UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA (ICAI)

INGENIERO INDUSTRIAL

PROYECTO FIN DE CARRERA

PLAN DE NEGOCIO Y ANLISIS DE VIABILIDAD DE UN RESTAURANTE LOCALIZADO EN MADRID CAPITAL

AUTOR:

JOAQUN ALCALDE OLIVARES MADRID, junio de 2009

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Autorizada la entrega del proyecto al alumno: Joaqun Alcalde Olivares

EL DIRECTOR DEL PROYECTO Susana Ortiz Marcos

Fdo:

Fecha:

V:B: del Coordinador de Proyectos Susana Ortiz Marcos

Fdo:

Fecha:

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Resumen
Los dos ltimos aos, 2007 y 2008, han estado marcados por una crisis que ha afectado a las economas de los pases de todo el mundo. La crisis financiera que se sald con el cierre de algunos de los bancos con ms renombre, junto con las mltiples inyecciones de capital que realizaron las Administraciones en un intento de salvar otras entidades financieras de la quiebra, dan una idea de lo grave que ha llegado a ser la situacin de la economa mundial. Despus de afectar a las entidades financieras, la crisis se extendi a los mercados de valores y al mercado de consumo, debido a la falta de financiacin y a la desconfianza del mercado generada por la inestabilidad de la economa. Las medidas de los Gobiernos para generar liquidez pasaban por ofrecer dinero a los bancos, pero estos en lugar de ponerlo en circulacin lo utilizaban para tapar sus propios agujeros. sta es la situacin actual, la creacin de nuevas empresas desciende y el cierre es la nica opcin para muchas. Solamente aquellas que han encontrado la manera de mantenerse con una slida financiacin y una base de clientes estable y de confianza han podido sobrevivir a esta debacle. Teniendo muy en cuenta la situacin econmica actual, este proyecto pretende estudiar la viabilidad de un restaurante localizado en Madrid, ms concretamente en el distrito de Salamanca. La intencin de la empresa no es la de crear un nico local, por ello los resultados del primer restaurante deben generar una autofinanciacin suficiente como para poder expandirse en el medio plazo. La situacin actual tambin afecta al sector de la hostelera, ya que los consumidores recortan costes innecesarios de sus gastos habituales y la afluencia a los locales es menor. A principios del 2009 los locales de restauracin comenzaron a disminuir los precios y la rivalidad interna del segmento aument, en un intento de mantener los ingresos al nivel de otros aos. Sin embargo, existen locales que no han sido afectados por la crisis gracias a la notoriedad que han adquirido en el mercado. Los clientes reconocen, generalmente, un restaurante por un aspecto en el que es especialmente fuerte, por ejemplo, un chef de reconocido prestigio, una especialidad culinaria o si han tenido un lugar especial en la historia dentro del mundo de la restauracin. Analizando las claves de xito, se ha considerado como pieza fundamental la innovacin a travs de la decoracin y de la comida. La decoracin es el pilar fundamental, junto con la calidad, el servicio y la originalidad de los platos, sobre el que se apoya esta idea de negocio. 3

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El encaje resulta perfecto en un momento en que la construccin reduce drsticamente su actividad en Espaa y con ella los precios por obra. Adems, el que muchos negocios cierren sus locales posibilita la entrada de un restaurante en un lugar emblemtico y a un precio razonable. La estrategia de la empresa se adapta al entorno actual e intenta sacar partido de ella, adems se realiza un gran esfuerzo por aprender de los lderes del mercado, para llegar al nivel de los mismos en un futuro cercano. A lo largo del proyecto se estudia el encaje de este restaurante en el mercado, la estrategia a largo plazo del mismo, la demanda que se puede generar y la rentabilidad que se puede esperar de l. El estudio pretende ser lo ms exhaustivo posible, por ello se han hecho modelos financieros que tienen en cuenta hasta el mnimo coste que se pueda generar, es decir, se consideran desde los gastos por materias primas que se consumen en cada plato y la caducidad de los productos que se almacenan, hasta los gastos por la compra de las lmparas del almacn. Al final de este documento, el lector tendr una idea clara del espritu del restaurante, de lo que pretende en el corto, el medio y el largo plazo, del estilo y la decoracin que va a tener, del pblico al que estar dirigido e incluso tendr la informacin sobre los platos que se podr encontrar en el local. El Plan de Negocio se ha dividido en varias secciones segn los temas fundamentales para agilizar la bsqueda de informacin, no obstante se recomienda leer el documento por orden. En la introduccin se encuentran los objetivos, la misin y la visin de la empresa, as como un breve resumen de la empresa y los detalles de la misma. Este resumen constituye una visin global de todo el proyecto y es recomendable su lectura ya que incluye los puntos clave y las previsiones del plan financiero. Los siguientes apartados describen de forma ms detallada cada uno de los aspectos ms importantes de cara a la apertura del local. El apartado de servicios y productos describe los dos principales negocios de la empresa. El estudio de mercado introduce al lector en el mundo de la restauracin y describe la situacin del mercado y sus actores. Seguidamente, el plan de marketing presenta las actividades que se van a realizar para atraer a la clientela y se detallan los puntos fuertes del local. El plan estratgico detalla la estrategia de la empresa a largo plazo y establece los principales objetivos y sus respectivas acciones. Finalmente, el plan de personal describe la poltica de contratacin para la cual se han realizado las estimaciones financieras y el plan financiero presenta los estados financieros de la empresa durante los primeros aos. Adems, este ltimo apartado incluye la estimacin de la demanda potencial del restaurante. El objetivo principal del documento es de constituir el apoyo y gua fundamental para crear una empresa con xito. 4

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Abstract

In the last two years, 2007 and 2008, the economies all over the world have been seriously damaged. The financial crisis, which caused the bankrupt of some of the most important financial entities and the efforts of many Governments to rescue them by pumping astonishing amounts of capital, give us an idea of the devastating effect this crisis had in the global economy. The crisis has spread to the stock and consumer markets, due to the lack of financial sources and the distrust generated in the market. The procedures of Governments to put end to this situation are not effective, they try to pump cash into the market by giving it to the financial entities, but the latter use this money to solve their own problems. This is the current situation, each month less and less new companies are created and closure is the only option for many firms. Only those enterprises that found the way to keep a strong financial source and a solid and loyal client list have been able to survive this situation. Having this in mind, this project tries to study the feasibility of a restaurant located in Madrid and, to be more specific, in the Salamanca district. The companys intention is to create more than one restaurant and, to be able to do so, this restaurant must generate enough money to expand in the medium-term. The current situation can affect the restaurant-food industry activity. Consumers are cutting off excessive expenses and the affluence to this kind of places has been reduced. In January 2009, restaurants started lowering their prices and the segments internal rivalry rose, primarily due to the companies effort to keep their incomes at high levels. Nevertheless, many restaurants have not been affected, mainly because they have already a very strong position in the market. Consumers, in general, recognize a restaurant for one specific strong aspect, for example: an important chef, a food specialty, or if the restaurant had an important role in the history. Analysing the key factors of this success, we consider that the main source of advantage could be the innovation through the local interior design and the original food. The decor is the key factor, with quality and service, which will lead the company to success. Nowadays, the construction industry activity is being dramatically reduced and the new construction project prices are falling. Moreover, many businesses are closing their premises and this make possible the entrance of new firms at the best places and at a reasonable rent price. 5

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The strategy of the company adapts to the current situation and tries to make something profitable out of it. Furthermore, we realize a great effort trying to understand the key factors of the actual market leaders to achieve their level in the near future. During this project we study the fit of our restaurant in the market, the long-term strategy, the potential demand and the expected profitability. The financial study is very accurate and it considers every single cost, in this document we can find from the expenditures in raw materials to the expenditures in the lighting of the warehouse. At the end of this study, the reader will have a clear idea of the restaurants spirit, its intentions in the short, middle and long-term, the style and decoration, the target consumers it will be aimed to, and even the information about the food that is going to be served. The Business Plan has been divided in many sections, each including the main aspects of the restaurant, and this will make the reading easier. Nevertheless, it is highly recommended to follow the established order. In the first chapter we will find the objectives, the mission and the vision of the company, and a brief description of the company and the main results of the study. This summary provide a global vision of the whole project, with the key factors and the financial forecasts, this is why it is recommended to read it. The next chapters describe, in a more detailed way, each of the most important aspects of the restaurant. The services and products chapter descrives the two main business es of the company. The market research shows the restaurant and food-industry world and the main agents that have a say in this market. Then, the Marketing Plan presents those activities adressed to attract consumers and the Strategy Plan stablishes the main objectives of the company and the actions required in order to achieve those objectives. To finish, the Personnel Plan presents the recruitment policy and the Finance Plan shows the Balance Sheet, the Income Statement and the Cash Flow statement for the ten first years of the company, also it includes the restaurants demand forecast. The main objective of this document is to be a support and a guide to create a successful company.

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Agradecimientos
En primer lugar debo agradecer el constante apoyo, la atenta supervisin y los muchos consejos de mi directora y coordinadora, Susana Ortiz Marcos. Sin esta importante labor de seguimiento el proyecto no habra llegado a ser la mitad de lo que es. Debo remarcar lo admirado que he quedado por la manera tan minuciosa y al detalle con que ha realizado las crticas durante la elaboracin de mi proyecto (por supuesto crticas constructivas). Muchas gracias por todo el inters que has mostrado a lo largo de todo el estudio. Debo agradecer tambin a algunos excompaeros los consejos que me han dado. De la empresa Abengoa, quiero agradecer a Juan Aldamiz-Echevarra y a Jos Luis Aguirre Barrigete por todos los consejos que me han dado sobre el proyecto y por todo lo que aprend trabajando con ellos, todo esto me ha servido para hacer un trabajo ms riguroso. Agradecer un excompaero del colegio, Jaime Dominguez Prez de Ayala, actualmente con puesto en el departamento de marketing de Avon, por sus consejos y recomendaciones. Por ltimo agradecer a todos aquellos que han colaborado conmigo ya sea directamente contestando a la encuesta o aportando valor por medio de recomendaciones y consejos.

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Contenido
1.- Introduccin ............................................................................................................................... 11 1.1.- Objetivos ............................................................................................................................. 14 1.2.- Misin y visin .................................................................................................................... 14 1.2.1.- Misin ............................................................................................................... 14 1.2.2.- Visin ................................................................................................................ 15 2.- La empresa ................................................................................................................................. 16 2.1.- Asuntos legales ................................................................................................................... 16 2.2.- Financiacin inicial .............................................................................................................. 16 3.- Servicios y productos ................................................................................................................. 18 3.1.- El restaurante...................................................................................................................... 19 3.2.- El bar ................................................................................................................................... 21 4.- Estudio de mercado ................................................................................................................... 22 4.1.- Perspectiva econmica en la Ciudad de Madrid ................................................................. 22 4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauracin ................................................................ 28 4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet ...................................................................... 28 4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar .................................. 29 4.2.3.- Restaurante de comida rpida ......................................................................... 30 4.2.4.- Bares y tabernas ............................................................................................... 31 4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato ................................................................ 31 4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauracin en Madrid ...................................... 33 4.3.1.- Poder de negociacin de los clientes................................................................ 34 4.3.2.- Rivalidad interna ............................................................................................... 34 4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes ......................................................................... 36 4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos ................................................................ 38 4.3.5.- Poder de negociacin de los proveedores........................................................ 38 4.3.6.- Conclusin ........................................................................................................ 39 4.4.- Localizacin ......................................................................................................................... 40 5.- Plan de Marketing ...................................................................................................................... 46 5.1.- Estrategia de marketing ...................................................................................................... 46 5.2.- El sitio web .......................................................................................................................... 48 5.3.- Estilo y diseo ..................................................................................................................... 49 5.3.1.- Diseo del restaurante ..................................................................................... 49 6.- Plan estratgico ......................................................................................................................... 59 8

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6.1.- Localizacin ......................................................................................................................... 59 6.2.- Proveedores ........................................................................................................................ 60 6.3.- Expectativas de crecimiento (o 3H) .................................................................................... 61 7.- Personal ..................................................................................................................................... 65 8.- Plan financiero ........................................................................................................................... 68 8.1.- Estudio de mercado ............................................................................................................ 68 8.1.1.- La demanda ...................................................................................................... 68 8.2.- El modelo financiero ........................................................................................................... 81 8.3.- Comentarios al modelo ....................................................................................................... 88 8.4.- Resultados........................................................................................................................... 89 8.4.1.- Los resultados de la empresa ........................................................................... 90 8.4.2.- La cuenta de resultados .................................................................................... 93 8.4.3.- Deuda y recursos propios ................................................................................. 96 8.4.4.- Tesorera ........................................................................................................... 97 8.4.5.- Rentabilidad ...................................................................................................... 99 8.4.6.- Anlisis del punto muerto .............................................................................. 102 8.5.- Conclusiones ..................................................................................................................... 103 ANEXOS ......................................................................................................................................... 104 1.- El men ................................................................................................................................ 105 2.- La encuesta .......................................................................................................................... 111 3.- El modelo financiero ............................................................................................................ 116 4.- El modelo de costes variables .............................................................................................. 120 5.- El anlisis de mercado .......................................................................................................... 125 6.- La pgina web ...................................................................................................................... 129 7.- Croquis y planos del restaurante ......................................................................................... 131 7.1.- AutoCAD ............................................................................................................ 132 7.2.- Sketch-up ........................................................................................................... 133 8.- Tipos de sociedades ............................................................................................................. 137 10.- Opciones de financiacin ................................................................................................... 140 10.1.- Financiacin por deuda ................................................................................... 141 10.2.- Financiacin mediante recursos propios ......................................................... 143 10.3.- Ayudas y subvenciones .................................................................................... 144 11.- Licencias y trmites legales ................................................................................................ 148 11.1.- Sistema de IVA especial ................................................................................... 149 11.2.- Trmites, gestiones, papeleo ........................................................................... 150 9

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11.3.- Orden de las tramitaciones ............................................................................. 151 12.- Asociaciones ...................................................................................................................... 153 13.- Los proveedores................................................................................................................. 155 Listados de grficos, tablas, imgenes y planos ........................................................................... 162 Grficos ..................................................................................................................................... 163 Tablas ........................................................................................................................................ 165 Imgenes ................................................................................................................................... 167 Planos ........................................................................................................................................ 168 Bibliografa .................................................................................................................................... 169 Informes .................................................................................................................................... 170 Datos accesibles directamente desde internet ......................................................................... 170 Publicaciones ............................................................................................................................ 171 Sitios web .................................................................................................................................. 171 Noticias y otras publicaciones ................................................................................................... 172

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1.- Introduccin
Aquazul es una empresa de hostelera, localizada en Madrid, que se inscribe fundamentalmente en el entorno de los restaurantes de semilujo. La empresa comenzar con la apertura de un restaurante con visos a una expansin nacional y, posteriormente, internacional. En esta primera fase se estudia el desarrollo de un primer restaurante que, ms adelante, servir como patrn para los siguientes. Se debe recordar que es un restaurante piloto y que, como tal, el diseo y el enfoque general pueden verse modificados en funcin de la respuesta de los consumidores. En este documento se presentan las lneas generales bsicas para constituir el proyecto. Se comienza con una visin general del mercado y con una descripcin del nicho en el que se va a situar el restaurante, las cadenas de semilujo. Dada la coyuntura econmica actual la creacin de empresas puede ser una aventura muy arriesgada, pero tambin puede ser una oportunidad para encontrar un hueco en el mercado si se dispone de la suficiente habilidad. Muchos de los actuales competidores desaparecern y se reducirn los nuevos entrantes. Aunque la afluencia de clientes sea menor durante unos aos, tambin se obtendrn precios inferiores a los habituales por parte de los proveedores, por lo que los mrgenes podrn ser superiores a los de una etapa econmica normal o, por lo menos, iguales. En definitiva, con un buen plan de negocio y una estrategia clara se puede crear una empresa que sobreviva y que sea capaz de crecer y expandirse fuera de las fronteras nacionales. No se debe olvidar nunca que la empresa debe adaptarse al mercado y no al revs.

La empresa La empresa va a ser constituida en Madrid, lugar en el que tambin se encontrar el local. En un principio el propietario ser nico y constituir la sociedad bajo la forma de SRL (Sociedad Responsabilidad Limitada), que es la que permitir una inversin mnima y es la ms adecuada para esta etapa. El Plan de Negocio prev que la fundacin tenga lugar en el mes de agosto de 2009, por supuesto esta fecha puede variar en funcin de la evolucin del mercado y del acceso que se tenga al capital necesario para establecer el negocio. En caso de un retraso en la inauguracin se requerir un replanteamiento de la estrategia en funcin de la coyuntura del momento y, quiz, un nuevo estudio de mercado; todo ello para reducir al mnimo el riesgo y para mantener en todo momento el contacto con la realidad. En principio el capital se obtendr mediante prstamos y ayudas. Si un Venture Capital, Business Angel u otra entidad similar quisiera formar parte del negocio sera bien recibido por las posibilidades de crecimiento que esto supondra. Sin embargo, en un principio no ser necesario como se puede ver en este mismo captulo (ver el apartado Financiacin y rentabilidad) .

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El restaurante Aquazul va a comenzar su actividad como restaurante de semilujo, aunque tambin dedicar un espacio en el local para el ocio nocturno. Este bar ser el complemento perfecto para la oferta de restauracin y podr atraer a gente joven, siendo ms rpida la promocin y penetracin en el mercado del restaurante. El espacio ms importante es el restaurante, que tendr como principal atractivo la existencia de unas peceras que cubrirn gran parte de los muros, por ello se ha bautizado el local Aquazul. Adems, la comida pretende combinar la gastronoma clsica con las nuevas tendencias y con algunos platos importados de otras culturas. El servicio ser el mejor posible abogando por una poltica de contratacin estricta, basada fundamentalmente en recomendaciones y experiencias previas, aunque suponga un coste mayor. La comida ser fresca, aunque suponga un mayor coste, y los ingredientes sern exticos y llamativos (para ms informacin ver los anexos, en los cuales se incluyen listas de ingredientes y el men completo) En un principio se consider el disponer de una carta muy amplia, sin embargo esto es inviable si se pretende ofrecer una calidad superior, debido a los altos costes en que se incurrira y por la falta de especializacin, consecuencia inevitable de una alta diversificacin. No se debe ignorar tampoco los comentarios que han surgido por parte de los crticos de hostelera, lamentndose de algunos restaurantes que pierden el rumbo al enfocarse en ofrecer una amplia gama de platos, olvidando la calidad de los mismos y dando una imagen de poca calidad, cuando probablemente pretendan lo contrario. El restaurante debe reunir calidad de los platos y buen servicio, combinado con una decoracin nica y unos precios ms que razonables para que la suma de todos estos factores mueva a los consumidores no slo a repetir la experiencia, tambin a realizar la publicidad del restaurante mediante el boca a boca.

El bar El bar es un complemento del restaurante. Ambos se sitan en el mismo local pero estn separados desde la entrada por lo que el entorno es distinto. Sin embargo, la decoracin ir en la misma lnea y se pretende conseguir el mismo ambiente exclusivo que en el restaurante. Por lo tanto, en este caso, la diferenciacin se buscar tambin por medio de la decoracin, que ser nica en el entorno prximo y tambin en Madrid. En el bar se servirn copas fundamentalmente, aunque gracias a la proximidad de la cocina y la asociacin entre los dos negocios se podrn vender adems platos sencillos (croquetas, pequeos pinchos, etc). Cuando la cocina del restaurante est abierta se podrn servir platos calientes y elaborados, en caso de encontrarse la cocina cerrada los nicos platos de los que se dispondr en el bar sern fros (embutidos, quesos, etc). Aunque el volumen de ingresos sea menor que en el restaurante los mrgenes sern mayores y constituir un apoyo para la financiacin de las actividades del restaurante. Adems, los dos son negocios absolutamente complementarios ya que, por ejemplo, en eventos sociales se podr ofrecer una cena en el restaurante y un cctel en el bar 12

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El mercado Se trata de un mercado maduro pero con un crecimiento continuado hasta el ao 2008, donde se ha visto retrado por la crisis mundial (ha pasado de un crecimiento del 3,8% en 2008 a 1 un crecimiento de tan solo el 0,4% en 2009 y 1,1% en 2010) . La actual situacin se debe principalmente al cambio de hbito que se ha producido en los consumidores por adquirir una preferencia por las soluciones ms econmicas. Algunas de las empresas del sector se estn viendo muy afectadas y la mortalidad de las mismas est ascendiendo. El tipo de restauracin ms afectado es el de los restaurantes muy lujosos y el de los restaurantes familiares. Para ser competitivos en un entorno agresivo los precios de Aquazul deben poner en manos de los clientes comida de mucha calidad a cambio de un coste ms que razonable. Anteriormente a la crisis el crecimiento del sector era de un 5%, cabe esperar que, tras la recuperacin de la economa y al acabar la recesin actual del sector, el crecimiento sea mayor o igual al que exista anteriormente.

Financiacin y rentabilidad La inversin inicial en recursos propios necesaria es de 22.000, el resto del capital provendr de subvenciones, ayudas y deuda a largo plazo. El capital total necesario para inaugurar el restaurante es de 150.000, cifra que incluye el alquiler de los primeros meses, los gastos de constitucin y explotacin y los salarios que se pagarn al inicio. Adems, se deja un margen de seguridad de 23.500. El error sobre la estimacin de la demanda se ha acotado al 5%, obteniendo un intervalo con un mximo y un mnimo de demanda. El mximo corresponde a lo que se ha denominado escenario optimista, la media se ha asociado al escenario moderado y el mnimo se ha asignado a la situacin pesimista. Los resultados principales sobre la rentabilidad del restaurante, haciendo uso de 2 financiacin externa, se presentan a continuacin : Situacin favorable VAN 815.833,8 Situacin moderada 350.904,5 Situacin pesimista 70.194,7 15% 7 aos

TIR 171% 74% Perodo de recuperacin de la inversin (aos) 2 aos 2 aos Tabla 1 Resultados para los tres escenarios

Confiando en que la demanda supere las previsiones ms optimistas gracias a la originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho xito y que, incluso
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Datos elaborados a partir del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid. Para ms informacin ver el estudio de mercado. 2 La rentabilidad sin financiacin externa se encuentra en el apartado 8.4 de este estudio. 13

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en el peor de los casos, generar una rentabilidad atractiva para cualquier accionista, manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido.

1.1.- Objetivos
Los principales objetivos de este restaurante sern: - Crecimiento: El objetivo principal de Aquazul es el crecimiento; no se debe olvidar que el primer restaurante no es ms que una pequea parte del proyecto global de la empresa. Despus de inaugurar el primer local seguir una expansin en la misma ciudad, en funcin de la aceptacin y del exceso de demanda del local original, y en otras ciudades, siendo este ltimo el tipo de crecimiento preferido. La expansin comenzar en un tiempo que depender de los resultados del primer local y para el cual se realizarn detallados estudios de mercado, definiendo as las ciudades objetivo. - Innovacin: La innovacin debe ser el pilar fundamental en el que se apoye el crecimiento. Se debe ofrecer a los clientes algo que no ofrezcan los dems restaurantes. La nica manera de mantener una ventaja competitiva ser favoreciendo el espritu innovador y contagindolo a todos los componentes de la empresa. - Calidad: Aquazul debe ser sinnimo de calidad. Los clientes deben estar muy satisfechos con los servicios de la empresa y el reto es conseguir que todos ellos quieran repetir, buscando una fidelizacin de los mismos. Adems de una gran calidad se debe ofrecer a un precio competente, apostando ms por el volumen que por los mrgenes, encajando as con la idea de expansin. Estos tres objetivos constituirn el punto de partida para todas las decisiones estratgicas, tanto a largo plazo como operacionales, alineando las decisiones tomadas en la empresa hacia la consecucin de los mismos.

1.2.- Misin y visin

1.2.1.- Misin

Aquazul es una empresa del sector hostelera que ofrece servicios de restauracin a sus clientes, apostando por la innovacin, la creatividad y la calidad en sus servicios, aportando valor a largo plazo a sus propietarios desde una gestin caracterizada por el fomento del crecimiento y la rentabilidad.

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1.2.2.- Visin

Llegar a ser un referente nacional en el mercado de la hostelera y lder en el segmento de restaurantes de semilujo con presencia en las principales ciudades.

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2.- La empresa
2.1.- Asuntos legales
Aquazul estar registrada en Madrid como Sociedad de Responsabilidad Limitada, con un nico socio: Joaqun Alcalde Olivares. La intencin del socio principal es la de seguir con una actividad laboral, adems de gestionar este negocio. En este caso la mejor opcin sera constituir una sociedad limitada que conlleva mayores ventajas fiscales. Los nombres que se solicitarn al Registro Mercantil sern: - Aquazul SRL - Aqqua Servicios de Hostelera SRL - Aquazul Servicios de Hostelera SRL Objeto de la sociedad: Bar-restaurante En el Anexo 11 se encuentra toda la informacin necesaria para la constitucin del restaurante (trmites, licencias, etc).

2.2.- Financiacin inicial

La financiacin inicial necesaria ser de 150.000, esta cifra incluye: Alquiler durante 4 meses: 15.000 Inventario inicial: 58.000 Obra y otros gastos de constitucin: 37.500 Stock inicial: 8.000 Primeros sueldos: 8.000 Margen de seguridad: 23.500

Del total, 22.000 provendrn de recursos propios. El resto se financiar mediante ayudas pblicas y deuda: El Plan FICOH: la Comunidad de Madrid concede subvenciones para las renovaciones de los locales cargando con el 40% del coste total y por un importe mximo de 30.000. La subvencin recibida, sobre el total de 95.500 de la inversin en la renovacin del restaurante, ser de 30.000. 16

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Prstamo de la Caja Navarra: se solicitar un prstamo a la Caja Navarra por un total de 50.000, que servir para financiar el 50% del inventario y parte de las obras. El tipo de inters ser el Euribor. Se ha seleccionado la Caja Navarra porque es aquella que proporciona las mayores ventajas, para ms informacin sobre posibilidades de financiacin ver el Anexo 9, en ste se incluye una descripcin de las diferentes opciones. En este caso el principal se devuelve a los 5 aos. Aval Financiero Bonificado para Jvenes Empresarios: la Comunidad de Madrid concede este aval para empresarios menores de 40 aos. El inters de este prstamo es que se puede utilizar para financiar circulante. El tipo de inters ser el Euribor +0,7%, el plazo ser de hasta 5 aos. El capital solicitado ser de 48.000. En resumen: -Recursos propios (aportacin inicial): 22.000. -Ayudas y subvenciones: 30.000. -Deuda a largo plazo: 98.000, (48.000 con tasa EURIBOR+0,7%, 50.000 con tasa EURIBOR). -TOTAL CAPITAL SOCIAL: 150.000.

Capital inicial
Ayudas 20% Recursos propios 15% Deuda Com Madrid 32%

Deuda Caja Otros Navarra 33% 65%

Grfico 1 Inversin inicial

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3.- Servicios y productos

A continuacin se describen los criterios fundamentales que se han tenido en cuenta para caracterizar el restaurante. La mayor diferenciacin se conseguir por el servicio, el men, la decoracin y los servicios extra que se ofrezcan. Los factores crticos sern el men y la decoracin, es decir, los servicios tradicionales. As como cadenas del estilo de Hard Rock, cuya estrategia principal es una poltica de diferenciacin por los servicios extra que ofrecen, Aquazul pretende centrarse en la calidad de los servicios propios de la restauracin para fidelizar a sus clientes. En la muy conocida cadena americana los propios clientes hacen la promocin del restaurante con los artculos que adquieren en la tienda dependiente del mismo. De esta manera se consigue atraer un gran nmero de clientes nuevos, ya que los artculos que se ofrecen slo estn disponibles en Hard Rock y esto les hace acudir por la exclusividad que esto supone. Sin embargo, la comida de este local no es muy diferente a la que se puede encontrar en aquellos de otras cadenas como Fosters Hollywood, Fridays o Tony Romas. En Hard Rock decidieron decantarse por una estrategia basada en la exclusividad, renunciando a los grandes volmenes. Optaron por abrir un nmero muy reducido de locales pero eso s, en los lugares ms emblemticos: Gran Va en Madrid, Times Square en Nueva York, etc. Los clientes que acuden a estos locales corresponden, generalmente, al mismo perfil que aquellos que pueden ir a otras cadenas menos exclusivas. Los consumidores acceden a pagar un precio algo ms elevado para disponer de algo exclusivo, aceptando el precio cobrado por una comida similar a la que podran haber obtenido en Fridays por la mitad. La diferencia fundamental es que los clientes de Hard Rock no estn, en su mayora, dispuestos a pagar un sobrecoste de manera repetitiva. Hard Rock no apuesta tanto por una fidelizacin de sus clientes como apuesta por atraer al mximo nmero posible de nuevos consumidores. Sin embargo, como todo negocio que quiera prosperar, disponen tambin de una base de clientes fieles. Aunque el ejemplo no corresponda a un restaurante que se ajuste al mercado de Aquazul, s sirve para ilustrar la importancia de la estrategia escogida de cara al xito. Para la estrategia que se ha escogido es fundamental la importancia de la decoracin y el men, es decir, de los servicios principales de todo restaurante. Se debe encontrar la manera de hacer de ellos algo nico y diferenciador para abrirse hueco en un mercado tan amplio y atomizado. Es conveniente prever el nmero de horas que va a permanecer abierto el local. A mayor nmero de horas y mayor gama de servicios ofrecidos, ms fcilmente se compensarn los gastos fijos de la empresa. Como afirma Mara Jos Prez, asesora fiscal de la AEHCM (Asociacin de Empresas de Hostelera de la Comunidad de Madrid) , cuantos ms servicios tengamos y ms horas est abierto el negocio, ms fcil ser cubrir los gastos fijos. No obstante, al ser un restaurante de semilujo, la diversificacin excesiva no es conveniente y, por lo tanto, no se podrn ofrecer platos como, por ejemplo, tapas o meriendas. 18

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Por ello se ha decidido combinar el servicio de restauracin con el negocio de un bar de copas. Son perfectamente complementarios: por un lado se obtendrn mayores ingresos pero con menores mrgenes (restaurante) que generarn caja para la empresa y, por otro lado, se obtendrn buenos mrgenes que permitirn aumentar la rentabilidad del negocio (bar de copas). Adems en el bar se podrn ofrecer algunos platos que requieran ingredientes similares a los existentes en el almacn. Sern platos sencillos que no requieran un gran tiempo de preparacin pero que mantengan una originalidad y calidad que vaya acorde con la filosofa de la empresa. Ejemplos de estos platos seran: croquetas, sushi, tapas de estilo moderno, etc.

3.1.- El restaurante
A continuacin se describen los dos factores ms importantes del negocio principal: el local y su decoracin y la carta del restaurante. En esta seccin se detallan y explican las decisiones que se han tomado respecto a estos dos aspectos diferenciadores. El local Es esencial captar pblico si el establecimiento est dirigido al segmento medio-alto de la poblacin, como en el caso de Aquazul, aunque tambin tendra gran importancia si el restaurante fuera familiar. Es recomendable apostar fuerte por este factor. Existen empresas especializadas en la decoracin de los restaurantes, incluso algunas estn especializadas en el tipo de obra que interesa a esta empresa: la decoracin mediante peceras. Para recalcar la importancia de este aspecto se ha realizado un apartado especial. ste va a ser sin duda rasgo diferenciador para entrar con fuerza en el segmento de la restauracin. El punto fuerte principal de la decoracin del local sern las peceras, que favorecern un ambiente ms relajado y tranquilo para los comensales. Los costes de mantenimiento de las peceras se encuentran reflejados en el modelo financiero y suponen un gasto irrisorio para el enorme impulso que supone para el marketing de la sociedad. Los peces sern seleccionados para que los clientes encuentren una variedad nica e interesante. La luz ir acorde con la idea de relajacin y ser de tono azul plido, para animar a los consumidores a disfrutar del ambiente el tiempo suficiente para tomar un postre y un caf, incrementando as el nmero de servicios ofrecidos a los clientes y, por lo tanto, los ingresos. La decoracin favorecer tambin la formacin de clientes fieles al restaurante que puedan ejercer de clientes monje. Estos realizarn la publicidad del restaurante gracias al mtodo boca-boca, muy importante en este segmento. La decoracin es uno de los requisitos fundamentales de los consumidores para escoger un restaurante determinado. Adems, no depende de nadie ms que de aqul que la ha ideado, a diferencia de otros factores como la comida o el servicio, y por lo tanto supone un rasgo diferenciador que permanece en el tiempo, sin estar influenciado por el entorno.

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La decoracin y sus rasgos fundamentales se encuentran detallados en el Plan de Marketing y en el Plan Estratgico. Para Aquazul, la decoracin es la clave de su originalidad y el punto que puede dar al restaurante una importante ventaja competitiva.

La carta La carta del restaurante no debe ser muy extensa, pero debe ser completa. sta es la mentalidad que se requiere si se desea triunfar, no slo de cara al consumidor general, sino tambin de cara a los crticos expertos. Amplio es el nmero de restaurantes que han fracasado al intentar ofrecer una carta demasiado extensa, viendo reflejado en sus cuentas los altos costes en los que se incurre al llevar una poltica semejante. Adems, salvo si se dispone de un personal muy caro y cualificado, al ofrecer una carta excesivamente amplia siempre se reduce la calidad y la especializacin de los platos que la componen. Por el contrario, muchas cadenas han triunfado especializndose en algn producto en particular, este es el caso de la Vaca Argentina. En esta cadena los clientes saben que pueden degustar los mejores productos crnicos derivados de la vaca, y acuden al local sabiendo que, aunque la carta es reducida, van a encontrar exactamente lo que buscan, ya que precisamente han escogido la Vaca Argentina porque deseaban ese plato en particular. Para ofrecer a los clientes un abanico amplio de posibilidades se apostar por una rotacin de los platos, es decir, el men no se mantendr esttico en el tiempo y los platos irn cambiando para ofrecer a los consumidores la posibilidad de variar. Estos platos cambiarn cada mes y medio o dos meses. Es cierto que para una posible expansin posterior la falta de estandarizacin ser un obstculo, por ello se ha decidido mantener ciertos platos fijos, aquellos ms demandados por los consumidores. Esta filosofa es acorde al espritu innovador y creativo de Aquazul, y encaja con la estrategia de fidelizacin de los clientes. En un principio se ha deseado ofertar una carta relativamente amplia, sin caer en excesos, para luego ajustarla a los gustos y preferencias de los clientes. El procedimiento para consolidar el men ha sido el siguiente: En primer lugar se ha elaborado un men muy amplio, recogiendo un gran nmero de platos, apostando por recetas tradicionales pero aadindoles combinaciones modernas, encajando as con el espritu innovador. Posteriormente se ha realizado un cuestionario, respondido por 60 personas que corresponden al nicho de clientes al que se va a enfocar nuestra oferta (ver el captulo 4.2.- Estudio de mercado en Madrid). De los resultados del cuestionario se han mantenido los platos considerados ms demandados, dejando los platos menos solicitados fuera del mismo. Estos platos extrados del men se conservarn en archivo como posibles platos (ver el anexo: 2.- La encuesta). Se ha elaborado un modelo para determinar el coste de los platos, incluyendo la mano de obra y el servicio hasta el cliente para determinar el precio que deben tener (ver el anexo: 4.- El modelo de costes variables). 20

Aquazul 2009
Se han contrastado los precios obtenidos con el modelo y los existentes en el mercado, se observa que los precios son similares a aquellos de la oferta actual, aunque los de Aquazul se mantienen competitivos ante stos. Se ha constituido el men final con los platos definitivos (ver el anexo: 1.- El men).

3.2.- El bar
Los servicios del bar son el complemento perfecto al restaurante. Los ingresos sern menores en volumen pero los mrgenes relativos sern mayores, por lo que resultar una ayuda para cubrir costes fijos y para obtener una mayor rentabilidad. En el bar se ofrecern platos preparados que no requieran una elaboracin excesivamente complicada. Los platos que se servirn sern fcilmente divisibles para que los clientes puedan compartirlos entre varios (croquetas, pequeas tapas, etc). Sin embargo, para no canibalizar las ventas del restaurante, el principal servicio que se pretende dar en el bar es la venta de copas. Por ello no habr muchos espacios en los que los clientes puedan sentarse cmodamente a comer pero s a relajarse (sofs bajos). Para tener una idea ms clara del ambiente que se pretende conseguir se pueden ver imgenes del bar y el restaurante, creadas mediante el programa Sketch-Up, que se encuentran en el Anexo 7. Siguiendo esta lnea, los alimentos del bar se presentarn de manera original pero por su cantidad no podrn constituir una comida o una cena, a no ser que los clientes desembolsen una gran cantidad de dinero. Con ello se conseguir ofrecer aperitivos pero en ningn caso sustitutivos de comidas enteras, ya que esto podra afectar a las ventas del restaurante, el cual constituye el negocio principal.

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4.- Estudio de mercado

4.1.- Perspectiva econmica en la Ciudad de Madrid
La economa mundial se retrae, prcticamente todos los pases de la zona Euro entran en recesin al igual que las principales potencias econmicas (EEUU, Japn, ). nicamente los pases con crecimientos del PIB superiores al 5% en 2007 podrn salvarse de la recesin, pases como por ejemplo India, China o Chile.

Grfico 2 Evolucin del PIB en la Zona Euro y EEUU

Espaa es un pas al que la crisis perjudica especialmente. Hasta el ao 2007 se haba mantenido como un referente en la Comunidad Europea, manteniendo unos crecimientos del PIB superiores en uno o dos puntos a la media comunitaria. Esta tendencia se rompe en 2008 y se produce un cambio, en 2009 la economa espaola cae a un ritmo superior a la media europea.
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Datos del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid 22

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Esta cada se produce esencialmente por el llamado pinchazo de la burbuja inmobiliaria. Los precios de las viviendas nuevas y seminuevas caen a la vez que la demanda de vivienda se retrae. Las mayores constructoras del pas sufren cargas enormes de deuda y el desempleo castiga con fuerza el sector.

Grfico 3 Convergencia del PIB espaol y el europeo

Madrid ha sufrido esta cada, como el resto del pas, aunque el problema del desempleo no es tan grave como en otras ciudades. Esto se debe al peso que tiene el sector servicios en la Comunidad y la relativa estabilidad de ste frente a la total desestabilizacin de la industria y la construccin. La crisis actual ha frenado el crecimiento de la ciudad de Madrid, llegando al decrecimiento en algunos sectores. A continuacin se presenta un grfico que muestra la situacin actual y las previsiones hasta el 2010:

Datos del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid 23

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Tabla 2 Datos macroeconmicos de la Ciudad de Madrid

Segn estas estimaciones, el PIB a precios de mercado va a retraerse durante el ao 2009 y el 2010. El nico signo positivo que se puede extraer de la coyuntura actual es el crecimiento que, a pesar de ser reducido, se mantiene en signo positivo para el sector de los Servicios de Mercado (entre los que se encuentra la Hostelera). Este sector seguir creciendo aunque sea a un ritmo ms lento. Adems, se debe constatar que aun con la fuerte presin a la baja de los hoteles, que estn viendo su demanda de pernoctaciones muy reducida, todava el segmento de la hostelera se mantiene en crecimiento, impulsado por los bares y los restaurantes. El empuje de estos locales de alimentacin y ocio mantiene los signos positivos gracias a la estabilidad del mercado en el que tienen su actividad. La hostelera seguir creciendo, con un mnimo crecimiento en 2009 de 0,4% en la Ciudad de Madrid, pero que remontar a partir de 2010 segn las predicciones ms recientes.

Datos del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid 24

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Tasa variacin Espaa Hostelera 2008 Madrid 2008 Hostelera 2009 Madrid 2009 Hostelera 2010 Madrid 2010 2,2 1,6 0,2 -0,8 0,7 0,0

Elasticidades Madrid/Espaa

Tasa Variacin Ciudad de Madrid 3,8 2,0 0,4 -0,5 1,1 0,0

Pesos Madrid

Contribucin=Tasa*Peso

1,7 1,3 1,7 0,6 1,7 -0,8

2,5 100,0 2,5 100,0 2,5 100,0

6

0,1 2,0 0,0 -0,5 0,0 0,0

Tabla 3 Variacin del VAB para la hostelera y variacin general en Madrid

Como resultado de esta perspectiva de recesin el nmero de empresas constituidas se ha reducido de manera pronunciada y el nmero de disoluciones ha aumentado considerablemente, doblndose en un ao.

Grfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital

El ndice de Confianza se reduce y los impagos se generalizan, esto contribuye a un entorno en el que cada vez es ms difcil conseguir financiacin por parte de las entidades financieras o los proveedores (en el plan financiero se tendr en cuenta este hecho y se considerar que los gastos coinciden con los pagos, reduciendo a cero la deuda frente a los proveedores).

Datos elaborados a partir del informe Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid (1er semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid 7 Barmetro de economa de la Ciudad de Madrid elaborado por el Ayuntamiento 25

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Grfico 5 Confianza empresarial en Madrid

Las ventas caen y el ndice de consumo se desmorona. La economa tardar en estabilizarse, segn las diferentes estimaciones, uno o dos aos ms.

Grfico 6 ndice de ventas en Madrid La crisis

Se ha visto cmo la creacin de empresas se ha reducido, en gran parte debido a la inestabilidad actual del sistema financiero que incapacita a las empresas, nuevas o ya existentes, para financiar nuevas actividades. Adems, la crisis se ha prolongado ms de lo que haban previsto las Autoridades pertinentes y los problemas de financiacin se han alargado mucho en el tiempo. Por ello el problema de financiacin ya no se encuentra slo en las entidades bancarias y ha pasado a ser un problema de las Administraciones y de las empresas privadas. Se ha producido un efecto domin en la economa actual. En una primera etapa se produjo la crisis financiera, con cierres de grandes bancos como Lehman Brothers (cuarto de Wall Street) y rescates de otras entidades financieras mediante compras a precio de saldo como Merril Lynch, Wachovia, etc. Seguidamente esta crisis pas a los mercados, cay el valor en bolsa y
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Barmetro de economa de la Ciudad de Madrid elaborado por el Ayuntamiento Datos del INE 26

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creci la desconfianza y la falta de liquidez, al mismo tiempo que cayeron los tipos de inters y se augur una recesin a escala mundial. En un perodo de tiempo relativamente corto la crisis afect tambin al consumo, que comenz con un leve descenso y ahora cae estrepitosamente. El desempleo ha aumentado de forma considerable y las medidas de las Administraciones Pblicas, realizadas con nimo de motivar el consumo y el empleo, se estn perdiendo en las entidades financieras ya que las utilizan para tapar sus propios agujeros y no llegan hasta los consumidores finales. Estas tres crisis, la financiera, la de mercado y la de consumo, han llevado a la economa mundial y, ms concretamente a la espaola, a una recesin. Las consecuencias de todos estos problemas se detallan a continuacin: Financiacin: tras el escndalo de los crditos subprime la aversin al riesgo ha aumentado en los mercados financieros haciendo ms difcil encontrar financiacin. Las entidades financieras ya no estn dispuestas a hacer de puente entre negocios con flujos de caja negativos y aquellas con flujos de caja positivos, ahora se centran slo en aquellas con flujos positivos. Adems, resultar cada vez ms difcil conseguir una cobertura de seguros a buen precio, por la subida de las primas de los mismos. Recesin econmica: El FMI prev una recesin econmica global. El capital disponible dentro de cada negocio se centrar en las actividades esenciales, reduciendo al mximo el riesgo y con una fuerte aversin a la inversin. Confianza del mercado: Tras la cada del mercado de valores y la crisis de mltiples empresas, que prevn prdidas para 2009, se hace cada vez ms difcil conseguir liquidez. Los contratos son cada vez ms rigurosos con el objetivo de reducir al mnimo el riesgo. Comercio: La reduccin del consumo a nivel mundial produce una falta de capital en las entidades privadas y pblicas. El paro que aumenta de forma considerable en Espaa agrava la situacin. Se fuerza una competencia agresiva en la que las empresas luchan por la supervivencia. Financiacin inicial: Las entidades financieras se muestran reacias a la concesin de prstamos y la aversin al riesgo ha crecido mucho desde 2007. Se estn produciendo mltiples problemas de falta de liquidez y recursos. Riesgo de impago: Los impagos se multiplican por la falta de liquidez, los beneficios que se han anunciado para 2008 no han reflejado los impagos que se pueden producir y estos afectarn de manera significativa los resultados del 2009 para las empresas que no hayan cubierto sus riesgos. Competencia: Las empresas realizarn cada vez campaas ms agresivas para mantenerse en el mercado ante un consumo menor. Muchas empresas con actividades similares pueden sentirse atradas por el segmento de la restauracin al ser de los ms estables del sector.

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Aquazul 2009
Mercado: el mercado ha reducido su crecimiento en el ao 2008 y se espera que contine as hasta el ao 2010, donde comenzar a recuperarse.

Sin embargo, siguiendo la teora de los ciclos, la cual afirma que tras un perodo de crisis se encuentra un perodo de bonanza, se puede suponer que la economa remontar. Las empresas creadas en este momento pueden estar sufriendo pero las que se vayan a crear en el siguiente ao pueden aprovechar la coyuntura para posicionarse en el mercado, ahora que los precios caen, y salir fortalecidas de esta situacin. Adems, el segmento de la restauracin se mantiene relativamente estable frente a la volatilidad de otros mercados y la entrada de nuevas empresas al segmento desde otros segmentos similares es reducida, ya que no constituye una opcin para la mayora de ellas (por ejemplo, una empresa hotelera no se sentir atrada por convertir el hotel en un restaurante, antes vender los hoteles menos rentables). Con una estrategia estable y conservadora se puede aprovechar la coyuntura actual para establecerse en el mercado y prepararse para la estabilizacin de la economa. El riesgo se reducir mediante la utilizacin de ayudas, subvenciones y fondos ajenos con inters bajo. Como medida adicional, el crecimiento se financiar mediante recursos propios hasta que el mercado se recupere.

4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauracin

Para entender el mercado de la restauracin se debe observar la situacin actual del mismo y, por lo tanto, se debe conocer los distintos tipos de restauracin ya disponibles. Esto ser til adems a la hora de clasificar el restaurante. En general, se pueden encontrar 5 categoras de restaurante: el restaurante fino o tipo gourmet, el restaurante mediano, informal y de ambiente familiar, el restaurante de comida rpida, bares y tabernas, y proveedores sociales y por contrato. Se debe tener en cuenta que esta clasificacin no pretende ser un estndar pero s servir de gua para clasificar el que ms adelante ser el negocio de Aquazul.

4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet

El restaurante fino o tipo gourmet se caracteriza por el excepcional trato a los clientes, la calidad de la comida, la cuidada decoracin y el elevado coste. Este tipo de restaurantes se encuentra con frecuencia en hoteles, donde los costes de operacin pueden quedar absorbidos dentro del presupuesto general mayor. Los precios son altos y el flujo de clientes bajo. Las comidas son generalmente eventos que pueden prolongarse durante varias horas y la localizacin del restaurante no es tan importante ya que los clientes no tendrn inconveniente en desviarse de sus rutas convencionales con tal de degustar la comida de semejante lugar. 28

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El servicio est a cargo de personal entrenado y, generalmente, son adems de excelentes en el arte de servir, muy sobresalientes en el arte de vender. Los expertos no recomiendan comenzar con un primer restaurante de este tipo por ser de una complejidad superior, dada la mayor exigencia por parte de los clientes, y por tener unos elevadsimos costes.

Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacan, Madrid Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid

4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar

Estos restaurantes se caracterizan por tener un coste no muy alto. El flujo de clientes ser mayor que en la anterior categora y estos buscan, no realizar un gran evento como en el caso anterior, pero s un lugar donde comer de manera ms dinmica, prctica y econmica. Los principales consumidores sern por lo tanto personas que trabajan o viven en las cercanas de la localizacin del restaurante. La localizacin es, por lo tanto, muy importante para este tipo de restauracin. Se puede llegar a depender de una manera considerable de los habitantes locales. Este tipo de restauracin est en auge ya que sus consumidores han crecido en nmero gracias a los horarios ms largos, que favorecen el comer fuera, el hecho de que marido y mujer trabajan y que en muchas ocasiones estas comidas son pagadas por la propia empresa del trabajador. Los mens no son tan extensos como en el caso del restaurante fino, y la duracin de las comidas no debe ser extremadamente larga para no reducir el volumen mximo posible de clientes. El reto consiste en descubrir la manera de distinguir el negocio de los de su misma localidad. Aqu es donde el diseo, el ambiente, la calidad de la comida y el servicio pueden jugar una baza importante. La personalidad del propietario o encargado es, adems, un factor clave para el xito de estos restaurantes.

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Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm

4.2.3.- Restaurante de comida rpida

Los costes laborales, de aprovisionamiento y de inmovilizado son mnimos. El reto de este tipo de restauracin es atender al mayor nmero posible de clientes, y esto se refleja en: la decoracin, en general formada por colores clidos que invitan al cliente a marcharse antes; en los servicios, la comida se recoge en una barra para buscar posteriormente un lugar libre entre las mesas; la calidad de la comida, no invita a degustarla lentamente sino a comerla rpidamente, etc. La especializacin es muy importante, vindose reducidas las opciones posibles del men. Se busca el coste ms bajo y, por lo tanto, tambin resulta interesante buscar sinergias entre los diferentes posibilidades del men. Por ejemplo, en las ofertas del McDonalds las diferencias entre los ingredientes bsicos de un producto a otro son mnimas. La comida rpida es, en su mayora, un negocio que funciona por franquicias. Un mtodo por el cual aqul que quiera abrir un nuevo restaurante de una determinada marca debe cumplir todos los requisitos de sta, hasta conseguir un calco del resto de restaurantes de la cadena, y pagar una comisin por la utilizacin de los mtodos y del nombre de la empresa. El xito depender en gran parte de la ubicacin del restaurante, siendo necesarios lugares con alta densidad de poblacin que puedan proporcionar un flujo suficiente de clientes a estos locales.

Imagen 4 McDonalds 30

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4.2.4.- Bares y tabernas

Los bares y tabernas son tpicamente lugares de encuentro para las personas de una determinada zona, sea por trabajo u ocio, donde en muchas ocasiones se ofrece un servicio de restauracin. La comida es tradicional y bastante variada, encontrando muy a menudo un men del da que los clientes pueden escoger si desean comer de manera ms econmica. El flujo de clientes es similar al de los restaurantes familiares y, en muchas ocasiones, el xito de estos restaurantes depende del servicio que proporcionen. Si los clientes estn satisfechos con el trato que reciben el volumen de ventas puede ser elevado y estable. Estos restaurantes dependen mucho de la localizacin y de las costumbres de los habitantes o trabajadores de la zona.

Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid

4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato

Forman parte de este grupo tanto los pequeos restaurantes localizados en hoteles, hospitales, empresas, colegios, etc, como los servicios de comida a domicilio que incluyen, no slo la provisin de los alimentos, pero tambin todo lo necesario para organizar la comida: la vajilla, el servicio, etc. Constituyen una parte muy importante del mundo de la restauracin y cada vez son ms numerosos los proveedores que ofrecen un servicio de comidas a domicilio.

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Imagen 6 Colegio Jos Max Len, Colombia

Adems de este eje de clasificacin se puede encontrar otro que sera: Restaurantes temticos Restaurantes buffet Restaurantes tpicos de comida extranjera Restaurantes de comida para llevar

Si se cruza esta informacin con la anterior se obtienen las siguientes combinaciones:

Grfico 7 Tipologas generales de restaurantes

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Queda visto, por lo tanto, que el abanico de posibilidades es muy amplio. Adems de tomar una decisin fundamentada en los gustos personales, se tienen en cuenta los datos del mercado en la actualidad, tratado en el siguiente apartado.

4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauracin en Madrid

A continuacin se presenta el anlisis preliminar del mercado. El estudio est estructurado siguiendo el mtodo de las 5 fuerzas de Porter. Es un anlisis muy til que permite describir las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa, y la manera en que stas afectan a su rentabilidad.

Grfico 8 Las fuerzas de Porter

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4.3.1.- Poder de negociacin de los clientes

Como se ha visto en el apartado anterior, el restaurante estar situado en el barrio de Salamanca. Tras un breve estudio inicial del entorno y de los locales disponibles en la zona, el lugar escogido es el cruce de la Calle Jos Ortega y Gasset con Conde de Pealver. Como se ha visto en el estudio de mercado de Madrid la elasticidad de la demanda de los locales de hostelera, segn el Ayuntamiento de Madrid, es de 1,7. Se trata por lo tanto de un mercado elstico en el que un incremento de precio influye de manera negativa en los ingresos totales de los negocios. Los clientes pueden escoger entre ir a un restaurante y realizar otro tipo de actividades de ocio. Por suerte, en Espaa la cultura gastronmica es muy importante y los madrileos, como los espaoles, tienen una importante aficin por comer fuera de casa y se valora mucho la buena comida. A diferencia de otras culturas, el comer no se ve como algo meramente necesario, sino como una actividad cultural que se debe disfrutar. Sin embargo, aunque en Madrid por cultura se aprecia la calidad y el servicio de manera muy especial, el precio es un factor fundamental para captar a la clientela. Los restaurantes de semilujo, como Aquazul, se ven menos influidos que los pequeos restaurantes familiares por esta aversin a los altos precios que adems se ha visto acrecentada por la crisis actual. El poder de negociacin de los clientes es bastante alto, por ello hay que centrar gran parte del negocio en satisfacer a la clientela. Conseguir un conjunto de clientes fieles es el objetivo principal de esta empresa y, para ello, se realizar un esfuerzo continuado para conseguir un lugar nico en el que puedan sentirse a gusto y disfrutar de una experiencia inolvidable. El esfuerzo ser mayor durante los primeros pasos del negocio.
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4.3.2.- Rivalidad interna

El restaurante estar localizado en la ciudad de Madrid, por ello el estudio estar principalmente centrado en la poblacin madrilea. El objetivo de este apartado es la evaluacin de la oferta existente a da de hoy en el mercado y la bsqueda de un posible hueco en el mismo. Como se ver ms adelante, la tipologa de los restaurantes puede variar mucho de una zona a otra, y esto da un indicio tambin de las costumbres que tienen las personas que viven all.

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Ver el apartado 4.2. 34

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En primer lugar se presentan los datos estadsticos del sector hostelera Comunidad de Madrid para empezar con una visin global. Empleo medio por establecimiento Antigedad media de los establecimientos (aos) Produccin / Empleo total (miles ) Consumos intermedios / Produccin (%) Valor Aadido Bruto / Empleo total (miles ) Remuneracin asalariados / Empleo asalariado (miles ) Remuneracin asalariados / Valor Aadido Bruto (%) Excedente Bruto / Empleo total (miles ) 4,3 11,6 51,9 61,8 19,8 20,4 80,8 3,8
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en la

Tabla 4 Datos estadsticos del sector hostelera en la Comunidad de Madrid

Entre los datos ms relevantes, cabe destacar el sueldo medio por trabajador, que ronda los veinte mil euros anuales, y que la antigedad media por establecimiento es de 11,6 aos. La tendencia actual del sector hostelera es a la baja, debido a la coyuntura econmica actual. La innovacin decae junto con el empleo y los precios. Las inversiones se van a reducir y la subcontratacin aumentar de manera significativa. Sin embargo, del sector hostelera el segmento ms castigado es el hotelero ya que en la Comunidad de Madrid depende mucho de los viajes de negocios, los cuales se han reducido drsticamente. El segmento de la restauracin se mantiene, de momento, ms estable.

Grfico 9 Tendencias de la restauracin en la Comunidad de Madrid

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En la siguiente figura se analiza la antigedad del sector en el tiempo, comparando el nmero de trabajadores con los locales dedicados a esta actividad econmica. Es un grfico no acumulativo, es decir, slo tiene en cuenta el nmero de locales de hostelera creados en estos intervalos anuales, y que siguen en funcionamiento en la actualidad. Como se puede observar, la

El sector hostelera incluye: hoteles, camping y otros tipos de hospedaje de corta duracin, restaurantes, establecimientos de bebidas, comedores colectivos y provisin de comidas preparadas.
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Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005. Barmetro sectorial de la Comunidad de Madrid, enero 2009 35

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mayor parte de los establecimientos han sido creados recientemente, siendo los ms antiguos aquellos creados durante los aos sesenta.

Grfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid

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Conclusin del estudio de la rivalidad interna

El negocio de la restauracin no est compuesto por establecimientos muy antiguos, ya que la media de edad del negocio es de once aos y medio. Esto se debe en gran parte a que se trata, en general, de empresas pequeas sin un gran msculo financiero que las soporte y, por lo tanto, con un ndice de mortandad bastante alto. El rango de actuacin de estos locales, excepto para los restaurantes ms clebres, es bastante pequeo. Por lo tanto, la competencia est muy segmentada y est formada generalmente por pequeos negocios que carecen de la capacidad para dificultar la actividad de manera agresiva a sus competidores. Resulta fundamental adquirir un aspecto diferenciador para abrirse paso y tener una cuota relativa relevante en el mercado, pero la rivalidad interna del sector no es agresiva.

4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes

A continuacin se presenta un grfico en el que se observa el enorme dinamismo del sector de la hostelera, siendo en el que ms empresas se crearon en 2005:

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Fuente: Datos estadsticos de la Comunidad de Madrid 36

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Grfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%)

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El segmento de la restauracin presentaba unas cifras crecientes hasta el 2008, en el que las estimaciones cambiaron. Segn la documentacin, el nmero de restaurantes ha crecido a un 16 ritmo del 5% anual en Espaa hasta este ao, en este momento el crecimiento se ha estancado y muchos de los restaurantes tienen prdidas. El nicho ms afectado es, adems, el de los restaurantes de lujo . Este nicho se ha visto resentido por la crisis que ha reducido el ligeramente el nmero de clientes de estos locales. No obstante, lo que ms ha afectado ha sido la reduccin del gasto medio por cliente. En el perodo de crisis se han creado menos sociedades, por lo tanto, menos 18 restaurantes, y el volumen de negocio est en declive , aunque mantiene un crecimiento a diferencia de muchos sectores. Los precios estn al alza, mientras el volumen de consumidores disminuye. Muchos de los restaurantes que existen en la actualidad tendrn problemas para sobrevivir a este perodo, slo aquellos con una gran capacidad de financiacin y con la capacidad de conservar el volumen de ventas y de clientes (si mantienen o bajan los precios) podrn sobrevivir a este duro perodo. En este momento los nuevos entrantes son menos numerosos que en perodos de bonanza. No obstante, se debe tener en cuenta que el perodo en el que resultara idneo abrir Aquazul es en el post-crisis, es decir, cuando la economa despegue y se pueda aprovechar el hueco que dejarn en el mercado las empresas que hayan desaparecido. En este momento la competencia crecer a la par y la clave ser establecerse en un segmento bien diferenciado, ofreciendo algn tipo de producto o bien especial (diferenciacin), y conseguir una buena localizacin para el restaurante.
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Datos de IMADE: Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid (2007) Datos de El sector de la restauracin en Espaa, Vctor J. Martn Cerdeo (2003) 17 El sector de la restauracin reconoce su propia burbuja, El Pas, 21 de octubre de 2008 18 Datos del Barmetro Sectorial de la CAM, junio 2008 37

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4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos

En este perodo de crisis los hbitos de los clientes cambian, no slo reducen el consumo medio individual, tambin reducen el tiempo dedicado a las actividades de ocio que resulten excesivamente caras. Los principales sustitutivos son las comidas preparadas que ofrecen los centros comerciales y las comidas caseras. La principal ventaja de la primera es que permiten comer rpido sin un coste excesivo pero generalmente se necesita disponer de medios para cocinar (en la oficina o en casa). En el segundo caso, el tiempo y los conocimientos que requiere cocinar son el principal contrapunto. Los sustitutivos son generalmente ms baratos que la opcin de comer en un restaurante. O bien son productos que reducen el hambre (productos anti-obesidad). En el perodo de crisis por lo tanto, estos sutitutivos van a tener ventajas sobre la restauracin. Se puede optar por esperar tiempos mejores, y aprovechar como se comentaba en el apartado anterior la remontada de la economa, o bien optar por una estrategia de precios bajos.

4.3.5.- Poder de negociacin de los proveedores

La subida general en el precio de los alimentos afecta al sector de la restauracin, obligando a los dueos de los locales a subir sus precios y ver como sus clientes desaparecen, o bien a mantener los precios y ver como sus mrgenes se reducen llegando en muchas ocasiones hasta las prdidas. Actualmente se est viendo como los negocios de restauracin estn optando por aumentar los precios de los platos para paliar estas subidas. Pese a la moderacin del consumo, no se han registrado bajas en los precios de los alimentos, llegando a verse afectados 20 por estas subidas ms de un 83% de los productos alimentarios . La seleccin de un proveedor depende de mltiples factores. La eleccin debe ser correcta puesto que la calidad de los platos depender en gran medida de ellos. Los proveedores en este caso no suponen una amenaza, ya que no ofrecen los mismos servicios: ellos proporcionan las materias primas y no preparan los platos, salvo en algn caso en grandes cadenas donde ya han integrado verticalmente a sus proveedores. En este ltimo caso, el anlisis ya ha entrado en el apartado de competencia directa. Las negociaciones pueden ser difciles con ellos, ya que la calidad y los precios pueden varar mucho segn las capacidades de negociacin. Sin embargo, siendo un restaurante urbano se tendrn mayores opciones a la hora de elegir y un mercado ms abierto donde el cliente, en este caso el restaurante Aquazul, tendr ms fcil el conseguir una calidad adecuada por unos precios no abusivos. El secreto ser obtener un margen suficiente para combatir las fluctuaciones en los precios de las materias primas, que en la coyuntura actual se pueden mostrar altamente variables.
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19

El incremento en el precio de los alimentos enciende la llama blica, elEconomista.es, 10 de abril de 2008 20 El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del consumo, El Pas, 6 de agosto de 2008 38

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4.3.6.- Conclusin

Grfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul

Con el momento que esta viviendo la economa mundial, y ms concretamente, la economa espaola, es difcil para muchos restaurantes mantener el volumen de negocio. Recurren en general a las subidas de precios, perdiendo as gran parte de los clientes y favoreciendo las comidas caseras y otras actividades de ocio. Los proveedores no consituyen una amenaza, se debe vigilar la calidad que ofrezcan y sus precios, pero constituye un mercado sano en competencia, con multitud de establecimientos y opciones. Aquazul debe buscar un nicho de alta rentabilidad, una localizacin no cubierta por la competencia directa, y diferenciarse por calidad manteniendo un precio medio. Se debe ser original en la oferta desde un principio y aprovechar la recuperacin de la economa en la postcrisis para empezar con fuerza en un establecimiento grande.

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4.4.- Localizacin
sta es sin duda una de las partes ms importantes dentro de este estudio, o la ms importante. El objetivo es segmentar el mercado para focalizar nuestros esfuerzos en l y poder obtener previsiones sobre la adaptacin del restaurante en un primer momento y su evolucin posterior. Es por lo tanto una parte crtica para todo el Plan de Negocio, no solamente para este apartado. Este apartado estar dividido en dos, al igual que el anterior, distinguiendo entre el anlisis cualitativo y cuantitativo: Anlisis cualitativo Ahora se responde a la pregunta, Quines son nuestros clientes? Dadas las caractersticas del restaurante se buscarn clientes que puedan permitirse una comida de 30-39 euros, aproximadamente, sin tener mucho problema por desembolsar esta cantidad. Segn este criterio se buscara un lugar en que la renta de los residentes o trabajadores de la zona sea alta en relacin a la media madrilea. No slo se debe tener en cuenta la capacidad econmica, tambin la poblacin que ser atrada a comer al restaurante y la posible combinacin de los servicios que ste ofrece con otro tipo de ocio: cine, centro comercial, , o trabajo: oficinas, despachos, Para la tipologa de restaurante sobre la que trata este estudio, lo ms interesante sera estar situado en una zona de oficinas que combine tambin con una zona de centro comercial o de tiendas de lujo. Adems, se va a filtrar la poblacin total de cada barrio para intentar localizar las zonas con mayor nmero de parejas de entre 20 y 65 aos, que sern, en principio, los clientes potenciales. La densidad de habitantes que se encuentren en este intervalo de edad ser adems un indicativo de actividad nocturna. Llegado este punto, la pregunta que se intentar responder es: Dnde se encuentran nuestros clientes? Las cifras en las que se van a basar las decisiones posteriores son la renta per cpita y la cantidad de poblacin por distrito, fundamentalmente. A continuacin se presentan los datos obtenidos para el ao 2008:

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Cuadro resumen Datos Centro Retiro Salamanca Chamartn Chamber MoncloaAravaca 21.409 4.493 74.774

Renta per cpita (/hab) Superficie (ha) Total hab. Intervalo 20-65 aos

19.859 524 103.793

21.935 538 78.837

22.564 541 93.652

22.255 920 91.509

21.845 470 93.100

Total hab. % intervalo sobre total Densidad de poblacin intervalo 20-65(hab./ha)

144.194 72,0% 198

124.488 63,3% 147

148.409 63,1% 173

146.615 62,4% 100

146.473 63,6% 198

119.014 62,8% 17

Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid

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En esta tabla se encuentran las cifras actuales de la poblacin de Madrid en los cinco distritos que escogidos por los criterios presentados anteriormente. En la zona centro la poblacin es ms joven, sin embargo la renta per cpita es menor. En este momento se plantea una decisin fundamental, de la que van a derivar despus muchas de las otras decisiones que se van a tomar: interesa crear un restaurante donde ya hay una competicin feroz, donde hay un mercado amplio y maduro pero tambin mucha competencia? O por el contrario, interesa establecer el local en un lugar donde el mercado sea menor aunque est en crecimiento y con una competencia significativamente menor? Para ayudar en este razonamiento introducimos otra variable: la tipologa del restaurante que se va a crear. Es cierto que una parte importante de la creacin de una empresa es el anlisis de mercado, por el cual se debe adaptar uno a las exigencias actuales de los clientes, a la competencia y a lo que en ese momento ofrecen los proveedores. No obstante, siempre queda un lugar para hacer lo que gusta ms de manera personal, y es as como se consigue una motivacin superior y un toque de distincin que puede hacer del local un sitio nuevo y original. El estilo y la decoracin estarn dirigidos esencialmente a parejas y el restaurante pertenecer a la categora de semi-lujo. Al ser un restaurante con un precio superior a la media primar la condicin de la renta per cpita media sobre la cantidad de poblacin en el intervalo de 25 a 65 aos. Como se puede ver en el Grfico 13, una posible eleccin de los distritos objetivo puede estar basada tambin en el PIB total generado por la hostelera o en el nmero de trabajadores en hostelera, entendiendo que son los lugares donde la acogida de este sector es mayor, aunque la competencia ser tambin mayor.

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Fuente: Datos estadsticos de la Comunidad de Madrid (2008) 41

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Grfico 13 PIB y trabajadores en hostelera, por distrito, en Madrid

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En el caso de Madrid el distrito con mayor PIB y nmero de trabajadores en hostelera es el Centro, seguido por Salamanca y Chamartn. Se interpreta como una buena seal que los distritos en los que el estudio se est focalizando son los que generan mayor volumen de negocio en Madrid.

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Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005. 42

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La comida ofrecida por el restaurante va a ser una fusin, entre la cocina internacional y la cocina tradicional mediterrnea. A continuacin se buscar el distrito en el cual el encaje de un restaurante de estas caractersticas es el ms adecuado. Segn el Instituto de Estadstica de la Comunidad de Madrid, el nmero de establecimientos dedicados a hostelera es de 1.217 en el distrito de Chamber y de 1.149 y 877 23 en Salamanca y Chamartn, respectivamente. Mediante otras fuentes se ha obtenido el nmero de locales dedicados a la restauracin en los tres distritos de mayor inters: en Chamber hay 575 restaurantes, en Chamartn 274 y en Salamanca 393.

Chamartn: En el barrio de Chamartn, de 920 ha de superficie, hay un total de 274 restaurantes, es decir, hay un restaurante por cada 3 hectreas y media, aproximadamente. Adems, el porcentaje de restaurantes sobre locales de hostelera es de 31,24%. El siguiente grfico muestra el total de los restaurantes dividido en cuatro categoras: Cocina internacional: cocina americana, africana, de oceana o del norte de europa Cocina mediterranea: cocina clsica, vasca, italiana, francesa, espaola, Cocina asitica: japonesa, china o de otros pases asiticos Otros: comida rpida, comida para llevar, bares de tapas,

Restaurantes en Chamartn
Cocina mediterrnea 35% 53% 8% 4% Cocina internacional Otros Cocina asitica

Grfico 14 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamartn

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Salamanca: En este barrio, de 541 hectreas de superficie, hay un total de 393 restaurantes, es decir, hay un restaurante por cada hectrea y media, aproximadamente. Adems, el porcentaje de restaurantes sobre locales de hostelera es de 34,20%. El siguiente grfico, al igual que en el apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categoras.

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Fuente: Sitios web con informacin sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Gua del Ocio, Pginas Amarillas 24 Fuente: Sitios web con informacin sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Gua del Ocio, Pginas Amarillas 43

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Restaurantes en Salamanca
Cocina mediterrnea 31% 55% 7% 7% Cocina internacional Otros Cocina asitica

Grfico 15 Reparto de los restaurantes en el barrio de Salamanca

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Chamber: Por ltimo, en este barrio, de 470 hectreas de superficie, hay un total de 575 restaurantes, es decir, hay un restaurante por cada 0,75 hectreas. Adems, el porcentaje de restaurantes sobre locales de hostelera es de 47,24%. El siguiente grfico, al igual que en el apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categoras.

Restaurantes en Chamber
Cocina mediterrnea 32% 60% 5% 3% Cocina internacional Otros Cocina asitica

Grfico 16 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamber

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La mayor densidad de restaurantes es la del barrio de Chamber, con ms de un restaurante por hectrea, seguido por Salamanca, con un restaurante por cada hectrea y media y, finalmente, Chamartn con un local por cada tres hectreas y media. Se puede constatar que, pese a que en Chamber hay un nmero superior de locales de hostelera, el PIB generado por este sector es inferior a aqul de Salamanca y Chamartn. En relacin al nmero total de establecimientos dedicados a la actividad hostelera, Chamber es aquel que tiene mayor nmero de restaurantes en comparacin con el nmero de hoteles, pasteleras, panaderas, etc. Esto puede ser debido al mayor atractivo tursitico que tiene Chamber, que lleva a almorzar a un nmero mayor de personas a este distrito, y a la mayor actividad nocturna y de ocio (tiendas, cines, etc.), de este barrio.
25 26

Fuente: Sitios web con informacin sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Fuente: Sitios web con informacin sobre restaurantes: cucharete, salir.com, 44

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En Chamartn, una gran mayora de los restaurantes se dedican a la cocina mediterrnea, mientras que la cocina asitica e internacional, entendidas como tales, tienen una acogida menor. Salamanca es muy similar a Chamartn y, sin embargo, Chamber tiene un menor nmero de restaurantes de estilo tradicional pero muchos ms de comida rpida, tapas, etc. Esto se explica por la afluencia en estas zonas de turistas y de personas que trabajan y que hacen sus compras en la zona. Esto no sera ventajoso para un restaurante de las caractersticas del que se pretende crear, con una tendencia ms lujosa y para personas que quieran pasar un intervalo mayor de tiempo en el local.

Resumen Si estas dos visiones, la cualitativa y la cuantitativa, convergen, el esfuerzo de ventas se va a centrar en: Personas entre 20 y 65 aos. Personas con de renta media-alta. Personas que realicen otra actividad complementaria en el entorno del restaurante. Personas con ganas de pasar un rato agradable mientras almuerzan o cenan. El restaurante deber encontrarse cerca de ncleos que ofrezcan este tipo de clientela. En el siguiente esquema se han tomado los filtros por rasgos de los clientes necesarios para ir focalizando el estudio en unos barrios determinados llegando ya a algo menos global y difuso. Los filtros son los situados en los pentgonos y los barrios marcados en rojo son los descartados por el filtro que les aplica.

Grfico 17 Filtros aplicados a los barrios de Madrid El anlisis demuestra que Salamanca y Chamartn son los distritos ms adecuados en los que situar el restaurante porque disponen del mayor volumen de mercado objetivo.

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5.- Plan de Marketing
5.1.- Estrategia de marketing
En la actualidad existen muchas formas de darse a conocer. Para los negocios menos tradicionales que los de hostelera, la publicidad resulta fundamental porque los productos se comercializan a escala mundial. Sin embargo, para un negocio como la restauracin, este factor es menos importante porque los clientes habituales entrarn dentro de un radio de accin mucho ms pequeo. La mejor forma de comunicacin con el entorno para un restaurante, y adems la ms barata, sera la fidelizacin de los clientes hasta convertirlos en los llamados apstoles, es decir, consumidores que han quedado muy satisfechos con el servicio y que no slo repetirn en un futuro, adems comentarn con las personas de su entorno sus opiniones sobre el restaurante. Por lo tanto, el mayor reto es el de conseguir un nivel de fidelizacin tal que los propios clientes hagan la vez de mensajeros de propaganda. Es algo muy difcil de conseguir y que requerir el mayor compromiso posible en calidad y atenciones, adems de mantener una continua innovacin para mantener el atractivo frente a los clientes habituales. Para fidelizar a la clientela se puede recurrir a tcnicas como la de la cadena Vips, la cual ha establecido un sistema de puntos que asegura una clientela estable, empujndoles a consumir para conseguir las diferentes promociones. ltimamente, desde hace menos de un ao, en Madrid las cadenas de restauracin ofrecen promociones de cenas 2x1 y ofertas de ndole similar. Por supuesto, para estas cadenas es peor la reduccin del volumen de ventas que la reduccin que sufren en el margen, ya que de lo contrario no tendran estas polticas. Sin embargo, para una cadena de restauracin pequea, o para un solo restaurante como es el caso de Aquazul, el volumen de ventas ser relativamente menos importante que el margen, ya que la poltica no ser de liderazgo en costes. Por lo tanto, la existencia de este tipo de ofertas sera de momento inviable en el caso que ocupa este estudio. La fidelizacin se conseguir mediante las actividades core del negocio: servicio, comida, ambiente y decoracin. Estas cuatro caractersticas, propias para cada restaurante, son 27 las ms valoradas por los consumidores a la hora de decidirse por un local u otro . Segn la opinin de los expertos, en general la comida, exquisita y original, con el servicio, atento y proactivo, son los requisitos fundamentales que se exigen a un buen restaurante, por delante del ambiente y la decoracin. Por ello se dar especial importancia a los dos primeros, aunque sin olvidar los dos segundos. Sin embargo, en el espritu de esta empresa ya est muy presente la preocupacin de la decoracin y es, sin duda, el factor ms diferencial. Por qu tanto quebradero de cabeza si pertenece a la categora que acabamos de calificar como secundaria?
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Extrado de opiniones de Peter Harden, co-editor de Hardens UK Restaurants; Egon Ronay, autor de Egon Ronay Guide to British Eateries; Guy Diamond, editor de Time Out London; Elizabeth Carter editora de Which? Good Food Guide; Andy Turvil, editor de AA Food y Restaurant Guide; Derek Bulmer, editor de la Gua Micheln 46

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Es cierto que un buen restaurante puede destacar con unos platos magnficos y un servicio cordial y atento, pero la forma de distinguirlo de otro similar ser la decoracin y el ambiente. En el caso de Aquazul la inversin en decoracin es muy fuerte desde el inicio, esperando atraer la atencin de los clientes desde el primer momento y con la intencin de que, una vez combinado el ambiente con una buena cena y un gran servicio, el cliente quede con una asociacin mayor entre Aquazul-buen restaurante que si la decoracin hubiera sido ms tradicional. La decoracin, aunque considerndola siempre un punto secundario por delante de los dos primarios, es sin duda uno de los ms fuertes reclamos de la empresa; siendo adems, en gran medida, su rasgo diferenciador. Aunque se haya resuelto una inversin nula en Marketing, entendido como propaganda, s es cierto que al inicio se deber tener un cuidado mayor con la forma de captar clientela. Los primeros pasos para una empresa son siempre crticos y pueden marcar o condicionar para siempre el futuro desarrollo de la misma. Para atraer la clientela se recurrir desde el principio a las guas, que constituyen la mejor cadena de informacin para llegar al cliente. Ser indispensable realizar una bsqueda de guas, en papel y en formato electrnico, y ponerse en contacto con ellas para que incluyan el restaurante en las mismas. En algunas de ellas puede que se requiera el pago de una cantidad anual, o un pago inicial, pero no constituir un gasto excesivo (se calcula que no exceder los 15 o 20 euros mensuales). Se intentar conseguir un contacto en un peridico para que escriba un artculo sobre el restaurante. Hay un gran nmero de consumidores que se deciden por un local u otro en funcin de las recomendaciones de los diarios. Se debe escoger con cuidado el peridico y la seccin del mismo en la que se pretende aparecer, buscando siempre algo que realce el estatus de Aquazul y que defina bien su oferta y su categora. En este momento se dispone de un contacto en Vogue, en la seccin de nuevos restaurantes. En segundo lugar se debe recurrir a los contactos existentes. Solamente con las personas que estamos en contacto cada da se puede hacer una red de miles de personas, si se consigue imprimir suficiente energa y entusiasmo a aquellas que estn ms cerca. De un familiar o conocido, al que pongamos al corriente sobre la apertura del restaurante, puede llegar un rumor similar hasta dos, o incluso tres, niveles ms. Enlazando con esta idea, se ha decidido comenzar la actividad del restaurante con una serie de eventos gratuitos a los que se invitar a diferentes personas con el fin de dar a conocer el establecimiento. Es fundamental que estos invitados supongan el acceso a una red de contactos mayor, por lo que deben estar bien escogidos para que los clientes estn adems interesados por los servicios de Aquazul (pertenezcan al mercado objetivo). En tercer lugar se puede recurrir a octavillas, pero esto es una opcin que no ira acorde con el status que se desea transmitir a los consumidores. Por lo tanto, sera una medida secundaria en caso de no obtener los resultados deseados en los primeros meses. En cuarto lugar se puede ofrecer a las empresas que se encuentren cerca del local descuentos para las comidas o cenas de empresa e intentar aparecer en las revistas de barrio, el llamado buzoneo. De este modo se conseguir constatar nuestra presencia en el entorno ms 47

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prximo. Sin embargo, al ser eventos con carcter muy extraordinario, no pueden constituir parte de la estrategia principal. Adems de estas estrategias de marketing se podrn adoptar otras, siempre teniendo en cuenta que el nivel de propaganda ser de momento, hasta una futura expansin, slo rentable a nivel regional, entendiendo como regin la zona cercana al restaurante (como mximo Madrid), ya que los recursos seran malgastados si la publicidad abarca un rango mayor asumiendo un coste mayor. Se debe buscar un buen emplazamiento para darse a conocer. Se busca una calle conocida, con gran afluencia de pblico. De este modo el boca-boca servir para atraer al mximo nmero de consumidores con el mnimo de publicidad. Al igual que la empresa Inditex, que nicamente publicita mediante su canal propio (los locales) y ha demostrado lo eficaz que es esta tcnica al desbancar a muchos de sus competidores que apostaban por la publicidad fuera de sus estructuras. Adems, Aquazul se puede servir de las nuevas tecnologas que ponen a disposicin de empresas de sus caractersticas espacios publicitarios gratuitos. Por ejemplo, la Asociacin La Via ofrece a sus asociados aparecer gratis en la pgina de la asociacin. Del mismo modo, los portales de ocio, turismo y restauracin permiten incluir las caractersticas del local e incluso aadir comentarios sobre el mismo. En conclusin, la estrategia de marketing ser neutra en inversin. Se apostar en el corto plazo por una utilizacin de las cadenas de informacin tradicionales (guas y conocidos) y por una fidelizacin de los clientes mediante una buena comida, un servicio atento, una decoracin elegante pero vistosa y un ambiente relajado y tranquilo. Gran parte de la inversin en Marketing viene dada por el sobreprecio que se paga por una situacin privilegiada en una calle con mucho pblico que puede estar interesado por la oferta del restaurante. Por ltimo, resaltar la importancia, una vez ms, de los clientes fieles. El beneficio de un cliente fiel es mucho mayor que el que se percibe cuando realiza su consumicin y paga su plato, ya que constituye una fuente de ingresos relativamente estable. La estrategia de Aquazul ser la de fidelizar como sea posible los clientes llegando a formar parte de sus restaurantes habituales. La restauracin es una actividad sensible que requiere dedicacin y una constante atencin al cliente. La relacin calidad-precio es decisiva, pero la mejor arma publicitaria ser el boca-boca.

5.2.- El sitio web

La frase todo negocio que no se encuentre en internet es porque no existe comienza a ser una realidad. Por ello se considera indispensable la creacin de una pgina web. Un esbozo de lo que ser la misma se encuentra en el Anexo 6.- La pgina web. El objetivo de la pgina web es el de facilitar a los clientes el acceso a informacin como la carta, las caractersticas esenciales del restaurante, los servicios que ofrece e intentar transmitir el espritu de innovacin inherente en esta empresa. Adems constituir un elemento muy til para las guas que se encuentran en la web puesto que podrn dar acceso directo a la pgina mediante un hipervnculo desde su propio sitio web. 48

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Sin embargo, no se debe dar demasiada informacin. La curiosidad debe ser un factor con el que se pueda jugar para atraer a los clientes. Adems, se deben gestionar muy bien las expectativas de los clientes ya que la satisfaccin est fuertemente ligada a lo que esperan obtener. Si se sorprende a un cliente con un gran servicio cuando esperaba algo habitual, su satisfaccin ser muy alta. Por el contrario, si se crea una gran expectativa sobre un gran servicio y se le ofrece un buen servicio, el cliente ser bastante ms crtico aunque tambin quede satisfecho. Por lo tanto se debe controlar la expectativa de los clientes para no decepcionarles, teniendo en cuenta tambin que creando expectativas es como se consiguen clientes. Este es el gran reto de la innovacin al que se debe enfrentar da a da Aquazul. En Madrid se puede encontrar numerosos ejemplos de clientes insatisfechos por incumplimiento de expectativas. El restaurante Chafln, conocido como uno de los mejores restaurantes de Madrid, renov completamente el local introduciendo adems numerosos platos creativos y caros por medio de nuevos chefs con renombre en el mundo de la restauracin. Las expectativas de los clientes en este restaurante son enormes y, una vez han comido all, despus de haber pagado un precio relativamente alto, muchos de ellos se muestran disconformes con la relacin calidad-precio de lo que han consumido. El resultado: se pierde una gran parte de clientela por no haber sabido gestionar las expectativas. En conclusin, se debe cuidar este canal de informacin tan potente, poniendo mucha atencin a la informacin que en l se deposita. La pgina web constituir un apoyo, pero no ser la principal va de promocin del restaurante.

5.3.- Estilo y diseo

En el plan de Marketing se ha incluido este apartado por considerarse la inversin en la decoracin una estrategia para atraer a los clientes. Este gran desembolso de capital podra evitarse, pero en caso de no realizarlo la afluencia de clientes sera, sin lugar a dudas, mucho menor. Por ello, para resaltar la importancia de las reformas del local, se introduce en el plan de Marketing este apartado que pretende acercar al lector a la idea que puede hacer de Aquazul un restaurante de xito.

5.3.1.- Diseo del restaurante

El punto original del restaurante es la combinacin del men, que incluir platos combinando las culturas oriental y occidental, y la decoracin. Este ltimo punto es el que se va a detallar a continuacin. En caso de abrir otros restaurantes, estas son las pautas generales que, junto con el men, debern ser comunes a todos los establecimientos. El azul, que forma parte del nombre del restaurante, es la esencia de la decoracin del mismo. El local estar repleto de peceras, que conformarn separaciones entre las diferentes 49

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mesas para proporcionar una mayor intimidad a los comensales. Sobre estas peceras se situarn las lmparas que proporcionarn luz azul aunque prxima a la luz blanca. A partir de aqu se van a describir los diferentes componentes de la decoracin:

Peceras e iluminacin Las peceras estarn incorporadas a los muros destinados a separar unas zonas de otras. Estas zonas limitan el espacio de manera que slo unos pocos comensales van a compartir el mismo lugar, dando as una mayor exclusividad e intimidad a los clientes. En cada uno de estos espacios slo tendrn cabida un nmero reducido de mesas y, por lo tanto, un nmero reducido de plazas. Las peceras ocuparn parte del muro, ms concretamente toda la zona central del mismo. Los clientes podrn ver a travs de la pecera las zonas colindantes con la suya propia eliminando as el riesgo a una posible sensacin de claustrofobia o agobio, y creando un espacio ntimo a la vez que espacioso y animado. Por lo tanto podrn ver a otros clientes aunque con una separacin fsica entre ellos. A continuacin se proporciona una imagen de un muro con la pecera insertada en l. En esta imagen se puede ver la vista que se tendra si se mirara de manera perpendicular a la pecera. Como se puede observar la zona colindante a la propia se puede ver todava pero con una separacin que consiste en el muro.

Imagen 7 Pecera acoplada a un muro en la Cafetera Anyway Inn

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Existen proveedores que ofrecen soluciones integradas para la instalacin de las peceras . Siendo ms difcil ajustar el precio de las peceras despus de haber consultado con los proveedores, se establece un lmite al gasto que se podr efectuar por este concepto. ste asciende a 35.000 euros; el elevado importe que le corresponde se debe a la importancia que van a tener las peceras en la decoracin y en la esencia de Aquazul, sern el principal atractivo del restaurante de cara a atraer a la clientela.
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Imagen 8 Imagen de un muro con la pecera Como se puede ver en la anterior imagen, las lmparas son azules y de forma triangular o cuadrada. Emiten una luz tenue azul, muy prxima a la blanca. Son lmparas que estarn fijas a la pared y emitirn su luz hacia el techo. Esta iluminacin se complementar con otras lmparas fijas al techo. Las lmparas fijas al techo deben combinar un estilo antiguo con un toque moderno, en la imagen anterior vemos una muestra de la lmpara que tendra un encaje perfecto con la decoracin del restaurante. El coste de las primeras es de aproximadamente 20 euros por unidad y el de las segundas de 50 euros la unidad.

Mesas Las mesas para cuatro personas sern de madera, las clsicas de cuatro patas. En caso de necesitar ms plazas para comensales se unirn varias de estas mesas conformando una ms grande. Las medidas de estas mesas son 75x160x90 y su precio es de 100 euros.

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Mundi Fauna, Posidonia, etc 51

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Imagen 9 Mesa de madera de Maison du monde

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Las mesas para dos personas sern cuadradas, con medidas 75x90x90 y extensibles a 180 cm para hacer posible el dar cabida a un mayor nmero de clientes y facilitar la flexibilidad de la disposicin de las mesas. El precio de estas mesas es de 150 euros.

Imagen 10 Mesa de madera de Indico Decoracin

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En el bar las mesas sern circulares aquellas que sean para los clientes no se encuentren sentados y cuadradas las que sean para aquellos que se encuentren sentados. Las primeras, que corresponden al modelo Mesa alta F BLUE, tienen 102,5 cm de altura y 60 cm de radio, y su precio es de 95 euros la unidad. Las cuadradas, que corresponden al modelo ZAS son de 70x60x60 cm y tienen un precio de 110 euros. Estas mesas se pueden encontrar en sillamesas.com.

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http://es.maisonsdumonde.com/meubles/?action=level3&ref=MzQ=&label=TWVzYXMgeSBiYXJ yYXM=&page=1 30 http://www.twenga.es/oferta/17850/8905966679214993031.html 52

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Imagen 11 Mesas para el bar

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Sillas En el restaurante las sillas sern de madera de haya tapizadas. Sus medidas sern: altura de 93 cm, altura asiento de 48 cm, fondo de 43 cm y ancho de 42 cm. Su precio por unidad es de 50 euros. En el bar, los clientes podrn acomodarse en los taburete s DUOMO, que disponen de un mecanismo para regular su altura (de 67 a 87 cm). Los que prefieran sentarse podrn utilizar
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www.sillasmesas.com 53

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los pequeos sillones modelo VIP. Los primeros tienen un coste por unidad de 57 euros, y los segundos tienen un coste que asciende a 250 euros.

Imagen 12 Sillas del restaurante

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Imagen 13 Taburetes y sillones de bar

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www.sillasmesas.com www.sillasmesas.com 54

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Cuberteras, vajillas, cristalera y complementos de mesa La cubertera debe ser sobria, a la vez que moderna. En este documento no se especifica una en particular por existir mltiples tipos de cubiertos, pero las diferencias entre ellos son mnimas. Deben disponer de cuatro tenedores, cuatro cuchillos y dos cucharas por cada 34 comensal. El precio medio de estas cuberteras es de 150 euros por cada 12 juegos . Se muestra a continuacin una imagen de una cubertera que podra ser la elegida.

Imagen 14 Cubiertos de metal golpeado Fergus La vajilla ser cuadrada pero redondeada en los bordes, como se puede ver en la siguiente imagen. El coste de esta vajilla es de 250 euros por cada 12 comensales, incluyendo dos platos hondos, un plato sopero, un plato de postre y un juego para el caf.

Imagen 15 Vajilla Nova Hechizo

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Informacin obtenida a travs de mltiples sitios web dedicados a la venta de cuberteras en Espaa
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http://vajillas.eu/catalog/product_info.php?products_id=230&osCsid=cqg3rsklr7sdb019s4khio4jf 5 55

Aquazul 2009
La cristalera, al igual que la cubertera, no tiene exigencias especiales por ser un artculo bastante estndar. nicamente debe cumplir con un mnimo de calidad porque son una parte importante de la decoracin. Se muestra en la imagen a continuacin una cristalera que servira perfectamente para el restaurante, con un precio de 160 euros por cada 12 comensales, incluyendo una copa de agua, dos de vino y otra de cava por comensal.

Imagen 16 Cristalera de bohemia

36

Barra La barra del bar ser tradicional y se pretende la compra de una de segunda mano. Sin 37 embargo, se estudia la compra de una barra de nueva generacin que ira acorde con el espritu de Aquazul y supondra un impulso a la innovacin y a la decoracin. El coste que se ha estimado para este activo es de 1.000 euros.

Cortinas Las cortinas se situarn en las ventanas que dan a la zona del restaurante. stas darn una sensacin mayor de intimidad a los clientes, haciendo ms agradable la comida. En cualquier caso, se pueden plegar tambin para contemplar la calle mientras se come, siempre y cuando las condiciones de luz no molesten a los consumidores.

36

http://vajillas.eu/catalog/product_info.php?products_id=282&osCsid=cqg3rsklr7sdb019s4khio4jf 5 37 http://www.zappinternet.com/video/kohDkeYtoC/Barra-de-bar-del-futuro 56

Aquazul 2009
Habr dos juegos de cortinas, unas totalmente opacas, azul oscuro y podran llevar algn decorado, y otras translcidas y blancas, sin ningn decorado. El coste de las cortinas ser de aproximadamente 100 euros en total.

Suelo El material escogido para el sueldo del restaurante ser un compuesto de madera marrn, suficientemente resistente para aguantar el transcurso de muchos aos y que sea de fcil limpieza. El contraste conseguido entre el azul, el marrn y el blanco, de las paredes y manteles, evita un exceso del color principal, que es el primero de los tres.

Se ha planteado tambin el escoger unas losetas de un material similar al mrmol por su toque distintivo. Sin embargo, en este caso se producira un exceso de blanco que recargara demasiado el ambiente. Adems, este segundo tipo de compuesto es ms caro que el primero.

Imagen 17 Suelo estratificado de madera

38

En este caso el suelo que vamos a escoger es el que ofrece QuickStep , el modelo de laminado nogal aceitado en planchas. El precio de este producto es de 17,5 euros el metro cuadrado. Es un suelo muy resistente que permite ser lavado con frecuencia sin daarse.

39

38 39

Datos de Muebles Y Decoracin Ideco Sociedad Limitada http://www.parquetssesets.com/?gclid=CJeSuM2atpcCFQU_MAodKnIpjg 57

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Imagen 18 Madera de nogal Otra opcin sera un suelo de mrmol, esta sera una opcin algo ms cara pero el mantenimiento sera mucho ms econmico y fcil.

Ventanas En ventanas no se va a realizar ninguna inversin en un principio, por lo tanto se conservarn las que ya existan en el restaurante y, a lo sumo, se realizar alguna pequea tarea de restauracin (barniz, pintura, etc).

58

Aquazul 2009
6.- Plan estratgico
6.1.- Localizacin
Como se ha visto en el estudio de mercado, Aquazul se va a situar en uno de los barrios 40 2 de Chamartn o Salamanca. El precio medio de compra en Madrid capital es de 4.263 /m , en 2 el caso de Chamartn y Salamanca es aun superior: el precio de compra es de 6.090 /m y 6.294 2 /m , respectivamente. Y aunque en el contexto actual el precio por metro cuadrado se est 41 reduciendo , no llega a niveles suficientemente bajos como para hacer atractiva la compra para una pequea empresa. La opcin de comprar un local propio est fuera de las posibilidades de Aquazul, por no disponer del capital necesario y por querer evitar un gasto de financiacin inicial excesivo.

Situacin Despus del anlisis de mercado, los distritos preseleccionados son Salamanca y Chamartn, que constituyen zonas suficientemente reducidas donde buscar. Resulta ms difcil encontrar locales aptos para la restauracin en Chamartn que en Salamanca, aunque el precio de estos es ligeramente inferior en el primer distrito. Aquazul comenzar por un restaurante de 250 m , adaptando ms adelante esta cifra. El coste de establecimiento en alquiler ser de aproximadamente 15 euros por metro cuadrado (ver el Anexo 5). En el modelo financiero se tendr en cuenta el incremento del precio del alquiler a lo largo de los tres primeros aos. En el precio se tiene en cuenta que el local est adaptado a las condiciones necesarias para un restaurante y tambin el hecho de que est situado en una zona concurrida, es decir, en una calle principal o cerca de ella. Esto permitir tener una exposicin mayor a los clientes y una imagen de mayor calidad. Por supuesto no se puede detallar excesivamente la localizacin, ya que se depende de un mercado que est en continuo movimiento, pero s se pretende aqu realizar un seguimiento del mismo durante el tiempo que dure el estudio para poder encontrar los locales que ms se adapten a las necesidades de Aquazul. La localizacin final escogida es el cruce de las calles Jos Ortega y Gasset y Conde de Pealver.
2

40 41

Segn datos del ndice Inmobiliario fotocasa.es, elaborado por el IESE Business School, 2007 El precio de la vivienda baja un 5,4% en lo que llevamos de ao, segn datos del ndice Inmobiliario fotocasa.es, elaborado por el IESE Business School, junio 2008 // El precio de la vivienda usada baj un 6,7% en el ltimo ao, www.cotizalia.com a 4 de agosto de 2008 59

Aquazul 2009
6.2.- Proveedores
Los proveedores han sido seleccionados por sus precios y su calidad. Segn el modelo que seguir Aquazul las entregas se realizarn cuando el stock de los productos est en el 15% para aquellos de caducidad a largo plazo. Para aquellos que por el contrario, vean perjudicados sus atributos en menos de una semana, el pedido ser semanal, por lo que se producir la generacin de muchos desperdicios en caso de que el producto no se haya consumido. Este desperdicio de comida no se puede evitar ya que al tratarse de un restaurante de semilujo los platos deben estar preparados con ingredientes frescos, por lo que todo aquello que permanezca en el almacn o frigorfico durante demasiado tiempo acabar desperdicindose. La manera de evitar este sobre gasto es llevando junto con la contabilidad un registro donde figuren los platos que solicitan los clientes. De esta manera el stock de los productos utilizados en la elaboracin de platos ms raros ser inferior a aqul de los utilizados en platos ms frecuentes. Gracias a esta simple planificacin se puede reducir un futuro sobre gasto. En este momento el restaurante se encuentra en fase de proyeccin y, como es lgico, no hay ningn registro del consumo que realizan los clientes. La solucin es realizar una encuesta con un men provisional que permita preguntar a los encuestados cuales son los platos que elegiran si fueran a este restaurante, o por cul de ellos se ven ms atrados (ver el Anexo 2). Esta encuesta permite el control sobre los stocks de productos con caducidad temprana y adems sirve para reducir el nmero de platos del men provisional y establecer el definitivo. Esto ltimo es necesario porque el men utilizado en la encuesta ser extenso y, en caso de utilizar ste como definitivo, supondra un coste mayor por el mayor nmero de ingredientes y por la mayor formacin que requeriran los cocineros. Por lo tanto se reduce en funcin de las preferencias de los encuestados y en funcin del enfoque que se pretende dar al restaurante. Los proveedores sern ms especializados para aquellos alimentos con unos requisitos mayores de calidad y frescura, como los pescados y carnes, o para los productos que por su exotismo o precio sean difcilmente hallables en mercados comunes: caviar, bogavante, trufa, etc. Para los alimentos y bebidas comunes la intencin ha sido centralizar los contactos en unos pocos proveedores seleccionados de una lista de posibles candidatos. En funcin del funcionamiento y de las relaciones que se establezcan se decidir el mantenimiento o no de stos como proveedores principales. Si existiera algn problema relacionado con el abastecimiento el cambio de proveedor ser ms fcil por existir un listado ya elaborado de los que existen en la actualidad. Adems, se debe recordar que al estar situado Aquazul en una gran ciudad resulta ms fcil encontrar un sustituto para un proveedor. El poder de negociacin de los proveedores es dbil, porque el nmero es muy elevado y los productos son muchas veces tratados como commodities. Resulta relativamente fcil conseguir descuentos por volumen y por fidelidad. Una relacin estable con un proveedor puede ser determinante para adquirir descuentos y otros beneficios no econmicos que lleven a una reduccin del los gastos por materias primas. En lo que se refiere a la cocina y el almacn, se realizar un estudio preliminar para organizar todos los alimentos. El frigorfico ser lo suficientemente amplio para abastecer las 60

Aquazul 2009
necesidades del restaurante durante al menos una semana. Algunos de los elementos que se usen ms habitualmente estarn en la cocina. En lo que respecta a las bebidas alcohlicas, stas se situarn en el extremo del almacn ms cercano al bar, para que sean de fcil acceso a los trabajadores que all se encuentren. La bodega estar situada tambin en el almacn y despus de una compra inicial importante de vino, que permitir el poder disponer de una amplia oferta para nuestros clientes, se realizarn los pedidos a medida que se agoten las existencias para no disponer de un nmero excesivo de botellas. Se debe hacer as porque aunque el vino no caduque puede perder calidad. La bodega se enriquecer con ms marcas a medida que pase el tiempo en funcin de la demanda de vino que exista en el restaurante. Las estimaciones de este plan de negocio se han realizado con un modelo que tiene mltiples variables en cuenta. Se detalla con ms precisin en el apartado 8. Muchos de los datos que se han utilizado provienen de la informacin que han facilitado los futuros proveedores de Aquazul. En el Anexo 12 se puede encontrar toda la informacin disponible sobre los proveedores y un anlisis en detalle de los proveedores principales. En el Anexo 1 se puede encontrar el men provisional. En el Anexo 4.- Modelo de costes variables se puede encontrar una muestra de cmo se ha desglosado cada uno de los platos para calcular el gasto en materias primas.

6.3.- Expectativas de crecimiento (o 3H)

La metodologa de los tres horizontes, desarrollada por la consultora estratgica McKinsey&Co, est especialmente diseada para las empresas que quieren recalcar la 42 importancia del crecimiento en su gestin . Segn este mtodo las acciones se dividen en funcin de tres horizontes que permiten la diferenciacin de los objetivos y facilita las decisiones sobre ellos: El Horizonte 1 incluye los negocios que generan caja y que se encuentran en un mercado maduro. La componente de innovacin est menos presente en este tipo de negocios y la prioridad es recortar costes y mejorar el BDI (Beneficio Despus de Impuestos). El Horizonte 2 representa los negocios o proyectos en los que se est invirtiendo para convertirlos en futuros H1. Su potencial de crecimiento es elevado a medio o largo plazo La prioridad es conseguir una posicin relevante en el mercado y, por ello, la variable que ms se va a tener en cuenta es el VAN. El Horizonte 3 est compuesto por los proyectos ms innovadores, que se encuentran en mercados inexplotados y en los que, en un primer momento, no se invierte una gran cantidad de dinero por estar a la expectativa de cmo evolucione

42

The Alchemy of Growth, McKinsey&Co, publicado en 1999 por Orion Business 61

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el entorno. Cuando se comienza a invertir en estos proyectos pasan a ser un H2. Estos proyectos tienen un ndice alto de mortandad y son los que permiten la evolucin y crecimiento de la empresa.

Grfico 18 Los Tres Horizontes

En el caso de Aquazul, ste grfico quedara as:

Grfico 19 Los Tres Horizontes de Aquazul 62

Aquazul 2009

Como se puede observar en el grfico, se han incluido como actividades de H1 aquellas que van a comenzar a ser explotadas a partir de noviembre del ao 2009. La primera es la restauracin tradicional y consiste en el servicio que se proporciona a los clientes dentro del propio local. El sector en el que est situado no requerir de una inversin importante ya que los crecimientos del mismo no son importantes, es un sector maduro. Lo mismo sucede con el bar, una vez comenzada la explotacin la inversin requerida por ambos negocios ser escasa y ambos sern generadores de caja. Esto no quiere decir que se vaya a descuidar los dos negocios, al contrario, pero se debe centrar la atencin en la reduccin de costes y en la mejora del BDI una vez la cuota de mercado relativa se estabilice. Es decir, ser accin prioritaria conseguir una cuota de mercado elevada, pero una vez se alcance, la inversin reducir el ritmo y se realizar un esfuerzo mayor en los recortes de gastos. De este modo se podrn financiar otras actividades. Se plantean dos actividades: realizar eventos y cenas de empresa y participar en concursos de cocina, destinados a aumentar el prestigio del restaurante. Para poder realizar estas actividades ser necesario disponer de caja, ya que las tres van a requerir inversin. El objetivo principal es mejorar el VAN de estas actividades, hacindolas ms rentables y convertirlas poco a poco en un H1, para que se conviertan en generadoras netas de caja. Las cenas de empresa requerirn una inversin en Marketing y la contratacin de nuevo personal, aunque sea de trabajo temporal, para poder hacer frente a un gran grupo de clientes al mismo tiempo. Sin embargo, aunque necesiten una inversin extra, estos eventos pueden ser muy rentables y pueden constituir un negocio muy lucrativo. La participacin en concursos requerir una inversin ya que supondr tener un personal cualificado y con un gran espritu innovador y de superacin, y esto se debe pagar. Esta actividad est destinada a la mejora de la imagen de la empresa y, aunque no tenga una rentabilidad tan visible como la actividad anterior, es muy importante para mantener el nivel del restaurante y la motivacin del personal. Adems, la imagen del restaurante y el ambiente de trabajo se vern mejorados. Estas dos actividades dispondrn de inversin desde el momento en que los H1 estn afianzados, de manera que la expansin a nuevas actividades sea algo continuo. Los H3 son opciones que se deben estudiar, y la inversin en ellos no puede ser muy grande. Son actividades que pueden morir antes de ser explotadas, pero no por ello deben dejar de ser estudiadas ya que pueden dar lugar a negocios rentables. Como acciones de H3 se realizarn los planes de negocio para los tres nuevos restaurantes en las ciudades objetivo, buscando tambin otro posible emplazamiento en Madrid. La inversin en talentos de cocina consiste en la bsqueda de los mejores chefs, estudiando la posibilidad de incorporarlos a la plantilla. Tambin se estudiar la posibilidad de realizar servicios de catering en asociacin con otras empresas que ofrezcan servicios complementarios (por ejemplo, asociaciones que ofrezcan actividades de ocio o entretenimiento y que puedan incluir el servicio de comida). Se incluye a continuacin el resumen de los tres horizontes y el conjunto de acciones prioritarias que requiere cada uno: 63

Aquazul 2009

Grfico 20 Acciones prioritarias de los tres horizontes

64

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7.- Personal
El restaurante tiene una capacidad de 60 comensales, aunque en un comienzo no estar lleno y esto se deber tener en cuenta para calcular el nmero de empleados que habr al principio. Los anuncios para contratar a los primeros empleados se publicarn en agosto, esperando disponer del personal deseado para la inauguracin del restaurante. Los sueldos pueden encontrarse en tablas que proporciona la AMRC, (Asociacin Madrilea de Restaurantes y Cafeteras), y en el Anexo 12.- La AMRC se ha incluido el ltimo cuadro, en el que se ha basado este plan de negocio. Generalmente son salarios ajustados, rondan los 900 euros, pero puede ser necesario incrementar la compensacin econmica; como comenta Ricardo Villanueva, asesor fiscal de la Asociacin Madrilea de Restaurantes y Cafeteras, si encuentras un empleado bueno puedes pagarle un salario ms alto para retenerlo, ya que la movilidad del sector es grande y no siempre se consiguen profesionales competentes. Tambin se puede recurrir a la formacin, de esta manera se retiene el talento y se promueve la iniciativa y la originalidad. Adems mejorar la calidad del establecimiento al disponer de personal ms cualificado y preparado. En principio no se va a recurrir a formacin alguna, pero se instar a las personas con ms experiencia a compartir sus conocimientos con los menos experimentados mediante el uso de incentivos. Ser indispensable la presencia de un jefe de cocina, que ser el encargado de vigilar el correcto funcionamiento del local. Esta persona debe ser muy capaz y, por ello, ser aquella que ms cobre. Su retribucin ser de 1.500 netos al mes. Sus funciones sern las de coordinar al resto de cocineros y a los camareros para atender a los clientes. Adems se requiere que tenga amplias nociones de cocina para que pueda transmitir ese know-how al resto de los cocineros. Adems del jefe de cocina, en un principio habr un cocinero con l durante el primer ao y dos durante el segundo. La idea es comenzar con un equipo relativamente amplio desde el principio para que adquieran una coordinacin entre ellos que les permita preparar rpidamente platos de calidad. La retribucin de estos ser de 1.100 netos al mes. Deben tener conocimientos de cocina tradicional y moderna, gran creatividad y muchas ganas de aprender. En el restaurante habr dos camareros a partir del segundo ao y tres a partir del tercero. stos sern los encargados de recibir y servir a los clientes. Se intentar buscar un perfil relativamente snior para al menos uno de ellos, logrando as tener un responsable que eventualmente tenga una retribucin mayor. Para el plan financiero se ha tenido en cuenta una retribucin para los camareros de 1.000 netos al mes. El barman ser el encargado de servir a los clientes del bar. En un principio slo habr uno y para la demanda prevista en un inicio ser suficiente. La retribucin de este ltimo ser de 900 netos al mes. En resumen: Un jefe de cocina con una retribucin neta de 1.500 netos al mes. Cocineros con una retribucin de 1.100 netos al mes. 65

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Camareros con una retribucin de 1.000 netos al mes. Un barman con una retribucin de 900 netos al mes.

Para el segundo ao se prev la contratacin de otro nuevo camarero para cubrir la demanda. A continuacin se presenta un grfico con la utilizacin media para cada camarero (suponiendo que cada uno atiende un mximo de 10 personas durante comida y cena), para el barman (puede atender hasta 40 personas) y para los cocineros (cada uno puede preparar un mximo de 13 platos durante comida y cena). Este grfico es vlido para la demanda simulada en 43 el escenario optimista , que constituye la mayor demanda posible

Ocupacin por puesto

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ao 1
Camareros

Ao 2
Cocineros Barman

Ao 3

Grfico 21 Ocupacin por puesto El resumen de los salarios se encuentra en la tabla mostrada a continuacin. Se debe tener en cuenta la Seguridad Social a cargo de la empresa y otras tasas a pagar, para ello se utiliza un multiplicador, que generalmente es de 1,4 y es el utilizado en este plan de negocio. El incremento de los sueldos est fijado al 5% anual. Normalmente se suele referir el incremento al ndice del IPC, aunque se utiliza en este caso el 5% porque, ltimamente, el IPC se encuentra en niveles muy bajos (negativo en el mes de marzo 2009) y se debe tener en cuenta un incremento mnimo.

43

Ver apartado 8.1.1. 66

Aquazul 2009

Salarios
Cargo Nmero Sueldos netos mensuales Multiplicador* 1.500,0 1.000,0 900,0 1.100,0 Ao 2 Ao 3 Coste por persona

Jefe de cocina/Metre Camareros Barman Cocineros

Nmero de personas

No aplica No aplica No aplica No aplica

Ao 1

1,4 1,4 1,4 1,4 1 3 1 2

2.100,0 1.400,0 1.260,0 1.540,0

Jefe de cocina/Metre Camareros Barman Cocineros

1 1 1 1

1 2 1 2

Tabla 6 Salarios y nmero de personas por cargo Para el escenario pesimista, en el cual la demanda ser reducida, la poltica de contratacin ser algo distinta al prescindir de un mayor nmero de camareros en el segundo ao y con un nico cocinero a lo largo de los tres primeros aos. El plan de personal para el segundo y tercer ao se adaptar en funcin de la demanda del negocio. El restaurante funcionar durante el horario de comidas y cenas segn los siguientes horarios: 11:30 a 15:30 y 20:00 a 00:00 para los cocineros 12:00 a 16:00 y 20:00 a 01:00 para los camareros 14:00 a 16:00 y 19:30 a 03:00 para el barman

Si se debe prolongar el tiempo de apertura se puede aprovechar el exceso de trabajadores para cubrir los huecos mediante un sistema de turnos

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Aquazul 2009
8.- Plan financiero
8.1.- Estudio de mercado
El objetivo fundamental de este estudio es realizar la estimacin del nmero de clientes que tendr el restaurante, da a da, durante los tres primeros aos. Puede resultar muy complejo estimar la demanda futura de un negocio, pero constituye uno de los pilares fundamentales de un plan de negocio y se le va a dedicar un esfuerzo especial. La importancia de este anlisis deriva de la relacin directa existente entre demanda e ingresos. Si se descuentan los gastos variables a los ingresos y stos no pueden paliar los gastos fijos, entonces la supervivencia de la empresa puede verse comprometida. En el caso de no contar con una afluencia de clientes suficiente el proyecto no sera viable. Para saber si existir una demanda adecuada se debe realizar un minucioso estudio de mercado que incluya los competidores actuales, las expectativas de crecimiento, el tamao del mercado actual y otros detalles que ya se han analizado en el apartado del estudio de mercado. Muchos de los datos que se presentarn a continuacin ya han sido mencionados a lo largo del plan de negocio, pero se van a repetir aqu para facilitar la comprensin del estudio. Una vez se ha estimado la demanda se han desdoblado tres alternativas distintas, una para cada posible evolucin futura del mercado. Gracias a ello se tendr en cuenta las posibles desviaciones del mtodo de estimacin utilizado. Las tres alternativas se han nombrado segn su conveniencia para la empresa: - Situacin optimista: con ella se obtendr un alto nivel de beneficio. Esta opcin aunque sea optimista, como su propio nombre indica, sigue siendo realista y podra cumplirse. - Situacin moderada: este escenario es el que tiene una mayor probabilidad de ocurrir segn las estimaciones. - Situacin pesimista: es el caso para el que ocurran acontecimientos no previstos y la demanda de mercado sea inferior. A continuacin se procede al desarrollo del estudio, comenzando por la estimacin de la demanda y posteriormente se presentarn los datos que se han utilizado directamente en el modelo financiero.

8.1.1.- La demanda

La estimacin de la demanda ha sido realizada por medio de tres vas independientes entre s, y el resultado final es la combinacin de cada una de ellas. Los tres mtodos utilizados han sido: - Aproximacin macroeconmica: mediante datos macroeconmicos del distrito de Salamanca se ha estimado el nmero medio de clientes al da. 68

Aquazul 2009
- Mtodo de observacin: se ha observado la calle en la que estar localizado el restaurante durante una semana, en horario de comida y en horario de cena. De los resultados de esta observacin se han extrado conclusiones para estimar la demanda. - Estudio de la competencia: se ha observado la afluencia de clientela en restaurantes similares y cercanos a Aquazul. Adems, se han tenido en cuenta las diferentes actividades de marketing que se van a realizar y se ha estimado el nmero de clientes que se conseguir con cada una de ellas. El resultado de los tres mtodos de estimacin, que proporcionan los clientes base (aquellos que podran venir si no se realizaran tareas de marketing), y el anlisis de las diferentes campaas de marketing es la demanda total que tendr el restaurante. En primer lugar se estimar la demanda potencial, es decir, aquella que se producira en ausencia de actividades para atraer a los clientes (labores de marketing); en segundo lugar se estimar la demanda generada a travs del marketing.

Demanda potencial Estudio macroeconmico

44

En el distrito de Salamanca, existen un total de 148.409 personas . De este total, la mayor demanda provendr de las parejas, sabiendo que un total de 20.120 personas viven 45 solas , lo que supone un 13,6% del total, parece lgico pensar que habr aproximadamente un 85% de parejas. De las 148.409 personas, 93.652 corresponden al intervalo de 25-65 aos, es decir, un 63,1%. Aplicando los dos porcentajes, uno por el intervalo de edad y otro por el nmero de parejas, se obtiene un total de 79.600 clientes potenciales en el distrito de Salamanca. A continuacin proceder estimar el nmero de veces que un madrileo sale a comer fuera de media. Segn datos del Instituto Nacional de Estadstica, un 8,6% del gasto mensual por persona 46 se emplea en servicios de hostelera (incluye restaurantes, cafeteras y hoteles) y un 2% del 47 gasto se dedica a bebidas alcohlicas y tabaco , sobre un total de 13.000 euros de gasto medio 48 por persona al ao en Madrid capital . Es decir, del total de gasto medio por persona, aproximadamente 1.100 euros se dedican a servicios de hostelera. En el ao 2008 hubo 168 millones de desplazamientos, de los cuales un 18% fueron sujetos a pernoctaciones en hoteles, es decir 30,24 millones de espaoles utilizaron los servicios 49 50 de un hotel . El precio medio en Espaa en un hotel es de 115 euros por noche . La ocupacin

44 45

Datos del estudio de mercado Datos obtenidos de las estadsticas del Municipio de Madrid (datos del 2007). 46 Datos estadsticos del INE (2008) 47 Datos estadsticos del INE (2008) 48 Fuente: Datos estadsticos del Municipio de Madrid 49 Fuente: Informe Familitur: Encuesta de movimientos tursticos de los espaoles (Instituto de Estudios Tursticos, ao 2008) 69

Aquazul 2009
media en Espaa es de 3,2 das . Por lo tanto, el gasto medio anual es de 368 euros para 30,24 52 millones de espaoles, un 65,51% del total (Espaa tiene 46.157.800 habitantes ). Es decir, el gasto medio anual en hoteles es de aproximadamente 240 euros (cifra obtenida al repartir los 368 euros en gastos de hotel de aquellos que viajan sobre el total de la poblacin espaola). El gasto de los madrileos en cafeteras y restaurantes ser, por lo tanto, de aproximadamente 860 euros al ao. Slo se han tenido en cuenta los datos para Espaa ya que, segn el Informe Familitur del ao 2008, solamente un 6,7% de la poblacin viaj fuera de Espaa y esta cantidad se puede 53 despreciar, ya que los precios son adems similares . Si los madrileos dedican 860 euros al ao en restaurantes y cafeteras, esto supone un gasto mensual de 72 euros. El precio medio de los restaurantes de la zona de Salamanca es de aproximadamente 24 euros , un precio algo inferior al precio medio de Aquazul, aunque similar. Si se compara el precio medio al gasto medio, se obtiene que los madrileos efectan, de media, tres salidas a comer o cenar fuera al mes.
54 51

Para calcular la media de los que acuden a un bar se sabe que de los 13.000 euros, 230 euros se dedican al consumo de bebidas alcohlicas y tabaco. Si la media de consumidores de tabaco consume media caja al da, y cada caja cuesta aproximadamente 3,25 euros, esto supone un gasto de 48,75 euros mensuales para un 23% de la poblacin, que fuma de forma espordica 55 o habitual . Esta cantidad se puede restar a los 230 euros de gasto de la poblacin en alcohol y tabaco, resultando un gasto medio de 95,5 euros para bebidas alcohlicas. Si se gasta 95,5 euros en bebidas alcohlicas de media, suponiendo un precio medio de la bebida de 8 euros se obtienen 12 consumiciones al mes de media por espaol al mes. Sin embargo, en esta cifra el consumo del alcohol no se reduce al consumo en bares, tambin se incluyen las compras en centros comerciales y consumos de alcoholes como el vino y la cerveza. Por ello no es una estimacin muy ajustada, pero da una idea del total de consumidores que podr tener el bar. Para las estimaciones del bar se recurrir sobre todo a la observacin. En resumen, si existen 79.600 clientes potenciales en el distrito de Salamanca, y cada uno de ellos sale una media de tres veces al da a almorzar o cenar fuera, esto supone 238.800 cenas o almuerzos al mes. Por otro lado, segn el estudio de la competencia, realizado en el apartado del anlisis del sector, existen aproximadamente 150 restaurantes en el distrito que son comparables a Aquazul y se dirigen al mismo mercado (dirigido a los mismos clientes potenciales). Estos 56 restaurantes tienen un aforo medio de 40 comensales . Si se tienen en cuenta comidas y cenas, durante los siete das de la semana, se obtiene un aforo total de 336.000 personas.

50 51

ndice semestral de precios, Hotels.com (2008) Fuente: Encuesta de Ocupacin Hotelera de la Comunidad de Madrid (2006) 52 Datos del Instituto Nacional de Estadstica (enero de 2009) 53 http://www.noticiascadadia.com/noticia/11654-los-hoteles-espanoles-incrementa-sus-preciosa-un-7-en-2007-como-consecuencia-del-alza-en-ma/ 54 Fuente: elaboracin propia con datos de buenpaladar.com 55 Incremento del consumo de tabaco y disminucin del nivel de prctica de actividad fsica en adolescentes espaoles. Estudio AVENA. Publicado por Nutricin Hospitalaria (2007) 56 Fuente: elaboracin propia a partir de datos de salir.com, cucharete.com,guiadelocio.com 70

Aquazul 2009
Si comparamos las cenas o almuerzos de nuestros clientes potenciales con el aforo total, para un mes, obtenemos que la ocupacin media es de 71,07% para un aforo medio de 40 comensales, es decir, existe una demanda media de, aproximadamente, 28 clientes al da. Extrapolando este resultado al mes:
Noviembre Clientes potenciales 840,0 Diciembre Enero Febrero Marzo Abril 840,0 840,0 840,0 Mayo Junio Julio 840,0

840,0 840,0 840,0 840,0

Tabla 7 Demanda estimada por mtodo macroeconmico Es preciso recordar que tanto en este anlisis solamente se han tenido en cuenta las personas del distrito de Salamanca. La demanda podr superior o inferior en funcin de la movilidad de los clientes de un distrito a otro, pudiendo ser superior en el caso que personas de otros distritos se trasladen para cenar en el distrito de Salamanca. Mtodo de observacin Las tablas que se muestran a continuacin representan a la vez los resultados observados en la calle del local (aunque el local inicial ya ha sido alquilado, se ha tomado el 68 de la calle Jos Ortega y Gasset para realizar este estudio, que se realizara de forma anloga para otro local) y la estimacin de la demanda en funcin de dos coeficientes.
MAANA (de 13:30 a 15:00) Nmero de personas % Interesados % Personas que comen fuera Clientes potenciales Lunes 764 42% 5% 16,0 Martes Mircoles Jueves 654 35% 5% 11,5 643 37% 5% 12,0 632 37% 5% 11,6 Viernes Sbado Domingo Media diaria 662 43% 5% 14,7 343 62% 5% 10,7 254 59% 5% 7,5 470 39% 5% 12,0

TARDE (de 20:30 a 22:00) Nmero de personas (de 13h a 14h) % Interesados % Personas que comen fuera Clientes potenciales

Lunes 215 67% 5%

Martes Mircoles Jueves 234 53% 5% 308 69% 5% 293 69% 5%

Viernes Sbado Domingo Media diaria 356 67% 5% 11,926 145 64% 5% 4,6494 125 62% 5% 3,9 174 55% 5% 7,8

7,2498 6,1495

10,6491 10,1715

Tabla 8 Resultados de la observacin para una semana Se ha utilizado un porcentaje de interesados, que depende de cada da y que es una cifra subjetiva extrada de la observacin. Esta cifra es la suma de los clientes potenciales que han pasado por esta calle un da determinado y a la hora que se indica. Se considera clientes potenciales aquellos que por su forma de vestir, su edad, su aspecto y otras caractersticas que se pueden observar, podran estar interesados por la oferta de Aquazul. Se ha aplicado otro porcentaje, extrado de datos macroeconmicos , que determina la cantidad de personas que comen o cenan fuera a la semana (nmero de veces sobre el total de 14 comidas, que incluye los siete almuerzos y las siete cenas de la semana). De esto modo se obtiene la cifra de la demanda esperada para esta semana y se extrapola al mes.
57 57

Si un habitante del distrito de Salamanca come o cena fuera de casa una media de tres veces a la semana entonces, sobre las 60 comidas o cenas de un mes, esto supone un 5% de personas comiendo fuera en un da cualquiera (de media). 71

Aquazul 2009
A partir de los datos de observacin se obtiene una media de clientes al da y una media semanal, como se muestra a continuacin en la tabla:
Lunes Clientes al da 23,2 Martes 17,7 Mircoles 22,7 Jueves 21,8 Viernes 26,6 Sbado 15,3 Domingo 11,4 Media semanal 19,8

Tabla 9 Clientes al da del mtodo de observacin Para acotar el error de estas estimaciones se ha utilizado una distribucin de Student tn-1, aplicando el concepto de la cuasivarianza. sta se aplica cuando se tiene una muestra grande de la que se ha realizado un nmero pequeo de observaciones (siete das sobre el total del mes). La frmula de la cuasivarianza es:
=1(

)2 1

Donde xi es la muestra de cada da de la semana, es la media semanal y n es el nmero de observaciones, en este caso 7. Para tener un intervalo de confianza del 95% con seis grados de 58 libertad se obtiene en las tablas el valor : 1 = 2,4469 Si se aplica este resultado a la estimacin de la demanda por el mtodo de observacin aplicado, el resultado queda: 2,447 Y, finalmente: 14,9 24,7 ste es el intervalo de certeza del 95%, es decir, se ha acotado el error a tan solo un 5%. De cara al modelo financiero, el extremo inferior del intervalo se aplicar en el escenario pesimista, la media en el escenario moderado y, finalmente, el resultado superior en el escenario favorable.
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Clientes potenciales 448,3 448,3 448,3 448,3 Mayo Junio Julio 448,3

2,447

448,3 448,3 448,3 448,3

Tabla 10 Demanda mnima esperada obtenida por observacin

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Clientes potenciales 594,2 594,2 594,2 594,2 Mayo Junio Julio

594,2 594,2 594,2 594,2 594,2

Tabla 11 Demanda esperada obtenida por observacin

58

Se puede consultar un libro de estadstica la distribucin de Student. En este caso se ha utilizado el libro: Estadstica y Probabilidad, Tomo I, de Javier Martn-Pliego y Luis Ruiz-maya, Editorial AC (2004) 72

Aquazul 2009

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Clientes potenciales 740,2 740,2 740,2 740,2

Mayo Junio Julio 740,2

740,2 740,2 740,2 740,2

Tabla 12 Demanda mxima esperada obtenida por observacin

Lo ideal habra sido realizar observaciones en semanas de diferentes meses y as se habra tenido en cuenta las diferentes estaciones. El problema de no tener estos datos es que no se puede saber cmo afectan las estaciones a la afluencia de personas en la calle, por ejemplo, no se puede conocer el descenso en el nmero de habitantes que se produce en verano por la migracin de los habitantes a zonas de vacaciones.

Estudio de la competencia Se ha conseguido informacin de la demanda que existe en 10 restaurantes de la misma categora que Aquazul y que se encuentran a menos de un kilmetro de distancia del local. Esta informacin es semanal pero ha sido extrapolada a la demanda mensual aplicando el mismo mtodo que en el apartado anterior. A continuacin se presenta un mapa del distrito de Salamanca con la situacin de los diez competidores estudiados y la localizacin de Aquazul. Los competidores han sido seleccionados por la categora, el precio medio por persona (de 30 a 39 euros) y la situacin (cercanos a Aquazul)

Imagen 19 Localizacin de Aquazul y sus competidores

73

Aquazul 2009

Los datos que se han obtenido sobre la demanda de estos restaurantes son:
Restaurante Teatriz Focolare Estilo Cocina creativa Mediterrnea Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo 40 20 30 25 20 25 20 25 20 30 25,5 40 20 30 25 20 25 30 25 20 30 26,5 40 20 30 25 20 25 30 25 20 30 26,5 40 30 40 40 30 60 30 25 30 30 35,5 90 60 70 50 60 60 40 55 40 50 57,5 90 40 70 40 60 50 40 55 30 50 52,5 40 15 15 15 35 15 22,5

La Cocina de Mara Luisa Casera La Paloma Finos y finas La Fonda Boccondivino Alkalde Asador Aguinaga Castello, 9 MEDIA Vasca Moderna Cocina catalana Italiano-Mediterrnea Vasca Asador Vasca

Tabla 13 Demanda semanal de la competencia Suponiendo que Aquazul puede conseguir una demanda similar a la de sus competidores se puede establecer la demanda media de estos como la esperada en el local. Para acotar el error de estas estimaciones se ha utilizado una distribucin de Student t n-1, aplicando el concepto de la cuasivarianza. sta se aplica cuando se tiene una muestra grande de la que se ha realizado un nmero pequeo de observaciones (siete das sobre el total del mes). La frmula de la cuasivarianza es:
=1(

)2 1

Donde xi es la muestra de cada da de la semana, es la media semanal y n es el nmero de observaciones, en este caso 7. Para tener un intervalo de confianza del 95% con seis grados de 59 libertad se obtiene en las tablas el valor : 1 = 2,4469 Si se aplica este resultado a la estimacin de la demanda por el mtodo de observacin aplicado, el resultado queda: 2,447 / 2,447

Finalmente:

59

Se puede consultar un libro de estadstica la distribucin de Student. En este caso se ha utilizado el libro: Estadstica y Probabilidad, Tomo I, de Javier Martn-Pliego y Luis Ruiz-maya, Editorial AC (2004) 74

Aquazul 2009
22,1 48,4 ste es el intervalo de certeza del 95%, es decir, se ha acotado el error a tan solo un 5%. De cara al modelo financiero, el extremo inferior del intervalo se aplicar en el escenario pesimista, la media en el escenario moderado y, finalmente, el resultado superior en el escenario favorable.
Noviembre Clientes potenciales 663,5 Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 663,5 663,5 663,5 Julio

663,5 663,5 663,5 663,5 663,5

Tabla 14 Demanda mnima esperada obtenida por competencia

Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Clientes potenciales 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 Abril Mayo Junio Julio

1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4

Tabla 15 Demanda esperada obtenida por competencia

Noviembre Diciembre Clientes potenciales 1449,4 1449,4 Enero 1449,4 Febrero Marzo 1449,4 Abril Mayo Junio Julio

1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4

Tabla 16 Demanda mxima esperada obtenida por competencia Demanda generada mediante actividades de Marketing Para cada una de las acciones de promocin realizadas se estima la demanda generada: Guas

No se han encontrado muchos datos sobre el trfico que se registra en los contadores de 60 las guas en internet. Solamente para una de ellas: cucharete.com , que registra ms de 4.000 visitas al da. Sin embargo, se puede estimar un nmero de visitas en comparacin, teniendo en cuenta la antigedad de Cucharete y la antigedad de otros sitios web, adems del nmero de visitas por cada artculo en Cucharete y el nmero de visitas por artculo en otros sitios web (es un dato ms fcil de conseguir). Se estima que alrededor de 30.000 personas al da visitan este 61 tipo de pginas web en Madrid . Estas 30.000 personas se reparten entre todos los restaurantes de la Comunidad de Madrid. Para conseguir una estimacin del nmero de personas al da que vendra a Aquazul a travs de este sistema se puede repartir estas 30.000 personas de manera homognea por barrio, aunque en la realidad no sea exactamente as, por lo menos quedar cerca. Por lo tanto, de un 62 total de 6.300.000 personas empadronadas en la Comunidad de Madrid , aproximadamente un 1,6% se encuentra en el distrito de Salamanca (este porcentaje se obtiene para el intervalo de 63 edad entre 25 y 65 aos ). Si se aplica este porcentaje a las visitas que obtienen los sitios web especializados en la bsqueda de restaurantes se obtiene que aproximadamente 480 personas al da de este distrito visitan la pgina web. Aunque otras personas de distritos adyacentes puedan verse atrados por

60 61

http://www.premiosdeinternet.org/index.php?body=votar&ctr=264 Hiptesis propia 62 Datos obtenidos del Instituto de Estadstica de la Comunidad de Madrid 63 Datos del estudio de mercado 75

Aquazul 2009
la oferta, parece lgico pensar que los que ms probabilidades tienen de ir son los del propio distrito. Estas 480 personas se reparten entre los aproximadamente 400 restaurantes de la 64 zona y, suponiendo una demanda homognea para todo tipo de restaurantes, se obtiene un resultado de 1,2 personas al da atradas gracias a esta maniobra de Marketing. Adems, el que sea una persona la que se informa sobre el local al que va a acudir, no quiere decir que sea una nica persona la que va a comer fuera. Generalmente los que se informan en internet van acompaados de al menos una persona y, en el peor de los casos (si slo va acompaado de una persona), por este medio se puede generar una demanda de aproximadamente 2 clientes al da. La suposicin por la que se ha considerado que un lector de internet va acompaado de otra persona al local parece lgica, ya que la oferta de Aquazul est especialmente dirigida a parejas que busquen un entorno tranquilo, cmodo y romntico, y sern precisamente las parejas las que se vern tentadas de repetir. La demanda de 2 clientes al da va a permanecer estable en el tiempo , bien sea porque algunos de los que visiten el restaurante se mantengan como clientes fijos o bien porque la atraccin de nuevos clientes es ms fcil al ser una gran ciudad y tener un elevado nmero de poblacin.
65

Agosto Clientes potenciales

Septiembre

Octubre

Noviembre 60

Diciembre 60

Enero 60

Febrero 60

Marzo 60

Abril 60

Mayo 60

Junio 60

Julio 60

Tabla 17 Demanda esperada para el primer ao

Peridicos

Actualmente se dispone de un contacto en la publicacin Vogue y que trabaja, precisamente, en la seccin de nuevos restaurantes. Se aprovechar este contacto para llegar a nuevos clientes y resultar de especial importancia en los primeros meses. Vogue, dentro del segmento de revistas dirigidas al pblico femenino de clase alta, es la publicacin de carcter mensual con mayor nmero de lectores. En el siguiente grfico se muestra el total de lectores de la revista y la comparacin con sus competidores.

64 65

Datos del estudio de mercado Hiptesis propia 76

Aquazul 2009

Nmero de lectores

Vogue

722.000

Elle

681.000

Telva

420.000

Woman

334.000

Marie Claire

288.000

Grfico 22 Nmero de lectores de revistas de lite femeninas

66

De un total de 722.000 lectores que leen Vogue, un 47,3% reside en las capitales, un 67 37,9% pertenece a clase alta o media-alta y aproximadamente un 40% a clase media . Adems, del pblico general de estas revistas, un 58,6% corresponde a personas casadas o con pareja. Se aplican ahora seis hiptesis para estimar la demanda generada gracias a esta actividad de Marketing

Hiptesis 1: Los lectores de Vogue se reparten en Espaa de manera homognea entre todas las comunidades. Un 47,3% se encuentra en las capitales, es decir, 341.506 lectores a repartir entre las capitales espaolas. Por lo tanto, se puede suponer que en Madrid capital hay un total de 73.350 lectores (3.207.231 habitantes sobre 14.932.206 habitantes totales en las capitales de 68 Madrid ) Hiptesis 2: Al igual que en Espaa, en Madrid tambin se supone la distribucin de lectores homognea por lo que en Salamanca habr 2.140 lectores (porcentaje obtenido de 93.652 habitantes en Salamanca en el intervalo de 25-65 aos sobre 3.207.231 habitantes totales en Madrid). Hiptesis 3: Los interesados por la oferta pertenecen a la clase media-alta, es decir, un 78% de los lectores de Vogue. Por lo tanto, 1.670 lectores podran verse atrados por la oferta.

66 67

Datos obtenidos del Departamento de Marketing Publicitario de Telva (enero de 2009) Datos obtenidos de EGM 3 Ao Mvil 2008 68 Fuente: Instituto Nacional de Estadstica 77

Aquazul 2009
Hiptesis 4: Del total de lectores, un 58,6% tiene pareja o est casado. Por lo que se dispone de 980 clientes potenciales. Hiptesis 5: Se estima que un 30% de los clientes potenciales acudir al restaurante en los tres 69 meses siguientes a la publicacin , es decir, 294 personas. Hiptesis 6: Se supone que la demanda generada por este medio no se mantiene constante (la publicacin es de carcter mensual y el restaurante aparecer en un solo nmero). La demanda generada se reparte entre los tres primeros meses de manera decreciente y se estima que un 15% de los clientes atrados en los primeros meses se mantenga como clientes fijos. La publicacin se realizara en el mes de noviembre. Aplicando todas estas hiptesis se obtiene la siguiente demanda:
Agosto Clientes potenciales Septiembre Octubre Noviembre 136 Diciembre 100 Enero 58 Febrero 44 Marzo 44 Abril 44 Mayo 44 Junio 44 Julio 44

Tabla 18 Demanda esperada para el primer ao (revistas)

Fiesta inauguracin

En la cena de inauguracin se convidar a unas 100 personas, de las cuales se espera que un 75% atraiga a por lo menos otra persona ms y un 50% a otras dos personas. Por lo tanto se genera una demanda de 125 personas en el primer mes, segundo y tercer mes. Parece lgico suponer que tambin en este caso aquellos que acudan al restaurante atrados por las recomendaciones de los asistentes a la fiesta de inauguracin no acudirn solos, 70 como mnimo sern dos. Por ello, la demanda generada ser de 250 personas. De la demanda inicial, los que se mantengan como clientes fijos sern aquellos que 71 residan en el distrito de Salamanca , un 5% (porcentaje obtenido de los habitantes de Salamanca sobre el total de Madrid capital). Es decir, doce clientes al mes sern fijos gracias a este evento.

Agosto Clientes potenciales

Septiembre

Octubre

Noviembre 75

Diciembre 125

Enero 50

Febrero 12

Marzo 12

Abril 12

Mayo 12

Junio 12

Julio 12

Tabla 19 Demanda esperada para el primer ao (eventos iniciales)

69 70

Estimacin propia En este caso, todos los datos son estimaciones propias. 71 Hiptesis propia, suponiendo adems que los invitados (y su zona de influencia) se repartan en Madrid capital de manera homognea entre los distritos. 78

Aquazul 2009

Demanda generada total

Como se puede ver, el clculo de la demanda por medio del mtodo macroeconmico y el mtodo de observacin da una cifra inferior a la del mtodo por estudio de la competencia. Este efecto error se produce porque no se han tenido en cuenta las personas que vienen de otros distritos para comer en Salamanca. De hecho, muchas personas cuando salen a cenar acuden a un restaurante que se encuentra relativamente lejos de casa. El estudio de la competencia es, en este caso, ms significativo porque constituye la prueba feaciente de que existe una demanda y que los restaurantes actuales sobreviven gracias a ella. Sin embargo, la estimacin de la demanda no se puede basar nicamente en l porque la informacin que se dispone no es perfecta y porque la demanda que generan los restaurantes actuales no ser necesariamente la misma que para Aquazul (podr ser ms o menos). Para tener en cuenta la mayor importancia del anlisis de la demanda de los competidores se recurre a una ponderacin que se divide de la siguiente manera: Estimacin macroeconmica: 20% Estimacin por observacin: 20% Estimacin por anlisis de la competencia: 60%

Finalmente se obtiene la siguiente previsin de la demanda (en el eje de ordenadas estn representados los clientes previstos al mes):

1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Macroeconmico Observacin Anlisis de competencia Demanda estimada

Grfico 23 Demanda potencial estimada 79

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Despus de realizar la ponderacin arriba indicada ya se dispone de la demanda potencial, es decir, aquella que se puede conseguir del mercado. Sin embargo, el primer mes despus de inaugurar el local no se va a alcanzar el nivel de la demanda potencial. El tiempo que lleva a los clientes percatarse de que hay un nuevo local, el perodo de adaptacin de la demanda, debe tenerse en cuenta en los clculos. A continuacin se presenta la adaptacin de la demanda para el primer ao en un grfico, con los clientes atraidos por Marketing ya incluidos (en los primeros meses hay un pico de demanda porque son los meses en los que el Marketing es ms eficaz).

Grfico 24 Demanda mensual estimada para los tres escenarios Por ltimo se presenta la misma informacin en forma de tabla:
Situacin pesimista Clientes estimados Noviembre 303,8 Diciembre Enero Febrero Marzo Abril 483,4 331,9 345,5 Mayo Junio Julio 575,0

394,7 443,9 493,1 542,2

Situacin moderada Clientes estimados

Noviembre 317,0

Diciembre Enero Febrero Marzo Abril 523,1 398,2 438,2

Mayo Junio Julio 760,5

507,3 576,4 645,4 714,5

Situacin optimista Clientes estimados

Noviembre 330,3

Diciembre Enero Febrero Marzo Abril 562,8 464,4 531,0

Mayo Junio Julio 946,0

619,9 708,8 797,8 886,7

Tabla 20 Demanda estimada para el primer ao del restaurante

80

Aquazul 2009
8.2.- El modelo financiero
El modelo financiero describe, con toda la exactitud posible, los gastos en los que se va a incurrir para hacer posible esta idea, adems de los ingresos que se obtendrn de la misma. Se ha realizado un estudio bottom-up, analizando cada una de las operaciones necesarias para la constitucin y explotacin de un restaurante. A partir de los datos de entrada (costes de las materias primas, la electricidad, la mano de obra, los gastos de constitucin, etc,) se ha elaborado un modelo que los combina con los resultados del estudio de mercado y las expectativas de la empresa. El input principal es la estimacin de la demanda, la cual constituye la cifra fundamental para estimar los ingresos, y ya ha sido calculada en el apartado anterior. Adems, se han utilizado los datos obtenidos en la encuesta para intentar estimar una demanda real y as ajustar an ms los ingresos que se percibirn, as como los gastos en los que se incurrir. Los datos de la encuesta permiten calcular la cantidad de ingresos media que se obtendr por cada cliente y la cantidad de gastos variables media por cliente. Este clculo es fundamental ya que no todos los platos tienen el mismo precio ni el mismo margen. El resultado final son los estados financieros de la empresa durante los tres primeros aos. En ellos se ha tenido en cuenta que existen tres meses sin ingresos (los meses de la obra) y todos los detalles necesarios para ajustar al mximo las estimaciones a la realidad. Para obtener el TIR y el VAN se han calculado los estados financieros durante los primeros 10 aos (se pueden consultar en el Anexo 3). Para la evolucin anual de la cifra de 72 clientes al da se ha estimado un incremento del 2% anual, dadas las condiciones del mercado , y los costes de personal se incrementan a un 1% anual. El resto de los parmetros permanece constante. Como se haba comentado en el apartado anterior, se ha dividido la estimacin de la demanda en funcin de tres situaciones distintas. El resultado es un mejor anlisis de cara a las variaciones de la demanda con respecto a la estimacin. A continuacin se detallan los diferentes escenarios:

- Situacin optimista: se utiliza la estimacin de la demanda media optimista realizada en el apartado anterior. - Situacin moderada: se utiliza la estimacin de la demanda media apartado anterior. realizada en el

- Situacin pesimista: se utiliza la estimacin de la demanda media pesimista realizada en el apartado anterior.

72

El mercado de la hostelera creca a un ritmo del 3,8% en el 2008, en el ao 2009 este crecimiento ha descendido hasta el 0,4% y para el 2010 se prev un 1,1%. Sin embargo, para el periodo post-crisis (2011 en adelante) se espera que el mercado recupere al menos su nivel de crecimiento anterior. 81

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En el grfico que se muestra a continuacin aparece el modelo financiero de manera esquemtica. Este grfico junto con la explicacin de cada una de sus partes, que se detalla ms adelante, permite explicar las lneas generales de cmo se ha realizado el plan financiero.

Grfico 25 Modelo financiero

A continuacin se detalla el funcionamiento de cada uno de estos modelos:

Modelo de costes variables El modelo de costes variables es el corazn del modelo financiero. De l se obtienen los datos necesarios para estimar los gastos variables y los ingresos. Consta de dos sub-modelos: - Aqul que proporciona los gastos/ingresos del restaurante en cuestin de alimentacin. - Aqul que proporciona los gastos/ingresos relacionados con la bebida, tanto alcohlica como no alcohlica.

82

Aquazul 2009
El primero de los dos, es decir, el modelo de alimentacin, tiene dos funciones. Por un lado sirve para estimar el precio final que se va a fijar a cada uno de los platos que ofrezca Aquazul, ya que incluye un anlisis del coste en el que se incurre al preparar cada uno de ellos (incluyendo costes por materias primas, personal de cocina y servicio y otros costes). Por otro lado, el modelo devuelve los ingresos y los gastos que se van a generar en funcin del nmero medio de clientes por mes. Para saber en qu gastos se va a incurrir se ha realizado una lista exhaustiva de productos, con sus respectivos proveedores y los datos reales de precios y caducidades para cada uno de ellos. Si se cruza esta informacin con los consumos de materias primas, en funcin de los gramos que se incorporan de cada uno de los diferentes productos segn el plato preparado, se puede predecir la frecuencia con la que se van a realizar los pedidos, a partir de un stock mnimo o punto de rotura, y el importe de los mismos. Para aclarar el funcionamiento de esta parte del modelo se incluye un esquema que se muestra a continuacin:

Grfico 26 Modelo de costes variables El segundo, es decir, el modelo de bebidas, realiza las mismas funciones que el anterior pero de una manera ms sencilla, ya que en este caso la fecha de caducidad no es relevante y el coste de las materias primas es relativamente similar entre ellas. Adems, los mrgenes son mucho mayores y, por lo tanto, el gasto producido por la compra de materias primas ser menos relevante. Se puede dividir en tres tipos de productos: 83

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Vincolas: Se estima un precio medio de compra por botella, de una lista seleccionada de distintos vinos, y se asigna un margen obteniendo as un precio medio de venta. Los vinos que se van a adquirir son de precios similares, con algunas excepciones, por ello se puede establecer un precio medio sin riesgo de una gran desviacin. Alcoholes fuertes: El coste por copa ser fijo, aunque algunas tengan un margen mayor que otras, finalmente se compensarn. Las estimaciones que se han realizado son muy conservadoras, teniendo en cuenta unos gastos por copa altos. Bebidas no alcohlicas: Los precios de estas bebidas son muy homogneos (excepto para bebidas como Red Bull, que son la minora), se calcula un precio medio y es el utilizado. Tambin se incluye el coste de las mismas en los combinados (alcohol+refresco).

Finalmente se consigue obtener el precio medio para cada bebida y los ingresos que se van a percibir en funcin del nmero medio de clientes en el bar y en el restaurante. Los ingresos medios por cliente en el bar sern de 6,5 euros y en el restaurante de 8,4 euros. A continuacin se presenta un resumen de las hiptesis de este modelo, realizadas gracias a diferentes cuestionarios en restaurantes ya existentes. Hiptesis/Comentarios Personas que beben agua de jarra Personas que beben vino Personas que toman refresco Personas que toman ms de dos refrescos Personas que toman caf Margen para el vino Coste de bebida alcohlica media (1/10 litro) Coste por refresco Precio de venta del refresco Precio de venta de una copa Precio de venta de vino medio Personas que toman copa despus de una comida Personas que toman light en el bar Stock inicial Los clientes nunca tomarn agua y refresco Los clientes pueden tomar agua+vino o refresco+vino El coste del caf se desprecia Las bebidas en los mens estn incluidos 25% 35% 50% 35% 35% 50% 1,3 0,7 2,0 7,0 16,5 15% 10% 1.000,0

Tabla 21 Hiptesis aplicadas al modelo de gastos/ingresos por bebidas Se puede ver el resultado de los diferentes modelos en el Anexo 7.- El modelo financiero, o un resumen de los mismos en el apartado 7.4.- Resultados.

84

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Modelo de costes fijos El modelo de costes fijos es ms sencillo que el de los costes variables. En ste slo se contemplan costes, a diferencia del anterior donde tambin se encontraban los ingresos por estar ligados a los gastos variables por el volumen de demanda. Los diferentes gastos que incluye son:

- Gastos de personal Se encuentran detallados en el captulo 6.-Personal.

- Gastos de constitucin o primer establecimiento Son los gastos producidos a lo largo de los tres primeros meses de la empresa. Para las obras de la reforma del local se ha estimado un coste por arquitecto de 35 /hora y la intervencin de un jefe de obra, que supondr 20 /hora y tres peones con un coste para el cliente de 15 /hora. El coste total de la obra asciende a 35.520. El arquitecto dedicar seis das completos entre agosto y septiembre al proyecto. Las obras se prolongarn durante 32 das entre septiembre y noviembre. A los gastos de personal de obra se incluyen los otros gastos de la obra: materias primas, etc. Se incluyen tambin los gastos relacionados con las licencias necesarias para un negocio de estas caractersticas, adems de los gastos por la constitucin legal de la sociedad.

- Gastos de explotacin Son los gastos relacionados con el alquiler, el mantenimiento, la electricidad, el agua y otros gastos. El alquiler se ha estimado conociendo el coste medio por metro cuadrado para los locales de la zona objetivo. Manteniendo el espritu conservador se ha decidido considerar un coste un 15% ms alto que la media. Los costes por electricidad, agua y mantenimiento se estiman gracias al nmero total de equipos que consumen estos recursos: lavadoras, frigorficos, lmparas, etc. Posteriormente se establece el nmero de horas de funcionamiento continuado que tendrn al ao y esto permite obtener el gasto mensual por estos conceptos.

- Inversiones para explotacin Estn incluidos todos los bienes necesarios para el funcionamiento del local, desde los frigorficos y los hornos hasta las lmparas y las cortinas. El coste de los diferentes bienes se imputa al mes de noviembre, ya que ser el primer mes de funcionamiento del local y ser cuando efectivamente se adquieran. 85

Aquazul 2009
Se ha realizado una lista exhaustiva con los diferentes artculos que son necesarios para la puesta en funcionamiento del local, a continuacin se proporciona la lista pero las cifras detalladas se encuentran en el Anexo 7.- El modelo financiero.

Artculo Peceras Lmparas de pared Lmparas de techo Mesas comedor pequeas Mesas comedor grandes Sillas comedor Mesas bar Sillas altas bar Barra del bar Sillones del bar Horno + Placas Frigorfico Estanteras almacn Mquina expresso Cristalera Vajilla Cubertera Costes por animales acuticos Utillaje cocina Otro mobiliario cocina Otro mobiliario restaurante/bar

Unidades Precio unitario() 1 35000 50 20 5 50 23 100 8 150 80 50 5 110 0 50 1 1000 5 250 2 700 1 3000 2 160 1 250 10 160 10 250 10 150 100 7,5 1 200 1 200 1 100 Tabla 22 Artculos del inventario

Vida til(aos) 25 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5 5 5 2 5 10 10

En el modelo se tiene esto en cuenta difiriendo los gastos iniciales a lo largo de cada ao durante el funcionamiento del restaurante. Es decir, los artculos se remplazarn continuamente ya que, por su utilizacin, muchos de ellos se desgastarn o rompern o incluso sern sustrados al restaurante por algn cliente. Por ejemplo, a la vajilla se le ha asignado un coste mensual que equivale a los reemplazos de los platos que se han roto o estn muy desgastados, imposibilitando su uso. De esta manera se tiene en cuenta en las cuentas de la empresa todos los gastos por utilizacin de los diferentes artculos.

86

Aquazul 2009

Grfico 27 El modelo de costes fijos

87

Aquazul 2009
8.3.- Comentarios al modelo
Sobre los ingresos Un restaurante comienza a ser rentable si se obtiene al menos un ingreso que suponga 73 el doble que los gastos invertidos en las materias primas . De modo que el precio de los platos debe suponer, aproximadamente, un 200% de los costes de los productos utilizados para su elaboracin. Este dato se ajusta mucho a las estimaciones ya realizadas mediante el estudio bottom-up.

Maquinaria Uno de los gastos ms importantes a afrontar ser el de la compra de multitud de artculos de tipo industrial como hornos, cmaras frigorficas, etc. Segn Mara Jos Prez, asesora fiscal y contable de la Asociacin Empresarial de Hostelera de la Comunidad de Madrid La Via todo el material, mobiliario incluido, puede costar entre los 42.070 y los 60.100 euros, aunque sale ms barato si es de segunda mano. Como se puede comprobar, los resultados obtenidos en el modelo financiero (para ms informacin ver: 7.- Plan financiero) son muy similares a los citados por Mara Jos Prez, lo que permite suponer que las estimaciones realizadas son correctas. El alquiler Segn comentarios de un asesor fiscal de la AMRC (Asociacin Madrilea de Restaurantes y Cafeteras), Ricardo Villanueva, en caso de adquirir el local la inversin se elevar de forma considerable, segn la zona y el tamao del mismo. Si se opta por alquilar, la renta puede estar en torno a unos 3.000 euros *+ es recomendable, si se puede, comprar el local. Despus del estudio de mercado que se ha realizado, junto con el anlisis final para la localizacin del restaurante, se ha determinado que esta cifra propuesta por el asesor es muy baja, sobre todo teniendo en cuenta el tamao del establecimiento, 450 metros cuadrados. El coste del alquiler depender mucho de la zona, por ello se ha realizado un estudio con los costes medios de los locales como el que interesa a este estudio, llegando a un precio medio de 17 euros al mes por metro cuadrado (6.750 euros al mes el primer ao). Ricardo Villanueva aconseja comprar el local, lo cual supondra una inversin a largo plazo que puede estar sujeta a subvenciones extra y a amortizaciones. Sin embargo, la inversin a realizar sera enorme y el riesgo asumido, por lo tanto, sera muy superior. La mejor opcin es comprar el local despus de unos aos de funcionamiento con los recursos propios que generar el restaurante si marcha como es debido. Muchos asesores jurdicos siguen esta lnea de opinin. Jos Luis Casero, asesor jurdico de la Asociacin de Jvenes Empresarios, recomienda alquilar para no quedarse sin tesorera que permita afrontar otros gastos.

73

Dato obtenido de las estimaciones de www.emprendedores.es (2009) 88

Aquazul 2009
8.4.- Resultados
A continuacin se presenta un resumen de los estados financieros en funcin de los tres escenarios. En el primer apartado se muestra el estado de la tesorera, la cuenta de resultados resumida y el balance para cada uno de los tres escenarios. Seguidamente se analiza la rentabilidad en funcin de cada uno y se analizan las cifras fundamentales de las cuentas.

89

2009 Agosto

2009 Septiembre

2009 Octubre

2009 Noviembre

2009 Diciembre

2010 Enero

2010 Febrero

2010 Marzo

2010 Abril

2010 Mayo

2010 Junio

2010 Julio

2010 TOTAL AO 1

8.4.1.- Los resultados de la empresa

CUENTA DE RESULTADOS

Ocupacin en bar Ocupacin en restaurante N de clientes en bar N de clientes en restaurante Ventas en el restaurante Ventas en el bar Gastos variables restaurante Gastos variables bar MARGEN BRUTO Gastos de constitucin Gastos de personal Gastos de explotacin Amortizaciones Subvenciones B.A.I.T. Gastos financieros B.A.T. Impuestos RESULTADO - 30.073,3

0% 0% 0 0 - - - - - 2.960,0 - 3.750,0 - - 6.710,0 163,3 6.873,3 - 6.873,3 -

0% 0% 0 0 - - - - - 26.160,0 - 3.750,0 - - 29.910,0 163,3 30.073,3 - 30.073,3 -

0% 0% 0 0 - - - - - 8.400,0 - 3.750,0 116,7 100,0 12.166,7 163,3 12.330,0 - 12.330,0 -

9% 9% 159 317 12.133,8 1.030,3 4.423,3 188,6 8.552,1 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 3.294,3 163,3 3.457,6 - 3.457,6

15% 15% 262 523,1 20.022,7 1.700,1 7.299,2 311,2 14.112,3 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 2.265,9 163,3 2.102,6 735,9 1.366,7 -

11% 11% 199 398,2 15.241,9 1.294,2 5.556,4 236,9 10.742,7 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 1.103,7 163,3 1.267,0 - 1.267,0 -

12% 12% 219 438,2 16.773,0 1.424,2 6.114,5 260,7 11.821,8 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 24,6 163,3 187,9 - 187,9

14% 14% 254 507,3 19.417,9 1.648,7 7.078,7 301,8 13.686,0 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 1.839,6 163,3 1.676,3 586,7 1.089,6

16% 16% 288 576,4 22.062,8 1.873,3 8.042,9 343,0 15.550,2 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 3.703,8 163,3 3.540,5 1.239,2 2.301,3

18% 18% 323 645,4 24.704,0 2.097,6 9.005,8 384,0 17.411,7 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 5.565,3 163,3 5.402,0 1.890,7 3.511,3

20% 20% 357 714,5 27.348,9 2.322,1 9.970,0 425,1 19.275,9 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 7.429,5 163,3 7.266,2 2.543,2 4.723,0

21% 21% 380 760,5 29.109,6 2.471,6 10.611,8 452,5 20.516,9 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 8.670,5 163,3 8.507,2 2.977,5 5.529,7

11% 11% 2440 4880,6 186.814,5 15.862,0 68.102,7 2.904,0 131.669,8 37.520,0 56.700,0 59.891,3 2.293,0 1.000,0 23.734,4 1.960,0 25.694,4 2.680,6 23.013,9

PRESUPUESTO DE TESORERA

- 6.873,3 22.000,0 30.000,0 98.000,0 143.126,7 113.053,3

- 47.313,3 - - - 65.740,0

13.164,0 39.839,9 - - - 39.064,2

21.722,8 20.214,3 - - - 40.572,7

16.536,0 17.661,2 - - - 39.447,5

18.197,1 18.243,2 - - - 39.401,4

21.066,6 19.835,2 - - - 40.632,8

23.936,1 21.493,0 - - - 43.075,9

26.801,5 23.148,4 - - - 46.729,0

29.671,0 24.806,2 - - - 51.593,9

31.581,3 25.909,8 - - - 57.265,4

202.676,5 224.397,4 - - - 69.919,1

Tabla 23 Resumen de cuentas - Escenario moderado

- - 113.053,3 113.053,3 35.000,0 116,7 65.740,0 100.623,3 58.360,0 358,5 39.064,2 97.065,7 58.360,0 600,3 40.572,7 98.332,4 58.360,0 842,1 39.447,5 96.965,3 58.360,0 1.083,9 39.401,4 96.677,5 58.360,0 1.325,7 40.632,8 97.667,1 58.360,0 1.567,5 43.075,9 99.868,4 - 98.000,0 22.000,0 30.000,0 - 36.946,7 113.053,3 - 98.000,0 22.000,0 29.900,0 - 49.276,7 100.623,3 - 98.000,0 22.000,0 29.800,0 - 52.734,3 97.065,7 - 98.000,0 22.000,0 29.700,0 - 51.367,6 98.332,4 - 98.000,0 22.000,0 29.600,0 - 52.634,7 96.965,3 - 98.000,0 22.000,0 29.500,0 - 52.822,5 96.677,5 - 98.000,0 22.000,0 29.400,0 - 51.732,9 97.667,1 - 98.000,0 22.000,0 29.300,0 - 49.431,6 99.868,4

- - 143.126,7 143.126,7

58.360,0 1.809,4 46.729,0 103.279,7

58.360,0 2.051,2 51.593,9 107.902,7

58.360,0 2.293,0 57.265,4 113.332,4

58.360,0 2.293,0 69.919,1 125.986,1

Ventas Cobros Capital Ayudas/Subvenciones Prstamos TOTAL TESORERA BALANCE PROVISIONAL Activo Inmovilizado Amortizacin Cajas y bancos Total Activo Pasivo Proveedores Deudas con bancos Capital Subvenciones Reservas Resultado del ejercicio Total Pasivo

Aquazul 2009

- 98.000,0 22.000,0 30.000,0 - 6.873,3 143.126,7

- 98.000,0 22.000,0 29.200,0 - 45.920,3 103.279,7

- 98.000,0 22.000,0 29.100,0 - 41.197,3 107.902,7

- 98.000,0 22.000,0 29.000,0 - 35.667,6 113.332,4

- 98.000,0 22.000,0 29.000,0 - 23.013,9 125.986,1

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2009 Agosto

2009 Septiembre

2009 Octubre

2009 Noviembre

2009 Diciembre

2010 Enero

2010 Febrero

2010 Marzo

2010 Abril

2010 Mayo

2010 Junio

2010 Julio

2010 TOTAL AO 1

CUENTA DE RESULTADOS

Ocupacin en bar Ocupacin en restaurante N de clientes en bar N de clientes en restaurante Ventas en el restaurante Ventas en el bar Gastos variables restaurante Gastos variables bar MARGEN BRUTO Gastos de constitucin Gastos de personal Gastos de explotacin Amortizaciones Subvenciones B.A.I.T. Gastos financieros B.A.T. Impuestos RESULTADO - 30.073,3

0% 0% 0 0 - - - - - 2.960,0 - 3.750,0 - - 6.710,0 163,3 6.873,3 - 6.873,3 -

0% 0% 0 0 - - - - - 26.160,0 - 3.750,0 - - 29.910,0 163,3 30.073,3 - 30.073,3 -

0% 0% 0 0 - - - - - 8.400,0 - 3.750,0 116,7 100,0 12.166,7 163,3 12.330,0 - 12.330,0 -

8% 8% 152 303,8 11.628,5 987,4 4.239,2 180,8 8.196,0 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 3.650,4 163,3 3.813,8 - 3.813,8

13% 13% 242 483,4 18.503,1 1.571,1 6.745,2 287,6 13.041,3 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 1.194,9 163,3 1.031,5 361,0 670,5 -

9% 9% 166 331,9 12.704,1 1.078,7 4.631,3 197,5 8.954,1 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 2.892,3 163,3 3.055,7 - 3.055,7 -

10% 10% 173 345,5 13.224,7 1.122,9 4.821,0 205,6 9.321,0 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 2.525,4 163,3 2.688,8 - 2.688,8 -

11% 11% 197 394,7 15.107,9 1.282,8 5.507,6 234,8 10.648,3 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 1.198,1 163,3 1.361,4 - 1.361,4 -

12% 12% 222 443,9 16.991,1 1.442,7 6.194,1 264,1 11.975,6 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 129,2 163,3 34,1 - 34,1

14% 14% 247 493,1 18.874,4 1.602,6 6.880,6 293,4 13.302,9 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 1.456,6 163,3 1.293,2 452,6 840,6

15% 15% 271 542,2 20.753,8 1.762,2 7.565,7 322,6 14.627,6 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 2.781,2 163,3 2.617,8 916,2 1.701,6

16% 16% 288 575 22.009,3 1.868,8 8.023,4 342,1 15.512,5 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 3.666,1 163,3 3.502,7 1.226,0 2.276,8

9% 9% 1957 3913,5 149.796,9 12.718,9 54.608,0 2.328,5 105.579,2 37.520,0 56.700,0 59.891,3 2.293,0 1.000,0 49.825,1 1.960,0 51.785,1 2.680,6 49.104,5

PRESUPUESTO DE TESORERA

Ventas Cobros Capital Ayudas/Subvenciones Prstamos TOTAL TESORERA BALANCE PROVISIONAL Activo Inmovilizado Amortizacin Cajas y bancos Total Activo Pasivo Proveedores Deudas con bancos Capital Subvenciones Reservas Resultado del ejercicio Total Pasivo 113.053,3 - - 113.053,3 113.053,3 35.000,0 116,7 65.740,0 100.623,3 58.360,0 358,5 38.708,1 96.709,6 58.360,0 600,3 39.520,4 97.280,1 58.360,0 842,1 36.606,5 94.124,4 - 98.000,0 22.000,0 30.000,0 - 36.946,7 113.053,3 - 98.000,0 22.000,0 29.900,0 - 49.276,7 100.623,3 - 98.000,0 22.000,0 29.800,0 - 53.090,4 96.709,6 - 98.000,0 22.000,0 29.700,0 - 52.419,9 97.280,1 - 98.000,0 22.000,0 29.600,0 - 55.475,6 94.124,4

Tabla 24 Resumen de cuentas - Escenario pesimista

- 47.313,3 - - - 65.740,0 12.615,9 39.647,8 - - - 38.708,1 20.074,1 19.261,8 - - - 39.520,4 13.782,8 16.696,7 - - - 36.606,5 14.347,6 16.894,5 - - - 34.059,6 16.390,7 17.610,3 - - - 32.839,9 18.433,8 18.326,1 - - - 32.947,6 58.360,0 1.083,9 34.059,6 91.335,6 58.360,0 1.325,7 32.839,9 89.874,2 58.360,0 1.567,5 32.947,6 89.740,1 - 98.000,0 22.000,0 29.500,0 - 58.164,4 91.335,6 - 98.000,0 22.000,0 29.400,0 - 59.525,8 89.874,2 - 98.000,0 22.000,0 29.300,0 - 59.559,9 89.740,1

- 6.873,3 22.000,0 30.000,0 98.000,0 143.126,7

20.476,9 19.494,5 - - - 33.930,0

22.515,9 20.672,5 - - - 35.773,5

23.878,0 21.459,4 - - - 38.192,0

162.515,8 210.327,3 - - - 43.828,5

- - 143.126,7 143.126,7

58.360,0 1.809,4 33.930,0 90.480,7

58.360,0 2.051,2 35.773,5 92.082,3

58.360,0 2.293,0 38.192,0 94.259,1

58.360,0 2.293,0 43.828,5 99.895,5

Aquazul 2009

- 98.000,0 22.000,0 30.000,0 - 6.873,3 143.126,7

- 98.000,0 22.000,0 29.200,0 - 58.719,3 90.480,7

- 98.000,0 22.000,0 29.100,0 - 57.017,7 92.082,3

- 98.000,0 22.000,0 29.000,0 - 54.740,9 94.259,1

- 98.000,0 22.000,0 29.000,0 - 49.104,5 99.895,5

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2009 Agosto

2009 Septiembre

2009 Octubre

2009 Noviembre

2009 Diciembre

2010 Enero

2010 Febrero

2010 Marzo

2010 Abril

2010 Mayo

2010 Junio

2010 Julio

2010 TOTAL AO 1

CUENTA DE RESULTADOS

Ocupacin en bar Ocupacin en restaurante N de clientes en bar N de clientes en restaurante Ventas en el restaurante Ventas en el bar Gastos variables restaurante Gastos variables bar MARGEN BRUTO Gastos de constitucin Gastos de personal Gastos de explotacin Amortizaciones Subvenciones B.A.I.T. Gastos financieros B.A.T. Impuestos RESULTADO - 30.073,3

0% 0% 0 0 - - - - - 2.960,0 - 3.750,0 - - 6.710,0 163,3 6.873,3 - 6.873,3 -

0% 0% 0 0 - - - - - 26.160,0 - 3.750,0 - - 29.910,0 163,3 30.073,3 - 30.073,3 -

0% 0% 0 0 - - - - - 8.400,0 - 3.750,0 116,7 100,0 12.166,7 163,3 12.330,0 - 12.330,0 -

9% 9% 165 330,3 12.642,9 1.073,5 4.608,9 196,5 8.910,9 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 2.935,5 163,3 3.098,8 - 3.098,8

16% 16% 281 562,8 21.542,3 1.829,1 7.853,2 334,9 15.183,3 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 3.336,9 163,3 3.173,6 1.110,8 2.062,8

13% 13% 232 464,4 17.775,8 1.509,3 6.480,1 276,3 12.528,7 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 682,3 163,3 518,9 181,6 337,3

15% 15% 266 531 20.325,1 1.725,8 7.409,4 315,9 14.325,4 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 2.479,0 163,3 2.315,7 810,5 1.505,2

17% 17% 310 619,9 23.727,9 2.014,7 8.649,9 368,8 16.723,8 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 4.877,4 163,3 4.714,1 1.649,9 3.064,1

20% 20% 354 708,8 27.130,7 2.303,6 9.890,4 421,7 19.122,1 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 7.275,7 163,3 7.112,4 2.489,3 4.623,1

22% 22% 399 797,8 30.537,4 2.592,9 11.132,3 474,7 21.523,2 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 9.676,8 163,3 9.513,5 3.329,7 6.183,8

25% 25% 443 886,7 33.940,2 2.881,8 12.372,8 527,6 23.921,6 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 12.075,2 163,3 11.911,8 4.169,1 7.742,7

26% 26% 473 946 36.210,0 3.074,5 13.200,3 562,9 25.521,4 - 6.300,0 5.404,6 241,8 100,0 13.675,0 163,3 13.511,6 4.729,1 8.782,6

14% 14% 2924 5847,7 223.832,2 19.005,0 81.597,4 3.479,4 157.760,4 37.520,0 56.700,0 59.891,3 2.293,0 1.000,0 2.356,2 1.960,0 396,2 2.680,6 3.076,7

PRESUPUESTO DE TESORERA

- 6.873,3 22.000,0 30.000,0 98.000,0 143.126,7 113.053,3

- 47.313,3 - - - 65.740,0

13.716,4 40.033,4 - - - 39.423,0

23.371,4 21.166,7 - - - 41.627,6

19.285,1 18.806,0 - - - 42.106,8

22.050,8 20.403,8 - - - 43.753,8

25.742,6 22.536,6 - - - 46.959,7

29.434,3 24.669,4 - - - 51.724,6

33.130,2 26.804,6 - - - 58.050,2

36.822,0 28.937,4 - - - 65.934,7

39.284,5 30.360,1 - - - 74.859,1

242.837,2 238.467,5 - - - 96.009,7

Tabla 25 Resumen de cuentas - Escenario optimista

- - 113.053,3 113.053,3 35.000,0 116,7 65.740,0 100.623,3 58.360,0 358,5 39.423,0 97.424,5 58.360,0 600,3 41.627,6 99.387,3 58.360,0 842,1 42.106,8 99.624,7 58.360,0 1.083,9 43.753,8 101.029,9 58.360,0 1.325,7 46.959,7 103.994,0 58.360,0 1.567,5 51.724,6 108.517,1 - 98.000,0 22.000,0 30.000,0 - 36.946,7 113.053,3 - 98.000,0 22.000,0 29.900,0 - 49.276,7 100.623,3 - 98.000,0 22.000,0 29.800,0 - 52.375,5 97.424,5 - 98.000,0 22.000,0 29.700,0 - 50.312,7 99.387,3 - 98.000,0 22.000,0 29.600,0 - 49.975,3 99.624,7 - 98.000,0 22.000,0 29.500,0 - 48.470,1 101.029,9 - 98.000,0 22.000,0 29.400,0 - 45.406,0 103.994,0 - 98.000,0 22.000,0 29.300,0 - 40.782,9 108.517,1

- - 143.126,7 143.126,7

58.360,0 1.809,4 58.050,2 114.600,8

58.360,0 2.051,2 65.934,7 122.243,5

58.360,0 2.293,0 74.859,1 130.926,1

58.360,0 2.293,0 96.009,7 152.076,7

Ventas Cobros Capital Ayudas/Subvenciones Prstamos TOTAL TESORERA BALANCE PROVISIONAL Activo Inmovilizado Amortizacin Cajas y bancos Total Activo Pasivo Proveedores Deudas con bancos Capital Subvenciones Reservas Resultado del ejercicio Total Pasivo

Aquazul 2009

- 98.000,0 22.000,0 30.000,0 - 6.873,3 143.126,7

- 98.000,0 22.000,0 29.200,0 - 34.599,2 114.600,8

- 98.000,0 22.000,0 29.100,0 - 26.856,5 122.243,5

- 98.000,0 22.000,0 29.000,0 - 18.073,9 130.926,1

- 98.000,0 22.000,0 29.000,0 - 3.076,7 152.076,7

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Aquazul 2009
8.4.2.- La cuenta de resultados

Para la situacin moderada se observa que los ingresos comienzan a ser superiores al total de los gastos a partir del mes de marzo de 2010 (ver Grfico 28). Esto significa que el resultado comienza a ser positivo a partir del tercer mes de 2010 y los ingresos no slo compensan los costes variables, tambin compensan los fijos y dejan un margen para obtener rentabilidad.

35.000,0 30.000,0 25.000,0 20.000,0 15.000,0 10.000,0 5.000,0 - Ingresos Gastos fijos Gastos totales

Grfico 28 Ingresos/Gastos en el primer ao-Escenario moderado En cambio, para la situacin pesimista los ingresos comienzan a ser superiores al gasto total a partir del mes de abril de 2009. En este caso la pendiente de los ingresos es menor (se incrementan a un ritmo menor) y por ello la rentabilidad ser menor. No obstante, los costes totales pueden soportarse al igual que en el caso anterior.

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35.000,0 30.000,0 25.000,0 20.000,0 15.000,0 10.000,0 5.000,0 - Ingresos Gastos fijos Gastos totales

Grfico 29 Ingresos/Gastos en el primer ao-Escenario pesimista En la situacin optimista los ingresos son superiores al coste total a partir del mes de diciembre de 2009, es decir, un mes despus de inaugurar el local. El mayor numero de ventas permite obtener una rentabilidad mucho mayor.

45.000,0 40.000,0 35.000,0 30.000,0 25.000,0 20.000,0 15.000,0 10.000,0 5.000,0 - Ingresos Gastos fijos Gastos totales

Grfico 30 Ingresos/Gastos en el primer ao-Escenario optimista A continuacin se presentan los resultados para los diez primeros aos del restaurante en cada uno de los tres escenarios. Cabe destacar la pequea caida que se produce en el tercer ao, esto es debido a la contratacin de nuevo personal (es especialmente remarcable en el Grfico 32, aqul que refleja el resultado para la situacin pesimista).

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80.000,0

60.000,0

40.000,0

20.000,0

- TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 AO 7 AO 8 AO 9 AO 10

-20.000,0

-40.000,0 Grfico 31 Resultado para los diez primeros aos-Escenario moderado 40.000,0 30.000,0 20.000,0 10.000,0 - -10.000,0 -20.000,0 -30.000,0 -40.000,0 -50.000,0 -60.000,0 Grfico 32 Resultado para los diez primeros aos-Escenario pesimista TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 AO 7 AO 8 AO 9 AO 10

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160.000,0 140.000,0 120.000,0 100.000,0 80.000,0 60.000,0 40.000,0 20.000,0 - TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 AO 7 AO 8 AO 9 AO 10

Grfico 33 Resultado para los diez primeros aos-Escenario optimista En las situaciones moderada y optimista el mayor nmero de clientes en el local exige una poltica de reclutamiento de nuevo personal diferente a la utilizada para la situacin pesimista. Es decir, el incremento de costes fijos es distinto para los tres escenarios (se ve reflejado en los estados financieros (Anexo 3). Todas las cifras presentadas en el plan financiero tienen en cuenta la mayor contratacin que se produce en los dos escenarios ms optimistas.

8.4.3.- Deuda y recursos propios

La inversin inicial, como ya se ha comentado, ser de 150.000 . Para completar la caja inicial que ser necesaria para no quedar al descubierto se solicitarn 98.000 . De esta cantidad, 50.000 provendrn de un prestamo de la Caja Navarra con una tasa de inters EURIBOR+0,7% y estarn destinadas a financiar los activos y las obras de constitucin, los 48.000 restantes provendrn del aval financiero de la Comunidad de Madrid para jvenes empresarios, cuya tasa de inters es el EURIBOR. El plazo de devolucin del principal para ambos es de cinco aos Se ha previsto una tasa del 2% ya que ambos prstamos se basan en el EURIBOR y en mayo de 2009 est al 1%, sin visos de incrementarse en el medio plazo. Sin embargo se ha supuesto un 2% para tener en cuenta posibles cambios al alza. A continuacin se muestra la tabla con el capital inicial:

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RECURSOS INCIALES
Capital inicial Prstamo inicial Tasa de inters
8.4.4.- Tesorera

150.000,0 98.000,0 2%

Tabla 26 Recursos iniciales

Despus de aadir todos los costes: por inventario, stock, personal, seguridad social, inventario, etc, resulta conveniente considerar un margen del 20%, por si surgen imprevistos a lo largo de la formacin del restaurante y antes de percibir los primeros ingresos. Es conveniente no ajustar la tesorera, si la caja de la empresa entra en nmeros rojos el banco est obligado a conceder un crdito hasta una cantidad determinada. Esta deuda debe ser devuelta antes de un ao y, generalmente, est sujeta a tasas de inters ms elevadas que la deuda a largo plazo. El mnimo nivel de la tesorera, para este caso, se produce en el mes de enero de 2010, como es lgico se produce en el mismo mes en el que el resultado se torna positivo, ya que se produce el pago de los clientes en el momento en que se imputa el ingreso. No se han considerado, de momento, eventos de empresa (estos eventos suelen pagarse a 60 das y se producira una diferencia entre tesorera y cuenta de resultados). Por lo tanto, el margen de error con el que se trabaja para la inversin que se ha realizado es de 10.000 (ver Figura X.- Tesorera para el primer ao).

180.000,0 160.000,0 140.000,0 120.000,0 100.000,0 80.000,0 60.000,0 40.000,0 20.000,0 -

Grfico 34 Estado de la Tesorera en los tres primeros aos Escenario moderado

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160.000,0 140.000,0 120.000,0 100.000,0 80.000,0 60.000,0 40.000,0 20.000,0 -

Grfico 35 Estado de la Tesorera en los tres primeros aos Escenario pesimista 350.000,0 300.000,0 250.000,0 200.000,0 150.000,0 100.000,0 50.000,0 -

Grfico 36 Estado de la Tesorera en los tres primeros aos Escenario optimista

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8.4.5.- Rentabilidad

Para realizar la estimacin de la rentabilidad se han tenido en cuenta dos escenarios ms: con financiacin externa (aquella que proviene de una entidad financiera) y sin ella:

Con financiacin externa: En primer lugar se obtiene el WACC (Weighed Anual Cost of Capital), o en espaol el Coste Medio Ponderado del Capital. Esta cifra permite calcular el valor actual de los flujos de caja y con ello la rentabilidad que se va a obtener del restaurante. Como rentabilidad de activo sin riesgo se ha tomado como referencia la rentabilidad obtenida de una obligacin del Estado a 10 aos. Coeficiente rm rf Beta CAA Deuda Impuestos Kd Ke Cifra Detalle 7,00% Inters esperado en el mercado 4,64% Obligacin a 10 aos 1,5 22.000,0 Capital aportado 98.000,0 Deuda externa 35,00% 2,00% Inters de la deuda 8,18% Inters de los accionistas

WACC 0,025613333 Tabla 27 Clculo del WACC con financiacin externa Todos los escenarios

A partir del tercer ao, es decir, desde el cuarto hasta el dcimo se han tenido en cuenta incrementos del 2% en la demanda (incremento medio del mercado) y no se han considerado incrementos excesivos en los costes, salvo un 1% de incremento anual para los costes de personal. Con los flujos de caja de cada ao se obtiene un VAN (Valor Actualizado Neto) y un TIR (Tasa Interna de Retorno) para cada situacin como se muestra a continuacin:

Situacin favorable VAN 815.833,8

Situacin moderada 350.904,5

Situacin pesimista 70.194,7 18% 7 aos

TIR 175% 78% Perodo de recuperacin de la inversin (aos) 2 aos 2 aos Tabla 28 Resultados para los tres escenarios con financiacin

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Sin financiacin externa: Al igual que en el apartado anterior se calcula el WACC, que coincidir con la tasa de inters esperada por los accionistas al carecer de financiacin externa. En este caso el coste medio ponderado del capital ser superior. Coeficiente rm rf Beta CAA Deuda Impuestos Kd Ke Cifra Detalle 7,00% Inters esperado en el mercado 4,64% Obligacin a 10 aos 1,5 22.000,0 35,00% 2,00% Inters de la deuda 8,18% Inters de los accionistas Capital aportado - Deuda externa

WACC 0,0818 Tabla 29 Clculo del WACC sin financiacin externa Todos los escenarios

Como se puede ver a continuacin, la rentabilidad ser menor por lo que el atractivo de la inversin ser menor. Es un claro ejemplo de la efectividad del apalancamiento financiero y demuestra la necesidad del endeudamiento. Situacin favorable VAN 783.515,4 Situacin moderada 318.586,0 Situacin pesimista 37.876,3 5% 9 aos

TIR 48% 24% Perodo de recuperacin de la inversin (aos) 3 aos 5 aos Tabla 30 Resultados para los tres escenarios sin financiacin

En el siguiente grfico se muestra el beneficio actualizado acumulado a lo largo de los aos. Con financiacin externa la inversin se recupera a los cuatro aos y sin ella a los cinco aos (situacin moderada). Al final del quinto ao se devuelve el prstamo y por ello la tendencia de la curva cambia en este ao.

100

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Acumulado
400.000,0 300.000,0 200.000,0 100.000,0 - -100.000,0 -200.000,0 Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiacin Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiacin Grfico 37 Acumulado con y sin financiacin externa- Escenario moderado TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AO 1 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 AO 7 AO 8 AO 9 AO 10

Acumulado
100.000,0 50.000,0 - -50.000,0 -100.000,0 -150.000,0 -200.000,0 -250.000,0 Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiacin Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiacin Grfico 38 Acumulado con y sin financiacin externa- Escenario pesimista TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AO 1 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 AO 7 AO 8 AO 9 AO 10

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Acumulado
1.000.000,0 800.000,0 600.000,0 400.000,0 200.000,0 - -200.000,0 TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL AO 1 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 AO 7 AO 8 AO 9 AO 10

Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiacin Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiacin Grfico 39 Acumulado con y sin financiacin externa- Escenario optimista

En los primeros aos la rentabilidad no es positiva. Esto tiene mucho sentido ya que los gastos de constitucin recaen al principio del negocio y, adems, los ingresos que se perciben son inferiores porque el nmero de clientes es an escaso. La menor afluencia de clientes en los primeros aos se produce por la reciente creacin del restaurante y el desconocimiento de los consumidores de su existencia. Para ms detalles sobre la demanda ver el apartado 8.1.1. 8.4.6.- Anlisis del punto muerto

Para calcular el punto muerto se ha partido de la definicin de beneficio: = Donde n es el nmero de clientes. El punto muerto es el nmero mnimo de clientes para obtener un beneficio. Para obtener este lmite se establece que el beneficio sea igual a 0. = ( )

De este modo se puede obtener el punto muerto para los dos negocios durante el primer ao: Restaurante Costes fijos Gasto medio Precio medio Punto muerto 90.438,01 13,95 38,28 Bar Costes fijos Gasto medio Precio medio 26.153,25 1,19 6,50 410 clientes al mes 102

310 clientes al mes Punto muerto Tabla 31 Punto muerto

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Los costes fijos de explotacin se han dividido entre el bar y el restaurante mediante los metros cuadrados destinados a cada uno y los costes de personal se han repartido por el nmero de personas que trabaja en cada negocio. Como se puede ver en la Tabla 31 el nmero de clientes mnimo del bar es mayor, ya que proporciona mrgenes totales inferiores a los del restaurante. El punto muerto del restaurante es de 310 clientes, el punto en el que se supera coincide con el momento en el que los ingresos son superiores a los costes totales (ya visto en el apartado 8.4.2). Esto sucede en el primer ao para los tres escenarios (moderado, optimista y pesimista).

8.5.- Conclusiones
El proyecto tiene una rentabilidad del 46% en el mejor de los casos y del 3% en el peor. Sin embargo, si se recurre a financiacin externa se puede llegar a una rentabilidad del 171% en el mejor de los casos y del 15% en el peor. Por lo tanto, supone una alternativa muy atractiva para un inversor. El factor determinante al comienzo del negocio ser la captacin de clientes, es decir la labor de marketing debe ser lo ms efectiva posible y los esfuerzos del local se deben centrar en atraer y conservar a los clientes. El control de los costes es vital para mantener un fondo de operaciones que permita la supervivencia de la empresa e idealmente se superarn las previsiones en este aspecto. La pretensin es conseguir un ahorro mayor al que se ha planteado en las proyecciones. Como se ha visto el negocio es rentable y existe la posibilidad de implantarlo. Los riesgos se reducirn si la afluencia de clientes es constante y los costes se mantienen bajos. El momento ideal para la inauguracin del local ser aqul en que la economa remonte, es decir, cuando los efectos de la crisis mundial dejen de castigar a la economa espaola. El anlisis del punto muerto muestra que los costes totales del negocio se pueden contrarrestar con los ingresos producidos por una demanda relativamente pequea en comparacin a la media del sector: 310 clientes al mes en el restaurante y 410 clientes al mes en el bar. Gran del atractivo de la idea es que incluso en la situacin ms pesimista se obtiene un beneficio y por ello se puede decir que el riesgo est acotado. Confiando en que la demanda supere las previsiones ms optimistas gracias a la originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho xito y que, incluso en el peor de los casos, generar una rentabilidad atractiva para cualquier accionista, manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido.

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ANEXOS

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ANEXO 1.- EL MEN

A continuacin se presenta el men del restaurante Aquazul, aquellos platos que aparecen en rojo son los que se han eliminado a raz de la encuesta realizada (ver el Anexo 2.- La encuesta).

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Entrantes
Jamn ibrico 13,50 Caa de lomo 12,95 Caviar de Irn 17,50 10,00

Foie de Oca con nueces caramelizadas

Anguila ahumada con salsa a las tres pimientas 11,50 Tartar de rape y gambas 16,50

Crpes de bacalao a la portuguesa 14,50 Atn rojo en tartar con pistachos 14,50 Gambas, carpaccio y nueces 17,50 Chipirones con ajo blanco y perlas de tinta 14,50

Esprragos blancos con mahonesa tibia 6,50 Esprragos trigueros a la plancha con patatas al humo 11,00 Alcachofas y pistachos con patatas y naranja Pimientos con setas de temporada y patatas en cubo Salmorejo 12,00 12,50 12,00

Surtido de verduritas fritas 14,00 Lacn con rcula, piones y mermelada de frambuesa 10,00

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Pescado
Mero al horno con aceite de hierbas, calabacines y olivas negras 13,00 Atn rojo con pil pil de tomate, tomate confitado y cous cous de verduritas 13,00 Rape en bullabesa andaluza de mejillones 13,50

Lubina al horno con compota de tomate 12,00 Brocheta de vieiras y carabineros 18,00 Bacalao gratinado sobre berenjenas 16,00

Ragout de bogavante con trufas 14,00 Ragout de lenguado con cangrejo 17,00 Ragout de carabineros con calabacn 18,00

10 piezas de sashimi y 6 piezas de sushi 17,00

Sopas
Crema de patata con yema de huevo Crema de calabaza 9,00 Consom al Jerez Crema de lentejas 10,00 10,00 9,00

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Ensalada
Ensalada de bogavante aliada a la espaola Ensalada de gambas con esprragos verdes Ensalada de cangrejos 9,00 11,00 10,00 16,00 12,00

Ensalada de Rcola con queso parmesano

Ensalada de patatas a la mostaza de pommery con huevo poche Ensalada de alcachofas con trufa 11,00

Ensalada de lentejas con bogavante y huevas de salmn 12,00 Ensalada de patata, rcula, aceitunas negras y finsima Pechuga de Pavo 10,00

Pasta
Raviolis rellenos de setas e higado de oca con trufas 10,00 Penne a funghi con setas de cardo, tomillo y ajo 11,00 Lasagna clssica "alla nonna" con carne y bechamel 11,00

Spaghetti "alla puttanesca" con anchoas y oliva negra 11,00 Gnocci a los cuatro quesos con setas 13,00

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Arroces
Arroz con bogavante 14,00 Arroz con verduras 8,00 Arroz abanda 10,00 Risotto de hongos 11,00

Carnes
Filete ruso con cebollas confitadas y salsa teriyaki Steak tartar 10,00 8,00 11,00 11,00

Cochinillo con manzanas y pur de apio

Pollo en pepitora con menudillos, manzana y jengibre

Solomillo de buey al whisky, con hierbas de Sierra y patatas al humo 17,00 Solomillo de cerdo a la pimienta con patatas ahumadas 12,00

Solomillo de buey a los cuatro quesos con una base de patatas ahumadas y esprragos trigueros 18,50 Magret de pato con manzanas fritas y jugo de frambuesa Entrecot con costra de aceitunas 16,00 14,00 13,00
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10,00

Medallones de ternera con salsa de paprika

Escalopines vienesa con patatas salteadas y ensalada de pepinos

Aquazul 2009

Postres
Volcn de chocolate con caramelo, nueces caramelizadas y helado de pistacho 6,50 Gofre belga cubierto de chocolate y helado de vainilla Tarta tiramis 5,00 6,00

Platano frito con helado de fresa 6,00 Natillas con barquillo, canela y nueces caramelizadas 5,50 Crepes con helado de yogurt, chocolate en polvo y nata montada Tarta de chocolate 6,00 Flan casero, helado de vainilla y caramelo 6,00 6,00

Profiteroles rellenos de nata sobre una base de chocolate caliente y helado de chocolate blanco 6,00 Pieza de fruta 2,00

110

Aquazul 2009

ANEXO 2.- LA ENCUESTA

A continuacin se presentan los resultados de la encuesta, ordenados por categora de comidas. Los platos que no han sido seleccionados ninguna vez se eliminarn de la carta.

111

Aquazul 2009
La encuesta se realiz a un total de 60 personas durante los meses enero, febrero y marzo de 2009. La nica pregunta de esta encuesta era: Si vinieras a comer al restaurante, cules son los platos que te gustara probar? El estudio se focaliz hacia el pblico objetivo, es decir, personas con capacidad adquisitiva media-alta que gusten de comer fuera y que valoren la calidad de aquello que comen. Adems estos clientes consideran un decorado original y diferente entre uno de los tres requisitos fundamentales para acudir a un restaurante. Para todos ellos el entorno es un punto fuerte e indispensable, junto con la oferta de alimentacin, para acudir a un local.

Entrantes
6 4 4 4 3 2 1 0 0 0 0 0 0 2 4 4 4

Grfico 40 Encuesta-Demanda de entrantes

Pescados
5 4 2 1 0 0 0 1 0 0

Grfico 41 Encuesta-Demanda de pescados

112

Aquazul 2009

Cremas

0 Consom al Jerez

0 Crema de lentejas

Crema de patata Crema de calabaza con yema de huevo

Grfico 42 Encuesta-Demanda de cremas

Ensaladas
4 4 2 1 0 0 0 4

Grfico 43 Encuesta-Demanda de ensaladas

113

Aquazul 2009

Pasta
4 3 2 2

0 Raviolis rellenos Penne a funghi Lasagna clssica Spaghetti "alla Gnocci a los de setas e con setas de "alla nonna" con puttanesca" con cuatro quesos higado de oca cardo, tomillo y carne y anchoas y oliva con setas con trufas ajo bechamel negra

Grfico 44 Encuesta-Demanda de pasta

Arroces
2

0 Arroz con bogavante Arroz con verduras

0 Arroz abanda

0 Risotto de hongos

Grfico 45 Encuesta-Demanda de arroces

114

Aquazul 2009

Carnes
10

3 0 0 0

3 0 0 0

Grfico 46 Encuesta-Demanda de carnes

Postres
6 5 4 3 2 0 0 0 3 5

Grfico 47 Encuesta-Demanda de postres

115

Aquazul 2009

ANEXO 3.- RESULTADOS DE LA EMPRESA DURANTE LOS DIEZ PRIMEROS AOS

116

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 TOTAL AO 1 TOTAL AO 2 TOTAL AO 3 TOTAL AO 4 TOTAL AO 5 TOTAL AO 6 TOTAL AO 7 TOTAL AO 8 TOTAL AO 9 TOTAL AO 10

CUENTA DE RESULTADOS

Ocupacin en bar Ocupacin en restaurante N de clientes en bar N de clientes en restaurante Ventas en el restaurante Ventas en el bar Gastos variables restaurante Gastos variables bar MARGEN BRUTO Gastos de constitucin Gastos de personal Gastos de explotacin Amortizaciones Subvenciones B.A.I.T. Gastos financieros B.A.T. Impuestos RESULTADO 389.979,7 341.031,1 - - - 118.867,7 436.033,1 385.951,3 - - - 168.949,5 444.753,8 390.989,4 - - - 222.713,9 453.648,8 396.128,3 - - - 280.234,4 462.721,8 402.776,5 - - 98.000,0 242.179,7 471.976,2 408.123,1 - - - 306.032,9 481.415,8 413.576,5 - - - 373.872,1

11% 11% 2.440,3 4.880,6 186.814,5 15.862,0 68.102,7 2.904,0 131.669,8 37.520,0 56.700,0 59.891,3 2.293,0 1.000,0 23.734,4 1.960,0 25.694,4 2.680,6 23.013,9

22% 22% 4.695,5 9.391,0 359.458,9 30.520,8 131.039,8 5.587,6 253.352,3 - 116.424,0 64.703,0 2.901,8 1.200,0 70.523,5 1.960,0 68.563,5 21.316,6 47.246,8

24% 24% 5.250,0 10.500,0 401.908,1 34.125,0 146.514,5 6.247,5 283.271,1 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 72.266,9 1.960,0 70.306,9 21.926,8 48.380,1

25% 25% 5.355,0 10.710,0 409.946,3 34.807,5 149.444,8 6.372,5 288.936,5 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 77.932,4 1.960,0 75.972,4 23.909,7 52.062,6

25% 25% 5.462,1 10.924,2 418.145,2 35.503,7 152.433,7 6.499,9 294.715,2 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 83.711,1 1.960,0 81.751,1 25.932,3 55.818,8

26% 26% 5.571,3 11.142,7 426.508,1 36.213,7 155.482,4 6.629,9 300.609,5 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 89.605,4 - 89.605,4 31.361,9 58.243,5

26% 26% 5.682,8 11.365,5 435.038,2 36.938,0 158.592,0 6.762,5 306.621,7 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 95.617,6 - 95.617,6 33.466,2 62.151,4

27% 27% 5.796,4 11.592,8 443.739,0 37.676,8 161.763,9 6.897,7 312.754,2 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 101.750,0 - 101.750,0 35.612,5 66.137,5

27% 27% 5.912,4 11.824,7 452.613,8 38.430,3 164.999,1 7.035,7 319.009,2 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 108.005,1 - 108.005,1 37.801,8 70.203,3 491.044,1 419.139,0 - - - 445.777,2

28% 28% 6.030,6 12.061,2 461.666,1 39.198,9 168.299,1 7.176,4 325.389,4 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 114.385,3 - 114.385,3 40.034,8 74.350,4 500.865,0 424.812,8 - - - 521.829,4

PRESUPUESTO DE TESORERA

202.676,5 224.397,4 - - - 69.919,1

Tabla 32 Estados financieros -10 aos- Escenario moderado

58.360,0 5.194,7 118.867,7 172.033,0 58.360,0 8.096,5 168.949,5 219.213,1 58.360,0 10.998,2 222.713,9 270.075,7 58.360,0 13.900,0 280.234,4 324.694,5 58.360,0 16.801,7 242.179,7 283.738,0 58.360,0 19.703,5 306.032,9 344.689,4

Aquazul 2009

58.360,0 2.293,0 69.919,1 125.986,1

58.360,0 22.605,2 373.872,1 409.626,9

58.360,0 25.507,0 445.777,2 478.630,2

58.360,0 28.408,7 521.829,4 551.780,6

117

Ventas Cobros Capital Ayudas/Subvenciones Prstamos TOTAL TESORERA BALANCE PROVISIONAL Activo Inmovilizado Amortizacin Cajas y bancos Total Activo Pasivo Proveedores Deudas con bancos Capital Subvenciones Reservas Resultado del ejercicio Total Pasivo - 98.000,0 22.000,0 27.800,0 23.013,9 47.246,8 172.033,0 - 98.000,0 22.000,0 26.600,0 24.233,0 48.380,1 219.213,1 - 98.000,0 22.000,0 25.400,0 72.613,1 52.062,6 270.075,7

- 98.000,0 22.000,0 29.000,0 - 23.013,9 125.986,1

- 98.000,0 22.000,0 24.200,0 124.675,7 55.818,8 324.694,5

- - 22.000,0 23.000,0 180.494,5 58.243,5 283.738,0

- - 22.000,0 21.800,0 238.738,0 62.151,4 344.689,4

- - 22.000,0 20.600,0 300.889,4 66.137,5 409.626,9

- - 22.000,0 19.400,0 367.026,9 70.203,3 478.630,2

- - 22.000,0 18.200,0 437.230,2 74.350,4 551.780,6

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 TOTAL AO 1 TOTAL AO 2 TOTAL AO 3 TOTAL AO 4 TOTAL AO 5 TOTAL AO 6 TOTAL AO 7 TOTAL AO 8 TOTAL AO 9 TOTAL AO 10

CUENTA DE RESULTADOS

Ocupacin en bar Ocupacin en restaurante N de clientes en bar N de clientes en restaurante Ventas en el restaurante Ventas en el bar Gastos variables restaurante Gastos variables bar MARGEN BRUTO Gastos de constitucin Gastos de personal Gastos de explotacin Amortizaciones Subvenciones B.A.I.T. Gastos financieros B.A.T. Impuestos RESULTADO 278.230,6 252.392,4 - - - 69.666,8 311.452,2 288.695,3 - - - 92.423,7 317.681,3 292.956,2 - - - 117.148,7 324.034,9 297.295,6 - - - 143.888,0 330.515,6 303.121,7 - - 98.000,0 73.281,9 337.125,9 307.622,9 - - - 102.785,0 343.868,4 312.207,2 - - - 134.446,1

9% 9% 1.956,8 3.913,5 149.796,9 12.718,9 54.608,0 2.328,5 105.579,2 37.520,0 56.700,0 59.891,3 2.293,0 1.000,0 49.825,1 1.960,0 51.785,1 2.680,6 49.104,5

16% 16% 3.350,0 6.700,0 256.455,6 21.775,0 93.490,2 3.986,5 180.753,9 - 79.380,0 64.703,0 2.901,8 1.200,0 34.969,2 1.960,0 33.009,2 8.872,6 24.136,5

17% 17% 3.750,0 7.500,0 287.077,2 24.375,0 104.653,2 4.462,5 202.336,5 - 101.871,0 68.535,2 2.901,8 1.200,0 30.228,5 1.960,0 28.268,5 7.213,4 21.055,1

18% 18% 3.825,0 7.650,0 292.818,8 24.862,5 106.746,3 4.551,8 206.383,2 - 102.889,7 68.535,2 2.901,8 1.200,0 33.256,6 1.960,0 31.296,6 8.273,2 23.023,3

18% 18% 3.901,5 7.803,0 298.675,1 25.359,8 108.881,2 4.642,8 210.510,9 - 103.918,6 68.535,2 2.901,8 1.200,0 36.355,3 1.960,0 34.395,3 9.357,8 25.037,5

18% 18% 3.979,5 7.959,1 304.648,6 25.866,9 111.058,8 4.735,6 214.721,1 - 104.957,8 68.535,2 2.901,8 1.200,0 39.526,4 - 39.526,4 13.834,2 25.692,1

19% 19% 4.059,1 8.118,2 310.741,6 26.384,3 113.280,0 4.830,4 219.015,5 - 106.007,4 68.535,2 2.901,8 1.200,0 42.771,2 - 42.771,2 14.969,9 27.801,3

19% 19% 4.140,3 8.280,6 316.956,4 26.912,0 115.545,6 4.927,0 223.395,8 - 107.067,4 68.535,2 2.901,8 1.200,0 46.091,4 - 46.091,4 16.132,0 29.959,4

20% 20% 4.223,1 8.446,2 323.295,6 27.450,2 117.856,5 5.025,5 227.863,7 - 108.138,1 68.535,2 2.901,8 1.200,0 49.488,7 - 49.488,7 17.321,0 32.167,6 350.745,8 316.876,4 - - - 168.315,5

20% 20% 4.307,6 8.615,1 329.761,5 27.999,2 120.213,7 5.126,0 232.421,0 - 109.219,5 68.535,2 2.901,8 1.200,0 52.964,6 - 52.964,6 18.537,6 34.427,0 357.760,7 321.632,0 - - - 204.444,3

PRESUPUESTO DE TESORERA

162.515,8 210.327,3 - - - 43.828,5

Tabla 33 Estados financieros -10 aos- Escenario pesimista

58.360,0 2.293,0 43.828,5 99.895,5 58.360,0 5.194,7 69.666,8 122.832,0 58.360,0 8.096,5 92.423,7 142.687,2 58.360,0 10.998,2 117.148,7 164.510,5 58.360,0 13.900,0 143.888,0 188.348,1 58.360,0 16.801,7 73.281,9 114.840,2 58.360,0 19.703,5 102.785,0 141.441,5 - 98.000,0 22.000,0 29.000,0 - 49.104,5 99.895,5 - 98.000,0 22.000,0 27.800,0 49.104,5 24.136,5 122.832,0 - 98.000,0 22.000,0 26.600,0 24.968,0 21.055,1 142.687,2 - 98.000,0 22.000,0 25.400,0 3.912,8 23.023,3 164.510,5 - 98.000,0 22.000,0 24.200,0 19.110,5 25.037,5 188.348,1 - - 22.000,0 23.000,0 44.148,1 25.692,1 114.840,2 - - 22.000,0 21.800,0 69.840,2 27.801,3 141.441,5

Aquazul 2009

58.360,0 22.605,2 134.446,1 170.200,9

58.360,0 25.507,0 168.315,5 201.168,5

58.360,0 28.408,7 204.444,3 234.395,5

118

Ventas Cobros Capital Ayudas/Subvenciones Prstamos TOTAL TESORERA BALANCE PROVISIONAL Activo Inmovilizado Amortizacin Cajas y bancos Total Activo Pasivo Proveedores Deudas con bancos Capital Subvenciones Reservas Resultado del ejercicio Total Pasivo

- - 22.000,0 20.600,0 97.641,5 29.959,4 170.200,9

- - 22.000,0 19.400,0 127.600,9 32.167,6 201.168,5

- - 22.000,0 18.200,0 159.768,5 34.427,0 234.395,5

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 TOTAL AO 1 TOTAL AO 2 TOTAL AO 3 TOTAL AO 4 TOTAL AO 5 TOTAL AO 6 TOTAL AO 7 TOTAL AO 8 TOTAL AO 9 TOTAL AO 10

CUENTA DE RESULTADOS

Ocupacin en bar Ocupacin en restaurante N de clientes en bar N de clientes en restaurante Ventas en el restaurante Ventas en el bar Gastos variables restaurante Gastos variables bar MARGEN BRUTO Gastos de constitucin Gastos de personal Gastos de explotacin Amortizaciones Subvenciones B.A.I.T. Gastos financieros B.A.T. Impuestos RESULTADO 502.476,2 406.023,1 - - - 192.462,9 560.614,0 457.924,6 - - - 295.152,2 571.826,3 464.402,3 - - - 402.576,2 583.262,8 471.009,4 - - - 514.829,6 594.928,0 479.155,3 - - 98.000,0 532.602,3 606.826,6 486.029,4 - - - 653.399,5 618.963,1 493.040,9 - - - 779.321,7

14% 14% 2.923,9 5.847,7 223.832,2 19.005,0 81.597,4 3.479,4 157.760,4 37.520,0 56.700,0 59.891,3 2.293,0 1.000,0 2.356,2 1.960,0 396,2 2.680,6 3.076,7

28% 28% 6.050,0 12.100,0 463.151,2 39.325,0 168.840,5 7.199,5 326.436,2 - 116.424,0 64.703,0 2.901,8 1.200,0 143.607,4 1.960,0 141.647,4 46.896,0 94.751,4

31% 31% 6.750,0 13.500,0 516.739,0 43.875,0 188.375,8 8.032,5 364.205,7 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 153.201,5 1.960,0 151.241,5 50.254,0 100.987,6

32% 32% 6.885,0 13.770,0 527.073,8 44.752,5 192.143,3 8.193,2 371.489,8 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 160.485,6 1.960,0 158.525,6 52.803,4 105.722,2

33% 33% 7.022,7 14.045,4 537.615,2 45.647,6 195.986,2 8.357,0 378.919,6 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 167.915,4 1.960,0 165.955,4 55.403,8 110.551,6

33% 33% 7.163,2 14.326,3 548.367,5 46.560,5 199.905,9 8.524,2 386.498,0 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 175.493,8 - 175.493,8 61.422,8 114.071,0

34% 34% 7.306,4 14.612,8 559.334,9 47.491,7 203.904,0 8.694,6 394.227,9 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 183.223,8 - 183.223,8 64.128,3 119.095,5

35% 35% 7.452,5 14.905,1 570.521,6 48.441,5 207.982,1 8.868,5 402.112,5 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 191.108,3 - 191.108,3 66.887,9 124.220,4

35% 35% 7.601,6 15.203,2 581.932,0 49.410,4 212.141,7 9.045,9 410.154,7 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 199.150,6 - 199.150,6 69.702,7 129.447,9 631.342,4 500.192,7 - - - 910.471,3

36% 36% 7.753,6 15.507,3 593.570,6 50.398,6 216.384,6 9.226,8 418.357,8 - 140.767,2 68.535,2 2.901,8 1.200,0 207.353,7 - 207.353,7 72.573,8 134.779,9 643.969,2 507.487,6 - - - 1.046.953,0

PRESUPUESTO DE TESORERA

242.837,2 238.467,5 - - - 96.009,7

Tabla 34 Estados financieros -10 aos- Escenario optimista

58.360,0 5.194,7 192.462,9 245.628,2 58.360,0 8.096,5 295.152,2 345.415,7 58.360,0 10.998,2 402.576,2 449.938,0 58.360,0 13.900,0 514.829,6 559.289,6 58.360,0 16.801,7 532.602,3 574.160,6 58.360,0 19.703,5 653.399,5 692.056,0 - 98.000,0 22.000,0 27.800,0 3.076,7 94.751,4 245.628,2 - 98.000,0 22.000,0 26.600,0 97.828,2 100.987,6 345.415,7 - 98.000,0 22.000,0 25.400,0 198.815,7 105.722,2 449.938,0 - 98.000,0 22.000,0 24.200,0 304.538,0 110.551,6 559.289,6 - - 22.000,0 23.000,0 415.089,6 114.071,0 574.160,6 - - 22.000,0 21.800,0 529.160,6 119.095,5 692.056,0

Aquazul 2009

58.360,0 2.293,0 96.009,7 152.076,7

58.360,0 22.605,2 779.321,7 815.076,5

58.360,0 58.360,0 25.507,0 28.408,7 910.471,3 1.046.953,0 943.324,4 1.076.904,3

119

Ventas Cobros Capital Ayudas/Subvenciones Prstamos TOTAL TESORERA BALANCE PROVISIONAL Activo Inmovilizado Amortizacin Cajas y bancos Total Activo Pasivo Proveedores Deudas con bancos Capital Subvenciones Reservas Resultado del ejercicio Total Pasivo

- 98.000,0 22.000,0 29.000,0 - 3.076,7 152.076,7

- - 22.000,0 20.600,0 648.256,0 124.220,4 815.076,5

- - 22.000,0 19.400,0 772.476,5 129.447,9 943.324,4

- - 22.000,0 18.200,0 901.924,4 134.779,9 1.076.904,3

Aquazul 2009

ANEXO 4.- EL MODELO DE COSTES VARIABLES

En este anexo se presenta el mtodo que se ha seguido para la elaboracin del modelo de costes variables.

120

Aquazul 2009
Como ya se ha comentado anteriormente, el modelo de costes variables intenta reproducir fielmente las condiciones de marcha normal del restaurante desde una aproximacin bottom-up, es decir, partiendo de los costes ms pequeos se consolidan las cuentas totales. El camino que se ha seguido para seguir esto consiste en la elaboracin de fichas para cada uno de los platos que contienen los ingredientes, los tiempos de preparacin y los tiempos de servicio para cada plato. Para obtener la frecuencia de pedidos que se realizar a los proveedores se tendr en cuenta el gasto que se hace por plato de materias primas. Los datos de tiempos de preparacin y el coste marginal para cada ingrediente sirven para estimar el precio de venta de cada plato. A continuacin se muestra la ficha de preparacin de uno de los platos, aunque en realidad existe una ficha por cada plato del men:
Mero al horno con aceite de hierbas, calabacines y olivas negras Tiempo de preparacin (minutos) Tiempo de servicio (minutos) Coste de preparacin Coste de direccin Coste de servicio Coste total Ingredientes Mero Panecillo integral Panecillo Panecillo cereales Aceite de hierbas Calabacines Olivas negras Coste MP 10,00 2,50 2,50 0,83 0,42 8,17 Cantidad (gramos/mililitros)Coste del ingrediente 200 16,0 25 0,3 25 0,3 25 0,3 25 6,9 50 1,4 25 3,5 4,42

Unidad del coste Kilogramo Unidades Unidades Unidades Litro Kilogramo Kilogramo

Coste en el plato 3,19 0,30 0,30 0,30 0,17 0,07 0,09

Tabla 35 Receta de mero al horno

Posteriormente se resumen todos los gastos de materias primas en una tabla y de sta se obtienen los pedidos a realizar. Por supuesto, tambin se tiene en cuenta el perodo de caducidad para cada uno de los ingredientes y para los que deban ser frescos se prev una renovacin de stock anterior a la que correspondera por consumo. De este modo se consigue una aproximacin a la realidad mucho ms ajustada. A continuacin se muestra el aspecto de la tabla de consumos para una demanda aleatoria:

121

Aquazul 2009
Categora Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Especias Especias Especias Especias Especias Fruta Fruta Fruta Ingredientes Panecillo cereales Panecillo integral Panecillo Salsa Soja Salsa Teriyaki Ts e infusiones TWININGS Vinagre de Manzana Setas BOLETUS EDULIS laminado Setas de temporada Trufa TUBER INDICUM congelada MOSTAZA MEAUX Pommery MOSTAZA DIJON Maille Ajo Vinagre de Jerez Reserva Aceite de hierbas Vino de Jerez Aceite de girasol Vinagre de Vino "Thor" Levadura Arroz Pistachos Mahonesa Piones Harina Extra "La Rica Cocinera" Queso Rallado en Polvo Tipo Parmesano Queso en Dados para Ensalada (5 quesos) Mozarella Barra Redonda Pizzabella Queso Semicurado Mezcla de Palencia Queso Feta en Dados Queso Semicurado de Oveja Pimienta Blanca en Grano Pimienta Negra en Grano Pimienta Verde en Grano Nata Liquida Cocinar Uht 30% Leche "La Vaquita" Semidesnatada Huevo Entero 63-73 grs Cobertura de Chocolate Blanco "Nestle" Chocolate en Polvo para Hervir Lomo Extra "Faroe" 9/10 Piezas Mermelada Frambuesa Mermelada Naranja Mantequilla Sal Entrefina "Disal" Sal Gorda "Roca" Aceite de oliva Olivas negras Olivas verdes manzanilla Whisky DYC 8 aos Foie gras de oca entero Mi-cuit Raviolis rellenos de foie gras de pato Higado de Oca Calidad Extra Pollo Magret de pato Avestruz Carne de tartar Cochinillo Chuletas de cordero Ternera corte parisien Entrecot Solomillo de cerdo Solomillo de buey Medallones de ternera Pechuga de pavo extrafina Bacn Natural Ahumado Sarquella Huevos de codorniz Canela Molida Extra Nuez Moscada Molida Organo Hoja Pimentn Picante en Lata Tomillo en Hoja Pur de membrillo Manzanas Peras Entrantes 280 280 280 0 0 0 4 0 80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 104 0 0 0 160 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Pescados 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 32 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Cremas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Ensaladas Pasta 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 180 80 0 40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 80 96 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60 0 120 0 Arroces 40 40 40 0 0 0 0 0 80 20 0 0 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 32 0 32 32 0 32 0 20 0 0 0 0,8 0 0 0 0 0 0 0 0 16 0 0 0 0 0 40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Carnes 200 200 200 0 60 0 0 0 0 0 0 0 240 0 0 20 0 0 0 0 0 0 0 0 360 0 120 120 0 120 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 180 0 0 68 360 0 120 0 0 0 0 0 0 120 0 0 0 0 0 880 120 0 0 0 0 0 8 20 108 0 0 0 Postres 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 48 0 0 0 0 520 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,6 0 752 0 20 0 240 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Total 720 720 720 0 60 0 4 0 160 20 0 0 240 0 80 20 0 0 56 0 0 0 16 520 572 80 152 192 0 152 0 24 0 0 0 2,4 0 752 0 36 0 420 0 0 300 516 0 120 160 0 40 0 0 0 120 0 0 0 0 0 880 200 0 0 0 0 0 8 28 168 0 120 0

Tabla 36 Consumos 1(datos en gramos) 122

Aquazul 2009
Categora Ingredientes Entrantes Pescados Cremas Fruta Naranjas 0 0 Fruta Mandarinas 0 0 Fruta Pltanos 0 0 Fruta Limn 0 0 Ibricos Jamn Ibrico Bellota "J.160 Berrocal" 0 Ibricos Lomo Extra Ibrico de Bellota 0 0 Ibricos Lacn Cocido Ahumado sin 100Hueso 0 Ibricos Morcilla de Cebolla con Piones 0 para Pincho 0 Pasta Macarrones 0 0 Pasta Espagueti 0 0 Pasta Gnocci 0 0 Pasta Lasagna 0 0 Pescado Bogavante 0 0 Pescado Huevas de salmn 0 0 Pescado Caviar Mujjl 0 0 Pescado Salmn Noruego Ahumado0 0 Pescado Anchoas 0 0 Pescado Atn rojo 0 0 Pescado Gambas 240 0 Pescado Chipirones 0 0 Pescado Anguila ahumada 0 0 Pescado Mejillones 0 40 Pescado Rape 0 160 Pescado Lubina 0 160 Pescado Vieiras 0 0 Pescado Carabineros 0 0 Pescado Salmn 0 0 Pescado Bacalao 0 0 Pescado Lenguado 0 0 Pescado Cangrejo 0 0 Pescado Mero 0 480 Postres Helado de pistacho 0 0 Postres Helado de vainilla 0 0 Postres Helado de chocolate 0 0 Postres Helado de fresa 0 0 Postres Helado de chocolate blanco 0 0 Postres Caramelo 0 0 Postres Helado de yogurt 0 0 Postres Natillas de Vainilla "Reny Picot" 0 0 Postres Gofres Belgas para Calentar 0 "Bruxy 0 Postres Profiteroles Rellenos de Nata 0 0 Postres Flan de Huevo Casero "Reina" 0 0 Postres Nueces Tostadas y Caramelizadas 64 Extra" 0 Postres Tarta tiramis 0 0 Postres Tarta Chocolate 0 0 Postres Caf Natural Extra 80/20 "Los 0 Paraisos" 0 Postres Caf Descafeinado "Nescafe" 0 0 Postres Nata Montada Spray "Reny 0Picot" 0 Postres Vainillina Azucarada 0 0 Postres Pure de Manzana "Hero" 0 0 Postres Azcar Blanquilla Sobres 8 0 grs 0 Postres Azcar Glass "Azucarera" 32 0 Postres Barquillo Cubanito Tubular0 0 Verduras/legumbres Apio 0 0 Verduras/legumbres Calabacines 0 120 Verduras/legumbres Ensalada (mltiples tipos) 0 0 Verduras/legumbres Patatas 200 0 Verduras/legumbres Alcachofas 0 0 Verduras/legumbres Calabazas 0 0 Verduras/legumbres Tomates 200 60 Verduras/legumbres Berenjenas 0 0 Verduras/legumbres Jengibre 0 0 Verduras/legumbres Esprrago Blanco 17/24 Extra 0 "Cojonudos" 0 Verduras/legumbres Esprrago Triguero Entero 120 8/12 0 Verduras/legumbres Lentejas 0 0 Verduras/legumbres Alcachofa 30/40 "Congana" 0 0 Verduras/legumbres Zanahorias 0 0 Verduras/legumbres Pimiento Rojo 240 0 Verduras/legumbres Pimiento Verde 280 0 Verduras/legumbres Cebollas 160 0 Postres Sirope chocolate 0 0 Postres Sirope caramelo 0 0 Postres Sirope fresa 0 0 Ensaladas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 160 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0 120 0 0 0 0 0 120 0 0 0 Pasta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 120 80 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 160 0 0 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0 40 0 0 0 Arroces 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Carnes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 40 160 0 0 0 0 0 0 240 0 0 0 0 40 384 0 0 0 Postres 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 120 120 0 0 240 232 300 0 40 360 60 0 0 0 0 0 120 0 0 0 60 1,6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 144 Total 0 0 0 0 160 0 100 0 0 0 120 80 0 0 0 0 0 0 400 0 0 40 160 160 0 0 0 0 0 0 480 120 120 0 0 240 232 300 0 40 360 60 64 0 0 0 0 120 0 0 0 92 1,6 0 120 340 520 0 0 260 0 0 0 480 0 0 40 240 320 704 0 0 144

Tabla 37 Consumos 2(datos en gramos) 123

Aquazul 2009
En primer lugar se obtienen los consumos mediante las tablas que se han presentado, en segundo lugar se establece un stock necesario en funcin de cada producto y se asigna a cada uno un perodo de caducidad. Con estos tres datos (consumos, caducidad y nivel de stock) se obtiene la frecuencia con que se deber realizar los pedidos y se obtiene el coste variable por materias primas. ste mtodo permite obtener los costes variables en funcin del nmero de clientes y de la caducidad de los ingredientes.

124

Aquazul 2009

ANEXO 5.- EL ANLISIS DE MERCADO

En este anexo se presentan algunos datos utilizados para la elaboracin del estudio de mercado.

125

Aquazul 2009
En la siguiente tabla se muestra la cantidad de restaurantes por tipo en los distritos que se han analizado ms en profundidad.
Total restaurantes Chamber Salamanca Chamartn 575 393 274 Cocina mediterrnea 186 218 147 Cocina asitica 31 28 21 Cocina internacional 14 27 11 Otros 344 120 95 Densidad de restaurantes 0,82 1,38 3,36

Tabla 38 Densidad de restaurantes por hectrea en los distritos de inters

74

En la siguiente tabla , la primera columna, Restaurantes, indica el nmero de restaurantes que existen en cada barrio en relacin al total de los tres distritos. Las siguientes columnas reflejan la cantidad de restaurantes de cada tipo (italiano, espaol, tradicional, japons, etc) en relacin al total de restaurantes de cada barrio. Para la localizacin escogida para el restaurante se han encontrado los siguientes precios (datos de final de ao 2008):

75

74 75

Fuente: tabla elaborada con datos de guas gratuitas, en especial salir.com Fuente: tabla elaborada con datos de guas gratuitas, en especial salir.com 126

Tabla 39 Tipos de restaurante en los distritos de inters

Distrito Chamber Chamber Chamber Chamber Chamber Chamber Salamanca Salamanca Salamanca Salamanca Salamanca Chamartn Chamartn Chamartn Chamartn Chamartn TOTAL

Barrio Almagro Arapiles Gaztambide Ros Rosas Trafalgar Vallehermoso Fuente del Berro Goya Guindalera Lista Recoletos Ciudad Jardn El Viso Hispanoamrica Nueva Espaa Prosperidad TOTAL

Restaurantes Cocina creativa Comida espaola Cocina casera Cocina tradicional Cocina mediterrnea Cocina italianaCocina internacional Cocina vasca Japons Asitico Chino 11% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,5% 0,7% 4% 2,0% 6,0% 12,0% 14,0% 4,0% 10,0% 0,0% 2,0% 0,0% 2,0% 8% 1,1% 1,1% 6,3% 10,5% 5,3% 7,4% 2,1% 1,1% 2,1% 0,0% 9% 5,4% 0,9% 5,4% 8,0% 5,4% 4,5% 2,7% 2,7% 1,8% 2,7% 10% 3,1% 9,4% 8,7% 3,9% 7,9% 3,9% 4,7% 3,1% 1,6% 0,0% 5% 1,8% 1,8% 5,4% 8,9% 5,4% 10,7% 1,8% 1,8% 0,0% 0,0% 1% 5,6% 11,1% 16,7% 5,6% 0,0% 0,0% 0,0% 5,6% 5,6% 0,0% 8% 5,0% 7,9% 8,9% 6,9% 4,0% 2,0% 5,9% 3,0% 2,0% 1,0% 3% 2,9% 2,9% 17,1% 5,7% 11,4% 2,9% 0,0% 5,7% 2,9% 5,7% 8% 9,5% 7,4% 7,4% 8,4% 4,2% 4,2% 1,1% 2,1% 1,1% 0,0% 12% 8,3% 9,0% 8,3% 6,9% 11,1% 4,9% 10,4% 11,1% 2,8% 2,8% 3% 5,9% 5,9% 11,8% 8,8% 11,8% 0,0% 5,9% 0,0% 2,9% 0,0% 3% 0,0% 7,5% 2,5% 2,5% 7,5% 10,0% 7,5% 10,0% 7,5% 0,0% 7% 4,8% 3,6% 9,6% 7,2% 2,4% 8,4% 1,2% 6,0% 3,6% 2,4% 5% 3,1% 12,3% 4,6% 10,8% 12,3% 9,2% 1,5% 10,8% 1,5% 3,1% 4% 5,8% 1,9% 0,0% 5,8% 3,8% 5,8% 0,0% 5,8% 3,8% 3,8% 4,2% 5,3% 6,8% 6,8% 5,9% 5,0% 3,3% 4,3% 2,2% 1,4%

2,2% 2,0% 4,2% 4,5% 2,4% 3,6% 16,7% 3,0% 8,6% 1,1% 1,4% 5,9% 2,5% 1,2% 1,5% 0,0% 2,8%

Argentino Asadores y braserias Pescados y mariscos Otros 0,0% 0,0% 3,0% 92,6% 0,0% 0,0% 6,0% 40,0% 1,1% 1,1% 2,1% 54,7% 0,0% 0,0% 3,6% 52,7% 0,8% 0,8% 3,1% 46,5% 0,0% 3,6% 3,6% 51,8% 0,0% 22,2% 0,0% 11,1% 1,0% 3,0% 4,0% 42,6% 5,7% 2,9% 0,0% 25,7% 0,0% 2,1% 6,3% 45,3% 1,4% 3,5% 2,1% 16,0% 0,0% 5,9% 2,9% 32,4% 5,0% 0,0% 2,5% 35,0% 0,0% 1,2% 6,0% 42,2% 3,1% 4,6% 7,7% 13,8% 0,0% 3,8% 9,6% 50,0% 0,9% 2,2% 3,9% 45,0%

Aquazul 2009

127

Aquazul 2009

Localizacin Jorge Juan 71 villalar 4 Xifr 3 Lista Castellana Ardemans 62 Conde de Pealver 80 Lista Zona Alberto Alcocer Goya Lagasca Castellana 163 Serrano 211 Bolivia 28 Zona Prosperidad Pso Habana 56 Centro Comercial Centro Comercial

Distrito Salamanca Salamanca Chamartn Salamanca Salamanca Salamanca Salamanca Salamanca Chamartn Salamanca Salamanca Chamartn Salamanca Chamartn Chamartn Chamartn Chamartn Chamartn Chamartn

Precio total 6000 8000 8000 6000 7200 8000 8500 4700 10000 11000 16000 6900 4900 2999 3000 18000 5000 5125 4500

M2 200 200 1214 247 220 540 240 350 300 211 200 172 184 390 385 450 300 216 280

Euro/M2 30 40 6,59 24,29 32,73 14,81 35,42 13,43 33,33 52,13 80,00 40,12 26,63 7,69 7,79 40,00 16,67 23,73 16,07
76

Anteriormente Restaurante semi-lujo Tapelia Departamento comercial Restaurante semi-lujo Restaurante semi-lujo Vlido restaurante Restaurante semi-lujo Restaurante semi-lujo Restaurante semi-lujo Restaurante semi-lujo Restaurante semi-lujo Vlido restaurante Peluquera Bar de copas Vlido restaurante Tienda Vlido restaurante Vlido restaurante Tienda

Tabla 40 Datos sobre locales en alquiler

Asociaciones como la AMER incluyen publicaciones mensuales con datos sobre los 77 nuevos locales en alquiler de Madrid .

76 77

Elaborada con datos obtenidos de informacin inmobiliaria gratuita de internet www.amer.es 128

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ANEXO 6.- LA PGINA WEB

En este anexo se muestran los diseos realizados en AutoCAD y Sketch-up. La intencin de este anexo es dar una idea ms detallada de lo que se pretende conseguir con este restaurante y transmitir la originalidad de la decoracin.

129

Aquazul 2009

Los apartados de la pgina web sern: Inicio: reconduce a la pgina inicial. Historia: describe la historia de Aquazul y el espritu del restaurante. El restaurante: describe las caractersticas y los servicios que ofrece la empresa, adems de incluir fotos y pistas sobre el men. Empresas: ste ser un apartado en el que las empresas podrn suscribirse para disponer de ofertas especiales en sus eventos. A cambio recibirn publicidad de Aquazul. Reservas: este link conduce a un sistema de gestin de reservas al que se tendr acceso desde el restaurante y proporcionar un telfono de contacto. Localizacin: se detallar la localizacin del restaurante y se incluirn los accesos principales mediante transporte pblico. Adems, se incluir un apartado especial para que los clientes puedan enviar sugerencias o comentarios.

Imagen 20 La pgina web

130

Aquazul 2009

ANEXO 7.- CROQUIS Y PLANOS DEL RESTAURANTE

En este anexo se muestran los diseos realizados en AutoCAD y Sketch-up. La intencin de este anexo es dar una idea ms detallada de lo que se pretende conseguir con este restaurante y transmitir la originalidad de la decoracin.

131

Aquazul 2009

7.1.- AutoCAD

Plano 1 Plano del restaurante

132

Aquazul 2009
7.2.- Sketch-up

Imagen 21 Perspectiva general del local 1

Imagen 22 Imagen 20 Perspectiva general del local 2 133

Aquazul 2009

Imagen 23 Perspectiva general del restaurante 1

Imagen 24 Perspectiva general del restaurante 2 134

Aquazul 2009

Imagen 25 Perspectiva general del restaurante 3

Imagen 26 Perspectiva general del bar 1 135

Aquazul 2009

Imagen 27 Perspectiva general del bar 2

136

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ANEXO 8.- TIPOS DE SOCIEDADES

En este anexo se recoge la informacin sobre la que se ha partido para decidir qu tipo de sociedad crear.

137

Aquazul 2009
Las formas que ms se pueden ajustar a Aquazul son la Sociedad Annima, la Sociedad Limitada y la Sociedad Limitada Laboral. La primera de ellas, la S.A., es til si se prev un crecimiento muy pronunciado desde el comienzo (por ejemplo para spin-offs) ya que tiene menos limitaciones en este aspecto que la S.L. Sin embargo, el capital mnimo es muy superior al de la S.L. Tanto la S.A. como la S.L. exigen escritura notarial y un capital mnimo para empezar. El desembolso inicial puede compensarse si lo que se pretende es limitar la responsabilidad futura a ese capital y as proteger el patrimonio personal. La responsabilidad para las dos est limitada al capital aportado. En caso de formar una S.L., adems de requerir un capital inicial veinte veces menor, se puede optar a constituir una S.L.L., indicada especialmente para aquellos que sean adems trabajadores de la propia empresa a la vez que gestionan el negocio. Si el fundador planea trabajar en su propia empresa, sta es la opcin ms interesante por estar sujeta a ciertas ventajas fiscales. No obstante, en este caso el nmero mnimo de socios debe ser de tres. En un principio Aquazul ser fundada como S.L. y en el momento en que pase a ser una mediana empresa se podr cambiar en el registro por una S.A. Otra ventaja de formar la sociedad como S.L. es que se puede realizar de forma telemtica y que dispone de ventajas fiscales y de 78 gestin frente a la S.A. Toda la informacin sobre los pasos a seguir para formar una sociedad se encuentra en el Anexo 10.- Licencias y trmites legales.

78

http://www.circe.es/Circe.Publico.Web/Articulo.aspx?titulo=CaracteristicasSLNE www.emprendelo.es 138

Aquazul 2009

PERSONALIDAD

FORMA Empresario individual

N DE SOCIOS 1

CAPITAL No existe mnimo legal No existe mnimo legal No existe mnimo legal N DE SOCIOS Mnimo 2

RESPONSABILIDAD Ilimitada

FISCALIDAD DIRECTA IRPF (rendimientos por actividades econmicas) IRPF (rendimientos por actividades econmicas) IRPF (rendimientos por actividades econmicas) RESPONSABILIDAD Ilimitada FISCALIDAD DIRECTA Impuesto de sociedades

PERSONAS FSICAS

Comunidad de bienes Sociedad civil

Mnimo 2

Ilimitada

Mnimo 2

Ilimitada CAPITAL No existe mnimo legal

PERSONALIDAD

FORMA Sociedad colectiva Sociedad de responsabilid ad limitada Sociedad Limitada Nueva Empresa Sociedad annima Sociedad comanditaria por acciones Sociedad comanditaria simple Sociedad laboral

Mnimo 1

Mnimo 3.005,06

Limitada al capital aportado

Impuesto de sociedades

Sociedades Mercantiles

Mximo 5

Mnimo 3.012 Mximo Impuesto de Limitada al capital aportado 120.202 sociedades Impuesto de sociedades Impuesto de sociedades Impuesto de sociedades

Mnimo 1

Mnimo 60.101,21

Limitada al capital aportado Socios colectivos: IlimitadaSocios comanditarios: Limitada Socios colectivos: IlimitadaSocios comanditarios: Limitada

Mnimo 2

Mnimo 60.101,21

PERSONAS JURDICAS

Mnimo 2

No existe mnimo legal

Mnimo 3

Mnimo 60.101,21 Impuesto de (SAL) Mnimo 3.005,06 Limitada al capital aportado sociedades (SLL) Mnimo fijado en los Estatutos Impuesto de sociedades Limitada al capital aportado (Rgimen especial) Impuesto de sociedades Impuesto de sociedades

Sociedades mercantiles especiales

Sociedad cooperativa Agrupacin de inters econmico Sociedad de inversin mobiliaria

Mnimo 3

Mnimo 2

No existe mnimo legal Limitada al capital aportado

Mnimo fijado en los Estatutos

Limitada

Tabla 41 Tipos de sociedades

79

79

Datos obtenidos de CIRCE (www.circe.es) y de www.asesores.com 139

Aquazul 2009

ANEXO 9.- OPCIONES DE FINANCIACIN

En este anexo se presentan las opciones de financiacin para empresas nuevas o existentes. Adems se describen con mayor detalle las opciones de financiacin escogidas para este negocio.

140

Aquazul 2009
A la hora de crear una empresa siempre se debe contar con que se va a realizar un desembolso a cargo del fundador o fundadores. Esto implica que va o van a asumir un riesgo pero implica dar una mayor confianza a terceros que puedan aportar capital. Adems de las ayudas pblicas, las empresas utilizan dos fuentes de financiacin: La financiacin con deuda (fondos ajenos). La financiacin con Fondos Propios

Grfico 48 Opciones de financiacin 9.1.- Financiacin por deuda

80

Existen multitud de entidades a las que acudir para obtener financiacin: - La Banca Comercial: tiene una amplia oferta, desarrollada en los ltimos aos, especialmente dedicada a las PYMES: - Crditos: es deuda a corto plazo, generalmente sometida a una tasa de inters elevada, que se utiliza habitualmente para financiar necesidades de circulante. No se pueden obtener crditos muy grandes por el gran riesgo que suponen a la entidad financiera. - Prstamos: estn generalmente dirigidos a aquellos empresarios que quieran invertir en activos fijos. El banco busca reducir el riesgo mediante el valor residual que pueda tener el activo que se est adquiriendo. Tambin sirven para financiar ampliaciones y construcciones destinados a la actividad productiva de la sociedad.
80

www.madrimasd.org 141

Aquazul 2009
El banco entrega una cantidad de dinero durante un perodo definido de tiempo. Existen diferentes tipos de prstamos: con garanta personal, se conceden atendiendo a la solvencia del beneficiario o de una tercera persona que pueda actuar como avalista, o con garanta real, se conceden utilizando como aval determinados bienes muebles o inmuebles. Existen adems dos tipos de garantas reales, aquellos con garanta hipotecaria (sujeta a cumplimiento de la obligacin de bienes inmuebles) y aquellos con garanta pignoraticia (se asegura el pago del prstamo con un bien mueble dado en prenda). El tipo de inters puede ser fijo o variable. En caso de ser variable se determina mediante un tipo de inters referencia (generalmente el EURIBOR) ms un diferencial que se determina en funcin de las caractersticas de la empresa y de su capacidad financiera. Para una empresa de nueva creacin este diferencial suele ser bastante ms elevado que el que tendra una sociedad ms grande. La amortizacin del prstamo se realiza generalmente por el mtodo de las cuotas constantes (o amortizacin francesa). El pago de cuotas tiene periodicidad mensual e incluye el pago del inters y la devolucin de una parte de la deuda. Las entidades financieras pueden conceder a las empresas un plazo de hasta tres aos para comenzar a pagar la devolucin de la deuda, con lo que se evita a las PYMEs el comenzar a devolver la deuda principal desde el primer ao. Adems, se puede cancelar la deuda en el momento en que la empresa que pidi el prstamo decida. Esta operacin puede estar sujeta a un recargo adicional o no, en funcin del contrato que se haya firmado. El importe que conceden los bancos, en su mayor parte, no excede del 80% del valor del bien hipotecado (generalmente entre el 55% y el 65% del valor de tasacin). Aunque si el solicitante concede muchas garantas adicionales se puede conseguir hasta el 100% del valor del bien. - Lneas de crdito: es una opcin muy til para financiar el circulante en caso de insuficiencia de liquidez. Son crditos a corto plazo a un precio determinado y con un plazo prefijado. Los crditos se conceden utilizando como aval un bien o derecho, o con garanta personal (lo cual no resulta recomendable). La entidad financiera toma como medida de referencia para este crdito el EURIBOR ms un diferencial. - Descuento Comercial: es un contrato por el que el banco o la caja anticipa al cliente el importe de las facturas que ste haya expedido pero que no se encuentren an vencidas. En este caso, la entidad financiera no asume el riesgo de impago, si el deudor no paga las facturas, es el cliente quien debe pagar ese coste. En el caso de Aquazul esta opcin slo sera aplicable en caso de celebraciones de empresas o alguna actividad similar, ya que los pagos pueden ser aplazados. - Leasing: es un arrendamiento financiero, a medio o largo plazo, aplicable a bienes de equipo o inmuebles destinados a finalidades empresariales o profesionales. Cuando el contrato finaliza el cliente tiene la opcin de adquirir el bien mediante el pago del valor residual del mismo.

Se paga una cuota mensual y a cambio el cliente puede ejercer el derecho a utilizar el bien de equipo o el inmueble. Al final del contrato se podr renovar o dar por finalizado el mismo. El leasing tiene la ventaja de ser un instrumento sencillo y adems permite la financiacin de 142

Aquazul 2009
hasta el 100% del valor de adquisicin, este porcentaje es superior al de otras formas de financiacin. - Renting: consiste en un contrato de alquiler de bienes muebles o inmuebles. Mediante el pago de unas cuotas la compaa de renting se compromete a que el cliente pueda utilizar el bien, esto supone tambin la prestacin de servicios adicionales destinados a su mantenimiento. El renting tiene la ventaja de ser un gasto deducible, mejora la liquidez de la empresa (no existe un desembolso principal para adquirir el bien), permite a la empresa adaptarse a los cambios y, adems, el bien no forma parte de los activos de la empresa. - Factoring: es un contrato por el que la parte cedente concede a otra empresa (factor o empresa de factoring) los crditos comerciales o facturas frente a un tercero. De este modo la empresa de factoring puede realizar para su cliente todos o parte de estos servicios: gestin de cobros, administracin de cuentas, cobertura de riesgos y financiacin. Los bancos y cajas de ahorros ofrecen el factoring como un servicio ms. En el caso de Aquazul, puede ser interesante realizar operaciones de factoring para pagos que no se realicen en el momento de la consumicin del bien (cenas de empresa). En este caso se utilizar factoring sin recurso, por el que mediante un cobro extra a cargo de la entidad financiera, sta asumir el riesgo del impago. - Confirming: consiste en un servicio mixto destinado a las empresas que deseen externalizar la gestin de los pagos a los proveedores. Se ofrece adems a los proveedores la posibilidad de cobrar las facturas con anterioridad a la fecha de vencimiento, esto puede contribuir a fortalecer las relaciones con los proveedores y a agilizar los trmites. 9.2.- Financiacin mediante recursos propios

Los recursos propios se pueden conseguir, principalmente, mediante cuatro opciones financieras: - Inversores o socios: constituyen la fuente de financiacin ms importante. Es la financiacin inicial, la que pone en marcha la empresa - Capital riesgo (venture capital): son sociedades annimas que invierten con recursos propios o ajenos en PYMEs innovadoras y con expectativas de crecimiento que no coticen en Bolsa. Adems prestan apoyo a empresas de reciente creacin. Muy rara vez superan el 30% de la financiacin total de la empresa, su aportacin se realiza mediante la suscripcin o adquisicin de acciones. Intervienen en la sociedad por medio del Consejo de Administracin en el que toman decisiones estratgicas y prestan asesora para los asuntos en los que se les requiera. La entidad no busca el control de la sociedad ni intervenir en el da a da. Las sociedades de Capital Riesgo intervienen generalmente en proyectos empresariales que se desarrollen en sectores dinmicos y con muchas posibilidades de crecimiento. El requisito fundamental que exigen estas sociedades es un equipo directivo competente que pueda cumplir las estrategias definidas en el plan de negocio. Por lo tanto, la experiencia de los socios y la historia de la empresa constituyen la informacin principal para este tipo de sociedades. 143

Aquazul 2009
Algunos de los Capital Riesgo que pueden estar interesados por este proyecto son: 81 82 INICAP (Fondo de Capital Semilla de la Comunidad de Madrid) y Capital Riesgo Madrid - Business angels: son inversores particulares que aportan directamente recursos propios y ajenos, a diferencia de las sociedades de Capital Riesgo que intervienen en muchas ocasiones con recursos ajenos. Son inversores que apuestan por un proyecto empresarial, sin involucrarse en el da a da. Invierten generalmente cerca de su zona de residencia y en sus crculos de confianza. Los importes invertidos son generalmente inferiores a aquellos de las sociedades de Capital Riesgo y no realizan anlisis tan detallados como aqullas. Adems aceptan rentabilidades esperadas inferiores a las entidades de capital riesgo. Sus decisiones de inversin pueden verse afectadas por motivaciones no estrictamente financieras (relaciones personales o familiares). Por ltimo, mencionar que estn, generalmente, dispuestos a entrar durante los primeros pasos de empresas de reciente creacin. Algunos de los Business Angels que pueden estar interesados por este proyecto se 83 pueden encontrar en: el Foro de Inversores del Proyecto NETI , la Red de Business Angels del 84 85 IESE o la Red de Business Angels madri+d .

9.3.- Ayudas y subvenciones

El proyecto de una empresa no se debe basar en la obtencin de ayudas, es ms, la mayora de las ayudas se dirigen a empresas ya creadas y, por lo tanto, no se puede contar con ellas hasta que la empresa est constituida. Como ejemplo se incluye una grfica que representa la forma que tienen los emprendedores de la Comunidad de Madrid para conseguir el capital necesario para la puesta en funcionamiento de sus empresas:

81 82

www.inicap.es www.crmadrid.com 83 www.proyectoneti.com 84 www.iese.edu/Business_Angels/es/index.html 85 www.madrimasd.org/emprendedores 144

Aquazul 2009

Grfico 49 Fuentes de financiacin para los emprendedores de la Comunidad de Madrid 86 (2005)

Cada vez existen menos fondos destinados a ayudas provenientes de la Comunidad Europea y esto conlleva que cada vez existan menos ayudas. Otro problema de las ayudas es que estn muy limitadas y los requisitos que se deben cumplir son muy estrictos. Las ayudas van destinadas a: Financiar la inversin inicial Devolver las cuotas a la Seguridad Social Subvencionar la creacin de empleo e inversin en activos fijos. Subvencionar los intereses de los prstamos, gastos de constitucin, alquileres del local y otros gastos generales Obtener una renta de subsistencia Apoyar a la innovacin en tcnicas empresariales

Estas ayudas se pueden conseguir: en las Cmaras de Comercio, en la Ventanilla nica Empresarial, en los Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitacin (servicios telemticos de asesora), en las Administraciones a nivel de Comunidades y a nivel nacional, en las asociaciones de emprendedores y en las asociaciones de hostelera. Sin embargo, la mayor parte de estos organismos slo ofrece asesora y no aportaciones econmicas.

86

Datos de IMADE: Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid (2007) 145

Aquazul 2009
Se ha realizado un listado de las posibles ayudas que se podran recibir, para el caso de Aquazul, por parte de estos organismos: Ayudas nacionales - Instituto de Crdito Oficial (crditos ICO): Son prstamos a largo plazo, con tipos de inters preferencial y tramitacin realizada a travs de los principales bancos y cajas. Estn destinados a financiar I+D+i principalmente o inversiones en inmovilizado, por lo que su inters en este caso es escaso. - Ayudas para la realizacin de proyectos empresariales (Ministerio de Industria y Energa): centrada en subvenciones destinadas a proyectos I+D+i o puramente industriales. Cmara de comercio - Plan de ayudas a la Calidad del Turismo Rural: No aplica al caso de Aquazul por no encontrarse en una ciudad con menos de 15.000 habitantes.

Comunidad de Madrid - Fomento e impulso de la hostelera (Plan FICOH) , destinada a subvencionar las siguientes actividades: la realizacin de obras o reformas integrales del punto de venta, adquisicin de equipamiento comercial y bienes muebles especializados, adquisicin de equipamiento informtico y tecnolgico, adquisicin de equipamiento especfico para la seguridad de los establecimientos. Las ejecuciones de obra deben superar los 30.000 o los 12.000 para ser subvencionables. La subvencin mxima es del 40% del presupuesto aceptado. La cuanta mxima de la ayuda ser de 30.000 por beneficiario. Este plan subvenciona, de momento, las actividades de este tipo realizadas hasta el 31 de agosto de 2009, por lo tanto habra que esperar una nueva convocatoria. - Ayudas financieras del Plan para el Fomento e Impulso del pequeo comercio y de la hostelera: proporcionan apoyo financiero a las empresas de hostelera que vayan a realizar inversiones en la Comunidad de Madrid (mismas actividades que las del plan FICOH). El lmite de operacin financiera por solicitante ser de 300.000 mximo. Las ventajas fiscales son la mejora de tres puntos sobre el tipo de inters de los otros prstamos de los que disponga la empresa con lmite el EURIBOR anual medio. - Aval Financiero Bonificado para Jvenes Empresarios: El tipo de inters ser el Euribor +0,7%, el plazo ser de hasta 5 aos y sirve para inversiones a largo plazo e inversiones para circulante. El capital mximo ser de 50.000 y el plazo de devolucin no superar los 5 aos.

146

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Caja Navarra - Vitacredit: est destinada a proyectos innovadores promovidos por menores de 40 aos. Permite financiar hasta 60.000 a 5 aos con 2 aos de carencia . El tipo de inters es el EURIBOR.

147

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ANEXO 10.- LICENCIAS Y TRMITES LEGALES

En este anexo se presentan todos los trmites que se deben realizar para formar una empresa. Adems se incluyen todos los trmites especiales requeridos por un restaurante.

148

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La Ley de ordenacin de turismo de la Comunidad de Madrid (2 de enero de 2009) regula la actividad de los locales como Aquazul en la Comunidad de Madrid. Simplemente se presenta un resumen al comienzo para facilitar la lectura rpida, sin embargo para ms reseas 87 se puede consultar todo el documento. La actividad de Aquazul entra dentro del sector hostelero, como local de restauracin y ms concretamente como restaurante. Los restaurantes tienen la obligacin de mantener sus locales saneados y listos, de cuidar el servicio que ofrecen a sus clientes, de proporcionar un buen servicio a los consumidores y de no falsear ningn tipo de informacin. Por supuesto, la existencia de hojas de reclamaciones es tambin una obligacin. Los derechos de una sociedad de estas caractersticas son: asociarse con otras entidades para realizar propuestas a las entidades pblicas, percibir subvenciones y beneficiarse de las campaas publicitarias realizadas desde la Comunidad de Madrid. Los locales de la Comunidad pueden reservarse el derecho de admisin siempre y cuando las razones para la no admisin no incluyan xenofobia, sexismo, religin, opinin o circunstancias personales. En caso de querer expulsar a alguien con un comportamiento incvico, los agentes de la autoridad intervendrn para ayudar al propietario del local. Para ejercer la actividad de la restauracin es necesario disponer de una licencia. En los procedimientos de concesin de autorizacin, ttulos-licencias y habilitacin una vez transcurrido el plazo establecido sin que se haya notificado la resolucin, se entender que la solicitud ha sido concedida. La solicitud debe realizarse de acuerdo a lo convenido en el DECRETO 94/2002, de 6 de junio, por el que se regula el Registro General de Empresas y Entidades Tursticas. Este 88 artculo no se ha incluido pero se facilita un link para la versin electrnica. Este trmite se 89 puede realizar de forma telemtica. Adems, se debe tener en cuenta el C172, Convenio sobre las condiciones de trabajo (hoteles y restaurantes), de 1991. En l se describen los principales derechos y obligaciones que tienen los restaurantes frente a sus trabajadores.

10.1.- Sistema de IVA especial

Al darse de alta una sociedad de hostelera, Hacienda la incluye directamente en el epgrafe que corresponde a este sector y se la incluye en el rgimen simplificado de IVA. Sin embargo, se puede renunciar a este rgimen especial y acogerse al rgimen general, si bien ste exige cumplir muchas obligaciones formales. El rgimen simplificado requiere

87 88

http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/ma-l1-1999.html

http://www.aedave.es/common/mt/otras_leyes/registro_general/madrid/decreto_94_2002.pdf 89 http://www.madrid.org/cs/Satellite?c=CM_Tramite_FA&cid=1109168958083&idOrganismo=11 09266227107&language=es&pagename=ComunidadMadrid%2FEstructura&pid=1109265444835 &segmento=1 149

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Llevar un libro de registro que contenga las facturas recibidas por las adquisiciones o importaciones de bienes. Conservar los justificantes del pago de los ndices o mdulos aplicados. Conservar por orden de fecha facturas y otros documentos correspondientes a la liquidacin de impuesto por adquisiciones intracomunitarias, inversin del sujeto pasivo e importaciones.

10.2.- Trmites, gestiones, papeleo

De cara a Hacienda: Alta para sociedad limitada o annima Registro General de Sociedades: certificado negativo de nombre. Notario: Elevacin a escritura pblica de la escritura de constitucin y estatutos sociales. Hacienda: la misma documentacin del 2 apartado. Registro Mercantil: se debe registrar la sociedad.

Para la Comunidad de Madrid: Tramitaciones necesarias para abrir un restaurante CIF definitivo de la sociedad. Contrato de arrendamiento o escritura de propiedad. Planos de planta del local. Listas de precios de la actividad. Obtencin de las hojas de reclamaciones.

En la Seguridad Social Impreso de apertura normalizado. Obtencin y legalizacin del libro de Visitas. Obtencin y legalizacin del libro de Matrcula. Obtencin del calendario laboral. Visado de contratos de trabajo.

En el Ayuntamiento Se presentar en la Junta Municipal de Distrito correspondiente. En funcin de si el local estaba ya en utilizacin y slo se solicita el cambio de titular o se requiere comenzar desde cero, la tramitacin se llevar a cabo de diferente manera:

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Licencia de obras Impresos normalizados de solicitud de licencia de obras. Proyecto por triplicado firmado por tcnico competente Tasa por prestaciones de servicios urbansticos. Solicitud de licencia de actividad o de ampliacin de actividad (en caso de no tener que realizar obras) Impresos normalizados de solicitud de licencia de apertura o de ampliacin de actividad. Proyecto por triplicado firmado por tcnico competente y direccin facultativa firmada por el mismo y visada en el Colegio Oficial de Peritos. Tasa por prestaciones de servicios urbansticos (autoliquidacin). Solicitud nica Si confluyen las dos solicitudes de licencia (de obras y actividad) se solicitar una licencia nica, aportando: Impresos normalizados de licencia nica. Tasa por prestaciones de servicios urbansticos (autoliquidacin). Proyectos de apertura y obras por triplicado. Fotografas de fachada hasta el piso tercero, por triplicado y en color. Actuacin Comunicada de cambio de nombre de licencia En caso de que el negocio vaya a instalarse en un establecimiento que ya disponga de licencia de apertura adecuada a la actividad de restaurante, sta servir para ste, pero se deber comunicar al Ayuntamiento mediante: Impreso normalizado del Ayuntamiento firmado por el nuevo y el anterior titular. Si el titular anterior no puede firmar, se aportar el contrato de arrendamiento o escritura de propiedad. DNI de ambos. Si el titular anterior es una sociedad se aportar la escritura de constitucin de la sociedad, el CIF de sta y el DNI del representante legal.

Otras posibles tramitaciones en el Ayuntamiento Tramitacin de autorizaciones de mquinas recreativas. Tramitacin de terrazas de veladores, de disponer de suelo pblico anexo al establecimiento para su instalacin. Depsito de fianzas de contratos de arrendamiento.

10.3.- Orden de las tramitaciones

Para hacer las tramitaciones en el orden adecuado lo primero que se debe hacer es:

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Realizar en el banco un depsito por la cantidad mnima necesaria para una sociedad limitada: 3006 . Se acude al Registro Mercantil para obtener el certificado de no existencia de una sociedad con el mismo nombre. Con el justificante del ingreso, una copia del DNI y el original de la no existencia de otra sociedad con el mismo nombre, firmada por el responsable del Registro, se acude al notario para obtener la escritura provisional de la sociedad. Con la copia de la escritura provisional y el impreso 036 se acude a la Agencia Tributaria para obtener el CIF provisional. Con una copia del CIF provisional, el original y una copia de la Escritura de Constitucin de la Sociedad, una copia del DNI, un modelo 600 rellenado y el justificante del pago de la tasa conveniente se acude a la Agencia Tributaria para liquidar el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales. Con una copia de la Liquidacin del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales, una copia del CIF provisional y la escritura de Constitucin de la sociedad se inscribe la sociedad, finalmente, en el Registro Mercantil y se obtiene el CIF definitivo. Con el CIF definitivo, el formulario TA1 y una copia del DNI se acude a la Seguridad Social para obtener todas las autorizaciones necesarias. Cuando se quiera contratar a una persona, es necesario volver a la Seguridad Social con una copia del DNI del trabajador y un formulario TA2. Adems se debe comunicar la apertura en el departamento de trabajo y el INEM debe sellar los contratos. Las licencias en el Ayuntamiento se realizarn por separado y se requiere la documentacin descrita arriba; para su obtencin requerir la intervencin de un tcnico especializado.

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ANEXO 11.- ASOCIACIONES

En este anexo se presenta la informacin esencial de las principales asociaciones a las que la empresa podra afiliarse.

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AJE La Asociacin de Jvenes Empresarios , AJE Madrid, es una asociacin privada independiente y multisectorial, sin nimo de lucro, que agrupa y defiende los intereses de los empresarios menores de 40 aos. Sus objetivos principales son: representar, gestionar y defender los intereses profesionales de sus miembros, actuar en apoyo y defensa de la empresa espaola, promover vocaciones empresariales y facilitar el desarrollo de las iniciativas empresariales a travs de la prestacin de servicios de apoyo. La Via La Asociacin Empresarial de Hostelera de la Comunidad de Madrid , La Via, nace en 1882 con el objetivo de convertirse en la interlocutora y representante de las empresas del sector ante las Administraciones Locales, Autnomas y Estatales. La Via tiene en la actualidad ms de 3.000 asociados y ofrece servicios de asesoramiento a sus empresas asociadas en todas las facetas de su actividad. AMER AMER , es la nica organizacin empresarial que representa de manera especfica la restauracin de la Comunidad de Madrid, con ms de un millar de empresas asociadas que suponen en trminos laborales y de facturacin, el colectivo ms importante de la restauracin madrilea. FEHR La FEHR es la Federacin Espaola de Hostelera y Restauracin.
93 92 91 90

90 91

www.ajemad.es www.hosteleriamadrid.com 92 www.amer.es 93 www.fehr.es 154

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ANEXO 12.- LOS PROVEEDORES

Tras una bsqueda de los proveedores que se encuentran en la Comunidad de Madrid y un anlisis de los mismos en funcin de los productos que ofrecen y sus precios, se ha seleccionado una lista con los finalistas y la informacin ms relevante de los mismos (Tabla 42.Datos sobre proveedores). Las siguientes tablas contienen informacin acerca de los precios de los artculos que pueden interesar a Aquazul y que se encuentran actualmente en el mercado.

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Localizacin 28042 Madrid

Sitio web http://www.eastcoastseafood.es/ http://www.lacasadelacarne.com/ http://www.euroambrosias.es/homeenglish.html http://www.guerra-alimentacion.com/

http://www.euro-caviar.com/ http://www.confremar.com/ http://www.comercialvalverde.com/ http://www.grupodelfin.com/espanol/home.html http://www.dagustin.com/ http://www.pescafina.com/

http://www.serpeska.com/ http://www.matines.com/web/Site_Web.nsf/Home?readform&count=1 http://www.lopezmarket.es/ http://www.clesa.es/ http://www.acaramhelados.com/ http://www.atlasgourmet.com/ http://www.bonselec.com/productos.php http://www.antoniodemiguel.net/web/ http://www.iberjamgourmet.com/ http://www.pifema.es/ http://www.valderrama.es/spanish/contacto.html http://www.licoreslosconejos.com/home.html http://www.freixenet.es/ http://www.magoni.net/productos.htm http://www.boltoncile.es/ http://www.racionero.es/es-hosteleria.asp 28108 Alcobendas 28053 Madrid Madrid 28038 Madrid 28015 Madrid http://www.berlys.es/

Tabla 42 Datos sobre proveedores Tabla X.- Datos sobre proveedores

916619937 Calle Francisco Gervs, 1 917856349 Mercamadrid, Nave D 917866230 CR VILLAVERDE A VALLECAS KM 3 800 MERCAMADRID EJE 1 POL INDUSTRIA 915511273 C/Sierra Toledana 53 914455283 Blasco Garay 74

Categora Bogavante Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Caviar Congelados Enlatados Frescos Frescos Frescos Frescos Frescos Frescos asociacin Frescos y varios Huevos Postres Postres Postres Postres Postres Todo Todo Varios Varios Vino Vinos Frescos Aceite de oliva Alcohol Alcohol Todo Condimentos Todo Sushi Pan Fruta Cerveza Bebidas Vino 28906 Getafe 28770 Colmenar Viejo 28914 Leganes 28045 Madrid 28914 Legans 28925 Alcorcon 28550 Tielmes 28031 Madrid 28230 Las Rozas de Madrid 28280 El Escorial 28016 Madrid 28906 Getafe 28906 Getafe 28940 Fuenlabrada 28906 Getafe 28040 Madrid 28008 Madrid 28500 Arganda del Rey 28008 Madrid 28021 Madrid 28760 Tres Cantos 28970 Humanes de Madrid 28006 Madrid 28034 Madrid 28300 Aranjuez 28110 Algete 28050 Madrid 28660 Boadilla del Monte 28022 Madrid 28320 Pinto 28020 Madrid 28850 Torrejon de Ardoz 28224 Pozuelo de Alarcon 28109 Alcobendas 28031 Madrid 8770 Sant Sadurni D'Anoia Barcelona 28042 Madrid 28045 Madrid 28970 Humanes de Madrid

Nombre EAST COAST SEAFOOD ESPAA La casa de la carne Seleccin Gourmet 91 Carne de la Sierra de Guadarrama Ind. Madrileas de la carne Cile, S.A. Euroambrosas Productos Avcolas Guerra Avicultores del Centro-ACE Avicola Barco S.L. Avcola Segoviana S.L. Avcola Velasco Eurocaviar Confremar Pedro Valverde San Juan Frigorficos Delfn Jaime Soriano S.A. Pescacorua, S.A. Pescafina PESCADOS FRESCOS Y CONG.HNOS. ESTEBAN INDUSTRIAS PISCICOLAS ESPAOLAS AGRUPADAS-INPEASA Serpeska Matines Iberica C.D.C. LPEZ MARKET, S.L. Reny Picot Clesa Helados Isabelo Acaramhelados Atlas Gourmet COGARMO Danimport Antonio de Miguel Iberjam Gorumet PIFEMA, S.L. PESCAVIAR/DISSEL FOOD SERVICE Valderrama LICORES LOS CONEJOS FREIXENET, S.A. (GRUPO) MAGONI ALIMENTARIA CILE, S.A. MIAU TOKYO YA BERLYS Frutas Niqui Madrid MERCAIMPEX, S.L. Bodegas sin fronteras Bodega Santa Cecilia

Nmero de tlf. Direccin 916560596 Acceso Edif. Servicios Gen. Centro Carga Aerea 917866052 Ctra. Villaverde-Vallecas , Km. 3,800. 916819920 Calle Diseo , 16 918451506 Ctra. de Guadalix de La Sierra , Km. 2,500 916879111 Calle Rey Pastor , 22. 914687878 Calle Omb , 3.13 planta. 916895100 Calle Arroyo del Soto , 12. 916415813 Calle Las industrias , 1. 918746264 Ctra. de Carabaa , s/n. 913032190 Calle Luis I , Nave 7A 916370808 Calle M , 17. 918960360 Calle Cebadilla , s/n. 913456400 Calle Triana , 51. 916653860 Calle Herreros , 48. 916831163 Calle Adaptacin , 64. 916420909 Calle LEON , 52-54. 916958362 Calle FUNDIDORES , 71-73. 915351017 Calle JUAN MONTALVO , 14. 915421500 Calle FERRAZ , 50.5-6. 918704186 Calle Oro , 8. 913091772 Plaza Espaa , 18. 917952211 Avda. Andalucia , Km. 11,300. 918049008 Ronda PONIENTE , 2.1 .H. 916063511 Calle Andrs Alvarez Caballero , 22-26. 914117766 Calle Velzquez , 140.3 Izda 913580001 Avda. CARDENAL HERRERA ORIA , 67. 918920896 Poligono Plaza de Toros , 3. 916290080 Calle Pelaya , 21.Nave 7. 913027576 Avda. Manoteras , 22. 916334055 Calle Forjadores , 30. 917472233 Avda. de Aragn , Km. 13,100. 916918910 Calle Sierra de Cazorla , 1. 915720280 Calle Infanta Mercedes , 92. 916778971 Calle Alamo , 39 917991005 Calle Venus , 8. 916502919 Camino Alto, 140 917787420 Ctra. Vallecas-Villaverde , Km. 1.200. 938917000 Pza. JOAN SALA , 2. 913054203 Calle Camino Viejo de Hortaleza , 30. 915062510 Calle Omb , 3.13 planta. 916901512 Calle Cuenca , 7. Polgono Industrial Valdonaire

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http://www.bodegassinfronteras.com/ http://www.santacecilia.es/contactonuevo.asp

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Categora Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Acompaantes Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Carne Especias Especias Especias Especias Especias Fruta Fruta Fruta Fruta Fruta Ingredientes Panecillo cereales Panecillo integral Panecillo Salsa Soja Salsa Teriyaki Ts e infusiones TWININGS Vinagre de Manzana Setas BOLETUS EDULIS laminado Setas de temporada Trufa TUBER INDICUM congelada MOSTAZA MEAUX Pommery MOSTAZA DIJON Maille Ajo Vinagre de Jerez Reserva Aceite de hierbas Aceite de girasol Vinagre de Vino "Thor" Arroz Pistachos Mahonesa Piones Harina Extra "La Rica Cocinera" Queso Rallado en Polvo Tipo Parmesano Queso en Dados para Ensalada (5 quesos) Mozarella Barra Redonda Pizzabella Queso Semicurado Mezcla de Palencia Queso Feta en Dados Queso Semicurado de Oveja Pimienta Blanca en Grano Pimienta Negra en Grano Pimienta Verde en Grano Nata Liquida Cocinar Uht 30% Leche "La Vaquita" Semidesnatada Huevo Entero 63-73 grs Cobertura de Chocolate Blanco "Nestle" Chocolate en Polvo para Hervir Lomo Extra "Faroe" 9/10 Piezas Mermelada Frambuesa Mermelada Naranja Sal Entrefina "Disal" Sal Gorda "Roca" Aceite de oliva Olivas negras Olivas verdes manzanilla Foie gras de oca entero Mi-cuit Raviolis rellenos de foie gras de pato Higado de Oca Calidad Extra Pollo Magret de pato Avestruz Carne de tartar Cochinillo Chuletas de cordero Ternera corte parisien Entrecot Solomillo de cerdo Solomillo de buey Escalopines Medallones de ternera Pechuga de pavo extrafina Bacn Natural Ahumado Sarquella Huevos Huevos de codorniz Canela Molida Extra Nuez Moscada Molida Organo Hoja Pimentn Picante en Lata Tomillo en Hoja Pur de membrillo Manzanas Peras Naranjas Mandarinas Proveedor BERLYS BERLYS BERLYS CILE, S.A. CILE, S.A. CILE, S.A. CILE, S.A. COGARMO COGARMO COGARMO COGARMO COGARMO Frutas Niqui Madrid LICORES LOS CONEJOS MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA Pedro Valverde San Juan Pedro Valverde San Juan Atlas Gourmet Atlas Gourmet Atlas Gourmet Avicola Barco S.L. COGARMO COGARMO La casa de la carne La casa de la carne La casa de la carne La casa de la carne La casa de la carne La casa de la carne La casa de la carne La casa de la carne La casa de la carne La casa de la carne MAGONI ALIMENTARIA Matines Iberica C.D.C. Matines Iberica C.D.C. MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA COGARMO Frutas Niqui Madrid Frutas Niqui Madrid Frutas Niqui Madrid Frutas Niqui Madrid Precio () 15,00 30,00 27,00 Unidades 50 unidades 100 unidades 90 unidades 3 1,5 36 9,00 12 botellas 30,00 8,50 - - 1,55 58,20 6 botellas 20,70 58,00 10,05 15 botellas 16,80 10,75 18,48 20,50 9,00 7,75 47,50 6,55 20,97 8,50 9,90 7,99 7,50 4,15 36,60 12,36 1,40 30 unidades 86,00 4,55 58,50 93,30 93,30 10,00 4,00 47,25 3,50 3,50 2 1 0,25 0,25 0,215 1 3 10 12 1 6 1 12 1 5 1 3 1 1 1 1 1 12 12 10 1 5 18 18 25 10 15 1 1 0,4 1,5 0,5 5 2,5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12,8 0,75 15,00 8,50 Precio/unidad 0,30 0,30 0,30

1,55 9,70 6,90 5,80 0,67 1,40 10,75 3,08 20,50 0,75 7,75 9,50 6,55 6,99 8,50 9,90 7,99 7,50 4,15 3,05 1,03 1,40 8,60 4,55 11,70 5,18 5,18 0,40 0,40 3,15 3,50 3,50

10,00 59,88 9,25 9,95 21,95 13,75 18,75 10,75 29,95 - 16,95 2,95 34,56 1,20 docena 10,44 docena 4,99 12,80 2,95 5,70 2,65 3,00 2,20 1,30 1,90

2,00 23,95 9,25 9,95 21,95 13,75 18,75 10,75 29,95 16,95 2,95 2,70 0,10 0,87 4,99 12,80 2,95 5,70 2,65 1,50 1,10 0,65 0,95

1 1 1 1 1 2 2 2 2

Tabla 43 Productos alimentarios y precios 1 157

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Categora Fruta Fruta Ibricos Ibricos Ibricos Ibricos Pasta Pasta Pasta Pescado Pescado Pescado Pescado Pescado Pescado Pescado Pescado Pescado Pescado Pescado Pescado Pescado Pescado Pescado Pescado Pescado Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Postres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Verduras/legumbres Postres Postres Postres Ingredientes Pltanos Limn Jamn Ibrico Bellota "J. Berrocal" Lomo Extra Ibrico de Bellota Lacn Cocido Ahumado sin Hueso Morcilla de Cebolla con Piones para Pincho Macarrones Espagueti Lasagna Bogavante Huevas de salmn Caviar Mujjl Salmn Noruego Ahumado Anchoas Atn rojo Gambas Chipirones Anguila ahumada Rape Lubina Vieiras Carabineros Bacalao Lenguado Cangrejo Mero Helado de pistacho Helado de vainilla Helado de chocolate Helado de fresa Helado de chocolate blanco Caramelo Helado de yogurt Natillas de Vainilla "Reny Picot" Gofres Belgas para Calentar "Bruxy Profiteroles Rellenos de Nata Flan de Huevo Casero "Reina" Nueces Tostadas y Caramelizadas Extra" Tarta tiramis Tarta Chocolate Caf Natural Extra 80/20 "Los Paraisos" Caf Descafeinado "Nescafe" Nata Montada Spray "Reny Picot" Vainillina Azucarada Pure de Manzana "Hero" Azcar Blanquilla Sobres 8 grs Azcar Glass "Azucarera" Barquillo Cubanito Tubular Apio Calabacines Ensalada (mltiples tipos) Patatas y otras legumbres Alcachofas Calabazas Tomates Berenjenas Jengibre Esprrago Blanco 17/24 Extra "Cojonudos" Esprrago Triguero Entero 8/12 Lentejas Alcachofa 30/40 "Congana" Pimiento Rojo Pimiento Verde Sirope chocolate Sirope caramelo Sirope fresa Proveedor Frutas Niqui Madrid Frutas Niqui Madrid MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA EAST COAST SEAFOOD ESPAA Eurocaviar Eurocaviar MAGONI ALIMENTARIA Pedro Valverde San Juan Serpeska Serpeska Serpeska Serpeska Serpeska Serpeska Serpeska Serpeska Serpeska Serpeska Serpeska Serpeska Acaramhelados Acaramhelados Acaramhelados Acaramhelados Acaramhelados Acaramhelados Acaramhelados MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA Frutas Niqui Madrid Frutas Niqui Madrid Frutas Niqui Madrid Frutas Niqui Madrid Frutas Niqui Madrid Frutas Niqui Madrid Frutas Niqui Madrid Frutas Niqui Madrid Frutas Niqui Madrid MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA MAGONI ALIMENTARIA Precio () Unidades 2,50 1,98 188,00 212,40 43,65 6,80 14,16 14,16 31,95 181,05 255,60 8,75 4,00 15,97 20,45 19,17 20,45 29,41 6,27 3,95 3,50 25,57 2,24 15,96 15,96 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 1,92 43,50 17,20 10,60 13,20 9,90 11,85 59,00 9,25 37,80 5,05 15,00 16,30 16,20 6,35 2,45 2,70 1,50 5,00 7,10 5,90 3,90 4,50 5,90 27,60 10,98 7,08 39,00 17,60 17,60 23,94 23,94 23,94 Precio/unidad 1,25 0,99 23,50 29,50 4,85 3,40 1,18 1,18 7,99 17,00 24,00 8,75 4,00 15,97 20,45 19,17 20,45 29,41 6,27 2,53 2,24 25,57 2,24 15,96 15,96 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 1,92 43,50 4,30 10,60 16,50 9,90 11,85 5,90 46,25 6,30 5,05 2,50 16,30 5,40 6,35 2,45 1,35 1,50 0,50 3,55 2,95 1,95 2,25 5,90 2,30 3,66 0,59 2,17 1,76 1,76 3,99 3,99 3,99

2 2 8 7,2 9 2 12 12 4 10,65 10,65 1 1 1 1 1 1 1 1

1 unidad 1 unidad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 0,8 1 1 10 0,2 6 1 6 1125 sobres 3 110 unidades 1 2 1 10 2 2 2 2 1 12 3 12 18 10 10 6 botes 6 botes 6 botes

Tabla 44 Productos alimentarios y precios 2

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Localizacin Aragn Aragn Aragn Aragn Aragn Aragn Aragn Aragn Aragn Aragn Aragn Aragn Islas Baleares Islas Canarias Islas Canarias Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Castilla-La Mancha Castilla y Len Castilla y Len Castilla y Len Castilla y Len Castilla y Len Castilla y Len Castilla y Len Castilla y Len Catalua Catalua Catalua Catalua Catalua Catalua Extremadura Extremadura Galicia Galicia La Rioja La Rioja La Rioja La Rioja La Rioja La Rioja La Rioja La Rioja La Rioja La Rioja La Rioja La Rioja La Rioja La Rioja La Rioja La Rioja Navarra Navarra Navarra Navarra Navarra Francia Francia Francia Chile Chile Chile Chile Chile Catalua Catalua La Rioja La Rioja La Rioja Navarra Navarra Navarra Aragn Aragn Islas Canarias Islas Canarias Castilla y Len Catalua Catalua Catalua La Rioja La Rioja La Rioja Francia Francia Francia Chile Origen Nombre Calatayud BALTASAR GRACIAN GARNACHA V.VIEJAS-2006 Campo de Borja BORSAO 3 PICOS 2006/2007 Campo de Borja BORSAO SELECCION 2007 Campo de Borja FAGUS TINTO 2005/2006 Somontano ENATE CABERNET MERLOT 2006 Somontano ENATE MERLOT MERLOT 2003/2005 Somontano ENATE CRIANZA 2004 Somontano ENATE RESERVA 2002/2003 Somontano VIAS DEL VERO MERLOT 2003 Somontano VIAS DEL VERO GRAN VOS RESERVA 2002 Somontano VIAS DEL VERO CLARION 2006 Somontano VIA VERO SHIRAZ 2004 Mallorca NIMA NEGRA 2004 Tacoronte-Acentejo CRATER 2004 Tacoronte-Acentejo VIA NORTE HUMBOLDT 2000 50 CL. La Mancha MARTUE SYRAH 2006 La Mancha ERCAVIO ROBLE 2005 La Mancha PAGO DEL VICARIO MONAGOS 2005/2006 La Mancha MARTUE ESPECIAL TINTO 2006 La Mancha CASALOBOS 2004 La Mancha ESTOLA RESERVA 2004 La Mancha ESTOLA GRAN RESERVA 1999 Toro ELIAS MORA ROBLE 2006 Toro JUAN ROJO 2004 Toro FARIA ROBLE FRANCES CZA.2003 Toro LIBRANZA 2002 Toro ELIAS MORA CRIANZA 2005/2006 Ribera del Duero CARMELO RODERO CRIANZA 2005 Ribera del Duero CILLAR DE SILOS CRIANZA 2006 Ribera del Duero CONDADO DE HAZA CRIANZA 2006 Peneds SANGRE DE TORO 2006 Peneds GRAN CORONAS RESERVA 2004 Peneds JEAN LEON CABERNET RESERVA 2002 Costers del Segre RAIMAT MERLOT 2004 Costers del Segre RAIMAT TEMPRANILLO 2002/2004 Costers del Segre RAIMAT ABADIA RESERVA 2000 Rivera del Guadiana PALACIO DE QUEMADO TINTO CRIANZA 2003 Rivera del Guadiana FINCA LAS TENDERAS CZA.2001 Riveiro PAZO TINTO 2007 Riveiro ALEN DA HISTORIA 2007 La Rioja MARQUES DE ARIENZO CRIANZA 2002/2004 La Rioja MARQUES CACERES CRIANZA 2004/05 37,5cl. La Rioja MARTINEZ LACUESTA CRIANZA 2004/2005 La Rioja MELQUIOR CRIANZA 2004 La Rioja MONTE REAL CRIANZA 2004 La Rioja MONTECILLO CRIANZA 2004/2005 La Rioja MUGA CRIANZA 2004/2005 La Rioja IMPERIAL RESERVA 2001 La Rioja LA VICALANDA RESERVA 2003 La Rioja LUIS CAAS RESERVA 2002/2003 La Rioja LUIS CAAS RESERVA FAMILIA 2001/2002 La Rioja MARQUES DE MURRIETA RESERVA 2003 La Rioja MARQUES DE CACERES RESERVA 2002 La Rioja MARQUES DE RISCAL RESERVA 2003 La Rioja MARQ.RISCAL GRAN RESERVA 2000 La Rioja OCHOA TEMPRANILLO CRIANZA 2004 Navarra GRAN FEUDO RESERVA MAGNUM 2000 Navarra OCHOA TEMPRANILLO CRIANZA 2004 Navarra OCHOA RESERVA 1999/2001 Navarra PRINCIPE DE VIANA RVA 2002 Navarra GRAN FEUDO RESERVA MAGNUM 2000 LA FONSALADE VIEILLES VIGNES 1999 Francia Francia LES FLACONS CLOS FONTEDIT TINTO 2000/03 Francia LES FLANCONS LA BRIFFAUDE 2000 Chile 35 SOUTH-CARMENERE 2006 Chile CASTILLO MOLINA CAB/SAUV. 2005 Chile SANTA DIGNA C/S 2004/2005/2006 Chile MONTES ALPHA MERLOT 2005/2006 Chile MONTES ALPHA CHARDONNAY 2005 Peneds JANE VENTURA ROSADO 2007 Peneds GRAN CAUS ROSADO 2007 La Rioja MARQUES DE CACERES ROSADO 2006/2007 La Rioja MARQ.RISCAL ROSADO 2007 La Rioja MUGA ROSADO 2007 Navarra OCHOA LAGRIMA ROSADO 2007 Navarra OCHOA ROSADO 2007 Navarra SANTA DIGNA ROSADO 2007/2008 Somontano ENATE 2.3.4. CHARDONNAY 2008 Somontano ENATE CHARDONNAY F/B 2005/2006 Tenerife MALVASIA EL GRIFO SECO 2006 Tenerife MALVASIA EL GRIFO SEMI DULCE 2006/2007 Ribera del Duero VALDUERO BLANCO LIGHT SOBRESALIENTE 07 Peneds JEAN LEON PETIT CHARDONNAY CZA. 2007 Peneds GRAMONA SAUVIGNON BLANC F/BARRICA 2006 Peneds AUGUSTUS CHARD0NNAY F/B 2006 La Rioja MARQUES DE CACERES SATINELA 2007 La Rioja MARQ.CACERES FDO.BARRICA BLANCO 2006 La Rioja MUGA BLANCO 2007 Borgogne CHABLIS BOUCHARD 2007 Bordeaux PAVOIS SAUTERNES 2004 Borgogne CHABLIS J.MOREAU & FILS 2006/2007 Chile CASTILLO MOLINA CHARDONNAY 2006 Tipo Ao Precio unitario Crianza 2006 7,05 Madera 2006/2007 11,25 Joven 2007 3,21 Madera 2005/2006 18,95 Merlot 2006 5,94 Merlot 2003/2004 20,30 Crianza 2004 8,35 Reserva 2002/2003 14,60 Merlot 2003 8,65 Reserva 2002 14,70 Clarion 2006 13,10 Merlot 2004 12,50 Madera 2004 30,30 Madera 2004 17,35 Dulce 2000 16,21 Madera 2006 13,80 Crianza 2005 6,66 Crianza 2005/2006 12,05 Madera 2006 13,85 Crianza 2004 13,35 Reserva 2004 3,20 Reserva 1999 7,20 Crianza 2006 9,15 Crianza 2004 9,35 Crianza 2003 8,85 Crianza 2002 18,75 Crianza 2005/2006 13,70 Crianza 2005 16,05 Crianza 2006 12,35 Crianza 2006 10,60 Madera 2006 4,96 Reserva 2004 10,54 Reserva 2002 15,35 Merlot 2004 9,35 Tempranillo 2002/2004 8,40 Reserva 2000 10,45 Crianza 2003 5,25 Crianza 2001 6,31 Crianza 2007 3,27 Crianza 2007 5,86 Crianza 2002/2004 5,70 Crianza 2004 4,80 Crianza 2004/2005 7,25 Crianza 2004 7,45 Crianza 2004 7,25 Crianza 2004/2005 4,64 Crianza 2004/2005 13,00 Reserva 2001 18,00 Reserva 2003 17,85 Reserva 2002/2003 11,65 Reserva 2001/2002 17,10 Reserva 2003 14,40 Reserva 2002 14,70 Reserva 2003 12,95 Reserva 2000 32,35 Tempranillo 2004 7,20 Reserva 2000 11,15 Tempranillo 2004 7,20 Reserva 1999/2000 12,70 Reserva 2002 9,05 Reserva 2000 11,15 Reserva 1999 17,95 Reserva 2000/03 18,65 Reserva 2000 18,65 Carmenere 2006 5,43 Cabernet/Sauvignon 2005 7,80 Cabernet/Sauvignon 2004/2005/2006 7,15 Merlot 2005/2006 13,35 Chardonnay 2005 13,35 2007 5,45 2007 10,85 2007 4,70 2007 4,73 2007 4,84 2007 4,73 2007 3,90 2007 6,10 2008 7,55 2005/2006 15,60 2006 9,45 2006/2007 9,60 2007 8,70 Crianza 2007 9,55 2006 17,10 2006 17,60 2007 4,47 2006 6,43 2007 7,70 2007 16,05 2004 9,15 2006/2007 16,10 2006 7,80 T/R/B Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Tinto Rosado Rosado Rosado Rosado Rosado Rosado Rosado Rosado Blanco Blanco Blanco Blanco Blanco Blanco Blanco Blanco Blanco Blanco Blanco Blanco Blanco Blanco Blanco

Tabla 45 Vinos 159

Aquazul 2009
Categora Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Precio () Ingredientes Proveedor Whisky Ballantines Bodegas sin fronteras 10,87 Whisky Ballantines Blue 12 aos Bodegas sin fronteras 21,6 Whisky Cardhu Bodegas sin fronteras 23,44 Whisky Chivas 12 aos Bodegas sin fronteras 20,45 Whisky Chivas Imperial 18 aos Bodegas sin fronteras 42,91 Whisky DYC Bodegas sin fronteras 7,77 Whisky DYC 8 aos Bodegas sin fronteras 10,3 Whisky Four Roses Bodegas sin fronteras 12,78 Whisky Four Roses 12 aos Bodegas sin fronteras 27,34 Whisky Jack Daniels Bodegas sin fronteras 17,1 Whisky Jameson Bodegas sin fronteras 11,6 Whisky Jameson 12 aos Bodegas sin fronteras 18,04 Whisky JB Bodegas sin fronteras 11,51 Whisky JB 15 aos Bodegas sin fronteras 21,48 Whisky Jim Beam Bodegas sin fronteras 11,05 Whisky Johnie Walker Red Bodegas sin fronteras 11,74 Whisky Johnie Walker Gold Bodegas sin fronteras 68,53 Whisky White Label Bodegas sin fronteras 11,59 Ron Bacardi Bodegas sin fronteras 10,79 Ron Bacardi 8 aos Bodegas sin fronteras 19,01 Ron Bacardi limn Bodegas sin fronteras 11,73 Ron Bacardi Reserva Bodegas sin fronteras 11,99 Ron Barcelo Aejo Bodegas sin fronteras 12,46 Ron Barcel Blanco Bodegas sin fronteras 7,04 Ron Barcel Gran Aejo Bodegas sin fronteras 16,69 Ron Brugal Aejo Bodegas sin fronteras 12,62 Ron Brugal Extraviejo Bodegas sin fronteras 16,32 Ron Cacique Bodegas sin fronteras 12,76 Ron Cacique 500 Bodegas sin fronteras 19,4 Ron Havana 3 aos Bodegas sin fronteras 9,58 Ron Negrita Bodegas sin fronteras 7,15 Ron Santa Teresa Bodegas sin fronteras 12,21 Tequila Jos Cuervo Especial Bodegas sin fronteras 12,78 Ginebra Beefeater Bodegas sin fronteras 11,22 Ginebra Beefeater Lima Bodegas sin fronteras 13,73 Ginebra Beefeater Orange Bodegas sin fronteras 13,73 Ginebra Bombay Saphir Bodegas sin fronteras 16,88 Ginebra Gordons Bodegas sin fronteras 9,14 Ginebra Larios Bodegas sin fronteras 7,78 Vodka Absolut Citron Bodegas sin fronteras 11,3 Vodka Eristoff Bodegas sin fronteras 7,67 Vodka Eristoff Black Bodegas sin fronteras 8,79 Vodka Eristoff Red Bodegas sin fronteras 8,79 Vodka Smirnoff Bodegas sin fronteras 8,71 Vodka Smirnoff Black Bodegas sin fronteras 11,66 Vodka Wyborowa Bodegas sin fronteras 9,16 Baileys Bodegas sin fronteras 19,17 Cassis Berbeland Bodegas sin fronteras 4,9 Cointreau Bodegas sin fronteras 13,1 Crema Ron Miel Indias Bodegas sin fronteras 8,27 Frangelico Bodegas sin fronteras 11,67 Gran Manier Amarillo Jaume Bodegas sin fronteras 11,69 Gran Pomier Bodegas sin fronteras 5,6 Gran Peche Bodegas sin fronteras 5,6 Licor Caf Marie Brizar Bodegas sin fronteras 7,31 Licor 43 Bodegas sin fronteras 11,37 Licor Banana Marie Brizar Bodegas sin fronteras 7,31 Licor Avellana Guayu Bodegas sin fronteras 5,45 Licor Coconut Marie Brizard Bodegas sin fronteras 7,47 Licor Fresas Marie Brizard Bodegas sin fronteras 6,41 Licor Larios Manzana Bodegas sin fronteras 4,94 Licor Pipermin Marie Brizard Bodegas sin fronteras 5,82 Malib Bodegas sin fronteras 10,35 Limonchelo di Sorrento Bodegas sin fronteras 10,27 Tia Mara Bodegas sin fronteras 13,86 Ans el Mono Bodegas sin fronteras 7,1 Cava Freixenet Reserva Real Freixenet S.A. 5,92 Cava Freixenet Carta Nevada Reserva Freixenet S.A. 5,92 Cava Freixenet Excelencia Brut Freixenet S.A. 11,34 Cava Freixenet Gran Cordn Negro Freixenet S.A. 6,5 Brandy de jerez solera reserva Gran Garvey LICORES LOS CONEJOS 116,76 Brandy Carlos I LICORES LOS CONEJOS 245,13 Ron Havana 7 aos LICORES LOS CONEJOS97,86 Unidades 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 litro 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 1 botella 12 botellas 1 botella 6 botellas Precio/unidad 10,87 21,6 23,44 20,45 42,91 7,77 10,3 12,78 27,34 17,1 11,6 18,04 11,51 21,48 11,05 11,74 68,53 11,59 10,79 19,01 11,73 11,99 12,46 7,04 16,69 12,62 16,32 12,76 19,4 9,58 7,15 12,21 12,78 11,22 13,73 13,73 16,88 9,14 7,78 11,3 7,67 8,79 8,79 8,71 11,66 9,16 19,17 4,9 13,1 8,27 11,67 11,69 5,6 5,6 7,31 11,37 7,31 5,45 7,47 6,41 4,94 5,82 10,35 10,27 13,86 7,1 5,92 5,92 11,34 6,5 9,73 245,13 16,31

Tabla 46 Bebidas 1 160

Aquazul 2009

Categora Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Alcohol Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas

Ingredientes Ron Pampero Especial Vodka Absolut Vodka Belvedere Ponche Soto Orujo Pazo Maior Orujo Pazo Maior (hierbas) Oporto Yawny Garvey Oporto Dalva Champagne "Mot & Chandon" Champagne "Brut Millsime" Champagne "Veuve de Clicquot" Champagne "Cordon Rouge Brut" Cava Reserva oro Brut Nature Cava Reserva oro Brut Cava Reserva Rosado Cava Reserva Semi Seco Cava Brutsimo Brut Nature Sidra Natural Zapiain Coca-cola Aquarius Aquarius naranja Fanta Naranja Fanta Limn Coca-cola light Coca-cola zero Nestea Burn Casera Red Bull Trina Limn Trina Naranja Tnica Lima Rives Granadina Rives Banana Rives Blue Tropic Rives Pulco Limn Zumo Melocotn Minute Maid Zumo Naranja Minute Maid Zumo Pia Minute Maid Cerveza nacional Cerveza importacin

Proveedor Precio () LICORES LOS CONEJOS 137,31 LICORES LOS CONEJOS 122,97 LICORES LOS CONEJOS 229,68 LICORES LOS CONEJOS87,24 LICORES LOS CONEJOS76,32 LICORES LOS CONEJOS 73,8 LICORES LOS CONEJOS 46,5 LICORES LOS CONEJOS91,88 LICORES LOS CONEJOS 147,83 LICORES LOS CONEJOS 252 LICORES LOS CONEJOS 174,49 LICORES LOS CONEJOS139,2 LICORES LOS CONEJOS61,44 LICORES LOS CONEJOS49,56 LICORES LOS CONEJOS29,58 LICORES LOS CONEJOS47,88 LICORES LOS CONEJOS 54,9 Bodega Santa Cecilia 2,68 Bodegas sin fronteras 14,58 Bodegas sin fronteras 16,86 Bodegas sin fronteras 16,86 Bodegas sin fronteras 12,36 Bodegas sin fronteras 12,36 Bodegas sin fronteras 15,08 Bodegas sin fronteras 15,08 Bodegas sin fronteras 16,86 Bodegas sin fronteras 29,37 Bodegas sin fronteras 8,44 Bodegas sin fronteras 23,59 Bodegas sin fronteras 18,9 Bodegas sin fronteras 18,9 Bodegas sin fronteras 16,84 Bodegas sin fronteras 4,01 Bodegas sin fronteras 4,01 Bodegas sin fronteras 3,58 Bodegas sin fronteras 4,21 Bodegas sin fronteras 3,07 Bodegas sin fronteras 17,87 Bodegas sin fronteras 17,87 Bodegas sin fronteras 17,87 MERCAIMPEX, S.L. MERCAIMPEX, S.L.

Unidades Precio/unidad 12 botellas 11,4425 12 botellas 10,2475 6 botellas 38,28 12 botellas 7,27 12 botellas 6,36 12 botellas 6,15 6 botellas 7,75 6 botellas 15,3133333 6 botellas 24,6383333 6 botellas 42 6 botellas 29,0816667 6 botellas 23,2 12 botellas 5,12 12 botellas 4,13 6 botellas 4,93 12 botellas 3,99 6 botellas 9,15 1 botella 2,68 24 uni. 20 cl 0,6075 24 uni. 20 cl 0,7025 24 uni. 20 cl 0,7025 24 uni. 20 cl 0,515 24 uni. 20 cl 0,515 24 uni. 20 cl 0,62833333 24 uni. 20 cl 0,62833333 24 uni. 20 cl 0,7025 24 latas 25 cl. 1,22375 12 uni. 50 cl 0,70333333 24 latas 25 cl. 0,98291667 24 uni. 20 cl 0,7875 24 uni. 20 cl 0,7875 24 uni. 20 cl 0,70166667 1 litro 4,01 1 litro 4,01 1 litro 3,58 1 litro 4,21 1 botella 3,07 24 uni. 20 cl 0,74458333 24 uni. 20 cl 0,74458333 24 uni. 20 cl 0,74458333

Tabla 47 Bebidas 2

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LISTADOS DE GRFICOS, TABLAS, IMGENES Y PLANOS

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Grficos
Grfico 1 Inversin inicial ................................................................................................................ 17 Grfico 2 Evolucin del PIB en la Zona Euro y EEUU ....................................................................... 22 Grfico 3 Convergencia del PIB espaol y el europeo .................................................................... 23 Grfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital ........................................ 25 Grfico 5 Confianza empresarial en Madrid ................................................................................... 26 Grfico 6 ndice de ventas en Madrid ............................................................................................. 26 Grfico 7 Tipologas generales de restaurantes .............................................................................. 32 Grfico 8 Las fuerzas de Porter ....................................................................................................... 33 Grfico 9 Tendencias de la restauracin en la Comunidad de Madrid ........................................... 35 Grfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid ................. 36 Grfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%) ........................................ 37 Grfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul .......................................... 39 Grfico 13 PIB y trabajadores en hostelera, por distrito, en Madrid ............................................. 42 Grfico 14 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamartn ................................................ 43 Grfico 15 Reparto de los restaurantes en el barrio de Salamanca ................................................ 44 Grfico 16 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamber ................................................. 44 Grfico 17 Filtros aplicados a los barrios de Madrid ....................................................................... 45 Grfico 18 Los Tres Horizontes ....................................................................................................... 62 Grfico 19 Los Tres Horizontes de Aquazul ..................................................................................... 62 Grfico 20 Acciones prioritarias de los tres horizontes .................................................................. 64 Grfico 21 Ocupacin por puesto ................................................................................................... 66 Grfico 22 Nmero de lectores de revistas de lite femeninas ...................................................... 77 Grfico 23 Demanda potencial estimada ........................................................................................ 79 Grfico 24 Demanda mensual estimada para los tres escenarios .................................................. 80 Grfico 25 Modelo financiero ......................................................................................................... 82 Grfico 26 Modelo de costes variables ........................................................................................... 83 163

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Grfico 27 El modelo de costes fijos ............................................................................................... 87 Grfico 28 Ingresos/Gastos en el primer ao-Escenario moderado ............................................... 93 Grfico 29 Ingresos/Gastos en el primer ao-Escenario pesimista ................................................ 94 Grfico 30 Ingresos/Gastos en el primer ao-Escenario optimista ................................................ 94 Grfico 31 Resultado para los diez primeros aos-Escenario moderado ....................................... 95 Grfico 32 Resultado para los diez primeros aos-Escenario pesimista ......................................... 95 Grfico 33 Resultado para los diez primeros aos-Escenario optimista ......................................... 96 Grfico 34 Estado de la Tesorera en los tres primeros aos Escenario moderado ..................... 97 Grfico 35 Estado de la Tesorera en los tres primeros aos Escenario pesimista ...................... 98 Grfico 36 Estado de la Tesorera en los tres primeros aos Escenario optimista ...................... 98 Grfico 37 Acumulado con y sin financiacin externa- Escenario moderado ............................... 101 Grfico 38 Acumulado con y sin financiacin externa- Escenario pesimista ................................ 101 Grfico 39 Acumulado con y sin financiacin externa- Escenario optimista ................................ 102 Grfico 40 Encuesta-Demanda de entrantes ................................................................................ 112 Grfico 41 Encuesta-Demanda de pescados ................................................................................. 112 Grfico 42 Encuesta-Demanda de cremas .................................................................................... 113 Grfico 43 Encuesta-Demanda de ensaladas ................................................................................ 113 Grfico 44 Encuesta-Demanda de pasta ....................................................................................... 114 Grfico 45 Encuesta-Demanda de arroces .................................................................................... 114 Grfico 46 Encuesta-Demanda de carnes ..................................................................................... 115 Grfico 47 Encuesta-Demanda de postres .................................................................................... 115 Grfico 48 Opciones de financiacin ............................................................................................ 141 Grfico 49 Fuentes de financiacin para los emprendedores de la Comunidad de Madrid (2005) ...................................................................................................................................................... 145

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Tablas
Tabla 1 Resultados para los tres escenarios ................................................................................... 13 Tabla 2 Datos macroeconmicos de la Ciudad de Madrid .............................................................. 24 Tabla 3 Variacin del VAB para la hostelera y variacin general en Madrid ................................. 25 Tabla 4 Datos estadsticos del sector hostelera en la Comunidad de Madrid ............................... 35 Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid ........................................ 41 Tabla 6 Salarios y nmero de personas por cargo .......................................................................... 67 Tabla 7 Demanda estimada por mtodo macroeconmico ........................................................... 71 Tabla 8 Resultados de la observacin para una semana ................................................................ 71 Tabla 9 Clientes al da del mtodo de observacin ........................................................................ 72 Tabla 10 Demanda mnima esperada obtenida por observacin ................................................... 72 Tabla 11 Demanda esperada obtenida por observacin ................................................................ 72 Tabla 12 Demanda mxima esperada obtenida por observacin .................................................. 73 Tabla 13 Demanda semanal de la competencia ............................................................................. 74 Tabla 14 Demanda mnima esperada obtenida por competencia .................................................. 75 Tabla 15 Demanda esperada obtenida por competencia ............................................................... 75 Tabla 16 Demanda mxima esperada obtenida por competencia ................................................. 75 Tabla 17 Demanda esperada para el primer ao ............................................................................ 76 Tabla 18 Demanda esperada para el primer ao (revistas) ............................................................ 78 Tabla 19 Demanda esperada para el primer ao (eventos iniciales) .............................................. 78 Tabla 20 Demanda estimada para el primer ao del restaurante .................................................. 80 Tabla 21 Hiptesis aplicadas al modelo de gastos/ingresos por bebidas ....................................... 84 Tabla 22 Artculos del inventario .................................................................................................... 86 Tabla 23 Resumen de cuentas - Escenario moderado .................................................................... 90 Tabla 24 Resumen de cuentas - Escenario pesimista ..................................................................... 91 Tabla 25 Resumen de cuentas - Escenario optimista ...................................................................... 92 Tabla 26 Recursos iniciales.............................................................................................................. 97 165

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Tabla 27 Clculo del WACC con financiacin externa Todos los escenarios ................................ 99 Tabla 28 Resultados para los tres escenarios con financiacin ...................................................... 99 Tabla 29 Clculo del WACC sin financiacin externa Todos los escenarios ............................... 100 Tabla 30 Resultados para los tres escenarios sin financiacin...................................................... 100 Tabla 31 Punto muerto ................................................................................................................. 102 Tabla 32 Estados financieros -10 aos- Escenario moderado ....................................................... 117 Tabla 33 Estados financieros -10 aos- Escenario pesimista ........................................................ 118 Tabla 34 Estados financieros -10 aos- Escenario optimista ........................................................ 119 Tabla 35 Receta de mero al horno ................................................................................................ 121 Tabla 36 Consumos 1(datos en gramos) ....................................................................................... 122 Tabla 37 Consumos 2(datos en gramos) ....................................................................................... 123 Tabla 38 Densidad de restaurantes por hectrea en los distritos de inters ............................... 126 Tabla 39 Tipos de restaurante en los distritos de inters ............................................................. 127 Tabla 40 Datos sobre locales en alquiler....................................................................................... 128 Tabla 41 Tipos de sociedades........................................................................................................ 139 Tabla 42 Datos sobre proveedores ............................................................................................... 156 Tabla 43 Productos alimentarios y precios 1 ................................................................................ 157 Tabla 44 Productos alimentarios y precios 2 ................................................................................ 158 Tabla 45 Vinos ............................................................................................................................... 159 Tabla 46 Bebidas 1 ........................................................................................................................ 160 Tabla 47 Bebidas 2 ........................................................................................................................ 161

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Imgenes
Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacan, Madrid ................................................................. 29 Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid .............................................................. 29 Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm ............................................................................... 30 Imagen 4 McDonalds ..................................................................................................................... 30 Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid ..................................................................................................... 31 Imagen 6 Colegio Jos Max Len, Colombia ................................................................................... 32 Imagen 7 Pecera acoplada a un muro en la Cafetera Anyway Inn ................................................. 50 Imagen 8 Imagen de un muro con la pecera .................................................................................. 51 Imagen 9 Mesa de madera de Maison du monde ....................................................................... 52 Imagen 10 Mesa de madera de Indico Decoracin......................................................................... 52 Imagen 11 Mesas para el bar .......................................................................................................... 53 Imagen 12 Sillas del restaurante ..................................................................................................... 54 Imagen 13 Taburetes y sillones de bar ........................................................................................... 54 Imagen 14 Cubiertos de metal golpeado Fergus ............................................................................ 55 Imagen 15 Vajilla Nova Hechizo .................................................................................................. 55 Imagen 16 Cristalera de bohemia .................................................................................................. 56 Imagen 17 Suelo estratificado de madera ...................................................................................... 57 Imagen 18 Madera de nogal ........................................................................................................... 58 Imagen 19 Localizacin de Aquazul y sus competidores ................................................................ 73 Imagen 20 La pgina web ............................................................................................................. 130 Imagen 21 Perspectiva general del local 1 .................................................................................... 133 Imagen 22 Imagen 20 Perspectiva general del local 2 .................................................................. 133 Imagen 23 Perspectiva general del restaurante 1 ........................................................................ 134 Imagen 24 Perspectiva general del restaurante 2 ........................................................................ 134 Imagen 25 Perspectiva general del restaurante 3 ........................................................................ 135 Imagen 26 Perspectiva general del bar 1 ...................................................................................... 135 167

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Imagen 27 Perspectiva general del bar 2 ...................................................................................... 136

Planos
Plano 1 Plano del restaurante ....................................................................................................... 132

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BIBLIOGRAFA

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Informes
[1] Ayuntamiento de Madrid (2009); Situacin y perspectivas de la Ciudad de Madrid [2] Ayuntamiento de Madrid (enero de 2009); Barmetro de economa de la Ciudad de Madrid [3] Comunidad de Madrid (enero de 2009); Barmetro sectorial de la Comunidad de Madrid [4] Instituto Madrileo de Desarrollo (2007); Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid [5] Vctor J. Martn Cerdeo (2003); El sector de la restauracin en Espaa [6] Cmara de Comercio (junio de 2008); Barmetro sectorial [7] IESE Business School (2008); ndice Inmobiliario [8] Instituto de Estudios Estadsticos (2008); Informe Familitur: Encuesta de movimientos tursticos de los espaoles [9] Hotels.com (2008); ndice semestral de precios [10] Comunidad de Madrid (2008); Encuesta de Ocupacin Hotelera [11] Nutricin Hospitalaria (2007); Incremento del consumo de tabaco y disminucin del nivel de prctica de actividad fsica en adolescentes espaoles. Estudio AVENA. [12] Asociacin para la Investigacin de Medios de Comunicacin (2008); EGM 3 Ao Mvil 2008

Datos accesibles directamente desde internet

[1] Datos del Instituto Nacional de Estadstica [2] Datos estadsticos de la Comunidad de Madrid [3] Datos estadsticos del Ayuntamiento de Madrid [4] Datos de Muebles Y Decoracin Ideco Sociedad Limitada [5] Datos del Departamento de Marketing Publicitario de Telva (enero de 2009)

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Publicaciones
[1] McKinsey&Co (1999); The Alchemy of Growth, Orion Business [2] Richard L. Sandhusen (2008); Marketing, Barrons [3] Brealey, Mayers y Allen (2006); Principios de Finanzas Corporativas, McGraw Hill [4] Real Decreto 1514/2007 y 1515/2007; Plan General de Contabilidad y de PYMES 2008, Pirmide [5] Francisco Jos Gonzalez (2007); Creacin de Empresas, Pirmide [6] Mateo Dueas y Sagarra Porta (2004); Creacin de Empresas, McGraw Hill [7] Michael E. Gerber (2006); E-Myth Mastery: The Seven Essential Disciplines for Building a World Class Company, Collins [8] Arthur Rubinfeld, Collins Hemingway (2007); Creado para Crecer, Granica [9] Jos Rivero (2002); Contabilidad Financiera, Edisofer [10] Martn-Pliego, Ruiz-Maya (2004); Estadstica y probabilidad, Tomo I, Editorial AC [11] Oriol Amat (2002); Contabilidad y finanzas para no financieros, Deusto [12] Pea Snchez de Rivera (1987); Estadstica :Modelos y mtodos, Alianza Universidad Textos

Sitios web
[1] www.cucharete.com [2] www.salir.com [3] www.guiadelocio.com/ [4] http://es.maisonsdumonde.com [5] www.faunia.es [6] www.posidonia.es [7] http://www.twenga.es/ [8] www.sillasmesas.com [9] http://vajillas.eu/ [10] http://www.parquetssesets.com/ 171

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[11] www.buenpaladar.com [12] www.emprendedores.es [13] www.amer.es [14] http://www.circe.es/ [15] www.emprendelo.es [16] www.asesores.com [17] www.madrimasd.org [18] www.inicap.es [19] www.crmadrid.com [20] www.proyectoneti.com [21] www.iese.edu/ [22] http://noticias.juridicas.com/ [23] http://www.aedave.es/ [24] http://www.madrid.org/ [25] www.ajemad.es [26] www.hosteleriamadrid.com [27] www.amer.es [28] www.fehr.es

Noticias y otras publicaciones

[1] Pginas Amarillas (2009) [2] El Pas (21 de octubre de 2008); El sector de la restauracin reconoce su propia burbuja [3] elEconomista.es (10 de abril de 2008); El incremento en el precio de los alimentos enciende la llama blica [4] El Pas (6 de agosto de 2008); El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del consumo [5] www.cotizalia.com (4 de agosto de 2008); El precio de la vivienda usada baj un 6,7% en el ltimo ao [6] http://www.noticiascadadia.com/noticia/11654-los-hoteles-espanoles-incrementa-susprecios-a-un-7-en-2007-como-consecuencia-del-alza-en-ma/

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