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LA EVALUACIN DEL PLAN ANUAL DE TRABAJO

Antnez, Serafn (1997), Innovacin y cambio en los centros escolares, en Claves para la organizacin de los centros escolares, Barcelona, Institut de Cincies de IEducaci. Universitat de Barcelona-Horsori (Cuadernos de educacin, pp. 199-243.

CAMBIO?, INNOVACIN?, RENOVACIN? Cul es la denominacin ms adecuada?, cul es el significado preciso de estos tres trminos. As, por ejemplo, tal vez la definicin ms simple y operativa que se ha dado sobre innovacin que nos proporciona la OCDE (197l): esfuerzo deliberado por mejorar la prctica, en relacin con ciertos objetivos que se desean es muy similar al concepto de cambio que propone, entre otros, Clerkin (1989: 107) como accin planificada para modificar la forma de pensar y actuar dentro de una organizacin con el propsito de mejorar los resultados. Para nosotros, el cambio intencional supone un intento planificado por mejorar la reflexin, la accin o ambas, teniendo siempre como referencia las necesidades de los estudiantes. Las innovaciones son los efectos del diseo y de la aplicacin de los cambios planificados. Se manifiestan en forma de prcticas, instrumentos, artefactos, tecnologas, en suma, que emergen como consecuencia de los diseos y aplicaciones nuevos. En este mismo sentido, el trmino reforma se refiere a cambios planificados para la totalidad o gran parte de los sistemas educativos y escolares pero que pueden perfectamente no producir innovaciones. La innovacin, dicho de otra manera, sera un cambio exitoso que produce beneficios para los alumnos y alumnas. EI trmino renovacin, finalmente, puede considerarse como sinnimo de innovacin. No obstante, renovacin sugiere un nfasis en las ideas de persistencia, de constancia y de grandes magnitudes: colectivos de profesores, de centros. Precisando un poco ms, para que se produzca innovacin que tenga incidencia real en los centros y posibilite beneficios con un cierto grado de persistencia y permanencia, se requiere tambin que: a) Sea promovida y desarrollada por un colectivo. b) Se estime que las innovaciones dependen ms de la capacidad de conviccin de la propuesta (de su naturaleza), de la velocidad de su difusin y de la credibilidad que tengan quienes promuevan la accin de cambio c) Sea cuidadosamente planificada d) Se desarrolle con parsimonia, asignndole el tiempo necesario y libre de imposiciones en forma de plazos cortos y rgidos. e) Parta de una iniciativa consciente, desarrollada voluntaria y deliberadamente donde sea posible la creatividad y la inventiva. f) Asuma que ni los cambios legislativos ni las experiencias avaladas cientfica o tcnicamente, o diseadas por expertos legitimados oficialmente (Escudero, 1991: 24-25) tengan por qu dar lugar automticamente a innovaciones entre los profesores. g) Comporte necesariamente un proceso de investigacin centrado en la resolucin de problemas concretos. h) Considere que los cambios que permiten procesos creativos se desarrollan ms fcil y satisfactoriamente que aquellos que deben desarrollarse a causa de imposiciones. i) Diferencie claramente entre innovacin tcnica (baja formalizacin, descentralizacin y elevada complejidad) e innovacin administrativa (elevada formalizacin, centralizacin y complejidad
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reducida). Tenga en cuenta que el desarrollo de cambios e innovaciones requiere de un aprendizaje que comporta tiempo y la existencia de ciertas condiciones favorables. k) Busque la mejora (cambio para mejorar), aunque parezca obvio, como ya sealaba Hassendorfer en 1972, en funcin de las necesidades de los estudiantes. j) Centros escolares estticos frente a centros escolares innovadores As pues, los centros escolares organizan sus respuestas a las exigencias del entorno orientndolas hacia el estatismo o a la innovacin mediante conductas particulares en relacin a una serie de dimensiones. El cuadro siguiente intenta resumir algunas de esas dimensiones y enumerar sus caractersticas principales. CUADRO Centros Escolares Estticos Frente a Centros Escolares Innovadores DIMENSIONES CARACTERSTICAS
Centro escolar esttico Rgida, se dedica mucha energa a mantener unidades permanentes. Hbitos y tradiciones estables jerrquica; cadena de mando. Cada cual a su territorio propio. Centro escolar innovador Flexible. Mucho uso de grupos de trabajo temporales. Fcil cambio en las lneas de actuacin y en las tradiciones. Mltiples vnculos basados en la colaboracin funcional. Controles definidos de forma amplia. Territorios mviles. Centrada en las personas, facilitadora, clida, informal. Confianza. La funcin de la Direccin es estimular la energa del personal, uso de poder como forma de apoyo. Experimentacin. Se asumen riesgos. Actitud hacia los errores, aprender de ellos. nfasis en el desarrollo personal. Interdependencia Sistema abierto con respecto a compartir recursos. Mucha tolerancia a la ambigedad. Posible participacin de las personas afectadas por las decisiones o normas. Establecimiento de normas y ejecucin de forma colaborativa. Toma de decisiones mediante tcnicas de solucin de problemas. Consideracin de las decisiones como hiptesis a comprobar. Creatividad

Estructura

Atmsfera

Centrada en las tareas, impersonal. Fra, formal, reservada. Suspicacia.

La funcin de la direccin es controlar al personal mediante el poder coercitivo. Precaucin; pocos riesgos. Actitud ante los errores; se Filosofa y Actitudes de la Direccin han de evitar. nfasis en la seleccin de personal. Autosuficiencia; sistema cerrado con respecto a compartir recursos. nfasis en conservar recursos. Poca tolerancia a la ambigedad. Mucha participacin arriba y poca abajo. Clara distincin entre el establecimiento de normas y su ejecucin. Toma de decisiones por mecanismos legales. Decisiones como ultima palabra. Racionalidad

Toma de decisiones y establecimiento de normas

Comunicacin

Flujo restringido. Unidireccional. De Flujo abierto. Fcil acceso. arriba abajo. Sentimientos reprimidos Multidireccional; hacia arriba hacia y ocultados abajo y lateralmente. Se expresan los
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e-Educa, Cibercultura para la Educacin AC sentimientos. Errores y Conflictos Se aceptan. Se aprende de ellos. Se Se ocultan. Se viven como un afirman las posturas para controlar y fracaso. Se negocian las diferencias. ganar, sin cuestionar el sistema.

La metodologa del cambio. Las etapas. Para que un cambio y la innovacin que ste pueda proporcionar se instaure con una perdurabilidad y generalizacin razonables en el centro escolar es imprescindible que se cumplan algunos requisitos y que se desarrolle teniendo en cuenta una serie de pasos o etapas. a) La propuesta debe estar suficientemente justificada. A este respecto, Escudero (1991: 155-156) seala que debera cumplir las condiciones de: - Legitimidad prctica - Compatibilidad - Complejidad - Accesibilidad y observabilidad - Adaptabilidad - Relevancia y utilidad - Carcter inspirador (entusiasmo, compromisos profundos) - Carcter motivador b) Conviene que cualquier cambio se realice partiendo de las prcticas y realizaciones precedentes. Deberan aprovecharse todas las estrategias, producciones, recursos,... del centro escolar que la experiencia nos dice que han resultado satisfactorios. De la misma manera habr que considerar tambin la influencia de las experiencias menos satisfactorias. Las estrategias de cambio a partir del borrn y cuenta nueva suelen resultar ingenuas y faltas de realismo. c) Como consecuencia del punto anterior, la diagnosis y la evaluacin constantes sern instrumentos necesarios. La innovacin y el cambio se manifiestan siempre en relacin a una situacin inicial concreta la cual conviene conocer adecuadamente.

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Figura 9 Itinerario de acciones para la promocin del cambio y la innovacin 1. DIAGNOSTICAR 10. DIFUSIN 2. CREAR LAS CONDICIONES FAVORABLES

9. MANTENIMIENTO E INSTITUCIONALIZACIN

8. EVALUATIVA SUMATIVA

3. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS

7. EJECUCIN

6. PLANIFICACIN 5. EVALUACIN DE LAS SOLUCIONES POSIBLES Veamos qu supone desarrollar cada una de estas etapas o acciones.

4. IDENTIFICACIN PRECISA Y EVALUACIN DEL OBJETIVO QUE SE PRETENDE.

1. Diagnosticar Tiene que ver con la evaluacin, muchas veces de carcter impreciso e intuitivo, del estado general de la organizacin y gestin del centro. Esta diagnosis puede ser el resultado de una necesidad sentida por un grupo de personas concreto (profesores y profesoras, equipo directivo,...), o bien por un hecho desencadenante: quejas reiteradas de las familias, tratar de imitar a otros centros, un cambio legislativo, un conflicto. 2. Crear las condiciones favorables En esta etapa los objetivos que se persiguen se refieren a la intencin de: a) Desarrollar estrategias que sirvan para justificar adecuadamente la propuesta de cambio. b) Sensibilizar y motivar a las personas que debern implicarse en ella. c) Capacitar para el trabajo en colaboracin. d) Detectar resistencias a los cambios y tratar de paliarlas. En esta fase adquiere una importancia primordial hacer nfasis en los procesos informativos as como en la facilitacin y el apoyo (horarios favorables, recursos, refuerzo efectivo). 3. Identificar los problemas. Las innovaciones debieran plantearse como problemas que queremos resolver. Para ello habr que: a) Analizar las necesidades. - conociendo cul es su naturaleza (necesidades normativas, necesidades sentidas, necesidades expresadas). - utilizando procedimientos participativos y democrticos preferentemente - utilizando fuentes diversas. - utilizando instrumentos diversos.
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b) Evaluar los recursos disponibles - tiempo - dinero - recursos materiales - recursos personales - formacin c) Analizar los obstculos objetivos y subjetivos. d) Priorizar las necesidades en funcin de los recursos disponibles y de los criterios de importancia y urgencia. 4. Identificacin precisa y evaluacin del objetivo que se pretende En primer lugar, habra que tener respuestas claras, o al menos, suficientemente debatidas sobre las cuestiones generales siguientes: por qu quiere hacerse el cambio que se propone?, qu es lo que lo justifica: una imposicin, una moda, un inters particular? y, de forma ms precisa (entre otras): - Qu queremos conseguir exactamente? - Responde a un anlisis de necesidades? - Quin o quines se veran afectados por el cambio? - Quin o quines tienen la clave de los papeles de liderazgo? - Quin o quines se veran implicados en las fases iniciales? - Cmo debera informarse al resto del equipo de profesores inicialmente no implicados? - Cmo informar e implicar a los padres, alumnos, al personal de administracin y servicios, en su caso? - Qu les corresponde hacer a las agencias externas? - Qu fases y qu temporalizacin requerir la experiencia? - Se han tenido en cuenta las caractersticas del centro y, especialmente, su tamao? - A cul de los elementos constituyentes del centro escolar afecta ms la innovacin: objetivos, estructura, tecnologa, cultura,...? 5. Evaluacin de las soluciones posibles Mediante procesos participativos debera intentarse determinar cul sera el costo de cada una de las soluciones posibles. Habra que encontrar respuesta a las preguntas: cunto cuesta satisfacer la necesidad?, pero tambin: cunto cuesta ignorarla?, tratando de expresar ese costo en: tiempo, dinero, imagen de personas concretas, imagen del centro, relaciones interpersonales, formacin. Tambin cabra valorar el riesgo de cada alternativa posible desde la conviccin de que jams se innovar si se pretende que el costo y el riesgo sean igual a cero. Por ltimo, habr que considerar el valor de oportunidad de las soluciones que se proponen. Sabido es que una misma solucin o, si se quiere, una misma decisin concreta puede tener un gran valor o no tener ninguno dependiendo del momento en que se tome. 6. Planificacin Concebimos la planificacin como un proceso y una creacin de los miembros de la comunidad escolar que trata de anticipar y orientar la accin mediante la reflexin y evaluacin constantes. Lejos de entenderla como una predeterminacin rgida y mecanicista, la planificacin permite establecer pautas de control (del tiempo. de los recursos, de los procesos,) y posibilita una retroalimentacin continua a partir de la reflexin en comn sobre la prctica. Tratar de anticipar la accin considerando los recursos disponibles es un ejercicio prospectivo, falible siempre, sabido es que lo habitual es que no se cumpla lo previsto, pero que proporciona economa de
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esfuerzos, una cierta sistematizacin, y ayuda tambin a clarificar los propios objetivos que se pretenden. Planificar la accin, no tiene porqu ser un proceso laborioso y sofisticado. A menudo, recordar principios elementales como a cada tarea asgnale un tiempo si no es muy probable que no la realices, o tratar de responder a cuestiones como: habr alguien en el centro dispuesto o capaz de realizar esa tarea?, o qu haremos primero y qu haremos despus? puede ser ms eficaz que un plan de trabajo que se ha recogido en un documento formalmente impecable. 7. Ejecucin La ejecucin del plan previsto o, si se prefiere, el desarrollo del cambio debera efectuarse, teniendo en cuenta, sobre todo, las siguientes condiciones, adems de otras que ya hemos venido enumerando: - otra vez nfasis en lo: procesos informativos, - trabajo en equipo y unidades ad-hoc siempre que sea posible, - propiciar la participacin mediante estrategias diversas. - utilizar la ayuda de especialistas y de los Servicios de Apoyo externo disponibles cuando sea necesario - utilizar metodologas de trabajo en grupo adecuadas y que puedan ser sometidas a revisin constante, - utilizar estrategias de solucin de problemas. 8. Evaluacin sumativa Adems de la evaluacin formativa interna que se desarrolle durante cada fase, los procesos de cambio precisan de la intervencin de elementos externos al centro. La participacin directa o indirecta de las familias, de las empresas y la de otros centros puede complementar a la intervencin de la Inspeccin Tcnica, tan necesaria en cualquier servicio pblico. 9. Mantenimiento e institucionalizacin Las innovaciones son el resultado de un trabajo laborioso que conviene aprovechar adecuadamente. Todos conocemos como en mltiples ocasiones se han alcanzado logros importantes en muchos centros que han tenido una duracin e implantacin escasas. No se consolidaron y su rentabilidad fue mnima. 10. Difusin En primera instancia, la diseminacin de la innovacin en todo el centro escolar y entre los miembros de la comunidad educativa contribuye adems de a un mejor conocimiento, a una mejor justificacin del uso de los recursos. La innovacin, por otra parte, ser ms conocida cuanto ms haya sido construida participativamente. Otra forma de divulgar las innovaciones -mucho menos frecuente entre nosotros- consiste en darlas a conocer a los colegas de otros centros. Los sistemas y canales son muy diversos. Algunos de ellos, especialmente los que utilizan medios escritos, estn infrautilizados por diferentes causas: porque no tenemos el hbito o las facilidades para registrarlas por escrito; porque -a menudo- los profesionales de la enseanza somos muy celosos de nuestros descubrimientos, porque somos un colectivo profesional que suele leer muy poco en relacin a su propia profesin, etc. La Formacin permanente del profesorado como estrategia para el cambio y la innovacin nfasis en la formacin! Es la recomendacin perpetua durante los procesos de cambio planificado en las organizaciones. La formacin permanente del profesorado (FPP) es un factor de apoyo imprescindible para posibilitar las innovaciones. Sin minusvalorar la bondad y la eficacia de otras modalidades formativas, creemos que para que la FPP sea eficaz debe enfatizar en modalidades en las que tenga protagonismo, el centro como globalidad, se
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basen en el apoyo contextual y estn orientadas por un enfoque de resolucin de problemas. Estamos hablando de una formacin permanente centrada en la escuela o, si se prefiere, de una forma de desarrollo organizacional y profesional (Davies, Ellison, Osborne y West Burnham, 1990: 93 y ss.) que requiere de la promocin y asuncin de unos determinados valores en los centros escolares como son los de colaboracin, confrontacin, autenticidad, confianza, apoyo y apertura sin los cuales ese tipo de formacin resulta de utilidad escasa. La organizacin que aprende Una organizacin slo puede producir cambios cuando es capaz de aprender a ser distinta de lo que es. Decamos que un centro escolar que funciona satisfactoriamente es aquel que est atento a las consecuencias del dilogo y de la interaccin permanente entre sus propuestas y realizaciones y las exigencias del entorno. Es un proceso de reflexin en la accin en el que los interlocutores son, por una parte, las personas que forman parte de la organizacin, entre s, y, por otra, de la propia organizacin con el entorno. Mientras algunos problemas que aparecen en la gestin del centro escolar son rutinarios y relativamente fciles de solucionar, otros son complejos o ambiguos y requieren de habilidades para poner en prctica nuevos valores y estrategias creativas. Estos problemas ponen a prueba a directivos y profesores y constituyen un desafo para las organizaciones que quieren promover innovacin, colaboracin, aprendizaje y desarrollo. Mejorar las condiciones para la innovacin A lo largo de este captulo, hemos pasado revista a diversos factores relacionados con la promocin de cambios e innovaciones en los Centros. Hemos subrayado la importancia del protagonismo de los enseantes y de las personas que ocupan cargos directivos en estos procesos. Sin embargo, las innovaciones dependen tambin en un alto grado de otras variables en las que los Centros pueden incidir poco. Algunas de ellas se relacionan con el papel que podran desarrollar los profesionales de la enseanza (PDLE), en general. Otras tienen que ver con los apoyos externos y un tercer grupo afectan a algunas reformas "menores" que podran acompaar a las Reformas generales del sistema educativo. En relacin al papel que podran desarrollar los PDLE, vinculados a las diferentes etapas educativas y ncleos institucionales para facilitar las innovaciones, transcribimos las propuestas de Jimnez, Gonzlez y Ferreres (1989: 39-40), que enumeran los siguientes requisitos y proposiciones. Las otras reformas La modificacin y Reforma del Sistema Educativo de un pas es, sin duda, una tarea ambiciosa y compleja. Mucho ms an si lo que se pretende no son nicamente cambios estructurales sino tambin impulsar nuevos enfoques curriculares, revisar el papel de los profesores y profesoras y posibilitar la innovacin mediante actuaciones autnomas en los centros escolares. Como consecuencia, la Reforma que se pretende en nuestro pas requiere de voluntades polticas decididas, de una planificacin y control rigurosos, de una actitud positiva de todos sus agentes especialmente del profesorado- y, sobre todo, de numerosos recursos.

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