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enviado por Miguel Rivas fecha : 22-09-10 11:21:07 Por Miguel Rivas Roces Muchos empresarios, directores de colegios,

jefes de diversos servicios pblicos y otras organizaciones, a menudo me comentan los fracasos habidos en la utilizacin del Balanced Scorecard diciendo que ha sido imposible implantarlo como una meto dologa til de trabajo. Es cierto. Un alto porcentaje de la utilizacin del Balanced Scorecard falla en su intento de ser una metodologa prctica para las organizacione s. Aqu van algunas explicaciones y recomendaciones de mi experiencia en Chile y o tros pases sudamericanos. El BSC es una metodologa de planificacin y control y debe estar integrado con el p resupuesto, control de proyectos, programas de trabajo, tableros de comandos ope rativos, procesos de negocio, etc. No es una herramienta aislada a todo el resto , sino una herramienta integradora. Aunque parezca inslito, la primera razn por la que falla el BSC es porque no hay una adecuada planificacin de los elementos que integran el Balanced Scorecard. Es decir, los componentes que deben alimentar e l sistema de planificacin y control, no existen. Mal comienzo. Si usted quiere pl anificar sistmicamente, todos los componentes de la planificacin deben estar dispo nibles para el plan central. La carencia de planificacin adecuada a niveles inter medios y superiores no es un problema del BSC, sino de una mala direccin de los e jecutivos responsables. La segunda razn del fracaso es porque no se lo toma en serio. Suele verse como ot ra de las novedades que traen los graduados de un MBA, pero el presupuesto sigue siendo la herramienta central de planificacin, a pesar de todas las limitaciones de ste en cuanto a que mide solo el uso del dinero en determinadas partidas y de ja de lado la eficiencia y competitividad, algo que a la hora de los grandes sem inarios, es el argumento ms socorrido por los propios ejecutivos. Absolutamente i nconsistente entre lo que se dice y hace. La tercera razn del fracaso es que se confunde lo que se quiere hacer, con lo que se puede hacer. A poco andar de una implantacin que hicimos en un centro de salu d y en el cual no quisieron contratar ninguna consultora de sistemas, los ejecuti vos haban creado ms de 1.000 indicadores de gestin, confundiendo el BSC con tablero s de mando y control. Lo peor fue que de esos 1.000 indicadores, ms de 600 de ell os eran imposibles de generar por no existir la informacin en los sistemas bsicos (informticos y contables). El excesivo entusiasmo les pas la cuenta. Una cuarta razn es la casi absoluta ignorancia de los ejecutivos de gestin sobre l as funcionalidades y propiedades de los sistemas informticos. La gestin y la gener acin de informacin, corren por carriles distintos; no conversan, viven mundos apar tes, casi irreconocibles entre si, a pesar que cualquier directivo reconoce que estamos en el era de la informacin, o conocimiento. Otra inconsistencia abrumador a. Yo recomiendo a todo ejecutivo que estudie profundamente lo que son hoy los sist emas de informacin, business intelligence, metainformacin, conocimiento, intranets productivas, sistemas empresarios (ERP) sistemas de informacin ejecutiva, etc. S i lo que sabe lo aprendi hace cinco aos, est absolutamente obsoleto. No se trata de transformarlos en programadores ni analistas de sistemas pero si en conocedores de sus propias fuentes de informacin. Tan importante como conocer el mundo exter ior de la macroeconoma que afecta al pas y el entorno de gestin, es importante cono cer el interior de la empresa y el microentorno de informacin. Cuando inviten a u n economista a dar una charla, ojal tambin invitaran a un ingeniero de gestin. La quinta y ltima razn, pero no menos importante, es la falta de liderazgo real a

la hora de comprometerse en una metodologa de planificacin y control integral por parte de la alta direccin. En muchos casos he tenido la percepcin que algunos ejec utivos desearan que la implantacin del BSC efectivamente fallara porque de esa man era de sacan un cacho de encima. Si la ms alta direccin no est comprometida y asume l a metodologa, toda implantacin corre un alto riesgo de fracaso ya que a las finale s, no es acaso la planificacin y direccin dos de las funciones ms relevantes de un e jecutivo? Si ste no ejerce su labor como tal y espera que las cosas tengan xito ca si por generacin espontnea, no es sino un gran indicador de mala gestin? As las cosas, las fallas no estn en la metodologa del BSC, que es muy simple, sino en la propia gestin interna de la empresa. Un viejo refrn espaol dice: lo que natura non da, Salamanca non presta .

Santiago, Septiembre de 2010