EP UP v2.1

Mayo 2005
Evaluacin y Seleccin de
Proyectos
Evaluacin y Seleccin de Proyectos
2
Objetivo
Presentar y discutir distintos enfoques para evaluar y seleccionar
proyectos.
3
Evaluacin y seleccin de proyectos
Robert G. Cooper y otros
Portfolio Management
Para tener xito hay que hacer dos cosas:
Ejecutar los proyectos correctamente y
Ejecutar los proyectos correctos.
Eduardo Miranda
La Gestin de Mltiples Proyectos: Desafos y Respuestas
Enterprise Performance - Ericsson Research Canada
JAIIO 2001 Septiembre 2001
4
Qu proyectos elegir?
Valor
Econmico
Valor
Estratgico
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Proyecto D
Proyecto E
Proyecto F
Costos/Beneficios
Posicin frente
a competido-
res
5
Proyectos
estratgicos
20%
Mejoras, arreglos,
modificaciones,etc.
80%
6
Temario
El manejo de mltiples proyectos.
Evaluacin y seleccin de proyectos.
Evaluacin econmica de proyectos.
Evaluacin estratgica de proyectos.
Conclusiones.
7
Manejando muchos proyectos simultneos...
No hay suficientes
recursos criticos para
atender todos los
proyectos activos
No hay suficientes
recursos criticos para
atender todos los
proyectos activos
Los proyectos se
inician sin considerar
la capacidad de los
recursos criticos
Los proyectos se
inician sin considerar
la capacidad de los
recursos criticos
Los proyectos se
manejan como
entidades
independientes
Los proyectos se
manejan como
entidades
independientes
Nultitasking de los
recursos
Nultitasking de los
recursos
Pelea por los
recursos
Pelea por los
recursos
Las tareas llevan
mas tiempo en
completarse
Las tareas llevan
mas tiempo en
completarse
Nuchos proyectos
terminan fuera de
trmino
Nuchos proyectos
terminan fuera de
trmino
Los proyectos tardan
mas
Los proyectos tardan
mas
Los proyectos
cambian
frecuentemente de
prioridad
Los proyectos
cambian
frecuentemente de
prioridad
Las relaciones entre
los gtes. de proyecto
y los funcionales se
recienten
Las relaciones entre
los gtes. de proyecto
y los funcionales se
recienten
[Kendall 367]
8
Necesidad vs.Capacidad
Grado de
Multitasking
Productivi-
dad
Disponibili-
dad de
recursos
Presin
sobre el
trabajo
Calidad de
los
resultados
Retrabajo
Recortes al
alcance
Soluciones
transitorias
Variaciones
al
cronograma
Proyectos
R R
R
Eduardo Miranda
9
Un proyecto vs. muchos proyectos
Eduardo Miranda
Objetivo nico.
Comienzo y final claramente
establecidos.
Administracin de las
prioridades del equipo para
terminar dentro del
cronograma y de acuerdo a las
restricciones de calidad y
costo.
Mltiples objetivos
relacionados entre s.
Flujo continuo.
Administracin de la carga de
trabajo para mantener el
`pipeline operando
eficientemente.
Un proyecto Muchos proyectos
10
El manejo de mltiples proyectos
Gerencia
General
Gerencia
General
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Proyecto D
11
La organizacin matricial
Gerencia
General
Gerencia
General
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente de
Proyectos
Gerente de
Proyectos
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Gerente
Proyecto
Gerente
Proyecto
Gerente
Proyecto
Gerente
Proyecto
Gerente
Proyecto
Gerente
Proyecto
12
La organizacin compuesta
Gerencia
General
Gerencia
General
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Gerente rea
Funcional
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Gerente
Proyecto
Gerente
Proyecto
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
Subordin
ado
13
Gestin de la Cartera de Proyectos
Un proceso decisorio dinmico, en el cual una lista de proyectos
activos es constantemente revisada y actualizada.
Durante este proceso, nuevos proyectos son evaluados,
seleccionados y priorizados; proyectos existentes cambian de
prioridad, son suspendidos o definitivamente cancelados;
recursos son asignados o reasignados a proyectos activos.
Un proceso decisorio dinmico, en el cual una lista de proyectos
activos es constantemente revisada y actualizada.
Durante este proceso, nuevos proyectos son evaluados,
seleccionados y priorizados; proyectos existentes cambian de
prioridad, son suspendidos o definitivamente cancelados;
recursos son asignados o reasignados a proyectos activos.
14
Objetivos:
Maximizar el valor del portfolio.
Mantener un portfolio `equilibrado.
Alinear el portfolio a la estrategia de la organizacin.
Seleccionar el nmero de proyectos adecuado.
15
Gestin de
Carteras
Gestin de
Carteras
Proyectos
Proyectos Proyectos
Cartera de
Objetivos
Estratgicos
Cartera de
Objetivos
Estratgicos
Cartera de
Recursos
Cartera de
Recursos
Cartera de
Activos
Cartera de
Activos
Cartera de
Proyectos
Cartera de
Proyectos
Proyectos
alineados con la
estrategia.
Balanceo.
Mezcla.
Monitoreo.
Anlisis.
Toma de
decisiones.
Balanceo.
Valor aportado
por los recursos
estratgicos.
Reduccin
esfuerzos
improductivos.
Servicios,
productos,
infraestructura
Mejora de los
existentes.
Agregado de
nuevos.
Balanceo.
16
Recursos
Proyectos
Evaluacin y
Seleccin
Evaluacin y
Seleccin
Planificacin
Planificacin
Seguimiento y
Control
Seguimiento y
Control
Nuevo
Proyecto
Proyecto
evaluado
Proyecto
Aprobado
Plan Integrado de
Proyectos
17
Temario
Conclusiones.
18
Menos del 20% (?) de
las ideas se
transforman en
proyectos.
Idea
Factibilidad
Evaluacin &
Seleccin
19
Modelo Stage-Gate
Descubrimiento
Descubrimiento
Alcance
Alcance
Business Case
Business Case
Desarrollo
Desarrollo
Verificacin y
Validacin
Verificacin y
Validacin
Lanzamiento
Lanzamiento
[Integrating business and software development models, Christina Wallin y otros,
IEEE Software Noviembre/Diciembre 2002]
Gate 1
Gate 2 Gate 3 Gate 4
Gate 5
Idea aprobada
Idea
confirmada
Proceder
con el
desarrollo
Proceder con la
prueba
Listo para
lanzamiento
Es una `ruta para que la organizacin transite el camino
desde la idea para un producto hasta su lanzamiento al
mercado.
Provee varios puntos de decisin (gates)
No es especfico para software, pero lo incluye.
Ms informacin en www.prod-dev.com/stage-gate.shtml
20
Modelo Stage-Gate vs. Modelo de Desarrollo
Concepcin
Concepcin
Elaboracin
Elaboracin
Construccin
Construccin
Transicin
Transicin
Gate 1
Gate 2
Life-Cycle Objectives
(Alcance)
Life-Cycle
Architecture
(Arquitectura y plan
desarrollo)
Capacidad operativa
inicial (Versin beta)
Gate 3
Gate 4
Release del
producto
Gate 5
Hitos del proceso de
desarrollo
Puntos de decisin del
modelo stage-gate
21
Business Case, Fases, Hitos
Prefactibilidad
Prefactibilidad
Alcance preliminar
Precisin: -25% y +75% (Orden de magnitud)
Perfil de recursos necesarios.
Caso de negocio preliminar
Concepcin
Concepcin
Alcance y planificacin.
Caso de negocio.
Elaboracin
Elaboracin
Refinamiento del alcance.
Planificacin del resto de las fases.
Caso de negocio actualizado.
Construccin
Construccin
Implementacin y testing.
Ajuste de la planificacin.
Transicin
Transicin
Puesta en produccin y ajustes.
Invertimos
recursos en definir
el alcance?
Sigue valiendo la
pena?
Procedemos
con el
desarrollo?
22
Una aplicacin prctica
Enhanced Framework for the Management of Information Technology
Projects - Treasury Board of Canada Secretariat (www.tbs-
sct.gc.ca/pubs_pol/ciopubs/tb_it/siglist_e.html)
Cuatro fases:
Iniciacin
. Definicin de objetivos y del alcance.
. Desarrollo y evaluacin del caso de negocio.
. Priorizacin basada en el plan de negocios, restricciones de recursos y otras
prioridades.
Planificacin
. Solamente una vez aprobado el proyecto y asignado un auspiciante.
. Se definen estructura, actividades y calendario.
Ejecucin
. Monitoreo de las actividades.
. Revisin del estado del proyecto vs. el caso de negocio y el plan.
Cierre
. Oportunidades de mejora.
. Identificacin de best pactices.
. Anlisis de performance de los miembros del equipo.
[TBCS-96] [TBCS-97]
23
Valor
Econmico
Valor
Estratgico
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Proyecto D
Proyecto E
Proyecto F
Costos/Beneficios
Posicin frente
a competido-
res
24
Valor estratgico y Valor econmico
Charles H. Fine y otros
Respuesta rpida
MIT Management Sloan Review
Gestin - Volumen 7 - Nmero 3
Aprove-
char a
futuro
Aprove-
char a
futuro
Desarro-
llar en
casa
Desarro-
llar en
casa
Derivar a
terceros
Derivar a
terceros
Cosechar
Cosechar
Valor
Estratgico
Agregado
Valor
Estratgico
Agregado
Valor
Econmico
Agregado
Valor
Econmico
Agregado
Recomendaciones
Recomendaciones
Exposicin al
Riesgo
Exposicin al
Riesgo
25
Temario
Conclusiones.
26
Perfil de Fondos de una Inversin
D: Desembolso inicial incremental.
GF: Generacin incremental de fondos.
VR: Valor residual.
VT: Vida til
-1500
-1000
-500
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7 Ao 8 Ao 9 Ao 10
D
GF
GF
GF GF
GF
GF
GF
GF
GF + VR
27
Temario
Enfoques tradicionales.
Enfoques alternativos.
Conclusiones.
28
Perodo de Recuperacin
(Pay Back)
Ejemplo
Desembolso inicial: $10000
Generacin de fondos: $4000
Pb = 10000/4000 = 2,5 aos
Problemas:
No considera el valor del dinero en el tiempo.
Olvida lo que ocurre despus de recuperarse la inversin.
Es ms vlido como requisito mnimo.
Pb = D / GF
Pb = D / GF
29
Perodo de Recuperacin
(Pay Back)
30
Valor Actualizado Neto
(VAN)
VAN = GF
t
/ (1 + K)
t
VAN = GF
t
/ (1 + K)
t
Actualiza al momento presente
magnitudes de aos futuros.
[t entre 0 y N; K: tasa de inters]
VAN = -800 + 300/(1.1) + 300/(1.1)
2
+
300/(1.1)
3
+ 300/(1.1)
4
+ 557/(1.1)
5
=
497
Ao 0 GF0 (800)
Ao 1 GF1 300
Ao 2 GF2 300
Ao 3 GF3 300
Ao 4 GF4 300
Ao 5 GF5 557

31
ndice de Rentabilidad
IR = GF
t
(1 + K)
-t
/ D
IR = GF
t
(1 + K)
-t
/ D
[t entre 1 y N; K: tasa de inters]
Valor actual obtenido por cada peso
invertido.
Ao 0 GF0 (800)
Ao 1 GF1 300
Ao 2 GF2 300
Ao 3 GF3 300
Ao 4 GF4 300
Ao 5 GF5 557

IR = [300/(1.1) + 300/(1.1)
2
+ 300/(1.1)
3
+ 300/(1.1)
4
+ 557/(1.1)
5
]/800
IR = 1297/800 = 1.62
32
Tasa Interna de Retorno
(TIR)
TIR = GF
t
/ (1 + K)
t
= 0
TIR = GF
t
/ (1 + K)
t
= 0
800 = 300/(1+K) + 300/(1+K)
2
+ 300/(1+K)
300/(1+K)
4
+ 557/(1+K)
5

K = 30%
Es la tasa que hace 0 al VAN.
33
Temario
Enfoques tradicionales.
Enfoques alternativos.
Conclusiones.
34
Opciones reales
Los mtodos clsicos ignoran:
La sinergia de los proyectos (haciendo A puedo hacer B)
La flexibilidad (las decisiones se alteran en funcin de la
mayor decisin disponible)
[Flatto]
35
Flexibilidad
Flexibilidad
Flexibilidad
Interna
Interna
Externa
Externa
Cambio de condiciones =>
cambios en el proyecto:
Expansin;
Alteracin;
Abandono
Realizar el proyecto permite
realizar un proyecto adicional
que, sin la existencia del
primero, sera imposible
ejecutar.
36
Opciones Financieras
Las Opciones Reales estn basadas en la teora de las
opciones financieras.
Una opcin financiera es un derecho a comprar o a vender
algo a un precio determinado en una fecha determinada (o
antes).
Ejemplo: Call
Derecho a comprar acciones a $75, vlida por siete das.
El precio de la accin es ahora $65.
Si el precio nunca supera los $75, pierdo; si sube, gano.
Ejemplo: Call
Derecho a comprar acciones a $75, vlida por siete das.
El precio de la accin es ahora $65.
Si el precio nunca supera los $75, pierdo; si sube, gano.
37
Opciones Financieras
Las opciones tienen un precio que se calcula por frmula.
Queda determinado por:
Precio de la accin. [S]
Precio del ejercicio (en el ejemplo anterior, $75) [E]
Tasa de inters. [r]
Volatilidad del precio de la accin []
Vencimiento. [t]
Opcin de compra
C = S N(d1) - e
-rt
N(d2)
C: Valor de la opcin de compra;
N(d1): rea de la distribucin normal entre -infinito y d1;
N(d2): rea de la distribucin normal entre d2 y +infinito.
d1 = [ln (S/E) + (r+0,5 ) t]/ t
1/2
d2 = d1 - t
1/2
Opcin de compra
C = S N(d1) - e
-rt
N(d2)
C: Valor de la opcin de compra;
N(d1): rea de la distribucin normal entre -infinito y d1;
N(d2): rea de la distribucin normal entre d2 y +infinito.
d1 = [ln (S/E) + (r+0,5 ) t]/ t
1/2
d2 = d1 - t
1/2
38
Opciones Reales
Opciones reales Opciones financieras
Variabilidad de los posibles resultados Variabilidad de los posibles
valores que puede tomar el
activo.
Volatilidad ()
Tiempo que falta hasta que se puede
tomar la decisin adicional.
Tiempo que falta hasta el
ejercicio de la opcin
Vencimiento (t)
Valor de la posibilidad asociada,
generalmente medido por el valor
actualizado de los flujos netos de caja
(por ejemplo, VAN)
Es el valor de mercado del
objeto del contrato.
Valor del subyacente
(S)
Es lo que se pagar en el futuro por
poner en marcha la posibilidad
asociada.
Es lo que se pagar por el activo
subyacente (el objeto del
contrato)
Precio de ejercicio [E]
Las opciones reales se aplican a activos "tangibles, mientras que las financieras se
aplican a activos financieros (acciones, bonos, divisas, etc.)
Las opciones reales se aplican a activos "tangibles, mientras que las financieras se
aplican a activos financieros (acciones, bonos, divisas, etc.)
39
Valoracin de proyectos a travs de opciones reales
Valor del proyecto = VAN del proyecto + Valor opcin real -
Costo de la opcin
Valor del proyecto = VAN del proyecto + Valor opcin real -
Costo de la opcin
[Dez de Castro]
Opcin de postergar.
Opcin de invertir en etapas.
Opcin de cambiar escala.
Opcin de abandonar.
Opcin de cambiar (input mix/output mix).
Opcin de crecer.
40
Una empresa planea llevar a cabo dos inversiones (I y II), sabiendo que
si entra ahora en el mercado podr desarrollar un modelo mejor y llevar
a cabo la inversin II dentro de tres aos.
Una empresa planea llevar a cabo dos inversiones (I y II), sabiendo que
si entra ahora en el mercado podr desarrollar un modelo mejor y llevar
a cabo la inversin II dentro de tres aos.
Costo de capital: 20%
Tipo de inters: 10%
Inversin I:
Flujos netos de caja: -450; 60; 59;
195; 310; 125
Inversin II:
Flujos netos de caja: -900; 120; 118;
390; 620; 250
Volatilidad: 35%
41
VAN del proyecto I: -46,45
Precio de ejercicio (E): 900 (desembolso inicial del proyecto II)
Valor del activo subyacente (S): 467,08 (valor actualizado de lo que generar el
proyecto II)
S = 467
E = 900
t (aos) = 3
r (%anual) = 10%
Desviacin tpica = 35%
d1= 0,2840
d2 = 0,8902
N(d1) = 0,3882
N(d2) = 0,1867
Valor de la opcin del proyecto II = 56,86
VAN del proyecto I = -46,45
Valor opcin proyecto II = 56,86
Valor total proyecto I = 10,41
VAN del proyecto I = -46,45
Valor opcin proyecto II = 56,86
Valor total proyecto I = 10,41
42
Valor comercial esperado
Desarrollo
$D
Desarrollo
$D
Lanzamiento
$C
Lanzamiento
$C
xito
Comercial
Fracaso
Comercial
$PV
Fracaso
Tcnico
$ECV
P
ts
xito
Tcnico
P
cs
$ECV = ($PV* P
cs
- $C)* P
ts
- $D
$ECV: Valor comercial esperado
$PV: Ingresos generados por el proyecto,
actualizados
P
cs
:Probabilidad de xito comercial
$C: Costos de comercializacin (lanzamiento)
P
ts
: Probabilidad de xito tcnico
$D: Costos de desarrollo
[Cooper]
43
Incremental Funding Method (IFM)
El desarrollo de software es un proceso de creacin de valor.
El valor de un producto de software queda determinado por el
valor otorgado por el mercado a cada una de las prestaciones
ofrecidas.
MMFs (Minimum Marketable Feature[s]): "Porciones de
funcionalidad con valor para el usuario/mercado. No todas las
prestaciones son MMFs.
Cules MMFs desarrollar primero?
Cules MMFs dejar para una prxima versin?
Cules son las MMFs con mayor margen?
[Denne]
44
Periodo
1 2 3 4 5
Ingresos 0 0 0 1000 3800
Ahorros 0 0 0 200 600
Costos 1410 530 820 940 612
Fondos generados -1410 -530 -820 260 3788
VAN (10%) 193,72
ROI 47%
Periodo
1 2 3 4 5
Ingresos 0 700 1400 2100 2800
Ahorros 0 0 0 200 600
Costos 1610 730 920 940 512
Fondos generados -1610 -30 480 1360 2888
VAN (10%) 1.594,32
ROI 188%
[Denne 20-23]
45
Costos e Ingresos por Periodo
MMF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A -200 -200 100 120 140 160 200 220 240 300 320 340
B -250 50 50 80 100 120 140 160 180 200 200 200
MMF A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 VAN (10%)
-200 -200 100 120 140 160 200 220 240 300 320 340 1.598
-200 -200 100 120 140 160 200 220 240 300 320 1.291
-200 -200 100 120 140 160 200 220 240 300 999
-200 -200 100 120 140 160 200 220 240 722
-200 -200 100 120 140 160 200 220 500
-200 -200 100 120 140 160 200 294
-200 -200 100 120 140 160 105
-200 -200 100 120 140 -47
-200 -200 100 120 -181
-200 -200 100 -298
-200 -200 -395
[Denne 32-34]
Periodo
MMF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 1598 1291 998,5 722,4 499,7 293,8 105,1 -47,1 -181 -298 -395 N/A
B 1138 949 761 574 407 260 132 22 -68 -140 -148 -248
Desarrollo: 2 periodos
Desarrollo: 1 periodo
VAN secuencial ajustado
46
MMF A
Informar saldo de
cuenta
MMF A
Informar saldo de
cuenta
MMF B
Informar ltimas
diez transacciones
MMF B
Informar ltimas
diez transacciones
MMF C
Mostrar resumen de
cuenta
MMF C
Mostrar resumen de
cuenta
MMF D
Pagar servicios
MMF D
Pagar servicios
Autentica-
cin
Autentica-
cin
Interfaz
Web
Interfaz
Web
Autentica-
cin
Autentica-
cin
Interfaz
Web
Interfaz
Web
Mensajera
Mensajera
Interfaz
c/Resumen
es
Interfaz
c/Resumen
es
Generador
de PDFs
Generador
de PDFs
Directorio
de
Servicios
Directorio
de
Servicios
Monitor de
Transaccio
nes
Monitor de
Transaccio
nes
[Denne 51]
Elemento arquitectnico: Pieza de la arquitectura esencial para la implementacin de un MMF.
47
Temario
Conclusiones.
48
Estrategia
La estrategia es eleccin.
La estrategia es eleccin.
Kaplan y Norton, The Strategy-Focused Performance
Organization
49
Mapa Estratgico
Maximizar la
rentabilidad
Maximizar la
rentabilidad
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a
F
i
n
a
n
c
i
e
r
a
Mejorar estructura
de costos
Mejorar estructura
de costos
Mejorar ingresos
Mejorar ingresos
Mejorar
rendimiento activos
Mejorar
rendimiento activos
A
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e

y
C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
Desarrollar
competencias clave
Desarrollar
competencias clave
Clima favorable
a la accin
Clima favorable
a la accin
Desarollar fuerza
laboral preparada y
motivada
Desarollar fuerza
laboral preparada y
motivada
Mantener
innovacin
tecnolgica
Mantener
innovacin
tecnolgica
Desarrollar
habilidades
Desarrollar
habilidades
Desarrollar y
compartir
conocimietno
Desarrollar y
compartir
conocimietno
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a
C
l
i
e
n
t
e
Maximizar
propuesta de valor
para el cliente
Maximizar
propuesta de valor
para el cliente
Ser lderes en la
oferta de servicios
Ser lderes en la
oferta de servicios
Ser lderes en la
oferta de productos
Ser lderes en la
oferta de productos
P
r
o
c
e
s
o
s
I
n
t
e
r
n
o
s
Maximizar
efic.y efect.
proyectos
Maximizar
efic.y efect.
proyectos
Aumentar calidad de
productos y servicios
Aumentar calidad de
productos y servicios
Maximizar
efic. y efect.
operaciones
Maximizar
efic. y efect.
operaciones
Cumplir compromisos
tiempo,costo
prestaciones
Cumplir compromisos
tiempo,costo
prestaciones
Muestra cmo la organizacin crea valor.
Resultados tangibles.
Proposicin de valor para el
cliente.
Procesos que crean valor para
el accionista.
Activos intangibles
alineados con la
estrategia.
50
Objetivos e indicadores estratgicos
OBJETIVOS ESTRATGICOS INDICADORES ESTRATGICOS
Perspectiva
financiera

Rentabilidad del capital
Utilizacin de activos existentes
...
Rendimiento de la inversin
Flujo de caja
...
Perspectiva del
cliente

Encantar al consumidor
...

Clasificacin del comprador
misterioso
...
Perspectiva
interna

Ofrecer productos y servicios
innovadores
...
Rentabilidad de nuevos
productos
Tasa de aceptacin de nuevos

productos
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Personal motivado y preparado
...

Encuesta empleados
...
51
IT Governance
Es una componente del gobierno
corporativo.
Tiene como principales
responsabilidades:
Alinear la estrategia de IT con la
estrategia del negocio.
Proveer direccin a los procesos
que implementan la estrategia.
Garantizar la obtencin de los
resultados deseados.
http://www.itgovernanceinstitute.org
http://www.jipdec.jp/chosa/MITIBE/
http://www.cityofseattle.net/doit/governance.htm
[IT Governance Institute]
Estrategia de
IT
Estrategia de
IT
Resultados
Resultados
Procesos
Procesos
Dirige
Mejoran
Confirman o
cambian
Reportan
52
IT Governance: Prcticas clave
IT Governance Committee.
IT Asset Management (conocimiento e infraestructura)
IT Risk Management.
IT Balanced Scorecard.
Los inversores han reconocido la importancia del tema, demostrando
disposicin a pagar hasta un 20% extra por las acciones de aquellas
empresas que tengan en funcionamiento algn tipo de framework de
gobierno.
Los inversores han reconocido la importancia del tema, demostrando
disposicin a pagar hasta un 20% extra por las acciones de aquellas
empresas que tengan en funcionamiento algn tipo de framework de
gobierno.
McKinsey Report, 2000
[IT Governance Institute]
53
Respuesta rpida
Respuesta rpida
Aprove-
char a
futuro
Aprove-
char a
futuro
Desarro-
llar en
casa
Desarro-
llar en
casa
Derivar a
terceros
Derivar a
terceros
Cosechar
Cosechar
Valor
Estratgico
Agregado
Valor
Estratgico
Agregado
Valor
Econmico
Agregado
Valor
Econmico
Agregado
Recomendaciones
Recomendaciones
Exposicin al
Riesgo
Exposicin al
Riesgo
54
Aprovechar a
futuro
Aprovechar a
futuro
Desarrollar en
casa
Desarrollar en
casa
Derivar a
terceros
Derivar a
terceros
Cosechar
Cosechar
Valor
Econmico
Agregado
Valor
Estratgico
Agregado
55
Aprovechar a
futuro
Aprovechar a
futuro
Desarrollar en
casa
Desarrollar en
casa
Derivar a
terceros
Derivar a
terceros
Cosechar
Cosechar
Valor
Econmico
Agregado
Valor
Estratgico
Agregado
56
Valor estratgico agregado: cinco criterios
Valor
Estratgico
Agregado
Valor
Estratgico
Agregado
Importancia
para el cliente
Importancia
para el cliente
Inters en el
mercado
Inters en el
mercado
Posicin
competitiva
Posicin
competitiva
Sinergia de
competencias
centrales
Sinergia de
competencias
centrales
Impacto en los
interesados
Impacto en los
interesados
57
Importancia
para el cliente
Importancia
para el cliente
Inters en el
mercado
Inters en el
mercado
Posicin
competitiva
Posicin
competitiva
Sinergia de
competencias
centrales
Sinergia de
competencias
centrales
Impacto en los
interesados
Impacto en los
interesados
Alta
Mediana
Baja
Alto
Mediano
Bajo
Ventaja
Paridad
Deventaja
Mucha
Poca
Ninguna
Alto
Medio
Bajo
Posibles decisiones:
Hacerlo en casa.
Invertir.
Derivarlo parcialmente a terceros.
Asociarse.
Hacerlo parcialmente en casa.
Derivarlo a terceros.
Posibles decisiones:
Hacerlo en casa.
Invertir.
Derivarlo parcialmente a terceros.
Asociarse.
Hacerlo parcialmente en casa.
Derivarlo a terceros.
Alta importancia para el
cliente, alto inters en el
mercado y
fortalecimiento de la
posicin competitiva =>
alto valor estratgico.
El desarrollo interno es
aconsejable si el proyecto
permite alcanzar una
posicin competitiva
fuerte.
58
Importancia
para el
cliente
Importancia
para el
cliente
Inters en el
mercado
Inters en el
mercado
Posicin
competitiva
Posicin
competitiva
Sinergia de
competencias
centrales
Sinergia de
competencias
centrales
Impacto en los
interesados
Impacto en los
interesados
Alta
Mediana
Baja
Alto
Mediano
Bajo
Ventaja
Paridad
Deventaja
Mucha
Poca
Ninguna
Alto
Medio
Bajo
Importancia del producto/servicio
para el cliente.
Importancia del producto/servicio
para el cliente.
59
Importancia
para el cliente
Importancia
para el cliente
Inters en el
mercado
Inters en el
mercado
Posicin
competitiva
Posicin
competitiva
Sinergia de
competencias
centrales
Sinergia de
competencias
centrales
Impacto en los
interesados
Impacto en los
interesados
Alta
Mediana
Baja
Alto
Mediano
Bajo
Ventaja
Paridad
Deventaja
Mucha
Poca
Ninguna
Alto
Medio
Bajo
Inters de la organizacin en el
mercado o segmento.
Inters de la organizacin en el
mercado o segmento.
60
Importancia
para el cliente
Importancia
para el cliente
Inters en el
mercado
Inters en el
mercado
Posicin
competitiva
Posicin
competitiva
Sinergia de
competencias
centrales
Sinergia de
competencias
centrales
Impacto en los
interesados
Impacto en los
interesados
Alta
Mediana
Baja
Alto
Mediano
Bajo
Ventaja
Paridad
Deventaja
Mucha
Poca
Ninguna
Alto
Medio
Bajo
Impacto en la posicin competitiva
de la compaa.
Impacto en la posicin competitiva
de la compaa.
61
Importancia
para el cliente
Importancia
para el cliente
Inters en el
mercado
Inters en el
mercado
Posicin
competitiva
Posicin
competitiva
Sinergia de
competen-
cias
centrales
Sinergia de
competen-
cias
centrales
Impacto en los
interesados
Impacto en los
interesados
Alta
Mediana
Baja
Alto
Mediano
Bajo
Ventaja
Paridad
Deventaja
Mucha
Poca
Ninguna
Alto
Medio
Bajo
Aprovechamiento de las capacidades
centrales de la organizacin.
Aprovechamiento de las capacidades
centrales de la organizacin.
62
Importancia
para el cliente
Importancia
para el cliente
Inters en el
mercado
Inters en el
mercado
Posicin
competitiva
Posicin
competitiva
Sinergia de
competencias
centrales
Sinergia de
competencias
centrales
Impacto en
los
interesados
Impacto en
los
interesados
Alta
Mediana
Baja
Alto
Mediano
Bajo
Ventaja
Paridad
Deventaja
Mucha
Poca
Ninguna
Alto
Medio
Bajo
Impacto del proyecto en los
partcipes sociales: accionistas,
empleados, comunidad, etc.
Impacto del proyecto en los
partcipes sociales: accionistas,
empleados, comunidad, etc.
63
Criterio Peso Puntaje (0 a 5) Clasificacin
Importancia para el cliente 20% 1 0,2
Inters en el mercado 15% 5 0,75
Posicin competitiva 30% 4 1,2
Sinergia competencias 20% 3 0,6
Impacto en interesados 15% 1 0,15
2,9
I
l
u
s
t
r
a
t
i
v
o
64
Valor estratgico agregado del proyecto
Aprovechar a
futuro
Aprovechar a
futuro
Desarrollar en
casa
Desarrollar en
casa
Derivar a
terceros
Derivar a
terceros
Cosechar
Cosechar
Valor
Econmico
Agregado
Valor
Estratgico
Agregado
Probable desarrollo
interno
Potencialidad para un
aprovechamiento
futuro.
Probable derivacin a
terceros.
Posibilidad de
cosechar activos.
65
Aprovechar a
futuro
Aprovechar a
futuro
Desarrollar en
casa
Desarrollar en
casa
Derivar a
terceros
Derivar a
terceros
Cosechar
Cosechar
Valor
Estratgico
Agregado
Valor
Econmico
Agregado
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Proyecto D
Proyecto E
Proyecto F
Proyecto G
Proyecto H
66
Valor estratgico Valor econmico Exposicin al riesgo
Proyecto A Alto $900K Baja
Proyecto B Alto $1000K Alta
Proyecto C Medio $125K Baja
Proyecto D Alto $250K Media
Proyecto E Medio $240K Alta
Proyecto F Bajo $330K Baja
Proyecto G Bajo $200K Alta
Proyecto H Bajo $400K Baja

67
Temario
Conclusiones.
68
Conclusiones
69
Dudas/Consultas
info@sergiovillagra.com
70
Referencias
[Flatto] Jerry Flatto
Using Real Options in Project Evaluation
North Carolina A&T University
www.puc-rio.br

[IT Governance
Institute]
IT Governance Executive Summary
IT Governance Institute, 2002
http://www.itgovernanceinstitute.org

71
Referencias
[Freije Uriarte] Antonio Freije Uriarte
Estrategia y Polticas de Empresa
Deusto, 1994
[Barue] Anitesh Barue, Prabhudev Konana, Andrew Whinston, Fang
Yin
Gestin, May - Jun 2002, Pg. 39 a 45
[Hammonds] Keith H. Hammonds
Michael Porters Big Ideas
Fast Company, May 15, 2002
[Kanter] Rosabeth Moss Kanter, C. K. Prahalad, Kenichi Ohmae
Escenarios para una nueva estrategia
Gestin, Jul - Ago 1997, Pg. 38 a 40
[Kotler] Philip Kotler
Direccin de Mercadotecnia (7ma.ed.)
Prentice Hall Hispanoamericana, 1993
[Milunovich] Steve Milunovich
Michael Porter reinventa a Trout y Ries
Gestin, Ene - Feb 1997, Pg. 32 a 36
[Ohmae] Kenichi Ohmae
Gestin, Nov - Dic 1997, Pg. 34 a 44
[Prahalad] C. K. Prahalad (entrevista)
La esencia competitiva
Gestin, Ene - Feb 1996, Pg. 10 a 15

72
Referencias
[Rautiainen] Kristian Rautiainen, Maarit Nissinen, and Casper Lassenius
Improving Multi-Project Management in Two Product
Development Organizations
Proceedings of the 33rd Hawaii International Conference
on System Sciences - 2000
www.vldb.org/dblp/db/conf/hicss/hicss2000-7.html
[PDI] The Product Development Institute, Inc
The TOC Multi-Project Management Method
www.pdinstitute.com
[TBCS-97] Treasury Board of Canada Secretariat
IT Project Managers Handbook - Versin 1.1 - Diciembre
1997
[TBCS-96] Project Management Office
Information Management, Systems and Technology
Financial and Information Management Branch
Treasury Board Secretariat
An Enhanced Framework for the Management
of Information Technology Projects - Mayo 1996
73
Referencias
[Gmez-Bezares] Fernando Gmez-Bezares
Las decisiones financieras en la prctica: Inversin y
financiacin en la empresa
Descle de Brouwer S.A. - 1990
[Dez de Castro] Luis Dez de Castro, Joaqun Lpez Pascual
Direccin financiera: Planificacin, gestin y control
Prentice Hall - 2001
[Cooper] Robert Cooper, Scott Edgett
Portfolio Management for New Products - Picking the Winners
Product Development Institute (Canad)
www.stage-gate.com

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