NACIONAL DE SAN AGUSTIN TEMA UNIVERSIDAD 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN FACULTAD DE PRODUCCION Y SERVICIOS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA

INDUSTRIAL

1-1-2013-A

TEMA 1: Administracin y organizacin moderna de la organizacin

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

DOCENTE: ING. MAURO VILLAVICENCIO

PRESENTADO POR: ATAUCURI CASANOVA YANCARLO ESCARCENA MAMANI ALEX QUISPE GUERREROZ KAROL QUISPE QUISPE, MILAGROS

TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN

ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACION

1. INTRODUCCION
1. Administracin

La Administracin tambin conocida como Administracin de empresas es la ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin.

Administracin moderna de la organizacin, centrada en la estrategia y enfoca en las necesidades del cliente

Descomponiendo la definicin tenemos:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro. 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las Estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto( Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 aos

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a 10 ms aos), el mediano plazo( entre 1 aos y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. Organizar: Responde a las preguntas de, Quien? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; Como? se va a realizar la tarea; Cuando? se va a realizar; mediante el diseo y Modelado de procesos, Curso gramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Dirigir: Es la influencia, persuasin que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y Organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas.

Las diversas reas funcionales de estudio de la Administracin comprenden; la Administracin financieraFinanzas corporativas; Administracin comercial (marketingmercadotecnia);

Organizacin clsica piramidal de las organizaciones, por reas funcionales

Administracin de la produccin u operaciones; Administracin de Recursos humanos; como las reas funcionales mas caractersticas; pero tambin se pueden encontrar departamentos de Administracin de las Tecnologas de Informacin; organizacin y mtodo; Administracin de la Planificacin estratgica; Gestin del conocimiento; Gestin de proyectos, Administracin de la cadena de suministro que incluye a nivel operativo la Logstica; etc., como las ms frecuentes dentro de las organizaciones.

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La Administracin se relaciona estrechamente con otras ciencias como la Economa, Contabilidad, Psicologa, Sociologa, Poltica, Matemticas, Estadstica; tambin con la Antropologa, Historia, Geografa y Filosofa. Epistemolgicamente hablando, la palabra Administracin deriva del Latn AD MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien, a mi criterio hoy estara al servicio de la Sociedad, hacindola ms productiva (Eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (Eficacia).

2. ORGANIZACION MODERNA DE LA ORGANIZACIN

Organizaciones modernas Muchos especialistas han venido trabajando en el desarrollo de nuevas opciones estructurales,para apoyar en un contexto nuevo de la administracin, basado en la globalizacin de la economa y la tecnologa de la informacin que no tiene barreras en el mundo. A continuacin Describimos a tres de ellas; Organizacin virtual, Organizacin sin fronteras y OrganizacinFemenina. Organizacin Virtual; Consiste en una pequea organizacin nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus actividades comerciales. La organizacin virtual est muycentralizada, con casi ninguna departamentalizacin; Generalmente crean redes de relacionamiento que permiten contratar funciones de fabricacin, comercializacin, publicidad, u otra actividad relacionado con el negocio. El ncleo de la organizacin es un pequeo grupo de ejecutivos. Su trabajo consiste en la supervisin directa de cualquier actividad que se realiza en lugar de trabajar y coordinar las relaciones con las organizaciones que brinden los servicios contratados.La organizacin virtual, se diferencia de la burocrtica, porque ella no realiza los procesos queimplica la produccin, comercializacin, investigacin, donde emplea recursos humanos, sinocontrata la mayora de estas actividades, y se concentra en lo que sabe hacer mejor.

Organizacin sin Fronteras; Un experto en desarrollo organizacional, dice: la organizacinse parece ms a un silo que a una pirmide, donde el grano de la cima no se diferencia delgrano del fondo. Por tanto los equipos transjerrquicos, que involucra a ejecutivos, administrativos y operativos, en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de desempeo, pueden ser ejemplos que muchas organizaciones

TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN actualmente realizan a fin de eliminar lasfronteras, rompen las barreras para sus partes externas y las barreras territoriales, a travs, delos nuevos enfoques de la administracin como son: la globalizacin, las alianzas estratgicas, fusiones, telecomunicaciones, que son modelos que estn reduciendo los lmites externos. En las organizaciones sin fronteras, las computadoras conectadas en red, se constituyen en el conducto tecnolgico, que permite que la gente se contacte y comunique a nivel de las fronteras intra e inter organizacional, utilizando como herramienta por ejemplo el correo electrnico, que permite compartir la informacin simultnea entre los equipos de trabajo sin ninguna discriminacin. Organizacin Femenina; ltimamente aunque se va avanzando, uno de los temas ms controversiales, que tiene relacin con el diseo de la organizacin es el hecho de que las diferencias de sexo pudieran haber creado una diferencia entre las mujeres por definir una organizacin femenina o feminista. La organizacin femenina, est caracterizada por un tratamiento humanista de los individuos, el no oportunismo, la definicin de carreras mediante el servicio a otros, el compromiso con elcrecimiento del trabajador, la creacin de una comunidad que se preocupa por el compaero yde pronto en la participacin del poder. Algunos estudiosos, indican que el modelo femenino puede ser ms eficaz, cuando la organizacin est dirigida esencialmente por y para mujeres. Ejemplo de organizaciones femeninas; Club de madres, asociaciones de productoras

rurales,organizaciones gremiales.

3. INTRODUCCION QUE ES LA ADMINISTRACION CONTEMPORANEA

La administracin contempornea o tambin dicha la globalizacin es la etapa posterior a 1980, es una etapa que se caracteriza por las dificultades, los retos, las amenazas y lo complejo del trabajo y desarrollo que las empresas tienen hoy en da debido a la competitividad y desarrollo que existe dentro del medio. En consecuencia, las organizaciones afrontan grandes problemas e incertidumbre con respecto a lo que pasar en el futuro. Asimismo la tecnologa avanza constantemente y por ende se hace indispensable el estar innovando cada da la forma de trabajo y sus recursos.

En la actualidad la teora de la administracin considera simultneamente cinco variables: tareas, estructura, personas, tecnologa y ambiente, las cuales son interdependientes e interactuantes. El comportamiento del conjunto de estas variables es complejo ya que cada una de ellas tiene influencia e importancia ya sea en mayor o en menor grado.

Es un paso muy grande que se ha dado en comparacin a las teoras anteriores como la teora clsica o la de las relaciones humanas, en donde su enfoque es a uno o dos puntos como la estructura de una empresa en el caso de la clsica o como en las relaciones interpersonales y el ambiente laboral que se tiene que llevar en la teora de las relaciones humanas. La contempornea abarca todos los puntos que puedan

TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN conformar a una empresa ya que las tareas que cada persona desempea, el tener definido funciones y responsabilidades es uno de los puntos que se maneja.

Como segundo esta la estructura que a lo largo de los aos y con el anlisis de las empresas se ha llegado a la conclusin que es muy necesario el tener una estructura sistemtica y organizada en donde se respeten los cargos impuestos. Luego estn las personas que juegan un papel fundamental gracias al conocimiento que apoyan a la organizacin. 3.1. Responsabilidad social en la empresa

La definicin de la responsabilidad social de la empresa admite varias acepciones, pero todas coinciden en que se trata de un enfoque que se basa en un conjunto integral de polticas, prcticas y programas centrados en el respeto por la tica, las personas, las comunidades y el medio ambiente. Se emplea para describir una amplia variedad de iniciativas de orden econmico, social y medioambiental tomadas por empresas, que no se fundan exclusivamente en requisitos jurdicos y son, en su mayora, de naturaleza voluntaria. La responsabilidad social de las empresas no es algo nuevo, sin embargo hoy en da es uno de los temas que concita, la mxima atencin del sector empresarial y del resto de la sociedad. En los ltimos aos han surgido diferentes iniciativas mundiales que han impulsado la incorporacin de la Responsabilidad Social en la estrategia empresarial. Diferentes instituciones y organizaciones han desarrollado iniciativas para promover y fomentar el comportamiento socialmente responsable de las empresas. Generalmente todas estas iniciativas o proyectos incluyen una serie de normas o recomendaciones que incorporan un compromiso por parte de los estados adheridos para fomentar su desempeo en el entramado empresarial de sus respectivos pases.

3.2. La creatividad e Innovacin en la Empresa. Creatividad En la actual economa del conocimiento la creatividad es ms importante que nunca. Pero muchas empresas inconscientemente utilizan prcticas de gestin que la matan, aplastando la motivacin intrnseca de sus empleados, es decir el fuerte deseo interno de hacer algo basado en intereses y pasiones. Los directores no matan la creatividad a propsito. Innovacin Primero, la innovacin se dirige, es decir el punto de partida para la innovacin es dejar claro qu es lo que no se quiere cambiar, cul va a ser la identidad de la futura organizacin. La innovacin en la empresa no se fomenta en todo lugar y de cualquier forma. Es necesario establecer orientaciones (aumentar productividad, mejorar mrgenes, llegarle mejor al cliente, etc.) que marquen el rumbo a las iniciativas innovadoras, y que estn alineadas con la estrategia perseguida por la empresa. En este sentido TRIZ ayuda a sistematizar sus procesos, productos y servicios.

TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN TRIZ es el acrnimo ruso de Teora de la Resolucin Inventiva de Problemas

("TeoriyaResheniyaIzobretatelskikhZadatch", desarrollada por GenrichAltshuller y sus colegas desde 1946 y an en desarrollo. Segundo, la innovacin se debe medir ya que en el mbito empresarial, lo que no se mide difcilmente se puede gestionar. Quienes estn interesados en innovar, debern elaborar una serie de parmetros, indicadores, metas, que den una indicacin del avance de las iniciativas innovadoras. Estos parmetros darn la vital informacin respecto a cunto estamos innovando, en qu sentido lo estamos haciendo, quines son los que ms innovan, etc. Sin esta informacin, la iniciativa innovadora se convierte en una simple expresin de deseo. Tercero y fundamental, la innovacin se recompensa La innovacin comporta riesgos, porque es avanzar sobre terrenos desconocidos. En las empresas, la simple mencin de que una alternativa es riesgosa es suficiente para firmar su certificado de defuncin. Si en la empresa no se generan incentivos que animen a salir de la zona de seguridad, y tomar riesgos, es utpico pensar que pueda aflorar una verdadera actividad innovadora.

4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
No puede haber armona colectiva en el sentido dinmico de una organizacin. Est armona se logra, a travs del compromiso y el sentimiento de pertenencia, a la hora de adoptar las tareas con habilidad y conocimientos necesarios; Es en este sentido, la estructura tiene relacin con las actitudes y comportamiento de los trabajadores y empleados de una organizacin.

Estructura organizacional; Entendemos por estructura organizacional a la distribucin, divisin, agrupacin y coordinacin formal de las tareas en los diferentes puestos en la cadenaadministrativa y operativa, donde las personas influyen en las relaciones y roles para el cumplimiento de obligaciones y responsabilidades en la organizacin. Por otro lado, con una estructura organizacional, una organizacin adquiere forma y figura, con lo cual se pretende lograr los objetivos, cumplir planes y efectuar los controles internos. Una estructura organizacional, en su diseo debe tener en cuenta ciertos aspectos para concretar su estructura en elementos claves como los siguientes:

Jerarquizacin de Puestos; a travs de la cadena de mando en las distintas unidades de la estructura, asignando responsabilidad y autoridad en el desarrollo de actividades. Ejemplo Gerente.

Divisin del Trabajo; a travs de la agrupacin de puestos, por divisiones operativas necesarios en una organizacin: ejemplo departamento de comercializacin.

Definicin de puestos; a travs de la descripcin adecuada de los puestos, tomando en cuenta actividades

TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN especficas en cada una de las reas o secciones de la organizacin, ejemplo seccin ventas.

Asignacin de tareas; a travs de la separacin de funciones, de las actividades y tarea dentro de la organizacin, de acuerdo con el proceso administrativo establecido; ejemplo, autorizacin, registro, custodia del encargado de facturacin en ventas.

Niveles de la Estructura Organizacional

La organizacin puede ser una empresa privada o institucin pblica, donde se espera que los administradores o ejecutivos documenten plenamente sus actuaciones y decisiones y al mismo tiempo exigen que los trabajadores cumplan las normas internas y cercirese que no se presenten desviaciones, que puedan afectar la imagen y marcha de la organizacin. En este mbito, la estructura organizacional, se puede constituir en un esquema formal en que se debe tener en cuenta todos los procesos de administracin que incluye las decisiones ejecutivas, administrativas y operativas, existentes dentro de los diferentes equipos humanos, para el logro de los objetivos, a travs de la divisin del trabajo y la interrelacin de los diferentes niveles que comprende la pirmide organizacional. Para el anlisis de los niveles de la estructura organizacional, se considerar, como modelo de funcionamiento a la sociedad annima, como rgimen jurdico de constitucin. Los niveles que forman parte de la estructura organizativa son: Mximo rgano de representacin y deliberante; Directorio; Ejecutivo; Administrativo y Operativo.

TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN rgano Representativo y Deliberante; Constituido por la junta general de accionistas, legalmente convocada y reunida; representa la voluntad social para tratar asuntos especficos. Estas juntas generales son ordinarias y extraordinarias. Las ordinarias se renen con carcter obligatorio, por lo menos una vez al ao y las extraordinarias cuando se trate de asuntos que no son de competencias de las juntas ordinarias.

Directivo; Se constituye en el mximo rgano de administracin; elige la junta general de accionistas, con amplias facultades para la administracin, gestin, organizacin y representacin legal. Instancia autorizada para delegar algunas funciones de la administracin, responsable solidariamente por las resoluciones que adopte y por los actos de administracin. Asimismo, por la definicin y aprobacin de las polticas, estrategias, planes de desarrollo, presupuestos, normas, procedimientos y disposiciones emanadas por la junta general de accionistas. Tambin es responsable de establecimiento y mantenimiento de un adecuado y efectivo sistema de controles internos.

Ejecutivo; Se constituye en la mxima instancia ejecutivo, designado por el Directorio, con facultades delegadas para, organizar, dirigir, gestionar, el conjunto de la organizacin, mediante procesos administrativos de implementacin y vigilancia por el cumplimiento de las polticas, estrategias, normas, procedimientos y otras acciones aprobadas por el Directorio. Este nivel, es responsable de promover la existencia de una ambiente de control interno efectivo. Puede estar conformando por el gerente general y los de rea.

Administrativo; Es el nivel de apoyo en los procesos administrativos integrales de la organizacin. Tiene los denominados mandos medios e intermedios; es el nivel donde se hacen cumplir las normas y procedimientos administrativos, para el desarrollo de las actividades propias o giro empresarial, bajo los principios comunes del logro de los objetivos. Pueden ser parte de este nivel, los jefes de departamento o seccin.

Operativo; Es el nivel donde el capital humano, est relacionado directamente con los procesos de produccin de bienes y servicios (giro empresaria). Es donde la fuerza laboral, ya sea administrativa u operativa, que tiene que ver mucho y especialmente con las tareas asignadas (operacionales) y con el cumplimiento de las metas fijadas en el plan de desarrollo empresarial. En este nivel, estn ubicados los trabajadores que son parte del proceso de produccin de los bienes o servicios.

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5. QUE ES CLIMA ORGANIZACIONAL?

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la Figura 1.

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TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias

motivacionalesque se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).

Caractersticas del clima organizacional Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

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TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

A. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. B. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. C. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. D. Desafo Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. E. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. F. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. G. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. H. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

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TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN I. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa 2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso 3. Actitudes hacia el contenido del puesto 4. Actitudes hacia la supervisin 5. Actitudes hacia las recompensas financieras 6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo 7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo Funciones del clima organizacional Nombre del objetivo 1. Desvinculacin Descripcin Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculizacin Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn

agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles. 3. Esprit Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. 5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como

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TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. nfasis en la produccin Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. 7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. 9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? 10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. 12. Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? 13. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

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TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN 17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 18. Conflicto e inconsecuencia 19. Formalizacin El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. 20. Adecuacin de la planeacin 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.

22. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Resultados que se obtiene de un diagnstico de clima organizacional

*DO: Diagnostico Organizacional

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO: A. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. B. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente

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TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN est operando en la formacin de equipos y en las actividades interrumpo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas socio tcnico. C. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Humanos sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas. D. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupal, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol. F. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humana y social, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera. G. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. H. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la

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TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin. I. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etctera. Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas

Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y la sicologa, ni el mero anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra mantener escindidas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de investigacin en las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995). En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestin, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y

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TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y reflexin independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solucin. Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas. En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto expresin de la cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta dnde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, tambin, estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y especficos. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visin que considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que debe revalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin. Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administracin se denomina cultura organizacional. Pues los modelos que se utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las culturas locales. Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados, incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis

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TEMA 1: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN MODERNA DE LA ORGANIZACIN organizacional y es hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con una mirada renovada.

Diferencia entre clima y cultura organizacional

El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodolgicas y epistemolgicas. La discusin no se refiere tanto al qu estudiar sino al cmo estudiarla.

Clima
Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales especficas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran Sico metristas quienes consideraban que el progreso consista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque bsico.

Cultura Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hiptesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propsito tena para el funcionamiento organizacional. Clima organizacional
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice StudsTirkel "salubridad".

Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.

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6. COMPETENCIAS ESENCIALES CORE COMPETENCIAS

Las competencias esenciales se definen como la combinacin de las capacidades de conocimiento y tcnicas que permiten a una empresa ser competitiva en el mercado. Tericamente una competencia bsica debera permitir que una empresa se expanda a nuevos mercados pues el uso y aprovechamiento posterior de las competencias bsicas, por lo general, proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento continuo de la empresa y la supervivencia ya que esos factores son los que diferencian a la empresa de su competidoresEl trmino Core Competence es relativamente nuevo tiene su origen en un artculo de 1990 de Harvard Busiess Review en l los autores (CK Phahalad y Gay Hamel) indican que las competencias esenciales son la habilidad de una empresa para aprovechar al mximo aquello que sabe hacer mejor y organizar los recursos humanos en torno de ello, esto sugiere que las funciones empresariales que no son mejoradas por las competencias bsicas deberan ser tercer izadas, obviamente si es econmicamente viable.

Esto requiere una nueva forma de pensar, un cierto "des aprendizaje" por parte de la direccin de la compaa para empezar a pensar en que el tema central de la estrategia es desarrollar una serie de competencias esenciales y, a partir de all, crear nuevos productos o servicios, adems, Prahalad indica que la competitividad de una compaa sobreviene, en el tiempo, de su habilidad para desarrollar capacidades nicas que permitan dar a luz productos inesperados y es categrico: "Para muchos ejecutivos, el capital intelectual que acumularon en su camino a la cima repentinamente es devaluado, ellos tienen que adaptarse ''a las nuevas condiciones".

Por ejemplo se encuentra que algunas compaas son capaces de zafar de s mismas y superar tremendas desventajas, mientras que otras, que estn excelentemente posicionadas para aprovechar su lugar en el mercado, no son capaces de hacerlo

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BIBLIOGRAFIA
http://en.wikipedia.org/wiki/Core_competency http://thesmadruga2.blogspot.com/ http://smilbr-aguirre.blogspot.com/2009/02/bienvenidos-lo-mejor.html

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