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Sesiones 7 y 8 LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y LA PLANIFICACIN

Introduccin Hacia finales del siglo XX nuevos contextos de ndole global han emergido, al amparo de fuerzas sociales, culturales, econmicas e institucionales, as como de tendencias tecnolgicas, ambientales y de patrones de consumo de bienes, servicios y recursos energticos, entre otros. Estas fuerzas y tendencias estn transformando de modo dramtico el modo como se vinculan las sociedades y, particularmente, sus estratos sociales, empresariales y gubernamentales. Por su carcter promotor del desarrollo de la sociedad y, al mismo tiempo, del crecimiento econmico el mbito de la gerencia pblica local acusa de modo significativo el impacto de estas fuerzas y tendencias que no estn bajo su control, dado que tienen un carcter regional y global. En este contexto, tanto la gestin como las organizaciones municipales enfrentan desafos y demandas por resultados que van ms all de las convencionales necesidades de los vecinos, y que ahora incorporan gobernar y hacer gerencia en un contexto de descentralizacin en el que los vnculos con el sector empresarial, con la sociedad civil organizada y con otras entidades gubernamentales son imprescindibles para aprovechar oportunidades de desarrollo integral y para enfrentar las necesidades problemticas socioeconmicas, culturales y ambientales de ndole local. La posibilidad de que los gobiernos descentralizados mantengan vigencia en el contexto MercadoSociedad depender de su habilidad para adaptarse al cambio y para contribuir a mejorar los vnculos entre los distintos actores sociales a favor del desarrollo comn. Algunos de los ms serios desafos que los gobiernos descentralizados deben vencer no se encuentran en la falta de recursos econmicos o en la rigidez de la normativa vigente, sino ms bien en la fuerzas internas que restringen la buena marcha de la organizacin. En este contexto, los gobiernos descentralizados no pueden ya echar mano de los modelos tradicionales de administracin basada en procedimientos y normas, y tampoco pueden dejar de responder a su entorno a pesar de sus carencias de recursos econmico-financieros y capacidades tcnicas. Tampoco pueden postergar los procesos de cambio y/o fortalecimiento institucional, ni los esquemas de hacer gestin por resultados, pues stos se deben a la legislacin vigente y a las implicancias de los procesos participativos. Se requiere, por tanto, de nuevos modelos de gerencia que se apoyen en tres pilares fundamentales: (1) la administracin estratgica, (2) el fortalecimiento institucional y (3) Esquemas de gobierno participativos y en red. En el marco descrito, en esta sesin se abordar la administracin estratgica. 1

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1. EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA 1.1. La adopcin de un enfoque estratgico en la administracin Bajo un esquema simplificado, las organizaciones equivalen a la suma de recursos, capacidades, talentos, tecnologa y personas cuyo impacto en el logro de un determinado tipo de objetivos (misin) es mayor al empleo individualizado de estos mismos factores, como se puede apreciar en la figura 1. Figura 1.- El proceso de organizacin
A
Capacidad = 1 Capacidad colectiva mayor (>) 3 Cultura-estructura

Capacidad = 1

Objetivos

Capacidad = 1

Resultados

Suma de capacidades < 3

Para efectos ilustrativos, en la figura 1 se aprecian tres entidades o individuos (A, B y C), cada uno de los cuales posee objetivos e intereses particulares, as como capacidades y recursos individuales que podran no ser suficientes para alcanzar sus objetivos. No obstante, la suma de capacidades y de recursos de A, B y C podran complementarse, de modo que la capacidad colectiva sea superior al desempeo individual y, asimismo, permita superar las restricciones de cada integrante. La formalizacin de los acuerdos de complementariedad, al amparo de aspectos formales y de niveles significativos de compatibilidad de ideas, estilos, capacidades y bsqueda de resultados permitir dar nacimiento a la organizacin. Consecuentemente, el requisito de parida para la conformacin de organizaciones consiste en obtener una capacidad colectiva superior a la suma de capacidades individuales de sus miembros. No obstante, el requisito fundamental para que la organizacin permanezca vigente es, precisamente, que sus capacidades combinadas le permitan obtener los resultados demostrativos de la misin de la organizacin. En el tiempo, las organizaciones pueden madurar y decaer o pueden revitalizarse y crecer. En todo caso, sufren transformaciones internas que necesitan ser conducidas con efectividad. Esta efectividad no pueden obtenerse si no existe claridad acerca de hacia dnde se dirige la organizacin (visin), cul es su propsito o razn de ser (misin), cules son las contribuciones o aportes de las pareas y de las personas a la misin y visin (integridad estructural y cultura organizacional) y cules son las medidas que reflejan los progresos y los logros, as como las debilidades y fuerzas internas que detienen el cambio (diagnstico organizacional, evaluacin del desempeo y comportamiento organizacional). En el campo de las organizaciones de gobierno local las situaciones planteadas son particularmente complejas. La predominancia del modelo burocrtico en la gestin, el denominado temor a tomar decisiones asociado a los mecanismos de control y los procedimientos implicado en el manejo de los sistemas administrativos asociados a las adquisiciones y contrataciones, al SIAF o al SNIP, son algunos de los factores que pueden restar flexibilidad y capacidad de respuesta a los gobiernos locales. 2

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En este marco, las organizaciones gubernamentales necesitan, entre otros, emprender un conjunto de acciones para adaptarse a las condiciones de un entorno cambiante, para mejorar su capacidad de vincularse a las necesidades y oportunidades presentes y futuras de la sociedad en su conjunto, para vencer los factores que producen resistencia al cambio y la revitalizacin de la organizacin, y para perfilar un sistema de toma de decisiones que beneficie a la organizacin en trminos de flexibilidad, capacidad de respuesta, anticipacin a las demandas sociales y eventos futuros que impactan el desarrollo local, entre muchos otros desafos y riesgos en el interno municipal. S la posicin de los gestores locales no contempla el diseo de estrategias para gestionar las acciones referidas en el prrafo anterior, s el empleo de recursos es disperso y s el diseo de las intervenciones no es planificado, entonces las probabilidades de ganar efectividad en el empleo de los recursos y capacidades de la organizacin sern nulas o incipientes. Adicionalmente, es esencial considerar el horizonte temporal como factor crtico de xito, o como factor limitante. Una gestin que aspire a resultados relevantes debe ser conciente que las intervenciones de mayor impacto no se dan en el corto plazo (1 a 2 aos). Ms an, existen tipos de intervencin de periodo de maduracin largo (como la educacin, el trabajo, el desarrollo econmico, un medio ambiente saludable, etc.) donde el impacto de una buena gestin se empezar a percibir solo en el mediano plazo (ms de 2 aos). Tomemos el ejemplo de un programa municipal de cuatro aos de duracin, focalizado en el segmento de nios entre 12 y 14 aos. Para el final del programa, los nios beneficiarios tendrn entre 16 y 18 aos, es decir sern jvenes. Si el programa no comprende acciones y estrategias para que los beneficios de la intervencin sean de mximo provecho en un contexto de adolescentes y jvenes, la intervencin podra fracasar, y los buenos resultados podran ser efmeros e insostenibles. Este ejemplo hipottico refleja los riesgos de una falta de planificacin y estrategia, una carencia de polticas de gestin para disear de modo integral las intervenciones y proyectar, monitorear y evaluar la evolucin de los resultados en el tiempo, as como una posicin reactiva, que est ms asociada a cumplir una funcin rutinaria, y no a procurar resultados sostenibles. Una gestin de alto desempeo no puede asociarse al trabajo rutinario dentro de las reas funcionales y de aquellas oficinas que operan los sistemas administrativos. Este supuesto es vlido para una gestin de corto plazo u operativa, pero, aunque sigue siendo una realidad en el contexto municipal Peruano, resulta insuficiente para facilitar que los gobiernos locales cumplan su rol promotor del desarrollo integral, armnico y sostenible, tal como lo manda la Ley Orgnica de Municipalidades. Por el contrario, una gestin donde se planifican las intervenciones, se proponen y evalan metas de logro, se monitorea y evala el efecto del empleo de los recursos y el fortalecimiento de capacidades, y se presta atencin a los cambios en el entorno y en el interno municipal, entre otros, tiene mejores posibilidades de madurar, de adaptarse a los cambios en el entorno y en el interno, y de institucionalizar buenas prcticas de gobierno y gestin que garanticen la sostenibilidad de las intervenciones de mayor impacto para la sociedad. La dimensin estratgica de la administracin (gerencia estratgica) es, por tanto, relevante para una organizacin gubernamental en tanto que predispone su vigencia y su utilidad para la sociedad. Ello, en un contexto de regmenes democrticos, es incluso ms urgente, puesto que la ausencia de resultados y la falta de contacto entre gobernantes y ciudadanos ha sido histricamente la semilla de la que han germinado tiranas, conmociones civiles y costosos retrocesos para las sociedades y naciones.

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1.2. El contexto de la administracin estratgica Si fuera posible visualizar el equilibrio entre la gestin operativa y la gestin estratgica, articuladas al entorno y al sector en que se desenvuelve la organizacin, apreciaramos una ruta de madurez que aumenta las probabilidades de que la organizacin mantenga vigencia tanto en su campo de actividad o sector (por ejemplo el mbito municipal, el sector minero, etc.) como en un mbito ms amplio que comprende a la sociedad y la economa. En la figura 2 se aprecia los tres mbitos de potencial influencia directa de las organizaciones: El mbito interno que ocupa a la administracin, el mbito de participacin directa de la organizacin en su sector correspondiente, y el mbito de influencia extendida (mbito del desarrollo), que ocupa a las diversas disciplinas que abordan los temas sociales, tecnolgicos, empresariales, y ambientales. Figura 2.- mbitos esperados vs. verificables de intervencin e incidencia de las organizaciones

Sector gubernamental

Gestin hacia Gestin en el Gestin hacia mejorar el interno sector de actividad el entorno comn

Sector empresarial

2 1 3 4

Leyenda: Grado esperado de intervencin o incidencia Grado ms frecuente de intervencin o incidencia

En la figura 2 se analiza dos tipos de organizaciones (municipal y empresarial) bajo dos supuestos: Supuesto 1: Las medidas de desempeo (indicadores) reflejan una medida de eficacia y eficiencia en la gestin. Supuesto 2: Las fuentes de informacin externas (rankings elaborados por centros de investigacin, encuestas a los actores sociales y econmicos, indicadores de buen gobierno corporativo, etc.) reflejan el grado en el que ambas organizaciones tienen incidencia en uno, dos o los tres mbitos de actuacin posibles de la economa, la sociedad y el desarrollo (que incluye a ambas). El anlisis separado de los tres escenarios posibles de intervencin, y tomando los supuestos 1 y 2 como criterios de anlisis, nos conduce a reflexionar sobre los siguientes aspectos:
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(a) Organizacin gubernamental (municipalidad) Estado 1: La organizacin se concentra en conducir sus procesos y procedimientos de modo eficiente, y sujeto a las normas y procedimientos administrativos aplicables en el marco de la Ley Orgnica de Municipalidades, los documentos de gestin convencionales y las normas tcnicas de control. En este estado la municipalidad puede administrar sus funciones internas con un alto grado de eficiencia, pero no puede garantizar que sus intervenciones tienen algn impacto favorable en el desarrollo local y/o las condiciones del entorno. Vale decir, la organizacin es eficiente, pero no cumple el propsito que le faculta la Ley de Municipalidades y el proceso de descentralizacin. El estado 1 es el ms frecuente en el contexto municipal latinoamericano, principalmente en el marco de procesos de descentralizacin nacientes, de incipiente evolucin y/o truncos. En el caso Peruano, un 75% de municipalidades permanecera en un modelo de gestin con las caractersticas del Estado 1. Estado 2: La organizacin disea y conduce intervenciones concretas (programas y proyectos de corto y, en menor medida, mediano plazo) que tienen impacto en la provisin de servicios pblicos, de servicios comerciales (a travs de la simplificacin municipal), de permisos y verificaciones (parte de los procesos de expansin urbana), y, en menor medida, en intervenciones en el campo social, de la salud, de la promocin a la MyPE, entre otros. En este estado la municipalidad reacciona de modo anticipado ante un conjunto de necesidades sociales y econmicas presentes dentro del mbito territorial de su influencia. Al amparo de sus prerrogativas de gestin (que incluyen la provisin de servicios pblicos como funcin tradicional de las municipalidades) y del rol promotor de desarrollo que le confiere la descentralizacin (que incluyen programas sociales, fundamentalmente). Introduce, asimismo, cambios en su estructura orgnica (creacin y fusin de gerencias y departamentos) y mejoras en sus procedimientos y procesos generadores de servicios (simplificacin administrativa) para dotar a la organizacin de mayor flexibilidad y mejorar su capacidad de respuesta. No obstante, estas buenas prcticas son muy dependientes de la voluntad poltica, as como de la motivacin de los funcionarios de la gestin de turno. Por tanto no son sostenibles a menos que se logren institucionalizar. Esto significa que una buena gestin no garantiza resultados duraderos, y que la siguiente gestin podra decidir priorizar otro tipo de problemticas o iniciativas. El estado 2 es frecuente en el contexto municipal latinoamericano, y en el marco de procesos de descentralizacin que han obtenido cierto nivel de arraigo en las gestiones subnacionales y en el clima de participacin ciudadana. En el caso peruano, un 20% de municipalidades habra escalado a un modelo de gestin con las caractersticas del Estado 2. Estado 3: La organizacin planifica sus intervenciones para el mediano y largo plazo, y procura implementar sistemas de monitoreo y evaluacin de resultados que observan la incidencia y sostenibilidad de sus intervenciones en el entorno y en las condiciones de la actividad econmica y social en el territorio. Asimismo, fortalece sus capacidades y redisea sus procesos, procedimientos y estructura orgnica para ganar flexibilidad. Crea condiciones y un clima favorable para establecer vinculaciones y alianzas con los actores locales (actores
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sociales, no gubernamentales y empresariales) y con agentes del externo (sistemas locales y regionales vecinos, en mayor proporcin, y sistemas alejados, en menor proporcin). Esta capacidad de concertar acuerdos cooperativos compensa las restricciones presupuestales y el dficit de capacidades institucionales, e importa nuevo conocimiento y buenas prcticas de gestin que han madurado y producido resultados en otros mbitos territoriales. En este estado la municipalidad reacciona de modo anticipado ante las necesidades y las oportunidades, presentes y futuras. Explota al mximo permisible sus capacidades y recursos, emplea la tecnologa de modo estratgico (muchas veces en alianza con gobiernos de nivel provincial o regional) para recolectar, procesar y analizar datos de la realidad local. Esto ltimo permite proyectar tendencias que permiten identificar escenarios futuros, en dos casos: (1) si no se hace nada, y (2) si se conducen intervenciones tendientes a revertir las tendencias negativas y favorecer las tendencias positivas. En algunas municipalidades, se constituye la oficina de estadstica, cuyo producto es informacin relevante, consistente, pertinente y oportuna que sirve de soporte a la toma de decisiones en material de desarrollo. La gestin se caracteriza por un clima interno abierto a nuevas ideas, propuestas concretas para poner en marcha los motores del desarrollo sostenible, y a la creacin de oportunidades sociales y econmicas de amplio acceso para las nuevas generaciones. En cuanto al corto plazo, la municipalidad institucionaliza buena prcticas de evaluacin del desempeo interno en funcin a criterios como el buen desempeo, la innovacin, la calidad y los resultados que van ms all de lo planificado. Los reconocimientos se realizan a nivel de personas y tambin de unidades orgnicas y equipos de trabajo conformados por funcionarios de distintas gerencias y departamentos. Algunas municipalidades logran niveles de coordinacin con agentes empresariales que les permiten contar con una cartera de potenciales aliados para cooperar en la tercerizacin de servicios determinados y en la automatizacin de procesos internos estructurados (procesos repetitivos) sin que ello se contraponga con las normas de adquisiciones y contrataciones ni las normas de control. Las ganancias en eficiencia y eficacia se traducen en mayor calidad de servicios y en un progresivo incremento en la conciencia tributaria de los ciudadanos y actores econmicos locales. El modelo de gestin tiene un nfasis en el diseo de polticas, planes y estrategias articuladas a los propsitos de la institucin municipal. La transparencia y los buenos resultados son factores que inciden en la institucionalizacin de las nuevas capacidades y destrezas de la organizacin, de modo que las subsiguientes gestiones ediles tambin puedan colgarse a las buenas prcticas heredadas de las gestiones anteriores. El Estado 3 es el menos frecuente en el contexto municipal latinoamericano, pero se pueden observar en gestiones ediles en pases donde la gobernabilidad democrtica tiene una trayectoria importante, y donde el estado de los vnculos entre el Estado, la sociedad y las empresas es de mutuo beneficio y corresponsabilidad. En este estado, el gobierno local tiene mxima incidencia en la mejora de las condiciones del entorno local en las dimensiones social, cultural, ambiental, tcnico-productiva, de estabilidad jurdica y de institucionalidad. En el caso peruano, se estima que un 5% de municipalidades habra empezado a exhibir algunas de las caractersticas del Estado 3.

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(b) Organizacin empresarial (empresa privada) Estado 1: La organizacin se concentra en optimizar sus procesos y el empleo de sus recursos (incluido su personal) y materias primas, en acceder a tecnologas que les brinden mayor posibilidad de introducir nuevos productos a sus mercados, y en ordenar el manejo administrativo de sus reas en funcin a gestionar la informacin crtica para la toma de decisiones y los datos referidos a su situacin econmico-financiera-tributaria. Se adoptan sistemas de gestin flexibles que premian la iniciativa y revelan las deficiencias existentes o potenciales. En este estado la organizacin no tiene incidencia en el entorno, ms que la referida a la creacin de empleo y el pago de impuestos. Aunque no existen datos que permitan opinar acerca del grado de adopcin de este Estado en los distintos segmentos de empresas (grandes, medianas, pequeas y micro empresas) es razonable suponer que un 80% de empresas formales cumple suficientemente con las caractersticas del Estado 1. Estado 2: La organizacin planifica y disea estrategias que le permiten tener cierto grado de influencia en su sector de actividad (por ejemplo una mayor cuota de mercado, un fuerte posicionamiento en la mente del consumidor, una reputacin de buen pagador entre sus proveedores, el rtulo de ser el pionero en introducir nuevos productos, etc.). Presta atencin a los cambios orgnicos que permitan aprovechar al mximo las capacidades y recursos con los que cuenta. Da importancia a la adopcin de tecnologas que le permitan mantener costos competitivos y niveles de produccin suficientes para atender la demanda del mercado. No obstante, la presin de la competencia, la volatilidad en las preferencias de los consumidores y la demanda de recursos econmico-financieros para adoptar nuevos procesos de desarrollo de productos y tecnologas impide a estas organizaciones superar la gerencia enfocada en el corto plazo y mediano plazo. En consecuencia, este tipo de organizaciones no tiene capacidades suficientes para implementar estrategias que les otorgue el liderazgo en su sector de actividad. Estas organizaciones son tambin conocidas como seguidores. En este estado la organizacin tampoco tiene mayor incidencia en el entorno que la referida a la creacin de empleo, el pago de impuestos y la atencin a las demandas del mercado. Independientemente de su tamao, en este estado se encuentran las empresas que no han desarrollado un posicionamiento distintivo en el mercado, y que combaten duramente para capturar a los clientes que no son leales a las empresas lderes o tienen bajo poder de compra. Estas organizaciones no influyen en la evolucin de su sector econmico ni tienen acceso a las bondades de que disfrutan los lderes (mejores condiciones de financiamiento, alianzas con otras empresas, una cartera premium de clientes y proveedores, mejor ubicacin de sus productos en los canales de distribucin, entre otras). En el contexto peruano, al menos el 80% de empresas se encontrara en el Estado 2. Estado 3: La organizacin planifica a corto, mediano y largo plazo con el propsito de alcanzar liderazgo en su sector de actividad y de obtener la preferencia de la mayor parte de clientes en distintos nichos o segmentos de mercado. Invierte en tecnologa que le permita elevar su productividad, optimizar sus costos de produccin y mercadeo, y ganar la flexibilidad suficiente para ampliar y profundizar sus lneas de productos. Se caracteriza, asimismo, por combinar un ordenamiento orgnico riguroso, con polticas laborales envidiables, con el objetivo de garantizar un alto control de calidad y gestin en sus actividades y al mismo tiempo mantener
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la moral y el compromiso de su recurso humano con la organizacin y el espritu de mejora continua e innovacin. Desarrolla planes estratgicos y los revisa peridicamente. Construye visiones de mediano y largo plazo y las difunde al interior de la organizacin para que todos sus miembros se identifiquen con ella y con los cdigos de conducta de la organizacin. Producto de su liderazgo, accede a oportunidades de financiamiento, mercadeo, difusin, innovacin tecnolgica, expansin a otros mercados, y mejores condiciones para la inversin que los dems tipos de empresas de su sector. Estas organizaciones son tambin conocidas como pioneros, innovadores y lderes de su sector. En este estado la organizacin tiene incidencia importante en el entorno, ms all de la creacin de empleo de calidad, el pago de impuestos y la atencin a las demandas del mercado. Su incidencia se percibe en tres frentes: (1) la introduccin de productos y tecnologas novedosos para el mercado, (2) el aumento de los niveles de competencia en el sector, que provocan una mejora en los precios de los productos y en la calidad, y (3) la modernizacin de la infraestructura, asociada no solamente a sus propias instalaciones de produccin y venta, sino tambin a las inversiones en el ornato que rodea a sus puntos de contacto con los clientes (esto es caracterstico en el sector de supermercados, por ejemplo). En el contexto latinoamericano el nmero de empresas que se encuentran en el Estado 3 an es reducido, pero va en aumento en la medida que la economa se consolida y las inversiones fluyen, creando oportunidades de negocio para los inversores y empresarios nacionales. En el contexto peruano, entre 5% y 10% de empresas formales estaran en este estado. Estado 4: Las organizaciones empresariales en este estado son an pocas, incluso en el contexto internacional. Ello se debe a que los compromisos que organizaciones van ms all de sus campos de actividad; hacia procurar contribuir al desarrollo integral de una localidad o regin, a la mejora de la calidad de vida de sus trabajadores, clientes y vecinos (an si no fuesen clientes), y a la preservacin del medio ambiente (a travs de fundaciones de apoyo a programas de reforestacin, captura de carbono, comercio justo e iniciativas de apoyo a poblaciones indgenas y a la proteccin de especies en peligro de extincin, entre otras). Estas caractersticas son muchas veces asociadas a niveles importantes de responsabilidad social empresarial, pero en realidad las implicancias tambin benefician a la organizacin en el largo plazo y les garantiza el liderazgo por largo tiempo. En el contexto latinoamericano son muy pocas las empresas que exhiben caractersticas del Estado 4, y en el caso peruano se pueden observar algunas iniciativas en sectores que tradicionalmente han sido asociados con impactos al medio ambiente, como la minera y la generacin elctrica. Un dato que puede reflejar una cifra aproximada sobre el nmero de empresas, peruanas o de capitales extranjeros que operan en el pas, con caractersticas del Estado 4 se ubica en alrededor del 0,5% de empresas dentro del segmento de la mediana y gran empresa. El anlisis de actividad-incidencia mostrado en la figura 2 conlleva a mltiples reflexiones. Para efectos del presente tema (administracin estratgica) nos concentraremos en resaltar cuatro aspectos: 1ro. Los tres mbitos de actuacin son secuenciales. En el extremo izquierdo (gestin enfocada en el manejo interno) la organizacin tiene poca o ninguna incidencia en las condiciones del entorno. Mientras este diagnstico es vlido (pero no deseable) para la gestin empresarial, resulta absolutamente insuficiente para la gestin en los gobiernos locales, cuya misin consiste, precisamente, en incidir en el entorno.
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2do. En el segmento intermedio (gestin de cara al sector de actividad) la incidencia es significativa, pero altamente restringida a la naturaleza de los productos o servicios que brinda la organizacin. La concentracin en este segmento intermedio determina en el caso de las empresas s sern seguidoras (aporte a la creacin de empleo) o s sern lderes (modernizacin del mercado local y dinamizacin de las condiciones de competencia y calidad). Pero en el caso gubernamental la concentracin o estancamiento en este segmento intermedio determina que las organizaciones no puedan dar el salto cualitativo hacia el Estado 3, que es donde mayor incidencia tienen en el desarrollo. 3ro. En el extremo derecho (gestin enfocada a construir un entorno ms favorable que beneficie a la sociedad y la economa de modo sustentable), el aporte de las organizaciones es mximo. Mientras que tradicionalmente no se espera que las empresas migren al Estado 4 en el corto y mediano plazo, existe evidencia para afirmar que determinadas empresas procuran obtener y ampliar su liderazgo en el mercado al mismo tiempo que contribuyen al desarrollo integral y sustentable de la sociedad y la economa local y/o nacional. Por el contrario, an cuando los procesos de descentralizacin estn pensados para potenciar el rol promotor de desarrollo de los gobiernos locales, stos no consiguen adoptar un modelo de gestin estratgica orientada a resultados, que les permita desarrollar las caractersticas del Estado 3 (en el que las entidades gubernamentales tienen mxima incidencia). 4to. El movimiento de las empresas hacia el extremo derecho (principalmente en el mbito internacional), viene demostrando que las expectativas de crecimiento, rentabilidad y mejora de la imagen corporativa son mayores a que si las empresas solamente se concentren en obtener ganancias de corto plazo. En el caso de los gobiernos locales, la evidencia latinoamericana y nacional sugiere que a pesar que la gestin orientada hacia mejorar las condiciones del entorno e impulsar el desarrollo integral, los modelos administrativos de corto plazo, los excesos burocrticos (red tape) y una cultura organizacional reacia al cambio, continan restando capacidad de anticipacin y respuesta a las entidades gubernamentales, principalmente en materia de promocin del desarrollo. En consecuencia, son necesarios urgentes esfuerzos para impulsar el fortalecimiento institucional, la gerencia estratgica y la adopcin de una cultura organizacional abierta al cambio y orientada a los resultados, a efectos de romper la inercia que mantiene al 95% de municipalidades entre los Estados 1 y 2, donde su impacto en las condiciones de desarrollo local y regional es mnimo. 1.2. Administracin estratgica. Componentes 1.2.1. Componentes de la administracin estratgica El anlisis previo nos lleva a afirmar que si la organizacin cuenta con estrategias y visiones que la acercan a sus objetivos crticos, entonces se encuentra ejercitando la administracin estratgica. Esta afirmacin es coincidente con las diversas definiciones que los ms encumbrados cientficos en el campo de la administracin estratgica han elaborado en los ltimos aos. As por ejemplo, Samuel Certo la define como: "El proceso que se sigue para asegurar que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso". James Stoner la define como: "El proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos". Ms recientemente, en la dcada de los 90, Charles Hofer y Dan Schendel sugirieron que: La administracin estratgica est basada en el principio de que el diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los objetivos se agrega a las polticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves (componentes) de la administracin estratgica, que son:
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a. El establecimiento de objetivos b. La actividad de la formulacin de la estrategia c. La implantacin de la estrategia c. Cambio en el anlisis de la administracin y las actividades para lograr objetivos predeterminados. Estas definiciones son tiles, pero insuficientes para efectos de aterrizar una definicin que contemple las particularidades asociadas al mbito de la gestin en los gobiernos locales. En este marco, se propone una definicin de administracin estratgica en los trminos siguientes: La adopcin de una visin evolutiva de la organizacin, que permita a sta madurar hacia un estado en el que el impacto de las intervenciones gubernamentales es mximo (Estado 3), y, con base en ello, conducir un proceso de gerencia participativa (en el interno municipal) que permita disear las polticas y estrategias necesarias para alcanzar el estado deseado de aportes al desarrollo integral y sostenible. La administracin estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da. Implica no solamente enunciar intenciones, sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa consistencia entre lo que se hace y lo que se planifica, como criterio bsico para el logro de resultados en el corto, mediano y largo plazo. La administracin estratgica implica adelantarse a los eventos que potencialmente restringirn el ejercicio de una gestin de calidad orientada hacia el entorno. Estos eventos, al contrario de lo que se piensa, no se refieren a la falta de presupuesto o al estado modesto de las capacidades institucionales actuales, sino ms bien a factores que inhiben el cambio y que disuelven las iniciativas de los gestores pblicos, como por ejemplo: (1) perder de vista o tener poco claros los objetivos, (2) perder la iniciativa para disear estrategias que permitan alcanzar la visin organizacional y los objetivos, y (3) mantener una posicin tmida o conservadora en exceso, en cuanto a realizar una gestin de calidad e impacto. En suma, los componentes sobre los que se sustenta la administracin estratgica comprenden: a. Metas y objetivos: Establecen qu se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados. b. Estrategia: Es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. c. Polticas: Expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin. d. Programas: Especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. 1.2.2. Estrategia Una mencin especial merece el anlisis de los alcances e implicancias de la estrategia (componente 2) en los trminos siguientes. La estrategia es un trmino tan antiguo como la civilizacin occidental. Su origen griego (strategia) nos remonta a una definicin que hoy en da ha recuperado vigencia, y que consiste en definir la estrategia como: La bsqueda del emplazamiento propicio de las tropas en el campo de batalla.

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Si en la definicin citada sustituimos el trmino tropas por recursos, y si en lugar de una acepcin militar apelamos a una acepcin poltica, el trmino estrategia se muestra propicio para describir la gestin de las empresas y las entidades gubernamentales. En consecuencia, el trmino es muy antiguo, pero el estudio que ha merecido el campo de la estrategia en las ltimas dcadas lo hace relevante para la conduccin exitosa de organizaciones en el siglo XXI. Alfred Dupont Chandler (1962-1975) propuso el siguiente concepto de estrategia: "La determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Esta definicin es bsica pero muy completa, pues alude a varios aspectos relevantes para el campo de la gestin pblica tales como: El concepto del largo plazo. Se tiene en cuenta cmo se formular la estrategia? y no solamente los resultados. Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones, y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo. Abandona la idea de que la relacin de la organizacin con su entorno es estable y previsible, en virtud que en el largo plazo los factores que atentan contra el logro de los objetivos son innumerables y desconocidos en el momento actual.

Las estrategias son, por ende, disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos. Si no hay objetivos claros y definidos, seguramente no existir una estrategia apropiada para alcanzarlos. Adems, las estrategias deben contemplar la utilizacin de recursos para desarrollar las actividades que desembocarn en los resultados, y deben tener en cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de xito. La definicin de Chandler fue posteriormente refinada por Andrews K., y Ansoff I., quienes introdujeron la idea de estrategia como un "proceso", en lugar de indicaciones fijas (las polticas). Pronto se hicieron evidentes dos factores que vinculaban la estrategia al campo de la administracin: La "planeacin estratgica", que resulta apropiada en la direccin de organizaciones. El papel del administrador, a la hora de implantar la planeacin estratgica.

George Steiner, profesor y gur en el campo del management y la planificacin estratgica, resalta las caractersticas de la estrategia en los trminos siguientes: Lo que construyen los gestores de alto nivel, y que es de vital importancia para la organizacin. Se refiere a las decisiones clave, vale decir a los propsitos y la misin de la organizacin. Consiste en las acciones ms importantes para seguir una direccin definida. Brinda respuesta a la pregunta Qu es lo que debera hacer nuestra organizacin? Brinda respuesta a la pregunta Cules son nuestras metas ms importantes y cmo podemos alcanzarlas?

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En 1994, Henry Mintzberg en su libro The Rise and Fall of Strategic Planning resalta que el trmino estrategia se emplea ms frecuentemente en cuatro dimensiones Estrategia como un plan: Cmo ir de aqu para all. Estrategia como patrn: Las acciones para alcanzar un propsito y metas. Estrategia como posicin: Las decisiones en cuanto a qu productos o servicios en particular se ofrecern a determinados mercados. Estrategia como perspectiva: La direccin a tomar por la organizacin para alcanzar su visin.

En 1996 Michael Porter introdujo la nocin de estrategia competitiva, resaltando que la estrategia se refiere a ser diferente y desarrollar actividades distintivas para brindar un conjunto nico de medios que son valorados mejor que los de los competidores, desde la perspectiva de los clientes. Ms recientemente, Michel Robert sostiene que el tema concreto en torno a la estrategia surge al hablar de Administracin o Gerencia Estratgica y de Pensamiento Estratgico. Para Robert las decisiones fundamentales en torno a la estrategia se resumen en cuatro factores: Productos y servicios Segmento de mercado o pblico objetivo (trmino apropiado en el caso de la gestin pblica) Perfil del cliente y/o usuario mbito geogrfico de actuacin.

En conclusin la estrategia es todos, tanto una perspectiva, un plan, un patrn de actuacin, como una posicin. Es el puente entre las polticas y las metas crticas u objetivos de orden superior, y entre las tcticas y las acciones concretas. Juntas, la estrategia y las tcticas articulan el fin con los medios. La estrategia no existe sin que existan fines definidos a alcanzar. Este matrimonio constituye el marco de referencia para orientar las acciones que adopta la organizacin. Si no existen fines claros en la mente de los gestores, la organizacin cae en el trabajo operativo o tctico, sin garanta de llegar a ningn destino deseable. Esto ltimo nos lleva a sugerir que incluso si los fines no son claros (como parece ocurrir con frecuencia en las organizaciones gubernamentales) las estrategias an pueden existir, pero solo en una dimensin operacional. Incluso si estas estrategias operativas son efectivas, es altamente probable que los buenos resultados solamente beneficien y/o sean de la satisfaccin de una unidad orgnica o de una persona dentro de la organizacin; pero de ningn modo benefician a la organizacin en su conjunto, ni contribuyen de forma decisiva a que sta cumpla su misin y alcance visin. Para elaborar una estrategia deben plantearse las preguntas adecuadas. As por ejemplo, en el rea de servicios pblicos las preguntas clave pueden ser: Cul es nuestra misin? Quines son nuestros clientes? Qu necesitan nuestros clientes? Qu calidad esperan nuestros clientes y a qu costo?
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Deseamos desarrollar nuestros propios servicios o podemos trabajar con terceros? Qu ventajas nos brinda atender las necesidades de los contribuyentes? Cmo debemos responder a la demanda actual y futura de servicios y condiciones para el desarrollo? Qu recursos podemos esperar generar para sostener estndares altos de calidad en el servicio? Qu forma bsica deber tener nuestra estrategia?

1.2.3. Polticas articuladas a estrategias Al lado de la planeacin y la estrategia se encuentran las polticas, que bsicamente son lineamientos que orientan a la administracin en la toma de decisiones, y que por lo general no requieren de la accin. Las estrategias y polticas tienen entre s vnculos muy estrechos. Las estrategias son programas generales de accin encaminados al cumplimiento de objetivos generales. Las estrategias implican objetivos: el compromiso de los "recursos" necesarios para el logro de dichos objetivos y las principales polticas que debern acatarse al utilizar esos recursos. Las "polticas" son guas que proporcionan orientacin en la accin administrativa y, sobre todo, en la toma de decisiones. Por lo general, no requieren accin alguna, ya que su intencin es servir de gua a los administradores en los compromisos que adquieren cuando toman sus decisiones. La esencia de las polticas es el buen juicio. Las estrategias, por su parte, se refieren al destino que debe darse a los recursos (humanos, financieros, etc.) para que aumenten las probabilidades de que se logren los objetivos fijados. Para una mayor referencia de las polticas en el mbito de la gestin local orientada al desarrollo se recomienda revisar el artculo de Braulio Vargas Polticas pblicas locales y desarrollo, que forma parte del material complementario (en formato virtual) a los contenidos de la presente sesin. 2. LA PLANEACIN: EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN MARCHA 2.1. La planificacin: Introduccin Una organizacin es un ente complejo que interacta y reacciona frente a un turbulento medio ambiente externo. Cuando nos referimos al anlisis y diseo del sistema de planeacin, es esencial enfrentarse a este problema de manera lgica y sistemtica. En ese contexto, la planeacin es una de las actividades caractersticas en el medio organizacional contemporneo. La planeacin es valiosa tanto para entender dnde est la organizacin, como para definir hacia dnde va la organizacin. Este ejercicio amerita del empleo de tcnicas cualitativas y cuantitativas, lo cual genera complejidades que exigen a los gestores adquirir nuevas capacidades y destrezas analticas. Es, por tanto, razonable que tanto en las entidades y dependencias pblicas y privadas se deban destinar buena parte de sus esfuerzos y recursos a incrementar las capacidades individuales e institucionales para planificar. No obstante, la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, por medio del cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, y disear escenarios de los cuales se busca, finalmente, obtener el mayor provecho. De ah el carcter estratgico de la planeacin.
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2.2. Planificacin estratgica: Medio para guiar el proceso de administracin estratgica Para que la planeacin sea sumamente practica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la planeacin, lo que deriva en la planificacin estratgica, que consiste en proyectar el logro de los objetivos institucionales, y que tiene como finalidad el establecimiento de guas generales de accin (polticas). Planificando conseguimos lo siguiente: Establecer la direccin a seguir por la organizacin y sus unidades o dependencias. Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. Facilitar la posterior toma de decisiones. Supone mayores beneficios y menores riesgos.

La planeacin estratgica se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y sobre las polticas generales que orientarn la adquisicin y la administracin de tales recursos; considerando a la organizacin como una unidad. Steiner define, en este sentido, la planeacin estratgica como: El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para realizar esos objetivos. Las caractersticas de planeacin estratgica son, entre otras, las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda organizacin. Se maneja informacin fundamental externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en la relacin con otros tipos de planeacin. Cubre amplios periodos, pero contempla periodos de evaluacin en el corto plazo. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la eficiencia. No solo tiene que ver con decisiones futuras, sino que est relacionada con la toma de decisiones actuales que afectaran a la organizacin y su futuro. No elimina el riesgo, pero ayuda a evaluar los riesgos que se deben asumir.

La planificacin estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: (a) Dnde estamos hoy? Anlisis de la situacin: Anlisis del entorno

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Anlisis interno

(b) Dnde queremos ir? Objetivos y metas a largo plazo

(c) Cmo podemos llegar a donde queremos ir? Comprender el mercado (para el caso de empresas) o el mbito de actuacin territorial (municipio) y normativa (competencias) Disear las estrategias apropiadas

La planeacin estratgica exige creatividad, anlisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del anlisis cuantitativo. Aunque algunos anlisis cuantitativos son necesarios para lograr un proceso de planeacin estratgica completo, nunca constituyen su esencia. 2.3. EL proceso de administracin estratgica bajo un enfoque de planificacin El proceso de Administracin Estratgica, a travs de la funcin de planeamiento, se puede dividir en cinco componentes diferentes, que se muestran en la figura 3: Figura 3.- Las cinco tareas de la administracin estratgica
Evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos

Desarrollar una visin estratgica y una misin

Determinar objetivos

Crear una estrategia para el logro de los objetivos

Poner en prctica y ejecutar la estrategia

Revisar segn sea necesario

Revisar segn sea necesario

Mejorar cambiar segn sea necesario

Mejorar cambiar segn sea necesario

Reciclar las tareas 1, 2, 3 o 4 segn sea necesario

Desarrollar una visin estratgica y una misin: Una visin estratgica es el mapa de rutas del futuro de una empresa, de la direccin que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar. La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin, y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: Satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales destinos del pas.
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Determinar objetivos: Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeo y al progreso de una organizacin. Es recomendable prestar atencin al siguiente refrn: Si usted quiere tener resultados sobresalientes, debe tener objetivos sobresalientes. Las metas principales u objetivos crticos especifican lo que la organizacin espera cumplir en el mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en funcin a una jerarqua de metas, donde la maximizacin de la rentabilidad de los accionistas se encuentra en la cima de las metas. En muchos casos las organizaciones operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde compiten (AFP Profuturo, por ejemplo). Otras organizaciones pueden considerar como objetivo crtico colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (por ejemplo, Coca-Cola). En el caso de las organizaciones sin nimo de lucro (como las ONG o las mismas entidades gubernamentales), el conjunto de metas principales u objetivos crticos es, de manera tpica, mucho ms diverso. Para la definicin de la visin, la misin y los objetivos crticos o metas principales de la organizacin, es til realizar un anlisis externo e interno (FODA), a efectos de identificar amenazas y oportunidades en el entorno, as como las fortalezas y las debilidades de la organizacin. Anlisis externo: En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1. El ambiente inmediato, que es la industria o sector donde opera la organizacin, incluyendo la posicin competitiva de la organizacin y la influencia de las tendencias externas (como la globalizacin) en el entorno nacional o local. 2. El ambiente nacional y local, dentro del que opera la organizacin. 3. El macroambiente, examinar factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar la organizacin. Anlisis interno: Comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles. Se observa cmo la organizacin evoluciona en la construccin de capacidades distintivas (fortalezas nicas de la organizacin); el empleo de los recursos; y la formacin y sostenimiento de altos niveles de desempeo (en funcin a indicadores como eficiencia, calidad, innovacin y conformidad por parte del contribuyente).

Crear una estrategia: La estrategia de una organizacin consiste en las acciones y enfoques de negocios que emplea la administracin para lograr el desempeo organizacional previsto. Involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas, junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propsito de las alternativas estratgicas, generadas en el anlisis FODA, debe basarse en las fortalezas con el fin de explotar las oportunidades, contrarrestar las amenazas y corregir las debilidades.
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Figura 4.- Trnsito desde una estrategia intencional a una estrategia real

Estrategia Planeada (intencional)

Estrategia real
Adaptacin a los cambios de las premisas
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente de rpido cambio, tpico de la mayora de los contextos tanto pblicos como empresariales. Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para la diversificacin en los productos o servicios, y la integracin vertical. Poner en prctica la estrategia: Comprende los siguientes pasos. 1. Crear una organizacin capaz de llevar a cabo con xito la estrategia. Esto implica el diseo de estructuras organizacionales apropiadas para lograr el funcionamiento de la estrategia. Implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad en la toma de decisiones; particularmente en aspectos como analizar si una organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. 2. Adems de seleccionar una estructura, una empresa debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades, evitando el riesgo de caer en excesos que desincentiven la iniciativa, la creatividad y el compromiso con los objetivos de la organizacin. Las opciones disponibles van desde los controles en funcin a indicadores de incidencia en el entorno (donde se halla el contribuyente o cliente), hasta alternativas burocrticas y de control que estn apertrechadas en lo ms profundo de la cultura organizacional imperante y en las normas y procedimientos estndar. 3. Desarrollar presupuestos que guen los recursos hacia las actividades decisivas para el xito estratgico. Asimismo, establecer polticas y procedimientos de operacin que respalden la estrategia, e instalar sistemas de informacin, comunicacin y operaciones 4. Motivar a las personas y vincular las recompensas al logro de resultados. Asimismo, crear una cultura de compaerismo y gestionar el conflicto y la necesidad de cambio. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas, lo que constituye una fuente potencial de conflicto. Los departamentos pueden
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competir entre s por una mayor participacin en los recursos escasos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades, o bien, a travs de una evaluacin racional de las necesidades relativas. De manera similar, los gerentes con frecuencia participan en discusiones entre s, acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. Por ltimo, se debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e implementar el cambio. Por ello se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. 5. Instituir programas de mejoramiento continuo y ejercer un liderazgo participativo sustentado en el respeto mutuo, en la creacin de oportunidades para todos dentro de la organizacin, y brindar reconocimiento a la libre iniciativa y al compromiso de las personas ms all de lo que sealen sus reglamentos o manuales de funciones. Evaluar el desempeo e iniciar los ajustes correctivos (ciclo de retroalimentacin): La visin, los objetivos, la estrategia y la dimensin operativa de la gestin en la organizacin nunca son concluyentes. La evaluacin del desempeo, la supervisin de los cambios en el ambiente que la rodea y los ajustes, son partes normales y necesarias del proceso de administracin estratgica. El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel jerrquico superior de la organizacin, a travs de sistemas tcticos y estratgicos que apoyan la toma de decisiones y el control de la gestin. La informacin de esta fase sirve de insumo a la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias, ya sea para reafirmar las metas y estrategias existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos algo menos ambiciosos. De otro lado, la retroalimentacin puede revelar que los objetivos estratgicos s eran alcanzables, pero que la estrategia de implementacin fue deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse ms en el diseo de estrategias contingenciales y en la implementacin. La retroalimentacin cierra el ciclo de la administracin estratgica, adems de constituir parte del control estratgico organizacional. Este es un tpico complejo que requiere de anlisis y estudio para integrar a la organizacin un sistema fiable de control y evaluacin del desempeo en la gestin, que se puede instrumentalizar a travs del diseo e implementacin de un tablero de comando o Scorecard Municipal (para el caso del mbito municipal). 2.4. El plan estratgico finalmente, el Plan Estratgico, como resultante del proceso de reflexin estratgica, aporta a la entidad o territorio que lo asume una serie de objetivos y ventajas, que incluyen: Identifica problemas y amenazas que, a medio y largo plazo, pueden tener gran repercusin. Asimismo, ayuda a la bsqueda y deteccin sistemtica de nuevas oportunidades.
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Expone las voluntades estratgicas de los directivos y las concretiza en trminos operativos, a travs del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas o debilidades propias. As se clarifica el proceso de asignacin de recursos; se facilita la integracin del equipo humano; y se orienta la gestin hacia la bsqueda de objetivos estratgicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinacin. Facilita el control y clarifica el sistema de informacin. El plan contribuye a implantar un control de la gestin, basado en realidades posibles, a travs del control presupuestario (dimensin operativa) y del monitoreo y evaluacin de resultados en la gestin (dimensin estratgica). Su propia metodologa impulsa la participacin del conjunto de actores internos (y externos en el caso de las municipalidades) en las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso. Por cada objetivo fijado deben definirse las acciones a realizar, se deben anticipar los problemas a encarar, se deben priorizar soluciones, se requiere asignar recursos, determinar responsabilidades y disear medidas de seguimiento que permitan evaluar el avance. El conocimiento de la misin, los objetivos y la estrategia por parte de todos los integrantes de una organizacin es un elemento poderoso para mejorar la posibilidad de cumplirlos. Sirve tambin como elemento motivador ya que, al participar en su construccin, los individuos se comprometen ms en su logro; y una vez alcanzados, los individuos (y la organizacin en su conjunto) se sienten motivados por plantearse nuevos retos y de mayor envergadura.

Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia especfica, consistente y representada por acciones concretas, no es un plan formal, slo un enunciado de buenas intenciones. Traducir los objetivos estratgicos en acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la organizacin es pasar de la planeacin a la administracin o gerencia estratgica; es otorgarle, de hecho, un sentido trascendente a la accin cotidiana de todos sus integrantes, quienes sabrn que, al margen de las tareas rutinarias, hay que desarrollar otras actividades que tienen un efecto ms importante, duradero y necesario para garantizar el futuro de la organizacin. Hay que mencionar, finalmente, que la ptima productividad de una organizacin no es el resultado directo de la planeacin estratgica, sino el producto de la gran variedad de habilidades directivas y liderazgos en la organizacin. En trminos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeacin que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso directivo y permite obtener mejores resultados, en comparacin con organizaciones que operan al margen de un sistema de planeacin formal. Referencias bibliogrficas A efectos de profundizar en los temas abordados, se recomienda la siguiente literatura especializada. ANDREWS, K. y ANSOFF, I. 1995. Corporate Strategy. McGraw-Hill. N.Y. ANDREWS, K. 1980. The Concept of Corporate Strategy. 2nd Edition. Dow-Jones Irwin. CHANDLER, A. Strategy and Structure. HILL, CH. JONES, G. Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. Mc Graw Hill. HITT, M. IRELAND, D. HOSKISSON, R. 1998. Strategic Management, South- Western College Publishing. EE.UU. HERMIDA, J. 1992. Administracin y Estrategia. Macchi, B.A.
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