CAPABILITIES, COGNITION AND INERTIA:EVIDENCE FROM DIGITAL

IMAGING. Tripsas-Gavetty

Importante entender cómo el conocimiento gerencial afecta la inteligencia

adaptativa de las organizaciones. El caso de estudio trata del paso de Polarid
de la imagen análoga a la digital, examinando la relación entre el
entendimiento de los gerentes acerca del mundo y la acumulación de las
capacidades organizacionales. El caso muestra claramente la importancia las
representaciones cognitivas gerenciales en dirigir procesos de búsqueda (o
investigación) en un nuevo ambiente de de aprendizaje, la evolución y
trayectoria de las de las capacidades organizacionales y los últimos procesos
de adaptación organizacional.
Introducción: Los cambios organizacionales son difíciles, + cuando hablamos de
cambios tecnológicos. Las capacidades tecnológicas existentes (rutinas, procesos, etc.)
limitan la capacidad adaptativa de la empresa, por ejemplo una empresa con capacidades
orientadas al marketing es más probable que desarrolle tecnologías que apuntan a los
clientes existentes en vez de nuevos clientes. Empresas establecidas usualmente fallan
cuando:
1)nueva tecnología que es “destructora de la competencia”, requiere del dominio de una
nueva disciplina científica.
2)cuando un cambio tecnológico destruye el conocimiento estructural de la firma
(procesos, interfaces, etc.).
3)cuando el cambio tecnológico destruye el valor de los bienes complementarios
existentes.
Los gerentes deben tomar decisiones en base a sus modelos mentales (a veces
imperfectos, usualmente basadas en la experiencia). Los fundadores de las empresas
también dejan su marca en la empresa (su forma de ver las cosas), aunque se hayan ido.
Así, usualmente a los gerentes les cuesta adaptarse a los cambios del ambiente, con ello
a la empresa también. El paper explora cómo la combinación de conocimientos y
capacidades explica la inercia de las organizaciones al enfrentar cambios tecnológicos
radicales. Se exploró el caso de Polaroid en su cambio de imágenes análogas a digitales,
enfatizando en el rol de las capacidades y el entendimiento.
Métodos y datos: se hace una revisión de los datos históricos y públicos de Polaroid y
del negocio de la imagen análoga y digital, además se entrevistaron empleados y
gerentes de la empresa.
Polaroid en la Imagen digital (Inicios de Polaroid 1937-80): Fundada por Edwin
Land, su trabajo relacionado con la foto instantánea fue la clave. Polaroid introdujo la
primera cámara instantánea en el ’48 y en adelante se enfocó en hacerle mejoras a ella,
imagen, reduciendo el tiempo de desarrollo, introducir color. La empresa logró un
desempeño excepcional, con excelentes índices financieros.

Capacidades,1980: las capacidades de Polaroid se centraron en torno a su posición

dominante en relación a la foto instantánea. Su conocimiento fue insuperable en la
industria, con un gran desarrollo de patentes. Polaroid tenía fuertes conocimientos en la
química de la plata (foto análoga) y también en óptica y electrónica. La fabricación fue
otra fortaleza, mientras otros gerentes decidieron subcontratar la fabricación de cámaras
y films, Land decidió fabricarlas ellos mismos, construyendo plantas cuya evolución
significó capacidades de fabricación, en ensambles de cámaras de precisión y en
revestimiento de películas. Además la firma tuvo una fuerte distribución en el mercado
masivo del retail (K-Mart, Wall Mart), ayudado al éxito.
Creencias, 1980: Land tenía un carácter fuerte y autoritario y era muy comprometido
con la ciencia y la foto instantánea, lo que instaló muchas creencias en los gerentes
senior del período. Polaroid era una empresa orientada a la tecnología no al mercado.
Acorde a ello la gerencia de Polaroid creyó firmemente que el éxito vendría de grandes
proyectos de investigación de largo plazo, así tuvo grandes éxitos comerciales de
productos generados por importantes investigaciones y desarrollos.

Más allá de la foto Instantánea, Investigación de la imagen digital 1981-89:

Las capacidades y creencias anteriores tuvieron influencia en el acercamiento de Polaroid
a la imagen digital. La investigación en imagen digital fue dirigida por otro gerente Hill
McCune, que comenzó haciendo inversiones en tecnología e investigación de imagen
digital, luego de lo cual se identificaron interesantes áreas de investigación, las que se
plasmaron en una nueva cámara/impresora, que combinaba conceptos de imagen
instantánea y electrónica (llamada PIF) y que se construyó basado en las capacidades y
las creencias de Polaroid. La segunda mayor área de las inversiones digitales de Polaroid
fue el sistema médico llamado Helios que usa un láser para exponer una película de
material seco, apuntando al nicho radiólogos. Además de PIF y Helios un pequeño nº de
productos electrónicos de imagen fueron producidos en ese período, como grabadoras de
imágenes (video?). Estas apuntaban al nicho de las artes gráficas, pero no fueron muy
vendidas. Acorde con las creencias hubo 3 áreas donde no se invirtió: fabricación
electrónica de bajo costo, capacidad rápida de desarrollo de productos, y
capacidades en ventas y marketing. La debilidad de Polaroid era que no había
distinción entre investigación y desarrollo de producto, estaban mezclados.

El enfoque en imágenes digitales 1990-98. Se sucedieron al menos tres

administraciones con CEO´s distintos en este período los cuales pusieron distintos énfasis
en las capacidades técnicas y los modelos de negocios claves. Si bien se formó el área
que ponía como uno de los focos clave las imágenes digitales se mantuvo con fuerza el
foco anterior respecto de la importancia de la calidad en las fotografías e impresiones
instantáneas así como los proyectos de gran escala Helio donde se invertían
considerables sumas de dinero, todo esto no permitía tener una capacidad de sacar
nuevos productos fácilmente y de ser competitivos en costos. A fines del período y
coincidentemente con la llegada de una nueva administración se mantiene una baja
decreciente en el foco tecnológico y se apuntan los esfuerzos mayoritariamente en el
marketing y algunos lanzamientos de nuevos productos de la línea de cámaras
instantáneas.
Creencias 1998. Se puede resumir como que aún se persistía en que Polaroid tenía una
ventaja competitiva haciendo fotos de calidad instantáneas.
Resumen y conceptos claves.

• La aparición de la tecnología digital, entendida como un cambio tecnológico

radical, provocó una crisis en Polaroid y en el presente documento se evalúa las
posibles causas a través de un repaso histórico de lo ocurrido en la organización,
en términos de tipo de administración, esfuerzos de investigación y modelos de
negocios. El resultado general muestra una incapacidad para haberse adaptado a
este nuevo escenario competitivo de la tecnología digital, por eso se habla de los
tres conceptos capacidades-habilidades, cognición e inercia y como estos en las
distintas etapas de la organización se relacionaron para causar los resultados
finales de Polaroid.

• Se explicita en el texto la importancia de que las investigaciones de este tipo sean

acompañadas por el desarrollo histórico de las condiciones, informaciones y
secuencias de administraciones para llegar con profundidad a establecer mejor las
causas de los acontecimientos y resultados finales. Esta investigación por lo tanto
cuenta con relatos, entrevistas, información y datos que se extrajeron de
empleados, ejecutivos y otras personas directamente involucrada en la
organización.

• La organización de Polaroid a pesar de haber desarrollados capacidades y

conocimiento respecto de las tecnologías relacionadas a las imágenes digitales, a
través de varias investigaciones e inversiones en ese campo, falló en la adaptación
de estas capacidades y en los modelos de negocios que mantuvo incluso teniendo
oportunidades claras de aprovechar la era de la imagen digital en los mercados en
los cuales ya participaba.

• Se pone énfasis en como las creencias arraigadas de la alta dirección y la plana

ejecutiva y el tratamiento de las capacidades cognitivas de la organización puede
influir y afectar fuertemente la dirección y el aprovechamiento de las
investigaciones, desarrollos e inversiones en nuevas tecnologías dentro de un
contexto de cambio de las condiciones del mercado, lo que finalmente permite
potenciar los actuales negocios de las organizaciones o desaprovechar
oportunidades frente a la competencia.

• Se detalla en el texto los problemas que tuvieron los intentos de Polaroid de

participar de las oportunidades que proveían las imágenes digitales, para esto se
toma el caso de la creación de una División de Imágenes Electrónicas en Polaroid,
que se formó contratando personal con experiencia pero provenientes de otras
empresas y que no compartió la misma visión y creencias que los ejecutivos
experimentados e históricos de la compañía.

• En términos de capacidades y habilidades, se puede identificar dentro de las

causas específicas que no hicieron posible superar las debilidades de Polaroid, el
no invertir oportunamente en capacidades para el rápido desarrollo y salida de
productos, el no orientarse al mercado eficientemente, así como no tener dentro
de toda la organización una misma percepción y visión de las oportunidades que
se presentaban y el rumbo claro a seguir para desarrollar su negocio.