Kaizen

Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google

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Filosofía de Mejora Continua y algo más... Desde hace unos 20 años en que se empezó a hablar mas frecuentemente sobre el termino mejora continua, muchas empresas hoy día han tratado de hacer valedero este principio, el cual repercute en la evidente mejora de la imagen de muchas de ellas, de sus procesos, productos y el trato al personal. El término toma fuerza con la aparición del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” de Masaaki Imai y se incluye en todos los artículos relacionados con la calidad total. Antes debemos recordar que la competitividad japonesa se obtuvo gracias a los aportes de los Doctores Juran y Deming, siendo este último el que lo planteó en sus famosos 14 Principios de la Gerencia. (ver Articulo “14 Principios de Deming”, en www.grupokaizen.com ). Cuando en 1991, hicimos honor a este principio creamos la empresa “Grupo Kaizen S.A.” con la firma idea de ir incorporando las nuevas tendencias que en la gestión empresarial se iban dando. Hoy día vemos que hasta la última versión de ISO 9000:2000 lo

incorpora como uno de sus principios cuando tímidamente propone “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. La nueva técnica del Lean Manufacturing, lo considera uno de sus pilares, no obstante que entendemos el Lean Manufacturing estrechamente relacionado con la filosofia del Justo a Tiempo en su correcta dimensión, que una nueva herramienta gerencial para la mejora continua. En 1998 tuvimos el honor de clausurar un Congreso de Ingenieros Industriales en Tegucigalpa, Honduras con la propuesta: “KAIZEN Filosofía de Mejora Continua y algo mas...”, título de este artículo.

1. Introducción Es interesante como aún después de las últimas modas como el Lean Manufacturing, Calidad Total, Reingeniería, Empowerment, Benchmarking, Accountability, ISO 9000 etc., hayan profesionales deseosos de conocer más sobre el KAIZEN, cuando tanto se dice que es una filosofía obsoleta superada por los nuevos conceptos. Esto implica un gran reto para aquellos que de alguna forma nos hemos visto obligados a estudiarlo más profundamente. De toda suerte en Japón se continua practicando el KAIZEN, el cual, como veremos más adelante, es casi una religión, difícil de ser desterrado de su forma de vida y mucho menos superado por las corrientes administrativas actuales. El KAIZEN, no es nuevo, mas bien en sus orígenes, tal vez sea la más antigua de las modernas filosofías administrativas. Se considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religión acendrada en los países asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo. El KAIZEN es una palabra compuesta formada de otras dos: el ZEN que significa “para lo mejor”, un renacer, un despertar, mejorar y el KAI que significa cambio, permanencia, continuidad, incesante. Si estas dos palabras las juntamos para formar el KAIZEN, tendremos “Cambio para lo mejor” que muchas veces se ha definido como mejoramiento continuo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino más bien una forma de vivir, una religión que al ser así entendida por las culturas orientales, facilita la correcta implementación. El KAIZEN Japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos

de Calidad, etc. Como lo escribe Masaaki Imai autor del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” “La esencia del KAIZEN es simple y directa: KAIZEN significa mejoramiento, sin embargo también significa involucramiento incluyendo trabajadores y gerentes. Se asume una forma de vida en el trabajo, en lo social, en el hogar. Si se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN.

2. Conceptos: Algunos conceptos del ZEN son necesarios para entender el KAIZEN: “Pregunta un filósofo a Buda: - He oído hablar del ZEN como doctrina de iluminación. ¿Cuál es el método?.. O en otras palabras ¿qué haces cada día? - Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc. - ¿Y que tienen de especial esos actos?. Todos andan, comen, se lavan, se sientan... - Pero amigo mío, hay una gran diferencia. Cuando nosotros andamos, tenemos conciencia del hecho que andamos, cuando comemos tenemos conciencia de que comemos y así sucesivamente... Cuando los otros andan, comen, se lavan, se sientan, no se dan cuenta de lo que hacen. Si se trabaja sin tener conciencia del trabajo que se hace, viene a ser como no trabajar (hay que alumbrar la existencia). La conciencia es una disciplina que ayuda al hombre a realizarse (producir el poder de concentración y desarrollar su visión), porque el fin último del ZEN es la visión de la realidad, adquirida por el poder de concentración. Ver en su propia naturaleza es el fin del ZEN y su esencia es el despertar. Por eso no se habla del ZEN, se experimenta. En el Zen se dice, “El maestro (consultor) no transmite su despertar al discípulo; como tampoco crea el despertar que ya estaba latente en él”. Para ello es necesario practicar los Seis principios ZEN para la vida comunitaria (¿Trabajo en equipo?):

1. Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos) 2. Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones) 3. Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto ) 4. Compartir los bienes (recompensas similares) 5. Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento) 6. Crear la armonía de opiniones para mantener la alegría de vivir en la comunidad. Algunos de estos principios engendrados en la filosofía ZEN son retomados en la Calidad Total, pero no se ponen en práctica con la misma fuerza. El KAIZEN japonés es una orientación al proceso, contrario a la forma occidental de la innovación orientada a los resultados. EL KAIZEN, inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y la forma de solucionar los problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente admitir esos problemas. El cambio debe ser una forma de vida, natural y obvio principalmente para la alta gerencia, pero también afecta a la gerencia media y a los supervisores. El Concepto japonés centra el proceso de mejoramiento en la gerencia (De la Alta gerencia al supervisor) ya que el trabajador actúa dentro del sistema diseñado por la gerencia y su principal actividad es darle mantenimiento. También incluye la innovación que por definición se podría plantear como lo que hoy se conoce como “Reingeniería”, y que ha sido el “boom” de éstos últimos años. (anteriores a 1998, fecha del artículo). Uno de los principales impulsores del KAIZEN, Masaaki Imai desde 1986 define al proceso de innovación con muchas de las características que hoy se le adjudican a la Reingeniería, solo que como podemos ver en la gráfica siguiente responsabiliza a la gerencia media y alta del proceso de ese proceso que se conoce como innovación.

3. Innovaciones conceptuales y filosóficas En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad de mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Esta es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva filosofía, técnica o concepto. Se leen unos cuantos libros, se asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de implementación que por lo general se convierte en una lucha entre diferentes áreas y niveles. En la mayoría de los casos no se acepta que hay problema, son otros los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento de que realmente existen problemas, y esta falta de aceptación es la que luego mina todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El énfasis se debe poner en la identificación del problema. “Una vez que el problema es identificado, éste debe ser resuelto” El KAIZEN y la Calidad Total: El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japón, es el nombre de un artículo escrito por Armando Feingembaum y publicado allá en 1962 bajo el título de Control Total de la Calidad (CTC) y es posteriormente Kaouru Ishikawa quien corrige el error cambiando a Control de Calidad Total(CCT-CWQC). Lamentablemente se tardó bastante tiempo para entender lo que es “Calidad Total”. El primer rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue la palabra “control” que la relacionaba únicamente con aspectos de inspección en los procesos productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada. En 1982 en el Secretario de Defensa, el señor Frank Carlucci, retoma el concepto bajo el nombre de Total Quality Leadership (TQL, Liderazgo para la Calidad Total), el cual también fue utilizado por empresas como Rohm & Haas, la

diferencia se plantea en que no era cuestión de Control sino de Liderazgo, un asunto de líderes pero su difusión no fue más allá del gobierno de los EEUU. Posteriormente se retoma el concepto dando énfasis a que la Calidad Total, no es una forma de trabajar (cargarle todo el peso de la mejora al personal operativo, utilizando para ello los famosos Círculos de Calidad), sino una forma de administrar (TQM, Total Quality Management) en donde la responsabilidad es únicamente de la gerencia. Hoy los teóricos y nuevos gurús hablan del TQV (Total Quality by Vision, Calidad Total por Visión), probablemente aparecerán otras nuevas formas (ISO 9000 en la versión del 2000 adopta el “Quality Management”, traduciendo el “management” por Gestión y agregándole la palabra System y hoy se conoce como el Sistema de Gestión de la Calidad. En Japón, el proceso se sigue llamando KAIZEN y no han creado una nueva moda. Igual a lo que sucedió con la Calidad Total, sucedió con el Justo a Tiempo (JAT), en Occidente únicamente se valoraron los resultados (reducción de inventarios) y por eso equivocadamente se dijo: El JAT, es un proceso de reducción de inventarios, lo cual fue el primer error en su aplicación, el JAT es una técnica de “estrés”, para solucionar los problemas que van apareciendo mediante la reducción de inventarios. Pero se dijo que en nuestros países no era aplicable pues se tienen demasiados problemas (aduanas, transporte, desconocimiento del cliente etc.). Casualmente el JAT es para los países y empresas que tienen muchos problemas. Si no tienen problemas no ocupan el JAT. Hoy de nuevo el concepto se ha retomado bajo un nuevo nombre el “Lean Manufacturing”, un JAT, en su correcta dimensión.

El KAIZEN y los Círculos de Control de Calidad: En los inicios de la introducción de la Calidad Total en Occidente, fue asociada con los Círculos de Control Calidad (o Círculos de Calidad), un pequeño grupo de trabajadores que voluntariamente se desempeña en actividades del control de calidad de su área. Surgieron cantidad de círculos unos con un éxito mayor que otros, pero se fue perdiendo credibilidad pues la Gerencia esperaba grandes resultados (sin involucrarse) y el trabajador desconfiaba de éstas nuevas formas de trabajar. Los CCC son solo una parte de la Calidad Total y no la pieza fundamental como se consideró en Occidente. La Calidad Total en

Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño gerencial a todos los niveles y la calidad es cualquier cosa que pueda ser mejorada. Está asociada no-solo con productos y servicios, sino también con el personal, los procesos, las máquinas y los procedimientos. Incluye todos los aspectos del desarrollo humano. Se desarrollaron programas de sugerencias con muy buen éxito al inicio pero fueron decayendo pues las recompensas se quedaron en el campo de lo simbólico o bien las mejoras se quedaron en sugerencias que nunca se implementaban. Hoy por suerte muchas empresas han empezado a recompensar adecuadamente el aporte de sus trabajadores a la solución de muchos problemas, y también premian las aplicaciones más que al simple envío de una sugerencia a ser evaluada por un comité de “expertos” que poco conoce de los procesos.

El KAIZEN y la Competencia: Bajo el KAIZEN, la competencia es primero contra uno mismo, mejorar mi propio “record” tanto en Calidad como en oportunidad y costo y para ello el proceso de evaluación del desempeño lleva una fuerte orientación hacia el proceso y no a los resultados probablemente como reminiscencia de la producción masiva. Es válida hoy día la frase, “no le tenga miedo a la competencia, téngale miedo a la incompetencia”, y agregamos nosotros, para mejorar proceso, productos y servicios en función de las cambiantes necesidades de los clientes. Cuando se aplica la evaluación se siguen las enseñanzas de uno de los deportes más famosos en Japón, el SUMO en donde el campeón es evaluado tanto en su desempeño como en las técnicas utilizadas y el espíritu de lucha.

El KAIZEN y la innovación: El concepto de innovación bajo la filosofía del KAIZEN es muy parecida a la contraposición que existe entre Calidad Total y Reingeniería, inclusive en la forma gráfica de mostrar la diferencia:

El KAIZEN, no requiere de grandes inversiones para ser implementada, más bien necesita de un esfuerzo permanente y un fuerte compromiso gerencial. En el cuadro de la página siguiente se puede observar como KAIZEN e innovación muestran similitud a la comparación que se ha hecho recientemente entre Calidad Total y Reingeniería: Características del KAIZEN y la innovación:

1 2 3 4 5 6

7 8

KAIZEN Efecto Largo plazo, permanente Velocidad Pequeños pasos Tiempo Continua e incremental Cambio Gradual y constante Involucramient Todo el mundo o Acercamiento Colectivismo, esfuerzo de grupo, acercamiento sistémico Forma Mejorar y mantener Condición Conocimiento convencional y estado del arte

INNOVACION Corto plazo pero dramática Grandes pasos Intermitente no incremental Abrupto y volátil Grupo selecto “campeones” Individualismo. Ideas y esfuerzos individuales

9

Requerimiento Poca inversión s pero grandes esfuerzos para mantenerlo 10 Criterio de Proceso y evaluación esfuerzos por

Desechar y reconstruir Ruptura tecnológica, nuevas invenciones, nuevas teorías Grandes inversiones pero poco esfuerzo para mantener Resultados en utilidades

mejores resultados 11 Concentración En la gente de esfuerzos 12 Ventaja Funciona bien en economías de lento crecimiento

En la tecnología Se ajusta mejor en economías de rápido crecimiento

El KAIZEN y la medición: La productividad es una medición, no una realidad y bajo el KAIZEN, la productividad inicia con el diseño del producto o servicio. La medición es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer en el concepto abstracto de los números. Es el elemento que nos permite discernir a dónde se debe investigar y qué investigar, pero los números no son la realidad.

4. Aplicaciones: El KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es solo mantener, por el contrario es la permanente actualización de los estándares de desempeño, pero requiere el esfuerzo individual de todas las personas en la organización. Se requiere de una clase diferente de liderazgo basado en la experiencia personal y la convicción y no necesariamente en la autoridad, el rango o la edad. El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio. “Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto”

4. Recomendaciones: No es posible dar recomendaciones diferentes a las que se han dado para otros temas como la Calidad Total, Reingeniería etc. sigue

siendo válido el considerar el KAIZEN como algo permanente, no pasajero ni temporal, el KAIZEN se vive. El KAIZEN es para la gerencia, para la organización como tal, es una forma de hacer y conducir las empresas, una forma de tratar a las personas y de enfrentar a los problemas. El KAIZEN no se puede introducir por decreto, tampoco puede ser delegado a un facilitador o a un campeón, ni tampoco al representante de la Gerencia, tampoco nace en la gerencia media o en el nivel operativo. Es una decisión de la más alta gerencia de la empresa, que la convierte en una forma de administrar y predica con el ejemplo todos y cada uno de los días. ¿Requiere una empresa implementar el KAIZEN?, ¿es necesario tratar de introducir una nueva filosofía de origen asiático en nuestras empresas occidentales copiando todas aquellas prácticas que les han dado éxito?. Un seguidor del KAIZEN, diría que SI, pero cuidado, no es posible estar cambiando constantemente las señales a nuestros dirigidos, simplemente porque asistimos a un congreso, leímos un libro o recibimos recomendación de los consultores. Esto a todas luces se debe evitar. Ya el personal no cree en tanto cambio, principalmente si no ve cambios en la gerencia, sino que perciben látigos modernos que los obligan a dar un mayor esfuerzo sin compartir los beneficios. Entonces, que debe hacer la Gerencia, hacia donde se debe dirigir; regresando al origen de esta charla, lo que requiere la Gerencia es dirigirse hacia lo mejor (ZEN), dar el cambio que la empresa necesita (KAI), un cambio para lo mejor (KAIZEN), es más un despertar en lo que la empresa es (misión) y en lo que desea ser (visión), un reconocimiento de sus fortalezas y debilidades en función de la condición futura que se haya planteado para su empresa. Ninguna empresa necesita el KAIZEN, pero toda empresa necesita un cambio que las haga aptas para sobrevivir adecuadamente en el nuevo milenio, en donde sólo tendrán cabida las empresas exitosas. Esta misión y esta visión les debe permitir plantearse los objetivos retadores que promuevan el cambio según la estrategia que se hayan planteado. El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), es una metodología de gran ayuda en ese propósito (ver www.grupokaizen.com ). No es necesario aplicar una serie de recetas, pero si es necesario que

toda empresa se cuestione la forma de hacer las cosas, sus procesos, sus productos, su forma de gestionar, las competencias de su personal, la forma de evaluar y premiar el desempeño, lo que toda empresa necesita es construir su propio KAIZEN, descubrirse a sí misma, reconocer que debe cambiar y a partir de ahí ir aplicando todas las herramientas y técnicas modernas que le ayudarán a facilitar el cambio que anda buscando. Ninguna empresa debe buscar una nueva filosofía, sino buscar muy dentro de sí, la fuerza que la hará diferente y valiosa para sus clientes, retomar con un nuevo espíritu e ímpetu la forma de hacer negocios y estar dispuestos a dar la batalla que se requiere.

5. Conclusiones: Hemos hablado del KAIZEN, desde el punto de vista del ZEN, hemos hablado de las relaciones con las formas actuales de administrar, llámese Calidad Total, Reingeniería, Lean Manufacturing, Seis Sigma, ISO etc. y hemos recomendado que debemos tener cuidado de seguir experimentando nuevas teorías. El KAIZEN como forma única de ver las cosas puede ayudar a las empresas a descubrirse a sí mismas y no buscar el éxito afuera. La fortaleza está adentro de cada uno de nosotros, si la descubrimos y la aplicamos con vehemencia y constancia obtendrá el éxito. El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir. La conclusión final es sencilla, “conócete a ti mismo”, decía Séneca, y yo les digo, “conoce a tu empresa como a ti mismo”. Tegucigalpa, Honduras Julio de 1998

el inventario. y el rendimiento del producto.EDPformacion. Hoy día vemos que ésta frase ha sido convertida en todo un proceso que incluye muy diversos aspectos. Mantiene relaciones fuertes entre las inconformidades del producto.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Gratis! www.ISTPB Curso Superior de Especialización www. www. No obstante . que hizo popular Motorola. Basados en esas dos definiciones es lógico decir que "Calidad seis sigma" es un programa de mejoramiento de la calidad con una meta de reducir el número de defectos a 3. la fiabilidad. Este concepto se promueve como una filosofía de trabajo.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . etcétera.4 defectos por millón.iclployalty. y tiene un origen completamente estadístico. Muy a menudo "Calidad seis sigma" se ha asociado con los 3. el tiempo de ciclo.4 partes por millón. con este mismo título y que hace mención a la confusión que generalmente se tiene cuando se quiere implementar en las empresas el programa "Calidad Seis Sigma".selfbank.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www.Confusión con el 6 sigma Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www.iberfinanzas. de Pandu R.com Hace varios años leímos un artículo en la revista Quality Progress. basado en el uso de la distribución normal. o los defectos.markfinanzas. Tadikamalla.com Cuenta Tentuplica Opera como un profesional con la plataforma Trader Pro.

están fuera de los límites superior o inferior especificados por el cliente. implica que el promedio proceso puede estar entre 97 y 103.4 defectos por millón se establecen debido a una variación de 1. en donde el máximo número de defectos sería de 3. en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Asumiendo que el proceso está centrado. dicho de otra forma.4 defectos por millón. y solamente 63 defectos por millón en el nivel de 4 sigma. es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2. se da cuando las medidas de la característica de calidad. Más importante aún. El promedio. de lo contrario se dice que está descentrado. Para que un producto o una parte de él se considere defectuoso. sería de 2700 defectos por millón en el nivel de 3 sigma.5 sigma en el promedio del proceso. y la desviación estándar se utilizan normalmente para estimar la variación de un proceso. O. También se puede especificar un valor meta. Todo proceso produce productos en donde los valores están normalmente distribuidos a ambos lados del promedio o valor central. Generalmente el término sigma (letra griega) y desviación estándar se utilizan indiferentemente.4 defectos por el millón. en el nivel de 6 sigma hay solamente dos defectos por billón. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12. no están seguros de cómo la "Calidad seis sigma" se traduce estadísticamente en 3. Dice el Dr. está permitido que el proceso esté descentrado. entonces el proceso está centrado.5 sigma. si el proceso tiene un nivel de seis sigma (S=2) y el promedio del proceso está descentrado 1. Si el promedio del proceso es igual al valor meta. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma. el número de defectos por millón para los diferentes niveles de calidad medido por el nivel del sigma. si la desviación estándar S. incluyendo estadísticos. Se debe considerar la frase "Calidad 6 Sigma" como algo interno de Motorola . el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.4 defectos por millón al revisar algunos documentos. En este particular es donde se da la confusión. pues no se puede decir que el nivel de calidad de 6 sigma sea igual a 3. se descubrió que los 3.4 por millón. Tadikamalla que a pesar de que muchos artículos en revistas técnicas y periódicos equiparan la Calidad Seis Sigma de Motorola con 3. el cual es generalmente el punto central entre los límites superior e inferior.muchas personas. Siguiendo el ejemplo anterior.

que mejorar el proceso para reducir la variación. Por ejemplo un nivel de calidad de 3. puede ser lograda a través de varias combinaciones de descentrado y desviaciones estándar. Dice el Dr. En tales casos. Cuando las empresas inician programas de "Calidad Seis Sigma".5 sigma o bien • con un descentramiento de 1. puede lograrse de al menos tres diferentes formas: • Con un descentramiento de 0. depende del costo asociado con ajustar el promedio del proceso y el costo de reducir su variación. Si el proceso de centrado no puede ser efectivamente controlado se puede . Tadikamalla que "si se permite que el promedio del proceso varíe 1. tienen como objetivo reducir la variación del proceso de forma tal que la mitad de la tolerancia de la característica del producto sea igual a seis veces la desviación estándar.5 sigma sin violar sus especificaciones.4 defecto por millón. un nivel de calidad de 4 sigma resultaría solo en 63 defectos por millón y un nivel de calidad de 3.5 sigma resultaría en 465 defectos por millón.5 sigmas con un nivel de calidad de 5 sigma • Con un descentramiento de 1 sigma y un nivel de calidad de 5. el estándar de calidad puede ser descrito en términos de defectos por millón. por si acaso.5 desviación estándar del valor meta. no tiene mucho sentido mejorar el proceso al nivel de 6 sigma y no centrar el proceso.ya que acepta que el promedio del proceso pueda descentrarse 1. si la meta es reducir el número de defectos. es lo mismo que aumentar inventarios cuando se implementa su administración bajo justo a tiempo". Para muchos no es claro porqué se permite que el proceso esté descentrado. puede tener sentido hablar en términos de la variabilidad del proceso. Así. Desde del punto de vista técnico.5 sigmas con un nivel de "Calidad de 6 sigmas" Lograr el nivel de calidad especificado o el número dado de defectos por millón. hay procesos en los cuales el promedio cambia sobre el valor meta de una manera predecible. Desde el punto de vista de la gerencia o del cliente. Ajustar el proceso para desplazar el promedio hacia el valor meta es relativamente más fácil. Si el promedio del proceso puede ser centrado y mantenido en el valor meta. el nivel de calidad deseada (expresada por el numero de defectos por millón). Por supuesto.

hacer una corrida pequeña para asegurarse contra posibles cambios del proceso a cada lado de la especificación. Reducir la variación del proceso involucra gran esfuerzo en programas de mejoramiento continuo, diseño de experimentos, e inversión de capital en mejor tecnología. Ajustar el proceso al valor meta puede requerir menor esfuerzo, con tan solo entrenar al personal en técnicas estadísticas para la solución de problemas. Ciertamente las empresas quieren reducir la variación del proceso, pero manteniendo una relación costo beneficio. Como un buen número de empresas están trabajando en programas de 6 Sigma, es de esperar que conozcan en lo que se están metiendo y que quede claro que necesitan conocer cómo el promedio del proceso afecta significativamente lo que realmente significa "Calidad 6 Sigma".

¿Qué es seis sigma?
Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google

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“El precio del conocimiento es nada, comparado con el precio de la ignorancia” Originalmente diseñada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma ha trascendido la empresa que le da origen, convirtiéndose en una nueva filosofía administrativa con amplia divulgación mundial, sobre la cual se ha desarrollado cantidad de elementos, más allá de los que sus creadores originales pensaron (!concepto cinturón, verde, negro etc. ¡). El Seis Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su enfoque esreducir la variación y/o defectos en lo que hacemos. El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variación de un proceso, con una fluctuación entre más 6 sigma y Menos 6 sigma del valor promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes por millón. La magnitud de este valor la demostraremos más abajo.

El valor de Seis Sigma sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniería, producción, recursos humanos etc. Es una filosofía que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que permitanreducir los defectos y los errores. Se podría considerar como una metodología (Lógica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solución de problemas. ¿Por qué necesitamos Seis Sigma? El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicios. ¿Cuál es el enfoque de Seis Sigma como filosofía de calidad? La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseñanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variación de los

procesos lo cual es medido por medio de la desviación estándar. Decía el Dr Deming: “el enemigo de todo proceso es la variación, por lo que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua”, pero sobre todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes”. El poder de Seis Sigma. El concepto de Seis Sigma provee una medición común, así como objetivos comunes, a la vez que inculca una visión común y sobre todo promueve el trabajo en equipo. Adicionalmentecombina objetivos agresivos con un método y un conjunto de herramientas, que se aplican a través de todo el ciclo de vida del proceso o servicio: Existe una altacorrelación entre le mejora del tiempo de ciclo y la reducción de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis Sigma para establecer un parámetro de negociación durante los procesos de negociación Cliente – Proveedor Interno. Han existido dos filosofías sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaríamos la filosofía antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teoría de que la “Calidad es Gratis” y la nueva filosofía la cual predica que las pérdidas de calidad están basadas en la desviación de la meta u objetivo de acuerdo a los requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre ésta última es que se basa el concepto de Seis Sigma. En el proceso de introducción del Seis Sigma, uno de los conceptos que más se aplica, son una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen de la variación. La D, significa Definir, la M es Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en inglés Improve, que equivale a Mejorar y la C es Controlar. Podríamos considerarlo como una modificación del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su aplicación responder a cada una de las siguientes preguntas: D (Definir)

¿Qué procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas inter- actúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? ¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión? M (Medir) ¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? A (Analizar) ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla? ¿Cómo? I [improve] (Mejorar) ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así ¿Cuáles son?, ¿Quién es el proveedor? y

¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos. C (Controlar) Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos Mediante la serie de reflexiones anteriores le permitirá establecer cuál es su actitud respecto de las variaciones y las medidas que se están tomando o se deben tomar para resolverlas o eliminarlas. Para comprender mejor la magnitud de la diferencia entre los diferentes valores del Seis Sigma, en diferentes aspectos veamos las siguientes comparaciones:
Sigmas 1 Área Área de piso en una fábrica promedio Área de piso de un mercado grande Área de piso de una pequeña tienda Ortografía Tiempo Dinero Distancia De aquí a la luna

170 palabras 31 1/4 por $317.4 mal escritas siglo millones de por página en deuda por un libro millones de activo 25 palabras 4.5 años mal escritas por siglo por página en un libro

2

$45.7 1 1/2 veces la millones de vuelta al mundo deuda por mil millones de activo

3

1.5 palabras 3.5 mes por$2,7 millones De la costa oeste mal escritas siglo de deuda por a la costa este de por páginas de mil millones los EEUU un libro de activo

4

Área de piso 1 palabra mal 2.5 días por $83.000 de 45 minutos de de la sala de escrita por siglo deuda por viaje en el una casa cada 30 mil millones periférico páginas de un de activo libro Área de la base de un teléfono 1 palabra mal 30 minutos escrita en un por siglo conjunto de enciclopedias $570 de Un viaje a la deuda por estación de mil millones gasolina de activo

5

6

Tamaño de 1 palabra mal 6 segundos $2 de deuda 4 pasos en un diamante escrita en por siglo por mil cualquier dirección

típico

todos los libros en una pequeña biblioteca

millones de activo

7

Punta de 1 sola palabra Un una aguja de mal escrita en pestañeo coser todos los libros en un siglo en varias bibliotecas grandes.

3/10 de un centavo de deuda por mil millones de activo

3 mm (mas o menos la distancia que podríamos lanzar un refrigerador

¿Qué es el DFC?
Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google

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El DFC significa el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombre en inglés "Quality Function Deployment, QFD", también conocido como la casa de la calidad por la figura que se forma durante el proceso de desarrollo. Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la investigación y desarrollo, hasta la ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas y distribución. El DFC traduce los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto. Un método sistemático para garantizar que las propiedades, características y especificaciones de un producto, así como la selección y desarrollo de equipos, métodos y controles de proceso, estén orientados a las demandas del cliente o del mercado ¿Qué no es?

No es una herramienta de calidad, es una poderosa herramienta de planificación. Permite introducir nuevos productos a la mitad del costo y al doble de productividad y calidad y se fabrica en 2/3 partes del tiempo. Fases del DFC Los requerimientos del cliente se convierten en requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño, estos suelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse) Los requerimientos globales del producto se traducen en características críticas de las partes. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de manufactura apropiadas. Las operaciones de manufactura se transforman en requerimientos de producción. La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que las cosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de una serie complicada de actividades de diseño y producción. Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos. Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica horizontalmente. Genera compromiso e involucramiento. Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa. El propio proceso se convierte en una catalizador de esfuerzos. Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que intervienen en el proyecto. Menores ciclos de desarrollo de productos, menos cambios de diseño, menos problemas de arranque, mejoras en la calidad, reducciones de costo. No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente, sino que también enfoca la empresa en áreas críticas y como mejorar la participación de mercado por medio de las ventajas competitivas.

Ayuda en la reducción de costos de garantía. Beneficios: El DFC permite centrarse en los detalles, ya sean de productos o de servicios, que conducen al éxito del mercado. Ayuda a concentrar energías en los detalles de alto riesgo que casi siempre pasan desapercibidos y permite que el sistema normal de operación maneje multitud de detalles. Los mas importante es que el DFC es una herramienta para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, para fabricar productos orientados a la calidad y al costo en una era en la que éstos son los factores que conducen a aumentar la participación del mercado. El DFC es una de las metodologías básicas para lograr la transición de reacción a prevención, desde los conceptos básicos de control de calidad orientado a la fabricación, hasta el control de calidad orientado al diseño del producto. Se fundamenta en definir “que se debe hacer” y “como se debe hacer”. El DFC despliega la voz del cliente - los requerimientos del cliente definidos a través de consultas a fondo, discusiones detalladas, mecanismos de retroalimentación e investigación de mercados - a través de la totalidad del proceso de desarrollo del producto. Beneficios tangibles: Disminución del tiempo de desarrollo Eliminación de cambios de último momento Costos de diseño más bajos Mayor confiabilidad en el diseño Controles de producción económicos Beneficios intangibles: Mayor satisfacción del cliente Mejor aseguramiento de la calidad Documentación del proceso Base para el mejoramiento continuo Otros: Permite definir inicialmente objetivos claros en función del mercado y negocio

Enfoque entre producto y proceso Claridad en como fijar prioridades para asignar recursos Mejor comunicación en el trabajo Los productos satisfacen las necesidades del cliente Los productos tienen ventajas competitivas Cumple requerimientos de ISO: Enfoque al cliente Enfoque basado en procesos Medición de satisfacción del cliente Transmitir los requerimientos del cliente Matriz de correlación La matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casa y que da origen a su nombre. Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolos especiales. Los símbolos más comunes son, círculo blanco (positiva) círculo negro (fuertemente positiva), una equis (negativa) y el símbolo número (fuertemente negativa) Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamente conflictivos. Se basa en la influencia de cada “cómo” en la satisfacción de otros “cómo”. Evaluación competitiva: Es una comparación mediante dos gráficas, entre el producto de la compañía y productos competitivos similares. La primera gráfica (Eje vertical a la derecha, corresponde a los “qué” y la segunda, en el eje horizontal corresponde a los “cómo”. La primera es la evaluación competitiva del cliente, la segunda es la evaluación competitiva técnica. Categorización y Ponderación Es la ponderación numérica entre los “qué” y los “cómo” en términos del resultado final deseado. La columna del “qué” refleja la categorización de acuerdo a la importancia relativa para el cliente. Estas calificaciones se multiplican por las ponderaciones asignadas. El resultado se registra en el eje horizontal debajo de los “cuánto”. Este ejercicio conduce a la identificación de los requerimientos

críticos del producto que se traducen en requerimientos críticos del cliente. .

www. relatábamos nuestra experiencia en las diferentes filosofías.com En una de nuestras presentaciones en un seminario. conciliación Administración local.sinergy.es Inventario de Bienes Inventario valoración. www. con poco éxito. Durante el seminario algunos de los participantes me pidieron que ampliara el comentario sobre el Justo a Tiempo.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.es Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. lo cual muchos diversos autores han retomado y le han dado un carácter de técnica de reducción de inventarios.o2e. dentro de las cuales mencionamos el Justo a Tiempo. lo cual es el primer error. www. toma como fuente el Sistema de Producción Toyota.sisteplant.Está realmente obsoleto el JIT (justo a tiempo)? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. doctrinas y técnicas que se han dado en los últimos 30 años.coresolutions. afirmando sobre éste que ni fue justo ni fue a tiempo. pues era una de esas filosofías que habían pasado. mediante la continua eliminación de todo aquello que no . en un país centroamericano.lcorporate.es Inventario de Activos Inventario y gestión de activos fijos y patrimonio. www. La definición de APICS (Sociedad Americana de Control de Producción e Inventarios) clarifica en mucho este concepto: "La búsqueda de la excelencia. El Justo a Tiempo.

Muchas personas que llegaban a los seminarios justo cuando este iniciaba. no necesariamente que arriben cuando está a punto de agotarse su existencia. Recuerdo una enseñanza en 1989 del Dr. Lo anterior implica que la filosofía del JAT no es una técnica de reducción de inventarios. sobre los inventarios en donde preguntaba "¿de que tamaño deben ser los inventarios?". es porque autores y consultores lo vendimos como una técnica de inventarios. los cuales hoy día todavía continúan en la mayoría de nuestras empresas al igual que sus altos volúmenes de inventario. Se argumentó que en países como el nuestro no se podía aplicar por nuestros sistemas aduaneros. En la presentación de los ocho principios que soportan la versión del . si tiene pocos problemas. Un mal chiste pues lo que se busca es establecer el nivel justo que debe tener el flujo de materiales. Muchos de los autores incluyen en sus aportes una figura que representa un iceberg. pero no se atacaba la causa de porqué realmente éstos eras altos. a forma de chiste. No se puede ocultar que los problemas de poca confiabilidad en los pronósticos se mantienen. que nuestra incapacidad para solucionar los problemas es la que hace que el JAT no fuera aplicable. pero realmente no se aceptaba. en donde la forma de llegar a tener 0 (cero) inventario. sino una técnica de reducción de problemas. ésta línea viene a representar los altos niveles de inventarios que las empresas poseen. proveedores que no respetan sus fechas de entrega. la desconfianza en los proveedores etc. o información. es probable que hoy día tenga mayor aceptación. el mismo se contestaba "del tamaño de los problemas.le agregue valor al producto" y "todo lo que no le agrega valor al producto es desperdicio". necesita poco inventario". calidad limitada de los productos. pobre capacitación al personal. y como nadie respondía. Cuando decimos que con el JAT no se fue justo. si tiene muchos problemas necesita mucho inventario. conflictos entre áreas de operaciones y ventas. decían corresponder a la filosofía al llegar "justo a tiempo". en donde bajo la línea del nivel del mar se ven cantidad de problemas ocultos. procesos burocráticos y lentos etc. de ahí que al JAT se le conoce como una técnica de reducción del desperdicio. problemas con mantenimiento de equipos. Treviño de Georgia Institute. es cuando llegan a tener 0 (cero) problemas.

reducción de tiempo muerto en producción. fue trasladarle a sus proveedores el problema. ¿Está realmente obsoleto el JAT?. con muy buenos resultados. mejora de la programación de la producción y por supuesto reducción realmente impactante en sus inventarios de materia prima.2000 de ISO 9000. permite la consolidación de una técnica que a todas luces brinda excelentes resultados. ¿se acabaron los problemas?. pero si la respuesta es NO. está obsoleta?. ¿la continua eliminación desperdicio. los cuales están documentados. Hoy creemos que este puede ser el tiempo de JAT. cuando cambió la nueva administración no fueron apoyados o bien los líderes del proceso salieron de la empresa. Este principio viene a reforzar de alguna manera el concepto del Justo a Tiempo en donde se busca integrar a los proveedores a la empresa para reducir los problemas. Algo más que mantener una lista de proveedores aprobados para cumplir con el requisito de la norma. ¿es el JAT solo para empresas del área de manufactura?. para contestar primero deberíamos preguntarnos "La búsqueda de la excelencia" está obsoleta?. el último de ellos se refiere a mantener "Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor". y al aplicar este principio deberán enfocarse a trabajar en conjunto con sus proveedores en la solución de sus mutuos problemas y buscar una relación beneficiosa para ambos. principio del Justo a Tiempo. realmente sobresalientes tanto en sus tiempos de entrega. Algunas empresas adoptaron parte de la técnica del Justo a Tiempo e implementaron en sus líneas de producción el Sistema Kanban. En la primera publicación de este artículo recibimos un comentario de . lo que hicieron en el pasado. con lo cual no se puede decir que utilizan inteligentemente lo que propone el JAT. ya que "una organización y sus proveedores son interdependientes. ya que constantemente vemos empresas que buscan la certificación bajo ISO 9000. reducción de faltantes. Hoy día con la documentación de procesos y sobre todo de su seguimiento mediante las auditorias internas. Muchos de esos procesos. y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor". aunque muchas de ellas. ¿los inventarios tienen los niveles adecuados?. usted tiene la decisión en sus manos. si todas las respuestas son un rotundo SI. pues el JAT está obsoleto. proceso y producto terminado.

la gran empresa de los chips y la tecnología. Igualmente recibimos un comentario de que la TOC (Teoría de las restricciones decía que el JAT estaba obsoleto. en lo que se conoce como el Kanban. ya que las restricciones son un cuello de botella. Tal vez para aquellos que creen que el JAT es una filosofía de reducción de inventarios. Supusimos erróneamente que éste estaba totalmente automatizado. Este comentario nos refuerza nuestra creencia de que el Justo a Tiempo no está obsoleto. . lo cual no es cierto por definición. consideren la obsolescencia del JAT. quien nos comentó que ellos utilizaban el Justo a Tiempo. lo cual busca eliminar la filosofía del JAT.un funcionario de Intel-Costa Rica. que era un pecado el automatizarlo. pero para sorpresa nuestra nos comentó que funcionaba también en forma manual. al igual que los que creen que ISO es obtener una certificación o que Reingeniería es un proceso de eliminar el personal.

pérdidas de negocios. Estos costos incluyen desperdicio.eu Curso contabilidad Programas certificados por la UAB. www. Los costos suben para la organización cada vez que se hace lo que no debe hacerse o cuando las cosas se hacen mal.Cip-Formacion. Curso online. www.com/web/ Master Logistica Integral Lean Supply Chain Management (UB) en clases presenciales en Bilbao www. .es PRL.com Toda empresa necesita descubrir cual es verdadero costo que implica no hacer un trabajo de calidad. repetición del trabajo. Para ello es importante: Reconocer el costo que representa para su empresa el no hacer un trabajo de calidad. Estimar el costo de la calidad para su trabajo.ecol.expensereductionanalysts.edu.EDPformacion.markfinanzas. Planear como va a atacar los costos evitables.com Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www. Discriminar el costo de la calidad en dos categorías: costos necesarios y costos evitables.El costo de la calidad Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Master Finanza Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario UB. horas extra innecesarias e insatisfacción con el trabajo. Calidad y Ambiente Máster universitario Semipresencial. ¡Inscríbete ya! www.

se volverá todavía más costoso de arreglar más tarde. tanto en términos de tiempo como de dinero: 1 = Detectar y arreglar problemas en el área de trabajo 10 = Detectar y arreglas problemas después que han salido de su área de trabajo 100 = Reparar el daño causado por problemas detectados por clientes externos Costos necesarios y costos evitables El costo de la calidad consta de dos tipos de costos: los costos necesarios y los costos evitables. Los costos evitables incluyen algunos costos de inspección (o evaluación) y costo de fallas. Lo que se hace cabe dentro de una de dos categorías: las cosas correctas y las cosas incorrectas. del trabajo repetido. Los costos necesarios son precisos para lograr y mantener un nivel definido de trabajo.Existe una diferencia en cuanto al momento en que se arregla un problema. desperdicios. Los costos de inspección son los costos de averiguar si y cuando las cosas están mal a fin de que se puedan tomar medidas de prevención o corrección. sanciones legales. Cómo se hace también cabe dentro de una de dos categorías: cosas . La regla 1-10-100 establece que si no se arregla un problema en el momento en que ocurre. Los costos de fallas son los costos incurridos cuando un cliente está . Los costos de prevención son los costos de toda acción destinada a asegurar que las cosas no van a fallar. cargos especiales o pérdida de orgullo.o estará insatisfecho: Usted paga el precio de una reputación dañada. La matriz de la calidad: Todo trabajo tiene dos dimensiones: lo que se hace y lo que no se hace. Los costos evitables ocurren cada vez que se hace lo que no debe hacerse o cuando las cosas se hacen de manera incorrecta. Los costos necesarios incluyen la prevención y la inspección.

Una organización puede aumentar la calidad mientras reduce costos El costo de la calidad tiene dos componentes: costos necesarios. pregunte si usted satisface los requisitos con el cliente. Si no puede responder "si" a las tres. que se requieren para garantizar un trabajo de calidad.. está haciendo las cosas correctas. 1. Ejemplos: Pedido de equipos equivocados.hechas correctamente y cosas hechas incorrectamente. pero instalados correctamente Formulario llenado correctamente.. y costos evitables que son el resultado de no hacer las cosas correctas correctamente. Si usted responde "si" a todas las tres.¿Es este su propio cliente? (Si no lo es. ¿puede delegar la responsabilidad a otra persona?) 3. Hacer las cosas correctas Abajo hay tres preguntas que pueden ayudarle a decidir si usted está haciendo las cosas correctas. Todos somos responsables de reducir los costos evitables de la calidad y de mejorar la calidad organizacional Ejercicio: Estimar el costo de la calidad Paso 1: En el siguiente espacio. pero con información imprecisa. Una vez unidas. Cuando los empleados no hacen las cosas correctas correctamente agregan más costos evitables a la calidad. ambas dimensiones (lo que se hace y cómo se hace) forman lo que llamamos la matriz de la calidad. Usted puede usar esta matriz para evaluar su trabajo. .¿Sabe cuáles son los requisitos actuales del cliente? Hacer las cosas correctamente Para evaluar si usted está haciendo las cosas correctamente.¿Sabe usted quien es el cliente? 2.. procure obtener más información para aclarar cuáles son las cosas correctas que debe hacer. haga una lista de las actividades principales de trabajo a las que se ha dedicado durante las últimas dos semanas.

Cuenta enviada a la persona equivocada con cálculos incorrectos. Paso 2: Coloque cada una de sus actividades dentro de la casilla correspondiente. dentro del plazo. pero conectado incorrectamente. Informe elaborado no solicitado por el cliente.Información provista en la forma solicitada por el cliente de una manera exacta y oportuna. Escriba sus estimados en la matriz siguiente. Reunión citada innecesariamente mal llevada a cabo.____________ % = __________ % (Total) (CCC) (costo evitable de la calidad) . Informe elaborado correctamente dentro del plazo. Paso 3: Estime el porcentaje de su tiempo que dedicó a hacer las actividades listadas en cada cuadro de la matriz de la calidad. pero bien escrito y dentro del plazo. Servicio instalado en la forma solicitada. CCI % CII % CCC % CIC % Paso 4: Calcule su costo evitable de la calidad Reste 100 a su porcentaje CCC y tendrá su costo evitable de la calidad 100% .

edu. La metodología para el establecimiento de la conocida filosofía de Motorola sobre 6 Sigma. Esto obliga a que las empresas desarrollen una . es el referido a "la siguiente etapa de su proceso es su cliente" lo cual vino a ser conocido como Cliente Interno dando gran importancia al análisis de los procesos río abajo. Segmentar y Fidelizar a clientes.com Crm Aprende las técnicas para Captar.upf. Karl Albretch en su libro "Cliente Interno" dice: "Si desea que las cosas funcionen afuera.idec. Premios como el "Malcolm Baldrige" o el de la "Excelencia" de la Cámara de Industrias de Costa Rica en la categoría de "Gestión de Procesos". ¡ Infórmate ! Cliente.Cliente interno Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Curso Atención al Cliente Curso para Aprender a Tratar los Clientes.com Marketing para los RRHH La gestión del cliente interno Seminario Executive Education IDEC www.com Direccion de Empresas. siguiendo su cauce natural.markfinanzas.mrcTraining.es Uno de los principios legados por la Calidad Total. www. con el "Enfoque basado en procesos". Escuela de directivos y ejecutivos. se mantiene vigente y es reforzado en los principios de la gestión de la calidad. lo primero que debemos hacer es que funcionen adentro". y el "Enfoque de sistemas". (ver Qué es 6 Sigma ) establece como una de las condiciones la identificación de clientes internos. Hoy día el concepto de Cliente Interno. también reconocen la importancia del Cliente Interno.edu/cminx Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.icemd. iep. Masters de dirección de empresas.

Índice de Capacidad de Proceso). con el grado de satisfacción de los Clientes Internos. como su nivel de satisfacción. Recursos Humanos.. Contabilidad.. tales como: Compras. si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan..Identificar los Procesos y sus interacciones (Principio de ISO). con una metodología para administrar el servicio al Cliente Interno o diciéndolo en términos de ISO: una forma para "gestionar las interacciones entre los procesos". Se requiere unos pocos pasos para desarrollar una cultura de servicio interno: 1.. ligan la entrega de bonificaciones. hemos encontrado muy pocas empresas.. en donde para cada característica de servicio se mide tanto la importancia para el cliente. Si no hay satisfacción. etc. Seis Sigma..Iniciar el proceso de Mejora Continua o Kaizen (AMEF.. Cpk. Empresas de avanzada.Traducir las necesidades de los clientes en requisitos para la prestación del Servicio (QFD).Definir las posibles características de calidad valoradas por esos clientes (ponerse en los zapatos del cliente).Identificar los clientes internos de esos procesos. 2. como en las auditorías de los sistemas de Gestión de la Calidad de ISO.Negociar parámetros de medición para el logro de satisfacción de esos criterios. de ésta forma se podría .(Contratos) 7.. 3. Informática. Algunas empresas realizan evaluaciones para medir el índice de satisfacción de los Clientes con sus proveedores internos. 6.cultura de servicio hacia lo interno de la empresa. no hay bonificación. 4. 5. Mantenimiento.. Tanto en las evaluaciones de participantes en el "Premio a la Excelencia". 8.Identificar los productos entregados a esos clientes. Análisis de Modo y Efectos de Falla.Confirmar con los clientes los criterios definidos (preguntarle a ellos).

Esto se soluciona utilizando el concepto de río abajo. siguiendo su cauce natural: "quién recibe mi trabajo.decir que el servicio interno si paga. las ventas y las utilidades. para llegar a un acuerdo. hace la siguiente pregunta ¿ha cambiado algo. pues la última evaluación realizada aparece como un departamento excelente . está relacionado con las técnicas de negociación entre los actores. y los parámetros de negociación entre ambos departamentos. Cuando se entrega información a una área para ser procesada o bien se nos brinde un servicio. las cuales facilitan la "comunicación entre las dos partes. con una calificación alta para no perjudicarlos en su bonificación. los resultados se alcanzan y por supuesto esto repercute en la satisfacción de los clientes externos. En los procesos de negociación cliente proveedor interno. Un ejemplo: el departamento de contabilidad. servicio fácil de contratar con un proveedor externo (out sourcing). Conocemos una empresa en donde. cuando algunos intereses son compartidos y algunos son opuestos". primero saca de su archivo la última evaluación realizada. en donde existen varias metodologías. esto en ningún momento es así. si alguien llega donde el gerente a quejarse de un departamento. algunas veces se plantea la duda sobre la dualidad de cliente y proveedor al mismo tiempo. es mi cliente". Un requisito adicional para el buen funcionamiento de este proceso. así mismo. todo lo contrario. Cuando una gerencia realmente se involucra y actúa de forma como la anterior. un servicio de procesamiento de información para la toma de decisiones. evalúa si en los procesos de negociación se establecen parámetros de medición. Si la evaluación recibida de este departamento es alta. Una pregunta usual es "¿tienen los clientes internos el derecho a . sobre aquellos aspectos vitales para los Clientes Internos. en ese instante él sea mi cliente. esto equivaldría a decir que cuando le doy mis requerimientos a la persona que nos atiende en un restaurante. este departamento brinda al resto de la empresa. no implica que en ese momento ellos sean los clientes. El mensaje implícito está orientado a verificar sí las evaluaciones reflejan el verdadero comportamiento del proveedor interno y no como un simple ritual. algunas veces se considera cliente de toda la empresa. o bien ¿de cuáles parámetros de negociación estamos hablando?.

El compromiso es diferente. porque "las características de los productos que se entregan al cliente final. entrenamiento. NO se obtienen solo en una única o última etapa del proceso. Igualmente escuchamos a un gerente decir "Mis empleados deben tratar a los clientes. si un subalterno no recibe buen trato difícilmente brindará buen trato a los clientes. olvidando que la única pelea es contra la competencia luchando por el favor del cliente. La razón de ser de una empresa son sus clientes. que creen son ellos los clientes de sus empleados. el externo. entusiasmo. Lo anterior. Tom Peters escribió: "No puedo imaginar una compañía que haya encontrado la manera de servir al cliente externo mientras maltrata al cliente interno".exigir y recibir productos y servicios de calidad?". pues solo existía un cliente. está condicionado por la calidad de esos aportes". ese proceso. es cierto que nadie entrega lo que no recibe. referido principalmente a aquellas jefaturas. sus Clientes Internos. Si bien coincidimos en parte con esta opinión. de la forma como yo mismo quisiera ser tratado". En conclusión: ninguna unidad de la empresa se justifica a sí misma. motivación. Lo correcto hubiera sido escuchar: "Mis empleados deben tratar a los clientes. sino que cada etapa debe aportar su parte con la certeza de que el producto final. pues muy probablemente muchas empresas se queden sin clientes si los empleados les dieran el mismo trato. es su cliente. Esto es dar vuelta a la pirámide. a los cuales les brinda un servicio de liderazgo. está en el producto que entrega al proceso siguiente. Es el producto de sus interacciones". nunca es igual a la suma del desempeño de cada una de sus partes. etc. "El desempeño de un sistema. Recientemente escuchamos a un gerente decir que no compartía el concepto. Lo mismo es válido cuando se dan luchas internas entre Ventas y Producción y así entre otros departamentos. La respuesta es SI. . como yo los trato a ellos". y a él se debía todo el esfuerzo de la organización. sino que su razón de ser. la razón de ser de un jefe son sus subalternos.

CALIDAD 09-2005 Avisos Google Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www. para la persona embebida de la filosofía y espíritu del kaizen.EDPformacion. De la misma forma en que el cuerpo humano enferma ante el crecimiento desequilibrado de algunas células.selfbank.es Completa tu formación Master y Programas Superiores Master a tu medida con un 40% dto.Kaizen . Hay desequilibrio y falta de armonía cuando una empresa produce más de lo que el mercado demanda. pero también técnica. en sus relaciones con el entorno. Si bien puede analizarse el desequilibrio mediante fórmulas matemáticas. Mauricio Lefcovich.ISTPB Curso Superior de Especialización www.markfinanzas. www. de igual modo el crecimiento desequilibrado de los sectores o de la producción y sus inventarios termina generando graves problemas en la empresa.es El Kaizen implica la búsqueda continua de la armonía y equilibrio organizacional. el desequilibrio y desarmonía quedan patentizados con sólo recorrer la planta y las oficinas. Es una cuestión filosófica.iberfinanzas.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www.eaecps.una búsqueda de armonía y equilibrio Autor: Dr. Equilibrio y armonía en sus procesos internos y. Es por ello que Masaaki Imai aconseja visitar el lugar de trabajo (gemba) para tomar directamente contacto con la realidad.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . www. hay desequilibrio y desarmonía .com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.

cuando lo que se vende no se cobra. o los mismos no respetan el cumplimiento en cuanto a cantidades y calidades. productos. No existe armonía cuando los egresos superan a los ingresos. cuando se demora la recepción de los insumos y partes enviados por los proveedores. Hay restricciones cuando el diseño de los procesos no permite un flujo continuo y armónico de insumos y materiales. Ello termina generando un desperdicio o despilfarro de energías. Tensión que es causa y efecto de los desperdicios e irregularidades. restricciones. información. como el desequilibrio en las velocidades de los procesos o actividades interrelacionadas. obstrucciones o cuellos de botella que deben ser removidos para dejar transitar libremente esa energía vital. El ki (chi) como energía vital que debe correr por la organización encuentra murallas. hay restricciones cuando los niveles medios frenan o distorsionan dicha comunicación. No hay armonía organizacional cuando no existe armonía entre sus integrantes. comunicación.cuando los objetivos de los diferentes sectores de la organización son opuestos o contradictorios. Las mudas (desperdicios en japonés) no son pues otra cosa más que el producto de los desequilibrios de la organización y de esta con su entorno. Con la expresión muri los japoneses hacen referencia a la tensión. cuando se producen averías o los tiempos de preparación son demasiados extensos. . Los desequilibrios financieros no son más que los síntomas en los desequilibrios internos de la organización y de ésta con su entorno. Hay restricciones cuando la comunicación no es entendida o comprendida por las personas a las cuales van dirigidas. En tanto que las muras (variabilidades o irregularidades) describen tanto la falta de cumplimiento de estándares. distintas velocidades de producción entre las distintas etapa del proceso. o cuando lo que se cobra no se reinvierte adecuadamente. No tenemos equilibrio si lo que se produce no se vende. Estas restricciones ocasionan una falta de equilibrio o armonía en el desplazamiento de los flujos de insumos. Tenemos restricciones por faltas de calidad.

De igual forma en que para restablecer la salud en el cuerpo humano es menester devolver a este su armonía y equilibrio. el desequilibrio productivo y el desequilibrio burocrático termina degenerando en un cáncer organizacional. de desmotivación. No guardar debidamente las proporciones entre los diferentes insumos. recursos monetarios y personal. Cuando a un organismo o máquina se le exige más de lo que éste puede generar en una determinada cantidad de tiempo ello termina ocasionando un cansancio y un agotamiento provocado por ese desequilibrio. De igual forma una empresa que crece en su tamaño.Es esa desarmonía la que genera los problemas financieros. Cuando las actividades improductivas de éste crecen más allá de lo necesario terminan ahogando la actividad privada debido al incremento de impuestos. exceso de azúcar en sangre. El desequilibrio estructural. y problemas cardíacos. La historia económica de un país no es más que el desarrollo secuencial de equilibrios y desequilibrios. Algo semejante acontece en la economía de un país y en los gastos del Estado. de igual forma resolver los problemas . Es la falta de equilibrio o mejor dicho el desequilibrio ecológico lo que ocasiona los problemas. en la cantidad de líneas y en la cantidad de personal más allá de lo que puede tener bajo control y explotar de manera útil termina generando graves problemas financieros. de la tasa de interés y/o de la inflación provocadas para su financiación. cambios climáticos y contaminación. De igual forma un ser humano que consume más calorías de las necesarias termina generando acumulación de grasas. En una empresa se refleja económicamente estas desarmonías cuando la empresa pasa a operar en las zonas de pérdidas por no tomar en consideración los rendimientos marginales decrecientes y las deseconomías de escala. de mayores gastos financieros y de un desperdicio de espacio. y de estos con las estructuras productivas y administrativas reducen las ganancias y/o incrementan las pérdidas. Cuando se produce más smog que lo que la naturaleza puede ir absorbiendo terminamos con contaminación. obesidad. de estrés y crisis nerviosa de sus integrantes. Una empresa que produce más de lo que puede vender termina generando grandes stock generadores de mayores costos.

Una organización debe buscar su armonía en la sencillez y simplicidad de sus procesos. el Estado. Equilibrio y armonía política. para volver a restituírselas. Así los países más desarrollados no son otra cosa más que el producto de un mayor equilibrio y armonía generados a lo largo de extensos períodos de tiempo. recesiones. Las políticas económicas y sociales a nivel país. casi perpetua en la búsqueda de la armonía donde debemos encontrar la razón. causa y sentido del kaizen. y la sociedad en su conjunto deben luchar por protegerse de tales fuerzas y.sociales y económicos de un país implica analizar y comprender la razón de sus desequilibrios y desarmonías. cultural y productiva fueron y son las bases de los logros obtenidos y por obtener en las naciones de mayor desarrollo. Kaizen como sistema destinado a conservar y restablecer la energía vital en la organización. y los planes y estrategias a nivel corporativos deben ser evaluados en función de los equilibrios o desequilibrios que terminan generando. entre el ahorro y la inversión. depresiones y desempleo. . Todo sistema sufre el ataque de fuerzas tendientes a desestabilizarlos. la empresa. conservar y reponer el equilibrio en su funcionamiento y desarrollo. en la fuerza y energía de sus actividades y en la disciplina y felicidad de su personal. Así los desequilibrios entre la oferta y la demanda global. en el tamaño y flexibilidad de sus estructuras. todas ellas expresiones de sociedades y economías enfermas. El ser humano. institucional. Es en esta lucha continua. en la balanza comercial y en la de pagos terminan generando inflación o deflación. económica y financiera.

com Inventario de Activos Inventario y gestión de activos fijos y patrimonio. En una importante cantidad de industrias los empresarios y directivos tomaron nota de su incapacidad para igualar en calidad. CALIDAD 09-2005 Avisos Google Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.upf. costos y servicios a los nuevos competidores de “categoría mundial”.EDPformacion.Just in time. .sisteplant.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. definió a estos nuevos competidores “como aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta. William Weisz. la fabricación justo a tiempo y el servicio competitivo en costo”. El enfoque utilizado por éstos nuevos competidores globales estriba en encarar a un mismo tiempo la producción “justo a tiempo” (just in time).idec.com Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www.coresolutions. Mauricio Lefcovich. www. www. la gestión total de calidad y el involucramiento total del personal (política participativa). lo cual se da en llamar “la triple ofensiva”. la tecnología de vanguardia.o2e. www.es Introducción La década de los 80 fue testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte de los países occidentales. www. El director ejecutivo de Motorola.edu/srecox Curso de Contabilidad Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario. El camino hacia la excelencia Autor: Dr.

Un poco de historia Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas estadounidenses estaban ganando abrumadoramente el juego en los mercados. Toyota trató de imitar la estrategia pero fracasó como producto de la baja calidad y diseño de sus unidades. a lo cual se debe agregar el hecho de que sus empresarios desconocían completamente las características del mercado norteamericano. logrando en ésta oportunidad óptimos resultados. y por otro. Pero transcurridos unos años y luego de las enseñanzas acumuladas. materiales y recursos financieros en abundancia y calidad. insumos y servicios. le confería el privilegio de satisfacer gran parte de esa demanda interna y externa. Pues los fabricantes de productos finales no pueden estar por encima de los niveles de calidad. de tener proveedores que sean de categoría mundial. componentes. a los efectos de capturar los beneficios. A fines de la década de los 50 la firma automotriz alemana Volkswagen se hizo presente en los Estados Unidos con un ataque sobre el segmento de los autos económicos. United States Steel. Empresas como General Motors. ser el único país que habiendo participado en la contienda no sufrió daños en su estructura productiva. costo y respuesta eficaz de sus proveedores de partes. Por un lado una demanda reprimida por el conflicto bélico. Las . Pero a mediados de los 60 el entorno global empezaría a vislumbrar los primeros cambios al extenderse el juego más allá de las fronteras nacionales. En ese momento no había quién detuviera el desarrollo de las empresas estadounidenses. Toyota hizo un segundo intento a mediado de los 60 en compañía de Nissan.Los fabricantes de productos finales que han encarado ésta triple ofensiva se ven necesitados. De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la búsqueda de la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta competitividad de los mercados. General Electric y otros tenían acceso a mano de obra. Los sistemas productivos de Europa y Japón se estaban reconstruyendo de lo acontecido un tiempo atrás. que sus productos contaban con una muy mala reputación en materia de calidad. Ford. A ello debía sumarse en el caso de Japón.

Taiwán. Xerox concentró su lucha con empresas como IBM y Kodak. o bien fueron desplazados. En el mercado de las motocicletas Honda entró en 1960 en los Estados Unidos con vehículos pequeños y livianos. o bien se quedaron a la vera del camino. se hicieron presente también productores muy esmerados de Corea del Sur. Admiral. Considerando que el mercado de bajo volumen tenía escaso potencial. sino también de calidad y servicios.empresas automotrices de Detroit respondieron con vehículos que eran comparativamente más grandes y costosos que los alemanes y japoneses. no consideró que las empresas japonesas fueran una amenaza. Yamaha y Kawasaki. Warwik. Minolta. Lo hicieron en el mercado de copiadoras. Competencia que no sólo se daba en materia de precios. A Honda se sumaron en su ingreso al mercado norteamericano Suzuki. Harley-Davidson disfrutando de un dominio casi hegemónico no vio en los vehículos japoneses un peligro a su posicionamiento en el mercado. y más específicamente en el segmento de clientes que requerían copiadoras de bajo volumen. generando las bases para imponer precios superiores (“premium”). con lo cual los productores de electrónicos tales como Sylvania. como así también las europeas empezaron a sentir el impacto de la competencia nipona. Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de máquinas de alta calidad y bajo costos. en sinónimos de calidad y confiabilidad. A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los Estados Unidos. Si bien Xerox tomó nota de tal situación. en materia de electrodomésticos. Motorola y Philco. las corporaciones norteamericanas. Las firmas niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios mercados de los Estados Unidos durante esos años. haciendo retroceder fuertemente a Harley-Davidson en su posición de mercado. las corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y más lucrativos y por sus principales competidores de los Estados Unidos. por el mercado de alto volumen. Desde mediado de los años 70 y con epicentro en los mediados de los 80. En los años 80 . Así empresas como Canon. Singapur y Hong Kong. Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron. Sumándose a los japoneses. aún en las motos de alta cilindrada.

Deming. más allá del tipo de cambio. hoy día empresas de Malasia. tanto de los productos como de los procesos industriales. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses una clara conciencia del despilfarro. Sólo basta mencionar como ejemplo a la industria relojera suiza. Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en calidad. Para ello están contratando a los mejores consultores en materia de calidad del Japón y de los Estados Unidos. Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses. Distintos países occidentales sufrieron su desdén por el cambio y la innovación. las materias primas y el dinero. La reacción de Occidente En 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en marcha la hoy famosa metodología del benchmarking. han sido las principales víctimas del inclaudicable avance de las empresas japonesas y su nueva forma de gestionar la producción. la industria de cámaras fotográficas en Alemania. al cual define como . pero también la europea. empezaron a trabajar con los industriales japoneses al no encontrar interés por parte de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles de calidad. y arrinconando a General Electric y Zenith. se originan y tienen lugar como resultado de una utilización más eficaz de los recursos productivos. China Continental y la India se esfuerzan en generar el próximo gran salto. Indonesia. Debe resaltarse que los costos más bajos de los productos japoneses. China Continental no sólo está creciendo. concentrándose por tal razón en su eliminación sistemática. De tal forma incrementan constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y la tecnología en la máxima producción con el mínimo de insumos. y las máquinas herramientas estadounidenses. programa de puntos de referencia competitivos. Tailandia. tales como la mano de obra. La industria automovilística norteamericana. Joseph Juran y W.las firmas japonesas pasaron a dominar el mercado de la TV en colores dejando a un lado a un peso fuerte como RCA. sino que lo hace preocupándose para generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el valor agregado de sus productos. no dependen de los salarios bajos.

John Deere. En el caso de Motorola. Lograr ello implicó a los efectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores extranjeros. la cual está centrada en la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros. Es esta triple ofensiva lo que ha dado en llamarse la Producción Magra. costos y plazos de entrega de sus productos. e incluyó hasta departamentos cuyos niveles de calidad existentes eran ya los mejores de la industria. y fijó un nuevo punto de referencia de 125. en 1981 su Comité de Políticas se propuso como objetivo mejorar 10 veces sus niveles de calidad en todas las secciones de la compañía. fijándose como meta los nueve días. servicios y prácticas. 3M.4 defectos por millón de oportunidades. Los defectos de calidad por cada 100 máquinas bajaron de 91 a 12. proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir.9997% de partes sin defectos. General Motor. El costo de materias primas se redujo en un 50% y la compañía fijó la meta de reducir otro 50% como nuevo punto de referencia. y el inventario se redujo de 99 a33 días. en relación con sus competidores más difíciles. De tal forma lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos. Hewlett-Packard. lo cual implicó como en el caso de ésta compañía. Redujo también las tasas de costos de operaciones del 380% al 189%. el tiempo de entrega de fabricación bajó de nueve a cinco meses. Xerox observa lo que están haciendo y obteniendo sus principales competidores. Esto ha dado en llamarse Sistema Seis Sigma. aplicar la reingeniería en los procesos de negocios. la empresa había logrado y aún superado sus metas. .000 a 450 partes defectuosas por millón. en un lapso de cinco años. Para 1992 se puso como objetivo lograr un nivel de calidad del 99. Harley-Davidson respondió de forma muy parecida a la de Xerox. adoptar los sistemas de gestión japonés “Just in Time”. Johnson Control. como así también con las empresas líderes en determinados procesos. comerciales y administrativos. y se fijó un nuevo punto de referencia de cuatro. De tal forma entre 1980 y 1986. Ford Motor. Omark y Motorola son algunas de las más destacadas empresas norteamericanas que ante la competencia global optaron por hacerle frente con la triple ofensiva de Just in Time + TQM + ITP (involucramiento total del personal). La tasa de rechazo en la línea de partes entregadas por el proveedor se redujo de 10.el proceso continuo de medición de sus productos. En 1986. Xerox hizo gigantescos avances en materia de calidad. sobretodo japoneses. Black and Decker. o sea 3.

gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas. La fábrica en cuestión se encuentra en graves problemas y a raíz de ello corre el riesgo de ser cerrada por la alta dirección de la empresa. En La meta. punto de partida para los sistemas de producción sincronizada. reducir a niveles de partes por millón las . pero finalmente la misma puede ser salvada echando por tierra las respetadas y consagradas prácticas de gestión que estaban creando tremendos problemas. la contabilidad de costes tradicional y los sistemas de información de desviaciones aparecen como responsables de muchos de los problemas que está sufriendo la fábrica. el sistema de contabilidad de gestión casi invariablemente habría enviado señales inapropiadas en forma de desviaciones de coste desfavorables. A partir de allí se desarrolla una nueva metodología de mejora continua. reduciendo los tiempos de espera y los niveles de inventario. cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2. escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. Si se hubieran realizado mejoras reales en las operaciones. mejorando el cumplimiento de los plazos de entrega. La potencia del “Just in Time” El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. incrementando los niveles de rotación. e incrementando los niveles de rentabilidad. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. el sistema de contabilidad de gestión tradicional centra su atención principalmente en esfuerzos contraproducentes por reducir los costes por unidad de producto. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones. La Teoría de las Limitaciones fue presentada por primera vez en 1984 en La meta.A fines de los 70 y comienzo de los 80 empieza a construirse lo que luego daría en llamarse la Teoría de las Limitaciones. En lugar de concentrarse en las actividades que pueden incrementar los beneficios. fundamentada en la eliminación sistemática de “cuellos de botella” a los efectos de la mejor sincronización de los procesos productivos. Este libro poco usual expuso una teoría de gestión bajo el estilo de una novela sobre un director de fábrica. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes.5 y las 5 rotaciones anuales.

El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón. la alta administración debe comprender los fundamentos del proceso just in time. provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno. Ishikawa. Esta definición establece la idea clave del just in time –eliminación del despilfarro-. La filosofía de las operaciones just in time El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. y mejorar el layout en la planta productiva. época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas. Mizuno. Ésta es la esencia del proceso just in time.fallas en los productos. y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo. se propago luego a las demás empresas japonesas. Para señalar el camino. lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio. El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. como lo son Imai. La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica con éxito un sistema just in time. Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras. del control total de calidad y del involucramiento total de las personas. Karatsu. eliminar las averías. . que se integra con el compromiso total de calidad. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS). la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.

Por lo tanto aumentar al doble los recursos a la labor de diseño puede generar importantísimos ahorros en los costos. La meta es derribar los obstáculos que estorban la comunicación y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre sí y confiar en sus clientes y proveedores. Preparar el Centro de Trabajo En el centro de trabajo sólo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para efectuar la tareas y actividades con eficiencia y eficacia. Simplificar el producto o servicio permite a su vez hacer más simples los procesos para su elaboración. tanto en lo que respecta a materiales. la administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Dando incentivos para soluciones innovadoras. se terminan comprometiendo hasta un 70% de los costos de producción. La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de estas personas y fomenta su creatividad.El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Además de capacitar y educar a los empleados. lo cual implica deshacerse de aquellos elementos innecesarios. con lo cual se reduce el coste de inventarios. para luego cuestionar ¿Esto le agrega valor al producto? Si . y luego se entregan al departamento de manufactura para que los fabrique. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera línea. En primer lugar debe hacerse la pregunta ¿Por qué está esto aquí?. de adquisición y de gestión. Diseño del producto o servicio La actividad que ofrece más oportunidades para eliminar desperdicios y despilfarros (mudas) es el diseño del producto o servicio. la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. Mayor simplicidad implica también reducir el número de partes. Los productos o servicios tienen mucho despilfarro cuando son diseñados por el departamento de Investigación y Desarrollo para que cumplan lo que el departamento de Ingeniería cree que son requisitos del cliente. En el proceso de diseño a lo cual las empresas tradicionales suelen concederles un 5% del presupuesto. como a procesamiento.

La calidad del lugar de trabajo es una base fundamental para un proceso productivo de calidad. sino también mejorar la seguridad y el ambiente de trabajo. algo extensible también al mantenimiento de los equipos. . Al planificar el centro de trabajo. Esa actitud y el buen mantenimiento del espacio son decisivos para la calidad del just in time. no debe estar en el centro de trabajo. deben permanecer en la misma hasta tanto se identifique un lugar más conveniente. además de un flujo más homogéneo de los materiales e insumos durante el proceso. al mismo tiempo que situando convenientemente los que se requieran para el mejor desarrollo de las actividades. Luego de identificar aquellos elementos considerados esenciales. No menos importante resulta todo lo comentado a la hora de reducir riesgos de accidentes o problemas de seguridad. trabajadores. reflejándose en ello la actitud en cuanto a la calidad de los miembros del equipo. lo cual genera un despilfarro de tiempo porque los trabajadores tienen que buscar los materiales. De tal forma. En tanto que el mantenimiento de las instalaciones permite no sólo prolongar su vida útil. El equipo de trabajo tiene responsabilidad directa en la conveniente preparación y buen estado del centro de trabajo. eliminando todos aquellos elementos innecesarios. Además de desperdiciar espacio. Un medio de trabajo de calidad les da a todos los materiales y procesos una alta visibilidad y proporciona distancias más cortas para los desplazamientos de materiales. Ello implica un análisis a los efectos de determinar dónde pueden proporcionar el máximo valor al mínimo coste. Mantenimiento de los equipos e instalaciones En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las metas de prolongar su vida útil y garantizar la calidad de los productos que procesan.el elemento en cuestión no agrega valor. y si no puede agregar valor en otro lugar. una vez que se le asignan un determinado lugar o espacio. hay de deshacerse del mismo. las zonas de trabajo mal dispuestas obstaculizan el flujo eficiente de los materiales. éste debe ser sencillo. los mismos deben ser asignados a lugares específicos. las herramientas y los equipos cuando lo necesitan.

A pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios. lo cual dificulta la detección de fallas o falencias durante el proceso productivo. Esto contribuye a la eliminación de desperdicios. . se producen en lotes de tamaño óptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las máquinas. El mantenimiento preventivo debe realizarla. los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resultan críticos. lo cual elimina el retardo ocasionado por esperar a un especialista de mantenimiento (tiempos de espera). pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser transportados y manipulados con frecuencia. salvo las reparaciones mayores. Las materias primas y en proceso recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. troquelado. tratan las máquinas con un cuidado especial. precisamente para el caso de que una interrupción del proceso que precede o una llegada de materiales defectuosos interrumpa la cadena de suministros. Las cantidades movidas son considerables requiriendo para ello de equipos especiales. Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema. los operadores de línea que utilizan los equipos. Los operadores de línea responsables del mantenimiento de su equipo y de la calidad de los bienes que éste produce. fresado. Esta labor de mantenimiento por parte de los propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivación.El sistema just in time no acepta bajo ningún punto de vista la generación de productos defectuosos. Como este inventario de trabajo en proceso ocupa demasiado lugar. etc. También están disponibles cuando se requieren. contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento. lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento. En la búsqueda de menores costes y en función de los paradigmas taylorianos. Cada departamento también mantiene un inventario de reserva. además de los costes de almacenaje. todo lo cual no es generador de valor agregado y sólo consume recursos. Organización de la planta La fábrica tradicional está distribuida por departamentos especializados en diferentes tipos de actividades como lo son: estampado. Se requieren espacios importantes para el almacenaje. transporte y movimiento del material. las unidades de procesamiento quedan demasiado separadas entre sí. corte de metales.

se elimina la trayectoria en circuito desde el depósito de materiales hasta el departamento de proceso.por cuanto los equipos se preparan para procesar grandes lotes. por lo general. los trabajadores las transportan en lotes muy pequeños a la célula siguiente para el procesamiento final o la preparación para despacho. El enfoque aconsejado es el de un proceso continuo. Este enfoque celular generar la disminución de inventarios de trabajos en proceso. Entregando los proveedores los materiales directamente en el punto de su utilización. Gracias al enfoque celular. tecnologías o requisitos de habilidades. reduce tanto el transporte como el manejo de materiales y así mismo el tiempo de almacenamiento. el trabajo en proceso y el personal. concentrándose la misma en la producción de familias de productos (partes. piezas o productos finales) que comparten configuraciones. El enfoque reduce el transporte y la manipulación al localizar los materiales de producción y las herramientas cerca de la célula. y en función de las ideas y filosofía del just in time. Cada célula de fabricación viene a ser una minifábrica. Las máquinas están colocadas lo suficientemente cerca unas de otras para el traslado a mano. El flujo directo de materiales a la célula y a través de ella. en el cual cada estación procesa una sola unidad y la pasa a la estación siguiente. Si las unidades terminadas son componentes o piezas para montaje. y se efectúa en cada estación una operación específica. en forma de “U”. Todos los equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje se reúnen. Los materiales pasan de una estación a otra alrededor de la U. las estaciones de trabajo están cerca unas de otras. minimiza la . con lo cual se elimina la necesidad de constituir un inventario en proceso. materiales. se han adoptado enfoques celulares denominados “tecnólogas de grupo”. con lo cual se elimina espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de recorrer los materiales. La disposición celular o por células agrupa los equipos de producción por familias. A ello se debe agregar el incremento de la flexibilidad en el procesamiento y la mejora en la calidad. Como alternativa al sistema antes descrito. encontrándose los operarios capacitados para realizar actividades u operaciones muy específicas. Este enfoque es especialmente útil cuando las partes o los montajes son pequeños y se pueden pasar a mano de una estación a otra.

y las unidades terminadas van rápidamente hacia los clientes externos o internos. La recepción de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia esta meta. se procede a detener el procesamiento por parte de la célula. que es lo que los sistemas convencionales suelen producir. Al inspeccionar todos los miembros del equipo su propia producción. los problemas de calidad se ponen de manifiesto inmediatamente. Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad. De tal forma el tamaño de las partidas defectuosas se reduce a una unidad y no a cien o mil.distancia de recorrido y la repetida manipulación durante el proceso de fabricación. Los problemas de calidad se detectan rápidamente al no poder ocultarse estos en grandes lotes de materiales recibidos. fáciles de poner en marcha. los materiales no se detienen entre operaciones. De detectarse un problema o inconveniente. De tal forma se evita muchos trabajos de reprocesamiento como así también desechos. debido a que con este método. En lo relativo al personal. se logra una mejora continua en la calidad de las partes o productos generados en la misma. procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raíz del inconveniente a los efectos de su solución. Agregarle valor al producto sin interrupción también es una meta del enfoque celular. ni en excesos de trabajos en proceso. . el enfoque celular reduce el número de unidades defectuosas. Al ser limitada la existencia de reservas. Sus equipos deben ser sencillos. Para mantener dicha condición. todos sus miembros deben saber ejecutar todas las tareas de la célula. La empresa puede ajustar la producción de la célula sumando o restando integrantes a la misma. tener un ciclo de tiempo breve. estándares. y debido a que las unidades son procesadas íntegramente. Para permitir dicho aprendizaje el número de integrantes de la célula debe mantenerse en una cantidad razonablemente pequeño. Alcanzar este ideal implica la recepción de insumos y partes en óptimas condiciones de calidad y cantidad. y no deben estar limitados por un sistema complejo de alimentación. Como consecuencia natural de la disposición de la célula. Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al producto. cada célula debe ser autónoma.

y en 1975 lo redujo todavía a menos de un minuto. tanto en diseño como en tamaño. · Hacer que las partes encajen al contacto. Los esfuerzos creativos de Shingo en reducción del tiempo de preparación destruyeron muchos paradigmas industriales largamente sostenidos. valiéndose de sus ideas. Ya no es factible aplicar la famosa y célebre frase de Henry Ford “pueden pedirme autos de cualquier color siempre que sean negros”. sin que haya que adaptarlas. permitiéndole a Toyota manejar diferentes productos con el equipo existente. El precursor de esta metodología destinada a la reducción de los tiempos de preparación de las herramientas es el célebre Shigeo Shingo. Capacitarlos y hacer que el personal sea parte del proceso de preparación. Hacer factible tales reducciones implica el cumplimiento de una serie de pautas: · Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones espectaculares. lo cual constituye una reducción de más de 100:1. Para llevar a cabo la reducción de tiempos deben seguirse según . Superar estos inconvenientes llevó a la empresa automotriz Toyota a aplicar el sistema hoy conocido mundialmente como Smed. Así es como entre 1972 y 1973. Hoy el mercado exige variedad de productos. en tanto y en cuanto no exista una producción continua de cada bien. Debido a ello las fábricas tradicionales producen en lotes “económicos” a los efectos de superar los elevados costos generados por los prolongados períodos de detención de las máquinas debidos a los tiempos de preparación. · Comprometer en el proceso a los operarios de las máquinas.Variación de modelos Tener líneas de producción por productos específicos resulta demasiado costoso. · Los cambios de preparación deben generar productos libres de fallas desde la primera unidad. se redujo de dos horas a menos de diez minutos un tiempo de preparación de trabajo con herramientas.

De haber una diferencia considerable entre el tiempo del programa fijado y el tiempo de proceso de producción del proveedor. La utilización de estas técnicas permite a empresas tanto estadounidenses como europeas lograr resultados parecidos a los obtenidos por Toyota y las demás empresas niponas. · Desarrollar pronósticos más confiables. Como el sistema just in time se amolda a la demanda final. Un buen ejemplo es el de la firma norteamericana Omark Corporation. 2. es esencial una previsión sólida de ella. será menester concentrar el esfuerzo en su reducción. Otro caso es el de FMC Corporation quien logro reducir entre un 60 y un 90% los tiempos de preparación en su taller de bodegas de carga. Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo. de las tareas externas de preparación.Shingo cinco pasos: 1. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación interna. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carácter externo. Es de fundamental importancia por lo tanto: · Mejorar el sistema de programación. 5. Separar las actividades internas de preparación. Cronogramas estables Es fundamental un programa de producción estable a los efectos de hacer factible el sistema Just in Time. 4. . Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación externa. la cual redujo el tiempo de preparación de los troqueles de prensas de seis horas y media a tan sólo cuarenta segundos. 3. Las empresas deben darles a sus proveedores programas fijos y avisarles con una anticipación igual al tiempo del proceso de fabricación de los proveedores. · Reducir incertidumbres en el transporte. las cuales exigen inactividad de las máquinas.

· Reducir la incertidumbre en la fabricación. pues sólo con un óptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad de inventarios. el control y análisis de los Costes de Calidad y Mala Calidad. la programación de la demanda. La implantación del Control Estadístico de Procesos. averías de máquinas. dependen del concepto de calidad total. Ello se debe a que los procesos just in time requieren insumos de calidad y persiguen la generación de productos y servicios libres de fallos. · Reducir la complejidad del producto. el Poka Yoke. Ello suele ejemplificarse como un lago que al reducir el nivel de sus aguas (inventarios) entorpece y dificulta la normal navegación (procesos fabriles) de las embarcaciones. Honda. como así también elevados tiempos de preparación. la utilización de las siete herramientas clásicas para la gestión de calidad y de las nuevas herramientas de gestión. Motorola.4 defectos por millón de oportunidades. · Reducir las demoras en la comunicación entre las plantas y los proveedores. el despliegue de la función de calidad (DFC). Este es el nuevo nivel que se han impuesto las empresas de categoría mundial. pues ambos son interdependientes. Nissan. La única forma de eliminar estas dificultades es eliminando dichas rocas (fallas de calidad. Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la vista los inconvenientes generados por la falta de inventarios de apoyo y seguridad. Xerox. tales como General Electric. como lo son el diseño del producto. Cada proceso just in time. los cambios y preparación rápidos de herramientas y. lo cual no se trata de otra cosa que la de igualar los niveles ya alcanzados por empresas como Toyota. el mantenimiento de los equipos e instalaciones. los Círculos de Control de Calidad. CTC – Control Total de Calidad No se puede separar en realidad la calidad del proceso just in time. problemas con proveedores. y Casio . la organización de la planta. entre otras). Hoy hablar de calidad implica hablar de un nivel de calidad de seis sigma. la preparación del centro de trabajo. o sea llegar a un nivel de 3. · Mejorar la coordinación de las modificaciones de ingeniería. mala distribución de máquinas y sectores. hacen factible en las empresas japonesas y occidentales la producción esbelta.

la productividad y los tiempos de los ciclos productivos. son algunas de las medidas que las empresas deben cubrir para poder hacerse acreedoras a una cuota de mercado. sobretodo en un marco competitivo donde las exigencias mínimas son cada vez mayores. De tal forma lo que comenzó siendo un desarrollo occidental como en una carrera de postas fue tomado por las empresas japonesas. Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios. por ejemplo. La búsqueda de organizaciones esbeltas implica eliminar los procesos y actividades innecesarias. fortaleciendo al mismo tiempo todas aquellas que constituyen su razón de ser. donde las diversas empresas. mayores niveles de productividad. dejar todo aquello innecesario y buscar la generación de un auténtico valor agregado para los clientes y consumidores. menores niveles de defectos por millón de oportunidades. forma parte de un proceso histórico mundial. para ser nuevamente retomadas por las empresas más avanzada de los Estados Unidos y Europa. donde los bancos y las . En un marco signado por la competencia a nivel mundial ninguna empresa queda al margen de su obligación de competir. Sólo la aplicación del Just in Time podrá salvar a las empresas occidentales de que se haga realidad la sentencia del Matsushita cuando expreso “Vamos a ganar y vais a perder. la calidad. la cuestión es si la misma está en reales condiciones para hacerlo. El just in time se esta desplegando a otras latitudes donde toma un impulso especial a partir de las actuales necesidades competitivas. Hoy más que nunca es menester un cambio radical de paradigmas por parte del empresario si es que aún pretende seguir compitiendo. El criterio de utilidades a corto plazo es evidentemente inapropiado cuando se trata de desarrollar e introducir nuevos procesos. Así empresas tanto latinoamericanas como del sudeste asiático se están empeñando en mejorar día a día su performance en la búsqueda de mejores niveles en relación a los costos. industrias. En comparación con el Japón. centros de investigación y países interaccionan entre sí para dar forma y contenido a nuevos y continuos avances. Menores costos y tiempos de respuestas. porque la derrota está en vuestras mentes”. Conclusiones La tecnología en cuanto a desarrollo.entre muchísimas otras empresas japonesas.

La subsiguiente falta de cambio positivo que se origina en esta actitud. Es menester gestionar el cambio para implantar y hacer viable el just in time. manteniendo abiertos los canales de comunicación entre los diferentes sectores. pero al mismo tiempo este sistema de producción facilita por su filosofía y metodología el cambio. Algunas de estas víctimas son todavía jóvenes cuando las ataca esta enfermedad progresiva de la artritis organizacional. Las personas.Edit. los cuales permiten mejorar de manera continua y consistente a los cambios en las demandas y en el entorno. Tecnologías de Gerencia y Producción – 1991 . La creciente inflexibilidad de actitudes y prácticas. Bibliografía El Sistema de Producción Toyota – Yasuhiro Monden – Ediciones Macchi – 1993 Producción sin stock: El sistema Shingo para la mejora continua – Shigeo Shingo .corporaciones tienen una perspectiva a más largo plazo. las instituciones financieras occidentales y los accionistas. generalmente se puede racionalizar en excusas tales como “eso es demasiado costoso” o “si ya tenemos éxito ¿por qué cambiar?”. finalmente hace que cualquier tipo de mejora parezca inicialmente demasiado costosa. Para ello es esencial reducir al mínimo las barreras entre el personal de diferentes áreas. La flexibilidad se está convirtiendo en la cualidad clave de la organización verdaderamente innovadora. Este miope modo de pensar y de hacer políticas no puede animar a la industria a que haga innovaciones. Es importante recalcar que esta enfermedad organizacional es causada por la misma empresa. permanente e inconscientemente cada vez son más adversos a lo nuevo y poco conocido. son notables por su corto-placismo. equipos y organizaciones que sean flexibles son capaces de responder o de ajustarse a situaciones nuevas o cambiantes. Adictos a la fórmula bien ensayada. El just in time requiere y al mismo tiempo genera los niveles de flexibilidad antes aludidas. Por otro lado muchas de las organizaciones sufren de endurecimiento en las arterias y rigidez en las articulaciones. Gradualmente se van poniendo rígidas e inflexibles.

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Kaizen + EVA + Seis Sigma.KESS. Mauricio Lefcovich – www.com .navactiva.2005 e .

iep.Cip-Formacion. CALIDAD 08-2005 Avisos Google Direccion de Empresas. cuando en su gestión no se atiene a la excelencia en materia de calidad de procesos. llegar a generar productos y servicios “a la primera” pero no sólo para el cliente externo sino también para los internos. Distancia.DEUSTOformacion.com Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www.edu.CMGConsultores. Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el enorme potencial de mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene para la empresa mejorar sus niveles de calidad.edu/srecox Gestión de RRHH Curso a distancia de gestión de recursos humanos.TQM . Mauricio Lefcovich.es Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www. Siendo la falta de calidad uno de los principales motivos generadores de otros numerosos tipos de desperdicios. Feigenbaum e Ishikawa.gestión de la calidad total Autor: Dr. Masters de dirección de empresas. Estudios efectuados por diversos investigadores y gurús del nivel de Deming.com PRL. Juran.idec.com/web/ Introducción Tenemos que comenzar hablando de los enormes recursos que una empresa pierde. servicios y productos. Calidad y Ambiente Máster universitario. nos hablan de desperdicios debidos a la falta de calidad que rondan en promedio entre el 25 y 35 por ciento del total facturado. Un mejoramiento de la calidad implica aumentar los niveles de . generados éstos por la necesidad de cubrir o superar las falencias en materia de fallas y errores. Escuela de directivos y ejecutivos. www. Infórmate! www.upf.

los procesos productivos. y por supuesto. la seguridad y la comunicación interna. como antes se mencionó. No hacerlo. la contratación y dirección del personal. usuarios y comunidad en su conjunto. graves problemas financieros. aumentando la competitividad tanto por la mayor calidad.productividad y consecuentemente reducir los costos de producción. Cuando de calidad se trata ya no sólo es una cuestión de cumplir con las especificaciones. la calidad del ambiente de trabajo. Así pues. y hacer factible su supervivencia en el mediano y largo plazo. los sistemas de prevención y evaluación. la seguridad de trabajadores. Porque la calidad responde a una ética de la gestión y del trabajo es que los directivos eligen libremente entre hacer bien las cosas (sus actividades. tanto en procesos como en áreas y sectores. Sólo generando la excelencia interna es factible posicionarse en la mente de los usuarios como un oferente de productos y servicios con alto valor agregado. pérdida de competitividad y consecuentemente pérdida de cuota de mercado. como por los menores costos. la calidad de los procesos. Calidad total implica un compromiso ético con la excelencia. Mejorar el liderazgo. sino también de tener debidamente en cuenta. la calidad del medio ambiente. procesos y. lo cual significa un fervor por la mejora continua de los productos y procesos. sin generar primeramente calidad hacia dentro de la misma. Hacerlas bien implica como premio aumentar sus ventas. o sea elegir por hacer las cosas mal o sólo más o menos bien significa la generación de problemas en materia de satisfacción de los consumidores o usuarios. Los problemas financieros son el efecto de una mala gestión. pérdida de preferencia y lealtad de los clientes y consumidores. son algunos de los factores cruciales para que la empresa sea altamente competitiva y pueda superar a sus oponentes. reducir sus costos. mejorar la calidad de vida en la empresa. y esa mala gestión es el reflejo de la falta de calidad en materia de . pero sin dejar de lado la calidad de atención a los clientes. Es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa. calidad total es algo que lo abarca todo. productos o servicios) o hacerlas mal. La empresa tiene así la posibilidad de ofrecer productos de alto valor (mayor calidad a menores precios) o bien ganar mediante precios “premium” resultantes de un alto nivel de calidad y diseño. la capacitación. pero también los costos generales de la empresa.

Generar el mejor producto a un costo que no pueda ser sufragado por el mercado tampoco servirá de mucho. Calidad implica tomar en consideración los deseos y necesidades de los consumidores. los sistemas de prevención y evaluación que permitan el mayor nivel de calidad y satisfacción. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios para hacer factible la calidad. para lo cual deberá comprometerse plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y planificación. .producción. 1. Por ello es que la mejora continua hace a la calidad total. las cuestiones críticas que se desarrollarán a continuación. Sólo la excelencia en la gestión permitirá a las mismas ofrecer la mayor calidad de la manera más eficiente. como en los vinculados con la capacitación. y gestión crediticia entre otras. Tal como lo manifiesta el título de una de las principales obras de management de los últimos tiempos. De que sirve disponer de un buen diseño sino se cuenta con buenos procesos de producción y excelentes proveedores de insumos. internos (a los efectos del proceso) y externos (en cuanto a los productos y servicios ofrecidos). de servicios. mejora continua de los procesos y. de contratación y capacitación de personal. las empresas deben buscar la excelencia. También significa la mejora continua. Treinta son los factores claves que una organización debe tomar en consideración si pretende lograr la Calidad Total. Es por ello que volvemos a subrayar que cuando se trata de Calidad Total se hace referencia a todos y cada uno de los aspectos de la organización. Son éstas. Compromiso de la alta administración La alta administración debe estar totalmente concientizada y consustanciada con la importancia estratégica y operativa de la calidad. de diseño. Y ésta mejora continua no acepta la falta de adecuación a las nuevas demandas. De nada sirve tener el mejor producto sino se dispone de la mejor distribución o de la mejor atención al público. se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de dedicación.

son una forma de lograr la participación activa y comprometida de las personas que están más cerca de los problemas. Medición de la calidad El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples apreciaciones. Grandes maestros de la calidad como Imai. los elementos o aspectos a ser medidos. Debe siempre tenerse presente que “no hay compromiso sin participación”. Una de las herramientas fundamentales para la medición de la calidad radica en el seguimiento y análisis de los costes de calidad. 5. y los resultados están claramente a la vista. Definir las especificaciones a cumplimentar y alcanzar. El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles de exactitud y precisión. y sobretodo sin Círculos de Control de Calidad. Trabajo en equipo La implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolución de problemas y generación de soluciones. Ohno y Karatsu lo aconsejan. Un empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos en equipo.2. además de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar sinergias permite una más rápida puesta en práctica de las soluciones. Corrección de problemas Implica llegar a las diversas causa raíz de los diversos inconvenientes a los efectos de superarlos. determinar los puntos de control. permite llegar a la causa raíz y con ello dar solución definitiva a la misma. actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas y no sobre sus síntomas o causas más inmediatas o superficiales. son aspectos cruciales a tener en consideración. 4. determinar los medios o sistemas a utilizar para la medición y. razón por la . 3. Comité de Calidad La cuestión Calidad es lo suficientemente importante. y la mejor forma de fomentar la participación es mediante el trabajo en equipo. Saber preguntar cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada situación o problema existente. capacitar a las personas encargadas de la misma. sólo basta con observar la calidad de los productos japoneses. con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias.

y constituye una de las herramientas y pilares del accionar preventivo. 7. con el fin de monitorear la implantación del sistema de gestión de calidad total. niveles de calidad y satisfacción alcanzados. Objetivos de mejoramiento La planificación para la mejora continua acompañado por la actividad de benchmarking permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de calidad. Asegurar la calidad adelantándose a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia. su posterior desarrollo y la mejora continua de los procesos y. todos deben comprender el significado de la calidad. Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios. 8. hacer real dicha calidad implica sí o sí capacitar a todo el personal de la empresa. el Análisis Negativo y el Control Estadístico de Procesos (SPC) son las herramientas fundamentales para el aseguramiento de la calidad. y cómo hacerla realidad y mejorarla día a día. productividad. Aumentando los recursos destinados a la prevención disminuyen de manera más que proporcional los costes por fallas internas y externas. Actuar preventivamente y no por reacción ante el surgimiento de los problemas es la cuestión fundamental cuando de Gestión de la Calidad Total se trata. Por tal razón la utilización del “análisis inverso” permite partiendo de los objetivos en materia de rentabilidad saber que niveles de calidad deben ser alcanzados para hacerlos factible. Por tal razón la capacitación cobra una importancia fundamental a la hora de gestionar la calidad. determinando los . Luego deberán establecerse los plazos y los recursos necesarios para lograr tales objetivos. al igual que el Poka Yoke. La capacitación es una de las bases fundamentales para lograr la calidad total. 6. generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad. por tal motivo. Cuando se habla de calidad total estamos hablando de calidad en todos los sectores y actividades o procesos de la empresa. incluyendo a todos los directivos. y tiempos de entrega. Capacitación y educación La calidad total comienza y termina con la educación. costes. su importancia.cual requiere la existencia de un comité especialmente creado a ese sólo efecto. No importa cual sea su nivel jerárquico o sector funcional. Prevención de defectos La capacitación.

aumento que se ve impulsado por las mayores ventas debido a la excelencia en calidad y los menores precios. Recompensas y reconocimientos En materia de premios. Diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores carece . los costos fijos por unidad disminuyen. Una política y planificación enfocada a las actividades de prevención generan notables incrementos en la rentabilidad. alentando a los compañeros a generar ideas. En cambio si se premia tanto al que la genera como a los que la ponen en práctica se crea un ambiente de “gano – ganas”. de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre grupos.factores que hacen a la calidad y controlando su cumplimiento. Dar prioridad al “control en la fuente” y la utilización del Poka Yoke. El incrementar la prevención implica menores necesidades de evaluación. 12. 11. 9. premiar al que produce la idea y no a los que la ponen en práctica. Cuando se trata de sugerencias. Procedimientos del programa de calidad Implantar métodos y herramientas conducentes a prevenir la ocurrencia de errores y fallas. pero sobretodo una importante caída en los costos por fallas internas y externas. deben ser considerados como inversiones. En la medida en que la producción aumenta. Una herramienta muy útil a la hora de gestar la prevención consiste en la implementación del Sistema Matricial de Control Interno. Crecimiento con rentabilidad económica Los costos incurridos en prevención y evaluación aparte de ser fijos. ya que todos saldrán beneficiados de éstas. 10. Necesidades de los clientes La auténtica calidad sólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y deseos de los clientes y consumidores. Lo que importa es el buen funcionamiento del sistema como un todo y no sólo de partes de éste. Los que la tienen que implementar pondrán lo mejor de sí para que las ideas triunfen. llevará a que estos últimos no tengan mayor interés en que dicha idea triunfe. éstos deben ser de carácter global. permiten hacer factible procesos y productos libres de fallas.

es esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la planeación estratégica. 14. será factible lograr un compromiso absoluto de toda la organización. Si la calidad debe invadir todas las áreas. Sólo así la empresa está en condiciones de generar un auténtico valor agregado. programas. debe tener en la calidad un punto de referencia. función. Poseer una cultura de la calidad implica que la organización como un todo comprende la importancia fundamental de ésta.de calidad. distribuidores con la Calidad Total. La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos. o tomar con la debida consideración la calidad en la planificación es el tema fundamental de este punto. 15. Cuando de objetivos de calidad se trata. seguridad y confiabilidad. estrategias. Por tales razones. Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad para un determinado producto o servicio. tales como la aptitud para el uso. Planeación estratégica La calidad total es el paso a la excelencia. Proceso de planeación Planificar para la calidad. y ésta última es el objetivo estratégico de toda empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la mente del público consumidor. políticas. de la misión. actividades y procesos de la organización. la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad. es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo. Cultura de la calidad La conducta de los directivos. la política de la empresa y los valores trascendentes de la organización deben evitar contradicciones que “torpedeen” los planes y objetivos estratégicos y operativos de la empresa. siendo la primera de las funciones la planificación. los valores y las políticas de la empresa. sus proveedores y. Sólo cuando la calidad forma parte de la visión. para la . de los objetivos. y procedimientos para lograrlos.

productividad y satisfacción. Políticas de calidad Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa en su búsqueda de la excelencia. Tableros de Comando. Políticas claras y no contradictorias en materia de relaciones con proveedores. Andón. Tampoco puede dejarse de lado que muchas veces podemos cambiar constantemente de empleados. y a pesar de ello no mejorar los resultados. El comprender que el todo supera a la suma de las partes. Comunicación de la información Sistemas de información eficaces y eficientes resultan fundamentales a la hora de controlar.subsistencia y competitividad de la misma. generan resultados menores que aquella organización que sumando individuos inclinados al trabajo en equipo producen óptimos resultados. Lograr la cultura de la calidad implica que todos los miembros de la empresa están real y auténticamente consustanciados con la mejora continua y la generación de valor agregado para los clientes. errores de planificación. 17. pensar y enfocar la empresa como un sistema es el gran secreto para alcanzar la calidad total. De nada servirá la suma de numerosos empleados “estrellas”. 16. . inversión en capacitación y entrenamiento. contratación de personal. analizar y mejorar los niveles de calidad. falta de confianza entre empleados y directivos. son conceptos que tanto los directivos como los empleados deben entender y saber comprender. Gerencia Visual. Malas políticas. Enfoque total de sistemas Entender. y en sistemas de premios y castigos son fundamentales a la hora de lograr la calidad total. 18. proveedores o máquinas. son algunos de los elementos prácticos y creativos disponibles para mantener a todo el personal y directivos al tanto del funcionamiento de los procesos. Sin ideas claras y precisas los empleados no sabrán a que atenerse. Los directivos y líderes deben tener perfectamente bien en claro adonde debe llegarse y cómo hacer para lograrlo. sea humano o material es tan bueno como lo es el sistema. impiden mejorar los resultados operativos. y que un componente o factor. debido a que el sistema que genera los magros resultados continúan sin cambios. si los conflictos entre ellos o su particular forma de ser.

sino de la organización. Ello hace también a pensar a la organización y a la calidad total como un sistema. Los departamentos y sus miembros . concentrar sus esfuerzos en ser facilitador e inspirador de los Círculos de Calidad. Su conducta debe dejar de ser reactiva. 21. Es una forma de afirmar con justeza la importancia crucial que tiene planear y dejar elementos que permitan una estandarización tanto de los procesos como de los productos y servicios. dedicarse a las actividades con mayor grado de creatividad e innovación. permitiendo un auténtico trabajo en equipo de la organización como un todo. Una mejor comunicación horizontal acelera y facilita la resolución de los problemas. sirve para definir los objetivos estratégicos en materia de calidad. Misión y visión Tener bien defino a que se dedica la empresa. La calidad no debe ser nunca propiedad de un individuo. y no de las capacidades de uno o varios individuos. No hay más lugar para los “clanes” o “tribus”. 20. con lo cual los supervisores pueden controlar a un mayor número de personal.19. como a la hora de mejorar los plazos y tiempos de respuesta. Una visión de alto valor servirá para potenciar la inspiración y firmeza del líder. Interacción entre los departamentos La conjunción entre los diversos departamentos es fundamental tanto a la hora de reducir costes. Cuando la calidad depende de un individuo la organización perderá la calidad cuando pierda a éste. mejorando además la gestión de los procesos. Constancia y planeación para la competitividad La calidad se diseña y se produce. para de tal forma mejorar la calidad de los productos y procesos. La calidad debe depender del buen funcionamiento del sistema. para darle prioridad al enfoque preventivo y proactivo. no se controla. y donde quiere encontrarse dentro de un largo plazo. Los grupos tienden a autodirigirse. Sin una visión clara se dificulta el liderazgo y el consecuente apoyo de los seguidores. Métodos de supervisión Los métodos y sistemas de supervisión han cambiado radicalmente. Ha llegado la hora de hacer caer los muros. 22.

25. Cabría preguntarse cuantas empresas tienen hoy día implementado el Control Estadístico de Procesos. Control del proceso Definir los estándares. perdiendo ventas y futuros clientes (debido a la publicidad boca a boca negativa). si se están perdiendo clientes por la mala atención o los decepcionantes niveles de satisfacción. calidad y cantidad. Control de proveedores Se debe terminar con la práctica de adquirir bienes o servicios sobre la base del menor precio. El Control Estadístico de Procesos es el arma fundamental. es necesario evaluar el coste total. la participación de los proveedores en los diseños de productos. para lo cual debe tomarse en consideración la calidad de los productos. De nada servirá limitarse a evitar desfalcos.juegan para un solo equipo que es la empresa. 23. Poseer proveedores de primer nivel reduce los costes de inspección. Diseño del producto Concentrar el esfuerzo en el momento de diseñar el producto o servicio tiene consecuencias e implicancias de gran magnitud en los . como así también de las políticas de calidad establecidas. servicios y procesos. los planes de mejoramiento a mediano y largo plazo. Auditoría de Calidad Las Auditorías Operativa e Interna. y planear su posterior mejora conforman las características distintivas del control de proceso. evaluar el cumplimiento de los mismos. 26. deben centrar su esfuerzo en mejorar la calidad de la organización como un todo. y por lo tanto la comprensión de éste de parte de directivos y empleados es crucial. para lo cual se encargarán de controlar el cumplimiento de los estándares fijados. 24. pudiendo recepcionarse los insumos y partes directamente en las líneas de ensamble o producción. las frecuencias y volúmenes de entregas entre otras. Nunca debe olvidarse que el coste de conseguir un nuevo cliente supera al coste de conservar uno actual. al no ser necesario las verificaciones de contenidos. Perder clientes implica perder el principal capital de la empresa.

constituyen la esencia del proceso de mejora instaurado por el Sistema y Filosofía Kaizen. resultan los cimientos sobre los cuales se construyen las empresas que generan un alto valor agregado en todo el sentido del término. requiere del más alto nivel ético por parte de directivos y empleados. 30. La ética como factor clave y determinante Sin ética no hay calidad. La organización debe hacer de la creatividad una forma de resolver y prevenir problemas. servicios y procesos. 29. por los consumidores. políticos. capacitación y planeación entre otros factores claves. genera importantes reducciones posteriores en materia de costos y fallas. Es aquí donde el Desarrollo Organizacional y una correcta dinámica de . La ética en los negocios y la ética de trabajo es lo que se observa como factores fundamentales en las empresas de excelencia. satisfacer nuevas necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos. ética. generando un ambiente propicio para su fecundación y desarrollo. la dirección debe remover los obstáculos y barreras a la creatividad e innovación. Una auténtica calidad en servicios y productos. Por tales motivos. antropológicos y psicosociales a los cuales están expuestas las relaciones y comportamientos humanos. hará fracasar todo intento por lograr la Calidad Total. La mejora continua es uno de los pilares fundamentales del “Lean Production”. y por la comunidad. Reconocer los factores del comportamiento organizacional La calidad requiere liderazgo. 27. lo cual permite una disminución continua de desperdicios (mudas). Compromiso con la mejora continua La aplicación de las etapas de Planear-Realizar-Evaluar y Actuar (PREA). Pero el no reconocer a tiempo los factores psicológicos. 28. Aumentar el tiempo y los recursos en ésta labor. El respeto por los empleados. Creatividad e Innovación Hacer de la creatividad e innovación fuentes permanentes de mejora en los productos.posteriores costos de elaboración y procesamiento. sociológicos.

Bibliografía . aumentan la satisfacción de su personal y de tal forma incrementan sus niveles de productividad. generando al mismo tiempo y gracias a todo ello una fuerte ventaja competitiva para la empresa y sus marcas. El compromiso ético lleva a los empresarios que la adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en el ambiente de trabajo para sus empleados y obreros. e inclusive el periodismo. y ésta es el auténtico motor del desarrollo económico. A parte de las cuestión ética. donde la calidad total es un asunto de Estado. la mayor calidad en los productos y servicios para sus clientes y consumidores. e incrementado la productividad. La ética es la base de la calidad.grupos cobra vida e importancia vital para el futuro de la empresa. políticos. algo que está por encima del mero crecimiento económico. la cual se apoya en la filosofía de la mejora continua. contribuye no sólo a su propia capacidad competitiva. Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos. La calidad es la base de la productividad. gobiernos. La calidad total es algo que no sólo debe importar al empresario individual. De lo antes dicho surge claramente que la ética es rentable para la empresa. debe ser objeto de interés por parte de las cámaras empresarias. universidades. el cual se ve sustentado en toda economía sana por el incremento en sus niveles de productividad. y la mayor calidad para la comunidad. Así lo han entendido y comprendido países como Japón o Estados Unidos. ya que mediante la calidad generan menos desperdicios. consumidores. Conclusiones No hay calidad sin ética. aumentan la satisfacción de los clientes y usuarios. mejorando su calidad. debe llevar a los empresarios dentro de un juicio racional a buscar la mayor calidad total a los efectos de incrementar sus beneficios. reduciendo sus costes. el mismo sano egoísmo del cual nos hablaba Adam Smith. pues moviliza a todos sus componentes humanos en la búsqueda de la excelencia. sino que genera en la sinergia con las demás empresas un ámbito de crecimiento económico.

2004 .2004 Gestión de Calidad para la Excelencia.com .com .gestiopolis. GCE – Mauricio Lefcovich – www.Calidad Total – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.2005 Manual del Administrador de Empresas – Kenneth Albert – McGraw Hill –1983 Repensando el Futuro – Rowan Gibson – Editorial Norma – 1997 Desarrollo de una Cultura de Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill – 1997 Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial Limusa – 1998 Construir Cultura de Calidad Total – Batten – Iberoamérica – 1993 Control Total de la Calidad – Feigenbaum – CECSA – 1995 La Ruta de Deming hacia la mejora continua – Scherkenbach – CECSA – 1994 La Ruta de Deming hacia la Calidad y Productividad – Scherkenbach – CECSA – 1992 Logrando la Ventaja Competitiva – Jackson – Prentice Hall – 1998 Manual de Calidad – Juran – McGraw Hill – 2001 Tratado de la Calidad Total – Laboucheix – Editorial Limusa – 1994 Calidad Productividad Competitividad – Deming – Díaz de Santos – 1989 Cadena de la Calidad – Groocock – Díaz de Santos – 1997 Administración Total de la Calidad – Joann Haberer – Iberoamericana 1997 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.com .gestiopolis.

icemd. la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía. porque sólo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad. lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso.northgatearinso. www. para Crosby. estará realmente comprometida en su consecución. Llevar a la empresa a la cima . La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratégico a los efectos de mantener la competitividad.upf. Infórmate! www.fsfconsultores.com Introducción Distintas definiciones giran en torno a la calidad.es Marketing para los RRHH Programa de Marketing interno Seminario directivo IDEC UPF www. o dicho de otra forma.com Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.Calidad total Autor: Dr. Mauricio Lefcovich. Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad como el compromiso ético con la excelencia.com NorthgateArinso RR. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo.sisteplant. pero también constituye una filosofía de vida y una ética de trabajo. dar cumplimiento a las especificaciones. CALIDAD 07-2007 Avisos Google Atención al Cliente Formación en las disciplinas de atención al cliente.edu/cminx FSF Consultores Expertos en Auraportal BPMS Optimice los procesos de su empresa www. En tanto que para Juran. Outsourcing de Nómina en España Integración de Aplicaciones HR www.idec.HH.

Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales. Éste médico no le podrá prestar a sus pacientes el mismo servicio que aquellos que están plenamente actualizados. Si no se genera calidad interna. tarea y proceso de la compañía. Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad. cada componente. 1. Los pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero de los profesionales. de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador. mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera. Sino pensemos en un “excelente” médico pero con conocimientos y tratamientos de hace no ya veinte. Para lograr ello los líderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal. sino cinco años atrás. cada servicio. Concientización de propietarios. Cada diseño. debe ser mejorado día a día. Calidad comprende sí o sí la mejora continua. Así a la manera de un deportista que debe mejorar cada día para poder aspirar al podio. cada tarea. aumentar la satisfacción de los clientes y llegar a una mayor cuota de mercado. Cabe acotar que ésta situación es lamentablemente algo bastante común en muchos profesionales que una vez obtenido el título no actualizan como corresponde sus conocimientos. De igual forma las empresas deben todos los días mejorar la calidad. cada producto. revalidando de tal forma sus niveles de competitividad. directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la . de igual forma sólo aquellas organizaciones que tengan el firme propósito de mejorar de manera continua podrán triunfar en los actuales mercados. por lo tanto su servicio no será de calidad. La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa.mediante la generación de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa. con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfacción. porque mejorando la misma logran obtener menores costes.

Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la búsqueda de la excelencia. la supervivencia de la empresa. quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo. Los directivos deben ser los que al tomar en consideración la real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad. en función a sus necesidades y deseos. el nivel de ventas. Es ese liderazgo el factor clave y .productividad. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad. 4. la inversión en personal mediante la capacitación y desarrollo. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados. 5. tácticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad. deben convencer de ello a los propietarios y accionistas. 6. y las actividades de investigación y desarrollo. 2. Determinar los parámetros de los insumos. 3. la cuota de mercado. procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en función de aquellos. la competitividad y la rentabilidad del capital. Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporación. componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios. los costos. descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora continua de los procesos. la diferenciación. 7. Concientización Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios. y determinar consecuentemente las estrategias. podrán exigir igual concientización al resto del personal.

a escuchar a su personal y al cliente. con ninguna obligación excepto con la propia conciencia. a los efectos de reducir los costos. “Compromiso significa hacer lo que se dice. Para ello es fundamental que los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos. Debe hacer lo que dice que hará. si las entregas no se efectúan en tiempo y forma. La dirección tiene que comprometerse con la calidad. La prueba de que los directores están comprometidos con la calidad será evidente por sus acciones y decisiones. la que servirá de acicate para la acción de los niveles medios e inferiores de la organización. si el servicio de recepción de pedidos es de mala calidad. Un compromiso es una obligación que una persona (o una empresa) tiene de hacer algo. O exigir una atención de primera a los clientes y reducir la cantidad de personal para su atención. e nada servirá tener el mejor producto al menor coste. Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la cúpula directiva. entonces existirá compromiso. a dedicar a las personas a resolver problemas. en otras palabras. Cuando se habla de calidad estamos hablando de calidad total. de ello la importancia de que las acciones no se contradigan con sus palabras. no decir lo que se hace”. Un director que autoriza el incumplimiento de algún requerimiento sin la conformidad del cliente no está comprometido y consustanciado con la calidad. Es menester por lo tanto que los directivos y la empresa comuniquen su compromiso a los empleados. y no menos. a los clientes. y ella abarca a todos los sectores y actividades de la organización. o si el sector facturación vive generando problemas a los clientes. a los proveedores. Se prueba muy fácilmente examinando los resultados. a los inversionistas y a la comunidad.necesario para que lo conceptual pase a la acción mediante hechos concretos. El usuario define la calidad . Un compromiso que no se comunica es meramente un compromiso personal. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad. Un directivo no puede exigir calidad y al mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase. cualesquiera que sean las razones. no debe a sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad.

refiriéndose a la idea de llevar las necesidades y expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos los involucrados en la organización. el cual sirve para realizar todo este proceso de traducción. y hasta que es utilizado por el consumidor. partes y procesos El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. e ir en cada etapa “traduciéndolas” al lenguaje apropiado. durante su proceso de manufactura. Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigación de mercado. puedan ser satisfechas completamente. sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados. para que las necesidades del consumidor y las expectativas que desarrolló durante el proceso de selección del producto. sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras. Determinar las especificaciones de los insumos. debiendo la empresa complacer a los clientes. Este conocimiento ya no debe ser sólo del dominio exclusivo de grupos especiales de una organización.Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad. y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos. ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades. o bien porque los competidores están generando bienes con un mayor valor agregado. En japonés se le llama ten kai lo cuál significa “despliegue”. La función de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseño del producto. Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda. estos deben ser traducidas en términos cuantitativos y tangibles. En la . Entre la técnica más importante para tales fines tenemos el Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Este proceso de traducción no es sencillo y requiere de la integración de conocimientos de mercadotecnia con ingeniería y administración. ayudando a que la voz del cliente se despliegue a través de toda la organización. como la inteligencia competitiva y el benchmarking. a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores.

es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo. finalmente. después las especificaciones de los componentes y partes se correlacionan y evalúan con las características del proceso de producción (fase de proceso). lo cual da como resultado las especificaciones de diseño. La planificación de productos y procesos se llevará a cabo por medio del Despliegue de Función de Calidad (QFD) con el cual se planifica el diseño en base a los requerimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas de diseño más adecuadas. el Análisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE) con el cual se validan los diseños en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su corrección. Si la calidad debe invadir todas las áreas. Los valores son la convicción básica de que una forma . se relacionan y evalúan los atributos requeridos por el cliente con las características técnicas del producto. o tomar con la debida consideración la calidad en la planificación es el tema fundamental de este cuarto punto. y el Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseños en base a las variables que los configuran para obtener la calidad más elevada al mínimo costo. para tener las especificaciones de producción más apropiadas. que se enfoca en el diseño general del producto o servicio. Difícil resulta que los productos alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde un principio no se han analizado y evaluado convenientemente las características del producto.primera. En la planificación estratégica es fundamental fijar los valores de la organización. siendo la primera de las funciones la planificación. obteniendo como resultado las especificaciones de éste. Planificación Planificar para la calidad. las especificaciones del proceso con las características de producción (fase de producción). actividades y procesos de la organización. resultando las especificaciones convenientes para éstas. y por lo tanto el efecto que ello tiene en el diseño de los procesos. Esta filosofía se basa en que resulta mucho más sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseños complicados y procesos excesivamente complejos. n las siguientes fases la correlación y evaluación se realiza entre las especificaciones de diseño y las características de los principales componentes o partes del producto (fase de diseño a detalle).

Cuando de objetivos de calidad se trata. la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad. su sensibilidad al cambio. al entorno y a la sociedad. el entorno en que las personas trabajan. dirigidos a la capacidad. eficiencia y efectividad de la organización. Si bien la Dirección es la responsable por la planificación y fijación de objetivos.de conducta o comportamiento específicos son preferibles a otros. dirigidos a la capacidad. Objetivos para el funcionamiento de la organización. Objetivos para el funcionamiento del proceso. debe lograrse la participación plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecución de tales objetivos. así como con los otros objetivos de la organización. función. Además. programas y procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia. Continúa sugiriendo que los objetivos específicos de calidad se documenten y sean consistentes con la política de calidad. dirigidos a las necesidades del cliente y a la competencia. Hay cinco tipos de objetivos de calidad: Objetivos para el funcionamiento del negocio. y estrategias. La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos. el sistema se paraliza. Por tanto en una organización que pretenda la excelencia deberá fijarse como uno de sus valores trascendentes la calidad total y su mejora continua. dirigidos a los mercados. “El requerimiento de definición de los objetivos es uno de los más importantes requerimientos. seguridad y confiabilidad. eficiencia. menciona el cálculo y la evaluación de los costes asociados con todos los objetivos de calidad. Sin objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar. Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participación. etc. los que sirven para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la calidad”. no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de si se están haciendo bien las cosas. . políticas. y efectividad del proceso. Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio. Hay dos tipos de objetivos de calidad. su utilización de recursos y su control. tales como la aptitud para el uso.

Objetivos para el funcionamiento del trabajador. Esto se llama complejidad. Organización Consistente en establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de la organización. llamándose al mismo formalismo. En segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o procedimientos. La estructura misma está compuesta de tres elementos. Las diferencias horizontales consideran el grado de separación horizontal entre las unidades. Y por último tenemos la centralización. Para ello es de importancia trascendente la inclusión de la calidad en los presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades de prevención y evaluación. porque las diferentes orientaciones dificultan que los miembros de la organización se comuniquen y que la administración coordine sus actividades. tanto más compleja es la organización en el plano horizontal. conocimientos. motivación y desarrollo de los trabajadores. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organización que requieren conocimientos y habilidades especiales. Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tácticas para su consecución. Así toda organización crea una estructura para facilitar la coordinación de actividades y para controlar los actos de sus miembros. un único programa que cubra a la organización en su totalidad. dirigidos a las habilidades. De nada servirá fijar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad. capacidad. de la vertical y la espacial. El primero se refiere al grado en que las actividades de la organización se descomponen o diferencian. la cual se refiere al punto donde radica la autoridad para la toma de decisiones. en pequeñas empresas. Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la horizontal. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o. La realización de los objetivos de calidad implican la necesidad de elaborar una Programa de calidad anual. Cuando las organizaciones tienen problemas de coordinación porque los contadores de costos no pueden comprender las prioridades de .

De ello se concluye que las organizaciones que persiguen la competitividad deben disminuir el nivel de jerarquías al mínimo. . la coordinación y el control. y concentrarse en el producto o servicio en lugar de las funciones. Conforme las diferencias espaciales aumentan. la fuente de los problemas son las diferencia horizontales. Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de la jerarquía de la organización. Una organización que persigue el máximo de calidad está obligado a la descentralización y el empowerment como forma de superar este tipo de complejidad. convirtiéndose así en una carga para la organización. también lo hace la complejidad. Este problema existe porque a medida que los grupos se comprometen más con sus propias normas y metas. éstas se refieren al grado de dispersión geográfica de la ubicación de las instalaciones física y el personal de la organización. porque se dificulta la comunicación. Superar este inconveniente implica derribar los muros. tanto más compleja es la organización. En cuanto a las diferencias espaciales. Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y los operativos. es más difícil coordinar las decisiones del personal administrativo y la alta dirección tiene más dificultad para supervisar estrechamente los actos del personal operativo cuando existen más niveles verticales. El segundo componente de la estructura es el formalismo. Este término se refiere al grado de estandarización de los trabajos de la organización. Esto se debe a que hay más posibilidades de que se distorsione la comunicación. Es mucho más probable que la información se distorsione o malinterprete si tiene que pasar por ocho o diez niveles de la jerarquía administrativa que si sólo tiene que pasar por dos o tres niveles. El gran problema es entonces cómo establecer relaciones intergrupales que aseguren la colaboración en aquellas situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboración sea un requisito necesario de la efectividad organizacional. superar la estructura de “silo”. empiezan también a competir más entre ellos y a subestimar lo que los demás hacen.los ingenieros industriales o porque el personal de mercadotecnia tiene metas que se oponen a las del personal de créditos. En muchas oportunidades está complejidad horizontal se ve incrementada por la competencia intergrupal. Es obvio que una organización que persigue la calidad deberá estandarizar su producción tanto de bienes cómo de servicios.

Una organización moderna que persigue la calidad y satisfacción de los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralización posible. Por tal motivo si los empleados realizaran siempre de la mejor forma su actividad. incrementar el formalismo a los efectos de una estandarización de su producción y. Cuando de dirección de calidad se trata. nos estamos refiriendo al proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la empresa en materia de calidad y productividad. En una empresa industrial promedio que pretende la excelencia. El porcentaje más alto de las dificultades reside en los procesos. siendo al mismo tiempo menos probable que los empleados se sientan ajenos a quienes toman las decisiones que afectan a los niveles de calidad. como el caso de los Círculos de Control de Calidad. haciendo un uso óptimo de los recursos. debemos concentrar nuestro análisis en los altos niveles directivos. equipo. Ello es así pues en una organización descentralizada se pueden tomar medidas más rápidas para resolver problemas. pues como Juran comprobó. métodos. Si la alta dirección toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna aportación del personal de niveles bajos. Dirección Al hablar de dirección. deberá disminuirse los niveles de complejidad tanto vertical como horizontal. hechos que sólo los .El término centralismo se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un sólo punto de la organización. la organización es centralizada. materiales. siendo ello conducente con las prácticas de las actividades de grupos pequeños. políticas. sistemas. sólo desaparecería una quinta parte del total de los problemas. formalismo y centralización que se requieran para el logro del más alto nivel de calidad y satisfacción de los clientes. la parte más importante de los problemas. El análisis de cada tipo de organización en función a los productos o servicios que genera. determinará los niveles y tipos de: complejidad. aproximadamente en alrededor de un 80%. está fuera del control de los trabajadores. disminuir la centralización en las decisiones a los efectos de favorecer el empowerment y autocontrol. siendo mayor el número de personas que realizan aportaciones a la hora de tomar decisiones.

se asegura el resultado final. mientras sólo se atine a averiguar quién o quienes son los culpables. de modo que todos los productos o servicios que surjan del proceso cumplan los estándares. las grandes oportunidades. asegurando la calidad de los procesos y componentes. medida y corrección del trabajo. Es menester distinguir entre los controles de resultados y los controles de procesos.directivos pueden cambiar. el control antes. sea éste un producto o servicio. es decir. El control de calidad debe efectuarse siguiendo los siguientes pasos: · Determinar qué parámetros deben controlarse o hacerse objeto de medición. Control El control de calidad es un proceso para mantener estándares. · Establecer su grado de criticidad y. Los primeros verifican el resultado (variable o atributo) final de un proceso. si es necesario. · Recoger y transmitir los datos al lugar de análisis. · Proponer remedios y decidir la acción necesaria para restablecer el status quo. consiste en mejorar los procesos de trabajo. pues lo más probable es que las causas se encuentren no en la personas sino en el sistema. Mientras se continúe personalizando las dificultades. · Instalar. los cuales se mantienen mediante un proceso de selección. De tal forma. cómo la calidad de los insumos. · Establecer una especificación para el parámetro que se desea controlar que proporcione límites de aceptabilidad y unidades de medida. durante o después de producir los resultados. un sensor en un punto apropiado del proceso que detecte la variación respecto de la especificación. · Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido la variación. . las mismas seguirán existiendo. la mayor ventaja. · Verificar los resultados y diagnosticar la causa de la variación. En tanto que el control de procesos verifica tanto el funcionamiento de los procesos. cuando corresponda y sea factible. Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento.

monitoreándose de manera regular el buen funcionamiento del sistema y los resultados que el mismo genera. sino también en el cumplimiento a valores relativos a los principios de seguridad en su producción y uso. de sus directivos y empleados en cuanto a la obligación de generar productos de calidad. Al tratar acerca de los controles. la primera consiste en la recolección de los datos o mediciones. . De tal forma. y la tercera. por medio de terminales ubicadas en los puntos de control predeterminados. Perspectiva que hace hincapié en la responsabilidad ética de la empresa. como así también dispondrán de una alarma ante desvíos a los límites de control. las mediciones a efectuar y las especificaciones a cumplir. la segunda en el procesamiento. evitando la contaminación ambiental tanto en su proceso productivo. los directivos sabrán al instante de la calidad de los procesos. De igual forma cualquier desvío a los límites de control debe determinar una señal (andón) para las demás etapas anteriores del proceso a los efectos de verificar y/o comprobar los problemas que originan las desviaciones. Calidad que sólo es concebible en un proceso de mejora continua.Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir. de cumplir con las especificaciones y de hacerlo apto para el uso. Conclusiones Se ha visto en el presente trabajo la Calidad Total desde una perspectiva diferente. no sólo debemos tomar en consideración las mediciones o durabilidad de los productos. se determina la responsabilidad de los participantes en el proceso. en las medidas a adoptar para corregir las causas raíz de los problemas o desviaciones observados. análisis e interpretación. sino también los niveles de satisfacción de los clientes y los niveles de costos asociados a la existencia o falta de calidad. Mejora continua no sólo considerado en el sentido de generar el producto “a la primera”. pues definidos los puntos de control. El Tablero de Comando Mediante la implementación de un software de Tablero de Comando puede integrarse la gestión de la Calidad Total.

com .sht. y además generando productos o servicios que por su costo y diseño otorguen un real valor agregado para los clientes y consumidores.2003 Gestión de Calidad para la Excelencia – Mauricio Lefcovich – www. Por último se desarrolla la utilización del Tablero de Comando como un instrumento destinado a servir a los efectos de un más rápido control e información acerca de los niveles de calidad existente en los procesos y productos o servicios generados por aquellos.ar . cómo dirigir? y cómo controlar?. pues muchos hablan de calidad. Bibliografía Gestión de la Calidad Total – Paul James – Prentice Hall – 1997 Seis Sigma. cómo organizar?. Luego tenemos los puntos clave en la obtención de la Calidad Total. como así también en la necesidad de establecer cuales son las reales y autenticas necesidades de los consumidores. pero muy pocos meditan acerca de las necesidades de cambios en la forma de administrar que ello trae aparejado.2004 Desarrollo de una Cultura de Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill – 1997 Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial Limusa – 1998 Construir Cultura de Calidad Total – Batten – Iberoamérica – 1993 Autoestima y gestión de la calidad – Cruz – Iberoamérica – 1996 Control Total de la Calidad – Feigenbaum – CECSA – 1995 Teoría y Diseño Organizacional – Richard Daft – Editorial Thomson – 1999 .como en su consumo y posterior eliminación.gestiopolis. Para pasar luego a resaltar como las diferentes funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la búsqueda de la calidad. haciéndose en ellos en primer lugar un fuerte hincapié en la debida concientización de directivos y propietarios. Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich – www. son las preguntas a las cuales se ha tratado de dar respuesta.com. Cómo planificar?.

Band – Editorial Díaz de Santos – 1991 Gerencia Moderna – Robert Séller – Editorial Macchi – 1994 . La clave de la gestión competitiva – William A.Comportamiento Organizacional – Judith Gordon – Prentice Hall – 1997 Modelos de Excelencia en la Gestión – Bentran / Hirsch / Kalbermaten / Munk – Editorial EUDEBA – 2003 En busca de la excelencia – Thomas Peters y Robert Waterman Jr. – Editorial Atlántida – 1982 Creación del Valor.

o2e.atsglobal.galgano. CALIDAD 07-2005 Avisos Google Cursos . Como objetivo se concentra en lograr la casi perfección mediante la mejora continua del desempeño.sisteplant. www. logrando una ventaja competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversión. En cuanto a medida estadística mide el nivel de desempeño de un proceso o producto.com Lean Sigma Diagnóstico Lean Sigma. Y como sistema de dirección es utilizado como estrategia destinada a lograr ventajas competitivas en el mercado.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. De tal forma se hace factible cumplir con los objetivos organizacionales. Puesta en Marcha y Formación www. www. MES. reducir tanto los niveles de defecto cómo el tiempo total del ciclo.es Qué es Seis Sigma? Seis sigma es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente y. Mauricio Lefcovich. Green Belt www. TPM.reguntas y respuestas sobre Seis Sigma Autor: Dr.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. un objetivo a lograr y un sistema de dirección. Seis Sigma Yellow Belt.es Consultoría farmacéutica GxP Implementación y auditoría ICH Q8 Q9 Q10/Six Sigma/Biotech www.dtc.Lean y Six Sigma Lean Manufacturing. Seis Sigma es al mismo tiempo una medida estadística. En que consiste la estrategia competitiva de Seis Sigma? Se basa en implantar en todos los niveles de la empresa un modelo .

tomando bajo su firme liderazgo las acciones pertinentes a los efectos de alcanzar el objetivo fijado. planificar y ejecutar las actividades y procesos. éste sistema cambia el modo de operar por parte de la dirección. CEO de General Electric. pone como objetivo transformar a GE en una “organización Seis Sigma”.4 dpm). dado que es mucho mas que un mero proyecto de mejora. usando el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos. CEO de Allied Signal. correspondan estos a artículos o procesos. En segundo lugar los proyectos Seis Sigma generan importantes retornos sobre la inversión. lo cual implica mantenerse en contacto estrecho con las necesidades de este. logrando con ello importantes incrementos en la rentabilidad de la misma. Lawrence Bossidy. Qué hay de nuevo en Seis Sigma? Hay tres características clave que diferencian a Seis Sigma de los anteriores programas de calidad. En primer lugar dicho sistema está enfocado en el cliente. Dónde y cómo surgió? Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ’80 como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad.4 defectos por millón de oportunidades (dpm). Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar. Da sus primeros pasos en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que estudie la variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos. la cual constituye la variación existente en un conjunto de datos. Posteriormente Jack Welch. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad poniendo cómo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3. con el fin de determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice final de defectos del producto de sólo 3. . Qué significa Seis Sigma como medida estadística? Sigma representa a los fines estadísticos la desviación estándar. al tomar conocimiento de ésta nueva metodología la toma para sí implementándola en la corporación. Y en tercer término.de gestión empresarial basado en la mejora de procesos. dando lugar a un nuevo enfoque sobre el modo de pensar.

producto o servicio es conforme o de calidad. o lo que es igual. Dentro de las condiciones expuestas habría un 0. se obtiene. Si s se hace pequeña implica que hay una menor dispersión con lo cual se presenta una campana más estrecha. se tienen en la misma dos variables fundamentales. mientras que al aumentar el nivel de dispersión (s) la campana se ensancha. de estar los mismos normalmente distribuidos. lo cual implica que el valor medio coincide o es igual que el VCO (valor central objetivo). menos de 0. Expresada la misma en fórmula. En tanto que si cambia s. dándose además un nivel de dispersión (s) que hace factible que quepan 12 s dentro del intervalo definido por los límites de tolerancia (LTS -límite de tolerancia superior. sino que varía aleatoriamente dentro de un cierto margen. . se procede a verificar si los resultados de las mediciones efectuadas se encuentran dentro de dichos límites. Establecidos los Límites de Tolerancia Superior e Inferior en función a las especificaciones del producto o servicio.002 dpm (defectos por millón) de productos fabricados. debido al desgaste de útiles. LTI – límite de tolerancia inferior). lo que es lógico ya que es el valor medio.Graficando los datos obtenidos de una muestra correspondiente a un determinado proceso. diferencia de materiales. un gráfico con forma de campana. etc. Si m varía se modifica la posición de la campana. Sí además esa magnitud que inspeccionamos es una variable aleatoria que tiene una distribución de probabilidad normal y además centrada. se ve alterada la forma de la campana. personal actuante en el proceso. La cuestión es que si hacemos un número lo suficientemente amplio de lotes de productos o procesos descubriríamos que m no siempre coincide con el VCO. una de las cuales es el valor medio (m) y la otra la desviación típica (s).0000002 por ciento. de ser así diremos que el proceso.

el número de dpm. De darse ésta situación. la fórmula a utilizar es: . lo cual implica que el 99. la cual mide la dispersión de los datos respecto a los límites de tolerancia.En el modelo 6 Sigma de Mikel Harry se parte de la hipótesis de que m que deriva a lo largo del tiempo aleatoriamente hasta desplazarse como máximo hasta 1. sería ligeramente mayor a 3. es decir. Se considera un nivel de calidad excelente y. que se le da en llamar nivel de calidad Seis Sigma (± 6 s).5 s. siendo s y los límites de tolerancia superior e inferior los mismos que se fijaron previamente. El nivel de calidad 6 s correspondiente a 3.4 dpm. y más s cabrán en el intervalo de tolerancias y mayor será el número en la escala de ± s. por tanto. cuán pequeña es s. Debe subrayarse que al dar el nivel en ± s indicamos cuántas s caben dentro del intervalo de tolerancias y. por tanto. menor será s.4 defectos por millón.99966 por ciento de productos conformes. que los límites de tolerancia superior e inferior contienen 12 s de una distribución normal cuyo valor medio m está descentrado respecto al valor objetivo en 1. y consecuentemente los productos fuera de especificación. Es decir. Es a éste nivel del 99. un objetivo estratégico a alcanzar si una empresa pretende la satisfacción de sus clientes.99966 por ciento de los productos serían conformes. tiene en cuenta que existen fuentes de variabilidad en los procesos pero que las mismas se encuentran bajo control. Cómo se procede a calcular el nivel de Sigma? Mediante la utilización de la Planilla de Cálculo Excel.4 dpm. estarían dentro de las especificaciones. equivalentes a un nivel de defectos de 3.5 s. Cuanto más pequeña sea dicha dispersión.

Ello implica que se generan de 66. las fallas de facturación. los propietarios y/o accionistas.000 errores por millón de oportunidades. muchos procesos en muchas empresas operan a niveles de 1. 2 y 3 sigma. genera defectos. Con ello pierden los consumidores.5 Los DPMO (defectos por millón de oportunidades) se calculan dividiendo el total de defectos encontrados por el total de defectos posibles. Seis Sigma reconoce que hay siempre lugar para los defectos. no sólo generarán un cobro a destiempo. y el retraso en la emisión y entrega de las facturas. pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99. Una empresa puede que haya sido capaz de sobrevivir a pesar de los altos niveles de desperdicios ocasionados por tan cuantioso número de fallos. Una empresa que pierde también es malo para sus proveedores y para los organismos recaudadores. Qué implicancia tiene lograr la meta de Seis Sigma? Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente (sea este interno o externo). Tomar conciencia de tan bajo desempeño produce un autentico shock para los niveles directivos. y el resultado de ello multiplicado por 1000000. sino además importantes costes de verificación y consecuente corrección. quejas y costos.NORM. pero en una economía ultracompetitiva cómo la actual no mejorar los niveles de calidad implica no sólo mayores costes. mayor serán los costos en que se incurran. Si ponemos como ejemplo el proceso de facturación de una empresa. sino también menores ventas y como consecuencia caída en las utilidades y rendimientos.INV(DPMO/1000000)+1. Cómo se aprecia son muchos y variados .=-DISTR. La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta que antes de empezar con una iniciativa Seis Sigma. especialmente en áreas de servicios y administrativas.9997 por 100. Seis Sigma fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.ESTAND. los empleados y por lógica los directivos. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. aun en los mejores procesos o en el mejor producto.000 a 700. Cuanto mayor sea el número de defectos que tengan lugar.

Estas medidas suministran retroalimentación sobre el desempeño de los procesos.los grupos de interés a los cuales debiera importarles de manera crítica la buena marcha de la empresa. v Métricas según un Cuadro de Control sobre cómo funciona el negocio. productos y servicios de la organización. Como sistema de dirección Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección. v Actitud de los empleados. consistente en unir el poder de la gente y el poder del proceso. Por medio de la aplicación de Seis Sigma. y el posterior monitoreo del sistema y sus procesos es factible conocer en tiempo y forma los niveles de: v Satisfacción del cliente. Y . es la posibilidad de ejercer un control continuo que sobre los niveles de rentabilidad de la empresa tienen las variaciones en la calidad. descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de la aplicación de Seis Sigma surgen en la primera línea organizacional. y por lo tanto su buena gestión de calidad. concentran todo su esfuerzo en no malgastar tiempo y materiales. Las ideas. v Cuentas de Pérdidas y Ganancias. Cuál es la filosofía de Seis Sigma? La filosofía de Seis Sigma se basa en un principio tan sencillo como poderoso. evitando al máximo los errores de producción y de entrega. v Desempeño de los Procesos Claves. ni impulsado por los mandos intermedios. Las empresas Seis Sigma están poniendo más responsabilidad en las manos de la gente que trabaja directamente con los clientes internos y externos. soluciones. Las buenas empresas se esfuerzan por no cometer errores. Cómo funciona Seis Sigma en cuanto a sistema de dirección? Una gran diferencia entre Seis Sigma y anteriores programas de calidad.

las cuales se encuentran plenamente comprometidas con la mejora continua y el mayor nivel de satisfacción del cliente mediante la entrega oportuna de productos y servicios. El sistema en cuestión puede utilizarse tanto en materia de producción de bienes. Polaroid. FeDex. General Electric. Evitar errores puede resultar tanto o más rentable y está al alcance de todo el mundo. se busca calidad en el servicio al cliente y en la manufactura. . libres de defectos y a costos razonables. o dicho de otro modo cuántos errores comete una empresa al realizar su trabajo. procediendo luego a su análisis e interpretación. Bombardier.procuran no descuidar lo que hacen mejor. Sony. La clave está en el relevamiento sistemático de datos estadísticos. Allied Signal. Cuáles son las empresas más conocidas que hacen uso de ésta metodología de gestión? Cabe mencionar entre las de mayor renombre a empresas tales como Motorola. ABB. pero no sólo en el producto final. Texas Instruments. operaciones quirúrgicas. Cuáles son sus principios? Tenemos ocho principios fundamentales a analizar. producción láctea. envío de correspondencias. los cuales son: v Principio 1: enfoque genuino en el cliente. entre otras. Blach & Decker. Sigma es una medida que permite determinar que tan bien se están efectuando los procesos. producción agrícola. como así también en procesamiento de cheques. Toda actividad factible de medición y que se considere objeto de mejoramiento es factible de ser objeto de aplicación del sistema en cuestión. Lockheed. Toshiba. Seis Sigma busca calidad. educación. Un producto perfecto entregado dos semanas tarde no es Seis Sigma. v Principio 2: dirección basada en datos y hechos. Quiénes utilizan Seis Sigma? Organizaciones públicas o privadas. Lo cual implica que el enfoque en el cliente es la prioridad principal. Johnson & Johnson. Ford Motors. Dupont. dedicadas tanto a la generación de bienes como de servicios.

Partiendo del conocimiento profundo del sistema y aplicando sobre éste un pensamiento y actitud creativa. conceptos. Ser proactivo implica actuar con antelación a los sucesos en lugar de reaccionar ante ellos. . Concentrar las energías y métodos de análisis en los procesos implica mejorar estos con el fin de aumentar la satisfacción a los clientes internos y externos. Es lo que se llama la inversión de la pirámide organizacional. En lugar de trabajar los empleados para satisfacer a sus superiores. Destruir y eliminar las barreras que dan lugar a los silos organizacionales. haciendo difícil el logro de las mejoras en los procesos y en consecuencia el incremento en los niveles de calidad. los cuales impiden el trabajo en equipo de la organización como un todo. No se puede medir e informar sin una plena confianza que tales mediciones e informaciones serán utilizadas con el objetivo de prestar un mejor servicio al cliente de la forma más eficiente. Los directivos deben apoyar y servir de sustento a las acciones emprendidas por los empleados y obreros diariamente. Para que la gente quiera probar nuevas ideas. sistemas y metodologías de trabajo es menester que sepan con total claridad que los posibles fallos han de ser tolerados. de lo contrario nadie se arriesgará a producir ideas destinadas a la mejora de los procesos. y en consecuencia adoptar las medidas y acciones preventivas destinadas a evitar la ocurrencia de fallos y errores. debe generarse una profunda y mutua confianza.v Principio 3: los procesos están donde está la acción. Las empresas no podrán alcanzar el nivel Seis Sigma sin generar nuevas e innovadoras ideas. logrando de tal forma una ventaja competitiva sustentable para la empresa. se logra mediante el análisis inverso a descubrir que puede salir mal. v Principio 5: colaboración sin barreras. tanto a nivel vertical como horizontal (terminar con el nosotros y ellos). son estos últimos los que deben apoyar a sus empleados a los efectos de lograr la mayor satisfacción para los clientes. v Principio 7: cambio cultural destinado a implantar el empowerment. v Principio 6: buscar la perfección y tolerar los fallos. v Principio 4: dirección proactiva. Es menester que los empleados pierdan el miedo a informar de los fallos y errores (lo que se ha dado en llamar “matar al mensajero”). con la mayor eficiencia en el uso de los recursos y con la mayor velocidad.

análisis del sistema de medida.v Principio 8: motivar e incentivar grupalmente la generación de ideas y su posterior puesta en práctica para mejorar los rendimientos y performance de la organización. VDC (métodos para obtener la voz del cliente). podemos mencionar entre las mas utilizadas: el análisis del flujo del proceso. Qué herramientas se utilizan en el sistema Seis Sigma? Por una lado se tienen las herramientas destinadas a la generación de ideas y organización de la información. v Fase 6: Traspaso de la solución para su puesta en práctica. Luego tenemos las herramientas para el análisis estadístico. gráfico de tendencias y diagrama de dispersión. mapa de proceso a primer nivel. Cuál es el proceso destinado a la resolución de problemas y mejora de los procesos? Por un lado se tiene un ciclo compuesto de seis fases. Entre ellas podemos mencionar a: la tormenta de ideas. y las herramientas para la implementación y gestión de los procesos. histogramas. hojas y gráficos de control. análisis del valor añadido. diagrama de Pareto. diagrama de afinidad. los cuales son los siguientes: v Fase 1: Identificación y selección de proyectos v Fase 2: Formación del equipo v Fase 3: Desarrollo del documento marco del proyecto v Fase 4: Capacitación y entrenamiento de los participantes v Fase 5: Ejecución del proceso DMAMC (definición del problemamedición-análisis-mejora-control de los resultados). En cuanto a las herramientas para la obtención de datos tenemos: el muestreo estadístico. diagrama y gráficos. Entre éstas últimas herramientas se encuentran: los Métodos de Gestión de . estructura en árbol. Si de herramientas para el análisis del proceso y de los datos se trata. diagrama de flujo de proceso y diagramas de causa-efecto (espina de pez).

Es menester la concientización a los efectos de que tomen debidamente en cuenta la necesidad de los clientes y consumidores.Proyectos. como a su operatoria y naturaleza de actividades. Cuadro de Mando Integral e indicadores del proceso. incrementándose en la medida que se incrementa la complejidad de las operaciones. Cuánto cuesta implantar Seis Sigma? . v En segundo lugar un apoyo total de la Dirección destinado a liderar con fuerza. El tiempo mínimo para empresas Pymes es de entre 4 y 6 meses. es además fundamental cambiar la cultura. Es crítico a tales efectos los cambios de paradigmas en la gestión de los recursos humanos. y generar una nueva cultura organizacional. No sólo basta con tomar conciencia. el Análisis de Problemas Potenciales . Documentación del proceso. los cuales se pasan a detallar a continuación: v Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los directivos en primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e inferiores. y la cantidad de personal a capacitar y entrenar. Diagramas de Campo de Fuerzas. compromiso y entusiasmo los cambios necesarios. sobre todo en cuanto a su número de personal. para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al comportamiento organizacional. v Tercer lugar para el cambio cultural. propia de las nuevas empresas competitivas. el número de departamentos. v Se requiere de una mentalidad amplia que vaya más haya de las medidas estadísticas o la visión metrológica. áreas o sectores. Debe generarse un compromiso total con la mejora continua. Qué se requiere para implantar Seis Sigma? Se requiere de varios factores. condición a todas luces fundamental. el coste que significa para la compañía no generar productos y servicios bien “a la primera”. Análisis de los grupos afectados. típica de las empresas tradicionales. el Análisis del Modo de Fallo y sus Efectos (AMFE). Cuánto tiempo toma implantar Seis Sigma? Ello debe ser convenientemente evaluado en función al tipo de empresa. tanto de su tamaño.

como Master Black Belts. el coste vinculado al software. adecuadas éstas al tipo de actividad y responsabilidad a gestionar: v Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadísticas para ocupar el puesto de Champions. v Ingenieros. Quiénes pueden ser entrenadores? Para cada ron se necesitan de determinados tipos de habilidades. y finalmente. Cuánto entrenamiento deben recibir? Existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño de la organización. destrezas y experiencias. Cuántos expertos se deben entrenar? Deberían ser entrenados un Champion por Unidad de Negocios o Sitio de Manufactura. Debe tomarse en consideración los costos correspondientes a cada etapa de la implementación. con dominio de las herramientas estadísticas básicas. posteriormente es necesario tomar en consideración los costes de entrenamiento y capacitación. Por un lado tenemos el costo atinente a la etapa exploratoria y de concientización. un Master Black Belt por cada 30 Black Belt o por cada 1000 empleados. es el siguiente: de 20 a 40 horas para cada Champions. pero en promedio el entrenamiento requerido para los principales roles. de 70 a 140 horas para los Green Belts. los costes de implementación y los costes de auditoría de calidad. un Black Belt por cada 100 empleados para industrias y uno por cada 50 empleados por empresas de servicios.Depende de la organización y del nivel al cual se quiera aplicar. como Black Belts. v Y para ser Green Belts se requiere ser personal técnico o de soporte del área involucrada con conocimientos básicos en herramientas estadísticas. v Gerentes o Jefes con grados técnicos y dominio de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas. y finalmente. un Green Belt por cada 20 empleados. . de 180 a 280 horas para los Black Belts. de 280 a 460 horas para los Master Black Belts. técnicos o personal con cinco o más años de experiencia.

750 26.000000500000.0000 2.565000354350.0000 0. lo que significa reducir los costes por fallas tanto internas como externas y así también los costes de evaluación.0000 2.0000 2.250 80.000 35.560000894400. sino que además constituye una obligación. y sus correspondientes interrelaciones.0000 0.850000691500.340000226600.0000 1.0000 1.660000773400.0000 0.750 .0000 0.125 77.250 13.500 19.025000549750.680000933200.595000734050.405000265950.0000 0.0000 0.000 8.0000 1.0000 2.0000 2.975000450250.0000 1.0000 1. todo ello trae aparejado una disminución del coste total de calidad (o mala calidad) por producto.0000 2.0000 1.0000 0.625 22.920000190800.0000 1.375 84.150000308500.030000869700.870000841300.500 54.750 64.130000598700. Estos resultados se trasladan al valor agregado económico y por tal razón permiten unos mayores incentivos al personal. Qué posibilidades existe de incluir Seis Sigma como medición de los procesos internos dentro del Cuadro de Mando Integral? No sólo existen posibilidades.970000130300.875 30.000 73.125 10.375 50.500 86. ésta última este informada de manera permanente acerca de los resultados que se estén obteniendo en los diversos procesos operativos.080000809200.250 45.0000 1.Qué relación existe entre el nivel en Sigma y los costes medios por producto o servicio? Incrementar los niveles de calidad implica generar mejores productos y servicios a “la primera”.0000 2.440000105600.0000 0. que de estarse utilizando la metodología Seis Sigma en la empresa.125 40. con lo cual da lugar a mayores rendimientos sobre la inversión y los activos de la empresa.455000915450.625 89.375 15.130000158700.875 69.625 59. Apéndice Rendimient Nivel en o (%) Dpmo sigma 6.435000645650.870000401300.

250 5.0000 600.0000 180.990000 96.625 3.2003 .120000 99.0000 52100.625 5.750 4.500 5.gestiopolis.375 4.500 3.997000 99.com .125 4.750 5.0000 22700.982000 99.125 3.320000 98.0000 130.960000 99.7000 10.875 5.4000 2.875 6.0000 4350.730000 98.3500 16.0000 40100.000 4.375 5.0000 3000.125 5.0000 6200.250 3.870000 99.940000 99.780000 99.0000 2050.0000 66800.380000 99.790000 95.0000 900.545000 93.000 3.500 4.0000 12200. Mauricio Lefcovich – www.960000 97.91.999660 84550.0000 400.977000 99.999000 99.000 5.998330 99.0000 16800.625 4.795000 99.0000 23.0000 1300.0000 30400.992000 99.700000 99.0500 3.875 4.375 3.0000 8800.875 3.910000 99.320000 94. consultar: Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión.250 4.987000 99.0000 30.997670 99.750 3.565000 99.0000 80.0000 230.000 Para ampliar sobre el tema.

com Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www.com Actualmente una buena parte de las empresas chilenas están.hga.es Gestión Medioambiental Formación completa en gestión medioambiental con Deusto Formaciónwww.DEUSTOformacion. Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional) además de otros sistemas (como el HACCP). Sin embargo no es el paso final del proceso de normalización en los sistemas de gestión o administración. fruto de los alcances del proceso de globalización. sino más bien la antesala: Pronto serán exigidas también normas que apuntan directamente al capital humano de las empresas.markfinanzas. . es decir las Normas sobre Responsabilidad Social.es Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.com ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.burotec. en pleno trabajo de implementación y certificación bajo distintas normativas ISO (Calidad.aciertum.Normas sobre responsabilidad social: el avance inexorable hacia los sistemas de gestión de la calidad total (TQM) Autor: Lucia Alvarado CALIDAD 06-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www.

se elimina la sociedad artesanal de la Edad Media y la esclavitud humana como tal es abolida. es posible apreciar cambios significativos en la relación del hombre con el planeta y dentro de su misma sociedad. humo. A lo largo de la historia humana. Ciertos pensadores del siglo XIX llegaron a considerar que el ser humano producía “valores de uso” para otros seres humanos al depositar en diversos ingenios u objetos el trabajo propio que es el que verdaderamente aporta valor a otras personas o al resto de la sociedad. en particular a partir de los cambios que impuso la revolución industrial en el siglo XVIII. intelectuales y físicas. actuando el hombre frente a él con la plenitud de sus facultades morales.La Historia El trabajo se considera una de las expresiones más integrales de la personalidad de los seres humanos. La expectativa de vida de la población fruto de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales no era superior a los 30 años (1). Aparecen las primeras fábricas modernas. gases y vapores de los procesos de elaboración. sociales y también ambientales. La organización de las primeras industrias representó la existencia de condiciones ambientalmente adversas para los trabajadores. mujeres y niños trabajaban por 12 o más horas diarias. Es así que la Revolución Industrial plantea cambios económicos. . Mediante él ejerce o aplica las fuerzas del cuerpo y alma en beneficio de producir algo útil o satisfacer una necesidad. donde hombres. Laboraban en talleres oscuros densamente cargados con nubes de polvo.

la cual es una organización sin fines de lucro dedicada al desarrollo. con los nuevos conceptos Taylorianos de división del trabajo. . a partir del período que siguió a la Segunda Guerra Mundial. así como también de máquinas o equipos detenidos. en Octubre de 1997 se entrega al Consejo de Prioridades Económicas de Estados Unidos la Norma SA 8000 cuyos principios se basan en los derechos humanos. Posteriormente se agregarán normas ISO aplicables a Sistemas de Gestión ambiental (1996) (3). Es así que surgen las primeras normas ISO cuyo sustento es y ha sido promover el desarrollo de la estandarización y actividades relacionadas alrededor del mundo para facilitar el intercambio y cooperación internacional. Con relación a normativas específicas sobre el recurso humano y en relación a la responsabilidad social de las empresas. implementación.001 (4) que especifica los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud ocupacional. las empresas deben adoptar de acuerdo a las exigencias de una concepción moderna. La Norma y si implicancia ¿Qué significa exactamente el término SA 8000? Es una norma que fue impulsada por la Social Accountability International (SAI).Sin embargo. el desarrollo tecnológico y las industrias cada vez más complejas precisaron de trabajadores especializados y más difíciles de reemplazar. y supervisión de estándares de responsabilidad social demostrables. Recién a partir de los años 80’ surgen las primeras normas ISO aplicables a la Gestión de Calidad (1987) (2). situación que comenzó a crear conciencia entre los industriales sobre las ventajas de no tener personal accidentado o enfermo. humanizada y proyectada en el bien común. que toda sociedad civilizada garantiza y que por consecuencia. y sobre todo a partir de principios del siglo XX. surge la necesidad de estandarizar metodologías de producción. Por otra parte. así como normas de carácter voluntario no acreditadas como ISO pero adoptadas como estándares en muchos países tales como la norma OHSAS 18. Esto además tendrá influencia en el desarrollo de programas de seguridad social en los países desarrollados fundamentalmente.

como lo es el caso de Chile. es un protocolo voluntario que sigue la misma tendencia que estas. sino también simultáneamente los aspectos ambientales y salud y seguridad social. Son nueve los principios en los cuales se sustenta esta norma. . La norma SA 8000. finalmente. suprimiendo las formas de trabajo infantil.La norma SA 8000 está basada en los estándares internacionales de derechos humanos incluyendo la Declaración Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas y la Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño. Libertad Sindical y Derecho a la Negociación Colectiva. así como las normas ISO. pues en estas normas (SA 8000) se integran los aspectos no sólo de seguridad y responsabilidad social. pues también contempla un proceso de verificación y acciones correctivas. Jornada laboral y salarios justos. trabajo forzado y esclavitud así como el exceso de trabajo o sobre extensión de jornadas. Hoy existe un creciente impulso. Además estas normas (tales como ya lo están siendo las normas ISO 9001. la Seguridad y Salud de los Trabajadores. entre otras) pueden llegar a convertirse muy pronto en las nuevas barreras para arancelarias para nuestras exportaciones con destino hacia los países que integran la Organización Mundial de Comercio. Relación con Normas ISOs certificables ¿Qué relación tienen los sistemas de gestión orientados hacia la responsabilidad social de las empresas? Mucha. eliminación de las prácticas disciplinarias y discriminatorias en los centros de trabajo y. El espíritu de la norma SA 8000 está apoyado en la creencia de que todos los lugares de trabajo deben ser gestionados de tal manera que garanticen los derechos humanos básicos y que la empresa asuma su responsabilidad en este sistema tal como ocurre con el resto de los sistemas ISO. plazos que permitan a la empresa adaptarse en la implementación de esta norma. ISO 14001 y OHSAS 18001. sobre todo en los países desarrollados del bloque europeo de incentivar su uso en los países que le suministran materias primas. el trabajo forzoso. Uno de los objetivos de la norma SA 8000 es establecer un sistema de verificación que garantice las condiciones laborales mínimas. los cuales dicen relación con la prohibición del trabajo infantil.

ISO 14001:2004. 2. Sistemas de Gestión Ambiental – Requisitos con orientación para su uso. Norma Chilena ISO 9001:2000. Seguridad y Prevención de Riesgos. Brasil.000 y la ya operativa norma SA 8000. Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. la cual tiene la política de invertir un 1% de sus utilidades en el apoyo de iniciativas comunitarias (7). Of. Como punta de la pirámide de integración en un Sistema de Gestión Global en la empresa moderna se va a exigir muy pronto también la incorporación de Sistemas de Gestión de Responsabilidad Social (SGRS). Los días 4 al 11 de marzo de 2005 se llevó a cabo la primera reunión de un Grupo de Trabajo para la elaboración de la norma ISO 26000 sobre responsabilidad social en Salvador de Bahía. 2001. la adopción de Sistemas Integrados de Gestión (SIG). propiedad de BHP Billiton. En el proceso de elaboración de esta norma que se espera esté lista en un plazo inferior a 3 años. Norma Internacional.Es más. Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) y Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (SSSO) finalmente. Devuélvale la mano a su país En Chile ya existen empresas que han implementado sistemas de gestión orientados hacia la responsabilidad social comunitaria. REFERENCIAS 1. En resumen. OHSAS 18001 y SA 8000) bajo un Sistema Integrado HSEC (8). Ackerknecht. Facultad de Ingeniería. Universidad de Santiago de Chile. Actualmente BHP Billiton en Chile está en proceso de unificar sus Sistemas de Gestión (ISO 14001. . Chile ya ha estado participando a través de una delegación especial. 3. Programa en Gestión y Ordenamiento Ambiental. existe allanado el camino para el nacimiento de una norma ISO sobre responsabilidad social. en Chile. Curso Prevención de Riesgos Laborales. 2002. Lo anterior ha partido por la estandarización de Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC). de acuerdo con los antecedentes que se disponen. 47 pp. Instituto Nacional de Normalización. 2004. como es el caso de algunas empresas de la gran minería del cobre tal cual es Minera Escondida y Cerro Colorado. esto particularmente con el advenimiento de la norma ISO 26. se han centrado en un modelo escalonado hacia la Gestión de la Calidad Total. Carlos.

Minera Cerro Colorado. 2002. Prevención de Riesgos Profesionales – Requisitos. 5. BHP Billiton. [En línea] < www. 420 pp.cl > [consulta: 27-06-2005]. Azqueta.escondida. Desarrollo Sustentable. 6. Ed.escondida. UL Latin America. Norma Chilena. Minera Escondida. Certificación de Sistemas de Gestión. Of.2004.cl > [consulta: 27-06-2005]. Introducción a la Economía Ambiental. Relaciones con la comunidad. Instituto Nacional de Normalización.4. Mc Graw-Hill Profesional. Diego. Sistemas de Gestión. 7. 8. 2004.com > [consulta: 27-06-2005].ul-latinamerica. Autor: Marcos Antonio Tricallotis Campaña . BHP Billiton. [En línea] < www. 18001. [En línea] < www.

Después de la certificación qué? Autor: Lucia Alvarado CALIDAD 06-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. aquí surge entonces el primer motivo de implementación de Normas: · Marketing y No quedar fuera del mercado. (sustentabilidad de nuestro negocio) Pero existe otro motivo que muchas veces queda relegado en el cajón de los olvidos y que. Curso online.edu.com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. herramientas que nuestros competidores. es el objetivo de las Normas en sí.burotec. www.aciertum.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. esto evidentemente nos obliga a competir con las mismas.ecol. lo primero: ¿Por que Implementamos Sistemas de Gestión? : Debemos tener claridad que hoy día.com Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . sin duda. fijada por los japoneses. 14001. o mejores. hablamos de lo que Porter (1990) afirmó: .es ¿Estamos seguros que las empresas que se deciden a innovar y asegurar sus procesos vía Normativas Internacionales (ISO 9001.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. con la globalización de la economía y la caída de las barreras aduaneras muchas empresas están expuestas a la competencia de productores extranjeros que siguen la filosofía de mejora continua.es Master Gestion Empresarial Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.EDPformacion. ¡Inscríbete ya! www. OHSAS 18001 o Sistemas HACCP) saben los cambios que deben enfrentar? Primero.

es beneficioso y apunta a la mejoría continua de su empresa. esto es. se ven enfrentadas a una serie de requerimientos. Si todos coincidimos que toda empresa nace y vive para obtener beneficios. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones" He aquí entonces el segundo y más importante motivo por el cual las empresas debieran implementar estas Normas Reconocidas Internacionalmente: · Mejoría Continua de Procesos y optimización en la gestión empresarial con un enfoque claro hacia el cliente. solo por requisitos del cliente y las actuales tendencias del mercado. debido a que por desconocimiento de la normativa no están convencidos de su beneficio al interior de sus procesos."La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. por alguna razón intrínseca no han logrado el mantenimiento o los resultados efectivos esperados. que la implantación de cualquier Sistema de Gestión. (No olvidemos que para eso nacen estas normativas) Que Sucede entonces? Que en la mayoría de los casos los empresarios sienten que debieron implementar estos sistemas de mejoría continua. Si todos sabemos esto. Hay empresas que han implementado estas normas. ha traído muchos beneficios para aquellas empresas certificadas. que a través de un fuerte cambio cultural en todos los miembros de su empresa han certificado y mantenido su certificación en el tiempo. ¿qué sucede después de obtener la primera certificación en la normativa escogida? Sin duda. Respuesta menos favorable se encuentra en algunas empresas que no se han comprometido con el segundo y principal objetivo de la implementación de las Normas. entonces los sistemas Normativos reconocidos Internacionalmente apuntan a que los procesos de la empresa se optimicen y se obtenga los beneficios máximos. han certificado y que. resultados muy favorables y mucho trabajo bien planificado que en forma responsable. en tiempos de personal. cumplimiento de leyes y aplicación de rutinas .

debiendo adecuar el alcance si la empresa crece exitosamente. El escenario de crecimiento auspicioso les obliga ir adaptando el sistema de gestión continuamente. no han realizado sus auditorias internas del sistema de gestión. 14001. por ejemplo) y que no siguieron el camino de mejora continua que éstas exigen al enfrentarse a la certificación externa siguiente. no han terminado de revisar los objetivos del sistema de gestión. donde la madurez de la institución se evalúa por la responsabilidad de hacerse cargo de los cambios a implementar. aquellas empresas que implementaron y certificaron Normas Internacionales (ISO 9001. además de su capacitación y motivación. Debemos recalcar que estos sistemas de optimización en la gestión de las empresas requieren de cambios en la Filosofía empresarial. Lucia Alvarado lalvaradoarrobafundacionchile. Esto los obliga a distraer una gran parte de sus capacidades y destinarlas a conseguir la siguiente auditoria externa de seguimiento. se requiere siempre de una permanencia mínima del personal en la empresa. ¿que puede quedar para su personal? No se debe olvidar que una vez diseñado el sistema y para llevar a buen fin la norma implementada. Por ejemplo.que van destruyendo su gestión e incluso sienten que el sistema les interrumpe su productividad. permanecen no conformidades recurrentes. etc. Será acaso nuestra natural resistencia al cambio? Será que enfrentamos estas Normativas Internacionales sin asumir los cambios que ello nos obliga? De una cosa sí estamos claros. normalmente la pasan muy mal. incorporación de personal. 2. Han dejado de lado el sistema parcialmente. por dos motivos básicos: 1. obviamente.cl ÁREA ASESORÍAS Y PROYECTOS GESTIÓN DE CALIDAD Y LABORATORIO FUNDACIÓN CHILE Aqua Gestión . incluyendo.. en resumen están distanciados de las metas ideales. Si el empresario percibe la Norma como una actividad paralela y no integrada al proceso productivo.

TPM . · Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. la cual tiene cómo objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios. . Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: · Tiempos muertos o paro del sistema productivo.com Abismo. Un paso más hacia la excelencia empresaria Autor: Dr.es El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. CALIDAD 06-2005 Avisos Google Acimut GMAO Precios competitivos.Ask. Mauricio Lefcovich. gestión de almacenes y de compras www. a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”.es GMAO PRISMA3 Sisteplant El sistema GMAO más sencillo y de tecnología más avanzada www.com Mantenimiento Preventivo Encuentra Mantenimiento Preventivo Consigue Mejores Resultados Con ASKMantenimiento. Fácil de usar Gestión Mantenimiento Magma www.wgmsa. · Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.acimut.sinergy.sisteplant. GMAO Gestión global de mantenimiento.

ha necesitado mejorar los tiempos de entrega. los costes y la calidad simultáneamente. trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. se encuentra en un sitio especial es TPM. la frecuencia de las averías. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos. Esta disponibilidad depende de dos factores críticos: 1. lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas. que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema “Just in Time”. Así pues. entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen. Conceptos y definiciones El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir como conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible.El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total. La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. es decir. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad. al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene. Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la producción respecto al tiempo total. El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. la competitividad. y . de múltiples productos. tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en “la primera”. en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. con tiempos de entrega asimismo largos. en tiempos de operaciones cortos.

El Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo. más labores e índices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad. estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar. la participación . Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se denominó el Mantenimiento Preventivo. Siendo la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo). Evolución de la Gestión de Mantenimiento Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas. que ocurran pocas averías y que éstas se reparen rápidamente. El mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados a los métodos previos. es un índice de la calidad de las instalaciones y de su estado de conservación. En consecuencia. En los años sesenta tuvo lugar la aparición del Mantenimiento Productivo. Con ésta metodología de trabajo se busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción. expresado en lenguaje corriente. pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparación de una avería. el tiempo necesario para reparar las mismas. Es decir. un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos óptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. y se mide por el tiempo medio entre averías.2. el cual se basa exclusivamente en la reparación de averías. Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse en Japón durante los años sesenta. una vez ejecutada la reparación todo quedaba allí. Solamente se procedía a labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y. lo cual constituye la tercer fase de desarrollo antes de llegar al TPM. el cual es ejecutado por los propios operarios de producción. El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad. entre los cuales caben destacar el Mantenimiento Autónomo. El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la bondad del diseño de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de mantenimiento.

desde la alta dirección hasta los operarios de planta. para garantizar su buen funcionamiento. desde los altos cargos hasta los operarios de planta. a fin de asegurarse de que reúnan las condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles averías o anomalías de cualquier tipo.activa de todos los empleados. la Prevención de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo. basado este en los siguientes cinco principios fundamentales: · Participación de todo el personal. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global. · Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. ventas y dirección. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido también los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC). incluyendo diseño y desarrollo. También agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento Preventivo. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo. · Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto . sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos. El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del mantenimiento y la gestión de equipos. · Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos. · Aplicación de los sistema de gestión de todos los aspectos de la producción. El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento. El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma periódica. En tanto que el MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes. nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad.

Mantenimiento Preventivo REPUESTOS Gestión Racional MANO DE OBRA Facilitar el trabajo Mejorar la utilización de los medios Utilización del personal operativo . · Utilización eficaz de los equipos existentes. Estas pérdidas deben ser eliminadas o reducidas a su mínima expresión. Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen: · Reducción de averías en los equipos. Mudas (pérdidas o despilfarros) de los equipos Por un lado se tienen las averías y tiempos de preparación que ocasionan tiempos muertos o de vacío. Y por último tenemos los pérdidas por productos y procesos defectuosos ocasionados por los defectos de calidad y repetición del trabajo. En segundo término tenemos a el funcionamiento a velocidad reducida y los tiempos en vacío. · Formación y entrenamiento del personal. todo lo cual genera pérdidas de velocidad del proceso.a la mejora de la productividad de los equipos. Medios de mejora del mantenimiento AVERIAS Suprimir las causas Anticiparse . mayor capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo. · Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos. mejoras corporativas. · Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos. · Control de la precisión de las herramientas y equipos.

las cuales comprenden una serie de fases. las cuales se resumen a continuación .Etapas de implementación La implementación está conformada por un total de cinco fases.

. Implantación del CEP para monitoreo Determinación y cálculo de ratios e indi_ cadores Experiencia piloto Aplicación de mantenimiento autónomo Implementación de las 5 “S” Aplicación de mantenimiento planificado Análisis de resultados obtenidos Evaluación Estandarización Se estandarizan los resultados obtenidos y luego se da comienzo a un nuevo pro_ ceso continuo de mejora en materia de fiabilidad y durabilidad.FASE ETAPA Decisión de aplicar el TPM en la empresa Campaña de información Formación de comités Análisis de las condiciones existentes Diagnóstico Planificación Preparación Implantación Capacitación Implantación de las 3 Y: Motivación. Competencia y Entorno de Trabajo.

.

· Mantenimiento Predictivo. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de mantenimiento. Constituye el conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías. también denominado mantenimiento de primer nivel. · Mantenimiento Planificado. Se realiza mediante medidas de prevención vía rediseño-mejora o establecimiento de pautas para que no ocurran. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza. facilitar y reducir los costos de mantenimientos. aprietes y ajustes. · Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminación de averías y fallos. Tiene especial trascendencia la aplicación práctica de las Cinco “S”. diseño. · Prevención de Mantenimiento. con el objetivo de reducir las probabilidades de averías. De tal forma pueden programarse los paros para reparaciones en los momentos oportunos. Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan a término el mantenimiento autónomo. cero despilfarros. desarrollo y construcción del equipo.Mantenimiento Autónomo. instalación y pruebas del mismo hasta que se consiga el establecimiento de su operación normal con producción regular. Mediante los desarrollo de ingeniería de los equipos. inspección. economía y seguridad. . tratando de detectar los errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fallos de concepción. cero defectos. Comprende la participación activa por parte de los operarios en el proceso de prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las máquinas y equipos. lubricación. reduciendo los niveles y riesgos de contaminación. El objetivo es lograr un equipo de fácil operación y mantenimiento. Se trata pues de optimizar la gestión del mantenimiento de los equipos desde la concepción y diseño de los mismos. así como la reducción del período entre la fase de diseño y la operación estable del equipo y la elevación en los niveles de fiabilidad. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento. cero accidentes y cero contaminación. Consistente en la detección y diagnóstico de averías antes de que se produzcan.

tanto los costos. b) Ahorro en los costos de mantenimiento. la calidad. el control y reducción en el consumo de energía. la seguridad. d) Análisis de las respuestas acústicas. Entre las tecnologías utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos: a) análisis de vibraciones. el cambio rápido de herramientas. pero para ello es fundamental que antes los directivos tomen conciencia de todos lo que está en juego a tras de un excelente sistema de mantenimiento. el mejoramiento en los niveles de calidad. sino también un menor coste total. Todavía una multitud de pequeñas y medianas empresas no han sabido tomar en debida consideración la gran importancia que tiene para el mejoramiento de sus resultados económicos la implementación de sistemas destinados a mejorar el mantenimiento de los equipos. c) termografía. Cómo en el caso del control de calidad. Conclusiones La búsqueda de una más eficaz y eficiente utilización de las máquinas y equipos hace menester tanto su planificación. la mayor participación de los empleados vía círculos de control de calidad. y notables los resultados que de ellas pueden . sino que tienen una evolución. círculos de incremento de productividad y sistemas de sugerencias entre otros. La notable importancia que tiene el TPM en la eliminación de desperdicios le confiere un lugar especial tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in Time. la satisfacción del cliente y el cumplimiento de plazos depende en gran medida del no sólo buen funcionamiento de los equipos sino del muy buen funcionamiento que de ellos pueda obtenerse.La filosofía de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averías no aparecen de repente. Son numerosas las armas de las cuales pueden disponer las pequeñas y medianas empresas. como la productividad. y. b) análisis de muestras de lubricantes. incrementar los costos en materia preventiva termina generando no sólo un menor coste total de mantenimiento. e) Reducción en el número de accidentes. d) Reducción de daños provocados por averías. g) Mejoras de relaciones con los clientes. al disminuir o eliminar los retrasos. Tanto sea a nivel industrial cómo de servicios. la reducción de los tiempos de preparación. Así pues el Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación para corregirlos y evitar paros no programados. Entre los beneficios de su aplicación tenemos: a) Reducción de paros. como la capacitación del personal. f) Más eficiencia y calidad en el funcionamiento de la planta. averías importantes y accidentes. la mejora del layout en la planta y oficinas. c) Alargamiento de vida de los equipos.

como así también permite un mejor precio de reventa. Un mejor mantenimiento implica no sólo reducir los costes de reparaciones y los costes por improductividades debidos a tiempos ociosos. también evita la polución ambiental. un segundo factor tiene que ver con la supervivencia de paradigmas taylorianos y fordista propios de otra era del proceso económico productivo. incrementa los niveles de productividad. Todos éstos son motivos más que suficientes para considerar muy seriamente su implantación. sino también elimina la necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de “colchón” ante las averías producidas. elimina los riesgos de accidentes y con ellos disminuye los costes del seguro. Cabría hacerse la pregunta de porqué existiendo instrumentos o metodologías tan significativas para mejorar los rendimientos de las empresas. Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida útil del equipo. las mismas no son utilizadas? Las razones son numerosas y exponerlas lleva a la necesidad de otras investigaciones y exposiciones. Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores reduce la rotación de estos y reduce el coste de obtención de nuevos clientes.obtener. reduce o elimina los niveles de contaminación y las consecuente multas. Anexo – Mantenimiento Autónomo . Y un tercer y último factor a mencionar cómo importante es la tradicional resistencia al cambio. y por tanto los costes de producción. El mejor funcionamiento de las máquinas no sólo evita la generación de productos con fallas. pero entre las principales tenemos: una visión corto placista en la cual se privilegia la obtención de utilidades inmediatas en oposición a la generación sostenida de beneficios a mediano y largo plazo. facilitando las ventas de bienes y servicios con carácter repetitivo.

Fuente de beneficios – Souris – Díaz de Santos – 1992 .Bibliografía Ingeniería de Mantenimiento – Rabelo – Nueva Librería – 1997 Mantenimiento de Máquinas Eléctricas – Orrego – Paraninfo – 2002 Gestión Integral de Mantenimiento – Navarro – Marcombo – 1997 El mantenimiento.

COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.es Cursos Deusto.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .com/CursoCalidadISO Direccion de Empresas. sobre todo los de tipo monetario.burotec.edu.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB.ecol. por lo que se requiere que la alta dirección esté muy pendiente de este proceso.EDPformacion. . Escuela de directivos y ejecutivos.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.edu. ¡Inscríbete ya! www. www. aclaro que es uno de los procesos más álgidos en cuanto a su aplicación por la cantidad de intereses que entran en juego. iep. Curso online.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. COMPRAS Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Sistemas Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. La norma lo presenta lo que debemos hacer de una forma sencilla y sin complicaciones veamos: PROCESO DE COMPRAS “La organización (mi empresa) debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final”. Masters de dirección de empresas.com Continuando con las publicaciones acerca de cómo implementar de una forma sencilla un Sistema de Gestión de la Calidad tratamos en esta ocasión el tema referente a COMPRAS.

por ejemplo si nuestra organización fabrica automóviles. Lo otro que se plantea es el de asegurarnos “que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados” esto es apenas lógico si queremos garantizarle al cliente que el producto elaborado por nuestra organización colmará sus expectativas (por ejemplo en cuanto a su funcionamiento). Como deben mantenerse registros de los resultados de estas . Este ítem es muy importante ya que nos permite ir descartando proveedores que no cumplan con nuestras necesidades y expectativas o mantener a aquellos que reúnan los requisitos de nuestra organización. la evaluación y la re-evaluación. será muy diferente el control que ejerceremos sobre las pastillas para frenos que el ejercido sobre las manijas internas de las puertas que permiten levantar sus vidrios. Deben establecerse los criterios para la selección. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas”. así de acucioso será el control que debemos ejercer tanto del proveedor como del producto a comprar.Lo importante a resaltar en esta parte de la norma es que dependiendo del rol que desempeñe el producto a comprar dentro del bien que elabora nuestra empresa. “La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Cuando se habla de criterios para la selección del proveedor generalmente deben estar incluidos los siguientes ítem: Oportunidad de entrega de los productos solicitados Precios Lugar de entrega (instalaciones de la empresa o el lugar establecido por nosotros) Cantidad de productos de acuerdo a nuestra solicitud Marca o especificaciones solicitada por nosotros Estabilidad financiera Credibilidad en el mercado Información oportuna acerca de nuestro pedido Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los productos solicitados.

debemos establecer requisitos (tales como experiencia y demás) para la persona suministrada por el proveedor para ejercer dicha capacitación o asesoría. esto permite evitar cometer este tipo de errores en el futuro. para ello debemos apoyarnos si es necesario en catálogos con especificaciones claras o en demostraciones por parte del proveedor de los posibles productos a adquirir. Por ser el proceso de compras uno de los más vulnerables dentro de la organización en cuanto al manejo inadecuado debido a las transacciones monetarias que en el se efectúan y los intereses que entran en juego. La calidad de los productos suministrados por el proveedor dependerá en gran medida de la información acerca de los requisitos suministrada por nuestra organización. Solo cuando tengamos la claridad suficiente es cuando debemos proceder a la elaboración y definición de dichos requisitos. INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS La información de las compras debe describir el producto a comprar. deben registrarse en algún formato adecuado al caso. procesos y equipos. cuando sea apropiado: a) requisitos para la aprobación del producto. Igualmente debe quedar claro las responsabilidades y autoridades dentro de todo el proceso. sean personas honestas y de buena reputación dentro de la organización. es . b) requisitos para la calificación del personal. y En aquellos casos en que la organización adquiera equipos que lleven involucrada una tecnología para su manejo o montaje y dentro de la compra esté incluida la capacitación o asesoría de nuestro personal. En caso de ocurrir divergencias de tipo legal o de otro tipo con algún proveedor. se requiere que las personas que participan directamente en el. esto permite realizar cuadros comparativos por proveedor y seleccionar el que más se adecue a los requisitos de nuestra organización. incluyendo. procedimientos. c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.evaluaciones sugiero diseñar una lista de chequeo por proveedor con filas y columnas que incluyan los ítems anteriormente relacionados y columnas de si cumple o no cumple.

esto permite realizar las correcciones que sean necesarias antes de que la información llegue a manos del proveedor. Si la organización se decide por la creación de un área o departamento de compras. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. Es necesario que antes de comunicar el listado de los requisitos de compra al proveedor. debe dotarse de la infraestructura necesaria incluyendo la parte de comunicaciones para un desempeño eficaz del sistema. la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto. Hay ocasiones en que nuestra organización no cuenta con la infraestructura necesaria que garantice un adecuado control del producto adquirido. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor. Cuando se dan situaciones en que son grandes volúmenes de un determinado producto deberá aplicarse el sistema de muestreo estadístico. se necesita que después de habernos decidido por un determinado proveedor. Para ello debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras actividades similares en donde necesariamente deberán participar aquellas personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto (producción por ejemplo). por lo que deberá aprovechar la infraestructura del proveedor para tal fin. se obtenga el visto bueno de aquellas áreas que se verían directamente afectadas si no se cumple con dichos requisitos. los productos suministrados por este sean revisados para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados.necesario que aquellas áreas como producción y almacén participen activamente en la definición de los requisitos. Es apenas lógico que para que el sistema de compras funcione con la efectividad requerida. en este caso en la información de compra . VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.

se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”. .se debe incluir las posibles verificaciones en los laboratorios o instalaciones del proveedor y que criterios se tendrán en cuenta para la aceptación del producto. lo importante es que dentro del mismo estén incluidos los apartes que plantea la norma. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. Como pudimos observar es posible que nuestra organización ya tenga establecido un procedimiento para las compras.

com/CursoCalidadISO Sistema de gestión ISO Gana tiempo y eficacia en la gestión documental de tu empresa www. CONCEPTO DE DISEÑO Y DESARROLLO La norma ISO 9000 presenta la siguiente definición de lo que es Diseño y Desarrollo: “Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto.ayudasiso9000.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.burotec. proceso o sistema”. DISEÑO Y DESARROLLO Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.com Curso Norma Iso Cursos Calidad y Normas ISO .com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www.com Luego de haber escrito el artículo sobre procesos relacionados con el cliente en donde básicamente de lo que se trata es de determinar los requisitos del producto. Lo anterior nos deja claro que para realizar el proceso de diseño y desarrollo para el caso de un producto se necesita como insumo los requisitos de ese producto que ya se han obtenido aplicando la parte de la norma relativa a los “procesos relacionados con el cliente” y que el resultado no son mas que una serie de “especificaciones” que al elaborar el producto quedarían plasmadas en las características del .Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. procedo a tratar el numeral que la norma titula como diseño y desarrollo y que secuencialmente debe darse posterior a la determinación de dichos requisitos.aciertum.iso2web.

mismo. los legales y reglamentarios y con base en la tecnología ofertada por nuestra empresa presentar una propuesta de producto (en este caso seria un paquete tecnológico integrado por equipos.) que le permita a las compañías mineras realizar su trabajo a cabalidad. v Validación del diseño y desarrollo Veamos detalladamente cada una de ellas: Etapa I Planificación del diseño y desarrollo “La organización (nuestra empresa) debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto”. y validación). Recordemos que hoy en día cuando se habla de “producto” se refiere también a los “servicios” que ofrecen empresas como las bancarias por ejemplo. La pregunta que habría que hacer seria: ¿Y que incluye la etapa de planificación? La misma norma nos responde así: “Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:” a) “las etapas del diseño y desarrollo”. . revisión. PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO La norma propone que este proceso de diseño y desarrollo se realice en cuatro etapas que son: v Planificación del diseño y desarrollo v Revisión del diseño y desarrollo v Verificación del diseño y desarrollo y. Ya dijimos que la misma norma plantea cuatro etapas que enumeramos (planificación. asesoría etc. verificación. capacitación. Si por ejemplo trabajamos para una compañía que ofrece tecnología minera el proceso de diseño implicaría determinar los requisitos del cliente.

compras etc.” Elementos de entrada para el diseño y desarrollo “Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse registros. apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo. a medida que progresa el diseño y desarrollo. lo cual nos permite identificar cualquier falencia y subsanarla antes de pasar a la siguiente etapa del proceso. c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo. b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables. calidad. lo cual hace difícil el avance de un diseño si no se tienen establecidas previamente unas reglas de juego claras y de conocimiento de todas las personas involucradas. según sea apropiado. “La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades”. verificación y validación. “Los resultados de la planificación deben actualizarse. El determinar la responsabilidades y autoridades en esta parte del sistema es muy importante ya que las decisiones que deberán tomarse y las propuestas que deberán hacerse implica a varias instancias de la organización. ventas. diseño. producción. . Estos elementos de entrada deben incluir: a) los requisitos funcionales y de desempeño. lo mejor es crear un equipo interdisciplinario e interdependencia con su respectivo coordinador que lidere el proceso y deje claras las responsabilidades y autoridades pero también que permita la participación del personal involucrado en el proceso incluso a los operarios que es mucho lo que tienen que aportar al proceso de diseño y desarrollo.b) “la revisión. y” Pero a su vez en cada etapa se debe llevar a cabo una revisión. Siendo que en las organizaciones se torna realmente difícil el trabajo en equipo e interdisciplinario lo cual sale a relucir generalmente cuando se ha cometido un error en el proceso de elaboración del producto. verificación y validación.

y deben aprobarse antes de su liberación”. Estos documentos son planos. Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. esta práctica la podemos corroborar observando la similitud en los productos fabricados por empresas diferentes y que a nivel del mercado compiten entre si. Es importante la forma como se proporcionan estos resultados. ahora hay que complementar esta información incluyendo aquellas experiencias de diseños similares que haya desarrollado la empresa y que aporten al nuevo diseño. los legales y reglamentarios y aquellos adicionales que consideró la organización. cuando sea aplicable. fotografías. pero también hay que analizar y evaluar los diseños de la competencia para tomar lo positivo de ellos. Los requisitos deben estar completos. Recordemos que parte de este trabajo se realizó en la parte del sistema correspondiente a los “procesos relacionados con el cliente” en donde se determinaron los requisitos del cliente. prototipos etc.c) la información proveniente de diseños previos similares. generalmente implica reunir documentos de diferente tipo de acuerdo al tipo de producto a elaborar. dibujos. formatos con especificaciones técnicas. Resultados del diseño y desarrollo Como ya tenemos claro cuales son los elementos de entrada para el diseño y desarrollo y que se pueden catalogar como requisitos del producto y los servicios asociados a este ahora debemos tocar lo relativo a los elementos de salida del diseño y desarrollo. sin ambigüedades y no deben ser contradictorios. . vemos que la norma plantea que: “Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo. Yo haría una recomendación importante y es que se utilice un paquete de documentos lo más sencillo posible de tal forma que facilite la comunicación entre las instancias y personas involucradas. y d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.

verificación y validación. c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto.De todas formas el paquete de documentos que se proporcione como elemento de salida del diseño y desarrollo debe incluir los siguientes componentes que plantea la norma: “Los resultados del diseño y desarrollo deben”: a) “cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo. b) proporcionar información apropiada para la compra. estas características es necesario que le . y Si bien es cierto. esta información también sirve de base para las etapas posteriores de revisión. este cumplimiento se comprobará en las etapas posteriores de verificación y revisión. Esto es apenas lógico. modo de entrega etc. la producción y la prestación del servicio. Igualmente se pude elaborar un formato sencillo en que estén incluidos los criterios de aceptación del producto. algunos de los criterios (por ejemplo dimensiones) están incluidas posiblemente en un plano. d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto. plazos de entrega. Existen dimensiones o partes criticas en un producto que son importantes y que si se producen no conformidades en ellas automáticamente se afecta su funcionamiento. Aquí nos referimos al hecho de que la información suministrada debe ser tan completa que facilite la compra de materiales. equipos o herramientas requeridas para la elaboración del producto. pero también que incluya lo requerido para la fabricación del producto. diseño que no cumpla con los elementos de entrada exigidos está mal realizado. es conveniente que para facilitar la comunicación con aquellas personas o instancias involucradas por ejemplo operarios o calidad se tomen aquellas que se consideren relevantes y se incluyan en un formato adicional diseñado de una forma sencilla. afectando el uso seguro y correcto del mismo.

reciben su criticas y corrigen lo realizado para ir mejorando el diseño y no solo cumplir con los requisitos del cliente sino también adaptarse a la tecnología y las condiciones del momento en la empresa. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria. Sin embargo en el proceso de revisión es necesario: a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos. Etapa II Revisión del diseño y desarrollo En las etapas adecuadas. identifican inconsistencias. ya que él o los diseñadores permanentemente reflexionan.queden claras y las tengan a la vista las personas directamente relacionadas con la calidad del producto. ya que el diseño en si es un proceso dinámico que exige proponer. Sin embargo es necesario . revisar lo propuesto para ver que se mejora. Si se hace esto le es posible a un operario identificar las no conformidades en un producto y si tiene la autoridad para ello evitar que pase a la fase siguiente del proceso de producción. El mismo diseño va exigiendo con su dinámica las revisiones que sean necesarias en su momento. almacén. Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se están revisando. esta comparación permite identificar mejoras que puedan realizarse. consultan con otras dependencias involucradas. Como dijimos anteriormente este proceso de revisión se da simultáneo al diseño en si. ventas. e Aquí se efectúa una comparación de la propuesta de diseño del producto realizada hasta el momento con los requisitos exigidos para el mismo. b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias. Los problemas en el diseño son fáciles de identificar en la medida en que se dé la participación a todas las instancias involucradas en el proceso tales como producción. compras. deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado. calidad etc.

así se le podrán hacer los ajustes finales que requiera el diseño antes de continuar con la elaboración de los restantes productos. Etapa IV Validación del diseño y desarrollo Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto. con los requisitos establecidos previamente. actas de las reuniones que se realicen para ir mejorando paulatinamente esta parte del sistema de diseño y desarrollo. Etapa III Verificación del diseño y desarrollo Se debe realizar la verificación. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria. la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. Otra acción de validación puede ser el poner a prueba el primer producto que se fabrique. el verificar aquellas partes que se consideren criticas y relevantes sobre todo para el funcionamiento o uso seguro del producto no está demás. A pesar de que se ha realizado una revisión minuciosa del diseño. todo esto es válido en la medida en que las acciones desarrolladas faciliten constatar que el producto que se va a fabricar finalmente cumple. en otras ocasiones se utilizan simulaciones por razones de costos. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria. por esta razón el sistema exige la etapa de verificación de la cual también deben quedar registros en cuanto a los resultados obtenidos y de acciones posteriores con base a estos resultados. El sistema más común para validar el diseño es muchas veces elaborando un prototipo que puede ser un modelo a escala elaborado en ocasiones con materiales diferentes a los del producto que se va a fabricar finalmente. .ser disciplinado y registrar en los formatos adecuados el producto de estas revisiones. de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen con los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Siempre que sea factible. cuando sea conocido.

La revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. En cuanto a la evaluación de los efectos de los cambios en el producto es fundamental tener en cuenta ya que un cambio en las características de una de las piezas. les presento el caso del “HOGAR DE PEDRO Y MARIA” . verificarse y validarse. El controlar los cambios en el diseño y desarrollo se torna fundamental porque es posible que se termine elaborando un producto o una parte del mismo con base en documentos desactualizados (cambio en las dimensiones de una pieza por ejemplo y que no se hayan dado a conocer al operario a tiempo) esto genera grandes perdidas para la empresa sobre todo cuando se producen artículos en serie y grandes volúmenes. puede afectar el funcionamiento de otras a las cuales es posible que deba hacérsele modificaciones. Los cambios deben revisarse. Para concluir vemos como la parte del sistema de gestión de la calidad que tiene que ver con el diseño y desarrollo es fundamental ya que permite integrar en un solo paquete las aspiraciones del cliente y otras personas interesadas y las de la organización. Igualmente se requiere definir y dejar claras las responsabilidades y autoridades en la aprobación de dichos cambios de tal forma que se evite lo que generalmente ocurre a diario en las plantas de producción en donde el operario no sabe realmente de quien debe recibir ordenes si de su jefe inmediato o del jefe de otra área y al final termina apareciendo como culpable de cualquier error que se cometa en la elaboración del producto. UN EJEMPLO DE LA VIDA REAL Con el ánimo de mostrar lo que es el proceso de diseño en la vida real y su similitud con el que se realiza en las organizaciones. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria”. según sea apropiado.“Control de los cambios del diseño y desarrollo” “Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Pedro y Maria conforman un lindo y humilde hogar propio de nuestros . y aprobarse antes de su implementación.

mientras ella a pesar de haber terminado estudios universitarios en la capital. él se dedica a trabajar de oficios varios en una empresa de su pueblo natal. (otra revisión y cambio en el diseño) al llegar a la sección de los plátanos solo encuentra plátano verde el cual no es del agrado de Pedro por lo que decide reemplazarlo por banano maduro (otra revisión y cambio) y comprando los restantes ingredientes (aceite y sal) regresa a casa a . teniendo en mente el rico manjar con el cual sorprender a su marido en el aniversario. Al iniciar las compras encuentra que en la tienda no hay coco por lo que decide hacer el arroz sin el coco. un día lunes Pedro (quien será el cliente) y Maria (quien hará de empresa oferente del producto “plato especial de aniversario”) cumplen su segundo aniversario de casados. fritar el pescado y las tajadas de plátano maduro) v Sal al gusto De inmediato tomó los pocos pesos con los que contaba y partió para la única tienda en el pueblo a comprar los ingredientes. v Pescado fresco (para prepararlo frito) v Arroz (para combinar con el coco) v Coco v Plátano Maduro (para elaborarlo en tajadas) v Aceite (para preparar el arroz. Maria tomó la receta que le obsequió su amiga y leyó el título que decía “manjar para aniversario” y vio sus ingredientes: (inició el proceso de planificación del diseño). Antes de que Pedro parta a su lugar de trabajo. por lo que Maria piensa sorprender a su marido con un plato especial aprovechando una receta de cocina (diseño preestablecido) que le había regalado una amiga. Maria le da un beso a su esposo prometiéndole a su llegada en horas de la noche una rica sorpresa alimenticia. él sabiendo de los dotes gastronómicos de su esposa le responde que esperaba que la cena “estuviera deliciosa” (único requisito especificado por Pedro quien en este caso hace de cliente) y se marcha contento a su trabajo. no ha logrado conseguir empleo por lo que se dedica a las actividades del hogar.países. (se inicia la revisión y primeros cambios en el diseño) cuando llega a la sección del pescado y observa su precio se da cuenta que el presupuesto que tiene disponible no le permite su compra y a duras penas le alcanza para comprar queso por lo que decide adquirirlo.

conlleva a que en el camino sea necesario la realización de cambios en el diseño y desarrollo por lo que en la vida real en las empresa son fundamentales la ejecución de las etapas que propone la norma para así obtener un diseño de calidad. se convierten en los elementos de salida del diseño y desarrollo). fósforos etc. Haciendo una reflexión vemos como al Maria no haber tenido en cuenta a otras instancias (tienda del pueblo y presupuesto) lo cual comúnmente ocurre en las empresas. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. . debe contar con los utensilios como caldero. cuchillos de cocina. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”. A partir de allí y habiendo verificado Maria que cuenta con todos los elementos necesario para preparar la comida procede a iniciar dicho proceso. (los cuales junto con el listado de ingredientes comprados por Maria. estufa.preparar la cena planeando en su mente que para elaborar el plato que acostumbran cenar a diario (arroz queso y banano maduro) por los pocos ingresos obtenidos por Pedro producto de su trabajo.

así como del cuidado que debe dársele a aquellos componentes que son propiedad del cliente y que nos suministra para facilitar o lograr la elaboración de nuestros productos.edu.001 versión 2. Curso online.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www.hga. presentamos en esta ocasión el tema que la norma titula como PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO y que además de tocar lo relativo al control que debe tenerse en el proceso de elaboración del producto.ecol.aciertum.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB.000.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.es Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Iso 9001 2000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.es Continuando con la serie de artículos dirigidos a mostrar a los empresarios caminos sencillos para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma ISO 9. ¡Inscríbete ya! www.ayudasiso9000. especifica el tratamiento que se le debe dar a los productos después de elaborados mientras permanezcan en poder de la organización hasta que lleguen a manos del cliente.burotec. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO PARTE I .

elaborar dichas instrucciones y constatar que el operario las tenga a la vista y las utilice. c) “el uso del equipo apropiado”. La identificación de los equipos.CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO La norma ISO 9. se parte del supuesto de que el personal posee las competencias necesarias y solo se detecta que no es así cuando se producen no conformidades o cuando una determinada actividad se lleva más tiempo del planeado. en ocasiones. máquinas y herramientas apropiadas para elaborar el producto o prestar el servicio se realiza en la etapa de diseño y desarrollo. etc) que nos permiten mantener el control en la elaboración del producto sobre todo en lo relacionado con las dimensiones de dichos productos. Esta información se nos suministra a través del proceso de diseño y desarrollo del cual hablamos en un artículo anterior. ahora de lo que se trata es de controlar que se utilicen los equipos y las herramientas recomendadas. para evitar este tipo de inconvenientes. lo mejor es comunicarse con los operarios que trabajarán en cada etapa de la elaboración del producto y si es necesario. Generalmente existen equipos. es necesario que estos . cuando sea aplicable” a) “la disponibilidad de información que describa las características del producto”. cuando sea necesario”. es prudente analizar la competencia de aquellas personas que tienen relación directa con la calidad del producto (por ejemplo operarios) y elaborarlas en caso de ser necesario. b) “la disponibilidad de instrucciones de trabajo. cintas métricas. dispositivos y herramientas (calibradores. d) “la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición”.001 plantea lo siguiente: “La organización (nuestra empresa) debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. Si estas instrucciones de trabajo no han sido elaboradas durante el proceso de diseño y desarrollo. Las condiciones controladas deben incluir.

En la fase de diseño y desarrollo se habló de unos criterios para la liberación del producto acá se trata de implementar las actividades que se requieran para esa liberación tales como la revisión. en estos casos. veladoras. para ello es necesario constatar que se utilice correctamente y que se tengan las condiciones adecuadas para ello. explosivos etc. incluyendo. e) “la implementación del seguimiento y de la medición. entrega y posteriores a la entrega”. .equipos estén disponibles oportunamente. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio”. cuando sea aplicable”: a) “los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos”. Aquí hablamos de aquellos productos como fósforos. “La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados”. f) “la implementación de actividades de liberación. “La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos. donde es difícil probar su funcionamiento después de elaborados sin afectar su vida útil. y” Si bien en el ítem anterior se habló de la disponibilidad de los dispositivos. ahora de lo que se trata es de implementar su utilización adecuadamente. PARTE II VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO “La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no pueden verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. es donde el control del proceso de producción debe ser más exigente sobre todo en la parte relacionada con las actividades de seguimiento y medición. verificación del cumplimiento de los requisitos etc.

Por último si es necesario se debe revalidar estos procesos de control. b) “la aprobación de equipos y calificación del personal”. e) “la revalidación”. v La historia del procesamiento. d) “los requisitos de los registros. PARTE III IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD Veamos inicialmente que define la norma ISO 9.000 como trazabilidad: “Definición de trazabilidad: Capacidad para seguir la historia. Notas: 1) “Al considerar un producto.Se deben definir los criterios para la revisión y aprobación de los procesos. Igualmente debemos identificar los métodos y procedimientos específicos a utilizar para controlar el cumplimiento de los requisitos del producto. y” Identificar los registros que deban hacerse para demostrar con evidencia objetiva el cumplimiento de los requisitos. . c) “el uso de métodos y procedimientos específicos”. v La distribución y localización del producto después de la entrega. la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración”. Debemos identificar y aprobar los equipos requeridos para el control de estos procesos así como la calificación requerida del personal que manipulara los equipos. la trazabilidad puede estar relacionada con”: v El origen de los materiales y las partes.

Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda. La organización debe identificar. la organización debe controlar y registrar la identificación única del producto”. La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual.“Cuando sea apropiado. verificar. motores de automóviles etc. proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. partes de computador. a través de toda la realización del producto”. la organización debe identificar el producto por medios adecuados. deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente”. de software. es posible que el cliente aporte la llantas y los neumáticos para el producto. por ejemplo si producimos bicicletas. “La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición”. de explosivos etc. química. Nota. . Generalmente a los productos se les asigna un código único (número serial) que permite su identificación en cualquier lugar donde esté aún después de salir al mercado (caso televisores. Por ejemplo en la mayoría de los países se les hace seguimiento a las armas que salen al mercado. electrónica.) “NOTA: En algunos sectores industriales. “Cuando la trazabilidad sea un requisito. la gestión de la configuración es un medio para mantener la identificación y la trazabilidad”. en estos casos la norma pide lo siguiente: “La organización (nuestra empresa) debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma.) para ello se recurre al concepto de trazabilidad. Existen productos en que se requiere mantener un estricto control durante su elaboración (esto es muy común en la industria militar. PARTE IV PROPIEDAD DEL CLIENTE En ocasiones el cliente nos facilita parte de los insumos o elementos para fabricar nuestro producto.

Esta preservación debe incluir la identificación. almacenamiento y protección. manipulación. Muchas veces los elementos que nos suministra el cliente son planos. es por esta razón que normalmente en los empaques de productos aparecen mensajes como “frágil” “este lado arriba” “trátese con cuidado” etc. manuales o nos suministra alguna información confidencial a la que debemos darle el tratamiento adecuado para proteger los derechos de propiedad intelectual etc. sino también se debe garantizar la conformidad con los requisitos en las fases subsiguientes hasta que el producto llegue a manos del cliente directo de nuestra organización (recordemos que el cliente directo es aquel que nos compra a nosotros el producto). con el objeto de garantizar el tratamiento adecuado hasta que el producto llegue a manos del usuario final se debe entregar la información suficiente a fin de darle el manejo confiable durante su transporte y almacenamiento. sin embargo.Como podemos observar. El controlar y garantizar la calidad del producto no es solamente al momento de su fabricación. a las partes constitutivas del producto”. que facilitan el tratamiento adecuado. . la norma es muy clara acerca de lo que nuestra organización debe hacer con respecto a los bienes que son propiedad del cliente. si le aplicamos un proceso lógico haremos lo siguiente: v Recibir el bien v Verificar su estado (si se encuentran defectos comunicarlo al cliente) v Hacer un registro adecuado de los bienes recibidos v Identificarlos debidamente v Protegerlos y salvaguardarlos adecuadamente (cuidados en la manipulación y el almacenaje) v En caso de que alguno de estos elementos se pierda o deteriore se le debe comunicar al cliente. PARTE V PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO “La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. embalaje. La preservación debe aplicarse también.

embalaje. almacenamiento y protección deben estar claramente establecidas y documentadas.De todas forma de acuerdo a las características del producto y al tipo de material en que está elaborado así será el tipo y las condiciones del empaque. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. este tratamiento también debe dársele a las partes complementarias del producto como manuales de uso. . manipulación. accesorios y demás. Las instrucciones para la identificación.

COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA. ya que de la información suministrada por el.com Atención al Cliente Formación en las disciplinas de atención al cliente.ecol. Curso online. la primera tiene que ver con la “recolección de información” acerca de los requisitos del producto. la una. ¡Inscríbete ya! www. recoger información valiosa relacionada con los requisitos del producto y la otra mantener un canal permanente de comunicación con el cliente.000 cataloga como PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE el cual dentro del sistema cumple básicamente dos funciones.burotec.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. El artículo se presenta dividido en dos partes. presento en esta ocasión el tema que la norma ISO 9. Infórmate! www. y la segunda con el establecimiento de un canal de comunicación con el cliente. PARTE I DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO Este apartado es considerado uno de los pilares fundamentales del sistema.icemd.001 versión 2.es Continuando con la serie de artículos dirigidos a mostrar a los empresarios caminos descomplicados para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad en su empresa.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www.edu. depende en .com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.aciertum.

satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”. Revisión de los requisitos relacionados con el producto. Antes de iniciar con el proceso de determinación de los requisitos del cliente. Cuando hablo de los tipos de clientes.gran medida la calidad del producto. 1. Por ejemplo si mi empresa produce crema dental lo más probable es que mis clientes directos sean los distribuidores mayoristas de crema dental o las grandes cadenas de supermercado. La organización (su empresa) debe determinar: a) los requisitos especificados por el cliente. Determinación de los requisitos relacionados con el producto.000 dentro de los principios de gestión de la calidad plantea textualmente lo siguiente: “Enfoque al cliente: las organizaciones (para el caso su empresa) dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes. es necesario que la empresa tenga claridad acerca de los tipos de clientes que existen y qué uso le va a dar a los requisitos que se quieren determinar ya que de los objetivos que se persigan depende el trabajo que deba hacerse. me refiero a que la empresa debe tener claridad acerca de cuales son los que yo llamo clientes directos y cuales los usuarios finales de mi producto. y los usuarios finales del .2 de la norma ISO 9.001 que se titula PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE presenta en cuanto a los requisitos relacionados con el producto una secuencia de dos pasos que son: Paso 1. Surge entonces la pregunta ¿ Y cómo llevo a la práctica este enfoque al cliente? Precisamente de ello trata este artículo y veremos como la misma norma muestra el camino. Veamos: El numeral 7. Paso 2. Veamos detalladamente lo que plantea la norma para cada uno de ellos. Tan vital es. que la norma ISO 9. incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a las mismas. Determinación de los requisitos relacionados con el producto.

c) cualquier requisito adicional determinado por la organización. cuando sea conocido y. b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto. las estrategias que usualmente se usan como son conocer los gustos del cliente a través de pruebas de degustación. o a aspectos que tengan que ver con el diseño del producto. a quien debo contactar es al usuario final. Igualmente. Pero si de lo que se trata es de mejorar la calidad del producto a través del cambio de sabor o el color. fechas de entrega. referencia de producto en cuanto a su tamaño (por ejemplo grande. d) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto. sino que este debe acompañarse de planos u otros documentos que profundicen en la información necesaria para elaborar el producto con la calidad requerida. herramientas. o sea aquella persona que consume o usa la crema dental. muestras gratis etc. conocimientos de sus operarios etc. debe diseñarse un formato sencillo (posiblemente la empresa ya lo tenga) en donde se registren los requisitos del cliente y utilizar para la determinación de esos requisitos. maquinaria. debe existir no solamente un formato con los requisitos generales del producto.producto sean las personas que van a los supermercados a adquirirla para su uso personal. De todas formas. Luego entonces. equipos. mediano o pequeño) etc. Aquí la norma se refiere a aquellos requisitos que al interior de la empresa usualmente se conocen como especificaciones técnicas y generalmente están supeditados a la función que vaya a cumplir el producto y al tipo de tecnología que posea la empresa en materia de procesos. Hoy en día en la mayor parte de los países existen normas de tipo . lugar de entrega. si el interés de mi organización es vender una cierta cantidad de tubos de crema dental y para ello hay un supermercado interesado en adquirirlos los requisitos del cliente que debo determinar son aquellos que me exija el comprador por parte del supermercado tales como cantidad de unidades a entregar.

energía eléctrica etc. esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas. En cuanto a los requisitos reglamentarios normalmente existen reglamentaciones a veces en cuanto al tipo de material o a los componentes de una determinada materia prima a utilizar.) en donde las reglamentaciones cambian casi a diario. este formato puede servir de soporte a las especificaciones técnicas que mencioné en el punto anterior. Habiendo determinado los requisitos relacionados con el producto procedemos a la: 2.legal que las empresas productoras de ciertos bienes deben tener en cuenta. De allí que la norma plantee que: La organización (mi empresa) debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Revisión de los requisitos relacionados con el producto La norma se propone con esta exigencia el evitar al máximo que produzcamos artículos que no satisfagan las necesidades y expectativas del cliente incluyendo plazos de entrega. por ejemplo aquellas normas que tienen que ver con la protección del medio ambiente sobre todo aquellos productos que en su elaboración generan desperdicios que van a parar a los ríos o fuentes de agua de nuestros países. . Por eso este proceso debe ser previo a la firma de contratos o a la aceptación de los pedidos. aceptación de contratos o pedidos. aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que: a) estén definidos los requisitos del producto. del mismo modo es usual encontrar estas reglamentaciones en las empresas que ofrecen servicios bancarios o se dedican a la prestación de servicios públicos (agua potable. Para ello lo ideal es que cuando hayamos determinado los requisitos del producto contactemos al cliente y le mostremos un listado de esos requisitos. esto es muy notorio en aquellos productos como alimentos y bebidas que pueden afectar la salud de los seres humanos. Igualmente la empresa debe diseñar un formato en donde se plasmen estos requisitos y poder tener claridad acerca de su cumplimiento.

procesos definidos etc). de cambio de maquinaria o equipos etc. si es necesario hacer cambios en los requisitos es el momento ideal para hacerlo. maquinaria en buen estado. antes de proceder a la aceptación del pedido o firmar algún contrato. Cuando se cambien los requisitos del producto. este decide si acepta el diseño propuesto y generalmente selecciona el color. equipos. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma. de todas maneras deben existir formatos donde se plasmen estos requisitos del cliente. es necesario aclararlas antes de proceder a la elaboración del producto. que la organización evalúe si tiene la capacidad para cumplir con los requisitos (si tiene la infraestructura para ello. Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos. plazos y otras condiciones de entrega etc.b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. detectar necesidades de capacitación. operarios capacitados. c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. Es necesario y muchas veces no se hace. este ítem antes que querer cumplir con la norma sirve dentro del sistema como apoyo a planes de mejoramiento. la talla. cantidades. elaborar actas de las reuniones etc. Este caso es muy usual en las empresas dedicadas a la fabricación de prendas de vestir en donde se elabora una muestra a la cual se le asigna una referencia y se le lleva al potencial cliente. la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos . y Si existen diferencias entre lo que le ofrecemos al cliente y lo que este nos pide. la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación. Para cumplir con este requisito lo más sencillo es diseñar listas de chequeo y realizar reuniones con las diferentes áreas o departamentos involucrados en el proceso de fabricación del producto y las áreas de apoyo.

) PARTE II COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE Como ya tenemos una idea clara de qué procesos o estrategias desarrollar para determinar los requisitos del producto incluyendo los requisitos del cliente. y c) la retroalimentación del cliente. no solamente del cliente hacia la organización. En algunas situaciones. Comunicación con el cliente La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes. áreas o dependencias que tengan relación directa con la calidad del producto (producción por ejemplo) para evitar al máximo las no conformidades de las que se trató en un artículo anterior. sugiero por experiencia que la organización debe establecer un canal único de comunicación con el cliente (pueden llamarlo atención al cliente o como gusten) pero que lo importante es que fluya la información. contratos o atención de pedidos. de allí que la norma proponga en cuanto a la: 3. no hay . incluyendo sus quejas. b) las consultas. la revisión puede cubrir la información pertinente del producto. no resulta práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. lugar de entrega etc. Para que los tres ítem anteriores que tienen que ver con la comunicación con el cliente (información. sino de la organización hacia el cliente. consultas y retroalimentación) se concreten. incluyendo las modificaciones. En su lugar.modificados. como son los catálogos o el material publicitario. vemos que no es fácil desarrollar este proceso si no existe un equipo interdisciplinario encargado de llevar a cabo esa labor. Es posible que la empresa ya haya iniciado el proceso de elaboración del producto y el cliente decida cambiar algún requisito (por ejemplo el color de un producto) es necesario que la información de este cambio fluya rápidamente y llegue a aquellas personas. tales como las ventas por Internet. Nota. relativas a: a) la información sobre el producto. Aquí la revisión de la que habla la norma puede cubrir lo relacionado con cantidades y otras condiciones de entrega (plazos.

. deben establecerse procedimientos documentados con las respectivas responsabilidades y autoridades diseñados para dar soluciones ágiles que permitan conservar al cliente y si no hay otra solución. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante.nada más molesto para el cliente cuando quiere hacer un reclamo que la persona que lo atiende no esté autorizada para tomar las decisiones necesarias y atender la queja adecuadamente y aquí considero que a pesar de que la norma no lo exige. se aplique aquel lema que decía: (su completa satisfacción o la devolución de su dinero). se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en vuestro país”.

COMPRAS Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Sistemas Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.EDPformacion. por lo que se requiere que la alta dirección esté muy pendiente de este proceso.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB. iep. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final”.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .edu. sobre todo los de tipo monetario. . www. ¡Inscríbete ya! www. aclaro que es uno de los procesos más álgidos en cuanto a su aplicación por la cantidad de intereses que entran en juego.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB.ecol. Curso online.edu. Escuela de directivos y ejecutivos.es Cursos Deusto.burotec. Masters de dirección de empresas.OMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.com Continuando con las publicaciones acerca de cómo implementar de una forma sencilla un Sistema de Gestión de la Calidad tratamos en esta ocasión el tema referente a COMPRAS.com/CursoCalidadISO Direccion de Empresas. La norma lo presenta lo que debemos hacer de una forma sencilla y sin complicaciones veamos: PROCESO DE COMPRAS “La organización (mi empresa) debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados.

Deben establecerse los criterios para la selección. Lo otro que se plantea es el de asegurarnos “que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados” esto es apenas lógico si queremos garantizarle al cliente que el producto elaborado por nuestra organización colmará sus expectativas (por ejemplo en cuanto a su funcionamiento). la evaluación y la re-evaluación. por ejemplo si nuestra organización fabrica automóviles. será muy diferente el control que ejerceremos sobre las pastillas para frenos que el ejercido sobre las manijas internas de las puertas que permiten levantar sus vidrios. así de acucioso será el control que debemos ejercer tanto del proveedor como del producto a comprar. Cuando se habla de criterios para la selección del proveedor generalmente deben estar incluidos los siguientes ítem: Oportunidad de entrega de los productos solicitados Precios Lugar de entrega (instalaciones de la empresa o el lugar establecido por nosotros) Cantidad de productos de acuerdo a nuestra solicitud Marca o especificaciones solicitada por nosotros Estabilidad financiera Credibilidad en el mercado Información oportuna acerca de nuestro pedido Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los productos solicitados. “La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización.Lo importante a resaltar en esta parte de la norma es que dependiendo del rol que desempeñe el producto a comprar dentro del bien que elabora nuestra empresa. Este ítem es muy importante ya que nos permite ir descartando proveedores que no cumplan con nuestras necesidades y expectativas o mantener a aquellos que reúnan los requisitos de nuestra organización. Como deben mantenerse registros de los resultados de estas . Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas”.

se requiere que las personas que participan directamente en el. procedimientos. c) requisitos del sistema de gestión de la calidad. Igualmente debe quedar claro las responsabilidades y autoridades dentro de todo el proceso. cuando sea apropiado: a) requisitos para la aprobación del producto.evaluaciones sugiero diseñar una lista de chequeo por proveedor con filas y columnas que incluyan los ítems anteriormente relacionados y columnas de si cumple o no cumple. b) requisitos para la calificación del personal. es . esto permite evitar cometer este tipo de errores en el futuro. En caso de ocurrir divergencias de tipo legal o de otro tipo con algún proveedor. esto permite realizar cuadros comparativos por proveedor y seleccionar el que más se adecue a los requisitos de nuestra organización. La calidad de los productos suministrados por el proveedor dependerá en gran medida de la información acerca de los requisitos suministrada por nuestra organización. procesos y equipos. Por ser el proceso de compras uno de los más vulnerables dentro de la organización en cuanto al manejo inadecuado debido a las transacciones monetarias que en el se efectúan y los intereses que entran en juego. Solo cuando tengamos la claridad suficiente es cuando debemos proceder a la elaboración y definición de dichos requisitos. para ello debemos apoyarnos si es necesario en catálogos con especificaciones claras o en demostraciones por parte del proveedor de los posibles productos a adquirir. incluyendo. deben registrarse en algún formato adecuado al caso. INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS La información de las compras debe describir el producto a comprar. y En aquellos casos en que la organización adquiera equipos que lleven involucrada una tecnología para su manejo o montaje y dentro de la compra esté incluida la capacitación o asesoría de nuestro personal. sean personas honestas y de buena reputación dentro de la organización. debemos establecer requisitos (tales como experiencia y demás) para la persona suministrada por el proveedor para ejercer dicha capacitación o asesoría.

en este caso en la información de compra . se necesita que después de habernos decidido por un determinado proveedor. Es necesario que antes de comunicar el listado de los requisitos de compra al proveedor.necesario que aquellas áreas como producción y almacén participen activamente en la definición de los requisitos. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. Cuando se dan situaciones en que son grandes volúmenes de un determinado producto deberá aplicarse el sistema de muestreo estadístico. esto permite realizar las correcciones que sean necesarias antes de que la información llegue a manos del proveedor. Para ello debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras actividades similares en donde necesariamente deberán participar aquellas personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto (producción por ejemplo). por lo que deberá aprovechar la infraestructura del proveedor para tal fin. VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto. los productos suministrados por este sean revisados para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados. Si la organización se decide por la creación de un área o departamento de compras. Hay ocasiones en que nuestra organización no cuenta con la infraestructura necesaria que garantice un adecuado control del producto adquirido. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor. se obtenga el visto bueno de aquellas áreas que se verían directamente afectadas si no se cumple con dichos requisitos. Es apenas lógico que para que el sistema de compras funcione con la efectividad requerida. debe dotarse de la infraestructura necesaria incluyendo la parte de comunicaciones para un desempeño eficaz del sistema.

Como pudimos observar es posible que nuestra organización ya tenga establecido un procedimiento para las compras. lo importante es que dentro del mismo estén incluidos los apartes que plantea la norma. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”.se debe incluir las posibles verificaciones en los laboratorios o instalaciones del proveedor y que criterios se tendrán en cuenta para la aceptación del producto. . “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante.

1. y de gestión necesaria y toman la decisión de implantar en su empresa un sistema de gestión integrado. (Calidad. Deberán girar entorno a cuatro factores: Planificar. www. SEG. director. Ing. y la cultura preventiva. . ISO 14001. tienen la voluntad. www.ALIDAD (GESTIÓN INTEGRADA) Autor: Dr.com Master Gestion Empresarial Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.com Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www.Cip-Formacion.EDPformacion. Prevención.. Hacer Verificar Actuar.CMGConsultores. MA.). gerente. Infórmate. UNE 81900. o responsables de la misma. Y consideran que las normas que aplicaran son: ISO 9001.DEUSTOformacion. propietario.com Ohsas 18001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.PLANIFICACIÓN a) Aspectos Ambientales b) Evaluación riesgos c) Programa Q. M. Jenaro Romero Pastor CALIDAD 04-2005 Avisos Google Master Riesgos Laborales título oficial por la Udima.es Cuando en una empresa su presidente.burotec. convencimiento.A.com/web/ Gestión Medioambiental Formación completa en gestión medioambiental con Deusto Formaciónwww.

seguimiento y medida b) Auditoria (Q. o norma UNE) y en su defecto auditoria integrada. “ La calidad es la forma natural de hacer las cosas.IMPLANTACIÓN a) Estructura y responsabilidades b) Formación.REVISIÓN a) Revisión del sistema por la dirección.d) Requisitos legales y normas 2. 4.VERIFICACIÓN a) Control. c) No conformidades y acciones correctivas/preventivas.” ..MA) según norma 19011. motivación y capacitación c) Documentación y control de documentos d) Control de los procesos e) Identificación de los requisitos de los clientes y revisión de contratos f) Compras g) Conservación y entrega de productos h) Identificación y trazabilidad i) Manipulación y almacenaje j) Comunicación k) Formación l) Prevención de emergencias ambientales m) Medidas de prevención de riesgo laboral 3. Si la empresa cumple con lo explicitado en el manual de gestión integrada resultante... SEG (Criterios INSHT. Podemos decir:.

desechos y reprocesos.markfinanzas.iberfinanzas.com ESADE Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www. www. En índice se utilizan medidas múltiples de producción con unidades específicas y medibles. y en la necesidad imperiosa de contar con métodos eficaces de control.EDPformacion. es que se genero un método único para medir productividad y calidad.DEUSTOformacion. CALIDAD 04-2005 Avisos Google Pymes Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.com Recursos Humanos Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión.esade. al igual que lo que consume el sistema de mano de obra y materiales y el costo de capital por unidad producida.edu Analista de Riesgos de Entidades Financieras . Mauricio Lefcovich. puntualmente para cada período.RELACIÓN CALIDAD PRODUCTIVIDAD UN NUEVO ENFOQUE DE MEDICIÓN Autor: Dr.com En la búsqueda de nuevas formas de diagnosticar la marcha de las empresas y sus procesos.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. Este sistema de calidad y productividad totales comprende la medición de lo siguiente: · tecnología · dimensiones psicológicas o sociológicas del trabajo · variables económicas de eficiencia o funcionalidad . www.RCP . El índice se calcula de modo regular y sistemático y se informa a los administradores y otros empleados de la organización.ISTPB Curso Superior de Especialización www. donde interviene el cálculo de un índice de calidad y productividad.

ión 57 3 60.00 0. Luego. de los cambios de actividad.00 . Básico 19 1 20.Unit. Igualmente.17 8 0.00 0.Pro Costo Cto.00 1. el número de unidades desechadas o reprocesadas dividido entre el número total de unidades producidas.00 00 Menor coste correcc $ 5 $ 300 $ $ 2 $ 321. Una nueva relación. o 57 3 60.00 0.19 0 . tanto positivos como negativos. los administradores pueden evaluar resultados.17 3 0. se puede definir una relación de calidad como número de unidades aceptables producidas dividido ente el número total de unidades producidas.00 00 Mayor 59 1 60 $ 5 $ 300 $ 1 $ 1 $ 310.00 0. La productividad se define como la relación entre las unidades producidas y las unidades consumidas. combina esas medidas separadas de calidad y productividad en un solo número como sigue: RCP = número de unidades aceptadas / (nº procesado)*(costo de procesar) + (nº rechazado)*(costo por corregir rechazos) Esta relación es distinta de la mayor parte de las relaciones de productividad porque mide el costo de corregir artículos rechazados. Proces.17 3 0. o bien.00 00 de Caso RCP 0. n 57 3 60.00 . RCP.00 0. Costo Costo as az.00 00 Mayor volume $ 5 $ 300 $ 1 $ 3 $ 330. A continuación se expone un ejemplo de los diversos cambios en producciones.00 .00 . al ces.00 .00 0.Correc.00 0.00 00 Menor coste de proces $ 4 $ 240 $ 1 $ 3 $ 270.El uso sistemático del índice permite que los administradores cuantifiquen y analicen el impacto de cambios simultáneos de calidad y productividad.21 1 0. en lugar de tan sólo examinar la relación de unidades de producción (algunas de las cuales podrían ser corregidas o reprocesadas) con respecto a las unidades producidas. nivel . Ejemplo de cálculo del índice de calidad y productividad Buen Rech Tot Cto. Unit. Corrección Total $ 5 $ 100 $ 1 $ 1 $ 110.00 0.00 7. llamada Relación Calidad Productividad.

Al pasar del caso básico al de menores costos del proceso mejora la RCP. nivel de productividad y costo. El ejemplo descrito en la anterior tabla señala lo siguiente: Al pasar del caso básico al de mayor volumen no se afecta la RCP. de $ 10 por unidad a $ 7 por unidad. y $ 15 buscar una maleta perdida. La aerolínea ha sufrido. porque permanecen constantes los costos de proceso y el nivel de calidad. todo en forma simultánea. Así. y la nueva RCP sería de 995 / $ 2075 = 0. Veamos el caso de una instalación que maneja equipaje en un aeropuerto. y reducir los costos de proceso y reproceso.460 Si se introduce nueva capacitación y las pérdidas de equipaje bajan a la mitad. se debe persuadir a los administradores para que traten de mejorar la calidad reduciendo la frecuencia de rechazos. recientemente. si el aumento se opaca por una menor . o se mejora la calidad. el efecto se vería de inmediato. aumenta la RCP. Se debe comprender que la calidad y la productividad se derivan de la misma medición de desempeño.48. ya que el nivel de calidad ha mejorado de tres rechazos a uno. ya que el costo de calidad debido a corrección ha mejorado. No hay valor económico en niveles mayores de producción. Al pasar del caso básico al nivel mayor de calidad también se mejora la RCP.calidad Si los costos de procesamiento o los de calidad disminuyen. por cada 60 unidades producidas. 10 pérdidas por 1000 maletas. mejorar la productividad cambiando los métodos y procedimientos. ya que el costo de proceso mejoró de $ 5 por unidad a $ 4 por unidad. Supongamos que cuesta $ 2 el manejo de una maleta. El cálculo de la RCP es: RCP = 990 / (1000 * $ 2) + (10* $ 15) = 990 / $ 2150 = 0. Este método se puede aplicar por igual a las operaciones de servicio. Al pasar del caso básico al de menor costo de corrección también mejora la relación de calidad a productividad. Esto demuestra la interdependencia del nivel de calidad.

.1986 .calidad. vendibles y aceptables. Cualquier estudio de productividad debe medir la producción como número de bienes y servicios usables. James Hershauer y William Ruch – Research Center / University of Missouri . Bibliografía Productivity and Quality: Measurement as a Basis of Improvement – Everet Adam Jr.

necesita mejorar radicalmente sus procesos y certificar su Sistema de Gestión de la Calidad según norma ISO 9001:2000. Contactanos Aqui! www.sisteplant.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. fabricación y distribución de todo tipo de muebles y elementos complementarios tapizados.org/metodologias/ Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.pmasesores.REINGENIERÍA DE PROCESOS E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE ACUERDO A LA NORMA ISO 9001:2000. La situación de partida Esta compañía de diseño. . Más Servicio Integrado Amplia Gama. la fabricación y distribución de todo tipo de muebles y elementos complementarios tapizados. tras unos años en los que ha aumentado de manera importante la competitividad en el mercado nacional que ha sido tradicionalmente su mercado más importante. debe mejorar la competitividad de sus procesos de manera que se reduzcan costes y se mejore su flexibilidad para conseguir un mejor servicio al cliente.com/CursoCalidadISO Una empresa cuya actividad principal es el diseño. Autor: Eduardo Navarro CALIDAD 04-2005 Avisos Google Norma Iso 900 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.es/Control_Accesos Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . se plantea los siguientes retos: Para mejorar su situación en el mercado nacional.burotec.ZKSoftware. www.es Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www.com Software Control Acceso Terminales.

cultura y tecnologías actuales. uno para seguir con la reingeniería de procesos no clave y otro con la implantación y certificación del Sistema de Calidad según la ISO 9001:2000 durante 9 meses más.por motivos de imagen necesitaba tener una certificación de su sistema de gestión de calidad según la norma internacional ISO 9001:2000 para entrar a mercados que así se lo exigen. si deseaba mantener las posibilidades potenciales de acudir a los mercados de exportación. En cuanto a plazos. de acometer un proyecto de reingeniería de procesos y de disponer de un Sistema de Gestión de la Calidad en base a la norma ISO 9001:2000. Gracias a la utilización de la metodología de Planificación y Gestión de proyectos de Improven Consultores. la empresa debía. se arrancó otro proyecto que consistía a su vez de dos proyectos en paralelo. Tras esos primeros 9 meses de reingeniería de procesos clave. tanto en procesos como en el área de calidad de manera que se desarrollasen en paralelo y sin interferir en el día a día de las operaciones de la compañía. haciendo en total un proyecto de 18 meses. La solución propuesta El equipo de Improven Consultores presentó un proyecto que cubría los dos aspectos -tanto reingeniería de procesos como sistema de gestión de calidad ISO 9000. progresiva y controlada. no sin esfuerzo. Para ello. lo que permitió a la organización compaginar. la correcta consecución de este reto con sus actividades diarias. un equipo de cuatro consultores de Improven Consultores desarrolló un proyecto inicial de reingeniería de procesos clave de 9 meses. se desarrollaron todas las actividades necesarias de forma adecuada. La metodología . la empresa contactó con Improven Consultores para el desarrollo del proyecto global en las dos vertientes.Mejorar su presencia en mercados internacionales para lo que -además de procesos más competitivos.de manera adecuada perfectamente a las necesidades del cliente y teniendo en cuenta sus procesos. Así pues.

4. Seguimiento y control de la reingeniería de procesos (y la mejora . Establecimiento de procesos de mejora continua y definición de indicadores. 3.2 Creación de una base documental basada en Procedimientos. 1. Instrucciones.) Auditorias del Sistema de Gestión de la Calidad.2 Colaboración en la selección de Entidad de Certificación apropiada.4 Colaboración en la revisión y toma de acciones sobre el resultado de la auditoria de certificación (plan de acciones correctivas).3 Elaboración del Manual de Calidad. 1.2 Obtención de la información base (consulta de los documentos y registros).. Para ello se empleó la metodología que se ilustra en la siguiente figura: Desarrollo e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad.3 Apoyo técnico en la auditoria de certificación.. 4. Política de la calidad.3 Evaluación y planificación de las actividades... . satisfacción del cliente. 3. 4. Reingeniería de procesos. las tareas realizadas fueron las siguientes: Diagnóstico de la situación actual. objetivos e indicadores.4 Ayuda técnica en la implantación de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2000 (enfoque a procesos. .1 Realización de una Auditoria interna al Sistema de Calidad.1 Definición de los procesos. 4. 3.En cuanto a la metodología. 3. 1.1 Análisis del mapa de procesos de la compañía así como la identificación de los procesos clave.

la empresa logró: Conseguir un mejor flujo de información y materiales. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. involucrando en ello a los proveedores. Obtención de importantes incrementos de la productividad. los procesos y el producto fabricado. mejorando el clima laboral Mayor flexibilidad de producción pudiéndose adaptar a las demandas comerciales. Disminución de los niveles de stocks tanto de producto final como intermedio. se ha conseguido que las responsabilidades y autoridades y las actividades a desempeñar estén claramente definidas. Disminución de los costes de las actividades y productos. Gracias a la aplicación del Enfoque a procesos. Elevación de la moral y satisfacción del personal.continua) y del Sistema de Gestión de la Calidad. Incorporar la gestión de la satisfacción del cliente. Mejora muy apreciable en el marketing de la compañía. . Racionalización del Sistema y reducción de la documentación. Resultados Una vez desarrollada la reingeniería con importantes resultados y la obtención con éxito el certificado según la norma ISO 9001:2000.

las certificaciones de los Sistemas de Calidad basados en la norma ISO 9000:94 expirarán en diciembre del 2003. distribución e instalación de todo tipo de elementos de señalización. de recertificar su Sistema de Calidad en base a la norma ISO . SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD A LA NORMA ISO 9001:2000.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. cuyo objeto social es la fabricación. ¡Inscríbete ya! www.ecol. La empresa se encontraba con la obligación.burotec. si deseaba mantener el valor que le aportaba la certificación en cuanto a confianza para sus clientes.es Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www.com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.aciertum.es Una empresa ubicada en España. independientemente de cuál sea la fecha de la concesión del certificado. necesita actualizar y adecuar su Sistema de Calidad implantado y certificado. La situación de partida Desde la publicación de las ediciones revisadas de las Normas ISO 9001 e ISO 9004.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. Curso online.RANSICIÓN DE LA NORMA ISO 9002:1994.hga.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . el día 15 de diciembre de 2000.edu. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Autor: Eduardo Navarro CALIDAD 04-2005 Avisos Google Sistema Calidad Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.

el cual permitía cumplir con los requisitos normativos con garantía de éxito y facilitando la implantación de un sistema adecuado a sus necesidades. 1.. . La organización disponía de un Sistema de Calidad certificado con dos años de antigüedad. 1. 2. Este sistema se encontraba implantado en su aplicación operativa (gestión de pedidos de clientes. si bien las actividades burocráticas no se encontraban en todos los casos registradas al día. . se desarrollaron todas las actividades necesarias de forma progresiva y controlada. lo que permitió a la organización compaginar la correcta consecución de este reto con sus actividades diarias.2 Elaboración del Manual de Calidad. 2. fabricación. adaptación y creación de Procedimientos. El resultado fue la presentación de un proyecto de renovación y recertificación del Sistema de Calidad según la ISO 9001:2000 en un plazo de cuatro meses. Desarrollo e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad.1 Definición de los procesos.. La metodología Las tareas realizadas fueron las siguientes: Diagnóstico de la situación actual. Gracias a la utilización de la sistemática de Planificación y Gestión de proyectos de Improven Consultores. Instrucciones. La empresa contacta con Improven Consultores para adecuar su Sistema de Calidad antes de la fecha límite de validez de la certificación.1 Obtención de la información base (consulta de los documentos y registros). 2.2 Evaluación y planificación de las actividades. La solución propuesta El equipo de Improven Consultores presentó un proyecto de gestión del cambio a la nueva norma.3 Revisión.9001:2000. distribución e instalación de señalizaciones).

Añadir valor a sus actividades y productos. Tomar de decisiones eficaces se basadas en el análisis de los datos y la información.2.2 Apoyo técnico en la auditoria de recertificación.3 Colaboración en la revisión y toma de acciones sobre el resultado de la auditoria de recertificación. Mejorar la gestión de la satisfacción del cliente.1 Realización de una Auditoria interna al Sistema de Calidad migrado. . consistentes y predecibles (gracias a que las oportunidades de mejora se encuentran priorizadas y monitorizadas). centrándose en procesos principales de la organización.. la empresa logró a la finalización del proyecto: Racionalización del Sistema y reducción de la documentación. Preparación de un Plan de Mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad. el producto fabricado y los proveedores. Resultados Una vez obtenido con éxito el certificado según la norma ISO 9001:2000. satisfacción del cliente.) Auditorias del Sistema de Gestión de la Calidad. Mayor implicación y motivación del personal. 3. Mantenimiento de todo el Sistema de Calidad de forma progresiva y compatible con el día a día (Plan de Mantenimiento). 3. los procesos. 3.. Obtención de resultados mejorados.4 Ayuda técnica en la implantación de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2000 (enfoque a procesos. las responsabilidades y autoridades y las actividades a desempeñar están claramente definidas. Gracias a la aplicación del Enfoque a procesos. .

Cómo objetivo representa los valores que los procesos de la empresa deben alcanzar para hacer de ésta una “empresa de clase mundial”.KESS . www.com Marketing para los RRHH Programa de Marketing interno Seminario directivo IDEC UPF www.iberfinanzas.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras . Y. Mauricio Lefcovich.EDPformacion. por último como sistema de dirección tiende a complementarse con el Kaizen en la necesidad imperiosa de mejorar la satisfacción de los clientes y consumidores mediante la entrega de alto valor agregado.markfinanzas. como un objetivo y un sistema de dirección.com Cuenta Bolsa Self Bank Accede a la plataforma Trader Pro gratis y opera como un profesional www. .KAIZEN + EVA + SEIS SIGMA Autor: Dr.selfbank.idec. los sistemas.edu/cminx De igual modo que los procesos y actividades de las empresas deben ser mejorados de manera continua para conservar y mejorar las ventajas competitivas de las mismas. vienen a sumarse instrumentos y herramientas destinadas a complementarlo e incrementar sus capacidades para mejorar los niveles de calidad.ISTPB Curso Superior de Especialización www.upf. coste y tiempos de ciclo. Conservando y enriqueciendo la filosofía de mejora continua propia del sistema Kaizen. métodos y herramientas utilizadas para dicha mejora también deben ser mejorados a los efectos de continua siendo útiles a los fines de la empresa. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. Seis Sigma representa tanto una medida.com Administracion De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Cómo instrumento de medición sirve medir y monitorear las mejoras alcanzadas mediante la aplicación del Kaizen.

Y mucho más aún. tiempo de reproceso por parte de la empleada. pérdida de papel. generando ello menores niveles de productividad y. observándose por parte de su supervisor y antes de su firma errores de tipeo. mayores costes y tiempos de despacho del documento. El Kaizen cómo eliminación sistemática de desperdicios No sólo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para los clientes externos. Todas éstas horas de retrabajo y reprocesos implican mayores costes de mano de obra. contribuyendo con ello a facilitar el pago de incentivos a los directivos y empleados por el aporte que éstos hacen a la mejora y buen funcionamiento de la empresa. Pensemos en las obras de construcción cuantos ajustes y reajustes son necesarios hasta lograr el objetivo buscado. Cuantas veces son necesarios reprocesos y reajustes en una fábrica de aberturas hasta lograr que los componentes coincidan y engranen entre sí. y falta de cumplimiento en los plazos previstos para con el cliente. pues éste último da gran preponderancia a la mejora en el tiempo de los procesos por sobre las búsquedas de resultados en lo inmediato. Ello representa un ejemplo de no lograr las prestaciones o bienes “a la primera”. Es justamente el evitar prácticas cortoplacistas que a largo plazo perjudican a la empresa un punto muy importante de contacto con el Kaizen. 2.El EVA (Valor Añadido Económico) viene a aportar un factor crítico al sistema de mejora continua. Sí éste tipo de errores comunes en las labores de administración se multiplica por todas las labores efectuadas durante el año por todos los sectores y áreas de una empresa tenemos un nivel impresionante de desperdicios producto de falta de calidad y autocontrol. material. el documento debe ser corregido y reimpreso. éstos productos y servicios deben ser generados de acuerdo a las especificaciones “a la primera”. lo cual está representado por un método de cálculo destinado a medir de forma más precisa la riqueza que se obtiene. o sea sin necesidad de reprocesos y ajustes. Así cuando una secretaria produce un escrito y lo imprime. Tenemos en ello pérdida de tiempo por inspección. sino también para los internos. . ortográficos o gramaticales.

En la cacería de despilfarros y desperdicios debe ponerse como objetivo fundamental eliminar todas aquellas actividades y procesos no generadoras de valor agregado para el cliente. los lleva a la búsqueda incesante de incrementar las ventas para generar más utilidades. Las empresas de estos empresarios tienen en potencia unas enormes posibilidades de mejora. sumado a sus niveles de costes. Estos defectos por millón de oportunidades no sólo son válidos para las fallas de carácter material. sino múltiples veces con la misma piedra”. Es en esta labor de detección. prevención y eliminación de desperdicios donde cobra implicancia la aplicación de la medición de “defectos por millón de oportunidades” (DPMO). Llegar a establecer una empresa de clase mundial significa llegar a un nivel de 6 sigma o lo que es igual. La mejora en los niveles de calidad y productividad interna le permite a la empresa incrementar sus utilidades con mucha menor inversión. y mucho menos en estos tiempos en los cuales los niveles de competitividad hacen necesario reducir los costes y mejorar la calidad de manera constante. Así pues estos empresarios y directivos son los que hacen factible de que sus empleados y procesos “tropiecen no ya dos. Una grave consecuencia de no ver los problemas de desperdicios y despilfarros en la empresa. algo a todas luces inconcebible para una empresa administrada racionalmente. y de los problemas que se generan con los clientes y consumidores. costes y satisfacción del cliente es la cuestión fundamental para una empresa no sólo para poder triunfar sino cómo mínimo para sobrevivir. pero como además se mejora la calidad al tiempo que se reducen sus costes.Cuando un empresario y directivo tiene noción clara tanto de dichos desperdicios. se incrementa la factibilidad de competir en el mercado logrando una mayor cuota del mismo. viéndose ello dificultado por la carencia de calidad en los productos y servicios. Sin embargo una gran mayoría de empresarios siguen cometiendo los mismos errores. cumplimiento de plazos entre . cómo de los costos incurridos. La mejora continua en los niveles de calidad. toman conciencia de ello y adoptan una clara actitud de mejora continua destinada a evitar no sólo la repetición de los anteriores errores. sino más aún prevenirlos mediante una actitud preventiva y proactiva.4 DPMO. productividad. 3. además de hacer más eficaces y eficientes todos y cada uno de los procesos vigentes. sino también para los niveles de satisfacción.

y el sistema de información de desperdicios (SID). 6. Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time) TQM TPM Actividad de Grupos Pequeños Sistema de Sugerencias Despliegue de Políticas Cómo herramientas o instrumentos destinados a servir de apoyo a los sistemas antes mencionados y. 3.muchos otros. ya que los mismos permitirán monitorear de forma permanente los niveles de despilfarros e ineficiencias. 4. 2. La otra herramienta íntimamente relacionada con los desperdicios. mejora y fortalecimiento de los procesos se tienen: v Control Estadístico de Procesos (SPC) . 5. está representado por el sistema de costes de la mala calidad. Entre los siete desperdicios o despilfarros fundamentales que toda empresa debe perseguir a los efectos de su eliminación se tienen: v v v v v v v Exceso de transportes internos Exceso de movimientos o movimientos innecesarios Sobreproducción Exceso de inventarios Fallas de producción y reprocesamiento / ajustes Tiempos de espera Fallas en los diseños de procesos La principal forma de hacer frente a estos problemas consisten en la implementación de: v v v v v Mantenimiento Productivo Total (TPM) Gestión Total de Calidad (TQM) Cambio Rápido de Herramientas (SMED) Layout o reorganización de la planta Alianza con principales proveedores Para implementar las metodologías antes expuestas se ponen en juego seis sistemas fundamentales para el Kaizen que son: 1. la calidad y los defectos por millón de oportunidades. contribuir al desarrollo.

la forma de efectuar la medición también es clara. El objetivo está claro. Seis Sigma un paso hacia la perfección Sí bien la perfección como tal es un ideal. sino en sus capacidades creativas e innovadoras. No es en los colores de cinturones donde descansa la calidad y las ventajas competitivas de una empresa. sin perder o alejarse de su esencia filosófica.4 DPMO es sin lugar a dudas algo trascendente para cualquier empresa. pues es muy difícil lograr la calidad absoluta en los productos y servicios.v v v v v v v v v v v v v v v Herramientas de Gestión (las siete clásicas y las siete nuevas) Función de Pérdida de Taguchi Poka-Yoke – Baka-Yoke Las 5 “S” Las 3 “K” (sucio – peligroso – estresante) Las 3 “M” (desperdicios – irregularidad – tensión en el trabajo) Estandarización Ciclo de Mejora Continua de Deming Organización de Rápido Aprendizaje Diseño de Sistema de Trabajos Investigación de Operaciones Análisis de Cuellos de Botella Despliegue de Función de Calidad (QFD) Campos de Fuerza Mapas Mentales Impulsada por una visión superadora el Kaizen debe ser continuamente reactualizado. Es imposible lograr la perfección en los productos y servicios. Es necesario desmitificar ciertas y determinadas cuestiones para ir a la esencia. La esencia y filosofía en la cual . evitando quedarse en simbolismos y formatos carentes de importancia. es el Kaizen como filosofía y sistema el que permite que hacer realidad este nivel de calidad. mejores directivos. sin antes perfeccionar el sistema que los genera. el llegar a concretar a nivel fabril un escasísimo nivel de apenas 3. mejores métodos de trabajo y una preocupación constante por la capacitación y el entrenamiento de todos los que componen la compañía. para adaptarse a las nuevas necesidades y cambios del entorno. 3. Lograr mejores sistemas implica mejores trabajadores. se trata de llegar a un nivel catalogado como de “seis sigma”. sin antes perfeccionar a los procesos y a los seres humanos que les dan vida.

desde mediados de los años setenta. que a cuestiones comerciales fuera de contexto. . Es imposible mejorar la generación de bienes sin mejorar a las personas que están tras los procesos. Existen siete motivos.descansa Seis Sigma está más vinculada a las ideas de Crosby y a las necesidades fundamentales de superar ciertas aberraciones en materia de gestión tenidas como paradigmas. es el objetivo supremo que tienen las empresas que aspiran a operar en alta tecnología. Lograr esos grandes objetivos sólo es factible mediante una gestión participativa del personal de alto rendimiento. la adopción de la calidad total como proyecto de gestión. El segundo motivo en el que se basa el carácter inevitable de la calidad total es la súbita inversión en los países industrializados de la relación de fuerzas entre una demanda menos creciente y una oferta múltiple. por la explosión de Japón y de los nuevos países industrializados. deben trabajar para sus clientes más que para sí misma. La irrupción de competidores nuevos en el juego económico mundial hace caducar a las empresas no competitivas. y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa. de las cuales cada una por sí sola justifica. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir. pero también ello es válido para cualquier empresa que siendo o no de alta tecnología pretenda competir activamente en el mercado mundial. Primer motivo: es la llegada de una economía globalizada. algo con lo cual el Kaizen está plena y absolutamente identificado. Tras la necesidad imperiosa de un mínimo de fallas y un máximo de productividad que de como resultado concreto el menor coste unitario. He aquí que los consumidores y clientes ante múltiples ofertas se vuelvan más exigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre más bajos. pero resulta a todas luces imposible mejorar las actitudes y aptitudes del personal sin cambiar las políticas y estrategias concernientes a la gestión del mismo. Es en la necesidad de plasmar teórica y prácticamente un estilo de dirección lo que debemos ver en el desarrollo y puesta en práctica del sistema y filosofía Seis Sigma. atenta y permanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta que se le pide. como es el caso de Motorola o Intel.

En occidente se ha ido observando un menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. particularmente. Sexto motivo: alude también a la organización tayloriana y al desperdicio de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa. . en controlar y corregir que en prevenir. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro. generadora de la empresa fantasma. 4. Tailandia. mientras la relación entre la oferta y la demanda era la inversa de la de hoy día. sobrecargada de costes inútiles y de recursos ocupados en “fabricar nada”. Fraccionada en grandes funciones autocentradas. La batalla de la calidad es demasiado difícil para que se tenga a toda esta inteligencia apartada del combate. en tanto que en la economía japonesa se encuentra en el 12%. es decir. en el de los obreros y empleados. pierde rápidamente terreno en la competición económica y se condena a muerte a corto plazo. Para ello es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en las economías occidentales está en el orden del 20% de su facturación. más preocupada en “hacer más” que en “hacer mejor”. El quinto motivo está dado por la incapacidad de la empresa tayloriana para reducir costos de no-calidad. en los niveles de ejecución. no se puede dejar más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbecho en todos los niveles y. Lo que cuesta caro es la no-calidad. Malasia y otros países del sudeste asiático preanuncian inevitables derrotas. Y lo que es cierto para las economías lo es también pasa la empresa.El cuarto motivo es que hemos cambiado. todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. La calidad total constituye su única tabla de salvación. rinde porque permite vender. Las siete metamorfosis La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre más barato. De ahora en adelante. esta empresa. Y el séptimo motivo es que desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economías lo han adoptado. No reducir rápidamente esta brecha y ante el crecimiento económico de países como China. al contrario. Es menester un cambio de actitud si queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas con mano de obra mucho mas comprometida y disciplinada.

La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante.4 defectos por millón de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas. le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores. produciendo bien a la primera. La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa más en su mercado que en si misma. por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones. en sus clientes que en sus máquinas.el fracaso. La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas. cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa. por la lógica del empresario comercial. los retrasos. centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica. Se caen los muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica. cada función. porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable. en sus fines que en sus medios. cansados y cada vez menos competentes. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular. La organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. uniendo colectivamente su talento para hacerlo. . en una implicada en profundas relaciones de confianza. La tercera metamorfosis consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir mejor de entrada”. cada departamento. arreglando el defecto en el momento de producirse. que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender. cada servicio. los costes inútiles. En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3. todo esto es producto de una mala organización que se le factura como multa al cliente y que le sorprende. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad mediocre y asalariados amargados.

Principio 4: Dirección proactiva Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente. cero papeles. y disminuir las necesidades de evaluación. cero averías. Lograr estos cambios permite llegar a los “Siete Ceros”: cero defectos. fijar prioridades claras. así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa. Los seis principios de Seis Sigma Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Principio 3: Los procesos están donde está la acción Seis Sigma se concentra en el procesos. La séptima metamorfosis implica la eliminación de todas los desperdicios y despilfarros. no sólo los relativos al proceso productivo. y no sus síntomas. cero plazos. 5. enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención. cero accidentes y cero contaminación. atacando las causas raíces o fundamentales que los originan. sino también los atinentes a las actividades administrativo – burocráticas. Un incremente en los costes de prevención traen como resultado una disminución en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos. De tal forma los problemas pueden ser definidos. Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir. analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente. pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. . cero stocks.

Al centrar la atención en las ganancias que quedan después de deducir el costo de todo el capital. mucho más lo es si combinamos el EVA con el sistema de mejora continua Kaizen.Principio 5: Colaboración sin barreras Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. 6. el producto de multiplicar el valor contable del activo por el coste promedio del pasivo. Estrategias para aumentar el EVA Existen cinco formas de generar un mayor valor económico agregado consistentes en: 1. antes de intereses y después de impuestos. lográndose ello mediante el incremento de los precios de venta. Principio 6: Busque la perfección Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores. o de una reducción . estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. Mejorar la eficiencia de los activos actuales. 7. Se trata de aumentar el rendimiento de los activos sin invertir más. el EVA revela el verdadero desempeño de una compañía suministrando a sus ejecutivos una información financiera nueva y más valiosa que podrán aplicar en la toma de sus decisiones empresariales. Otra forma de calcularlo es multiplicando el valor contable del activo por la diferencia entre la rentabilidad del activo y el coste promedio del pasivo. Si bien el vincular la remuneración de los empleados a una constante mejora en base al EVA puede llegar a generar resultados asombrosos. ¿Qué es el EVA? El EVA es el resultado de restar a los beneficios ordinarios de la empresa o unidad de negocios. desde la adquisición o enajenación de activos hasta la planificación de mercado. la elaboración de presupuestos para proyectos y la creación de productos.

a los efectos de disminuir el monto sobre el cual se aplica el coste de financiación. la menor necesidad de espacios físicos y de activos monetarios. 4. puede lograrse importantes incrementos en beneficio tanto de los accionistas o propietarios. También la reducción del ciclo total del proceso es una ventaja otorgada por el Kaizen en la disminución de los créditos otorgados. atención a los clientes y mayores niveles de satisfacción) da como resultado una mayor solvencia financiera. a la reducción del activo empresario. Reducir el coste promedio del pasivo para que sea menor la deducción que se hace al BAIDI (Beneficios antes de Intereses y después de Impuestos). y la posibilidad de lograr un aumento en los precios gracias a un mejoramiento sustancial en los niveles de calidad y servicio al cliente.de los costes. 2. aumentar la rotación de los activos mediante una disminución sistemática de los inventarios. Aplicando una estrategia que permita una combinación adecuada de las formas de incrementar el EVA. 5. como el Just in Time contribuye mediante la reducción de los inventarios (tanto de insumos como de productos en proceso y terminados). Se ve en ello claramente las amplias repercusiones que tiene el aplicar el Kaizen y/o el Just in Time como forma de reducir costes. como de los directivos y empleados de la empresa. La aplicación del Kaizen al generar una menor necesidad de fondos. Reducir la carga fiscal mediante una planificación fiscal y tomando decisiones que maximicen las desgravaciones y deducciones fiscales. el EVA y Seis . las sinergias generadas por el hecho de complementar y combinar el Kaizen. Mediante la reducción de activos. siendo otra posibilidad el aumento en la rotación de los activos. además de lograr un incremento en el flujo vía menores gastos (por la eliminación sistemática de desperdicios) y mayores ingresos (vía un incremento considerable en la calidad de los productos y servicios. Aumentando las inversiones en activos que rindan por encima del coste del pasivo. Tanto el Kaizen. 3. y en consecuencia una mejor calificación crediticia y un menor coste del capital. o bien de ambas medidas simultáneamente. 8. Conclusiones Podemos apreciar por lo antes desarrollado.

Los errores se pagan muy caro.Sigma. 9. Los sistemas de mejora continua deben mejorarse así mismos. En los negocios de la actualidad no hay lugar para errores. Sólo la mejora continua de los procesos apoyada firmemente en una mejor gestión de los recursos humanos puede llevar a un incremento sustentable del valor añadido económico. Esa mejora continua requiere de concientización. sino además ofrecer a los clientes y consumidores cada vez un mayor valor agregado. El Kaizen es la basa de sustentación sobre la cual pueden lograrse un óptimo de calidad de nivel Seis Sigma. mayor ha de ser el crecimiento del valor añadido económico en el mediano y largo plazo. Es esa calidad de alto vuelo lo que permite no sólo reducir los costes. y es muy difícil y costoso recuperarse de ellos. cómo así también generar un incremento en la rentabilidad para los accionistas y propietarios de la empresa. Bibliografía Gestión del Conocimiento – Karl Sveiby – Gestión 2000 – 1999 Las mejores prácticas – Hiebeler . Bennett Stewart III – Gestión 2000 . Sólo una gestión responsable. Sin un proceso de mejora continua una empresa no tiene un gran porvenir en los actuales mercados. creativa. Cuanto mayor sea la ventaja estratégica lograda. constituyen un objetivo estratégico fundamental para la continuidad y éxito de la empresa. y competitiva permitirá a la empresa obtener de forma sustentable resultados positivos. innovadora.1999 . Kelly y Ketelman – Gestión 2000 – 1998 Ingeniería de las Competencias – Guy Le Boterf – Gestión 2000 – 2000 En busca del valor – G. decisión y disciplina para hacerse realidad y dar los resultados buscados. a la vez de generar productos y servicios libres de fallas. La mejora continua y la búsqueda de seis sigma no son una cuestión menor. y una forma de hacerlo es sumando nuevos sistemas que incrementen su potencial y permitan a las empresas que lo implementen sólidas ventajas competitivas.

com 2004 Reducción de Costos.2004 Kaizen.www.com . Análisis Crítico – Mauricio Lefcovich – www.2004 Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.2005 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.sht.gestiopolis.2004 Sistema de Costes Kaizen – Mauricio Lefcovich .com .winred.www.Seis Sigma.tuobra.com 2003 Finanzas Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.winred.com .com .winred.2004 EVA: Una nueva forma de obtener resultados y administrarlos – Mauricio Lefcovich.com .2004 .monografias.unam. Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich – www.mx . Detección.monografias.gestiopolis.ar . prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.2004 Logrando el éxito mediante el Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.com.

o2e.idec. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. www.tecnipro. mediante la reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o preparar éstas a los efectos del siguiente proceso de producción. volviendo más flexibles los procesos . www.sinergy.es Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo. las cuales permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de producción.sisteplant.es Metodos y Tiempos Estudios e implantación Crono.es Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTAS Y REDUCCIÓN EN TIEMPOS DE PREPARACIÓN NUEVA Y MÁS AMPLIA VERSIÓN DEL SMED Autor: Mauricio Lefcovich. MTM Formación con Carnet (ASETEMYT) www.edu/srecox Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.upf.com Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www. se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles de inventario.

los excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados. partiendo de tal filosofía y. Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata. los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mecánicas.productivos. haciendo uso tanto de herramientas estadísticas. Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión en las escalas técnicas o entre un vuelo y otro. los tiempos muertos de producción. y . Ahora era menester. el tiempo es una variable esencial. generar un sistema más amplio que no sólo tuviera en consideración los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades. sino también el prestar mejores servicios. como en la rentabilidad del negocio. · Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados. no sólo cuenta el efecto que ello tiene en los costes vinculados con dichas tareas específicas. siendo ellas las siguientes: · Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminución de los tiempos de preparación. aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad productiva. cómo en el caso de los tiempos de preparación y acondicionamiento de un quirófano entre una cirugía y la siguiente. la creatividad aplicada. sino también los tiempos de preparación y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios. los plazos de entrega y tiempo del ciclo. el tamaño de los lotes. la cual debe ser gestionada con suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la satisfacción de los clientes / consumidores. dado su especial interés en principio en la producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / “Just in Time”). métodos de análisis e investigación. reduciendo enormemente los costes e incrementando los niveles de productividad. sistemas para la resolución de problemas y. Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse sólo a los procesos tradicionales objetos de análisis por parte de Shingo. Las condiciones Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos de preparación.

tanto de preparación. cada máquina. · Hacer un cambio de paradigmas. razón por la cual sólo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos de preparación. sino por la manera en que éstas son utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados. Se debe dejar de estar pendiente de métodos ya construidos. tienen sus propias y especiales características que las hacen únicas y diferentes.prepararlos mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costes mediante la reducción en los tiempos de preparación. creatividad y voluntad de cambio. terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación. costos. para pasar a crear sus propios métodos. · · · · · · · · · · · Utilización de cronómetro Gráfica de Gantt Cursograma / fluxograma Planilla de relevamiento Planilla de análisis y mejora Diagrama de Pareto Camino Crítico Las seis preguntas fundamentales Los cinco “¿porqué?” consecutivos Control Estadístico de Procesos (SPC) Histogramas . Además son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea. cumplimiento de plazos y niveles de satisfacción. Las herramientas a utilizar El secreto no pasa por las herramientas. cómo de proceso global de la operación productiva. cada instrumento. aparte de disciplina se debe tener capacidad de observación y análisis. · Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos. · Dar importancia clave a la reducción de los tiempos. dado sus notorios efectos sobre la productividad. Por ésta razón se constituye su tratamiento en una cuestión de carácter estratégico. Cada actividad.

5) Se procede a representar para cada actividad los respectivos histogramas. Sistema de Análisis y Mejora de Tiempos (SAMT) 1) Se procede a relevar el proceso de preparación. Formas. no hay secretos. determinando tanto el tiempo medio. componentes. las cuales permiten dar inicio a una actividad industrial o de servicios.· · · · · Medias – Modas – Medianas Diagrama de Ishikawa Análisis Inverso Diagrama del Proceso de Operación Benchmarking Cómo se dijo al principio. 2) Durante el relevamiento se toma en primer lugar nota de dichas actividades expresadas en su mínima expresión (nivel de simplicidad) dejando debida nota del tiempo insumido. personas. 7) Se procede a analizar cada una de las actividades mediante las seis preguntas fundamentales: Qué? Quién? Cuándo? Dónde? Cómo? y Porqué? De tal forma se podrá determinar para cada actividad: · Sí realmente es necesaria. Dicho proceso está constituido por un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí. y de no serlo proceder a su eliminación · Quién lo hace y quién debería hacerlo. el único secreto está en la manera de combinar los componentes para lograr los objetivos. . Analizar luego las variaciones y en consecuencia determinar la capacidad del actual proceso de preparación. útiles. 3) Tomar nota de la forma en que se efectúan dichas actividades. en función a conocimientos. y al total del proceso de preparación. como los límites de control superior e inferior. medios. modas y mediana correspondiente a cada actividad. etc. cómo de su ordenamiento o secuencia. se procede a representar las mediciones en un Control Estadístico de Procesos. 4) Luego de varios relevamientos realizados a los efectos de verificar tanto las actividades efectuadas cómo su ordenamiento y los tiempos total insumidos. 6) Determinación de los tiempos medios.

experiencias y aptitudes necesarias. Todo ello a los efectos de eliminar. 9) Determinar las actividades críticas en función de los tiempos máximos que utilizan. Para ello se debe dar aplicación a un Sistema de Resolución de Problemas. · De qué otra forma podría realizarse. reordenar.Crític Elimin Combina Reorden Simplific Paralel d o as ar r ar ar Mecanizar o Nuevo Automatiz Tiemp ar o 12) Se conforma grupo de análisis integrado por los actuales encargados de las preparaciones. además de hacerlos más seguros y convenientes. · En qué otro lugar puede efectuarse. . estimar las consecuencias. 10) Representar y utilizar el Diagrama de Pareto (análisis paretiano) a los efectos de concentrarse en las actividades principales (en cuanto al uso de tiempo). Se determina el problema a resolver en función a los tiempos que deben ser reducidos. procediéndose a continuación a analizar las causas del problema. los cuales son aquellos en que debe ser concentrada la labor de reducción. combinar. aquellos que son responsables de los procesos productivos y los clientes internos. Nº Activida Tiemp Activ. y por tanto objeto de atención. generar posibles soluciones y seleccionar las más apropiadas. 8) Representar el proceso con sus respectivos tiempos mediante Cursograma y Camino Crítico. 11) Volcar los datos en planilla de análisis. · En que otro momento podría hacerse. efectuarlos en paralelo o simplificar las actividades de manera tal de reducir los tiempos y sus respectivos costes.

15) Seleccionar las propuestas más factibles tomando en consideración cuestiones de seguridad. recursos financieros y humanos.13) Dando comienzo a las actividades grupales y utilizando los datos recabados. proceder al análisis conjunto mediante el uso del Diagrama de Ishikawa. cómo de facilitar la puesta en práctica de las recomendaciones. y segundo para facilitar la puesta en práctica. el cual es conveniente que siempre estén presente en las actividades grupales. Las actividades de mejoras pueden ser llevadas también exclusivamente por personal técnico interno o externo (consultores) de la empresa. 14) Proceder a la “Tormenta de Ideas” a los efectos de generar la máxima cantidad y variedad de propuestas. Para cada objeción debe emplearse los sucesivos ¿Por qué? hasta dejar en claro la razón de ser de cada ítem. Si bien debe haber una persona versada en la metodología de análisis de mejora y reducción de tiempos en su carácter de facilitador. pero siempre dándole participación activa al personal de planta. evitando de tal forma la resistencia al cambio. . además de ser motivado e incentivado. las propuestas serán cada vez mejores y más factibles y maduras. (Aclaración: aunque una actividad pueda no ser crítica en cuanto al tiempo. 16) Proponer las soluciones al Comité quién ha de reanalizarlas con personal técnico y consultores. Analizar detenidamente las ideas propuestas haciendo participar a personal técnico. tiempos de puesta en marcha entre otros. a los efectos de conocer los procesos. De ser necesario se solicitarán ajustes y reconsideraciones a la propuesta. 17) Conformación del grupo encargado de la planificación y puesta en práctica de las mejoras aprobadas. Se trabaja sobre la base de los análisis efectuados por el consultor o facilitador en el punto 7. En la medida en que el personal sea capacitado y adquiera experiencia. debe darse protagonismo al personal de planta por dos motivos: Primero porque son los que más conocen de cada tarea en concreto. puede y debe ser tratada a los efectos de disminuir el coste total correspondiente a los procesos y actividades de preparación).

de inventiva y de creatividad en la solución de problemas de la organización está ampliamente extendida en la gente. que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso. Los peritos en estadística han aprendido que a menos que algo extraordinario suceda. Pensamiento Lateral. y no es escasa”(D. eliminación de límites o paradigmas en otros. un diagrama histórico de frecuencia. En éste caso específico estamos analizando los tiempos que requiere un proceso para efectuar el cambio de herramientas o bien el tiempo de preparación. como de los grupos de control y mejoramiento es: . para lo cual la implementación de conceptos tales como el ORA (Organización de Rápido Aprendizaje) resulta a todas luces crítico. Un diagrama histórico de frecuencia se obtiene al tomar muchas mediciones y luego mostrarlas en una gráfica. el 99.Aún en ésta circunstancia la concientización. Es fundamental el desarrollo de la creatividad aplicada y la innovación de procesos. y muchos más tendientes todos ellos a servir de inspiración en algunos casos y.“La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de imaginación. El control estadístico del proceso se basa en un concepto simple.73% de todas las variaciones en los resultados de un proceso caerán dentro de los límites de una curva como ésa. Uno de los objetivos fundamentales tanto de los técnicos. motivación e incentivación del personal de planta en función a los resultados finales conseguidos es fundamental para la total compenetración de dicho personal con las necesidades y exigencias de la empresa. Control Estadístico de Procesos El Control Estadístico de Procesos es la aplicación de métodos estadísticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeño de un proceso. la distribución de estas medidas generalmente tomará la forma de una curva de campana. para generar más y mejores ideas y soluciones. McGregor). Dicha cálculo estadístico requiere de varias mediciones o conteos a los efectos de proceder a determinar los respectivos indicadores. Además se cuenta con nuevas metodologías tales como Pensamiento Simplificado. En un sistema que opera de manera igual a lo largo del tiempo. Mapas Mentales.

Las desviaciones especiales deben ser objeto de análisis a los efectos de poner el proceso bajo control (Proceso de estandarización. en este caso lo máximo aceptable. consistente en clasificar los datos en grupos o categorías y buscar patrones en la forma en que se agrupan los mismos. 3.1. por medio de: · La estratificación. consistente en dividir el proceso en los subprocesos o actividades que lo componen. Fijar límites de especificación de tiempos. y los límites superiores e inferiores para un determinado proceso de cambio o preparación. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos. y para algunas de sus actividades principales. y en función de ello proceder a establecer la relación que la misma guarda con el límite de control superior. Este proceso destinado a mejorar los tiempos requeridos es catalogado cómo: Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar. consistente en Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actual). Esto dará claves o pautas acerca de los cambios a efectuar para mejorar el proceso. 2. · La experimentación. Determinar la capacidad del proceso para lograr los cambios de herramientas / instrumental o tiempos de preparación dentro de determinados límites. La utilización del Benchmarking Un método cada vez más popular que usan las organizaciones para establecer objetivos es el benchmarking. · La disgregación. Otra definición contempla al . Conocer el tiempo medio. o sea llevar los tiempos a un mínimo. servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria. una vez se encuentre el proceso bajo control estadístico debe procederse a mejorar los resultados. consistente en establecer un cambio cuidadosamente planeado y anotando los resultados de dichos experimentos hasta llegar a los objetivos propuestos. procediendo al análisis de los mismos. 4.

menos tiempos muertos. sino en todo el proceso productivo. 7.benchmarking como la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. 4. Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptación. 9. Determinar la “brecha” de desempeño actual. Los pasos del proceso de benchmarking comprende: 1. Menores tiempos implica aumentos en la productividad laboral. Conclusiones Esta metodología que hemos denominado SAMT (Sistema de Análisis y Mejora de Tiempos) permite encarar en todo tipo de actividades la reducción sistemática de los tiempos insumidos ya no sólo en la preparación o cambio de herramientas. Desarrollar planes de acción. sea este de bienes o de servicios. Establecer metas funcionales. los benchmarks son la proyección de una situación o punto final futuro. . Básicamente el benchmarking es un proceso de fijación de objetivos. 8. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. mejoras de costos y un mayor flujo de fondos generados por una mayor rotación de activos. Identificar empresas (de la misma u otras industrias) que puedan ser objeto de comparación. 5. 2. 6. 10. Recalibrar los benchmarks. Determinar el método para recopilar los datos y proceder a dicha recopilación. Proyectar los niveles de desempeño futuro. Identificar el proceso de cambio de herramientas cuyos tiempos y costos quieran reducirse. 3. Cuando las mejores prácticas se traducen a unidades de medición operacionales.

nuevos materiales. los que hacen al tiempo total del proceso productivo son objeto de mejora continua. En tercer término. sólo es necesario mejorar la calidad de observación y liberar el espíritu creativo a los efectos de reducir los tiempos de manera radical. De tal forma cada vez que se duplica la producción acumulada los tiempos de preparación se ven reducidos en un 20% de tener la curva de experiencia un valor de 80%. Segundo. trátense ellos de bienes o de servicios. Pero sí a ello se agregan las nuevas técnicas. pues las actividades son innumerables. dejar en claro que la creatividad es un componente fundamental.Crític Elimin Combina Reorden Simplific Nº d o as ar r ar ar Mecanizar Automatiz Paralel o Nuevo Tiemp . Los tiempos necesarios tanto para las preparaciones. Sólo podrán seguir siendo competitivas aquellas empresas que se concienticen acerca de la eliminación sistemática de desperdicios.Nunca como en estos tiempos de máxima competitividad ha sido y será necesario una uso eficaz del tiempo. y por tal motivo puede aplicarse a su análisis y sistema de mejora tanto la “curva de aprendizaje” cómo la “curva de experiencia”. además de que los cambios tecnológicos van alterando las posibles soluciones. y una forma de gestionarlo es mejorando las actividades y procesos manufactureros y de servicios. razón por la cual a medida que se incrementa la producción acumulada y por tanto la experiencia. cómo aquellos requeridos para los cambios de herramientas y. hacer uso de las herramientas de gestión y otros instrumentos ya en uso en temas de reducción de costes y calidad. se incrementa las capacidades neuromusculares de los obreros con lo que se ve reducido los tiempos dentro de un mismo tipo de actividades de preparación o proceso (curva de aprendizaje). se tiene cómo resultado o efecto la “curva de experiencia”. Está el esquema. y no existe libro que pueda tratar todas ellas. cambios en los dispositivos y en los productos o servicios a elaborar. En cuarto lugar se quiere dejar bien en claro la fundamental y crítica importancia que tiene la administración del tiempo en los procesos productivos. entre los cuales se encuentra los tiempos muertos o de espera. La pretensión de ésta metodología es en primer lugar no limitarse a ver el problema y sus soluciones sólo desde el punto de vista de Shigeo Shingo. están las herramientas. Anexo – Planilla de Análisis y Mejora Activida Tiemp Activ.

sino que se opto por otorgarle una letra como identificación. Anexo – Ejemplos de reducciones en los tiempos de cambio Empre sa Máquina Tiempo inicial Nuevo tiempo Tiemp o de de de preparaci preparaci puesta ón ón en práctic a (años) (horas) (minutos) Toyota Productora de pernos 8 1 1 Mazda Cortadora de anillo dentado 6.5 15 4 MHI Taladradora de ocho cabezas 24 3 1 .ar 1 2 3 4 5 A B C D E 120'' 60'' 40'' 30'' 75'' X X B A-B A-B B B C -D o 45'' 10'' 40'' 325'' 5' 25'' 95'' 1' 35'' Aclaración: dada la escasa cantidad de espacio las actividades no han sido descriptas.

Yanma r Línea de cigüeñales 2 5 4 .

Los compradores han cambiado las reglas del juego. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Gestion De Ventas Estudia en Deusto.com "Comunicación Empresas" 22 años eficacia en gestión Prensa.es/Master_Ventas Los encargados de compras de las empresas han tomado la delantera en la negociación de las ventas. Pídenos info Newsline. Día a día reducen sus fuentes de suministros en base a la filosofía del “Just in . que los compradores tienen estadísticas multidimensionales para cuantificar el desempeño del proveedor. www. Desde hace algunos años los compradores saben mucho más sobre ventas que antes.ESADE.EDPformacion.com Dirección Empresarial Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www. Comunicación y RRPP. Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotación de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depósito.onlinebschool.es Máster Dirección Ventas Impulsa tu Carrera con el Máster en Dirección y Gestión de Ventas.EAE con el curso de Marketing y Ventas www. Sus sistemas de información les dicen mucho más de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores sabían más que los compradores.icemd.REINGENIERIA DE SEGUNDA GENERACIÓN Autor: Dr.edu Formación Marketing Amplia gama de programas de formación en Marketing Relacional. Mauricio Lefcovich. y la coordinación con sus clientes internos se encuentran tan bien desarrollada. Los estándares de evaluación del comprador son bastante refinados.

La reingeniería es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). Ello ha llevado a la necesidad imperiosa de encarar la reingeniería de procesos basándola en el cliente.Time”. constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. además de adecuar los procesos de la empresa a la nueva tónica de los negocios. Los resultados logrados por la reingeniería de la primera generación no satisfizo a todas las empresas que lo implementaron. Las principales causas que motivaron éstos decepcionantes resultados deben ser buscados en: · El sector / área de ventas no fue debidamente considerados. · La aplicación de soluciones tipo “recetario de cocina”. Atrás han quedado los días en que eran los clientes los que se acercaban a la compañía. · Resistencia al cambio radical. que un estudio realizado halló que las metas tanto de reducción de costos como de crecimiento de la participación de mercado no se concretaron en por lo menos el 30% de los casos encuestados. · Sobreestimar lo que ha dado en llamarse “el valle de la desesperanza”. Constituye un camino de experimentos. La reingeniería de segunda generación viene a superar estos inconvenientes o anomalías. habiéndose registrados un gran número de resultados más que insatisfactorios. en especial desde que manejan esa gran parte de los costos de una empresa. ¿Qué paso con Ventas? Si bien pueden ser enumeradas diversas causas para los problemas . de invenciones y reinvenciones. concertando acuerdos con un solo proveedor. El mismísimo James Champy declara en su obra Reengineering Management (1995). decepcionantes. Los compradores pasaron a tener un lugar respetable en la mesa directiva debido a que son considerados partícipes vitales para el éxito general de los negocios. ahora es la compañía quien debe ir al cliente.

en cuanto al perfil de sus integrantes. Ello fue el resultado de privilegiar y dar preponderancia a todos los sectores productivos de la empresa. una de las causas más significativas para muchas empresas es el haber marginado a ventas de tal proceso. Queda claro por lo resultados obtenidos que más haya de las complejidades que le son propias. por sobre las áreas de contacto con el cliente. Marketing y ventas tienen un impacto demasiado grande en la relación con los clientes como para ser obviadas o dejadas de lado durante las labores de rediseño de procesos. . está perdiendo una gran parte de la visión. La realidad demuestra que no da resultado dejar a ventas por fuera de las iniciativas dirigidas a impulsar la satisfacción o la rentabilidad mejorada del cliente. El problema está en creer que este valle es más amplio y profundo de lo que realmente es. Las características tan especiales del área de ventas y comercialización. Haber sobreestimado el “valle de la desesperanza” Se denomina “valle de la desesperanza” a aquella caída en el desempeño ocasionados en muchos casos por los radicales cambios generados en la organización. Utilizar soluciones tipo “recetario de cocina” Este problema se da al seguir al pie de la letra determinadas fórmulas prescriptas por ciertos gurúes de la administración. Ya sea que dichos gurúes lo apliquen en todas las empresas y casos de la misma forma. las mismas deben ser tenidas especialmente en cuenta a la hora de querer alcanzar mediante la reingeniería una ventaja competitiva. o bien que los directivos convencidos de determinados conceptos procedan a su aplicación sin reparar en adaptaciones y diferenciaciones. como a las características tan particulares de sus contactos con los clientes llevó a dejarlas de lado durante la reingeniería. La reingeniería que trata de mejorar el desempeño de la empresa sin tomar debidamente en consideración a ventas y a otros cargos relacionados con el trato directo del clientes. lo cual lleva a fijarse metas y objetivos por debajo de las posibilidades de la organización.experimentados en la implantación de la reingeniería de primera generación.

marketing y servicio con los procesos de aprovisionamiento del cliente. que habiendo vivido y tomado debida nota de las fallas. quienes carecen de la capacidad de cambiar también de manera radical. para los cual le da un lugar especial a marketing y ventas. siendo ésta la de segunda generación.Es necesario subrayar que la reingeniería no es en sí misma una estrategia para lograr ventajas competitivas. por otra parte choca con la resistencia propia de la gran mayoría de las personas. tener una comprensión acabada y total del proceso de compra de los clientes. Es poco realista esperar que las personas modifiquen en poco tiempo. La resistencia al cambio radical Sí bien el cambio radical genera las posibilidades de incrementar enormemente las ventajas competitivas. si los líderes creen poder implementar cambios radicales mediante la reingeniería. Los nuevos principios Una nueva generación de consultores. pues ellas evolucionan en el tiempo. Esta pasa a ser pues una reingeniería de “afuera hacia adentro”. proponen nuevos principios y conceptos a tomar en consideración a la hora de aplicar la reingeniería. pero implementar la misma de manera evolutiva a través de un mejoramiento continuo. falencias. Un significativo impacto de la reingeniería de afuera hacia adentro lo constituye el examinar todos los flujos del proceso entre el proveedor y el cliente. De tal forma los directivos de la empresa . de manera considerable la forma en que se desempeñan. El Principio 2 consiste en formular una visión radical o revolucionaria. Los mejoramientos actuales y futuros deben tener especialmente en consideración los cambios presentes y futuros en las actividades y procesos de compra y abastecimiento por parte de los clientes. los empleados están seguros de poder probar lo contrario. El Principio 1 cómo es obvio da especial trascendencia a la relación con los clientes. sino una herramienta administrativa utilizada como parte de una estrategia de negocios más amplia y diseñada par lograr ventajas competitivas. armonizándose de tal forma los procesos de venta. fracasos y problemas de la primera generación de reingenierías. Es fundamental a la hora de rediseñar los procesos. Así pues.

pero luego desarrollar diseños intermedios que permitan a la empresa avanzar bajo un modelo de mejoramiento continuo hacia una visión revolucionaria del futuro. Cómo Principio 3 tenemos la necesidad de combinar arte y ciencia. Los cambios deben ser rápidos y profundos si sus principales clientes optan por reducir su número de proveedores. ellos son esenciales . Las empresas pueden aceptar el reto de formar hábilmente una visión radical de su futuro. relación y compromiso. marketing y servicios. ello es así pues se considera que cuanto más grande sea el equipo de rediseño. pues comprender y entender a los clientes es mucho más un arte que una ciencia. Además en los esfuerzos de la segunda generación. En ésta nueva visión del rediseño de los procesos se aconseja limitar el número de participantes en los equipos a un máximo de 15 y un mínimo de 7 miembros. En tanto se hace uso de la ciencia para analizar y valorar los procesos productivos de la empresa. dejando el cambio evolutivo o continuo para el caso contrario. En cuanto a la participación de los consultores. seguridad. cada vez se hace más importante que el personal financiero participe en el equipo. Combinar pues arte y ciencia es necesario para generar este nuevo enfoque de la reingeniería centrada en el cliente. Dichos términos son utilizados para ilustrar las enormes diferencias entre la reingeniería de la primera y la de segunda generación. ya que los mismos poseen un claro conocimiento acerca de la contribución que hacen a la organización las funciones de ventas.deben establecer expectativas más realistas acerca de cuánto se puede cambiar en un determinado período de tiempo. El proceso de reingeniería La reingeniería de la segunda generación no debe entenderse como un movimiento sino como una herramienta diseñada para que se ajuste a la situación específica de cada empresa. Además se debe dar y generar una mayor participación del personal en la labor de rediseño. más tiempo empleará para aprender a trabajar en forma armoniosa. Un cambio importante en relación a la reingeniería de primera generación. su impacto real en los costos y rentabilidad a partir de los clientes. Se requiere un sentido del arte para entender la necesidad del cliente en cuando a comodidad. es la inclusión entre los miembros de los equipos de rediseño a personal de primer nivel del área de ventas y marketing.

Sobre los cimientos de las dos primeras generaciones de reingenierías se yergue la Recreatividad de los Procesos de la empresa como la reingeniería para el siglo 21 (la Reingeniería de la Tercer Ola o Reingeniería de Tercera Generación). reingeniería que partiendo de los más importantes avances en materia de creatividad y gestión del conocimiento permitirá un salto cualitativo de trascendental importancia en el futuro de las empresas. se desarrolla y planifica un proceso evolutivo desde la actual situación a los nuevos procesos. Los objetivos a lograr no se han visto reducidos en cuanto a cambios radicales a alcanzar. Bibliografía Sales Reengineering from the Outside In – Blessington y O’Connell – Sibson & Company – 1995 Los negocios en la era digital – Bill Gates – Editorial Sudamericana – 1999 Reingeniería de la Dirección – James Champy – Díaz de Santos – . Bajo estas nuevas circunstancias se genera la necesidad de una integración entre el arte y la ciencia del cambio. Además deben implementarse las reingenierías adaptándolas a las circunstancias particulares de cada empresa en cuanto a su cultura. aquélla que tiene que ver con su experiencia como observador de las mejores prácticas y de los errores en que otras empresas han incurrido. Conclusiones De los errores y actos fallidos de la primera generación de reingeniería queda claro la necesidad de tomar en muy alta consideración la importancia de ventas y marketing en el rediseño de los procesos. lo cual implica prestar especial atención a los requerimientos de los clientes. pero en lugar de pretender esos cambios de manera casi fulminante. comportamientos organizativos y entornos económicos – sociales – culturales y políticos.para ayudar a comenzar el proceso y presentar aspectos desde una perspectiva totalmente diferente.

www.sinergy.edu ¿Qué significado tiene la palabra kaizen? Es una palabra japonesa compuesta por otras dos palabras.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. una KAI que significa “cambio” y la otra ZEN que significa “bueno”. o en qué consiste el sistema kaizen? El Kaizen parte de la premisa que las personas son el activo más importante de una organización.sisteplant.REGUNTAS MÁS FRECUENTES SOBRE KAIZEN Autor: Dr.es Curso de ADE Curso de Administración de Empresas con certificado universitario EAE.es Lean Sigma Diagnóstico Lean Sigma. Se lleva a la práctica por medio del trabajo en equipo y se emplean para ello una serie de técnicas o sistemas. Puesta en Marcha y Formación www. como dicho cambio para mejorar es algo que continuamente debe buscarse y realizarse el significado termina siendo “mejora continua”. Mauricio Lefcovich.esade.EDPformacion.com ESADE Grado en Dirección de Empresas Doble titulación en cinco años www.galgano. lo que implica que KAIZEN signifique “cambio para mejorar” y. CALIDAD 02-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. www. ¿Qué es. entre las cuales se encuentran: Gestión de Calidad Total Sistema Justo a Tiempo Mantenimiento Productivo Total Actividad de grupos pequeños Sistema de Sugerencias Despliegue de políticas 5 “S” .

Control Estadístico de Proceso y Gestión Ciclo de Mejora Continua de Deming Detección. aunque sus beneficios se vieron reducidos. Con anterioridad a la crisis del petróleo. se consiguió mantener los ingresos durante los años 1975. afectó a gobiernos. Sin embargo. y con posterioridad a las demás empresas a implementar cada una a su . la economía japonesa llegó a colapsarse hasta un estado de crecimiento cero y muchas empresas padecían por esta situación. cuando se hablaba del Sistema de Producción Toyota la gente parecía no prestar demasiada atención al mismo. y es considerada como un factor fundamental para la competitividad de ese país a nivel mundial. en la empresa Toyota Motor. se observó que era realmente obvio el hecho de que un negocio ya no podía ser rentable gestionándolo mediante el sistema convencional de producción en serie al estilo americano que durante tanto tiempo había sido de utilidad. Ello llevo en primer lugar a Mazda e Isuzu. 1976 y 1977. negocios y en general a la sociedad de todo el mundo. prevención y eliminación de desperdicios La Curva de Experiencia Análisis de Valor Ingeniería de Valor Despliegue de la Función de Calidad Análisis del Árbol de Fallas SMED Autonomación Células de producción Flexibilidad y polivalencia de los trabajadores ¿De que país proviene y cuando comenzó a implementarse? Kaizen es una filosofía y al mismo tiempo un sistema que tiene sus orígenes en Japón. superiores a los de otras empresas. El amplio margen diferencial entre ella y las demás empresas hizo que la gente se preguntara qué ocurría en Toyota. Además tomó un fuerte impulso con los consejos y asesoramientos de los importantes consultores americanos en materia de calidad: Deming – Juran y Feigenbaum. En su moderna y actual esencia comenzó a vislumbrarse y aplicarse a las actividades productivas con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial como resultado de la necesidad imperiosa de reconstruir su economía devastada. La crisis del petróleo en 1973. Pero tras la reducción de las altas tasas de crecimiento. En 1974. a la que siguió una importante recesión.

la autonomación. Taiichi Ohno es el gran creador del Sistema de Producción Toyota. Shigeru Mizuno recalcó el trabajo de la administración para promover la calidad mediante el establecimiento y despliegue de políticas de calidad. desarrollar los Círculos de Control de Calidad. El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para ir a la causa del problema y evitar de que vuelva a ocurrir. Masaaki Imai fue el primero en hilvanar a las ideas primigenias de la filosofía japonesa del kaizen las herramientas e instrumentos formulados por los diversos consultores. Además es el creador de una de éstas herramientas de gestión conocida actualmente como Diagrama de Ishikawa. también conocido como “Just in Time”. la utilización del kanban.modo el sistema Just in Time en sus propias factorías. las ideas en cuanto a las células de trabajo. y especialmente el Control Estadístico de Procesos. autores y empresas. Kaoru Ishikawa fue el primer autor que destaco la diferencia entre los estilos de administración japonés y occidental. Entre los importantes aportes de Ishikawa se encuentran desarrollar las ideas de Deming en el Japón. Este autor está orientado hacia la idea de que la calidad puede ser obtenida sólo si el proceso de manufactura está diseñado y operado con estándares ideales. así como asegurar que las políticas sean puestas en práctica. sino aplicados al Control Estadístico de Procesos. y tiene como otro de sus importantes aportes el Poka-Yoke. Entre sus importantes aportes está el desarrollo concerniente a los tipos de desperdicios. ¿Quiénes son sus principales teóricos y cuáles fueron sus principales aportes? Shigeo Shingo aportó el método SMED que tiene por principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las máquinas y herramientas. Es el fundador y director general del Instituto Kaizen. capacitar e implementar en las empresas las herramientas de gestión de calidad. . Sí bien muchas empresas niponas practicaban la mejora continua no lo hacían siguiendo plenamente los pasos del Just in Time. la gerencia visual y el andón. los Círculos de Calidad. las Herramientas de Gestión y los Catorce Principios expuestos por Deming.

Kaizen. Hirano – Editorial Tecnología de la Gerencia y la Producción El libro de las Ideas.Genichi Taguchi basa su concepción en base a generar productos atractivos para el cliente y ofrecer mejores productos que la competencia. También le da a la fase de “Diseño de producto” una fundamental trascendencia pues en ella es donde se genera la calidad y se determina el costo final del producto. ¿Qué es el Control Total de Calidad? – Kaoru Ishikawa – Editorial Norma. La función de pérdida es su herramienta más conocida y parte de la idea de que la calidad se debe definir en forma monetaria por medio de dicha función. Revolución en la fábrica – H. en donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor óptimo (o nominal). a la satisfacción del cliente / consumidor. recibiendo por tal motivo el Premio Deming. La clave de la ventaja competitiva japonesa – Masaaki Imai – Editorial CECSA. ¿Cuáles son los principales libros en español que tratan del Kaizen? Los más importantes para ser objeto de estudio y análisis son: Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – Editorial McGraw Hill. Cómo implantar en Occidente los métodos japoneses de Gerencia – Kazuo Murata y Alan Harrison – Editorial Legis. mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria transferida al consumidor. para producir mejor – Asoc. Takeshi Kawase desarrolló importantes estudios e investigaciones en torno al gemba (lugar de trabajo). Ouchi – Editorial Orbis . y a los niveles de productividad y desperdicios en los procesos y actividades productivos. El sistema Shingo para la Mejora Continua – Shigeo Shingo – Editorial Tecnología de la Gerencia y la Producción Técnicas japonesas de fabricación – Schonberger – Editorial Limusa Teoría Z – W. El Sistema de Producción Toyota – Taiichi Ohno – Editorial Gestión 2000. El Just in Time. CTC: La sabiduría japonesa – Hajime Karatsu – Editorial Gestión 2000. Hajime Karatsu desarrollo en profundidad y amplitud el Control Total de Calidad. Japonesa de Relaciones Humanas – Editorial Gestión 2000 Producción sin Stocks. Define en sus trabajos la necesidad de mejorar los procesos productivos de manera continua y reducir la variabilidad a los efectos de poder continuar siendo competitivos.

acompañados de reducciones de costos. tecnológico. bajos niveles de inventarios de insumos – productos en procesos y terminados. tiempos de preparación de máquinas y herramientas notablemente reducidos. sino también el respectivo perfil del comportamiento organizacional. Deberá tenerse perfectamente no sólo la cultura organizacional. dado el incremento en el flujo de ingresos. Un cantidad óptima de horas nos llevaría a un mínimo de 40 horas de capacitación.El sistema de producción Toyota – Y. Establecida una buena estrategia y un correcto plan de implementación. es totalmente factible. Monden – Editorial Macchi ¿Qué beneficios cabe esperar de su aplicación y cuánto demora en verse sus primeros resultados? De la implementación del Kaizen en las empresas han surgido importantes incrementos en los niveles de productividad. social. económico. mejora en el nivel de satisfacción de los empleados y como consecuencia menores niveles de rotación de éstos. . la correcta capacitación y entrenamiento acompañado de la inmediata puesta en práctica de lo aprendido permite en un muy corto período de tiempo empezar a vislumbrar los resultados. y por lo tanto de su cantidad de personal es el tiempo que se ha de tardar en llevar la capacitación y entrenamiento a todos ellos. cultural y legal. estrategias y ramo de actividad. El incremento en la calidad acompañado de los mejores tiempos de entrega. importantes incrementos en los niveles de rotación. las políticas. y por otro lado las características y cambios del entorno en lo político. los mejores servicios y la reducción en los precios permiten a las empresas hacerse de una mayor cuota de mercado. ¿Es factible su aplicación en Occidente? Sí. Todo ello se ve reflejado en mayores cotizaciones para los accionistas. Por supuesto que dependiendo del tamaño de la empresa. pudiendo ser menos o más en función del tipo de actividades de la empresa. Claro está que deberá en cada caso efectuarse los reacomodamientos y adaptaciones en función de las características culturales de cada organización. mejoras en los niveles de calidad y servicio al cliente. mayores niveles de satisfacción. En cuanto a la cantidad de tiempo de capacitación depende de que tan intensiva sea ésta y de las características mismas de la empresa en cuanto a su naturaleza productiva.

y así lo han entendido y comprendido una gran cantidad de grandes firmas tanto estadounidenses como europeas y de otros continentes o países. centrándose en mayor o menor medida en los diversos sistemas que lo componen. Algunas empresas se han centrado en el “Sistema de Producción Toyota” o “just in time”. La experiencia enseña que los avances en la teoría administrativa no depende tanto de unos investigadores o profesores que se “inventan” la teoría. ¿Resulta costosa su implementación? No resulta costosa. sino en un mejoramiento continuo de los procesos lo cual ha de trasuntarse en un importante incremento de flujos a futuro. La pionera en América Latina en materia de círculos de calidad y participación. y como resultado obvio el Kaizen. tardó muchos años en comprender que no se trataba de copiar literalmente lo que habían hecho los japoneses.Cabe decir además que la Mejora Continua es una obligación. el Mantenimiento Productivo Total. Hay que tener en cuenta que una parte de los costos corresponden a capacitación y la otra a los cambios en los procesos. el SMED. El JIT (just in time) y el Kaizen son dos caras de una misma moneda. también los latinoamericanos deben experimentar añadiéndole su toque particular al proceso. Por otra parte la relación entre el coste y los futuros resultados es varias veces positiva. como de unos hombres de acción que “descubren” los mejores caminos. . sino de adaptarlo a la cultura particular del país y de la empresa. En esto las empresas tienen la iniciativa. además de que lo que en ello se invierta redundará no sólo en resultados en el corto plazo. Al respecto y en relación a los cambios en los procesos debe tenerse en cuanta que no se requiere de grandes inversiones como suele ocurrir para el caso de las reingenierías de procesos. No es posible el Kaizen sin el JIT. la Volkswagen de Brasil. ni el JIT sin el Kaizen. lo cual implica adoptar además el trabajo en grupos pequeños (círculos de control de calidad). el TQM. Así como los japoneses aprendieron de los norteamericanos las técnicas de control de calidad y organización y supieron añadirle también el componente humano y de grupo que resultó en los “círculos de control de calidad”. complementándose en todo momento. las cuales han procedido a implementar el kaizen.

no importando cuál es su tamaño y/o actividad? El kaizen puede y debe ser implementado en cualquier tipo de empresas. y por sobre todo del sistema de diagnóstico y aplicación que éste posea. naturaleza de la empresa. deberá implementar un proceso de mejora continua. tipo de actividades. Los fabricantes japoneses trabajan duro para conseguir mejorar sus empresas. generando un mayor valor agregado para los clientes y consumidores. Toda empresa que quiera ser competitiva y poder brindar cada día mejores productos y servicios. evaluación y diagnóstico de la empresa y sus procesos constituye un punto fundamental. de los cuales el Kaizen es el más armónico y sistemático. En nuestra economía capitalista existe también la libertad de fracasar ante la competencia y la libertad de ir a la bancarrota. más aún las raíces modernas . ¿Se puede implementar en cualquier empresa. como para el pleno éxito de su implementación. cantidad de empleados. Las empresas tienen la libertad de comprometerse con la calidad. ¿Qué diferencia hay entre el kaizen y otros sistemas de mejora continua originarios de Occidente? En Occidente se han generado sin lugar a dudas muchos buenos sistemas. como de la capacidad creativa de éste. cualquiera sea su tamaño y naturaleza de actividades. La cantidad de tiempo dependerá cómo antes se dijo del tamaño. El relevamiento. Una empresa que sea derrotada en costos y calidad no es susceptible de despertar grandes simpatías. y como antes se aclaro de las características especiales del sistema de diagnóstico y plan de aplicación. la productividad y la mejora continua. Es una decisión de sus directivos.¿Cuánto tiempo lleva ponerlo en práctica? El gran secreto tanto para el tiempo que lleva ponerlo en práctica. depende tanto de los conocimientos y experiencia del consultor. Cualquiera que tenga experiencia en casi cualquiera de los sectores de la industria japonesa sabe de la feroz competitividad a la cuales esta fueron expuestas para dar lugar a una economía plenamente competitiva. debido a que temen que si no lo hacen bien su compañía vaya a la bancarrota o “pierda la carrera”.

sino también en aceptar las tecnologías adquiridas a Occidente. caso contrario y dada la globalización de la economía estos países o empresas quedarán fuera de carrera. debiéndose aclarar que tiene fundamentos muy parecidos o semejantes a las ideas desarrolladas por Imai. La disposición japonesa a aceptar que otros pueden tener un mejor modo de hacer las cosas aparece como una fuerza determinante no sólo en aplicar las técnicas enseñadas por los gurúes occidentales. siempre hay algo para mejorar. La correcta auditoría cultural. ¿Qué aspectos deben ser tenidos más en consideración para evitar el fracaso de su puesta en práctica? Para que la implementación no resulte en un fracaso debe contarse en primer lugar con la concientización y total apoyo de la Alta Dirección de la empresa.del Kaizen deben ser buscadas en las lecciones impartidas por gurúes occidentales tales como Deming y Juran entre otros. Ahora le toca el turno a los demás países aprender la lección brindada por los japoneses y aceptar las técnicas creadas y desarrolladas en otros países. Los japoneses no tienen la tendencia a rechazar “lo no inventado aquí”. el conocimiento del comportamiento organizacional. Un último aspecto concierne a la capacitación y entrenamiento. algo que no ocurrió en su propio país hasta que éste fue objeto de la invasión de productos nipones. Sin lugar a dudas que a la hora de ver en Occidente otros desarrollos de gran nivel debe apuntarse a Deming y sus principales discípulos entre los cuales se encuentra Joiner. Volviendo a la pregunta original cabe decir que entre los sistemas de mejora continua de mejor nivel se encuentra el ideado por Tompkins. la motivación y la política de incentivos. contar con un correcto plan de implementación. no llegan al nivel de armonía. y el liderazgo firme son cuestiones y factores fundamentales. sino también de la disciplina que ello implica. ser concientes no sólo de la necesidad de la mejora continua. En cuanto a los otros sistemas si bien son de calidad. quienes las asimilaron con rapidez y fervor. La implementación del kaizen nunca termina de efectuarse. Fueron estos dos consultores los que impartieron las ideas fundamentales a los ingenieros. sistematicidad y desarrollo que son propios del Kaizen. dejando claro que para las empresas que aplican el Kaizen la capacitación y mejoramiento . industriales y científicos japoneses.

es un lugar de trabajo de baja productividad. Cero Fallas. cómo así también de lograr de manera sistemática la mejora en los niveles de calidad. interesada en aplicar provechosamente el kaizen. productividad. El primer paso es el proceso kaizen establece el ciclo PREA como vehículo que asegura la continuidad de kaizen en el seguimiento de una política destinada a mantener y mejorar estándares. Cuáles son los seis sistemas que conforman el funcionamiento del Sistema Kaizen? Los seis sistemas son: el Control Total de Calidad. el Mantenimiento Productivo Total. Cero Papelería y Cero Contaminación. “kitanai” que significa sucio y “kitsui” que significa estresante. limpio y no generador de estrés. ¿Qué son las 3 K? Las mismas responden a tres palabras japonesas que son “kiken” que significa peligroso. servicios y entrega. Son tres factores contrarios a la idea de lugar de trabajo que debe ponerse como objetivo. Dar prioridad a los Procesos en lugar de los resultados. altos costos y como consecuencia de ello un elevado nivel de desperdicios. el sistema de sugerencias y las actividades de grupos pequeños. Un lugar que posea las 3 K. el despliegue de políticas. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso. Cero Accidentes.del personal es algo continuo. pues antes de tratar de mejorar los procesos existentes. . el Just in Time. La gerencia debe preocuparse tanto del mantenimiento de los estándares establecidos. que son un lugar seguro. Cero Tiempos de Espera. El kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos. Este proceso es el paso posterior al de mantenimiento. La búsqueda permanente de los Siete Ceros debe ser un objetivo primordial: Cero Inventarios. éstos deben ser estabilizados. costos. ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. debe aprender y ejecutar se encuentran: Kaizen y gerencia. generador de mala calidad. ¿Cuáles son los principales conceptos kaizen? Entre los conceptos y sistemas que toda gerencia. Seguir los ciclos PREA – EREA (planificar-realizar-evaluar-actuar y estandarizar-realizar-evaluar-actuar). Cero Averías.

En las empresas que abrazan el Kaizen el beneficio sólo puede obtenerse con la reducción de costos. Kaizen es una proceso de solución de problemas. Cuando las empresas aplican el principio de: “precio de venta = beneficio + costo real”. sean estos internos (dentro de la empresa) o externos (fuera de ella). ¿Cuál es el objetivo fundamental al concentrarse en la eliminación de las mudas (desperdicios)? Eficiencia en la industria moderna y en los negocios en general. y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. sea éste interno o externo. donde el costo de fabricación de un producto no tiene ninguna importancia. La empresa no podrá competir si el producto o servicio carece de calidad. los consumidores simplemente lo rechazarán. Para dar solución a dichos problemas éstos deben ser previamente reconocidos. significa reducción de costos. la calidad ocupa siempre la prioridad más alta. La cuestión es si el producto tiene o no algún valor para el comprador. Los productos son seleccionados por consumidores imperturbables en mercados libres y competitivos. La mayoría de las personas que trabajan en una organización tratan con clientes internos.Anteponer en primer lugar la calidad. Este principio no tiene cabida en la competitividad industrial actual. el cliente externo recibirá siempre un producto o servicio de alta calidad. Dentro de ésta tónica. La reducción de costos es el objetivo actual de los fabricantes de productos industriales o de consumo que intentan sobrevivir en el mercado actual. Cuando todas las personas de la organización practican este axioma. . Hablar por medio de los datos. Todo trabajo es una serie de procesos. Esta comprensión debe conducir al compromiso de no entregar nunca partes defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso siguiente. El proceso siguiente es el cliente. se hace responsable a cada uno de los consumidores de los costos incurridos por las empresas. el siguiente proceso debe ser siempre considerado como un cliente. reuniéndose a los efectos de su posterior análisis los datos relevantes. Si se establece un precio alto acorde con el costo de fabricación. De las metas primarias y estratégicas de calidad – costo – entrega.

Más bien. se implantó en Japón como una necesidad.Durante un período de elevadas tasas de crecimiento económico. en una era de bajas tasas de crecimiento económico a nivel mundial. Hoy en día. debemos tener especialmente en cuenta los siguientes puntos: La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costos. para la totalidad de la planta como una unidad. tanto si consideramos a los trabajadores individualmente como a la línea en su totalidad: capacidad actual = trabajo + pérdida La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costos improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima. cualquier fabricante puede rebajar sus costos aumentando su producción. . Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. al mismo tiempo. El sistema de producción Toyota con su empeño en la eliminación absoluta de los costos improductivos. ¿De qué forma debe ser encarada la lucha por la eliminación de desperdicios? Cuando se piensa en la eliminación absoluta de los costos improductivos. y eliminar cualquier costo improductivo. Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y. Después analicemos a los operarios como un grupo. Pero en el período actual de bajas tasas de crecimiento. No existe una fórmula mágica. se necesita un sistema de gestión integral que desarrolle la habilidad humana hasta su plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad. Si consideramos el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como “pérdida”. es difícil establecer cualquier forma de reducción de costos. y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). utilizar el utillaje y las máquinas correctamente. Para conseguirlo. la siguiente ecuación será cierta. este sistema de producción representa un concepto en la gestión que puede funcionar en cualquier tipo de negocios.

¿Qué es el baka-yoke? En el sistema kaizen para producir el 100% de productos de calidad se procede a adaptar los equipos y las herramientas con el objeto de generar mecanismos de prevención de defectos. denominamos a este sistema un sistema multi-unidad. ¿Qué significa trabajar para el kaizen? Sea cual sea el número de trabajadores activos. ¿Qué es la autonomización? La autonomización significa detener la línea de producción o la máquina. Lo mismo ocurre si maneja cinco taladradoras o cinco fresadoras. que en el proceso de mecanización alineamos cinco tornos. siempre que surja una situación anormal. si un operador utiliza un torno. Trabajar dentro de la filosofía Kaizen significa que se ha realizado algún progreso. que se hace un trabajo con pocas improductividades y alto rendimiento. Si un obrero controla los cinco tornos. cinco fresadoras y cinco taladradoras en tres filas paralelas. una fresadora y una taladradora (es decir. ¿Qué es el Sistema operativo multi-proceso? Si consideramos como ejemplo. el sistema pasa a ser un multi-proceso. esto significa cambiar y pasar de ser especialista en una cosa a ser multi-especialista.¿Cuáles son las categorías clásicas en las cuales podemos clasificar los distintos tipos de improductividades? La improductividad en la producción puede dividirse en las siguientes categorías: Exceso de producción Tiempo de espera Transporte Demasiada mecanización (exceso de procesamiento) Stocks Movimientos Fabricar piezas y productos defectuosos. diversos procesos). no significa que se haya realizado el trabajo. El supervisor debe realizar un esfuerzo para que el movimiento de los trabajadores se convierta en trabajo. Para el trabajador en la línea de producción. Sin embargo. Para el kaizen es de vital importancia establecer un sistema de operación multi-proceso que reduzca directamente el número de trabajadores. .

La autonomización previene la producción de productos defectuosos. En esta circunstancia vencerá aquella empresa que cuente entre sus integrantes con mayor número y calidad de personal pensante. Cabe entonces preguntarse ¿qué quedará entonces para el ser humano en los negocios del futuro? Solamente mejoras. Esto tiene aplicación tanto para obreros. En el sistema Kaizen. capacidad e interés en estas máquinas. Es un proceso infinito. Una máquina altamente automatizada sigue siendo una máquina que requiere mantenimiento adecuado y mejoras. siempre se pueden encontrar mejores sistemas y la computarización se extiende más. este concepto se aplica no sólo a la maquinaria sino también a la línea de producción y a los trabajadores. Así pues. la reemplazará una máquina una vez que los ingenieros hayan desarrollado la tecnología. cuando hay suficiente dinero. . él está bien equipado para trabajar con máquinas automáticas. el robot o el computador. En otras palabras. La autonomización significa transferir inteligencia humana a la máquina. Pero la compañía no podrá hacer funcionar las máquinas eficientemente sin una inversión similar en capital humano. elimina el exceso de producción y detiene automáticamente las anormalidades en la línea de producción permitiendo que se investigue la situación.También permite detener el proceso una vez cumplida la cantidad de partes o insumos especificadas. vibración o distorsión). Una vez computarizado un aspecto del negocio. El trabajo rutinario debe hacerlo la máquina automatizada. ¿Qué lugar le queda al trabajador en la nueva organización de la empresa? En los negocios modernos todo el mundo debe emprender actividades creativas. por más complejas que puedan ser. Si la gente trabaja como una máquina. cualquier empresa puede invertir en máquinas automáticas modernas. Si el empleado tiene sensibilidades bien desarrolladas y puede detectar pequeños problemas (como ruido. antes de ocurrir una falla grave y evitando que ocurra. como para contadores o gerentes generales. si surge una situación anormal. se necesita que un trabajador detenga la línea. o sea en personas que tengan la suficiente sensibilidad.

. TQM. cada vez. estamos hablando de los libros sobre Círculos de Calidad. y seguirá de manera tal de mejorar continuamente nuestra comprensión y aptitud para generar nuevas alternativas de mejora e innovación aplicada. logística.La gente no puede entrenarse en estas cosas en corto tiempo. productividad y comportamiento organizacional. pues son el resultado de la acumulación de actividades diarias de mejoramiento. ingeniería industrial. sumadas a las experiencias laborales deberá volverse a los libros fundamentales sobre el kaizen. Si aplicamos esto a los talleres. ¿Porqué es tan importante la disciplina? Si una empresa logra mantener la disciplina podrá lograr niveles uniformes y constantes de calidad y productividad. Ello es necesario para tener una mejor comprensión del contenido de dichas obras. debe profundizarse en aquellos libros que tratan de cada aspecto en especial con mayor profundidad. En esta forma es posible mantener permanentemente niveles de calidad y productividad. administración de operaciones. los cuales serán comprendidos y entendidos de una nueva y rica manera a la luz de los nuevos conocimientos adquiridos. El punto clave de la disciplina es que la gente siga las reglas. los servicios. los productos y los niveles de rentabilidad. no podrá sostener el negocio de manufacturas o servicios a largo plazo. la limpieza y por sobre todas las cosas el mejoramiento continuo del ser humano. Sólo mediante el mejoramiento continuo del ser humano podrá mejorarse día a día los procesos. ¿Cómo debe encararse el estudio del Kaizen? Hay una serie de libros fundamentales (los mencionados en la pregunta nº 5) que deben ser estudiados y analizados profundamente. calidad. Luego de la lectura de los libros sobre kaizen. Mantenimiento Productivo Total. entre muchos otros. los obreros tienen que seguir las normas de manufactura y fijar procedimientos diarios. Si no puede mantener la disciplina. Sobre la base de la profundización y ampliación de conocimientos. el orden. Por otra parte disciplina implica asumir todos los días la obligación de mejorar los procesos y eliminar los distintos tipos de desperdicios que se detecten. Y así el proceso vuelve a empezar. Disciplina en el ambiente kaizen también significa la mejora continua de nuestro lugar de trabajo. pero antes de estudiar dichos libros debe estudiarse administración.

fijando además como objetivo un nivel equivalente a 3. las motocicletas. instrumentos. Ejemplos claros son las industrias automovilística. DVD. De igual forma el kaizen debería y debe ser el centro de atención dentro de las estrategias empresariales occidentales para equiparar las ventajas competitivas japonesas y coreanas. sistemas y métodos. le ha permitido y le permite entregar a los clientes y consumidores un mayor valor agregado con lo cual ve ampliada su participación en los diversos mercados.¿Qué nuevas alternativas cabe esperar en el futuro en torno al Kaizen? El Kaizen tiene la capacidad de absorber nuevas técnicas y métodos con lo cual se enriquece y posibilita la concreción de resultados más satisfactorios.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). Ahora debemos pensar en términos del “KESS”. máquinas fotográficas. y por otro lado la filosofía y sistema Seis Sigma nos provee de una mecanismo para medir los niveles de calidad. . haciendo uso para ello de sus herramientas. entre muchísimas más. y enfocados dentro de una clara estrategia competitiva que perseguía y persigue la reducción de costos acompañada por el incremento constante en sus niveles de calidad. De tal manera el kaizen tiene un objetivo claro que es la búsqueda de esos 3. las de máquinasherramientas. robots. calculadoras. las de máquinas viales. sino también para poder continuar sobreviviendo en un mundo en el cual están tomando cada vez mayor participación los gigantes asiáticos como lo son China e India. pues al combinar la mejora continua dentro del marco de la curva de experiencia.4 DPMO. ¿Qué importancia tiene el kaizen dentro de las estrategias de las empresas? El kaizen fue combinado por las empresas japonesas para dominar diversos mercados. equipos de audio. Al sistema de mejora continua (kaizen) se le debe agregar un método para medir el valor agregado que dichas mejoras generan. equipos de video. lo cual proviene de sumar al Kaizen el EVA (Valor Agregado Económico) y el sistema Seis Sigma. y de tal forma poder motivar e incentivar efectivamente a los directivos y personal de la empresa.

Siempre se podrá alegar que.IbenoConsulting.financiera de aquellas. para ratios e indicadores de gestión empresarial.95€ por operación. La información para los gerentes y directivos Calidad 01-2005 Avisos Google Análisis de balances Modelos para usar. .selfbank. dadas las circunstancias de una empresa o la coyuntura económica de su entorno. www. como los más favorables.es Pagaré Empresa Descuento De Pagares En 24H Tel:913146995. Como quiera que sea y fruto de nuestra experiencia profesional de bastantes años. exponemos aquí nuestro parecer sobre esta materia. en nuestro trabajo como auditores y consultores de empresas. ¡Consúltenos Ahora! www. de infinidad de balances y todo tipo de información económico.¡Descarga inmediata! www. Nos remitimos en la definición de los diferentes indicadores de gestión a los expuestos en el anterior trabajo “Indicadores de gestión empresarial (I)”. que podemos considerar como “medias”.com. debemos de advertir que siempre será relativo y bastante subjetivo el considerar determinados valores o escala de valores. igualmente. copiar o adaptar Muestra gratis.es Nueva Cuenta Bolsa Invierte en más de 15 mercados Desde 4.com Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.EDPformacion. Indicamos.NDICADORES DE GESTIÓN EMPRESARIAL Autor: GerenteWeb.com Plan Gral Contable 2009 Obra Imprescindible Lefebvre Manual Práctico. así como del examen y observación. esos valores podrían o deberían de ser otros diferentes. que los valores que damos son de carácter general y para empresas en situación de actividad normal.168 €.todoenfinanzas.efl. Envío Gratis www.com VALORES RECOMENDADOS Previamente.

5 a 1 Ratio de endeudamiento a CP 0 a 0.0 Capacidad de autofinanciación Lo más alta posible 7 Rotación del activo Lo más alto posible >1 3 2 2 Rotación de existencias Lo más alto posible Plazo medio de cobro de clientes Lo más bajo posible 4 Plazo medio de pago a proveedores Lo más alto posible Rentabilidad económica La más alto posible Rentabilidad financiera > Otras posibilidades de beneficio por inversiones financieras 5 Rentabilidad sobre ventas Lo más alto posible Apalancamiento financiero > 1 .0 a 1.0 0.2 1.2 a 0.2 Cobertura de Inmovilizado con FP 1 Cobertura de Inmovilizado con Rptes 1.INDICADOR VALORES MAS FAVORABLES NOTA Ratio de liquidez inmediata Ratio de solvencia Ratio de tesorería Ratio de liquidez 1.5 Ratio de garantía Cobertura de gastos financieros > 1.3 8 1 Ratio de autonomía financiera 0.5 a 2.5 a 2.5 Ratio de endeudamiento 0.75 a 1.5 Ratio de endeudamiento a LP 0.7 a 1.

sería. Pero. este valor a los tipos de interés alcanzable en inversiones financieras o a las tasas de . esto está influido por los tipos de interés que se consigan. Con ello se mejora la financiación de la empresa que se apoyará en el cobro rápido a clientes y distanciado a proveedores. próximo a 30 dias y un plazo medio de pago próximo a 90 dias. ya que así se cubren más los gastos financieros. Pero esto es solo un ejemplo. Está sujeto. en general. las garantías necesarias. salvo que ello conlleve costes adicionales financieros. es preferible que sea a LP y no a CP. En cada caso habrá de considerarse la mejor posición posible del endeudamiento de la empresa. Ahora bien.Rentabilidad total NOTAS: Lo más alta posible 6 1) Este ratio va muy ligado a las previsiones de tesorería. sus fuentes de financiación y unas hojas o cuadros de previsión de cobros y pagos en el corto plazo. Pero cómo mínimo debiera superarse el valor señalado. los plazos. pero manteniendo la idea de mejor hacia el LP. el más bajo y el más alto posible. 2) El endeudamiento. 3) Lo preferible será el valor más alto posible. 4) El ratio de plazo medio de cobro y el de plazo medio de pago deben de alcanzar valores. al menos. por lo general. Cualquier diferencia favorable a las finanzas de la empresa será válida. 5) Es evidente que la rentabilidad financiera o rentabilidad de los capitales invertidos por los accionistas o partícipes de la empresa. en cada momento. una buena gestión. Un cobro medio. no es mala solución un reparto entre el endeudamiento a LP y a CP. por tanto. las otras expectativas que el mercado de capitales u otras posibilidades de inversión puedan estar ofreciendo. por ejemplo. En una empresa bien gestionada es indispensable confeccionar presupuestos de ingresos. Con esta información se podrá determinar mejor el valor óptimo del ratio analizado. ha de igualar. las posibilidades financieras de la empresa. gastos e inversiones previstas. a aquellos. la rentabilidad de la inversiones que vayan a financiar y otras diversas variables.

con el fin de afrontar pagos derivados de deudas a corto plazo. constituyen tres ratios independientes. 7) Ha de tenerse en cuenta que la suma de los beneficios netos obtenidos por la empresa y las dotaciones a la amortización del Inmovilizado. pero siempre será mejor obtener la más alta rentabilidad total posible. En la medida que la empresa tenga elementos del “disponible”. 6) Se puede descomponer en las tres fracciones de su fórmula que. lo ideal sería obtener los dividendos más altos posibles. se haría innecesario tener fondos líquidos inactivos. como podría ser el caso de inversiones inmobiliarias o en el capital de empresa de otros sectores. normalmente. inversiones financieras temporales. en efectivo o liquidez. pero esto choca con las necesidades de autofinanciación de la empresa y con los aspectos fiscales consiguientes. De ahí la relatividad de nuestra expresión “lo más alta posible”. de eso que llamamos el exigible a corto plazo. Es obvio que para éstos. En otras épocas ha sido más necesario que en la actualidad el mantener fondos en caja o en cuentas bancarias a la vista. por lo general. En la actualidad es más fácil. constituyen el flujo que ha de repartirse. con cierta rapidez.beneficios que se puedan obtener en inversiones. convertir determinados “activos disponibles” en tesorería con relativa rapidez. entre dividendos a los socios y autofinanciación. Así. Lo indicamos así desde el punto de vista de la empresa y no de los socios. clientes e incluso otros deudores. la rentabilidad financiera es: Rentabilidad financiera = Rentabilidad ventas * Rotación del Activo * Apalancamiento Los diferentes valores de estas tres ratios pueden combinarse de diferente modo. En la medida que se destine mayor importe a los dividendos se estará disminuyendo la autofinanciación y viceversa. cuyos saldos del activo de la empresa se puedan transformar. También lo es la “cultura” en la gestión de “pelear” con los acreedores y lograr acuerdos y demoras en los pagos para poder . a su vez. 8) Este es un ratio que ha variado bastante a lo largo de los años en su importancia y en sus valores más recomendables. tales como tesorería.

con los expuestos más arriba y con los de otros valores medios del sector e. incluso. que dentro de la relatividad de los valores expuestos para algunos de los indicadores señalados. . Existen publicaciones y estadísticas que reflejan algunos de estos tipos de datos y valores medios de indicadores de la gestión empresarial. cuando no realizando existencias o forzando más los plazos de cobro de clientes. con los de nuestro ámbito geográfico de actividad. En definitiva. siempre será una buena práctica de gestión comparar los de nuestra empresa.afrontarlos con aquellos “activos disponibles”. en concreto.

en España tenemos un referente indiscutible cuando nos planteamos la metodología a seguir.0.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.pmasesores. Si. goza de una excelente salud y está reconocida por ENISA (European .com Recursos Humanos Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión.Análisis de riesgos: ISO 27005 vs magerit y otras metodologías Autor: Manuel Díaz Sampedro Gestión de la calidad 27-10-2009 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. La importancia del Análisis de Riesgos deriva de que es la herramienta que nos va a permitir identificar las amenazas a las que se encuentran expuestos dichos activos. estimar la frecuencia de materialización de tales amenazas y valorar el impacto que supondría en nuestra Organización esa materialización. www.iberfinanzas.org/metodologias/ Como es ya de sobra conocido por todos los que trabajamos en el ámbito de la seguridad de la información. Actualmente por la versión 2. www.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .markfinanzas.DEUSTOformacion. En el campo del Análisis de Riesgos. la piedra angular de todo SGSI (Sistema de Gestión de Seguridad de la Información) es la realización del pertinente análisis de los riesgos asociados a nuestros activos de información. ese referente es MAGERIT: Metodología de Análisis y Gestión de Riesgos de los Sistemas de Información.EDPformacion.com Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www.ISTPB Curso Superior de Especialización www.

desarrollo y aplicación de la política informática del Gobierno Español. Este nuevo actor en la escena del Análisis de Riesgos es. ejemplos de vulnerabilidades y sus amenazas asociadas. elaboración. la norma nos sirve para no tener dudas sobre los elementos que debe incluir toda buena metodología de Análisis de Riesgos. Si hasta ahora este reinado de MAGERIT ha sido indiscutible -con la interesante excepción de aquellos profesionales que han decidido elaborar sus “propias” metodologías por considerar que se adaptaban mejor a sus organizaciones. como ya muchos se habrán imaginado. sino que describe a través de su clausulado el proceso recomendado de análisis incluyendo las fases que lo conforman: • • • • • • Establecimiento del contexto (Cláusula 7) Evaluación del riesgo (Cláusula 8) Tratamiento del riesgo (Cláusula 9) Aceptación del riesgo (Cláusula 10) Comunicación del riesgo (Cláusula 11) Monitorización y revisión del riesgo (Cláusula 12) En pocas palabras. por lo que. titulado Information technology – Security techniques – Information security risk management. ISO 27005 “derogó” las normas ISO/IEC TR 13335-3:1998 e ISO/IEC TR 13335-4:2000. y proporciona desde su publicación en Junio del pasado año 2008. que ISO 27005 no proporciona una metodología concreta de Análisis de Riesgos. el estándar incluye seis Anexos (A-F) de carácter informativo y no normativo.Network and Information Security Agency) junto a otras metodologías europeas e internacionales.desde hace relativamente poco tiempo disponemos de un competidor de peso. con orientaciones que van desde la identificación de activos e impactos. visto desde este punto de vista puede constituirse como una metodología en si misma. Es una metodología de carácter público elaborada por el Consejo Superior de Administración Electrónica (CSAE). órgano del Ministerio de Administraciones Públicas (MAP) encargado de la preparación. un conjunto de directrices para la correcta realización de un Análisis de Riesgos. Además. hasta distintas aproximaciones para el análisis distinguiendo entre análisis de riesgos de alto nivel y análisis . Señalar. el estándar internacional ISO/IEC 27005:2008. no obstante.

Desde estas posiciones. y valga en este caso la redundancia. habida cuenta las numerosas metodologías existentes. Los críticos con ISO 27005 añaden otro aspecto que no termina de convencerles. y que dicho marco se enlaza con un ciclo PDCA (Plan. incluso a nivel europeo (en este caso. lógicamente. Esta declaración es puesta en entredicho argumentando que en realidad la implementación de un SGSI es consecuencia de un análisis de riesgos previo. sino que se queda en un mero marco declarativo de determinados riesgos. y no al revés. ya que precisamente el SGSI tiene como finalidad. la crítica se centra en señalar que el nuevo estándar no se adentra realmente en la gestión de los mismos. ya que ISO 27005 ha nacido claramente para apoyar la tarea del análisis y la gestión de riesgos en el marco de un SGSI. que no tienen por qué ser estériles. lo cierto es que desde hace poco más de un año los profesionales que nos dedicamos a la Seguridad de la Información disponemos de un . Do. Por una parte.detallado. Act) con el fin de revisar dichos riesgos. Pero ¿con que argumentos cuenta ISO 27005 frente a MAGERIT u otras metodologías existentes? Pues la verdad es que existe una división palpable en el sector. No parece desenfocada en absoluto esta última opinión. comparando el estándar ISO frente a las metodologías propias de cada país). Esta postura es frecuente entre quienes se dedican a la implantación de Sistemas de Gestión bajo ISO 27001 –la referencia absoluta en gestión de la seguridad–. y que por tanto aporta claridad a un ámbito que seguramente estaba necesitándola. Check. y es precisamente esa subordinación –para ellos sin duda excesiva– del estándar hacia el SGSI. están aquellos que han acogido al nuevo estándar con gran entusiasmo. entre otras.1 de la norma. Al margen de controversias. que cita como finalidades del Análisis de Riesgos. el apoyo a un SGSI. Consideran que no es admisible la declaración que se hace en la subcláusula 7. gestionar la Seguridad de la Información siempre desde el punto de partida que supone el Análisis de Riesgos. entendiendo que supone la oficialización a nivel internacional de los requisitos que ha de cumplir una metodología de Análisis de Riesgos. En el lado contrario encontramos a quienes no terminan de ver la aportación de este estándar para los profesionales del análisis de riesgos. más puristas de la gestión de riesgos.

de una –en este caso si. . Nos referimos. mejor. Tarea que. claro está. a la UNE 71504.nuevo apoyo para esa difícil y crucial tarea que es el Análisis y la Gestión de Riesgos de los activos de información en las organizaciones. Entre esas aportaciones cabe destacar por parte española la publicación un mes después de que lo hiciera ISO 27005. necesita de cuantas más aportaciones.metodología de Análisis de Riesgos bajo la forma de norma UNE. de la que sin duda será interesante hablar en otra ocasión y compararla con ese referente indiscutible en España que es MAGERIT. hay que decirlo.

como decimos.com Gestión de RRHH Curso a distancia de Dirección de Recursos Humanos de DEUSTOwww. pero. ISO Survey.com Cuenta Bolsa Self Bank Accede a la plataforma Trader Pro gratis y opera como un profesional www.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras .markfinanzas.De 9001 a 27001: Integrando calidad y seguridad Autor: Manuel Díaz Sampedro Gestión de la calidad 02-10-2009 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.ISTPB Curso Superior de Especialización www.EDPformacion. Es ya inestimable la importancia que para las Organizaciones tiene la certificación ISO 27001 tiene a la hora de mejorar sus procesos y resultados.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. y la ventaja competitiva que supone frente a . Es de destacar que ISO Survey viene publicándose desde 1993. Esta inclusión no es más que el reflejo de un notable avance en grado de implantación a nivel mundial por parte del estándar que fija los requisitos para un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI).iberfinanzas. la publicación de la International Organization for Standardization (ISO).DEUSTOformacion. www. sólo desde hace dos años incluye datos sobre la certificación en ISO 27001:2005 Information technology – Security techniques – Information Security Management Systems – Requirements.selfbank. recoge en su edición de 2007 las estadísticas relativas al número de certificados ISO/IEC 27001:2005 en todo el mundo.com Por segundo año consecutivo.

Do. Hoy no vamos a tratar la implantación integrada de los tres estándares en un único sistema. respectivamente. Tal avance no es comparable al de los dos “clásicos” del ISO Survey: ISO 9001 e ISO 14001. A pesar de que puedan existir ciertas Organizaciones en las que por motivos específicos se prefiera llevar la gestión de la Calidad de forma separada a la gestión de la Seguridad de la Información. Check. La propia ISO/IEC 27001 nos aclara que si una organización tiene implantado 9001 ó 14001 “es preferible cumplir los requisitos de esta norma internacional dentro del sistema de gestión existente. aunque es de sobra conocido. conocidos estándares de gestión de Calidad y Medio Ambiente. no hay duda de que seguir la citada recomendación nos puede aportar innumerables ventajas (y ahorrarnos algo de trabajo también). SGI). sin duda las más valoradas por las empresas son el evitar duplicidades innecesarias y la mejora de la eficiencia en toda la Organización. Act) aplicado a los procesos del propio Sistema. ambas normas regulan los requisitos de un sistema que está orientado a los procesos de negocio de cada Organización. . disponiendo de un Sistema de Gestión Integrado de Calidad y Medio Ambiente. Entre esas ventajas. que la integración de ambos sistemas viene facilitada por el hecho de que tanto 9001 como 27001 se basan en el ciclo de Deming o modelo PDCA (Plan. ya hay empresas que. la creación de un Sistema de Gestión Integrado de Calidad y de Seguridad de la Información (en adelante. no lo es tanto (aunque cada vez lo es más) ver un Sistema de Gestión de la Calidad integrado con un SGSI. Medio Ambiente y Seguridad de la Información.las empresas que todavía no han dado el paso. sino la extensión de un sistema existente de Gestión de la Calidad para su cumplimiento con ISO 27001. o en otras palabras. Y yendo aún más allá. con el consiguiente ahorro de costes que supone. Si bien es frecuente encontrar sistemas de gestión de Calidad y Medio Ambiente conviviendo en un único Sistema de Gestión Integrado (SGI). se plantean lo que podríamos denominar “integración total”: un Sistema de Gestión Integrado de Calidad. Asimismo.” Vamos a ver hasta que punto la recomendación de la Norma es cierta o no. Comenzaremos por decir.

auditorías internas. requisitos de documentación. 2) A continuación deberemos modificar nuestra Declaración de Política de Calidad. como no. gestión de recursos. Ya empieza a ser habitual que las Organizaciones se doten de Responsables y/o Comités de Calidad y Seguridad. haciéndola extensiva a la Seguridad de la Información y a los objetivos concretos de seguridad que nos marquemos como Organización.Manos a la obra: una aproximación somera De lo primero que nos daremos cuenta a la hora de comenzar a integrar ambos sistemas es de las enormes coincidencias en todo lo referido a lo que es el propio Sistema de Gestión en sí: requisitos generales. El nuevo alcance no tiene por qué coincidir con el ya establecido para Calidad. responsabilidad de la Dirección. ♣ Responsabilidad y Revisión del Sistema por la Dirección. Otras ventajas de la integración: gestión unificada del cumplimiento legal y regulatorio . revisión por la Dirección y mejora del Sistema. ♣ Gestión de No Conformidades. y lo normal es que no coincidan. que ahora incluirá también aquellos procesos de negocio que queramos certificar bajo ISO 27001 por tener especial trascendencia en ellos la Seguridad de la Información. ♣ Auditoría Interna y Mejora Continua del Sistema. para que gestione también la Seguridad de la Información. 1) El primer paso será. si bien esto depende de cada Organización y fundamentalmente de la amplitud de su objeto social. modificar el documento de alcance de nuestro Sistema de Calidad. 3) Lo siguiente será aprovechar la estructura organizativa de la que disponíamos en nuestro Sistema de Calidad. 4) Por último. nos centraremos en aquellos procedimientos de Calidad cuyo objeto y alcance vamos a ampliar para cumplir de manera unificada con los requisitos que comparten 9001 y 27001: ♣ Control de Registros y Documentación. Acciones Preventivas y Acciones Correctivas.

. Cumplir con estos tres cuerpos normativos requiere la dotación de unos recursos y la implantación de una cierta estructura organizativa para poder llevar a buen término el cumplimiento. En concreto en España. Y todo ello. Basilea II. etc. Sólo de esta forma estaremos a salvo de sorpresas desagradables. Más allá de las citadas normas. el SGI nos permitirá cumplir con normativas como Sarbanes Oxley. el caso más claro es el de la Ley Orgánica de Protección de Datos y su “nuevo” Reglamento de Desarrollo. de manera constante y permanente. No es otra que la de poder gestionar de manera centralizada los numerosos requisitos legales y regulatorios con los que tienen que cumplir las Organizaciones en la actualidad. Interesante ¿no?. desde un único Sistema de Gestión. sin olvidarnos de la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y Comercio Electrónico. normalmente en forma de elevadas sanciones económicas.No queremos terminar esta aproximación a los Sistemas Integrados de Calidad y Seguridad sin hacer mención a otra indiscutible ventaja que nos proporcionará nuestro SGI.

com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.es Desarrollo de habilidades Habilidades directivas. www.cómo motivar resolver problemas. www. www. .growmangroup. objetivos.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. Javier Encinas Terrazas Gestión de la calidad 02-07-2009 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.Control y mejoramiento de la calidad Autor: Mtro.sinergy.es Master Administración Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.EDPformacion. www.sisteplant.o2e.es Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad.

La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y áreas de responsabilidad. que considera al proceso de preparación de un plan de calidad. 2000). Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales. es sistémica y se mide en base a resultados.1. Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones correctivas y preventivas. El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo un cambio radical e inesperado del énfasis histórico sobre la calidad de los productos y de los servicios. Crosby al igual que el de Deming consideran los principios de la productividad y de la competitividad.- . Combina técnicas fundamentales de administración. que puede ser basado en el juicio de los consumidores. esta enfocada al proceso. 2. donde la calidad esta relacionada con la productividad y la competitividad. para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar. 2. 2000).. esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas técnicas especializadas. tales como metas de costos. y en prevenirlos. la cual se presente ahora con un enfoque de mejora continua. Concepto del control y del mejoramiento de la calidad La calidad es un concepto que esta en relación a diferentes criterios según su papel individual en la cadena de producción y de comercialización. en el criterio basado en el producto o en el criterio basado en el usuario (Evans. calidad. más que en localizarlos y corregirlos.Planeación de la calidad. Es un proceso de mejora continua que esta dirigido a satisfacer conceptos amplios. (Evans. esta enfocada al cliente. que son conocidos como la trilogía de la calidad: 1. entrega y el incremento de la satisfacción del cliente. para cumplir con las metas establecidas de calidad. la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se visualiza como calidad. que apoyar la premisa de la “economía de la calidad” y dice “los productos y servicios deben de hacerse bien desde la primera vez” y con “ cero defectos” lo que significa concentrarse en evitar defectos. que busquen la eliminación de las causas de los problemas. para lo cual se necesita la evaluación y la medición de los defectos. esto último como objetivo primordial. Principios filosóficos del control y del mejoramiento de la calidad Los principios filosóficos de la calidad indican la forma de cómo se hace el trabajo en las empresa.

1 El control de la calidad y el control estadístico de procesos El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística. Juran enfatizó la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad siguiendo un sentido común de descubrimiento. Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico. 3. 2000). El proceso. 2000). herramientas de solución de problemas. implementaciones de acciones de remedios y sostener los beneficios por medios controlables. en la cual en la etapa de diagnóstico considera instrumentos de recolección de datos. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad. Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. diagnóstico. El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales (Evans. (Evans. para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables. Definición de Control de la Calidad El control de la calidad consiste en un conjunto de métodos y actividades de carácter operativo. 3. que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad. desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control. 3. El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado. organización. 2000). herramientas estadísticas. en primer lugar. El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen. (Evans. que indica las actividades que se deben de hacer para buscar el cumplimiento las metas de calidad en el proceso de productivo.2004).-Mejora de la calidad. acción correctiva y control. que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido (Gutiérrez.Control de la calidad. . para refinar el proceso y lograr un mejor desempeño del proceso productivo. que se refiere a los niveles de rendimiento y de superación de los estándares actuales de calidad de los procesos productivos. cuando las únicas causas de variación son causa comunes (naturales). de uso muy extendido.

planes de muestreo.2004). en sus conferencias sobre control estadístico de la calidad del año 1950. El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección. la cual fue introducida a Japón por Deming en 1951. 3. Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio de los síntomas. lo más eficiente y económicamente posible. que son teorías sobre las causas que se analizan y se comprueban para establecerse las soluciones respectivas (Ketola. utiliza técnicas estadísticas para medir y mejorar la calidad de los procesos. El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificación de defectos para lograr o mantener un objetivo especifico en un tiempo determinado. (Gutiérrez. Este ciclo es un .2004). El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la obtención de datos. utiliza herramientas de diagnosis. Para conseguir una significativa y una duradera reducción de defectos se requiere. Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos. El control estadístico de la calidad del proceso.debe controlarse estadísticamente. o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de producción. detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. es decir. técnicas de solución de problemas y técnicas de propuestas de mejoras. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora. un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos.2 Control del proceso y el ciclo de mejora continua El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricación y/o los de instalación que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas (Gutiérrez. para el establecimiento de metas y logro de los objetivos.2005). detecta pero no previene. hechos.

proceso para aprender a mejorar. Las etapas han sido llamadas: planear. Sin un control estadístico no hay proceso consistentemente reproducible. Para obtener resultados estables se requiere un buche de retroinformación que controle el proceso. para lo cual es conveniente utilizar las herramientas de los diagramas de flujo y de mapeos de procesos. Circulo Shewart De acuerdo con Shewart y Deming. que indicará que la planificación para el control y la mejora también requiere una serie de actividades. un proceso debe ser estable antes de que pueda ser mejorado. controlar y actuar. 1999). que son herramientas que sirven para visualizar los pasos y funciones de los procesos productivos y ver la manera en que estas se relacionan dentro de la organización. . (Damelio. por los japoneses. las cuales se miden y se obtienen datos para determinar si el proceso se apega a los requerimientos del cliente. Para controlar el proceso es indispensable hacer un análisis del proceso. hacer. En la etapa de planificación se planteará un ciclo PHACA. En los diagramas de flujo se identifican las etapas claves potencialmente problema ticas. tales como identificar proveedores y consumidores que puedan formar equipos para trabajar en el control y mejora del proceso.

Actividades de grupos pequeños 4. Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y estandarizarlas en toda la organización buscando involucrar en la mejora a todos los demás departamentos que forman parte de la empresa. la participación en el mercado. Un sistema de producción justo a tiempo 3. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. como los costes. ( Imai. Despliegue de políticas 5.1992 ). calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. las cuales deberán estar bien especificadas.Después de obtener los datos se deberá establecer las metas para la mejora de la calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia. Un sistema de sugerencias 6. para que se puedan llevar a cabo con facilidad. y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). la calidad. ( Imai. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total Para los japoneses. Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto de partida para introducir nuevas mejoras en la cual deben de establecerse nuevos estándares de calidad. (Gutiérrez.1992 ). hacía énfasis en el control del proceso de calidad. 2001). El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias. en cada área funcional de una organización. Mantenimiento productivo total 4. La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos.1992 ) 1. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que. 4. en su desarrollo inicial. El método japones del Kaizen como sistema de control y mejora continua de la calidad Los puntos considerados para poner en marcha de cinco sistemas fundamentales del método Kaisen son los siguientes: ( Imai. .1. los proyectos y el crecimiento. con el propósito de que éstos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estándares mejores. utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2.

La dedicación.1992 ) 1.La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. 7. Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías. Reconocer al personal como el recurso más importante. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 4. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización. 3. logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. . 5. Al estar orientados hacia el proceso. el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad. Orientación hacia el proceso. entre las cuales tenemos: ( Imai. herramientas y métodos de administración más provechosos. 2. Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. antes que simplemente orientación al resultado. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. los procesos dentro de la organización.1992 ) 1. Emplear las prácticas.1992 ). podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. ( Imai. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido. Un programa de gestión de calidad requiere: ( Imai. orientado al mejoramiento continuo. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 6. y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera.

expectativas y deseos . aspiraciones. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. un cliente. Cualquiera que sea su objetivo. la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada. Constancia de los objetivos y una visión compartida. 4. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos. y sus necesidades. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. internos y externos. antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. Cada trabajador es. La disminución de los costes. 3. demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender. facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. 7. todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. La coherencia es primordial. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. de algún modo. la conformidad con los programas. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.2. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación. 6. Los consumidores o usuarios deben ser identificados. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. El cliente es lo que más importa. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores. El cliente manda. 5. las metas discordantes llevarán al fracaso.

10. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. como una sola entidad. La capacitación. administración de costos y círculos de calidad. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad. y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. como el control estadístico de la calidad. y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar. 9. La inversión en personal. como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Dos cabezas piensan mejor que una. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. 8. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. Los equipos modernos funcionan en conjunto. ( Imai. Sin trabajo en equipo. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas. no las utilidades”. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. la formación de equipos. eficiencia.1992 ). obtener experiencia y capacidad. entrenamiento y educación. En las empresas japonesas. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. reducción de costos. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. estandarización. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva. 11. este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de . cumplir con los programas de entrega y seguridad. y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. o incrementar las habilidades cognoscitivas. “La calidad es primero. la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica.claramente delineados y satisfechos.

• emplazamiento inadecuado de los equipos. El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor. • retrasos. calidad). locales). recorridos demasiados largos. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. de rapidez de reacción. desorden. el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. • tiempo excesivo en los cambios de herramientas.producción. tiempo. • averías. • despilfarros (hombres. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: ( Imai. Como consecuencia de estas medidas. equipos. • proveedores no fiables (plazos. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. • problemas de calidad. y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos.1992 ). materiales. faltas de piezas. Estas falencias son el producto de: . haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. 4. • plazos excesivos. • falta de agilidad. los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades. • montones de desechos.2. • almacenes elevados. • errores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: ( Imai. La duración de los cambios de herramienta. 2. Y. 2. celdas en formas de U. Duración de los cambios de herramientas. 4.1. 3. Falta de calidad suficiente. Los problemas de calidad.1992 ). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos. 1. el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.3. 1. Las dificultades con los suministradores. 2. 3. 4. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: ( Imai. Fiabilidad insuficiente de los equipos. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. 4. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt. Las averías. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. 5. Mantenimiento Productivo Total (MPT) . 3. Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. 5. kanban. Dificultades debidas a los proveedores. autonomación y reducción de estructuras. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.1992 ).

se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. Despliegue de políticas El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía. puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos. Por lo tanto. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. educación en el mantenimiento básico.El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. sin embargo. la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM. En Japón. ( Imai. la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones. eliminando las averías. los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el . motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias. a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados. que en cierta medida supone un regreso al pasado. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles.4. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. 4. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción. sin embargo. de donde es pues originario el TPM. aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.1992 ). y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento. desde el nivel más alto hasta el más bajo. dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado.

liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales. Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto. y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración.1992 ). Sistema de sugerencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos. Así. con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. sin importar lo pequeña que sean.1992 ). La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.1992 ). . Una vez que se ha hecho esto. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo. detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. 4. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores. A medida que las metas se abren paso hacia abajo. ( Imai. es esencial que se asignen prioridades. las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción. ( Imai. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia. ( Imai. el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse.5. existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.

material y otros recursos. Otros. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa. Ideas para los nuevos productos. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar. Ahorros en energía. siendo el más común el Círculo de Calidad. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en el entorno de trabajo. 2. 4. De este modo. Mejoramientos en las máquinas y procesos.1992 ). • • • • • • • • • • Mejoramientos en el trabajo propio. . proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas.6. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia: ( Imai. ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen. Actividades de grupos pequeños Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños.El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo.1992 ) Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1. sino también cuestiones relativas a costos. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad. ( Imai. las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. seguridad y productividad. los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. analizar y solucionar problemas del propio trabajo. Servicios para y relaciones con el cliente. Al mismo tiempo. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en la calidad del producto. cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

los clientes están plenamente satisfechos. 1. costo y entrega. producción. venta y suministro de productos o servicios. 5.8. Entre los instrumentos. que incluye diseño. cost. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad. 4. costos y entrega (QCD. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular. puede reducirse a una palabra: KAIZEN. entre otros. 3. pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto. La esencia del Kaizen La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas” ya sean de mejoramiento de la productividad. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico. buscar y encontrar soluciones. métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: ( Imai.7 El Kaizen y su meta estratégica El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. 7. 8.1992 ). y proponer la más adecuada a la Dirección. su talento y su inteligencia. permiten una mejora continua en la organización. ( Imai. sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. actividades para el Control Total de la Calidad. 4. delivery). 4.1992 ). 2. círculo de control de calidad. Costo se refiere al costo total. 6. Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados. 4.3. quality. Orientación al cliente Control Total de Calidad Robótica Círculos de Control de Calidad Sistemas de sugerencias Automatización Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva . sino también su cerebro. La misión del círculo es analizar.

Relaciones cooperativas trabajadores – administración 17. Autonomatización (Jidohka) 34. AMFE 33. Mejoramiento de la calidad 12.EREA) * 35. Presupuesto Base Cero 28. motivar. controlar. Análisis e ingeniería de valor 22. Sistema Matricial de Control Interno 26.9. Organización de Rápido Aprendizaje 29. Mantenimiento Productivo Total 10. Actividades en grupos pequeños 16. Control Estadístico de Procesos 19. en tanto que EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”. Función de Pérdida de Taguchi 15. Sistema para la Detección. Las 5 S * PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actual”. Benchmarking 20. Prevención y Eliminación de Desperdicios 31. Herramientas de gestión de calidad 21. Coste objetivo 23. como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. “Cuanto más simple y sencillo mejor”. Costeo Basado en Actividades 24. evaluar constituyen la razón de ser del kaizen. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. Kanban 11. Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas. Cero Defectos 14. Seis Sigma 25. Just in Time 13. Despliegue de la Función de Calidad 32. . Mejoramiento de la Productividad 18. La capacidad de analizar. Ciclo de Deming (PREA . dirigir. Cuadro de Mando Integral 27. Curva de Experiencia 30.

De este modo. Una vez hecho esto. llamado también reingeniería de procesos. como las siete herramientas del control de calidad. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen. sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. y en segundo conforma la innovación de procesos. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas.9. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas.Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. ( Imai. convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso. En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos. 4. el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser . por pequeñas que éstas sean. El primero constituye el concepto de mejora continua.1992 ). por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización. entre el cual se encuentra el sistema Kaizen. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse. convencionales. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias.

primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia. en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. 5. 3. ( Imai. Aplicación de los métodos estadísticos. El Kaizen y el Control Total de Calidad Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. áreas o productos. con la participación de todos los empleados. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza. sectores. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características.comparada con una escalera y una rampa.10. El CTC aplicado en toda la empresa. debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad. 2. como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de . 4. 1. y no sólo en determinados procesos. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. siendo éstas las siguientes: ( Imai. 6. que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. 4. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.1992 ).1992 ). Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes. Hace uso de la Auditoría del CTC.

archivos de documentos. paredes y otras áreas del lugar de trabajo. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. anaqueles.1992 ). muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. lo mismo que pisos. Una vez reconocidos estos . Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos. Las 5 S Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. troqueles y herramientas. Sin embargo. tarimas y otros ítems. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo. Debe especificarse no sólo la ubicación. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. escritorios.reparaciones. bancos de trabajo. sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. 4. contenedores. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.11. 1. hollín y polvo. o tuercas y tornillos flojos. ingeniería y producción. Para hacer esto. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. produciendo de manera eficiente y efectiva. trabajo en proceso. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo. materias primas. carretas. productos defectuosos. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. estantes. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. 3. Cuando la máquina está cubierta de aceite. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño. una grieta que se está formando en la cubierta. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. incluidas máquinas y herramientas. ( Imai. mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite. suministros y partes. cada ítem debe tener una ubicación. cribas. un nombre y un volumen designados. 2. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. El gemba está lleno de máquinas sin uso. Seiso también significa verificar. es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando.

Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada. pueden solucionarse con facilidad. Panorama. Buenrrostro. México: Limusa. Gutierrez. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos). de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. (2000). seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores. Mejore. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo. una forma de vida en nuestro trabajo diario. con la introducción de partículas extrañas como polvo.. E. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. 4. R. o con una lubricación o engrase inadecuados. Calidad total y productividad. lentes. Ketola. guantes y zapatos de seguridad. México: Castillo. Descubra el valor de su cliente. 7. 5. . H. También implica continuar trabajando en seiri. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. W. México. Gutiérrez. y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. (2001). México: Thomson. Damelio. Evans. 6. Corrija. seiton y seiso en forma continua y todos los días. R. (2005). J. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía. y Lindsay. 2. Control total de la calidad a su alcance. (Administración y control de calidad. México: Prentice Hall (1996). 3. Prevenga. ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. 4. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. 5.. B. México: Panorama. M. 1999). Bibliografía 1. (Mapeo de procesos. Por esta razón. México: Mc Graw Hill (1997). Administración para la calidad.problemas. (1996). Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Galo.

9. Mullers. (1992). Calidad total. Cultura de la calidad del servicio. y Fuentes. México: Trillas. E. fundamentos e implantación.8. F. M. (1999). Lloréis. monografias. 11. com. www. España: Pirámide. Imai Masaaki KAIZEN La clave de la ventaja competitiva japonesa México: CECSA. (2001). . 10.

edu. de ahí la frase single minute(expresar los minutos en un solo dígito).Sistemas de producción Autor: Miriam Zulema González Medrano. Hoy se apuesta no sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación. .com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. Ariana I. sino también los tiempos de reparación y mantenimiento.com/CursoCalidadISO Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus niveles de stock resulta crítico reducir al mínimo los tiempos tanto para los cambios de herramientas como para las preparaciones.Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion. www.tecnipro.es Norma Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales.es Curso Normas Iso Cursos Calidad y Normas ISO .ecol. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos. no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.burotec. ¡Inscríbete ya! www. SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Martínez González.sisteplant.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente. Abigail Álvarez Valle y Esmeralda Lira Herrera Gestión de la calidad 21-05-2009 Avisos Google Metodos y Tiempos Estudios e implantación Crono. MTM Formación con Carnet (ASETEMYT) www. esta es en esencia la filosofía SMED. Curso online.

es One-Touch Exchange of Die. Por ejemplo. El segundo método consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo. y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo. y más avanzado. en el mismo troquel. se tallan dos formas diferentes. Ejemplo: la máquina de colar a presión puede precalentarse utilizando el calor sobrante del horno que sirve a esta máquina. sino en “eliminarlo” mediante un pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un sólo movimiento – one touch up). que postula que los cambios deberían realizarse en menos de diez segundos. El primer método es el sistema del conjunto. La clave no consiste en reducir el ajuste. OTED Un concepto relacionado con SMED. A los efectos de prescindir por completo de la preparación. Se debe entender por preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la máquina o equipo. (OTED).Conceptos fundamentales del SMED A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en consideración cuatro conceptos claves consistentes en: 1. 3. 4. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. . mediante la utilización de varias máquinas de menor costo. Separar la preparación interna de la externa. Esto significa que puede eliminarse el disparo de prueba para calentar el molde metálico de la máquina. 2. Esto último puede lograrse por dos métodos. En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento. De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento. El primero consiste en utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos. Las actividades de ajuste pueden llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Eliminación de los procesos de ajuste. Suprimir la propia fase de preparación. pueden adoptarse dos criterios.

KAIZEN EL método kaizen de mejorías incrementales continuas es un concepto originalmente japonés de la gestión para el cambio (incremental) gradual, continuo (mejoramiento). Kaizen es realmente una filosofía de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece ser mejorado constante. La filosofía del Kaizen descansa detrás de muchos conceptos japoneses de la administración, por ejemplo: El control de calidad total, círculos de calidad, las actividades pequeñas del grupo y relaciones de trabajo. Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicación. Las compañías japonesas hacen diferencias entre: Innovación, una forma radical de cambio, y Kaizen, una forma continua de cambio. Kaizen significa literalmente: cambie (kai) para llegar a ser bueno (zen). Los cinco elementos bases del Kaizen 1. 2. 3. 4. 5. Trabajo en equipo Disciplina personal Moral mejorada Círculos de Calidad Sugerencias para la mejoría

El movimiento de “5-S” toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con “s”: seri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Como parte de la administración visual de un programa general, con frecuencia se colocan signos que repiten los pasos en el taller… PASO 1, SEIRI (enderezar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos. Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario. PASO 2, SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

PASO 3, SEISO (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo. PASO 4, SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona. PASO 5, SHITSUKE, (disciplina): Seguir los procedimientos del taller, o del área de trabajo. ¿Cuándo se debe aplicar la filosofía Kaizen? Aunque es difícil dar un consejo genérico, es claro que esta filosofía va bien en las situaciones de cambio gradual, incremental que requieren cambios en el largo plazo y en las culturas colectivas. Culturas más individuales que se centran más en el éxito de corto plazo son a menudo más conducentes al uso de conceptos tales como la Reingeniería de procesos del negocio. KAIZEN COMPARADO A LA REINGENIERIA DEL PROCESO DE NEGOCIO Cuando Kaizen se compara con el método de BPR que es claro que la filosofía Kaizen está más dirigida al hombre, más fácil de implementar, pero requiere disciplina de largo plazo y proporciona solamente un paso pequeño de cambio. El acercamiento de la Reingeniería del Proceso de Negocio, por otra parte, es más duro, orientado a la tecnología, permite el cambio radical pero requiere habilidades de Gestión del Cambio, considerables. POKAYOKE Un poka yoke (Literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones Olvidar. El olvido del individuo. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o políticas. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándares de operación(es) o sistema. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales. Clasificación de los métodos Poka-yoke • Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. • Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces. • Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implementación de un dispositivo Poka-Yoke. SISTEMAS DE CALIDAD En un mundo globalizado como el actual, es cada vez más necesario disponer de herramientas que permitan medir la calidad de los procesos utilizados por cada una de ellas, especialmente en el ámbito empresarial, ya que los fabricantes de productos finales se

comprometen con los usuarios a proveer productos de calidad, arriesgando el prestigio de la compañía. Por esta razón, el contar con garantías de calidad de los materiales y componentes que los proveedores entregan, puede determinar el éxito o fracaso de un producto, e inclusive de una empresa. Ante esta situación surgió la idea de desarrollar estándares globales, en diversos ámbitos, que permitan a una compañía determinar sobre bases reales, la calidad que una empresa o un producto puede ofrecer. Actualmente, los estándares más conocidos y utilizados son los desarrollados por la International Organization for Standardization, mejor conocidas como ISO. La necesidad de disponer de ciertas garantías acerca de la calidad y el compromiso de una empresa, y la gran popularidad de las normas ISO, han provocado que el disponer de una certificación ISO se haya convertido prácticamente en una necesidad, ante el creciente número de compañías que demandan que sus proveedores dispongan de tal garantía, para acceder a hacer negocios con ellos. ISO 9000 Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar). Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, entre los que se cuentan: • Mejorar la satisfacción del cliente • Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad. • Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio • Aumento de la productividad

La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 20081. La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento. Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático. Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública. Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación. Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad. Familia de normas ISO 9000 • ISO 9001 : Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene "los requisitos" del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad a efectos de confianza interna, contractuales o de certificación. • ISO 9000 : Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO 9001. Actualmente en versión 2005. • ISO 9004 : Es una directriz para la mejora del desempeño del sistema de gestión de calidad • ISO 19011: Especifica los requisitos para la realización de las

auditorías de un sistema de gestión ISO 9001, para el sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional especificado en OHSAS 18001 y también para el sistema de gestión medioambiental especificado en ISO 14001. TS-16-949 ISO/TS 16949 año 2002 responde a la transición de la Normativa Internacional ISO 9001 y armoniza los requisitos para el sector automotriz. ISO/TS 16949 es la variante, especificación técnica, de la Normativa Internacional ISO 9001 específicamente para la industria automovilística, proveedores directos a las armadoras. El esquema de reconocimiento ISO/TS 16949 se administra por el "International Oversight Bureau (IOB)" con el propósito de: • Implantar y administrar el esquema de registro ISO/TS 16949 • Asistir en proveer consistencia del esquema de registro ISO/TS 16949 • Apoyar a la "IATF (International Automotive Task Force)" en la tarea de globalizar ISO/TS 16949 • Implantar y mantener una base de datos e información ISO/TS 16949:2002 establece provisiones implícitas para la mejora continua, prevención de defectos, reducción de variaciones y factor de valor-agregado en la cadena de abastecimiento ("Supply Chain"). Otras inclusiones importantes / afectadas incluyen; competencia del personal (incluyen factores de capacitación y conciencia), diseño y desarrollo, producción, enfoque por procesos, atender requisitos regulatorios (legales e industriales), medición y control, análisis y mejoras. Las principales empresas productoras del sector automotriz son miembro del grupo internacional "IATF" incluyen: DaimlerChrysler, General Motors, Ford, Fiat, PSA Peugeot Citroën, Renault, BMW, Volkswagen... Breve Explicativo ISO/TS 16949 ISO/TS 16949:2002 viene para sustituir y por tanto armoniza los esquemas de gestión combinado a las normativas VDA 6.1 (Automotriz Alemana), EAFQ (Francia), AVQS (Italia)... y QS-9000 (Automotriz Estadounidense). ISO/TS 16949 se considera favorable ante los esquemas de gestión anteriores (a los que remplaza),

facilitando a empresas evitar la dualidad de sistemas tales como VDA 6.1, EAQF, QS-9000... por los fabricantes del sector automotriz... VDA VDA 6.1 es una norma de calidad alemana. Fue iniciado por la industria del automóvil. Por lo tanto la norma VDA 6.1 contiene el Sistema de Gestión de Calidad para la industria automotriz Alemana. Verband der Automobilindustrie e. V. (VDA) emitió en diciembre de 1998 la cuarta edición de esta norma, misma que se tornó obligatoria para todos los fabricantes de automotores alemanes desde el pasado 1ro de abril de 1999. La norma VDA está dividida en dos partes, la primera de ellas se refiere a la gestión y la segunda, a los productos y procesos. Cuando se realiza la auditoria, la empresa se debe lograr al menos 90% de respuestas acertadas, para obtener la certificación. Otros requisitos La norma VDA 6.1, contiene todos los elementos de QS-9000, mas cuatro requisitos adicionales: • Reconocimiento del riesgo del producto Son los riesgos del producto para cumplir su función y sus efectos sobre todo el conjunto. • Satisfacción de los empleados Es la percepción que tienen sus empleados de la empresa , así como las necesidades y las expectativas de los mismos a cumplirse a través del enfoque hacia la calidad de la compañía. • Estructura de cotización Los productos son ofrecidos a los clientes o al mercado para su compra o se destinan para uso propio. • Antecedentes de calidad El sistema describe los antecedentes de calidad de los productos provistos a los clientes y ofrece un panorama de la situación durante un período en particular. La norma VDA está dividida en dos partes: Gestión Productos y Procesos. Certificación.

Cualquier empresa que desee la certificación debe alcanzar al menos el 90 por ciento en el cumplimiento formal de una auditoría de calidad. ISO 13485 Dispositivos Médicos La industria de equipos médicos se ve afectada por toda una serie compleja de sistemas reguladores, normas nacionales e internacionales y otros requisitos. Ofrecemos servicios que ayudan a los fabricantes a comprender lo que deben hacer para que los equipos comercializados cumplan la normativa en todo el mundo. ISO 13485 es la versión más reciente de ISO 13485, norma publicada en julio de 2003. Esta norma se basa en el enfoque del modelo de procesos de ISO 9001. Disponemos del reconocimiento formal según los sistemas reguladores de Europa y Canadá y nos hemos comprometido a lograr el reconocimiento formal según los sistemas reguladores de EE.UU. y Japón a medida que éstos evolucionen y surjan las oportunidades. Indistintamente de los equipos que fabrique, como fabricante de equipos médicos tiene la responsabilidad de suministrar de forma coherente equipos seguros y eficaces. ISO 13485 la norma internacional reconocida para regular los equipos médicos en todo el mundo.

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Autor: Luis Manuel Huerta Rodriguez Gestión de la calidad 15-05-2009 Avisos Google

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En la actualidad, muchas empresas del área productiva han optado por la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad/ Salud ocupacional, de acuerdo a los requisitos de las Normas ISO 9001:2000, ISO 14.001:2004 y OHSAS 18.001:1999 los cuales intentan operativizar a través de un Sistema de Gestión Integral. Nadie duda que el contar con un Sistema de Gestión Certificado tiene un amplio reconocimiento nacional e internacional,sin embargo el éxito del Sistema de Gestión, no está garantizado por la certificación en sí, en cuya implementación las organizaciones invierten una buena cantidad de dinero, tiempo y esfuerzo. Uno de los aspectos claves para el éxito de un Sistema de Gestión, sea este de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud o Integral, consiste en que la organización entienda el porqué se certifica y como se inserta esto en el manejo del negocio y la estrategia de cada Compañía, sobre todo en grandes empresas, que poseen una diversidad de escenarios operativos, gran cantidad de actividades de

apoyo y de servicios, variedad de procesos y gran cantidad de personas tanto propias como de empresas contratistas y subcontratistas. Si bien, la implementación del Sistema es muy importante como punto de partida, la mantención y mejoramiento del mismo requiere de una estrategia que garantice a través del tiempo y en todo momento la existencia de un Sistema vivo y en continuo mejoramiento, que contribuya efectivamente al mejoramiento de los resultados de los proceso involucrados, los cuales hoy deben enmarcarse dentro del concepto de sustentabilidad con tres componentes a saber, económica, ambiental y social. Los requisitos de las Normas antes mencionadas son presentados por varios autores en un modelo constituido por seis elementos fundamentales los cuales se ordenan respondiendo al ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar), representado de la forma mostrada en la figura 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Política de Calidad y Riesgos Planeación Implementación y Operación Verificación y Acción Correctiva Revisión por parte de la Gerencia Mejoramiento Continuo.

El primer elemento del Sistema es el compromiso de la dirección, puesto de manifiesto en la o las Políticas de Calidad y Riesgos. Se trata de una declaración autorizada por la alta dirección de la

organización, de sus intenciones y principios, que establece los objetivos globales de la Calidad, el Medio Ambiente la Seguridad y Salud Ocupacional. Esta incluyen el compromiso de mejora continua, cumplimiento de la legislación vigente, así como de otros asumidos por la organización en materia de calidad de los procesos, cuidado y protección del Medio Ambiente o la seguridad y salud de las personas, marco de referencia, dentro del cuál se debieran realizar todas las actividades al interior de la Compañía. El segundo elemento del Sistema de Gestión Integral, corresponde al de Planeación, el que se desarrolla a la luz de la Visión, Misión, Valores y Políticas, de tal forma que, quien planifica no solo debe conocerlos, sino que debe compartirlos y ponerlos de manifiesto en cada una de las actividades y decisiones que toma en el día a día. Es en esta etapa donde se identifican los requisitos de los productos o servicios, aspectos ambientales significativos, riesgos intolerable y requisitos legales u otros compromisos contraídos, en relación a los distintos procesos que conforman la red de procesos de la empresa, para así definir los controles operacionales necesarios, que garanticen el cumplimiento de los requerimientos del producto o servicios, evitando los impactos ambientales asociado a los Aspectos Ambientales Significativos, manteniendo los riesgos en niveles aceptables y razonables sin afectar la posición competitiva de la empresa. El elemento Implementación y Operación, incluye todo aquello que pondremos en práctica en nuestros procesos para: Asegurar el cumplimiento de la o las Políticas de Calidad de Riesgos, la legislación u otros compromisos adquiridos. Satisfacer los requisitos del producto o servicio en cada proceso. Contribuir al logro de los Objetivos Estratégicos de la Compañía. Mantener bajo control tanto los aspectos ambientales significativos y los riesgos intolerables. Aunque no existe una regla general que obligue a las empresas a certificar primero en Calidad y después en Medio ambiente o en Seguridad y Salud ocupacional, es importante considerar que es la norma ISO 9001:2000 la que promueve el enfoque basado en los

quien participa en las actividades.. Cada documento que forma parte de un proceso y que pretende asegurar su buen funcionamiento. procedimientos específicos. implementación y mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad. manutención etc. es responsable y tiene el control del proceso desde el principio hasta el final. para aumentar la satisfacción del cliente interno y externo mediante el cumplimiento de sus requisitos del producto o servicio. en primer lugar ayuda a verificar los “signos vitales” del Sistema de Gestión Integral y por otra permite asegurar un mejoramiento continuo en los procesos. que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción de cada cliente interno. El cuarto elemento es el de “verificación y acción correctiva”. manteniendo bajo control los aspectos ambientales y los peligros generadores de riesgos intolerables. También aparece la figura del líder o dueño del proceso. Las Mediciones y seguimiento Las auditorias en general. La implementación de esta Norma permite “ordenar la casa” a través de la “Gestión de Procesos” que considera a la organización como un sistema interrelacionado de procesos y subprocesos. De acuerdo a las normas. El Líder o Dueño del proceso debe definir que documentos y registros son necesarios. deben ser revisados bajo la perspectiva de generar valor. reglamentos. definiendo acciones y tomando decisiones claves. procedimientos generales.procesos para el desarrollo. vale decir. es fundamental por dos razones. para mantener una adecuada estandarización de las actividades propias del proceso y que garanticen dar cumplimiento a los requisitos del producto / servicio. se dispone de cuatro herramientas para desarrollar este elemento: Las Auditorias Los Registros Los reportes y registros de Accidentes/incidentes y de no conformidades/acciones correctivas. sean estas internas o externas están dirigidas a auditar al Sistema y a verificar que lo que decimos que . haciendo posible una gestión ínter funcional generadora de valor. procedimientos de operación.

Lo importante es que el registro exista y que se demuestre que las acciones correctivas son llevadas hasta la resolución del caso en el sentido de evitar la recurrencia de lo acontecido. es lo que realmente hacemos y que además se ajusta a los requerimientos normativos. Es bueno para la “buena salud del Sistema de Gestión Integral”. deben ser registradas y solucionadas mediante el análisis de las mismas y propuesta de las acciones correctivas pertinentes. como así mismo. puesto que las NoConformidades son un elemento fundamental para la mejora continúa. La creencia de que el levantamiento de una No-Conformidad es algo malo e indeseado es un grave error. término reservado para describir cualquier desvío con respecto a los acuerdos. debe entender siempre que lo que el auditor busca en una auditoria es en primer lugar verificar que existe un sistema. así como de los resultados de las auditorias y revisiones de los respectivos sistemas. mantener y disponer los registros de Calidad.hacemos. Las tres Normas requieren que la organización establezca y mantenga procedimientos para identificar. Las acciones correctivas asociadas a las No-Conformidades . Las llamadas No-Conformidades. fomentar la autoevaluación en cada una de las Unidades Operativas. leyes. Medio Ambiente. análisis y propuesta de acciones correctivas para todos los accidentes tanto ambientales como a las personas. Su registro queda de libre elección de la Empresa y no es especificado por la Norma. Siempre es óptimo echar mano a los registros e información que utilizamos diariamente para ver el funcionamiento de nuestros procesos. auditando procesos de manera cruzada por ejemplo. evitando tanto como sea posible agregar nuevos. regulaciones y procedimientos contemplados en el Sistema de Gestión Integrado. Seguridad y Salud Ocupacional. Aunque ninguna de las normas. una concordancia entre lo escrito en la documentación de los procesos y lo observado en la práctica. indistintamente de la gravedad de los mismos. sí exigen que exista un método o procedimiento que garantice el registro. ni la ISO 14001 ni tampoco la OHSAS 18001 proporcionan lineamientos específicos sobre la forma de hacer y de gestionar el reporte de incidentes/accidentes y no conformidades. El personal operativo auditado. para la revisión del funcionamiento del sistema.

no es mejor quien más reporta sino quien realiza una mejor gestión de sus reportes. por falta de análisis. traduciendo la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de de gestión y medición estratégica. cabe señalar que no existen “incidentes operacionales normales o propios de una actividad en particular”. registrar los resultados de las acciones tomadas. Al respecto. La mayoría de las empresas cuentan con algún sistema de reporte de incidentes y no conformidades. al supervisor directo para que lo analice y decida si amerita una investigación. Hay que prestar especial atención a aquellos reportes repetitivos que abultan el número de reportes pero denotan una débil gestión. Para esto las compañías verifican y corrigen los procesos. todos los incidentes son anormales y evitables y siempre resultan en ganancias que se dejan de obtener las cuales se mantienen en esa condición. incorporándose a las estadísticas de las mantenciones no programadas o simplemente reparaciones con el consecuente costo para el proceso. pero importante del Sistema. es decir.suelen significar una revisión puntual. También las normas requieren que se efectúen mediciones y seguimiento al Sistema. Muchos de los incidentes reportados en el sistema afectan directamente la disponibilidad de los equipos. La Norma ISO 9001:2000 también señala que se debe establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para: revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes). evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse que las no conformidades vuelvan a ocurrir. que genera correcciones que ayudan a su fortalecimiento. utilizando indicadores de gestión. el cual permite que todos los incidentes y no conformidades detectados puedan ser registrados en un formulario y enviados. para la correcta identificación de causas. fallas de control y adopción de medidas correctivas. Lo cierto es que la reportabilidad puede resultar engañosa. normalmente. determinar e implementar las acciones necesarias. . determinar las causas de estas.

de la etapa de implementación y operación va en la dirección correcta para los intereses del proceso. ISO 14. a intervalos que ella misma determine. Medio Ambiente. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a la organización a aumentar su competitividad. Finalmente tenemos el elemento de Mejoramiento Continuo el cual no tiene final. y en el cual es posible visualizar un horizonte amplio. en base a una información documentada y fiable. que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse. Seguridad y Salud Ocupacional. Seguridad y Salud Ocupacional. y tomar las decisiones pertinentes en materia de Calidad. adecuación y eficacia. disminuir los costos. con más de 20 años de experiencia en Gestión de Calidad.001. con amplio conocimiento técnico en diseño.En resumen este elemento consiste en verificar que el “HACER”. de manera tal. Chile. Luis Manuel Huerta Rodriguez Consultor. analizando los procesos. Finalmente. con toda la información suministrada por el sistema en base a las auditorias internas y los indicadores de resultados principalmente. Es en esta etapa de revisión gerencial donde se toman las grandes decisiones respecto al rumbo que se desea para el Sistema de Gestión Integral. como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado hasta llegar a ser líderes reconocidos y estables. Implementación y Mejora de Sistemas Integrales de Gestión Preventiva y Auditor Líder en Sistema de gestión Integral según requisitos de las Normas Vigentes ISO 9001. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado. de la compañía y del negocio. el sistema de gestión integral su continua idoneidad. la alta dirección de la organización debe revisar.001 y OHSAS 18. Post Graduado en . orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Medio Ambiente. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. Ingeniero Civil Químico de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.

Prevención de Riesgos Profesionales. . PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE Diplomado en MANAGEMENT "Mejoramiento Continuo de Procesos. Diplomado en Gestión y tecnología. UNIVERSIDAD DE CHILE. Liderazgo y Sistemas Integrados de Gestión" PRODECAL. Escuela de Ingeniería de Minas. UNIVERSIDAD DE LA SERENA. ISP CHILE Diplomado en Sustentabilidad Ambiental Minera. Facultad de Ingeniería. Operaciones. Producción.

onlinebschool. Téngase presente. La gerencia debe estar atenta como se están manejando los costos de la no calidad.ecol. especialmente en aquellas empresas. pymes que no están muy acostumbrados a ellos. porque en muchas empresas ha originado problemas. www.com Formación Contabilidad Impulsa tu Carrera con el Máster en Dirección Financiera. dificultando la aplicación de posibles medidas correctivas y el proceso de toma de decisiones. iep. Para ello se debe estar plenamente identificado con lo que estos costos involucran. Carlos Mora Vanegas Gestión de la calidad 16-03-2009 Avisos Google Contabilidad y Finanzas Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario UB.edu.EDPformacion.expensereductionanalysts. pero no se cuantifican por separado. estando presentes en los resultados que se reflejan en el Estado de Resultado de una organización. como deben ser tomados en cuenta.es/Dir_Financiera Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www. Curso online.eu Curso contabilidad Programas certificados por la UAB. .es Un hombre no vaga lejos de donde se está asando su maíz (Nigeria). que los costos de calidad forman parte integral del costo de producción. Masters de dirección de empresas. Escuela de directivos y ejecutivos. ¡Inscríbete ya! www.es Direccion de Empresas. lo que impide su adecuado control y análisis.edu.Costos de la no calidad Autor: Ing.

La gerencia no debe descuidar lo que se señala. tradicionalmente la Contabilidad de Costos se ha ocupado de los reprocesos que se realizan en aquellos productos que se alejan de la calidad del diseño para acercarlos a ella. no gastos. El Servicio al Cliente realmente genera ingresos. falsas promesas por parte de los vendedores. Aún cuando idílicamente desaparecieran las posibilidades de defectos. sistema de promoción. que satisfagan al cliente. Referido a este tema. no cuentan con procedimientos que permitan ofrecer información a la gerencia relacionada con el control de la calidad. la prestación de un conjunto de servicios auxiliares posteriores a las ventas. nos recuerda. aspectos que muchas empresas han descuidado. no vasta con cumplir con las normas establecidas en el diseño. . sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para evitarlos ya que su identificación al ser presentada a los comités gerenciales sorprenderán por sus cifras y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia procesos de cambio en una nueva orientación hacia el Servicio al Cliente. estos últimos seguirían existiendo. costos finales más elevados. tales como tiempos de entrega. Un mal servicio produce costos de la no calidad y repercute en la recuperación de la cartera que afecta al área de cobranzas y área financiera al no recuperar montos adeudados oportunamente. Estos otros costos ya no son producto a la mala calidad sino gastos necesarios para generar la misma. Se indica. bien sea por no-cumplimiento en los términos de la negociación. este no vuelve a comprar o los costos producidos por devoluciones. Y en consecuencia siempre serían costos de calidad. sino que además esta será el resultado de un adecuado estudio del mercado. entre otras razones. que se refieren a los negocios que se dejaron de hacer. que hoy es conocido que para lograr calidad. distribución y gestión de venta. Definitivamente estos costos varían en cada organización. que los "Costos de la no calidad" pueden significar alrededor de un 20 al 25% de los valores totales facturados. Dado un servicio o entregado un producto que produce una insatisfacción en el cliente.Los Sistemas de Costos llamados "tradicionales". No obstante existen dentro de los costos de la calidad aquellos denominados costos de la no calidad en donde Ernesto Iturralde. desarrollando técnicas para el tratamiento de los desperdicios y de la llamada producción defectuosa.

Costo de Desempeño.. es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente. Costos de Reprocesos. 3.Costos relacionados con los controles de calidad. Nos aporta Yturralde que la organización U. la cantidad de clientes de su organización se representará por la sumatoria de estos dentro del mismo período y los Montos requeridos para captarlos y mantenerlos. (Promociones y descuentos) Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad: 1. restituir. publicidad y ventas. es decir los costos libres de errores. 2..S.Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente. Ingresos anuales de su organización 2. 3. Montos requeridos para captarlos y mantenerlos Los ingresos anuales de su organización se refieren a la facturación que en un ejercicio la empresa lograr.. reparar o corregir fallas. 2.. Costos de Prevención y Detección.Costos relacionados con hacer bien las cosas. reparar o corregir fallas. restituir. Cantidad de Clientes de su organización 3. es decir los costos libres de errores. Costo de Desempeño.Costos relacionados con hacer bien las cosas. Costos de Reprocesos.Costos relacionados con los controles de calidad. que existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad: 1. .Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente. Office of Consumar Affairs estableció una base para el Cálculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros: 1. incluye los costos de mercadeo.Nos recuerda Yturralde.. es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.. Costos de Prevención y Detección.

.Definitivamente.com. *Fte: yturralde. el costo de la no calidad es la valoración errónica de las pérdidas negativas no mensurables que ocasionan o podrían ocasionar los fallos de la calidad.

como por ejemplo. ISO 27001 está todavía muy lejos de alcanzar el grado de implantación a nivel mundial de otros estándares de gestión.es Hoy en día nadie pone en duda la fortaleza de la norma ISO 27001 en materia de gestión de Seguridad de la Información. COBIT. Lean Services. el ampliamente conocido estándar que establece los requisitos de un sistema de Gestión de la Calidad: ISO 9001. Tal es la superioridad del estándar de calidad que actualmente no se cuestiona si se trata de una norma de cumplimiento obligatorio o .com/ Seguridad Información Sistemas SGSI basados en ISO 27001 Soporte y consultoria 902 220 110 www.ISO 27001: ¿Hacia un cumplimiento obligatorio? Autor: Manuel Díaz San Pedro Gestión de la calidad 06-02-2009 Avisos Google Auditoria ISO 27001-2 Equipo dirigido por Lead Auditor Clientes auditados con 12 procesos www. que sin ser certificable.tarea de implementar un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI). No obstante.com Norma Une Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. Curso online.ecol. Gobierno y Gestión Asesoria y coaching al CIO ITIL.burotec. Y lo ha hecho de la mano de su guía de buenas prácticas ISO 27002. ¡Inscríbete ya! www.gedos. la norma ha ido haciéndose un hueco cada vez más importante en el ajetreado mundo de la certificación.conisec.edu. es un compendio de recomendaciones para aquellos que se enfrentan a la ingente -y exigente. Desde su publicación en 2005. ISO 20K www.es G2.es Curso Calidad Programas certificados por la UAB. año en que ISO adoptó el estándar británico BS7799-2 con la denominación ISO/IEC 27001:2005.open3s.

o de cumplimiento “obligatorio” a la manera en que de facto lo es ISO 9001. En este escenario. que de conformidad con el Decreto 1931 de 2006 de aquél país. Sin salir de Sudamérica. la guía de buenas prácticas y no el estándar certificable. en la cuna de la gestión de la Seguridad de la Información. fijando así un estándar para las operaciones de la Administración. debido al importante papel que puede desempeñar un SGSI en el ámbito del gobierno corporativo de las empresas en cuanto a gestión de riesgos se refiere. cuyo cumplimiento es supervisado por la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática – ONGEI. de HSBC Holdings Plc. el regulador británico al que las empresas de ese país que cotizan en bolsa deben reportar sus datos financieros. Viendo esa evolución que ha tenido ISO 9001 en todo el mundo desde que fuera publicada en 1987. Pero también es cierto que empezamos a ver ciertos signos indicativos de que quizás no estemos hablando de un futuro tan lejano. Simplemente.es de uso obligatorio en todas las instituciones públicas desde el año 2004. Un claro ejemplo lo encontramos. en Perú la ISO/IEC 27002:2005 –recordemos. cómo no. parece lógico pensar que ISO 27001 va a ir ganando peso progresivamente tanto en organizaciones de carácter público como en la empresa privada. Pero. constituyó un grupo de asesores presidido por Douglas Flint. se hallan sujetos al cumplimiento del estándar. el Reino Unido. estás fuera del mercado. y teniendo en cuenta que la sociedad en la que vivimos y las empresas que operan en el mercado dependen ya de una manera absoluta de la información. podría todavía resultar aventurado pensar que ISO 27001 se convierta en el futuro en un estándar de obligado cumplimiento en sentido estricto. el Financial Reporting Council (FRC). en Colombia la norma ISO 27001 es de cumplimiento obligatorio para algunos sectores. Así de rotundo. si no estás certificado bajo 9001.voluntario. . Es el caso de los operadores de información. Por ejemplo. En 2004. será el sector privado el que con mayor empuje pondrá a ISO 27001 en el lugar que le corresponde. sin duda.

un punto de apoyo muy sólido hacia esa evolución lo proporciona el Informe Anual 2008 del IT Policy Compliance Group. sino que va bastante más allá. las organizaciones con mayor grado de desarrollo en IT GRC –o GRC de las Tecnologías de la Información. . Supone todo un examen del proceso o procesos que pretendemos certificar. publicadas por primera vez en 1999. del think tank estadounidense Open Compliance & Ethics Group (OCEG). el estándar en gestión de Seguridad de la Información. el FRC publicó la actualización de la guía en Octubre de 2005. Según los datos que recoge el informe. que nos aportará luz sobre los controles que debemos aplicar para mitigar los riesgos detectados. así como dentro de otro concepto de Governance. cumplimiento normativo. no se limita a gestionar los sistemas de información de las organizaciones. Ciertamente. sin duda dos conceptos que nos resultan muy familiares a quienes trabajamos a diario con ISO 27001. y del análisis de riesgos correspondiente. Desde otras posiciones se está considerando el encaje de ISO 27001 en el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). con el título Improving Business Results and Mitigating Financial Risk. Esta actualización refuerza la importancia del control interno y la gestión de riesgos en el gobierno corporativo de las empresas. Control interno y gestión de riesgos. gestión del riesgo y Seguridad de la Información.8% más de beneficios. Ese es el salto que aún tiene pendiente la Seguridad de la Información para hacerse un hueco en la empresa y quedarse para siempre. Desde luego. Efectivamente. unas buenas prácticas de control interno para empresas británicas cotizadas en bolsa. de producirse esa evolución que adelanta OCEG. obteniendo un conocimiento exhaustivo del mismo. Risk Management & Compliance (GRC) que nos comentaba Scott L Mitchell. Este concepto supone superar el de responsabilidad social corporativa. Esa exhaustividad proviene de la identificación y valoración de los activos de la organización.La misión encomendada a este grupo era revisar la guía Turnbull.superan la media de ingresos en un 17%. integrando buen gobierno. Con las observaciones realizadas por el grupo. que se traduce en un 13. la Seguridad de la Información pasaría a convertirse en algo tan intrínseco a las empresas como lo es hoy el control financiero o la gestión de la calidad.

Es decir. Un mercado que para entonces habrá madurado lo suficiente como para marginar a aquellas organizaciones que no se tomen muy en serio la seguridad de sus activos de información.Cifras que. por convertirse en un estándar cuya certificación las empresas obtendrán no sólo para mejorar la seguridad de su información. son un estímulo para que ISO 27001 continúe avanzando posiciones en su particular carrera por equipararse al estándar de calidad ISO 9001 en cuanto a grado de implantación y obligatoriedad de facto. por supuesto. . sin duda. para estar en el mercado. sino también para incrementar sus resultados y.

las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.sinergy. La polución ambiental. www.es Mejora Continua Somos expertos en Mejora Continua es nuestra filosofía ¡Compruebelo! www. Parte I Autor: Mauricio León Lefcovich Calidad 01-10-2007 Avisos Google Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.EDPformacion.AgaAsesores. La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales.com Cosultoria Empresarial Aumento de sus benfeficios y reduccion de los costes (España) www. pues no es necesario utilizar costosas tecnologías ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los . El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.com Kaizen es lo opuesto a la complacencia.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes. de manera armónica y proactiva. www.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. hacen necesaria la búsqueda de soluciones.El Kaizen explicado.cenre. el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables.sisteplant. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día.

El entorno tanto para las grandes empresas. producto de las modificaciones políticas. curarse y tener un techo es algo que nadie regala. llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera. Para ello utilizan todos los medios a su alcance: si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente. como para las medianas y pequeñas. pues en ello también está depositada su supervivencia. sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa . de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días. a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo. No tomar conciencia de estos cambios y necesidades. pero por otro lado. y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado. son los objetivos a lograr. educadores. sino también por los gobernantes. capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo. tratando de mejorar porque en ello está depositada su supervivencia. y sea cual sea su tipo de actividad. la creatividad puesta al servicio de la innovación. Dentro de este marco. estudiantes y formadores de opinión. Por un lado. tanto legales y políticas. El Estado no sólo debe mejorarse a sí mismo. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez. y para ello tratan de vender productos y servicios mejores y más económicos. muchos aún no lo han comprendido. culturales y tecnológicas.recursos. está cambiando a un ritmo muy veloz. como físicas. la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios. Lograr alimentarse. líderes y trabajadores. vestirse. nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. Dentro de esa nueva visión. requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos. El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores. Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales. necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas.

Indonesia y Pakistán. logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort. puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. y ello es grave. India. relojería. pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. métodos e instrumentos administrativos. capacitadas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles. Tailandia. aquellos que mejoran día a día. Algunos aún ni siquiera saben dónde se ubican esas naciones en el mapa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación. no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida. El mundo ha comenzado a ser invadido recientemente por productos de países como China. sino también a sus concepciones de management. tanto de autos como de electrodomésticos. tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas.posible en un mundo en el cual no hay alternativas. comerciando y compitiendo a nivel mundial. fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Hay dos tipos de países. Malasia. el cual. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso. sujetas a los anteriores paradigmas. Así. culturales. . entre otros. La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un período muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economías occidentales. basadas en una amplia utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. entre muchas otras. En un mundo de rápidos cambios y transformaciones tecnológicas. y aquellos otros que negándose obsecadamente al cambio y a la integración al mundo. basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen. Las grandes fábricas norteamericanas. políticas y sociales. En una época de grandes bloques y luchas comerciales. una a una las industrias occidentales en materia automotriz. sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas. cámaras fotográficas y de video. en una época de rápido crecimiento del comercio mundial. motos. fotocopiadoras.

Minolta. EL KAIZEN EN ACCIÓN Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió. Imai. Konica. invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público. y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). Canon. Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países como Corea del Sur. National. 4. Nipón Steel. Ricoh. Shingo. 3. Kawasaki. Hitachi. JVC. Bridgestone . Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia. 5. NEC. calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. La . debido a la alta relación calidad-precio. ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales.Empresas como Toyota. Sanyo. Yamaha. Komatsu. 2. Suzuki. Fujitsu. Otha y Karatsu. El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de Occidente en materia de calidad. Mazda. Orient. Subaru. entre otras muchas. Sharp. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. tales como Deming y Juran. Daihatsu. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de producción justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de políticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeños 3. Mizuno. CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL Para los japoneses. Taguchi. pasaron a ser demostrativos de nivel. Singapur y Hong Kong. Mitsubishi. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad. hacía énfasis en el control del proceso de calidad. 6. aparte de constancia y disciplina. la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. 2. en su desarrollo inicial. poseyendo un alto valor de mercado. Honda. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que. Seiko. Isuzu. Nissan. Matsushita. Pentel. Fuji Electric. Ishikawa. Olimpia. Casio.

El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías. Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido. utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos. la participación en el mercado. La dedicación. logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del negocio. Emplear las prácticas. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad. en cada área funcional de una organización. y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. Reconocer al personal como el recurso más importante. sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad. 7. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización. La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representan el fundamento de una organización en constante mejoramiento. entre las cuales tenemos: . 4. 3. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias. herramientas y métodos de administración más provechosos. como los costes. la calidad. los procesos dentro de la organización. orientado al mejoramiento continuo. 6. Un programa de gestión de calidad requiere: 1. 5. 2. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. los proyectos y el crecimiento.

demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad. . En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas. podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. 5. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos.1. Orientación hacia el proceso. la conformidad con los programas. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. 4. 3. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender. Este liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. Al estar orientados hacia el proceso. 6. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. La disminución de los costes. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. internos y externos. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. 2. antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. antes que simplemente orientación al resultado. Ello garantiza que las metas y los objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización.

como una sola entidad. de algún modo. ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. entrenamiento y educación. la formación de equipos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar. y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva. El cliente manda. y sus necesidades. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. no las utilidades”. expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. La inversión en personal.Cualquiera que sea su objetivo. Cada trabajador es. La capacitación. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. como el control estadístico de la calidad. todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. 9. la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. 7. obtener experiencia y capacidad. Los consumidores o usuarios deben ser identificados. y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. las metas discordantes llevarán al fracaso. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que . aspiraciones. Sin trabajo en equipo. o incrementar las habilidades cognoscitivas. El cliente es lo que más importa. “La calidad es primero. administración de costos y círculos de calidad. como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos. estandarización. 10. 11. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La coherencia es primordial. Los equipos modernos funcionan en conjunto. Dos cabezas piensan mejor que una. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas. como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad. un cliente. 8. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo.

En las empresas japonesas. los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: • almacenes elevados • plazos excesivos • retrasos • falta de agilidad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. eficiencia. 4. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos. calidad) . El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. de rapidez de reacción • emplazamiento inadecuado de los equipos. y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. reducción de costos. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad. recorridos demasiados largos • tiempo excesivo en los cambios de herramientas • proveedores no fiables (plazos.cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. Como consecuencia de estas medidas. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción. cumplir con los programas de entrega y seguridad.

Las dificultades con los suministradores De tal forma. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado largos 2.• • • • • averías problemas de calidad montones de desechos. locales) Estas falencias son el producto de: 1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos Duración de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores Por lo tanto. La flexibilidad en el trabajo (shojinka). Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: 1. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del . 4. 2. materiales. Los problemas de calidad 5. celdas en formas de U. 3. la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. desorden errores. autonomación y reducción de estructuras. 5. La duración de los cambios de herramienta 3. tiempo. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt. podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: 1. kanban. faltas de piezas despilfarros (hombres. Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. 2. Las averías 4. equipos. que permite adecuar el número y las funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.

Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes. en este contexto. no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”. y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Eliminar despilfarros. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT –atacar los problemas fundamentales–. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Despilfarros. sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz.personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. 3. Hasta hace bastante poco. 3. Atacar los problemas fundamentales. El nivel del río representa las existencias. significa todo lo que no añada valor al producto. se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Buscar la simplicidad. es decir. 2. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas. así como la necesidad de . Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1. “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. las interacciones entre los diferentes trabajos. problemas. cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales. Y el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. . Aportar los materiales. cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso. basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. las piezas y los productos al lugar en que son necesarios. 4. saca los problemas a la luz. en particular. 2. el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad. pero para ello es menester que se cumplan las siguientes condiciones: 1. De igual forma. suelen agobiar a la mayoría de los directivos. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja.otros recursos. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. Con el JIT. Saber fabricar –cuando es necesario– sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que. En vez de ello. 6. 5. Diseñar sistemas para identificar problemas. por ello. lo que impone. 3. aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita. perjudicial. 4. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. y cualquier sistema que los enmascare. Ahora bien. El sistema de arrastre/kanban.

Sin embargo. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT) El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados. educación en el mantenimiento básico. para que no detengan la producción. lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso. Disponer de un personal polivalente. • Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. se . 9. 10. y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento. de donde es pues originario el TPM. motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias. Gestionar la calidad de la producción. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación. • Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada. • Disminución del 75 al 95% del número de defectos. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen: • Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks. habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. 5. pero no son de buena calidad. 8. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado.7. • Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias. antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. En Japón. • Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante.

la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones. dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo. los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. ha posibilitado la aparición del TPM. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. 6. puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores. han adquirido disciplina. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción. Por lo tanto. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos. la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad. Varios meses . detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. eliminando las averías. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo.derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. desde el nivel más alto hasta el más bajo. el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia. La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. La Dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. que en cierta medida supone un regreso al pasado. Sin embargo. DESPLIEGUE DE POLÍTICAS El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía.

es esencial que se asignen prioridades. convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos.sisteplant. el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.EDPformacion.com Empresa Familiar Todo sobre Empresas Familiares Pymes Familias Sucesión Protocolowww.laempresafamiliar. www. El Kaizen explicado.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad.com . GMAO Gestión global de mantenimiento.antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales.sinergy. Una vez que se ha hecho esto.es Abismo.wgmsa. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse. www.com Administracion Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. A medida que las metas se abren paso hacia abajo. Parte II Autor: Mauricio León Lefcovich Calidad 28-10-2007 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Así. gestión de almacenes y de compras www. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto. puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración. las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción. existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas.

publicidad. La polución ambiental. son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. Eventos especiales. juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos. Continúa de la edición anterior. Para que tengan éxito. el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables. las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. sin importar lo pequeñas que sean. No hay que esperar que los sistemas sigan . La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales. los programas de sugerencias necesitan “venderse” internamente. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias. hacen necesaria la búsqueda de soluciones. pues no es necesario utilizar costosas tecnologías ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. 7. de manera armónica y proactiva. SISTEMA DE SUGERENCIAS El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos. Anterior El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados.Kaizen es lo opuesto a la complacencia. boletines internos y periódicos.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen. material y otros recursos. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. Mejoramientos en el trabajo de oficina.trabajando sin mantenimiento. analizar y solucionar problemas del propio trabajo. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia: Mejoramientos en el trabajo propio. sino también cuestiones relativas a costos. Otros. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. 8. Cumplidos estos ingredientes. ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Ideas para los nuevos productos. los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1. revisión y nueva inspiración. siendo el más común el Círculo de Calidad. Mejoramientos en las máquinas y procesos. Mejoramientos en la calidad del producto. Al mismo tiempo. seguridad y productividad. Servicios para y relaciones con el cliente. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad. . los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. De este modo. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar. Ahorros en energía. proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. Mejoramientos en artefactos y herramientas.

4. Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros. y proponer la más adecuada a la Dirección. 4. cuya misión es transmitir a la Dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. que aquel que lo realiza cotidianamente. En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos: 1. La referencia a temas relacionados con el trabajo. el personal de mercadeo y ventas. La misión del círculo es analizar. c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. buscar y encontrar soluciones. su talento y su inteligencia. los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. 3. 3. y el personal de investigación y desarrollo. 2. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto.2. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea. pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la . un trabajo o un proceso. tales como los diseñadores de productos. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad. a su inteligencia y a su libertad. en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa. sino también su cerebro. b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular. Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen: a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. El respeto al individuo.

ya sean de mejoramiento de la productividad. Automatización 7. costos y entrega (QCD. permiten una mejora continua en la organización. quality. cost. Círculos de Control de Calidad 5. 10. De tal forma. círculo de control de calidad. 9. actividades para el Control Total de la Calidad. Actividades en grupos pequeños 16. Robótica 4. Disciplina en el lugar de trabajo 8. puede reducirse a una palabra: KAIZEN. costo y entrega.empresa sin la participación de los obreros de fábrica. sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Cero Defectos 14. que incluye diseño. Kanban 11. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que. delivery). Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados. haciendo uso de los sistemas antes mencionadas. Entre los instrumentos. Costo se refiere al costo total. cuando se cumplen las tres condiciones de calidad. Control Total de Calidad 3. venta y suministro de productos o servicios. producción. entre otros. Relaciones cooperativas trabajadores-administración . EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA El gran objetivo es. se encuentran: 1. Sistemas de sugerencias 6. métodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad. Inteligencia colectiva 9. lograr el óptimo en materia de calidad. Just in Time 13. dentro de dicho marco filosófico y estratégico. LA ESENCIA DEL KAIZEN La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”. Función de Pérdida de Taguchi 15. los clientes están plenamente satisfechos. Mantenimiento Productivo Total 10. Mejoramiento de la calidad 12. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Orientación al cliente 2.

Curva de Experiencia 30. Seis Sigma 25. generados en Occidente. Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas. Organización de Rápido Aprendizaje 29. Cuadro de Mando Integral 27. motivar. Prevención y Eliminación de Desperdicios 31. controlar. Herramientas de gestión de calidad 21. Sistema Matricial de Control Interno 26. Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. como así también aquellos nuevos instrumentos que. Costeo Basado en Actividades 24. Control Estadístico de Procesos 19. Sistema para la Detección. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. Ciclo de Deming (PREA-EREA) * 35. Mejoramiento de la Productividad 18.17. Coste objetivo 23. Autonomatización (Jidohka) 34. Las 5 S * PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar”. contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. constituyen la razón de ser del kaizen. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. La capacidad de analizar. De este modo. evaluar. Presupuesto Base Cero 28. en tanto que EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”. Benchmarking 20. Despliegue de la Función de Calidad 32. . Una vez hecho esto. dirigir. mejor”. AMFE 33. “Cuanto más simple y sencillo. Análisis e ingeniería de valor 22.

El primero constituye el concepto de mejora continua. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias. llamado también reingeniería de procesos. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos. 11. ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa. Lo ideal es combinar el kaizen más la innovación. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen. como las siete herramientas del control de calidad. que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. convencionales. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse. por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización. pues la innovación por si sola está sujeta a un deterioro uniforme. convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. entre el cual se encuentra el sistema Kaizen. por pequeñas que éstas sean. a menos que se hagan .El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso. sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. y el segundo conforma la innovación de procesos.

Participación. sino que además debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta. Kaizen también requiere ritos. y no necesariamente en la autoridad. Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo. una basada en la experiencia y convicción personales. la empresa no sólo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno. como así también genera una menor resistencia al cambio. edad o rango. Por fortuna. . Ello es así pues todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. algo para lo cual requiere de la innovación y/o reingeniería. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo. la innovación se parece a lo que en atletismo sería una carrera de velocidad: se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima entrada en acción. cuidado y dedicación son de importancia clave en el Kaizen. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organización. ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia. Esta es la razón de que las juntas de informes dé tanta importancia para los círculos del CC. producto de la acumulación continua de mejoras. estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias. inicia su declinación. de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicación. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organización debe experimentar para sobrevivir. el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptación del personal (directivos y empleados/obreros) al cambio. si es que no de inmediato.esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo. Por otra parte. uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen. ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años. Por otra parte. una vez que construye su estructura. pero más profundos en el largo. Así como varios ritos son necesarios en la religión. de tal forma que aun para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento. Sin embargo.

000 hs. pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En 1958. Durante el mismo período. la cifra había llegado a 23. y para el otoño de 1981 se había reducido a ¥ 10. Reflejando todos estos esfuerzos. bajó a ¥ 50. Toyota producía 1. En 1984. tenían un precio de alrededor de ¥ 168. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL KAIZEN Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen. En 1982. Una vez lograda esta meta.800.000 a ¥ 2. Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relación con el Kaizen. En consecuencia.000 en 1978. . En 1965. el tamaño del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos. En 1982. Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. reducción del costo. cabe citar el semiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Durante este mismo período de dos años. el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5. y en 1969. el semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500.5 automóviles por empleado por año. una vez que ha sido identificada. en los últimos modelos. Como ejemplo. el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49. a 39 vehículos por empleado cada año. fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3. En una de las principales compañías electrónicas japonesas. cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos.000. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología. los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante este período. en algunos de los primeros modelos a más de 50. incluso en las áreas de tecnología más avanzada.000. En 1980.12. mejoramiento del rendimiento y de la calidad.000. la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs.000.000. el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción en masa.

EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios. 13. áreas o productos. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características. La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas. para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. 6. . 3.Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo. sectores. 4. El CTC aplicado en toda la empresa. Así. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. Una empresa que crea calidad en su personal. pero están en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los días. Hace uso de la Auditoría del CTC. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad. y no sólo en determinados procesos. 5. 2. dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y naturalezas. siendo éstas las siguientes: 1. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. Aplicación de los métodos estadísticos. con la participación de todos los empleados. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. está a medio camino de producir artículos de alta calidad. que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos.

lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente. Sin estas actividades. llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño. como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de reparaciones. los cuartos de huéspedes. una empresa no puede existir. Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. por ejemplo. producción y venta. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo. al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes. EL KAIZEN EN EL GEMBA Cabe preguntarse primero ¿qué es el gemba? El gemba significa en japonés “lugar real”. gemba significa los lugares de estas tres actividades. los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. una . En un contexto más restringido. y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia. Así. gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Dicho de otra manera. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones. logrando como resultados calidad. 14.Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes. la recepción. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto. en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby. En una empresa de servicios. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo. o sea donde tiene lugar la acción. costos. ingeniería y producción. y entrega (QCD). Por tanto. en un sentido amplio. De tal forma. El Kaizen en el gemba es por lo tanto. gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. el comedor. En los bancos serían los cajeros. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen.

3. el kaizen contribuye a mejorar la calidad. Estos recursos incluyen mano de obra. la eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar. como lo son la estandarización. identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Con el fin de llevar a cabo el QCD. sin inversión o introducción de costosas tecnologías. más fácil y más segura forma de realizar un trabajo. reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes. 6. Cualquier gerente. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. 5. 4. La estandarización. supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. 2. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Cada vez que surgen problemas o anomalías. 7. Así. Suministran una manera de medir el desempeño. Tres actividades kaizen. el gerente o supervisor debe investigar. equipos y materiales. y ellos a su vez permanecen leales.empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo. Suministran una base para el entrenamiento. las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio). La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Los estándares poseen los siguientes aspectos clave: 1. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. 9. satisface al cliente. información. 15. Muestran la relación entre causa y efecto. 8. Los estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. al aplicarse en forma apropiada. no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. Representan la mejor. LAS 5S . La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. contribuyen al logro exitoso de el QCD.

El gemba está lleno de máquinas sin uso. trabajo en proceso. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. anaqueles. Para hacer esto. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo. bancos de trabajo. Sin embargo. ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. Por esta razón. pueden solucionarse con facilidad. Cuando la máquina está cubierta de aceite. cada ítem debe tener una ubicación. paredes y otras áreas del lugar de trabajo. . El seiton lleva a clasificar los ítem por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. o tuercas y tornillos flojos. archivos de documentos. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos. muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. 1. tarimas y otros ítem. lo mismo que pisos. produciendo de manera eficiente y efectiva. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. contenedores. 2. materias primas. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. un nombre y un volumen designados. estantes. 3. escritorios. troqueles y herramientas. Seiso también significa verificar.Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. cribas. Una vez reconocidos estos problemas. suministros y partes. productos defectuosos. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos). Debe establecerse un tope sobre el número de ítem necesarios. es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. con la introducción de partículas extrañas. seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores. hollín y polvo. o con una lubricación o engrase inadecuados. Debe especificarse no sólo la ubicación. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. una grieta que se está formando en la cubierta. incluidas máquinas y herramientas. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo. como polvo. sino también el número máximo de ítem que se permite en el gemba. carretas. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.

una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Existen siete categorías clásicas de mudas: 1. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada. Mientras el exceso de ítem permanece en inventario no se agrega ningún valor. Muda de sobreproducción. máquinas. semiterminados. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía. seiton y seiso en forma continua y todos los días. repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo. 16. El inventario es en gran medida el resultado de . Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. una forma de vida en nuestro trabajo diario. entre otros. materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. guantes y zapatos de seguridad. Los productos terminados. productos defectuosos y ausentismos. Muda de inventario. 5. 2. aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales. Por el contrario. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario. tales como bodegas. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas.4. Y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. Además. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítem necesarios en el gemba en una forma ordenada. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS) Los recursos (personas. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. lentes. También implica continuar trabajando en seiri. de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades.

Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. En muchos casos también el muda es producto de la falta de sincronización de los procesos. con frecuencia ocurren daños durante el transporte. Durante este intervalo. 3. Muda de transporte. podría evitarse una gran cantidad de despilfarro. Si no existiera muda de inventario. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización. Así. Muda de movimiento. El transporte es parte esencial de las operaciones. 5.una sobreproducción. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse. el operador está simplemente observando la máquina. pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina. llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su . La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina. 6. constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. Muda de reparaciones/rechazo de productos defectuosos. falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea. o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. es improductivo. Lo que es aún peor. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor. Muda de procesamiento. Muda de espera. 4. explicarles los distintos tipos de mudas. 7. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas. lo que implica importantes pérdidas de recursos.

Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda. es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. e incluso puede cometer mayor número de errores. lo mismo que para los procesos de trabajo. la transferencia y uso de conocimientos y . Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano. el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina. y es posible que esta persona sea más lenta en sus labores. análisis. lo cual conducirá a un mayor muda (desperdicio). la información y los documentos. razón por la que eliminar éstas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos. 20. el flujo de partes y máquinas o el programa de producción. El mura está muy relacionado con los cuellos de botella. 17. se dice que existe mura. sin dársele antes el entrenamiento suficiente. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos. MUDA DE TIEMPO El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. el trabajo será estresante para él. MURA O IRREGULARIDAD Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador. los productos. medición y solución.detección. MURI O TRABAJO TENSIONANTE Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y máquinas. 19. 18. Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda. Los materiales. permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. Identificarlas y contribuir a su disminución y/o eliminación permitirá importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda. los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo. En el área de producción. esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida. producto ello de las irregularidades y tensiones existentes.

Corregir los errores en forma inmediata. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas. utilizando tanto sus manos como sus cerebros. Preguntar cinco veces “¿por qué?” y buscar la causa fundamental. involucrándose físicamente. en lugar del conocimiento de una sola. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez. 8. 4. el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. Construir la base del gemba kaizen sigue iguales objetivos. aunque sea sólo para el 50% del objetivo. Dentro de ese marco filosófico y cultural. . con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía para facilitar la introducción del gemba kaizen. diez son las reglas básicas para practicar el kaizen en el gemba: 1. 3. Buscar la sabiduría de diez personas. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. 21. 5. 7. Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del gemba. No buscar excusas. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer. a los empleados del gemba debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo. o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo. 10. Hacerlo inmediatamente. debe superarse una fuerte resistencia psicológica. No gastar dinero en kaizen. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. 2. 9. en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades. En ese espíritu. LA GERENCIA VISUAL En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o está fuera de control. No buscar la perfección. 6. En lugar de darles demasiada enseñanza. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica. Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de interés de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Lo primero implica uniformidad. Empezar por cuestionar las prácticas actuales. al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a todos.

se trate de luces. . sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales. agilidad. ANEXO – JUSTO A TIEMPO El concepto: comprar o producir sólo lo necesario y cuando se necesita. supresión de despilfarros (tiempo – materiales – desplazamientos – trabajos inútiles) Las condiciones: no producir para llenar los almacenes. calidad y productividad. fiabilidad de los equipos. respeto estricto de las cantidades necesarias. contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible la existencia de problemas en el gemba. calidad de la producción. a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD). agilidad. posibilitando a partir de ello la corrección de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repetición. Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes: respuesta a las demandas de la clientela. Por tal motivo. Los medios: revisión de las implantaciones de equipos: reducción de recorridos – simplificación de flujos (células de máquinas y tecnología de grupo. flexibilidad. alarmas. máxima eficacia. nadie puede manejar el proceso. Si no puede detectarse una anomalía.Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. plazos cortos de fabricación. todos los medios. supresión de almacenes entre operaciones. enriquecimiento del trabajo industrial. polivalencia del personal. 22. calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda. ninguna espera o pérdida de tiempo. obteniendo una producción de calidad.

control de calidad en el origen. eficacia y agilidad. CONCLUSIONES Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales. estar entre las más competitivas del mundo. revisión de la gestión de la producción. readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales. sino de la causalidad. en los cuales la educación-capacitación. 23. cambios rápidos de herramientas. puesta en línea. formación del personal.focalización. crecimiento de la cuota de mercado. la mejora continua en los procesos y la administración participativa. asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversión al JIT. descentralización de recepciones de expediciones). las cuales son las más conocidas por los consumidores. conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas. sino por sobre todas las cosas de remarcar como más haya de políticas oficiales la aplicación de una serie de herramientas. colaboración con los clientes para obtener una carga regular. sociales y políticos. poka-yoke. avanzar hacia una . sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas industriales. Ello no es producto de la casualidad. ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón. mantenimiento total. constituyen ejes primordiales. producto esta última de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos. Las ventajas: reducción de stocks y de plazos. fomento de las mejoras progresivas. menores necesidades de inversión y de financiación. refuerzos de la competitividad. mejoras de la productividad. rapidez de reacción. relaciones de colaboración con los suministradores. costes reducidos. A las demás naciones les cabe adoptar.

Creador del Sistema Matricial de Control Interno (SMCI).1994 Las 5 S Plus – Mauricio Lefcovich – www.2003. TPM. Productividad y Mejora Continua. Control y Reducción de Costos. Mauricio León Lefcovich Es Consultor en Administración de Operaciones.ar infoarrobaestrategiamagazine.monografias.2004 Kaizen – La mejora continua y el Cuadro de Mando Integral – Mauricio Lefcovich – www. Cedido por: Estr@tegia Magazine Consultoría en Marketing. Especialista en Kaizen y Seis Sigma.gestiopolis. Recursos Humanos y Servicios en Informática Capacitación Laboral y Empresarial www.www.com .e-estrategia.ar .com.2003 Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.com.2003 Kaizen – La mejora continua aplicada a la calidad.com .monografias.com . la productividad y la reducción de costos – Mauricio Lefcovich . Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996 En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa . BIBLIOGRAFÍA Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989 Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998 Gestión por procesos – José A. con especial atención en TQM.com .com 2003 Reducción de Costos – Costeo Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.monografias. 24.ilustrados.

así .com Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www.com Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www.org/metodologias/ En muchas ocasiones. Después de todo. www. es más que suficiente.DEUSTOformacion.EDPformacion.pmasesores.Cómo obstaculizar la calidad Autor: Ing. con que sólo sepan de esto el encargado de hacer los procedimientos y uno o dos gerentes. Hugo González Calidad 25-09-2007 Avisos Google Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. a pesar de tener en público un discurso favorable hacia los sistemas de gestión de la calidad. es que propongo a continuación una serie de principios a considerar para obstaculizar la Calidad de una manera sumamente eficaz y eficiente: Primer Principio: La Calidad es un proceso restringido sólo a algunas personas en la empresa Los procesos de trabajo de la calidad no tienen porqué involucrar a todos los empleados.markfinanzas. Teniendo a estos empresarios o líderes de empresas como destinatarios.ISTPB Curso Superior de Especialización www. www. ni todos tienen que porqué entender y creer en un sistema de gestión de la calidad.iberfinanzas.com Gestión de RRHH Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . he encontrado organizaciones cuyos directivos parecen empeñados en obstaculizar la Calidad.

No es serio creer que hacer algo mejor signifique el mejor modo de hacerlo más rápido y más económico. con qué sentido se deberían incluir cambios? Octavo Principio: Olvídese de sus proveedores Seguramente. ellos también saben como trabajar. así que no tiene porqué evaluarlos ni seleccionarlos. Quien mejor que la propia empresa para hacer un análisis completamente objetivo y preciso sobre la calidad de sus productos. ya que podrían generar alguna idea mejor. que la práctica de la excelencia sea lo correcto. Tercer Principio: Calidad y Costo por caminos separados Calidad y Costo son conceptos inconexos. No puede entenderse. . Esto no motiva a nadie. Segundo Principio: Los Clientes no saben nada sobre la Calidad de nuestros productos No hay que dejarse llevar por improntas populistas. como aquellas empresas que consultan permanentemente a sus clientes sobre la calidad de los productos que reciben. sin dar ninguna posibilidad de intervención a estos. Sexto Principio: La Calidad es una estética De ninguna manera es una ética. Quinto Principio: La Calidad no es una forma de administración La Calidad requiere que las ideas del jefe se trasladen lo más rápidamente posible a las manos de los trabajadores. Cuarto Principio: La Calidad no requiere trabajar en equipo Con esfuerzos aislados es suficiente: algo se hace… y también se cubren las apariencias. Séptimo Principio: La mejora continua es un mito La empresa ya sabe cómo trabajar. sin relación ninguna entre ellos. como algunos aún sostienen.que no tiene porqué asistir a esa reunión de capacitación.

o2e.). Se dice que la calidad es total.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. es decir.expensereductionanalysts. lo que gasta produciendo con calidad (evitando. uno de los pilares de su renacimiento industrial.sisteplant. previniendo o detectando los errores. Japón ha hecho de la Calidad Total. definiéndola en función del cliente. www.upf.Isabel Vásquez Hidalgo Calidad 11-09-2007 Avisos Google Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www.eu Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www.El coste de la calidad total Autor: CPC. inspeccionando los procesos. una estrategia. porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. . y también lo que cuestan los errores producidos. etc. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores.burotec. porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organización.idec.es Descargar Original El coste de la calidad se define. www. La calidad total es un concepto. pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera.edu/srecox Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. una filosofía. un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.com Norma Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. como lo que le cuesta a la organización desarrollar la función de la calidad.

Costes de evaluación. • Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un Segunda Guerra importar el costo. cuando se detectan antes de la prestación del servicio. La mayor partida de los costes de la calidad acostumbra ser la de los errores (internos y externos).. ♣ Su objeto es la satisfacción de los clientes o los destinatarios de la actividad de la organización. por el trabajo Artesanal coste o esfuerzo necesario para ello. Ejemplos: costes de rechazo.. etc. • Hacer muchas cosas no importando que sean Satisfacer una gran demanda de Revolución de calidad bienes. reelaboración. • Hacer las cosas bien independientemente del Satisfacer al artesano. bien hecho • Crear un producto único. Industrial • (Se identifica Producción con Calidad). son los que se producen cuando se intentan reducir o evitar los errores.Se obtienen a partir de la suma del coste de todas las actividades que tienden específicamente a evitar una calidad deficiente de servicios. Es aquí donde se encuentran más oportunidades de mejora (reducción de costes y de eliminación de causas de insatisfacción de los clientes).Están relacionados con la medición. con la mayor y más rápida armamento eficaz en la cantidad y Mundial producción (Eficacia + Plazo = Calidad) el momento preciso. Es decir. Costes de errores externos.. • . etc. evaluación o auditoría de servicios para asegurar que se adaptan a las normas de calidad y a los requisitos de comportamiento establecido.Son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente cuando se detectan o mientras se presta el servicio (o una vez prestado). Finalidad: La finalidad de cualquier sistema de calidad es facilitar las actividades de mejora.Elementos del coste de calidad Costes de la prevención. reinspección. Es decir.Son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente. 5 Evolución del concepto de calidad: Etapa Concepto Finalidad • Satisfacer al cliente. Elementos del coste de calidad Costes de errores internos. que supondrán una reducción de los costes. Es fundamental tener un sistema de medida y un análisis preciso y fiable de los datos obtenidos referentes a los costes. Características de un Sistema de Calidad: ♣ Estar centrada en la calidad. ♣ Apunta al éxito a largo plazo.. Obtener beneficios. Ejemplo: costes de procesamiento de quejas y devoluciones. son el total de gastos originados para intentar determinar si una actividad se ha realizado correctamente. inspección de material. ♣ Basada en la prevención y en la mejora continua.

ellos escucharon y cambiaron su forma de pensar. acaban bien. Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. • Satisfacer tanto al cliente externo Teoría de la administración empresarial como interno. luego de ver un documental en la cadena NBC en Junio de 1980. Juran Kaoru Ishikawa Edward Deming William Ouchi Philip Crosby. Ignorado por las corporaciones americanas. estadista. \"Si Japón puede. que compartió con algunas mortales\" de las corporaciones más grandes de América. ♣Sus escritos son material de consulta de los libros de Administración. porque nosotros no\" corporaciones como Ford. • Satisfacer al cliente. su trato a los empleados y tomaron su tiempo. fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraban en crisis. Treinta años después. profesor y “fundador de la Calidad Total” y “Padre de la calidad Moderna”. los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse . nació el 14 de octubre de 1900. y conocido internacionalmente. 6 Calidad Total centrada en la permanente satisfacción de las • Ser altamente competitivo. por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Dr. defectuosos. En 1950. para evitar que se produzcan bienes • de la Calidad Reducir costes. Autor de sus famosos \"14 puntos\" y \"7 pecados mortales\". Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Al seguir la filosofía de Deming..Minimizar costes mediante la Posguerra Calidad Hacer las cosas bien a la primera • (Japón) Satisfacer al cliente • Ser competitivo Postguerra • Satisfacer la gran demanda de (Resto del Producir. Edward Deming (1900-1993). fue a Japón en 1950 y enseñó a los administradores. en Sioux City Iowa EE.UU. Durante la II Guerra Mundial. aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio. ♣Se creó el premio a la Calidad que lleva su nombre. expectativas del cliente. ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. titulado. “Premio Deming” otorgado por primera vez por el Japón. Sistemas y Procedimientos de la organización • Aseguramiento Prevenir errores. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Joseph M. • Ser competitivo. General Motors y Dow Chemical. del producto. su estilo de administrar. cuanto más mejor bienes causada por la guerra mundo) • Control de Técnicas de inspección en Producción para Satisfacer las necesidades técnicas Calidad evitar la salida de bienes defectuosos.

. 13.. conocido como gurú de la calidad mundial. no se involucran con el proceso. que era manufacturar a bajo costo...Derribar las barreras que haya entre áreas de staff.. promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. 6. por tanto hay que .Centrarse en los beneficios a corto plazo.Falta de constancia en los objetivos.Costos excesivo de las prestaciones médicas.Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. 4.Evaluación del desempeño. 3. 7.. \"la calidad aumenta. Los Siete Pecados Mortales 1.Implantar la formación. Crear confianza y clima de innovación. graduado de la Universidad de Tokio.. 2. 10.Tomar medidas para lograr la transformación..Mejorar constante e indefinidamente el producto y el servicio.. el precio de la mala calidad se traduce en un aumento de las reclamaciones de las garantías por parte de los clientes insatisfechos..Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Considerado uno de los padres de la Calidad Total en Japón.. 4.. las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. 7.. 14.Aprender una nueva filosofía.Eliminar las cuotas numéricas. Los Catorce Puntos de Deming 1..Erradicar el premiar exclusivamente empresas por su Precio de Venta al público. 3. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas.. 6. desde el presidente hasta los operarios..Costos excesivos de las garantías. 12.Eliminar los slogans. clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño.. nació en Tokio Japón (1915). Los clientes obtienen productos de calidad. hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal. conocido por su Teoría Ishikawa. 9. una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema..en los líderes del mercado mundial. señalaba: \"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. 8. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración.Comprender el propósito de las inspecciones.Eliminar el miedo.Enseñar e implantar el liderazgo. Si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio. los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor\". 5. 5. 11.Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios.Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. 2. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Kaoru Ishikawa.La movilidad de la gerencia.

\"la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso\" lo cual es considerado la base de su teoría. que inicio en la \"Nippon Telegraph and Cable\" (1962). para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez. se estableció “la medalla Ishikawa”. da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: 2)Gráfica de pareto 5) Histograma 3)Diagrama de causa-efecto 6) Diagrama de dispersión y 4)Estratificación 7) Gráfica de control de Schewhart 5)Hoja de verificación Sus libros más conocidos: \"Que es el CTC\". fue contribuir al éxito de los círculos de calidad . los productos y servicios. diseñar. aprendió las bases del control de calidad estadístico que desarrollaron los Americanos. es autor de la teoría Z: “Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés”.cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. manufacturar y mantener un producto de calidad. θ Uno de sus logros más importantes. surgida en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios. Diagrama de Ishikawa (1953). que es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa. Ishikawa. se establece y mejora la técnica. llamado de causaefecto (espina de pescado). como es la calidad de los procesos. Diagrama de Ishikawa: Causa-Efecto θLa Calidad Total tuvo su origen en los \"Círculos de Calidad\" (Isikawa. conocidos \"Herramientas de Control de Calidad\". Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. θ En el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. expandiéndose a más de 50 países. ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas. Algunos efectos. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son: • Confianza en la gente y de ésta . El control de calidad es desarrollar. entre otros.\" Dentro de su filosofía de calidad dice la calidad debe ser una revolución de la gerencia. \"Guía de control de calidad\". La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. los cuales se basaban en la creación voluntaria de grupos de trabajo para ayudar a resolver los problemas que iban surgiendo en el desempeño normal del trabajo. 1961). Según el autor. bajan costos. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. PRECURSORES DE LA CALIDAD: William Ouchi. son la reducción de precios.

famoso consultor de empresas. es decir. reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría. Lo costoso. etc. cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente. Su filosofía dice que hay tres mitos sobre la calidad: 1º \" La calidad es intangible. donde desarrolló y aplicó las bases de su método. En 1986 nos entregó su obra . 3º \"Los defectos y errores son inevitables\". Cuando en realidad. Él desarrolló un concepto denominado los \"Absolutos de la calidad total”. Sin embargo. somos más apáticos y mediocres. Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of Quality\". etc. producto bueno o malo. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Dr. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto. PRECURSORES DE LA CALIDAD: La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Philip Crosby. al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. Creemos que reducimos costos al tolerar defectos. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT). son los errores y los defectos. publicado en 1951. Rumania). no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado. cuyos principios son: 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2º El sistema de calidad es la prevención 3º El estándar de realización es cero defectos 4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. no la calidad. Por ello. es decir. servicio excelente o pésimo. los accidentes. \"calidad de exportación\".. Norteamericano. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los productos defectuosos. 2º \"La calidad es costosa“. Joseph M. Una de sus obras más renombradas fue el llamado “Manual del Control de la Calidad”. la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal. por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial para lograr el éxito en la gestión de las organizaciones. se habla de \"alta calidad\". nunca será más económico tolerar errores que \"hacerlo bien desde la primera vez\". creador del concepto \"cero defectos\"(CD) destacado en el tema de la administración de la calidad. calidad es bondad\". Juran (1904.para la organización • Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas • Relaciones sociales más estrechas.

En el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación. Se eligió el que produce en el consumidor y en la término ISO porque significa igual en sociedad. Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo. y produce satisfacción entre sus miembros. organización. emitidas necesidades y expectativas de los por la International Organization for consumidores. para a los productos). lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. Gestión de la Calidad: Es el conjunto de acciones. La Norma ISO 9001:2000 Tiene como objetivo satisfacer al consumidor.“Trilogía de la Calidad”. ámbitos de actuación. es tarea de todos los integrantes de la empresa. Las principales son la ♣ Calidad es 'identificar. y produce satisfacción entre sus miembros. necesarias para dar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos de calidad. griego. y no distinguen cumplir los requisitos de los clientes y de distintos niveles de excelencia. Las Normas ISO Qué es Calidad? θ Son una familia de normas ♣ Es el grado de acercamiento a las técnicas interrelacionadas. θ Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la ♣ Conjunto de características inherentes a Empresa (por tanto. en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad. las compañías pueden optar ♣ No debe confundirse calidad con por estas normas en función de sus control de la calidad. planificadas y sistemáticas. Planeación de la calidad. . Standarisation (IOS) a través de sus ♣ Lo que mide es el grado de satisfacción comités regionales. Control de la calidad. las de la Calidad: Requisitos. decir. Los 0cho Principios de la Gestión de la Calidad ó Excelencia 1) Organización enfocada a los clientes 2) Liderazgo 3) Compromiso de todo el personal 4) Enfoque a procesos 5) Enfoque del sistema hacia . utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. nunca se refieren un producto. La certificación ISO 9001. sistema o proceso. Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad. y la Norma expectativas y necesidades de las ISO 9004:200O: Guía de Mejoras del personas relacionadas con la Funcionamiento. es otras partes interesadas. aceptar. Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores que los 20 anteriores. Obtener la certificación ISO 9001. satisfacer ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión y superar continuamente. es sinónimo de buenos productos y garantía de calidad.

se puede definir como el esfuerzo total para plantear. ♣Reduce Fallos Post Venta y los Gastos de Garantía. que será llamado Mejoramiento Continuo. plantean tres pilares fundamentales para su desarrollo: ♣24Enfoque al cliente ♣Participación total ♣Mejora Continua Ventajas de la TQM: ♣Reduce la Tasa de Errores ♣Reduce Reprocesos y Errores. mediante la identificación de las principales oportunidades de mejora. Mejora la relación del recurso humano con la dirección. mediante la formación de redes. ♣Mejora los Plazos de Entrega. ♣Reduce la Insatisfacción del Cliente.la gestión 6) La mejora continua 7) Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones 8) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. ♣Aumenta el Rendimiento y la Capacidad. Evidencia los problemas financieros de la organización. Ayuda a cambiar la manera de pensar de los empleados. utilizados en todo el mundo por las empresas más exitosas. Estimula a emprender acciones de mejora. ♣ La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. Sirve también para medir el verdadero impacto de la acción correctora y de todos los cambios efectuados para mejorar. dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. y proporciona un mayor conocimiento de las áreas problemáticas. ♣ El aseguramiento de la calidad. que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. Mejoramiento Continuo y aseguramiento de la calidad ♣ Según la óptica de Deming. la administración de la calidad total requiere de un proceso constante. Gestión de la Calidad Total Los sistemas más modernos de gestión de la Calidad (TQM).  Amplía el control presupuestario y de costes. ♣Acorta el Tiempo de introducción de Nuevos Productos. La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. . porque los hace conscientes de las consecuencias económicas de los errores. Ventajas de un sistema de costes de la calidad: Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel. donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. Reduce los costos aumentando la productividad.. organizar. ♣ El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad.

NIA 1300. Gestión de la calidad total Know-how de producción.  Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad. cuando esto sea posible). se considera como uno de los requisitos de calidad que deben observarse para el desempeño del trabajo de auditoria profesional. sin embargo. son las acciones correctoras adoptadas las que producen mejoras. y no como solucionador de los problemas de la calidad.  La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros. CONCLUSIONES:  El coste de la calidad es una herramienta muy eficaz e imprescindible para conseguir la mejora de la relación calidad/precio. incluso el cliente y el proveedor.Limitaciones de un sistema de costes de la calidad y los nuevos criterios → Puede hacerse a medida para cada organización. pero por sí solo no mejora nada. En el campo de la Auditoria: Las Normas Internacionales de Auditoria (NIAs) sobre la calidad y el aseguramiento ♣ Las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas expedidas por la Federación Internacional de Contadores (IFAC). un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. orientados a uniformar el trabajo de la auditoría gubernamental para obtener resultados de calidad. y no costes absolutos. sus resultados serán siempre una estimación. Actuará siempre como indicador que orienta sobre el éxito del trabajo realizado en el ámbito de la calidad. fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. En un primer momento se habla de Control de Calidad. primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. → El conocimiento de los costes no garantiza su reducción. las NAGAS y las NAGU son los criterios que determinan los requisitos de orden personal y profesional del auditor. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total. centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. ♣ En el Perú. ♣ .

entre los que destacan la revisión del control de calidad y aseguramiento.UU.: el 27 de Julio 2007 la GAO ha publicado los Estándares de revisión del gobierno (el libro amarillo) GAO-07-731G.EE. que contiene un listado de cambios importantes de los estándares de revisión. .

se esfuerzan por actuar como catalizadores de cambios y dependen de un feedback y aprendizaje . Todos se preguntan acerca de la relación entre el Balanced Scorecard (BSC) y sus esfuerzos y programas de control de calidad existentes.ESADE. Vice presidente de Balanced Scorecard Collaborative Muchas organizaciones ya se han embarcado en iniciativas de calidad tales como Six Sigma.mercanza.¡Descarga inmediata! www.com Negocios Curso de contabilidad con certificado universitario UB. ¿Significa un reemplazo o un complemento? En realidad. y el Modelo de Excelencia de la European Foundation Quality Management (EFQM).bitam. y Gaelle Lamotte.es Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www. usar o adaptar. los dos enfoques son altamente compatibles. Ambos dependen mucho de las medidas para promover un diálogo acerca de la mejora en el desempeño.com Dirección Empresarial Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www. Profesor de Desarrollo del Liderazgo de la Harvard Business School.El Balanced Scorecard y los Programas de Calidad Autor: Sixtina Consulting Group Mejores prácticas 18-12-2007 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar. Total Quality Management. ¿Es competitivo el BSC?. El Balanced Scorecard y los programas de calidad comparten varias características importantes que hacen que ambos parezcan similares. el Programa Nacional de Calidad Baldrige. Marvin Bower. Kaplan.todoenfinanzas.EDPformacion. www.edu Presentado por Robert S.

Las organizaciones se clasifican en diferentes categorías identificando sus puntos fuertes. los programas de calidad ofrecen una disciplina sistemática para mejorar el proceso crítico de negocios que aumenta las propuestas de valor de los clientes e incrementa la productividad. tienen orígenes distintos y buscan conseguir diferentes beneficios específicos. les otorga un determinado enfoque y los vincula claramente con los resultados estratégicos de clientes y financieros. para el criterio de Política y Estrategia del modelo EFQM. que también se introdujo en 1988. Sin embargo. nos concentraremos en los modelos EFQM y Baldrige. de la misma manera que el Malcom Baldrige Quality Award. ambos modelos presentan vínculos entre sus criterios. ambos requieren que la administración esté profundamente dedicada a mejorar el desempeño organizacional. al igual que en el BSC. A su vez. ambas clases de sistemas se orientan a la mejora en el desempeño desde diferentes perspectivas.continuos. una organización evaluaría su proceso de . Sin embargo. Obsérvese que. Los modelos EFQM y Baldrige Por razones de practicidad. El Modelo EFQM se presentó en 1988 para apoyar al proceso del European Quality Award. debilidades. Además. El BSC mejora los programas de control y mejoramiento de calidad. La Figura 2 muestra el marco de criterios de Baldrige. No se debería considerar al BSC como un programa más diseñado para que los empleados sigan las iniciativas de calidad existentes de sus empresas. y la Figura 3 presenta las relaciones entre los criterios en el modelo EFQM. Por ejemplo. y comparando su desempeño global en cada área con los puntos de referencia públicamente disponibles que constituyen las “buenas prácticas”. el Modelo EFQM pronto pasó a ser implementado en miles de organizaciones como una herramienta interna de diagnóstico. La Figura 1 muestra el criterio utilizado en los modelos EFQM y Baldrige. y oportunidades para mejorar. dos de los enfoques de calidad más ampliamente utilizados y documentados. El BSC y los programas de calidad son simbióticos.

resultados financieros y del mercado. y resultados de efectividad organizacional . el primer director del Baldrige National Quality Program.planeamiento estratégico: ¿Está formalmente establecido? ¿Se lo revisa regularmente? ¿Se implementa en diferentes niveles? Las preguntas comparables para la categoría Baldrige acerca de la planificación estratégica incluyen: ¿Cuál es el proceso de planificación estratégica de la organización? ¿Cómo garantiza que los factores más importantes (cliente. probablemente a causa de la muy conocida angustia financiera experimentada por algunos ganadores del premio Baldrige. Curt Reimann. En efecto. asistió a diferentes presentaciones acerca del BSC durante los principios de 1990. Sin embargo. ninguno establece o evalúa los vínculos partiendo de los resultados de los diferentes subcriterios o de las diferentes subcategorías para el rendimiento del cliente y financiero. Ambos modelos utilizan cierta ponderación en los resultados comerciales. Apenas después. resultados de recursos humanos. Las cuatro subcategorías de los Resultados Comerciales de Baldrigeresultados orientados al cliente. Todos los derechos reservados. las categorías de Baldrige se modificaron para incluir más indicadores de rendimiento externos. etc. los enfoques de EFQM y Baldrige ofrecen listas de control genéricas para evaluar la calidad de los procesos utilizados por la organización para formular estrategias. proveedores. .no tienen ningún parecido con las cuatro perspectivas de BSC. Baldrige más que EFQM (45% contra 15%). ambiente competitivo. Probablemente esto no sea accidental.) se aborden en la planificación? ¿Cuál es el cronograma para llevar a cabo los objetivos más estratégicos? ¿Cómo se asegura la organización de que sus objetivos estratégicos se equiparan con las necesidades de los principales interesados? ¿Cómo desarrolla y despliega sus planes de acción? ¿Cuáles son sus planes de recursos humanos más importantes y los indicadores de desempeño clave para realizar el seguimiento del progreso obtenido? Ambos modelos dividen su nivel de criterios superior en subcriterios: 32 para EFQM y 18 para Baldrige Copyright ©2001 por Harvard Business School Publishing Corporation. los resultados comerciales también tuvieron gran importancia.

y compromiso con la estrategia. mientras las unidades de negocios se . claridad. En lugar de vincular sus objetivos y medidas con las estrategias de las unidades de negocios de línea. Se han observado fallas en las unidades de negocios a causa de un desajuste de medidas utilizado por las áreas de soporte. Aportes del Balanced Scorecard mas allá de un Programa de Calidad ¿Cómo hacen las organizaciones que ya se desempeñan correctamente para beneficiarse de un programa de Balanced Scorecard (de acuerdo con los criterios de EFQM. al construir un Mapa Estratégico con el Balanced Scorecard.Más aun. medidas. Como resultado de ello. Los modelos de EFQM y Baldrige intentan describir un alto nivel de causalidad entre sus categorías. El BSC otorga vínculos explícitos causales a través de Mapas Estratégicos y objetivos en cascada. Por el contrario. Pero el mero hecho de trazar flechas entre las categorías no alcanza a describir correctamente los vínculos de causa y efecto de un mapa de estrategia detallado basado en un Balanced Scorecard correctamente diseñado. Evaluación y Revisión) evalúa la excelencia y el alcance de los resultados de una organización. metas e iniciativas – pone al equipo ejecutivo Senior a cargo de un proceso intensivo que genera consenso. las áreas de soporte optaron por medidas de eficiencia de procesos a través del establecimiento de hitos con organizaciones externas consideradas como las mejores de su clase. La EFQM y Baldrige verifican que un proceso de estrategia exista y que esté bien encaminado. la estrategia de la organización debe quedar explícita. El proceso de creación de un Mapa Estratégico – con sus objetivos asociados. Pero los vínculos inherentes a estos enfoques están implícitos. Otro de los beneficios de construir Mapas Estratégicos con el BSC tiene lugar cuando los objetivos en cascada de la organización relacionan a las unidades de negocios individuales y con las áreas de soporte de la empresa. la propuesta más reciente de EFQM denominada “RADAR” (que por sus siglas en inglés significa: Resultados. La hipótesis acerca de la estrategia se torna explícita y comprobable a medida que se acumula la información con el tiempo y a través de unidades organizacionales similares. Despliegue. Propuestas. Baldrige. o Six Sigma)? Hemos identificado cinco formas principales: 1.

capacidades de recursos humanos y tecnología de la información y alineación organizativa. El BSC establece objetivos para un rendimiento exitoso. la definición de objetivos del Balanced Scorecard comienza con aspiraciones de grandes logros de desempeño en las mediciones de resultados de clientes y financieras. Se determinan los objetivos para el rendimiento de corto plazo. Ahora. Teníamos numerosos equipos haciendo muchas cosas. no tuvieron éxito en lograr importantes capacidades. lo hacemos dentro de una estructura general. pero los esfuerzos eran momentáneos. Las empresas que usan el Balanced Scorecard esperan convertirse en el nuevo hito para otras. y como resultado de ello.esforzaban en alcanzar el liderazgo de productos. no simplemente la mejor práctica existente. tácticos e independientes. cuando asignamos responsabilidades a los distintos departamentos. no mediante hitos de proceso individuales. se centran en mejoras constantes. Por el contrario. El criterio general y las relaciones han evolucionado para parecerse estrechamente a las cuatro perspectivas del BSC: 2. Como un ejecutivo advirtió: EL BSC proporciona unidad y enfoque a nuestros esfuerzos de TQM y también a nuestra planificación anual y de largo plazo. El Balanced Scorecard comienza con el establecimiento de prioridades estratégicas y. Los objetivos de logros en materia de resultados de clientes y financieros se descomponen en objetivos flexibles de: satisfacción y retención de clientes. EFQM y Baldrige comparan el rendimiento de los procesos internos con los hitos de las mejores prácticas. enfocadas hacia mejoras de procesos locales. las áreas de soporte. . El BSC reunió todo en un enfoque unificado y sistemático. rendimiento de los procesos internos. Los modelos de calidad tienden a ser locales. luego identifica las mejoras de proceso necesarias para respaldarlas. sino por las metas que la organización debe conseguir en el corto plazo para seguir en el camino hacia grandes logros de rendimiento en el largo plazo.

Para estar seguros. Los modelos de calidad luchan por mejorar los procesos organizativos existentes. . los empleados podrían haber obtenido altas puntuaciones en su desempeño por un procesamiento rápido. En una compañía de servicios financieros. al aplicar los principios del Balanced Scorecard. de buena respuesta y sin defectos de las operaciones de los clientes. una compañía intentaba cambia de una estrategia de excelencia operativa y bajo costo a una estrategia diferenciada de de mayor relación e intimidad con los clientes. Sin embargo. Generalmente esperaba que los clientes solicitaran cotizaciones de proyectos antes de responder. diligente. los empleados de atención a clientes tuvieron que pasar de ser "procesadores de operaciones" relativos a planificadores financieros proactivos. Un proceso crítico para la nueva estrategia consistía en trabajar estrechamente con ciertos clientes con el propósito de anticipar sus necesidades futuras. en particular al instrumentar una nueva estrategia. 3. los objetivos de todas las medidas del BSC se enlazan para obtener un rendimiento excepcional en objetivos de alto nivel. ya no era crítico para la nueva estrategia de relaciones con los clientes. Con apenas un modelo de puntuación de calidad para guiarlos. el enfoque disciplinado de los programas de calidad hacia el establecimiento de hitos brinda respaldo a los programas de BSC contribuyendo a que las organizaciones eleven sus procesos que se encuentran por debajo de las normas a niveles competitivos. La compañía jamás había intentado antes un proceso semejante. salen a la luz procesos completamente nuevos en los cuales la organización debe sobresalir. Frecuentemente el BSC logra identificar procesos completamente nuevos que resultan críticos para lograr ciertos objetivos estratégicos.De este modo. que pronto se automatizaría. Por ejemplo. Pero este proceso.

El proceso de instrumentación de una estrategia de alto nivel del BSC logró identificar fácilmente la importancia crítica de estos nuevos procesos y el menor énfasis que debía ponerse en el procesamiento de las operaciones.En lugar de ello. 4. pueden aplicar principios de administración para mejorarlos. Obviamente. identifica qué procesos deben realizarse a los niveles de las mejores prácticas o a niveles superiores. Se asignan recursos a los procesos que se han identificado como menos eficientes que las mejores prácticas. una vez que las organizaciones han identificado sus procesos más críticos y esenciales. . y desarrollar capacidad para personalizar y vender productos y servicios adaptados a los clientes individuales. No obstante. el Balanced Scorecard. El BSC ofrece la guía que las organizaciones necesitan para reasignar sus escasos recursos de mano de obra y fondos desde mejoras de procesos no estratégicos hacia aquellos procesos e iniciativas que resultan más críticos para instrumentar la estrategia. los empleados deberían alcanzar una alta performance en un conjunto de procesos completamente nuevos: anticiparse y comprender las nuevas necesidades financieras de los clientes. El BSC define prioridades estratégicas para mejoras de procesos. además de aquellos procesos que son menos cruciales para el éxito de la estrategia. Ciertos procesos son más esenciales para el éxito estratégico que otros. Los modelos EFQM y Baldrige proporcionan una evaluación crítica y completa de los procesos de una organización comparándolas con las mejores prácticas de la industria. Por el contrario. las empresas aún deben evaluar las prioridades. este proceso de asignación tiene lugar independientemente del establecimiento de prioridades estratégicas. desarrollar un conocimiento profundo de los nuevos productos y servicios financieros. Una vez identificados los procesos nuevos y vitales. se pueden instrumentar programas de calidad tendientes a mejorar su desempeño. Incluso sin la necesidad estratégica de introducir nuevos procesos en la organización.

se hace referencia a los programas de calidad como programas de "mejoramiento continuo". La autoevaluación contribuye a identificar el nivel de inversión de proceso y el tiempo necesarios para que el Balanced Scorecard logre el rendimiento objetivo. y que de no modificarse. en ciertos casos. No obstante. 5. que no alcanzarán para lograr el desempeño objetivo. sería muy difícil que una organización pueda alcanzar el rendimiento esperado en sus mediciones estratégicas. establecimiento de objetivos. los procesos existentes son tan poco eficientes u obsoletos desde el punto de vista tecnológico. El BSC integra funciones de presupuesto. A menudo. Las organizaciones enfocadas en la estrategia siguen un conjunto integral de cinco principios de administración: • Traducir la estrategia en términos operacionales • Alinear las unidades de negocios y los servicios compartidos con la estrategia . y en lugar de ellas. Con el Balanced Scorecard. Históricamente. generación de informes y feedback sobre el rendimiento en procesos de administración continuos. Reingeniería: mejora de proceso discontinua. los modelos EFQM y Baldrige evaluaban y asignaban puntaje al liderazgo y establecimiento de estrategias como si se tratara de procesos independientes. asignación de recursos. establece objetivos de rendimiento (a menudo no financieros) para las salidas de programas de reingeniería y establece prioridades para los casos en que los procesos sometidos a reingeniería tengan el mayor impacto sobre el desempeño de la organización. El Balanced Scorecard mejora los programas de reingeniería de igual modo que lo hace con los programas de calidad. Coloca a los programas de reingeniería en un contexto estratégico vinculado con resultados organizaciones de alto nivel. el liderazgo y varios procesos de administración están íntima e indivisiblemente vinculados. las organizaciones pueden abandonar sus herramientas de administración de calidad tradicionales.Por ejemplo. la autoevaluación de EFQM y Baldrige podrían resaltar ciertas áreas determinadas en que los procesos son más débiles. recurrir a un programa de reingeniería o mejora discontinua. En estos casos.

Mediciones de calidad. les ofrece un marco estructural estratégico que permite un claro impacto de las mejoras de procesos en los resultados organizaciones importantes. El nuevo modelo de puntaje RADAR de EFQM reconoce ahora la importancia de la integración. Un componente examina el grado de integración de un método o proceso con una política. en especial. estrategia y otros enfoques. su estado de ánimo y sus capacidades. los scorecards reflejan la alineación de los empleados. abundan en los Mapas Estratégicos y en los Balanced Scorecards. integrado y basado en resultados del BSC. Y a diferencia de los modelos de puntaje de calidad. Convergencia y simbiosis Ya hemos visto cómo los procesos de calidad se están acercando al enfoque global. En la perspectiva de los procesos internos. Pero un BSC correctamente ejecutado ofrece un enfoque especial a los programas de calidad porque les brinda contexto. el BSC no pondera ni mide si los distintos principios de administración críticos han marchado bien. por ejemplo. el resultado de los programas de calidad. La medición del desempeño se basa en si la estrategia se instrumentó de forma efectiva y si la organización logró un rendimiento de excepción en los resultados de la estrategia. la comunicación y la instrumentación a través de procesos administrativos y operacionales. De modo que las organizaciones están pasando de utilizar el modelo de Excelencia exclusivamente como herramienta de medición a usarla para enlazar procesos de administración. pero . En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. del mismo modo en que el Balanced Scorecard lo ha hecho siempre. las mediciones de calidad surgen obviamente en la categoría de excelencia operaciones.• Convertir a la estrategia en el trabajo diario de todos y cada uno • Hacer de la estrategia un proceso continuo • Impulsar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Estos cinco principios de administración comprenden un sistema de administración del rendimiento completo que engloba la formulación de estrategias.

que a su vez. En la perspectiva de los clientes. las mediciones de calidad pueden aparecer en las mediciones de la propuesta de valor y satisfacción del cliente. respaldados por procesos de administración que enlazan la estrategia a las operaciones y a la calidad del proceso. Cuando se los usa juntos. Por su parte. un equipo de administración puede aprovechar los conocimientos y aspectos de cada enfoque. J. impulsan la retención de clientes. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: HarperBusiness. los programas de calidad ofrecen una profundidad de instrumentación de modo que puedan mejorarse los procesos organizacionales críticos y alinearse con los objetivos estratégicos de alto nivel (BSC). Champy y M.también pueden aparecer en las categorías de innovación. administración de clientes. Ambos modelos ocupan su lugar de importancia en organizaciones que quieren lograr importantes mejoras de rendimiento. 1993). . y en las categorías internas reglamentarias y de sociedad. Ambos enfoques fomentan el diálogo sobre rendimiento. aumentan el margen de ganancias por cliente y la participación en el mercado y las cuentas. Hammer. Creemos que cada modelo agrega una dimensión útil al otro.

por parte de los hombres de negocios del primer mundo El Kaizen es una cultura de la mejora continua centrada en la eliminación de los desperdicios y despilfarros en todos los sistemas y procesos de una organización. pues es ella la que termina haciendo realidad sus postulados.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. Mauricio Lefcovich Calidad y gestión de la calidad 04-2007 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. logrando un óptimo control y reducción de los costos. El Kaizen transforma a las empresas en competidoras globales de excelencia. El kaizen centra su esfuerzo en la gente. Según Eliyahu Goldratt “la mejora continua será un tema .Shingijutsu Kaizen Autor: Dr.ISTPB Curso Superior de Especialización www.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www. o sea generar un máximo de producción con un mínimo de recursos. ha sido reconocido como la tecnología de mayor eficacia. iniciado por Toyota en Japón y conocido en Occidente como Sistema de Producción Toyota.selfbank.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. www.markfinanzas.iberfinanzas. satisfaciendo elevados niveles y exigencias en materia de calidad y servicio.com Introducción: El Shingijutsu Kaizen ayuda a las empresas a alcanzar la producción magra.iclployalty. El objetivo es mejorar de forma continua y sistemática los niveles de calidad.EDPformacion. al mismo tiempo que hace factible lograr una entrega a tiempo. El sistema Kaizen.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .

Generalmente los métodos de gestión tradicional de la producción adolecen de cuatro graves defectos e inconvenientes: § Por un lado. constituye al mismo tiempo un enfoque revolucionario de ver y apreciar los procesos y actividades. problemas para el cambio de herramientas. todo lo atinente a la Predicción sobre las ventas y necesidades. las cuales contribuyen a lograr la “producción llana” (Heijunka). papeleo creciente. tiempos de respuestas para hacer frente a los cambios del mercado y profundas irregularidades (crestas y valles) en las cantidades producidas. § Y. que tuvieron un gran éxito. alterando la manera tradicional de gestionar una empresa. sobre todo en las empresas . los Almacenes (control de inventarios inexactos. descomposición de materiales e insumos. con altos tiempos de preparación. El Sistema de Producción Toyota es apoyado por dos conceptos esenciales que son el “Just in Time” y la “autonomización” . importantes “cuellos de botella”. e importantes diferencias entre la demanda real y la producción efectivizada. El esfuerzo. § Sobre el Planeamiento de la Producción.). con fuertes inconvenientes en materia de control de inventarios. El Kaizen consiste en cuatro elementos claves que son: § § § § La calidad. etc. Y. excesiva utilización de superficie para almacenamiento. La voluntad de mejorar. § Los Sistemas de Producción. Estos inconvenientes propios de las empresas consideradas como tradicionales por su apego a los principios y paradigmas taylorianos y fordistas. El Kaizen no sólo representa un sistema gradual de cambio. pérdidas por obsolescencia. la comunicación efectiva. prolongados procesos de transformación y problemas constantes en materia de calidad (con altos porcentajes de scrap y reprocesos). con fuertes alteraciones.cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI”.

la eliminación o reducción drástica de inventarios es una restricción que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos conforme a las especificaciones. justamente a raíz de tal costo obliga a la búsqueda de la causa raíz para cada problema e inconveniente a los efectos de evitar futuras nuevas interrupciones. y la mejor manera de lograr ello es eliminando restricciones negativas. La Administración por Presupuesto (o Administración en Base a . Principios Kaizen El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son: § § § § Principio Principio Principio Principio de de de de Restricciones Positivas. y como consecuencia lograr un incremento en los niveles de rotación. interrupción que si bien es costosa. Así por ejemplo la generación de “cero” inventarios. Enfoque. con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial y hasta prácticamente la Crisis del Petróleo de 1973. hoy ya no permiten a las empresas poder competir. sino tampoco subsistir dados los fuertes cambios operados en el entorno. Facilitador. con todas las implicancias que esto último tiene financieramente en materia de liquidez y rentabilidad. pues no se contará con insumos o productos terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo tanto. produciendo productos y servicios de calidad “a la primera”. eliminando irregularidades en los procesos productivos. reduciendo los tiempos de respuestas y los plazos tanto de desarrollo como de producción de los bienes. y aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en cantidad) impide la generación de productos de mala calidad.norteamericanas. El Shingijutsu concentra su esfuerzo en la gestión de excelencia en materia del factor (recurso) tiempo. Restricciones Negativas. El Principio de Restricciones Positivas implica crear condicionantes que impidan la generación o procesamiento de productos con defectos o fallas. evitando actuar sólo sobre los síntomas. Otros ejemplos de restricciones positivas son las paradas de los procesos productivos al detectarse una anomalía.

el poka yoke y la reingeniería de procesos. Así pues. El tercer principio es el de Enfoque.Presupuesto – ABP) obliga a los directivos a gestionar la empresa de tal forma de hacer factible lo presupuestado. y la mejor forma de aprovechar de ellos es enfocándolos a las actividades en las cuales la organización posee mayor competitividad. mediante la autonomización. Si pretendemos hacer deportes a nivel olímpico no podemos dedicarnos a mejorar nuestra performance en natación. tercerizando la producción y distribución. interrumpir o hacer más lento el normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o servicios. concentrando por lo tanto en ello nuestro esfuerzo de mejora continua. de modo tal de poder competir con posibilidades con otras marcas como Adidas o Converce entre otras. vía tercerización o la creación de entes “satélites”. El cuarto principio concierne a la facilitación de las tareas. Nunca tal analogía ha sido tan importante y fundamental de comprender y aplicar. salto en alto y trampolín. aún así la empresa debe gestionarse de forma tal de que los resultados se aproximen lo máximo posible a lo presupuestado. salvo causas ajenas o de fuerza mayor. De tal forma. deben crearse restricciones positivas. los procesos de simplificación. mejor será que nos enfoquemos en aquello en lo cual somos mejores y tengamos posibilidades de ganar. De tal modo ésta forma de gestión constituye también una Restricción Positiva. existen ciertos y determinados procesos los cuales son conveniente su separación de la empresa. como de marketing. al recrear los procesos y actividades de una empresa debemos preguntarnos: § ¿En qué actividades y procesos debemos enfocarnos? ¿Qué . y eliminarse cuellos de botella (restricciones negativas). la automatización (comprendida la robotización). entre otros. De allí la necesidad de saber reconocer que si bien es menester aplicar la mejora continua a todos y cada uno de los procesos de la empresa. Así la empresa Nike está enfocada en las actividades de investigación y diseño. Toda organización tiene un número limitado de recursos. actividades y procesos. El Principio de Restricción Negativa se basa en la existencia de “cuellos de botella” que tienden a frenar.

productividad y tiempos hace factible superar los cuellos de botella (como por ejemplo los tiempos para cambios de herramientas o tiempos de preparación). la que hace factible adecuar la producción a la demanda. Fundamentos del Just in Time Los conceptos esenciales del Just in Time giran en torno a tres palabras japonesas que son: shojinka. la reingeniería hace más fáciles los procesos. Qué significan cada una de ellas. en cuanto a su número y funciones.actividades podemos y/o debemos tercerizar? § ¿Qué restricciones positivas debemos generar? § ¿Cuáles son los Cuellos de Botella? ¿Qué debemos hacer para superarlos? § ¿Qué procesos y actividades podemos simplificar? ¿Dónde debemos aplicar la reingeniería? ¿Qué podemos simplificar de los productos. soifuku y jidoka. Hacer factible el shojinka implica en primera instancia mejorar el diseño de planta (layout) mediante una mejor distribución de los equipos y el personal en función de los procesos. ya que en todo momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente (en cuanto a cantidad y variedad). la mejora del layout y de los procesamientos en cuanto a calidad. y todo ello debe lograrse concentrando los recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas (enfoque). Es ésta flexibilidad de la mano de obra. lográndose de tal forma la eliminación de los tiempos ociosos y del personal no activo. Shojinka implica incrementar la productividad. procesos y actividades? ¿Qué actividades deben ser automatizadas? Alrededor de éstos principios giran los métodos del Kaizen y el Just in Time. por cuanto la mejora de la calidad permite superar las restricciones. servicios. diseñando secciones en forma de U. En segundo lugar debe considerarse la polivalencia o . y por qué son tan importantes? El shojinka implica la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad en el trabajo. lo cual es vital en una época de actividades a nivel global.

interruptores mecánicos. por cuanto ello permitirá a un obrero hacerse cargo de diversas etapas del proceso incrementando de tal forma la productividad por hora-hombre y por trabajador. 1. La detención de forma automática de la máquina al finalizar un lote o generarse un problema. El soifuku implica el fomento de las ideas innovadoras por parte del personal por medios tales como los sistemas de sugerencias y los círculos de control de calidad. Tener la capacidad de fabricar pequeños volúmenes de componentes o artículos. y rayos infrarrojos entre muchos otros. Tener la disciplina de producir y comprar las cantidades estrictamente necesarias para hacer frente a las demandas . propios de la empresa tradicional. 4. En primer lugar debe producirse lo que desea la clientela. Jidoka implica tanto la automatización con un toque humano (Ohno) en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del personal. 2. Reducir los plazos de fabricación y flexibilizar los procesos. 3. células fotoeléctricas. a los efectos de conseguir constantes mejoras en los procesos y actividades productivas. desde la entrada del insumo hasta la finalización de la operación. y por otro lado significa el control de defectos de manera automática por parte de la misma máquina mediante el uso de sensores. entre otros. Condiciones para ejecutar el Just in Time Cómo mínimo deben cumplimentarse diez condiciones fundamentales para hacer efectivo el comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita o requiere. y no producir para conformar stock de productos en proceso (intermedios) o terminados. en la cantidad y cuando ésta lo especifique. de manera tal de responder con efectividad y eficiencia a los cambiantes requerimientos de los clientes y consumidores. Ello es conocido como autonomización.versatilidad de los trabajadores. apartándose así de la fabricación en lotes y del concepto de cantidad económica. defecto o inconveniente hace posible que un trabajador pueda hacerse cargo de varias máquinas y equipos de manera simultanea con todo lo que ello implica en materia de productividad.

Seiso. Seiketsu y Shitsuke. El proceso comienza con el Seiri que significa separar lo necesario de aquello que no lo es. y cuando ello lo indique. 5. incrementar el estado de ánimo del personal. Lograr un alto nivel de fiabilidad de los equipos y maquinarias. Las Cinco “S” Las Cinco “S” responden a la inicial de las palabras japonesas: Seiri. limpiar. Evitar tanto los tiempos de espera como las pérdidas de tiempo. La importancia que la aplicación de las Cinco “S” tiene es esencial y fundamental a la hora de reducir espacios ocupados. mentalizar y disciplinar a todo el personal. capacitar. y evitar todo tipo de despilfarros y anomalías en el lugar de trabajo (gemba). evitar la pérdida de instrumentos y materiales. El Seiso comprende la limpieza e inspección no sólo de las instalaciones. ordenar. 10. tanto obreros como directivos en la implementación y puesta en práctica efectiva de las Cinco “S” resulta crítico. estandarizar y respetar. en contraposición a su almacenaje y posterior distribución por las diferentes áreas o procesos. Lograr el mayor grado de polivalencia de parte del personal a los efectos de que este pueda adaptarse a los requerimientos del mercado. Gestionar la Calidad Total en toda la organización y en todas sus actividades o procesos. 8. Comprar productos e insumos de una calidad que garanticen que los procesos no se detendrán a raíz de la falta de calidad o de entrega en tiempo y forma. Hacer entrega de los insumos o componentes en los lugares donde deben ser utilizados. eliminar pérdidas de tiempo. 9. 7. evitar accidentes. Seiton. cuyos significados son: separar. de tal forma se hará uso de cada máquina para producir los componentes o productos en las cantidades necesarias. Concientizar. mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos.inmediatas. para pasar luego a ordenar cada elemento en el lugar más apto de acuerdo a sus usos y características (Seiton). 6. .

para culminar con el Shitsuke que comprende la revisión continua del cumplimiento de las etapas anteriores. cuyos significados en japonés son respectivamente: desperdicios o despilfarros. Mura y Muri. su eliminación implica no sólo un ahorro de recursos. Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios producidos por actividades y procesos que haciendo uso de recursos no generan valor agregado. Las Las Las Las Las Las Las mudas mudas mudas mudas mudas mudas mudas por sobreproducción. fallas y reprocesamientos. Toda la organización debe concientizarse de lo imperioso que implica detectar y eliminar estos tipos de despilfarros. de movimientos. de inventarios. 4. los cuales carcomen la rentabilidad de la empresa y sus capacidades competitivas. sino que además constituye una restricción “positiva” por cuanto obliga a la organización a gestionar sus procesos de manera tal de producir sólo productos de calidad “a la primera”. por tiempos de espera. la misma comprende las irregularidades en el proceso productivo. 3. Es obligación de los directivos velar por prevenir y eliminar dichos tipos de desperdicios.máquinas y equipos. de transportes. En el caso de la sobreproducción e inventarios. por diseños de procesos. 6. la limpieza. El Seiketsu comprende tanto la autodisciplina como el aseo y seguridad de los obreros. las cuales se deben efectuar de manera constante a los efectos de mantener y conservar el orden. lo cual termina generando sobre-stock por falta de equilibrio en la generación de productos. En cuanto a Mura. 2. Entre las siete mudas clásicas definidas por Taiichi Ohno tenemos: 1. 7. irregularidad y tensión. 5. Las 3 “M” Se hace referencia con ello a los conceptos de Muda. por scrab. sino de toda el área de trabajo. o bien las interrupciones en los procesos los cuales ocasionan “cuellos de botella” o bien tiempos de paros o improductividad en la utilización de las máquinas . el aseo y la disciplina en los lugares de trabajo.

pero también humanos. caída en la productividad. pues la existencia de irregularidades en los procesos provocan despilfarros. Generalmente éste tipo de restricciones generan acumulación de inventarios o productos en proceso. detectar y eliminar sus causas a los efectos de evitar caer en un síndrome negativo de los indicadores. Existen pues limitaciones de carácter físico. Detección y eliminación de restricciones negativas Identificar restricciones negativas suele ser una tarea compleja. los enfrentamientos entre directivos con supervisores. altos niveles de ausentismo y de rotación laboral. Y por último tenemos el Muri. y ambos generan frustración y tensión. y la fatiga laboral entre otras. de allí la importancia de prevenir. a su vez esa mayor tensión provoca de manera indirecta nuevos incrementos en los niveles de despilfarros y consecuentemente lleva a la empresa a mayores irregularidades en sus procesos. Eliminar las irregularidades en los procesos productivos es esencial a la hora de generar una producción “Just in Time”. El muri es generador de insatisfacción laboral. incremento en los tiempos del ciclo de producción. lo cual lleva a una continua pérdida de competitividad. caída en la velocidad del flujo de proceso. incremento en los tiempos de respuestas. En torno a lo primero el objetivo es evitar malgastar recursos en tal restricción. mayores plazos en el desarrollo de productos y tiempos de decisiones más lentos. los enfrentamientos internos y entre sectores. Se concluye pues la importante de monitorear la empresa de manera continua para detectar a tiempo la aparición de alguna de las tres “M” a los efectos de su correspondiente análisis y control.y manos de obra. por lo tanto estamos ante un verdadero “espiral de desequilibrios”. enfermedades y accidentes de trabajo. Dichas tensiones están provocadas tanto por la frustración. Las tres “M” están íntimamente relacionadas entre sí. y consecuentemente pérdida de interés en el trabajo. de éstos últimos con los obreros y entre directivos y obreros. Para ello se procede a enfocar el incremento de la . incremento en los niveles de desperdicios y fallas. el cual comprende las tensiones existentes en el lugar de trabajo. pueden generarse crecimientos en la cantidad de insumos en depósitos (no siempre ello es producto de un “cuello de botella”). y por lo tanto disminución en los niveles de rentabilidad.

incluyendo las actividades y procesos administrativos. ante una serie de productos generadores de distintos valores agregados. Pero. No menos importante en función a lo recién comentado es implantar una eficaz gestión de paradas. como una reingeniería de los procesos a los efectos de eliminar las restricciones “negativas” también llamadas “cuellos de botella”. . Dado que las empresas tradicionales tienen métodos de trabajo que llevan a prolongados procesos para tales preparaciones. sino además lograr los mayores beneficios posibles. Otra forma de superar la restricción “negativa” es poniendo a producir a la restricción durante mayor número de horas. garantizando de tal forma su rentabilidad y costes reducidos de producción. A igualdad de beneficios debe otorgarse la prioridad en función al compromiso de entrega estipulado. insumos y productos en proceso que lleguen al punto restrictivo lo hagan cumpliendo con las especificaciones en materia de calidad. las máquinas son con la mayor frecuencia polivalentes. lo que facilita la obtención de elevadas tasas de utilización.producción con las limitaciones existentes. para pasar de un tipo de producción a otro hay que cambiar la herramientas de la máquinas. tales empresas generan lotes importantes de piezas idénticas a los efectos de aprovechar los tiempos consumidos en los cambios de herramientas y labores o actividades de preparación. es fundamental llevar a cabo tanto una mejora de métodos de trabajo. estudiando la mejor forma de explotar los limitados recursos para no despilfarrarlos. debe darse prioridad a la hora de hacer frente a la restricción. Por lo tanto. a los efectos de no malgastar la menor capacidad del proceso restrictivo. Tanto en materia de producción de bienes como de servicios. El cambio rápido de herramientas En las fábricas. acompañando ello de un mantenimiento preventivo y predictivo. a aquellos bienes que generan mayores beneficios. Es fundamental que las partes. pues conlleva a la imperiosa necesidad de saber administrar los escasos recursos de manera tal de conseguir no sólo el máximo aprovechamiento. La utilización más redituable de las limitaciones (restricciones negativas) implica aplicar el principio de enfoque.

de manera más rápida y precisa. elementos para fijaciones rápidas. una prensa de estampación de 1. 5. y preparando al personal para el mejor uso de los diversos dispositivos. y luego a sólo 15 minutos. utilizando plantillas de ajuste. ¿de que forma? teniendo junto a la máquina todo lo necesario de manera ordenada. ¿Cómo lograrlo? Normalizando las alturas de las herramientas. . Evitando desplazamientos. reemplazar los agujeros por muescas y entalladuras. tuercas y pernos acanalados. Reduciendo los tiempos de reglaje y de conexión. De tal forma. usando sistemas rápidos de conexión y desconexión. entre otras. Son también importantes las señales de posicionamiento y de centrado. reducción de la longitud de los mismos. precalentamiento de herramientas. puentes grúas. 3. señales de colores. y teniendo junto a la máquina un pieza testigo de cada tipo a producir. 4.500 toneladas que tardaba 285 minutos en cambiarse y poner en condiciones de utilización. Efectuar tareas fuera de horario. es menester incorporar nuevas técnicas que permitan pasar de extensos tiempos a cada vez más reducidos tiempos de cambios de herramientas. La mejor forma de lograr el cambio rápido de herramientas es dando cumplimiento al siguiente esquema de trabajo: 1. (Ejemplos: carretillas portaherramientas a la altura de la máquina. a costos reducidos. Tales como: limpieza. Otro ejemplo es el de una prensa de inyección de aluminio fundido. esperas. Es también importante revisar la concepción de la herramienta de manera tal de reducir la cantidad de elementos a tener que desmontar. haciendo uso de calces. luego de los cambios efectuados en la metodología de trabajo paso a realizarse en apenas 22 minutos. pérdidas de tiempos. Reduciendo los tiempos de fijación de las herramientas. graduaciones y muescas.Dadas las exigencias actuales de una mayor variedad de productos. Haciendo uso de distintos medios para un traslado y movimiento de herramientas. mantenimiento. afilado. búsquedas y necesidad de elegir. limpieza. y todo ello con un coste ínfimo. gatos neumáticos). que paso de 247 minutos a 84 minutos. Reducir para ello el número de pernos y tornillos. 2.

Si bien todo comenzó con la utilización de tarjetas o cartones de aviso. tomando en consideración lo crítico de reducir los tiempos del ciclo productivo. Poka Yoke Es conveniente dotar a los puestos de trabajo de medios automáticos simples que permitan limitar o evitar los errores. Sistema Kanban Toda metodología por el cual un área o proceso da aviso a uno anterior para que le suministre o abastezca de determinados componentes.6. los cuales facilitan (principio de facilitación) y reducen los costos del manejo del sistema. partes o productos terminados constituye un Sistema Kanban. dispositivos electrónicos y/o mecánicos. de allí la trascendente importancia que tiene actualmente la gestión del conocimiento. como así también los insumos y productos terminados en depósitos. El Kanban debe ser gestionado de manera tal de llevar a un mínimo la cantidad de productos en proceso. hoy dada la actual tecnología puede hacerse uso tanto de códigos de barras como de chips entre otros elementos. La idea es: “cuanto más simple o sencillo mejor”. se basa en la capacidad creadora del personal. olvidos y fallos del operario. sino también controlar la ubicación y estado de los insumos en la misma planta (controlar que se haga uso de los mismos . Consistente en la normalización de las piezas a producir. pasando por check list. insumos. pero hoy haciendo uso de las nuevas tecnologías es factible gracias a sistemas digitales poder controlar no sólo la ubicación de la mercadería o insumos solicitados a terceros (GPS) o transportadas desde otras plantas de la misma empresa. y la normalización de las dimensiones de herramientas y moldes. Tales medios se denominan sistemas antierrores o “a prueba de errores” (poka yoke). Cuando de sistemas antierrores se trata tenemos desde instrucciones o esquemas operativos. como así también cualquier herramienta o método que evite fallos o impida olvidos por parte del personal. Esta metodología generadora de herramientas varias. Revisar la concepción. disminuir la cantidad de defectos por millón de oportunidades y reducir drásticamente los costes. El Kanban trabaja bajo el enfoque de “pull” o tirón en oposición al enfoque de empuje.

en función a vencimientos o antigüedad de procesamiento. entre otros muchas cuestiones fundamentales para el sistema “Just in Time”. Heijunka. y por otro lado mantener constante el volumen total de producción. Entre las ventajas de aplicar este sistema equilibrado de producción tenemos: § Tiempos de entrega más reducidos § Menores niveles de stock. niveles de humedad. Este principio debe ser adaptado convenientemente en función del tipo de productos y la forma de comercialización. . de la velocidad de procesamiento. El mismo consiste en desagregar lo más posible los lotes de producción. § Mayor aprovechamiento de los recursos humanos. acumulando las necesidades de los distintos artículos (combinándolos adecuadamente con el MRP II). Ventajas de producir justo a tiempo § Reducción del 75 al 95% en los plazos de entrega y los niveles de stock. materiales y financieros. de los tiempos de espera. o bien al llegar a la planta. entre otros). modificando frecuentemente las cantidades de los distintos artículos según vayan generándose las ventas. controlar que no estén almacenadas en áreas en las cuales no deben estar por cuestiones atinentes al producto –temperatura del área. La producción equilibrada Si algo del Sistema Just in Time va contra la intuición ello es el sistema de producción equilibrado denominado Heijunka. El chip puede adosarse desde que sale de los depósitos del proveedor. incluso cuando existe la factibilidad de unirlos. § Incrementos de un 15 a un 40% en la productividad global. planifica luego una secuencia de pequeños lotes estándares que repite con frecuencia proporcional a las ventas (de allí la importancia de reconocer el sistema de ventas). El sistema Heijunka planifica para el corto plazo. Los mismos chip pueden informar acerca del recorrido de las piezas por la planta.

Nunca como ahora ha tenido tanta importancia distinguir claramente entre la “forma de ser” y la “forma de hacer”. mayor será la ventaja que tenga tanto el país como sus empresas en el mundo globalizado. Las empresas que están abiertas y dispuestas a cambiar gozan de una ventaja inmensa en relación a las que no lo están. Todos aquellos que defiendan una exclusividad o excelencia cultural están en una auténtica desventaja. Conclusiones Cuanto más fácilmente absorba ideas y prácticas óptimas procedentes del extranjero y las fusione con sus propias tradiciones y cultura. y toda empresa que quiera generar valor a nivel global debe adaptar su manera de hacer al mercado al cual apunta. La historia del desarrollo económico nos enseña la misma lección una y otra vez: si puedes hacer algo. lo hará la competencia. dejando de lado las palabras en japonés. § Reducción del número de defectos de un 80 a un 98%. sino también movilizarse por el mismo. llevando los niveles de defectos a partes por millón (nivel seis sigma). § Cambios de herramientas o tiempos de preparación con reducciones que rondan entre un 75 y un 95%. pero también la suficiente apertura para adaptarse y adoptar elementos de otras.§ Reducción en la superficie utilizada entre un 25 a un 50%. debes hacerlo. de lo contrario. Por lo tanto. y a la máxima velocidad posible. Según Kotter hay ocho razones primordiales por las que fracasan los grandes esfuerzos de cambio: . implantando aquellos sistemas y métodos de gestión y producción que permitan a una empresa poder competir globalmente. Así pues debe una empresa poseer una cultura fuerte. es menester concentrarse en las ideas fundamentales y actuar en consecuencia. § Reducción de un 80 a un 95% en los tiempos de parada de máquinas por averías o incidencias. Los directivos deben pensar muy seriamente en cambiar sus paradigmas y adoptar los sistemas conducentes a una mayor competitividad. En un mundo globalizado el “hacer” tiende a ser el elemento dominante. Una empresa debe no sólo estar en el carril correcto..

Cabe volver a repetir lo consignado por Goldratt “La mejora continua será un tema cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI porque. veremos que la competencia será cada vez más feroz que nunca”. 5. esa es la razón de su anterior enumeración. 3. Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión.com . 4. 6. 7.sme. Descuidar el anclaje firme de los cambios en la cultura corporativa. 2. No conseguir crear una coalición de guía lo suficientemente poderosa. Infracomunicar la visión. a cualquier parte adonde miremos. Permitir que exista demasiada complacencia. Otra forma de construir procesos magros – Mauricio Lefcovich – www. Infravalorar el poder de la visión.2005 La tierra es plana – Thomas Friedman – Martínez Roca Ediciones – 2006 La empresa virtual – Félix Cuesta Fernández – McGraw Hill – 1998 Las tres revoluciones – Alberto Galgano – Editorial Díaz de Santos – 2004 Reinventar la fábrica – Harmon y Peterson – Editorial Limusa – 1994 El management en el Siglo XXI – Arthur Andersen – Editorial Granica – 1999 Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004 http://www.1.pl?LEAN&20061210&3& . No conseguir victorias a corto plazo.org/cgi-bin/get-newsletter.gestiopolis. Reconocer las razones que impiden los grandes cambios a los cuales toda empresa debe aspirar para continuar en carrera es esencial. Bibliografía Las Seis “F”. Declarar la victoria demasiado pronto. 8.

Tradicionalmente.org/metodologias/ La Gestión de la Calidad Total describe una serie de principios en la que basa su filosofía de gestión.com Norma Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades. independientemente de su tamaño y del sector.pmasesores. las organizaciones. así como sus diferencias con las estructuras tradicionales o departamentales. las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. el siguiente artículo se refiere al 4 principio de los Sistemas de Gestión de la Calidad: Enfoque en el proceso. De los Gestión Tradicional a la Gestión por Procesos Actualmente.El 4 principio de la gestión de la calidad total Autor: Juan Antonio Plasencia Soler Calidad 03-2007 Avisos Google Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www. Deusto Formación.CMGConsultores.es Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www.com Gestion Recursos Humanos Curso a distancia de gestión de recursos humanos.www.AciGrup.burotec. La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente .com Software gestion almacen Para La Gestión Integral de Hoteles y Restaurantes. Infórmate Ahora! www. Se describen los conceptos fundamentales del enfoque en los procesos.DEUSTOformacion. las herramientas más utilizadas.

funcional. y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. 2001 y Elaboración Propia). Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico . Mando por control basado en vigilancia Gestión por procesos Enfoque en procesos con organización en forma horizontal Valor añadido a los clientes. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado. Centralizado en toma decisiones. flexibilidad y descentralización en toma de decisiones. el proceso. el generalizado. 2001] el enfoque en los procesos significa: La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. departamento Mejoramiento continuo Eficiencia basada Eficacia basada en la en la productividad competitividad El enfoque en los procesos Según [Cáravez. Gestión Departamental Enfoque funcional con organización en forma vertical Valor añadido a las estructuras funcionales No contempla procesos de gestión La responsabilidad es compartida Principio de jerarquía y control Orientación de las actividades hacia los Departamentos Burocracia y formalismo. a la sociedad Contempla procesos de gestión: soporte y logísticos La responsabilidad es única: propietario del proceso Principio de autonomía y de autocontrol Orientación hacia el cliente externo e interno Eficiencia. que pervive desde mitad del XIX. Tabla 1. . Mando por excepción basado en apoyo o supervisión Mejoras con ámbito Mejoras con ámbito transfuncional y limitado. y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.a incrementar la satisfacción del cliente. Diferencias entre la Gestión Tradicional y la Gestión por Procesos (Fuente: Cáravez.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. donde y como se debe llevar a cabo. la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Proceso clave: son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización. procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada. Los recursos pueden incluir personal. Sistema: estructura organizativa. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad. y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación. procedimientos. equipos y documentos deben utilizarse. cuando. selección y definición posterior son los siguientes según [Amozarrain. La gestión por procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptarlo a las necesidades de los clientes. instalaciones. y como debe controlarse y registrarse. donde los procesos así definidos. Actividad: es la suma de tareas. 2000]: Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los términos relacionados con la Gestión por Procesos. finanzas. como por ejemplo la gestión de la calidad. equipos. técnicas y métodos. Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. que debe hacerse y quien debe hacerlo.La gestión por procesos es una forma de organización en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. normalmente se agrupan en un . 2005] y [ISO 9000. que materiales.

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo.procedimiento para facilitar su gestión. Normalmente se desarrolla en un departamento o función. tiene que identificar y gestionar un gran número de actividades relacionadas entre sí. y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados (Ver Figura 1). La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. los procesos se clasifican entre: Los procesos claves: son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio y por tanto la satisfacción del cliente. Por lo tanto un proceso consta de: Entradas Salidas Actividades Requisitos de controles (Tablero de Control) Medición de la eficacia Responsables Normas Instrucciones Contenidos de trabajo Puestos de Trabajo Para que una organización funcione de manera eficaz. . Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. Habitualmente. con un principio y final claramente definidos. Los procesos estratégicos: son aquellos que permiten desarrollar e implantar las estrategias de la organización de la que se trate. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Un proceso es una actividad que utiliza recursos.

La elaboración del diagrama de bloques ayuda a conceptualizar el proceso y es de fácil interpretación (Ver Figura 2). financieros. (Ver Anexo 1). Esta técnica permite identificar cuales son los suministradores del proceso en cuestión. Inputs. una representación gráfica de la secuencia en que se realizan las actividades necesarias para desarrollar un proceso (Ver Figura 3). No se hace al detalle y se concentra en las operaciones claves. las salidas que emite el mismo y los clientes externos e internos que reciben las salidas. el proceso propiamente dicho o sea las etapas o fases del proceso (estas son representadas en un diagrama de bloques). Herramientas más utilizadas en la Gestión por Procesos Entre las herramientas más utilizadas en la gestión por procesos encontramos el diagrama de bloques el cual muestra los pasos más importantes dentro de un proceso desde el punto de vista del cliente. las entradas de cada suministrador al proceso. Outputs. sistemas de información. mantenimiento. Son lo relacionados con RR. Costumers de sus siglas en inglés). Para facilitar la comprensión del funcionamiento del proceso y sus relaciones con otros procesos se construye un Mapa de Procesos utilizando el método SIPOC (Supliers. sino que dan apoyo a dichos procesos.HH. Process. Otra de las herramientas utilizadas son los diagrama de flujo de procesos. limpieza.Los procesos de soporte: son todos aquellos que permiten la operación de la organización y que sin embargo no son considerados claves por la misma. .

. un modelo de gestión por procesos permite elevar el nivel de servicio a la sociedad que se beneficia del sistema. permitiendo el control de los puntos claves de la organización. Conclusiones El Modelo de Gestión basada en Procesos permite eliminar las barreras funcionales que construyen los departamentos de las organizaciones integrando los procesos del sistema. elevando no solo la eficiencia del sistema. sino también una mayor eficacia de las organizaciones. Los procesos son la anticipación de las necesidades del cliente y por ende este ultimo su razón de ser. El enfoque en los procesos permite mayor identificación de la organización con los procesos claves y por ende el énfasis de la administración en estos contribuye al éxito empresarial.El enfoque en los procesos es una de las filosofías más utilizadas en la actualidad en nuestras empresas. la horizontalidad de los procesos permite concentrar esfuerzos en la satisfacción de las necesidades de los clientes.

(2001) Procedimiento para la mejora de procesos turísticos.htm ISO 9000 (2000). En http://personales. Sistema de gestión de calidad. . Principios fundamentales y vocabulario.Referencias bibliográficas Cáravez S.jet. Y. Cienfuegos. Mapa SIPOC para mostrar de forma detallada la estructura de un proceso (Fuente: Cáravez. Gestión de Procesos (2005). 2001). Universidad de Cienfuegos. Proyecto de norma internacional. Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Anexo 1.es/amozarrain/Gestion_procesos.

Los lugares que ayer ocupaban un Kant. hoy son ocupados por un Bill Gates. un Hegel. cuenta mucho más la evolución de la Tasa a 30 años o la nueva versión de Windows. hoy es ocupado por empresarios. económico.com Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Introducción El lugar que en otras épocas ocupaban filósofos.es Estamos transitando por un momento especial de la historia. www. un George Soros o un Michael Dell.Sistema de gestión para la excelencia. son muy veloces. un Heidegger o un Freud.¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion.com/GestionCalidad Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.com Gestion Calidad On Line Aprende Gestión de Calidad y Normas ISO .sinergy.sisteplant. gurúes y futurólogos. www.EDPformacion.es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www. SGE-hacia la empresa del siglo XXI Autor: Dr. en los puntos del Dow. en el valor del yen. tecnológico. ecológico y demográfico.o2e. científicos y economistas. el déficit comercial de los Estados Unidos o la cotización de Google en la Bolsa de Nueva York determina la cantidad de . Mauricio Lefcovich Calidad 03-2007 Avisos Google Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. político. Un momento de grandes y profundos cambios en lo científico. cultural. social. Cambios que aparte de profundos. En un mundo globalizado los cambios en la tasa libor o en la prime. Ya no cuenta la metafísica ni la antropología. Ello marca sin lugar a dudas el cambio de paradigmas que se está dando en el mundo.

crecido y se ha educado bajo regímenes democráticos. una información sin barreras que atraviesa las fronteras nacionales. el bienestar de las poblaciones y la competitividad de las empresas. el proceso se ha acelerado y profundizado. El mercado se ha globalizado. y aquellos otros que si bien hacen un uso estruendoso de los nuevos productos y servicios. Pues éstas últimas no han tomado aún en cuenta la caída del Muro de Berlín. Pretender dirigir y gestionar una empresa bajo viejos cánones ya no es válido.desocupación. y por lo tanto no están dispuestos a aceptar liderazgos autoritarios. Ésta nueva realidad lleva a mayores exigencias tanto de obreros. los procesos de investigación se desarrollan más velozmente. en tanto que una mayoría sigue obnubilada bajo las teorías y paradigmas de las décadas inmediatas posteriores a la Segunda Guerra Mundial. algunas empresas han reconfigurado su organización y procesos. y se ajustan a ellas preparándose con tesón y disciplina. Dentro de este nuevo marco. consumirlos. y menos aún ven con claridad como la población mundial se incrementa cada día con mayor velocidad. Los conocimientos se desplazan con mayor rapidez. máxime con la velocidad que han tomado las comunicaciones y el gran incremento en la capacidad informática. pero esa desigualdad no se da tanto entre países sino más bien entre grupos. una nueva generación de seres ha nacido. sólo atinan a ello. Malasia. Taiwan. como de consumidores. se contrapone otra nueva de abundante y prácticamente gratuita información. Muchos habitantes del mundo están totalmente alejados de dicho consumo. a nivel global. Si bien el cambio del cual hablamos se viene produciendo desde hace ya un largo tiempo. pero los que sólo atinan al consumo sin participar del trabajo generador están destinados a mediano y largo plazo a sufrir de graves inconvenientes si no cambian su relación con el entorno. ni entienden la revolución de Internet. la gente compra productos hechos en China. que comprenden y entienden las nuevas reglas competitivas. Dirigir como en la época en que la mayoría de los países del mundo estaban gobernados por dictaduras ya no es posible. generándose así una espiral de crecimiento elevado a una enésima potencia. Este profundo crecimiento en el saber y las capacidades no está igualmente distribuida. A una época de comunicación escasa y cara. ni han comprendido el significado de la incorporación de China Comunista a la Organización Mundial de Comercio. India o .

de una enfocada y construida para dar respuestas al entorno y exigencias del siglo XX. No es bueno. trabajos en equipos. ni factible hacer grandes cambios de un día para otro a los efectos de adecuarse a las nuevas circunstancias y exigencias del mercado. la capacitación y el autocontrol. .Pakistán. Ya nada volverá a ser igual a como lo fue en el pasado. la mayoría aún no ha tomado debida nota de dicha necesidad. en oposición al mantenimiento productivo total. Es muy claro que gestionar una empresa actualmente no es lo mismo que como se gestionaba en el pasado reciente. Las organizaciones construidas sobre las bases y paradigmas de lo que Alvin Tofler llamó la Primera y Segunda Ola ya no tienen posibilidades de competir en la Tercer Ola. pasamos a organizaciones con alta polivalencia de los trabajadores. en las empresas de fines del siglo XX y comienzo del XXI tenemos estructuras chatas. los grupos autodirigidos. Vivimos en la era del conocimiento y por lo tanto la gestión del mismo y del capital intelectual debe pasar a tener un alto grado de prioridad en las empresas. Lo que buscan es calidad y buenos precios. donde prevalecen la descentralización. procesos enfocados en las funciones e inspecciones al final de los procesos. sectores ampliamente interconectados. lo cual es propio de las empresas que hacen de la prevención una de sus principales armas competitivas. pero sí es posible tomar conciencia del cambio y actuando en consecuencia ir progresiva y sistemáticamente cambiando la organización. De lo tradicional a lo competitivo En el lado de lo tradicional tenemos el mantenimiento reactivo. sectores amurallados. a una nueva edificada para dar rápida y eficaz respuesta a los requerimientos del nuevo siglo. Así como en las empresas tradicionales tenemos las estructuras piramidales con varios niveles de supervisión. De organizaciones con elevadas especializaciones. porque si bien muchas empresas ya lo están haciendo. Y digo “debe”. procesos enfocados en los productos o servicios y una calidad basada en la planificación (en contraposición a la calidad basada en el control). que comprende tanto lo preventivo como así también lo predictivo. y el enfoque en las necesidades del cliente.

Es necesario por lo tanto realizar un diagnóstico que permita visualizar claramente las necesidades. Toda otra forma de querer instaurar rápida y masivamente cambios a gran escala o a través de cambios completos por unidades. ratios de gestión y niveles de satisfacción. La creatividad y el cambio de paradigmas ha pasado a ser un componente estratégico esencial. Al contrario. Es ese cambio progresivo y sistemático la base misma de la mejora continua. a los efectos de llevar sistemática y progresivamente los cambios a los efectos de hacer mas competitiva la empresa. son fundamentales. y la amplitud y profundidad con que las ejecute. tiempos. De organizaciones con escasa o nula innovación. como disponer de información para mejores decisiones concernientes a la resolución de problemas y la toma de decisiones. se pasa a empresas con un fuerte contenido de creatividad e innovación tanto en sus productos y servicios. y por procesos o actividades. requerimientos. como en sus procesos y actividades. y ambiente cultural y psico-social de cada organización.En la nueva era pasamos de organizaciones carentes de planes estratégicos a organizaciones con un fuerte pensamiento estratégico. paradigmas y actitudes. Una organización no puede pasar de un día a otro de una forma de actuar a otra forma de comportamiento. recursos y restricciones. terminará exigiendo más tiempo o bien repercutirá en menores y reducidos . como a los costos. De egresos en capacitación considerados como gastos se pasa bajo los nuevos paradigmas a considerar los mismos como una inversión. En las nuevas empresas competitivas la estadística aplicada y en especial el control estadístico aplicado tanto a la calidad. De organizaciones esforzadas en reducir costos por áreas o conceptos hemos pasado a organizaciones enfocadas en sacar el máximo provecho del análisis de los costos estratégicos. El que una organización sea más o menos competitiva depende de que tantos conceptos o prácticas realice de una u otra forma. en una empresa común y corriente se carece de datos estadísticos que permitan tanto de un mejor control. De igual forma podemos seguir diferenciando a unas empresas de otras en decenas de actos. posibilidades y factibilidades.

La importancia del Tablero de Comando En una época como la actual. signada por los procesos informáticos es crucial contar o disponer de medios que hagan fácil. Dentro de este nuevo esquema de trabajo se cuenta con la posibilidad de hacer uso del Tablero de Comando.resultados a lo largo del tiempo. hacen factible cálculos. preciso y económico contar a la gerencia con suficiente información para las tomas de decisiones y la adopción de las diversas acciones correctivas. Si hay algo que es perentorio en el proceso de cambio es en la necesidad imperiosa de contar con datos e información estadística a los efectos de saber donde y que tan bien o mal están operando los procesos y la organización en su conjunto. como de los distintos resultados que sus acciones terminan generando en la empresa. A partir de la utilización del Tablero de Comando y del Cuadro de Mando Integral. para a partir de allí planificar los cambios que permitan la mejora en los diferentes parámetros. abrirá la puerta a futuras implementaciones en materia de sistemas a prueba de errores. rápido. consistente éste en un programa informático que recogiendo la información suministrada por otros programas o bien cargados desde distintos lugares o sectores de la organización. las organizaciones y sus directivos pasan a disponer de una visión por completo diferente tanto de sus empresas y las relaciones que éstas mantienen con el entorno. las cinco “s” o círculos de control de calidad entre muchos otros. comparaciones con benchmark y generar señales o informes por excepción ante determinados sucesos. En cambio comenzar por ejemplo con un mantenimiento productivo a nivel organizacional que permita rápida y efectivamente lograr resultados concretos. ¿Qué tan competitiva es su empresa? Se pregunta usted y sus colaboradores: ¿qué tan competitiva es su empresa? ¿qué tan buenos son sus servicios? ¿qué tanto valor generan sus procesos? ¿qué tan competitivo son sus procesos en relación a los de sus competidores directos e indirectos? ¿Cuenta usted con datos estadísticos para responder y avalar cada una de sus respuestas? .

ya no puede conformarse con tal marca cuando compite a nivel mundial. ahora tienen que competir con jugadores de clase mundial. si no puede dar respuesta a cada una de éstas preguntas: ¿qué está usted o su empresa haciendo para superar dicho problema o inconveniente? ¿qué tanto están dispuesto a invertir para lograr la mejor información? ¿disponen de una política y estrategia informática? Ha terminado para usted y su empresa la época en que corrían solos o con muy pocos participantes. o se inclina a liderarlas en base a la participación? ¿considera usted que producir bienes de mayor calidad implica restringir la productividad. su empresa puede ser objeto de ataque por parte de un competidor proveniente de otra industria. Un ejemplo claro de ello es lo ocurrido con la famosa Enciclopedia Británica y su nuevo y poderoso competidor digital Encarta. Al igual que un nadador que puede conformarse con tardar un minuto en recorrer x metros en la pileta cuando compite a nivel local. por lo tanto ¿qué tan bueno es el seguimiento estratégico realizado por su empresa en relación a las nuevas posibilidades tecnológicas aplicables a su actividad. en las pruebas del mercado. es factible dentro de lo que era el anterior marco competitivo. por lo tanto debe prepararse para tal competición. pero no lo es ahora que debe confrontar con competidores a escala global. o le a conferido tal labor a un servicio externo? ¿Cuáles son actualmente sus paradigmas? Sea sincero consigo mismo: ¿considera usted a los trabajadores como personas a las cuales hay que gestionar en base a ordenes y controles. De igual forma. Sus competidores no sólo pueden provenir del exterior sino también de otras industrias dentro del mismo mercado. o está de acuerdo en que aumentar la calidad lleva a mejorar en gran forma la productividad y por lo tanto reducir los costos? ¿considera a las actividades de auditoría como una burocracia o mera labor improductiva. de igual forma producir con un determinado nivel de costos. ahora las exigencias son mayores y debe estar en condiciones de hacer frente a ellas. o le confiere un valor estratégico? ¿considera que planificar es algo inútil y que sólo hace .Ahora bien. calidad y productividad para generar un determinado bien o servicio. productos o servicios? ¿Tiene implementada la Inteligencia Competitiva en su empresa. Debe quedar ahora bien en claro que no puede contentarse simplemente con seguir haciendo lo mismo que hacia ayer.

un pasado que no volverá a resurgir. o considera que mejorar de forma constante y sistemática sus procesos y productos es fundamental para asegurar su permanencia y competitividad en el mercado tanto en el mediano como en el largo plazo? Responda con sinceridad y seriedad a todas éstas preguntas para saber que tan actualizados o desactualizados están sus paradigmas. Se acabaron los ciclos de vida de diez años. y pasarán en muchos casos a ser de semanas. “Si se duerme el tigre lo comerá”. o continúan trabajando como cuando sus clientes se conformaban con . o prefiere hacer participar de ello a todo el personal en su justa medida y lugar? ¿Es usted los que consideran que sus productos son de calidad porque sus clientes nunca se quejan. o es de los que hace de la actividad de planificación algo vital para el futuro de su empresa? ¿es de los que considera que la planificación es algo en lo cual sólo deben participar los niveles más elevados. o es de aquellos que no sólo prestan atención a la calidad. y la empresa debe estar en condiciones de hacer frente a ésta nueva realidad. ¿Qué tan concientizados están usted y sus subordinados? ¿Realmente tomó conciencia usted de los cambio que se han producido y de aquellos que se avecinan? ¿Qué tanta concientización han tomado sus empleados y obreros? No será que siguen actuando como cuando el capital tenía un bajo costo y era fácil de conseguir. No tener la capacidad y voluntad de modificar sus paradigmas para hacerlos más factibles en función a las nuevas realidades resulta peligroso.perder el tiempo y acumular polvo por encima de los planes. Quedar anclado a los paradigmas del pasado. sino que además tienen por objetivo hacerla realidad “a la primera”? ¿Es de los que creen que la mejora continua es algo inútil y sólo factible para grandes empresas u organizaciones japonesas. y por lo tanto que tan competitiva o incompetente es su organización para hacer frente a sus rivales. Sus sistemas de gestión tanto en materia de desarrollo. Los ciclos de vida de los productos son cada día más cortos. ahora son de meses. Tomar decisiones equivocadas en el presente y en el futuro por no haber actualizado sus paradigmas puede llevar a su empresa a la destrucción. como de producción y ventas deben reacomodarse y reinventarse a esta nueva realidad. un pasado que le permitió triunfar pero que no le permitirá lograr igual éxitos en el presente y en el futuro.

que piense muy bien que pieza moverá y adonde ha de moverla. a las actitudes fuertemente conformistas. por exceso de burocracia. Muchísimas empresas. representan los males a los cuales las empresas están expuestas diariamente y cuyos gerentes y directivos poca atención prestan como es debido. totalmente equivocado. O las mueve. o empleado. Si no está dispuesto a hacerlo. es también comprender lo que se lee y escucha.pagar caro por algo con escasa calidad. por accidentes. o han de perecer. excesos de inventarios. directivo. Elimine sus desperdicios e incrementará sus beneficios. emprendedores y personas están haciendo cola para desalojarlo y no tendrán contemplaciones en ocupar su lugar. o queda eliminado. Muchos ven cientos de programas de televisión y asisten a docenas de seminarios sobre el cambio global y la competitividad. no es por miedo al cambio sino al analfabetismo para interpretar el nuevo léxico y realidad del siglo XXI. por enfermedades laborales. incobrables y fraudes. bajos niveles de satisfacción de sus clientes y consumidores. ¿Cree usted que el dinero seguirá fluyendo a su empresa con la misma rapidez y facilidad con que lo hacia hasta ahora? Si piensa de tal forma está equivocado. Se trata de medir. Como en el juego. sea como empresario. exceso de averías. Estar alfabetizados no implica solamente saber leer y escribir. Este nuevo mundo trae consigo un nuevo léxico y las personas deben acostumbrarse a interpretarlo y manejarlo. . Pero estos no son tiempos de inmovilismos. Usted está en un juego de ajedrez y no puede negarse a mover las piezas. Cada día deberá correr con mayor rapidez sólo para conservar el puesto que actualmente ocupa. y otra parte a la falta de disciplina para el cambio. Y mejor. Gran parte de esa falta de reacción. o lo que es lo mismo. pero siguen sin atreverse a mover un pié. por tiempos de esperas elevados. tanto directivos como empleados. por contaminación. Elimine sus desperdicios o usted es el que será eliminado Cada desperdicio representa una porcentaje de sus ventas. alta rotación de empleados y clientes. Desperdicios por falta de calidad. funcionario. El mundo está lleno de necesidades y cada día mucha gente se despierta con la intención de conquistar el mundo o una parte de él. Les gusta más continuar con lo que siempre han hecho. hay un límite de tiempo para efectuar cada movimiento. O cambian a tiempo. otro ocupará su lugar.

Cada empresa tiene una . que en Canon. restricciones y potencialidades. Nuevas herramientas adaptadas a cada necesidad Es absurdo pretender aplicar las mismas recetas para todas las ocasiones. como así también modificar estas metodologías para adaptarlas a las necesidades y características particulares. restringirlas y eliminarlas? Tener clientes insatisfechos. Incluso dentro del sistema Kaizen no se aplica de igual forma ésta en Toyota. o elimina sus desperdicios o ellos lo eliminarán a usted y a su empresa del mercado. sino en todas aquellas otras herramientas desarrolladas por consultores como Goldratt. La cuestión es ver que herramientas y metodologías son las más útiles para cada caso en concreto. Chang o Semler entre otros. tener altos niveles de averías. tener bajos niveles de rotación de inventarios. Cuando de mejora continua se trata no sólo debemos pensar en los sistemas y métodos consignados por el Kaizen. prevenir y eliminar sistemáticamente cada uno de éstos factores generadores de pérdidas. es grave. ¿Tiene usted y sus empleados conciencia de cada una de las pérdidas antes enunciadas? ¿Las mide? ¿Cuánto representa cada una de ellas porcentualmente de sus ventas? ¿Cómo están evolucionando en el tiempo? ¿Qué medidas ha adoptado o piensa adoptar para evitarlas. las características socioculturales y tecnológicas de cada empresa. dejando de lado el pensar y el sentir de sus directivos y operarios. Tompkins. Así una baja calidad lleva a incrementar los inventarios para protegerse en caso de necesidad. no tomando en cuenta sus particularidades. Fallas en materia crediticia terminará generando pérdidas no sólo por incobrabilidad sino también por desajustes en el flujo de ingresos (cobros atrasados). y mucho mas grave aún si se dan fraudes internos o externos. y no disponer de un buen grado de cobrabilidad. tener elevados tiempos de espera o una baja velocidad de reacción.analizar. Honda o Toshiba. Sin lugar a dudas no cabe otra opción. dejando de lado el entorno. de igual forma acontece a raíz de las averías. poseer empleados improductivos. carecer de un nivel de calidad “a la primera”. Harrington. ¿Sabe usted cuanto pierde por cada concepto? ¿qué políticas o sistemas a establecido para impedirlos o reducirlos? Todos los factores de pérdidas están interrelacionados. detectar.

¿Aplica usted la mejora continua a los procesos generadores de bienes y servicios?. americanos y asiáticos. y calculadoras. ¿Usted que opina? ¿Creé que no es así? Piense en la variedad de relojes. ¿lo hace también con los procesos administrativos. fíjese lo que . “cada empresa tiene su manera de hacer las cosas. desde lo que concierne a la generación de bienes. El objetivo fundamental es la eliminación de la fábrica u organización fantasma. y el kaizen debe adaptarse a ella”. financieros y comerciales? ¿Monitorea de forma continua la mejora en los procesos administrativos. pero ahora son trascendentes. como de la convergencia de sus principios y sistemas. El hecho de que surjan expositores de la mejora continua en diversos países europeos. Cómo nos dice Karatsu. ¿qué tan innovadora son las maneras de comercializarlos? Creatividad e innovación. La mejora continua y sus sistemas e instrumentos son aplicables a todo tipo de empresas y actividad. celulares. pero que limita la rentabilidad de los propietarios de la empresa. aquella que destruye o consume recursos sin generar valor agregado alguno para los clientes y consumidores. Preste atención a la cantidad de modelos de autos que se comercializan actualmente y compárela con la cantidad que se ofrecía hace una década atrás. pasando por la producción de servicios.cultura que le es propia y ésta debe ser respetada. y ¿qué tan creativos son sus empleados? ¿Cómo fomenta su empresa la creatividad? ¿Qué tan innovadores son sus procesos. como así también en todo lo atinente a los procesos administrativoburocráticos. muestra claramente el avance tanto de la filosofía de la mejora continua. siempre fueron importantes. financieros y comerciales? ¿Qué tanto ha mejorado su proceso de logística en los últimos dos años? ¿Puede dar respuesta a ello. o carece de datos? Creatividad e Innovación ¿Qué tan creativa es su empresa?. Si usted administra una casa de comida rápida ¿cuántos tipos diferentes de hamburguesas tiene para ofrecer? ¿de que variedad de ensaladas dispone? ¿cuántos tipos o gustos de pizzas está ofreciendo? Si no administra una casa de comida rápida. productos y servicios? y.

nadie puede controlar y disminuir la fuerza del mercado. se ha pasado a un personal que se autogestiona. y de la forma en que éstos hacen uso de los recursos materiales (equipos. de un trabajo individual a uno centrado en el trabajo en equipo. y a generar un fuerte incremento en la productividad y los beneficios. Los cambios que se han operado tienden a reducir los niveles de fallas y errores. De un personal muy especializado a un personal altamente polivalente. insumos y disponibilidades monetarias). En un mercado altamente competitivo la mejor forma de asegurar las ganancias es sacar el máximo provecho a las oportunidades del mercado haciendo el uso más eficiente de los escasos recursos. Por supuesto que muchos continúan con sus viejas formas de acción.hacen las principales casas de comida y luego piense en ello. planificando y programando sus actividades. pero como en toda tendencia. El personal debe ser capacitado. a la integración de ambos. De una continua repetición de estándares. De una separación entre mente y manos. ¿Cómo ofrece usted hoy sus servicios? ¿Lo hace de la misma forma en que lo hacia hace cinco o diez años atrás? ¿Qué peso tiene en sus ventas los artículos desarrollados en los últimos cinco años? ¿En que etapa del Ciclo de Vida están cada uno de sus productos o servicios? ¿Ha cambiado mucho la forma de ofrecer sus productos en los últimos años? ¿Qué tanto ha cambiado usted la forma de comercializarlos? ¿Sabe usted que un mismo producto comercializado de otra manera puede incrementar su valor? ¿En su planificación estratégica tiene debidamente contempladas la creatividad y la innovación? Un cambio en el paradigma del personal De un personal que sólo recibía ordenes. era férreamente controlado y tenía una muy baja o nula participación. Exigiéndoseles también un cambio cultural. una mayor y mejor disciplina laboral. Es por ello fundamental hacer el mejor aprovechamiento de los recursos humanos. entrenado. que se auto-controla y pasa a tener una mayor participación en la empresa (empowerment). Creatividad e innovación puestos al servicio de mejores procesos. a una mejora continua de ellos. gestionado y motivado para alcanzar el máximo de productividad. Estos son los grandes cambios que se han operado y aún se están operando en el accionar de las fuerzas de trabajo. productos y servicios es la consigna del momento. y una más alto .

son todas ellas nuevas realidades a las cuales tienen que hacer frente las organizaciones. y que ellos deben guardar un apropiado equilibrio y armonía a los efectos de permitir a la empresa crecer y ser . y el poder de Internet? ¿Ha construido estrategias apropiadas a ésta nueva realidad? ¿Está usted y su personal al tanto de los nuevos procesos de producción y comercialización de bienes? ¿Qué tan expuesta está su actividad a la apertura de las economías y los mayores grados de competitividad? ¿Qué tan duros son los competidos extranjeros? ¿Ha tomado debida nota de todo ello? Sí lo hizo. Globalización + Internet + Nueva Economía ¿Está posicionada su empresa dentro del nuevo marco globalizado? ¿Qué tanto responde en su accionar a los nuevos conceptos y realidades del mundo globalizado? ¿Maneja usted los nuevos conceptos de la nueva economía. teletrabajo. las nuevas realidades sociotécnicas. análisis de comportamiento de consumidores. o dormirá hasta que lo despierten las fieras? De lo que haga depende su futuro y el de vuestro personal. capacidad directiva y misión de su empresa? ¿Está la estructura de la empresa en condiciones de lograr los objetivos y metas establecidas? ¿Es apropiada la capacidad directiva para conducir la empresa al cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos? ¿Qué tan equilibrada está estratégicamente la organización? El Cuadro de Diagnóstico Estratégico nos dice que hay cuatro factores a considerar (la misión. marketing global. Comience el diagnóstico de la empresa a partir de la estrategia ¿Cuál es la misión? ¿Cuáles son los clientes y la zona a la cual aspira? ¿Con qué estructura cuenta? ¿Qué tan apropiado es el entorno a la estructura. exigiendo un mayor compromiso y voluntad de cambio. Concientice y explique a vuestro personal las nuevas realidades. Tercerizaciones a escala mundial. empresas virtuales. comercialización vía Internet. la dirección y el entorno de la empresa). apropiados a este nuevo entorno económicofinanciero y tecnológico. la estructura.grado de flexibilidad. estudio de culturas. ¿qué piensa hacer de ahora en más? ¿piensa ponerse manos a la obra. traslados completos de empresas.

y le aseguro que estos no serán contemplativos. O actúa u otros lo harán por usted. Pretender alcanzar determinados objetivos. y cuanto mayor sea éste. terminará generando fricciones y desequilibrios entre los componentes. Modificado el entorno. provoca problemas de diversa naturaleza en materia de calidad. Se hace usted habitualmente las preguntas antes formuladas. con la capacidad estructural de vuestra organización y directiva? ¿Está en condiciones de supervisar y liderar a su personal hacia las metas propuestas? ¿Los sistemas en funcionamiento responden a los objetivos fijados y a las nuevas realidades del entorno? Muchas organizaciones tienen una gran variedad de problemas e inconvenientes a raíz de los desequilibrios entre los cuatro factores antes enunciados. Son empresas que funcionaban muy bien bajo determinadas circunstancias del entorno y/o bajo determinados objetivos. Todo ello hará efecto en los niveles de satisfacción de los clientes. o cambiado el objetivo. Sí lo hace. bajo ciertas condiciones del entorno y con una estructura y dirección no acordes a ellos terminará por generar problemas tanto financieros. y por lo tanto en sus niveles de demanda. Cualquier desajuste. y si lo tiene. ¿cuáles son sus respuestas? ¿Es competitivo? ¿Es innovador? ¿Cuán equilibrada se encuentra la empresa? ¿qué tanto esta dispuesto a invertir en tiempo y recursos humanos y materiales para lograr una mejora continua en sus distintos niveles de performance? ¿qué papel juega en vuestros planes estratégicos la mejora continua? ¿tiene para usted la mejora continua un valor estratégico?. variedad de productos y zonas de comercialización. la estructura y el modo de dirección (gestión) al no modificarse. y de calidad y productividad. Conclusiones Estas no son épocas para la contemplación sino para la acción. La pregunta es: ¿qué tan equilibrada o desequilibrada está su empresa? ¿qué tan acorde son sus objetivos en materia de rentabilidad. Cada uno juega su capital. sus ingresos y su futuro. sus capacidades.competitiva. Cada error que usted cometa será aprovechado como en el juego de ajedrez por sus oponentes. ¿qué tan importante es dentro del orden de prioridades? . como de personal. productividad y satisfacción. Cometer errores se paga cada vez más caro.

Para ello cada uno debe comprometerse plenamente con una obligación de mejora constante. mejora en la capacidad creativa e innovadora. Las empresas y los individuos están llamados a operar a escala global. lo cual exige una transformación tanto a nivel personal como de las organizaciones. Nadie estará dispuesto a pagar un solo peso. Estamos viviendo momentos de grandes cambios. euro o dólar por productos que no satisfagan plenamente las necesidades a un precio razonable y competitivo. y por lo tanto deben prepararse para hacer frente a esta nueva realidad. . y mejora en la calidad de nuestros productos. mejora en los paradigmas.Una nueva hora está llamando a cada individuo. mejora en los niveles de conocimiento. servicios y procesos.

com Introducción Diagnosticar el estado de una empresa y sus procesos es ciertamente muy importante. con una mente abierta y suficientemente entrenada podemos ver sistemáticamente las estructuras. y clientes y consumidores. Así.com Análisis Bursátil 1.000€ en comisiones.iberfinanzas.ISTPB Curso Superior de Especialización www.A.L. debemos tener una guía para poder llevar a cabo el diagnóstico de forma efectiva. directivos y operarios. SociedadesUrgentes. para dentro de un marco de simplicidad. satisfaciendo a sus propietarios e inversores.EDPformacion. Regaladas.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. poder detectar los puntos críticos de una organización. Opera con Self Bank www. capacidades y funcionamiento de . Mauricio Lefcovich Calidad 01-2007 Avisos Google Administracion De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. o si queremos saber que tan bien se están desempeñando nuestros competidores.es ¿Necesita Una Sociedad? Venta De Sociedades S.Diagnóstico Kaizen Autor: Dr. Profesionalidad Y Discrecion. como si pretendemos evaluarla a los efectos de su mejora para volverla más competitiva.selfbank. acreedores y proveedores. Tanto si queremos invertir en la misma.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . descubriendo la capacidad de la misma para sobrevivir y generar valor agregado. Cómo mínimo debemos tener una serie de cuestiones y parámetros a seguir. armonía y sin perder nunca la sensibilidad. Y S. www.markfinanzas. no prestadas.

como así también sobre su misión. 4. Analizando su ubicación. cantidad. e inclusive de competidores. 5. Tomar conocimiento del nivel de posicionamiento de sus marcas y productos en el mercado.una empresa. 2. No debemos limitarnos a recorrer la planta. pasando por el de producción. clientes y distribuidores. recordando siempre que aún el sistema de diagnóstico debe ser pasible de una mejora continua. El diagnóstico debe apuntar a realizarse de manera rápida. Movimientos y traslados internos. banqueros. desde el comercial. Prestar atención al exceso de movimientos de los trabajadores que terminan generando . tanto de boca de sus directivos y empleados. en todos y cada uno de sus sectores. analistas de inversión. 3. Efectuando el diagnóstico Así pues empezamos a recorrer la planta. 6. Tendremos así conocimiento tanto de las estrategias que le son propias. inquisidora y sensible proceder a detectar y observar aspectos y cuestiones tales como: 1. Estado en que se encuentran las mismas. cuantos días de ventas representan. proveedores. compras y finanzas. y sobre todo el gemba (lugar donde tiene lugar la acción). sino además preguntar. Debemos visitar la planta y hablar con los integrantes de la misma. sean éstos administrativos. y con la mente abierta. Ello no implica que pueda y deba realizarse luego diagnósticos más extensos destinados a la planificación del cambio y la implementación de nuevos y mejores procesos. tales como inversionistas. Preguntar a los directivos acerca de las distintas actividades encaradas por la empresa. efectiva y eficiente. y grado de obsolescencia. almacenes. como del nivel de enfoque o desenfoque. Comenzar conociendo la historia de la empresa. cualquiera sea su posición y lugar que ocupe tanto en la jerarquía como en las etapas de los diversos procesos. espacio que ocupan. y su antigüedad. productivos o comerciales. Debemos recorrer todos los sectores. Orden de instrumentos y herramientas. Cantidad de stock e inventarios. estado de anticuación. como de terceros ajenos a la empresa. como así también el de recursos humanos e investigación y desarrollo entre otros. consultar y pedir información a los efectos de tener una imagen completa del estado de situación.

la cantidad y calidad de la iluminación. 16. Algo muy simple de observar. los niveles de temperatura. Ordenamiento de las maquinarias y oficinas. 15. Verificar la existencia o no de Tableros de Comando. . y de igual forma y conjuntamente el grado de salubridad del lugar. Control Estadístico de Procesos. Los empleados saben que se espera de ellos? 13. prestando especial atención a sus comentarios. 19.improductividades. humedad. 21. 14. y adaptación a las funciones que desempeñan. y como éstas afectan los procesos internos de la empresa y sus relaciones con los clientes. 11. la aireación y los niveles de contaminación. 23. 8. Prestar mucha atención acerca de la visita de los gerentes de diversos sectores a los almacenes y áreas de ventas y producción. Consultar sobre la existencia de estudios de mercado. 7. Ver las medidas de seguridad que se adoptan en la empresa. 20. de sus máquinas y de los obreros. limpieza y calidad de las mismas. Verificar la calidad de atención al cliente tanto personal como telefónicamente. Preguntar y pedir estadísticas de las operaciones. 9. Estado de las máquinas e instalaciones. Antigüedad absoluta y relativa. Existe sitio web? Cómo es el mismo? Tanto en calidad. 18. elementos de gestión visual. 10. la limpieza del lugar. Nivel de burocracia y centralización de decisiones y resolución de problemas. Grado de normatización de las labores. como para prevenir la comisión de delitos. Observar. el costo de las reparaciones y de las averías. y la forma en que se efectúan las labores de mantenimiento. como así también consultar y pedir planillas de tiempos. humos. Verificar los niveles de averías. como así también a los comentarios de los directivos y funcionarios. Preguntarle a los empleados y obreros acerca de cuales son sus roles y objetivos dentro de la organización. Ver vestimenta del personal. 22. Observar el estado de ánimo de los trabajadores. Prestar atención a los tiempos de preparación y los tiempos para el cambio de herramientas. Cuando se habla de niveles de averías están comprendidas tanto la cantidad. sus productos y servicios. como la variedad. el tiempo de paro y reparación. 17. Consultar y observar la conducta y opinión de clientes y consumidores acerca de la empresa. 12. el nivel de ruidos y vibraciones. tanto para evitar accidentes internos. como en propósitos estratégicos y operativos. Layout.

Se tienen implementados sistemas de prevención y planes de contingencia? 34. Preguntar sobre sus sistemas de costeo. Quiénes son los clientes de la empresa? Y. el fisco. En qué negocio están operando? Y. 40. Constatar el o los niveles de satisfacción de sus clientes y empleados. actuales y futuros flujos de cajas? 37. Tienen implementados un sistema de sugerencias para los empleados? Cuáles son los resultados observables en el transcurso del tiempo? 46. Ver el nivel de capacitación de sus empleados. Se dan mejoras en los productos y procesos? 47. Cuántos nuevos productos o procesos se han incorporado en los últimos años? 48. Qué tipo de liderazgo existe? 42. y los empleados? 39. Cuáles son los niveles de desperdicios? Llevan cuenta de ello? Cómo se componen los mismos? Qué medida de prevención o corrección se han adoptado o se piensan adoptar en torno a ello? 44. Preguntar si poseen sistemas para medir ello. Los empleados conocen cuales son las especificaciones y requisitos de los procesos y productos o servicios que generan? 25. Qué tan contaminante es la planta y sus productos? 45. Tienen información sobre los anteriores. Evaluación y análisis acerca de la evolución tanto patrimonial como de resultados. en qué negocio no están operando? 27. 30. Qué tan buenos son los sistemas de comunicación e información? 41. 28. operarios y directivos. hasta que el mismo llega a manos de los clientes? . quiénes no lo son? 26.24. los proveedores de insumos y servicios. Tienen información sobre los presupuestos históricos y sus grados de cumplimientos? 36. 33. Evaluar la evolución de sus costos. Consultar y pedir datos sobre los niveles de rotación de sus clientes y empleados. política de precios y sistemas de distribución. 32. Cuánto tiempo tardan desde comenzar a diseñar un producto o servicio. Análisis paretiano correspondientes a ingresos y egresos. 29. Realmente se basan en un trabajo en equipo? 43. Qué tan bien se está cumpliendo con los bancos. 31. niveles de productividad y tiempos de respuestas. Cuáles son los grados de incobrabilidad y cumplimiento de deudores? 38. Cuál es el Punto de Equilibrio económico-financiero? 35.

Recuerde y tenga siempre presente que una empresa sin orden. verifique que las mismas son reales y consistentes. Prestar siempre mucha atención al estado de ánimo de los integrantes de la empresa. para analizar luego los sectores. En los casos que sea oportuno. empleados y obreros. verificando la consistencia de los procesos internos. Dar siempre un alto valor a los mensajes hablados como a los no hablados. Analizar el compromiso de la empresa con la comunidad. sindicalistas. cabe preguntarse donde pierden su eficiencia? . 50. Evite que le dibujen un panorama que no es tal. directivos y propietarios. solvencia y rentabilidad de manera sistemática. de la filosofía y del estado de ánimo de los integrantes de la firma. significa que está mintiendo. analizando la interrelación existente entre los mismos. Existen Cuellos de Botella? Cuáles son? Cómo inciden en la capacidad de los procesos y en la rentabilidad de la empresa? 52. y vecinos de la empresa (o fábrica). Tener siempre presente que si hay una o varias contradicciones. No se quede con las normas. Meditar sobre cada punto. Así. El secreto consiste en repasar éstos puntos. es no sólo una empresa mal organizada sino también mal dirigida y peor controlada. productos. Prestar mucha atención a los comentarios de los miembros de la comunidad. de sus distribuidores. o algo anda mal o cierta información recibida es incorrecta. de los clientes y consumidores. de sus proveedores. ni planes. 53. y las consecuencias de la respuesta que se tenga de cada uno de ellos. ni se quede con las estadísticas. y a los posibles tipos y grados de conflictividad interna. Conocen o calculan los niveles de defectos por millón de oportunidades? Nivel en sigma. 51. si una empresa dice preocuparse por sus obreros. estrategias y políticas de la empresa con fluidez y simplicidad. verificar la ubicación de los productos de la empresa en las góndolas de los supermercados. verifique su cumplimiento.49. pero el aire es irrespirable. No quedarse nunca con los adornos o cáscaras externas. Si dicen ser eficientes pero carecen de liquidez.

una serie de ideas y conceptos para desarrollar dialécticamente confrontándolas con las experiencias ya vividas y con la realidad circundante. y una gran sensibilidad para captar todo aquello que se exterioriza a través de . analice y podrá conocer el real valor de una empresa y su capacidad para competir. no.Si sus productos son de calidad. La razón de ser es la búsqueda continua de un mejor sistema de diagnóstico. Pregunte. Diagnosticar la vida de una empresa requiere tanto de experiencia como de estudio e investigación. qué es lo que realmente está aconteciendo? Tener siempre presente que los números pueden dibujarse. pero son los que menos rotan en las góndolas. ni algo para desarrollar en una Lista de Chequeo. Muchos sistemas o métodos de diagnóstico están totalmente alejados tanto de la búsqueda como del encuentro de la solución. no están bien promocionados. Es muy importante no sólo manejar cuestiones estadísticas o matemáticas. busque respuestas. en tanto que la opinión mayoritaria del público acerca de la empresa. servicios e imagen. sus productos. Otro gran secreto. El diagnóstico no es para recién iniciados. Conclusiones Tal vez lo primero que cabe preguntarse es el ¿porqué? del kaizen en la metodología de diagnóstico. que permita de manera más efectiva como eficiente no sólo conocer la empresa y sus procesos. sino además descubrir sus problemas y poder encontrar soluciones realmente válidas. Lo desarrollado no es una fórmula mágica. es llegar a manejar todos los puntos antes descriptos de igual modo que un maestro de las artes marciales combina armoniosamente y con fluidez los distintos movimientos que le han sido enseñados. ¿qué es lo que está pasando? Son caros. Además se trata de analizar la empresa desde el punto de vista de su capacidad de mejora continua y competitividad. sino algo para pensar y meditar. como así también observar con claridad y precisión la gestión de las nuevas herramientas del management por parte de la empresa. sino y sobre todas las cosas tener conocimientos de psicología y sociología aplicadas.

monografia. aunque no por ello deben dejarse de prestar toda la atención necesaria a estos aspectos. Bibliografía Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.2003 .com .2003 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www. También es menester tener la virtud y capacidad de entender y comprender los mensajes del subconsciente. la velocidad y la satisfacción de los consumidores.gestiopolis. La evaluación del capital humano y de sus hábitos de trabajo. como así también la capacidad de dirección y liderazgo son esenciales en ésta nueva era representativa del conocimiento. Empresas basadas en los conocimientos tecnológicos y de marketing tienen más valor bursátil que gigantescas empresas de la industria pesada. La realidad humana es más rica de analizar que las meras cuestiones materiales.com . En las nuevas épocas es tan o más importante el capital humano e intelectual que el capital material.los gestos y no de la palabra hablada o escrita.

www. Masters de dirección de empresas.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB. desde hace algunos años tenemos un enfoque que ha dado un nuevo sentido a la administración de los negocios.es ESADE Grado en Dirección de Empresas Doble titulación en cinco años www.ecol. según Daniel Morris y Joel Brandon. impactando el sistema social y tecnológico de la organización empresarial.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. Pero ¿qué es un proceso de negocios?. me refiero al enfoque de procesos. De ahí que podemos tomar el proceso como la esencia del negocio.esade. Curso online.markfinanzas. . iep. debemos entender a la empresa a través de los procesos que realiza para obtener un producto de valor para el cliente.edu.edu Podemos entender el concepto de empresa refiriéndonos a ésta como un conjunto de sistemas que interactúan y que están orientados a cumplir los objetivos de la organización.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB.edu.com Direccion de Empresas. un proceso se define como “una actividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un resultado específico o un grupo coherente de resultados específicos”. Sin embargo. destacados consultores norteamericanos en Reingeniería.EDPformacion.Los procesos: soporte de la reingeniería y el TQM Autor: Martín Taype Molina CALIDAD 10-2006 Avisos Google Cursos Deusto. Escuela de directivos y ejecutivos. ¡Inscríbete ya! www. Desde este enfoque.

La reingeniería consiste esencialmente en analizar y modificar los procesos básicos de trabajo en un negocio. el proceso es el marco de referencia en el que trabajan tanto la reingeniería como el TQM. en lugar de concentrarse en reducir el tamaño de las funciones para simplemente reducir los costos. Veamos cómo se relacionan estos temas con los procesos de negocios. la mejora continua de los procesos para elevar la calidad de productos y servicios. . y fundamentalmente. herramientas y métodos orientados a llevar a una organización a la excelencia. La reducción de los costos ocurrirá naturalmente. los administradores pueden enfocar sus esfuerzos para simplificar los procesos y crear valor con menos esfuerzo. Entonces. En consecuencia. Ahora bien. con estos conceptos. el buscar la participación total del personal. durante las últimas dos décadas. Un proceso esencial de un negocio crea valor por la capacidad competitiva que brinda a una organización. toda mejora en un negocio es conducida de modo más conveniente dentro del contexto de un esfuerzo para la renovación del proceso. pero teniendo en cuenta que al definir los procesos de la empresa que van a ser sujetos al rediseño se deben priorizar la selección de éstos en función a los problemas que generan. En cuanto al TQM. teniendo como pilares el centrarse en los clientes y en la satisfacción de sus necesidades. dos de los temas más debatidos en los ambientes empresariales y académicos peruanos han sido la reingeniería y la administración para la calidad total (Total Quality Management. éste consiste en una filosofía apoyada en una serie de prácticas. teniendo como objetivo incrementar su capacidad para competir en el mercado. Los procesos importantes son aquellos que la estrategia del negocio ha identificado como críticos para igualar o superar a la competencia.Al pensar en los negocios como procesos y no como funciones. su importancia en la empresa y el impacto en el cliente. Como podemos apreciar. cuando se eliminen actividades que no agregan valor a los procesos y a medida que se incremente el nivel de eficiencia de los procesos. TQM). para desarrollar la reingeniería se debe comprender los procesos que se generan en la empresa.

markfinanzas.com Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. materiales y gente. La Sigma (o) es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de variación. políticas. equipo. CALIDAD 10-2006 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. En dichas etapas se comenten errores que afectan la calidad del producto y/o servicio.Metodología Six-Sigma Autor: Ing. Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en los procesos industriales. análisis y reparación. métodos y el medio ambiente).com La elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres etapas: la entrada (personal.ISTPB Curso Superior de Especialización www. esto toma un tiempo adicional para la prueba. www. realización del producto o servicio (proceso) y la salida (brindar un servicio y/o elaboración de un producto). más rápido y al costo más bajo. Estas actividades no-adicionales requieren espacio. que es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 19861 ) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio. material.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .selfbank. procedimientos. Gustavo López R. . equipo.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www.EDPformacion.iberfinanzas.iclployalty. siendo una de ellas la Six-Sigma (6s).com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www. Todos los días un defecto es creado durante un proceso (etapa).

En el estado de Baja California están instaladas algunas compañías (principalmente de productos electrónicos). entre ellos esta México que cuenta con una gran cantidad de empresas extranjeras y nacionales principalmente en la frontera con los Estados Unidos. Las visitas elaboradas a las empresas dan a conocer que la calidad de los productos y servicios después de haber aplicado la metodología. procesos y servicios similares o distintos.1999)4. Una compañía que no utiliza la metodología 6s. son parte de las empresas reconocidas por su calidad de productos y servicios y las que no la aplican estan en proceso de utilizarla. en cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas3. es mucho mejor que antes de aplicarla. se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad total. control estadístico de procesos y técnicas estadísticas)). gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas. productos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa. productos defectuosos. A nivel mundial.La metodología 6s se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad). procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto. . es por esto que es de gran importancia esta metodología. en donde en Mexicali se tienen cerca de 182 industrias maquiladoras (AMAQ. Las dos ciudades principales del estado son Mexicali y Tijuana. pérdidas de tiempo y etapas críticas. Para alcanzar Six-Sigma.. que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales. Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su clase tienen los niveles de calidad 6s. Al aplicar la Six-Sigma en el análisis de procesos industriales se pueden detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella. la mayoría de los países industrializados aplican la metodología Six-Sigma. cero defectos. que aplican la metodología Six-Sigma y los resultados indican avances en la calidad de los procesos. La metodología del Six-Sigma permite hacer comparaciones entre negocios. es por eso que las empresas que utilizan la Six-Sigma.

Veamos de manera resumida las ideas principales de cada uno de ellos sintetizadas con absoluta precisión y profesionalidad por Carballal del Río y Díaz (1998). Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial. y en esa época vivió los horrores y miserias de la postguerra y se concientizó de la necesidad de ayudar al Japón. Desarrolló el Control Estadístico de la Calidad. ¡Consúltanos Online! www. ¨ Deming.infosn. pero los aportes de estas cinco personas fueron los que más impacto ocasionaron. Kaoru Ishikawa y Philip B. Joseph M.com Centro calidad iso 9001 Curso a Distancia de Calidad ISO 9001. Armand V.burotec.aprendemas.com/cfsn/cursos CAPITULO I. ellos son William Eduards Deming. En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japón a preparar el censo de 1951. En el censo de 1940.Sandor Luis Miranda Avisos Google Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. demostró que los controles estadísticos podrían ser utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales. . Crosby. ANTECEDENTES 1.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. Juran. Feigenbaum.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.com Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .Sistema de gestión de la calidad Autor: Lic.1.com/CursoCalidadISO Modelo EFQM Curso con Beca para Desempleados www. Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes de la calidad. Aspectos generales.aciertum.

además: “Ustedes no necesitan recibir la chatarra que está entrando. tenía la impresión de que no estaba hablando con la gente que debía y decidió encontrarse con el Kei-don-ven. Los habitantes de Chicago no producen su propio alimento. pero la predicción fue mejorada a los 4 años. En la comida habló con los 21 presidentes de las principales industrias japonesas. con los controles de proceso que sus ingenieros están aprendiendo -investigación de consumidores. Desde ese momento planteó que el consumidor es la parte más importante de la línea de producción.En 1950 el director administrativo de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ). y el 19 de Junio de 1950 pronunció la primera de una docena de conferencias. mirar hacia el futuro y producir bienes que tendrán un mercado por muchos años. le escribió para que dictara unas conferencias sobre los métodos de control de la calidad a investigadores. que ellos capturarían mercados en todo el mundo dentro de 5 años. Les dijo también. Nunca podrán producir calidad con esa basura. sino rediseñarlo y después otra vez someterlos al proceso de control. Tienen que llevar a cabo la investigación de los consumidores. Ustedes han aprendido lo que es la calidad. Pero. los japoneses establecieron en 1951 el Premio Deming. ya en esa época los compradores de todo el mundo estaban reclamando cada vez más los productos japoneses. les dijo más o menos esto: “Ustedes pueden producir con calidad. A pesar de todo. No sólo hacerlo y venderlo. Para demostrar su aprecio por Deming. ni tampoco Inglaterra”. Kenichi Koyanogi. y permanecer en el negocio. La ciudad de Chicago lo hace. Suiza no produce todo su propio alimento. Además le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro. siendo el primer norteamericano en recibir tal . Les dijo. desde ahora. Fabrican artículos y los embarcan afuera. rediseño de productos . directores de plantas e ingenieros. una asociación de ejecutivos japoneses y logró por medio del presidente de la UCIJ que se realizara una comida con ellos.ustedes pueden. Tienen un método para hacerlo. Tienen que hacerlo para comer. Pueden enviar calidad al exterior y traer alimentos. siempre con una calidad creciente”.

entonces sugirió que el control total de la calidad estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada. . 30 años después. Orientó el Control Estadístico de la Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la alta dirección. Ese año dictó seminarios a gerentes altos y medios. de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes” Siendo la calidad tarea de todos en una organización. donde no lo descubrieron hasta 1980. ¨ Ishikawa. A partir de ese entonces hubo un cambio en las actividades del control de calidad en Japón. ¨ Juran. En 1954 visitó por primera vez el Japón. cuya única área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operaciones fuera el control de la calidad. estuviéramos solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos”. Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección. mantenimiento de la calidad. En 1949 se vincula a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad. Es el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) y lo define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad. y dijo que “para obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. realizados por los diversos grupos de la organización. él temía que se convirtiera en tarea de nadie. Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad. ¨ Feigenbaum. El éxito de Deming en Japón no fue reciprocado en los EEUU.honor. de ahí es que nacen los llamados Departamentos de Control de la Calidad.

1986): 1. 4. es necesario que amplíe sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo costo. desarrolló como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones desarrollar. Necesita de una medición permanente que identifique cuál es el . 3. Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas particulares derivadas de su experiencia. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligación de los dirigentes. y para lograr el compromiso por la calidad en la alta dirección. Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Total de la Calidad. Como el Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos. Crosby. 5. Consideró que la aplicación del control de la calidad podía lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual de la gerencia. pero a la vez todos coinciden en un conjunto de ideas que son básicas para que la calidad tenga un carácter total. Tiene que estar orientada al consumidor. 2. ellas son: 1. Requiere de una educación permanente. y significa que toda persona de la empresa deberá estudiar. 3. pero al estilo japonés y prefiere llamarlo “control de calidad en toda la empresa”. tanto de dirigentes como de trabajadores. de ahí su tesis de la prevención. 6. Esta filosofía es una tarea que tiene que ser impulsada por el número uno de la organización.Los pasos que siguió y que lo guiaron fueron (Ishikawa. Su teoría se basa fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los métodos estadísticos y cómo utilizarlos. participar y practicar el control de la calidad. Es un proceso de mejoramiento continuo. 2. Es un problema de todos. de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez.

vemos que mientras a mediados de los años 60 las construcciones cubanas comenzaron a transitar por el camino ya descrito. esto último es también así en algunos casos en países latinoamericanos. profesionales.UU se llegaba a establecer. 1998). (Sarmiento. mediante instituciones solo dedicadas a ello. productos y sistemas de construcción. En EE. . 1. el primer Código de Construcciones que establece el Aseguramiento de la Calidad como requisito obligatorio en las construcciones nucleares de ese país. en el Japón se llegaba a los Círculos de Control de Calidad. Hoy es ya práctica establecida en los países del primer mundo. 1996). (Figari. y requisito obligatorio para participar en las Subastas de Obras Públicas el contar con un sistema de A. · El fortalecimiento de la legislación y el control del estado sobre las interfases del P. Surge con posterioridad el de la OIEA. materiales. Así. Mendoza. 1996). resulta de un extraordinario interés analizar los antecedentes internacionales. etc.3. a principios de los 70. Para poder entender y caracterizar mejor la situación antes referida..costo del incumplimiento”. de mecanismos para la aprobación técnica de materiales. Obsérvese en qué momento del decursar histórico de la calidad aparecen estos círculos y comprenderemos lo absurdo del intento de su introducción en las construcciones cubanas de los años 80.CO. 1996. Antecedentes internacionales.C. después de cerca de 20 años de arduas labores que los llevaron desde la etapa de Inspección de la Calidad a la de Control Estadístico y así hasta sentar las bases del Control Total de la Calidad. (Serpell y Sarmiento. y su certificación. · La elaboración e implantación. · El apoyo estatal a los consumidores en sus exigencias en pro de la calidad. el mundo continuó un camino diferente del nuestro en materia de calidad en las construcciones y ha venido desarrollándose sobre las bases siguientes: · El establecimiento de registros y controles nacionales de empresas. En resumen.

En países de mayor desarrollo se ha extendido su introducción a la promoción de la inversión. mediante ISO-9000 con Brasil de líder. en México que incluye. enseñanza.T. · El incremento de la colaboración regional e internacional con vistas a la eliminación de barreras técnicas que propicien la futura integración de la economías nacionales.C. también el A. Los materiales de construcción.· El control sobre el ejercicio de las profesiones y oficios de la construcción. · La introducción del C. El diseño. el mantenimiento y se avanza a la superestructura (investigación. Lo que hasta aquí se ha expuesto permite concluir que a pesar de que el sector de la construcción en Cuba se ha propuesto recientemente introducir primero el Aseguramiento de la Calidad y màs recientemente la Gestión de la Calidad. etc.C. así como de una estrategia para la implantación de un Programa de Mejora de la Calidad en las Construcciones en el Cono Sur de Latinoamérica. lo que pudiera motivar verdaderos atrasos asistidos del convencimiento de que al actuar con rapidez se ganará mucho tiempo lo que en esta situación específica pudiera atentar contra el éxito del proyecto. El ciclo histórico y por ello lógico.C.T. . Premio de la Calidad Anual en las Construcciones. el ya entregado por primera vez. en la enseñanza de la ingeniería a partir del desarrollo de la certificación de sus programas. · La aplicación del A. La ejecución de obras.). evidencian hasta dónde se está avanzando en estos países donde se introduce. 3. 2. se está obviando la experiencia internacional en la lógica de su introducción. La aplicación en la región de Programas de Calidad en las viviendas de bajo costo del Estado de Sao Paulo y otras aplicaciones semejantes en Israel y Africa del Sur.C. así como otra para el A. como estrategia para alcanzar el Control Total de la Calidad (C.) como etapa conocida siguiente en la cual se encuentran algunas empresas de clase mundial en las construcciones. que ha seguido el mundo en la introducción de las formas de control de la calidad en las construcciones ha sido el siguiente: 1. · El reforzamiento de la independencia de los laboratorios y organizaciones de control.C.

lo que requiere de procedimientos documentados · Comprobarla. se hace necesario que la gerencia y todos aquellos que de una u otra manera se encuentren responsabilizados con esta compleja tarea tomen conciencia de buscar el imprescindible equilibrio entre el sentido de oportunidad y el de urgencia. particularmente. deben introducirse ajustes al sistema . cuadrilla. en el caso de la Corporación UNECA dadas sus particularidades como organización. lo que exige un control de la recepción · Documentarla. que podrá simultanearse con otras actividades afines en función de la magnitud de los trabajos · Los procedimientos para la gestión de la calidad deben cumplirse y sus resultados deben quedar registrados · Cuando durante el control se detectan desviaciones. El Sistema que se aplique deberá permitir a la empresa: · Definir la calidad de su servicio. lo que significa registrar (registros) y archivar todo lo que fue realizado. obra o producto · Obtener la calidad definida · Comprobar que se logró la calidad definida · Demostrar que se ha logrado la calidad definida · Lograr el mejoramiento continuo de la calidad. lo que incluye las especificaciones de calidad · Producirla. Asimismo. etc.) debe designar un responsable de aseguramiento de la calidad. brigada. lo que presupone un control de la producción · Demostrarla. Las condiciones imperantes aconsejan tener muy en cuenta lo ya probado internacionalmente e imponen realizar un riguroso y pormenorizado análisis del enfoque metodológico que debe ser empleado en las condiciones del sector de la construcción en sentido general y. departamento. interpretando adecuadamente la relatividad de este último concepto. con independencia del enfoque metodológico empleado han de considerarse las siguientes acciones respecto a la calidad: · Definirla.Por esto. Para que el mismo sea operativo se requiere el cumplimiento de las siguientes condiciones: · La calidad que se desea obtener debe estar perfectamente definida de antemano · Las tareas de cada miembro de la entidad deben estar definidas claramente · Cada organización participante (área.

Evolución histórica de la calidad. 1° Etapa. los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo. MARCO TEORICO DE REFERENCIA. La Revolución Industrial. En los principios de 1900 surge el supervisor.1. esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción. Desde la revolución industrial hasta 1930.Desde el punto de vista de la gestión debe asegurarse: · Compromiso de la Alta Gerencia · Satisfacción del cliente · Participación de todos · · · · Reconocimiento de la autoridad y la responsabilidad individual Análisis y prevención de la falta de calidad Evaluación de los procesos Perfeccionamiento continúo · Identificación de los problemas · Compatibilización de los objetivos de la entidad y las actitudes individuales · Desarrollo del personal · Interrelación entre todas las áreas de la entidad . que muchas veces era el mismo propietario. CAPITULO II. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto. y el interés principal era la detección de los productos defectuosos para separarlos de los . considerando las cinco etapas principales de su desarrollo. Durante la Primera Guerra Mundial. el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo. se lo puede apreciar a través del análisis de sus características fundamentales. 2. representó la transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. desde el punto de vista productivo. Esta época se caracterizaba por la inspección.

El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos. en lugar de la inspección al 100 por ciento. La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo. 1998 3° Etapa.aptos para la venta. 2° Etapa. se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final. 1930-1949. corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección. 1950-1979. donde las necesidades de la enorme producción en masa requirió del control estadístico de la calidad. abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de una valor indiscutible. sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos. sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo. Esta etapa. . Sin embargo. Poco tiempo después. se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos. Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso. Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla” (Carballal del Río y Díaz. tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa. Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial.

predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección. 1990 hasta la fecha. La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. Las etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más. . la calidad era vista como “una oportunidad competitiva. se incorpora la planeación de la calidad. Lo que existe es el valor total para el cliente. Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas. sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta. por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad. para construir una organización empresarial que las satisfaga. la cual debe liderearla y deben participar todos los miembros de la organización. aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total. considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro. A pesar de esto. donde además de la medición. sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra” ( Carballal del Río y Díaz. considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del mercado”. 1998 ). En esta etapa.Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad. La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad. Década del 80. en toda la empresa. 5° Etapa. 4° Etapa. El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general.

mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización. según la percibe el cliente. ¿QUE TIPO DE NORMA ES LA ISO 9001??? . Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista.1. representantes de veinticinco países deciden adoptar el nombre de International Organization for Standardization conocida como ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a la igualdad. 2. Miembros correspondientes y Miembros suscritos. Breve referencia a la ISO 9000. ISO es una federación mundial integrada por organismos nacionales de normalización (organismos miembros de la ISO como el ICONTEC) representantes de cada país participante. calidad perceptual y calidad factual. se considera oportuno hacer referencia a los aspectos que se esbozan a continuación.2. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo. que hace de la calidad de los servicios. La primera es la clave para que la gente compre. En este sentido. y de una manera breve. la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa. En octubre de 1946. en Londres. ISO realiza su primera reunión en el mes de junio de 1947 en Zurich.1.1. en la actualidad existen 138 países miembros cuyos representantes se encuentran divididos en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo.El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él.1. Alemania. En medio de esta valoración de la evolución histórica de la calidad resulta importante hacer mención a la evolución misma de la ISO 9000. ¿Que es ISO? La Organización Internacional para la Normalización se origina a partir de la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939).1.1. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global.1. 2. Suiza. 2. y se establece como sede para su funcionamiento la ciudad de Ginebra.

por sus siglas en inglés) cuya sede se encuentra en Ginebra. Suiza. años más tarde. BSI) desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización comercial conocido como el BS5750. cambios de mentalidad y a la globalización de los mercados se han realizado dos revisiones de esta norma que han generado dos nuevas versiones: la .ISO 9001:2000 es una norma de carácter internacional emitida por la Organización Internacional de Normalización (ISO.1. el Departamento de Defensa de los Estados Unidos estableció un programa de administración de la calidad el cual fue llamado MIL-Q-9858. el Ministerio de Defensa Británico adoptó esta publicación en su programa de Administración de la Estandarización para la defensa (DEF/STAN 05-8). Con este antecedente. A partir de ese momento se empiezan a adoptar las normas ISO 9000 como estándar mundial con lo referente a la gestión de la calidad. la norma BS-5750 sufrió su primera revisión con el objetivo de que esta asimilara los cambios y mejoras planteados en la norma ISO 9000. en ese mismo año la norma fue adoptada por los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC-Q90 (American Society for Quality Control). Cuatro años máas tarde se revisó y nació la MILQ-9858A.3. En 1966 la Organización de Tratados del Atlántico Norte (NATO) prácticamente adaptó esta última norma para elaborar la publicación referente al tema del Aseguramiento de la Calidad (Quality Assurance Publication). ISO creó en 1987 la serie de normas ISO 9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la norma británica BS5750.1. Con esta base. hasta este entonces y debido a los cambios tecnológicos. 2. La oficina encargada de la misma serie de normas adecuadas a la región latinoamericana es la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) y el organismo que finalmente se encarga de adaptarlas para el caso Colombiano es el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) el cual revisa las normas y las adapta para que éstas se ajusten mejor a la tipología de las empresas de mencionado país. en el año 1970. el Instituto Británico de la Estandarización (British Standard Institute. EVOLUCIÓN DE LAS ISO 9000 En 1959.

Estos ocho principios son: Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes. es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización. . entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno. Liderazgo: Los lideres establecen unidad de propósito y dirección a la organización. que reflejan las mejores prácticas de administración. 2. satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Mejora continua: La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización. en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.versión 1994 y la versión 2000 que reemplaza a las anteriores y es con la cual se trabaja actualmente. La última versión del 2000 En esta nueva versión. y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información. se fundamentan en los ocho principios de administración de la calidad. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan como un proceso.1. de alto nivel. Enfoque del sistema para la gestión: Identificar. mejora la eficacia y eficiencia de una organización. definidos por el Comité Técnico. con independencia del nivel de la organización en el se encuentre.1. Participación del personal: El personal. las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor congruencia en sus estructuras y contenido. Relación mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes.4.

esto adquiere cada vez más importancia en la gestión de las empresas de ahí que los gerentes reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el desarrollo de sistemas de gestión de calidad. y también en la Norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido. y muchas organizaciones se han decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo. implementa y mejora un sistema de gestión de la calidad (SGC)El enfoque basado en procesos está reflejado en la estructura de la Norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. consiste en definir e implantar un conjunto de actividades orientadas a proporcionar a la alta dirección de la empresa la confianza de que se está consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado. JUSTIFICACION DE SU EMPLEO. La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad. La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y expectativas de los clientes y demás partes interesadas para satisfacerlas.5.1. en una necesidad ineludible para permanecer en el mercado. han cobrado una gran popularidad. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9001. legales y del cliente y el establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles relevantes de la organización. . La familia de normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla. 2. Directrices para la mejora del desempeño. que reflejan el consenso internacional en este tema. Las norma ISO 9001 trata sobre los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y. gestionar la calidad. pues en ella se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la información que permite el desarrollo de todos los procesos y proporcionan la información necesaria para la adecuada toma de decisiones.1. lo cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad. La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy.Esta versión de la norma exige un mayor énfasis en el papel de la alta dirección. la consideración de los requisitos reglamentarios.

Es importante señalar que la norma no define exactamente el sistema de calidad a aplicar por las empresas. Mayor conciencia de la importancia de los clientes.1. objetivos y métodos de trabajo. Entre las ventajas o beneficios más evidentes de gestionar los procesos según el modelo de mejora continua planteado en las normas ISO-9001:2000 se pueden mencionar: Apertura de nuevas oportunidades de mercado. 2. Mejora de las comunicaciones internas y externas. Mayor facilidad en la realización de las actividades gracias a documentación de los procedimientos. Cumplimiento de las especificaciones. Mejora de la planificación general. . políticas. La certificación es un fuerte elemento de diferenciación frente a mercados potenciales. Definición de estrategias. Supresión de costes inútiles debidos a procesos y actividades que no agregan valor al producto. sino que se limita a describir los requisitos mínimos que debe cumplir dicho Sistema de Gestión de la Calidad. Incorporación del cambio y la innovación en un sistema probado internacionalmente e intersectorialmente.6. Generación de valor al optimizar procesos y hacerlos más eficientes. LA ESTRATEGIA PARA SU EMPLEO.1. Creación de un marco para gestionar adecuadamente los procesos. Reducción de los costos asociados a los productos no conformes. Resolución de problemas más fácilmente y rápidamente.

La certificación ISO 9000. se logra mantener satisfechos a los clientes y por supuesto un mejor posicionamiento de mercado. SEGÚN EXPERIENCIA INTERNACIONAL A PARTIR LOS CRITERIOS DE MAS DE 2 164 EMPRESAS CERTIFICADAS EN EL MUNDO. RAZONES PARA SU IMPLANTACIÓN Y RESULTADOS OBTENIDOS A NIVEL MUNDIAL Las razones para la implantación de un Sistema de Calidad han sido resumidas por Luis y Luis (2005a) en un amplio y riguroso trabajo elaborado con la finalidad de motivar a los empresarios a la utilización de dicha herramienta y. no caduca. Costos. Deben de cumplir y superar las necesidades. como las normas ISO 9000. no significa la eliminación total de fallas en sus procesos internos. entre otros varios aspectos se resumen los principales resultados publicados a nivel mundial con relación a las razones expuestas por un gran número de empresas para la implantación de los referidos sistemas y también los resultados obtenidos después de varios años de implantado el sistema. gustos y expectativas del cliente. Calidad de los productos y servicios. desde hace algunos años. A diferencia de muchos programas de mejora continua de la calidad.1. Reflejado en menores tiempos de entrega y mayor gama de productos. En el mismo. sino que se renuevan en forma dinámica logrando mantener niveles máximos de calidad en forma permanente. Elaborar productos o brindar servicios con precios competitivos. Flexibilidad. A. 1. 2.Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados según normas internacionales de aceptación mundial representan. 2. Como consecuencia. para una empresa determinada. . empresas comprometidas a involucrar procedimientos adecuados y eficientes que reflejen un alto grado de calidad y mejora continua. particularmente. la implantación de estándares. pero ofrece métodos y procedimientos eficaces sistematizados para determinar las causas de los problemas para luego corregirlos y evitar que estos se repitan nuevamente.7.3.1. RAZONES PARA DESARROLLAR / IMPLANTAR SC. a la Alta Gerencia de la Corporación UNECA. la mejor opción para las empresas de todos tipos y tamaños que se desenvuelven en diferentes industrias.

Tienen ambigüedades. % Lograr mejor calidad de la gestión. 25 % Carecer de personal preparado. C. D. 92% Trazabilidad más apropiada y efectiva de las quejas. Preciosismo Incomprensiones Incumplimientos Indecisiones Falta de apoyo por parte de la dirección. Reducir costos. Lograr mejor posición en el mercado. BENEFICIOS REPORTADOS A NIVEL MUNDIAL. 46 % Tiempo para preparar la documentación es largo.93 % 97 92 % 31 % 27 % Lograr mejor calidad del producto. Demanda de los clientes. 73 % Escritura de documentos. 92 85 77 54 % % % % Han logrado mejor calidad de sus productos. 38 % Alto costo de elaboración y mantenimiento del Sistema. 4 % No necesario el uso de consultores. 73 % Gran volumen de la documentación 58 % Tiempo de implantación más de un año. B. Limitaciones materiales y humanas . 31 % Aumento de la productividad del trabajo. 78 % Mejor Control 73 % Incremento de beneficios por empleados. 15 % Interpretación compleja de las normas y modelos. 96 % Conveniente uso de consultores. Ayuda a preservar clientes 50 % Útil para incrementar cuotas de mercado. PRINCIPALES DIFICULTADES. PRINCIPALES ESCOLLOS. Mejora en satisfacción de los clientes. Mejora en Control y Gestión. 35 % Sensible disminución de quejas. 51 % Disminución sensible de los costos.

1920 Actividad. Inspección de la Calidad. aplicadas en el marco del sistema de la calidad.En el Cuadro 1. ISO 9000:2000). Gestión Total de la Calidad. Década. se evidencia que en la actualidad. conducido por el más alto nivel pero que involucra a todos. se muestra un enfoque cronológico de la evolución de la calidad y su gestión. 1950 Control de la Calidad. Evolución de la calidad y esencia de sus actividades. Aseguramiento de la Calidad. Separación de las unidades buenas de las malas. 1970 1980 Gestión de la Calidad. 1994. Incorporación del Control de la Calidad en TODAS las actividades de la Organización.2. El primero. INTEGRAR los esfuerzos de TODOS hacia el logro de la calidad. definido como una responsabilidad de todos los niveles de dirección. Proyectos de construcción y calidad Visto así. Cuadro1. 2002). . Extensión del logro de la calidad a todas las actividades que realiza la Organización. que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfaga los requisitos de la calidad (ISO 8402. desde su concepción inicial de inspección hasta los más actuales vinculados a la gestión de la calidad y la filosofía de la Calidad Total (Luis. al hablar de calidad en los Proyectos de Construcción no se pueden obviar dos conceptos elementales vinculados a la misma: aseguramiento (garantía) y gestión. definido como el conjunto de actividades planificadas y sistemáticas. Detección y prevención de los defectos en el proceso de fabricación. 1990 2. El segundo. Esencia.

por lo cual resulta esencialmente necesario establecer el nivel o patrón de comparación. En el primer caso. Sin dudas. · El estado de desarrollo y de conocimientos en la aplicación de las tecnologías. Esencia. Esta referencia “lo pactado en las relaciones contractuales” implica dar garantías del cumplimiento de una obligación. queda claro que la calidad es un atributo comparativo. mientras en el segundo se estará probablemente despilfarrando recursos. entendido como una medida en la que algo se aproxima por arriba o por debajo al patrón especificado. tiene entonces como finalidad entregar al cliente lo que se compromete de acuerdo con sus necesidades y lo pactado en el marco de las relaciones contractuales. siendo. los aspectos tratados hasta aquí evidencian el “carácter relativo” de la calidad y por tanto la posibilidad de expresarla por un “nivel de calidad”. en el primero. sinónimo de “garantía”. se alcanzan estrictamente las características especificadas. En este caso. o sea. aquella acordada en el contrato. consumidor. Otros importantes atributos de la calidad se muestran en el cuadro 2. . el nivel de calidad se apreciará por: falta de calidad. exceso de calidad. no un atributo absoluto. partes interesadas). Atributos de la calidad y su esencia Atributo. cuando no se alcanzan las características especificados. a los clientes. Así. en el segundo. usuario. De este modo. Cuadro 2. Dada su peculiaridad de atributo comparativo es evidente que si no se tiene el patrón de medida no se podrá comparar. por lo que resulta lógico y aconsejable atenerse a lograr la calidad justa. Al fijar este patrón en los Proyectos de Construcción se debe tener en cuenta: · El Mercado (cliente.Este aseguramiento de la calidad puede tener carácter interno y externo. se está defraudando al usuario. por tanto. · El estado de conocimientos sobre cada tema específico. sin negar la búsqueda de la excelencia como una meta lógica a la cual siempre debe aspirarse. brindará confianza a la entidad y. calidad justa. se sobrepasan las características especificados y.

. como ya se ha referido anteriormente al abordar la evolución histórica de la calidad. que el sentido del flujo estaba orientado en una sola dirección: productorSYMBOL 174 \f "Symbol" \s 12 cliente. bienes o servicios. Lo que puede ser bueno para unos. Relativo Dinámico Participativo Económico 2. la calidad ya no queda expresada de esa manera. 1997). El concepto de calidad viene del latín Qualitas y está asociado al atributo o propiedad que distingue a las personas. puede no serlo para otros. Indicador más importante para evaluar eficiencia. el término de “calidad” ha venido evolucionando. Calidad y algunos conceptos asociados. De hecho. Bajo este concepto la calidad se expresaba como “aquella que el productor es capaz de darle al cliente en conformidad con las especificaciones de su producto” (Carballal del Río. Es necesario involucrar en todas las etapas del ciclo de la calidad a las personas que intervienen en ellas. y se asocia con el uso y valor que da satisfacción a dichas necesidades. por lo tanto. Hoy en día. en una cultura compartida de trabajo. Las necesidades del cliente pueden variar con el tiempo y con ello los requisitos de la calidad. Con el tiempo. Este enfoque de la calidad hace que existan diversos niveles de exigencia para cada producto y. una calidad para cada necesidad.3. existen autores que al hablar de calidad refieren: “La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave”. sino como aquella que se adecua a las necesidades de los consumidores.Dual Se adopta una posición diferente cuando se ofrece un producto (suministrador) a cuando se recibe éste (cliente). anteriormente. la calidad era vista como aquella que el productor era capaz de darle al cliente. es decir.

son: "conformidad con los requisitos" y "grado de excelencia". se puede usar el término grado para describir el nivel de excelencia. debido a que se puede crear un desequilibrio en los sistemas de la empresa. Sin embargo. Con el fin de evitar cierta confusión en la acepción del término calidad. Consecuentemente. lo que es verdad en ciertos casos. El término grado se emplea en sentido descriptivo de la excelencia técnica. En lenguaje corriente el término calidad tiene muchas veces un significado diferente para personas diferentes. Si bien las diferentes categorías de grados no están necesariamente ubicadas en orden jerárquico unas respecto de otras. La "conformidad con los requisitos" lleva a las personas a argumentar que "la calidad cuesta menos". todos concuerdan en que la calidad debe estar encaminada a la satisfacción plena y total del cliente. para satisfacer sus necesidades específicas percibidas. muchos términos de uso corriente se emplean en el campo de la calidad con un significado específico o más restringido respecto del conjunto de definiciones del diccionario. Por tal motivo. Es imprescindible que la calidad esté en toda la empresa y no sólo en algunas áreas o funciones. Estas diferentes acepciones dan lugar a muchas confusiones y malentendidos. El grado refleja una diferencia planificada o reconocida en los requisitos para la calidad. por razones como las siguientes: · la adopción de una terminología de la calidad. Dos de estas acepciones recogidas en la Norma ISO 9000:2000. lo que en ciertos casos es así. son muchos los esfuerzos de algunos autores para definir el concepto de calidad desde su propia perspectiva. En este trabajo. el término calidad se define como “Grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” (ISO 9000:2000) Existen diferentes acepciones de la palabra calidad. por diferentes sectores comerciales e industriales. Por el contrario "el grado de excelencia" implica que "la calidad cuesta más". se pueden utilizar indicadores de grado con sentido de orden . · la introducción de una multiplicidad de términos por los profesionales de la calidad en los diferentes sectores industriales y económicos.No es esta la única definición aceptada y reportada en la literatura.

Un ejemplo de este uso es que cuesta más proveer y administrar un hotel cinco estrellas que una pensión. En la ISO 9000:1994. de aspectos económicos y aspectos estéticos. Las contribuciones a la calidad de estas diferentes fases a veces son consideradas separadamente para distinguirlas. se pueden emplear los términos siguientes: a) "calidad relativa" cuando las entidades se clasifican en función de su grado de excelencia o en forma comparativa no confundir con grado. mantenibilidad). b) "nivel de calidad" en un sentido cuantitativo (como el que se emplea en el muestreo para la aceptación) y "medida de la calidad" cuando se efectúan evaluaciones técnicas precisas. se debería usar un adjetivo calificativo. de facilidad de uso. la calidad está identificada por la frase "aptitud para el uso" o "aptitud para el empleo" o "satisfacción del cliente" o "conformidad con los requisitos". Para expresar estos dos sentidos. por ejemplo. de seguridad de funcionamiento (disponibilidad. la calidad debida a la conformidad. En la última versión de la ISO 9000 correspondiente al año 2000. para evaluaciones técnicas. confiabilidad. La obtención de una calidad satisfactoria abarca todas las fases del ciclo de la calidad. la calidad debida al diseño del producto. Las necesidades pueden incluir. Por ejemplo. la .jerárquico para describir el sentido de la excelencia técnica. tal como se indica más arriba. la calidad debida al respaldo al producto a lo largo de su ciclo de vida. Estas nociones no representan sino ciertas facetas de la calidad. El término "calidad" no debería emplearse aisladamente para expresar un grado de excelencia en un sentido comparativo ni. reconocidos como requisitos para la calidad. aspectos de desempeño. de seguridad. de aspectos relativos al medio ambiente. por ejemplo. la calidad queda definida como “Totalidad de las características de una entidad que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas e implícitas”. en un sentido cuantitativo. En algunos textos. la calidad debida a la definición de necesidades. Las necesidades habitualmente se traducen en características con criterios especificados.

valores asignados. valores nominales. los contractuales o los internos de una organización. Pueden ser desarrollados. los cuales deben ser entendidos como la expresión de las necesidades o su traducción en un conjunto de especificaciones. reglas. la salud. La expresión "otras consideraciones" se refiere a la protección del medio ambiente. El término "requisitos" cubre los requisitos del mercado. Conviene expresar los requisitos para la calidad en términos funcionales y documentados.calidad queda definida como “Grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. detallados y actualizados en diferentes etapas de la planificación. la conservación de la energía y de los recursos naturales. por ejemplo. lo cual debe precisarce en el contrato que regula las relaciones contractuales Cliente / Suministrador. Al ejecutar un proyecto de construcción. Cuando se hace referencia a calidad resulta imprescindible precisar los requisitos para la calidad. Los requisitos de la sociedad comprenden los requisitos jurídicos y reglamentarios y pueden variar de una jurisdicción a otra. Conviene que se tomen en cuenta todos los requisitos de la sociedad cuando se definen los requisitos para la calidad. códigos. con el fin de permitir su realización y su examen. Los requisitos establecidos en términos cuantitativos para las características incluyen. establecidos en términos cuantitativos o cualitativos. para las características de una entidad. la seguridad de acceso. Otro elemento importante a tener en cuenta al hablar de calidad a partir de la definición aquí adoptada está relacionada con los requisitos de la sociedad. la seguridad. reglamentos. Es esencial que los requisitos para la calidad reflejen completamente las necesidades establecidas e implícitas del cliente. entendiéndose como tal las obligaciones que resultan de leyes. estatutos y otras consideraciones. resulta imprescindible . desviaciones límites y tolerancias.

La gestión de la calidad supone la garantía suficiente de que los servicios. sin embargo. obras y productos que se brindan cumplen las exigencias de calidad. tanto internamente para la propia organización como externamente para clientes y autoridades y consiste en un conjunto de actividades planificadas y sistemáticas. en términos simples. Las nuevas exigencias asociadas a la gestión de la calidad requieren cambios de mentalidad y cultura organizativa de las empresas. aplicadas en el marco del sistema de la calidad. Ha habido cierta confusión respecto del significado de estos términos. así como la adecuación de las estructuras y funcionamiento de las entidades. Entre éstos pueden ser mencionados: inspección de la calidad. que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfará los requisitos para la calidad. control de la calidad. Otro aspecto a tener en cuenta en el sector de la construcción al hablar de calidad está muy asociado a la seguridad. mantenibilidad y logística de mantenimiento. particularmente en el sector de la construcción. por cuanto ésta se entiende como el estado en el cual el riesgo de daños a personas o daños materiales está limitado a un nivel aceptable. y más específicamente en la Corporación UNECA. el control de la calidad se refiere a los medios operativos utilizados para satisfacer los requisitos para la calidad. la cual está muy ligada al tiempo. En consecuencia.garantizar ciertos requisitos entre los cuales ocupa un papel determinante la seguridad de funcionamiento de la instalación. aseguramiento de la calidad. previamente establecidas y acordadas con el Cliente. es importante comprender que la seguridad de funcionamiento es uno de los aspectos de la calidad ligados al tiempo en el sector de la construcción y que dicho término es usado para describir la disponibilidad y los factores que la condicionan: confiabilidad. conceptualmente diferente de seguridad de funcionamiento. gestión de la calidad y gestión total de la calidad. Hay otros elementos muy importantes asociados al concepto de calidad y que resultan imprescindibles para obtener la calidad deseada en relación a los cuales es interesante reflexionar. mientras que el aseguramiento de la calidad apunta a dar confianza en dicho cumplimiento. en el plazo convenido y con el menor costo de producción que ofrezca un precio atractivo al Cliente y la obtención de ganancias para la .

aseguramiento.Empresa. Cuadro 3. Diferencias fundamentales entre el control y la gestión de la calidad. Por lo anteriormente expuesto. quedando definido el Sistema de Gestión de la Calidad como “sistema de gestion para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”. y teniendo en cuenta que en la actualidad todo lo relacionado a la calidad debe tener un enfoque integral definido como gestion de la calidad se considera importante hacer referencia al concepto expresado por la ISO:2000 y que es el siguiente: “actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad”. mejoramiento continuo de la actividad. se basa en: planificación. a el párrafo descriptivo o de resumen Aquí comienza el contenido del artículo . En el Cuadro 3 se presentan resumidamente algunas de las principales diferencias entre el control y la gestión de la calidad. se hace más amplio el concepto de la calidad estableciéndose la gestión de la calidad de todas las actividades. De tal manera. control.

hacerle llegar su producto o servicio a sus clientes mediante los clásicos “bombardeos” constantes. Hoy están esas empresas líderes. era de algún modo más fácil.edu.es Formación Marketing Amplia gama de programas de formación en Marketing Relacional.mercanza.EDPformacion.es Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. en la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control de Calidad. iep.sinergy. Infórmate. www. www. con la creciente globalización.com Durante el siglo pasado. son procedimientos o técnicas escritas y formalizadas que ayudan a las empresas (líderes o .com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www.es Master en Market. y con ese ejemplo. Master Profesional en Marketing y ventas en la empresa.Herramientas y técnicas de la calidad Autor: Felipe Nieves Cruz CALIDAD 08-2006 Avisos Google Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.icemd. sino también a sus propios objetivos y expectativas internas. de ahí que cada vez son más necesarias las herramientas que satisfagan no solo a sus clientes. y Vent. este pequeño país sigue siendo uno de los “grandes” de este planeta porque sus herramientas cada vez se “afilan” más para seguir compitiendo en el mercado. Las empresas líderes se preocuparon por su posicionamiento basado más en la mercadotecnia. más preocupadas por saber cómo mantenerse con un público más exigente que no se deja engañar tan fácilmente. Estas Herramientas y Técnicas de la Calidad.

en lo que atañe el proceso de diseño de un producto. Otra característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los empleados de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos impactan en los resultados del negocio. bajo el compromiso de incrementar la calidad de los servicios.no) a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus procesos para llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio al Cliente. es de aplicación durante las fases de diseño conceptual. con lo que se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos defectuosos. el análisis de decisiones. BALANCED SCORECARD Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992. acordes al tipo de trabajo a realizar. como herramientas clave es fundamental para empezar a descubrir todo el campo que le sigue. con la ayuda de las técnicas adecuadas para cada área en específico.de posibles problemas. el Balanced Scorecard . dentro de cualquier empresa en este tiempo. En ellas se complementa con otras herramientas de calidad como pueden ser la QFD o el Benchmarking. desarrollo y proceso de producción. la metodología AMFE está orientada a maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización. . AMFE El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que permite identificar las variables significativas de un proceso o producto para poder establecer las acciones correctoras necesarias. Se dice que sólo existen siete “Herramientas Básicas” que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis pero creo que deben ser más porque cada área merece un análisis más preciso de cómo mejorar su rendimiento. El AMFE. entre otras. Por tanto. de ahí que el objetivo de este artículo es el de adquirir y poner en práctica las herramientas de calidad. la calidad en el servicio y el marketing estratégico.BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Valorar y considerar la filosofía del servicio.

Clientes. Como resultado de esta colaboración. Los resultados finales se traducen en logros financieros que suponen la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y. los participantes tienen total libertad para no facilitar la información que consideren privada. La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8. que todas las sugerencias se anoten. BENCHMARKING Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados.Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a largo plazo. su competitividad. El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar. Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora. entre otros. se ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos para la mejora. Todo lo que ocurre en la organización afecta a los resultados financieros. BRAINSTORMING El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas. que la cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos. por ende. vinculando cuatro procesos: Financiero. En cualquier caso.y que todos los participantes tengan las mismas oportunidades para expresarse. por lo cual es necesario medir todos los elementos para dirigir el desempeño financiero. CÍRCULOS DE CALIDAD . aprovechando la capacidad creativa de las personas. fabricar y distribuir su producto. Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional.

el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el contenido del problema. tanto de problemas específicos como de características de calidad. DIAGRAMA DE ISHIKAWA También conocido como Diagrama Causa-Efecto. propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar. Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso. describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio. clasificar y evidenciar posibles causas. Adicionalmente.Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para detectar los errores que se producen en la empresa. y diseñar las soluciones. analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su área de trabajo. productividad y por supuesto de calidad. ayudando a identificar. al margen de los . sus fases y relaciones entre sus componentes. ofreciendo una visión global de todos ellos. así como las personas y recursos que lo constituyen. Entre las ventajas que ofrece. Ejecutar la solución por parte de la organización. Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización. Los Círculos de Calidad favorecen que los trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación. estudiar las técnicas para mejorar la calidad y la productividad. el Diagrama de Ishikawa es una herramienta que ilustra gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores). ya sea productos o procesos. DIAGRAMA DE FLUJO Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organización. Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo. El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos: Identificar los problemas.

por tanto. QFD QFD (Quality Function Deployment . El Diagrama de Pareto puede utilizarse para investigar tanto efectos como causas. Esta metodología enlaza las tareas de las distintas áreas de la empresa implicadas en el ciclo productivo. Con este método se puede determinar la causa clave de un problema -aislándola de otras de menor importancia. su . entre otros. exigiendo. y estimula la participación de cada uno de ellos. Las expectativas del cliente serán las que marquen todo el proceso creativo: se debe de traducir la "voz del cliente" al lenguaje técnico. Consisten en representaciones gráficas de una distribución de frecuencias de una variable continua por medio de barras verticales. De esta forma los esfuerzos pueden concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto una vez que se hayan resuelto. además de dar una visión rápida de la importancia relativa de los problemas. cada una de las cuales refleja un intervalo. DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto es un sencillo y gráfico método de análisis que permite distinguir entre las causas de un problema las que son más importantes de las más triviales.Despliegue Funcional de la Calidad) es una metodología que permite identificar y trasladar la información obtenida del cliente y convertirla en requisito del producto.intereses personales que pudieran tener los integrantes del grupo.y contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas comparándolas con diagramas de distintos momentos. Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas o para comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones de los límites determinados en los resultados de los procesos. con lo que se obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales de cada miembro del equipo sobre el proceso. HISTOGRAMAS Los Histogramas son conocidos también como Diagramas de Distribución de Frecuencias.

Básicamente consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas.Consultor y Capacitador de Telemarketing y Ventas en una empresa de Outsourcing en mi país. fidelización de los clientes. Se trata de una metodología que permite una reducción drástica de los defectos en el producto a través del seguimiento diario de todas las actividades de la empresa. . Además de Motorola. Seis Sigma produce resultados financieros superiores.) pero desde hace 16 años he trabajado en empresas de servicio y telemarketing.A. producirán al final unos resultados rentables. tangibles y cuantificables. Estudié Contaduría y Administración en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México (U.M. razón por la cual mi trabajo actual es sobre lo relacionado al Cliente y la Empresa. Felipe Nieves Cruz . La implantación de esta filosofía reporta resultados espectaculares en el ahorro de costes. aumento de los beneficios y la productividad.N. que permite minimizar sus desperdicios e incrementar la satisfacción de los clientes.UU. crecimiento de las ventas. Las capacidades y conocimientos de cada una de ellas se coordinan para lograr la mejor interpretación de las exigencias del cliente y el producto. como una iniciativa de la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la industria japonesa. innumerables empresas de todos los sectores y tamaños han visto mejorados notablemente sus resultados financieros después de implantar la cultura Seis Sigma. SEIS SIGMA Seis Sigma nació a mediados de los años 80 en EE.participación. México. usando estrategias de negocio que además de revivir a las compañías les permiten posicionarse a la cabeza de sus competidores en ganancias económicas.

En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad. (Harrington.ISTPB Curso Superior de Especialización www. Andrés García. Yosleidys González.markfinanzas. Yuseiny López. S/A). se ha convertido en la clave de éxito para competir en los mercados internacionales.com El suministro de productos y servicios de alta calidad.com Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www. Boris Gutiérrez CALIDAD 04-2006 Avisos Google Pymes Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. fijando objetivos y políticas a partir del desarrollo de una novedosa capacidad de intervenir en un sistema que tiende a ser cada vez más complejo. varias empresas norteamericanas están adoptando nuevas prácticas de administración. Lic.DEUSTOformacion. y Ing.com Cuenta Tentuplica Ahora acceso gratuito a nuestra plataforma Trader Pro www.EDPformacion. Ing. La introducción del concepto de calidad total[1] plantea la necesidad de la Administración Estratégica. www.iberfinanzas. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad.selfbank.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras . con escaso margen de información y con ellos provocar un cambio que implique cumplir con . La frase "Gestión Total de la Calidad " suele describir estas prácticas.com Gestión de RRHH Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión.Administración de la calidad total y herramientas básicas Autor: Ing. www.

para que tengan éxito. el análisis de las condiciones del entorno. Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad. evaluación y administración de datos. la determinación de puntos de control e indicadores de mejora y la identificación de nichos estratégicos que otorguen mayores ventajas competitivas. Características importantes de la Administración de la Calidad Total: La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. la demanda. . finalmente. Un atributo esencial de la GTC es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad.los objetivos y metas predeterminadas dentro del equilibrio del sistema competitivo. Los sistemas de Administración de la Calidad Total. La calidad del producto y del servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y. Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa. El desarrollo de la Gestión Total de la Calidad (GTC)[2] comprende la definición de la misión de la organización. deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación. La administración de la Calidad Total está estrechamente vinculada a la actividad turística. el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. La GTC se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad.

• Estratificación. con el objetivo de identificar las actividades o áreas que más número de defectos aportan a la mala calidad del producto. la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla.[3] HERRAMIENTAS BÁSICAS[4] • Diagrama de Tarjado: Diagrama de Marcas. • Gráficos de control. aumentar las probabilidades de innovación y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y definición de proyectos. Ø Gráfico de marcas: Se utilizan al final del proceso. Recopilar información. un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas turísticas considerables beneficios en cuanto a cuota de mercado. mejorarla. lealtad y captación de nuevos clientes. en Diagnóstico de la causa y Solución de la causa. finalmente. motivación del personal. Tormenta de ideas (Brainstorming) Es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles. medirla y. caracterizados por un elevado grado de intangibilidad. • Tormenta de ideas. por citar algunos de los más importantes. diferenciación respecto a la competencia. Prioridad a los problemas. • Método Kendall.En este sentido. Para llevar a cabo el control estadístico de calidad. Recopilar información. Análisis de causas. Subdividir la información para un mejor análisis. Como resultado de esta evidencia. . Breve fundamentación teórica de las técnicas o herramientas cuantitativas y cualitativas de la gestión de la calidad empleadas. productividad. Gráfico de Tarjado: Facilita el proceso de recogida de datos. costes. • Diagrama Causa-Efecto. Utilizan marcas y símbolos y no números y existen 3 tipos fundamentales. que permite. línea o taller. La evaluación de la calidad se ha convertido en uno de los problemas con los que más se enfrentan los empresarios hoteleros debido a la variabilidad del mercado y las características de los servicios. mediante reglas sencillas.

trabajando sobre las causas y subcausas que lo provocan. 3. 3. al estudiar la relación causa efecto y reducir la magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la previsión. Los participantes harán sus aportaciones por turno. Esta herramienta es un fiel exponente del enfoque de proceso que caracteriza a la Gestión de la Calidad Total. Identificación del efecto. las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. La unión de varios eventos causales constituyen procesos directamente relacionados con el efecto. Se coloca a la extrema derecha en un rectángulo.Esta técnica es un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema. Diagrama Causa – Efecto Es una de las técnicas más utilizadas para el análisis de causas. 4. Si no se da una idea en un turno. Realizar la segunda pequeña expansión: partiendo de las subcausas de la primera pequeña expansión. el cual permite realizar la selección de forma parametral y comprobando la concordancia con un sencillo análisis estadístico. El número de subcausas dependerá de la naturaleza de cada evento causal. 2. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas. también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Es muy recomendable seguir unas reglas prácticas de procedimiento: 1. La técnica utilizada para realizar objetivamente esta expansión es el método de Kendall o método de los expertos. Normalmente. Los pasos para la construcción de este diagrama son: 1. Para realizar la misma se recomienda el método de tormentas de ideas o brainstorming. se pueden descomponer . Esta gran expansión debe contar con un número máximo de 4 a 6 eventos causales. 2. Realizar la gran expansión de eventos causales. 4. que están directamente relacionados al efecto. Realizar la primera pequeña expansión: consiste en determinar las subcausas de cada evento causal. Sólo se aporta una idea por turno. se tiene otra oportunidad en la siguiente vuelta. es un medio de aumentar la creatividad de los participantes.

Donde: Si existe algún experto que se encuentra fuera de la concordancia se elimina y como mínimo puedo tener 7 expertos. 5. Método Kendall El método de los expertos o método Kendall se utiliza para darle el orden de prioridad a determinadas características.las mismas en subcausas. Una vez definidas las causas (gran expansión) se formulan algunas hipótesis o contra medidas para eliminar las mismas y posteriormente se mide la eficiencia de esas contramedidas. La técnica que se utiliza para realizar este análisis es el diagrama de afinidad. Estratificación Su esencia radica en estratificar la información recopilada en función de: turnos. si se necesitan realizar cambios o ajustes en el transcurso del mismo. además de la obtención constante y sistemática de datos con una . esto mediante la sola vigilancia de dicho proceso y determinar. y tiene la finalidad de determinar si el comportamiento de un proceso se mantiene regularmente a un nivel aceptable de calidad. para ello se selecciona un grupo de personas a las cuales se le llaman expertos y mediante ponderaciones que realizan se obtiene los resultados. ante una irregularidad en su comportamiento. equipos. Generalidades de los gráficos de control Los gráficos de control es la principal herramienta para llevar a cabo el control estadístico de calidad. y como máximo 15. obreros u otra posible categoría particularizando en el análisis del problema.

Juran y Gryna. no aleatorias. En la tabla 1. considerando que cada una de ellas representa un gasto en la recolección de datos en intervalos regulares y con los instrumentos de medición adecuados. lo que resulta en una pérdida considerable y un aumento en el costo. En la tabla 1. Estas características de los productos en general se dividen en 3 categorías: variables. un proceso puede experimentar tipos más serios de variabilidad en mediciones clave de comportamiento. Los gráficos de control son muy útiles al ser colocados en la estación de producción para detectar la presencia de productos no conformes de manera inmediata ya que si la detección es lenta. Es obvio que cualquier proceso puede experimentar una variabilidad natural debida a fuentes de variación especialmente sin importancia y sin control. Por supuesto. atributos y rastreabilidad y de estas depende el tipo de gráfico de control a utilizar.frecuencia tal. 1998]. Corresponde a usted seleccionar aquellas características a controlar en su proceso.3 se caracteriza cada una de las causas de variación en los procesos.4 se hace una breve descripción de las mismas. en donde se presume que la producción durante este proceso es aceptable. sin embargo puede haber "corrimientos" graduales o repentinos que requieren ser detectados a tiempo para la pronta reparación de la causa de éstos. las cuales son propiedades en los productos que son de vital importancia para su funcionamiento. y se dice que un proceso está en control estadístico cuando experimenta variaciones aleatorias. Los gráficos de control se aplican normalmente a cada una de las características críticas de su proceso. y que son definidas ya sea por su cliente o por usted basándose en el historial de artículos rechazados por su cliente externo o interno. se pueden producir durante este período varios artículos defectuosos o no conformes. Por otro lado. Se afirma que un proceso que se lleva a cabo en estas condiciones está “bajo control”. 1993. y deben ser las que realmente lo requieren. Los gráficos de control por variables requieren mediciones sobre la base de una escala continua mientras que los de atributos requieren . un proceso de producción exitoso puede operar en un estado de control durante un período largo. Estas pueden surgir de varios tipos de causas "asignables" (especiales). que se permita evaluar la capacidad del proceso [Shainin & Shainin. tales como errores del operador o partes en movimiento mal ajustadas en una máquina.

Feigenbaum. 1998].5. Incrementar el tamaño de muestra. Transformar los datos en una forma aproximadamente normal por el uso de logaritmo o alguna otra función. Cowden [1966] plantea tres posibles soluciones para este problema: 1. controlándolas mediante algún gráfico específico para ello [Shainin & Shainin. Usar límites de control asimétricos. Los datos por variables dan más información que los de atributos. 3. lo cual es económico sólo si el costo. Los límites de control que se eligen generalmente son los de tres desviaciones estándar (3 ) porque la experiencia ha demostrado que este valor es el más útil y económico para las aplicaciones de los gráficos de control y dado el tipo de proceso de que se trata. Se plantea que un proceso está fuera de control cuando algún punto está fuera de los límites de control o cuando existe un . 2. inspección y cálculo es relativamente bajo. 1994. que afectan a muchas industrias son tan elevadas que los gráficos de control por atributos no son adecuados. Las fórmulas que se emplean para el cálculo de los límites de control para estos gráficos de medias y recorridos se muestran en la tabla 1.solamente el recuento de mediciones discretas. 1997. y por tanto son los preferidos para el control estadístico de procesos y esenciales para el diagnóstico. los gráficos de control por variables se utilizan para controlar características que se consideran de gran importancia. 1993] Gráficos de control por variable Los gráficos de control por variable son muy eficientes y dentro de estos se utilizan con mayor frecuencia los gráficos de control por elementos y los de medias. Monks. Juran y Gryna. El cálculo de estas constantes está basado en la distribución normal por lo que las fórmulas anteriores no son satisfactorias para el caso de distribuciones no normales. 1994. Los valores de las constantes dependen del tamaño de los subgrupos y aparecen tabuladas. James. pero puede decirse que estos últimos son más sensibles a la hora de detectar los cambios en el proceso facilitando con mayor rapidez la detección de las fallas. 1985. Las actuales exigencias en cuanto a competencia en calidad. el resto se engloba como atributos. De hecho en la práctica. pudiéndose obtener fácilmente en diversas fuentes [Rodríguez.

1986. Que el valor obtenido pertenezca al conjunto peral. Para el primer caso se debe tener presente que cuando esto ocurre hay dos posibilidades: 1. pero pudo irse fuera de acuerdo con el nivel de confianza estadístico seleccionado (que para límites de 3 es de un 99. en este caso conviene no incidir en el proceso. Espinosa. y asumir éstos límites como las especificaciones internas e incluirlas en las matrices de características y planes de control internos. según los resultados de su comportamiento. 1993. pertenece a otra población y la salida fuera del límite es una causa asignable e identificable.comportamiento anormal en la distribución de los puntos. Definir intervalos y tamaño de muestreo: Con un volumen de lote de producción de hasta 10. 1. donde por lo menos se deben tomar 20 muestras. Definir la característica a tratar y sus especificaciones: Una vez definida la característica a medir deberá tener presente las especificaciones funcionales de la misma para obtener los índices de capacidad (Cp) y habilidad del proceso (Cpk). Que el valor salga de los límites de control a causa de que algo se alteró en el proceso. de ellos obtener los límites de control. 1994.000 piezas. Si se desea aumentar la . 2. Shainin & Shainin. 1995] A continuación se ofrecen los pasos para la construcción de gráficos de control [NC 92-11:80. 1998]. deberá considerar por lo menos 100 datos individuales en diferentes tiempos cada uno y en condiciones que usted suponga “bajo control”. Juran y Gryna. 1993. Besterfield.6 [Díaz. Feigenbaum. por ejemplo revisar 4. como consecuencia.73%). elaboradas en intervalos de 30 ó 45 minutos (a criterio del encargado sobre la base de las características de la producción y de su experiencia).5 ó 6 piezas por muestra (tamaño del subgrupo). En caso de carecer de especificaciones. se deben realizar las muestras con el mismo tamaño (del subgrupo) pero en intervalos de tiempo mayores. Una vez iniciado el proceso productivo (verificando su estabilidad). para establecer las condiciones iniciales se recomienda emplear tamaños de muestra pequeños. Se está en presencia del segundo caso referido a un comportamiento anormal del proceso cuando se presentan algunas de las situaciones típicas o patrones que se muestran en la tabla 1. 2. En estos casos es necesario investigar la causa y eliminarla.

5 donde se indica la forma de calcular estos elementos según sea el tipo de carta que se pretende elaborar). por las propiedades de estimación insesgada de la desviación estándar a través de los rangos cuando “n” es pequeño.000 piezas se debe seguir el mismo método pero realizando de 40 a 50 muestras (con el mismo tamaño de subgrupo). Si se decide aumentar considerablemente este número. se debe aumentar el número de muestras tomadas. 4. haría caer en imprecisiones al método estadístico. asimismo para los valores individuales de cada muestra de los rangos (rangos promedio) o la desviación estándar (promedio) en su caso. (como por ejemplo en procesos de un alto volumen de producción en intervalos de tiempo pequeños.Rangos cuando el tamaño del subgrupo de una muestra es menor de 10 elementos. Cálculo de variables iniciales: Una vez con estos valores. debe cambiar a una carta con tamaño de subgrupo mayor de 1. como el intervalo de tiempo en que se tomen dichas muestras. Si usted va comenzando en la aplicación de técnicas estadísticas se recomienda utilizar la carta de mediciones individuales y observar su comportamiento. Selección de la Carta de Control adecuada: Conviene utilizar el par Media . en donde se toman muestras en diferentes intervalos de tiempo de muchas piezas. Otros de los gráficos por variables que tienen un uso significativo son los de medias y recorridos móviles los cuales se utilizan en procesos en que los parámetros a controlar tienden a la homogeneización debido a los procesos internos de difusión (mezcla de líquidos. 5. y para suavizar sus variaciones inherentes se obtiene la desv. por lo que se recomienda utilizar el par Media . Cálculo de Límites de Control: Una vez con estos datos se procede a calcular los elementos de la carta de control (ver la tabla 1. en lugar de rangos). Si el volumen de producción del lote excede las 10. Cuando la n seleccionada aumenta hasta 10 o más se pierde esta propiedad en la gráfica de rangos.confiabilidad del control. 3. se procede a calcular el valor promedio de todas las medias (media de medias).Desv. est. se debe aumentar tanto el tamaño de muestra (hasta 10 ó 15). Est. si observa que varios puntos tienden a agruparse. como en una troqueladora. . Es importante señalar que éstos últimos factores se deben realizar simultáneamente ya que en caso de sólo aumentar el tamaño del subgrupo o el tiempo entre muestras individualmente.

con cada medición individual se traza una nueva media [Grant & Leavenworth. v Cuando lleva mucho tiempo o recurso tomar varias observaciones. Lo más común en su uso es utilizarlo conjuntamente con el de recorridos móviles para así lograr una mejor interpretación. Su característica principal es que suaviza el efecto de las tendencias. El gráfico de medias móviles se utiliza en sustitución del gráfico de valores individuales por ser más sensible cuando no es posible o conveniente hacer subgrupos racionales a causas de las razones que se exponen a continuación: v Cuando no sea posible realizar una observación de un proceso determinado en cada inspección. 1980]. v Cuando la naturaleza del proceso es relativamente uniforme.metales fundidos. la interpretación de varios puntos sucesivos fuera de los límites de control. La interpretación de un punto fuera de los límites de control en los gráficos de medias móviles no es la misma que en la de los gráficos de medias. El gráfico de medias móviles es particularmente apropiado en procesos químicos continuos. etc. por ejemplo: v Un punto fuera de los límites de control en el gráfico por elementos correspondiente puede implicar varios puntos fuera de los límites de control en el de medias y recorridos móviles. obviamente no es la misma. además de ser muy útil su gráfico por elemento correspondiente. no así un solo punto. Sin embargo. Otro tipo especial de gráfico de control es el denominado gráfico de .) de aquí el carácter especial que presentan en su aplicación. debido a que los puntos sucesivos en los gráficos de medias y recorridos móviles no son independientes unos de otros. así como los puntos sucesivos arriba o debajo de la línea central. El procedimiento para su implantación e interpretación es similar al de los gráficos de medias y recorridos lo que en el primer caso los puntos dentro de los límites de control tienden a presentar rachas y períodos. v Varios puntos fuera de los límites de control en el gráfico de medias y recorridos móviles indican falta de control.

and Leavenmorth.A. F. Procedimiento general . H. Sección 4.M. S. R. H. La interpretación de estos gráficos se realiza mediante la comparación de los puntos ploteados con unos límites críticos establecidos que varían de posición y pueden ser aplicados mediante el establecimiento de una zona geométrica sobre el gráfico. Manual de control de la calidad. A. Referencias Bibliográficas Besterfield. Editorial ISPJAE. James. V. (1995). (1993). Edit. P (1997) “La gestión de la calidad total. 323p. D. Cowden.V. pp349-357. McGraw-hill. España. S. Gryna. McGraw Hill / Interamericana de México.G (1994). S. J. Norma Cubana 92-06:80 Gráficos de control. 3ra Edición Revisada. S:A. gestión y control. Edición Revolucionaria. El CUSUM se construye sobre la base de los promedios de diferentes subgrupos de muestra.M. F. Harrington. (1980). 4ta Edición. 633p. y se adapta particularmente a la detección de variaciones bruscas en el nivel del proceso tecnológico [Shainin & Shainin. Nelson. Editora Ariel. con un punto de origen fijo y establecido a partir del último punto ploteado. Grant. A (1993) Producción.A. aplicado no solo a características variables. España. (1994). Cuarta edición. de C. E. (S/A): “El Proceso De Mejoramiento: Como la empresas punteras norteamericanas mejoran la calidad”. Statistical Methods in Quality Control. S. La Habana. sino también a gráficos por atributos. Statistical Quality Control. Análisis y Planeación de la Calidad. J. Control de la Calidad. Control Total de la Calidad. a una distancia determinada del mismo. New York: McGraw-Hill. (1998). Administración de operaciones. tanto para el control de ajuste como de la dispersión. Prentice-Hall Hispanoamericana. Compañía Editorial Continental. Dirección de la Calidad. Editorial MES. Juran. J. M. Un texto traductorio”.control de sumas acumuladas (CUSUM). Tercera Edición.J. 5ta Edición. A (1995) Dirección de operaciones. España. (1985). Prentice Hall Internacional. J. Domínguez. Monks. Díaz. 1993]. L. Gryna.A. Espinosa. Feigenbaum. Costes de la calidad en Juran. Cuba. (1966). Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios. Editorial McGrawHill Interamericana de Mexico. México. American Society for Quality Control.

com. 4 ta Edición. A. Ciudad de La Habana. Editorial ISPJAE. Revisado octubre de 2005. Shainin.net/~rjaguado/index. Revisado septiembre de 2005. Editorial MES Sitios web: http//:www.Control de la calidad.aprocal. Revisado octubre de 2005. (1993).net.org. http://www. http//:www.infocalidad.avantel. Control estadístico de procesos en Juran.html.gestiopolis.(1985). Revisado septiembre de 2005. P. . J.M. Manual de control de la calidad. Sección 24. D & Shainin. http://www.Rodríguez Insúa.

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cual es el nivel medio de productividad y las capacidades del proceso (límites superior e inferior) para generar bienes dentro de determinados rangos de productividad. Pero también es muy importante a la hora de saber si conviene seguir generando una actividad con un determinado tipo de materiales o procesos dentro de la empresa. si las mismas no pueden cumplirse dado que el sector productivo no está en condiciones de generar en calidad. pueden utilizarse mediciones parciales o monofactoriales. tipos . esa medición debe hacerse en función al diseño o modelo. costos. Ahora bien. ya que ello nos permitirá conocer dado un producto y proceso productivo. Pero dado que todos los componentes que hacen a la productividad están en continua variación. Otro aspecto importante a tener en cuenta es considerar tanto la productividad del proceso total de generación de un producto o servicio. no pudiendo compararse productividades entre distintos tipos de diseño de productos. como de las medidas correspondientes a cada uno de los subprocesos y actividades que lo componen. ¿Cuál es la forma adecuada para realizar una correcta medición de la productividad? En tanto no se produzcan alteraciones ni en los procesos ni en los productos o servicios. Tampoco servirá aumentar la productividad a costa de aumentar innecesariamente los inventarios de productos terminados y en proceso. 2. y afectándose unos a otros lo correcto es medir la productividad total. Lo fundamental es controlar y analizar la evolución de la productividad haciendo uso del Control Estadístico de Procesos. tiempo y cantidad los valores prometidos a los clientes y consumidores. Así pues de poco sirve que un vendedor incremente en gran forma sus ventas. considerando de tal forma la variación periódica en la productividad de la mano de obra o de la materias primas.La mejora en la productividad sólo puede lograrse mejorando la empresa como sistema y no apuntando a mejoras individuales que terminan perjudicando a la empresa en su conjunto. o conviene cambiar de insumos. De tal manera puede detectarse con mayor rapidez y precisión las causas de las variaciones en el ratio final y proceder a ejecutar las medidas correctivas.

A partir de ello deben ser seleccionadas aquellas técnicas que sean más apropiadas para lograr el mejoramiento.de procesos y aún tercerizar o encargar a terceros la realización de las mismas. del tamaño de la empresa y de sus posibilidades financieras para invertir o no en nueva tecnología. En cuanto a fórmulas a utilizar la más conocida es la que relaciona el producto final con el total de insumos utilizados. . a los efectos de que asimilen la fundamental y crítica importancia que tiene la implementación de un sistema destinado a la gestión y mejora continua de la productividad. la capacitación y la implementación de los nuevos métodos. De lo dicho podemos concluir que en primer lugar es fundamental una concientización por parte de los máximos directivos y luego del resto del personal. y aún dentro de cada actividad en concreto existirán diferencias en función del tipo de productos. En segundo lugar es crítico un buen diagnóstico. sino además toma en cuenta los niveles de calidad y como ellos afectan en el coste de producción. para a partir de allí determinar las técnicas a aplicar. No se aplican las mismas técnicas si se trata de una actividad minera o de otra de carácter agrícola o fabril. pero también se está haciendo uso de la relación entre costes operativos y los ingresos generados por dichas operaciones. ¿Cuáles son los pasos para poner esta teoría a la práctica? Lo primordial es conocer en profundidad los procesos productivos de cada bien o servicio generado por la empresa. El mayor provecho de dicho ratio es que tiene muy en cuenta no sólo la cantidad de bienes producidos. Elegidas las técnicas más apropiadas. el paso siguiente es planificar su correcta implementación. siendo ello muy útil para evaluar que tan provechosamente se utilizan los recursos en la generación de valor agregado. 3. Una fórmula tal vez poco conocida pero de gran uso en empresas de primer nivel es el Ratio Calidad Productividad.

pues si nos quedamos con una aplicación y el mercado cambia podemos quedarnos rápidamente fuera del negocio por dormirnos en los laureles. Los conocimientos y la creatividad son la fuente de la productividad. una herramienta importante para no perder de vista lo que ocurre en el entorno. Para cada actividad y proceso es menester comparar sus niveles de productividad. 5. luego tenemos . en el tema del benchmarking no es tan importante los papeles o planes que genera. una vez hechas las adaptaciones. pues debe seguirse continuamente que es lo que pasa. ¿es una herramienta útil y necesaria para poner en práctica este modelo? ¿Cuál es la mejor forma de aplicar el Benchmarking a la Gestión Total de Productividad? El benchmarking es necesario pero no suficiente. Según su experiencia profesional. además de tomar en consideración no sólo lo que hace a los más directos competidores. Y cuando hablo de entorno me refiero al entorno global no sólo a lo local.Nunca debe dejarse de recalcar que en ésta era dada en llamar del conocimiento. Es sí. eficiencia y eficacia con los de los competidores directos. El benchmarking. y por lo tanto la capacitación en un factor crítico a la hora de querer hacer realidad ésta. 4. ¿cuáles son los principales factores que perjudican la productividad? De los numerosos factores perjudiciales a la productividad. sino una nueva manera de pensar y percibir. sino también a los procesos que aplicados en otro tipos de industrias puedan ser aplicados en la empresa que estamos tratando de mejorar. Cómo en el caso de la planificación. la gestión del mismo es fundamental para la mejora continua en los niveles de productividad. a la empresa en cuestión. sin lugar a dudas sobresalen en primer lugar la falta de calidad. como así también con aquellas empresas que dedicadas a otras actividades puedan tomársele o bien copiárseles métodos o sistemas de trabajo que puedan ser aplicadas. El benchmarking es una herramienta que exige una disciplina notable.

y luego ejecutar y controlar el cumplimiento. empresarios. de los excesos de burocracia. los elevados tiempos requeridos para la preparación o cambios de herramientas. ¿Por qué una mejora en la eficiencia no garantiza necesariamente una mejora en la productividad? ¿Cuáles son las herramientas necesarias para un incremento efectivo en la productividad? La eficiencia para decirlo en pocas palabras hace al mejor uso de los recursos. Y por último cabe mencionar la ausencia a nivel sociedad y empresario de datos estadísticos que permitan evaluar la utilización y productividad en el uso de los recursos. midiendo o evaluándose ésta última por la obtención de los objetivos. Pero de nada servirá a los efectos de la productividad. los malos diseños de procesos. . los incorrectos trazados y organización de las fábricas. los bajos niveles de polivalencia del personal. entre otros) y la sociedad en su conjunto. de las actividades carentes de valor agregado para los clientes y consumidores. el exceso de transportes y movimientos innecesarios. la mala gestión de proveedores. da una clara muestra de una falta de compromiso con la mejora continua. algo que por cierto es fundamental en los países más desarrollados. sindicalistas.factores tales como la falta de mantenimiento preventivo y predictivo o lo que es lo mismo un elevado nivel de averías. debidamente de lo antes planificado. y con la ausencia total de mentalidad enfocada a la productividad. y pueden seguirse nombrando. los bajos niveles de diseños de los productos o servicios. si no está acompañada de una correcta efectividad. las faltas o incorrectas proyecciones de ventas. No tomar conciencia de los niveles de desperdicios. La carencia de disciplina individual y social acompañada de una ética del trabajo. Cuestiones que son muy perjudiciales a los efectos de la productividad y que deben ser remarcados por separado son en primer lugar la falta de conciencia acerca de la productividad tanto por parte de los dirigentes (políticos. 6. Pero sin lugar a dudas en los antes mencionados están los factores más importantes y comunes. la carencia o incapacidad para planificar. los bajos niveles de capacitación tanto de directivos como de personal.

No hay una. logro en un período muy corto de tiempo reducir los costes por kilómetro recorrido en un 25%. tipos de carga y clientes. si la muela quitada no es la que corresponde. los materiales. costes y productividad. es necesario hablar tanto de herramientas como de métodos e instrumentos. mayor frecuencia de averías con sus efectos en el cumplimiento de los plazos de entrega y por lo tanto en la satisfacción de los clientes. los empleados. lo cual para este tipo de actividades es sin lugar a dudas crítico. En cuanto a la segunda parte de la pregunta. se mejoró la facturación por kilómetro recorrido al mejorarse la planificación de los viajes o trayectos. un control estadístico de procesos aplicado a las velocidades. un sistema de mantenimiento preventivo y predictivo. generando los sistemas o herramientas más apropiadas para su prevención y eliminación. un análisis paretiano de los costes. 7. los costes de reparaciones en el orden de un 67%. averías. En materia de reparaciones la falta de un seguimiento por tipo . los costes de mantenimiento en un 55%. el producto o servicio y los procesos que los generan. facturación por recorridos. como así también en los costes. Ésta empresa no efectuaba un mantenimiento sistemático. Para ser productivos es menester ser eficiente y eficaz. ni diez. sino más de setenta técnicas que son factibles de utilizar para mejorar la productividad en la empresa. ¿Podría citar un caso práctico de alguna empresa en la que haya resultado exitosa la aplicación del modelo de Gestión Total de Productividad? De los muchos casos que puedo mencionarle haré referencia a una importante empresa de transporte de carga la cual gracias a una implementación de un control estadístico de averías y reparaciones. dando lugar a un mantenimiento más costoso del necesario. El gran secreto es descubrir los distintos tipos de improductividades o desperdicios. Podemos aclarar en primer lugar que las mismas pueden vincularse a aspectos relativos a la tecnología.De nada sirve que un dentista saque una muela más rápidamente y con menor coste de insumos. se logró reducir notablemente al cabo de un tiempo la rotación de clientes.

inconveniente o reparación en particular. o bien en un conductor que no hace un buen uso de su unidad. éstas no sólo eran manuales sino que además no facilitaban la consulta acerca de la frecuencia de un problema. que no eran tales. Al final se computaban como ganancias o pérdidas para servicios en particular. Tampoco se poseía un sistema de medición precisa de los costes por recorrido. . y operaciones en la cuales se creía haber tenido pérdidas habían generado realmente utilidades. sólo importaba tener la unidad trabajando. por lo cual era muy frecuente reparar un mismo componente hasta seis veces en muy pocos meses. haciendo inclusive viajes internacionales pueden imaginarse que efectos tiene ello en la calidad de las prestaciones. No se analizaba la calidad y productividad de la mano de obra ni de los materiales utilizados. lo cual llevaba a bajos niveles de performance. La unidad debía estar en ruta y no había tiempo para saber los porque. Ello originaba la presentación de presupuestos o propuestas con precios muchas veces por debajo los costes. los cuales muchas veces se encontraba en la falta de capacitación del mecánico que hizo la reparación. tipos de carga y clientes.de averías y unidades llevaba por ineficacias o fraudes a ingentes gastos. Si bien se llevaban planillas con el historial por unidad. Para una empresa con más de 60 camiones y acoplados en ruta durante todo el año. Se corregían continuamente síntomas en lugar de ir a las causas raíces de los problemas. Al tener un software que permite el seguimiento por tipo de reparaciones con su frecuencia. mecánico que efectuó el arreglo y el componente utilizado se facilitó descubrir no sólo síntomas sino la verdadera causa de los problemas. otras en la utilización de componentes de baja calidad. el aumento de la productividad y la caída en los costes. Se creía haber generado un beneficio cuando en realidad se había tenido un pérdida.

Éste sistema permitió corregir las actividades de manera tal de pasar presupuestos realistas que confirieran resultados previsibles a la empresa. Anteriormente la manera en que se organizaban los viajes implicaba tener un viaje de ida sin carga. Dr.La mejor forma de terminar con dichas incorrecciones consistió en implementar el sistema de Costeo Basado en Actividades. dando lugar ello a importantes incrementos en los kilómetros facturados.mlefcovicharrobahotmail. La aplicación de modelos logísticos y de investigación de operaciones permitió disminuir los tiempos de inactividad. y por lo tanto no facturado. Un cambio en la localización de depósitos y playas de cambios de acoplados permitió mejorar de manera notable los niveles de facturación. En ello se aplico una auténtica reingeniería en los procesos.com Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Además antes los resultados globales en crecimiento tapaban las pérdidas ocasionadas por las unidades improductivas. Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor. y otro de vuelta con facturación. el seguimiento por unidad permite lograr el mejor óptimo absoluto evitando un resultado por debajo de los resultados óptimos. Mauricio Lefcovich . Especialista en Calidad. Mejora Continua. los recorridos improductivos. Productividad. A lo anterior debe agregarse la implementación de un sistema de Tablero de Comando apropiado al tipo de actividad que permite de manera constante un seguimiento en la calidad y capacidad de prestaciones de las distintas unidades. . los kilometrajes sin cargas entre otros.

Qué significa para una organización implantar ISO 9000?
Autor: Ing. Hugo González CALIDAD 03-2006 Avisos Google

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Todos piensan en cambiar al mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo. León Tolstoi (1828-1910), escritor ruso ¿Qué significa para una organización implantar ISO 9000? Respuesta: Cambiarse a sí misma. Efectivamente, los objetivos que se propone una organización involucrada en un proyecto destinado a implantar la norma ISO 9001:2000, como obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes, sólo podrán alcanzarse si logra cambiarse a sí misma. La miopía respecto de esta situación implica perder de vista también los aspectos fundamentales que están presentes en todo proceso de

cambio, ya que no se trata sólo de modificar el organigrama o de comunicar la nueva visión de la dirección. Este proceso consiste en crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia, y no simplemente aplicar un maquillaje. Este proceso de cambio debe entenderse como una intervención decidida de la Dirección de la empresa orientada a crear y desarrollar nuevas ideas, como un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema, que permita generar nuevas posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de funcionamiento de la organización. Etapas del cambio organizacional – El cubo de hielo Considerando un modelo que pone énfasis en el modo en que las organizaciones ven y responden al cambio, éste requiere cambiar comportamientos colectivos, al nivel de grupos, lo que conforma un proceso complejo y que demanda suficiente tiempo para su consolidación. De acuerdo a las teorías tradicionales enunciadas en la década de 1950 por Kurt Lewin, y siguiendo su metáfora ejemplificadora, si alguien desea convertir un cubo de hielo en un cilindro de hielo tiene, al menos, dos posibilidades: tallar las aristas del cubo (con lo que desperdicia hielo y el cilindro nunca llega a ser perfecto) o descongelar el cubo, introducir el agua en un molde cilíndrico y volver a congelar (el nuevo hielo es mayor que el conseguido por el primer método y tiene una mejor forma). Análogamente con el proceso de cambio en las organizaciones, pueden identificarse 3 etapas: · Descongelamiento · Nuevo comportamiento · Nuevo congelamiento Durante el Descongelamiento se debe motivar y preparar a los individuos o grupos para cambiar, haciéndoles ver la necesidad de tal cosa, mediante la toma de conciencia de la existencia de una oportunidad, una necesidad o un problema en la organización, que produce una percepción de que es necesario hacer algo, fomentando un esfuerzo orientado a debilitar y romper las fuerzas que actúan de forma

tradicional en la organización. Esta etapa puede tener lugar de forma natural, debido al desarrollo de la organización o puede ser fruto de una decisión consciente y meditada para progresar en una determinada dirección. Puede tomarse como ejemplo la siguiente situación: se constatan problemas con la forma de recopilar y comunicar información de una unidad a otra de la organización (lenguaje inadecuado, formato poco claro, campos de información sin completar, inadecuada utilización, etc.). Ello puede dar lugar a pequeños cambios a lo largo del tiempo. Sin embargo, el área de supervisón puede hacer una propuesta concreta de cambio de formato de la planilla utilizada que plantee el problema en toda su extensión e involucre a todas las partes interesadas en la necesidad del cambio: actitudes, lenguaje profesional, cumplimiento de registros, etc. De este modo, la situación que requería cambio se ha descongelado, poniendo de relieve sus aspectos más importantes, y generando la oportunidad de que se estudien cada uno de ellos y se introduzcan las modificaciones necesarias. Algunos requisitos de la norma ISO 9001:200 son una formidable herramienta para gestionar esta etapa, como el tratamiento de no conformidades, acciones correctivas y acciones preventivas. El Nuevo comportamiento es la etapa durante la cual se lleva acabo la incorporación de las innovaciones necesarias en los procedimientos, las relaciones y la tecnología, implica el aprendizaje de los nuevos comportamientos, y produce confianza en el cambio, de acuerdo al mayor conocimiento que se tiene de las circunstancias y los resultados que se obtienen. Se han adoptado medidas de cambio y se han aceptado las transformaciones observadas. Continuando con el ejemplo antes planteado, las partes interesadas pondrán en marcha una nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras y los participantes en el proceso intentarán facilitar la aceptación por todas las áreas de esta innovación o mejora. A fin de apuntalar lo conseguido en esta etapa, resulta de gran utilidad que la organización tenga presente los requisitos de la documentación de su sistema de gestión de la calidad, desarrollando

los documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo, etc) que sean necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus procesos, de acuerdo al nuevo comportamiento alcanzado. El Nuevo congelamiento se produce cuando todos los que están relacionados con la situación de cambio aceptan las innovaciones que se han producido y demuestran nuevas actitudes y comportamientos que se constituyen como verdaderos hábitos de trabajo renovados. La aceptación definitiva se demuestra cuando todos los trabajadores realizan la tarea (o utilizan la tecnología o se mueven en un entorno físico) introduciendo el cambio en sus procesos habituales: el nuevo comportamiento pasa a ser parte de la personalidad del individuo o de los grupos. Para consolidar esta etapa se requieren acciones de refuerzo, por lo que resulta clave que la organización realice una adecuada gestión de sus RRHH (Competencia, toma de conciencia y formación), y lleve a cabo además auditorías internas. En la situación descripta como ejemplo, se llega a esta etapa cuando la nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras es un método estándar en toda la organización.

kurt Lewin hace referencia a que en el proceso de cambio, la estabilidad del sistema está mantenida mediante la intervención en ella de ciertas fuerzas cuyo equilibrio asegura la permanencia de la estructura del sistema. Estas fuerzas pueden ser impulsoras

(positivas), factores que ayudan a las personas a moverse en la dirección del cambio o limitantes (negativas), que por el contrario, incrementan la persistencia en el estado actual o la resistencia al cambio.

Se deben identificar estas fuerzas, con el objeto de aumentar las fuerzas positivas y disminuir las negativas (eliminarlas o cambiarlas de dirección). En el ejemplo ya citado, el desafío de cambiar el método de recopilar y comunicar la información de un área a otras requiere aumentar las fuerzas positivas (motivación de los participantes en el proceso, facilitar y fomentar las reuniones entre representantes de las distintas áreas, etc.), y disminuir las negativas (información incompleta o incorrecta, etc.). Bibliografía Lewin, Kurt, Field Theory in Social Science, New York: Harper Row, 1951. Biasca, Rodolfo, Resultados, La Acción: de las ideas a los hechos concretos, Buenos Aires. Ediciones Granica, 2000 Mª Paz Mompart García / Marta Durán Escribano, Administración y Gestión. Madrid, Editorial DAE, 2005 ISO 9001:2000, Quality Management Systems. Requirements, Ginebra, 2000. ISO 9004:2000. Quality Management Systems. Guidelines for performance improvements, Ginebra, 2000 Resumen Ejecutivo

Cantidad de palabras: 1251 Tiempo aproximado de lectura: 6 minutos Objetivo: definir los aspectos de mayor importancia relacionados con la manera en que las organizaciones ven y responden a los cambios generados por un proyecto destinado a implantar la Norma ISO 9001:2000. Temática principal: Significado de implantar ISO 9000 Etapas del cambio organizacional Fuerzas de Lewin Bibliografía Autor Dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión en industrias de bienes o servicios, y que tengan a cargo un proyecto destinado a implantar la Norma ISO 9001:2000.

Guía para implementación de gestión de RRHH
Autor: Ing. Hugo González CALIDAD 02-2006 Avisos Google

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Objetivo: definir los aspectos de mayor importancia y establecer los pasos a seguir para la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH (requisito 6.2). Está dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión de RRHH. Temática principal: Consideraciones generales sobre la Norma ISO 9001:2000 Aspectos específicos para el área de RRHH. Pasos a seguir para la implementación Primer paso: Establecer la Competencia necesaria Segundo paso: Definir las necesidades de capacitación Tercer paso: Elaborar un Plan de capacitación Cuarto paso: Ejecutar las acciones de capacitación Quinto paso: Evaluar los resultados de la formación del personal Sexto paso: Seguimiento Séptimo paso: Mantenimiento de registros Bibliografía

GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE RRHH Requisito 6.2 ISO 9001:2000 A. Objetivo El objetivo de la presente Guía es definir los aspectos de mayor importancia y establecer los pasos a seguir para la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH (requisito 6.2). B. Dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión de RRHH que se desempeñen en industrias de bienes o servicios, y que tengan a cargo la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH. C. Consideraciones generales sobre la Norma ISO 9001:2000 El modelo de gestión de la calidad propuesto por la Norma ISO 9001:2000 se basa en 8 principios: Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, y esforzarse en satisfacer sus requerimientos. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades de los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. La figura ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito en la Norma ISO 9001:2000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización. El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas.

Se distinguen cuatro grupos de procesos. Responsabilidad de la dirección: Compromiso de la dirección, Enfoque al cliente, Política de calidad, Planificación, Responsabilidad, autoridad y comunicación, Revisión de la dirección. Gestión de los recursos: Recursos humanos, Infraestructura, Ambiente de trabajo.

Realización del producto: Planificación de la realización del producto, Procesos relacionados con el cliente, Diseño y desarrollo, Compras, Producción y prestación del servicio, Control de los dispositivos de seguimiento y medición. Medición, análisis y mejora: Seguimiento y medición, Control del producto no conforme, Análisis de datos, Mejora D. Aspectos específicos para el área de RRHH. 6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto, b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas, d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia. Texto de la Norma ISO 9001:2000 E. Pasos a seguir para la implementación Las organizaciones deben identificar y analizar sus necesidades de capacitación, diseñar y planificar la capacitación, evaluar los resultados de la misma; monitorear y mejorar el proceso de capacitación a fin de alcanzar sus objetivos, resaltando la

contribución de la capacitación al proceso de mejoramiento continuo. Se plantea esta implementación como un proceso orientado a llenar el vacío resultante entre las competencias requeridas y las competencias existentes en la organización. E.1. Primer paso: Establecer la Competencia necesaria

El concepto de Competencia que menciona la Norma, puede entenderse como un conjunto identificable y evaluable de capacidades que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a estándares históricos y tecnológicos vigentes, y que afectan la calidad de sus productos y/o servicios. Para la determinación de estas competencias deben tenerse en cuenta: Demandas futuras relacionadas con planes y objetivos estratégicos y operacionales, Anticipación de necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza laboral, Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización, Evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas, y Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización y a sus partes interesadas. E.2. Segundo paso: Definir las necesidades de capacitación

herramientas y documentación así como las oportunidades de capacitación en el trabajo. para que incluya las necesidades de la organización. Quinto paso: Evaluar los resultados de la formación del personal . pudiéndose realizar mediante encuestas al finalizar cada actividad de formación. E. Debe considerar las restricciones existentes en el proceso de capacitación (financieras. etc. Se elabora el plan de capacitación. Además debe monitorear la calidad de la capacitación recibida.Una vez que la organización estableció las competencias requeridas para cada una de las actividades que desarrolla y que afectan la calidad de sus productos. E. las necesidades de formación y los objetivos que definen lo que será capaz de hacer el personal luego de la formación. la norma no especifica un método en particular para realizar esta evaluación.5. el cual puede ser interno o externo a la organización. por lo tanto. Cuarto paso: Ejecutar las acciones de capacitación Es el proveedor de formación el que realiza todas las actividades de capacitación cumpliendo con lo especificado en el plan de formación.3. Finalmente se efectúa la selección del proveedor de formación. La información de retroalimentación con el capacitando también es clave. seguidamente debe evaluar las competencias del personal que desempeña tales actividades y desarrollar planes para eliminar las brechas existentes entre las competencias requeridas y las competencias existentes. El apoyo de la organización puede conllevar el suministro de equipos. la metodología seleccionada será aquella que se adapte mejor a las características de la organización. Tercer paso: Elaborar un Plan de capacitación En este paso se debe lograr la especificación de un plan de capacitación.4. de disponibilidad. La organización puede desarrollar acciones de apoyo al proveedor de capacitación y a los trabajadores que se capacitan. La definición de necesidades debe incluir también el análisis de necesidades que pueden aparecer en el futuro. Tal como se aprecia en el ítem D.) las que se tendrán en cuenta para definir los métodos y medios de capacitación así como los criterios para su selección. legales. E.

Puede requerirse tiempo para observar el cambio en el desempeño del trabajador. E. y fácil recuperación. Buenos Aires. Estos registros deben servir para validar el proceso de formación y formalizar recomendaciones de mejora.hghugogonzalezarrobahotmail.c om. Debe considerarse la recolección de indicadores sobre los resultados y el eventual desarrollo de acciones correctivas para las disconformidades observadas. También debe definirse el período durante el cual se mantendrá almacenado cada registro. Enero de 2006 . Diagnóstico de capital humano mediante análisis integral de la gestión funcional de empresas. sea gestionado y realizado teniendo en cuenta las exigencias del sistema de gestión de calidad de la organización. Séptimo paso: Mantenimiento de registros Las actividades de gestión de RRHH deben generar registros que permitan proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos definidos en el sistema de gestión de la calidad. Estos registros deben ser fácilmente identificables.com hghugogonzalezarrobaspeedy. Sexto paso: Seguimiento Las acciones de seguimiento buscan asegurar que el proceso de capacitación. y que se hará con ellos una vez cumplido dicho período. Implica una revisión de los registros de las cuatro etapas del proceso para definir disconformidades y acciones preventivas y correctivas. implantación y desarrollo de sistemas de Gestión de la Calidad según estándar internacional ISO 9001:2000. tanto de la organización como de la capacitación realizada. Realización de actividades de capacitación.6. Diseño.7. Argentina. que forma parte del sistema de calidad de la organización. Hugo González . E. Asesoramiento para mejoras en procesos. Implantación de Cuadro de Mando Integral para seguimiento de objetivos estratégicos de la organización.El objetivo es evaluar si se alcanzaron los objetivos. y estar sujetos a un sistema de almacenamiento que brinde una adecuada protección. Ing.ar Consultor en Calidad y Gestión Empresaria.

observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr..EDPformacion.edu Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total. Los 14 Principios 1.14 principios de Deming Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. Escuela de directivos y ejecutivos.Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: . Deming nos legó: Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad. iep. ¡ Infórmate sin Compromiso ! ESADE.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.com Direccion de Empresas. www. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no". los hizo despertar de un letargo de varias décadas.ESADE. www. Masters de dirección de empresas. Grados. redescubriendo a sus propios "gurus".markfinanzas.edu.com Administración De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.sisteplant.com Grado Dirección Empresas Grado en Dirección de Empresas. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. William E. originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación.

se hace innecesaria. es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación. Este principio fue mal comprendido. 2. lo cual se logra por el crecimiento de su personal. teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.* Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente. la mejora constante y el mantenimiento". desarrollar e innovar permanentemente. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero."El Dr. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". debe aceptarse como una filosofía propia. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".Adoptar la nueva filosofía: "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I. Si una empresa tiene problemas de . refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco. Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. y adoptarla a todas las labores de la empresa. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La inspección NUNCA se elimina..No depender más de la inspección masiva: "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino. pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. 3. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra. la investigación. redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos".* Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*. y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran.. por el control de sus procesos. buscan afanosamente afuera. investigar.

creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos.Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. no solo debería inspeccionar al 100%. Lo que promovió el Dr. pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los .* Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas. "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés. en CR?.. El mismo Deming nos lo recomendaba. En lugar de ello. concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso.Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio. líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total. los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo". Deming fue una "fuente única para cada producto". Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo. 5. respondió que ninguna. por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único". Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor. razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos. famosa hoy día. 4.. pues de todas las que había visto. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". no encontró una sola gráfica de control. con mucho más razón en dos proveedores distintos. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado.calidad.* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor.

El estudio de la capacidad de procesos. Primero tener conocimiento de lo que se hace. más allá de seguir el procedimiento. habilidades y experiencia apropiadas". el soldador de soldadura.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación. resultados de las auditorías. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8. el mecánico que sepa de mecánica. el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3. Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6.1 de ISO 9001.mismos métodos.5. a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".Instituir la capacitación en el trabajo: " Con mucha frecuencia.¨* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos. La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad. objetivos de la calidad.4 defectos por millón).. etc. d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la . acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección". b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas. formación. de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. ISO 9000 lo confirma en 6. análisis de datos.

presionando sobre metas inalcanzables. Desterrar el temor a equivocarse. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000.. concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior. Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien. culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. 7. Además de explicar en que consiste el cambio. pocos entienden lo que esto significa.Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición. en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización". Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles.calidad. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán.. ni es castigarla. son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual". 8. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la . por eso no es necesario profundizar.* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema. sino dirigirla. ni qué está saliendo bien o mal. aún cuando no comprendan cuál es su trabajo.

Eliminar los lemas. muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. 10. eso si causa pena. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales. pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama".. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto .. como en presencia del superior. 11. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos. otra sería la situación. es de poder. pero no mejoran la calidad."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000. murales con las huellas del personal.Eliminas las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números. perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. 9. nadie se atreve a hablar. las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. guste o no. no la calidad ni los métodos.Derribar las barreras que hay entre áreas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. carteles por toda la empresa. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.. como si esto fuera lo realmente importante. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones.empresa. las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. contribuyen al ambiente de calidad.* Anuncios en periódicos. abusan de la palabra ISO. ésta se concentró en los despidos de personal. preguntar o menos cuestionar. en conocer las necesidades reales de los clientes. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". y peor todavía. olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio.

cumple la cuota a cualquier costo. 12. por conservar el empleo. pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. de las nuevas formas de poder competir. Los premios y castigos no mejoran procesos. de los nuevos comportamientos del . los supervisores mal orientados. los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. de los objetivos para alcanzarla. Es preciso remover esas barreras"* Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado.. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.costo. no se alcanzan y tampoco se analiza. no en las personas. Las personas no cometen errores a propósito. en la inducción. 13. entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas". pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Con mucha frecuencia. de los nuevos procesos a desarrollar. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias". en el reconocer los logros.Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué. La persona.. actúan dentro de lo que el sistema les permite. la falla está en el sistema. si éstos varían debido a causas normales.* Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. en la ausencia de procesos de mejora continua. en el entrenamiento. Fallas en la selección. en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. lo cual depende de la visión de la empresa.Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos. sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla. las metas se alcanzarían solas. se amonesta. en estudiar las causas de falla.

Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores. nombrar al "representante de la gerencia". las 7 enfermedades mortales y los obstáculos". ayer Reingeniería.Tomar medidas para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1. cumpliendo su tarea. nos preguntaba el mismo Gerente.. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.personal a todos los niveles. . que como nos iba con la implementación. y los administradores tampoco..Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000. No se nota el compromiso. Se abandonan proyectos. pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. Se pasa de una metodología a otra. De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. 14. antes Calidad Total. la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor. Los trabajadores no pueden hacerlo solos.* La transformación no llega sola. se comprometía. significa comprometerse y ser ejemplo. capacitándose de primero. son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio. si usted es el que pregunta". La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Además de los 14 principios el Dr. por estar con el "sabor del mes". En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total. establecía buenos lineamientos. se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. motivada a su gente. la respuesta fue: "pésimo. se mandan señales encontradas al personal. en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía.Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr.hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad. las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una . Kaplan y muchos otros autores. que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Las utilidades del período dependían de esa compra. y de las utilidades la renovación de su contrato. cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados. hace que se entronice la evaluación del desempeño. 4. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. clasificación según el mérito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados.. vienen nuevos líderes con nuevas ideas. En este tipo de empresas.. no cambia la empresa. que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. 5. nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. eso es no querer ver en donde está el mal. que pasa todos los días revisando las cifras del mes. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados. desaparecen. en una pobre herramienta para evaluar el desempeño.. lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos.Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card. se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. Las empresas se venden. 3. está tan preocupado por el hoy.Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia. se fusionan. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Deming nos dijo . hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming".. lograr la transformación. para poder identificar al culpable. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades. se cambia al gerente.Evaluación del desempeño.2. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa. no es bien visto. tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas.

Los procesos de planificación estratégica.Costos médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro. financiamiento. No se contabiliza la fidelidad de los clientes. la participación del mercado. La competitividad no está en leyes. se presenta como un beneficio. las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. infraestructura. falta de motivación. por falta de visión de sus jefes. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador. por ausencia de liderazgo. la empresa seguiría . lo toma o lo deja". Deming. son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. el conocimiento de los empleados. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr.. es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. todo sería distinto. cambiaron el concepto a médico de empresa. 7. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado. pues no se valora el recurso humano. reconversión industrial. El Dr. la capacidad gerencial. ni empresa que administrar.empresa. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto.Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles. pero dejan de comprar. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan. Algunos obstáculos: 1. por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. muy pronto se queda sin cifras. inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. la alta calidad del producto. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles. 6. reciprocidad. por falta de planificación. Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales. para evitar que éstos salieran de las instalaciones. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados. En los anuncios sobre reclutamiento de personal. está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. lo que hoy se conoce como los activos intangibles.

que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos. sigue exactamente igual. el 1. el 2 y el 3. inclusive escuchamos un caso. el verdadero problema es como se administran esos procesos". Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área. "ya sabe. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las . los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. salvo la industria del software. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren. Es cuestión de que observemos algunas "visiones". ni la reconversión industrial. 4. empresarios o sindicalistas. si conoce de algo para mi. Las empresas no se concentran en sus procesos. etc. son retiros espirituales. con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas. aparecen siempre los mismos. desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. sus amigos se van con ésta. No se escuchan las sugerencias. con repetidos argumentos. a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Frecuentemente escuchamos casi como súplica. 2. Todos están dispuestos a cambiar de empresa. 3. hay tan poco estímulo. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo. que duran lo que dura el proceso.sobreviviendo?. las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria: Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural. Metas con un 10% sobre los últimos años. industria. la automatización. que nada tiene que ver con el problema. La suposición de que la solución de los problemas. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía. me avisa". no se les involucra en la solución de problemas. Todos serán líderes. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa. sean políticos. la respuesta frecuentemente es si. sino en hablar de diferencias técnicas. los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados". que cuando cambia una persona. la estructura económica. los problemas no se resuelven. escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Los procesos de planificación.

La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. Se mantiene el concepto "tayloriano" de. el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación. salen productos buenos. está ausente el control estadístico de procesos. De suerte. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema.interacciones que nos propone ISO 9000. unos piensan. El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite. 7. eso es lo que hace a las empresas diferentes. el producto está bueno o malo si calidad lo dice. La instrucción obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes. el conocimiento profundo de los procesos. otros revisan. Se mantiene el concepto de control de calidad. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. Si lo conoce. otros hacen. conoce al responsable de los problemas. los problemas son similares. 6. Si no se hace nada. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso. es un ejemplo a seguir. que la profundidad de la disertación misma. el análisis del modo y la forma como fallan los productos. ya casi cercano a la tercera edad. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la línea. lo cual no ha sido su responsabilidad. 5. que han sido establecidas con el diseño del proceso. se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas. con la educación superior. entender el enfoque de sistemas. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis. en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración. por la total pérdida de la realidad nacional. no se utiliza el despliegue de la función de calidad. bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. la calidad en el diseño. tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. lo que son distintos son los gerentes. de las que son ajenas a éste? . La medición de la variabilidad está ausente.

nuevas posiciones aparecen. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación. simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". cambian constantemente programas. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. Se implementan soluciones en donde no existe problema. Se inician procesos. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. 9. basados en el último seminario. probabilidades. se desechan otras para estar en lo último. no se inspecciona. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo. 11.8. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel. En casos contrarios. la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. aunque el proceso está dentro de control. desmotivan al trabajador. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. etc. ahora estamos en ISO". el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. para comentar un concepto simple. se incumple con la especificación. aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las . Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones. técnicas estadísticas para el análisis de datos. El trabajador ya no entiende de lo que se trata. DOE (Diseño de Experimentos). consultores. el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla). "Ya no estamos en Calidad Total. Salidas en falso: Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". dentro de lo que es capaz. Todas esas salidas en falso. 10. ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad). Calidad por inspección: Desconocimiento sobre que la calidad se diseña. aumentan la variabilidad de los procesos. 12. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo. los proyectos nuevos son cosa de cada día. pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo.

Panorama Editorial. MacDonald. Richard. Roberto Damelio. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. 1999. No todo está perdido. un año antes todavía daba seminarios. pues "Edwards" es el apellido de su madre. Colombia Cómo entender Reingeniería de Procesos.A. lo cual es un error. William E. la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace. Tanner. Hammer. México Empowement: Wellins. Michael. de incorporar al personal a todos los niveles. Editorial Norma. preocupado porque en Occidente no lo había entendido. Diseño y producción están distantes. Recomendaciones para la mejora del desempeño.pruebas correspondientes. Camp. de administrar basándose en el análisis de datos. se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida. El problema es de procesos. Deming. ISO 9004:2000. William Deming. es de capacitación. 1992. USA . México Empowerment. Alineación Total. Editorial Norma . los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria. de gestión de procesos. Si eso fuera cierto. 1997. pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito. 1998. John. es de liderazgo. Ediciones Gestión 2000. Robert. Kaplan. Colombia Cuadro de Mando Integral. Más allá de la Reingeniería. 1996. USA Cómo entender el Benchmarking. Ken. Panorama Editorial S. hace más lenta la agonía. Jossey-Bass Publisher. 1997. El Dr. 1997. México Fundamentos de Mapeo de Procesos. las partes interesadas no son tomadas en cuenta. 1991. Editorial Norma 2002. Murió a los 94 años. Bibliografía: Como salir de la crisis.. Barcelona Benchmarking. Robert. es conocido como Edward Deming. Blanchard. pues son los que más saben del negocio. Prentice Hall. inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002. Riaz Khadem. es de conocimiento profundo. Steve. Panorama Editorial. Bogotá. 13.

El Control de Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. México Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia Reingeniería, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, México Cómo hacer reingeniería, òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, México ___________________________

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google

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Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming". 4.- Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles

que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.- Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto. Algunos obstáculos: 1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo; Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría

sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes. 2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria: Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven. 3. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución de problemas. 4. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las

interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes. 5. La instrucción obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada, con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir. 6. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen productos buenos. 7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas. El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste?

8. Calidad por inspección: Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc. 9. Salidas en falso: Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. 10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo. 11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". 12. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las

pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes. No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito. 13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía. El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo había entendido. Bibliografía: Como salir de la crisis, William E. Deming. ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeño. Alineación Total, Riaz Khadem, Editorial Norma 2002, Bogotá. Más allá de la Reingeniería, Hammer, Michael, 1997, Editorial Norma, Colombia Cuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997, Ediciones Gestión 2000, Barcelona Benchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall, USA Cómo entender el Benchmarking, Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial S.A., México Empowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editorial Norma , Colombia Cómo entender Reingeniería de Procesos, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial, México Fundamentos de Mapeo de Procesos, Roberto Damelio, 1999, Panorama Editorial, México Empowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USA

El Control de Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. México Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia Reingeniería, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, México Cómo hacer reingeniería, òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, México ___________________________

Cómo definir indicadores
Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google

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Se ha podido comprobar en seminarios y procesos de consultoría, la confusión que existe a la hora de fijar indicadores, ya sea para cumplir con lo que sugiere ISO 9000 o bien para el desarrollo del cuadro de mando del Balanced Scorecard. Algunas personas parten de una meta para definir el indicador, lo cual es un error, otras personas confunden lo que es un indicador con la fórmula para su cálculo. Los hay quienes primero definen el indicador y luego establecen el objetivo. Con el propósito de ayudar en esta problemática, es importante señalar una serie de razones que se brindan para mostrar de dónde nacen los indicadores: • Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada objetivo, como veremos en detalle más abajo. • Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada (Lag measures), otros describen lo que se hace (desempeño), y son conocidos como “inductores” (Lead

measures, Drivers), generalmente de corto plazo. • Los indicadores de resultados y los indicadores de desempeño o inductores forman una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior. Indicadores e Inductores Para entender la diferencia entre indicadores de resultado e inductores, es importante conocer el propósito de cada uno de ellos: Indicadores de resultados (Lag measures) • Reflejan resultados de decisiones pasadas • Generalmente no son claros para el personal operativo • Nadie se siente responsable por el resultado Son equivalentes a las autopsias pues dan información sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar su resultado. Inductores o Indicadores de Desempeño (Lead measures o drivers) • • • • • Dicen cómo lo hacemos Muestran pasos a seguir día a día Más accesibles a gente de línea Personal se siente responsable de las variaciones Generalmente miden procesos o el desempeño

En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar que está ocurriendo y tomar acciones apropiadas para mejorar el resultado. Un par de ejemplos pueden ayudar a una mejor comprensión: Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en llegar a un destino, el inductor o indicador de desempeño o gestión, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla la velocidad es probable que se logre el resultado. Si en una fábrica de repostería se tiene un indicador de resultado que mide cuantos productos salen defectuosos por exceso o falta de cocido, los inductores podrían ser el tiempo de cocido y la temperatura del horno.

S pecific: Dirigida a su área (Al objetivo que se busca) M easurable: Precisa y completa (Datos confiables y completos) A ctionable: Indica como actuar (Orientada a la acción) R elevance: Resultados significativos (Información sobre lo que es importante) T imely: Oportunos (En el momento que los necesita) Criterios sobre que indicadores usar Los siguientes criterios pueden ayudar en la definición de indicadores: • Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa • Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente conectados. se define una ruta interesante para la definición de indicadores: . Existe un acróstico internacionalmente conocido. pero por supuesto se intenta que los vínculos existentes sean lógicamente persuasivos. • Deben servir para fijar objetivos realistas • Debe ser un proceso fácil y no complicado • Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuación (inductores). es muy probable que alcance el resultado. el SMART. matemático. raramente están vinculados en un sentido formal. a los del nivel superior. (En caso de que utilice el Balanced Scorecard). que puede ayudar a entender mejor el propósito de los indicadores.En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores. Mario Vogel. En el seminario del Prof. • Los cuadros de mando de un nivel inferior.

fuente de la medición y responsable”. meta. Lo correcto es aclarar primero cual es el objetivo buscado. Validación de indicadores: La norma española AENOR 66175. requiere que se defina con claridad “qué medir. El proceso de definición de indicadores. Como resultado de la validación se espera tener claridad sobre la idoneidad de los indicadores para cumplir el propósito por el cual . “Guía para la Implementación de indicadores.En ningún momento es conveniente partir de un indicador para definir un objetivo. plantea que la validación de los indicadores tiene por objeto comprobar que éstos son útiles y que el costo de obtención realmente produce beneficios a la organización. indicador. cómo medir. cuándo medir. asociada a los sistemas de gestión de la calidad. La secuencia lógica e internacionalmente aceptada es: Objetivo.

sobre la fiabilidad de los datos?. . actividad o proceso?.¿compensa la utilidad que genera con el costo de recolección de información y desarrollo del indicador?.¿se ha definido el nivel de divulgación y de confidencialidad que requiere el indicador?. . puede dirigirse a Inteco en Costa Rica. Marco Conceptual a. . . .¿el indicador sirve para tomar decisiones?. para comprobar la idoneidad del indicador: .¿se aprovechan adecuadamente los medios informáticos para optimizar el proceso de obtención del indicador?.¿es clara la representación gráfica utilizada?. . Diseño de Indicadores y Cuadros de Mando .¿está suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser comparable en el tiempo.¿se comunica el indicador a las personas involucradas en el área. . al ente normalizador de su país o directamente con Aenor en España.etc.¿es adecuada la periodicidad establecida?. . Si una empresa desea profundizar más sobre lo que la norma establece. . . .fueron creados. Diferencia entre indicadores e inductores 3. .¿es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los resultados?. El Grupo kaizen ha desarrollado un seminario con el siguiente contenido: Como implementar un Sistema de Indicadores Contenido: 1.¿existe una forma más sencilla de obtener la información?. . Objetivo y Aplicación 2. Es importante plantearse algunas preguntas.¿simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?. sin dudas. Indicadores y su relación con el BSC b.¿es útil el indicador?.¿es redundante con otros indicadores ya existentes?.

Mejoras del sistema 7. Formación de las personas involucradas c. Validación de indicadores y cuadros de mando 5. Explotación de la información a. Implantación del sistema de Indicadores a. Comunicación y motivación d. Desarrollo de indicadores a partir de Objetivos b. Análisis de indicadores b.a. Comunicación de resultados 6. Construcción del cuadro de mando 4. Definición de umbrales (Construcción de Semáforos) i. Despliegue de indicadores por niveles h. Examen periódico del Sistema de Indicadores y del Cuadro de Mando a. Representación Gráfica g. ¿Sobre que se quiere llevar el indicador? e. Formalización del sistema de indicadores b. Toma de decisiones y definición de áreas de mejora c. ¿Qué indicadores interesan? c. ¿Cómo se calcula? f. Pertinencia de los indicadores y cuadros de mando b. Glosario de Términos y Definiciones . Relación causa-efecto de los indicadores d.

mercanza. Los indicadores son construidos como un punto de ayuda cuya base es la medida de actuación de las áreas críticas para el logro de la estrategia.psicologosempresariales.com Introducción Recientemente pudimos revisar una información referida a una serie de guías para la implementación del Cuadro de Mando Integral (BSC). sobre la cual puede ser de alguna ayuda a nuestros lectores.todoenfinanzas. El Cuadro de Mando Integral muestra la actuación .com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www. para lo cual posteriormente se definen los factores críticos de éxito. "El BSC comienza con la Visión de una compañía y sus estrategias.Metodología del cuadro de mando integral Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar.¡Descarga inmediata! www.es Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www. Se describe el BSC como un concepto que ayuda a traducir la estrategia en acción.bitam.es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.EDPformacion. usar o adaptar. estableciendo que el BSC provee una forma adecuada de administrar un conjunto de operaciones comerciales con una metodología que facilita la comunicación y comprensión de las estrategias y metas comerciales en todos los niveles de una organización.com Evaluación Desempeño Sistema SED para la Evaluación del Desempeño www.

Pero las medidas financieras cuentan la historia después de los acontecimientos. las compañías de la era informática. y primordialmente . (La versión ISO 9001 del 2000 que es la que incluye estos últimos conceptos. empleados. los cuales establecieron un conjunto de cuatro perspectivas diferentes por las cuales puede ser evaluada la actividad de una compañía: La perspectiva financiera (¿cómo percibimos nuestros accionistas?) La perspectiva del cliente (¿cómo percibimos nuestros clientes?) La perspectiva de proceso (¿en qué procesos deberíamos sobresalir si queremos tener éxito?) El aprendizaje y la innovación (¿cómo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar?) . para guiar y evaluar el camino que. Robert Kaplan y David Norton de Harvard University. la cual se ha vuelto rápidamente obsoleta. como la surgida en los inicios de 1990's. principio de la mejora continua o Kaizen. derivado de la Visión y la estrategia. y facilitando la valoración y mejora programada de su estrategia". la tecnología.la retroalimentación y gestión basada en medidas de desempeño. Estas medidas financieras son inadecuadas.mediante el sistema de medición. y la innovación ". sin embargo. deben tener para crear valor futuro a través de la inversión en clientes. el "empoderamiento" del empleado. Deming como de la metodología del Cuadro de Mando Integral. en donde la calidad es definida por el usuario. la capacidad financiera de largo plazo y las relaciones del cliente no eran críticas para el éxito. . una historia adecuada para compañías de la era industrial. procesos. Para los que han conocido la norma del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000:2000 pueden reconocer en ésta algunos conceptos cruciales tanto de los principios administrativos que sugirió el Dr. con los Dres. "El Cuadro de Mando Integral conserva las medidas financieras tradicionales. Se recomienda a las empresas de la era de la informática adoptar herramientas eficientes de planificación. El concepto Cuadro de Mando Integral (BSC) da soporte a la implementación y planificación estratégica integrando las acciones de todas las partes involucradas de una organización alrededor de un conjunto de metas comunes y comprensibles. y reflejando la mayor parte de los aspectos más importantes del negocio. Igualmente se destaca que la medida tradicional de actuación ha enfocando su atención en los datos financieros. proveedores. para las cuales los valores en cartera.

Condiciones y Definiciones Se presentan una serie de términos y definiciones que pueden ser de ayuda en la planeación e implementación de la metodología del Cuadro de Mando Integral. Objetivo estratégico o general: A menudo se considera sinónimo de una meta general. planteada con una . En un reciente artículo publicado. un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. deben ser cuidadosamente identificados para el máximo beneficio estratégico. etc.. los clientes pueden ser los contribuyentes. cuando establecen el mapa de procesos de la empresa con objetivos medibles. Meta (goal) estratégica o meta general: Una elaboración de la declaración de misión. se planteaba como una empresa logró integrar ambos conceptos. Clientes: El proceso de BSC señala la identificación de sus clientes. BSC e ISO 9000". "Un ejemplo exitoso. pues son los que pagan por los productos o servicios. La valoración es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general. Pueden existir varias categorías de clientes. En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro. que fácilmente permitan monitorear el desempeño y tomar acciones basados en los beneficios financieros del sistema de gestión de la calidad. En un plan estratégico. muy claro en el sector privado. De todas las que aparecen únicamente mencionamos las utilizadas en la metodología del BSC. Los objetivos también pueden ser caracterizados como algo particularmente enfocado a la conducta de la función básica de una institución y las operaciones que soportan los programas y actividades. este aspecto ha sido poco destacado como parte de los resultados obtenidos de implementar un sistema de gestión ISO. los patrocinadores de la fundación.La metodología de BSC puede ser utilizada por compañías que contemplan la introducción de ISO 9000:2000. los receptores de los productos o servicios de la organización o la unidad. aunque algunas de ellas son poco utilizadas.

con el aprendizaje y crecimiento al final. reducción de costos. Las formas únicas y sostenibles por las cuales las organizaciones crean valor. La meta puede ser una política programática. Imperativos estratégicos: Los valores de compañía. que pueden conducir al éxito global. Visión : La meta de largo plazo de la estrategia. crecimiento del empleado. como la satisfacción del cliente.especificidad mayor de cómo llevará a cabo su misión. Valores: Los principios guía generales para gobernar todas las actividades. Temas estratégicos: La estrategia general desplegada en categorías enfoca la atención en perspectivas diferentes de la compañía. seguido por los procesos comerciales internos. Las metas cuantificables de actividades estratégicas. Mapa de estrategia: Una herramienta visual en dos dimensiones para diseñar estrategias e identificar metas estratégicas. y resultados financieros (o el valor de misión en caso de organizaciones sin fines de lucro). y es expresada de cierto modo que permita una valoración futura de lo que se hizo o de una meta alcanzada o que está siendo lograda. metas de resultado y metas de salida. etc. Estrategia: Hipótesis que propone la dirección una compañía o la organización a lo que debería apuntar para cumplir a cabalidad su Visión y maximizar la posibilidad de su éxito futuro. Usualmente de uso general y no cuantificado. o la naturaleza de gestión. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Scorecard en cuatro niveles. Las actividades para lograr metas estratégicas son las que se trazan en un mapa como 'círculos' unido por flechas en una relación causa-efecto de lo que se . satisfacción del cliente.

Algunas medidas serán externas y no medibles por la misma unidad. Factores Claves de éxito (KSF): De tres a cinco áreas en las cuales una organización se debe enfocar para lograr su Visión. Los factores claves de éxito algunas veces son llamados críticos. Indicadores (indicator): Una simple métrica que sea fácil de medir. Su objetivo es obtener información general acerca de las tendencias de desempeño por medio de encuestas. No son tan específicos como las estrategias. (Lo considera similar a la meta) Según Kaplan su definición es: "Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su éxito". no pueden ser obtenidas de inmediato para medir comparativamente o ser interpretadas.asume pueda ocurrir. Mediciones (measurements): Datos cuantitativos o cualitativos para la retroalimentación. Indicadores claves de desempeño (KPI): Una pequeña lista de mediciones que los gerentes de una compañía han identificado como las variables más importantes para reflejar el éxito de la misión o la actuación organizacional. Factores críticos de éxito: Los factores de éxito clave de la organización. entrevistas telefónicas etc. Objetivo (Objective): Una meta o un resultado pretendido de una estrategia. Otras . El sistema de medición debe considerar todas las actividades de una compañía (Kaplan considera que únicamente el 20% de las actividades son las que contribuyen al logro de la estrategia). si bien son muy significativas internamente. "El mapa" algunas veces es llamado "estratégico". Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas..

Actividades estratégicas: Las actividades o las iniciativas que una compañía o una organización hacen para sí mismo.medidas son genéricas. La retroalimentación diagnóstica la eficiencia de los . Iniciativas estratégicas: Las actividades específicas o las acciones emprendidas para lograr una meta estratégica. Meta (target): Una medida cuantitativa de actuación para ser lograda en un tiempo dado. Kaplan define el "target" como "el nivel de desempeño o tasa de mejoramiento que se requiere". o los resultados financieros. exige un alto desempeño para poder lograrlo. satisfacción del cliente. Retroalimentación: La información obtenida de los resultados de un proceso es utilizada para guiar la forma en que ese proceso es realizado. La retroalimentación estratégica (para cada actividad estratégica) valida la efectividad de la estrategia midiendo los resultados obtenidos (a largo plazo). por ejemplo. Según Kaplan "es la forma en cómo se medirá el éxito o falla( desempeño) en lograr la estrategia. y pueden ser agregadas. contra el objetivo a ser monitoreado". para lograr sobre sus metas estratégicas. Debe existir retroalimentación alrededor de todas las actividades importantes. Ambos la medición y el tiempo necesitan ser especificados para cada "target". pero su valor cuantitativo es mucho mayor. incluyendo los planes e hitos. el tiempo de ciclo. Un "target" amplio es igual. Metas (targets) estratégicas: Los números a lograr en cada indicador estratégico en un tiempo especificado. En la versión de Kaplan plantea el concepto de iniciativas como "los programas de acción claves requeridos para lograr los objetivos".

recursos humanos. resultados financieros y enfoque en el cliente y su satisfacción. La retroalimentación de medidas. Las siguientes definiciones pueden considerarse como sugerencias sobre iniciativas que las organizaciones podrían desarrollar con el propósito de alcanzar sus objetivos y metas estratégicas.procesos de negocios internos (usualmente través de todas las actividades). La Cámara de Industrias en Costa Rica. a fin de que el retorno de la inversión y la efectividad de mejora pueda ser evaluada. Implementar el ABC requiere estructuras correctas de datos. Actividades de apoyo: Las actividades empresariales internas que posibilitan logro de actividades de la misión y actividades estratégicas. . permite refinar la selección adecuada de las mediciones. uso de información y análisis. Los criterios incluyen liderazgo. una información adecuada y un sistema para la recolección. gestión comercial de proceso. desarrolló un premio similar conocido como el "Premio a la Excelencia" que se concede una vez al año al cual pertenecemos como evaluadores de las últimas 5 versiones. desarrollado en 1984 para ofrecer un incentivo a las compañías que acumulen el puntaje más alto. El Costeo Basado En Actividades: Una práctica comercial en la cual los costos son identificados en categorías detalladas de actividad. planificación de recursos estratégicos. en un conjunto detallado de criterios de valoración de la gestión de calidad. involucrando todos los empleados relacionados con la actividad. pero no son permanentes y no directamente ligadas con las metas específicas. Premio Malcom Baldrige: Un prestigioso premio. La retroalimentación tiene en cuenta la mejora de técnicas de medición y la frecuencia. La Gestión Basada En Actividades: El uso de datos del ABC permite averiguar la eficiencia o la rentabilidad de unidades de negocios y la utilización de iniciativas estratégicas y cambios operacionales en un esfuerzo para optimizar la actuación financiera.

Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a la estrategia. para determinar tendencias en un proceso dado con el paso del tiempo. Las mejoras deben estar directamente asociadas con actividades de misión (la producción. Utilidad: El logro financiero. o comparar la eficiencia de una organización con otra. experimentación). y la satisfacción del cliente. Mejora de Procesos de Negocios: Una metodología para el cambio enfocado en negocios logrado por el análisis de "como está" el proceso. utilizando diagramas de flujo y otras herramientas. rediseñando los procesos a partir de cero y luego agregando automatización. La ganancia es la razón de ser de la compañías del sector privado.Benchmarking: El proceso de comparación de indicadores con respecto a otra organización similar o de una industria totalmente diferente. en el cual la automatización puede agregarse para lograr que el proceso sea mejor. Reingeniería De Proceso de Negocios: Una metodología para un rápido cambio radical de los procesos del negocio. Las metas de la MPN se convierte en reducciones de costos de 10-40%. Se pueden obtener reducciones en costos de 70 % o cuando se inicia con procesos obsoletos. pero con un alto riesgo de no lograr los resultados esperados. y más barato. o las ganancias menos los gastos. más rápido. luego desarrollar un proceso de cómo "debe ser". Mejora: Una actividad emprendida basada en las metas estratégicas como la reducción del costo. con riesgo moderado. funcionan con pérdida o intentan lograr una ganancia cero. O en las actividades de soporte para la misión. el tiempo de ciclo. Para ellos la razón de ser . Puede haber algo de traslape entre estas. La técnica del "Benchmarking" puede considerarse como una de las iniciativas que facilitan el logro de objetivos o bien para establecer metas retadoras. el diseño. Las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales. Puede considerarse también como una de las iniciativas para el logro de los resultados buscados.

se aplica a la reducción de errores por seis desviaciones estándar del valor promedio de oportunidades de salidas de un proceso o actividad. esta terminología ha sido ejercida como una metodología de mejora de calidad en la industria. Control estadístico de Proceso (SPC): Un procedimiento matemático para medir y dar seguimiento a la variabilidad en un proceso de manufactura. o sea cerca de 1 error en 300. Una importante medida en compañías del sector privado. o una meta a ser lograda. Seis Sigma: Literalmente. En la práctica moderna. Por consiguiente. para desarrollar medidas. La Metodología Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral o BSC sugiere que miremos la organización desde cuatro perspectivas. . hay una distinción básica en medidas de éxito estratégico entre entes privados y las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales.000 oportunidades. Desarrollado por Shewhart en 1930 y aplicado por Deming en Japón y parte de lo que se atribuye su éxito al igual que el TQM. recoger datos y analizarlo lo relativo a cada uno de estas perspectivas: • • • • La La La La perspectiva perspectiva perspectiva perspectiva financiera del cliente de los procesos internos del aprendizaje y crecimiento Los creadores recomiendan que pueden desarrollarse otras perspectivas como lo es la del Recurso Humano. Rendimiento del capital invertido (ROI): El dinero obtenido o el que se obtiene después de una mejora menos el costo de la mejora. También puede ser aplicado en el sector público por la reducción de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado. La Comunidad o bien el aspecto ambiental como se plantea en Amanco.o misión es el acta constitutiva del servicio.

conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Los que toman las decisiones deben examinar los resultados de los procesos medidos y las estrategias y dar seguimiento a los resultados para guiar a la compañía y proveer retroalimentación. Los procesos deben diseñarse para recoger información relevante para el despliegue. y se debe contar con ellos. En efecto. (Esta guía deja por fuera la diferencia que los autores hacen de los "lead indicators" y los "lag indicators" siendo los primeros de ellos lo que aquí se mencionan como inductores. • La retroalimentación alrededor de los mismos métodos. a menudo es más que manejo y procesamiento de datos financieros. • Diagnosticar los procesos y dirigir la mejora continua. En esta categoría se deben incluir datos financieros adicionales. El valor de las mediciones está en su habilidad para proveer una base objetiva para: • La retroalimentación estratégica para presentar a los que toman decisiones el estado actual de la organización desde varias perspectivas. La perspectiva financiera La necesidad tradicional de datos financieros no se omite en la metodología BSC. algo semejante como la valoración de riesgo y los datos de costo beneficio.Uno no puede mejorar lo que no puede medir. Así es que una medida debe ser desarrollada con base a las prioridades del plan estratégico. • Entrada de datos cuantitativos para propósitos de pronósticos y los modelos para toma de decisión de los sistemas de apoyo. • Evaluar las tendencias en la actuación y sobre como se debe dar seguimiento a las medidas. y análisis. La perspectiva del cliente La filosofía de gestión ha mostrado un incremento en la importancia del enfoque al cliente y a su satisfacción indiferentemente del tipo de . el cual provee los inductores comerciales cruciales y los criterios para la mayoría de las medidas gerenciales que se desea observar. Los datos oportunos y precisos de recursos financieros siempre será una prioridad. y a cuáles medidas debe dársele seguimiento. Se debe tener cuidado sobre que el énfasis actual de las finanzas.

En el desarrollo de medidas para la satisfacción. en donde éstos puedan contribuir de una mejor manera. En el clima actual de rápido cambio tecnológico. el aprendizaje y crecimiento constituyen el fundamento esencial para el éxito de cualquier organización basada en el conocimiento del trabajador. y por lo tanto más fácil para medir y comparar usando medidas genéricas. Los procesos orientados a la misión son las áreas especiales de oficinas de gobierno. y muchos problemas se dan en estos procesos. las personas . La medición de esta perspectiva permite saber qué tan bien va su negocio.son el principal recurso. se está volviendo necesario desarrollar una forma continua de aprendizaje para los trabajadores. También incluye a los mentores y tutores dentro de la organización. La perspectiva de los procesos internos Esta perspectiva se aplica a los procesos comerciales internos. aunque. Los procesos de apoyo son más repetitivos por naturaleza. Si los clientes no están satisfechos. Además del proceso de gestión estratégica. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales corporativas en relación con la superación propia y la corporativa. Estas medidas tienen que ser cuidadosamente diseñadas por aquellos que conocen más íntimamente estos procesos. entonces eventualmente encontrarán otros proveedores que satisfagan sus necesidades. En cualquier caso. y b) los procesos de apoyo. sin embargo. En una organización basada en el conocimiento de los trabajadores. los clientes deberían ser analizados en términos de categorías o grupos de clientes y categorías de procesos para los cuales se provee un producto o servicio. el cuadro financiero actual pueda verse bien. El pobre desempeño de esta perspectiva es un indicador del declive futuro de la empresa. . si sus productos y servicios cumplen los requisitos del cliente.la única fuente de conocimiento .negocio. Kaplan y Norton hacen énfasis en que ' el aprendizaje ' es más que ' entrenar '. Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de entrenamiento. pueden ser identificados dos clases de procesos comerciales: a) los procesos orientados a la misión.

com .así como también la facilidad de comunicación entre trabajadores que les permita fácilmente obtener ayuda en un problema cuando se necesita. El número de publicaciones del Cuadr . Para mayor información sobre el Cuadro de Mando Integral o BSC puede verse en http://www.grupokaizen.

com El balanced Scorecard (BSC) es un técnica que ayuda a trasladar la estrategia en acción.¡Descarga inmediata! www.todoenfinanzas.Establecer objetivos según las perspectivas del Cliente. Procesos.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.Establecer indicadores y metas en una relación de causa efecto..mercanza.markfinanzas.Formular la Estrategia.Formular la Visión de la Organización.es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www.. 3. . Apredizaje y crecimiento. 2. Sus principales etapas son: 1. usar o adaptar.com Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www.Qué es el balanced scorecard? Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar.1 Definir la oferta de valor. Financiera.bitam. El BSC provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la comunicación y entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización..EDPformacion.. 4. 2.

Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. mediante productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización. Qué es ISO 9000? Los sistemas de gestión de la calidad buscan ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes. .5. Desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como: a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.Establecer iniciativas para la acción. El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente. definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad. de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma consistente. e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.

Establece un mapeo de Establece un mapeo de los indicadores y sus relaciones procesos e interrelaciones causa efecto.f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso. los resultados planteados. Los resultados no se ligan al Los resultados se ligan a la desempeño ni a la evaluación y a la entrega de bonificación por resultados la bonificación alcanzados. Su propósito es lograr la El propósito fundamental es oferta de valor y alcanzar conseguir la certificación. g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas. Las metas están en función Mide la eficacia y eficiencia de alcanzar los resultados de cada proceso propuestos. sin organización incluyendo incluir aspectos financieros. Enfoque básicamente al Enfoque a toda la Sistema de Calidad. Principales similitudes y diferencias ISO 9000 BSC Establece serie de No se establecen requisitos requisitos Requiere de un conjunto de No establece ningún tipo de documentos documentación Establece una política Establece una Oferta de Valor Establece objetivos con Establece objetivos e indicadores y metas con la indicadores en cuatro perspectiva de la calidad perspectivas. aspectos financieros. h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Los indicadores no tienen Los indicadores tienen una relación entre sí relación de causa y efecto. Se basa en la evidencia de Se basa en si los resultados que las cosas se hicieron se alcanzaron. Requiere de auditoria de No requiere de verificación verificación interna y interna o externa externa Orientados al sistema de Orientados al resultado gestión Requiere de una revisión de No plantea el requerimiento la efectividad por la de Revisión por la Gerencia gerencia pero se supone. .

No ha tenido el nivel de difusión que tiene ISO. No considera que ciclo de mejora: Planear. actuar. pues le falta el carácter de norma. hacer. . La planificación está sujeta a los objetivos e indicadores. Su propósito se ha confundido con cumplir con los requisitos de la Norma para lograr la certificación. quedando la impresión de que el ciclo no se cierra. Que le falta a ISO: No incluye los resultados financieros de la organización ni otra serie de indicadores. Las áreas administrativas quedan por fuera.Que le falta al BSC Los resultados que se presentan no son auditados y no define una metodología para una efectiva revisión por la Gerencia. verificar.

5. cuya marca más conocida es "ISO" fue fundada en 1946.iberfinanzas. Walter Shewhart allá por 1920.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.S.El PHVA y las normas ISO 9000 Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.EDPformacion.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad de compra en más de 700 valores www. www.selfbank.es Aquellas personas que toman contacto por primera vez con el ciclo de mejora continua o PHVA.ISTPB Curso Superior de Especialización www. pero su gran difusión y uso se le atribuye el Dr.1) que es en donde realmente debe ubicarse.markfinanzas. tomando muchas de las prácticas del CEI.com Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. William E. Deming (Edwards es el apellido de su madre) para el mejoramiento de la calidad del Japón a partir de los años 50. pero ni en la versión del las normas del 87 ni en las del 94 se incluye el concepto del ciclo de mejora continua. lo consideran como algo que nace a partir de su inclusión en la versión del 2000 de ISO 9000. . La I. Es más en la última versión de la 9001 se presenta tímidamente como una nota dentro de las cláusulas introductoras sobre el enfoque basado en procesos y no se vuelve a mencionar ni en la cláusula de mejora continua (8. Debemos recordar que el PHVA fue diseñado por el Dr.O.iclployalty.

se vio como una forma de trabajar y no como una forma de administrar (TQM).6 debería estar al final de la norma para cerrar el ciclo. Escuché en el último foro de la . Por otra parte. principalmente porque ni ésta misma está estructurada bajo este ciclo. El proceso de mejora de la calidad requiere dar varias vueltas al ciclo PHVA. nombre que popularizó Masaaki Imai. con lo cual se lograban mejoras sorprendentes en la calidad. La norma de vocabulario ISO 9000 no menciona el ciclo. Para aquellos que en los años 80 incursionamos en los famosos "círculos de control de la calidad". aclara la utilización de tan importante instrumento. Las fallas estuvieron en dos aspectos: el primero que el TQC. provoca la entropía. a pesar de que el modelo de "estandarización" que propuso la JUSE recomendaba documentar las prácticas. nos llega últimamente con las siglas del TQM. como se conocía. Tenían razón los japoneses. en occidente no toma fuerza sino es hasta que aparece ISO 9000. tenemos la cuña que hacía falta para que la mejora se mantuviera. la ISO 9004. con lo cual la gerencia se distanció y contribuyó a su fracaso.El PHVA forma parte del Kaizen. teníamos por precepto la utilización del ciclo de Deming. lo que sí sucede con la ISO 14001 para la gestión ambiental. y la falta de un sistema de gestión. ambos mediante la utilización continua del PHVA. se traduce como "gestión" por la influencia española en los comités de ISO sobre el uso del castellano. haciendo que el círculo retroceda. y esto que es una norma para mejorar la eficiencia por medio de la mejora continua. Según nos cuentan personas que estuvieron en Japón para la aprobación de la norma del 2000. Ni siquiera el Handbook for Small Bussiness a Junio del 2001. lo cual se representa como un conjunto de círculos subiendo una pendiente La ausencia de documentación de la mejora. en donde el "management". ni tampoco. Con ISO 9000. regresando al estado anterior. pero lo que sigue siendo importante es el proceso de mejora continua o Kaizen. los japoneses se opusieron a utilizar el término PHVA en la norma. A nuestro entender toda la cláusula 5. sobre el milagro japonés de los 70 y en la versión americana del Control Total de la Calidad TCQ de Armand Feingembaun. El Control de Calidad Total (TQC) que se empieza a acuñar a partir de Kaouru Ishikawa. ya sea ésta incremental como la versión japonesa lo propone. o bien radical (reingeniería) en la versión norteamericana.

2. Recordando las recomendaciones del Dr. Evaluar la efectividad (8.2. recomendó lo siguiente "La práctica de ISO 9000. Institucionalizar la mejora y-o pasar al paso 9 (5.1 de ISO 9004) Hacer 9. olvidándonos que el problema es el mejoramiento de la calidad. 8. 5. 4. 7. 3. 8. 8. Identificar productos Identificar clientes Identificar requerimientos de los clientes (5. 6.calidad.3. debe introducirse junto con las ISO 9000.¡) o. 2. Ishikawa.5) Identificar y seleccionar los parámetros de medición (8.1) Determinar la capacidad del proceso (Cpk) (8. se nos olvidó lo que estábamos gestionando.5) 10.2) Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones (7.4) Identificar con quien compararse (benchmarks) (5. en su defecto.2) Actuar 13.5.. El control total de la calidad ya debe existir (!. La gerencia debe estar absolutamente comprometida con la .2. 2. director de calidad del Sector Químico en Bruselas. en una compañía será exitosa solo cuando se cumplan dos condiciones: 1. Una gran verdad pues muy pocos resultados se conocen de grandes mejoras en la calidad logradas a partir de la implementación de ISO 9000. y relacionándola con ISO 9000 tenemos lo siguiente: Planear: 1. nos hemos concentrado en la obtención de una certificación. Identificar oportunidades de mejora (8. que con la certificación. Implementar las mejoras Verificar 12. si desde hace varios años lo sabemos.6) No nos explicamos porqué. Yves Van Nuland. Desarrollo del plan piloto 11.1) Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo) (7.

aumenta la rentabilidad" . advirtió: "Las series ISO 9000 establecen un criterio mínimo para los proveedores de AT&T. p47). Klock. p41)" Joseph J. Deming nos legó con su "Reacción en Cadena": "Mejorar la calidad. junio 1990.calidad. director de planeación de calidad de AT&T. (QP Junio 1994. supervivencia de la empresa. reduce los precios. La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios. reduce los costos. en lo que el Dr. provee nuevos puestos de trabajo. mejora la productividad. aumenta la participación de mercado. Los programas futuros utilizarán criterios del premio Malcolm Baldridge para alcanzar estándares de excelencia todavía más altos" (QP.

com/SmartGeometry2010 ¿Que es APQP? APQP o el planeamiento avanzado de la calidad del producto es un método estructurado de definir y de establecer los pasos necesarios para asegurarse de que un producto satisface a cliente.burotec.tuasistenteconidiomas. · terminación oportuna de metas requeridas.ayudasiso9000.Bentley.com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www..es La ayuda a su medida Tarifa plana para autónomos y pymes Su negocio nos importa 902 002 812www.com SmartGeometry 2010 Expertos en Diseño Avanzado 3D presentan nuevas tecnologias.es ISO 9001 Gestión Calidad Consultoría Implantación Auditoría Software de Calidad ISO 9001:2008 www.. Los objetivos de APQP Algunas de las metas del fondo del planeamiento de la calidad del producto son. El planeamiento eficaz de la calidad del producto depende de la comisión de la gerencia superior de una compañía al esfuerzo requerido en especificaciones del cliente de la reunión. .www.Manual del APQP Autor: Armando Hidalgo Mascorro CALIDAD 09-2005 Avisos Google Calidad Iso 9001 2000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. · comunicaciones eficaces con todo el los que están implicadas en el esquema de la puesta en práctica.oneconsulting.

. · los riesgos mínimos se relacionaron con la calidad durante lanzamiento de producto. Fases de APQP Incluyen.· ningunos de la calidad problemas mínimos o. La entrada de esta fase es equipada por la revisión de contrato para los surtidores llenos del servicio.. Salidas por actividad responsable del diseño . Las Salidas Incluyen · Metas del diseño · Metas de la confiabilidad · Cuenta del material preliminar · Organigrama de proceso preliminar · Listado preliminar del producto especial y de características de proceso · Plan del aseguramiento del producto · Ayuda de la gerencia Los surtidores pueden considerar esta fase de APQP equivalente al diseño y al planeamiento y al diseño del desarrollo entrado en Qs9000 Diseño Y Desarrollo De Producto Esta área abarca una revisión cuidadosa de los requisitos del diseño de producto (ingeniería) y concluye con un sign-off en la confiabilidad del diseño . · · · · · Planee y defina el programa Diseño y desarrollo de producto Diseño y desarrollo de proceso Producto y validación del proceso Gravamen de la regeneración y acción correctiva Planeando y definir el programa Esta etapa se diseña para asegurarse de que las necesidades y las expectativas de cliente están entendidas claramente. .

· · · · · · · · Modo de fallo del diseño y análisis de los efectos Diseño para la fabricación y la asamblea Verificación del diseño Revisiones de diseño Plan del construir-control del prototipo Dibujos de ingeniería (datos incluyendo de la matemáticas) Especificaciones de la ingeniería Cambios del dibujo y de la especificación . · · · · Nuevos requisitos del equipo. Salidas del equipo avanzado del planeamiento de la calidad del producto . Salidas: · · · · · · · · · · · · Estándares de empaquetado Revisión de sistema de calidad de Product/process Disposición del plan de piso Organigrama de proceso Matriz de las características PFMEA (el modo de fallo de proceso efectúa análisis) Pre-lance el plan del control Procese las instrucciones Plan del análisis del sistema de la medida Plan preliminar del estudio de la capacidad de proceso Especificaciones de empaquetado Ayuda de la gerencia Producto Y Validación Del Proceso Salidas: · Funcionamiento de ensayo de la producción · Análisis de las prestaciones del sistema de la medida . de los útiles y de las instalaciones Consenso en producto de key/critical y características del proceso Requisitos de equipo de Gages/testing Comisión de la viabilidad del equipo y ayuda de la gerencia Diseño Y Desarrollo De proceso Esta fase se asegura de que las expectativas del cliente y los requisitos del diseño estén incorporados cuidadosamente en el proceso de fabricación.

La gerencia debe desarrollar y documentar una política de la calidad referente al grado del servicio proporcionado . · el papel del personal de la compañía en poner la política de la calidad en ejecución. · Los cambios requeridos son cambios tempranos identificados cerca de o después de que se evite el lanzamiento de producto. · acérquese para ser adoptado en la búsqueda de los objetivos de la calidad. · la imagen y reputación de la organización en el dominio de los objetivos de la calidad para mejorar calidad del producto. Gravamen Y Acción Correctiva Salidas: · Variación reducida · Satisfacción de cliente · Documentación y servicio Ventajas de APQP · Los recursos se dirigen hacia la satisfacción de cliente.· · · · · · Estudio preliminar de la capacidad de proceso Aprobación De la Pieza De la Producción (PPAP) Prueba de la validación de la producción Evaluación de empaquetado Plan del control de producción Planeamiento de la calidad sign-off y ayuda de la gerencia Regeneración. Requisitos De los Sistemas Para APQP Procedimientos documentados que ponen la política de la calidad en ejecucio'n a · maneje las actividades avanzadas del planeamiento de la calidad del producto · trate todos los elementos requeridos · establezca las estructuras de organización apropiadas · maneje la reunión técnica necesaria de los interfaces todos los requisitos del cliente Carta de organización en exhibir manual de la calidad . · En entrega del tiempo de un producto de calidad en el costo más bajo.

de requisitos y de expectativas de cliente usando las herramientas tales como QFD repase el proceso entero del planeamiento de la calidad para permitir la puesta en práctica de un programa de la calidad cómo definir y fijar las entradas y las salidas. el material y especificaciones de la ingeniería. que incluyen FMEA. Paso 3 El diseño y el desarrollo de proceso . la regeneración.· la estructura total de la organización y el nivel de la jerarquía · la organización del departamento de la calidad la organización de cada departamento (opcional) Paso 1 Planee y defina el programa . Controle La Metodología Del Plan . Paso 4 Producto y validación del proceso .repase las entradas y ejecute las salidas. la verificación del diseño. estas tareas son dependientes en la terminación acertada de las fases 1 y 2 ejecutan las salidas. Paso 2 Diseño y desarrollo de producto . revisiones de diseño. el gravamen y en la acción correctiva focos la variación reducida y mejora continua que identifica salidas y acoplamientos las expectativas del cliente y programas futuros del producto. DFMA. Paso 5 Lanzamiento.determinación de necesidades.validación del proceso de fabricación seleccionado y de sus mecanismos del control con la evaluación del funcionamiento de producción que contornea las condiciones y los requisitos obligatorios de la producción que identifican las salidas requeridas.tratando las características para los sistemas de fabricación que se convierten y los planes relacionados del control.

Discute el uso del determinar el plan del control y los datos relevantes requeridos de construir y parámetros del plan del control tensiona la importancia del plan del control en el ciclo continuo de la mejora. .

com Visual Factory Soluciones para gestión de calidad Calibración. conocido habitualmente como SPC (Statistical Process Control) es un conjunto de técnicas orientadas a detectar variaciones en un proceso de producción y tomar las acciones correctivas oportunas a fin de conseguir una mejora en la calidad del producto obtenido. www. especialmente en el sector del automóvil.Get control of your Quality www.. www. SPC.elecsoft. SPCwww.sisteplant.¿Qué es el SPC? Autor: Francisco Javier Jaramillo Agüero CALIDAD 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.es El control estadístico de procesos. ISO9001. por lo que los resultados obtenidos no fueron siempre buenos.controladoressc. los grandes fabricantes de automóviles decidieron adoptar estas técnicas y exigir el uso de las mismas a sus proveedores.com Real Time SPC & MES SPC for Manufacturing . Productividad. FMEA.camline.com Cronometrajes Industria Calculo preciso de Tiempos Mejoras de Metodos Productivos www. Como consecuencia de los resultados obtenidos por las empresas japonesas.17025 Mejora Procesos.qualityexcellence. que procesan . El uso del SPC tuvo su auge a principios de los años ochenta.. se puede afirmar que durante algunos años el SPC se convirtió en una moda que llevó a un uso abusivo del mismo. Como consecuencia de esto.com Calidad y Procesos Consultoría Calidad. . Características Utiliza poderosas herramientas estadísticas.

np. causas especiales y comunes. En resumen. incluso para las formas de producción en serie o continua. Los temas que entre otros. • Se debe seleccionar un conjunto significativo de parámetros a controlar mediante SPC. Todos los parámetros de SPC son configurables. . gráficas de precontrol. reglas para determinar control estadístico y su interpretación y SPC para corridas cortas. lo más reducido posible. gráficas de atributos p. c. estudios R & R. que proporcionan un acceso simple e inmediato a los datos en forma de planillas y gráficos. Incorpora herramientas de organización. prevención contra detección. el SPC no debe ser una herramienta burocrática que encarezca el proceso a cambio de suministrarnos una información inútil o que no se tenga capacidad de analizar.instantáneamente la información recogida y alertan ante cualquier señal de anormalidad en el proceso. sino una ayuda eficaz que proporcione la información justa para agilizar la toma de decisiones. control. clasificación y búsqueda. las medidas de tendencia central. reduciendo la ocurrencia de desperdicio y tiempos improductivos en la fabricación. u. sobre ajuste y capacidad. X-s. permitiendo evaluar críticamente el grado de adecuación de los procesos en relación al objetivo especificado. de forma que el seguimiento de este control sea factible con los recursos humanos de que se disponga. se explican en el seminario son: los conceptos de la variación. El SPC contribuye a la reducción de costos de las organizaciones debido a que se enfoca en la minimización de la variación. ¿para que sirve? En la actualidad el SPC se aplica de forma más moderada. permitiendo así su adecuación a las características de cualquier tipo de producto y proceso de fabricación utilizados en la empresa. gráficas de variables X-R. atendiendo a unas pocas consideraciones básicas: • el SPC debe implantarse en aquellos lugares en los que realmente sea posible efectuar actuaciones como consecuencia de la información obtenida.

• Se indica también los subgrupos con avisos mediante un pequeño traingulo rojo en el lugar del punto verde de los subgrupos sin avisos. pareto absoluto sin acumular. datos y un módulo que permite visualizar todos los tipos de gráficos simultáneamente. Los módulos comunes a los estudios por variables y por atributos son definición. que se detallan a continuación. . c ó u. pareto absoluto acumulado. se muestran los límites de control y opcionalmente los valores de tolerancias. • Los gráficos para estudios por variables son gráfico X-R ó X-S. • Todos los gráficos se pueden copiar y luego pegar en otra aplicación. • Existe la posibilidad de importar y exportar datos a ficheros ASCII.Elementos SPC • Los estudios SPC se dividen en diferentes apartados. np. Gráfico X-R / X-S • Sobre el gráfico X-R ó X-S. histograma y recta de Henry. • Los gráficos para estudios por atributos son gráfico p. pareto relativo acumulado y pareto relativo sin acumular. • Todos los datos de los estudios se pueden copiar y pegar en el mismo estudio o en otro diferente.

. Permite “preparar el terreno” para la posterior introducción de datos. 2.. tolerancias. de forma que las personas que tomarán los datos diariamente sólo se deban preocupar de realizar la medida y comprobar los resultados para ver si todo sigue bien o se produce algún aviso.Ventajas Principales 1. el programa permite activar un sistema de claves que garantice que los parámetros del proceso sólo serán modificados por personas autorizadas.. entre el operario o inspector volante que efectúa el muestreo y la persona que fija los parámetros (límites. Diferencia claramente responsabilidades. Para delimitar mejor esta diferencia de funciones. .) que marcan la validez o no de los datos tomados.

ISTPB Curso Superior de Especialización www.icex. ¿Para que sirve? El PPAP aplicara a los sitios de proveedores internos y externos de . Masters de dirección de empresas.com Direccion de Empresas.¿Qué es el PPAP? Autor: Francisco Javier Jaramillo Agüero CALIDAD 09-2005 Avisos Google Master Logistica Integral Lean Supply Chain Management (UB) Optimizacion de la cadena logística www. (consultar el Manual de Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP)) Objetivo El objetivo del PPAP es determinar si todos los registros de diseño de Ingeniería y especificaciones del cliente son comprendidos apropiadamente por el proveedor y que el proceso tiene el potencial para producir consistentemente cumpliendo con estos requisitos durante una corrida de producción actual.es Becas ICEX Fórmate en el extranjero con becas ICEX: la oportunidad de tu carrera. pero sin acciones de contención o revisiones adicionales que se añadieron para asegurar la calidad inicial.iberfinanzas.com El plan de control para la producción es simplemente el plan de control de pre-lanzamiento. este plan de control debe seguir el formato AIAG. Escuela de directivos y ejecutivos.EDPformacion.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras .com Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. www. www.markfinanzas. Nuevamente. iep.edu.

Elementos a considerar: El plan de control de la producción debe capturar todos los modos de falla presentes/potenciales. El plan de control de la producción debe incluir todos los controles de calidad presentes en la producción. en partes de producción y partes de servicio. El nivel de sumisión es generalmente determinado durante el proceso basados en dichos factores: -Partes criticas -Experiencia en partes presentadas anteriormente -Cumplimiento de los suministros son los requerimiento de la calidad del sistema -Proficiencia del suministrador con una mercancía(parte) especifica . El suministro de la calidad de ingeniería es responsable de asignar un nivel de sumisión.materiales de producción. Desarrollo/tiempos para desarrollar el plan de control de la producción Requerimientos del PPAP Los requerimientos del PPAP varían basados en un nivel asignado de sumisión al suministrador y/o (numero) identificación de la parte.

burotec. Al contrario si analizamos los datos luego de ocurrido el evento. para ambos el uso de indicadores debe ir más allá de controlar un proceso o una estrategia.es Administrar es predecir Hasta su muerte en el año 1994.Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion. William E. www.com Curso Norma Iso Cursos Calidad y Normas ISO . estamos haciendo autopsias tal y . muchos costarricenses y amigos centroamericanos fueron testigos de ello. Deming insistió en la frase con que se titula este artículo. es analizar los datos para tomar una acción preventiva antes de que los problemas ocurran.mercanza.sisteplant. ¡Inscríbete ya! www. Muchas de las teorías del Dr.com/CursoCalidadISO Calidad Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.edu. cuando participaron en sus seminarios. el Dr. Este enfoque también es válido en sistemas de gestión como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral). Curso online.es Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www.¿Qué es kaizen? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. su voz de bajo profundo resaltaba al decir: “Management is prediction” de lo cual.es Curso Calidad Programas certificados por la UAB. ISO 9000 versión del 2000.ecol. Deming fueron recogidas en las normas para la Gestión (management) de la Calidad.

y a promover la mejora continua”. indiferentemente de la perspectiva que estemos analizando. tan solo desarrollan acciones correctivas producto de .como hemos insistido en diversos artículos. Insistimos en la variabilidad. y lo peor es que la mayoría de los datos son irrelevantes. pues está comprobado que ésta es el verdadero enemigo de todo proceso y de todo resultado. es la correcta interpretación de lo que es el análisis de los datos. cuantas tuvieron su origen en el análisis estadístico de los datos. La Gerencia exitosa es la que está trabajando en el futuro de la empresa. ayudando así a resolver e incluso prevenir los problemas que podrían derivarse de dicha variabilidad. La norma de fundamentos y vocabulario ISO 9000:2000 plantea: “El análisis estadístico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza. que un proceso se salga del comportamiento normal o bien que se alcancen las metas fijadas en los cuadros de mando. La variabilidad se mide por medio de la desviación estándar y ésta a su vez permite conocer la probabilidad de que se produzca un defecto. alcance y causas de la variabilidad. Lamentablemente muchas de las empresas que incursionaron en los sistemas ISO. porque su control es lo único que nos permitirá predecir el comportamiento de un proceso y poder diferenciar cuando éste es afectado por causas normales de variación o bien cuando es afectado por causas externas a éste. partiendo principalmente de lo que es el conocimiento de la variabilidad. Es importante dejar claro que predecir no es adivinar el futuro. Muchos gerentes se pierden en un mundo de datos históricos sobre aspectos sobre los cuales ya no se puede hacer absolutamente nada. podría ser medir del total de acciones preventivas desarrolladas. el análisis de los datos que muestran los indicadores le permite proyectar el futuro de su estrategia y por consiguiente de su empresa. Un posible indicador de la eficacia de un sistema de gestión o bien un indicador para un objetivo de crear una cultura basada en datos. En el Balanced Scorecard ha quedado totalmente claro que el valor de las empresas se crea en los procesos. su visión está 2 o 3 años adelante.

hicieron un par de cálculos matemáticos. el supervisor le preguntó que cual era la probabilidad de que los panes pudieran estar bajo de peso. . Volvemos a recordar aquella anécdota en una empresa fabricante de pan de molde (cuadrado). será otra moda más que pronto estará en el olvido. nos es un mero ejercicio aleatorio de escudo o corona. disfruta la tarde”. lo cual es una evidencia de la mejora continua basada en el análisis de datos. de lo contrario. cuadros de mando (BSC). cuando un operario solicitó permiso para salir antes del horario. el operario mostró los datos recién tomados.las auditorias que realizan. El contar con información valiosa le permitirá a la gerencia poder predecir el futuro de esa decisión bajo condiciones normales. El penúltimo principio que se plantea en los sistemas de gestión de calidad ISO”. “puedes irte. es el “Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. consultaron la tabla de distribución normal y el supervisor le dijo sonriendo. en el cual se establece que las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Conocemos muy pocas empresas que muestran datos en donde la cantidad de acciones preventivas supera las correctivas. debemos empezar a conocer un poco de estadística básica que nos permita obtener el verdadero valor de un sistema de indicadores. Si realmente queremos ser exitosos en la implementación de sistemas de calidad (ISO).

netmind.iclployalty. Lleva tu negocio a internet.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. Un método sistemático para garantizar que las propiedades. rafacastelblanque. estén orientados a las demandas del cliente o del mercado ¿Qué no es? . características y especificaciones de un producto. Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la investigación y desarrollo.sisteplant. El DFC traduce los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto.es SmartGeometry 2010 Expertos en Diseño Avanzado 3D presentan nuevas tecnologias. QFD". métodos y controles de proceso.com El DFC significa el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombre en inglés "Quality Function Deployment. ventas y distribución. también conocido como la casa de la calidad por la figura que se forma durante el proceso de desarrollo.www. Los líderes en UML www. www. fabricación. así como la selección y desarrollo de equipos.¿Qué es el DFC? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.Bentley. mercadotecnia. hasta la ingeniería.com Webs y programas a medida Desarrollo y consultoría IT.com/SmartGeometry2010 Ingeniería del Software Formación y certificación Ingeniría del Software.

Las operaciones de manufactura se transforman en requerimientos de producción. Permite introducir nuevos productos a la mitad del costo y al doble de productividad y calidad y se fabrica en 2/3 partes del tiempo. El propio proceso se convierte en una catalizador de esfuerzos. mejoras en la calidad. es una poderosa herramienta de planificación. menos problemas de arranque. La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que las cosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de una serie complicada de actividades de diseño y producción. No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente. . Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa. menos cambios de diseño. Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que intervienen en el proyecto. Fases del DFC Los requerimientos del cliente se convierten en requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño. estos suelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse) Los requerimientos globales del producto se traducen en características críticas de las partes. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de manufactura apropiadas. Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica horizontalmente. Menores ciclos de desarrollo de productos. Genera compromiso e involucramiento. reducciones de costo. sino que también enfoca la empresa en áreas críticas y como mejorar la participación de mercado por medio de las ventajas competitivas. Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos.No es una herramienta de calidad.

hasta el control de calidad orientado al diseño del producto. desde los conceptos básicos de control de calidad orientado a la fabricación. Beneficios: El DFC permite centrarse en los detalles. discusiones detalladas. que conducen al éxito del mercado.a través de la totalidad del proceso de desarrollo del producto. ya sean de productos o de servicios. Los mas importante es que el DFC es una herramienta para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes. para fabricar productos orientados a la calidad y al costo en una era en la que éstos son los factores que conducen a aumentar la participación del mercado. Se fundamenta en definir “que se debe hacer” y “como se debe hacer”. El DFC despliega la voz del cliente .Ayuda en la reducción de costos de garantía. Ayuda a concentrar energías en los detalles de alto riesgo que casi siempre pasan desapercibidos y permite que el sistema normal de operación maneje multitud de detalles. mecanismos de retroalimentación e investigación de mercados . El DFC es una de las metodologías básicas para lograr la transición de reacción a prevención.los requerimientos del cliente definidos a través de consultas a fondo. Beneficios tangibles: Disminución del tiempo de desarrollo Eliminación de cambios de último momento Costos de diseño más bajos Mayor confiabilidad en el diseño Controles de producción económicos Beneficios intangibles: Mayor satisfacción del cliente Mejor aseguramiento de la calidad Documentación del proceso Base para el mejoramiento continuo Otros: Permite definir inicialmente objetivos claros en función del mercado y negocio .

Categorización y Ponderación Es la ponderación numérica entre los “qué” y los “cómo” en términos del resultado final deseado. la segunda es la evaluación competitiva técnica. Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolos especiales. corresponde a los “qué” y la segunda. entre el producto de la compañía y productos competitivos similares. Los símbolos más comunes son. La columna del “qué” refleja la categorización de acuerdo a la importancia relativa para el cliente. círculo blanco (positiva) círculo negro (fuertemente positiva). Este ejercicio conduce a la identificación de los requerimientos . en el eje horizontal corresponde a los “cómo”. una equis (negativa) y el símbolo número (fuertemente negativa) Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamente conflictivos. Evaluación competitiva: Es una comparación mediante dos gráficas. Estas calificaciones se multiplican por las ponderaciones asignadas. El resultado se registra en el eje horizontal debajo de los “cuánto”.Enfoque entre producto y proceso Claridad en como fijar prioridades para asignar recursos Mejor comunicación en el trabajo Los productos satisfacen las necesidades del cliente Los productos tienen ventajas competitivas Cumple requerimientos de ISO: Enfoque al cliente Enfoque basado en procesos Medición de satisfacción del cliente Transmitir los requerimientos del cliente Matriz de correlación La matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casa y que da origen a su nombre. La primera gráfica (Eje vertical a la derecha. La primera es la evaluación competitiva del cliente. Se basa en la influencia de cada “cómo” en la satisfacción de otros “cómo”.

como antes mencionamos. TQM beneficia a todos los miembros de la organización y a la sociedad. servicios y la cultura en la que trabajan. Para Sastre (1993) la gestión de la calidad total. El lector interesado primeramente se preguntará por qué una empresa o una institución pública puede estar interesada en introducir un sistema de calidad y cuáles serán los beneficios a obtener. en desarrollar el concepto de la calidad total. Este trabajo se centra sobre todo. Empezando en cierto sentido con la organización taylorista del trabajo con el fin de mejorar tanto procesos productivos como los productos en sí. productos. GCT se basa en aunar la participación de todos los miembros de una organización para mejorar los procesos.críticos del producto que se traducen en requerimientos críticos del cliente. pasando por los controles estadísticos propagados por Deming y Juran (Deming 1986) para culminar en sistemas integrados de calidad total. Leccion 2 Lección 2: La Calidad Total El tema de la calidad se ha visto enfocado a lo largo de la historia de varias formas diferentes. en palabras llamas hace referencia a un tipo de gestión para el triunfo a largo plazo buscando la satisfacción del cliente. CGT o TQM (en sus siglas en inglés). Leccion 3 Lección 3: Entorno de las empresa .

Estos factores pueden ser tantos externos: los clientes. que no atendidas de la forma apropiada revelan posibles fuentes de fallos y errores que influyen negativamente en la calidad (Binner 1998). órganos públicos. . los trabajadores en su conjunto. Estas fuentes pueden producir errores que posteriormente serán caros en su resolución ya que suponen costes adicionales y una productividad menos alta. bancos y cajas de ahorro. es decir. seguros. sindicatos. aumentando así la calidad para todos los implicados del entorno empresarial. Leccion 4 . Todos estos factores tienen expectativas y exigencias cambiantes en la empresa. De ahí surge también el viejo prejuicio de que costes y calidad son conceptos incompatibles (Magne 1990). Este sistema tiene que ser generalizado y total. pero también asociaciones. como también pueden ser internos como la organización. Lo que se puede deducir como necesidad de este concepto es que la empresa necesita un sistema que accione eficazmente sobre estas diversas fuentes de error. proveedores y los accionistas la sociedad en general. ONGs. el comité de empresa o los departamentos. un sistema de calidad total (Seiling 1994) para asegurar la supervivencia sostenida y a largo plazo de la empresa.El entorno cambiante de la empresa requiere nuevas respuestas Exigencias del entrono En el entorno de la empresa existe una gran cantidad de factores que cada uno influyen en distintas áreas y funciones de la empresa de una forma diferente pero bien específica.

Lección 4: Resultado de un sistema de calidad total . .Satisfacción del cliente y supervivencia sostenida.

Beneficios económicos medibles Peter Linnert identifica que como pauta general los costes de calidad suman un 10% en términos de cifra de negocio de una empresa (Linnert 1992) y que un sistema de calidad total pudiera reducir éstos en un 4%.Debemos preguntarnos cuáles serán los beneficios cuantitativos y cualitativos de la implantación de un sistema de calidad total. que . debido a su gran número Linnert los desglosa de forma más genérica como costes de: • Errores externos • Errores internos • Evaluación • Prevención Estos Costes se ven alterados por la introducción de un sistema de calidad total de la forma como descrito en la siguiente ilustración: Potencial de Ahorro Como es fácilmente visible el sistema de calidad genera unos costes más elevados de prevención. El sistema trabaja en todos los factores de la empresa. confluyen en la mayor satisfacción del cliente y así en la supervivencia sostenida empresarial. Para responder a esta pregunta se dará un breve esbozo a los efectos positivos generales que en su totalidad y suma. pero esta subida de costes tiene como consecuencia una notable reducción de los costes de evaluación.

Se rectificaban los errores resultado de una planificación suboptimal y de un proceso de producción no integrado. y por tanto no bien controlado (Pfeiffer 1996). enlazando todos los procesos productivos e involucrados ya “on-line” en la fabricación permite a la empresa controlar el proceso de producción en su totalidad lo que conlleva una reducción en el tiempo de producción. ya que en fases productivas anteriores se corrigen errores con menos esfuerzo y con menos gasto. ISO 9000. 1994).Leccion 5 Lección 5: Productos a coste reducido y fiables que surgen de un proceso de producción controladol Tradicionalmente el control de calidad se efectuó normalmente una vez finalizado el proceso productivo. Control de Producción La deducción de esto es que un sistema de calidad que actúa de forma generalizada. Leccion 6 Motivación de los Empleados. La competitividad de la empresa se ve afectada positivamente llegando al nivel de excelencia (Cimento. Pfeiffer hace hincapié en que un sistema de calidad total debe actuar sobre todos los procesos de producción y sobre todo lo antes posible. Knister et al. . reduce los costes unitarios de los productos y resulta en productos óptimos.

Resultado secundario de la introducción de un sistema de calidad total: la certificación según ISO 9000 La implantación de un sistema de calidad total en una empresa no está necesariamente vinculada a un proceso de certificación ISO 9000. Esto conlleva que todos los obreros se sienten más integrados. Directivos que con la certificación solamente quieren obtener el certificado en forma de papel no han comprendido la transcendencia de este concepto. siendo esto necesario para optimizar todos los procesos productivos. (Packard 1995). Al involucrarse todos ellos en su trabajo diario. siendo ellos los motores de transformación y de preocupación de la calidad. y motivados. Denham. ven que sus aportaciones realmente se toman en consideración y que sus directivos se preocupan en el sentido de que estén capacitados para poder trabajar bien. Esta intención la notarán primeramente los clientes que no serán satisfechos como lo deberían estar y después lo notará el auditor que otorgó el certificado en su próxima revisión y por consiguiente privará la empresa de su privilegio de certificación. A la hora de planificar la introducción de dicho sistema. los manuales y los consultores/auditores de calidad de las empresas especializadas son una ayuda. Blackwell 1995). alcanzando así un alto nivel de satisfacción y optimizando (Dickhout. sino debe ser considerado como una indicación de que uno se encuentra en el buen camino. de vivir el concepto calidad. un camino que seguir para llegar a la excelencia. Maltratan esta inversión y se pierden una gran ocasión. Más vale considerar la certificación como un producto residual de la introducción de un sistema de calidad total (Seiling 1994).Mayor motivación y satisfacción de empleados La introducción de un sistema de calidad supone una mayor participación de los empleados de una empresa. una empresa no certificada está perfectamente capacitada de lucir un sistema de calidad total. Un sistema de calidad certificado no debe ser el objetivo final de una empresa. Evidentemente una empresa certificada sí dispone de un sistema de calidad. por su trabajo. es decir. Leccion 7 Las cuatro Dimensiones de la Calidad Total .

Las cuatro dimensiones de un sistema de calidad total Para obtener los efectos arriba mencionados es absolutamente imprescindible de introducir en la empresa un sistema de calidad que disponga de un enfoque global y total de la empresa. Los siguientes capítulos desarrollarán estas cuatro dimensiones de forma detallada. • Planificación de la calidad (estrategia) • Organización de la calidad (estructura) • Calidad reside en el personal (rr. James identifica cinco funciones de la gestión de la calidad total (James 1997): • Planificación • Dirección • Organización • Personal • Control Desde el punto de vista de los elaboradores de este trabajo parece ofrecerse la posibilidad de condensar estos cinco puntos en solamente cuatro puntos. Leccion 8 Estrategia y Planificación de la Calidad . Este sistema tiene que considerar en sus funciones la totalidad de la empresa.) • Control continuo de calidad Estas cuatro dimensiones por su puesto siempre estarán centrado en aumentar el nivel de satisfacción proporcionado al cliente. Ya que la dirección y en concreto el liderazgo dependeran de los recursos humanos y de la estrategia a emplear. sus procesos.hh. su situación en el mercado y de los clientes con los que cuenta.

¿Quiénes son nuestros clientes?. puede estar presente en la misión de la organización. un entorno cambiante donde sólo sobrevive el que mejor se adapte. y lo asimila en la estrategia global de la empresa. en definitiva el que esté orientado al cliente y a los cambios tecnológicos. Las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo. La GCT normalmente deberá estar presente en las diferentes estrategias de negocios de los sectores donde nos encontremos. ¿A dónde queremos llegar?. Leccion 9 Análisis Del Entorno . la misión de calidad. Ampliando a Grant (1995). Aunque. como satisfacción del cliente. sino sería imitado fácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo. y en la estrategia corporativa de la empresa en decisiones de externalización de funciones. estrategia de negocio y GCT Estrategias Genéricas Para la implantación de una GCT deberemos determinar si nuestra organización está presente en diferentes sectores. pero esta sólo será efectiva si lo acompaña de planes de mejora continuas y de técnicas como el benchmarking. si tenemos negocios distintos. adquisiciones o alianzas estratégicas con orientación hacia la calidad total. ya que afectará a ls identificación de nuestros clientes. ¿Qué estructura. ¿Cómo vamos a hacerlo?. recursos y capacidades tenemos?. ¿Quiénes son nuestros competidores?.Estrategia y planificación de la calidad Hemos visto los beneficios que GCT puede tener en la empresa y el entorno global de la empresa. estableciéndolo en su misión. Pero para su gestión optima deberá se llevada de manera independiente por cada negocio. deberemos determinar: ¿Quiénes somos?. un entorno competitivo y dinámico. por supuesto. Estrategia corporativa.

para ello podemos realizar un análisis interno y externo. para mantener una barrera de entrada a competidores. Realmente la GCT si puede ser una combinación de las dos estrategias ya que como hemos visto en el apartado dos produce reducciones de costes. Amenazas. La Calidad en términos generales sigue siendo más una estrategia de ventaja es costes. a la vez que incorpora técnicas de mejoras continuas. Antes de decidir si vamos a utilizar la GCT como herramienta estratégica. nuestros empleados. como barrera de entrada. por lo que ya no es un recurso básico sino que ha pasado ha ser fundamental. podemos utilizar el análisis DAFO (Debilidades. definía la estrategia de liderazgo en coste o en diferenciación como excluyentes. como estándar. que una ventaja en diferenciación. combinado con una política de recursos humanos acorde. tal como se muestra en la ilustración de la página anterior. Oportunidades). un How-Know específico. deberemos estar seguros que nuestra organización. nuestros clientes van a salir beneficiados de esta decisión. ya que la mayoría de los empresas incorporan políticas de calidad.Dentro del establecimiento de un ventaja competitiva en la estrategia de negocio Porter (1985). como dice Grant (1995) una de las mayores aportaciones de la GCT ha sido refutar este mito. como el benchmarking. Leccion 10 Orientación al Cliente Interno y Externo . Fortalezas.

Texas Instrument partió de que todo el mundo tenía un cliente. mientras que los trabajadores no distinguen e inmediatos a los clientes internos. interno o externo. hacia la mejora continua.Antes de poner en marcha y planificar un sistema de GCT vamos a realizar tres consideraciones: Orientación al cliente interno y externo Aunque este apartado podría encuadrarse dentro de la gestión de los recursos humanos en su vertiente interna. Ampliamos este concepto siguiendo a Criado García-Legaz (1993) donde determina que bajo la perspectiva de la satisfacción del cliente interno. este autor determina: • Empowerment: Técnica referida a un proceso organizativo basado en la importancia de la . En su campaña de calidad. tanto interno como externo. Los clientes externos suelen ser fácilmente identificables. sobre todo. la calidad total se centra. Los clientes internos son los empleados que reciben un output de otro empleado dentro de la misma empresa. Uno de los primeros problemas a los debe enfrentarse un director a la hora de aplica la GCT es identificar los clientes de la empresa. Siguiendo a Gómez-Mejia y otros (1997) la focalización en el cliente del sistema de gestión de la calidad total significa que el proceso está guiado por el cliente. comprometidos. comunicación y motivación de todo el personal de la empresa. en el logro de la necesaria participación. Cliente Interno y CGT En lo referente a las técnicas o herramientas dirigidas a cómo satisfacer las necesidades del cliente interno. a cuyas expectativas había que responder. Para que la adopción de la GCT sea efectiva la planes deben ser transparentes. lo incluimos aquí por tratar también de un cambio de actitud general considerando al cliente como el centro y fijar en los atributos de este. involucrando a toda organización en la orientación al cliente. claros. Una vez identificados hay que centrarse en las necesidades de calidad de estos y su percepción de calidad.

Leccion 11 El Benchmarking .

Y continua: “La meta fianl del proceso de benchmarking es el liderazgo en áreas de calidad. del que nació Leadership Through Quiality en 1983.” Benchmarking Xerox: El Benchmarking jugó un papel central en la revitalización de Xerox en los añso 80. . El Benchmarking es una herramienta para valorar y desarrollar las capacidades organizativas a través de una detallada comparación con otras empresas y organizaciones. servicios y actividades en general con los de nuestros competidores y/o con aquellas empresas que son reconocidas lideres en el mercado”. se encuentra en el modelo de gestión de la calidad total de fuji-Xerox. profundamente y desde una perspectiva diferente. su directivos deben analizarla con amplitud. Para Arbide (1993): “Benchmarking es el proceso continuo extenso a todas las funciones de la compañía que mide nuestros productos. Según Grant (1996) para identificar y valorar las capacidades de una empresa. Para la objetividad es crucial establecer medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparación de una empresa con otra.Benchmarking En la GCT la utilización del benchmarking puede traer muchas ventajas. fiabilidad de los productos y coste percibido por el mercado y los clientes. El elemento integrador del benchmarking y la participación de los empelados.

Leccion 12 Gestión del Cambio .

significa cambio. Para ello vamos a seguir a James (1997) que nos indica que la calidad. Los programas más reducidos son útilies. cambios en los requisitos de los clientes y las técnicas de gestión. etcétera. pero podrían estar afectados por un cambio aislado. Esto incluye el desarrollo de mecanismos de formación en respuestas a nuevas tecnologías. Entiende por cambio cualquier cosa que altere el status o equilibrio de una situación laboral. cómo se tratarán los conflictos y que recursos y apoyo están disponobles para ayudar a los individuos a gestionar el proceso de cambio con eficacia. donde podrían verse afectadas las realciones externas. pero es necesario una gran cantidad de tiempo para ponerlos en práctica. per se. y provocan muchos problemas relacionados con el control. Ilustración 8 Gestión del cambio Los cambios que alcanzan a toda la organización son efectivos. Por ello y como paso previo deberemos hacer una consideración de la gestión del cambio en la calidad total. Los efoques estructurados implican que las personas relevantes serán informadas delos cambios y de cómo les afectan.Gestión del cambio Antes y durante la implantación de un sistema integrado de calidad total debemos ser consientes que vamos a introducir cambios en nuestra organización: en la forma que tienen los trabajadores de relacionarse con ella. Estas personas también recibirán información sobre los objetivos del programa. en la forma de retribución. .

departamento u organización puede apoyar o inhibir el cambio. Leccion 13 . nos pueden ayudar a implantar la GCT utilzando sus resortes. sus relaciones internas. Por tanto. la adaptación de la planificación y el seguimiento continuo del proceso del cambio. Además entender como funciona el “sistema” oculto de la organización.Cuestiones envueltas en una implantación con éxito de un programa de cambio son la formación de una visión. Ilustración 9 Proceso de implantación del cambio La cultura de un grupo. gestinar con eficacia el cambio es un factor clave en la gestión de la calidad total en una organización.

.La Planificación.

en los subpuntos pasados hemos mencionado que dependera de nuestro entorno. tácticos y operativos. Las organizaciones orientadas hacia la calidad generalmente desarrollan y aplican mecanismos de planificación descentraliados. Ilustración 10 Análisis y Planificación de la GCT El proceso de planificación de la calidad según james (1997) consta de siete puntos que los autores de este trabajo han cosiderado reducirlos a seis puntos: . así como el cambio en la mentalidad. el benchmarking. Existen tres tipos de planes: estratégicos. Y se pueden elaborar como indica la ilustración 10. y de nuestra estrategia. como pensamos los autores de este trabajo debemos pasar a planificar la gestión de la calidad total. si despues de esto pensamos que el saldo es positivo.Planificación estatégica de la GCT En el primer apartado describimos las virtudes que puede tener la implantación de la GCT en las organizaciones. Según Juran (1993) “La planificación de la calidad es el proceso de establecer objetivos de calidad de largo alcance y definir un enfoque para satisfacer objetivos. Hemos intentado poner de manifiesto que integrar la GCT no es fácil. tiempo y aplicación. que tiene una dimensión global y que debemos contar con todos los empleados. Los planes de calidad difieren en términos de alcance.” James (1997) añade que la planificación de la calidad va más allá de la planificación estratégica porque se le añade un requerimiento de mejora a este concepto. y hemos anticipado problemas que nos van a surgir en la implantación de un CGT. de nuestra organización. detalle. lo importante es que la dirección y el personal trabajen juntos para asegurar la mejora continua usando el plan como vehículo. la forma de trabajar y hasta el la forma en que se tienen que diseñar la retibuciones de los empleados. Esto siginifica que la alta direción se reserva el derecho de desarrollar la misión y los departamentos y grupos desarrollan los objetivos de calidad y su aplicación.

Leccion 15 El Plan Estrategico . Establecer una política de calidad La política de calidad da directices de qué debe hacerse.Leccion 14 El proceso de la Planificación Misión de la calidad Un elemento crucial es el desarrollo de la misión de la calidad. Opera genéricamente y se aplica a todo tipo de esquemas de trabajo y a toda la organización. claro y conciso. Cualquiera que sea la fuente y el alcance debe ser comunicado y aceptado por el personal. poderse medir y ser concreto. por ello deberían tener la capacidad de conocer a priori cuales van a ser estos objetivos y poder influir en su elaboración. Generar los objetivos estratégicos de calidad Un objetivo debe poderse determinar. ser operativo. Proporciona dirección a la organización y una indocación a todos los implicados de lo que es importante para la organiazción. La política de calidad será analizada tanto por agentes internos como exteros. A la vez estos objetivos deben valorar también la mejora continua como elemento fundamental a todos los niveles. El informe de la misión debe ser por escrito. corto. frente a cómo debe hacerse. Hay varios métodos que dependen de circunstancias opetarivas: • Datos de actuaciones pasadas • Entorno externo (cliente) • Fijar estándares • Basado en el competidor También pueden venir de la aplicación de ténicas de calidad como las que veremos en el apartado dedicado al control de la calidad. Tiene el rol estratégico de guiar a la organización a través del uso de la política de calidad. por lo que la organización deberá comprometerse con las políticas.

formulan cursos de acción que son necearias para cumplir tareas de calidad. y estructuras organizativas. Esto significa desarrollar sistemas de control a todos los niveles del plan. estrucuras compensatorias. Leccion 16 Organización de la Calidad. clutura-motivación. Como veremos en siguientes aparados. Ejecución de la estrategia de calidad Sus aspectos más importantes serán educación y formación. proceso. Control y evaluación de la calidad Los planes de calidad requieren un control continuo para asegurar su efectividad. tecnología. Están directamente relacionados con temas de aplicación y resultados. fijados en alcance y tiempo menor que las estrategias. partivipación. autoridad/poder. La estructura Empresarial .Establecer los planes de acción de la calidad Las acciones son similares a las estrategias.

la comunicación y la optimización de los puntos de enlaces internos y externos que serán explicados a continuación. la organización corporativa debe estructurarse de tal forma que asegure el logro de los objetivos planificados (Seiling 1994). su tecnología y sus empleados. Alsacia). los denominados productos “Multi-line” ha llevado a la dirección de la empresa a reformular la estrategia actual de la empresa. Es decir. en un proceso de introducción de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a sí misma de tal forma. Existen una gran multitud de formas organizativas empezando por una simple organización jerárquica de trabajos y responsabilidades pasando por empresas fractales (p. se juntarán los dos departamentos (enriquecido adicionalmente con expertos facultativos para mejorar la calidad técnica) para poder responder con una sola voz a las crecientes demandas de los productos “Multi-line” (Schinzler 2000). Este procedimiento significa una gran mejora para los clientes en cuestión ya que los tiempos de espera se reducen y las ofertas se mejoran considerablemente en calidad y precio. una vez definida las estrategias de cómo satisfacer al cliente. Siempre si es posible se debe considerar la inclusión de las tecnologías más avanzadas. la producción del SMART en Hambach. Leccion 17 La Organización enfoque Integral. Los puntos básicos para lograr esto son la forma de la organización. . Como ejemplo se puede citar la Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft en Alemania . como podría ser internet.e. Cada forma de organización conlleva sus propias ventajas y desventajas. el enfoque proceso. el reto consiste en encontrar la forma organizativa que facilite más la obtención de los objetivos estratégicos formulados. o sea. Esta organización debe orientarse en las necesidades del cliente.Organización de la calidad (estructura) De acuerdo con lo arriba expuesto una empresa debe poseer una organización que facilite la obtención de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. La estrategia determina la forma de la organización Como señala Seiling es imprescindible comprender que la estrategia determina la organización de la empresa y no al revés. es decir. La creciente demanda de los clientes de productos de reaseguro combinados de responsabilidad civil e incendio. que saque el máximo rendimiento de su estructura organizativa. En el futuro no habrá distinción entre departamento de responsabilidad civil y departamento de incendio. por empresas centralizadas o descentralizadas hasta las organizaciones matriciales de las grandes consultorías internacionales. para maximizar el logro de los objetivos fijados y para agilizar la estructura organizativa y la forma de trabajar.

diseñar el puesto de trabajo propiamente dicho (James 1997). Según este autor existen aquí varias opciones de realizar un diseño óptimo y por tanto eficaz del trabajo: • Simplificación: reducción de la especialización del trabajo para que el afectado realice el menor número de tareas difíciles que sean necesarias (reducción de las habilidades). mientras que los clientes piensan más bien en metas procesuales. Knister 1994). cosa difícilmente imitable por la competencia (Cimento. incrementando la variedad de las actividades a realizar. Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visión de las metas a conseguir que han sido identificados como los que el cliente requiere durante el proceso de planificación(véase capítulo 3) para así compaginar las diferentes metas de cada una de las partes. productos de alto rendimiento etc.la conclusión sería: cuanto menos complejidad mejor será. esto se tratará en el capítulo siguiente. Pfeiffer resalta la necesidad de implementar un enfoque procesual ya que los empleados y la empresa en sí piensan en funciones.Es imprescindible obtener una orientación procesual para fomentar un enfoque integral de la empresa Históricamente un empleado sabía lo necesario en lo que se refería a su propio trabajo. Esto también lo confirman los hallazgos de la consultoría McKinsey que constató que las empresas en el sector electrónico de alta productividad disponían de una organización simple. es decir. orientada hacia la solución de problemas con alto rendimiento de los empleados. pero las implicaciones de su labor en las fases productivas posteriores no le interesaban mucho. Enfoque poceso En el proceso de orientación hacia un enfoque procesual es menester definir correctamente los niveles necesarios de jerarquía. • Ampliación: desarrollo del trabajo. En un principio se vive mediante la introducción de un sistema de calidad total el muchas veces citado “Lean Management” ya que los empleados están capacitados para trabajar de forma autónoma sin gran necesidad de supervisión por parte de los superiores (Seiling 1994) . Para lograr este bajo nivel de supervisión será necesario capacitar por un lado a los trabajadores de forma adicional mediante formación continua en sus tareas y bien mas allá de ellas. con poca complejidad. en sus barreras departamentales. precio aceptable. es decir. por el otro lado es imprescindible definir bien las tareas a realizar. (Pfeiffer 1996). que podrían ser tiempos reducidos de entrega. • Rotación: rotación planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo con el fin de .

Leccion 18 Gestión Integrada de los puntos de enlace Gestión integrada de los puntos de enlace Parte de la organización de la gestión de la calidad es la preocupación por los puntos de enlace (“interface management”). Es decir. Pero cabe resaltar que toda organización empresarial debe facilitar la comunicación de las unidades de la empresa entre ellas y con su entorno. Empleando el enfoque cliente (“the next process is your customer”) esto se puede llevar a cabo con la motivación necesaria. Para lograr este fin se deben considerar los avances tecnológicos modernos disponibles. intranet. que pueden ser internet. Optimización de la comunicación En el capítulo 5 se tratará de forma más detenida las comunicaciones en la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos los involucrados en los procesos productivos necesarios. es decir. sobre todo si se sabe como uno contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989). una orientación hacia los procesos de la empresa y de su entorno (suministradores. e. foros de chat interactivos. se trata de reducir los tiempos de comunicación y la distancia que separa por ejemplo los operarios de los empleados. mensajes SMS y e-mail (Sáenz 1996) . Debido a la mala coordinación de los puntos de enlace entre los diferentes departamentos de la empresa resultó que a los clientes muy a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces (p. No basta con definir los procesos de la empresa sino es indispensable ir más allá y considerar también los puntos de enlace con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos optimizados tanto con el exterior como con el interior. Ejemplo de una empresa que no ha sabido resolver la gestión óptima de sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros DE-Consult en Alemania. más bien debe intentar mejorar la cooperación entre los puntos de enlace. Tras un estudio de los procesos y de su estructuración por la consultoría Roland Berger und Partner se consiguió que todos los puntos de enlace de DE-Consult con sus clientes y fueron coordinados centralmente por un software que permitía identificar los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando así el doble trabajo (Farny 1998). instituciones o distribuidores) es necesaria (Magne 1990). teléfonos móviles. Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de enlace. acercar sus puntos de vista y favorecer la implementación de un sistema de calidad total. auditorías de planos de construcción o dos ingenieros que visitaban la misma obra de forma separada) causando así unos costes adicionales para servicios superfluos.

.Leccion 19 Los Recursos Humanos y la Calidad Total.

Solución de problemas y delegación de responsabilidades. La delegación de responsabilidades también significa capacitar a los trabajadores para resolver problemas con los clientes (internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones de los supervisores. En este apartado trataremos como integramos la gestión de los recursos humanos en la GCT. la organización.Los Recursos Humanos y la GCT En el apartado 3 anticipábamos como el personal y su gestión van afectar en la integración el benchmarking en la CGT. Es esencialmente proporcionar a los trabajadores la información. o de cómo el personal podía ser reticente al cambio. su sistema. y en caso afirmativo. Aunque las herramientas de control son clara y sencillas. La diferencia entre los círculos de calidad y los equipos de trabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos. su aplicación dentro del sistema de GCT tiene muchas ramificaciones dependiendo del estilo en que se gestione el trabajo. las herramientas de control que veremos en el apartado seis. como son: Los equipos de trabajo. como hemos visto en el apartado cuatro. que es lo que puede hacer para solucionarlo. Los equipos son quienes se ocupan de buscar nuevas ideas y de analizar cuestione relacionadas con el rendimiento y los resultados. las aplican. en un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de mejorar constantemente. En definitiva intentábamos poner de manifiesto que sin una adecuada gestión de los recursos humanos. Así mismo recomiendan soluciones y dentro de los límites organizativos. formación y autoridad necesarias para llevar a cabo estos análisis y aplicar sus resultados. Normalmente en las empresas tradicionales los directores no comparten ni información ni autoridad con sus empleados. Brevemente comentaremos algunos factores comunes que encontraremos en un sistema de GCT en relación con el esfuerzo de los trabajadores por la mejora continua. va a determinar los esfuerzos de mejora de la calidad en relación con los trabajadores que interactuan en él. Los trabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar si efectivamente hay un problema. sin olivar que el centro de todas las actuaciones es la orientación al cliente el enfoque cliente (interno/externo). una mejora continua de la organización. la GCT fracasaría en su intento de mantener una ventaja competitiva sostenible. pueden ayudar a los trabajadores a identificar las causas y las soluciones de los problemas. La mejora continua y los recursos humanos. Leccion 20 .

Liderazgo .

educación. En una organización orientada a la calidad esto ha supuesto que las personas o grupos realicen mayores roles de liderazgo. El autoliderazgo implica que las acciones y actividades están diseñadas para proporcionar a las personas las habilidades. Como consecuencia esto refuerza a que los niveles de responsabilidad más bajos aumenten. . El auto liderazgo es una filosofía y una técnica de gestión que lleva a un rendimiento mayor de las personas. conocimientos y motivación para llevar a cabo por sí mismos sus tareas relacionadas con el trabajo. como de apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientación a las personas.alta interacción de la gente). grupos y de la organización. compromiso.el control está en el líder y esté dicta qué. a través de un proceso de comunicación. y la dirección debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organización donde se fomentan medidas para el liderazgo basados en equipos. y para saber lo que necesitan consultar y coordinar del esfuerzo del grupo para orientar sus objetivos. cómo… (alta orientación en tareas . Se centra más en los seguidores que en los líderes y se basa en que el liderazgo debe ser supeditado a la madurez de los seguidores (grado de responsabilidad que los seguidores toman en sus propias acciones a través de la elementos de motivación. más que en los individuos que lideran un grupo. En algunos casos ha supuesto la total aplicación del liderazgo por grupos. • Participar. dónde.se comparte la toma de decisiones y de la información relacionada con el trabajo. como para la gente con la que trabajan. El liderazgo en calidad basado en una extensión de los principios de calidad. tanto para ellos. El líder proporciona el ambiente más adecuado en el cual los miembros se sienten mas cómodos. La teoría situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978).Liderazgo James (1997) define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los seguidores. Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo: • Hablar . el líder facilita y conduce. • Delegar . • Vender . hacia la consecución de algún fin o meta.la provisión tanto de un comportamiento tipo directivo. para mejorar el rendimiento y conseguir los objetivos específicos del grupo. (baja orientación a las tareas baja interacción de las personas). y conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo). proporciona un método flexible para dirigir las complejas cuestiones de la GCT. Básicamente las organizaciones orientadas hacia la calidad son organizaciones en aprendizaje. Autoliderazgo La aplicación de técnicas de GCT reduce los niveles de jerarquía de una organización.Los subordinados no requieren dirección y el apoyo del líder. en lugar de dirigir (baja orientación de las tareas-alta interacción de las personas).baja interacción de las personas).

Leccion 21 La Gestión de los Recursos Humanos en la Calidad Total .

dirección y asesoramiento). Evaluación y retribución por méritos. Los directores y supervisores deberán identificar que factores son del empleado y que factores son del sistema. Otra habilidad ha tener en cuenta sería la capacidad para resolver problemas eficazmente. Si la GCT hace hincapié en el trabajo en equipo. La formación para crear grupos de trabajo o círculos de calidad puede ser una vía interesante para la formación en la GCT. los objetivos de la GCT deben guiar la búsqueda del tipo de cualidades deseadas en el empleado. La formación y el desarrollo es un requisito de la organización orientada hacia la calidad.Gestión de los Recursos Humanos en la GCT Los aspectos de la gestión de los recursos humanos se incrementan actualización de la cultura a filosofías y técnicas de gestión de la calidad. Puede verse en la ilustración 12 las principales diferencias entre una GRH tradicional una GRH orientada a la Calidad Total. GHR en la GCT vs Tradicional En este apartado determinaremos que prácticas y políticas de la gestión de los recursos humanos debemos adaptar para potenciar la GCT. Debe haber un cambio en la forma de evaluar a los trabajadores en un sistema de GCT frente a los métodos tradicionales. habilidades interpersonales. cultura. pueden ser decisivas. Selección de los recursos humanos. Según James (1997) la formación en la calidad debe incluirse aspectos humanos (construcción de equipos. . identificando su variabilidad. los factores como la orientación hacia el trabajo en grupo. así durante el proceso de selección. Una Gran parte de la formación tradicional está relacionada con el apoyo a la plantilla en la tecnología de la cadena de producción y de los procesos. Las cualidades pueden ayudar a la GCT. o la capacidad para mantener unas buenas relaciones con otras personas. comunicación). Formación y desarrollo de los empleados. técnicos (benchmarking y habilidades en la mejora de métodos y la resolución de problemas) y de liderazgo (gestión del cambio. Lo que implica aumentar los conocimientos de los trabajadores.

Leccion 22 Control de Calidad. . planificados La importancia de la documentación: los manuales de calidad La organización de normalización internacional ISO estipula que un manual de calidad debe contener la política de calidad y la descripción del sistema de calidad de la empresa de uso interno (ISO 1999). motivar y calificar todo el personal para lograr los objetivos de calidad. El manual de calidad se convierte así en el documento central del sistema de calidad y desempeña así un papel central en el proceso de certificación. la mejora Continua. James define que en un sistema de control de calidad es menester diferenciar entre tres componentes constituyentes (James 1997): • un estándar a alcanzar • diferentes medidas para evaluar la ejecución • un proceso de comparación de resultados reales vs. semiproducto o un producto alcanzan el estándar definido en el manual. Por tanto. la empresa está solamente a un paso de disponer de un sistema de calidad total completo. si funciona bien e instaurar un proceso de retroalimentación que corrija las variables del sistema y resulte en su mejora continua. Control de calidad . Los próximos cuatro subcapítulos tratarán estos aspectos. cómo medirlo y que hacer en caso de variaciones. Hemos definido las estrategias a seguir. para el proceso de control de calidad se encuentran aquí todas las informaciones necesarias para controlar de forma eficiente si un proceso.la mejora continua Habiendo seguido las pautas arriba indicadas. La importancia también remonta del hecho de que estos manuales al ser la forma escrita del sistema de calidad abarcan y enlazan todos los puntos descritos en los capítulos anteriores. Leccion 23 La Definición de los Estándares. reestructurado la organización y sus procesos y sabemos como liderar. ahora lo único que falta es control del sistema implementado.

métodos Una vez fijado los sujetos a medir con sus respectivos valores estándar se procederá a la evaluación del trabajo realizado. En los manuales de calidad se verán así reflejados los sujetos a controlar con las medidas respectivas y los valores estándar aceptables. logísticos etc. ambas serán descritas brevemente a continuación. si uno no sabe qué medir no conocerá el impacto de su trabajo.Definición de los estándares a alcanzar Es importante primeramente definir cuales son los estándares a los que se quiere llegar. tiempos de demora. clientes pero siempre deben ser medibles de forma eficaz y consistente y sobre todo ser reconocidos como útil por los trabajadores que están generando los respectivos datos de calidad en su labor (James 1997). La elección del sujeto a controlar es muy importante.. De acuerdo con los objetivos estratégicos se han fijado procesos. Ejemplo para esto podría ser el número de llamadas telefónicas atendidas por hora en una centralita de teléfono o el porcentaje de objetos con desviaciones de las medidas programadas fabricados por una máquina. productos. productivos. James (1997) y Pfeiffer (1996) identifican básicamente dos tipos de herramientas de evaluación: las antiguas y las nuevas. ya que constituye el indicador de problemas de calidad en los objetivos fijados ya sean financieros. procesos. personales. Las siete antiguas herramientas de calidad Diagramas causa-efecto (Ishikawa): Se trata de encontrar la causa de un problema en lugar de la solución de los síntomas de un problema dado. condiciones. Cómo medir la ejecución del trabajo . ya sean productos o semiproductos con ciertas características técnicas o contactos con clientes que son contables. Esto significa que las variables incluyen materias primas. Tan diversos como los sujetos que se pueden controlar tan diversos son los métodos para medir. Estos procesos conllevan variables medibles. El inventor de esta herramienta Ishikawa la diseñó como una espina de un pescado en los que se apuntan las 7 M's que pueden ser causa de un problema: • Mano de obra • Máquina • Método • Materias primas • Medio ambiente • Medición .

Su ventaja es que es de fácil aplicación sin necesidad de conocimientos estadísticos. se trata de un mero listado de frecuencias de una variable o un atributo. Histogramas: Histogramas son la representación de una distribución de datos que permite interpretar desviaciones y sus posibles causas.Leccion 24 Sistemas de Control Ishikawa De ahí se analizan los efectos observados y se tratan de identificar cuáles de las causas arriba mencionadas podría ser origen del problema. Estos histogramas pueden ser resultado de las hojas de control explicadas a continuación para visualizar los datos generados. Hoja de control Producto: Error A B C D Suma Fecha: Frecuencia IIII IIII IIII II IIII III IIII II Suma 17 5 3 7 32 . Basado en este listado se pueden recopilar por ejemplo histogramas. En el eje Y se reflejan las frecuencias (F) y en la abscisa los intervalos sujetos (A-D) a medir. Aquí lo que se reflejan son los síntomas en su apariencia cuantitativa. Hojas de Control: Aquí se recogen datos para posterior cálculo de frecuencia.

Leccion 25 Sistemas de Control (II) .

El análisis Pareto (basado en una distribución tipo Lorenz) visualiza el orden de los factores de influencia de un problema. Se puede demostrar la cadencia de cada paso productivo en el proceso por lo cuál no solo sirve a la evaluación a posteriori de un proceso sino también a priori. Habiendo identificado una relación entre los factores un subsanamiento efectivo de la causa se puede efectuar. Muchas veces se halla que pocos problemas son de gran importancia y la mayoría de poca importancia. se trata del clásico enfoque: el 20% de las causas es origen del 80% de los problemas. Como los procesos son frecuentemente sujetos de cambio. es decir. Diagramas de Pareto: Muy a menudo uno se encuentra con una gran cantidad de problemas o causas de error que no son posibles de subsanar a la vez. es imprescindible tenerlos siempre actualizados. Diagrama de dispersión: Estos diagramas describen de forma gráfica si existe o no una relación entre dos entidades. . Mediante un análisis de regresión se puede visualizar si entre un problema y un factor influenciador existe una relación causal. durante el diseño del mismo.Diagramas de flujo: Diagramas de flujo ilustran el flujo de un proceso productivo para poder comparar la realidad y la programación según el manual de calidad. En estos casos es necesario identificar los problemas más graves para establecer la jerarquía de los problemas y su trato según su impacto en la resolución de los mismos.

Con el fin de mejorar esto se han desarrollado las siete nuevas herramientas de calidad que están enlazadas e integradas. pero para describir la realidad compleja también se necesitan aspectos cualitativos.Leccion 26 Gráficos de Control Gráfico de control: Estos gráficos también se llaman cartas de SPC (Statistical Process Control). desviación estándar. media. Pero una utilidad adicional se obtiene al utilizarlos de forma combinada y coordinada. Diagrama de dispersión Cada una de estas siete herramientas en sí tiene un gran valor para la empresa y su búsqueda de mejora continua. Si la curva trazada sobre la base de estos datos no se encuentra entre unas fronteras de tolerancia es necesario actuar sobre el proceso para corregirlo de tal manera que en el próximo muestreo la curva no se salga de los limites de tolerancia. obteniendo así una mejor medida de la realidad. En ellos se recogen los datos de la producción mediante muestreo aleatorio y los hallazgos se apuntan en la carta SPC de la cual posteriormente se sacará un gráfico de control basado en valores predeterminados como la frecuencia. Desgraciadamente estas herramientas ya no son suficientes ya que se limitan a medir aspectos cuantitativos en un sistema integrado de calidad total. Leccion 27 Las Siete Herramientas de la Calidad .

ya que por sí solos ya poderosas en sus efectos. Diagramas de flecha: Las técnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique). Dentro de un proceso de resolución de problemas es posible enfocarse mejor a determinados aspectos. frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas. Gráfico del proceso de decisión del programa (plan problema-decisión): Esta herramienta sirve a la identificación de problemas potenciales en la fase de planificación y en la elaboración de medidas preventivas. Como habíamos mencionado arriba es imprescindible utilizar todas estas nuevas herramientas de forma conjunta. Mediante un “brainstorming” se coleccionan las ideas en cartas y se ordenarán posteriormente según su pertenencia temática. analizados en cuanto a posibles problemas y ponderados según su importancia. Partiendo del objetivo perseguido los factores relevantes para el éxito son discutidos. Sumamente importante es la definición del camino crítico que será el eslabón más débil del sistema. . Diagramas de árbol: En ampliación del concepto de Ishikawa se describen los contextos entre metas y medidas. Matriz de análisis de los datos (Portfolio): Esta técnica ayuda a la hora de estructurar una gran cantidad de informaciones desordenadas y desvelar relaciones implícitas. Una aplicación típica de esta herramienta está en el contexto del QFD “House of Quality”. Los datos se recogen en un diagrama de matriz que posteriormente pueden ser estructuradas por ejemplo en un portfolio clásico. Diagramas matriciales: En una matriz se desarrollan relaciones gráficas entre dos factores. su eficiencia se multiplica utilizadas de forma integrada (véase gráfico). Se intenta esbozar la relación causa-efecto entre las cartas. sus dependencias y su programación óptima con fin de evitar cuellos de botellas. Diagramas de interrelación: Utilizando un proceso de pensamiento lateral después de haber utilizado un diagrama de afinidad se trata aquí de desarrollar nexos lógicos entre las categorías aparentemente relacionadas. Partiendo de una meta las posibles soluciones/medidas se ramifican en forma de árbol hasta no poderse desglosar más. CPM (Critical Path Method) y MPM (Metra Potential Method) son las técnicas empleadas para visualizar procesos. Básicamente se trata de una técnica de análisis factorial.Las siete nuevas herramientas de calidad Diagramas de afinidad: Diagramas de afinidad sirven a la colección y ordenación de ideas. Este diagrama también sirve para visualizar conceptos bastante complejos.

Para eso es necesario que con cierta regularidad vengan auditores externos que adopten una visión imparcial de los procesos y que con su saber hacer. Auditorías de calidad continuas Como descrito en capítulos anteriores no es menester que un sistema de calidad total necesite estar certificado según las normas ISO 9000. adquirido en otros proyectos de calidad total. Es aquí de nuevo donde los manuales de calidad intervienen. es imprescindible asegurar que los resultados del proceso de control sean comparados con los estándares fijados de forma preliminar. aproximándose así a la excelencia deseada por la empresa y su entorno. contribuyan a la mejora continua. El resultado de la verificación del cumplimento de las exigencias a los procesos y a los productos es un proceso de retroalimentación que asegura que los valores obtenidos hagan reevaluar los planteamientos estratégicos y así cambiar. Para eso la empresa debe mantener el sistema abierto para cambios de origen interno o externo. si es necesario. Una empresa certificada dispone de este servicio de auditoría y por tanto puede no solo garantizar que la organización mantenga con vida el sistema de calidad total sino también puede mejorar el sistema con ayuda calificada imparcial. los objetivos y los estándares o incluso iniciar una reestructuración de los procesos de la empresa (Binner 1998). No obstante puede ser que un sistema de calidad total que se alimente solamente desde su interior pueda resultar deficiente con el transcurso del tiempo.Leccion 28 Comparación de los Resultados Comparación de los resultados y proceso de retroalimentación Evidentemente tras implementar un sistema de control de calidad en un entorno tan exigente como en el seno de un sistema de calidad total. la empresa llega a la mejora continua deseada que completa el sistema de calidad total Binner (1998). Seiling 1994). Pero como también habíamos explicado que la certificación del sistema de calidad se puede considerar como un efecto residual del proceso de implementación del sistema TQM (Packard 1995. Leccion 29 Resumen y Conclusión . asegurando así la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa. ya que es ahí donde se ven reflejados todos los valores benchmark a los que se debería llegar. Cumpliendo bien con esta exigencia y retroalimentando de forma correcta y tomando los resultados a tiempo en serio e iniciando las acciones correctivas necesarias.

estableciéndolo en su misión. ¿Quiénes son nuestros competidores?. y no solo el 4% de reducción de costes de calidad. deberemos determinar: ¿Quiénes somos?.Resumen y conclusión Haciendo referencia a lo arriba descrito. Como decíamos en el apartado 3 las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo. Los empleados se sienten más motivados y trabajan de forma más concienciada. viviendo día en día el concepto de calidad. . Pero estos se ven recompensados por beneficios económicos medibles. sino sería imitado fácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo. ¿A dónde queremos llegar?. sino también la reducción en costes por la optimización de procesos y de la estructura organizacional. se puede llegar a la conclusión que la introducción de un sistema de calidad total conlleva grandes esfuerzos para la empresa. Ampliando a Grant (1995). Claves para la Gestión de la Calidad Total En la lustración anterior vemos cuáles son los lemas que podemos sacar de este trabajo y de cómo pueden ayudarnos a contestar a estas preguntas. ¿Cómo vamos a hacerlo?. y lo asimila en la estrategia global de la empresa. ¿Qué estructura. pero esta sólo será efectiva si lo acompaña de planes de mejora continuas y de técnicas como el benchmarking. ¿Quiénes son nuestros clientes?. Todo esto conlleva a una fidelización del cliente y de la obtención de clientes nuevos y así se asegura la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa. recursos y capacidades tenemos?.

Leccion 30 La Estrategia de la Calidad Total. Sistema Integrado .

Una vez elaborada la estrategia le tocará a los recursos humanos poner en marcha la organización. y gestionar su política en todos los departamentos. Todo ello en constante movimiento de mejora como lo indican las flechas.El futuro Cómo podemos ver en la ilustración 22 el centro del futuro de la GCT se focaliza en los clientes y los procesos. y de cómo estos influyen en la estrategia. .

Leccion 31 Bibliografía .

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"Elementos de Administración". "Administración en los nuevos tiempos". Mc Graw Hill. Don . México. A continuación se detallan algunos libros que se considera son una fuente imprescindible de consulta para todas aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco más del maravilloso mundo de la Administración y Dirección de Empresas.. México 19 . 2003. 7a Edición.Leccion 32 Bibliografia Bibliografía de Referencia. "Administración. John R. Harold. proceso. "Administración". 2001. Colombia. Sergio. Idalberto. "Administración". 2002. "Administración". · Chiavenato. pensamiento. Mc Graw Hill. México. John W. 12ª Edición. Limusa Wiley. · Schemerhorn. Mc Graw Hill. México. · Koontz. · Hellriegel.Slocum. · Hernández y Rodríguez. Harold. · Koontz. Mc Graw Hill.. estrategia y vanguardia". International Thomson Editores. 2002. 6ª Edición. México. 2001.