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INDICE

1. 2. a. b. c. d. I. II. II. III. e. I. II. III. 3. a. b. c. d. e. I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. 4. Introduccin .......................................................................................................................................... 2 Conflicto ................................................................................................................................................ 4 Concepto de conflicto ....................................................................................................................... 4 Fuente del conflicto .......................................................................................................................... 5 Fases del conflicto ............................................................................................................................. 6 Formas de lidiar con el conflicto ....................................................................................................... 7 Decisin privada de las partes: ..................................................................................................... 7 Decisin de un tercero de carcter privado:................................................................................. 7 Decisin de un tercero autorizado:............................................................................................... 8 Decisin mediante coercin: .................................................................................................... 8

Enfoques del conflicto....................................................................................................................... 9 La teora tradicional de los conflictos: .......................................................................................... 9 La teora de las relaciones humanas sostiene: ............................................................................. 9 Enfoque del conflicto interactuarte: ......................................................................................... 9

Negociacin......................................................................................................................................... 11 Concepto de negociacin ................................................................................................................ 11 Fases de negociacin ...................................................................................................................... 11 Procesos de negociacin ................................................................................................................. 12 Tipos y manejo de negociadores .................................................................................................... 12 La psicologa del negociador ........................................................................................................... 14 Le gusta negociar ........................................................................................................................ 14 Entusiasta .................................................................................................................................... 14 Persuasivo ............................................................................................................................... 14 Psiclogo ................................................................................................................................. 14 Sociable ....................................................................................................................................... 15 gil........................................................................................................................................... 15 Autoestima elevada ................................................................................................................ 15 Creativo ................................................................................................................................... 15

Negociacin Situacional ...................................................................................................................... 15 4.1 Cuestiones de relacin ................................................................................................................ 16

UNIVERSIDAD CATOLICA BOLIVIANA SAN PABLO Gerencia Empresarial 4.2 a. b. c. d. e. 5. 6. 7. Cuestiones de resultado ............................................................................................................. 16 Cuando negociar de forma competitiva ..................................................................................... 17 Cuando negociar de forma colaborativa..................................................................................... 19 Cuando negociar de forma acomodativo ................................................................................... 20 Cuando evitar la negociacin ...................................................................................................... 21 Cuando negociar a travs de compromiso ................................................................................. 22

Establecimiento y alternativas del acuerdo ........................................................................................ 23 Cierre Y Mantenimiento Del Acuerdo ................................................................................................. 24 Formas De Prevenir El Conflicto De Equipo ........................................................................................ 24

8. Tcnicas Para La Deteccin De Conflictos Latentes ................................................................................ 30 Resumen ..................................................................................................................................................... 32 Conclusiones ............................................................................................................................................... 33 Bibliografa .................................................................................................................................................. 36 Anexos......................................................................................................................................................... 37 Tabla N 1 ................................................................................................................................................ 37 Tabla N2 ................................................................................................................................................. 38 Tabla N 3 ................................................................................................................................................ 39

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NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS

1. Introduccin

Como seres humanos, desde el principio de nuestra existencia, presentamos necesidades y/o deseos que queremos satisfacer, los recursos existentes en muchas ocasiones son limitados y la manera de conseguir nuestras metas deriva en una situacin de conflicto entre los intereses propios y los de la otra persona. Sin embargo, cabe denotar que este proceso no solo se da a nivel individual, pues no es de extraarse que grupos u organizaciones presenten las mismas problemticas al momento de buscar alcanzar los resultados deseados. A travs del presente trabajo se pretende describir de manera sintetizada y clara los conceptos relacionados con el surgimiento de conflictos (al querer satisfacer intereses propios o ajenos) y la posterior negociacin entre partes para alcanzar sus objetivos.

En primer lugar, se definir lo que se entiende por conflicto, mostrando cmo a pesar de la controversia literaria en el pasado, actualmente este es considerado necesario para la organizacin, hablando de temas como mejora continua e innovacin. En este mismo tema veremos cules son las fuentes directas e indirectas que lo causan, las fases por las que se atraviesa de acuerdo a la intensidad del conflicto y finalmente se describen formas de lidiar con el conflicto a travs de la participacin de los miembros involucrados y terceros que nos sirven de gua en el momento de presenciar el conflicto.

Posteriormente, en orden secuencial, veremos lo que es la negociacin, definindola como una forma de alcanzar los objetivos de las partes por acuerdo despus de presentado el conflicto. Como temas de estudio para este tema se vern las fases por las que atraviesa toda negociacin que son tres: la enumeracin de los puntos en litigio, la exploracin de posibilidades de negociacin y el desenlace (acuerdo final); este proceso puede ser asumido de distintas maneras

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por las partes a travs del uso del disimulo o la persuasin dependiendo del tipo de negociacin: Por posiciones Por intereses Exigencias Para efecto de lo cual tambin se mencionar y se har una breve descripcin de los tipos de negociadores que existen.

Siguiendo con el esquema planteado, se pasar a ver las estrategias de negociacin que existen, las que dependen de la prioridad que le de la organizacin al logro de sus objetivos vs. las relaciones con la otra parte. De acuerdo a la interrelacin de la intensidad de importancia de los factores mencionados se derivan cinco tipos de estrategias: acomodativa, colaborativa, evitativa, competitiva y la negociacin a travs de compromiso. Finalmente, se llegar a la conclusin de la negociacin a travs del establecimiento del acuerdo. En esto se describe la tarea del mediador para la redaccin del texto de acuerdo final, dando lugar al cierre de la negociacin. De manera adicional se sugieren formas de prevenir el conflicto de equipo a travs de observacin e implantacin de tcnicas tanto para el momento de surgimiento del conflicto como para identificar conflictos latentes que an se encuentran implcitos.

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2. Conflicto

a. Concepto de conflicto Todos sabemos lo que es el conflicto, nos enfrentamos al l todo el tiempo, ya sea en nuestro trabajo, juegos y relaciones.

Definirlo por lo tanto debera ser bastante difcil, pero como nos advierte un proverbio zen: la carrera recta es la que ofrece con frecuencia las mayores curvas. 1

Figura 1Imgenes google

Un concepto general que se tiene sobre el conflicto es: El conflicto define al conjunto de

dos o ms hipotticas situaciones que son excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en forma simultnea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusin, donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a la otra. Sin embargo de acuerdo con la tradicin cientfica, hemos intentado dar una respuesta ms amplia a un pregunta breve: Qu es el conflicto?

Queremos, sin embargo recalcar dos asuntos importantes, primero que el conflicto se produce de muchas formas y a todos los niveles del comportamiento humano. Segundo, que en cualquier situacin el conflicto puede producirse a todos los niveles de manera simultnea; tenemos pues, un juego dentro de otro juego. Este es un punto importante a recordar debido a la tendencia de las terceras partes a tratar el conflicto a nico nivel. Pueden producirse confusiones, resistencias y

Libro: La negociacin y la mediacin en conflictos sociales de Rafael Marcos Aranda, pag. 27-28
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fracasos si no tenemos en cuenta que los conflictos son hidras capaces de multiplicar sus cabezas cada vez que las cortamos.2 b. Fuente del conflicto El tema planteado nunca ha sido simple, pues se trata de un estado de cosas de variada complejidad que se presenta siempre como una minusvala para el individuo. Para desentraarlo, primero es conveniente poder captar cul es la esencia del mismoy, de ese modo, entender cmo puede surgir, cmo nos afecta, cmo administrarlo mientras dura y analizar posibles remedios para su solucin. El hombre posee intereses y stos, a su vez, pueden ser iguales, compatibles, complementarios u opuestos a los intereses de otros seres humanos.

La diferencia de valores, los distintos objetivos y percepciones que poseamos respecto de ellos y del mundo de los hechos y las cosas, constituirn las fuentes generadoras de los conflictos, por lo que nos encontraremos con una amplia gama de posibilidades de que se produzcan a lo largo de toda nuestra vida. No es difcil comprenderlo: al encontrarnos motivados por un determinado inters, la oposicin de otro generar una contradiccin representada por el riesgo de ladesaparicin o transformacin de nuestro inters originario. Nadie desea hacer lo que no quisiera, quiere o no le conviene y cuando estas conductas de oposicin entran en una variable competitiva, es normal que uno trate de imponer al otro su inters. En este estado de cosas aparecer el conflicto, de modo que lo podemos describir y definir diciendo que existe cuando dos o ms partes procuran la obtencin de objetivos que son, o parecen ser, contradictorios o excluyentes.3 En el desarrollo normal del conflicto, existen muchos factores que entrampan a las personas y conducen al crecimiento en espiral del conflicto, entre ellos podemos encontrar:

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Libro: La negociacin y la mediacin en conflictos sociales de Rafael Marcos Aranda, pag 32 Libro: La negociacin y la mediacin en conflictos sociales de Rafael Marcos Aranda, pag 38

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a) Diferencias de valores, intereses, religiones. b) Expectativas, visin, metas, jerarqua. c) Mala comunicacin, malas interpretaciones, malas percepciones. d) Recursos compartidos, recursos personales, autoridad, recursos de equipos. c. Fases del conflicto Conflicto Latente Competicin por la obtencin de recursos Aparecen los primeros desacuerdos Conflicto Percibido Manifestacin de las diferencias de opinin o incompatibilidad de metas Percepcin de amenaza Conflicto Sentido Sensacin de tensin / angustia El conflicto se vuelve algo personal Conflicto Evidente Conductas observables que tienen como objetivo frustrar los intentos de otra persona por alcanzar sus metas.

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d. Formas de lidiar con el conflicto4

Evitacin

Discusin Informal

Negociacin

Mediacin

Decisin Administrativa

Arbitraje

Decisin Judicial

Decisin Legislativa

Accin indirecta

Violencia

Decisin Privada de las partes

Decisin de un tercero privado

Decisin de un tercero autorizado

Decisin extralegal mediante la coercin

Cuadro 1Elaboracin Propia

I.

Decisin privada de las partes: Dentro de esta llave encontramos a cuatro mtodos de negociacin:

Evitacin: La gente a menudo se evita mutuamente, porque carece de poder necesario para obligar a un cambio, porque no cree en la posibilidad de un cambio para mejorar o porque el tema no es tan importante. Discusiones informales: Se da cuando las tensiones llegan a ser tan graves que las partes no pueden permitir que contine desarrollndose la discrepancia. Negociacin: Es una relacin de regateo entre las partes que mantienen un conflicto aparente de intereses, los participantes se incorporan voluntariamente a una relacin provisional destinada a la mutua educacin en relacin con las necesidades e intereses de los dos, con el propsito de resolver una o ms cuestiones intangibles. Mediacin: Es una extensin y elaboracin del proceso negociador, implica la intervencin de un tercero aceptable, imparcial y neutro.

II.

Decisin de un tercero de carcter privado: Dentro de esta llave se

encuentran dos mtodos que son:

Libro: Administracin y resolucin de conflictos captulo 1, pgs. 30-37

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Resolucin Administrativa: Intenta equilibrar las necesidades de todo el sistema y los intereses del individuo. Arbitraje: Designa un proceso voluntario en que las personas en conflicto solicitan la ayuda de un tercero imparcial y neutral, que adopta la decisin para aquellos, por referencia a los temas en disputa.

II.

Decisin de un tercero autorizado:Dentro de esta llave se encuentran dos mtodos que son:

Enfoque Judicial: La intervencin de una autoridad institucionalizada y reconocida socialmente en la resolucin de las disputas privadas. Los litigantes suelen contratar abogados que actan como litigantes sustitutos. Mtodo legislativo: Generalmente se lo utiliza en disputas ms amplias que afectan a las poblaciones numerosas, aunque puede tener una utilidad significativa en el caso de individuos. III. Decisin mediante coercin: Dentro de esta llave se encuentran dos mtodos que son: b) Accin no violenta: Compromete a una persona o grupo que compromete o se abstiene de cometer actos que obligan al contrario al comportase del modo deseado. c) Coercin fsica: Supone que si los costes de mantenimiento de su posicin implican para la persona o la propiedad de antagonista son bastantes elevados, se ver forzado a realizar concesiones.

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e. Enfoques del conflicto5 Existen teoras que sustentan al conflicto y las presentamos cada una a continuacin: I. La teora tradicional de los conflictos:Supona que los conflictos eran malos, es decir, la teora tradicional tiene la nocin de que todos los conflictos son dainos y deben evitarse. Sin embargo al identificarlos de tal manera, nos ofrece una forma simple de abordar el examen del comportamiento de quienes generan conflictos. Puesto que hay que evitar los conflictos, basta dirigir nuestra atencin a las causas de los conflictos para corregir lo que funciona mal de modo que mejore el desempeo del grupo y de la organizacin. Este enfoque tradicional domin la literatura sobre la administracin a finales del siglo XIX y continu hasta mediados de la dcada de 1940. II. La teora de las relaciones humanas sostiene:que los conflictos son el resultado natural e inevitable de cualquier grupo aceptndolos; la teora interaccionista sobre los conflictos, los alienta con el argumento de que un grupo armonioso, pacfico, callado y cooperador tiende a volverse esttico e insensible a las necesidades de cambio e innovacin, con la firme conviccin de que los conflictos no slo son una fuerza positiva en un grupo, sino que tambin son una necesidad absoluta para que ste se desempee con eficacia, es decir esta teora no postula que todos los conflictos sean buenos. Ms bien, algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo. III. Enfoque del conflicto interactuarte: Afirma que la organizacin necesita de cierta cantidad de conflictos para desempearse con eficacia. A continuacin se mencionan algunos tipos de conflictos:
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http://manejodeconflictos-2.blogspot.com/2012/06/manejo-de-conflictos-y-negociacion.html

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Conflicto estratgico. Forma de conflicto que resulta, en general, al afectar los intereses propios, de parte del individuo o de un grupo y que, a menudo, se planea deliberadamente. Conflicto funcional. Una forma de conflicto que existe como resultado de la estructura organizacional y es independiente en forma relativa de los individuos que ocupan los papeles dentro de la estructura organizacional. Los conflictos funcionales son formas constructivas, basndose en una estructura organizacional Sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo. Sus caractersticas son: dependencia departamental recproca, papel de descontento, ambigedades, barreras de la comunicacin. Conflictos disfuncionales: son conflictos que estorban el desempeo del grupo, es decir, son formas destructivas de conflictos. Conflictos de tareas: Se relacionan con el contenido y las metas del trabajo. Conflictos de relaciones: Se generan en las relaciones interpersonales Conflictos por los procesos: Se relacionan en la forma de hacer el trabajo. Conflicto interpersonal. Una forma de conflicto entre dos o ms individuos que puede ser causado por muchos factores Conflicto intrapersonal. Una forma de conflicto interno del individuo que se relaciona con la secuencia motivacional necesidad-impulso-meta. Conflicto de meta. Una forma de conflicto intrapersonal que resulta cuando la meta que un individuo trata de alcanzar tiene caractersticas tanto positivas como negativas cuando existen dos o ms metas selectivas. Disonancia. Un sentimiento de falta de armona dentro de un individuo. Frustracin. Una forma de conflicto intrapersonal que resulta cuando un impulso o motivo se obstruye antes de alcanzar la meta.

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3. Negociacin a. Concepto de negociacin


La negociacin es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una interaccin con otros sujetos. La negociacin no es un fin en s mismo, sino un procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses6

b. Fases de negociacin Segn Alan Douglas (1962) en una negociacin existen tres fases

fundamentales: 1. La enumeracin de los puntos en litigio: se sita en esta fase los pronunciamientos de discursos preparados con antelacin para exponer las posiciones de cada una de las partes, en los que se hace memoria de las concesiones que anteriormente pudieron haber tenido lugar y se desarrollan las exigencias actuales. 2. La exploracin de las posibilidades de negociacin: se caracteriza por ser la fase ms larga y difcil; aqu se da a conocer la verdadera fuerza del adversario, ya que tienen lugar las negociaciones en las comisiones y las negociaciones plenarias que le suceden. Al principio es una etapa rgida y spera que luego se torna flexible, incluso hasta el punto de que establecen relaciones interpersonales entre los negociadores. 3. El desenlace: es breve en comparacin con las dos fases anteriores. Si se vislumbran puntos crticos en los que no se puede llegar a un acuerdo y hay que alcanzarlo, tiene lugar una seria de reuniones informales, suspensiones y reuniones de delegacin. Finalmente se concluye con el acuerdo en un ambiente de crisis, cansancio y deseos de terminar.7

Gmez-Pomar, J. (2005). Teora y tcnicas de Negociacin, Barcelona, Ed. Ariel.


Aranda, R. M. (2005). La negociacin y la mediacin en conflictos sociales.Trama Editorial.

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c. Procesos de negociacin Proceso de disimulo Junto con la coercin, en la negociacin intervienen la informacin y la competencia. En la negociacin reinan lo incierto y lo probable. Quien posee la informacin tiene poder sobre el adversario; esto es: informacin tcnica, informacin acerca de los mviles del adversario, de su voluntad real de llegar o no a un acuerdo, de su estrategia, de los puntos en los cuales podr ceder y en los que su intransigencia ser irreducible.

Proceso de persuasin Aqu cada uno tratara de demostrar que le asisten razones para pedir lo que pide y, ms aun, que va en beneficio del adversario ceder sus exigencias. La comunicacin mueve el mundo. Ahora ms que nunca se hace necesario el dominio de las tcnicas de la comunicacin interpersonal para afrontar las exigencias de la persuasin, individual y de grupo, que se nos imponen. Las palabras y los gestos constituyen la base de la comunicacin en entre las personas.8 d. Tipos y manejo de negociadores La negociacin por posiciones Es lo ms parecido al regateo, pues las partes comienzan ofreciendo soluciones o haciendo ofertas. Las personas que proponen una negociacin asumen: que le recurso que se negocia es limitado, que el otro es un enemigo y que hay que ser duro con el para derrotarlo y sacar provecho, que toda ganancia del otro es una perdida, que el objetivo es ganar lo ms posible, que toda concesin es signo de debilidad, que existe una solucin concreta ( la del uno y no la del otro) y que hay que mantenerse todo el tiempo a la ofensiva para intimidar a la otro. Se buscan soluciones en las que uno gane y el otro pierda.

Aranda, R. M. (2005). La negociacin y la mediacin en conflictos sociales.Trama Editorial.

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Se puede reconocer que una parte est enfocado a su relacin posicional con la otra cuando se observa que: formula demandas iniciales altas, poco transparentes y mantiene un comportamiento reservado y desconfiado; emplea estrategias de engao; hace concesiones cada vez mayores partiendo de pequeos beneficios concedidos para gradualmente conseguir una

convergencia entre las posiciones de las partes; y, finalmente ignora las fechas limita para poder presionar con el tiempo.

La negociacin por intereses En este estilo de negociacin las partes se involucran en un esfuerzo de cooperacin para afrontar conjuntamente las necesidades de cada una y satisfacer sus mutuos intereses. Los negociadores se dedican a la bsqueda de un enfoque comn que les permita resolver el problema de comparten. Entre los beneficios de la negociacin por intereses figuran las soluciones que satisfacen necesidades y colman intereses especficos, adems de que crea, mantiene y desarrolla buenas relaciones de cooperacin y promueve confianza.

Negociador exigente

Para manejar las situaciones con estos negociadores, se debe: obtener la atencin del negociador exigente; identificar explcitamente el comportamiento del

negociador exigente e invitarlo a hacer algo ms constructivo para la solucin creativa del conflicto; ayudar al exigente a sentirse ms seguro de a si mismo (as bajara la guardia y dejaran de sumir posiciones defensivas); fundamentar
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llego a sus posiciones extremas de manera que el exigente, por si mimo, se d cuenta de sus demandas exageradas y egocntricas, haciendo un recorrido por los raciocinios que lo llevaron a las mimas, de modo que todo lo que no sea razonable justificable pierda fuerza.9 e. La psicologa del negociador Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del negociador agresivo o del mero vendedor-charlatn. Entreellas se pueden sealar: I. Le gusta negociar

La negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms. II. Entusiasta Aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. III. Persuasivo Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
IV.

Psiclogo Capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).

Aranda, R. M. (2005). La negociacin y la mediacin en conflictos sociales.Trama Editorial.

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V.

Sociable Una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza; tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.

VI.

gil Capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad.

VII.

Autoestima elevada Para ser un buen negociador es necesario tener un buen nivel de autoestima, porque la baja autoestima hace que se tenga miedo a pedir, y probablemente este miedo crea confusin y dificultad para definir lo que se quiere.

VIII.

Creativo Encuentra la manera de superar los obstculos, inventa soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.10

4. Negociacin Situacional Dentro de la negociacin situacional se encuentran cinco tipos bsicos de estrategias de negociacin que dependen de la combinacin de preferencias respecto a dos cuestiones; la relacin con el negociador contrario y el resultado de la negociacin en s. Respecto a las dos preguntas estas se dirigirn a la eleccin de una estrategia ptima.
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Dey. A, (1996) El Arte de Negociar, Ed. Grijalbo 15

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Las posibilidades de un buen resultado son a menudo mejores si ambas partes acuerdan aplicar las mismas reglas, ambas partes influirn sobre el proceso de negociacin que finalmente se lleve a cabo11. Para ello es importante describir las dos preguntas cuestionadas anteriormente. 4.1 Cuestiones de relacin La importancia de la relacin entre ambas partes se ver afectada por una serie de factores como ser12: a) Si hay relacin o no b) Si la relacin generalmente es positiva o negativa c) Si una futura relacin deseable d) La duracin de la relacin y su historia, si es que hay relacin e) El nivel y compromiso de la relacin f) El grado de interdependencia en la relacin g) La cantidad y el alcance de una comunicacin abierta y libre entre las partes. 4.2 Cuestiones de resultado La prioridad de cada una de las cuestiones (relaciones y resultados) dirigir la estrategia que elijamos para una determinada negociacin. Si las cuestiones de relacin tienen mucha influenciasobre el problema en discusin y decidimos priorizarlas, elegiremos una estrategia diferente que si el resultado fuera la cuestin ms importante13.

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Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar seleccionar una estrategia 1 ed. Espaa;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 12 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar seleccionar una estrategia 1 ed. Espaa;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 13 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar seleccionar una estrategia 1 ed. Espaa;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4

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Cuadro 2imgenes google

Reflejando las relaciones y resultados en el grafico indicamos los niveles altos o bajos de prioridad, nos da como resultado que el eje vertical representa el grado de preocupacin por la relacin y el eje horizontal el grado de preocupacin por el resultado, observando los cuadrantes aparecen cinco estrategias claramente diferenciadas. a. Cuando negociar de forma competitiva14

Figura 3 imgenes google

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Ponti, franc los caminos de la negociacin: personas, estrategias y tcnicas 1 ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5

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Esta estrategia es ms conocida como (ganar para perder), este se encuentra en el cuadrante inferior derecho del diagrama representa una alta preocupacin por el resultado y poca preocupacin por la relacin. Este se usa si queremos ganar a toda costa y no nos preocupa en absoluto el futuro de la relacin15. Tambin se identifica con esta estrategia a las personas que utilizan la posicin, el poder, los ttulos, para lograr lo que se proponen16. En esta estrategia el resultado de la negociacin es ms importante que la relacin (recursos, ganancias, beneficios, se consideran finitos y limitados en cantidad o tamao). Calificamos a esta estrategia de ganar para perder porque es probable que mientras que los competidores puedan ganar en el resultado, pongan en peligro la relacin entre partes17. Desventajas de usar la estrategia competitiva Frecuentemente la usan negociadores inexpertos o no preparados que creen que la competencia es la nica estrategia viable, pero a la vez puede estar desperdiciando otras oportunidades. Otro riesgo es subestimar a la parte contraria en una situacin competitiva de ganar a toda costa18.

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Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar seleccionar una estrategia 1 ed. Espaa;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 16 http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/documentos/a_negociacion.doc 17 Ponti, franc los caminos de la negociacin: personas, estrategias y tcnicas 1 ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5 18 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar seleccionar una estrategia 1 ed. Espaa;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4

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b. Cuando negociar de forma colaborativa

Figura 4.Imgenes google

La estrategia de (ganar-ganar), ubicada en la parte superior derecha del diagrama esta estrategia define una alta prioridad tanto para la relacin como para el resultado. En esta estrategia, las partes intentan maximizar sus resultados al tiempo que mantienen o mejoran la relacin. Este resultado se alcanza cuando ambas partes saben encontrar una relacin que responda a las necesidades de cada una de ellas. Este acuerdo de ganar ganar son mutuamente benficos o satisfactorios, es ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros19. Si resultados y relacin son ambos importantes y si se trata de una organizacin que quiere intercambio de intereses, es decir, hacer crecer el pastel a repartir finalmente entre ambos20. Obstculos en la estrategia colaboradora21 Una de las partes no cree que la situacin tenga el potencial de colaboracin Una de las partes est motivada solo por alcanzar sus propios fines.
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http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/documentos/a_negociacion.doc Ponti, franc los caminos de la negociacin: personas, estrategias y tcnicas 1 ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5 21 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar seleccionar una estrategia 1 ed. Espaa;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4

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Una de las partes quiere ser competitiva y se prepara para negociar en base a sus expectativas. c. Cuando negociar de forma acomodativo

Figura 3.Imgenesgoogle

Denominada tambin la estrategia de adaptacin (perder para ganar), esta se encuentra en el cuadrante izquierdo superior del diagrama, donde la importancia de la relacin es alta y la del resultado es baja. En esta situacin, regalamos nuestra preocupacin por el resultado para preservar la relacin; intencionalmente perdemos en la dimensin de la relacin. La estrategia de adaptacin tambin se usa para alentar una relacin mas interdependiente, para aumentar el apoyo y la ayuda del otro o incluso para enfriar hostilidades si hay tensin en la relacin. La estrategia de adaptacin generalmente no se considera una estrategia formal de negociacin no se considera una estrategia viable22, ya que las personas por lo

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Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar seleccionar una estrategia 1 ed. Espaa;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4

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general estn deseosas de agradar o apaciguar, buscando aceptacin popularidad.23

o la

Si prima la relacin sobre los resultados y estoy dispuesto a invertir en una primera derrota para recoger frutos en el futuro24.

d. Cuando evitar la negociacin

Figura 4. Imgenes google Esta estrategia (perder- perder) aparece en el cuadrante izquierdo inferior del diagrama. En esta estrategia, las prioridades tanto para la relacin como para el resultado son bajas. Ningn Aspecto de la negociacin tiene la suficiente importancia como para seguir adelante con el conflicto. Esta estrategia se pone en prctica retirndose de la negociacin activa o simplemente evitando toda negociacin. La estrategia de la evitacin se usa pocas veces, pero tiene mrito en algunas situaciones, pero la persona que aplica esta estrategia bsicamente considera que la negociacin es una prdida de tiempo o que no vale la pena llevarla adelante,

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http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/documentos/a_negociacion.doc Ponti, franc los caminos de la negociacin: personas, estrategias y tcnicas 1 ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5

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probablemente porque piensa que puede satisfacer sus necesidades sin negociacin25. Es la filosofa del conflicto, de la guerra; es tambin la filosofa de las personas altamente dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo26. Si creo que no vale la pena negociar27.

e. Cuando negociar a travs de compromiso Denominada (partirse la diferencia), ubicada en el medio del cuadrante que le llamaremos estrategia de compromiso o de satisfaccin. O sea si las partes no pueden llegar a una buena colaboracin, pero tampoco quieren seguir adelante con el resultado y abandonan su preocupacin por la relacin. Tambin se la usa cuando las partes estn bajo la presin del tiempo y necesitan alcanzar una resolucin rpidamente. Si ambas partes pierden establecen un pacto rpido justo y equilibrado. Tres razones principales para elegir la estrategia de compromiso28 Una verdadera estrategia de colaboracin no parece posible La partes tienen poco tiempo o escasos recursos para conseguir una colaboracin Ambas partes ganan algo o no pierden nada en ambas dimensiones Cuando elegir una estrategia Existen dos factores que se los deben considerar29: Qu importancia tiene el resultado a conseguir con esta negociacin?
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Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar seleccionar una estrategia 1 ed. Espaa;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 26 http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/documentos/a_negociacion.doc 27 Ponti, franc los caminos de la negociacin: personas, estrategias y tcnicas 1 ed.- Buenos Aires; Granica, 2005. 176p. ; 22*15cm. ISBN 950-641-125-5 28 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar seleccionar una estrategia 1 ed. Espaa;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4 29 Alexander Hiam y Roy J. Lewicki piense antes de hablar seleccionar una estrategia 1 ed. Espaa;2003 Deusto ISBN: 84-234-2060-4

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Qu importancia tiene la relacin pasada, presente y futura con el oponente? Para ello se debe tomar en cuenta: Situacin, se tratar de descubrir qu estrategia sera la mejor en esas circunstancias. Preferencias, analice las preferencia personales ante las diversas estrategias, probablemente elija con la que se sienta ms cmodo. Experiencia, cuanta ms experiencia tenga, ms eficaz ser usando esa estrategia, la experiencia es uno de los factores clave en la formacin de preferencia. Estilo, se debe pensar en la forma que su propio estilo interacta con el estilo de la parte contraria y considere las posibles consecuencias.

5. Establecimiento y alternativas del acuerdo Varias veces antes de empezar a negociar, se ve la necesidad de tener que alcanzar un acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posicin determinada sobre un tema tratado y la nica alternativa posible es contar con su aceptacin, ya sea porque entendemos que cualquier solucin negociada ser preferible evitar malos tratos. En los negocios del mundo empresarial son escasas ocasiones en las que se llega alcanzar un acuerdo conveniente por las dos partes, pero a veces reconocemos que ciertas situaciones se dan aunque no frecuentemente. En estas circunstancias el acuerdo se convierte en un objetivo de la negociacin que nos predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra parte. Por otro lado se puede llegar aceptar perdidas con tal de llegar a un acuerdo, como por ejemplo la estrategia colaborativa, siendo este un estilo de eleccin de negociador. Puesto que en el caso contrario se tiene una situacin dominante este tendr el criterio de un negociador competitivo, siempre y cuando se encuentre en una posicin dominante.

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No obstante, pese a la obviedad del caso, sera conveniente hacerse la pregunta de si se podr hacer cumplir el acuerdo antes de decidirse a tomar la eleccin final30.

6. Cierre Y Mantenimiento Del Acuerdo En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, vemos la necesidad de tener que alcanzar el acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posicin monopolstica sobre el tema tratado y la nica alternativa posible ser contar con su aceptacin, o porque entendemos que cualquier solucin negociada ser preferible para evitar males mayores. En el mundo empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que alcanzar el acuerdo se convierte en una cuestin obligatoria para las partes, pero tales situaciones, aunque infrecuentes, se dan. El que en estas circunstancias el acuerdo en s se convierta en un objetivo de la negociacin nos predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra parte. Puede que incluso estemos dispuestos a aceptar prdidas con tal de llegar a un acuerdo. En la sesin de cierre se trata de: Definir el texto del acuerdo final. El acuerdo debiera resolver el conflicto inmediato trado a mediacin. Por esto, el acuerdo escrito debe mencionar todos los temas de inters para las partes. El acuerdo debe poder prevenir futuros conflictos sobre el mismo tema o temas relacionados con el asunto sujeto a mediacin.

7. Formas De Prevenir El Conflicto De Equipo La mejor forma de gestionar un conflicto es la que trata de impedir su desarrollo mediante una poltica de previsin.

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Material elaborado por Jos Antonio Carrin (e-mail. formacin.fundeun@ua.es)

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Para la realizacin de este tipo de polticas, es preciso detectar lo antes posible, cuando los conflictos se encuentran an implcitos, es decir, el momento previo a que las personas o los equipos manifiesten abiertamente la existencia real del conflicto31. Existen varios aspectos que el responsable debe tener en cuenta si quiere prevenir la aparicin de un conflicto en un equipo de trabajo determinado como ser: Ajuste de metas del equipo trabajado: se debe generar expectativas comunes a todos los miembros del equipo, existen dos tipos de expectativas particulares o grupales, la metas deben ser consensuadas entre los miembros, se debe extraer lo mximo posible de los recursos, deben ser especficas, alcanzables. Identificacin de comportamientos positivos y negativos: se deben identificar estas dos clases de comportamientos, los positivos pueden ser: claras, cuantificables, de dificultad media, realistas y

ambiente de confianza, satisfaccion generalizada, alta motivacin, espiritu de grupo, reconocimiento y elogios asuncin de responsabilidades participacin e iniciativa

desconfianza, celos y envidias, competitividad, cautela excesiva, miedo, ansiedad, estrs, exceso de diplomacia, falta de responsabilidad, insatisfaccin, crticas

Observar la capacidad de cooperacin del equipo: es muy importante el nivel de cohesin en el funcionamiento de un equipo de trabajo, lo que se llama cohesin grupal, esta influye de la motivacin de los miembros, la
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satisfaccin, el clima del grupo y el rendimiento del equipo. Y depende de: la sensacin de pertenencia, la moral y disciplina, las relaciones afectivas, la comunicacin interna, perseguir objetivos comunes. Conocer el estilo de comunicacin de cada miembro del equipo: en un equipo cada miembro tiene su propia personalidad, y para comprender los puntos de vista es esencial que el responsable sepa que estilo de comunicacin va a emplear con cada persona y como puede afectar est a los dems.

Deteccin de indicios de conflictos por la comunicacin no verbal: puede que los gestos indicativos no sean verbalmente, la labor del responsable es identificar las verdaderas intenciones, de cada gesto. Los componentes de la comunicacin no verbal son: Kinsica (movimientos corporales, orientacin del cuerpo, postura, gestos, expresin facial), Prxima (uso del espacio personal, proximidad fsica entre personas, distancia de interaccin, conducta territorial). Paralingstica (cualidades de voz, risa, bostezo, ritmo y velocidad de conversacin). Buscar otros indicios de conflicto latentes: se considera si: el equipo tarda demasiado a la hora de tomar una decisin, evitar asumir responsabilidades al tomar una decisin. Todo el mundo permanece callado, teme a las consecuencias, nadie se decide por una opcin.

No hay forma de evitar el conflicto en trminos absolutos, es inherente en los seres humanos. Sin embargo, hay algunas cosas que podemos hacer para minimizar sus consecuencias negativas y evitar que escalen a conflictos inextricables. Revisemos algunas de ellas: Sea sensible a las relaciones entre sus empleados. En una organizacin no slo es importante que se haga el trabajo, sino cmo se hace el trabajo.

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Como lder en una organizacin, anime a sus miembros o empleados a traer sus preocupaciones y discutirlas con usted. Promueva la apertura de opiniones y la transparencia al describir lo que es percibido negativamente. Analice cualquier conflicto y determine sus causas, directas e indirectas. Mientras mejor entienda un conflicto, ms fcil ser ayudar a resolverlo Hay tres formas de solucionar el conflicto: Lucha de poderes Definicin de derechos Conciliacin de intereses Las personas que quieren realmente solucionar un conflicto, deben evitar las dos primeras y esforzarse por encontrar alternativas creativas a travs de la conciliacin de intereses. Resolviendo el Conflicto en base a Intereses

El conflicto tiende a distraer nuestra atencin de lo que son nuestros verdaderos intereses, creando otros intereses (demostrar que yo tengo la razn, cobrarme todas las que me ha hecho, ponerlo en su sitio, etc.). Esos intereses instintivos pueden eclipsar el logro de los verdaderos intereses relevantes y hacer ms difcil encontrar una solucin satisfactoria para ambas partes. Entonces, antes de la sesin de negociacin o mediacin, es absolutamente necesario que las partes se esfuercen por pensar framente lo que realmente quieren y necesitan. Existen varias clases de intereses como ser: Sustantivos. Emocionales De Poder De Aprobacin De Inclusin De Justicia
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De Identidad Pseudo sustantivos Algunas recomendaciones: No sigas tus instintos naturales en la negociacin o mediacin. La primera reaccin instintiva normalmente va a ser una reaccin equivocada. Pelear o Huir son respuestas fisiolgicas ante el peligro. Estas respuestas instintivas se centran en lo que est mal en la situacin de conflicto. Una reaccin natural que puede salvarle la vida en situaciones de violencia, probablemente slo empeorar la relacin con la persona con quien tiene el conflicto, creando ms situaciones de peligro. Uno NO puede elegir los hechos en una situacin de conflicto, pero uno si puede elegir cmo formularlos: tratando de tener una percepcin tan objetiva de los hechos como sea posible, manteniendo nuestras suposiciones e interpretaciones bajo la luz de criterios objetivos. Algunas tcnicas para llevar mejor el proceso:

1. BATNA Best = MEJOR Alternative = ALTERNATIVA To a = A un Negotiated = Acuerdo Agreement = Negociado 2. Tcnicas para construir la confianza: Explicar claramente la funcin del mediador, permitir a las partes explicar la disputa y escuchar. 3. Reduce la comunicacin defensiva: describe no juzgues, s emptico, no indiferente, promueve la igualdad, no la superioridad mantente abierto, no dogmtico.

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Existen dos fases del proceso de mediacin: la diferenciacin que permite a las partes expresar y articular sus diferencias, y la Integracin que permite a las partes trabajan en integrar sus intereses divergentes en una solucin comn que satisfaga a ambas. Las sesiones de mediacin se llevan en diferentes etapas como ser: Reunin preliminar con cada parte: se debe escuchar la historia desde la perspectiva de cada una de las partes, definir el tema o problema que hay que resolver, explicar informacin clave acerca del proceso de mediacin, asegurar el compromiso de las partes de asistir a la sesin de mediacin y de respetar las reglas. Se debe realizar preguntas abiertas como ser: por qu cree que esto es as? Sesin conjunta inicial, Sesiones subsecuentes, Sesiones de cierre.

Las sesiones se llevaran a cabo bajo diferentes aspectos Lista de Control respecto al contexto de la sesin, respecto al lugar: Que sea un lugar privado, que no haya telfonos funcionando, que no se permita que personas ajenas al proceso ingresen a la sala. Respecto al momento: Respecto al momento: Cundo se realizar la sesin?, que cuenten con suficiente tiempo, que no haya conflictos de Horario, que no estn demasiado cansados que haya comodidad bsica (asientos, mesa de trabajo), que no haya demasiado ruido, que la temperatura sea adecuada, que haya lquidos disponibles. Algunas expresiones conciliadoras que se pueden utilizar son:Pedir disculpas, reconocer responsabilidad, hacer concesiones, apertura para brindar informacin, expresar sentimientos positivos. La apertura y la transparencia son muy importantes al intentar solucionar un conflicto. Cuando los miembros perciben que los lderes tienen agendas ocultas, o

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que mantienen secretos o que tienen favoritismos por algunos miembros, pierden la confianza en el rol del lder de la organizacin como mediador.

8. Tcnicas Para La Deteccin De Conflictos Latentes Se trata de detectar con prontitud los indicios para hacer ms fcil la tarea de prevenir y controlar el conflicto real. El responsable del equipo de trabajo tambin puede utilizar tcnicas ms directas como la entrevista personal y el cuestionario.

El cuestionario para medir el nivel de desarrollo de equipo debe tener lo siguiente: Objetivo: Conocer los sentimientos, experiencias y predisposiciones, predominantes en el equipo de trabajo. Procedimiento de aplicacin: El cuestionario debe realizarse al final de la jornada antes que el equipo se separe. Todos los miembros deben llenar el cuestionario.

El cuestionario para evaluar el clima que predomina en el equipo de trabajo debe tener lo siguiente: Objetivo: Detectar el clima que existe en el equipo de trabajo. Procedimiento de aplicacin: Se puede aplicar en cualquier momento de la jornada, cada miembro del equipo debe llenar su cuestionario.

El cuestionario para evaluar las relaciones interpersonales debe tener lo siguiente: Objetivo: Medir el estatus y la posicin psquica de los miembros del grupo y las relaciones existentes en ellos.

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Procedimiento de aplicacin: el cuestionario se realiza al final de la jornada, antes de que el grupo se separe. El entender la organizacin como una entidad compuesta no solo por individuos, sino sobre todo por grupos y agentes organizacionales, (ej. Sindicatos, accionistas, clientes, departamentos), supone abrir las fronteras de la organizacin dando cabida al conflicto como algo consustancial a la dinmica misma de la organizacin. El conflicto forma parte de la esencia misma de la organizacin y, por lo tanto, se hace necesaria una mayor comprensin de cmo se produce y cmo se resuelve o gestiona, con el fin de lograr su mejor funcionamiento32.

Para prevenir problemas, los mediadores deben impedir que se lleven a cabo las siguientes conductas: Personalizacin: No permita que las partes usen lenguaje insultante ni derogatorio, si esto sucede, exprese su desaprobacin de inmediato. Abandono: no permita que ninguna de las partes se mantenga en una actitud pasiva por largos perodos, cada persona necesita expresarse a travs del proceso de mediacin, dirija preguntas especficas a los individuos que parecen estar ausentes del proceso a fin de motivarlos a participar. Chivo Expiatorio: No permita que individuos o subgrupos en el proceso carguen toda la responsabilidad del conflicto a un solo individuo o grupo, promueva participacin individual, todos deben expresarse, trate de desanimar lo ms que sea posible la formacin de subgrupos o coaliciones que generan actitudes de ellos contra nosotros y luchas de poder.

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Resumen Para entender bien el tema se debe desarrollar dos principales conceptos y su desarrollo el conflicto y la negociacin. El conflicto en breves palabras el conflicto es la confrontacin o discusin en dos partes o posiciones. Y es importante recalcar que se produce de diferentes formas y a distintos niveles de comportamiento humano, y tambin que el conflicto puede reproducirse o tener de trasfondo otro conflicto. El conflicto se genera mediante la disparidad de intereses, objetivos, valores o percepciones. El conflicto se lo puede divisar en 4 fases: el conflicto latente, el percibido, el sentido y el conflicto evidente. Al momento de lidiar con el conflicto se puede hacerlo de diversas maneras que variaran por el aumento de cohesin que se advierta. La negociacin es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos dependen de otra persona. En la negociacin interviene tanto la cohesin, la informacin, la competencia, las razones e intereses con los que se procede. De ah nacen las negociaciones por posiciones, por intereses o la simple exigencia. Como en una negocin intervienen dos partes se puede resumir el resultado en cuatro cuadrantes: que dependen y son resultado de la combinacin de las cantidades de importancia que se da a los resultados o a la relacin con la contraparte. De ah nace la negociacin competitiva, colaborativa, acomodativa y competitiva. La finalidad de la negociacin es llegar a un acuerdo y si muchas veces no se lo encuentra fcilmente pues se necesita tener alternativas. Para concluir con este proceso se necesita mantener el acuerdo al cual se lleg, y por ultimo evitar un conflicto nuevo mediante previsiones.

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Conclusiones El conflicto se manifiesta en todas las relaciones humanas y en todas las sociedades. Desde el comienzo de la historia se tiene pruebas de la existencia de disputas. A causa de la presencia ubicua del conflicto y de los costes fsicos, emocionales y montarios que a menudo son consecuencias de las disputas, la gente siempre trato de encontrar modos de resolver sus diferencias. Las soluciones que persiguen son las que les permiten satisfacer sus intereses y minimizar sus costes. En la mayora de las disputas las personas comprometidas disponen de diferentes medio para responder al conflicto y resolverlo. El conflicto puede originarse desde una Diferencia de valores, intereses, religiones, hasta una mala comunicacin, malas interpretaciones o malas percepciones. Las formas de enfrentar al conflicto dependen de las situaciones y de las personas, adems de sus intereses. Entre los mtodos de manejo del conflicto estn: Decisin probada de las partes (la evitacin, la discusin informal, la negociacin, mediacin), la decisin de un tercero de carcter privado (la resolucin administrativa y el arbitraje), la decisin de un tercero autorizado legal pblico (decisin judicial, decisin legislativa) y por ultimo esta la decisin extra legal mediante la coercin (accin directa no violenta y la violencia). Adems que el conflicto puede ser visto a partir de diferentes enfoques, que pueden ser la teora tradicional, la teora de las relaciones humanas y el enfoque de conflicto interactuarte. Sin embargo para el trabajo nos enfocamos en el mtodo de la negociacin para enfrentar un conflicto. La negociacin es una manera eficaz y eficiente de alcanzar nuestras metas en la interaccin con los dems, ayuda a evitar la generacin de un posible conflicto de intereses entre las partes integrantes. El desarrollo de cada una de sus fases hace posible que se llegue a un acuerdo con mayor prontitud y satisfaciendo de manera equitativa los intereses y demandas de las partes que interactan en ella.
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De acuerdo al tipo de organizacin y a los fines que esta desea lograr se establecer el tipo de negociacin base para la interaccin y el acuerdo tal como se pudo ver en desarrollo del trabajo ser: por posiciones suponiendo que los recursos son limitados y que para obtenerlos hay que derrotar al enemigo; por intereses donde las partes se involucrarn en un proceso de cooperacin en busca de satisfacer los intereses mutuos; o por exigencia en el caso de que una de las partes quiera alcanzar sus objetivos a costa de la otra. Con esta misma visin de lograr los fines tambin se definirn el tipo de negociador que conviene est a cargo de acuerdo a caractersticas individuales, psicolgicas y de relacin con los dems. La negociacin es un aspecto muy importante en una organizacin, ya que siempre ocurren incidentes en los que las personas no estn de acuerdo. En cualquier empresa conformada por diferentes clases de personas debe existir un clima laboral en donde la gente se pueda entender. A pesar de las diferencias es importante que los empleados siempre encuentren a alguien que pueda ser el mediador para resolver los problemas que se ocasionen. Algo muy importante en la negociacin es saber comunicar las ideas que uno tiene. El proceso de comunicacin puede llevar exitosamente a que se encuentren soluciones a los problemas. Otro aspecto muy relevante es que se debe conservar la calma y tener argumentos racionales para poder ganar la batalla. Tambin vale resaltar que antes de comenzar con cualquier negociacin se debe tener en claro que es lo que se quiere conseguir y estar convencidos de lo que se desea alcanzar. Por todas estas razones, es importante que un gerente tome decisiones asertivas, con las que se puedan alcanzar soluciones para cada problema existente, siempre tomando en cuenta las diferentes posiciones que pueda tener cada persona, llegando a un acuerdo donde ambas partes puedan salir beneficiadas. Al escoger una estrategia la persona primero debe saber que es lo quiere conseguir o que realmente busca o quiere en su negociacin, es muy importante que la persona

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Sea segura y sobre que tenga una experiencia con alguna de las estrategias, porque si no ha experimentado puede que se lleve una decepcin o un fracaso. Estas estrategias facilitan al mundo de la negociacin por su estructura y diferentes tipos de negociar ayudando a las personas que puedan tomar decisiones correctas y beneficiosas para ambas partes, en estas estrategias no te menciona cual es las recomendables, pero si te ayuda a decidir cundo te cuestionas que es lo que realmente buscas y que es lo que se quiere. Por lo tanto mientras ms seguro se sienta al seleccionar la estrategia mayores oportunidades se pueden tener.

A travs de las sesiones de mediacin, las partes llegarn a un punto en que estn de acuerdo sobre los asuntos principales. Aqu el mediador tendr la tentacin de sentar a las partes y firmar el acuerdo final en ese momento. ESTO NO DEBE HACERSE! El mediador debe chequear que cada una de las partes entienda bien y est efectivamente dispuesta a obligarse en esos trminos. Lo ideal es que cada parte pueda analizar el acuerdo por separado con el mediador. Una vez que el texto del acuerdo ha sido aprobado por cada una de las partes, entonces se puede iniciar la sesin de cierre. El texto del acuerdo es bsicamente un plan de accin.Un plan de accin es un conjunto de instrucciones especficas que indica quin va a hacer qu, cuando, por cuanto tiempo, con el apoyo de quien y de qu manera.

Un plan de accin debe ser verificable. Esto significa que debe poderse determinar si los individuos que se comprometieron a cumplirlo han sido responsables en realizar las tareas especificadas en el plan. Un acuerdo es bueno cuando la descripcin de cmo las partes interactuarn en el futuro es: Balanceada, especfica en cuanto a las conductas que deben seguir todas las partes, escritas.

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Anexos Tabla N 1 Cuestionario para evaluar el nivel de desarrollo del equipo de trabajo33

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Tabla N2

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Tabla N 3 Cuestionario para evaluar el clima que predomina en el equipo de trabajo34

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