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Método de la Cadena Crítica

Método de la Cadena Crítica

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Publicado porTalines Hungria
Programación con el método de la cadena crítica para un cárcamo de bombeo.

Trabajo Final INTEC

Facilitador: Derby González
Integrantes: Ing. Talines Hungria, Ing. Paola Ramirez y Arq. Patricia Mustonen.
Programación con el método de la cadena crítica para un cárcamo de bombeo.

Trabajo Final INTEC

Facilitador: Derby González
Integrantes: Ing. Talines Hungria, Ing. Paola Ramirez y Arq. Patricia Mustonen.

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Cadena Crítica

Maestría en Administración

de la Construcción GRUPO

#2
Ing. Talinés Hungría 08-0439 Ing. Paola Ramírez 08-0323 Arq. Patricia Mustonen 12-8149
FACILITADOR: Arq. Derby González

Octubre 2013

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1

Derechos reservados. La publicación parcial o total del presente documento debe responder a autorización expresa de sus autores y del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, por condición de copropiedad. “Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximiéndose a el Instituto Tecnológico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daños o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.”2013. Todos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores. Publicado originalmente bajo el nombre de “Método del camino crítico: Planeación, programación y control de proyectos” Autores: Ing. Talinés Hungría 08-0439 Ing. Paola Ramírez 08-0323 Ing. Patricia Mustonen 12-8149 Edición en línea: Copyright © Octubre 2013

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AUTORES
Ing.Talinés Hungría
Ingeniera Civil egresada del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Estudiante de la Maestría de Administración de la Construcción del INTEC. Ganadora del Primer Lugar Premio ODEBECHT para el Desarrollo Sostenible 2011. Actualmente labora en el INDRHI (Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos) desarrollando el cargo de Ingeniera de Diseños. Tiene experiencia en el diseño de obras hidráulicas y obras de arte, supervisión de sistemas de alcantarillado y manejo de auditoria en área urbana.

Ing. Paola Ramírez
Ingeniera Civil egresada del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Estudiante de la MAestría de Administración de la Construcción del INTEC. Ganadora del Primer Lugar Premio ODEBRECHT para el Desarrollo Sostenible 2011. Actualemnte labora en la Promotora Pradera Verde, Asociada a Constructora RIZEK donde desarrolla el cargo de Ingeniera Residente en Obra. Tiene experiencia en la construcción de edificaciones y viviendas.

Arq. Patricia Mustonen
Arquitecta egresada de la Universidad Nacional Pedro Henriquez Ureña (UNPHU). Estudiante de la Maestría de Administración de la Construcción. Actualmente labora en el banco BHD desarrollando el cargo de Sub Gerente del área de evaluación de proyectos inmobiliarios. Tiene experiencia en la valoración de proyectos para préstamos interinos y seguimiento del desarrollo de estos proyectos. Realiza servicios de Diseños Arquitectónicos y paisajismo.

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ARQ. DERBY GONZÁLEZ

FACILITADOR
Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC

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Prefacio

Un proyecto no es mas que una planificación de acciones no repetitivas, con una duración determinada, y una secuencia lógica, que necesitan de recursos para poder llevar su ejecución a cabo.
La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos. Para planear un proyecto primero hay que definir: Solución de un problema o alcanzar una meta Objetivos principales El alcance del proyecto Limitaciones del proyecto Actividades a desarrollar Tiempo de duración de las actividades Recursos necesarios (materiales y mano de obra) Costos de las actividades Programa de control de desarrollo del proyecto Definir todo lo relacionado con el proyecto no basta para lograr que se desarrolle con éxito, controlando tanto el aspecto económico, como el factor tiempo. Las capacidades administrativas o gerenciales para planificar y controlar el proyecto deben estar al nivel necesario para que la meta se cumpla con los costos y el tiempo programado. La cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica.

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Prólogo
Este libro ha sido diseñado con el propósito de servir de guía y referencia para el estudio del los métodos de Cadena Crítica, como el método impartido en la materia de Seminario de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Este proyecto toma como base el los libros La Meta y Camino Crítico de Eliyahu Goldratt que explica el desarrollo de la Teoría de Restricciones y del Método de Cadena Crítica, además de las explicaciones teóricas de los diferentes procesos. Para desarrollar esta obra aplicamos cada proceso mostrado en un proyecto de una línea de impulsión por medio de un Cárcamo de Bombeo. Nuestro objetivo principal es demostrar de forma práctica el proceso de aplicar este método a un proyecto real, mostrar el cómo afecta adelantar la programación del proyecto, cómo podemos reducir tiempos y revelar cómo modifica lo económico. En la actualidad, pese a los grandes adelantos en la tecnología y nuevos métodos y software de planeación, programación y control de proyectos, en muchos casos la planificación resulta ser un eslabón débil en proyectos de todo tipo, es precisamente esta problemática lo que impulsa a profesionistas del presente a seguir perfeccionándolos recursos para la planeación existentes y a explorar nuevas fronteras en busca de nuevas herramientas que garanticen una mejor ejecución de proyectos. Dentro de los recursos mas común-mente usados hoy día para la planeación y control de proyectos se encuentra el método de la cadena crítica desarrollado por Eliyahu M.Goldratt.

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1. TOC
1.1 Concepto 1.2 Orígenes 1.3 Usos y Aplicaciones 1.4 Eliyahu Goldratt

2. CADENA CRÍTICA
2.1 Concepto 2.2 Enfoque y propósito 2.3 Aplicaciones y Usos

3.PROGRAMACIÓN CON CADENA CRÍTICA
3.1 Concepto

4.PROYECTO: CÁRCAMO DE BOMBEO
4.1 Descripción 4.2 Lista de Actividades 4.3 Matriz de Tiempos 4.4 Matriz de Antecedentes 4.5 Matriz de Secuencias 4.6 Matriz de Información 4.7 Matriz de Responsabilidad 4.8 Flujo de Caja 4.9 Red de Actividades a Tiempo Estándar 4.10 Red de Barras a Tiempo Estándar 4.11 Red de Barras a Tiempo Pésimo 95% 4.12 Red de Barras a Tiempo Goldratt (Procesos)

ÍNDICE

7

4.13 Red de Barras con Tiempo Goldratt 4.14 Red de Barras con Buffers 4.15 Red con Limitación de Recursos 4.16 Red con Solución de Limitación de recursos 4.17 Red de Iniciación tardía de procesos 4.18 Red de Calendarización de Actividades

5.LA META
5.1 Resumen

6.CADENA CRÍTICA
6.1 Resumen

7. MULTITAREA
7.1 Concepto

8. MULTIPROYECTO
8.1 Concepto

INFOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA INTERNETGRAFÍA IMAGENGRAFÍA ANEXOS

8

9

CAPÍTULO 1

TOC
(TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES) En este primer capítulo nuestro objetivo es exponer una introducción al método de cadena crítica para la gestión de proyectos una breve biografía de su creador Eliyahu M. Goldratt. El método de cadena crítica, será aplicado a manera de ejercicio a un proyecto de ejecución de ingeniería real, en nuestro caso será un sistema de impulsión por medio de un Cárcamo de Bombeo.

10

TOC
THEORY OF CONSTRAINTS
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
La Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints) es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. Es decir que analiza a la empresa como un todo y no a cada uno de sus sectores aisladamente.Parte de la base de que todo proceso (producción, ventas, utilidad, etc.) no permite lograr mejores resultados porque alguna limitación no se lo permite y propone que, cada vez que deseemos mejorar su performance sigamos un procedimiento para identificar la restricción y resolverla. Es un proceso de mejora continua. Para demostrar como la Teoría de Restricciones está contemplada en la práctica de la Gerencia de Proyectos se desarrollará, de manera general y sintética, dicha teoría aplicándola a tres elementos críticos que restringen el buen desenvolvimiento de todo proyecto, alcance, tiempo y costo; después se relacionará con las técnicas de Cadena Crítica. Análisis de Reserva y Análisis Ganado; y finalmente se explicará con un ejemplo comprensivo, las técnicas de la Cadena Crítica y Análisis de Reserva. La teoría de las Restricciones TOC es una metodología científica que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas, para que éstas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Este modelo es entonces lo que aplica la Teoría de las Restricciones o TOC. La Teoría de las Restricciones encuentra su punto de partida en identificar dos características fundamentales de los proyectos. Primero, su estructura jerárquica piramidal y segundo, la disposición organizacional como una sucesión de actividades en cadena. Parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena esta siempre determinado por la resistencia de su eslabón más débil. Estas son las denominadas limitaciones del sistema o restricciones, que son los elementos que impiden al sistema alcanzar la meta de ganar más dinero. Enfoque General y Propósitos. El proyecto esta orientado a una meta. El proyecto es un sistema abierto ya que requiere de entradas externas. El proyecto es un sistema dinámico. Un proyecto no se comporta como un sistema lineal. Este es un sistema de relaciones de causa y efectos. Debido a la complejidad del proyecto debe considerarse debidamente la incertidumbre, los requerimientos tanto técnicos como de negocios. 11

1.1

12

TOC (Theory of Constraints, Teoría de las Restricciones o Teoría de las Limitaciones), es una herramienta productiva desarrollada a mediados de los años 80. Fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física israelí. Eliyahu Goldratt, se interesó por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos.

1.2

Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. El Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Desde esa época General Motors usa TOC. Siendo empresario de la industria del software, inició su investigación y el desarrollo de su teoría en forma de una novela, su best-seller La meta. El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar TOC a todas las áreas y niveles de una empresa.

ORÍGENES
13

1.3

USOS
Cuando el sistema al aplicar el TOC tenga bien en claro su meta, posea los recursos económicos, físicos y políticos y sobre todo tenga interés para someterse a un cambio. Los indicadores que influyen en el desarrollo de la TOC: Throughput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput Gastos de operación(GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput Utilidad: T-GO Rentabilidad: (T-GO)/1 Productividad: T/GO Rotación: T/I Los prototipos que deben superar las empresas para llegar a su meta son los siguientes: Información clave que nos indique cual debe ser la decisión. Operar el sistema como si fuera una caja llena de eslabones en la que los resultados de un eslabón siempre depende de otros. Sistema desarrolle sus propias soluciones, basándose en relaciones lógicas de “efecto-causa efecto” El tratar de fijar los precios de los productos o servicios en función de un costo contable y no de sus contribución a la meta del sistema.
14

GOLDRATT
15

Eliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), Israel), licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC, del inglés Theory of Constraints) Fue presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos. Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo.

1.4

16

17

CAPÍTULO 2

CADENA CRÍTICA

18

CADENA CRÍTICA
CADENA CRÍTICA

2.1

El Dr. Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología de "Cadena Crítica" se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a gente. Goldratt nos dice que, a menos que seamos cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado. Veamos algunas de estas consecuencias no esperadas. Desarrollada por Eliyahu M. Goldratt, la Gestión de proyectos por Cadena Crítica (CCPM por sus siglas en inglés) está basada en métodos y algoritmos derivados de su Teoría de Restricciones. La idea de la CCPM fue presentada en 1997 en su libro Critical Chain. A la CCPM le han sido adjudicado el logro de proyectos en un 10% a 50% más rápido y/o barato que el uso de métodos tradicionales (como CPM, PERT, Gantt, etc.) desarrollados entre 1910 y 1960. Según Goldratt, la Cadena Crítica es la cadena más larga de tareas que considera, tanto las dependencias entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definición del Camino Crítico, que se define como la cadena más larga de tareas basada sólo en las dependencias de las tareas. La cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica. Nace a finales de los años 90 a raí de la Teoría de las limitaciones (TOC), como una respuesta a las problemáticas existentes en los métodos aplicados por la gestión clásica de proyectos. El Dr. Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología de “Cadena Crítica” se basa fundamentalmente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a la gente.

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2.2
Enfoque general y propósitos La Cadena Crítica reconoce que una demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa, tanto como una demora en las tareas dependientes. Para obtener un resultado diferente, para obtener una ejecución más rápida de los proyectos se necesita un enfoque diferente, y eso es lo que ofrece la Cadena Crítica de Goldratt. Numerosos estudios hechos por Standish Group y otros acerca de los métodos tradicionales de gestión de proyectos, reflejan que sólo el 44% de los proyectos terminan a tiempo, éstos generalmente son completados en un 222% de la duración original planeada, y el 189% del costo del presupuesto original. El 70% de los proyectos quedan lejos de su alcance (contenido técnico) original, y el 30% se ellos son cancelados antes de su finalización. Típicamente los usuarios de CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto cuando la CCPM es aplicada con métodos tradicionales de gestión de proyectos, el 30% del tiempo y recursos perdidas son generalmente consumidos por “técnicas derrochadoras” como trabajos múltiples, y la falta de elección de prioridades. Beneficios que se obtienen con el Método de Cadena Crítica La administración de proyectos por Cadena Crítica brinda los siguientes beneficios principales a la organización de administración de proyectos de su empresa: Los proyectos se completan más rápido Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto ya que se estará operando en un ambiente que se encuentra cómodo con la incertidumbre y donde se evita la "micro administración" individual. Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administración de los "buffers". Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos. Para lograr los beneficios mencionados, se necesita establecer un ambiente de proyectos total, que integre tanto los elementos de comportamiento humano, como los métodos, en una unidad operativa efectiva.
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Aplicaciones y usos El método de Cadena Critica opera en forma diferente en distintos modos, los cuales son:

Crear el Programa Inicial En este modo se desarrolla el plan hacia atrás en el tiempo, tomado como arranque la fecha objetivo de terminación del proyecto. Es el problema de uno establecer cuando se debe comenzar. Esto significa que debe elaborar un plan que defina el proyecto con tareas, duraciones y dependencias, tomando como origen la fecha de comienzo calculada para proyecto que le indicara cual es la fecha más tardía para comenzar, para poder lograr la fecha objetivo de terminación. En el planeamiento por Cadena Crítica, las tareas son programadas tan tarde como sea posible tomando como base la fecha objetivo de terminación, con una adecuada protección respecto de la incertidumbre. Esta programación, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin del programa, además se minimiza el trabajo en proceso y se incurre en costos anticipados. Un aumento en la duración de cualquier tarea empujara la fecha de terminación del proyecto, en función de este incremento de tiempo. Afortunadamente, Goldratt tiene una solución simple y elegante a este problema. En el planeamiento por cadena critica se insertan “Buffers” en puntos clave del plan de proyecto que actúan como absorbentes de “snocks” para proteger la fecha terminación del proyecto respecto de los aumentos en la duración de las tareas.

Aplicaciones y usos

El modo de planeamiento y el Modo de seguimiento para soportar esta diferente operación.

21

Tomando en cuenta la actividad su dependencia y las condiciones del recurso que pueden ser: Sobre-demanda del recurso Nivel de uso óptimo Rendimiento alternativo por reemplazo Disponibilidad del recurso Calidad alternativa por reemplazo Costo alternativa por reemplazo

2.3

Determinar la Cadena Crítica: Según Goldratt, la Cadena Crítica es la cadena más larga de tareas que considero, tanto las dependencias entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definición del camino crítico, que se define como la cadena más larga basada solo en las dependencias de las actividades. Buffers del Proyecto: Son amortiguadores de tiempo que cuando son trasladados por tareas que requieres más del tiempo estipulado se contraen automáticamente, atrayendo de este modo las demoras ocasionadas por las tareas para así no afectar a la fecha de culminación del proyecto. Tipos de Buffers: Existen tres clases de buffers, los cuales tendrán diferencias atendiendo los objetivos que tengan y la ubicación que posean, estos son: Buffer de proyecto (BP): Un buffer que se ubica después que termina la última tarea del proyecto y tiene como finalidad proteger el plazo del proyecto. Buffer de alimentación (BA): Es un buffer que se puede ubicar antes de cada tarea del camino crítico que vaya precedida de una o varias tareas no críticas o puede colocarse al final de un camino critico, tiene como función a la cadena crítica de posibles desviaciones de actividades no críticas. Buffer de Recurso (BR): Es un sistema de alerta que consiste en avisarle con tiempo a un recurso cualquier eventualidad que se presenten en el retraso o adelanto de tareas, para que así el mismo pueda estar a tiempo para efectuar dichas tareas que constituyen la cadena crítica.
22

23

CAPÍTULO 3

PROGRAMACIÓN CON CADENA CRÍTICA

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3.1
PROGRAMACIÓN CON CADENA CRÍTICA Al momento de incorporarse en el proceso de programación de un proyecto es necesario que establezcamos cuáles son las características básicas de la realización de un programa

Debe buscar el óptimo global y no en óptimos locales No debe ser necesario realizar en el mismo frecuentes cambios Debe ser realista, en el sentido de que debe ser inmune a un nivel razonable de perturbaciones, cualquier modificación del mismo no debe invalidarlo Debe de informar de las tareas clave Debe ser fiable, para ello, ha de permitir controlar los efectos que en el mismo tengan las posibles perturbaciones aleatorias que en su ejecución se pueden presentar.

25

3.1

26

27

CAPÍTULO 4

PROYECTO: CÁRCAMO DE BOMBEO

28

Descripción del Proyecto
El Río Artibonito nace en la Cordillera Central de la República Dominicana, fluyendo a lo largo de la frontera con Haití. Recorre un trayecto de 240 km.

4.1

A Juicio de expertos es la unidad hidrográfica mas importante en la isla. El proyecto presentado consiste en una línea de impulsión por medio de un Cárcamo de Bombeo que abastecerá de agua al Municipio de Sabaleta, perteneciente a la provincia de Monte Cristi. El Municipio de Sabaneta está bañado por los ríos de Guayubín, Yaguaja, Mao, Cana, entre otros. Las zonas geográficas mas importantes son: La Franja Norte de la parte Occidental de la Cordillera Central encontrándose en ella el nacimiento de Cuencas Hidrográficas entre lo que cabe destacar la Cuenca del Río Mao en la cual está construida la Presa de Monción, está ubicada en la demarcación geográfica en el Municipio de Monción. Produce frutos menores, así como maní, tabaco, arroz, plátano, batata, maíz. Además cuenta con bosques madereros con árboles de maderas de buena calidad como: pino, caoba, cedro, ébano, espinillo y almácigo, los cuales cuentan con una gran demanda en la industria nacional.
 El Cárcamo de bombeo se construye para impulsar agua proveniente del Río Artibonito y abastecer la producción agrícola del municipio Sabaneta. Los motivos por lo que se implementa este proyecto son: La cota de área donde se capta el agua es baja para abastecer por gravedad las tareas El bombeo disminuye los costos de instalación de alcantarillado posterior para dar servicios de agua para riego de tareas. La inversión del proyecto es de $12.00 MM de pesos dominicanos y como objetivo plantea la impulsión de 1,800 m3 de agua por día. También propone el aumento del tráfico comercial con Haití. Beneficios del Proyecto: Abastecimiento de agua a 2mil personas del municipio de Sabaneta Riego de 5mil tareas de cultivos menores (maní, tabaco, maíz, etc.) Fomenta la Ganadería caprina y ovina Disminuye el riesgo de contraer enfermedades. El sistema de bombeo brinda un agua con mayor calidad para el consumo humano.
29

1.

Remoción de Capa Vegetal.

Consiste en remover toda la capa vegetal del terreno, toda capa orgánica presente para poder fundar en una base segura.

2.

Replanteo.

Excavación de tierra que se realiza al entorno con el fin de rebajar la rasante del terreno, reduciendo así su cota y logrando formar un plano de apoyo adecuado para ejecutar una obra. Esta actividad sirve para marcar dónde van los muros, cimentaciones de columnas, etc.

3. Excavación (máquina y luego limpieza personal).
Extraer el material (terreno natural) con excavadora a la profundidad deseada para llegar al nivel de cimentación y colocación de la tubería de 36”. Luego se retira excesos de material suelto con un personal que también es útil para cuadrar los lugares que con la maquinaria resultan difíciles ya que puede retirar material demás.

4. Armado de Losa de Fondo Cárcamo de Bombeo.
Consiste en colocación de acero según lo señala el plano de diseño. Varillas ¾” con separación de 30 cm y ½” a 30 cm también.

5. Armado de Zapata de Muro compuerta.
Consiste en colocación de acero según lo señala el plano de diseño. Varillas ¾” con separación de 30 cm y ½” a 30 cm también.

6. Vaciado de Losa de Fondo de las Paredes del Cárcamo de Bombeo.
Luego de armar la losa con el acero se vacía un hormigón de resistencia 210kg/cm2 logrando lo que se conoce como hormigón armado. En este vaciado se debe tomar en cuenta la colocación de calzos, estos permiten que el acero no entre en contacto con el terreno.
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ACTIVIDADES
7. Vaciado de Zapata de Muro Compuerta.
Cubrir con un hormigón 210 kg/cm2 el armado de las zapatas del muro. La zapata es céntrica con el muro, lo que quiere decir que el muro queda en el centro de la misma. Como se mencionó anteriormente se debe tomar en cuenta la colocación de calzos para que el acero quede con el recubrimiento necesario.

LISTA DE 4.2

8. Armado del Muro del Cárcamo de Bombeo.
Colocación de acero en el área correspondiente los muros del cárcamo de bombeo. A este muro le corresponde un armado con varillas de ¾” con una separación de 30 cm y varillas de ½” con igual separación.

9. Armado del Muro de la Compuerta.
Esta actividad es igual a la anterior. El acero que le corresponde es el mismo de ¾” con una separación de 30 cm y varillas de ½” con igual separación. Hay que tomar en cuenta la colocación de calzos para lograr el recubrimiento necesario.

10. Encofrado del Muro del Cárcamo de Bombeo.
El encofrado se utiliza para dar forma al hormigón, para que este no escape del área destinada a permanecer. Este encofrado es uno tradicional, con piezas de madera aserrada. La finalidad del mismo es asegurar que el hormigón quede de la forma deseada, evitando desperdicio y permitiendo que se mantenga en su posición hasta que el mismo no necesite el soporte de la madera.

11. Encofrado del Muro de la Compuerta.
Es igual a la actividad descrita arriba. Se debe tomar en cuenta la colocación de calzos para asegurar el recubrimiento del acero.

12. Vaciado del Muro del Cárcamo de Bombeo.
Colocación del concreto u hormigón en el encofrado. Hormigón es de resistencia 210 kg/cm2.
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13. Vaciado del Muro Compuerta.
Colocación del concreto u hormigón en el encofrado. Hormigón es de resistencia 210 kg/cm2.

14. Resane del Muro del Cárcamo de Bombeo.
El resane consiste en cubrir las imperfecciones causadas por el vaciado, huecos producidos por la segregación del material, falta de vibración en el vaciado, etc. Esto evita que el acero quede expuesto a condiciones que permitan que se oxide y no cumpla con su trabajo.

15. Resane del Muro de la Compuerta.
El resane consiste en cubrir las imperfecciones causadas por el vaciado, huecos producidos por la segregación del material, falta de vibración en el vaciado, etc. Esto evita que el acero quede expuesto a condiciones que permitan que se oxide y no cumpla con su trabajo.

16. Compactación Asiento de Arena.
El asiento de arena se realiza para soportar el tubo de 36¨en una base regular, sirve también para amortiguar la tubería.

17. Colocación Tubería de 36”.
Como su nombre lo dice, consiste en colocar la tubería de 36” en el lugar de destino. Esta tubería comunica y transporta el agua que se encuentra en el punto bajo del rio y la comunica al cárcamo de bombeo para su succión.

18. Relleno y Compactación.
Relleno con el material previamente excavado. Permite mejor soporte en las paredes del cárcamo y la pared de la compuerta.

19. Instalación de Soportes para Compuerta.
Pre instalación de la compuerta. La instalación de los soportes permite que se la compuerta resista la fuerza ejercida por la presión del agua, permite también su apertura y cierre.
32

4.2
20. Instalar Compuerta.
Completa instalación de la compuerta. La función de la compuerta es controlar la cantidad de agua que entra por la tubería de 36” y luego va al área de succión. Si la cantidad de agua sobrepasa la capacidad de succión la misma podría causar un rebose.

21. Armado de Zapata Caseta.
Colocación de acero según los planos de diseño. Varillas de 3/8” con separación de 30 cm en ambas direcciones.

22. Vaciado Zapata Caseta.
Consiste en la colocación de hormigón en la zapata de muro de las casetas. La zapata es céntrica, es decir, el muro queda en el centro de la misma. Tomar en cuenta la utilización de calzos para la protección del acero.

23. Relleno Reposición de Zapatas.
Es el relleno que va sobre la zapata, en el área que no sube el muro. Sirve de soporte para el área correspondiente a la losa de piso.

24. Colocación y Relleno Blocks Caseta Bomba BNP.
Los muros de la caseta de bomba son de mampostería. Esta actividad consiste en la colocación de Blocks 6” bajo nivel de piso, con bastones de 3/8” cada 60cm. Los huecos de los bloques van rellenos con un hormigón de resistencia 140 kg/cm2 hecho en obra.

25. Colocación y Relleno Blocks Caseta Bomba SNP.
Colocación de Blocks de 6” Sobre el Nivel de piso, con bastones de 3/8” cada 60cm, huecos rellenos con hormigón 140 kg/cm2 hecho en obra.

26. Pre Instalación Tubería Bombas.
Colocación de tuberías PVC de 10” SDR-26 (Presión). Estas tuberías son las responsables de la succión del agua que se encuentra en el cárcamo y llevarlas a su destino para riego de tareas.
33

4.2
27. Vaciado Piso Caseta Bombas.
Preparación y colocación de hormigón de resistencia 210 kg/cm2 en el piso de la caseta de bombeo. Es importante que el hormigón cumpla con la resistencia deseada ya que es el soporte que necesita el sistema de bombeo y que sea capaz de resistir las vibraciones del mismo. 28. Encofrado y Armado de Acero Losa de Techo Caseta Bomba. Colocación de soporte de la losa de techo, guarderas y puntales. Colocación del acero según lo señalado en el plano de diseño, varillas 3/8” con separación de 25 cm en ambas direcciones.

29. Vaciado Losa de Techo.
Vaciado de hormigón de resistencia 210 kg/cm2 en la losa de techo de la caseta del sistema de bombeo.

30. Pañete, Cantos y Mochetas Caseta de Bomba.
Recubrimiento de las paredes con mezcla de arena cemento para lograr mejor apariencia y terminación. Los cantos y mochetas se hace en los bordes de hueco de las ventanas y puertas.

31. Instalación de Ventana, Puerta y Tapa.
Como su nombre lo dice: instalación de las ventanas y la puerta de acceso a la caseta del sistema de bombeo.

32. Instalación Sistema de Bombeo (muñeco bomba, válvulas, etc.).
Completar la instalación del sistema de bombeo. Instalación de bomba con motor de combustión, válvulas de control, tanque de presión, etc.

33. Limpieza Final.
Limpieza del área de la obra de materiales de construcción, excedentes, desechos sólidos y líquidos producto de la actividad de construcción. Acondicionamiento del área superficial en la que se trabajó y habilitar su uso.
34

MATRIZ DE 4.3
TIEMPOS
Matriz de Tiempos T. T. Óptim T. T. Estánda o Medio Pésimo r 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 No. 1 2 3 4 5 NOMBRE DE LAS ACTIVIDADES Remoción de capa vegetal Replanteo Excavación (maquina y luego limpieza con personal) Armado de Losa de fondo cárcamo de bombeo

Armado de Zapata de Muro de compuerta Vaciado de losa de fondo de las paredes del cárcamo de bombeo 6 7 Vaciado de Zapata de Muro de compuerta

2
2

3
3

4
4

3
3

8
9

Armado del Muro del cárcamo de bombeo
Armado del Muro del Muro de la compuerta Encofrado del Muro del cárcamo de bombeo Encofrado del Muro de la compuerta Vaciado del Muro del cárcamo de bombeo Vaciado del Muro de la compuerta Resane del Muro del cárcamo de bombeo Resane del Muro de la compuerta Compactación de asiento de arena Colocación tuberia de 36"

2
1

3
1

4
2

3
2

10
11 12 13 14 15 16 17

1
1 2 2 1 1 1 1

2
2 4 4 1 1 1 1

2
2 5 5 2 2 1 2

2
2 4 4 2 2 1 2

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Matriz de Tiempos T. T. Óptim T. T. Estánda o Medio Pésimo r 3 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 5 1 4 2 1 2 3 2 1 3 5 2 3 2 3 2 6 1 5 3 2 3 4 3 2 4 6 3 5 3 4 3 7 1 4 2 2 2 3 2 2 3 5 2 3 2 3 2 6 1

No. 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

NOMBRE DE LAS ACTIVIDADES Relleno y compactación Instalacion de soportes para compuerta Instalar compuerta Armado de zapatas Caseta Vaciado zapatas Caseta Relleno Reposición de zapatas

Colocacion y relleno blocks caseta bomba BNP
Colocacion y relleno blocks caseta bomba SNP Pre instalacion tuberia bombas Vaciado piso caseta bombas Encofrado y armado de acero losa de techo caseta bomba Vaciado losa de techo Pañete, cantos y mochetas caseta de bomba Instalacion de ventana, puerta y tapa Instalacion sistema de bombeo (muñeco bomba, valvulas, rtc) Limpieza final

36

MATRIZ DE 4.4
ANTECEDENTES
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Matriz de Antecedentes NOMBRE DE LAS ACTIVIDADES

Remoción de capa vegetal Replanteo Excavación (maquina y luego limpieza con personal) Armado de Losa de fondo cárcamo de bombeo Armado de Zapata de Muro de compuerta Vaciado de losa de fondo de las paredes del cárcamo de bombeo Vaciado de Zapata de Muro de compuerta Armado del Muro del cárcamo de bombeo Armado del Muro del Muro de la compuerta Encofrado del Muro del cárcamo de bombeo Encofrado del Muro de la compuerta Vaciado del Muro del cárcamo de bombeo Vaciado del Muro de la compuerta Resane del Muro del cárcamo de bombeo Resane del Muro de la compuerta Compactación de asiento de arena Introduccion tuberia de 36"

Antecedentes INICIO 1 2 3 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14,15 16

37

No. 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Matriz de Antecedentes NOMBRE DE LAS ACTIVIDADES

Relleno y compactación Instalacion de soportes para compuerta Instalar compuerta Excavacion zapata muros caseta de bombeo Armado de zapatas Vaciado zapatas Relleno completivo arriba de zapatas Colocacion y relleno blocks caseta bomba Pre instalacion tuberia bombas Vaciado piso caseta bombas Encofrado y armado de acero losa de techo caseta bomba Vaciado losa de techo Pañete, cantos y mochetas caseta de bomba Instalacion de ventana, puerta y tapa Instalacion sistema de bombeo (muñeco bomba, valvulas, rtc) Limpieza final

Antecedentes 17 17 19 3 21 24 14,18,22 23 23 29 25 28 27 30 26 32,31,20

38

MATRIZ DE
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

4.5 SECUENCIAS
Secuencia 2 3 4,5,21 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16,24 16 17 18,19 24 20 33 22 24 25,26 23 28 32 30 29 27 31 33 33 FIN 39

Matriz de Secuencias NOMBRE DE LAS ACTIVIDADES Remoción de capa vegetal Replanteo Excavación (maquina y luego limpieza con personal) Armado de Losa de fondo cárcamo de bombeo Armado de Zapata de Muro de compuerta Vaciado de losa de fondo de las paredes del cárcamo de bombeo Vaciado de Zapata de Muro de compuerta Armado del Muro del cárcamo de bombeo Armado del Muro del Muro de la compuerta Encofrado del Muro del cárcamo de bombeo Encofrado del Muro de la compuerta Vaciado del Muro del cárcamo de bombeo Vaciado del Muro de la compuerta Resane del Muro del cárcamo de bombeo Resane del Muro de la compuerta Compactación de asiento de arena Colocación tubería de 36" Relleno y compactación Instalación de soportes para compuerta Instalar compuerta Armado de zapatas Caseta Vaciado zapatas Caseta Relleno Reposición de zapatas Colocación y relleno blocks caseta bomba BNP Colocacion y relleno blocks caseta bomba SNP Pre instalacion tuberia bombas Vaciado piso caseta bombas Encofrado y armado de acero losa de techo caseta bomba Vaciado losa de techo Pañete, cantos y mochetas caseta de bomba Instalacion de ventana, puerta y tapa Instalacion sistema de bombeo (muñeco bomba, valvulas, rtc) Limpieza final

MATRIZ DE 4.6
INFORMACIÓN
Matriz de Información
No. 1 2 3 4 5 NOMBRE DE LAS ACTIVIDADES Remoción de capa vegetal Replanteo Excavación (maquina y luego limpieza con personal) Armado de Losa de fondo cárcamo de bombeo Armado de Zapata de Muro de compuerta Vaciado de losa de fondo de las paredes del cárcamo de bombeo Vaciado de Zapata de Muro de compuerta Secuencia 2 3 4,21 5,6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16,24 16 17 18 19,24 20 33 22 24 25,26 23 28 32 30 29 27 31 33 33 FIN Anteceden te INICIO 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14,15 16 17 18 19 3 21 24 14,18,22 23 23 29 25 28 27 30 26 32,31,20 t 1 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 1 3 1 2 3 3 1 1 1 2 1 1 1 2 1 6 1 COSTOS RD$21,724.74 RD$41,200.00 RD$4,497,369.84 RD$1,300.00 RD$5,522.01 RD$2,600.00 RD$8,283.01 RD$3,300.00 RD$39,405.07 RD$1,100.00 RD$9,217.56 RD$6,490.00 RD$54,383.61 RD$220.00 RD$921.76 RD$146,773.96 RD$27,686.46 RD$1,320,965.67 RD$16,309.13 RD$212,960.98 RD$14,677.40 RD$2,000.00 RD$3,000.00 RD$14,677.40 RD$66,788.12 RD$209,413.87 RD$8,797.46 RD$23,533.65 RD$35,300.48 RD$75,197.18 RD$14,625.00 RD$2,586,903.40 RD$14,800.00

6 7 8 Armado del Muro del cárcamo de bombeo 9 Armado del Muro del Muro de la compuerta Encofrado del Muro del cárcamo de bombeo 10 Encofrado del Muro de la compuerta 11 Vaciado del Muro del cárcamo de bombeo 12 Vaciado del Muro de la compuerta 13 14 Resane del Muro del cárcamo de bombeo 15 Resane del Muro de la compuerta Compactación de asiento de arena 16 Colocación tuberia de 36" 17 Relleno y compactación 18 Instalacion de soportes para compuerta 19 Instalar compuerta 20 21 Armado de zapatas Caseta Vaciado zapatas Caseta 22 Relleno Reposición de zapatas 23 Colocacion y relleno blocks caseta bomba BNP 24 Colocacion y relleno blocks caseta bomba SNP 25 Pre instalacion tuberia bombas 26 Vaciado piso caseta bombas 27 28 Encofrado y armado de acero losa de techo caseta bomba Vaciado losa de techo 29 Pañete, cantos y mochetas caseta de bomba 30 Instalacion de ventana, puerta y tapa 31 Instalacion sistema de bombeo (muñeco bomba, valvulas, rtc) 32 Limpieza final 33

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RESPONSABILIDAD
Código IR OM MC OA AA OP AP
# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

MATRIZ DE 4.7
Personal Ingeniero Residente Código OC AC OV AV TNC1 TNC2 TC Personal Operario Carpintería Ayudante Carpinteria Operario Varillero Ayudante Varillero Técnico No Calificado Técnico No Calificado Técnico Calificado

Operario Maquinaria Pesada Maestro Constructor Operario Albañilería Ayudante Albañilería Operario Plomería Ayudante Plomería
ACTIVIDADES

IR OM MC OA AA OP AP OC AC OV AV TNC1TNC2 TC X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Remoción de capa vegetal Replanteo X Excavación (maquina y luego limpieza con personal) Armado de Losa de fondo cárcamo de bombeo Armado de Zapata de Muro de compuerta Vaciado de losa de fondo de las paredes del cárcamo de bombeo Vaciado de Zapata de Muro de compuerta Armado del Muro del cárcamo de bombeo Armado del Muro del Muro de la compuerta Encofrado del Muro del cárcamo de bombeo Encofrado del Muro de la compuerta Vaciado del Muro del cárcamo de bombeo Vaciado del Muro de la compuerta Resane del Muro del cárcamo de bombeo Resane del Muro de la compuerta Compactación de asiento de arena X Colocación tuberia de 36" Relleno y compactación X Instalacion de soportes para compuerta Instalar compuerta Armado de zapatas Caseta Vaciado zapatas Caseta Relleno Reposición de zapatas Colocacion y relleno blocks caseta bomba BNP Colocacion y relleno blocks caseta bomba SNP Pre instalacion tuberia bombas Vaciado piso caseta bombas Encofrado y armado de acero losa de techo caseta bomba Vaciado losa de techo Pañete, cantos y mochetas caseta de bomba Instalacion de ventana, puerta y tapa Instalacion sistema de bombeo (muñeco bomba, valvulas, rtc) Limpieza final

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FLUJO DE CAJA 4.8
# ACTIVIDADES SEMANA #1 SEMANA #2 RD$21,724.74 1 Remoción de C.V. RD$41,200.00 2 Replanteo RD$4,497,369.84 3 Excavación RD$1,300.00 4 Armado de Losa RD$5,522.01 5 Arm. de Zap. de M. 6 Vaciado de losa RD$2,600.00 RD$8,283.01 7 Vaciado de Zap. de M. RD$3,300.00 8 Armado del M. RD$39,405.07 9 Armado del M. RD$1,100.00 10 Encofrado del M. RD$9,217.56 11 Encofrado del M. RD$6,490.00 12 Vaciado del M. RD$54,383.61 13 Vaciado del M. 14 Resane del M. C. 15 Resane del M. RD$58,709.59 16 Comp. Arena RD$13,843.23 17 Coloc. Tub. 36" RD$396,289.70 18 Relleno RD$4,077.28 19 Inst. Sop. 20 Instalar comp. RD$14,677.40 21 Arm. de zap. C. RD$2,000.00 22 Vaciado zap. C. 23 Relleno zap. 24 Blocks BNP 25 Blocks SNP RD$104,706.94 26 Pre inst. Tub. 27 Vaciado piso 28 Arm. Techo 29 Vaciado losa de techo 30 Pañete caseta 31 Inst. de ventana COSTO TOTAL (RD$) RD$21,724.74 RD$41,200.00 RD$4,497,369.84 RD$1,300.00 RD$5,522.01 RD$2,600.00 RD$8,283.01 RD$3,300.00 RD$39,405.07 RD$1,100.00 RD$9,217.56 RD$6,490.00 RD$54,383.61 RD$220.00 RD$220.00 RD$921.76 RD$921.76 RD$88,064.38 RD$146,773.96 RD$13,843.23 RD$27,686.46 RD$924,675.97 RD$1,320,965.67 RD$12,231.84 RD$16,309.13 RD$106,480.49 RD$106,480.49 RD$212,960.98 RD$14,677.40 RD$2,000.00 RD$3,000.00 RD$3,000.00 RD$14,677.40 RD$14,677.40 RD$66,788.12 RD$66,788.12 RD$104,706.94 RD$209,413.87 RD$8,797.46 RD$8,797.46 RD$23,533.65 RD$23,533.65 RD$35,300.48 RD$35,300.48 RD$75,197.18 RD$75,197.18 RD$10,968.75 RD$3,656.25 RD$14,625.00 SEMANA #3 SEMANA #4 SEMANA #5 RD$1,293,451.70 RD$1,293,451.7 0 RD$14,800.00

28 Inst. sis. de bombeo 29 Limpieza final

RD$2,586,903.40 RD$14,800.00

TOTALES

RD$4,707,021.43 RD$579,178.54 RD$2,427,657.52 RD$1,679,936.8 RD$93,653.43 RD$9,487,447.75 3

42

4.9
RED DE ACTIVIDES

A TIEMPO ESTÁNDAR

43

4.10
RED DE BARRAS A

TIEMPO ESTÁNDAR

44

4.11
RED DE BARRAS A

TIEMPO PÉSIMO 95%

45

4.12
RED DE BARRAS A TIEMPO GOLDRATT (PROCESOS)

46

4.13
RED DE BARRAS
A TIEMPO GOLDRATT

47

4.14
RED DE BARRAS

CON BUFFERS

48

4.15
RED CON LIMITACIÓN

DE RECURSOS

49

4.16
RED CON SOLUCIÓN DE
LIMITACIÓN DE RECURSOS

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4.17
RED DE INICIACIÓN

TARDÍA DE PROCESOS

51

52

4.18
RED DE CALENDARIZACIÓN

DE ACTIVIDADES

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54

55

CAPÍTULO 5

LIBRO 1: LA META

56

5.1
La Meta Alex Rogo, gerente de una planta manufacturera de la empresa UniCo, recibe un ultimátum de su jefe: o mejora la rentabilidad de la fábrica en 3 meses, o se cierra. Comienza así su carrera contra el tiempo. Afortunadamente, Rogo se consigue con Jonah, su antiguo profesor de matemáticas, quien ahora es especialista en producción. En una especie de novela de suspenso, Jonah ayuda a Rogo a librarse de su forma de pensar tradicional, y a reconocer lo que necesita hacer para sobreponerse a los problemas de producción. En lugar de guiarlo, Jonah le hace preguntas que Rogo debe contestar, para llegar a la solución a través de la lógica deductiva. La solución a los problemas se encuentra en la Teoría de las Limitaciones (Theory of Constraints o TOC). Según ésta, es necesario conseguir los “cuellos de botella”, aquellas unidades de producción cuya capacidad es igual o menor de lo que el mercado espera del proceso. Una vez hallados, se debe organizar todo de forma que esas unidades estén en lugar prioritario en cualquier plan de trabajo. La Meta es una obra única, ya que enseña leyes naturales de los negocios en forma de novela instructiva y entretenida. Goldratt por su parte, ha alcanzado el status de Gurú experto en gerencia de producción, como creador de las bases matemáticas y filosóficas en las que se basa la Tecnología de Producción Optimizada (OPT).

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5.1

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CAPÍTULO 6

LIBRO2: CADENA CRÍTICA

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El Libro Cadena Critica escrito por Eliyahu Goldratt narra la historia de Richard Silver un profesor que ha sido seleccionado para dar clases en el Programa de Maestría de Administración para Ejecutivos, lo cual implica una segura planta permanente y un mayor salario, cosas que prontamente le son negadas, a pesar de haber iniciado a impartir la asignatura. Debido a la materia que imparte (Administración de proyectos), su particular modo de hacerlo, debido al nivel profesional de sus alumnos, y gracias a la información que recibe en la Charla de Jhonny Fisher sobre la Teoría de las restricciones y la experiencia en UniCO, Richard va desarrollando su método de enseñanza basándose en la solución de problemas en la administración de proyectos, dichos proyectos son reales ya que son sobre los que trabajan sus alumnos como empleados, atrayendo así la atención de los dueños de empresas debido a las soluciones prácticas que son aplicadas a los mismos y que van arrojando resultados positivos.

cadena
61

6.1
A medida que transcurre la historia se van presentando una serie de conceptos, leyes, ideas, síndromes, en fin términos que deben ser conocidos siempre que se administre proyectos y que sirven de introducción al método de la cadena crítica, que es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque de la Teoría de las Restricciones. Los empresarios muestran interés sobre Richard Silver contratándolo indirectamente a través de los alumnos como consultor, y directamente convocándolo a dar una charla sobre la materia, a partir de la cual la Directora de la universidad se auto convence de la capacidad de Silver. Las cosas mejoran sustancialmente para Silver, quien recibe su empleo fijo, ha mejorado su relación de pareja, la calidad de su asignatura y su nivel profesional.

crítica

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CAPÍTULO 7

MULTITAREA

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Manejo de Multitareas
Antecedentes En la cadena crítica se produce un fenómeno denominado “El síndrome del estudiante”. Este nombre se refiere a un comportamiento humano que hace que un trabajo no comience cuando estaba previsto, sino algo más tarde, pues es conocido que el tiempo disponible inicialmente para realizar la tarea es superior al estrictamente necesario en una situación normal El otro protagonista necesario en este sentido es la multitarea, el problema de tener que distribuir el tiempo de un recurso entre varias tareas. La manera de gestionar el tiempo de los recursos puede condicionar el resultado de la tarea y del proyecto, pues puede traducirse en una mejor o peor respuesta en términos de plazo y rendimiento.

Enfoque General y Própositos
LA Cadena Crítica está basada en el hecho de que los procedimientos multitarea, solo se mueven a la velocidad del paso más lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recursos más limitante. Estos factores limitantes o “restricciones” se llaman también “cuellos de botella” los cuales hemos descrito. Si se trata de un proyecto, una demora o retraso en la entrega acordada puede significar pérdida notable de utilidades y asumir costos de oportunidad y políticos incalculables. La gerencia, en consecuencia, debe dedicarse en la primera instancia a localizar dichas restricciones. Insiste Goldratt que los recursos no son independientes, sino que corresponden a una cadena de eslabones interdependientes, que trabajan con el propósito central de hacer dinero.

65

7.1
En este nuevo lenguaje, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de producción son llamados Drums (tambores), ya que tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum, Buffer, Rope (DBR) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales, organizaciones o proyectos). Así es como la técnica DBR inicia que la planta o proyecto debe trabajar sólo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que requiere para mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas (no buscando la utilización plena de la capacidad instalada). El principal recurso con restricciones de capacidad será tratado como “el tambor” que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta (impone el ritmo). También se necesitará establecer “Un amortiguador” de inventario frente al factor limitativo. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca mas allá del nivel dictado para el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse “una cuerda o soga” desde el cuello de botella a la primera operación; en otros términos, la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta será administrada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de botella. El eslabón más débil determina la resistencia de la cadena, solo unos pocos recursos críticos (cuellos de botella) determinan el desempeño de una planta industrial, una organización o un proyecto, en efecto, identificando y programado primero estos recursos, es posible tener éxito en su administración. Producir para lograr un aprovechamiento integro de la capacidad instalada, lleva a la planta en sentido contrario a la meta.

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67

CAPÍTULO 8

MULTIPROYECTO

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Multiproyectos

8.1

Llamamos entornos multiproyectos a entornos dónde conviven varios proyectos que compiten por unos recursos compartidos. Para que se dé la problemática de un entorno de multiproyectos no es suficiente la presencia de diferentes proyectos, hace falta que sean ejecutados por los mismos recursos. Los objetivos principales en la gestión de estos entornos son la productividad de los recursos y la velocidad de los proyectos. El problema reside en que las decisiones que benefician uno de dichos objetivos suelen perjudicar al otro. Para que los proyectos sean realizados lo más rápido posible deberíamos disponer de más recursos pero entonces algunos de ellos estarían, en parte, ociosos. En cambio, si quisiéramos saturar a los recursos serían los proyectos los que deberían esperar. Los entornos de multiproyectos son entornos donde conviven varios proyectos, donde los nuevos proyectos deben ser planificados y cuyas tareas incorporan una buena dosis de incertidumbre. Para estos proyectos no existen sistemas específicos de gestión. En dicho entornos nos encontramos con los siguientes síntomas que nos indican que la gestión no es óptima:

Alcance, presupuesto y plazo parecen imposibles de conseguir al mismo tiempo y siempre ha de sufrir alguno de ellos.
Las planificaciones tienen poca vida: sólo se utilizan al principio de los proyectos y después hay tantos cambios que actualizarlas consumiría demasiado esfuerzo. Existe una gran presión por ofrecer plazos cada vez más cortos que son muy difíciles de cumplir. Es difícil estimar la duración exacta de las tareas y, en su ejecución, van sufriendo retrasos que se acumulan provocando incumplimientos. Existen dos lenguajes diferentes: velocidad para los proyectos y productividad para los recursos. Los directores de proyectos no tienen disponibilidad de los recursos cuando los necesitan y compiten entre ellos por los recursos compartidos.
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Los directores de recursos sienten la presión de los directores de proyectos para que se les asignen los recursos a sus proyectos.

Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y simultáneas: multitarea. No se conoce con exactitud la capacidad de cuántos proyectos se pueden asumir sin que unos provoquen retrasos en los otros. No se dispone de visibilidad y control del estado del proyecto. Las amenazas de incumplimiento se detectan tarde cuando ya se han convertido en incumplimientos reales.

El conflicto de los recursos.
En estos entornos un dilema que debemos resolver a menudo y que a veces tomamos una decisión y a veces la contraria es: Para Gestionar correctamente el sistema deberíamos dar respuesta a las presiones externas y simultáneamente cumplir los compromisos adquiridos. Para dar respuesta a las presiones externas deberíamos repartir los recursos entre todos los proyectos pero para cumplir los compromisos adquiridos deberíamos mantener los recursos en los proyectos en curso ¡Y hacer las dos cosas simultáneamente es imposible! Ello se debe a que no disponemos de un mecanismo eficaz de sincronización de los proyectos que permita optimizar el binomio productividad versus velocidad.

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Un mecanismo de sincronización de los proyectos. El Pacing Resource y el Buffer de Capacidad.
La solución de CCPM para entornos de multiproyectos se basa en: 1. Identificar el Pacing Resource, el recurso más cargado. 2. Planificarlo utilizando el concepto de Buffer, protección compartida entre las diferentes tareas (Buffer de capacidad).

3. Resituar las planificaciones de los proyectos individuales en función de la planificación del Pacing Resource (subordinación a la limitación). El Buffer de Capacidad es la protección compartida entre las tareas del Pacing Resource y permite que los retrasos en un proyecto no se vayan acumulando y acaben afectando a los siguientes proyectos.

Beneficios de la aplicación de CCPM en entornos de multiproyectos.
Las aportaciones principales de CCPM a la gestión de los entornos de multiproyectos son: Obtención de listados de tareas para cada recurso con prioridades claras para evitar la multitarea y otros comportamientos contrarios a la productividad. Capacidad de dar plazos en función de la saturación de los recursos. Visibilidad y control de los proyectos mediante un sistema común que permite tener una visión clara del estado de los proyectos en su conjunto.

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BIBLIOGRAFÍA
· · · La Meta – Eliyahu Goldratt Cadena Crítica – Eliyahu Goldratt Suárez Salazar, Carlos. “Costo y Tiempo en Edificación”. Editorial Limusa, México, 3ra Edición, 1999. Pág . 354 Suárez Salazar, Carlos. “Costo y Tiempo en Edificación”. Editorial Limusa, México, 3ra Edición, 1999. Pág . 356 Suárez Salazar, Carlos. “Costo y Tiempo en Edificación”. Editorial

·

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INTERNETGRAFÍA
· http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/4537-teorialas-restricciones-mejora-scm http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_Proyecto s_por_Cadena_Cr%C3%ADtica http://issuu.com/marguiss/docs/metodocadenacritica http://www.netconsul.com/tecnicas/index.php?ver=chain http://www.slideshare.net/UNITECMexico/administracinde-multiproyectos http://projectmanagementdo.com/multiproyectos-2/ ·

· · ·

·

74

IMAGENGRAFÍA
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75

https://www.google.com.do/search?noj=1&biw=1608&b ih=861&tbs=isz%3Al&tbm=isch&sa=1&q=CUELLO+DE+BO TELLA&oq=CUELLO+DE+BOTELLA&gs_l=img.3..0j0i5j0i24l 5.251238.255003.0.255421.17.16.0.0.0.0.423.3528.4j4j2j 4j2.16.0....0...1c.1.27.img..

http://www.google.com.do/imgres?biw=1608&bih=861& tbs=isz:l&tbm=isch&tbnid=ihzwHDKCVw8ejM:&imgrefurl =http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Douglas_SBD_ production_line_1943.jpg&docid=

http://www.google.com.do/imgres?biw=1608&bih=861& tbs=isz:l&tbm=isch&tbnid=UlWdVQzlAEDCpM:&imgrefurl =http://commons.wikimedia.org/&zoom=1&ved=1t:3588 ,r:13,s:0,i:126&iact=rc&page=1&tbnh=180&tbnw=234&st art=0&ndsp=18&tx=99&ty=93

www.estrategiafocalizada.com www.revistavirtualpro.com rokiskis.popo.lt www.business-improvement.eu www.nwlean.net www.q-tech.se

76

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http://www.google.com.do/imgres?client=firefoxa&hs=vKN&sa=X&rls=org.mozilla:enUS:official&channel=fflb&biw=1608&bih=831&tbs=isz:l&tbm=i sch&tbnid=4wOiREVCYxJmFM:&imgrefurl=http://morflog.hypo theses.org/780&docid=JMSQz8Hx0_inAM&imgurl=http://

http://www.google.com.do/imgres?start=200&biw=1119&bih =771&tbs=isz:l&tbm=isch&tbnid=Xb3ZE7hnIAQdzM:&imgrefur l=http://www.sanferbike.com/tiendaonline/componentes/629cadena-ultegra-cn6701.html&docid=sHEmWANelawB2M&imgurl=http://www.sa nferbike.com/tiendaonline/629-990-thickbox/cadena-

77

http://www.google.com.do/imgres?client=firefoxa&hs=BYj&sa=X&rls=org.mozilla:enUS:official&channel=fflb&biw=1119&bih=771&tbm=isch&tb nid=nfRyS0y03uR87M:&imgrefurl=http://information2share .wordpress.com/2011/07/04/&docid=yf3hdzbzqjYuM&imgurl=http://information2share.files.wordpress. com/2011/07/breaking-thebottleneck.jpg&w=1738&h=2386&ei=2ztSUpvrGMLc4APjko GQBw&zoom=1&ved=1t:3588,r:0,s:0,i:77&iact=rc&page=1 &tbnh=186&tbnw=132&start=0&ndsp=18&tx=49&ty=25

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78

https://www.google.com.do/search?q=infografia+alberto +cairo&client=firefox-a&hs=of3&rls=org.mozilla:enUS:official&channel=fflb&source=lnms&tbm=isch&sa=X& ei=szNSUt2DIITs8gSF_ICwAg&ved=0CAkQ_AUoAQ&biw= 1119&bih=771&dpr=0.9#facrc=_&imgdii=_&imgrc=Ik1qj4 byz9cA5M%3A%3BJoGtzJ9DBugT5M%3Bhttp%253A%252 F%252Fwww.graphicbook.com%252Fstatic%252Fimg%25 2Finfografia_20.jpg%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.gra phicbook.com%252Flibros%252Fthe-best-of-newspaperdesign-29-h%252F9781592534760%252F%3B338%3B500 https://www.google.com.do/search?q=THE+THEORY+OF+ CONSTRAINTS&client=firefoxa&hs=qCi&rls=org.mozilla:enUS:official&channel=fflb&source=lnms&tbm=isch&sa=X&e i=rCdSUtsK4He8wTkvIHIDA&ved=0CAkQ_AUoAQ&biw=1608&bih= 831&dpr=0.9#channel=fflb&q=perils+of+multitasking&rls= org.mozilla:en-US%3Aofficial&tbm=isch

www.reynaers.com/reynaers

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79

ANEXOS

80

INSTITUTO NACIONAL DE RECURSOS HIDRÁULICOS

**INDRHI**
GERENCIA DE PLANIFICACIÓN DEPARTAMENTO DE DISEÑOS DIVISIÓN DE ANÁLISIS DE COSTOS
PLAN DE REHABILITACIÓN DE OBRAS POR LOS EFECTOS DE LAS TORMENTAS NOEL y OLGA. PRESUPUESTO No. 139-2010 Fecha: 13 de septiembre de 2010

OBRA: SISTEMA DE BOMBEO SABANETA ARTIBONITO (LOTE III) LOCALIZACIÓN : No. 1.00 1.01 1.01.01 1.01.02 1.01.03 Descripción Cant. D/R: Ud Valle de San Juan C. U. [RD$] Z/R: Valor RD$ Elías Piña Sub-Total [RD$]

PARTIDAS GENERALES Camino de Acceso Topografía del Camino Nivelación de Tramo Existente Corte con equipo en cualquier material excepto roca 97,854.00 M3N 45.96 4,497,369.84 Relleno Compactado con material de excavaciones y acarreo libre de 5.00 Km. 6,697.75 M3C 219.14 1,467,739.63 7.00 6,000.00 Km 2 M 54,200.00 3.62 379,400.00 21,724.74

1.01.04

1.01.05

Muro de Gaviones con piedras c/Acarreo libre de 5 Km. 600.00 M3 1,729.59 37,200.00 60,000.00 1,037,754.00 37,200.00 60,000.00

1.02 1.03

Topografía General Caseta de Materiales 4.00x7.00 M.

1.00 P.A. 1.00 P.A.

1.04 1.04.01 1.04.02

Movimiento de Tierras Excavación a manos, en cualquier material excepto roca. Excavación c/Excavadora Hidráulica, en cualquier material excepto roca.

55.92 M3N

173.91

9,725.05

1,765.60 M3N 1.04.04 Relleno Compactado bajo Piso Caseta c/material de mina y acarreo libre de 5 Km. 7.56 M3C 1.04.05 Relleno Compactado en Cárcamo y respaldo Muro Gaviones c/material de mina y acarreo libre de 5 Km. 874.31 M3C 1.04.06 Relleno de Reposición en excavaciones 1.04.07 1.05 Adecuación de Cauce en Rio Artibonito 529.00 M3N Asiento de arena en tuberia Línea de Impulsión 32.98 M3C 3.60 M3C

54.28

95,836.77

699.39

5,287.39

699.39 94.13 1,964.13 75.25

611,483.67 3,104.41 7,070.87 39,807.25 8,273,503.62

81

2.00 CANAL DE ALIMENTACIÓN 2.01 Suministro y Colocación de Tubería H.A. f 36" 2.02 Zapata muro compuerta. f'c = 180 Kg/Cm2 Muro de Compuerta. 2 f'c = 210 Kg/Cm 2.10 M3 6,573.82 13,805.02 4.25 M. 6,514.46 27,686.46

2.03

8.68 M3 2.04 Losa de Operación. f'c = 210 Kg/Cm2 Suministro e Instalación de Compuerta de 45"x45", con mecanismo de elevación y Vástago de Acero Inox. de 185". 0.21 M3

10,619.31

92,175.61

13,112.06

2,753.53

2.05

1.00 Ud 2.06 Barandilla Metálica 3.27 M.

201,515.98 3,500.00

201,515.98 11,445.00 349,381.60

3.00 3.01

LINEA DE IMPULSIÓN Zapata muros H.A. soporte tubería 2 acero. f'c = 180 Kg/Cm 0.22 M3 6,451.63 1,419.36

3.02 Muros soporte tubería. f'c = 210 Kg/Cm2 2 Anclaje. f'c = 180 Kg/Cm Suministro y Colocación Tuberia de Acero f 10" 3.05 3.06 Suministro y Colocación Tubería PVC SDR26 f 10" 4.00 4.01 4.02 60.00 M. 2,669.30 160,158.00 216,476.18 CASETA DE BOMBEO Replanteo Hormigón Armado en: 1.00 P.A. 4,000.00 4,000.00 Junta Dresser 10" Importada 0.19 M3 0.31 M3 15,151.94 8,916.39 2,878.87 2,764.08

3.03 3.04

11.58 M. 1.00 Ud.

3,552.32 8,120.00

41,135.87 8,120.00

4.02.01 Zapata muros bloques 8". 2 f'c = 180 Kg/Cm 4.02.02 Pozo de Succión. f'c = 210 Kg/Cm
2

3.45 M3

6,328.10

21,831.95

20.92 M3

23,744.45

496,733.89

82

4.02.03 4.02.04 Piso Caseta. f'c = 180 Kg/Cm2 Base para equipo de bombeo. f'c = 180 Kg/Cm2 3.70 M3 7,448.70 27,560.19

0.60 M3

7,331.21

4,398.73

4.02.05

4.02.06

Columna Caseta. f'c = 210 Kg/Cm2

0.31 M3

22,377.45

6,937.01

4.02.07

Viga V1, Caseta. f'c = 210 Kg/Cm2 Viga Perimetral Caseta. f'c = 210 Kg/Cm2 Losa de Techo Caseta. f'c = 210 Kg/Cm2 Muros de Bloques:

0.49 M3

16,285.57

7,979.93

1.66 M3

14,611.15

24,254.51

4.02.08

4.29 M3

13,714.25

58,834.13

4.03 4.03.01

De 0.20 M. B.N.P. en Caseta. 4.03.02 De 0.20 M. S.N.P. en Caseta. 4.03.03 De 0.20 en Antepechos 4.03.04 Bloques Calados 4.04 Empañetes: 4.04.01 En Muros Interiores y Exteriores 4.04.02 En Techos 4.04.03 Cantos en Vértices 4.04.04 Cantos Interiores 4.05 Fino sobre techo plano 4.06 4.07 Zabaleta en techo Bajante Pluvial, Tubo PVC-Drenaje - 3"

12.80 M2 42.48 M2 5.72 M2 7.70 M2

1,375.34 1,157.81 1,162.20 959.16

17,604.35 49,183.77 6,647.78 7,385.53

123.34 M2 48.25 M2 119.88 M. 12.16 M. 31.11 M2 22.40 M

282.67 274.35 87.20 46.81 442.53 102.92

34,864.52 13,237.39 10,453.54 569.21 13,767.11 2,305.41

2.00 Ud 4.08 Puerta de Hierro Forjado f 5/8", 1.50 x 2.60 M. Suministro e instalación tapa de acero en hueco de extracción equipo de bombeo en techo de Caseta 1.00 x 1.30 M. 1.00 Ud

537.93

1,075.86

14,625.00

14,625.00

4.09

1.00 Ud

19,908.06

19,908.06

83

4.10

Suministro e instalación tapa de acero 0.60x0.60 M. en hueco de acceso al Cárcamo en piso de Caseta 1.00 Ud 5,513.00 144.86 125.91 762.34 5,513.00 17,867.03 6,075.16 14,065.17 887,678.23

4.11 4.12 4.13 Pintura Acrílica en interiores y exteriores Pintura económica en techos Acera Perimetral de H.S., Frotado. B = 0.75 M. 123.34 M2 48.25 M2

18.45 M2

5.00 5.01 5.02 5.03 5.04

CASETA DEL OPERADOR Reparación empañete techo Reparación empañete muros Reparación cantos en Alero Acera Perimetral en H.S., frotado. B = 0.75 M. 7.00 M2 203.23 M2 282.67 282.67 350.00 762.34 7,000.00 4,200.00 4,200.00 361.40 144.86 125.91 1,978.69 57,447.02 350.00 19,157.60 7,000.00 4,200.00 4,200.00 32,377.83 29,439.90 7,889.52 164,040.56

1.00 P.A. 25.13 M2 1.00 Ud 1.00 Ud 1.00 Ud 89.59 Pie2 203.23 M2 62.66 M2

5.05 Puerta de pino Apanelada 0.95 x 2.05 M. 5.06 Puerta Interior Plywood 0.85 x 2.05 M. 5.07 Puerta Interior Plywood 0.80 x 2.05 M. 5.08 Ventanas de Aluminio tipo persianas 5.09 Pintura Acrílica en interiores y exteriores 5.10 Pintura económica en techos

6.00 6.01

GAVIONES En Muro de Protección de compuerta, con piedras del río 362.50 M3 1,557.61 564,633.63 564,633.63

84

7.00 7.01

EQUIPO DE BOMBEO Suministro, Transporte e Instalación de Bomba c/Caudal 2800 gpm; TDH = 147 Pie. Eje Horiz. Con Motor Diesel150 HP @ 1800 RPM. Linea de Succion de hierro f 10" x 20 Pie. Salida de 10" completa. Cuello de Cisne 10" a Cheque. Cheque de Retroceso de 10", horizontal. Platillo y Manifold hasta PVC. Válvula de aire 2". Junta Dresser 10" Importada.

1.00 Ud

2,008,540.00

2,008,540.00 2,008,540.00

SUB-TOTAL GENERAL

12,464,253.82

85

86

87

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