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Antologia Gerencia Social II

Antologia Gerencia Social II

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Antologia que contiene lo mejor de la bibliografía en relación a la gerencia social, en los temas de medicion de condiciones de pobreza, conducción estratégica, pero centrada en las herramientas de la gerencia social.
Antologia que contiene lo mejor de la bibliografía en relación a la gerencia social, en los temas de medicion de condiciones de pobreza, conducción estratégica, pero centrada en las herramientas de la gerencia social.

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El análisis situacional, en el proceso se analiza una determinada problemática. El
análisis es focalizado, por lo que no debe perderse o realizarse en la generalidad,
sino en el ámbito específico en que se desarrolla una problemática o situación
problema.

El concepto de problema

Un problema puede definirse como una brecha entre una situación deseada y la
situación actual. Esta brecha es percibida como síntoma de disconformidad,
insuficiencia o carencia presentes y como espacio abierto para la reflexión y la
acción destinadas a producir un cambio situacional o las modificaciones en todas
o en algunas de sus dimensiones.

En la delimitación y
explicación de un problema
existe siempre, pues, un
conjunto de valores que
influyen

sobre

su

demarcación

y

jerarquización.

Un
problema entonces, no es el
problema que perciben
indistintamente de la misma
manera

los

distintos
actores, sino el problema emerge de la valoración que de el efectúa un actor
organizacional, de conformidad con el modo con que afecte sus motivaciones,
intereses, creencias, ideología, etc. Por lo anterior podemos afirmar, que no existe
el problema si no hay sujetos que los asuman como tales.

Antecedentes operacionales de un problema

Primero, se debe reconocer y aceptar que los problemas son multivariados, es
decir, son originados o son efectos o consecuencias de varios factores internos del
área de proyección y simultáneamente de factores externos o del entorno del área.

Segundo, los problemas no están aislados, son parte de una red de causas y
efectos en el área de proyección, lo que dificulta su identificación y su delimitación,
como el entrecruzamiento múltiple de efectos o impactos internos y externos de la
organización.

Tercero, los problemas generan o forman parte de una situación problema,
siendo ésta, un conjunto de acciones en el área de proyección que de alguna
forma impiden, dificultan o disminuyen o neutralizan o generan elementos o

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condiciones que influyen en el normal desarrollo de los procesos que se
desarrollan en el área de proyección.

Cuarto, los problemas generan diferentes efectos o impactos de magnitudes o
importancias distintas
, es decir, sus efectos o impactos sobre los procesos
organizacionales u objetivos de la organización son distintos, dándose en un
continum de menor a mayor efecto o impacto.

Quinto, los problemas identificados originan otros problemas, o en algunos
casos pasan a ser parte de los procesos organizacionales, tienen la capacidad o la
tendencia a perpetuarse, en el caso de que no sean eliminados, neutralizados,
minimizados, controlados o no se ejerza una acción concreta sobre ellos.

Sexto, los problemas del área de proyección influyen directamente en los
procesos
, acciones, actividades y tareas que desarrollan los recursos humanos.

Séptimo, los problemas generan pseudorelevancias, adquiriendo a veces mayor
atención que los objetivos que se deben lograr, distrayendo recursos y energías y
sobre todo en la focalización de las acciones.

Octavo, los problemas generan conflicto de intereses o de autoridad, las
unidades de la organización tienden a asumir la resolución de los problemas
organizacionales para adquirir mayor prestigio en la organización.

Noveno, los problemas generan un gasto de energía y de recursos no
programados
, generalmente, el enfrentar un problema o una situación problema
distrae recursos y energía de las acciones programadas.

Décimo, los problemas se tienden a resolver en forma aislada o focalizada, no
considerando sus relaciones o efectos con las acciones de la organización.

Situación problema

Antes de definir qué es una situación problema, es necesario contextualizar la
definición. Podemos ponernos de acuerdo que en una organización, en un área de
proyección se pueden distinguir tres tipos de factores: factores humanos,
factores técnicos y factores contextuales
, lo cual nos permite analizar la
organización, más aún específicamente el área de proyección, desde estas tres
dimensiones y las interacciones que se generan entre ellas.

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En los factores humanos
podemos considerar todos los
recursos humanos del área de
proyección, su comportamiento,
sus intereses, sus expectativas,
sus conflictos, el grado de
compromiso, su motivación, los
subgrupos y todos aquellos
elementos que le son propios.

En los factores técnicos se
consideran

todos

aquellos
elementos legales, fiscales,
normativos, contables, financieros, informáticos, tecnológicos que permiten la
realización de los procesos del área y el logro de los objetivos.

En los factores contextuales se consideran aquellos elementos que determinan
el medio interno en que se desenvuelve el área de proyección, tales como la
infraestructura, el uso de las salas y oficinas, los medios de comunicación interna
y externa, el clima organizacional, la red de relaciones internas, la organización
formal interna y todos los factores que conforman el ambiente interno.

El concepto de situación

La situación puede ser definida como la realidad explicada por un determinado
actor social, como producto de lo que esta viviendo en función de su accionar.
Vista desde esta perspectiva la situación es un ámbito que diferencia las
perspectivas de los distintos actores, según sea la modalidad que adopte cada
uno de ellos en la inserción en su ámbito.

Cada actor explicará la realidad de un hecho en forma diferenciada, de
conformidad con el patrón direccional que gobierne sus acciones. La situación es
el lugar desde donde el actor se relaciona con el escenario; un ámbito que sitúa al
ser humano y desde donde construye su interpretación de la realidad circundante
a un hecho determinado y el potencial de desarrollo de su acción.

Análisis de situación

El análisis de situación parte del análisis de los problemas, sin embargo los
problemas considerados en el análisis situacional pueden presentarse bajo la
forma de amenazas (peligro potencial), oportunidades (ocasión favorable) o
problemas propiamente dichos, o sea, situaciones de disconformidad ante
deficiencias vigentes que han sido identificadas en la observación del juego en
proceso.

Variable

Concepto que representa un aspecto de la
realidad analizada y que puede asumir
distintos valores. En un sentido estricto, dicho
concepto debe ser definido de manera tal que
sea susceptible de medición para establecer
el valor que asume en un caso particular.
Ejemplo: “desnutrición infantil”. Cuando se lo
expresa en términos de problema es porque
se considera que el valor con el que se
presenta la variable no es el deseable.

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En el análisis de situación, la explicación del problema se realiza desde la
perspectiva de uno o varios actores, por lo que la primera instancia es el
conocimiento de para quién representa un problema la cuestión planteada.

Al respecto explica Matus “Entre el cuasiproblema y la conformación del problema
media un proceso de deliberación y de reflexión situacional. El análisis situacional
que precisa el problema en un espacio determinado genera los límites de las
posibles soluciones…. Así el estratega escoge limitadamente entre alternativas de
necesidad, posibilidad y oportunidad… Las posibilidades de enfrentar un problema
están precontenidas en la ubicación del espacio del problema y en su vector de
definición y ambas variables están inevitablemente referidas a un actor y a una
situación”.

El ejercicio de detección e identificación de problemas precede a la clasificación y
jerarquización de esos problemas y al establecimiento de sus causas y
consecuencias. Este análisis es seguido de un proceso de agregación de
problemas o situaciones problemáticas, vinculándolos mediante una relación de
coordinación, subordinación o sobreordinación, lo que permite obtener problemas
asociados que se denominan nudos críticos que por su grado de coordinación y
subordinación de sub problemas tienen una jerarquía tal que de solucionárselos
impactan y arrastran en la superación del problema a varios sub problemas más.

A partir de la reconstrucción del proceso causal que genera los resultados que el
actor ha delimitado como problemas y de la identificación de sus frentes de ataque
o nudos críticos, el actor procede a diseñar medios que estima necesarios para
intervenir en la situación actual y reconvertirla en situación objetivo que pretende
obtener en un tiempo determinado.

El análisis de situación identifica a los diversos actores, las visiones y
percepciones, los objetivos y metas y las valoraciones que se efectúan de los
problemas. Permite establecer las categorías de aliados, adversarios e
indiferentes entre los distintos actores sociales y los factores favorables y
desfavorables, en el orden político, tecnológico, cultural y económico. Este
análisis brinda una explicación posible del juego de los actores en la escena y de
la arquitectura y dinámica del escenario. Permite también establecer la capacidad
y posible eficacia de los actores ante los problemas, la potencialidad de las
alianzas y las trayectorias posibles de las fuerzas que intervienen en su devenir
hacia las situaciones objetivo.

El análisis de situación tiende entonces a reconocer para anticipar y superar el
problema de los obstáculos, restricciones y resistencias de los demás actores al
propio plan de acción o al proyecto que se diseñe, en un proceso permanente que
va del conocimiento a la acción y viceversa, modificando la conceptualización
acerca de la situación y adecuando las acciones a las nuevas situaciones
emergentes.

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El análisis situacional implica realizar un análisis exhaustivo del área de
proyección y posteriormente posibilitar la formulación de estrategias.

En general, los pasos del procedimiento para realizar el momento explicativo son,
en resumen:

a. Identificación de actores directos e
indirectos en relación al área de
proyección.
b. Análisis situacional por problemas,
identificación

de

malestares

e

inconformidades.
c. Descripción rigurosa del problema
principal.
d. Construcción del árbol de problemas.
e. Flujograma situacional.

Flujograma situacional

Consiste en elaborar una red causal del problema, cuyos diferentes nudos
explicativos, se ubican en distintos planos de la realidad. El flujograma situacional
es una técnica de análisis que permite establecer relaciones de causa – efecto
entre distintas situaciones problema en una realidad determinada. Esta técnica
parte del supuesto de que en toda realidad los hechos, eventos o situaciones que
la caracterizan se encuentran formando un sistema complejo de relaciones entre
ellos.

La tarea de análisis consiste en ir estableciendo de manera sistemática estas
relaciones con el fin de establecer que variables o elementos son los más
determinantes a la hora de producir la situación en su conjunto (lo que se
denomina los nudos críticos de la situación problema).

La pregunta crucial es siempre la misma: ¿la situación X afecta directamente a la
situación Y?. Si la respuesta es afirmativa se establece esa relación mediante una
flecha entre ambas. En caso contrario no. Y así se continúa hasta completar
todas las posibles relaciones entre los elementos que se tengan.

Está técnica puede ser muy útil para determinar cuál debe ser el foco de nuestra
atención y establecer estrategias de acción para enfrentarlo.

El problema se describe en términos de sus principales indicadores que se ubican
dentro de la columna correspondiente.

Momento explicativo

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El plano causal más inmediato al problema es el de los hechos o de las causas
fácticas, que son aquellas circunstancias que pertenecen al devenir de los hechos
y que contribuyen a producir el problema.

Por detrás de este plano fáctico, hay un plano de causas estructurales manifiestas,
observables por el analista.

Dicho plano comprende los recursos físicos, institucionales, valores, creencias,
costumbres, normas y otras estructuras que condicionan el devenir de los hechos
y que tienen mayor estabilidad que éstos en la sociedad.

Por último existe un plano de estructuras latentes o estructuras básicas o
fundantes de la organización social, que determinan las características del plano
de las estructuras manifiestas anteriormente mencionadas.

A medida que se pasa de los hechos a las estructuras manifiestas y de éstas a las
latentes, avanzamos hacia causas de mayor complejidad y rigidez y por tanto más
difíciles de modificar.

Por otro lado, las modificaciones en el plano de los hechos son en general más
fáciles de lograr, pero su duración es efímera en tanto se mantengan las
estructuras que los condicionan.

Estructuras Básicas

Estructuras
Manifiestas

Hechos

Descripción del
Problema

Otro procedimiento para diseñar el flujograma situacional, puede ser:

1. Se formula por escrito los problemas o factores que se considera están
influyendo o determinando el problema analizado. Se identifican los
problemas de tipo técnico, administrativo, de organización, presupuestarios,
políticos, etc. Que de un modo directo o indirecto dificultan o impiden que
el problema no se pueda resolver o controlar, o factores que consideran
están influyendo o determinando el problema estudiado.
2. Se recogen los problemas formulados y se agrupan de modo homogéneo.
Después se transcriben los problemas resultantes, que se denominan
Nudos explicativos, ocupando toda la cartulina o pizarra.
3. Con los nudos explicativos ya identificados se procede a establecer las
relaciones de causalidad entre ellos a través de la participación de todos los

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participantes en el análisis. Se utiliza la pregunta: ¿El problema 1 es causa
del 2? Y así sucesivamente. Se establecen tres magnitudes en cada
relación utilizando un trazo de diferente grosor. Es conveniente repasar
este omento y cuestionar nuevas relaciones que a veces pasan
desapercibidas en una primera aproximación.
4. Una vez finalizado el momento anterior se procederá a sumar el número
(por el valor) de las flechas que entran y que salen de cada nudo
explicativo, utilizando la tabla adjunta.
5. Los nudos explicativos con mayor cantidad de vectores de salidas (mayor
valor motriz) construirán los llamados “Nudos Críticos” del problema objeto
de estudio: “Es el nudo cuyo cambio cuantitativo o cualitativo origina una
alteración significativa de las características del vector de definición del
problema explicado”.
6. Estos nudos críticos son los problemas que resumen o sintetizan el
problema estudiado. Son los que causan más problemas en relación con el
resto. Son los que más influyen en la globalidad de la situación.
7. Aquellos nudos con un mayor número de vectores de entrada (mayor valor
dependiente) son problemas pasivos sin valor estratégico de cambio,
porque son más un síntoma que una causa de la situación.

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