7/6/2011

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUISTRIAL Y DE SISTEMAS DESARROLLO ORGANIZACIONAL PROF: ING. JOSE VILLANUEVA RIVAS CUBAS YSABEL (20082517G)

INDICE CAPITULO I LA PLANEACION

1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

1.1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

1.2 PLANECION ESTRATEGICA

1.2.1 VALORES ORGANIZACIONALES 1.2.2 VISION Y MISION DE LA EMPRESA 1.2.3 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO MACROENTORNO MICROENTORNO DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 1.2.4 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO RECURSOS DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES 1.2.5 IDENTIFICACION DE ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS 1.2.6 POLITICAS ORGANIZACIONALES 1.2.7 IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS. UTILIZACION DE LA MATRIZ FODA ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA COMPETITIVA

1.3PLANES OPERATIVOS
CAPITULO II LA ORGANIZACION 2.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA 2.2 TIPO DE ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION 2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS 2.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO 2.5 QUE ORAGNIZACION DEL RUBRO ESTAN USANDO ORGANIZACIN DE REDES

CAPITULO III LA DIRECCION 3.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES Y TRABAJO EN EQUIPO 3.2PROPUESATS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO 3.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS TRABAJADORES. INDICAR TEMA Y PROCEDIMIENTO DE LA CAPACITACION, TECNICA A USAR 3.4 PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACION EN LA EMPRESA

CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIN

CAPITULO V BIBLIOGRAFIA

CAPITULO I LA PLANEACION 1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION 1.1.1DESCRIPCION DE LA EMPRESA

ACEROS AREQUIPA fue fundada en 1964 en la ciudad de Arequipa, iniciando sus operaciones en 1966 con la produccin y comercializacin de perfiles y barras lisas de acero para la industria metal-mecnica, construccin y de carpintera metlica. Por la alta calidad de nuestros productos nos convertimos rpidamente en el principal abastecedor de estos productos en todo el Per.

Con el objetivo de consolidar nuestro desarrollo, en 1983 inauguramos nuestra segunda planta de laminacin en la ciudad de Pisco, al sur de Lima, e incursionamos en la fabricacin de barras corrugadas y alambrones.

Cinco aos despus, en 1988, la fusin con Laminadora del Pacfico nos permiti ampliar nuestras operaciones a la fabricacin de acero en forma de palanquillas, materia prima para los productos laminados en caliente. A comienzos de la dcada de los 90, se introdujeron los conceptos de calidad total entre nuestro personal, como paso previo a la modernizacin de nuestra organizacin en las plantas. De esta manera, luego de inculcar esta filosofa mediante los crculos control de calidad y grupos de progreso, y de obtener importantes premios, recibimos en 1997 la Certificacin ISO 9002 para nuestros procesos en nuestra planta de Pisco, y meses ms tarde para nuestra planta de Arequipa. Actualmente, hemos adecuado nuestro sistema de calidad a las nuevas exigencias de la norma ISO 9001 versin 2000. En 1996 invertimos 16 millones de dlares en tecnologa de vanguardia y pusimos en funcionamiento nuestra moderna planta de hierro esponja, en Pisco, para mejorar la calidad de nuestros aceros ms finos y asegurar el abastecimiento oportuno del mercado. A fines de 1997, nos fusionamos con la empresa Aceros Calibrados S.A. a fin de ampliar nuestro portafolio de productos. De esta manera, nace Corporacin Aceros Arequipa S.A. En el ao 2002 invertimos 9.5 millones de dlares en la automatizacin de nuestra lnea de laminacin y la implementacin de nuestra planta de laminado en fro en Pisco.

Dos aos ms tarde, en el 2004, realizamos una inversin de 14.5 millones de dlares para la implementacin de nuestra nueva lnea de produccin de alambrn. Pocos meses despus iniciamos el proyecto de conversin a gas natural y pusimos en funcionamiento nuestra planta fragmentadora de acero reciclado. En julio de 2007, concluimos las obras que nos permitieron aumentar la capacidad de produccin de nuestra planta de Pisco. Esta primera etapa de ampliacin, ha significado una inversin de ms de 45 millones de dlares y permiti incrementar nuestra capacidad de produccin de 350 mil a 550 mil toneladas de acero anuales. Hoy en da producimos 700,000 toneladas de acero lquido anuales, de esta manera Corporacin Aceros Arequipa se consolida como una empresa moderna y slida que fabrica productos de calidad internacional, cuyo principal objetivo es continuar satisfaciendo las necesidades del mercado nacional y regional, contribuyendo al desarrollo de nuestro pas. Plantas a nivel nacional Planta N1 Arequipa Ubicada en el Parque Industrial de la ciudad de Arequipa, constituye un hito emblemtico de este departamento, como empresa pionera del desarrollo industrial de Arequipa. Hoy en da, luego de una serie de inversiones, esta planta de laminacin cuenta con una capacidad instalada de 250,000 toneladas mtricas anuales de

productos terminados, entre ellos: barras de construccin, ngulos, platinas, barras cuadradas, tees y canales U, en sus diferentes medidas. Planta N2 Pisco Esta planta, cuenta con una capacidad de produccin de 700,000 toneladas anuales de acero lquido y 550,000 toneladas mtricas anuales de productos terminados, se encuentra ubicada en el desierto de Paracas Ica, en el Km. 241 de la Panamericana Sur. Est conformada por la Planta de Hierro Esponja, la Planta de Acera, la Planta de Laminacin, y las instalaciones para el servicio de corte y doblado de barras de acero corrugado a medida. Produce barras corrugadas, alambrn, ngulos, plantinas, barras cuadradas, barras redondas y barras helicoidales. En Aceros Arequipa, se ha invertido en mejoras que vienen haciendo que la produccin del acero sea cada vez ms amigable con el medio ambiente. Se ha invertido en la construccin de un nuevo sistema de evacuacin y tratamiento de humos de la planta de acera. Ahora con los filtros de mangas, succin y sistemas auxiliares de agua y aire comprimido de la Planta de tratamiento se emite una cantidad mucho menor a la exigida por los estndares internacionales. Por otro lado, luego de la fusin, la escoria conformada por residuos metlicos y no metlicos, se evacua del horno elctrico y se recoge para su reutilizacin; los residuos metlicos vuelven a la zona de metlicos, los segundos se envan a las municipalidades cercanas para el asfaltado de pistas. En todas las etapas del proceso de produccin, se generan diferentes tipos de residuos: finos de mineral de hierro, finos de hierro esponja y cascarilla de acero. Actualmente, estos residuos pasan por un proceso de aglomeracin y vuelven a los

hornos. De esta manera se reduce significativamente el desperdicio y la acumulacin de pasivos ambientales.

El uso del gas natural como fuente de energa en las diferentes plantas de Aceros Arequipa tambin est ayudando a reducir emisiones de gases contaminantes al ambiente pero adems, estn contribuyendo al ahorro de energa y consecuentemente a una mayor productividad de la empresa de cara al futuro. Esta planta ha ido mejorando su tecnologa y sus equipos cada ao, mantenindose actualizada con los ltimos adelantos tecnolgicos
1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION Plasmar los conocimientos adquiridos en clase en la empresa ACEROS AREQUIPA. Realizar un diagnostico general de la empresa ACEROS AREQUIPA. Determinar cul es la situacin actual, problemtica, puntos crticos etc de la empresa ACEROS AREQUIPA tanto en su organizacin como en su cultura organizacional. Buscar soluciones para la mejora de la empresa ACEROS AREQUIPA. 1.2 PLANEACION ESTRATEGICA 1.2.1VALORES ORGANIZACIONALES Liderazgo Excelencia Enfoque al cliente Seguridad total en el ambiente de trabajo Actitud emprendedora y responsable Compromiso Trabajo en equipo

Crecimiento y rentabilidad
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1.2.2VISION Y MISION DE LA EMPRESA

Visin

Grupo siderrgico lder en el mercado nacional del acero con creciente y activa presencia en el mercado exterior, soportado por una organizacin moderna y altamente calificada, totalmente integrado y ubicado entre los ms rentables de la regin Latinoamericana.

Misin

Entregar

al

mercado

soluciones

de

acero,

mejorando de forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de los procesos. Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a nuestro equipo humano, protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del pas e incrementando el valor generado para nuestros accionistas.

1.2.3 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO MACROENTORNO La tecnologa que emplea, sus estndares de eficiencia y la permanente bsqueda de reduccin de costos, le han permitido ofrecer precios competitivos y, por lo tanto, alcanzar una importante participacin de mercado. Cabe mencionar que en el sector sur del pas, la Compaa tiene prcticamente la exclusividad del mercado de los productos que vende. Adems, el fortalecimiento comercial de CAASA y el valor de su marca, unidos a las inversiones realizadas para incrementar su capacidad de 9

produccin, entre otros factores, le han permitido tener un crecimiento relevante en los ltimos aos. MICROENTORNO Proveedores En un contexto altamente competitivo, establecer como una prioridad la adaptacin de los productos y servicios a las necesidad especficas de los diferentes sectores y clientes, fue posible gracias a un selecto grupo de proveedores, comprometido con el desarrollo de nuestros estndares de calidad y objetivos. Por este motivo, nuestra empresa ha desarrollado una poltica de proveedores que busca no slo optimizar esfuerzos y mejorar la eficiencia del proceso logstico, sino que contempla mecanismos que permiten integrarlos a las cadenas de valor de Corporacin Aceros Arequipa generando beneficios que contribuyen al crecimiento conjunto. En este sentido, desde 1998 se han implementado convenios de atencin preferencial con proveedores, en base a los cuales se les asigna la exclusividad para el abastecimiento de productos y servicios, lo que les permite trabajar bajo el sistema de reposicin automtica. Actualmente, adquirimos el 95 por ciento de nuestros artculos y servicios bajo esta modalidad. Esto ha permitido beneficiar a los proveedores proporcionndoles incremento en ventas, mejora de costos y mayor desarrollo empresarial. Asimismo, les brindamos herramientas informticas para el uso intensivo del comercio electrnico, mantenindolos informados del estado de las cuentas, guas, facturas, trmites, calendario de pagos, etc., agilizando y mejorando los procesos administrativos y productivos. Otro aspecto importante a destacar es el compromiso de nuestra Corporacin en desarrollar a los proveedores de las zonas donde funcionan sus plantas, las ciudades de Arequipa y Pisco, contribuyendo as con el progreso regional y local. Finalmente, pero no en ltimo lugar, proveer bienes y servicios a Aceros Arequipa se ha convertido automticamente en una clasificacin A-1 para las firmas que lo hacen, ya que estn trabajando para una Corporacin con estndares de calidad ISO. Esto constituye una excelente carta de presentacin, pero tambin un estmulo permanente para su crecimiento empresarial.

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DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS A continuacin mostraremos el anlisis de las oportunidades y amenazas de la empresa, donde podemos apreciar aspectos relevantes para la compaa.

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OPORTUNIDADES
Incremento de la expansin urbana, incluso a nivel de estratos socioeconmicos bajos Crecimiento de la economa , que puede reflejarse en nuevas licitaciones viales, nuevos proyectos mineros, nuevos programas habitacionales, mayor demanda del sector comercio, etc. Existen mercados extranjeros importantes( EEUU, Venezuela) a los que podra vender Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas, lo que impulsa la autoconstruccin(mayores ventas de barras de construccin) Elevado potencial de crecimiento del consumo per cpita, comparado con pases de la regin y el mundo

IMPLICANCIAS
Mayores posibilidades de ventas y por ende mayores ingresos.

Disponibilidad del gas de Camisea

Reduccin de costo como por ejemplo en el mix de carga metlica por instalacin de Planta de Hierro esponja a gas Incremento en la participacin de mercado local e incursin en el mercado externo donde stos mantienen participacin. Mayores ingresos y mayor rentabilidad. Permitir que los gerentes se concentren en gerenciar los contratos a largo plazo con los proveedores. Utilizando la reestructuracin del rea de logstica busca la mejora de procesos y con ello obtener reduccin de costos Reduccin de costos al acceder a fuentes de abastecimiento de insumos y materias primas con beneficios arancelarios y por ende mejores precios. Acceso al mercado americano

Difcil situacin econmica de SIDERPERU (Competencia), limita sus posibilidades y competencia. Reestructuracin del rea de logstica utilizando fragmentacin de la misma como oportunidad

Mejoramiento de procesos

Acuerdo de TLC con EEUU

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AMENAZAS Escasez de los principales insumos (chatarra, carbn, entre otros) debido a que la demanda mundial supera a la produccin. Concentracin de las principales empresas mundiales. Mayor incertidumbre poltica que podra devenir en contraccin de la economa local Alta penetracin de productos importados en segmentos de mayor margen Tamao de mercado nacional reducido, lo que limita el crecimiento de la empresa Dbil desarrollo de la industria metal mecnica local

IMPLICANCIAS Genera volatilidad de los precios internacionales, por tanto incremento de precios y por ende costos. Posible desabastecimiento. Posibilidad de ingreso de un competidor extranjero si en algn momento el mercado peruano se convierte en una atractiva plaza. Menor venta y menores ingresos. Fuerte competencia como consecuencia de la mayor oferta

Poca posibilidad de crecimiento en las ventas e ingresos

Mayor regulacin por aspectos ambientales Riesgo de desabastecimiento por la intervencin de terceros en la gestin de compras de materia prima e insumos estratgicos.

Es posible que se requieran mayores inversiones para cumplir estas regulaciones, en caso extremo reduccin de la produccin por la contaminacin ambiental La organizacin debe asumir el control de dicho proceso, siendo esta una de sus habilidades distintivas.

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ACEROS AREQUIPA enfrenta a riesgos importantes, tales como un mayor flujo de importaciones, el mayor proteccionismo de terceros pases, la escasez de los principales insumos a nivel internacional, el tamao de mercado nacional reducido y el considerar que las empresas en el exterior cuentan con ventajas competitivas superiores que implica que la industria se enfrenta no solo a limitaciones para su crecimiento sino a una fuerte competencia.Dentro de las oportunidades que se pueden vislumbrar, vemos que la reactivacin de los diferentes sectores en la economa, la implementacin de diferentes programas gestionados por el gobierno, la posibilidad de exportacin a nuevos mercados limtrofes, el acceso al gas de Camisea, el acuerdo de Libre Comercio con USA, entre otros, representan fuertes posibilidades para la empresa de incrementar sus ventas y por ende obtener mayores ingresos, as como la reduccin de sus costos de produccin.

1.2.4 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

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FORTALEZAS Contratos a largo plazo con proveedores de energa elctrica , oxigeno y gas Procesos productivos con certificacin de calidad ISO 9001 Empresa que busca nichos de mercado con potencial y se adapta a las nuevas necesidades Slido sistema distribucin integral de

IMPLICANCIAS Posibilidad de bajar el costo final de produccin y as poder ofrecer productos con costos competitivos Posibilidad de competir con productos importados en el mercado local Posibilidad de tener mayor presencia en los mercados habituales e incursionar en nuevos mercados y actividades que generen mayores ingresos para la compaa. Responder oportunamente los requerimientos del mercado.

Adecuada capacidad de respuesta al mercado Sistema de gestin de calidad Plantas con tecnologa de avanzada(comparable con mejores siderrgicas latinoamericanas) Su recurso Humano Polticas y sistemas de gestin econmicas orientadas al control de costos y mrgenes, lo que genera buena salud financiera Capacidad de generacin de fondos para el pago de sus obligaciones a corto plazo. Asegurar la calidad del producto ofrecido y favorece la reduccin de costos Mejora la productividad y por ende favorece la reduccin de costos

Representa una ventaja Competitiva Mayor capacidad de endeudamiento para nuevas inversiones y mayor flexibilidad de responder a cambios de entorno

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DEBILIDADES Alta dependencia de la carga metlica(chatarra), que no alcanza a ser abastecido por otros locales Elevada concentracin sector construccin. en el a

IMPLICANCIAS Afecta la capacidad de crecimiento. Por otro lado esto obliga a la empresa a mantener toda una organizacin a recopilacin, obtencin, manejo y control de insumos metlicos. Posibilidad de prdida de venta y por ende ingresos.

Bajo grado de penetracin mercados externos

Limitada capacidad de produccin, lo que obliga a importar el dficit No establecer contratos a largo plazo con proveedores de Materia Prima para asegurar disponibilidad de recursos la gestin logstica se encuentra fragmentada dentro de la organizacin Puede generar mayores costos a la organizacin y por ende prdida de competencia en el mercado

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Como vemos en el anlisis anterior, la empresa cuenta con una amplia gama de fortalezas que la presenta en una mejor posicin respecto a su competencia ya que implica un menor costo de produccin, la posibilidad de ofrecer productos ms competitivos, el poder tener mayor presencia en los mercados habituales e incursionar en nuevos mercados, as como responder con mayor flexibilidad a los cambios presentados en el entorno. Analizando las debilidades tales como la limitada capacidad productiva, baja penetracin en el exterior, la alta concentracin en el sector construccin y la fuerte dependencia que se tiene por la carga metlica, vemos que estas representan elementos que afectan su crecimiento mucho ms considerando que gran parte de los insumos estratgicos provienen del mercado externo y se prev escasez de materia prima a nivel mundial.

1.2.5 IDENTIFICACION DE ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS Brindar informacin al sector metal mecnico liviano sobre temas de inters para el desarrollo de sus negocios. Fomentar la creacin de demanda hacia el sector. Investigar y desarrollar nuevas tcnicas, herramientas o mtodos de trabajo que puedan ser difundidos al sector a travs de los mailing y los eventos de capacitacin que organiza la empresa. Fomentar la formalizacin e integracin de los negocios en el sector. 1.2.6POLITICAS ORGANIZACIONALES Durante los ltimos aos, la estrategia de la Empresa se ha basado principalmente en lo siguiente: 1) La integracin vertical hacia atrs, a travs de su planta de hierro esponja, que le permite contar con abastecimiento parcial del insumo crtico (carga
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metlica) y de su planta de fabricacin de acero, lo que le asegura la palanquilla necesaria para el proceso de laminacin. 2) La integracin vertical hacia adelante, a travs de su subsidiaria Transportes Barcino S.A., la que forma parte de su sistema de transporte propio.

3) El fortalecimiento de sus canales de distribucin y transporte, apoyndose adems en empresas de distribucin indirectamente relacionadas 4) La bsqueda permanente de mejoras en procesos y eficiencias, los controles estadsticos y la obtencin de estndares de calidad (ISO 9001, versin 2000), as como la permanente capacitacin de su personal. Las mejoras operativas y la integracin vertical han contribuido a la reduccin de costos en la empresa y la mejora de su competitividad.

1.2.7IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS. UTILIZACION DE LA MATRIZ FODA

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Como medio para encontrar la posicin estratgica de Aceros Arequipa, utilizaremos las herramientas llamadas Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) y Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) que nos permitirn ponderar los diversos conceptos que componen el FODA:

En base al anlisis previo inferimos que las estrategias ms aplicables para CAASA deben estar referidas al aprovechamiento de sus oportunidades y fortalezas, es decir, 21

estrategias de crecimiento siendo necesario buscar relaciones de largo plazo con sus principales proveedores de materias primas. Adicionalmente a ello, es importante resaltar que existe un potencial en la organizacin para enfocar sus energas hacia las actividades core, delegando las actividades no estratgicas.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

De este modo, y en base al anlisis detallado anterior, consideraramos las siguientes:

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 Mantener el enfoque en la excelencia operativa Ampliar la cartera de clientes a travs de la incursin con nuevos productos / servicios y a nuevos mercados en el mbito local Introducir principales productos en el mercado de exportacin, principalmente EEUU Ampliar la capacidad de planta mediante inversiones. Desarrollar relaciones de largo plazo con los principales proveedores de materias primas Permitir a la gerencia de logstica concentrarse en el desarrollo de estas relaciones con proveedores Integrar las actividades de suministro. Evaluar la posibilidad de optimizar el uso de recursos hacia las actividades core.

ESTRATEGIA COMPETITIVA La estrategia combinada que utiliza la empresa para llegar al mercado se puede definir de la siguiente manera: Mayor presencia en el mercado.- A partir del ao 2001 la empresa adems de los grandes mayoristas, empresas constructoras, industriales, mineras y gobierno, incluy dentro de su cartera de clientes a otros como los depsitos, ferreteras y cerrajeras Costos.- La empresa ha orientado su estrategia al liderazgo en costo es por eso que ha mantenido su poltica de calidad y reduccin de costos, como la mejora de sus procesos y la bsqueda de una mayor productividad Diversificacin.- A partir del ao 1994 la empresa decidi incorporar dentro de su portafolio de productos a las planchas y bobinas de aceros (llamados productos planos), posteriormente incorporaron productos tales como perfiles ornamentales, 23

alambrones, clavos, nuevas medidas de fierro corrugado y barras helicoidales. Finalmente se ha dispuesto el incremento de nuevos productos provenientes de terceros que se asocien a los propios como: abrasivos, tubos de pvc, etc. Es debido a la estrategia competitiva de CAASA que la empresa se plantea la posibilidad de utilizar Outsourcing en aquellas actividades que no son crticas ni forman parte de su core business, como una forma de alcanzar la eficiencia operativa lo cual es coherente con la estrategia de liderazgo en costos que viene aplicando. Asimismo, el Outsourcing permitira a la empresa centrar sus recursos para contribuir a las estrategias actuales o futuras

1.3PLANES OPERATIVOS
Anlisis 5 fuerzas de Porter

Poder de negociacin de los clientes Considerando la amplia base y dispersin de los clientes de la industria siderrgica local desde empresas manufactureras, mineras y constructoras hasta los usuarios finales, como es el caso de las ventas orientadas a la autoconstruccin, el poder de negociacin de stos es relativamente bajo. Sin embargo, la transabilidad de los 24

derivados bsicos del acero hace que las compaas siderrgicas sean prcticamente tomadoras de precios respecto a las cotizaciones internacionales o a los precios de importacin, por lo que las fuerzas del mercado permiten a los clientes acceder a los productos de la industria a precios competitivos. Poder de negociacin de los proveedores Teniendo en cuenta la amplia oferta existente en el mercado internacional para los principales insumos utilizados por las empresas siderrgicas (carbn, coque metalrgico, hierro esponja y hierro en briquetas), el poder de negociacin de los proveedores es bajo en el caso de la industria local. Adicionalmente, ambas empresas se encuentran realizando o evaluando inversiones que les permitiran autoabastecerse de tales insumos, como es el caso de las plantas de reduccin para la fabricacin de hierro esponja. Estas inversiones reduciran la dependencia respecto a los proveedores y diversificara los riesgos asociados al abastecimiento. Con relacin al uso de energa elctrica, existe una abundante oferta, disponible a travs del Sistema Interconectado Nacional. Al mismo tiempo, algunos de los proyectos contemplados involucran la generacin de energa elctrica para el consumo propio, as como la futura utilizacin del gas de Camisea en reemplazo del carbn importado. Bienes sustitutos Con relacin al grado de sustitucin de los derivados bsicos del acero, los procesos de modernizacin y adaptacin de la industria a las necesidades de otros sectores han evitado que la amenaza de productos sustitutos sea significativa. De otro lado, en el mercado local no se registra un eventual uso de productos sustitutos del acero para determinadas aplicaciones, lo que pudiera ocurrir en pases ms desarrollados. En consecuencia, esta fuerza competitiva presenta actualmente un bajo riesgo para el sector. Sin embargo, la importancia de esta fuerza competitiva podra aumentar ante cambios tecnolgicos o de costumbres en el mercado. Actualmente, por ejemplo, el gobierno viene impulsando programas de vivienda (tales como Mivivienda), que eventualmente podran suponer la adopcin de tecnologas de construccin alternativas. En la medida en que stas utilizan un producto de acero (mallas alrededor de las cuales se vaca el concreto) que no es fabricado localmente, y para cuya produccin las empresas siderrgicas tendran que adaptar sus procesos productivos, tales viviendas estaran demandando productos sustitutos de los convencionalmente utilizados. 25

No obstante, este riesgo es todava bajo porque est circunscrito a nichos muy especficos y cuya permanencia no est garantizada (por ejemplo, Mivivienda depende de la decisin poltica del gobierno de turno). Otro ejemplo podra ser el cambio en las preferencias del mercado hacia sistemas de construccin ms ligeros que los usualmente utilizados y aceptados (material noble). Potencial entrada de competidores Con relacin a la potencial entrada de nuevas empresas al mercado local que elaboren productos de acero, la capacidad instalada de la industria constituye una barrera a la entrada, dada la necesidad de alcanzar economas de escala en el mercado domstico y a la saturacin del mismo por parte de la produccin local y las importaciones. De otro lado, la necesidad de establecer una amplia red de distribucin propia para que los productos finales lleguen a los principales mercados tambin constituye una importante barrera a la entrada en el caso de la industria siderrgica, en la medida que las empresas establecidas cuentan con redes propias y exclusivas. Respecto al potencial ingreso de nuevas empresas importadoras, la necesidad de una red de distribucin propia tambin es una barrera a la entrada. En casos particulares, otras barreras son los altos fletes y el costo de mantener inventarios de los productos importados, sobre todo para aquellos productos procedentes de pases distantes como Rusia, Ucrania y China. Finalmente, deben tenerse presentes las barreras arancelarias (en algunos casos, derechos antidumping) que puedan establecerse para la importacin de productos de acero, lo cual constituye una barrera al ingreso de nuevos importadores. Sin embargo, estas medidas podran incentivar el ingreso de una nueva empresa para producir internamente, en caso que el mercado domstico llegue a alcanzar un tamao adecuado. Rivalidad interna El grado de competencia en la industria local es alto, dado que no existen barreras geogrficas o mercados cautivos por parte de los participantes en el mercado y dado adems que ambas empresas disponen de redes de distribucin que les permiten llegar a todo el territorio. De otro lado, la competencia de las importaciones es muy intensa, la misma que es exacerbada por Aceros Arequipa, empresa que importa aquellos productos que no elabora localmente, incrementando la competencia con Siderper. De esta forma, a 26

pesar de que solo existen dos empresas locales, las importaciones han propiciado un notable descenso en los precios domsticos. Dicha competencia va precios ha sido intensificada por el estancamiento de la demanda interna. CAPITULO II LA ORGANIZACIN 2.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

Fuente:www.cdi.org.pe/pdf/PNCP_2009/Proy_Mejora/CAA-Los %20Raudos_InformePostulacion.pdf

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2.2 TIPO DE ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION Tecnologa La Compaa cuenta con dos sedes, una en Pisco y otra en Arequipa. La sede de Pisco posee tres plantas: de hierro esponja, de palanquilla y de laminacin. Por su parte, la sede de Arequipa cuenta nicamente con una planta de laminacin. En octubre 2005, el Directorio aprob llevar a cabo el Proyecto de Ampliacin Integral de la capacidad productiva de la Compaa. As, en el 2007, se puso en marcha la Primera Etapa de dicha ampliacin, en la sede de Pisco. Dicha ampliacin permiti incrementar la capacidad de produccin hasta 530,000 TM anuales. Este proyecto implic una inversin de US$40.1 millones. En julio 2008, el Directorio acord modificar el proyecto relacionado a la Segunda Etapa del Plan de Ampliacin Integral de la Compaa, el cual permitira alcanzar una capacidad de fabricacin de hasta 1.2 millones de TM al ao de productos terminados. El proyecto anterior contemplaba una capacidad mxima de 1.0 millones de TM. En febrero 2011 el Directorio aprob la adquisicin de una nueva lnea de laminacin, la cual ser instalada en la sede de Pisco. Dicho proyecto permitir incrementar la capacidad de laminacin de la Compaa en 650,000 TM anuales. La inversin estimada es de US$97.0 millones y su puesta en marcha sera durante el segundo trimestre del 2012. Actualmente, la planta de acera tiene una capacidad de produccin de 670,000 TM anuales de palanquilla y emplea la tecnologa del horno elctrico. Cabe sealar que en el 2009 se concluy el proyecto del nuevo transformador del horno elctrico lo cual permitir reducir los tiempos de colada del horno y as, alcanzar una mayor productividad. Por su parte, la planta de laminacin en Pisco tiene una capacidad de 530,000 TM anuales y la de Arequipa, de 200,000 TM anuales. En ambos casos, el insumo requerido es la palanquilla y sta generalmente proviene de la produccin de la planta de Pisco. Pese a que eventualmente CAASA ha importado palanquilla, el volumen de sta no ha sido importante, por lo que no existe un riesgo significativo de dependencia de terceros en abastecimiento de este insumo crtico. En la planta de Pisco, se

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realizan laminados en caliente y si bien es cierto que se puede realizar laminados en fro, este proceso es todava una proporcin pequea en el laminado total. La planta de hierro esponja tiene una capacidad de 90,000 TM anuales. El principal insumo que utiliza es el hierro en forma de pellets, para lo cual se abastecen en su totalidad de Shougang Hierro Per S.A. El hierro esponja es utilizado como insumo en la planta de fabricacin de acero, sin embargo, debido a que el hierro esponja producido internamente no abastece completamente los requerimientos de carga metlica, la Compaa necesita adquirir chatarra adicional, tanto local como importada (principalmente de EE.UU.). Logstica interna

Las funciones logsticas de la empresa se encuentran repartidas entre las diferentes sedes y reas, como se muestra en la estructura que se presenta a continuacin: Sede Lima Las funciones de Compra Nacionales y del Exterior se encuentran a cargo de la Gerencia de Importaciones, Exportaciones y Compras. Por otro lado, la distribucin, el transporte y almacenaje de productos terminados se encuentra a cargo de la Gerencia Comercial, Sede Pisco

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Las funciones de Planeamiento y Control de Inventarios (PCI) y de los almacenes de materias primas y suministros se encuentran a cargo de la Directoria Industrial. Por otro lado las reas de Logstica Pisco y los almacenes de productos en proceso y terminados se encuentran a cargo de la Superintendencia de Planeamiento y Control de produccin y Logstica (SPCP). SEDE AREQUIPA Las funciones de los almacenes de suministros, materias primas y productos terminados; y las compras se encuentran a cargo de la Superintendencia de Planta.

2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS COMPROMETIDOS CON EL MERCADO Basados en una filosofa de servicio y constante satisfaccin del cliente, contamos con una amplia gama de productos y aplicaciones para cubrir la demanda de manera personalizada, solucionando hasta requerimientos puntuales sin perder eficiencia y calidad. Asimismo, la bsqueda continua de oportunidades en nuevos mercados y el permanente esfuerzo de nuestra empresa por superarse nos ha permitido rebasar las expectativas del pblico usuario. En la actualidad el prestigio que goza la marca Aceros Arequipa, es la mejor muestra del compromiso de la empresa con la calidad de cada uno de sus productos y servicios pues garantiza una oferta adecuada a las caractersticas del mercado. Desarrollo de Productos y Servicios Personalizados Una muestra del desarrollo de productos especiales a pedido del cliente es la fabricacin de las barras eclisas, desarrolladas especialmente para la empresa Ferrocarril Trasandino S.A., concesionaria de las vas frreas en la zona sur del Per. Al contratar con nuestra empresa, Ferrocarril Trasandino cumpli con sus objetivos de reducir costos logsticos y de mantenimiento, con la calidad, garanta y tiempos de entrega requeridos y a un costo menor que el del producto importado. 30

Otros servicios son los siguientes: Sistema de Pre-venta Implementado desde el ao 2001 en Lima Metropolitana, se basa en las visitas frecuentes y regulares de los representantes de venta a depsitos de materiales de construccin, ferreteras y otros puntos de distribucin. Gracias a ello, nuestros clientes pueden planificar compras y reducir inventarios. De esta manera logran importantes ahorros gracias a la oportuna transferencia de mercadera en las cantidades necesarias para reponer stocks. 2.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO Asesora Geomecnica Es un servicio que apoya la seguridad en la minera nacional, dentro de las mejores prcticas de sostenimiento mecnico. Tiene dos etapas: evaluacin geomecnica del terreno y los programas de capacitacin a los mineros para la correcta aplicacin e instalacin de la barra helicoidal, asegurando su total aprovechamiento. Con este programa se han beneficiado ms de 2500 operarios. Adems, dictamos conferencias, charlas y presentaciones de geomecnica en universidades, congresos, ferias y eventos especializados. Acero Dimensionado Este servicio, desarrollado para facilitar el uso del acero en la construccin, contribuye a incrementar la productividad y eficiencia del proceso constructivo. Consiste en el doblado, cortado,

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empaquetado y entrega de barras de construccin segn las necesidades de cada obra. Se prepara un producto a la medida, que no necesita transformacin adicional pues llega listo para ser instalado. De esta forma, nuestros clientes ahorran espacio de almacenamiento (porque las barras llegan segn un cronograma previamente establecido), evitan invertir en stock (se paga conforme se recibe), ahorran en material (evitan mermas y prdidas sistemticas) y obtienen mayor rendimiento del personal (ya que no dedican tiempo ni esfuerzo a medir, cortar o doblar). En suma, el servicio evita a los usuarios ejecutar procesos que no agregan valor al negocio, permitindoles concentrar esfuerzo y creatividad en lo suyo y dejando el problema del acero a los especialistas. Una vez ms nuestra empresa demuestra gran capacidad de reaccin y atencin a requerimientos especficos del mercado, consolidando su liderazgo. 2.5 QUE ORGANIZACION DEL RUBRO ESTAN USANDO ORGANIZACIN DE REDES

Una estructura de Red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las coordina para lograr metas especficas. En ocasiones tambin llamada organizacin virtual, los gerentes necesitan coordinar y vincular personas (de muchas organizaciones) para llevar a cabo actividades en muchas localidades. Los contactos y las relaciones de trabajo en la red son facilitados por medios electrnicos, as como a travs de reuniones personales. El uso de tecnologa basado en computadoras permite a los gerentes coordinar a proveedores, diseadores, fabricantes, distribuidores y otros en tiempo real instantneo. Los gerentes en un diseo de red trabajan en forma tan estrecha con sus proveedores y clientes como lo hace con sus propios empleados. Al conectar a las personas sin importar la ubicacin, el diseo de red aumenta las comunicaciones rpidas de modo que las personas puedan actuar juntas. Organizarse en forma de red permite a las organizaciones competir con base
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en base con la velocidad y capacidad para transferir conocimientos con rapidez.

Estructura de la red de distribucin local y costos de transporte Las mltiples aplicaciones de los productos de acero hacen que stos sean demandados tanto por empresas como por hogares. Esto, a su vez, determina que los clientes de la industria siderrgica se clasifiquen, de acuerdo al criterio de comercializacin, en:

Empresas distribuidoras o comercializadoras mayoristas Empresas comercializadoras minoristas, que a continuacin atienden la demanda de negocios ms pequeos y de los hogares Empresas consumidoras finales de los productos de acero, de los sectores construccin, minera y metal mecnica.
En el Per, por el elevado grado de dispersin geogrfica de los clientes finales, las empresas siderrgicas requieren acceder a una red de distribucin local para alcanzar al amplio nmero de almacenes (empresas distribuidoras y comercializadoras) y clientes minoristas (empresas y hogares) existentes en el territorio. En consecuencia, las dos empresas siderrgicas establecidas han ido desarrollando con los aos sus 33

propias y prcticamente exclusivas redes de distribucin, constituidas por empresas distribuidoras y comercializadoras en las cuales estas siderrgicas tienen participacin y a las que han ido formando de acuerdo a sus necesidades de expansin y alcance de clientes. De esta forma, en caso que un nuevo competidor quiera establecer su produccin en el mercado interno deber asumir el costo de formar una red de distribucin propia, lo que constituye una importante barrera a la entrada de nuevos competidores al mercado. Respecto a una eventual competencia por zonas geogrficas, existen reas de predominio tanto de Siderper como de Aceros Arequipa, aunque su dimensin no es significativa. Estas reas estn determinadas bsicamente por los costos de transporte (fletes). De este modo, en el sistema de transporte de los productos de acero intervienen empresas contratadas por las siderrgicas o por sus compradores, dependiendo de cada contrato en particular. Sin embargo, en ciertos casos las siderrgicas obtienen ventajas en estos costos por el mayor volumen transportado.

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CAPITULO III LA DIRECCION 3.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES Y TRABAJO EN EQUIPO La promocin del trabajo en equipo la efectuamos mediante:

Charlas de sensibilizacin Boletines y magazines internos Reuniones permanentes de trabajo Reconocimientos y premiaciones Capacitacin y entrenamiento
La Alta Direccin de Corporacin Aceros Arequipa S.A. mantiene un enfoque sistemtico para apoyar el desarrollo de los proyectos de mejora y en general para fomentar la participacin de todos los trabajadores en la bsqueda de la mejora continua de la empresa. Desde hace 13 aos se ha formado un Comit Ejecutivo de la Calidad, que se rene mensualmente y que su principal misin es la de analizar el desarrollo del programa de Calidad Total dentro de la organizacin. Este Comit est presidido por el Director Industrial (D.I.) y cuenta con la participacin de 11 miembros de diversas reas de la empresa, tanto reas de produccin como de administracin. Cabe destacar que dos veces al ao, este comit es presidido por el Director Gerente (D.G.), mxima autoridad en C.A.A.S.A., para revisar el desempeo de todo el Sistema de Gestin de Calidad en toda la organizacin con la participacin de las diferentes gerencias de la corporacin. Estas reuniones del Comit de Calidad son organizadas por el departamento de Calidad Total, departamento al que le han sido delegada, por el D.G., la responsabilidad de fomentar el trabajo en equipo y asesorar a los equipos de mejora continua, as como administrar el programa de sugerencias, la certificacin ISO 9001:2000 e implementar el programa de Mantenimiento Productivo Total en la planta de Pisco. 35

Anualmente se llevan a cabo 3 Jornadas de Avance, momentos en los cuales los equipos de mejora presentan los avances de sus proyectos a todos los miembros de la compaa y estos proyectos son evaluados para identificar las mejoras potenciales a los proyectos, as como la capacitacin y la asignacin de los recursos necesarios. De igual forma, todos los aos desde 1993 se realizan una reunin anual llamada Encuentro Interno donde cada equipo de mejora presenta su proyecto y se premian a los mejores. A todas estas reuniones asisten las mximas autoridades de la empresa y son ellos los que personalmente premian a los equipos de mejora. Este ao se realiza el 13er Encuentro Interno de Grupos de Progreso y Crculos de Control de Calidad. En este evento se evalan 29 proyectos de mejora desarrollados por el personal de la corporacin, adems debido a la cantidad de equipos de mejora participantes en la ciudad de Arequipa, fue necesario elaborar un Encuentro Interno en la planta nmero 1 para definir los representantes de esta sede a este importante evento.

3.2 PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO Se debera seguir los siguientes pasos:

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3.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS TRABAJADORES. Las empresas competitivas reconocemos al factor humano como eje de nuestro desarrollo, y atribuimos nuestro xito, al profesionalismo y entrega de nuestro personal, a nuestros clientes y proveedores; y al respeto y apoyo a las comunidades de nuestro entorno. Nuestro Personal Est integrado por trabajadores caracterizados por su compromiso con los objetivos y cultura de la empresa, por su trabajo en equipo y por tener claro el aporte de las competencias de creatividad e iniciativa como esencia del proceso de mejora continua. A ello ha contribuido tambin, la realizacin de eventos y programas de capacitacin, desarrollo e integracin para los trabajadores, sus esposas e hijos. A ello ha contribuido un adecuado ambiente laboral, sustentado en diversos factores relacionados entre s, como: La vocacin y responsabilidad de la Direccin para dotar a todos sus trabajadores de los recursos necesarios para el correcto desempeo de sus funciones. La buena imagen de la empresa, su cultura de calidad total y compromiso con la sociedad, que desarrollan en el personal un sentimiento de orgullo por pertenecer a ella. La realizacin de eventos de integracin que se organizan o apoyan durante el ao, lo que contribuye a estrechar lazos de amistad entre los trabajadores de todas las reas.

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La implementacin de diversos programas de capacitacin, desarrollo e integracin para los trabajadores, sus esposas e hijos, los mismos que son permanentemente evaluados con la finalidad de medir el avance y repercusin en el clima laboral. En relacin a la capacitacin, cabe destacar que en Aceros Arequipa brindamos al personal, entrenamiento tcnico, organizacional, de eficacia personal y en lo referido al cumplimiento del sistema ISO 9001. Esta lnea de accin est basada en un diagnstico de necesidades y tiene por finalidad dotar a cada uno de los trabajadores, de las competencias apropiadas a las funciones que cumple, integrndolos a los objetivos de la empresa en su conjunto. El Programa de Valores implementado ha cumplido un papel muy importante en el logro de estos objetivos. Tiene como finalidad principal proporcionar al personal elementos de juicio para mejorar su desempeo laboral, social y humano. Consiste en definir los valores que la Corporacin considera coincidente con la poltica de gestin que los identifica. Programas para las Familias de los Trabajadores Con el objetivo de fortalecer la integracin de la familia de Aceros Arequipa en un contexto corporativo, y consolidar el concepto Familia CAASA, un solo gran frente para una gran empresa, nuestra empresa realiza continuamente diversas actividades de bienestar social, talleres, charlas y campaas, entre los que podemos mencionar: Vacaciones tiles para los hijos y esposas de los trabajadores. Programas preventivos de salud. Campaas de vacunacin. Charlas de orientacin vocacional. Talleres para padres y parejas. Prcticas pre-profesionales para los hijos del personal. Intercambio estudiantil entre los hijos de los trabajadores de Arequipa, Pisco y Lima. Talleres de formacin laboral en el Senati, para las esposas de los trabajadores (panadera, repostera, cocina, costura, entre otros). Tcnica a usar en las actividades de capacitacin:

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Una de las formas que tiene Corporacin Aceros Arequipa para evaluar la capacitacin es travs de los siguientes registros: EVALUACION DEL PARTICIPANTE AL CURSO EVALUACION DEL EXPOSITOR A LOS PARTICIPANTES. Con la informacin obtenido del primer registro, podemos saber si la capacitacin terica cubri con los objetivos trazados, de lo contrario no ha de servir para mejorar futuras capacitaciones. Con la informacin del segundo registro, podemos saber a que nivel de comprensin y/o aplicacin lleg al participante. En caso de no cubrir una evaluacin satisfactoria, debemos hacer una reprogramacin para que el participante vuele a ser capacitado y de esta manera asegurarnos una capacitacin efectiva. La capacitacin se caracteriza por incidir en dinmica de grupos, plena participacin de los asistentes, y una constante y permanente motivacin para el desarrollo de los trabajadores. La otra forma con que cuenta la empresa para evaluar la capacitacin es a travs de los indicadores de productividad de cada puesto de trabajo, es aqu donde se percibe si la capacitacin especfica para cada trabajador est siendo efectiva o no y definir las acciones pertinentes en caso sea necesario

3.4 PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACION EN LA EMPRESA Administracin del conocimiento Se refiere a poder difundir conocimientos incursionando en los mercados

internacionales y de a las actividades diarias en la distribucin, ventas, etc. La internacionalizacin obliga la participacin de otros inversionistas pero la familia fundadora debe permanecer la participacin mayoritaria de los negocios. Trabajo en equipo

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Si bien es cierto se realizan este tipo de actividades pero ahora debe enfocarse al resto de reas as como se hizo en el rea de calidad, teniendo a cargo proyectos de internacionalizacin, tecnologa de informacin, etc.

CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIN CONCLUSIONES El desarrollo de la empresa no debe ser vista solo como una actividad que nicamente se sustente en beneficios econmicos sino que existen otros efectos orientados al fortalecimiento de la estrategia de la empresa, como es la concentracin de la organizacin en su finalidad principal dejando de lado actividades que no creen valor. Realizando un anlisis del entorno de CAASA y su desempeo de los ltimos aos, observamos que sus fortalezas internas y las oportunidades que puede aprovechar hacen compatible su crecimiento a travs del desarrollo de una estrategia de liderazgo en costos o tambin llamada excelencia operativa. Despus de ponderar los factores cualitativos para definir un estudio adecuado determinamos que las reas con mayor posibilidad de realizacin, impacto y potencial de beneficios para CAASA es la logstica de entrada, particularmente la que comprende el movimiento de carga, almacenamiento temporal y el trasporte de materiales, actividades engorrosas y cuya supervisin demanda tiempo y esfuerzo a CAASA. Dentro del proceso de la logstica de entrada vemos que el movimiento de materiales que se genera por el callao se muestra como un proceso particularmente tercerizable debido a que presenta las siguientes caractersticas: actividad perfectamente estandarizable, movimiento constante y atractivo para 40

cualquier operador logstico, los materiales involucrados no requieren de un cuidado especial y se encuentran susceptibles a una reposicin automtica de abastecimiento. Se encuentran fuera de este proceso la materia prima considerada crtica y denominada estratgica dentro del proceso productivo, cuyo exponente ms representativo es la chatarra ya que es el insumo de mayor costo sobre el producto final, escaso, que implica la comprar en el exterior para satisfacer las necesidades internas y de alta demanda mundial. Como consecuencia la empresa ha definido como poltica mantener dentro de su control todo el abastecimiento, la logstica y calificacin del mismo, desarrollando nfasis en la bsqueda continua de fuentes de chatarra. Los principales impactos estratgicos que genera el desarrollo de CAASA es liberarse de las labores de supervisin de las actividades de la logstica de entrada a tercerizar, permitir que el rea de importaciones se encuentre mas en el logro de descuentos y relaciones de largo plazo con, los proveedores y variabilizar los costos logsticos con los que facilita el crecimiento de la empresa sin mayores costos fijos. Junto con la factibilidad estratgica y econmica, es preciso considerar los impactos organizacionales que afectarn a CAASA, principalmente el que atae al rompimiento de relaciones de largo plazo con proveedores de servicios relacionados con la empresa, con quienes se maneja un conjunto de tarifas preferenciales en servicios. Dado que el estudio se ha desarrollado a largo plazo, la seleccin de proveedores es un aspecto crtico entre los procesos desempeados por la empresa. Con relacin a ello hemos definido un conjunto de parmetros que permiten asegurar un nivel mnimo de probabilidad para los proveedores a licitar, por ejemplo: la experiencia en el mercado, su gestin y solidez financiera, el conocimiento de nuestro sector, servicio dentro de parmetros internacional de calidad, amplia cobertura geogrfica, entre otros, Es el punto inicial de la gestin de proveedores. Un aspecto importante es el dimensionamiento del servicio y la definicin de la formalizacin de la relacin con el operador logstico a travs de pliegos con las condiciones generales, tcnicas y econmicas, as como el abastecimiento de convenios de confidencialidad y el contrato que buscan normalizar la prestacin del servicio y reducir la variabilidad al mnimo.

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Dado que CAASA es una empresa que sigue una estrategia de excelencia operativa, es preciso que los proyectos que asume la empresa demuestren no solamente eficiencia tcnica sino tambin eficiencia econmica, esto es generen un impacto mnimo en los resultados econmicos de la compaa. Es por ello que el criterio de aceptacin del proyecto se basa de modo especial en los impactos econmicos que este genere.

RECOMENDACIONES: Dentro de las actividades a plantearse para CAASA se puede considerar establecer una mixtura en el proceso actual, de tal manera de aprovechar las ventajas de manejar los diversos procesos desarrollados a travs de un solo operador logstico y mantener sus buenas tarifas, como es el caso de los servicios locales. Este planteamiento implica que el operador logstico sub contrate los servicios de los proveedores con los que actualmente trabaja CAASA. Como parte del fuerte compromiso de la empresa en el Sistema de Gestin de Calidad y Mejora Continua, as como el crecimiento demostrado por la empresa en los ltimos aos, se hace indispensable la reestructuracin de reas logsticas. Como se mencion en los captulos introductorios sus actividades se encuentran diseminadas en diferentes reas dentro de la organizacin, lo cual est representando mayores costos, mala utilizacin de recursos y pobre participacin en las estrategias definidas por la empresa. Una reestructura tal como la recomendada en el punto anterior debera realizarse con un enfoque en una potencial tercerizacin de estas funciones o la separacin de una unidad logstica de CAASA, independiente de su unidad de produccin. Este anlisis podra llevar a preguntar si se podra evaluar un escenario de integracin vertical hacia tras en la logstica de CAASA dadas las tarifas competitivas que presenta, ello se podra concretar en brindar el servicio a otras empresas. Entonces en conclusin se plantea un anlisis de la actividad terciaria, para lo cual se pueda concretar como una unidad aditiva a la organizacin en conjunto, es decir, no tener ms actividades tercerizadas.

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CAPITULO V

BIBLIOGRAFIA
http://cybertesis.upc.edu.pe/upc/2005/carrillo_vp/pdf/carrillo_vp-TH.3.pdf http://www.monografias.com/trabajos39/aceros-arequipa/aceros-arequipa2.shtml http://www.acerosarequipa.com/IMG_Corporativo/Politica_de_Calidad.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Corporaci%C3%B3n_Aceros_Arequipa http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/aceros_arequipa/ca /aceros_arequipa_ca.pdf http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020528_sec_es_si derurgico.pdf 43

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