Está en la página 1de 12

CAPITULO II MARCO TEORICO

2.0

MARCO TEORICO

2.1

GENERALIDADES

El proceso de Reingeniera, es una teora comnmente aplicada en la actualidad en las empresas, pero independientemente del trmino que se asigne, modernizacin, trasformacin y reestructuracin; el objetivo perseguido al aplicarla es el mismo, aumentar la capacidad para competir en el mercado, mediante la reduccin de costos, ya sea en la produccin de bienes o prestacin de servicios.

Uno de los aportes ms importantes brindados por la Reingeniera, es el de enfatizar la necesidad cada vez mayor de competir, para que una empresa alcance el xito y sobreviva en el mundo de los negocios.

En el modelo econmico, el cual genera las economas abiertas, es la mayor presin que motiva la aplicacin de la Tcnicas de Reingeniera; sin embargo, las empresas se ven en la obligacin de cubrir las nuevas demandas de los mercados, lo que implica mejorar su rendimiento en todas las reas.

La Reingeniera pretende, establecer cambios radicales, no solo en la forma de operar en una organizacin , sino tambin en la forma de pensar, tal como lo expresa Lowenthal: Es repensar y redisear los aspectos fundamentales de la estructura organizacional y la operacin de los procesos, encaminados hacia los aspectos de mayor ventaja competitiva de la organizacin, para lograr mejoras espectaculares en el diseo de la organizacin.

Innovar sistemas y procesos, son sinnimos de Reingeniera, ya que, muchas empresas funcionan encaminadas en principios administrativos que a la
9

larga obstaculizan la eficiencia que demandan los clientes,

estos

ltimos,

muchas veces son victimas de sistemas de procedimientos engorrosos; por esta razn muchos expertos en los ltimos tiempos han venido organizando sus empresas por procesos; en lugar de organizarlos por homogeneidad de funciones.

2.2

CONCEPTO

DEFINICIN FORMAL

Segn Hammer & Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez . En esta definicin cabe sealar , los siguientes cuatro aspectos: Revisin Fundamental La Reingeniera, determina primero que debe hacer una compaa y luego como hacer. No da nada por sentado, se olvida por completo de lo que es y se concentro de lo que debe ser. Rediseo Radical Al hablar de Reingeniera; redisear radicalmente, significa desechar todas las estructuras y los procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. Mejoras Espectaculares La Reingeniera no es cuestin de mejoras marginales, sino dar saltos gigantescos en el rendimiento. En este sentido hay tres tipos de organizacin para aplicar a la implementacin de Procesos de Reingeniera: a) Las que se encuentran en grandes dificultades, y no tienen otro alternativa.

10

b) Las

que todava no se encuentran en mayores

dificultades, pero cuya administracin tiene la certeza de que se la avecinan problemas. c) Las que estas condiciones optimas. Procesos Se define un proceso, como un conjunto de actividades que recibe una o ms entradas y crea un producto de valor para el cliente. Este es el concepto ms importante de los cuatro. En la Reingeniera acta como un Capacitador Esencial sin ella un proceso no se podra redisear.

2.3

IMPORTANCIA

La importancia de la Reingeniera se establece en que es una metodologa vanguardista totalmente, que en la actualidad muchas empresas la estn empleado, ya que su principal objetivo, es mejorar los procesos que se ejecutan dentro de ella. La Reingeniera esta el criterio:

fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo

CLIENTE; es decir redisea las estructuras administrativas en funcin de excelencia en servicio al cliente. Lo que conlleva un cambio en la forma de pensar a todos los niveles jerrquicos; pero sin faltar al principio elemental de la administracin: REDUCCIN DE COSTO. En otras palabras, permite a las organizacin brindar un mejor nivel de competitividad, ya sea en la produccin de bienes o en la prestacin de servicio, agilizar los procesos y reducir costos, para mejora as, el

desempeo de todos los elementos del sistema organizacional.

11

2.4

VENTAJAS Y BENEFICIOS

2.4.1 VENTAJAS

a) Una gran orientacin de la empresas hacia los clientes (externos e internos)

b) Redisea

de

una manera

fundamental

los

procesos

en la organizacin para una mejor productividad y los tiempos de ciclo.

c) Reorganizacin

de

la

estructura

organizativa,

la

cual tpicamente rompe la jerarqua funcionales y las sustituye por equipos de procesos en unidades de negocios

d) Proporcionan nuevos sistemas de medicin e informacin, los cuales usan lo ltimo en tecnologa, para mejorar la distribucin de informacin y la toma de decisiones.

2.4.2

BENEFICIOS

Los procesos rediseados mediante la Reingeniera adquieren caractersticas tpicas ( Hammer & Champy) : Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos tienen mltiples versiones que se adaptan segn las necesidades. El trabajo se realiza en el sitio ms razonable. Se reducen las verificaciones y los controles.

12

2.5 ELEMENTOS QUE COMPONEN A LA REINGENIERA

La Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo del proceso, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y

contemporneas y de rendimiento, este proceso de Reingeniera se compone de los siguientes elementos: EL LIDER

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de Reingeniera, debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la Reingeniera. El lder designa a quienes sern los dueos de los procesos y a la vez asigna la responsabilidad de sus avances en rendimiento . DUEO DEL PROCESO

Gerente de rea responsable de un proceso especifico y del esfuerzo de Reingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de proceso; sino se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben identificarse los ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de proceso tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la Reingeniera, y su funcin principal es de vigilar y motivar la realizacin de la Reingeniera. El oficio de los dueos no termina cuando se completa el Proyecto de Reingeniera, cuando se tiene el compromiso de estar orientado a un proceso nuevo, cada proceso sigue necesitando ejecucin. de un dueo que se responsabiliza de su

13

EQUIPO DE REINGENIERA

El equipo de Reingeniera esta formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especifico, con capacidad de redisear un proceso actual, supervisar su Reingeniera y su

ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar, que un Equipo solo puede trabajar con proceso a la vez, de tal manera, que se debe formar un equipo por cada proceso en que se esta trabajando. El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, de los cuales una parte debe conocer a fondo el proceso, y la otra parte debe ser formada por personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de afuera de la empresa, que lo pude cuestionar y proponer alternativas. COMITE DIRECTIVO

Es el cuerpo formulador de polticas, con cargos de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisen su progreso, normalmente incluyen al los Dueo de Proceso. ZAR DE LA REINGENIERA

Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumento de Reingeniera y de lograr sinergia, entre los distintos proyectos dentro de la empresa, administrar directamente, coordinado todas las actividades de Reingeniera que se encuentren en marcha. Apoya y capacita los Dueos de Procesos y Equipos de Reingeniera.

14

2.6 RECONSTRUCCION REINGENIERA.

DE

LOS

PROCESOS

APLICANDO

Se presentan algunas caractersticas comunes de proceso renovados mediante la Reingeniera:

2.6.1

VARIOS OFICIOS SE CONVINAN EN UNO

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en seria. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se comprimen en uno solo. Sin embargo no siempre es posible comprimir todos las pasos de un proceso, en un solo oficio ejecutado, por una sola persona. En otros casos puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitaran para ejecutar las diversas tareas. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa disminuir errores, demoras y repeticiones; as mismo, reducen costo indirectos de

administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.

2.6.2

LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES

En lugar de separa la toma de trabajo real, la toma de decisiones se convierten en parte del trabajo. Esto implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que, los trabajadores ya no tengan que acudir a nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones, entre los beneficios

15

de comprimir tanto vertical como horizontalmente se cuentan: menos demoras, costos indirectos ms bajas, mejor reaccin con de la clientela y ms facultades de los trabajadores.

2.6.3

LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL

Los procesos rediseados, estn libres de las tiranas de secuencias rectilneas se puede explotar la ejecucin simultaneas de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus.

2.6.4

LOS TRABAJOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES

Esto se conoce como el fin de la estandarizacin, significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, las cuales son generalmente muy complejas, pues tienen que incorporar procedimientos especiales

y excepcionales para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones; en cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo, porque cada versin solo necesita aplicarse a las cosas para las cuales es apropiadas.

2.6.5

EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes de trabajo relacionadas entre si y realizadas por unidades independientes. El cliente de un

16

proceso puede ejecutar parte del proceso o todo, a fin de eliminar los pasos laterales y los costos indirectos.

2.6.6

SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y CONTROLES

Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repleto de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse el proceso.

2.7

COMO APLICAR LA REINGENIERA

Como paso inicial, para aplicacin de un Proceso de Reingeniera tiene que haber convencimiento, compromiso, conocimiento y visin del equipo de la direccin de la empresa, que permitan vencer la inercia, la resistencia al cambio y obtener resultados exitosos. A partir de aqu se integra un equipo adecuado al tipo de problema o situacin a mejorar. A continuacin se describen las seis etapas de la aplicacin de la Reingeniera a un proceso especifico :

2.7.1 ETAPA 1: RAZONES PARA MEJORAR

El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones para mejorar (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores, como se ve afectado el cliente). En seguida, en funcin de tipo de problema y los objetivos se eligen, la ruta de mejor que se conceder la ms adecuada: rediseo del problema o solucin del

problema. Pretendiendo crear un nuevo proceso.

17

2.7.2. ETAPA 2: ANALISIS DEL PROCESO ACTUAL

Antes de proceder a redisear el proceso, el equipo debe de entender el proceso actual. Para ello debe hacer un anlisis de que una visin general sobre lo que hace el proceso y la manera como lo hace. Como el objetivo es mejorar el proceso, no es necesario un anlisis minucioso, ms bien se requiere un anlisis general que detecte los aspectos crticos que demuestren las acusas de las deficiencias del proceso actual. En lugar de estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es mejor enfocarse en la estructura general del proceso que causa el problema, dando repuesta a las preguntas como, Por que hacemos lo que estamos haciendo? Y Por que lo hacemos de esta forma?

2.7.3. ETAPA 3: INVESTIGAR LOS NUEVOS PARADIGMAS

En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos acerca de cmo debe ser un proceso, y de generar nuevas formas de operacin y nuevas posibilidades que modifiquen de fondo el proceso actual. Una manera de romper las viejas creencias y pensamientos acerca de cmo debe de funcionar un proceso, es por medio de lo que se conoce como benchmarking, el cual permite estudiar la manera en que las organizaciones lideres hacen las cosas, y de esta manera abandonar las viejas ideas acerca debe de ser un proceso y as generar de cmo

nuevas. ( La

Reingeniera, no pretende computarizar los procesos actuales para hacerlos ms rpidos, ms bien busca crear un nuevo proceso gil que sea capaz de satisfacer las necesidades el cliente interno-externo.)

18

2.7.4. ETAPA 4: DISEAR EL PROCESO

Basndose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso bsico y continuar el trabajo de diseo del nuevo proceso, aplicando los principios bsicos de Reingeniera, teniendo como meta eliminar de las tareas que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos deficientes de retroalimentacin, las demoras y pasos laterales, etc. Es decir, reducir las tareas que no agregan valor a los productos.

2.7.5. ETAPA 5: CONSTRUIR UN NUEVO PROCESO

En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de las fases anteriores. La creacin final del nuevo proceso se completa con los siguientes cuatros pasos:

PASO 1 Con base en los resultado de la investigacin de los nuevos paradigmas y en el conocimiento de los tipo de procediendo, seleccionar un proceso bsico.

PASO 2 Usando las regla de oro y los mandamientos, disear la organizacin del proceso, flujo de trabajo y las actividades.

PASO 3 Documentar el diseo con diagramas de flujo, grficas, procedimientos y grficas de control de procesos.

PASO 4 Realizar una prueba piloto del nuevo proceso, si es posible.

19

2.7.6 ETAPA 6: PUESTA EN PRACTICA

En la puesta en prctica de los nuevos procesos se deben involucrar ampliamente a todas las partes afectadas; como proveedores, trabajadores y clientes; explicndoles y comunicndoles las razones del cambio, convencindolos de las bondades del nuevo proceso, hacindoles participes de la puesta en prctica. La direccin de la empresa debe saber claramente que se requiere una gran voluntad para aplicar la Reingeniera, pues tiene que saber que los resultados de la Reingeniera se refleja en cambios de los flujos de trabajos, combinacin de etapas, modificacin de responsabilidades y eliminacin de tareas en que los empleados tienen nuevas tareas y responsabilidades.

20