PSICOLOGA

INDUSTRIAL

Apuntes para un Seminario

Jaime Ernesto

Vargas Mendoza

Psicologa industrial: Apuntes para un seminario

Psicologa industrial: apuntes para un seminario. Vargas-Mendoza, Jaime Ernesto. 2007. Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C. Calzada Madero 1304, Centro, Oaxaca de Jurez, Oaxaca, Mxico. C.P. 68000 Tel. (951)5142063, (951) 5495923, Fax. (951) 5147646 www.conductitlan.net E-mail: jorgeever@yahoo.com.mx, comentarios@conductitlan.net Se promueve la reproduccin parcial o total de este documento citando la fuente y sin fines de lucro.

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Vargas-Mendoza, J. E. (2007) Psicologa industrial: apuntes para un seminario. Mxico: Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C.

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CONTENIDO :

1. PSICOLOGA INDUSTRIAL Y ORGANIZACIONAL. 2. HISTORIA DE LA PSICOLOGA INDUSTRIAL. 3. EVALUACIN DE PREEMPLEO. 4. ANLISIS DE EMPLEOS. 5. ADIESTRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS. 6. CONDICIONES DE TRABAJO. 7. SEGURIDAD Y PREVENCIN DE ACCIDENTES. 8. DOS EXPERIMENTOS CLSICOS. 9. TEORAS DEL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO. 10. DIRECCIN Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO.

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PSICOLOGIA INDUSTRIAL Y ORGANIZACIONAL. La Psicologa industrial y organizacional es el estudio cientfico del comportamiento dentro del mbito de los negocios y de la industria. Por lo tanto, est interesada en el comportamiento de tres amplias clasificaciones de individuos: los trabajadores, los administradores y los consumidores. Es una tecnologa y una ciencia aplicada y ambas utilizan en general los descubrimientos de las ciencias de la conducta para mejorar la eficacia de las organizaciones y contribuir por derecho propio a una mejor comprensin del comportamiento humano. La aplicacin de principios psicolgicos slidos difiere tanto de las pseudo psicologas como el prototipo del experto en eficiencia. Las pseudo psicologas se fundan en una supuesta conexin entre los rasgos del carcter y las manifestaciones externas, como son las lneas de la mano o el tamao de las orejas. Esta es una presuncin absolutamente infundada. La psicologa industrial moderna estudia el comportamiento con el propsito de aprovechar al mximo la potencialidad de ejecucin y satisfaccin personal. Por lo tanto, tiene responsabilidades para con los empleados y los patrones. El psiclogo considera el comportamiento como una funcin de los factores provocadores (condiciones-estmulo) y de las variables concurrentes que determinan la manera cmo determinados individuos percibirn e interpretarn los estmulos. El psiclogo industrial puede ser contratado como miembro a tiempo completo de determinada organizacin industrial, como consultor a tiempo completo o como miembro acadmico de una universidad o colegio.

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HISTORIA DE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL.

Resulta difcil ponerle fecha a los principios de la actividad, a la cual pueda denominarse con propiedad psicologa industrial. La que ms razonablemente puede asignarse a la formulacin de dicha especializacin, dentro del cuadro ms amplio de la psicologa general, es la de 1913, cuando se public Psicologa y Eficiencia Industrial de Hugo Munsterberg. La eficiencia, segn se defina ah, implica los conceptos duales de rendimiento o productividad como una funcin de la contribucin o esfuerzo. A pesar de que los intereses profesionales de los primeros psiclogos eran bastante variados, en Amrica se inclinaron por los problemas de la seleccin y colocacin del personal. Esta fu una caracterstica de la mayor parte de la labor psicolgica aplicada en el ejrcito durante la Primera Guerra Mundial. El uso afortunado de las pruebas psicolgicas para la clasificacin y colocacin de los militares, contribuy en gran manera a que grandes sectores del pblico se familiarizaran con la eficiencia de las pruebas psicolgicas. Pocos aos despus de terminar la Primera Guerra Mundial, se fund la Psychological Corporation con el objeto de desarrollar y distribuir pruebas psicolgicas, as como de proporcionar servicios consultivos a organizaciones industriales y dems. Durante los aos transcurridos desde su fundacin, se han unido a la Psychological Corporation para suministrar servicios de ese tipo, muchas otras empresas tanto en los Estados Unidos como en el extranjero. Un punto de partida digno de tomarse en cuenta sobre la importancia que los norteamericanos concedan en un principio a la seleccin y colocacin del personal puede fecharse en 1924, cuando se realizaron los estudios de Hawthorne (Roethlisberger y Dickson,1939). Dichos estudios tenan por objeto determinar la relacin entre las condiciones de trabajo (como la iluminacin y la temperatura) y la eficiencia del trabajador manifestada por la incidencia de fatiga y monotona. A pesar de ser nico en ste pas, dicho interes sobre condiciones de trabajo ya lo haba estudiado en

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Gran Bretaa, durante la Primera Guerra Mundial, organizacin de la Industrial Fatigue Research Board.

la

Lo significativo de los estudios de Hawthorne estriba en que abrieron una nueva era de investigacin psicolgica en la industria. Lo que al principio pareci ser un simple problema que requera de un breve programa de investigacin, se convirti progresivamente en uno ms complejo, al continuar los estudios durante los 15 aos siguientes. Dichos estudios fueron los responsables en forma singular, de la introduccin de la psicologa industrial a algunos problemas concernientes a las actitudes, la comunicacin, la direccin y la estructura de las organizaciones. Dichas cuestiones, as como los asuntos que ataen al personal son de vital importancia para la psicologa industrial contempornea. La gran necesidad de los militares durante la Segunda Guerra Mundial de un asesoramiento ms avanzado para el personal y los procedimientos para su preparacin, dieron mayor mpetu al desarrollo de la psicologa industrial, tal como se conoce actualmente. Se lograron enormes adelantos metodolgicos en dichas reas, incluso, refinamientos de los procedimientos para la clasificacin y valoracin del desempeo del personal. Adems, el ritmo acelerado de los cambios tecnolgicos ocurridos durante la guerra y despus, desembocaron en la formulacin de una nueva rea de especializacin dentro de la psicologa industrial: la psicologa de los sistemas hombre-mquina (ergonoma). Dicha rea se dedica al diseo de los equipos, de acuerdo con las capacidades y limitaciones de los operarios humanos potenciales. EVALUACION DE PREEMPLEO. El formulario de solicitud de empleo, la entrevista y las pruebas psicolgicas son las tres tcnicas de evaluacin de preempleo ampliamente utilizadas. Aunque hay que considerar que las dos primeras son susceptibles a la subjetividad. La entrevista se puede llevar a cabo de forma estructurada, o bien, sin estructura. En la entrevista sin estructura, no est estandarizado el patrn de las preguntas, las circunstancias en que se hacen stas, ni las bases que
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existen para evaluar las respuestas. Dichos factores varan de un investigador a otro y de uno a otro aspirante. Por lo tanto, la entrevista sin estructura es en extremo subjetiva. . Tales procedimientos tienen una marcada tendencia a la falta de confiabilidad y validez. En la entrevista estructurada est controlado el procedimiento de tal manera que reduzca el grado en que influyen los prejuicios de los interrogadores. Se especifica el patrn o secuencia de las preguntas, que todos los interrogadores harn a todos los aspirantes. Adems estn determinados los factores en los que el interrogador ha se basar su apreciacin del aspirante. Una forma simple de estructurar una entrevista consiste en seguir el orden de la solicitud de empleo e ir profundizando o razonando las respuestas ah vertidas. Finalmente, las pruebas psicolgicas son empleadas con mayor frecuencia y con mejores resultados. Adems de las diferencias en la forma, estas evalan diferentes rasgos psicolgicos, tales como la inteligencia, la aptitud, la realizacin, el inters y la personalidad.. Todas las pruebas de capacidad, incluso las de inteligencia, aptitud y realizacin, sirven para apreciar el nivel actual de rendimiento cognoscitivo. Sin embargo, las pruebas de inteligencia y de aptitud, son consideradas como pruebas de capacidad o potencial, debido a que se ha demostrado su xito para predecir futuros logros cognoscitivos. Por consiguiente, esos dos tipos de pruebas son ms convenientes cuando se trata de situaciones en que el empleo a desempear requiere de habilidades o conocimientos especiales que la empresa espera ensear a sus nuevos empleados. Sin embargo, lo ms frecuente es que el procedimiento de reclutamiento (agencia de empleos) busque aspirantes ya capaces de desempear cierto tipo de trabajo. En tales casos, las pruebas de seleccin se encargarn de apreciar el rendimiento, los conocimientos o la destreza.

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ANALISIS DE EMPLEOS.

Los estudios relacionados con la seleccin y capacitacin del personal, con el anlisis de las condiciones de trabajo y la administracin de las organizaciones, es tpico que comience con el anlisis de puestos o empleos. El propsito del anlisis de puestos es informar acerca de las obligaciones que implica el desempeo del cargo y el ambiente en que se realizan esas obligaciones, lo que posibilita la identificacin de los conocimientos y habilidades que requerir el empleado que cubra ese puesto. Esto es valioso para la seleccin adecuada del personal, as como para su capacitacin. El analizador de puestos obtiene su informacin de diversas fuentes tales como catlogos de puestos, la observacin directa, la participacin en el trabajo operativo, la administracin de cuestionarios, la entrevista y el anlisis de incidentes crticos. ADIESTRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS.

Se dice que la Capacitacin del personal es una inversin garantizada. No siempre es un hecho. Sin embargo, la capacitacin garantiza una formacin adecuada para corresponder al perfil del trabajador ptimo en desempeo y en satisfaccin personal. Para ello el psiclogo industrial disea, junto con los especialistas en los procesos de operacin, el currculum del trabajador. Inicialmente los cursos que se programaban eran destinados a reducir la incidencia de accidentes laborales, por el costo humano y econmico de stos. Actualmente se lleva a cabo una metodologa que incluye la Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Con ese objeto se puede hacer uso de observaciones, cuestionarios o de el anlisis de puestos o empleos. Tambin se han incluido en los currculos materias no operativas, que ms que ir a incrementar la productividad mejorando el desempeo, van a permitir al trabajador mejorar su calidad de vida y la de su familia. Este es el contexto del Desarrollo de Personal. Tambin, con frecuencia se
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actualiza la tecnologa del proceso de produccin o mejoran los conocimientos tericos de una materia y es necesario programar cursos de Actualizacin para vencer la resistencia al cambio natural de las organizaciones. Los Cursos, a su vez, se plantean con una metodologa particular que incluye las fases de Planeacin y la de Actuacin de la Enseanza. En la primera se elabora el Programa, cuya alma principal es la Carta Descriptiva de las actividades del Curso. Esta especifica tiempos, acciones de enseanza-aprendizaje particulares, mtodos didcticos y recursos de evaluacin utilizados. En la Evaluacin, hay que considerar la evaluacin del Instructor, del Curso y del Programa.

CONDICIONES DE TRABAJO.

Los efectos de las modificaciones en el ambiente fsico laboral se deben interpretar con cautela por diversas razones. primero, los empleados responden no slo a un cambio objetivamente definible en la iluminacin o nivel del ruido, sino tambin a sus propias actitudes referentes a tales cambios. Si interpretan un cambio como evidencia de que la administracin se interesa por su bienestar, respondern de manera positiva y probablemente aumenten su productividad. sin embargo, si los empleados interpretan el cambio slo como una medida econmica, destinada por la administracin a sacarle ms provecho a su dinero, la productividad efectiva puede disminuir. La fatiga y el aburrimiento son ambos consecuencias inconvenientes de las actividades industriales. Tales condiciones tienen como resultado una disminucin de la produccin y sensaciones subjetivas de tirantez y tensin. A pesar de que los efectos de la fatiga y el aburrimiento son algunas veces semejantes en cierto modo, los factores responsables de dichas condiciones son muy diferentes. La fatiga es un estado pasajero que resulta de una actividad muscular prolongada y que se caracteriza por la declinacin de la capacidad para realizar un trabajo
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continuado. El aburrimiento se diferencia de la fatiga por el tipo de actividad que lo origina y su grado de especificidad bastante elevado. El trabajo montono carece de inters para el empleado. Adems, el operario que se aburre procura encontrar alivio slo de la actividad que le parece montona, mientras que el empleado fatigado procura descansar de toda actividad. La mitigacin de la fatiga se puede enfocar de diversas maneras entre las que se incluyen: (a) el uso de procedimientos adecuados para la seleccin y colocacin del personal, (b) modificaciones de la duracin del periodo de trabajo e introduccin de lapsos de descanso autorizados en el programa, (c) mejoramiento de determinadas condiciones ambientales, incluyendo la iluminacin y la ventilacin, as como la reduccin de ruidos y vibraciones anormales, y (d) modificaciones de los mtodos y equipo de trabajo. Debido a la naturaleza y las consecuencias diferentes de las actividades montonas, las medidas correctivas para el aburrimiento son diferentes de las relativas a la fatiga. El aburrimiento se puede remediar en cierto grado asignando a los empleados labores congruentes con sus intereses y capacidad. Adems, habra que incluir en el programa de Capacitacin la informacin para los empleados respecto de la relacin entre su trabajo particular y el conjunto de la operacin industrial. Entre otros enfoques para la mitigacin del aburrimiento se cuentan: la ampliacin del espacio de trabajo, la rotacin de empleos, las pausas de descanso autorizadas, la msica y el pago de bonificaciones para aumentar la productividad.

SEGURIDAD Y PREVENCION DE ACCIDENTES.

La mayora de los accidentes se pueden atribuir a tres factores: (1) ambiente laboral malsano y diseo de equipo defectuoso; (2)las limitaciones humanas para el manejo del equipo; y (3) las actitudes impropias del empleado respecto a la seguridad, incluyendo el descuido.

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El papel que desempea el ambiente fsico, incluso factores tales como la iluminacin, la ventilacin y el mal funcionamiento de equipo, ha sido extensamente estudiado por ingenieros y psiclogos. An cuando existe la oportunidad de perfeccionar este campo, ya no se puede considerar como una causa primordial de accidentes. El problema fundamental en la prevencin de los accidentes es humano y requiere de la aplicacin de procedimientos adecuados de seleccin y de capacitacin. Los esfuerzos encaminados a determinar un tipo de personalidad asociado con una alta propensin a los accidentes no han tenido mucho xito. Existe cierta evidencia de que las personas que sufren accidentes repetidos tienden a padecer de falta de madurez emocional, a ser hostiles en cierto grado y socialmente irresponsables. Sin embargo, este patrn no tiene la firmeza suficiente para considerar el principio de la propensin a los accidentes como factor fundamental de los mismos. DOS EXPERIMENTOS CLASICOS.

Aunque hace mas de 30 aos que terminaron, los estudios de Hawthorne siguen constituyendo el esfuerzo clsico y de mayor importancia en el campo de la psicologia industrial. Los resultados de los estudios de Hawthorne ayudaron a orientar la disciplina de la psicologa industrial hacia un punto de vista de relaciones ms humanas. Los experimentos iniciales sobre el alumbrado produjeron algunos resultados interesantes e inesperados. En consecuencia, se emprendi un segundo experimento ms amplio. Las variables manipuladas incluyeron la introduccin y eliminacin de las pausas de descanso y el acortamiento y alargamiento de la jornada y semana de trabajo. Las operadoras femeninas fueron los sujetos de este estudio. Los resultados indicaron que todos los cambios, fueran benficos o perjudiciales para los empleados, daban por resultado un aumento en la produccin. Los investigadores concluyeron que el elemento determinante de ms importancia del aumento en la produccin fue el cambio en el estilo de
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supervisin, de autcrata a uno ms tolerante y demcrata. La importancia de la situacin social sobre la productividad y las actitudes del empleado tambin qued demostrada en este estudio. El siguiente estudio fue el programa de entrevistas. Los resultados demostraron claramente la importancia del contexto social del trabajo. Se encontr que los grupos informales de trabajo ejercan un control considerable sobre el comportamiento del empleado. El cuarto de los estudios de Hawthorne fue la observacin del saln de alambrado de conectores y selectores. El propsito de este estudio fue observar a un grupo de trabajo en condiciones de vida tan reales como fuera posible. Hubo dos resultados principales. Primero, segn qued demostrado en el programa de entrevistas, se encontr que los grupos sociales informales ejercan un fuerte control sobre el comportamiento del trabajador, generando y haciendo cumplir normas del grupo. Estas normas, en ocasiones ejercan presin social para pasar por alto los reglamentos de la compaa. El proyecto de consejera para el personal fue el ltimo de los estudios de Hawthorne. La conclusin ms significativa derivada de estos estudios fue la importancia de las relaciones sociales en el trabajo, sobre el comportamiento del trabajador. El estudio del Instituto Tavistock del Carbn investig los efectos del cambio en los procedimientos en las minas de carbn inglesas. Antes del cambio, por generaciones el carbn haba sido extrado empleando el mtodo del frente corto. Pequeos grupos de trabajo autnomos (2-8 individuos) extraan el carbn. Cada grupo trabajaba junto como unidad durante muchos aos. Estos grupos de trabajo fuertemente unidos ayudaron a los trabajadores a afrontar el problema del temor que es parte de la profesin minera. Un estudio de ingeniera indic que la minera podra ser ms eficiente si se instalara un equipo mecanizado. Se puso en prctica esta sugestin y se inici un nuevo sistema de minera de frente largo. Este mtodo aument el tamao del grupo a aproximadamente 40 miembros. Las relaciones sociales
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estables entre los trabajadores que existan con el mtodo del frente corto, desaparecieron ahora. La produccin disminuy y aument el ausentismo como resultado del cambio en los procedimientos de extraccin. Se atribuyeron estos resultados a que los trabajadores desarrollaron una sensacin de anomia. La conclusin importante que debe derivarse de esta investigacin, es que los cambios dictados por consideraciones racionales de ingeniera que ignoran las necesidades sociales humanas pueden resultar nocivos para la organizacin. Estos dos estudios y otros trabajos condujeron a la formulacin del campo de la psicologa de las relaciones humanas, disciplina que destaca el factor social en el ambiente de trabajo.

TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO.

Los tres tericos de las relaciones humanas, McGregor, Herzberg y Likert confiaron en la investigacin experimental en grados considerablemente distintos al formular sus posiciones tericas. Sin embargo, a pesar de esta diferencia, sus teoras son compatibles. McGregor identific las suposiciones que fundamentan las filosofas administrativas de la Teora X y la Teora Y. McGregor estuvo a favor de que la industria adoptara la filosofa de la Teora Y basada en la ciencia social, que supone que el hombre est motivado en la forma en que Maslow teoriza. McGregor estuvo a favor de la creacin de condiciones industriales tales que quedaran integradas las necesidades de los trabajadores y las necesidades de la organizacin. McGregor ofreci el Plan Scanlon como un ejemplo de la aplicacin prctica del principio de integracin. La teora de la motivacin-higiene o de los factores de Herzberg estuvo basada en la investigacin sobre la satisfaccin en el trabajo de Herzberg, Mausner y Snyderman. De acuerdo con sta teora, los factores que producen satisfaccin en el trabajo estn separados y son distintos de los que los que producen la insatisfaccin en el trabajo. La teora de los dos factores ha sido severamente criticada y
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en la actualidad se cree que sea una opinin demasiado simplificada de la satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, las opiniones de Herzberg han tenido un impacto significativo en los actuales procedimientos de operacin en la industria. La posicin terica de Likert est basada principalmente en la investigacin del Instituto de Investigacin Social. Ha ideado una tipologa de 4 categoras para la clasificacin organizacional. Likert cree que la estructura organizacional de grupo participativo (el sistema 4) es la ms efectiva. Las organizaciones del Sistema 4 estn caracterizadas por relaciones de apoyo, toma de decisiones de grupo y puntos de enlace. Existe cierta evidencia experimental preliminar de apoyo a las teoras de Likert. Los tres tericos creen que las necesidades de alto nivel deben ser satisfechas en el trabajo antes de que el hombre se comprometa a cooperar para lograr los objetivos organizacionales. Adems, creen que la ingeniera humana ha simplificado muchos trabajos industriales hasta el punto en que se ha convertido en un pasivo ms que en un activo. Sin embargo, lo fundamental es que los tres tericos creen en la bondad innata y en el valor del hombre promedio.

DIRECCION Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO.

Lo que constituye la esencia de la direccin eficaz es un grupo de seguidores voluntarios. Esto se reconoce en la distincin que a veces se hace entre la direccin nominal y la efectiva. El dirigente nominal queda investido de autoridad en virtud de su nombramiento a una posicin de influencia. Sin embargo, una persona s no es otra cosa que un jefe titular, a menos que sus subordinados consientan en obedecerlo. Ciertamente, tiene derecho a dar rdenes y exigir obediencia; pero un nivel de moral elevado y la realizacin del mayor esfuerzo de parte de los individuos con el propsito de alcanzar los objetivos de la compaa estn ms all del dominio del mando. El hecho de ser posible que las personas que desempean el cargo de jefes nominales sean ineficaces como lderes,
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representa un problema serio para la industria. La estructura organizativa de la mayora de las empresas requiere que ciertos individuos sean designados para ocupar posiciones de autoridad. Para que estos jefes nominales funcionen como dirigentes efectivos, es necesario seleccionarlos y adiestrarlos con todo cuidado. El dirigente industrial efectivo se dedica a manejar las relaciones interpersonales en el trabajo de manera que se estimule tanto la satisfaccin de el empleado como el logro de los objetivos de la organizacin. En este terreno hay tres factores de la administracin interpersonal: el estilo de direccin, que va desde la autoritaria hasta la democrtica; sus dimensiones, incluyendo la consideracin y la iniciacin de la estructura y la participacin de los empleados. En cada caso, las conclusiones concernientes a la eficacia de ciertos tipos de conducta del dirigente (por ejemplo, el demcrata vs. el autoritario) dependen de la configuracin de la situacin en que ejerce la direccin. Entre los factores circunstanciales que se han de tomar en cuenta estn las caractersticas de la tarea o el problema, los participantes y el medio ambiente de las organizaciones. Por lo tanto, en lugar de considerar que una forma de direccin es mejor o peor que otra, es ms acertado decir que un tipo de direccin es ms apropiada para una combinacin particular de circunstancias.

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