Lic. Agustn Monroy Enrquez.

Tiene estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial. Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total y Psicoterapia de Grupo en diversas
instituciones de enseanza superior. Es egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas. Est certificado por el CONOCER en la Norma Tcnica de Competencia Laboral de Diseo e Imparticin de Cursos de Capacitacin, en la de Evaluacin de Competencias Laborales y en la de Consultora Empresarial. Obtuvo el Premio a la Excelencia Docente en 2006, por la STyPS. Reconocimiento a la excelencia acadmica por la UAG y el IEE Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco. Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canad. Fue Director General de varias empresas como la Divisin Inmobiliaria del Consorcio Canad, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara. Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y capacitacin empresariales desde hace ms de 25 aos, habiendo atendido a ms de 200 empresas clientes en diversos estados de la Repblica Mexicana.

LA MEJOR MANERA DE PREDECIR EL FUTURO ES INVENTARLO.

ALVIN TOFFLER

El Shock del Futuro

 Si

no conoces al enemigo, ni te conoces, es seguro que ests en peligro en cada batalla.

Cuando

conozcas al enemigo y te conozcas, las probabilidades de victoria o derrota son iguales.

Conoce al enemigo, concete, y en cien batallas no corrers el ms

mnimo peligro. Sun Tzu EL ARTE DE LA GUERRA General Chino que vivi alrededor del siglo V. A. C.

EN QUE CONSISTE ADMINISTRAR UNA EMPRESA

Analizar el entorno y lo interno de la empresa para decidir: COMO PODREMOS APROVECHAR OPORTUNIDADES Y REDUCIR LAS AMENAZAS, APROVECHANDO NUESTRAS FUERZAS ? Decidir: CON BASE EN LO ANTERIOR CUAL SERA NUESTRO RUMBO Y METAS? Decidir: CON QUIENES LO HAREMOS. QUE ORGANIZACION, CUANTA GENTE Y DE QUE TIPO ? Decidir: COMO CONSEGUIREMOS LOS RECURSOS NECESARIOS, FINANCIEROS, HUMANOS, TECNICOS, MATERIALES ? Decidir: COMO INFLUIREMOS AL PERSONAL PARA QUE ALCANCE LOS OBJETIVOS ? Decidir: COMO ASEGURAREMOS EL LOGRO DE LOS RESULTADOS, MEDIREMOS Y CORREGIREMOS LAS DESVIACIONES ENCONTRADAS ENTRE LO HECHO Y LO PLANEADO?

1. PREVER:

2. PLANEAR:

3. ORGANIZAR:

4. INTEGRAR:

5. DIRIGIR:

6. CONTROLAR:

 La administracin estratgica, segn Peter Drucker es hacer bien lo que se debe hacer, pues no hay nada ms frustrante para el ser humano que hacer bien lo que no sirve para nada.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Administracin Estratgica es el proceso de formulacin e implementacin de acciones, que habrn sido elaboradas a partir del anlisis y diagnstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organizacin, enfatizando las ventajas competitivas de la organizacin, para aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el entorno presenta a la organizacin en orden de conseguir sus objetivos declarados.

EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PLANEACION ESTRATEGICA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
VENTAJAS ESTRATEGICAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES

Anlisis del ambiente externo OPORTUNIDADES AMENAZAS Presentes Potenciales

Anlisis del ambiente interno FUERZAS DEBILIDADES Presentes Potenciales

FORMULACION DE ESTRATEGIAS

FORMULACION DE POLITICAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

MODELO MCKINSEY PARA LA GESTION ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACION

ESTABLECER VISION

PLANEACION ESTRATEGICA

ESTABLECER MISION

VENTAJA COMPETITIVA

OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLITICAS

ESTABLECER FILOSOFIA DE LA EMPRESA (VALORES)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

INTEGRACION DE PERSONAL CORRECCION DE DESVIACIONES E INNOVACION SISTEMAS DE INFORMACION PARA EL CONTROL

INTEGRACION DE INSTALACIONES PRESUPUESTO DE CAPITAL

PLANES Y PROGRAMAS DE TRABAJO

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LAS SIETE ESES DE MCKINSEY

Es un modelo de gestin que describe los 7 factores necesarios para organizar una compaa de una manera holstica y eficiente. Fueron mencionadas por primera vez en EL ARTE DE LA ADMINISTRACION JAPONESA de Richard Pascale y Anthony Athos en 1981 investigando cmo la industria japonesa haba logrado ser tan exitosa. Al mismo tiempo, Tom Peters y Robert H. Waterman explorabas qu haca excelente a una organizacin EN BUSCA DE LA EXCELENCIA . De la reunin de estos 4 autores nacieron las 7 eses.

11

LAS SIETE ESES DE MCKINSEY

STRUCTURE

STRATEGY

SYSTEMS

SHARED VALUES

SKILLS

STYLE

STAFF

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SIGNIFICADO DE LAS SIETE ESES DE MCKINSEY

SHARED VALUES: STRATEGY: El Centro de interconexin del Modelo McKinsey es VALORES COMPARTIDOS Planes para la asignacin de los recursos escasos de la empresa en plazo determinad, para alcanzar metas identificadas. Manera como las unidades de la organizacin se relacionan entre s, en todas direcciones. Los procedimientos, los procesos y las rutinas que configuran cmo debe hacerse el trabajo. Nmero y tipo de personal dentro de la organizacin.

STRUCTURE: SYSTEMS: STAFF:

STYLE:
SKILLS:

Estilo cultural de la organizacin.

Capacidades distintivas del personal y de la organizacin en su totalidad.

13

PEST PORTER ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL DOFA DELPHI DELTHA BALANCED SCORECARD

14

MODELO DE ANALISIS PEST ( ALAN CHAPMAN )

Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se realiza antes de llevar a cabo el anlisis DAFO. Los factores se clasifican en cuatro bloques: Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medio ambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo. Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa.
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FACTORES POLITICOS 1. 2. 3. FACTORES ECONOMICOS 1. 2. 3. FACTORES SOCIALES O DE MERCADO 1. 2. 3. FACTORES TECNOLOGICOS 1. 2. 3.

OPORTUNIDAD

EN QUE CONSISTE

AMENAZA

EN QUE CONSISTE

OPORTUNIDAD

EN QUE CONSISTE

AMENAZA

EN QUE CONSISTE

OPORTUNIDAD

EN QUE CONSISTE

AMENAZA

EN QUE CONSISTE

OPORTUNIDAD

EN QUE CONSISTE

AMENAZA

EN QUE CONSISTE

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POR ELLO EL MONITOREO DEL ENTORNO DEBE SER RAPIDO Y CONTINUO PARA PREVER O REACCIONAR DE INMEDIATO A LOS CAMBIOS

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EL ANALISIS DE ENTORNO DE MICHAEL PORTER

COMPETIDORES QUE PODRIAN INGRESAR Amenaza de nuevos ingresos

PROVEEDORES

Cambios en el poder negociador de los proveedores

COMPETENCIA YA EXISTENTE EN EL SECTOR

COMPRADOR ES Cambios en el poder negociador de los clientes Amenaza de nuevos productos que podra sustituir al nuestro0

PRODUCTOS SUBSTITUTOS

18

19

Favorable

Neutro

Desfavorable

20

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

W. Chan Kim y Rene Maugborgne

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 La estrategia del ocano azul es un desafo para que las compaas abandonen el sangriento ocano de la competencia y creen espacios seguros en el mercado, en los que la competencia no tenga importancia. En lugar de repartirse la demanda existente, a veces cada vez ms reducida, as como compararse constantemente con la competencia , la estrategia del ocano azul, plantea crear una oferta de innovacin con valor para el cliente al costo ms bajo, para aumentar el tamao de la demanda y dejar atrs a la competencia

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EJEMPLO DE MATRIZ DE ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

El Cuadro Estratgico de Cirque Soleil

Tema

Escenario nico

Concesiones en los pasillos

Basada en el libro
Cirque du Soleil Circos Regionales Menores Ringling Bros. and Barnum & Bailey

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL W.Chan Kim y Rene Mauborgne

Msica y Danza artstica

0
Precio Estrellas Mltiples pistas Diversin y humor Suspenso y Peligro Espectculos con Animales

Ambiente Refinado

Mlitples producciones

23

23

MATRIZ ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR CREAR DEL CIRQUE DU SOLEIL

ELIMINAR

INCREMENTAR

Las estrellas. Los espectculos con animales. Las concesiones en los pasillos.
REDUCIR

Un solo escenario.

CREAR

La diversin y el humor. El suspenso y el peligro.

Un tema. Un ambiente refinado. Mltiples producciones. Msica y danza artstica

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EL ANALISIS DOFA

25

EL ORIGEN DEL ANALISIS DOFA

El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo de investigacin consista de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie. DOFA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permitir trabajar con toda la informacin que se poseamos sobre un negocio, til para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

26

EL ANALISIS DE ENTORNO

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LA PLANEACION POR ESCENARIOS

Escenarios

Posibles

Realizables

Deseables

Tendenciales

Referencial (escenario ms probable)

Contrastados (ideales o ms favorables)

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ANALISIS DOFA
FUERZAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Qu FUERZAS tengo que aumentar o adquirir para aprovechar las oportunidades:

Qu fuerzas tengo que aumentar o adquirir para evitar o reducir el impacto de las amenazas:

DEBILIDADES

Qu debilidades tengo que suprimir para aprovechar las oportunidades:

Qu debilidades tengo que suprimir para que no me disminuyan o destruyan las amenazas:

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EL METODO DELPHI

Inspira su nombre en el antiguo orculo de Delphos. Fue creado originalmente a comienzo de los aos 50as. En el Centro de Investigaciones RAND CORPORATION por Olaf Helmer y Theodore J. Gordon, como un mtodo para realizar predicciones sobre la posibilidad de una catstrofe nuclear .
Desde entonces se ha generalizado su uso como sistema para obtener informacin a nivel de pronstico para el futuro, tanto en aspectos polticos, empresariales, de mercadotecnia, de tecnologa etc

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COMO SE APLICA EL METODO DELPHI

1. Formulacin clara de un problema o situacin sobre los que se desea consultar a un grupo de expertos reconocidos. 2. Seleccin de un grupo de expertos a los cuales se consultar, por parte de un equipo calificado evaluador de las respuestas. 3. Diseo de una encuesta con preguntas precisas y cuantificables, misma que se enviar a los consultados. 4. Luego de recibidas las respuestas, se tabulan y se disea una segunda encuesta para afinar los resultados y se remite a los expertos, junto con los resultados obtenidos en la primera cuidando el anonimato de los participantes. 5. Si es necesario, se repite el procedimiento con una tercera encuesta SE BUSCA AFINAR LAS OPINIONES Y DEDUCIR LOS CONSENSOS, PARA UTILIZAR LA INFORMACION ASI OBTENIDA PARA LABORES DE PLANEACION O TOMA DE DECISIONES.

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Arnold Hax

Dean Wilde

EL MODELO DELTA
El Modelo Delta se atribuye principalmente a Arnold Hax y Dean Wilde del MIT. Sloan School Management, es un marco estratgico que sita al cliente al centro de la gestin y distinguen tres formas distintas y de diferente efectividad para lograr su satisfaccin y fidelizacin.

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33

MEJOR PRODUCTO: La forma de atraer, satisfacer y retener al cliente es a travs de las caractersticas inherentes al producto mismo.

El posicionamiento es hacia lo interno, las fuerzas principales se encuentran orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure una infraestructura de bajo costo y a generar una capacidad para el desarrollo de nuevos productos que actualicen la cartera de productos existentes, as como a asegurar canales para la distribucin masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido.
El indicador de gestin para esta estrategia estar compuesto por los competidores principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Con frecuencia los productos estn estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado. En casos, en que la imitacin es el patrn preferido para competir, la comoditizacin es una verdadera amenaza y en muchas ocasiones un resultado inevitable.

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SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE: Completamente posicionamiento estratgico de Mejor Producto.

opuesta

al

En lugar de vender un producto estndar y aislado a clientes indiferenciados, proveemos soluciones que consisten en una cartera de productos y servicios a la medida, que representan una propuesta de valor original para clientes clave individualizados. En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas proveedoras para constituir la empresa extendida. En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores, buscamos una cooperacin con empresas complementarias para establecer juntos el deseado vnculo con el cliente.

La medida de desempeo es nuestra participacin en las necesidades del cliente, que intentaremos satisfacer de la forma ms comprensiva posible. La cadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una cadena combinada que incluye a nuestra empresa, al cliente, y a nuestros proveedores claves.

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CONSOLIDACION DEL SISTEMA (System Lock-In): Busca como foco principal, una red ms extendida para ganar una mayor participacin en empresas complementarias, y como fuerza determinante, a la economa del sistema. Aquellos que tengan xito en alcanzar esta posicin conseguirn de facto un lugar dominante en el mercado, lo que les asegura no slo el Enganche del Cliente (Customer Lock-in) sino tambin la Exclusin de los Competidores (Competidor Lock-out).

Las empresas complementarias son clave, ya que son la base para consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de las personas ms ricas del mundo, lo cual no se debe slo a que ha desarrollado el mejor producto, o a la excelencia en su relacin con el cliente, sino tambin a que tiene una enorme red de personas trabajando indirectamente para l, (aquellos que desarrollan aplicaciones compatibles con Windows).
Lograda la Consolidacin del Sistema es difcil ser desplazado de sta posicin debido a externalidades de red, lo cual genera un crculo virtuoso: los clientes desean comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayor cantidad de aplicaciones posibles y los desarrolladores de software desean programar para aquellos sistemas.
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37

EL BALANCED SCORECARD

ROBERT S. KAPLAN

DAVID P. NORTON

El origen del Cuadro de mando Integral (CMI) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute particip en un estudio de mltiples empresas denominado: La medicin de los resultados en la empresa del futuro, en el que David Norton, actu como lder del estudio, y Robert Kaplan de Harvard como asesor acadmico. Como resultado de este estudio se logr establecer el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) organizado en torno a cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento (fig. 1):

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CONCEPTO ORIGINAL DEL BSC

Figura 1

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LA HISTORIA LITERARIA DEL BSC

1990:

Estudio de un ao: Measuring Performance of the futures organizations

1992: Publicacin de resultados en la Harvard Business Review: The

Balanced Scorecard.

1993: 1995:

Publicacin en la Harvard Business Review: Putting the Balanced Scorecard to work. Publicacin en la Harvard Business Review: Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System.

1996: Libro: The Balanced Scorecard. 2000: Libro: The Strategy Focused Organization. 2004: Libro: Strategy Maps.

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#1- Traduccin estrategia EL BALANCED SCORECARD (GESTION de DE la LAS ESTRATEGIAS )

KPIs Perspectiva financiera Metas Iniciativas estratgicas

Productividad

Crecimiento ingresos

Perspectiva clientes
Precio Calidad Disponib. servicio Imagen

Perspectiva procesos
Operacin Relacionamiento con el cliente Innovacin SSPA

Conocer al cliente

# de clientes con perfil completo

80% de los clientes

CRM (Customer Relationship managemet)

Mejores Prcticas

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Capital humano Capital tecnolgico Capital organizacional

Fuente: David Norton y Robert Kaplan

Proyectos a desarrollar para cerrar la brecha entre el nivel de desempeo actual y esperado

Mtricas a utilizar para medir el cumplimiento del objetivo

Creacin de valor

Nivel de desempeo esperado

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MARCO ESTRATEGICO VISION MISION OBJETIVOS INSTITUCIONALES

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EL MARCO ESTRATEGICO ES EL ELEMENTO ALINEADOR Y UNIFICADOR DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

VISION

MISION

ESTRATEGI A

SINERGIA PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD

DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS

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QUE INTEGRA EL MARCO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION

VALORES ORGANIZACIONALES

VISION
VENTAJAS COMPETITIVAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

MISION

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

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PLANES ESTRATEGICOS, TACTICOS Y OPERATIVOS

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Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. La planeacin se realiza en todos los niveles de la organizacin y se generan los siguientes tipos de planes: Planes Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

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Tcticos o funcionales.
Son planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

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QUE ES UNA MISION

Normalmente se suele decir que la MISION del negocio es SU RAZON DE SER y suele expresarse con frases inspiradoras de impacto, como por ejemplo...ser los nmero uno...ser los lderes...y otras semejantes.

Sin embargo, para que la definicin de la MISION pueda servir para la elaboracin de estrategias y planes de trabajo prcticos requiere ser ms descriptiva, debe incluir:
Qu necesidad del mercado conviene atender ahora Para qu mercados conviene hacerlo: segmento, regin... Con qu productos se hace: tipos, tamaos, nmero... Mediante qu actividad se hace: producir, comercializar, distribuir Con qu ventajas competitivas o diferenciales se pretende captar la preferencia del mercado Con qu rentabilidad me he propuesto actuar

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EJEMPLO DE UNA MISION CADENA DE GIMNASIOS PARA DAMAS

Qu necesidad del mercado conviene atender Para qu mercados conviene hacerlo: segmento, regin... Con qu productos SE HARA: tipos, tamaos, nmero... Mediante qu actividad SE LLEVARA A CABO: producir, comercializar, distribuir Con qu ventajas competitivas o diferenciales. Con qu rentabilidad me he propuesto actuar

Satisfacer la necesidad de mejorar la imagen personal, la salud y la condicin fsica.

Del mercado femenino de clase alta de la zona pacfico de la Repblica Mexicana.

A travs de proporcionarse servicios integrados de imagen y acondicionami ento fsico as como distribucin de productos de marcas reconocidas relacionados con ello.

En una cadena de puntos de venta propios ubicados en lugares comercialment e estratgicos con mezcla de personal propio y subcontratado, as como cadena de distribuidores.

Con las ventajas competitivas de profesionalism o, seriedad, alta tecnologa y amplia cobertura geogrfica en la zona pacfico.

% de Utilidad sobre activos totales de operacin.

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QUE ES UNA VISION

Se suele expresar el concepto de la VISION de la empresa como EL SUEO COMUN de la misma y trata de expresar en forma emocional el sitio o meta de progreso que desea alcanzar la empresa sin hacerlo en forma concreta.

El concepto de VISION es uno de los ms importantes de la inteligencia de negocios y requiere servir como base para elaborar prospectiva o planes de crecimiento CONCRETOS, por lo que debe incluir:
Qu necesidad del mercado convendr atender en el futuro Para qu mercados convendr hacerlo: segmento, regin... Con qu productos se har: tipos, tamaos, nmero... Mediante qu actividad se har: producir, comercializar, distribuir Con qu ventajas competitivas o diferenciales se pretender captar la preferencia del mercado Con qu rentabilidad me propondr actuar

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QUE SE TIENE QUE HACER PARA PASAR REALISTAMENTE DE LA MISION A LA VISION

PROSPECTIVA

MISION

PLAN DE MERCADO. PLAN FINANCIERO. PLAN DE PROCESOS. PLAN DE ORGANIZACIN Y

RECURSOS HUMANOS. PLAN DE SISTEMAS.

VISIO N

ASEGURAR LA SUPERVIVIENCIA Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

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EJEMPLO DE UNA VISION PROSPECTIVA

LINEAS PROSPECTIVAS AO 2009 Cubrir las ciudades de Len, Irapuato y Celaya AO 2010 Cubrir 3 entidades federativas AO 2011 Cubrir 10 entidades federativas AO 2012 Cubrir dos pases del sur de Amrica AO 2013 Cubrir 5 pases del sur de Amrica

MERCADO

CAPACIDAD INSTALADA

Cubrir la demanda de 300,000 unidades

Contar con $ Millones de pesos. Implantar plan para preparacin de personal para cuatro aos adelante

Cubrir la demanda de 1,000,000 de unidades

Contar con $ Millones de pesos. Implantar la estructura organizacional necesaria

Cubrir la demanda de 5,000,000 de unidades

Contar con $ Millones de pesos. Implantar la estructura organizacional necesaria

Cubrir la demanda de 10,000,000 de unidades

Contar con $ Millones de pesos. Implantar la estructura organizacional necesaria

Cubrir la demanda de 25,000,000 de unidades

Contar con $ Millones de pesos. Implantar la estructura organizacion al necesaria

RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS HUMANOS

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QUE SON LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Los OBJETIVOS INSTITUCIONALES son las metas GENERALES que busca lograr la empresa como tal y que posteriormente darn lugar a los objetivos de AREA: Ejemplos de objetivos institucionales:

RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL CAPITAL SOCIAL. RENTABILIDAD QUE SE PRETENDE SOBRE EL TOTAL DE ACTIVOS. VUELTAS QUE SE PRETENDE DAR AL ACTIVO CIRCULANTE. ESTRUCTURA FINANCERA DE LA EMPRESA. QUE PARTICIPACION DE MERCADO SE DESEA TENER. QUE INDICE DE SATISFACCION Y FIDELIZACION DEL CLIENTE. QUE INDICE DE DESEMPEO DEL PERSONAL SE PRETENDE OBTENER.

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LA CONTRIBUCION A LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVO ESTRATEGICO Aumentar en 10 % la utilidad neta del ejercicio anterior: DIRECTOR GENERAL Conseguir fuentes de crdito ms convenientes GERENTE DE VENTAS Aumentar rentabilidad de las ventas en 10 % Aumentar la cartera de clientes nuevos en 5 % mensual. GERENTE DE PRODUCCION Reducir a 3 % los pedidos faltantes en almacn. GERENTE DE COMPRAS Desarrollar un plan de desarrollo de nuevos proveedores. CONTADOR GENERAL Proporcionar de manera oportuna y confiable la informacin mensual sobre rentabilidad de clientes

Reducir en 10 % costos directos:

Reducir en 10 % gastos de operacin: Precio 5 % abajo del promedio de la competencia

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PUESTO:

PLAN DE TRABAJO
OBJETIVO DE LA EMPRESA OBJETIVO DEL PUESTO ACTIVIDADES A REALIZAR PARA LOGRARLO RESPONSABLE INDICADOR O FUENTE PARA MEDIR SITUACION ACTUAL META PLANEADA

OCUPANTE: FECHA:

SITUACION ACTUAL

DESVIACION

CAUSAS

MEDIDAS CORRECTIVAS IMPLANTADAS

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PLAN DE TRABAJO SEMAFORIZADO

INICIATIVAS O ACTIVIDAD ES RESPONSABLE GRADO DE AVANCE REQUERID O A LA FECHA % 80 % GRADO DE AVANCE REAL A LA FECHA % PES O % VALOR A LA FECHA CAUSAS DE LAS DESVIACIONES SOLUCIONES IMPLANTADAS

Desarrollo de dos nuevos productos por trimestre

Gerente de Mercadotecnia: Eliseo Duarte

55 %

25 %

13.75 %

Falta de prctica en el uso de alguna metodologa

Adopcin del mtodo de Anlisis Conjunto y el de Estrategia del Ocano Azul

Apertura de cuatro puntos de venta nuevos en el periodo

Gerente de Mercadotecnia: Eliseo Duarte

100 %

100 %

12 %

12 %

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PLAN DE TRABAJO POR PROYECTO

META A LOGRAR: LIDER DEL PROYECTO: INTEGRANTES DEL EQUIPO: FECHA DE INICIO: ACTIVIDAD RESPONSABLE SECUENCIA FECHA EN QUE DEBE TERMINARSE: FECHA DE INICIO FECHA DE TERMINO RECURSOS NECESARIOS PERIODICIDAD DE REVISION

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58

EL PLAN DE NEGOCIOS
El plan de negocios permite planear las operaciones, la organizacin de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarn a cabo en un periodo determinado de tiempo, as como la forma en que sern medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestin empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones. Es un marco para limitar los excesos del propietario con su propia empresa y sus intereses. Permite mantener un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente. Un mnimo de propaganda interna y bsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mnima, indispensable, es la elaboracin o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.
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LAS PARTES DEL PLAN DE NEGOCIOS

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:
Resumen ejecutivo Descripcin del negocio Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia, as como plan de Mercadeo Desarrollo y produccin del bien o servicio Direccin y organizacin de la empresa. Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

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PREGUNTAS

FORMATO PARA DESCRIBIR EL NEGOCIO

RESPUESTAS

1. En qu consiste o cmo definira usted el negocio que le interesa empezar o que est desarrollando ya: 2. Qu necesidad o necesidades del mercado pretende satisfacer: 3. Cmo definira usted la MISION del negocio: 4. Cmo definira usted la VISION del negocio: 5. Qu conocimientos, habilidades y experiencia tienen usted y sus socios acerca del negocio: 5. Qu servicios o productos ofrecera el negocio: 6. A qu segmentos del mercado se dirigira el producto:

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PREGUNTAS 7. Qu ventaja competitiva o diferencial tendr el negocio:

RESPUESTAS

8. Cmo se conseguir la cartera de prospectos base:

9. Cmo se integrar la cartera de proveedores:

10. Quienes conformaran la competencia directa de la empresa:

11 Qu medios se piensan utilizar para incrementar la demanda:

12. Qu ubicacin tendra el negocio:

13. Qu nombre y estructura legal tendr la empresa: 14. Qu permisos y licencias requiere la empresa para funcionar: 15. Se tiene ya un PRESUPUESTO DE GASTOS PREOPERATIVOS:

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PREGUNTAS 17. Se tiene ya un presupuesto proyectado de gastos de operacin a uno o dos aos: 18. Con qu entidades financieras se financiar el negocio y en qu cantidad: 19. Qu estructura organizacional requerira la empresa para uno o dos aos: 20. Qu seguros requiere la empresa y qu proveedores se pondran a concurso:

RESPUESTAS

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FORMATO PARA DESCRIBIR EL MERCADO, LAS ESTRATEGIAS Y EL PLAN DE MERCADEO

PREGUNTAS 1. Cul es la ubicacin y el tamao del mercado en general: 2. Cul es la ubicacin y el tamao del mercado que se pretende atacar: 3. Por qu razones se eligi ese mercado: 4. Qu productos o servicios se ofertaran y cuales seran sus caractersticas: 5. Qu precios y mrgenes de utilidades se manejaran: 6. Quienes seran sus principales competidores y cules son sus principales caractersticas: 7. Qu estructura tendra el rea de ventas y cules seran sus funciones: 8. Cul sera la descripcin de puesto y el perfil de ocupantes del personal del rea de mercadeo: RESPUESTAS

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PREGUNTAS 9. Cual es el presupuesto de ventas para el primer ao (por meses) y en forma general para los dos siguientes aos: 10. Cul es el plan de promocin que se llevara a cabo y qu medios se utilizaran: 11. Cmo se llevara a cabo el seguimiento a clientes: 12. Qu contiene el programa de adaptacin del local de la empresa: 13. Cul es el presupuesto de inventario inicial: 14. Cul sera el sistema de remuneracin e incentivos para el personal de ventas y cobranzas: 15. Cmo se llevara administracin de ventas: a cabo la

RESPUESTAS

16. Cmo se llevara a cabo la funcin de distribucin y entrega de productos:

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FORMATO PARA EL DESARROLLO Y PRODUCCION DEL BIEN O SERVICIO

PREGUNTAS 1. Cul es plan de desarrollo de los productos o servicios: 2. Describa el proceso de produccin que se emplear: 3. Describa que tecnologa se requerir y cmo se conseguir el personal para operarla: RESPUESTAS

4. Present la distribucin de planta que se usar y el flujo de los procesos:

5. Qu estructura organizacional tendr el rea: 6. Presente las descripciones de puestos para todos los que integren el rea: 7. Describa el sistema que se utilizar para la programacin y control de produccin:

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PREGUNTAS 8. Describa el sistema que se utilizar para el control de calidad de la produccin: 9. Describa el sistema que se utilizar para la seguridad e higiene industriales: 10. Describa el sistema que se utilizar para el control de costos de fabricacin: 11. Describa el sistema que se utilizar para el mantenimiento, preventivo y correctivo. 12. Describa el sistema que se pondr en prctica para el control de inventarios y almacenes: 13. Describa el clausulado del Reglamento Interior de Trabajo que normar las relaciones laborales en la empresa. 14. Mencione al plan y programa de trabajo que se llevar a cabo para el desarrollo de nuevos productos y tecnologa:

RESPUESTAS

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FORMATO PARA DIRECCION Y ADMINISTRACION DE LA EMPRESA

PREGUNTAS 1. Describa de que manera habr quedado integrado el capital de la empresa: 2. Incluya el organigrama bsico para los primeros dos aos de funcionamiento: 3. Incluya las descripciones de puesto de los que integran el organigrama bsico: 4. Mencione los principales objetivos, metas o ndices que se utilizarn en la planeacin y control de la empresa: RESPUESTAS

5. Indique qu sistema de juntas informativas y de control de avance de resultados se utilizarn en la empresa:

6. Indique que ayudas tecnolgicas se utilizarn para el control de la empresa: 7. Incluya el Manual de Polticas bsicas ( ventas, cobranza, inventarios, compras, financiamiento)

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FORMATO PARA FINANZAS Y PLAN FINANCIERO

PREGUNTAS 1. Describa la tcnica de presupuestacin y de control presupuestal que se utilizarn: 2. Describa el sistema de informacin financiera peridica que se pondr en marcha: 3. Incluya el plan de financiamiento del negocio, con el clculo de recuperacin de la inversin: 4. Incluya el clculo de puntos de equilibrio de la empresa y de sus principales productos: 5. Mencione de qu manera se ha previsto financiar y administrar el capital de trabajo de la empresa: 6. Incluya el presupuesto tesorero proyectado a un ao (flujo de efectivo) de la empresa: 7. Mencione la estructura organizacional prevista para un ao en el rea: RESPUESTAS

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PREGUNTAS 8. Incluya la descripciones de puesto del rea: 9. Describa el sistema de control interno que tiene previsto poner en funcionamiento en la empresa: 10. Mencione qu tipo de apoyo contable y fiscal externo requerira y una idea de su costo beneficio:

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