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Introduccin Situacin de cambio. La crisis de finales de los 90 est reduciendo la asistencia de pblico a los espectculos de msica clsica.

Por otro lado, las ayudas de las organizaciones gubernamentales a las instituciones de arte de los Estados Unidos, tanto federales como estatales, estn menguando a su vez. Por estas razones, dichas organizaciones estn viendo mermadas sus fuentes de ingresos por partida doble. Esta delicada situacin ha hecho que se plantee la posibilidad de fusionar la Compaa de pera de Utah con la Orquesta Sinfnica de Utah con el objetivo de reducir los costos de ambas organizaciones y de aumentar el potencial de expansin de las mismas. Para evaluar esta posibilidad, debemos analizar las posibles sinergias que se produciran al integrar las dos organizaciones de modo que se d el efecto 2+2=5. Sin embargo, el mero reconocimiento de las potenciales sinergias no es suficiente para asegurar que la integracin va a liberar ese potencial. Comparacin de las dos organizaciones Compaa de pera de Utah o o o Institucin fundada en 1976 por Glade Peterson con los objetivos fundamentales de acercar la pera al pblico en general y desarrollar la carrera de artistas locales. En 1991 se incorpora Anne Ewers como directora. Cuenta con 23 empleados permanentes, que se ocupan de la administracin de los elementos tcnicos y artsticos de las producciones de pera, la msica y los talleres educativos, mientras que el personal necesario para cada llevar a cabo cada representacin (solistas, equipo artstico, entre otros) se contrata segn las necesidades y suelen ser locales. En 2002 recibi a ms de 130,000 espectadores al ao y se han incrementando de tres a cuatro las producciones anuales. Por otra parte, la Compaa pona en escena representaciones para ms de 70.000 estudiantes. Sus fuentes de ingresos son la venta de boletos, los aportes de fundaciones, empresas y donaciones particulares tanto locales como nacionales. Es una buena pera local. La Compaa cuenta con estudios de produccin propios y un importante activo compuesto por decorados y vestuarios, valorado en 4.8 millones de dlares. Es financieramente estable y posee un modelo de negocio de carcter flexible que se puede acomodar a los vaivenes de la situacin.

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Sinfnica de Utah o o o o Institucin fundada en 1940. En 1947, Maurice Abravanel, es contratado por la Sinfnica como conductor, puesto que mantuvo durante 32 aos. Bajo su direccin se convierte en una orquesta de renombre internacional, siendo de las primeras del Oeste de los Estados Unidos en emprender giras internacionales. Cuenta con 33 empleados a tiempo completo y con 83 msicos. Estos ltimos se contratan anualmente y se les paga un salario mensual de tiempo completo.

o o o o o o Fusin

En 1998 se contrata a Keith Lockhart como director musical. En 2002 se convierte en una de las orquestas ms demandadas del pas, con ms de 200 representaciones entre 2000 y 2001. Tiene 52 semanas de representacin. Se trata de la principal orquesta de los ocho estados de las Montaas Rocosas y una de las veinta orquestas ms importantes del pas. A finales del 2002 el CEO va a dejar su puesto. Organizacin poco flexible. Segn Lockhart es un negocio que repudia el cambio.

Antecedentes No hay muchos antecedentes de fusiones entre compaas de pera y orquestas sinfnicas en los Estados Unidos. La Orquesta Sinfnica y Coro de Madison (Wisconsin) se fusion con la pera de Madison a comienzos de los aos 60. Su unin dur cerca de treinta aos y se debi fundamentalmente, como sealaba la directora ejecutiva de la pera de Madison, Ann Stanke, tenemos diferentes tipos de problemas, diferentes audiencias y diferentes mtodos para realizar las cosas. Se incidi, a su vez, en que est separacin dejaba a cada una de las instituciones libertad para definir un rumbo y una identidad propias. No obstante, la pera y la Sinfnica de Chatanooga se integraron a mediados de los aos 80, permaneciendo fusionada en 2002. Por otro lado, la Gran pera de Connecticut se fusionaba con la Gran Orquesta de Cmara de Stanford en 1992. Por un lado, la pera pretenda encontrar cierta estabilidad financiera. Por otro lado, la nueva organizacin present una nueva temporada de peras completas, peras concierto y peras de orquesta. Para mediados de 2002 esta organizacin continuaba operando como una sola entidad. De estos datos se desprende que, a pesar de existir pocos precedentes de fusiones entre orquestas sinfnicas y peras en los Estados Unidos, la mayor parte de los intentos han resultado un xito en lo que respecta a la estabilidad de la organizacin. La idea Como ya se ha dicho, la difcil situacin que atraviesan las instituciones arte en los Estados Unidos, vinculada a la crisis econmica, disminucin de ventas de boletos y de aportaciones tanto pblicas como privadas, y a los eventos del 11 de septiembre hizo que Scott Parker, presidente del directorio de la Sinfnica de Utah, pensase en la posibilidad de la fusin con la pera de Utah. En esto incidi en gran medida la situacin deficitaria que comenzaba a experimentar la orquesta, agravada por las obligaciones contractuales de pagar los salarios de los miembros de la orquesta. El objetivo fundamental era realizar economas de escala entre las dos organizaciones y resolver el problema de la sucesin del CEO con la incorporacin de Ewers a la direccin de la nueva organizacin. El objetivo, ms detallado por Parker durante el anuncio pblico de la fusin, sera aumentar la habilidad de la organizacin para atraer artistas de renombre internacional, a maximizar la eficiencia de la administracin y planificacin, a ofrecer a los donantes mayores beneficios por sus inversiones y a crear nuevas oportunidades para la educacin. Parker y Peterson todava tenan ciertas reservar sobre el asunto ya que pensaban que no haba antecedentes de otra fusin entre una orquesta sinfnica y una pera lo que no es cierto como hemos visto con anterioridad.

Ewers Al principio duda sobre si aceptar o no el ofrecimiento de Parker de convertirse en directora de la nueva organizacin. Lockhart Rechaza la idea en un primer momento debido a que es un negocio que repudia los cambios. No obstante, recapacita y acepta la idea dado que su negativa poda dar al traste con la iniciativa. La primera prioridad del Comit Ejecutivo era retenerle. Tras el anuncio de la fusin, Lockhart se siente decepcionado al recibir el organigrama ya que le situaba reportando a Ewers, lo que le restaba control efectivo sobre las decisiones de la organizacin. Adems, debera reportar a alguien con el que no ha tenido experiencia laboral previa. Tambin deba mantener una relacin de confianza con la orquesta, que se haba quebardo al no informrsele sobre la fusin. Msicos Su principal objetivo es mantener el estatus de la orquesta de manera que sta no quedase como un apndice de la pera. Los intereses de los msicos los defiende su brazo, el sindicato, para mantener el incremento pactado de sus salarios. Acusan al directorio de haber propuesto la fusin como una excusa para renegociar los trminos del acuerdo colectivo de trabajo. Opinin Pblica Poco despus del anuncio de la fusin, la opinin pblica comenz a estar en desacuerdo con la idea. Surgieron opiniones que cuestionaban el planteamiento: Diferencias en tamao y funcionamiento, de manera que la orquesta sinfnica predomina en lo presupuestario y la pera en los activos fijos de forma que es difcil imaginar economas de escala en mbitos como compras, personal o administracin. Existe una fuerte diferencia de cultura organizacional entre la pera y la sinfnica. Habilidad de Ewers para dirigir la organizacin conjunta ya que no tiene experiencia en la conduccin de orquestas. Se la describe de carcter autocrtico y se duda en su capacidad para el manejo de personas en una empresa de este carcter. Carolyn Abravanel, la viuda de Maurice Abravanel, se opone a la fusin. Leslie Peterson, hija de Glade Peterson, renuncia a su posicin como directora de operaciones de la Compaa de pera de Utah. Puntos clave Apoyo de la comunidad Cmo estructurar la organizacin? La mayora de orquestas sinfnicas tienen una estructura de manera que el CEO como el director musical, reportan al Directorio. Se podra abrir un interrogante acerca de si Lockhart reportaba a Ewers sera visto por este como una afrenta. Qu debera hacer primero?

A quin hablara primero? Qu le dira?

Pros o o

Evaluacin favorable del grupo de trabajo Anne Ewers acepta el ofrecimiento como directora de la organizacin fusionada. Es reconocida por su gran olfato comercial y su gran talento artstico. Como Directora General de la pera de Boston redujo totalmente la deuda de 450,000 dlares de la institucin. Por otra parte, aument el nmero de producciones a tres y constituy un fondo para recibir donaciones. Por otra parte, en los once aos en que trabaj en la Compaa de pera de Utah increment el presupuesto de 1.5 a 5 millones de dlares. Potencial para reducir costos. La organizacin integrada podra reducir plantilla sobrante.

Tener en cuenta factores clave Tener una estrategia Los implicados no tienen idea del historial de fusiones en el sector