Está en la página 1de 17

Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

UNIVERSIDAD A LAS PERUANAS


Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

Escuela Profesional de Administracin

TRABAJO ACADMICO
CICLO ACADMICO 2012

Asignatura

Planeamiento

Desarrollo Estratgico Docente: Juana Gladys Albinacorta Huyhua Ciclo : IX

Mdulo : I

Apellidos : Nombres :

Lopez Arevalo Walter Raul

Cdigo :2008141616
ICA - 2013
DESARROLLO
1. Presentacin adecuada del Trabajo. 2 ptos. La presentacin adecuada del trabajo ser evaluada considerando, la redaccin, ortografa y presentacin adecuada en el formato diseado para tal. 2. Investigacin Bibliogrfica a) apreciacin. critica 3 ptos. y sntesis a lo expuesto por el autor del libro del Investigue sobre el Planeamiento y Desarrollo estratgico y de su autor : Antonio Aragn Snchez, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, Universidad de Cantabria. Para un mejor alcance, ingrese al link : http://books.google.com.pe/books? id=FiY5y35iAwcC&pg=PA65&dq=planeamiento+desarrollo+estrategico&hl=es& sa=X&ei=MiVYT9GwBJT0ggeE4sXODA&ved=0CEoQ6AEwBQ#v=onepage&q&f= false.

Es importante que toda organizacin que quiera implementa un Planeamiento Estratgico, el prime paso es haber establecido su Visin y sus Objetivos, as tambin su Misin y sus Valores. El proceso de la Planificacin Estratgica se compone de 4 fases:

1. Apreciacin de la situacin: Identificacin de la problemtica que est pasando la organizacin y su relacin con el entorno. 2. Diseo normativo y prospectivo: Est relacionado a la Visin, Misin, objetivos, 3. Anlisis y Formulacin estratgica: Se formula la estrategia o estrategias que se implantaran, o la formulacin de una nueva estrategia. 4. Tctica Operacional: Se evala la seleccin de las estrategias a implantar y conocer su viabilidad. Debemos entender que el Proceso de la Planificacin Estratgica est muy vinculado al Anlisis Estratgico, para as realizar un correcto Planeamiento Estratgico.
b) Investigue sobre la Per hacia el 2021: PLAN BICENTENARIO. Analice

y comntelo. Valore la importancia para el desarrollo del pas. Datos: Ingrese a la pgina : www.ceplan.gob.pe

l Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021 ha sido formulado por el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico CEPLAN , cumpliendo

su misin de conducir y desarrollar la planificacin concertada como instrumento tcnico de gobierno y de gestin pblica, orientando y ordenando acciones dirigidas a lograr el objetivo estratgico del desarrollo integrado del pas. El Plan Bicentenario ha sido el resultado de dos aos de intenso trabajo en el que han participado autoridades y representantes de todos los sectores del Estado junto con expertos profesionales y lderes representativos de la sociedad civil. Por qu ha sido adoptado como horizonte temporal el ao 2021?

Se considera el 2021, ao del bicentenario de la independencia nacional, como un hito fundamental para evaluar los resultados de nuestro esfuerzo colectivo por alcanzar un determinado sitial como repblica soberana. Al conmemorarse desde el ao 2010 el bicentenario de diversas iniciativas conducentes a la construccin del Estado peruano como repblica unitaria basada en la soberana ciudadana, resulta pertinente considerar el proceso que va entre los aos2010 y 2021 como un perodo de compromiso para la obtencin de las metas especficas que el Plan Bicentenario propone. Cules son los lineamientos que guan el Plan Bicentenario? Los grandes lineamientos que orientan el Plan Bicentenario se sustentan en: La Declaracin Universal de los Derechos Humanos aprobada por la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) en 1948. Las Polticas de Estado del Acuerdo Nacional suscrito por las fuerzas polticas y sociales peruanas el 2002 , que proponen un conjunto de orientaciones econmicas, polticas, sociales, culturales e institucionales, basadas en el concepto de justicia social como

gobernabilidad (la capacidad real de los ciudadanos para influir con su opinin y su decisin en la marcha cotidiana del poder poltico) y desarrollo sostenible (lograr que los ciudadanos tengan la capacidad real para gestionar su propia existencia en condiciones dignas, con igualdad de oportunidades y ptimo manejo ambiental) 3.- Situacin caso prctico. 5 ptos. 1. Elabore la estructura organizacional de una empresa e inicie un proceso de cambio organizacional, efectuando:

PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

as organizaciones que hoy da permanecen en el mundo de los negocios son aquellas en las que sus directivos han logrado, hasta el momento,

reconocer las caractersticas y comportamiento de la relacin existente entre la empresa y su entorno y en consecuencia, partiendo del conocimiento necesario, se dan a la tarea de mantener el equilibrio empresa - entorno a travs del diseo, ejecucin y control de procesos estratgicos o lo que es lo mismo a travs de procesos sostenidos de CAMBIO. La actitud estratgica asumida por directivos y trabajadores dentro de una empresa debe responder a la necesidad de un enfoque coherente entre el pensar, decir y el hacer, as como entre el comprometimiento y la comprensin para posibilitar la rpida insercin de la empresa a un entorno turbulento y cambiante, todo equipo directivo est en la obligacin de definir tanto el fin de su empresa como el camino o manera de alcanzarlo, es decir su estrategia, garantizando una actuacin empresarial que permita mantener xitos sostenidos, como se manifiesta, cuando se dice que es un proceso de mejora continua de la gestin interna de la entidad, que posibilita lograr de forma sistemtica, un alto desempeo para producir bienes o prestar servicios competitivos. La Actitud Estratgica, se manifiesta en las decisiones de accin como respuesta al pensamiento estratgico o sea el nivel prctico del HACER, instrumentar las actividades generadas por dicho pensamiento estratgico.

2. El diagnstico de necesidades de cambio utilizando la matriz de reconocimiento de las necesidades de cambio. MATRIZ DE RECONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES DE CAMBIO.

UTOPIA

REAL

FRACASO

BANDAZO

La relacin que se establece entre el Pensamiento y la Actitud Estratgica determinan la Matriz de Reconocimiento de la Necesidad del Cambio. Ilustrando la posicin que tienen los directivos de la empresa ante el cambio y por tanto, realizar un Procesos Estratgico Real.

Permite establecer con precisin el estado de reconocimiento del cambio en el equipo directivo y crear o reforzar condiciones para emprender un Proceso Estratgico realista.

Para el desarrollo del punto 2., utilice el material del manual de su libro de Planeamiento y Desarrollo Estratgico, adems busque modelos en libros, separatas, revistas, etc. Sobre la materia.

4 Nivel cognitivo 10 ptos Para responder las siguientes preguntas, considere lo aprendido en las unidades, aporte personal y experiencias. 1. Cmo define estrategia y alguna vinculacin con la tctica. Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas

sistemticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Considero que no tiene vinculacin ya que estrategia es un conjunto de acciones y la tctica es un mtodo.

2. Por qu se dice

que el planeamiento estratgico reduce la

incertidumbre del cambio. Diversos autores coinciden en definir al plan como una toma anticipada de decisiones destinada a reducir la incertidumbre y las sorpresas, y a guiar a la accin hacia una situacin deseada, mediante una instrumentacin reflexiva de medios. El acto anticipatorio adelanta en el tiempo la imagen de los futuros y las respuestas posibles, lo compara con el porvenir deseado y encara la elaboracin de previsin de situaciones y de acciones con vistas a satisfacer una intencionalidad, una vocacin de alcanzar determinadas situaciones que forman parte del deseo.

3. Menciones y describa los principios de la formulacin de objetivos. Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecucin de cierta estrategia, mientras que las estrategias representan las acciones a realizar para el logro de los objetivos.

El periodo para los objetivos y estrategias debe ser uniforme (de 2 a 5 aos). Una estrategia, as como un objetivo puede ser un fin, si estos se fijan con claridad producen mltiples beneficios, suministran direccin, permiten sinergia, colaboran en la evaluacin y reducen la incertidumbre. La determinacin de objetivos es un componente esencial del proceso de Direccin Estratgica. los objetivos se llevan a la prctica a medida que se seleccionan y formulan estrategias factibles. Los objetivos presentan las prioridades de la organizacin, sirven de base para verificar el valor de las metas y los planes, adems ayudan a evitar errores por omisin. Aumentan las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en vez de someterse al azar. Muchas veces los recursos son escasos o estn mal asignados. Los objetivos ayudan a orientar y prever su asignacin con sensatez. Para que los objetivos sean alcanzables, deben reunir los siguientes requisitos:

Claros y especficos. Formulados por escrito. Ambiciosos pero realistas. Congruentes entre s. En lo posible susceptibles de una medicin cuantitativa. Realizables en determinado periodo de tiempo.

Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribucin de ellos al logro de los resultados clave de la empresa.

Algunos criterios son:

Buscar las actividades que tengan ms impacto sobre los resultados. El objetivo debe ser especfico y basarse en datos concretos: Qu, cunto, cundo. Los resultados esperados deben enunciarse con claridad, en trminos cuantificables.

Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona. Desdoblar cada objetivo en metas. Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.

El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cunto se alcanzar pero no cmo.

El objetivo debe tener alguna relacin con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.

Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos. En general, los objetivos organizacionales estn por encima de los departamentales, y estos estn por encima de los opcionales. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede experimentar innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden entorpecer la consecucin de otros, mientras otros pueden facilitarla. Lo cual provoca el efecto sinrgico.

4. Por qu se afirma que la cultura de la organizacin es un productor de energa que propicia el desarrollo de estrategias, estructuras y sistemas de trabajo. La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, facilitan la toma de decisiones y el cumplimiento de las estrategias. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso con esa estrategia. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Siendo importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia, el pensamiento y la actitud directiva. Por ltimo, segn los autores Menguzzato y Renau (1989), la cultura, que subyace en toda organizacin, presenta a veces un protagonismo inesperado en el xito o fracaso de una estrategia, por lo que su comprensin y anlisis, a travs del llamado <audit de la cultura>, es imprescindible para establecer un diagnostico estratgico completo de la empresa. 5. Efecte el anlisis FODA de la entidad, identificando por lo menos diez caractersticas para cada uno de los atributos: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas. FORTALEZAS 1. Personal capacitado para el asesoramiento a los clientes 2. Ubicacin estratgica de la distribuidora 3. Los servicios que presta son econmicos 4. Tener publicidad informativa y de conocimiento 5. Precios de equipos econmicos

OPORTUNIDADES 1. La demanda creciente de mercado en cuanto a telefona mvil 2. Aprovechar las fallas que deja la competencia en el mercado 3. Tecnologa 3Lugares propicios para la instalacin de antenas 4. Das festivos para el establecimiento de promociones

DEBILIDADES: 1. Ser distribuidora de una empresa nueva en el mercado 2. La existencia en el mercado de otras distribuidoras de telefona mvil 3. Promociones de otras telefonas mviles 4. Falta de innovacin en los diseos de los equipos 5. Falta de cobertura

AMENAZAS: 1. El reconocimiento que tienen ciertas empresas reflejado por su acelerado crecimiento. 2. La contina oferta que tiene las empresas en busca de ganar demanda de los clientes. 3. Riesgo Pas

4. Problemas

externos

no

controlables:

como

la

inflacin,

inestabilidad poltica y econmica, entre otros. 5. Entrada de nuevas empresas al mercado

6. Cul es la etapa ms crtica en la formulacin de las estrategias. La formulacin de las estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. Se requiere tres actividades importantes para el logro de la formulacin de estrategias: La investigacin: Se necesita a nivel interno, con el objeto de identificar debilidades y fortalezas claves en las reas de la organizacin. Los factores internos claves ser pueden establecer de diferentes formas que incluyan razones aritmticas, que sirvan para compararlos con los promedios industriales. A nivel externo, se requiere investigacin con el objeto de verificar o explorar la cantidad de informacin estratgica que pueda publicar semanalmente. El proceso de recolectar y analizar informacin externa se denomina exploracin experimental.

La utilizacin de bases de datos registradas electrnicamente, en lnea, es un mtodo excelente para explorar de forma efectiva fuentes publicadas de informacin. El anlisis: Tcnicas analticas que se requieren en la formulacin de estrategias, como matrices que permiten comparar las debilidades Y fortalezas internas de una organizacin con las oportunidades y amenazas externas. 7. Qu elementos involucra la seleccin de estrategias.? El reconocimiento de la necesidad del cambio. El pleno conocimiento del negocio en que esta la empresa. El dominio de la situacin actual de la empresa. La determinacin de la direccin o rumbo necesario para el desarrollo de la empresa. El control para el ajuste y perfeccionamiento de la direccin o rumbo escogido por la empresa. La necesidad de la capacitacin constante de la empresa, en general, y de su equipo directivo, en particular. 8. En qu consiste la programacin y qu operaciones incluye. La programacin de operaciones es una tcnica que consiste en identificar, organizar y ordenar en secuencia lgica, todas las actividades derivadas de un proyecto, programa o plan de produccin y ubicarlas a la altura del tiempo en que se realizan, dentro del tiempo total del proyecto. Lo anterior Implica preservar las relaciones de

interdependencia de las actividades

de

las

actividades,

as

como

asignar tiempos,

responsables de ejecucin y comprobacin de recursos para cada una

Para programar las operaciones en una empresa, es necesario disponer al menos de las siguientes variables. Actividades Tiempo Responsables

9. Qu es un coach sinergial? Es el ejercicio de influencia e impacto de adentro hacia afuera, trabajando el carcter, inteligencia y competencias de la persona, grupo y organizacin. El proceso parte de la evaluacin personal y declaracin de ignorancias. Se desplaza del bien ser hacia el bien hacer, para alcanzar sostenidamente el bien tener y llegar sostenidamente al bien estar.Es un proceso de intervencin para desbloquear el poder, en el que aceptamos trabajar nuestras cegueras cognitivas y contumacias, para volverlas conscientes y disolverlas, a travs de una nueva mirada interpretativa, nuevos estados de nimo, diseos conversacionales asertivos, corporalidad congruente con la nueva mirada, trazalidad de aprendizajes para la accin, basando el xito de este proceso en nuestros compromisos. 10. Formule las polticas empresariales que se requieren para promover determinados estilos de liderazgo. Comenzar por uno mismo.

Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cmo ha ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene que determinar la eleccin ahora - la gente puede cambiar, especialmente si cree que lo que ha hecho antes era ineficaz o incompatible con sus valores -, pero es importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos. Pensar en las necesidades de la organizacin o iniciativa . Una coalicin comunitaria debera tener un liderazgo en

colaboracin casi siempre o, de otra manera, se desmoronara entre problemas de territorialidad y acusaciones de discriminacin.

Una organizacin que responde a situaciones en las que se tiene que actuar rpidamente - un equipo mdico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva ms decisiva. Algunos grupos pueden tener una visin apasionada, pero no tienen los conocimientos prcticos la administracin financiera, calendarizacin, etc. - para lograrlo. Observar y aprender de otros lderes. Es necesario pensar en los lderes para los que se ha trabajado o con los que se ha liderado. Cules son sus estilos? Son eficaces? Cmo manejaron diferentes tipos de situaciones? Cmo hicieron sentir a otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en accin, y hablar con ellos acerca de cmo ven lo que hacen. Qu es agradable de cmo funcionan? Qu es desagradable? Qu elementos se pueden incorporar al propio estilo de uno? Utilizar la investigacin sobre el liderazgo.

Hay muchos recursos disponibles sobre lderes y sobre la teora y la prctica de liderazgo. Muchos se incluyen al final de esta seccin, y hay muchos otros que se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto puede proporcionar mucho ms ideas acerca de los estilos de liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qu tipo de lder se quiere ser. Confiar en lo que se est haciendo. Si uno ha pensado cuidadosamente y confa en la forma en la que prctica el liderazgo, eso se proyectar a los dems. Si se confa en uno mismo, los dems confiarn tambin en uno. Estar preparado para cambiar. Aunque esto pueda parecer una contradiccin con algunos puntos anteriores, es probablemente el elemento ms importante para un buen liderazgo. No importa cun bien se est haciendo, no es perfecto - nunca lo es y nunca lo ser. Se debe estar preparado para darse cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, as como lo positivo, para considerarlo cuidadosamente y, objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De esta forma, uno no slo se puede convertir en un buen lder, sino continuar sindolo.

También podría gustarte