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Cómo hacer un análisis FODA

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¿Cómo hacer un análisis FODA?

Enviado por Manuel Gross el 22/10/2009 a las 17:18

¿Qué hombre de negocios nunca ha realizado un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A continuación, una visión estratégica, sistémica y cognitiva del célebre diagnóstico FODA...

Por Alberto Levy
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.

FODA, ¿qué, quién, cómo?
Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares. En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vacío". El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué. Entonces, debemos puntualizar que "este que lo está haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administración específica (organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos). En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad? El "cómo", tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE! En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración.

El FODA y la estrategia
Ahora concentrémonos en la estrategia. "Lo estratégico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios). La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios. La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología

generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial. superior. El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados. En este punto. por ejemplo. debemos definir quién es el enemigo. la consigna es evaluar. evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior. HOY. Entonces. generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial. estas personas leen y responden emails. inferior. variable por variable. que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay más de un competidor en el segmento de mercado. La productividad es la métrica del empleo de los recursos. Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avión escribiendo informes para sus clientes o artículos para su blog. neutra. Además. o muy inferior que los competidores. contra ESTOS competidores). ahora estamos en condiciones de hacer un FODA. en un determinado mercado. Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Así. Fortalezas y debilidades Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio). Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento. cuál es nuestra situación contra el enemigo. necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para . Cuando llegan al hotel. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio. Con estas consideraciones en mente. en un determinado momento y contra determinados competidores. Pensemos. el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura).de la Información. son necesarias dos aclaraciones: Definir al enemigo: En primer lugar.

habilidades de fábrica. Con los bancos. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores? Tecnología: Esto es know-how. hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. que son los recursos que los contadores no sabemos contar: Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. Ahora. de gestión de proyectos. Sin embargo. Incluye recursos de fabricación y de logística de input. Si es una Debilidad. Así. procesos. No son "los fierros de hardware ni de fábrica". equipos. de recursos humanos. debemos generar iniciativas de innovación para superarla. Debemos hacer este análisis competidor por competidor. Ahora empecemos con los intangibles. veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán evaluar nuestras fortalezas y debilidades: Gente: Aquí estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). a los desarrollos tecnológicos internacionales. de I+D. de áreas funcionales o de niveles decisorios.sus clientes y para sus alumnos en la facultad. etc. como por quedar rezagados. con los sindicatos. ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores? Infraestructura: Depósitos. ¿Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo. al intentar completar el cuadro. debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro? Productivos: Planta. ¿podemos no cambiar una parte de la línea de la producción y amortizarla contablemente un año más sin perder competitividad? Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados. seguramente descubriremos que mucha información sobre los competidores no está disponible en nuestra empresa. flota de transporte y edificios. siempre en el marco de la ley y de la ética). Debemos realizar esta evaluación sin distinción de roles. debemos definir una o más iniciativas de innovación. tanto por adelantarnos a la competencia. No estamos refiriéndonos a la "calidad". de IT. . Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables. Esto nos servirá para descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que saberlo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el éxito de este producto contra la competencia para maximizar la creación de valor económico. la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad. a las mejores prácticas. mayor riesgo. desde los proveedores. debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. en este punto. a lo que hacen otras empresas en el mundo. de finanzas. cuánto hay que invertir para saberlo y cómo (desde luego. A mayor variación y dispersión. de marketing. Definir iniciativas de innovación: Siempre. Si la variable es una Fortaleza. con los proveedores. Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. Crédito: Esto es credibilidad. con los distribuidores y con los distintos stakeholders. cada vez que evaluamos una variable. etc. y logística de output. Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados. de comunicación. soporte informático y administrativo. que será evaluada en otras variables. Tiempo: Aquí debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas? Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Dada nuestra propensión o aversión al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura).

Sin embargo. De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. es el sentido del todo. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente. de totalidad. una película o dormir pueden ser competidores sanguinarios. Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio. el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes es una amenaza. de "somos uno". Oportunidades y amenazas El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y Amenazas. legales. Maniobra: Esto es la capacidad de innovación. Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores. "Neutro". . Impacto externo: Estas son las variables económicas. Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo. evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo". más que flexibilidad. con el peligro de generar compartimentos estancos. una computadora de escritorio no es competencia. hasta este punto tenemos un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades. Si bien no podemos ni debemos evitarla. Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos utilizando la metodología del Project Management Institute. tecnológicas. sociales. Queremos que las barreras sean altas. Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Acción Táctica). ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado. para la estrategia competitiva formulada. Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes. La "organicidad". Nuevamente. como Oportunidades o como Amenazas. cada cosa en su lugar. productiva y financiera. de proactividad cultural. culturales. Plasticidad. y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades. un buen libro. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente. demográficas. las Amenazas. la "organización" es la "separación". esto es "libertad de acción". En el óptimo. "Negativo" y "Muy Negativo". Ahora bien. compartida y comprometida. De Neutro hacia la izquierda. "Positivo". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización). de cambio. formulando otro modelo de negocio? Presión de sustitutos: Son los competidores "indirectos". administrativa.Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida. por el contrario. políticas.

lógicamente. la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos totales. Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks. lo que nos arriesgamos. Si es indiferente ante cualquier marca. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca. Compatibilidad cultural: Los valores. ¿se beneficia por nuestra participación en el mercado de las notebooks? Selección y priorización de las iniciativas En este punto. 3) Las iniciativas aceptadas. si tracciona por nuestra marca. Si es grande. Son los eslabones de cada canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. debemos iniciar la etapa de selección y priorización de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal. gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. hemos completado nuestro proceso de diagnóstico y de generación de iniciativas. estamos en una posición difícil. Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar "de igual a igual"? ¿Hay tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos? Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. que suban los antes posible!). la matriz relacional-emocional. es una Amenaza. Esto. Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo"). mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.Si no estamos en el negocio. pero no a implementar inmediatamente sino a . 2) Las iniciativas que quedan descartadas. que pasan a ser proyectos. ¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales. con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior). como diferentes. mandamos nosotros. ¿son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). es una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que ingresemos. se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la estrategia competitiva. Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego. Idealmente. Estos listados son los siguientes: 1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office). Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados. dado el total de recursos disponibles. los canales de distribución nos tendrán que comprar. porque nos obliga a competir por precio. Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios. las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas. las ideas guía. distribuirlas. financiarlas y "todo lo demás". lo mejor es tener una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones. Sin embargo. En ese caso. en función de la relación costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás. aquí el análisis se vincula más con el entorno que con la empresa. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros? Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca. venderlas. Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores. Ahora. tendremos un buen poder de negociación frente a él.

para evitar costosos errores. 6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. en 6 meses). Por ejemplo. Es muy probable que se necesiten cambios importantes. desde el CELL. necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales. Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovación para todos estos negocios. 9) Al realizar el análisis. 7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. en función de las necesidades del momento. es un procedimiento que no termina nunca. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Aquí hemos presentado un enfoque "purista". cada empresa deberá decidir si se privilegia la velocidad (la visión de vuelo de pájaro) o la precisión (la visión analítica profunda). En este caso. Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe. nos interesa analizar más de un negocio.com . por ejemplo. etc. debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. Alberto Levy Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. impresoras. el FODA debe realizarse producto por producto. es impactada por la estrategia competitiva. Así. necesitamos evaluar cuál es la asignación estratégica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo. 3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo. 4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. www. Una síntesis del análisis FODA 1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado 2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. modelo por modelo y mercado por mercado. No obstante. hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un análisis FODA. 8) En muchos casos.albertolevyblog. Entonces. No obstante.corto plazo (por ejemplo. sobre la competencia). Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA Hasta aquí. que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor. el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 5) El proceso debe ser grupal e interfuncional. en una empresa que se dedica no sólo a las notebooks sino también a otros modelos de computadoras. En realidad. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute. descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente. Ésta. 5) Las iniciativas que inician después de 18 meses. 10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. a su vez. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial. será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. las que inician en 12 meses. Finalmente. 4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación. Estas serían las de largo plazo. Sin embargo. nuestros recursos siempre son limitados. En muchos casos.

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com/ hace 2 años http://jorgeportella.          http://manuelgross. económico.weaknesses. Enviado por Manuel Gross el 10/04/2010 a las 17:39 Modelo PEST Preguntas Guía A continuación algunas preguntas que pueden servir para realizar un análisis PEST.com/ hace 2 años http://manuelgross.. Sigue.. social y tecnológico en el que se desenvuelve la empresa y determinar de qué manera ese entorno puede afectar su desempeño.com/ hace 2 años http://jcvalda. A continuación vemos algunas de las pautas: El modelo PEST fue concebido para analizar el entorno político..com/ hace 2 años http://manuelgross. un cambio en el entorno político seguramente afectará. Fortalezas y Oportunidades.com/ hace 2 años http://manuelgross. obviamente es un modelo bastante básico.. ¿nos ayuda o nos perjudica? Las respuestas a estas cuestiones son el objetivo del análisis DAFO. aunque me parece que es bueno tener una serie de pautas para su aplicación. la energética deberá asignar prioridad a esta variable.wordpress. Así. a una firma energética (habitualmente sometida a regulaciones públicas) que a una puntocom.bligoo. en mayor medida.com/ hace 3 años http://manuelgross.bligoo.bligoo. una herramienta diseñada en el mundo de la empresa pero con muchas aplicaciones en educación.Facebook Modelo PEST Preguntas Guía A .wordpress. opportunities y threats) y podemos encontrar también en el contexto hispanohablante las expresiones FODA y DOFA.com/ hace 1 año http://manuelgross. monitorear de cerca su evolución y preparar medidas que tiendan a contrarrestar esta tendencia (en caso de que sea . Su nombre proviene de las cuatro ideas que centran el análisis: Debilidades. El análisis DAFO es una herramienta al mismo tiempo sencilla de utilizar pero muy potente como mecanismo de análisis de la realidad y de toma de decisiones.bligoo.com/ hace 2 años http://manuelgross. Pero no todas las variables afectan por igual a cada industria y empresa. En inglés el término utilizado es SWOT (strengths.bligoo.bligoo.com/ hace 2 años http://manuelgross. ----------------Twitter .bligoo.com/ hace 1 año El análisis DAFO en la Educación Enviado por Manuel Gross el 16/09/2010 a las 18:36 16 Sep El análisis DAFO en el diseño de proyectos educativos: una herramienta empresarial al servicio de la educación Escrito por Fernando Trujillo 0 comentarios Imprimir ¿Cómo podemos mejorar nuestro proyecto educativo centrado en las TIC? ¿Cómo podemos planificar con más eficacia? ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles como centro educativo? Y el entorno.bligoo. Amenazas. Por ejemplo.

De este modo. tendremos la posibilidad de anticiparnos. la inflación o el desempleo en nuestra industria y en nuestra empresa? ¿Cómo nos afectaría una disminución en estas variables?  ¿Cómo afectan esas tendencias a la manera en la que los clientes toman decisiones de compra?  ¿Qué competidores se benefician con esos cambios?  ¿Qué medidas podríamos adoptar para beneficiarnos de estos cambios y tendencias?  ¿Qué podríamos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable? Tendencias sociales  ¿Cómo está afectando el envejecimiento de la población a nuestra industria y a nuestra empresa? . Entonces.negativa). debemos asignar el impacto esperado de cada una de ellas sobre la performance de nuestra industria y de nuestra compañía. al responder a las preguntas sobre las tendencias. Tendencias políticas  ¿Qué nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben y tengan un impacto en la industria y la empresa?  ¿Qué modificaciones se avecinan en política y economía por un cambio en el partido gobernante?  ¿Qué cambios impositivos pueden esperarse como reacción al superávit/déficit fiscal del gobierno?  ¿Qué incentivos podría otorgar el gobierno para incrementar la performance de la economía o de nuestra industria?  ¿Se esperan cambios en regulaciones ambientales?  ¿Qué competidores se beneficiarían con todos estos posibles cambios?  ¿De qué forma podríamos modificar nuestra estrategia para beneficiarnos de los cambios esperados?  ¿Qué podemos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable? Tendencias económicas  ¿Cuáles son las principales tendencias económicas que están impactando en nuestro sector?  ¿Cómo afecta un aumento de la pobreza. cambiar nuestra estrategia y disminuir el impacto negativo.

deberíamos seguir de cerca en el futuro?  ¿Qué escenarios podemos construir a futuro en base a estas tendencias? Comentarios finales sobre el modelo PEST Hasta aquí. hemos presentado un conjunto de interrogantes que podríamos plantearnos desde el modelo PEST. En efecto. . esta fortaleza es también su principal debilidad. la ubiquidad de Internet por su presencia en celulares y dispositivos móviles?  ¿Qué tecnologías se están imponiendo entre los jóvenes?  ¿Cómo está posicionada nuestra empresa en esas tecnologías?  ¿Qué inversiones debemos realizar para aprovechar las nuevas tecnologías y su penetración en los segmentos jóvenes?  ¿Qué tecnologías pueden tener un impacto disruptivo en mi negocio?  ¿Qué tecnología podría permitirnos realizar una innovación disruptiva y sacar ventaja a nuestros competidores? Preguntas generales  ¿Qué tendencias tendrán mayor impacto en la empresa?  ¿Sobre cuáles tenemos mayor incertidumbre en su desarrollo y. el modelo resulta demasiado general para ofrecernos una guía acerca de lo que puede hacer la compañía. De todas formas. No obstante. por lo tanto. ¿Cómo nos está afectando la conectividad 24x7?  ¿Cómo está afectando la "onda verde" a nuestra industria y nuestra empresa?  ¿Qué canales se están viendo afectados por nuevas costumbres de compra?  ¿Qué nuevas tendencias con respecto a estilos de vida se perciben en la población?  ¿Cómo afectarán estas tendencias la manera en la que los clientes toman decisiones de compra?  ¿Qué competidores se beneficiarán de esos cambios?  ¿Qué medidas podríamos introducir para beneficiarse de esos cambios y tendencias?  ¿Qué podríamos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable? Tendencias tecnológicas ¿Qué impacto tendrá. Este modelo es muy útil como marco general para el planeamiento de la empresa. en muchos casos. en nuestro negocio. omitir el estudio de las tendencias en nuestro análisis puede conducirnos a graves errores de planificación.

com.midasconsulting.ar .Los factores que determinan a qué tipo de tendencia debemos prestarle atención son los factores que determinan los principales ítems de ingresos (por qué y cómo nos compran) y egresos (dónde gastamos y cómo podrían disminuirse los costos). Espero que les haya sido de utilidad! __________________ Lic Adrian Alvarez Founding Partner Midas Consulting Direct Phone: +54-11-4775-8983 www.

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