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Herramientas Administrativas de la Calidad

Control Estadstico de Calidad M.C. Eleazar Vidal Becerra

INTRODUCCIN
Por medio de las herramientas administrativas aprendemos el conjunto de tcnicas efectivas y sencillas, que nos permiten identificar, analizar y solucionar problemas usando ideas y procesos de razonamiento lgico y estructurado. El objetivo principal de estas herramientas es tener una direccin clara sobre qu medidas se van a tomar para cada clase de problema.

DATOS GENERALES

Las Herramientas administrativas de la calidad

fueron creadas por los Japoneses como un medio para enfrentar la nueva era de la calidad.

Son de tipo cualitativo y ms complejas de utilizar

que las bsicas.

Estas son las 7 herramientas administrativas:


M7:
- Diagrama de afinidad - Diagrama de relaciones - Diagrama de rbol - Diagrama matricial - Diagrama de flujo -Tormenta de ideas -Porque-porque -Como-como -5 W y 1 H

1.5.1 Diagrama de Afinidad

Es una forma de organizar la informacin reunida en sesiones de lluvia de ideas. Est diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre reas que se encuentran en un estado de desorganizacin. Ayuda a agrupar aquellos elementos que estn relacionados en forma natural.

Su uso es un proceso creativo que produce que lleva al consenso por medio de la clasificacin que hace el equipo en lugar de una discusin.

Diagrama de Afinidad
Fue creado por Kawajita Jiro es por ello que es conocido como KJ.

Se basa en Tormenta de ideas

Sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones) agrupndolos en funcin de la relacin que tienen entre s.

Se basa en el principio de afinidad de datos verbales reunindoles bajo unas pocas ideas generales.

Cuando se utiliza?
Se debe utilizar un diagrama de afinidad cuando el problema:

Es complejo o difcil de entender. Parece estar desorganizado.

Requiere de toda la participacin y el soporte de todo el equipo.

Cmo se usa?
Armar el equipo correcto Establecer el problema. Plantear el asunto que se va a analizar en una oracin completa Hacer lluvia de ideas. Anotar al menos 20 ideas de manera clara y en frases cortas, s es necesario aclararlas. Sin hablar, separar/clasificar las ideas en grupos similares; es decir con AFINIDAD mutua. Para cada agrupamiento crear una tarjeta de encabezado, usando el consenso Dibujar diagrama de afinidad Conclusin

Diagrama de afinidad: Brainstorming Qu valoran los alumnos de un curso?


Facilitar transparencias antes de clase Exista feedback tras las exposiciones El temario siga una lnea similar Clases bien preparadas por el profesor

Entusiasmo del profesor


Hacer amenudo exposiciones en clase

Exposiciones constantes y breves de los alumnos

Facilitar el material (rotuladores, transparencias, etc.) Variedad del profesorado Fomentar el trabajo en grupo Clases poco tericas

Casos prcticos con ejemplos reales

Orden en los grupos

Fcil entendimiento Nuevas tcnicas de trabajo en grupo

Participaci n activa de los alumnos

Clases atractivas (medios audiovisuales, videos,etc.)

Diagrama de afinidad: Ejemplo Qu valoran los alumnos de un curso ?


1
Exista feedback tras las exposiciones Hacer amenudo exposiciones en clase Participacin activa de los alumnos Exposiciones constantes y breves de los alumnos

2
Facilitar transparencias antes de clase Casos prcticos con ejemplos reales El temario siga una lnea similar

Facilitar Clasesel Exposiciones Clases Facilitar Nuevas Casos Exista Hacer bien Participacin Fomentar El atractivas material temario Fcil el transparencia feedback prcticos Orden constantes Variedad Clases Entusiasmo tcnicas preparadas amenudo en poco con tras de del los y entendimient (rotuladores, activa trabajo siga (medios de una en los breves exposiciones profesorado del s trabajo ejemplos tericas antes grupos por profesor las de elen de los transparencia audiovisuales lnea alumnos grupo o similar exposiciones alumnos en profesor reales grupo clase clase , videos,etc.) s, etc.)

3
Entusiasmo del profesor

4
Fomentar el trabajo en grupo Orden en los grupos

Variedad del profesorado


Clases atractivas (medios audiovisuales, videos,etc.) Clases poco tericas Fcil entendimiento Clases bien preparadas por el profesor

Facilitar el material (rotuladores, transparencias, etc.)

Nuevas tcnicas de trabajo en grupo

Diagrama de afinidad: Ejemplo Qu valoran los alumnos de un curso?


Exposicin
Exista feedback tras las exposiciones Hacer amenudo exposiciones en clase Participacin activa de los alumnos Exposiciones constantes y breves de los alumnos

Clases
Facilitar transparencias antes de clase Casos prcticos con ejemplos reales El temario siga una lnea similar Clases atractivas (medios audiovisuales, videos,etc.) Clases poco tericas Fcil entendimiento

Profesorado
Entusiasmo del profesor

Grupos
Fomentar el trabajo en grupo Orden en los grupos

Variedad del profesorado


Clases bien preparadas por el profesor

Facilitar el material (rotuladores, transparencias, etc.)

Nuevas tcnicas de trabajo en grupo

Ejercicio

Formar equipos y elegir un problema de conocimiento general y analizarlo en equipo.

1.5.2 Diagrama de Relaciones


Presenta que causas estn en relacin con Permite obtener una determinados efectos visin de conjunto de y cmo se relacionan la complejidad de un entre s diferentes problema conjuntos de causas y efectos.

Cundo utiliza?

se

Para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de un problema complejo. Cuando se requieren identificar puntos clave para ampliar la investigacin.

1 2

Reunir al equipo apropiado.

Cmo se utiliza?

Determinar el problema o asunto clave a solucionar. Utilizar la tormenta de ideas. Reunir las ideas ya sea en tarjetas, post-it y colocarlas en la mesa de trabajo, en un patrn circular.

3 4
5 6

Buscar relaciones entre cada una de las ideas, dibujando flechas hacia las tarjetas que estn influenciadas por otras tarjetas Contabilizar entradas y salidas para determinar causas principales y efectos
Concluir

Diagrama de relaciones
Falta de compromiso de la direccin Las responsabilidades no son claras
Entrada: 2 Salida: 2 Entrada: 0 Salida: 6

CAUSA PRINCIPAL

Los objetivos medioambientales no se han desplegado en los departamentos


Entrada: 2 Salida: 3

Motivos de fracaso en la implantacin de un programa medioambiental


Los trabajadores no se sienten obligados
Entrada: 4 Salida: 1

Falta de tiempo y de recursos

Los objetivos medioambientales no estn cuantificados


Entrada: 1 Salida: 5

Entrada: 3

Salida: 1

1.5.3 Diagrama de rbol


Organizacin de las tareas para la puesta en prctica
Es una tcnica Es muy til para Se logra que permite presentar el mediante una descomponer conjunto organizacin cualquier meta organizado de sistemtica de general, medidas con las metas y los grficamente, en que se pretende medios para niveles de lograr una alcanzarlas. acciones determinada detalladas meta o propsito, Invita a los (cmos) que por lo que se participantes a deben o pueden trasladan las realizarse para ampliar su modo ideas de los de pensar al alcanzar una participantes a crear soluciones. un mundo real. meta. El diagrama se presenta mediante un tronco o meta general y se continua con los medios y niveles de accin que son las ramas, lo que permite identificar el nivel de complejidad real para el logro de la meta.

utiliza?
Escoger el planteamiento de la meta del diagrama de rbol
Fuentes tpicas de metas: Causa principal identificada en un diagrama de relaciones, cualquier tarea dada aun trabajador o equipo de mejora.

Crear el equipo adecuado


Integrantes que conozcan a detalle el tema a tratar y de 4 a 6 personas.

Generar las tareas principales del rbol que son los medios a travs de los cules se va a lograr la meta planteada. Descomponer cada tarea principal medio en ms detalles de accin.
Preguntar Qu se necesita hacer para lograr la meta planteada?

Diagrama de rbol: Estructura


Cmo disminuir los costos de calidad?
Cmos

Medios

Cmos Cmos Cmos

Medios

Meta
Disminuir los costos de calidad

Cmos Cmos

Medios

Cmos Cmos

Medios

Cmos Cmos

Cmo lograr un mejor equipamiento de un autobs (Diagrama de rbol) Zona de atrs libre Distribucin del espacio Sitio para las bolsas Ms espacio entre asientos Aire acondicionado/Calefaccin Climatizacin Ventanas: ms cantidad y de ms fcil apertura Rampas Elementos mecnicos Numerosos botones de stop Papelera Comodidades

Mejorar el equipamiento en el autobs

Reloj
Aviso de prxima parada

Componentes ambientales

Filtros para menos ruido y menos contaminacin

Diagrama de rbol: Estructura


Cmo disminuir los costos de calidad cmo disminuir los desperdicios?
Cmos

Medios

Cmos Cmos Cmos

Meta
Disminuir los costos de calidad disminuir los desperdicios

Medios

Cmos Cmos

Medios

Cmos Cmos

Medios

Cmos
Cmos

Diagrama de rbol: Ejemplo


Cmo disminuir los costos de calidad?
Optimizar costos de realizacin de procedimientos

Optimizar costos de prevencin

Optimizar costos de formacin Optimizar costos de pautas de inspeccin Optimizar costos de inspeccin de recepcin de material

Disminuir costos de calidad

Optimizar costos de evaluacin

Optimizar costos de inspeccin de procesos Optimizar costos de inspeccin final

Optimizar costos de fallo interno Optimizar costos de fallo externo

Disminuir costos de reproceso Disminuir costos de disponibilidad de material Disminuir costos de garantas Disminuir costos de demandas

1.5.4 Diagrama Matricial


Este tipo de diagrama facilita la identificacin de relaciones que pudieran existir entre dos o ms factores, sean stos: problemas, causas y procesos; mtodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicacin frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y las caractersticas de calidad del producto o servicio.

Cmo se utiliza?
Paso 1:
Identificar las dos caractersticas o variables a relacionar entre s y escribirlas en el ngulo superior izquierdo del diagrama, separados por una lnea diagonal.

Paso 2:

Desarrollar por temas cada uno de las

caractersticas. Los ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla la caracterstica colocados debajo de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera columna, los ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera.

Continuacin

Paso 3:

Analizar cada interseccin, indicando el

grado de relacin.
FUERTE DBIL MEDIA

Los smbolos pueden variar

Paso 4:
establecidas

Confirmar la coherencia entre relaciones

Paso 5:

Ejemplos diagrama matricial

Una empresa industrial que presentaba frecuentemente ofertas a concursos, le encarg a un equipo de mejora analizar las razones del rechazo de las propuestas de contrato, con el fin de identificar las debilidades de la empresa frente a la competencia que podan haber causado la reciente disminucin de las ventas. El equipo analiz las 10 ltimas ofertas rechazadas. El Diagrama Matricial, resultado del anlisis, puso en evidencia la importancia de los costos de mantenimiento como desventaja competitiva.

Ejemplos diagrama matricial

1.5.5 Diagrama de Flujo


Es la representacin grfica de un procedimiento, el

cual refleja el desarrollo de las actividades, indicando a los responsables de su ejecucin.

Usos:
Entender cmo se realiza una actividad

existente Investigar dnde y porqu un proceso puede ocasionar errores o cuellos de botellas. Ayuda a disear un nuevo flujo de trabajo.
Para hacer comprensibles los diagramas a todas las

personas, los smbolos se someten a una

Smbolos para los flujogramas


Inicio o fin Actividad Conector para cambiar de pgina Ingreso o salida de informacin escrita Almacenamiento Espera Conector

Decisin
Direccin del flujo

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO

FLUJOGRAMA PARA UNA ATENCION MEDICA

1.5.7 PORQU-PORQU
Qu es?
Es una tcnica que permite identificar la causa

primaria o causa-raz de un problema y, de esa forma, tomar decisiones que ataquen la situacin en su origen, en vez de tratar de solucionar los sntomas del problema.
Su propsito principal es constantemente

constestar la pregunta por qu? cuando la causa ha sido identificada, de modo tal que vaya progresando hacia los niveles de la causa o raz del problema.

Cundo usar Porqu- Porqu


Cuando es necesario llegar a la causa-raz de la

situacin analizada.
Cuando se requiere un anlisis ms profundo de

la situacin.
Cuando existen muchas causas, lo que provoca

que el problema se torne confuso.

Cmo usar los 5 Porqus?


El mtodo se aplica planteando, ante la presencia de un problema, cinco veces seguidas y en secuencia la pregunta POR QU?
Por Problema qu? Por Porqu qu? Por Porqu qu? Por Porququ? Hasta el quinto

EJEMPLO Problema: La mquina se detuvo


Primer por qu: por qu se ha detenido la mquina? Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible. Segundo por qu: por qu se ha producido la sobrecarga? Porque el cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal. Tercer por qu: por qu el cojinete no estaba suficientemente lubricado? Porque la bomba de aceite no bombeaba lo suficiente.

Continuacin

Cuarto por qu: por qu la bomba de aceite no bombeaba lo suficiente? Porque el rotor vibraba y haca perder presin al sistema. Quinto por qu: por qu vibraba el motor? Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.

EJEMPLO PORQUE-PORQUE Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms rpido que cualquiera de los otros monumentos de Por qu? 1. Washintgton Porque se limpiaba con ms frecuencia que los otros
monumentos. Por qu?

2. Porque haba ms depsitos de pjaros que en

cualquier otro monumento. Por qu?


3. Porque haba ms pjaros alrededor del monumento

que en cualquier otro lugar, en particular gorriones. Por qu?

Continuacin

4 Porque haba ms comida preferida por

los gorriones, especficamente caros. Por qu?


5 Porque la iluminacin utilizada en el

monumento era diferente a la de otros monumentos, esta iluminacin facilitaba la reproduccin de caros.

Para cada problema aparente es necesario profundizar hasta encontrar la causa principal: hasta tanto esta ltima no se resuelva, el problema persistir.

1.5.8 Cmo-cmo
Busca identificar los pasos necesarios para implementar una solucin En vez de preguntar Por qu? el solucionador de problemas debe preguntar Cmo?

Cmo se usa?
Armar el equipo correcto Cmo resolver el problema? La solucin Colocar en un obtenida del rectngulo la problema se solucin que coloca en la respondi a la parte izquierda pregunta de la hoja de nmero uno. papel Abrir ramificaciones de acciones que nos respondan el Cmo hacerlo? Repetir el mismo procedimiento hasta agotar las acciones

1.5.9 5 W y 1 H
Permite la investigacin de la informacin sobre un "5 porqu y 1 como" (5 determinado problema Why and 1 How) (5W) y tambin definir las alternativas para poner en prctica el Plan de accin para su solucin (1H)

Del caso del monumento de Lincoln:

1.- Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando mucho ms rpido que el resto de los monumentos de Washington.
Por qu?

2.- Porque se limpiaba con ms frecuencia que el resto de monumentos.


Por qu?

3.- Porque se ensuciaba con mayor frecuencia de deposiciones de pjaros.


Por qu?

4.- Porque haba ms pjaros (gorriones) que en el resto de los monumentos. Por qu? 5.- Por qu? Porque haba ms caros (comida preferida de los gorriones) en los alrededores que en el resto de monumentos. Por qu? 6.- Porque el tipo de iluminacin (diferente de la del resto de monumentos) facilitaba la proliferacin de caros. Solucin: Cambiaron el tipo de iluminacin y solucionaron el problema La tcnica de 5W1H es bsicamente preguntarse 5 veces en secuencia el porqu se genera un problema, y 1 cmo resolverlo.

PLANEAR UN PROYECTO DE MEJORA


5W / 1 H

WHAT

QUE?

WHY POR QUE?


Por qu se hace as ahora? Por qu debe hacerse? Por qu hacerlo en ese lugar? Por qu hacerlo en este momento? Por qu hacerlo de esta manera?

Que se hace ahora? Que se ha estado haciendo? Que debera hacerse? Que otra cosa podra hacerse? Que otra cosa debera hacerse?

WHO

QUIEN?

WHERE

DONDE?

Quin lo har? Quin lo est haciendo? Quin debera estarlo haciendo? Quin otro podr hacerlo? Quien mas debera hacerlo?

Dnde se har? Dnde se est haciendo? Dnde debera hacerse? En que otro lugar podra hacerse? En que otro lugar debera hacerse?

WHEN

CUANDO?

HOW COMO?

Cundo se har? Cmo se hace actualmente? Cundo terminar? Cmo se har? Cundo debera hacerse? Cmo debera hacerse? En qu otra ocasin podra hacerse?Cmo usar este mtodo en otras reas? En que otra ocasin debera hacerse? Cmo hacerlo de otro modo?

CONCLUSIONES
La utilizacin de las Herramientas administrativas

de la calidad requieren el trabajo en equipo como escenario para su ptima aplicacin.


Estas herramientas son rediseables, tanto en

formato, propsito o mecnica de implantacin, aplicabilidad logrando as resultados altamente satisfactorios.

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS


1. Decidir qu problema ser tratado primero:

Identifique algo que necesite mejorarse. Enfocarse en un problema que est relacionado con el cliente.

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS


2. Describa el problema: El enunciado del problema debe ser especfico. Exhiba la necesidad de la mejora en trminos medibles - Colectando informacin sobre el problema - Organizando estos datos.

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS


3. Identifique las causas raz del problema: Ellas constituyen la razn fundamental de que un problema ocurra.

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS


4. Identifique las causas raz que sean las principales causantes del problema: Si se remueve o elimina una causa raz, el problema, o parte de l, tambin ser removido.

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS


5. Desarrollar una solucin efectiva que se pueda implementar: Identifique acciones que reducirn o eliminarn las causas raz. Determine qu acciones le ayudarn al nivel de mejoramiento fijado como meta.

METODOLOGIA PARA EL ANALISIS Y SOLUCION DE LOS PROBLEMAS


6. Implemente la solucin efectiva: Ejecute el Plan de Accin. 7. Monitoreo: Asegrese de que sus soluciones se vuelvan permanentes.