El Balanced Scorecard ( Cuadro de Mando Integral ) se est introduciendo en el mundo
empresarial, pero muchos se preguntan cmo podr coincidir con sistemas y herramientas ya implementadas. La relacin entre el BSC y la ISO 9000 del 2000 es una de las interrogantes de los empresarios y especialistas. Este trabajo describe como coincidieron el BSC y la ISO 9000 del 2000 en una empresa de servicios de inspeccin (Intermar-Cienfuegos).
por: RAFAEL H SOLER
Resumen: El Balanced Scorecard ( Cuadro de Mando Integral ) se est introduciendo en el mundo empresarial, pero muchos se preguntan cmo podr coincidir con sistemas y herramientas ya implementadas. La relacin entre el BSC y la ISO 9000 del 2000 es una de las interrogantes de los empresarios y especialistas. Este trabajo describe como coincidieron el BSC y la ISO 9000 del 2000 en una empresa de servicios de inspeccin (Intermar-Cienfuegos).
Sumary: Balanced Scorecard is being introduced in enterpriser world, but might it be coincident with another usual systems?. The relation between BSC and ISO 9000/2000 is the question of managers and specialists. In this article is described how BSC and ISO 9000/2000 coincided in the Inspection Services Agency Intermar-Cienfuegos.
Palabras claves:
Balanced Scorecard : Metodologa de alineacin estratgica. Cuadro de Mando Integral : Balanced Scorecard. ISO 9000 del 2000: Sistema de Gestin de Procesos de Calidad. Lgica Difusa: Teora para la medicin de indicadores intangibles. Objetivos Estratgicos : Paradigmas Gerenciales a travs de perspectivas.
INTRODUCCIN.
La ISO 9000 del 2000 son normativas de calidad que han pasado a ser requerimientos para competir en el mercado. Las empresas que se disponen a implementar el BSC tratan de adaptarlo cumpliendo las normativas de calidad. El presente escrito es el anlisis basado en la experiencia prctica de cmo Intermar Cienfuegos conjug el BSC y la ISO 9000 del 2000.
DESARROLLO.
Desde sus inicios la filosofa del BSC impact en el mundo empresarial por su alineacin estratgica, auxiliados por sus relaciones causa efecto y sus sistemas 1 de medicin de indicadores tangibles e intangibles. Inicialmente los Ejecutivos comprendieron que esa herramienta los provea del control integral de que se adoleca en el pasado y que poseer sobre su mesa de trabajo un sistema automatizado, con un programa que daba las informaciones del momento para la toma oportuna de decisiones era algo totalmente nuevo . Si a eso se le aada la comunicacin y los procesos de retroalimentacin que se desencadenaban por inercia, no haba duda de que estbamos ante una herramienta revolucionadora dentro de la Gestin Empresarial.
No obstante, existan algunas dudas respecto a cmo conjugaba esta nueva filosofa con los cnones de la ISO 9000 y sobre todo cuando sali a la luz su ltima versin con su enfoque de procesos. En mis tiempos de ejecutivo, la empresa que diriga fue auditada para la transicin de la antigua norma de calidad a las ms renovada y empresarial ISO 9000 del 2000. Al tener implementado un BSC tena perfectamente definidas las mediciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos estratgicos que tambin fueron llamados de calidad, aunque no tena una declaracin de procesos muy definida y por ende sus mediciones.
Muchas empresas que comienzan a cumplir con la formacin de indicadores para la medicin de los objetivos de calidad se enfrentan con dificultades por la falta de hbito de medir objetivos mediante indicadores de resultado. En nuestra empresa de inspeccin y ajuste de averas (Intermar- Cienfuegos) con experiencia de crear indicadores, este nuevo reto fue vencido, ya de hecho habamos definidos los indicadores fundamentales ayudados por el BSC del proceso ms importante que era la Direccin Estratgica, los otros procesos definidos aportaran nuevos indicadores que podran ser considerados dentro de los indicadores de fundamentales o no. Es decir, que habiendo trabajado el BSC de forma meridiana habamos avanzado mucho en la determinacin de los procesos y cmo medirlos.
La determinacin de los indicadores de procesos no fue difcil, ayudados por un magnfico artculo del Dr. J ess Enrique Arape respecto a la determinacin de las mediciones blandas dentro del BSC y por la experiencia que tenamos en la aplicacin de la lgica difusa.
Ciertamente nuestra experiencia es muy comn para aquellas empresas que estn en la transicin de la ISO 9000 a la ISO 9000 del 2000 y tengan un BSC, de igual forma para aquellas empresas que decidan implementar un BSC y tengan una cultura favorable de ISO 9000.
El proceso de aprendizaje que vivimos en la implementacin del BSC fue muy vlido cuando reajustamos nuestro sistema de Gestin de Calidad por lo que la comprensin de este nuevo esquema de procesos fue relativamente fcil.
Esta experiencia nos llev a entender lo congruentes que eran el BSC y la ISO 9000 del 2000. Con la ayuda de nuestro especialista de calidad Ing. Plinio Arano Alvarez conformamos diagramas muy explicativos que se los exponemos para su comparacin y anlisis. 2 OBJETIVOS MEDIBLES PROCESOS INTERNOS INDICADOR ES DE RESULTAD OS C U A D R O
D E
M A N D O
I N T E G R A L Requisitos de ISO 9001:2000
5.4 Objetivos de la Calidad. La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad se establecen en las funciones y niveles pertinentes. Estos objetivos deben ser medibles.
4.1 Requisitos Generales. La organizacin debe determinar: Los procesos necesarios, su secuencia e interaccin; Los criterios y mtodos para que la operacin y el control de estos procesos sean eficaces. La disponibilidad de recursos para los procesos. e Implementar las acciones necesarias para el mejoramiento continuo de estos procesos.
8.4 Anlisis de Datos.
La organizacin debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestin de la calidad.
El haber definido los objetivos estratgicos bajo los cnones del BSC nos permiti posteriormente declarar la Direccin Estratgica como el proceso fundamental de la empresa . Finalmente no era ningn problema declarar estos objetivos estratgicos y de calidad pues en definitiva eran los ms importantes de la organizacin. Estos objetivos estratgicos y de calidad se muestran acompaados por su relacin causa efecto. 3 Objetivos Estratgicos y de Calidad Crear valor para la Empresa Incrementar Ventas Mantener fortaleza financiera Generar confianza en los Clientes Implementar I+D Aumentar eficacia de la Gestin de Calidad Lograr comprometimiento de los trabajadores Lograr ptima competencia profesional Perspectivas Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje Crecimiento Desarrollar infraestructura de la comunicacin
4 Nuestros procesos quedaron definidos en el siguiente mapa tomando como base los procesos estratgicos que estaban sustentados en una Direccin Estratgica con la aplicacin del BSC como herramienta de alineacin.
NUESTRA EXPERIENCIA MAPA DE PR ENERAL ESQUEMA G - OCESOS GESTIN DE
OS A
ANLSIS REVISIN DE L DE L RECURSOS HUMANOS PROCESOS DE APOYO MEDICIN, JORA Y ME COMPRAS REALIZACION DEL CONTROL DE D E ISPOSITIVOS DICIN
ERVICIO DE M DETERMINACIN Y REQUISITOS DEL S PROCESOS OPERATIVOS PROCES GICOS C L I E N T E S C L I E N T E S
OS ESTRATE CONTROL
TEGICA SERVICIO DIRECCIN ESTRA DOCUMENTACION
Los objetivos estratgicos y de calidad responden a la mayora de estos procesos (operativos y de apoyo), pero es posible que en el futuro se cambien o se aadan ms, producto del proceso de aprendizaje y crecimiento de la organizacin. La Gestin de Procesos de la ISO 9000 del 2000 es muy beneficiosa para el desarrollo exitoso del BSC en cualquier organizacin. Si la medicin de la efectividad de los procesos es una de las exigencias de la ISO 9000 del 2000, no hay dudas de que las normas de Gestin de la Calidad juegan un papel fundamental en la aplicacin del BSC. El siguiente esquema as lo demuestra : . 5 P. A. A. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Somos una Empresa lder en el mercado, con fortaleza financiera, clientes internos y externos satisfechos, proveedores competentes, tecnologa necesaria para el desarrollo de nuevos servicios y personal de optima competencia profesional, comprometidos con la organizacin. Somos una Empresa lder en el mercado, con fortaleza financiera, clientes internos y externos satisfechos, proveedores competentes, tecnologa necesaria para el desarrollo de nuevos servicios y personal de optima competencia profesional, comprometidos con la organizacin. Finanzas Clientes Procesos Internos Aprendizaje Crecimiento Objetivos Generar confianza en los Clientes Objetivos Crear valor para la empresa. Mantener la fortaleza financiera. Incrementar ventas. Objetivos Implementar Investigacin y Desarrollo. Objetivos Lograr comprometimiento de los trabajadores. Lograr optima competencia profesional. Desarrollar infraestructura de comunicacin. GESTION POR PROCESOS GESTION POR PROCESOS VISION: VISION:
La incidencia de la ISO 9000 del 2000 es muy marcada en la perspectiva de los procesos internos aunque influye tambin en las perspectivas de Clientes y la de Crecimiento y Aprendizaje.
CONCLUSIONES.
La medicin de los procesos declarados por la ISO 9000 del 2000 son compatibles con la creacin de indicadores de resultados del BSC, existe una perfecta conjugacin.
El BSC es una herramienta de alineacin estratgica que es aplicada por organizaciones de cultura empresarial avanzada por los que es poco probable que las empresas que decidan desarrollarlo no posean una conciencia de Gestin de Calidad contempornea. 6
Pueden existir organizaciones con Sistemas de Gestin de Calidad implementados y no aplicar las tcnicas del BSC, pero es poco probable ver lo contrario.
La ISO 9000 del 2000 es un complemento muy importante para la aplicacin del BSC y aprovechar la conjugacin de ambos es una oportunidad que slo poseen las empresas privilegiadas por su avanzada cultura.
BIBLIOGRAFA.
El Balanced Scorecard, Norton y Kaplan, 1992, Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando, Nils-Goran, 1999. Norma ISO 9000 de 2000. Implementacin del BSC en Intermar Cienfuegos. Soler, Santos, Henry, 2003.