RESUMEN Libro LA REVOLUCION NECESARIA (Peter Senge)

ERQUIS S. (Cap. 1 y 2)

PRIMERA PARTE FINALES, NUEVOS COMIENZOS

Captulo 1.- UN FUTURO QUE ESPERA NUESTRAS ELECCIONES La sequia en Australia ha venido sucediendo en el mundo desde hace varios aos, a lo largo y ancho del pas los embalses estan a la cuarta parte de su capacidad, y han estado bajando durante un decenio; gracias a una combinacin de lluvias subnormales y crecientes temperaturas, ampliamente atribuidas al cambio climtico por los ms importantes crculos cientficos del mundo. Desde el 2007, el agua est en el centro de los debates nacionales, incluso se lleg a sugerir la eliminacin de los grandes plantos de ctricos, lo cual suena drstico. Sin embargo, cuando simplemente no hay agua disponible, hay que tomar medidas fuertes, incluso si eso significa sacrificar una importante industria que representa el 3% del producto nacional bruto.

Pero adems de conservar recursos como el agua, los australianos ms innovadores estn aprovechando, por todas partes, la oportunidad de representar y recrear su vida y las infraestructuras que las gobierna. Estn trabajando juntos en comunidades de todo el pas para idear soluciones de energa renovable y empezando a considerar cambios sustanciales en las industrias de la energa y del agua. El empresariado, durante tanto tiempo dominado por la minera y las industrias conexas, ha tomado seriamente partido por la inversin en tecnologas innovadoras de energa alternativas, como la elica y la solar.

Medio mundo ms all, Suecia se ha distanciado de otras economas industriales en un intento por suprimir para siempre su dependencia de la importacin de petrleo, y la vulnerabilidad que la acompaa. En el 2006, durante el gobierno del Primer Ministro Goran Person, se estableci una comisin que dej elaborado un plan a quince aos para reducir el uso de combustibles fsiles a cero hacia el ao 2020.

Este importantsimo cambio fue, de hecho, el resultado de dcadas de trabajo de unas importantes redes de lderes de los sectores pblicos y privado, comprometidos en hacer del norte de Suecia la primera biorregion del mundo, en la cual todas las necesidades energticas puedan ser satisfechas con biocombustibles producidos de manera sostenible. Cambios parecidos estn ocurriendo en empresas de todo el mundo, en respuesta a las perturbaciones del mercado mundial del petrleo y de las regiones productoras del mismo. DuPont, una de las ms grandes y antiguas compaas de EE.UU., se ha empeado en desplazar su lnea de produccin de los basados en petrleos a los basados en biocombustibles. Mientras, que Nike ha reducido su huella carbnica en ms del 75%.

Hay muchas clases de revoluciones. La historia habla mayormente de revoluciones polticas, sucesos dramticos que por lo general representan, con el tiempo, slo un pequeo cambio real. El Renacimiento fue un cambio de ese tipo, lo mismo que la Revolucin Industrial, sin embargo, algo semejante est empezando a ocurrir hoy en da alrededor del mundo, el signo ms visible de esta nueva revolucin es una creciente serie de crisis ecolgicas y sociales. Los ltimos veranos han trado olas records de calor a gran parte de Europa, lo mismo que otras extraas ocurrencias, como grandes inundaciones, cosechas que maduran un mes antes y la aparicin de enfermedades transmitidas por mosquitos, que antes slo se conocan en el hemisferio sur, son, todas ellos, fenmenos que los cientficos han conectado con el calentamiento global y el incremento de dixido de carbono en la atmsfera.

En los EE.UU., se han presentado repetidas alarmas por alimentados contaminados importados de Asia, brotes de E coli en cosechas cultivadas en el propio patio trasero, recientemente llamadas de atencin a los padres de familia por la rpida expansin de la hiedra venenosa, causada por los ms altos niveles de dixido de carbono en la atmsfera (que lo mismo acelera el crecimiento de la planta que incrementa su toxicidad), y un cambio histrico en la poltica energtica. Incluso anteriores defensores del statu quo econmico, basado en el consumo de combustibles fsiles, reconocen ahora que el consumo de energa de los EE.UU., (25% de los combustibles fsiles del mundo, teniendo slo un 5% de la poblacin) no puede continuar.

Aunque las crisis del medio ambiente logran hoy la mayora de los titulares de prensa, el simple hecho de que la riqueza de las 200 personas ms ricas del mundo exceda el ingreso combinado anual de los 2,500 millones de personas ms pobres, debera poner a pensar a cualquiera, como lo debe hacer saber el hecho de que casi la mitad de la poblacin mundial viva con menos de dos dlares por da, mientras el estadounidense promedio gana 130 dlares diarios. Creer que el mero crecimiento econmico va a resolver los problemas de la pobreza, sencillamente no est respaldado por los hechos.

Si miramos cada problema por separado, ya sea la escasez de agua, el cambio climtico o la pobreza (y abordamos cada uno tambin del mismo modo), las soluciones que se nos ocurrirn sern de corto plazo, a menudo oportunistas, remiendos que no sirven para solucionar los desequilibrios ms profundos. Afortunadamente, ms y ms personas estn empezando a darse cuenta de que las crecientes crisis de sostenibilidad estn interconectadas, y tan pronto como la gente entienda esto, cambia su opinin sobre el problema, empezando a ver que las oportunidades para innovar pueden presentarse cuando dejamos de tener una mentalidad temerosa y reactiva.

Todas las edades llegan a su fin, desde la Edad de Hierro a la Edad de Bronce, desde el Renacimiento a la Reforma, desde el surgimiento de imperios como el Romano hasta imperios modernos como el Britnico, ninguna Era dura para siempre. La Era Industrial, que ha determinado nuestros estilos de vida y nuestra cosmovisin durante generaciones, no es diferente. La mayora de nosotros, en los pases desarrollados, parece vivir en un mundo dominado por bits y bytes, no por chimeneas o minas de carbn. El 70% de la economa estadounidense, por ejemplo, est impulsada por lo que gastan los consumidores; sin embargo, en el ltimo cuarto de siglo el mundo ha visto el ms dramtico incremento en la actividad industrial que jams se haya dado, los automviles usados en el mundo han subido de 50 millones en 1950 a 800 millones al 2008.

Es cierto que los productos y los procesos industriales requieren mucha ms informacin que nunca antes, pero tales cambios en la combinacin de las tecnologas dominantes, como el paso de la iluminacin con gas a la iluminacin con electricidad, o de los masivos computadores centrales a los personales y a Internet, han sido una caracterstica recurrente de la Era Industrial, no una seal de su desaparicin. Sin embargo, la globalizacin ha producido un nivel de interdependencia entre pases y regiones que nunca haba existido antes, junto a problemas verdaderamente globales que tampoco tienen precedente (crisis ecolgicas tales como crecientes niveles de desperdicios y toxicidad, crecientes demandas en una serie de recursos naturales no renovables, crecientes brechas entre ricos y pobres, alarmantes reacciones polticas a estos desequilibrios, como el terrorismo global.

As como la Era de Hierro no termin porque se nos hubiera acabado el hierro, la Era Industrial no se est acabando debido a una merma en las oportunidades de mayor expansin industrial, sino porque los individuos, las compaas y los gobiernos estn notando que sus efectos secundarios son insostenibles. Las edades no terminan abruptamente.

Los finales tambin son principios. La Era Industrial ha trado extraordinarias mejoras en educacin pblica, derechos humanos y bienestar material, pero tambin ha destruido ecosistemas, se ha tragado culturas tradicionales que florecieron durante siglos y ha creado una forma de vivir que no puede continuar por ms tiempo. Alrededor del mundo, algunos individuos y organizaciones estn ya plantando las semillas de nuevas formas de vivir y de trabajar juntos, a sabiendas, que, es improbable que estas semillas tomen siglos para madurar y expandirse, porque en el interconectado mundo de hoy los problemas son globales y los cambios tambin lo sern.

CREAR EL FUTURO Entre todas las incertidumbres, se destacan tres ideas orientadas como esenciales para crear un futuro ms sostenible. a. No hay un camino hacia adelante que no tenga en cuenta las necesidades de las futuras generaciones. El trmino sostenibilidad se utiliza ampliamente para expresar la necesidad de vivir en el presente, de tal modo que no se ponga en peligro el futuro. Cuando un proceso es sostenible se puede llevar a cabo una y otra vez, sin efectos negativos en el medio ambiente, o con costos imposibles para quien est involucrado. b. Las instituciones importan. El mundo de hoy est determinado no solo por individuos sino por redes de empresas e instituciones gubernamentales y no gubernamentales que influyen en los productos que fabricamos, los alimentos que comemos, la energa que usamos y nuestras respuestas a los problemas que surgen de esos sistemas. Ninguna persona por si sola podra destruir una especie o calentar el planeta, sin embargo, eso es lo que estamos haciendo de forma colectiva, porque nuestros actos individuales estn condicionados por la red de instituciones que interconectan el mundo.

c. Todo nuestro cambio real est asentado en nuevas formas de pensar y percibir. Como dijera Albert Einstein No se pueden resolver los problemas empleando el mismo modo de pensar que se uso cuando fueron creados. Aunque las instituciones importan, la forma como estas funcionan surge de la manera cmo funcionan, piensan e interactan las personas. En resumen, para determinar un futuro sostenible, necesitamos trabajar juntos en forma diferente de la utilizada en el pasado. En el libro La Revolucin Necesaria se habla de los desafos que enfrentamos son reas interconectadas (energa y transporte, alimentos y agua, desperdicios materiales y toxicidad (lo que hacemos y desechamos) y los consecuentes desequilibrios que resultan cuando demasiados recursos estn concentrados en muy pocas manos. Nadie tiene la respuesta a la pregunta de cmo 6,000 millones de personas pueden vivir juntas sosteniblemente, pero una solucin definitiva es exactamente lo que no se necesita, ninguna empresa por si solo lidero el camino, sino que innumerables actos de iniciativas y audacia crearon una masa crtica de cambios imparables. La Era Industrial no fue planificada sino innovada, por lo que la prxima Era no ser diferente.

Captulo 2.- CMO NOS METIMOS EN ESTE APRIETO El Salario del xito Cmo llegamos al punto de estar quedndonos sin recursos que sostienen nuestro estilo de vida (petrleo, aire limpio y agua potable)? Y cmo fue que industrias enteras, tales como la pesca y la agricultura, estn ahora en problemas? La respuesta es que fue debido a nuestro xito, un xito superior a lo que nadie esperaba ni en sus ms locos sueos. En la primera etapa de la Revolucin Industrial (1750 a 1820) el surgimiento de la manufactura en gran escala determin que la productividad del trabajo en Inglaterra se incrementara en un 100%. Sin embargo, la Revolucin no solo cambio la manera como trabajbamos, sino que transform nuestro modo de vida, la manera como pensbamos sobre nosotros mismos y la forma como veamos el mundo.

No paso mucho tiempo antes de que innovaciones como la cadena de ensamblaje se extendieran a otros pases en el norte de Europa y dentro de los EE.UU., cuya creciente poblacin e inmensa reserva de recursos naturales permitieron a la antigua colonia llegar a ser la siguiente potencia industrial. Los impactos de la Revolucin Industrial en la calidad de vida eran admirables, a medida que la expansin industrial continuaba en el siglo XX, la expectativa vital en el mudo industrial prcticamente se doblaba, el alfabetismo salt de 20% a ms de 90%, y surgieron beneficios hasta entonces inimaginables en forma de productos (desde automviles hasta iPdos), de servicios (desde viajar por avin hasta eBay) y de asombrosos avances en medicina, comunicacin, educacin y entretenimiento. Con esta clase de xito, no es de extraar que los efectos secundarios de la exitosa historia de la Era Industrial pasaran en gran parte desapercibidos.

Pero las desventajas de esta gran prosperidad se fueron acumulando continuamente desde su propio principio. Algunas eran difciles de percibir, en el siglo XIX, el nivel de consumo de combustibles fsiles en Inglaterra aumento dramticamente, y lo mismo pas con la contaminacin del agua y del aire.

A finales de ese siglo, la niebla londinense, compuesta por partculas provenientes de la quema de carbn, fue la causa virtual de una epidemia de enfermedades respiratorias que antes slo se daba en las comunidades mineras. Por ejemplo, en el 1952, la calidad del aire en Londres era tan mala que mat ms de 4,000 personas y oblig al gobierno a establecer regulaciones sobre la contaminacin del aire. A pesar de la creciente toma de conciencia respecto a la importancia de un medio ambiente saludable y de los xitos obtenidos en reducir la contaminacin, las cosas han ido de mal en peor en todo el mundo. Desperdicios Industriales La economa de EE.UU., consume ms de 100 mil millones de toneladas de materias primas por ao; ms del 90% de lo cual, por peso, termina siendo desperdicio de los procesos extractivo y productivo. Eso equivale a una tonelada de desperdicios diarios por persona.

Los desperdicios slidos y lquidos se dispersan a travs del agua subterrnea, y los contaminantes atmosfricos (cidos) pueden viajar cientos de miles de kilmetros antes de terminar en lluvia, suelo y agua.

La nube parda asitica, una densa cobija atmosfrica compuesta en su mayor parte de partculas industriales ha causado, slo en India, ms de 500,000 muertes anuales por enfermedades respiratorias.

70% del desperdicio industrial no tratado del mundo en desarrollo se tira al suelo o a los lagos, ros y ocanos.

Desperdicio y toxicidad comercial y del consumo Aproximadamente 800 millones de toneladas anuales de carbn, en forma de dixido de carbono, se emiten globalmente a travs de la quema de combustibles fsiles en transporte, calefaccin y electricidad, en todo el mundo. Alrededor del mundo, ms del 90% de los computadores, televisores, grabadoras de video y sonido, PDA y otros artculos electrnicos comerciales y para consumidores terminan en los basureros que se usan para rellenar terrenos. Cada ao se sacan de circulacin entre 20 y 30 millones de automviles alrededor del mundo, en los EE.UU., tres cuartas partes del peso de esos vehculos se recuperan como chatarra. El desperdicio proveniente de los empaques ha aumentado 400% en los ltimos 20 aos, la mayor parte representada por contenedores y envolturas de cartn y plsticos. Aunque algunos tipos de contenedores plsticos se reciclan a tasas ms altas (botellas para agua y bebidas gaseosas), alrededor del mundo, la gran mayora de los plsticos terminan como desperdicio slido.

Las toxinas que vienen en productos de uso diario tambin plantean significativos riesgos sanitarios (canceres), incluso antes de que estos sean descartados en los basureros. Los inmunlogos han demostrado

enfermedades por las toxinas en el cuerpo proveniente no solo de alimentos sino tambin de qumicos contenidos en pinturas utilizadas en telas, juguetes plsticos, pantallas de computadoras y diversos electrodomsticos.

Recursos no renovables En un estudio comisionado por el gobierno de los EE.UU., la industria petrolera estadounidense inform recientemente que los suministros mundiales de petrleo y gas no podrn abastecer la creciente demanda global en los prximos veinticinco aos, lo cual puede llevar a un alza continua de precios. Los EE.UU., consumen 20 millones de barriles de petrleo al da (25% del consumo mundial) del cual el 80% es importado; China consume 6 millones; Japn 5 millones. Otros productos minerales que estn cada vez ms escasos incluyen el zinc, cobre y el iridio, todos indispensables para las innovaciones tecnolgicas que hemos llegado a depender (los computadores y los telfonos mviles). El carbn es relativamente abundante (se espera que las reservas conocidas alcancen para 50 o 100 aos ms, segn tasa de extraccin actual), pero problemtico, ya que constituye la mayor fuente de contaminacin atmosfrica en EE.UU.

Recursos renovables Calidad del agua potable. Ms de una quinta parte de la poblacin del mundo no tiene acceso confiable al agua potable limpia, y mucha est crnicamente deshidratada. Muchos suministros naturales de agua (ros, lagos, aguas subterrneas) se han degradado progresivamente.

 La capa frtil del suelo. La superproduccin ha causado degradacin severa o externa de ms de mil millones de hectreas en los ltimos 25 aos (algo superior al tamao de la India y China. Pesca. Ms del 70% de las reas pesqueras mundiales son explotadas excesivamente. Muchas especies estn tan agotadas que si no se toman medidas drsticas pronto, sus poblaciones no podrn recuperarse. Bosques. Ms de una tercera parte de los bosques del mundo ha desaparecido en los ltimos 50 aos. Su perdida, especialmente en las zonas tropicales, afecta la vida de muchas comunidades y especies y reduce la tasa a la que el dixido de carbono, principal causante del efecto invernadero que est cambiando el clima, es absorbido por la atmsfera. Nuestros decrecientes recursos y creciente desperdicio son la causa de una serie de tensiones y presiones econmicas, y reflejan desequilibrios esenciales y ecolgicos que virtualmente aseguran que, sin un cambio significativo, esos problemas empeoraran. El primer desequilibrio atae a las capacidades de la naturaleza para seguir regenerando recursos y suministrando los ecoservicios de los cuales depende la vida humana: agua potable, aire respirable, sucio frtil y clima estable. En trminos econmicos, la mayora de estos servicios o no tienen sustitutos o su generacin por medios alternativos es prohibitivamente cara. Hoy en da, el 50% de los 500 ros ms grandes estn gravemente contaminados, o secndose en sus partes bajas. La acidificacin de los ocanos (por absorcin de dixido de carbono de combustibles fsiles) ha causado, en los ltimos 20 aos, la prdida del 20% de los arrecifes coralinos, y otro 20% est seriamente afectado. Muchos de esos arrecifes defienden de inundaciones a ciertas reas costeras y son indispensables zonas de sustentacin y crianza de la vida marina. La decadencia de los ecosistemas y la creciente contaminacin tienden a estar en correlacin con nuestra sensacin de bienestar inmaterial y espiritual, tanto en pases desarrollados o no.

Ver el Cuadro Completo Para la mayora de nosotros, la interminable letana de crisis medioambientales y sociales es abrumadora, tanto emocionalmente como cognitivamente. No es de extraar que tantos simplemente se desintonicen cuando se ven enfrentados a otro cuento sobre una calidad de vida severamente afectada por los cambios climticos, los racionamientos de agua o los desperdicios txicos. Pensar los sistemas ha sido siempre una piedra angular de nuestro trabajo sobre aprendizaje organizacional, pero el trmino a menudo parece ms asustador que til, sin embargo, no es ms que tomar distancia para ver patrones o esquemas que son, cuando se miran ms claramente, intuitivos y fciles de aprehender. En sntesis: 1) El sistema industrial. Lo que fabricamos, compramos y usamos. 2) Este mundo natural ms grande incluye recursos vivos y renovables, tales como bosques, tierras de cultivo, reas pesqueras y otros recursos, que desde una perspectiva humana, no son renovables, como el petrleo y los minerales. 3) Los recursos renovables pueden sostener la vida humana indefinidamente, mientras no los usemos ms rpido que necesitan para renovarse. 4) Los recursos no renovables slo pueden agotarse o extraerse (minera, petrleo, otros). 5) El proceso de extraer y aprovechar recursos para producir y utilizar bienes, el sistema industrial tambin genera desperdicios, este desperdicio perjudica la manera como la naturaleza renueva los recursos. 6) El sistema industrial tambin se ubica dentro de un sistema social ms grande de comunidades, familias, escuelas y culturas. As como la superproduccin y el desperdicio perjudican los sistemas naturales, tambin causan ansiedad, inequidad y tensiones en nuestras sociedades. El Argumento a favor de la Urgencia: El Desafo 80-20 Aunque los problemas de la Era Industrial han sido evidentes durante dcadas, ahora hay una diferencia importante: un mandato cada vez ms inevitable que nos urge a despertar y a empezar a actuar de manera diferente: el cambio climtico global.

A pesar de ser slo uno de los muchos efectos secundarios del crecimiento industrial mundial, el cambio climtico tiene dos aspectos peculiares: los costos actuales y posibles (tanto para ricos y pobres), y de cuan rpidos y fuertes deben ser los ajustes, si hemos de evitar el desastre. Aunque la ciencia rara vez suministra una certeza absoluta, ha surgido un consenso entre los cientficos y entre un pequeo cuadro de lderes, respecto a que los cambios necesarios para prevenir un cambio climtico externo e incontrolable sern ms grandes y deben ocurrir ms pronto de lo que imaginbamos, indicndonos como un cronometro cun rpido est llegando a su fin la Era Industrial. Nadie puede decir con certeza cuanto CO2 en la atmsfera es demasiado, pero unos pocos hechos bsicos estn empezando a consolidarse en un fuerte consenso. Primero, los niveles de CO2 son casi un tercio ms altos que en ningn otro momento de los pasados 650,000 aos, esto comprende parte de la historia humana. Segundo, las concentraciones de CO2 en los ocanos y la biomasa estn muy por encima de los niveles histricos, causando problemas tales como la acidificacin del ocano y planteando preguntas respecto a cuanto ms CO2 pueden absorber estos vertederos naturales de CO2. Si empiezan a absorber menos, ms CO2 se concentrar ms rpidamente en la atmsfera, acelerando el calentamiento global. Tercero, hay una brecha de un largo tiempo antes de que se sientan totalmente los efectos del CO2 en la temperatura y el clima (cientficos estiman que ser entre 30 y 50 aos). Finalmente, los crecientes niveles de CO2 (actualmente 380 ppm) y de gases de invernadero disparan efectos de repercusin por los cuales un cambio climtico causa todava ms cambio, como en el caso del permafrost rtico que, al derretirse, suelta metano (otro gas invernadero) en la atmsfera, lo que lleva a mayor calentamiento. Debido a que los efectos secundarios de la globalizacin se relacionan entre s, enfrentar el desafo 80-20, de reducir emisiones en un 80% en 20 aos, demandar cambios en todos los sistemas industriales ms grandes del mundo: agua y alimentos, energa y transporte, y la produccin y distribucin global de mercancas. En otras palabras, no habr cambio si no cambiamos radicalmente la manera de pensar que hizo la Era Industrial algo tan exitoso y tan desastroso.

CARLOS P. (Cap. 3 y 4) Captulo 3: La vida ms all de la burbuja Para entender la metfora de la burbuja, antes de sebe entender que la nuestra no es la primera sociedad exitosa que se haya visto en problemas. Jared Diamond, ganador del premio Pulitzer, en su libro "Colapso" y en otras de sus obras nos habla de civilizaciones que alguna vez dominaron, se desarrollaron notablemente y luego desaparecan sbitamente. La civilizacin Maya, por ejemplo, tuvo increble sofisticacin en matemticas, astronoma, su estructura social, pero a pesar de todos estos logros, quinientos aos antes de la llegada de los espaoles a sus tierras, ya haban desaparecido. Fueron vctimas de un colapso ecolgico debido a la insostenible agricultura de talar y quemar que haban practicado dcadas atrs. Mientras ms creca la poblacin, ms deforestaban la zona en que vivan, lo que caus erosin del suelo y esto arruin las reservas de agua potable que mantenan, por lo que perdieron su capacidad de sembrar y cosechar. Sin comida y sin agua, las ciudades mayas murieron y su gente regres a las selvas y los bosques. El caso de los irlandeses y la prdida de su suelo frtil es el contraste con el caso de los mayas. Los irlandeses, hace 6 siglos se dieron cuenta de que el pastoreo excesivo en sus montaas estaba llevando a la prdida del poco suelo frtil que tenan. En lugar de perder sus praderas, se reunieron a determinar cuntas ovejas podan realmente sostener, y luego se asignaron cuotas entre ellos. Del mismo modo, nosotros entendemos ahora las consecuencias de quemar combustibles fsiles y la resultante acumulacin de CO2 en la atmsfera. Pero a diferencia, no hemos sido todava capaces de restringir nuestras emisiones de CO2. La metfora de la burbuja consiste en que durante un perodo de expansin se desarrollan dos realidades paralelas, una dentro de la burbuja y otra por fuera, pero cuanto ms crece la burbuja, ms personas ven reforzadas sus potentes percepciones y creencias. Finalmente, las que estn dentro de la burbuja llegan a estar tan absortas en su realidad que literalmente ya no pueden entender el punto de vista de las que estn fuera. Esto se ejemplifica en la burbuja punto-com de finales de los 90. Los que estaban dentro de la burbuja estaban viviendo una "nueva economa" con nuevas reglas: Lo que importaba era la permanencia en la pgina web y se asuma que las utilidades llegaran a su debido tiempo. Esto pareca ser cierto pues muchas empresas fuera de la burbuja vieron caer el valor de sus acciones en el mercado, pero como fuera de la burbuja exista una realidad mayor en la cual las utilidades s importaban, en su momento la burbuja estall y arrastr consigo a una gran cantidad de "millonarios de papel".

Luego de varias generaciones de vivir dentro de la burbuja, se hace ms difcil incluso imaginar una alternativa u otra forma de vivir. Pero llega el momento en el cual tienen que resolverse las inconsistencias entre la vida dentro de la burbuja y la realidad externa. La burbuja no puede seguir expandindose indefinidamente. Los autores creen que la Era Industrial constituye una dilatada burbuja. Es fcil suponer que su expansin, que ha continuado durante varios siglos, va a continuar por siempre. Sin embargo, por fuera de la burbuja hay un mundo llamado el "mundo real", que como estamos empezando a verlo, los signos de que la Era Industrial ha llegado a su fin estn ya a la vista de todos. El "verdadero" mundo real La burbuja de la Era industrial viola varios aspectos del mundo natural. Durante unos 2000 millones de aos, la vida ha florecido en la tierra con base a una fuente de energa: la radiacin solar. Por el contrario el 90% o ms de nuestra energa, dentro de la burbuja de la Era Industrial, proviene de quemar combustibles fsiles. En la naturaleza, la mayor parte de los alimentos se producen localmente, mientras que nuestros alimentos rara vez son producidos localmente. Son transportados a travs de miles de kilmetros, muchas veces modificados genticamente o conservados con alguna otra manera para que puedan sobrevivir el viaje. En la naturaleza no hay desperdicio, pues cada producto derivado de un sistema natural es un nutriente de otro. Dentro de la burbuja, la sociedad produce una enorme cantidad de desperdicios. Estas y otras contradicciones entre la manera cmo funciona la naturaleza, incluyendo la naturaleza humana, y la forma cmo funciona la sociedad moderna, no pueden continuar indefinidamente. La pregunta ya no es si la burbuja de la Era Industrial estallar, sino cundo y cmo, pues Jared Diamond argumenta que el colapso puede ocurrir mucho ms rpido de lo que esperan los que estn dentro de la burbuja. Durante mucho tiempo, aquellos que han sealado los problemas de la Era Industrial han sido casi siempre llevados a un segundo plano de las crticas sociales, y sus argumentos han sido materia de debates acadmicos y no de poltica prctica o de estrategia organizacional. Hasta ahora, hemos venido transfiriendo a la naturaleza la carga de manejar los efectos secundarios de nuestras fragmentadas soluciones a corto plazo del tipo "tome-hagadesperdicie". O seguimos por este camino, tal vez haciendo el ocasional ajuste gradual como elegir bolsas de papel en vez de plstico, o invertimos seria e inmediatamente en construir una economa y una sociedad regeneradoras que imiten la naturaleza tanto como sea posible.

La eleccin detrs de nuestras elecciones Un principio central de una sociedad regenerativa es que la vida crea condiciones para la vida. Cuando se trata de decidir cmo abordar asuntos clave tales como energa, agua y otros recursos, podemos adoptar ese principio o resignarnos al hecho de que nuestro tiempo aqu ser breve. Cuanto ms optemos por el modelo de la Era Industrial, ms arriesgamos las condiciones que soportan y generan la vida. Adems, cuanto ms severos lleguen a ser nuestros problemas de sostenibilidad, ms difcil se har invertir en alternativas, debido a que los ecosistemas cada vez ms estresados demandarn esfuerzos reactivos inmediatos que limitan nuestra capacidad para innovar el futuro. La vida ms all de la burbuja se basar en elecciones que reflejen creencias, supuestos y principios orientadores muy diferentes, tales como: Aprovechar el flujo: Utilizar fuentes de energa renovables como el sol, el viento, las olas marinas y los insumos biolgicos. Cero al basurero: Todas las cosas deben ser 100% reciclables, refabricables y reutilizables. Estamos tomando prestado el futuro de nuestros descendientes y tendremos que pagarlo: Nuestra primera responsabilidad es dejar una bisfera saludable para nuestros descendientes. Somos slo una de las maravillas de la naturaleza: Somos slo una de las especies importantes y todos dependemos de las dems especies de maneras inimaginables. Valorar los servicios de la tierra, que son gratis para los que los aprecian: Darle el merecido valor a los ecosistemas saludables, pues son preciosos. Adoptar la variedad, construir comunidad: La armona dentro de la diversidad es una caracterstica de los ecosistemas y sociedades sanos. En la aldea global, slo hay un bote, y un orificio en l nos hunde a todos: Nuestra seguridad y bienestar mutuo depende del respeto y el inters por todos.

Con la revolucin no se trata de desesperarnos, sino de hacer de la calidad de vida algo central para nuestras comunidades, escuelas, empresas y sociedades. Hace alrededor de 2 dcadas, el pas Bhutan emprendi la elaboracin de un proyecto de un nuevo conjunto de indicadores de progreso nacional. Lo que vino a conocerse como ndice de felicidad nacional. Abarcaba la cubierta forestal, nutricin infantil, niveles de educacin y salud de los ancianos. Desde que Bhutan empez a utilizar estos ndices, ha estado constantemente en el tope del ndice de desempeo que mantiene el banco mundial, un ndice que cuenta con indicadores tanto de gobierno como econmicos y sociales.

Para ver ms all de la burbuja tendremos que cambiar el modo de pensar en las cosas. La suposicin de que debemos elegir entre mejor nivel de vida y ecosistemas sanos, y no podemos tener ambas cosas, es un producto secundario de la Era Industrial. Esto no significa que no habr que enfrentar cambios difciles, pero sern cambios necesarios para nuestro propio bienestar. El camino hacia adentro es tambin el camino hacia afuera Necesitamos preguntarnos Cmo sera una nueva forma de pensar, de vivir y, en definitiva, un sistema econmico que funcionaran basados en los principios del mundo natural? Cmo crear una forma de vivir as en nuestras organizaciones y sociedades?

Captulo 4: Nueva forma de pensar, nuevas elecciones A medida que la visin del mundo de la Era Industrial se ha expandido, se ha creado un nivel de interdependencia que antes no exista. La libra promedio de alimentos viaja unos 3200 kilmetros antes de ser comprada por un consumidor de estados unidos. Nuestra economa global est basada en la interdependencia. De lo que muchos no tienen conciencia es de los costos invisibles que eso acarrea. Los productos que elegimos comprar afectan gente en lugares distantes, no slo a travs de lazos econmicos directos, sino tambin a travs de efectos secundarios como las emisiones de CO2 y el agotamiento de recursos naturales. Nuestros mtodos actuales de transporte y distribucin de alimentos y otros productos a travs de largas distancias, consumen cantidades masivas de combustible y crean otra fuente de gases de invernadero. Un vaso de jugo de naranja, por ejemplo, contiene el equivalente de dos vasos de petrleo, si se incluyen los costos de transporte. Los sistemas de distribucin global generan el 10% de las emisiones de CO2. Esta interdependencia nos est llevando a un camino poco alentador. En los relatos que se vern en el libro, se repiten patrones o esquemas identificables segn lo siguiente: 1. Unas personas conscientes ven surgir problemas antes que el resto de nosotros. 2. Empiezan a entender cun graves son esos problemas. 3. La combinacin de profunda preocupacin y sentido de las posibilidades de un mejor futuro las lleva a pensar de manera diferente sobre los problemas y sobre la forma como estn interconectados. 4. Diferentes maneras de pensar llevan a diferentes maneras de actuar. Al enfoicarse en estrategias de largo plazo, grupos y organizaciones empiezan a tener en cuenta los sistemas ms grandes dentro de los que operan, en vez de simplemente remediar problemas aislados.

Las personas que actan segn este patrn demuestran un dominio en tres reas que han sido centrales para el aprendizaje organizacional a lo largo de los aos. Primero, individual y colectivamente, estn continuamente aprendiendo la manera de ver los sistemas ms grandes de los cuales forman parte. Por ejemplo: organizaciones, complejas cadenas de suministros, ciudades o regiones industriales. Segundo, entienden que es decisivo colaborar a travs de las fronteras que anteriormente los separaban de otros, dentro y fuera de sus organizaciones. Finalmente, a medida que las personas trabajan juntas, tambin llegan a enfocarse en lo que verdaderamente les importa, y su modo de pensar evoluciona de un modo reactivo, solucionador de problemas, a uno que crea los rasgos que realmente desean. Estas tres capacidades deben desarrollarse continuamente en instituciones y en individuos, porque las instituciones y las redes que ellas crean determinan la manera como funciona nuestro mundo y guardan la mayor promesa de cambio sistemtico.

Como se puede apreciar en la grfica, se necesitan las tres patas del taburete para crear organizaciones, industrias y economas regenerativas. Si se retira cualquiera de las patas, el taburete colapsar. Ver los sistemas En un mundo de interdependencia creciente, dejar de ver los sistemas ms grandes en los que funcionan las empresas lleva a polticas y estrategias cuyos efectos secundarios eventualmente sabotean los efectos buscados, como sucede con los problemas de creciente desperdicio y toxicidad. Muchos recursos renovables, tales como el agua, el suelo frtil y las reas pesqueras, estn decayendo porque unas empresas y unas comunidades han adoptado estrategias de maximizacin de la produccin a corto plazo, sin ver los sistemas ms grandes y ver si estn consumiendo de los recursos ms rpidamente de lo que estn siendo reemplazados.

Muchas compaas estn empezando a ver los lmites que confrontan. Tal fue el caso de Alcoa que repens su proceso de fabricacin de aluminio, un proceso que consume mucha agua, y dise la manera de producir su aluminio sin utilizar agua. Coca cola tambin enfrent un problema con el agua por el alto consumo de sus plantas y busc la manera de "devolverle a la naturaleza" el agua que gasta, convirtindose en una fuerza positiva en el manejo global del agua. Colaborar a travs de fronteras La historia ha visto pasar muchas personas sabias. Esta era no es diferente. La inteligencia sistmica requerida para lidiar con los retos que enfrentamos a medida que la Era Industrial llega a su fin es colectiva y debe ser construida mediante un trabajo conjunto a muchos niveles, dentro y fuera de las organizaciones, en equipos y redes que abarquen industrias, comunidades y cadenas globales de suministros. Reconociendo esto, en las ltimas dcadas ha surgido un nmero rpidamente creciente de iniciativas para colaborar en la comunidad empresarial y gubernamental. Ejemplo de estas iniciativas son: World Business Council for Sustainable Development, Ceres, Business for Social Responsibility, Marine Stewardship Council, World Wildlife Fund, Unilever, entre otros. Sin embargo, el logro de una colaboracin exitosa no es tan fcil como parece. Muchas iniciativas para colaborar hablan mucho y actan poco. Un ejecutivo, veterano de muchas iniciativas para colaborar, expresa que esos grupos pueden ser frustrantes, ya que, o todos parecen estar de acuerdo en todo, o se tienen diferencias filosficas tan arraigadas que no tienen solucin. Dichos problemas provienen, en parte, de subestimar las dificultades para aprender entre grupos sumamente diversos. Por ejemplo, segn la experiencia del autor, son raras las visiones genuinamente compartidas, pues casi siempre se impone la visin de una persona o de un grupo pequeo. Las personas evitan los temas difciles para evadir conflictos y saben que la confianza es importante pero ni la practican ni cuentan con estrategias para construirla. La principal causa de estas deficiencias es que la colaboracin exitosa es, a menudo, vista como materia de buenas intenciones, ms que de destrezas requeridas. Crear: Ms all de resolver problemas de manera reactiva Resolver problemas quiere decir lograr que desaparezca lo que no se desea. Crear implica traer a la realidad algo que importa. Esto refleja una profunda distincin que marcar toda la diferencia para el futuro.

Crear deriva su energa de sueos y visiones de lo que las personas verdaderamente quieren ver existiendo, junto con una comprensin correcta y perspicaz de lo que es. Resolver reactivamente problemas deriva su energa de las crisis, generalmente impulsadas por una subyacente sensacin de miedo a las consecuencias, si no somos capaces de resolver los problemas. Un futuro sostenible implicar un crear colectivo de todo tipo. Implicar crear, con el tiempo, un nuevo sistema energtico, nuevos tipos de edificaciones y transporte, y nuevas maneras de reducir dramticamente el desperdicio y la toxicidad. Esto incluye crear nuevos productos, nuevos procesos de fabricacin, nuevos modelos empresariales y nuevas maneras de administrar y liderar. El proceso creativo es un proceso de aprendizaje, lo cual significa aventurarse dentro de un difcil y desconocido escenario, con mente abierta y actitud humilde. Para crear el futuro es decisivo ver el presente de una manera sistmica. De lo contrario, nos enfocamos en puntos de vista fragmentarios del "problema", optando por superficiales remedios de corto plazo. La habilidad de ver los sistemas y el proceso creativo son, por lo tanto, complementos naturales y esenciales uno del otro. Las ideas y principios orientadores para la vida ms all de la burbuja se reflejan en la visin, el compromiso y las actuaciones de innovadores que se esfuerzan en hacer realidad una nueva era. Tenemos, entonces, ante nosotros una eleccin bsica: sentarnos a observar y esperar a que ms gente como ellos ayuden a crear un futuro diferente o seles unan en el mismo viaje.

AMAURY (Capitulo 5 y 6) EL FUTURO ES AHORA Lo primero que debemos plantearnos, es saber qu clase de mundo queremos para nosotros, esto no es una utopa idealizada sino una forma de consciencia, basadas en personas sorprendentes que hemos tenido la suerte de conocer personalmente. Para estas personas la economa regenerativa es nada menos que la respuesta a las simples preguntas. Que se necesita realmente? Y que debemos hacer? Sus comentarios pueden servirnos para recordar que los cambios requeridos van ms all de la era industrial van a surgir de innumerables imaginacin y osada de innumerables compaa, organizaciones no gubernamentales, redes organizadas independientemente y grupos de comunidades en las que la nueva manera de pensar y de actuar pueden echar races. Como se ver a continuacin los innovadores estn dando forma a la vida ms all de la burbuja tienen toda clase de antecedentes. Sus enfoques especficos son tan diversos como sus organizaciones, industria y preguntarse hacia donde iban. Como se ver, estos innovadores que estn dando forma a la vida ms all de la burbuja tienen toda clase sus organizaciones, industrias y expectativas. Nunca pongas en duda lo que lo que pueden hacer una persona y un pequeo grupo de compradores. De todos los pases modernos, Suecia es probablemente el que ms ha logrado liberarse de la dependencia de los combustibles fsiles, hoy en da el pas depende del petrleo en un 30% en necesidades energticas, una baja de un 77% desde 1970. Los Estados Unidos por el contrario, dependen de combustibles fsiles en un 85 %. Tras las estadsticas y los anuncios hay un relato intemporal sobre lo que los historiadores llaman innovacin bsica, cambios fundamentales e tecnologa y nuevas industrias, transforman algunas existentes y, con el tiempo, cambios sociales, innovacin bsica tales como la electrificacin, el automvil, los viajes areos comerciales, la computadora digital y ms recientemente el internet, implican no solo una simple tecnologa nueva sino una coleccin de nuevos inventos, prcticos y redes de distribucin. Negocios y modelos empresariales, y cambios en el modelo de pensar personal y organizacin. De Brasil a la Suecia. Per Carstedt es dueo de una gran agencia de Ford, en el norte de Suecia, un gran negocio familiar fundado por su padre , tras algunos aos de vivir en Brasil donde asisti a la conferencia de Rio, la primera cumbre ecolgica realizada en 1992, se encontr fundamente interesado.

Cartendt es la demostracin viviente de que no hay que tener un Doctorado para pensar en los grandes sistemas, las preguntas que empez a hacerse a s mismo, a su regreso a Suecia, son las mismas que cada uno de nosotros puede hacerse si simplemente tomara distancia peridicamente y pensara sobre la realidad ms grande de la que es parte y hacia donde apuntan las fuerzas prevalecientes. Lo que a menudo no nos deja formular esas preguntas es la sensacin de que es poco lo que podemos hacer toda una compaa, una industria o un pas, desgraciadamente un fatalismo se convierte en una profeca auto cumplido. Cartendt se encontr as mismo tan atrapado en los cambios histricos que no tena una idea inmediata de a donde lo llevaran. Cuanto ms lea y hablaba con sus amigos, mas conexiones vea entre los diferentes problemas y ms apreciaba el camino y la escala de los cambios que eran necesarios pero me pregunte Qu puede hacer una sola persona? Una respuesta vino cuando Cartentdt fue contactado por una fundacin que buscaba ayuda para importar al mercado sueco vehculos movidos por etanol. yo haba conducido en Brasil vehculos que corren con Etanol. Para mi esto no era ninguna novedad, pero la gente deca que eso no funcionara en Sucia. Es un pas muy frio, no arrancaran Tras muchas averiguaciones, Cartebdt eventualmente logro encontrar a alguien de Ford en Detroit, encargado de un pequeo programa de vehculos encargado de un pequeo programa de vehculos que poda andar con Etanol, gasolina o cualquier combinacin de ambos , resulto que su esposa haba estado en un programa de intercambio estudiantil aqu en Suecia y el adoraba ese pas . me considero un posible aliado y nos ayud a comprar tres automviles en 1995, Ford no tena un programa al respecto y ni siquiera saba lo que estbamos haciendo. Cuando se vio que tres automviles no eran los necesarios para despertar el mercado, Cartednt negocio con Ford la compra de 300 Ford Tauros a combustible flexible, el Tauro era ms grande la el vehculo que queran los suecos, pero no haba alternativa esos eran los nicos para lograr su objetivo real que era lograr crear el inters por combustibles flexibles construidos en Europa. Sin embargo todos los fabricantes con los que hable se mostraban renuentes, citando investigaciones de mercado que confirmaban que no haban mercado para tales vehculos. Sin darse por vencido Cartebnt y su colega dedicaron los cuatros siguientes a viajar de ciudad en ciudad hasta formular un consorcio de compradores de cincuenta municipalidades, compaas e individuos comprometidos a comprar 3,000 vehculos. Cartend estaba haciendo sencillamente lo ms lgico pero tambin est haciendo lo que ms natural resulta para un empresario. En vez de debatir con los fabricantes en vez de si tena o no mercado u organizar ms investigaciones de mercados, lo que hizo, esencialmente fue una prueba de campo. Por el camino est tambin comprometiendo a otros, primordialmente funcionarios del gobierno que eran parte de los grandes comprometidos.

Haga que sea algo que la gente pueda tocar. De muchas manchas, sin embargo, la mayor leccin de Carstent estaba todava lejos y solo se present una vez que l le haba alejado suficientemente de lo conocido. Hasta ese punto su enfoque y sus eficiencias provenan de un camino que le pareca natural. Toda su carrera se haba dado del mundo de los automviles. su experiencia laboral internacional lo haba formalizado con diferentes tecnologas automotrices. Conoca el mercado sueco. Saba el negocio y sobre todo, conoca a un montn de gente en Suecia. Traer a biocombustible era el primer paso. l saba que no eras suficiente, puesto que las emisiones de gases de invernadero debido al transporte representan solo una cuarta parte, segua pensando sobre el desafo de la sostenibilidad en conjunto y quera confrontarlo en forma completo. Una vez ms se present una oportunidad en 1997, el y unos pocos amigos decidieron abrir una sucursal de la agencia de automvil de la familia, en otra ciudad del norte de Suecia. No mucho tiempo despus de tomar esa decisin conoci a un arquitecto llamado Anders quienes pronto decidieron trabajar juntos para abrir la agencia de automviles ms ecolgica del mundo. No solo represento ese otra oportunidad de alejarse de los combustibles fsiles sino que llevo a conocer en su socio un espirito parecido al suyo. Anlisis de una Industria . Cuando le preguntaban por se roban los bancos, porque all est el dinero, Los mayores consumidores de hoy en da y a su vez los mayores generadores de gases de invernaderos son nuestras edificaciones, comercios, residencias, la calefaccin del aire acondicionado y la electricidad para loe que la industria llama el entorno construido representa el 40 % de los gases de invernaderos en los Estados Unidos y casi 60 % en el mundo. Y sin embargo pocos sectores presentan retos ms difciles para el cambio, la industria de la construccin est sumamente fragmentada y la competitividad incluso la sospecha entre los inters de las diferentes compaas es, para muchos veteranos de la industria, simplemente parte de la forma cmo funciona el negocio.

EDWARD (Cap. 7) Capitulo 7. Aliados poco Imaginables: Coca Cola y el WWF se asocian a favor del agua sostenible En el ao 2007 el director ejecutivo dice en una junta directiva de Coca Cola Company No debemos retirar ms agua que la que retornamos en las cuencas en las cuales la tomamos En el pasado el nfasis de esta empresa estuvo en el desempeo operativo, la eficiencia, el tratamiento del agua sobrante y el manejo del agua dentro de las fbricas. Fue cuando el vicepresidente de la Coca Cola Jeff Seabright se empez a preocupar as en el medio ambiente y el agua. Veermer deca que no importa que tan eficiente son como empresa, si no hay agua. Tradicionalmente las ONG han estado mas prontas a atacar las grandes corporaciones industriales que a trabajar con ellas. Pero los tiempos estn cambiando, ya se est reconociendo que deben mejorar su estrategia si realmente quieren un verdadero cambio. Dos viajes, un destino: Enfrentar nuestra necesidad ms bsica Sin duda alguna, el agua es una fuente agotable y el centro de muchas empresas como lo es la COCA COLA. La unin estratgica de estas dos empresas es en un punto para tratar esta cuestin. Lamentablemente, esta empresa al igual que otras ms deben trazar pautas bien claras en relacin al agua porque si esta la misma dejara de existir. En la india se dio un conflicto con una comunidad donde se estaba escaseando el agua y la misma vea como la COCA COLA segua produciendo su producto sin ningn contratiempo, ellos pensaron inmediatamente que esta empresa les estaba robando el agua. Fue una situacin difcil que la empresa tuvo que enfrentar y tuvieron que trazar estrategias para concientizar a la gente y serles de ayuda a los mismos para mejorar su reputacin. Ver el sistema Empresarial Mayor Las empresas de hoy da deben saber identificar su cadena de valor, para poder generar alianzas estratgicas y poder desarrollar ambas empresas individuales tratando temas en comn. Esto fue lo que sucedi con COCA COLA y el WWF, ambas identificaron en que cada cual poda desarrollar a la otra y as generar ventaja competitiva en el mercado. Un punto importante donde se deben centrar todas las empresas en es su cadena de valor, para as poder identificar las ayudad pertinentes existentes en el mercado.

Tratar de conocer a sus vecinos La alianza COCA COLA WWF pas a ser de una relacin filantrpica a una en la cual haba ms colaboracin a finales de 2005. WWF se encargo de saber utilizar la fortaleza de COCA COLA en sus canales de distribucin y esta ultima en los temas de cuidado medioambiental, que era la fortaleza de WWF. Llegar a lo que realmente importa A medida que el proceso de unin se va desarrollando va liberando una gran cantidad de energa creadora, para esto se debe haber un compromiso de ambas instituciones; porque entre estas dos compaas haba un sesgo demasiado grande y ellas miasmas eran las responsables de cerrar cada da el mismo. Una buena estrategia para lograr estos acuerdos es hacer espacios de integracin con los grupos focos estratgicos de la empresa, para tratar estos temas y buscar un consenso en lo que realmente tienen estas empresas en comn y verse cada da como un cuerpo. Los Riesgos Por estratgicas que se vean estas uniones no dejan de ser riesgosas. El impacto que esta unin genera al medio ambiente, en lugares como la India, donde el agua es escasa, donde se ven a empresas como estas produciendo normalmente; las pone en estrecho y como foco de atencin a la sociedad y al mundo. Esto ha hecho que ambas empresas hayan trazado metas desafiantes en relacin al uso consciente del agua y a ala reduccin de los gastos de la misma. Las dos empresas se han embarcado en una doble aventura. Al combinar la pericia del WWF en agua, y cadenas sostenibles de suministro y credibilidad publica con el conocimiento y competencia de Coca Cola en el sistema comercial y su vasta red de distribucin, influencia poltica y recursos financieros. O Trabajamos Juntos o Perecemos Separados Asociarse a travs de sectores ser crucial para enfrentar creativamente todos los temas centrales de la sostenibilidad, que incluyen alimentos, agua, energa, trasporte, y cambio climtico. Las compaas pueden ofrecer potencial mercantil y recursos financieros, y las ONG pueden ofrecer no solo la credibilidad sino su conocimiento del sistema ms grande y la capacidad de reunir en torno al asunto a los participantes apropiados. Los gobiernos tienen poder regulatorio. Todos sern necesarios para hacer un verdadero progreso.

Arrancar Aunque no hay una manera especial de arrancar, la mayora de los esfuerzos por cambiar empiezan por ver las razones especficas para actuar. En las empresas, esto generalmente comienza cuando la gente conoce las oportunidades inherentes en tomar seriamente los asuntos sociales y medioambientales, y los riesgos de no hacerlo. Generalmente empiezan dndose cuenta de que hay significativos beneficios a corto plazo derivados de esfuerzos tales como la reduccin bsica de desperdicios o una eficiencia mayor. Sin embargo, estas reacciones a corto plazo marginaran a mas de una compaa a creerse menos mala, hasta que logre ver oportunidades de crear nuevas fuentes de valor mediante nuevos productos, procesos o modelos empresariales.

LAURA (Parte 8) Tercera Parte: Arrancar Aunque no hay una manera especial de arrancar, la mayora de los esfuerzos por cambiar empiezan por ver las razones especficas para actuar. En las empresas, esto generalmente empieza cuando la gente reconoce las oportunidades inherentes en tomar seriamente los asuntos sociales medio ambientales, y los riesgos de no hacerlo. Generalmente, empieza dndose cuenta de que hay significativos beneficios a corto plazo derivados de esfuerzos tales como una reduccin bsica de desperdicios o una eficiencia energtica mayor. Sin embargo, estas reacciones de corto plazo marginaran a ms de una compaa a verse menos mala, hasta que logre ver oportunidades de crear nuevas fuentes de valor mediante nuevos productos, procesos o modelos empresariales. En esta parte del libro se presenta una manera de repensar la estrategia, que va ms all del tpico punto de vista sobre sostenibilidad que limita a la mayora de las organizaciones. 8-Riesgos y Oportunidades: la justificacin empresarial de la sostenibilidad La necesidad humana le ha causado mucho dao al planeta y las cosas tienen que cambiar. No hacer nada ha dejado de ser una opcin. La verdadera innovacin requiere pensar de manera diferente. Muchas empresas han estado haciendo algo al respecto, otras estn esforzndose y aunque demasiadas estn en parlisis e inaccin, ms y ms empresas de todos los sectores industriales estn incorporando los temas de sostenibilidad y responsabilidad social en sus futuras metas. Un nuevo contexto para los negocios Entender, a nivel de directores ejecutivos y de juntas directivas, que la sostenibilidad est convirtindose en una prioridad corporativa, es vital. Una nueva forma de empezar a desplazar efectivamente, prioridades, y a integrar la sostenibilidad de la sostenibilidad de la organizacin, es considerar que la economa es un gran crculo que contiene a la sociedad y al medioambiente. Alinear las prioridades con las nuevas realidades Lo que tradicionalmente ha impulsado a los ejecutivos en su toma de decisiones es la presin de parte de los analistas financieros para que haya mejores resultados trimestrales, pero cuando esas elecciones se estrellan con las realidades del calentamiento global y los requerimientos de sostenibilidad, sus prioridades deben examinarse. Una parte de la comprensin de los sistemas del mundo real es darse cuenta de la manera como el medio ambiente ms grande e integrado-los socios, los proveedores, los clientes, los accionistas y los competidores- tienen un impacto sobre cada participante.

Riesgos empresariales en un mundo interdependiente Existe una clara y creciente evidencia de que las compaas que hacen poco o nada para abordar los temas de sostenibilidad arriesgan a perder cuotas de participacin de mercado, cerrar su acceso a los mejores y ms brillantes empleados y causar severo dao a sus reputaciones corporativas, arriesgando considerablemente la inversin de capital. Encuestas confirman que todos los participantes en una compaa, especialmente clientes y empleados, les importa y estn tomando decisiones respecto a que comprar, donde trabajar y como invertir con base en la manera en que las compaas estn respondiendo al desafo entretejido del bienestar medioambiental y social. El giro de U de la industria financiera Comparados con las grandes contaminadoras (compaas manufactureras), otros sectores industriales como el de los bancos, instituciones financieras y bolsa de valores han tenido tradicionalmente una imagen limpia. Sin embargo, enfrentan las mismas clases de riesgos como cualquier fabricante y la misma presin de sus clientes. El sector financiero privado, ms que ningn otro, tiene la capacidad de iniciar el giro en U ecolgico que necesita desesperadamente la sociedad moderna. Las obligaciones medioambientales agregan un factor de riesgo cuando los bancos consideran propuestas de transacciones. Otros riesgos que los bancos tienen en cuenta incluyen los pleitos por parte de los accionistas, el riesgo de perder reputacin o la falta de cobertura de seguros. Lentamente, los bancos han empezado a descartar los prstamos y acuerdos financieros a compaas que promueven proyectos no sostenibles. La oportunidad al otro lado del riesgo Aunque los riesgos a corto y mediano plazo varan para cada compaa e industria, los riesgos definitivos de desconocer los temas de sostenibilidad son claros: si seguimos con los desperdicios txicos y la extraccin de recursos naturales, los negocios y empresas en el sentido tradicional dejarn de existir. Lo que hoy se requiere es una nueva manera de pensar para poder abordar de frente esos riesgos empresariales- y descubrir las oportunidades al otro lado de los riesgos. Ventaja competitiva, innovacin y crecimiento Para las organizaciones que son capaces de ver las oportunidades en ese mundo cambiado, el futuro luce muy promisorio.

En un mundo en el que el goodwill corporativo se ha convertido en un activo tangible, la reputacin de una compaa, en relacin con el medio ambiente y con los dems temas relacionados, es ahora materia de ventaja competitiva. Producir bienes y servicios ecolgicamente buenos se ha convertido en un atributo de marca tanto como la calidad y el precio. Y una vez que una marca corporativa toma impulso en este espacio, como sucede con la calidad y la innovacin, las apuestas y expectativas permanecen altas. Los asuntos de marca y de reclutamiento y retencin de empleados no son las nicas razones para lidera la economa regenerativa. He aqu algunos beneficios concretos: 1. Se puede economizar bastante dinero: reduccin de desperdicios y uso de energa. 2. Tambin se puede ganar mucho dinero: conversin de desperdicios en utilidades, como reciclaje de basura 3. Puede dar a sus clientes una ventaja competitiva: por ejemplo un proyecto de reduccin de consumo de energa para cierta compaa, podra ahorrar a sus clientes un 40% de costos de tecnologa informtica. 4. La sostenibilidad sirve para diferenciarse: diseo de automviles con combustibles alternativos. 5. Puede determinar el futuro de su industria. 6. Puede llegar a ser un proveedor preferido: algunas empresas se enfocan en proveedores a largo plazo y confiables que puedan satisfacer sus metas de calidad; cuando estas metas incluyen estndares sociales y medioambientales ms altos, eso puede llevar a alianzas singulares. Las mejores compaas del mundo saben que para que sus cadenas de suministro sean verdaderamente robustas y sostenibles, todos los participantes de toda la cadena, deber ser lderes en la reduccin radical de su impacto medioambiental, y satisfacer estrictas demandas de sostenibilidad social globalmente. 7. Puede cambiar su imagen y su marca: grandes multinacionales han reestructurado exitosamente sus marcas y reputaciones mediante inversiones serias en iniciativas medioambientales. Del acatamiento a la innovacin Ya sea que una organizacin este reaccionando a un medioambiente empresarial cambiado, o buscando proactivamente una nueva oportunidad, el cambio comienza con una de las 5 etapas a lo largo del camino hacia la total integracin de sostenibilidad, en su estrategia y propsito:

Muchas empresas se quedan en la etapa 1 y 2, requiriendo involucramiento de presiones externas, como un agente regulador. El mpetu para cambiar comienza a darse cuando se ve lo rentable que es ir ms all de la fase 2 de acatamiento- la cual solo trata de satisfacer los mnimos requisitos legales en reas tales como emisiones de aire, desperdicios txicos y desperdicios de agua. A medida que se mueven a la etapa 3, la gente descubre que las economas y compensaciones empiezan a superar con mucho sus primeras inversiones. El paso a la etapa 4, en el que la sostenibilidad est totalmente integrada en la estrategia, ocurre frecuentemente, cuando las compaas descubren que est disponible un conjunto mucho ms amplio de oportunidades de negocios- pero solo si ellas proactivamente integran la sostenibilidad en el corazn de sus procesos de inversin y toma de decisiones, a travs de toda la organizacin (estrategia corporativa e implementacin). Afecta directamente a las asignaciones internas de capital y presupuesto, las cadenas de suministro, la bsqueda de nuevos mercados, las operaciones bsicas y la investigacin y desarrollo. Muchas empresas que estn en la etapa 5 fueron fundadas por individuos que vieron las oportunidades que ofrecan los retos de sostenibilidad antes que la mayora de empresas empezaran la etapa 1. No obstante, el paso a la etapa 5 tambin puede ocurrir como parte de una transicin natural, desde la etapa 4, a medida que los lideres aprendan de la experiencia de lanzar nuevas iniciativas y logran retroalimentacin positiva de sus empleados. En la etapa 4 y 5, las empresas cambian el juego para todos los dems al elevar las expectativas de los clientes, del pblico, de las ONG y de los gobiernos. Aunque muchas empresas empiezan por la etapa 1 y 2, otras estn funcionando en la 3, pero el paso ms significativo es pasar de esta; pues tan pronto se entra en las etapas 4 y 5, se asume el papel de influir en los futuros de otros.

YESENIA S. (Parte 9) Tercera Parte: Cap. 9: Posicionarse para el futuro y el presente Aunque la mayora de los lderes entienden que el panorama de riesgos y oportunidades est cambiando rpidamente, muchos no estn seguros de cmo proceder en consecuencia, muchos quieren aprender como montar la ola de innovacin sostenible hacia el futuro mientras mantienen todava un negocio saludable y viable en el presente. Muchos han descubierto que el reto de abrazar temas ms amplios de sostenibilidad lleva a conflicto, confusin e inactividad y a medida que se involucran diversos interesados externos, pueden aumentar la frustracin y la percibida mala alineacin. Pero esto no tiene que ser as, cuando se alinean prioridades empresariales con las nuevas fuerzas se crea valor sostenible a lo largo del tiempo para todos los grupos interesados. En el grfico los cuatro elementos de valor para el accionista por S. Hart y M. Milstein, el eje vertical (tiempo) refleja la necesidad de que una organizacin maneje negocios en el presente, mientras tambin crea tecnologa y mercados para el futuro. El eje horizontal (espacio) refleja la necesidad de la firma de crecer y proteger sus capacidades organizacionales internas mientras tambin incorpora nuevas perspectivas y conocimiento desde afuera. Yuxtaponer las dimensiones de tiempo y espacio produce una matriz de cuatro reas distintas: reduccin de riesgo, reputacin, innovacin y crecimiento. Las compaas que se desempean bien en los 4 cuadrantes maximizan con el tiempo el valor para el accionista, al pensar integralmente en el negocio, enfocarse en solo uno de los cuadrantes puede traducirse en un mal desempeo y no ser capaces de producir valor futuro a largo plazo. Ver figura 9.1 CREACION SOSTENIBLE DE VALOR La sostenibilidad es un reto multidimensional, aunque para la mayora de los gerentes la consideran una molestia unidimensional. El marco de referencia de Hart y Milstein demuestra la conexin entre la sostenibilidad y las funciones bsicas de cualquier empresa, el marco sirve para que las personas pongan en perspectivas las actividades de la organizacin y muestra cmo pueden trabajar juntas para crear valor y mantenerlo y simplificar la toma de decisiones estratgicas. Ver figura 9.2

IMPULSORES DE SOSTENIBILIDAD El marco de referencia del valor sostenible ayuda a categorizar en 4 amplios grupos las distintas fuerzas que empujan a la empresa hacia una economa regenerativa y permite entender como estn relacionadas directamente las prcticas sostenibles con las estrategias centrales de una compaa. El primer grupo se refiere a la creciente industrializacin y sus efectos secundarios (consumo de materiales, contaminacin y generacin de desperdicios). Las firmas ueden producir valor inmediato reduciendo el nivel de consumo material y de contaminacin asociado con esas actividades. El segundo conjunto de fuerzas se refieren a la proliferacin de interesados de la sociedad civil como las ONG y otros grupos sociales han asumido el papel de monitores de los estndares sociales y medioambientales, que auxilindose de la internet y de la tecnologa informtica, estn haciendo cada vez ms difcil para los gobiernos o corporaciones funcionar secretamente. Las compaas que funcionan con mayores niveles de transparencia y responsabilidad frente al deseo pblico de ver prcticas sostenibles, vern el impacto directo de su mejorada imagen. Otro conjunto incluye las tecnologas emergentes (genmica, biommica, nanotecnologa, tecnologa informtica, energa renovable, etc.) que desafan el statu quo y pueden convertir en obsoletas muchas de las actuales industrias agotadoras de recursos y energa. Desarrollar nuevas tecnologas es una de las maneras ms eficaces de inversin para el futuro. El cuarto conjunto de impulsores se relaciona con los problemas globales (agotamiento de recursos, deterioro de ecosistemas, cambio climtico, pobreza e inequidad, seguridad global, estrechos nexos con el clima, consumo de recursos, seguridad y suministro de energa, desarrollo social y la creacin de riquezas a escala masiva, etc.) . En todas partes el desarrollo debe seguir un rumbo fundamentalmente nuevo sin ha de traducirse en una fusin ecolgica. Las compaas pueden crear valor buscando las oportunidades relacionadas con la sostenibilidad, como puede ser satisfaciendo las necesidades bsicas de todos los que estn en la parte ms baja de la pirmide mundial de ingresos, de tal manera que faciliten la creacin y distribucin de riqueza. Es necesario un portafolio equilibrado de inversiones en los cuatro cuadrantes para maximizar la creacin de valor. La sostenibilidad global es tan compleja que las organizaciones que esperan prosperar en los aos prximos deben abordar cada uno de los amplios conjuntos de impulsores.

EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE COMO ESTRATEGIA DE ALTO MARGEN Para muchas compaas el modelo de valor sostenible es una herramienta til para repartir los asuntos de sostenibilidad en reas compresibles, sobre las cuales se puede actuar; ampla el concepto de sostenibilidad ms all de la opinin tradicional del impacto medio ambiental, el riesgo y la reduccin de costos y vuelve una meta central los beneficios de crear valor mediante la sostenibilidad. Cuantos ms cuadrantes escoge una compaa para armar estrategias, ms valor se produce para el accionista. Aquellos que reconocen la alineacin entre sostenibilidad y creacin de valor entienden que el crecimiento sostenible es verdaderamente una estrategia de alto margen. El esfuerzo para la sostenibilidad tiene que suministrar un mejor balance y la manera de hacerlo es a travs del incremento en la cuota de mercado, la reduccin de costo del producto y la mejora del valor para el cliente. El crecimiento sostenible significa crear valor para nuestros accionistas y para la sociedad al elaborar productos que demanda el mercado y que tambin son buenos para el medio ambiente y la salud. INVERTIR EN EL FUTURO Las tendencias del capital de riesgo (CR, generalmente suministra financiamiento a empresas en etapas de arranque) en inversiones ordinarias han estado exhibiendo notables tasas de crecimiento en los ltimos aos, el CR es considerado como un importante indicador de tendencias de los flujos futuros de inversiones normales de capital y frecuentemente predice crecimiento rpido en sectores e industrias completamente nuevos. Las inversiones de capital de riesgo en tecnologa limpia han crecido a una tasa anual de ms del 50%, la ms alta tasa de crecimiento en todas las categoras de inversin. DE MERCENARIOS A MISIONEROS Muchos de los respetables y exitosos lderes en el campo del capital de riesgo estn considerando la tecnologa limpia como la mayor oportunidad de inversin del siglo XXI. Adems fondos de pensiones, aseguradoras y grandes bancos de inversin estn armando portafolios multimillonarios; se estn armando conexiones entre compaas pequeas y grandes para estimular a las compaas pequeas a aportar soluciones innovadoras de tecnologa limpia y en el caso de las compaas grandes participar en redes de capitn de riesgo puede ser una ventana de innovacin que de otro modo no tendran. Muchos se han dado cuenta de que no pueden innovar por fuera de un esquema insostenible, necesitan acceso a nuevas tecnologas, nuevos modelos empresariales y nuevas oportunidades de mercado.

GRANDES Y PEQUENOS PUEDEN TRABAJAR JUNTOS PARA PROVOCAR INNOVACION Se puede explorar proactivamente la sinergia entre compaas grandes y compaas empresariales ms pequeas. Un buen ejemplo es GE, un conglomerado global en energa renovable quien ha colocado capital en una amplia gama de compaas pequeas y mediana que no utilizan sus turbinas elicas, lo que ha mejorado sus perspectivas de crecimiento en todo el sector de energa renovable y tecnologa limpia (proyectos de energa solar, gases de vertederos, eficiencia de parrillas elctricas, bateras de litio, etc.) SURGE UNA NUEVA MANERA DE PENSAR Las Megatendencias: demografa y tendencias de cambio en la poblacin, energa, escasez de agua y construcciones de megaciudades, deben ser tomadas en cuenta para redefinir la planeacin estratgica de largo plazo, especialmente en cuanto a la escasez de recursos. Los lderes de las compaas deben ver la importancia de escuchar a todas las partes interesadas de la comunidad en torno, incluyendo a los clientes, gobiernos y ONGs. UN COMPROMISO DE INVERTIR EN EL FUTURO A medida que se juntan el proceso interno de repensar y la retroalimentacin proveniente de interesados externos, una organizacin tiene los conocimientos y la confianza necesaria para lanzar iniciativas que encajen en los 4 cuadrantes de la matriz de valor sostenible, donde el desempeo financiero y medioambiental pueden ir juntos para impulsar el crecimiento, al tiempo que se enfrentan los retos mundiales mayores.

SAMIRA (Cap. 10) Capitulo 10 Comprometer Gente Cada individuo tiene el potencial de crear su propia historia, a partir de sus interacciones con el mundo. Cada paso que damos, siempre se hace en la compaa de muchos otros que tambin estn interesados en el cambio y que son capaces de escribir su propia historia. Estos cambios, no estn basados en historia, son hechos novedosos, formas nuevas y libres de prejuicio de hacer las cosas. A medida que avanzamos somos capaces de escribir la historia. En las organizaciones, a menudo se discuten temas importantes que deben de ser guiados por la tica y la responsabilidad social, y que sin embargo, por las presiones del sistema, se dejan para despus o se sumergen en discusiones esteriles que no concluyen en nada. Es aqu cuando debemos de pensar y reflexionar en la manera en la que podemos involucrar y comprometer a todos en una solucin tica al problema planteado. Muchos de estos problemas ticos estn cargados de emocin. Nos involucramos emocionalmente cuando tomamos partido por una u otra opcin, y tratamos siempre de convencer al otro sin entender antes, porque piensan de manera diferente a nosotros. Tratar de convencer a otros sobre realizar cambios inmediatos y a gran escala, generalmente tiene un no por respuesta, y mas cuando las emociones apoyando un bando u otro se muestran. Estos cambios generalmente no se dan porque la gran mayora se resiste al cambio. He aqu el dilema que se presenta al discutir temas ticos y de responsabilidad social. Como generalmente son temas apasionados, la gente siente que tiene que hacer algo para cooperar, y cuando esto ocurre, siempre aparece alguien que esta dispuesto a defender con vehemencia el punto de vista contrario. A mayor resistencia ofrecida, mayor es la fuerza de los embistes por tratar de convencer al contrario. Cuando se discuten estrategias de esta ndole, es importante realizar preguntas claves que nos ayudan a buscar perspectivas diferentes, sin abogar un plano u otro. Retar las ideas de un bando, sin dejar de ser neutral, buscar las implicaciones de realizar o no el cambio, para el futuro de lo que se est planificando.

Estas oportunidades deben de servir para buscar informacin objetiva del impacto de un cambio o no para la organizacin, hay que aprender a identificar las oportunidades que cada situacin brinda, y aprender a trabajarlas en equipo, pues esta cualidad es mucho ms importante al momento de trabajar metas difciles. Desarrollar equipos que puedan trabajar y pensar juntos de manera ms productiva y eficiente es vital para las organizaciones. Los lderes de hoy quieren lograr resultados, y mover el sistema industrial para convertirlo en un sistema sostenible y con alta responsabilidad social. El lder, debe de ser el animateur, o la persona que trae a la vida una nueva manera de pensar, de ver o de interactuar que focaliza y produce energa, adems de inspirar a otros. Los lderes causan que las personas comunes pasen de la idea a la accin, construyendo a la vez confianza y una sensacin de propsito, que no se sofoca con los intereses de uno u otro bando, y que se enfoca en impulsar el crecimiento de la empresa. La importancia de los equipos radica en que nadie nunca ve todo el panorama. Cada ente es un punto de vista diferente, que reacciona de manera diferente ante las posibilidades planteadas ante si, y por tanto, es vital para la organizacin. El dialogo entre equipos es muy importante, y los pasos principales para mantener la calidad del dialogo en niveles muy altos: 1. Cules son los asuntos de sostenibilidad u otros asuntos ticos mas importantes para usted? Que prioridad tiene cada uno? 2. Converse con personas que tengan preocupaciones afines 3. Cree un equipo tctico que tengan intereses comunes 4. Explore los problemas que se estn planteando, desarrolle planes, confirme su factibilidad, identifique que se necesita para cambiar, desarrolle planes e identifique las debilidades 5. Elabore un argumento para presentar su idea, donde se muestre el trabajo del equipo, pues as se conecta el trabajo del equipo, con la necesidad puntual. Cuando tratamos problemas ticos o de sostenibilidad, hay 4 tipos de lderes con diferentes capacidades, niveles de inspiracin, responsabilidades, formas de actuar, etc: 1. Lderes locales de lnea gente que tiene que entregar resultados y con autoridad para realizar cambios en la forma en la que sus reas operan. 2. Lderes de redes internas y constructores de comunidad cuya fortaleza reside en la capacidad de moverse a travs de toda la organizacin, no limitados como los lderes locales; establecer alianzas con diversas reas, y hacer a los lderes locales compartir con otros. 3. Gerentes de funciones especiales aquellos que tienen la oportunidad dorada de iniciar procesos en los que se redirige la estrategia 4. Lideres Ejecutivos

Cualquiera que sea la cuestin, cambiar la estrategia o la forma de pensar de una organizacin no es un trabajo que puede realizarse por una sola persona, requiere de un trabajo consensuado en equipo, pues una sola persona, independientemente del cargo, experiencia, posicin, liderazgo, no podr realizar el cambio solo. Para proceder al cambio, es importante alinearse con personas afines, y luego extender a la organizacin a medida que se crece, teniendo siempre en cuenta que no se necesita estar de acuerdo en todo, sino, tener un inters comn. Los desacuerdos causan impulso, cuando se manejan adecuadamente. Ojo, esto no significa, que no van a setear sus expectativas. Sin esto, no van a lograr nada. Los equipos tienen que setear expectativas, de manera que al mirar hacia atrs, puedan ver el progreso, lo que han logrado, y de esa manera, lograr comprometer a ms personas, que es al final, el objetivo de todo el ejercicio.

CARLOS GONZALEZ (Cap. 11 y 12) Capitulo 11: Armar su argumento en pro del cambio En el captulo 9 se presento la matriz de valor sostenible, el mismo presentaba cuatro conjuntos de impulsores o fuerzas relacionadas con la sostenibilidad global. Esta matriz sirve tambin para enmarcar asuntos de modo que permita a los altos equipos directivos y a la junta directiva de la compaa tomar decisiones que preserven a lo largo del tiempo el valor financiero de la compaa y el de la sostenibilidad. Una vez que su equipo est formado, usted puede trazar los cuadrantes donde encajen mejor sus frustraciones colectivas y metas de cambio. Aprender a poner diferentes iniciativas en esos cuatro cuadrantes puede servirle para establecer conexiones entre prcticas sostenibles y metas de su compaa. Tambin puede orientarlo hacia los socios apropiados dentro de la organizacin. La mayora de las iniciativas de hoy estn en el cuadrante inferior izquierdo: son internas y enfocadas en el presente. Algunas empresas han hecho sustanciales excursiones externas en el rincn inferior derecho, pero el esquema general permanece: la mayora de las iniciativas son poco convencionales, con pocas inversiones en el futuro. La meta ms grande de su esfuerzo es producir un portafolio equilibrado de opciones e inversiones a travs de todos lo cuadrantes. Pasos para utilizar la matriz para armar argumentos en pro del cambio: 1. Utilice un tablero para reproducir la matriz en gran escala. Use etiquetas adhesivas para colocar las iniciativas que sean importantes para el equipo. 2. Identifique los grupos de su organizacin que usted quiera comprometer segn los cuatro cuadrantes. 3. Agregue otras iniciativas que ya estn andando o siendo consideradas dentro de su compaa. Adems coloque aquellas iniciativas que estn siendo utilizada en otras empresas que sean de su inters. 4. Equilibre las iniciativas entre los cuatros cuadrantes. 5. Con todas la etiquetas desplegadas, considere o pregntese que acciones se estn llevando a cabo para que estas iniciativas sucedan? Qu factores estn impidiendo que ocurran? 6. Contine la exploracin, mirando otros ejemplos de compaas que estn pensando de manera diferente y haciendo diferentes suposiciones respecto a impulsores en cada uno de los cuadrantes. Para lograr una mejor conexin con el equipo de Gerencia, usted debe ayudar al esquipo a utilizar la matriz de valor sostenible como usted lo hizo, como una buena herramienta para usar. Puede provocar la conversacin con algunos ejemplos, pero tambin estimule la presentacin de otros ejemplos; no caiga en la trampa de presentar su trabajo como un hecho cumplido.

Cuarta Parte: LOS SISTEMAS Todos los innovadores que estn creando la economa regenerativa del maana han aprendido, cada uno a su modo, a ver los sistemas mayores dentro de los cuales viven y trabajan. Miran mas all de los hechos y remedios superficiales para ver las estructuras y fuerzas ms profundas en juego. Las organizaciones comprometidas con levantar la capacidad para ver los sistemas ms grandes dentro de los cuales funcionan, no solo crean poderosos entornos de aprendizaje dentro de ellas sino que empiezan a ser una fuerza positiva para que florezca la inteligencia de los sistemas en una mayor escala. Capitulo 12: La tragedia y oportunidad del comn En su cuarto y ltimo informe sobre el cambio climtico, publicado en noviembre de 2007, el Panel Intergubernamental sobre Cambio Climtico alerto al mundo respecto a un colapso global, hacia el 2050, de todas las especies que se estn pescando comercialmente, si la pesca alrededor del mundo continua al ritmo actual. La pesca excesiva no es en efecto un problema reciente: lo pescado anualmente en la zona pesquera comercial de sardina del Pacifico a lo largo de la costa de California bajo de 800,000 tonelada en 1936 a menos de 100 toneladas en 1952, y los pescado anualmente en el Georgia Bank al nordeste del Atlntico, alguna vez considerada una de las zonas mas frtiles y productivas del mundo, se redujo en ms del 95% entre 1965 y 1992. La gente usa frecuentemente la palabra sistema cuando quiere implicar que algo esta fuera de su control: Yo no tengo la culpa, es el sistema. Una de las diferencias fundamentales entre los sistemas sociales (como las empresas) y los sistemas naturales (como un bosque tropical) es que los sistemas sociales son creados por seres humanos. No puede haber sistemas sin los actores humanos que lo habitan y realizan las actividades que lo traen a la vida. Ver los sistemas y entender nuestro papel en darle forma a esos sistemas son dos lados de la misma moneda. Es fcil registrar esto filosficamente; es mucho ms difcil ver como ocurre esta conexin en la prctica. Siguiendo con el caso de la pesca, se desarrollo el simulacro Fish Bank la cual es un juego parecido al Monopolio en donde varias compaas compiten entre s, el objetivo es sobrevivir en el tiempo. Todos inician con pequeas flotas de barcos, una cuenta bancaria con saldo positivo y una serie de opciones en cuanto a donde y bajo qu condiciones pueden pescar. Todos tiene la opcin de comprar barcos o venderlos y pueden utilizar sus recursos libremente, solo deben de entender que la riqueza potencial del mar es sustancial pero no ilimitada.

Tras ms de dos dcadas de llevar a cabo este simulacro, los resultados fueron alarmantes, todas las empresas quebraban dado a que las reservas pesqueras se agotaban, incluso las empresas que iniciaban de manera prudente, al final se rindieron ante las presiones de la competencia. No fue hasta que taller patrocinado por la Harley Davidson, en a cual el equipo se rehus a continuar jugando hasta que todos los dems equipos estuvieran de acuerdo en compartir informacin sobre cuanto haban pescado, dado a que de esta manera podran monitorizar la oferta total. El equipo de Harley tambin eligi anunciar a los otros, cada ano, si iban o no a ampliar su flota. Gradualmente los otros hicieron lo mismo. El resultado fue que la zona pesquera nunca colapso. La industria pesquera se regulo a si misma. Adems, la utilidad y el total de activos de todos los equipos fueron mayores que en ninguno de los otros juegos; el equipo que menos gano hizo ms dinero que el que ms haba ganado en juegos que terminaron en colapso. Las reservas pesqueras presentes al comienzo de cada juego no solo estaban todava all al final del mismo sino que se haban incrementado hasta la capacidad total de la zona pesquera. En el simulacro de Fish Bank se puede explicar de 4 maneras la realidad:

La empresas sin xito solo ven la punta visible del iceberg, las que tienen xito tratan de bajar hasta lo ms profundo para determinar las causas y evitar incidencia. Los empresarios con esa actitud mental tradicional del pierde o gana, estn cerrando los ojos frente al hecho de que ya no quedan sino dos opciones de largo plazo, cuando se trata de abordar los problemas de sostenibilidad: gana-gana o pierde-pierde. Para evitar la senda del pierde-pierde, todos debemos de ser capaces de: 1. Liberarnos de los modelos mentales y las fronteras arbitrarias que nos imponen nuestros supuestos y modos de pensar. 2. Reflexionar, ampliar nuestras fronteras y ver los limites ms grande en recursos naturales y lo que significan para nuestras empresas. 3. Esforzarnos en construir una tica de la direccin en nuestras industrias, ayudando a otros jugadores clave a darse cuenta de que todos compartimos un comn que no nos mantendr si no aprendemos a mantenerlo.

JULIO P. (Cap. 13)

NAVE ESPACIAL TIERRA Si es verdad que cuanto ms grande se hace el modo de pensar, mas duraderamente efectivo es escribi en su tratado de 1963-, debemos preguntarnos con cunta grandeza podemos pensar? Pensar en grande significa tomar distancia y expandir las fronteras d e nuestra propia conciencia. La mayora de nosotros tiene una zona cmoda dentro de la cual vive y trabaja. Funcionamos dentro de las fronteras de nuestro pequeo sistema propio y hacemos caso omiso de los sistemas ms grandes de los que dependen nuestra vida y nuestro trabajo, pero una vez que empezamos a mirar ms all de los cercos mentales que nos mantienen pensando en pequeo sobre las tareas diarias de nuestro empleo tal vez, ms que en nuestro lugar dentro de la ms grande organizacin, industria o mundo-, empezamos a descubrir cosas que necesitan desesperadamente nuestra atencin. Sugerencias para repensar fronteras Cuando se repiensan fronteras, casi siempre se encuentra resistencia. La gente dice cosas como: Debemos quedarnos con lo que mejor conocemos o, como dijeron respecto a Google: Deberan concentrarse en su capacidad bsica de asegurar publicidad. Los intentos de convencer a las personas de que estn equivocadas y que deben repensar sus fronteras, encontraran generalmente resistencia, porque son pocas las personas que aprecian que se les diga que su modo de pensar es muy limitado. En vez de eso, un mejor modo de abordar el asunto es, simplemente, ayudarles a reflexionar sobre los supuestos que estn adoptando. Caja de Herramientas Usar el modelo de lmites para el crecimiento para ver las fuerzas ms profundas que estn jugando en su organizacin. 1. Identifique un proceso clave reforzador que pueda producir ese crecimiento. 2. Identifique un proceso limitante o equilibrador que est compensando el proceso de crecimiento, preguntndose: a) Cul fuerza limitante surge como un efecto secundario de nuestro crecimiento? b) Cul es el lmite subyacente, ya sea externo o autoimpuesto? 3. Con su equipo, dibuje el modelo mostrado en la figura 13.3 e identifique el proceso reforzador, el proceso equilibrador y el limite o limites subyacentes que est experimentado.

4. Cmo reacciona generalmente su organizacin a los efectos de estn fuerzas? 5. Cul podra ser una estrategia de ms alto apalancamiento? Qu tendra que ocurrir para que la gente siguiera tal estrategia? 6. Tras completar los primeros cinco pasos, reflexione sobre las siguientes preguntas: Qu es diferente respecto a este modo de pensar en comparacin con la forma como realmente pensamos? Cules son los beneficios y limitaciones? Si las estrategias que hemos discutido son tiles y potencialmente rentables, Por qu no son ms comunes? Qu tendremos que cambiar para incorpralas a nuestra estrategia central?

Julissa (Cap. 14) VER MUESTRAS ELECCIONES Un conjunto de elecciones implica abordar el problema con soluciones sintomticas de corto plazo y que el otro contempla soluciones fundamentales de largo plazo. En los aos 90, Toyota enfrent una eleccin similar: seguir haciendo lo que muchas otras compaas automovilsticas estaban haciendo lo que muchas VER LOS LMITES COMUNES La mayora de las empresas de tecnologa han adoptado la idea de que si no se les ocurre alguna forma de reducir dramticamente el consumo de energa, reciclar productos y pasarse a energa alternativa, a algunos competidores si se les ocurrir. Un trabajo conjunto para enfrentar lmites comunes probablemente impulse la innovacin ms rpida y exitosamente. Durante dcadas, las compaas tecnolgicas trataron de ponerse de acuerdo sobre estndares industriales, finalmente lo hicieron y todas se beneficiaron. ELEGIR GOBERNAR EL COMN Las organizaciones descubrirn que muchos de los lmites que enfrentan son, un comn compartido con otros en su industria o la misma sociedad. Algunas compaas empiezan desarrollndolo a travs de la organizacin, usndolo para reducir su huella medioambiental, lograr economas en costos o elaborar nuevos productos. DuPont empez armando potentes redes internas, que se concentraron en recortar sus costos energticos y emisiones txicas, y ms tarde desempearon un papel clave al liderar el desarrollo del programa Cuidado Responsable para toda la industria qumica. PRODUCIR BOLAS DE NIEVE DE CAMBIO POSITIVO Canalizar el cambio que se refuerza a s mismo resulta ser una estrategia para innovadores que ven no solo los sistemas dentro de los cuales estn operando sino aquellos que podran serlo en el futuro. Malcom Gladwell dice que: Los puntos de inflexin son los niveles a los cuales el mpetu del cambio se hace imparable el momento de la masa crtica cuando ideas, productos, mensajes y comportamientos se expanden como lo hace un virus.

Invertir en construir un comn Dinero disponible para reinvertir en el comn Costos reducidos del sistema

Dinero ahorrado

Aprovechar el efecto bola de nieve de ahorro en costos y reinversin Reinvertir los beneficios de las iniciativas exitosas en mejorar el manejo del comn puede traducirse en un crculo virtuoso de mejoramiento. Las economas de costos se convierten en capital de inversin para seguir fortaleciendo el comn, reduciendo as los costos todava ms. Cuando varias organizaciones demuestran que se puede pensar diferente, los efectos se multiplican con frecuencia. Las bolas de nieve surgen de una estructura sistmica subyacente, en la cual el cambio se retroalimenta para producir ms de lo mismo, y va aumentndose hasta convertirse en un esquema de crecimiento.

Nuevos Clientes

Dinero disponible para reinvertir en el comn

Ingresos adicionales

Una vez que Toyota y Honda demostraron que era posible ganar dinero con automviles hbridos, otras compaas empezaron a seguir el mismo camino. A medida que ms compaas invierten en soluciones regenerativas fundamentales y aumentan la capacidad de disear para entregar esas soluciones, las sinergias pueden producir otro punto de inflexin y un potente efecto bola de nieve que impulsa industrias enteras e incluso economas a convertirse en regenerativas.

Las organizaciones dispuestas a innovar y trabajar con el gobierno para elevar los estndares en sus industrias son esenciales para alcanzar puntos de inflexin, en los que los efectos bolas de nieve producen un cambio positivo exponencial. Cuando a las empresas les falta este liderazgo, a los gobiernos no les queda otra opcin que tratar de imponer unas regulaciones, a las que se resisten las empresas. O las empresas ponen en prctica las regulaciones con poco compromiso de su parte, o se resisten a dar incluso modestos pasos hacia la sostenibilidad. EL GRAN PANORAMA: LA ECONOMA CIRCULAR En una economa totalmente sostenible nos esforzamos de manera constante en reducir a cero las formas de desperdicio y encontramos nuevas formas para disear productos y procesos, de tal modo que las corrientes de desperdicios se convierten en insumos valiosos para otros procesos industriales o en flujos benignos que vuelven a los sistemas naturales. Una economa basada en flujos circulares separados de nutrientes tcnicos y biolgicos remeda el principio de los sistemas vivientes de que desperdicio es igual a alimento, y tiene dos beneficios vitalmente importantes: la reduccin de los flujos de desperdicios y del dao colateral que le hacen a las comunidades y sistemas naturales, y la reduccin en la cantidad de recursos naturales que deben extraerse o cosecharse. Muchas compaas se dedicaron desde hace mucho tiempo a desarrollar modelos empresariales circulares y han obtenido desde entonces sustanciales recompensas. Xerox ha estado diseando durante aos copiadoras que pueden desarmarse, volver a fabricarse y reciclarse, se gana 400 millones de dlares en economas anuales directas al reutilizar componentes recuperados. SUGERENCIAS PARA VER LAS OPORTUNIDADES DE LA ECONOMA CIRCULAR La valoracin de ciclos puede ser una poderosa herramienta en el seguimiento de todos los flujos de materias y energa a travs de todo el sistema. Sin embargo, hay que asegurarse que todo aquel que est involucrado pueda moverse fcilmente hacia atrs y hacia delante, entre la vista panormica de la figura. Toda flecha que apunta hacia abajo representa un punto de eleccin donde usted puede elegir no echar en la naturaleza desperdicios de fabricacin y de productos. Usted dispone de dos maneras complementarias para hacer esto: redisear el producto o proceso, y recuperar y volver a usar el desperdicio. Compare su valor potencial (menos el costo de recuperarlo) con el costo de extraer nuevos recursos o empezar desde el principio, con el fin de ver el beneficio econmico potencial neto. Esto es lo que compaas como Xerox ha venido haciendo durante aos.

Luego considere los riesgos implcitos en conseguir este material, en el futuro, a partir de recursos naturales. Muchos minerales y otros insumos costosos son cada vez ms escasos. Mire ms all de su proveedor inmediato y considere toda la cadena de valor. Usar este marco de referencia de gran panorama llevar a formular cuestiones estratgicas que la mayora de empresas han evadido por tanto tiempo. CREAR UN COMN PARA MANEJAR EL COMN Hoy en da puede verse alrededor del mundo una serie de enfoques para manejar el comn compartido. El enfoque ms tradicional es hacerlo a travs de regulaciones, pero aunque la regulacin gubernamental es necesaria, rara vez es suficiente. Las regulaciones que no tienen un amplio respaldo por parte del pblico o de los empresarios se vern precariamente aplicadas, y pueden incluso ser repelidas. Otro enfoque que ha logrado importancia es una variedad de estrategias de certificacin del sector privado, que distinguen un comn bien manejado, y por implicacin, aquellos que no lo son tanto. Asegurar un comn saludable puede requerir desarrollar una eficiente gerencia del comn. La diferencia bsica se encuentra entre soluciones sistemticas y fundamentales. Muchos sistemas de certificacin surgieron como una manera de solucionar un problema importante, ms que de un esfuerzo por ver los sistemas mayores y definir comunes que haya que manejar en colaboracin. Al enfocarse en lo primero, pequeos grupos inventan sistemas que encarnan estndares que ellos consideran significativos, pero pueden terminar tratando de imponerles a otros, es decir, intereses empresariales. Entonces aparece alguien con un conjunto diferente de estndares o herramientas y empieza la competencia. A medida que ms personas se dan cuenta de que los desafos centrales de los tres grandes sistemas globales (energa y transporte, alimentos y agua, y desperdicio material y toxicidad) no pueden afrontarse aisladamente, estas colaboraciones se expandirn y sern ms complejas, cuando las personas y los grupos combinen formas de pensar sistmicamente y destrezas en colaborar a travs de fronteras. Aqu es donde radica el verdadero apalancamiento para el futuro.

DANIELA (Parte 15) COLABORAR A TRAVES DE LAS FRONTERAS Para lograr cualquier tipo de cambio significativo, es necesario construir redes parecidas y dedicadas que conecten muchas organizaciones diferentes, incluso incomparables tipos de organizaciones. Para lograr el xito es necesario ms que intenciones, mejorando las destrezas de convocatoria para reunir a la gente apropiada y poder alcanzar reuniones ms productivas. Es necesario compartir nuestras ideas con otras personas para poder construir una que rena todas las del grupo, de esta forma escapamos de la realidad individual y abrimos los ojos a otras. El imperativo de colaborar Por lo regular, las empresas no toman la decisin de disear productos que satisfagan el estndar global que cumplan con todas las regulaciones medioambientales. Sin embargo, quizs no piensen que es una forma de ahorrar costos. Y lograr establecer esto, es producto de formas de colaboracin desde los principales miembros de las distintas industrias y de los organismos reguladores. Existen organizaciones empresariales y no empresariales de todo el mundo que colaboran en pro del cambio sistmico en torno a retos bsicos como la contaminacin, el agua, energa, toxicidad y desperdicios de materiales. Cuando todo se ha dicho y hecho, ms organizaciones estn colaborando por medio de fronteras debido a que a medida aumenta la complejidad de los problemas, la gente empieza a entender que ninguna organizacin por si sola puede hacer mucho., la colaboracin es clave para lograr escala. En este tema, nacen dos imperativos especficos: la necesidad de construir una masa crtica para el cambio dentro de una organizacin y la importancia de conectar distintas organizaciones de tal manera que puedan hacer juntas lo que ninguna de ellas puede lograr sola. Aunque mucha atencin resulta enfocada en esfuerzos muy visibles, si antes no se construyen, pacientemente, redes internas de liderazgo en las empresas para sacar adelante nuevas ideas audaces, las colaboraciones en gran escala tienen como resultados grandes cantidades de reportes y declaraciones pero poco cambio organizacional real. Responsabilidad extendida del productor Dicha responsabilidad nace cuando una empresa decide ampliar sus fronteras gerenciales y transformarlas en una oportunidad estratgica. Los intentos de colaborar a travs de fronteras fracasan a menudo porque las personas que se deben comprometer, aquellas que tienen el know how tcnico gerencial, no estn

preparadas, ni dispuestas, a dedicarles el tiempo requerido. Dentro de las compaas exitosas que han logrado establecer una red de colaboracin se encuentran Coca Cola con WWF. Cuando se habla de colaborar, se habla, finalmente, entablar relaciones, y las relaciones no prosperan con base a clculos racionales de matemticas y beneficios sino ms bien debido a un inters genuino. Construir la capacidad de colaborar es un trabajo arduo y demanda lo mejor de la gente, especialmente cuando involucra personas de organizaciones diferentes, o incluso de distintos departamentos de una misma organizacin grande, con distintas metas y poca experiencia en trabajar juntas, tal vez con desconfianza. Para construir esta capacidad se requieren tres aptitudes: convocar, escuchar y la de alimentar compromisos compartidos.

RAFAEL (Parte 16) CONVOCAR: Meter todo el sistema en un cuarto. La clase de cambios en gran escala solo ocurren despus de que se ha comprometido gente con el poder de tomar medidas. Esto no quiere decir necesariamente que uno tenga que buscar gente en posiciones gerenciales. Convocar se refiere a buscar una masa crtica de gente dispuesta a liderar la ejecucin de cambios en un sistema.

Identificar microcosmos estratgicos Son las pequeas reuniones entre personas que en su mayora comparten el mismo papel en un sistema mayor. Un cambio extraordinario requiere armar relaciones extraordinarias y a cierto nivel esto requiere buscar personas que representen diversos puntos de vistas para que puedan interactuar de diferentes maneras. Se debe tener diferentes clases de personalidades que desempean todas un papel crucial en cualquier proceso de cambio. Convocar se convierte, generalmente en un proceso iterativo paso a paso: considerar el sistema que se trata de influenciar, pensar sobre la variedad de actores clave en ese sistema y no olvidar incluir a aquellos que tradicionalmente carecen de voz en las decisiones formales o polticas oficiales, pero que, sin embargo, ejercen influencia en importantes crculos, tambin implica entender como generar en la organizacin distintas fuentes de valor. Una vez que se empieza a identificar y comprometer un microcosmos estratgico inicial, empieza el trabajo de verdad. Armar un microcosmos estratgico requiere hacer un trabajo constante de organizacin; los papeles de la gente puede cambiar a lo largo del proceso. Mientras dure su iniciativa, la gente de su sistema estar movindose hacia adelante o hacia atrs en los siguientes cuatro grupos:

Grupo esencial de liderazgo: los que asumen la responsabilidad de la iniciativa. Circulo de compromiso: los inicialmente comprometidos en proyectos u otras actividades de la iniciativa. Circulo de los informados: los que saben de la iniciativa. Los no informados: aquellos que no saben nada de la iniciativa.

Redes con propsito Una red con propsito se trata de determinar y continuamente volver a darle forma, una sensacin colectiva de cuestiones y oportunidades claves. El proceso presentar sorpresas. Invariablemente, usted descubrir que algunas personas que usted nunca imagin que pudieran estar interesadas o que usted crey que solo tenan un poco de inters, empezarn a comprometerse, en parte por influencia de otros a quienes respecta y en parte porque nadie realmente les haba preguntado, o escuchado con atencin sus puntos de vista.

Esta es la razn por la cual es definitivo aprender a suspender juicios a priori y preconceptos. Muchos que demostrarn ser socios importantes, sern personas que usted no conoca o sobre las que tenia opiniones contrarias. Responsabilidad por el todo Por definicin, convocar microcosmos estratgicos significa reunir personas con diferentes puntos de vistas de los problemas, causas y soluciones. Como resultado se encontrarn explicaciones contradictorias sobre la causa de los problemas y diferentes ideas en cuanto a sobre en quien debe recaer la responsabilidad de determinados problemas y actuaciones. Usted estar naturalmente de acuerdo con algunas personas ms que con otras, y se ver compelido a ponerse de uno u otro lado. No tiene sentido tratar de suprimir sus propias opiniones, pero es igual de contraproducente verse gobernado por ellas. Como convocador, su tarea fundamental es crear un ambiente seguro y abierto para que la gente pueda quedar expuesta a mltiples puntos de vista y construir la capacidad, con el tiempo, de realmente mantener o considerar seriamente esos diferentes puntos de vista. Todo esto empieza con convocadores que tengan un mayor sentido de la responsabilidad y que puedan evitar verse demasiado apegados a ninguna visin o idea especifica.

SACI (Parte 17) VER LA REALIDAD A TRAVS DE LOS OJOS DE LOS DEMS Cuando mayores sean las proporciones del cambio necesario, ms sofisticados deben ser las destrezas para colaborar de quienes encabecen el cambio. A menudo vemos que la mayora de los partidarios de la sostenibilidad caen en una de dos categoras: o son de los que piensan que las razones para cambiar son tan claras y obligantes que todo el que se percate de ello debe unrseles, o son de los que miran la enorme brecha entre lo que hay y lo que hace falta, se vuelven cnicos y alegan que los cambios necesarios nunca ocurrirn, o demonizan a quienes preservan el status quo. Entre esos dos campos est el pequeo nmero de aquellos a quienes apasiona la visin, al mismo tiempo, comprenden la necesidad de armar las redes de colaboracin que la visin requiere. Conversaciones que determinan el futuro Al igual que las instintivas reacciones de pelea o huye frente a una amenaza fsica, los grupos se sientes a menudo atrapados entre solo dos posibles opciones: extrema cortesa o debate. Aunque ambos comportamientos superficiales difieren, de hecho los resultados de restar importancia o hablar claro son parecidos. La razn es que a un nivel ms hondo ambas actitudes funcionan de manera tal que ayudan a preservar es status quo. Los grupos que restan importancia lo hacen simplemente eludiendo los problemas amenazantes. En los grupos que hablan claro sucede que aqu todos hablan francamente, pero nadie cambia de opinin. Sin embargo, existen otras opciones, otras maneras de interactuar, como lo muestra la figura 17.1

Las conversaciones de alto perfil empiezan a desarrollarse cuando suficientes personas comienzan a apreciar las maneras como otros miran la realidad. La primera etapa de tales conversaciones, escuchar con simpata, es fcil de aceptar, pero no tan fcil de llevar a cabo porque todos nos enredamos de tal manera en nuestros puntos de vista de la realidad que a menudo, nos parece difcil incluso prestar atencin a lo que las otras personas estn realmente diciendo. La segunda etapa de la conversacin, ms profunda, el dialogo generador, puede ser bastante diferente de las conversaciones normales de negocios.

Las personas hablan de lo que es verdad para ellas sin intentar implicar que esa verdad sea universal. De la misma manera toman las verdades de los dems. Aqu es donde empieza el verdadero pensar juntos. Suspender las suposiciones Es natural tomar como objetivas nuestras percepciones y, no obstante poder esta ms lejos de la verdad. Eso no es ni bueno ni malo. Con un poco de reflexin, la mayora de las personas puede aprender que ninguno de nosotros ve la realidad como es. El problema no son esos modelos mentales habituales, sino su penetrante influencia en nuestra vida diaria. Como dice el refrn un ojo no puede ver el otro. Para hacerlo usted necesita un espejo, necesita reflexionar. A esto nos referimos con suspender las suposiciones- en vez de afirmar que lo que se cree que es la verdad, las personas que practican la suspensin de las suposiciones reconocen que sus opiniones sobre ciertas situaciones son, de hecho, sus opiniones. Este cambio trae consigo una mayor humildad y capacidad de escuchar a los dems. Los equipos que desarrollan la prctica de suspender las suposiciones usan a menudo una herramienta llamada escalera de la inferencia.

Equilibrar defensa e indagacin Las conversaciones productivas se distinguen por altos niveles de indagacin y altos niveles de defensa. Las personas estn simultneamente apasionadas y curiosas, se sienten cmodas compartiendo sus opiniones, pero tambin estn listas a examinar ms de cerca los puntos de vista y las exposiciones que estn detrs de ellas. Irnicamente, con frecuencia se considera errneamente la indagacin como un signo de debilidad, un indicador de incertidumbre, la mayora de las personas exitosas han llegado a donde estn, en gerencia y en otros campos profesionales, debido a sus capacidades de formular ideas y expresarlas de manera que llamen la atencin de otros, e incluso conduzcan a su asentimiento.

Abrir corazones y mentes: viajes para aprender Los viajes de aprendizaje son expediciones emprendidas en busca de una nueva comprensin de un tema o de una serie de temas. Tales viajes implican dejar atrs lo conocido y salir a ver directamente los aspectos desapercibidos de un sistema. Dependiendo de lo que usted este tratando de comprender. La clave est en salirse de lo familiar, de lo conocido, no necesariamente movindose fsicamente a travs de grandes distancias. Todo depende de sus objetivos. ir all, significa especialmente usar la experiencia directa para considerar opiniones muy diferentes de las nuestras, opiniones de personas cuyas experiencias empricas del sistema al que pertenecemos pueden diferir.

CARMEN (Cap. 18 y 19) ARMAR UN COMPROMISO COMPARTIDO. Tratar de conseguir gente comprometida con una iniciativa de sostenibilidad es un poco como tratar de ser feliz: cuanto ms se esfuerza usted, menos xito parece tener. Un compromiso compartido surge de enfocarse, primero, en la vinculacin conectar con lo que le importa a usted y a las organizaciones involucradas y luego en dar lugar a la oportunidad para que tanto el enfoque como el compromiso se ahonden naturalmente con el tiempo. Todas las organizaciones, especialmente aquellas que viven una dcada o ms, tienen dentro de ellas la capacidad de crear e innovar. El problema es que, a menudo, esta capacidad se atrofia, e incluso compaas muy exitosas fracasan, a pesar de sus recursos, talentos, posicin en el mercado y mucha motivacin para sobrevivir. Perseguir las profundas innovaciones, necesarias para la vida ms all de la burbuja de la Era Industrial, presenta una oportunidad extraordinaria para aprovechar e incluso incrementar esa capacidad generadora aunque no fuera por otra razn que las de la profundidad y amplitud de los cambios que se requieren. Costco, uno de los grandes minoristas de alimentos de los Estados Unidos, ha llegado a ser un lder en convertir en prototipos las cadenas de suministros de alimentos saludables, a travs de su trabajo con el Sustainable Food Laboratory. Esta vinculacin no fue resultado de una solicitud por parte de un director ejecutivo o un medio para poner en prctica una estrategia de sostenibilidad alimenticia. El asunto empez con una mujer, Sheri Flies, que no estaba directamente involucrada con el lado empresarial de la industria de alimentos. Pero para encontrar un camino viable, tuvo que descubrir como conectar sus preocupaciones y las de su compaa. Expresa un director ejecutivo Todo compromiso genuino es con algo ms grande que nosotros. El trabajo de innovadores como Flies se reduce a ayudar a las personas a percibir que ver sistemas significa, finalmente verse entre s. Por lo que abrir las mentes y los corazones inicia el proceso ms all de nuestras propias opiniones y agenda para poder empezar a conectar a unos con otros y verdaderamente trabajar juntos en la creacin de nuevos sistemas. Y una tercera apertura que se da cuando las personas, individual y colectivamente, se abren verdaderamente a su sentido de propsitos y destinos.

Caja de Herramientas Existen esquemas de comportamiento, observable y potentes, que impactan notablemente la habilidad de un equipo para producir resultados. David Kantor ha observado que en una conversacin se dan cuatro tipos de comportamientos individuales que recurren continuamente en las interacciones humanas. Estas cuatro maneras de actuar ocurren sea cual sea el contenido de una conversacin las cuales son: proponer, observar, seguir y oponerse. En un equipo que funcione bien, cada una de las acciones est presente y es eficaz y hay un equilibrio entre los diferentes tipos de acciones. Cmo saber si tiene, o no, que funciona bien? Primero debe evaluar la presencia o ausencia de cada tipo de comportamiento. Luego evalue cuan eficaz es. En general, lo que caracteriza un equipo saludable es equilibrio y fluidez. Las cuatros actuaciones deben ser comunes y vistas como valiosas. Algunas de las caractersticas especficas de un equipo que funciona bien, segn las investigaciones de David Kantor y Stephen Ober:

Sus miembros tienen la capacidad de actuar con los cuatros comportamientos, en secuencias observables y equilibradas Tienen la flexibilidad necesaria para actuar de cualquier de las cuatros maneras. Los miembros del equipo son capaces de hacer afirmaciones claras. Cuando no se puede resolver algo, el equipo lo tiene claro e identifica las cuestiones importantes o los pasos que hay que dar para llegar al grado de solucin apropiado. Ni el equipo ni cada uno de sus miembros tienden a quedar atrapados en patrones de interaccin repetitivos.

Equipos Atascados Hay ciertos patrones recurrentes que surgen cuando un equipo se atasca. Aunque incluso equipos saludables pueden atascarse a veces. Dicen si a todo. Surgen una o dos figuras y el resto los siguen sin cuestionarlas. Mueren al reunirse. Unas pocas personas son las que hablan siempre, transformando al grupo en observadores ineficientes. Qu estamos haciendo aqu? Nadie defiende un tema. La sociedad parlamentaria. La gente queda atascada en una dinmica de propongo me opongo.

Qu hacer con un equipo Atascado? Existen algunos pasos bsicos y prcticas de desarrollo para que su equipo se desatasque y llegue a ser ms eficientes: Hacer que cada persona identifique su accin favorita. Mire como se distribuye el grupo. Pregntese: Cules son las consecuencias de nuestras preferencias actuales en cuanto a cmo trabajamos, resolvemos determinados problemas o logramos que la gente vea que tomamos seriamente sus ideas? Pida a cada uno que reflexiones sobre cuales destrezas quieren perfeccionar. Hable sobre lo que le hara falta a cada miembro del grupo para progresar en su aprendizaje, y sobre cmo puede respaldarlos el equipo. Por ltimo el equipo debe comprometerse a reflexionar peridicamente sobre sus patrones de interaccin, a reconocer patrones de estancamiento, a registrar el progreso y a seguir mejorando.

De resolver problemas a crear Los vastos cambios que requiere crear una sociedad regenerativa no se lograran reaccionando meramente a las crisis apenas surgen. Requerirn inspiracin, aspiraciones, imaginacin, paciencia, perseverancia y bastante humildad. Necesitaran redes de gente comprometidas y de organizaciones que produzcan alternativas. Las organizaciones que verdaderamente encabezaran los profundos cambios que ahora empiezan a desenvolverse en el mundo, sern aquellas que conviertan los retos de sostenibilidad en convincentes oportunidades estratgicas. Sern las que crearan productos verdaderamente nuevos, nuevas empresas, nuevas infraestructuras energticas y nuevas prcticas gerenciales y estructuras organizacionales.

19. INNOVACIN INSPIRADAS POR LOS SISTEMAS VIVIENTES Las empresas innovan o no sobreviven. Lo que ser distinto en la vida despus de la burbuja de la era industrial ser lo que inspire esa innovacin. Se trata de tomar a la naturaleza como nuestra fuente primordial de inspiracin. A lo que volvamos una y otra vez dice Jim Hartzfeld. Del U.S. Green Buiding Council era la sencilla idea de hacer las cosas como las hace la naturaleza.

Cero al vertedero Antes de que el mundo hubiera odo nada sobre la bioqumica o diseo cuna-a-cuna un equipo de ingenieros de Xerox estaba armando una nueva y notable lnea verde de productos. El ambicioso concepto de Lakes fue transformado en toda una nueva generacin de copiadoras, introducidas en los aos 90. Adems, las innovaciones de diseo incrustada en el producto han dado lugar a mas de 200 patentes inspirado a innumerables imitadores tanto dentro de la industria de las copiadoras y ms all. El equipo de Elter recibi un lienzo en limpio, en el cual recrear el arte de la fotocopiadora para la era digital, y decidieron romper todas las reglas, empezando con la forma como armaron el equipo. Elter quera que el equipo tuviera una profunda apreciacin de los ecosistemas y de cmo el producto tena que ser diseado pensando en el medio ambiente. El objetivo del diseo era poder volver a usar y/o fabricar todas las partes. El equipo de Lakes se las arreglo para convencer a sus proveedores primarios de la visin cero al vertedero. En la actualidad debido al reuso y a la fabricacin de partes y componentes, la actual directora ejecutiva de Xerox, Annne Mulcahy sealo, que hemos dado vida al equivalente de ms de 2.8 millones de productos. Solo en el 2006, dejamos de mandar 55 millones de kilos de desperdicios a los vertederos. Desde 1991, en efecto, Xerox ha dejado de enviar casi un milln de toneladas de desperdicios a los basureros. Elter calcula que esto le ahorra a la compaa ms de 400 millones de dlares al ao, en costos de componentes y manufacturas. Modelos de sistemas empresariales vivientes. En una economa circular, disear productos para una vida despus de la vida quiere decir tambin disear modelos empresariales con el mismo objetivos. Otras de las aportaciones de Elter el cual deca Disear productos para que puedan volverse a fabricar es de poca utilidad si no son realmente re fabricado, y estos dependen de tener maneras fciles y rentables de recuperar los productos cuando el cliente ya no lo usa. El modelo tradicional representa una desconexin fundamental entre las empresas y sus clientes, por una parte, y con la comunidad en general, por la otra, perpetuando un sistema que produce enormes flujos de materiales y energa desperdiciados. Esta desconexin sugiere posibilidades significativas para que las compaas vuelvan a pensar en cmo producir ms valor para los clientes, la comunidad y el medioambiente, al mismo tiempo.

LUIS A. (Capitulo 20) Liberar la magia de todos los das Tenemos que entender el profundo cambio de orientacin que llega cuando reaccionar frente a problemas es transcendido por crear, y el compromiso, la destreza, y la vulnerabilidad que esto demanda. Visin Positiva frente a Visin Negativa Ms bien una compaa que tratara de cambiar la naturaleza del consumo, trabajando directamente con los consumidores, para ayudarnos todos a ver nuestro impacto potencial en la creacin de un mundo ms saludable. Si la teora de la desesperacin fuera realmente correcta, nunca hubiramos aprendido a caminar, a hablar, a montar bicicleta, o a llegar a ser violinistas o ingenieros. Estos profundos procesos de aprendizaje estuvieron impulsados por la aspiracin, no por la desesperacin, y aprender a crear una sociedad y una economa regenerativa no tiene por que ser diferente. Tensin Creativa frente a la Tensin Emocional Transformar tensin emocional en tensin creativa es especialmente difcil cuando se est tratando con problemas de sostenibilidad, que naturalmente evocan fuertes emociones y lleva tiempo y practica aprender a hacerlo, lo mismo que una buena cantidad de madurez personal. Ver oportunidades para innovar en vez de resignarnos a ser menos malos Una historia de visiones negativas y recndita tensin emocional en torno a problemas sociales y medioambientales han convertido en cnicas a muchas personas. A menudo parece que todo lo que podemos hacer es resignarnos a vivir con problemas aparentemente insolubles. Alinear lo personal con lo profesional Es una tragedia del sitio de trabajo moderno que tantas personas lleguen a creer que no pueden entregar todo su ser a su trabajo o que deben ser alguien ms para poder triunfar, alguien ms avispado, ms exigente, ms articulado, ms concentrado en la clientela.

Nada Nuevo bajo el Sol Esta universalidad del proceso creativo demostrara ser esencial al confrontar los retos de sostenibilidad global de hoy. El trmino global tiene dos significados. El que todos conocemos apunta al alcance del cambio climtico, del deterioro de los ecosistemas y la pobreza inherente. Capitulo 21 Usted no tiene por que tener todas las respuestas Es solo en el proceso de esforzarte por traer una visin a la realidad y ver que es eficaz y que no lo es, que usted puede ganar percepciones clave. Aunque muchas personas captan esta idea bsica en principio, un rasgo que distingue a los creadores exitosos. Hgalo real: Aprender mediante prototipos Un know how prctico, a su vez, refuerza un sentido de posibilidad sobre lo que podemos hacer. Esta es la razn de que, por el contrario, tanto conocimiento acadmico tienda a ser pesimista. Los acadmicos, incluso los brillantes, gastan a menudo mucha energa hablando de problemas en vez de lo que podra hacerse de otra manera. Pedir Ayuda Con frecuencia las personas que ocupan importantes posiciones como lideres piensan que tienen que tener todas las respuestas, y aquellas que estn debajo tienen la misma opinin. Irnicamente, esto impide aprovechar la inteligencia colectiva que puede surgir cuando los que estn en las posiciones ms visibles piden ayuda. Sugerencias para proyectos pilotos Hacer prototipos tiene que ver con tomar impulso. Sin una manera clara concentrar energa en pasos tangibles, la demora en alcanzar soluciones de largo plazo para los profundos retos de sostenibilidad puede producir ms tensin emocional de la que la gente puede soportar. Puede ser til vincular miembros de las ONG en las etapas de proyectos piloto y prototipos.

OMAR (Parte 22, 23) Captulo 22. De fruta fcil de agarrar a nuevas posibilidades estratgicas Muchas compaas empiezan su viaje hacia la sostenibilidad con reducciones de desperdicios o mejoras en el uso de la energa debido a que son costos que ya estn pagando. Muchas empresas nunca pasan de esta fruta fcil de agarrar porque no convocan la imaginacin y el coraje para encarar el hecho de que estn vendiendo productos incorrectos o basados en el modelo empresarial incorrecto. Por lo contrario un nmero relativamente menor est elevando la visin, llegando a nuevos mercados y comprometiendo a nuevos interesados, entre ellos posibles inversionistas y fuentes de capital. El elefante y la Pulga La empresa BP pas por un gran proceso de renovacin de marca: redujo su anterior British Petroleum a BP y adopto el icono amarillo y verde del sol naciente como el smbolo de ms all del petrleo. Puso a disposicin del consumidor una serie de combustibles ms limpios y en prctica un montn de iniciativas de eficiencia energtica que ahorraron cientos de millones de dlares y redujeron notablemente las emisiones de gases de invernadero. Inicialmente ms del 98% de sus utilidades provenan de los negocios centrales de petrleo y gas. Inmediatamente se nombr a Vivienne Cox encargada de crear la estrategia convoco a 150 lderes de las sucursales y realizo un festival de estrategia donde iniciaron las lluvias de ideas para desarrollar energa renovable. Procedieron a armar un modelo empresarial en torno a este tipo de energa, enfocado especficamente en 4 reas energticas: solar, elica, del hidrogeno y gas. En dos aos, BP Alternative Energy (nueva empresa) ha llegado a ser uno de los grandes actores en energa renovable de todo el mundo. Es la mayor compaa de energa elica en EEUU en cuanto a terreno se refiere, vende energa elica en India, entre otros proyectos en marcha. BP pas de ser una compaa enfocada en combustibles fsiles a una compaa enfocada en la responsabilidad social. Sugerencias para tomar impulso para innovaciones de alto perfil Para evitar que su compaa caiga en la trampa de solo tomar iniciativas de sostenibilidad de beneficios a corto plazo, usted necesitara armar gradualmente un argumento a favor de invertir en el futuro y nutrir una red ms amplia de lderes que vean esas mismas posibilidades.

Empiece escogiendo una determinada iniciativa, que usted crea que tiene potencial, para demostrar nuevas posibilidades y comprometer a partes interesadas importantes. Captulo 23: No es lo que la visin es, sino lo que la visin hace A medida que las organizaciones interiorizan el proceso creativo su comprensin de la funcin real de la visin experimenta un desplazamiento sutil. Las personas y grupos se obsesionan respecto a lograr bien la visin, pero a menudo pasan por alto lo que realmente es una visin como fuerza activa, no solo como una serie de palabras. No se trata de la visin en si misma sino de lo que la visin puede hacer. Cero parece ser la cifra correcta En una empresa llamada Alcoa se fijaron metas mximas de cero deshechos de agua procesada y de cero desperdicios al vertedero, estas metas estaban realmente inspiradas por un acontecimiento ocurrido hace varios aos. Paul ONeill, director ejecutivo, estaba revisando las estadsticas de accidentes y muertes de la compaa. El mismo estableci una meta de 0 accidentes y 0 muertes, muchos criticaban esta decisin y consideraban absurda la idea de reducir esos incidentes a cero. Luego de muchos debates Paul estableci claro su opinin de que la cifra correcta es cero debido a que no se planear que mueran 3 personas al ao porque el ao anterior fueron 4. Gracias a esa iniciativa Alcoa logro reducir sus accidentes en un mltiplo de 15 y es ahora la ms baja de todas las compaas industriales de los Estados Unidos. Organizaciones de todas las clases y tamaos adoptan visiones que tienen poco impacto. Despus de un tiempo terminan generando ms cinismo que impacto. No existe sino una sola manera de evaluar una visin: que se ha conseguido en comparacin con lo que se hubiera logrado sin ella. Las visiones que marcan la diferencia provienen tanto del corazn como de la mente. En Alcoa, la gente llego a ver cero como la meta correcta tanto para los accidentes de trabajo como para el uso de agua, aunque no saba cmo lograrla, esta meta eran correctas porque expresaban al mximo genuinos deseos y aspiraciones de la gente. Eran correctas porque aprovechaban al mximo las capacidades de la gente para aprender y eventualmente liderar hacia logros de otra manera inalcanzables.

ALEXANDER (Parte 24) Redisear para el futuro Redisear la organizacin no es solamente un trabajo de los altos ejecutivos, es un trabajo de lderes que buscan lograr mayor eficiencia en sus organizaciones eliminando estructuras que instigan al desperdicio y a la mala utilizacin de los recursos de la empresa. Las compaas hoy da se estn alineando para adaptarse a los cambios bruscos del entorno buscando mayor rentabilidad. Estos cambios deben ser en sus metas a corto, mediano y largo plazo, expectativas de desempeo y prioridades. Se debe hacer un trabajo importante en la integracin de todos estos componentes a la estrategia de la empresa. Cuando la estrategia y el diseo estn en la lnea con el actual entorno de la empresarial, el desempeo puede llegar a ser excepcional. Sin embargo cuando cambia el entorno empresarial la estrategia y la organizacin ya no encajan. Suele suceder que se formula una estrategia pero el diseo de la organizacin ha cambiado, de modo que la compaa carece de las capacidades bsicas para implementar la nueva estrategia. A la hora de modificar la estructura y diseo de una organizacin no se deje llevar slo por especialistas no deje que alguien de fuera se haga cargo de un departamento. Esto es un oficio de todos, en diferentes formas integradas, pero especialmente debe ser el de los jefes de lnea. Fije metas altas, luego asegrese que los jefes de lnea sean los responsables de alcanzarlas y no el personal. Un fuerte vnculo entre las funciones de gestin y de soporte debe ser una estrategia integrada para la sostenibilidad. Cuando los funcionarios ejecutivos y los de soporte estn alineados no trabajan con criterios encontrados. Trabajan con el mismo fin pero con diferentes responsabilidades y autoridad. Empezar desde abajo El director ejecutivo, jefe de unidades de negocios y los altos ejecutivos de la organizacin tienen la responsabilidad de establecer los puntos claves, establecer la visin de la compaa e iniciar un trabajo estratgico a largo plazo. Todos los componentes de la organizacin deben entender que son responsables de la visin y alcanzarla. De arriba hacia abajo, el director ejecutivo y el equipo gerencial deben hacer preguntas como Qu necesitamos para alcanzar estas nuevas metas y cmo completamos este trabajo? Que tan complejo es este trabajo? Con quien deberamos asociarnos para hacerlo? Tenemos el talento para hacerlo? Es normal no saber cmo hacerlo al principio. No debemos limitarnos solo a lo que sabemos hoy, si lo hacemos as limitaremos nuestra inspiracin.

Los Catalizadores Se pueden crear funciones catalizadoras para ayudar al equipo gerencial al rediseo organizacional, a producir compromiso y ganas de avanzar, mantener el enfoque, recoger datos, dar asesora y provocar que el asunto avance. Para esta tarea se deben emplear personas con credibilidad que tengan el respeto de todos en la organizacin. Una estructura para la libertad Las organizaciones ms pequeas son las que tienen y pueden promover la creatividad necesaria para alcanzar cualquier visin sobre sostenibilidad. La libertad no es ausencia de estructura sino ms bien una estructura clara capacita a las personas para trabajar dentro de fronteras establecidas, de una manera autnoma y creativa. Empiece con la columna vertebral Comience por la estructura base de la organizacin, unidades como diseo de productos, ventas, marketing, produccin, etc. En estas tareas es que su enfoque en sostenibilidad traer su recompensa y mejorara su desempeo.
Enfquese luego en innovacin

Un trabajo a largo plaza de investigacin y desarrollo es crucial para la empresa y debe disearse dentro del sistema. Esto implica muchas veces cambiar las formas como se hacen los negocios principales. Luego enfquese en funcionarios especialistas Los funcionarios especialistas pueden dar consejos oportunos, de alta calidad y averiguar externamente las mejores prcticas globales que implican retos para transmitirlos a los jefes de unidades de negocio y a otros ejecutivos. Se deben concentrar en respaldar y aumentar el valor de los recursos fsicos y humanos. Todos los dems componentes de la organizacin deben comprometerse con respaldar el rediseo, no debe caer solo en los jefes de lnea. A medida que se va rediseando el organigrama es importante tener en cuenta el diseo global, de modo que el trabajo principal de todos est equilibrado con las preocupaciones de la calidad y por la sostenibilidad. Una vez que las responsabilidades estn bien distribuidas los grupos de apoyo y especialistas pueden vincularse con los operadores en lnea y hacer contribuciones significativas. Ningn departamento puede estar exento de integrar la sostenibilidad en los resultados claves que produzca. Si no se abordan los esfuerzos de diseo sistemticamente la compaa puede verse finalmente atacada por no tener actuar de consumo en cuanto a la sostenibilidad y tendr problema para atraer capital de inversin, cobrar con confianza, etc.

Caja de Herramientas Crear un portafolio equilibrado de visin Una de las mejores herramientas para darle cuerpo a sus inversiones futuras es el marco de referencia portafolio equilibrado de visiones que se muestra en la pgina 364 figura 24.2. Puede utilizarlo para visiones que abarquen un tiempo de entre un ao a 25 aos. Este trabajo es exclusivo para los altos ejecutivos y no se debe delegar a nadie aunque los dems componentes de la empresa pueden ser de mucha ayuda. Crear un portafolio equilibrado de visiones puede ser indispensable para generar y manejar la tensin creativa entre la realidad actual y las metas de corto y largo plazo. Sus inversiones en opciones y prototipos tangibles permiten cobrar vida a la visin a largo plazo y a medida que usted hace los progresos lo que al principio pareca imposible parecer imposible. Son las visiones de 1 a 5 aos las que activan la innovacin y el ciclo de aprendizaje pero tambin se puede utilizar el portafolio para asegurarse de que sus metas a corto plazo estn en consonancia con sus metas a largo plazo.

NATALIE (Cap. 25 y 26) CAP. 25 EL FUTURO DE LA CORPORACIN Una maana de noviembre del 2007 se reunieron en el Boston Faneuil Hall a explorar el futuro de la corporacin personas provenientes de muchas profesiones y credos entre los que haba Juristas, expertos en mercados de capital y gobierno corporativo, acadmicos expertos en estrategia corporativa, activistas pro derechos civiles y medioambiente, lideres empresariales en ejercicio y antiguos empresarios. No tenan la intencin de enterrar ni elogiar a la corporacin moderna sino a entender mejor su evolucin y estado fsico. Cmo era posible que las empresas alguna vez piedras angulares de la sociedad hubieran llegado a ser tan predominantes? Cmo era posible que los inversionistas que alguna vez necesitaron proteccin dominaran ahora hasta el punto de que unos analistas financieros de treinta aos puedan poner a temblar directores ejecutivos de cincuenta cuando les viene en gana? Cmo es que sociedades que pregonan valores democrticos parecen ciegas frente al hecho de que instituciones ms poderosas funcionan como estados totalitarios? Cmo fue que perdimos de vista la perspectiva histrica de que la privatizacin de la riqueza era un privilegio garantizado por los estatutos corporativos y no un derecho ganado meramente por ambicin personal? El objetivo de la reunin era abordar estas situaciones y mostrar que era algo tan importante que deba llamar la atencin de todo el mundo. El comentarista Irlands Handy, ex presidente de la junta directiva de la Sociedad Real para las Artes abri la reunin exponiendo que la monarqua britnica haba durado 1000 aos porque se adaptaba a la sociedad cambiante que los rodeaba y continuo hablando de la evolucin de la corporacin moderna a travs de una serie de ideas importantes con consecuencias imprevistas como la compaa privada por acciones, la sociedad limitada y la sociedad annima por acciones, donde todas contribuyeron a que la corporacin creciera en poder e influencia, todas beneficiaron a la sociedad mediante desarrollo material y todas al final produjeron abusos que han demostrado ser imposibles de controlar. Pero vamos a profundizar en la compaa de responsabilidad limitada que ha venido a definir la forma moderna de gobernar corporaciones donde di respuesta al problema en el siglo XIX de la escasez de capital financiero para un sector empresarial que creca rpidamente. Al mismo tiempo, una creciente clase media estaba acumulando ahorros que podran, potencialmente, ser invertidos fcilmente en las empresas. Los legisladores buscaron la forma de conectar mejor estas dos situaciones a travs de mecanismos tales como los tribunales de bancarrota y las responsabilidades legales fiduciarias que frente a los inversionistas tienen los miembros de las juntas directivas de las corporaciones.

Ya hoy a diferencia de la escasez de capital en el siglo XIX, existe ahora una abundancia de capital financiero sin precedentes, resultado del rpido desarrollo de los mercados financieros mundiales y del ritmo de innovacin de los instrumentos financieros. Ahora existe un vasto casino superpuesto encima de la economa real, y los jugadores de ese casino cada vez mas estn dictando el curso de los involucrados en los negocios reales. La empresa es un sistema viviente y , como todo los dems, debe adaptarse continuamente en armona con un entorno cambiante. Hoy en da, las corporaciones modernas, concebidas y gestionadas como Maquinas de hacer dinero ya no estn en armona con ese entorno. La respuesta a la interrogante en torno a la cual se haba organizado la conferencia Es la moderna corporacin apropiada para el siglo XXI? La respuesta fue un inequvoco SI. El autor David Korten deca que estbamos entrando en una pica transformacin institucional en la que debemos: Reducir el consumo agregado Invertir en la regeneracin del capital viviente, social y natural que es el fundamento de la verdadera riqueza. Acelerar las innovaciones sociales, la adaptacin y el aprendizaje mediante el fomento de la diversidad cultural Redistribuir el poder financiero de los ricos a los pobres para alcanzar una equitativa distribucin de las riquezas terrenal que sostiene la vida Incrementar la eficiencia econmica mediante la reasignacin de recursos materiales de los usos perjudiciales a los beneficios.

La era industrial ha sido una era distinguida por cosechar capital natural y social para producir capital fsico y financiero y ha llegado la hora de reversar ese proceso. Esto quiere decir reinvertir en esos sistemas vivientes y desarrollar las normas sociales, las polticas pblicas y la prcticas y las practicas empresariales que pueden ponerlo a funcionar. Es apropiado que el prximo paso en este proceso de aprendizaje este orientado por una lucha con la que har falta para que las empresas y las sociedades evolucionen, de tal manera que puedan estar en mayor armona con el mundo viviente en torno suyo.

CAP. 26 EL FUTURO DE LA VARIEDAD EMPRESARIAL El surgimiento de la gran corporacin negociada en bolsa como tipo predominante de organizacin es un rasgo definitorio de la burbuja de la Era Industrial. Paul Hawken ha sido por largo tiempo un lder del pensamiento en cuanto a empresas y sostenibilidad y el mismo habl con credibilidad cuando dijo: No hay una manera corts de decir que las empresas estn destruyendo el mundo el argument que las empresas haban perdido de vista su propsito central que es Aumentar el bienestar general de la humanidad, mediante servicio, invencin creativa y filosofa tica. Sin embargo a este le tom aos reconocer que algo muy importante para el futuro del comercio pero mas all de los negocios per se, estaba sucediendo en torno suyo, profesionales de toda clase cuidaban ros y bahas, educaban consumidores sobre agricultura sostenible, remodelaban casas con paneles solares, cabildeaban a los legisladores estatales sobre contaminacin ambiental, luchaban contra polticas comerciales cargadas a favor de las grandes corporaciones, trabajaban para hacer verdes los centros urbanos y enseaban a los nios a cuidar el medioambiente. Todo esto a travs de organizaciones internacionales de la sociedad civil (ONG) Hawken denomina la explosin de organizaciones de la sociedad civil como el movimiento mas grande de la historia humanaUna respuesta instintiva y colectiva a las amenazas.algo orgnico, si no biolgico . Est surgiendo complejos de redes de diversas empresas interrelacionadas que albergan una inmensa promesa, no solo de un mundo mucho mas diverso e interesante sino de uno donde haya controles recprocos mas efectivos sobre los efectos secundarios de la expansin industrial. El alcance del movimiento de la sociedad civil, las corporaciones globales haban descubierto su peso poltico. Simplemente hay que ver los casos de Royal Dutch, Shell, Nestl o Nike. Todas ellas tenan el propsito de seguir haciendo las cosas como antes , que le fueron interrumpidas por unas ONG que aunque pequeas desde el punto de vista financiero, esgriman un gran garrote de opinin pblica. Hoy en da est expandindose en muchas compaas las fronteras de las preocupaciones gerenciales en parte debido a que el papel vigilante desempeado por las ONG es ya una caracterstica del panorama empresarial en muchas partes del mundo. Esto est abriendo paso a una segunda ola de colaboracin en la creacin de nuevos sistemas de comercio, basados en nuevas e innovadoras relaciones entre las empresas y las ONG. Las asociaciones se estn esforzando por crear nuevos sistemas que no existan y que las empresas, incluso unas tan grandes como Coca Cola y Costco, no podan crear por s solas.

Todo el punto est en crear un conjunto de relaciones que puedan autogenerar ideas e iniciativas innovadoras. La forma como perjudicamos la Tierra afecta a toda la gente y como nos tratamos unos a otros se refleja en la forma como la tratamos, en otras palabras, a medida que hemos perdido nuestro contacto con la tierra hemos tambin perdido contacto uno con otro. As como la Era Industrial ha sido una era caracterizada por el crecimiento y la expansin de las organizaciones grandes, controladas jerrquicamente, la vida mas all de la burbuja puede caracterizarse por una variedad de organizaciones empresariales y no empresariales, basadas en culturas de relacin mas que en culturas de control. Levantar empresas basadas en culturas de relacin, organizaciones que no solo funcionen como la naturaleza sino que estn en mayor armona que ella, sea un bosque, o usted o yo, puede que llegue a ser un rasgo caracterstico de una sociedad regenerativa.

YESENIA THEN (Parte 27, 28) El Futuro del Liderazgo Los nuevos movimientos sociales no se originan con quienes ocupan los centros del poder. Si observamos el entorno que nos rodea podemos notar que este, est definido por el grado en el cual los diferentes grupos han sido asimilados en la actitud mental y las estructuras de poder de la era industrial. Dentro de las organizaciones esto podra significar gente joven todava no socializada conforme a las normas y modelos mentales de la organizacin y su mercado. Puede significar, mujeres cuyas maneras de liderar difieren de las de los hombres. Dentro de la sociedad, quiere decir liderazgo por parte de nuevas compaas, nuevos empresarios sociales, nuevas zonas geogrficas y con toda probabilidad gente y lugares que nadie espera. Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los cambios que se necesitan en los prximos aos demandara millones de lderes capaces y dedicados en todas las esferas. Esto no implica, que el liderazgo de aquellos que estn en posiciones de autoridad no tenga importancia, sino, que es insuficiente. La idea de que el liderazgo puede provenir solo de personas en posiciones de poder dentro de la corriente dominante, pasa completamente por alto el significado bsico de la burbuja.

Si pensamos que el liderazgo proviene nicamente de aquellos aferrados a los puntos de vistas de la ira industrial, pensamos en formas que en realidad har menos probable que surja el liderazgo que realmente se necesita. Uno de los problemas no resueltos de la era industrial ha sido la separacin de los que tienen y los que no y las fuerzas que continan ensanchando esa brecha. La clsica respuesta de la era industrial a la pobreza consiste en: Varias formas de ayudas humanitarias y asistencia gubernamental, las cuales en algunos casos, alivia sntomas de crisis por cortos periodos de tiempo, pero a menudo slo empeora las cosas en el largo plazo, en la clsica dinmica de trasladarle la carga a otro. El sistema establecido para ayudar a los pobres por parte del Banco Mundial, el FMI y organizaciones relacionadas, han sido en gran medida incapaces de liberar fuentes latentes de innovacin y desarrollo dentro de los pases ms pobres.

Afortunadamente en las ltimas dcadas han surgido incontables contra ejemplos de estrategias indgenas de desarrollo, armadas aprovechando la inteligencia, la capacidad de recuperacin y el liderazgo de los pobres para salir por ellos mismos de su condicin. Por ejemplo: Muhammad Yunus: Quien trabajo para crear la primera Organizacin No Gubernamental, tipo Banco, paralela al gobierno, capaz de asegurar a gran escala la educacin, salud, pensin de las personas ms pobres, 100% autofinanciable, libre de impuestos, subsidios, y gestionado por los mismos prestatarios. El programa de Entrenamiento y Desarrollo Rural de Uganda (URDT) considerado como uno de los programas ms exitosos de frica Oriental. El cual dependa desde sus comienzos del deseo popular de aprender. Llevando a cabo talleres de liderazgo con duracin de tres das en las aldeas rurales, enfocados en hacer comprender a los participantes la interdependencia de diferentes tipos de uso del agua, la importancia de la proteccin de los pozos y el dominio personal. Su visin era hacer que la gente pudiera desarrollar sus capacidades para ayudarse a s mismos. Sealando que "el obstculo ms grande para el desarrollo de Uganda era el fatalismo, la gente no se crea capaz de hacer nada para determinar su futuro, y que toda la ayuda externa del mundo no cambiara esto, slo lo reforzara". Muy pronto la organizacin de las aldeas se enfoc en mejoras tangibles que la gente pudiera sostener y poner en prctica con una mnima financiacin, por ejemplo: Acumular mejores reservas de grano Acumular reservas de agua Crear charcos de peces Proteger fuentes Perforar mejores pozos Mejorar las prcticas agrcolas

Mientras que el nfasis puesto en el desarrollo personal y la construccin comunitaria tambin sigui avanzando. Por ejemplo: Muchos aldeanos escriban sus visiones en la pared exterior de sus chozas. A lo largo de la dcada, el plan para el primer grupo de aldeas se transform en una visin integrada de desarrollo para el distrito en general lo que eventualmente comprendi mejores caminos instituciones de micro crdito y una caja local de ahorro y prstamo.

Nuevas escuelas, un instituto vocacional para desarrollar habilidades empresariales y destrezas comerciales, centenares de nuevas tiendas, pequeos negocios y prsperas granjas. Adems de la primera estacin de radio comunitaria de frica oriental que cuenta con ms de 4 millones de fieles oyentes. Como resultado de las emisiones radiales sobre conciencia cvica y alfabetizacin poltica entre la poblacin, la poblacin votante del rea subi del 45 al 80% desde el ao 2000. Guiado por su visin original de agricultura sostenible el URDT, construy una granja orgnica para mostrar a los granjeros como desarrollar sus propias tierras y cosechas en formas que repongan los nutrientes del suelo y conserven el agua. Como resultado muchos granjeros locales desarrollan ahora cultivos orgnicos para exportar y vender dentro de la regin. Durante este tiempo la poblacin del distrito Kibaale, presento un impresionante aument pasando de 150,000 en 1980 a 472,000 en el 2005. Por otro lado, en el ao 2000 establecieron la primera escuela secundaria para nias de la regin. Ya que tradicionalmente los padres del distrito Kibaale ponan a sus hijos en las escuelas si podan pagar los costos y la calidad de las escuelas para nias era muy baja. Considerando la educacin de las nias como un gran potencial, para un cambio donde los jvenes podan llegar a verse como "agentes de transformacin" para llegar a los miembros de la familia con poca educacin. Los padres y abuelos de los estudiantes venan a la escuela al final de cada curso a participar en los talleres donde aprendan lo relacionado con establecer visiones, planear para el futuro, desarrollar un espritu empresarial, destrezas innovadoras y aprender en cuanto al desarrollo de proyectos de mejoramiento de hogares y granjas. Muchos de los talleres eran conducidos por estudiantes y como parte de estos las muchachas y sus familias se reunan y planeaban proyectos para ser llevados a cabo en de sus hogares, tales como empezar a organizar pequeos solares para cultivos orgnicos y otros negocios. En una investigacin de seguimiento casi al 90% de los hogares de las nias reportaban mejoras en salubridad nutricin e ingreso como resultado del enfoque bigeneracional de la escuela sobre la educacin y el desarrollo. En este proyecto las nias son vistas como personas que pueden producir valor econmico en vez de ser una carga por el costo de tener que casarlas algn da.

En el 2006 el URDT, abri la Universidad Rural Africana para Mujeres, La primera institucin de su clase en frica. Con el objetivo de preparar jovencitas para que se conviertan en empresarias y lderes de proyectos de desarrollo rural y en fundadoras de la nueva generacin de organizaciones de aprendizaje parecidas al URDT, no slo en Uganda sino en otros pases africanos. Se considera la clave del xito de este proyecto, el haber adoptado la premisa de que lo opuesto al fatalismo es una profunda conviccin de lo potente que es la eleccin personal, expresada elocuentemente en el primero de los principios fundadores de la organizacin. "El pueblo de Uganda, como el pueblo de todo el mundo, es la clave de su propio desarrollo, nadie puede desarrollarlo a usted hasta que usted no lo elija". Basndose en estas convicciones, el URDT se las ha arreglado para alimentar una cultura basada en una clase de espritu empresarial colectivo que es peculiarmente africano. Si no cambias la creencia de la gente de que puede influir en su futuro, nada de lo que hagas servir. Mwalimu Musheshe La historia del URDT muestra que en su esencia, el liderazgo se reduce frecuentemente a cmo pasa el pueblo del fatalismo a tener una renovada fe en que puede determinar un futuro diferente. China a pesar de su notable progreso econmico de las ltimas dcadas Ha cado en las garras de su propia forma de fatalismo basado en la creencia sub yacente en un camino hacia el desarrollo. Siguiendo el camino del crecimiento impulsado por el consumo tpico de la era industrial, los chinos han aceptado en gran medida lo que vieron como ineludibles efectos secundarios de la industrializacin: Agotamiento de recursos, concentracin de riqueza personal, destruccin de ecosistemas y contaminacin. Llegando incluso a pensar que la contaminacin es el precio que se debe pagar por el desarrollo. Sin embargo, hoy en da est resignacin, est siendo superada por la clara conciencia, de que su futuro y el de todos nosotros depende de encontrar un camino distinto. Por ejemplo: Entre 2000 y el 2007, las emisiones de CO2 en China, pasaron de menos de la mitad de la de los Estados Unidos a sobrepasarlas. Convirtindose en el mayor emisor del mundo de hoy. Si esta tendencia contina en menos de una dcada China podra estar emitiendo casi la mitad de todo el CO2 mundial, e impulsando prcticamente sola la duplicacin de las emisiones mundiales que muchos han pronosticado para la primera mitad de este siglo.

A la inversa, un gran cambio en el curso de energa por parte de China tendra unas implicaciones globales arrolladoras para el mejoramiento. La buena noticia es que en China muchos entienden esto, incluyendo muchas personas en altas posiciones del gobierno. Reconociendo las crecientes presiones internas e internacionales para que cambien una cumbre de cooperacin Asia-Pacfico de jefes de Estado occidentales en agosto del 2007 el ex presidente chino, Hu Jintao declar que China buscara mejoras significativas en eficiencia energtica como su estrategia primordial para reducir emisiones de gases de invernadero y comprometi a su pas a mejorar un 20% en la intensidad energtica del producto interno bruto para el 2010. Hoy en da se ven por toda China muchos esfuerzos serios de sostenibilidad tales como laboratorio para el aprendizaje de eficiencia energtica y desempeo econmico iniciado por Laiwu Steel, una de las ms importantes siderrgicas y varias otras firmas. China tiene como proyecto el apuntar a la aplicacin de una forma de pensamiento sistemtico y un aprendizaje organizacional de colaboracin a travs de organizaciones para acelerar cambios significativos en el uso de la energa y para expandir conocimientos prcticos. Una de las tcnicas de diseo clave del proyecto, es el diseo de "uso final" en el que los diseadores empiezan por preguntar cul es el objetivo final de un proyecto en particular y luego exploran la manera de alcanzar mejor ese objetivo en oposicin al enfoque estndar de empezar con los sistemas existentes de energa y tratar de mejorarlos. Debido a que China est creciendo tan rpido y que se estn construyendo nuevas instalaciones, frecuentemente existen enormes oportunidades para grandes mejoras en el uso de la energa mediante el reemplazo de viejas instalaciones por otras nuevas que slo necesitan una fraccin de esa energa. En la carrera entre mejorar la eficiencia energtica y mantener la creciente actividad econmica el ritmo de crecimiento chino ganar inevitablemente, no existe otra alternativa sino hacer grandes cambios hacia fuentes de energa que utilicen menos carbn. Por esto, se hace vital la colaboracin y el compartir conocimientos. El Futuro de Nuestras Relaciones Muchas importantes lecciones para la humanidad han sido transmitidas por medio de otras especies, lo que nos hace entender que estas tienen algo que ensear. La mayora de las especies se comen a los miembros de otras especies, nosotros somos la primera especie que sistemticamente destruye especies enteras y al hacerlo violamos una ley bsica de la naturaleza tan fundamental como los principios de cero desperdicios y de racionalizar nuestros ingresos de energa. La sociedad regenerativa consiste en que la vida florezca, no slo la humana sino la de cada una las especies.

WILTON (Parte 29) Nuestro Futuro La vida no trata solo de nuestras relaciones con la Tierra, con los dems y con otras especies. Tambin trata de la relacin con nosotros mismos, lo que significa el ser humano. No solo trata de la clase de mundo que tratamos de crear sino de un entendimiento ms profundo del papel que desempeamos en ello, tanto en el presente como en el futuro. El espacio debe de amarse en todas sus formas, al meditar el espacio y el silencio no representan la ausencia de algo sino ms bien la presencia de todo. Esto se logra al quedarse quieto y dejar alejar nuestro pensamiento ms all del juego de los dems sentidos. El ser humano vive acorde con la naturaleza, por eso piensa que la alegra venia de la mano con una profunda humildad. Con mucha frecuencia nosotros los humanos vivimos nuestra vida como si la evolucin terminara en nosotros, como si la vida humana fuera la ltima parada de la evolucin. Somos una especie joven que, incierta respecto a su nicho, se ha expandido recientemente. No somos el centro del universo, ni el centro de la vida en este planeta. Solo somos uno de millones y nuestro mrito no depende de nuestro ego sino de nuestra contribucin. Nota: El apndice trata sobre los principios de la sostenibilidad que son The Natural Step y Natural Capitalismo. Es una pequea sntesis de estos temas y nos da las fuentes para seguir leyendo ms de los mismos.