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Curso Seis Sigma

Curso Seis Sigma

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Dr. Primitivo Reyes Aguilar Mail: primitivo_reyes@yahoo.

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1

Contenido
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Introducción Despliegue de Seis Sigma en la empresa Gestión de procesos en la empresa Gestión de proyectos y liderazgo Fase de Definición Fase de Medición Fase de Análisis Fase de Mejora Fase de Control 2

1. Introducción

3

1. Introducción

Antecedentes de Seis Sigma Definición de Seis Sigma Las metodologías Seis Sigma Interpretación estadística y Métricas para Seis Sigma
4

Antecedentes de Seis Sigma

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años. En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo 5

Antecedentes de Seis Sigma

En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak. La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid6 y

Beneficios de Seis Sigma

Reducciones de costo (menos defectos y errores) Mejoras en las utilidades y la productividad Mejora en la satisfacción del cliente (lealtad y participación de mercado) Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales 7

Razones por las que funciona SS
  

Liderazgo de la dirección Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses Medición clara del éxito con reconocimientos Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas Enfoque al proceso y al cliente Aplicación de Métodos estadísticos adecuados 8

 

 

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y 9

Metodologías Seis Sigma

Seis Sigma DMAIC

Utilizada para reducción de errores o defectos

Diseño para Seis Sigma DFSS

Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos productos

Lean Sigma
Utilizada para reducir el Muda en las operaciones (desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)

10

Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definición Proyecto Seis Sigma Medición

Control Mejora

Análisis

11

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn) Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s) Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa 12

Modelo DFSS - DMADV

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño o alternativas de innovación Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente 13

Las fases de Lean Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn) Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s) Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa 14

Interpretación estadística y métricas para Seis Sigma

15

Distribución gráfica de la variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE TAMAÑO DISPERSIÓN TAMAÑO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
UBICACIÓN FORMA

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

16

Estadísticas Básicas

Medidas de tendencia central
  

Media (promedio de datos) Moda (el valor que más se repite) Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)

Medidas de dispersión
  

Rango (valor mayor – valor menor) Desviación estándar (medida de dispersión) Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100) para comparar variación de dos grupos de datos diferentes 17

Histograma de Frecuencia
• Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las cosas en los procesos de manufactura y administrativos. •La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o σ, ± 3σ cubre el 99.73%.
LIE LSE

DEFINICION Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

18

La distribución Normal Estándar
Tiene media 0 y desviación estándar de 1. El área bajo la curva desde +- infinito vale 1. La distribución normal es simétrica, cada mitad tiene área 0.5. La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z. Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal

19

La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal

X x-3σ x-2s x-s x x+s x+2s x+s3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

20

Características de la Distribución Normal

68%
34% 34%

+1s

95%
+2s

99.73%
+3s

21

El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.

z= x-µ σ
22

Área bajo la curva normal
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?
85.36 86 87

0

1

Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80
85.36

-1.42

0

Interpretación de Sigma y Zs
LIE Especificación inferior LSE Especificación superior

Z

s
xi

La desviación estándar sigma representa la distancia de la media a punto de inflexión de la curva normal

_ X

porcentaje de partes fuera de Especificaciones p

¿Qué es Sigma? (σ )

Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs. 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de reqs. 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 σ tiene rendimiento del 99.9997%

26

¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana 27

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm del proceso Media
Corto plazo Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE

3.4ppm
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ 0 +1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ LIE - Límite inferior de especificación LSE - Límite Superior de especificación

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

28

2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa

29

2. Despliegue de Seis Sigma

Análisis FODA Organización de apoyo para Seis Sigma Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma

30

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas)

Fuerzas:
 

Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación

Debilidades:

Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad

31

Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

Oportunidades:

Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño

Amenazas:

Situaciones externas del entorno en relación a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa

32

Enlace de proyectos con metas organizacionales

Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos organizacionales Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas  ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?

¿Qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?

33

Organización para Seis Sigma

34

Roles en Seis Sigma

Champions

Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su 35 responsabilidad, a veces actúan como

Roles en Seis Sigma

Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)

Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y métodos

Master Black Belts

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción Son responsables de apoyar a los Black Belts

36

Roles en Seis Sigma

Black belts:  Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma  Instructores del personal en la empresa

Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma Identifica oportunidades de mejora Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma 37

Roles en Seis Sigma

Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Están bajo la tutela de los Black Belts Líderes de proyecto en su área Miembros de equipos multidisciplinarios Seis 38 Sigma

Reconocimiento y refuerzo

Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora

39

3. Gestión de Procesos de negocio

40

3. Gestión de procesos

Enfoque de procesos Métricas de desempeño Voz del clientes QFD y Benchmarking
41

Sistemas y procesos

Sistemas un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propósito específico Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el desempeño

42

Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Mktg. Ingeniería Admón. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologías Información Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

43

Enfoque de procesos

44

Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad

Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000

Entrada (Incluyendo recursos)

PROCESO
Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan

Salida

PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra recursos empleados

Actividades de medición y seguimiento

ISO 9004:2000

45

Métricas de desempeño de procesos

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

46

Métricas de desempeño de proceso

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de procesos: costo, calidad, características y disponibilidad CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso, Throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado 47

¿Cuánto, Cuáles ¿Con qué? Recursos, cap.
ENTRADAS: INSUMOS, INFORMACIÓN

Indicadores, eficiencia, eficacia
SALIDAS: PRODUCTOS, INFORMACIÓN

ACTIVIDADES

¿Con quien? Personal involucrado

¿Cómo? Procedimient osy métodos 48

Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas Procesos y sistemas Salidas

Proveedores

Clientes

Retroalimentación

Retroalimentación

Banco de información

49

50

COPs

51

52

Símbolos de diagrama de flujo
Proceso Desición Documento Datos

Proceso Predefinido

Preparación Operación Entrada Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador 53

Inicio Paso 2A

Paso 1 Paso 2B Paso 3 Paso 2C

Retrabajo

¿Bueno?

Fin Sí 54

No

Diagrama de Flujo Físico
Muestra distancias y movimientos
Edificio A

Edificio B

55

56

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado 57

Visita al consultorio médico

s on lc de lir ar Sa g ar Pa in m Ca
y en ión c am Ex scrip Pre

Espera

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se ar rse nt ra Se gist Re

58

to ul

rio

 

  

 

Esperar al dependiente Pedir artículo AV Dependiente pregunta por art. Búsqueda de artículo Transporte de artículo NAV Entregar artículo al cliente AV Inspección por el cliente NAV Elaboración de factura Empaque del artículo AV

15 min. NAV 2 min. 5 min. 20 min. 5 min. 2 min. 5 min. 10 min. NAV 5 min. NAV NAV

59

Beneficios de la mejora de procesos

Reducción de los costos Mejora del tiempo de entrega Mejoras incrementales Calidad en el servicio Calidad en el producto 60

Tipos de clientes

Clientes internos:

Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)

Clientes externos:  Usuarios finales, compran o usan el producto
para su uso

Intermediarios, compran el producto para su

reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final

Grupos impactados, no compran ni usan el 61 producto pero son impactados por el.

Modelo de Kano

Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo
  

Deleitadores Satisfactores Insatisfactores
Deleitadores

Satisfacción Del cliente Satisfactores Desempeño Insatisfactores

62

Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida
      

Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos 63

Escuchar la Voz del cliente

La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe

64

Escuchar su voz de forma reactiva

La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia 65

Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caract. Importantes para

66

Grupos de interés

Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés
SOCIEDAD PROVEEDORES ACCIONISTAS O PROPIETARIOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN Y EMPLEADOS

CLIENTES

67

Matriz de Causa Efecto
Lista para el Pareto
Importancia del Ciente Salidas o CTQ’s Entradas del Proceso
1 Actividad A 2 Actividad 3 Actividad C B 5 Actividad D 10 Actividad E 9 Final 11 13 15 12 14 4 7 8 6 10 9 8

Respuesta

Exactitud

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Trato

Ordenando los números resultantes se observa que: Las actividades A, B y C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV’s)

Total

10 9 10 6 4 4

10 10 6 7 8 0

9 9 8 6 7 8

171 168 104

262 252 218

68

Despliegue de la función de calidad – QFD

El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses) 69

Casa de la calidad (QFD)
Correlaciones Técnicas

Desempeño de la competencia.

Dificultad para lograr la meta

Importancia para el cliente

Relación de mejoramiento

Características de diseño del producto Necesidades del cliente Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
% Relativo Nums. De Prioridad

Desempeño actual

Números de Prioridad Especs. de la empresa Especs. de la competencia Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificación de las especificaciones críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

70

Peso normalizado

Peso Ponderado

punto de venta

Meta

Benchmarking

Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo.
71

Gestión de Proyectos Seis Sigma

4. Gestión de proyectos

72

4. Gestión de proyectos

Definición y características de proyectos Costos de calidad Análisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos Programación y monitoreo de proyectos
73

Gestión de proyectos – Etapas

Planeación – decidir que hacer Programación – decidir cuando hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

74

Definición de proyecto

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos específicos En el desempeño o tecnología deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo 75 Con los recursos asignados

 

Características de los proyectos exitosos

El problema está referido a un área clave del negocio El problema está relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso Hay un apoyo adecuado de la organización 76

Problemas encontrados en los proyectos
 

No relevante a clientes o a necesidades del negocio Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes Difícil colección de datos No se pueden identificar los errores o defectos El proceso no es repetitivo El proceso puede ser cambiado 77

 

Costos de calidad

Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema Las categorías de los costos de calidad son:
   

Costos Costos Costos Costos

de de de de

prevención evaluación falla interna falla externa

78

Costos de calidad óptimos
C O S T O Al infinito Costo total de calidad Costo de falla

S E Costo de evaluación R Más prevención V . CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

79

Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio

Realizado para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes: Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duración Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos Determinar la ganancia neta 80

 

Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros

Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios anuales Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir Tasa interna de retorno IRR Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso 81 neto por el proyecto / Inversiones

Análisis de decisiones en proyectos

Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnología Competencia Falta de materiales Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

82

PERT (Program evaluation review technique)
EJEMPLO: Actividad A B C D E F G H I J Cambio de oficinas Tiempo de la Descripción Predecesores Actividad en semanas Seleccionar sitio nuevo 3 Crear plan org. Y financiero 5 Det. Req. De personal B 3 Diseñar instalación A,C 4 Construir el interior D 8 Sel. personal a transferir C 2 Contratar nuevos empl. F 4 Trasladar registros, pers. F 2 Arreglos con bancos B 5 Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D= 4 2 A = 3 F = 2 1 4 G = 2 8 B = 5 C= 3 I= 5 3 6 H= 2 7 J= 3 9 5 E = 8

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente. t = Tiempo esperado de duración de la actividad

83

Gráfica de Gantt
ID 1 2 3 4 5

ACTIVIDAD A B C D E

INICIO

FIN

DURACION
1 Sem. 2 Sem. 0.5 Sem. 5 Sem. 3 Sem.

Apr 2003 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

21/04/2003 25/04/2003 21/04/2003 02/05/2003 21/04/2003 23/04/2003 21/04/2003 23/05/2003 21/04/2003 09/05/2003

84

Documentación del proyecto

El documento inicial es el Project Charter del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación

Posteriormente se elabora el programa de actividades del proyecto 85

Revisión de proyectos

Las revisiones son efectuadas por el comité ejecutivo, considera los factores siguientes:
La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final Efectividad de acciones correctivas

86

Equipos de trabajo

El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar 87

Reconocimiento a miembros del equipo

Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes: Materiales
 

Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad

Intangibles

Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

88

Proceso del cambio

El modelo clásico tiene tres fases:

Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca 89

Proceso del cambio

Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:
  

  

Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa 90

Agente de cambio

Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio

Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

91

5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición

92

5. Fase de Definición

Propósitos Voz del cliente y CTQs Selección inicial del proyecto Project Charter Definición del problema
93

 

Fase de Definición Propósitos
 

Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter) Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del 94

Identificación del cliente
En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

95

Definición de los CTQs

Las características del producto/servicio que son importantes para el cliente desde el punto de vista del cliente
Documento sin errores Legibilidad adecuada

Calidad Del Producto Calidad del Servicio

 Trato e interacción  Confiabilidad  Velocidad de respuesta

Precio original bajo

Precio

Relación de valor Garantía

96

Selección inicial del proyecto

Selección inicial del proyecto  Debe tener amplia aceptación por los involucrados  Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos

97

Revisión del enfoque del proyecto

¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

98

Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma

Líder del equipo (Black Belt) Miembros (Green Belts) Asesor (Master Black Belt) Patrocinador (Champion, Sponsor)

99

Definición de Project Charter

Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos El Project Charter
  

Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto

100

Project Charter

La propuesta del proyecto debe incluir:
 

Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos 101

 

  

Project Charter - Ejemplo

Descripción general del problema Alcance

Recursos  Nombre, Rol  Otros participantes Costos y beneficios  Fechas arranque y final por cada fase DMAIC  Impacto financiero
 

 

Meta medible Sigmas

Beneficios estimados Costos estimados

102

Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)

Personal impactado por los cambios:

Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas

Es necesario establecer un plan de comunicación sobre el proyecto Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades 103

Definición del problema

Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

104 La definición del problema debe tener elementos

Definición del problema

105

Ejemplo de definición del problema

Y = f(X’s) La gente no está lo suficientemente sana

X1 = Curar la enfermedad

X2 = Curar el cáncer

X3 = Curar el cáncer de pulmón

Sería difícil encontrar una cura si no hay definición 106

La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs

Obtener limones frescos recién exprimidos = ƒ(X , X , X , X ) Y 1 2 3 4  Cómo se transportan los limones

Dónde se cultivan los limones

Transportar los limones involucra estas Y = ƒ(X1, X2) Xs:

Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

Y = ƒ(X1)

El alcance del proyecto debe estar limitado a

107

Relaciones de sigmas

En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o más errores es: P(d) = 1- Yrt Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 108

Métricas de referencia

Defectos por unidad DPU Defectos por millón de oportunidades Tiempo promedio de cuentas por cobrar Líneas de programa de software sin error Reducción en desperdicios 109

Salidas – Fase de definición

Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo Project Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados Los procesos y variables clave involucradas Métricas en relación a indicadores actuales Requerimientos del cliente 110 Plan de trabajo

   

6. Metodología Seis Sigma Fase de medición

111

6. Fase de Medición

Propósitos y salidas Plan de colección de datos Herramientas de la fase de medición Capacidad de sistemas de medición
112

Fase de medición

Propósitos:

 

Determinar req. de información para el proyecto Definir las Métricas de los indicadores del Proceso Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso Desarrollar un Plan de Recolección de Datos Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA) Llevar a cabo la recolección de datos

113

Tipos de información para proyectos
Atributos Variables

PASA

NO PASA
ORDEN DE ENVIO

Tiempo

CIUDAD 1 3 10 2

UNIDAD DESCRIPCION $10.00 $1.50 $10.00 $5.00

TOTAL $10.00 $4.50 $10.00 $10.00

Error

114

Plan de recolección de datos

Un plan de Recolección de Datos relacionada con las CTQs de interés es la documentación de:
 

Qué información se va a recolectar Por qué se necesita Quién es responsable Cómo se va a recolectar Cuándo se va a recolectar Dónde se va a recolectar

 

 

115

Definiciones operativas

El Plan de Recolección de Datos debería de basarse en las Definiciones Operativas medibles:

Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs – las “Ys” Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso “Xs”

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn)

CTQ Proveedor/Entrada/Proceso

116

117

Diagrama de Causa efecto – para identificar las posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones. Diagrama de Pareto – para identificar prioridades Diagrama de Dispersión – para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar:

Las 7 herramientas estadísticas

Correlación positiva o negativa

118

Hoja de verificación – para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.) Histogramas – para ver la distribución de frecuencia de los datos Las cartas de control de Shewart – para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora

Las 7 herramientas estadísticas

Cartas de control por atributos y por variables

119

Estratificación – para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc.. Diagrama de flujo – para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen:
  

Las 7 herramientas estadísticas

Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas físicos de proceso Diagramas de flujo de valor

120

Hoja de verificación

Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso

DIA DEFECTO 1 Tamaño erróneo IIIII I Forma errónea I Depto. Equivocado IIIII Peso erróneo IIIII IIIII Mal Acabado II TOTAL 25 2 IIIII III I I IIIII III III
20

3 IIIII III III I IIIII III I
21

4 IIIII II II I IIIII IIIII I
21

TOTAL 26 9 8 37 7 87

121

Estratificación

DEFINICION Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares. 122

Diagrama de Pareto

Lo primero es lo primero es el pensamiento detrás del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha. La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de defectos constituyen el 80%? 100
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

a

b

c

d

e

123

Diagrama de Pareto

EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes:  A. Ortografía 20

B. Sintaxis C. No legible

60 80

D. Cantidad equiv. 30 E. Mal impresa 10

Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa 124

Carta de tendencia y Diagrama de dispersión

Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el comportamiento de una variable (ventas, producción, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días, etc.) El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos variables (X y Y) La correlación indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersión 125

Capacidad de Proceso

126

LIE Especificación inferior

LSE Especificación superior

Z

s
xi

_ X

porcentaje de partes fuera de Especificaciones p 127

Teoría del camión y el túnel
El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. camión (variación del proceso) tiene 10’ y chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, variabilidad del proceso es mayor a especificación.
El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado

El el la la

Ancho 9´ Nigel´s Trucking Co.

128

acidad del proceso – Fracción defectiva
Zi
=

LIE - Media del proceso
Desviación Estándar

Zs =

LSE - Media del proceso Desviación Estándar

fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal

P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(-Zs) = Área en tabla
Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)

129

Cálculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial

LIE ) / 6 σ

Cp = (LSE -

Debe ser ≥ 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real

Cpk =
130

Menor | ZI - ZS | / 3

El Cpk debe ser ≥ 1 para que el

Capacidad de procesos bajo Seis Sigma

Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse ± 1.5 σ sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 σ a la larga tendrá 4.5 σ hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)

131

Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. LSE CORRIDA

Cpk
0.00 0.17 0.50 0.83 1.00 1.17 1.33

Z.st
1.5 2.0 3.0 4.0 4.5 5.0 5.5

Z.lt
0.0 0.5 1.5 2.5 3.0
3.5

PPM. lt 500,000 308,538 66,807 6,210 1,350 233 32

4.0

1.50

6.0

4.5

3.4

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

132

Ejemplo de capacidad de proceso
Process Capability of Viscosidad
LSL
Process Data LSL 9.00000 Target * USL 14.00000 Sample Mean 11.74400 Sample N 50 StDev(Within) 0.85577 StDev(Overall) 0.80259

USL Within Overall
Potential (Within) Capability Cp 0.97 CPL 1.07 CPU 0.88 Cpk 0.88 CCpk 0.97 Overall Capability Pp PPL PPU Ppk Cpm 1.04 1.14 0.94 0.94 *

9.6
Observed Performance PPM < LSL 0.00 PPM > USL 0.00 PPM Total 0.00

10.4

11.2

12.0

12.8

13.6

Exp. Within Performance PPM < LSL 671.85 PPM > USL 4191.66 PPM Total 4863.51

Exp. O verall Performance PPM < LSL 314.35 PPM > USL 2470.24 PPM Total 2784.59

133

Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes del proveedor 1,000,000 unidades

Después de la inspección de recepción

95.5% de rendimiento 97% operaciones de rendimiento De las
de Maquinado

45,000 Unidades desperdiciadas 28,650 Unidades desperdiciadas

94.4% de
51,876 Unidades desperdiciadas En los puestos rendimiento de prueba 1er intento

YRT = .955*.97*.944 = Correcto la 87.4% 125,526 unidades desperdiciadasprimera vez por millón de oportunidades 134

Relaciones de sigmas

En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o más errores es: P(d) = 1- Yrt Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 135

¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

 

¿Qué proceso se considera? CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? ¿Cuántas están libres de defectos? Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 0.113 Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ

Facturación y 1,283 1,138

1 - 0.887 =

24 0.113 / 136 24 =

Capacidad de los sistemas de medición Estudios R&R por atributos

137

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos

Si un empleado, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medición. Igualmente, el sistema de medición es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.

138

GR&R de Atributos - Ejemplo
Legenda de Atributos G = Bueno 1 2 NG = No Bueno
Población Conocida Muestra # Atributo 1 G 2 G 3 G 4 G 5 G 6 G 7 G 8 G 9 NG 10 NG 11 G 12 G 13 NG 14 G 15 G 16 G 17 NG 18 G 19 G 20 G Persona #1 #1 G G G G G NG G G G NG G G NG G G G NG G G G #2 G G G G G G G G G NG G G NG G G G NG G G G #1 G G G G G G G G NG G G G NG G G G NG G G G

REPORTE

FECHA: NOMBRE: PRODUCTO: SBU: COND. DE PRUEBA:
Persona #2 #2 G G G G G G G G NG G G G NG G G G NG G G G Acuerdo Y=Sí N=No Y Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Acuerdo Y=Sí N=No Y Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

Esta es la medida general de consistencia entre los operadores y el “experto”.

¡90% es lo mínimo!

% DEL EVALUADOR

(1)

->
(2)

95.00% 90.00%

100.00% 95.00%
(3)

% VS. EL ATRIBUTO

->

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00% (4) % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO ->

85.00%

139

Interpretación de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona. 2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluación del operador y la del “experto”. 3. % de Efectividad de Discriminación es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores. 4. % de Efectividad de Discriminación vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo 140 con el “experto”.

Salidas de la fase de medición

Sistema de evaluación R&R validado Evaluación de la situación actual de la variable de respuesta (Y) objeto del problema y de los factores que pueden tener influencia en la misma (X’s), expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso u otro indicador relacionado con el proceso. Evaluación de la capacidad de los procesos tanto en la variable de respuesta (Y) como en los factores de influencia (X’s), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fracción defectiva. 141

7. Metodología Seis Sigma Fase de análisis

142

7. Fase de Análisis

Propósitos y salidas Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) Herramientas para la fase de análisis Verificación de causas raíz
143

Fase de Análisis

Propósitos:

 

Establecer hipótesis sobre las posibles Causas Raíz Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raíz Seleccionar las Causas Raíz más importantes:

Las pocas Xs vitales

Salidas:
 

Causas raíz validadas Factores de variabilidad identificados

144

QFD

FASE DE ANÁLISIS

Diagrama Causa Efecto Definición Y=X1 + X2+. .Xn CTQs = Ys Operatividad

Diagrama de relaciones Diagrama de Ishikawa Diagrama de Árbol

Medición Y, X1, X2, Xn

Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

X's Causas potenciales

Pruebas de hipótesis Diagrama de Flujo del proceso X's vitales No ¿Causa Raíz? Si Causas raíz validadas

145

Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

146

¿ Qué es el AMEF?

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del análisis.

147

Modos de fallas vs Mecanismos de falla

El modo de falla es el síntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido). Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (métodos no claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra razón que cause el modo de falla 148

Definiciones
Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos. - Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error. Alcance insuficiente Omisiones Recursos inadecuados Monto equivocado Servicio no adecuadoTiempo de respuesta 149 exc.

Definiciones
Efecto - El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. Ejemplos: Serv. incompleto Operación errática Servicio deficiente Claridad insuficiente

Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: Material incorrecto Demasiado esfuerzo requerimientos Error en servicio No cumple

150

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Responsable ____________ Proceso ________________ Equipo de Trabajo ___________ Preparó _______________ AMEF Número _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción Paso del proceso Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla S e v . Causa(s) Potencial(es) o Mecanismos de falla O c c u r Controles Proceso Actuales D e R Acción t P Sugerida e N c Responsable y fecha límite de Terminación Acción Adoptada S O D R e c e P v c t N

151

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Responsable ____________ Proceso ________________ Equipo de Trabajo ___________ Preparó _______________ AMEF Número _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla S e v . O Causa(s) c Controles del Potencial(es) c Proceso de los Mecanismos u Actual de falla r D e R Acción t P Sugerida e N c Responsable y fecha límite de Terminación Acción Adoptada S O D R e c e P v c t N

Paso de proceso

Factura correcta

Relacione los pasos del proceso

Pasos del proceso Del diagrama de flujo 152

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Responsable ____________ Proceso ________________ Equipo de Trabajo ___________ Preparó _______________ AMEF Número _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción Paso del proceso Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla D i v Causa(s) Potencial(es) oMecanismos de falla O c c u r Controles de Proceso Actuales D e R Acción t P Sugerida e N c Responsable y fecha límite de Terminación Acción Adoptada S O D R e c e P v c t N

Factura correcta Datos incorrectos LOCAL: Rehacer la factura

MAXIMO PROXIMO Contabilidad equivocada CON CLIENTE Molestia Insatisfacción

Describir los efectos de modo de falla en: LOCAL El mayor subsecuente Y Usuario final

CTQs del QFD o Matriz de Causa Efecto

153

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Responsable ____________ Ensamble ________________ Equipo de Trabajo ___________ Preparó _______________ AMEF Número _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción Paso del proceso Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla S e v . O D Causa(s) Controles de c e R Potencial(es) Diseño/Proces Acción c t P de los Mecanismos o Actuales Sugerida u e N de falla r c Responsable y fecha límite de Terminación Acción Adoptada S O D R e c e P v c t N

Factura correcta Datos incorrectos LOCAL: Rehacer la factura

MAXIMO PROXIMO Contabilidad 7 erronea CON CLIENTE Molestia Insatisfacción

Identificar causas y mecanismos de falla que originan los modos de falla identificados.

Causas potenciales De Diagrama de Ishikawa Diagrama de árbol o Diagrama de relaciones

154

Cálculo del RPN (Número de Prioridad de Riesgo)
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a 150

155

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso
Responsable ____________ Proceso ________________ Equipo de Trabajo ___________ Preparó _______________ AMEF Número _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción Pasos del proceso Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla S e v . Causa(s) Potencial(es) de los Modos de falla O c Controles de c Proceso actual u r D e t e c R P N Acción Sugerida Responsable y fecha límite de Terminación Acción Adoptada S O D R e c e P v c t N

Factura incorrecta

Datos incorrectos

LOCAL: Rehacer la factura

MAXIMO PROXIMO Contabilidad erronea CON CLIENTE Molestia Insatisfacción

7

3

5 105

Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Detección

Causas probables a atacar primero 156

Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación.  Describir la acción adoptada y sus resultados.  Recalcular número de prioridad de riesgo . Reducir el riesgo general del proceso

157

Herramientas de la Fase de Análisis
Identificación de causas potenciales Análisis de Regresión Pruebas de Hipótesis

158

Identificación de causas potenciales
Tormenta de ideas Diagrama de Ishikawa Diagrama de Relaciones Diagrama de Árbol Verificación de causas raíz

159

Tormenta de ideas

Técnica para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia. Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado El problema a analizar debe estar siempre visible Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran número de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas 160

Tormenta de ideas

Permite obtener ideas de los participantes

161

Diagrama de Ishikawa

Anotar el problema en el cuadro de la derecha Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas asignándolas a las ramas correspondientes a:  Medio ambiente  Mediciones  Materia Prima o información de trabajo  Maquinaria o equipos  Personal y  Métodos o 162  Las diferentes etapas del proceso de servicio

Diagrama de Ishikawa
Medio ambiente
Clima húmedo Distancia de la agencia al changarro Frecuencia de visitas

Métodos

Personal
Falta de supervi Falta de ción motivación

Rotación de personal Ausentismo

Posición de exhibidores

Elaboración de pedidos

Clientes con ventas bajas
Malos itinerarios Descompostura del camión repartidor

Seguimiento semanal Conocimiento de los mínimos por ruta

¿Qué produce bajas ventas Calidad del de Tortillinas producto Tía Rosa?
Tipo de exhibidor

Maquinaría

Medición

Materiales

Diagrama de relaciones
No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Influencia de la situación econ del país

Perdida de mercado debido a la competencia Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’

Constantes cancelaciones de pedidos de marketing

Falta de prog. De la op. En base a los pedidos

Falta de No hay control coordinación al fincar de inv..... En proc. pedidos entre marketing y la op. Programación deficiente

No hay coordinación entre marketing operaciones

Capacidad instalada desconocida Falta de control de inventarios en compras

Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes

No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio

Altos inventarios

Falta de coordinación entre el enlace de compras Duplicidad Demasiados deptos de cada unidad con compras de funciones de inv..... Y desarrollo corporativo

Compras aprovecha ofertas

Mala prog. De ordenes de compra

Falta de com..... Entre No hay com..... Entre las dif. áreas de las UN y la oper. la empresa Marketing no tiene en cuenta cap de p. No hay com..... Entre compras con la op. general

Influencia directa de marketing sobre compras

Falta de comunicación entre las unidades del negocio

164

Diagrama de árbol o sistemático
Meta Medio Meta Segundo nivel Medio Meta Primer nivel Medio Tercer nivel Medios Medios Medios o planes Meta u objetivo Cuarto nivel Medios

Medios o planes

165

Verificación de posibles causas

Para cada causa probable , el equipo deberá por medio del diagrama 5Ws – 1H

QUÉ, POR QUÉ, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE:

Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa. Seleccionar la manera que:

Represente la causa de forma efectiva, y 166

Modelando relaciones entre variables
Análisis de regresión

167

Análisis de Regresión
El análisis de regresión es un método estandarizado para localizar la correlación entre dos grupos de datos, y, quizá más importante, crear un modelo de predicción. Puede ser usado para analizar las relaciones entre: • Una sola “X” predictora y una sola “Y” • Múltiples predictores “X” y una sola “Y” • Varios predictores “X” entre sí 168

Correlación

Definiciones

Establece si existe una relación entre las variables y responde a, ”¿Qué tan evidente es esta relación?" Regresión Describe con más detalle la relación entre las variables. Construye modelos de predicción a partir de información experimental u otra fuente disponible. Regresión lineal simple Regresión lineal múltiple Regresión no lineal cuadrática o cúbica 169

Correlación de la información de las X y las Y
Correlación Positiva Evidente r=1 25
20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 Y
Y

Correlación Negativa Evidente r = -1
25 20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25

Sin Correlación r 25 =0 20
15 Y 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25

Correlación Positiva 25 r=0.8 20
15 Y 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25

Correlación Negativa r=25 0.8 20
15 Y 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25

170

Ejemplo
Ventas 4.1 2.2 2.7 6 8.5 4.1 9 8 7.5 Publicidad 2.1 1.5 1.7 2.5 3 2.1 3.2 2.8 2.5

Predecir las ventas mensuales en función del costo de publicidad. Determinar el coeficiente de correlación, el de determinación y la recta.

171

Resultados de la regresión lineal
Fitted Line Plot
Ventas = - 4.667 + 4.397 Publicidad 10 9 8 7 Ventas 6 5 4 3 2 1 1.50 1.75 2.00 2.25 2.50 Publicidad 2.75 3.00 3.25
S R-Sq R-Sq(adj) 0.572711 95.7% 95.1%

172

Interpretación de los Resultados
La ecuación de regresión (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe la relación entre la respuesta de predicción Y y la variable predictora X

r (coef. de correlación) indica el nivel de ajuste de los
puntos a la recta de regresión (debe tender a ± 1) r2 = R2 (coef. de determinación) es el porcentaje de variación explicado por la ecuación de regresión respecto a la variación total en el modelo (R-sq)

173

Regresión múltiple

La regresión múltiple no permite identificar por ejemplo la infuencia que ejercen en las ventas (Y) los productos A, B y C (X’s)

Ventas 271.8 264 238.8 230.7 251.6 257.9

Prod. Prod. A B 33.5 40.5 3 5 36.1 36.5 9 34.6 37.3 6 1 33.1 32.5 3 2 35.7 33.7 5 1 34.4 34.1 6 4

Prod. C 16.6 6 16.4 6 17.6 6 17.5 16.4 16.2 8

174

Resultados de la regresión Múltiple
Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B, Prod. C The regression equation is Ventas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C Predictor Coef Constant 488.74 Prod. A -0.278 Prod. B 3.2134 Prod. C -20.293 SE Coef T P 88.87 5.50 0.032 1.395 -0.20 0.860 Signifi0.5338 6.02 0.027 cativos 2.981 -6.81 0.021

S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0% 175

Pruebas de Hipótesis

176

Pruebas de Hipótesis Variables No Normal
Varianza
Homogenei dad de Varianzas de Levene

Atributos
Tablas de Contingencia Chi Cuad. Correlación

Medianas
Correlación Prueba de signos Wilcoxon MannWhitney KurskalWallis Prueba de Mood Friedman

Normal
Variancia
1- Población - Chi

Proporciones - Z

Medias
Pruebas Z, t
1- Población Residuos 2- Poblaciones

2- Pob. F
Homogeneidad de Varianzas de Bartlett

ANOVA
Una vía Dos vías

distribuidos normalmente

Correlación Regresión

177

Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos normales Pruebas de Medias Prueba Z o t de 1 población: Prueba si el promedio de la muestra es igual a un objetivo conocido. Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dos promedios de las poblaciones son iguales. ANOVA de un factor, dirección o vía: Prueba si más de dos promedios de las muestras son iguales. Pruebas de Proporciones Prueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una proporción es igual a la meta o si dos 178 proporciones son iguales.

¿Qué representa esto?
Sit. antes Sit. después

B A 80.0

B B B B BB AA AAAA A 82.5 85.0 87.5

BB A 90.0

B 92.5

¿La mejora es significativa? 179

Prueba de Hipótesis
Pregunta Práctica: ¿Ha habido una mejora significativa? Pregunta estadística: ¿La media del Después (85.54) es significativamente diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se da por casualidad en una variación de día a día.

180

Prueba de Hipótesis

Ho: Hipótesis Nula: No existe diferencia entre el Antes y el Después

Ha: Hipótesis Alterna: Las medias del Antes y Después son diferentes.

Ho: Ha:

µ a µ a

=µ b ≠µ b

Debemos demostrar que ha habido una mejora, o sea que la Ho debe estar equivocada

181

Pruebas de Hipótesis
Se trata de probar una afirmación sobre parámetros de la población. Por ejemplo: La media = 12; La proporción = 0.3 Media 1 = Media 2 Pasos: 7. Establecer las hipótesis Ho y Ha y tipo de prueba 8. Determinar el estadístico de prueba 9. Determinar la región de rechazo 10.Ver si el estadístico de muestra cae en zona de rechazo 182

ANOVA – Análisis de varianza

Ho : µ1 = µ2 = µ3 = ......... = µa Ha : A lg unas µ' s son diferentes

183

ANOVA – Ejemplo de datos
Horas de capacitación 15 20 25 30 35 Respuesta Nivel de desempeño 7 17 18 25 10

Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeño

7 12 14 19 7

15 12 18 22 11

11 18 19 19 15

9 18 19 23 11
184

One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35 Source DF SS MS F P Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000 Error 20 161.20 8.06 Total 24 636.96 S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63% Individual 95% CIs For Mean Based on Level N +--15 5 9.800 20 5 15.400 25 5 17.600 30 5 21.600 35 5 10.800 Pooled StDev Mean StDev ------+---------+---------+--------3.347 (-----*----) 3.130 (----*----) 2.074 (----*----) 2.608 (----*----) 2.864 (-----*----) ------+---------+---------+---------+---

Pruebas de Hipótesis Variables No Normal
Varianza
Homogenei dad de Varianzas de Levene

Atributos
Tablas de Contingencia Chi Cuad. Correlación

Medianas
Correlación Prueba de signos Wilcoxon MannWhitney KurskalWallis Prueba de Mood Friedman

Normal
Variancia
1- Población - Chi

Proporciones - Z

Medias
Pruebas Z, t
1- Población Residuos 2- Poblaciones

2- Pob. F
Homogeneidad de Varianzas de Bartlett

ANOVA
Una vía Dos vías

distribuidos normalmente

Correlación Regresión

186

Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales Pruebas de la Mediana Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o meta. Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipotético. Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales.

187

Resumen de pruebas de Hipótesis – Datos no normales Pruebas de la Mediana Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos poblaciones son iguales. Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si más de dos medianas de poblaciones similares son iguales. Pruebas de Varianzas Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos más poblaciones son iguales. 188

Salidas de la fase de análisis

El equipo deberá comprobar cada causa probable identificando las causas ráiz:

Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.

Comprobar la causa tanto físicamente como con pruebas de hipótesis

189

8. Metodología Seis Sigma Fase de Mejora

190

8. Fase de Mejora

Propósitos y salidas Métodos de Simulación Diseño de experimentos Técnicas de creatividad Implantación y verificación de soluciones

191

Fase de mejora

Propósito:

Desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raíz

Salidas

Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) 192 contra lo alcanzado

FASE DE MEJORA
Causas raíz Diseño de experimentos Métodos de Simulación Técnicas de creatividad Tormenta de ideas Metodología TRIZ

Ideas

Efecto de X's en las Y = CTQs

Generación de soluciones

Evaluación de soluciones (Fact., ventajas, desventajas)

No

¿Solución factible? Si

Implementación de soluciones y verificación de su efectivdad

Soluciones verificadas

193

Herramientas de la fase de mejora

Métodos de Simulación de procesos administrativos Diseño de experimentos Métodos de creatividad Ingeniería Industrial

194

Métodos de Simulación para generar soluciones
Excel, SimQuick y Arena

195

Simulación de oportunidad de inversión por medio de NPV
Assumptions Startup Costs Selling Price Fixed Costs Depreciation/Yr $ $ $ $ 150,000 Variable Costs 35,000 Cost of Capital 15,000 Tax Rate 10,000 Demand/Yr 1 9.0 315,000 15,000 236,250 10,000 53,750 18,275 35,475 45,475 75% of Revenue 10% 34% 10.0 units 2 12.0 420,000 15,000 315,000 10,000 80,000 27,200 52,800 62,800 3 8.0 280,000 15,000 210,000 10,000 45,000 15,300 29,700 39,700 4 11.0 385,000 15,000 288,750 10,000 71,250 24,225 47,025 57,025

Year 0 Demand Revenue Fixed Cost Variable Cost Depreciation Profit before Tax Tax Profit after Tax Net Cash Flow Net Present Value

(150,000) $12,017.78

196

Simulación del comportamiento de colas de espera con programa Q
M/G/1 queuing computations
average

Arrival rate 1 per hour Average service TIME 0.5 hours Standard dev. of service time 0.5 hours Time unit hour Utilization P(0), probability that the system is empty Lq, expected queue length L, expected number in system Wq, expected time in queue W, expected total time in system

service RATE

2

per hour

50.00% 0.5000 0.5000 1.0000 0.5000 hours 1.0000 hours

197

Modelos de simulación en Excel
• • • • • • • • ENTIDADES / OBJETOS: BUFFERS (COLAS): ENTRANCES (ENTRADAS): WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO): EXITS (SALIDAS): DECISIÖN POINTS (PUNTOS DE DECISIÓN): RESOURCES (RECURSOS): PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD):

198

Ejemplo 1. Atención de un cajero de banco ENTRANCE Puerta Clientes Llegan cada 2 min. En promedio
Entrance(s) Puerta

SimQuick
WORK STATION Cola Cajero Clientes Cap. 100 servidos hay 0 inciales

Cap=10 hay 5 BUFFER BUFFER Distrib. Normal Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Objects entering process Objects unable to enter Service level Work cycles started Fraction time working Fraction time blocked Mean inventory Mean cycle time Final inventory Mean inventory 56.40 6.00 0.92 54.60 0.99 0.00 6.41 14.04 53.60 26.33

Work Station(s) Cajero

Buffer(s)

Cola

Clientes servidos

199

Simulación con Arena

200

Operación Bancaria

201

Diseño de Experimentos (DOE) para generar soluciones

202

¿Qué es un diseño de experimentos?
Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Entradas Salidas (Y) Entradas Salidas (Y)

Proceso

Diseño de Producto

203

El Diseño de experimentos tiene como objetivos determinar:

Las X’s con mayor influencia en las Y’s Cuantifica los efectos de las principales X’s incluyendo sus interacciones Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X’s y las Y’s

Se puede predecir la respuesta en función de cambios en las variables de entrada

204

Factores y niveles

Los factores son los elementos que cambian durante un experimento para observar su impacto sobre la salida. Se designan como A, B, C, etc. - Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos - Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2) Factor cuantitativo, dos niveles

Factor Niveles Factor B. Tiempo del método 30 min. 60 min. cualitativo, dos niveles E. Tipo de documento Factura Propuesta

205

Los Factores Pueden Afectar...
1. La Variación del Resultado
Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto

3. La Variación y el Promedio
Satisf. alta Satisf. Baja

Tiempo de respuesta

Tiempo de respuesta

2. El Resultado Promedio
T. Respuesta Bajo T. Respuesta Alto

4. Ni la Variación ni el Promedio
Ambos niveles producen el mismo resultado

Tiempo de respuesta

Tiempo de respuesta

206

Tipos de Salidas
Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos. Objetivo Ejemplos de Salidas
1. El Valor Meta es el Mejor
Lograr un valor meta con variación mínima

• Entrega de trámites

Meta

2. El Valor Mínimo es el Mejor
Tendencia de salida hacia cero

0 3. El Valor Máximo es el Mejor
Tendencia de salida hacia arriba

• Tiempo de Ciclo • Tiempo de respuesta • Errores en docs. • Durabilidad • Operación sin falla 207

Diseño de experimentos
Factor A. Empleado Factor B. Método de Servicio
Método 1 Método 2 Juan Pedro

90 87 95 92

84 87 79 78

Y = Satisfacción Del cliente

• • •

¿El empleado afecta la satisfacción del cliente? ¿El método de servicio afecta en la satisfacción del cliente? ¿Qué efecto tiene la interacción entre el empleado y el método sobre la satisfacción del cliente? 208

Tabla ANOVA – Experimento de satisfacción del cliente
Origen Empl. Métod o Empl.* Métod o Error Total DF 1 1 1 4 7 SS Sec 162.00 0 2.000 72.000 14.000 250.00 0 SS Aj 162.0 0 2.000 72.00 0 14.00 0 MS Aj 162.0 0 2.000 72.00 0 3.500 F 46.29 0.57 20.57 P El empleado es
significativo.

0.002 0.492 0.011
El Método sólo no es significativo. El Método combinado con el empleado, si es significativo.

209

Gráfica de efectos principales
Main Effects Plot (data means) for Res
-1 1 -1 1

90

88 Res

86

84

82 A B

210

Gráfica de interacciones
Interaction Plot (data means) for Res
A -1 1 90

Mean

85

80

-1

1

B

211

Gráfica superficie de respuesta
Surface Plot of Res

95

90

Res

85

80 0 -1

1

B

A

0 1

-1

212

Generación de soluciones con métodos de creatividad

213

SCAMPER

Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar

Involucrar al cliente en el desarrollo del producto
      

¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual? ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente? ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más? ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual? ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual? ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas? ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente? 214

Lista de atributos

Lista de atributos: Dividir el problema en partes  Lista de atributos para mejorar una linterna Atributo Plástico Encendido/Apagado Corriente de Vidrio Pesado Metal Encendido/Apagado /luminosidad media Recargable Plástico Liviano Ideas

Componente Cuerpo Interruptor Batería Bombillo Peso

215

Análisis morfológico

Conexiones morfológicas forzadas

Ejemplo:  Mejora de un bolígrafo
Cilindrico Material Tapa Tapa pegada Sin Tapa Retráctil Tapa desechable Fuente Tinta de

De múltiples Metal caras Cuadrado Vidrio

Sin repuesto Permanente Repuesto de papel Repuesto hecho de216 tinta

En forma de Madera cuentas En forma de Papel escultura

pensamiento

Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuición sin tener que justificarla Juicio, lógica y cautela Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta Interesante, estímulos y cambios
 

Visión global y del control del proceso 217

Pensamiento forzado con palabras aleatorias

Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay. Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables
 

 

Protegen de los elementos productos simples Son a prueba de agua productos laminados Son de hule flexibles flexibilidad de distribución Tienen bolsas productos de bolsillo Tienen capote publicidad amplia 218 territorial

Listas de verificación
Haga Preguntas en base a las 5W – 1H.
 

Por qué es esto necesario? Dónde debería hacerse? Cuándo debería hacerse? Quién lo haría? Qué debería hacerse? Cómo debería hacerse? 219

 

 

Mapas mentales

Se inicia en el centro de una página con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves
Organización; Palabras Clave; Asociación; Agrupamiento Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados. Enfoque:  Todo Mapa Mental necesita un único centro. 220

TRIZ

Hay tres grupos de métodos para resolver problemas técnicos:

Varios trucos (con referencia a una técnica) Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias) Métodos complejos (combinación de trucos y física)

221

TRIZ – 40 herramientas
    

     

Segmentación Extracción Calidad local Asimetría Combinación/Consolidac ión Universalidad Anidamiento Contrapeso Contramedida previa Acción previa Compensación

  

 

Acción parcial o excesiva Transición a una nueva dim. Vibración mecánica Acción periódica Continuidad de acción útil Apresurarse Convertir lo dañino a benéfico Construcción Neumática o hidráulica Membranas flexibles de 222

TRIZ – 40 herramientas
        

Equipotencialidad Hacerlo al revés Retroalimentación Mediador Autoservicio Copiado Disposición Esferoidicidad Dinamicidad

  

    

Cambio de color Homogeneidad Rechazar o recuperar partes Transformación de propiedades Fase de transición Expansión térmica Oxidación acelerada Ambiente inerte Materiales 223 compuestos

Generar y evaluar las soluciones

Generar soluciones para eliminar la causa raíz o mejora del diseño Probar en pequeño la efectividad de las soluciones Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las diferentes soluciones Hacer un plan de implementación de las soluciones (Gantt o 5W – 1H) 224

Implantación de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Realizar las medidas como se habían acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas * Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos * Dar capacitación y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o áreas* Los equipos implantan las acciones correctivas y después poner en práctica las soluciones. EJEMPLO 1 * LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe Obtener la aprobación de inmediato etc.¿A QUE? - ¿COMO? Es decir, NO CUANDO JUICIO QUIEN Comunicar a todos los involucrados de DONDE RESU la mejora a realizar. DOC. A PROC. DE LTAD AUTOR. O
1 JULIO 97
DEPTO. A PERSISTENCIA DE J. PÉREZ ERRORES

2 JULIO 97

DEPTO. B

IMPACTO DE ERRORES

L.TORRES

225

Implantación de soluciones

15

226
GU OQCSTORY.PPT

Verificación de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis comparativo antes y después los datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas correctivas "razón de selección del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones * Comparar el efecto en gráfica entre antes y después de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de (relación humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas. entusiasmo, área de trabajo alegre). 1. Ejemplo % 2.5 * Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si 2.33 2.19 2.14 2.22 %D < 1 de D 2.1 existen áreas y operaciones similares tanto dentro como fuera % la planta, 2 2 1.9 E 1.8 1.76 para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento. 1.7 1.6 F 1.5 1.5 1.4 1.32 1.3 E 1.2 1.1 C 1 1 0.99 0.94 0.94 0.9 0.87 0.79 T U 0.5 S 0 O 227
May-97 Jun-97 Jul-97 Ago-97 S ep-97 Oct-97 Nov -97 Dic-97 E ne-98 Feb-98 Mzo-98 Abr-98

9. Metodología Seis Sigma Fase de Control

228

9. Fase de Control

Propósitos y salidas Plan de control Control estadístico del proceso Técnicas Lean
229

Fase de Control

Objetivos:

Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad, CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo

Salidas:
  

Planes y métodos de control implementados Capacitación en los nuevos métodos Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y 230 recomendaciones

FASE DE CONTROL
Soluciones implementadas Plan de Calidad CEP Poka Yokes Documentar Estándares y Capacitar de trabajo Herramientas Lean

Auditoria del Plan de calidad

Si

¿Proceso en control? No Tomar acciones correctivas y preventivas Actualizar AMEF

231

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS
EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA (DETONANTE DE VALOR) PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO) SALIDA SYLLABUS PLUS
RESPONSABLE REGISTRO O EVIDENCIA INDICADORES DE MONITOREO O INSPECCIÓN

NOTAS
CRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS DOCUMENTOS RELACIONADOS

SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

EJECUTIVO DE REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION TELEFONICA LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE ATENCIÓN DE SOLICITUD SERVICIO AL CLIENTE CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS

SAC, COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUD

DARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA MODEM

COMPUTADORA SISTEMA DE ATENCION MAESTRA DEL ASSER Y DISTRIBUIDA (AT&D) BITACORA DEL SAC CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 COMPROMISOS DE SERVICIO SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA ANTERIOR SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS, PROCEDE LA CONEXIÓN DEL SERVICIO CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 INDICE DE RECHAZO

COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y SYLLABUS INDIVIDUAL TERMINAL PORTATIL

SYLLABUS INDIVIDUAL

SI

SE EJECUTA TRABAJO?

SYLLABUS INDIVIDUAL

NO SE RECHAZA SOLICITUD

INSTALACIÓN DE SERVICIO NUEVO

CUMPLIMIENTO DE NORMAS

VEHICULO HERRAMIENTAS Y MATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDES

CONSULTA DE TIEMPO PROMEDIO DE SOLICITUD (SAC) R CONEXIÓN 7.2.2-01 R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE SOLICITUD) R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS CLIENTE REVISION DE AREAS DE ÉXITO METAS CUMPLIDAS

SYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

SYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORES

SYLLABUS INDIVIDUAL

232

CEP objetivos y beneficios

El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis estadístico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control Se basa en que los procesos presentan variación, aleatoria y asignable Entre los beneficios se encuentran:

Monitorear procesos estables e identificar si han ocurrido cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes

233

CEP por variables y atributos

El CEP por variables se basa en mediciones en los servicios, como por ejemplo el tiempo o distancia

El CEP por atributos califica a los productos y servicios como adecuados / defectivos o inadecuados

234

Variación – Causas comunes
Límite inf. de especs.

Límite sup. de especs.

Objetivo 235

Variación – Causas especiales
Límite inf. de especs.

Límite sup. de especs.

Objetivo 236

Patrones de anormalidad en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control,
M E D I D A S C A L I D A D

captura la variación natural del proceso original
LSC

Tendencia del proceso Causa Especial
identifcada

LIC

El proceso ha cambiado
TIEMPO

237

Carta de Individuales (I-MR)
• Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos. • Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad • La línea central se basa en el promedio de los datos, y los límites de control se basan en la desviación estándar poblacional (+/- 3 sigmas)

238

Ejemplo: Carta I-MR
I -MR Chart of Pulse2
150 I ndividual Value 125 100 75 50 1 9 18 27 36 45 54 Observation 63 72 81 90 _ X=80
1 1 1 1 1 1

UCL=113.2

LCL=46.8

1

60 Moving Range 45 30 15 0 1 9 18 27 36 45 54 Observation 63 72 81 90 __ MR=12.47 LCL=0
1 1

UCL=40.75

Observar las situaciones fuera de control

239

Carta p (Cont..)
Ejemplo:
0.5 3.0SL= 0.4484

Gráfica P para Fracción Defectiva

Proporci ón

0.4 0.3 0.2 0.1 0.0 0 5 10 P= 0.1128

LSC

p LIC

- 3.0SL= 0.000

Número de muestra

• Observe como el LSC varía conforme el tamaño (n) de cada muestra varía. • Los límites de control se pueden estabilizar con n promedio o estandarizando pi con Zi.

240

Herramientas Lean para control

241

Herramientas Lean de control
 

Muda 5S’s (Organización del lugar de trabajo) Administración visual Kaizen Poka Yoke TPM Estándares de trabajo Estandarización

  

  

242

Muda, los 7 desperdicios

El Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en producto:
 

Recursos en exceso Inventarios Retrabajos / Reinspecciones Movimientos Proceso de firmas Esperas Transportes

    

243

5S’s
    

Seiko (arreglo adecuado) Seiton (orden) Seiketso (limpieza personal) Seiso (limpieza) Shitsuke (disciplina personal) En Inglés:
    

Sort (eliminar lo innecesario) Straighten (poner cada cosa en su lugar) Scrub / Shine (limpiar todo) Systematize (hacer de la limpieza una rutina) Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo) 244

Administración visual

Tiene como propósito mostrar a todos los empleados lo que está sucediendo en cualquier momento de un vistazo Uso de pizarrones para mostrar el estado de:
    

Niveles de servicio Los programas La calidad del producto o servicio Los tiempos de entrega Requerimientos del cliente y costos 245

Archivos de documentos y de computadora

Kaizen Blitz

Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora) en un área específica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 días:
 

2 días de entrenamiento 3 días para colección de datos, análisis e implementación de la solución Es necesario el apoyo de la dirección Al final el equipo hace una presentación del proyecto 246

 

Poka Yoke

Con dispositivos y ayudas sencillas a Prueba de error se pueden evitar los errores humanos por:
      

Olvidos Malos entendidos Identificación errónea Falta de entrenamiento Distracciones Omisión de las reglas Falta de estándares escritos o visuales

247

TPM

El mantenimiento productivo total incluye la participación de todos para asegurar la disponibilidad de los equipos y combina los mantenimientos preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad, facilidad de mantenimiento y confiabilidad Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo:

Falla del equipo ajustes Arranques y paros menores reducida

Preparación y Velocidad

248

Estándares de Trabajo
 

Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en forma más fácil y segura. Preservan el Know How y experiencia para hacer el trabajo que puede perderse al irse los empleados Proporcionar un método de evaluar el desempeño Proporcionan una base para mantenimiento y mejora Son la base de la capacitación y auditoria 249

Otros Estándares de Trabajo

Códigos de colores Pizarrón de control para monitoreo del desempeño Matrices de capacitación cruzada Etc.

250

Estandarización
1. Controles para la mejora 2. Formas para eliminar causas 3. Datos de control de resultados 4. Aplicación de soluciones en otros procesos 5. Uso de métodos de estandarización 251

Prevención de la reincidencia – Estandarización

22

252
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