TEMA 10 Seguimiento y Control de Proyectos Informticos.

Jose Onofre Montesa Andrs Universidad Politcnica de Valencia Escuela Universitaria de Informtica 2001

El punto de partida...
Disponemos de la

programacin del proyecto. Disponemos de la aplicacin de recursos en cada instante. Disponemos de un flujo de caja aceptado y uno coste global
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Tarea: Diseo Programas Recursos: Duracin: 4 semanas

Tarea: Codificacin Program. Recursos: Duracin: 7 semanas

Tarea: Especifica Necesidades Recursos: Duracin: 2 semanas

Tarea: Pruebas Recursos: Duracin: 2 semanas

Tarea: Diseo B.D. Recursos: Duracin: 2 semanas

Tarea: Realizacin Esquema Recursos: Duracin: 1 semanas

TAREAS Especificar Necesidades Diseo Programas Diseo Base de Datos Realizacin Esquema Codificacin Programas Pruebas 0 2 4 6 8 10 12 14 16 SEMANAS

6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Definicin de Seguimiento y Control.

Hacer un seguimiento de lo

planificado, tomando las medidas oportunas cuando:

se produzcan retrasos, costes por encima de lo planificado, o se contravenga algunas condiciones acordadas que fueron base en la decisin de realizar ste proyecto
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Objetivos del seguimiento

Determinar si el proyecto esta bajo control Si el proyecto esta fuera de control

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Determinar que el proyecto esta bajo control,

Se estn

alcanzando los hitos del proyecto:

A tiempo Con los recursos estimados Con un nivel de calidad Continua siendo aceptable econmicamente

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Si el proyecto esta fuera de control,

Tan pronto se

observen desviaciones hay que

Replanificar Renegociar el plan del proyecto con los clientes

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Definicin del Control

Toda actividad de gestin

aseguradora de que el trabajo real va de acuerdo al plan:

Compara lo realizado con las metas y planes, Revela cuando y donde existen desviaciones, y Pone en marcha acciones para correctoras,

ayudando a la realizacin de los

planes

(Thayer 1988)
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Definicin del Control

Proceso de hacer que las cosas ocurran de forma ordenada o de acuerdo a lo planificado
Reifer

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Porqu hace falta el seguimiento y control?

Porque al realizar la planificacin,

hacemos estimaciones de:

Tamao de la aplicacin. Tareas necesarias. Recursos para cada tarea. Productividad esperada.

Adems suele cambiar el objetivo a

alcanzar.

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Porqu hace falta el seguimiento y control?

Es normal que no coincida

exactamente lo planificado con la realidad. Los proyectos informticos no son repeticiones de un conjunto de tareas realizadas previamente.

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Flujo de trabajo en el Seguimiento y Control

Inicio del Desarrollo Obtener Informacin del Avance del Proyecto Planificacin Estndares Productividad Comparar lo Esperado con los datos REALES Satisfactorio? SI Fin del Proyecto? SI Fin del Desarrollo
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Replanificar o Corregir

NO

NO

Descripcin de las actividades de control

Desarrollar estndares de

productividad.

Establecer las condiciones o medidas que deben darse cuando las tareas se realizan de forma correcta.

Establecer sistemas de

monitorizacin e informes.
Determinar que datos son necesarios, quien y cuando los debe recibir.

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Descripcin de las actividades de control

Medir los resultados Determinar los niveles de cumplimiento, o alcance de desviaciones, sobre metas y estndares.

Iniciar acciones correctivas Reforzar estndares, ajustar metas, o replanificar.

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Descripcin de las actividades de control

Recompensar y disciplinar. Elogiar, remunerar, y disciplinar al personal. Documentar los mtodos de control. Documentar los estndares, mtodos de informar y control, puntos de decisin, planes de primas y recompensas etc...

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Formas de obtener informacin del proyecto

Tipo de Informe
Formal, Oral, regular Formal, Oral, Ad-hoc Formal, Escrito, regular Formal, Escrito, Ad-hoc Informal, Oral, Ad-hoc

Ejemplo
Reunin Semanal Final de Etapa Informe Semanal Informe de Excepcin Discusin en el Bar Radio macuto

Comentarios
Notas de la reunin

Informacin sobre problemas futuros

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Comparar lo ESPERADO y lo REAL

Lo esperado se basa en: los estndares de productividad, y en los compromisos de la planificacin. Puede ser correcto el trabajo desde

el punto de vista de estndares y no serlo desde el punto de vista de la planificacin. Podemos encontrarnos en una de las siguientes situaciones:
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Comparar lo ESPERADO y lo REAL

Cumple lo Cumple el Accin Planificado Estndar Todo va bien SI SI

SI NO NO

NO SI NO

Estudiar la desviacin del estndar y ajustarlo si es necesario, disciplinar Replanificar y estudiar la situacin para crear medidas correctivas Estudiar con cuidado. Aplicar las dos medidas anteriores.
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Comparar lo planificado y lo Real: lo planificado

Sobre un grfico de Gantt con lo

planificado trazamos una lnea quebrada que:

comienza y termina en la vertical del da actual. Los vrtices de sta lnea se sitan en la interseccin de las tareas no terminadas o las que ya deberan haber comenzado pero que aun no lo han hecho.

Estimar el % de las tareas no finalizada

para pasar la lnea por ese punto.

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Comparar lo planificado y lo Real

Hoy

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Comparar lo planificado y lo Real

Hay muchos autores que no estn por

la labor de que se estime un % de la tarea realizada.

Lleva al sndrome del 90% eterno.

DeMarco propone un sistema binario.

Se ha realizado o no la tarea.

En este caso es muy importante que las tareas no tengan una duracin excesiva.
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Es satisfactoria la situacin REAL?

Cuando aparecen problemas con

respecto al proyecto, la decisin de qu hacer debe ser tomada al nivel jerrquico apropiado.
ESTRATEGICO TACTICO OPERATIVO

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Es satisfactoria la situacin REAL?

A nivel OPERATIVO: Los pequeos ajustes, el director del proyecto los deja a los tcnicos. A nivel TACTICO: Ajustes del plan de mayor nivel (retraso de una semana, etc.) son tratados por el director del proyecto. A nivel ESTRATEGICO: Grandes retrasos, as como otras incidencias.
p.e.: se han fusionado dos empresas y podremos utilizar un sistema similar de la otra. En estos casos las decisiones son ms drsticas.
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Es satisfactoria la situacin REAL?

Los proyectos

informticos no retrasan su entrega en meses de golpe, su retraso se produce de da en da.

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Replanificar o Corregir
La replanificacin debe de realizarse

para que el calendario se ajuste a la realidad

Los desarrolladores se sentirn menos frustrados si ven que los objetivos son alcanzables. Los clientes tendrn ms claro que es lo que pueden esperar.

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Replanificar o Corregir
Correccin de las desviaciones. En lugar de modificar el plan, lo que haremos es forzar al equipo de desarrollo para que la situacin real se aproxime a la planificada. Llamamos crisis de un proyecto al periodo que va desde el que se ha producido una situacin seria de desajuste hasta que sta es reencauzada.
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Crisis en Proyectos Informticos.

Deteccin del desfase

Gestin de la crisis
Recuperacin tras la crisis

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Gestin de la crisis
Anuncio y publicidad general del problema en el equipo. Reasignacin de responsabilidades y autoridad. Actualizacin de la informacin de situacin. Relajacin de las restricciones sobre los recursos. Poner al personal del proyecto a trabajar a tope. Establecer la fecha de finalizacin de la crisis.
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Recuperacin tras la crisis

Eliminar al personal innecesario.

Realizar un estudio postmorten de la

crisis. Replanificar el proyecto tras la crisis (coste pendiente y total).

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Anuncio y publicidad general del problema en el equipo.

Cuando se declara la crisis vamos

retrasados y hemos intentado corregir el problema. Si la gente se entera de manera informal, pensara que el problema esta controlado.
Si no piden ayuda ser que no es necesario. Se puede ofender alguien, as que mejor callar.
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Anuncio y publicidad general del problema en el equipo.

Lo primero que hay

que hacer es comunicar a todos los que estn implicados en el proyecto el problema para que ayuden sin reservas y que interioricen la situacin.
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Reasignacin de responsabilidades y autoridad.

Deber reasignarse recursos, algunas tareas se paralizarn,
las personas y recursos que tenan asignados pasen a responsabilizarse de las nuevas tareas, creadas para solucionar el problema.

La reestructuracin debe ser

cuidadosa:

aclarando las nuevas responsabilidades, y quin puede tomar decisiones y sobre que.
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Actualizacin de la informacin de situacin.

Planificar reuniones para que los implicados alineen los trabajos hacia la solucin.
En estos casos es cuando es mas importante la comunicacin.

Dejar constancia de lo realizado e intentados para no cometer varias veces el mismo error. El trabajo en grupo suele dar soluciones ms creativas.
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Relajacin de las restricciones sobre los recursos.

Es posible que hubieran recursos

limitados para el proyecto. Habr que hacer excepciones:

Permitir la utilizacin de equipos ms rpidos de otros proyectos. Aumentar el soporte administrativo para que los desarrolladores se concentren ms en lo suyo. Hacer catering...
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Poner al personal del proyecto a trabajar a tope.

Hacer que la gente trabaje tantas

horas como sea posible en el proyecto (h. extras) Ponerles telfonos mviles 24 horas al da por si a alguien le hace falta comunicarse con algn compaero. Suprimir reuniones de departamento o empresa, aplazar cursillos, etc.
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Establecer la fecha de finalizacin de la crisis.

Hay que marcar un plazo razonable

para que finalice la crisis, 30 das mximo. Si se sobrepasa este limite debera replantearse la viabilidad del proyecto. La gente no puede vivir con un nivel de estrs excesivo, puede ser contraproducente.
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Eliminar al personal innecesario.

Una vez finalizada la crisis habr que

devolver los recursos tomados de otros proyectos. El proyecto tiene una planificacin que deber seguir. Los desarrolladores dejaran de tener prioridad en la utilizacin de los administrativos.
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Realizar un estudio postmorten de la crisis.

Examinar que es lo que fue mal.

Identificar problemas sistemticos

que podran evitarse. Documentar lo aprendido.

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Replanificar el proyecto tras la crisis (coste pendiente y total).

Como ha afectado la crisis al

presupuesto del proyecto.

Gasto acumulado
25 20 15 10 5 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Revisin Real Planificado

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Tipos de seguimiento
Proceso Hitos (Momentos clave del proyecto) Tareas: Comienzo, Fin, Recursos. Productos Entregables Calidad (Conformidad del cliente)

Estas dos visiones no son

independientes.

(se suele planificar con ambos en mente)

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Estudio postmorten de los proyectos.

Todos los proyectos tienen problemas.

La idea es documentar, analizar y

aprender de las cosas que han ido mal. Documenta aquellas cosas que podrs hacer de forma diferente en el futuro.

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Estudio postmorten.
Hay que reservar tiempo para que

todos los miembros del equipo puedan reflexionar sobre:

las desviaciones, los problemas, y las soluciones tomadas.

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Estudio postmorten: ejemplos.

Cuando llevbamos 10 das de retraso en las pruebas deberamos haberselo comunicado al cliente Empezamos el diseo demasiado pronto, antes de tener claras las especificaciones Se desmotivo al personal al decir que no habran subidas, justo en aquel momento.
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Bibliografa
Davis, A.M., 201 Principles of software development. McGraw-Hill 1995 Fairley, R., Risk Management for software projects, IEEE Software Mayo 1994. Cotterell, M y Hughes, B. Software Project Management. International Thomson, 1995. Thayer, R.H., Tutorial: Software Engineering Project Mangement. IEEE Computer Press. 1988
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