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- Conceptos de la administración de proyectos

Administración de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto en orden a cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los patrocinadores-clientes. La administración de un proyecto consiste en una operación con un principio y un fin, llevada a cabo para obtener las metas establecidas dentro de los objetivos de costo, programa y calidad fijados de antemano. La administración del proyecto reúne y aprovecha al máximo los recursos necesarios para complementarlos con éxito. Estos recursos incluyen la habilidad, talento y esfuerzo cooperativo de un grupo de personas; instalaciones, herramientas y equipos; información, sistemas, técnicas y dinero. Entonces, para administrar un proyecto se requiere el dominio de una metodología, de ciertas técnicas y algunas herramientas, pero también exige desarrollar habilidades, un entrenamiento útil para administradores de proyectos deberá incluir mecanismos para el desarrollo de tales habilidades. En la Administración de Proyectos se abordan temas comunes a cualquier tipo de proyectos, estén estos relacionados a la tecnología o no.
1.1 Definición de proyecto

Un proyecto es un proceso (su objetivo es la creación de un producto o servicio), pero no repetitivo (se trata de elaborar una sola vez el producto o servicio) y por lo tanto es temporal. Un proyecto es una empresa temporal que cuenta con un principio y un final definidos cuyo objetivo es crear un producto o servicio único.
1.2 Fases de la administración de proyectos
Ciclo de Proyectos: Se refiere a las diferentes fases por las que pasa la vida de cualquier proyecto, identificación, planteamiento y formulación, valoración, instrumentación, supervisión y evaluación. Sus principales herramientas las constituyen el Marco Lógico, la tabla de Gantt y el Presupuesto del proyecto.|

Los entregables objeto de cada fase, implicarán el uso de ciertas técnicas para su desarrollo, del dominio que el grupo del proyecto tenga

de las disciplinas asociadas a la generación del entregable, dependerá el éxito del proyecto, por eso se habla de proyectos de ingeniería de sistemas, proyectos de construcción, de entretenimiento, etc. La administración de proyectos se efectúa mediante un proceso formado por las principales funciones administrativas para utilizar los recursos con el propósito de alcanzar el fin de los proyectos. Estas funciones principales son: Planeación: El desarrollo de los objetivos, las metas y las estrategias que sostienen el compromiso de los recursos para apoyar el proyecto. Organización: La identificación de los recursos humanos y materiales requeridos, la preparación de una distribución conveniente de estos recursos y el establecimiento de las funciones individuales y colectivas de los integrantes del equipo del proyecto, quienes funcionan como un punto focal para el uso de los recursos con el propósito de apoyar el proyecto. Motivación: El proceso de establecer un sistema cultural que haga surgirlo mejor de las personas durante su trabajo en el proyecto. Dirección: Aportar la aptitud de liderazgo necesaria para asegurar la toma de decisiones relacionadas con el proyecto y su ejecución. Control: La vigilancia, la evaluación y el control del uso de los recursos en el proyecto, de acuerdo con los planes del proyecto y los organizacionales. Áreas y elementos de la administración de proyectos. Administración de la Integración del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos del proyecto están coordinados propiamente, incluye el desarrollo del plan del proyecto, la ejecución del plan del proyecto y el control general de cambios durante el proyecto. Administración del Alcance del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo que se debe hacer y solamente el que se debe hacer, incluye la apertura, la planeación de alcance, la verificación del alcance y los cambios al alcance. Administración del Tiempo del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto, incluye

la definición de actividades, la organización de actividades por secuencia, la estimación de la duración de las actividades, el desarrollo del programa y el control del programa. Administración del Costo del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar la terminación del proyecto conforme al presupuesto aprobado, incluye la planeación de recursos, la estimación de costos, la presupuestación y el control de costos. Administración de la Calidad del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades por las que se inicio, incluye la planeación de calidad, el aseguramiento de calidad y el control de calidad. Administración de los Recursos Humanos del Proyecto : describe los procesos requeridos para hacer el más efectivo uso de las capacidades de las personas involucradas en el proyecto, incluye la planeación organizacional, la planeación del reclutamiento y la selección, el reclutamiento y la selección y el desarrollo del equipo. Administración de la Comunicación en el Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar la oportuna y apropiada generación, recolección, distribución almacenamiento y disposición final de la información del proyecto, incluye la planeación de la comunicación, la distribución de información, la generación de reportes de desempeño del proyecto y el cierre administrativo. Administración del Riesgo : describe los procesos concernientes con la identificación, el análisis y la respuesta al riesgo que implica el proyecto, incluye la identificación del riesgo, la cuantificación del riesgo, el desarrollo de la respuesta al riesgo y el control de la respuesta al riesgo. Administración del Abastecimiento : describe los procesos requeridos para la adquisición de bienes y servicios que provienen de un proveedor externo a la organización que desarrolla el proyecto, incluye la planeación del abastecimiento, la planeación de solicitudes, la requisición, la selección del proveedor, la administración de contratos y el cierre de contratos.
ETAPAS DE UN PROYECTO

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas1:

Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas. Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia. Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto: • Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto. Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Los periodos generales de duración los podemos ver a continuación:

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se trate de proyectos internos o de proyectos externos . Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificación. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas, siendo la consecución del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa. Puedes ver más sobre la importancia del perfil comercial en el apartado de oferta. Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:

debe efectuarse una auditoría de la aplicación que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones. cargas de trabajo. precisan de un conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la práctica suelen aparecer. .. La concepción de las fases que han de ejecutarse. el contenido del proyecto. ETAPA 2 Estudio de oportunidad El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto. su análisis funcional. usuarios e informáticos. A continuación se realiza un balance de los resultados del proyecto. "pliego de especificaciones". A continuación se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una aplicación informática1: ETAPA 1 Nacimiento de la idea del proyecto El "cliente o promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informáticos. los plazos y costes previstos y los medios a emplear. ETAPA 6 Programación y pruebas Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para programación. más concretamente.Cuando se abordan proyectos grandes y complejos. dando lugar a los manuales de usuario y de explotación. dando lugar al contrato formal entre cliente. las cargas de trabajo previstas y la metodología a desarrollar. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité correspondiente. la consecución del resultado final depende de la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. ETAPA 8 Puesta en marcha La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. el orden de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento. ya en detalle. ETAPA 5 Análisis orgánico Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones para programación. ETAPA 4 Cuaderno de cargas para informática A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes. ETAPA Auditoría 10 Transcurridos uno o dos años. ETAPA 3 Estudio detallado El jefe de proyecto define. ETAPA 7 Recepción provisional Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción provisional. con el apoyo de los técnicos de su equipo. ETAPA 9 Balance de funcionamiento Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa. calendario y medios a utilizar. frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o.

La gestión del alcance es uno de los aspectos más críticos en la gestión de un proyecto. 3. Información. Los procesos mayores del ciclo de vida que se manejaran como parte del alcance o que no serán incluidos dentro de éste. valoración de los mismos -presupuesto-. 2. El propósito de definir el alcance es describir claramente y obtener acuerdo respecto a las fronteras lógicas del proyecto.3 Planificación de los parámetros de un proyecto 1. se integrarían actividades como la descripción de actividades. si no se sabe con certeza lo que se entregará y cuáles son las fronteras del proyecto. no se tendrá oportunidad de que éste sea exitoso. 5. Los siguientes tipos de información pueden ser de gran ayuda: • El tipo de entregables que están dentro y fuera del alcance. la gestión del alcance será entonces casi imposible. Ejecución. 7. 6. Dentro de la preparación. Evaluaciones del estado actual). Entre mas aspectos del alcance se puedan identificar y definir. Sin embargo. mejor será para el proyecto. identificación de recursos. también pueden identificarse varias fases que generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos: 1. Decisión de acometer el proyecto. 1. diseño. (Análisis.Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos. si no se ha hecho un buen trabajo en la definición del alcance. De hecho. planificación y eventual reconsideración de los objetivos. Control. Negociación de objetivos.1 Definición y alcance del proyecto Definir el alcance es quizá la parte más importante del proceso de planificación.3. Preparación. (Requerimientos de negocio. pruebas). • . Las declaraciones de alcance son usadas para definir lo que está dentro de las fronteras del proyecto y lo que está fuera de ellas. 4. Nombramiento del jefe de proyecto.

(Facturación. • • • Cuando se propuso el proyecto en busca de fondos. manejo de reportes). y tocar aquellas áreas que tengan relación con lo que el lector seguramente preguntará. etc. . Cualquier información que haya sido creada anteriormente deberá ser usada como punto de partida para la definición de declaraciones de alcance mas detalladas. se puede especificar que el nuevo paquete de cuentas por pagar está dentro del alcance. Como un punto de claridad y contraste. Nómina). Los entregables describen “lo que” el proyecto entregará. (Soporte a decisiones. En la mayoría de los casos. Si se percibe que no se tiene la información suficiente para crear una declaración de alcance clara y amplia. la base para la definición del alcance. debió haber existido un conjunto inicial de objetivos y entregables definidos. si se instalará una aplicación financiera. será conveniente contestar otras preguntas para determinar otros aspectos del alcance. Por supuesto.• El tipo de datos que estará dentro y fuera de alcance. captura de datos. “qué” tipos de datos son necesarios. Pudo haber inclusive algunas declaraciones de alcance de alto nivel. se deberá trabajar con el patrocinador para reunir información adicional. etc. Las organizaciones que estarán dentro y fuera del alcance. Contabilidad General. Dar un vistazo a los entregables se vuelve. solo se deberán incluir aquellos elementos que ayuden a delimitar las fronteras del proyecto. que funciones y características no estarán incluidas. venta. lo más fácil es iniciar la definición de alcance mirando a los objetivos. se puede identificar también “qué” organizaciones se verán impactadas. Para propósitos de la definición del alcance. “que” características y funciones son necesarias. también se pueden identificar condiciones fuera de alcance al describir los entregables que no serán creados. Después de haber determinado los entregables mayores que serán producidos por el proyecto. Manufactura. existirá casi un número infinito de declaraciones de elementos fuera de alcance. Ventas). Las fuentes de datos (o bases de datos) que formaran parte del alcance o que no quedarán comprendidas en él. entonces. que organizaciones no serán impactadas. empleados). (Recursos Humanos. será necesario crear uno o más entregables para completar cada objetivo. Por definición. Por ejemplo. La funcionalidad mayor que estará dentro y fuera del alcance. Ese es el propósito del proceso de planificación. (Financieros. pero que el sistema de compras relacionado está fuera del alcance.

quizás en un comité de dirección o algo por el estilo. Los lectores podrán entonces. 1.3. los equipos secundarios (equipos funcionales o de producto y calidad) puede que necesiten aportar ideas sobre el trabajo que es necesario llevar a cabo. Es posible visualizar una WBS como una lista con sangría o un diagrama de bloque que puede crearse en diversas herramientas tales como hojas de cálculo. La WBS ofrece ventajas por lo siguiente: . la administración de programas sincroniza estas contribuciones en una WBS común. es una buena práctica.Documentar aquellas organizaciones que están dentro y fuera del alcance. El trabajo no incluido en una WBS bien construida está fuera del ámbito del proyecto. programas. puede tener sentido identificar las organizaciones dentro del alcance. determinar mas fácilmente si se verán impactados o si se espera que ayuden en el proyecto o no. En proyectos más grandes. Cada función es principalmente responsable de la definición de los detalles del trabajo de su área respectiva. Los jefes de equipo y la administración de programas utilizan la WBS como herramienta en la administración de proyectos para crear planes y programaciones. cuando se combinan con los datos de otros proyectos. de tal forma que se pueda obtener personal de esas organizaciones que están representadas en el equipo del proyecto --. presupuestos y otros elementos del proyecto que se han de entregar. Consiste en un esquema del trabajo que va a realizarse. programas de procesador de texto o software para la administración de proyectos. También.2 La estructura de la división del trabajo Una WBS es una agrupación de elementos de trabajo del proyecto orientados a la entrega que organiza y define el ámbito total del proyecto (iii). A continuación. la creación de la WBS es un ejercicio de colaboración en el que participan todas las funciones del equipo. En MSF. Los jefes de equipo documentan los resultados de la sesión de aportación de ideas y ofrecen los resultados al equipo (jefe) principal. Ventajas El valor de una WBS se entiende mejor si se piensa en él como un grupo de datos en lugar de como un documento específico. Estos datos. se utilizan para crear planes.

se identifica el trabajo necesario y se divide en actividades y tareas más pequeñas. Puede utilizarse para generar una matriz de responsabilidades. MSF sugirió que los objetivos importantes provisionales . A este proceso se le conoce como división o descomposición del trabajo. Las necesidades de recursos y de plantilla se conocen clarificando los trabajos que deben llevarse a cabo. En MSF.• • • • • Estimación. Creación de una estructura de división del trabajo Cada equipo se encarga de identificar actividades específicas que son necesarias para crear los elementos del proyecto que deben entregarse. Proporciona una lista básica de las tareas de las que deben realizarse estimaciones. El modelo de proceso MSF se presta a sí mismo a esto perfectamente. Considere la opción de programar las sesiones de división del trabajo del equipo y las sesiones de aportación de ideas para el riesgo de manera conjunta. Las estimaciones proporcionadas determinan el costo y la programación. Estas tareas deben agregarse a la WBS. Proporciona una lista básica de las tareas que pueden analizarse para conocer las restricciones de dependencias y recursos que pueden desarrollarse en una programación. El primer nivel de la WBS debe contener una fase del ciclo de vida del proyecto. a lo estimado. Trabajando en equipo a través de las especificaciones funcionales y de las especificaciones de otros elementos que deben entregarse. pero no en la WBS. Identificación de riesgos. Secuenciación. Diversas funciones o equipos secundarios se encargan de poseer y realizar un seguimiento de los detalles de las actividades mediante listas de comprobación y planes. Ayuda al equipo a considerar cada tarea al identificar los riesgos. el nivel más bajo de actividad aparece en el plan de proyecto maestro. Estas actividades se convierten en tareas suficientemente grandes sobre las que vale la pena realizar seguimientos e informes al nivel del proyecto en general que es la WBS. Ello también ayuda demostrar las necesidades de los recursos si los participantes del proyecto piden una justificación. Recursos. Responsabilidad. a lo planeado y a lo programado de la misma manera que el resto de tareas. Los jefes de equipo se reúnen con sus equipos funcionales para dividir los requisitos del trabajo. Uno de los resultados del proceso de administración del riesgo MSF son tareas adicionales que responden a los riesgos (a los que a veces se denominan "amenazas") o planes de contingencia y actividades.

Pueden asignarse a una persona responsable de su realización. A este proceso se le denomina descomposición del trabajo o de las tareas.4 Estimación de tiempos.estén vinculados a la finalización o el establecimiento de la línea base de los elementos a entregar. Pueden dividirse más que otras a ciertos niveles.3 Las especificaciones del proyecto 1. Pueden completarse sin grandes interrupciones. Tienen una conclusión y un elemento a entregar significativos. Directrices para la descomposición de tareas Éstas son las directrices que se recomiendan al llevar a cabo la descomposición de tareas: • • • • • • • • • • Puede realizarse una estimación de ellas de una manera realista. utilice una frase formada por sujeto y verbo para describir la tarea. No se cree que lleven menos de un día ni más de 40 (en el caso de proyectos de TI). Los objetivos importantes provisionales también forman un segundo nivel natural.3. Por ejemplo. pero normalmente adquiere la forma durante la fase de planeamiento. La estimación en ámbitos que van de lo particular a lo general es un proceso para desarrollar e . Por debajo de este nivel.3. Las actividades de alto riesgo pueden dividirse más que las de bajo riesgo. Contiene entre tres y cinco niveles en el formulario de esquema. utilice "Diseñar esquema de base de datos" en lugar de simplemente "Esquema de base de datos". se identifican todos los elementos para entregar y se desglosan las tareas necesarias para crear cada uno de ellos. Excepto en el caso del nivel uno o dos. costos y recursos Estimación en ámbitos que van de lo particular a lo general Las estimaciones de los proyectos de TI deben realizarlas aquéllos que están programados para realizar el trabajo. 1. La WBS evoluciona de manera interactiva durante el curso del proyecto.

el jefe de la experiencia del usuario prepara estimaciones para los elementos que deben entregarse de la experiencia del usuario (EU) y así sucesivamente. Por ejemplo. junto con sus equipos secundarios. el jefe de desarrollo prepara estimaciones para los desarrolladores. Por ello. También se sienten más responsables del éxito que pueden tener al cumplir las estimaciones que han realizado. Proporciona las siguientes ventajas: Mayor exactitud. Es imposible saber cuánto costará sin antes haber definido perfectamente todos sus elementos. Creación de expectativas adecuadas Las estimaciones crean expectativas sobre ciertos resultados que se producirán en el futuro. Esto no significa que las especificaciones son lo único necesario para realizar una estimación del proyecto. crear expectativas razonables sobre la exactitud de una estimación es tan importante como la técnica utilizada para generar dicha estimación. siempre escuchando los comentarios de su equipo. Tener fechas fijadas por el equipo en contraposición a fechas dictadas por la administración refuerza al equipo ya que los plazos se establecen en función de estimaciones que los miembros del equipo pueden aceptar como realistas. Responsabilidad.integrar estimaciones de varios miembros del equipo. Integración de las estimaciones de los equipos Cada jefe de equipo. Otros . Las personas que desarrollan sus propias estimaciones de trabajo se sienten más responsables de su trabajo. El desarrollo de soluciones de TI es muy parecido a construir su propia casa. Los grupos funcionales de administración de programas y productos deben trabajar duro para garantizar que se tienen expectativas comunes sobre lo siguiente: Las estimaciones dependen de la especificación. Reforzamiento del equipo. La función de la administración de programas facilita el proceso de realización de estimaciones del equipo e integra todas las estimaciones en una programación y un presupuesto maestros. es responsable de preparar las estimaciones del tiempo necesario para completar los elementos que se han de entregar pertenecientes a su área de funciones. Las estimaciones realizadas por aquéllos que harán el trabajo son más precisas ya que la persona que realiza las estimaciones ya tiene experiencia en la realización de trabajos similares.

Lo importante es entender el orden de la magnitud de la variación en cada fase. y que se han tomado de una encuesta realizada a mediados de los 90. Es preciso tener claro que estas estimaciones pueden variar por un gran factor al lograr objetivos importantes aprobados en los documentos de visión/ámbito. Tenga presente que al lograr objetivos importantes aprobados en el documento de visión/ámbito. la estimación puede ser demasiado baja por un factor de 2. Incertidumbre y exactitud de las estimaciones Las estimaciones en el desarrollo de software son un proceso de mejora gradual. los informes sobre el estado ocupan tiempo y también deben tenerse presentes en las estimaciones. Los valores de los datos específicos que se muestran. el equipo desarrolla intervalos de estimaciones (que a veces se denominan "estimaciones aproximadas") de tiempo y costos.5. Es inevitable no tener alguna imprecisión. Vuelva a realizar una estimación tras lograr un objetivo importante . Abordar el triángulo de tres variables interdependientes y establecer las prioridades predeterminadas usando la matriz de compensaciones ayuda al equipo y al cliente a crear expectativas comunes. las estimaciones tienen un margen para la variación. o demasiado alta por un factor de 0. el intervalo de variación de las estimaciones con respecto al costo real es muy grande. El equipo debe comprometerse a proporcionar una serie de estimaciones más precisas a medida que avanza el proyecto. las reuniones sobre el proyecto. Este intervalo se hace más pequeño a medida que avanza el proyecto. Nunca ofrezca una estimación de costos o tiempo que sea invariable durante esta fase. Prepárese para las compensaciones. En la fase temprana del proyecto. La Figura 7 muestra el llamado "cono de incertidumbre" (convergencia de estimaciones) de las estimaciones en el desarrollo de software. . no deben aplicarse de una manera demasiado literal.elementos del trabajo tales como la comunicación con el cliente. Debido a que el desarrollo de una solución es un proceso de mejora continua. La lección en este caso es que durante la fase de previsión.

La revisión de los datos reales de proyectos anteriores es uno de los mejores modos de sentar las bases de las estimaciones. Esto se realiza en el nivel de los equipos secundarios y lo dirige cada jefe de equipo. Las organizaciones inteligentes recogen y analizan estos datos. Una técnica recomendada más precisa es generar estimaciones de tres parámetros por cada actividad del nivel bajo. Las estimaciones de tres parámetros incluyen un valor de estimación optimista. Todas estas maneras comienzan con la división de cada tarea de la WBS en actividades más pequeñas. Muchas actividades del proyecto cuentan con indicadores de la industria que pueden proporcionar buenas pruebas comparativas.Figura Cono de incertidumbre Estimación en el nivel más bajo de la división de tareas Hay varias maneras de preparar las estimaciones de esfuerzo en el nivel de tareas. se genera una estimación por cada una de las actividades del nivel más bajo. Estas estimaciones se agregan para realizar la estimación de las distintas tareas de la WBS. A continuación. pesimista y muy .

los costos pueden aumentar si el trabajo se desacelera excesivamente. De hecho. etc. . hay tres valores de estimación por tarea.) que disminuyen al disminuir la duración del proyecto. Los criterios deben clarificar lo que significan estas estimaciones. materiales indirectos. Por el contrario. La figura 3. Los jefes de equipo envían esta información a la administración de programas para que lleven a cabo el análisis de los costos y. el desacelerar la actividad no resultará en un menor costo. Una vez las actividades del nivel bajo se suman a las actividades del nivel WBS.) que aumentan si se aceleran las actividades b) Costos indirectos. a continuación. renta de equipo. Existe una duración mínima de la actividad que no puede reducirse aunque se le asignen mas recursos (porción vertical de la curva). las estimaciones optimistas y pesimistas deben basarse en riesgos razonables y probables. etc. Note en el segmento 1 que durante un rango. Similarmente.1 muestra un comportamiento de costo de la actividad en función de su duración.probable para cada tarea. asociados a la s actividades en forma individual (mano de obra. gastos fijos. utilizan los datos de las estimaciones para preparar programaciones. materiales. se puede obtener una disminución en la duración de la actividad aplicando recursos extras. El grado pesimista no tiene que significar necesariamente el peor de todos los escenarios posibles. Existen dos tipos de costos que resultan de la realización de un proyecto: a) Costos directos. asociados con el proyecto total (administración. Existe una duración mínima de la actividad aplicando recursos extras.

es en el que una actividad no puede dar inicio sino hasta que otra ha terminado. antes de que el nuevo programa pueda ser instalado.2 Relaciones secuenciales 1. se debe iniciar el pintado de muros antes de que el papel tapiz pueda ser colocado. las relaciones involucrarán mas de dos actividades. Se debe iniciar la fertilización del jardín Actividad A.5 Matriz de asignación de responsabilidades . Relación Inicio a Fin Relación Inicio a Fin La actividad A debe iniciar antes de que la actividad B pueda finalizar (Es muy raro encontrar este tipo de relación). Por ejemplo. 1. por lo menos. pueden estar relacionadas con otra. En muchos casos. Por ejemplo. Relación Fin a Fin La actividad A debe finalizar antes de que la actividad B pueda finalizar. Relación Fin a Inicio La actividad B no puede iniciar hasta que la actividad A haya sido finalizada. Por ejemplo. otra actividad. se descubrirá que todas las actividades en la Estructura de Descomposición del Trabajo están relacionadas con. existen cuatro formas en que una o más actividades.1 Relaciones de precedencia Cuando se está construyendo el Diagrama de Red.4. y esta es la forma más común. 1. Sin embargo. El caso más común que se encontrará. Por ejemplo. Este tipo de relación es conocido como Relación Fin a Inicio. antes de que se pueda terminar de regar Actividad B. se tiene que construir o adquirir una nueva computadora.4.4 Actividades del proyecto 1. Relación Inicio a Inicio La actividad A debe iniciar antes de que la actividad B pueda iniciar. una línea curva representaría los costos en forma más fiel. el pavo debe finalizar su cocimiento antes de que las patatas finalicen su cocimiento. En este escrito solo se verá el caso de curvas de costo-duración lineales.En realidad.

y otras a diferentes niveles necesarias para la aprobación. seguido por categorías de responsabilidad sugeridas. puede haber muchas personas involucradas en la creación. puede haber muchas personas con cierto rol en la creación y aprobación de los productos del proyecto. es aprobada por el Patrocinador del Proyecto. mas aun con diferentes niveles de autorización.Asignación de Responsabilidades en un proyecto En un proyecto grande. con los productos enumerados en las filas. la Definición del Proyecto es creada por el Gerente del Proyecto. . aparecen como columnas. roles u organizaciones. por ejemplo. por el Gerente Funcional y por el Comité de Dirección. Patrocinante del Proyecto Definición del Proyecto Plan de Comunicación Requerimient os del Negocio Reportes sobre el Avance del Proyecto A A A Gerente Funcional A R R Gerente Funcional C C R Equipo de Trabajo R R C Comité de Dirección A A A R R C R R En la tabla anterior. es altamente conveniente tener una Matriz de Responsabilidad con relación a los productos. y en asegurar que las personas saben y entienden lo qué se espera de ellas. En otros casos. las diferentes personas. utilice los puntos de intersección para describir la responsabilidad de cada persona en cada uno de los productos. La matriz de responsabilidades En la matriz. y aprobados por el Patrocinador de Proyecto y el Comité de Dirección. Por ejemplo. A continuación se presenta una matriz sencilla. una persona que escribe un documento y una persona que lo aprueba. Para los casos complicados que involucran a muchas personas. Esto a veces es bastante sencillo. ¿Aprueban los miembros del Comité de Dirección el documento de los requerimientos del negocio? La Matriz de Responsabilidad puede aclarar casi todas las interrogantes sobre este tipo de inquietudes. y revisado por el Equipo de Trabajo. . Esto ayuda a asentar las expectativas. revisados por el Gerente del Proyecto y el Gerente Funcional. Entonces. Los requerimientos del negocio son creados por el Equipo de Trabajo.

La capacidad de generar claridad es vital para que la matriz sea eficaz y 3exitosa. Este instrumento ayuda a los administradores a . las filas y lasa acciones con la mayor claridad posible con el fin de evitar duplicaciones e interpretaciones inadecuadas. evitar en lo posible toda ambigüedad. C (2) responsable suplente I . de modo que cada persona sepa que se espera de ella. o la persona responsable de crear los requerimientos del negocio habría podido ser indicada en una columna separada. ese hecho debe ser representado en la matriz para que todos la vean y la aprueben. Si se crea como parte de la fase del análisis inicial. cualquier producto (y proporciona retro-alimentación). el Equipo de Trabajo del Proyecto habría podido ser fraccionado en cada uno de sus miembros. de hecho. con los nombres específicos.Notifica cuando un producto. Debe reflejar cuales son las expectativas y las responsabilidades de las personas. entonces. ha sido terminada M . En cambio. o la persona responsable del repositorio de documentos) 1. siempre y cuando se explique su significado.6 Control mediante gráfica de Gantt Cronograma de Actividades del Proyecto (conocido también como Gráfica de Gantt): Resumen de un plan de trabajo. Después de que terminada la matriz. Por ejemplo. Si se hace en el proceso de la planificación. C – Crea.El propósito de la Matriz de Responsabilidad es proporcionar claridad e indicar los acuerdos sobre quién hace que. • • • • • A – Aprueba. El cronograma muestra el mes o trimestre en que se llevará a cabo cada actividad y la persona o personas responsables de realizarlas. cada proyecto puede definir sus códigos particulares. etc. por lo tanto se recomienda indicar las columnas. finales.Maneja los productos intermedio. Por ejemplo. si el patrocinador conviene que él aprobará los Requerimientos del Negocio.Proporciona Información N . si el Patrocinador delegó la aprobación de los Requerimientos del Negocio a un subordinado. y no la de un subordinado a quien no le fue delegada esa responsabilidad. sin embargo. actividada. puede ser incluirse en la Definición del Proyecto. organizaciones o entes involucrados. A continuación se presentan algunos ejemplos de códigos de responsabilidad. ésta debe ser circulada para la su aprobación. o sea es el responsable de crear. por ejemplo: un bibliotecario. así se puede definir las columnas con tanto detalle como haga falta. por ejemplo el producto entregable R – Revisa. que muestra las actividades más importantes de un proyecto en secuencia cronológica. debe ser circulado como documento separado. podría ser C (1) como responsable primario. se requiere su aprobación.. en forma gráfica. en el ejemplo anterior.

así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. mes. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto. al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas. o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora. de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad. Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos. sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: En el eje Horizontal: un calendario. facilitando el desarrollo del proyecto y la administración de los recursos del mismo. día. Los símbolos básicos son los siguientes: · · · Iniciación de una actividad. uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. · Línea gruesa. su distribución conforme a un calendario. semana. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades. Diagrama de Gantt: Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L.monitorear las actividades y los resultados a corto plazo. es decir. Término de una actividad Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la fracción ya realizada de la actividad. aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. Gantt. Indica la duración prevista de la actividad. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad. . en términos de porcentaje. etc.

· Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico. F 3 . CONTENIDO El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes. · Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo. Características · Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración.· Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. ón A B C D E F G H A C DII+1 BFI-1 GFF 2 3 2 3 2 3 2 D. en rojo). es decir. la altura carece de significado. en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas. Tare Prede Duraci a c. E. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura. en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. · La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.

• Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de . En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente. · Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente. se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. · A continuación. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio). En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras.Método constructivo Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos: · · · Dibujar los ejes horizontal y vertical. • Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

. resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total 0. Por la forma en que se construye. Cálculos El diagrama de Gantt es un diagrama representativo. muestra directamente los inicios y finales mínimos de cada tarea. Ejemplo Construcción Finalmente. como el diagrama PERT o el Roy. pero es poco adecuado para la realización de cálculos. para poder identificar con facilidad los caminos críticos. que permite visualizar fácilmente la distribución temporal del proyecto. una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema adecuado.retardos negativos.

tales como cuadros magnéticos. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones. la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande. en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. etc. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación. es decir. . La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación. Sin embargo. es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan. ni toma en cuenta factores como el costo. tampoco.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos. Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. fichas. el gráfico tiende a volverse confuso. cuerdas. después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones.. No permite. existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad.

sobre la línea que representan la duración de la actividad.En resumen. el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. sus limitaciones son bastantes serias. costes. Gráfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades: En este tipo de gráfico se usa el eje vertical para representar actividades. etc. Técnicas de Programación Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo). Indica el periodo durante el cual el recurso estará disponible para el trabajo (representado por una línea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una línea gruesa). y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM. dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”. cargas de trabajo. Consiste. de modo aproximado. Gráfico de Gantt para el control de la carga de trabajo: Este gráfico es semejante al de la distribución de actividad que tiene por objeto proporcionar el administrador una posición de carga total de trabajo aplicada a cada recurso.).. los instantes de inicio y terminación de cada actividad. en tanto que los recursos aplicados a cada uno indican. para la planificación de actividades relativamente simples. PASOS: · Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las . por medio de claves. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que. definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas. en una inversión del caso anterior. por lo tanto. asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo. mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas. el PERT y otras técnicas conexas. determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.. Para proyectos complejos. La programación consiste por lo tanto en fijar.

Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mínimo). RESULTADOS: · · Disponer de un diagrama de tiempos. recursos asignados a las actividades. como fechas fijas para resultados o fases del proyecto. calendarios de recursos para actividades. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas. Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos. podemos hacer uso de unas determinadas herramientas o de otras. ADM. Como medio de control muestra el estado actual del proyecto en cada una de sus actividades y permite comparar con el estado propuesto. que pasamos a comentar a continuación: Ventajas de la Gráfica de Gantt 1. limitaciones. · · Establecer los tiempos de cada actividad.. estimación de duración de actividades.). Para comenzar la programación.. Según los resultados que deseemos conocer. . se ha de partir de los siguientes datos: • • • • • diagrama de red del proyecto (PDM.actividades).

esta gráfica. mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente. que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de producción. No muestra las actividades claves que fijan la duración del proyecto. .2. 3. A pesar de sus desventajas. 2. 4. El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto. 3. Muestra la magnitud de los retrasos existentes. Lo que Gantt identificó fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados. No determina por sí sola el mejor programa para el proyecto. Es sencilla de obtener y cualquiera la puede entender. Desventajas de la Gráfica de Gantt 1. Es difícil reducir o compactar un Programa dado. Aunque el concepto es simple. Los progresos más importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa. 4. Permite una apreciación visual de todo el proyecto. se ha considerado como la innovación revolucionaria de la administración. cuando ésta se combina con métodos más modernos como el CPM o el PERT su valor para el administrador del proyecto aumenta considerablemente. que las personas pueden comprender y seguir. recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando. No muestra explícitamente la relación entre una actividad y sus actividades predecesoras.

El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones elementales o actividades. Como ya se ha indicado. Puede ser también una producción permanente como lo es un ciclo de fabricación en serie. una intervención temporal. dado que esto presupone. El objetivo del problema debe ser el estudio y/o la realización y control de un proyecto.1 Redes de actividades Proyectos planificables por red En general. Estos aspectos son ajenos al proceso de planificación y ésta debe apoyarse. además del asesoramiento idóneo para la desmenuzación y definición de actividades. Llamaremos problemas de ordenación a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes: a.2. el identificar a los realizadores con el problema.Representación de un proyecto mediante una red 2. en cada momento el grado de detalle y. y el predisponerlos a que durante su ejecución no . precisamente. Por ello se aconseja responsabilizar de la planificación a los realizadores del proyecto e integrarlos en esta etapa. la magnitud de la actividad depende del proyecto en sí y de la etapa de planificación en que se está. cómo debe desarrollarse el proyecto e implica el hacer intervención en esta etapa a las personales que serán responsables de la ejecución del mismo. en aquellos. un esquema para descargar un camión o pintar una habitación. como son las correspondientes a entretenimientos preventivos. El decir operaciones elementales no representa el llegar a un grado de detalle que descomponga cada operación en sus elementos esenciales. un edificio. Hay que hacer notar que la planificación por Red no resuelve el cómo debe realizarse tecnológicamente el desarrollo de un proyecto. la descomposición exige conocimientos de la técnica. Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser una factoría.. aún antes de su inicio. etc. podemos decir que los proyectos planificables mediante diagramas de flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenación. en consecuencia. En general. b.

interrelaciones y el camino critico. secuencias. Tecnológicas: Una actividad no puede empezar hasta que otra u otras hayan terminado o llegado a un cierto grado de realización. 5. existe el problema de no poder hacer los acoplamientos y participaciones que se pueden hacer con la mano de obra. El evento final de una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible. Las flechas no son vectores. Existen una serie de condiciones que es necesario respetar. c. Desde otro punto de vista. de iniciación o de terminación. así como el tiempo que se pierde en traslados. El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos. La realización no puede efectuarse de cualquier manera. Estas ligaduras pueden ser producidas por restricciones de los siguientes tipos: 1. que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución. No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación. 2. 4. Limitación de recursos: No se dispone más que de un determinado número de horas-hombre. Demoras obligadas. calificativos que instintivamente se da a los programas.vean la planificación como algo inadecuado. 3. escalares ni representan medida alguna. ya que se dibujarán de acuerdo con las . Climatológicas: Ciertas actividades no pueden realizarse más que en determinadas épocas del año. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. La ejecución de las actividades debe estar sometida a un conjunto de limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus características. Comerciales: Cumplir ciertos plazos parciales preestablecidos. innecesario o incomprensible. No interesa la forma de las flechas. Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos. por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. camino crítico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto.

etc. necesita conocer si es posible aceptar el trabajo. 2. descendentes curvas.1 Elementos de una red Red del Proyecto Ilustraremos la elaboración de la red de un proyecto con un ejemplo sencillo Suponga que Ud. (a) Incorrecto. debe evitarse lo siguiente: 1. (b) Correcto. pero si se retrasa en la entrega. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. 1. Debido a que el bono es muy atractivo y la multa severa. Figura 1. Pueden ser horizontales. Un cliente en otra ciudad le pide recoger ciertos materiales en dos diferentes localidades y entregárselos antes de las 3:00 PM. llamada liga. Al construir la red. opera un servicio de mensajería. (b) Correcto 2. Al colgar Ud. por lo que le ofrece a Ud. que tiene una duración de cero. 2. ascendentes.necesidades y comodidad de presentación de la red. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. una falla en la hora de entrega ocasionará que él tenga graves problemas con un contrato muy importante. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. rectas. por lo que le dice a su cliente que le llamará en unos cuantos minutos con su respuesta para tomar o no el trabajo. un bono extra si se entregan los materiales antes de las 3:00 PM. dibuja un diagrama como el mostrado en la Figura 1. El término general usado para este tipo de diagramas es el de Red (Network) del Proyecto. El cliente le dice que es de extrema importancia que cuente con esos materiales antes de la hora fijada. a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas. Dejar eventos sueltos al terminar la red. verticales. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. . Cuando se presenta este caso. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. 3. Ud. (a) Incorrecto. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente. su compañía de mensajería tendría que pagar una multa considerable. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga. 3. En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada.1. quebradas.

mientras que el de Bakertown es 132 min (2 hrs 12 min). voltea a mirar su reloj y se da cuenta de que es la 1:30 PM. Asumiendo que se puede recorrer esas distancias a una velocidad promedio de 80 km/hr podemos obtener los tiempos de recorrido según se indica en la Figura 2. Rutas con Tiempos de Recorrido Appletown (a) 2 n. Ud. Vendortown. En donde se observa que el recorrido de la ruta que pasa por Appletown tiene un tiempo de 96 min (1 hr 36 min). el mensajero que se dirigirá a la localidad de . por lo que aceptando los supuestos y consideraciones tomadas.Rutas desde Vendortown hasta Clientville Appletown (a) 2 32 Km 96 Km Vendortown 1 48 Km m 128 K Clientville 4 3 Bakertown (b) Como se puede apreciar. Appletown y Bakertown. Clientville. 24 m i 72 mi n Vendortown 1 36 mi n 96 min Clientville 4 132 min n 96 mi 3 Bakertown (b) Figura 2. la Figura 1 nos muestra las distancias entre su localidad. y la ciudad del cliente. las localidades en donde se recogerán los materiales.

decimos que es un Diagrama de Flechas (Activity-on-Arrow. Un evento es binario. Precedencias . con lo que llamaremos Holgura. o sea tiene dos opciones. Ahora consideremos la Figura 3. 2. en la que redibujaremos el diagrama con letras a un lado de cada flecha. Decimos que el camino más largo es la Ruta Crítica del proyecto. En el ejemplo la Ruta Crítica es la que pasa por Bakertown y tiene una duración de 132 min. ya que su recorrido es menor. suceder o no suceder. Podemos dar la siguiente definición de Ruta Crítica: La Ruta Crítica de un Proyecto es la serie de actividades con mayor duración y determina la fecha más temprana en la cual el Proyecto puede terminarse. Pueden existir otras rutas más cortas. Una actividad. y se han numerado los nodos.1. AOA). Un Evento es un punto en el tiempo en donde sucede algo. por otro lado. Los cuadros se denominan Nodos y cada nodo contiene por lo menos dos eventos.Bakertown tendría que salir a más tardar a la 12:48 PM para llegar a Clientville a las 3:00 PM.2 Red con actividades en nodos Diagrama con Nombres en las Flechas Appletown (a) 2 A C Vendortown 1 B 96 min Clientville 4 132 min D 3 Bakertown (b) Figura 3. mientras que la que pasa por Appletown tiene una Holgura de 36 min. Entendiendo el diagrama de red En las Figuras 1 y 2 se usaron flechas para mostrar las rutas que se tomarán para llegar a las localidades. mientras que la persona que se dirigirá a Appletown podría salir 36 min después. Entonces tenemos que la actividad A se desarrolla entre los nodos 1 y 2 y así sucesivamente. puede ser parcialmente completada. las cuales serán los nombres de las actividades. Como el manejar a cada localidad es una actividad.

Suponga que el mensajero que toma la ruta 1-3 necesita hablar con el otro una vez que llegue a Bakertown para confirmar que ya tiene ciertos materiales que podrían cambiar o no su embarque. Recorrido de Vendortown a Bakertown Recorrido de Bakertown a Clientville . para así dirigirse los dos a Clientville. Esto se conoce como Diagrama de Nodos (Activity-on-Nod). Diagrama de Nodos (Activity-on-Node) Recorrido de Vendortown a Appletown Recorrido de Appletown a Clientville Inicio Terminación Figura 5. o sea que la actividad C tiene como predecesoras a las actividades A y B. que tiene una duración cero y que representa una relación lógica. En la Figura 5 se muestra este diagrama para el mismo ejemplo. Se tuvo que incorporar una actividad entre los nodos 2 y 3 que llamaremos Ficticia (Dummy). Otra forma de manejar la red del proyecto es la que muestra las actividades en los nodos y se conectan mediante flechas que indican la secuencia o precedencias. En la Figura 4 se muestra la nueva red.El ejemplo usado es muy simple. es poco probable que en la realidad manejemos proyectos así de sencillos. por lo que compliquemos un poco más el ejemplo. Ahora la persona que se dirige a Appletown sólo puede proceder a Clientville si suceden 2 cosas: (1) que llegue él a Appletown y (2) que haya recibido la confirmación de su compañero desde Bakertown. Red con Actividad Ficticia Appletown (a) 2 A C Vendortown 1 B ) Clientville Dummy 4 D Ficticia ( 3 Bakertown (b) Figura 4.

En la terminología de la teoría de redes cada actividad está representada por un arco dirigido y cada evento está simbolizado por un nodo. las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red: • • • ¿Qué actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad? ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente? Diagrama con Nombres en las Flechas Appletown (a) Diagramas de flechas A 2 C Vendortown 96 min Clientville Fundamentalmente 1 un Diagrama de Flechas es la plasmación.1. Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirán ahora: 1. La relación de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos. Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red. .3 Red con actividades en las flechas El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duración de la actividad ni tiene que dibujarse como línea recta. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal y de inicio. Estos diagramas pueden 3 presentar la totalidad de un proyecto o parte del mismo. Cada actividad está representada por una y un solo una flecha en la red. Bakertown (b) En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los diagramas totales serán muy esquemáticos con el fin de evitar el que la pretensión de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visión general provocando confusionismo. 2. Las actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. y la punta indica el sentido de avance del proyecto.2. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la terminación de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Al fin de asegurar la relación de precedencia correcta el diagrama de flechas. Se utiliza comúnmente una flecha para representar una actividad. 3. 4 en un gráfico de los procesosB o operativos que han de tener lugar durante la 132 min D ejecución o realización de un proyecto.

programación y control de proyectos. 2.I. en los proyectos sencillos y simples. La flecha del dibujo representa ala actividad A. dependiendo. se puede llegar a tener la idea de detalle sin que el gráfico resultante sea embrollado. En los gráficos o diagramas. que puede corresponder a una operación tan simple como "pulsar el freno de un torno" o tan compleja como "levantar el horno alto número 1". Las dos técnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi simultáneamente (1956-1958). Tales son el Método de Ruta Crítica (CPM) y la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT). en relación aparte. cada actividad debe estar descrita en forma tal que esté perfectamente comprensible.Por el contrario. además.2 Análisis de redes de actividades La administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos técnicas analíticas para la planeación. la complejidad de la magnitud del proyecto y de la etapa de planificación que se está considerando. ACTIVIDAD Se conoce con el nombre de actividad a la operación o conjunto de operaciones que se representan en el diagrama mediante una flecha. El CPM fue desarrollado por E. cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviación de la operación que corresponde y. como es lógico. du Pont de Nemours & Company como una aplicación a los proyectos de .

por otra parte. quien. Ahora PERT y CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias. Quizá la diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. fue desarrollado por la Marina de Estados Unidos por una organización consultora con el fin de programar las actividades de investigación y desarrollo para el programa de misiles Polaris. es conveniente que cada uno de ellos conozca el campo del otro. El PERT. son únicamente históricas. expondremos una serie de normas que deben tenerse en cuenta para planificar por Red en forma correcta: 1. de tener que poner reparos al procedimiento que se sigue. si existe alguna. ambas se denominarán técnicas de "programación de proyectos". Red de actividades A continuación. debe manifestarse en este momento. Sin embargo. En este punto debe colaborar el responsable de la ejecución del proyecto.construcción y posteriormente se extendió a un estado más avanzado por Mauchly Associates. Esto representa el estudiar detenidamente el proyecto y desmenuzarlo. con un conocimiento suficiente para poder seguir todas las etapas. e incluso. hasta el grado que se consideren actividades que deben quedar perfectamente definidas. . La consideración de este punto tiene la gran ventaja de hacer que el proyecto sea conocido de antemano por todos los afectados. En adelante. Definir las actividades a realizar. por lo menos. Aunque los dos métodos fueron desarrollados casi independientemente. por él. así como cualquier aspecto que quede ambiguo o que pueda representar un trastorno posterior. en forma importante. Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. ambos son asombrosamente similares. el lograr la conformidad al sistema de realización de los que van a intervenir en el mismo. El planificador no tiene por qué conocer la forma de ejecución del proyecto ni el responsable del mismo la forma de planificar. si no son profundidad.

ejecución y control de cualquier proyecto a realizar. programación. se recuerdan al hacer la consideración. Para hallar cada uno de estos tiempos se analiza cada actividad por separado e independientemente de las demás. Definir los recursos que se necesitan para realizar cada una de las actividades. Una vez completada en la lista la relación de recursos necesarios se analiza y se trata de armonizar lo más posible. I. Estimación de los tiempos necesarios para realizar cada actividad. que. El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del . Del estudio del punto anterior se desprende la necesidad de recursos para poder realizar cada una de las actividades.2. Se aconseja el elegir los recursos de acuerdo a lo que se considera norma en casos similares. 2. incluso. aunque no se quiera. Debe considerarse cada actividad por separado e independientemente de las demás para aislar completamente la necesidad de recursos de la actividad que se considera. Una vez considerados los puntos 1 y 2. du Pont de Nemours en 1957 y fue inicialmente aplicado a la construcción y mantenimiento de planteas químicos.1 CPM El método de Camino Crítico fue desarrollado para E.2. Esta técnica se desarrollo con el objeto de contar con una herramienta eficaz para la planeación. Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha multiplicado a una gran velocidad. De hecho. 3. se ve el tiempo necesario para realizar cada actividad. teniendo en cuenta la cantidad de trabajo contenida en la descomposición de la actividad y la cantidad de los recursos que se han estimado necesarios. puede anotarse para cada actividad las posibles soluciones de recursos necesarios con el fin de no dejarse influir por el resto de actividades.

La Programación de actividades para una Escuela Práctica. La construcción de la red es una función de planeación. especialmente para proyectos grandes. . 2. el siguiente paso es la planeación del mismo. 9. La programación de la construcción de barcos. Los beneficios de este esfuerzo pueden ser considerables.1 PERT En todos los cálculos realizados anteriormente se supuso que la duración de las actividades se conocía con certeza. Existen sin embargo algunas situaciones donde estas estimaciones son difíciles de hacer. La construcción de un edificio o una carretera. La planeación e introducción de un nuevo producto al mercado. 6.proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido. así como las interrelaciones que hay entre ellas. 7. Requiere de un análisis detallado. El método del camino crítico comienza con la construcción de una red o diagrama de nodos que representa las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Entre las muchas aplicaciones de este método podemos listar las siguientes: 1. 10. La instalación y arranque de un sistema computacional. El proyecto Apolo para poner un hombre en la luna. La Planeación y Programación de un Simposium. y es el aspecto más difícil del CPM. 2. El cierre contable hecho cada trimestre. La reparación completa de un equipo de gran tamaño. La base del CPM como un método de planeación consiste en un diagrama o red de actividades que muestran la dependencia y duración de cada actividad. 4. suposición que desde el punto de vista práctico se puede hacer en varios casos. Se puede afirmar que el mayor beneficio del CPM reside en la obtención de una estructura clara y lógica del proyecto al terminar la red de actividades. dado que produce un entendimiento claro de lo que debe ser hecho.2. 8. La Planeación de una boda. 3. Al tener con anticipación conocimiento de las áreas de posible dificultad se puede dedicar un mayor esfuerzo a éstas áreas con el fin de terminar el proyecto en la fecha prevista. 5. Una vez definido el objetivo de un proyecto.

usualmente. El PERT especifica una función de probabilidad para cada duración de actividad. se presente como en 1% de los casos. c) Duración pesimista representada por (b) Se define como la duración de la actividad que resultaría si las cosas fueran muy mal y con muchos contratiempos y con los recursos disponibles. b) Duración optimista representada por (a) Se define como la duración de la actividad que resultaría si todo sale bien y sin contratiempos con los recursos disponibles. Como guía se pretende que una duración mayor a esta se presente sólo en un 1% de los casos Las estimaciones anteriores se supone son hechas por personas que conocen tanto el contenido de cada actividad como lo que hay que hacer en cada una de ellas. El PERT (Program Evaluation and Review Technique) fue desarrolladooriginalmente entre 1958 y 1959 como parte del Programa “Polaris Fleet Ballistic Missilie” de la Fuerza Naval de los Estados Unidos. Se supone. . Como guía se pretende que una duración menor que ésta. La diferencia principal entre el PERT y CPM es que el PERT toma en cuenta explícitamente la posible variación de las estimaciones de la duración de las actividades. La función de probabilidad se especifica por medio de tres diferentes estimaciones de la duración de la actividad: a) Duración más probable representada por (m) Se define como la duración de la actividad que más veces se presentaría sí esta se repitiera en gran número de veces (moda). que la distribución Beta es el modelo probabilístico de la duración de la actividad.debido a la ausencia de datos históricos que permitan obtener estimaciones confiables.

La varianza de la duración de la actividad no se usa durante los cálculos del camino crítico. Una vez se han reunido las estimaciones de todas las tareas en la WBS. ésta debe ser usada para tener una distribución de probabilidad más apropiada. dada la naturaleza no repetitiva de las actividades. Una vez que se determina el camino crítico. En la mayoría de los proyectos la información histórica es muy limitada o no existe. Como resultado de estas suposiciones simplificadoras. Si se supone que la duración de la actividad sigue una distribución Beta entonces la media y la varianza de la duración de la actividad son aproximadamente: Media = [ a + 4m + b ] / 6 Varianza = [ b – a ]2 / 36 La fase de construcción de la red en el PERT es idéntica a la del CPM. Estas suposiciones producen un efecto de subestimación en la media y a veces en la varianza de la duración del proyecto. el PERT se apoya en el teorema del límite central para suponer que la duración del proyecto sigue una distribución Normal. Finalmente.Sin embargo si existe información histórica acerca de la duración de las actividades. La distribución Beta es unimodal definida por parámetros no-negativos entre límites arbitrarios inferior (a) y superior (b) con moda (m). y portanto existe una probabilidad de que alguna otra ruta sea realmente la crítica. Debemos de tener mucho cuidado al usar estos cálculos probabilísticos. El PERT supone que la media y la varianza de la duración total del proyecto. Estos cálculos probabilísticos en general no serán exactos. en paralelo. se pueden hacer cálculos probabilísticos acerca de la duración total del proyecto y acerca de la terminación de alguna actividad para una fecha determinada. Una red típica consiste de ramas en serie. Una vez que se calcula tiempo promedio y la varianza para cada actividad la determinación del camino crítico es idéntico al CPM. solo se pueden hacer cálculos aproximados de la duración del proyecto. la administración de programas (o un administrador de proyectos especializado) aplica los análisis estadísticos para ajustar la estimación . son la suma de las medias y las variancias de las duraciones de las actividades en el camino crítico. ya que es posible que las suposiciones requeridas no se cumplan. convergentes y divergentes. Bajo estas condiciones la distribución Beta sería una opción razonable. Sería entonces muy difícil encontrar la distribución de probabilidad exacta de la duración total del proyecto.

La descripción completa de la PERT se encuentra fuera del ámbito de este documento. Estos cálculos se realizan directamente en el diagrama de flechas usando aritmética simple. PERT toma estimaciones de tres parámetros y calcula el promedio de la distribución. en lugar del único valor de la estimación más probable. La primera fase se llama "cálculos hacía adelante". Estos números se colocan sobre la flecha de la actividad (al inicio y final). El número calculado en cada nodo (colocados debajo de la flecha de cada actividad) representa el tiempo de ocurrencia más tardío del evento correspondiente. Una actividad no crítica es tal que entre su tiempo de comienzo de inicio más próximo y de terminación más tardío (como lo permita el proyecto) es más grande que su duración real. Se dice que una actividad es crítica si una demora en su comienzo causará una demora en la fecha de terminación del proyecto completo. . 2. comienzan los cálculos desde el nodo de terminación y se mueven hacia el nodo de inicio. tales como Microsoft® Project®. En la Segunda fase llamada " cálculos hacia atrás". El resultado final es clasificar las actividades de los proyectos como críticas y no críticas. donde los cálculos comienzan desde el nodo de inicio y se mueven al nodo de terminación. Esto se utiliza para hacer una predicción de la fecha de finalización más probable. El diagrama de flechas constituye el primer paso hacía esa meta. requiere de cálculos especiales. Sin embargo. Los cálculos de la ruta crítica incluyen dos fases.de tiempo en general. Debido a la interacción de las diferentes actividades. se dice que la actividad no crítica tiene un tiempo de holgura. También proporciona un intervalo de resultados de las estimaciones que tiene como base las variaciones de todas las tareas de la ruta crítica. pero la más usada es PERT (técnica de revisión de evaluación de programas).3 Cálculos de la ruta crítica La aplicación del PERT-CPM deberá proporcionar un programa. especificando las fechas de inicio y terminación de cada actividad. Existen varias técnicas para esto. En este caso. las herramientas de administración de proyectos. En cada nodo se calcula un número que representa el tiempo de ocurrencia más próximo del evento correspondiente. la determinación de los tiempos de inicio y terminación. permiten realizar análisis PERT.

– MIC del s. 1.7. – duración tarea HI = MIC del s. – duración tarea Hi = MIC del s.1 Determinación de la ruta crítica El Método del Camino Critico consta de dos ciclos: 1.3.10. y las actividades posteriores empezaran lo antes posible.- Planeación y Programación.1. .1. Existen dos tipos de Holgura: Þ Holgura total (Total Slack): Es la Holgura que tiene una actividad en la cual podrá moverse sin retrasar la terminación del proyecto. Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier actividad.p.5.6. Holgura de un suceso “Hs”: Holgura total de una actividad “Ht”: Holgura libre de una“Hi”: Holgura independiente “Hi”: Hs = MAC del suceso – MIC del suceso Ht = MAC del s.9.1.2.5.1.8.- 2. 2.1.a.2. Aprobación del proyecto Ordenes de trabajo Gráficas de control Reportes y análisis de los avances Toma de decisiones y ajustes 2.a.1. 1. – duración tarea Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna actividad crítica.1.1.3.2.3.4.2. – MAC del s. – MIC del s. Las actividades críticas no tiene holgura.2.1.p. 2. de recursos y económicos Matriz de elasticidad Probabilidad de retraso Ejecución y Control. Þ Holgura Libre (Free Slack): Es la holgura que tiene una actividad en la cual podrá moverse sin retrasar el inicio de otra actividad.2. Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades precedentes terminaran lo más tarde posible.2 Determinación de las holguras La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa actividad.a.1.1.4. Definición del proyecto Lista de Actividades Matriz de Secuencias Matriz de Tiempos Red de Actividades Costos y pendientes Compresión de la red Limitaciones de tiempo.p.3.2.

Los costos indirectos varían linealmente con la duración y para este ejemplo son de $100 por día.2. CRMB = $ 520 . aunque también se utilizará para encontrar la duración mínima posible al mejor costo. Considere el proyecto de la tabla 3.2 La última columna no es un dato inicial sino que fue obtenida considerando un comportamiento de costo-tiempo lineal. Por ejemplo para la actividad B se tiene.1 Relaciones tiempo-costo 3.$ 280 = $ 240 = $ 120/día 7-52 La red de actividades por nodos de este proyecto con su duración normal de 16 días se muestra en la figura 3. El proyecto cuenta con 5 rutas de las cuales solo la ADG es crítica.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación del proyecto 3. cuya red de actividades se muestra en la figura 3.1..Optimización de redes de actividades 3.1.1.1 Conceptos de costo contra tiempo 3.2. Ahora habremos de responder a las preguntas: a) ¿Cuál sería la duración mínima del proyecto? b) ¿Cuál es la duración “óptima” del proyecto? .2 Método de reducción por ciclos En este primer método el objetivo es encontrar la duración óptima del proyecto.

la duración mínima del proyecto sería la máxima de las mínimas duraciones de las rutas. La duración “óptima” ocurre cuando el costo total del proyecto es mínimo.1. Las columnas de esta tabla tienen los siguientes significados: Columna 1 CICLO: Se refiere al orden de los intentos de reducción de la red. considerando todos los factores involucrados. Para proyectos más complejos es recomendable obtener el tiempo de duración del proyecto de la manera usual vista en el capítulo anterior. Para responder la segunda pregunta es necesario recordar la condición de “optimalidad”. . Por lo tanto. En este método es conveniente usar una tabla para proceder a hacer reducciones de manera sistemática.La primera pregunta puede ser respondida rápidamente utilizando información de duraciones mínimas de la tabla 3. es decir ____ días.

. Columna 8 COSTOS TOTALES: La suma de las columnas 6 y 7. mínima de la columna 3.L.’s AFECTADAS: Se listan aquí todas las holguras libres que serán afectadas al reducirse la(s) actividad(es) seleccionada(s) en la columna 2.2. Entre paréntesis se escribe el costo de efectuar esta reducción.Columna 2 ACTIVIDADES RELEVANTES: Aquí se listan aquellas actividades que al reducirse acortarían la duración del proyecto. Columna 6 COSTOS DIRECTOS: Se calculan los costos directos del proyecto tomando en cuenta los del ciclo anterior y los resultados por la reducción efectuada en el ciclo actual. Con un asterisco se señala la mejor selección en ese ciclo. Ahora se realizarán los cálculos para el primer ciclo de reducción. Columna 7 COSTOS INDIRECTOS: Se calculan como el producto de la duración del proyecto y el costo indirecto por día. de la(s) actividad(es) seleccionada(s) y la H. Además se señala con un asterisco la holgura libre menor. Esta cantidad se obtiene del mínimo entre el P. Además en paréntesis se agregan su posible acortamiento (P. Columna 5 NUEVA DURACION: Se refiere a la duración del proyecto una vez efectuada la reducción del ciclo actual.L.A.A. Columna 3 H. Losresultados de este y el resto de los ciclos de reducción se encuentranresumidos en la tabla 3. Columna 4 REDUCCION A EFECTUAR: Se escribe cuanto se reducirá(n) la(s) seleccionada(s).).

La nueva red de actividades se muestra en la figura 3. Las actividades A y B.3. Tomando esto en cuenta así como.CICLO No. se reduce la duración de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. esta se obtiene reduciendo las actividades G y F o las actividades A y B. D y F no sería una alternativa factible porque D ya se encuentra en su duración mínima. B. D y F no sería una alternativa factible porque ya se encuentra en su duración mínima. se reduce la duración de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. B. El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2. Note que si solo se reduce una actividad a la vez. El costo por día asociado a reducir G y F es de 60+140=200. Las holguras libres afectadas sería solamente H(8) como puede observarse en la figura 3.4 en donde se nota . El costo de reducción marginal sería de 100+120=220. 2 Para disminuir la duración del proyecto nuevamente es necesario observar la figura 3. se seleccionan para reducirse uno o dos días.3 y determinar qué actividades tienen posibilidad de acortar el proyecto. Siendo el costo de G y F menor. Note que si solo se reduce una actividad a la vez. Como ahora la reducción debe ser hecha en tres rutas simultáneamente. el posible acortamiento de G y F se efectuará una reducción se efectuará una reducción de 2 días a su costo total por reducción de 400. ya que ambas lo permiten. El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2. ya que ambas lo permiten.

CICLO No. Esta última reducción se lleva a cabo haciendo la nueva duración del proyecto igual a once días como se muestra en la figura 3. estamos interesados adicionalmente en conocer el costo total asociado al mayor acortamiento posible siguiendo la estrategia de reducción más inteligente. Aunque aún existen algunas actividades que se podrían reducir estas no tendrían efecto sobre la duración del proyecto al reducírseles. Note que los costos totales aumentaron nuevamente.5. en este caso 14 días. lo que nos da un aumento en el costo total de 200. Sin embargo.6 en donde se muestra el comportamiento de la curva del costo total del proyecto.4 vemos que la única forma de reducir nuevamente la duración de proyecto sería acortando las actividades A y B en un día. el proceso terminaría en este ciclo. siendo su nuevo valor 3080. 3 Examinada la figura 3. El costo directo aumenta en 400 y el indirecto se reduce en 200. Como resumen observe la figura 3. Si solo se deseara encontrar la duración del proyecto que “minimiza” los costos totales. Esta última reducción no produjo beneficios económicos.que la duración es ahora de 12 días. Las rutas críticas siguen siendo las mismas para el próximo ciclo. Este costo es el mínimo para realizar el proyecto en once días. . que es menor que cualquiera de las holguras libres. Después de esta reducción ya no es posible acortar más el proyecto.

3 Método aproximado de Siemens (SAM) .3.1.

d) Los totales de las columnas representan la cantidad mínima que se deben acortar las rutas para poder acortar la duración del proyecto al tiempo deseado. c) En la última columna se registran el costo de reducción marginal y el posible acortamiento de cada actividad. Determine la duración deseada del proyecto. b) Cada columna es una ruta. entre las rutas que se benefician al reducir una actividad. Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales. Sólo se incluyen aquellas rutas que necesiten acortamiento. Se presenta a continuación el algoritmo seguido de su aplicación al ejemplo anterior. ALGORITMO PARA EL METODO APROXIMADO DE SIEMENS 1. una variable exógena. típicamente. Determine todas las posibles rutas de la red. de acuerdo al siguiente procedimiento. El método reduce siempre la actividad con el costo de reducción marginal efectivo menor. 4.A continuación se explicará el método SAM por considerarlo muy útil en la reducción de la duración de un proyecto. e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que representa la columna. La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duración de la ruta menos el tiempo deseado de duración del proyecto. . Este algoritmo se ha probado utilizando problemas complejos con diferentes características para determinar su exactitud. a) Determine cuáles rutas no han sido acortadas adecuadamente. Estime el costo de reducción marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado). Construya la matriz de tiempo-costo en donde: a) Cada renglón es una actividad. (Inicialmente ninguna ruta estará acortada en la matriz). que es una especie de prorrateo del costo unitario de acortamiento. así como la cantidad máxima que se puede acortar cada actividad del proyecto (posible acortamiento). Esto da el “costo de reducción marginal efectivo”. Determinar cuánto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restricción anterior. así como los tiempos de ejecución de cada una de ellas. Note que la ruta más larga es el camino crítico. 6. 7. Algunas rutas no necesitarán acortarse. da en general soluciones muy buenas sobre todo si la red es muy compleja. b) Dividida el costo de reducción marginal actual de cada actividad por el número de rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que incluyan a la actividad. A pesar de no garantizar una solución óptima. 3. Determine el “costo de reducción marginal efectivo” para cada actividad. 5. Este es. 2. modificando el costo de reducción marginal actual registrado en la última columna.

Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas adecuadamente (como se indica en el pie de las columnas). descrimine a favor de la actividad que permita la mayor cantidad de acortamiento. La cantidad que se puede acortar una actividad en un paso determinado está limitada por: (i) la cantidad de tiempo que queda disponible para acortar la actividad. b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por el posible acortamiento original. Seleccione la columna (ruta) que aún tenga la necesidad de acortamiento mayor. El procedimiento para la revisión está en el punto 7 b.c) Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz. seleccione la actividad con el CRM efectivo menor. Si este CRM efectivo es común a más de una actividad en la columna elegida (ruta). b) Si persiste empate de actividades. Cuando los días posibles para acortamiento de una actividad se agoten. menos cualquier acortamiento ya hecho). 8. es asignar tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar la CRM efectiva y sin exceder la demanda solicitada por la actividad. después de haberla acortado en pasos anteriores. 10. Puede suceder ocasionalmente que una ruta resulte acortada más de lo necesario. d) Revise los CRM efectivos. Al tacharlas. es la cantidad de tiempo que se acortará la actividad seleccionada. sujeto a: a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que contenga la actividad. Inicialmente la columna seleccionada será la ruta crítica original. Si la demanda mayor es común a más de una ruta. La cantidad que una actividad se acortará se asignará de acuerdo al siguiente procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada en el paso No. En esta columna. El efecto del procedimiento del paso 9. 11. descrimine a favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada) que es común al mayor número de rutas en la matriz (rutas acortadas adecuada y no adecuadamente). se les elimina del análisis posterior. c) La cantidad menor de los criterios (2) y (b). limitando la selección a aquellas actividades que aún tienen disponible tiempo para acortamiento. 9. tache la columna. descrimine a favor de la ruta que contenga la actividad con CRM efectivo menor. así como (ii) la cantidad mínima por acortar de las rutas donde intervenga la actividad. debe usar el siguiente procedimiento para escoger la actividad: a) Descrimine a favor de la actividad que es común al mayor número de rutas aún no acortadas adecuadamente. Algunas . Ignore rutas que ya han sido acortadas adecuadamente. c) Si la selección de una actividad para acortar no puede aún ser única. 8.

Supongamos que nos interesa determinar la estrategia de reducción que nos produzca una duración del proyecto de 11 días al menor costo. Observe que nuevamente ADG tiene la mayor demanda de acortamiento y que hemos eliminado la ruta CEG por ya estar acortada adecuadamente y la actividad C por no pertenecer a ninguna de las .3. de donde resulta que la menor demanda insatisfecha que contiene a la actividad G es un día. La tabla 3. en la ruta CEG. debido a que algunas actividades son comunes a varias rutas y al reducir una actividad simultáneamente se reduce la longitud de las rutas. Esta nueva información se determina a continuación y se incluye en la tabla 3.4. Se selecciona la menor de estas cantidades y se rectifica la información “Por Acortar” de la matriz. Ahora utilizaremos el mismo ejemplo anterior (figura 3. Observe que las actividades E y H pueden ser eliminadas de la matriz. La aplicación de los pasos anteriores lleva a una solución óptima o muy cercana a la óptima. El paso 7 consiste en obtener el CRM efectivo para cada actividad e incluir este en la tabla. Después de efectuar los pasos 1 al 4 del algoritmo.67 En esta misma tabla se selecciona la ruta ADG por tener la mayor necesidad de acortamiento (5) y dentro de esta ruta se selecciona la actividad G por tener el CRM menor (paso 8).2) y aplicaremos el algoritmo SAM. resulta lo siguiente: Con esta información y con la inferida de la tabla 3. Ahora determinamos el acortamiento usando el paso 9. CRMEA = 100/2 = 50 CRMED = 80/1 = 80 CRMEB = 120/1 = 120 CRMEF = 60/1 = 60 CRMEC = 50/1 = 50 CRMEG = 140/3 = 46. Además.rutas resultan más cortas de lo que se necesita. pero en la práctica es muy fácil de ejecutar y puede asimilarse fácilmente. Esta matriz se muestra en la tabla 3.1 podemos construir la matriz de tiempo-costo. el posible acortamiento de la actividad G es 2 días.5 muestra los resultados de la segunda iteración. Este algoritmo puede parecer difícil. La primera por no ser posible acortarla y la segunda por no intervenir en alguna ruta que necesita acortamiento.

este valor se introduce en la matriz de todas las rutas que contienen A. Observe que la actividad con menor CRM efectivo es A. Ahora que el CRM efectivo de la actividad G cambió a 70. .rutas por acortar. la cual se selecciona para acortarse. Como A solo se puede reducir un día.

6 muestra los resultados de la tercera iteración. Nuevamente se reduce la actividad G en un día.La tabla 3. puesto que ADG tiene la mayor .

8 muestra los resultados de la cuarta iteración. en esta iteración se acorta indirectamente más de lo necesario. La última iteración se muestra en la tabla 3. De esta manera F se reduce en 2 días. La tabla 3. La tabla 3.9. conforme al criterio del paso 8 se selecciona AF por contener a la actividad con el CRM efectivo menor. Las rutas AF y AD tienen la misma necesidad de acortamiento. Aquí la única ruta con necesidad de acortamiento es BG. Habiendo determinado la reducción de cada ruta.demanda de acortamiento y G tiene el menor CRM efectivo. La única opción para reducirla es acortar la actividad B en un día. Aquí se selecciona la única opción para acortar la ruta ADG que es reducir en 2 días la actividad D. demandan al menos un acortamiento de 2 días. tenemos los siguientes resultados: . Aunque el acortamiento demandado por las rutas que contienen a G. sólo se podrá acortar un día. Observe que aún cuando la ruta CEG fue acortada adecuadamente.7 muestra los resultados de la cuarta iteración. Sin embargo.

.

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2.1.2 Organización de los recursos 3.2 Balanceo de recursos 4.2 Gráficas de rendimiento .Control y Cierre del proyecto 4. 3.El cálculo del costo total del proyecto se determina a continuación: Costo total del proyecto = Costo directo original + costo de reducción + costos indirectos = (100 + 280 +50 + 200 + 160 + 230 + 200 + 100) + (100 + 120 + 0 + 60 + 0 + 120 + 280 + 0) + (1100) = $ 3.1 Asignación de recursos 3. si en la ruta reducida más de lo necesario podemos encontrar una actividad que pueda ser alargada y no produzca modificación en el tiempo total del proyecto.1.1 Control: importancia y métodos de control 4.1 Gráficas de avance 4..00 Observe que el resultado en reducciones y en costos totales para el algoritmo SAM y el de Reducción por Ciclos son iguales.200. También se puede observar que algunas veces alguna ruta quedará reducida más de lo necesario.2. Esto nos presenta una posible oportunidad de reducción de costos directos.

4 Evaluación y retroalimentación .4.2.2.3 Informe de cierre del proyecto 4.2 Aceptación del proyecto 4.2.2.1 Objetivo del cierre del proyecto 4.2 Cierre del proyecto 4.

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