Cap 1

Los huracanes quiebran los rboles ms fuertes, pero no pueden con las
caas de bamb
S. Honda
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Paradigmas tericos
para una direccin
y administracin
integrada
de personas
1.1. EL PROCESO PARA GENERAR UNA VISIN
ESTRATGICA DE LA DIRECCIN
Y ADMINISTRACIN INTEGRADA
DE PERSONAS
Uno de los principios de calidad ms citados podra enunciarse de la siguiente forma: los
errores principales se cometen en el comienzo. Bajo esta perspectiva quisiramos mani-
festar el desde dnde y con qu marco realizamos una aportacin para una visin integrada
de la direccin y administracin de personas (ver Figura 1.1). Las cuatro hiptesis seran
las siguientes:
1. La organizacin, en un mercado competitivo, se concentra en las competencias esen-
ciales, en el mantenimiento o en la conquista de una mayor competitividad. sta es una
de las principales aportaciones de la Direccin Estratgica y concretamente de la Teo-
CAPTULO 1 Paradigmas tericos para una direccin y administracin integrada de personas 3
EL DESPACHO DEL DIRECTOR DE PERSONAL
Al Director de Personal le gustara ocupar un despacho
amplio, confortable, decorado con buen gusto y donde
pudiera invitar a gin-tonic, whisky y almendritas a
cada uno de los integrantes de la plantilla, mientras
proyecta vdeos formativos sobre la profunda satisfac-
cin que proporciona el trabajo bien hecho. Pero sabe
por experiencia que los manuales para la motivacin
de los empleados son un engaabobos. Si les das bene-
ficios extrasalariales, acaban por asumirlos como par-
te integrante de los ingresos y entran en una dinmica
de exorbitantes reivindicaciones. Se olvidan de sus
deberes y no piensan ms que en derechos. Espoleados
por el consumismo, son incapaces de medir sus limitaciones para devolver los anticipos
y, si se atendiera a cada una de sus constantes exigencias, acabaran todos en la crcel por
estafa, provocando el parn brusco en el sistema de libre empresa a causa de la extincin
de las fuerzas laborales que lo mueven.
Por ello, el Director de Personal, forzado a dar ejemplo, es el primero en renunciar a
todo signo de ostentacin y habita el despacho ms cutre y desconchado que imaginarse
pueda. Respetando, eso s, las normas sobre seguridad e higiene en el trabajo. En este
sentido, no le extrae que reciba al pedigeo de turno con casco de albail y mono de
amianto ignfugo, aunque la empresa se dedique al embotellado de agua mineral. Si pre-
sume que su visitante le va a pedir aumento de sueldo o de categora, el Director de Per-
sonal sacar previamente del ruinoso armario una chaqueta deshilachada, se la pondr y
preparar un discurso ttrico sobre los duros tiempos que se avecinan [...].
Fuente: adaptado de La toma de despachos, Revista Ranking, junio, 1991, p. 73.
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Figura 1.1. El proceso de direccin y administracin integrada de personas.
ra de los Recursos y Capacidades. As respondemos a la pregunta bsica sobre cul es
el enfoque y los elementos fundamentales para analizar la empresa.
2. La organizacin se disea flexiblemente y en red, como un conjunto de partes ensam-
bladas de manera ms dbil cuanto menos valor aadido aporten. Esta proposicin, ilu-
minada por las contribuciones ms recientes de la Teora de la Organizacin, es
nuestra respuesta justificada en apartados posteriores a la cuestin sobre cul es la
estructura organizativa ms competitiva.
3. Las competencias esenciales se forman a partir de recursos y capacidades en las que el
papel de las personas resulta fundamental. Las personas que ponen en juego todas sus
competencias personales son aquellas que se encuentran ms comprometidas con la
organizacin. La Sociologa analiza esta realidad desde un punto terico y emprico, y
brinda explicaciones sobre cmo implicar a las personas con los objetivos de la orga-
nizacin.
4. Pero los avances en la Psicologa con las aportaciones recientes sobre las inteligen-
cias mltiples nos matizan que las personas que permiten la generacin de capaci-
dades en las organizaciones son aquellas con unas determinadas competencias perso-
nales.
sta es una sntesis apretada de nuestro punto de partida. Pero conviene considerar la
evolucin seguida en pocas recientes del rea organizativa relacionada con la gestin de
recursos humanos, a la que dedicamos el apartado siguiente.
1.2. EVOLUCIN DE LA GESTIN DE PERSONAS
EN LAS ORGANIZACIONES
La caricatura
1
del responsable de recursos humanos con la que se inici el captulo es el
resultado de un conjunto de factores culturales, polticos y econmicos de una determinada
poca. Hoy da esta imagen es diferente. Pero conviene realizar un breve recorrido his-
trico para conocer la evolucin de esta funcin empresarial a lo largo de las ltimas
dcadas. De hecho, la gestin de recursos humanos ha ido adquiriendo cada vez ms rele-
vancia con el paso del tiempo, ya que de ser una mera funcin administrativa dependien-
1
As a los directivos de recursos humanos se les consideraba, frecuentemente, como unos burcratas a los
que uno tiene que acudir para llenar formularios orientados hacia polticas y procedimientos y alejados por
completo del aspecto operativo de la organizacin (Albrecht, 1992). Detrs de estas opiniones existe algo de
realidad. En efecto, muchos departamentos de recursos humanos incurren en una serie de actitudes que obsta-
culizan el sano funcionamiento de la organizacin. Entre otras pueden destacarse: (1) una visin normativa
sobre las personas. Tienden a preferir enfoques de retribuciones basados en nmeros en lugar de eliminar la
ambigedad y el juicio respecto de los aumentos y de las promociones; (2) suelen tener una mentalidad legalista,
mostrando en ocasiones un temor infundado hacia los problemas de igualdad de empleo, juicios laborales,
etctera. Esto puede llegar a interferir en las prcticas afirmativas de recursos humanos, tales como despedir a
trabajadores incompetentes y tratar con empleados que ocasionan problemas; (3) con frecuencia se organizan
sobre la base de especialidades de funciones. De ah que un gerente que sea su cliente no cuente con un nico
punto de contacto para tratar todos los problemas relativos al personal; (4) es posible que estn tan aferrados a
los procedimientos administrativos que les resulte difcil tratar con problemas de personal poco usuales para un
propsito determinado.
te del director administrativo, ha llegado a ser una de las principales reas de la empresa
con autonoma propia y dependiendo directamente de la alta direccin (ver Cuadro 1.1).
En la dcada de los cincuenta la funcin de recursos humanos constituye una parte resi-
dual de la organizacin, relegada a ser una seccin integrada y dependiente de la direccin
econmico-administrativa de la empresa (gestin de nminas, de seguros sociales, etc.).
Las tareas administrativas de las relaciones laborales contrato de trabajo, jornales, ase-
guramiento de riesgos, etc. son su cometido fundamental (etapa administrativa).
En entornos en los que permanecen invariables las condiciones de la actividad empre-
sarial (productos/mercados, tecnologas, marco institucional), el objeto de la funcin de
recursos humanos consiste en el establecimiento y la administracin de un sistema formal
que asegure la equidad interna, o lo que es lo mismo, la paz social y la integracin del per-
sonal en el proyecto empresarial
2
. La equidad interna y la integracin es la consecuencia
de la aplicacin de unas tcnicas que pertenecen al campo de la psicologa industrial y que
se refieren a la seleccin, la evaluacin, la valoracin de puestos de trabajo, la formacin
o la comunicacin. Esta fase, propia de los aos sesenta y setenta (etapa psicotcnica),
tuvo un carcter tecnocrtico, pues se pensaba cndidamente que la tcnica resolvera los
problemas sociales nacidos de la complejidad organizativa.
En la dcada de los setenta las empresas comienzan a crear un departamento espec-
fico de personal, dedicado fundamentalmente a la defensa de los intereses de la empresa
frente a los trabajadores (etapa laboral), aspecto que ha recobrado protagonismo en
nuestros das ante los continuos reajustes de plantilla
3
.
Posteriormente, la empresa deja de mirar hacia los problemas de produccin y de cos-
te, y debe enfrentarse a un mercado competitivo e inestable con problemas de venta y de
productividad
4
. La competitividad, la atencin al cliente, las estrategias de marketing, son
2
No hay que olvidar que el origen de la funcin de gestin de personas est en la imposibilidad del empre-
sario clsico de conocer suficientemente a sus colaboradores y de regular sus asignaciones y compensaciones de
forma personal y directa.
3
Durante mucho tiempo, ha sido el director de recursos humanos quien ha sufrido el desgaste de tenerse
que pelear con el comit de empresa. Todava hoy no son pocos los directivos de otras reas que entran a nego-
ciar convenios. De hecho, esta difcil labor es uno de los motivos de que el director de recursos humanos sea el
directivo que ms cambia dentro de las empresas.
4
Al principio de los aos noventa Heidrick & Struggles realiz una encuesta sobre la figura del Director de
Recursos Humanos, para medir la importancia que estaba adquiriendo esta funcin dentro de la organizacin de
la empresa. La misma encuesta, con algunas mejoras, se repiti cinco aos ms tarde. La mayora de los direc-
tivos que respondieron denominaron su cargo como director de recursos humanos (73 por 100) o director de
personal (18 por 100). Si comparamos con el estudio realizado en 1990, sigue existiendo cierta dispersin a la
hora de hablar de sus responsabilidades en el cargo y su importancia en la fecha del estudio. Asimismo, el orden
de prioridades ha cambiado y se han mencionado nuevas funciones. Pasa en primer lugar planificacin, orga-
nizacin y desarrollo de recursos humanos, y queda en segundo lugar relaciones laborales (cuando en 1990 ocu-
paba el primer puesto). La comunicacin, la cultura, el cambio estratgico y el servicio han cobrado una
importancia que no tenan anteriormente, apuntando una evolucin del rea de recursos humanos hacia un
departamento ms de consultora que de administracin. Asimismo, su implicacin en proyectos especiales y
responsabilidad para liderarlos era cada vez mayor. Lo esencial es apuntar que, en estos proyectos, el 52 por 100
de los directores de recursos humanos implic a todas las reas funcionales de la empresa, confirmando una vez
ms su rol de engranaje, coordinacin y cohesin dentro de la organizacin. Un dato pone de manifiesto su
carcter sustancial para la estrategia del negocio: el 93 por 100 de los encuestados particip en las decisiones
estratgicas relacionadas con todas las reas funcionales de la empresa. Adems, con respecto a la valoracin de
su funcin: un 45 por 100 la consider altamente valorada; un 38 por 100 la valoraba bien; un 10 por 100 la
apreciaba suficientemente y un 7 por 100 consideraba su funcin poco valorada.
conceptos que invaden el mundo empresarial. Las respuestas del paradigma clsico res-
pecto a la funcin de recursos humanos son insuficientes, porque no basta con asignar la
persona adecuada al puesto adecuado, sino que se precisa competir en un mercado abier-
to, y esto requiere productividades crecientes, altas cualificaciones, desarrollo personal y
organizativo, descentralizacin funcional y autonoma de gestin. La plantilla de la empre-
sa no es ya una suma de cualificaciones profesionales capaces de realizar determinadas
funciones y tareas, sino un equipo capaz de obtener unos resultados, en situacin de
competencia (etapa de los recursos humanos).
1.3. LA NUEVA ECONOMA COMO EXPONENTE
DE UN NUEVO ESCENARIO
La globalizacin de los mercados, tanto de factores como de productos y servicios, com-
porta nuevas reglas de juego para la organizacin empresarial. Ya no basta con ser com-
Cuadro 1.1. Evolucin de la funcin de recursos humanos en el siglo XX
Etapa Etapa Etapa Etapa
administrativa psicotcnica laboral de RR.HH.
Finalidad CANTIDAD: EFICIENCIA REDUCCIN CALIDAD:
Mantenimiento DE COSTES: Mejora
de la produccin Optimizacin continua
de resultados de procesos
Posicin y OPERATIVA: TCTICA: TCTICA: ESTRATGICA:
relevancia Dependencia Directivo Director Staff del director
organizativa del director de segundo funcional general o directivo
administrativo nivel de primer nivel
Conocimientos Econmico- Psicologa Derecho Planificacin
relevantes financieros del trabajo estratgica
y legales
Contexto Estabilidad Expansin Crisis Competitividad
socioeconmico elevada
Cualificacin Escasa (direccin Media moderada Profesionalizacin Elevada
del personal de operarios) (direccin de media moderada profesionalizacin
operativo empleados) (direccin de
empleados)
Valores Produccin Racionalizacin, Movilidad, Desarrollo,
culturales cuantitativa, motivacin, flexibilidad participacin,
bsicos fidelidad, eficiencia, aprendizaje
conformidad, medicin de continuo,
cumplimiento, resultados creatividad
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petitivo o eficiente, es decir, tener un buen producto con un coste ajustado y bien distri-
buido. Ahora es necesario, adems, la capacidad de innovacin permanente, que afecta no
slo al producto o servicio sino tambin a la organizacin y a las estrategias. Las empresas
se organizan en forma de red, y cada rea aade un determinado valor al producto.
Por tanto puede asumirse sin ms el enfoque de recursos humanos que hemos des-
crito sucintamente como ltima etapa de la gestin de personas? La respuesta es negativa.
En las ltimas dcadas se ha ido acuando el trmino de nueva economa como sntesis de
una serie de transformaciones radicales. Pero la nueva economa es un concepto equvoco.
En l se vierten tendencias no tan nuevas como la desregulacin, la liberalizacin, el
impacto de la informtica o de las telecomunicaciones en las organizaciones junto con
nuevos escenarios como el que implica el desarrollo de Internet as como el adveni-
miento de nuevas realidades empresariales empresas virtuales emergentes en dichos
contextos. Dejando a un lado la precisin del concepto y los elementos que lo confor-
man, hay que destacar la generacin de expectativas que esta realidad suscita y que ya
ha sufrido un duro golpe sobre todo en el mbito de las telecomunicaciones. En efecto,
los crecimientos espectaculares de las empresas pioneras en estos escenarios de cuyo
desajuste en el mercado de trabajo es slo un exponente han movilizado las expectativas
hasta volmenes inusitados.
Muchas de estas expectativas han sido alimentadas por las oportunidades de negocio
que implican las transformaciones radicales en los conceptos de espacio y tiempo. No slo
se ha cambiado la forma en la que las empresas se relacionan entre s y con sus clientes,
sino tambin la forma en que los consumidores ven el mundo. Los cimientos de este
aprendizaje se han solidificado con la penetracin en los hogares de la tecnologa, en sus
diversas formas (PC, mviles, Internet), de la mano de una disminucin en los precios y,
paralelamente, la rpida penetracin del hbito informtico en las nuevas generaciones. De
hecho, por primera vez en la historia, los hijos tienen algo que ensear a sus padres en el
puesto de trabajo. Lo que durante un par de dcadas no haba sido ms que un juguete para
ellos se ha convertido en los ltimos aos en la herramienta ms importante de las empre-
sas. En cierto sentido se podra decir que estos nios han mamado las nuevas tecnologas
y por eso se han incorporado con una clara ventaja sobre sus predecesores. Ya no slo por
la mayor familiarizacin en el manejo de los ordenadores, sino tambin por su capacidad
para utilizar las nuevas herramientas de comunicacin dentro y fuera de las empresas. Por
eso el joven profesional sabe como comunicarse en este nuevo mercado, y lo que es ms
importante, tiene una nueva visin del mundo.
1.4. LOS FUNDAMENTOS TERICOS
EN LA CONSTRUCCIN DE UN NUEVO
PARADIGMA DE LA GESTIN DE PERSONAS
DEL SIGLO XXI
Esta realidad socioeconmica sugerida en el apartado anterior se ha visto alimentada, ade-
ms, con diversas perspectivas tericas que conforman una nueva visin de la gestin de
recursos humanos que hemos denominado como Direccin y Administracin Integrada
de Personas (DAIP) y, que podran sintetizarse en las siguientes:
Respecto al anlisis del entorno, la contribucin ms importante en el mbito de la
Direccin Estratgica ha sido el enfoque que supone la Teora de los Recursos y
Capacidades. Este nuevo enfoque para el estudio de la competitividad empresarial se
ha ido configurando a travs de un conjunto de investigaciones tericas y empricas,
que intentan dar respuesta a la relacin existente entre los recursos de la empresa y la
utilidad de la misma para obtener beneficios econmicos del uso de dichos recursos
5
.
No se trata de desechar el anlisis estratgico convencional basado en la economa
industrial, sino que, simplemente, es un reflejo del hecho de que las fuentes de ventaja
competitiva han sido objeto de cambio continuado a lo largo del tiempo.
Respecto a la configuracin de las organizaciones, las contribuciones ms significa-
tivas han venido de la Teora de los costes de transaccin
6
. Segn este enfoque la
organizacin constituye un mecanismo para suplantar al mercado cuando los costes del
intercambio asociados a la bsqueda de informacin, negociacin, etc. coste de
transaccin resultan elevados. Se sustituye, de esta forma, una relacin horizontal de
negociacin y de toma de decisiones descentralizada, entre oferentes y demandantes
el mercado, por unas relaciones de jerarqua en sentido vertical donde prima
la autoridad y la toma de decisiones centralizada la organizacin. Por tanto son
los contratos tambin se conoce este enfoque como contractual y sus costes
asociados los que condicionan un sistema de asignacin u otro. Por ello, si los con-
tratos entre los factores son de naturaleza permanente, estaran vinculados a la orga-
nizacin, mientras que si son de carcter espordico, podra deducirse que no perte-
necen a la organizacin, o de otra forma, estn fuera de sus lmites. En efecto, la
organizacin puede elegir para determinadas funciones y recursos generar un sistema
jerrquico desarrollo de un diseo intraorganizativo o establecer relaciones con-
tractuales con otros individuos u organizaciones relaciones interorganizativas. El
anlisis de las actividades y de los conocimientos que requiere la realizacin de un
determinado objeto empresarial resulta crucial para dirimir el tipo de asignacin
intraorganizativo o interorganizativo. No se puede pretender que la organizacin dis-
ponga de los mejores especialistas en todo. Tampoco es necesario: slo precisa tener-
los en aquello que constituye su ncleo fundamental de actividad (core business).
Muchos procesos se irn transfiriendo al exterior simplemente porque resulta ms efi-
caz y ms operativo. Se trata de un fenmeno que no es causado por la nueva econo-
ma, sino acentuado por el aumento de la capacidad de globalizacin que implica
dicho fenmeno
7
.
5
Pueden citarse entre otros los siguientes autores: Wernerlfet, 1984; Barney, 1986, 1991, 1992, 1995; Die-
rickx y Cool, 1989; Hamel, 1990; Grant, 1991, 1992; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Schulze,
1994; Teece y otros, 1994.
6
Sobre este tema puede verse nuestros trabajo A. C. Morales Gutirrez (1996), Anlisis de las organiza-
ciones. Fundamentos, diseo y aplicaciones. Publicaciones ETEA, Crdoba.
7
Como indica el profesor Castells (1997): La mundializacin tiene una arquitectura de red en la que los
ingenieros de Bombay (con salarios ms bajos) trabajan en lnea con los de Silicon Valley y los de Mnich en
la creacin de un programa de software. Y en la que Benetton coordina desde Venecia las redes de produccin
de empresas de confeccin proveedoras de Turqua y el sur de Italia, adaptando el producto a las peticiones de
los 5.000 concesionarios independientes en todo el mundo que remiten constante informacin a los ordenadores
de gestin sobre los colores y formas demandados en cada mercado. Informacin a las que Benetton responde
cada tres meses.
Respecto a la aportacin de las personas a las organizaciones, tambin existen con-
tribuciones relevantes a tener en cuenta. Desde hace tiempo se conoce que el cerebro
humano est dividido en dos hemisferios especializados en tareas diferentes. Las
conductas de los individuos estn condicionadas por la prevalencia de una parte u otra
del cerebro. De esta manera, las personas que potencian el lado izquierdo dedicado
sobre todo a las actividades racionales hacen gala de un comportamiento orientado
en mayor medida por la lgica que por la intuicin. Otros actan guiados fundamen-
talmente por los dictados del hemisferio derecho ms intuitivo lo que origina una
conducta sesgada por la emocin y los sentimientos antes que por el juicio. En la dico-
toma emocin versus razn existen amplias evidencias que demuestran que los
modelos tradicionales de evaluacin de las capacidades humanas fundamentados
bsicamente en la concepcin de inteligencia clsica
8
son incompletos
9
. Ello es
debido a que consideran casi en exclusiva las habilidades que proporciona el hemis-
ferio izquierdo del cerebro. As, la mayora de las pruebas diseadas para predecir el
rendimiento profesional de un individuo se dirigen a determinar el grado de inteli-
gencia racional que posee el candidato a ocupar un determinado puesto de trabajo
10
.
Hemos de considerar las aportaciones significativa de la Teora de la inteligencia emo-
cional y el enfoque de las competencias.
Respecto a los vnculos organizacin y personas, las contribuciones ms importan-
tes vienen de la sociologa de la organizacin y la psicologa social. Nos referimos a
las aportaciones tericas sobre el compromiso organizativo
11
desarrollo del vncu-
lo individuo-organizacin y que conectan con la perspectiva antropolgica o cultu-
ral de la organizacin
12
(Cook y Wall, 1972; Etzioni, 1975). La principal operacin
8
De esta manera, Das (1992) nos advierte que la inteligencia es el resultado de la conjuncin de procesos
cognitivos, e implica la planificacin y codificacin de la informacin, as como la activacin de la atencin.
La relacin entre estos tres procesos que subyacen a la conducta inteligente es dinmica y compleja. La pla-
nificacin puede preceder a la codificacin, pero al mismo tiempo, los planes pueden ser necesarios para codi-
ficar la informacin. Sin codificacin, la planificacin est vaca, y sin planes, la codificacin de la informa-
cin se lleva a cabo sin rumbo. Los planes y los objetivos ayudan al individuo a movilizar la atencin y los
recursos en una determinada direccin y, por ltimo, la atencin selectiva y continua acta a travs de la codi-
ficacin. Considerar la inteligencia desde este punto de vista implica reconocer que no existe una aptitud gene-
ral que pueda medirse mediante procedimientos nicos como son los tests de inteligencia. Por consiguiente,
medir la inteligencia debe dirigirse a procesar y evaluar las diferencias individuales y grupales en este proce-
samiento.
9
Por ejemplo, la principal conclusin obtenida por el profesor Csikszentmihaly (1997), tras investigar a
280 estudiantes de bachillerato considerados especialmente capacitados, es que el talento no es cuestin de
cociente intelectual, de nivel de renta familiar o de calidad del centro educativo.
10
As Goleman (1996) manifiesta: nos dedicamos a evaluar la trayectoria vital de una persona en funcin
del grado de ajuste a un modelo de xito estrecho y preconcebido [...]. Existen miles de formas de alcanzar el
xito y multitud de habilidades diferentes que pueden ayudarnos a conseguirlo (p. 66).
11
Buchanan (1974) afirma la existencia de tres componentes en el compromiso organizativo: identificacin,
o adhesin personal a los objetivos y valores de la organizacin; implicacin, entendida como una inmersin
psicolgica en las actividades del trabajo; y lealtad, considerada como un sentimiento de afecto y apego hacia
la organizacin.
12
Sobre el tema puede verse A. C. Morales Gutirrez (1995), La cultura organizativa: diez interrogantes.
Revista de Fomento Social, abril-junio, n. 198, pp. 193-217; E. M. Ambrosio Orizaola (1991), La cultura como
base de la estrategia empresarial. Alta Direccin, n. 158, pp. 295-306; J. Anzizu (1985), Cultura Organiza-
tiva. Su incidencia en el funcionamiento y desarrollo de la empresa. Alta Direccin, n. 120; S. Davis (1985),
Culture is not just an internal affair, San Francisco, S. Kilmann (eds.), Gaining control for the corporate cul-
que se asume desde este enfoque sera conseguir el compromiso de los trabajadores y
lograr una identificacin con los objetivos de la empresa
13
.
1.4.1. Una nueva visin del anlisis estratgico
y de la competitividad: el enfoque de recursos
y capacidades y su influencia en la direccin
de personas
En el interior de las empresas la visin de lo importante tambin est cambiando aunque
lentamente. Nos encontramos en una nueva era donde el principal recurso empresarial
intangible y endgeno es el conocimiento, al contrario de lo que suceda en otras pocas en
donde ocupaban un papel preponderante los recursos tangibles y exgenos como el
viento o el combustible. Desde esta perspectiva el capital financiero ha dejado de tener
el protagonismo que tuvo en la poca industrial. El nuevo peso de los recursos esenciales
lo tiene el capital intelectual. Las empresas que perduran requieren ms gestin del cono-
cimiento de su capital intelectual que gestin de los recursos fsicos capital finan-
ciero dado que es en estos mbitos inmateriales donde se generan ventajas competitivas
en los diferentes productos y servicios.
Esta nueva visin de la empresa ha sido propiciada en parte por los modelos tericos
sobre recursos y capacidades. Estos modelos integran la teora que parta de la heteroge-
neidad
14
de las empresas que compiten en un sector en trminos de recursos y capacidades
ture. Jossey Bass; T. Deal, A. Kennedy (1985), Culturas corporativas. Ritos y rituales en la vida organizacional.
Mxico, Fondo de Cultura Interamericana; M. A. Gil Estall (1986), Configuracin e implantacin de la cul-
tura de las organizaciones. Esic-Market, n. 53, Trimestre 3.; P. Gagliardi (1986), Le imprese como culture.
Nuove prospettive de analisi organizzativa. Turn, ISEDI; L. Gmez Cabranes (1994), La cultura de la
empresa en Lucas Marn, A., Sociologa para la empresa. McGraw-Hill, Madrid; J. M. Kobi y H. Wlthrich
(1991), Culture dentreprise. Mode daction, diagnostic et intervention, Pars; A. Leal Milln (1987), La cultura
de las organizaciones, Sevilla, Tesis Doctoral; A. Leal Milln y F. Martn (1989), Cmo cambiar la cultura de
la organizacin?. Alta Direccin, n. 147; G. Lessem (1992), Gestin de la cultura corporativa. Ed. Daz de
Santos, Madrid; C. Pumpin y S. Garca-Echevarra (1988), Cultura empresarial. Daz de Santos, Madrid;
E. Schein (1985), Organizational Culture and Leadership. Jossey Bass, San Francisco, publicado por Plaza y
Jans en espaol bajo el ttulo Cultura organizacional y liderazgo, 1988; J. Tena Milln (1989), Estrategia, cul-
tura y cambio organizativo. Alta Direccin, n. 131; A. Thvenet (1991), Auditora de la Cultura. Daz de San-
tos, Madrid.
13
Este balance positivo hacia el denominado poder simblico ha originado un modelo en la gestin deno-
minado direccin por valores que contrasta con otras corrientes. As, en el pasado las teoras sobre el
management se fundamentaban en el cumplimiento estricto de instrucciones y procedimientos. En este
ambiente se transmitan explcita o implcitamente valores, entre otros, como la fidelidad, la conformi-
dad, el cumplimiento o la disciplina. Posteriormente, el inters de los directivos se desplaz hacia la conse-
cucin de objetivos que fueran realistas, alcanzables y cuantificables. La racionalizacin, la motivacin o la
medicin de resultados constituyen algunos de los principales elementos culturales en este tipo de organiza-
ciones. Estas tcnicas han demostrado su incapacidad para dar respuesta a las demandas de las organizacio-
nes actuales.
14
En efecto, a partir del modelo ricardiano de rentas de la tierra algunos autores construyen una teora de
la competencia, consistente con la realidad de que las empresas son heterogneas en trminos de sus recursos y
capacidades, sin que por ello haya que recurrir a la teora del monopolio para explicar el funcionamiento de tales
mercados (Peteraff, 1993).
15
En 1996 el nmero de usuarios finales o abonados a Multiasistencia fue de 8,5 millones, un 51,7 por 100
ms que en 1995 (5,6 millones de abonados). En 1997 realizaron 700.000 reparaciones o servicios en hogares
de Espaa, lo que supone encargarse del 2,3 por 100 de los 30 millones que se hicieron en total, segn fuentes
de la propia empresa. Su facturacin en ese ao alcanz los 11.500 millones de pesetas.
MULTIASISTENCIA O LA EXPORTACIN
DE REPARACIONES A DOMICILIO
Multiasistencia naci en 1983 en Madrid. Inspirados en los servicios
de asistencia en viaje que las aseguradoras asociaban a las plizas de
seguros, un grupo de cuatro amigos crey en la oportunidad de hacer
algo parecido con las reparaciones y arreglos en el hogar. Decidieron
asociarse y empezaron a trabajar en una pequea oficina. En 1998
contaban con una plantilla de 625 empleados y unas instalaciones de
5.000 m
2
en Madrid, donde se encuentra la sede central. Sus tres pilares fundamentales son:
los empleados, los profesionales franquiciados y la tecnologa de comunicaciones.
Su compromiso con los clientes es efectuar la reparacin en un plazo inferior a las 24
horas y unas tarifas fijas y conocidas de antemano por el usuario. A esto aadieron tres
meses de garanta sobre el trabajo efectuado. Dieron sus primeros pasos comercializan-
do sus servicios directamente a los particulares. Desde 1986, los grandes colectivos
bancos, aseguradoras, grandes empresas, colegios profesionales son sus clientes ms
importantes. Pero conscientes de las posibilidades de crecimiento en un mercado tan
fragmentado y caracterizado por la existencia de miles de especialistas a quienes
consideran su verdadera competencia, Multiasistencia decidi ampliar el nmero de
potenciales clientes retomando su estrategia inicial: Queremos ofrecer nuestro servicio
de reparaciones tambin a los usuarios a ttulo individual
15
.
La expansin internacional parece incipiente pero firme. La compaa ha organizado una
infraestructura bsica para trabajar en el extranjero. La componen la oficina correspondiente
en cada pas, con el personal adecuado para formar la red de profesionales franquiciados, y
los delegados regionales. En el centro internacional de llamadas de Multiasistencia cono-
cido como el call center, situado en la sede central de la compaa, se encargan del resto.
En el call center gestionan una media de 18.000 llamadas diarias (8.000 entrantes y 10.000
salientes) procedentes de estos pases en los que Multiasistencia es operativa. Cuatrocientas
cinco personas se encargan de atender, en el idioma correspondiente, a los clientes. Identi-
ficado el problema, el operador u operadora se encarga de buscar al profesional adecuado de
entre los que componen la red de especialistas franquiciados de la compaa. Adems, rea-
liza el seguimiento de la operacin hasta que todo quede resuelto. Los clientes del Reino
Unido y Francia no saben que su llamada est siendo gestionada desde Espaa.
La empresa ha encontrado una gran flexibilidad al disponer de operadores polglotas
y polivalentes. En las horas punta, que varan segn cada pas, operadores ingleses
pasan a atender servicios en Espaa y lo mismo ocurre con los espaoles o franceses,
actuando de refuerzo uno de otros. Tener a todos sus operadores juntos facilita darles la
misma formacin y filosofa de trabajo. Tampoco es nada desdeable la facilidad para
introducirse en otros pases gracias a este sistema. La infraestructura necesaria es mni-
ma, al igual que las inversiones, al estar todo centralizado en un centro de atencin.
Fuente: elaborado a partir de Multiasistencia: exportacin de reparaciones a domicilio. El Pas,
16 de agosto de 1998.
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E
N
C
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internos
16
, y prima el estudio de aquellas que son distintivas, o relativamente superiores a
las de las rivales, siendo la base sobre las que construir ventajas competitivas cuando se
relacionan adecuadamente con las oportunidades del mercado (Amit y Schoemaker,
1993). Los conceptos bsicos que configuran esta perspectiva terica son los siguientes:
El trmino recurso puede ser conceptualizado de forma amplia como todos los inputs
del proceso productivo que estn a disposicin de una empresa, lo cual permite con-
siderar como tales no slo aquellos factores tangibles, sino tambin aquellos de natu-
raleza invisible (Grant, 1992), considerando la posibilidad de controlarlos de forma
estable, aunque no tengan claros derechos de propiedad sobre los mismos (Fernndez
y Surez, 1996). As, las personas cobran un papel muy relevante ya que aunque son
evidentemente tangibles, ofrecen a las empresas el recurso intangible de sus destrezas,
conocimientos y habilidades de razonamiento para la toma de decisiones.
No obstante, debemos ir ms all de la consideracin de la experiencia y de los cono-
cimientos individuales, y analizar tambin la habilidad de los empleados para trabajar
juntos eficazmente, y ello supone considerar el concepto de capacidad organizativa,
que definimos como la habilidad de una empresa para acometer una actividad con-
creta mediante el uso de un conjunto de recursos, asumiendo el hecho de que los
recursos no son productivos en s mismos, sino que las tareas productivas requieren la
cooperacin de grupos de recursos. Multiasistencia muestra su capacidad de interna-
cionalizacin cuando seala: la compaa ha organizado una infraestructura bsica
para trabajar en el extranjero. La componen la oficina correspondiente en cada
pas, con el personal adecuado para formar la red de profesionales franquiciados, y
los delegados regionales.
La gestin colectiva de estos recursos exige patrones de coordinacin complejos, es
decir, de rutinas organizativas (Nelson y Winter, 1982). As, para que la empresa
pueda realizar un actividad determinada, no necesita nicamente la base de recursos,
sino tambin la habilidad para combinarlos, integrarlos y movilizarlos a travs de
diversas rutinas organizativas (Grant, 1991). Intuitivamente es a lo que Multiasistencia
hace referencia cuando dice: en el centro internacional de llamadas de Multiasisten-
cia conocido como el call center, situado en la sede central de la compaa, se
encargan del resto. Ese resto son los patrones de coordinacin complejos a los que
hemos hecho referencia.
Las capacidades, igual que las rutinas sobre las que se fundamentan, estn organizadas
en estructuras jerrquicas (Collis, 1991; Teece et al.,1994; Grant, 1995). Algunas capa-
cidades son muy especficas, relacionadas con tareas concretas; otras, las de mayor
nivel, suponen la integracin de esas capacidades especficas
17
. Podra considerarse la
16
Navas y Guerras (1996) recogen los atributos que confieren carcter estratgico a los recursos y capa-
cidades, extrados de Amit y Schoemaker (1993), de la siguiente forma: escasez o disponibilidad limitada,
imperfecta imitabilidad o sustituibilidad, apropiacin imperfecta de terceros, difcil transferibilidad por medios
comerciales duraderos y coincidencia con los factores clave o estratgicos del sector.
17
Siguiendo a Fernndez y Surez (1996), las capacidades podran jerarquizarse a tres niveles: en el primer
nivel estaran las capacidades estticas asociadas a las actividades funcionales de la empresa; en el segundo se
situaran las capacidades dinmicas (Teece et al., 1994); por ltimo estaran las capacidades de aprender a apren-
der y de aprender ms rpido que la competencia (Collis, 1994). Es en esta clasificacin jerrquica de las capa-
cidades donde comienza a reconocerse la importancia del conocimiento como factor que permite a las capaci-
dades de orden superior integrar a las de orden inferior.
existencia de unas capacidades superiores o metacapacidades que suponen el saber
cmo coordinar y explotar lo que se posee (recursos) y lo que se sabe hacer (capacidades
especficas) mejor que la competencia, o el aprender a hacerlo ms rpido que ellos.
Por ltimo, y en consonancia con el anlisis anterior, se encontraran las denominadas
competencias esenciales organizativas, siguiendo el razonamiento de Leonard-Bar-
ton (1992), son el conjunto de conocimientos que distinguen y que proporcionan
una ventaja competitiva. stos estn incorporados en (1) los conocimientos y habi-
lidades de los empleados e insertos en (2) sistemas tcnicos. Los procesos de creacin
de conocimiento y su control son guiados por (3) los sistemas de direccin. La cuarta
dimensin (4) son los valores y normas asociadas con los distintos tipos de conoci-
miento incorporado y entremezclado con los procesos de creacin y control del cono-
cimiento. Trascienden por lo tanto las habilidades y recursos soportados por unidades
individualizables, tanto personas como equipos que se puedan aislar del conjunto de la
organizacin (Fernndez y Surez, 1996), y tienen mucha ms relacin con la coope-
racin dentro de las organizaciones o con los aspectos sistmicos de la organizacin.
Las competencias esenciales son fruto del aprendizaje colectivo en la organizacin,
especialmente referido a como coordinar diversas habilidades y recursos de produc-
cin e integrar mltiples corrientes de tecnologa (Prahalad y Hamel, 1990). En prin-
cipio, todas las organizaciones que compiten en el mercado tienen competencias
esenciales. La consideracin de las mismas como fuente de ventaja competitiva y, por
lo tanto, de rentas por encima de las rentas medias del sector, es contingente a las
oportunidades y riesgos de un entorno concreto. Estas competencias o capacidades
permiten a la organizacin evitar los riesgos y aprovechar las oportunidades, creando
fortalezas y neutralizando debilidades (Fernndez y Surez, 1996). Multiasistencia
resume sus recursos principales en dos: las personas (los empleados y los profesio-
nales franquiciados) y la tecnologa de comunicaciones.
Las capacidades no pueden integrarse directamente, stas slo pueden hacerlo median-
te la integracin del conocimiento de las personas y en este sentido, segn Grant (1991), para
conectar recursos y capacidades es crtica la habilidad de la direccin para lograr la coope-
racin y coordinacin de los recursos necesarios en el desarrollo de rutinas organizativas. Es
por ello que la capacidad de la empresa para motivar y socializar a sus miembros se torna en
una tarea clave para as obtener su cooperacin y compromiso, lo cual depende del estilo de
organizacin, su cultura y liderazgo, as como de los sistemas de control, remuneracin y
comunicacin. En definitiva, la habilidad de la empresa para saber realizar la coordinacin y
aprovechamiento de las personas mejor que la competencia, o el aprender a hacerlo de
forma ms rpida que ellos, puede convertirse en una capacidad organizativa estratgica.
1.4.2. Una perspectiva diferente de la asignacin
de recursos: de la propiedad (internalizacin)
al uso y control (externalizacin)
La unidad de actuacin econmica ya no es la empresa, sino el proyecto que combina tec-
nologa, capital y trabajo, mientras las ganancias se reparten entre los distintos participantes.
Por tanto, la empresa y sus propietarios aunque siguen siendo la unidad jurdica y
financiera ya no son en muchos casos la unidad operativa en la produccin y la gestin. Los
principales reflejos de esta nueva realidad podra ser a nivel organizativo los siguientes:
El diseo organizativo en trbol (Handy, 1990, 1993; A. C. Morales, J. A. Ariza y
E. Morales, 2000). Para imaginar la composicin de una estructura de este tipo debe-
mos pensar en un eje central integrado por varias hojas, cada una de las cuales se
corresponde con un contenido fundamental de la organizacin. El corazn o el ncleo
del negocio, que Prahalad denomina competencias bsicas (core competencies)
primera hoja, constituye la idea, servicio o producto que da contenido a la orga-
nizacin. Las empresas, a lo largo del tiempo, han ido perdiendo su identidad bsica al
superponer sobre su core business diferentes estratos dedicados a la realizacin de cier-
tas actividades que, siendo necesarias para la empresa y para la consecucin de sus
objetivos, no formaban parte de lo que la empresa poda y saba hacer mejor que nin-
guna otra, con lo cual sus competencias fundamentales fueron quedando ocultas y su
ventaja competitiva reducida en su conjunto ya que la realidad final ha sido que estas
capas, no bsicas, superpuestas en vez de arropar a las funciones bsicas, para poten-
ciarlas han llegado a producir el efecto contrario, ahogarlas. En esta primera hoja se
sitan los empleados que se consideran como fundamentales para la actividad y, por
ello, integrados jerrquicamente en la empresa con carcter de permanencia. La segun-
da hoja corresponde a la subcontratacin (outsourcing): las tareas ms intensivas en
mano de obra y/o las que no constituyen la actividad principal de la empresa se sub-
contratan con una serie de empresas jurdicamente independientes y con autonoma
empresarial, con las que se formalizan acuerdos de cooperacin subordinada
18
. En
muchos casos, este tipo de colaboracin podra ir ms all del simple acuerdo mercantil
de compraventa de productos o de suministro de servicios, comportando la transferen-
cia de tecnologa, formacin e incluso asistencia tcnica. Puede hablarse en este caso de
una subcontratacin menos perifrica y en la que la empresa subcontratante le interesa
mantener el control interno de algunos procesos clave, ya que en caso contrario cual-
quier error de la empresa subcontratada puede repercutir en su posicin competitiva en
el mercado
19
. La tercera hoja la formara el conjunto de empleados que trabajan en la
empresa, dependiendo de sta funcional y jerrquicamente, aunque este vnculo se esta-
blece slo de manera temporal. El contrato temporal puede ser materializado directa-
mente por la empresa, o bien se puede acudir a los servicios de una Empresa de Trabajo
Temporal (ver Captulo 4). En un punto de referencia an ms evolucionado se podra
hablar de la aparicin y desarrollo de una cuarta hoja del trbol, constituida por aquellos
trabajos cuya realizacin se delega en los clientes, por ejemplo, autoservicios en gaso-
lineras, mquinas de vending, autolavado de vehculos, etc.
18
Las ventajas de recurrir a la externalizacin de servicios se observan en la propia estructura organizati-
va, hacindola ms flexible y, por consiguiente, con mayor capacidad de respuesta y competitividad ante los
cambios del entorno. Otras cualidades directamente apreciables en el outsourcing seran las siguientes: amplia-
cin de los conocimientos en un rea concreta y acceso a nuevas tecnologas, mejora de los procesos, permi-
te centrarse en el core business, utilizacin de recursos sin inversiones propias y reduccin de costes, entre
otros. El fenmeno de la descentralizacin tambin conlleva una serie de inconvenientes y problemas que giran,
fundamentalmente, en torno a la aparicin y desarrollo del empleo precario y de la economa sumergida.
19
En general, podemos considerar que existen dos factores fundamentales para evaluar la conveniencia de
externalizar determinados procesos organizativos: 1) el nivel de competencia de la organizacin en dicha fun-
cin y, 2) el nivel de contribucin de la funcin al propsito estratgico de la empresa.
El diseo de corporaciones virtuales. La lgica de la cooperacin subordinada o
no permite un funcionamiento en red tpico de la corporacin virtual (Davidow y
Malone, 1992; Nohria y Berkley, 1994; Bueno, 1996). De esta forma el diseo virtual
intenta poner en prctica el principio de concentracin (control de los procesos y del
poder) sin centralizacin (asumir todas las decisiones) mediante la dispersin de la pro-
duccin, pero con el control tcnico y financiero de directivos ubicados en un nmero
relativamente pequeo de empresas multirregionales, multisectoriales y multinaciona-
les junto con sus aliados estratgicos
20
. La organizacin virtual podra definirse por tan-
to como: una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad
especfica de mercado apoyada en las capacidades tecnolgicas de las empresas que la
20
Nike distingue en su organizacin dos estratos. En el primero se encuentran: los socios desarrollados
(subcontratistas que comparten responsabilidades similares en el diseo y en la evaluacin de mtodos),
ubicados fundamentalmente en Taiwn y en Corea del Sur, trabajan estrechamente con el personal de inves-
tigacin y desarrollo de Oregn para conformar los productos ms sofisticados y ms caros y contratan la
produccin a subcontratistas locales a precios extremadamente bajos; los productores en volumen: empre-
sas de gran dimensin integradas verticalmente (curtido del cuero, fabricacin de caucho...) que no traba-
jan en exclusiva para Nike; y las fuentes de desarrollo (fabricantes localizados en Tailandia, Indonesia,
Malasia... que a su vez son joint-ventures de los socios desarrollados) son asesorados por tcnicos de Nike
y por socios desarrollados y se dedican a operaciones de nivel bajo y medio y, por tanto, de baja retribucin.
El segundo nivel de la red de produccin est formado por los proveedores (especializados y genricos) de
las diversas fuentes de materiales, componentes y subconjuntos necesarios para la fabricacin de sus pro-
ductos.
AGUAS DE JEREZ
Aguas de Jerez empez siendo una empresa de puro abas-
tecimiento de aguas que, guiada por el desarrollo natural de
sus reas de negocio, est convirtindose en una empresa
de gestin medioambiental, con actividades en el campo de
la depuracin, el alcantarillado, el embotellado de agua, la recogida de residuos slidos
urbanos, etc.
Disponemos de una plantilla fija de 90 trabajadores y contamos con un moderno sis-
tema de organizacin que hace posible que esta empresa municipal sea rentable. Este sis-
tema, el de la organizacin en trbol, contempla tres hojas que dan forma y sentido a la
organizacin. La primera hoja del trbol es el corazn de la empresa, formado por esas
90 personas que intentamos que, poco a poco, sean personas muy cualificadas, que
gestionen todo aquello que le da valor aadido al negocio. Pretendemos que cada vez
estn mejor formadas, ms especializadas y mejor pagadas, porque ese grupo es lo que
conforma el ncleo central de la empresa y hay que cuidarlo. Hay otra segunda hoja que
est formada por las contratas, que son quienes realizan el trabajo a pie de obra: mante-
nimiento correctivo, lectura de contadores, recogida de residuos slidos urbanos, depu-
racin de aguas... es decir, todos aquellos puestos que, desde el punto de vista de la ges-
tin material, no aportan valor aadido al negocio. En tercer lugar, hay otra hoja que es la
del trabajo flexible, que se corresponde con el trabajo temporal.
Fuente: adaptado de I. Muoz (1995), Especial empresas de trabajo temporal. Capital Humano,
n. 81, septiembre.
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forman
21
. La formacin de esta red temporal debera estar fundamentada por tanto en
una mezcla de diferentes frmulas, tales como alianzas estratgicas, subcontrataciones,
joint-ventures, etc. Uno de los aspectos fundamentales que lleva consigo la formacin
de un diseo virtual para alcanzar el xito es que todas y cada una de las empresas que
conformen la red, deben participar con sus competencias bsicas o fundamentales.
El diseo de sistemas organizativos franquiciados. Una de las formas organizativas
que ms se han desarrollado en la ltima dcada ha sido la franquicia
22
. Hoffman y
Preble (1994) sealan que un sistema de franquicia forma una organizacin reticular
en la que los miembros del sistema estn interconectados. Las conexiones principales,
que son las que se establecen entre franquiciador y franquiciado, estn compuestas de
procedimientos econmicos (cnones y derechos), jurdicos (contrato) y administra-
21
Las fases ms importantes para preparar a una empresa para participar con eficacia dentro de una corpo-
racin virtual, o para que est en condiciones de crear su propio diseo virtual, seran al menos las siguientes: (1)
redescubrimiento de competencias bsicas y ajustar estructura de costes (reingeniera y redimensionamiento); (2)
identificacin de las oportunidades de negocio que den sentido a la formacin de la corporacin virtual; (3) dimen-
sionamiento de las oportunidades de negocio detectadas tanto en volumen como en tiempo e inversiones para
alcanzarlo; (4) bsqueda de los diferentes componentes o socios que pueden cooperar eficazmente en la red; (5)
establecimiento claro de los objetivos y responsabilidades de todos y cada uno de los socios o componentes de la
red, alinendolos para alcanzar el objetivo comn; (6) establecimiento de los sistemas tcnicos y procedimiento,
de control y de comunicacin necesarios para reaccionar en tiempo ante cualquier obstculo o dificultad que pue-
da presentarse; (7) comienzo y desarrollo de las actividades para la explotacin de la oportunidad especfica de
negocio; y (8) disolucin de la red cuando se haya agotado la oportunidad de negocio para lo que fue establecida.
22
Cuando hablamos de franquicia, nos estamos refiriendo a un modelo de organizacin empresarial basado
en una relacin contractual entre dos partes jurdicamente independientes e iguales; por una parte nos encontra-
mos con el franquiciador, dueo de una marca conocida, bajo la que ha sabido desarrollar un negocio original y
rentable, por otra est el franquiciado, empresario individual o persona jurdica, que va a desarrollar el negocio
ser su propietario que le propone el anterior (franquiciador), con el saber hacer (know-how) que le trans-
mitir ste mediante cursos de formacin, manual de explotacin, manual de operaciones, etctera. utilizar
su marca y su identidad corporativa y a cambio le abonar una cantidad fija, por una sola vez, en concepto de
derechos de entrada y una cantidad variable, en funcin de su volumen de ventas (los royalties) a lo largo del pe-
rodo de duracin del contrato de franquicia. Por tanto, el franquiciado tiene un know-how especfico de carcter
perifrico que no puede ser controlado de forma central. En efecto, el profesional se encuentra emplazado en una
ciudad determinada. Si realiza mal un servicio no slo sufre el profesional, sino tambin la marca.
NIOS Y VAQUEROS
Durante una visita de los auditores internos de la firma para ver si sus subcontratistas cum-
plan con las exigencias impuestas por las directrices, surgi el siguiente conflicto. Dos
subcontratistas de Bangladesh y Turqua empleaban nios menores de edad, lo que supo-
na una clara vulneracin de las directrices de Levis. La empresa se encontr con la
siguiente disyuntiva: dar instrucciones al subcontratista de despedir a los nios, an sa-
biendo que muchos de ellos son los nicos que llevan un sueldo a sus casas y que perder
sus trabajos les podra llevar a morirse de hambre, a prostituirse o a robar, o consentir que
los subcontratistas utilizasen trabajo infantil violando la norma.
Si usted fuese directivo de Levis qu decisin tomara?
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tivos (operativos). Entre los franquiciados existen conexiones secundarias. stas sue-
len ser informales y pueden consistir en arreglos publicitarios cooperativos y en aso-
ciaciones de franquiciados. Las conexiones secundarias parecen adquirir cada vez ms
importancia como medio de compartir el poder dentro del sistema. Los patrones
cambiantes de propiedad y datos demogrficos de los franquiciados ejercen influencias
sobre la gestin de las relaciones franquiciador-franquiciado. Una de las ventajas
fundamentales del sistema de franquicias para el franquiciador es la rpida penetracin
en el mercado a un coste relativamente bajo utilizando empresarios motivados. Al fran-
quiciado le proporciona la oportunidad de introducirse en un negocio con un produc-
to, servicio o nombre de marca probados a menos coste que con una propiedad inde-
pendiente (Hoffman y Preble, 1994). Iniciar y explotar un negocio con esta frmula
reduce muchsimo el riesgo del emprendedor franquiciado, si bien un elevado por-
centaje del mismo recae en la correcta eleccin de la franquicia. Elegir el sector y la
forma de competir en l, es decir, la franquicia y marca con la que se va trabajar, es
una decisin compleja, y toda informacin ser poca para que resulte acertada.
1.4.3. Una nueva visin de la aportacin de las personas
a las organizaciones: las competencias
Pero centrndonos en las personas cules son los aspectos vitales sobre los que una adecuada
gestin de personas debe prestar una atencin especial? Los indicadores clsicos de predic-
cin del desempeo no resultan vlidos para determinar el xito o fracaso laboral del indivi-
duo en el entorno empresarial del siglo XXI. Dos grandes interrogantes surgen en relacin a
este problema. Por un lado, nos deberamos plantear si es posible anticipar el rendimiento
profesional mediante una simple prueba o test. Por otra parte, las herramientas utilizadas
deben considerar que existen otras habilidades que son distintas, y al mismo tiempo com-
plementarias, a la tradicional inteligencia acadmica. En este sentido una de las aportaciones
ms novedosas ha sido la de la inteligencia emocional: la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente
las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros mismos (Goleman, 1999, p. 430).
Para entender mejor el fenmeno y ser justos en su valoracin debemos retroceder a la
dcada de los aos setenta. El primer autor que advierte de la importancia de los factores
emocionales es McClelland (1973) con su conocido artculo Testing for Competence
rather than Intelligence. En el mismo se asegura que los conocimientos y el expediente
acadmico, as como el cociente intelectual, no son buenos predictores del xito o fracaso
en el desempeo del trabajo. La propuesta de este autor se dirige a identificar las compe-
tencias o caractersticas personales que diferencian a los trabajadores brillantes.
En la dcada posterior, Howard Gardner (1983) publica Frames of Mind, la obra que
definitivamente rompe con la prevalencia de las capacidades intelectuales sobre las emo-
cionales. Este autor desarrolla su modelo de inteligencias mltiples donde se proponen
hasta siete tipos: verbal, capacidad para leer, escribir y comunicarse con los dems; lgico-
matemtica, capacidad de razonar y calcular, de analizar siguiendo unas pautas sistemti-
cas; espacial, capacidad de pensar en imgenes y de visualizar resultados futuros; cines-
tsica, capacidad de usar la destreza fsica en distintas situaciones; musical, capacidad de
componer, crear msica, cantar...; y, por ltimo, interpersonal o social e intrapersonal.
Es necesario indicar que, adems de las capacidades cognitivas clsicas propias de lo
que conocemos como inteligencia acadmica matemticas, razonamiento y fluencia ver-
bal y de otras como el movimiento y la msica, Gardner propone la existencia de dos
tipos de inteligencia personal: por un lado, el conocimiento del mundo interno, que tiene
que ver con el autocontrol y, por otro, la inteligencia social, vinculada con el dominio de
las relaciones. De esta manera, define la inteligencia interpersonal como la capacidad de
comprender a los dems, qu los motiva, cmo actan, cmo relacionarse o cooperar satis-
factoriamente con ellos. La inteligencia intrapersonal sera la capacidad de formarse una
idea rigurosa y real de uno mismo, y ser capaz de usar esa concepcin para actuar de for-
ma efectiva en la vida.
La inteligencia inter e intrapersonal constituyen la base fundamental del concepto de
inteligencia emocional propuesto por Goleman
23
que gira en torno a dos grupos de com-
petencias:
Las competencias personales que determinan el modo en que los individuos se rela-
cionan consigo mismo. En esta categora encontramos:
Conciencia individual, entendida como el conocimiento de nuestros estados
internos, recursos e intuiciones. La certidumbre en nuestras capacidades, valores
y objetivos contribuye decisivamente a la calidad del resultado final.
Autorregulacin que supone el control de nuestros estados, impulsos y recur-
sos internos. Autocontrol, confiabilidad, integridad, adaptabilidad e innovacin
entendida como la habilidad para
sentirse cmodo y abierto ante nuevas
ideas son algunas de las manifesta-
ciones distintivas de esta competencia.
Motivacin, referida a las tendencias
emocionales que guan el logro de
nuestros objetivos. Diversos estudios
sobre este tema sugieren que los tra-
bajadores que destacan en el desem-
peo de su trabajo denotan mayor
motivacin de logro, compromiso
con la organizacin, iniciativa y opti-
mismo.
Si quiere profundizar en el tema de la ges-
tin por competencias le proponemos la con-
sulta de la siguiente bibliografa en la red.
La gestin por competencias (Ernst&Young)
http://213.201.28.111/ficherosforo/pdf/GES-
TI %C3%93N%20POR%20COMPETEN-
CIAS.pdf
Competencias emocionales (Hay Group)
http://ei.haygroup.com/resources/
Gestin por competencias (Training Games)
http://www.traininggames.com/pdf/la_ges-
tion_por_competencias.pdf
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El propio Goleman seala como antecedentes de su teora a las aportaciones efectuadas por Bar-On
(1992), quien describe a la inteligencia emocional como el conjunto de habilidades personales, emocionales y
sociales que determinan la capacidad de alcanzar el xito al afrontar las demandas y las presiones del entorno.
Este autor identifica hasta quince capacidades clave que pueden resumirse en torno a cinco grandes compo-
nentes muy similares a los propuestos por Goleman: capacidades intrapersonales, ser consciente de uno
mismo, comprender las emociones propias y ser capaz de afirmar nuestras ideas y sentimientos; capacidades
interpersonales, ser consciente y comprender los sentimientos de los dems, preocuparse por la gente en
general y ser capaz de establecer vnculos emocionales; capacidad de adaptacin, habilidad para corroborar los
sentimientos propios, ponderar la situacin, adaptar los pensamientos y resolver problemas; las estrategias de
manejo del estrs, capacidad de afrontar el estrs y de controlar las situaciones con una fuerte carga emocional;
y los factores motivacionales y ligados al estado de nimo, optimismo, capacidad de disfrutar de uno mismo
y de los dems y de sentir y expresar alegra.
Las competencias sociales estipulan el modo en que nos relacionamos con los dems.
La empata supone la conciencia e inters por los sentimientos, necesidades y
preocupaciones ajenas.
Las habilidades sociales, es decir, la capacidad para inducir respuestas deseables
en los dems. Esta aptitud requiere de la puesta en prctica de competencias
como la capacidad de influencia, dotes de comunicacin, liderazgo, capacidad
para actuar como catalizador del cambio, habilidad para resolver conflictos, co-
laboracin en la consecucin de metas comunes y aptitud para la creacin de
sinergias grupales.
La capacidad para gestionar estas habilidades justifica que personas con menor
cociente intelectual alcancen metas profesionales ms elevadas que otras con una pun-
tuacin mucho ms alta en este ndice. La interpretacin de esta paradoja en el mundo
laboral nos hace pensar que toda actividad se practica en dos niveles diferentes: uno
externo que incluye el cumplimiento de tareas como la planificacin, organizacin, control,
toma de decisiones, administracin del tiempo, evaluacin del rendimiento, etc.; y otro
nivel interno, que hace referencia a la capacidad individual para gestionar nuestro propio
mundo. De esta manera encontramos ejemplos cotidianos que muestran a personas con
magnficas trayectorias acadmicas cuyo dominio del componente externo se supone
que, sin embargo, no han superado el nivel de la mediocridad profesional. La conclusin
es obvia: el componente interno tiene algo que aportar al xito o fracaso laboral. Por con-
siguiente, los responsables de la gestin de recursos humanos en la empresa estn obli-
gados a examinar cules son las competencias vinculadas al componente emocional.
Segn Jimnez (1999), las competencias son el conjunto de conocimientos, habilida-
des, cualidades y aptitudes, que tienen las personas y que les predispone a realizar un con-
junto de actividades con un buen nivel de desempeo (p. 163)
24
. Como venimos insis-
tiendo, los criterios del xito en el desarrollo del trabajo han incidido tradicionalmente en
los conocimientos, relegando a un segundo plano las habilidades que entran en el campo
de las relaciones humanas, las competencias que ponen en prctica nuestra inteligencia
emocional
25
.
24
Segn este autor existen tres tipos de modelos de gestin de competencias: modelos de core competen-
cies, modelos de cualidades corporativas y modelos holsticos que incluyen tanto conocimientos como cuali-
dades. Siguiendo a este ltimo, Jimnez (1999) propone diferenciar entre dos categoras de competencias: cono-
cimientos y caractersticas personales. Al mismo tiempo, las caractersticas personales se agrupan en cuatro
grandes bloques en funcin de su naturaleza: psicomotrices, personales, intelectuales y de relacin interpersonal.
25
De este modo, en La prctica de la inteligencia emocional (1999) la continuacin del famoso best-
seller Goleman hace referencia a una investigacin que tena por objeto determinar qu demandan los
empresarios actuales de sus trabajadores. Este autor cita explcitamente que las competencias tcnicas concretas
no eran ms importantes que la habilidad subyacente para aprender el trabajo (p. 29). Otras cualidades crti-
cas para ocupar con garanta de xito el puesto de trabajo eran las siguientes: capacidad para escuchar y
comunicarse verbalmente, adaptabilidad y capacidad de respuesta creativa, capacidad de control sobre s mis-
mo, confianza y motivacin, eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, habilidad en la negociacin o lide-
razgo. Como podemos apreciar la mayor parte de las competencias citadas no tenan un sustrato acadmico, sino
que eran de naturaleza emocional. En la misma direccin se muestran los resultados obtenidos en el estudio de
Dowd y Liedtka (1994): las capacidades exigidas por las empresas a los titulados en gestin empresarial son,
por este orden, iniciativa, capacidad de comunicacin y habilidades interpersonales. Nuevamente podemos afir-
mar que la emocin gana la partida a la razn.
Una posible cuestin a dilucidar sera determinar qu elementos de la estructura per-
sonal son necesarios considerar para los procesos de recursos humanos. Los conocimien-
tos y habilidades, es decir, las aptitudes individuales (competencias hard), son una cuestin
fundamental en la formacin y desarrollo individual, dado que es ms fcil actuar sobre
ellos, actuando a nivel de mnimos requisitos exigidos en la fase de reclutamiento y
seleccin. Sin embargo, los factores actitudinales de carcter intangible (competencias soft)
como las motivaciones, los rasgos de la personalidad o los valores asumen la mxima prio-
ridad en los procesos de adquisicin de competencias (ver Figura 1.2).
En relacin a las competencias soft, Hay Group uno de los pioneros en la genera-
cin de los modelos de gestin por competencias identifica una serie de competencias
que se repiten muy frecuentemente en diferentes puestos. En concreto, existen unas vein-
te genricas que parecen ser la causa de que algunos aspectos den lugar a un desempeo
superior en una serie de roles empresariales, tcnicos, profesionales, de ventas y de direc-
cin. Estas competencias genricas se organizan en seis grupos principales
26
:
I. Competencias de logro y accin: motivacin por el logro, habilidad para el orden y la
calidad, iniciativa y bsqueda de informacin.
Fuente: elaborado a partir de Spencer, L. M. y Spencer, S. M. (1993), Competence at work, models for superior
performance. John Wiley and sons, Inc. USA.
Figura 1.2. El modelo iceberg de las competencias.
26
Aunque exista esta clasificacin genrica, es necesario que cada organizacin defina su propio inventa-
rio de competencias, antes de proceder al diseo de los perfiles de competencias de cada puesto en la organi-
zacin (ver Cap. 3).
II. Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal y orientacin al ser-
vicio al cliente.
III. Competencias de influencia: impacto e influencia, conocimiento organizacional y
construccin de relaciones.
IV. Competencias gerenciales: desarrollo de personas, direccin de personas, trabajo en
equipo y cooperacin y liderazgo.
V. Competencias cognitivas: pensamiento analtico, pensamiento conceptual, conoci-
mientos y experiencia.
VI. Competencias de eficacia personal: autocontrol; confianza en s mismo; compor-
tamiento ante fracasos, compromiso con la organizacin.
1.4.4. Una nueva visin de la integracin del individuo
en la organizacin: el contrato psicolgico
y el compromiso
Pero hasta qu punto estn dispuestas las personas a poner toda la carne en el asador,
todo su esfuerzo, en desarrollar las organizaciones a las que pertenecen? Se trata de un
problema de normas, o slo de dinero? En efecto, lograr la contribucin voluntaria y entu-
siasta de las personas en la organizacin es una meta perseguida con empeo por los inves-
tigadores del comportamiento humano.
As, en el pasado las teoras sobre el management se fundamentaban en el cum-
plimiento estricto de instrucciones y procedimientos. En este ambiente se transmitan
explcita o implcitamente valores como la fidelidad, la conformidad, el cumpli-
miento o la disciplina entre otros. Posteriormente, el inters de los directivos se desplaz
hacia la consecucin de objetivos que fueran realistas, alcanzables y cuantificables. La
racionalizacin, la motivacin o la medicin de resultados constituyen algunos de los prin-
cipales elementos culturales en este tipo de organizaciones. Estas tcnicas han demostra-
do su incapacidad para dar respuesta a las demandas de las organizaciones actuales.
La complejidad e incertidumbre del entorno exige un cambio de perspectiva que gire
alrededor de los valores. Esta nueva direccin, tal y como advierten Garca y Dolan
(1997), debe estar orientada a redisear culturas y facilitar as el gobierno de los cambios
estratgicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones inter-
nas (p. 31). Algunos valores predominantes, bajo este nuevo prisma, son el desarrollo, la
participacin, el aprendizaje continuo, la creatividad, la confianza mutua o el compromi-
so. Este ltimo valor es fundamental para la adaptabilidad de la empresa al entorno y cre-
emos, precisamente, que es la poltica de recursos humanos la que debe aglutinar, cohe-
sionar y desarrollar los valores de los individuos. De esta forma, se fomentar una visin
o propsito comn que generar ilusin, esfuerzo y sentido de pertenencia con los objeti-
vos organizativos (ver Figura 1.3).
Las aportaciones tericas sobre el compromiso organizativo se han desarrollado para-
lelamente a las investigaciones empricas que confirman las ventajas que se derivan de
fomentar el vnculo individuo-organizacin. De forma general, Etzioni (1975) considera
como compromiso la implicacin positiva del individuo. En sentido ms estricto se pro-
nuncia Franklin (1975) al referirse a este concepto como el deseo de acatar las normas de
la organizacin y de permanecer en la misma. Porter (1968) lo asocia con el deseo de
esforzarse por el bien de la organizacin, con el anhelo de permanecer en la misma y de
aceptar sus principales objetivos y valores. En trminos similares se expresan Cook y Wall
(1980) al entenderlo como la reaccin afectiva de una persona hacia las caractersticas de
su organizacin (p. 40). En concreto se refieren a los sentimientos de apego hacia los obje-
tivos y valores de la organizacin y a la vinculacin con la misma por su propio bien ms
que por una motivacin puramente instrumental. Por ltimo, Buchanan (1974) afirma la
existencia de tres componentes en el compromiso: identificacin, o adhesin personal a los
objetivos y valores de la organizacin; implicacin, entendida como una inmersin psi-
colgica en las actividades del trabajo; y lealtad, considerada como un sentimiento de
afecto y apego hacia la organizacin.
La influencia obtenida con la utilizacin de ideas, valores o smbolos se ha relacionado
tradicionalmente con el concepto de poder simblico (Etzioni, 1975) o referente (French
y Raven, 1968). Aunque es cierto que este mecanismo constituye un concepto multidi-
mensional de difcil cuantificacin, existen motivos sobrados para pensar, tal y como
propone Boulding (1993) que, en el fondo, es la ms importante de las tres categoras
principales del poder (p. 129). Este argumento se fundamenta en la legitimidad que
acompaa a esta manifestacin del poder, y que es ajena a la influencia ejercida mediante
la coercin o el uso de las recompensas por parte de la direccin.
Derechos adquiridos Ms trabajo y riesgo
por la misma
retribucin
Relacin de beneficio
mutuo
Se queda
Hace su trabajo y el de otros
Se presta voluntario a
formar parte de equipos
de trabajo
Un trabajo, si podemos
Gestos de que le apreciamos
La misma retribucin
Si usted...
Le proporcionaremos...
Un negocio en crisis
Y formar parte de...
Es leal
Trabaja duro
Obedece
Un trabajo seguro
Incrementos salariales
regulares
Si usted...
Un sector aburrido pero
seguro
Desarrolla las competencias
que necesitamos
Las aplica para el xito de
la compaa
Se comporta de acuerdo con
nuestros valores
Un ambiente de trabajo
estimulante
Apoyo para su desarrollo
Recompensa de su
contribucin
Si usted...
Un negocio en expansin
ANTIGUO ACUERDO
ACUERDO
PERCIBIDO HOY
NUEVO ACUERDO
DESEADO
Figura 1.3. Evolucin del contrato psocolgico en las organizaciones.
La caracterstica principal del poder simblico es que se fundamenta en una aceptacin
voluntaria, legitimada por los individuos. El carcter libre y espontneo provoca que las
relaciones interpersonales en la organizacin sean de mayor calidad en comparacin con
los supuestos de control remunerativo y/o coercitivo. La investigacin emprica en este
campo confirma que los directivos que cimentan su influencia en el poder de las ideas y
los valores estn rodeados de personas ms satisfechas, menos conflictivas y ms disci-
plinadas y, por supuesto, ms comprometidas con la organizacin
27
.
No obstante, la subordinacin que logra el poder simblico permite a los miembros de
la organizacin mantener cierto grado de control sobre su actividad, lo que fomenta la per-
cepcin de que ms que aceptar la sumisin se est concediendo de forma racional, es
decir, se est haciendo un favor a la organizacin sin ser obligados a ello.
Potenciar los sentimientos de identidad con los objetivos y valores de la organizacin
puede constituir un factor de competitividad y diferenciacin determinante para las empre-
sas que aspiren a sobrevivir en un entorno cada vez ms cambiante y competitivo. An exis-
ten demasiadas organizaciones de nuestro mbito que prefieren el control a la flexibilidad,
utilizando la disciplina como principal mecanismo de control y correccin de las conductas
no deseadas. Aunque en determinadas circunstancias de carcter excepcional el uso de los
incentivos econmicos o incluso la distribucin equitativa de sanciones puede provo-
car el aumento del compromiso con la organizacin, lo ms seguro es conseguir propagar
un estilo de direccin fundamentado en la influencia simblica (ver Figura 1.4).
En 1997 realizamos una investigacin emprica con el objeto de analizar la relacin entre el estilo de
direccin existente en la empresa y el grado de compromiso organizativo sentido por los empleados. Se
obtuvieron 749 cuestionarios vlidos, cumplimentados por trabajadores de distintos tipos de organizaciones:
empresas pblicas, privadas, cooperativas y organizaciones no lucrativas. Mediante el anlisis de regresin
y el anlisis de varianzas se contrastaron, entre otras, las siguientes hiptesis: 1) el uso abusivo de la dis-
ciplina reduce el compromiso personal con la organizacin; 2) las bases para una mayor flexibilidad orga-
nizativa basada en el compromiso de los individuos se deben fundamentar en un adecuado sistema de
incentivos que incite a la unin con los objetivos organizativos; y 3) el compromiso se manifiesta con gran
intensidad entre los socios de cooperativas y entre el personal directivo. Por este trabajo fuimos galardo-
nados con el Segundo Premio Estudios Financieros, III edicin Recursos Humanos: J. A. Ariza
Montes y A. C. Morales Gutirrez, Flexibilidad y compromiso: cemento de las estructuras organizativas
emergentes. Centro de Estudios Financieros, Madrid, 10 de julio de 1997.
El contenido del trabajo est disponible en la pgina web del libro www.mcgraw-hill.es/olc/ariza
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Desde esta perspectiva, el estudio de Busch (1980) constat que la influencia simblica estaba positi-
vamente asociada a la satisfaccin de los empleados con la direccin, mientras que la aplicacin de incentivos
econmicos no afectaba significativamente a estas variables. Por otra parte, Rahim y Buntzman (1989) com-
probaron que el uso de un estilo de direccin basado en los valores reduca la conflictividad en la organizacin,
al mismo tiempo que aumentaba la sumisin de los empleados. Drummond (1993) utilizando una muestra de
personas integrantes de diferentes tipos organizativos demuestra que la influencia de carcter simblico se tra-
duce en un mayor compromiso con la organizacin. En nuestro estudio posterior realizado con una muestra
de diferentes organizaciones se obtuvieron conclusiones similares (Ariza, 1998). Aquellos modelos organi-
zativos que enfatizaban la influencia simblica eran los que integraban a las personas ms comprometidas.
1.5. LA FINALIDAD DE UNA DIRECCIN
Y ADMINISTRACIN INTEGRADA
DE PERSONAS
Esta nueva visin de la problemtica especfica de la gestin de los recursos humanos
adquiere su verdadero sentido cuando se concibe que las personas son su capital ms rele-
vante en las organizaciones, o de otra forma, el activo imprescindible. Si se asume esta
perspectiva, la direccin y administracin de personas ha de contemplar las siguientes fina-
lidades bsicas
28
:
APLICACIN
DE SANCIONES
Productividad
Equidad
Ambigedad
Compromiso
Productividad
Agresividad
Absentismo
Rotacin
Insatisfaccin
Compromiso
SISTEMAS
DE INCENTIVOS
Productividad
Implicacin en el trabajo
Satisfaccin
Compromiso
DIRECCIN
DE VALORES
Satisfaccin
Conflicto
Sumisin
Compromiso
EFECTOS
POSITIVOS
EFECTOS
NEGATIVOS
Compromiso
Problemas de equidad
Falta de individualizacin
Inadecuacin con naturaleza
del trabajo
Factores:
Fuente: J. A. Ariza Montes (1998).
Figura 1.4. Efectos de los diferentes estilos de gestin.
28
La consultora Watson Wyatt realiz en Espaa un estudio sobre las tendencias, necesidades y objetivos
de esta rea (ver Actualidad Econmica, 23 de enero de 1995, pp. 56 y ss.). Segn este informe las prioridades
son el aumento de la productividad, la motivacin de los empleados, la mejora del desarrollo y la formacin de
personal y la reduccin de costes laborales.
1. Contar con las personas apropiadas en el momento adecuado, asegurarndose de que
disponen de las competencias requeridas, lo que permite mantener o aumentar las
capacidades de la organizacin residentes en las personas y ajustarlas a las necesidades
del entorno. La gestin de personas persigue el logro de un rendimiento ptimo a nivel
individual y colectivo. El anlisis estratgico de la organizacin nos ofrece esa visin
y las posibilidades de desarrollo y/o ajuste.
2. Optimizar la triada persona-puesto-resultado y verificar que alcanzan el nivel desea-
do de productividad. Este objetivo tambin puede expresarse en trminos de aumentar
la empleabilidad. Para que funcione la empleabilidad, los trabajadores deben comu-
nicar abiertamente sus necesidades y expectativas personales y profesionales, de tal
manera que puedan acceder sin restricciones a las oportunidades de empleo que surjan
dentro de la empresa. En un entorno de estas caractersticas no se penaliza interna-
mente la bsqueda de un nuevo puesto ya que, excepto en casos especiales que requie-
ren unos conocimientos crticos, no existe un sentimiento de propiedad sobre los
puestos y las personas.
3. Desarrollar la integracin de las personas en la organizacin y en su cultura, y el
deseo de permanecer en la organizacin. Esta finalidad permitira constatar que las
personas se comportan de manera consistente, desde unos valores determinados con los
objetivos estratgicos del negocio. Lograr una mejor adaptacin de los trabajadores tan-
to en lo que se refiere al trabajo como a los grupos sociales en los que se realiza. La
variable que integra este objetivo es el compromiso con la organizacin y con el tra-
bajo.
4. Considerar las necesidades de las personas y las posibilidades de la empresa. La
organizacin debe satisfacer las principales necesidades (econmicas y psicosociales)
de sus colaboradores. Pero sera falso afirmar que est rea empresarial debe cumplir
exclusivamente funciones sociales. La viabilidad econmica es un criterio que tambin
se asume y se encuentra dentro de sus prioridades. Por tanto, la gestin de costes
est indisolublemente asociada a la funcin de recursos humanos.
EL EXPER EL EXPERTO OPINA TO OPINA
D. Juan Carlos Cubeiro.
Socio-Director.
EUROTALENT (www.eurotalent.net).
(P) Hasta qu punto considera usted que en la
empresa espaola se valora al capital humano como
una de sus competencias organizativas esenciales?
Qu indicios tiene usted de valoracin de esta evo-
lucin?
(R) Creo que la empresa espaola es bsica-
mente dual: hay algunas empresas las menos
que valoran el capital humano en la realidad, ms
all del discurso; y otras que si bien lo dicen (no se
lleva expresar lo contrario, que las personas son un
coste y que cuanta menos responsabilidad tengan,
mejor) no actan en consecuencia. Desgraciada-
mente, los mercados (el de los clientes, el de los
accionistas, el de los empleados, la sociedad en su
conjunto) no penalizan lo suficiente a aquellas com-
paas que realmente no valoran su capital humano,
pero estoy convencido de que lo harn, porque en
30 aos de investigaciones no hay ni un solo estu-
dio que demuestre que minusvalorando este capital,
la empresa tenga xito sostenido.
(P) Cules son las principales caractersticas
del contrato psicolgico de un trabajador actual con
su empresa? Y de la empresa con
el trabajador?
(R) El contrato entre trabaja-
dor y empresa est cambiando
radicalmente. La empresa ya no
puede dar un empleo para toda la
vida, y obtener obediencia a cam-
bio. Las organizaciones asumen
una rotacin natural y necesitan
de sus profesionales innovacin,
servicio al cliente interno y exter-
no, mejora continua... A cambio,
las personas con talento quieren crecer personal y
profesionalmente (desarrollar su empleabilidad),
vivir un proyecto ilusionante, y trabajar con otras
personas que les estimulen a aprender, no con tira-
nos con complejo de superioridad.
(P) En un poca de incertidumbre, el liderazgo
es fundamental para superar los retos que se plan-
tean. Cules son en su opinin las principales com-
petencias que debe reunir un buen lder?
(R) Creo que el ser ms o menos lder est en
los ojos de los miembros del equipo y, por tanto, no
hay un modelo de liderazgo universal (de hecho,
esto es lo que nos han querido hacer creer ciertos
gurs estadounidenses, que piensan que lo que fun-
ciona en una empresa automovilstica de Detroit
funcionar igual en una aceitera en Crdoba). El
lder debe tener la inteligencia emocional suficiente
como para gestionarse bien a s mismo y la rela-
cin con los dems, pero no es lo mismo dirigir el
Orfen Donostiarra que Al Qaeda.
(P) En su experiencia en la formacin de lde-
res, qu cree usted que impide ms su desarrollo,
la estructura o la cultura de la empresa?
(R) Creo que la cultura, el modo en que se hacen
las cosas en una organizacin. La mayor parte de
las ocasiones, por la inercia, por mantener compor-
tamientos que han logrado xitos en el pasado,
pero que ya no sirven. Un cambio cultural de verdad
puede llevar de tres a cinco aos, y se suelen suplir
con parches organizativos. Por otro lado, la
estructura debe seguir a la estrategia. Sin embargo,
las estrategias cambian con ms rapidez que las
estructuras, por lo juegos de poder que existen en
las compaas. Esos juegos de poder, qu duda
cabe, forman parte de la cultura.
(P) Usted ha publicado diversos trabajos sobre
el estilo espaol de management. En su contacto con
profesionales de recursos humanos
a nivel nacional e internacional,
cree usted que existe una gestin
de personas al estilo latino?
(R) Pienso que s, pero no he
sido yo quien ms ha estudiado las
diferencias culturales entre pases,
sino mis admirados Fons Trompe-
naars y Charles Hampden Turner,
dos europeos de pura cepa. El
modelo estadounidense es extre-
mo en su gestin de personas: es
universalista (lo mismo sirve en todos los contex-
tos), individualista, meritocrtico (slo vale lo ltimo
que has hecho, no tu trayectoria), de cambio inter-
no, neutral en las emociones y fuertemente influido
por la tica calvinista de la predestinacin, de las
cualidades innatas. El liderazgo latino humanista
es, en trminos ideales, ms particularista (el con-
texto es fundamental), comunitario, de adscripcin
(el grupo o la zona a la que perteneces), de cambio
externo (otros que tienen que animar), relacionado
con las emociones y centrado en la voluntad, en lo
que uno consigue slo si quiere. El modelo esta-
dounidense es claramente ms eficiente en la lgica
taylorista, pero no en la de sistemas vivos, que
explica mejor lo que hoy est ocurriendo.
NO EXISTE UN
LIDERAZGO
UNIVERSAL. SER
MS O MENOS LDER
EST EN LOS OJOS
DE LOS MIEMBROS
DEL EQUIPO
1.6. AUTOEVALUACIN DE CONTENIDOS
1.6.1. Preguntas tipo test
29
V F
1. El outsourcing permite la transformacin de costes fijos en variables.
2. Una de las ventajas fundamentales del sistema de franquicias para el fran-
quiciado es la rpida penetracin en el mercado a un coste relativamente
bajo.
3. Una de las funciones que podra subcontratar un laboratorio de medica-
mentos es la de investigacin en nuevos productos.
4. La subcontratacin reduce el margen bruto unitario.
5. El estilo de gestin direccin de valores incrementa la satisfaccin y el
compromiso, disminuyendo el conflicto y la sumisin.
6. En la evolucin de la gestin de personas, la etapa laboral supuso que la
funcin de recursos humanos era una parte residual, relegada y dependiente
de otros departamentos del rea administrativa y centrada en las tareas
administrativas de las relaciones laborales.
7. Segn la teora sobre recursos y capacidades, podemos definir capacidad
organizativa como la habilidad de una empresa para acometer una actividad
concreta mediante el uso de un conjunto de recursos, mientras que un
recurso sera un input del proceso productivo.
8. Las empresas que adoptan estructuras en trbol pueden acceder, en princi-
pio, a tres modalidades de relacin de trabajo, a saber: contratacin fija,
contratacin temporal y subcontratacin.
9. Una habilidad o aptitud puede ser considerada competencia solo y exclu-
sivamente cuando se materializa en su comportamiento y es utilizada.
10. Uno de los elementos bsicos del poder simblico es la referencia al cargo
que ostenta el individuo.
1.7. PROPUESTA DE INVESTIGACIN
El siguiente instrumento, denominado Cuestionario de Compromiso Organizativo e Impli-
cacin con el Trabajo, es una escala que pretende identificar el grado de vinculacin del
individuo con su organizacin y con la actividad que desempea
30
.
29
Realiza el test on-line y comprueba tus aciertos en la pgina web del libro: www.mcgraw-
hill.es/olc/ariza.
30
J. A. Ariza Montes (1999), Poder y compromiso en las organizaciones. Publicaciones ETEA, Crdoba.

1. No, totalmente en desacuerdo.
2. No, estoy bastante en desacuerdo.
3. No, estoy ligeramente en desacuerdo.
4. S, estoy ligeramente de acuerdo.
5. S, estoy bastante de acuerdo.
6. S, totalmente de acuerdo.
Experimento un sentimiento de pertenencia a la organizacin 1 2 3 4 5 6
Estoy dispuesto a esforzarme para ayudar a la organizacin 1 2 3 4 5 6
Mi trabajo es mi experiencia ms enriquecedora 1 2 3 4 5 6
Me gustara que mi trabajo contribuyera al desarrollo de la organizacin 1 2 3 4 5 6
Mi trabajo me brinda la oportunidad de realizar aquellas actividades que
mejor hago 1 2 3 4 5 6
Me gusta mucho el tipo de trabajo que realizo 1 2 3 4 5 6
En mi trabajo, me gustara sentir que estoy realizando un esfuerzo, no
para mi propio bien, sino tambin para el bien de la organizacin 1 2 3 4 5 6
A continuacin responda a las cuestiones que se plantean teniendo presente la escala siguiente:

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