Z

Las cinco partes

fnda en tales
de la

A
organiacion
En el captu!o se dcscrbi las organizaciones a tenor dc 8u uso de
los eLnumos de CmIOD8CD. ercibimos cue. en teora, la organiz
cin ms sencilla pd TcOM1 a la adaptacin mutua para la Cmf-
nacin de su trabajo b.ico de produccin de un sericio o producto
determiado. Sus operAros {los que realizn este trabaJobsico) son gI
nona generl autosufcintes.
No obstdnte a meda que la organizcin CIcCc va aOoptando
visiones de trabajo m cmplejas, entre sus oQCr2os auenta la nece
sidad de una supersin directa. Se necesita otro cerebro lc| dc dtrcc
tivo) para a:-dar a coordiar el trbajo en su conjunto. Asf pues men
tras que la divisin del trabayhasta este punto sehabia producido czt:c
C8 L$O5 operaros, D itroduccin de un drCt:vo presenta a pr."le
ra CiVI5In admnsttatvc del trabajo en la estrctura, entre los que rea
lia
e! t
rbajo _ Jos qu Jo superisan. medida gUc la orcin %W
adquiriCndo complejidad Y aadiendo ms dtcCt!VO5, ya no slo
para dirgir a los operario, sino tambin para dirgir a Jos propios
rectiv
os,
constryndos K consecuencia una ]ttotquc administativa
de autorid
a
d. -
`
.
medid que evolucon m1c Ioceso, la 0I@C0 cmgm a U
clare en mayor meid pr a noralcin, como medo de.Ctd-
oamCo del trbajo en s opros. ) tS

SaUq q @ _B
de
cU
ooracin r: ' MU1c u teIcer gpo compuesto Cc d
l0,
alg
os de los Cmcmo puedn ser les U de etdos dm
trbajo _ !os igeners Uuf1qc, se ocp de la noralcin Uc
los proc sos .-trabajo, OJ:C5, CCFO $ kgenieros de cor::cI C c.!i
a 1 , los cont.bles, los l 1+.1!<i lo @tC_IT1!< de produc:io,
se concentran en a 0CI0 .JJ1 de !5 rult.dos; mientraS Cuc OI!O5
pocos, coco los tcncos de personal. se ecargBn de norma|i:ar |as h
&
bi lJ dades (a'nQ ue la mayor parte 1< q n!rQli tci 1 de este tipo .-
Q|!1'< fera de otgni l a in, anes. Cf que lo oper.rios sean con
trJtados). La !ntro1 u cJJn de es.os anais:as trae consigo un segundo
tipo Cc 1J\\1J1 administrativa del trab.ja entrc los Q'e lo realizan
!i que lo noralizan. En el pri T er ca.l,. los d!rcdvos asU:1C uDJ`
re i l onsa 7 ildad l !)!3 1< los operaros. Orespondiente a g1t. cc '3
coordinacin 1< iA ||3Lj! rceml l a ! 8n& M a 1 aptacin H'I\D;or 1 su
perisin directa. mientras que aora VCU que los nalistas asumen la
responsabilidad de los dirc::vos (y de Coerarios) reemplaunco la su
perisin o la adapt1cin mutuU por la OO.1l.AJ1. Anteriorente. el
!l<+! l< 1 l< 1<. . J11|! i obrC traOajo, micn:ras que ahora
es tambin el directi\o quien pierde C5Q trol U Tedid guc !i siste

Ds 1Ji<11! ! lo5 analistas se resabiiizan cada vez ms de la
coordinacin. El analista institucionaliz,. c trab<jo d! eci\
"
O.
Ac:bamos con A1D !_01A!.J1 QM osiste en un ncleo de opera
rios, que reli ! A 1 77^jJ fund7TenLi ee p !d'Lci Jn de 5 ericios }
productos. _ un componente ad tni:ua:uudc dir<.ios .nalist:s Q'3
se responsabiliun parcialmente de ia C'r,rnacin de su tr<bajo: !cual
nos conduce a la descripcin . oocepIuJL d a!_71!!D.+!1 most Jda C
0gt1 I, UagcC Q |a que $cgu:rcmC r ndo a tr:ves. del libro.
` JlD1D veces para Fost ar lJ ujcs, modifcada otras para ilus
!|7 estrctur0s especiales. Ourge Oc ucCFo como el logotipo o simbo lo
de la obra.
En base 1< logotipo encont| T1s ctt!cleo de operaciones, dentro
del C'1 los oper:rios relOn el trabajo f1 amentl de la organiza . i J1 :
li l8tcJ5 dc tn:it, pro cso, O::tQttt y aogO direLto relacionadas con la
prodwccin de sericios o p odu . t!s. Ju57C encimU vemos . comoonente
a 1 T inistraIivo, dividido en tres paro. G primer lu: ec:nr::os a
los directivos. diVi 1Jdos su .e: en dos @rOS !i que ocup:l estra
to superior de l j<B|Q'|d .!li||'y<T _W con su :'!l personl, el
dpice estratgico; lo5 gc 5C 5:!0DQCto;jo de stos, v\n ulndo dicho
pice con < H.<JC< !l.!1<5 H,m1 Cde Cc C1DCC consti
tuyen lnea media. A su izuierCa bC 5C tecnoesrruc:ua dende
los analistasc desarollan st lo[ q.J1 1<. traCaj. ajeno,
aplicando tambin 5'S !cCT4. analtics & m Cc fcilit la adaptacin
de la organcin a su entoro. Por u, 1J(C5 un quinto gCQO,
el staff Japoyo_que. fg..- a la de.: dc!a lnea media, j que respa-
<. [.+!1TD-! 1 el ncleo de ope:aaes.por-via !DC:cCa, es de
cir apare 1< ujo fn 1 ~enta de troao_ope."atvo-. El staff de atoyo
D recibido Q atencin. prcticamente: Dc en.la.lteratua OC1C la
estncturac6Uortv, p7ro-; - echojeapida M Cg
~ , , , -~"- --- _*__ -` " `~
`

c lgot:g 3 opQ7CO Lcuo cD 1b0 $c7c L md la Pattrica
P I=, {.9. d 01 .J
~+-- . . + .. . . -

l -

r!:1, `
-- .,. +

orgJ .t

c.on de c:ena <lV <_11'|1 resulta evdeate que se

trata Ge un lUCt8D seg:ento Q' !debe coafndlrse con los otros
cuatro. S.n;n eJemplos dc ?tOOS C BpoNo en uoa eme-es d
c

e .aonc-
c.on trprca e. d-paam:no de rnvestigacin y el desarollo. el bar res-
-.:-la ases
_
onJ

rica. el de:
an
ento de relaciones pblic:l, la
_ ,cc;o

ce 8O> d- Comma y la se 'on del correo.

_ "O_]g [ ' _ '
d
o & =

.:
" +A - |+ un re 'J o ac: estrategco cone:tado por una
..-.med

;_ee
_
ns
-n
cha ha! llep. d un amplio y achaudo Duc!cO
c .per

es. rstas 1cS partes e .. la .. 0_3T.J1

parece 1 como u
s
:
cuencta I

In
_
tem;1da para in 1 icar ue suele: estar . onectadas C
diante una u

ici
-
lnea de autordad tOCa. L teCnoestrcJura y el statf
d

. Dpo

o ei t

s

tuados a uno y otro lado par i n 1 ior su separC:n de

dtcna ltne: P
'
nc
_
:pal de a!toridad, infuy<nd! en el ncleo de operacio
nes de modo tndir<c:o.
Pucc q'e sea p

r:i

enc rel:cionar ahora este esquema con ale.nos

de los termmos UtilLaa:s con tcCuc0c:J <A i !D1'2J!1<5. : t:-
- - ` --
. . . -'- =.

- _
_ _ -
Fm7-. Lcinc6pc:r]-da~te/dlzcryni:sctc-
m:^U mJndos intermedio. aun sin rLa: .Ucnn|$c GctZi aC.. m"nte tn
o m;,yori; de los .:sos, incluye por tcg|3 Cneral od0s Jos miembros
CC l opriucin U no estn situado5 en ei apicc ct<t.gico ni en el
;;deo de oeraCiones, asi pues. de acuCrdo co: ucS1o esquema, los
r;qDCO5 intermediOS abarcarUn tres grupoS Jarame:te diferenciados;
cirecthos de lne: media, nal stas y tic][ de apoyo_ PO obs:zn!e, y para
c\:!D: coGusionCs, utilizaremos el !rmino r::'cl tnIczmcdtO para des
ct:DIt conuntamCnte los tres frupos. re.erando c m&ndo para Jos
direcli\os del pIce esIraI ico de la line:_media.
Cabe t;mbin situar la pal abra tc;] dentro Gc .este contexto. En
M pri ncIpto, el trmino se utilizaba en la li.craIura C contraposlc| n a
_ lneB : e t eori:, |D$ puestos Cc lnea suphian M mutorCad foral
':ra tomar decisiones. en contrposicin con los pstos de staff, que se
ImIta:an a scsorr (;sumiendo l o que se ha UenominWOo en algna oca
sin autoridad func|onal . en contraposicin a la ut1rdad formal o
jerrquica de InC31. Allcn |12O1, por cjemplo, pcGuO2 las prncipa. Jes
;;ti\idad.s dci .uojj como: l1 la portaCin d: aser.miento, consej o,
!ugCrCncias Lricnt:c| oncs respecto a l3 planifcaci: de obcii\`os, polI*
ti:::s j proctimicntos p:r: el gobiero CC bs o-cLes C los depar
t:rl'ntos de fine:. ) respecto U co :Cjor poner cH raCti c las de::i
sons , .) 0 rc:liz;cion de determinadas ac.iidds de s ericios para
l.ncJ. como pucd:n sr l; instauracin de sstemaS Oc presupuestacin
la coO.r:tacion d. pcrson:l de l ine, lo cual pued incluir la toma de
dcc:stOOcs O sol icit ud de J;s :utorid:des la linea (p. 348J. Tal como
podremos ,cr m:s Jcclantc, est a distincin entre lineW ;:

staff se man
tiene en dCtCrmi nDds C51:01ut$ y deja de ser Ylida KJ otras, no obs
tJnte, la distincin nos si yuC result:mdo til. por lo que retendremos
estos conceptos. JuOUc con al unas ligeras modificaciones. Calfcare
mos d. :inJ[ tanto la tecnoCs.rctura como al sto]j O apoyo: esto es.
los gupos que gura .-:-.lados en la Jgua .. t::cncctr0n 0 J
/in I:s pOrt Cs centr.iles de dicha fgura. los CItcCttvO$ QUe par.icipan
en tl nujo de :LtOri dJd form;J desde e) pic--.:-..-,ista e) ncleo
de operaciones. (:be sealar que esta deBnicin no hace Teferencia a la
capacidad de decisin o de ..csoram|ento: lBI como VcItmOS U8$ Cc
D!c. c! s:c}[ no .- dedica primordialmente a asesorar .. sino que tiene
_u0 real izar un: serie de funcioncs .omar deterinadas decisiones
:unque estas solo se reiaCione-de modo indirecto con bs unciones del
micleo de operaciones. Puede que el cocinero de 3 cntina de la fbrica
participe en un procrso de produccin, pero no tiene nada que ver con
el [
roeso bsico .de fabricacin. Del m:smo modo, el pder de asesOra*
miento de la ttcnoestructura equiYl e en ciertas ocasioes al poder de
decisin, pero ello no orma [atIc dc! fujo de autoriraO .formal que su
perisa el ndeo de opeaciones.1
. 11f e::o: uM t:so|uumnr distintos dd trino stoff. q ACD1 CA
Om$ m t1 c:mtuto. Ls tIes de suzff

q Q erqu DIWt W R 7UC C:1cC1DT5
0c grcc utgico: Ios mcdicos de s:og lpit son en MO oro. Por OIT
;:nc W d:11:HoD tntW lino ttc}f que 3bm aqu no prce uUlA toos lO
^ C m11ot.1c1 sino CIc1cOCat tUCCM .1m dineorc imp:ds de lO$ QUc tImcn
infucc pcrfC:a sbre el tnb:jo DOV de W ornTc S DUmU d
:, .
*
-
-
A!_zS cOcc:0s dt JCmts L

DCCsOD. .:.:=s. . .....a x

una d!sc:jpin ms Cc1JIJU3 CC c:Ca \ C L3 DO <:L ..!..0D-
talCs 0c la organizacin, sera 1 introtu,r C:uD5 cc :CS or:ceptos
propurslos po: James . TbomQso-(J967),

pa!a ..~ :2!:..UUCc

presenta c prolea fndamentil de ias orgCriz;;:ion:s .oplejs.
laCer lrcD1c a d1cha incertidumbre resulta L su 1 ! !3 S:C:3
del proe:o administrati\'O (p. I59). Tho;pson e-s;m L or:2nizacin
de acuerdo con un ncleo t.cnico eqw,aJeme a.nuestrv mcl-o de o pe
racioue. _ un grpo de unidades It3D5rOnlc:.ZaS." n 3Q cQinin, la
organizacn reduc: la incertidumbre aislando .u Cm cJ entoro Ce
!3\ moo que las ac\vCoCcs ogeratVas puedan quear QroteiCUs. Ls
unidades transfronterizas hacen lIn1c B entoro citam:a:-t:atando
la incertidumbre que trae COPSigo ste. Por ejempl o, oe:rtamento de
investigacn int crrcta el con[so entoro cientfco d ior22nuacin,
y el deparamento de relaciones pblicas aplaCa un e:::ao so:aJ hostil.

Tanro Thompson como otros autores que han QatDdO deste trabajo,
descrbn diversos U"\OUOS u.:123CO$ por bs organiuciones para prote
ger sus !cleos de opercioncs. Lm de los princi palT, ra:uralmente, es
a DODatt1Con de los procesos de trbajo. Los dems implican distin
.as formas de nticipJcin: p|anibcacin, acumubcin oe materias pri
mas, mniermiento pre,enti\o. m1elQcin de la proucci

desarrollo
de acth

iddes de inteligencia, c1cIcta. Ls organuL iLC aspiran asi*

mismo a omiar sus cntornos Q fn de reCucir la inccr.'dumbre. Jo que
hacen fj3ndo precios. est;bJeciendo cart eles e do en sentiCo
vertical (cn,irticndose en sus propios pro` cedores 1cDIr$!.
Thompson presenta tamb|cn Uu esQUeHa conceO1ua Cuc extliCa las
interdepercncias eDtre los miembros de la orjzci. Seala tres

odos distintos en los que puede acop| arse el t;abajo, 1a como puede
--.-.-.-en la hgura . El pnmero cS c! ccolairo cnccunocc,
medianie e cual los dist+nt os miembros pueden copartir los recursos
comunes consrando por lo dems su :ndependenci. l. frura 22(a)
p
odra representar a los maestr<s de una c.cUca que comp.rten unas
Us!al acoDs junos presupuestos comunes pero trabaja Z solas con sus
tespcctvOs aumDO5. En el acoplamie11to sec:1encic/ lo miembros trao2
jan en ser. como en un: carrera por equi pos en la qUc c re]e,o pasa
de un correro

al sigent e, !a h_u1q 22(b) podra cem:iar una fbri
ca de ?rodu:: >1 en la qe a raera prima fL1I3 gI & !ado,
es trabajada j abricaCa en secuenia, pasa contnucin por una
cadena de .montaje por \'arios puntos Cis:intos _ apare:: por ltimo
como producto acabado. r- c acoplamie1110 recproo m BiemDros
.- -.- trasmitiendo el t rabBjo entre si -- uDO _ otr sntido, pro
D:cIQn, fm d :ucco Cc VcOW$ Cc a pia empr<H 0 "D son sin lu
__eo .o de Ig, jteedO cD CO 4 suq Q W )wD@mu0 como
4. L COn d si ia ilpaa crpodc sw & M ibm :: sine
WM & #q dc pCmnm D re Um puc inteonto del pql<c-deM de la
ICpr.ca at"ca m@ DmQ gC cm m Ob[, Q to bcdo
_=rC C g <, g $g cmq. n
[
o: b d:x6&, p gUc, Cd e $D, U cm u=m
^ 4m w. W. w oop (B A& UJ 1.J
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_ _~.~ _

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r .m= + = ., .

e
Fg7-7. HcopIzmrrnmmJmmmdu.cvrncrmyxdIucbcjo.
L0SlO L`V1 LA 0RGM ZJCI0N
pocionzn<o C3da uno output: y reci0iCndo tngI de !os e:. UO
queda ilustra:o por les reas, que c:mtienen ta:o un6des d:
operacior.e- como de mantenimento. L _"nuccio de la udd de m. *
tenimiento constituye ir!l par. .la ope.aciooes, en fora de un
avin que requiere sericios; e! producto (c subproducto) de la

ofe:
ciores constituye un tnut par el m:ltenimiento, en fora de U a.in
GUe requiere revisin {Thompson, 5 p. 55, L fgra 2-2(c) podr
vere como una representacin de este ejeplO, por ig que el hospital
en donde la enferer prepara al paciente. c cirujao lo ope: ]
enfermera se oupa a continuacin de lo5 cdados postopertoros.
Resulta evidente que el acoplamiento mcomunado implica el mu-
Du de interdependencia entre os d5IuICs mcmO1C5. Pede elmiare
calquera de ellos, que, con | que no se gtmuC u acado cbio
de ls recrsos disponbles, los dem pod seguir LL trba] o si
que se produca interpin alga. Lntramente, si elios a
uu de los miemlros de una organicin Cc acoplaento secencia,
es como si le quitraos u esla0n a la cena, por lo que dc0c cer
toda la actividad. Ni que decir tiene que m acoplamiento recipro es
tOOaI0 ms incerdependiente, dado que u cabio en u Lc no slo
afect a !os eslabones posterores, sio tabin a los :lteriores de la
cadena.
Oscricmos ahoracada una de las cico pares de la

orgacin.
LL NVCLEO DE OPERCIONES
k ncleo dc opcrcione de la oQ d ab a aquclos mcU
btO5 (los operos) que rn el ubay bc Ot3cDtc :
donado con la

produccin de product os xrcos. L5 ope:rios ee

sempean cuatro funcio
_
nes principales- (I\ c@rG OS nQt$ par a
prodocin; por ejeplo, en una empresa de fabrccin, el deparamen
to dccompra adquiere la ateria Qta j m de recepcin la colo en
c ai[cn. (2)Transforman los inputs en outputs. Agna orga.cio
nes trnsforman materia
P
rimas, talando hole, pongaos por co,
com.-rindoios en pu|pa g, acto segido, en papeL Otrs trsforma
gJtc5 ndVICu3c5 convirtindolas en uGc complet, montd
mquias de escribir, por eemplo, o 0ien mS trsforan iorma
cin W personas,. c5CI!0IcHO infores de aoiaento, eosedo a
estuiantes, cortando el pelo o curando enfeedade. (3) Dicruyen
los ou:puts, por ejemplo, vendiendo dstnd fsicente los r:
Ml!aU del proceso de transformacin Q)fptconan U apoyo d-
_recco a-las funcione de pt trnsioci y. oupu: memcndo
las miuinas en funcionainto haciedo el iventaro de la matenas
PtWpongaos por cao. ..

LQ que es este ncleo 0c operciones lo guc .tenta proteger la
.dem pre_ d Moranii:,_sucle. ser _u preamente donde -la
norci9n se- aplca en mayor profddd; profdd Quc qued
D tlmente dcterinada por c trbajo_ Qm et rei.do: son.

.
-__;os ...
`
. :s !CC:2CD:$ Cr !eD::P z ,` 05 i .3
,:-.res Oc una u_,crsidad. aunque el trb2jo oc O$ primeros cs::
;uDU m:s noml in-o que cI de )os himos.
E! ndco Cc LpIac1onC$ constituye el centro dc tia organizacin, la
p3rre que produce los resuh:dos esenciales para su superThcncia; pero.
a e:ccpci:1 de J;s organizciones ms pequeas. tocas DcCC>\3n c!e3r
COmQOD0D\c5 uOn:nt5Irut|\5, que comprCndCn el zQCc estratgi:o. ia
\nea T6O: la tecnoestrctura.
,ALc O1.-1LLL
.
* )H el otro ext remo de la or!:nizacJOn encontramos el pice estratgi
co ouc abca todas las pconas e.caradas dc una rCsponsaOili dad
<ee
.
r:I de la orc:ni::cin: t! U:cc1Dt gCDerJl (GeDOC:na-o \31\O Presi
c:n!e como Suprntcndente o P:pa) los demzs directiYos de ni\eI su
peior cuyas preocup:cioncs sean de ca

:ter
-

loba!. ncl

id_os queCs
les asi st en directamente. como secretan:s. aoJuntos. etc. .n 3Ignas
OC3O1Z3CODC5 C1 1CC c51!1c_1CO comprCnde el .cQmit ejecuti\o (por
cu su mmdO t$ C!OUJI JOquc sus mIembros representen iD\erC5es es
,edfcos); corrcspond:endo en otras lo que suele noIinarse C IcCC:On
2nctu1. cn cu! os o tres personas comp:rten el Questo del direc
ior cncral.
+
El pice Ct t cgico se ocupa de que la orgmon cupla, cfectl
xppc=1. cOn su mSun y de que sa\i$lag los mtreses de l ptona$
que ntro!an o ti nn algn poer sob la orga=zcn (acci
_

nistas.
:cenci;s !Ubernament4les. sindicatos laborales. _t]I de pres10n, por
e]emplol.-Eilo mplica \res conjuntos de obligacio

es: una es la super

\1 sin !C\. d< la cu:l * hemos bablado antcnorente. En la me
_
O1da c qu. la-org:ni:Jci Iccure este rec:is:o : oord!racin"
son Jos directiiOs dd ;pice estrUt gco _ d la nca meda quienes la
lleY:n M obo. Entre los r0lc$ dirccti`oS (Mint:rg. 3q} tcl acon-os
con asuper.1sin d1rec\a fgur:n el de asignado Qc recursos. i nclu dos
,
el m;xnodiseo de la estrctura. la asi gnacin de Qc1$ona$ y de recursos
a determinadas l0!t05, la emisin de rdenes de trbajo j la 8u\DII23
C\Dn Oc las principales decisones adoptadas go J5 empleados; el de
2estor de anomalias. que comprende la csoluciH de cOnc!O5, Xcfp
iones ,. anomalias que ascienden por la escala jerrquica en busca d

una sO!ucin, el de monitor. correspondente a c1sin dc las actin
dades de los empleados; el de di fusor que supone $B tJansmisin de :n
formacin a los empla-os. ) el de lder. que incluye la iormacin de
equipos de s1a{( as como la mot\acn _ reco:pe:sci

c ls H:5
mos. En es?ncia. la superisin directa en eI apicc estrateg1co 1 mphc

V!aJ porqu0 roda la oranizcin lunconc dcDdaDcuIc LwMw una um
ds4 interada.
), [1 cDDtc 0 comcnurot $c tcctcD czcu1z z e: ea aice utnt
gco, O0 quc c !rb;jo de $u 0]G $ c0D:c.% g# 1U o,

.
`' . . IC.Ic., . . ... I .;`:5:C.
C

:...- ! ..' ..3O l:s org:ni;cncxquc a ........L

OM m"ini:o 8O iL3 ,,;>s ueoueas. oue rrcuIfO ad:pacin mu
tua. & D u:oiebonk. OUC5P35J61\u sobre Kducacin fomal. por
^:nrecisn C:!

I`DS. c! szt.ndo conito uC O!1_2C1OOc5 del

an:c ::aier:cecorresoone a b e-stin de icondcioes en los lmi
s C :r::o.:::o-, eso es, sus reiaciones a e1 entor:o. Los O1rec.
!.:5 Cc 3] |CC eb trt CiCO tienen qLe CcCIca: F t1 :mpo al rO de
Qot=10L i1!omdnOo a prmnas IHuen\es de entorno respecto a las
acti'i.aes c su or!;miz:cin; de enl:ce. dearrlla:do contactos de alto
r-eL * Ct O!:!Ot,

!n de ecuti dChos cta.ctos para Cci b1r :u

ieziaa \. ser.ir de punto Cc coDIUCt o para l: QUe qu| can 1HU1! en

l
s
e ' rzc C ncOcidor CICO ?' ouc !cCCt U
.-.-.I1eO-5 cX|?3s, .wcs incl.c de c.beza
v:sibie,Ot5UDDDOO ooii:aciones orotoCoIaria LLW puCOa bC1 ICC1D:I
U O5 ienle>
.
im:ort;ntes l)n ;Jn: oc2s |n se Ocni al dircctiYo,
medio c broma. como J pCr5onU
-
que eCibe Ls isits a fn - que
los cems ou6Om IIc\ot CCOO su trabaio.)
t tcrcr conju;to Cc OO!1_C1OI.C5 correspodc ;l desol lo e la
c5ItaIC9m C0 0 orlaniz;cin. Dicha est teia puede T5C como U1
UCF ome|ac| CD\tC |D oraD1zacin `
-
su c;orno. por lo CU1 5U
forulaci; requiere la interpret:cin del ctom 5: coro el de5arrol lo
de D:Ut:S cocrent es en Ujos de dcc1sionc.orgai:.i\-as (estrategias).
par powr 000tc :cD!c. Asi pues. al gestionaT 35 conC1c1ODCs en los
limites dla orln| zcin los directivos del 0O1Ct esu;t2ico desarrollan
un conomitnto del CD1tO, _, al cu:pl.r on $u$ oblI,aConcs de su
pcr:sin d:tccIa, IDIcDIan Udaptar la es\Iatei & sus ueas _ Deces
dades, prcurando mantener un ritmo de cami que responda al en
tomo sin resultar problemt |co para la organizan. Cncretamente. en
el D Cc emprcsario los directivos superiores bscan ormas efecti\'as
de lle't & cabo ia mis1D de ia oOniaCin |D lcin e prod uc
tO5 y sencios basicos). intentando
-
incluso en algnos casos cambiar
esta misi:
.
En una empresa de fabricacin. pc c|cmplo. la direccin
puc0c COd1I cul es el sistema tcnico ms adcrw&do para eI ncleo de
operaciones. qu ias de d1stIIbucin lleYan con ryor eecli\idad los
prouctos al mercado. cules deberian ser es\os mc1ca0os j, und8meB
talmen. qu prodUc\os hay que produciI

Los diectI

os superores suc
len dcC1mt 2I3D O2JJc dc su tiempo a distinta or0,ec\os de mejora
mediante loscuals intentan instauar cambos erle:Cos en sus orga
nizacio:nes. Por supuesto. Ial Como tendremo5 osia de ver ms ade
lame, 1 poccso de formulacin de cst It egIas no es tan scDC1\\O. )D
primer lugar. las dems panC$ de la oIganizacin. incluido el ncleo de
opercions en al2unos casos,' pueden desemper un papel activo ln
la formulacin de estIategias. y, en scndo lua.. a5 estrategias se l0
mau a 1'=cS & 8 m1Da5 cati cI H80da quc 05
dlrw1f> mepen4 \ I fMl0 fu 6DMMO, dt6!L!n lfk6 dc
cisin.
.
.
No obstante. CDf sealar que el pice $Imfc:o

suele jugar .eJ

`. ;',`, C ` ` -
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gcnizt:va surge --..--..-....CC

taCn mut ua el ;eC . antsmqcc coord| nacipo ptcCtlcCtO
_
entre lOs C| tcC prmcr

I J nea c pone a frente de LL guO de Opc:J|Os

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.
un" mdac ndarental de organtzaCCq, OtrL d|:-ctio :su:c e! JaCO

dha$ untd

ades |C
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Oiando una

unidad

de ordcn scpeCr y J3 oL*

3tc as,

uc ,od.s a$ un:daUcs tc$tantcs qu:dan a ma::CO Cc

_
_

D
_
Co Cl rect ;o cn c ag.Cc estratgico, el r CtcC!or general- CG20 L LNL.1 MLH .
L gCc ctmtcco cs| moIaucIcC d opcracIq mcCaL| c Ia
cadcua dc dIrccCs Cc Ia m mcd, QtCV$tO5 de aulONdad IOta

Q|ca Cadcna gasa c lO$

dttcCttVu$ , supct|Orcs | tuados jcstO CaC el

Jas l a Cl_3U2C CG COmpcQ.

'

|O c$t

eraqma y cn dujo dc su
p
ersin dcCa, cl drcC||vo di

!mea mcO:3 desempea \ .e dc tatca$ pOr cnc!m y por CCD]C`

pie: es_u:ategt ~

!as: q O$ uQcr w;crc dz r|era [jcc$ CC talcr, .

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.in dtrccta. L Jgt8 =J muc$tt8 `m8

muy
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CCnocC Cdcna Cc 8utOO. `

daC |a dl ejrcito de !O$ LL. 0U.dc$dc

el cncra! de CuattO estrellas cU

c pccc$tta|c2|CC

hasia< sga:o, sc| so: c prmc:a linea..

'

.
Estacadcna
-
de autCmoJd e: partcuiar es cIcddr,puc$

to quc desie
una UCa |nca a$CcnCcntc, no Cb$taDtc, y ta CCmo vc:cmOs ms 2Cc

Ian|c, no todas o $Cn, puc$to qCc hay tamocq que s e dtvdcn y 7c
vcn a un:tSc, puC|cnCo. |cUt M suOOrdnadO '-ariOs supcrorcs, . [ ;

t
i
|
!

i
Qu hacen todO cstos nVrcs drcct|vOs Si cI 8pcc cstratcg:cO prO-
QOrctOna a dtrcCCOn gcnct8 y m nuCco dc Cgc:aConc$ prOCuCc scC|-

iOs ptCduCtC$, parz qu sc nccstta lCOa una CpCcna dc C!rcC!!VC$ dc

lncamcOa( UDa Cc 1

tcpuc$t tc$ult1 cvCcntc: a mcCd8 cn Quc
8 OtaUILCGn c$ tCCc ._cJccta con l

supe:;sin oucCta Qa[au

. coordiMcini n0c1)!lJ.CUo

.0

lDa c0i- 0Uc

c

'cOI .

UL!CC dtcC\o (cIrectcrcnerl dei 8p|Cc cs ttatctcO} pua :ue:

S8I todO o$ oOcraOC$, .en . la uractica cmCs OUc a supcCs:On C
|

TCCI1 prcCt$a a est:-caoce-<:o pcr:oaI entr- dtrcctvo y Cpcra

.
zO. cxstcndO

pOt t@ntO uD ite del nUctC OC Cpctat:O$ que pucCa t

5upc:$at un uD|C0 indiviou.

bm|c qUc CcnCmGatcmC$ 8CC tC Cc 1
cCnO. L35 organZaCOn$ {ma0O t6OUCdC pudcn ,dCCCaJ COC ~_
,
5OC dU7!VC $ IuJCC . ccc gcc c$t!atcgCC, mi entras que las maO
Co ncccsi tarz Cas n la Inmcia, _
a COmC ie dijeron .a. C| sc $ cB
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c Cc8!cttC. . :

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AdcJ csoc 0 decnce tcdoc! ucOo"BC5 dc .rCd, tcmcO
sos de UO$.9a1

ncs d vcrd quc abcnczcan |a avaHcz; y cont|

tuy!ox

sobre _ pueb!o o |e; de I!, C CcDtcDa, Oc nCUG

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~

e su propio puesto. Recopi l a i nfo>;ocin de lc?JCC. :,e,: e : C
di mienlo de su uni dad, t ransmi t inCc!a ;!I: ! ..! c I7.c.L
l os directivos si tuados en puestos superices = s::o. y ogrcgccca

nudo en este poceso. El jefe Cc -CQ3 C [ . cC.a Q1C :eci oi r

informacin sobre cada vent a, pero slo i nionna al cfc dc 1cn3s de l a
zona del total de las vents mensual es. ?or ot ra pane; i nu:c M el t1uj o
de decisiones. Acienden hacia arriba las anomal as Cc a cnicad, l as
propuestas de Lmbi o y l as dc!sioes ge CCCSHan lw U1O! 2CCH
:
ocupndose personal ment e el Ci ttClI\`O de linea HtC Cc g

n
_
ar: e e
el l as _ !aDSn: l CnGO l as esn!es w w D \c supe::or C _cra::UJa
"oar que se realiLe la accin ms adecuada. ;: CC:! :QC5:CI,` 2C Ces
' cendi eudo J os recursos aue debe s 2hat tn su Un| G3O, i ?s reg:s } l os
` pl anes que debe elabora

as como losQo_ectos que ebe porcn prc
ti ca. Por ejemlo. si el pi cC e$t rat gi de Correos se deoa:e.
'
~ _
t roduci r L DrO\-ClO de \'ent a C t tcb LC, CicC"1+o _iO
;al j, a su v
.
ez,

cada di recti .-o de di st ri to t endran que CI 8bO1 un pbn

oue se Udat ara a Su zona geogrfca.
.
No obbtnt C, el di rect i \'O medi o. a l i gal qu! c suCrtOr, C QuCCc l l
mi t arse a l a supeni si n ci rect a: Ti ene ! ambi Cn una s.ri e re CODCtCI OC$
en Jos l imi t es que gest i onar; condi ci ones hori zont al es ....-=.e.. con
el ent o:o de su uni dad, qu pucCe aDJJ| ot r:S un1 daoes Octtto de l a
orgui r:ion l Cl al sl como ot ro gIpO$ c:t eri o:!. El Cf cC

venas
t i ene que coordi narse medi nt e ad<pl <ci n mut u; con l os dJ re.tJ\'
_
os CC
prodLcci on e i mestigaci n. debi endo t abin \! s| I Jt D alguno cll cmes
de l a orraoi z:ion. El c:orgado t i ene que dedi car mucho DcOp a los
i ngeni eres i ndust riales que normal izn el trabajo de Jos ppcratios al
oroveedor oue i nst ala una nue\"a mQu:L$ c! ' , JICt que el
,efe de fbrca pasa mucho t i empo con e!
p
rog:an
:
ador de g: " "
con el arqui t ect o que di sea l as nue\as mst al ac1oes. De cC0
,

t od
?
di recti \"o de lnea media mant i ene con t actos de enl ace con o: ro:s dtcCD-
vos. anal i st as, miembros del :tojj de Qjo y personas Cc DcIa cuy
?
t rabajo sea i nt erdependi ent e con el de su uni dad. Por ot r prc,c| CI
rectivo de l i nea Hcd8, al i gal que el de nivcl superor. sc OC3 'Ce
formul ar 8 est rategia de.su ui dad, aunque st a quede
.
r.at
_
r!ment e
a fectada d e modo si 1mifcat i \'o por l a es< ra:egia d c Ct8H23CiO loba!.
En general , el drec:ho de l inea media desemea t odos los to|c:
del di rector leneral . oero en el cont e:to Cc !3 gc5l!D Cc 5 ?'Opia
uni dad ( Mi ntzberg. 19J3a): d:be St '.I Ct :abe; .- i si bl e de _uni dad
j di rigir a sus micmbrcs. desarrol i ar L= red de
.
cont c lLs c cn!z-
ce cont rolar el entoro l as act i vi dades de su un1 dad, t r:nsm:aendo
oa
.
rte de l a i nformacin aue reci be a uricac. a l os ni \ eles jerrqui cos
uperiores a cI cmcntosajenos a la cadena de mand

;
_
a
:
i gnar e
:
:sos
dentro de su uni dad. negoci ar con personas de fuer, iHiCiaI BODI0$ C5
trat8cos _ hC6I fente a anomalas _ confi ctos.
`
No obst nt e, l OOthl0t dz ot puet!ot dI rec1vot OmI n
guc 8c dcc|cndc p0t l denB de autordad. Exi sten cl aros MOICIm de
que el puest o se VUcD`c ms det al l ado g com

l icadc
.
' menos abstrac!o j
a gegado, ms cent rdo en el fujo trabaJO. As1 pues, l os zOr3 de
. "`
. _
l,t#
J
|

pJ~. LdtcriiurItnccJUDduCDcIf0lM.
\
\
t i empo real del direct i vo -ant e todo J os de nego:i aeon y trat amiento
(
de a nomalas- re\'isten especil i mport anci a en Jos ni\"e]es jcrzrquicos :
inferi ores ( Mi ntzbfrg 1 973a, pp I U- I J J). .lart i n t >J) est ui l as ceci-
' sio : ; ;:. Ot iu oi rect n os oe producci n de cuat ro nheles UMIin
tos en la escala de autori dad, l l egando a l 8 concl usi n de IUe en los
ni \'e] es progresi

amente Ine rioes eran U5 !0CUt 3S, de ;enor dura

ci n y mCnos 0l85l lC8$, ambi guas y :bs: rac:as; l as soiuci ones SCIaB ser
ms fjas o predetermnadas; l si gni caci n de l os acont ecimiertos
de l as i nt errelaciones era ms evi dent e. y, en general , la toma 0c rleci
si ones est aba ms estrct urada.
fgura 2- mUfSU al di fec:i .-o de l ne rodeado por un Qo e
fueras. que a vcccsson de t al i nt ensi da d ( sobre todo ch los ca.s 0f<*
l istas que i nten:an instituci onal i zar el puest o medi ant e la I5Uut8Cka
Cc regl as cn a uDa0J, Quc cl u0V0UO que 0CUQa t puc!fe aprhM
puede ser 0zhomhad0 v dlrMl I , 0 | f8BI do 0z quc c$| c tcatc
o lncargado de una unidad organizti va
.
LSlC surge con frerucocia 8l
n ivel del superisr de pri mera lnea, como p"uedan ser el encrado ta
al gunas empresas Oe producci n en sfe (v. fg. J8 I ) Jos directores
Cc sucursBl es de algnzs gndes orgaizaciones bancarias.
LA LcOUL U.1
Enontramos en I a tCcnocstrctMra a Ios anaIisras (as como a su per
OUa 3dUD!$tatlVO) qu s|rcn Ia Crz!2ctr. 8!Ci8i.'C cI rbajo
ajeoo. Estos anai istas pueden Cii mi narse dei fujo cc trabajo de opcr
cooc: puedc quc |o disccn, QUc O Ql8DlhQu<D, Quc lo caDOiCn o que
prcpamn B Ias Qersonas Quc Io rcaI i zan, pelo UL pOrtici pan en l . A$t
guc, Ia tccnocst cture s|o rcsu|ta c|cctiva cuanoo QucC rccurr!r a
tccnms aMali Cas para hacer ms eICct |vo c tra!ajo ajeno. '
E qu consiste I a tecnoestrctura? Se compne de los anUl | s t
qUc c5lUC! !1 adaptucicn, 0 0mC!O dc J CC::CC c CC:C C*
la olucin del cntomo, <e |os que estudian et control . la estabi l i za
c.ou la noralizacin de las pautas de acti) ido CM |a Organi zacin
(Katz M. l 966). En esta obra prCstamos mayo uCnCin a los ana
listasde control. los que cent ran directamente sus efuerzos cn c| di seo
j cf Dcionamiento de J estrctura. L5 anal de control dc Ia tcc-
ootrctu sIrcn par afianr Ia nortaIbcIcu KM la OrgJnIzc D.
L0 ct0 no quisiCra insinuar Que los operarios son paces Cc nOrma-
tt > ptop|o tmbajo, dcI mi smo modo qucCada uno Cstabl cce su pro-
p.o ststema pam vest | rsC por Ias maanas; n que n puedn hacCrlo
C b% lugar |os Ci rectivos. pero, QOf rcg|a gcncmI,cutO ms recurre | a
organicin a la norma|izacin, ms confa cnsu teoestrctura.
Oa nomaIitac|n teduLC la ncces|dad dc upct50n d rccta, capci
:
UndO 2l personal admi ni strat ivo parU oCupJ|$c dc 'Ue antes hacia 'I
drctvo.

Podcmos di st ingi r t res ti po dc nal i stas dc control correspon-iier

W tres tipos de normalizacin: los Jnalistas dc CstuU|o ce trabajo
(como gucCan ser los i t1gnieros indust raIcs), quc nrmal izan |os proce
ss de trabajo, los analistas de planiccin y cont roI (como pUedm ser
ls plancadores Iargo pIazo, |os anal i stas de prCsupuC tos y los con-
ub|), que nc.-ma!!u !os O:tlptll5, y |cs :malistas CC pCsona | i ncl-
ds los prcaradores resoonsab|csdCcontr8tacn}, oue noralizan las
mamdcs.
y
una organizacin plenamente dcsarro||ada,Ia teCoestrctu:a puc
|unconacn toda la escala jerrquica. En los niveles i nferi .res de |a
cprc de fabriac
i
n, |os anal |st8s nOral28n m ujo dc t raba]o dc
rcnes programndo la produccin, l levando a C0 estudios de m
toos t!empos soDrC 0 trabajo de Ios opcraros,c osuurando sistemas
uc contrl de c:iid::. En Tos n ve0s G!cimCCO$, i ntentan nLrmaI izr el
tmbzjo nc|cctual - ! 3 crg:nizacia (peyarando ks directivos me
c.os, por eje:plo) ` CS CstuC|os de i;wes<iacin de operaciones
.scrc I tae:s i ::crmc: .as. A::ando Cc 8CU6 cn Cl pice estratc-
g;o.diseaa si ste na,:s C pi:ninca:n cstratcgica: derol lan si stemas
z. .. ;acros pai3 cnor los obj e:hos C las URd8Cc5 Qr nC!Qacs .
'
.

'
l
I
|
t0.|0 iU:C! 0:X L.\ OR0A:! LXL!N
o
_
Cu_ t0S qu| os <naiistas existen para nomalimr c| trabajo ajeno.
su prop10 trabaJo parcccra es!ar coordnado QJ e! de Ios dc:s, antc
todo mcdi atc la adaptzctn mutua (aunque Ia mral izacin de hahili
daCc C _ Il! l cH u apcI cn esta c1CtC| naCOO, p. rqe iS ar al: tzs
sucn sc. cspc:i al i st as co una peparacin de a!!O r!n:l ) . ^t ptes, los
-: l:s:;s C7l 0U mcho :cpo la CCmun|Cc infortna|. Cuctzkov-
( l, p. O:1) , pcr ejemplo. i ndica que los m|cmutO9 dc| staj/ suclCn t'
ner COD|JCOs dc c:municacin ms ampl ios quc |os gC pertnec: Q
c; r Cura l i ne.l . y mi l65UCCH dc |a l i tcratura shre el trabajo di rect ivo
{t ntLccr, IYJa, pp. l l 1 1 ol prcscn|abz i ndcos C aue |os di recti vos
dc ;rn: ptest aban ms alelcon los rOl5 de tr!a:!
.
eD! C d: i:!:::::a
COO {mc ni tor, di |usor, pnavoz) QCC Ios dirccaos cc | inea.
. c FLz
bz ec!amos una ojeada aI d|agama dc CM cuquI cr oranLc|on
acfu c cicr!a rU'r:g0ut, vercmosquc cxslC un gn nCro de u
daocs e
p
eci
_
a_l izadas cuya f

cln consIst e cn gzugotlOnar un apoyo a

la Ol3!!=cton fuer del fujo dc trabaJo dc oQctCncS. Ent re el la
hg|s;/Gc GO)O. Eatna unnersidQd, porcjcmplo. enccntrarcmcs
|a a$rzC!On Cc Dl l gUCS lumnos. cI dcpartamcnto cc cdi c|os y tere
ncs. emsco. lacdi tori:l

i versi tari a. la t bct, l; ofci na de pagos, c|

bC>WU C l l DI U. Ia oncma dc becas. la de corccx. el dcoanQmcnto
de $urt OOd, la ccnt rJi i ta. el dCpartamcnto de depnes. la boi sa de t ra-
bajogt0 Ios L

diantls, Ls r;

idcnciasetudiaat>!cs. c cIuo dc Ios QfO

|csorr s,c >CLL dc LCMLL pcdaggtca y M CuUtJ. 0CJ de todo
esto fOtC3 p:r:c Cc nucLo de opcraci oncs, C c, no se CcCiCD
a L n5cnaDLa ni a Ia inestigacin. ni apoyaa directamente a estas
(cou 5 lo Df!, por ccmpIo, c| ccnt ro de i nfor;lica Cc la bi o! i ote
ca). AO cs |

ntc, cada una c_e . es ras unidades eistt para propo;ccna:

ea,m rccto a cs:as ISlones fundamentales. En Ias erpresa. de
|aorcc.on ext st e una 2m:ha gama de Izs f1 m75. Cc5Cc asesc:-ias lcs-
Ics hz cmt| nas Cc |JCOc.
ms sc

rtUmcntc qC estas unidades dc apoo pcnas h3n

c atcncmn al gur: a CO I ht eratur< sobrc | aercturacin oraaniz-
t\a. CU la mayor!a Cc lC msos GUedar cngIobams iunto con la t=noe
t nctura j son dccomi naoas como sta, de asesordtL dc

| a rcc

Pero @W c|um-n_t e c. ::i=:as

d la tccnocstrJcura. ro se preocup:n
por I q norma itacion -o C

verse arte toCo como zscsa: (au^
qc a ''e: es 5| | o seJn) . s t na que t ienen M seO CC !uncionc> qc c!m|
naCas ::e des :::pe:J. ei tcri :l un'` rS t33 CO.-a I OrO . e cl ub
dd

rc
socado Q_rupo{Lion< un entoro soci l ptJ o$ p:CCrCs,

| z
5WOLIMM U0 ant iguos al umnos 8ort C| U0:0.
.
I qu tie;e; t antas LulC0Uc5 Cc cst : tpo l:s qI37c > Crai'a:.h;
nes? L:an p:rte de cst os sr:icios fO.rian 8CQitI5 C -:c.-.::
*. .O 2 C|7 2lC!oG oota DOt

rcpn;;q,r : o -~- ~*
;, {(,: u : c:: . . . iO C.

., . 5c ..- ,

' CDC3 .c D ;:c] d. 0;oyo rei1eja i DC\U C 8Ef ms :; c : i :i d

.
;ds
:ront ers a p d rccuci r la i ncert i dumbre GcOIID OC l a orgnizacI n
\ controlar l os propi 2s asuntos. Al
p
ubl i car sus propios l ibros B UD! \CI
: I G0C cv.ta aI gnz s de Izs incert i dumbres que sgiDzn con cdi t o;i ;J es
cc. nc:-ci.::es ; -fenJ:r 2I J> ;. ;upi os ] . :us , emp;sa d. fa:. rc:: on
ODIIO! en bucns mcri i da_ ; Jos abog; dos a J os QUC rccc.rc, y, al ; i rer
: ar < 1O5 empi cados en 8 cnt i DH de i a fbri c, 5C rerucc l a DO! CC l a
.jm ca, pcci ence
_
i nc1 uso l l egar a det ermi n2rse el z::cl ru: r : :.O CC l os
2!. !:-!entcs Q 1 :p re:.
ra nmere de unid<des de apoyo quedan auioconteni das: cons t i tu
::en mi nior
g
anici onel, grrn p;rt e de I as ua c d:pn dc 5U ! :O
q . cIcrtc CC + LCCC GC C?;ci o:, es, ccn.o c5 c! CbO GC scr` o
0 Lprena C u a U7i V65I CoC. Est as uni dades IOD recursos O l a
craiizcin gobz, proporci onndol e a cambi o una seri e de ser>i ci os
ODIc OS. C obstant C.funcinnm i nJrvcndi ente!:' e rel ncl eo C --.
aC: OD$, quedando acopl adas ni ca;nn< c de un :ooo mancorun: do.
.amparemos por ej e mplo cl C0QoIl 3H0DI O Oe mantcnimcnt ocon can
. 3 de l a lbr ca. el p: mcro represent a un seicIo C!t0CC, una pare
. cg=.+ r oc. nt:i eo OC upcrcci cms. OD el cuaI .est re::iproc: n er c
cc plado; l a cant ina C cambi o. qucda bzst anI c sepada de O cho U
l eo, acoplndose a C UD CDCDl c con rel aci n < 2 ri stribuci il de C5Q0
O _ de fondos. Exi st en no obs: ant c ot ras uni dades O0 cpco que
CDCH reac. ones sccucnc al cs L reciprocas con un
.
idades 5I l U2C3$ por
n cima del ncl eo OC opraci or
.
es.
L5 QDIC2 CC5 de jD_O pueden hal l rse L dis:i:os ni ;:l es j e r;cui
C5, se(&i qti enes reci tn sus seri ci os. Ln l a ra'ra de empresas de
'!iCBLOn, l as rel aci ones pbl i cas y el a ccsorami : .to juci co Ocupan
:)si ciones cl nacas, dado ue sucl en scr

: r di rec:amene al pi c e esr ra-

:i co. En Jos ni\ l es i mermedics enont ramos Izs unidades que apoy<m
:S decisiones t o;adas tD dichos ni \' el es, como ucd:n scr l cs rel aci ones
-: d:!:i:Jes, l a C' CI! D2CICD de preci os . !; :\' CSli!;Ci : - C CC:rrol ! o.
! D5 ri\ el es i nferi ores enrontramos uni d;des ccn ::.t.]. m<s DO !o
:do. rcl cci onajo con cl del ncl eo de operaci ones: h cant! na, el 5C-
. :i ode correos. la rcLepc:: y la o!ci na OC pgos. L D@I z mues: ra
)d;s estas uni dades cc apoyo en 6 cont exto Oc nuestro l ogot i po as
una seri e dc _I[C5 ti pi c0s pcrreci cn! es d 25 OIc Co t U :: :! :
O C C o:g2ni zaci n, U!I i22DOD de nuevo como tjenplo l a Ci!J jea de
: r caci n.
Dadas !as gronCes vzri acioncs ert re l os ti pos de unidades de o]C_` C,
5L I2.2 imposi bl e scr una ni ca condusi n defnti\'a respect o
CcUI 5OD de ccrc nzc on . dp arz $U :O! a da, aDz un daC CUCD 2
t mecani smo QU0 ncjor h ajust a a susnecesi dades ( nor;al i z2c i :
l as hac I daccs en Iz ofci na C0 zwtorami cnIc juroico, tcapt aci on
1 L C c! ! aborat orI o Cc l nnql gacl !, nor.lizdn Ct ! C5 p;o:esos
' t r;:bajo cr. l a C2nt i m) . o oh t ant e, oano que _ID7 nmcro oc U!i ca
` de apoyo C UH su.amenl e especi al i:ada y 2 basan en \D :: c,;
}::onci, la r oral izci n LL L :s habi l i dades pted! cons i a: r el 7D
mcrrmc dz coc::i r: c o:.
T; cren agmp:. r e CD al n ni vel ]errqmo csci l c> ;o
Oe :tc de I a organi z;ci n , bien sean tcni cls o :poyo? Un estudi o de
veint icinco organi zac iones K3ufmann \ >ei dmD_ 70) sugera que, mi en
t r<s ue las lineas DCG\ 35 OC las orgzniz:oncs 5Uf1cD forar irm-
c, # :: s C5lC cI o C . /oj,: , cuya fonn3 es <SW!;;en e 17t gU. I,
_,$LC , 0 C c; sc , - [ !I Ct i n.c:ida (p. 446) . As ucs,
znqucW rgra ? l muc5 t r e tna J i ;ea medi a gu zmpli<ndose CL scu
! ! C0 Cescnd!! e. C:CI0 ID' D ! \ CCDDC5! UL1u como el s/ c] 0
] orz r . p : a. ' as oc zn c ICDC7LGO 51D CC +C cmo,
de hccho.Iz Ioro csvec :c. varia 5C2D ei I! DO est ruct ura cue ut i l i ce
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gar:zaci Ows e:-: l as ! t i :n2s dcadas L0 ha produdc C estos gpes CC
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. . :: i hca- L 1 -s aHos vc ntc, gc vio 3 cont r<t.cin CC muchos a ::l i s

_ S UCest udi os ce t +oaj. Jusa des pus dc | Scg:nc Cu rr u`' ` U! |
C es t abi eci ndento de la i nves!igacin operat i va la i ns tamacin CC O!
de:Jdor hici croc quc i n!u::z CC la ' C.CCS l OCU"2 3 C3C23 '2 . CS
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< es medi os de l a organizactn. q con l a ms rccin: c opul a!ac e

. ecr|cas coHO puedan scr a pbni fcaci n eS : r:Cg\a y O5 sohs t icdos

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. jj de apoyo. por su parte, D si do qu: mas ptoGunc! do tod:vi a,
0 3OC que se 0 desarrol l ado C cl Lurs o del O : i lo si gl o espec i al i zacio
c S Cc todo t i po ( i nves\ i gacio cien t fca C L ampl i a

ama de cam
) po s , como pued SCl 35 fcCtO0C5 i <dus t ri ;des y las rebci ones pLbl i
LD, ':itre o| ros muchos). Las cganiz.c: i ones se c3UI3G cada VC2 m3S
O abarcar dent ro de sus limies l0 0| O es taS funci ones como l as
de apoyo H35 | |C| C| C0 C5 (manieni rni ent o, canti na. etc. ) . por o Uc
3S di!ses de l a i zqui erda CC 3 dcrccha de nuesto iogo< i po SC D3G
Lvert i do c0 i nmensos bultos W much:s or
g
Jri iz:ci ones. Joan ''cod
Y\ 0 ( I JJ, Q. O) descubri C sus lDVc3: i gacicnes que d5 0C' U0 cS
i ndus t ri as de proceso (como la refneras dc pctro|co, por ej empl o) | e
|l 3 un p romedio de un mcmbro Gc stcjj por mcnos dc t res opcr2ri os.
I C'UO en qUUOS casos p<r !nal de . .a] mucrsimo iu5 iumcroso
UC l os operari os. 5

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