si la selección de una actividad para acortar no puede aún ser única. es la cantidad de tiempo que se acortará la actividad seleccionada. La cantidad que se puede acortar una actividad en un paso determinado está limitada por: (i) la cantidad de tiempo que queda disponible para acortar la actividad. así como (ii) la cantidad mínima por acortar de las rutas donde intervenga la actividad. Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas adecuadamente (como se indica en el pie de las columnas). menos cualquier acortamiento ya hecho). Si este CRM efectivo es común a más de una actividad en la columna elegida (ruta).c) Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz. descrimine a favor de la actividad que permita la mayor cantidad de acortamiento. tache la columna. descrimine a favor de la ruta que contenga la actividad con CRM efectivo menor. La cantidad que una actividad se acortará se asignará de acuerdo al siguiente procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada en el paso No. Algunas . 10. d) Revise los CRM efectivos. debe usar el siguiente procedimiento para escoger la actividad: a) Descrimine a favor de la actividad que es común al mayor número de rutas aún no acortadas adecuadamente. Inicialmente la columna seleccionada será la ruta crítica original.

Además. Ahora utilizaremos el mismo ejemplo anterior (figura 3. La tabla 3. resulta lo siguiente: Con esta información y con la inferida de la tabla 3. Ahora determinamos el acortamiento usando el paso 9.4. en la ruta CEG. Este algoritmo puede parecer difícil. Supongamos que nos interesa determinar la estrategia de reducción que nos produzca una duración del proyecto de 11 días al menor costo. debido a que algunas actividades son comunes a varias rutas y al reducir una actividad simultáneamente se reduce la longitud de las rutas. pero en la práctica es muy fácil de ejecutar y puede asimilarse fácilmente. Se selecciona la menor de estas cantidades y se rectifica la información “Por Acortar” de la matriz.1 podemos construir la matriz de tiempo-costo. Observe que las actividades E y H pueden ser eliminadas de la matriz. el posible acortamiento de la actividad G es 2 días. Esta nueva información se determina a continuación y se incluye en la tabla 3.2) y aplicaremos el algoritmo SAM. La aplicación de los pasos anteriores lleva a una solución óptima o muy cercana a la óptima. Observe que nuevamente ADG tiene la mayor demanda de acortamiento y que hemos eliminado la ruta CEG por ya estar acortada adecuadamente y la actividad C por no pertenecer a ninguna de las . Después de efectuar los pasos 1 al 4 del algoritmo. El paso 7 consiste en obtener el CRM efectivo para cada actividad e incluir este en la tabla. La primera por no ser posible acortarla y la segunda por no intervenir en alguna ruta que necesita acortamiento.3.5 muestra los resultados de la segunda iteración. Esta matriz se muestra en la tabla 3. CRMEA = 100/2 = 50 CRMED = 80/1 = 80 CRMEB = 120/1 = 120 CRMEF = 60/1 = 60 CRMEC = 50/1 = 50 CRMEG = 140/3 = 46.rutas resultan más cortas de lo que se necesita. de donde resulta que la menor demanda insatisfecha que contiene a la actividad G es un día.67 En esta misma tabla se selecciona la ruta ADG por tener la mayor necesidad de acortamiento (5) y dentro de esta ruta se selecciona la actividad G por tener el CRM menor (paso 8).

Ahora que el CRM efectivo de la actividad G cambió a 70. Observe que la actividad con menor CRM efectivo es A. la cual se selecciona para acortarse. . Como A solo se puede reducir un día. este valor se introduce en la matriz de todas las rutas que contienen A.rutas por acortar.

6 muestra los resultados de la tercera iteración. Nuevamente se reduce la actividad G en un día. puesto que ADG tiene la mayor .La tabla 3.

Observe que aún cuando la ruta CEG fue acortada adecuadamente. La tabla 3. De esta manera F se reduce en 2 días.demanda de acortamiento y G tiene el menor CRM efectivo. La última iteración se muestra en la tabla 3. tenemos los siguientes resultados: . La única opción para reducirla es acortar la actividad B en un día. Habiendo determinado la reducción de cada ruta. Sin embargo.7 muestra los resultados de la cuarta iteración.8 muestra los resultados de la cuarta iteración. La tabla 3.9. conforme al criterio del paso 8 se selecciona AF por contener a la actividad con el CRM efectivo menor. en esta iteración se acorta indirectamente más de lo necesario. Aquí la única ruta con necesidad de acortamiento es BG. sólo se podrá acortar un día. demandan al menos un acortamiento de 2 días. Aquí se selecciona la única opción para acortar la ruta ADG que es reducir en 2 días la actividad D. Aunque el acortamiento demandado por las rutas que contienen a G. Las rutas AF y AD tienen la misma necesidad de acortamiento.

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1.1.2. 3.El cálculo del costo total del proyecto se determina a continuación: Costo total del proyecto = Costo directo original + costo de reducción + costos indirectos = (100 + 280 +50 + 200 + 160 + 230 + 200 + 100) + (100 + 120 + 0 + 60 + 0 + 120 + 280 + 0) + (1100) = $ 3. Esto nos presenta una posible oportunidad de reducción de costos directos.Control y Cierre del proyecto 4.2. si en la ruta reducida más de lo necesario podemos encontrar una actividad que pueda ser alargada y no produzca modificación en el tiempo total del proyecto. También se puede observar que algunas veces alguna ruta quedará reducida más de lo necesario.200.1 Gráficas de avance 4.2 Balanceo de recursos 4.1 Control: importancia y métodos de control 4.1 Asignación de recursos 3.00 Observe que el resultado en reducciones y en costos totales para el algoritmo SAM y el de Reducción por Ciclos son iguales..2 Organización de los recursos 3.2 Gráficas de rendimiento .

2.2.3 Informe de cierre del proyecto 4.2 Aceptación del proyecto 4.2.4.2 Cierre del proyecto 4.1 Objetivo del cierre del proyecto 4.2.4 Evaluación y retroalimentación .