Guia Metodologica para Seleccion

GUIA METODOLOG ICA PA RA LOS PROCESOS DE SELECCION
(versin preliminar)
JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS
SUBSECRETARIA DE LA GESTION PUBLICA
OFICINA NACIONAL DE EMPLEO PUBLICO Director Nacional Lic. Eduardo Salas
DIRECCION PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA GESTION DEL PERSONAL Directora Lic. Susana E. Ruiz
UNIDAD DE ASESORAMIENTO Y SEGUIMIENTO A LOS PROCESOS DE SELECCIN Coordinadora Lic. Liliana Sajn
PROFESIONAL INTERVINIENTE Lic. Vernica Botto
AO 2005
Indice
Introduccin Parte I. 1.1 1.2 1.3 Construccin de perfil de puesto para seleccin
Proceso de construccin de perfiles La construccin del perfil paso a paso Proceso sinttico del anlisis de trabajo Seleccin de herramientas y tcnicas de evaluacin
Parte II.
2.1 Etapas del proceso de seleccin y tcnicas de evaluacin 2.2 Descripcin de tcnicas y mtodos de evaluacin. 2.2.1 Muestras de trabajo 2.2.2 Periodo de prueba y/o pasantas 2.2.3 Ejercicios de simulacin 2.2.3.1 Ejercicios de simulacin grupal 2.2.3.2 Ejercicios de simulacin individual 2.2.3.3 Ejercicios de simulacin bipersonal 2.2.4 Centros de evaluacin 2.2.5 Predictores biogrficos 2.2.6 Entrevistas 2.2.7 Tests y cuestionarios 2.3 Relacin de los factores de personalidad y las competencias 2.4 Tcnicas de evaluacin y las competencias Parte III. Ponderacin de factores de evaluacin en el proceso de seleccin 3.1 Definicin de la ponderacin relativa de los factores de seleccin 3.2 Dinmica de ponderacin en el transcurso del proceso de seleccin 3.2.1 Correlacin de los factores y las etapas de seleccin 3.2.2 Determinacin de las etapas en el proceso de seleccin 3.2.3 Ponderacin de los factores y elaboracin de orden de mrito 3.2.3.1 Paso 1: Obtencin del puntaje bruto por factor. 3.2.3.1.1 Etapas sucesivas y excluyentes 3.2.3.2 Paso 2: Obtencin del promedio bruto por factor 3.2.3.3 Paso 3: Obtencin del puntaje ponderado por factor 3.2.3.4 Paso 4: Elaboracin del Orden de Mrito 3.3 Criterios de calificacin en las etapas del proceso 3.3.1 Evaluacin de Antecedentes 3.3.2 Evaluacin Tcnica 3.3.3 Evaluacin de Personalidad 3.3.4 Entrevista Laboral 3.3.4.1 Obtencin del puntaje a partir de mltiples evaluadores Anexos
Subsecretara de la Gestin Pblica - Oficina Nacional de Empleo Pblico Ao 2005 - VERSION PRELIMINAR
Introduccin
El objetivo de esta gua es construir un lenguaje comn y facilitar una gua metodolgica para cumplimentar los pasos necesarios en un proceso de seleccin. Se refiere a la construccin de perfiles de puestos, a la ponderacin de factores de evaluacin, como as tambin, intenta guiar a los responsables de recursos humanos y al Organo de Seleccin en materia de seleccin de herramientas de evaluacin. En ningn caso, sustituye la normativa respectiva, slo opera como apoyo para su mejor aplicacin.. Es importante que quienes participen en estos procesos como responsables y ejecutores, estn capacitados en los temas especficos1, esto beneficiar y garantizar una gestin objetiva, confiable y efectiva del proceso de seleccin y sus resultados.
Nuestra pretensin consiste en: Facilitar la tarea de los analistas de personal, suministrando orientaciones metodolgicas que constituyan un instrumento til para su trabajo. Posibilitar un enfoque y lenguaje comn de quienes participen en los procesos de seleccin, acerca de las mejores prcticas en la materia. Suministrar conocimientos y sugerencias de tcnicas de evaluacin que permitan despus valorar y elegir las ms convenientes para cada uno de los procesos de seleccin.
El documento se ordena de la siguiente forma: El apartado I se dedica a definir, con la mayor claridad posible, el mtodo para la construccin de perfil de puesto para Seleccin. El apartado II se destina a la presentacin de las herramientas y tcnicas de evaluacin y sus caractersticas, para facilitar la seleccin de las mismas en el momento de ser utilizadas en el transcurso del proceso de seleccin. El apartado III, est dedicado a suministrar orientaciones para la ponderacin de los factores en el proceso de seleccin. Se incluyen adems, como anexos, los formularios, modelos y material de referencia.
Tcnicas y metodolgicas de seleccin, manejo de entrevista laboral, capacidad de observacin y anlisis, relaciones interpersonales que posibiliten la colaboracin de los informantes. Subsecretara de la Gestin Pblica - Oficina Nacional de Empleo Pblico Ao 2005 - VERSION PRELIMINAR
Parte I. Construccin de Perfil de Puesto para Seleccin
La construccin de perfiles es una actividad importante en la Gestin de Personal. Es imprescindible para asegurar una gestin correcta de los procesos de incorporacin de las personas, pero tambin para el funcionamiento de otras reas de la Gestin de Personal, como las polticas de evaluacin y desarrollo, en tanto y en cuanto orientan stas a la mejora de las competencias ms relevantes de las personas. Un buen perfil, especialmente en su papel orientador del reclutamiento y la seleccin, debe estar formado por pocas competencias, y todas ellas consideradas claves para un desempeo de xito. La conjuncin de ambos requisitos permite acceder al mercado de trabajo con garantas razonables de xito, disear procesos de incorporacin eficaces a unos costes razonables, y disponer de un conjunto de predictores con alta probabilidad de aproximarse a la idoneidad perseguida. Disponer de un buen perfil del ocupante del puesto facilita y permite dotar de mayor nivel de transparencia a los temas vinculados con el empleo pblico. Los perfiles incluyen la seleccin de las competencias bsicas que en cada caso se consideran clave para el xito en el desempeo del titular del puesto y que garantizan su idoneidad. Los perfiles de idoneidad de los ocupantes de los puestos van ms all de los requisitos de titulacin o especializacin tcnica y de los mritos formales, e identifican otras competencias. Existe, en general, una coherencia razonable entre las exigencias de las tareas y los elementos que configuran el perfil de los puestos.
1.1 Proceso de Construccin de perfiles.

Puesto a concursar Recoleccin informacin preliminar del puesto Si Entrevista y/o Panel de ocupantes y/o expertos
Existe puesto
No Entrevista jefe del puesto y jefe del jefe
Compilacin de lista de actividades y comportamientos de desempeo del puesto
Priorizacion de actividades y comportamientos
Identificacin de atributos y requisitos necesarios para desempear el puesto
Edicin de la descripcin del puesto y especificaciones del puesto
Desarrollo y seleccin de herramientas de evaluacin
La construccin de perfiles implica el anlisis del trabajo. El anlisis del trabajo es el proceso de recoger informacin acerca del trabajo, de la organizacin, de los atributos necesarios para desarrollarse en el cargo y de la transformacin de esa informacin en un producto til y necesario para planificar, reclutar, evaluar, seleccionar, orientar y capacitar a un nuevo trabajador. El resultado o producto resultante de este proceso es la Descripcin del Puesto y las Especificaciones del puesto (atributos personales para desempearse en el cargo) Se debe recordar:
El perfil incluye la seleccin de las competencias que en cada caso se consideran clave para el xito en el desempeo del titular del puesto. El perfil debe ser construido con precisin, de tal manera que la estructura de responsabilidades est clara y permita que cada agente sepa a qu responde y por qu ser valorada su contribucin. La definicin del perfil debe ser peridicamente revisada para adaptarla a la evolucin de las tareas y sus nuevas exigencias.
Los directivos de lnea tienen una participacin destacada en el diseo de los perfiles, en la parte que les afecta.
2.
La construccin del perfil paso a paso
1.2 1. Informacin preliminar del puesto Consiste en el estudio de documentacin disponible relativa al puesto a cubrir: Decreto de aprobacin de estructura (misin, alcances y responsabilidades otorgadas al rea a la que pertenece el puesto que se concursa) Organigrama, manuales de procesos y procedimientos, descripcin de puesto anterior, rgimen escalafonario que correspondiera y sistema de remuneracin. Documentacin, impresos, formularios tipo, etc. que se utilizan en el puesto a analizar.
1.2.2. Entrevista y/o Panel de ocupantes y/o expertos - Entrevista jefe del puesto y jefe del jefe. El anlisis del puesto se organiza alrededor de dos preguntas claves: Qu es lo que el trabajador realiza en este puesto? y cules atributos debe poseer para desempearse en el puesto?. Para identificar los atributos es crtico lograr un conocimiento comprensivo de cmo debe ser desarrollado el trabajo. La realizacin de entrevistas y paneles con diversas personas familiarizadas con el puesto se utiliza para emplazar al puesto en el contexto global de la organizacin, relevar informacin substancial y obtener una comprensin clara e integral sobre cuales deben ser los principales resultados del puesto y las actividades a realizar, logrando as un anlisis de puesto exhaustivo y aceptable. Estos aportes provienen de: Ocupantes del puesto: (identificar si existen ocupantes de puestos iguales en otras reas y entrevistarlos o realizar paneles). Informan sobre las tareas y responsabilidades actuales. "Qu" hacen y "Cmo" lo hacen. Expertos: especialistas que conozcan con detalle el rea, temtica y el proceso de trabajo a analizar, especialistas de recursos humanos en temas de desempeo, evaluacin, etc. Jefe del puesto: provee una mirada de los requerimientos actuales del puesto y comunica los objetivos y el "Para que". Jefe del jefe: brinda una mirada estratgica y de evolucin del puesto.
Previamente, se deber establecer cuando se trata de un puesto diferente o cuando dos nombres diferentes pueden referirse a un mismo puesto, para ello mencionamos algunos criterios prcticos de distincin: Ejecucin del trabajo: si dos o ms trabajadores efectan anlogos servicios, ser lgico considerar los dos o ms trabajos como uno solo. Condiciones de trabajo: si las ejecuciones del trabajo son anlogas, pero las condiciones en que se desenvuelven son completamente diferentes, puede ser necesario distinguir y clasificar los trabajos como diferentes entre s. Requisitos de trabajo: dos trabajos pueden ser totalmente similares, pero exigir dos tipos diferentes de trabajadores que requieran requisitos profesionales distintos"; puede ser necesaria una distincin entre dichos trabajos y por consiguiente, dos anlisis distintos. Pluralidad del trabajo: dos trabajos pueden ser similares, pero desde el momento que son ejecutados en secciones diferentes puede ser conveniente compilar dos hojas de anlisis distintas. Denominacin del trabajo: con frecuencia dos trabajos, aparentemente similares, pueden tener dos nombres diferentes; puede darse el caso de que esta diferencia, dictada por la costumbre, sea indicativa de una distincin mas profunda que requiera, en consecuencia, dos anlisis distintos. O puede darse el caso, que en el anlisis surja que se trata de un mismo puesto.
Los temas y datos a relevar se detallan en el punto 1.2.3.
1.2.3. Compilacin de lista de actividades y comportamientos de desempeo del puesto Consiste en la enumeracin detallada de las caractersticas del puesto: tareas y actividades que conforma un cargo y lo diferencian de los dems cargos que existen en la organizacin. Realizar preguntas abiertas y a medida que se responda, listar la informacin brindada. Es importante relevar: Identificacin del puesto precisar la situacin del puesto en la estructura organizacional, su dependencia y relaciones funcionales. Objetivo del puesto cuales son los objetivos generales y la finalidad del puesto. Resultados esperados del puesto y el sentido de existencia dentro de la organizacin. El "Para que" sirve, que aporta a la organizacin?. Responsabilidades y actividades principales actividades desarrolladas, teniendo en cuenta el grado de autonoma del titular. Objetivos precisos y situaciones significativas que se presentan en el desempeo del puesto, considerando porcentaje de tiempo dedicado a cada actividad, grado de dificultad y complejidad.
Decisiones que pueden ser tomadas por el ocupante, sin recurrir al supervisor. Responsabilidades del puesto respecto de: Supervisin o direccin de personal a cargo Servicios brindados, recibidos, expedidos, despachados por el ocupante o sus colaboradores. Dinero lquido o ttulos de crditos. Determinacin de procedimientos o mtodos de trabajo. Correspondencia, relaciones, etc.. Equipamiento, tecnologas u otros tiles que se requiera usar para el desempeo. Relaciones con otros puestos claves, contactos con personas que no sean sus supervisores ni colaboradores. Entorno y clima de trabajo. Condiciones de trabajo (ambiente desfavorable, horas laborables, si supone trabajos extraordinarios, ausencias de su casa en horarios no habituales, etc.). Indicar los riesgos y peligros que las actividades implican.
Se recomienda utilizar el mtodo de incidente crtico (anexo I) para identificar las situaciones crticas tpicas o significativas, que ponen en evidencia las caractersticas especificas positivas o negativas- de la actividad laboral.
1.2.4. Priorizacin de actividades y comportamientos Se trata de valorar los aspectos significativos del puesto y responsabilidades que comprende. Implica, dimensionar la importancia y criticidad de las actividades, tareas y alcance de las responsabilidades, considerando las diferentes situaciones que han de resolverse en el ejercicio del puesto. En anexo II se adjunta una tabla de ayuda para dimensionar la criticidad, nivel de conocimientos y ejecucin. A partir del anlisis del puesto se busca determinar y definir la exigencia del puesto en trminos de comportamientos que servirn tambin como criterios de evaluacin. Para ello, se procede al anlisis de los comportamientos destacados y los deficientes. Se toman por ejemplo personas que han logrado un desempeo sobresaliente en ese puesto y se identifican cules fueron los comportamientos especficos desplegados. Se definen as los criterios de xito. A la inversa, se identifican ocupantes cuyo desempeo ha sido bajo o deficiente y se identifican los comportamientos desarrollados. Se pueden obtener as los indicadores. De acuerdo al puesto, el anlisis puede arrojar de 10 a 30 reas de comportamientos posibles. La siguiente etapa ser, seleccionar las mas importantes y pertinentes y definir los criterios de desempeo para cada una.
1.2.5. Identificacin de atributos y requisitos necesarios para desempear el puesto Se deben identificar los requisitos y comportamientos necesarios que el aspirante debe reunir para desempearse adecuadamente en el cargo. Se trata de responder a la pregunta: Que atributos y competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes y caractersticas personales, etc.) debe poseer el postulante para desempearse adecuadamente en el puesto y la organizacin?
En general consisten en: Formacin Grado de instruccin o preparacin requerido por la actividad. Experiencia Experiencia que posea. (Indicar la naturaleza de esta, el tiempo necesario, desarrollado en donde y en que tipo de puestos). Exigencias futuras indicar que nuevos conocimientos o destrezas estarn relacionados con el trabajo y el perodo de tiempo para adquirirlos. Conocimientos y habilidades especficas Preparacin especializada que requiere (Indicar la categora de la misma, as como las habilidades tcnicas necesarias para asegurar la realizacin del trabajo) Idioma y uso de tecnologas --> lengua extranjera requerida, nivel de dominio. Tecnologas Competencias --> identificacin de las competencias y nivel de posesin de las mismas. El nmero de competencias de seleccin se establece en forma voluntaria, pero se aconseja mantenerse entre 6 u 8 para que sea manejable y eficaz.
Luego, revisar y asegurar que las especificaciones estn relacionadas a lo requerido en el trabajo. Para ello habr que relacionar y asegurarse que existan dos o tres responsabilidades y/o tareas que exijan cada uno de los atributos identificados. O bien, describa incidentes crticos que muestren que ese atributo hace una diferencia en el desempeo del puesto. Esto ayudar a que los requisitos estn relacionados con el puesto. Para aumentar la credibilidad en el proceso de construccin del perfil, se debe lograr consenso acerca de la importancia y pertinencia de los atributos identificados. Debe ser convalidado por expertos y superiores. Solicite que revisen la lista y realicen modificaciones o agreguen lo que consideren apropiado. Luego, haga que los ponderen. Se obtendr una lista de aquellos identificados con los puntajes mas altos y de mayor consenso.
1.2.6
Edicin de la descripcin y especificaciones del puesto.
La descripcin de puesto debe ser redactada en forma detallada para que sirva de instrumento para el proceso de seleccin, brindando informacin a evaluadores y postulantes, as como para seleccionar las herramientas de evaluacin a utilizar. En anexo III se presenta un modelo de formulario. Se recomienda: Iniciar cada frase con un verbo activo que indique el cumplimiento o desarrollo de una accin (Infinitivo) Evitar trminos y expresiones vagas y abstractas. Ordenar las actividades en forma lgica y comprensiva.
1.2.7. Desarrollo y seleccin de herramientas de evaluacin El anlisis del puesto y las especificaciones definidas permitirn identificar con mayor facilidad el tipo de ejercicio y tcnica de evaluacin a utilizar as como disponer de los criterios de desempeo a exigir. Este punto se desarrolla mas detalladamente en la parte II de la presente gua.
1.3 Sntesis de los componentes esenciales en el proceso de construccin de perfiles. En el punto anterior hemos desarrollado el proceso de construccin de perfiles paso a paso, a continuacin se sintetiza el proceso en los cinco componentes esenciales en todo proceso: Informantes claves: son las diferentes fuentes de informacin acerca del trabajo. Quienes? Son personas que realizan el trabajo, expertos, jefes, etc. pero tambin se incluyen documentos de trabajo, decretos de estructuras, etc. Es importante seleccionar las fuentes de informacin sobre la base de la calidad de la informacin que brinden. Conocen el puesto y el proceso amplio donde este puesto est inserto? Conocen las iniciativas y criterios de calidad?. Insumos: Incluye la informacin sobre lo que el agente realiza, las condiciones bajo las que trabaja, el equipamiento que debe operar, como impacta lo que realiza en el proceso mas amplio, la naturaleza de la cultura del organismo y los atributos necesarios para desempearse adecuadamente. Transformacin: el objetivo clave del proceso de construccin de perfiles consiste en la traduccin de los insumos relativos al trabajo actual y futuro, de la cultura actual y futura en un conjunto de atributos especficos que debe poseer el ocupante del puesto para asegurar un buen desempeo. Es decir, la transformacin normalmente implica la identificacin de que experiencias (educacin,
entrenamiento y trayectoria laboral) proveern el nivel de dominio y maestra que se requieren en los postulantes. En todos los casos, el objetivo es transformar los insumos en informacin y herramientas tiles para los usuarios del proceso. Productos a obtener: idealmente, el resultado de este proceso es una clara descripcin del trabajo y la cultura de la organizacin y, lo que es ms importante, claras especificaciones del puesto. Estos productos deben estar en un formato amigable, instrumental y prctico para los usuarios y beneficiarios del proceso. Usuarios / beneficiarios: los usuarios del proceso incluyen a todas las personas involucradas en la gestin de las personas dentro de la organizacin. Los subsistemas de planeamiento, reclutamiento y seleccin, promocin y capacitacin, evaluacin de desempeo pueden optimizarse y ser ms efectivos cuando estn basados en un mismo conjunto de atributos relevantes y claramente definidos.
Informantes claves
Insumos
Transformacin
Productos
Usuarios / beneficiarios
Ocupantes del puesto Supervisores Pares Usuarios Personal RH Expertos Documentos del puesto y rea
Informacin acerca del trabajo, entorno, condiciones y cultura organizacional
Identificacin de atributos (conocimientos, habilidades, aptitudes y motivacin)
Descripcin extensiva del puesto
Postulantes Supervisores
Perfil de los atributos ms importantes y necesarios.
Organo y/o Comit de Seleccin Area de Personal
Clarificacin y especificacin de los atributos
Informacin de los cambios futuros del puesto, la organizacin y su cultura.
Priorizacin de los atributos
Informacin sobre los atributos necesarios para un buen desempeo en el presente y en el futuro.
Recoleccin de criterios de desempeos favorables y desfavorables
Seleccin de herramientas de seleccin (Entrevistas, simulaciones, pruebas tcnicas, tests e inventarios de personalidad) de acuerdo al trabajo, cultura de la organizacin y perfil de atributos.
Parte II.
Seleccin de herramientas y tcnicas de evaluacin
La sabidura de la decisin de seleccin depende de la calidad de la evaluacin, por consiguiente de la pertinencia de los mtodos utilizados para juzgar la adaptabilidad del individuo al puesto de trabajo o a la funcin que se le va a asignar y de la evaluacin de las posibilidades que tiene de desarrollar su carrera profesional. El comportamiento del hombre en el trabajo es la resultante compleja de las cualidades individuales y de los factores situacionales que conciernen al puesto de trabajo, a las polticas de gestin de personal de la organizacin en su conjunto, al entorno econmico, tcnico y social, externo a la organizacin. En consecuencia, los mtodos de evaluacin deben adaptarse y contemplar la naturaleza del puesto, el contenido de las funciones y aspectos organizacionales.
2.1 Etapas del proceso de seleccin y tcnicas de evaluacin Se sugiere el siguiente ordenamiento de las etapas de seleccin de forma de optimizar el uso del tiempo, de la competencia de las personas involucradas en el proceso y a fin de evitar la movilizacin de los aspectos personales ms ntimos de los postulantes antes de comprobar si cumplen con los requerimientos formales y tcnico -profesionales necesarios para el buen desempeo en el puesto.
Etapas del proceso de seleccin
Evaluacin de antecedentes curriculares
Evaluacin tcnica
Evaluacin personalidad
Entrevista laboral
Mencionamos a continuacin distintas tcnicas de evaluacin a las que se puede recurrir en las distintas etapas del proceso de seleccin, teniendo en cuenta la relacin costoefectividad. En captulos posteriores sern descriptas.
Etapa : Evaluacin de Antecedentes
Objetivo: Tiene como objetivo cotejar el cumplimiento de los antecedentes curriculares de los postulantes y los criterios de calificacin establecidos para esta etapa.
Tcnicas de evaluacin Para este objetivo y considerando que se puede tratar de un nmero considerable de postulaciones, la tcnica utilizada con mayor frecuencia es la evaluacin de los predictores biogrficos a partir del completamiento de un modelo de formulario preestablecido de antecedentes, inventarios de formacin y experiencias, etc. Es importante identificar claramente los tems a considerar, la especificacin de los indicadores y el rango de clasificacin en cada tem.
Etapa : Evaluacin Tcnica
Objetivo: Se trata de investigar con mas profundidad el ajuste de los aspirantes a los requerimientos de conocimientos y competencias tcnicas del puesto. Es decir, si el postulante puede aplicar sus conocimientos, habilidades y formacin a situaciones concretas segn los requerimientos tpicos del puesto.
Tcnicas de evaluacin Las tcnicas implementadas debern permitir evaluar la capacidad del candidato de instrumentar sus conocimientos, formacin y experiencia a situaciones y casos concretos. De esta forma se convalida y se logra mayor precisin en la medida en que los candidatos pueden traducir sus saberes en desempeos y soluciones a situaciones similares a las que requiere el puesto. Considerando que a esta altura del proceso an el universo de candidatos puede ser numeroso, se recomiendan tcnicas de administracin colectiva y resolucin individual por medio escrito. Las tcnicas sugeridas para el logro de estos objetivos consisten en: Muestras de trabajo (ej. Prueba de tipeo), estudio y resolucin de casos, ejercicios de simulacin con alto contenido tcnico (ej.: canasta de papeles, agenda, anlisis de problemas, etc.). Si bien el uso de exmenes escrito del tipo pregunta y respuesta conceptuales evala la acumulacin de saberes tcnicos, resultan limitados para evaluar la aplicacin prctica de los conocimientos, su comportamiento actual y el producto de su desempeo.
Etapa : Evaluacin de Personalidad
Objetivo: Busca profundizar y establecer, con la mayor certeza posible, el nivel de ajuste humano (caractersticas personales y comportamientos) al puesto y entorno cultural.
Tcnicas de evaluacin Los ejercicios de simulacin permitirn identificar comportamientos relacionados con un desempeo adecuado y las tcnicas psicolgicas evidenciar la presencia del estilo personal y rasgos de personalidad deseados. Las tcnicas de evaluacin utilizadas varan segn los niveles ocupacionales a los que se aplican. Esta etapa es opcional y requiere de la presencia de un profesional matriculado en psicologa en caso que se utilicen tcnicas psicolgicas.
Etapa : Entrevista Laboral
Objetivo: Se orienta a conocer a los candidatos que han logrado un adecuado ajuste tcnico-profesional y a establecer el grado de ajuste global (experiencia, comportamientos, caractersticas de personalidad y motivacin) de los candidatos a los requerimientos y condiciones del cargo
Tcnicas de evaluacin En esta etapa se establece un contacto personalizado con los candidatos. Dado que el universo de candidatos es menor, la tcnica recomendada es la entrevista. Esta tcnica permite indagar acerca de las motivaciones, estilos y preferencias personales. Existen diversos tipos de entrevistas, se sugiere aquellos tipos de entrevistas que adems de obtener informacin de la motivacin y expectativas de los candidatos, permitan evaluar y relevar evidencia de comportamientos relacionados a desempeos destacados, competencias institucionales y de gestin2 (ej. Entrevista BEI, entrevistatest, etc.).
2.2
Descripcin de tcnicas y mtodos de evaluacin.
2.2.1. Muestras de trabajo : Provee informacin acerca de cmo el postulante responde frente a situaciones con alto contenido relativo al puesto. Es decir, el candidato desempea actividades que son tareas tpicas del puesto. La diferencia con las simulaciones radica en que la muestra de trabajo, las tareas son especficas y se evala que tan bien el postulante desempe la tarea y la calidad del producto obtenido (ej: errores de tipeo cometidos). Mientras que en las simulaciones se evalan las dimensiones de competencias (rasgos, caractersticas).
2.2.2. Periodo de prueba y/o pasantas: Una lgica extensin de la tcnica anterior (muestra de trabajo), es el tradicional perodo de prueba. El candidato es contratado por un trmino de tiempo y su desempeo es revisado y evaluado al finalizar el perodo de prueba. La ventaja de esta herramienta consiste en la posibilidad de obtener una evaluacin extensiva de las fortalezas y reas de mejoras del candidato en el puesto de trabajo especfico.
2.2.3. Ejercicios de Simulacin:

2
Detalle de las competencias institucionales y de gestin pueden encontrarse en el Directorio de competencias elaborado por la ONEP (en elaboracin). Subsecretara de la Gestin Pblica - Oficina Nacional de Empleo Pblico Ao 2005 - VERSION PRELIMINAR
El aporte mas importante de los ejercicios de simulacin, es que consiguen reflejar la complejidad de los puestos de trabajo y reproducen incidentes referidos a la tarea en cuestin. Antes de preguntar a un candidato sobre como responde al trabajo en equipo, estos ejercicios permiten observar y evaluar su conducta actual y los comportamientos que despliega en situacin de equipo. Un ejemplo comn es un ejercicio de simulacin de liderazgo. Los candidatos estn reunidos en grupo sin un rol de lder establecido y se le dan instrucciones para resolver un problema relativo al trabajo. Observadores entrenados registran y luego evalan a los candidatos en referencia a las dimensiones relevantes del trabajo en equipo. Las ventajas de estas tcnicas son varias: los candidatos responden favorablemente a estos ejercicios y los consideran como pertinentes; permite tener una idea del futuro trabajo. Algunos ejercicios son ms precisos que otros para evaluar distintas destrezas y varan en cuanto a tiempo de preparacin, confeccin y mtodos de evaluacin. En todos los casos el grado de complejidad del ejercicio o situacin a resolver vara de acuerdo al perfil a evaluar. Existen infinidad de ejercicios de simulacin, si bien entre los mas conocidos y difundidos se encuentran: 2.2.3.1 Ejercicios de simulacin grupal
Los ejercicios en grupo permiten observar a los postulantes en su relacin con otros postulantes. Van desde la forma mas simple y menos estructurada (reunir a los participantes y darles u tema de conversacin) a formas mas complejas donde deben resolver un problema. Discusin en grupos sin rol atribuido: Se presentan distintos temas o situaciones de problemas, donde el grupo debe elegir uno y debatirlo entre ellos hasta llegar a una solucin. Se trata de situaciones complejas en las que la escasa informacin brindada permite mltiples soluciones, abordajes e interpretaciones. Permite evaluar: Comunicacin oral, relaciones interpersonales, capacidad de escucha, compromiso con la organizacin, iniciativa. Discusin en grupos con rol atribuido: Aqu se le pide a cada participante que cumpla con dos objetivos especficos - no necesariamente compatibles -: defender con conviccin un rol dado y llegar a una solucin donde se logre la adhesin del grupo. Los dos escenarios mas frecuentes son: - El de la funcin publica: cada participante tiene que defender un proyecto y el grupo debe establecer las prioridades en funcin de los fondos disponibles. - Comisin del departamento de personal: cada participante presenta a un candidato a reclutar o a promover y el grupo debe llegar a una clasificacin de las personas presentadas. Permite evaluar: influencia, autoridad, expresin oral, relaciones interpersonales, etc. Juegos de negocios: Consiste en que un grupo de participantes deben tomar decisiones sucesivas y complejas, generalmente con el apoyo de una herramienta informtica.
El escenario reproduce diversas alternativas de interaccin de variables de gestin, de modo que cada variable afecta a las dems y de manera tal que las sucesivas jugadas o movimientos efectuados modifican y condicionan el escenario que se encontrara en la prxima jugada. Esto permite reproducir condiciones de situaciones muy complejas (nivel estratgico) y permiten evaluar: pensamiento estratgico, toma de decisiones de altsima complejidad (ejemplo: acuerdos internacionales), liderazgo, capacidad para tomar riesgos, iniciativa, flexibilidad. Ejercicios de negociacin: Pueden darse incluyendo slo dos candidatos, un observador y un participante, o un grupo. La mayor parte de los ejercicios de negociaciones son procesos complejos que requieren tiempo de preparacin. Los temas pueden incluir recursos, pagos, servicios o compra de equipamiento. Las principales competencias que pueden evaluarse son: negociacin, persuasin, orientacin a resultados, flexibilidad, planeamiento.
2.2.3.2. Ejercicios de simulacin individual. Estos ejercicios se caracterizan porque al candidato se le presentan problemas que son habituales en los niveles gerenciales, o bien situaciones tcnicas complejas, y permiten evaluar atributos tales como planeamiento, organizacin, comunicacin escrita y oral, iniciativa y toma de decisiones. Algunos de ellos son: Bandeja de entrada: el participante recibe un cmulo de informacin a travs de papeles de trabajo, que difieren en complejidad, importancia y urgencia (reproduciendo los que se podra encontrar en la gaveta de entrada de un da comn del puesto de trabajo al que aspira. Ej: cartas, notas, memos, informes de gestin, notas tcnicas, recursos, pedido de licencia, etc.) Deber, en un tiempo preestablecido, documentarse y determinar el accionar en cada caso. Para generar realismo en la situacin puede recurrirse a usar diferentes estilos y tamaos de papeles, material escrito a mano y tipeado, comentarios en cartas como si hubiese sido circulado entre diferentes personas. Habitualmente los tems estn interrelacionados para agregar complejidad al mismo tiempo que realismo. Requiere brindarle al participante instrucciones muy bien elaboradas. La escena esta establecida de forma tal a que debe trabajar solo (o domingo o por la noche) y por ello debe escribir todas las cartas e instrucciones que de a otro en vez de usar el telfono. Asimismo, se crea una presin de tiempo a partir de darle al postulante un tiempo limitado antes de la partida. Se provee descripciones e historia de la organizacin o departamento al que pertenece el puesto, polticas, datos de personal, etc. Permite evaluar: comunicacin escrita, estndares de trabajo (ej: normas de documentos, etc.), iniciativa, planeamiento y organizacin, delegacin, anlisis y juicio, decisin. Variantes de este tipo de simulacin son: los ejercicios de Organizacin y Planeamiento a travs de los cuales se puede evaluar la habilidad para establecer y proyectar planes de accin.
Anlisis de Problemas. aqu tambin se simula una situacin de trabajo en donde se relevan las habilidades para distinguir lo esencial de lo ftil o para identificar los componentes y/o criticidad de los problemas. En la misma modalidad, pueden disearse ejercicios que evalen al individuo en sus capacidades para programar una nueva asignacin de tareas frente a potenciales problemas de la organizacin. Permiten evaluar: creatividad, toma de riesgo, planeamiento y organizacin, anlisis, juicio y decisin. Organizar la agenda : Se trata de organizar y cumplir con una lista de compromisos condicionados por tiempos y otras variables a integrar. Presentaciones: Consiste en hacer una exposicin oral delante de un observador sobre un tema especifico. Tiene a su disposicin elementos de soporte para la presentacin, estando la duracin limitada con precisin. Permite evaluar la habilidad para presentar ideas complejas a otras personas utilizando un lenguaje claro en un tiempo limitado. Comunicacin oral, creatividad, persuasin, Estudio de casos: En este tipo de ejercicio, los participantes reciben informacin sobre una situacin y se le solicita que recomienden cursos de accin adecuados. El contenido de material puede requerir decisiones financieras, estrategias de servicios, soluciones de temas de personal o de trabajo en un departamento, reorganizacin compleja de una divisin o agencia, etc. Permite visualizar como el postulante resuelve el problema o dilema planteado, como clasifica la informacin reconoce y documenta los problemas, genera soluciones alternativas y formula su defensa. Luego de la etapa de anlisis, se les puede requerir a los participantes, que preparen un informe para ser presentado a una instancia superior o presentar sus ideas a un entrevistador o bien discutirlo en grupo para que lleguen a una recomendacin en conjunto. En este caso se podr evaluar tambin aspectos de liderazgo, trabajo en equipo y comunicacin escrita.
2.2.3.3. Ejercicios de simulacin bipersonal. En estos casos se sita al candidato en situaciones bipersonales que podran presentarse entre director / gerente y personal a cargo; representante de atencin pblico/ beneficiario, etc. Estos ejercicios son particularmente efectivos para evidenciar comportamientos de competencias como comunicacin oral, empata, resolucin de problemas, habilidad interpersonal. Bsqueda de informacin: al participante se le brinda una pequea descripcin de las circunstancias de un problema o incidente. El debe buscar mayor informacin para lo cual se le invita a que realice preguntas durante diez o veinte minutos a un informante para tomar conocimiento de la situacin, analizar el problema y preparar una decisin. Una vez finalizado el tiempo tendr que expedirse y fundamentar su decisin. Ejemplos de situaciones pueden ser Recurso ante el orden de mrito definitivo, reconsideracin de la cancelacin de un proyecto por razones de presupuesto. Permite evaluar: habilidad para buscar informacin y analizar problemas a partir de formular preguntas, habilidad intelectual (claridad de pensamiento, razonamiento abstracto y practico, capacidad para modificar conclusiones), comprensin del
entorno organizacional, construccin de relaciones. Reunin con un agente que le reporta : frecuentemente los jefes deben manejar situaciones difciles de uno a uno, con subordinados. Este tipo de ejercicio puede simular una reunin de un problema con el empleado, como por ejemplo temas de mal desempeo, no cumplimiento de objetivos y tarea, evaluacin de desempeo, etc. Permiten evaluar: habilidades de gestin del personal, liderazgo, Sensibilidad interpersonal, comunicacin, etc. El cliente furioso: el participante recibe la visita de un usuario insatisfecho por un servicio. El participante cuenta con ciertas informaciones sobre la situacin y la relacin previa con el cliente. El objetivo del participante ser reconstituir los hechos y resolver el problema. Permite evaluar aspectos relativos a la capacidad de anlisis y resolucin de problemas administrativos. Visita de un representante: el participante tiene como objetivo convencer a un usuario de comprar un producto o servicio. Los comportamientos requeridos se relacionan con la capacidad de persuasin, expresin oral, cordialidad y sentido de servicio. Si bien en la Administracin Pblica, existen pocas o nulas acciones de venta, este tipo de ejercicios podra ser adaptado para situaciones de inspectores y/o puestos que requieran tareas de educacin en los derechos y deberes ciudadanos.
2.2.4
Centros de evaluacin ( Assessment Center ):
El centro de evaluacin es un programa de evaluacin que puede utilizarse con objetivos de seleccin y desarrollo. Es un mtodo que integra distintas tcnicas de evaluacin y permite observar y evaluar competencias. Esta herramienta es usada para evaluar en forma sistemtica la conducta y desempeo de un grupo reducido de candidatos. Especficamente, los centros de evaluacin estn caracterizados por: Uso de mltiples tcnicas de evaluacin (incluidas varias simulaciones), Los ejercicios estn diseados para evaluar mltiples competencias, Los participantes son observados por varios evaluadores, Los evaluadores son capacitados en la observacin, registro y evaluacin de conductas, Se obtiene informacin sistematizada y objetiva.
2.2.5. Predictores Biogrficos Se refiere a las herramientas que permiten obtener informacin biogrfica acerca de las experiencias pasadas del candidato. Formularios tipo : son tiles en situaciones con un gran numero de postulantes. Permiten determinar si los postulantes renen los mnimos requerimientos y en consecuencia pueden continuar en el proceso de seleccin. Si han sido construidos
en forma apropiada y ponderada, pueden incrementar la utilidad en el proceso de seleccin reduciendo el universo de candidatos aptos. Inventarios de formacin y experiencia: es una tcnica innovadora y refinada de los formularios tipo. Esta tcnica presenta a los postulantes un listado de habilidades y competencias y se recoge un informe personal del postulante acerca del dominio de sus habilidades y comportamientos. Los postulantes identifican competencias que han desarrollado y presentan la informacin biogrfica presentando en forma detallada la experiencia donde esta competencia fue desplegada.
2.2.6. Entrevistas La entrevista es una de las tcnicas ms usadas en seleccin de personal. Una de las razones de su popularidad consiste en su comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el postulante y este sobre la organizacin. Existen distintos tipos de entrevistas segn la etapa del proceso de seleccin en que se realice y los objetivos a indagar. Entrevista estructurada : se trata de una secuencia de preguntas predeterminadas que se realizan a todos los postulantes. Permite una fcil comparacin de la informacin suministrada, pero al tratarse de una gua pautada y estndar, no posibilita indagar en otras reas de inters que pueden ser importantes para conocer al candidato y realizar una evaluacin de potencial. Entrevista mixta o semiestructurada: consiste en una gua de preguntas abiertas, focalizadas en el objetivo perseguido, que actan como facilitadoras del dilogo. Al combinar una gua orientadora de preguntas con una estructura comunicacional abierta, posibilita la comparacin entre la informacin que proporcionan los distintos postulantes y la singularidad de cada uno de ellos, en una secuencia gil y situacional. Entrevista de panel. En este caso, varios entrevistadores formulan preguntas al postulante, previo acuerdo sobre los temas a indagar. La ventaja de esta tcnica es que permite que diferentes entrevistadores puedan compartir sus puntos de vista respecto al mismo, si bien puede generar una situacin de alta ansiedad al postulante, quien se siente evaluado por un tribunal. Entrevista-test: en este tipo de entrevista el postulante es puesto en situacin profesional similar a la que comprende el puesto a cubrir. El entrevistador simula situaciones reales y solicita al candidato que responda a preguntas: Qu hara en tal situacin?, Por qu?, Cmo?, etc.. Este tipo de entrevista puede ser til cuando se requiere saber como reaccionar el postulante en una situacin determinada, pero tiene el riesgo de perder la confianza y bloquear la comunicacin. Entrevista provocativa : es un mtodo de seleccin que se basa en una actitud semidirectiva. La provocacin no es gratuita: tiene el objetivo de crear una comunicacin adulta que finaliza en una forma de negociacin. Provocar una comunicacin y negociar, es por sobretodo una actitud para seleccionar dirigentes. El riesgo de esta
tcnica es que puede tornarse muy estresante porque desestabiliza al postulante ponindolo constantemente en dificultades. Entrevista BEI o de incidente critico: es una entrevista de indagacin conductual en el contexto de un incidente, se obtiene informacin de comportamientos que el postulante despleg en una situacin especifica, describiendo las acciones y resultados obtenidos.
2.2.7. Tests y cuestionarios Existen numerosos tests para ajustar a las situaciones particulares y la coleccin de ellos se llama batera de tests. La batera que se utiliza en la evaluacin varia de acuerdo con el profesional que la realice y de las caractersticas que se buscan en el postulante. Los tests tambin puede formar parte del centro de evaluacin (Assessment center).
2.2.7.1 Tests cognitivos (de inteligencia). Los tests de inteligencia estn diseados para medir las habilidades intelectuales o cognitivas de una persona, pueden focalizarse en una habilidad general o medir varias habilidades mentales por separado (habilidades numricas, verbales, visualizacin espacial, visualizacin mecnica, etc.). Los tests cognitivos han probado ser tiles como predictores de la capacidad individual para aprender y desempearse. Cuanta mayor complejidad tenga el trabajo a realizar, mas vlido y til resultara la evaluacin de la capacidad cognitiva dadas las caractersticas cambiantes del entorno laboral actual. Se requiere que el postulante aprenda conceptos, tcnicas y habilidades variadas y complejas. El ncleo comn de la mayor parte de los tests de inteligencia est en la habilidad de comprender y manejarse con abstracciones como palabras, nmeros u otros smbolos. Los tests informan el nivel de habilidad que la persona posee en razonamiento lgico y deductivo, la habilidad de relacionar y comprender otras variables y problemas. Test de razonamiento crtico verbal: consiste en una serie de piezas de informacin, las cuales deben ser ledas y comprendidas. Luego debe responder preguntas que cubren la habilidad de detectar inferencias, deduccin lgica, interpretacin verbal y evaluacin de las fortalezas de argumentacin. Tests de razonamiento crtico numrico: este tipo de tests examina la habilidad de tomar decisiones correctas a partir de informacin numrica y estadstica y mide la habilidad de manejar nmeros en un contexto prctico y realista. Permite evaluar la habilidad del postulante y su capacidad de extraer informacin numrica de informacin, reuniones y llegar a una decisin estadstica y numrica slida.
2.2.7.2.1. Tests de habilidades Estos instrumentos permiten valorar los requisitos especficos de un individuo para un determinado puesto. Se le presentan al candidato algunos tems elaborados para sondear
su capacidad o disposicin respecto a reas definidas. Se utilizan para medir las diversas funciones motrices, la velocidad o la coordinacin de movimientos, la destreza manual, rapidez de respuesta, concentracin, etc. Algunos de ellos son: McQuarry, Bender, etc.
2.2.7.3.
Tests proyectivos y cuestionarios de estilos personales
Estos instrumentos permiten evaluar y extraer informacin de los intereses, valores, estilos de relacin y caractersticas de personalidad. Agregan informacin al proceso de evaluacin y a la entrevista. Los tests cognitivos y de habilidades permiten conocer si una persona tiene el potencial intelectual para comprender las tareas y los tests de personalidad informan como la persona se manejara y que es lo ms probable que disfrute haciendo. En general, los cuestionarios de personalidad evalan factores de personalidad, desde la confianza y asertividad social, el estilo de aproximarse a situaciones hasta la estabilidad emocional y decisin. Test proyectivos. Parten de la hiptesis de que los estmulos presentados (figuras, manchas, etc.) mas bien poco estructurados y con pocas indicaciones, permiten al evaluado proyectar hacia el exterior su mundo interior (ideas, necesidades, afectos, etc.). No existen respuestas acertadas o equivocadas, estos tests son tiles para obtener una visin global de la personalidad del postulante. Los ms conocidos son: Rorschach, TAT, TRO, etc. Cuestionarios de estilos personales: cuestionarios orientados a descubrir el estilo de personalidad, trazar un perfil de personalidad en relacin a factores predeterminados. Las respuestas permiten conocer cmo piensa, siente y preferencias personales. Los mas conocidos son: MMPI, 16PF, Cuestionario de personalidad de Eysenck (EPI), etc.
2.3.
Relacin de los factores de personalidad y las competencias.
A pesar que la habilidad intelectual es un importante requerimiento para el trabajo, no puede asumirse que un test de tal habilidad se correlacione con un criterio de desempeo exitoso. Las aptitudes y rasgos de personalidad (factores de personalidad) permiten caracterizar a los individuos y explicar las diferencias de sus comportamientos en la ejecucin de tareas en forma aislada del entorno organizacional en que acte. En tanto, las competencias se refieren a la puesta en accin en forma integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos para realizar una misin compleja en el marco de una organizacin determinada y alineada al espritu de su estrategia y de su cultura.
Es decir las competencias estn relacionadas con las aptitudes y rasgos de personalidad, y no pueden desarrollarse si las aptitudes y rasgos de personalidad no estn presentes, pero las competencias no pueden reducirse a una caracterstica de personalidad sino que constituyen una categora especial de caractersticas individuales ligadas en forma estrecha con los valores y conocimientos propios de ese contexto organizacional. Por ello, la necesidad de utilizar distintas tcnicas en los procesos de seleccin. En el siguiente cuadro, se mencionan, a modo de ejemplo, alguno de los factores de personalidad que subyacen a las competencias.
Competencia Orientacin al logro
Factores de personalidad Tenacidad. Concentracin. Estabilidad emocional. Emprendimiento Comunicacin. Consideracin y Empata Afabilidad. Actividad y energa. Asertividad
Orientacin al ciudadano Compromiso con la Organizacin Integridad y Etica profesional Confiabilidad. Honestidad. Responsabilidad Trabajo en equipo y cooperacin Afabilidad. Sujecin a normas. Perfeccionismo Energa. Autosuficiencia. Seguridad personal. Iniciativa Emprendimiento. Flexibilidad Estabilidad emocional. Apertura al cambio Compromiso con el aprendizaje Curiosidad. Dominio tcnico profesional Capacidad de anlisis y sntesis. Razonamiento lgico Razonamiento abstracto. Capacidad de anlisis y Capacidad cognitiva sntesis. Uso de tecnologa Capacidad de aprendizaje. Creatividad. Liderazgo de Visin Liderazgo. Afabilidad. Osada. Construccin de relaciones Sociabilidad. Creatividad. Comprensin del entorno Persuasin e influencia. Razonamiento abstracto. organizacional. Organizacin y Mtodo. Concentracin. Perseverancia. Planificacin y gestin Normas. Desarrollo de personal Empata. Consideracin. Confianza
2.4.
Tcnicas de evaluacin y competencias.
Entrevista semiestruct
Cuest. estilo personal.
Entrevista-test / BEI
Grupo sin liderazgo
Analisis problemas
Bandeja de entrada
Tests de habilidad.
Juego de negocios
Org. Y planeam.
Orientacin al logro Orientacin al ciudadano Compromiso con la Organizacin Integridad y Etica profesional Trabajo en equipo y cooperacin Iniciativa Flexibilidad
X X X X X
X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Compromiso con el aprendizaje Dominio tcnico profesional Capacidad cognitiva Uso de tecnologa Liderazgo por X la Visin Construccin de relaciones Comprensin del entorno organizacional Planificacin y gestin Desarrollo de personal
X X
X X X
X X
X X X X X X X X X X X
Tests proyectivo
Estudio de casos
Competencia / tcnica de evaluacin
Reunin subord.
Cliente furioso Visita represent.
Tests inteligen.
Bsqueda info.
Negociaciones
Presentacin
Agenda
Parte III. Seleccin
Ponderacin de factores de evaluacin en el proceso de
Los artculos 22 y 23 de la Resolucin ex-S.F.P.N481/94, establecen que: En la evaluacin de los aspirantes se tomarn en consideracin los siguientes factores: Formacin, Experiencia laboral y caractersticas, habilidades y aptitudes personales, Los puntajes se asignarn a los factores establecidos. La calificacin resultar de la suma de los puntajes obtenidos por la evaluacin de cada factor.
A fin de establecer pautas y criterios homogneos, se propone una gua metodolgica para la ponderacin de los factores de evaluacin en los procesos de seleccin de cargos simples3.
La misma podra ser utilizada para la seleccin de cargos con Funcin Ejecutiva. Subsecretara de la Gestin Pblica - Oficina Nacional de Empleo Pblico Ao 2005 - VERSION PRELIMINAR
3.1.
Definicin de la ponderacin relativa de los factores de seleccin del cargo.
El articulo 7 de la Resolucin ex-S.F.P.N481/94, punto b) establece que el llamado a inscripcin deber contener [......] requisitos bsicos para su cobertura con su ponderacin relativa. Es decir en la convocatoria y en la ficha de inscripcin deber constar:
Formacin profesional: ___ % Experiencia laboral: ___ % Personalidad: ___ %
La ponderacin relativa a cada uno de los factores variar de acuerdo al cargo a seleccionar. Deben tenerse presentes cules son los objetivos del puesto, las principales actividades, en orden de prioridad e importancia, as como las competencias requeridas para desempearse en el puesto en un determinado contexto organizacional. Esto dar una incidencia relativa a los distintos factores a evaluar entre los postulantes y los puntajes correspondientes en funcin del nivel y perfil requerido por el cargo. A modo de ejemplo:
Tipo de puesto 1. De direccin o conduccin 2. De asesoramiento especializado 3. De ejecucin con atencin a pblico y/o usuarios internos 4. De ejecucin sin atencin a pblico y/o usuarios internos
Formacin profesional 30% 50% 15% 35%
Experiencia laboral 40% 30% 40% 40%
Personalidad Total 30% 20% 45% 25% 100% 100% 100% 100%
En el cuadro anterior se dan cuatro ejemplos de distintos cargos a concursar. Cada uno requiere una ponderacin relativa diferente de acuerdo a las caractersticas y exigencias del puesto. Caso 1: corresponde a un puesto de direccin o conduccin de un rea y equipo de personas, esto requerir que la persona posea una alta experiencia en posiciones similares, cualidades personales para conducir un grupo de personas y conocimientos suficientes como para tomar decisiones. Caso 2: es el caso del ocupante un puesto que debe expedirse en forma constante en opiniones o asesoramientos tcnicos, con poca relacin con otras reas o interlocutores.
Caso 3: se trata de un puesto con alta exposicin a publico diverso y constante, cuya tarea consiste en entender, atender y responder a las consultas particulares de cada ciudadano o usuario. Caso 4: en este caso, el puesto implica conocimientos tcnicos para resolver problemas tcnicos complejos, pero con baja exposicin en el trato con otras personas.
3.2. Dinmica de ponderacin de los factores en el transcurso del proceso de seleccin.
Una vez establecida la ponderacin relativa para el cargo a concursar se deber proceder a analizar y determinar cmo sern evaluados los distintos factores a lo largo del proceso. Las distintas etapas del proceso de seleccin brindan evidencia de los factores en distinta magnitud y modalidad, por lo que es importante definir cmo estructurar el proceso y asegurar la obtencin de un puntaje del aspirante en cada etapa, a fin de llegar a una elaboracin objetiva del Orden de Mrito.
3.2.1. Correlacin de los factores en cada una de las etapas del proceso de seleccin.
El siguiente cuadro pone de relieve la predominancia de los factores y la posibilidad de evaluar y obtener evidencia de los mismos en cada etapa del proceso de seleccin: Factores / Etapas4 Formacin profesional (F) Alta Media Media Baja Experiencia laboral (E) Media Alta Media-Alta Baja Personalidad (P) Baja Baja Media-Alta Alta
Evaluacin de Antecedentes5. Evaluacin Tcnica6. Entrevista Laboral7. Evaluacin de Personalidad8.
En la parte II se detallan los objetivos y caractersticas de cada una de las etapas. Art. 17 de la Resolucin ex-S.F.P.N481/94 6 Art. 19 de la Resolucin ex-S.F.P.N481/94 7 Art18 de la Resolucin ex-S.F.P.N481/94. Denominada "Evaluacin Laboral", determina que se efectuar al menos una entrevista para valorar la adecuacin de la formacin, experiencia laboral y cualidades personales. 8 Art. 20 de la Resolucin ex-S.F.P.N481/94 Subsecretara de la Gestin Pblica - Oficina Nacional de Empleo Pblico Ao 2005 - VERSION PRELIMINAR
5
Se obtiene alta evidencia del factor Formacin Profesional en la etapa de Evaluacin de Antecedentes, y evidencia media en las etapas de Evaluacin Tcnica y en la Entrevista Laboral. Si en las etapas mencionadas anteriormente se realizan pruebas del tipo resolucin de problemas que requieran conocimientos tcnicos, se obtendr informacin de cmo los estudios realizados (Formacin) son aplicados y utilizados de forma prctica en situaciones especficas. El factor Experiencia Laboral puede ser analizado con evidencia slida en la Evaluacin Tcnica, por ejemplo a travs de situaciones o casos que reflejen las problemticas, decisiones y uso de criterio tcnico-profesional que requiera el cargo a concursar. En la Entrevista laboral se obtiene tambin evidencia, pero en menor medida. Se obtiene alta evidencia del factor Personalidad en la Evaluacin de Personalidad y con evidencia media en la Entrevista Personal, en la medida en que la misma sea preparada con antelacin y se estructuren preguntas de incidentes crticos. Cabe mencionar, que tanto la etapa de Entrevista Laboral como la de Evaluacin de Personalidad - adems de evaluar los factores establecidos- permiten fundamentalmente conocer personalmente a los postulantes, caracterstica que, facilita la indagacin sobre motivaciones y aspiraciones. Estos aspectos, si bien no constituyen los factores de evaluacin antes mencionados, son consideraciones de relevancia al momento de seleccionar el postulante adecuado para el cargo.
3.2.2. Determinacin de las etapas en el proceso de seleccin
Para determinar las etapas a realizar durante el proceso de seleccin es importante recordar que para asegurar mayor objetividad, equidad y transparencia en el mismo, se debe obtener evidencia de los factores de evaluacin en ms de una etapa y/o herramienta aplicada y ser evaluados por ms de un evaluador.
Por consiguiente, Si en la Evaluacin de Antecedentes se obtiene informacin de los factores Formacin (F) y Experiencia (E); Si en la Evaluacin Tcnica se obtiene informacin de los factores Formacin (F) y Experiencia (E); Si en la Evaluacin Laboral se obtiene informacin de Experiencia (E) y Personalidad (P) y Si en la Evaluacin de Personalidad se obtiene informacin de Personalidad (P).
Una vez finalizado el proceso de seleccin y de acuerdo a cules hayan sido las etapas realizadas, se obtendr la siguiente evidencia de los factores de evaluacin:
Etapas / Opcin
Evaluacin Antecedentes Obligatoria
Evaluacin Tcnica Obligatoria, conjuntamente o no, con la Entrevista Laboral F E F E F E No se realiza la etapa de evaluacin F E No se realiza la etapa de evaluacin
Entrevista Laboral
Evaluacin de Personalidad Optativa
Resultado de la evidencia obtenida
Obligatoria, conjuntamente o no, con la Evaluacin Tcnica F E P F E P No se realiza la etapa de evaluacin F E P No se realiza la etapa de evaluacin F E P
F E -
P No se realiza la etapa de evaluacin No se realiza la etapa de evaluacin No se realiza la etapa de evaluacin P P
F+F+F=3F E+E+E=3E P+P=2P F+F+F=3F E+E+E=3E P=1P F+F=2F E+E=2E P=0P F+F=2F E+E=2E P=1P F+F =2F E+E =2E P=1P F +F=2F E+E =2E P+P =2P
F E -
F E -
F E -
F E -
F E -
Este cuadro describe las seis alternativas posibles para estructurar el proceso de seleccin, de acuerdo a las etapas incluidas en el mismo: La opcin 1 corresponde al proceso de seleccin donde se realizan todas las etapas (las obligatorias y la optativa). Es la opcin que recoge evidencia ms completa y slida sobre la base de que el aspirante es evaluado en el factor Formacin y Experiencia laboral en tres instancias y el factor personalidad en dos. Le siguen las opciones 2 y 6. La eleccin de 2 6, deber realizarse teniendo en cuenta la ponderacin relativa de los factores de acuerdo al cargo a cubrir (es decir, estar determinado por las exigencias y requerimientos del cargo a cubrir, sea ste de predominio tcnico, de conduccin o de ejecucin operativa). Las opciones 4 y 5 ofrecen evidencia limitada. La opcin 3 presenta el inconveniente de no brindar evidencia de uno de los factores, ms especficamente el de Personalidad.
A los fines de asegurar la mayor transparencia, objetividad e igualdad de oportunidades en el proceso de seleccin se recomienda la opcin 1 . La misma incluye las etapas de Evaluacin de Antecedentes, Evaluacin Tcnica, Evaluacin de Personalidad y Entrevista Laboral, lo que permite obtener una comprensin ms profunda de los conocimientos, habilidades y competencias de los aspirantes.
3.2.3. Ponderacin de factores y elaboracin de Orden de Mrito A medida que transcurre el proceso de seleccin, se obtienen en cada etapa los puntajes de los aspirantes, individualizados por factor. Para obtener el puntaje final de cada aspirante, se deber proceder de la siguiente forma: Paso 1: obtener el puntaje bruto de cada factor en cada una de las etapas. Paso 2: obtener el promedio bruto del factor en el proceso de seleccin. Paso 3: obtener el puntaje ponderado del factor en el proceso de seleccin. Paso 4: elaborar el Orden de Mrito.
A continuacin se desarrollar cada paso.
3.2.3.1 Paso 1 - Obtencin del puntaje bruto por factor en cada etapa del proceso de seleccin. Este paso consiste en obtener en cada etapa un puntaje por cada factor, es decir,: En la etapa de Evaluacin de Antecedentes curriculares se obtendr un puntaje por el factor Formacin y otro de Experiencia por cada uno de los postulantes admitidos. En la etapa de Evaluacin Tcnica se puntuar el factor Experiencia por cada uno de los candidatos calificados en la etapa anterior. En la Entrevista Laboral se obtendr un puntaje por el factor Formacin, otro por el factor Experiencia y un tercer puntaje por factor Personalidad, y En la etapa de Evaluacin de Personalidad, el puntaje obtenido se asignar al factor Personalidad. De esta forma obtendremos los siguientes puntajes: Evaluacin Antecedentes Formacin Experiencia Evaluacin Tcnica Formacin9 Experiencia Entrevista Laboral Formacin Experiencia Personalidad
9
Evaluacin Personalidad
Personalidad
En la Evaluacin Tcnica se obtiene informacin tanto de factor Formacin como del factor Experiencia (tpico desarrollado en los puntos 3.2.1 y 3.2.2, de la parte III). Sin embargo, se debe tener en cuenta que las herramientas de evaluacin generalmente usadas en esta etapa se obtiene un puntaje nico, el cual condensa ambos factores y, que su discriminacin es compleja. Por lo tanto, se establece que a los fines de puntuacin el puntaje obtenido ser asignado -arbitrariamenteal factor Experiencia , por ser ste el predominante en esta etapa.
Para la obtencin de los puntajes en cada una de las etapas se recomienda referirse al apartado 3.3 "Criterios de calificacin para cada etapa en el proceso de seleccin".
3.2.3.1.1.
Etapas sucesivas y excluyentes.
El articulo 16 de la Resolucin ex S.F.P N 481/94 establece que " Cada una de las etapas se dar por aprobada o desaprobada siendo las mismas excluyentes en orden sucesivo". Si se habla de etapas sucesivas y excluyentes, esto requiere definir un puntaje mnimo (y excluyente) en cada etapa, que determinar que aquellos aspirantes cuyo puntaje hubiere sido inferior al mnimo establecido, no continuarn con la siguiente etapa en el proceso de seleccin.
Ejemplo: Se establece como puntaje mnimo excluyente en cada etapa, y para cada factor, 60 puntos. Etapas Antecedentes Evaluacin Curriculares Tcnica 45 78 95 67 84 87 74 58 70 90 90 60 65 88 68 57 88 80 83 Evaluacin Entrevista Personalidad Laboral Califica para el Orden de Mrito No califica Califica No califica Califica No califica Califica
Aspirante 1 Aspirante 2 Aspirante 3 Aspirante 4 Aspirante 5 Aspirante 6
En el ejemplo se observa que tres aspirantes no continan el proceso de seleccin por no haber cumplido con un puntaje mnimo de 60 puntos en alguna etapa, y en consecuencia no estn habilitados para pasar a la siguiente.
3.2.3.2
Paso 2 - Obtencin del promedio simple por factor.
El objetivo en este paso es obtener el promedio por cada factor a partir de los puntajes obtenidos en las sucesivas etapas.
De esta forma se debern sumar los puntajes obtenidos para cada factor en las diferentes etapas del proceso y al total dividirlo por el numero de etapas en las que se obtuvo evidencia. Ejemplo: Aspirante Z
Etapa / Factor Formacin Evaluacin Antecedentes 67 Evaluacin Tcnica Sin datos Evaluacin Personalidad Sin datos Entrevista Laboral 63 Promedio simple x Factor (67 + 63) % 2 = 65 Experiencia 77 87 Sin datos 85 (77 + 87 + 86) % 3 = 83 Personalidad Sin datos Sin datos 74 69 (74 + 69) % 2 = 71,50
3.2.3.3
Paso 3 - obtencin del puntaje ponderado por factor.
En este paso se debe calcular el puntaje ponderado de cada factor. Para ello se deber multiplicar el promedio bruto de cada factor por la ponderacin relativa de cada factor establecida al inicio del proceso de seleccin (ver apartado 3.1."Definicin de la ponderacin relativa de los factores de seleccin del cargo")
Aspirante Z Factor Promedio bruto Ponderacin Puntaje ponderado relativa10 65 83 71,50 30% 40% 30% 65 x 0,30 = 83 x 0,40 = 19,50 33,20
Formacin Experiencia Personalidad
71,50 x 0,30 = 21,45 19,50 + 33,20 + 21,45 = 74,15
Puntaje global del aspirante para el Orden de Mrito
10
Se determinar de acuerdo al puesto de que se trate (apartado 3.1, parte III) Subsecretara de la Gestin Pblica - Oficina Nacional de Empleo Pblico Ao 2005 - VERSION PRELIMINAR
3.2.3.4
Paso 4 - Elaboracin del Orden de Mrito
La elaboracin de Orden de Mrito se obtendr a partir del ordenamiento numrico del puntaje global del aspirante, por cada uno de los postulantes que cumplieron y aprobaron con todas las etapas establecidas para el proceso de seleccin.
Ejemplo: De los aspirantes que cumplieron con todas las etapas (ejemplo citado en el punto "sucesivas y excluyentes", apartado 3.2.3.1) se obtiene su puntaje global (resultado de la suma de los puntajes ponderados por cada factor) a fin de elaborar el Orden de Mrito.
Formacin (30%) Aspirante 2 Aspirante 4 Aspirante 6 78 x 0,30 = 23.4 67 x 0,30 = 20.1 87 x 0,30 = 26.1
Experiencia Personalidad Puntaje global Orden de (40%) 30%) Mrito 74 x 0,40 = 29.6 70 x 0,40 = 28 90 x 0,40 = 36 83 x 0,30 = 24.9 68 x 0,30 = 20.4 88 x 0,30 = 26.4 88.5 1 68.5 3 77.9 2
Como resultado se obtiene una Lista de orden de mrito donde el primer candidato es el aspirante 6, el segundo el aspirante 2 y el tercero el aspirante 4.
3.3. Criterios de calificacin para cada etapa en el proceso de seleccin. La definicin de los criterios de calificacin y la certeza de que las herramientas que se utilicen midan exactamente lo que se quiere medir en cada etapa, es muy importante. Implica identificar los aspectos y requisitos relevantes del puesto y determinar indicadores de evaluacin objetivos, vlidos y confiables. Para proceder a la evaluacin habr que establecer cules sern los tems de calificacin en cada uno de los factores para cada una de las etapas y luego determinar las calificaciones otorgadas a cada tem. A continuacin, desarrollaremos para cada una de las etapas, el establecimiento de los tems a considerar y la determinacin de los puntajes mximos atribuidos a cada uno de ellos. La atribucin de puntajes mximos para cada requisito estar en relacin con la ponderacin de factores que se hubiere especificado para el puesto desarrollado en el apartado 3.1
3.3.1. Evaluacin de Antecedentes.
La Evaluacin de Antecedentes tiene dos objetivos: a) establecer y validar la lista de los admitidos y por otra parte b) obtener un puntaje por cada factor de esta instancia. Para el caso de identificar las postulaciones que sern admitidas se deber proceder a comprobar el cumplimiento de los requisitos para el cargo que sean excluyentes. En un segundo momento se evaluar y calificar a quienes sean admitidos de acuerdo a los criterios y la Tabla de Valoracin de Antecedentes determinada para el concurso. En Anexo IV se adjunta, a modo de ejemplo, una tabla de valoracin de algunos de los tems posibles a evaluar en esta etapa.
Ejemplo:
Formacin
Aspirantes Educ. Formal Actualizacin, cursos, etc. Total Experien cia Cargos APN
Experiencia
Adm privada Docencia Investiga cin Total
Aspirante z Aspirante s Aspirante t
En el factor Formacin se identificaron dos tems a evaluar (Educacin Formal y Actualizacin, Cursos, etc.). Asimismo, podra haberse incluido otros tems, por ejemplo, idiomas, conocimientos de Informtica, etc.
El factor Experiencia se compone de 5 tems (Experiencia general, cargos en Administracin Pblica, cargos en la administracin privada, docencia e Investigacin). En este caso tambin podrn variarse o incluir nuevos tems en funcin de los requerimientos del perfil.
3.3.2. Evaluacin Tcnica En esta etapa se obtendr el factor Experiencia (remitimos por esta determinacin a la nota de pie N9). En esta etapa se propone identificar tems que evalen conocimientos, habilidades y competencias tcnicas en las distintas formas de aplicacin en que las mismas son requeridas por el puesto. A modo de ejemplo:
Experiencia
Ejercicios / Aspirantes Aspirante 1 Aspirante 2 Aspirante3
Conocimientos especficos de normativa en el rea
Resolucin de caso11
Desarrollo de tema12
Total
En este caso se evala con diferentes ejercicios: a) uno, que evala los conocimientos de normativa de uso en las actividades del rea, b) otro, donde el aspirante deber aplicar sus conocimientos en forma prctica para una situacin-problema y c) un tercero, de generacin de propuestas a partir de sus conocimientos tericos y prcticos en rea de competencia. La valoracin y puntuacin de cada ejercicio deber establecerse de acuerdo a los requerimientos de las competencias tcnicas del cargo. Podran tambin evaluarse conocimientos de cultura general, o incluirse otros tems como ser habilidades (ej. velocidad de tipeo, capacidad de redaccin propia, etc.), etc. dependiendo de los requerimientos del puesto. 3.3.3. Evaluacin de Personalidad El articulo 20 de la Resolucin ex-S.F.P.N481/94 establece que se podrn administrar pruebas que permitan evaluar la adecuacin de los rasgos y cualidades del aspirante a los requerimientos del puesto y el Organismo.
11
"Resolucin de Casos" seria el tem donde se expone al aspirante ante una situacin-problema propia del puesto concursado, para demostrar su capacidad de anlisis, toma de decisin y capacidad de ejecucin aplicando su experiencia en la temtica especifica. 12 "Desarrollo de tema" sera el tem donde se presenta un tema especifico (tcnico) y se requiere que el aspirante identifique el tema central y genere un desarrollo del mismo con propuestas de alternativas, etc. Subsecretara de la Gestin Pblica - Oficina Nacional de Empleo Pblico Ao 2005 - VERSION PRELIMINAR
La inclusin de esta etapa permite obtener informacin en forma rigurosa y profunda acerca de las cualidades personales del aspirante y bastante evidencia sobre sus competencias. Asimismo, contar con ms informacin de las cualidades y rasgos de personalidad, lo que ayudar a complementar lo que se ha recabado en la entrevista laboral. En el caso de realizarse esta etapa, el Organo de Seleccin deber estar integrado obligatoriamente por un especialista con Licenciatura en Psicologa13. La administracin e interpretacin de las pruebas y tcnicas psicolgicas as como la evaluacin de personalidad deber ser realizada por un profesional matriculado en la materia. La informacin obtenida en esta etapa aportar evidencia sobre el factor personalidad. Es importante precisar junto con el profesional matriculado las competencias que se quieran evaluar y el uso de pruebas que cumplan con los criterios de validez y confiabilidad.
3.3.4. Entrevista Laboral
En esta etapa se obtendr evidencia de los tres factores, para ello es muy importante planificar y estructurar la entrevista, identificando los tems a indagar al momento de preparar las preguntas con antelacin. Se recomienda reforzar en esta instancia la evaluacin de aspectos y cualidades personales as de competencias institucionales y de gestin a partir del uso de la tcnica de incidentes crticos.
Formacin
Aspirantes
Experiencia Experiencia Comp. global tcnicas Total Compet. Institucional.
Personalidad Motivacin Compet. de gestin Total
Formacin global
Aspirante z Aspirante s Aspirante t
En el cuadro se detallan conceptos generales, pero bien podra discriminarse y generar tems con mayor grado de desagregacin. Por ejemplo, no hablar de competencias institucionales, sino evaluarlas una por una, segn sean requeridas para el cargo concursado: por ejemplo, Trabajo en equipo, Compromiso con la Organizacin, etc.
13
Inc.6 del articulo 1 de la Resolucin ex-S.F.P.N481/94 Subsecretara de la Gestin Pblica - Oficina Nacional de Empleo Pblico Ao 2005 - VERSION PRELIMINAR
3.3.4.1
Obtencin del puntaje a partir de mltiples evaluadores
En la etapa de Entrevista Laboral, participan mltiples evaluadores, por lo que se obtiene un puntaje por evaluador para cada uno de los factores. Esto es independiente del hecho que las preguntas sean formuladas por uno o ms de ellos Es decir, al final cada evaluador puntuar al aspirante en cada uno de los factores y luego, a partir de ese puntaje por factor, deber calcularse el puntaje promedio por factor para cada aspirante entrevistado.
Ejemplo: Postulante Z Formacin Experiencia Personalidad
Puntajes individuales de cada evaluador Evaluador A Evaluador B Evaluador C Evaluador D 67 70 68 73 75 86 78 83 65 77 84 72
Puntaje promedio del Postulante Z por factor
69,5
80,5
74,5
En este ejemplo participaron cuatro evaluadores en la etapa de Entrevista Laboral. Cada uno de ellos puntu en forma separada al postulante en los tres factores. Luego, se obtuvo el puntaje promedio del postulante por factor (sumando los puntajes de cada evaluador, se lo dividi por cuatro).Se adjunta en Anexo VI, un formulario para relevar los comentarios y puntajes de los mltiples evaluadores. El puntaje de cada factor obtenido en esta etapa, ser considerado para obtener el puntaje simple por factor (de acuerdo a lo especificado en el apartado 3.2.3.2).
ANEXOS
Anexo I
El mtodo de incidente critico. Este mtodo se basa en la siguiente pregunta: Cuales son los comportamientos crticos que distinguen los desempeos destacados de los desempeos deficientes? El mtodo implica relevar una gran cantidad de ancdotas de comportamientos que describen desempeos buenos y pobres. Cada ejemplo debe describirse identificndose: La situacin o circunstancias que dieron lugar al comportamiento. La conducta que la persona tuvo, si fue muy efectivo o poco efectivo (descripcin del comportamiento especifico desplegado). Los resultados percibidos del comportamiento. No se debe reducir los incidentes crticos a accidentes o conflictos que son de naturaleza excepcional. Al contrario, los incidentes crticos incluyen, adems de estos eventos excepcionales, todos los tipos de eventos significativos en el desarrollo normal del puesto de trabajo. Tanto los ocupantes, supervisores o colegas pueden brindar informacin de los incidentes crticos. Una vez generados los incidentes crticos, son agrupados en dimensiones de comportamientos (ej.: relaciones interpersonales, resolucin de problemas, etc.) y se infiere la importancia de estas dimensiones en el puesto analizado. Luego, se toman de base para el proceso de seleccin. Los incidentes crticos son especialmente tiles para desarrollar las preguntas de las entrevistas BEI o ejercicios de simulacin (desarrollados en parte II).
Recordar al realizar la entrevista:
Identificar a quienes se entrevistara. Establecer una agenda. Prever tiempos y lugar. Generar un clima de confianza. Explicar los objetivos y acciones de lo que se har. Registrar por escrito todas las informaciones. Evitar exponer sugerencias o criticas referentes a la manera en que el trabajo se este efectuando. Agradecer la colaboracin y el tiempo.
Anexo II
Valor de la actividad: Tiempo/frecuencia + (complejidad x Criticidad)

Tiempo / frecuencia: medida de tiempo usado por semana en una tarea en relacin con otras dentro del puesto

Complejidad / Dificultad: dificultad de realizar la tarea en forma correcta en relacin con todas las dems tareas dentro del puesto

Raramente Por debajo del promedio Promedio Por encima del promedio Muy superior al promedio
Una de las mas fciles Mas fcil que la mayora de las tareas De mediana facilidad / dificultad. Entre las mas difciles Una de las mas difciles
Criticidad / Consecuencias del error: grado en el cual un desempeo incorrecto podra derivar en una consecuencia negativa. Las consecuencias del error son: Intrascendentes De poca importancia De cierta importancia Importantes Muy importantes Extremadamente criticas
Nivel de accin: se refiere al nivel de conocimientos y de ejecucin demostrados para desempear adecuadamente las tareas del puesto requerido. Nivel de conocimientos Posee escaso conocimiento o conocimiento superficial Conocimiento tangencial: es algo con lo que tiene contacto, pero no lo maneja directamente. Tambin corresponde cuando solo conoce y aplica el mtodo. Conoce los conceptos y es capaz de entender los resultados, pero no conoce especficamente el mtodo. Conoce los conceptos, el mtodo y es capaz de manejar sus resultados. Es un tema en el que es especialista probado, pues lo domina a la perfeccin. Nivel de ejecucin Captacin y obtencin de informacin
Elaboracin de la informacin
Anlisis (conceptual y/o de indicadores) de la informacin
Coordina y supervisa
Define polticas.
Anexo III
DESCRIPCION DE PUESTO Cdigo
Puesto: nombre del puesto Reporte a: Identificacin del puesto

Jurisdiccin Subsecretaria Nivel: Remuneracin: Lugar de trabajo
Area: Numero de Colaboradores (directos e indirectos)

Precisar la situacin del puesto en la estructura organizacional, su dependencia y relaciones funcionales
Secretaria u organismo descentralizado Direccin nacional o general Funcin Ejecutiva Cargo Simple Nivel de Criticidad: Adicionales: Horario de trabajo
Objetivo del puesto

Cuales son los objetivos generales y la finalidad del puesto. Resultados esperados del puesto y el sentido de existencia dentro del organismo. Que aporta a la organizacin?.
Principales actividades
Detallar las responsabilidades y actividades principales reas de actividad, teniendo en cuenta el grado de autonoma del titular. Objetivos precisos y situaciones significativas que se presentan en el desempeo del puesto, considerando porcentaje de tiempo dedicada a cada actividad, grado de dificultad y complejidad.
Atributos Personales para desempearse en el puesto

Requisitos formales:
Indicar referencia edad, nacionalidad, etc.
Formacin (mnima excluyente): Deseable: Experiencia :

Indicar cantidad de aos y naturaleza y tipo de experiencia previa que se requiere. (funciones, sector, etc.)
Idiomas y Utilitarios informticos:

Lengua y nivel requerido. Tecnologa/ certificacin, etc.
Competencias tcnicas:
Indicar los conocimientos y habilidades tcnicas necesarias y especificas. Competencias. Identificacin de las competencias para el puesto, Indicando el criterio de desempeo (nivel de tomando como referencia el Directorio de Competencias posesin de competencia segn directorio de para la Administracin Publica Nacional (numero de competencias) competencias sugerido 6 a 8) Subsecretara de la Gestin Pblica - Oficina Nacional de Empleo Pblico Ao 2005 - VERSION PRELIMINAR
Anexo IV
Tabla de valoracin de los Antecedentes Curriculares

La fase de valoracin de Antecedentes curriculares se efectuar de acuerdo con la siguiente tabla con un mximo de 100 puntos. Como regla general, un determinado mrito slo podr valorarse en un apartado o subapartado. Slo se valorarn aquellos antecedentes curriculares que se presenten en tiempo y forma y sean demostrados de forma fehaciente.
Factor Formacin (
Formacin (mximo puntaje: 10 puntos)
/100)
Calificacin del nivel de estudio alcanzado

Otras titulaciones universitarias distintas a la que sirvi como requisito de acceso: - licenciatura o equivalente: 6 puntos. - postgrado: 4 puntos. - maestra: 6 puntos. - doctorado: 10 puntos. Puntos Areas de Especializacin (mximo puntaje: )
Calificacin de toda aquella informacin relacionada con las actividades de especializacin y capacitacin permanente que hubiera realizado el postulante
Cursos de formacin: 10 horas hasta 25 horas: 1 puntos. ms de 25 y menos de 50: 2 puntos. mas de 50 horas: 3 puntos. El mximo de puntuacin por cursos de formacin se limitar a 4 puntos. Slo sern evaluados aquellos cursos en cuya documentacin conste certificado el nmero de horas de dictado. No se valorarn como cursos las asignaturas pertenecientes a una carrera universitaria ni los de postgrado. Los puntos sealados en los epgrafes de otras titulaciones y cursos de formacin se refieren a materias que tienen relacin con las funciones de la administracin pblica. Si no guardan esta relacin, se puntuarn la mitad de lo sealado. Slo se puntuarn las titulaciones y cursos de instituciones de educacin superior reconocidas por el Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa, los de Universidades extranjeras reconocidas y los de Instituciones oficiales de formacin. Puntos Idiomas (mximo puntaje: )
Calificacin de lenguas extranjeras y nivel de dominio.

Por conocimiento de cada idioma, distinto del que se emple en la prueba de conocimientos generales, ingls, francs, alemn o italiano, 2 puntos nivel medio, 4 puntos nivel superior. Los ttulos admitidos sern los siguientes: ................................... Puntos Tecnologa (mximo puntaje: Procesador de texto Etc. Puntos )
Calificacin de utilitarios y nivel de dominio de los mismos.
Factor Experiencia Laboral ( /100)

Experiencia laboral (mximo puntaje: )
Calificacin de los aos de experiencia, sector (publico, privado, universidades u otras instituciones) mbito (nacional o extranjero). Es importante diferenciar los tipos de experiencia de acuerdo a: 1) semejante al cargo postulado, 2) afines, 3) otras experiencias
Por el desempeo en el sector pblico de puestos de nivel semejante o inmediato inferior al de los convocados: Ms de 1 ao y hasta 2..............2 puntos. Ms de 2 y hasta 4.....................4 puntos. Ms de 4 y hasta 6.....................6 puntos. Ms de 6 y hasta 8.....................8 puntos. Ms de 8 y hasta 10...................9 puntos. Ms de 10................................10 puntos. En el sector privado, bajo las mismas condiciones y por los mismos intervalos, se puntuar la mitad de la valoracin anterior.14 Puntos
Docencia (mximo puntaje:
Calificacin de aos como docente.

Universitaria: Por cada ao completo como docente universitario,.......................1 punto. De formacin reconocida en la Administracin Pblica: Por cada 50 horas completas de docencia, ..................1 punto. Puntos
Publicaciones e investigaciones (mximo puntaje:
Calificacin de tipo de publicacin.

Se valorarn los trabajos de investigacin y estudios realizados sobre materias que tengan relacin directa con las funciones de los puestos convocados, a razn de......... 1 punto por publicacin, investigacin o ponencia. Puntos
14
Este puntaje podr ser variado o computarse con igual vala que el desempeo en el sector pblico, por ejemplo en cargos que se busque incorporar tecnologas no existentes en el sector pblico y por ende sea necesario incorporarlo desde el sector privado. Subsecretara de la Gestin Pblica - Oficina Nacional de Empleo Pblico Ao 2005 - VERSION PRELIMINAR
Anexo V
Datos de anlisis para la construccin de perfiles.
Personal entrevistado
Trabajo
Ocupante
Expertos
Jefe directo
Jefe del jefe
Denominacin actual
Otras denominaciones
Otros trabajos similares existentes
Aspectos a indagar 1.
Descripcin del trabajo Identificacin del puesto precisar la situacin del puesto en la estructura organizacional, su dependencia y relaciones funcionales Objetivo del puesto Cules son los objetivos generales y la finalidad del puesto?. Resultados esperados del puesto y el sentido de existencia dentro de la organizacin. Para que sirve, que aporta a la organizacin? Responsabilidades y actividades principales actividades desarrolladas, teniendo en cuenta el grado de autonoma del titular. Objetivos precisos y situaciones significativas que se presentan en el desempeo del puesto, considerando porcentaje de tiempo dedicado a cada actividad, grado de dificultad y complejidad. Decisiones Qu tipo de decisiones deben ser tomadas y con qu frecuencia sin recurrir al supervisor?. Simples: Operaciones sencillas, mtodos preparados por otros. Rutinarias: Operaciones reiterativas con alguna variacin en la velocidad, etc. Variadas: muchas variaciones en los mtodos prefijados por darse solamente instrucciones generales. Complejas: Muchas variaciones no previstas ni dispuestas. Supervisin Qu tipo de supervisin efecta el agente o persona que realiza el trabajo? Supervisin inmediata y continua Supervisin inmediata y espordica Supervisin general Direccin general. Responsabilidades del puesto respecto de: Supervisin o direccin de personal a cargo Servicios brindados, recibidos, expedidos, despachados por el ocupante o sus colaboradores. Dinero liquido o propiedades de la Institucin.
Determinacin de procedimientos o mtodos de trabajo. Correspondencia, relaciones, carteo. Etc.
Equipamiento, tecnologas u otros tiles que se requiera usar para el desempeo. Relaciones con otros puestos clave. Con que otras personas debe interactuar para cumplir con los objetivos del puesto que no sean sus supervisores ni colaboradores?. Entorno y clima de trabajo. Caractersticas del grupo en que se inserta, modalidad de conduccin, aspectos culturales y valores del grupo y la organizacin. Condiciones de trabajo. Indicar los riesgos y peligros que las actividades implican. Condiciones de contratacin, etc. Esfuerzos, horas laborables, si supone trabajos extraordinarios, ausencias de su casa en horarios no habituales, etc. Probabilidad de sufrir accidentes (cortes, quemaduras, amputaciones, invalidez, etc.) Caractersticas especificas de penosidad y peligrosidad (gases nocivos, condiciones atmosfricas, ruidos, vibraciones, calor, indumentarias especiales, etc.) Especificaciones del puesto Que atributos conocimientos, especialidad, habilidades y competencias, caractersticas personales, etc.) debe poseer el postulante para desempearse adecuadamente en el puesto y la organizacin?
2.
Formacin. actividad
Grado de instruccin o preparacin requerido por la
Experiencia. Experiencia que posea. (Indicar la naturaleza de esta, el tiempo necesario, desarrollado en donde y en que tipo de puestos). Exigencias futuras. Indicar que nuevos conocimientos o destrezas estarn relacionados con el trabajo y el perodo de tiempo para adquirirlos. Conocimientos y habilidades especficas. Preparacin especializada que requiere (Indicar la categora de la misma, as como las habilidades tcnicas necesarias para asegurar la realizacin del trabajo) Idioma y uso de tecnologas. Tecnologas Lengua extranjera requerida, nivel de dominio.
Competencias. Identificacin de las competencias y nivel de posesin de las mismas. El nmero de competencias de seleccin se establece en forma voluntaria, pero se aconseja no superar las 6 u 8, a fin de que sean medibles, manejables y eficaces.
Anexo VI Formulario de Entrevista Laboral - Evaluadores mltiples

Factor Formacin Comentarios Puntaje Evaluador A Evaluador B Evaluador C
Observaciones de Veedores
Evaluador D Suma Promedio
Factor Experiencia Comentarios Puntaje Evaluador A Evaluador B Evaluador C Observaciones de Veedores Evaluador D Suma Promedio
Factor Personalidad Comentarios Puntaje Evaluador A Evaluador B Evaluador C Observaciones de Veedores Evaluador D Suma Promedio
Sistema Nacional de la Profesin Administrativa Proceso de seleccin
III.
Datos relativos al proceso de cobertura de vacantes
Organismo: Sistema de seleccin: Proceso de seleccin - Etapas Evaluacin de Antecedentes Evaluacin tcnica Evaluacin laboral Evaluacin de personalidad General Si No Si Ponderacin de factores Formacin Experiencia Cualidades personales % % % Abierto
Puesto a concursar: Datos relativos a los evaluadores q

1. 2. 3 4. 5. 6. Veedores Representante UPCN Representante ATE Representante por genero Representante por discapacidad Representante UPCN Representante ATE Representante por genero Representante por discapacidad Cargo Simple - Organo de seleccin
q
1. 2. 3 4. 5.
Funcin Ejecutiva - Comit de seleccin
Veedores
IV.
Inscripcin y datos de referencia
Informes en: Web: www. Mail: Inscripcin Domicilio: Desde el da Telfono / fax:
Das y horario: Domicilio: a las hs.
Vencimiento indefectible: da Horario:
El tramite es personal. Los interesados residentes a mas de 50 km. del lugar de inscripcin podrn hacerlo por correo, considerndose la fecha de franqueo.
Lista de los inscriptos admitidos Disponible el da , a partir de las hs. en durante dos (2) das hbiles.
DESCRIPCION DE PUESTO
Puesto: Reporte a: Identificacin del puesto

Jurisdiccin Subsecretaria Nivel: Remuneracin: Lugar de trabajo
Area: Numero de Colaboradores (directos e indirectos)
Secretaria u organismo descentralizado Direccin nacional o general Funcin Ejecutiva Cargo Simple Nivel de Criticidad: Adicionales: Horario de trabajo
Objetivo del puesto
Principales actividades
Atributos Personales para desempearse en el puesto

Requisitos formales: Formacin (mnima excluyente): Deseable:
Experiencia:
Idiomas y Utilitarios informticos:
Competencias tcnicas:
Competencias.
Identificacin de Actividades principales. Listado de algunos verbos de acciones administrar analizar aprobar asegurar asesorar asignar asistir auditar autorizar colaborar conducir contribuir controlar coordinar definir delegar desarrollar determinar diagnosticar dirigir disear ejecutar emitir entrenar establecer estudiar evaluar examinar facilitar formular gerenciar implantar iniciar integrar interpretar intervenir investigar observar organizar participar planificar presentar prever producir proponer recomendar representar revisar seleccionar supervisar verificar

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GUIA METODOLOG ICA PA RA LOS PROCESOS DE SELECCION

JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS

SUBSECRETARIA DE LA GESTION PUBLICA

OFICINA NACIONAL DE EMPLEO PUBLICO Director Nacional Lic. Eduardo Salas

PROFESIONAL INTERVINIENTE Lic. Vernica Botto

Parte I. Construccin de Perfil de Puesto para Seleccin

1.1 Proceso de Construccin de perfiles.

No Entrevista jefe del puesto y jefe del jefe

Compilacin de lista de actividades y comportamientos de desempeo del puesto

Priorizacion de actividades y comportamientos

Identificacin de atributos y requisitos necesarios para desempear el puesto

Edicin de la descripcin del puesto y especificaciones del puesto

Desarrollo y seleccin de herramientas de evaluacin

La construccin del perfil paso a paso

Los temas y datos a relevar se detallan en el punto 1.2.3.

Edicin de la descripcin y especificaciones del puesto.

Informacin acerca del trabajo, entorno, condiciones y cultura organizacional

Identificacin de atributos (conocimientos, habilidades, aptitudes y motivacin)

Descripcin extensiva del puesto

Perfil de los atributos ms importantes y necesarios.

Organo y/o Comit de Seleccin Area de Personal

Clarificacin y especificacin de los atributos

Informacin de los cambios futuros del puesto, la organizacin y su cultura.

Priorizacin de los atributos

Recoleccin de criterios de desempeos favorables y desfavorables

Seleccin de herramientas y tcnicas de evaluacin

Etapas del proceso de seleccin

Evaluacin de antecedentes curriculares

Etapa : Evaluacin de Antecedentes

Etapa : Evaluacin Tcnica

Etapa : Evaluacin de Personalidad

Etapa : Entrevista Laboral

Descripcin de tcnicas y mtodos de evaluacin.

2.2.3. Ejercicios de Simulacin:

Centros de evaluacin ( Assessment Center ):

Tests proyectivos y cuestionarios de estilos personales

Relacin de los factores de personalidad y las competencias.

Competencia Orientacin al logro

Tcnicas de evaluacin y competencias.

Cuest. estilo personal.

Grupo sin liderazgo

Competencia / tcnica de evaluacin

Cliente furioso Visita represent.

Parte III. Seleccin

Ponderacin de factores de evaluacin en el proceso de

Definicin de la ponderacin relativa de los factores de seleccin del cargo.

Formacin profesional: ___ % Experiencia laboral: ___ % Personalidad: ___ %

Formacin profesional 30% 50% 15% 35%

Experiencia laboral 40% 30% 40% 40%

3.2. Dinmica de ponderacin de los factores en el transcurso del proceso de seleccin.

Evaluacin de Antecedentes5. Evaluacin Tcnica6. Entrevista Laboral7. Evaluacin de Personalidad8.

3.2.2. Determinacin de las etapas en el proceso de seleccin

Evaluacin Antecedentes Obligatoria

Evaluacin de Personalidad Optativa

Resultado de la evidencia obtenida

P No se realiza la etapa de evaluacin No se realiza la etapa de evaluacin No se realiza la etapa de evaluacin P P

A continuacin se desarrollar cada paso.

Etapas sucesivas y excluyentes.

Aspirante 1 Aspirante 2 Aspirante 3 Aspirante 4 Aspirante 5 Aspirante 6

Paso 2 - Obtencin del promedio simple por factor.

Paso 3 - obtencin del puntaje ponderado por factor.

Formacin Experiencia Personalidad

71,50 x 0,30 = 21,45 19,50 + 33,20 + 21,45 = 74,15

Formacin profesional: _ % Experiencia laboral: _ % Personalidad: ___ %