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Administracin de Alimentos a Colectividades y Servicios de Salud

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A h m lrm m A ilm t o sL i C ctm s1 t e m o s


V

Administracin de

Alimentos a Colectividadesy Servicios de Salud


Carolina Ibet Guerrero Ramo
Jefe de Servicio de Dietologa en Hospitales de Alta Especialidad Centro Mdico Nacional Siglo XXI Coordinadora Estatal de Programas de Dietologa y Nutricin Instituto Mexicano del Seguro Social Coordinadora Nacional de Programas de Dietologa y Nutricin para la formacin
p rofesion al d es Dietistas y Especialistas en Nutricin

Instituto Mexicariu del Seguro Social Coordinadora Especial como Asistente de Alimentacin de la Direccin General Instituto Mexicano del Seguro Social Miembro de las Comisiones de Normatividad Tcnica Instituto Mexicano del Seguro Social Dietista
Hospital Infantil de Mxico

McGraw-Hill Interamericana
H LU T H C A R FG R O U P
MEXICO * AUCKLAND * BOGOTA * CARACAS * LISBOA LONDRES * MADRID MILAN MONTREAL * NUEVA DFLHl NUEVA YORK SAN FRANCISCO SAN' JUAN * SINGA PUR * SIDNEY TORONTO

N O TA

i 1 | I |

La medicina es una ciencia en constante desarrollo. Conforme surjan nuevos conocim ientos, se requerirn cambios de la teraputica. Ef (fosf autor(es) y ios editores se han esforzado para que los cuadros de dosificacin m edicam entosa sean precisos y acordes con lo estable cido en la fecha de publicacin. Sin embargo, ante Jos posibles errores humanos y cam bios en la m edicina, ni los editores ni cualquier otra persona que haya participado en la prepara- I cin de la obra garantizan que Ja inform acin contenida en ella sea precisa o com pleta, tam poco son responsables de errores u om isiones, ni de los resultados que con dicha nfor mac-in se obtengan. Convendra recurrir a otras fuentes de datos, por ejemplo, y de manera particular, habr que consultar la hoja de inform acin que se adjunta con cada rrtedicamento, para tener certeza de que la informacin de esta abra es precisa y no se han introducido cam bios en la dosis recom endada o en /as contrainicacion& s para su adm inistracin. Esto es de particular importancia con respecto a frm acos nuevos o de uso no frecuente. Tambien deber co n su lta rse a ios laboratorios para informacin sobre los valores norm ales.

ADMINISTRACION DE ALIM ENTOS A COLECTIVIDADES V SER V IC IO S DE SALUD Prohibira la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS > 2001, respecto a la primera edicin por, McGRAW-HILL INTER AMERICAN A ED ITO RES, S.A. de C.V. A subsidiary of The McGraw-ffiH Cojnpanies, Inc. Cedro miro f12 , Col. Atlampa, Delegacin Cuauhtmoc, C.P. G645, Mxico, D.F. Mjombm de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Registro nm. 736
ISBN 9 7 0 -1 0 -3 4 9 9 -6

1234567890 Impreso en Mxico


Esta obra se termin de imprimir en Juiio de 2G01 en Programas Educativos S ,A de C V C alz Chabacano No &5-A

0987654321 Printed in Mxico

Col. Asturias C:P 06950 Mxico. D.F


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ISO -14001:1996/SAA-1998. con e nm de

registro RSAA-003

Se tiraron 3,000 ejemplares

Contenido

Prlogo
Dr. Alberto Lifshitz

P refacio
Profa. Carolina Tbet Guerrero Ramo

PRIMERA PARTE. Procesos generales Captulo 1. C on texto .............................................................................................3 Evolucin alimentaria......................................................................................... 3


D ie t tic a .................................................................................................................................. 5

Administracin por procesos de un servicio de alimentos a colectividades............................................................................ 8 SEGUNDA PARTE. Procesos especficos SECCION I. P la n e a c i n .................................................................................. 13
C a p it u lo 2. A r q u e t i p o s ................................................................................................... ^

Areas y flujos de produccin.......................................................................... 13 Instalaciones y acabados................................................................................. ^ Captulo 3. C a t lo g o s ........................................................................................ 23 Introduccin.........................................................................................................23


Catlogo de m obiliario y e q u ip o ..........................................................................23 Catlogo de u te n silio s............................................................................................ 23

Catlogo de ingredientes................................................................................. 26 Catlogo de alimentos o cuadro bsico..........................................................26


Catlogo de minutas o formulario diettico ..................................................... 33 C a ptu lo 4. I n d ic a d o r e s ....................................................................................... ,77

Introduccin....................................................................................................... 37 Indicador p a ra esp acios vita les ......................................................................... 39


Indicador para la dotacin dep e rso n a l............................................................. o

Contenido

, , 46 Indicadores para el clculo tic raciones ........................... ^ Indicador1para la dotacin di: equipo ^ Indicadores do u t e n * s y ense^ftdfi c o a ita .............................................
.A 5 Captulo 5 , Normas de o p eraci n ............................................... Introduccin.......................................................................................... ^ Normas de operacin................ *............................................... Programas de trabajo................................................................................. Diagnstico de la situacin...........................................................................

SECCION II. Integracin

...................................................................... 65 65 ,J fi7 .... T j 79

Captulo (. Sanidad de los alim en tos............................................ Introduccin ...................................... Factores de contaminacin y productos txicos originados en los procesos de coccin ................... Higiene de tos recursos....................................................................... Reglamentacin, legislacin y normas .......................................

Captulo 7, O rg an izaci n ................................................ 82 Introduccin...................................................................................................... 82 ................................................... 82 Organigramas y diagramas de flujo Descripcin de p noytos....................................................................................85 Captulo 8 . D ire c ci n ....................................................... Elementos gerencialea........................................................................ Trabajo en equipo................ Manejo gerencia! deJ conflicto........................................ Toma de decisiones...........................................................
93

f)3 f)f)
102 110

Captulo 9. Educacin e investigacin . .............................................. 115 Introduccin .................... 115 Planes educativos ...................................... 117 Componente;- terico?! para los protocolos de investigacin 120 Evaluacin de la educacin continua......................................................... 122 SECCION III. Control .................................................................................... 123 Captulo 10 - Sistem as de co n tro l......................... 123 Introduccin ...................................................................................... ]23 Sistematizacin del control de los vveres............................................... 125 Captulo 11. Controles o p era tiv o s............................................................139 introduccin............................ 139

Control del personal............................................... 1 8 9

ConietwJo

Mantenimiento de los recursos............................... 142 Supervisin....................................................................................................... H '1 C aptulo 12. E v a lu a ci n ................................................................................... 150
Introduccin..................................................................................................... 150 Factores del proceso evaluativo.................................................................. 150 Valoracin curricular.............................................. 159

C apitulo 13. R ein g en ieria de los p ro c e s o s............................................. 165 T E R C ER A PA RTE. P ro ceso s modelo SEC CIO N I. C a l i d a d t o t a l ............................................................................. 171
C a p tu lo 14. E fic ie n c ia .................................................................................... 173

Introduccin........................................................................................................ 173 Aprendizaje dentro de la organizacin....................................................... 173 Heconceptualizacin del valor humano...................................................... 174 Alianzas estratgicas........................................................................................ 176 Actitudes emprendedoras................................................................................ 177
Sistemas para el aseguramiento de la calidad:

1 distintivo H e ISO 9 0 0 0 ............................................................................... 178 B ib lio g r a fa ............................................................................................................ 193 In d ice a lfa b tic o ................................................................................................ 199

P rlogo
La conjugacin do la administracin con la nutricin forma una interfase que, a pesar de conformar una de las funciones ins representativas de los servicios do alimentacin, es de las menos exploradas conceptualmente. El papel de la administracin en el otorgamiento de servicios constituye lo que podra llam arse la ciencia bsica al respecto, aunque, por supuesto no b a sta ra un buen administrador para dar un servicio eficiente, pues se requieren conocimientos de nutricin tambin. El asunto se vincula con las necesidades bsicas de los seres humanos y considera los m ejores caminos para ayudar a las personas que aspiran a ofre cer asistencia en su satisfaccin. Estrictam ente no se limita a los espacios masivos, aunque los incluye, pues su adaptacin a grupos restringidos es relativam ente sencilla. La experiencia de Carolina Guerrero abarca muchos aos en diversos hos pitales de M x i c o , tanto como responsable de los servicios como en labores de asesora y supervisin, y en la planeacin y ejecucin de programas educati vos relacionados con el rea de nutricin. Tuvo la atingencia de sistem atizar sus vivencias y recuerdos, aciertos y fracasos, lecturas e intuiciones, para integrar un legado que generosamente ofrece hoy en este texto. El libro tiene caractersticas originales; probablemente no hay uno similar en el mundo y. de seguro, no lo existe en los pases de habla hispana. La alimentacin colec tiva, visualizada como servicio, requiere de una visin, de habilidades do fjluncacin, procedimientos estandarizados de operacin, vigilancia cuidadosa, conciencia integrada de costos y resultados, parsimonia hien entendida y or gullo de la misin. Pero tambin puede ser entendida como empresa, como aportacin social, como negocio o como beneficio familiar. Para todos estos propsitos hay valioso m aterial en este texto. P ara quien, como cl que esto escribe, el mayor acercamiento a los servicios de alim entacin ha sido desde la perspectiva gastronmica, este libro t iene una gran cuntidad de sorpresa, empezando por el reconocimiento de la com plejidad que pueden alcanzar estos servicios. Todos los detalles han sido con siderados, sin cica tea rlo s mejores secretos. P ara quienes m anejan servicios de este tipo, y a sea en h ospitales, restauran tes, industrias o hasta los hoga
res, hay g u a s in cu estion ablem en te valiosas p a ra hacerlo m ejor.

Prologe

L .I f elas virtudes d e- sia obra e& y ^ -.it diverga djsaplir.as .'tLfem a unpropbito. Los lectores sern quienes fcs^umpk. . ' - '.ihre*
sole un m anual sinn qufr a b a r a oontcnVloK conceptoafe* y humanfeiicos que

trascienden ti propsitu prctico- Si inscribe es las terrienie? \> d


la y se untaza muy brea con 1 mc& dt ia sald.

h\A ttfl'foLifshiiz
Director de Lv uat.ic te

Mciramontos v Tccr

SPA.

Prefacio

D e s d e e l fin g e n

dl cf h u m a n o

. n l i r n t i i t a c i L i h t i t i i f c u c -iJ ' .u l c i l u j v i l u ] s lo c o n ^ U im a l i m n n l i i H i ri.^l 'j r.h kh- _v : n n -

p n r r . l u . . u p t T v i v - r i - - :i .:i

A l p r ir ,p ip ] ( i

f o r m r f i v d u i io n .::., u : u L u ' j u s e p r e s e n t a r o n r.w m h m is . r . J a f o r m a d e a l i m e n t a r * h l- : d e u n e s t a d o n a t u r a l : E p r u n d i u , i l - u l c l l I : ^ . A i . : o n i?] s e v e n i c d e l t i m v l a c i v i l i z a c i n . s e T u e r o s 55' c:.h: i.:-jn -:i:i m :o r i< ia < ie i p j

l a a p l i c a c i n i l i - 1; : m t t lr u d u r a f s ic a

i .:n s v m D O ik ' c a r i a v e z . l u e s > p e d f L w a p a r a m o d i f i c a r k

s u s a l i m e n t o s , 1c g r a n i t o t u i u e r d d p r w w a o d e a J i r n e n l J r w t o d a un:.-:. d i s c i p l i n a .

E ji ste libra ?e presentan los proceso* mediante les cuales se aprnver/ha la materia proia. a?: c?mc les recursos que intervienen para haccr .| uh h l iI l montaejon cumpla con la funcin sustantiva pnr& Iti vida Qut h I i ruii.'-irir-ii. t:-jnk: n ni hitT > -~ n fi.BiviHusl m onre eii r ic e las mteetmeiade. ELl cur.ix'ptn -1: {:n::ucntrH inmerge =n 1 c cjue 5 el Area di- k h.-iIud dl individuo; dt ah que l a nutricin mzluvi. de.nm dt: :vi m i litaciones, la dktitic la c. L ..'jI m u- ;':i1 1 :1 :1,ir i:.:i di; actividad La interaccin de L n &(dimintes
L ' JLU-- 1JLJI:.lTL pj'LLtl ^ >' H U \'u T I ln H!' I'l CrgaUiEHO.

Con base er io anterior, se observu :juh h -' ser humano desde un j.*rin.."i*oio instrument accion ni:linu:nl.iri.:H hasta aitodofc nis avam:*::^ para lo grar que a al.ai^tuL-c: cumpliera m 'n=. pnncLpios :1 o la s?dLid y :jue. admi. aprovechara Imre^ui-ms disponibles. LV esa manera. Ladietl ir evolu Clon llRfltfi .ll uiimifiuu n ipj; a alimentacin rlf- prw.dc- ^rupus huraano Ir iv.h i j . I i i no elo los postulados A c ii:. r . 1: ir- sino tambin la plas scin de 1a racionalizacin de Ins gflpt<isj Ih operacin erm un nlln *:nLdu de !o ~,ie =3
lu = l : b s s r s i e w * -rj f: h [ T H K t .H r .

?t,-is lu -n o n lya i r a z o n s ; d e l n a r i n i e n l n Hh :m n e c p s i a d J e t o n i f i c a r l o s f:nni.::,-iiirt c e n o b je t o d e l o g r a r n :: Iiih r o ^ in : K r .e s a lim e n ta j% o s> s e p j io p r jr ^ o n e ji de jc v jiir d n e n n " i35 l le c o t ild a do a i n d i v i d u a l e s y c o l e c t i v a s , p j r a l io l a i l a c a s e a p o y a n n :r a c ie n c ia rcc'.-.r^ n s, l a c u a l e s
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f i i r m i p la c o n d u c c i n c ie n t f ic a d e lu s

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h ' l p r e s e n t e l i b r o p r e t e n d e :x :H f . :^ L u e r a u n o i l r : > ,- jn l i s v a c c s d id o n l^ c n ic a e n c u a n t o ,n la '> r f i? i;i; s r in .'i

H :r m -

e n s r r v if w w de a lii;n :ii;u

L H j i l n e n i n ?+ i t i i c i v - t = . j u n o r i i r m p r c a a a d e d i c a d a . j OH t i : r a m a , = .d - n m o n .a s r h d o (Ic c e n O L M in t u y e n I.h a s i g j i a L u n i y a ^ n in iiL r w d n y a ii-

lUrntC'?

xii

Prefacio

Se p resen ta m aterial bibliogrfico basado en exp erien cias laborales du rante m s de 30 aos en servicios de alim entos tan to en instituciones de salud como en em presas privadas. Tam bin contiene una recopilacin de e s tudios y tra b a jo s de profesionales dedicados a elev ar la calidad de los servi cios. A ctu alm en te estos servicios estn conducidos con la aplicacin de cien cias, tcn icas y experiencias con el fin de lograr la calidad que el usuario requiere. la base terica de este libro se compone de procesos evaluados en la operacin en infinidad de servicios y. por lo tanto, es factible su aplicacin, o bien red ise arlos con los indicadores, las normas, los sistem as y los mode los que se p resen ta n en los diversos captulos del libro. El libro se compone de seis puntos de vista su stantivos, de los cuales tres corresponden a las principales fases del proceso adm inistrativo y los otros tres com plem entan dichos procesos. Con esta base la obra puede describirse de la sig u ien te m anera. Prim ero se presenta, desde el punto de vista histrico, la forma en que el ser hum ano descubri el fuego, la transicin entre el estado nmada al seden tario, y el descubrim iento, entre estos dos periodos, de los m etales, la ag ricu l tura y la ganadera. Los factores d eterm inantes en el rengln de la alim en ta cin durante ese desarrollo, se p resen tan a travs de cinco leyes que rigen la alim entacin y que de su observancia depende el m an ten er una salud ad e cuada. En segundo lugar, con base en las prem isas del proceso adm inistrativo, la prim era fase, que corresponde a la planeacin, se estru ctu raron captulos que incluyen conceptos como: el diseo arquitectnico de reas fsicas y sus flujos para la produccin de alim entos, y el diseo y los modelos de catlogos para la dotacin de equipo y utensilios, as como para la adquisicin de a li mentos, el clculo de la cantidad de ingredientes que in tegran los m ens y los form ularios dietticos. Tam bin dentro de esta fase se incluye un captulo sobre los indicadores para la dotacin de personal, el clculo de raciones, los factores que inciden en este procedim iento, as como el clculo de equipos, utensilios y el diseo de espacios vitales. Otro captulo abarca las norm as de operacin, en donde se describen cules y cmo son las norm as que rigen la operacin de los servicios; tam bin se incluye el diseo de un program a de trabajo y la elaboracin de un diagnstico situacional En la integracin, se p resentan los procesos dinm icos, como es la o rg a n i zacin dentro de la cual estn los organigram as y d iagram as de flujo ideales. Asimismo, se elabora la descripcin de puestos y funciones por categora. Otro elem ento tecnolgico que se incluye para in stru m en tar es la p re se n ta cin de los elem entos y las estrateg ias para el m anejo del conflicto y la tom a de decisiones; la base de esto comprende los criterios plenam ente reconoci dos y se us la presentacin de modelos y caracterizaciones posibles de a p li car, tomando en cuenta la interaccin de las personalidades y las jerarq u as. F in alm en te, se analiza la p a rte integradora en tre los recursos y el in d iv i duo, es decir, la educacin y la investigacin continua, disciplinas que por s m ism as enriquecen y favorecen el desarrollo del individuo y la im plantacin

Prefacio

xiri

dt1 ellas en todos loa niveles de oga ni'acin, Esto ltimo ae loprr. ni aprove char las diversas modalidades educativas, como la capacita oil, hi autoins truccion y, de forma innovadora, la investigacin, como mtodos para lograr e \ in ej &ri mi nn to con ti n no, .-ii parte dtd libro que se ocupa dl control, presenta un captulo que revis te gran importancia ya que ruf. contenidos estn encaminados a lograr la optimacin de los recursos sin detrimento de I calidad. Re det-tacii ln ;tjdira cin de formulas para avaluar metas, costos, gatey otras inversiones de un servicio. Mediante la aplicacin de esta metodologa, e* posible sistematizar el control de los vveres, para lo cu ni se plantea el diseo de un software (programa do computadora), que permita la captura de informacin, y Con kus salida? fie logre: una evaluacin de resultados reales en comparacin con ljQ$iespeiradosr valoracin do volmenes para su adquisicin, rdenes de com pro de v%er&3r elaboracin di1presupuestos-y deteccin de desviaciones en cuanto a gastos de operacin no justificad oh o volmenes nti consumidos en relacin con lo esperado o pre supuesta do* Para este proRrama se dise un sistema denominado CONFIA que significa 'Control Financiero de Raciones y Alimentos"; adems, se incluye el diseo de inenis y alimentos para sustentar el servicio en casos de urgencia. Otro capitulo es el que plantea. el control operativo del personal, en cuanto i su distr ib uein por cargas de trabajo y asistencia de sita ciee a que conl le ven a p lam car coberturas; reduccin o supresin del ausentism o, ya que se podrn detectar las reas y necesidades de personal a sustituir, con todo oportunidad, Tam bin se incluye lo referente a la supervisin operativa, que tiene como objetivo prim ordial la deteccin de desviaciones y la oportunidad do dar la asesora para corregir o, en su caso, evitar inconsistencias en el desarrollo de ios procedimientos. Como evaluacin, ee proporciona una gua integral, factible de ap lica ren todo tipo de servicio; ah se dan parm etros para asignar un juicio de valor a la evaluacin. A manera di1 modalidad dt mni.fuT, ye iiiiihtte ij tro captulo que co m prende mfor mocin acerca de Ja valoracin currieular, documento que por la diversidad de criterios, cai nu nen s; difundey> por consecuencia, la bibiiog rafa al respecto es muy lim itada o no se tiene fcil acceso a sjste tipo de inform acin. Fr estas razones* no se incluye como modelo de control. E st valoracin tiene como finalidad asignar un valor acadmico para cada una de lat personan que laboran en mi servicio de alim entos, ya que por la responsa bilidad que se tiene, es necesario que todo el personal sea altam ente calificado. Dentro de este mtodo, se incluye una escala de valores que asigna una cuenta a la fr macan eseolari/ada, acadmica y laboral y que, al conj untarse, itiumulinun valor total, cantidad que sirvo de parm etro p ara evaluar tanto al pv^'.ri?,1 , que y frigia dentro del sevv\cio como pnra c&MitT til p e r e n a l aspirante par a ocupar esas plazas vacantes, E n esta parte de la obra, se in cluye un captulo que analiza un sis Urina autnomo de Ja adm inistracin, pera que por la im portancia y el efecto que tiene cuando es aplicado, se consi dera fundam ental su inclusin,' el tem a de dicho captulo es la rtiingenkgria de

XIV

P refa cio

cun]? com o su nombre lo indica, permitir a la organizacin revi sar, aetualiitar u rudiyouir los procesos ci acuerdo con la manera de detec c i n l;j tiviilnurjin o i m ploment& par*a mantener un mejaramiuijUj conti nuo, cu beneficio del eje de atencin que es til usuario del servicio. Li preisentaciin f i f i b i ' j f i i ftn un sistemo denominado PKPSI i | s i g n i f i c a lo^ elementos que integran dicho sistema; proveedores, entrados, p r o p o n , $utas y imunrio f, incluye \in cuadro y un diagrama al respecto,
procesos,
h i m h

F in a lm e n te , l a ltim a p a r te o p e rs p e c tiv a p re te n d e , con el a r r ib o del ai^lo XXI, q u e lo &S erv icio s te n g a n un co m p rom iso in m e d ia ta ; ro m p er con rl le ta rg o y djar un niivo paso i.j n la b sq u ed a de a lte rn a tiv a ?, l^uc N i p ^ n n itttn co lo ca r se d e n tro de la ftlob a lig a ci n q u e o fre ce n lo& m e rea don de su ewpeei alidada ta n i o on el m b ito n a cio n a l com o in te rn a c io n a l. EsLu ltim o u d e sc rib e con b a se e n c l co n cep to ric ca lid a d total. U n ca p tu lo s i 1 re la cio n a c u n e a tu id tim o co n cep to , o in c lu y e la e fic ie n c ia y e l a s e g u r a m ie n to re la ca lid a d : en l, p riinevo ae e n c u e n tr a la re v a lo ra ci n d < I s r r h u m an o com o un e le m e n to irw nlu a hin ^ n tnda o rg a n iz a ci n . se' in clu y en ititodos p a r a e l a p ren d iza je o r g a n iz a cU>n.al: la s a lia n za s tM tratgicas y a ctitu d es em p ren d ed ora s, todo ello p a ra lo g r a r el m e jo ra m ie n to c o n tin u o y a c tu a liz a d o : esto u ltim o , a su vez, p a r a d a r com o r e s u lta d o la elev a ci n de la calid ad efl g rad o de e x c e le n c ia y vi p ro y ec ci n d e n tro y f u e r a de la s fr o n te r a s . L u eg o ritiHcrilit! la n e ce sid a d de a c e r c a r l e o e n c e n tr a r s ia te m a s cine a s e g u re n e*sta ca lid a d : co n e s te p ro p sito se d e s c r ib e n d o . s is te m a s p a r a c e r tific a r d ic h a calid ad de loa s e rv ic io s : uno v m [* certifica ci n nn.r.Lonal (cuino es el d is tin tiv o I I b a sa d o en la ru g a m e ntaviuii o fic ia l) y el oi.ro e s de n iv e l in te r n a c io n a l, y co n siste en u n a n e n e de n o rm a s de ca lid a d e m itid a s poT li In te r n a tio n a l o f S ta n d a r e O rg a n iz a tio n , d e n o m i n a d a s Siatemaa d e A eegu rctm ien to de la C alid a d IS O 9000 P a r a p oder a p li ca r e s t a * n o r m a s e n un se rv icio de a lim e n to s , se d ise a ro n m od elos q u e s a tis fa g a n de fo r m a e le m e n ta l los re | n sito s p 3 )>i b u s c a r la c e r tific a c i n IS O 9 0 0 0 d e n tro de la s n o rm a s d e "servicios1. Con todo lo anterior to es de dudar que los huspiLades, la ai modo res indu s triales, Iuh em presas privadas y las reas de turism o y docencia relacionadas m n Ins il im ontos encontrarn conceptos que en riquecern o favorecern suri jiroctsos y ftxpfrionniaa, ya que lu im plantacin de un adm nistracin crea tiva, los conducir al lo&ro de sus objetivos con una garanta dr calidad, tai al.
P r o fa . C a ro lin a - I b e i G u e r r e r o R a m o

Agradecimientos
La vida se enriquece cuando un esfuerzo se hace realidad. Los grandes impulsores para lograr esto han sido: mi madre Enriqueta y mis hijos Caro y Paco. Con ellos quiero compartir esta riqueza. Un gracias a mi familia, a mis am igos y a mis com paeros de trabajo, quienes durante el transcurso de mi vida me brindaron sus experiencias y conocimientos, de tal forma que este libro tambin es el fruto de todos. Gracias al doctor Sergio Moisen E., al doctor Alberto Lifshitz G., al doctor Enrique Romero, al doctor Eduardo A costa A., al licenciado M ario P. Altamirano A/., a la licenciada Alina Dueas V., al doctor Guillerm o Fajardo O.
PROFA. CAROLINA 1BET GUERRERO RAMO

P R IM E R A PA R T E

Procesos generales

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Contexto
EVOLUCION ALIMENTARIA E l se r humano ha vivido en la Tierra du rante ms de dos m illones de aos, y solam ente durante cinco mil ha dejado constancia de sus hechos. Los conoci mientos que se tienen acerca de su vida nmada se basan en los escasos indicios encontrados, como huesos fosilizados, h erram ien tas (por ejem plo, puntas de flecha de pedernal), cerm ica, grabados y pinturas ru p estres en cuevas y cavernas. El trabajo de in te rp re ta r las huellas del ser humano prim itivo ha rep re sentado largos estudios de muy diversas disciplinas, y con frecuencia se ha encontrado que no es fcil dar una conclusin definitiva porque el ser hum a no est co n stan tem en te cambiando. E sto dem uestra el com plejo proceso evo lutivo de la especie Hom o sapiens (hom bre erguido). La prim era m an ifestacin de este p rim ate du rante su hom inizacin con relaein a la alim en tacin fue la destreza para b a ja r de los rb o les los frutos y hojas para su su sten to vital. Una d la s p rin cip ales ca ra ctersticas del ser h u m ano d la E d ad de Piedra fue la de ten er un m a x ila r inferior duro con un m en tn provisto de dientes muy grandes y fu ertes, condiciones ele m e n ta le s para com er ca rn e cruda, ra ce s y plan tas fibrosas que el medio le ofreca. Pero cuando descubri que poda co rtar con sus h erra m ien ta s de p ed ern al los a lim en to s, su denticin se modific, y en este m om ento adquiri la fisonom a p arecid a a la del ser hu mano actual, E n e ste tiem po, es posible que el ser h u m ano h a y a descubierto el fuego al observar qu e los arbustos a rd a n a cau sa d e los re l m p a g o s o que salan chispas al ta lla r sus ped ernales. T a m b i n se d io cu en ta que con este elem ento de la n a tu ra le z a se poda c a le n ta r, y es p ro b a b le que accid en tal m ente haya descu bierto la form a de co cin ar su s a lim e n to s a l v er que cuando cai un trozo de c a rn e en el fuego m ejo rab an su te x tu r a y sabor. Adems, observ que cuando esto s alim entos se e n fria b a n se co n serv ab an por largo tiempo. Este ser humano prim itiv o, se g u ra m en te, aplic d e form a em p rica algu nos mtodos de coccin, como el asado (al p oner la c a r n e sobre p ied ras calien tes), el horneado (al cu b rir el alim en to con a rcilla y colocarlo al fuego) y el
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Procesos generales

calen tar lquidos en v asijas de barro. T am b in descubri algu nas tcnicas d$ conservacin, como el secado al sol (que en la reduccin de la actividad di*l agua, tcnica q u e hoy s e conoce com o deshidratacin;, el sa litre y ej ahum a do; esta s dos tcnicas se conocen actu alm en te como salm uera y curados, los cuales son la base para la preparacin de los embutidos. La evolucin del ser humano (e perm iti desarrollar nuevos mtodos do caza, y con ello la bsqueda de lugares que garantizaran el sum inistro cons. rante du sus provisiones. Tambin, al observar que de las p lan tas silvestres, que crecan por doquier, caan sem illas y que estas se reproducan, dando origen a la misma planta do donde h ab an salido las sem illas, la s recolect y busc lugares propicios para sem brarlas. Asi. naci una de la s actividades m s im portantes para la humanidad, la agricultura. Con el tiempo, la agricultura fue evolucionando desde la recoleccin de plantas silvestres h asta el cultivo y m ejoram iento de las plantas, con b qu e obtuvo diversas variedades de granos y frutos. Esta situacin pronto llev a] ser humano a elaborar una serie de instrum entos y tiles de labranza que facilitaran su actividad, como hachas (para la tala de rboles y cortar lena para hacer fuego) y cuchillos (para co rtar la maleza), y te n e r tierras para cuJfvo. l am bin elabor vasijas y recipientes de barro para la coccin de los alim entos, teji cestos para la recoleccin y guarda de granos. Con las eos, ch as de granos, pronto aprendi a m olerles y obtener un polvo que hoy se conoce como harina. Estos granos ios utiliz en su aum entacin, combinan dolos con otros alim entos y preparaciones, lo que permiti que su dieta fuera m s abundante y variada. Cuando el ser hum ano se convirti en sedentario, a raz def descubrimiento de la agricultura, apareci de inmediato otro gran descubrimiento, la ganada

ra. .Al observar que de los animales que cazaba, las hem bras se reproducan,
opt por no sacrificarlas, y se dedic al cuidado de ellas y sus cras. Tambin aprovech la fuerza del macho para las labores de labranza. As. domestic ovejas, vacas, cerdos, cabras y perros. Con la aparicin de la agricultura y la ganadera, el ser humano pudo satisfacer y asegu rar una de sus prim eras necesidades vitales, la aumenta,

cin.
Una vez satisfech a esta necesidad vital, destinaba una parte de la produc cin excedente de alim entos para el a'm acenam iento (para tiem pos de esca sez) y la otra para el trueque con otros grupos. As, logr am pliar su gama de m aterias primas. Con ei devenir del tiempo, esta alim entacin individual o en grupo W creciendo, por lo que fue necesaria la divisin del trabajo: m ientras unos

$e

dedicaban a diversas actividades fuera del clan; otros, a la preparacin d(; alim entos para atend er a toda la comunidad. Esto origin la alim entacin a la s colectividades, y de aqu parte la necesidad de aplicar tcnicas y mtodos qu e perm itan la utilizacin correcta y adecuada de lodos los elementos que sean necesarios. Hoy esto se conoce como administracin de los seruicios de

alim entos a colectividades.

C o n te x to D IETET IC A A s p e c t o s t c n i c a s d e la a lim e n t a c i n

L a d i r e c c i n n d i^ v ia J a d e u n Hervir*** d e a l i m e n t o s n o sle? d e b e b a s a r l e e n ti a s p e c t o a d m i n i s t r a t i v o , CP b s l r e t^ue se t e n ^ a un p e r f e c to cow^Lttiiyivtci \ d o m in io t c n i c o iierc;i do lu 1 i m et& i:jpn. Jt-n fist.e c u o de Jo s a l i m e n t o s , cl e n f o q u tesjn ico (':tj m u y a m p l i o y tie n e s u o r i g e n e n bi tW 7ln a t c n i c a , qu^ t'ioTio n s e r tn m a r c o toori< p a r o h u s q u Ih i' |o# T rm in o s d e di m n n t a f i n , n u t r i c i n , diptxjlqijjijiji y d i e t t i c a . L.a n i i m ten tacin n o e s Kl l a in g e s ti n d e v v a l e s , rti elL i e s t i m p l i c a b a lii f o r m a d e p te p ltra r lo a a l i m e n t o s , p itra h a b e r l o * c o m e s tib le s ; y p a r a q u e s t o s m a n t e n g a n la t a l u d d e l in d iv id u o . K ^to, c o m b i n a r l o coji lu tlm im K t.r;if:iri n p l i c a d a e n los procesaos d e a l i m e n t a c i n , p e s e t a l a hc8sijtad cicj p n o i ^ r bis d ife re n te s R q st T ib rrn eo s d l o s d i s t i n t o s p o g re c o c i n a , l o s Estal l e s , d e p e n d i e n d o d d e n f o q u e e n Ja p r e s t a c i n d e l s e r v ic i o d e a l i m e n t o s a c o le c tiv id a d e s , son c o m o f u n c io n a n . 1 Atfi c o n c e p t o s d e l o s d i f e r e n t e i ipoj d e c o c i n a c o r r e s p e c t a la p r e p a r a c i n y s u m i n i s t r e d e l o s a l i m e n t o s D l o a sig u b *JU i^ ('ocifict 1'mpricct. K e b a s a e n l a s p r e p a r a c i n e s d e o r i g e n ^ x p e r i m e n r a i Nc> lle v i nonrroi d e pes<s ni m e d id a s . E s c je t x ;i ( a p o r to d o tip o d e p e r s o n a (u n giLtstt.: de p r e p a r a r a l i m e n t e s . I o lti g e n e r a 1, f?ns c o s t o s s o n r e l a t i v a m e n t e biijoa, y a rc sig r^ d tttj a e n c i ll n s y s o r .e is t il i z a n s u s e x c e d e n t es e n n t r ^ e p r e p a r a c io n e s , m m o e n fa t r i t u r a . el dea l i t a d o , e tc t,e r a . S u s r e c u r s o s t e c n o l g i c o s yo n l i m i t a d o s . E } c o n t r o l s a n i t a r i o p u e d o werr d e l c u m io y c o n u n a l t o riogfO- L a t e t i p o d e t e r i n a s e e n f: 1 Vio l a r , t a m c r d i js ; a m b u ] a i i t t s , <_a.feterias y l o c a l e s s in c o n t r o l o f i c i a l 2 . ('orina com ercial. T i e n e c o m o o b je tiv o el atpe(_:.(j m e r c a n t i l . K s e j e r c i d a p o r p n ife s io n filsH n p e r s o n a l (.u p a c ita d o - Ktr b u s o s r e s a l t a r e l a s p e c t o g a s t r o n m ic o ,, u t i l i z a n d o t c n i c a s $ e . f o r t e s y p r e p a r a c i o n e s ; p e ro * e n el d i s e o cJf? los p l a t i l l o s o p r e p a r a e io n e s n o s e t o r n a e n c u e n t a c l e q u i l ib r i o n u t r i c i o n i l u i c a n t i d a d e s r e c t n e n d a d a s , s l o Iis q u e e s t n p r e v i a m e n t e e s ta td e c id a g co m o ra c io n e n ro m o fc ia ie s . c u t t s o n altflin, d e b id o a los v o l m e n e s de co n su m o y a que vecop . lo s r ta itlu o s s o n a lto s . in d e m in u ta s s e d is e a n a lim e n to s o p r e p a r a p an d i t;i l i e m e n t e d o q u e e*a c i o n e s m u y e s p e c i a l i z a d s s . L a d a y t j r a d*> l o s s o b r a n t e s d e e s t e tip o de c o c i n e s r e c ic l a d u . D e p c n d i n d o d el c a p i t a l , s e d i s p o n e d e r e c u r s o Leen o l g c o 3 c o m o e q u i p o s e i n s t a ia c i u n e s a d e c u a d a s . x i s c o n t r o l e s b a c t e r i ^ l g i c o s s e r e a l i z a n s o b rr? l a lia a e d el r u m p l i i n i o n i o d e lu s n o f t i a s o f ic ia l p e r o , g e n e r a l m e n t e n o *e lle v a n c o n la p g r i o d i t i d t t d o c o n l a opoYXw did q u o s e r e q u ie r o , L o s l u g a r e s d o n d e s e r o a l i ^ i e s t e tip o d e c o c i n a so n i n t e r n a d o s , lea c e n t r o d e r e c l u s i n , lo s r e s t a u r a n t e s d e n iv o l m e d i o y bis -*m prefii; p riv ^ d ij 3* C'ocino, lcnivi. S e d i s t i n t i p o r b+ s j o m b i n a c i n d e l a r t o c u l i n a r i o , l a g a s t r o n o m a y l a t e c tu s lo g a d i e t t i c ;] . E s e j r o d a p o r p jr o l'e s io n a le s e n Js 1,

P rocesos generales

reas de la salud o por el je fe de cocina. En este tipo de cocina se busca p ro p o rcio n er una ad ecu ad a alim en taci n , resa lta n d o los asp ecto s gastronm icos, sin detrim ento del aporte nutricio. Se aplican tcnicas y mtodos especificos que van desde el abastecim iento, la recepcin, la p re paracin h asta la distribucin al comensal. Sus costos son regulados por presupuestos, los cuales se basan en estadsticas e indicadores. Cuenta con p lan es y programas para la operacin correcta de los recursos, y m an tiene estricto s controles de su s insumos y de sanidad Una vez definido el trm ino cocina tcnica es necesario com plem entar la inform acin con la definicin de cuatro trminos en los que se sustenta la tec nologa de un servicio de alim entos y que son la base para la reglam entacin de la alim entacin. Alimentacin. Es un proceso voluntario y consciente por el cual el ser hu mano se proporciona productos aptos para el consumo; en este proceso influ yen factores geogrficos, econmicos, sociales, cu ltu rales y psicolgicos. Nutricin. E s la ciencia que identifica la funcin bioqumica de los alim en tos y otras su stan cias afines a la fisiologa del organism o, tomando en cuenta las ca ra cterstica s propias del individuo. Diettica. E s la disciplina que arm oniza los aspectos de la alim entacin y nutricin p ara dar un equilibrio biolgico, psicolgico y social al individuo. D ietologa . Es la integracin del conocimiento de la diettica y la adm inis tracin cien tfica para m antener la salud del individuo y de las colectivida des, observando las leyes de la alim entacin y las norm as de la ad m inistra cin aplicada. Las leyes o preceptos con respecto a la alim entacin tien en su origen en los doctores Pedro Escudero y Jo s Q uintn O lascoaga. pioneros de la Dieto loga, quienes observaron un gran vaco con respecto a la legislacin de tipo nu trim ental. Estos doctores, basndose en sus exp erien cias profesionales, redactaron y publicaron las cinco leyes de la alim en taci n (fig. 1 - 1). E sta s norm as continan vigentes, y de form a oficial se p resentan en la mayora de los productos alim en tarios como elem entos de una dieta adecua da. A continuacin se describe cada una de las leyes de la alim entacin. Prim era ley. La alimentaciji debe ser suficiente. En cada una de las eta pas de la vida, el individuo req u iere de un ap o rte calrico especfico para m antener el consumo energtico necesario de acuerdo con la fisiologa y acti vidad que desarrolla; por ejem plo, una mujer em b arazad a requ iere de un aporte calrico mayor que un anciano; a su vez, el an cian o requ iere de un me nor aporte calrico que un d eportista. Segunda ley. La alim entacin debe ser com pleta. La alim en tacin debe proporcionar azcares (carbohidratos), para sa tis fa c e r la funcin calorignica; protenas, para cubrir la funcin plstica o reparadora, y g rasas (lpidos), para

Contexto

1. Primera ley (suficiente). La alimentacin debe ser suficiente. En aporte de caloras y nutrimentos de acuerdo con las caractersticas de cada individuo

2. Segunda ley (com pleta). La alimentacin debe ser completa. Los nutrimentos deben proporcionar equitativamente carbohidratos, protenas, grasas, agua, vitam inas y minerales

3. Tercera ley (equilibrada). La alimentacin debe ser equilibrada. Cincuenta por ciento de los nutrimentos es aportada por los carbohidratos; 1 5 % , por las protenas; y 3 5 % , por las grasas. Las vitam inas, minerales y agua se obtienen con una alimentacin variada

4. Cuarta ley (variada). La alimentacin debe ser variada. Debe consum irse todo tipo de alimentos y bebidas no alcohlicas

5. Quinta ley (inocua). La alimentacin debe ser inocua. Los alimentos no deben tener m icroorganism os, y el procesamiento de los alimentos debe realizarse con higiene personaly con equipos y utensilios limpios

Fg. 1-1. L e y e s de la alimentacin co n cep to J.

regular el equilibrio, as como tam bin vitam inas, m inerales, oligoelementos y agua. Tercera ley. La alimentacin debe ser equilibrada. S e reere a la relacin que guardan los nutrim entos en tre ellos para g aran tizar una adecuada nu tricin. Esto corresponde a que del total de las calo ras consumidas d iaria mente, entre 50 y 60% son aportadas por los carbohidratos; entre 10 y 15%, como mximo, por las protenas, y en tre 25 a 35% , como mximo, las grasas.

Procesos generates

Cuarta ley. La alim entacin debe ser variada . E sta ley obliga al consumc de todo tipo de alim entos, ya que todos se arm on izan e integran de tal forma que el consumo vanado garantiza el aporte requerido. Asimismo, los alim en tos se conocen como vectores de algn elem en to nutricio de acuerdo con su aporte calrico. Los alim entos, segn a su ap o rte calrico, se clasifican as: Grupo Grupo Grupo Grupo 12. 3. 4. Cereales, tubrculos y legum inosas Frutas y verduras Alim entos de origen animal G rasas y carbohidratos

Quinta ley. La alim entacin debe ser mocwa. E sta ley est su sten tad a no slo desde el punto de vsta nutrim ental, sino que tam bin est fundam enta da por la ley de salud, y debe observarse de form a muy escrita, ya que la om isin o descuido, en cl hogar y en la in d u stria, tiene graves repercusiones en la salud de los individuos y las com unidades. La higiene personal, la san itizacin (tcnica especfica desanidad, en la que intervienen la presin por vapor, la tem peratura y soluciones germ icidas) de los equipos, las reas y los utensilios, as como los controles bacteriolgicos son los in stru m en to s que pueden garantizar el cum plim iento de esta ley (fig ] - 1).

ADMINISTRACION POR PRO CESO S DE UN SERVICIO DE AUM ENTOS A CO LECTIVID ADES Cuando se ha definido la alim entacin individual, y se requiero a d ap tar esto alim en tacin a las colectividades, aparece la necesidad de ad m in istrar los recu rsos necesarios para que la prestacin del servicio de alim entos sea de tal m anera que cum pla con las leyes de la alim entacin y que. a la vez, permi ta o p tim ar los recursos, sin perder de vista el objetivo, que co n siste en pro porcionar los regm enes alim entarios acorde a las necesidades biolgicas, psicolgicas y sociales del individuo. Tam bin este objetivo es vlido cuando se tra ta de colectividades, y a que no slo im porta el usuario (eje de la aten cin), sino el adecuado m anejo de los procesos que se requieren p ara la elabo racin m asiva de alim en tos. D esde el punto de vista adm inistrativo, el servicio de alim en tos, como un sistem a para la alim en tacin a colectividades, se ha diseado m ed iante los sig u ien tes procesos:
1 . Operativo. Contem pla desde el abastecim iento de insum os, los flujos di

produccin hasta la distribucin. Los ejes de cate proceso son los provee dores, la preparacin previa, la coccin y el aderezo, y la en treg a de lot alim entos al com ensal 2. Tcnico. Constituye todos los elem entos tecnolgicos que conducen al de sarro llo del proceso operativo. Los ejes de este proceso son los arquetipos los catlogos, los indicadores y las norm as de operacin y program as

Objetivo: administrar por procesos u n servido d e alimentos a colectividades

Contexto 9

Fig. 1 -2. Algoritmo d e la administracin por procesos d e u n servicio

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P ro c e s o s genera les

3. De la direccin . In te rv ie n e la ap licaci n de t c n ic a s y m todos p a ra la con d u ccin de lo s re cu rso s, el m an ejo del con flicto, la to m a de d e cisio n es y la a p lica ci n de u na a d m in istra ci n c re a tiv a que fo m e n te la p a rtic ip a c i n d el p e rso n a l com o equipo de tra b a jo . P or ejem p lo , la id e n tifica ci n de los tip o s de d ireccin y la s a ctitu d e s del p erso n al

4. De control del sistema. Se im plem enta mediante la evaluacin y reinge* nicra de procesos, un elem ento innovador para este tipo de servicio. Esto est encam inado a lograr la mejora continua del servicio y otorgar servi cios al usuario con la calidad en grado de excelencia. Por ejem plo, la apli cacin de la valoracin objetiva del currculo del personal en funciones y de los aspirantes a cubrir las plazas En la figura 1-2 se presenta un diagram a que sintetiza la adm inistracin de un sistem a de alim entos a colectividades.

SEGUSIM PARTE

Procesos especficos

S E flO X

I.

P L o n e iic i n

2
Arquetipos

A fitA S V F LU JO S DE PRODUCCION ..i pt- . 1 nUicinn dentro dla pa [can tli Li3i-- o arquitectnico y estru-M rnj de 1 1w >urvi<:ivs de itirnvntjH obedece ;i lu ( ^ id n d de conocer romo y r,,'# r ffu d-li- m^sar u b ic a d a los papar oa. ii- m.-.iu :* n*n-- v- I m obilw irj' o m ln fi na 1itL d de eal r e n pet* i bi Iida ti d e a sefli >r;ir n ur<Tt am en to a qu ic nes * wn 1n l:i resp*>n,-iibiUdnd del disec dtj u re a s J e pitorv?! m iento do alim entos. o h ic n PBrn d itiT tJf y rja o lv r r OlO K problemiiH qut' -ir tienen n durante el flu * *I produccin 1ii.md r I Kcrvicio dij alim en to s ya est en ^p racin. Kstn u in flen til en 1 aplu-m in de- U n re*jn (tem era de procejms- Kl cnuociruiento i!c
as u rca s 7ri|i aa. --iu* in s ta la io n e s m o b ilia r io y e s p a cio s viiujee es fu n d a n v in .it j j j t j q u e eJ flu jo dv ir < ir o s a m ir n t>de a lim e n to # se re a lic e ixin u n a lto {tnodn <lo tfiL 'itn c iA , i 'iiiim a jid n ik t-:.iJ<s. los re cu rso s d is p o n ib le s . P a ra t i l o ^ icce^arH i cu ttu ce r el u b je tiv Q ( I r u n ;L-rvicio de a lim e n to , las fu n c io n e s gene silos, la s a r e n * y loa proceaca di* p r o d u c c i n de a litn c n lo s .

[jis objetiv w .gemjrlra de uri sorvivin ile alim entas eon Iop siguientes . Prijpom ritr uri adecuada niinninUicinn mediante la aplicacin itcnol1 Ifji n elid irla proceso por e! i|no puso la m alcra pnm n - \dmmitrarcc:n iTmenru. las rti;urBOque implican una correcta alimen tadn. temando i'n i ut'iiin lus tarrn rcs nutrimental bes, eeonmicifl v i les
is fu n ifiiin c s g t n f r u le s l- u n b i t v k i o de a lim e n ro t. don la s s ig u ie n te s

- Plantacin. preparacin > d istrib u ci n de las mirvutaa + Orean /acin. integracin y d ire c ci n de los recurso*
- i''m tro J y e v a lu a c i n di" ln m l i t i a d d e l s e rv ic io

K] ppocn operativo h < l' diisurrtjIl.i en c.ida una de las reas en donde se unaformn L n mai4-riu primi Est<* proceso micsa desde el alm acoitam irn to *tii ta distribucin* integrindos a n e s tu el rea figura, > I o u b c u m tecnoIfits cxrniu l d ire cci n v t*l c u n ir t t i d e l servicio*
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P ro ce so s ts p c ctfx o s

E s n ecesario conocer las caracterstico* de ca d a una de la* a re a s de un se rv id o de alim entan;! fin de identificar $u im portancia individual e integral dentro del sistem a. L a s r e a s del proceso operativo son las siguientes 1. 2. 3. I. 5. 6. A rca A rea A rca A rea A rea A rea d e alm acn de vveres de preparacin previa d e coccin y aderezo de distribucin de prepa racione* de direccin del servicio de servicios

Area de alm acn de vveres


Es el lugar donde se recibe, alm acen a y conserva la m ateria prim a, a si como donde s e controlan y distribuyen los enseres, los m ateriales y c l equipo de consum o e inventariable. E s t integrada por e sta s secciones de trabajo:

1. Seccin de recepcin. E s donde se recibe verifica y seleccin cl producto a b astecid o por loa proveedores. E sta seccin e st constituida por l i s sig u icn te s zonas: 2. Seccin de control administrativo. Aqu se llevan los procedimiento de con t rol ndminisf rativo. fnet tiras, remisiones y requisiciones de m ateria primn. a s com o el control de in v n tan os, o bien el sistem a Confa c t softw are 3. Zona de almacenamiento temporal de j>erece<ieros (conservacin de lor v v eres m ediante refrigeracin , congelacin) y no perecederos (conservacin d e a b arro tes, fru tas y vegetales que no requieren refrigeracin , yo que pueden e s ta r a te m p e ratu ra am biente) A Zona desuarda de enseres. E s te es un esp acio parn el resg u ard o de los artcu lo s inventariables y de consum o p ara reposicin f Zona de aseo . E ste e s un esp acio para la higienizacin y g u a rd a do los m a te ria le s de limpieza y colocacin tem poral d e cajas y ta r a s de est iba que se r n devueltas al proveedor Area de preparacin previa Aqu s e realizan las acciones p relim in ares de p esas y m edidas. E s el filtro p ara la seleccin de la m ate ria p rim a y tam bin s e ap lican tcn ica s de h igie ne para p rev en ir que e n tre n a las r e a s de procesam ien to de alim en to s con alto riesgo de contam inacin. E s ta re a est com p u esta por U seccin de higienizacin, corte, pesas y m edidas. E n e sta seccin se lim pian, lav an , m ondan y p esan los v veres que son sujetos del procesam iento de c o r ta r , p icar, p esar y racio n ar lo alim en tes. Tam bin s e ag ru p an los in g red ien tes por tipo de prep aracin , m en y tiem po de consum o, conservndolos h a s ta se r entregados al r e a de coccin

A lq u e tip o s

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12. J. 4., 5.

L*U BCCln se COfliptiftO -tic las &l i j <'ntJ:.n I lUjjs Zona vrrrff, Para la limpiesui de lo# vegetales v rut-a& Znna roja Para el tim e^ am in ilii i n ico d ec;irn cs. aves, pi-*-ad <s. vi^ceroa y embutido* Zona iHKit-fJin. Para lan -' de- lo* rirni1cs. Jas 11, lft laL^S y lofi prodUitcw e m p s iju t ilu d }; Zona Para licteow. hevu y productosdftiveidaB de *\ m &> rosa. . m edidas y rcionanuent- por unidades, y 1 integracin en preparaciones que lluvun viJcroio y qiti- no requieren flr C O O C 41

Aren de coctiin y aderezo En esta i h n los ingredientes proct^ndnshigii'mc'-umente't ranonadoe se trana forman por modin* liseos <1| pura hacerlotcoumestihles y luepo. adere v.^n y enlrepan eu di si nb un im . Se inLetfn por dos ( -< * 'es: 1, Seccin de /of'itin Aqu '.o* ae irirnsforinjin m- idianto la aplica cin di-nilor t n -us diversas tft nic.icom i .jHo. borneado v ip -r tritu ra y ebullicin, l\si.i jwccin se conoce corno de c.aiienlr.*, va quo aqu ubican tos equipos tran sm isores de- esa oncrga, incluvi* ]b rum pana de extraccin di* vapor y humo Z. Seccin de adrrezo. K* dondr- ingredicntra o p r ^ t t e i o n e s unen con otro tipo tic m e lna o condim ento* para dar la presentacin final del plntillo 'lainbien se curtan las rac-ioncs y se cuen1:in individunlm^niverificando que el factor d- rendirnienlo -afecte el piv BO calculad p n c .i cdii racin. ftatc prored im ien te de verificacin t s nv.jy importante. qu4i con ello w puede* d e te rm in a r si la* tcnicas son co rrectas se estn aplirjmdo de muera inad ecuad a. o estte Tupa di* Alimentos. ln eLa mis tin se ubican las siguientes Aonas: A Zona de cuhent<?&. Donde flo tranafurnin por medio-* fsicos el ulimenUr, y so obtiene ta preparar f. Zona de amnrvacin. Re donde se ubican los rer i/i-nid^re*,}- a nzi qui los cu b ierto s para lu proteccin temporal del alim ento o la preparacin h a sta el momento <c e n t e r r a r toa alim rntos al de distribu- . Zona de titiladad?hatera. E s te especio est dedicado nicam ente p a r cl lav ad o y guarda de la b o te r a y los utensilio* de cocina f J Zona de aspo E* el lteal donde se lavan y colocan en m arim bas lo* en sere* de limpieza, asi c o m o donde se ubican los dep^in-s p ara los deaechns v bamira, en r a s o dt* *i't rocicladcw para bu vento MI i se ub i can loa recolectores e sp ecales Ares de distribucin de prrparqcitmeft Sepu n e I tipo de sistf-ma de d ist n bticin de atLmt! ntos ya pri rad-^s e s mo e s tru ctu re e sta rea fcln g e n e ra l est conformada por doa wnreiones:

16

P r o c e s o s M PtcM fcos

X.

\ it p ffW w m M t. Y.* donde s o c o l a n lo* alim ento# frin y I* -n rW J req u ieren de conservarn. A qu libaran Ic m %eqtJipc* como brU M a n a , c a rro s transportadores dt. alim ento* y bandejas

2. S e c c i n d r r n t a m b lf E sto dependo del *utem a de distribucin V jir u * acuerd o con el tipo de se rv icio que i r proporciona, por ejem plo. lo* man de un hotel difieren de lo* de un hospital o un re*tatirunto E n r i ui*> de estos. variante la condiciono el rea y tipo de com ensal Ixw* tip o s de sistem a* d e distribu cin son* crntmliztHo dr\fcntnili 2 tu ^i m ixto
S is fr m a c e n tra t/a d o

Se identifica porque la seccin de coenn enla contigua (facilita el ensarr.tle inm ediato de las bandejas o p latillo *) y lea alim ento son entregado# d in * t m e n te al co m en sal o ta aten ci n e s d irecta C uenta con la* zonas de diatriba cin y lavad o de la vajilla
Z o n a d * d ts tn b u c K fn

UvA** U * a m o n e * p a ra e) nisam W i' d e lia ban d ejas < ? p l* lio; g e n eralm en te se requiere de u n a banda tran sp o rtad o ra p ara el ensam ble. c a m w r o c k (carro alto con v a rio s entrepaos}, con ten ed ores de alinente fri y barios d e M ara p ara loa calien te. En e ste tipo d e sistem a se ubVan de inm ediato lo* com edores, con su s estacion es de caf, hielo y b arra de ensals das com o r e a s para el au toservicio del com ensal.
Z o n a d e / a v a d o d e I * v a fJ/ s

E s donde s e ubica todo el equipo p ara el desram orbe. In tritu racin de I#* des pvTtlwwvr.y d r \:t v w ttn , plaque (cubierto y utensilios p ara er v ird e forma d irecta al com ensal o en autoservicio) y cristalera. Aqu so ubican m esas de apoyo para el e te u rn d o d e las bandejas (si e s necesario) y arinque les p ara el acom odo y guarda de la vajilla E sta re a e s de uso com n en otro tipo de siste m a s. P o r ejemplo, restau ran tes, com edores industriales, etctera. l-o* proced men toa que se realizan en el sistem a de distribucin ce n trali zado son los siguientes: 1. 2. i. 4. Recepcin directa de las preparaciones de coccin En sam blado d* bandejas o platillos de form a in m ed iata Ot*er#i>cu y sfcVwtVn de lo * alim entes por el com ensal V erificacin d im ta de lo presentacin de los alim en tos del mrnu Atencin personalizada al com ensal *. R ecoleccin y lavado de la vajilla en un re a cen tral 7. En sam blado inmediato p ara el siguiente servicio U n v en tajas de un sistem a cen tralizad o son las sig u ie n te s;

A/Queivo*

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1. So optim an loe rtn-unos 2. Favorece la su pervin o 3. Mayor control d e lo


1 desventaja do u n sistema centralizado es que o x id e una enrasa interne cin con olnui tim i s d o la empresa Sisteme descentralizado

So identifica porque r l n ^ m b lc do 1* bandeja* platillos se realiza en e* parios independientes de dondo so procesan loa alim entos St* requiere de carros tran sp o rtad o res de volm enes o bandejas individuales para que * ensamblen y distribuyan lo* alimntele, y debe tenor zona* de "apoyo* o esta don es de servicio ron instalaciones elctricas. de gas o hidrulicas, asi como mobiliario auxiliar el ensam ble y conservacin de los alimentos. R e quiere de anaqueles p a ra la guarda de vajilla y enseres. Rl prclavadu so rea liza en ese lugar p a ra posteriorm ente trasladar todo e l equipo sucio para su sarutizacion. Por lo g en eral, osle sistem a se utiliza cuando existe uno d asifi cocin de los com ensales o p o r tipu de niveles, ya sea porque el u su an o no puede despinzarse a bis to n a s de consum o o por las caracterstica* de la e m presa. Por ejemplo. hospitales, fabricas, oficinas, etctera. (-os procedim iento* de un sistem a de dietnbocin d rscen t ral izado son: 1. Traslado do loe alim en to * del re a de coccin hasta el lu gar de le distnbu cin 2. Traslado de los alim en to* m ediante carro* termo 3. Preonsam blado y ensam b lad o de las bandejas y los platillos i . Recalentado de los alim en to s h asta el momento de servirlos 5. Distribucin de las b an d ejas o los platillos de forma global 6. Recoleccin de los eq u ip o*, las vajillas y los utensilios por medio de ca rro s especficos 7. Prelavado y traslado a la de lavado para su sanit i/a n n term inal Las ventajas de un K istem a descentralizado non las siguientes: 1. Se pueden proporcionar d iferen tes tipos de mens 2. Loe m en* pueden *ef d o d icw n lM ci*U * lais desven tajas la * siguientes: 1. M ultiplicidad en la n e ce sid a d de recursos Mayor desplazamiento p u ra realizar la supervisin 1. Intonso control de los r e c u r s o * en cada a rea Sistem msMto So p resenta cu an d o L as ar< * n * d e procesam iento se u bican cerca d e la s zo n as lo distribucin, y se utiliza n l a s m ism as instalaciones del re a d e coccin S e

18

Procesos especficos

aprovecha cl re a para el preensamhlado. ensamblado y distribucin de Un bandejas o lo* platillos. Generalmente s e utilizan carros que cumplen con varan lncionec transportacin, conservacin y recoleccin. 1.a distribucin al comensal e * directa, hasta donde trate se encuentre Por ejemplo, hoteles con servicio de alimente en cuartn, clubes deportivos, centro encolare etctera. L/w procedmiento* de un sistema de distribucin mixto non Ion siguirnten 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Recepcin d e loa alimento* de consum o directo* y procesada* T rabados d e los alimentos u las estacione* de servirlo P reen sam h lad o d e Ion alim en to s frin Knsamblado de los alimentos calientes Distribucin de lan handrjas o los platillos Recoleccin de lan vajillas, 1 equipos y los utensilios De*camoche y traslado de los enseres para el lavado en zona central Prccniuimhhido para cl siguiente servicio

I ui ventuja de un sistem a mixto es el aprovecho miento do lan r e a io m p a cios no planificados que se utilizan cuando aum enta la dem anda (as desventajas son las siguientes: 1. Inadecuada desarrollo de los procedimiento* por improvisacin 2 . Deficiente control de los recursos 3. M ayor inversin en tiempo y personal para la supervisin Area de direccin del servicio E n esta rea s e ubica el personal de m ando y es donde se realizan toda la* funciones tcnicas del servicio: planeocin. control financiero, organizacin de la produccin y evaluacin de la calidad de la atencin. Se coordina con o tra s reas o con otro3 organismos internos y externos relacionados con el servicio de alim entos. E st integrada por las siguientes zonas: 1. Zona secretarial. E s el espacio donde se lleva a cabo la cap tu ra y arrtm de ia inform acin, los registros y controles operativos eimples 2. Zona comunitaria. Corresponde a la sala de juntas y reuniones de tod H persona! del servicio Area de servicios E s ta area est d ed icad a p ara las actividades de higiene pcrsonol y las ncccitt dades fisiolgicas del personal Ks necesario y obligatorio que se ubiquen rv g ad eras y re tre te s e n un re a contiguo al servicio, lo que evita que el per* nal se desplace fuera del re a del servicio

ihppa

INSTALACIONES V ACABADOS t n n fb c k ir t ll natialaeinnesde moynr relevgmr ta para Id cpcntcin son la - hFiriiul.i a.- ' SftftlLuHu*. t Te-nt de La Lcialalciuiiea sanitarias t i t i la* rnladcnis, lad i'iut ea 11 twfl tctwr un d tv*i que-evite la vulida do oJarei, raunn ri<*nvn n ogus caula ttiinadu hacia laAieaa de traba j-: y deben iuvurectTrl diraajrui- ip> lN rt'iTiii'jiiiii tudn 1ip;t lI i deHperdirHJ, >c. I d rb e 3)Jib^r '.ta1J d en el al m artn J e viv<- n * Iva qu v I ]>. -*3 . Itmpu lid de Uuf piikw requiere d tcnicini a**48' dubc v ila iw 1,1 h u meii-id t-n i ^.i ri-ah ni en La /u n a de e a a a m b li\ di.-itnbunon, ni v:rt loa >osni'duniH l.un > m f ilk Ju hitfierit: de pisos y m jla ilia n " fije p crm iie n monK'nc-i Li mj>i ih - y s p > : los pL , y jLai m Cb el derrum v de a*ruu con riesgo por.i -i |- r n.l 1 1 1 i iu i d r perecederos n n a m c n lv w rttp u w p de *i--nemai d t desagite para r&igerudckrea y congeladores La ub ieacion de L ir coladera* . c in-sliTic i

l a i aeccicmta guFiri<e&

1. En tan zoia verde y roja del rea de- preparacin previa. B alas debeb o t a r en tugares- eatratgisiM parn facilitar i u l i m picnl 2 . Kn el rea de n m j ii. Se <fcbi- tener uno v i b in tU fo rt n . a CUul consiste en u n a re jilla coJectoru en tj icio Lo que rcKea ta zotui de caliente, c<ati una
s a lid a d e d e s a g e ; / r n d o b t* U n j r u n a t r a m p i i d e u r. r-.s. S rm i e n d a e l n a i d e p r o t e c t o r a d e l q u i d o s d u r a n e l v f .E U d e m a T m i l a a . ya q u e estn iis ip id e q u e n o r l i 'i T j i m e n Eos l i q u i d a s f t l e m do as
f t ]i

> :i->

mlerLoraa 3. Kn. ]ji ono da lavado de bnCvn: y vajillam D eten in ^ o # ? -* m n e te 'en Eiirt lu g ares ejtratep iro* ppta r o t e c t * f o ) agua qlP -se diT^im < ut-.in ti't-t l*va<l*. ya *i m anual o riecntefc. Si rfecuenJii cuniina i.u a rt'-* loza, debe- te n e r un tritu ra d o r de dcapfn Jici oonocttdu i tu rL-c < ( u^ul: de frtrnui -direetn yct>FJ una tranifui ibr tfra&a Lkfuids

Agua tria y caliente


Katft liq u id a s se pueden j u n ia r 10n 1 * '! Uli
C iir]a ii

mrKl.adonh.
s j i i i u I l i h - * i-

e q L iip o A q u e r i p i i i ^ c r - n e s t e i p u d e l ia v e a e u n

I f^ A M d f p r e ]i i-; L i uan ] i r e v i n 4 r r i - o t v tw fr j d ? b f l l c r i a , v a j i l l a , p n t( u t \

crtsijil-fiji|p E n !ji ftorui de a ?y y u tra s slo se u tiliz i nu 11-1 r l


ESi'UiCOi

b is ro n tiicto s deben e a ta r cofocnd b d lu itin ^ visib le, uji prlt*t^rH pan ?vitar q u e se introduzca la tin tu ra a hum-idaid. y u Uh a ltu ru tiro m -d f- i -

0 .70 1-SOrti. Et wiJUTH-pirti- dk1 W. lise q u ip M nue rr^ u io w i i'erjfH cltitrfol tiliMlii-nhrK+il-c' Iritn e i j, y loecnn-turtne d c V n

Ctirsctt'tfac p#; yimf.i 4: u , {# i'iTTflrfuw, Jyra ''fr't^t r/i^rvw y fmS^Jmi?S dcbi-i rjftjir ffi&ntfldod n un fiaelt d i tn v I udu h'I pwsrvnal no
cctrto *i&, m stttlaciyn E^tn-- dc-b^n k-fiiur ntcrrnneetBl(M lu He
[ j kTftlCOfi MJULfHl!- I]L 1J G p ttftH i o n TIfTl L r ! I

^nT2Vfldn pftJYI CYLtlf qLm tC desrtfnCCt^n V philt^CT luB illirT.enTW que L fi- dtrrU rU di- CitOS ip i lr iH iW

^F.jjii n n o I0 banda '* lo i fU rn:- lpnW W : b d s a i i ^ i f


H tr tr ir a f

G tf
U i3m'j que req u iere dr este tipo d>' liq u id a & l< di y. h i ven1 *"IjUtio e e ta riin d e erririo d apoyo lu , esre enii tin Ul-fh. ruftsif di.rKta on In (m u ta -de o rp v n . 1 -5 |1,1 ipv -i ofttc liq u id e; sin , rix-onuenda ta ittf-1 n I .n'iiiti c -i la v f ld t pawn que njberiidu slb eri rfts- de emerfenf'jfl, V nef 1 L! fiumihi-itrd P b r nrm u. hslt- \n? dt: Lt4 ud ae idiintjfpi ..i en 1* i n r i i l s d a p ^ u e lu [ o l! : rid 1 1> . 1 1r -^tim j;-i rii-jLi I dt1 }

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ri qtlL- i rquJ-L-Ft.-ii (= * L iq U ld TI !

mHirlhitaHH 'V IJ W ^ r a iF , L L l' ,',I:

r^ id e Jii; f mtfrta.i L'i-n ban.- de M^rta. Sic recomiende que nidu eriu:|>; tcnil J
su man-iii-m-l m (-jlib fiiJ i Lu [refuTi que req ttkiri y q u io l ! revint'
B t , [k n m it v ib iir * d i jstiL-aLi'iii i t i a d t - c u j i J a i4i? v n t i w I- e n t r a d a *|e e ^ l4^ 111d : V t t t t V lp f u i ^ l r l it 1 u ] i t - n , p u f I d (U p i l p i j n l R t i e n e l iiC f * !

. f p U ftd ft iJf - '- rtt l-q ll LtT

AfTit&n ta&on
FJ A t K c p lo d t ambcont:ii:kotl 1n-mbnLti <^ dL' lin]Kir1aTiL Ui f il PTLLirttfi n flihc irb. 9 b i ij|H-racLn [111 ] -^ y r i [?-:^ L w ^ In ubicncjn. ^ n t it d d n t j lu m in i d i L
- '

Ubicacin O rtra LV^^mOesu Je h cinp fw a. rf ^ ?4 elizMvlb* d d *t n n

[L ia j Df-rfiftLhlc y r>trQ[?piro. qu*: - in itS-aceinn itn -im s, ' n b-. pniVCt-dor-T-.H. 4 .L in lf J Ij, O fl Jos U&UarJTt E n lu ! f i c t t J la p p rtf I'lflrcrt d. l> D touc- una V n n d r l- l rfirA-irr-iCnD- di1 I :aTLfiH ' Je *n ir^ iL-

l 'tv cirDa. D eb 1 ennct con un ire n -dund este u lu lad o un VlgiilJ[fttt p iJ l" f^T itre 3 de enLrnd.- y -nLidas de y ptcdn- [>ebe evitarse eJ t r in it Q d f ] poreonal a j e n e a l i r n y iE sj-iv tn i- ( JMgpda<'l s f ^ ici ubique-en un^. plnntp h l se t^m ari k i r i i - r ^ m edi^K q ijn -b le
Ini baja.

AlQM tipos
Ventilacin

21

f'or l.i diversidad de tran sfo rm acion es que sufren la * alim n to, de v ap o r a calor soco o refrigeracin, e s relev an te el tipo de v en ta n a s o e x tra c to re s que req u iere cad a tipo de ven tilacin Asi. cada ren req u iere de ven tilaci n con d eterm inad as ca ra cterstica s. E n el a ltru cen de viveras, en el u rca de preparacin previa y en sa m b le, la s v en tan as deben colocarse en la p a rte su perior de los m uro E sta * on tipo persiana, de ta l form a que p erm ita la en trad a d it a ir e pero evite la en trad o de la llu via. E n el re a d ecocci n , la s ven tan a* s<m esp acio e n tr e lo m uro*, de ta l forinu que perm itan la lib re c ir c u ic i n del ni re e n u n solo s e n tid o y ap ro vech ar la extraccin de v ap o res y calor de la ram p an a le ex tra cc i n . Kn la zona de distribucin y com ed ores, la ventilacin e s t a c o rd e a la a rq u ite c tura d el servicio, dundo el confort y ventilacin adecuada e n la s h o ra s pico de consum o d e ulim entos

Iluminacin
Por la co n tiru id ad en la op eracin del servicio, e s n e cesario q u e e st ilu m in a do de form a p erm an en te, por ello, s e requiere de m edio* q u e a h o rr e n el co n sum o de en erga elctrica y q u e cu m plan con la ilu m in a c i n P a ra e sto se debe u tiliz a r lu z de nen, con p lafo n es cu biertos d<- a c rlic o , l o s c u a le s p erm i ten la difusin de la luz. El foco d e la cam pana extractoru d e b e e s ta r protegdo con un capelo para e v ita r su d eterio ro rpid o por la g r a s a y h u m ed ad A cabados Por las c a ra c te rstica s propios d el servicio, la h ig ien e y lo h u m e d a d son fre cuentea, e s im perativo el u so d e m a te ria le s q u e s e a n r e s i s t e n t e s (de larg a duracin) y de agrad able p re sen ta ci n . De ah i. el so de c a n c e l e d e a lu m in io para p u erta s y m arcos de v e n ta n a s . L os m uros ex tern o s s o n de la d r illo , con recu bn m ien to de cem ento y p in tu ra , o azu lejo E stos d e b e n e s t a r pintad os con co lo res c a ro s, vivos y d e te x tu r a s lisas. L a m a n ip o s te r a in te r n a de los muros d ivisio nales es de m a te r ia l no in flam ab le, e s to s m u r o s s e d iv id en en dos p arte: U prim era e s d e m an ip ostera y d e 1.50 m : e l r e s t o d e l esp acio est c u b ie rto con vidno E s te tip o d e divisin pernr.ite la s u p e r v i s i n d ire cta y continua d e las operaciones y a ctiv id a d es d el p erio n a l d el s e r v i c i o (fig. 2-1 >

22

Procesos e w c t * o *

3
Catlogos

INTRODUCCION C om plem entario al diseo arq u itectn ico de un servicio de a lim en to s a c o le c tividades e s im prescindible d escrib ir los artcu los, m a te r ia le s e insu m os que se req u ie re n para el desarrollo adecuado de los p ro ceso s en la p rep araci n de alim entos. P a ra ello se establece el diseo de catlogos por tipo de in su m o o p roced i m iento. E n l se describen la s ca ra cte rstica s y a p lica cio n e s de cada u n o; esto perm ite la planeacin y org an izaci n de los recu rso s m a te r ia le s acorde a la s necesid ad es reales, lo cual e v ita el dispendio y la so b re in v e rs i n . Los catlo g os m s u su ales son los sigu ien tes:
1 . C atlogo de m obiliario y equipo

2. 3. 4. 5.

Catlogo C atlogo C atlogo C atlogo

de de de de

utensilios in g red ien tes alim entos m inutas

C A T A LO G O DE MOBILIARIO Y E Q U IP O Su objetivo es d efin ir las n ecesid a d es de equipo y m o b ilia r io con b a s e en la productividad. En este ca t lo g o se d escriben los a r tc u lo s e n su s d im en sion es y cap acid ad es, as como las c a r a c te r s tic a s para su i n s t a l a c i n d en tro del area que los re q u ie re (cuadro 3-1).

C A T A L O G O DE U T EN SILIO S Su objetiv o es el clcu lo de la s ca n tid a d es con b a s e en la p r o d u c t i v i d a d y las n ecesid ad es re a les del serv icio , as como ev a lu a r los v o l t i m e n e s p ara rep o si cin o circu la ci n p erm a n e n te. L o s u ten silio s e s t n id e n ti f i c a d o s por la s rea s que los n e c e s ita n (cuadro 3 -2 ).

23

24

Procesos especficos

Cuadro 3-1. Catlogo de mobiliario y equipo con base en volmenes de p ro d u cci i


Nmero de ra c io n e s A rca Almacn Descripcin de1 equipo Menor de 70 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0
1 1

De 70 De 1 4 0 a 140 a 2 5 0 4 1 1 1 1 1 1 1
1

M aya de 25 10 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 J T
1 2 2 o

Anaquel para despensa con 6 entrepaos para carga pesada Archivero con 4 gavetas tamao oficio Bote para basura con carro patn Bscula de plataforma, peso mayor que 25 kg Bscuia de mesa con capacidad para 15 kg Bote para basura tipo cam pana Carro porta cajas de estiba Congelador vertical con capacidad segn volmenes Refrigerador industrial con capacidad segn volmenes M esa lisa con respaldo de 1 20 m con un entrepao Escalera de tijera con 4 entrepaos Escritorio secretarial Silla giratoria tipo secretarial Mquina de escribir o PC Gabinete para expedientes personales (en caso de no tener PC) Preparacin Batidora industria! de piso capacidad segn previa volmenes Batidora de mano tipo dom stico Bscula granataria capacidad de 5 kg Bote para basura tipo patn Carro rack (carro alto con varios entrepaos) Carro transportador de bandejas con entrepaos Licuadora industrial con capacidad de 15 L Licuadora tipo dom stico M ezcladora vertical M esa base para licuadora industrial M esa Usa con respaldo y dobe tarja de 1 .7 0 m M esa lisa con respaldo y un entrepao de 1 .7 0 m M esa lisa con respaldo y doble tarja de 2 .3 0 m M esa lisa con respaldo y un entrepao de 2 .3 0 m M esa para tajo de 1 .7 0 m M esa para tajo de 2 .3 0 m M ondadora de verduras industrial M olina de carne con capacidad de 20 kg Pro cesad or de alim entos industrial P o rtacuchillo s de pared Rebanadora de carn es con capacidad de 8 kg Refrigerador industrial con puertas de vidrio, cap acid ad segn indicadores Coccin C am p an a de extracci n C arro do/ly (carro con ruedas que sirve para tra sla d a r cosas p esad as) E s tu f n industrial con un quemador E s tu fa industrial con 6 quemadores

4 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1

1 1 1 1 1

1 2 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0
1

1 1 1 1 1 1 0 1
1 2 2 o

1 1 1 1
1 1

1 1 1 0 0
0

0 1 1 1 1
1 1

1 1 1 0 1
1

1 1 1
1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1
1

/Contina

Catlogos
Cuadro 3-1. C a t lo g o d e m o b ilia rio y e qu ip o c o n base en v o l m e n e s de produccin. (Continuacin) Nmero de raciones
Area Descripcin del equipo Menor de 70 0 1 1 1 0 1 0 0 + 0 0 1 0 + 0 1 1 0 1 0 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 + 1 1 1 1 0 o De 70 De 140 3 140 a 2 5 0 0 1 1 0 1 0 + + 1 0 t * 0 0 1 1 0 t 0 4 2 T 1 1 1 1 0 1 1 + 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 40 1 0 1 + 0 1 1 0 1 0 1 6 2 1 1 1 1 0 1 0 1 + 1 1 1 1 1 1

25

M ayor de 250 1 0 1 0 1 0 1 + 0 1 + 1 40 1 1 0 1 0 1 6 2 1 1 1 1 0 1 0 1 + 1 1 1 1 1 1

Horno panadero con 2 divisiones Homo domstico con rosticaro Horno de microondas Mesa lisa con respaldo con 2 tarjas de 1 .7 0 m Mesa lisa con respaldo de 2 .3 0 m Mesa lisa con respaldo con entrepaos de 1,20 m Mesa lisa con respaldo con entrepaos de 1 .7 0 m M arm itas diversas capacidades segn indicadores Olla exprs de capacidad acorde con indicadores Plancha freidora tipo industrial Sartn elctrica capacidad con base en los volmenes Repisa de pared de 1 .2 0 m para especieros Refrigerador 2 puertas de vidrio, capacidad segn indicador Refrigerador tipo dom stico, capacidad segn indicador Vaporera de 2 com partim entos tipo industrial Lavado de Bote para basufa con patn batera Mesa lisa con respaldo con 2 tarjas de 1 .7 0 nn M esa isa con respaldo con 2 tarjas de 2 .3 0 m M esa lisa con respaldo con entrepaos de 1 .7 0 m Mesa isa con respaldo con entrepaos de 2 .3 0 m Distribucin Carro portabandeja para comensal o auto Carro rack servicio * Carro dol y M esa de vapor con bao de Mara M esa lisa con 3 entrepaos de 1.70 m Lavado de Anaquel de esqueleto con 6 divisiones vajilla M esa lisa con respaldo con una tarja de 1 .7 0 m M esa Usa con respaldo con 2 tarjas centrales de 2 .3 0 m M esa isa con respaldo con entrepaos de 1 .7 0 m M esa lisa con respaldo con entrepaos de 2 ,3 0 m Mquina lavadora de loza, capacidad segn indicador1 Direccin Archivero de 4 gavetas tam ao oficio Computadora con im presora Credenza o librero C esto de papeles Escritorio secretar al Escritorio ejecutivo

(Contina)

26

Procesos especficos Cuadro 3-1. Catlogo de mobiliario y equipo con base en volmenes de produccin. (Continuacin)
Nmero de raciones

Area

Descripcin de i equipo Mesa para computadora e impresora Mesa para juntas con capacidad de 6 a 8 personas Pizarrn magntico Sillas tndem (sillas de plstico, de una pieza,, con forma que se amolda al cuerpo, unidas en su base por moldura de hierro) para 3 personas Sillas apilables para mesa de juntas Silln giratorio tipo ejecutivo Silla giratoria tipo secretarial Bote para basura con patn Marimba para enseres de limpieza Bote para basura tipo campana Dosificador de jabn, toallas y papel

Menor de 70 1 0 1 0

De 70 De 140 a 140 a 2 5 0 1 0 1 0 1 1 1 1

M ayor de 2 5 0 1 1 1 1

Cuarto de aseo Sanitarios

0 0 0 1 1 1 1

0 0 0 1 1 1 1

b 1 1 1 1 1 1

B 1 1 1 1 1 1

* La dotacin de! equipo depende del sistem a . Aqu se presenta la dotacin general. V ase en la figura 2-1 el lado de entrada y salida de la vajilla para el flujo de lavado, Nota El sm bolo + se refiere a que la capacidad depende del indicador.

CATALO GO DE INGREDIENTES E ste docum ento tiene como objetivo el normar las cantidades m in in a s n ece sarias p ara la elaboracin de platillos que cubran los requerim ientosnutricios de un adulto en condiciones norm ales y acorde a las normas de la cocina tcnica y a las ca ra ctersticas individuales del tipo de cocina. Por ejemplo, en la cocina com ercial, se requiere modificar las can tid ad es de este catbgo. Este catlogo se disea especficam ente y es el p arm etro para la inclusin de los in g red ien tes en las preparaciones. As, en la cocina tcnica y desde el punto de vista nu trim ental, una racin de carne de res es de 1 2 0 g, en cambio en la cocina com ercia] se llegan a u tilizar raciones de 2 0 0 a 300 g por peisona; por lo tan to, cada empresa o servicio puede d ise ar su catlogo de ingredientes por p erson a sobre bases p len am en te ju stifica d a s. E n este cataloga, la des cripcin de los alim entos se h ace con base en los alim en to s y sus derivados. La em p resa puede esta b lecer su propio catlo g o de ingredientes con base en sus necesid ad es y com ercializacin. El catlogo de ingredientes se clasifica por grup os, y en l se describen las can tid ad es de acuerdo con el tipo de la p rep araci n (cuadro 3-3). CATALO GO DE ALIM EN TO S O C U A D R O BASICO D e todos los catlogos, ste es de sum a im p o rtan cia, ya que si n ta la s bases p ara la adquisicin y a b a stecim ien to de los v v e re s que se consunen en el

Catlogos
C u a d ra 3 -2 . C a t lo g o de u te n silio s Preparacin Coccin previa y aderezo 1

27

A rtculo Abrelatas m etlico paia fijar a la mesa de 11 pulgadas

Airnacn

Distribucin Direccin A se o

(2S cm aproximadamente)
de largo, con 3 engranes y 3 cuchillas Abrelatas de paloma de acero inoxidable, con mango tipo domstico Azucarera de vidrio, con tapa de acero inoxidable, capacidad para 3 0 0 g Bandea dssechaW e para alimentos con 5 divisiones con tapa tipo fuete integrado a la base de 27 x 19 x 7 .7 cm Bandeja rnserta de policarbonato transparente con capacidad para 10 y 15 L Batidor manual tipo francs (grueso) de acero inoxidable en 1orina de globo de 30 cm de longitud Sote para basura de poliebleno de alta densidad, redondo con reborde reforzado y agarraderas para uso fuerte, con base rodable o para empatar con base de patn, con 70 cm de altura y 60 cm de dimetro, con tapa de igual 1

material
Cacerola budinera de aluminio triple, fuerte, de 2.8 mm de espesor, con dimetros de 2 4 , 3 5 , 44 y 60 cm , con a sas y tapa, con agarradera con capacidades para 5, 1 5 , 25 y 50 L Cafetera pava de aluminio sencillo de 0 .8 mm de espesor, con tapa y asas del mismo m aterial, capacidades para S y 8 L Chaira de 30 cm de largo con mango de madera

{ C o n tin a )

28

P rocesos especficos Cuadro 3-2. Catlogo de utensilios. (C o n tin u a ci n )


Preparacin Coccin previa y aderezo Distribucin Direccin A sc o

Articulo
Cuchillo de acero inoxidable tipo carnicero, con hoja do 20 cm, de 2 .5 mm de espesor de acero al carbn tipo f 000 Cuchillo de acero inoxidable para mondar con hola de 7 ,5 cm y 1 .5 mm de espesor Cuchillo de acero inoxidable, calibre tipo 5 , con hoja de 3 0 cm de largo y 3 mm de espesor Cuchillo de acero inoxidable ondulado, con hoja de 2 0 cm de largo Cuchillo de acero inoxidable, con filo de sierra de 3 0 cm de largo Cuchara sopera de acero inoxidable para integrar cubierto de mesa Cucharrta cafetera de acero inoxidable para integrar cubierto Cuchillo de acero inoxidable para integrar cubierto de mesa Escurre verduras de aluminio doble fuerte de 3 mm de espesor, con patas de 4 0 cm de altura Esptula corta tipo paleta de acero inoxidable, con mango de madera de 1 7 .5 cm de largo Espumadera de acero inoxidable de 16 cm de dimetro Exprimidor elctrico tipo domstico Jarra de vidrio con pichel y a sa , capacidad de 2 L Molde de cristal refractario 30 x 40 x 5 cm Molde rectangular de acero inoxidable de 3 2 x 53 X 1 5 cm O fia recta con tapa y agarraderas de aluminio triple fuerte de 2 .7 mm de espesor, capacidades para 6 ,9 ,1 7 y 100 L

Almacn

1 1 1 1 1

(Contina)

Catlogos
Cuadro 3-2. C atlogo de utensilios. {Continuacinj

29

Articulo Pala de madera de encino de uns soia pieza de 60 x 1,50 coi [puede ser

Almacn

Preparacin Coccin previa y aderezo Distribucin Direccin Aseo 1

policarbonato)
Pinza tipo tenaza para pan, de plstico duro de 30 cm de largo Plato trinche o plato principal de 20 a 25 cm de dimetro Plato trinche, segundo plato de 17 cm de dimetro Flato para pan o postre de 15 cm de dimetro Plato terno de 1 5 cm de dimetro Plato para compota o fruta ce 11 cm de dimetro Portacubiertos de acero inoxidable para mquina lavadora
Portacuchillos de pared de madera de encino de 10 cm de espesor, con ranuras para colocar utensilios Rallador manual de 4 lados tipo casero 1

Rebajador de verduras, con 5 conos de cortes, tipo domstico Recipiente' para bebidas con asas V taPa de cierre hermtico, tdo de poli carbn ato en diversas capacidades (4, 12 y 20 LJ Salero de vidrio con upa de acero inoxidable, capacidad para 30 g Sartn de lmina negra de 4C cm de dimetro Sartn cnica de aluminio dobie fuerte de 2,8 mm de espesor, con 24 cm de dimetro, con mango de aluminio fundido Tabla de policarbonato de una sola pieza de 45 x 30 x 2.5 cm para picado manual Tapa base pare bandeja de div sienes de 37 x 27 x 5 cm de poliestireno de calibre 100 en color, formada al vaco con reforzamiento en orillas v pestaa para empatar con base

1 1

(Contina!

30

P /O CttXGS e $ i)t:tfiC O $

Cuadro 3 2 . Catlogo de jlwnolas.


A rtiento A im a c*

(C o n tin u a c i n *

P fflnt* f C o c c r in fm ttsvi% y * # * / * / / > PbtntovuAa t f m cnV' A v .

R Otftja rln roefsn,n;> ;fi


v is ir .o e & p a r a ft n p d '.u f c o n l a p a h a * c intr/*ar un r e f o r j a d a o n voH**V Ui vsirtn

l'a/a rnrnu |l-am,irto


e s p e c fic o u n e I r ./a n e 1 O rnl gu rt # v a c im p .i a * Jt t u p ja r c > c o n c e p B c id a r i d e 1 h< ; m;

9 200

T f l W Q fi J u n ^ d d e v id rio > p o l i c a ' h o n e ^ ~ on ^ c a p a c i c 'n d p a r a 5 0 0 7 a 7 6 n para c o m p u ta ,

0 dpacif>c1 para 1 b0 m'


f a / r i n p<jra o corn al c a p a c i d a d p t fr a 3 f i 0 ni n c H o r J e 2 p u n * {d ia b tn i 3 c m n<* la r g o n o n m o n g o fin m w e r :: I e o c r i o r (Te a o w n in o x id a b le p a r a C u b i e r t a <1* m e t a 7 n r m 0 r n c ? r o |>t"a inm *r$ i ti e n / m e / u o s t/n n p lu m *

non ranga c/e 1 0 0 *<:


lija r a ia r e c o r t a r o ollu Var.r rt* v id r io p a*a d w c r j;o $ t i8u5 y v o i O i n n c s : ju g o . m *ua. n tcM v ra Ooi-:ioP?r. Uii-!.15 C * IriiWHli-* p - f vO lin -in ^ S y rttl* rt*: (M n r i

servicio. Su objetivo es garantizar una adecuada. solucin de allnicmu&tlfe acuerdo con fas necesidades plantondi.* y autorizada. Tiene los fliffuietices propsitos: f. Conocur la hromatoloffiu de ]0* alimentos incluido
IcJe n tifien v lus ca r ; io t e r s tic a s o r g a n o l p tic a * y fis io l g ica s del ni m en t 3 . S e a l a r l o s caru cte r& cica g q u m u c u s y b io l g ic a s que in flu y e n o n la s i o m c a s d o a Jn *a ce n a m ie n to
2.

4. Controlar loa alimento que se iitihV.un en o! aorvici1 <lv alicntfntoa para m antenerle dentro del presupuesto de alimf-ni os > . dqu:r*r nicamente Jo.: ciUavev^tA?,tyuv -a>svvxcoYtitr* tiyxxtew cina y juft est n previornenta autorizadla 6. Identificar lo alimentos quo tienen factor de correccin y cuI es su ndice
7 . S u s t e n i a r in fo rm a c i n p a r a o a lc u lu r g r a n d e s v o l m e n e s d e c o n s u m o , * ii a d q u i s i c i n e n eJ m o r c a d o y s u s co sto s L a e s t r u c t u r a d e ! d o c u m e n to s e b a s a e n d o s a s p e c t o s : la id e n tific a c i n d e in# a l im e n t o s j>or g ru p o v * c f u r d e erterg u ( c u a d r o y 1 d e s c r ip c i n ile 10 ^

C u ad ro 3*3

C a t a l o g o <Ji: n o r a d i s o t o s

Cdt.'fil'nri

Iftnvnln pn* (jrepa/ff:faf

r?Al ritt*{f 2b1 a o >r, lrO :j i ::<: J o 20 o 3 y 2 0 0 ir i \ 0 mi H rrl 7 0 g 1 30 a in c s 12 0 c. 20 Q 40 u 7 0 :i 50 0 120 o

/ H/ie* Sir*ip t* vllonOlm* p^.i CWTlP1 <f' PAO dlofc P *r* p jt t p l P*M Co'u ar.^ CVe'r,? f,< j rj atraer P 6 ri pan P a *2 pn>* C m u 0 a r> " Mu a **{</:/& * Pfra gcr.tr* P stj ador%*'o Para pnr.tr! nara pan ^ara rnpa U nrm tifilc! p.lr-' *< lirf jr-S.*.r Corno r a d 0 m-u Par rell!\r Pare flr.YTinar Come postro P.*r.- C.<U*u/*'
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Costilla iin a * fVft'.r rter V *ti np;:> */ Cueto rto Pulpa re ro* f/olicf.i no :i ' a combn.-r* Monda 3o <.edc: ipnro cufnbriif) "a do ce i
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Hf*r*|jfl o Ha a un:; .'ildda Hara pvii M A r'rt -". pCJ 3 h* uar motn C o h v rtgre-'lrence ccrrbirr.-'lo Psa &alsa Corro confli 'cnt^ VcRtrafo* </e oya y Pare en*!* da Pai.H}iwrnii6 ii u zulare o ryndimeriu
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K' ui! rtf! 'OS VAV^T. *A C . P:a de CO ' > wr. h '9.ico ri* w Mr.iu. jHiuia^ Mpci ill ?na vl-Muds ooia <uun caldoso p w. Para com b ncin
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Catlogos

33

Una vez elaborada la identificacin de cada alimento se procede a integrar el catalogo o cuadro bsico de alimentos- P ara ello es necesario seleccionar los alim entos de uso comn en la cocina tcnica, y a partir de ste, cuando por excepcin o demanda especfica se requiera incluir alimentos ms especiali zados o no incluidos en este documento, se puede agregar, siempre ycuando est n avalados por la autoridad competente; esto con base en com o se ha mencionado (cuadro 3-6). E ste documento favorece el control en la adquisi cin de los alimentos y, consecuentem ente, de los gastos de operacin (cuadro 3-7).

CATALOGO DE MINUTAS O FORMULARIO DIETETICO D entro de todos los catlogos de trabajo que perm iten la planeacin. ejecucin oportuna y adecuada, est el catlogo d e m inu tas, e l cu a l por su operatividad

Cuadro 3-6. Modelo de identificacin individual por para el cuadro bsico de alimentos
Grupo
Fruta Nombre y presentacin
Com posicin

alimento

Notmas de
recepcin

D escripcin y atributos

nutrimental

Mango. Se expende a Familia de las granel por anacardiceas kilogramo o por {Mangifcra indica). ta ra s (cajas) de Existen variedades en plstico o V eracruz, Sinaloa, madera que Guerrero y Oaxaca. permiten la Se cultiva en clima ventilacin con clido a menos de resistencia a la 1 .5 0 m sobre el nivel humedad y de) m ar. S e cosecha temperatura de marzo a que garantice el septiem bre. La manejo temporada es de m ayo a julio. Su c o rre c to de la fruta torma e s oval, de c sca ra lisa delgada y su capa ligeramente g raso s. El fruto maduro e s amarillo o rojizo y con ligeras m an ch a s. La pulpa es blanda amarilla y ju go sa, con aroma y gusto s u i generis. con fibras su a ve s de acuerdo con su m adurez. Contiene un hueso plano rico en fibra dietara

prob;- al Agua, 86 g Com recibir: Energa, 0 21 mj Carbohidratos, ? J.7 g A. La integridad e higiene e n Protena, 0.9 g < ju e viene o G rasa, 0 )g contenedor C alcio , 19.0 m g ue el Hierro, 1.5 m g B. Q producto n o Tiam ina, 0.06 m g tenga R ib o flavina, 0,08 mg plagas, N iacina, 0.65 m g grietas o A cido ascrbico, manchas, 6 5 mg por exceso V itam ina E (RE), de m adurez, 207 ng ogolpes (a Fibra dietaria, 0,8 g esto se fe D esecho mximo, conoce 50% com o F acto r de correccin, defecto 2 critico)

C - u a d n j - . A l i m e n t o s gut i It^rrin i i n miflfl'O h A ^ i o n g e n e r a l

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I ' A i f j i .1 ;-| j O i v i i j : : :< 311 * ! :- l ' i i r - l -^ I ^ ijm

: 1 1 ' C a i ^ l M ' i 11 i:n v ' : 1'-*-1 " i l - , 1 - T C i J i - k I i : .

Catlogos

35

se denomina formulario diettico. Su contenido se basa en o l catlogo de ali mentos e ingredientes: con esta informacin es posible el diseo de menus. respetando los conceptos de la dietologa. Rl objetivo de este documento es el de contar ron un instrumento tcnico perm anente que permita ir in c o r p o r a n do en su contenido todo tipo de preparaciones y que, finalmente, se arm oni cen, de tal forma que se puedan estructurar infinidad de mens. E ste catlogo se integra con cuatro mdulos bsicos: 1 ) frmula dietosinttiea: 2 ) raciones y volmenes que conforman un rgimen nutricio para un adulto en 24 horas: distribucin para su consumo, y 4) diseo del platillo.
1 . Frmula dietostnltica. Contiene el clculo del requerimiento nutricio para

una persona adulta, con una estatura promedio de 1.70 m y una a c tiv id a d moderada. Esta frmula es la pauta para calcular, desde el punto de vista nutricio, las raciones y cantidades que debe aportar un men normal para un individuo con las caractersticas ya mencionadas: por lo tanto, el re querimiento y aporte calrico de un men en 21 horas deben tener la siguiente frmula:
Frmula dietosmttica Adulto de 1.70 m con una actividad moderada Nutrimento Carbohidratos Protenas Lpidos Porcentaje 60 10 30 100 Gramos 421 70 93 Caloras 1 684 280 837 2 801

2.

Volmenes o raciones globales a consumir en un ciclo de 24 horas, acorde cd clculo nutricio . Se debe mantener un balance equitativo entre el nmero de comidas o servicios a suministrar dentro del cicio eje. E n un adulto que requiere 2 800 keal. el aporte energtico se calcula de la forma siguiente:
Alimento Racin 1 Vj 4 4 10 7 10 5 Volumen 30 0 mi 1 20 g 400 g 1 000 g 280 g 100 g 50 g Gramos Carbohidratos 15 0 28 100 175 100 0 418 59 1 672 Protenas 11 28 8 0 28 0 0 75 11 300 Ltpidos 11 20 0 0 14 0 50 95 30 855 Caloras 197 292 144 400 938 400 450 2 813 100 2 827

Lcteos Carnes Vegetales Frutas Cereales, harinas y pastas HP Carbohidratos A ceites

Total de la frmula diettica en el clculo real

%
Caloras

Fu en te: Valores promecio de clcu lo de gulas dieiolgicas del Instituto Mexicano del Seguro S ed al.

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f h x i r i b u c b i /1 1 / . e c r e n v W n I o ! d b iir ib u j - n h * s - .P io n e s vr.biv n < iri(n : J i * l o 2 \ llo n n l n r l o r . li j h :1 ,*. e l vfi: ^/* e e r v i c r a C|iJ: t;4. t :u iJiin i= * tr n n . C m i t o r u i e v 4*. c i r i o n o r m n l u e a U m o r t.iie io ri, s e * ? - I r e t i e m p o s 1> e l L o m u m v d e l i w f t n r a * ! w ; 2 1 ; p a . a eil.. : ;!< : c d is tr ib u y e n , 1/ ^ I tio m p o c : . v u 'h i , o m ir f. y c e n a ) . C o n f t c c l c u l u v i l U t v i h u r . A n lio n * - *

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+ H l - I HUI C f t '

4
Indicadores

IN TRODUCCION
K n til d e ^ t A iv .i n a y a d e m u d a d -iv a H fl ( p o r e j e m p l o . c o m e d o r < 1.: t a b n e a l <c? u n a i h a r i c u c t u i ~ a fu e / f w r e / t f n p / 7 , u n h o n p ita l), la lo r n c i n d e o c u p a u n lu u a r p r e p o n d e r a n te , v a q u e

cata rep ercu te c^h Ujk tssPtados financieros de la em presu. y n la oportunidad y calidad -K: 1. atencin* P or e st > . en & 9t c c/ipilulo presentan lo* elem entos que han do mnr.idt* p a n I* dotacin vmirr.&U?ilr" de un de racional rs-aetit, sin que e*lO vayn er4 del rm ente M e la ealidad dv> -irv irio qut> otorga . 1\> }a ftrubili<arf <r ios tipos ele servicto A? afmetttcv<yjo xi*si4 4 > . deben t rram e e n cu*o't.a oljruhf criterio que perm iten definirlo* rnng>:-. ce Aplicacin en divi- rcft, la cuales. Aunque afines toen iiram ente, prt?st*nUu v ariab les por ln:i condicione e*p ctfir*s de cad a uno. P o r ojernplo. un servicio do alim en tos en uti h03P^tiil v t diferente de uno He un hotel, a m bo proporcionan alienemos pero au e stru ctu ra orgnica y su s objetivos son diferente*, au n qu e su funciones , son 3*mcjnnletf :;tda tipo re servicio privado O institucional. S O CUcnt.ii con iii9tru m entacin i.ermca quo propicia a pl.macion de* uada y oportuna. l'oi- sta ra^/ut. es neccsurio conocer algu n as definrteme* que se rola< ionan con e) n dicador. n d ice . E s lo relacin ent.ro do cifras qm de algu n a forma constituyo la.*? estad s ticas. in d ic a d o r . K* a cifra c o m o tx&u}ii*Jo ce u n c s i u u t o M t d i& tic s , &i> -*<epta para medir. S e r v ic io s . Son p rogram as o accionas que se proporcionan sin de? cipo exin eiaric. P trc i n . E s 1. can tid ad de ingredientes que conform an una racin. R a ci n . E s la cu alid ad de preparaciones individuales que conform an un t e m p o < C & h m f i n i t t i n ( p . * ) . , d & u y u t iO , c o m i d a , r e n ) o p arre de un rrjpn. P ro ce so s. Son las d iversas e tap as f.stabhcidaa y reglam en tad as por una organizacin.
R e cu rso s.

Son los medios con que se cu en ta prestacin de i\ se r

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IN D IC A D O R P A R A E S P A C O S V IT A L E S
E sp acio s

T o tJ u ^ c : h a m a n o r e q u i e r a tic u n e s p a c i o , p1 c u a l d e b e b s f t a r e p a v a pp-nni-

t i r I h H+Ufidad y de.!H rrulJD Lcl TnrVKi::-. K n Id Vd iabl'n!


M m b i'fn n f j L ' - j ? l-Ll r]fr |]?T f l j ? 2 i j 5 c io r j / L c l O t - 1 ,=

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Tti rit: J dfiCilip?r.i dt h u fu n n in n -rc OI i Te 3 l>tfc:l u lii il^rrvHituriJL 'iic a d e u n so iv Iu lm a lim e n t o * < : ^ - vin Cncic^ r l a s inf=dLu C|U' r:-:>i.-LKLUiy<^ -! -pijbjci -1 : n I y ls b u u l
Espdtf/O

L o C0 ii.5 t.itu y l a s r]ifliu.nci*-4 q u e sfi g u a r d a n **n trc el in d ir ir h u i y tfU e n to r r iu , y a s e a d e i u r m a e t i t a o cundido s e d c s p l a r a o iuterriitfioriia o t r o vtftl. A r .J i it ir i ^ m n s e jjr H iitn n Ja c a r a c t e r s t i c a d t t a s <3p t ^ p a c m
n o n u s m e d i d a s a p T U K i m f l d H t i p a ' a u n a d u l t o
1

de 7 0 k^,

una

t : - - H t a t L i r ? f -'

, 7 Eli c u n d id O T iH ^ 0 1 .

1 . Exprn-lo uiiul- S ti: riovii^iienL


3.
E s p a rto

d nt n > d & u n n --i

u f a r e n r i d p 1. tft !l- y rl( iitO&-n u n p u n c o f jy . <si l e

p r m J o ]a p u n ic i n v r L i'j] tteJ in d iv id u o
6 d efin o u n ^ n d i e n

c u c n t a v n B esttltiL f p r o m e d i a y

c o n ]a d i m e n s i n p e r m it .a .f.ncr lo s abijar to s (h o n z o n t- a lp ^ a(
cip+rj-frj). jyi C0 r-3 . V
0 ] 0

pJ [io v irn -j]L dJ J?if1 p a r a E iie iir . EU Jilitli


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m i l R nt+L-J-bL U C I l f t T j ( a u j l i l C l t 'Z V f h j a d e 1 . 5 0

Cr)rTe$fiitid

U T' 1 ' 2 n:i<in. d(_- la du [jO-v.

C 111 i 11 I:l rx:1l/i . inft- V i PTi pl -HHpaciL C tiUCO l i = i O T L IJ ft I 13M } l\. fefi.-lu iLiii-u; J y u i). (Jj 13 1j 1 c-rr': ijrhJV'ri nr-i:i dp J - m
h'trO t iflr?J~. -'H ./d.ryj .!fJITeT>OrSc[^ ! f'linu r:ll.|.> iiV n ^1 1> 4 ^_I u |jll k l i J Jt;r:p ]u
11 n . .
b n lL ic e I n ^ i i f l in t V : T * * U f i - L i ^ m t t r o d e

r s n t n la tiJlIliC fi^ . 4 - 1 f

?. l ^ i m

Procttsit eup&ciffb
fcEpesio
^'11

FspHi:io
BSriTlm

F i y . 4 - 1 , T i Hi ^ u d e e & p n a C B Vil u l e s

fi. E n tre la espalda y el psalo de ;o ddbe haber 1 30 ni de d istan cia 4. D r la meft a la espalda debe esdcir espacio d 1.4 ro 5. - u r i m a n c i a . p a r o , td mcvimfenL-} du d ote ser de T> cm, de fro n te v

3ado
6. 1 -a a l t u r i L fJp ] t r . ^ b i J i o n ' n d e b e ^ l e . 9 0 a 1 .1 0 m a p ro x im a d a m e n te

7.

n i d o p p ln ; * ! i o n i o d o i n t o r i i i v i n n . r e q u i n r e 1 d-C n ffC 'X x iL i m v l i t o i , 3 ' * MU n i

INDICADOR P A R A LA D O T A C IO N D E F t R S D N A L
P a r a l a o b t e n t i o n c ie r t d e i n d i c a d o r u a b e r c c - w l H r q v f t p a r u e t * s e e p -

que correctamente e< necesario que cumpla lw cuatro

r e q m 't

va nunci

tndcac/otefs P a s illo d o flu jo

41

liado*: validez, objetividad, sensibilidad y especificidad- E sto s deben e s ta r do formu p erm an en te cuando e realice el clculo d e una plantilla p ara la d o ta cin del a x urBo humtino. Do m an era genrica * e p resen tan lus i n d i c n i l o r t * para la dotacin de personul por c a t e g o r a s ?n un servicio de n lim cn tO t. ndcd e l o s i r u l i n i d o r e s q u e c a o m p r e s a <3ebs r o u l i r a r p o r me d i o d e e t u c l i o s d e fio in h ru * e s p e c i f i c o * p o r c a t e g o r a . P a r a t a l e f e c t o e p r e s t ! n f n dor m rifio lo e : u n o p * r a c a l c u l n r u n a p lu n h v l l a d * p o r & o n a l c o n b a s e e n MS in d ictiid o reti y Cl oti<> P->va r e a l i z a r e l e f tt u d io d * s o m b r a ( V a s e r e c u a d r o <>n J a Mif/iuonlc p g i n a . )

42

f-iyoisis&ji

filer*

i..-] fk'yi ir
A . : ri f ' p cTV i ' : -'

t a i W t t r pcwliy.-f
' ^ c a d a i^ u iu r'J p n ~ i f l ^Im-accr: de /.Y ft u Cr- ;: tur "o i i^ i I u!.-,"i^ cnn JflpqqG de '..- h ( * uiad '

r'TOs -^- hMbrt^n-l il . ;! | ir ".-! U lC n ih


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1 pe^um

^ in h'I Tinrirj- n u u n .r n n . S t i ' f i r t biffi -rJc^ l !u la r Or c-aJ-j 1 3 r^Oiur s s prnp- .-- .o r j r n n , jO rriH:J;ir
Ih u u h r --:!^

'O Y jij'l'ajl C C .7:T i& .iec de pr^fi -C^ '- il


J o '- .! i f V M 'iri

1 n^'^ris
1 l'tircn

p iir n .'i^ 150 " a r.o n n i if ^^ PO" L-yrJ:4i, ron


i - ? n l i u n u r j s f-l r . j - i n . m - ; - - t i i t o y : I h
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"Ijl.-JI ri . f:-4 : (.i J (j 1 -3 !i' :-1} t-_ ii1 . i-: i im.l.H>: -je- flrto I -irna ^ h ih t-l .umo mrit'u i iu - . l o r . i i p ..in h I y n p ii t i l 1 1 1 !1 ;

Ayu^iLc rk "i Wrjfl ^eaffeta


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ir, tfic iiO t ''S

43

N m e r o t3tr! iRVf;o.nil p a r a cu b rir d escanso se m a n a l

_ T o ta l d e; p e r s o n a l (por rnt^RCivni F a c t o r i s p e e tfico: (3 o 2 .5 )

.^

hlntH f a c t o r c s p e c i f k o a p lic a di :: s ig u ie n t e f o r m a : S i l-'j IrdljHiJrtn rUinG ilU.S !:- : '.* aeQlLlVt&1 tSS apllfA V .\ AttO Si se t r a b a ja n ^ leie d ias, se a 5>1 icr^ i : ] tV s .ir J .
-E/e.ffj./yj'o:

G m iv ilia r e s

~TZ , --- 1 LHct.nr

= 2 auxiliares

N u m e r o de persoiK-d p a r a _ T o ta] d^- persor^fl] <por c a t e t o r a ) tfu hrir v a c a c io n e s T , , TEdLrlnr .. E jem p lo :


i y UT.** lWVll.VwBVH'iV-in' t -,. 11lUTCM ba c t o r <

'.4.4)

iVo/c; para distribuir equitativam ente las cargas de trabajo entre el perso nal calculado en la operacin, se complementa esta i formacin con la que extil contenida ftn el apartado de .ontrol del persona) en el . apitulo 1 1.
M o d e lo para el c lc u lo de una plantilla d e p erso n a l
p a t a u n s e r v i d o t a l m f n t o 3

introduccin

L d o ta c i n de p e r s o n a l se b a s a on ind:adoren e s ta n d a r iz a d o s , o h ien en los e s tu d io s de kKiimhrnr cpie se h u y a n r e a liz a d o p r e v ia m e n t e . E n cl c lc u lo de to d a s la s c a t e g o r a s , so reo 11 i e r o 1-0m a r e n c o n s id e r a c i n ] h :-; p u b lic a s d e la e m p r e s a , su s o b je tiv o s. p r e s u p u e s to y a r q u e tip a dpi serv icio . J is i m p o r t a n t e m e n c io n a r q u e no por fu e rz a s e r e q u ie r e In ou ticin do to d a s la s r a t e r o r a s . E s n e c e s a r io v a lo r a r fti Ja d e m a n d a . la s i n s t a l a c i o n e s y el Lipu de i.incina la r e q u i e r e n .
Objetivo

Dotar el recurso humano acorde a las necesidades reios de,' .servicio.


Organizacin
KJ d r i z a r r o l Uj d e e s t e p r o c e d
1.
tu i m

ite rc q iiie i> ! ifc d o s f a s e s :

2.

L a id e n tific a c i n de li p ro d u c tiv id a d . y n s e a r e a l o * a tim a d a ( V : u a d r u K1 :Jr.: 1.2 ]o fiel n 0 m e ro ie p e r s o n a ! por c a lo g o r ia d e rfr uerdn r.on fas fn rro u
j s o s t a b l e n i d a d 0 u a d i o

4 -2 }

^^

cj.-i '.vfj
C - u .- i r l r o 4 - 1 . i r l r t r t i + C O C -< fin y p r o r f ^ ic t iv if l.- id

J i/ v/c^

_______________

r e t ^ c ote c t n u f c t r e p t & n t r it .i

Nmi.-rn d<; p e r s o n a l c o n d e r e c h o N m ero d e c u m e n s l e s

N m ern rn m c m n i i s s t i m a d s N m ero dn r n o o n f t s re a le s

A n i m i s m o . 0 9 non e s ar i o c o n t a r c o n u n f o r m a t o q u e c o n l n n u a ru bro n e c e s a r i o p a r a r e g i s t r a r latf c a n t i d a d e s o b t e n i d a s re la a p l i c a c i n d e c o d a i n d i o s flor. M n re lu p a r a r e a liz a r un e s t u d i o d e " s o m b r a " e n el p e r s o n a l


O b j e t i v o g e n t ir a !

O bten er r ! indicador real m ed iante la determ inacin de tiem po y funciones que realiza una persona en una jum ara
O b je t iv o s e s p & c ffia o s 1.
2.

A n alizar los m o v i m i e n t o s r a i z a d o * duran!.- el desarrollo de la actw id ades dentro de u n a jo m a d a . a. C om parar y o n a ltta r V r-: .u lta d re de tiem pos movuruent<,s real l o D eterm in ar los tiempos > movrrmcntos realeo ejecutados por la poru a en Htudio
t r a lo s id e a le s (d el f u n c m g r o m a '

C o d i f i c a r lo s t i e m p o s e n q u e u n a p e r s o u n r c a h ^ a l a s a c t i v i d a d e s d e s c r i t a s e n y l fim e io g r a m a p o r c a t e gorra

A.

O rg n n iz a c i n

P ara el seguim iento de som bra" se requiere realiza, en dos foses lo stRui-. Cuadro 4-2. Calculo gtohal de la plantilla
D '.it r r t iU G t n p o r t u r n n t

A ro s C o L lrin P r e p a r a c i n previa r>i?ttrbucin Cutort vacaciortfln T o ial c plH-as

Tntat 09 JvM&ria pfasnsr.nie&ori& ICrfBS) E/t fnp/as A* jxiliar Auxiliar Auxiliar Sot>t<il m1 Auxiliar 8 fi.5 8 8 u 6 4 9 1s 3 2 rZ

atino hjomfjlo n 2 5 in p 12

O c -fffi/y s o

Ve sperrtino A 2 4 O 1 lO

ClOtiOrlurQS

1 c o n h o r rio m rtv il

2 matutino 1 vespertino a
o

1,

C .1t[ih ]i:wr A . D sfr.ir r.rfU-^urLft a estu diar f. ul p:| Loiia r uin iei ini sn nr. de trc y [j-.T.jOn * h p a rft rdul i i1 ,a r Iia ,u ivi i: jiIul:
( \

E l l h o r ^ r lTjfl 1r ^ e rL L]IL L [J.L O p fl r \ l t y f j r -''l .n y V LI^ Li'.rO

f ) . Id e n tific a s ni "oli^nrvtidor de jtmVira1' y y^L^rlo ins^uitifierii^cj^u fj. LM'iiUV f;H yyftaa, .O C^p^jV^, frlfi e^Liy^rs v 3b f lijos idt'-'-r iB ^ i, L I sv i l Jil'.j ly si^i.ii^riCH proiudiiriioi trM: A. dilur-diH t i ofejipivri a codos luu pa^rir:ip: ]nbtE B ritan > J i f f r i b u y Lc a t e v i g ^ a dfc trtiJiijc- r:o-.-[Lo ii^t:ir>n l":L 1 a,c!tiydde5 ^nrirfii do la A"pyr>irfj.. ul ronr-mo Lto Uo]A6 de nbpSTVHf tT: y r tJL ji^ O
C . fifi pimpiL Lm iLtrivirl.-rlfrF. dol potyi. 1 <Vn Rp-intftiend^l

jy. Sz ili^s el jttf^Jjhfcj.ta He 1^ RDjibra", jwti^trdha Iras a.ctividridt; d iaria 3> J)fcridi(&s y &p&Tfttice, r.iemp^ inuei t-:^ o im ec futirlo:*. a^ tom o o! h^n^era d w c .-j Sit se j e c u t a La titLvicjad A .'. Sica Ld L tL C i_ ' jL e 1rl Ti.-tivo otdtfll^ si t * mpu MKlS d fi '. m h act.i Vi d uo
F. S p P m c l l i T P fil ?riUlL>CO]> fil H L l l.td i y r-3?.L] m =L "; d o l U to l ll<] L-UL^llO l^ b iL -

[/LI blicf! vcll-Ll ?. So CfrM^Pm.-"|Ti lr>H r-tiftul Ul^OS dfi: r.lTIL'rC- UO h'-'':3SirlLOL[ll>lJ 1n^ivld^];! i. y Jj-J.Lmi o n iva ffl prtirfipcintee tnLudiiidJS
APfCprfa/o^'i

A r'Ont.inLJHriMCI^t f] UCn4in Ifll frT[LLilOLt nre y el r^nTineiji^ hrtr/b.U'[IIbr| chano.

lTiflif u tCt^l do ihDt^f^V^

uma lujrijLi t o l i l e s dL i:tt,L.ilio ---------- ;-; l otos Jn h o rip v ju jm b re ~ . N u m e r o He (\~.n3 t. uii-uoif


& je .r n p u :

{4 .j >

I - I y lioraft
4 4 0 ilO l'a S ilif^ b r t J --------------

d a s

Pr-^t n-ftdio hor^3Ai[-m h ir- d i nrto (por ju rn y J fl J ^


S u n i a toLtil ^ ^ s / ^ lib d <y() TI i Til] t o s JT^fl m p o : -I.O)

440

as

J a r t

46

.ntf/cTtffnes

Evfu&cin

iii.l ii j r ?)] realizar ii ii a m ente \j.v

iones;

1. C o m p arar lt>y resultados* mal a* contra Jos te q a it . 2. L M c r m inar. fiiin luiente. c.\ ndieadui

Modelo de formato para el erguimiento d un estudia de sornhm" (fig. 4-3 Tj ] '.Jut:wndor tirbe Honor ^sta (.Od'.ila durvdite un periodo mnimo l^ ~rt, das y inin maKur'fi .j dos sen1 nnn h ; P a ra r1 clculo doJ tm.ul de horSt'hnrabrt, se requiere de nonceatrir ta in urinacin Cftpt.u ruda duran fe cl 'Ludio ^ ~~ .\ ". L.f, M niLJUiiwit:3 rrjciladro se pri??n: a i . . r, -=in .
K r,V,? r l tC f.'}Ll{0> 3CS 1 fi R5 f 30 S tty u v rfa ( T f r t f r tfia tfn tn u fo x } 31? ; 4 H a rv t. rt s t(t;uniTr.r,t O / 1M ? n : i :h 3

A v trs ifia d e x io r. P t r ir - iiH iA E & p O 'id lC n 'i T c lilr i- ,

300 70 S il 4 2 -

3v pu(ji.;e Vtj.:-rv Ur o ti istc ejem plo j ie u n a p r w n v i o l n todus; 1 ;vr:t,Lvidftdea u Vricas del rea ect j r s - J t u il.ni<? 1c 1veE 1 do r-bt-;.1vkK;n. qwj. lupyBH^ntan 4-10 lioras pnr da, divididas entre 60 miuutos. S obtiene la persofia pued letcmpcaar las actividades propuestaa para esa m - ^ di.MiT.ro d<s unu nrnada oficia] d t 7.-32 h o n i, con u n de-senmao oficial tl; jO iinuly r:n esa j&cnada. F o t lo tan to. este resultado ya os u n Indicador. llMOICADORfcS PARA EL C A L C U L O OE RACIOWFS
Se d e n b m P a rocQ flcs a 1a? p ie p a ru cjo n je s in d iv id u a Les q u e m te tr^ p u r i m e iiU i

131 ii^ t r u m e n t o q u e d a origen a <rstaraciones en e lfrjra iu k 'rio diccct.i-: ur ?tn el cual m u d r tV ^ m 1of iilitn-.nt.^ y 'titiridiidea individualea qxiF hoijv.ime una pFVH-jn'i. Tin un u.-mrio rte ahnnenUj* re preptinm grondea - Tdiu'irfs d- atiiimitos uou bose exi <?1 nO rorro de iottienaJ 5 , p e r o paru deU rm iiiA r k^L volm^nca r.cr;*-ari '1 idcriiictir .obro juc urirxt'-Li os :- > dcb^n c.-ikular T a m b i n ijij irpor'tanlo definir qn r cl term in o aerviniu o n. -fien.-. ni tiem po r.'r ln rr>midi, eK.dpcicf desayuna comida o cen a y (|uc l tcrniinop'^r.r ir< itz -;+ ro a re a l--y nffrcclfntofl y jnternm mui ratiin. O c n c tid r l:i anxL.v.K-, se fiieat'i-.ta l nccv-Pidad c.e t o m a r ron un indii-udor qx;^ pcrtiiit-JJ e s tim a r ntn-.:io de r a c ijn c a y prepixar >. en :.or*.-.:uew.iu. ios vL.v:mu:i\^3 de prudurcin.

Hoja de o b s e r v a c i n v re gistro s C a io jrra : Ansi i\ < y traba.o: N jr r r r o rtc rocionos pOpOlCiC idf JcirinH.i oficial: f.t'Hi Ja He COCtu'O: Fcch .i :1o obst?fVO'*r>n Hnr> nici.1 l de ectiv rindo-*: Moro final i! activista dos:

V9C9S 6.9 Uescn'prin tf /tt\ ffCfivtdnirs Ctxvr? <ir prr;nrir*rn< O

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Tom a r o t a qe 5 o
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Xm m iitrs JO m i muios 60 m rutes 1 *0 minutos

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7 8

co m en sal Hr&tiarnbla | j* .iHrintON frfar* nociho lo s alim entos c.nlmnt03 Fnsom bld OS b end eias v i d istribuye i> e n ln u ja a r> 5 com cnsal#^ I iv i y rjuanda lo vajilla P.MMll/tt 1 .1 HnT|-|07l ex h au stiva A siste a la ca p acn a ci n S< tiaslnd a iinr pasillos. elevad ores. etctera C h a ila. telefonea. s e 3Uiti*t;i

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iri'IU'.OS BO m inutos IflO m inutos

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30 m inutos 20 m ir illa s

so miniiicst mini/tos C mi lu io s 10 mi-uiins

TI

H'J

IllnulOS 4T>0 m inutos - 8 horas

JO rr Huios*

Total do tiem pos \

n o jto s - / toras 30 m hutos b se rv a o io n c *: do acuerdo con el leg istro d e oras Trabajados. -5c .:ipr:ciac|i. o ia persona rec-.l /r: s u s <xtivdace< eii ocho lio-as. lo c u a d eno:a cice r o efe ctu la r*noie exh au stivo ni ;v ;s t d a cap acitaci n . < *r cariibiu m ilit le m p o s m ia c e s a i e s e r cn&riar ti hubiera cum plido u o ii loa l urnno do.ilcr., h.ibra cubierto la jornada u i / . 3 0 hoMss. c:jnui> j -i tiempo de 30 IT:inu 1 *> ; pnro un dOSCOnSD Oblic|Si!(ir<i. jaivrfs nnro el r e g is t r e r o - diario. P = uenoico t - esp o r d ico ; T N - te m p o s necesario?; (tra slad o s, fe'vainrQs espero d e e n t r o s . Ic .l; T - in m ixis inactivo? (ch irlo s. Ator*.ugui!;mc" te le fe re n . e tc.l Fig . 4 -3. M oeje o <kt form ato cuira -^eyjumento J e JO e stu d ia de 'So m b ra'.

48

P ro c e s o s n sp e cifico s

Los factores que; intervienen para establecer cl indicador s o i los siguientes:

1. Nmero de personas a las que so les suministra alimentos. Por ejemplo, cuntos empleados o pacientes tienen derecho a desayunar, comer o cetiar 2. Nmero de veces que una perdona consume una racin. Por ejemplo, un paciente consume los tres tiempos, on cambio un empleado nicamente tiene derecho n turnar un desayuno 3. Nmero de preparaciones que conforman una racin individual. Por ejem plo, un desayuno se compone jugo, leche, guisado, vegetales y pan. o bien puede ser nicamente un sndwich y una bebida 4. L poltica de la empresa marca cul es la prestacin del servicio de ali mentos. Por ejemplo, un empleado slo tiene derecho a tornar alimentos una vez durante su jornada o un paciente consume los tres servicios dia vv amente durante ni tiempo do su hospitalizacin Ur.a vez identificados los factores anteriores es factible la aplicacin de frmulas para obtener cl indicador correspondiente. La frmula para calcular las raciones estimadas es la sigticnte: . _ Ilaciones estimadas Ejemplo:

Nmero de personas con derechos* x yo% de cobertura 0 porcentaje i%) de asistencia x nmero de servicios que (4.7) consume o que tiene derecho

En un hospital con 120 pacientes. 90% est en condiciones da tomar alimen tos (108 pacientes diariamente desayunan, comen y cenan). 120 x 108 x 3 (desayuno, comida y cena) = 324 raciones Per lo tanto, para los 120pacientes diarios se deben preparar 324 raciones
d ia ria s

Una vez conocido el indicador para ohte.net ei nmero de. rttckme* estima das, tambin es posible calcular ios volmenes, informacin sustantiva para la aplicacin de los indicadores en el clculo de mobiliario, equipo y utensi lios. Y de forma relevante toda esta sene de datos repercutir en la planea cin riel presupuesto y costos por racin. I/ C ykyvi\ p a t a obtener \os Wimenes do produccin es la siguiente: Cantidad de alimento (del formulario) * Nmero de1raciones + Aplicacin del factor yue incide en el volumen Volumen de produccin (4.8)

* Ln empresa <itU?rinina la prestacin.

Indicadores

49

Eje rapto: Pari la aplicacin de esta frm ula se toma como ejem p lo la preparacin de un postre de queso I cantidad de quedo es de iJO g o 0 . 0 3 kg. 0 .0 3 0 kj x ]Q8 racion es + (3 240 kg x 10%) = 3.564 kg

Por lo tanto, se: requiere de 3,564 kg de queso, Kste procedim iento es aplicable para todos los a lim en to s que '.ienen fa cto r de ren d im ien to , y ti sea por m erm a, o bien porque a u m e n ta el volumen. As. se procede a ca lcu la r todo tipo de alim en tos que in teg ran una m inuta. Factores que afectan el clculo de los volmenes
E l clculo n u tricio de los a lim e n to s e s t basado en la s r a c io n e s con peso neto, que son 1 0 0 % comestibles. K stas can tid ad es se e s ta b le c e n en el fo rm u la rio diettico, P a r a calcu lar e s ta s ca n tid a d e s y h a ce r los pedidos al proveedor o las com pras en el m ercado es n ecesario identificar los facto res que in cid e n en el peso. P a r a ellu, es im p o rtan te d e fin ir stas. PVrso bruto (PB). E s la c a n tid a d total de! a lim en to ta l cu al se e n c u e n tr a en la n a tu ra le z a o como lo e n tr e g a el proveedor, P or ejem p lo , un pltano. Peso neo (PN). Ks la ca n tid a d de alim ento p ara co n su m o directo o i n m e diato despu s do se r procesado para h acerlo 100% c o m e s tib le Por ejem p lo , el p ltan o sin c s ca ra . Factor r/e correccin (FC). Ks un ndice que p e rm ite e s tim a r la c a n tid a d de alim ento n o co m estib le y q u e no es posible d esco n tar en peso durante al a b a s teciiniento. E s t e Cuetor debe to m a rs e en cuenta d u r a n te el calmil o de los v o l m en es a so licitar, yu que e s to a fe cta la s ca n tid a d es en los valores n u tric io s . Por ejemplo, la c s ca ra del p l ta n o . Factor de rcndiiniento(FR). Ks u n ndice que debe id e n tifica rse p ara c a l c u lar los volm enes al se r pro cesad os d u ra n te la coccin, E s t e factor debe a p li carse para c a lc u la r la m e rm a o ren d im ien to del a lim e n to y que d u r a n t e la coccion t o a fecte el volumen por r a c i n y, en c o n se cu e n cia , se gu ard e el v a lo r energtico d eterm in ad o . P o r e je m p lo , la pulpa de ce rd o tiene u n a m e r m a durante la coccin de 2 0 %, m i e n t r a s q u e cl huevo no tie n e m erm a y su fa cto r de ren d im ien to es de 100 p o r cien to . Para a p lic a r estos fa c to r e s en los clculos, y oht.e.rxc.r h vr->c.svrtidMlc^s, a d e c u a das se ap lican las frm u las s ig u ie n te s : Peso b ru to P eso n e t o = ----------------------------- 77 F a c to r de c o rr e c c i n Ejemplo: 3 .0 0 0 k g de p l ta n o s ------------- ------ = 2/220 kg 1.35 f a c t o r de co rre cci n . n. <4 -9 >

50

P rC t ;p sb i

Po^n D m m Rjpnxpin;
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iVr*ii: c ijt lilf lij <il cil& u lrtid o d^ n n a can ti-ri^ d |n ts^ V itL 1 u n it tr^ r^ io ri iT .tiy o r yVjfr iOfit-ii j lJ J1i" i i i [liL'i'o ^f rra d L ! Fin 1hh Eraftcidii-yH i 11 fo s tac-ttir o s r]^ i:o r r e c c i6 f t c s p I i l-tj l a l a ir n o se n t c:i;C;ii.tf5. in.d[^] e u p i .^H.r lu s fonrinult;^ -i e^iul-Oii i it n .1Lt-y . _Lo r t gc-n^riiiufi I'iftrfl m o ^ c e ii (. 1 fisfct-nr d-L p.r. fzyuLpo?. < 1^ MtUfij&rittifc u u lIo r e < iL i:c r e n . JLii.'i& u p o s liuc- no .lencLT e l fa c Lor .::uirjrGcri6ti; to n lc.s c o r e -sit: h. l a ? m i n o iit ii: lactu-f.ii ( m n C;xceTi"ju ii d-= rfl^ Liiiiw ru H ^ m O r a l ft?-. e iie s ? y ( 0-11^1 ITlHS.l1.0S F r . c:L l^ T ii^ riLi. le t 'iiiid r c - hi: present*tn b:.+ \&rtrjir do rryr;.: 1on .

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raP&^ri'au'j" v ^ - a iii. 1 H > ^ l rlu i p1/irluclO

H M r rtV ip

A lim e n to s p ro c e s a d o s tisk is protl uotcjS, dotitrd de \a in fo rm aci n al c o n s u m i d p r e s e n t a n el r_f.-v drrfiwdu, <]iju G J fiinonimo de poso n eto ; p o r osto. & e t-rjj^ti en c u e n t a pava ealcjubi de 1l>h v e l m e n e s y el nu trieioDoritl^J e i.oU.epfO < fZ ^ hm&nlfi.^ (tnf.'t.-^jiijs fxsr aituflas do p&cc\ri sf\ en cu en tra cl acr.o r d rund m iento. s i e m b a r g , L -.e thcj nieve do dar ( foriyov exp lica cin m:erca de est.e factor, ya que pres^nH dr> en foqu es: vna [nri'sct^taTse rem o mctnfwi v 1 otrn puedu dar un alto re n d im im lLi.>. P a s ello tam bin existe uny frm ula que perm ite ca leu J a rel ren d im ien to en su s dos is .^ s .

1 grupaa de leteos, parbobidratnsi y grasas no es rep resen tativa la modifiu&cL&il de vol utiencs, c-on cjfccp i:i tu en(^ 1 rereil v le g u m i n osas, qu e on sensibles de com binar. Ets1-e factor de. ren d im ien to ^ * *1 3K W c^nr.n. ij ente c.s r-\yur qu<j i00%> m n^idera alto, y si p^c^ritaj'e m en or q u e 100, la m erm a pjjedi: afecta r v ol m en es c/teia . P or esto* *e deb.: caEcular es t; factor |.jtt11 jR.il00Ut lat can tida d es y. ayi, tn can tida d ad^cna da en el pso n^t- esto vjj el p ro p o rcio n a r can tida d es m en ores a bis restablecidas en ef fo Li^tic diett.icn y, ft>m i>^n3eutniianen el aporte en ergtica de las ' inil ivid nale. L a f r m u J s c o n s t a de d o s p a r t e s . Ltf p r i m e r a s ir v e o b te n e r y] p e s o n e t o tin n porcifrn y a <vJfida; la 3 e^T un<J, o i fa c to r d e r e n d c u psjrcer>LajC,

por racin do rendimiento (GRR)


G ram o s

Volumen d eja coccin (FN) R acion fstimadap

(4.12)

jem p lo r k g d a ta m e
_

ISO racio nes

L e factor do rendizEnent.o - GRH * 100 g de ingrediente* %d


EjGTri'pbefc.

(L I

---------

UJ0 { ) X lo
----------I

0,080 y (nacin de )

= 75% de t t Lor fie ren d im ien to

__

Cot e jt n n p ^ a n t e r i o r p o s ib le de mus <pje si i a p r e p a r a c i n t!e Ja o a r n e y a co cid a e h itlr^ ta d n n o fu e U a d e c u a d a , 1 sn erm a s e r de 2 0 , t_iuc-

* L s t n ^ r n L id a rl fi.^l.i] dfSC.li t a e n Lil \ :4 -iL-id i',

52

Proccsoz csptxxi .Wf Cuadro ^-3. F.n:ITiri!*; :ji.* (.':.''iOCln

A V .'.'ibV frl"".*
Zarris-s Lprixi ii im m

}-.A i-.tr?r fif


5r;

Ruy H ft fjAiffril
P-.jl f: r.in V|'cc;^rHM. I 'csjP.du i irr.ro v lin p i c - -ATAr.nnr, M iiU m to s Kicv/a erUrji*

J ., j
1 . -j.;. 1 . o
2 70 * i,i) .IHO

V su ^ r.'lci

J e r5 'jfrw

1.3 C

Ccc-ar liliMBJ Semilla y rh.tas Hoj,:: y - P ? :

l'jb^;!.*'! > ruis CrrM Gis


i r_iltr -u lp j' ju i -.'c ijir > rtilffl

1.35 I '.A? I.K I 2.00

I.KJ
1.35
'i .fiY>

r'jIi-H litUSS y g-di

7.0 ' 3C'

dundo t y.cirjrii;. de {JO -r , 11* ramo. Er fisne cato du dcl'rf-n revisar 1a xc:i k i ? ' :* f : :< :k'iu. TU por lo CCntruno, ITd'J i*m :i iv .*: de forma :nrrt:Ota V i; identitk v i -.-n rin jc iL 1 . tacto t lf ; rendirriii+nL.'-. sto dubi: r.u marte e n uenta p*i m i < :j. rlllar C l Ijeonct. 1C Uai :;*:1l7^ > ll pmcivendi;r.
R asad o

c^n .a c x p i . T i * r . c i a s cikfs a n ^ a r . i::% t > : L t c v T i i n jl- ]-;? p-nrijjjiu


? .lfu

l r i g e n c T i i i n r t p a r a t a l m i a r tu :; f a c t o r e s - i i a t e o : y. n 1-v; >n l m e n o s t:u y -P - I m tisil I o -. l i s t o s r.p a ci.cli.i i n g - r t t l i s n c e .

prD H U Jit'A Ti e:a

p u r i:snnC o y a u n ;i|> A b i s il i- e ^ c a m c n

(;n lo s c u a d ro s ! I y 4 ? $+ p r e t iijik i n Ioe pfirAmfl-trua gc-nftralcfb i^l fa cto r <ii.Lu ir r c o r iiin y d o l j-t-rnmic.'tico p iir jjr i.j.ui de alim ente-, roapuccivam m iLp. IN D IC A D O R P A R A LA D O T A C IO N DE EU U IP O

IJcnUo db lus ar-jui ili que rna pi : erar invctsl ii -.-i iin serv ioio : =;i li--i^'r' T U S sP entVjatltni r:- eiJU li pOfijv y moviii per CtO: PE Luuft impositivo : b11::i
C u a J r o 4 - 4 . P^r!rritiL|-Os igenorrilnn 3 r a la::L-_-r H* rin Jin lignito A/ymvATns
.'.irn?s -if"i q c in ji 1 A v e an y t i'^ r r onterD ^rti'.uans M o lu n o J? I- u s v y 0-:*&O5 SliMVi.'i V c r .T l -ru iH i a e in r/

factor ifc rantianmuo


lir> y= ICO eo 70 10 C on
flO k l o r ; IC O

Marrrj o tMtimmmi <"*'


20 t1 7 Z T

im m l \ 4 rr

30 0

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Im fiV ttd o res

b3

los criterios que permitan aplicar los indicadores generales. Por lo tanto o> mpovrantc tomar en cuenta es siguientes facture* que intervienen en la seleccin. McIfiiiHinr y dotacin do estos artculos: 1. Identificacin del tipo de servicio que 60 voi a proporcionar: comercial, privado. h<M|>iialario 2. Produccin do oh montos por racin y volmenes 3. Arquetipo del servicio 4. Categoras que integran la pluntillu di permita! 5. IdcntiHcnrion do la funcin que desempea el equipo A. Do almacenamiento y conservacin i i De prono rio-
D e t r a n s f o r m a ion
E q u i p o s p a ra el a l m a c e n a m i e n t o y c o n s e r v a c i n

Kn cl siguiente recuadro h< ? presentan los indicadores para la dotacin de


mtu equipo.
P&ra rtffrgrrncidn y CQOfjvfauin -de
mq;iri! ti:

Carnn ncteos lquidos l c le o s s Idos Muevo v e anta le Ffut;ia r'ar# a/^n^:.v/;j/7 7 ic/7ro ? te m p e ra tu ra am bienta de Ahorrlos l:QdO. A banles sCldos Granos

2 ilnVs cn p aucad por kg 2 dmcoo&cicUtti por k;i


2 : E 5
din* c u a cid a o dm 1 o a p a cid a c dm' capa'jid&C* dm ' uupuu*'daJ i> 0' por por pui fcg kn ^0 K|

3 dni3 ce espacio p<r c j


S drn3 c e e^ p ^ r.in pnr kn

2 din* de u sp a c O C'Of ^(1

* " ''5 0 91 . P.va r: <. mmrtvx_*-e"e de u r a uspactdad de retr^ *aAoi6n de

r.A'vtp! d,: .jplu I I I < I h kht^h ircliedc^^ 5* Vr D'O CC SiO i I 50 CO ih :: v! .jii IC U j


.*

Cid*- l*C C k *

oon * i v o .jrrir.r p obai

f'0 ' lis liw in , no c * c j r pnme-ro I t u r n e n qlcb.il do - . v a . q u * * * rt* 1!>:i . am o n as p e r 1 2 0 a se r p e -trin a , lo c u .il nrroj* m ot>l d*> 1 3 0 0 0 *q de carne. U o n Uh*i .. 1:. 1 X HCO t-y .Im m. v o l.' v c n de r*l* yn.Mirin S requiera aud'dar $ *1 OC -dvJi d t lj le ju gu |inr -mi!;: kitnpram ii:: ccirnc:ittiju iu iu d * 2 U *? Fi ^Multado A i lex y CX) k y > -2 dm -. du c o m o r o s jliu d c 3 c u * E s : o v c lu rn o n t b iu u #*. * e s p e lo que ve requier p a ra i S i v a * !> cunte que se u tiliza r j:;ir 11:ir preparar on<s?. i|ik h an d co 'tsuiiiu

* 5 n ^<VTln?olC5 *
T*. s u u n r^frigerr-OT/'

*< lO liV |>htn Htli|ifi' mI


d o H< ,lm * n y.%** r t> i u x

. p<> |ln r^il^iyer?ci<r fla n c o p y ? ? vr; u i *'*, km

iIhm

VulurriL'n2S COlCUlndAA An lOV^I A C cTA r M -l- r m r tfln r T Of C \ C^le-*<D*0 dC DbCS*.OCinricnt'>

f>*

E q u i p o de p iu c e s o s

Para el calculo de la cnpnridnd do estos equipos, como mezcladora, mondado ras o cortadoras, se requiere turnar : i cuenta hI numero de raciones y los volmenes a procesar.

S>4

P r o c e s o s ' s jitirft/c o s

ArlrjutO

tn'tfr.ntfor

LuuouO' rriufJtr a!

Mn/t:lao<

|Kir f;6*rvicio co n Capaiaddd |>r* i O I 1 a partir d e H O rar.io rifs, coi C ap*'. :M< 1 re n v ::LnIIog Cr. uur.1

Mondndortf .I*? verduras { o a i a i a i


CuU a< n.iora d e v r O i itan Rebanado'* de r .n r h - s

tttnt

I pnr \cr/!C:O a par^ ,U: 1 ^ 0 r*C iO r * por S e rv icio a ucrl.11 It: */*.ti) r!Ctortjy por ?ervic 0 a nartir <J* 1 * 0 c.inrea a p a r tir d e 7 0 iaones, uon virginidad para mo * r d e 2 a A kq a p a r t ir re 1 'IO ra cio n e s. c o n c a p a c i d a d par.-; m o le r de 5 * / k*i i fWfrcr o 1 * 2 0 0 rac<v>9. r?/v> r;t>S*c 3 .0 <*ir;-m uid ' 4 k%i m por sjervicin. la c a p a c id a d d ep en d e del nmuru d a piaras U le v a r*

Molino < J& 'M O CA

Lavftdnrn iih 102a


ti

rJr. po: 9* .* lavar v Mxiim,') de / a < . or porcuna . *:nmcns9i

A c o n t i n u a c i n yo p r e s e n t a n io s e q u i p o s ce ccii.v f r e c u c n t * * y l o s p r y * m e t r o * g e n e r a l e s p o r a h u u d q u it L c i n . P o r e je m p l o , p a ra c a l c u l a r e l n m e r o d * pcsxuj a l a v a r p o r servii-.ir,:


h '2 2 <') d e f ^ y u n o / <:t?na
l p in t o t * r r .o

1 pluto part pan 1 com | jotero 1 va un


* ju tr g o d e c u b i e r t o s ;

I ta % a 1 p l a t o t r in c h o 1 p iu lo p u r a e n s a la d a
E n la c o m i d a :

T otal de p ilc a s = -b

1 pleito p ara pan 1 cornpotero


1 v n so

1 plato I'.emo
//*** l p lu to tr in c h a 1 p Jnro p a v a c u s a Inda

l ii<*KO de cubierto** Total de pieza?; 8

La frmula Pr el clculo global de la pieza u lavar es 1 siguientes: Mmrtrn <lo pieza * N um ero de racionen u tilizada*
K jv m p lo :

N muro de pieza a lavar por persono durante *1 cid* de uLenciii para etc ci^lo

8 x 120 960

E q u ip o d e tra n s lo rm n c l n

D entro de esta clasil'iracini e en cu en tran lo* f-quipo.s < \ M e oslun sujetos a insumo.*; i lquidos que pnr medio risco s modifican la estructura del alim ento.

i n d ic a d o r e s

En cl siguiente recuadro se presentan los indica claves bsicos.

A r tic u lo

in d ic a d o r

bSUJ^a c o n 4 <|U*l>'dC'Oi** fcsl'.i'ri in d u stria l :J:: * quem ador H orno t'pn p a n a d e ra

i p o ' unidad 1 a p ar r e 7 0 r e io n es 1 pnr unidad: lip o d O i : w c u a n d o p ie p a 'a n in e n c s d* 7 0 racione tin o indnstnal a p a rtir rtr. 7 0 rr.m o rrs con

M a m ila
O lla a p re si n , cor ca p a cid a d a ra 4 ;i fl L O lla a p r e s irtr , e n n c a p dad

c o m p e n s e v.os
La u l ci n de e ste e q u p e d e p c n c e d e u s v u l in e n e e a preparar y d la 5 c a p a c id a d e s :ndueti a le s d e e s t o s e q u ip o s
i p o r u n id a d C u a n d o p r e p a r a n m e n o s d e 7 0 ra c io n e *

* p a r unidad a partir d o / a TiO ra cio n e s L a d o ta ci n d e e s t e e q u ip o d ep en d e d e le v o l m e n e s y tiem oo a 3m ulineo* d u ra n te a c o c c i n i.-nr e jem p lo , s o p a cald cssa, e s t o ia d u , frijoles) l partir rio 2 0 0 / a c io n e s 'lOO ra -iu n e s !SO rar.ianes 6 DO i * Cienes fOO racicncv.

-15 i
M a rm ita s d e v o lte o fijas; v m v ile s

M arm ita d o 2 0 gal M ar mi l a d o 3 C ya M arm ita d e 4 0 gas M e rm a a d e 5 C g al M arm ita d o C g al M arm ita d 8 C g al V u p o itf'a tipo in d u stria P lan ch a freidora S a rtn e l c t r ic a C a m p a n a e x tr a c t o ra d e va wir

i rabonea
I 1 1 1 a p ariii d e 1 0 la c k in b a por unidad a p a riii d a 3 C O ra c io n e s por unid-id*
<

Los m e d ia s va ran d e p e^d ierd o del espacio q u e Dborquc la d e ca lie n te s dentro c z ire c r e

IN D IC A D O R E S D E U TE N S IL IO S Y EN SER ES D E C O C IN A

Cuino so h a venido m encionando, iu plancacin ad ecu ad a y co rrecta te 1 * ? . recursos os prim ordial para b rin d ar un servicio de ca lid a d ; pnr esto , un d ire c tivo no so la m e n te debo te n e r los catlogos de sus insu m oa, sino tam bin os im perativo q u e id entifique su s necesidades reales, ddele un tenedor b o sta el tipo de Irtvavajilhts. Los in d icad o res para la d otacin do artculos de co cin a y com edor Uitihin dependen de lu productividad, nm ero do com en sales y, lo m * im p o rta n te , de loa tiem p o s y cirios de nao, entendiendo esto com o el nm ero de v ece y tiempo que se u tiliza un a rtcu lo d u rante el servicio Paro la d otacin de estos a rtcu lo s se requiere to m a r en cu en ta los s ig u ie n tes crite rio s: 1. N m ero de com ensales estim ados 2. ('ir lo s de utilizacin
3 . T i e m p o d e vnda d el a r t i c u l o

56

P ro c e s o s e s p e c fic o s

4. 5. 6. 7. 8.

Areas en donde se utilizan E x is te n c ia s <*n operacin y e n r e s e rv a Por ciento estimado para la reposicin Tiempos de mayor demanda Normas de calidad oficial

9. Factibilidad para la adquisicin


1 0 . Costo unitario para la clasificacin de inventariadle o de consumo

E n el siguiente recuadro se presentan loa indicadores para la dotacin de artculos de consumo.

Artculos do consum o A b re latas rio paloma (dom stico) A zu ca re ra de vidrio co n rapa de acero inoxid able, con capacidad para 3 0 0 g Batidor m anual fra n c s tipo globo de 3 0 cm de longitud Bote para basura de polietileno de alta d en sid ad, de 6 0 cm d e dim etro y 7 0 cm de altu ra, con ruedas integradas a la

Indicador

1 pieza por m esa 2 piezas por unidad m s 1 pieza para


r e p o s ic i n

4 piezas por unidad en unidades de m s de 1 4 0 ra d o n e s. Se increm enta 1 por cada 6 0 raciones 2 pinzas por cato C sp ecid a d a partir de 3 0 raciones 2 p iezas por unidad 2 piezas por unidad m s una pieza de cad a una para reposicin 3 piezas por unidad m s una pieza para reposicin 2 piezas por unidad m s 5 0 % para reserva de reposicin 1 pieza por nmero de raciones e stim a d a s por da. Se calcu la la cantidad para 3 das 1 pieza por unidad 1 pieza por m esa m s 2 0 % para reposicin 2 piezas por 2 piezas por reposicin 2 piezas por dota a olla 2 por unidad unidad cada capacidad m s 2 0 % para cada capacidad y esp eso r. Se de ? 0 0 L a partir de 2 0 0 ra cio n es

base
C a fe te ra p ava, con cap acidad de 3 y 5 L C a c e ro la s y budineras de 4 cap acid ad es C o la d era s, cernidores y escurridor da verd u ras con 3 tipos de dim etro C u c h a ra s, cu ch aro n es, esp tu las y esp u m ad eras de cocina de 3 tipos de cap acidad C u ch illo s de cocina de acero inoxidable, d iverso s tipos de hoja y longitud B and ejas p lstica s de P V C d esn ch ab les, con tapa de fuelle 2 7 x 1 9 x 7 cm C haira de 3 0 cm de largo, co n m ango de m adera Ja rra de vidrio con pichel, capacidad para

2L
Escu rrid or de verd uras de alum inio (chino) M oldes re fra ctario s de d ive rsa s cap acid ad es O llas re c ta s de aluminio con tapa, de d ive rsa s cap acidad es Pala de m adera de en cino , 6 0 cm de largo P la to s, ta z a s , tazones y va so s

P o rtacu ch illo s de pared Pin zas para pan

1 pieza por cada com ensal estim ad o , con una dotacin de 1 0 % de m s para cubrir los cicfos de atencin En caso do que se utilice loza de ce r m ica , Se calcula 2 0 % para reposicin. Si es loza de m elam ina se calcu la 5 % para reposicin 1 pieza para el rea de preparacin previa y una para ef de cocci n 4 piezas por unidad ms 1 0 % para reposicin

/Contina)

Indicadores

57

A rtc u lo s de co n su m o

Indicador

Ralladores y rebanadores Sartenes de varios dimetros Tablas de picar de poliprofeno de 6 0 x 70 cm Taza graduada de vidrio o policarbonato Tenedor de 2 puntas (diablo) Term m etro para alimentos Tijera para corta r pollo

2 por unidad ms 50% para reserva 2 piezas por cada dimetro 1 pieza para el rea de preparacin previa y una para eI de coccin 1 pieza para el rea de preparacin previa y una para el de coccin 1 pieza por unidad, ms u ia para reposicin 1 pieza por unidad 1 pieza por unidad

E n e) s i g u i e n t e r e c u a d r o s e p r e s e n t a n los in d ica d o re s para la d o taci n de jos a r tc u lo s in v e n t a r ia b a s .

A r t cu/os in ven t aria bles

In dicador

A brelatas tipo industrial Batidora dom stica C ubiertos de mesa Exprim idor elctrico para jugos Insertos para bao Mara de poliestireno o a ce ro inoxidable Licuadora dom stica P urificador de agua de 3 bujas Tapa-base con divisiones de poliestireno form ada al vacio, preparada para integrar el m dulo de la bandeja trm ica 3andeja con divisiones de melannina form ada ai vac/o con /^fo rz a m ie n to y pestaa para embonar con la tapabase*

1 pieza para preparacin previa 1 pieza para coccin 1 juego por comensa ms 2 0 % c o m o d o ta c i n revolvente por ciclo ms 3 0 % para reserva 1 pieza para el rea de preparacin previa 2 piezas por 3 capacidades o nmero de piezas que se adapten al mueble 1 pieza para el rea de preparacin previa y otra para el de coccin 1 pieza para el rea de preparacin previa y otra pieza ms t pieza por com ensa ms 5 % de reserva

1 pieza por comensal ms 5% de reserva

'N o ta : su adquisicth depende de la poltica de la ciTpresa para "servir todo en uno".

5
Normas de operacin
INTRODUCCION Para lograr una operacin eficiente se requiere de una buena planeacin y organizacin. De esto se d e r i v a la necesidad de contar con los marcos n o r m a tivos que regulen los procedimientos y optimen el uso de los recursos. As, resu lta imprescindible ten er los instrum entos que perm itan la realizacin de las funciones con precisin y responsabilidad, y que a la vez sean los p a r m e tros para valorar si lo planeado est acorde con lo ejecutado. Los instrum entos m s relev an tes son los siguientes: 1. N orm as de operacin 2. P rogram as de trabajo 3. Diagnstico de la situacin

NORMAS DE OPERACION Son documentos que conducen m etdicam ente, m arcan las respon sabilida des de quienes participan en las funciones y delim itan las reas para la r e a lizacin de las operaciones del servicio. La aplicacin do este instrum ento perm ite unificar los criterios, identificar las polticas, conocer el objetivo del servicio y cum plir con los procedimientos adecuados. Por la dinmica que presen tan estos documentos es recom endable que en su diseo se tome en cu enta el punto de vista del usuario y la opinin del personal, y que en las actualizaciones se simplifique lo m s posible las t a reas, de tal forma que se puedan ejecutar. L as norm as de operacin se conocen como manuales, instructivos o linca mientos. Su estru ctu ra metodolgica est ordenada por los siguientes e le mentos: 1. 2. 3. 4. S u sten taci n Objetivo Criterios y polticas Funciones y procedimientos
58

Normas de operacin

59

Su sten taci n

Corresponde a la descripcin del porqu contar con las normas de operacin en el servicio. Debe p resentar el origen, las cau sas y los planteamientos que el documento genera. Asimismo, puede completarse con informacin e sta d s tica. demandas reales u otro elemento que justifique la necesidad de normar o dirigir tcnicam ente las funciones.

Objetivo
S e basa en la misin del servicio. Y corresponde al fin ltimo que se pretende alcanzar mediante la realizacin de las funciones. Se recomienda el uso de verbos de acuerdo con la taxonoma de bloom (tcnica didctica para u tili zar verbos desde el punto de vista cognoscitivo), ya que esto permite identifi car el nivel cognoscitivo, psicomotor o afectivo que requiere su cumplimiento.

Criterios y polticas
P erm iten marcar las lneas de accin para evitar confusiones o in terpretacio nes personales en la ejecucin de las funciones. Asimismo hacen posible que ge puedan aplicar sin la necesidad de una capacitacin especfica. G e n e ra l m ente se basan en las polticas generales de la empresa, o bien pueden ser nicos del servicio. Los criterios y polticas abarcan los siguientes aspectos: 1. E l enfoque primordial se dirige a satisfacer al usuario l. S e definen las obligaciones 3. S e definen los tiempos y trm ites S e propician las propuestas de innovacin y de optimacin del uso de los re cu rso s

Unciones y procedimientos
>as fu n cio n e s describen de forma genrica lo que se realiza, y los procedi mientos describen detalladam ente cada actividad en el tiempo y espacio. De .h q u e la s funciones y los procedimientos sean los m s sustantivos de una l o r m a . E n ellos se describe el aspecto tcnico de las operaciones, se identi fi an los recu rsos y. tambin, se delimitan las responsabilidades. E n el planteam iento de los procedimientos se requiere de los siguientes pee to s : . D eterm inacin. Corresponde a identificar los recursos necesarios . D escrip cin . Es el registro de las actividades individuales y respon sabili dades . In teg ra cin . Es el orden armnico y sistem atizado de los recu rsos y las o p e ra c io n e s

60

P ro ce so s e sp e c fico s

Para la elaboracin de un documento normativo, como un manual, es ne cesario tomar en cuenta lo siguiente: 1. Toda actividad se debe planear como una instruccin. Cada actividad debe t e n e r u n a secuencia lgica y cronolgica y debe identificarse con el actor que a ejecuta 2. Rl documento debe contener un formato, cl cual debe anexar las instruc ciones de llenado
3. Los procedim ientos en cl cronogram a deben co n te n e r los sm bolos e s t a blecidos o ficialm en te p ara e s te tipo de docum entos 4. Las hojas que conforman el documento deben ser intercambiables, para

permitir la sustitucin cada vez que se actualice todo ci documento 5. Todos estos documentos deben utilizarse como un instrumento ele capaci tacin (ion base en los conceptos descritos anteriormente, el directivo del servicio est en posibilidad de disear sus propias normas de operacin.
instrum entos operativos ms im portantes en los servicios de alim entos

Kstos son las siguientes:


1. A lm a cn de vveres A. Manual de recepcin,

almacenamiento y control de la materia prima. Su objetivo consiste en contar con las bases tcnicas para recibir, al macenar y controlar los vveres de acuerdo con sus caractersticas organolpticas y los sistemas contables B. Manual de higienizacin, cortes y conservacin de alimentos (MHO). Su objetivo consiste en presentar los procedimientos tcnicos que ga~ ruisticen !a higiene, la optimacin y conservacin de los alimentos an tes de su consumo o coccin C. Cuadro bsico de alimentos (CBA). Su objetivo consiste en reglamen tar la adquisicin de vveres con base en el tipo de cocina o comensal: esto permite la racionalizacin del gasto por concepto de vveres (FD) o catlogo de mens. Su objetivo consiste en presentar los lineamientos para la elaboracin de platillos con base en las recomendaciones nutricias, el catlogo de ingredientes, e cuadro bsico de alimentos y el manual de higienizacin, cortes y conserva cin de alimentos

2. A rea de coccin A , Formulario diettico

3. A rea de distribucin A.

Manual para el suministro de los alimentos al usuario del servicio. Su objetivo consiste en contar con un instrumento de registro y control de las raciones suministradas; el clculo de stas se basa en las caracte rsticas del usuario

4.

D ireccin

N orm as de operacin

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A.

Catlogos para la dotacin de equipos y utensilios. Su objetivo consiste en conocer las caractersticas de los artculos con la finalidad de solici tar estos elementos tanto en el rea de planeacin como en la direccin B. Instructivo para la operacin de los equipos. Su objetivo consiste en operar cada equipo de acuerdo con sus caractersticas; esto propicia mayor durabilidad e higiene C \ Catlogo de formatos. Su objetivo consiste en contar con los documen tos de forma ordenada y oportuna tanto para su reproduccin como para su actualizacin
P R O G R A M A S DE T R A B A J O

Una de las partes dinmicas de la fase de planeacin es la programacin, ya que se da la interaccin armnica y tecnolgica de las jerarquas, las funcio nes, los recursos y el tiempo. Todo esto est dentro de los seis elementos estructurales que componen un programa: objetivo, metas, organizacin, pro cedimientos, control y evaluacin. El objetivo es el fin ltimo al que se pre tende llegar con la aplicacin de las metas, la organizacin, los procedimien tos, el control y su evaluacin.
P ara los servicios de alim en to s existen p a r m e tr o s establecidos, com o las normas de operacin, y que es de donde se puede p a r tir para d ise ar el o b je tivo de su s program as. T a m b i n se cu enta con otro in stru m en to que se puede tomar en cu en ta para d e te r m in a r el objetivo, el diagnstico de la situ acin , en el cual, dentro de su s procedim ientos se p la n te a n a lte rn a tiv a s de solucin que se pueden aplicar si se p ro g ra m a n de m a n e ra adecuada. E s to ltim o es realm ente la su sten tacin de un programa operativo.

Los criterios para elaborar un programa de trabajo son los siguientes:


1. Se debe establecer el objetivo. Los objetivos deben ser lgicos, m ed ibles y acordes en tiempos. D eb en te n e r congruencia con las n ecesidades s e n t i das, la operatividad de la s n orm as y el diagnstico de la situacin 2. Se debe valorar el tiem po d e vigencia en el que se puede p lan tear, con un mnimo de seis m eses o plazos de uno a tre s a os 3. En el planteam iento de las m etas es im portan te la determ inacin del tie m po, ya que no se puede a p lic a r un programa en periodos irre g u la re s 4. En la ejecucin del p rog ra m a se deben to m ar en cuenta la direccin, la coordinacin in tern a y e x te r n a , y la organizacin de los recursos con r e s pecto a su im portancia d e n tro del programa 5. Es n ecesario contar con m todos de control p a ra llevar el seg u im ien to y control de los procedim ientos y del program a, y m a n ten er una retroinformacin con stan te 6. Para una evaluacin objetiva se deben id entificar las unidades de medida o p arm etro s co n tra lo q u e se com parar lo planeado, lo ejecu tad o y lo establecido 7. Un program a de trabajo g e n e ra lm e n te se debe componer de los elem en to s que se p re se n ta n en el cu a d ro 5-1

62

P ro c e s o s e sp e cfico s Cuadro 5-1. Elem entos b sico s para elaborar un program a de trabajo
Elem en to Planteam iento Cul es la situacin actual? Qu facto res la lim itan? Qu facto res son relevantes? Cm o se puede resolver u r problema o mejorar una situacin? Presentar el pronstico Qu se pretende realizar? Las soluciones planteadas en el diagnstico se plantearn com o objetivo En qu tiempo se espera legrar el objetivo? Qu unidad de medida se establece? Identificar el universo de accin Establecer las polticas de accin para orientar el desarrollo del programa Identificar los recursos fin anciero s; hum anos, tecnol gico s, fsico s y m ateriales Describir m etodolgicam ente el qu, quin, cm o, cundo y dnde Definir las lneas de autoridad y responsabilidades Llevar un registro de las accio nes realizadas y de los facto res que influyen en la realizacin de sta s para la retroinform acin en la evaluacin Estab lecer m edidas com parativas, de tipo cualitativo y c u a n tita tiva s, en relacin con las m etas y los objetivos propuestos

1. Ju s tific a c i n , sustentaci n o d iagnstico de la situacin 2. O bjetivos 3. M etas 4 . O rganizacin

5 . Control

6 . Evaluacin

E n la figura 5-] se p resen ta un form ato para elab o rar u n p rog ram a de tra b a jo .

D IA G N O STICO DE LA SITUACION D en tro de la s norm as de operacin se ha incluido el diagnstico de la s i t u a cin, en virtud de que p erm ite o rien tar acciones con cretas; s ta s resu lta n de las conclusiones de la evaluacin. A continu acin, de m a n e ra breve se define y se m en cio n an las p a rte s m s im p o rta n te s del documento, con la finalidad de d ise ar el form ato individual de cad a servicio de alim en tos. Definicin El diagnstico de la situ acin es un mtodo dinm ico para an a liz ar, co n cre ta r y d e te rm in a r las situ acio n es que im piden o lim itan el desarrollo ptimo de la operacin, y da como resultad o el en cu en tro de a lte r n a tiv a s de solucin acordes con el problem a presentado. Objetivo T e n e r un docum ento tcnico que resu m a y proporcione la inform acin su fi cie n te p a ra in teg ra r un perfil global de la situ aci n real o problem a que se

Normas de operacin
1 A . Identificacin 1 EL Nombre del programa 2 A. Responsabie det programa 2 B, Proyeccin deJ programa Sustentacin o justificacin Objetivo * M eias

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3. Organizacin o procesos

4 . Contro Participantes Accin Cronograma mensual E F M A M J J A S O N D Planeada Realizada 1 !

---

-- 1 ---- ------------------- ------ ----

Ntn. ! Proceso o actividad

1 1

5. Evaluacin Cuantitativa Cualitativa_________ _______________ _________________________________________ _________________________________

R et n t> T T n ac n (a n lis is d e tas c a u s a s o m o t iv o s q u e lim ita n e l d e s a r r o llo d e l p ro g ra m a )

Fig. 5-1. Modelo de una cdula para el diseo de un programa de trabajo.

genera en el servicio y que afecta la calidad de la atencin. A d e m s de ser la sustentacin para la elaboracin de los program as enfocados a la mejora o a solucionar problemas.
Criterios

Los criterios para la elaboracin de un diagnstico son los sig u ien tes: L Se deben identificar las normas de operacin, su s o b je tiv o s y procedi mientos 2. Se debe realizar la observacin directa y e n tr e v is ta r a q u ie n e s p articip an en las operaciones 3. Se deben aplicar encuestas de evaluacin de calidad del servicio 4. Se deben sin tetizar los resultados de la evalu acin 5. Se deben com parar los resultados de la evalu acin c o n t r a los procedi mientos tericos 6. Se debe determ inar la situacin real y p la n te a r la p ro b le m tic a o s it u a ciones concretas que impiden el desarrollo de lo s p r o g r a m a s o procedi mientos

64

P ro ce so s esp ecfico s

7. S e deben a n a liz ar las ca u sa s o los factores que afectan la situacin real 8. S e deben buscar las a lte r n a tiv a s de solucin posibles de aplicar 9. S e debe identificar quin o quines son las p erson as involucradas para resolv er la situ acin p lan tead a 10. S e deben m a rcar los com prom isos en tiempos y llevar el seguim iento de las soluciones de la situacin 11. S e deben p la n tea r las soluciones como un objetivo de un program a de tra b a jo de la direccin del servicio E n la figura 5-2 se p resen ta un form ato p ara /a elaboracin del diagnstico de la situacin.
Servicio o rea Fecho de levantam iento Fechas de seguim iento

Concepto del diagnstico 1. Normas y programas 2 . Recursos 3 . Procesos 4 . D ireccin 5 . Supervisin

1 1 Responsables Situacin C au sa s o que participan actual del facto res A lternativas en el F e ch a s de que problema o afectan de solucin compromiso Seguim iento situacin diagnstico

O b servacio nes y com entarios: (A qu se anota la inform acin que, por su im portancia, se debo tom ar en cuenta pora evaluar el diagnstico)

Nombre y firma de quien levanta el diagnstico

Fig. 5-2. Modelo de una cdula para la elaboracin del diagnstico de la situacin (general o
esp ecfico}.

S E C C I O N II.

Integracin

6
Sanidad de los alimentos
INTRODUCCION P arecera innecesario incluir dentro de Los procesos de la administracin este captulo; pero en este caso, s se justifica, va que la contaminacin e intoxicacio nes por los alimentos pueden afectar gravemente al usuario del servicio, lo que a su vez influye de m a n era desfavorable en La demanda del servicio. Adems, el hecho de tener personal operativo portador de grmenes o en fer medades contagiosas no detectadas compromete a la organizacin y acarrea una disminucin de la fuerza de trabajo; esto se refleja en los costos de opera cin del servicio de alimentos. El saneam iento de los alim entos consiste en elim in ar y controlar de forma eficaz los factores que afectan a cada tipo de alim ento, la preparacin y, en general, toda la produccin. D e ah que las unidades o establecim ientos que procesan y suministran alim entos requieran de personal calificado que no slo sea capaz de identificar, seleccionar y controlar los procedimientos, sino tambin que conozca las tcn icas y los mtodos ms adecuados para evitar contaminaciones, intoxicaciones alimentarias u otro tipo de afecciones c a u sadas por la ingestin de alim entos. Asimismo es conveniente que conozca las normas sanitarias que estn formalmente reglam entadas. Con base en lo anterior se hace imprescindible enunciar los factores de contaminacin que por lo general no tienen ta n ta difusin como los factores bioqumicos, ya que aqullos tienden a ocultarse con los factores m s id e n ti ficados como los microbiolgicos. Estos son los factores fsicos, qumicos y los productos txicos originados en los procesos de coccin. E s muy im portan te que todo el personal que interviene en los procesos los conozca e identifique. Asimismo es sustantivo que sepa cules son los agentes profilcticos y las normas reglamentadas para ev aluar la higiene de los alimentos procesados y los de consumo directo. As, el personal manipulador de alimentos podr g a rantizar un control de calidad en todo lo que se prepare, ya que est en posi bilidad de detectar y corregir toda anomala que encuentre durante el d e s a rrollo de las actividades operativas, que van desde el abastecim iento h a sta cl suministro del rgimen (cuadro 6-1).
65

66

P ro c e s o s e sp e c fico s

b a c t e rio l g ic a s

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S a n id a d de (os alim entos

67

Kn las secciones donde se toca el tema de Jos fa cto res fsicos, qum icos y bioqumicos se explican las modificaciones q u e su fren los alim en tos por el desarrollo de microorganismos y la produccin de toxinas. Kn la seccin de higiene de los recursos, como personal, reas, equipo y utensilios, se presentan las tcn icas acerca de higiene y sanidad de cada e l e mento que tien e contacto o in teract a con las person as u objetos en el servicio. Kn la seccin de reglam entacin, legislacin v n o rm as se orienta al p e rso nal del servicio acerca de las leyes y reglam entos que obligan a quien es m a n r pulan los alim entos a cum plir con sus disposiciones.

F A C T O R E S DE C O N T A M IN A C IO N Y P R O D U C T O S T O X IC O S O R IG IN A D O S EN LO S P R O C E S O S D E C O C C IO N Facto res b ioqum icos

Dentro fie esto s factores que influyen en Ja contam inacin de los alim en to s estn acidez y alcalinidad, composicin del agua y contenido de n u trim en to s. Acidez y alcalinidad Las concentraciones de cidos o bases que puede contener un alim ento se expresan m ediante el potencial de hidrgeno (pH), que es la representacin de un logaritmo que expresa la concentracin de io n e s d e h id r g e n o e n u n a solucin; este elemento tiene su punto de neutralidad en el valor 7.0. que es de donde s e p a r t e para asig n a r la acidez o alcalinidad. E n los alimentos, e] pH es determ inante para el desarrollo o no de m icro organismos patgenos. Cuando los valores se ubican en el espectro que va de una cifra m enor de 2.0 (medio cido) a una mayor de 7.0, se observa el d e sa rrollo de mohos. Las levaduras se presentan cuando el pH es inferior a 2.5 o superior a 8.5, en cambio las b acte ria s proliferan en medios en Jos que el pH se en cu en tra dentro del in tervalo de 5.0 a 8.0. Por ejemplo, el C lo s trid iu m b o t u lin u m ; e s t e m ic r o o r g a n is m o e s altamente peligroso por la toxina que produce y porque sus esporas son muy resistentes al calor. Por lo tanto, la identificacin del pH en los alim entos o en las tcnicas de preparacin es muy im portante, ya que esto influye potencialmente en los riesgos de co n ta minacin, Por ejemplo, los a lim en to s preparados en escabeche, c h o u c r o u t e s , vin agretas y otro tipo tienen un alto riesgo de desarrollo de mohos y levadu ra s patgenas porque se conservan en medios cidos, A c tiv id a d de! agua E s t e trmino se refiere a la composicin del agua intracelular y extracelular q u e componen los tejidos de cada alimento, de acuerdo con sus ca ra cte rsti c a s naturales, ya que no todos tienen los mismos ndices de contenido de

68

P ro ce so s especficos

agua. Esto los hace a p aren tem ente hidratados, o bien por su bajo ndice los hace parecer secos. E sta composicin qumica se ha definido y se le ha asig nado un valor de acuerdo con un ndice (valores de M onssel), lo cual perm ite identificar al alim ento y sus ca ra cterstica s como productos sensibles p ara el desarrollo de microorganismos, dependiendo del valor de la actividad del agua. Por ejemplo, los mohos requieren mayor cantidad de agua para su prolifera cin que las bacterias. E sta situacin es muy sim ilar al fenmeno del pH; paru que se desarrollen los microorganismos se requ iere conocer las relaciones y los m rgenes de la actividad del agua (Aw), as como algunas caractersticas en cada alim ento (parm etros establecidos por Monsse en su estudio Water relation o f foods). En el cuadro 6-2 se p resen tan los valores de la actividad del agua y los micro organism os que son sensibles para su desarrollo en este tipo de alimento, sus valores de actividad del agua y su accin en los alimentos. L a actividad del agua tam bin influye en la resisten cia de los grm enes an te el ca/or. Esto se relaciona con Jas caractersticas del tipo do alim ento.

Cuadro 6-2. Caractersticas de algunos alimentos, microorganismos y valores de actividad del agua
C aractersticas A lim entos que contienen en su peso 4 0 % de sacarosa o 7 % de sal A lim entos con 5 5 % de sacarosa o con 1 2% de cloruro de sodio (NaCI) Alim entos con 6 5 % de sacarosa (a saturacin) o con 15% de NaCI Alim entos con 1 5 a 1 7 % de humedad A Omentos S alch ichas cocidas. migas de pan M icroorganism os Bacilos gram negativos. esporas bacterianas y algunas levaduras La mayora de los cocos, lactobacrios, algunos mohos, form as vegetativas de BaciUaceae La mayora son levaduras Valores d e A w 1 .0 0 a 0 .9 5

Jam n crudo seco, queso tipo Holanda semduro

0 .9 5 a 0.91

Salchichn seco, queso tipo holands duro

0.91 a 0 ,8 7

Harinas, cereales, legumbres secas, pastas secas Pastas de almendras o cacah u ates, confituras y m erm eladas Hojuelas de avena Frutas se c a s, dulces o caram elos suaves Huevo en polvo, pan de dulce, pan molido, leche en polvo y hojuelas de maz

Alim entos con 2 6 % de NaCI ja saturacin} con 15 a 17 % de humedad Alim entos con 1 0 % de humedad A lim entos con 8 a 2 0 % de humedad A lim entos c o j > 2 a 5% de humedad

La mayora son mohos y tambin se presentan Staph ylo c o c c u s aureus La mayora son bacterias halfilas

0 .8 7 a 0 .8 0

0 ,8 0 a 0 .7 5

Mohos xerfilos Levaduras osm filas Levaduras osm filas

0 .7 5 o 0 .6 5 0 .6 5 4 a 0 .6 0 0 .5 0 a 0 .2 0

Ayv = actividad de agua.

Sanidad de los alimentos

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Por ejemplo, las grasas tienen menor cantidad de agua en su composicin; as ante a presencia de caor, se potencializa ej contenido de agua y sta acta sobre los microorganismos, independientemente de la accin bacteriosttica de algunos cidos ante el calor. La tem peratura durante e? almacenamiento de Jos alimentos tiene una considerable influencia en la alteracin bacteriolgica (cuadros 6-3 y 6-4). Contenido de nutrim entos Independientemente de los valores de pH y la actividad del agua, los micro organismos requieren de su stratos necesarios para su crecimiento, de tal for ma que el suministro de energa y, fundam entalm ente, de nitrgeno, debegarantizar no slo su supervivencia, sino tam bin su reproduccin. Se ha observado que la mayor parte de estos microorganismos tiende a u tilizar como nutrim entos bsicos com puestos simples como hexosas y aminocidos. Los que disponen de un sistem a enzimtico utilizan molculas ms complejas, como la am ilasa para hidrolizar e almidn. Por ejemplo, Jas enzimas pectinolticas p ara deshacer la estru ctu ra pctica de los vegetales, lo cual genera su descomposicin y esto sirve de sustrato para el desarrollo de mohos.

Factores fsicos y qumicos


En el caso de la coccin son determ inantes las modificaciones qu m icas que sufren los alimentos, ya que no slo pueden se r un factor inhibidor, sino ta m bin pueden favorecer el desarrollo de microorganismos. En los procesos en los cu ales los alimentos su fren cambios fsicos en su estructura, como ai corItar, mondar, picar, moler etc., tambin existe factor de riesgo, porque, por ejemplo, al cortar un alim ento con un cuchillo, se acta sobre la estru ctu ra relular, lo que a la vez afecta la siologa normal del alimento. De a h la im portancia de conocer estos factores para to m ar las medidas preventivas. fa c to re s fsicos Cuando los alimentos se procesan a tem peratura adecuada, es su ficien te para destruir microorganismos patgenos; aunque cabe resaltar que e x iste n gr-

C oadro 6-3. Grupos de microorganismos que de forma general afectan

los alimentos a espectros definidos de temperatura


Temperatura para su desarrollo Conform es Psicr filo s: Estreptococos y Pseudom onas M esfilos T erm filo s: Bacillus y clostridios esporulados Mnima -1 5 5 a 10 o + 40 Optima + 10a + 30 a 40 + 50 a 55 M xim a > 20 > 50 > 65

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P ro ce so s e sp e cfico s

Cuadro 6-4. Gua para la conservacin en temperatura de los alimentos procesados y tcnicas para descongelar
Tem peratura ptim a (C ) 6 0 , como mnimo O b serva cio n es Esta tem peratura debe m antenerse caliente durante el tiempo que dura la distribucin de los alim entos a ios usuarios, ya sea en la barra de autoservicio, lnea o coccin Los alim entos de consum o crudos, una vez higienizados, deben con servarse entre estas tem peraturas desde el momento de su exhibicin hasta el consum o Todos los alim entos perecederos que se alm acenen por determ inado tiempo deben m antenerse a esta tem peratura. En el momento del consum o, se debe aplicar la tcnica de descongelado m s apropiada Todo tipo de alim ento que se requiera utilizar posterior a su refrigeracin, se debe recalentar en pequeas porciones a esta tem peratura Los alim entos ricos en protenas y carbohidratos deben ser cuidadosam ente procesados y conservados de acuerdo con las recom endaciones anteriores Para descongelar se aplican las siguientes t c n ic a s: El tiempo depende del volum en y tipo de alim ento. Se deben co lo car en pequeos volm enes dentro de depsitos poco profundos o en pequeas porciones Todo tipo de alim ento que no se consum e de inmediato debo enfriarse dentro de las 2 horas, como m xim o, siguientes a su preparacin y refrigeracin cuando alcan ce la tem peratura aqu indicada Si el molde es de 5 a 6 cm Si el molde es de 10 cm (no recom endable! Depsito m ayor que 2 0 cm (no recom endable)

A lim en to A lim entos

A lim entos fros

Entre 4 y 7 C , como m xim o

A lim entos congelados

Tem peratura no m ayor de - 1 8 C o menor

Alim entos recalentados Coccin de alim entos con alto riesgo

M ayor de 7 5 C

Entre 6 0 y 7 5 C

T cn ica s para d esco n g ela r Descongelado M icroondas Refrigeracin Agua con hielo Enfriam iento A 7 C

Tiem po para que se logre le refrigeracin

En 2 horas En B horas En 32 horas

P u en te: Program a de Turism o y S alu d , Subp ro gram s "H " 1 9 8 8 - 1 9 9 6 .

m en es te rm o rre siste n te s; por ejemplo, los mohos, cu yas esp oras son morfol g ica m en te m uy d iferen tes a las de la b a cteria, son m s r e s is te n te s al calor. Los tr a ta m ie n to s trm icos a fectan las clulas de las bacterias: cuando no las destruye, las hace, la m ayora de las veces, sen sib les a los a g en tes inhibido res p r e s e n te s en el medio. L a in ten sid ad de calor tam bin influye en la d e s truccin total o parcial de los m icroorganism os; sta m ata in icia lm cn te la m ayor p a rte de los g rm en es no esporulados, sobreviviendo los m s r e s is te n tes. Por ejem plo, en los estreptococos, cuando el calor es muy in ten so slo sobreviven las esp oras te rm o rre siste n tes, como sucede con las del C lostri dium sporofenes. Con todo esto se denota que la alteracin m icrobiana de pende del conocim iento de las tcn icas de coccin que se tenga, para a s pro-

Sanidad de los alimentos

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cesar los alimentos a la temperatura y tiempo adecuados. Por ejemplo, en la leche, la pasteurizacin no mata los estreptococos y lactobacillus productores de cido lctico a expensas de la lactosa, lo cual ocasiona la acidificacin de la casena. En la evaporacin de las leches se eliminan las especies acidificantes, pero estn expuestas a la proliferacin de term orresistentes putrificantes como el Clostridium. El pH tiene influencia sobre la resistencia al calor; en tre ms pequeo es el valor, los microorganismos son menos resistentes al calor y entre ms grande es el valor son m s resistentes. Factores qum icos Dentro de los factores que afectan la composicin de los alimentos y que, consecuentemente, representan un riesgo para la salud se encuentran los colorantes, conservadores, saboreadores, antioxidantes, germicidas. Debido a que estos productos en muchas ocasiones llegan de origen y que se com er cializan en el mercado es imposible detectarlos y rechazarlos. As, por la im portancia que esto tiene se presenta una descripcin de cada uno de stos. Colorantes Este tipo de productos debe m a n eja rse con reserva, ya que la adicin a los alimentos slo es para mantener, m ejorar o darle color. G eneralm ente se utilizan en la in d u stria y bajo condiciones muy reglam entadas en el rengln de salud. Dentro de estos productos, destacan los colorantes azoicos, cuyo riesgo se presen ta durante el metabolismo, debido a que pueden generar sus:ancias txicas muy cancergenas; por lo tanto, los m s recomendables son .os naturales, ya que son to talm en te inofensivos y se pueden usar en la in dustria y hogar. Por ejemplo, jugo de remolacha y zanahoria; zumo de fru tas como naran ja, limn, cereza, o condimentos como el pimentn y el azafrn. Conservadores En este tipo de productos, su uso e s t reglamentado cuando se utiliza con fines tcn icam en te sanitarios. Aprovechando sus propiedades (antimicticos, bactericidas y neutralizadores de toxinas), se usan para impedir el desarrollo de microorganismos. E n tre ellos e s t n la sal de Gram (no representa riesgo de toxicidad y s e utiliza para la conservacin de los nitritos y nitratos, muy utilizados en los productos crnicos) y el cido srbico (se utiliza en la in d u s tria de la panificacin). Indepen d ien tem en te del uso indu strial de los co n ser vadores, es posible utilizar los conservadores n atu rales como la desecacin, esterilizacin o pasteurizacin (medios fsicos) y la sal (NaCI), el cido l c ti co, ctrico, ta rt rico , etc. Estos se e n c u e n tra n en frutas y verduras.

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P ro ceso s esp ecficos

Saboreadores Desde el punto de vista diettico, son innecesarios, ya que todos los a lim e n tos tien en su propio sabor. G en eralm en te, el uso de los saboreadores es m e r a m e n te su ntu ario y es m s de tipo com ercial para re s a lta r o su stitu ir sa b o res. E n tr e los m s usuales est n los edulcorantes, ya que su sabor es muy superior en virtud de que se requiere de muy poca cantidad para lograr un sabor dulce intenso. Por ejemplo, la saca rin a y los ciclam atos (sintticos) son 5 5 0 veces ms dulces que el azcar de ca a (natu ral), aunque los prim eros tie n e n poco valor calrico. Desde el punco de vista diettico, estos productos pueden ser tiles si se Utilizan como sustitutos, de ah que la industria los aproveche en productos denom inados l i g h t pero conllevan el riesgo de que si no se utilizan las c a n tidades adecuadas, pueden pasar de ser dulces a muy amargos. El uso indiscriminado de estos productos y sus repercusiones en la salud a n no estn cla ram en te identificados; pero, gastronm ica y d ietticam en te no son muy recom endables. De forma n a tu ra l es posible in crem en tar o dar sabor a los alim entos con la adicin de otro tipo de alim entos; por ejemplo, la vainilla, la miel, el ans, los condimentos, la salsa de soya, etctera. A n tio x id a n te s E n relacin con estos productos, ya se h a mencionado que dentro de los pro cesos bioqumicos que propician la descomposicin o alteracin de los alim entos est principalm ente la oxidacin de las grasas, lo que origina el enranciam iento. P a ra evitar esto, existe una reglam entacin para la industria, la cual p e r m i t e la utilizacin de productos antioxidantes como un m to d o d e c o n se r vacin. E n tre stos se pueden encontrar aditivos como propilgat.o, hidroxitolueno, ctoxiquina, los cuales son su stan cias no txicas, pero de uso restringido. E n el mbit o domstico es posible encontrar los sustitutos de los antioxidantes in d u striales; en tre stos estn la vitam ina E, el tocoferol, la lecitin a y alg u nos flavonoides, los cu ales se en cu en tran en la pulpa de fru tas v vegetales.

Productos txicos originados durante el proceso de coccin


Otro de los riesgos que se dan en la elaboracin de los productos alim en tarios se puede p r e s e n ta r cuando stos se procesan median le a lg u n a s tcnicas de coccin, las cuales son n ecesarias para la preparacin de un platillo. Aunque uno de los mtodos que da mayor g aran ta de sanidad a los alim entos es la coccin, no est exen ta de contener, como ya se ha mencionado, m icroorga nism os (por ejemplo, la s esporas) o sustancias (por ejem plo, germ icidas) term o rresisten tes, o bien de gen erar toxinas a lta m en te txicas derivadas de un mtodo de coccin. Los m s comunes son los siguientes: 1. Calefaccin de las grasas 2. C aram elizacin y tueste
3. A h u m ad o o b racead o

Sanidad de los alimentos

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4. Preparacin de los alimentos en depsitos de cobre, hierro galvanizado y barro Calefaccin de fas grasas E s te procedimiento se utiliza principalmente para la fritura. Cundo las gra sa s se calientan a muy alta tem peratura y por tiempo prolongado, se forma perxido, o bien cuando el aceito se ha utilizado, enfriado y vuelto a calentar para a fritura, se forman sustancias txicas como polmeros o derivados indeseados como cidos, alcoholes, lactonas, teres, aldehidos, cetonas etc.; como todas estas su stan cias son difciles de absorber generan alteraciones en el aparato digestivo. De ah la recomendacin diettica de slo utilizar una vez las grasas para la fritura. Caramefizacin y tueste La caramelizacin tien e lugar cuando el azcar se ca lie n ta a muy alta tem pe ratura. Al q u em arse el azcar, se tran sform a en furfural (polmero*) y aceto nas. Estas sustancias afectan el aparato digestivo y, en consecuencia, producen diarreas. El tueste de los alimentos produce el mismo efecto. Por esto, dentro de las recom endaciones dietticas para la preparacin de productos con base .en azucares, m erm elad as y mieles, h arin as, leches y atoles, se hace hincapi ien la tem peratura p ara la preparacin, as como la esterilizacin de frmulas lcteas. Es im portan te observar la tem peratura y cl tiempo.
A h um ado o b ra c e a d o

lEsta tcnica de coccin consiste en cocer a fuego intenso e indirecto a partir de humo. E s te es un hidrocarburo policclico que genera un compuesto a lta mente cancergeno, el benzopireno. A este respecto, existe u n a clara regla mentacin que norm a y determ ina los estn d ares en unidades para la indus tria que utiliza e s ta s tcnicas en la produccin de alim entos ahumados. Por ejemplo, el jam n ahum ado tiene como rango mximo 3.2 Ug/kg; y el salmn ahumado, 2.1 Ug/kg.
H IG IEN E DE L O S R E C U R S O S

Jn a vez identificados los microorganismos, parsitos y d e m s factores de :ontammacin de alim entos, es im p o rtan te se alar las accio n es preventivas [)ue deben observarse por parte de q u ienes preparan estos alim entos para a ta r e n condiciones de ofrecer una alim entacin exenta de grm enes. Las ceiones p reven tivas estn dirigidas al personal, m o biliario, equipo y utens;ios. y los medios de control m s eficaces son los estudios bacteriolgicos. * Resultan de la unin qumica de dos o ms molculas de una sustancia para armar un nuevo compuesto, sin eliminacin de un compuesto secundario.

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P ro ce so s e s p e a fie o s

Acciones preventivas
H igiene de/ persona!

Como el personal que manipula los alimentos os el primer contacto, so pre


se n ta n la s siguientes reglas que invariablem ente deben observarse: 1. Bao diario, incluye el afeite. Para g a ran tiza r esta accin , la em presa debe proporcionar las in stalaciones respectivas 2. Se debe utilizar uniforme, incluye bata u overol, con tu rban te o red para proteger el cabello. Se recom ienda el uso de ropa clara, Ja cual j^ermite detectar m anchas o suciedad; esto propicia el cambio inm ediato de la ropa sucia 3. E n ambos sexos, el calzado debe ser liso, de color claro y sin ineones. Aun en los lugares clidos, los zapatos deben ser cerrados 4. L as manos no deben llevar joyera. En las mujeres, las uas deben estar sin esm alte ce coor, y en ambos sexos deben co rtarse al fiiveJ de los dedos 5. E n la manipulacin de los alim entos, se deben u sar utensilios. No es reco mendable el uso de guantes, ya que por ser de m aterial muy inflam able son sensibles a inflam arse en la piel 6. 1 lavado de manos debe realizarse, con la tcnica de lavado de manos, an tes, durante y despus de preparar los alim entos, de usar el equipo y utensilios, de saludar, de estornudar, de rascarse, de sonarse o de tom ar objetos del piso El lavado mecnico consiste en lavarse desde la mano h asta la altura del codo bajo el chorro de agua. S e utiliza jabn espumoso, y se frota vigorosam en te durante 30 segundos, como mnimo. So debe usar un cepillo para el lavado de uas y cntrededos. Es preferible que el secado se realice con m quina de aire o toallas desechables. E s obligatorio para todo el personal el control bacteriolgico y participar en las actividades de este tipo de controles. Para ello, es necesario que se elabore el calendario para el control y toma de m uestras bacteriolgicas t a n to al personal como a las reas, equipos y utensilios. Higiene de! m obiliario, e l equipo y los utensilios Se mencion anteriormente los factores contam inantes, pero tambin es impor tan te considerar los medios. P a ra evitar que se presente la situacin de riesgo es necesario identificar las medidas de higiene a seguir en cuanto a los r e c u r sos fsicos; y m a teriales, con la finalidad de impedir en lo posible la p ro lifera cin de flora bacterian a patgena o fauna nociva en el servicio. Con respecto a la higiene de los recursos, existen tres tipos. E sto s son los siguientes; 1, Lim pieza. Reduccin de la cuenta bacterian a o de fauna nociva hasta un nivel ptimo de seguridad

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2. Esterilizacin. Consiste en la eliminacin tota! o absoluta do tocio germen o parsito 3. Higienizacin. E s la aplicacin de los conceptos anteriores, tomando en cuenta las caractersticas de lo que se requiere mantener limpio o saludable Para la aplicacin de todos estos procedimientos es imprescindible el ele mento agua, ya que acta como el principal agente. Con relacin a los pro ductos qumicos para la higienizacin. cada producto tiene sus propiedades qumicas; por lo tanto, es recomendable observar la ficha tcnica del provee dor. Lo anterior y el uso de la tem peratura adecuada dan como resultado una higiene eficaz. E n el cuadro 6-5 se describen los productos, la dilucin reco mendada y en qu tipo de alimento o en qu equipo se aplican. En el cuadro G-6 se presentan los tiempos y tem peraturas que destruyen los microorganis mos patgenos. Para llevar a cabo un adecuado proceso de higienizacin tam bin es nece sario conocer algunos conceptos relacionados con esto, como caractersticas o
C u a d ro 6 - 5 . P ro d u c to s para la h ig ie n iz a c i n y s u s a p lic a c io n e s Producto Yodo Yodo Frmula de aplicacin 1 mi en cada litro de agua { 1 :1 0 0 ). Se sumerge el rimento durante 2 minutas 2 mi en cada litro de agua {1 :5 0 0 ). Se sum erge el artculo durante 2 minutos A cci n Para vegetales Para utensilios, aditam entos, vajilla y plaqu Potabilizar el agua Para utensilios y enjuague fina/ de as m anos Agua potable V eg e ta les y frutas de consum o en crudo F ru ta s, vegetales y huevo s Equipos y reas U ten silio s y vajillas, ta b la s de picar y recipientes Lavad o final de las m anos Para el lavado Para d esm anchar Para el lavado m anual de los en seres m enores C ristale ra A lum inio P iso s v esto lon es

1 mi en cada litro de agua. Se deja reposar durante 3 0 segundos 2 mi en cada litro de agua. Se sumergen (os artculos durante 2 0 segundos Germicidas a base de: 5 0 mi en 2 0 L de agua. Se espera 5 Bromocloro minutos antes de consum ir Dimetil-hidantona 2 0 0 mi en 5 L de agua por cada 5 kg de producto. Se espera 5 m inutos y se aplica Extracto de semillas 2 0 mi en cada litro de agua. Se sumerge de cido ascrbtco el producto (producto natura!) 2 0 mi en cada litro de agua. Se roca el producto 15 mi en cada litro de agua. S sumerge durante 1 5 m inutos 10 mi en cada litro de agua Se sum erge, sin enjuague Detergente para 2 a 3% a tem peratura de 6 0 a 65C lavadora de loza 16 a 4 0 g en cada litro de agua caliente. S e sumerge durante 2 0 m inutos Detergente comn 3 % a temperatura de 15 a 2 0 C Desincrustante de dureza anonizado Quita grasa 4 g en cada litro de agua caliente 2 5 g en cada Jitro de agua. S e sumerge y se escurre T re s cuartos de litro en 1 3 L de agua. Se deja en una superficie d urante 15 segundos, se cepilla y se enjuaga

Cloro

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P rocesos especficos

C u a d ro 6 - 6 . T ie m p o s y te m p e ra tu ra que a cc io n a n so b re la d e stru c c i n de a lg u n o s m ic ro o rg a n ism o s p a t g o n o s Mic ra organ f$m os Bacterias Salmonella typhi Salmonella Sta p h y lo co ccu s aureus Clostridium botulinum Clostridium pertringens Toxinas de algunas bacterias Clostridium bQ tul (ftum Sta p h yloco ccu s aureus Esporas de algunas bacterias Bacillus subtilis Clostridium botulinum Tcnicas Cn calor hmedo En calor se c o Temperaturas Ct TiffflpQ

80 80 65 100 100 100 95 100 95 120 120

4 minutos 30 minutos 20 minutos 20 minutos 1 a 4 horas l 0 minutos 60 minutos 0 minutos 100 minutos a 5 horas Durante 20 minutos Durante 2 horas

Fu en te: Documentos sobre manejo higinico de los lim em os, Mnnuol operniivo S A C T U R . Program as de Turism o y Salud. Subproyroma "H" 198-199G.

tipo de agua, tipo de suciedad, tipo do detergentes o limpiador e higienizad n del mobiliario y equipo. Caractersticas o tipo ce agua Si el agua es suave, propiciar una accin adecuada de cus todos los detergentes. Si es otro tipo, se deben utilizar detergentes que acten en cada caso especfico.
Tipo de su c ie d a d

Puedo ser de grasa, protenas (viscosos), minerales (sales o calcio) o carbn. Asimismo, puede ser reciente, seca, suave, dura con sarro. Dependiendo del tipo de suciedad debe utilizarse el detergente y la tem peratura adecuados para lograr el mximo rendimiento.
Tipo d e d e te rg e n te o lim piador

G eneralm ente, todos ios productos especifican su tipo de uso. El no utilizar el detergente o limpiador adecuado puede afectar cl equipo. Por ejemplo, se le quita el pulido, lo que favorece la oxidacin, o bien el detergente deja resi duos de grasa.
H igienizacin del m obiliario y equipo

Para esta actividad es bsico tener en primer instancia la ficha tcnica del equipo o las instrucciones del proveedor y a la vez se deben considerar los siguientes aspectos generales:

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1. Todos los equipos que tengan contacto directo con la materia prima deben ten er un enjuague previo con solucin germicida, al inicio de su funcin 2. Cuando el mobiliario est fijo, como son los aparatos elctricos (por ejem plo, los refrigeradores), metlicos, de esqueleto de acero inoxidable, tiene azulejo, so debe lavar con un lienzo hm edo y seco; si es equipo que est en contacto directo con los germicidas, con detergente lquido y agua fra: y si es mvil, con detergente comn, y se deja escurrir para que se seque al aire del ambiente 3. Todos los equipos o la mayor parte llevan las instrucciones de operacin y limpieza, tanto para las partes fijas como para los aditamentos. Las partes fijas del equipo generalm ente son lisas y anticorrosivas, no deben te ner tornillos, tuercas, esquinas o ngulos que permitan la acumulacin de suciedades 4 . L a s partes movibles son-, canastillas, entrepaos, divisiones etc. Deben retirarse de su lugar original y lavarse al chorro de agua con detergente comn y dejar escurrir. E n caso de estar en contacto directo con el alim en to. deben enjuagarse con solucin germicida y colocarlos en su lugar cuando Listn secos. Por ejemplo, tablas de picar, depsitos y utensilios
H ig ie n e d e las reas fs ic a s

E n este proceso se contempla la limpieza de los techos, muros y pisos, que incluyen los desages, tas tuberas y los crcamos. La limpieza de los techos, desages, tu beras y crcam os se debe progra mar de forma coordinada con el rea de conservacin o m an tenim iento para facilitar la eliminacin del cochambre o los residuos con productos especficos. Deben desengrasarse peridicamente las cam panas de extraccin de vapor o grasa, la parte externa o la s rejillas, sumergindolas en agua caliente, solu cin desengrasante y cloro. Posteriormente se en ju agan y dejan secar. Con respecto a las partes internas, la limpieza corresponde a los tcnicos especia lizados. Debe prevenirse la formacin de te la ra a s o la filtracin de agua en los techos y paredes. A continuacin se menciona la tcnica para limpiar los muros y pisos. 1. Muros. Deben limpiarse diariamente al trmino de cada jorn ad a. P rim e ro, se pasa un lienzo humedecido con solucin germicida: posteriormente, uno seco 2. Pisos. Deben limpiarse diariamente, y de forma in m ed ia ta cuando se de rrame o exista suciedad generada por las operaciones propias del trabajo. Generalmente se lavan con detergente y agua ca lien te L tcnica para la higiene de las reas es la siguiente: 1. Se identifica la zona que se va a lavar colocando se a la dores 2. Se barre la zona con un aspirador, escoba o limpiador de algodn

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P ro ceso s esp ecfico s

3. S e pasa una jerga, trapeador o mechudo humedecido en solucin germicida, y se limpia por tram os (cada metro cuadrado). La direccin del trapeado debe ser opuesta a las paredes y en direccin a las coladeras o desages 4. Se pasa el t rapeador seco para evitar la humedad en el piso La limpieza de las coladeras o los desages debe realizarse de la forma siguiente: 1. S e utilizan gu antes d u ran te esta actividad 2. Se q u itan las cu b iertas de la coladera o rejillas, quitando los desperdicios o b a s u ra s que impiden el paso de los lquidos, y se lavan o q u ita n residuos slidos o grasosos del cedazo m ediante la aplicacin de agua a presin, con m anguera, procurando evitar que se esparza el agua fuera de la c o la dera o conducto 3. S e vierte en el conducto la solucin germicida o desodorante, y se coloca n u ev am en te la cubierta
A r tc u lo s d e lim pieza

Los utensilios para cepillar, sacudir o secar deben m an ten erse limpios, d es infectados y en orden, y deben colocarse en un rea seca, libre de polvo y lejos de los productos qumicos peligrosos. L a s esponjas, fibras y estropajos deben colocarse dentro de un depsito con solucin germ icida d u ran te todo el tiempo en que se estn utilizando. Al finalizar la jo rn a d a se guardan en un lugar seco y aireado. D eben lavarse y en ju a g arse con un germicida las escobas y los trapead ores al trm ino de cada actividad, y colgar en una m arim ba para ev itar contacto con el piso y para que se sequen con el aire.
S e p a ra c i n d e lo s m a te ria le s re c ic la b le s , b a su ra y d e s p e rd ic io s

Uno de los apoyos para m a n ten er el rea en buenas condiciones y optim ar los desechos es contar, en los lugares estratgicos, con recipientes especficos para cada tipo de desecho. E s necesario que stos cum plan los siguientes requisitos: 1. Que no sean de m aterial corrosivo 2. Que ten g an rodajas, para facilitar su traslado, o carro p atn (base con ru edas para sosten er recipientes) 3. Con relacin a los volmenes que se producen en cada una de las seccio nes del servicio, se deben colocar dentro del recipiente bolsa polietiJeno para favorecer el vaciado y proteger que el contenido no se expanda o d erram e
L a t a p a debe s e r sem ifija para m an ten erse tapado co n stan tem en te

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S e recomienda la clasificacin de la basura en productos reciclables, pere cederos y de relleno sanitario, y colocar cada uno en un depsito diferente, para que permita su limpieza constante E s importante se alar que dentro de la higiene del rea fsica, se incluyen la higiene de los sanitarios del personal del servicio.
Sa n ita rio s d el p e rso n a !

Para la higienizacin de los sanitarios del personal es imprescindible que se mantengan perfectam ente limpios y que las pertenencias de uso personal se guarden en lugares especficos. Para garantizar que esta rea est supervi sada, se debe llevar un registro mnimo de cada cuatro horas, en el cual se anotan las acciones de reposicin de toallas, papel, jabn, etc., es decir, todo lo necesario para que el personal realice su higiene personal durante la jo r nada laboral.
H ig ie ne de /os a lim e n to s

Asi com o se ha descrito brevemente Ja higienizacin de ios recursos que interaecionan con los alim entos, en el captulo 5 se menciona que el servicio debe de contar con un m an u al de limpieza que desglose los procedimientos para la higienizacin de los recursos.

REGLAMENTACION, LEGISLACION Y NORMAS Por ser el alim ento un elemento vital para la nutricin del se r humano y por los altos riesgos que representa en m ateria de salud, en el mundo se han establecido leyes que garanticen que los alimentos cum plan con su funcin vital. De ah que se han desglosado las leyes de la alim entacin, y no slo abarcan la produccin de servicios, sino tam bin la industria de los a lim e n tos y las ram as que se deriven de ella. L a s instituciones que son regidoras de esta reglam entacin son internacionales y nacionales. Por ejem plo, e n tr e las internacionales se en cu en tran la Organizacin Mundial de la Salud (O M S ) y la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la A lim entacin '(FAO), las cu ales leg islan las normas y reg lam en tan los p ro g ram as a cerca de las normas a lim e n ta r ia s y m antienen un Comit del Codex A lim entarius, cuya sede est en W ashington, D.C. en E stad o s Unidos, y la Com isin I n t e r nacional de E specificaciones Microbiolgicas en los A lim en tos ( IC M S F ); su sede est en la ciudad de Washington. D.C. en Estados U nidos y en las re g la s nacionales participa la S ecreta ra de S a lu d (SSA), que por medio de la Ley General de Salud, e n m ateria de control sa n ita rio de activ id ad es, productos, establecimientos y servicios establece la Norma Oficial M e x ic a n a N O M -09 3SSA-I-1994, la cual e s t dentro de las N o rm as de Calidad de IS O 9 0 0 0 en el rengln de servicios.

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P ro c e s o s e s p e c fic o s

N o rm a s e s p e c f ic a s

N o r m a s p a ra e f c o n t r o l b a c te r io l g ic o d e lo s r e c u r s o s

P a r a lo g r a r u n a a d e c u a d a sa n id a d de los a lim e n to s y los apoyos que se r e quiebren paro su p r o c e s a m ie n to , la le g isla ci n en sa lu d h a r e g la m e n t a d o lo


C u a d ro 6 - 7 . Norm as para el control bacteriolgico
O b je to d e c o n tro l P e rs o n a l Tipo d e e s tu d io P e rio d ic id a d O b se rv a c io n e s

Bucofarfngeo, de manos y uas, copropnrasitoscpico, coprocultivo flariografa ci trax

Semestral Mensual
S e m e s tra l

La toma de muestra debe ser al azar y a diferentes tiempos durante el procedimiento

Semestral Anual

A lim e n t o s

De consumo Agua & Ja llave para preparacin de hielo De consumo crudo Huevo Vegetales Frutas Cereales
D e c o n s u m ? ya p ro c e sa d o

Cultivo

Semanal Mensual Mensual

Diferentes tomas de forma aleatoria

Cultivo

Mensual

Al trmino de su procesamiento y cuando est disponible para su consumo

Lcteo s slidos y lquidos

Cultivo

Cuatrim estral

Al termino de $u procesamiento y cuando est disponible para

Lquidos fros y
calientes G elatinas C ereales

consumo Cultivo Cuatrimestral Durante los tiempos de conservacin previos a\ momento e ser consumidos

Leguminosas
C arnes A z c a re s y d erivados M obiliario Fijo y mvil

Cultivo Control fie fauna nociva

Anual

Toma de muestras a refrigeradores, mesas de trabajo, anaqueles cerrados, baos de Mara, h o r n o s de microondas, carros transportadores, anaqueles para vajilla
Todo lo que e st en co n ta cto directo con el alim en to , ya sea procesado o n o( se tom a al

Equipo Pijo y mvil

C u ltivo

Semestral

Areas fsicas

Cultivo y verificacin de agentes contaminantes

Anual

azar en los depsitos, las bandejas, as vajillas, los cubiertos, etctera Al azar en las p a re d es, campanas fie. extraccin, tarjas para lavado, rnas de aseo, ventanas v coladeras

Sa n id a d de lo s alim entos

81

r e f e r e n t e a la r e a liz a c i n de a n lis is b acterio lg ico en a lim e n to s , p e rs o n a l, s u p e r fic ie s v iv a s o in h e r e n t e s . D e ta l fo r m a q u e p e r m it a n h a c e r e v a lu a c io n e s a la calid a d del servicio en el ren g l n s a n ita r io ; por e sto se h a c e n e c e s a r io el d ise o de un p r o g ra m a de con trol b a cterio l g ico que in clu y a tipo de estu d ios, p erio d icid ad p a r a to m a de m u e s tr a y los c r ite r io s de a p lica ci n d u r a n t e la to m a de m a e s t r a s y re g istro del s e g u im ie n to a las d e sv ia cio n e s. Todo esto p a r a la to m a de d e cisio n es y p a r a d e t e r m in a r la s m ed id a s c o r r e c tiv a s y t e r a p u tic a s en caso de d e sv ia cio n e s (cuadro G-7).

7
Organizacin
INTRODUCCION
La organizacin es una de las fases del proceso adm inistrativo y tiene como funcin principal la presentacin tcnica y grfica de cmo se relacionan y act an los recursos dentro de una empresa. Esto abarca la ubicacin e s tru c tu ral del rea y personal, sus funciones y responsabilidades. G rficam ente, la organizacin se rep resen ta mediante diagram as, como los organigram as y d iagram as de flujo. P a ra un servicio de alimentos, esto ea de suma im p ortan cia, ya que estos instru m entos perm iten a la organizacin la seleccin, la direccin y el control adecuados del personal, as como la ubicacin correcta de las reas donde se desarrolla la divisin del trabajo, las funciones y la descripcin de stas. Adems, define las acciones de interaccin, ya sean in te rn a s o externas, con otras reas o recursos. i

ORGANIGRAMAS Y DIAGRAMAS DE FLUJO


P a ra el diseo de estas grficas es necesario tom ar en cuenta los siguientes criterios: 1. La estru ctu ra orgnica debe tener congruencia con el objetivo y la m isin 2. L as partes que integran la grfica deben establecer los niveles de accin, ya sea directivo, tcnico u operativo 3. E n cada rgano est consignada la categora u funcin especfica 4. De acuerdo con la ubicacin, se definen las responsabilidades y lneas de autoridad 5. Cada rgano debe definir concretam ente sus lneas de accin o de lim ita cin con otros rganos 6. La grfica debe ser sencilla, en la cual sea fcil identificar los ujos. E n las figuras 7-1, 7-2 y 7-3, se ilustran los modelos estru ctu rales y funcio nales que presentan los puestos, con las nominaciones de categora ms usuales 7. E n el diseo de un organigram a es necesario conocer Jos trminos que se refieren a los niveles de accin. Estos son los siguientes.
82

Organizacin

83

Nivel gerencial
Y directivo
Supervisor

4
T cnico operativo

T Almacenista

iiJ

Capitn

Je fe de produccin o cocinero primero

Nivel tcnico

Mese ros

Cocinero segundo o ayudante

i
Nivel operativo
Auxiliar de almacn A uxiliar de intendencia A uxiliar de alimentacin

7-1. Organigrama por niveles de los puestos, con las nominaciones de categora ms usuales.

A Nivel gerencial. Corresponde al cuerpo de gobierno y a quien establece la s polticas, m e ta s o quien(es) genera(n) las n o rm as tcnicas, o bien es el rea que ad m inistra todo el servicio B . Nivel directivo. Corresponde al responsable de a rm o n iza r la ejecucin de todos lo s recursos para lograr la s m eta s establecid as, observando las polticas de la empresa, o bien es el rea de organizacin y control de los recu rsos. E n algunas organizaciones, la funcin tam bin la de sem pea el g eren te o viceversa C. Nivel tcnico. Corresponde a quen(es) di.nge(n) o e je c u ta (n ) los proce dimientos tcnicos o acadmicos, lo que facilita el logro de la eficiencia en la produccin, o bien es el re a especfica p ara la realizacin de procedim ientos concretos

84

P ro ceso s especficos

Direccin o jefatura

Area secretara! Mitfaa | Alm acn de vveres Zonas -i' |


----- ----------[ l

Produccin previa

Produccin de alimentos

Distribucin de alimentos

i
Higienizacin

i
Coccin
i

Perecederos >r Abarrotes

Ensam ble de las bandejas 1 | Descentralizado, centralizado, mixto V Lavado de la vajilla

i i

Cortes y previas Jr Pesas y medidas

Aderezo

^
A lm acn de enseres

'i' Batera

Fig. 7-2. Organigrama estructural de los puestos, con las nominaciones de categora ms usuales.

D ireccin Del C . B . A .

Alm acn dfi vve re s Form ula las requisiciones al proveedor

Preparacin previa

Produccin Recibe v cuenta las raciones

-> Distribucin Recibe, cuenta v entrega con base en el tipo de sistem a

Higieniza

;
Planaa el form ulario

diettico ;
D isea las m inutas

Recibe y selecciona la calidad y cantidad de los vveres

Procesa la m ateria pnma

P esa, mide y cuenta las raciones No

Procesa con las t cn icas de co cci n los alim entos

Centralizado

Descentralizado

S
A lm acena y conserva

i
Identifica las preparaciones y las co nserva h asta la entrega

A dereza y presenta las preparaciones

Platillos individuales

C alcu la los volm enes de m aterias prim as

D evuelve los v v e re s al proveedor

del men

P e sa , mide y cuenta los vveres para la preparacin previa

C o n se rva las preparaciones h asta su entrega

Lava la vajilla en las reas correspondientes

preparaciones en volum en con raciones

i
Acom oda el equipo y los u ten silio s, segn el tipo de sistem a de distribucin

Area de equipo y utensilios C uenta y entrega las preparaciones y raciones

Lim pia y ordena las reas, segn el tipo de sistem a de distribucin

Fig. 7-3. Diagrama df? flujo de) procesam iento de los alimentos.

Organizacin

85

D. Nivel operativo. E s la p arte s u s ta n tiv a de todos los proced im ien tos q u e se realizan, y g en eralm en te, las p e rs o n a s tie n e n con tacto d irec to y p erm an en te con el u su ario, o bien son la s secciones en las que se re a li z a n la s operaciones de acuerdo con las r e a s especficas D ebid o a que es im p o rta n te conocer de form a g en rica la o rg a n iza ci n y la descripcin de puestos de un servicio de a lim en to s, a continuacin se d escri ben los puestos de la s ca te g o ra s m s g en era les.

D ESCRIPCIO N DE P U E S T O S D en tro de toda o rg an izaci n es im prescindible c o n ta r con un d o cu m en to que defina y describa las fu n cion es, respon sabilid ad es y la autoridad de c a d a una de la s ca teg o ra s que e s t n contem pladas en el organigram a, ya que esto p e r m ite a l directivo id e n tific a r los perfiles de cad a categora, as como lograr una d ivisin del tr a b a jo equitativo, in d ep en d ien tem en te del asp ecto fin a n ciero y leg a l en cu anto a pago de nm ina de acu erd o con la categ o ra c o n tra tad a. E s t e documento se denom ina catlogo de puestos; en ste e s t n todas las c a te g o r a s que se req u ie re n dentro de la organizacin, ya se a n p e r m a n e n tes o te m p o ra le s, y de form a co m p lem en taria ta m b in p resen ta una d escrip cin de l a s actividades que realiza cada una de la s categoras que in te g ra n la o rg an izaci n . A co n tin u a ci n se p r e s e n ta n los 10 a sp ecto s bsicos que debe te n e r cada una de l a s categ oras in clu id a s en el catlogo de puestos. 1. Objetivo del puesto. S e requ iere definir p a r a qu categora fue creado en f u n c i n del objetivo del servicio 2. J era rq u a . S e e s ta b le c e n las ln ea s de au torid ad y dependencia 3. C oord in a cin . Se id e n tifica con quin o con qu tiene relacin 4. A ten ci n . S e id en tifica a qu o a quin se le va a proporcionar el servicio 5. R esp on sa b ilid a d . S e d e term in a n y d e lim ita n las acciones ju r d ic a s , m o r a l e s o tcnicas 6. A u to rid a d S e id e n tifica n las ln ea s de m ando descendentes y p a r a le la s 7. Funciones. S e defin en la s acciones de form a secuencial y que im pliqu en u n com prom iso form al, as como la de realizacin 8. Requisitos. S e d efin en la s c a r a c te r s tic a s y cualidades que debe ten er la p e r s o n a que cu b rir el puesto 9. V a lu a cin . S e e s ta b le c e un indicador econmico, basado e n la r e s p o n s a b ilid a d , funciones y requisitos 10. P ro m o ci n . Se d efin en las o p ortu n id ad es p a ra el desarrollo individ ual d e n t r o de la org an izaci n

M odelo de un catlogo de puestos de un servicio de alimentos


En el s ig u ie n te recuadro se presenta la descripcin del puesto al nivel directivo.

86

P ro ce so s esp ecfico s

C ategora: J e f e del se rvicio 1. O b je tiv o . Adm inistrar los recursos para lograr la m xim a calidad en la p restacin del servicio de alim entos 2. Je ra rq u a . Depende de la gerencia de la em presa o en quien sta delegue la autoridad. Do forma descendente tienen personal subordinado 3 A te n c i n . A los usuarios del servicio y personal subalterno 4 , Funciones-. P lan ea, organiza, dirige y controla el servicio D ise a y dirige la ejecucin de las norm as de operacin Elabora y asigna los program as de trabajo A tien d e y difunde las p o lticas de la em p resa y del se rvicio Planea y controla los p resup uesto s del se rvicio V e rific a y ase so ra en la op eracin t cn ica de la s re a s D ise a y dirige la ed u caci n co n tin u a del personal D ise a , e va l a y a ctu a liza los fo rm u la rio s d ie t tico s V e rific a y e va l a las co n d icio n e s o p e ra tiv a s del equipo A p lic a y e va l a los in v e n ta rio s p erp etu o s D ise a y aplica los s is te m a s para e v a lu a r la calid a d to ta l P re se n ta los in fo rm e s de p ro d u ctivid ad y e fic ie n c ia D irig e y co n tro la el p rogram a de co n tro l b a cte rio l g ico 5. R e sp o n sa b ilid a d . Con usuarios,

A ctiv id a d e s diarias

A ctiv id a d e s peridicas

A c tiv id a d e s esp o r d ica s

Analiza el Se coordina * A plica y reporte del evala con el rea de e n cu e sta s a supervisor conservacin del programa los usuarios * V erifica el desarrollo de do V prestadores programas manto ni miento del servicio * Controla Jos de equipo e * Desarrolla incidentes instalaciones t c n ic a s de (resum e fa lta s , Evala el mejora perm isos, ejercicio contina lice n cia s, p resupuest.il para el va ca c io n e s, Participa se rvicio y retra so s, e tc .) deniro de los personal del personal program as de D eterm ina V e rifica y ca p a cita ci n y la asesora desarrollo reposicin durante los A ctu a liza los del equipo 1 procesos fo rm ularios los operativos * Elabora los u ten silio s Ejerce las paples de A sis te a ccio n es trabajo en las durante el correspondientes reas a b a s te c i del program a V e rific a las m iento de para el control re se rv a s de los v v e re s , b acteriol g ico alim e n to s, a rtc u lo s ^ Se coordino u te n silio s y v a rio s con el personal en se re s para su p e rviso r de c a s o s de o tros s iste m a s u rgencia o tu rn o s Elaboro el V e rific a la p rogram a anual d istrib u ci n del de tra b ajo personal y las E v a l a los ra cio n e s c o n su m o s y * V e rific a y c o n tro la s del p articip a en el s is te m a C o n fa s iste m a C o n fa Elabora y p re se n ta los in fo rm e s

directivos v personal del servicio 6. Autoridad, Est autorizado para la toma de decisiones 7. Coordinacin. Se coordina con otros directivos, personal profesional, con proveedores y personas relacionadas con sus funciones 8. R e q u is it o s . Licenciado en Ciencias de la Salud, tcnicos en diettica, turismo, tecnologa en alimentos y carreras afines a la produccin y prestacin de servicios alimentarios. Experiencia en super visin tecnicoadm inistrativa, como mnimo, con iniciativa y sentido de la trascendencia de su misin
tC .nntin a i

Organizacin

87

Categora: J e f e de! servicio 9 . Valuacin. Nivel de cor\1tar\a dentro de los tabuladores de la empresa 10. Prom ocin. Acorde a los e s c a lo n e s de la empresa y su mejora acadm ica, basado en la valoracin curricular

A ctividades diarias

A ctividades peridicas

A ctivid a des espordicas

En los siguientes recuadros se presenta la descripcin del puesto a nivel cnico.


A ctividades diarias Distribuye las cargas de trabajo Elabora lan requisiciones o verifica los pedidos por computadora Recibe los ingredientes y verifica las preparaciones previas con peso o raciones Verifica las condiciones operativas del equipo, los utensilios y las instalaciones Prepara las minutas y entrega muestra como presentacin individual de cada platillo V Decide la utilizacin de sobrantes. evala los volmenes de residuos y registra las causas A ctividades peridicas Elabora el programa para las preparaciones previas * Participa en o! levantamiento de inventarios # Disea las minutas Elabora el calendario para la toma de muestra pera el control bacteriolgico Participa en el programa de capacitacin al personal y nuevo ingreso Presenta los informes de productividad A ctivid a de s espordicas Participa en la aplicacin do encuestas Participa en cl sistem a Confa

Categora: J e f e de produccin 1. Objetivo. Dirigir y participar en la elaboracin de las preparaciones culinarias de cada men 2. Jerarqua. Depende del efe do servicios o supervisor. Tiene bajo sus rdenes al ayudante y, en caso s especficos, al auxiliar 3. A ten cin . Indirecta para los usuarios, directa para el personal del servicio 4 , Funciones.* Organiza, dirige y controla al personal subalterno Ejecuta las preparaciones acordes a las tcnicas culinarias Controla y registra los volmenes de sobrantes Determina el aprovechamiento ptimo de los recursos Verifica y participa en el aderezo y presentacin de los alimentos Entrega y controla las preparaciones para su distribucin Colabora en el diseo de los formularios dietticos Participa en la aplicacin oportuna del sistem a Confa Participa y verifica la calidad durante la recepcin de los vveres Distribuye y controla los enseres de cocina y los de limpieza V erifica el uso correcto de los equipos Capta y reporta la descompostura del equipo y las instalaciones Controla y reporta los incidentes del personal subalterno

IContina)

88

P ro c e s o s e s p e c fic o s

C ateg o ra: J e f e de p ro d u c c i n Dirige y participa en la aplicacin de t cn icas de higiene en las re a s, los equipos, los utensilios y el personal Realiza las labores adm inistrativas inherentes a su categora R espon sabilidad. Prepara las m inu tas, controla los volm enes, raciones o platillos y los recursos fs ic o s , m ateriales y hum anos que le son asignados Autoridad. E st autorizado para dirigir y ejecutar las m inutas, as com o dar (as in stru ccio n es > ) personal subalterno Coordinacin. So coordina con el responsable del alm acn y, operativam ente, con su ayudante R e q u isito s. Dem uestre con ocim ientos y habilidades en cocina t cn ica y tenga experiencia m nim a (Je dos aos en el desem peo de labores en el rea de cocina Valoracin. Acorde a tobuladores de la em presa, segn aptitudes y por valoracin curricular Prom ocin. Es una categora autnom a. No tiene escalafn m ayor, Se prom ueve el desarrollo personal y profesional de acuerdo con las polticas de la em presa. Se increm enta el sueldo

A c tiv id a d e s diarias * V erifica la higiene y el orden de las reas de trabajo Registra /a entrega de torna o servicio

A c tiv id a d e s p eri d ica s

A c tiv id a d e s esp o r d ica s

5.

6.

?.

8.

9.

10.

C ategora: A lm a cen ista 1. O bjetivo. M antener la dotacin necesaria de vveres para ta preparacin de alim entos, con las t cn icas de alm acenam iento de acuerdo con su conservacin y los m ovim ientos de primara entrada, primera salida 2 . Jera rq u a . D ep en d e gI d irecto r o en quien ste delegue la autoridad. S e coordina con el jete de produccin y tiene subordinados 3. A te n ci n . Directa para el jefe de produccin o el ayudante

A c tiv id a d e s diarias

A c tiv id a d e s p eri d ica s

A c tiv id a d e s e sp o r d ica s

(Contina)

Organizacin

89

Categora: A lm acenista 4. Funciones. R ecibe, coloca y rota los vvere s V erifica, clasifica y comprueba la calidad de los vveres Entrega la materia prima conforme tas requisiciones Registra en el archivo los m ovim ientos de entrada y salida Programa y realiza el inventario perpetuo y aleatorio Opera equipo de cmputo para realizar las actividades adm inistrativas Controla y reporta a' superior sobre artculos o vveres de trnsito que sufran deterioro Organiza, d irig y controla al personal a su cargo M antiene actualizado el alm acenam iento de vveres no perecederos conforme a la primero entrada y primera salida Lleva el control de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de refrigeracin, congelacin y fauno nociva Participa en programas de capacitacin y bacteriolgico Contraa y entrega la dotacin de m ateriales de reposicin 6 . fespon sabtlidod En calidad de vvere s y en activos fijos en el inventario fi. A utoridad. Est autorizado para determinar la aceptacin de los artculos que sum inistra el proveedor, basndose en volm enes y calidad 7. C oordinacin . Se coordina con el jefe de produccin y proveedores 8. R eq u isito s. Demuestre conocim ientos y habilidades en la operacin y tcnicas de alm acenam iento, y honorabilidad
3 Valuacin. Seg n aptitudes V

A ctivid a des diarias

A ctivid a d e s peridicas

A ctivid a des espordicas

tabulador de la empresa 3. Prom o ci n , Es categora autnom a. Se da estmulo econmico {Contina)

90

P rocesos especficos

Categora: A yudante 1. O bjetivo, Participar en la preparacin y aderezo fina efe ios niens' 2. Jerarqua. Depende del jete de produccin y tiene subi/ternos 3. A te n ci n . Directa al personal auxiliar 4 . Fu n cion es. Elabora el programa del dfa para las preparaciones previas Recibe y verifica la calidad y las cantidades de los vveres Realiza y dirige /as preparaciones previas y preparaciones que le son asignadas Participa y ejecu ta Ja coccin y aderezo de las minutas V erifica y controla las raciones previas o procesadas con pesas y medidas Identifica /as preparaciones previas y las conserva Entrega los volmenes y fas raciones p ara eJ siguiente proceso V erifica y realiza la higiene de las reas, los equipos y utensilios Colabora en el programa de mantenimiento Realiza actividades adm inistrativas inherentes a su categora 5. R esponsabilidad. El aprovecham iento ptimo de la materia prima y su conservacin hasta el momento de la entrega 6 Autoridad. Est autorizado para dar instrucciones a) personal subalterno y cubrir las ausencias temporales del jefe de produccin 7. C oordinacin. Se coordina con el alm acenista 8. R eq u isito s, Dem uestre habilidades tcnicas de higienizacin, cortes y cocina tcnica y tenga reconocim iento formal u oficial de cocinero 9. Valoracin. Segn aptitudes o tabulador do la empresa 10. Prom ocin. Por ejemplo, un cocinero en grado * asciende a jefe de produccin

A ctividades diarias

A ctividades p eridicas

A ctiv id a d e s espordicas Participa en la capacitacin al persona) de nuevo ingreso en categoras operativas Cubre Ja plaza del jefe de produccin

Participo on el Recibe los vveres en peso programa bruto y los bacteriolgico distribuye Verifica y basndose un el participa en los programa previo programas de * Asigna as higiene Cargas de exhaustivos trabajo a los Participa on el subalternos programa de mantenimiento basndose en tcnicas previas preventivo Verifica las operaciones del auxifttr * Revisa la operacin del equipo fijo y mvil, y registra fa temperatura de los refrigeradores * Etiqueta y conserva las preparaciones en p eso neto Evala los factores de correccin y lleva el registro * Participa y verifica la higiene de (as reas, el mobiliario, el equipo y tos utensilios Recibe y entrega el turno al jefe inmediato

E n el siguiente recuadro se presen ta Ja descripcin del puesto a] nivel operativo.

Organizacin

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Categora: Auxiliar operativo 1. O bjetivo. Participar en todos y cada uno do los procesos en los que se transform a la materia prima, as como intervenir en el almacenam iento y distribucin de los alim entos, se incluyen las acciones de higiene de todos los recursos fsicos y m ateriales 2. Jerarqua. Depende del responsable del roa o seccin en la que est asignado 3. A ten ci n . Directa a los usuarios en distribucin o indirecta, dependiendo de la seccin en la que se ubique 4, F u n cio n e s: Participa en la recepcin de los vveres y los almacena de acuerdo con las tcnicas de conservacin qu corresponda Realiza las operaciones previas a los alim entos, los etiqueta en preparaciones y ios conserva conform e a las tcnicas Participa en los procesos de coccin y aderezo de las preparaciones, y las entrega a las reas correspondientes Ensam bla y distribuye las minutas en los comedores de acuerdo con el tipo de sistem a de distribucin Recolecta la batera, vajilla u otros enseres, as como reoliza la higiene, que incluye equipo, mobiliario, utensilios y reas Acomoda y ordena el rea y los recursos Traslada los desechos y la basura a los depsitos Capta y reporta las descom posturas o los faltantes de equipo, instalaciones y utensilios Entrega el turno mediante el registro en una bitcora 5. Responsabilidad. Atender al usuario con oportunidad y cortesa, y observar las normas de operacin 6. A utoridad. Est autorizado para cuidar los recursos ante el personal ajeno al servicio 7. Coordinacin. Se coordina con las categoras iguales de diferente rea o seccin

A ctividades diarias Recibe instrucciones para el trabajo del da * Observa las normas de operacin del rea en la que est asignado Reporta el control de los recursos que estn a su custodia C lasifica los sobrantes, residuos y desechos Pesa o mide los volmenes de desperdicios y lo reporta Observa los lineamientos del control bacteriolgico Entrega el turno al jefe inmediato y espera la verificacin

A ctivid a des peridicas A siste a los cursos de capacitacin Participa en la toma de m uestras para el control bacteriolgico Colabora en el levantamiento de los inventarios Realiza la higionizacin exhaustiva de las reas

A ctivid a d es espordicas Cumple con las medidas profilcticas recomendadas por la Medicina Preventiva Cubre al ayudante en caso de urgencia

(Contina)

92

Procesos especficos

C alegora: A u x ilia r operativo


8 . R equisitos. Demuestre a p titu d y Ten g a d e fin id a la re s p o n s a b ilid a d q u e im p lic a s e r un p re s ta d o r de

A ctivid ad e s diarias

A ctivid a d e s peridicas

A ctivid a d e s espordicas

servicios
9. Valuacin. Acorde a sus aptitudes o af labulador de la empresa 10. Prom ocin. Por escalafn y por capacitacin demostrada. Asciende a ayudante

8
Direccin

ELEMENTOS GERENCIAIES
u a ex p erien cia y la calidad no slo se refleja n en la produccin, sino tam bin la actitu d de todas las p erson as que in tera ct an en la organizacin. E s im po sible que la actitud se d de t o m a n a tu ra l en la medida y en el m om ento en que se requ iere; de ah que sea necesario conducirla y arm on izarla p ara que se logren los objetivos propuestos en la organizacin. L a direccin, que es una de las fases del proceso adm inistrativo, se d estaca porque su fun d am en to principal es la persona, la cual es una unidad con ca ra cte rs tica s propias y de Ubre pensam iento. Dentro de una organizacin, la relacin del directivo con el subordinado se ca ra cte riz a por una serie de interacciones dinm icas que siem pre est su je ta a l respeto de las funciones y los niveles de autoridad de cad a uno. E l directivo o je fe de la organizacin es quien regula los esfuerzos de las p erson as y la optimacin del uso de los recursos, con la finalidad de que la prestacin del servicio sea con la eficiencia que dem anda el usuario. El perfil del directivo es fund am ental, y a que dependiendo de ste podr conducir al subordinado para que ejecute las acciones que le com peten, ha* cindolo partcipe de los logros y fom entando su capacidad creativa dentro de la organizacin. P a r a definir el perfil del directivo es necesario conocer los elem entos que con form an la direccin. E sto s son autoridad, comunicacin, coordinacin, m otivacin y liderazgo.

Autoridad
E s la facultad que tiene o recibe una persona para coordinar el recurso h u mano y tom ar decisiones. Los tipos de autoridad son los siguientes 1. Form al. Cuando se otorga la autoridad de forma oficial 2. Lineal operativa. Cuando sus funciones estn ubicadas en una estru ctu ra orgnica, de tal forma que tenga ascendencia sobre otros rganos o em ita indicaciones 3. Personal Est dada por el reconocimiento espontneo de un grupo
93

94
4

Procesos especficos

4. fecnica. Cuando se tiene el dominio del tema o se conocer tcnicamente las operaciones E n la gestin de un servicio de alimentos es necesario que el directivo cuente con casi todos estos tipos de autoridad, ya que en su funcin no slo se requie re del rcconocnnento formal para emitir y verificar que se cumplan las indi caciones y las funciones correspondientes, sino tam bin del ejercicio de esa autoridad mediante el dominio del tema o la funcin. Asimismo, debe ser digno de confianza, basada en un comportamiento moral, correcto y adecua do. E l directivo debe evitar el uso indebido de esta autoridad ante sus su bal ternos o personal de coordinacin; ya que esto constituye una agresin en las relaciones humanas, originando con esto la aparicin do conflictos tanto p er sonales como laborales, situaciones que se reflejan en la operacin y las rela ciones de los miembros de la organizacin.

Comunicacin
E s el intercambio verbal, escrito o audiovisual para transm itir la informa cin. Los elementos que intervienen en este proceso son el emisor (es el que inicia la comunicacin), el mensaje (corresponde al contenido de la inform a cin; sta puede ser verbal, escrita o corporal) y el receptor (es el que recibe el mensaje). Para lograr que la informacin se tran sm ita como se espera, os importante tomar en cuenta la retroinfor marin, que es la comunicacin e n tre el emisor y el receptor para verificar el contenido del mensaje. E l directivo necesita conocer y establecer sus sistem as de comunicacin para que stos sean eficaces, ya que cualquier instruccin o informacin pu e de ser desvirtuada, y originar confusin, errores o malos entendidos; a su vez puede generar conflictos que repercutan en la interaccin de los recursos y, consecuentemente, en la calidad del servicio. U n mtodo para facilitar un adecuado sistema de comunicacin es el e s ta blecimiento de los criterios, as como el de las lneas y elementos que se rela cionan para lograr una comunicacin adecuada y oportuna. Los criterios ms importantes son los siguientes: 1. Se debe reconocer que cada persona tiene sus propios valores y reacciona de acuerdo con su sentir y experiencia 2. La informacin debe ser veraz y oportuna 3. Los mtodos para comunicarse deben ser flexibles, con la finalidad de permitir el entendimiento con base en la personalidad del receptor 4. E s necesario valorar la forma y el estilo de la comunicacin para lograr el objetivo Como las emociones influyen en el mensaje, es necesario cuidar las actitu des y debe haber congruencia entre las expresiones corporales, el tono de voz y el mensaje.

Direccin

95

U na medida p a ra sab er si el m ensaje se capt como es enviado e s solicitar que se confrme dicho m ensaje. P ara lograr una com unicacin adecuada es im portante conocer la s lneas y los elem entos que se relacionan para lograr el objetivo. E n la figu ra 8-1 se presentan las diferentes direcciones que tiene la comunicacin adm inistrativa.

Coordinacin
U na de las funciones su stan tiv as del directivo es la sincronizacin ordenada de los esfuerzos para la ejecucin, con ki finalidad de adecuarlos en cuan ta a

Inform acin Co ntrib u ya a e scla re ce r la activid ad entre el individuo v la fu n d n

Instru ccin O rienta a cm o realizar un procedimiento; im plica p o ltica s, norm as y controles

Orden E s la accin co n creta que em ite una autoridad

Regla Norma Ja accin para ser acatada Sin discusin como funcin

M anuales Com pilacin acerca de las activid ad es y lo rrnas de /levar a cabo

M ecfitas disciplinarias Am onestacin V apercibim iento verbal o escrito

Reuniones Participacin del directivo y subordinado para com unicar e informar J____

______________

E n cu e sta In v e stig a o sond ea para la opinin 0 re tra cci n en los procesos

Queja

Sugerencia

Consulta Investigacin para conocer o identificar los procesos

A cu erd o Planteam iento para estab lecer o tom ar decisiones I

M a n ife sta ci n de Planteam iento y la inconform idad sugerencia para de( servicio mejorar et servicio

Ba rr era s de la c o m u n i c a c i n

S e m n tic a s No s e en tie n d e el s ig n ific a d o del m e n sa je

P ra g m tica s No se aplican co rre ctam en te los t rm in o s

Fisio l g ica s H ip oacu sia, sueo, can san cio

Psicolgicas Estado de nimo del em isor o receptor

F s ic a s R uid o s, v o c e s , m edio am biente

Fig. 8 -1 . D ire ccio n es que tiene ia co m u n ica ci n a d m in istra tiva .

96

P ro ceso s esp ecfico s

monto, tiempo y direccin. Conociendo esto, el directivo est en condiciones de re a liz a r las acciones que le permitan conducirse h acia o tra s en tid ad es relacionadas con el desarrollo de las funciones del servicio. As, es posible que el directivo se coordine intramuros y extramuros para lograr las m etas propuestas. Dentro de las area- de ia c r limacin externa se encuentran las normativas, las tcnicas, de salud, las educativas, las de los proveedores, etctera; en las internas, los otros servaos que mteraccionan con el propio servicio, como usuarios del servicio, contralora, recursos hum anos, etctera

(fig. 8-2).
M otivacin

Es el medio ms eficaz que tiene la direccin para lograr la in teg racin del personal a la misin del servicio. A la motivacin se le ha considerado como un factor de alta sensibilidad en el campo de la psicologa in d u strial. De ah que se hayan realizado estudios y e s ta b le a d o teoras acerca de este concepto. De todas stas destacan las de Nlaslow. Herzberg y Alee M ackenzle, las cu ales centran su atencin en el logro personal de los individuos. En e s ta s teoras se define a la motivacin como la forma de persuadir inspirar al personal para que realice la accin deseada; es decir, lograr que el individuo, sin ser co ac cionado. actu voluntariamente haciendo suy lo que se p retend e debe r e a li zar. Asi. es posible que se integre para lograr los objetivos de la em p resa o se sienta un elemento sflqMrtante dentro del grupo de trab ajo al que p e rtcn ccc.
Conociendo el efecto positivo que tiene este elem ento de la direccin, se debe buscar la metodologa idnea a cada caso, de tal forma que se reduzcan al mnimo las actitudes negativas de la persona o los colaboradores. Una de las premisas que debe observar todo directivo es la id entificacin indiv idual del personal qoecoUbom en el servicio. Ya que las caractersticas

Le^siaor saratana I n
s t
i

D-'ecc-on genera de ka empresa Contratona de dotacin de la empresa Recursos Usuario del servicio

Co general de segtrxad e higiene O C * i t e

fe servicio / ----

o
e
S

Conservacin y mantenimiento

d
e

fjg , 8 -2 . Diagrama de courinacin dol servicio de alimentos

D ireccin

97

del su jeto (dependientes de m ltiples factores, como biolgicos, cu ltu rales, so ciales) influyen en su conducta y, por ende, en el d e s a r r o llo d e su desem pe o laboral. Por ejem plo, los individuos con un concepto de s m ism os muy devaluado, se pueden m an ifestar de form a negativa en sus relaciones, am biente, y en su accionar an te la autoridad. Por esto, el directivo debe conocer las tcnicas de m otivacin idneas para cad a individuo o situacin, tom ar el liderazgo y h acer propicio el desarrollo individual y laboral de sus colaboradores, para que stos particip en re a liz a n do su s funciones con su m xim a capacidad in telectu al y esfuerzo fsico, den tro de un m bito de satisfaccin plena y con el reconocim iento que todo ser hum ano esp era.

Liderazgo
E ste elem ento es otro de los aspectos que debe ten er un ad m inistrad or en su funcin d irectiva, ya que es clave para el ejercicio correcto de la autoridad. Por ello es necesario en ten d er plenam ente que es el liderazgo. La definicin m s usu al os Ui sigu ien te: la capacidad para influir y guiar a otros con la finalidad de conseguir de manera voluntaria un fin comn. El liderazgo na se da tan slo por ten er Ja autoridad hneal, form al o t cn i ca, ya que, como se m encion anteriorm ente, es n ecesario ten er un perfil que confirm e este liderazgo. Algunos autores, como K urt Lewm m encionan tres tipos de liderazgo: el autocrtico, el dem ocrtico y el "laisser faire . E n la descripcin de stos, no vara la funcin, pero s el grado de conduccin. Asi. e n un rea prestad ora de servicios, como es la de alim entacin, la m odalidad del liderazgo influye en el grado de satisfaccin del p er- nal y en el logro ptim o de Ja misin. E l directivo debe seleccion ar el tipo de liderazgo que debe r e a l i z a r c a d a in dividuo, a n a liz a r si lo debe aplicar de m anera general y valorar los resultados. Liderazgo a utocrtico S e ca ra cte riz a porque el directivo o lder tom a las decisiones basndose en su propia e x p e r i e n c i a ; no com unica, sim plem ente da instru cciones v erticales. lo que an u la al subordinado. Esto genera un am biente de hostilidad con un alto grado de tensin y fru stracin en quienes, sim plem ente, deben obedecer De m an era excepcional, este tipo de direccin es aplicable en las situ acion es c r tica s, en las que las circu n stan cias y el tiem po no perm iten la posibilidad del p lan team ien to de otra a ltern ativ a. Liderazgo dem ocrtico E sta m odalidad, en la direccin, se caracteriza porque existe un equilibrio e n tre el ejercicio de la autoridad y la p articip acin del personal o g r u p o d e tra b a jo . S e observa que en la autoridad com partida o delegada por niveles

98

P rocesos especficos

jerrq u ico s, gen eralm en te se conserva la responsabilidad ntegra, existe un alto grado de confianza y respeto, y se propicia la educacin continua y el desarrollo del personal. Adem s influye en la in tegracin v ertical y horizon ta l. Por lo general, el hderazgo dem ocrtico e s la m odalidad m s recom end a da eri el m anejo del personal; sin em bargo, es necesario valorar e l g r a d o d e delegacin y confianza que se da a cada individuo, ya que e l personal p u e d e confundir esto con fa lta de autoridad del lder. Liderazgo "laisser fa ire " E s ta modalidad es a lta m en te arriesgad a. S e puede aplicar con d eterm inadas p erson as en los niveles de confianza. Sucede cuando el directivo no identifica p len am en te su funcin y confunde la forma de dirigir a su subordinado. E l liderazgo "laisser faire "se ca ra cteriz a porque el lder, ap aren tem ente, ejerce un liderazgo dem ocrtico, es decir, resp eta la decisin de los trab ajad o res; pero, lo nico que hace es dejarlos hacer, sin ninguna orientacin o direccin, lo que propicia el caos, el desorden, altos costos de operacin por negligencia, un alto ndice en riesgos de trab ajo y conflictos por com petencia para to m ar el liderazgo y poder. Por esto, e sta modalidad, como ya se mencion, es de aplicacin reservad a y no es muy recom endable, ya que finalm ente cau sa confusin y la falta de integracin e identificacin c:m la m isin del servicio. E n el sigu iente recuadro se p resen tan tre s ejem plo? de la aplicacin de cada modalidad de liderazgo de acuerdo con la actitud de i personal, y son los que m ayorm ente se d^n en un servicio de alim entos

D esem peo del trabajo

Tupo d e tfe ra z g o ejercido

El trabajador realiza sus funciones de forma adecuada y oportuna; es confiable V colaborador, y se identifica con su papef y con la m isin de la empresa

Democrtico EJ directivo noede nv tar al trabajador a participar en la prepuesta de alternativas para la mejora continua. Se le puede asignar una tarea que lo comprometa consigo irusmo, y en su trabajo se le deja hacer. No req u iere de ser vigilado; slo se le asesora durante ei desarrollo * sus actividades. Es recomendable reconocerlo, es decir, darle incentivos que propicien su desarrollo A u to crtico El trabajador no acata las indicaciones: realiza En estas circun stan cias. el directivo debe ejercer un liderazgo autocrtico que evite la mal sus actividades, incom pletas o io ms dispersin del personal y m otive g nao rpido que le es posible, pora dedicar cumpla con sus a c t i v i d a d e s asignadas en tiempo a otras actividades, a v e c e s no tiempo y conforme a to indicado. En general, relacionadas con sus funciones, Es se deben dar instrucciones concretas y desordenado y conflictivo; es hbif; S6 Cidd precisas acordes a su responsabifidsd de no transgredir los re g lamentos que le contractual1 . E s necesaria l supervisin generen suspensin o rescisin laboral o, permanente y orientar ai trabajador en su todo lo contrario, es lento, aptico y no conducta laboral. Es recomendable la termina oportunamente las tareas; se toma capacitacin y m otivacin continuam ente, desvalido para evitar conflictos con el fin de m odificar /as ecw u d es /Contina)

D ir e c c i n

99

D e se m p e o de! trabajo

Tipo de liderazg o e je rc id o

Laissvr taire
fcl tra b a in d o r s e in teg ra al grupo para o p tim ar s u s e s f u e r z o s y c o la b o r a r e n la b s q u e d a de s o l u c i o n e s o p r o p u e s t a s d e m e jo r a , o bien p e r m a n e c e e n e s p e r a d e las in d ic a c io n e s p r e c i s a s , m io n tra s s e d is tra e en lo q u e a l le intoresa

El d ire ctiv o no e je r c e s u p erson alid a d ni s u s


h ab ilid ad e s t c n i c a s , m o ra le s y su liderazgo lineal. C u a n d o req u iere del tr a b a jo , rec u rre a la m od alid ad de "d e ja r h a c e r " , t o rn n d o la c o m o una t c n i c a de d esarrollo de la c r e a tiv id a d . No r e c o n o c e q u e l e s p a rte del eq u ipo y elu d e la res p o n sa b ilid a d , b a jo la im a g e n d e s e r "un b u e n j e t e "

T R A B A J O EN E Q U IP O

E s u n a de la s t c n ic a s de o rg a n iz a ci n m s e fic a c e s con la s q u e c u e n ta un d ir e c tiv o p a r a lo g ra r el x ito , la a rm o n a y e q u ilib rio e n la co n se cu ci n de su s o b je tiv o s . P a r a p od er e n te n d e r \n e s tr u c tu r a d el tr a b a jo e n eq u ip o, p rim e ro se d eb e co n o c e r la d e fin ici n do g r u p o . E s t a se b a s a e n la ev o lu ci n do d iv e r so s v o ca b lo s de le n g u a s e x t r a n je r a s , la cu a l, fin a lm e n te , se s in te tiz a com o el con ju n to d e d os o m s p erso n a s q u e se re n en con cierta frecu en cia y fo rm a n u n id a d es din m icas en las q u e su s m iem b ros se rigen p o r n orm a s d e c o n d u c ta esta b lecid a s y vig en tes p o r el g ru p o m ism o. C on e s ta d e fin ici n es p o sib le e n te n d e r la s b a s e s so b re la s que d e s c a n s a la a p lica ci n del tr a b a jo e n eq u ip o . S in e m b a rg o , es n e c e s a r io a m p lia r e s ta d e fin ici n con la c la s ific a c i n de un e q u ip o de tr a b a jo p a r a los e fe c to s qu e s e re q u ie re n . E n e s te tr a b a jo se ha se le ccio n a d o la c la s ific a c i n m s sim p le, la de los in v e s tig a d o r e s C ooley y F n n . E s to s e s ta b le c e n dos tip o s b sico s de g ru p o s: la fo rm a c i n de g ru p o s n a tu r a le s o se n c illo s y los g ru p os se cu n d a rio s. L os p rim e ro s, se d is tin g u e n por la a fe ctiv id a d , la co h esi n y e s p o n ta n e id a d ; s to s so n de tip o G esesta lf. L o s seg u n d o s, se fo rm a n por un in te r s co m n o por su o rg a n iz a c i n fo rm a l o in s titu c io n a l; s to s son de tip o G em estalf. C u a n d o u n d ire ctiv o lo g ra c o m b in a r el tip o G e s e s ta lf con el G e m e s ta lf p u e de c o n s id e r a r que h a log rad o que el tr a b a jo se p u ed a r e a liz a r d e n tro de la s n o rm a s in s titu c io n a liz a d a s y en un m b ito a lta m e n te s a tis fa c to r io . A u n ad o a e sto , es o b lig a to rio id e n tific a r y d ifu n d ir a l grup o de tr a b a jo ; e n la a d m in is tra c i n d in m ica , e s to ltim o se h a d efin id o com o crcu lo s de d e sa r r o llo , los c u a le s so n la s c a r a c te r s tic a s , re s p o n s a b ilid a d e s y o b lig a cio n e s del p e rs o n a l y q u e con la o b se rv a ci n de s to s p o d r n cu m p h r con su co m etid o .
C a r a c t e r s t i c a s de u n e q u i p o d e trab aj o

L a s c a r a c t e r s t ic a s de un eq u ip o de tr a b a jo son la s s ig u ie n te s : 1. Objetivo nico. E s ta b le c e n co m p ro m iso s y se so lid a riz a n con ello s 2. Comunicacin abierta. S e p a rtic ip a lib r e m e n te con d a r y r e c ib ir in fo r m a ci n en todo m o m en to

100

Procesos especficos

3. Confianza. Se escucha activa y sinceram ente dentro de un marco de res peto y entendim iento 4. Participacin total. E xiste una integracin dentro de los procesos y so presentan ideas, sugerencias o soluciones 5. Confrontacin y diferencias. Se evita obstaculizar las aportaciones y se acepta la conciliacin, !a negociacin o el consenso 6. Retos y cooperacin Se adoptan conductas capaces de conducir al equipo o a cada individuo al m ejoram iento continuo 7. Unidad y cohesin. Se comprometen los valores personales con el grupo para lograr los objetivos 8. Mantenimiento de las actiuidades. Se realizan las tareas requeridas sin escatim ar tiempo ni esfuerzo 9. Compromiso con los planes y decisiones. Se asume la responsabilidad de desarrollar o im plem entar con xito lo propuesto por el grupo 10. Liderazgo compartido. Se respeta el tiempo asignado por el lder y se reconocen y aprovechan las habilidades y capacidades de los integrantes del equipo, conducindolos con sentido comn 11. Identificacin de tareas en equipo e individuales. Se reconocen las limitacio nes de cada persona y del equipo y se dividen las tareas de forma equitativa 12. Evaluacin de la eficiencia. Se tiene la capacidad para reconocer, an ali zar y modificar las situaciones problem ticas que obstaculicen las funcio nes y el desarrollo integral del equipo de trabajo
R e sp o n sa b ilid a d e s de un equipo d trabajo

E sta s carecen de un orden o jerarqua, ya que el cumplimiento no es dinm i co; sin embargo, s es obligatorio de observar por el equipo. En la figura 8-3 se presentan las responsabilidades de un equipo de trabajo.

Crculo de desarrollo
U n o de los m to d os de la a d m in istra ci n c re a tiv a e s la in teg raci n de grupos pa ra la bsqueda de soluciones a la s s itu a c io n e s que o rig in a n la m e jo ra continua

del servicio. E ste mtodo se puede aplicar de forma continua y perm anente. Definicin Conjunto de personas que se renen voluntaria y peridicamente para iden tificar, analizar y proponer alternativas de solucin a los problemas o para !a m ejora continua. M isin Identificar un lem a que los integre y conduzca hacia un fin ptimo. Por ejem plo, lograr la calidad en el servicio con los recursos existentes y la particip a cin de todos.

D ireccin
Identifica la misin

101

Fom ento de la investigacin y educacin continua Objetivo e ^ imparcial ,. , capacidades f

t
,/ \ D irectivo lder y

Integra y organiza al equipo


F a v o r e c e la c o m u n ic a c i n

Reconoce

lA .

- A
^

soluciones propuestas

Evala los procesos

Se integra com o miembro del equipo

Toma de decisiones por consenso Identifica In misin

Cuida los recursos Propone m ejoras ^ Colabora en tiempo y espacio Trabaja con honestidad

Fom enta las relaciones hum anas Informa A cta con dinam ism o Propicia el respeto mutuo

Plantea alternativas de so lu ci n
Fig. 8 - 3 . Responsabilid ades de un equipo de trabajo.

O b je tivo O p tim ar la p articip aci n e in teg raci n de los recu rsos. P ropsitos 1. R ed u cir los erro res y lograr el m ejo ram ien to de la calidad del servicio 2. F o m e n ta r la p articip aci n e in teg racin de todas las categ o ras 3. D e sa rro lla r h abilid ad es en el p lan team ien to de las a lte rn a tiv a s lgicas 4. Crear a ctitu d es positiv as y p rev en tiv as en situ acio n es an o rm ales 5. F a v o re c e r e d esarrollo 6. P a rtic ip a r en el control del gasto y cuidado de los recu rsos 7. Id e n tific a r las v e n ta ja s del tra b a jo en equipo

102

Procesos especfico s

Organizacin de un crculo de desarrollo E s el nm ero de in teg ran tes (todo el pe rsonal de todas l a s alegoras) organ i zado en grupos de cinco a ocho p erson .;- , orr. m xim e y se asig n a a cada grupo una situacin para an alizar y en co n trar altern ativ as o propuestas.
D iv isi n te l traba/o C ircu lo de- O esarroito

Participan tes

Torios los miembros de la r g a n o :

se renen para

Representante o facilitador

analizar los problemas o pa"te2 ~ 53 zr: puestas dQ mejora continua Organiza y asesora a los rr a responsabilidad de? funcionamiento d^smico y adecuado del crculo. Promueve y favorece a capacitacin permanente de todos -os miembros
Se encarga de apoya/1las actividades de tos circuios; establece m etas , m a-ra :* * = ;e * operativas; evala Jas propuestas o decisiones v se coordma con oUos com its El directivo y os representantes de cada crculo forman un
com it Se le c c io n a y jerarqu za las s t ^ a c io n e s o problemas que a f e c t a n a (a operacin Analiza y encuentra ias a t r r a :.v a s o propuestas lgicas viables

Comit de operacin

Fun cion es
Crculo

Presenta las soluciones o planes de accirtn ante el comit para su aprobacin Se penen en prctica as propuestas o planes, evala los resultados y los informa al com it

R etroinform e El com it an aliza los logros o la tendencia de los problem as y retroin form a a los crculos p ara la revaloracin de lo propuesto o para in iciar nuevas acctones. U n mtodo para la v aloracin de la eficacia de este tipo de organizacin es la aplicacin de ios in stru m en to s que p erm itan evalu ar el funcionam iento; por ejem plo, la s escalas de observacin (cuadro 8*1).

M ANEJO GERENCIAL DEL CONFLICTO In v ariab lem en te, todo in d iv id u o que? fo v m a purt<.> di? u n (jru p o l l e v a co n sis0 un proceso de form acin, con cu alid ad es y defectos, que le deja huull im borrables, las cuales en la convivencia o relacin con otros individuos se m ejan tea a l se hacen evidentes, eso da como resultado otro tipo de exp e rien cia s que tam bin form an parte de su conducta. As, cuando la interaccin con o tra s personas est com prom etida, como sucede en el m bito laboral, os posible que se h agan p aten tes las conductas com petitivas, las cuales m u chas

D ireccin Cuadro 8 - 1 . Escala de observacin y evaluacin de /s eficacia

103

de un equipo de trabajo
Esca la Im arcar co n X la escala de cada co n ce p to ) Elem en to a evaluar lisi n . El equipo se identifica, se enfoca y dirige sus esfuerzos para lograrla jentidad. Existo cohesin entre cada uno de los m iem bros, y en conjunto sienten orgullo de ser prestadores de servicios Hsciphna y com prom iso. Independiente de su responsabilidad acepto las rdenes y se integra para lograr la misin om unicacin. Se propician las actitudes abiertas, honestas, se acepta la retroinform acn, se reconocen, analizan y evitan las barreras en la com unicacin iderazgo. Se respetan las decisiones y se busca la sa tisfa cci n individual y colectiva sin ef deterioro en la prestacin dei servicio Capacitacin e investigacin. Se m antiene actualizado individualm ente a cada miembro o en grupo y se m antienen protocolos de investigacin relacionados con el servicio Vlejora riel proceso. Disean o participan en los planes de reingeniena o crean y prom ueven
C o n f l ic t o co n stru ctivo . Expresan su pensam iento o

M u y bien

Bien

R egular

In su ficie n te

mejorar

conducta do forma honesta, analizan desacuerdos y resuelven m ediante el consenso, acuerdos o concilian intereses individuales. Se propicia el respeto y la cam aradera Ecologa laboral. Se propician las actividades fam iliares, culturales y deportivas para favorecer la integracin y desarrollo del trabajador, su entorno y la em presa Calidad en el desem peo laboral, Se superan los juicios individuales y se anteponen los valores del equipo para lograr el cum plim iento de las tareas y optim acin del uso de los recursos O b servaciones y com entarios (anotar la inform acin que com plemente o d claridad a la evaluacin) Nombre y firma de quien evala Fecha de aplicacin

v ec cs d e sen cad en an co n tro v ersias o fricciones. G eneralm ente, esta s s itu a ciones den otan la necesidad de ten er el poder o, sim p lem en te, la razn, y a veces e s ta s d iferen cias son ta n in trascen d en tes, que no a lte ra n la condu cta de los individuos; pero, b a sta que uno lo crea im p o rtan te, p ara que se d isp are la con d u cta y, co n secu en tem en te, se generen los problem as y, m s a n, el conicto. C abe sealar que un p roblem a es un estado de in sa tisfa cci n en tre los individuos o son irreg u larid ad es en otros asp ectos; pero, son hechos r e a les, p re se n te s o an ticip ad os que no p erm iten lleg ar al cam bio deseado, o bien

104

P rocesos especficos

es el desequilibrio de una situacin norm al que n ecesita revertirse. Un con flicto es la divergencia percibida en tre personas o grupos en relacin con sus in tereses individuales.

se observa, en los problemas se plantea una dinm ica que busca el cambio, mientras que en el conflicto existe un eleme nt desintegrador de las relaciones humanas. As, los conflictos pueden ir ms all de las relaciones mterpersonales. Existe un trasfondo o fenmeno sociolgico, el cual, cuando em erge, produce un efecto en la estructura de tal magnitud que puede com prom eter a la organizacin Por lo tante un directivo no slo debe e sta r a te n to y consciente que en toda relacin humana - latente la presencia de conflictos, sino tambin debe estar alerta para detectar en qu m om ento la situacin rebasa la s confrontaciones en la? que cada individuo quiere hacer
Como valer su posicin. A continuacin se p resen tan las h erram ien tas a] directivo para que pueda abordar y conducir las <ituaci >nes problem tica? y . inflictivas, y tom ar las decisiones acertad as. De acuerdo con esto es conveniente ^ a m ea r una metodologa p rctica que perm ita identificar de forma preventiva o conductiva este tipo de situ acio nes, y as favorecer la evolucin controlada de las situaciones anm alas, a c tuando de tal form a que se pueda sep arar racionalm ente el efecto emotivu y la cau sa que propicia los problem as o, lo m s im portante, la ru ptu ra de la cordialidad y respeto en tre los individuos. Por ser el conflicto uno de los problem as m s complicados de resolver, se p resen tan los tres aspectos im portantes en el planteam iento de esta sita cin: 1) los elem entos en el conflicto; 2) los niveles de evolucin, y 3) las estra tegias para la conduccin del conflicto.
E l e m e n t o s e n el c o n f l i c t o

Los elem entos en el conflicto son los siguientes: 1. Conocim iento A. Del individuo o grupo B. Del campo de interaccin C. De las cau sas o motivos de la discrepancia D. De las ca ra cterstica s frecuentes e in tensas, evidentes, con repercusio nes de la situacin 2. E n co n trar la mayor inform acin 3. D istincin de las cau sas objetivas y subjetivas 4. Reconocim iento de los niveles de evolucin actual 5. Adopcin de una actitud ecunim e e im parcial

Nivel de evolucin
Se debe an alizar el nivel en que se en cu entra el evento;

D ire c c i n

105

1. N ivel circunstancial. E s ta etap a in icia el contacto de los individuos d irec ta o in d irecta m en te, pero gen era de m an era in v o lu n taria la co n trap o si cin de las m etas, la capacidad de distorsin en la com unicacin, las diferen cias rele v a n te s que conducen a in terp reta cio n es c o n tra ria s a las que se esp era E n e sta etap a, la posibilidad de solucin es alta , y a que se p u e den reconocer fcilm en te las cau sas, m odificar los facto res que dieron o ri gen a la m o d if ic a c i n de l a s c o n d u c t a s ; por lo tan to, en co n trar las solu cio n es al conflicto. Ejem plo: Dos cocineros de igual categ o ra no e st n de acuerdo con la d istribu cin de las activid ad es del personal su baltern o , y cada uno da d iferen te in stru cci n , lo que cau sa contusin en tre el p ersonal; esto se gen era por la dicotom a en ei m ando. E s necesario que cada cocinero id e n tifique su funcin y que cada uno asigne las activid ad es a su personal
a s ig n a d o

2. Nivel cognoscitivo. E sto se id entifica porque los individuos est n con s cien tes, ya que ex iste la verbalizacin de las d iscrep an cias, denotando fran co desorden en la conducta para d em ostrar desacuerdo y act a n a la ofen siva-d efensiva. G en eralm en te, la fa lta de p rep aracin en los indivi duos o del grupo propicia e s ta posicin, ya que es la nica form a de h a ce r se valer o dom inar la situ acin. Ejem plo: U n ayu dante de cocina desconoce las tcn icas de higienizacin y cortes, y rea liz a e s ta s acciones a su m an era; no acep ta que se le den in stru ccio n es y se e n fre n ta al cocinero que le indica la form a co rrecta. E sto gen era san cion es v erb ales o escrita s de la autoridad, lo que ocasiona que el ay u d an te a ca te la s rdenes pero no las cum pla 3. Nivel afectivo. Independiente del conocim iento de la situacin de d esacu er do, se p resen ta una carg a m oral, en la cu al los individuos p ercib en desestnbilizacin de! medio, agresin , hostilidad o tensin. E s to los presiona p ara no a cep tar, m odificar su conducta o to m ar decisiones, ya que co n si d eran que su au to estim a se d eterio rar si acep tan un acuerdo d esfav o ra ble a su posicin in icial. Ejem plo: E l je fe de una seccin no com unica cla ra m en te las in stru ccio nes. E sto ocasiona confusin en tre q u ienes reciben la inform acin, ya que cada uno in te rp re ta la in stru cci n como la en tien d e. E sto gen era ten sin y, en con secu en cia, d esin teg racin del equipo de tra b a jo , lo que a su vez rep ercu te en la produccin. A p esar de esto, el je fe no m odifica su form a de e m itir los m en sa je s o no se retroin form a, ya que esto d eterio ra su im a gen de je f e 4. N ivel d el com portam iento. L as m an ifestacio n es en esta etap a e st n dadas en a ctitu d es y hechos, se p re se n ta n o fensas y agresio n es d elib erad as a los v alores del individuo. Los distu rbios ocasionados crecen en esp iral ', con m ayor grado de im predecibilidad en las co n secu en cias y rep ercu sio n es del conflicto. E n esta e ta p a se req u iere de una conduccin ex p erta p ara re c tific a r lo que Jas partes involucradas consideran com o ofensa o a g re sin.

106

P r o c e s o s e s p e c fic o s

5.

Ejem plo : Dos ayudantes iniciaron su conflicto cuando uno de los dos quiso ensear al otro cmo h acer una preparacin. L'no contest de m a l form a, por lo que el otro se sinti agredido, y as se inici una serie do ofensas verbales; dtapaa hubo un empujn y. finalm ente, se retaro n a golpes. Para manejar estagtnacwnaeiohcita la participacin del d irecti vo experto, o bien del rea de relacione lai> rale? quien interviene para indicarle al trabajador cul e~ su respensactuda i y m encionarle que debe resp etar las rea s de trabajo Nivel consecuencial. Cuando las artvacm ea de conflicto se p resen tan o repiten en cualquiera de los niveles descritos ante?, generalm ente se re curre a implantar los cursos de relacinwna bananas, ya sea por catego ras. niveles o problem as, esperando que stos corrijan la situacin; pero, sucede que estos cursos p_r . * : . r mpleto ('l origen de los conflictos. E n este caso es recomendahip dar prioridad a la educacin continua; en sta no slo se contemplan cursos de relaciones hum anas, sino tam bin se considera la capacitacin y d e s a r r o llo laboral de todos y cada uno de los integrantes del equipo de tnbajo, ya que esto propiciar una sana rehabilitacin o modificacin ie la s conductas de los p articip an tes, lo que tendr un efecic positivo en e manejo u orientacin de las situ acion es com prom etidas, con ana favorable repercusin en el equ ili brio de la organizacin. Ejemplo: M antener los cursos de actualizacin tcnica, desarrollo hu m anstico y m ejora continua dei servicio

Estrategias para la conduccin del conflicto


La induccin para resolver las situaciones alteradas en los individuos o en una organizacin debe dir. hacia la integracin y dism inucin de las circu n stan cias o cau sas que alteran la dinm ica laboral. P ara esto, es im prescindible que quien die*- este en posibikda.i de identificar, an alizar y aplicar la s estrateg ia? que fa\ orezcan las soluciones oport unas y satisfacto ria s para los individuos y la organizacin. En el siguiente recuadro se p resentan las estrategias para la solucin de conflictos.
Solucin del conflicto Soluciones por colaboracin Premisa Se exponen los elementos y sucesos de forma descriptiva y equitativa, asi como se propicia la comunicacin y retrointormacin, sealando los objetivos y misin del servicio y de los integrantes Se comparten las prdidas y triunfos de los integrantes del conflicto, conducindolos a ceder una parte de la razn de uno y aceptar la razn del otro. Se evitan las discusiones sobre las causas. Se favorece el planteamiento de alternativas de solucin por parte de todos los involucrados
/Contina}

Soluciones por transaccin

D irecci n

107

S o lu ci n d e i c o n flic to Soluciones por reconocim iento

Prem isa S e dem uestra con m todos cie n tfico s las a ccio n e s o planteam ientos co rrecto s a cada uno de los in vo lucrad o s y se e xp lica a sa tisfa c c i n to d as fas incgnitas que lim itan el reconocim iento del error Se fa vo rece la com un icacin y desarrollo tcnico dt;l individuo para p articipar en el encuontro de so lu cio n es, m ediante el conocim iento y aplicacin de t c n ic a s com o Ph iliss 6 6 {"en cu en tro s p e rso n ale s", t cn ica d id c tica ], lluvia de deas, m esas redondas y la d ram atizacin

soluciones t c n ic a s

C ab e s e a la r que e x iste n o tro s tipos de e s tr a te g ia s como la so lu ci n por co m p eten cia , ev a cu a ci n o a ju s te , pero p o r su re p e rcu si n en la so lu cin de los co n flicto s no se co n sid e ra n muy ad ecu ad as, ya que obliga a re so lv e r el nottflitfc d ejan d o ocu lto y la te n te la g n e s is del con flicto. S in em barg o , por la fre cu e n c ia con que alg u n o s d irectiv o s la u tilix a n , e n e ! s i g u i e n t e recu ad ro se d e sc rib e n con la fin a lid a d de que se id e n tifiq u e n su s c a r a c te r s tic a s y se e v i te n com o e s tr a te g ia s de solu cin .

So!Licin doi conflicto S o lu ci n por co m p etencia

Prem isa Se deja que el m s fu erte, dom inante o lder tom e la d ireccin del ptoblem a y sea el que plantee las solucio nes bajo su nico criterio S e difiere, abandona o deja la evolucin del co n flicto para que de form a "n atu ral" se so lucio ne, se evitan situ acio n e s com prom etidas y nadie se involucra para e vitar co n tro ve rsia s 0 m ayo res problem as Es fcil de confundir con la de tra n sa cci n , ya que aqu se procura co n se rvar la relacin, suavizand o los sen tim ien to s o sa crifica n d o al individuo m s frgil o colaborador. G eneralm ente se basa en el sen tim entalism o y no en el razonam iento

S o lu ci n por eva cu a ci n

S o lu ci n por ajuste

F in a lm e n te , con todos e sto s e le m e n to s se puede e s ta b le c e r un d iag n stico del co n flicto y a s e n c o n tra r so lu cion es que p ro p icien la s so lu cio n es y lo s m e ca n ism o s que no slo re su e lv a n sin o que p e rm ita n e n c o n tra r en fo q u e? p o s iti vos, lo g ran d o una co n cien cia de cam bio y un m e jo ra m ie n to c ontinuo b ajo una c o n sta n te re in g e n ie r a de los procesos. E n la fig u ra 8 -4 se p re s e n ta un d ia g ra m a p a ra el m an ejo de p ro b lem a s y co n flicto s.

Caracterizacin de un m odelo para el manejo de un problema con base en el seguim iento del diagrama estructural
Fd p ro b lem a co n siste en un alto ndico de a u se n tism o del p erso n al con c a t e gora de a y u d a n te de cocina.

108

Procesos especficos

). Problm as
Identificacin
de proWgrrrs Bsqueda de alternativas

Definicin de
la s e s tr a te g o s

Evaluacin

Avgnce
Cal enca

logros

C a m b io

deseado

Problem a
permanente

f(. Conflictos

Identificar
Elementos Ambiente C ausas Caractersticas

Divergencias
Conflicto

Analizar

Niveles.
Circunstancial A fectivo

Del comportamiento Consecuencial

Estrategias: De capacitacin De colaboracin por <?upo de T ransaccin Por acuerdo De educacin De evasin Por abandono de competencia Por dominio de ajuste Por sentimiento

Logros Conciencia de cam bio Meioramiento continuo

Evaluacin positiva o negativa

Reingeniera de procesos

C 0 n

Desorganizacin
Desintegracin

Fig. 8 -4 . Modelo grfico estructural del manejo de probemas y confrctos.

Se aplica la tcnica para la solucin de problemas.


T. Identificacin de/ problema
Alto ndice de ausentismo no programado en la categora de ayudante (faltas, incapacidades, e tc .) A. Incentivos econ m icos para ios que no faltan B. Mejoras continuas en la e stru c tu ra laboral

2.

Alternativas de solucin

C. Sanciones econmicas y laborales


3 Estrategias para cada alternativa Basndose en incentivos D. Rescisin de contrato Casos A. Dotar peridicamente de un premio eco n m ico al personal que no tenga ninguna falta Repercusin Mayor ga sto en nming p e rs o n a l sobrevalorado, indiferencia al compromiso con el trabajo y a la misin B. Disear un programa que motive y desarrolle al trabajador en sus valores particulares Repercusin. Eleva la autoestim a laboral del trabajador e identifica al personal con la misin, aceptacin con scien te del compromiso C. Suspender al trabajador por tres o mds das sin sueldo Repercusin. M s problemas de relaciones laborales

Basndose en mejoras

Basndose en sanciones

(Contina)

D h e c c i n

109

De

T ip o d e f i n it i v o

D.

R e s c is i n d e c o n t r a to p o r te n e r ( a lia s , a u n la s q u e

4 . Evaluacin de las estrategias

5. Logros

estn establecidas dentro de a ey Repercusin. Problemas de tipo laboral y legal A . No se logra eliminar de forma definitiva el ausentismo, en virtud de que no a todos los trabajadores les motiva el aspecto econmico El personal puede requerir de otros valores como el reconocimiento personal y laboral; por lo tanto, el probfnma no se resuelve y perm anece latente B, La educacin continua permite que el trabajador modifique las conductas negativas al trabajo, comprenda su misin, entienda la importancia de su presencia y evite, en to posible, las faltas, o bien avise con oportunidad su ausencia para poderlo sustituir. Con esto, so resuelve la situacin y s e da un avance C y D. Se deben replantear la alternativa y las estrategias En los casos A, C, y D, el problema queda latente o sin solucin En el caso B, se dio el cambio deseado

C a r a c te riz a c i n de un m o d elo para re so lv e r un c o n flic to

Q uien tie n e la razn? 1. Divergencia. E n tra un ayudante de nuevo ingreso al servicio, y el p erso nal de cada seccin dice n ecesitarlo porque tiene altas cargas de trabajo. La divergencia surge en tre el rea de preparacin previa (grupo A), ya que ah se higienizan, pesan, miden, cortan, conservan y distribu yen las m aterias p rim as an tes de la coccin, y el rea de coccin (grupo B); este ltim o alega que ah es m s necesario, ya que en esta rea se cu en ta con u n a cocina donde se aderezan, racionan, conservan y distribuyen las p re paraciones del men i. Conflicto. E l grupo A no est realizando todas las actividades del rea por falta de personal; e grupo B se rebela al term in ar con todos los procesos poi1falta de tiempo con base en las a lta s cargas de trabajo, ya que no tiene suficiente personal, ni nadie est haciendo lo que debe hacer i. Identificacin y anlisis. E i directivo debe p lan tearse Jo siguiente: A. Si los trabajad o res estn integrados como equipo f. Si se cum plen los indicadores y las funciones del personal en cada rea C. V erificar las funciones y, por lo tanto, las cargas de trabajo D. Cul es Ja cau sa ap arente por a que se dem anda m s personal? E. Qu tipo de conflicto se est presentando? Por ejem plo, cuando las instru cciones son inadecuadas, como consecuencia se generan confu sin, desorden, irresponsabilidad; esto ocasiona que el nivel de evolu cin del conflicto sea de tipo cognoscitivo 4 . Estrategias. Con base en el resultad o del tnlisis y el nivel del conflicto $e realiza lo siguiente:

110
A.

Procesos especficos

Proponer soluciones por colaboracin B . Proponer soluciones por transaccin C. C apacitar al personal D. P erm itir se haga una competencia entre cada rea E. No involucrar y perm itir que la persona nueva se ubique donde ms k parezca 5. Evaluacin. De las estrategias planteadas o observa lo siguiente: A. Las estrategias 1, 2 y 3 favorecen la solucin ie l conflicto B . Las estrategias 4 y 5 propician mayor inconformidad, desintegracin y falta de cohesin p a ro fo rm a r un equipo de trabajo 6. Logros. Si el directivo conduce a los grupos A y B por las alternativas 1, y 3, logra que la decisin que se plantee sea u cep ad a de buen grado, facilita la modificacin de las posturas intransigente? y ?e reconoce a Jos grupos como un equipo de trabajo Asimism la iucacin continua per mite modificar las actitudes negativas lo que a su vez genera una m ejora continua tanto individual como del servicic Finalm ente, este desarrollo favorece al directivo para la deteccin oportu na de otro tipo de obstculos que requiera de ser rediseado. TOMA DE DECISIONES E sta accin tiene como fundamento la teora de sistem as, ya que se puede plantear una situacin, en procesos individuales que se relacionan entre s y que al conjugarse dan como resultado una salida o solucin. U na de las tareas sustantivas de la direccin es la de resolver las situacio nes com plejas que requieran de soluciones acordes a las variables del proble ma, debindose analizar la repercusin de la decisin que se tome, ya que su efecto se reflejar en la operacin de los servicios de los sistem as colaterales. Por esta razn, durante la crisis, las decisiones no deben tomarse in tu itiva m ente o de forma empirica, con base en las experiencias de ensayo y error. Por esto es necesario que en toda organizacin, el personal con niveles de mando est capacitado para qm- su toma de decisiones en todos los planos del proceso adm inistrativo est sustentada dentro de un marco terico, y as lo gre tom ar decisiones eficientes, entendiendo esto como el acto de emitir un juicio racionalizado, cuando las circunstancias as lo requieran, tomando er cuenta que stas no se previenen ni se buscan. La toma de decisiones no est circunscrita slo al*ejercicio de la autoridad, ya que se debe tener la facultad individual del pensamiento crtico, que permita com parar y relacionar lgicamente todas las circunstancias que se presen tan, para encontrar alternativas, cuyos beneficios o efectos esperados perm i tan llegar a conclusiones y acciones que se puedan aplicar. Por lo tanto, cl di

rectivo o responsable no slo debe tener las referencias que le faciliten el an lisis de la situacin y en el momento en que se est dando el conflicto, sino

tambin debe buscar y dar

soluciones de forma sistematizada, siempre to*

D ire c c i n

111

m a n d o e n c u e n t a q u e e n e s t o s f e n m e n o s , i n v a r i a b l e m e n t e , c a m b i a n la s c i r c u n s t a n c i a s q u e los o r i g i n a n

P a ra la tom a de una decisin eficaz &e req u ie re ele in te g r a r los sig u ie n te s asp ecto s: 1. D iagnstico 2. P ron stico

3. Criterios
D iagnstico E n el d iag n stico es im p o rtan te id e n tifica r dos asp ecto s b sicos: la s c a r a c te rs tic a s que circu n d an la situ a ci n en conflicto y i - d iferen tes tipos de d eci sion es. Con resp ecto a la s c a r a c te r s tic a s de la situ aci n en conflicto, se req u iere de lo sig u ien te: 1. A n lisis del p roblem a 2 . Id en tifica ci n del resp on sable de la tom a de decisiones 3. K xam en del co n texto do toda la situ acin en todo el tiem po 4. In v e stig a ci n de todas la s v a ria b les o com plicaciones que e s t n incidiendo 5. Id en tificaci n do los d ifere n tes tipos de decisin Este - son los s ig u ie n te ' ,4. D ecision es p ro g ram ad as. E s ta s pueden se r p lan ead as; e s d ecir, se b a sa n en la valoracin de si lo que e s t p lantead o to rm alm en te se cu m ple, u observa; en caso de que esto no ocu rra. =e deciden las accio n es que co rresp o n d an p a ra e v ita r d esviaciones. Por ejem p lo, se v erifica si el p e rso n a l operativo cum ple con las n orm as de operacin: en caso de que no se cu m pla con e s ta s n orm as, ae tom a la d ecisin de sa n cio n a r a quien no las cum pla B D ecisio n es no p ro g ram ad as. E s ta s accion es req u ie re n de un alto grado de creativ id ad (p o ten cial nato que el individuo posee, m ed ian te el cual logra produ cir algo orig in al o nuevo p a ra s m ism o o p ara otros) y t e n e r un ju ic io racion al, ya que req u iere de o rie n ta r acci< nes tra s c e n d en ta les, cuya rep ercu si n se desconoce; este tipo de dr :n e - g en e ra lm e n te se tom an cuando, por ejem plo, se req u iere de im p ro v isar un m en con los in g red ien tes ex iste n te s. E n este tipo de d ecisiones su efecto se m ide a corto y p ;/ - y tie n e alto s riesg o s p a ra la organizacin, ya que $i e s ta d ecisin no fue la ad ecu ad a, puede ca u sa r un conflicto o problem a C. D ecision es e stra t g ic a s. Son la s que se su ste n ta n en ~l - * - concre tos y tien en p le n a m en te definida su accin. G e n e r a r e n :- , ---tas d eci sio n es (por ejem plo, los objetivos, las p olticas. la ; fu n cio n e> y la s res* p o n sab ilid ad es) son to m ad as por el m xim o nivel de au torid ad IJ. D ecisio n es tcn ica s. Por su e s tru ctu ra co n tien en p ro ced im ien to s para d a r el soporte a las d ecision es e stra t g ic a s. H a b itu a lm en te se tom an

112

Procesos especficos

en cl nivel profesional o tcnico, y pueden tom arse de asesora indivi dual o por concurso. Por ejemplo, la im plantacin de un curso de capa citacin

Pronstico
E s una accin que por la dinmica de sus variables se debate entre la certi dumbre, la incertidumbre y el riesgo. Por lo tanto, el directivo debe estar consciente de qtie cada uno de estos elementos arrojar los resultados acor des a su estructura, A continuacin so definen estos elementos Certidumbre. Se basa en la segundad de la toma de decisiones, ya que est fundam entada en una metodologa cientfica, con capacidad para dominar las variables y, finalm ente, controlar y resolver el conflicto. Incertidumbre. E s cuando las probabilidades de los resultados no se m i dieron y stos son desconocidos o sin sentido Generalm ente, la decisin se basa en la intuicin, experiencia o criterios personales de quien la toma. Riesgo, E s la situacin que se valora por la repercusin que tendr la deci sin dentro del contexto o de los planos de la organizacin.

Criterios
E ste concepto es uno de los ms complicados por su objetividad; por lo tanto, en cuanto a su aplicacin en la toma de decisiones, esto representa un gran valor y compromiso. P ara ejercer un criterio y que ste sea objetivo se requiere de lo siguiente 1. Se verifica si la persona que toma las decisiones tiene autoridad y est reconocida dentro de la organizacin 2. Se valora la trascendencia de la solucin, ya que esto puede afectar otros sistem as o dejar latente el problema o la situacin que genera la toma de decisiones 3. Se contempla la conexin e interaccin con quien se relaciona la situ a cin, tomando en cuenta las posibilidades de cooperacin o rechazo; esto en virtud de que puede repercutir en el cumplimiento de la toma de deci siones por parte de los involucrados 4. Se estudia la posibilidad de modificar por la sola decisin, las conductas o relaciones humanas, basndose en el esfuerzo necesario para lograr el cambio 5. Se evalan los resultados y propicia la retroinformacin para lograr el perfeccionamiento de los procesos en la toma de decisiones, y que esto se unifique para que sta se aplique de forma preventiva o con una planeacin estratgica 6. Se juzga la verdad basndose en un pensamiento lgico, concreto y p rcti co, separando los factores de tipo personal y emocional que puedan influir en la decisin

D irecci n

113

7. S e a n a l i z a c a d a uno de los a sp ecto s que in te rv ie n e n en la situ a ci n , r e la cio n n d olo s con el en to rn o y to d as la s p o sib ilid ad es de m o d ificacin , p a ra qu e con la su m a de esfu e rz o s se logre e s ta b le c e r un ju ic io razo n ab le de la sit uacin In v a ria b le m e n te , la tom a de d ecisio n es debe s u s te n ta r s e en un m todo cie n tfico p a ra que sus re su lta d o s se a n o b jetiv o s

Fundam entos para a tom a de decisiones


G e n e ra lm e n te , c l d irectiv o e s q u ien tom a las d ecisio n es; sin em b arg o , eso no es lim ita ci n p a ra que s ta se pu ed a co m p lem en ta r con la p a rticip a ci n de o tra s p e rso n a s. Por esto , se puede e s ta b le c e r que la s d ecisio n es se pu ed en to m a r de la fo rm a sig u ien te : 1. D ecisin individual. E s ta se puede b a s a r en u na p erso n a y de acu erd o con el tipo de d ireccin , o cu an d o la situ aci n es c rtic a y com p rom ete a tod a la o rg a n iz a ci n . T a m b in , cu an d o se tie n e in fo rm acin co n fid en cial y en ello e s t la resp o n sa b ilid a d y se g u n d a d de se r de tipo n o rm ativ o o cu an d o el grupo no se com p rom ete 2 . D ecisin en equipo. S e puede ap o y ar c u a n d o la m a y o r a del p e rso n a l se in v o lu cra . P u ed e s e r por v otacin , co n sen so y u n an im id ad , siem p re b u s can d o e n c o n tra r a lte r n a tiv a s de so lu cin o la u n ificaci n de los crite rio s , p a ra que se den la s so lu cio n es a d ecu ad as a la situ aci n , a la o rg a n iz a ci n y a los in v olu crad o s

Pr o c e so s
T c n ic a s de apoyo C o n o cer las e stra te g ias N o rm ativas: t c n ic a s y op erativas D a

g
M etodologa: id en tificar el problem a, > situ aci n o co n flicto D efinir las m etas n s A M t 1 i i c e o t

Problem a C aractersticas Tom a de decisin Pensam iento expresado con juicio racionalizado y con valoracin de efecto C o nflicto id en tificaci n

Pro n stico de certidum bre. - V r riesgo e incertidum bre C riterios Nivel jerrquico A m b ito do influencia -> Pragm atism o Ju ic io lgico Mtodo cien tfico Fundam entos Individuales G rupales

Identificar las variab les o c irc u n sta n c ia s

n -> a t
V

i S
0

E xp licar todas tas posibilidades

a s

l u c

i
S a c a r co n clu sio n es y tom ar el cu rso de la accin

o n e s

Fig. 8-5. Elem ento s para la tom a de d ecisio n es.

114

P r o c e s o s e s p e c fic o s

C on b ase en lo a n te rio r, es p o sib le p e rfila r un m todo en el que el m areo se a e l o rd en , la c o h e re n c ia y la lgica, y e n ello lo g r a r que la ca]idtd de la s d e cisio n e s se b a se en la o b jetiv id ad y la im p erso n a lid a d de q u ie n o q u ie n e s la s to m a n ; esto p e rm ite q u e e s ta s d e cisio n es - : a n efica ces. E n la fig u ra 8 -5 se p re s e n ta n de form a g r fica los e le m e n to s que in te r v ie n e n y e n m a r c a n la to m a de d e cisio n es efica z .

9
Educacin e investigacin
IN TROD UCCfON Kst.a d iscip lin a es u n a de la s p a rte s su s ta n tiv a s e im p rescin d ib les de la fo r m acin y el d esarrollo p erso n a l y laboral del individuo. T am b in e s p a rte de la s e s tr a te g ia s p a ra lo g ra r la calid ad . E tim o l g ica m en te , el t rm in o ed u cacin proviene del vocablo ed u cere , que sig n ifica sa c a r o e x tr a e r . Al ejercicio de la ed ucacin se le d en om ina docencia, que v ien e del vocablo docere, cuyo sign ificad o e s e n se a r. C uando la e d u ca cin y la docencia se co n ju g a n ap a rece un nuevo concepto el de a p ren d er . el cu al no e s o tra cosa que d e sa rro lla r de form a in te g ra l la s fa c u lta d e s in te le c tu a le s, p sicolg icas y fsica s p ara n o rm ar la con d u cta del individuo d en tro de su m b ito social. Con esto, se fo m en ta la so cializaci n p e rm a n e n te , el d e s a rro llo a rm n ic o del in d iv id u o y e l re c o n o c im ie n to de e s tm u lo s q u e lo in c e n tiv e n co n sta n te m e n te . C u an d o el binom io e n s e a n z a a p ren d iz a je se p re s e n ta de form a o rg a n i zada, in te n cio n a l y siste m a tiz a d a , se le conoce como p roceso ed ucativo, el cu a l debe se r co n g ru en te e id e n tifica rse con los p ostu lad o? pe i l g i c o s que e sta b le c e la O rg an izaci n de la s N acion es U nid as p a ra la E d u cacin . C ien cia y C u ltu ra (U N E S C O ). Y p a ra los fin e s ed u cativ o s de una o rg an izaci n h acia su s tra b a ja d o re s, sto s son fu n d a m e n ta le s. Los tre s postu lado? e s e n c ia le s en el proceso ed u cativ o del p erso n al que labo ra en un servicio de a lim e n to s son los sig u ie n te s: 1. A p ren d er a a p ren d er 2. A p ren d er a h a cer 3. A p ren d er a se r D ado el esfu erzo con tin u o de o rg an izacio n es in te rn a cio n a le s, com o la O P S y la IT T , y n a cio n a le s, com o la S e c r e ta r a del T ra b a jo , p ara m a n te n e r p ro p u e s ta s e d u ca tiv a s en m a te ria lab o ral, es im p o rtan te que toda o rg an izaci n que se p recie de se r resp o n sab le de su s tra b a ja d o re s ten g a en c u e n ta que la ed u caci n del ad u lto e s t d irig id a a la p reserv a ci n y creaci n de los v alo res so cio cu ltu ra le s, as com o a la com p rensin crtica de los p ro blem as y situ a c io n es que pu ed en p re s e n ta rse d u ra n te el d esarro llo de toda activ id ad lab o ral.

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P ro ceso s especif/cos

La didctica para lograr el aprend izaje debe ser la que a p artir de la p rc tica ed ucativa perm ita la transform acin del conocim iento y el fom ento de la creatividad, favoreciendo cl desarrollo de iniciativas que enriquezcan las tres rea s del conocim iento de cada trabajad o r: a cognoscitiva, la psicom otora y la afectiva. Por todo Jo an terior, es necesario p resen tar las consideraciones que in flu yen de m an era relevante en la conduccin de un adulto dentro del proceso de la educacin continua. 1. E l aprend izaje incluye pensam iento, descubrim iento, investigacin, re flexin y resp u estas creativas 2. L a in tegracin del aprendizaje cognoscitivo v afectivo debe ser in teg ral y continua en todo el tiempo 3. E l pensam iento crtico y creativo se desarrolla ms cuando en la en se 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. anza existe la retroinbrm acin Debe propiciarse el pensam iento crtico m ediante el aprendizaje indivi dual, y a sea autodirigido, asesorado o en grupos Toda responsabilidad educativa se com parte entre e que aprende y el que en se a La educacin no es transm isin de inform acin, sino indagacin, selec cin, descubrim iento, an lisis, sn tesis y aplicacin del aprend izaje La unidad indivisible en tre la reflexin y la accin son las ideas a ju s ta das con las experiencias L a dinm ica de todo proceso educativo se basa en el p lan team ien to de problem as y la generacin del pensam iento resolutivo E l dilogo, como la actitud, en la educacin debe darse con igualdad, ap er tu ra, confianza, compromiso y respeto mutuo La valoracin del proceso educativo est en el cam bio de actitu d es y a p ti tu des esperadas Con estos aspectos es posible en fatizar que un proceso educativo se puede y debe in sta la rse en los espacios de trabajo, ya que esto no slo beneficia al individuo y a la produccin, sino tam bin sirve como estra teg ia en la d irec cin en cuanto al m anejo del conflicto y la toma de decisiones. T ericam en te se sabe que lo s individuos y g ru p o s de tr a b a jo p a s a n p o r diversas etap as, la s cuales influyen en su actividad cotidiana; por ejem plo, la tensin crecien te por el desconocim iento de las funciones, la inadecuada ca pacitacin en la operacin de equipos y los conflictos no m anifiestos o la te n tes, etcte ra . Cuando esto se p resen ta, es la oportunidad para la rein gcn iera de proce sos que estn afectando la dinm ica del personal, ya que esta rein g en iera d ar como resultado propuestas educativas que p erm itan la planeacin de program as especficos acordes a la dinm ica del servicio y de los tra b a ja dores.

E d u c a c i n e in v e s ttg s c i n

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E n la planoacin estra tg ica de los p ro g ra m a s de e d u c a c i n e in v e s tig a cin con tin u a ea preciso otorgar a q u ie n tie n e e s ta fu n c i n la r e s p o n s a b ilid a d dentro de la organizacin. E n el caso de u n s e rv ic io de a lim e n to s , to c a a l directivo ejercerla , o bien delegar la fu n c i n e n e l p e rs o n a l que tenga las ap titu d es p ara d esarrollar este com prm e

P L A N E S E D U C A T IV O S

P a ra e je rce r la funcin educativa es im portante c o n o c e r lo s m o d e lo s , la d e fi nicin de cada uno y la descripcin de sus c a ra c te rs tic a y i que a i c o n ju g a r se en tre s logran que el proceso e n s e a n z a -a p re n d iz a je se c u m p la a c o rd e a un plan educativo predeterm inado (cuadro 9-1) A continu acin se definen cada uno de stos.
C a p a c ita ci n
E s el proceso educativo activo y perm an en te para a d q u ir ir c o n o c im ie n to s ,

d estrezas y actividad es n ecesarios para el desarrollo p e rs o n a l y c o le c tiv o . De e sta m odalidad se desprenden los procesos; con st s al aplicarlos en t m bito la b o r a l, s e p o d r :? l o g r a r J o s o b je t iv o s d e l a p r e n d i z a j e .
Median te La induccin del puesto S e preten de Ubicar al trabajador dentro de (a e stru c tL '3 orgnica . funcional del servicio, proporcionrtelo e conocim ientos e informacin concerniente a su caiegc- 3 Lograr que el trabajador integre nuevos co rv : - entos habilidades y destrezas en el deser- ir" . . . inherentes a su categora El ejercicio prctico de los conocim ientos

El adiestramiento on servicio

Talleres

Cuadro 9-1. Clasificacin de modelos


E d u c a c 1 n c 0 n J n u a Planes 1. Capacitacin P ro ce so s induccin al trabajo Adiestram iento en servicia Autoa p ren d a je Programados Instruccionales Por categora 0 por escolaridad Cijrsos de Bctualt 3 cirt Diplomados Currculo acadm ico Cientfica y creativa

Mtodos
Taller*

2. Educacin a distancia 0 abierta

Cuaderno de utoaorwndizspe

3, Desarrollo

4 Investigacin

Seso n es 5em*nafios Congresos Protocolos

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P r o c e s o s e s p e c f ic o s

Educacin a distancia o abierta E s el sistem a educativo no p resencia, ya que el m aterial didctico es el vncu lo principal por el cual el alum no tiene acceso al estudio autodirigido con base en sus necesidades y recursos. La docencia o asesora es ind irecta o a dem anda del estudiante.
M ediante El autoaprendizaje S e pretende Que el trabajador por su iniciativa adquiera los conocimientos acordes a su capacidad, necesidades tiempos y recursos, para que logre los niveles acadmicos que pretende. Cuando esto est at-sp ciado por la em presa, los benefic os se duplican, ya que esta preparacin repercutir en la productividad del servicio La legislacin laboral obliga a las em presas a proporcionar a los trabajadores la actualizacin permanente de los conocimientos acerca del desempeo de sus funciones, o bien facilitar la preparacin acadm ica, para tener acceso a las promoctones por escalafn que se presenten, mediante un programa de instruccin que contemple la dotacin de cuadernos o cursos de tipo autodidctico

La instruccin bsica (de acuerdo con las normas de la Secretara del Trabajo, se denomina "instruccional")

Desarrollo Corresponde a la m ejora continua que busca el trabajador, una em presa o ambos p ara lograr la satisfaccin y elevar la autoestim a del individuo y, en consecuencia, la calidad de los servicios que se proporcionan.
M ediante A ctualizacin continua S e pretende La participacin activa y voluntaria en actividades acadm icas para a superacin individual o colectiva que permita la mejora continua o la especializacin en el desempeo de una funcin Valorar 'a formacin y evolucin acadm ica de un profesional en todos los niveles. Mediante la aplicacin de esta metodologa e f posible calificar objetivamente la capacidad y calidad del personal a seleccionar o promocionar Relacionar una idea posible con su aplicacin metodolgica para comprobar su operatividad real. En la funcin laboral, el trabajador tiene la libertad de ejercer su creatividad en la investigacin cientfica mediante el diseo de un protocolo Por la repercusin que tiene este elemento, es una estrategia qut coadyuva a la bsqueda de mejoras continuas. Por esta razn es necesario ampliar su descripcin mediante la identificacin de los componentes tericos que estructuran las investigaciones acordes a las necesidades reales A s cuando el personal del servicio est preparado para concretar metodolgicamente sus ideas estar en condiciones de elaborar o participar sus p rotocolos de investigacin, que no son otra cosa que un plan de accin para comprobar una hiptesis

Currculo

Investigacin cientfica

C a r a c t e r s t i c a s d e los p la n e s e d u c a t i v o s p o r m o d a l i d a d e s

Caracterstica.1 ; de! Tcn icas y

Tipo o sistfm ff

Tipo de c u rso * Duracin de 3 a 5 das por categora Dentro del servicio * Guindo por profesional Apoyado por el equipo Duracin de 1 a 3 sem anas por categora

P r in c ip a le s c u r s o s

m a te r ia f e s

Capacitacin

(aduccin al puesto De 1 a 3 personas

Propeduitc p0r secci n Integracin grupal Identificacin con la misin

Adiestram iento en servicio De 2 a 6 personas

* Pesas y medidas T cn ica s de higienizacin. cortes y conservacin Segundad e higiene

Educacin abierta o a di&tancia

Formacin individual Una o ms personas

Abierto en tiempo Abierto en espacio Asesorado por


e x p e rto s

Apoyado por la empresa


R e c o n o c im ie n

* Actualizacin del nivel escolar Deportes y salud Calidad total Especialidad en categora o profesin

to formal Formacin
e scalafo n aria

De 2 a 3 personas por categora

Duracin de 3 a 6 sem anas * Dirigido por instructores Promovido por la empresa Dentro o fuera
d el s e rv ic io

* Operacin de equipos Formacin de instructores * Diplomado en especialidad

T a lle re s: se Hevan a cabo en reas del servicio o sim uladas y se cuentan con los recursos necesario s para facilitar el aprendizaje psicom otor M anual bsico del puesto que se ensea, el cual contiene objetivos, organizacin, funciones, responsabilidades y atributos del servicio, as como la categora en capacitacin Se utilizan texto s oficiales 0 elaborados bajo programa especfico, que contengan mduos con contenidos acordes a cada nivel o especialidad Se utilizan cuadernos de autoaprendizaje que contengan lo siguiente: * instrucciones de operacin Objetivos de aprenci?3fe Unidades tem ticas Cuadernos para pcct>cas Guas de autoevaluacin Matnz de respuestas
(ContinuaJ

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P rocesos esp ecficos

C aractersticas del Tcnicas y m ateriales Presentacin de documentos Investigaciones o avances tecnolgicos o acadm icos que promuevan la divulgacin cientfica o inform acin que se relaciona con el profesional

M odalidad Desarrollo

Tipo o sistem a Actualizacin continua De 1 a 3 personas

Tipo de curso

Principales cu rso s Sesiones acadm icas Conferencias Seminarios * Congresos

investigacin

De una a vanas semanas Dirigido por profesionales Alto nivel acadm ico Interaccin del participante Promovido por instituciones oficiales, privadas o la empresa Proyecta la Currculo formacin y desarrollo bioacadmico de la persona El tiempo lo Cientfica y determina el creativa, protocolo de individual o en la crculos de investigacin desarrollo Est sustentado en hiptesis Planea propuestas comprobables Se asesora por expertos Se requiere de una beca

Se evala y valora al personal general y especifico D eficiencias nutricias en las personas que trabajan con alimentos Fuerzas que inciden en el ausentism o no program ado del personal operativo del servicio

Se presenta la sntesis que sustenta el valor del currculo Protocolo: es el documento que plantea todo el programa de accin para la investigacin

COM PONENTES TEO RICO S PARA LOS PRO TOCOLOS DE INVESTIGACION Los protocolos se estru ctu ran con los elem entos que a continuacin se p re sen tan . Cabe se a la r que los contenidos y procedim ientos varan de acuerdo con la hiptesis. 1. Ttulo. Debe ser breve, conciso y responde a las pregu ntas qu, cmo y cundo 2. Justificacin. Debe basarse en el an lisis de lo siguiente: A. M agnitud. E s el tam ao del problema /?. Trascend encia. Su repercusin

E d u c a c i n e in v e s tig a c i n

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3.

4.

5. 6. 7.

8. 9.

10.

11. 12. 13.

14.

C. V u ln erab ilid ad . L a descripcin de los proced im ien tos de solucin D. F a ctib ilid a d . El a n lisis de los recu rso s re a le s disponibles E. V ita lid a d . L a s p osibilid ades re a le s p ara su realizaci n A ntecedentes. D escribe la revisin crtica y a ctu alizad a de la in form acin d o cu m en tal y d irecta de la observacin. S i se req u iere, se p re se n ta el m arco terico, basad o en docum entacin bibliogrfica u o tra s in v e stig a cion es c ie n tfico s P lanteam iento del p roblem a o situacin real. Con el a n lis is de los a n te ced en te s se e sta b le ce el cu estio n am ien to del problem a o situ aci n ; debe co n tem p la r lo sig u ien te: A. D eten ci n de lm ite s tericos B. S itu a r el problem a en el con texto (social, econm ico, etc.) C. D e fin ir la s unidades o c riterio s de observacin D. Id e n tific a r la s posibles v a ria b les que in cid en en ios estu d ios E. F ija r lm ite s de espacio y tiem p o F. P la n te a r cla ra y co n cre tam en te la h iptesis O b jetivo . C o n stitu y e la b ase p ara e sta b le ce r las m etas h acia donde se d irige la in v estig aci n H iptesis. C orresponde a la exp licaci n an no com probada de la s c a u sas, hechos y conocim ientos del problem a o situ aci n in vestigad a Variables. E s cu alq u ier cosu, evento o p erson a que puede se r m edida o d e scrita en alg u n a esca la y que puede a lte ra r cu a lita tiv a y c u a n tita tiv a m en te los resu ltad o s U n id a d d e in v e s tig a c i n . S e deben d efin ir los objetos o su jeto s de la in ves tigacin , d eterm in an d o los crite rio s de inciu sin o exclu sin en el estu d io P ro y ecto d e in v e s tig a c i n . E s requ isito id en tificar la clasificacin de a c u e r do con su s c a r a c te rs tic a s ; s ta s son la s sig u ien tes A. E x p e rim e n ta l, d escriptiva, tra n sv e rsa l, longitu d in al, prospectivo o r e trospectivo B. Con im p licacio n es tica s C. Con un grupo problem a y grupo control D. Con un u niverso com o grupo de com paracin T c n ic a s y p r o c e d im ie n t o s . S e deben d escrib ir las accion es a seg u ir, en orden y m etodologa, lo que in clu ye la s p osibles v ariab les que in cid en o m odifican el p la n te a m ie n to R ecursos. Se esp ecifica en qu o cmo in terv ien en ios recu rso s hu m anos, fin a n ciero s, tecnolgicos, fsicos y m a te ria le s C ronogram a. Todas la s activ id ad es y recu rso s propuesto. deben id e n tifi ca r el tiem po y unidad de m edida con el que in terv ien en o in tera ccio n a n Plan de anlisis e interpretacin de los resultados E n la elab o raci n se p resen ta toda la inform acin e integracin de los re c u r- : en el a n lisis, los asp ecto s cu a lita tiv o s y cu a n tita tiv o s, y en la in terp reta ci n , se s u s te n ta n los resu lta d o s que co n firm an o d esm ien ten la hiptesis B ibliografa. E n el caso de re q u e rir docum entacin g rfica p ara la r e a li zacin del estud io, s ta debe re g istra rs e en el orden que e s t estab lecid o p ara una bib lio g rafa

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Procesos especficos EVALU AC IO N DE LA EDUCACION CO NTIN U A

C on ceptualm ente, La evaluacin es una de las m edidas de control p a ra v a lo rar o com parar si lo planeado se realiz correctam ente, o bien en qu m edida se logr, tn la educacin continua es necesario y posible aplicar m todos de

evaluacin, tanto desde el punto de vista cuantitativo com o cualitativo, f/ue


perm tan corregir las desviaciones en e l proceso y m antener un m ejora m ien to contin uo de los individuos en la s tr e s .-fe ras del conocim ien to (cogn osciti va, p a ico m o to ra y a fe c tiv a ). Con respecto a las reas c o g n o s c itiv a s y p siccm tricas (conocim iento prctico, existen instrum entos de m edida que perm iten cuanti car los logros; entre ~tos estn la aplicacin de exm enes su m arios y las escalas de observacin. E n c u a n to a la e v a lu a c i n en e l r e a a fe c tiv a , e s p o sib le evaluar c u a li ta tiv a m e n te los lo g ro s, si e l in d iv id e su j^t a la e d u ca c i n c o n tin u a p r e s e n t a c a m b io s e n el c o m p o rta m ie n to : esto e s p o sib le c o n s ta ta r m e d ia n te in s t r u m e n to s e s p e c fic o s com o la s entrevistas y . . * ca m b io s de a c titu d p o sitiv o s. Por lo ta n to , en a m b o s c a s o s s i s e k gr *n lo? ca m b io s e sp e ra d o s, se p u ed e c o n c lu ir q u e cu a n d o e) p ro ceso e d u ca tiv c a c tiv a co n fo rm e lo p la n e a d o , da com o re s u lta d o p erso n a l calificad o y con u n g ra n sen tid o de lo qu e es ei servicio ,

SECCION III. Control

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Sistemas de control
INTRODUCCION
E l con trol se c a r a c te r iz a por u n a se rie do re g istro s en donde se a n o ta el co m p o rta m ien to de los p rocesos; con s te se p u ed en e v a lu a r la s accio n es y los p la n e s p re v isto s. E l con trol es la ltim a fase del ciclo a d m in istra tiv o y, p a r a d jica m en te, ta m b i n se puede e n u n c ia r como la p rim era de todo e proceso a d m in istra tiv o , y a que de los resu lta d o s del co n tro l se d e sen ca d en a la to m a de d e cisio n e s e n la re in g e n ie r a de los procesos, cl re p la n te a m ie n to de la fa se de p la n ifica ci n o am bo s. E l con trol p e rm ite m ed ir si la o rg a n iz a ci n 3e rca[iz b ajo una d ireccin ad ecu ad a. U n gran logro de la tecn o log a por co m p u tad o ra e s que e ste tipo de in fo r m acin (todos y ca d a uno de los p rocesos) se puede s is te m a tiz a r y con ello red u cir los tiem p o s h o ra -h o m b re . U n ejem p lo de esto ltim o es lo que se puede a p lica r en p ro ceso s com o: clcu lo s, rd en es de com pr i > el d ise o de fo rm u lario s d ie ttico s, procesos de a lim e n to s qu e en cap tu lo s a n te r io r e s ya fueron d escrito s. A co n tin u a ci n se p re s e n ta n loa e le m e n to s que id en tifican > p e rm ite n la ejecu cin del co n tro l. L. P rin cip io s de A. E ficie n cia . C o n siste n en id e n tifica r como resu ltad o c u a lita tiv o y c u a n tita tiv o la d iferen cia e n tr e lo p lan ead o y lo realizad o B. P roy eccin . D eben p e rm itir que Jas a ccio n es o los recur* s e orien ten o p la n e e n b asn d o se en in fo rm aci n fo rm al y co n fiab le La in fo rm ti ca provee los d atos p reciso s p a ra la tom a de d ecisio n es: la e s ta d s tic a liga la calid ad con la ca n tid a d , y la co n tab ilid ad cu sto d ia el c a p ita l y la efic ie n c ia a d m in is tra tiv a C. C o m p araci n . E s p rim o rd ial, com o e v a lu a cio n e s re vas, la co m p a ra cin y el a n lis is de los re su lta d o s c o n tra los in d icad ores p re e s ta b le c i dos, o b ie n co n tra los re su lta d o s se c u e n c ia le s form ales

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P ro ceso s especficos

D. Flexibilidad. E l control se puede ejercer en todo momento, circu n sta n cia, lugar o hecho 2. O bjetivos. Deben ser claros, factibles, precisos, flexibles, racion ales y e s pecficos 3. P olticas que fundam entan la ejecucin del control A. E l control debe ejercerse de forma p erm anen te y sistem atizad a B. La inform acin que se recabe debe ser oportuna y veraz, y qu ienes in tervienen en este proceso deben participar en el recabo y difusin de sta C. L a s acciones correctivas derivadas de la observacin y el a n lisis del proceso deben aplicarse de ta l form a que no generen dificultades, te n sin o lim iten la creatividad I). La m etodologa para llevar Io controles debe ser sen cilla, confiable y de fcil acceso 4. Procedim ientos bsicos A. E stab lecim ien to de la etapa, plan o actividad por controlar B. Id entificacin de los recursos que intervienen C. E stablecim ien to de la periodicidad o tiempo D. E stab lecim ien to de la metodologa a seguir, ya sea directa (por o b ser vacin de los resultados) o indirecta {por medio de disciplinas cien tfi cas o docum entales) E. A nlisis y evaluacin de la eficiencia o ineficien cia de los procedim ien tos en el control m ediante los resultados de un plan m aestro 5. B en eficios potenciales. Son todas aquellas acciones planuadas p ara cono cer lo que sucede durante las o tras fases de la ad m inistracin y que sim u l tn eam en te perm iten controlar todos los procesos ya sea globalm ente o de m an era parcial; esto se puede id entificar como un p lan m aestro. E n la figura l-1 se presen ta un ejem plo de esto en un servicio de alim entos Precisado el concepto m ultidim ensional de un control m aestro es conve n iente valorar el efecto que tiene esto, ya que por su trascend en cia en un servicio de alim entos, es fundam ental dar atencin a cada proceso y a los insum os que in terv ien en p ara as proporcionar un excelente servicio.
---- > Plan m aestro <--------------------------

Programa de trabajo

I I
_

I.
Control

I t _

Fg. 1 0 - 1 . P roceso de un servicio de alimentos o "plan m a e stro ",

Sistem as de control

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D en tro del proceso de control de un servicio de alim en tos, e st n el control fin a n ciero do los v v eres, la productividad del personal y la inversin del activo fijo en equipos, m obiliario y e n s e r e s , a s como la evalu acin in teg ra l de
l a p r e s t a c i n d e i s e r v ic io . Ks n e c e s a r i o qu.e c?l d ir u c tiv o d e u n s e r v ic io d e a l i m e n t o s t e n g a s u m o c u i

dado en la p lan eaci n , operacin y control de cad a uno de los in su m o s t\ue se n e ce sita n y u san en el servicio. P a ra e s to e s im perativo el diseo de siste m a s que p e rm ita n llev ar un control sistem atizad o de lo= productos o servicio s que se p ro cesan , considerando su im pacto y trascen d en cia d en tro del asp ecto fi n an ciero, de operativid ad o am bos. E n este cap tu lo se- p resen tan y describen los proced im ien tos y siste m a s que p erm iten llev ar un adecuado con trol de v v eres; en el captulo 11, el control de la productividad dei personal y de la o p erativ id ad tecnolgica Ho tas re a s, el m obiliario y los equipos.

SISTEM A TIZA CIO N DEL CO N TRO L DE LOS V IV ER ES U no de los elem en to s que d esta can en el control es el gasto en vveres, ya que rep ercu te en los costos de operacin del servicio. Por esto es n ecesario m a n te ner sis te m a s de control que cu an tifiq u en los gastos de e s ta s m a te ria s p rim as. Debido a que el con trol de los v veres constitu ye la p arte m s d in m ica de la in v ersi n circu la n te de una em p resa, es necesario e sta b le ce r los sistem a s que p e rm ita n el a b a stecim ien to de la m a teria prim a, sin om itir los gastos que por este concepto se gen eran ; sto s dan la p au ta para e sta b le ce r un costo por racin. L a s v e n ta ja s que ofrece llev ar un control sistem atizad o de vveres son: 1. O portu n a adquisicin de la m ateria prim a m ed ian te la p laneacin de m e ta s y p resu p u estos 2. D eterm in aci n de los vol m enes de produccin y costos 3. E jercicio de in v en tario s perp etuos Los elem en to s fu n d am en tales que in teg ran el sistem a de control de viveres son la s m etas, los v ol m enes de produccin y costos, los p resu p u esto s y los in v en ta rio s. M etas S e re fie re n al nm ero de racion es que se p lan ea p rep a ra r (meta estimada) o se con su m ieron (m eta real). L a s m etas pueden se r d ia n a s, mensuales o a n u a les, tom ando como fu n d am en to el indicador p ara el clcu lo de las raciones (cap. 4). P a ra el clcu lo de la m eta estim ad a y real se deben ap licar las sig u ien tes frm u las:

126

P r o c e s o s e s p e c fic o s

M eta estim ada = Nmero de personas por alim entar x nmero de veces que se consume el men x 90% del nmero de personas que se estim a x nmero de das al mes que se proporciona (10.1) Ejemplo: 150 com ensales > 2 veces al da (desayuno y cena) x (300 personas x 90% ) x 30 das = 8 100 raciones E s decir, la m eta m ensual estim ada es de 8 100 raciones. E sta m eta se puede calcu lar por periodos (diarios, sem anales) o por ciclo de aplicacin del form ulario diettico. La m eta real se obtiene de los registros o censos diarios de los com ensales que consum ieron alim entos. La m eta real se puede calcu lar por da, m es o por ao. P ara ello, lo nico que se modifica en la frm ula 10.1 es el rengln correspondiente al nmero de das que se proporciona la alim entacin. M eta real = Nmero de personas por alim en tar x nmero de veces que se consume el men x 90% del nm ero de personas que se estim a x nmero de das que se proporciona
V o l m en es de produccin

(10.2)

Se refieren a las cantidades de m ateria prim a (se conocen como ingredientes o grupo vector de energa) que se planean o adquieren para su procesam ien to. P ara efectos contables, a los volm enes de produccin se les denom ina volmenes por unidad y volmenes globales ; estos ltimos pueden se r e s ti mados y reales. Volmenes p o r unidad Corresponden a la sum a de cada ingrediente que compone un m en; cada uno de estos ingredientes se agrupa por su tipo de vector de energa. Su fundam ento est en el captulo 3 (Catlogo de ingredientes, Catlogo de ali m entos o cuadro bsico y Catlogo de m inutas). La frm ula para obtener los volmenes por unidad es la siguiente: Volm enes por unidad = Nmero de ingredientes en unidades (10.3)

E s decir, la sum a de cada ingrediente de un mismo grupo, ya sea en kilo gramos, litros o pieza de un total; stos se tom an como unidad. Ejemplo: Las cantidades de leche, quesos, m antequilla y crem a que se u tilizan en el men pueden v ariar dependiendo de cada men del form ulario dietario. Volumen global El volumen global estim ado o real corresponde al total de volm enes de a li m entos planeados basndose en el nmero de raciones.

Sistem as de control L a s f r m u la s so n la s s ig u ie n te ? V o lu m e n glob al ~ V o lu m e n de c a d a in g r e d ie n te o g ru p o v e c to r de

127

energa a num ero de raciones a proporcionar durante un periodo Ejemplo: 0 ,200 g de lcteos
x

(10.4)

8 100 raciones m ensuales = 1 6 2 0 unidades de lcteos

Volumen global estimado E s la cantidad de unidades planeadas (con base en el factor de rendim iento de cada alimento) basndose en las raciones estim a : cap 4' La frmula para su clculo es la siguiente: Volum en global estim ado = Volumen de cada grupo de alim ento x nmero de raciones estim adas (10.5)

E l volumen global estim ado se puede calcular por periodo m ensual, quin cenal, m ensual o anual). Ejemplo: E n el siguiente recuadro se p resentan los volmenes globales Taim ad o s d > _ un men de ingredientes planeado.
Por ingrediente (unidades)
0 .0 2 0 Volumen global estim ado (unidades!

A liman jo
Cereales Leguminosas y oleaginosas Carnes en general Lcteos Frutas en general Vegetales en general Azcares y mieles AceJtes y grasas Condimentos Alimentos industrializados
c/s = cantidad suficiente.

0 .0 3 0 0 .1 5 0
0 .2 0 0

0 .5 0 0 0.150 0. 015 0 .0 0 7
c/s Registro por unidad

1 1 4 1

162 243 215 620 050 215 122 57 0 200

Volumen global rea! Se refiere a la cantidad de alim entos en unidades adqu znia p ir?, el consumo. La frm ula para su clculo es la siguiente: Volumen global real = Sum a, en unidades, de cada g ru j o de alim entos que sum inistra el provee dor durante un determ inado p er:;*a:

(10.6)

128

Procesos especficos

El volumen global real >e puede calcular por periodo (sem anal, quincenal, mensual o anual). Ejemplo: En el siguiente recuadro -c presentan los volmenes globales reales de las rem isiones de un proveedor.
Alimento Cereales Leguminosas y oleaginosas Carnes en general Lcteos Frutas en general Vegetales en general Azcares y mieles Aceites y grasas Condimentos Volumen global real (unidades) 180 275 530 950 115 275 100 60 0 .3 0 0

1 1 4 1

C o sto s

Corresponden a la relacin entre los volmenes de produccin, los precios de los alim entos y el nmero de raciones: ste se basa en los volmenes de pro duccin y precios pactados con los proveedores Tos costos se clasifican en u n ita rio , global o total y por racin: ste es el ms im portante, ya que va a m arcar la pauta para calcular el costo del men. Todos estos costos se pu-. den obtener de forma estim ada y real. Asimismo, se pueden calcular de forma d ian a, r-emanal quincenal, m ensual o anual. Costo unitario E s la referencia inicial para saber el precio de cada ingrediente planeado en el form ulario diettico. La frmula para calcular el costo unitario es la siguiente: Coato unitario (estimado por el cliente) = Volumen global estimado por in grediente x precio u n itario del alim ento en el mercado (10.7) Ejemplo: 200 mi de lcteos (calculados en el men) x $14.00 (litro de lcteo) = $2.80 E s decir, el costo unitario de los lcteos es de $2.80, Costo global Se refiere al clculo del volumen global y los costos por unidad en cada grupo de alim ento. La frmula para calcular el costo global se aplica para calcular el costo global real y el estimado. La frmula para calcular el costo global es la siguiente:

Sistemas de control Costo g lob al = Volumen global x costos unitarios

129 (1 0 .8 )

E ste costo se obtiene por grupos de alim entos y se ap lica en los volm enes globales estim ad os y reales. Ejemplo: E n el sig u ien te recuadro se p resen ta el costo global de Jos volm enes globales estim ados.
Alimento Cereales 1 62 U x $ 1 4 .0 0 Leguminosas 243 U x $ 6 .5 0 Carnes 1 215 U x 3 9 .0 0 Lcteos 1 6 2 0 U x $ 1 4 .0 0 Frutas 4 0 5 0 U x $ 1 2 .0 0 1 215 U x $ 1 0 .0 0 Vegetales Azcares 1 22 x $ 1 2 .0 0 Aceites 57 x $ 6 .0 0 Condimentos 2 0 0 U x $ 5 2 .0 0 Costo global de los volmenes globales estimados
*E n e ste ejem plo se tomaron p recio s im aginarios.

(precio (precio (precio (precio (precio (precio (precio (precio (precio

promedio)* promedio]* promediol* promedio)* promedio)* promedio) promedio)* promedio)* promedio)*

= = = = = = = =

$ 2 $ 1 $ 47 $ 22 $ 48 $ 12 $ 1 $ $ $1 36

2 6 8 ,0 0 5 8 0 .0 0 3 8 5 .0 0 6 8 O.OC 6 0 0 .0 0 1 5 0 .0 0 4 6 4 .0 0 3 4 2 .0 0 1 0 .0 0 4 8 9 .0 0

Cuando se requiere ca lcu la r el costo global real, nicam ente se cam bian los vol m enes globales estim ad os por los reales, respetando siempre el pre cio u n ita rio . Costo p o r racin Como y a se mencion, este concepto es im portante, y a que es el parm etro para la p lan eacin del presupuesto. Aqu se u tilizan las m etas estim ad as y reales. La f rm u la para obtener el costo estimado por racin es Ja siguiente: ^ , ., Costo global estimado /in m

Costo estimado por racin =


E jem plo:

Meta*estmada

(10 9)

C osto global por volum en estimado M eta estim ad a

$136 489.00 = $16.85 8 100

E s d ecir, el costo estim ad o por racin es de $16.85.00. L a f rm u la para ca lcu la r el costo global real es la siguiente: . ., Costo global re a l -------- ;----Costo real p or racin ~ - .> -
( 1 0 .1 0 )

130

P ro ceso s especficos

Ejemplo:
Costo global real M eta real $134 9 8 2 .0 0 _ 8 975 = $ 1 7 .2 6

E s decir, el costo real por racin es de $' 17.26 Presupuesto E s la proyeccin de los recu rsos econmico^ que se n ecesitan dentro de un periodo. G en eralm en te, este concepto se aplica anual o se m estral, ya que es cuando se p lan ean tos program an de trab ajo o bien como resultado de una evalu acin y rem g em era del proceso. P a ra que el presupuesto est acorde a la realidad, debe ap licarse el por ciento de inflacin oficial establecid o por las autoridades correspondientes. E l presupuesto se divide en asignado (estim ado) y ejercido. El prim ero se p lan ea basndose en los datos estad sticos de las m etas y los costos por ra* cin del periodo an terio r a l que se calcula. E l segundo se com para y se eval a con el presu p u esto planeado. L a s frm u las para calcu lar el presupuesto asignado y el ejercido son las sigu ien tes: P resu p u esto asignado - Costo por racin x m eta Ejem plo: $ 1 6 .8 5 x 8 100 = $ 1 3 6 4 8 9 .0 0 E s decir, el presupuesto asignado al mes es de $ 1 3 6 4 8 9 .0 0 P resu pu esto ejercido ~ Costo por racin real * m eta Ejem plo: $ 1 7 .2 6 y 8 975 = $154 9 8 2 .0 0 E s decir, e l presupuesto ejercid o es de $154 9 8 2 .0 0 . Evaluacin de/ presupuesto La com paracin del presupuesto ejercid o con el asignado da como resultado (10.12) (1 0 .I I )

una cantidad m ayor o menor, la cual debe analizarse.


En el sigu iente recuadro se p resen ta un ejem plo de la evaluacin de p re supuesto.

Sis tem as d e con tro!

131

P r H K u p u o s t o e je r c id o P r e s u p u e s t o a s iQ n a c o

ST54 9 8 2 .0 0 1 3 6 -189.00

Diferencia % de variacin

$18 4 9 7 .0 0 13.5 es mayor que 5% del mximo permitido

Cuando se compara el costo real de una racin con el costo estim ado y los resultados difieren o no estn dentro de los rango- perm isibles (entre 2 a 5% de variacin), se deben tom ar las medidas p ertm en t-* para evitar las situ a ciones anm alas, las cuales reflejan la existencia de un descontrol y afectan gravem ente el aspecto financiero de la m ateria prima G eneralm ente esta situacin es el parm etro para detectar lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. Inadecuada plantacin de las m etas Modificacin de los precios contratados Subregistro de los volmenes o las m etas Fugas de alim entos Incum plim iento del formulario, catlogos de alim entos o cuadro bsico y dems norm as planeadas para lograr la eficiencia del servicio

In ven tario perpetuo

Se conoce como inventario al registro detallado y descriptivo de los artculos en cantidad, valor y clasificacin. En un servicio de alim entos, invariablem ente, se cuenta con una seccin de alm acenam iento y distribucin de las m aterias prim as Aqui. el control de los insum os es im prescindible, tanto en la aplicacin de las tcnicas de higie ne y alm acenam iento como en el registro contable de los movimientos que tien en los vveres. Por lo tanto, uno de los mtodos que se llevan a cabo en esa seccin es el registro de entradas, salidas y existencias. De aqu se deriva el m antener y conocer el inventario perpetuo , el cual consiste en el conocimiento de la inversin en cantidades y costos por concepto de v v e re s G eneralm ente, este tipo de inventarios es posible llevarlo a cabc de forma m anual o m ecanizada (en computadora). Su periodicidad de aplicacin de pende de los volmenes y frecuencias de abastecim iento. Se recomienda m a n ejar las existencias de acuerdo con el ciclo de aplicacin de me:-. rranteniendo en reserva la cantidad de alim entos en caso de una urgencia Mens y alim entos de reserva Este procedimiento est diseado para casos de urgencia : ~ * . '. u n e s extraordinarias, en las cuales el servicio de alim ent > est impedido para adquirir o procesar los alim entos por medios fsicos. Los m t n de reserva se planean para cubrir tres das como mximo, dando el ~ para que se resuelva la situacin anm ala o para que el directivo tome .a~ medidas nece sarias con un espacio de tiempo que no altere el funcionam iento inm ediato

132

Procesos especficos

del 6JV co. disean Jos m ens para prepararse con vveres no perecederos, p ara que cubran el requerim iento energtico de un adulto, para que sean prcticos en su procesam iento, fciles de ad q u in r y p ara que no difieran no tablem ente de los ments cotidianos. Las cantidades de ios aim entoa depen den de los datos e s ta dsticos en cuanto a un promedio de m etas. Deben in cluirse estos m ens y aimenfc: - d e n :' ie i inventario. P a ra garantizar una rotacin adecuada de la m ateria pruna, se debe reno var cada dos m eses o reponer con la mayor brevedad el o los alim entos que, por alguna circunstancia, fueron utilizados para otro fin. En el siguiente re cuadro se p resen ta un ejem plo de un men en caso de urgencia.
M en en ca so de urgencia

Presentacin Lata o frasco instantneo, fra sco , lata o sobre C aja, lata o paquete Caa, frasco o paquete instantneo, paquete o ata ~atas y frasco Caja o paquete individual Lata Concentrado, frasco Leche en polvo, paquete Paquete o lata Lata Paquete

Desayuno

Jugo de m arran a C a l con crema y con azcar y/o

Cereal con leche y con frua seca


o Galletas con cajeta y nuez Consom con vegetales Ensalada de atn con mayonesa Galletas soda Fruta en almbar o t Agua efe sabor Licuado de vainilla M achaca en salsa roa Frijoles fritos Tostadas

Comida

Cena

E n caso de urgencia, como cambio intem pestivo de men, increm ento de las raciones o problem as con el abastecim iento oportuno, se debe contar con alim entos de reserva. El jefe de cocina puede disponer o su stitu ir de forma inm ed iata estos alim entos y no a lte ra r la dinm ica del servicio. Por ejemplo, se puede cam biar una flor de calabaza que no se adquiri, por granos de elote en lata, ya que ambos sirven para preparar una sopa poblana. Los alim entos m s usuales para una reserva son los siguientes: 1, 2, 3. 4. Ate en lata, m erm elada y fru tas en alm bar C ereal precocido, pasta para sopa in stan tn ea, galletas dulces y salad as Atn, sard in a y jamn enlatados M ayonesa , leche en polvo, caf instantneo

F in alm en te, para m antener controlada la inversin en e inventario, con servar la calidad organolptica de las m aterias prima y ten er la oportuni dad de realizar los procedim ientos de preparacin previa, es necesario que el abastecim iento tenga un calendario de aprovisionam iento de acuerdo con las ca ra cterstica s de cada grupo de alim entos y la funcin de las prim eras en trad as (P E ) y prim eras salidas (PS). E ste calendario puede ser como el que se

S is te m a s de c o n tro l C u a d ro 1 0 - 1 . C a le n d a rio d e s u m in is tr o

133

A /t'rrt&nto

Pescado, pan y tortillas


Carnes, pollo Verduras y frutas
A barrotes

Al da por a m aana
Cada tercer da o semanal (para congelar) Cada tercer da M ensualm ente o por ccto de aplicacin del
f o r m u ia n o

p r e s e n ta e n el cuadro 10-1, o bien se puede a j u s t a r de acuerdo con las in sta la cio n e s o c a p a c id a d del eq u ip o p a r a a lm a c e n a m ie n to .

En el cuadro 10-2 se presentan las bases para determ inar los volmenes tanto para el abastecim iento como para los costos del inventario. Esto no slo perm ite garantizar que se adquieran nicam ente los vveres autorizados en el cuadro bsico de alim entos y al precio pactado, sino tam bin controla la inversin en cuanto a tener slo los volmenes necesarios para la preparacin de los mens. Con todo esto se pueden obtener las siguientes ventajas 1. 2. 3. 4. Menor M enor Mayor Mayor costo en el alm acenam iento riesgo de prdida en grandes volmenes calidad de los vveres por rotacin continua control fsico de los alim entos

5. M ejo r r e s p u e s ta a n te s itu a c io n e s de u rg e n c ia 6 . M a y o r o p o rtu n id a d p a r a s is t e m a ti z a r los c o n tro le s

Con la observacin de todos los lincam ientos descritos favorece un a i*.cuado planteam iento de las metas, un control financiero de! inventario > ei ejercicio de un presupuesto dentro de los rangos razonable? como ia r la pauta para el abastecim iento oportuno de la m ateria pnm a
A bastecim ien to

Este procedim iento abarca la elaboracin de las solicitu ie.' al p r o v e e d o r ' si la recepcin de la m ateria prima y la confrontacin de los pedido cc-ntra .irem isiones y facturas; stas am paran todo el sum inistro de los vveres Para que esto se realice, se requiere de elaborar las rdenes de cc -\z'z Las cu al--

C u a d ro 1 0 - 2 . C u a d ro b s i c o d e a l i m e n * ; 5 *

Formulario diettico vigente Alimentos para mens de reserva Contratos con proveedores Estadstica de metas y costos

Los vveres y sus voti>rw w s oor *ao n Los vveres que integran t*es nens a anos Los precios autorizados para o s v veres Nmero de racionas y oostos * gentes

D e fin e los alim e n to s auto rizado s de acuerdo con el tipo de servicio

134

Procesos especficos

contem plan los volm enes de alim entos previam ente calculados con base en las m etas; se p resentan por cada un de ios grupos de alim entos, y se e n tre gan a un solo proveedor o a varios, segn su especialidad en el ramo. En respuesta a esto, el proveedor devuelve al servicio otro documento, denom i nado nota dr rem isin , en el que se registran las cantidades surtidas o las cantidades realm ente recibidas en el servicio. Estos dos documentos ampa* ran las cantidades reales que deben aparecer en las facturas ; este documento rep resen ta una gran responsabilidad ya que rep resenta el gasto real del se r vicio por concepto de vveres. Todo esto constituye una elevada carg a adm i n istrativ a en la elaboracin de las ordene- de compra y verificacin de la s cantidades surtidas en las notas de rem isin del proveedor. Este procedi m iento se com plem enta con el r e :.' de la informacin del sistem a de Control Financiero de Raciones y A lim ento- (CONFIA). Como todo tipo de sistem a, el sistem a CONFIA puede ser m anual, o bien puede disearse p ara operar bajo un istem a por computadora; ste no es complicado, ya que se tiene como base de datos la inform acin que se presen t m ediante frm ulas y los documentos p ara elaborar el sistem a CONFIA. El program a por computadora tiene los siguientes objetivos: 1. 2. 3. 45. Sim plificacin adm inistrativa Clculo exacto de los volmenes de vveres basndose en las m etas Obtencin de las rdenes de compra por tipo de proveedor Identificacin de concentrados de volmenes para licitacin de precios Obtencin de costos y gastos peridicos por concepto de vveres

Los beneficios que se obtienen de la sistem atizacin por computadora son los siguientes: 1. Dism inucin horas-hom bre en la elaboracin por computadora 2. Control del costo unitario m ediante el control de los volm enes de pro duccin 3. Regulacin de solicitudes de alim entos que estn fuera del cuadro bsico 4. U nificacin de las solicitudes y rem isiones para d etectar alteracio n es en el abastecim iento 5. C ontar con un archivo perm anente y actu al de la estad stica y productivi dad de los vveres Por la im portancia que tiene el gasto por concepto de vveres y su produc tividad, en la figura 10-2 se presenta un diagram a de apoyo para el diseo de un software para el sistem a CONFA (Control Financiero de R aciones y A li m entos); y en la figura 10-3, un form ato modelo de captura p ara cl control financiero de las raciones y volm enes de los alim entos. E ste se activa con la captu ra de os datos integrados en las sigu ientes cuatro partes: 1. E stad stica. R eg istra los datos principales; stos son fuente de in form a cin

acerca de la productividad

Sistemas de control
Sal/das

135

Orden de compra Por: grupo vector o proveedor Concentrados de volmenes Gastos para vveres Presupuestos Cancelaciones y autorizaciones

Flg. 1 0 - 2 . Diagrama de apoyo para el diseo de un so ftw a re para el sistem a CON RA (sistem a de control financiero de las raciones y los volmenes de atr^e^Tos'

2. Concentrados. E s la descripcin global de los volntente y costos por gru po de alim entos 3. A nlisis de la inform acin. R egistra las inconsistencias que repercuten en lo estim ado 4. Identificacin. F irm a y nombre de los responsables de la elaboracin de la
in f o r m a c i n E n el s ig u ie n te r e c u a d r o s e p r e s e n t a la c d u la de c a p t u r a para la s i s t e m a tiz a c i n de la in fo rm a c i n p a r a el c o n tro l f in a n c ie r o de la s raciones y v o l m e n e s de los a lim e n to s .

Ttulo de la cdula Objetivo Sntesis de la informacin de la cdula

Lugar donde inicia la informacin Responsable de la informacin Responsable de sancionar los resultados Fuentes de informacin

Control financiero de las raciones y los vol m en es d e alimentos Mantener de forma sistem atizada el regi s tro y control de los volmenes y costos de la m atera pnma Registro de m etas, volmenes COS*: = r " ; ; estimados y reales, as como invntanos antenotes y actuales, sus por cientos de v a ra c r - ce caaa concepto y un anlisis y evaluacin de resaitad es pare la tom a de decisiones Almacn de vveres y direccin de s e r. : kj Alm acenista responsable, direct .o de se v o o Contralor o contador de la empresa Cuadro bsico de alimentos, i,x}*caoores oe raciones formulario diettico en archivo, ia c u da p w w d o e i e inventarios Mensual
M ecanogrfica o por computadora La cdula e s t com pu esta por c u a trs ra rre * contiene lo siguiente: , cad a una

Periodicidad de la elaboracin Medio de formulacin Instrucciones de llenado

1. Estadstica 2. Concentrado de datos 3. Anlisis de la tnform aocn


4. Identificacin del resp o n sab le

136

Procesos especficos

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Sistem as de control

137

En el siguiente recuadro, se describen las p artes que integran la cdula para el sistem a CONFIA, las cuales estn identificadas con un nmero.
Nmero de co n cep to Metas 1. Meta estimada Clave Forma para obtener el dato

ME

2, Meta real

MR

3. % de variacin Costos 4. Costo unitario 5. Costo estimado por racin 6. Costo real por racin
7. % de variacin

% var CU CER

Nmero de comensales estimado por el nmero de veces que va a tomar alimentos x 90% por periodo (mensual] = ME El registro de los com ensales que consumieron alimentos durante un periodo (puede ser sem anal, mensual, bimestral etc.) = MR Meta real/Meta estimada = % variacin Es la suma del punto 20 ( vase adelante en este mismo recuadro) reflejada en pesos y centavos Es la suma del punto 24 ( va se adelante en este mismo recuadro) entre la meta estimada (M E) = CER Es la suma del punto 24 (v a se adelante en este mismo recuadro) entre la meta real {M R) = CRR Costo real por racin (CR)/ Costo estimado por racin (C ER ) = % variacin Costo estimado (C E) x racin (R) x meta estim ada (M E) = PA Costo real por racin (C RR) x Meta real (MR) = PE Presupuesto asignado (PA) presupuesto ejercido (PE) = DI Presupuesto ejercido (PE)/Presupuesto asignado (PA) = % variacin Inversin en vveres registrados en el inventario en el m es anterior al actual = IAN Sum a del costo de los vvere s en el alm acn al momento de levantar el inventario = IAC Inventario de! mes anterior (IAN) - inversin, en pesos, del inventario actual (IA C ) = DIF Inventario actual (lA C l/In ven tario del m es anterior (IAN ) = % variacin Es el registro en nmero progresivo romano de los grupos de alimentos por vecto r Registro del grupo de alim entos por vecto r Promedio de los precios factu rado s por el proveedor(es) que sum inistra(n) lo s vvere s de un m ism o grupo Es el promedio de cada grupo de alim entos obtenido de un ciclo de form ulario d iettico ; los kilogram os y litros se registran com o unidad Volum en IVU) x precio com ercial (P E ) = CU El total de unidades planeadas de lo s m ens adecuados de un ciclo del fo rm u la rio VE I C ontina)

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138

P ro c e s o s e s p e c fic o s

Nmero de concepto 23. Volumen real 24. Costo real

Clave VR CR

Forma para obtener el dato Volumen estimado (VE' precio estimado (PC) = CE Suma de los alimentos por grupo que suministraron en factura los proveedores durante un ciclo de formulario = VR Volumen real - precio comercial (VR PC) = CR Volumen real (VR) volumen estimado (VE) y costo real (CR)/costo estimado (CE), y a ambos resultados se les saca el % de variacin Suma de la columna de costos unitarios (en el punto 20 (vase antes en este mismo recundro!) = CRA Suma total de! punto 23 de costo estimado (vost? antes en este mismo recuadro) = CGE Costo global estimado (CGEWmeta estimada (ME) = CER Suma total del punto 24 de costo real (vase autos en este mismo recuadro) = CGR Costo global rea iCGR)/meta real (MR) = CRR Registro del anlisis de la informacin y de las medidas correctas o pertinentes con base en los resultados Cuando la informacin es abundante se utilizan hojas anexas Firma de los participantes en la informacin y de quien toma las decisiones Registro del mes y ao en que se elabor la cdula

25 . % de variacin 26. Costo por racin

% var CRA

27. Costo global estimado 28. Costo estimado por racin 29. Costo global real 30. Costo real por racin Anlisis de la informacin 31.

CGE CER CGR CRR

32, 33 y 34. 35. Fecha

11
Controles operativos
INTRODUCCION
E n este captulo se debe definir qu es productividad, ya que es el reflejo de las conductas y e l resultado del accionar de los recursos que in teract an en la gestin de un servicio de alim entos. La definicin ms generalizada consiste en la relacin en tre la produccin obtenida y los recursos utilizados. Con sta es posible sa tisfa ce r a todo tipo de em p resas productoras de bienes. Sin em bargo, cuando se tr a t a de un servicio de alim entos, la productividad es ten er la mayor produccin con los recursos disponibles y con la m xim a calidad Esto parece una ta re a difcil, pero cuando todos los procesos ad m in istrati vos se han ap licad o de m anera cien tfica y creativa, el tra b a jo resulta sin m ayor com plicacin y sin grandes esfuerzos; adems, se obtiene una gran satisfaccin por h a b e r logrado la m isin del servicio de alim entos. Por lo tan to, p a r a conseguir la productividad, de acuerdo con la definicin de un servicio de alim entos, e s n ecesario cumplir con los procesos tcnicos que se han m en cion ad o en los captu los an teriores y obtener, en la tra n sfo r m acin de los a lim en to s, como un b ie n de servicio, los regm en es a lim e n ta rios con calidad t o t a l y a un costo razon ab le. Los factores su sta n tiv o s que in terv ien en en la productividad son la p a rti cipacin del p e rso n a l, Ja operacin del m obiliario y una adecuada direccin. A l ju n ta r esto s e lem en to s y a l ap licarlo s en los procedim ientos como el co n tro l del p erson al, e l m an ten im ien to del m obiliario y los equ ipos y la su p erv i sin, se logra u n a produccin de los serv icio s acorde a lo esperado. Como p a rte co m p le m e n ta ria de los procesos de organizacin y fu n cio n a li' dad del p erso n a l, d escrito s e n el cap tu lo 8, a continu acin se p resen ta u n a m etodologa p a ra lle v a r a cabo el co n tro l sico del personal y, con ello, g a r a n tiz a r que la p a rticip a ci n de este re cu rso abarqu e lo n e ce sa rio p ara no a fe c ta r la produccin.

CONTROL DEL PERSONAL


E l elem ento m s d ifcil de c o n tro la r en una org an izaci n es el propio se r hum ano, ya qu e s u p erson alid ad e s t su je ta a todo tipo de circu n sta n cia s, en

139

140

Procesos esp ecfico s

las cuales m uchas veces el individuo refleja su actitud ante su responsabili dad laboral; adem s, se debe to m ar en cuenta sus derechos y el respeto a su jornada de trabajo, E s im portante considerar todos estos factores para que Ja productividad se logre con la calidad esperada. El directivo de un servici, d u ran te la planeacin de Ja operacin de los recursos, debe prever las situ acio n es que puedan afecta r la operacin y que, ai no ser tomadas en cuenta, p resen ten graves repercusiones en la operacin y, consecuentem ente, en el aspecto financiero. L as in cidencias que deben p la n ea rse pava un eficaz control del personal son la cobertura de las plazas por fa lta s programadas, como das de descanso obligatorios, vacaciones, incapacid ades, licencias sin o con goce de sueldo, com isiones y ren u ncias. P ara lograr la cobertura oportuna de estas faltas, es necesario co n tar con un docum ento que perm ita llevar el control del personal de acuerdo con sus cargas de tra b a jo , reas asignadas y el registro de su s incidencias (perm isos, faltas, incapacidades, etc.) program adas. Los criterios para disear el control del personal son los siguientes: 1, Se deben id entificar la s necesid ad es de cobertura por carga de trab ajo y por rea o seccin 2, Se debe a sig n ar eJ nm ero de personas basndose en las reas de trab ajo , las categ o ras y los turnos del personal 3, Se deben id en tificar los das de descanso obligatorio y periodos vacacionales de cada trabajad or. Se debe p lan ear el control por periodos acordes a la rotacin por reas; el m s con veniente es el m ensual i . S e debe llev ar el registro diario de las incidencias de cada persona; e sto se hace m ed ian te claves Con base eu lo anterior, es posible cum plir con el objetivo del control del personal, el cu al consiste en m a n ten er un equilibrio e n tre el personal n e ce sa rio en las re a s y las cargas de tra b a jo r^ue ag ellas necesitan. S e planea por categora y turno, en caa una de las secciones o reas de t r a bajo, de acu erdo con los indicadores y p lan tilla de personal; se tom a en cu en ta el descanso sem an al y periodo vacacional de cada trab ajad o r (cap. 5). Siem pre que se req u iera ro ta r al personal en otras reas, se debe actu alizar el control E n la rotacin o cambios del p erson al en cada rea, se debe tom ar en cu e n ta qu e los periodos no sean m en ores que cu atro m eses ni m ayores que un y m edio ao, y resp etar las categ o ras, las responsabilidad es laborales y las n orm as de operacin de cada re a de trabajo. C uando en la operacin cotid iana se presen tan in cid en cias no p ro gram a das, como fa lta s, retrasos, incapacidades no p rogram ad as o cam bios in esp e rad o s en la produccin, se anota la clave correspondiente. Todo este tipo de reg istro se to m a en cuenta tan to p ara cubrir las n ecesid ad es de operacin com o p ara el control en la nm ina. E n el cu ad ro 11-1 se p resen ta u n modelo que co n tem p la el control de las in cid en cia s del personal, el cual m an tien e un equ ilibrio en la co bertu ra de las reas.

Controles o p e r a tiv o s
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142

Procesos esp e cfico s

M A N T E N IM IE N T O D E L O S R E C U R S O S

E n la fase de plan eacin , el directivo debe contem plar el m a n te n im ie n to de los recursos; sin em bargo, la ejecucin de las acciones debe e s ta r p e r fe c ta m ente controlada, a fin de evitar alteracio n es en la produccin o el d isp en d io de los recursos. Uno de los fa cto res que a lteran la productividad es el m a n te n im ie n to del m obiliario, equipo y lquidos en los servicios de alim entos, y dado q u e esta responsabilidad es del directivo, es n ecesario que la delegue o co m p a rta con un experto en la m a te ria . P ara ello es necesario llevar un estricto co n tro l de la s acciones de prevencin y m an ten im ien to que se realicen , ya s e a por el personal especializado de la em presa o por el personal de co n tra ta ci n e x te r na. As, el control p erm ite y g aran tiza la confiabilidad en la operatividad de los recursos. Lino de os asp ectos que requieren atencin especial es el m an ten im ien to preventivo y correctivo. El m antenim iento preventivo con siste en Ja revisin program ada d e la ope racin y el funcionam iento de los equipos, las instalacion es y las r e a s del servicio, del su m in istro oportuno de los lquidos, del m an ten im ien to del s e alam iento para la segundad e higiene y de la capacitacin perm an en te acerca de las tcnicas de operacin, m antenim iento y seguridad. E l m antenim iento correctivo consiste en la reparacin correcta y oportuna de los desperfectos y descom posturas de los recursos, en la reposicin de los aditam entos y acceso rios y en la aten cin de las dem andas urgentes que se generen en el servicio. Cuando se cum plen estas fases en cada una de las m odalidades, e s posible estab lecer ru tin a s para el m antenim iento de los recursos. P ara ello es n ece sario la coordinacin del directivo o responsables del servicio con el rea de m antenim iento de la em presa. Cabe se a la r que en esta funcin no slo es im portante la coordinacin, sino tam b in el apoyo de todo el personal, que de una u otra form a opera ios equipos y realiza sus actividades en cada una de las reas de trab ajo; esto abarca desde el personal de m ando medio h asta el operativo, ya que ellos son las p rincipales fuentes de inform acin y partici pan en la capacitacin acerca del m antenim iento de los recursos. Como ya se mencion, esta funcin debe estar plenam ente controlada, y para ello es n ecesario elaborar un program a de m antenim iento que abarque lo siguiente: 1. 2. 3. 4. Diagnstico del m antenim iento Calendario de a tencin preventiva y correctiva Gua de seguim iento del m antenim iento Bitcora de los reportes y coordinaciones

P ara efectos prcticos, en la figu ra 11-2 se presenta una bitcora de con trol para las acciones de m antenim iento; este documento se puede adecuar a cada tipo de servicio.

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144

Procesos e sp e c fico s

S U P E R V IS IO N

Todo directivo de un servicio tiene la responsabilidad del desarrollo in teg ral del rea, m ediante u n a adecuada organ izacin del trab ajo , y debe delegar de form a perm anente fas funciones que fsicam ente no puedo realizar. Para esto cu en ta con personal de mando medio, quien en su program a de trabajo tiene un in stru m en to p ara re a liz a r adecuadam ente la verificacin de as acciones dei p erson al su balterno, para as lograr la eficiencia que de m anda la operacin de un servicio. La funcin su sta n tiv a de todo esto se denomina supervisin, cuya d efin i cin consiste en a sig n ar y dirigir e l trab ajo de un grupo de persona s subordi nadas para lograr su m xim a eficien cia y una satisfaccin m utua. Kn la supervisin se debe ten er en cuenta cul es el objetivo, sus propsi tos y los criterios, as como ei m todo p ara realizar esta actividad. De la identificacin y aplicacin adecuada de estos conceptos depende el xito o el fracaso de la supervisin, y sus resultados tend rn repercusin inm ediata en el personal en cuanto a identificar su m isin y en la calidad del servicio. E s im portante an alizar cada uno de los elem entos que in tervienen para la realizacin de una adecuada supervisin.
O bjetivos

Los objetivos de la supervisin son. los siguientes: 1, A sesorar o detectar las necesidades de capacitacin acerca de la operacin 2. Id entificar los efectos de los recu rsos fsicos, m ateriales, tcnicos y fin an cieros; es decir facilitan , lim itan o impiden la eficiencia en el trabajo del personal y en la calidad del servicio

Propsitos
I jOs propsitos de la supervisin son los siguientes: 1. 2. 3. 4. M antenim iento de una m ejora perm anente en la calidad del servicio O rientacin al personal acerca de la racionalizacin de los recursos Contar con los recursos en p tim as condiciones de operacin M otivacin al personal m ediante la participacin en el planteam iento de altern ativ as de solucin a los problem as detectados durante la supervisin 5. C reacin de un ambiente satisfactorio entre el directivo y los subordina dos m ed iante la colaboracin y participacin mutua
C riterio s

Los criterios de la supervisin son los siguientes:

C o n tro fe s o p e r a tiv o s

145

1. S e debe m an ten er informado al personal acerca del objetivo de la super visin 2. Se debe propiciar confianza al personal p ara que ste accione de forma n atu ral, y no se distorsiono el resultado de la supervisin 3. S e debe apegar lo m s posible a la objetividad, basndose en Ik hechos 4. S e deben aplicar de m anera lgica y con bases tcnicas la aseso ra o las instrucciones dadas 5. S e deben u tilizar los instrum entos que se pueden aplicar en cu a lq u ie r m bito o persona: se ejercen valorando la capacidad tcnica del personal, su operatividad y creatividad: esto propicia que el trabajador se involucre en la bsqueda de soluciones o m ejoras

Metodologa
Para realizar tina supervisin bajo una direccin creadora y de m anera de* m ocrtica al personal supervisado, no se le debe sancionar cuando est in cu rriendo en un error. Lo prim ero que se debe h acer es orientarlo o asesorarlo acerca de cmo corregir la s alteraciones d etectad as en la supervisin. Si las inconsistencias se rep iten , se debe valorar la necesidad de una capacitacin especfica. Con esto se logra, en prim era in stan cia, evitar conflictos y ten er una integracin arm n ica y equilibrada en tre el personal y los niveles de mando. Los dos mtodos de supervisin ms idneos son los directos e indirectos. M tod os directos C onsisten en observar cmo el personal organiza y realiza su tra b a jo u tili zando los m ateriales adecuados, aplicando los principios de higiene y se g u ri dad, y qu actitud tien e e l personal con respecto ai usuario y com paeros de trabajo. L a s form as ms u su a les de estos mtodos son las sigu ien tes: 1. Recorridos. E ste m todo es una de las form as ms en riq u eced o ras, ya que fa cilita una supervisin integral, perm ite observar cmo el p erso n al apli ca su s habilidades y d estrezas en condiciones n atu rales; es decir, sin que se altere por sab erse observado. E sta actividad favorece un am b ien te de seguridad y facilita la com unicacin veraz y p articip ativ a de todos los involucrados. E ste m todo debe p lan earse en cuanto a tiem pos, reas y p erson as 2. Entrevista. De form a secuencial puede se r parte del m todo de su p erv i sin Debe tener com o objetivo inform ar al personal sobre la s a lte ra cio n e s que no se han corregido, a pesar de la orientacin y a se so ra que se le ha proporcionado, o b ien conducir al personal para que p lan tee sus n e ce sid a d es o los problem as que lim itan el desem peo de su s fu n cio n es y c o n o c e r la s actitudes que tie n e n para resolver las situaciones p la n te a d a s. E sto

146

P ro c e s o s e s p e c f ic o s

perm ite observar y d etectar problemas ocultos del personal o del servicio, lo que facilita la prevencin y atencin de las situaciones que puedan oca sionar un conflicto o de riesgo 3. Reuniones, cursos y asesoras especficas de forma permanente. Son una buen;! combinacin do los mtodos anteriores, ya tue perm iten que todos los involucrados en la supervisin participen y propongan necesidades o problemas generales, as como presenten soluciones en equipo M todos indirectos Consisten en la revisin y anlisis minuciosos del cumplimiento de las nor mas de operacin, m uestreos, controles y estadsticas, u otros documentos operados por el trabajador o el servicio durante sus funciones. Generalmen te, esto se compara con tra parm etros o norm as previamente establecidos. Las form as ms usuales de esios mtodos son las siguientes: 1. M aestre, Esto se lleva a cabo mediante la seleccin sistemtica de una m uestra que es represen tativa de todo el conjunto. Generalmente se toma como m uestra un porcentaje que sirve como parm etro para evaluar todo el universo. En este tipo de mtodo por m uestreo el rango ms usual es de 10%, como mnimo 2. Normas de operacin. Estos documentos, como las guas de operacin, sirven de parm etros p ara verificar si el personal o el servicio est reali zando sus funciones de acuerdo como est marcado en sus polticas y pro cedim ientos, Este mtodo es un instrum ento para detectar si las normas son operativas en funcin de cmo las entiende y aplica el personal: esto perm ite m antenerlas de m anera adecuada y vigentes para que sean ti les para las funciones. E l mtodo de supervisin es posible aplicarlo mediante la utilizacin de instructivos, m anuales o por procedimientos, L'n beneficio de este mtodo os que perm ite la autosupervisin del per sonal por reas o categoras, ya que pueden utilizar estas normas como sus propias guas de supervisin 3. Controles internos y externos. Internam ente es muy gil supervisar por este medio, ya que existen infinidad de documentos que captan la evolucin o term inacin de los procedimientos y son herram ientas de comproba cin. como los inform es mensuales, censos, bitcoras, inventario. E xter nam ente este mtodo se enriquece cuando se ejercen auditoras externas 4. Estadsticas. La representacin numrica de los valores asignados permi te observar la conducta de los recursos y, por lo tanto, detectar si existen variaciones que afecten la calidad de la atencin. En la supervisin, los resultados estadsticos permiten detectar las alteraciones o logros en tiem pos pasados o presentes y, con ello, determ inar las acciones p ara el futuro 5. Avance de program as . Este es el mtodo m s comn para supervisar de form a indirecta, ya que con las metas es posible verificar si se eet cuni-

Controles operativos

147

pLiendo con los tiempos y procedimientos planteados en el p ro g rao ia de cada persona o rea de trabajo

Instrumentos de supervisin
Con Ja finalidad de que la supervisin pueda ser aplicada por cu alq u iera de loj mtodos mencionados anteriorm ente, es im prescindible que esto se reali ce de m anera planificada para que los resultados obtenidos se puedan anali zar y evaluar, ya sea por procedimientos o de forma global, y as, con les resultados obtenidos, decidir si es necesario dar mayor capacitacin, in tensificar Jas asesoras, o bien revisar si el proceso adm inistrativo est siendo el adecuado. El instrum ento de trabajo que perm ite detectar el desarrollo de las fu n cio nes es la gua de supervisin, la cual debe ser objetiva, debe describir a m p lia mente las funciones o los procedim ientos a supervisar, as como e s ta b le c e r los m rgenes perm isibles para cada funcin supervisada y, c o m p le m e n ta ria mente, debe dar el margen p ara reg istrar las causas que inciden d u r a n t e la supervisin. Para lograr que este documento gua pueda ser objetivo, concreto y o p e r a tivo es necesario p lan tear las sig u ien tes consideraciones an tes de disear e l documento gua. 1- La gua debe ten er un equilibrio de acuerdo con la im portancia de l o s conceptos a supervisar. De form a general se asignan los siguientes p o r centajes: A. 25% en asp ectos dirigidos a verificar la satisfaccin del usuario B. 20% en asp ectos dirigidos a verificar el desempeo del personal C. 15% en aspectos dirigidos a verificar el desarrollo t c n ic o - a d m in is t r * H tivo D. 10% en aspectos dirigidos a verificar los procesos de educacin contirx a a E. 5% en asp ectos dirigidos a v erificar la integracin y coordinacin 2 x tern a 2. En la descripcin de conceptos a supervisar se deben registrar las f u n c i o nes en g en eral. Cuando se req u iere verificar una actividad e s p e c f ic a , s e debe re g is tra r sta en e l ap artad o de observaciones y comentario 3. Se debe e sta b le ce r una escala de observacin de acuerdo con un c r it e T r i o p rev iam en te establecido. Esto puede ser en valores cualitativos: s o t o ; bien, reg u la r, mal, etctera. En esta e sc a la es necesario d efin ir de forma correcta y objetiva c m o s e mide el v alor 4. E s im p erativ o identificar el objetivo de la supervisin, el cual puede s e r vir p ara d e te rm in a r lo sigu iente: A. C alid ad del servicio B. D esarrollo de los procesos C. O p eraci n de los equipos

148
Pro e s o s e s p e c fic o s

Fig . 11 -2 . Gua

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C o n tr o le s o p e r a t iv o s

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D. A ctitu d es y a p titu d e s del p erson al E. C ontroles en lo s recu rso s 5 . E s n ecesario h a c e r la s aco tacion es que a fe cta n las o p era cio n es y que pue den se r im p o rta n te s p a ra la su p ervisin 6 . D u ran te la su p erv isi n es im p o rtan te to m ar en cu en ta lo s crite rio s si g u ien tes: *4. S e d eben r e a liz a r la s a se so ra s n e c e s a r ia s B. Se deben dar in stru c cio n e s o p o rtu n as C. S e debe e v ita r la g en eraci n de p ro b lem as o conflictos D. S e debe v a lo ra r la tom a de una d ecisi n en ese tiem po E n la fig u ra 11-2 se p re se n ta u n a gu a de su pervisin in te g ra l: s ta se p u ed e a p lica r en to d o s los tipos de serv icio de alim en to s.

Evaluacin
INTRODUCCION
E s ta fase del proceso ad m in istrativ o est definida como la medicin de las consecuencias deseables o in d eseables de as funciones realizad as p ara lo grar los objetivos propuestos y, a diferencia de la supervisin, este procedi miento s es calificable, lo que perm ite asignarle un ju icio de valor. P ara lo g ra r una evaluacin objetiva es preciso id en tificar los fa cto res que in terv ien en en este proceso.

FACTORES DEL PROCESO EVALUATIVO


Los factores del proceso de evaluacin son lo sigu ientes:
1 . P a tro n es convencionales que definen el qu y cmo de este proceso

2 . C riterios y polticas de aplicacin 3 . Ju ic io s de valor y p arm etro s (el cunto) 4 . M etodologa e instrum entos de evaluacin A continuacin se describe cmo se aplica cada uno de estos factores en un servicio.

Patrones convencionales
Son los elem entos que intervienen en todo un plan de trabajo y que, en consecuencia, llevan al logro de la misin. As, un servicio de alimentos tiene como nica m isin la satisfaccin del usuario, tomando en cuenta que para lograr esto la alim entacin debe otorgarse con calidad y calidez; todo esto dentx-o de un grado mximo de eficiencia. P a ra conseguir esto es necesario que ei personal conozca las normas y lineam ientos que rigen en cada una de las reas en las cuales desempea su trabajo; esto se aplica en todas las categoras, que van desde el director quien es el que planea, organiza y controla, hasta el au xiliar del servicio, persona que ejecu ta las acciones program adas. Todos deben integrarse en un equipo
150

E va lu a ci n

151

para m antener una educacin y capacitacin que permita una m ejora con tinua.

Criterios y polticas de aplicacin


Les crite rio s para lle v a r a cabo el proceso de evaluacin deben e s ta r enmarcados dentro de los siguientes rubros;
1 . Objetivos. Que sean concretos, prcticos y consistentes y que su aplica 2.

3. 4.

5.
6.

cin no repercuta en los costos y tiempos de operacin Vlidos. Que definan con exactitud lo que se va a evaluar Sensibles. Deben adecuarse a los cambios dinmicos propios de las c ir cunstancias durante su aplicacin Disponibles. Las fuentes de informacin, documentacin o reas a eva lu ar deben estar disponibles y tener fcil acceso, sin afectar la o p eracin durante este tiempo Homogneos. La metodologa est diseada para ser aplicada por perso n a l no especializado en este proceso, o bien que pueda ser autoaplicable De prioridad. Perm iten medir la satisfaccin del usuario y la calidad en l a operacin Las polticas a observarse durante la evaluacin son las siguientes:

1 . Se deben seleccionar las cualidades ms significativas y trascendentes de

2. 3.

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6.

cada proceso; por eso, se toma como concepto a evaluar nicam ente la s funciones. Se debe evitar en lo posible la atencin minuciosa de una acti vidad u operacin; sin embargo, esto no se exime en la evaluacin, si est afectando de forma relevante la funcin Se debe identificar quin o quines son los responsables del proyecto y con qu criterios se va a evaluar E s necesario desarrollar la s acciones secuenciales que perm itan la co n ti nuidad en la verificacin de los procesos o atributos a ev alu ar; para esto es conveniente la utilizacin de cronogramas S e deben definir los parm etros, juicios de valor o ambos que se com p ara rn con las evidencias obtenidas de la evaluacin Se requiere el procesam iento de la inform acin, sintetizando los r e s u lta dos. Este requerim iento se puede rep resen tar como una calificacin, u n a estadstica o un diagnstico De manera alternativa, tam bin es factible proporcionar propuestas de m ejora, asesoras o instrucciones durante la evaluacin, con la finalid ad de resolver los problemas que afectan al servicio

Juicios de valor y parmetros


Cuando se pretende evaluar aspectos subjetivos, como las cond u ctas o ap ti tudes y que no existe una valor cuantitativo, es posible que se apliqu en apre-

152

P r o c e s o s e s p e c fic o s

elaciones o tendencias de tipo personal, no siempre consciente y que pueden


afectar los resultados. Por eso es im portante establecer juicios de valor basa dos en los parm etros num ricos predeterm inados. E xisten diversos mode los que perm iten la asignacin de un valor, calificacin o peso especfico y que se pueden rep resen tar en nmeros o claves; esto favorece que se em ita un resultado objetivo. D entro de los modelos m s usuales y representativos para asignar un ju i cio de valor se encuentran ios siguientes; 1. Los que perm iten la acum ulacin de cifras absolutas en una escala de 0 a 10 o en porcentajes de 0 a O y que dan una calificacin concreta 2. Los que asignan el valor en relacin con el cum plim iento o incum plim ien to, y cuyo rango es muy amplio y dejan un nivel interm edio que viene a se r el parcialm ente, presentndose as una inconsistencia entre uno y otro parm etros. Por ejemplo, los parm etros como el s y no; adecuado e inadecuado; bueno o malo 3. Cuando se aplican los extrem os de los rangos (mximos y mnimos) existe la posibilidad de asign ar un valor definido al nivel interm edio, siem pre y cuando se preestablezca cul ser el valor interm edio Por ejemplo, cu an do la escala presen ta los conceptos de bueno malo, se puede d eterm inar como rango el trm ino regular 4. Los que establecen una escala que define criterios absolutos, lgicos y ordenados y que perm iten la discrim inacin de los valores sin dejar nive les sin contem plar o interm edios G eneralm ente, estas escalas m anejan vanos aspectos, el valor y los concep tos que los fundam entan. En el siguiente recuadro se presenta un ejemplo.
Valor Excelente (E) Suficiente (SI insuficiente (I) Inadecuado (IN) No realizado INR) No evaluable (NE) S e asigna cuando lo realizado o la calidad no permite propuestas, recomendaciones o mejoras Los resultados o los recursos permitieron el cumplimiento de lo propuesto Los resultados o los recursos no permitieron cumplir lo propuesto, aun de forma parciaf Los resultados son negativos, basndose en que lo que se realiz fue insuficiente o incorrecto; esto ocasiona perjuicios en lo propuesto Se omiti o no fue til para lo que se propuso Se califica este parmetro cuando las circunstancias, producto o concepto evaluado no se tom en cuenta, no es factible o no existe dentro de lo que est propuesto

Finalm ente, el evaluador debe realizar el modelo que este ma acorde a las caractersticas de lo que se pretende evaluar y obtener un ju icio de valor objetivo, A continuacin se p resentan dos ejemplos.

E v a lu a ci n

153

1- Se quiere evaluar el conocimiento acerca de la operacin de los equipos elctricos. Aqu se aplican las escalas nu m ricas absolutas como la escala 0 a 10 o en por ciento 2 . Se pretende evaluar la calidad del servicio la escala idnea es la de los valores de discriminacin como excelente, su ficiente, insuficiente, inade cuado, no realizado, no evaluable

Metodologa e instrumentos de evaluacin


E ste rubro no difiere mucho en cuanto a la metodologa, ya que tam bin es necesario definir los objetivos, criterios y mtodos: stos pueden ser directos, indirectos o combinados. La diferencia estriba en que en este proceso se asigna una escala de valor, lo que permite determ inar una calificacin o juicio. AI igual que la supervisin se requiere contar con instrum entos objetivos que permitan la observacin y registro de las funciones y su grado de cumplimiento. Dentro de esta metodologa se contempla un instrum ento de evaluacin para aplicarse y corresponde al diseo de una gua de evaluacin in teg ra l en la que se toman en cuenta todos los recursos y procedimientos que in terv ie nen en la produccin de alim entos y en la calidad del servicio. Para que de los resultados obtenidos se tom en las decisiones que correspondan, en el cuadro 12-1 y figura 12 - 1 , se p resen ta un modelo de evaluacin integral para un servicio de alimentos.
Cuadro 12-1. Modelo de evaluacin para un servicio de alimentos cartula de un documento de evaluacin)
Objetivo: Identificar el apego o desviacin del cumplimiento de los procesos normados, asignar un juicio crtico y, de ello, tomar las decisiones que permitan el planteamiento de soluciones basndose en los resultados Metodologa: Se presenta por mdulos de acuerdo con los recursos y procesos que participan en la produccin, y se asigna un juicio de valor Al finalizar cada mdulo hay un espacio para registrar observaciones de aspectos relevantes Mdulo: 1 Identificacin del servicio y datos generales 2. Descripcin de los recu rso s A . Fsicos B. Humanos C . Organizacin D. Dotaciones E. Productividad 3. Procesos de atencin al usuario 4 . Aplicacin y vigencia de las normas 5 Encuesta de opinin Criterios de evaluacin: En los mdulos 1, 2 y 3 se utilizan la escala de excelente, suficiente, insuficiente, no realizado e inadecuado En el mdulo 4 se usa la escala de sf o no; total, parcial o nulo En el mdulo 5 se utilizan la escala de bueno, regular o malo

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VALORACION CURRICULAR La presentacin de este procedimiento obedece a la poca divulgacin que se tiene en relacin con ia asignacin de valores a un currculoy a la im portan cia que tiene esta evaluacin en todo el personal que labora en una empresa. Para la seleccin de personal, este procedimiento es sustantivo, ya que cada vez es ms necesario tener personal preparado para cubrir los perfilen de trabajo y, as, contar con plataformas de profesionales o trabajadores alta mente calificados. La valoracin curricular tiene los siguientes propsitos:
1. Establecim iento de los criterios para asignar un valor a la formacin y al

desarrollo profesional del individuo 2 . Identificacin del personal mejor preparado en una seleccin de los recur sos humanos 3. G arantizar la cobertura de las plazas con persona] altamente calificado 4. Propiciar el desarrollo acadmico del trabajador para ascender laboral m ente Por ser un procedimiento que asigna un valor para determ inar un juicio es im portante tomar en cuenta que esto tiene un marco legal que fundamenta la responsabilidad que im plica ser prestador de un servicio, mayormente cuan do es en el rea de la salud como es el caso del personal que tra b a ja en un servicio de alimentos. ln el siguiente recuadro se presentan las bases legales.
La constitucin Poltica de los Estados Unidos M exicanos Ley Federal de Trabajo Ley General de Salud, Catlogo de Profesiones Programa Nacional de S a ljd Artculo 5 y 121 fraccin li Ttulo i. Artculo 7 A rtculos 78, ?9 , 80, 81, 82 y 83 Estrategias 2.3.2-1989

Por lo tanto, para disear un mtodo que permita, asignar calificaciones a la form acin y desarrollo acadm ico de personal es necesario tom ar en cuen ta los sig u ien tes aspectos:
1 . D efinicin de las r e a s de conocimiento cientfico que se quiere calificar,

ya sea el re a cognoscitiva, psicom qtora y afectiva, o las tre s en conjunto 2 . El cu rrcu lo p erm ite a sig n ar un valor cuando se requiere una calificacin in icial o u n a su m a ria . Se define calificacin inicial cuando se valora al personal d u ra n te u n a seleccin; calificacin sumaria, cuando el personal ha m an ten id o una ed ucacin continua, ya sea dentro de la em presa o de form a in d ep en d ien te 3. La asig n aci n de v a lo re s por actividad acadm ica debe basarse en lo si guiente:

160

P r o c e s o s e s p e c fic o s

A. R equisitos escolares por tipo de actividad; van desde la calificacin de un au xiliar h a sta un profesional con doctorado B. Determ inacin de un parm etro mnimo y m xim o dentro de una e s cala predeterm inada C. Conforme a las estrateg ias de la educacin, los valores se asignan con forme se in crem en ta el desarrollo acadmico del personal D. Todas las actividades se califican con una puntuacin bsica y se ag re gan puntos conforme se increm entan en nm ero o especialidad E. El ta b u la to r perm ite la aplicacin de un criterio nico y uniform e; adem s debe ser factible de aplicar a todo el universo a calificar F. Otro valor que se asigna para dar la acreditacin tcnica es el resulta do de Ja en trev ista o, en su caso, la dem ostracin prctica del conoci miento. E l valor de estos dos conceptos est dado por las polticas que se determ inen previam ente basndose en el perfil que se requ iera G. La escala de valores est determ inada por los puntos o p o rcen tajes H. E l equilibrio para la calificacin cu rricular integral debe corresponder a o siguiente: o. S esen ta por ciento para la calificacin acadm ica, con un mnimo de 30% b. T rein ta por ciento para la en trevista, con un mnimo de 15% c. Diez por ciento restan te es cubierto por los puntos que rebasen el parm etro mxim o del tabulador Los contenidos que integran el tabulador son los siguientes: 1. Nivel de escolaridad bsica: prim aria term inada, estudios de nivel medio con variacin en bachillerato tecnolgico, prep aratoria o comercio 2 . Form acin profesional: tecnolgica o de licenciatu ra, posgrados y m aes tra s 3. D esarrollo educativo por modalidades: capacitacin, docencia e in v esti gacin 4. Ejercicio profesional: prestacin de servicios y asesoras, investigaciones 5. Integracin profesional: asociacin, consejos, distinciones y reconocimientos 6 . L a definicin del desempeo acadmico, la puntuacin bsica y la adicio nal, as como la identificacin de los p arm etros de asignacin, m nim os y m xim os Fin alm en te, al id entificar todos los conceptos q\ic integran el tabulador acadm ico, es necesario dar la apertura en detalle de las acciones que lo con form an e id entificar el valor que se les ha asignado. Con la experiencia que se tiene en este aspecto, en el cuadro 12-2 se p re se n ta un modelo de un tabulador curricular, que por sus caractersticas es fcil de aplicar de form a genrica y con ello aplicar vina tecnologa para ev a lu ar al personal con un nivel de escolaridad de medio a superior y m aestra.

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R eingeniera de los procesos

La evo ucin In d u stria ] se h a m a n ten id o a tra v s de te o r a s y concep tos q u e buscan h a c e r del tra b a jo del s e r h u m an o u na fu n cin q u e le p erm ita su s a t i s faccin y o b te n e r su s s a tis fa c to r e s d en tro del co n tex to econm ico. En la h is to r ia de e s ta rev o lu ci n s e e n cu e n tra n la s te o r a s de T ay lor ( 1 9 0 0 ) en la s que s e b a s a la divisin del tr a b a jo ; la te o ra so b re el control de p ro c e s o s (195 a qu e se d istin g u e, com o ejercicio , la su p e rv isi n ; el su rg im ie n to de los a n te c e d e n te s p ara e l a se g u ra m ie n to de a calid ad ISO 9000 (1 9 8 0 ); dos conceptos in n o v a d o res y co m p lem en ta rio s que c o n s titu y e n la m ejo ra c o n ti nua (id ead a por D cw in J u r a n e n la dcada de 1 9 9 0 ) y, fin a lm e n te , el m o d elo mb innovador p a ra conocer u n a o rg an izaci n que e s la reingeniera, d e lo s procesos. E*te m odelo e s t fu n d a m en tad o e n eJ a p ro v e ch a m ie n to de la c re a tiv id a d del p e rso n a l, se con sid era m u ltid im en sio n a l, y, com o s u n om bre lo d ice, e s e l an lisis de los procesos v ig e n te s p a r a d e te cta r su s d e b ilid a d e s y fo r ta le z a s , con a m alid ad de que con los re su lta d o s se d eterm in e si es n ecesario red ise a r o dise ar in te g ra lm e n te los p ro ceso s. La in clu si n de e ste concepto d e n tro de la fa se de c o n tro l del s is te m a a d m in istrativ o trad icio n al, co rre sp o n d e a que en am b o s s e p re se n ta n fo r ta le z a s y d ebilid ad es en el d esarrollo de los procesos. La re in g e n ie ra tien e como c a r a c te r s tic a s fu n d a m e n ta le s la p a rticip a ci n lVa C *nnf->vadora del p e rso n a l qu e in te rv ie n e en la o rg an izaci n , d e ja n o e s e r tra b a ja d o re s co n tro lad o s p o r el p erso n al fa c u lta d o ; se da la p o liv a lencia de la s funciones; d e sa p a re ce n la s je r a r q u a s co m o ln e a s de m an d o ; la conduccin del modelo est a ca rg o de un ld e r o gru p o m u ltid is c ip lin a ra , y a iiecr.iori pasa de se r u m p o ten cial, to tip o ten cial a u n a direccin e d u c a tiv a y de a se so ra . E n general, todos los recu rso s e s t n e n fo c a d o s d irecta m en te a l eje de la te n s i n , el usuario. L o s in cen tiv o s de tip o p e r s o n a lis ta se m in im iz a n y las a c titu d e s y valores c a m b ia n a u to m tic a m e n te a l in te g r a r s e com o e q u i po o i c ra z g o n a tu ra l, esto fa v o re ce que todos los r e c u r s o s se id e n tifiq u e n como Ja p a r te m ed u lar del p ro ceso . La re in g e n ie ra no se co n tra p o n e con nin g n otro p ro ce so de la a d m in is tracin tra d icio n a l, como e s la ev alu aci n , m s b ien a m b o s son a trib u to s q u e sirven c so s t n p a ia la a p ica ci n d e t cn ica s y m to d o s rev o lu cio n ario s q u e deroguen la s necesidades de tra n sfo rm a ci n d e los p ro c e s o s con in c r e m e n t o de m ayores recursos. En la r e in g e n ie r a , el d ise o o re d is e o se realiza h a 165

166

P r o c e s o s e s p e c f ic o s

ciendo m s con los m ism os recursos. E J xito est en la m odificacin de las actitu d es de todos los involucrados en el proceso. Con este concepto es posible aprovechar y com binar los procesos d escrito s en los captulos an teriores, como la educacin continu a en su m odalidad de desarrollo, la creacin de los crculos de calidad, la m etodologa p ara la co n duccin del conflicto y la tom a de decisiones y la aplicacin tecnolgica en la investigacin cien tfica a trav s de los protocolos. Por lo tanto, el contenido de este libro es un in stru m en to para re a liz a r u n a evaluacin y, de ser necesario, la reingen iera de los proceros en una em p re sa o institucin que preste servicios de alim en tos. Podrn d e tecta r a s su s fortalezas y debilidades e id entificar si su proceso est tecnificado, caduco o no se lleva ninguna metodologa. El objetivo de este nuevo concepto es m an ten er una m ejora co n tin u a m e diante el diseo o rediseo de nuevos procesos, re^ i viendo a s las in cid e n cias que debilitan el desarrollo tcnico-ad m inistrativo de la produccin. S u s propsitos son disear proyectos de mejora por cada proceso que sea sensible de m odificar o, en su defecto, corregir n tegram en te, dando fluidez a la operacin y as m an ten er vigente la fase activa de la planeacin. La rein gen iera de los procesos se puede llevar a cabo al re a liz a r la s i guiente metodologa bsica:
1 . Identificacin del proceso a analizar 2 . Integracin de un grupo de proyecto de m ejora (crculo de calidad )

3. 4. 5. 6.

D eterm inacin del tiempo y las acciones en un cronogram a Diseo de un modelo ideal factible Descripcin del proceso como el modelo real Ponderacin de las fortalezas y debilidades que resu lten de los dos modelos

Las debilidades del proceso determ inan las p ropu estas de m ejora, dando inicio al sistem a de la reingem era del proceso. P ara realizar un an lisis sistem atizado de los procesos en la re in g en iera se requiere de utilizar tcnicas como el an lisis por sistem as: en ste se id en tifican los elem entos que estru ctu ran los procesos. Con la finalidad de sim p li ficar la identificacin de stos se ha denominado con la sigla P E P S l, cu yas iniciales corresponden a cada elem ento que interviene en el sistem a: p rovee dores (P), entradas (E). procesos (P), salid as (S) y usuario (U). En la figura 13-1 se presenta una grfica que rep resen ta el sistem a P E P S U . E s im portante m encionar el contenido de cada uno de estos elem en tos. Proveedores. Son todas las entidades o personas que proporcionan las e n tradas; es decir, proveen los insumos del proceso y pueden ser uno o v a n o s. Por ejemplo, esto se puede ver en el proceso para el abastecim ien to de los vveres, como el alm acenista, el cocinero y el proveedor de vveres. Entradas. Son todos los m ateriales, inform acin, docum entos o recu rsos necesarios para la ejecucin del proceso. Por ejem plo, los catlogos de vve res, el formulario diettico y dems norm as del rea del alm acn de vveres. Proceso. Es el conjunto de procedim ientos fsicos, m ateriales y hum anos dentro de un ambiente dinmico, en el que influyen variables detectadas como

R e in g e n ie r ia d e J o s p r o c e s o s

167

Evalu aci n

Fig. 13-1. A lgo ritm o para e( anlisis

v evalu acin de un p ro co so basado en las prop uestas de


mejora.

fortalezas y debilidades, co n certacio n es e in n ov acio n es que inciden en Ja p ro duccin de b ie n es o servicios. Por ejem plo, las re m isio n e s que se e n tr e g a n al proveedor p a r a que ste s u rta los vveres, el ca le n d a rio de su m in istro , los in v en ta rio s, e tc te ra . Salidas. S o n los b ien es o serv icio s re su lta n te s del proceso; pueden m e d ir se para s a b e r si se logr el objetivo, la satisfacci n o detrusnda del u su a rio . Por ejem p lo , la s fa ctu ra s que co n tien en los v o l m en es su m in istrad o s y sus costos, el reg istro de Jos v o l m en es de produccin con base en el n m ero de raciones p o r p rep arar. U su a rio s. Son las p erson as o entidad es que se ben efician con las s a lid a s ; stos p u ed en ser uno o v a n o s. P o r ejem plo, el je fe de cocina que re cib e los vveres p a r a producir o el com ensal. Del a n lis is sistem tico de los procesos id eales y reales g e n era lm en te se obtiene la fragilidad del modelo rea l; esto da la p a u ta p ara fo rta le ce rlo al re d ise a r, o bien d ise ar otro modelo ideal fa ctib le ; a esto se Je conoce como m ejoro con tin u a. E n ia figu ra J3 -2 se p resen ta un d iagram a que re p r e s e n ta la re in g e n ie ra de los procesos.
Proceso analizado

T E R C E R A

PARTE

Procesos modelo

SECCION I. Calidad total

El trm ino calidad tiene una infinidad de acepciones, y dependiendo del e n foque que se requiere es como se le define. Algunos la definen como el grado de excelencia; otros, como la conformidad de acuerdo con los requisitos; como "la cualidad de una cosa que perm ite com pararla con otra de la m ism a esp e cie', y la m s usual es: la satisfaccin de quien o quienes proporcionan o reciben o am bas cosas un bien o un servicio. Como se observa, todas estas definiciones tien en un comn denominador: la satisfaccin tanto del u suario como de quien otorga la accin. E n esta seccin y en un servicio de alimentos, la definicin de calidad que se utiliza es el conjunto de ca ractersticas de un elem ento, proceso, servicio o producto que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas. Cuando esta calidad se basa en la participacin de todos sus m iem bros, y stos se orientan al xito a largo plazo, se est en condiciones de otorgar la calidad total. E n el decenio de 1990, la globalizacin de los mercados ha favorecido el desarrollo de tcnicas y estra teg ia s tendientes a proporcionar en todos los mbitos los lineam ientos y las regulaciones p ertin en tes para garan tizar la uniformidad en cuanto a lo que es la calidad total de los productos o servicios que se ofrecen y consumen. Con respecto a la alim entacin, la investigacin y aplicacin de las nuevas tecnologas est coadyuvando a que se cumpla una de las m etas de la Organizacin Mundial de la Salud (WHO) en el siglo XXI: ofrecer salud para todos; esto es un gran enfoque de lo que es la calidad. P ara lograr este objetivo, las reas relacionadas con la salud, como la industria de los alim entos y la turstica, las em presas prestadoras de servicios de alim en tos e instituciones que su m in istran alimentos a grandes colectividades, es tn obligadas a m antener una m ejora continua de sus recursos y procesos, y a adm inistrar sus servicios con la calidad total que requiere todo ser hum ano. D urante el siglo XX, los servicios de alim entos se enriquecieron con las investigaciones y la tecnologa en m ateria de alim entos y adm inistracin de stos; esta ltim a se fue desarrollando de m anera paulatina conforme se or ganizaron las estructuras que garantizaban el cumplimiento de los procesos tendientes a proporcionar una alim entacin con una calidad ptima. Sin embargo, a n existen grandes lim itaciones en cuanto a la im plem entacin, desarrollo y difusin de los sistem as y las tecnologas adm inistrativas, ya que cada em presa, institucin o rea prestadora de este tipo de servicios aplica diversas metodologas o procedim ientos en la organizacin y direccin de sus servicios. E sto genera mayores esfuerzos, dispendio de los recursos, elevados costos de operacin y, bsicam ente, la diversidad de los criterios con respecto a la adm inistracin formal de un servicio de alim entos. Este libro pretende ser una herram ienta tcnica que permita al directivo m antener una adecuada gestin del servicio, evaluar sus funciones y tom ar las decisiones que ms convengan para lograr la eficiencia que se espera. Sin
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172

P ro c e so s m o d e lo

embargo, esto propsito se limita y no tiene gran significado, cuando el direc tivo no est dispuesto a realizar una reestructuracin estratgica de su ad m inistracin actual y no est preparado para aceptar los retos que se vislum bran para este siglo. Existen los organism os (por ejemplo, la Company Wide Quality) y las nor m as (por ejemplo, T otal Quality Management 1) que establecen y definen los parm etros para conseguir la calidad total. Con base en esto, los servicios de alim entos pueden y deben evaluarse, con la finalidad de analizar si en su tipo de adm inistracin se estn aplicando los procesos con la tecnologa de punta y si se est en condiciones de asumir actitudes emprendedoras y experim en tales para lanzarse a la conquista de nuevos espacios en el mbito nacional c internacional.

Eficiencia
IN TR O D U C C IO N

En cuanto a las expectativas para el futuro en m ateria de alim entacin a colectividades y, por ende, de la adm inistracin de estos servicios, es im pera tivo tom ar las previsiones que perm itan en trar al nuevo siglo acorde con la evolucin que se realiza en el mundo de la alim entacin, y al recurso humano que la su stenta. Por el auge en la demanda de la prestacin de servicios de alim entos es fundam ental definir las polticas que deben prevalecer para, as, estar en condiciones de responder a las necesidades de la calidad total. La eficiencia, entendida como la promocin de los mtodos ad m in istrati vos que, con un costo menor, dan los mayores resultados de un objetivo deter minado, debe ser la poltica que lleve a lograr la calidad total del servicio. P ara conseguir sta es sustantivo establecer las siguientes cinco estrategias: 1. 2. 3. 4. 5. Se Es Se Es Se debe m antener un aprendizaje dentro de la organizacin necesario reconceptualizar el valor humano deben realizar alianzas estratgicas necesario tener actitudes emprendedoras deben identificar los sistem as de aseguram iento de la calidad total

E l conocimiento de cada una de estas perm ite al gerente del servicio defi nir los criterios, red isear sus procesos, o bien establecer estas estrateg ias

como sus objetivos para el mejoramiento continuo.

A P R E N D IZ A JE D EN TR O DE LA O R G A N IZ A C IO N

U na de las fuerzas im pulsoras definitivas del futuro consiste en destacar el valor humano, actu alizar el conocimiento y acrecentar la informacin, d ejan do los convencionalismos tradicionales de m antenerse en un solo lugar y tiem po, aislado del resto del universo en el cual se est inmerso. As, el aprendiza je dentro de la organizacin se convierte en un elem ento esencial para el

cambio. A este respecto Kujiro Nonara, profesor en adm inistracin, m encio


173

174

P r o c e s o s m o d elo

na: E n una economa donde lo nico seguro es la incertidumbre, la vnica fuente segura de ventaja competitiva y duradera es el conocimiento". De esta manera, cuando el mercado cambia, las tecnologas proliferan. los com peti dores se m ultiplican y los productos quedan obsoletos. E n el caso de los servicios de alim entos, si desean lograr el xito, deben adquirir nuevos conocim ientos, difundirlos en la organizacin e incorporar la tecnologa avanzada de forma inm ediata y continua. Cuando esto se convier te en una poltica prioritaria en el servicio, se sintetiza en la frase de David Garbn, de la Universidad de Harvard: "La organizacin debe aprender cons tantem ente. E ste, en su libro Recomendaciones para Reinventar a las C or poraciones , establece que una organizacin que aprende es una organizacin con capacidad para crear, adquirir y tran sferir conocimientos; con esto logra modificar su conducta hacia la m ejora continua. Las estrateg ias fundam entales para poner en prctica esta poltica en la operacin son la educacin continua y la investigacin permanente. Con e s tas dos e stra teg ia s se propicia el desarrollo integral del recurso humano y de la tecnologa aplicada. Todo esto puede ser un gran reto para la organizacin de las em presas, ya que existe una gran resistencia a incluirlas en los benefi cios contractuales del trabajador; ello se debe a que m uchas veces no se con templa o reconoce la importancia de la aplicacin de modalidades educativas innovadoras y el beneficio que recibe el trabajador, as como el efccto directo en la calidad de los servicios. E n tre las modalidades idneas de la educacin continua estn la educacin abierta y la a distancia. Un mtodo innovador es el de reclu tar a un aprendiz y dirigir su capacitacin en la operacin. Dentro de estas dos estrategias, tam bin es posible considerar la creacin de foros m u ltisectoriales y asociaciones de em presas o con tratar profesiona les dedicados a este tipo de prestacin de servicios que definan y establezcan las normas cuyo objetivo sea el disear, organizar y v erificar la aplicacin de los planes m aestros que satisfagan las carencias y necesidades actuales y futuras en esta actividad de alim entacin a colectividades. El punto de partida para con stru ir esta in fraestru ctu ra subjetiva reside en reconocer y dar el valor real al elem ento que da vida a cualquier proceso que se realiza: e l individuo , desde el que forma p arte de la organizacin, independientem ente del lugar que ocupe dentro de sta, h asta el usuario de u n servicio.

RECONCEPTUALIZACION DEL VALOR HUMANO


H asta hoy los valores humanos h an estado integrados como parte de los re cursos fsicos, m ateriales o financieros, no obstante que se reconoce que nin guno de stos se puede utilizar sin la intervencin y creatividad del ser hu mano. Por esto es prim ordial que el valor humano se d estaq u e dentro de toda organizacin y se m antenga a la vanguardia de todos los acontecim ientos e

E fic ie n c ia

175

innovaciones que se suceden en el rea de su com petencia, propiciando que la educacin y capacitacin c o n tin u a s no sean slo u na obligacin, sino tam b in una actividad que Perm ita al individuo su desarrollo tanto personal como laboral. A sim ism o, dentro de esto se incluye la educacin recproca e n tre el personal del servicio de a lim en to s y los usuarios. E sto es una m odalidad poco usual que se n ta r las bases para a b rir el concepto de un aprendizaje de binom io y que en un futuro Sera in d isolu b le; esto p erm itir las m ejoras co n tin u a s para los p articip an tes e n cu anto a la prestacin y d em anda de los servicios de alim entos. D entro de la s modalidades ed u ca tiv a s que favorecen el desarrollo in d iv i dual e s t n los congreSOS! diplom ados y sem inarios, los cu ales pueden e s ta r auspiciados por la em presa o las asociaciones locales, n acion ales e in te r n a cionales. E s to s perm jt| r n q UC in djviduo abra su s esp acios cognoscitivos a otras fro n te ra s y logre qUC gu pro fesin adquiera v alo r m ed iante el e n riq u e cim iento cu rric u la r. S eg u ram en te para muchos, esto rep resen ta m s tra b a jo y un gran com prom is0j pero cu and o se lleva a cabo la educacin continu a, ya sea de form a em prega ra j 0 individ ual, la recom pensa es prodigiosa. I na e s tr a te g ia para re a firm a r el valor individual es la creacin de u n a im agen p o sitiv a que no slo se d e n s m ism o, sino tam b in se refleje e n las funciones p rofesion ales dentro de la em presa. E s ta e s tra te g ia est s u s te n ta da en tr e s a sp ecto s qUe es n ecesa rio que la em p resa los refuerce y fom en te:
1 . Se deben fo m en tar las a ctitu d e s p ositivas

2. Se debe p ro p icia r [a adquisicin de hbitos de d esarrollo 3. Se d eben re s p e ta r ias a ctitu d es y h bito s de d esarrollo L as p e rso n a s P is t a d u r a s de serv icio s se en riq u ecen , si tom an como suyos estos sie te h b ito s P ara ser individuos altam en te e ficie n te s. E sto s h b ito s se proyectan en ti e> a sp ectos; en j a prom ocin, en la ad q u isicin de h bito s y en el respeto. 1. P rom ocin

A. Se debe identificar ja responsabilidad


B. Se debe conocer el liderazgo

C. D. E. F.

Se Se Se Se

debe debe debe debe

mantener una comunicacin eficaz procurar un beneficio mutuo entre s y la empres fom entar la independencia en la organizacin p ia c ticar educacin continua

G. Se debe entender la administracin personal 2. A d q u isici n de hbitos

A. Se debe ser P^oactivo


B. Se debe em pegar t^do con un fin en la mente

C. Se debe comprener y procurar ser comprendido


D. Se debe pensar en ser exitoso E. be debe bu scar ia relacin y continuidad en sus funciones

176

P r o c e s o s m o d e lo

F. Se debe estar en la bsqueda y encuentro de posibilidades G. Se debe distinguir entro lo im portante y lo urgente 3. Respeto A. Se debe respetar la propia libertad B. Se debe ten er sentido de identidad C. Se debe m antener una convivencia con la comunidad laboral D . Se debe pretender el bien comn y la equidad E. Se debe estar al tanto de avances c innovaciones pr w : nales F. Se debe lograr la renovacin y el balance personal 7. Se deben establecer las prioridades personales y de tr?.

A L IA N Z A S E S T R A T E G IC A S

Se dice que no hay mayor am enaza potencial a la vitalidad y dinamismo de una organizacin que la incapacidad de sus directivos para romper las barre ras que impiden el desarrollo de la organizacin y lim itan la transm isin eficiente de un liderazgo creativo. E n este tipo de situaciones se debe estar siem pre alerta y, si es necesario, buscar un cambio, ya que las exigencias que se vislum bran para el siglo XX ob ligan a quien dirige un servicio a b u s c a r estrateg ias que le perm itan estar y m antenerse actualizado para hacer fren te a la com petencia. As es como se presenta la posibilidad de crear alianzas estratg icas tendientes a com partir la tecnologa e informacin, cuidando y respetando la transferencia de sus procesos fundam entales; esta situacin tam bin perm ite crear una competencia leal, basada en el respeto mutuo. E n la medida que la gestin de un servicio de alim entos se acerca al nuevo siglo es posible que esta accin cooperativa se vuelva tan im portante, que se mejoren y desarrollen organizaciones form ales e independiente y se logren asociaciones, consejos u organismos de cooperacin que perm itan a sus socios o in teg ran tes tener acceso, intercam biar o asesorar inform acin y sistem as u otros procedimientos, de forma que todos obtengan los m xim os beneficios con las alianzas, entre ellos el intercam bio tecnolgico, adm inistrativo y edu cativo. P ara realizar las alianzas estratgicas es necesario tom ar en cuenta lo siguiente:
1 . Se debe verificar que los servicios cuenten con una estructu ra orgnica

form al y que pueda ser evaluada por los expertos en la m ateria 2 . Los servicios o em presas que su m inistran alim entos deben acatar los r e glam entos y norm as universales que em anen de las alianzas o asocia cionos 3. Las organizaciones o los servicios deben estar integrados como asoeiacio nes civiles o alianzas form alm ente reconocidas, ya sea profesional, comer cialm ente o como consejos tcnicos

E fic ie n c ia

177

C o n la in teg ra ci n de estas alianzas, ya sean nacionales, intern acion ales o com o fed eracion es, se establece una legislacin o normatividad especfica que u nifica los c rite rio s y las lneas de accin en relacin con el servicio de a li m en tos a colectiv id ad es. C o n el reco n ocim ien to de una federacin o consejo se pueden romper las b a rre ra s g eo g rficas y, como consecuencia, lograr que los servicios de a li m entos asociados alca n cen y dem uestren altos grados de calidad en la p res tacin de su s serv icio s.

A CTITU D ES EM PRENDEDORAS U na modalidad que opera en la actu alid ad consiste en que una em presa con tr a ta a otra p a ra que sta le p reste el servicio de produccin de alim entos y atencin a sus em pleados, abarcando los aspectos nutricios, gastronm icos y financieros p rev ia m en te pactados; todo dentro de las in stalacio n es y con los recursos m a teria les que cuenta la em p resa contratante. Cuando la em presa prestadora del servicio logra cum plir con la calidad ofrecida como garanta, rompe sus propias fro n teras y busca nuevas altern ativ as. U n a expectativa viable para el crecim ien to de este tipo de em presas p restad o ras de servicio puede ser la de in cu rsio n ar en el mundo de las franqu icias, y a que stas se encuentran en condiciones de difundir su tecnologa, siste m a s y experiencia m ediante la reg u lacin y legalizacin de su im agen o razn social para lograr ser una em presa con posibilidad de te n e r franquicia y, as, s a lir al m ercado nacional e in tern a cio n a l en esta m odalidad. P ara lograr esto no se requiere ser una em presa e x ito sa ; es necesario te n e r la visin y resp eto por lo que se hace y ofrece; el com ercio in tern acion al no es para p u siln im es. En la medida en que se acerca el siglo XXi, las com paas que tengan una representacin in tern acio n al deben e s ta r p rep arad as y e stru ctu ra d a s p ara competir, re sistir y re s a lta r en el m ercad o donde se localice su servicio. En el caso de la s em presas p restad o ras de servicios de alim en to s y an te la globalization de los m ercados es im p rescin d ible ten er a ctitu d es em prendedo ras. A este respecto, M ijail Gorbachov dice: En el surgimiento de un mundo interrelacionado e integral, la econom a mundial se est convirtiendo en un organism o nico. Por eso, el te n e r una adm inistracin d inm ica que m a n te n g a la calidad total permite h a cer fre n te a la crecien te d em an d a de este tipo de servicios, y para lograr te n e r este tipo de ad m in istra ci n es im p o rtan te co n ta r con las siguientes actitu d es: 1. Se debe d esarro llar y promover una m en talid ad in te m a c io n a lis ta ; esto es difcil pero no im posible

178

Pro c e s o s m o d e i o

2. Se debe crear una conciencia de xito en cualquier lu g a r y m om ento, s a

3.

4.

5.

6.

7.

biendo que la calidad de los servicios que se ofrecen se hallan a la a ltu ra de los mercados ms exigentes Se deben m antener alianzas estratgicas de form a perm anente y co n ti nuas que perm itan tom ar las oportunidades que se presenten en todo momento. Esto permite visualizar y estar dentro de los mercados con la tecnologa y cultura que requ iere la organizacin Se debe pensar a largo plazo y disear planes; esto permite establecerse, estabilizarse y perm anecer en el mercado en los tiempos difciles y, fin a l mente, en el tiempo de la recuperacin y consolidacin Se debe participar en las rotaciones del mercado internacional; quiz, esto asuste, pero las oportunidades de aprendizaje son infinitam ente valiosas. Las com paas que dominen en el siglo XXI sern aquellas que descubran cmo aprovechar el conocimiento y lo apliquen en su labor cotidiana Se debe ser partcipes de las fuerzas cohesivas entre las em presas del ramo, haciendo entre todos una cultura em presarial, comprometiendo su tiempo y los recursos necesarios para asegurar que esta cultura sea tan fuerte que ayude en la tom a de decisiones con acierto La flexibilidad es la clave. La fuerza de la cultura em presarial no debe ser rgida e intransigente. Se debe tom ar en cuenta todo el entorno y la s nece sidades de las dems em presas que estn o giran alrededor de quienes estn en el ramo

Todas la s soluciones deben ser temporales, siem pre adecuadas a las cir cu n stan cias. ya que si no se vigilan, stas pueden ser obsoletas. Debido al dinam ismo constante de una organizacin, se recom ienda mantener un ciclo constante de autoevaluacin.

SISTEMAS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: DISTINTIVO "H" E ISO 9000 Distintivo "H "
E l otorgam iento de los productos o servicios que se ofrecen con calidad total requiere de establecer los sistem as o parm etros que perm itan identificar en cada uno de los procesos o productos finales si lo diseado originalmente se aplic de m an era integra y, en caso de detectar inconsistencias, definir las m edidas p ertin en tes para dar continuidad en la m ejora de los procesos, de form a que garanticen la calidad total. E n los servicios que ofrecen alim entos, estos sistem as son imprescindi bles., ya que su efecto en la salud de los usuarios se refleja de forma inm edia ta . Por lo ta n to , decir que la calidad total en la alim entacin es abarcar los req u erim ien tos biolgicos, psicolgicos y sociales de quien recibe este tipo de servicio es decir salud. Por ello, las organizaciones internacionales y naciona-

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179

los se han abocado a esta b lecer las reglam entaciones 5' los lin cam ien to s ten d ie n te s a proteger a los consumidores de alim entos en todas las circu nstan c ia s de consum o. L a O rganizacin M undial de la Salud (OM S), Organizacin Panam ericana de la Salu d (O PS), la Com isin Internacional de Especificaciones Microbiolg ic a s en los A lim entos (IC M SF ) (cap. 6 ), los organism os independientes (por ejem p lo , la Fundacin N acional de Educacin para Asociaciones de R estau r a n te s en Estados U nidos, que cuenta con un sistem a de certificacin de hi g ien e denominado S e rv S a fe 0), la S ecreta ra de Salud (SSA) y otros organis m os relacionados con los alim entos (por ejem plo, la S ecretara de Turism o y la C m ara de R esta u ra n tes y Cafeteras) tien en establecidos reglam entos, lin e a m ien to s y norm as de operacin que perm iten evaluar los sistem as o procesos de la alim entacin y dar una certificacin de calidad total. U n modelo de este tipo es el distintivo < ;H que otorga la S ecre ta ra de S a lu d (SSA ), la S ecreta ra de Turismo y la C m ara Nacional de la Industria de R estau ran tes, A lim entos y Cafeteras (CANIRAC). Dicho modelo consiste en una certificacin a los servicios que proporcionan alimentos a colectividades y que fueron evaluados en aspectos tan fundam entales como los siguientes: 1. T cn icas de alm acenam iento de los ahm entos como la llam ada Prim eras E n tra d a s Prim eras Salid as (PEPS) 2. Control de las tem p eratu ras en los productos perecederos 3. T cnicas para el lavado y desinfectado de fru tas, vegetales, reas, equipos y utensilios 4. Aplicacin de las dosificaciones de germicidas, detergentes, desengrasantes y desincrustadores de sarro 5. L a tcnica de lavado de manos y la higiene personal Dentro de las especificaciones sanitarias, se establecen como puntos crti cos los resultados de los controles bacteriolgicos peridicos realizados en el personal, los alimentos, el equipo, las reas y los utensilios, con la finalidad de que no se excedan los lm ites permisibles de cohformes y mesfilos aerbicos establecidos por la legislacin sanitaria. P a ra mantener un control y registro perm anentes de los puntos a evaluar en la certificacin y que se consideran crticos para una certificacin de higie ne (distintivo H"), en el cuadro 14-1 se presenta una gua de au tovenficatin de los procedimientos con alto riesgo para lograr una calidad total.
ISO 9 0 0 0

Acorde con la globalizacin comercial se han diseado e implantado sistem as internacionales para garantizar la calidad total en los productos y servicios; e3to se realiza mediante el diseo y ejercicio de un juego de norm as que cer tifican esta calidad total.

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P rocesos m o d elo

Cuadro 14-1. Gua de autoverificacin en los procedimientos crticos para mantener la calidad higinica en los alimentos
Clave Concepto Tcnicas de conservacin Procedimiento critico Durante la entrega del proveedor de la materia prima, sg verifica la calidad de sta de la siguiente manera: 1. Se revisan el vehculo transportador, las taras y los empaques 2. Se observan las caractersticas sensoriales de la materia prima 3. Se observa si existen organismos contaminantes o de riesgo 4. Se identifican y rechazan los vveres de mala calidad Se almacenan los productos de acuerdo con sus caractersticas organolpticas y de acuerdo con el PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) 1. En los anaqueles 2. En el refrigerador 3. En el congelador Se conserva la materia prima o los platillos de acuerdo con las tcnicas para cada tipo de preparacin 1. Sin procesar A . Los abarrotes se conservan en los anaqueles B. Los vegetales y frutas en los contenedores, a temperatura ambiente y en el refrigerador C. Las carnes y los pescados en el refriyerador 0 . Las aves y los mariscos en el congelador 2. Procesados A. Los platillos fros se conservan en bandejas poco profundas, cubiertas de tal forma que permitan la entrada del fro B. Los calientes se dejan enfriar a temperatura ambiente por poco tiempo e inmediatamente se guardan en el refrigerador, dentro de depsitos, poco profundos, cubiertos de tal forma que permitan el paso del fro El descongelado se realiza en los alimentos que se van a consumir de inmediato, observando los procedimientos idneos para cada caso 1. Previa refrigeracin hasta el descongelamiento 2. Al chorro del agua 3. En horno de microondas (Contina) C 1 Validacin Causas de la alteracin

E n la actualidad y en lo futuro la mayor parte de las em presas est bus cando su certificacin; esto repercute en cl resto de las em presas que le da servicio o sum inistra subproductos. Con esto, tanto en el mbito nacional e internacional ya existen norm as oficiales para la calidad total, las cuales si los servicios de alim entos que

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Cuadro 1 4 -1 . Gua de autoverificacin en los procedim ientos crtico s para m antener la calidad higinica en los alim entos. (C o n tin u a c i n )
Clave C o n ce p to Tem peratura Procedimiento crtico Todo el personal debe tener y debe utilizar el termmetro para alimentos. Todos los equipos de refrigeracin y congeladores deben contar con los termmetros en los lugares visibles y el registro de control de temperatura; las tem peraturas no deben mantenerse dentro de los 0 y 4C Los vveres que requieren temperatura fra deben llegar y conservarse a temperaturas de 4 a 7C, como mximo Los vveres congelados deben llegar y mantenerse a temperatura de O a - 1 8C Los vveres no perecederos se deben mantener a temperatura ambiente de entre 10 y 15C La conservacin de las preparaciones calientes durante la distribucin deben m antenerse a 4C , como mnimo La conservacin de las preparaciones o alimentos fros que permanecen en las barras de autoservicio o para su distribucin deben mantenerse a una temperatura de 4 C , como mximo Los aderezos industrializados garantizan que pueden permanecer a temperatura ambiente durante la distribucin o en la barra; sin embargo, se recomienda conservarlos a temperaturas de refrigeracin El recalentado de preparaciones debe ser a temperaturas mayores que 75C El lavado de la vajilla debe cumplir con las especificaciones propias del sistema que se aplique: 1. Sistema mecnico. Es en lavadora para loza. El lavado debe ser a una temperatura de 70C, y el enjuague, a 82C 2, Sistema manual. El lavado debe realizarse con temperaturas de 40 a SO^C; y el enjuague y desinfeccin, a temperatura de 70 a 75C , sumergiendo los artculos durante 30 segundos en solucin germicida o en el tiempo que indique la etiqueta del producto. Se dejan airear y, posteriormente, se guardan ( Contina) C I Validacin Causas de la alteracin

operan actualmente quieren trascender y toman actitudes emprendedoras, deben revisar sus procesos, evaluarlos en relacin con el diseo de los siste mas de aseguramiento de calidad, y con los resultados, si se requiere apli car una reingeniera de sus procesos, se deben ejecutar con la mayor breve dad, para que as estn preparados a recibir el nuevo siglo ya dentro de los mercados internacionales, o bien como empresas certificadoras de calidad total en materia de alimentacin a colectividades.

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P r o c e s o s m o d e lo

Cuadro 14-1. Gua de autoverificacin en os procedimientos crticos para mantener la calidad higinica en los alimentos. < C o n tin u a c i n )
Clave Concepto Dosificacin de los germicidas, detergentes quita grasas y otros qumicos Procedim iento critico Para la desinfeccin de: Vegetales Equipos Agua de beber Lavado del plaqu C / Validacin Causas de la alteracin

Lavado de reas fsicas. piso y paredes

Yodo 1/1 000 mi por 2 minutos Yodo 1/1 500 mi por 2 minutos Cloro 1 ml/L por 3 segundos Se lavan los cubiertos con detergente al 3% con agua a temperatura mnima de 20C Se enjuagan y se dejan en solucin germicida por 20 segundos; se escurren; se dejan secar, y se guardan en bolsas de plstico por cada juego Cloro en dilucin de 60 ml/L por 15 minutos El uso de quita sarro, quita grasa, desmanchadores u otro tipo de qumico se aplica de acuerdo con las instrucciones y fichas tcnicas del proveedor

Higiene personal

El personal se presenta baado y perfectamente uniformado, con la ropa limpia y el cabello cubierto (varones preferentemente sin bigote y mujeres sin joyera), con las uas cortas (en mujeres sin esmalte) Lavado de manos

Cloro 2 m!/L. Se sumergen durante 20 segundos; se lavan al chorro del agua manos, antebrazos y brazos, y se utiliza un cepillo para lavar manos y uas

C = co rrecto; I = incorrecto. En la colum na cau sas de la alteracin se debe anotar le que alete la accin

Los sistem as de normas de calidad ya estn operando en muchos pases como Estados Unidos (sus 3istem as se conocen como ANSI/ASQC), In g late rra (sus sistem as se conocen como B S I) y M xico (sus sistem as se conocen

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como NM X-CC). Todos esto s sistem as dentro de la norma in tern a cio n a l se conocen como ISO 9000. E ste sistem a de norm as mundial, denominado ISO 9000, p erm ite que to dos los p ases que operan bajo este sistem a se en cu entren en igualdad de condiciones para ofrecer y adquirir productos o servicios. Por la im portancia que tien e este sistem a y su repercusin en la adm inistracin para la calidad de la s em p resas que p reten d en estar certificadas con este distintivo es n ece sario p resen ta r una pequea resea de los an teced entes, su definicin, o b je tivos y estru ctu ra, para que estos p lanteam ientos perm itan, p o steriorm en te, acercar a los servicios de alim entos esta tecnologa, y que stos em piecen a tra b a ja r en la adm inistracin para la calidad y con esto h acer fre n te a la complejidad y el desarrollo de las organizaciones que se vislum bran p ara las em presas e instituciones prestad oras de este tipo de servicios. U n a g ran ten d en cia es la aplicacin de la IS O 9000 en los serv icio s prestadores de alim entacin a colectividades. P a ra eso es necesario valorar la im p ortan cia y el efecto que representa te n e r un modelo activo como ste, ya que requiere que el recu rso humano y toda la organizacin se com prom e tan in teg ralm en te para llev a r a cabo de form a perm anente y a largo plazo este com prom iso. E sta decisin conducir segu ram en te a lograr no slo ser un serv icio certificado, sino que en el mbito in tern acio n al tam bin podr ser un organism o certificador de los servicios de alim en taci n a colectividades, el cual tie n e el diseo de un sistem a de norm as verificadoras en IS O 900 0 . Antecedentes de la ISO 9 0 0 0 Las s ig la s ISO significan In te rn a tio n a l of S ta n d a rs O rganization. C onsiste en un ju ego de norm as de calidad form ulada in icialm ente por el m ercado comn europeo como resu ltad o de la necesidad de te n e r una econom a orde nada y eq u itativ a en tre los pases que lo in te g ra n . S u objetivo co n siste en garantizar que los productos o servicios que se ofrecen o adquieren se re a li cen d e acuerdo como e st n especificados en el diseo, desarrollo, produccin e in stalacin ; y que pueden se r su jeto s de cu a lq u ier inspeccin por p a rte de quien tiene la autoridad de certifica r el cum plim iento de la IS O 900 0 . E s te ju eg o de norm as e s t sistem atizad o de ta l m an era que como producto final se obtenga la calidad to ta l. E ste sistem a de aseguram iento de la calidad (SAC) e st integrado por v a rio s procedim ientos p ara diversos procesos; estos procedimientos se id en tifican m ed iante un cdigo num rico individual y e s tn arm on izad os en tre s p a ra lograr su fu ncionabilidad . Cada uno de stos se identifica, se define y se aplica de la sig u ien te form a:
1. IS O 9000. Corresponde a la p resen tacin de la s norm as de a se g u ra m ien

to de calidad. Se definen los conceptos de calid ad , trm inos, vocabulario, y m a rc a las d irectrices p a r a la aplicacin de la IS O 900 1 , 9002, 9 0 0 3 y 9 0 0 4 2. IS O 9001. E s el siste m a de aseg u ram ien to de la calidad para el diseo, d esarrollo , produccin in sta la ci n y servicio. E s te sistem a se a p lica e in te ra ct a en to d a s las actividades p ertin en tes a l a calidad de un producto o servicio; in v olu cra a todas las fases del ciclo

184

P r o c e s o s m o d e lo

de vida del producto y sus procesos, y va desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin del cliente. Para el alcance de este sistem a se requiere de la aplicacin de 20 elementos que son la sustentacin para el diseo del manual de calidad con la que una empresa puede aplicarse y demandar la certificacin ISO 9000 en cualquiera de las normas en que se desarrolle. Para explicar brevemente toda una serie de especificaciones y directri ces muy tcnicas, se presenta una sntesis muy elem ental de los concep tos que conform an el sistema en ISO 9001: diseo, desarrollo, produccin, implantacin y servicio. Diseo. Son los planes propuestos; en stos se dan la s especificaciones y responsabilidades precisas en y para cada uno de los recursos, de forma que el producto final sea de la aceptacin total del cliente. Desarrollo. E s la aplicacin del diseo con la identificacin documenta da de los recursos mediante una organizacin apropiada para la implan tacin de las polticas de calidad y el logro de los objetivos. Produccin. E s el ejercicio de las funciones, organizadas de tal forma que se ejerza un adecuado control en todas las actividades que afectan la calidad. Instalacin. Consiste en proporcionar las instrucciones o procedimien tos que sean necesarios para evitar factores que alteren la produccin y aseguren el funcionamiento o desempeo del diseo y del producto final. Servicio. E s el resultado generado por actividades in tern as del provee dor para lograr la satisfaccin del cliente 3. ISO 9002. E s el sistem a de aseguram iento de calid ad p ara la produccin e instalacin. T ra ta de la prevencin, deteccin y correccin de problemas durante la produccin 4. ISO 9003. E s el sistem a de aseguram iento de calidad para la inspeccin final, que incluye los requisitos para detectar y controlar los problemas durante la inspeccin 5. ISO 9004. Son los elem entos de aseguram iento de calidad, y proporciona los lincam ientos para im plantar las normas anteriores. Tam bin se apli ca como auditora Los elem entos de este sistem a de aseguram iento de la calidad inicialm ente son 2 0 , pero dependiendo de cul de las tres normas se adapta m s a cada necesidad (9001, 9 0 0 2 o 9003 ) se ap licarn en cada caso. As, la ISO 9001 abarca los 20 elem entos; la ISO 9002, slo 19 y la ISO 9 0 0 4 , slo 16. En el siguiente recuadro se m encionan y se describen los 2 0 elem entos del sistem a de cadad.
Nmero Titulo Responsabilidad de la direccin A ccin El responsable del sistema define y documenta la poltica y organizacin para la calidad

{Contina)

E fic ie n c ia

1 85

Ttulo

Accin El responsable debe asegurar que los productos estn conform e a los requisitos establecidos de calidad El responsable debe asegurar que los requisitos contratados se cumplan El responsable controla y verifica ol diseo del producto para asegurar se cumpla con los requisitos El responsable verifica que el personal utili/a los documentos e instrumentos apropiados Este sistem a debe asegurar que lo adquirido est conforme a los requisitos Se aplica cuando el usuario o cliente participa en el sistem a y se requiere de controlar su producto |en la prestacin de los servicios, esto no se aplica) El responsable verifica el producto en cada una de las etapas de la produccin El responsable asegura que todas las operaciones se ejecuten de forma secuencial y conforme al requisito Todo el material que entra no debe utilizarse hasta haber sido inspeccionado y cumple los requisitos Este sistem a verifica el estado actual de equipo o instrumentos para las pruebas del producto en todas las etapas del proceso El sistem a verifica las condiciones de los materiales y componentes mediante la totalidad del proceso de produccin o de servicio Se realiza un control para evitar que los productos que no cubren los requisitos entren a los procesos Se establecen acciones sistematizadas para prevenir, eliminar o minimizar los problemas recurrentes El sistema sirve para controlar el producto o servicio y entrega desde el momento de almacenar hasta la entrega Son todos los procedimientos para controlar el adecuado manejo y conservacin de todos los registros del sistema de calidad Es la verificacin de la eficiencia para la administracin del sistema de calidad Son todas las acciones de capacitacin que sean necesarias para preparar al personal en la norma Es el sistema que permite cumplir con los requisitos de servicio contratados desde la entrega hasta el uso de este servicio Es el instrumento para llevar un registro del comportamiento del sistema de aseguramiento de la calidad

2
3 4

Sistem as de calidad

Revisin del contrato Control del diseo

6
7

Control de los docum entos y datos Compras Control de los insumos

8
9

Identificacin y seguimiento del producto Control del proceso

10 11 12

Inspeccin y pruebas

Equipos para la inspeccin y pruebas Estado de inspeccin y pruebas Control de los productos fuera de cumplimiento Acciones correctivas y preventivas Manejo, almacenaje y empaque Registros de la calidad

13

14

15

16

17 18 19

Auditora de calidad interna Capacitacin Servicio

Tcnicas estadsticas

186

P r o c e s o s m o d e lo

Fig. 14-1. Diagrama estructural de los elementos ISO 9002 en un servicio de alimentos. El n mero 7 no se aplica, ya que el usuario no interviene en los procedimientos.

elem entos taouiaaos pueden quedar en el mismo orden o puede modificarse el nmero de elementos, dependiendo de la norma que se apli que; por ejemplo, la ISO 9002 solam ente aplica 19 de estos elem entos, y slo se requiere certificar en los procesos de produccin (fig. 14-1). Como se observa, cada elemento representa un subsistem a con las interco nexiones entre s y de forma integral con el sistem a de aseguram iento para la calidad. E sta arm ona h ace posible que las em presas puedan disear su sistem a de aseguram iento de la calidad y, en consecuencia, su manual de calidad basn dose en los elem entos descritos y en sus procedimientos vigentes; esto, a su vez, perm ite contar con su propio sistem a de aseguram iento de calidad, apli cando las norm as que le sean ms idneas a su diseo, aplicacin de su pro ducto o servicio o ambos. Para dar aplicabilidad a este sistem a de aseguram iento de la calidad, en el cuadro 14-2 se p resen ta un modelo que describe lo que debe hacerse con base en cada elem ento, la descripcin, un ejem plo y los instrum entos o documen tos tecnolgicos con que se sustenta cada procedimiento. E sto perm ite vigilar cada proceso y com probar el cum plim iento de los requisitos propuestos para lograr la im plantacin de la ISO 9000 en un servicio de alim entos.

3 1 3 z V k . a O s s o S il oo ! l ! * 5-2* o VO jv > :i| 3 1 w P v . 0 C = 0 o 1 5a 5 O0 3y 8 < n 1 )o > 3 'D 5 . O ! I I ^E S Kw 3 C 5


s _ o cr. "i ^ a,c O c c o p 2 ? C 0 0 O f ra i 'AC h ? Q < .. 5 s . 3 c G J o .3 H - r- d E -o s -o o _ ~ z. c o

E fic ie n c ia

187
(Contina)

0 o a > 5 >_ o > * C X 3c o 5 c T OQ > co ^ o * >45 :r C O o 0 3 c >oQc o o E 2 > 0 ) o v>^ o >C c > o C Oa ) o -c / > oT 3c o 5 E c c > F C l '> < D^ O ^ c -ra C ra ro < 0 p *- - ras | re o >. E
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Q. o o 15 < 0 .y J A! = C OC CL 0 2 f w -S >% c oo Cu ^ O C -O2 5 *0 C -O c 1 -s 0 O D O 2 O -3 *o + 3 8 o CD C N 0 cr o 1 0 o - > co ra 0 >.^ 2 -S 2 > -2 - C L5 0 g

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Bibliografa
PRIMERA PARTE Procesos generales Captulo 1. Contexto
B u rto n B M N utricin h u m an a. O P S: 1966. In stitu to N acional de N utricin. Cuadernos de n u trici n . G losario de t r m i nos para la orientacin a lim e n ta ria . Yol. II. N m . 6 . Cete tica cln ica. In s tituto N acional de N u tricin, 1988. Q uintn O J. Cocina d iettica. M xico: M ndez C erv an tes. 1963;4. Quintn O J. D iettica. Tomo 1. Nutricin Normal. Im presora de Libros. 1963:41. Sociedad M exican a de Pediatra/O M S. N u tricin en p ed iatra. T erm in olo g a sobre alim en to s y n u trici n (versin latin o am erican a). Boletn de la S o c ie dad. 1972. O M S. Ref. D FH/Nut/76.1.

SEGUNDA PARTE Procesos especficos SECCION I. Planeacin Captulo 2. Arquetipos


Asociacin A m ericana de H o sp ita les. M anu al sobre el servicio de a lim e n ta cin h ospitalaria. A sociacin A m erican a de H o sp itales y A sociacin A m e ricana de D iettica de E sta d o s Unidos, 1964: 2 56. Subdireccin G en eral de O b ra s y P atrim o n io In m o b iliario, IM S S . C riterio s norm ativos para los serv icio s de n u tricin y d iettica. N orm as de je fa tu r a de proyectos. IM S S, 1985. Subdireccin G en eral de O b ra s y P atrim o n io In m o b iliario , IMSS. C uadro bsico de equipo electro m ecn ico y m obiliario m dico y ad m in istrativ o . Yol. I. N orm as de in g en iera, d ise o para d ietologa. IM S S , 1985. Subdireccin G en eral de O b ra s y P atrim o n io In m o b iliario , IM S S . C uadro bsico de m obiliario y equ ip o. N orm as de je fa tu r a de proyectos. IM S S : 1985.
193

194

B ib lio g ra fa

Captulo 3. Catlogos
Coordinacin de P restaciones M dicas, IM SS. Catlogo general. N utricin y diettica, IM S S, 1995. Coordinacin de P restacion es Mdicas, IM S S . Cuadro bsico de utensilios. Coordinacin de Nutricin y D iettica, 1984:16. E sbbach EC h. Adm inistracin de servicios ele alim entos. Mxico: Diaria, 1993. Subdireecin G enera! Mdica, IM S S . Cuadro bsico de alim entos. 2 a ed. Co m isin de Cuadros Rsicos, IM S S, 1993. Subdireccin G en eral M dica, IM SS. G uas dietolgicas. Coordinacin de D ietologa, IM S S, 1979:21. Subdireccin G eneral Mdica, IM SS. M anual de procedim ientos tcnicos del servicio de dietologa en unidades mdicas. Coordinacin de Dietologa, IM S S , 1984:48.

Captulo 4. Indicadores
B a rn es MR. Econom a de la em presa. Estudio de tiempos y m ovim ientos en la em presa. Mxico: Aguilar, 1970. Coordinacin de la Atencin Mdica, IM S S. Indicadores de reaprovisiona m iento de artculos de cocina y comedor. M ecanogram a. N utricin y D iet tica, J9 9 5 , Coordinacin General Mdica, IMSS. Gomiometra, estructura dinmica m us cular y valores gomiomtricos. Jefatura de Rehabilitacin. S/f. Fajard o OG. Teora y p rctica de la adm inistracin de la atencin mdica y de hospitales. 2 ed. M xico: Prensa M dica M exicana, 1979. Garduo CE. G losario de trm inos del proceso adm inistrativo. C arrera de M edicina: Mdulo de Adm inistracin. P lan tel Iztacala, l.'NAM, 1987. Ib a rra PMG. Aplicacin del proceso adm inistrativo en la integracin y orga nizacin de recursos hum anos en enferm era. A dm inistracin en los S erv i cios de E n ferm era. Centro Interam ericano de Estudios de Segund ad S o cial, 1988:80. In stitu to Nacional de N utricin. Tablas de valores nutritivos. Comisin N a cional de Alim entos, 1952. Q uintn O J. T ablas de valores nutritivos para clculos dietticos. In stitu to N acional de Cardiologa, 967:52. Rea CR. A nlisis com parativo de indicadores de la dem anda en el Sector Salud. R evista Mdica D D F 1987;4:25. S ecretariad o Tcnico de Inform acin y Docum entacin, IM S S . Glosario de trm inos tcnicos adm inistrativos de uso frecuente en el IM S S . C entro de D ocum entacin. Comit de Normas In tern as de O peracin, 1980. Subdireccin de O bras y Patrim onio, IM S S . C riterios norm ativos para n u tri cin y diettica. Norm as tcnicas. Je fa tu r a de Proyectos, IM S S, 1985:17. Subdireccin de O bras y Patrim onio, IMSS. Guas m ecnicas. Suministros y consolidados. Je fa tu ra de Proyectos, 1985:108.

B ib lio g ra fa

195

Subdireccin G eneral Adm inistrativa, IM S S. Indicadores para el clculo de personal de los Servicios de die tolo ga. Je fa tu r a de Personal, IM SS, 1985. Subdireccin G eneral Mdica. IM SS, Gua de dotacin y acomodo de moblian o, equipo y accesorios. Vol. I. Je fa tu ra de Planeacin M dica. 1986. W ianer A. Ergonom a: fisiologa del trabajo. Edicin popular del trabajador. Direccin G en eral de Medicina deJ T rabajo y Previsin Social. S/f. 1:74.

Captulo 5. Normas de operacin


Q uintero NML. Metodologa para la elaboracin de un diagnstico situacion a l. A dm in istracin de los servicios de salud en en ferm era. C IE S S , 1988:141. Z arate SH. Curso de adm inistracin para personal mdico de confianza en 7 de AM. Mdulo 8 . Delegacin 2 deJ V alle de Mxico, IM S S , 1978.

S EC C IO N IL In te g ra ci n Cap tu lo 6 . Sanidad de los alim entos

Glande C h J, C heftel H. Introduccin a la bioqum ica y tecnologa de alim en tos. Vol. I. Acnbi.a: S/f: 241. D iario Oficial. Apndice inform ativo de las especificaciones sa n ita ria s. 2 sec cin. 29 de julio, 1994. 2 a seccin p. 89, 4 de octubre, 1995. NOM -093-SSAI/ 1994. D iccionario term inolgico de ciencias m dicas, S alv at: 1992. L in d n er E. Toxicologa de los alim entos. A cribia: S/f: 106. P rog ram a de T u rism o y Salud. M anu al operativo, m anejo higinico de los alim entos, subprogram a H. Anexo II,, U so y dosificacin de d esin fectan tes m s comunes. S B C T U R : 1988-1996, Serv icios In teg rales de Evaluacin A m bien tal. Reportes de m uestreo b a cte riolgico. 1997, Norm a SSA . N O M -112-SSA I-1994.

Captulo 7. Organizacin
A m erican Society o f M echanical E n g in eers. Sem inario p ara la formacin de a n a lista de sistem as. M ecanogram a. CAP11-13. S u b d irecci n G eneral de C ontrol, IM S S. E stv ez C JL . El m an ejo de unidades m d icas: bases g e n e ra le s del procedi m iento. T a lleres A ltam ira, 1973:19. N ation al R e sta u ra n t A ssociation. H igiene en el servicio de alim en tos. Libro de certificacin. T h e E d u cation F ou n d atio n , S S E R V S A F E , 1995.

Captulo 8. Direccin
C ordera A, B o b e n n e th M. A dm inistracin de sistem as de salu d . Tomo IL 2 a ed. 1983:405.

196

B ib lio g ra fa

D om nguez MO. M anejo de conflictos y criterios para la tom a de decisiones. A dm inistracin de los servicios de en ferm era. C IE S S : 1988:55, F ajard o 0 (1 . T eora y p rctica de la adm inistracin de la atencin mdica y de hospitales. 2 ed. Mxico: P ren sa M dica, 1978:51. In stitu to M exicano de Control de Caidad. Circuios de calidad. Tomo II. M ecanogram a. IM EC C A , s/f: 41. R am rez G R La ad m inistracin: origen, o aractersicas y procesos de funcio nam iento en un organism o social, A dm inistracin de los servicios de e n ferm era. C IE S S , 1988:48. Subdireccin G eneral A dm inistrativa, IM S S. Crculos de desarrollo. J e f a t u ra de D esarrollo de R ecursos Humanos, 1987. T en nessee A ssociates In tern atio n al. Sem inario Ejecutivo para el m ejoram ien to continuo. Mdulo 3. M onterrey, NL: TAI de M xico, 1996:53. V elasco MA. Tom a de decisiones. Curso de adm inistracin para personal m dico de confianza en U de AM. Delegacin 2 del V alle de Mxico, IM S S , 1978. Z rate H S, Soto LB . L a com unicacin en las organizaciones. Curso de adm i n istraci n para personal mdico de confianza en U de AM. Mdulo 7. D ele gacin 2 del V alle de M xico. IM S S , 1978. Z rate H S, Soto L B . Los grupos hum anos. Curso de adm inistracin para p er sonal mdico de confianza en U de AM. Mdulo 4. Delegacin 2 de/ Valle de M xico, IM S S , 1978.

Captulo 9. Educacin e investigacin


A guilar M E . M arco refren cial sobre educacin y docencia. M ecanogram a. Coordinacin de Educacin M dica, IM S S , 1995. R eunin N acional Anual de la Coordinacin de Educacin M dica. Antologa del diplomado de educacin a distancia. Mdulos 1 y 2. S n tesis m ecano' grfica, M ecanogram a. Coordinacin de Educacin Mdica, IM S S, 1993. Reunin N acional Anual de la Coordinacin de Educacin M edica. Educa* cin del adulto. M ecanogram a. Coordinacin de Educacin M dica, IM S S , 1995. fovere RM . G estin de la educacin perm anente. Rev Educ Md Sal 1992; 27(4).

SECCION III. Control Captulo 10. Sistemas de control


Subdire'cciones M dica y de F in an zas, IM S S . Operacin del sistem a de p la e acin y control de alim entos en unidades m dicas h osp italaria (PLACA) (folleto). Subdireccin G en eral M dica, IM S S , 1987.

B ib lio g ra fa

197

Captulo 11. Controles operativos

B ald eras PML. Adm inistracin de los servicios de enferm era. M xico: Ed ito ria l Mdica In teram erican a, J 985:51. Cruz DA. La supervisin de los servicios de enferm era. A dm inistracin de los Servicios de E n ferm era, C IE S S , 1988:215. Ib arra PMG. Aplicacin del proceso adm inistrativo en la integracin y orga nizacin de recursos hum anos en enferm era. Centro In teram erican o de E stu d ios de Seguridad Social, A dm inistracin de los Servicios do E n fer m era, 1988:87.
Captulo 1 2 . Evaluaci n

A guirre GH. Evaluacin de la calidad de la atencin en unidades m dicas del [M SS. Subdireccin G en eral Mdica, IM S S , 1987. Cordera A, B o ben eth M. A dm inistracin de sistem as de salud. Torno II. 2a ed. 1983:529.
C ap tu lo 1 3 . Reingeniera de los procesos

Coordinacin de P restacio n es M dicas, IM S S . Im portancia del d iagram a de bloque PEPSCJ. Norma M S S . Clave 093-0 0 1 , p. 61. H am m er M, Champy J . K eingem era. Norma 1994:14,

TERCERA PA R TE

Procesos modelo SECCIO N I. Calidad total Capitulo 14. Eficiencia Calidad M exicana Certificada A.C. Puntos contem plados para la verificacin del P rog ram a H gua. CA LM E CAC, 1994, Covery R S . L os siete h b ito s de la gente altam en te efectiva. M xico: Paulos M exica n a , 1977:8, Diario Oficial. Prcticas de higiene y sanidad p ara el proceso de alim entos, bebid as no alcohlicas y alcohlicas. SSA . N O M -120-SSA I-1994. Secreta* ra d e S alu d . N orm a O fic:aJ M exicana. G u tirrez BAL. C ontrol de la calidad y m ejora continua. Mdulo I. Tem a 4. ITA M , 19 8 8 :1 7 . In stitu to M exican o de N orm alizacin y C ertificacin. A dm inistracin y ase g u ra m ie n to de Ja calid ad : vocabulario. N M X-C C -001 IS O :8 4 0 2 :1 9 9 4 . Ins titu to M exican o de N orm alizacin y C ertificacin, 1991.

198

B ib lio g r a fa

instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin. Administracin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 2. Directrices para servi cios. NMX-CC-006/2:1995. IMNC. ISO 9004-2:1991. Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin. Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin. Normas mexicanas de control de calidad. NMX-CC-003:1995. Instituto Mexicano de Normaliza cin y Certificacin, 1995. Juregui HMA. Manual de aseguramiento de calidad ISO 9000. Mxico: McGraw-Hill Interamericana, 1999. Lamprecht J . ISO 9000 en la pequea empresa. Panorama, 1997:25. Mathew JK. Los once mandamientos de la gerencia del siglo XXI. Prentice Hall, Hispanoamericana, 1900:116.
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Rothery B. ISO 9000. Panorama, 1998.

Indice alfabtico

Nota: Los nmeros de pgina seguidos por una / en cursivas se refieren a figu ras; los nmeros d pgina seguidos por una c en cursivas indican cuadros.

A
Abastecimiento, 133 Aceites, 34c Ado srbico, 71 Actitudes emprendedoras, 177 Aderezo. 15 Agricultura, 4

A^ua
actividad del, 67, 68c caliente, 19 fra , 19 Ahumado, 4, 73 Alianzas estratgicas, 176 Alimentadon, 5, 6 aspectos tcnicos de la, 5 leyes de la, 6 -8 : le Alimento(s), aporte calrico, 8 caractersticas de algunos, 68c catlogo(s) de, 26 clasificacin, 32c cuadro bsico general, 34c modelo de identificacin individual, 33c descripcin, 32c procesados, 34c, 51 conservacin en tem p eratu ra de, 70c sanidad de los, 65 servicio de adm inistracin de, a colectividades, 7c, 8 proceso(s), 8 control del siste m a , 10 direccin, 8 operativo, 8 tcnico, 8 funciones generales, 13 objetivos generales, 13 Ambientado, 20 iluminacin, 21

ubicacin, 20 ventilacin, 21 A ntioxidantes, 72 etoxiquina, 72 hidroxitolueno, 72 propilgato, 72 Arquetipos, 13 Autoridad, 93 formal, 93 lineal operativa, 93 personal, 03 tcnica, 94 Azucares, 34c

B
Benzopireno, 73 Braceado, 73 Brom ocloro, 75c

C
C lculo de raciones, indicadores para, 46 Calefaccin de las grasas, 73 C alendario de sum inistro, 133c Calidad higinica en los alim entos, gua de autoverificacin, 181c total, 171 Cabras, 35c Capacitacin, 117 Caram elizacin, 73 Carbohidratos, 35c C arnes, 34c C a t lo g o s) de, 23 alim entos, 26 clasificacin, 32c descripcin, 32c cuadro bsico, 26 general^ 34c

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In d ic e a lfa b tic o

Catlogo(s) (Cont.) equipo, 23, 24 r formulario diettico, 33 ingredientes, 26, 31c minutas, 33, 36c diseo de los platillos, 36 distribucin para su consumo, 36 frmula dictosinttica, 33. 35c volmenes o raciones globales, 35 mobiliario, 23, 24c puestos, modelo de un, 85 utensilios, 23, 27c Cereales, 34c Crculo de desarrollo, IDO, 102 organizacin, 102 retroinforme, 102 Cloro, 75 c Coccin, 15 mtodos de, 3 asado, 3 horneado, 3 Cocina, tipos de, 5 comercial, 5 emprica, 5 tcnica, 5 Colorantes, 71 Comensales, atencin a, 37 Comunicacin, 94 administrativa, direcciones, 95/" Conflicto conduccin, estrategias para la, 106 elementos en el, 104 manejo gerencial del, 102, 108/" nivel de evolucin, 104 solucin de, 106 Conservacin en temperatura de alimentos procesados, tcnicas de, 4 ahumado, 4 curados, 4 deshidratacin, 4 embutidos, 4 salitre, 4 salmuera, 4 secado al sol, 4 Conservadores, 71 naturales, 71 Contaminacin, factores de, 67 actividad del agua, 67 bioqumicos, 67 contenido de nutrimentos, 69 fsicos, 69 qumicos, 71 Control(es), 123 bacteriolgico de los recursos, normas para el, 80 normas, 8c costo(s), 128 global, 128 por racin, 129

unitario, 128 financiero, 136c inventario perpetuo, 131 abastecimiento, 133 mens y alimentos de reserva, 131 operativos, 139 personal, del, 139, 14Ir presupuesto, 130 sistemas de, 123 sistematizacin del, de vveres, 125 volmenes de produccin, 126 global, 126 por unidad, 126 Coordinacin, 95 Costo(s), 128 global, 128 por racin, 129 unitario, 128 Cuadro bsico de alimentos, 133c catlogo(s) de, 26 Cuentas bacteriolgicas, 66c Curados, 4
D

Decisiones, toma de, 110, 113/ criterios, 112 diagnstico, 111 fundamentos, 113 pronstico, 112 Desarrollo, 118 Descripcin de puestos. 85 Deshidratacin, 4 Desincrustante de dureza anonizado, 75c Detergente comn. 75c para lavadora de loza, 75c Diagnstico de la situacin, 62 elaboracin del, 64/ Diagramas de flujo, 82 Diettica, 5, 6 alimentacin, 5 aspectos tcnicos de la alimentacin, 5 Dietologa, 6 Dimctil-hidantona, 75c
D ireccin, 9 3

elementos gerenciales, 93 autoridad, 93 crculo de desarrollo, 100 comuniearin, 94 coordinacin, 95 liderazgo, 97 m o tiv aci n , 96 trabajo en equipo. 139 Distintivo "H. 179 ISO 9000, 179, 182 antecedentes, 183

In d ic e a lfa b tico

201

Distribucin de preparaciones, 15 direccin de servicio, 18 servicios, 18 sistema centralizado. 16 descentralizado. 17 mixto, 17 E Educacin abierta, 118 continua, evaluacin, 122 a distancia, 118 e investigacin, 160 planes educativos, 117 capacitacin, 117 desarrollo, 118 educacin a distancia o abierta, 118 por modalidades, caractersticas de los, 118 Edulcorantes, 72 Eficiencia, 173 actitudes emprendedoras, 177 alianzas estratgicas. 176 aprendizaje dentro de la organizacin, 174 reconceptualizacin del valor humano, 175 Embutidos, 4 Entradas, 167 Equipo(s) almacenamiento, para, 53 catlogo(s) de, 23, 24c conservacin, para, 53 procesos, de, 53 trabajo, de caractersticas, 99 eficacia, escala de observacin y evalua cin de, 103c responsabilidades, 100, 11 3/ transformacin, de, 54 Espacio (de) desplazamiento, 39 esttico, 39 interaccin, 39 laboral, 39 vital, 39 ndice de, 40/ en las operaciones laborales, 41/ Especificidad, 38 Estudio de sombra en el personal, 44 metodologa, 45 seguimiento de un, 46 modelo de formato para el, 47/ tiempos y movimientos, 38 Etoxiquina, 72 Evaluacin, 151 factores del proceso de, 150 instrumentos de, 159 integral, 154/

metodologa, 159 modelo de, 153c valoracin curricular, 159, 161c Evolucin alimentara, 3 diettica, 5 Extracto de semillas de cido ascrbico, 75c

Factor (de) correccin, 49. 52c rendimiento, 49 parmetros generales para. 52c Frmula dietosinttica, 35 Formulario diettico, catlogo(s) de, 35 Frutas, 34c Furfural, 73 G Ganadera, 4 Germicidas, 75 c Grasas, 34c H Hidroxitolueno, 72 Higiene (de) alimentos, 79 reas fsicas, 77 equipo, 74 mobiliario, 74 personal, 74 recursos, 73 utensilios, 75 Higienizacin, productos para la, 75 c

Identificacin y productividad, 44c Iluminacin, 21 Indicador(es) (para), 37 atencin a comensales, 37 clculo de raciones, 46 dotacin de equipo, 51 personal. 40 frmulas para aplicar, 42 espacios vitales, 39 estudio de tiempos y movimientos, 38 ndice, 37 parmetro, 38 porcin, 37 procesos, 37 produccin, 38 productividad, 38 racin, 37 recursos, 37 servicios, 37 utensilios y enseres de cocina, 55

202

In d ic e a lfa b tic o

ndice, 37 ingredientes, catlogo(s) He, 26, 31c Instalaciones hidrulicas, 19 lquidos, 19 sanitarias, 19 Instructivos, 58 Inventario perpetuo, 131 investigacin educacin e, 115 protocolos do, componentes tericos, 12 ISO 9000, 179, 182, J87r antecedentes, 183 L Lcteos, 34c Leguminosas oleaginosas, 34c Liderazgo, 97 autcrata, 97 democrtico, 97 laisser faire, 98 Linea mientos, j8 Lipidos, 35c M Mango, 34c Mantenimiento de ios recursos, 142 bitcora de control para el, 143 f Manuales, 58 Mens y alimentos de reserva, 131 Mtodos de coccin, 3 Microorganismos, 69c caractersticas de algunos, 68c destruccin de, 76c Mieles, 34c Minutas, catlogo(s) de, 33 Mobiliario, catlgo(s) de, 23, 24c Motivacin, 96 Movimientos, tiempos y, estudio do, 38 N Niveles de accin directivo, 83 gerencial, 83 operativo, 85 tcnico, 83 Normas de operacin, 58 criterios, 59 funciones, 59 objetivo, 59 polticas, 59 procedimientos, 59 sustentacin, 59 Nutricin, 6

Organigramas, 82 Organizacin, 82 descripcin de puestos, 85 diagramas de flujo. 82, Q4f organigramas. 82. 83 f P Parmetro, 38 Personal dotacin de, 40 frmulas para aplicar indicadores para, 42 modelo para realizar un estudio de sombra" en el, 44 plantilla de, clculo de una, 43 Peso bruto, 49 drenado, 51 neto, 49 Planeacin, 11 arquetipos. 13 reas de produccin, 13 flujos de produccin. 13 Plantilla, clculo global de la, 44c Platillos, diseo de los, 36 Purcin, 37 Presupuesto, 130 evaluacin, 130 Proeeso(s) (de), 8. 37, 167 basado en las propuestas de mejora, 167/ coccin, productos txicos originados en los 67 contro/ del sistema, 10 direccin, 8 generales, 1 modelo, 171 operativo, 8 rca(s) del, 14 almacn de vveres, 14 coccin y aderezo, 15 distribucin de preparaciones, 15 preparacin previa, 14 reingeniera de los, 165 servicio de alimentos, 124f tcnico, 8 Produccin, 38 reas de, 13 flujos de, 13 Productividad, 38 Productos txicos originados en los procesas de coccin, 67, 72 ahumado, 73 braceado, 73 calefaccin de las grasas, 73 carameliaacin, 73 tueste, 73 Programas de trabajo, 61 diseo, 63f elementos bsicos para elaborar un, 62c

O
Objetividad, 38 Operacin, normas de, 58

In d ic e a lf a b t ic o

203

Prapilgato, 72 Protenas, 35c Proveedores, 167

Q
Quita grasa. 75c R Racin(es), 37 globales, 35 indicadores para el clculo de, 46 Recursos, 37 Reingerdera de los procesos, 165 entradas, 166 modelo de. 167/ proceso, 166 proveedores. 166 salidas, 167 usuarios, 167 Retroinforrae, 102 S Saboreadores, 72 Sal de Gram , 71 S alitre, 4 Salm uera, 4 Sanidad de los alim entos, 65 factores de contam inacin, 67 Sensibilidad, 38 Servicio, 37 de alim entos diagrama de coorii irtacio del, 113/ instrum entos operativos, 60 proceso de un, 124r Sistem as para el aseguram iento d la calidad, 178

distintivo "H e ISO 9 0 0 0 . 7 8 - J79 Suministro, calendario de, 133c Supervisin, 144 instrumentos de. 147 mtodos directos, 14.5 indirectos, 146 operativa, gua, 148c

Tcnicas para descongelar, 70c Tiempos y movimientos, estudio de, 3S Toma de decisiones, 110 Tueste, 73 U Ubicacin, 20 Usuarios, 167 U tensilios, catlogo(s) de, 26, 27 c V

Valides, 38 Valor humano, reconceptualizacin del, 175 Vapor, 20 Ventilacin, 21 Verduras, Vveres, alm acn de, ] 4 Volmenes, 35 de produccin, 126 global, 126 por unidad, 126

Yodo, 75c

Administracin de Alimentos a Colectividades y Servicios de Salud


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E l presente libro pretende responder a uno de tantos vacos de inform acin tcnica en cu an to a la administracin aplicada en servicios de alim entos tan to en instituciones com o en empresas dedicadas a este ram o, as com o a las reas de docencia que incluyen la asignatura de adm inistracin y alim entos. Se presenta material bibliogrfico basado en experiencias laborales durante ms de 3 0 aos en servicios de alim entos y que a continu acin m encionam os: Proceso adm inistrativo P lan tacin * Integracin * C on trol Supervisin operativa * R eingeniera de procesos * C alidad total

C o n todo lo anterior no es de dudar que los hospitales los com edores industriales, las em presas privadas y las reas de rurism o y docencia relacionadas con Ins alim entos encontrarn conceptos que enriquecern o favorecern sus procesos y experiencias, ya que la im plantacin de una adm inistracin creativa, los conducir al logro de sus objetivos con una garanta de calidad total.

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