Los 14 puntos de la Filosofa de Deming Los puntos, las enfermedades y los obstculos constituyen una receta comprensiva para

el cambio. Elaborar su propia adaptacin, que sea adecuada para su cultura corporativa. El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es descomunal en comparacin con lo que se obtiene con otro modo". Punto 1. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicios. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. Punto 2. Adoptar la nueva filosofa. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente aun trabajo deficiente y a un servicio hosco. Punto 3. No depender ms de la inspeccin masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera caracterstica cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. Punto 4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad. Punto 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

Punto 6. Instituir la capacitacin en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempear su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.

Punto 7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qu hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos quin requiere ayuda individual.

Punto 8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal. Punto 9. Derribar las barreras que haya entre reas de staff. Con frecuencia, las reas de staff departamentos, secciones estn compitiendo entre s o tienen metas que chocan entre s. Punto 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Punto 11. Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas solo toman en cuenta los nmeros, no la calidad o los mtodos. Por lo general constituyen una garanta de ineficiencia y de altos costos. Punto 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. Punto 13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamiento. Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el empleo de los nuevos mtodos.

Punto 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. Se requerir un equipo de altos ejecutivos con un plan de accin para llevar a cabo la misin que busca la calidad. Los trabajadores no estn en condiciones de hacerlo por su propia cuenta Las Siete Enfermedades Mortales 1. Falta de constancia de propsito. Una compaa que carece de constancia en la bsqueda de su propsito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. nfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. 3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual del desempeo. Los efectos de estas prcticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.

4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compaas para las cuales trabajan y nunca estn ah el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. 5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles. Las cifras ms importantes son desconocidas e imposible de conocer. 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos Parbola de las siete bolitas El Dr. Deming, en sus conferencias habituales, utilizaba dos experimentos en los que demostraba sus teoras. En este trabajo trataremos sobre uno de los ms curiosos que utiliz. El segundo da por la tarde, el Dr. Deming realiza alegremente sus audiencias, el experimento que considera estpido les promete que jams lo olvidaran. Exhibe las herramientas para el experimento: una caja de plstico con bolitas rojas y bolitas blancas de madera del tamao de una arveja; una pelota con 50 agujeros del tamao de una bolita dispuestos en cinco hileras de diez agujeros; y otra caja tambin de plstico, lo suficientemente grande como para que quepa en ella la pelota. El experimento de las bolitas ilustra de manera profunda como muchos gerentes obligan a sus trabajadores a guardar estndares que estn fuera de su control: asimismo sugiere la forma en que se puede aplicar la estadstica para buscar las reas de problemas. Con este ejemplo la audiencia comprende el mensaje bsico del experimento que a pesar de tener herramientas; tareas y talentos idnticos, la produccin vara inevitablemente. El Dr. Deming sugiere que los gerentes suelen culpar a los trabajadores de resultados que estn fuera del control de ellos. Adems, sea cual sea el nmero de trabajadores, unos siempre estarn por debajo del promedio, y otros estarn por encima. Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en el sentido de que se pueden estimar los lmites de variacin hacia el futuro. Un pronstico nacional es el que se puede describir, es el que se puede explicar. Podemos pronosticar en forma racional, que si tuviramos otros cuatro das de trabajo, los resultados estaran dentro de estos lmites. Como sucede en toda parbola, existe una moraleja. La parbola de las bolitas tiene varias moralejas: 1.- La variacin forma parte de todo proceso. 2.- La planificacin requiere un pronostico a cerca de como habrn de desempearse las cosas y las personas. 3.- Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen est fuera de su control