Estrategias Asociativas

ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS PARA MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS
REA DE CAPITAL SOCIAL Y DESARROLLO LOCAL DEL INSTITUTO DE ADMINISTRACIN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS (UNIVERSIDAD DE CRDOBA)
rea de Capital Social y Desarrollo Local FCE - UNC
Copyright Organizacin Internacional del Trabajo, 2007 Primera edicin, 2007 Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la proteccin de los derechos de propiedad intelectual, en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, con la condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de traduccin deben formularse las correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien acogidas. Cecilia Magnazo; Carolina Orchansky, et al. ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS PARA MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS. 1 ed. Buenos Aires: Oficina de la OIT en Argentina, Programa AREA, 2007
1. MICROEMPRESAS 2. PEQUEA EMPRESA 3. AUTOEMPLEO 4. DESARROLLO ECONMICO LOCAL. 5. EMPLEO. 6. ARGENTINA. ISBN: 978-92-2-319793-3 (impreso) 978-92-2-319794-0 (Web pdf )
CATALOGACION OIT AR
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas, procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas, procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna. Vea nuestros sitios en la red: www.oit.org.ar www.programa-area.org Impreso en Argentina Advertencia El uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y mujeres es una de las preocupaciones de nuestra Organizacin. Sin embargo, no hay acuerdo entre los lingistas sobre la manera de cmo hacerlo en nuestro idioma. En tal sentido y con el fin de evitar la sobrecarga grfica que supondra utilizar en espaol o/a para marcar la existencia de ambos sexos, hemos optado por emplear el masculino genrico clsico, en el entendido de que todas las menciones en tal gnero representan siempre a hombres y mujeres.
Supervisin de la publicacin: Jorge Arroyo, Programa AREA. Direccin de arte y diagramacin: Martino | Abugauch Comunicacin visual (eabugauch@gmail.com) con la participacin de Eugenia Aigner. Primera edicin: Abril de 2007
NDICE
PRLOGO
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PRESENTACIN _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS Y MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ASOCIATIVIDAD ENTRE MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS PARA QU, CMO Y EN QU ASOCIARSE?
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18 27 31 38 44 50 59 71 77 83 93 97 102
REDES _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
El caso: la Red de Comercio Justo

FERIAS
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El caso: la Asociacin Dulzuras Tradicionales Cordobesas _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

CLUBES DE TRUEQUE
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El caso: Club de Trueque de barrio Yofre Norte

CLUSTERS
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El caso: el cluster Mieles del Sur (S.E.M)
COOPERATIVAS _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
El caso: Cotagro, Cooperativa Agropecuaria Limitada _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

ANEXO
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BIBLIOGRAFA
PRLOGO
El Programa de Apoyo a la Recuperacin del Empleo en Argentina (Programa AREA), con la publicacin de este trabajo, Estrategias asociativas para micro y pequeas empresas, pretende contribuir a la mejora del conocimiento sobre los procesos de desarrollo econmico local y la promocin del empleo, que constituyen sus principales ejes de accin aportando herramientas concretas para el fomento de la asociatividad productiva, especialmente al nivel de micro y pequeas empresas (MYPE). El Programa AREA forma parte del Programa de Cooperacin Tcnica de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), es financiado por el Gobierno Italiano y ejecutado con la participacin de Italia Lavoro (agencia tcnica del Ministerio del Trabajo de Italia). Brinda asistencia tcnica al Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social (MTEySS) de la Argentina en la puesta en marcha de sus polticas activas de empleo. Esto se logra -entre otras acciones- mediante el diseo e implementacin de estrategias de desarrollo econmico local a partir de un enfoque territorial, la participacin activa de los distintos actores locales, pblicos y privados, y particularmente, mediante el fomento de estrategias de articulacin productiva creando las condiciones propicias para la generacin de nuevos puestos de trabajo y la mejora en su calidad para lograr efectivos niveles de trabajo decente. Justamente en esta lnea es en la cual los objetivos de AREA concuerdan con los de este trabajo, que est dirigido a los actores territoriales vinculados con la promocin y desarrollo de la micro y pequea empresa presentndoles un conjunto de estrategias probadas para facilitar procesos de articulacin empresarial o de asociatividad productiva. Este documento rene y reflexiona sobre algunas de las principales formas organizacionales asociativas que pueden asumir las micro y pequeas empresas: redes, clusters, ferias, cooperativas y clubes de trueque: Esta reflexin se la hace a partir de un conjunto de casos reales analizados de modo que los lectores puedan comprender de manera sencilla de qu manera pueden llevarse a cabo estas estrategias.
PROGRAMA REA
El Programa AREA, en sintona con su mtodo de intervencin territorial caracterizado por la puesta en marcha procesos de concertacin institucionales y el fortalecimiento de los actores locales, especialmente de la MYPE, se complace de editar este trabajo elaborado por el rea de Capital Social y Desarrollo Local del Instituto de Administracin de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Crdoba, el que desde hace algunos aos viene laborando en esta temtica en su mbito regional. Confiamos en la utilidad prctica y funcional de este trabajo, especialmente para los municipios argentinos y los diversos actores locales que promueven el desarrollo de la MYPE.
Buenos Aires, marzo de 2007.
Antonio Estvez M onteseirn

Consejero Tcnico Principal del Programa AREA. Oficina de la OIT en Argentina
PRESENTACIN
Este trabajo forma parte de los resultados del proyecto Estrategias asociativas para la micro y pequea empresa en la provincia de Crdoba (2003-2004) desarrollado por el rea de Capital Social y Desarrollo Local del Instituto de Administracin (FCEUNC). El proyecto se enmarc en una de las lneas de trabajo del rea, que estudia los vnculos entre unidades econmicas de pequea escala y entre stas y otras instituciones u organizaciones locales1. Dichos vnculos pueden ser analizados utilizando categoras relacionales como la de capital social, concepto relevante para explicar el desarrollo local y regional, as como las estrategias de las empresas y las instituciones para crecer y mantenerse. Asociaciones, clusters, ferias, cooperativas y otras experiencias organizacionales asociativas, adquirieron especial importancia tanto para los enfoques clsicos de la economa, como para otros nuevos enfoques, como es el caso de la economa social. Las diferentes formas organizativas constituiran distintas expresiones de capital social colectivo ya que se basan en la construccin de vnculos entre sus integrantes y de estos con otras organizaciones y agentes que promueven el desarrollo econmico y social en sus territorios. El proyecto Estrategias asociativas para la micro y pequea empresa en la provincia de Crdoba se desarroll en dos etapas. En la primera, se realiz un re l e vamiento de las distintas estrategias asociativas que fuesen aplicables a la micro y pequea empresa, a partir de datos secundarios sobre la experiencia nacional e internacional. Las estrategias re l e vadas se caracterizaron tericamente a partir de variables como forma jurdica, modalidad de gestin, estructura, fort a l ezas y debilidades.
1 Otros proyectos de investigacin en la misma lnea de trabajo de los que particip el rea fueron Formas organizacionales en la pobreza: redes y capital social (2002-2003) y Pobreza y formas asociativas en Crdoba (2005). Ambos contaron con el apoyo y subsidio de la Secretara de Ciencia y Tcnica de la Universidad Nacional de Crdoba.
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Sobre la base de esta caracterizacin, en una segunda etapa se realiz un relevamiento emprico para identificar experiencias asociativas existentes en la provincia de Crdoba. Se seleccionaron y describieron algunos casos, especificando los sectores y actores involucrados, as como diferentes indicadores de su funcionamiento y resultados. La elaboracin y desarrollo del proyecto estuvo a cargo de los investigadores del rea de Capital Social y Desarrollo Local: Andrs Matta, Cecilia Magnano, Carolina Orchansky, Gabriel Surez, Ernesto Paiva y Cristina Etchegorry. Tambin, participaron activamente estudiantes avanzados y graduados en Ciencias Econmicas, Ciencia Poltica y Derecho: Sabrina Almada, Cecilia Bertone, Mara Ins Chiotti, Luciano Donadi, Marina Falvo, Vernica Flores, Hernn Garca Romanutti y Mara Jos Trossero. Han colaborado tambin Maximiliano Barr, Mario Donicelli, Diana Furque, Andrea Giuliodori y Paula Martos. La coordinacin de la presente obra estuvo a cargo de Cecilia Magnano y Carolina Orchansky. Merecen un especial agradecimiento los miembros de las organizaciones asociativas relevadas, en especial las que se presentan en este trabajo: Graciela Gmez (Club del Trueque de Barrio Yofre), Cristina Picchio (Dulzuras Tradicionales Cordobesas), Favio Valinotti (Red de Comercio Justo), Marcelo Bressan (Mieles del Sur) y Eduardo Maffini (Cotagro). Han brindado tambin un apoyo invalorable integrantes de distintas organizaciones sociales de la provincia de Crdoba que facilitaron el acceso a las experiencias asociativas: Sergio Su rez, Andrs Abecasis, Hugo Be rtino, Yuri Ro d r g u ezyGuillermo Caete. El agradecimiento es extensivo a Jorge Arroyo (del Programa AREA), Ma rtn D e l l a ve d ova y Sergio Surez por sus valiosas sugerencias y aportes. El objetivo de este trabajo es contribuir a lograr una mayor comprensin del fenmeno asociativo en el sector de la micro y pequea empresa y poner sus resultados al servicio de agentes e instituciones que quieran acompaar o dirigir procesos de autodesarrollo local, de apoyo a las economas regionales y otras lneas de accin vinculadas con el financiamiento, capacitacin y promocin de micro y pequeas empresas.
EL CONTENIDO
Los dos primeros captulos introducen los principales conceptos que permiten analizar las estrategias asociativas entre micro y pequeas empresas. El captulo 1 define y caracteriza el concepto de estrategia asociativa y de micro y pequea empresa. Presenta asimismo los beneficios de asociarse y los obstculos que pueden surgir al momento de constituir una estrategia asociativa. El captulo 2 explora las principales razones que motivan la conformacin de dichas estrategias y las formas organizacionales que stas pueden adoptar. Presenta el modelo terico de cadena de valor que se utiliza en los captulos sucesivos como base para
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sistematizar y analizar las actividades que las empresas pueden realizar asociativamente en el marco de cada estrategia. En los captulos sucesivos se van describiendo cada una de las estrategias asociativas seleccionadas: Red, Feria, Trueque, Cluster y Cooperativa. En primer lugar se presenta una definicin terica de la estrategia correspondiente. Luego se detallan sus caractersticas distintivas en relacin con las dems, la estructura bsica que adopta, las variables sobre su funcionamiento, los requisitos y responsabilidades que deben cumplir los asociados, las actividades desarrolladas conjuntamente segn el modelo de cadena de valor y las fortalezas y debilidades con respecto a otras estrategias. Por ltimo, se presenta un caso real con el objeto de permitir visualizar en la prctica el modelo terico y facilitar la comprensin de la estrategia. El desarrollo del caso sigue la estructura utilizada para los aspectos tericos. Los casos que se describen en la segunda parte de cada captulo corresponden a experiencias asociativas reales que se han relevado en la provincia de Crdoba a los fines de este trabajo. Los datos generales y de funcionamiento de los casos que aqu se describen corresponden al momento de relevamiento de los mismos, por lo que es posible que posteriormente hayan ocurrido modificaciones. Slo se presentan a modo de ejemplo, con el objetivo de ilustrar en la prctica las caractersticas de cada estrategia.
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ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS Y MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS
obra, la que incluye algunos de los aspectos considerados por otros expert o s3, y enfatiExiste una gran variedad de definiciones zando aquellos que mejor pueden adecuardel concepto de asociatividad2. Dado que se a los procesos asociativos que tienen lutoda definicin es arbitraria, la que aqu se gar entre micro y pequeas empresas. p resenta y que se tomar como referencia no tiene otra pretensin que la de clarificar En este trabajo se entender por estrategia al lector la concepcin de los autores de la asociativa a:
QU ES UNA ESTRATEGIA ASOCIATIVA?
Un mecanismo de relacin y accin conjunta organizada y con cierto grado de permanencia, entre distintos actores - empresas, personas u organizaciones interesados en unir voluntariamente sus esfuerzos para conseguir objetivos comunes y obtener beneficios que no podran alcanzar individualmente.
Segn esta definicin, una estrategia asocia- lares los asociados compiten entre s, pero tiva presenta las siguientes caractersticas: el hecho de cooperar en la comercializacin conjunta les permite darse a conocer, 1. Es principalmente un mecanismo de disminuir costos y alcanzar mayor volucooperacin, aunque puede ocurrir que men de venta, entre otras ventajas. las empresas asociadas compitan entre s. En este caso existe coopetencia: una acti- 2. Requiere de un cierto grado de organividad que permite competir cooperando, zacin, es decir, distribuir y coordinar tao bien cooperar para poder competir. Por reas y funciones necesarias para el logro ejemplo, en una feria de productos simi- de objetivos comunes.
2 Los autores consultados se detallan en la bibliografa. A travs de cada uno se puede ampliar el concepto de asociatividad, ya que ponen nfasis en distintos aspectos del fenmeno. 3 Ramos, J. (1999), Rivera, C. (s/f ), Rosales, R. (1997), Machacuay, S. (1999), Garca Macas, A. (2002), entre otros.
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3. Tiene cierto grado de permanencia. Esto supone una visin de largo plazo de la relacin conjunta, que trascienda los problemas coyunturales que puedan dar origen a la estrategia asociativa (por ejemplo, obtener un descuento por compras en cantidad o acceder a un crdito conjunto) y se mantenga en el tiempo.
mente a partir de las acciones cotidianas, en especial aquellas que permiten resolver o enfrentar situaciones adversas.
Transparencia. Para trabajar asociativamente es importante tambin que todos los temas sean tratados abiertamente. En consecuencia, son muy importantes los canales de comunicacin que se utilicen, 4. Supone una decisin voluntaria al mo- su accesibilidad y eficacia en la transmimento de asociarse, existiendo libertad sin de la informacin. para ingresar o retirarse de la estrategia a s o c i a t i va segn los mecanismos que Pluralismo. Independientemente del acuerden sus miembros. mecanismo que se adopte para la toma de decisiones, la estrategia asociativa requie5. Se orienta al logro de objetivos comu- re por parte de los asociados una actitud nes fijados por los asociados. stos puede escucha y tolerancia con las opiniones den aprovechar ventajas o resolver proble- contrapuestas que puedan surgir, as comas conjuntos conservando el control so- mo el respeto por los compromisos adquibre su negocio, es decir, manteniendo su ridos y las decisiones adoptadas. autonoma. Participacin. Es importante que sean Para algunos de los autores que se han los mismos asociados quienes tomen las consultado, constituir una estrategia aso- decisiones referidas a la gestin de la esciativa supone adems adoptar ciertas ac- trategia asociativa, por ejemplo qu actititudes y valores o principios ticos: vidades se desarrollarn colectivamente, de qu forma se distribuirn las tareas o Confianza. Para trabajar en conjunto y cmo se tomarn las decisiones, o que las compartir recursos, experiencias o infor- aprueben a travs de mecanismos que macin con una perspectiva de largo pla- consideren convenientes. zo es importante la confianza entre los asociados. Si sta no existe previamente a ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS ENTRE MICRO la constitucin de la estrategia, entonces Y PEQUEAS EMPRESAS se deberan promover cuidadosas y sostenidas acciones para generarla y consoli- Como se plante en la definicin, la esdarla. En este sentido, no se debe olvidar trategia asociativa puede involucrar a perque la confianza se construye principal- sonas, empresas e instituciones. Si se la
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utiliza como una estrategia inserta en un proceso de desarrollo local, la asociatividad debera manifestarse en todos los niveles, generando sinergias entre empresas, instituciones de desarrollo local gubernamentales y no gubernamentales.
aspecto organizacional distintivo al que podramos caracterizar adems- como una ventaja estratgica particular. Estos aspectos-ventajas caractersticos en la realidad se hallan combinados, se presentan con variantes o modificaciones hasta tal punto que muchas veces es difcil hallar En este trabajo se describen algunas estra- los lmites precisos entre ellas. tegias asociativas que pueden implementar micro y pequeos empresarios y que Por otro lado, en todos los casos, el nfaen algunos casos incluyen tambin la par- sis siempre estar puesto en la forma orgaticipacin de otros actores estatales y no nizativa que caracteriza a cada estrategia, gubernamentales. Esas estrategias son: independientemente de la forma jurdica Red, Feria, Club de Trueque, Cluster y que pueda llegar a adoptar. En el caso de Cooperativa. las cooperativas, el funcionamiento organizativo se describe como ntimamente liLa tipologa de estrategias asociativas que gado al prescrito por el ordenamiento lese presenta en este trabajo no pretende ser gal. Sin embargo, una estrategia asociaticompletamente abarcativa de las modali- va puede adoptar la forma organizativa dades existentes. La seleccin responde a de cooperativa sin adoptar la forma jurlos siguientes criterios: (i) adecuacin a las dica de cooperativa, es decir, sin constinecesidades y posibilidades de desarrollo tuirse jurdicamente como tal. de las micro y pequeas empresas; (ii) requerimiento de un cierto grado de perma- LAS PROTAGONISTAS: MICRO Y PEQUEAS nencia en el tiempo; (iii) mantenimiento EMPRESAS de la autonoma de los asociados; (iv) existencia de una estructura organizativa Dado que las micro y pequeas empresas con caractersticas distintivas. Por ello, son las protagonistas de las estrategias modalidades tales como subcontratacin, asociativas que aqu se describen se detabenchmarking, joint ventures, franquicias llarn algunas de las caractersticas de eso consorcios de exportacin, entre otras, tas empresas. no han sido incluidas. Una empresa puede definirse inicialmenUn criterio pedaggico ha llevado ade- te como una actividad econmica organims a escoger este conjunto de formas or- zada, es decir, una organizacin coordinaganizacionales, ya que en su descripcin da de recursos (capital, mano de obra, terica cada una pone el nfasis en algn tecnologa e informacin) para la produc-
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cin, transformacin o intercambio de bienes y servicios. Las micro y pequeas empresas implican un sector heterogneo que, en principio, forma parte de este universo empresarial pero con segmentaciones muy distintivas, cuya caracterizacin ha llevado incluso a la generacin de distintas corrientes tericas. Una segmentacin de las MYPE puede hacerse a partir de la cantidad de trabajadores ocupados en ellas y que puede variar segn el pas o el organismo que realice su anlisis. En Argentina, por ejemplo, el decreto nacional 675/97 considera que una microempresa emplea hasta cinco personas, incluyendo al empresario, pero no todos los organismos pblicos utilizan este indicador (esto se observa en casos como el del Ministerio de Trabajo, que ha desarrollado una clasificacin por ramas de actividad por la cual la microempresa podra tener entre 2 y 7 trabajadores y la pequea empresa hasta 34 trabajadores). La clasificacin segn la cantidad de trabajadores, permite tambin distinguir a la unidad econmica conformada por un nico trabajador, denominada como trabajador por cuenta propia, cuentapropista o autoempleado de la que posee al menos dos trabajadores, denominada como microempresa.
argentina sobre MIPYME (Ley 25.300) del ao 2000 y actualizada en 2006 ha establecido montos mximos de ve n t a s anuales por sector econmico, que determinan por ejemplo que en el sector industrial las micro e m p resas facturen hasta $1.850.000 y las pequeas hasta $7.500.000. Sin pretender un debate sobre el punto de corte adecuado, parece relevante no obstante sealar otras distinciones que arrojan luz sobre la heterogeneidad de este sector y que se basan en un conjunto de indicadores cualitativos y cuantitativos. Este es el caso por ejemplo de quienes distinguen un estrato moderno y otro de baja productividad, a su vez conformado por tres segmentos (Arroyo y Nebelung, 2002).
Las MYPE modernas o de mayor productividad en general se ubican en el sector formal y se asientan sobre ramas de actividad modernas o con gran generacin de excedentes, poseen una divisin del trabajo estructurada, con una conduccin definida y trabajadores de mayor capital humano relativo, altos niveles de productividad, especializacin y empleo de tecnologas recientes. Estas empresas generan proporcionalmente empleos de mayor calidad e ingresos con acceso a la seguriAdems de este indicador, algunos organis- dad social y a la capacitacin. Aunque mos incorporan otras variables cuantitati- tambin existen dentro de este estrato divas tales como el monto de sus ventas o el ferencias entre las empresas, puede decirvalor de su patrimonio. Por ejemplo, la ley se que son las que ms se aproximan al
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concepto de empresa difundido por la presentan tambin dificultades en el acceliteratura acadmica y los estudios econ- so a capacitacin y asistencia tcnica en micos tradicionales. herramientas vinculadas con la administracin y la gestin. Por su parte, el estrato MYPE de baja productividad incluye tanto micro y pe- Esta situacin general, que implica una queas empresas como tambin autoem- menor capacidad para capitalizarse y reinpleados o trabajadores por cuenta propia vertir, configura tres segmentos de MYPE que se caracterizan por una menor capita- de baja productividad muy diferencializacin y productividad, generan em- dos. El denominado como acumulacin pleos con bajos ingresos y pobres condi- ampliada que puede generar excedentes y ciones laborales. En general tanto su con- por lo tanto es el que ms se aproxima al duccin como sus trabajadores tienen segmento moderno, pudiendo comparmenores calificaciones y capital humano tir algunas de sus caractersticas (mejores con serias limitaciones laborales, con una salarios, mejores calificaciones, etc.) El divisin del trabajo no adecuadamente es- segmento de acumulacin simple que tructurada y generalmente ligada a lgicas comprende negocios con baja capacidad de produccin y gestin domsticas. El para generar excedentes y por ende genepropietario cumple mltiples funciones ralmente crea empleos de menor calidad e interviniendo activa y directamente en to- ingresos. Finalmente, las MYPE de subdas las reas aunque tenga empleados. sistencia, que suelen ser la mayora de las Utilizan mayoritariamente recursos loca- unidades econmicas de este tipo, que no les y tecnologas tradicionales de produc- pueden generar excedentes y en gran mecin, aunque probablemente sus mayores dida no son otra cosa que estrategias ocuproblemas suelen residir en la comerciali- pacionales generadas por las personas y las zacin, especialmente en lo que hace a ca- familias para resolver sus problemas de innales de venta, presentacin de los pro- gresos y sus necesidades bsicas. En buena ductos y diversificacin de mercados. En parte de estos casos, no existe una lgica su mayora operan dentro de lo que se ha capitalista de acumulacin por lo que aldado en llamar la economa informal y, en gunos ni siquiera denominan a estas uniconsecuencia, al margen del sistema jur- dades como empresas sino que utilizan dico-impositivo, sea por desconocimiento otras denominaciones como emprendide las leyes o por imposibilidad de gene- mientos y llaman a sus propietarios emrar ingresos suficientes y sostenidos para prendedores4. ingresar en dicho sistema. Por este motivo y los anteriores, tienen dificultad para ac- El conocimiento de estas diferencias perceder a crditos en el sector financiero y mite comprender mejor cules son sus ne-
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cesidades y problemas y mejorar las estrategias de apoyo que realizan organismos pblicos y privados, superando ciertas tradiciones que vean a este sector como algo homogneo y proponan para l soluciones tambin homogneas5. No todos los negocios pueden crecer o insertarse en los mercados competitivos, an con un fuerte apoyo externo, ni tampoco todas las unidades econmicas pequeas pueden ser tratadas como estrategias de pobres para los pobres con una mirada sesgada desde la asistencia social.
tentables o insertarse en sectores muy competitivos. Es en este contexto en el cual las estrategias asociativas, en sus diferentes opciones organizacionales, pueden ser de utilidad fundamental para potenciar las ventajas de las MYPE y minimizar algunas de las condiciones que impiden su desarrollo.
LOS BENEFICIOS DE ASOCIARSE
La adopcin de alguna de las estrategias asociativas que se exponen en este trabajo Podemos decir finalmente- que las MY- posibilitan a las micro y pequeas emprePE son grandes generadoras de empleo, sas acceder a mltiples beneficios que no por su uso intensivo de mano de obra, pe- podran alcanzarse individualmente. Alro lamentablemente se trata de los em- gunos de ellos son: pleos ms precarios por su baja productividad, sus menores ingresos, la ausencia Mayor aprovechamiento de los recurde coberturas sociales y las pobres condi- sos disponibles. Las formas asociativas, ciones de trabajo. Por este motivo, si bien segn su objetivo, permiten a los asociasuelen ser la mayora de las unidades eco- dos el acceso a informacin, tecnologa , nmicas en los pases de Amrica Latina, financiamiento o capacitacin, lo que indino se ven representadas en igual propor- vidualmente sera inviable dado su elevado cin en el PBI de los pases. Del mismo costo o difcil acceso. Permiten tambin remodo, si bien su tamao les permite ducir costos a travs del acceso a materias adaptarse con mayor flexibilidad a entor- primas o insumos ms baratos por compra nos cambiantes o a pequeos nichos de en cantidad; manejar mejor informacin mercado, la carencia de recursos les impi- de mercados y precios y reducir as los cosde muchas veces enfrentar estrategias sus- tos de transaccin; aprovechar la especiali-
4 Quintar, A. y Boscherini, F. (1997). 5 Merecen destacarse tres de estos enfoques (Arroyo y Nebelung, 2002): el que asimila al sector con la informalidad explicando su surgimiento por las deficiencias en las regulaciones y sugiriendo por tanto reformas de tipo legal-impositivo; el que seala como causal de su aparicin la incapacidad estructural del sector moderno para absorber mano de obra que se ve obligada a generar ingresos y propone por tanto mejorar su acceso a medios de produccin (crdito, tecnologa, etc.), y finalmente, el que ve a este sector como el embrin de una nueva economa alternativa, a la que denominan como economa popular , economa solidaria o economa del trabajo.
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zacin productiva y la complementariedad proceso con diversos niveles de consolidaentre los asociados; implementar mejores cin, que influye en la posibilidad de invomtodos de gestin y produccin que ele- lucrarse en experiencias asociativas. ven la productividad; etc. Percepcin sesgada de los costos y beneAumento del poder relativo de los aso- ficios de asociarse. En muchos casos los ciados. La asociatividad puede aumentar micro y pequeos empresarios sobrevaloran tambin la capacidad de representacin y los costos de asociarse no slo los monenegociacin de los asociados en procesos tarios sino tambin la asignacin de tiemproductivos, de comercializacin, de ac- po, el riesgo de compartir informacin ceso a fuentes de crdito e incluso en ins- valiosa, etc. - mientras que la falta de infortancias de toma de decisiones que involu- macin y la incertidumbre sobre los posicran a instituciones pblicas. bles resultados, entre otros factores, hacen que se minimicen los beneficios que pueFacilita el aprendizaje entre los asocia- den lograrse mediante la accin colectiva. dos. Al trabajar en conjunto es posible para cada asociado difundir e incorporar Entornos poco favorables. Son escasas las ideas, tcnicas productivas y experiencias instituciones pblicas y privadas de capaciaprendidas. tacin y asistencia tcnica y financiera que acompaen la constitucin y consolidaLOS OBSTCULOS PARA ASOCIARSE cin de estrategias asociativas entre micro y pequeas empresas. A esto se suma una caSi bien los beneficios de asociarse son im- rencia de difusin, de espacios de encuenportantes y podran justificar el esfuerzo t ro y de instrumentos legales que faciliten de emprender un proceso asociativo, exis- alcanzar a las estrategias asociativas entre ten factores que pueden constituirse en m i c ro y pequeas empresas cierto grado de obstculos al momento de implementar y formalidad jurdica, ya que por lo general consolidar una estrategia asociativa. Algu- p revn exigencias de difcil cumplimiento. nos de ellos son: El siguiente captulo explorar las razones Problemas asociados a los lazos de con- que pueden justificar el esfuerzo de constifianza. Para algunas empresas de pequea tuir una estrategia asociativa y las formas orescala es algo corriente hacer negocios de ganizativas y jurdicas que pueden adoptar la manera tradicional (comprar o vender) los asociados a fin de coordinar sus tareas. pero no asociarse, y menos an con un Presentar, finalmente, un modelo que percompetidor. La construccin y manteni- mite visualizar las actividades especficas que miento de lazos de confianza es un largo pueden realizarse asociativamente.
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ASOCIATIVIDAD ENTRE MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS PARA QU, CMO Y EN QU ASOCIARSE?
En consecuencia, los beneficios de la asociatividad pueden ser econmicos, poltiLas razones para asociarse pueden ser cos y socio culturales, entre otros. mltiples, pero principalmente se vinculan con los beneficios que genera la aso- En el mbito econmico, los beneficios ciatividad y que difcilmente pueden ob- pueden derivarse de afrontar con mayor tenerse individualmente, ms an en un fuerza los riesgos de un nuevo proyecto, sector que enfrenta tantas dificultades co- mejorar el desarrollo tecnolgico de los mo el de las micro y pequeas empresas. asociados, diferenciar el producto, el servicio o la forma de comercializacin para Los beneficios que se mencionaron en el ca- obtener ventajas competitivas, entre ptulo anterior se podran resumir en tres: otros. eficacia colectiva, eficiencia colectiva y sinergia. La eficacia colectiva se consigue al En el mbito poltico, como se plante en alcanzar conjuntamente los objetivos origi- el captulo anterior, los beneficios remiten nalmente propuestos. La eficiencia colecti- al conocido refrn la unin hace la fuerva se logra al reducir costos a travs del logro za: participando en una estrategia asociade economas de escala. La sinergia permite tiva es posible obtener mayor representapotenciar los recursos individuales para al- tividad o apoyo ante organismos pblicos canzar un resultado conjunto que es cualita- o privados, conseguir apoyo financiero, tivamente superior a la suma de aquellos. legal o estatal, entre otros.
PARA QU ASOCIARSE?
No se trata slo de asociarse para producir o vender ms, sino tambin de aprender a trabajar conjuntamente y a pensar con una perspectiva de largo plazo.
En el mbito social y cultural, la asociatividad permite generar espacios y conductas para compartir o desarrollar conocimientos, innovaciones o mejoras, lograr
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m a yor flexibilidad organizacional para gobierno o direccin reaccionar rpidamente a las necesidades gestin del mercado o desarrollar mayor toleran- control cia para el trabajo con los dems. La funcin de gobierno o direccin es CMO ASOCIARSE? aquella que expresa la visin estratgica y la voluntad de los miembros y por esta razn Para que pueda funcionar coordinada- el rgano que la desempea ocupa el nivel mente y alcanzar los objetivos propuestos, de ms alta jerarqua. Es especialmente imuna estrategia asociativa requiere alguna p o rtante para cualquier estrategia asociativa, forma de organizacin. Para ello, es ne- ya que asegura la participacin de los asociacesario acordar una serie de cuestiones ta- dos en la toma de decisiones. Esta funcin les como las necesidades y objetivos co- puede ejercerse a travs de varias modalidamunes, las actividades que se realizarn des, tales como asambleas (con participaconjuntamente y en qu forma se trabaja- cin de todos los miembros), rganos direcr, el tipo y nivel de compromiso que los tivos (con un nmero limitado de represenasociados estn dispuestos a asumir, los tantes), reuniones de tipo informal, entre vnculos con organismos externos pbli- otras. Al momento de definir la estructura, cos y privados que podra ser conveniente los asociados deciden qu rganos de godesarrollar y los recursos que se van a bierno adoptarn y tambin de qu forma se compartir. tomarn las decisiones: por consenso o por mayora de votos, por ejemplo. Al momento de decidir la forma en que se trabajar en conjunto, una decisin bsi- La funcin de gestin implica ejecutar las ca a adoptar es la estructura, que define decisiones tomadas por los rganos de gocmo se dividen, agrupan y coordinan las bierno y tambin tomar las decisiones netareas. Est integrada por un conjunto de cesarias para desarrollar las actividades corganos con diferente jerarqua, a los cua- tidianas. Puede estar a cargo de una comiles se asignan ciertas funciones y respon- sin, de un grupo o de individuos. sabilidades. La estructura puede ir cambiando con el tiempo para acompaar los La funcin de control se refiere a la superv icambios de la estrategia asociativa (tales sin del cumplimiento de las decisiones como su crecimiento, complejizacin, o adoptadas y de una adecuada gestin. Entre el surgimiento de nuevas necesidades). los mecanismos de control se encuentran la rendicin de cuentas, balances, informes, etc. Es conveniente que la estructura prevea el y, al igual que en la funcin anterior, pueden cumplimiento de tres funciones bsicas: implementarse por personas o grupos.
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Es importante para el buen funcionamiento de la estrategia asociativa que se definan canales de comunicacin accesibles y giles entre los distintos encargados de desempear las funciones organizacionales y tambin entre stos y el resto de los miembros. Son importantes adems los mecanismos de coordinacin que permitan que las actividades se encaucen en la misma direccin. Por ejemplo, si la gestin est a cargo de dos o ms comisiones, stas deberan tener algn mecanismo para coordinar sus actividades, de modo que todas converjan al mismo objetivo, por ejemplo, a travs de reuniones semanales. La estructura que adopte la estrategia puede tener mayor o menor complejidad, dependiendo de la cantidad y del tipo de actividades que se desarrollarn, el nmero de integrantes, etc. Por ejemplo, si las actividades a desarrollar conjuntamente son muchas o muy especializadas ser necesario prever mayor cantidad de rganos que se encarguen de ejecutarlas, coordinarlas y controlarlas. En los captulos sucesivos podr apreciarse esta variabilidad al describir cada estrategia. Un aspecto adicional a tener en cuenta tanto para una estrategia asociativa que se inicia como para una ya conformada es la adopcin de una forma jurdica. El ordenamiento legal argentino (Constitucin nacional y provincial, leyes, cdigos civil y comercial, decretos, reglamentos y otras normas) brinda un marco general en el que
se reconoce legalmente la asociacin entre personas fsicas o jurdicas. Quienes deseen formalizar jurdicamente la organizacin asociativa pueden adoptar alguno de los tipos societarios previstos por la ley. Es conveniente que el tipo elegido se adapte a las necesidades de la organizacin y sta pueda cumplir con los requisitos exigidos. Dado que la asociatividad tal como se la ha definido en este trabajo - supone que los asociados no pierden autonoma, se debe evaluar una forma jurdica que permita mantener la independencia de cada asociado sobre su negocio y a su vez fortalecer el proyecto asociativo. Si bien el marco legal contempla la constitucin de sociedades con fines de lucro y organizaciones sin fines de lucro, algunas de estas alternativas presentan dificultades para adecuarse a la formalizacin de las estrategias asociativas de micro y pequeas empresas. Para el caso de sociedades constituidas con fines de lucro, la Ley de Sociedades C o m e rciales 19.550 y modificaciones posteriores regulan y determinan la forma jurdica y las exigencias que deben cumplirse, desde el momento en que se constituye hasta su disolucin. Si bien los tipos societarios autorizados son mltiples (Sociedad Annima, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Colectiva, etc.) no todos aseguran la autonoma de sus miembros ni son accesibles en
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cuanto a las exigencias impositivas y de rn conjuntamente. Para ello, puede uticostos de constitucin para micro y pe- lizarse el modelo de cadena de va l o r6, queos empresarios. que hace re f e rencia a todas las actividades que una empresa realiza desde que Para las organizaciones sin fines de lucro, recibe los insumos hasta que los transforpor otra parte, existen diversas leyes, dis- ma - agregndoles valor - y los comerc i aposiciones y otras normas que regulan en liza. Esas actividades, que generan valor forma diferenciada a cada una de ellas. para el comprador, se clasifican en b s iLas fundaciones y asociaciones civiles se cas y de a p oyo. encuentran contempladas en el Cdigo Civil y leyes especficas, las cooperativas Las actividades bsicas estn directaen la ley 20337 y las mutuales en la ley mente relacionadas con la creacin o dis20321. tribucin de un producto o servicio y son: Cabe aclarar que segn la normativa vigente para organizaciones sin fines de lucro, la cooperativa es una forma jurdica accesible para la formalizacin de una estrategia asociativa entre micro y pequeas empresas que deseen comercializar conjuntamente bienes o servicios, a diferencia de las asociaciones civiles o fundaciones, que tienen ciertas restricciones para desarrollar estos fines.
EN QU ACTIVIDADES ASOCIARSE?
- Logstica interna: actividades de recepcin, almacenaje y distribucin de insumos del producto. - Operaciones: actividades de transformacin de insumos en el producto o servicio final. - Logstica externa: actividades de almacenamiento y distribucin fsica de los productos o servicios finales a los clientes. - Marketing y Ventas: actividades de difusin, publicidad, promocin, fuerza de venta, seleccin de canales de distribucin, etc., que permiten que los consumidores o usuarios conozcan y adquieran el producto o servicio.
Como se anticip, una cuestin central al momento de definir la estructura de la estrategia asociativa es definir cules son las actividades que los asociados re a l i z a-
6 Se ha adaptado el modelo de cadena de valor desarrollado por M. Porter (1991), para diferenciar las actividades asociativas que pueden agregar valor para las empresas.
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- Servicios de posventa: actividades que real- canales de comunicacin, entre otras. zan o conservan el valor del producto o servicio una vez que ste ha sido vendido, tales Por ejemplo, un panadero realiza las sicomo instalacin, reparacin o cambios. guientes actividades bsicas: Las actividades de apoyo, como su nombre lo indica, ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de las actividades bsicas y son: - Logstica interna: semanalmente busca con su camioneta la materia prima que necesita (harina, huevos, manteca, aceite, etc.) y otros insumos necesarios (bolsas de nylon o papel para envolver los productos - Abastecimiento: funcin o procesos de para la venta). stos son guardados en una compra o adquisicin de los insumos7 re- pequea habitacin del local, en heladera, queridos en la cadena de valor (en activi- estantes, cajas y frascos para conservacin. dades primarias y de apoyo). - Operaciones: elabora sus productos en - Desarrollo tecnolgico: actividades de un local, all concretamente amasa, leuda fomento de la capacidad innovadora de la y hornea panes y facturas. empresa, tanto en relacin con tecnologas de mejora del producto o servicio o - Logstica externa: vende los productos del proceso productivo, como tecnologas en su local. Para ciertos clientes hace rede otras actividades de la cadena. partos a domicilio. - Gestin de Recursos Humanos: actividades de bsqueda, contratacin, gestin, capacitacin y remuneracin de las personas que trabajan en la empresa. - Marketing y Ventas: a fin de mantener o aumentar su cartera de clientes puede, por ejemplo, hacer publicidad en la radio, repartir volantes, incorporar promociones especiales o buscar nuevos canales de venta.
- Infraestructura: incluye los sistemas de direccin, planificacin, control de ges- Al mismo tiempo, el panadero realiza las tin, finanzas y financiamiento, activida- siguientes actividades de apoyo: des administrativas, contables y legales,
7 Porter aclara que la funcin de comprar insumos (que implica una tecnologa y procedimientos y puede separarse a travs de distintas reas funcionales) es diferente a los insumos en s mismos. Asimismo que Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios (Porter, M., 1991).
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- Abastecimiento: el dueo realiza todas las compras. Para ello tiene una lista de proveedores cercanos con los precios y tipos de productos que adquiere en cada lugar. En general paga de contado, salvo en algunas despensas de la zona donde tiene fiado. Adems de comprar materia prima y otros insumos, tambin compra las canastas en donde expone el pan, las bandejas para las facturas, etc. Asimismo, ha comprado un horno, una mquina amasadora, utensilios y dems elementos necesarios. - Gestin de recursos humanos: contrat un ayudante de pastelera que le recomend el dueo del supermercado de la zona, le paga mensualmente y promueve su capacitacin en esa tarea (le paga un curso de pastelero). - Infraestructura: realiza la gestin administrativa del negocio (contabilidad y balances, pagos de impuestos, depsitos bancarios, etc.). Un contador lo asesor
acerca del cumplimiento de requisitos impositivos para su negocio. - Desarrollo de tecnologa: introduce una modalidad de horneado a lea para el pan casero, que mejora el sabor y aspecto del mismo. Este ejemplo puede ayudar a comprender que en una unidad econmica cualquiera sea su tamao - se realizan muchas actividades paralelas que pueden agruparse en la cadena de valor segn sean bsicas o de apoyo. As, se agrega valor a los insumos, se los transforma en bienes o servicios y se los comercializa. Trasladado a la estrategia asociativa, este modelo permite desagregar las actividades que pueden realizar conjuntamente los asociados. En el siguiente cuadro se muestran las actividades de la cadena de valor ejemplificada en el caso de que se realicen asociativamente.
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CUADRO I. EJEMPLOS DE ACTIVIDADES BSICAS DE LA CADENA DE VALOR REALIZADAS ASOCIATIVAMENTE
ACTIVIDADES BSICA S LO G S T I CA INTERNA
E J E M P LOS DE ACTIVIDADES ASOCIAT I VA S ALMACENAR CO N J U N TAMENTE MATERIA PRIMA. CO M PA RTIR T RA N S P O RTE DE MAT E R I A L E S .
O PE RACIONES
PRESTACIN DE SERVICIOS O PRO D U CCIN CO N J U N TA EN LA TOTALIDAD O EN PA RTE DE LAS ACTIVIDADES PRO D U C T I VA S . CO N T RATACIN DE ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO, S E RV I C I O, E TC . U T I L I ZAR CO N J U N TAMENTE MEDIOS FSICOS DE PRO D U CCIN COMO EDIFICIOS, G A L P O N E S , M AQU I N A R I A S , E QU I PA M I E N TO, E TC . CO M PA RTIR SERVICIOS DE LIMPI E ZA Y MANTENIMIENTO DE LUGARES DE PRO D U CC I N .
LO G S T I CA EXT E R N A
DISTRIBUIR CO N J U N TAMENTE PRO D U C TOS A CLIENTE. ALMACENAR CO N J U N TAMENTE PRO D U C TO S .
MARKETING Y V E N TA S
PUBLICIDAD CO N J U N TA . CO M PA RTIR VENDEDORES (PA RA V E N TAS POR SEPA RADO O V E N TAS CO N J U N TA S ) . MARCA CO N J U N TA . ASESORA M I E N TO Y CO N S U LTORA EN MARKETING. RECEPCIN CO N J U N TA DE PE D I D O S . ANALIZAR CO N J U N TAMENTE LAS POSIBILIDADES DE ACCESO A NUEVOS MERCA D O S . CO M PA RTIR LO CAL DE V E N TA , E X P O S I C I N , S TANDS EN FERIAS Y OT ROS CANALES DE V E N TA .
S E RVICIOS DE POSVENTA
CO M PA RTIR SERVICIOS DE ATENCIN DE RECLAMOS O REPA RAC I O N E S .

F U E N T E : E LA B O RACIN PRO PIA SOBRE LA BASE DE LA DISTINCIN DE ACTIVIDADES DEL MODELO DE CADENA DE VA LO R .
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CUADRO II. EJEMPLOS DE ACTIVIDADES DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR REALIZADAS ASOCIATIVAMENTE
ACTIVIDADES DE APOYO I N F RA E S T RU C T U RA
E J E M P LOS DE ACTIVIDADES ASOCIAT I VA S SOLICITAR CRDITOS CO N J U N TO S , G A RANTAS MUTUAS O CO M PA RTIR FINANCIAMIENTO. R E A L I ZAR GESTIONES REPRESENTAT I VAS EN CO N J U N TA ANTE AU TORIDADES GUBERNAM E N TALES U OT RAS INSTITUCIONES. CO M PA RTIR ASESORA M I E N TO CO N TABLE O LEGAL.
GESTIN DE RRHH
ACTIVIDADES DE CA PAC I TACIN Y MOT I VACIN DEL PE R S O N A L : AU LAS CO N J U N TA S , T E XTOS Y MATERIALES DE FORMAC I N . CO M PA RTIR CO N S U LTORA EN GESTIN DE RRHH.
D E S A R RO L LO DE T E C N O LO G A
DESARRO L LAR CO N J U N TAMENTE UN NUEVO PRO D U C TO. INTERCAMBIAR CO N O C I M I E N TOS O EXPERIENCIAS EN EL USO DE T E C N O LO G A S .
A BA S T E C I M I E N TO
REALIZAR CO M P RAS CO N J U N TAS MATERIA PRIMA Y OT ROS INSUMOS NECESARIOS CO M U N E S . CO M PA RTIR VENDEDORES (PA RA V E N TAS POR SEPA RADO O V E N TAS R E A L I ZAR ACUERDOS DE CO M P RA- V E N TA DE INSUMOS ENTRE LAS EMPRESAS ASOCIADAS.
F U E N T E : E LA B O RACIN PRO PIA SOBRE LA BASE DE LA DISTINCIN DE ACTIVIDADES DEL MODELO DE CADENA DE VA LO R .
Grficamente, el modelo puede represen- ubicadas en forma vertical y las de apoyo tarse a travs del siguiente esquema, en el en filas horizontales. que las actividades bsicas se encuentran
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GRFICO 1. ACTIVIDADES BSICAS Y DE APOYO SEGN EL MODELO DE CADENA DE VALOR DE M. PORTER
Tanto las actividades bsicas como las de apoyo permiten generar productos o serv icios con valor agregado, que se ve reflejado por la diferencia entre el valor total y los costos totales (el margen indicado en el cua-
dro). Este grfico se utiliza en los siguientes captulos al momento de describir cada estrategia, de modo que se pueda visualizar fcilmente cules son las actividades conjuntas que pueden realizarse en cada una.
8 Fuente: Porter, M. (1991). Pg. 73.
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REDES
QU ES UNA RED?
2. Las relaciones entre los nodos de la red estn basadas en la confianza y cooperacin. 3. En cuanto a la localizacin, no es importante la proximidad geogrfica entre los miembros de la red, aunque la experiencia indica que es sumamente importante que cuente con canales aceitados de comunicacin, especialmente cuando la red es de gran tamao.
CUL ES LA ESTRUCTURA DE UNA RED?
Es una forma de asociatividad entre un g rupo de actores denominados nodos unidos a travs de vnculos que se caracterizan por su gran flexibilidad. Esta proviene fundamentalmente de la latencia de los lazos (formales o informales) que no requieren estar permanentemente activados, y pueden movilizarse cuando alguna accin econmica, comercial, social u otra similar lo requiere. Si bien una organizacin en red puede compartir otras particularidades con otras formas organizacionales, este aspecto es sin dudas el ms caracterstico.
CULES SON SUS RASGOS DISTINTIVOS?
Por las caractersticas mencionadas, la estructura que puede adoptar una red es variable y depende de sus necesidades de conformacin y de las caractersticas de los miembros. En las redes de pequeas empresas la estrategia colectiva va surgiendo en la mayora de los casos espontneamente, a travs de la accin conjunta, sin que sea planeada en forma deliberada por sus miembros. Si bien no hay una estructura definida para esta estrategia, es posible mencionar
1. La caracterstica que define a las redes es la flexibilidad y latencia de los lazos que unen a sus miembros, lo que posibilita disponer de las ventajas de pertenecer a la red cuando sea necesario y minimizar los costos que suelen implicar otras formas de organizacin que requieren de mayor formalizacin y estabilidad.
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una tipologa que considera como criterios clasificatorios para las redes de empresas - el tipo de relacin segn el sector al que pertenecen los nodos y la fuerza de la relacin entre ellos.
A partir de estas dimensiones, se distinguen cuatro tipos de redes: aglomeradas, confederadas, conjugadas y orgnicas9. El Grfico 2 muestra esta tipologa en su conjunto.
GRFICO 2. TIPOLOGA DE REDES
T IP O D E R EL A CI N S E GN E L SE CTO R R E LACIN CO M E N S A L I S TA (MISMO SECTO R ) F U E R ZA DE L A R EL A C I N D I R E C TA FUERT E I N D I R E C TA DBIL CO N F E D E RA D A S AG LO M E RA D A S R E LACIN SIMBITICA ( D I S T I N TOS SECTO R E S ) CO N J U G A D A S O RG N I CA S
Las redes aglomeradas estn conformadas por empresas que pertenecen a un mismo sector, con relaciones dbiles o indirectas (es decir, relaciones bsicamente comerciales). La gestin de la red se realiza a travs de asociaciones empresariales o profesionales que se ocupan de su coordinacin o empresas lderes en tecnologa o innovadoras en producto (por tratarse de empresas del mismo sector). Las redes confederadas se componen de empresas con relaciones fuertes y directas (que trascienden lo comercial e incluyen lazos sociales) pertenecientes a un mismo
sector. Tienen relaciones intensas que combinan la cooperacin con la competencia a travs de acuerdos que sirven para dirigir sus acciones conjuntas. Las redes conjugadas estn integradas por empresas de sectores distintos con vnculos fuertes. Un ejemplo son las redes de empresas subcontratadas por una empresa principal. La forma de gobierno dentro de este tipo de redes presenta una forma jerrquica o semijerrquica, controlada en principio por la empresa principal, que se encarga de los proyectos y las relaciones con los clientes y que delega distintas fa-
9 La tipologa que se presenta y el grfico siguen lo expuesto en Casanueva Rocha, C. (2003).
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ses del trabajo hacia otras empresas sub- Las primeras suponen una alta cohesin de contratadas, articulada a travs de relacio- los miembros en el mbito interno y la aunes verticales y unidireccionales. sencia de jerarquas manifiestas entre ellos, por lo que todos cuentan con los mismos deLas redes orgnicas se conforman entre rechos y obligaciones y participan en pie de empresas de sectores distintos con relacio- igualdad en las actividades necesarias para el nes dbiles, no obstante lo cual realizan desenvolvimiento de la red. El principio de actividades conjuntas tales como crear simetra de los miembros implica una forma una imagen comn de la red o mantener democrtica de arribar a las decisiones iminformados a los nodos sobre temas que portantes para el funcionamiento, que puede pueden interesarles. ser por medio del consenso o la votacin por mayora, aunque respetando en todos los caEn todos los casos, la iniciativa de confor- sos el derecho a expresar las opiniones y promar una red, cualquiera sea la tipologa ele- puestas respecto de lo que se est decidiendo. gida, puede partir del reconocimiento indi- En esta forma de gobierno es el conjunto de vidual que realiza cada empresa o posible empresas el que gestiona la red, a travs de asociado acerca del potencial que alcanzara mecanismos que ellas mismas determinan. si se asociara con otra u otras empresas o instituciones. Pero tambin esa iniciativa Las redes jerrquicas, en cambio, suponen puede conllevar un plus de identificacin que uno o varios nodos importantes en rol, con el resto de los integrantes de la red, lo tamao y poder encabezan la red, por lo que que permite que no sea slo una aproxima- la tasa de participacin del resto de los cin con fines lucrativos sino adems una miembros es muy baja. Las decisiones ms a rticulacin simblica, afianzando una rela- i m p o rtantes son tomadas por la/s empresa/s cin que trasciende lo econmico. lder/es, aunque la ejecucin requiere de la colaboracin de todos los nodos para aprovechar los beneficios de pertenecer a la red. CMO FUNCIONA UNA RED? El funcionamiento de la red est estrechamente relacionado con la estructura adoptada y especialmente con el tipo de relacin entre sus miembros. Al respecto se podran mencionar dos modalidades de gobierno, que se traducen en formas diferentes de toma de decisiones: las redes que podran denominarse democrticas y las jerrquicas. Cualquiera sea la tipologa elegida y la modalidad en la toma de decisiones, el aspecto clave para el buen funcionamiento de una red es su comunicacin. Contar con canales aceitados de comunicacin permite mantener activos los lazos latentes que unen a los miembros de la red y coordinar mejor las actividades puntuales en las cuales se concreta la asociatividad.
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En cuanto al control de gestin, cualquiera sea la estructura que adopte la red, ste siempre es interno (autocontrol), por parte de sus propios integrantes y no de un agente exterior a la red. En las redes jerrquicas el control suele estar a cargo de una empresa lder mientras que en las democrticas el control es realizado por todos los integrantes.
comunicacin y el intercambio adecuado.
En cuanto al nivel de agregacin que puede abarcar una red, la flexibilidad caracterstica de esta estrategia incluye la posibilidad de que existan redes de empresas, redes de personas, o incluso redes de segundo y tercer grado que vinculen a organizaciones de empresas e incluso a otras redes, En todos los casos y cualquiera sea la tipo- es decir, redes de redes. loga de red de que se trate, es recomendable que la gestin de los canales y me- EN QU ACTIVIDADES SE ASOCIAN LOS NOcanismos de comunicacin, control y to- DOS DE LA RED? ma de decisiones est a cargo de algn rgano que represente a los nodos de la red. En el caso de las redes, la asociatividad De esta forma se podra evitar que la fle- puede abarcar casi la totalidad de las actixibilidad caracterstica de la red resulte en vidades de la cadena de valor. Sin embarun manejo anrquico, en donde se dilu- go, algunas actividades como Operacioyan las responsabilidades y la coordina- nes, requieren mayor planificacin concin en la ejecucin de las tareas necesa- junta y no se adecuaran a la flexibilidad y rias para su funcionamiento. latencia de los vnculos asociativos propios de esta estrategia. Por esta razn, no CARACTERSTICAS DE LOS ASOCIADOS seran las que compartiran asociativamente los miembros de una red. Segn el lenguaje propio de esta estrategia, se denomina nodos a los miembros En cambio, actividades como Logstica de una red. El sentido de pertenencia de interna, Marketing y Ventas o Logstica un nodo ser mayor en el caso de las redes externa, por ser actividades puntuales y que cuentan con relaciones fuertes, supe- afines con el nivel de flexibilidad propio rando los objetivos puramente econmi- de la red, son ms adecuadas para esta escos. En cuanto a requisitos especiales para trategia. Las experiencias relevadas parepertenecer a la red, esto depender tam- ceran indicar que las redes de comercialibin de las caractersticas de la misma y de zacin son las ms comunes, por permitir su estructura. Sin embargo en todos los la accin conjunta en las actividades puncasos es importante que los nodos sean actuales mencionadas anteriormente, sin cesibles entre s, a los fines de permitir la comprometer el resto de los procesos.
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FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS REDES COMO ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS
Debilidades:
Fortalezas:
Reducen el riesgo, los costos y la incertidumbre a travs de una estructura latente, que se activa ante las distintas oportunidades que se presentan. De esta forma, logran una organizacin flexible que se adapta a las contingencias del entorno.
La latencia de los lazos puede ser una debilidad si no va acompaada de canales y mecanismos de comunicacin fluidos y eficientes que permitan que los vnculos entre los miembros de la red se activen cuando lo requieran. En las redes democrticas, la simetra en la participacin de los miembros puede retrasar la toma de decisiones urgentes e importantes para el funcionamiento de la red.
Permiten la generacin de un proceso de aprendizaje mutuo entre sus integrantes, a travs de la transferencia de experiencias y sa- En las redes jerrquicas, la desigualdad beres sobre prcticas de organizacin, proce- de poder entre los miembros puede dismisos productivos, tecnologa, mercados, etc. nuir el sentido de pertenencia que se genera en este tipo de estrategias y puede Minimizan la necesidad de infraestruc- tornar ms dbiles a los vnculos de los tura comn y aumentan la flexibilidad de miembros menos poderosos. respuesta y la variedad de productos y servicios que pueden ofrecerse.
EL CASO: LA RED DE COMERCIO JUSTO

(PROVINCIA DE CRDOBA)
UN POCO DE HISTORIA...
te de Crdoba) relacionada con la com e rcializacin de cabritos. El pro b l e m a La Red de Comercio Justo surge en el consista en la tradicional intermediames de septiembre del ao 2002 a part i r cin del c a b r i t e ro, quien compraba los de una necesidad de los integrantes de la cabritos a los campesinos a muy bajos organizacin campesina APE N O C p recios para venderlos luego con una (Asociacin de Pro d u c t o res del No ro e s- amplia ganancia.
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A partir de ese problema se plante la necesidad de buscar una alternativa de comercializacin. El objetivo fue lograr una forma de comercio justo a travs de un equilibrio en la cadena de comercializacin, evitando que el intermediario se apropie de la mayor parte del ingreso y permitiendo que el productor reciba un precio acorde por su trabajo. El objetivo no era cortar el vnculo con el cabritero, sino que la relacin se desarrollara en otras condiciones, equilibrando los precios de tal modo que cada uno ganase de acuerdo con su trabajo.
CMO SE ESTRUCTURA?
La alternativa fue posible gracias a los vnculos previos que APENOC haba establecido con una agrupacin estudiantil de la Facultad de Agronoma de la Universidad Nacional de Crdoba (UNC). En acuerdo con la organizacin, un grupo de estudiantes comenz a vender cabritos faenados en la ciudad de Crdoba y, dado que la idea de comercio justo incluye tambin el valor del trabajo del vendedor, La Red tambin mantiene vnculos con el ste ltimo cobraba un porcentaje del Movimiento Campesino de Santiago del precio final de venta. Estero (MOCASE) y la Unin de trabajadores Rurales Sin Tierra de Mendoza De esta forma, la Red no slo se convirti (UST). Pese a que estas organizaciones no para sus miembros en una estrategia de co- integran la Red, realizan intercambios de mercializacin alternativa sino tambin y produccin y ventas conjuntas con las orespecialmente - en una herramienta que ganizaciones de la Red y tambin se intertiene el campesino para discutir y decidir a cambian saberes y experiencias entre procunto vender sus productos y a quin, va- ductores de las diferentes organizaciones. lorando no slo al intercambio en s mismo sino tambin el trabajo y la produccin. Los productos que se comercializan por
La Red de Comercio Justo se integra por 7 organizaciones campesinas: APENOC, OTRABU (Organizacin de Trabajadores Barriales Unidos de Cruz del Eje), UCATRAS (Unin de Campesinos de Traslasierras), OCUNC (Organizacin Campesina Unida del No rte de Crd o b a ) , UCAN (Unin Campesina del Norte), Pampa de Achala, y Valle de Buena Esperanza (de Alta Gracia), que se est sumando a la Red con tejidos y otros productos de lana. En la ciudad de Crdoba se encuentran los dems miembros, personas que participan como integrantes de organizaciones estudiantiles (Facultad de Medicina, Trabajo Social, Ciencias de la Informacin y Agronoma de la UNC y Facultad de Ciencia Poltica de la Universidad Catlica de Crdoba) o de modo particular, pero siempre adhiriendo al proyecto y a los principios de la Red.
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medio de la Red son cabritos (faenados, frescos y no congelados); arropes de algarroba, tuna y mistol y se est empezando a producir tambin arrope de miel. Se comercializan adems dulces, que se hacen de acuerdo a la fruta de estacin (naranja, zapallo, batata en almbar, zanahoria, sanda, etc.); miel pura de monte, dulce de leche de cabra, y tomate al natural. Cada organizacin tiene su especialidad: por ejemplo, OTRABU produce salsa de tomate, APENOC hace dulce de leche de cabra en gran cantidad (aunque otras organizaciones tambin producen), UCATRAS produce cabrito, etc. La decisin respecto del tiempo de producir y el momento para hacerlo queda librada al mbito de cada organizacin.
mbito interno entre los nodos de la red y un referente en el mbito externo. Cada organizacin campesina tiene a su vez un DELEGADO, aunque dentro de cada organizacin tambin hay delegados por productos (dulce de leche de cabra, dulces, cabritos). La funcin del delegado es ser un referente, un contacto de la organizacin o del producto para el resto de los miembros de la Red, para actualizar la informacin de cundo se va a producir, cunto, cmo, coordinar fechas de entrega en Crdoba y tambin mantener al tanto a los integrantes de la Red que se encuentran en Crdoba de cmo se percibe la tarea desde el campo.
Por otro lado, las organizaciones estudiantiles tambin tienen sus representanLa estructura de la Red de Comercio Jus- tes que participan de las reuniones semato es flexible, como suele corresponder a nales del grupo de Crdoba conjuntaeste tipo de estrategia asociativa. Segn la mente con los participantes particulares. tipologa presentada en la primera parte Esta parte de la Red est dividida en de este captulo, correspondera a una red REAS o COMISIONES: confederada, integrada por productores organizados del mismo sector productivo Comisin de stock: encargados de ma(alimenticio) que adems de vnculos eco- nejar la informacin sobre la cantidad de nmicos mantienen fuertes lazos sociales. productos que llegan desde el campo, La forma de organizacin elegida para el donde estn y de distribuirlos (excepto funcionamiento est integrada por un del cabrito, que tiene una comisin espeCoordinador, Delegados, Comisiones y cial), mantener abastecida a la feria, conEncuentros (a modo de asambleas) entre trolar la calidad y presentacin, etc. todos los miembros de las organizaciones y dems personas que integran la Red. Comisin de financiamiento El COORDINADOR GENERAL de la Comisin de difusin Red tiene como funcin ser un nexo en el
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Comisin de pasanta y campaa de cabrito: se encargan de coordinar todo lo relacionado con los cabritos, hacer los pedidos, cobrar el dinero y repartir el dinero a las organizaciones campesinas. Comisin de feria y dulce: se encarga de coordinar la feria semanal en la calle Achval Rodrguez (Crdoba Capital) y gestionar las posibilidades de participar en otras ferias.
la produccin se realiza en cada familia y no comunitariamente, se trata de hacer una receta en comn para producir de la misma forma el mismo producto. En el caso de los dulces, la situacin es similar.
Tambin se busca acuerdo en cuanto a la presentacin de los productos. Adems del comercio justo, el objetivo es vender un producto de calidad, a travs del cual se valore el trabajo de quien lo produce. En el cabrito, la presentacin incluye un Los ENCUENTROS son reuniones que embalaje de bolsa y caja en la que se adcuentan con la participacin de todos los hieren dos etiquetas: una hace referencia a integrantes de la Red organizaciones y la organizacin de donde proviene el caparticulares - y en ellas se deciden las brito (las que producen son principalcuestiones fundamentales de funciona- mente APENOC y UCATRAS) y la otra miento de la misma. a la Red de Comercio Justo.
CMO FUNCIONA?
La toma de decisiones en esta experiencia corresponde a la de una red de tipo democrtica . El dilogo, el consenso y la confianza son las bases de su funcionamiento. La idea es que las opiniones de todos sean escuchadas y que todos estn de acuerdo y se respeten las decisiones que se toman teniendo en cuenta estos principios.
Tambin se fijan normas comunes sobre cmo envasar los dulces y cuidar la higiene. En todos los productos que comercializa la Red se marca un sello en la etiqueta que permite identificar quin y dnde lo produce para que se pueda evaluar en caso de que algn lote que tenga algn problema de calidad. Cada producto conforma la imagen de la organizacin y de la Red, por lo que es importante para sus miembros consensuar la calidad y presentacin de los mismos.
Las principales decisiones que se van institucionalizando como normas tienen que Cmo es el mecanismo de toma de deciver con: siones? Bsicamente la Red prev dos formas para llegar al consenso: una es la de La unificacin del proceso de produc- ENCUENTROS peridicos entre todas cin. En el caso del dulce de leche, si bien las organizaciones y miembros particula-
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res de la Red. Si no se alcanza una decisin, la propuesta va circulando sucesivamente por todas las organizaciones para ir logrando el acuerdo, hasta que finalmente se alcance una decisin definitiva.
consumido fresco (no congelado).
Otro momento de activacin de lazos se da tambin en el momento de comprar frascos para los dulces. Los integrantes de Crdoba buscan precios en En cuanto a los miembros de Crdoba, la ciudad y sobre la base de esos pre s ulos representantes de cada organizacin puestos cada organizacin se encarga estudiantil y las personas que participan de comprar los frascos de acuerdo a lo en forma particular se renen una vez por que va a producir. semana para discutir cmo trabajar, siempre teniendo como marco lo decidido en CARACTERSTICAS DE LOS ASOCIADOS los Encuentros. Despus de la reunin cada representante transmite a su organiza- La Red de Comercio Justo est integrada cin estudiantil los temas tratados y los por productores organizados y vendedores pasos a seguir. y est abierta a la participacin de nuevos integrantes. El ingreso de los nuevos miemSi bien las actividades de comerc i a l i z a- bros tiene como nico requisito participar cin de la Red son continuas, hay mo- en las reuniones de modo que se pueda ir mentos en los que esos lazos se activan generando la confianza con el resto de las con ms fuerza, como por ejemplo du- organizaciones que integran la Red. rante la campaa de cabrito. Se acuerda una fecha en la que se har la campa- A los nuevos integrantes que se suman a a y se comunica a los miembros de la la Red como vendedores, se les propone Red en Crdoba para que comiencen a una visita denominada pasanta, que ve n d e r. La venta se realiza mayo r m e n t e consiste en un viaje al campo durante la de boca en boca, cada vendedor tiene campaa del cabrito para convivir con su clientela formada a los que contacta una familia, saber cmo es una campaa cuando hay campaa. Los cabritos se re- y cmo se trabaja en ella. cogen en el campo y, por medio de un a c u e rdo, un frigorfico los mantiene de 2 EN QU ACTIVIDADES SE ASOCIAN a 3 das en cmara de fro, se le da la LOS MIEMBROS DE LA RED? aprobacin del Servicio Nacional de Sanidad Animal (SENASA), los transpor- En general las actividades en que se asotan a la ciudad de Crdoba y despus se cian son la Logstica externa y en Marked i s t r i b u ye de acuerdo a lo que cada ting y Ventas ya que, si bien la producmiembro tiene reservado para que sea cin se hace por comunidad, la venta y la
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difusin de las actividades de la Red es conjunta. Un integrante de la Red presta un local en Crdoba para depositar los cabritos cuando llegan del campo, previo a su distribucin, aunque el mismo no es de propiedad de la Red.
Crdoba (ADEC), la Cmara de Comercio Exterior y la Agencia Crdoba Ciencia - la Red ha realizado gestiones en el Centro de Excelencia en Productos y Procesos Crdoba (CEPROCOR) para certificar la calidad en materia de bromatologa para los dulces10. La propuesta es capaCon respecto a Operaciones, Abasteci- citar a los productores para que ellos desmiento y Logstica interna, los medios f- de las organizaciones sean los que se ensicos de produccin son propios de cada carguen de controlar la produccin. productor u organizacin no de la Red - as como las compras y recepcin de in- Tambin son comunes los cursos de capasumos, se realizan en forma particular por citacin (dentro de las actividades de Gescada organizacin. Dentro de las activida- tin de Recursos Humanos). En general des de Infraestructura s es comn la surgen de las necesidades propias de cada adopcin y control del sistema de calidad organizacin que integra la Red, pero se e higiene, que dependen de cada produc- avisa a los restantes miembros de la misto. En el futuro, el objetivo es llegar a ha- ma en caso de que estn interesados en cer producciones comunitarias, pese a hacerlos. El financiamiento de los cursos que esta forma de produccin es difcil de est a cargo de la Red, que cuenta con un concretar en la zona rural, en donde las fondo rotatorio (Infraestructura), constidistancias y el mal estado de los caminos tuido a partir de ventas importantes de las separan de manera importante a los pro- que se saca un porcentaje, de eventos esductores. Las actividades conjuntas inclu- peciales organizados por la Red, proyecyen tambin el Desarrollo tecnolgico, en tos, etc. Otra modalidad de capacitacin lo que hace al mejoramiento conjunto de es interna: los mismos productores cuenprocesos productivos. Por medio de las tan su experiencia de cmo producir a organizaciones campesinas - que integran nuevas organizaciones o a organizaciones el Programa de Desarrollo de Cadenas que quieren empezar a producir al g n Productivas ejecutado por la Agencia de p roducto que ya se est haciendo, y enDesarrollo Econmico de la Ciudad de t re ellos concretan la capacitacin.
10 Tambin a travs de las organizaciones y con el apoyo del Programa mencionado se gestion la contratacin de un consultor para la Red de Comercio Justo.
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GRFICO 3. ACTIVIDADES ASOCIATIVAS DE LA RED DE COMERCIO JUSTO SEGN EL MODELO DE CADENA DE VALOR.
INFRAESTRUCTURA GESTIN DE RRHH DESARROLLO TECNOLGICO
LOGSTICA INTERNA MARKETING Y VENTAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EXPERIENCIA DE LA RED DE COMERCIO JUSTO
Fortalezas:
bajo con personas y organizaciones, distantes geogrficamente en algunos casos, tambin es una ventaja que ha conseguido la Red y que difcilmente hubiera sido posible con otra estrategia asociativa.
Debilidades:
Sin romper la cadena tradicional de comercializacin del cabrito ni el sistema de produccin individual, la conformacin de una estrategia asociativa bajo la estructura de Red permiti equilibrar la ganancia y lograr que se pague un precio justo, ya que el productor recibe por cabrito 4 veces ms de lo que paga el cabritero. La ventaja de adoptar esta estrategia fue, en cierta forma, demostrar que existe una alternativa de comercializacin y que el trabajo vale. Tambin es un logro de la estrategia de Red la autonoma de los campesinos porque adems de valorar su trabajo y mantener el control de los procesos productivos, pueden decidir a quien vender, cmo producir, a qu precio. Adems se trabaja con el principio de soberana alimentaria, de producir lo que los campesinos quieren.
Si bien la Red como estrategia asociativa no ha tenido dificultades que hayan puesto en peligro la supervivencia de la misma, s se han presentado una serie de desafos que, de ser superados, podran mejorar su funcionamiento. Uno de ellos es la rapidez en la entrega del dinero de la campaa de cabrito a las organizaciones, se trata que el dinero de la venta de cabrito llegue en 10 das al campo.
Otro aspecto es la presentacin de los productos y la rapidez para proveer los pedidos que se hacen en Crdoba. En el caso de los dulces es ms continuo, porque se puede hacer en cantidad y mantener en stock. Con la miel, en cambio, el proceso implica mayor demora. Ante un pedido, el productor debe envasarla y enviarla a destino, con lo cual hay un mar El intercambio de experiencias y de tra- gen de demora para el comprador.
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FERIAS
QU ES UNA FERIA?
Es una forma asociativa de comercializacin en donde oferentes tambin llamados feriantes- y consumidores (o compradores) se vinculan a travs de un espacio de encuentro en comn11. La relacin es entonces entre oferentes y consumidores y no necesariamente entre productores y consumidores, ya que en algunos casos quienes ofrecen los productos no los han elaborado sino que cumplen una funcin de intermediacin. Estos espacios de comercializacin pueden tener una localizacin fija o mvil (ambulante), abarcar uno o ms rubros (alimentos, ropa, artesanas regionales, entre otras) y gestionarse con criterios propios. Por ejemplo, hay Ferias que pri-
vilegian la comercializacin de productos elaborados con insumos naturales (sin conservantes) o de origen ecolgico y tcnicas artesanales, mientras que otras simplemente tienen en comn la venta de artculos del mismo rubro.
1. Las Ferias se caracterizan por la localizacin fsica comn para la comercializacin conjunta. Generalmente se ubican en zonas urbanas, transitadas o de fcil acceso, lo que les permite maximizar su rea de influencia. 2. Si bien requiere una localizacin geogrfica comn, no se trata necesariamente de un lugar fijo o esttico. A diferencia del cluster que, como se ver, requiere una zonificacin especfica que permanece fija, la
11 Es necesario distinguir la Feria como organizacin asociativa (de aqu en adelante se utilizar la mayscula para referirse a esta forma) de la feria como el espacio comn en el que se ofrecen los productos (en adelante con minscula).
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Feria no supone una localizacin inamovible. Por el contrario, sta podr cambiar o permanecer fija segn se considere conveniente.
4. Por ltimo, los feriantes comparten principalmente los gastos relacionados con la infraestru ctura y comercializacin que requiere el funcionamiento de la Feria. A su vez, obtienen los beneficios de compartir en 3. La comercializacin de productos se conjunto el espacio fsico que les permite frealiza a travs de transacciones de merca- cilmente contactarse con los compradores. do y con consumidores externos a la Feria, es decir que los productos se venden a CUL ES LA ESTRUCTURA DE UNA FERIA? cambio de dinero y segn reglas de oferta y demanda. Esta caracterstica las diferen- Si bien cada Feria adopta la estructura cia de los clubes de trueque, donde el in- que le resulte ms conveniente en funcin t e rcambio puede realizarse en especie de la cantidad de feriantes y de las activi(trueque directo) o a travs de crditos dades que debe desarrollar, se muestra a (creacin de moneda propia, fuera de las continuacin la estructura interna bsica reglas de mercado formal). que puede adoptar una Feria.
GRFICO 4. ESTRUCTURA DE UNA FERIA
COMISIN DE LA FERIA (MIEMBROS O FERIANTES)
COMISIN INTERNA
COMISIN INTERNA
COMISIN INTERNA
Los principales rganos en esta estructura gano que centraliza la toma de decisiones son: estratgicas, recibe las iniciativas de los asociados y coordina el tratamiento de las Comisin de la feria: Est integrada por mismas. Puede funcionar en forma simitodos los miembros de la Feria y es el r- lar a las Asambleas de otras formas asocia-
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tivas, como las cooperativas o los clubes de trueque. Es el mbito donde se discuten y acuerdan las decisiones, se estipulan los mecanismos de control y se fiscaliza el cumplimiento de las resoluciones acordadas. Adems, este rgano se ocupa de las comunicaciones y relaciones con las autoridades del entorno local y cualquier otra institucin encargada de controlar el cumplimiento de requisitos tcnicos y legales (tales como los requisitos bromatolgicos o de certificacin social y tcnica).
(por ejemplo, los controles bromatolgicos para productos alimenticios). Al conformar una Feria, una instancia importante es la elaboracin de un reglamento o documento interno en donde se expliciten las condiciones generales de funcionamiento. En general se prev que existan reuniones mensuales de los feriantes en donde se discutan las decisiones y actividades vitales para el funcionamiento de la Feria, pero tambin que las Comisiones Internas, encargadas de cuestiones operativas, como la publicidad, la provisin de elementos de infraestructura indispensables para la comercializacin, ingreso de asociados, etc., tengan un funcionamiento paralelo y vayan decidiendo las cuestiones operativas, esenciales para la dinmica de la estrategia.
Comisiones internas: Estas comisiones estn integradas por grupos con un nmero reducido de feriantes y se constituyen con un criterio de divisin de tareas operativas para facilitar el trabajo interno al momento de implementar las decisiones adoptadas en la Comisin de la Feria (por ejemplo: comisin de infraestructura, de relaciones pblicas, de publicidad, etc). El modo en que se toman las decisiones depende en general del tipo de decisin a CMO FUNCIONA UNA FERIA? adoptar y de las caractersticas del rgano encargado de definirla. En el caso de la Generalmente existen mecanismos de re- Comisin de Feria, si la cantidad de gulacin del funcionamiento de las Fe- miembros que la integran es elevada, puerias, estipulados a travs de ordenanzas de resultar difcil que las decisiones se municipales y del otorgamiento de licen- adopten por consenso y en consecuencia, cias o patentes a los comerciantes feriantes. se utiliza un mecanismo de mayora. Si, En t re los aspectos regulados se encuentran por el contrario, la Feria tiene un tamao el horario y das de funcionamiento y los reducido, es posible que las decisiones de lugares habilitados (calles, plazas, paseos, dicha Comisin se adopten por consenso etc.). En cuanto a los requisitos tcnicos de de los feriantes. Este ltimo mecanismo es los productos a comercializar, existen insti- el aconsejado ya que, si bien re q u i e re matuciones estatales encargadas de reglamen- yor debate y acuerdo entre los feriantes, la tar y controlar la calidad de los productos centralidad de los temas que se discuten
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en esta instancia merece que las decisiones la regin, que tambin respetan dichas casean aceptadas y acordadas por todos. ractersticas (certificado de origen). En el caso de las artesanas, la certificacin tcEn cuanto al control, por lo general hay nica avalar que la materia prima sea de una Comisin Interna encargada especfi- calidad (si es cermica, lana, cuero, etc.) y camente de dicha actividad dentro de la el proceso de produccin sea artesanal. feria. Al respecto, es importante destacar que la comercializacin en las Ferias tiene CARACTERSTICAS DE LOS ASOCIADOS lugar bajo dos principios: el del precio y el de la certificacin de la calidad de los pro- Al momento de constituir una Feria, las ductos. En relacin con el primero, algu- personas interesadas en ser feriantes denas Ferias por ejemplo se enmarcan den- ben asesorarse acerca de la legislacin mutro del llamado comercio justo, ello im- nicipal vigente sobre Ferias, las condicioplica que todos los productos iguales de- nes para participar y los requisitos bromaben tener el mismo precio, el cual est tolgicos y sanitarios de produccin y cotransparentado y puesto en conocimiento mercializacin de los productos. de los miembros de la Comisin de Feria. Con respecto a la calidad de los produc- Dentro de ese marco normativo, cada Fetos, existen dos tipos de certificaciones, ria puede definir qu productos podrn que garantizan que han sido producidos ser comercializados en su mbito y qu rede acuerdo a un cdigo de prcticas con- quisitos y caractersticas debern reunir sensuado entre los asociados: la certifica- quienes deseen participar como feriantes. cin social y la certificacin tcnica. Con Una Feria puede estipular, por ejemplo, la primera, la Comisin de la Feria avala que los productos y manufacturas sean que los productos han sido elaborados u elaborados a travs de tcnicas e insumos obtenidos de acuerdo a los criterios defi- naturales y artesanales; que los feriantes nidos por la Feria y que los precios esta- slo puedan ser productores de los artcublecidos se corresponden con los costos los que ofrecen o que deban trabajar en su ms la mano de obra o valor agregado. puesto mientras se desarrollan las actividades de compra -venta de la feria. Con la certificacin tcnica se avala que los productos sean de calidad de acuerdo El proceso de produccin es generalmenal rubro de que se trate (en los alimenti- te autogestionado, esto significa que cada cios por ejemplo, que no contengan con- feriante decide y determina su propio servantes, colorantes, ni otros elementos proceso productivo mientras cumpla con qumicos) y que gran porcentaje de sus in- los requisitos tcnicos y legales vigentes y sumos provengan de otros productores de tambin con los de la Feria.
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nanzas, control de calidad, gestin de la informacin, entre otras. Por otro lado, en las actividades bsicas de Logstica exEsta estrategia asociativa permite y facili- terna y Marketing y Ventas, compartienta a sus miembros asociarse principal- do en conjunto el lugar de venta, los cosmente en dos actividades de la cadena de tos y beneficios de la publicidad y dems valor. Por un lado, asociarse en la Infraes- medios a travs de los cuales los consumitructura, como actividad de apoyo que dores acceden y conocen la Feria, sus proincluye actividades de planificacin, fi- ductos y oferentes.
EN QU ACTIVIDADES GENERALMENTE SE ASOCIAN LOS FERIANTES?
GRFICO 5. ACTIVIDADES ASOCIATIVAS DE UNA FERIA SEGN EL MODELO DE CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA
LOGSTICA INTERNA MARKETING Y VENTAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS FERIAS COMO ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS
Fortalezas:
Al centrarse especficamente en la comercializacin como actividad conjunta, permiten a los feriantes (en el caso en que stos sean productores de los bienes que comercializan) mantener el control sobre el resto del proceso productivo (siempre dentro de los parmetros de calidad de materia prima, calidad de proceso y de resultado fijados a tal fin).
Permiten tambin a los feriantes vender con bajos costos operativos y comercializar sus productos en una zona transitada, identificable y ofreciendo a gran escala, conjuntamente con otros feriantes. Posibilitan un contacto ms estrecho entre comprador y productor, por lo que ste ltimo puede explicar detalles de elaboracin y calidad de su producto y obtener tambin una retroalimentacin inmediata de los consumidores.
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Pueden obtener ventajas impositivas segn 2. Tambin es importante detectar potenlo que estipulen los rganos gubernamentales. ciales interesados en comercializar a travs de la Feria e invitarlos a participar en una reunin en la que se discuta sobre las caDebilidades: ractersticas, modos y periodicidad de la Deben generar mecanismos de control Feria, determinacin de comisiones certisuficientemente eficaces para garantizar la ficadoras sociales y tcnicas, de relaciones calidad de los productos que se comercia- institucionales, de logstica, etc. lizan a travs de la Feria. De no ser as, puede disminuir su buena reputacin y, 3. Cualquiera sea el tipo de Feria que se como consecuencia, la demanda de los quiera constituir es necesario realizar un productos. Similares consideraciones va- estudio del mercado local en el sector al len respecto de los precios. que se va a dedicar la Feria, relevando precios de venta, calidades, volumen de ven Pueden tambin generarse desigualdades ta, principales competidores, etc. entre los feriantes si no se promueven similares condiciones de produccin, acceso a 4. Se debe definir el/los lugar/es fsico/s tecnologa, capacitacin, etc. Esto es particu- donde se realizar la venta. Para ello, es larmente importante en el caso de los proce- conveniente contactar a autoridades y sos productivos y de la calidad de gestin de otras instituciones locales, a fin de solicilos emprendimientos a escala individual. tar apoyo y permiso para el funcionamiento. Este contacto permite abrir un PASO A PASO: espacio de acuerdo acerca de precios, conCMO ORGANIZAR UNA FERIA diciones de calidad, o incluso para actuar asociadamente en eventos conjuntos. 1. El primer paso es la recopilacin de informacin acerca de la legislacin munici- 5. Finalmente, es central una buena actipal vigente en materia de reglamentacin vidad de difusin de la Ferias en los mede las Ferias en el ejido correspondiente. dios de comunicacin y en el lugar en que tendr lugar la misma.
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EL CASO: LA ASOCIACIN DULZURAS TRADICIONALES CORDOBESAS

(CRDOBA CAPITAL)
zacin de las exposiciones, por lo que los p a rticipantes slo afrontaban los costos reCon el objetivo de rescatar la cocina tra- lacionados con la elaboracin de sus prodicional cordobesa, a mediados de la d- ductos. A raz del xito obtenido, se fueron cada del 80 se constituy - por una ini- incorporando ms productores al grupo, lo ciativa del rea de Turismo de la Munici- que provoc el traslado de las muestras a la palidad de la ciudad de Crdoba - un gru- explanada (en la parte exterior) del Obispo po de productores de dulces, colaciones, Mercadillo, un espacio fsico acorde a la alfajores, entre otros artculos. En esa pri- m a yor cantidad de expositores. mera etapa, la convocatoria y seleccin de participantes estuvo a cargo del Centro En el ao 2000, los funcionarios de la gesMunicipal Obispo Mercadillo12. Tras una tin municipal que asumi en ese momenserie de convocatorias se sumaron al pro- to decidieron jerarquizar y ampliar el espayecto 10 personas, que elaboraban sus cio de comercializacin conjunta que se productos utilizando recetas tradiciona- haba conformado, aumentar la oferta de les. La muestra conjunta se localizaba p roductos e incorporar nueva infraestru cdentro de las instalaciones de la mencio- tura (carpas, mesas, sillas, etc.). Se modifinada dependencia, bajo el nombre de c tambin la frecuencia de las muestras: Dulzuras y Sabores de Crdoba. en vez de realizar 4 eventos al ao - sin costo para los participantes - se propuso realiLa frecuencia de las muestras era de 4 por zar 2 exposiciones anuales, una para Se m aao: i) Semana Santa, ii) Semana de mayo, na Santa (durante 15 das) y una para las iii) Semana de Crdoba (semana del 6 de vacaciones de Julio (durante todo ese mes), julio) y vacaciones de invierno y iv) en la cuyos costos de organizacin y comercialiSemana de turismo (durante el mes de sep- zacin estaban a cargo de los expositores. t i e m b re). En ese entonces, el Centro Obis- Estas muestras se realizaban en carpas inspo Mercadillo asuma los costos de organi- taladas en la Plaza San Ma rtn.
12 Dependencia municipal ubicada frente a la Plaza San Martn, en la ciudad de Crdoba, sobre la calle Rosario de Santa Fe, en donde se brinda informacin turstica y se realizan eventos artsticos y culturales en general, muestras, charlas, etc.
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Como consecuencia de los cambios, los participantes se vieron obligados a adoptar alguna forma de organizacin similar a la estrategia de ferias que se est presentando en este captulo - razn por la cual comenzaron a formar comisiones de trabajo y a dividir sus tareas. Sin embargo, se encontraron con algunos obstculos para el funcionamiento asociativo. Con la nueva estructura, tenan que desarrollar nuevas actividades para las cuales no se sentan capacitados, tales como organizar eventos, trabajar en comisiones, elegir precios y alternativas de infraestructura, solicitar permisos a instituciones o realizar la divulgacin de las muestras. El aprendizaje fue acompaando el proceso, sin asesoramiento externo y sobre la base de discusiones y consensos, procurando el beneficio de todos los integrantes. Con la gestin municipal asumida en el ao 2004 sobrevinieron nuevos cambios, ya que todas las exposiciones que hasta el momento se realizaban en carpas instaladas en la Plaza San Martn en adelante tendran lugar en la Plaza de la Intendencia13, en donde hay menor afluencia de pblico que podra ser potencial cliente de los productos de las muestras.
Por sta y otras razones - vinculadas a las dificultades de coordinacin de una elevada cantidad de personas - en octubre de 2004 un grupo de 15 integrantes compuesto principalmente por los miembros de mayor antigedad en el grupo decidi mantener los objetivos originales de com e rcializar conjuntamente y con bajos costos artculos artesanales de produccin propia y alta calidad. Con el objeto de adoptar un marco jurdico que regule el funcionamiento del grupo, comenzaron a tramitar una personera jurdica como Asociacin Civil sin fines de lucro, bajo el nombre de Dulzuras Tradicionales Cordobesas. Adems, con el auspicio de la Di reccin de Turismo de la Municipalidad de Crdoba, se volvi a la frecuencia original de realizacin de muestras, es decir, 4 anuales y localizadas en la explanada del Centro Municipal Obispo Mercadillo.
CMO SE ESTRUCTURA?
Desde el momento de su conformacin, la estructura del grupo fue respondiendo a las necesidades y demandas surgidas como consecuencia de las diferentes modalidades de funcionamiento. En la primera etapa, la estructura era de un presidente, secretaria y tesorera. Cuando el grupo se
13 La Plaza de la Intendencia se encuentra rodeada por el edificio de Tribunales y el de la Municipalidad. Por esta razn, en los das hbiles es principalmente frecuentada por personas que la atraviesan circunstancialmente y no con una finalidad de paseo , a diferencia de la Plaza San Martn que, por estar rodeada por edificios histricos como la Catedral y el Cabildo, es un paseo casi obligado para los turistas.
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GRFICO 6. ESTRUCTURA DE LA ASOCIACIN DULZURAS TRADICIONALES CORDOBESAS
INTEGRANTES
GRUPO COORDINADOR
GRUPO RELACIONES PBLICAS
GRUPO CONTROL DE MERCADERA
GRUPO COMUNICACIN
OTROS GRUPOS
ampli y comenzaron las muestras en la Plaza San Martn, conformaron COMISIONES, llamadas GRUPOS, compuestas por 4 personas y encargadas de distintas reas operativas necesarias para el funcionamiento de las exposiciones (relaciones pblicas, control de mercadera, limpieza, carpa, ornamentacin, etc). Una de dichas Comisiones o Grupos se encarga de coordinar y organizar la actividad total del grupo. Antes de la reorganizacin que tuvo lugar en el ao 2004, haba aproximadamente 35 miembros, de los cuales la mayora haba ingresado despus del ao 2000. En el nuevo grupo se encuentran los 2 socios fundadores y el resto de los miembros con una antigedad aproximada de 10 aos. Se mantuvo la estructura de Comisiones, aunque con 2 integrantes cada una.
CMO FUNCIONA?
El funcionamiento sigue un principio de h o r i zontalidad y participacin, en el marco de normas explcitas detalladas en el reglamento interno y conocidas por todos. La toma de decisiones estratgicas del funcionamiento del grupo y de las muestras se realiza entre todos los integrantes en reuniones peridicas, aunque sin frecuencia definida (generalmente tienen lugar antes de cada una de las exposiciones anuales). En ese mbito general de discusin, cada miembro tiene igual voto en las decisiones, que se toman por mayora y deben ser acatadas por todos. Por ejemplo, si la comisin encargada de la limpieza detecta alguna irregularidad, someter en la reunin general de todos los socios
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el problema para que se decidan las medidas a adoptar. Por la importancia de las decisiones que se toman en estas reuniones, los miembros estn obligados a asistir o, en su defecto, a delegar su voto en una persona que votar por el ausente.
ra afrontar gastos varios (llamadas telefnicas, impresin de gacetillas de publicidad, etc.). Adems, conforman un fondo comn para los miembros, una especie de lnea de crdito interna, disponible para aquellas situaciones en que los productores necesiten un prstamo para realizar inCada Comisin Interna realiza las activi- versiones en insumos (mercadera, art c udades relacionadas con su mbito concre- los descartables, etc.), que devuelve en to. No es obligatorio que todos los miem- cuotas antes de que finalice la muestra. bros participen en alguna comisin. Las personas que han sido sancionadas no En la Asociacin tambin rige el principio pueden integrar ninguna de las ellas. de rotacin en los cargos de las Comisiones Internas (cuya duracin es anual), para Como ya se mencion, la coordinacin es- promover el aprendizaje de las distintas t a cargo de una Comisin especfica, as funciones de organizacin y control y evicomo tambin el control de los requisitos tar que se conformen espacios individuales bromatolgicos exigidos por las autorida- de poder. Para ello, sus integrantes adoptades municipales. En este caso se fiscaliza, ron un mecanismo muy interesante, como por ejemplo, que no se venda lo que no ha es el de confeccionar carpetas donde se sido declarado en la ficha de ingreso o no asienta la informacin necesaria para llevar ha sido producido por el expositor. Tam- a cabo la tarea de cada comisin y donde se bin se fiscaliza que ningn alimento de la i n c l u ye, por ejemplo, lista de proveedores, muestra est expuesto al aire libre sino cu- modelos de gacetillas de prensa, etc. De esb i e rto o envuelto, que no se corten porcio- ta forma, cuando un miembro asume un nes que se vendan individualmente sino cargo en una comisin tiene una gua para que cada torta se venda envuelta como una realizar sus actividades correctamente y unidad o en tro zos individuales tambin dando continuidad a la tarea realizada. envueltos. Se controla adems la asistencia y puntualidad del expositor y la buena En cuanto a los gastos de infraestructura atencin, ya que son aspectos que contribu- y comercializacin propios de cada muesyen a la imagen y reputacin de la muestra. tra, se distribuyen en partes iguales entre los miembros. Generalmente se pagan La Comisin o Grupo de Te s o rera es la con una sea al contratar los productos o encargada de administrar los recursos co- servicios y la parte restante antes de que munes provenientes de una cuota mensual finalice la muestra. Slo reciben apoyo que aportan los asociados y se utilizan pa- econmico de organismos pblicos en el
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consumo de energa elctrica y en la difusin del evento, que est a cargo de la Municipalidad. Sin embargo, la difusin es reforzada por una de las Comisiones Internas, que enva gacetillas a radios o comunicaciones en otros medios.
ceso y sobre las cantidades que producen, ya que slo se exige mantener una cantidad mnima para tener siempre provisto el stand en la muestra. Adems, cada expositor tiene su propia marca de producto y puede distribuir tarjetas o folletos de publicidad de sus artculos ya que el objetivo Las actividades de capacitacin son indi- de las exposiciones no es slo vender en el viduales, cada miembro las realiza por su momento sino tambin generar el contaccuenta. Las sanciones previstas por el re- to con potenciales clientes que puedan glamento van en un continuo desde las comprar durante todo el ao. simples llamadas de atencin hasta multas y expulsin y se deciden en las reuniones Con relacin al tipo de producto, el lmigenerales de todos los miembros. te cuantitativo de productos a comercializar (en variedad) es de 3 como mnimo y 12 como mximo. CARACTERSTICAS DE LOS ASOCIADOS Para la incorporacin de nuevos miembros, el reglamento elaborado con posterioridad a la constitucin de la Asociacin Civil indica que la incorporacin slo es posible si se produce una vacante y el ingresante debe ser propuesto por uno de los miembros de la Asociacin. Se exige adems que est domiciliado o desarrolle sus actividades productivas en la ciudad de Crdoba. En cuanto al proceso productivo, los art culos deben ser artesanales, esto es, elaborados en la misma casa del productor y sin mquinas industriales, a excepcin de los integrantes que realizan pan, quienes pueden utilizar batidoras mecnicas. Ta mpoco se permite la utilizacin de conservantes ni insumos artificiales. Mientras cumplan con estos requisitos, los productores pueden decidir sobre el resto del proNo hay restricciones para salir de la asociacin, el egreso es libre.
EN QU ACTIVIDADES SE ASOCIAN LOS INTEGRANTES DE LA ASOCIACIN?
Los asociados comparten las actividades de In f r a e s t ructura, ya que plantifican conjuntamente el evento. Asimismo compart e n actividades de Marketing y Ventas necesarias para realizar los eventos. Estas incluyen los gastos de alquiler de tablones, de ornamentacin y dems elementos que se utilizan en el evento. In c l u yen tambin todos los gastos relacionados con la organizacin conjunta de la muestra como canal de venta conjunto y con la difusin y publicidad de la muestra, como por ejemplo el papel e impresin de gacetillas y los llamados telefnicos para contactar proveedores.
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GRFICO 7. ACTIVIDADES ASOCIATIVAS DE DULZURAS TRADICIONALES CORDOBESAS SEGN EL MODELO DE CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA
MARKETING Y VENTAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EXPERIENCIA DE LA ASOCIACIN DULZURAS TRADICIONALES CORDOBESAS
el que debe primar lo colectivo sobre lo personal. Se intenta ampliar la asociatividad a otras actividades, como la compra de insumos, aunque no en forma general sino parcialmente entre grupos de productores.
Debilidades:
Fortalezas:
La organizacin de muestras como instancias de comercializacin conjunta, mientras que cada miembro mantiene el control sobre la produccin, les ha permitido incrementar los ingresos, insertarse mejor en el mercado laboral y cuidar la calidad de los artculos expuestos, que se convirti en el smbolo de las muestras y es lo que atrae compradores tanto en el momento de la exposicin como tambin en los perodos entre-muestras.
En la prctica, el principio de la horizontalidad y la participacin requiere de un permanente ejercicio, especialmente en las tareas de control y fiscalizacin, que exigen que los expositores fiscalicen a sus propios compaeros. Algo parecido ocurre al momento de tomar las decisiones con una metodologa que, si bien tiene como mecanismo a la mayora, trata de La experiencia ha permitido tambin buscar el acuerdo entre maneras diferenun aprendizaje en el trabajo en grupo, en tes de pensar.
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CLUBES DE TRUEQUE
destaca el poseer una localizacin comn, a la que concurren los prosumidores para A pesar de que no existe una nica defini- intercambiar trocar- bienes o servicios cin de trueque se podra decir que consti- sin emplear dinero (trueque directo) o tuye una iniciativa de tipo colectiva, en la bien utilizando crditos (trueque multi que un grupo de personas llamados pro- recproco)17. Es esencialmente un mercasumidores14 - acuerdan intercambiar serv i- do alternativo al regido por el intercamcios o bienes en forma directa o a travs de bio monetario, caracterstico de la econouna unidad de medida acordada colectiva- ma formal. Por ejemplo, como miembro mente, en lugar del dinero corriente15. de un club de trueque una persona puede tejer escarpines para beb y ofrecerlos a Si bien la prctica de trocar puede adop- cambio de crditos que utiliza para arretar diversas modalidades, organizativas o glar la radio, adquirir un ropero o llevarse no, incluiyendo toda clase de prosumido- una torta a casa. res, tanto personas como empresas, este captulo se centra en el club de true- El intercambio en los clubes de trueque que16 como una forma organizativa de tiene entonces dos modalidades. Por un institucionalizar dicha prctica, que posee lado, el trueque directo, de persona a perc i e rtas particularidades. En t re estas se sona: el oferente de un bien o servicio lo
QU ES UN CLUB DE TRUEQUE?
14 Los prosumidores son aquellas personas o familias que participan ofreciendo bienes o servicios, pero tambin demandando otros bienes o servicios dentro de la misma comunidad de intercambio de trabajos o sus resultados, llamada club de trueque . Es decir, que cada familia participa de manera indiferenciada como oferente y demandante dentro de un mismo espacio comunitario. 15 En la conceptualizacin y caracterizacin de los clubes del trueque se ha seguido principalmente a Hintze, S. (2003). 16 Esta denominacin es la que se adopt en Argentina. 17 Los crditos son un tipo de moneda social que slo sirve dentro del club de trueque y cumple una funcin similar a la que ocupa el dinero de curso legal en la economa formal capitalista.
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intercambia de manera directa sin ninguna mediacin- con otro oferente de un bien o servicio equivalente. Sin embargo este tipo de intercambio, tan milenario, se vuelve difcil en la prctica dada la multiplicidad y d i versidad de servicios y de bienes, difciles de equiparar. Esto imposibilita el acuerdo acerca del valor inmediato y similar de los bienes o servicios de inters mutuo. En la mayor parte de las experiencias actuales de los clubes de trueque el intercambio es en realidad multi-recproco, porque no necesariamente deben encontrarse dos personas que buscan justamente lo que cada uno ofrece, ya que la ofert a demanda se encuentra mediada por el crdito. El crdito no tiene un valor de cambio en el mercado formal; slo adquiere va l i d ez dentro del sistema del trueque.
CULES SON SUS RASGOS DIFERENCIADORES?
glas de funcionamiento, de manera directa o travs de los crditos como moneda social sustituta. 3. Los intercambios se materializan en un espacio fsico comn, predeterminado por cada club y en das y horarios definidos. Este espacio generalmente es reducido y cercano para los que all participan. 4. Sus integrantes comparten un objetivo comn, que trasciende lo meramente econmico. Los asociados se unen para satisfacer sus necesidades sociales, econmicas y culturales comunes. En general, las experiencias consolidadas tienen un amplio campo de accin que excede la satisfaccin de las necesidades econmicas y valora la integracin social por sobre la prctica econmica. Sus objetivos son principalmente sociales y culturales, generando y reproduciendo un cmulo importante de nuevas relaciones sociales18.
CUL ES LA ESTRUCTURA DE UN CLUB DE TRUEQUE?
1. Se desarrolla de manera alternativa y autnoma respecto de la economa formal, aunque no es totalmente independiente, ya que el acceso a una cantidad imp o rtante de insumos, productos y serv icios slo es posible en el mercado formal.
La estructura interna de un club de trueque puede ser variada, por el hecho de ser una experiencia relativamente reciente y no reglamentada legalmente. Sin embargo, es po2. Las transacciones se dan en un espacio sible establecer un organigrama bsico que cerrado, determinado por sus propias re- responde a sus caractersticas estructurales:
18 Los estudios empricos confirman esta tendencia en las experiencias de los Clubes de Trueque en Argentina. Ver, por ejemplo, Hintze, S. (2003).
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GRFICO 8. ESTRUCTURA DE UN CLUB DE TRUEQUE
ASAMBLEA
ESPACIO FSICO COMN FERIA
GRUPO DE COORDINACIN
Los principales rganos de los clubes de Tambin es posible identificar una estru ctrueque son: tura de los clubes de trueque hacia afuera. Se trata de las redes de trueque integraAsamblea: Es el rgano superior y sobera- das por diferentes clubes tambin llamano, y constituye el mbito en el cual los dos nodos por el hecho de pertenecer a la prosumidores expresan sus opiniones y red -, que comparten los mismos princicrticas, revisan los modos de accin y propios ticos de trocador y se vinculan en ponen nuevas actividades. En ella todos cuestiones especficas: capacitacin, interlos asociados participan en pie de igualdad cambio de bienes o servicios, etc., aunque en cuanto a sus opiniones y votos. Ex i s t e internamente cada uno sea autnomo en una caracterstica general que es la de to- cuanto a la gestin de sus asuntos part i c umar las decisiones a travs del consenso lares y la participacin de sus miembros. e n t re los participantes, aunque no es ex- En la prctica existen clubes de tru e q u e c l u yente, ya que en caso de que esto no se vinculados a escala nacional, regional y pueda materializar se recurre al mecanis- municipal, aunque tambin existen otros mo de la votacin por mayora. que trabajan como clubes cerrados, sin estar ligados a ninguna red. Grupo de coordinacin: Es un rgano con competencias administrativas y de CMO FUNCIONA UN CLUB DE TRUEQUE? control a cargo de la realizacin efectiva de las actividades programadas. Es elegido Los clubes de trueque son - en principor la Asamblea para administrar el club pio19- organizaciones autnomas, autoa travs de las funciones que la misma le gestionarias, horizontales y democrticas, otorga. en la medida en que todos sus miembros
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participan en las decisiones estratgicas de En cuanto a los mecanismos de comunila organizacin a travs de la Asamblea. cacin, es la misma Asamblea el espacio comn donde los asociados comunican En cuanto a la toma de decisiones, la par- sus situaciones, realizan los balances de las ticipacin en lo que hace a las decisiones actividades, etc., y donde la informacin estratgicas suele darse en igualdad de circula en todos los sentidos. Esto es posicondiciones y con igual voto. El mecanis- ble gracias a las caractersticas funcionales mo en este caso es, como se anticip, el de la Asamblea. Aqu se encuentra, entonconsenso, es decir, sobre la base de la con- ces, el vnculo entre horizontalidad-inforformidad de todos los asociados. Existe macin-comunicacin-toma de decisin. una particularidad de los clubes de true- La horizontalidad permite una sociabilique en Argentina que las experiencias de dad abierta y solidaria y la circulacin de Crdoba tambin adoptaron: un sistema informacin entre todos los prosumidorotativo de responsabilidades en todos los res. De esta manera, todos tienen posibimbitos y tareas. La rotacin no deja lu- lidad de opinar y elaborar un pensamiengar para el control exclusivo y permanen- to crtico andando y desandando el camite por parte de una sola persona de las ac- no dentro de la organizacin. De la mistividades estratgicas de la organizacin, ma manera, se intenta transparentar la incomo puede ser la definicin y aplicacin formacin estableciendo canales de code las reglas comunes. De este modo to- municacin con otras organizaciones. dos comparten las experiencias y nadie se CARACTERSTICAS DE LOS ASOCIADOS consolida en una posicin de poder. La democracia tambin se manifiesta en las actividades de control de la organizacin, ya que por lo general no hay un rgano especfico destinado a tal fin. Los miembros que son elegidos por la Asamblea para realizar dicha tarea responden ante ella, lo que significa que en cualquier momento puede revocarse el mandato en caso de que corresponda. Para integrarse a un club de trueque, en general se establecen pautas bsicas para los asociados, como la de ser prosumidores, es decir, capaces de ofertar y demandar dentro del propio club de trueque y negociar siempre bajo pautas ticas y no especulativas, aunque estas pautas resulten de un acuerdo de palabra tica del trocador- ms que de requisitos legales.
19 Es necesario remarcar esto pues siempre, en mayor o menor medida, las desigualdades internas existen en cualquier forma organizativa.
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Del mismo modo, los asociados pueden retirarse del club voluntariamente. Ahora bien, el hecho de que sea una organizacin abierta no significa que no existan c i e rtas condiciones para ingresar, en relacin con el objeto social. Por ejemplo, para ingresar a un club de trueque que ya est consolidado y con cierta experiencia acumulada como organizacin, hay algunos requisitos generales, como los siguientes: Asistir a las instancias de capacitacin en las que se brinda informacin bsica acerca de los principios del club as como de los derechos y las responsabilidades asignadas a los miembros. Visitar el trueque para observar las operaciones. Participar de la Asamblea. Tambin suele pedrsele a los prosumidores que participan por primera vez una cuota para ingresar al club de trueque. Estos requisitos dependen de cada experiencia. Algunos tienen fronteras ms sensibles y abiertas que otros, ms delimitados y cerrados.
Debido a la heterogeneidad de los participantes de un club del trueque, la capacitacin es fundamental para la estabilidad y desarrollo de la experiencia. En este aspecto, y bajo el principio de autonoma, cada club desarrolla sus propios programas de capacitacin en funcin de las necesidades que la propia experiencia requiere. En lneas generales, los programas estn orientados hacia la evaluacin de necesidades, la valoracin de los productos, reuniones para intercambiar formas de accin futura, manifestar sugerencias y compartir dificultades, errores y aciertos, desarrollo de microemprendimientos y cursos de economa solidaria. En este sentido, en la generalidad de las experiencias se pone un fuerte nfasis sobre el apuntalamiento del sistema de trueque, como el desarrollo de habilidades de cooperacin, solidaridad, participacin y objetivos comunes. Tambin se orientan a cuestiones prcticas ligadas, por ejemplo, a la higiene en la manipulacin de alimentos20.
EN QU ACTIVIDADES SE ASOCIAN GENERALMENTE LOS PROSUMIDORES?
Si se aplica el modelo de cadena de valor a un club de trueque es posible identificar
20 Ot ros acto res soc i a l e s, como las universidades y las ONGs, a po rtan de manera act i va capacitacin y asesora m i e nto en dife re ntes re a s. El resultado es el desarrollo de una po l t i ca de capacitacin efe ctiva y flexible de acuerdo a las demandas que van surgiendo de la p ropia prct i ca .
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las actividades y procesos en los que los Por otro lado, como toda organizacin prosumidores pueden asociarse para desa- donde participan una gran cantidad de rrollarlos de manera conjunta. personas, es necesario que los recursos humanos tengan un mnimo de capacitacin En un club de trueque, la asociatividad se como ocurre cuando los miembros se inconcreta principalmente en las activida- corporan al club-, desarrollo de determinades de apoyo. En conjunto, los prosumi- dos Coordinadores y, en algunos casos, dores comparten una fusin de espacios, una remuneracin como incentivo. Estas smbolos y recursos materiales. Para poder actividades, entre otras, se incluyen dentro trocar en un club de trueque, se necesita de la Gestin de los Recursos humanos. compartir un espacio comn, donde todos puedan ofrecer y demandar produc- Del mismo modo, aunque slo en algutos y servicios. Aqu se hace referencia a nos casos, tambin son comunes las actiun conjunto amplio de distintas reas re- vidades de Ab a s t e c i m i e n t o. El club prolacionadas: desde los principios bsicos de porciona el medio por el cual los ofeconvivencia que todos respetan (acen- rentes pueden conseguir los insumos patuando, en consecuencia, su carcter cul- ra su producto. Por ejemplo, una ofere ntural), hasta las actividades relacionadas te de tortas puede comprar con crditos con el control de la calidad de los produc- el dulce de leche a otro oferente del club. tos ofrecidos, el control de los crditos, Tambin la asociatividad se materializa etc. Este amplio y complejo abanico pue- en la Ma rketing y Ventas, por compart i r de reducirse, slo de manera analtica, a un canal de distribucin y venta comn. las actividades de Infraestructura de los Grficamente, se representara de la siclubes de trueque. guiente manera:
GRFICO 9. ACTIVIDADES ASOCIATIVAS DE UN CLUB DE TRUEQUE SEGN EL MODELO DE CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA GESTIN DE RRHH ABASTECIMIENTO
MARKETING Y VENTAS
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FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UN CLUB DE TRUEQUE
Fortalezas:
Permite, de manera cre a t i va, la satisfaccin de necesidades bsicas y de tipo social, como la de sentirse til pese a la p rdida del empleo. Adems, a medida que aumenta la confianza y se establecen relaciones fraternales entre los pro s u m idores, un club se transforma en un mbito de generacin de emprendimientos pro d u c t i vos donde el lucro, aunque necesario para sostener el negocio, no es su vector principal. Por esta razn, el tru eque ofrece una ayuda importante a la recuperacin de la potencialidad de las personas como productores y como consumidores. Un segundo problema tiene que ver con las expectativas de algunas personas que Permite establecer una relacin de ma- se acercan a los clubes de trueque con obnera directa entre productor y consumi- jetivos especulativos o inclusive con la esdor, con lo que aumenta las posibilidades peranza de conseguir un empleo remunede tener informacin de primera fuente rado. Esto trae muchas dificultades para para el mejoramiento del producto. armonizar las relaciones interpersonales entre los diferentes prosumidores.
Debilidades:
tiempo que otra, no implica que tenga menos va l o r. Entonces, cmo resolver este problema? Quizs una posibilidad sea que los pro s u m i d o res puedan analizar y discutir colectivamente el va l o r que se est dando a diferentes trabajos y bienes. Con respecto a los precios, al existir competencia entre prosumidores que ofrecen el mismo bien o servicio, los p recios pueden ser influidos por dinmicas de oferta y demanda (en este caso, la lgica es la de un mercado que pese a ser especial, se rige con sus mismos principios). De modo que si los precios aumentan en el mercado formal, del mismo modo se genera inflacin en el sistema de trueque, y es muy difcil controlar o detener este pro c e s o.
La existencia de una alta rotacin en el Dificultades en la forma de valorar y nmero de los prosumidores implica difiponer un precio aunque ste se mida cultades para controlar los productos, en crditos y no en dinero- a lo que ca- mantener los principios que regulan los da uno ofrece. La confusin entre va l o r intercambios y tomar las decisiones. y precio es muy antigua y normalmente se deja que se re s u e l va segn los pre c i o s Tambin suele ser un problema imporque el mercado dicta. El hecho de que tante para los clubes de trueque que alguuna persona realice un trabajo en menos nos productos o servicios no tengan de-
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manda, lo que asla al oferente. De all que algunos clubes trabajen sobre la diversificacin de la oferta. Las dificultades econmicas tambin constituyen un problema no menos importante. Cmo romper con el crculo de la moneda de curso legal? Dentro del sistema de trueque funciona el crdito como moneda de cambio. Pero lo que se olvida con frecuencia es que, para la elaboracin de los productos y para la materializacin de algunos servicios, se necesita dinero de curso legal para la compra de materia prima en el mercado formal. A esto se debe sumar un complejo y negativo conjunto de procesos que han puesto en crisis, muchas veces, a las redes de trueque y diversos clubes diseminados por el pas. A medida que el nmero de participantes aumenta se hace ms difcil el control y la gestin de los mismos, lo que ha causado, en algunos casos, que se haya aprovechado la ocasin para hacer circular crditos falsificados. Estas prcticas pusieron en crisis a gran parte de los clubes de trueque, ya que gener inflacin debido a la mayor cantidad de crditos circulantes. En muchas ocasiones esto se ha magnificado con la finalidad de desacreditar este tipo de experiencias solidarias, cooperativas y sobre todo humanas. Hablar de una experiencia humana es asignarle al fenmeno un carcter de construccin y re-construccin permanente, que a pesar de los inconvenientes puede ser re-pensado continuamente,
siempre con una actitud crtica y creativa. Los problemas ayudan a y exigen- repensar los procesos y los objetivos permanentemente. Por estas dificultades es que, en la prctica, los grupos que mejor funcionan son los que comparten una cercana fsica, y an mejor, los que se organizan dentro de un grupo de afinidad. Los sistemas de trueque funcionan mejor cuanto mejor se conocen sus integrantes y cuanto mayor es la confianza y la cantidad de intercambios que se realizan. Tambin ayuda el hecho de que el club de trueque desarrolle actividades culturales y sociales que trasciendan los intercambios econmicos.
PASO A PASO: CMO ORGANIZAR UN CLUB DE TRUEQUE
No hay una direccin consciente que determine a priori la forma definitiva que adoptar el club de trueque. Por el contrario, existe una relacin muy imbricada con la experiencia diaria y los vnculos que se van construyendo. La forma democrtica y participativa que caracteriza al trueque permite volver sobre decisiones anteriores, revisar los pasos que se han dado y, principalmente, avanzar teniendo en cuenta la experiencia anterior. Ms all de estas consideraciones, es posible mencionar un conjunto no exhaustivo pero s orientador- de las actividades necesarias para iniciar una experiencia de este tipo:
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1. Reuniones peridicas entre los primeros interesados (los fundadores) donde comiencen a delinearse las primeras ideas relacionadas con el proyecto. 2. Definir, de manera participativa, la forma en que los prosumidores han de trocar: si lo harn de manera directa o a travs de un sistema multilateral con crditos como instrumentos de intercambio. 3. Definir un espacio comn donde materializar los intercambios. ste debe ser un espacio amplio y organizado materialmente para la prctica de trueque: se necesitan stands donde puedan ubicarse los prosumidores, por ejemplo. 4. En las reuniones se deben consensuar tambin los pilares de la estrategia asociativa. Es necesario definir de manera general los objetivos y principios que todos los participantes estn dispuestos a respetar, as como los criterios de ingreso, admisin, retiro y exclusin de los prosumidores y el conjunto de deberes y derechos de los mismos.
raccin cara a cara, el contacto directo y el conocimiento de todos los part i c ipantes es crucial para la estabilidad de la experiencia. 6. Tambin se deben definir, de manera genrica, los diferentes rganos y sus competencias dentro la estructura del club de trueque, diferenciando las tare a s operativas y las tareas consideradas crticas y fundamentales de la organizacin. Para las primeras se puede establecer una divisin concreta del trabajo y hacerlo de manera ro t a t i va, e incluso designar un coordinador a cargo. Para las segundas, puede generarse un espacio comn de participacin de todos los m i e m b ros. 7. Acordar el conjunto de bienes o servicios que pueden trocarse y los criterios de presentacin de los productos, normas de calidad y salubridad bsicas. 8. Delimitar proyectos de capacitacin para los prosumidores que integran el club. En este sentido, la posibilidad de accin es amplsima.
5. Es importante definir de antemano el tamao deseado del club. Conviene li- Estas tareas son meramente enumerativas. mitarse a grupos pequeos y con la con- La experiencia excede cualquier tipo de fianza como pilar fundamental. La inte- descripcin exhaustiva.
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EL CASO: CLUB DE TRUEQUE DE BARRIO YOFRE NORTE

(CRDOBA)
dizajes realizados, as como de la incipiente experiencia propia, decidieron funcioLa historia del club de trueque de Yofre co- nar como un club cerrado, sin pertenemienza en un contexto de movilizacin ge- cer a ninguna red existente. Esta decisin neralizada, despus de los sucesos del 19 y se justific por las prcticas de falsifica20 de diciembre de 2001, en el que su funcin de crditos, especulacin y acumuladadora, caceroleando por el barrio apro- cin que se fueron presentando en alguvechaba la ocasin para invitar a sus amigos nas experiencias importantes con las que y vecinos a la conformacin de un club de tuvieron contacto. t rueque. Poco a poco, los vecinos interesados se fueron sumando a los encuentros se- En diciembre de 2001 comenzaron las manales que tenan lugar en el Centro Ve- reuniones y durante enero y febre ro de cinal21. Durante ese tiempo, la fundadora y 2002 se fue dando forma definitiva a la un grupo importante de vecinos comenza- i n i c i a t i va. En un primer momento se ron a observar experiencias de clubes de d i s c u t i e ron las pautas de convivencia del t rueque en distintos puntos de la provincia club de manera asamblearia y se acord y de la ciudad. Dos modelos fueron los que esos principios deban ser respetados ms influyentes. Uno fue el de la localidad por todos los pro s u m i d o res que quisiede Villa Dolores (pcia. de Crdoba), del ran integrar el club. Desde su comienzo , que rescataron el carcter local de sus prc- el club de trueque de Barrio Yo f re Norte ticas. El otro fue el club del barrio General dio centralidad al espacio comn de la Paz (Crdoba Capital), del que aprendie- Asamblea para la toma de decisiones. A ron las dificultades de funcionar en forma su vez, el grupo decidi que el Club funa b i e rt a y con un gran nmero de socios. cionara de manera autnoma respecto del Centro Vecinal, que prestara las insEste tiempo exploratorio tom aproxima- talaciones para el funcionamiento de la damente seis meses y a partir de los apren- feria de trueque.
21 La fundadora cuenta que en una primera reunin hubo veinte personas en la que haba amas de casa, profesionales, gente de oficios y comerciantes .
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El proyecto se haca difcil de concretar, porque exista un nmero constante de vecinos que se acercaban, incluso desde otros puntos de la ciudad de Crdoba, para incorporarse. Reflexionado acerca de esta realidad, se discuti el establecimiento de un organigrama y cules seran sus funciones y tareas. Era necesaria una coordinacin del grupo22 y principalmente un estricto control acerca de los crditos que se utilizaran para trocar. Se estableci el Crdito del Club de Trueque de Barrio Yofre Norte, con validez para los socios del mismo. Estas decisiones se plasmaron en un documento de manera similar a un reglamento - como carta de presentacin del club ante la sociedad y ante cualquier vecino que se acerque al nodo con la intencin de sumarse. All se detallan los valores del club, los requisitos para integrarlo, las condiciones para poder trocar y permanecer en el club y los principios de conducta y comportamiento para el desarrollo de las ferias de trueque. En el local tambin se encuentra a disposicin de los vecinos un lbum donde, a travs de las imgenes, se puede ver la evolucin del p roceso, desde las primeras reuniones hasta las populares ferias de los domingos. La experiencia del Club de Trueque de
Yofre nunca intent adoptar una forma jurdica, ni tuvo interaccin con el mbito estatal, salvo en un caso excepcional por la realizacin de la Primer Feria de la Produccin artesanal y artstica de Yofre Norte que hizo necesario gestionar habilitaciones ante la municipalidad.
POR QU SE ORGANIZARON LOS VECINOS DE BARRIO YOFRE EN UN CLUB DE TRUEQUE?
Tras ese proceso de conformacin, finalmente el club de trueque de Barrio Yofre Norte comenz con su primera feria el domingo 17 de marzo de 2002. La composicin social ms importante del barrio es una clase media que se vio part icularmente afectada por el contexto econmico desfavorable de los 90. El objetivo principal era no esperar que este entorno desfavorable golpee por completo a los vecinos del barrio, sino participar activamente en un proyecto que permitiera a las familias salir de la crisis. En este contexto, la articulacin fue fundamental para estructurar el proceso: desde las amas de casa hasta los comerciantes ms importantes del barrio comenzaron a participar de la propuesta. Este objetivo tena adems una fuerte carga valorativa que comprometa a todos: cons-
22 Es interesante resaltar cmo el grupo fue experimentado y explorando formas a medida que avanzaba en su prctica.
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t ruir un emprendimiento comunitario solidario entre los vecinos del barrio, de manera que, ayudndose mutuamente, pudieran mejorar sus situaciones particulares. Pero lo ms importante es destacar el plano colectivo de construccin: no se trata slo de un conjunto de personas que se renen para trocar y as satisfacer necesidades bsicas elementales. Se trata de re-construir los lazos solidarios rotos o resquebrajados por el individualismo que caracteriza la situacin ante la que los vecinos de Yofre reaccionan, re-activar los fuertes lazos de confianza entre los vecinos que se sienten parte de una comunidad y que buscan, con el club de t rueque, superar un momento difcil.
CMO SE ESTRUCTURA?
que se sigui para la conformacin del organigrama es claramente funcional, atendiendo a las actividades que se deben realizar en el club. De los rganos conformados dos son los ms importantes: Asamblea: Es el rgano de decisin, en donde todos los prosumidores part i c i p a n y deciden las cuestiones ms import a n t e s . Ninguna actividad, ningn acontecimiento que incumbe la poltica de tru e q u e transcurre sin ser tratado en la Asamblea. Coordinacin general: Es un cargo clave dentro de la estructura del club. Tiene la funcin de establecer y llevar adelante la agenda cotidiana del club junto con la colaboracin de todos los Coordinadores de la organizacin, y especialmente articular los proyectos productivos que nacen a partir del club de trueque. Adems, el coordinador general es quien tiene a su cargo las relaciones externas del club con organizaciones sociales, con el centro vecinal, etc. Coordinaciones especiales: Estn integradas por miembros del club que se encargan de planificar y realizar las cuestiones operativas del club de trueque. En el grfico 10 pueden observarse las coordinaciones existentes.
La estructura interna del Club de Trueque Yofre Norte, a diferencia de lo que se propone desde la teora, tiene un alto grado de formalidad organizativa en cuanto a rganos, lneas jerrquicas y funciones. Este tipo de organizacin interna responde a la propia exploracin que los integrantes del club fueron haciendo con su experiencia. La complejidad del funcionamiento con 500 prosumidores en los orgenes fue haciendo necesaria esta estructura, ms delimitada y desagregada que la planteada por la teora. El criterio
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GRFICO 10. ESTRUCTURA DEL CLUB DE TRUEQUE DE BARRIO YOFRE NORTE
ASAMBLEA
ASESORA
COORDINACIN GENERAL
SECRETARA
GRUPO DE COORDINACIN
TESORERA
COMISIN REVISIN DE CUENTAS
COMISIN DE CRDITOS
COORDINACIN LIMPIEZA
COORDINACIN ARTESANA
COORDINACIN MESA DE ENTRADA
COORDINACIN ALIMENTOS
CAPACITACIN INTERNA
COORDNADORA DE PROYECTOS
FERIA
TALLER RECICLADO
TALLER HUERTA ESCUELA COMUNITARIA
TALLER PRODUCIN
CMO FUNCIONA EL CLUB DE TRUEQUE DE BARRIO YOFRE?
con escuelas e instituciones barriales, etc., se discuten por temas en la Asamblea y con la participacin de todos los socios. La Asamblea se rene dos veces por mes y es obligatorio para los socios presenciar activamente al menos una de ellas. Todos los socios van pidiendo la palabra y manifestando su opinin y se intenta alcanzar un consenso en las decisiones. En el caso de que no se alcance consenso (con 70 o 60 personas en una Asamblea es muy difcil conseguir la unanimidad) se termina votando la decisin por mayora. Otra forma de garantizar la horizontalidad y la democracia es la rotacin peri-
El club intenta mantener la modalidad democrtica en la toma de decisiones, aunque sus miembros reconocen que a veces se torna muy difcil. Las decisiones pueden ser de dos tipos: operativas y estratgicas. Las primeras tienen que ver con las actividades al momento de trocar y recaen sobre los Coordinadores. stos se encargan tambin de las decisiones necesarias en el caso de situaciones imprevistas y rpidas, que conciernen a su rea y luego se plantean a todos en la Asamblea. Las decisiones estratgicas, tales como la organizacin de eventos, emprendimientos
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dica en los cargos entre los socios del club, lo que tambin se decide en la Asamblea. Sin embargo, el nico puesto que no ha sido objeto de rotacin es el de la Coordinacin general. Esta prctica se encontrara en franca contradiccin con la caracterstica esencial de los clubes de trueque, aunque es i m p o rtante aclarar que esta situacin no es la de una persona que se mantiene a travs de la manipulacin de un conjunto de redes clientelares sino la de una persona que ha sido fundadora del club, activa participante en las actividades desarrolladas por el centro vecinal y lder social reconocida en el barrio. En cuanto al control, el principio fundamental es que todos controlan. Esto quiere decir que, como todos los participantes estn implicados en este emprendimiento asociativo comunitario, deben respetarse estrictamente sus principios, sus reglas, sus metas y decisiones. El control es bsicamente informal, caracterstico de organizaciones con fuertes lazos comunitarios, que permite la transparencia en el funcionamiento. Cualquiera de los prosumidores y socios del club puede avisar a los Coordinadores en caso de que las pautas comunes no se respeten. Algunas de las ms importantes son: No puede utilizarse dinero bajo ninguna circunstancia. El crdito es el nico instrumento de intercambio. Slo una vez al mes el socio productor podr concurrir a la feria sin su produccin a excepcin de los oferentes de servicios.
Portar en forma visible la credencial de socio desde el ingreso a la feria. Abonar en mesa de entrada el ingreso a la feria. Asistir en forma pulcra, con aseo personal sobre s y sobre sus bienes. Al ingreso, el socio deber contactarse con el coordinador de su rea (alimentos, verduras y productos de limpieza, artesanas, calzados, ropa y perfumera), con el fin de que se le asigne un espacio y se controle su mercadera. El socio slo podr tener un puesto. En caso de que lleve dos producciones diferentes (por ejemplo, alimentos y artesanas), armar primero un puesto en un sector y luego el otro, previo aviso al coordinador. Slo se podr comenzar a trocar con la largada de feria, a excepcin de los productos de buffet que podrn adquirirse antes. Como puede observarse, estas reglas de conducta ponen a los Coordinadores, cada uno dentro de su mbito, en un rol act i vo en las tareas de control del funcionamiento del trueque. Al respecto, hay dos mbitos de fiscalizacin centrales: realizar los controles bromatolgicos bsicos a los alimentos as como de condiciones higinicas y manipulacin y controlar la mercadera que se troca dentro del club, cuidando especialmente que no sean elementos
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de re-venta. Los Coordinadores responden, en todos los casos, ante la Asamblea. Los canales de comunicacin son altamente informales, siendo la Asamblea el corazn de la informacin comn. Los canales correspondientes a las decisiones operativas se encuentran estructurados con un grado mayor de centralizacin en las personas encargadas de las diferentes tareas, sobre todo en los Coordinadores. La comunicacin con los actores y organizaciones sociales (comunicacin externa) se centraliza especficamente en la coordinadora general del club. En este ltimo mbito, el club tiene una publicacin propia, la Revista Contenidos de utilidad para su vinculacin externa con el barrio, para comp a rtir opiniones de los vecinos, difundir las actividades del club, publicitar eventos, etc.
[...] nadie va salvarnos, salvo nuestro propio trabajo: el secreto est en trabajar y demostrar y demostrarse- que el intercambio genera valor que complementa el sistema econmico tradicional sin menoscabar la propia valoracin. Cada uno llega tan lejos como su capacidad le permite, dentro de un marco de respeto mutuo y tica que rescata los valores humanos y los pone en prctica23. Estos principios han sido condensados como pautas de convivencia comunes, que se detallan a continuacin:
PAUTAS DE CONVIVENCIA DEL CLUB DE TRUEQUE YOFRE NORTE
Estas pautas de convivencia fueron pensadas por los 146 socios fundadores del Club y aprobadas en Asamblea. Se forUn aspecto muy importante que regula el mularon teniendo en cuenta las experienfuncionamiento del club es el conjunto cias, positivas y negativas, de otros Clubes de principios compartidos por sus miem- que acercaron sus vivencias y los aportes bros. El ms importante es el que se refie- de algunos socios que pertenecan ya a re al dinero. Este club de intercambio de otros Clubes. bienes, servicios y saberes, est integrado por personas que creen que el dinero no Los valores que sustenta este movimiendetermina el valor de una persona, ni si- to comunitario son la solidaridad, el resquiera su subsistencia. Por el contrario, la peto, la confianza, la equidad, la libertad nica riqueza radica en el propio trabajo: y la participacin responsable.
23 Minuta Bienvenido al Club del Trueque Yofre Norte . Documento bsico de este nodo.
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El intercambio multi- recproco es la tipologa central. Cada persona aporta servicios24 o bienes que elabora en forma personal y por cuya calidad y procedencia se hace enteramente responsable. Este intercambio tiene beneficios inmediatos: el pago es al contado, no hay pago diferido ni especulacin financiera. El trabajo que cada persona aporta es lo que le permite integrarse a este club. Nadie explota la capacidad de nadie y lo manifiesta ponindose al servicio de otros en su misma condicin, intercambiando la produccin en un marco de respeto y tica donde, si bien existe el beneficio, no hay lucro a costa de las necesidades del otro.
formal puesto que realiz una inversin menor. Esto significa que cada uno cuida el valor del crdito que ha obtenido mediante su esfuerzo, esta es la manera de eliminar la especulacin.
CARACTERSTICAS DE LOS ASOCIADOS
En el club se considera socio a toda persona fsica que responde por un bien, servicio o saber que ofrece. La integracin al club de trueque es completamente libre. Slo se exige llenar un formulario de inscripcin y comenzar a aport a r una mnima cuota mensual de socio para la manutencin de las instalaciones y pago de actividades operativas. El ingreso a la feria de trueque tambin tiene Cuando uno asume la responsabilidad una entrada mnima. por los propios actos, est asumiendo una posicin de independencia. Cada uno es La posibilidad de abandonar el club es lisu propio representante y, adems de eli- bre, aunque en caso de que se desee re - i nminar intermediarios, sabe que est ad- g resar la persona debe cumplir con todo el quiriendo directamente de otro que es a p roceso como si comenzara de nuevo, pues su vez quien produjo, y ofrece directa- el club va cambiando con su propio andar. mente y personalmente su conocimiento o elaboracin. Para ser socio del Club de Trueque Yofre Norte, sus miembros plantearon una serie El valor del producto se fija libremente de requisitos: por cada prosumidor, lo cual no significa que debe ser ms alto que el del mercado Ser mayor de 18 aos.
24 En el caso de los profesionales, pueden cobrar un porcentaje en crditos sobre sus honorarios, pero en todos los casos deben prestar el servicio acorde a los principios ticos vertidos en las pautas de convivencia del club.
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Asistir al curso de capacitacin que incluye informacin general del trueque y disposiciones del club, visita a la feria, conocer el organigrama, ver qu productos se ofrecen, etc. En caso de que se decida incorporar al club, debe realizar el curso de bromatologa, independientemente de lo que produzca. Esta instancia no slo es necesaria para la produccin, sino tambin para que cada consumidor pueda evaluar los productos que se venden en la feria.
duras y limpieza; productos y artesanas, comestibles, control de certificados de bromatologa y administrativos en general) reciben un pago por la responsabilidad de control que tienen.
El nmero de integrantes del club se ha tratado de mantener alrededor de los 150 socios que trocan una vez por semana en la feria de trueque. Desde su inicio en marzo de 2002 pasaron alrededor de 500 socios. Una de las razones fundamentales de la disminucin de integrantes es que algunas personas que comenzaron su acti Completar la ficha de ingreso: presentar vidad slo a partir del trueque, fueron gafotocopia de documento de identidad, 2 nando confianza y clientes, direccionando fotos, fotocopia de impuesto o servicio su produccin hacia fuera del club. para verificar el domicilio. Para los profesionales: presentar fotocopia de matrcu- Una caracterstica interesante del club de la, ttulo, y dos referencias. Para los servi- Yofre No rte es que los comercios del barrio cios no profesionales: presentar dos refe- tambin pueden ser socios, siempre que rerencias de trabajos realizados (nombre y ciban un porcentaje de crditos como parapellido, direccin y telfono). te de pago y respeten las normativas generales del club y sus pautas de convivencia. Asistir a la Asamblea despus de la pri- En cambio, pueden optar por participar en mera feria. las Asambleas y otras actividades. Abonar la cuota por el ingreso al club, Tambin hay requisitos para permanecer equivalente a cinco cuotas mensuales de en el Club: socios. Conocer y aceptar los conceptos vertiLa cuota mensual y la inscripcin sirven dos en las pautas de convivencia y rdenes para sostener particularmente la pequea mnimas. estructura de la feria. Por ejemplo, con ese dinero se le abona a las personas que lim- Tener actitudes de buena conducta y pian el saln y acomodan los tablones y de trato cordial, amable, respetuoso y tambin los Coordinadores de rea (ver- s o l i d a r i o.
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Manifestar capacidad y honestidad en el keting y Ventas ya que las ferias se realizan rubro o servicio que se presta. en un espacio comn, que es el saln vecinal que les facilita el Centro Vecinal Yo Intercambio y precio justo. fre Norte. Todos los prosumidores interactan en este espacio comn que es la Respetar en forma rigurosa las normas feria en donde se intercambian bienes o bromatolgicas en la elaboracin y selec- servicios de manera conjunta. A su vez cin de alimentos para no perjudicar la tambin se ha construido una imagen de salud de las personas. marca para los productos propios del club y se realiza difusin conjunta. Por otra Participar en forma responsable en los parte, comparten la Gestin de los Recurdiferentes roles y funciones que se com- sos humanos, a travs de programas de caprometa a asumir. pacitacin mnima para los nuevos socios. Adems de estas actividades, el Club de Colaborar con un aporte mensual para Trueque Yofre Norte ha intentado articuel mantenimiento del club. lar a pequeos productores para que se asocien en una mayor cantidad de activi Asistir a las Asambleas quincenales (por dades, como por ejemplo, en la compra lo menos una vez al mes). conjunta de insumos y materias primas (Abastecimiento y Logstica de Entrada), EN QU ACTIVIDADES SE ASOCIAN LOS lo que comnmente se denomina comPROSUMIDORES DE YOFRE NORTE? pras colectivas. La experiencia del Club de Trueque de Yofre No rte es especial en relacin con otros clubes de trueque, ya que han intentado ampliar los lmites de la asociatividad ms all de las actividades tradicionales. Una actividad no incluida en general dentro de las que asociativamente realizan los clubes de trueque pero que s existe en el caso de Barrio Yofre es la de Operaciones, ya que se han articulado -a partir del club- un conjunto de emprendimientos productivos Bsicamente se asocian en dos actividades que se centran la transformacin de las dide la cadena de valor. Por un lado en Mar- versas materias primas en el producto final.
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GRFICO 11. ACTIVIDADES ASOCIATIVAS DEL CLUB DE TRUEQUE DE YOFRE NORTE SEGN EL MODELO DE CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA GESTIN DE RRHH ABASTECIMIENTO
LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES MARKETING Y VENTAS
CULES FUERON LOS EMPRENDIMIENTOS PRODUCTIVOS INICIADOS EN EL CLUB DE TRUEQUE DE BARRIO YOFRE?
Los emprendimientos nacen a la luz de los talleres de produccin organizados en el Club (que pueden verse en su propio organigrama, grfico 10). El primero de ellos fue el taller de produccin de alimentos en un colegio del barrio con la ayuda de su director, socio del club. El grupo estaba constituido por amas de casa con la consigna de intercambiar conocimientos entre ellas y volcarlos en un p royecto comn. La produccin se volcaba bsicamente para el club, aunque tambin se venda externamente. El apoyo de organizaciones como INCIDE y AVINA permiti comprar tecnologa bsica para el desarrollo del taller: un horno pizzero, asaderas, una mquina fabricadora y un anafe.
A partir de esta primera experiencia se fueron concretando otros proyectos conjuntos con colegios de la zona. En un intento de dar respuesta a la necesidad de generar un estmulo al trabajo, se concret el proyecto de Microemprendimientos en reciclado, organizado por una socia del club con alumnos del colegio Fray Mamerto Esqui. El proy ecto finaliz con la fabricacin de anotadores y tarjetas artesanales realizadas por los alumnos. Al xito de esta experiencia le sigui el proyecto denominado Escuela, Huerta y Comunidad, con los alumnos del mismo colegio primario. Un conjunto de productores del club ense a los nios a producir su propia huerta con la idea del autoabastecimiento familiar, que finaliz con la construccin de la huerta comunitaria de la Escuela Fray Mamerto Esqui. En este sentido, el trueque ha servido de trampoln hacia otras experiencias asocia-
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tivas que sirven, de igual manera, como disparadores de nuevas y abiertas inquietudes y muestran la importancia de la articulacin entre el club y organizaciones sociales. Ot ro proyecto surgido a raz del Club de Trueque es la Biblioteca popular de Yo f re Norte, como un espacio de consulta para todos los vecinos y una institucin difusora de la cultura. Surgi como un puesto ms dentro de la feria del trueque y tuvo gran aceptacin entre los m i e m b ros por lo que stos pro p u s i e ron a la Comisin Di re c t i va del Centro Vecinal que se constituya como un espacio abierto a todos los vecinos. La pro p u e sta fue aceptada y hoy la Biblioteca Popular funciona en el local del Centro Vecinal y cuenta con una gran concur rencia de vecinos, especialmente nios en edad escolar. Desde ese mbito se organiz un Fe s t i val C u l t u r a l dedicado a la msica y la danza y tambin la biblioteca fue el espacio elegido para la presentacin del libro Mi amigo Yo f re de Carlos G. Pa rente. Es as como la experiencia de Yofre Norte supera ampliamente las actividades de Marketing y Ventas e infraestructura, amplindose hacia experiencias donde los socios realizan actividades de operacin y produccin conjunta.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EXPERIENCIA DEL CLUB DE TRUEQUE DE BARRIO YOFRE
Fortalezas:
La constitucin del club de trueque como estrategia asociativa result un lugar de contencin social. Sirvi de sostn tanto para aquellos que se quedaron sin trabajo, permitindoles autoemplearse, como para los que tenan magros ingresos y necesitaban complementarlos con otros. Esto permiti recuperar la confianza en la comunidad y de cada uno en s mismo, especialmente en tiempos de crisis econmica donde abundan los comportamientos individualistas y no-solidarios. La confianza en el grupo (la integracin vecinal) y la valoracin personal hicieron posible el surgimiento de distintos emprendimientos y alianzas con otras instituciones sociales y culturales. Abri un espacio donde es posible discutir democrticamente y donde todos son iguales en su condicin de personas, de productores y de socios. El funcionamiento como club cerrado posibilit la continuidad en el tiempo y evitar los problemas asociados a la falsificacin de crditos, especulacin y acumulacin.
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Debilidades:
plantea alguna forma de articulacin con el mercado formal. El Club de barrio Yo Dificultades en la prctica de funciona- fre vio sensiblemente diezmado el nmemiento de la toma de decisiones de mane- ro de integrantes (un 50% aproximadara democrtica. La tolerancia y la partici- mente en dos aos) ya que algunos intepacin que supone esta estrategia debe se- grantes fueron abandonando el club a guir trabajndose en el grupo. medida que comenzaban a comercializar sus productos en el mercado formal. Existen problemas para la supervivencia de la estrategia en el largo plazo si no se
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CLUSTERS
QU ES UN CLUSTER?
cieras, oficinas locales de entidades estatales, centros de informacin, entre otras). 2. Existe un desarrollo de procesos de estimulacin de la creatividad y de la productividad, por mecanismos de innovacin, adaptacin e imitacin de procesos y productos que se refuerzan mutuamente, contribuyendo al desarrollo del cluster.
Un cluster26 es una aproximacin geogrfica de un grupo interconectado de actores - que pueden ser empresas o instituciones - vinculados por las actividades de la cadena de valor en cuestiones comunes o complementarias, es decir, que pueden competir y cooperar.
3. Mientras mayor sea el tamao del clus1. Si bien los clusters comparten algunas ter, tanto en nmero de empresas como caractersticas de otras formas asociativas, de trabajadores, mayor ser el nivel de aupodemos mencionar como distintivo de tosuficiencia en trminos de atraer la esta estrategia que los beneficios de la aso- apertura de nuevas entidades que brindan ciatividad se derivan de la proximidad geo- servicios de soporte y mayor, por lo tanto, grfica entre las empresas - aunque compi- ser el monto de las transacciones que se tan o cooperen y de stas con otras enti- realizan al interior del cluster. dades de soporte (centros de servicios, institutos de educacin, instituciones finan-
26 Algunos autores distinguen los clusters de los distritos industriales. La diferencia entre ambos residira en los factores socioculturales que caracterizan a los distritos e influyen en su xito econmico, por incluir activamente a instituciones de la comunidad como actores en la asociatividad. Es decir, constituira un tipo particular de cluster. Esta caracterstica de los distritos se ha manifestado con mayor fuerza en la experiencia europea, especialmente en el caso de los distritos italianos. En este captulo se considerar slo la definicin amplia de cluster, segn el planteo de Michael Porter (1991). En la versin en espaol de la obra de Porter la palabra aglomeracin es utilizada como traduccin de cluste r .
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CUL ES LA ESTRUCTURA DE UN CLUSTER?
La estructura de un cluster puede variar en funcin de las caractersticas de sus integrantes. Guerrieri y Pietrobelli (s/f )27 exponen una clasificacin no taxativa de modelos basada en la propuesta de Markusen (1996) que presenta tres tipologas diferentes de clusters: Modelo Marshalliano Clsico28: corre sponde a la asociacin de pequeas firmas y algunas empresas ms grandes, geogrficamente cercanas, a partir de la cual se generan importantes economas externas29. En un cluster con esta estructura se crea una atmsfera industrial, as como relaciones socio-econmicas entre los miembros que involucran confianza y una combinacin de competencia y colaboracin sumada al rol de las instituciones locales que tambin i n t e rv ienen en el proceso. En este modelo las empresas pertenecientes al cluster tienen un bajo nivel de cooperacin con emp resas externas y las decisiones claves de inversin se toman a nivel local30.
Modelo de centro y rayo: este modelo de cluster supone una estructura en la que una gran empresa a menudo integrada ve rticalmente o varias empresas grandes en uno o ms sectores pueden actuar como centros motores de la economa local, rodeadas de pequeas empresas (proveedores y otras actividades complementarias), como si fueran los rayos de una rueda. Dichas empresas que actan como centros son dinamizadoras del sector econmico al canalizar gran parte de las transacciones, i n c l u yendo aquellas que se realizan con competidores, proveedores y consumidores fuera del cluster, lo que genera una interesante dinmica para las pequeas emp resas que se encuentran dentro del cluster. En este modelo las empresas pertenecientes al cluster tienen un alto nivel de cooperacin con empresas externas31. Modelo de plataforma satelital: esta estructura corresponde al modelo de empresas multinacionales, que cuentan con sucursales localizadas en el cluster (plataforma satelital) pero con una gran em-
27 Guerrieri, P. y Pietrobelli, C. (s/f ) Industrial districts evolution and technological regimes: Italy and Taiwan , Journal of Economic Literature, Classification O32, O33, R12. Los autores tambin se basan en clasificaciones de Markusen, A. (1996) Sticky Places in Slippery Space: A Typology of Industrial Districts, Economic Geography, Vol. 72. 28 Su denominacin corresponde a Alfred Marshall, quien introdujo este modelo, que puede consultarse en Guerrieri, P. y Pietrobelli, C. op.cit. 29 Las economas exte rnas se re f i e re n a aquellos efe ctos de la produccin y el consumo que no se reflejan directamente en el mercado o en el resultado de las empresas y que pueden ser tanto positivos como negat i vo s. En el caso de un cluster, las economas externas son fundamentalmente po s i t i vas y se obtienen de la accin co n j u nta de va rios acto res localizados en una misma regin. Es tos beneficios no son prev i s tos ni e s pe rados ni completamente ca p t u rados por una de las firmas en part i c u l a r, sino que todas las que estn asociadas los aprove c h a n . En este sentido, constituiran una dimensin pasiva de la eficiencia colectiva que se obtiene a partir de la coo pe racin ent re empresas de un mismo s e ctor. Cuando se trata de empresas que pe rte n e cen a dife re ntes secto res, e s tos efe ctos se denominan externalidades . 30 Los autores mencionan como ejemplo, el caso de la Tercera Italia y Sillicon Valley en EEUU. 31 Como ejemplos de este modelo, los autores mencionan a la empresa Toyota en Toyota City o empresas como Ford, Chrysler y General Motors en Detroit, EEUU.
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P ROV E E D O R E S
CLIENTES
M O D E LO MARSHALLIANO
C E N T RO Y RAYO
P LATAFORMA SAT E L I TA L
REFERENCIAS: PE QUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS LO CA L E S C E N T ROS DE DIRECCIN DE LA CASA MATRIZ GRANDE SUCURSALES LO CALES O DIVISIONES DE GRANDES EM PRESAS F U E N T E : GUERRI ERI Y PI E T ROBELLI (S/F). A D A P TADO DE MARK USEN (1996) Y CA S T E L LANO (1999).
presa (casa matriz) operando fuera del cluster. En muchas ocasiones esta estructura es inducida por polticas de gobierno nacional o local para estimular el desarrollo regional. En este modelo las empresas pertenecientes al cluster suelen tener un alto nivel de cooperacin con la casa matriz y las decisiones claves de inversin se toman fuera del cluster. Las figuras a continuacin muestran las distintas estructuras de cluster segn la tipologa presentada y los vnculos entre las empresas que lo integran y empresas externas al mismo. En la prctica estas formas no se dan en un estado puro, sino que se presentan de manera combinada e incluso pueden m u t a r de una tipologa a otra: por
ejemplo, de una transicin desde el modelo Marshalliano al modelo Centro y Rayo podra emerger algn tipo de oligopolio entre las empresas que integran el cluster, ya que cuando las empre s a s que conforman el centro comienzan a tomar las decisiones unilateralmente o a concentrar el manejo de gran parte de las transacciones van adquiriendo y concentrando mayor poder de decisin con respecto al re s t o. Con estas tipologas no se pretende encasillar a los clusters en estructuras inamovibles sino, por el contrario, visualizar la forma en que un conjunto de caractersticas - como el tamao de las empresas, las relaciones de poder, el tipo de lazos o vnculos entre los actores, etc. pueden ir configurando diferentes modelos de aglomeracin geogrfica.
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CMO FUNCIONA UN CLUSTER?
colaboracin ve rticales y horizontales entre los miembros an con estructuras simples. La forma en que se realiza la toma de decisiones depender de los rganos de gobierno que se adopten y de la mayor o menor centralidad que tenga alguno de los actores integrantes del cluster. En una estructura de Plataforma Satelital, por ejemplo, la toma de decisiones se concentra en la empresa matriz, mientras que una estructura Marshalliana es posible, por medio de un rgano de gobierno en el que estn re p resentados todos los miembros, adoptar mecanismos de toma de decisiones que permitan mayor participacin de los mismos. Ms all de las cuestiones generales, es posible sealar algunas condiciones deseables para el funcionamiento eficaz de un cluster: La identidad cultural. sta se logra a partir de algn grado de cohesin y definicin tanto geogrfica como sectorial de las empresas que conforman un cluster y permite aprovechar a largo plazo los beneficios de esta estrategia. Las regulaciones existentes acerca de la zonificacin. En los casos en los que el cluster es deliberadamente promovido, es importante seleccionar el lugar ms pro p icio para la ubicacin de las instalaciones e identificar o promover las regulaciones que regirn la zona. Si la constitucin es espontnea, las regulaciones pueden ir surgiendo
En el cluster las ventajas de la asociatividad estn directamente vinculadas con la proximidad o algn grado de concentracin geogrfica entre los integrantes. Adems de las actividades conjuntas que stos puedan realizar, tambin es posible que compitan entre s y se beneficien de todos modos. Por ejemplo, es muy comn en las grandes ciudades que se conformen zonas en las que se concentran negocios que pertenecen a un mismo rubro productivo (zonas de repuestos, zonas de antigedades, etc). Si bien las empresas prximas geogrficamente compiten, se benefician por el hecho de estar ah y atraer clientes que encuentran una oferta variada en una concentracin local. A los fines organizativos, el cluster puede gestionarse a travs de rganos comunes, en funcin del tipo de estructura que adopte. En una estructura Marshalliana por ejemplo, la participacin de instituciones locales, pblicas o privadas, permite que exista un cierto grado de explicitacin de objetivos y actividades, con rganos especficos encargados de coordinarlos y ejecutarlos. Tambin es posible que a partir de una base geogrfica comn, las empresas realicen alianzas estratgicas con un mnimo acuerdo para desarrollar actividades conjuntas que les reporten beneficios superiores a los de una actuacin individual. En los clusters se presentan, en general, buenas o p o rtunidades para desarrollar formas de
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o adaptndose a dicho proceso, incluso por sector que define al cluster pueden formar iniciativa de los integrantes del cluster. p a rte del mismo. As, se incluyen como posibles miembros proveedores especializa Tambin tiene resultados altamente po- dos en productos, componentes, maquinasitivos la participacin del Estado en la rias, servicios especializados e infraestru cconformacin y desarrollo de esta estrate- tura; instituciones financieras; clientes ingia, en especial integrndolo activamente dustriales o personales; fabricantes de proen alguno de los rganos de gobierno o de ductos complementarios; representantes gestin que adopte el cluster. La concen- de gobiernos, universidades y otros centros tracin espacial de las empresas confiere a de estudios; agencias encargadas de fijar los gobiernos locales la posibilidad de pro- normas, proveedores de capacitacin y asom over su desarrollo a travs de polticas ciaciones de comercio que proveen entrea c t i vas en el mbito de servicios e infraes- namiento, educacin, informacin, inve st ructura pblica, programas de financia- tigacin y apoyo tcnico, entre otros. miento, facilidades tributarias, produccin y difusin de informacin, fort a l e c i- EN QU ACTIVIDADES GENERALMENTE SE miento de la imagen del cluster, media- ASOCIAN LOS MIEMBROS DE UN CLUSTER? cin en conflictos derivados del cre c imiento del conglomerado y el manteni- Dado que todas las actividades de la cademiento del ambiente, entre otros aspectos. na de valor pueden incluirse en el cluster, la asociatividad en esta estrategia puede CARACTERSTICAS DE LOS ASOCIADOS llegar a ser muy amplia, incluyendo en una misma zona geogrfica todas las actiLa pertenencia a un cluster no est restrin- vidades requeridas para agregar valor a un gida slo a las empresas que se desenvuel- producto (Logstica interna, Gestin de ven en la misma actividad dentro de un sec- recursos humanos, Abastecimiento, Opetor econmico. Por el contrario, el cluster raciones, Marketing y Ventas, Desarrollo puede estar integrado por empresas u otras tecnolgico e Infraestructura). instituciones siempre que estn localizadas en el rea geogrfica que lo delimita - Por ejemplo, en un cluster de fabricantes que pertenezcan a alguna rama del conoci- de muebles pueden participar los producmiento o sector de actividad relacionado al tores forestales y distribuidores de madera principal, aunque sea diferente de ste. (Abastecimiento y Logstica interna), los capacitadores en diseos de muebles (DeComo se anticip en la definicin, todas sarrollo tecnolgico), los fabricantes de las empresas o instituciones que desarro- muebles (Operaciones), etc. llan actividades que agregan valor en el
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FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL CLUSTER COMO ESTRATEGIA ASOCIATIVA
Fortalezas:
El cluster permite acumular importante informacin tcnica sobre el mercado y la competencia, y sus integrantes tienen acceso preferencial a ella. Los mltiples lazos de unin entre los miembros del cluster pueden generar sinergia. Dada la dependencia mutua de los miembros de un cluster, el buen desempeo de uno de ellos puede fortalecer el xito de los dems, mejorando la imagen global del cluster. Frecuentemente un cluster mejora la reputacin de un lugar en determinado campo de accin, facilitando el acercamiento entre los compradores y proveedores radicados en la zona. Paralelamente y dada la importancia de la reputacin local, reduce el riesgo de que los proveedores cobren precios excesivos o no cumplan con los compromisos asumidos (aunque esto depende del grado de cohesin e identidad cultural entre los miembros).
Debilidades:
Existe una alta incidencia del efecto demostracin en esta estrategia (aunque tambin es importante en el caso de las redes) ya que las empresas de mayor desarrollo local ejercen una fuerte influencia, en p a rticular en trminos de potencial de transferencia de conocimientos al resto. De manera similar, el cluster facilita la comparacin de desempeos entre las empresas integrantes, que comparten circunstancias comunes - mano de obra y acceso al mercado local, entre otras - y realizan actividades similares o complementarias. Por efecto de la concentracin local, el cluster puede atraer a personas con alto capital humano de otras zonas, abaratar los costos de la transaccin y reducir considerablemente los costos y las demoras en el traslado de insumos y materias primas. La concentracin tambin puede hacer ms atractivo para los clientes comprar en el cluster, debido a la posibilidad de comparar las ofertas de muchos proveedores reunidos en un solo lugar. La proximidad y los vnculos con la comunidad pueden mejorar tambin las comunicaciones y permitir a los prove e d o res brindar servicios de soporte de manera ms ajustada a las necesidades.
La centralidad del componente geogrfico en esta estrategia encierra una desventaja en la medida que es poco flexible a la incorporacin de miembros que no e n t re n en la zonificacin definida o bien no se relacionen de alguna manera con las actividades que se desarrollan en el cluster.
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La estrategia supone una determinada escala de produccin de las empresas participantes; es menos comn y probablemente ms difcil la integracin geogrfica y sectorial que rena slo a microempresas.
dades positivas fruto del encadenamiento entre las actividades.
Su efectividad, desde el punto de vista social y tambin econmico, est ligada a la posibilidad efectiva de integrar a las ins Hay una fuerte dependencia de la gene- tituciones locales en el proceso. racin de economas externas o externali-
EL CASO: EL CLUSTER MIELES DEL SUR (S.E.M)32

(RIO CUARTO, CRDOBA)
Por iniciativa de un intendente de Ro Cu a rto, que desde fines de la dcada del 90 El surgimiento de Mieles del Sur est muy visualiz esa zona como propicia para el deligado a la localizacin y proximidad geo- sarrollo de la apicultura, se comenz a ingrfica de sus integrantes y al tipo de explo- centivar la produccin apcola en la regin. tacin que tiene lugar en ella. La zona com- La respuesta fue tan masiva que ante la prende un radio de 200 km desde la ciudad abundante produccin de miel surgi el de Ro Cu a rto, abarcando desde Marcos problema de la comercializacin. Como Jurez hasta el lmite con La Pampa, y des- ocurre con otros alimentos commodities, la de el lmite con San Luis hasta provincia de forma tradicional de comercializacin se Buenos Aires. Es una zona propicia para la realiza a travs de acopiadores, intermediaactividad apcola ya que posee grandes ex- rios o exportadores localizados en otras retensiones de pasturas, en parte naturales y giones y los productores estn lejos de poder en parte sembradas -cultivos de alfalfa y tomar decisiones para la comercializacin. melilotus- dedicadas a la ganadera (engor- Para superar esas restricciones se busc aprode de animales y tambo). Estas caractersti- vechar la proximidad geogrfica y similitud cas definen la zonificacin del cluster. productiva y generar una forma de agrupar
32 Los datos que se presentan en este captulo corresponden al funcionamiento del cluster en sus comienzos, como Sociedad de Economa Mixta. A comienzos del ao 2006 dej de ser legalmente una entidad con esas caractersticas, lo que permite comprobar que las amenzas y debilidades que conllevan todas estas estrategias no se resuelven slo por medio de la asociatividad.
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a los productores apcolas para la comercializacin, en la que participe activamente el gobierno municipal. Por esta participacin mixta se decidi formalizar jurdicamente la asociatividad, evalundose distintas posibilidades, como una cooperativa, empresa privada, o empresa estatal. Luego de explorar cada una de las opciones, se decidi que la ms conveniente - dadas las caractersticas de los participantes - era la de Sociedad de Economa Mixta (SEM). Con el objetivo de pro m over el desarrollo econmico local, el Estado Municipal particip activamente como factor aglutinante de las empresas participantes, pero tambin como garante del equilibrio entre los pro d u c t o res. Este fue un punto central, ante la diversidad de productores que tienen desde 20 colmenas hasta 4.000, por lo que se deba garantizar el equilibrio en la c o m e rcializacin, compra de insumos, o capacitacin. Con este punto de partida se constituy Mieles del Sur (SEM) en febrero de 2001, que lleg a contar - a mediados de 2004- con 250 socios.
puede ser variada dependiendo del tipo de actores que participan, las circunstancias de constitucin y el sector econmico en el que operan. Desde el punto de vista de la configuracin organizacional, y recordando la inexistencia de modelos puros en la prctica, el caso de Mieles del Sur se acercara a las caractersticas y funcionamiento que presenta el modelo Marshalliano. Se constituy por empresas de distintos tamaos, cooperando y compitiendo entre s en un mbito en el cual el equilibrio de las reglas de juego est garantizado por la presencia del Estado, como institucin local que acompaa el proceso y nuclea productores que pertenecen a una misma zona geogrfica en torno a una actividad especfica y con un fuerte contenido de identidad local, reflejado en el nombre que adoptaron.
Si bien esta tipologa no establece qu tipo de rganos especficos de administracin de la estrategia asociativa deben conformarse, para la gestin conjunta de Mieles del Sur se han adoptado una serie CMO SE ESTRUCTURA? de rganos establecidos para la forma jurdica de Sociedad de Economa Mixta, Tal como se plante en la primera parte reglamentada por la ley 12.962. de este captulo, la estructura del cluster Dichos rganos son:
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GRFICO 12. ESTRUCTURA DE MIELES DEL SUR SEM
DIRECTORIO
SNDICO
GERENCIA
ASAMBLEA
Directorio: encargado de la direccin de la asociacin. La ley de SEM exige que el Presidente y un tercio del Directorio sean designados por la parte pblica, en este caso el gobierno municipal. Esto no significa que deban ser necesariamente funcionarios pblicos, sino que sean designados por el intendente. En esta entidad, se determin que 2/3 de los miembros del Directorio sean designados por la oposicin al partido oficial de gobierno municipal.
los cuales 2 son designados por el partido opositor al oficial del municipio.
CMO FUNCIONA MIELES DEL SUR?
En funcin de los rganos de gobierno de Mieles del Sur, la toma de decisiones est a cargo del Directorio, que decide por unanimidad y buscando el equilibrio y consenso entre todos los miembros y los Sndicos, que tambin participan en sus reuniones. Las decisiones operativas estn Gerencia: rgano unipersonal encargado a cargo del Gerente. de tomar las decisiones administrativas y operativas. Las actividades que se encargan de administrar estos rganos son bsicamente las Asamblea de socios: los socios participan de extraccin conjunta y comercializacin en asambleas ordinarias y extraordinarias. de la miel, adems de las que en general Las primeras se realizan mensualmente, a tienen que ver con el mejoramiento del fin de poner al tanto a los socios sobre sector apcola en la zona. distintos aspectos de la entidad: su evolucin, logro de objetivos, o necesidades de En cuanto a las actividades de comerc i alos socios y del Directorio. lizacin y venta de la produccin apcola, se emplean distintas formas de coSndico: hay 3 sndicos, que controlan el m e rcializacin, desde canales directos a accionar del Directorio y la Gerencia, de consumidores finales, hasta bocas de su-
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p e r m e rcado, distribuidores o cadenas. En un principio slo se venda al merc ado externo, pero luego, a raz de la situacin econmica del pas que complicaba la exportacin, se comenz tambin a vender en el mercado interno. Las utilidades son re p a rtidas de acuerdo al capital accionario aportado por cada socio. Tambin se brinda una gran variedad de servicios a los pro d u c t o res del sector en cuanto a salas de extraccin, comerc i a l izacin, capacitacin y compra de insumos, y los socios obtienen privilegios en cuanto a precios. La empresa se vincula en forma permanente con otras entidades. Ha firmado c o n venios de cooperacin con la Un i ve rsidad Nacional de Ro Cu a rto (UNRC), con el INTA (Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria) y con otras organizaciones gubernamentales o no gubernamentales.
cooperativas. Del mismo modo, la posibilidad de egreso es libre. Mieles del Sur exige a sus asociados la venta a la entidad del 50% de la produccin, aunque en general hay mucha flexibilidad en el cumplimiento de este requisito. Tambin se exige el cumplimiento de normas de calidad que rigen en la Unin Europea y que tambin son exigidas por el SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Animal). Esto exige a los productores que se capaciten en cuanto a normas de calidad y de manejo estndar, ya que el mercado impone esas exigencias.
EN QU ACTIVIDADES SE ASOCIAN LOS MIEMBROS DE MIELES DEL SUR?
Tal como se anticip en la primera parte del captulo, los miembros de este cluster realizan asociativamente una cantidad muy grande de actividades de la cadena de valor. Es importante aclarar que si bien El control de gestin se realiza peridica- slo pueden integrar la asociacin al mente y la informacin se va actualizando menos en una primera etapa productoen tiempo real, lo que permite un control res apcolas, el cluster como estrategia constante de la evolucin de la empresa. asociativa trasciende a la Sociedad, ya que a partir de esta iniciativa se ha movilizado el sector apcola en la zona, especialmenCARACTERSTICAS DE LOS ASOCIADOS te en las actividades relacionadas. Para ser socio de Mieles del Sur se requiere comprar acciones de la sociedad y ser Si bien la explotacin de las colmenas se contribuyente inscripto en IVA. Alrede- realiza de manera individual, la extraccin dor del 90% de los socios fundadores an se realiza en instalaciones comunes, por lo estn en la sociedad, de hecho, se siguen que se comparte la actividad de Operacioincorporando nuevos miembros e incluso nes. Dado que existe absoluta libertad pa-
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ra decidir las compras o abastecimiento de recursos y materias primas (que se realizan, mayoritariamente, a nivel local) pero para algunos tipos de materias primas e insumos la Sociedad compra en cantidad para aprovechar mejores precios, las empresas pueden beneficiarse de actividades conjuntas como el Abastecimiento, en lo que hace a formas de comprar y relacin con proveedores, y la Logstica interna para la recepcin de insumos, almacenamiento de materias primas y control de inventarios compartidos. Otra de las actividades importantes en la que los pro d u c t o res se asocian es el Ma rketing y Ventas y Logstica externa para la venta de sus productos terminados. Mieles del Sur compra la pro d u c-
cin de sus asociados e intermedia con los clientes. Ot ro aspecto importante es que la entidad se ocupa de las actividades de Desarrollo tecnolgico para el sector apcola, asocindose con otro s centros de investigacin o extensin, como SENASA (Se rvicio Nacional de Sanidad Animal), INTA (Instituto Na c i onal de Tecnologa Agropecuaria) o IRAM (Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales). Con ste ltimo se ha firmado un convenio sobre Bu enas Prcticas de M a n u f a c t u r a s (GMP). En cuanto al desarrollo tecnolgico, se ha venido trabajando principalmente con la Universidad Nacional de Ro Cu a rto, por ejemplo, en temas de cont roles de calidad, o desarrollo de nuevo s elementos para la apicultura.
GRFICO 13. ACTIVIDADES ASOCIATIVAS DE MIELES DEL SUR SEM SEGN EL MODELO DE CADENA DE VALOR.
DESARROLLO TECNOLGICO ABASTECIMIENTO
LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS
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FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EXPERIENCIA DE MIELES DEL SUR
Debilidades:
Fortalezas:
Ha logrado unir a productores que pertenecen a una misma zona geogrfica, son numerosos y muy desiguales en tamao y volumen de produccin. La presencia del Estado municipal como factor aglutinante y de equilibrio ha sido central en el proceso. Mieles del Sur ha incentivado en forma importante la produccin en la regin, adems de una situacin coy u n t ural favo r a b l e .
Las dificultades estuvieron ligadas al proceso de formalizacin jurdica de esta estrategia asociativa. El problema se present en la oposicin poltica, debido a las exigencias de la forma jurdica elegida. Segn la Carta Orgnica Municipal, se necesitaba el voto de 2/3 de los miembros del Concejo para la aprobacin de una ordenanza que creara la sociedad, lo cual tom un perodo importante de tiempo.
En cuanto a la estrategia asociativa en s misma, las debilidades detectadas tienen que ver con las escalas de produccin diferentes de los integrantes del cluster, lo que implica que las posibilidades de participar, A partir de la adopcin de esta estrate- tomar decisiones y beneficiarse de las actigia asociativa se ha conseguido montar vidades que se desarrollan en el mbito del una planta propia de extraccin y fraccio- cluster sean diferenciales para cada uno de namiento, y en poco tiempo se logr en- ellos. Estas debilidades son compensadas trar a mercados como Alemania, Canad, por la participacin de instituciones locaEspaa e Inglaterra y EEUU, algo que di- les en el proceso, especialmente del Estado fcilmente hubieran podido realizar indi- Municipal, que intenta mantener un equividualmente los productores. librio entre las empresas.
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COOPERATIVAS
QU ES UNA COOPERATIVA?
CULES SON SUS RASGOS DISTINTIVOS?34
"Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas agrupadas vo l u n t ariamente para satisfacer sus necesidades econmicas, sociales y culturales comunes, por medio de una empresa que se posee en conjunto y se controla democrticamente"33. En Argentina, su constitucin y funcionamiento estn regulados por la ley 20.337, que se toma como referencia en este captulo, aunque por cierto, una estrategia asociativa puede asumir como propios los principios, valores y procedimientos cooperativos sin por ello tomar su forma jurdica.
1. Es una asociacin de propiedad conjunta de todos sus asociados que se controla democrticamente, por lo cual cada uno de sus integrantes tiene iguales derechos para participar en la toma de decisiones y conducir la entidad, integrando alguno de sus rganos. Esta caracterstica la diferencia de otro tipo de asociaciones, como las empresas controladas por un grupo de capitales o por el Estado. 2. Tiene un fuerte componente va l o r a t i vo. Supone una serie de va l o res como ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad y equidad. Siguiendo la tradicin de sus fundadores, sus miembros creen en valores ticos tales como la honestidad, transparencia y responsabilidad social.
33 Declaracin sobre Identidad y Principios Cooperativos (Manchester, 1995) de la Alianza Cooperativa Internacional. 34 En el art. 2 de la ley 20337 se enumeran de manera extensa los caracteres de las cooperativas. Aqu se han considerado slo algunos, que permiten distinguirlas de las dems estrategias asociativas que se desarrollan en este trabajo.
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ciales no previstos por la ley para organizar las actividades o desempear tareas especficas. En el Grfico 14 se presenta la estru cLa ley establece una estructura obligatoria tura que establece la ley y que debe aplicarpara las cooperativas, no obstante lo cual se cualquiera sea el objeto social en funcin desde un punto de vista funcional - la del cual se constituya la cooperativa (de cooperativa puede adoptar rganos espe- trabajo, agropecuaria, de vivienda, etc.).
CUL ES LA ESTRUCTURA DE UNA COOPERATIVA?
GRFICO 14. ESTRUCTURALEGAL DE UNA COOPERATIVA
ASAMBLEAS
CONSEJO DE ADMINISTRACIN
SINDICATURA
A samblea: Es el rgano superior y soberano de la cooperativa, a travs del cual los asociados expresan su voluntad en pie de igualdad con un voto por persona. Corresponde a este rgano confeccionar el Estatuto, en el que se establecen los compromisos bsicos que los asociados acuerdan respecto del funcionamiento de la cooperativa.
ra administrar y dirigir las operaciones sociales de la cooperativa. Su funcionamiento establecido por el Estatuto abarca adems todas las funciones que no estn reservadas para la Asamblea. Es un rgano colegiado y de carcter permanente. Los consejeros deben ser asociados y en un nmero no menor a tres35. Tienen una duracin limitada, pudiendo ser reelectos, Consejo de administracin: Es el rga- salvo que en el Estatuto se disponga exno de gestin elegido por la Asamblea pa- presamente lo contrario.
35 Artculo 63 - Ley 20.337.
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Sindicatura: Es el rgano encargado de fiscalizar el funcionamiento de la cooperativa. Est a cargo de uno o ms sndicos elegidos por la Asamblea entre los asociados. La Sindicatura puede ser unipersonal o colegiada (en el ltimo caso se denomina Comisin Fiscalizadora y debe tener una cantidad impar de miembros).
CMO FUNCIONA UNA COOPERATIVA?
Autonoma e independencia. Son organizaciones autnomas de ayuda mutua, controladas por sus miembros. Educacin, entrenamiento e informacin. Brindan educacin y entrenamiento a sus miembros, dirigentes electos, gerentes y empleados e informan al pblico en general acerca de la naturaleza y beneficios del cooperativismo. Cooperacin entre cooperativas. Trabajando de manera conjunta por medio de estructuras locales, regionales e internacionales sirven ms eficazmente a sus miembros y fortalecen el movimiento. Compromiso con la comunidad. Trabajan para el desarrollo sostenible de la comunidad. Si bien la ley establece lneas generales del funcionamiento de las cooperativas, en el Estatuto cada cooperativa determinar las precisiones respecto del mismo.
El funcionamiento de una cooperativa tiene como base una serie de principios aceptados por sus miembros y puestos en prctica en las distintas actividades que desarrolla. Estos principios han sido enunciados por la Alianza Cooperativa Internacional y son los siguientes: Asociacin abierta y voluntaria, sin discriminacin de gnero, raza, clase social, posicin poltica o religiosa. Control democrtico de los miembros. Se trata de organizaciones democrticas controladas y administradas por sus miembros, quienes participan activamente en la definicin de las polticas y en la toma de decisiones.
La toma de decisiones en una cooperativa tiene como rgano mximo a la Asamblea, cuyas reuniones deben ser convocadas con al menos - quince das de anticipacin y la convocatoria debe incluir el orden del Participacin econmica e los socios. da a considerar. Los temas de competenLos miembros contribuyen de manera cia exc l u s i va de la Asamblea son36: equitativa y controlan de manera democrtica el capital de la cooperativa. Memoria, balance general, estados de resultados y dems cuadros anexos.
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Informes del sndico y del auditor. Distribucin de excedentes. Fusin e incorporacin. Disolucin. Cambio de objeto social. Participacin de personas jurdicas del Estado. Asociacin con personas de otro carcter jurdico. En las Asambleas, las decisiones se adoptan por simple mayora de los presentes en el momento de la votacin, excepto casos especiales establecidos en la ley37 o que el Estatuto requiera expresamente mayor nmero. Las decisiones de la Asamblea conformes con la ley, el Estatuto y el reglamento son obligatorias para todos los socios. Los consejeros, sndicos, gerentes y auditores tienen voz pero no pueden votar sobre la memoria, el balance y dems asuntos relacionados con su gestin, ni acerca de las resoluciones referentes a su responsabilidad. Tampoco podrn representar a otros asociados.
El ejercicio anual de la entidad. Distribucin de excedentes. Eleccin de Consejeros Titulares y Suplentes y Sndicos si coinciden con el trmino de sus mandatos. Otros asuntos incluidos en el Orden del Da (en caso de un asunto que no est incluido en el mismo, es nula toda decisin que se tome al respecto). Las Asambleas Extraordinarias se realizan en caso de que lo disponga el Consejo de Administracin, el Sndico o el 10% - como mnimo - del total de los asociados. En ella se consideran los asuntos que por su ndole no pueden ser incluidos en la Asamblea Ordinaria.
El Consejo de Administracin debe reunirse por lo menos una vez al mes y los temas tratados deben constar en el Libro de Actas de Reuniones de dicho Consejo. Las reuniones debern ser convocadas por el Presidente, en caso de que lo requieran sus Existen dos tipos de Asambleas: las ordi- m i e m b ro s, para reunirse el sexto da de re38 narias y las extraordinarias . Las primeras cibido el pedido. El qurum requerido es se realizan una vez al ao dentro de los 4 de ms de la mitad de los consejeros, por lo meses siguientes a la fecha de cierre del menos39. La representacin corresponde al ejercicio. En ellas se considera: Presidente aunque se puede autorizar la actuacin de uno o ms consejeros.
36 Artculo 58 Ley 20.337. 37 Artculo 53 Ley 20337. 38 Artculo 47, 49, 51, 53, 54, 61, 69, 70, 71, 72, 73 Ley 20.337. En el artculo 7 de la ley se establece lo concerniente a la Asamblea Constitutiva, que da origen a la cooperativa. 39 Segn el art. 69 de la ley 20337 el Estatuto debe establecer las reglas de funcionamiento del Consejo de Administracin, entre ellas, exigir mayoras especiales en ciertos casos.
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Anualmente se realiza la memoria del Consejo de Administracin, que contiene una descripcin del estado de la coop e r a t i va en lo re l a t i vo a las diferentes secciones en que opera, actividad registrada y los proyectos en ejecucin. Asimismo, se adjuntan a la memoria copias del balance general, estado de resultados y cuad ros anexos, acompaados por informes del sndico y del auditor y dems documentos, los que estn puestos a disposicin de los socios en la sede, sucursales y cualquier otra especie de re p resentacin permanente40. La comunicacin en las cooperativas se realiza a travs de una serie de canales formales tales como registros, actas, comunicados, libros y un sistema contable que debe ser acorde a lo dispuesto por el Cdigo de Comercio. En cuanto al control, la ley prev un doble mecanismo de fiscalizacin. Una fiscalizacin pblica a cargo del Instituto Nacional de Asociativismo y Economa Social (INAES) y de las Direcciones de Cooperativismo de cada provincia. La fiscalizacin privada est a cargo del Sndico o la Comisin Fiscalizadora, en las siguientes reas:
En general, velar porque el Consejo de Administracin cumpla la ley, el Estatuto, el reglamento y las resoluciones asamblearias. Fiscalizar la administracin a travs del examen de libros y documentos pertinentes. Convocar, previo requerimiento al Consejo de Administracin, a Asamblea Extraordinaria cuando lo juzgue necesario y a Asamblea Ordinaria cuando omitiera hacerlo dicho rgano una vez vencido el plazo de ley. Verificar peridicamente el estado de caja y la existencia de ttulos y valores de toda especie. Asistir con voz a las reuniones del Consejo de Administracin. Verificar y facilitar el ejercicio de los derechos de los asociados. Informar por escrito sobre todos los documentos presentados por el Consejo de Administracin a la Asamblea Ordinaria. Hacer incluir en el orden del da de la Asamblea los puntos que considere procedentes.
40 Artculos 37, 38, 40 y 41 Ley 20.337. 41 Artculo 81 Ley 20.337.
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Designar consejeros en los casos previs- cin en un plazo de cinco aos. El Estatutos por la ley. to debe establecer los requisitos para dichas acciones. Tambin pueden aportarse Supervisar las operaciones de liquidacin. bienes determinados y susceptibles de ejecucin forzada, dependiendo del tipo de Si el Sndico no es contador, la ley exige cooperativa de que se trate. adems un control por un Auditor Externo41 a cargo de un Contador Pblico Na- Si bien el capital es variable o abierto, es cional suscripto en la matrcula respecti- decir, que aumenta o disminuye automtiva. Este servicio puede ser prestado por: camente con el ingreso o egreso de los socios, el Estatuto puede establecer un procea) la Cooperativa de grado superior (en el dimiento para la formacin e incremento caso que la cooperativa que debe ser con- del capital en proporcin con el uso real o trolada pertenezca a una cooperativa de potencial de los servicios sociales. segundo o tercer grado). En caso de existir excedentes, se debe disb) el Sndico, siempre que revista la cali- criminar entre los repartibles y los no redad profesional indicada. partibles. Una parte de los primeros debe destinarse a asignaciones especficas que c) el rgano local competente, a solicitud la ley prev. El resto puede repartirse ende la cooperativa y cuando la situacin tre los socios en concepto de retorno econmica de sta lo justifique. en proporcin a las operaciones que cada uno realiz en el ejercicio - o utilizarse paEs importante mencionar tambin las es- ra capitalizacin. Los excedentes no repecificaciones existentes respecto de la partibles son aquellos que provienen de conformacin del capital y las cuotas so- transacciones realizadas con un no asociaciales42. El capital se constituye por cuotas do. En este caso, la ley exige que se destisociales indivisibles y de igual valor, que nen a una reserva especial, de la que los deben integrarse al ser suscritas como m- socios slo podrn disponer para casos exnimo en un 5% y completarse la integra- cepcionales previstos por la ley.
42 Artculos 24, 25, 27, 28, 29 y 36 Ley 20.337.
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El ingreso de nuevos miembros es libre, pero puede quedar supeditado a las conLas cooperativas pueden estar integradas diciones derivadas del objeto social. Por por personas fsicas o jurdicas. Tambin ejemplo, en una cooperativa de trabajo no es posible que las cooperativas (de base o puede incorporarse una persona que quieprimer grado) se asocien entre s para el ra contribuir con una mquina o con dimejor cumplimiento de sus fines, siempre nero en lugar de aportar trabajo. que sus objetos sociales sean comunes o complementarios43. En este caso, se con- El egreso tambin es libre. Los asociados forman cooperativas de segundo grado o pueden retirarse voluntariamente en la federaciones. Puede existir tambin un poca establecida en el Estatuto, o en su tercer nivel de organizacin que agrupe a defecto, al finalizar el ejercicio social, dancooperativas de segundo grado, con ca- do aviso con treinta das de anticipacin. rcter representativo y de prestacin de La exclusin de los socios puede ser apelaservicios44. Deben como mnimo asociar- da ante la Asamblea en todos los casos. se entre siete o ms cooperativas. Los asociados poseen una responsabilidad Para integrar una cooperativa como aso- social limitada, es decir, no responden siciado, la ley prev como requisito ser per- no hasta el monto de las cuotas sociales sona fsica mayor de dieciocho aos (en que les pertenecen. Si un asociado no ha caso de ser menores, por medio de sus re- completado la integracin las cuotas sopresentantes legales)45. Las personas jur- ciales suscriptas en las condiciones previsdicas podrn asociarse siempre que re- tas por el Estatuto, incurre en mora por el nan los requisitos establecidos por el Esta- mero vencimiento del plazo y debe resartuto de la cooperativa de que se trate. El cir los daos e intereses. Se encuentra susEstado Nacional, las Provincias, los Mu- pendido, adems, de los derechos sociales nicipios, los entes descentralizados y las que le corresponden como miembro de la empresas del Estado tambin pueden aso- cooperativa. ciarse a las cooperativas, salvo que estuviera expresamente prohibido en sus leyes Todo el capital aportado es propiedad corespectivas. mn de la cooperativa. El control demoCARACTERSTICAS DE LOS ASOCIADOS
43 Artculos 82 a 85 Ley 20337. 44 En nuestro pas existen tres cooperativas de este tipo, inscriptas en el INAES: la Confederacin Intercooperativa Agropecuaria (CONINAGRO), la Confederacin Cooperativa de la Repblica Argentina (COOPERAR) y la Confederacin de Entidades Cooperativas de Vivienda de la Repblica Argentina Ltda. (CECOVIRA). 45 Artculo 17 Ley 20.337.
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crtico de ese capital por parte de los miembros se realiza de manera equitativa. En caso de retiro, exclusin de los socios o disolucin de la cooperativa, stos slo tienen derecho a que se les reembolse el valor nominal de las cuotas sociales integradas, deducidas las prdidas que proporcionalmente les correspondiere soport a r.
EN QU ACTIVIDADES GENERALMENTE SE ASOCIAN LOS MIEMBROS DE UNA COOPERATIVA?
Cooperativas de Provisin de Servicios Pblicos: los asociados son los usuarios de los servicios que prestar la cooperativa. Podrn ser beneficiarios de servicios tales como provisin de energa elctrica, agua potable, telfono, gas, etc. Cooperativas de Vivienda: los asociados sern aquellos que necesitan una vivienda, a la cual pueden acceder en forma asociada, por ejemplo, a travs de la autoconstruccin. Cooperativas de Consumo: son aquellas en las que se asocian los consumidores, para conseguir mejores precios en los bienes y artculos de consumo masivo. Aqu las actividades conjuntas son bsicamente las de Abastecimiento y Logstica interna.
Las cooperativas pueden clasificarse segn el objeto social en torno al cual se conforman. En funcin del mismo puede definirse cules son las actividades que se realizan asociativamente en cada una. La tipologa segn objeto social incluye, entre otras, las siguientes:
Cooperativas de Crdito: otorgan Cooperativas de Provisin: la integran prstamos a sus asociados con capital proasociados que pertenecen a una profesin pio. En este caso, la asociatividad se enu oficio determinado (mdicos, taxistas, contrara bsicamente en las actividades comerciantes, transportistas, farmacuti- de finanzas, incluidas, en el modelo de cacos, etc.). Aqu las actividades conjuntas dena de valor, dentro de Infraestructura. pueden ser las de Infraestructura, Logstica interna, Abastecimiento, etc. Cooperativas de Trabajo: formadas por trabajadores que ponen en comn su Cooperativas Agropecuarias: son orga- fuerza laboral para llevar adelante una nizadas por productores agropecuarios pa- empresa de produccin tanto de bienes ra abaratar sus costos y tener mejor inser- como de servicios. Aqu las actividades cin en el mercado. Las actividades con- conjuntas podran incluir, dependiendo juntas seran la Logstica interna, Logsti- del rubro de la cooperativa, Operaciones, ca externa, De s a r rollo tecnolgico, etc. Logstica interna, Logstica externa, Marketing y Ventas, etc.
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Dificultades en la puesta en prctica de los principios cooperativos. En algunos casos, la ausencia de funcionamiento deFORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS COOPERATIVAS COMO ESTRATEGIAS mocrtico y de participacin plena de los socios suele desembocar en la apropiaASOCIATIVAS cin, por grupos minsculos, del control de la cooperativa y del prestigio social Fortalezas: acumulado con el esfuerzo de muchas ge A diferencia del resto de las estrategias neraciones. En otras ocasiones puede ocupresentadas en este trabajo, la formalidad rrir como consecuencia de conformar jurdica que brinda el marco legal a las cooperativas sin cooperativistas, es decooperativas les permite acceder a benefi- cir, con personas que no cuentan con la ficios que no estn disponibles para otras delidad y compromiso que subyace neceestrategias no formalizadas jurdicamente. sariamente a la participacin en este tipo de estrategias asociativas. Estn exentas, en algunos casos, de impuestos provinciales y, entre los naciona- Desde el punto de vista operativo, la deles, del Impuesto a Ganancias y el Im- bilidad fundamental de las cooperativas puesto al Valor Agregado para ciertas acti- surge cuando las entidades no alcanzan vidades. niveles adecuados de eficiencia, entendida sta con sentido social. Si no se logra pres Logran progreso y bienestar tanto para tar un excelente servicio a los asociados, el sus asociados como para la comunidad, esfuerzo ser infructuoso y la cooperativa que se beneficia de los servicios prestados difcilmente podr crecer. por la cooperativa.
PASO A PASO: CMO CONFORMAR UNA
Bancos cooperativos: operan financieramente con todos los servicios propios de un Banco.
Debilidades:
Permiten la participacin de los asocia- COOPERATIVA dos en las decisiones empresariales, como proveedores y consumidores al mismo El proceso de conformacin de una cootiempo. perativa comienza cuando existe un grupo de personas que, conciente de sus necesi Operan sobre el supuesto fundamental dades comunes, se plantean la posibilidad de que el factor humano prima sobre el de resolverlas mediante una forma asociacapital. tiva legalmente establecida.
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Este grupo de personas debe, en primer lugar, definir claramente los objetivos a cumplir, es decir, analizar entre otras cuestiones qu se quiere hacer, cmo y quines lo van a hacer. Respondiendo a estos interrogantes se irn definiendo el tipo de cooperativa a formar, el objeto social y, por ende, la tipologa a elegir. Un paso importante a tener en cuenta es la Resolucin 2037/03 del INAES46, que establece que todos los asociados fundadores deben certificar su asistencia a los Cursos de Informacin y Capacitacin que establece la resolucin 2037/200347. Debern adems notificar con quince das de anticipacin, la realizacin de la Asamblea Constitutiva. Estos asociados fundadores debern ser como mnimo diez48, excepto para Cooperativas de Provisin de Servicios Rurales y de Trabajo donde el mnimo alcanza los seis asociados49.
3. Acta N 1 del Consejo de Administracin (distribucin de cargos) 4. Boleta de depsito (5% del capital social) La Asamblea Constitutiva51 es el acto fundacional de una cooperativa, en donde los asociados fundadores deciden cuestiones como:
Eleccin de una Mesa Directiva para la Asamblea Informe de los iniciadores Proyecto de estatuto, que debe contener, sin perjuicio de otras disposiciones52: - La denominacin y el domicilio - La designacin precisa del objeto social - El valor de las cuotas sociales y el derecho de ingreso si lo hubiera, expresado en moneda argentina - La organizacin de la administracin y la fiscalizacin y el rgimen de las Asambleas - Las reglas para distribuir los excedentes y soportar las prdidas Para la constitucin de una Cooperativa - Las condiciones de ingreso, retiro y exde cualquier tipo se debe presentar la si- clusin de los asociados guiente documentacin50: - Las clusulas necesarias para establecer los derechos y obligaciones de los asociados 1. Nota de presentacin - Las clusulas atinentes a la disolucin y 2. Acta constitutiva y estatuto (en un mis- liquidacin mo cuerpo)
46 En Crdoba, la autoridad de aplicacin es la Direccin de Fomento Cooperativo y Mutualista, organismo que brinda adems asesoramiento gratuito en el tema. 47 En Crdoba, el curso es dictado por la Direccin de Fomento Cooperativo de la provincia y a travs de un convenio con sta por la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional de Crdoba a travs de la Secretara de Extensin. 48 Artculo 2, Inciso 5 - Ley 20.337. 49 Resoluciones 302 y 324 ex INAC. 50 En el Anexo 2 se incluyen ms especificaciones respecto de cada uno de estos requisitos. 51 Artculo 7 - Ley 20.337. 52 Artculo 8 - Ley 20.337.
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Suscripcin e integracin de las cuotas de Asamblea Constitutiva se debe re a l isociales zar siguiendo los lineamientos estableci Designacin de Consejeros dos por la Resolucin N 974/93 ex Designacin de Sindico I N AC. Deber presentarse dentro de los sesenta das de recibida la documentaTodo esto debe constar en un slo cuerpo cin, si no hubiera observaciones, o de de acta, denominada Acta Constitutiva, igual plazo una vez satisfechas stas. La en la que se consignar adems nombre y autoridad de aplicacin autorizar a funapellido, domicilio, estado civil y nmero cionar e inscribir a la cooperativa, hede documento de identidad y firma au- cho lo cual remitir testimonios cert i f itenticada de los fundadores. cados al rgano local competente y otorgar copias de dichas constancias a la La presentacin ante el INAES del Ac t a cooperativa.
EL CASO: COTAGRO, COOPERATIVA AGROPECUARIA LIMITADA

(PROVINCIA DE CRDOBA)
Todo comienza en 1944, ao en que la nica empresa privada a travs de la cual los tamberos de General Cabrera (pcia. de Crdoba) podan comercializar la leche anuncia que se retirara de la zona. Ante esa situacin, el Intendente Municipal impuls a los tamberos para que se asocien y comprometi al gerente del Banco Nacin para el aporte crediticio necesario para la constitucin. Inicialmente el grupo debi enfrentar dificultades vinculadas con la escasa concienEn ese mismo ao se conform el grupo y cia sobre lo que implica el trabajo conjunse adopt la forma de Cooperativa. La to, especialmente en una forma asociativa primera reunin se realiz el 11 de junio, en la que los valores cooperativos son funla asamblea constitutiva el 1 de septiem- damentales. Tambin se presentaron difibre y la ocupacin efectiva de las instala- cultades en la constitucin de una entidad
ciones el 1 de diciembre. La idea de conformar una estrategia asociativa entre los mismos productores surgi ante la constatacin de que slo ellos mismos podran buscar las soluciones a sus problemas, especialmente el de la prdida de la principal comercializadora. Se adopt la forma cooperativa por ser la ms conocida en ese momento.
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reemplazando a una preexistente, lo que es CMO FUNCIONA? i n d i c a t i vode que esa conciencia inicial era ms re a c t i va que proactiva. El funcionamiento responde a lo expuesto en la primera parte de este captulo, segn El objetivo inicial fue comercializar la pro- lo establecido por la ley. COTAGRO se riduccin lctea y elaborar los quesos que la ge adems por su estatuto original de 1944, empresa privada vena ya realizando. con las tres reformas que se han realizado desde la constitucin, la ltima de 1980. Los cambios producidos en las caractersticas productivas de la zona (ligados a la ex- En lo que hace a la toma de decisiones, espansin de la agricultura extensiva y la ga- t a cargo de un integrante de la escala jenadera) hicieron que el tambo haya perdi- rrquica, en funcin de la importancia de do importancia dentro de las actividades cada una de ellas. La Asamblea aprueba el a g ropecuarias, por lo que COTAGRO ha balance y vota la renovacin del Consejo volcado su actividad central a este ru b ro. de Administracin, ste aprueba inversiones, incorporacin o expulsin de un CMO SE ESTRUCTURA? nuevo servicio, etc., y el resto de los cargos jerrquicos (gerente, jefes departaLos rganos principales son la Asamblea, el mentales, etc.) las relativas a la fijacin de Consejo de Administracin y el Sndico. objetivos y estrategias para lograrlos. Si bien en las decisiones ordinarias el ConseLa Asamblea es la mayor autoridad, que de- jo de Administracin sigue el mecanismo lega en el Consejo de Administracin, inte- de mayora simple, el Estatuto de COTAgrado por 12 miembros, la fijacin de polti- GRO ha fijado una mayora especial para cas. El Sndico representa a los asociados y fis- aprobar lo balances: exige el voto positivo caliza el funcionamiento de la Cooperativa. de 10 de los 12 integrantes. En cuanto a la estructura de empleados, se adopt una forma piramidal cuya jerarqua se integra con un Ge rente General, un Sub Ge rente General, 9 Jefes D epartamentales (en las reas de cereales, man confitera, insumos agropecuarios, hacienda, servicios sociales, consumo, tcnico agropecuario, finanzas y contadura), cinco Jefes de Sucursales y tres Encargados de Agencias. En cuanto a la actividad de control, est a cargo del Sndico. La Cooperativa realiza control de gestin en todas sus reas, fijando objetivos y siguindolos en el tiempo. La naturaleza de las cooperativas indica que cada asociado es una entidad independiente, por lo que no es posible que la cooperativa controle la gestin de cada uno de ellos en el mbito individual.
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capital social por los prximos tres aos. Vencido el plazo, entonces, se respeta el orCOTAGRO comenz con 36 asociados y den de los pedidos y se devuelve en cuotas. la cantidad fue creciendo a lo largo del tiempo, especialmente cuando se estable- Cuando se trata de un productor en acticieron sucursales en poblaciones vecinas. vidad (se puede retirar en disconformiEn la actualidad son 630 los asociados, de dad) la relacin futura de ese productor los cuales 500 aproximadamente son acti- con la entidad se limita exclusivamente a vos. El resto son productores que se han actividades que no tienen que ver con la jubilado y han dejado la explotacin a actividad agropecuaria. Es decir: si un zacargo de sus hijos, pero no quieren dejar patero puede comprar en el supermercade ser asociados. do de la Cooperativa, tambin lo puede hacer un asociado renunciante, pero no Los asociados de COTAGRO son propie- puede comercializar en ningn sector que tarios o arrendatarios de superficies alre- tenga que ver con la actividad propiamendedor de 200 a 300 ha, con una antige- te dicha del productor. dad promedio de 20 aos, entre uno y tres empleados y se localizan en el centro Considerando la poca exigencia para asosur de la provincia de Crdoba. ciarse, prcticamente no existen productores que trabajen en condicin de terceEn cuanto a los requisitos de ingreso, el ros. Ser asociado impone una condicin estatuto prev que se puede ingresar como ms ventajosa: utilizar el crdito como asociado suscribiendo cuotas sociales adelanto en cuenta corriente o en insuequivalentes al valor de 30 quintales de mos o tener prioridad ante la carencia de soja o 20 quintales de man, el importe determinados insumos (por ejemplo, no que sea mayor de los dos; que el aspiran- se vende semilla a terceros hasta asegurar te sea presentado por dos asociados acti- que los asociados hayan reservado lo que vos y que el Consejo de Administracin necesitan). Adems, por conservar su auapruebe el trmite. tonoma, pueden decidir el porcentaje de su produccin que comercializan por meLos asociados pueden retirarse si lo desean, dio de la Cooperativa. solicitando la devolucin de las cuotas sociales segn los trminos fijados por el estatu- EN QU ACTIVIDADES SE ASOCIAN LOS to. A los efectos de proteger el patrimonio MIEMBROS DE COTAGRO? de la Cooperativa, en los ltimos tiempos se ha aprobado la aplicacin de una resolucin Todas las actividades de la cadena de valor, que autoriza a la Cooperativa a no devolver e xcepto el Servicio post venta, se realizan
CARACTERSTICAS DE LOS ASOCIADOS
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asociativamente en COTAGRO. La Coop e r a t i va comercializa la produccin entregada por los asociados y vendida previamente por ellos, ntegramente a travs de la Asociacin de Cooperativas Argentinas, entidad de segundo grado a la que se encuentra adherida desde 1954. Utiliza asimismo su propia estructura y recursos humanos en lo que se refiere a la export a c i n de man, que realiza desde el ao 1979.
La extensin de las actividades asociativas en esta experiencia se vincula con la antigedad de la misma y la diversidad de servicios que prestan a sus asociados: acopio de cereales y oleaginosas, procesamiento y exportacin de man para confitera, comercializacin de hacienda, provisin de insumos agropecuarios, supermercado, agencia de seguros, cob e rtura mdica y turismo, servicio de ingenieros agrnomos sin cargo, entre otras.
GRFICO 15. ACTIVIDADES ASOCIATIVAS DE COTAGRO SEGN EL MODELO DE CADENA DE VALOR.
INFRAESTRUCTURA GESTION DE RRHH DESARROLLO TECNOLGICO ABASTECIMIENTO
LOGSTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EXPERIENCIA DE COTAGRO
Fortalezas:
contexto que exigieron nuevas demandas por parte de los productores agropecuarios de la zona. La flexibilidad de la estrategia permiti adaptar el objeto social a esta situacin.
Haber constituido la Cooperativa posibilit el acceso a nuevos mercados, a ma- Debilidades: yor volumen de escala, entre otros aspectos, lo que de otra manera un productor La permanencia en el tiempo de esta exno hubiera podido lograr. periencia indica que ha podido superar con xito las debilidades asociadas a la es Se pudo reconvertir el objetivo origina- trategia. rio de la Cooperativa ante cambios en el
ANEXO
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Documentacin a presentar para la constitucin de una cooperativa:
1. NOTA DE PRESENTACIN MODELO
(lugar), (fecha) SEOR PRESIDENTE DEL I.N.A.E.S. Avda. Belgrano 1656 (1093) - CAPITAL FEDERAL (nombres y apellidos de Presidente y Secretario) en su carcter de Presidente y Secretario, respectivamente, de la Cooperativa (nombre completo de la cooperativa: artculo 1 del estatuto social) Limitada, con domicilio real en (calle, nmero, piso, departamento, ciudad, cdigo postal, localidad, partido, departamento, provincia, telfono) se dirigen respetuosamente al seor Presidente, solicitando la inscripcin de esta Cooperativa en el Registro Nacional, su reconocimiento y autorizacin para funcionar, conforme a lo prescripto por la Ley N 20.337. A los efectos de cumplimentar los requisitos establecidos por la mencionada ley, se acompaa: 1 copia del Acta Constitutiva y Estatuto Social. 1 boleta de depsito correspondiente al 5% del capital suscripto. 1 copia del Acta de Distribucin de Cargos del Consejo de Administracin. Asimismo dejamos constancia que el seor (nombres y apellidos completos) domiciliado en (calle, nmero, piso, departamento, ciudad, partido, departamento, localidad, provincia), con (D.N.l. - C.l. - L.C., segn corresponda) N (nmero) ha sido autorizado por el Consejo de Administracin para representar a la Cooperativa durante el trmite de inscripcin (no es obligatorio nombrar un apoderado ajeno a la cooperativa para la realizacin del trmite). Agradeciendo del Seor Presidente se sirva dar curso favorable a lo solicitado, lo saluda atentamente.
Firma Secretario
Firma Presidente
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Una vez que el expediente ha tenido el visto bueno de los asesores legales, recibir una nota diciendo que para proceder a Cierre del Acta Constitutiva a. Firmas y su certificacin: Los miem- la protocolizacin del estatuto de esa enbros titulares del Consejo de Administra- tidad, deber remitir a este Instituto un cin debern firmar de puo y letra, en la original y dos fotocopias del texto del escopia del Acta Constitutiva original la tatuto social definitivo, confeccionado de cual ser presentada a los efectos de obte- acuerdo a las siguientes caractersticas: Se ner la autorizacin para funcionar e ins- utilizar papel roman o papel forense cripcin en el Registro Nacional. Dichas (con mrgenes coincidentes en anverso y firmas sern certificadas por Escribano reverso), no podrn ser manuscritos, se Pblico, Juez de Paz o bien ratificadas por utilizar cualquier tipo de impresin meante el rgano Local Competente o Au- cnica o de sistemas computarizados. Detoridad de Aplicacin segn corresponda. ber escribirse de forma corrida, sin dejar La certificacin contendr la individuali- espacios en blanco. La escritura deber ser zacin de las firmas certificadas, adems perfectamente legible, en lo posible sin tade lugar y fecha. chaduras ni enmiendas, y, si las hubiere debern ser salvadas al final del texto. b. Correcciones: A continuacin de la ltima parte del Acta, y antes de las firmas Comenzar de la siguiente manera: de los Consejeros titulares, si hubiera en- "TESTIMONIO DEL ESTATUTO SOmienda, raspados y entrelneas borrados o CIAL DE LA COOPERATIVA (nombre testados, los mismos debern salvarse de completo de la entidad, artculo 1 del la siguiente manera: Estatuto Social). Ejemplo: ENMIENDA: "Francisco GARCIA" VALE ENTRELINEAS: "Alberto LOPEZ" VALE TESTADO: "Edmundo PEREZ" NO VALE Los enunciados "CAPITULO, TITULO, y ARTICULO", debern consignarse en maysculas.
2. ACTA CONSTITUTIVA Y ESTATUTO TIPO (EN UN MISMO CUERPO).
Finalizacin del trmite
Al final de texto, debern hacer una de declaracin jurada diciendo: DECLARAMOS BAJO JURAMENTO QUE EL ESTATUTO TRANSCRIPTO ES EXNo deben dejarse claros ni espacios en PRESION FIEL A LAS CONSTANblanco. Se podrn completar con guiones CIAS OBRANTES EN EL EXPEDIENo se cruzarn con una raya. TE N , la misma deber ser firmada por
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presidente y secretario, certificadas sus firmas por autoridad competente. Previo a su remisin las copias sern confrontadas por la entidad para establecer si
se han cometido errores u omisiones, evitando as la prdida de tiempo consiguiente que solo redundar en perjuicio de esa cooperativa.
TIPOS DE ESTATUTOS
DESCRIPCIN CO O PE RAT I VA EN GENERA L CO O PE RAT I VA DE T RA BA J O CO O PE RAT I VA DE V I V I E N D A C R D I TO Y CO N S U M O CO O PE RAT I VA DE CRDITO CO O PE RAT I VA DE PROV I S I N
R E S O LUCIN N 254/77 INAC - ANEXO S 255/88 SAC - 750/94 INAC 255/88 SAC 255/88 SAC 1139/94 INAC 750/94 INAC
El estatuto se completar de acuerdo a los modelos previstos. Finalizada la tarea, segn las instrucciones, se proceder a fotocopiar tales modelos. El original, que ser firmado por todos los asociados fundadores con aclaracin de las respectivas firmas, quedar en poder de los miembros de la cooperativa. Las copias restantes sern firmadas por todos los consejeros titulares, de puo y letra (no tienen valor firmas fotocopiadas), procediendo a autenticar las mismas ante Escribano Pblico, Autoridad Competente (Polica, Juez de Paz, autoridad del rgano Local Competente o autoridad bancaria con cargo no inferior a gerente) o bien ratificadas ante el INAES. En caso de optar por esto ltimo, deber solicitarse en la nota de presentacin fecha y hora para la correspondiente ratificacin.
3. ACTA NUMERO UNO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN (EL NICO PUNTO A TRATAR ES LA DISTRIBUCIN DE CARGOS).
Esta acta es el producto de la primera reunin del Consejo de Administracin, una vez finalizada la Asamblea Constitutiva. Por lo tanto, la fecha deber ser posterior a sta. Por medio de la misma se informa sobre la integracin del Consejo de Administracin con el detalle de la distribucin de los respectivos cargos. La firman el presidente y el secretario de la entidad constituida, y tales firmas deben estar autenticadas ante Escribano Pblico, Autoridad Competente (Polica, Ju ez de Paz, autoridad del rgano Local Competente o autoridad bancaria con cargo no inferior a gerente) o bien ratificadas ante el INAES, solicitando en tal caso, en la nota de presentacin, se fije fecha para la correspondiente ratificacin.
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Modelo
ACTA N 1 DEL CONSEJO DE ADMINISTRACION, DISTRIBUCION DE CARGOS. En (localidad) a los (x das) das del mes de (mes) de (ao), siendo las (hora) horas se renen los Consejeros electos en la Asamblea Constitutiva de la Cooperativa (nombre completo de la cooperativa: artculo 1 del estatuto social) Limitada., celebrada con fecha (fecha del acta constitutiva) a efectos de proceder a la distribucin de cargos tal como lo prescribe el Estatuto Social. Abierto el acto passe al tratamiento del punto en cuestin y luego de un cambio de opiniones resolvise la integracin del Consejo de Administracin de la siguiente forma: Presidente: (nombre y apellido) Secretario: (nombre y apellido) Tesorero: (nombre y apellido) Vocal Titular 1: (nombre y apellido)53 Vocal Titular 2: (nombre y apellido) Vocal Suplente 1: (nombre y apellido) Vocal Suplente 2: (nombre y apellido) No habiendo otro asunto que considerar, se levant la sesin, siendo las (hora) horas. Firma Secretario Las firmas debern estar certificadas. Firma Presidente
la siguiente manera: CUENTA DEPSITOS VARIOS, o/c del Presidente, Se c reAdjuntar el original de la Boleta de De p - tario y Tesore ro de la Cooperativa (poner sito, del 5% del Capital Suscripto, expedi- el nombre completo de la entidad). (No da por cualquier banco oficial o coopera- debe hacerse mencin de los nombres de t i vo. La misma deber confeccionarse de las personas, sino de los cargos).
4. BOLETA DE DEPOSITO (5% DEL CAPITAL SUSCRIPTO).
53 Los Estatutos tipo de Cooperativas de Trabajo y Cooperativas de Vivienda (Resolucin 255/88), y los de Cooperativas de Trabajo y de Provisin de Servicios para Productores Rurales (Resolucin 750/94) no contemplan a los vocales titulares.
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