Gua Anlisis de Causas

Departamento Nacional de Planeacin

Bogot, 2009




ESTE DOCUMENTO ES FIEL COPIA DEL ORIGINAL QUE REPOSA EN EL GRUPO DE PLANEACIN DEL DNP

Gua Anlisis de Causa
Cdigo: AP-G01
FECHA: 10/11/2009
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Grupo de Planeacin
Tabla de Contenido



1 OBJETIVO .................................................................................................................................. 3
2 ALCANCE .................................................................................................................................. 3
3 HERRAMIENTAS DE ANLISIS ................................................................................................... 3
3.1 Lluvia de Ideas .................................................................................................................... 3
3.2 Diagrama causa - efecto ...................................................................................................... 4
3.3 5 Por qu? .......................................................................................................................... 5
4 DOCUMENTOS ASOCIADOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD ..................................... 6
5 APLICACIN .............................................................................................................................. 6


































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Grupo de Planeacin
1 OBJETIVO
Proporcionar herramientas que permitan analizar secuencialmente las causas por las cuales se presenta
una situacin que pueda afectar o afecte el cumplimiento de algn requisito del cliente, legal implcito o de
la organizacin, y aclarar los conceptos necesarios para diligenciar el formato F-GP-14
2 ALCANCE
Puede ser utilizada por todo el personal del DNP, que requiera formular acciones preventivas, correctivas y
de mejora
3 HERRAMIENTAS DE ANLISIS
A continuacin se describen tres herramientas efectivas en el momento de analizar cual es la causa real,
origen de un hallazgo, son de fcil uso y entendimiento
3.1 Lluvia de Ideas
Es una tcnica de grupo que tiene por objeto, generar ideas originales en un ambiente relajado, ms y
mejores ideas de las que se podran producir trabajando de forma independiente
1
.Esta herramienta es til
en los siguientes casos:
a. Cuando se busca liberar la creatividad de los equipos
b. Cuando el numero de ideas es muy extenso
c. Cuando se involucran todos los procesos

Se aplica de la siguiente manera:
a. Se escoge un moderador
b. Se concreta el tema que se va a trabajar
c. Se solicita ideas de los participantes. No esta permitido evaluar, criticar ni minimizar
d. Se escriben las ideas en la pizarra. Cada uno va poniendo un + o un - en las ideas que le parecen
aceptables o no. Despus de un cmputo general, se entabla un dilogo en el grupo sobre cules son
las ms realistas
e. Se sintetizan el conjunto de aportes ante los dems y se obtienen conclusiones

Se priorizan y concluyen las ideas al final del ejercicio y se registran en el formato F-GP-14 Solicitud de
acciones preventivas, correctivas y de mejora en el campo correspondiente a Anlisis de causas

Ejemplo
Hallazgo
Dos de los indicadores vigentes asociados al proceso Regalas-FP-RG no aportan informacin para la
mejora del mismo, no permiten tomar acciones preventivas, correctivas o de mejora oportunamente, ni
aportan informacin relacionada con el desempeo del proceso.
Anlisis de Causas
1. Los indicadores estn asociados a una situacin coyuntural que se presento en el 2006 y se ejecut
durante 2007 y 2008.
2. Se realiz un ajuste en los rangos de los indicadores asociados al subproceso procedimiento correctivo
pero no se ajustaron las variables.
3. No se haba considerado necesario realizar el ajuste de las variables de los indicadores.

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Alex Osborne -1941
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3.2 Diagrama causa - efecto
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre
las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de
pescado y se utiliza en las fases de diagnstico y solucin de la causa.

Un diagrama de Causa-Efecto es educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso
con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los efectos y sus causas. Sirve tambin para
guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad y permite encontrar
ms rpidamente las causas raz cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.


Para construir un diagrama causa-efecto se debe:
- Establecer claramente el problema (efecto) que va a ser analizado.
- Disear una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo
localizado en la punta de la flecha.
- Proponer una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor nmero posible de causas que pueda estar
contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est sucediendo?".
- Agrupar las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la siguiente: Mquina
(Computadores o Software), mano de obra (Funcionarios y contratistas), mtodo (Procesos),
materiales (Informacin) y medicin (indicadores).
- Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto
para cada una de las causas encontradas.
- Escribir cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos
quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
- Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es
necesario.


Ejemplo



Este ejercicio arroja conclusiones que se registran en el formato F-GP-14 Solicitud de acciones
preventivas, correctivas y de mejora en el campo correspondiente a anlisis de causas
Colocar el
problema o efecto
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3.3 5 Por qu?
Es una tcnica sistemtica de preguntas, utilizada en la fase de anlisis de problemas, para buscar
posibles causas principales. La tcnica requiere que el equipo pregunte Por qu? al menos cinco veces
para lograr al menos cinco niveles de detalle. Se utiliza cuando se desea identificar las causas principales
ms probables de un problema

- Realice una seleccin de lluvia de ideas
- Una vez la causa mas probable haya sido identificada, pregntese por que es as? O por que esta
pasando?
- Contine preguntando por que al menos cinco veces, esto reta al equipo a buscar a fondo la raz del
problema
- Tenga cuidado en no preguntar Quien. Recuerde que el equipo esta interesado en el proceso y no en
la persona involucrada
- Esta tcnica funciona bien en equipos de cuatro a ocho personas, debe haber un facilitador que
conozca la dinmica del equipo y las relaciones entre los miembros

Se escriben las conclusiones priorizadas de cada nivel y se registran en el formato F-GP-14 Solicitud de
acciones preventivas, correctivas y de mejora en el campo correspondiente a Anlisis de causas

Ejemplo

Situacin
Actualmente se estn actualizando las Tablas de Retencin Documental - TRD y se est trabajando en un
proyecto coordinado con la Oficina de Informtica y con la administracin del Sistema de Gestin
Documental - ORFEO. Sin embargo, se observa que las TRD estn estructuradas por dependencias y no
por proceso, los registros que se encuentran en medio magntico presentan debilidades en el control en
cuanto a su identificacin, almacenamiento, proteccin, recuperacin, tiempo de retencin y disposicin
final, lo que puede dificultar el control de los registros de acuerdo con lo definido en el numeral 4.2.4.de la
norma NTCGP1000:2004.

Anlisis
1, Por qu existen debilidades en el control de los registros magnticos?
No se aplican las polticas y lineamientos establecidos por la Oficina de Informtica, el Grupo que
administra el Sistema de Gestin Documental ORFEO y los Lineamientos para el control de registros del
SGC.
2, Por qu no se aplican las polticas y lineamientos establecidos para el control de registros magnticos?
Los funcionarios y contratistas no son consientes de la importancia y responsabilidad que tienen frente al
control de los registros fsicos y magnticos y al manejo de tablas de retencin documental
3. Por qu no existe conciencia frente al control de registros y al manejo de tablas de retencin
documental?
No se han socializado adecuadamente los procesos y lineamientos relacionados con el tema y las tablas
de retencin documental no estn actualizadas en todas las dependencias.
4, Por qu no se han socializado adecuadamente los procesos y los lineamientos?
Los procesos y lineamientos se actualizaron en el ltimo bimestre del ao y no se ha realizado la
programacin de socializacin por parte de los lderes de proceso
5. Por qu las Tablas de retencin documental no estn actualizadas en todas las dependencias?
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Se redefinieron las orientaciones en cuanto a Series, Subseries y tipologas documentales con el fin de ser
ms concretos a la hora de organizar la documentacin. Adems se ha incluido la documentacin
generada por proyectos y programas que estn a cargo de
algunas direcciones.

4 DOCUMENTOS ASOCIADOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
Subproceso Acciones preventivas correctivas y de Mejora MC-RD-AP
Proceso Revisin al Sistema de Gestin de Calida por la Alta Direccin MC-RD
Auditorias Internas de Calidad MC-RD-AI
Gua Metodolgica para el seguimiento del Sistema de Gestin de Calidad y el Desempeo de los
procesos RD-G01
Quejas Reclamos y Sugerencias AR-AQ
Formato F-GP-14 Solicitud de acciones preventivas, correctivas y de mejora

5 APLICACIN
La aplicacin de las herramientas de anlisis se emplea con el fin de formular correcta y acertadamente el
plan de accin, los resultados del anlisis se registran en el formato F-GP-14 en el campo Anlisis de causa



Fecha de Aprobacin





Revis: ______________________________
Nstor Botero Guinque
Coordinador Grupo de Planeacin



Aprob: ______________________________
Elizabeth Gmez Snchez
Secretaria General


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