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Desarrollo de Competencias

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Desarrollo de competencias I.

- Introducción Los cambios que hoy se producen en el entorno empresarial, caracterizados por la globalización de la economía, y la continua introducción de la nuevas tecnologías en los procesos de producción y administración en las organizaciones, han provocado a su vez, cambios en las estructuras al interno de las mismas, existiendo la tendencia al aplanamiento de estructuras y a la constante evolución de los puestos de trabajo, lo cual hace difícil mantener la estabilidad de los mismos. Esta nueva realidad también ha modificado el contrato entre las organizaciones y sus miembros, basándose ahora en el desarrollo profesional de los primeros y en la búsqueda, por parte de los segundos, de nuevas formas para potenciar al máximo las competencias de su personal. Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la aplicación de un sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formación y la educación, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros. Este tema dentro de la Gestión de Competencias, es uno de los que se encuentran hoy en el "punto de mira" de muchas organizaciones. En este sentido podemos afirmar que este interés está más que justificado, ya que es precisamente el desarrollo de las competencias requeridas, y ya diagnosticadas, el medio que proporciona resultados óptimos para la empresa. En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional. Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio.

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Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo" y no "a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo" (McClelland, 1973). II.- Definición Respecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias se considera como el "conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto, el progreso de su desempeño. Cuanto más complejos sean lo espacios organizativos, mayor será la incidencia de las competencias en los resultados que se obtengan. Frecuentemente, el término desarrollo se utiliza indistintamente o conjuntamente con el de formación, por lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un término y otro. La formación se centra en la transmisión de conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en práctica y si resultan eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias. Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento si queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas. Respecto a como desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en función de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada. III.- Métodos:

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de actividades personalizadas "a la medida".Los procesos de desarrollo de personal se pueden concebir como series de estrategias que se implantan en las organizaciones que estimulan al trabajador a conocerse a sí mismo. Un plan de acción individual y su seguimiento otorgan sentido al coaching. La individual o coaching clásico. No obstante. En estas tres variantes el punto en común lo constituye la figura del coach. estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño. Dentro de las modalidades de coaching pueden citarse tres como las comunes: individual. del compromiso serio Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. mediante la realización de actividades en grupos. preestablecidos para su función actual dentro de la organización. no obstante trabajar en grupos y el tiempo que se dedica al seguimiento de la evolución de los individuos. la individualidad en los planes. incluye un programa de coaching diseñado para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo. . está diseñada para dar respuesta a las necesidades de desarrollo de una persona. La grupal. la guía de las actividades. más efectivo será para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de desempeño determinado. quien personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo. grupal y mixto. requiere. Este método supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta disponibilidad del coach. La mixta. tendente a la total actualización y maximización de sus habilidades y destrezas intrínsecas. Proceso de mejora guiado. por una parte. conjugando actividades de grupo y sesiones individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de acción. contempla el diseño de un programa de coaching para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo. 3. y del seguimiento de un programa que mientras más individualizado sea.1 El Coaching.

"El learning contract" es precisamente lo que formaliza este acuerdo. de lo contrario. la esencia radica en un plan de acción guiado. flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante.por parte del individuo. donde el mentor y el participante definen como se va a desarrollar su relación. aunque en este caso del mentoring. al que dejó encargado de guiar y cuidar a su hijo Telémaco. Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo que apoya al participante. amigo de Ulises. no tendría sentido la aplicación del programa. proporcionándole un bagaje útil en toda su carrera profesional dentro y fuera de la organización. y por la otra. Se trata de un proceso de mejora guiado. sino del establecimiento de normas de conducta. quien es capaz de guiar a otros en su carrera profesional. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. a una persona experimentada y valorada dentro de la misma como tal. Al igual que el coaching.2 El Mentoring. Es otra de las modalidades utilizadas para desarrollar competencias. organizativos y/o políticos que pueden afectar tanto el desempeño actual como el futuro del individuo. Se considera mentor en la organización. teniendo en cuenta los objetivos de cada uno. 3. la esencia está en el "learning contract". . del compromiso de la organización de apoyar el proceso y reconocer sus logros de manera real. preparándolo en la comprensión de temas personales. proviene del griego Mentor. No se trata de trazar objetivos. que marca la pauta del proceso de desarrollo. El nombre de esta denominación.

En este caso el plan de acción debe definirse durante el proceso de retroalimentación al individuo.4 Los Centros de Desarrollo (Development Center). En el caso de esta variante. y por último del establecimiento de una buena relación entre el mentor y los participantes. se requiere de precisión para encontrar el mentor adecuado para cada participante. y el programa depende fundamentalmente del participante. lo cual puede provocar la deserción del sujeto. No obstante. requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto grado de disciplina por parte del individuo. de un de compromiso por parte del individuo y de la organización. Constituyen un proceso de mejora estructurado en el que se construyen situaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas. . que se efectúa por parte de un consultor externo con el propósito de orientar al participante. un esfuerzo previo de la organización.Para lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad. Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa. al tiempo que es menos individualizado donde la persona recibe muy poco apoyo por parte de una persona especializada. se acerca al participante a los Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. y con un apoyo personal continuo que puede ser antes y después de un Assesment Center. y sin un seguimiento guiado por otra persona que permite acercar a los participantes a los requisitos óptimos de desempeño en su función actual dentro de la organización. 3. ya que esta debe proporcionar los recursos necesarios a la persona para su auto-desarrollo. Es un proceso de mejora individual. lo cual posibilita que pueda implantarse con gran facilidad. 3. Implica por otra parte.3 Auto-desarrollo. Por otra parte. constituye un planteamiento de desarrollo estandarizado. Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con un alto nivel de disciplina y confianza en sí misma capaces de superar los momentos difíciles.

destaca el importante rol que tiene la organización en la creación de condiciones favorables para que todo este proceso sea efectivo. evaluado. El reparto de los roles (monitor. administrador). Aquí. y con un mayor costo debido a que estos requieren ser formados. menor costo y menor credibilidad interna.requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para sus funciones actuales dentro de la organización. los consultores externos se perciben con mayor objetividad. las experiencias constituyen fuentes de desarrollo personal. lo cual resulta clave no solo para desarrollar las competencias existentes. sino también para adquirir otras nuevas. Finalmente. Considera además que en una misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y que a su vez. . constituye la vía para el desarrollo de las competencias) que este adquiere durante el desarrollo de su carrera profesional. B. es el propio individuo el que debe participar de manera activa en su propia formación. En el Development Center. y en todo este proceso.5 La experiencia: En la actualidad el individuo se va formando a través de dichas experiencias (que en su opinión. fundamenta su posición en el hecho de que muchas investigaciones han demostrado que. en efecto. aprovechando al máximo estas experiencias. evaluador. Se destacan como fuentes de experiencias los cambios de función (en esencia es lo que Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. Las actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su práctica. En consonancia con esto. aunque esto a largo plazo constituye una inversión para la organización. mientras que los consultores internos se perciben con una mayor credibilidad interna. toda competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas. existen dos variables claves a considerar durante todo el proceso: A. 3.

3. Entre estas podemos mencionar: 1. Las experiencias que han sido consideradas por parte de algunos directivos como fructíferas en la adquisición de nuevas experiencias.7 Las actitudes: Son aquellas motivaciones que la persona tiene frente a la acción. El desarrollo de un nuevo proyecto. o sea que el desarrollo comienza con la adquisición de conocimientos teóricos sobre el tema. En el impacto de los conocimientos influye la claridad del interlocutor durante la exposición de los mismos. Una operación en la que se plantea un problema que se debe solucionar 3. Para un desarrollo adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. A menudo en condiciones que se tornan difíciles por la presencia de un obstáculo. asumir la responsabilidad de una actividad importante. y la existencia de un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor. 3. . 2. en las que se requieren tomar decisiones importantes en situaciones con un alto grado de incertidumbre y bajo la presión de niveles superiores. el método empleado por este.denominamos rotación de puestos) y las funciones exigentes.6 Los conocimientos: Se adquieren a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Reorganizar profundamente. el tránsito de un puesto manual a un puesto funcional y viceversa y el aumento del número de responsabilidades en las funciones actuales. Normalmente esto se logra a través de la asistencia a cursos o mediante la lectura de libros especializados.

Sin embargo.8 Las habilidades: Son aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. es necesario formular y responder algunas interrogantes fundamentales: • • • • ¿Cuáles exigencias pesan sobre la persona que desempeña el cargo de gerente? ¿Cuál tipo de persona podrá llegar a ser gerente eficiente. 3. orientación y desarrollo de los seguidores. Creación y mantenimiento de una atmósfera motivadora. Planificación del trabajo. De esta forma.consecuencias de sus decisiones y sus omisiones. 4. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. y cuál tendrá la mayor posibilidad de fracasar? ¿Cuáles son los deberes generales y específicos de un gerente? ¿Cuál factor hace que una persona se convierta en un gerente eficiente? Los gerentes pueden tener en su lista de labores desde una sola responsabilidad hasta cientos de deberes. A través de la repetición de los actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar que resulten más efectivos. Análisis de problemas y adopción de decisiones. su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. El desarrollo de las habilidades requiere de un proceso de entrenamiento. Capacitación. Comunicaciones orales informales. Provisión de comunicaciones escritas y documentación. Proporcionar retroalimentación sobre el desempeño a sus más cercanos seguidores. . Reuniones y conferencias. lo que posibilita a su vez la formación de nuevos motivos para la acción. según resultados de los estudios acerca de las responsabilidades que hace un gerente eficiente figuran por orden de importancia entre otras las siguientes: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Control del trabajo. Elementos a considerar para mejorar la eficiencia gerencial Para comprender lo que significa la eficiencia gerencial. Administración del tiempo personal.

deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás. 2. Conocimiento Organizativo. 1. Orientación al cliente. 3. 3. 2. . Iniciativa. 4. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento.3 Competencias de Influencias 1. persuadirlos.1 Competencias de logro y acción. 2. l) Orientación de la carrera a los seguidores y m) Representación de la compañía ante la comunidad. convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de acción. Motivación por el logro. 4. Impacto e influencia. preocupación por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones. Preocupación por el orden y la calidad. para emprender acciones mejorar resultados o crear 4. sentimientos o intereses de los demás. capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. Construcción de relaciones. y establecimiento de sistemas claros y ordenados. capacidad de comprender y utilizar las dinámicas existentes dentro de las organizaciones. Sensibilidad interpersonal. Búsqueda de información. preocupación por trabajar bien o por competir para superar un estándar de excelencia. predisposición oportunidades. curiosidad y deseo por obtener información amplia y también concreta. 1. deseo de ayudar o servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. La acepción cliente puede ser externa o interna.2 Competencias de ayuda y servicios. capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos. 4.k) Actividades de autodesarrollo.

4. capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones. Dirección de Personas.6 Competencias de Eficacia Personal. capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno. Trabajo en equipo y cooperación. teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo. 2. Pensamiento analítico. 3. 1. . 2. Confianza en sí mismo. capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lógica y sistemática. 4. 4. capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. 2. Conocimientos y experiencias.4 Competencias Gerenciales 1. capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen colaborando unos con otros. capacidad de desempeñar el rol de líder dentro de un grupo o equipo. capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo. 3. creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo. Liderazgo. Autocontrol. Pensamiento conceptual. capacidad de identificar los modelos y conexiones entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos. 4. Desarrollo de Personas. especialmente en situaciones difíciles y que suponen retos.5 Competencias cognitivas 1. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento.

Comportamiento ante fracasos.-Ventajas que obtiene una empresa de la formación basada en competencias Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. el manejo del mercado. la capacidad de innovación. consultores. capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades. . contratistas. Se crearon verdaderas estructuras virtuales en las que.. Terminaron así construyendo redes de colaboración entre la función productiva y otros agentes clave como los proveedores. trabajadores. La mayor exposición a la competencia mundial y la presión por el mejoramiento de la calidad y la reducción de costos fueron estrategias que rápidamente se difundieron desde el Japón hacia el occidente. para Mertens el problema puede sintetizarse en la siguiente interrogante: ¿Cómo pueden diferenciarse las empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión rápida y masiva de mejores prácticas organizativas e innovaciones tecnológicas? Se ha documentado cómo las estrategias empresariales hacia la competitividad terminaron generando elementos de diferenciación a partir de su estructura organizacional y de la incorporación de elementos que antes sólo hacían parte de su entorno. prioridades y objetivos de la organización. 6. los sistemas de motivación. Así. dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos. se concluye que el surgimiento del enfoque de competencia laboral está relacionado plenamente con la estrategia de competitividad. Compromiso con la organización. 4. etc.Relación entre competencias laborales y competitividad Las transformaciones productivas ocurridas a partir de la década de los ochentas. la formación. 5. clientes.3. capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. Rápidamente las empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado generando ventajas competitivas. La contribución que efectúan las personas y colaboradores de la organización a favor de los objetivos de la empresa. etc. fracasos y acontecimientos negativos. lo importante no eran los activos físicos y financieros sino otros intangibles muy valiosos como el conocimiento. Uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es el factor humano.

el cual puede apoyarse ya no sobre diplomas sino sobre capacidades demostradas. Las competencia no debe ser exigida tan solo a aquellas personas que están directamente involucradas en la realización del Material preparado por Tecnologías del Conocimiento.Las empresas han empezado a reconocer que su principal fuente de diferenciación y competitividad es su gente. . solo logra dar cuenta de recursos en tiempo y dinero pero no significan mayor avance a los ojos de los trabajadores. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educación. El propósito de establecer las competencias. o bien mediante la formación directamente en la empresa. por repetitivo. Cada día se recogen más experiencias sobre organizaciones empresariales que orientan sus esfuerzos competitivos a fortalecer su activo humano. El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la selección de personal. La simplificación en las atiborradas y muchas veces inoperantes descripciones de puestos se facilita enormemente con conceptos como el de los niveles de desempeño y las áreas de competencia antes que por la tradicional y desgastada forma de bautizar puestos y crear diferenciaciones innecesarias entre colaboradores que interactúan a niveles similares y con altos grados de interdependencia. La formación de los trabajadores tiene una más fácil identificación y provisión mediante mecanismos de evaluación de las competencias disponibles que faciliten la identificación de aquellas competencias a desarrollar y por tanto de las acciones de formación requeridas. Muchos programas de capacitación empresarial caen en la fácil e ineficaz fórmula del recetario que. es para saber si las personas son capaces o no de hacer lo que se espera de ellas. Generar ambientes propicios a la innovación y al aprendizaje continuo son estrategias que se soportan en claros procesos de capacitación para el desarrollo de competencias laborales. Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda. tenga las competencias apropiadas. la experiencia puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha competencia. Las nuevas líneas en materia de vinculación de personal efectivo se escriben sobre el cumplimiento de perfiles basados en competencia. Para ello es necesario que primero se establezca quién hará qué.

probablemente se identifique la formación como una opción para conseguir desarrollar las habilidades necesarias.producto. No se requiere que una persona disponga de las cuatro cualidades. además de la posibilidad de reclutar personal previamente certificado. proporcionando bases para la Selección de personal. Cuando se asigna una persona a un trabajo en particular. habilidades y actitudes esperados en un puesto. compras.Beneficios de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias La aplicación de Competencias Laborales en una organización nos proporciona una matriz de los conocimientos. Definir perfiles más completos y objetivos. deben considerarse las capacidades que necesitará para su desarrollo. Un caso especial es en las empresa pequeñas en donde casi todos pueden influir sobre de alguna forma en la calidad del producto o la prestación del servicio. sino sólo de aquéllas que sean necesarias para una tarea específica. hay otros puestos en que también las personas que lo desempeñan deben ser competentes (por ejemplo. planificación o relaciones con los clientes). Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. Esto nos da las ventajas de: 1. sus criterios y evidencias de desempeño y el grado en que los ha cubierto cada uno de los ocupantes del puesto. La competencia se concibe como una combinación de: • • • • Educación Formación Habilidades Experiencia la cual de una u otra forma debe poder ser demostrada. 7.. .

Facilitar el proceso de promoción interna. --como el reclutamiento. 6. Facilitar la detección de necesidades de Capacitación. además de identificar aspectos de los procesos productivos o de servicio que pudieran estar siendo limitados por una deficiente atención al desarrollo del personal. En general.2. ya que es frecuente que éste se deba a una falta de dominio de una habilidad o capacidad requerida para realizar el trabajo. en apoyo de las metas y objetivos de la organización. prácticamente todos los procesos estratégicos de Recursos Humanos. además de facilitar realizarla de manera estratégica. más que por modas o gustos particulares. Elevar el nivel de conciencia del personal en su propia superación. 4. la evaluación del desempeño y la planeación de los mismos— se vuelven más eficientes al trabajar con base en Competencias Laborales. Indicar la ruta a seguir en la adquisición de nuevas competencias. Proporcionar la base para la Evaluación de desempeño. utilizando otras matrices de competencias para la Planeación de carrera. Eficientar los recursos y el tiempo invertido en la capacitación. . Disminución de la rotación sustentada en un adecuado plan de desarrollo personal. 5. al comparar el avance de un periodo a otro. De esta forma. Algunos beneficios tangibles de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias incluyen: 1. la gestión de los Recursos Humanos se vuelve más clara y efectiva. 4. 3. Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9000-2000 en materia de capacitación y desarrollo del personal. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. 3. Objetivizar la identificación de causas del mal desempeño. la selección. así como su secuenciación y atención por prioridades. Incorporación rápida y eficaz del personal al proceso productivo. la capacitación. 5. 2. sobre criterios relevantes.

8. A través de cursos de formación continua. Constituye la base de los procesos de reclutamiento. por una parte. el concepto de desarrollo recoge esta situación. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. aportan realmente competencias que la mejor enseñanza jamás será capaz de proporcionar” De manera análoga “Si la competencia es indisociable de su puesta en marcha.El papel de la formación en el desarrollo y gestión de las competencias profesionales La lógica de la competencia justifica el desplazamiento o división del trabajo entre el sistema educativo y el sistema sociolaboral. Hay tres formas de adquirir y desarrollar las competencias: • • • En la formación previa. En tanto que el desarrollo está ligado a cambios rápidos en el contexto. los problemas o los proyectos son oportunidades necesarias para el mantenimiento y el desarrollo de las competencias” En relación a lo anterior: 1) El desarrollo de competencias no está sometido a las decisiones de la empresa sino que es una actitud compartida entre la empresa y los empleados. selección e inducción de personal. En relación con la última forma. y que los empleados cada vez solicitan mayor autonomía en el trabajo. durante la vida activa. . Las averías. de la asunción de responsabilidad real y del enfrentamiento a problemas concretos. Es una herramienta básica para el sistema de evaluación del desempeño del trabajador. los incidentes.. 7. su ejercicio es necesario para que se mantenga. antes de la vida activa y fuera del contexto del trabajo. algunos autores plantean: “las experiencias obtenidas de la acción. Por el ejercicio mismo de una actividad profesional.6. mediante la vida activa. Constituye un importante requisito de la certificación de las normas ISO.9000. 8.

Como se ha apuntado en las razones precedentes. sino que está también dirigida para aquellos que están ocupando un puesto. es mediante éste (sus actividades) que se desarrollan. En este caso. las empresas u organizaciones no sólo se preocupan por formar. . analizando las etapas del desarrollo de la formación. 4) El objetivo último del desarrollo de competencias está en el aprender a aprender. la pregunta que surge es. Una vez que se ha brindado la formación es importante evaluar la eficacia de lo realizado y asegurarse de que el personal es consciente de la importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. En una tercera etapa.2) Las relaciones que se establecen entre actividad de trabajo y desarrollo son diferentes de las que se establecen entre actividad de trabajo y formación. De este modo. Así. En una etapa inicial el papel de la formación era precedente. la formación acompaña al trabajo. podemos vincular ambos términos. 3) Un plan de desarrollo no puede ser organizado de forma sistemática como si un plan de formación se tratara. Es decir. es decir. sino también por crear las condiciones favorables para adquirir competencias. Bien es cierto que. uno de los elementos clave para el desarrollo de competencias es el de la experiencia. además de realizarse en el transcurso del mismo. ¿qué experiencias deben promoverse para el desarrollo de las competencias? También podemos ampliar la cuestión del siguiente modo: ¿todas las experiencias son válidas para el desarrollo de las competencias? No es suficiente con determinar la competencia necesaria para el personal. la formación era un requisito para el trabajo y siempre se daba antes de la actividad. pueden planificarse las condiciones del contexto de trabajo para que permitan el desarrollo de competencias tanto individuales como colectivas. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. En una segunda etapa. la adquisición de competencias no precede al trabajo sino que. la formación ya no sólo sirve para integrar a las personas en una empresa u organización. sino que debe proporcionarse formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. Es en este momento cuando aparece el sentido genuino de desarrollo de competencias.

Si su empresa está certificada bajo ISO 9000 o está pensando en certificarse. . estará usted realizando un análisis de competencias. Si decidiera formar a su propio personal. Procedimientos e instrucciones específicas para cada puesto de trabajo. seguridad y medioambientales. en auditoría interna. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. en particular. Papel de nuevo empleado. Dicha formación podría abarcar: • • • • • Naturaleza del negocio.Es conveniente que regularmente evalúe la experiencia. Comparando la competencia actual de su personal con lo que se necesita. es muy recomendable para sacar el máximo partido de las posibilidades que la gestión de la calidad puede aportar a su empresa. de forma que pudiera desarrollarse por etapas. Normas de higiene. necesitarán que ellos adquieran formación y experiencia antes de que se les pueda considerar competentes. Para una pequeña empresa. Podría resultar útil planificar la formación. capacitación. capacidades y habilidades actuales de su personal con respecto a las aptitudes y capacidades que la empresa llegará a necesitar en un futuro. sucesivamente. Dicho plan podría constar de un periodo de formación seguido de un periodo de familiarización. o bien contratando personal externo ya sea de manera fija o temporal. Política de la calidad y otras políticas internas. que se irían alternando. podría resultar apropiado organizar sesiones de formación de cara al ingreso de nuevo personal (incluidos empleados eventuales y a tiempo parcial) así como para los empleados con dedicación exclusiva. Es necesario llenar los vacíos mediante la formación. la formación en técnicas de calidad.

o bien soldadura). la auditoría interna de la calidad. Por ejemplo: • • • ¿Ha escogido el curso de formación adecuado? La formación. la conducción montacargas o camiones. Es necesario evaluar la efectividad de las acciones emprendidas. llevar a cabo procesos específicos o seguir ciertos procedimientos. calificaciones y Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. para confirmar que la competencia adquirida se mantiene.La formación puede impartirse en el propio lugar de trabajo. contadores. . Dependiendo de los temas. Podría ser necesario que el personal estuviera calificado para algunas tareas (por ejemplo. ¿ha sido bien entendida? ¿Es esta formación directamente aplicable en el trabajo? No basta con limitarse a impartir (y registrar) la formación. La efectividad de cualquier formación adicional debería ser reevaluada. también tiene usted que evaluarla. por ejemplo. Como alternativa a la formación. puede ser aconsejable un programa de desarrollo personal o la simple asistencia a un seminario. Determinadas tareas pueden requerir un nivel específico de competencia antes de que puedan desempeñarse de forma adecuada o segura (por ejemplo. La formación debe ser impartida por personas que posean las habilidades. Los registros deberían incluir una declaración inequívoca de que una persona puede ser considerada competente para realizar la tarea para la que ha sido formada. dentro de la empresa o en algún lugar ajeno a ella. la soldadura o los ensayos no destructivos). pasado un tiempo. el operador de grúas. puede emplear a alguien que disponga de la competencia necesaria o contratar externamente/subcontratar la actividad. Algunos trabajos requieren capacitación específica. Los registros que resuman la finalización con éxito de un programa de formación y que la competencia ha sido demostrada. Los registros pueden constar de un formulario que firme el interesado para confirmar que puede utilizar ciertos equipos. pueden ser tan sencillos o tan complejos como haga falta.

Sin embargo. la puede llevar al fracaso. hay herramientas que sirven para medir el rendimiento de la capacitación. No basta convencer a los directivos de la empresa que "la capacitación no es un costo sino una inversión". Es evidente que unos aprenden más rápidamente leyendo. las actividades de capacitación ya no deben seguir realizándose en abstracto. otros son más activos en grupos de trabajo. más que ayudarla. . así como también los métodos didácticos serán más o menos efectivos. En general. Una confianza ciega de que la capacitación conduce a beneficios solamente por el hecho de que se realiza. otros necesitan el estudio individual y otros la guía constante del capacitador.Empleo. según las mismas personas. desafía a las organizaciones en la incorporación de estructuras flexibles y dinámicas para gestión del capital intelectual residente en sus funcionarios y colaboradores. Ello nos recuerda que los tiempos para alcanzar los resultados variarán según las personas..experiencia apropiadas. capacitación se definirá como: "Todos los actos o eventos formativos relacionados directa o indirectamente con el mejoramiento del desempeño en el trabajo y/o con el desarrollo profesional de la persona". deben estar referidas al puesto de trabajo de hoy y a las demandas futuras del propio puesto. Para ello. mientras que los otros avanzan más rápidamente cuando escuchan. La relación entre productividad e innovación. 9. se deben generar las evidencias de que la capacitación realmente da resultado. competencias y capacitación Para todos los efectos. o de distintas modalidades de trabajo en función de las nuevas tecnologías. Puede ser necesario que los cursos de algunas materias estén acreditados por un organismo regulador antes de que la formación sea reconocida como suficiente. La detección del conocimiento tácito e informal en los ambientes de trabajo es uno de los componentes para instalar el aprendizaje organizacional: la aplicación exitosa de nuevos Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. el concepto de capacitación se vincula a la enseñanza de nuevos conocimientos.

Interesa. la creatividad. incorporación de nuevos productos o servicios. Básicamente porque se trata que el proceso de formación integral (transferencia de conocimientos. la habilidad para prevenir y resolver problemas. el pensamiento reflexivo. las nuevas formas de resolver problemas. Hay algo de cierto en esto. practicarlos y transferirlos de acuerdo a las necesidades estratégicas de la organización. Por tanto. la generación de valor centrado en la gestión del aprendizaje producto de las transformaciones del empleo. . Surge la necesidad de modelar las conductas y comportamientos que incidan en la generación de valor al trabajo en equipo. pero es clave rescatar el conocimiento tácito. crecimiento de la organización. surge en las organizaciones la necesidad de flexibilizar sus prácticas para lograr el tan anhelado aprendizaje organizacional: aprender a aprender para no sólo incorporar nuevos conocimientos sino también para recrearlos. programas de mejoramiento de la gestión. reconocer que en el mundo laboral es fundamental el manejo del enfoque de competencias y sobre todo en la gestión de la capacitación. iniciativas comúnmente conocidas como “buenas prácticas laborales”. procedimientos.conocimientos. se han identificado perfiles ocupacionales que se diferencian del análisis ocupacional justamente en que no se trata de describir con detalle cómo se realiza el trabajo (proceso) sino cuáles son las competencias que moviliza el trabajador para realizar adecuadamente su trabajo (resultados). por tanto. normativas internacionales. Ahora bien el aprendizaje organizacional no ocurre de forma espontánea. La pregunta que surge de esta situación es: ¿Cuál es el rol de la capacitación en el aprendizaje organizacional? Generalmente se ha entendido la capacitación como la mejor forma de alinear la visión y práctica institucionales en el desempeño de sus funcionarios y colaboradores. sino también por exigencias tales como la incorporación de normas de calidad de gestión (ISO). Esta necesidad de modelamiento de las “buenas prácticas” no sólo se institucionaliza producto de las exigencias por incrementar la productividad y la competitividad. En el contexto internacional y nacional. compartirlos. valores y destrezas) se realice en función del contexto de Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. etcétera. la responsabilidad individual. informal y práctico existente en la organización para generar un circuito dinámico de la relación formación y productividad.

desempeño y. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. . en especial. en el cambio de prácticas del trabajador en términos del impacto en la eficiencia y en la calidad del proceso de trabajo.

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