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INDICE

1.- INTRODUCCIN 2.- ANLISIS DEL SECTOR Y ENTORNO DE BERSHKA 3.- CLCULO DEL PERIDO MEDIO DE MADURACIN 4.- ANLISIS PATRIMONIAL 5.- ANEXOS 6.-BIBLIOGRAFA

1.- INTRODUCCIN
En el presente estudio vamos a analizar la situacin financiera y contable de la empresa Bershka, S.A., durante los ejercicios econmicos de 2004, 2005 y 2006. En primer lugar queremos mencionar que la empresa forma parte del grupo empresarial Inditex, Industrias de Diseo Textil, S.A, que desde el pasado mes de diciembre es el principal distribuidor de moda del mundo, formado por 8 enseas comerciales Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqucuenta con ms de 4.500 establecimientos en 73 pases y su sede social est en Arteixo, La Corua. Esta circunstancia es muy reseable puesto que el grupo empresarial consolida sus cuentas anuales, y por tanto la mayor parte de la informacin disponible que hemos encontrado estaba agregada, lo que en principio pudo suponer un problema, posteriormente se solvent extrapolando todo el material que se pudo del grupo , hacia la empresa que nos ocupa. Esta licencia se ha llevado a cabo teniendo en cuenta, que todas las firmas que componen el grupo , se enmarcan dentro del sector textil y por tanto a la hora de definir el sector de Bershka S.A.. como su entorno, van a existir rasgos comunes y muy similares. No obstante, hemos sido muy cautelosos a la hora de hacer inferencias respecto a determinados aspectos muy particulares como: pblico objetivo, la competencia ,etc.

2.- ANLISIS DEL SECTOR TEXTIL Y DEL ENTORNO DE BERSHKA 2.1.-ANLISIS DEL SECTOR TEXTIL
El sector textil ha sufrido cambios importantes en su entorno internacional derivados de la creciente concentracin del potencial productivo en los pases en desarrollo, lo que, unido a la creciente liberalizacin de los intercambios mundiales, en un mercado ampliamente globalizado, ha provocado un fuerte aumento de la competencia internacional. Con la entrada de Espaa en la CEE en el ao 1986, el sector industrial espaol comenz a verse afectado por la competencia creciente de las importaciones. Desde entonces, las empresas del sector han realizado un importante esfuerzo de internacionalizacin, que ha permitido a los productos espaoles o de marca espaola ganar una mayor cuota en el mercado mundial. Durante el periodo 1992-97 el sector experimento un crecimiento sostenido,hasta el ao 20004 se incremento la tasa de crecimiento con la consiguiente correlacin en el numero de tiendas y la expansin internacional. A partir del 2004 se produjo una tendencia positiva en los mrgenes debido a : * subida encubierta de los precios *expansin internacional en segmentos Premium El grupo durante el ao 2004 mantuvo la expansin de sus formatos comerciales tanto en nmero de establecimientos como en nmero de mercados. Al cierre del ejercicio, Inditex contaba con 2.244 tiendas en 56 pases, 322 ms que un ao antes. El crecimiento de la cifra de negocio se elev al 23% y el beneficio neto aument un 41%. Las ventas en superficie comparable crecieron un 9%

El peso en las ventas y los resultados del ejercicio de cada uno de los trimestres del ao no es homogneo. La estacionalidad de las ventas, derivada del efecto del clima sobre los hbitos de consumo, ocasiona que el segundo semestre del ao que se acumule una proporcin mayor de las ventas y la mayor parte de la generacin de resultados del ao. Este segundo semestre (del 1 de agosto al 31 de enero), coincide con la temporada de otoo-invierno del hemisferio norte, en el que encuentran la inmensa mayora de los

puntos de venta del grupo . Inditex mantiene en 2004, como en anteriores ejercicios, un fondo de maniobra negativo, como consecuencia de los perodos menores de cobro de las ventas frente a los de pago a proveedores. La desaparicin en 2005 de las limitaciones a las importaciones de productos textiles y la ampliacin de la UE, han generado nuevos retos, que estn poniendo a prueba una vez ms la capacidad de adaptacin de las empresas espaolas del sector, como consecuencia de ello se est perdiendo cuota de mercado en el comercio mundial de productos textiles. La actividad textil en Europa se concentra fundamentalmente en cinco pases: Italia, Alemania, Reino Unido, Francia y Espaa. Estos pases abarcan el 80 % de la industria textil comunitaria, y de la confeccin, sobre todo a partir de la irrupcin de China. Segn el balance efectuado por el Centro de Informacin Textil y de la Confeccin (CYTIC), despus del impacto de la liberalizacin de los intercambios internacionales en 2005, el contexto sectorial ha evolucionado hacia niveles de mayor estabilidad. En el ao 2006 continu el ajuste productivo, producindose un retroceso de la actividad, aunque menor que en el ao anterior. Un factor positivo ha sido la relativa recuperacin de las exportaciones. Si bien el mayor crecimiento de las ventas al exterior se ha concentrado en las prendas de vestir, tambin han mejorado las exportaciones de tejidos, textiles especiales y ropa de hogar. Las causas de la recuperacin de las exportaciones se relacionan con una mejora relativa del consumo europeo y con la cierta reestructuracin de las corrientes de aprovisionamiento tradicionales, tras el impacto de la liberalizacin de 2005 y los acuerdos con China. Tambin debe destacarse la intensificacin de los procesos de deslocalizacin en las fases finales de la fabricacin, bsicamente la relacionada con la confeccin de prendas de vestir. Todas estas adaptaciones se estaran llevando a cabo en un entorno econmico poco favorable para las empresas que las acometen, debido al descenso de las ventas y de los mrgenes operativos, dado que no pueden repercutir sus mayores costes, como por ejemplo los energticos, en los precios de venta. A partir de las estadsticas del INE se dispone de la inversin realizada en el sector en los ltimos 16 aos, lo que constituye una variable clave para valorar las expectativas empresariales que genera el sector.

La grfica muestra claramente la recuperacin posterior a la crisis de 1992 y la larga etapa de expansin de la segunda mitad de los noventa. Sin embargo tras un 2001 excepcional, en el que las inversiones superaron el 4% de la cifra de facturacin, se 5

inici un declive continuado de tal manera que la inversin del 2008 ha quedado reducida a poco ms del 40% de las cifras del 2001, lo que supone menos del 2% de la cifra de facturacin, y con tendencia a continuar a la baja en el 2009 como consecuencia de la crisis. As pues podemos definir el sector en tres tipos de empresas , un sector con una fuerte concentracin en la cspide, un nivel empresarial intermedio relativamente amplio, y un elevado nmero de microempresas en situacin precaria. Destacan las tres primeras (Inditex, Mango y Cortefiel) que han doblado sus ventas entre 2000 y 2006, y sus beneficios han crecido en mayor proporcin. Por el contrario, las medianas empresas han crecido moderadamente y han experimentado una fuerte baja en sus beneficios. Estos datos medios contrastan con los resultados de algunas de ellas que ha base de la innovacin de producto, han logrado encontrar un nicho de mercado rentable. De todas maneras son casos puntuales que confirman la fragilidad empresarial del conjunto del sector. De la comparacin de la media de los resultados contables de las empresas del textil y de la confeccin con la media de la industria espaola, se constata el fuerte deterioro de sus mrgenes a lo largo de los ltimos aos, con una ligera recuperacin en 2006 y 2007, pero que la llegada de la crisis abortar. El aumento de la competencia de las importaciones procedentes de pases en vas de desarrollo ha generado un efecto deflacionista sobre los precios que han crecido por debajo de los costes de produccin, as pues, los mrgenes se han reducido, las empresas se han descapitalizado., y la confianza sobre el futuro del sector se ha debilitado extraordinariamente. En 1998 el Grupo Inditex crea un nuevo formato comercial como respuesta a una demanda latente por parte de un pblico joven vido de tendencias. Bershka se presenta como un punto de referencia para la moda dirigida a estos nuevos consumidores cada vez ms exigentes. Las tiendas de Bershka en el mundo se caracterizan por su emplazamiento estratgico y su cuidada arquitectura. Los establecimientos se convierten en espacios vanguardistas, amplios y con una cuidada imagen que abarca, desde sus escaparates, hasta la disposicin de las prendas en su interior. Bershka selecciona las mejores zonas comerciales de cada ciudad y se posiciona en las reas ms destacadas de los principales ncleos comerciales. A menudo se eligen edificios nicos, que el estudio de arquitectura de Bershka renueva y adapta a su imagen de marca y filosofa.

En tan slo 2 aos Bershka alcanza los 100 establecimientos consolidando as su imagen de marca. Actualmente, tras 10 aos, la cadena cuenta con ms de 600 tiendas en 42 pases, con ventas que representan el 10% del total de ingresos de todo el grupo. Bershka posee un rea de venta de ms de 200.000 metros cuadrados. El negocio de la empresa abarca el diseo, fabricacin, distribucin y venta de moda en las tiendas.

El equipo de diseadores de Bershka est formado por ms de 50 profesionales que evalan constantemente las necesidades, deseos y demandas de los consumidores, ofreciendo cada ao ms de 4000 productos diferentes en sus tiendas. Bershka se consolid en el ejercicio 2006 como el segundo formato en contribucin a las ventas del Grupo. La cifra de negocio alcanzada, 798 millones de euros, es un 25% superior a la de 2005 y supone el 9,7% de las ventas totales del Grupo. La superficie comercial creci un 17%, para situarse a 31 de enero de 2007 en 152.327 m2. Bershka abri 65 nuevas tiendas y a fecha de cierre del ejercicio contaba con 433 establecimientos en 24 pases, cuatro de ellos nuevos mercados (Rusia, Lituania, El Salvador y Qatar). La cadena de moda joven abri tiendas en 18 mercados durante 2006, destacando incrementos especialmente significativos en Francia (8 nuevas tiendas), Italia (6), Arabia Saud (6) o Mxico (5). Durante 2006 se ha desarrollado un plan especfico destinado a renovar la imagen de la tarjeta Affinitty Card,para comunicar de forma ms eficiente sus ventajas a los clientes y extender su mbito de actividad en 2007 hasta ahora limitada a Espaa- a dos nuevos mercados: Mxico y Grecia. Affinitty Card es un medio de pago vlido para los ocho formatos comerciales del Grupo que ofrece una serie de ventajas de carcter financiero a sus beneficiarios. Al trmino de 2006 haba ms de 690.000 cuentas con una cifra de tarjetas operativas superior a las 820.000.

Entre las aperturas realizadas durante el ejercicio 2006 podemos destacar la apertura de Bershka en Foggia (Italia), un mercado muy inaccesible hasta la fecha . El 80% de las nuevas tiendas abiertas durante 2006 se han situado en mercados internacionales.

En 2006 destaca la puesta en marcha de un acuerdo especfico con el grupo Air France-KLM Cargo mediante el cual cargueros de esta compaa prestan servicio desde el aeropuerto de Zaragoza en das y horarios especificados para el Grupo. Esta medida permite asegurar la entrega en menos de 72 horas en destinos de todo el mundo. 7

En el caso concreto del sector textil en Espaa, en las ltimas dcadas, se ha caracterizado por la deslocalizacin y la subcontratacin de la produccin y el cierre progresivo de las pequeas empresas, debido al incremento en las importaciones de productos textiles procedentes mayoritariamente de los pases asiticos. El mayor descenso del valor de la produccin se produce en el ao 2005 (-8,9%), coincidiendo con la expiracin del Acuerdo sobre los Textiles y el Vestido (ATV) . La desaparicin de empresas dedicadas a la confeccin de prendas de vestir ha sido del 30% de las empresas activas del sector desde 2004., Catalua y Madrid concentran el 60% y 70% de las importaciones Chinas en el sector de la moda textil. Las firmas espaolas han apostado claramente por la internacionalizacin como pilar bsico en sus polticas de crecimiento. Gracias a unos cuidados diseos y a una excelente relacin calidad-precio, Espaa ha conseguido vender a ms de 70 pases repartidos en los cinco continentes. En lo que va de ao del 2010, las exportaciones han aumentado aproximadamente un 7% vs. 2009.

2.1.-ENTORNO DE BERSHKA
El medio externo influye considerablemente en cualquier organizacin ya que est en continua evolucin. Es por esto que hay que tener en cuenta el progreso de los diferentes factores y posteriormente analizar cmo pueden afectar a la empresa. Por ello vamos a analizar el macroentorno de la empresa en los siguientes aspectos:

Entorno econmico
Evolucin de la productividad

El aumento de la productividad en el perodo 1993-2006 con un crecimiento anual del 2,7% fue espectacular En este hecho han influido factores diversos, como el cierre de establecimientos obsoletos, la aplicacin de procesos ms productivos, o la disminucin de empleo de produccin por efecto de la deslocalizacin. Crisis econmica mundial Por todos es de sobra conocida la actual crisis que afecta a las economas mundiales, y de hecho Espaa es uno de los pases ms afectados de la UE. La gran mayora de las familias se encuentran en una situacin econmica precaria y es por eso que ahora miran mucho ms en qu gastan el dinero. Los productos de moda no son considerados como bienes de primera necesidad, por lo que las ventas estn disminuyendo considerablemente en este sector. AITEX (Asociacin de Investigacin de la Industria Textil) en su ltimo informe cifr la cada de ventas del sector en 2009 en un 10%. Diferencias en la distribucin de la renta La renta per capita no es igual en todas las zonas donde opera el grupo ,la crisis no afecta a todas las Comunidades Autnomas igual y es en las menos afectadas donde el sector textil puede contrarrestar la bajada de ventas en las otras, llegando as a obtener mejores resultados econmicos. Globalizacin La revolucin de los transportes y los muchos avances tecnolgicos (sobre todo en los medios de comunicacin) han hecho del planeta un lugar ms pequeo ya que podemos viajar a cualquier parte del mundo casi sin dificultades, comunicarnos al instante con quien queramos y estar informados de lo que pasa a diario en todos los pases. El mundo se ha globalizado y la mayora de las culturas se han homogeneizado. Una de las ventajas de esta globalizacin es la posibilidad de crear cadenas de moda internacionales que acompaan a los consumidores all donde estn. Como veremos en el DAFO Inditex supo aprovechar muy bien ese factor. Consolidacin en Europa, crecimiento en Asia y Amrica. El sector textil ya se ha consolidado en Europa y no queda mas remedio que expandirse a otros mercados especialmente en aquellos en los que el ndice de crecimiento del sector textil es potencialmente mas elevado. En la actualidad, el

mercado

asitico

es

el

que

mayor

crecimiento

est

experimentando.

Entorno socio-cultural
Envejecimiento de la poblacin Las mujeres tienen la esperanza de vida ms alta , con 87 aos, cuatro aos por encima de la de los hombres. Desde 1980 a 2000, la esperanza de vida se ha incrementado en algo ms de 5 aos. Esta situacin unida a la baja tasa de natalidad ha provocado que nos encontremos ante una poblacin madura, que se caracteriza por los escasos nacimientos y por un gran nmero de poblacin adulta y de ms de 65 aos. Las previsiones futuras nos muestran una poblacin donde los diferentes grupos de edad sern muy homogneos en cuanto nmero de personas. Creciente inters por la imagen personal A lo largo de los ltimos aos hemos sido testigos de cmo la sociedad est cambiando su forma de pensar y actuar frente a la moda y sus tendencias. Se preocupa mucho ms por su aspecto fsico y demanda ropa actual, para sentirse a gusto consigo mismo y por qu no, para sentirse aceptado en su grupo social. Ejemplo de ello es el segmento de las mujeres embarazadas, que tiene que adecuar su vestuario durante los meses de gestacin sin dejar a un lado las tendencias del momento. Los hombres y los nios, tradicionalmente ms despreocupados por su imagen comienzan a mostrar a asimilar esta nueva cultura del cuidado de la imagen personal. Diferenciacin. Este inters por la moda tambin hace que cada persona quiera diferenciarse del resto. Ser nico. Es por esta razn que muchas veces se busca el exclusivismo. No tiene porqu ser a travs de ropa cara, sino de la bsqueda de prendas que difcilmente se puedan ver en otra persona en la calle. Curiosamente, una gran parte de este talento se est materializando en un sector tan especfico como el de la ropa informal y surfear. Firmas como Loreak Mendian (los de la margarita), Cllate la boca (los del huevo frito), Skunkfunk, Kukuxumusu se han abierto paso de forma exitosa.

Entorno tecnolgico
La tecnologa no espera La tecnologa es un factor que afecta enormemente a las organizaciones. Gracias a las innovaciones tecnolgicas podemos conseguir grandes mejoras en la gestin empresarial. Son muchas las compaas que tienen su propio departamento de avances tecnolgicos y las que invierten grandes sumas de dinero en l. En el sector textil podran introducirse nuevos elementos como las mquinas de autopago que ya existen en otros comercios como Fnac o los supermercados Alcampo. Una muestra de la adaptacin de la compaa al mercado es su apuesta a partir del ao 2010 del lanzamiento de la tienda on-line de una de sus lneas ms emblemticas .Pese a que la compaa no quiere dar detalles sobre la nueva va de ingresos, el xito ha sido tal que se ha tenido que contratar a 170 personas ms para atender las peticiones

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Internet Diversos estudios sealan que cada vez son mas los hogares que cuentan con internet. Se abre todo un mundo de posibilidades donde el nmero de tiendas de ropa online es muy alto. La competencia en la red de redes es una fuerte amenaza. . A la hora de hablar de las oportunidades que ofrece la venta por Internet las ms relevantes son: el ahorro de costes, eliminacin de los lmites de horarios, comodidad para el comprador y seguridad en el pago. Sin embargo, la venta online tambin tiene ciertos problemas que se pueden solventar: no se puede probar la ropa, hay que cumplir plazos de entrega, se necesita conexin a la red, el medio de pago por Internet an genera desconfianza en los consumidores y no hay trato personalizado. Logstica Toda la produccin, con independencia de su origen, se recibe en su centro logstico de Palafolls, desde donde se distribuye a todas las tiendas del mundo. La distribucin se realiza dos veces por semana, en cada envo se introducen nuevos modelos, lo que permite una constante renovacin de las tiendas. El sistema logstico, basado en aplicaciones informticas desarrolladas por los tcnicos de la compaa, permite que desde la recepcin del pedido en el centro de distribucin hasta la entrega de la mercanca en tienda transcurra un mximo de 24 horas en comercios europeos y un mximo de 48 horas en tiendas de Asa y Amrica.

Entorno poltico-legal
Distintas legislaciones internacionales y lenguas locales La diversidad de ordenamientos jurdicos existentes y la complejidad que conlleva la gestin simultnea de mltiples realidades legales, da lugar a la creacin de un departamentos Jurdico, Fiscal y Laboral que realizan las labores de coordinacin con los distintos responsables y con los asesores legales externos de cada pas o zona geogrfica. Espaa es un Pas marcado por los nacionalismos donde adems del castellano hay ms lenguas cooficiales como el Gallego, el Euskera . Inditex como empresa instalada en los 3 territorios vascos se ve afectada de lleno, ya que cumple varios de los requisitos (como por ejemplo establecimientos que tengan en plantilla ms de 15 trabajadores que presten atencin al pblico). Las obligaciones que debe cumplir son entre otras la sealizacin de rtulos y carteles en los dos idiomas oficiales o la posibilidad de atender a los clientes tanto en euskera como en castellano. Tallaje La ex ministra de Sanidad, Elena Salgado, firm en 2006 un acuerdo con diseadores y fabricantes de ropa para promover cnones de belleza saludables, combatir la anorexia y unificar las tallas de las prendas, ya que no exista ninguna normativa que obligara a homogeneizarlas ni en la Unin Europea ni en Espaa. Una de las primeras decisiones tomadas fue que la talla 46 dejara de ser considerada una medida especial y los maniques expuestos en los escaparates deberan llevar, por lo menos, una 38. Este acuerdo afect de lleno a las empresas del sector textil, dado que tendran que amoldar sus patrones a este tallaje unificado y renovar sus maniques, con

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el gasto que esto supondra. Sin embargo el pasado junio sali a la luz que la unificacin de tallas quedara pospuesta hasta el ao 2014 como consecuencia de la crisis. Esta decisin da un respiro a todas las empresas textiles, pero slo por un tiempo determinado ya que es una medida que tarde o temprano se implantar. En un principio se incurrirn en grandes costes, pero puede ser una medida beneficiosa a largo plazo, sobre todo de cara a las ventas por Internet, ya que las clientas no tendrn duda de que talla pedir. En esta conquista por los mercados internacionales las empresas de moda tienen que adaptarse a las distintas fisionomas de sus nuevos clientes. En Europa para las mujeres se comercializan zapatos que van del nmero 36 al 41. Sin embargo, dadas las caractersticas fsicas de las clientas asiticas (estatura media y masa corporal inferiores a la media europea) las marcas de moda ofertan en este mercado zapatos desde el numero 35.

Entorno natural
Reciclaje El consistorio bilbano no quiere que los comerciantes tengan excusas para dejar las cajas de cartn fuera de los contenedores azules del reciclaje de papel y cartn. Para evitar que las cajas no acaben en los depsitos de basura, el Ayuntamiento ha iniciado una campaa en la que va a repartir entre los comerciantes un folleto sobre los nuevos contenedores y distribuir de manera simblica un cutter. Este pequeo regalo quiere potenciar que las cajas de cartn sean plegadas para poder introducirlas en los nuevos contenedores. La campaa tambin informar a los comerciantes sobre el nuevo servicio de batidas especiales de recogida de cartn en temporadas en las que se genere un mayor volumen de residuos, como actualmente con las rebajas.

Empresas verdes Hoy en da, afortunadamente, la preocupacin por el medio ambiente crece en una gran cantidad de pases del mundo. La sociedad y las organizaciones empresariales son cada da ms conscientes de ello y procuran cuidar su entorno. Inditex por ejemplo tiene un gran plan estratgico medioambiental que est llevando a cabo actualmente y que incluye entre otras acciones el uso de materiales biodegradables en las bolsas de plstico. As mismo destacar la implantacin de las primeras tiendas ecoeficientes en Barcelona (Zara y Zara Home). Estos establecimientos han conseguido rebajar su consumo energtico hasta un 30%, un resultado que ha animado a Inditex a exportar este modelo de ecotienda al resto de cadenas del grupo. As, todas las nuevas aperturas y las tiendas que se sometan a reformas aplicarn estas directrices que tan buenos frutos estn dando.

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Entorno geogrfico y demogrfico


Localizacin y merchandising Esta empresa selecciona las mejores zonas comerciales de cada ciudad. Las tiendas se ubican en locales vanguardistas, se eligen edificios nicos que el equipo de diseadores renueva y adapta a la imagen de marca de la empresa y a su filosofa. Bershka proyecta su misma imagen y filosofa en todas sus tiendas, para ello el visual merchandising es una herramienta fundamental. La msica, la iluminacin y la imagen y presentacin del producto, son las herramientas utilizadas en todas las tiendas independientemente de donde estn situadas.

Crecimiento del mercado en Asia y Latinoamrica El sector textil y de la confeccin en Espaa, al igual que en el resto de pases miembros de la Unin Europea, viene atravesando por una situacin de cambio estratgico al haberse producido una modificacin profunda de las condiciones de competencia como consecuencia de la plena liberalizacin del comercio textil y de la confeccin, que es efectiva desde el 1 de enero de 2005 y como consecuencia de ello est perdiendo cuota de mercado en el comercio mundial de productos textiles y de la confeccin, sobre todo a partir de la irrupcin de China. Esta situacin ha provocado un incremento muy importante de las importaciones y una prdida de empleo en el sector.

Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visin, una estrategia, una misin y unos valores. Inditex ha sabido crear un modelo de negocio nico en el mundo que se caracteriza por su rapidez, innovacin y flexibilidad. Lo que empez como una pequea tienda en La Corua, se ha convertido en apenas 35 aos en el N 1 de la distribucin minorista de textil a nivel mundial. Inditex, con su particular modelo de negocio, ha conseguido revolucionar el mundo de la moda, orientando toda su cadena de valor hacia el cliente. El cliente ya no cierra la cadena de valor sino que la condiciona. En poca de turbulencias econmicas el Grupo se plantea nuevas estrategias para hacer frente al temporal. Como por ejemplo, subir el posicionamiento de las marcas dejando atrs la imagen de low cost, ampliar su zona de produccin a otros pases prximos como por ejemplo Marruecos y utilizar nuevas formas de comunicacin. Sin duda, estas nuevas estrategias estn llamadas a cobrar protagonismo en los prximos aos. Todas estas estrategias las vamos a analizar en el siguiente diagrama dafo: 13

ANLISIS DAFO DE BERSHKA

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FORTALEZAS
1. Calidad y diseo: moda con los ltimos diseos a precios muy razonables. 2. Integracin vertical: control sobre toda la cadena de valor, integrando los procesos ms relevantes y subcontratando los menos. 3. Just in time: produccin de las prendas que se van a vender y rpida distribucin a las tiendas gracias a un importante sistema de logstica. Permite una alta rotacin del producto y no tener stocks. 4. Fuerte sistema financiero: empresa slida y rentable. Las ventas y el margen bruto han subido y las acciones estn bien apreciadas. 5. Minicolecciones todo el ao: gran variedad de modelos y todos adaptados a los gustos y clima del momento. Evitando tener productos que no se vendan. 6. Cultura de compra instantnea: los clientes saben que si algo les gusta lo tienen que comprar en el momento. Favorece el consumismo. 7. Marcas prestigiosas: la reputacin de Inditex y sus marcas facilita la entrada en nuevos mercados, el aumento de ventas y la contratacin de buenos profesionales. 8. Fuerte presencia internacional: Inditex ha exportado su modelo de negocio a ms de 70 pases y as sigue creciendo la empresa en otros mercados que no estn saturados. 9. Oferta segmentada: Con las 8 marcas, Inditex abarca todos los segmentos de la poblacin. 10. Grupo homogneo: todos las enseas tienen la misma poltica y estrategia. Se crea una imagen nica y se traslada el xito de unas a otras, se fortalece la marca, se ahorra dinero y genera reconocimiento de marca. 11. Tiendas, ms que simples puntos de venta: Las tiendas de Inditex son clave para la estrategia del grupo y todo est estudiado. Estn situadas en las mejores ubicaciones de la ciudad, son locales amplios y ordenados en los que los clientes pueden disfrutar de la moda: mirar, tocar y probarse las prendas sin problema. 12. Cmodo sistema post-venta: amplios plazos de devolucin, lo que facilita la compra compulsiva y servicio de arreglos de las prendas. 13. Escaparates atractivos: muestran los nuevos productos e incitan a los consumidores a entrar y comprar 14. Publicidad no convencional: basada en el boca a boca, en los escaparates, las bolsas, las noticias en los medios de comunicacin, el estudiado fenmeno Inditex. Slo se anuncia en rebajas y cuando abre una nueva tienda. 15. Uso de las nuevas tecnologas: Inditex conoce la importancia de las nuevas tecnologas y hace aos que usaron las PDAs o avanzados programas informticos que permiten insertar el patrn de la prenda a la hora del corte de telas para aprovecharlas al mximo, por ejemplo. Tambin las usa para publicitarse y darse a conocer. Mediante las pginas web, blogs,

DEBILIDADES
1. Saturacin del mercado: al tener productos de buena calidad y buenos precios, los posee todo el mundo por lo que con ellos no se adquiere diferenciacin, ni estatus. 2. Canibalismo entre marcas: Las ocho marcas se hacen la competencia entre ellas. 3. Distribucin centralizada en Espaa: puede ser una desventaja en su expansin internacional por ser ms costosa y lenta la distribucin del producto. 4. Dbil poltica de personal: empleo poco motivador, con sueldos bajos, muchas horas de trabajo, contrato temporal, sin posibilidad de ascender, sin formacin y sin sistemas de participacin ni contribucin a mejorar el producto.

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OPORTUNIDADES
1. Crecimiento de municipios: debido al precio de las viviendas en las ciudades, la poblacin se est desplazando a municipios perifricos que van creciendo poco a poco. Son lugares en los que se pueden abrir nuevas tiendas. 2. Creacin de outlets: se vende ropa de otras temporadas a precios ms bajos. Es una posibilidad de llegar a ms gente y tratar de vender productos no tan consumidos. 3. Envejecimiento de la poblacin: aumento de la esperanza de vida . La poblacin es ms madura y es un sector que por lo general tiene mayor poder adquisitivo. Pueden aumentar las ventas.

AMENAZAS
1. Crisis econmica actual: la gente gasta menos dinero en cosas innecesarias como puede ser la moda. Aun as Inditex es una empresa muy fuerte, lder en su sector y podr salir airosa de la crisis actual. Adems puede salir incluso beneficiada porque vemos como posibles competidores pueden caer, y de esta manera aumentar Inditex su cuota de mercado. Esto no quiere decir que el grupo no est sufriendo la temible crisis, ya que por ejemplo en Bilbao se ha cerrado una tienda en La Gran via (Edificio Sota). 2. Aumento de la competencia en el sector: porque en los ltimos aos la moda ha dejado de ser para las clases ms altas. 3. Clientes exigentes: Todo el mundo sabe de moda hoy en da y a casi todo el mundo le preocupa vestir bien. Adems hay grupos de personas que no quieren ir vestidos como los

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4. Creciente inters por la imagen personal: y tambin por la moda, incluido los ms jvenes, los hombres, e incluso las embarazadas, sectores ms desinteresados en el pasado. Por lo tanto la gente vigila las ropas que se compra y se gasta ms dinero en moda. 5. Ropa para animales: las mascotas son muchas veces uno ms de la familia y por ello han aumentado los complementos textiles para animales. Es una oportunidad de mercado. 6. Continuos avances tecnolgicos que permiten crear sistemas de intercambio de informacin ms rpidos, mantener la produccin just in time con mquinas y sistemas de logstica ms complejos. Inditex puede mantener su estrategia empresarial diferenciadora. 7. Ley de unificacin de las tallas que favorece a Inditex por tener diversas marcas y encontrarse en diferentes pases. 8. Mundo globalizado: es ms fcil crear filiales a lo largo de todo el mundo.

dems, quieren diferenciarse. 4. Creacin de tiendas online: tienen menos costes y adems permiten a la gente comprar ropa de cualquier parte del mundo sin tener que desplazarse. Se puede acceder a todas las modas. 5. Existencia de leyes diferentes en los distintos mercados en los que Inditex abre una tienda y debe respetarlas todas y adaptarse a ellas. Entre otras, en el Pas Vasco tienen que saber euskera para atender a los clientes lo que exige trabajadores ms preparados. 6. Diversidad climtica: cada pas e incluso regiones tienen diferentes climas por lo que las empresas de moda tienen que conocer las diferencias y adaptarse a ellas. 7. Preocupacin por el medio ambiente: el cambio climtico es un problema real y por ello la poblacin est muy concienciada. Obliga a las empresas a implantar polticas ecolgicas y muchas de ellas suponen un gran gasto. 8. Los ojeadores de Inditex tienen la entrada prohibida a muchos de los desfiles de moda ya que en estos se ven los diseos para la prxima temporada y entonces Inditex los lleva a la calle mucho antes.

COMPETENCIA Y RENTABILIDAD DEL SECTOR


Inditex compite en el sector de la distribucin minorista de ropa adems de la fabricacin e importacin. Segn Michael Porter, cinco fuerzas determinan conjuntamente la intensidad de la competencia y la rentabilidad que se puede esperar en un sector o mercado concreto. Vamos a analizar estas fuerzas por separado . Poder de los proveedores La capacidad de negociacin de los proveedores depende de las caractersticas 17

del sector, tales como el nmero de proveedores, su importancia en la cadena de valor o su concentracin. Basndonos en estos criterios, podemos decir que el poder de negociacin de los proveedores en el sector de la moda es bajo. De hecho, la industria textil se caracteriza por proveedores que suelen estar vinculados a las decisiones de los compradores a travs de las funciones de diseo y comercializacin, ambas internalizadas en la organizacin de las grandes cadenas de distribucin. En el caso de Inditex, est integrado verticalmente y gran parte de su proceso de produccin se realiza en las fabricas pertenecientes al Grupo, subcontratando slo la fase de confeccin, lo que significa que los proveedores no tienen apenas poder de negociacin. Amenaza de sustitucin En el caso de la industria de la moda, hablaremos de marcas de sustitucin ms que de productos de sustitucin, ya que no estamos analizando un producto en particular, sino el surtido completo de una marca. Debido a sus caractersticas, algunos productos estn ms sujetos a la sustitucin que otros .Las caractersticas principales de los productos con mayor grado de sustitucin suelen ser:

productos con ciclos de vida cortos, productos con una evolucin hacia una mejora de la relacin calidad/precio, y productos con altos mrgenes comerciales.

En la industria de la moda, estas tres caractersticas estn a menudo presentes. De hecho, debido a la externalizacin de la produccin en pases low-cost, las marcas compiten cada vez ms agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos, ofreciendo a los compradores todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar. Por otra parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de vida muy cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar rpidamente. Finalmente, los mrgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante altos, sobre todo cuando la marca es fuerte. Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de sustitucin es relativamente alta y es un factor que no puede ser descuidado. La rivalidad competitiva En muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el principal determinante de la competitividad de la industria. En el sector de la distribucin minorista de ropa, la competencia entre rivales es muy alta. Pueden competir agresivamente en precios as como en otras dimensiones como la calidad, el diseo, la innovacin o el marketing. La distribucin textil es un sector altamente competitivo en el que Inditex se enfrenta con empresas globales (H&M, Benetton), cadenas nacionales que tambin operan fuera de Espaa (Mango, Adolfo Domnguez, Cortefiel), y pequeas tiendas de moda locales.

Amenaza de nuevos entrantes La llegada de nuevos jugadores suele estar condicionada por la existencia o no de barreras de entrada, tales como patentes, economas de escala, requisitos de capital importantes, costes de transferencia, acceso a la distribucin, las polticas 18

gubernamentales, etc. En el caso de la distribucin minorista de ropa, si bien cualquiera puede decidir abrir una nueva tienda, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de competidores significativos. Por lo general, las empresas textiles son empresas grandes que se benefician de economas de escala, contratos atractivos con los proveedores, y de la curva de experiencia que les da cierto know-how. Ahora bien, el desembarco de jugadores internacionales en el mercado nacional s puede representar una amenaza a tomar en consideracin. As pues, segn el artculo del 20/12/2009 publicado por Expansin, el ltimo en anunciar su desembarco en Espaa ha sido Uniqlo, una marca especializada en moda joven a precios asequibles, y que compite en otros mercados directamente con Inditex y H&M. Segn Expansin, la cada de los alquileres de locales comerciales est propiciando que el grupo japons, que cuenta con 870 tiendas en su mercado domstico, considere el momento perfecto para tomar posiciones en Espaa.. Por otra parte, GAP ha anunciado un plan de desarrollo ambicioso en Europa, incluyendo Espaa, para el 2010, con el fin de contrarrestar el descenso de sus ventas en EEUU. As, 2010 podra ser el ao del desarrollo en Espaa de la 2 mayor cadena de distribucin de moda del mundo, y el desembarco de 6 ms importante. Podemos deducir que la amenaza de nuevos entrantes en el mercado de la distribucin minorista de ropa sigue siendo relativamente baja. El poder del consumidor Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociacin cuando estn muy concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa.En el caso del sector de la distribucin minorista de ropa, no podemos decir que los consumidores tienen mucho poder. Ningn cliente de alguna de las marcas de Inditex por ejemplo, tiene un peso significativo en comparacin con la produccin total de la empresa. Por otra parte, los consumidores rara vez se asocian en grupos grandes, realizan las compras de manera individual. Aunque Inditex tiene posicin relativamente cmoda no debe confiarse ya que muchas empresas estn al acecho. Su mercado es muy amplio, y es por ello que haremos un breve estudio de la competencia mas cercana de la empresa. Bershka inici su andadura en 1998, dirigida principalmente al pblico femenino ms joven. Aunque empez distribuyendo nicamente prendas femeninas, en la actualidad vende tambin ropa masculina aunque en menor proporcin. Es un estilo juvenil, pero sin llegar a ser tan urbano como Pull & Bear. Se trata de una moda ms sexy, ms provocadora. Es una tienda para adolescentes 100%. En el mercado espaol compite claramente con Blanco, que recientemente ha sacado tambin una lnea de ropa para el pblico masculino. Cabe mencionar el caso de Fridays Project, que pas de ser proveedor de Inditex a convertirse en un claro rival de Bershka. El creador de Fridays Proyect, el empresario Julin Muoz (el mismo que fuera el creador de Bershka en 1998) , se hizo en 2006 con los locales de Often la nica cadena de Inditex que ha cerrado en su historia- para plantar cara a Bershka y cuenta en la actualidad con ms de 70 locales en 7 pases. Inditex compr Stradivarius en 1999 con el fin de potenciar la demanda femenina y acabar as con un serio competidor en el mercado domstico para Bershka. Dirigida tambin a un pblico femenino joven le dio un giro a su posicionamiento original (dado que era similar al de Bershka) centrndose en la ropa medio hippy-medio disco para mujeres en torno a los 20-30 aos. Hasta el 2007, la marca se haba dirigido a una consumidora muy joven, de ah que decidiesen 19

reposicionar su marca, sus hbitos y su lifestyle, para llegar hasta el segmento de los 30. Stradivarius compite actualmente en el mercado con espaol con H&M, Pimkie, Blanco, y Sfera entre otras.

Stradivarius , h y m

Pinkie blanco y esfera

3.- CALCULO DEL PERIODO MEDIO DE MADURACION BALANCE DE SITUACIN


AO 2006 A) ACTIVO NO CORRIENTE I. Inmovilizado intangible II. Inmovilizado material 161.906.227 12.240.303 81.647.349 AO 2005 132.248.889 12.152.057 69.281.748 AO 2004 101.791.022 13.652.093 58.094.532 AO 2003 75.415.436 15.107.897 47.531.199

20

V. Inversiones financieras a l.p B) ACTIVO CORRIENTE II. Existencias 2. MMPP. 3. PC. 4. PT. III. Deudores Comerciales y otra cuentas a cobrar V. Inversiones financieras c.p

68.018.575 162.222.548 54.421.152 13.605.288 16.326.346 24.489.518 101.613.490 2.497.790 71.946 3.618.170

50.815.084 132.301.523 34.112.480 8.528.120 10.233.744 15.350.616 17.751.394 75.266.511 77.055 5.094.083

30.044.397 63.806.119 33.104.683 8.276.171 9.931.405 14.897.107 20.495.605 377.571 265.840 9.562.420

12.776.340 34.264.026 16.969.196 4.242.299 5.090.759 7.636.138 12.291.219 237.381 87.272 4.678.958

VI. Periodificacin a c.p VII. Efectivo y otros activos liquidos equivalentes

Total Activo (A+B)

324.128.775

264.550.412

165.597.141

109.679.462

PATRIMONIO NETO Y PASIVO A) PATRIMONIO NETO


A-1) Fondos propios I. Capital II. Prima de emisin III. Reservas VII. Resultado del ejercicio VIII. (Divididendo a cuenta) A-3) Subvenciones Donaciones y Legados a distribuuir en varios ejerccios

185.153.351
143.195.396 6.010.121 0 112.502.515 74.682.760 -50.000.000 41.957.955

160.444.550
118.512.636 6.010.121 0 67.573.696 44.928.819 0 41.931.914

76.737.853
73.583.817 6.010.121 0 37.361.541 30.212.155 0 3.154.036

44.030.080
43.371.662 6.010.121 0 15.734.475 21.627.066 0 658.418

B) PASIVO NO CORRIENTE
I. Provisiones a l.p II. Deudas a l.p. C) PASIVO CORRIENTE III. Deudas c.p. V. Acrerdores Comerciales y Otras Cuentas a Pagar 1.Acreedores comerciales 6. Otras deudas no comerciales VI. Periodificacin a c.p. TOTAL P.NETO Y PASIVO (A+B+C)

2.126.216
563.546 1.562.670 136.849.208 435.053 102.819.686 89.190.629 13.629.057 33.594.469 324.128.775

2.634.970
511.949 2.123.021 101.470.892 475.085 74.275.870 66.052.027 8.223.843 26.719.937 264.550.412

2.647.256
235.237 2.412.019 86.212.032 457.750 54.477.343 48.385.121 6.092.222 31.276.939 165.597.141

3.000.074
185.237 2.814.837 62.649.308 991.199 33.575.053 29.210.561 4.364.492 28.083.056 109.679.462

CUENTAS DE PRDIDAS YGANANCIAS


A) OPERACIONES CONTINUADAS 1. Importe Neto de la Cifra de Negocios 2. 1.Variacin de existencias de PT. 2. 2.Variacin de existencias de PCF. 4. Aprovisionamiento 524.089.560 9.138.902 6.092.602 326.108.289 431.424.510 453.509 302.339 254.115.769 338.001.298 7.260.969 4.840.646 214.893.054 255.485.91 6 7.636.138 5.090.759 165.968.53

21

8 a) Variacin de existencias de MMPP. 5. Otros Ingresos de Explotacin 6. Gastos de personal a. Fabricacin b. Venta 7. Otros gastos de explotacion 5.077.168 5.556.471 53.303.278 21.321.311 31.981.967 69.710.407 251.949 3.416.751 41.066.136 16.426.454 24.639.682 63.380.488 4.033.872 1.969.072 33.872.174 13.548.870 20.323.304 51.167.458 4.242.299 1.304.578 24.544.537 9.817.815 14.726.722 37.835.948

a. Fabricacin b. Venta 8.Amortiz. de inmovil. a. Fabricacin b. Venta 9. Ingresos extraordinarios 10. Gastos extraordinarios A.1) RESULTADO DE EXPLOTACION 12. Ingresos financieros 13. Gastos financieros 15. Diferencia de cambio

34.855.204 34.855.204 13.685.597 9.579.918 4.105.679 257 4.990.445

31.690.244 31.690.244 13.064.836 9.145.385 3.919.451 61.051 2.284.712

25.583.729 25.583.729 11.420.690 7.994.483 3.426.207 751.757 3.896.729

18.917.974 18.917.974 8.626.801 6.038.761 2.588.040 1.140.826 5.665.887

82.156.944
16.119.946 55.927 848.485

61.998.168
374.714 1.035.553 -834.131

41.607.509 32.258.805
111.842 485.487 -926.846 64.215 1.111.887 -467.647

A.2)RESULTADO FINANCIERO

16.912.504

-1.494.970

-1.300.491

-1.515.319

A.3)RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 17. Impuesto sobre beneficios A.4)RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES CONTINUADAS

99.069.448 24.386.688 74.682.760

60.503.198 15.574.379 44.928.819

40.307.018 10.094.863 30.212.155

30.743.486 9.116.420 21.627.066

fa= Eimp+compras mmpp+Efmp EMMMPP

2006
ra= Eimp+compras mmpp+Efmp EMMMPP
321031121,00 11066704,00 29,01

2005
253863819,75 8402145,38 30,21

2004
210859182,25 6259234,88 33,69

22

Pma=

365 ra

12,58

12,08

10,83

rf=

Eipc+consumo mmpp + Gto. m.o +Amort. + Gto. Gen. Fab- Efpc 380694952,00 310823564,25 253145617,75 EMPC
13280044,80 28,67 10082574,45 30,83 7511081,85 33,70

PMf=

365 rf Eipt+Coste Fab.+ Gto.Gen.Vta+Gto.mo+ Amort+ Gto.Ext- Ing. Ext- Efpt EMPT

12,73

11,84

10,83

rv=

447489087,00 19920067,20 22,46

372843093,00 15123861,68 24,65

298362861,00 11266622,78 26,48

PMv=

365 rf

16,25

14,81

13,78

rc=

Ventas Netas EMDCHOSCOBRO

524089560,00

431424510,00

338001298,00

59682442,00 8,78

19123499,50 22,56

16393412,00 20,62

PMc=

365 rc

41,57

16,18

17,70

rp=

Compra MMPP EMDCHOSPAGO

383420945,00

310326546,00

237555408,00

77621328,00 4,94

57218574,00 5,42

38797841,00 6,12

PMp=

365 rp

73,89

67,30

59,61

P MME = P MMF =

Pma+PMf+PMv+PMc= PMME-PMp=

83,13 9,24

54,91 -12,39

53,15 -6,46

BALANCE FUNCIONAL
2006 2005 2004 324.128.775 264.550.412 165.597.141 157.106.227 126.273.889 156.606.227 125.748.889 81.147.349 68.781.748

ACTIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE

I. AFECTO A LA EXPLOTACION 1.MATERIAL

PORCENTAJES 2006 2005 2004 95.791.022 48,47% 47,73% 57,85% 95.291.022 57.594.532

23

2.INTANGIBLE 3.FINANCIERO Inversiones Fin. L.p intr. Pat Creditos l.p. Clientes II. AJENO A LA EXPLOTACION Contruciones Creditos c.p.
B) ACTIVO CORRIENTE

12.240.303 63.218.575 25.000.000 37.018.575 1.200.000 500.000 500.000

12.152.057 44.815.084 25.000.000 19.815.084

13.652.093 24.044.397 24.044.397

525.000 500.000 25.000

500.000 500.000 2006 2005 2004 69.806.119 51,53% 52,27% 42,15% 69.806.119 33.104.683 27.139.016 20.761.445 20.495.605 265.840 6.377.571 6.000.000 377.571 9.562.420 9.562.420

167.022.548 138.276.523 I. AFECTO A LA EXPLOTACION 167.022.548 128.276.523 1.REALIZABLE 54.421.152 34.112.480 2.EXIGIBLE 108.983.226 89.069.960 2.1 POR OPERACIONES DE TRAFICO 100.485.436 17.828.449 Clientes 100.413.490 17.751.394 Gastos Anticipados 71.946 77.055 2.2 POROPERACIONES NO DE TRAFICO 8.497.790 71.241.511 Crditos a l.p 6.000.000 6.000.000 Creditos a c.p 2.497.790 65.241.511 3.DISPONIBLE 3.618.170 5.094.083 3.1 MEDIATO 3.2 INMEDIATO 3.618.170 5.094.083 II. AJENO A LA EXPLOTACION Inversiones finacieras a c.p Instr . Pat PATRIMONIO NETO Y PASIVO A) PATRIMONIO NETO
A-1) FONDOS PROPIOS

10.000.000 10.000.000 324.128.775 264.550.412 165.597.141 185.153.351 160.444.550 143.195.396 118.512.636 6.010.121 6.010.121 6.010.121 6.010.121 137.185.275 112.502.515 112.502.515 67.573.696 74.682.760 44.928.819 -50.000.000 0 41.957.955 4.626.216 4.626.216 563.546 1.562.670 2.500.000 41.931.914 2.594.970 2.514.970 511.949 2.003.021 2006 2005 2004

I. APORTACIONES EXTERIORES
Capital

II. AUTOFINANCIACIN
Reservas Resultado del ejercicio (Divididendo a cuenta)

76.737.853 57,12% 60,65% 46,34% 73.583.817 6.010.121 6.010.121 67.573.696 37.361.541 30.212.155 0 3.154.036 2.647.256 2.647.256 235.237 2.412.019 2006 1,43% 2005 0,98% 2004 1,60%

A.2)OTROS ELEMENTOS DE PATRIMONIO NETO B) PASIVO NO CORRIENTE I. AFECTO A LA EXPLOTACION


Provisiones a l.p Deudas a l.p. Proveedores

II. AJENO A LA EXPLOTACION Fianzas recibidas a l.p


C) PASIVO CORRIENTE

80.000 80.000 134.349.208 101.510.892 134.349.208 101.470.892 86.690.629 66.052.027 86.690.629 66.052.027 435.053 475.085 435.053 475.085 47.223.526 34.943.780 2006 2005 2004 86.212.032 41,45% 38,37% 52,06% 86.212.032 47.565.121 47.565.121 457.750 457.750 38.189.161

I. AFECTO A LA EXPLOTACION 1.DEBITOS DE PROVISIN Acreedores comerciales 2.DEUDAS FINANCIERAS Deudas a c.p. 3.OTROS ELEMENTOS DE PASIVO CORRIENTE

24

Proveedores Inmovilizado l.p Hacienda publica acreedor por conceptos fiscales Partidas Pendientes de aplicacin II. AJENO A LA EXPLOTACION Fianzas recibidas a l.p

820.000
13.629.057 33.594.469 8.223.843 26.719.937 6.092.222 31.276.939

40.000 40.000

FR= AC-PC=

32.673.340

36.765.631 -16.405.913

PORCENTAJES PARA COMPARAR LA EVOLUCIN DE DOS EJERCICIOS ECONMICOS Variaciones 2005 2004 Absolutas Relativas 264.550.412 165.597.141 98.953.271 59,76% 126.273.889 125.748.889 95.791.022 30.482.867 95.291.022 30.457.867 31,82% 31,96%

ACTIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE

I. AFECTO A LA EXPLOTACION

25

1.MATERIAL 2.INTANGIBLE 3.FINANCIERO Inversiones Fin. L.p intr. Pat Creditos l.p.

68.781.748 12.152.057 44.815.084 25.000.000 19.815.084

57.594.532 11.187.216 13.652.093 -1.500.036 24.044.397 20.770.687 25.000.000 24.044.397 -4.229.313

19,42% -10,99% 86,38% 100,00% -17,59%

II. AJENO A LA EXPLOTACION Contruciones Creditos c.p.


B) ACTIVO CORRIENTE

I. AFECTO A LA EXPLOTACION 1.REALIZABLE 2.EXIGIBLE 2.1 POR OPERACIONES DE TRAFICO Clientes Gastos Anticipados 2.2 POROPERACIONES NO DE TRAFICO Crditos a l.p Creditos a c.p 3.DISPONIBLE 3.1 MEDIATO 3.2 INMEDIATO II. AJENO A LA EXPLOTACION Inversiones finacieras a c.p Instr . Pat PATRIMONIO NETO Y PASIVO A) PATRIMONIO NETO
A-1) FONDOS PROPIOS

525.000 500.000 25.000 138.276.523 128.276.523 34.112.480 89.069.960 17.828.449 17.751.394 77.055 71.241.511 6.000.000 65.241.511 5.094.083 5.094.083 10.000.000 10.000.000

5,00% 0,00% 100,00% 69.806.119 98,09% 69.806.119 83,76% 33.104.683 3,04% 27.139.016 228,20% 20.761.445 -14,13% 20.495.605 -13,39% 265.840 -71,01% 6.377.571 1017,06% 6.000.000 0,00% 377.571 64.863.940 17179,27% 9.562.420 -4.468.337 -46,73% 9.562.420 -4.468.337 10.000.000 10.000.000 -46,73% 100,00% 100,00% 59,76% 109,08% 61,06% 0,00% 0,00% 66,49% 80,86% 48,71%

500.000 500.000

25.000 0 25.000 68.470.404 58.470.404 1.007.797 61.930.944 -2.932.996 -2.744.211 -188.785 64.863.940

264.550.412 165.597.141 98.953.271 160.444.550 118.512.636 6.010.121 6.010.121 112.502.515 67.573.696 44.928.819 76.737.853 73.583.817 6.010.121 6.010.121 67.573.696 37.361.541 30.212.155 83.706.697 44.928.819 0 0 44.928.819 30.212.155 14.716.664

I. APORTACIONES EXTERIORES
Capital

II. AUTOFINANCIACIN
Reservas Resultado del ejercicio

A.2)OTROS ELEMENTOS DE PATRIMONIO NETO B) PASIVO NO CORRIENTE I. AFECTO A LA EXPLOTACION


Provisiones a l.p Deudas a l.p. Proveedores

41.931.914 2.594.970 2.514.970 511.949 2.003.021

3.154.036 38.777.878 2.647.256 2.647.256 235.237 2.412.019 -52.286 -132.286 276.712 -408.998

1229,47% -1,98% -5,00% 117,63% -16,96%

II. AJENO A LA EXPLOTACION Fianzas recibidas a l.p

80.000 80.000

80.000 80.000

100,00% 100,00%

C) PASIVO CORRIENTE

I. AFECTO A LA EXPLOTACION 1.DEBITOS DE PROVISIN Acreedores comerciales 2.DEUDAS FINANCIERAS Deudas a c.p.

101.510.892 101.470.892 66.052.027 66.052.027 475.085 475.085

86.212.032 86.212.032 47.565.121 47.565.121 457.750 457.750

15.298.860 15.258.860 18.486.906 18.486.906 17.335 17.335

17,75% 17,70% 38,87% 38,87% 3,79% 3,79%

26

3.OTROS ELEMENTOS DE PASIVO CORRIENTE Proveedores Inmovilizado l.p Hacienda publica acreedor por conceptos fiscales Partidas Pendientes de aplicacin II. AJENO A LA EXPLOTACION Fianzas recibidas a l.p

34.943.780
8.223.843 26.719.937

38.189.161 -3.245.381 820.000 -820.000


6.092.222 31.276.939

-8,50% -100,00% 34,99% -14,57% 100,00% 100,00%

2.131.621 -4.557.002 40.000 40.000

40.000 40.000

PORCENTAJES PARA COMPARAR LA EVOLUCIN DE DOS EJERCICIOS ECONMICOS Variaciones 2006 2005 Absolutas Relativas 22,52% 324.128.775 264.550.412 59.578.363

ACTIVO

27

A) ACTIVO NO CORRIENTE

I. AFECTO A LA EXPLOTACION 1.MATERIAL 2.INTANGIBLE 3.FINANCIERO Inversiones Fin. L.p intr. Pat Creditos l.p. Clientes II. AJENO A LA EXPLOTACION Contruciones Creditos c.p.
B) ACTIVO CORRIENTE

I. AFECTO A LA EXPLOTACION 1.REALIZABLE 2.EXIGIBLE 2.1 POR OPERACIONES DE TRAFICO Clientes Gastos Anticipados 2.2 POROPERACIONES NO DE TRAFICO Crditos a l.p Creditos a c.p 3.DISPONIBLE 3.1 MEDIATO 3.2 INMEDIATO II. AJENO A LA EXPLOTACION Inversiones finacieras a c.p Instr . Pat PATRIMONIO NETO Y PASIVO A) PATRIMONIO NETO
A-1) FONDOS PROPIOS

157.106.227 126.273.889 30.832.338 156.606.227 125.748.889 30.857.338 81.147.349 68.781.748 12.365.601 12.240.303 12.152.057 88.246 63.218.575 44.815.084 18.403.491 25.000.000 25.000.000 0 37.018.575 19.815.084 17.203.491 1.200.000 500.000 525.000 -25.000 500.000 500.000 0 25.000 -25.000 167.022.548 138.276.523 28.746.025 167.022.548 128.276.523 38.746.025 54.421.152 34.112.480 20.308.672 108.983.226 89.069.960 19.913.266 100.485.436 17.828.449 82.656.987 100.413.490 17.751.394 82.662.096 71.946 77.055 -5.109 8.497.790 71.241.511 62.743.721 6.000.000 6.000.000 0 2.497.790 65.241.511 62.743.721 3.618.170 5.094.083 -1.475.913 3.618.170 5.094.083 -1.475.913 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 264.550.412 160.444.550 118.512.636 6.010.121 6.010.121 112.502.515 67.573.696 44.928.819 0 41.931.914 2.594.970 2.514.970 511.949 2.003.021 80.000 80.000 59.578.363 24.708.801 24.682.760 0 0 24.682.760 44.928.819 29.753.941

24,42% 24,54% 17,98% 0,73% 41,07% 0,00% 86,82% 100,00% -4,76% 0,00% -100,00% 20,79% 30,21% 59,53% 22,36% 463,62% 465,67% -6,63% -88,07% 0,00% -96,17% -28,97% -28,97% -100,00% -100,00% 22,52% 15,40% 20,83% 0,00% 0,00% 21,94% 66,49% 66,22%

I. APORTACIONES EXTERIORES
Capital

II. AUTOFINANCIACIN
Reservas Resultado del ejercicio (Divididendo a cuenta)

324.128.775 185.153.351 143.195.396 6.010.121 6.010.121 137.185.275 112.502.515 74.682.760 -50.000.000 41.957.955 4.626.216 4.626.216 563.546 1.562.670 2.500.000

A.2)OTROS ELEMENTOS DE PATRIMONIO NETO B) PASIVO NO CORRIENTE I. AFECTO A LA EXPLOTACION


Provisiones a l.p Deudas a l.p. Proveedores

26.041 2.031.246 2.111.246 51.597 -440.351 -80.000 -80.000

0,06% 78,28% 83,95% 10,08% -21,98% -100,00% -100,00%

II. AJENO A LA EXPLOTACION Fianzas recibidas a l.p

C) PASIVO CORRIENTE

I. AFECTO A LA EXPLOTACION 1.DEBITOS DE PROVISIN Acreedores comerciales

134.349.208 101.510.892 32.838.316 134.349.208 101.470.892 32.878.316 86.690.629 66.052.027 20.638.602 86.690.629 66.052.027 20.638.602

32,35% 32,40% 31,25% 31,25%

28

2.DEUDAS FINANCIERAS Deudas a c.p. 3.OTROS ELEMENTOS DE PASIVO CORRIENTE Proveedores Inmovilizado l.p Hacienda publica acreedor por conceptos fiscales Partidas Pendientes de aplicacin II. AJENO A LA EXPLOTACION Fianzas recibidas a l.p

435.053 435.053 47.223.526


13.629.057 33.594.469

475.085 -40.032 475.085 -40.032 34.943.780 12.279.746


8.223.843 26.719.937

-8,43% -8,43% 35,14% 65,73% 25,73% -100,00% -100,00%

5.405.214 6.874.532 -40.000 -40.000

40.000 40.000

4.- ANALISIS PATRIMONIAL


29

PORCENTAJES
AC ANC 2006 48,47% 51,53% 100,00% 2005 47,73% 52,27% 100,00% 2004 57,85% 42,15% 100,00%

IMPORTES ()
2006 2005 2004 157.106.227,00 126.273.889,00 95.791.022,00 167.022.548,00 138.276.523,00 69.806.119,00 324.128.775,00 264.550.412,00 165.597.141,00

PN PNC PC

57,12% 1,43% 41,45% 100,00%

60,65% 0,98% 38,37% 100,00%

46,34% 1,60% 52,06% 100,00%

185.153.351,00 160.444.550,00 76.737.853,00 4.626.216,00 2.594.970,00 2.647.256,00 134.349.208,00 101.510.892,00 86.212.032,00 324.128.775,00 264.550.412,00 165.597.141,00

30

EQUILIBRIO PATRIMONIAL BERSHKA 2004

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
AC 42,15% PC 52,06% FR - 9,91% PNC 1,60% ANC 57,85 % PN 46,44%

ACTIVO

PN Y PASIVO

31

EQUILIBRIO PATRIMONIAL BERSHKA 2005

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
AC 52,27% PC 38,37% FR + 13,9 % ANC 47,73% PN 60,65%

PNC 0,98%

ACTIVO

PN Y PASIVO

32

EQUILIBRIO PATRIMONIAL BERSHKA 2006

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
AC 51,53% PC 41,45% FR + 10,08% PNC 1,43% ANC 48,47% PN 57,12%

ACTIVO

PN Y PASIVO

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5.- ANEXOS
ANEXO I: CAMBIOS REALIZADOS PARA ACTUALIZAR LOS ESTADOS CONTABLES AL RD.1514/2007, POR EL QUE SE APRUEBA EL PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD. CAMBIOS AL ACTIVO DEL BALANCE DE SITUACIN: 1. En el inmovilizado intangible suponemos que no existe Fondo de Comercio y por tanto no hay que eliminar la amortizacin acumulada del Fondo de Comercio contra el propio fondo. 2. Dentro del Inmovilizado Material no existen inversiones inmobiliarias, ni activos disponibles para la venta. 3. Las inversiones financieras se mantienen hasta el vencimiento. 4. Los gastos a distribuir en varios ejercicios lo hemos aadido a la partida de tesorera. 5. En las existencias suponemos que un 25 % corresponde a MMPP, un 30 % a PC y un 45% a PT. 6. En deudores suponemos que no tenemos ningn importe por Impuesto s/B anticipados y crditos a compensar por prdidas del ejercicio y no es necesario reclasificarlo en la partida VI. Activo por impuesto diferido en el ANC. CAMBIOS AL PN Y PASIVO: 7. Suponemos que todo el importe de la partida Reservas y resultados de ejercicios anteriores va a Reserva y no existe importe en Resultado de ejercicios anteriores. 8. Los ingresos a distribuir en varios ejercicios los hemos reclasificado en la partida A3.) Subvenciones, donaciones y legados recibidos. 9. Las provisiones para riesgos y gastos la hemos reclasificado en la partida de Provisiones a largo plazo. 10. Los acreedores a largo plazo se han reclasificado en deudas a largo plazo. 11. En el PC. las deudas financieras las hemos denominados deudas a corto plazo.

34

12. La partida acreedores comerciales se corresponde con la partida 1. del apartado V. Deudas a corto plazo y otras cuentas a pagar. 13. La partida otras deudas no comerciales se corresponde con la partida 6. Otras deudas con las Administraciones Pblicas del apartado V. Deudas a corto plazo y otras cuentas a pagar. 14. La partida de periodificacin que pona datos no disponibles, hemos calculado el importe por la diferencia con Pasivo Corriente y el resto de partidas que componen dicha masa patrimonial. CAMBIOS A LA CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS: 1. La partida de explotacin se corresponde con la 4.Aprovisionamiento. 2. La partida de Gastos de personal se corresponde con la 6. del mismo nombre. Hemos diferenciado dos partidas la parte que corresponde a la fase de fabricacin y la parte que corresponde a la fase de venta. 3. La partida Dotaciones para amortizacin de inmovilizado . se corresponde con la partida 8. Amortizacin de inmovilizado. Hemos diferenciado dos partidas la parte que corresponde a la fase de fabricacin y la parte que corresponde a la fase de venta. 4. La agregacin de Variacin de la provisiones por trafico y perdidas de crditos incobrables. ms otros gastos de explotacin, forman la partida 7.Otros gastos de explotacin. Hemos diferenciado dos partidas la parte que corresponde a la fase de fabricacin y la parte que corresponde a la fase de venta. 5. El Importe neto de la Cifra de Ventas ahora se denomina de la Cifra de Negocios. 6. Los gastos e ingresos extraordinarios se ubican dentro del Resultado de Explotacin en dichas partidas al ser por importes elevados. 7. Las partidas Diferencias negativas de cambio y Diferencias positivas de cambio se agregan en una sola denominada 15. Diferencias de cambio.

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ANEXO II: INFORMACIN COMPLEMENTARIA: EJERCICIO 2004 1. El PMME en la empresa es de 53 das. 2. El PMMF en la empresa es de -6 das. 3. Tenemos tres almacenes valorados en 500.000 , se han destinado a alquiler. 4. Los ttulos sin cotizacin oficial que componen una parte del inmovilizado financiero, han sido adquiridos con la finalidad de iniciar un proceso de integracin vertical, tanto hacia atrs con la compra de la empresa Z distribuidora de nuestras materias primas como hacia adelante con el inicio de la compra de acciones de una aerolnea, empresa X, para abaratar nuestros costes de transporte. 5. Otra parte del inmovilizado financiero, se trata de un prstamo a 5 aos concedido a la empresa Z, reembolsable en anualidades de 100.000 , que vence el da 30 de Enero de cada ao. 6. En lo referente a las cuentas financieras, se sabe que existe un prstamo a corto plazo concedido a la empresa Y, el da 30 de Noviembre de 2004, por un plazo de 7 meses.
7. La empresa renov hace dos aos parte de sus elementos de transporte, aplazando el pago al proveedor, el vencimiento de la deuda pendiente en el 2004 es el da 14 de febrero.

EJERCICIO 2005 8. El PMME en la empresa es de 55 das. 9. El PMMF en la empresa es de -12 das. 10. Tenemos tres almacenes valorados en 500.000 , se han destinado a alquiler. 11. Los ttulos sin cotizacin oficial que componen una parte del inmovilizado financiero, han sido adquiridos con la finalidad de iniciar un proceso de integracin vertical, tanto hacia atrs con la compra de la empresa Z distribuidora de nuestras materias primas como hacia adelante con el inicio de la compra de acciones de una aerolnea, empresa X, para abaratar nuestros costes de transporte.

36

12. Otra parte del inmovilizado financiero, se trata de un prstamo a 5 aos concedido a la empresa Z, reembolsable en anualidades de 100.000 , que vence el da 30 de Enero de cada ao. 13. Tambin, debido a un exceso de tesorera, se ha realizado una inversin con fines especulativos en ttulos de cotizacin oficial por un importe de 500.00 en el ejercicio 2005.
14.En el ejercicio 2005, dentro de deudas a largo plazo, existen una partida de 120.000 correspondiente a fianzas abonadas por arrendamiento de los almacenes. Una de estas por importe de 40.000 ha de ser devuelta en el mes de Enero.

EJERCICIO 2006 15. El PMME en la empresa es de 83 das. 16. El PMMF en la empresa es de 9 das. 17. Tenemos tres almacenes valorados en 500.000 , se han destinado a alquiler. 18. Los ttulos sin cotizacin oficial que componen una parte del inmovilizado financiero, han sido adquiridos con la finalidad de iniciar un proceso de integracin vertical, tanto hacia atrs con la compra de la empresa Z distribuidora de nuestras materias primas como hacia adelante con el inicio de la compra de acciones de una aerolnea, empresa X, para abaratar nuestros costes de transporte. 19. Otra parte del inmovilizado financiero, se trata de un prstamo a 5 aos concedido a la empresa Z, reembolsable en anualidades de 100.000 , que vence el da 30 de Enero de cada ao. 20. Se ha pagado por anticipado en el ejercicio 2006 un arrendamiento de un local de nueva apertura en Japn por importe de 15.000 .

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6.-BIBLIOGRAFIA

http://www.bershka.com/docs/bershka_dossier.pdf http://www.inditex.com/es/quienes_somos/cadenas/bershka
www.inditex.es)

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