Kaizen

Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google

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Filosofía de Mejora Continua y algo más... Desde hace unos 20 años en que se empezó a hablar mas frecuentemente sobre el termino mejora continua, muchas empresas hoy día han tratado de hacer valedero este principio, el cual repercute en la evidente mejora de la imagen de muchas de ellas, de sus procesos, productos y el trato al personal. El término toma fuerza con la aparición del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” de Masaaki Imai y se incluye en todos los artículos relacionados con la calidad total. Antes debemos recordar que la competitividad japonesa se obtuvo gracias a los aportes de los Doctores Juran y Deming, siendo este último el que lo planteó en sus famosos 14 Principios de la Gerencia. (ver Articulo “14 Principios de Deming”, en www.grupokaizen.com ). Cuando en 1991, hicimos honor a este principio creamos la empresa “Grupo Kaizen S.A.” con la firma idea de ir incorporando las nuevas tendencias que en la gestión empresarial se iban dando. Hoy día vemos que hasta la última versión de ISO 9000:2000 lo

incorpora como uno de sus principios cuando tímidamente propone “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. La nueva técnica del Lean Manufacturing, lo considera uno de sus pilares, no obstante que entendemos el Lean Manufacturing estrechamente relacionado con la filosofia del Justo a Tiempo en su correcta dimensión, que una nueva herramienta gerencial para la mejora continua. En 1998 tuvimos el honor de clausurar un Congreso de Ingenieros Industriales en Tegucigalpa, Honduras con la propuesta: “KAIZEN Filosofía de Mejora Continua y algo mas...”, título de este artículo.

1. Introducción Es interesante como aún después de las últimas modas como el Lean Manufacturing, Calidad Total, Reingeniería, Empowerment, Benchmarking, Accountability, ISO 9000 etc., hayan profesionales deseosos de conocer más sobre el KAIZEN, cuando tanto se dice que es una filosofía obsoleta superada por los nuevos conceptos. Esto implica un gran reto para aquellos que de alguna forma nos hemos visto obligados a estudiarlo más profundamente. De toda suerte en Japón se continua practicando el KAIZEN, el cual, como veremos más adelante, es casi una religión, difícil de ser desterrado de su forma de vida y mucho menos superado por las corrientes administrativas actuales. El KAIZEN, no es nuevo, mas bien en sus orígenes, tal vez sea la más antigua de las modernas filosofías administrativas. Se considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religión acendrada en los países asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo. El KAIZEN es una palabra compuesta formada de otras dos: el ZEN que significa “para lo mejor”, un renacer, un despertar, mejorar y el KAI que significa cambio, permanencia, continuidad, incesante. Si estas dos palabras las juntamos para formar el KAIZEN, tendremos “Cambio para lo mejor” que muchas veces se ha definido como mejoramiento continuo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino más bien una forma de vivir, una religión que al ser así entendida por las culturas orientales, facilita la correcta implementación. El KAIZEN Japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos

de Calidad, etc. Como lo escribe Masaaki Imai autor del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” “La esencia del KAIZEN es simple y directa: KAIZEN significa mejoramiento, sin embargo también significa involucramiento incluyendo trabajadores y gerentes. Se asume una forma de vida en el trabajo, en lo social, en el hogar. Si se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN.

2. Conceptos: Algunos conceptos del ZEN son necesarios para entender el KAIZEN: “Pregunta un filósofo a Buda: - He oído hablar del ZEN como doctrina de iluminación. ¿Cuál es el método?.. O en otras palabras ¿qué haces cada día? - Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc. - ¿Y que tienen de especial esos actos?. Todos andan, comen, se lavan, se sientan... - Pero amigo mío, hay una gran diferencia. Cuando nosotros andamos, tenemos conciencia del hecho que andamos, cuando comemos tenemos conciencia de que comemos y así sucesivamente... Cuando los otros andan, comen, se lavan, se sientan, no se dan cuenta de lo que hacen. Si se trabaja sin tener conciencia del trabajo que se hace, viene a ser como no trabajar (hay que alumbrar la existencia). La conciencia es una disciplina que ayuda al hombre a realizarse (producir el poder de concentración y desarrollar su visión), porque el fin último del ZEN es la visión de la realidad, adquirida por el poder de concentración. Ver en su propia naturaleza es el fin del ZEN y su esencia es el despertar. Por eso no se habla del ZEN, se experimenta. En el Zen se dice, “El maestro (consultor) no transmite su despertar al discípulo; como tampoco crea el despertar que ya estaba latente en él”. Para ello es necesario practicar los Seis principios ZEN para la vida comunitaria (¿Trabajo en equipo?):

1. Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos) 2. Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones) 3. Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto ) 4. Compartir los bienes (recompensas similares) 5. Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento) 6. Crear la armonía de opiniones para mantener la alegría de vivir en la comunidad. Algunos de estos principios engendrados en la filosofía ZEN son retomados en la Calidad Total, pero no se ponen en práctica con la misma fuerza. El KAIZEN japonés es una orientación al proceso, contrario a la forma occidental de la innovación orientada a los resultados. EL KAIZEN, inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y la forma de solucionar los problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente admitir esos problemas. El cambio debe ser una forma de vida, natural y obvio principalmente para la alta gerencia, pero también afecta a la gerencia media y a los supervisores. El Concepto japonés centra el proceso de mejoramiento en la gerencia (De la Alta gerencia al supervisor) ya que el trabajador actúa dentro del sistema diseñado por la gerencia y su principal actividad es darle mantenimiento. También incluye la innovación que por definición se podría plantear como lo que hoy se conoce como “Reingeniería”, y que ha sido el “boom” de éstos últimos años. (anteriores a 1998, fecha del artículo). Uno de los principales impulsores del KAIZEN, Masaaki Imai desde 1986 define al proceso de innovación con muchas de las características que hoy se le adjudican a la Reingeniería, solo que como podemos ver en la gráfica siguiente responsabiliza a la gerencia media y alta del proceso de ese proceso que se conoce como innovación.

3. Innovaciones conceptuales y filosóficas En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad de mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Esta es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva filosofía, técnica o concepto. Se leen unos cuantos libros, se asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de implementación que por lo general se convierte en una lucha entre diferentes áreas y niveles. En la mayoría de los casos no se acepta que hay problema, son otros los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento de que realmente existen problemas, y esta falta de aceptación es la que luego mina todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El énfasis se debe poner en la identificación del problema. “Una vez que el problema es identificado, éste debe ser resuelto” El KAIZEN y la Calidad Total: El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japón, es el nombre de un artículo escrito por Armando Feingembaum y publicado allá en 1962 bajo el título de Control Total de la Calidad (CTC) y es posteriormente Kaouru Ishikawa quien corrige el error cambiando a Control de Calidad Total(CCT-CWQC). Lamentablemente se tardó bastante tiempo para entender lo que es “Calidad Total”. El primer rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue la palabra “control” que la relacionaba únicamente con aspectos de inspección en los procesos productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada. En 1982 en el Secretario de Defensa, el señor Frank Carlucci, retoma el concepto bajo el nombre de Total Quality Leadership (TQL, Liderazgo para la Calidad Total), el cual también fue utilizado por empresas como Rohm & Haas, la

diferencia se plantea en que no era cuestión de Control sino de Liderazgo, un asunto de líderes pero su difusión no fue más allá del gobierno de los EEUU. Posteriormente se retoma el concepto dando énfasis a que la Calidad Total, no es una forma de trabajar (cargarle todo el peso de la mejora al personal operativo, utilizando para ello los famosos Círculos de Calidad), sino una forma de administrar (TQM, Total Quality Management) en donde la responsabilidad es únicamente de la gerencia. Hoy los teóricos y nuevos gurús hablan del TQV (Total Quality by Vision, Calidad Total por Visión), probablemente aparecerán otras nuevas formas (ISO 9000 en la versión del 2000 adopta el “Quality Management”, traduciendo el “management” por Gestión y agregándole la palabra System y hoy se conoce como el Sistema de Gestión de la Calidad. En Japón, el proceso se sigue llamando KAIZEN y no han creado una nueva moda. Igual a lo que sucedió con la Calidad Total, sucedió con el Justo a Tiempo (JAT), en Occidente únicamente se valoraron los resultados (reducción de inventarios) y por eso equivocadamente se dijo: El JAT, es un proceso de reducción de inventarios, lo cual fue el primer error en su aplicación, el JAT es una técnica de “estrés”, para solucionar los problemas que van apareciendo mediante la reducción de inventarios. Pero se dijo que en nuestros países no era aplicable pues se tienen demasiados problemas (aduanas, transporte, desconocimiento del cliente etc.). Casualmente el JAT es para los países y empresas que tienen muchos problemas. Si no tienen problemas no ocupan el JAT. Hoy de nuevo el concepto se ha retomado bajo un nuevo nombre el “Lean Manufacturing”, un JAT, en su correcta dimensión.

El KAIZEN y los Círculos de Control de Calidad: En los inicios de la introducción de la Calidad Total en Occidente, fue asociada con los Círculos de Control Calidad (o Círculos de Calidad), un pequeño grupo de trabajadores que voluntariamente se desempeña en actividades del control de calidad de su área. Surgieron cantidad de círculos unos con un éxito mayor que otros, pero se fue perdiendo credibilidad pues la Gerencia esperaba grandes resultados (sin involucrarse) y el trabajador desconfiaba de éstas nuevas formas de trabajar. Los CCC son solo una parte de la Calidad Total y no la pieza fundamental como se consideró en Occidente. La Calidad Total en

Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño gerencial a todos los niveles y la calidad es cualquier cosa que pueda ser mejorada. Está asociada no-solo con productos y servicios, sino también con el personal, los procesos, las máquinas y los procedimientos. Incluye todos los aspectos del desarrollo humano. Se desarrollaron programas de sugerencias con muy buen éxito al inicio pero fueron decayendo pues las recompensas se quedaron en el campo de lo simbólico o bien las mejoras se quedaron en sugerencias que nunca se implementaban. Hoy por suerte muchas empresas han empezado a recompensar adecuadamente el aporte de sus trabajadores a la solución de muchos problemas, y también premian las aplicaciones más que al simple envío de una sugerencia a ser evaluada por un comité de “expertos” que poco conoce de los procesos.

El KAIZEN y la Competencia: Bajo el KAIZEN, la competencia es primero contra uno mismo, mejorar mi propio “record” tanto en Calidad como en oportunidad y costo y para ello el proceso de evaluación del desempeño lleva una fuerte orientación hacia el proceso y no a los resultados probablemente como reminiscencia de la producción masiva. Es válida hoy día la frase, “no le tenga miedo a la competencia, téngale miedo a la incompetencia”, y agregamos nosotros, para mejorar proceso, productos y servicios en función de las cambiantes necesidades de los clientes. Cuando se aplica la evaluación se siguen las enseñanzas de uno de los deportes más famosos en Japón, el SUMO en donde el campeón es evaluado tanto en su desempeño como en las técnicas utilizadas y el espíritu de lucha.

El KAIZEN y la innovación: El concepto de innovación bajo la filosofía del KAIZEN es muy parecida a la contraposición que existe entre Calidad Total y Reingeniería, inclusive en la forma gráfica de mostrar la diferencia:

El KAIZEN, no requiere de grandes inversiones para ser implementada, más bien necesita de un esfuerzo permanente y un fuerte compromiso gerencial. En el cuadro de la página siguiente se puede observar como KAIZEN e innovación muestran similitud a la comparación que se ha hecho recientemente entre Calidad Total y Reingeniería: Características del KAIZEN y la innovación:

1 2 3 4 5 6

7 8

KAIZEN Efecto Largo plazo, permanente Velocidad Pequeños pasos Tiempo Continua e incremental Cambio Gradual y constante Involucramient Todo el mundo o Acercamiento Colectivismo, esfuerzo de grupo, acercamiento sistémico Forma Mejorar y mantener Condición Conocimiento convencional y estado del arte

INNOVACION Corto plazo pero dramática Grandes pasos Intermitente no incremental Abrupto y volátil Grupo selecto “campeones” Individualismo. Ideas y esfuerzos individuales

9

Requerimiento Poca inversión s pero grandes esfuerzos para mantenerlo 10 Criterio de Proceso y evaluación esfuerzos por

Desechar y reconstruir Ruptura tecnológica, nuevas invenciones, nuevas teorías Grandes inversiones pero poco esfuerzo para mantener Resultados en utilidades

mejores resultados 11 Concentración En la gente de esfuerzos 12 Ventaja Funciona bien en economías de lento crecimiento

En la tecnología Se ajusta mejor en economías de rápido crecimiento

El KAIZEN y la medición: La productividad es una medición, no una realidad y bajo el KAIZEN, la productividad inicia con el diseño del producto o servicio. La medición es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer en el concepto abstracto de los números. Es el elemento que nos permite discernir a dónde se debe investigar y qué investigar, pero los números no son la realidad.

4. Aplicaciones: El KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es solo mantener, por el contrario es la permanente actualización de los estándares de desempeño, pero requiere el esfuerzo individual de todas las personas en la organización. Se requiere de una clase diferente de liderazgo basado en la experiencia personal y la convicción y no necesariamente en la autoridad, el rango o la edad. El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio. “Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto”

4. Recomendaciones: No es posible dar recomendaciones diferentes a las que se han dado para otros temas como la Calidad Total, Reingeniería etc. sigue

siendo válido el considerar el KAIZEN como algo permanente, no pasajero ni temporal, el KAIZEN se vive. El KAIZEN es para la gerencia, para la organización como tal, es una forma de hacer y conducir las empresas, una forma de tratar a las personas y de enfrentar a los problemas. El KAIZEN no se puede introducir por decreto, tampoco puede ser delegado a un facilitador o a un campeón, ni tampoco al representante de la Gerencia, tampoco nace en la gerencia media o en el nivel operativo. Es una decisión de la más alta gerencia de la empresa, que la convierte en una forma de administrar y predica con el ejemplo todos y cada uno de los días. ¿Requiere una empresa implementar el KAIZEN?, ¿es necesario tratar de introducir una nueva filosofía de origen asiático en nuestras empresas occidentales copiando todas aquellas prácticas que les han dado éxito?. Un seguidor del KAIZEN, diría que SI, pero cuidado, no es posible estar cambiando constantemente las señales a nuestros dirigidos, simplemente porque asistimos a un congreso, leímos un libro o recibimos recomendación de los consultores. Esto a todas luces se debe evitar. Ya el personal no cree en tanto cambio, principalmente si no ve cambios en la gerencia, sino que perciben látigos modernos que los obligan a dar un mayor esfuerzo sin compartir los beneficios. Entonces, que debe hacer la Gerencia, hacia donde se debe dirigir; regresando al origen de esta charla, lo que requiere la Gerencia es dirigirse hacia lo mejor (ZEN), dar el cambio que la empresa necesita (KAI), un cambio para lo mejor (KAIZEN), es más un despertar en lo que la empresa es (misión) y en lo que desea ser (visión), un reconocimiento de sus fortalezas y debilidades en función de la condición futura que se haya planteado para su empresa. Ninguna empresa necesita el KAIZEN, pero toda empresa necesita un cambio que las haga aptas para sobrevivir adecuadamente en el nuevo milenio, en donde sólo tendrán cabida las empresas exitosas. Esta misión y esta visión les debe permitir plantearse los objetivos retadores que promuevan el cambio según la estrategia que se hayan planteado. El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), es una metodología de gran ayuda en ese propósito (ver www.grupokaizen.com ). No es necesario aplicar una serie de recetas, pero si es necesario que

toda empresa se cuestione la forma de hacer las cosas, sus procesos, sus productos, su forma de gestionar, las competencias de su personal, la forma de evaluar y premiar el desempeño, lo que toda empresa necesita es construir su propio KAIZEN, descubrirse a sí misma, reconocer que debe cambiar y a partir de ahí ir aplicando todas las herramientas y técnicas modernas que le ayudarán a facilitar el cambio que anda buscando. Ninguna empresa debe buscar una nueva filosofía, sino buscar muy dentro de sí, la fuerza que la hará diferente y valiosa para sus clientes, retomar con un nuevo espíritu e ímpetu la forma de hacer negocios y estar dispuestos a dar la batalla que se requiere.

5. Conclusiones: Hemos hablado del KAIZEN, desde el punto de vista del ZEN, hemos hablado de las relaciones con las formas actuales de administrar, llámese Calidad Total, Reingeniería, Lean Manufacturing, Seis Sigma, ISO etc. y hemos recomendado que debemos tener cuidado de seguir experimentando nuevas teorías. El KAIZEN como forma única de ver las cosas puede ayudar a las empresas a descubrirse a sí mismas y no buscar el éxito afuera. La fortaleza está adentro de cada uno de nosotros, si la descubrimos y la aplicamos con vehemencia y constancia obtendrá el éxito. El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir. La conclusión final es sencilla, “conócete a ti mismo”, decía Séneca, y yo les digo, “conoce a tu empresa como a ti mismo”. Tegucigalpa, Honduras Julio de 1998

com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. y el rendimiento del producto. Muy a menudo "Calidad seis sigma" se ha asociado con los 3.iberfinanzas. Gratis! www. Este concepto se promueve como una filosofía de trabajo. Tadikamalla. o los defectos. www.4 partes por millón. Mantiene relaciones fuertes entre las inconformidades del producto. Hoy día vemos que ésta frase ha sido convertida en todo un proceso que incluye muy diversos aspectos.com Hace varios años leímos un artículo en la revista Quality Progress.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .com Cuenta Tentuplica Opera como un profesional con la plataforma Trader Pro.selfbank.Confusión con el 6 sigma Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www.iclployalty. de Pandu R. la fiabilidad.markfinanzas.EDPformacion. Basados en esas dos definiciones es lógico decir que "Calidad seis sigma" es un programa de mejoramiento de la calidad con una meta de reducir el número de defectos a 3. que hizo popular Motorola.ISTPB Curso Superior de Especialización www. con este mismo título y que hace mención a la confusión que generalmente se tiene cuando se quiere implementar en las empresas el programa "Calidad Seis Sigma". No obstante . basado en el uso de la distribución normal. el inventario. el tiempo de ciclo.4 defectos por millón. y tiene un origen completamente estadístico. etcétera.

y la desviación estándar se utilizan normalmente para estimar la variación de un proceso. en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Se debe considerar la frase "Calidad 6 Sigma" como algo interno de Motorola . si el proceso tiene un nivel de seis sigma (S=2) y el promedio del proceso está descentrado 1.4 defectos por millón se establecen debido a una variación de 1. dicho de otra forma. y solamente 63 defectos por millón en el nivel de 4 sigma. entonces el proceso está centrado. O.4 defectos por millón. pues no se puede decir que el nivel de calidad de 6 sigma sea igual a 3. Para que un producto o una parte de él se considere defectuoso. en donde el máximo número de defectos sería de 3. Asumiendo que el proceso está centrado. Tadikamalla que a pesar de que muchos artículos en revistas técnicas y periódicos equiparan la Calidad Seis Sigma de Motorola con 3. de lo contrario se dice que está descentrado. se descubrió que los 3. está permitido que el proceso esté descentrado. en el nivel de 6 sigma hay solamente dos defectos por billón. no están seguros de cómo la "Calidad seis sigma" se traduce estadísticamente en 3. el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.5 sigma en el promedio del proceso.muchas personas. Más importante aún. si la desviación estándar S. sería de 2700 defectos por millón en el nivel de 3 sigma. Generalmente el término sigma (letra griega) y desviación estándar se utilizan indiferentemente. También se puede especificar un valor meta.5 sigma.4 defectos por millón al revisar algunos documentos. En este particular es donde se da la confusión. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12.4 defectos por el millón. Dice el Dr. Siguiendo el ejemplo anterior. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma.4 por millón. el cual es generalmente el punto central entre los límites superior e inferior. Todo proceso produce productos en donde los valores están normalmente distribuidos a ambos lados del promedio o valor central. El promedio. se da cuando las medidas de la característica de calidad. incluyendo estadísticos. implica que el promedio proceso puede estar entre 97 y 103. el número de defectos por millón para los diferentes niveles de calidad medido por el nivel del sigma. es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2. Si el promedio del proceso es igual al valor meta. están fuera de los límites superior o inferior especificados por el cliente.

Si el proceso de centrado no puede ser efectivamente controlado se puede . Desde del punto de vista técnico. Por supuesto. Ajustar el proceso para desplazar el promedio hacia el valor meta es relativamente más fácil. En tales casos. Tadikamalla que "si se permite que el promedio del proceso varíe 1. no tiene mucho sentido mejorar el proceso al nivel de 6 sigma y no centrar el proceso. puede lograrse de al menos tres diferentes formas: • Con un descentramiento de 0. Dice el Dr. Desde el punto de vista de la gerencia o del cliente.5 sigmas con un nivel de calidad de 5 sigma • Con un descentramiento de 1 sigma y un nivel de calidad de 5. un nivel de calidad de 4 sigma resultaría solo en 63 defectos por millón y un nivel de calidad de 3. Para muchos no es claro porqué se permite que el proceso esté descentrado.5 desviación estándar del valor meta. Por ejemplo un nivel de calidad de 3. que mejorar el proceso para reducir la variación.5 sigma resultaría en 465 defectos por millón.5 sigma sin violar sus especificaciones.ya que acepta que el promedio del proceso pueda descentrarse 1. puede tener sentido hablar en términos de la variabilidad del proceso. Así. depende del costo asociado con ajustar el promedio del proceso y el costo de reducir su variación. puede ser lograda a través de varias combinaciones de descentrado y desviaciones estándar.5 sigmas con un nivel de "Calidad de 6 sigmas" Lograr el nivel de calidad especificado o el número dado de defectos por millón. Cuando las empresas inician programas de "Calidad Seis Sigma".4 defecto por millón. el nivel de calidad deseada (expresada por el numero de defectos por millón). es lo mismo que aumentar inventarios cuando se implementa su administración bajo justo a tiempo".5 sigma o bien • con un descentramiento de 1. si la meta es reducir el número de defectos. hay procesos en los cuales el promedio cambia sobre el valor meta de una manera predecible. el estándar de calidad puede ser descrito en términos de defectos por millón. Si el promedio del proceso puede ser centrado y mantenido en el valor meta. tienen como objetivo reducir la variación del proceso de forma tal que la mitad de la tolerancia de la característica del producto sea igual a seis veces la desviación estándar. por si acaso.

hacer una corrida pequeña para asegurarse contra posibles cambios del proceso a cada lado de la especificación. Reducir la variación del proceso involucra gran esfuerzo en programas de mejoramiento continuo, diseño de experimentos, e inversión de capital en mejor tecnología. Ajustar el proceso al valor meta puede requerir menor esfuerzo, con tan solo entrenar al personal en técnicas estadísticas para la solución de problemas. Ciertamente las empresas quieren reducir la variación del proceso, pero manteniendo una relación costo beneficio. Como un buen número de empresas están trabajando en programas de 6 Sigma, es de esperar que conozcan en lo que se están metiendo y que quede claro que necesitan conocer cómo el promedio del proceso afecta significativamente lo que realmente significa "Calidad 6 Sigma".

¿Qué es seis sigma?
Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google

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“El precio del conocimiento es nada, comparado con el precio de la ignorancia” Originalmente diseñada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma ha trascendido la empresa que le da origen, convirtiéndose en una nueva filosofía administrativa con amplia divulgación mundial, sobre la cual se ha desarrollado cantidad de elementos, más allá de los que sus creadores originales pensaron (!concepto cinturón, verde, negro etc. ¡). El Seis Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su enfoque esreducir la variación y/o defectos en lo que hacemos. El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variación de un proceso, con una fluctuación entre más 6 sigma y Menos 6 sigma del valor promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes por millón. La magnitud de este valor la demostraremos más abajo.

El valor de Seis Sigma sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniería, producción, recursos humanos etc. Es una filosofía que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que permitanreducir los defectos y los errores. Se podría considerar como una metodología (Lógica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solución de problemas. ¿Por qué necesitamos Seis Sigma? El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicios. ¿Cuál es el enfoque de Seis Sigma como filosofía de calidad? La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseñanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variación de los

procesos lo cual es medido por medio de la desviación estándar. Decía el Dr Deming: “el enemigo de todo proceso es la variación, por lo que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua”, pero sobre todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes”. El poder de Seis Sigma. El concepto de Seis Sigma provee una medición común, así como objetivos comunes, a la vez que inculca una visión común y sobre todo promueve el trabajo en equipo. Adicionalmentecombina objetivos agresivos con un método y un conjunto de herramientas, que se aplican a través de todo el ciclo de vida del proceso o servicio: Existe una altacorrelación entre le mejora del tiempo de ciclo y la reducción de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis Sigma para establecer un parámetro de negociación durante los procesos de negociación Cliente – Proveedor Interno. Han existido dos filosofías sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaríamos la filosofía antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teoría de que la “Calidad es Gratis” y la nueva filosofía la cual predica que las pérdidas de calidad están basadas en la desviación de la meta u objetivo de acuerdo a los requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre ésta última es que se basa el concepto de Seis Sigma. En el proceso de introducción del Seis Sigma, uno de los conceptos que más se aplica, son una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen de la variación. La D, significa Definir, la M es Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en inglés Improve, que equivale a Mejorar y la C es Controlar. Podríamos considerarlo como una modificación del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su aplicación responder a cada una de las siguientes preguntas: D (Definir)

¿Qué procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas inter- actúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? ¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión? M (Medir) ¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? A (Analizar) ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla? ¿Cómo? I [improve] (Mejorar) ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así ¿Cuáles son?, ¿Quién es el proveedor? y

¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos. C (Controlar) Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos Mediante la serie de reflexiones anteriores le permitirá establecer cuál es su actitud respecto de las variaciones y las medidas que se están tomando o se deben tomar para resolverlas o eliminarlas. Para comprender mejor la magnitud de la diferencia entre los diferentes valores del Seis Sigma, en diferentes aspectos veamos las siguientes comparaciones:
Sigmas 1 Área Área de piso en una fábrica promedio Área de piso de un mercado grande Área de piso de una pequeña tienda Ortografía Tiempo Dinero Distancia De aquí a la luna

170 palabras 31 1/4 por $317.4 mal escritas siglo millones de por página en deuda por un libro millones de activo 25 palabras 4.5 años mal escritas por siglo por página en un libro

2

$45.7 1 1/2 veces la millones de vuelta al mundo deuda por mil millones de activo

3

1.5 palabras 3.5 mes por$2,7 millones De la costa oeste mal escritas siglo de deuda por a la costa este de por páginas de mil millones los EEUU un libro de activo

4

Área de piso 1 palabra mal 2.5 días por $83.000 de 45 minutos de de la sala de escrita por siglo deuda por viaje en el una casa cada 30 mil millones periférico páginas de un de activo libro Área de la base de un teléfono 1 palabra mal 30 minutos escrita en un por siglo conjunto de enciclopedias $570 de Un viaje a la deuda por estación de mil millones gasolina de activo

5

6

Tamaño de 1 palabra mal 6 segundos $2 de deuda 4 pasos en un diamante escrita en por siglo por mil cualquier dirección

típico

todos los libros en una pequeña biblioteca

millones de activo

7

Punta de 1 sola palabra Un una aguja de mal escrita en pestañeo coser todos los libros en un siglo en varias bibliotecas grandes.

3/10 de un centavo de deuda por mil millones de activo

3 mm (mas o menos la distancia que podríamos lanzar un refrigerador

¿Qué es el DFC?
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El DFC significa el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombre en inglés "Quality Function Deployment, QFD", también conocido como la casa de la calidad por la figura que se forma durante el proceso de desarrollo. Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la investigación y desarrollo, hasta la ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas y distribución. El DFC traduce los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto. Un método sistemático para garantizar que las propiedades, características y especificaciones de un producto, así como la selección y desarrollo de equipos, métodos y controles de proceso, estén orientados a las demandas del cliente o del mercado ¿Qué no es?

No es una herramienta de calidad, es una poderosa herramienta de planificación. Permite introducir nuevos productos a la mitad del costo y al doble de productividad y calidad y se fabrica en 2/3 partes del tiempo. Fases del DFC Los requerimientos del cliente se convierten en requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño, estos suelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse) Los requerimientos globales del producto se traducen en características críticas de las partes. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de manufactura apropiadas. Las operaciones de manufactura se transforman en requerimientos de producción. La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que las cosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de una serie complicada de actividades de diseño y producción. Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos. Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica horizontalmente. Genera compromiso e involucramiento. Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa. El propio proceso se convierte en una catalizador de esfuerzos. Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que intervienen en el proyecto. Menores ciclos de desarrollo de productos, menos cambios de diseño, menos problemas de arranque, mejoras en la calidad, reducciones de costo. No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente, sino que también enfoca la empresa en áreas críticas y como mejorar la participación de mercado por medio de las ventajas competitivas.

Ayuda en la reducción de costos de garantía. Beneficios: El DFC permite centrarse en los detalles, ya sean de productos o de servicios, que conducen al éxito del mercado. Ayuda a concentrar energías en los detalles de alto riesgo que casi siempre pasan desapercibidos y permite que el sistema normal de operación maneje multitud de detalles. Los mas importante es que el DFC es una herramienta para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, para fabricar productos orientados a la calidad y al costo en una era en la que éstos son los factores que conducen a aumentar la participación del mercado. El DFC es una de las metodologías básicas para lograr la transición de reacción a prevención, desde los conceptos básicos de control de calidad orientado a la fabricación, hasta el control de calidad orientado al diseño del producto. Se fundamenta en definir “que se debe hacer” y “como se debe hacer”. El DFC despliega la voz del cliente - los requerimientos del cliente definidos a través de consultas a fondo, discusiones detalladas, mecanismos de retroalimentación e investigación de mercados - a través de la totalidad del proceso de desarrollo del producto. Beneficios tangibles: Disminución del tiempo de desarrollo Eliminación de cambios de último momento Costos de diseño más bajos Mayor confiabilidad en el diseño Controles de producción económicos Beneficios intangibles: Mayor satisfacción del cliente Mejor aseguramiento de la calidad Documentación del proceso Base para el mejoramiento continuo Otros: Permite definir inicialmente objetivos claros en función del mercado y negocio

Enfoque entre producto y proceso Claridad en como fijar prioridades para asignar recursos Mejor comunicación en el trabajo Los productos satisfacen las necesidades del cliente Los productos tienen ventajas competitivas Cumple requerimientos de ISO: Enfoque al cliente Enfoque basado en procesos Medición de satisfacción del cliente Transmitir los requerimientos del cliente Matriz de correlación La matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casa y que da origen a su nombre. Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolos especiales. Los símbolos más comunes son, círculo blanco (positiva) círculo negro (fuertemente positiva), una equis (negativa) y el símbolo número (fuertemente negativa) Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamente conflictivos. Se basa en la influencia de cada “cómo” en la satisfacción de otros “cómo”. Evaluación competitiva: Es una comparación mediante dos gráficas, entre el producto de la compañía y productos competitivos similares. La primera gráfica (Eje vertical a la derecha, corresponde a los “qué” y la segunda, en el eje horizontal corresponde a los “cómo”. La primera es la evaluación competitiva del cliente, la segunda es la evaluación competitiva técnica. Categorización y Ponderación Es la ponderación numérica entre los “qué” y los “cómo” en términos del resultado final deseado. La columna del “qué” refleja la categorización de acuerdo a la importancia relativa para el cliente. Estas calificaciones se multiplican por las ponderaciones asignadas. El resultado se registra en el eje horizontal debajo de los “cuánto”. Este ejercicio conduce a la identificación de los requerimientos

.críticos del producto que se traducen en requerimientos críticos del cliente.

www. relatábamos nuestra experiencia en las diferentes filosofías. con poco éxito. El Justo a Tiempo. lo cual muchos diversos autores han retomado y le han dado un carácter de técnica de reducción de inventarios. mediante la continua eliminación de todo aquello que no . www. lo cual es el primer error.coresolutions. pues era una de esas filosofías que habían pasado.es Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. doctrinas y técnicas que se han dado en los últimos 30 años. afirmando sobre éste que ni fue justo ni fue a tiempo.sisteplant. conciliación Administración local. toma como fuente el Sistema de Producción Toyota.lcorporate.Está realmente obsoleto el JIT (justo a tiempo)? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.es Inventario de Activos Inventario y gestión de activos fijos y patrimonio.o2e. Durante el seminario algunos de los participantes me pidieron que ampliara el comentario sobre el Justo a Tiempo.sinergy. www. en un país centroamericano. dentro de las cuales mencionamos el Justo a Tiempo. La definición de APICS (Sociedad Americana de Control de Producción e Inventarios) clarifica en mucho este concepto: "La búsqueda de la excelencia.com En una de nuestras presentaciones en un seminario.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. www.es Inventario de Bienes Inventario valoración.

si tiene pocos problemas. pero no se atacaba la causa de porqué realmente éstos eras altos. problemas con mantenimiento de equipos. Recuerdo una enseñanza en 1989 del Dr. es cuando llegan a tener 0 (cero) problemas. y como nadie respondía. en donde la forma de llegar a tener 0 (cero) inventario. conflictos entre áreas de operaciones y ventas. procesos burocráticos y lentos etc. es porque autores y consultores lo vendimos como una técnica de inventarios. la desconfianza en los proveedores etc. Cuando decimos que con el JAT no se fue justo. pobre capacitación al personal. Muchos de los autores incluyen en sus aportes una figura que representa un iceberg. proveedores que no respetan sus fechas de entrega. sobre los inventarios en donde preguntaba "¿de que tamaño deben ser los inventarios?". o información. que nuestra incapacidad para solucionar los problemas es la que hace que el JAT no fuera aplicable. ésta línea viene a representar los altos niveles de inventarios que las empresas poseen. calidad limitada de los productos. Lo anterior implica que la filosofía del JAT no es una técnica de reducción de inventarios. pero realmente no se aceptaba. Treviño de Georgia Institute. Se argumentó que en países como el nuestro no se podía aplicar por nuestros sistemas aduaneros.le agregue valor al producto" y "todo lo que no le agrega valor al producto es desperdicio". Muchas personas que llegaban a los seminarios justo cuando este iniciaba. Un mal chiste pues lo que se busca es establecer el nivel justo que debe tener el flujo de materiales. de ahí que al JAT se le conoce como una técnica de reducción del desperdicio. a forma de chiste. No se puede ocultar que los problemas de poca confiabilidad en los pronósticos se mantienen. En la presentación de los ocho principios que soportan la versión del . decían corresponder a la filosofía al llegar "justo a tiempo". necesita poco inventario". no necesariamente que arriben cuando está a punto de agotarse su existencia. si tiene muchos problemas necesita mucho inventario. sino una técnica de reducción de problemas. los cuales hoy día todavía continúan en la mayoría de nuestras empresas al igual que sus altos volúmenes de inventario. es probable que hoy día tenga mayor aceptación. en donde bajo la línea del nivel del mar se ven cantidad de problemas ocultos. el mismo se contestaba "del tamaño de los problemas.

reducción de tiempo muerto en producción. para contestar primero deberíamos preguntarnos "La búsqueda de la excelencia" está obsoleta?. lo que hicieron en el pasado. En la primera publicación de este artículo recibimos un comentario de . realmente sobresalientes tanto en sus tiempos de entrega. si todas las respuestas son un rotundo SI. ¿la continua eliminación desperdicio. pues el JAT está obsoleto. el último de ellos se refiere a mantener "Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor". mejora de la programación de la producción y por supuesto reducción realmente impactante en sus inventarios de materia prima. cuando cambió la nueva administración no fueron apoyados o bien los líderes del proceso salieron de la empresa. Algo más que mantener una lista de proveedores aprobados para cumplir con el requisito de la norma. fue trasladarle a sus proveedores el problema. reducción de faltantes. los cuales están documentados. ya que "una organización y sus proveedores son interdependientes. aunque muchas de ellas. Muchos de esos procesos. Hoy día con la documentación de procesos y sobre todo de su seguimiento mediante las auditorias internas. Algunas empresas adoptaron parte de la técnica del Justo a Tiempo e implementaron en sus líneas de producción el Sistema Kanban. proceso y producto terminado. ¿se acabaron los problemas?. ¿los inventarios tienen los niveles adecuados?. usted tiene la decisión en sus manos.2000 de ISO 9000. con muy buenos resultados. ya que constantemente vemos empresas que buscan la certificación bajo ISO 9000. ¿es el JAT solo para empresas del área de manufactura?. con lo cual no se puede decir que utilizan inteligentemente lo que propone el JAT. y al aplicar este principio deberán enfocarse a trabajar en conjunto con sus proveedores en la solución de sus mutuos problemas y buscar una relación beneficiosa para ambos. Este principio viene a reforzar de alguna manera el concepto del Justo a Tiempo en donde se busca integrar a los proveedores a la empresa para reducir los problemas. pero si la respuesta es NO. Hoy creemos que este puede ser el tiempo de JAT. principio del Justo a Tiempo. y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor". permite la consolidación de una técnica que a todas luces brinda excelentes resultados. ¿Está realmente obsoleto el JAT?. está obsoleta?.

consideren la obsolescencia del JAT. quien nos comentó que ellos utilizaban el Justo a Tiempo. pero para sorpresa nuestra nos comentó que funcionaba también en forma manual. Igualmente recibimos un comentario de que la TOC (Teoría de las restricciones decía que el JAT estaba obsoleto. la gran empresa de los chips y la tecnología. al igual que los que creen que ISO es obtener una certificación o que Reingeniería es un proceso de eliminar el personal. lo cual no es cierto por definición. en lo que se conoce como el Kanban. Este comentario nos refuerza nuestra creencia de que el Justo a Tiempo no está obsoleto. . Tal vez para aquellos que creen que el JAT es una filosofía de reducción de inventarios.un funcionario de Intel-Costa Rica. que era un pecado el automatizarlo. lo cual busca eliminar la filosofía del JAT. ya que las restricciones son un cuello de botella. Supusimos erróneamente que éste estaba totalmente automatizado.

Planear como va a atacar los costos evitables.es PRL. .com Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www. Estimar el costo de la calidad para su trabajo. horas extra innecesarias e insatisfacción con el trabajo. ¡Inscríbete ya! www. www.com Toda empresa necesita descubrir cual es verdadero costo que implica no hacer un trabajo de calidad.El costo de la calidad Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Master Finanza Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario UB. Los costos suben para la organización cada vez que se hace lo que no debe hacerse o cuando las cosas se hacen mal.EDPformacion.ecol.edu. Curso online. Discriminar el costo de la calidad en dos categorías: costos necesarios y costos evitables. Estos costos incluyen desperdicio.expensereductionanalysts.com/web/ Master Logistica Integral Lean Supply Chain Management (UB) en clases presenciales en Bilbao www.Cip-Formacion. www. pérdidas de negocios. Para ello es importante: Reconocer el costo que representa para su empresa el no hacer un trabajo de calidad.markfinanzas. repetición del trabajo. Calidad y Ambiente Máster universitario Semipresencial.eu Curso contabilidad Programas certificados por la UAB.

Cómo se hace también cabe dentro de una de dos categorías: cosas . Los costos necesarios son precisos para lograr y mantener un nivel definido de trabajo. Los costos de inspección son los costos de averiguar si y cuando las cosas están mal a fin de que se puedan tomar medidas de prevención o corrección. del trabajo repetido. La matriz de la calidad: Todo trabajo tiene dos dimensiones: lo que se hace y lo que no se hace.o estará insatisfecho: Usted paga el precio de una reputación dañada. Los costos necesarios incluyen la prevención y la inspección. Los costos evitables ocurren cada vez que se hace lo que no debe hacerse o cuando las cosas se hacen de manera incorrecta. se volverá todavía más costoso de arreglar más tarde. desperdicios. Los costos de prevención son los costos de toda acción destinada a asegurar que las cosas no van a fallar. tanto en términos de tiempo como de dinero: 1 = Detectar y arreglar problemas en el área de trabajo 10 = Detectar y arreglas problemas después que han salido de su área de trabajo 100 = Reparar el daño causado por problemas detectados por clientes externos Costos necesarios y costos evitables El costo de la calidad consta de dos tipos de costos: los costos necesarios y los costos evitables. Los costos evitables incluyen algunos costos de inspección (o evaluación) y costo de fallas. cargos especiales o pérdida de orgullo. La regla 1-10-100 establece que si no se arregla un problema en el momento en que ocurre. sanciones legales. Los costos de fallas son los costos incurridos cuando un cliente está .Existe una diferencia en cuanto al momento en que se arregla un problema. Lo que se hace cabe dentro de una de dos categorías: las cosas correctas y las cosas incorrectas.

pero instalados correctamente Formulario llenado correctamente. y costos evitables que son el resultado de no hacer las cosas correctas correctamente. pregunte si usted satisface los requisitos con el cliente.¿Sabe cuáles son los requisitos actuales del cliente? Hacer las cosas correctamente Para evaluar si usted está haciendo las cosas correctamente. que se requieren para garantizar un trabajo de calidad. Una vez unidas. ¿puede delegar la responsabilidad a otra persona?) 3. Si no puede responder "si" a las tres. Hacer las cosas correctas Abajo hay tres preguntas que pueden ayudarle a decidir si usted está haciendo las cosas correctas.. procure obtener más información para aclarar cuáles son las cosas correctas que debe hacer. Todos somos responsables de reducir los costos evitables de la calidad y de mejorar la calidad organizacional Ejercicio: Estimar el costo de la calidad Paso 1: En el siguiente espacio.¿Sabe usted quien es el cliente? 2. Si usted responde "si" a todas las tres. Una organización puede aumentar la calidad mientras reduce costos El costo de la calidad tiene dos componentes: costos necesarios. Usted puede usar esta matriz para evaluar su trabajo. Cuando los empleados no hacen las cosas correctas correctamente agregan más costos evitables a la calidad. pero con información imprecisa. está haciendo las cosas correctas.¿Es este su propio cliente? (Si no lo es. Ejemplos: Pedido de equipos equivocados. ambas dimensiones (lo que se hace y cómo se hace) forman lo que llamamos la matriz de la calidad.. . haga una lista de las actividades principales de trabajo a las que se ha dedicado durante las últimas dos semanas. 1.hechas correctamente y cosas hechas incorrectamente..

Escriba sus estimados en la matriz siguiente. Servicio instalado en la forma solicitada.____________ % = __________ % (Total) (CCC) (costo evitable de la calidad) . Informe elaborado correctamente dentro del plazo. Informe elaborado no solicitado por el cliente. Reunión citada innecesariamente mal llevada a cabo. pero conectado incorrectamente. Paso 2: Coloque cada una de sus actividades dentro de la casilla correspondiente. CCI % CII % CCC % CIC % Paso 4: Calcule su costo evitable de la calidad Reste 100 a su porcentaje CCC y tendrá su costo evitable de la calidad 100% .Información provista en la forma solicitada por el cliente de una manera exacta y oportuna. Paso 3: Estime el porcentaje de su tiempo que dedicó a hacer las actividades listadas en cada cuadro de la matriz de la calidad. pero bien escrito y dentro del plazo. Cuenta enviada a la persona equivocada con cálculos incorrectos. dentro del plazo.

iep.com Direccion de Empresas. www. es el referido a "la siguiente etapa de su proceso es su cliente" lo cual vino a ser conocido como Cliente Interno dando gran importancia al análisis de los procesos río abajo.com Crm Aprende las técnicas para Captar.edu. lo primero que debemos hacer es que funcionen adentro".es Uno de los principios legados por la Calidad Total.Cliente interno Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Curso Atención al Cliente Curso para Aprender a Tratar los Clientes.markfinanzas.upf. Karl Albretch en su libro "Cliente Interno" dice: "Si desea que las cosas funcionen afuera.idec. también reconocen la importancia del Cliente Interno. siguiendo su cauce natural. Masters de dirección de empresas. Escuela de directivos y ejecutivos. Esto obliga a que las empresas desarrollen una .edu/cminx Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. y el "Enfoque de sistemas". (ver Qué es 6 Sigma ) establece como una de las condiciones la identificación de clientes internos.icemd. Segmentar y Fidelizar a clientes.com Marketing para los RRHH La gestión del cliente interno Seminario Executive Education IDEC www. Premios como el "Malcolm Baldrige" o el de la "Excelencia" de la Cámara de Industrias de Costa Rica en la categoría de "Gestión de Procesos".mrcTraining. con el "Enfoque basado en procesos". se mantiene vigente y es reforzado en los principios de la gestión de la calidad. La metodología para el establecimiento de la conocida filosofía de Motorola sobre 6 Sigma. ¡ Infórmate ! Cliente. Hoy día el concepto de Cliente Interno.

. 4. 5. como en las auditorías de los sistemas de Gestión de la Calidad de ISO. 6. Cpk. Contabilidad. si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan. 2.Confirmar con los clientes los criterios definidos (preguntarle a ellos). 8.. Seis Sigma. de ésta forma se podría . Si no hay satisfacción. 3..Definir las posibles características de calidad valoradas por esos clientes (ponerse en los zapatos del cliente).Identificar los Procesos y sus interacciones (Principio de ISO). con el grado de satisfacción de los Clientes Internos. en donde para cada característica de servicio se mide tanto la importancia para el cliente. con una metodología para administrar el servicio al Cliente Interno o diciéndolo en términos de ISO: una forma para "gestionar las interacciones entre los procesos". Se requiere unos pocos pasos para desarrollar una cultura de servicio interno: 1..Iniciar el proceso de Mejora Continua o Kaizen (AMEF. Índice de Capacidad de Proceso). Análisis de Modo y Efectos de Falla.. tales como: Compras.Negociar parámetros de medición para el logro de satisfacción de esos criterios. Recursos Humanos.Identificar los clientes internos de esos procesos.. Empresas de avanzada.Traducir las necesidades de los clientes en requisitos para la prestación del Servicio (QFD).Identificar los productos entregados a esos clientes. como su nivel de satisfacción.(Contratos) 7. etc. Algunas empresas realizan evaluaciones para medir el índice de satisfacción de los Clientes con sus proveedores internos. Mantenimiento.. no hay bonificación. Informática. hemos encontrado muy pocas empresas..cultura de servicio hacia lo interno de la empresa. ligan la entrega de bonificaciones.. Tanto en las evaluaciones de participantes en el "Premio a la Excelencia".

o bien ¿de cuáles parámetros de negociación estamos hablando?. en ese instante él sea mi cliente. es mi cliente". los resultados se alcanzan y por supuesto esto repercute en la satisfacción de los clientes externos. servicio fácil de contratar con un proveedor externo (out sourcing). sobre aquellos aspectos vitales para los Clientes Internos. Una pregunta usual es "¿tienen los clientes internos el derecho a . así mismo. para llegar a un acuerdo. En los procesos de negociación cliente proveedor interno. este departamento brinda al resto de la empresa. Cuando una gerencia realmente se involucra y actúa de forma como la anterior. y los parámetros de negociación entre ambos departamentos. en donde existen varias metodologías. está relacionado con las técnicas de negociación entre los actores. evalúa si en los procesos de negociación se establecen parámetros de medición. con una calificación alta para no perjudicarlos en su bonificación. esto en ningún momento es así. un servicio de procesamiento de información para la toma de decisiones. Esto se soluciona utilizando el concepto de río abajo. las ventas y las utilidades. cuando algunos intereses son compartidos y algunos son opuestos". todo lo contrario. si alguien llega donde el gerente a quejarse de un departamento.decir que el servicio interno si paga. las cuales facilitan la "comunicación entre las dos partes. Conocemos una empresa en donde. Un ejemplo: el departamento de contabilidad. algunas veces se plantea la duda sobre la dualidad de cliente y proveedor al mismo tiempo. no implica que en ese momento ellos sean los clientes. Si la evaluación recibida de este departamento es alta. esto equivaldría a decir que cuando le doy mis requerimientos a la persona que nos atiende en un restaurante. El mensaje implícito está orientado a verificar sí las evaluaciones reflejan el verdadero comportamiento del proveedor interno y no como un simple ritual. Un requisito adicional para el buen funcionamiento de este proceso. primero saca de su archivo la última evaluación realizada. algunas veces se considera cliente de toda la empresa. pues la última evaluación realizada aparece como un departamento excelente . Cuando se entrega información a una área para ser procesada o bien se nos brinde un servicio. hace la siguiente pregunta ¿ha cambiado algo. siguiendo su cauce natural: "quién recibe mi trabajo.

olvidando que la única pelea es contra la competencia luchando por el favor del cliente. Tom Peters escribió: "No puedo imaginar una compañía que haya encontrado la manera de servir al cliente externo mientras maltrata al cliente interno". referido principalmente a aquellas jefaturas. etc. Lo anterior. pues solo existía un cliente. El compromiso es diferente. es cierto que nadie entrega lo que no recibe. NO se obtienen solo en una única o última etapa del proceso. sus Clientes Internos. la razón de ser de un jefe son sus subalternos. La razón de ser de una empresa son sus clientes. pues muy probablemente muchas empresas se queden sin clientes si los empleados les dieran el mismo trato. "El desempeño de un sistema. y a él se debía todo el esfuerzo de la organización. sino que cada etapa debe aportar su parte con la certeza de que el producto final. La respuesta es SI.exigir y recibir productos y servicios de calidad?". En conclusión: ninguna unidad de la empresa se justifica a sí misma. Es el producto de sus interacciones". ese proceso. es su cliente. sino que su razón de ser. nunca es igual a la suma del desempeño de cada una de sus partes. . que creen son ellos los clientes de sus empleados. entrenamiento. motivación. a los cuales les brinda un servicio de liderazgo. Igualmente escuchamos a un gerente decir "Mis empleados deben tratar a los clientes. el externo. de la forma como yo mismo quisiera ser tratado". está condicionado por la calidad de esos aportes". como yo los trato a ellos". Lo correcto hubiera sido escuchar: "Mis empleados deben tratar a los clientes. Recientemente escuchamos a un gerente decir que no compartía el concepto. Si bien coincidimos en parte con esta opinión. porque "las características de los productos que se entregan al cliente final. está en el producto que entrega al proceso siguiente. entusiasmo. Esto es dar vuelta a la pirámide. si un subalterno no recibe buen trato difícilmente brindará buen trato a los clientes. Lo mismo es válido cuando se dan luchas internas entre Ventas y Producción y así entre otros departamentos.

iberfinanzas. en sus relaciones con el entorno.selfbank. para la persona embebida de la filosofía y espíritu del kaizen.markfinanzas.eaecps. Hay desequilibrio y falta de armonía cuando una empresa produce más de lo que el mercado demanda. Si bien puede analizarse el desequilibrio mediante fórmulas matemáticas. Equilibrio y armonía en sus procesos internos y. www.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www. www. de igual modo el crecimiento desequilibrado de los sectores o de la producción y sus inventarios termina generando graves problemas en la empresa.EDPformacion.ISTPB Curso Superior de Especialización www. el desequilibrio y desarmonía quedan patentizados con sólo recorrer la planta y las oficinas. hay desequilibrio y desarmonía . pero también técnica.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.una búsqueda de armonía y equilibrio Autor: Dr.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . De la misma forma en que el cuerpo humano enferma ante el crecimiento desequilibrado de algunas células. CALIDAD 09-2005 Avisos Google Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www.es El Kaizen implica la búsqueda continua de la armonía y equilibrio organizacional.Kaizen . Es por ello que Masaaki Imai aconseja visitar el lugar de trabajo (gemba) para tomar directamente contacto con la realidad. Es una cuestión filosófica.es Completa tu formación Master y Programas Superiores Master a tu medida con un 40% dto. Mauricio Lefcovich.

cuando se producen averías o los tiempos de preparación son demasiados extensos. como el desequilibrio en las velocidades de los procesos o actividades interrelacionadas. cuando lo que se vende no se cobra. cuando se demora la recepción de los insumos y partes enviados por los proveedores. productos. Hay restricciones cuando la comunicación no es entendida o comprendida por las personas a las cuales van dirigidas. hay restricciones cuando los niveles medios frenan o distorsionan dicha comunicación. información. o cuando lo que se cobra no se reinvierte adecuadamente. . No tenemos equilibrio si lo que se produce no se vende. Ello termina generando un desperdicio o despilfarro de energías. Los desequilibrios financieros no son más que los síntomas en los desequilibrios internos de la organización y de ésta con su entorno. Estas restricciones ocasionan una falta de equilibrio o armonía en el desplazamiento de los flujos de insumos. El ki (chi) como energía vital que debe correr por la organización encuentra murallas. comunicación. Tensión que es causa y efecto de los desperdicios e irregularidades. Tenemos restricciones por faltas de calidad. Las mudas (desperdicios en japonés) no son pues otra cosa más que el producto de los desequilibrios de la organización y de esta con su entorno. Con la expresión muri los japoneses hacen referencia a la tensión.cuando los objetivos de los diferentes sectores de la organización son opuestos o contradictorios. restricciones. En tanto que las muras (variabilidades o irregularidades) describen tanto la falta de cumplimiento de estándares. Hay restricciones cuando el diseño de los procesos no permite un flujo continuo y armónico de insumos y materiales. No existe armonía cuando los egresos superan a los ingresos. No hay armonía organizacional cuando no existe armonía entre sus integrantes. obstrucciones o cuellos de botella que deben ser removidos para dejar transitar libremente esa energía vital. o los mismos no respetan el cumplimiento en cuanto a cantidades y calidades. distintas velocidades de producción entre las distintas etapa del proceso.

de desmotivación. No guardar debidamente las proporciones entre los diferentes insumos. obesidad. Una empresa que produce más de lo que puede vender termina generando grandes stock generadores de mayores costos. de mayores gastos financieros y de un desperdicio de espacio. Algo semejante acontece en la economía de un país y en los gastos del Estado. De igual forma en que para restablecer la salud en el cuerpo humano es menester devolver a este su armonía y equilibrio. Cuando las actividades improductivas de éste crecen más allá de lo necesario terminan ahogando la actividad privada debido al incremento de impuestos.Es esa desarmonía la que genera los problemas financieros. recursos monetarios y personal. y problemas cardíacos. La historia económica de un país no es más que el desarrollo secuencial de equilibrios y desequilibrios. El desequilibrio estructural. cambios climáticos y contaminación. de estrés y crisis nerviosa de sus integrantes. De igual forma un ser humano que consume más calorías de las necesarias termina generando acumulación de grasas. y de estos con las estructuras productivas y administrativas reducen las ganancias y/o incrementan las pérdidas. Cuando se produce más smog que lo que la naturaleza puede ir absorbiendo terminamos con contaminación. De igual forma una empresa que crece en su tamaño. Es la falta de equilibrio o mejor dicho el desequilibrio ecológico lo que ocasiona los problemas. Cuando a un organismo o máquina se le exige más de lo que éste puede generar en una determinada cantidad de tiempo ello termina ocasionando un cansancio y un agotamiento provocado por ese desequilibrio. exceso de azúcar en sangre. de igual forma resolver los problemas . de la tasa de interés y/o de la inflación provocadas para su financiación. el desequilibrio productivo y el desequilibrio burocrático termina degenerando en un cáncer organizacional. en la cantidad de líneas y en la cantidad de personal más allá de lo que puede tener bajo control y explotar de manera útil termina generando graves problemas financieros. En una empresa se refleja económicamente estas desarmonías cuando la empresa pasa a operar en las zonas de pérdidas por no tomar en consideración los rendimientos marginales decrecientes y las deseconomías de escala.

depresiones y desempleo. institucional. y la sociedad en su conjunto deben luchar por protegerse de tales fuerzas y. en la balanza comercial y en la de pagos terminan generando inflación o deflación. económica y financiera. Así los desequilibrios entre la oferta y la demanda global. conservar y reponer el equilibrio en su funcionamiento y desarrollo. . el Estado. y los planes y estrategias a nivel corporativos deben ser evaluados en función de los equilibrios o desequilibrios que terminan generando. Las políticas económicas y sociales a nivel país. para volver a restituírselas. Así los países más desarrollados no son otra cosa más que el producto de un mayor equilibrio y armonía generados a lo largo de extensos períodos de tiempo. entre el ahorro y la inversión. Todo sistema sufre el ataque de fuerzas tendientes a desestabilizarlos. recesiones.sociales y económicos de un país implica analizar y comprender la razón de sus desequilibrios y desarmonías. Equilibrio y armonía política. causa y sentido del kaizen. en el tamaño y flexibilidad de sus estructuras. El ser humano. la empresa. todas ellas expresiones de sociedades y economías enfermas. en la fuerza y energía de sus actividades y en la disciplina y felicidad de su personal. Kaizen como sistema destinado a conservar y restablecer la energía vital en la organización. Es en esta lucha continua. casi perpetua en la búsqueda de la armonía donde debemos encontrar la razón. Una organización debe buscar su armonía en la sencillez y simplicidad de sus procesos. cultural y productiva fueron y son las bases de los logros obtenidos y por obtener en las naciones de mayor desarrollo.

William Weisz. CALIDAD 09-2005 Avisos Google Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. El enfoque utilizado por éstos nuevos competidores globales estriba en encarar a un mismo tiempo la producción “justo a tiempo” (just in time).es Introducción La década de los 80 fue testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte de los países occidentales. El director ejecutivo de Motorola. El camino hacia la excelencia Autor: Dr. www. www. la fabricación justo a tiempo y el servicio competitivo en costo”.EDPformacion.edu/srecox Curso de Contabilidad Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario.com Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www. www. la gestión total de calidad y el involucramiento total del personal (política participativa). En una importante cantidad de industrias los empresarios y directivos tomaron nota de su incapacidad para igualar en calidad.com Inventario de Activos Inventario y gestión de activos fijos y patrimonio.upf.Just in time. www. costos y servicios a los nuevos competidores de “categoría mundial”. definió a estos nuevos competidores “como aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta. .es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Mauricio Lefcovich. lo cual se da en llamar “la triple ofensiva”.idec. la tecnología de vanguardia.coresolutions.sisteplant.o2e.

General Electric y otros tenían acceso a mano de obra. costo y respuesta eficaz de sus proveedores de partes. Pero a mediados de los 60 el entorno global empezaría a vislumbrar los primeros cambios al extenderse el juego más allá de las fronteras nacionales. En ese momento no había quién detuviera el desarrollo de las empresas estadounidenses. Ford. A ello debía sumarse en el caso de Japón. Pues los fabricantes de productos finales no pueden estar por encima de los niveles de calidad. Los sistemas productivos de Europa y Japón se estaban reconstruyendo de lo acontecido un tiempo atrás. a lo cual se debe agregar el hecho de que sus empresarios desconocían completamente las características del mercado norteamericano. materiales y recursos financieros en abundancia y calidad. Empresas como General Motors. y por otro. componentes. A fines de la década de los 50 la firma automotriz alemana Volkswagen se hizo presente en los Estados Unidos con un ataque sobre el segmento de los autos económicos. Un poco de historia Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas estadounidenses estaban ganando abrumadoramente el juego en los mercados. le confería el privilegio de satisfacer gran parte de esa demanda interna y externa. Por un lado una demanda reprimida por el conflicto bélico. Toyota trató de imitar la estrategia pero fracasó como producto de la baja calidad y diseño de sus unidades. logrando en ésta oportunidad óptimos resultados. United States Steel.Los fabricantes de productos finales que han encarado ésta triple ofensiva se ven necesitados. insumos y servicios. Pero transcurridos unos años y luego de las enseñanzas acumuladas. Toyota hizo un segundo intento a mediado de los 60 en compañía de Nissan. ser el único país que habiendo participado en la contienda no sufrió daños en su estructura productiva. Las . de tener proveedores que sean de categoría mundial. que sus productos contaban con una muy mala reputación en materia de calidad. a los efectos de capturar los beneficios. De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la búsqueda de la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta competitividad de los mercados.

Yamaha y Kawasaki. Admiral. Motorola y Philco. A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los Estados Unidos. A Honda se sumaron en su ingreso al mercado norteamericano Suzuki. Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron. en sinónimos de calidad y confiabilidad. Minolta. sino también de calidad y servicios. En los años 80 . Si bien Xerox tomó nota de tal situación. o bien fueron desplazados. con lo cual los productores de electrónicos tales como Sylvania. Sumándose a los japoneses.empresas automotrices de Detroit respondieron con vehículos que eran comparativamente más grandes y costosos que los alemanes y japoneses. Desde mediado de los años 70 y con epicentro en los mediados de los 80. Lo hicieron en el mercado de copiadoras. Competencia que no sólo se daba en materia de precios. o bien se quedaron a la vera del camino. Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de máquinas de alta calidad y bajo costos. Warwik. las corporaciones norteamericanas. aún en las motos de alta cilindrada. generando las bases para imponer precios superiores (“premium”). las corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y más lucrativos y por sus principales competidores de los Estados Unidos. haciendo retroceder fuertemente a Harley-Davidson en su posición de mercado. Singapur y Hong Kong. En el mercado de las motocicletas Honda entró en 1960 en los Estados Unidos con vehículos pequeños y livianos. se hicieron presente también productores muy esmerados de Corea del Sur. en materia de electrodomésticos. por el mercado de alto volumen. y más específicamente en el segmento de clientes que requerían copiadoras de bajo volumen. no consideró que las empresas japonesas fueran una amenaza. Xerox concentró su lucha con empresas como IBM y Kodak. Considerando que el mercado de bajo volumen tenía escaso potencial. Las firmas niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios mercados de los Estados Unidos durante esos años. como así también las europeas empezaron a sentir el impacto de la competencia nipona. Harley-Davidson disfrutando de un dominio casi hegemónico no vio en los vehículos japoneses un peligro a su posicionamiento en el mercado. Taiwán. Así empresas como Canon.

programa de puntos de referencia competitivos.las firmas japonesas pasaron a dominar el mercado de la TV en colores dejando a un lado a un peso fuerte como RCA. Para ello están contratando a los mejores consultores en materia de calidad del Japón y de los Estados Unidos. no dependen de los salarios bajos. La industria automovilística norteamericana. han sido las principales víctimas del inclaudicable avance de las empresas japonesas y su nueva forma de gestionar la producción. y arrinconando a General Electric y Zenith. Indonesia. tanto de los productos como de los procesos industriales. Joseph Juran y W. Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses. concentrándose por tal razón en su eliminación sistemática. pero también la europea. China Continental y la India se esfuerzan en generar el próximo gran salto. Sólo basta mencionar como ejemplo a la industria relojera suiza. China Continental no sólo está creciendo. y las máquinas herramientas estadounidenses. tales como la mano de obra. Debe resaltarse que los costos más bajos de los productos japoneses. Deming. hoy día empresas de Malasia. las materias primas y el dinero. Distintos países occidentales sufrieron su desdén por el cambio y la innovación. se originan y tienen lugar como resultado de una utilización más eficaz de los recursos productivos. la industria de cámaras fotográficas en Alemania. más allá del tipo de cambio. Tailandia. sino que lo hace preocupándose para generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el valor agregado de sus productos. La reacción de Occidente En 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en marcha la hoy famosa metodología del benchmarking. De tal forma incrementan constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y la tecnología en la máxima producción con el mínimo de insumos. al cual define como . empezaron a trabajar con los industriales japoneses al no encontrar interés por parte de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles de calidad. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses una clara conciencia del despilfarro. Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en calidad.

En el caso de Motorola. adoptar los sistemas de gestión japonés “Just in Time”. En 1986. Omark y Motorola son algunas de las más destacadas empresas norteamericanas que ante la competencia global optaron por hacerle frente con la triple ofensiva de Just in Time + TQM + ITP (involucramiento total del personal). o sea 3. la cual está centrada en la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros. General Motor.9997% de partes sin defectos. y el inventario se redujo de 99 a33 días. De tal forma entre 1980 y 1986. costos y plazos de entrega de sus productos. e incluyó hasta departamentos cuyos niveles de calidad existentes eran ya los mejores de la industria. Lograr ello implicó a los efectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores extranjeros. como así también con las empresas líderes en determinados procesos.000 a 450 partes defectuosas por millón. la empresa había logrado y aún superado sus metas. Redujo también las tasas de costos de operaciones del 380% al 189%. Xerox hizo gigantescos avances en materia de calidad. De tal forma lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos. y fijó un nuevo punto de referencia de 125. el tiempo de entrega de fabricación bajó de nueve a cinco meses. en relación con sus competidores más difíciles. en un lapso de cinco años. lo cual implicó como en el caso de ésta compañía. . Black and Decker. proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir. 3M. en 1981 su Comité de Políticas se propuso como objetivo mejorar 10 veces sus niveles de calidad en todas las secciones de la compañía. Es esta triple ofensiva lo que ha dado en llamarse la Producción Magra. La tasa de rechazo en la línea de partes entregadas por el proveedor se redujo de 10. Harley-Davidson respondió de forma muy parecida a la de Xerox. servicios y prácticas. Xerox observa lo que están haciendo y obteniendo sus principales competidores. Ford Motor. comerciales y administrativos. Esto ha dado en llamarse Sistema Seis Sigma. fijándose como meta los nueve días. Hewlett-Packard.4 defectos por millón de oportunidades. Johnson Control.el proceso continuo de medición de sus productos. sobretodo japoneses. El costo de materias primas se redujo en un 50% y la compañía fijó la meta de reducir otro 50% como nuevo punto de referencia. John Deere. Los defectos de calidad por cada 100 máquinas bajaron de 91 a 12. aplicar la reingeniería en los procesos de negocios. y se fijó un nuevo punto de referencia de cuatro. Para 1992 se puso como objetivo lograr un nivel de calidad del 99.

5 y las 5 rotaciones anuales. gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas. e incrementando los niveles de rentabilidad. el sistema de contabilidad de gestión tradicional centra su atención principalmente en esfuerzos contraproducentes por reducir los costes por unidad de producto. En La meta. el sistema de contabilidad de gestión casi invariablemente habría enviado señales inapropiadas en forma de desviaciones de coste desfavorables. La Teoría de las Limitaciones fue presentada por primera vez en 1984 en La meta. escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. En lugar de concentrarse en las actividades que pueden incrementar los beneficios.A fines de los 70 y comienzo de los 80 empieza a construirse lo que luego daría en llamarse la Teoría de las Limitaciones. La fábrica en cuestión se encuentra en graves problemas y a raíz de ello corre el riesgo de ser cerrada por la alta dirección de la empresa. Si se hubieran realizado mejoras reales en las operaciones. pero finalmente la misma puede ser salvada echando por tierra las respetadas y consagradas prácticas de gestión que estaban creando tremendos problemas. reducir a niveles de partes por millón las . mejorando el cumplimiento de los plazos de entrega. cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. fundamentada en la eliminación sistemática de “cuellos de botella” a los efectos de la mejor sincronización de los procesos productivos. reduciendo los tiempos de espera y los niveles de inventario. Este libro poco usual expuso una teoría de gestión bajo el estilo de una novela sobre un director de fábrica. la contabilidad de costes tradicional y los sistemas de información de desviaciones aparecen como responsables de muchos de los problemas que está sufriendo la fábrica. A partir de allí se desarrolla una nueva metodología de mejora continua. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones. La potencia del “Just in Time” El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. punto de partida para los sistemas de producción sincronizada. incrementando los niveles de rotación. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios.

que se integra con el compromiso total de calidad. La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón. Ishikawa. época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas. Ésta es la esencia del proceso just in time. la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Karatsu. El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. . Esta definición establece la idea clave del just in time –eliminación del despilfarro-. incrementando al mismo tiempo su rentabilidad. del control total de calidad y del involucramiento total de las personas. se propago luego a las demás empresas japonesas. Mizuno. Para poner en práctica con éxito un sistema just in time. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS). y mejorar el layout en la planta productiva. la alta administración debe comprender los fundamentos del proceso just in time. El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno. Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras. eliminar las averías. Para señalar el camino. como lo son Imai.fallas en los productos. La filosofía de las operaciones just in time El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo. lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio.

tanto en lo que respecta a materiales. la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. Además de capacitar y educar a los empleados. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera línea. En primer lugar debe hacerse la pregunta ¿Por qué está esto aquí?. y luego se entregan al departamento de manufactura para que los fabrique. Por lo tanto aumentar al doble los recursos a la labor de diseño puede generar importantísimos ahorros en los costos. con lo cual se reduce el coste de inventarios. Simplificar el producto o servicio permite a su vez hacer más simples los procesos para su elaboración. como a procesamiento. Preparar el Centro de Trabajo En el centro de trabajo sólo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para efectuar la tareas y actividades con eficiencia y eficacia. la administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Dando incentivos para soluciones innovadoras. Mayor simplicidad implica también reducir el número de partes. En el proceso de diseño a lo cual las empresas tradicionales suelen concederles un 5% del presupuesto. se terminan comprometiendo hasta un 70% de los costos de producción. La meta es derribar los obstáculos que estorban la comunicación y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre sí y confiar en sus clientes y proveedores. Los productos o servicios tienen mucho despilfarro cuando son diseñados por el departamento de Investigación y Desarrollo para que cumplan lo que el departamento de Ingeniería cree que son requisitos del cliente. para luego cuestionar ¿Esto le agrega valor al producto? Si . de adquisición y de gestión.El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. lo cual implica deshacerse de aquellos elementos innecesarios. La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. Diseño del producto o servicio La actividad que ofrece más oportunidades para eliminar desperdicios y despilfarros (mudas) es el diseño del producto o servicio.

lo cual genera un despilfarro de tiempo porque los trabajadores tienen que buscar los materiales. La calidad del lugar de trabajo es una base fundamental para un proceso productivo de calidad. Esa actitud y el buen mantenimiento del espacio son decisivos para la calidad del just in time. reflejándose en ello la actitud en cuanto a la calidad de los miembros del equipo. Al planificar el centro de trabajo. los mismos deben ser asignados a lugares específicos. eliminando todos aquellos elementos innecesarios. hay de deshacerse del mismo. trabajadores. Ello implica un análisis a los efectos de determinar dónde pueden proporcionar el máximo valor al mínimo coste. las herramientas y los equipos cuando lo necesitan. éste debe ser sencillo. sino también mejorar la seguridad y el ambiente de trabajo. El equipo de trabajo tiene responsabilidad directa en la conveniente preparación y buen estado del centro de trabajo. las zonas de trabajo mal dispuestas obstaculizan el flujo eficiente de los materiales.el elemento en cuestión no agrega valor. De tal forma. No menos importante resulta todo lo comentado a la hora de reducir riesgos de accidentes o problemas de seguridad. una vez que se le asignan un determinado lugar o espacio. además de un flujo más homogéneo de los materiales e insumos durante el proceso. . Luego de identificar aquellos elementos considerados esenciales. Además de desperdiciar espacio. al mismo tiempo que situando convenientemente los que se requieran para el mejor desarrollo de las actividades. algo extensible también al mantenimiento de los equipos. Un medio de trabajo de calidad les da a todos los materiales y procesos una alta visibilidad y proporciona distancias más cortas para los desplazamientos de materiales. y si no puede agregar valor en otro lugar. no debe estar en el centro de trabajo. Mantenimiento de los equipos e instalaciones En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las metas de prolongar su vida útil y garantizar la calidad de los productos que procesan. En tanto que el mantenimiento de las instalaciones permite no sólo prolongar su vida útil. deben permanecer en la misma hasta tanto se identifique un lugar más conveniente.

corte de metales. contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento. Organización de la planta La fábrica tradicional está distribuida por departamentos especializados en diferentes tipos de actividades como lo son: estampado. fresado. Las cantidades movidas son considerables requiriendo para ello de equipos especiales. Esto contribuye a la eliminación de desperdicios. En la búsqueda de menores costes y en función de los paradigmas taylorianos. pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser transportados y manipulados con frecuencia. lo cual dificulta la detección de fallas o falencias durante el proceso productivo. Los operadores de línea responsables del mantenimiento de su equipo y de la calidad de los bienes que éste produce. También están disponibles cuando se requieren. A pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios. Se requieren espacios importantes para el almacenaje.El sistema just in time no acepta bajo ningún punto de vista la generación de productos defectuosos. . lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento. todo lo cual no es generador de valor agregado y sólo consume recursos. transporte y movimiento del material. Cada departamento también mantiene un inventario de reserva. Como este inventario de trabajo en proceso ocupa demasiado lugar. El mantenimiento preventivo debe realizarla. salvo las reparaciones mayores. Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema. lo cual elimina el retardo ocasionado por esperar a un especialista de mantenimiento (tiempos de espera). se producen en lotes de tamaño óptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las máquinas. etc. troquelado. los operadores de línea que utilizan los equipos. además de los costes de almacenaje. Las materias primas y en proceso recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. las unidades de procesamiento quedan demasiado separadas entre sí. precisamente para el caso de que una interrupción del proceso que precede o una llegada de materiales defectuosos interrumpa la cadena de suministros. tratan las máquinas con un cuidado especial. los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resultan críticos. Esta labor de mantenimiento por parte de los propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivación.

Este enfoque es especialmente útil cuando las partes o los montajes son pequeños y se pueden pasar a mano de una estación a otra. por lo general. El enfoque reduce el transporte y la manipulación al localizar los materiales de producción y las herramientas cerca de la célula. Gracias al enfoque celular. se han adoptado enfoques celulares denominados “tecnólogas de grupo”. piezas o productos finales) que comparten configuraciones. en forma de “U”. El flujo directo de materiales a la célula y a través de ella. y se efectúa en cada estación una operación específica. concentrándose la misma en la producción de familias de productos (partes. las estaciones de trabajo están cerca unas de otras. tecnologías o requisitos de habilidades. Las máquinas están colocadas lo suficientemente cerca unas de otras para el traslado a mano. los trabajadores las transportan en lotes muy pequeños a la célula siguiente para el procesamiento final o la preparación para despacho. A ello se debe agregar el incremento de la flexibilidad en el procesamiento y la mejora en la calidad. Si las unidades terminadas son componentes o piezas para montaje. con lo cual se elimina espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de recorrer los materiales. el trabajo en proceso y el personal. Entregando los proveedores los materiales directamente en el punto de su utilización. minimiza la . La disposición celular o por células agrupa los equipos de producción por familias. se elimina la trayectoria en circuito desde el depósito de materiales hasta el departamento de proceso. Todos los equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje se reúnen. encontrándose los operarios capacitados para realizar actividades u operaciones muy específicas. Este enfoque celular generar la disminución de inventarios de trabajos en proceso. Cada célula de fabricación viene a ser una minifábrica. en el cual cada estación procesa una sola unidad y la pasa a la estación siguiente. Como alternativa al sistema antes descrito. Los materiales pasan de una estación a otra alrededor de la U. materiales.por cuanto los equipos se preparan para procesar grandes lotes. y en función de las ideas y filosofía del just in time. El enfoque aconsejado es el de un proceso continuo. reduce tanto el transporte como el manejo de materiales y así mismo el tiempo de almacenamiento. con lo cual se elimina la necesidad de constituir un inventario en proceso.

Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al producto. Alcanzar este ideal implica la recepción de insumos y partes en óptimas condiciones de calidad y cantidad. se logra una mejora continua en la calidad de las partes o productos generados en la misma. La empresa puede ajustar la producción de la célula sumando o restando integrantes a la misma. ni en excesos de trabajos en proceso. los problemas de calidad se ponen de manifiesto inmediatamente. De detectarse un problema o inconveniente. debido a que con este método. La recepción de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia esta meta. procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raíz del inconveniente a los efectos de su solución. Al ser limitada la existencia de reservas. el enfoque celular reduce el número de unidades defectuosas. Como consecuencia natural de la disposición de la célula. . los materiales no se detienen entre operaciones. De tal forma se evita muchos trabajos de reprocesamiento como así también desechos. Los problemas de calidad se detectan rápidamente al no poder ocultarse estos en grandes lotes de materiales recibidos. y debido a que las unidades son procesadas íntegramente. Sus equipos deben ser sencillos. fáciles de poner en marcha. estándares. tener un ciclo de tiempo breve. Para permitir dicho aprendizaje el número de integrantes de la célula debe mantenerse en una cantidad razonablemente pequeño. De tal forma el tamaño de las partidas defectuosas se reduce a una unidad y no a cien o mil. y las unidades terminadas van rápidamente hacia los clientes externos o internos. cada célula debe ser autónoma. y no deben estar limitados por un sistema complejo de alimentación. todos sus miembros deben saber ejecutar todas las tareas de la célula.distancia de recorrido y la repetida manipulación durante el proceso de fabricación. Agregarle valor al producto sin interrupción también es una meta del enfoque celular. Al inspeccionar todos los miembros del equipo su propia producción. se procede a detener el procesamiento por parte de la célula. que es lo que los sistemas convencionales suelen producir. Para mantener dicha condición. Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad. En lo relativo al personal.

permitiéndole a Toyota manejar diferentes productos con el equipo existente.Variación de modelos Tener líneas de producción por productos específicos resulta demasiado costoso. Hoy el mercado exige variedad de productos. · Comprometer en el proceso a los operarios de las máquinas. sin que haya que adaptarlas. Debido a ello las fábricas tradicionales producen en lotes “económicos” a los efectos de superar los elevados costos generados por los prolongados períodos de detención de las máquinas debidos a los tiempos de preparación. Capacitarlos y hacer que el personal sea parte del proceso de preparación. en tanto y en cuanto no exista una producción continua de cada bien. valiéndose de sus ideas. Así es como entre 1972 y 1973. Los esfuerzos creativos de Shingo en reducción del tiempo de preparación destruyeron muchos paradigmas industriales largamente sostenidos. El precursor de esta metodología destinada a la reducción de los tiempos de preparación de las herramientas es el célebre Shigeo Shingo. Hacer factible tales reducciones implica el cumplimiento de una serie de pautas: · Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones espectaculares. tanto en diseño como en tamaño. · Hacer que las partes encajen al contacto. Para llevar a cabo la reducción de tiempos deben seguirse según . lo cual constituye una reducción de más de 100:1. y en 1975 lo redujo todavía a menos de un minuto. Ya no es factible aplicar la famosa y célebre frase de Henry Ford “pueden pedirme autos de cualquier color siempre que sean negros”. Superar estos inconvenientes llevó a la empresa automotriz Toyota a aplicar el sistema hoy conocido mundialmente como Smed. · Los cambios de preparación deben generar productos libres de fallas desde la primera unidad. se redujo de dos horas a menos de diez minutos un tiempo de preparación de trabajo con herramientas.

Shingo cinco pasos: 1. 2. las cuales exigen inactividad de las máquinas. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación interna. De haber una diferencia considerable entre el tiempo del programa fijado y el tiempo de proceso de producción del proveedor. · Desarrollar pronósticos más confiables. Separar las actividades internas de preparación. Las empresas deben darles a sus proveedores programas fijos y avisarles con una anticipación igual al tiempo del proceso de fabricación de los proveedores. será menester concentrar el esfuerzo en su reducción. Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo. . Cronogramas estables Es fundamental un programa de producción estable a los efectos de hacer factible el sistema Just in Time. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación externa. es esencial una previsión sólida de ella. de las tareas externas de preparación. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carácter externo. 4. Como el sistema just in time se amolda a la demanda final. Otro caso es el de FMC Corporation quien logro reducir entre un 60 y un 90% los tiempos de preparación en su taller de bodegas de carga. La utilización de estas técnicas permite a empresas tanto estadounidenses como europeas lograr resultados parecidos a los obtenidos por Toyota y las demás empresas niponas. 3. Un buen ejemplo es el de la firma norteamericana Omark Corporation. 5. la cual redujo el tiempo de preparación de los troqueles de prensas de seis horas y media a tan sólo cuarenta segundos. Es de fundamental importancia por lo tanto: · Mejorar el sistema de programación. · Reducir incertidumbres en el transporte.

Cada proceso just in time. los cambios y preparación rápidos de herramientas y. dependen del concepto de calidad total. como así también elevados tiempos de preparación. Ello suele ejemplificarse como un lago que al reducir el nivel de sus aguas (inventarios) entorpece y dificulta la normal navegación (procesos fabriles) de las embarcaciones. · Mejorar la coordinación de las modificaciones de ingeniería.· Reducir la incertidumbre en la fabricación. Hoy hablar de calidad implica hablar de un nivel de calidad de seis sigma. problemas con proveedores. mala distribución de máquinas y sectores.4 defectos por millón de oportunidades. tales como General Electric. el despliegue de la función de calidad (DFC). Nissan. Motorola. la organización de la planta. La única forma de eliminar estas dificultades es eliminando dichas rocas (fallas de calidad. la preparación del centro de trabajo. o sea llegar a un nivel de 3. el Poka Yoke. entre otras). los Círculos de Control de Calidad. · Reducir las demoras en la comunicación entre las plantas y los proveedores. el mantenimiento de los equipos e instalaciones. Xerox. · Reducir la complejidad del producto. Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la vista los inconvenientes generados por la falta de inventarios de apoyo y seguridad. la utilización de las siete herramientas clásicas para la gestión de calidad y de las nuevas herramientas de gestión. como lo son el diseño del producto. Ello se debe a que los procesos just in time requieren insumos de calidad y persiguen la generación de productos y servicios libres de fallos. Honda. pues ambos son interdependientes. CTC – Control Total de Calidad No se puede separar en realidad la calidad del proceso just in time. la programación de la demanda. hacen factible en las empresas japonesas y occidentales la producción esbelta. averías de máquinas. Este es el nuevo nivel que se han impuesto las empresas de categoría mundial. La implantación del Control Estadístico de Procesos. pues sólo con un óptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad de inventarios. el control y análisis de los Costes de Calidad y Mala Calidad. lo cual no se trata de otra cosa que la de igualar los niveles ya alcanzados por empresas como Toyota. y Casio .

la productividad y los tiempos de los ciclos productivos. sobretodo en un marco competitivo donde las exigencias mínimas son cada vez mayores. mayores niveles de productividad. Hoy más que nunca es menester un cambio radical de paradigmas por parte del empresario si es que aún pretende seguir compitiendo. forma parte de un proceso histórico mundial.entre muchísimas otras empresas japonesas. la calidad. dejar todo aquello innecesario y buscar la generación de un auténtico valor agregado para los clientes y consumidores. En comparación con el Japón. La búsqueda de organizaciones esbeltas implica eliminar los procesos y actividades innecesarias. menores niveles de defectos por millón de oportunidades. porque la derrota está en vuestras mentes”. El criterio de utilidades a corto plazo es evidentemente inapropiado cuando se trata de desarrollar e introducir nuevos procesos. donde los bancos y las . son algunas de las medidas que las empresas deben cubrir para poder hacerse acreedoras a una cuota de mercado. por ejemplo. Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios. Menores costos y tiempos de respuestas. El just in time se esta desplegando a otras latitudes donde toma un impulso especial a partir de las actuales necesidades competitivas. para ser nuevamente retomadas por las empresas más avanzada de los Estados Unidos y Europa. la cuestión es si la misma está en reales condiciones para hacerlo. De tal forma lo que comenzó siendo un desarrollo occidental como en una carrera de postas fue tomado por las empresas japonesas. donde las diversas empresas. Así empresas tanto latinoamericanas como del sudeste asiático se están empeñando en mejorar día a día su performance en la búsqueda de mejores niveles en relación a los costos. fortaleciendo al mismo tiempo todas aquellas que constituyen su razón de ser. En un marco signado por la competencia a nivel mundial ninguna empresa queda al margen de su obligación de competir. Sólo la aplicación del Just in Time podrá salvar a las empresas occidentales de que se haga realidad la sentencia del Matsushita cuando expreso “Vamos a ganar y vais a perder. centros de investigación y países interaccionan entre sí para dar forma y contenido a nuevos y continuos avances. industrias. Conclusiones La tecnología en cuanto a desarrollo.

Las personas. Por otro lado muchas de las organizaciones sufren de endurecimiento en las arterias y rigidez en las articulaciones. Tecnologías de Gerencia y Producción – 1991 . Adictos a la fórmula bien ensayada. las instituciones financieras occidentales y los accionistas.corporaciones tienen una perspectiva a más largo plazo. La creciente inflexibilidad de actitudes y prácticas. equipos y organizaciones que sean flexibles son capaces de responder o de ajustarse a situaciones nuevas o cambiantes. Para ello es esencial reducir al mínimo las barreras entre el personal de diferentes áreas.Edit. Gradualmente se van poniendo rígidas e inflexibles. generalmente se puede racionalizar en excusas tales como “eso es demasiado costoso” o “si ya tenemos éxito ¿por qué cambiar?”. permanente e inconscientemente cada vez son más adversos a lo nuevo y poco conocido. El just in time requiere y al mismo tiempo genera los niveles de flexibilidad antes aludidas. son notables por su corto-placismo. Es importante recalcar que esta enfermedad organizacional es causada por la misma empresa. Algunas de estas víctimas son todavía jóvenes cuando las ataca esta enfermedad progresiva de la artritis organizacional. Es menester gestionar el cambio para implantar y hacer viable el just in time. los cuales permiten mejorar de manera continua y consistente a los cambios en las demandas y en el entorno. La subsiguiente falta de cambio positivo que se origina en esta actitud. finalmente hace que cualquier tipo de mejora parezca inicialmente demasiado costosa. pero al mismo tiempo este sistema de producción facilita por su filosofía y metodología el cambio. manteniendo abiertos los canales de comunicación entre los diferentes sectores. La flexibilidad se está convirtiendo en la cualidad clave de la organización verdaderamente innovadora. Este miope modo de pensar y de hacer políticas no puede animar a la industria a que haga innovaciones. Bibliografía El Sistema de Producción Toyota – Yasuhiro Monden – Ediciones Macchi – 1993 Producción sin stock: El sistema Shingo para la mejora continua – Shigeo Shingo .

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generados éstos por la necesidad de cubrir o superar las falencias en materia de fallas y errores. Escuela de directivos y ejecutivos. servicios y productos. Feigenbaum e Ishikawa.DEUSTOformacion.idec. Mauricio Lefcovich.com PRL. nos hablan de desperdicios debidos a la falta de calidad que rondan en promedio entre el 25 y 35 por ciento del total facturado.upf.com Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www. Masters de dirección de empresas. Calidad y Ambiente Máster universitario. www. Infórmate! www.com/web/ Introducción Tenemos que comenzar hablando de los enormes recursos que una empresa pierde.es Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www. Un mejoramiento de la calidad implica aumentar los niveles de .Cip-Formacion. Juran. CALIDAD 08-2005 Avisos Google Direccion de Empresas.TQM . cuando en su gestión no se atiene a la excelencia en materia de calidad de procesos. Siendo la falta de calidad uno de los principales motivos generadores de otros numerosos tipos de desperdicios.edu. iep.edu/srecox Gestión de RRHH Curso a distancia de gestión de recursos humanos. Estudios efectuados por diversos investigadores y gurús del nivel de Deming. llegar a generar productos y servicios “a la primera” pero no sólo para el cliente externo sino también para los internos. Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el enorme potencial de mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene para la empresa mejorar sus niveles de calidad.CMGConsultores.gestión de la calidad total Autor: Dr. Distancia.

sino también de tener debidamente en cuenta. productos o servicios) o hacerlas mal. No hacerlo. como por los menores costos. lo cual significa un fervor por la mejora continua de los productos y procesos.productividad y consecuentemente reducir los costos de producción. la calidad del ambiente de trabajo. pero sin dejar de lado la calidad de atención a los clientes. sin generar primeramente calidad hacia dentro de la misma. Sólo generando la excelencia interna es factible posicionarse en la mente de los usuarios como un oferente de productos y servicios con alto valor agregado. los sistemas de prevención y evaluación. Es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa. reducir sus costos. la capacitación. y hacer factible su supervivencia en el mediano y largo plazo. procesos y. tanto en procesos como en áreas y sectores. Porque la calidad responde a una ética de la gestión y del trabajo es que los directivos eligen libremente entre hacer bien las cosas (sus actividades. o sea elegir por hacer las cosas mal o sólo más o menos bien significa la generación de problemas en materia de satisfacción de los consumidores o usuarios. los procesos productivos. Los problemas financieros son el efecto de una mala gestión. pérdida de preferencia y lealtad de los clientes y consumidores. usuarios y comunidad en su conjunto. Así pues. la seguridad de trabajadores. y por supuesto. Calidad total implica un compromiso ético con la excelencia. la calidad de los procesos. mejorar la calidad de vida en la empresa. graves problemas financieros. Cuando de calidad se trata ya no sólo es una cuestión de cumplir con las especificaciones. pero también los costos generales de la empresa. la calidad del medio ambiente. Mejorar el liderazgo. aumentando la competitividad tanto por la mayor calidad. pérdida de competitividad y consecuentemente pérdida de cuota de mercado. la contratación y dirección del personal. como antes se mencionó. Hacerlas bien implica como premio aumentar sus ventas. son algunos de los factores cruciales para que la empresa sea altamente competitiva y pueda superar a sus oponentes. la seguridad y la comunicación interna. calidad total es algo que lo abarca todo. y esa mala gestión es el reflejo de la falta de calidad en materia de . La empresa tiene así la posibilidad de ofrecer productos de alto valor (mayor calidad a menores precios) o bien ganar mediante precios “premium” resultantes de un alto nivel de calidad y diseño.

de diseño. . Es por ello que volvemos a subrayar que cuando se trata de Calidad Total se hace referencia a todos y cada uno de los aspectos de la organización. De que sirve disponer de un buen diseño sino se cuenta con buenos procesos de producción y excelentes proveedores de insumos. de contratación y capacitación de personal. De nada sirve tener el mejor producto sino se dispone de la mejor distribución o de la mejor atención al público. 1. mejora continua de los procesos y. Treinta son los factores claves que una organización debe tomar en consideración si pretende lograr la Calidad Total. Son éstas. los sistemas de prevención y evaluación que permitan el mayor nivel de calidad y satisfacción. las empresas deben buscar la excelencia. para lo cual deberá comprometerse plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y planificación. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios para hacer factible la calidad. Sólo la excelencia en la gestión permitirá a las mismas ofrecer la mayor calidad de la manera más eficiente. Compromiso de la alta administración La alta administración debe estar totalmente concientizada y consustanciada con la importancia estratégica y operativa de la calidad. Y ésta mejora continua no acepta la falta de adecuación a las nuevas demandas.producción. como en los vinculados con la capacitación. Tal como lo manifiesta el título de una de las principales obras de management de los últimos tiempos. Generar el mejor producto a un costo que no pueda ser sufragado por el mercado tampoco servirá de mucho. se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de dedicación. de servicios. Calidad implica tomar en consideración los deseos y necesidades de los consumidores. internos (a los efectos del proceso) y externos (en cuanto a los productos y servicios ofrecidos). Por ello es que la mejora continua hace a la calidad total. También significa la mejora continua. y gestión crediticia entre otras. las cuestiones críticas que se desarrollarán a continuación.

son una forma de lograr la participación activa y comprometida de las personas que están más cerca de los problemas. Definir las especificaciones a cumplimentar y alcanzar. Ohno y Karatsu lo aconsejan. sólo basta con observar la calidad de los productos japoneses. son aspectos cruciales a tener en consideración. actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas y no sobre sus síntomas o causas más inmediatas o superficiales. además de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar sinergias permite una más rápida puesta en práctica de las soluciones. capacitar a las personas encargadas de la misma.2. Un empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos en equipo. determinar los medios o sistemas a utilizar para la medición y. Grandes maestros de la calidad como Imai. Medición de la calidad El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples apreciaciones. Una de las herramientas fundamentales para la medición de la calidad radica en el seguimiento y análisis de los costes de calidad. Saber preguntar cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada situación o problema existente. 4. Trabajo en equipo La implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolución de problemas y generación de soluciones. Comité de Calidad La cuestión Calidad es lo suficientemente importante. y la mejor forma de fomentar la participación es mediante el trabajo en equipo. razón por la . 5. con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias. Debe siempre tenerse presente que “no hay compromiso sin participación”. y los resultados están claramente a la vista. permite llegar a la causa raíz y con ello dar solución definitiva a la misma. y sobretodo sin Círculos de Control de Calidad. El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles de exactitud y precisión. 3. los elementos o aspectos a ser medidos. determinar los puntos de control. Corrección de problemas Implica llegar a las diversas causa raíz de los diversos inconvenientes a los efectos de superarlos.

Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios. Capacitación y educación La calidad total comienza y termina con la educación. Prevención de defectos La capacitación. Por tal razón la utilización del “análisis inverso” permite partiendo de los objetivos en materia de rentabilidad saber que niveles de calidad deben ser alcanzados para hacerlos factible. con el fin de monitorear la implantación del sistema de gestión de calidad total. Cuando se habla de calidad total estamos hablando de calidad en todos los sectores y actividades o procesos de la empresa. y tiempos de entrega. su importancia. 6. su posterior desarrollo y la mejora continua de los procesos y. Luego deberán establecerse los plazos y los recursos necesarios para lograr tales objetivos. 7. niveles de calidad y satisfacción alcanzados.cual requiere la existencia de un comité especialmente creado a ese sólo efecto. Aumentando los recursos destinados a la prevención disminuyen de manera más que proporcional los costes por fallas internas y externas. determinando los . No importa cual sea su nivel jerárquico o sector funcional. incluyendo a todos los directivos. 8. todos deben comprender el significado de la calidad. Asegurar la calidad adelantándose a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia. productividad. costes. hacer real dicha calidad implica sí o sí capacitar a todo el personal de la empresa. por tal motivo. y constituye una de las herramientas y pilares del accionar preventivo. y cómo hacerla realidad y mejorarla día a día. el Análisis Negativo y el Control Estadístico de Procesos (SPC) son las herramientas fundamentales para el aseguramiento de la calidad. al igual que el Poka Yoke. Por tal razón la capacitación cobra una importancia fundamental a la hora de gestionar la calidad. generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad. Objetivos de mejoramiento La planificación para la mejora continua acompañado por la actividad de benchmarking permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de calidad. Actuar preventivamente y no por reacción ante el surgimiento de los problemas es la cuestión fundamental cuando de Gestión de la Calidad Total se trata. La capacitación es una de las bases fundamentales para lograr la calidad total.

los costos fijos por unidad disminuyen. 11. Necesidades de los clientes La auténtica calidad sólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y deseos de los clientes y consumidores. Dar prioridad al “control en la fuente” y la utilización del Poka Yoke. Recompensas y reconocimientos En materia de premios. El incrementar la prevención implica menores necesidades de evaluación. Lo que importa es el buen funcionamiento del sistema como un todo y no sólo de partes de éste. éstos deben ser de carácter global. En la medida en que la producción aumenta. Diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores carece . Cuando se trata de sugerencias. Crecimiento con rentabilidad económica Los costos incurridos en prevención y evaluación aparte de ser fijos. deben ser considerados como inversiones.factores que hacen a la calidad y controlando su cumplimiento. de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre grupos. Procedimientos del programa de calidad Implantar métodos y herramientas conducentes a prevenir la ocurrencia de errores y fallas. Una herramienta muy útil a la hora de gestar la prevención consiste en la implementación del Sistema Matricial de Control Interno. 10. 9. llevará a que estos últimos no tengan mayor interés en que dicha idea triunfe. aumento que se ve impulsado por las mayores ventas debido a la excelencia en calidad y los menores precios. ya que todos saldrán beneficiados de éstas. Una política y planificación enfocada a las actividades de prevención generan notables incrementos en la rentabilidad. En cambio si se premia tanto al que la genera como a los que la ponen en práctica se crea un ambiente de “gano – ganas”. 12. Los que la tienen que implementar pondrán lo mejor de sí para que las ideas triunfen. alentando a los compañeros a generar ideas. permiten hacer factible procesos y productos libres de fallas. pero sobretodo una importante caída en los costos por fallas internas y externas. premiar al que produce la idea y no a los que la ponen en práctica.

estrategias. función. será factible lograr un compromiso absoluto de toda la organización. actividades y procesos de la organización. es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo. Proceso de planeación Planificar para la calidad. la política de la empresa y los valores trascendentes de la organización deben evitar contradicciones que “torpedeen” los planes y objetivos estratégicos y operativos de la empresa. debe tener en la calidad un punto de referencia. Cultura de la calidad La conducta de los directivos. La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos. seguridad y confiabilidad. para la . programas. de la misión.de calidad. Poseer una cultura de la calidad implica que la organización como un todo comprende la importancia fundamental de ésta. la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad. distribuidores con la Calidad Total. los valores y las políticas de la empresa. y procedimientos para lograrlos. Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad para un determinado producto o servicio. y ésta última es el objetivo estratégico de toda empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la mente del público consumidor. sus proveedores y. Cuando de objetivos de calidad se trata. siendo la primera de las funciones la planificación. tales como la aptitud para el uso. Por tales razones. es esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la planeación estratégica. 14. Si la calidad debe invadir todas las áreas. 15. Sólo así la empresa está en condiciones de generar un auténtico valor agregado. Planeación estratégica La calidad total es el paso a la excelencia. o tomar con la debida consideración la calidad en la planificación es el tema fundamental de este punto. de los objetivos. Sólo cuando la calidad forma parte de la visión. políticas.

si los conflictos entre ellos o su particular forma de ser. errores de planificación. pensar y enfocar la empresa como un sistema es el gran secreto para alcanzar la calidad total. productividad y satisfacción. . generan resultados menores que aquella organización que sumando individuos inclinados al trabajo en equipo producen óptimos resultados. Tampoco puede dejarse de lado que muchas veces podemos cambiar constantemente de empleados.subsistencia y competitividad de la misma. Políticas claras y no contradictorias en materia de relaciones con proveedores. El comprender que el todo supera a la suma de las partes. Los directivos y líderes deben tener perfectamente bien en claro adonde debe llegarse y cómo hacer para lograrlo. inversión en capacitación y entrenamiento. falta de confianza entre empleados y directivos. De nada servirá la suma de numerosos empleados “estrellas”. Gerencia Visual. proveedores o máquinas. sea humano o material es tan bueno como lo es el sistema. y que un componente o factor. analizar y mejorar los niveles de calidad. impiden mejorar los resultados operativos. y a pesar de ello no mejorar los resultados. 16. contratación de personal. 17. Lograr la cultura de la calidad implica que todos los miembros de la empresa están real y auténticamente consustanciados con la mejora continua y la generación de valor agregado para los clientes. son conceptos que tanto los directivos como los empleados deben entender y saber comprender. Enfoque total de sistemas Entender. Comunicación de la información Sistemas de información eficaces y eficientes resultan fundamentales a la hora de controlar. Políticas de calidad Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa en su búsqueda de la excelencia. y en sistemas de premios y castigos son fundamentales a la hora de lograr la calidad total. Andón. debido a que el sistema que genera los magros resultados continúan sin cambios. Malas políticas. 18. Sin ideas claras y precisas los empleados no sabrán a que atenerse. Tableros de Comando. son algunos de los elementos prácticos y creativos disponibles para mantener a todo el personal y directivos al tanto del funcionamiento de los procesos.

La calidad no debe ser nunca propiedad de un individuo. Es una forma de afirmar con justeza la importancia crucial que tiene planear y dejar elementos que permitan una estandarización tanto de los procesos como de los productos y servicios. Sin una visión clara se dificulta el liderazgo y el consecuente apoyo de los seguidores. concentrar sus esfuerzos en ser facilitador e inspirador de los Círculos de Calidad. y donde quiere encontrarse dentro de un largo plazo. como a la hora de mejorar los plazos y tiempos de respuesta. Ha llegado la hora de hacer caer los muros.19. Misión y visión Tener bien defino a que se dedica la empresa. Los departamentos y sus miembros . Una visión de alto valor servirá para potenciar la inspiración y firmeza del líder. no se controla. Ello hace también a pensar a la organización y a la calidad total como un sistema. Constancia y planeación para la competitividad La calidad se diseña y se produce. permitiendo un auténtico trabajo en equipo de la organización como un todo. No hay más lugar para los “clanes” o “tribus”. 20. con lo cual los supervisores pueden controlar a un mayor número de personal. Los grupos tienden a autodirigirse. 22. Una mejor comunicación horizontal acelera y facilita la resolución de los problemas. La calidad debe depender del buen funcionamiento del sistema. 21. Métodos de supervisión Los métodos y sistemas de supervisión han cambiado radicalmente. para de tal forma mejorar la calidad de los productos y procesos. Su conducta debe dejar de ser reactiva. dedicarse a las actividades con mayor grado de creatividad e innovación. y no de las capacidades de uno o varios individuos. sirve para definir los objetivos estratégicos en materia de calidad. para darle prioridad al enfoque preventivo y proactivo. Interacción entre los departamentos La conjunción entre los diversos departamentos es fundamental tanto a la hora de reducir costes. mejorando además la gestión de los procesos. Cuando la calidad depende de un individuo la organización perderá la calidad cuando pierda a éste. sino de la organización.

calidad y cantidad. como así también de las políticas de calidad establecidas. si se están perdiendo clientes por la mala atención o los decepcionantes niveles de satisfacción. 26. deben centrar su esfuerzo en mejorar la calidad de la organización como un todo. De nada servirá limitarse a evitar desfalcos. 23. Diseño del producto Concentrar el esfuerzo en el momento de diseñar el producto o servicio tiene consecuencias e implicancias de gran magnitud en los . 24. las frecuencias y volúmenes de entregas entre otras. Perder clientes implica perder el principal capital de la empresa.juegan para un solo equipo que es la empresa. Cabría preguntarse cuantas empresas tienen hoy día implementado el Control Estadístico de Procesos. Nunca debe olvidarse que el coste de conseguir un nuevo cliente supera al coste de conservar uno actual. los planes de mejoramiento a mediano y largo plazo. El Control Estadístico de Procesos es el arma fundamental. para lo cual debe tomarse en consideración la calidad de los productos. Poseer proveedores de primer nivel reduce los costes de inspección. la participación de los proveedores en los diseños de productos. y por lo tanto la comprensión de éste de parte de directivos y empleados es crucial. 25. Control del proceso Definir los estándares. evaluar el cumplimiento de los mismos. Control de proveedores Se debe terminar con la práctica de adquirir bienes o servicios sobre la base del menor precio. perdiendo ventas y futuros clientes (debido a la publicidad boca a boca negativa). al no ser necesario las verificaciones de contenidos. para lo cual se encargarán de controlar el cumplimiento de los estándares fijados. y planear su posterior mejora conforman las características distintivas del control de proceso. es necesario evaluar el coste total. servicios y procesos. pudiendo recepcionarse los insumos y partes directamente en las líneas de ensamble o producción. Auditoría de Calidad Las Auditorías Operativa e Interna.

28. El respeto por los empleados. lo cual permite una disminución continua de desperdicios (mudas). Pero el no reconocer a tiempo los factores psicológicos. sociológicos. servicios y procesos. requiere del más alto nivel ético por parte de directivos y empleados. la dirección debe remover los obstáculos y barreras a la creatividad e innovación. La mejora continua es uno de los pilares fundamentales del “Lean Production”.posteriores costos de elaboración y procesamiento. La ética en los negocios y la ética de trabajo es lo que se observa como factores fundamentales en las empresas de excelencia. satisfacer nuevas necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos. generando un ambiente propicio para su fecundación y desarrollo. 30. hará fracasar todo intento por lograr la Calidad Total. constituyen la esencia del proceso de mejora instaurado por el Sistema y Filosofía Kaizen. Aumentar el tiempo y los recursos en ésta labor. 29. antropológicos y psicosociales a los cuales están expuestas las relaciones y comportamientos humanos. Compromiso con la mejora continua La aplicación de las etapas de Planear-Realizar-Evaluar y Actuar (PREA). políticos. Una auténtica calidad en servicios y productos. por los consumidores. Por tales motivos. capacitación y planeación entre otros factores claves. Creatividad e Innovación Hacer de la creatividad e innovación fuentes permanentes de mejora en los productos. La organización debe hacer de la creatividad una forma de resolver y prevenir problemas. ética. y por la comunidad. Reconocer los factores del comportamiento organizacional La calidad requiere liderazgo. Es aquí donde el Desarrollo Organizacional y una correcta dinámica de . 27. resultan los cimientos sobre los cuales se construyen las empresas que generan un alto valor agregado en todo el sentido del término. La ética como factor clave y determinante Sin ética no hay calidad. genera importantes reducciones posteriores en materia de costos y fallas.

ya que mediante la calidad generan menos desperdicios. contribuye no sólo a su propia capacidad competitiva. La calidad es la base de la productividad. De lo antes dicho surge claramente que la ética es rentable para la empresa. gobiernos. y ésta es el auténtico motor del desarrollo económico. universidades. reduciendo sus costes. mejorando su calidad. Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos. Conclusiones No hay calidad sin ética. debe ser objeto de interés por parte de las cámaras empresarias. Bibliografía . la cual se apoya en la filosofía de la mejora continua. A parte de las cuestión ética. aumentan la satisfacción de los clientes y usuarios. e incrementado la productividad. sino que genera en la sinergia con las demás empresas un ámbito de crecimiento económico. La ética es la base de la calidad. y la mayor calidad para la comunidad. El compromiso ético lleva a los empresarios que la adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en el ambiente de trabajo para sus empleados y obreros. debe llevar a los empresarios dentro de un juicio racional a buscar la mayor calidad total a los efectos de incrementar sus beneficios.grupos cobra vida e importancia vital para el futuro de la empresa. la mayor calidad en los productos y servicios para sus clientes y consumidores. el mismo sano egoísmo del cual nos hablaba Adam Smith. pues moviliza a todos sus componentes humanos en la búsqueda de la excelencia. generando al mismo tiempo y gracias a todo ello una fuerte ventaja competitiva para la empresa y sus marcas. Así lo han entendido y comprendido países como Japón o Estados Unidos. algo que está por encima del mero crecimiento económico. el cual se ve sustentado en toda economía sana por el incremento en sus niveles de productividad. donde la calidad total es un asunto de Estado. aumentan la satisfacción de su personal y de tal forma incrementan sus niveles de productividad. consumidores. La calidad total es algo que no sólo debe importar al empresario individual. políticos. e inclusive el periodismo.

2005 Manual del Administrador de Empresas – Kenneth Albert – McGraw Hill –1983 Repensando el Futuro – Rowan Gibson – Editorial Norma – 1997 Desarrollo de una Cultura de Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill – 1997 Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial Limusa – 1998 Construir Cultura de Calidad Total – Batten – Iberoamérica – 1993 Control Total de la Calidad – Feigenbaum – CECSA – 1995 La Ruta de Deming hacia la mejora continua – Scherkenbach – CECSA – 1994 La Ruta de Deming hacia la Calidad y Productividad – Scherkenbach – CECSA – 1992 Logrando la Ventaja Competitiva – Jackson – Prentice Hall – 1998 Manual de Calidad – Juran – McGraw Hill – 2001 Tratado de la Calidad Total – Laboucheix – Editorial Limusa – 1994 Calidad Productividad Competitividad – Deming – Díaz de Santos – 1989 Cadena de la Calidad – Groocock – Díaz de Santos – 1997 Administración Total de la Calidad – Joann Haberer – Iberoamericana 1997 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.2004 .2004 Gestión de Calidad para la Excelencia. GCE – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.gestiopolis.gestiopolis.com .com .Calidad Total – Mauricio Lefcovich – www.com .

lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso. para Crosby. porque sólo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad. La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratégico a los efectos de mantener la competitividad.fsfconsultores.com Introducción Distintas definiciones giran en torno a la calidad. Mauricio Lefcovich. pero también constituye una filosofía de vida y una ética de trabajo.com NorthgateArinso RR. la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía.es Marketing para los RRHH Programa de Marketing interno Seminario directivo IDEC UPF www. En tanto que para Juran. o dicho de otra forma. www.sisteplant. dar cumplimiento a las especificaciones. Outsourcing de Nómina en España Integración de Aplicaciones HR www. Infórmate! www.Calidad total Autor: Dr. CALIDAD 07-2007 Avisos Google Atención al Cliente Formación en las disciplinas de atención al cliente. Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad como el compromiso ético con la excelencia.icemd.idec. estará realmente comprometida en su consecución.upf.HH. Llevar a la empresa a la cima .com Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.northgatearinso. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo.edu/cminx FSF Consultores Expertos en Auraportal BPMS Optimice los procesos de su empresa www.

Los pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero de los profesionales. de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador. con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfacción. cada servicio. cada producto. porque mejorando la misma logran obtener menores costes. tarea y proceso de la compañía. de igual forma sólo aquellas organizaciones que tengan el firme propósito de mejorar de manera continua podrán triunfar en los actuales mercados. sino cinco años atrás. cada componente. Concientización de propietarios. debe ser mejorado día a día. Sino pensemos en un “excelente” médico pero con conocimientos y tratamientos de hace no ya veinte. aumentar la satisfacción de los clientes y llegar a una mayor cuota de mercado. revalidando de tal forma sus niveles de competitividad. Para lograr ello los líderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal. directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la . 1. Calidad comprende sí o sí la mejora continua. Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad. De igual forma las empresas deben todos los días mejorar la calidad.mediante la generación de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa. Éste médico no le podrá prestar a sus pacientes el mismo servicio que aquellos que están plenamente actualizados. Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera. La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. cada tarea. por lo tanto su servicio no será de calidad. Cabe acotar que ésta situación es lamentablemente algo bastante común en muchos profesionales que una vez obtenido el título no actualizan como corresponde sus conocimientos. mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales. Cada diseño. Así a la manera de un deportista que debe mejorar cada día para poder aspirar al podio. Si no se genera calidad interna.

7. podrán exigir igual concientización al resto del personal. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados. la diferenciación. descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora continua de los procesos. quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo. el nivel de ventas. Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporación. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad. tácticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad. 3. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores. los costos. en función a sus necesidades y deseos. Determinar los parámetros de los insumos. deben convencer de ello a los propietarios y accionistas. 5. Los directivos deben ser los que al tomar en consideración la real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad.productividad. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la búsqueda de la excelencia. y determinar consecuentemente las estrategias. Concientización Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios. la inversión en personal mediante la capacitación y desarrollo. la supervivencia de la empresa. componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios. 2. 4. la competitividad y la rentabilidad del capital. Es ese liderazgo el factor clave y . procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en función de aquellos. 6. la cuota de mercado. y las actividades de investigación y desarrollo.

Para ello es fundamental que los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos. cualesquiera que sean las razones. e nada servirá tener el mejor producto al menor coste. La dirección tiene que comprometerse con la calidad. no debe a sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. la que servirá de acicate para la acción de los niveles medios e inferiores de la organización. de ello la importancia de que las acciones no se contradigan con sus palabras. Es menester por lo tanto que los directivos y la empresa comuniquen su compromiso a los empleados. Un compromiso que no se comunica es meramente un compromiso personal. si el servicio de recepción de pedidos es de mala calidad. a dedicar a las personas a resolver problemas. a los proveedores. Cuando se habla de calidad estamos hablando de calidad total. a los efectos de reducir los costos. entonces existirá compromiso. o si el sector facturación vive generando problemas a los clientes. Un director que autoriza el incumplimiento de algún requerimiento sin la conformidad del cliente no está comprometido y consustanciado con la calidad. “Compromiso significa hacer lo que se dice. con ninguna obligación excepto con la propia conciencia. a los inversionistas y a la comunidad. a escuchar a su personal y al cliente. Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la cúpula directiva. Un directivo no puede exigir calidad y al mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase.necesario para que lo conceptual pase a la acción mediante hechos concretos. si las entregas no se efectúan en tiempo y forma. Un compromiso es una obligación que una persona (o una empresa) tiene de hacer algo. Debe hacer lo que dice que hará. no decir lo que se hace”. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad. a los clientes. Se prueba muy fácilmente examinando los resultados. y ella abarca a todos los sectores y actividades de la organización. y no menos. La prueba de que los directores están comprometidos con la calidad será evidente por sus acciones y decisiones. O exigir una atención de primera a los clientes y reducir la cantidad de personal para su atención. El usuario define la calidad . en otras palabras.

partes y procesos El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. durante su proceso de manufactura. La función de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseño del producto. ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades. e ir en cada etapa “traduciéndolas” al lenguaje apropiado. o bien porque los competidores están generando bienes con un mayor valor agregado. Este conocimiento ya no debe ser sólo del dominio exclusivo de grupos especiales de una organización. Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda. sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados. y hasta que es utilizado por el consumidor. Este proceso de traducción no es sencillo y requiere de la integración de conocimientos de mercadotecnia con ingeniería y administración. Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores. ayudando a que la voz del cliente se despliegue a través de toda la organización. En la . estos deben ser traducidas en términos cuantitativos y tangibles. a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Entre la técnica más importante para tales fines tenemos el Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Determinar las especificaciones de los insumos. como la inteligencia competitiva y el benchmarking.Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad. el cual sirve para realizar todo este proceso de traducción. para que las necesidades del consumidor y las expectativas que desarrolló durante el proceso de selección del producto. En japonés se le llama ten kai lo cuál significa “despliegue”. Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigación de mercado. sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras. puedan ser satisfechas completamente. refiriéndose a la idea de llevar las necesidades y expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos los involucrados en la organización. debiendo la empresa complacer a los clientes. y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos.

se relacionan y evalúan los atributos requeridos por el cliente con las características técnicas del producto. siendo la primera de las funciones la planificación. es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo. La planificación de productos y procesos se llevará a cabo por medio del Despliegue de Función de Calidad (QFD) con el cual se planifica el diseño en base a los requerimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas de diseño más adecuadas.primera. n las siguientes fases la correlación y evaluación se realiza entre las especificaciones de diseño y las características de los principales componentes o partes del producto (fase de diseño a detalle). resultando las especificaciones convenientes para éstas. Planificación Planificar para la calidad. las especificaciones del proceso con las características de producción (fase de producción). obteniendo como resultado las especificaciones de éste. para tener las especificaciones de producción más apropiadas. Los valores son la convicción básica de que una forma . y por lo tanto el efecto que ello tiene en el diseño de los procesos. finalmente. o tomar con la debida consideración la calidad en la planificación es el tema fundamental de este cuarto punto. En la planificación estratégica es fundamental fijar los valores de la organización. Si la calidad debe invadir todas las áreas. el Análisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE) con el cual se validan los diseños en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su corrección. Esta filosofía se basa en que resulta mucho más sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseños complicados y procesos excesivamente complejos. que se enfoca en el diseño general del producto o servicio. Difícil resulta que los productos alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde un principio no se han analizado y evaluado convenientemente las características del producto. después las especificaciones de los componentes y partes se correlacionan y evalúan con las características del proceso de producción (fase de proceso). actividades y procesos de la organización. y el Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseños en base a las variables que los configuran para obtener la calidad más elevada al mínimo costo. lo cual da como resultado las especificaciones de diseño.

Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio. así como con los otros objetivos de la organización. los que sirven para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la calidad”. políticas. “El requerimiento de definición de los objetivos es uno de los más importantes requerimientos. su sensibilidad al cambio. Hay dos tipos de objetivos de calidad. Además. Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participación. el sistema se paraliza. menciona el cálculo y la evaluación de los costes asociados con todos los objetivos de calidad. debe lograrse la participación plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecución de tales objetivos. dirigidos a los mercados. dirigidos a la capacidad. dirigidos a las necesidades del cliente y a la competencia. Objetivos para el funcionamiento del proceso. Cuando de objetivos de calidad se trata. Hay cinco tipos de objetivos de calidad: Objetivos para el funcionamiento del negocio. programas y procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia.de conducta o comportamiento específicos son preferibles a otros. no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de si se están haciendo bien las cosas. Sin objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar. y efectividad del proceso. eficiencia y efectividad de la organización. su utilización de recursos y su control. el entorno en que las personas trabajan. seguridad y confiabilidad. dirigidos a la capacidad. Por tanto en una organización que pretenda la excelencia deberá fijarse como uno de sus valores trascendentes la calidad total y su mejora continua. Si bien la Dirección es la responsable por la planificación y fijación de objetivos. Continúa sugiriendo que los objetivos específicos de calidad se documenten y sean consistentes con la política de calidad. la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad. Objetivos para el funcionamiento de la organización. etc. eficiencia. La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos. y estrategias. . tales como la aptitud para el uso. al entorno y a la sociedad. función.

la cual se refiere al punto donde radica la autoridad para la toma de decisiones. Organización Consistente en establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de la organización. Cuando las organizaciones tienen problemas de coordinación porque los contadores de costos no pueden comprender las prioridades de . motivación y desarrollo de los trabajadores. de la vertical y la espacial. porque las diferentes orientaciones dificultan que los miembros de la organización se comuniquen y que la administración coordine sus actividades. en pequeñas empresas. Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tácticas para su consecución. dirigidos a las habilidades. tanto más compleja es la organización en el plano horizontal. capacidad. En segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o procedimientos. Así toda organización crea una estructura para facilitar la coordinación de actividades y para controlar los actos de sus miembros. El primero se refiere al grado en que las actividades de la organización se descomponen o diferencian. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o. conocimientos. Para ello es de importancia trascendente la inclusión de la calidad en los presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades de prevención y evaluación. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organización que requieren conocimientos y habilidades especiales. De nada servirá fijar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad. La estructura misma está compuesta de tres elementos. Y por último tenemos la centralización. Las diferencias horizontales consideran el grado de separación horizontal entre las unidades. La realización de los objetivos de calidad implican la necesidad de elaborar una Programa de calidad anual. Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la horizontal.Objetivos para el funcionamiento del trabajador. llamándose al mismo formalismo. Esto se llama complejidad. un único programa que cubra a la organización en su totalidad.

porque se dificulta la comunicación. En cuanto a las diferencias espaciales. la coordinación y el control. Es obvio que una organización que persigue la calidad deberá estandarizar su producción tanto de bienes cómo de servicios. El segundo componente de la estructura es el formalismo. Esto se debe a que hay más posibilidades de que se distorsione la comunicación. y concentrarse en el producto o servicio en lugar de las funciones. El gran problema es entonces cómo establecer relaciones intergrupales que aseguren la colaboración en aquellas situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboración sea un requisito necesario de la efectividad organizacional. Es mucho más probable que la información se distorsione o malinterprete si tiene que pasar por ocho o diez niveles de la jerarquía administrativa que si sólo tiene que pasar por dos o tres niveles.los ingenieros industriales o porque el personal de mercadotecnia tiene metas que se oponen a las del personal de créditos. la fuente de los problemas son las diferencia horizontales. también lo hace la complejidad. . En muchas oportunidades está complejidad horizontal se ve incrementada por la competencia intergrupal. tanto más compleja es la organización. empiezan también a competir más entre ellos y a subestimar lo que los demás hacen. Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de la jerarquía de la organización. Este problema existe porque a medida que los grupos se comprometen más con sus propias normas y metas. Una organización que persigue el máximo de calidad está obligado a la descentralización y el empowerment como forma de superar este tipo de complejidad. De ello se concluye que las organizaciones que persiguen la competitividad deben disminuir el nivel de jerarquías al mínimo. es más difícil coordinar las decisiones del personal administrativo y la alta dirección tiene más dificultad para supervisar estrechamente los actos del personal operativo cuando existen más niveles verticales. Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y los operativos. éstas se refieren al grado de dispersión geográfica de la ubicación de las instalaciones física y el personal de la organización. superar la estructura de “silo”. convirtiéndose así en una carga para la organización. Este término se refiere al grado de estandarización de los trabajos de la organización. Conforme las diferencias espaciales aumentan. Superar este inconveniente implica derribar los muros.

Una organización moderna que persigue la calidad y satisfacción de los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralización posible. debemos concentrar nuestro análisis en los altos niveles directivos. políticas. Por tal motivo si los empleados realizaran siempre de la mejor forma su actividad. El porcentaje más alto de las dificultades reside en los procesos. siendo al mismo tiempo menos probable que los empleados se sientan ajenos a quienes toman las decisiones que afectan a los niveles de calidad. siendo ello conducente con las prácticas de las actividades de grupos pequeños. sólo desaparecería una quinta parte del total de los problemas. haciendo un uso óptimo de los recursos. está fuera del control de los trabajadores. Si la alta dirección toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna aportación del personal de niveles bajos. En una empresa industrial promedio que pretende la excelencia. Cuando de dirección de calidad se trata. equipo. disminuir la centralización en las decisiones a los efectos de favorecer el empowerment y autocontrol. Ello es así pues en una organización descentralizada se pueden tomar medidas más rápidas para resolver problemas. aproximadamente en alrededor de un 80%. El análisis de cada tipo de organización en función a los productos o servicios que genera. determinará los niveles y tipos de: complejidad. la organización es centralizada. incrementar el formalismo a los efectos de una estandarización de su producción y. hechos que sólo los . Dirección Al hablar de dirección. siendo mayor el número de personas que realizan aportaciones a la hora de tomar decisiones. pues como Juran comprobó. sistemas. materiales. la parte más importante de los problemas. formalismo y centralización que se requieran para el logro del más alto nivel de calidad y satisfacción de los clientes. métodos. como el caso de los Círculos de Control de Calidad. nos estamos refiriendo al proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la empresa en materia de calidad y productividad. deberá disminuirse los niveles de complejidad tanto vertical como horizontal.El término centralismo se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un sólo punto de la organización.

cómo la calidad de los insumos. sea éste un producto o servicio. medida y corrección del trabajo. Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento. las mismas seguirán existiendo. · Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido la variación. es decir. Es menester distinguir entre los controles de resultados y los controles de procesos.directivos pueden cambiar. consiste en mejorar los procesos de trabajo. Los primeros verifican el resultado (variable o atributo) final de un proceso. El control de calidad debe efectuarse siguiendo los siguientes pasos: · Determinar qué parámetros deben controlarse o hacerse objeto de medición. la mayor ventaja. mientras sólo se atine a averiguar quién o quienes son los culpables. los cuales se mantienen mediante un proceso de selección. . Mientras se continúe personalizando las dificultades. · Verificar los resultados y diagnosticar la causa de la variación. · Instalar. de modo que todos los productos o servicios que surjan del proceso cumplan los estándares. las grandes oportunidades. el control antes. Control El control de calidad es un proceso para mantener estándares. · Proponer remedios y decidir la acción necesaria para restablecer el status quo. En tanto que el control de procesos verifica tanto el funcionamiento de los procesos. · Recoger y transmitir los datos al lugar de análisis. · Establecer una especificación para el parámetro que se desea controlar que proporcione límites de aceptabilidad y unidades de medida. si es necesario. asegurando la calidad de los procesos y componentes. un sensor en un punto apropiado del proceso que detecte la variación respecto de la especificación. pues lo más probable es que las causas se encuentren no en la personas sino en el sistema. durante o después de producir los resultados. · Establecer su grado de criticidad y. De tal forma. cuando corresponda y sea factible. se asegura el resultado final.

De igual forma cualquier desvío a los límites de control debe determinar una señal (andón) para las demás etapas anteriores del proceso a los efectos de verificar y/o comprobar los problemas que originan las desviaciones. en las medidas a adoptar para corregir las causas raíz de los problemas o desviaciones observados. la segunda en el procesamiento. El Tablero de Comando Mediante la implementación de un software de Tablero de Comando puede integrarse la gestión de la Calidad Total. y la tercera. pues definidos los puntos de control. por medio de terminales ubicadas en los puntos de control predeterminados. los directivos sabrán al instante de la calidad de los procesos. sino también en el cumplimiento a valores relativos a los principios de seguridad en su producción y uso. Perspectiva que hace hincapié en la responsabilidad ética de la empresa. se determina la responsabilidad de los participantes en el proceso. sino también los niveles de satisfacción de los clientes y los niveles de costos asociados a la existencia o falta de calidad. de cumplir con las especificaciones y de hacerlo apto para el uso. no sólo debemos tomar en consideración las mediciones o durabilidad de los productos. las mediciones a efectuar y las especificaciones a cumplir. análisis e interpretación.Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir. Mejora continua no sólo considerado en el sentido de generar el producto “a la primera”. de sus directivos y empleados en cuanto a la obligación de generar productos de calidad. . monitoreándose de manera regular el buen funcionamiento del sistema y los resultados que el mismo genera. Conclusiones Se ha visto en el presente trabajo la Calidad Total desde una perspectiva diferente. la primera consiste en la recolección de los datos o mediciones. Al tratar acerca de los controles. evitando la contaminación ambiental tanto en su proceso productivo. Calidad que sólo es concebible en un proceso de mejora continua. como así también dispondrán de una alarma ante desvíos a los límites de control. De tal forma.

Para pasar luego a resaltar como las diferentes funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la búsqueda de la calidad.gestiopolis. Por último se desarrolla la utilización del Tablero de Comando como un instrumento destinado a servir a los efectos de un más rápido control e información acerca de los niveles de calidad existente en los procesos y productos o servicios generados por aquellos. cómo dirigir? y cómo controlar?. pues muchos hablan de calidad.com. Cómo planificar?. haciéndose en ellos en primer lugar un fuerte hincapié en la debida concientización de directivos y propietarios. son las preguntas a las cuales se ha tratado de dar respuesta. como así también en la necesidad de establecer cuales son las reales y autenticas necesidades de los consumidores. cómo organizar?.com . pero muy pocos meditan acerca de las necesidades de cambios en la forma de administrar que ello trae aparejado. Bibliografía Gestión de la Calidad Total – Paul James – Prentice Hall – 1997 Seis Sigma.2003 Gestión de Calidad para la Excelencia – Mauricio Lefcovich – www. Luego tenemos los puntos clave en la obtención de la Calidad Total.sht. Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich – www.2004 Desarrollo de una Cultura de Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill – 1997 Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial Limusa – 1998 Construir Cultura de Calidad Total – Batten – Iberoamérica – 1993 Autoestima y gestión de la calidad – Cruz – Iberoamérica – 1996 Control Total de la Calidad – Feigenbaum – CECSA – 1995 Teoría y Diseño Organizacional – Richard Daft – Editorial Thomson – 1999 .como en su consumo y posterior eliminación. y además generando productos o servicios que por su costo y diseño otorguen un real valor agregado para los clientes y consumidores.ar .

La clave de la gestión competitiva – William A. Band – Editorial Díaz de Santos – 1991 Gerencia Moderna – Robert Séller – Editorial Macchi – 1994 .Comportamiento Organizacional – Judith Gordon – Prentice Hall – 1997 Modelos de Excelencia en la Gestión – Bentran / Hirsch / Kalbermaten / Munk – Editorial EUDEBA – 2003 En busca de la excelencia – Thomas Peters y Robert Waterman Jr. – Editorial Atlántida – 1982 Creación del Valor.

Puesta en Marcha y Formación www. MES. Seis Sigma es al mismo tiempo una medida estadística. TPM.galgano.Lean y Six Sigma Lean Manufacturing. De tal forma se hace factible cumplir con los objetivos organizacionales.es Qué es Seis Sigma? Seis sigma es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente y.dtc.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Como objetivo se concentra en lograr la casi perfección mediante la mejora continua del desempeño. Mauricio Lefcovich. Green Belt www. www. reducir tanto los niveles de defecto cómo el tiempo total del ciclo. CALIDAD 07-2005 Avisos Google Cursos . En cuanto a medida estadística mide el nivel de desempeño de un proceso o producto.es Consultoría farmacéutica GxP Implementación y auditoría ICH Q8 Q9 Q10/Six Sigma/Biotech www.atsglobal.com Lean Sigma Diagnóstico Lean Sigma.o2e. www.sisteplant. En que consiste la estrategia competitiva de Seis Sigma? Se basa en implantar en todos los niveles de la empresa un modelo .reguntas y respuestas sobre Seis Sigma Autor: Dr. Seis Sigma Yellow Belt. Y como sistema de dirección es utilizado como estrategia destinada a lograr ventajas competitivas en el mercado. un objetivo a lograr y un sistema de dirección. logrando una ventaja competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversión.

4 dpm). pone como objetivo transformar a GE en una “organización Seis Sigma”. éste sistema cambia el modo de operar por parte de la dirección. al tomar conocimiento de ésta nueva metodología la toma para sí implementándola en la corporación. dando lugar a un nuevo enfoque sobre el modo de pensar. En primer lugar dicho sistema está enfocado en el cliente. Qué significa Seis Sigma como medida estadística? Sigma representa a los fines estadísticos la desviación estándar. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar. Da sus primeros pasos en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que estudie la variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos. tomando bajo su firme liderazgo las acciones pertinentes a los efectos de alcanzar el objetivo fijado. logrando con ello importantes incrementos en la rentabilidad de la misma. dado que es mucho mas que un mero proyecto de mejora. Y en tercer término. Dónde y cómo surgió? Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ’80 como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad. En segundo lugar los proyectos Seis Sigma generan importantes retornos sobre la inversión. usando el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos. la cual constituye la variación existente en un conjunto de datos. planificar y ejecutar las actividades y procesos. con el fin de determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice final de defectos del producto de sólo 3. lo cual implica mantenerse en contacto estrecho con las necesidades de este. Qué hay de nuevo en Seis Sigma? Hay tres características clave que diferencian a Seis Sigma de los anteriores programas de calidad.4 defectos por millón de oportunidades (dpm). Posteriormente Jack Welch. CEO de Allied Signal. correspondan estos a artículos o procesos. Lawrence Bossidy. CEO de General Electric. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad poniendo cómo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3.de gestión empresarial basado en la mejora de procesos. .

Si m varía se modifica la posición de la campana. mientras que al aumentar el nivel de dispersión (s) la campana se ensancha. de ser así diremos que el proceso.0000002 por ciento. lo que es lógico ya que es el valor medio. La cuestión es que si hacemos un número lo suficientemente amplio de lotes de productos o procesos descubriríamos que m no siempre coincide con el VCO. o lo que es igual. lo cual implica que el valor medio coincide o es igual que el VCO (valor central objetivo). En tanto que si cambia s. se tienen en la misma dos variables fundamentales. Establecidos los Límites de Tolerancia Superior e Inferior en función a las especificaciones del producto o servicio. se ve alterada la forma de la campana. debido al desgaste de útiles. se procede a verificar si los resultados de las mediciones efectuadas se encuentran dentro de dichos límites. se obtiene. de estar los mismos normalmente distribuidos. . un gráfico con forma de campana. etc. una de las cuales es el valor medio (m) y la otra la desviación típica (s).Graficando los datos obtenidos de una muestra correspondiente a un determinado proceso. LTI – límite de tolerancia inferior). dándose además un nivel de dispersión (s) que hace factible que quepan 12 s dentro del intervalo definido por los límites de tolerancia (LTS -límite de tolerancia superior. menos de 0.002 dpm (defectos por millón) de productos fabricados. Dentro de las condiciones expuestas habría un 0. producto o servicio es conforme o de calidad. diferencia de materiales. Si s se hace pequeña implica que hay una menor dispersión con lo cual se presenta una campana más estrecha. sino que varía aleatoriamente dentro de un cierto margen. Sí además esa magnitud que inspeccionamos es una variable aleatoria que tiene una distribución de probabilidad normal y además centrada. personal actuante en el proceso. Expresada la misma en fórmula.

equivalentes a un nivel de defectos de 3.99966 por ciento de los productos serían conformes.4 defectos por millón. cuán pequeña es s.5 s. siendo s y los límites de tolerancia superior e inferior los mismos que se fijaron previamente. el número de dpm.En el modelo 6 Sigma de Mikel Harry se parte de la hipótesis de que m que deriva a lo largo del tiempo aleatoriamente hasta desplazarse como máximo hasta 1. Cuanto más pequeña sea dicha dispersión. estarían dentro de las especificaciones. Se considera un nivel de calidad excelente y. Es a éste nivel del 99. menor será s. un objetivo estratégico a alcanzar si una empresa pretende la satisfacción de sus clientes. sería ligeramente mayor a 3. De darse ésta situación. y más s cabrán en el intervalo de tolerancias y mayor será el número en la escala de ± s. Cómo se procede a calcular el nivel de Sigma? Mediante la utilización de la Planilla de Cálculo Excel. la fórmula a utilizar es: . Es decir. la cual mide la dispersión de los datos respecto a los límites de tolerancia.4 dpm. y consecuentemente los productos fuera de especificación. Debe subrayarse que al dar el nivel en ± s indicamos cuántas s caben dentro del intervalo de tolerancias y. lo cual implica que el 99.5 s. que se le da en llamar nivel de calidad Seis Sigma (± 6 s). por tanto. El nivel de calidad 6 s correspondiente a 3. es decir.4 dpm. tiene en cuenta que existen fuentes de variabilidad en los procesos pero que las mismas se encuentran bajo control. que los límites de tolerancia superior e inferior contienen 12 s de una distribución normal cuyo valor medio m está descentrado respecto al valor objetivo en 1.99966 por ciento de productos conformes. por tanto.

quejas y costos. y el resultado de ello multiplicado por 1000000. especialmente en áreas de servicios y administrativas. las fallas de facturación.=-DISTR. sino también menores ventas y como consecuencia caída en las utilidades y rendimientos. pero en una economía ultracompetitiva cómo la actual no mejorar los niveles de calidad implica no sólo mayores costes. Qué implicancia tiene lograr la meta de Seis Sigma? Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente (sea este interno o externo).000 errores por millón de oportunidades. no sólo generarán un cobro a destiempo. La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta que antes de empezar con una iniciativa Seis Sigma. genera defectos. los propietarios y/o accionistas. Una empresa puede que haya sido capaz de sobrevivir a pesar de los altos niveles de desperdicios ocasionados por tan cuantioso número de fallos.ESTAND. y el retraso en la emisión y entrega de las facturas.9997 por 100. 2 y 3 sigma. muchos procesos en muchas empresas operan a niveles de 1.INV(DPMO/1000000)+1. Seis Sigma fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. Si ponemos como ejemplo el proceso de facturación de una empresa.000 a 700. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Cuanto mayor sea el número de defectos que tengan lugar. Cómo se aprecia son muchos y variados . Ello implica que se generan de 66.5 Los DPMO (defectos por millón de oportunidades) se calculan dividiendo el total de defectos encontrados por el total de defectos posibles. mayor serán los costos en que se incurran. sino además importantes costes de verificación y consecuente corrección. Tomar conciencia de tan bajo desempeño produce un autentico shock para los niveles directivos. pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99. los empleados y por lógica los directivos. Con ello pierden los consumidores. aun en los mejores procesos o en el mejor producto. Una empresa que pierde también es malo para sus proveedores y para los organismos recaudadores. Seis Sigma reconoce que hay siempre lugar para los defectos.NORM.

Por medio de la aplicación de Seis Sigma. Las buenas empresas se esfuerzan por no cometer errores. Cómo funciona Seis Sigma en cuanto a sistema de dirección? Una gran diferencia entre Seis Sigma y anteriores programas de calidad. y por lo tanto su buena gestión de calidad. v Cuentas de Pérdidas y Ganancias.los grupos de interés a los cuales debiera importarles de manera crítica la buena marcha de la empresa. v Desempeño de los Procesos Claves. evitando al máximo los errores de producción y de entrega. Estas medidas suministran retroalimentación sobre el desempeño de los procesos. Las ideas. consistente en unir el poder de la gente y el poder del proceso. ni impulsado por los mandos intermedios. Y . descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de la aplicación de Seis Sigma surgen en la primera línea organizacional. y el posterior monitoreo del sistema y sus procesos es factible conocer en tiempo y forma los niveles de: v Satisfacción del cliente. es la posibilidad de ejercer un control continuo que sobre los niveles de rentabilidad de la empresa tienen las variaciones en la calidad. Cuál es la filosofía de Seis Sigma? La filosofía de Seis Sigma se basa en un principio tan sencillo como poderoso. soluciones. Las empresas Seis Sigma están poniendo más responsabilidad en las manos de la gente que trabaja directamente con los clientes internos y externos. productos y servicios de la organización. Como sistema de dirección Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección. v Actitud de los empleados. v Métricas según un Cuadro de Control sobre cómo funciona el negocio. concentran todo su esfuerzo en no malgastar tiempo y materiales.

Toshiba. Seis Sigma busca calidad. Ford Motors. se busca calidad en el servicio al cliente y en la manufactura. Allied Signal. dedicadas tanto a la generación de bienes como de servicios. General Electric. como así también en procesamiento de cheques. entre otras. operaciones quirúrgicas. o dicho de otro modo cuántos errores comete una empresa al realizar su trabajo. Lo cual implica que el enfoque en el cliente es la prioridad principal. producción láctea. El sistema en cuestión puede utilizarse tanto en materia de producción de bienes. Johnson & Johnson. procediendo luego a su análisis e interpretación. Quiénes utilizan Seis Sigma? Organizaciones públicas o privadas. Un producto perfecto entregado dos semanas tarde no es Seis Sigma. las cuales se encuentran plenamente comprometidas con la mejora continua y el mayor nivel de satisfacción del cliente mediante la entrega oportuna de productos y servicios. envío de correspondencias. Dupont. Polaroid. producción agrícola. Evitar errores puede resultar tanto o más rentable y está al alcance de todo el mundo. FeDex. Cuáles son las empresas más conocidas que hacen uso de ésta metodología de gestión? Cabe mencionar entre las de mayor renombre a empresas tales como Motorola. educación. los cuales son: v Principio 1: enfoque genuino en el cliente. Texas Instruments. Cuáles son sus principios? Tenemos ocho principios fundamentales a analizar. Sony. v Principio 2: dirección basada en datos y hechos. Sigma es una medida que permite determinar que tan bien se están efectuando los procesos.procuran no descuidar lo que hacen mejor. ABB. libres de defectos y a costos razonables. La clave está en el relevamiento sistemático de datos estadísticos. Lockheed. pero no sólo en el producto final. Blach & Decker. Bombardier. . Toda actividad factible de medición y que se considere objeto de mejoramiento es factible de ser objeto de aplicación del sistema en cuestión.

Para que la gente quiera probar nuevas ideas. Ser proactivo implica actuar con antelación a los sucesos en lugar de reaccionar ante ellos. Concentrar las energías y métodos de análisis en los procesos implica mejorar estos con el fin de aumentar la satisfacción a los clientes internos y externos. de lo contrario nadie se arriesgará a producir ideas destinadas a la mejora de los procesos. v Principio 6: buscar la perfección y tolerar los fallos. con la mayor eficiencia en el uso de los recursos y con la mayor velocidad. tanto a nivel vertical como horizontal (terminar con el nosotros y ellos). sistemas y metodologías de trabajo es menester que sepan con total claridad que los posibles fallos han de ser tolerados. Destruir y eliminar las barreras que dan lugar a los silos organizacionales. y en consecuencia adoptar las medidas y acciones preventivas destinadas a evitar la ocurrencia de fallos y errores. son estos últimos los que deben apoyar a sus empleados a los efectos de lograr la mayor satisfacción para los clientes. logrando de tal forma una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Partiendo del conocimiento profundo del sistema y aplicando sobre éste un pensamiento y actitud creativa. Es menester que los empleados pierdan el miedo a informar de los fallos y errores (lo que se ha dado en llamar “matar al mensajero”). . En lugar de trabajar los empleados para satisfacer a sus superiores. v Principio 7: cambio cultural destinado a implantar el empowerment. v Principio 4: dirección proactiva. No se puede medir e informar sin una plena confianza que tales mediciones e informaciones serán utilizadas con el objetivo de prestar un mejor servicio al cliente de la forma más eficiente. debe generarse una profunda y mutua confianza.v Principio 3: los procesos están donde está la acción. se logra mediante el análisis inverso a descubrir que puede salir mal. los cuales impiden el trabajo en equipo de la organización como un todo. Los directivos deben apoyar y servir de sustento a las acciones emprendidas por los empleados y obreros diariamente. v Principio 5: colaboración sin barreras. Es lo que se llama la inversión de la pirámide organizacional. Las empresas no podrán alcanzar el nivel Seis Sigma sin generar nuevas e innovadoras ideas. conceptos. haciendo difícil el logro de las mejoras en los procesos y en consecuencia el incremento en los niveles de calidad.

Si de herramientas para el análisis del proceso y de los datos se trata. Entre ellas podemos mencionar a: la tormenta de ideas. podemos mencionar entre las mas utilizadas: el análisis del flujo del proceso. Luego tenemos las herramientas para el análisis estadístico. diagrama de flujo de proceso y diagramas de causa-efecto (espina de pez). estructura en árbol. y las herramientas para la implementación y gestión de los procesos. análisis del sistema de medida.v Principio 8: motivar e incentivar grupalmente la generación de ideas y su posterior puesta en práctica para mejorar los rendimientos y performance de la organización. histogramas. diagrama de Pareto. gráfico de tendencias y diagrama de dispersión. diagrama y gráficos. En cuanto a las herramientas para la obtención de datos tenemos: el muestreo estadístico. v Fase 6: Traspaso de la solución para su puesta en práctica. Cuál es el proceso destinado a la resolución de problemas y mejora de los procesos? Por un lado se tiene un ciclo compuesto de seis fases. VDC (métodos para obtener la voz del cliente). análisis del valor añadido. Entre éstas últimas herramientas se encuentran: los Métodos de Gestión de . diagrama de afinidad. hojas y gráficos de control. los cuales son los siguientes: v Fase 1: Identificación y selección de proyectos v Fase 2: Formación del equipo v Fase 3: Desarrollo del documento marco del proyecto v Fase 4: Capacitación y entrenamiento de los participantes v Fase 5: Ejecución del proceso DMAMC (definición del problemamedición-análisis-mejora-control de los resultados). Qué herramientas se utilizan en el sistema Seis Sigma? Por una lado se tienen las herramientas destinadas a la generación de ideas y organización de la información. mapa de proceso a primer nivel.

áreas o sectores. Cuánto cuesta implantar Seis Sigma? . Cuadro de Mando Integral e indicadores del proceso. Cuánto tiempo toma implantar Seis Sigma? Ello debe ser convenientemente evaluado en función al tipo de empresa. El tiempo mínimo para empresas Pymes es de entre 4 y 6 meses. Documentación del proceso. como a su operatoria y naturaleza de actividades. Qué se requiere para implantar Seis Sigma? Se requiere de varios factores. propia de las nuevas empresas competitivas. el coste que significa para la compañía no generar productos y servicios bien “a la primera”. es además fundamental cambiar la cultura. v Tercer lugar para el cambio cultural. Es crítico a tales efectos los cambios de paradigmas en la gestión de los recursos humanos. el Análisis de Problemas Potenciales . típica de las empresas tradicionales. sobre todo en cuanto a su número de personal. Es menester la concientización a los efectos de que tomen debidamente en cuenta la necesidad de los clientes y consumidores. condición a todas luces fundamental. No sólo basta con tomar conciencia. el número de departamentos. y generar una nueva cultura organizacional. Debe generarse un compromiso total con la mejora continua. y la cantidad de personal a capacitar y entrenar. Diagramas de Campo de Fuerzas. los cuales se pasan a detallar a continuación: v Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los directivos en primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e inferiores.Proyectos. el Análisis del Modo de Fallo y sus Efectos (AMFE). incrementándose en la medida que se incrementa la complejidad de las operaciones. Análisis de los grupos afectados. v Se requiere de una mentalidad amplia que vaya más haya de las medidas estadísticas o la visión metrológica. para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al comportamiento organizacional. v En segundo lugar un apoyo total de la Dirección destinado a liderar con fuerza. compromiso y entusiasmo los cambios necesarios. tanto de su tamaño.

de 70 a 140 horas para los Green Belts. pero en promedio el entrenamiento requerido para los principales roles. de 180 a 280 horas para los Black Belts. Quiénes pueden ser entrenadores? Para cada ron se necesitan de determinados tipos de habilidades. Cuánto entrenamiento deben recibir? Existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño de la organización. y finalmente. adecuadas éstas al tipo de actividad y responsabilidad a gestionar: v Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadísticas para ocupar el puesto de Champions. destrezas y experiencias. Debe tomarse en consideración los costos correspondientes a cada etapa de la implementación. es el siguiente: de 20 a 40 horas para cada Champions. posteriormente es necesario tomar en consideración los costes de entrenamiento y capacitación. y finalmente. . técnicos o personal con cinco o más años de experiencia. Cuántos expertos se deben entrenar? Deberían ser entrenados un Champion por Unidad de Negocios o Sitio de Manufactura.Depende de la organización y del nivel al cual se quiera aplicar. un Black Belt por cada 100 empleados para industrias y uno por cada 50 empleados por empresas de servicios. como Black Belts. v Ingenieros. de 280 a 460 horas para los Master Black Belts. un Master Black Belt por cada 30 Black Belt o por cada 1000 empleados. el coste vinculado al software. como Master Black Belts. Por un lado tenemos el costo atinente a la etapa exploratoria y de concientización. los costes de implementación y los costes de auditoría de calidad. v Y para ser Green Belts se requiere ser personal técnico o de soporte del área involucrada con conocimientos básicos en herramientas estadísticas. un Green Belt por cada 20 empleados. v Gerentes o Jefes con grados técnicos y dominio de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas. con dominio de las herramientas estadísticas básicas.

565000354350. ésta última este informada de manera permanente acerca de los resultados que se estén obteniendo en los diversos procesos operativos. lo que significa reducir los costes por fallas tanto internas como externas y así también los costes de evaluación.750 26.0000 1. Qué posibilidades existe de incluir Seis Sigma como medición de los procesos internos dentro del Cuadro de Mando Integral? No sólo existen posibilidades.435000645650. sino que además constituye una obligación.250 13.000 35.625 59.0000 0.0000 0.0000 1.0000 1.130000598700.0000 1.595000734050.375 15.0000 2.750 64.000000500000. con lo cual da lugar a mayores rendimientos sobre la inversión y los activos de la empresa.0000 2.875 69.000 73.125 10.0000 2.975000450250. Apéndice Rendimient Nivel en o (%) Dpmo sigma 6.870000401300.125 40.680000933200.970000130300.625 22.250 80.625 89.375 50.850000691500.340000226600.0000 2.500 86.920000190800.030000869700.0000 1.0000 0.080000809200.455000915450.125 77.0000 2.Qué relación existe entre el nivel en Sigma y los costes medios por producto o servicio? Incrementar los niveles de calidad implica generar mejores productos y servicios a “la primera”.0000 0.405000265950. y sus correspondientes interrelaciones.875 30.025000549750.660000773400. Estos resultados se trasladan al valor agregado económico y por tal razón permiten unos mayores incentivos al personal.750 . que de estarse utilizando la metodología Seis Sigma en la empresa.0000 1.560000894400.0000 2.0000 0.150000308500.0000 1.375 84.500 54. todo ello trae aparejado una disminución del coste total de calidad (o mala calidad) por producto.500 19.0000 0.870000841300.0000 0.250 45.0000 0.000 8.130000158700.0000 2.440000105600.0000 1.

3500 16.870000 99.0000 1300.0000 80.0000 230.500 3.545000 93.875 6.125 5.com .987000 99.910000 99.998330 99.0000 400.000 3.375 3.0500 3.4000 2.997000 99.0000 52100.0000 22700.0000 40100.750 4.940000 99.320000 94.0000 8800.2003 .125 4.250 4.730000 98.997670 99.0000 3000.750 3.125 3.0000 900.875 5.500 4.375 5.000 5.250 3.0000 6200.0000 2050.992000 99.977000 99.250 5.960000 97.875 4.120000 99.780000 99.999660 84550. Mauricio Lefcovich – www.0000 30400.0000 4350. consultar: Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión.0000 180.500 5.565000 99.750 5.625 5.0000 16800.982000 99.000 4.700000 99.0000 12200.91.0000 66800.0000 600.320000 98.990000 96.960000 99.0000 30.625 3.000 Para ampliar sobre el tema.7000 10.380000 99.0000 23.625 4.795000 99.790000 95.gestiopolis.375 4.875 3.0000 130.999000 99.

DEUSTOformacion.Normas sobre responsabilidad social: el avance inexorable hacia los sistemas de gestión de la calidad total (TQM) Autor: Lucia Alvarado CALIDAD 06-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. sino más bien la antesala: Pronto serán exigidas también normas que apuntan directamente al capital humano de las empresas.aciertum.com Actualmente una buena parte de las empresas chilenas están. Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional) además de otros sistemas (como el HACCP). fruto de los alcances del proceso de globalización.burotec.com ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. .es Gestión Medioambiental Formación completa en gestión medioambiental con Deusto Formaciónwww. en pleno trabajo de implementación y certificación bajo distintas normativas ISO (Calidad.es Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.hga.markfinanzas. es decir las Normas sobre Responsabilidad Social. Sin embargo no es el paso final del proceso de normalización en los sistemas de gestión o administración.com Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www.

se elimina la sociedad artesanal de la Edad Media y la esclavitud humana como tal es abolida. Laboraban en talleres oscuros densamente cargados con nubes de polvo. es posible apreciar cambios significativos en la relación del hombre con el planeta y dentro de su misma sociedad. mujeres y niños trabajaban por 12 o más horas diarias. intelectuales y físicas. humo. Mediante él ejerce o aplica las fuerzas del cuerpo y alma en beneficio de producir algo útil o satisfacer una necesidad. sociales y también ambientales. actuando el hombre frente a él con la plenitud de sus facultades morales. . A lo largo de la historia humana. La organización de las primeras industrias representó la existencia de condiciones ambientalmente adversas para los trabajadores. Ciertos pensadores del siglo XIX llegaron a considerar que el ser humano producía “valores de uso” para otros seres humanos al depositar en diversos ingenios u objetos el trabajo propio que es el que verdaderamente aporta valor a otras personas o al resto de la sociedad.La Historia El trabajo se considera una de las expresiones más integrales de la personalidad de los seres humanos. Es así que la Revolución Industrial plantea cambios económicos. en particular a partir de los cambios que impuso la revolución industrial en el siglo XVIII. donde hombres. gases y vapores de los procesos de elaboración. La expectativa de vida de la población fruto de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales no era superior a los 30 años (1). Aparecen las primeras fábricas modernas.

en Octubre de 1997 se entrega al Consejo de Prioridades Económicas de Estados Unidos la Norma SA 8000 cuyos principios se basan en los derechos humanos. Esto además tendrá influencia en el desarrollo de programas de seguridad social en los países desarrollados fundamentalmente. el desarrollo tecnológico y las industrias cada vez más complejas precisaron de trabajadores especializados y más difíciles de reemplazar. Con relación a normativas específicas sobre el recurso humano y en relación a la responsabilidad social de las empresas. y sobre todo a partir de principios del siglo XX. implementación. Recién a partir de los años 80’ surgen las primeras normas ISO aplicables a la Gestión de Calidad (1987) (2). a partir del período que siguió a la Segunda Guerra Mundial. surge la necesidad de estandarizar metodologías de producción. Por otra parte. así como normas de carácter voluntario no acreditadas como ISO pero adoptadas como estándares en muchos países tales como la norma OHSAS 18. humanizada y proyectada en el bien común. Posteriormente se agregarán normas ISO aplicables a Sistemas de Gestión ambiental (1996) (3).Sin embargo. .001 (4) que especifica los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud ocupacional. La Norma y si implicancia ¿Qué significa exactamente el término SA 8000? Es una norma que fue impulsada por la Social Accountability International (SAI). que toda sociedad civilizada garantiza y que por consecuencia. y supervisión de estándares de responsabilidad social demostrables. Es así que surgen las primeras normas ISO cuyo sustento es y ha sido promover el desarrollo de la estandarización y actividades relacionadas alrededor del mundo para facilitar el intercambio y cooperación internacional. las empresas deben adoptar de acuerdo a las exigencias de una concepción moderna. así como también de máquinas o equipos detenidos. con los nuevos conceptos Taylorianos de división del trabajo. la cual es una organización sin fines de lucro dedicada al desarrollo. situación que comenzó a crear conciencia entre los industriales sobre las ventajas de no tener personal accidentado o enfermo.

los cuales dicen relación con la prohibición del trabajo infantil. pues también contempla un proceso de verificación y acciones correctivas. Relación con Normas ISOs certificables ¿Qué relación tienen los sistemas de gestión orientados hacia la responsabilidad social de las empresas? Mucha. Libertad Sindical y Derecho a la Negociación Colectiva. pues en estas normas (SA 8000) se integran los aspectos no sólo de seguridad y responsabilidad social. suprimiendo las formas de trabajo infantil. sino también simultáneamente los aspectos ambientales y salud y seguridad social. como lo es el caso de Chile. plazos que permitan a la empresa adaptarse en la implementación de esta norma. La norma SA 8000. trabajo forzado y esclavitud así como el exceso de trabajo o sobre extensión de jornadas. Hoy existe un creciente impulso. entre otras) pueden llegar a convertirse muy pronto en las nuevas barreras para arancelarias para nuestras exportaciones con destino hacia los países que integran la Organización Mundial de Comercio. así como las normas ISO. Son nueve los principios en los cuales se sustenta esta norma. Uno de los objetivos de la norma SA 8000 es establecer un sistema de verificación que garantice las condiciones laborales mínimas. la Seguridad y Salud de los Trabajadores. Además estas normas (tales como ya lo están siendo las normas ISO 9001. Jornada laboral y salarios justos.La norma SA 8000 está basada en los estándares internacionales de derechos humanos incluyendo la Declaración Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas y la Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño. El espíritu de la norma SA 8000 está apoyado en la creencia de que todos los lugares de trabajo deben ser gestionados de tal manera que garanticen los derechos humanos básicos y que la empresa asuma su responsabilidad en este sistema tal como ocurre con el resto de los sistemas ISO. eliminación de las prácticas disciplinarias y discriminatorias en los centros de trabajo y. . ISO 14001 y OHSAS 18001. sobre todo en los países desarrollados del bloque europeo de incentivar su uso en los países que le suministran materias primas. el trabajo forzoso. finalmente. es un protocolo voluntario que sigue la misma tendencia que estas.

Norma Chilena ISO 9001:2000. 3. la adopción de Sistemas Integrados de Gestión (SIG). OHSAS 18001 y SA 8000) bajo un Sistema Integrado HSEC (8).Es más. en Chile. En el proceso de elaboración de esta norma que se espera esté lista en un plazo inferior a 3 años. 47 pp. Universidad de Santiago de Chile. REFERENCIAS 1. 2004. En resumen. Lo anterior ha partido por la estandarización de Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC). esto particularmente con el advenimiento de la norma ISO 26. 2001. Norma Internacional. Actualmente BHP Billiton en Chile está en proceso de unificar sus Sistemas de Gestión (ISO 14001. Instituto Nacional de Normalización. Seguridad y Prevención de Riesgos. Facultad de Ingeniería. de acuerdo con los antecedentes que se disponen. Curso Prevención de Riesgos Laborales. Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. Como punta de la pirámide de integración en un Sistema de Gestión Global en la empresa moderna se va a exigir muy pronto también la incorporación de Sistemas de Gestión de Responsabilidad Social (SGRS). Sistemas de Gestión Ambiental – Requisitos con orientación para su uso. ISO 14001:2004. Programa en Gestión y Ordenamiento Ambiental. . 2002. Ackerknecht. Of. como es el caso de algunas empresas de la gran minería del cobre tal cual es Minera Escondida y Cerro Colorado. existe allanado el camino para el nacimiento de una norma ISO sobre responsabilidad social. la cual tiene la política de invertir un 1% de sus utilidades en el apoyo de iniciativas comunitarias (7). 2. se han centrado en un modelo escalonado hacia la Gestión de la Calidad Total. Brasil. Devuélvale la mano a su país En Chile ya existen empresas que han implementado sistemas de gestión orientados hacia la responsabilidad social comunitaria. Carlos. Los días 4 al 11 de marzo de 2005 se llevó a cabo la primera reunión de un Grupo de Trabajo para la elaboración de la norma ISO 26000 sobre responsabilidad social en Salvador de Bahía.000 y la ya operativa norma SA 8000. Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) y Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (SSSO) finalmente. Chile ya ha estado participando a través de una delegación especial. propiedad de BHP Billiton.

18001.escondida. Azqueta. [En línea] < www. Autor: Marcos Antonio Tricallotis Campaña . 6. 2004.ul-latinamerica. 2002. Prevención de Riesgos Profesionales – Requisitos.com > [consulta: 27-06-2005].cl > [consulta: 27-06-2005]. Certificación de Sistemas de Gestión. Relaciones con la comunidad.cl > [consulta: 27-06-2005]. Instituto Nacional de Normalización. Sistemas de Gestión. 5. Minera Escondida. 7. [En línea] < www. Mc Graw-Hill Profesional. 420 pp.escondida. Ed.2004.4. Diego. 8. BHP Billiton. BHP Billiton. Of. Minera Cerro Colorado. [En línea] < www. Norma Chilena. Desarrollo Sustentable. UL Latin America. Introducción a la Economía Ambiental.

Curso online.es ¿Estamos seguros que las empresas que se deciden a innovar y asegurar sus procesos vía Normativas Internacionales (ISO 9001. www.aciertum.edu. fijada por los japoneses. esto evidentemente nos obliga a competir con las mismas.EDPformacion.ecol.es Master Gestion Empresarial Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB. 14001. ¡Inscríbete ya! www. aquí surge entonces el primer motivo de implementación de Normas: · Marketing y No quedar fuera del mercado. herramientas que nuestros competidores. (sustentabilidad de nuestro negocio) Pero existe otro motivo que muchas veces queda relegado en el cajón de los olvidos y que. lo primero: ¿Por que Implementamos Sistemas de Gestión? : Debemos tener claridad que hoy día. OHSAS 18001 o Sistemas HACCP) saben los cambios que deben enfrentar? Primero. o mejores.Después de la certificación qué? Autor: Lucia Alvarado CALIDAD 06-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. es el objetivo de las Normas en sí. sin duda. hablamos de lo que Porter (1990) afirmó: .com Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. con la globalización de la economía y la caída de las barreras aduaneras muchas empresas están expuestas a la competencia de productores extranjeros que siguen la filosofía de mejora continua.burotec.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.

(No olvidemos que para eso nacen estas normativas) Que Sucede entonces? Que en la mayoría de los casos los empresarios sienten que debieron implementar estos sistemas de mejoría continua. en tiempos de personal. Hay empresas que han implementado estas normas. Si todos coincidimos que toda empresa nace y vive para obtener beneficios. ¿qué sucede después de obtener la primera certificación en la normativa escogida? Sin duda. solo por requisitos del cliente y las actuales tendencias del mercado. es beneficioso y apunta a la mejoría continua de su empresa. Si todos sabemos esto. esto es. se ven enfrentadas a una serie de requerimientos."La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. que a través de un fuerte cambio cultural en todos los miembros de su empresa han certificado y mantenido su certificación en el tiempo. Respuesta menos favorable se encuentra en algunas empresas que no se han comprometido con el segundo y principal objetivo de la implementación de las Normas. que la implantación de cualquier Sistema de Gestión. cumplimiento de leyes y aplicación de rutinas . por alguna razón intrínseca no han logrado el mantenimiento o los resultados efectivos esperados. resultados muy favorables y mucho trabajo bien planificado que en forma responsable. han certificado y que. ha traído muchos beneficios para aquellas empresas certificadas. debido a que por desconocimiento de la normativa no están convencidos de su beneficio al interior de sus procesos. entonces los sistemas Normativos reconocidos Internacionalmente apuntan a que los procesos de la empresa se optimicen y se obtenga los beneficios máximos. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones" He aquí entonces el segundo y más importante motivo por el cual las empresas debieran implementar estas Normas Reconocidas Internacionalmente: · Mejoría Continua de Procesos y optimización en la gestión empresarial con un enfoque claro hacia el cliente.

14001.cl ÁREA ASESORÍAS Y PROYECTOS GESTIÓN DE CALIDAD Y LABORATORIO FUNDACIÓN CHILE Aqua Gestión . donde la madurez de la institución se evalúa por la responsabilidad de hacerse cargo de los cambios a implementar. además de su capacitación y motivación. 2. obviamente. debiendo adecuar el alcance si la empresa crece exitosamente. no han terminado de revisar los objetivos del sistema de gestión. ¿que puede quedar para su personal? No se debe olvidar que una vez diseñado el sistema y para llevar a buen fin la norma implementada. en resumen están distanciados de las metas ideales. Por ejemplo. El escenario de crecimiento auspicioso les obliga ir adaptando el sistema de gestión continuamente. permanecen no conformidades recurrentes. se requiere siempre de una permanencia mínima del personal en la empresa. Debemos recalcar que estos sistemas de optimización en la gestión de las empresas requieren de cambios en la Filosofía empresarial. incorporación de personal. normalmente la pasan muy mal.. Si el empresario percibe la Norma como una actividad paralela y no integrada al proceso productivo. Han dejado de lado el sistema parcialmente. aquellas empresas que implementaron y certificaron Normas Internacionales (ISO 9001. Esto los obliga a distraer una gran parte de sus capacidades y destinarlas a conseguir la siguiente auditoria externa de seguimiento. por ejemplo) y que no siguieron el camino de mejora continua que éstas exigen al enfrentarse a la certificación externa siguiente. no han realizado sus auditorias internas del sistema de gestión. Será acaso nuestra natural resistencia al cambio? Será que enfrentamos estas Normativas Internacionales sin asumir los cambios que ello nos obliga? De una cosa sí estamos claros. por dos motivos básicos: 1. Lucia Alvarado lalvaradoarrobafundacionchile. etc. incluyendo.que van destruyendo su gestión e incluso sienten que el sistema les interrumpe su productividad.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. · Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo. .acimut.Ask. Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: · Tiempos muertos o paro del sistema productivo.com Mantenimiento Preventivo Encuentra Mantenimiento Preventivo Consigue Mejores Resultados Con ASKMantenimiento. CALIDAD 06-2005 Avisos Google Acimut GMAO Precios competitivos. Mauricio Lefcovich. a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”.sisteplant.es El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos. la cual tiene cómo objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.com Abismo. · Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Un paso más hacia la excelencia empresaria Autor: Dr. gestión de almacenes y de compras www.wgmsa.es GMAO PRISMA3 Sisteplant El sistema GMAO más sencillo y de tecnología más avanzada www.sinergy. GMAO Gestión global de mantenimiento. Fácil de usar Gestión Mantenimiento Magma www.TPM .

Así pues. y . La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos. lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas. tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. los costes y la calidad simultáneamente. en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad. es decir. al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene. entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen. Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la producción respecto al tiempo total. Conceptos y definiciones El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir como conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible.El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total. que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema “Just in Time”. la frecuencia de las averías. Esta disponibilidad depende de dos factores críticos: 1. se encuentra en un sitio especial es TPM. la competitividad. con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en “la primera”. ha necesitado mejorar los tiempos de entrega. con tiempos de entrega asimismo largos. en tiempos de operaciones cortos. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. de múltiples productos.

entre los cuales caben destacar el Mantenimiento Autónomo. Evolución de la Gestión de Mantenimiento Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas. Es decir. Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse en Japón durante los años sesenta.2. En los años sesenta tuvo lugar la aparición del Mantenimiento Productivo. lo cual constituye la tercer fase de desarrollo antes de llegar al TPM. que ocurran pocas averías y que éstas se reparen rápidamente. pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo. una vez ejecutada la reparación todo quedaba allí. es un índice de la calidad de las instalaciones y de su estado de conservación. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparación de una avería. En consecuencia. el cual se basa exclusivamente en la reparación de averías. estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar. la participación . Solamente se procedía a labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y. Con ésta metodología de trabajo se busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción. el tiempo necesario para reparar las mismas. más labores e índices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad. y se mide por el tiempo medio entre averías. El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la bondad del diseño de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de mantenimiento. un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos óptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Siendo la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo). El mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados a los métodos previos. Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se denominó el Mantenimiento Preventivo. el cual es ejecutado por los propios operarios de producción. expresado en lenguaje corriente. El Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo. El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad.

· Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos. desde la alta dirección hasta los operarios de planta. El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del mantenimiento y la gestión de equipos. En tanto que el MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo. incluyendo diseño y desarrollo. nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad. a fin de asegurarse de que reúnan las condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles averías o anomalías de cualquier tipo. · Aplicación de los sistema de gestión de todos los aspectos de la producción. la Prevención de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo. El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento. para garantizar su buen funcionamiento. · Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos. La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto . ventas y dirección. desde los altos cargos hasta los operarios de planta. basado este en los siguientes cinco principios fundamentales: · Participación de todo el personal. También agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento Preventivo. El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma periódica. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido también los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC). De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global. · Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.activa de todos los empleados.

mayor capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo. En segundo término tenemos a el funcionamiento a velocidad reducida y los tiempos en vacío. Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen: · Reducción de averías en los equipos. Estas pérdidas deben ser eliminadas o reducidas a su mínima expresión. · Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos. · Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos. · Utilización eficaz de los equipos existentes. todo lo cual genera pérdidas de velocidad del proceso. mejoras corporativas.a la mejora de la productividad de los equipos. Mudas (pérdidas o despilfarros) de los equipos Por un lado se tienen las averías y tiempos de preparación que ocasionan tiempos muertos o de vacío. Medios de mejora del mantenimiento AVERIAS Suprimir las causas Anticiparse . · Control de la precisión de las herramientas y equipos. Y por último tenemos los pérdidas por productos y procesos defectuosos ocasionados por los defectos de calidad y repetición del trabajo. · Formación y entrenamiento del personal.Mantenimiento Preventivo REPUESTOS Gestión Racional MANO DE OBRA Facilitar el trabajo Mejorar la utilización de los medios Utilización del personal operativo .

las cuales se resumen a continuación . las cuales comprenden una serie de fases.Etapas de implementación La implementación está conformada por un total de cinco fases.

.FASE ETAPA Decisión de aplicar el TPM en la empresa Campaña de información Formación de comités Análisis de las condiciones existentes Diagnóstico Planificación Preparación Implantación Capacitación Implantación de las 3 Y: Motivación. Competencia y Entorno de Trabajo. Implantación del CEP para monitoreo Determinación y cálculo de ratios e indi_ cadores Experiencia piloto Aplicación de mantenimiento autónomo Implementación de las 5 “S” Aplicación de mantenimiento planificado Análisis de resultados obtenidos Evaluación Estandarización Se estandarizan los resultados obtenidos y luego se da comienzo a un nuevo pro_ ceso continuo de mejora en materia de fiabilidad y durabilidad.

.

inspección. diseño. tratando de detectar los errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fallos de concepción. cero accidentes y cero contaminación. El objetivo es lograr un equipo de fácil operación y mantenimiento. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza. también denominado mantenimiento de primer nivel. Se trata pues de optimizar la gestión del mantenimiento de los equipos desde la concepción y diseño de los mismos. aprietes y ajustes. Comprende la participación activa por parte de los operarios en el proceso de prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las máquinas y equipos. cero defectos. lubricación. reduciendo los niveles y riesgos de contaminación. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento. Se realiza mediante medidas de prevención vía rediseño-mejora o establecimiento de pautas para que no ocurran. cero despilfarros. Mediante los desarrollo de ingeniería de los equipos. De tal forma pueden programarse los paros para reparaciones en los momentos oportunos. desarrollo y construcción del equipo. . · Prevención de Mantenimiento. Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan a término el mantenimiento autónomo. facilitar y reducir los costos de mantenimientos. instalación y pruebas del mismo hasta que se consiga el establecimiento de su operación normal con producción regular. economía y seguridad. · Mantenimiento Planificado. Consistente en la detección y diagnóstico de averías antes de que se produzcan. así como la reducción del período entre la fase de diseño y la operación estable del equipo y la elevación en los niveles de fiabilidad. · Mantenimiento Predictivo. · Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminación de averías y fallos. Constituye el conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías. con el objetivo de reducir las probabilidades de averías. Tiene especial trascendencia la aplicación práctica de las Cinco “S”.Mantenimiento Autónomo. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de mantenimiento.

pero para ello es fundamental que antes los directivos tomen conciencia de todos lo que está en juego a tras de un excelente sistema de mantenimiento. Cómo en el caso del control de calidad. Conclusiones La búsqueda de una más eficaz y eficiente utilización de las máquinas y equipos hace menester tanto su planificación. Así pues el Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación para corregirlos y evitar paros no programados. Son numerosas las armas de las cuales pueden disponer las pequeñas y medianas empresas. y. la mejora del layout en la planta y oficinas. b) análisis de muestras de lubricantes. c) termografía. el control y reducción en el consumo de energía. Tanto sea a nivel industrial cómo de servicios. como la capacitación del personal. sino que tienen una evolución. incrementar los costos en materia preventiva termina generando no sólo un menor coste total de mantenimiento. círculos de incremento de productividad y sistemas de sugerencias entre otros. al disminuir o eliminar los retrasos. c) Alargamiento de vida de los equipos. como la productividad. la reducción de los tiempos de preparación. b) Ahorro en los costos de mantenimiento. la seguridad.La filosofía de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averías no aparecen de repente. e) Reducción en el número de accidentes. Entre las tecnologías utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos: a) análisis de vibraciones. f) Más eficiencia y calidad en el funcionamiento de la planta. sino también un menor coste total. g) Mejoras de relaciones con los clientes. d) Análisis de las respuestas acústicas. la satisfacción del cliente y el cumplimiento de plazos depende en gran medida del no sólo buen funcionamiento de los equipos sino del muy buen funcionamiento que de ellos pueda obtenerse. y notables los resultados que de ellas pueden . la mayor participación de los empleados vía círculos de control de calidad. d) Reducción de daños provocados por averías. La notable importancia que tiene el TPM en la eliminación de desperdicios le confiere un lugar especial tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in Time. averías importantes y accidentes. tanto los costos. la calidad. el mejoramiento en los niveles de calidad. el cambio rápido de herramientas. Todavía una multitud de pequeñas y medianas empresas no han sabido tomar en debida consideración la gran importancia que tiene para el mejoramiento de sus resultados económicos la implementación de sistemas destinados a mejorar el mantenimiento de los equipos. Entre los beneficios de su aplicación tenemos: a) Reducción de paros.

Y un tercer y último factor a mencionar cómo importante es la tradicional resistencia al cambio. elimina los riesgos de accidentes y con ellos disminuye los costes del seguro. también evita la polución ambiental. incrementa los niveles de productividad. reduce o elimina los niveles de contaminación y las consecuente multas. Anexo – Mantenimiento Autónomo . Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores reduce la rotación de estos y reduce el coste de obtención de nuevos clientes. las mismas no son utilizadas? Las razones son numerosas y exponerlas lleva a la necesidad de otras investigaciones y exposiciones. facilitando las ventas de bienes y servicios con carácter repetitivo. pero entre las principales tenemos: una visión corto placista en la cual se privilegia la obtención de utilidades inmediatas en oposición a la generación sostenida de beneficios a mediano y largo plazo. Todos éstos son motivos más que suficientes para considerar muy seriamente su implantación. Un mejor mantenimiento implica no sólo reducir los costes de reparaciones y los costes por improductividades debidos a tiempos ociosos. sino también elimina la necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de “colchón” ante las averías producidas. Cabría hacerse la pregunta de porqué existiendo instrumentos o metodologías tan significativas para mejorar los rendimientos de las empresas. Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida útil del equipo. un segundo factor tiene que ver con la supervivencia de paradigmas taylorianos y fordista propios de otra era del proceso económico productivo. y por tanto los costes de producción. como así también permite un mejor precio de reventa. El mejor funcionamiento de las máquinas no sólo evita la generación de productos con fallas.obtener.

Bibliografía Ingeniería de Mantenimiento – Rabelo – Nueva Librería – 1997 Mantenimiento de Máquinas Eléctricas – Orrego – Paraninfo – 2002 Gestión Integral de Mantenimiento – Navarro – Marcombo – 1997 El mantenimiento. Fuente de beneficios – Souris – Díaz de Santos – 1992 .

iep. . COMPRAS Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Sistemas Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. Masters de dirección de empresas.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . www. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final”.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.com Continuando con las publicaciones acerca de cómo implementar de una forma sencilla un Sistema de Gestión de la Calidad tratamos en esta ocasión el tema referente a COMPRAS. Curso online.edu.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB. sobre todo los de tipo monetario.es Cursos Deusto. aclaro que es uno de los procesos más álgidos en cuanto a su aplicación por la cantidad de intereses que entran en juego. por lo que se requiere que la alta dirección esté muy pendiente de este proceso. La norma lo presenta lo que debemos hacer de una forma sencilla y sin complicaciones veamos: PROCESO DE COMPRAS “La organización (mi empresa) debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. Escuela de directivos y ejecutivos.burotec.EDPformacion.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.ecol.com/CursoCalidadISO Direccion de Empresas. ¡Inscríbete ya! www.edu.

así de acucioso será el control que debemos ejercer tanto del proveedor como del producto a comprar. “La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Este ítem es muy importante ya que nos permite ir descartando proveedores que no cumplan con nuestras necesidades y expectativas o mantener a aquellos que reúnan los requisitos de nuestra organización. será muy diferente el control que ejerceremos sobre las pastillas para frenos que el ejercido sobre las manijas internas de las puertas que permiten levantar sus vidrios. Cuando se habla de criterios para la selección del proveedor generalmente deben estar incluidos los siguientes ítem: Oportunidad de entrega de los productos solicitados Precios Lugar de entrega (instalaciones de la empresa o el lugar establecido por nosotros) Cantidad de productos de acuerdo a nuestra solicitud Marca o especificaciones solicitada por nosotros Estabilidad financiera Credibilidad en el mercado Información oportuna acerca de nuestro pedido Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los productos solicitados. por ejemplo si nuestra organización fabrica automóviles. Deben establecerse los criterios para la selección. la evaluación y la re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas”.Lo importante a resaltar en esta parte de la norma es que dependiendo del rol que desempeñe el producto a comprar dentro del bien que elabora nuestra empresa. Lo otro que se plantea es el de asegurarnos “que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados” esto es apenas lógico si queremos garantizarle al cliente que el producto elaborado por nuestra organización colmará sus expectativas (por ejemplo en cuanto a su funcionamiento). Como deben mantenerse registros de los resultados de estas .

procedimientos.evaluaciones sugiero diseñar una lista de chequeo por proveedor con filas y columnas que incluyan los ítems anteriormente relacionados y columnas de si cumple o no cumple. esto permite evitar cometer este tipo de errores en el futuro. Igualmente debe quedar claro las responsabilidades y autoridades dentro de todo el proceso. para ello debemos apoyarnos si es necesario en catálogos con especificaciones claras o en demostraciones por parte del proveedor de los posibles productos a adquirir. La calidad de los productos suministrados por el proveedor dependerá en gran medida de la información acerca de los requisitos suministrada por nuestra organización. incluyendo. cuando sea apropiado: a) requisitos para la aprobación del producto. Por ser el proceso de compras uno de los más vulnerables dentro de la organización en cuanto al manejo inadecuado debido a las transacciones monetarias que en el se efectúan y los intereses que entran en juego. b) requisitos para la calificación del personal. c) requisitos del sistema de gestión de la calidad. y En aquellos casos en que la organización adquiera equipos que lleven involucrada una tecnología para su manejo o montaje y dentro de la compra esté incluida la capacitación o asesoría de nuestro personal. se requiere que las personas que participan directamente en el. esto permite realizar cuadros comparativos por proveedor y seleccionar el que más se adecue a los requisitos de nuestra organización. sean personas honestas y de buena reputación dentro de la organización. debemos establecer requisitos (tales como experiencia y demás) para la persona suministrada por el proveedor para ejercer dicha capacitación o asesoría. INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS La información de las compras debe describir el producto a comprar. Solo cuando tengamos la claridad suficiente es cuando debemos proceder a la elaboración y definición de dichos requisitos. es . En caso de ocurrir divergencias de tipo legal o de otro tipo con algún proveedor. deben registrarse en algún formato adecuado al caso. procesos y equipos.

esto permite realizar las correcciones que sean necesarias antes de que la información llegue a manos del proveedor. Hay ocasiones en que nuestra organización no cuenta con la infraestructura necesaria que garantice un adecuado control del producto adquirido. los productos suministrados por este sean revisados para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. Para ello debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras actividades similares en donde necesariamente deberán participar aquellas personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto (producción por ejemplo). por lo que deberá aprovechar la infraestructura del proveedor para tal fin. debe dotarse de la infraestructura necesaria incluyendo la parte de comunicaciones para un desempeño eficaz del sistema. en este caso en la información de compra . Es necesario que antes de comunicar el listado de los requisitos de compra al proveedor. se obtenga el visto bueno de aquellas áreas que se verían directamente afectadas si no se cumple con dichos requisitos. la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor. se necesita que después de habernos decidido por un determinado proveedor. Es apenas lógico que para que el sistema de compras funcione con la efectividad requerida. Cuando se dan situaciones en que son grandes volúmenes de un determinado producto deberá aplicarse el sistema de muestreo estadístico.necesario que aquellas áreas como producción y almacén participen activamente en la definición de los requisitos. Si la organización se decide por la creación de un área o departamento de compras. VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.

lo importante es que dentro del mismo estén incluidos los apartes que plantea la norma. . se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”.se debe incluir las posibles verificaciones en los laboratorios o instalaciones del proveedor y que criterios se tendrán en cuenta para la aceptación del producto. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. Como pudimos observar es posible que nuestra organización ya tenga establecido un procedimiento para las compras.

Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion.com Curso Norma Iso Cursos Calidad y Normas ISO .com/CursoCalidadISO Sistema de gestión ISO Gana tiempo y eficacia en la gestión documental de tu empresa www.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA. Lo anterior nos deja claro que para realizar el proceso de diseño y desarrollo para el caso de un producto se necesita como insumo los requisitos de ese producto que ya se han obtenido aplicando la parte de la norma relativa a los “procesos relacionados con el cliente” y que el resultado no son mas que una serie de “especificaciones” que al elaborar el producto quedarían plasmadas en las características del .aciertum.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.iso2web.ayudasiso9000. DISEÑO Y DESARROLLO Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.burotec.com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www. proceso o sistema”. CONCEPTO DE DISEÑO Y DESARROLLO La norma ISO 9000 presenta la siguiente definición de lo que es Diseño y Desarrollo: “Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto. procedo a tratar el numeral que la norma titula como diseño y desarrollo y que secuencialmente debe darse posterior a la determinación de dichos requisitos.com Luego de haber escrito el artículo sobre procesos relacionados con el cliente en donde básicamente de lo que se trata es de determinar los requisitos del producto.

v Validación del diseño y desarrollo Veamos detalladamente cada una de ellas: Etapa I Planificación del diseño y desarrollo “La organización (nuestra empresa) debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto”. PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO La norma propone que este proceso de diseño y desarrollo se realice en cuatro etapas que son: v Planificación del diseño y desarrollo v Revisión del diseño y desarrollo v Verificación del diseño y desarrollo y. Si por ejemplo trabajamos para una compañía que ofrece tecnología minera el proceso de diseño implicaría determinar los requisitos del cliente. Ya dijimos que la misma norma plantea cuatro etapas que enumeramos (planificación. y validación). La pregunta que habría que hacer seria: ¿Y que incluye la etapa de planificación? La misma norma nos responde así: “Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:” a) “las etapas del diseño y desarrollo”.) que le permita a las compañías mineras realizar su trabajo a cabalidad. asesoría etc. Recordemos que hoy en día cuando se habla de “producto” se refiere también a los “servicios” que ofrecen empresas como las bancarias por ejemplo. revisión. verificación.mismo. capacitación. . los legales y reglamentarios y con base en la tecnología ofertada por nuestra empresa presentar una propuesta de producto (en este caso seria un paquete tecnológico integrado por equipos.

Estos elementos de entrada deben incluir: a) los requisitos funcionales y de desempeño. compras etc. “Los resultados de la planificación deben actualizarse. diseño. lo cual nos permite identificar cualquier falencia y subsanarla antes de pasar a la siguiente etapa del proceso. b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables. Siendo que en las organizaciones se torna realmente difícil el trabajo en equipo e interdisciplinario lo cual sale a relucir generalmente cuando se ha cometido un error en el proceso de elaboración del producto. verificación y validación. c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo. a medida que progresa el diseño y desarrollo. y” Pero a su vez en cada etapa se debe llevar a cabo una revisión. verificación y validación. . El determinar la responsabilidades y autoridades en esta parte del sistema es muy importante ya que las decisiones que deberán tomarse y las propuestas que deberán hacerse implica a varias instancias de la organización. según sea apropiado. apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo. ventas. calidad. “La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades”.” Elementos de entrada para el diseño y desarrollo “Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse registros. lo cual hace difícil el avance de un diseño si no se tienen establecidas previamente unas reglas de juego claras y de conocimiento de todas las personas involucradas.b) “la revisión. producción. lo mejor es crear un equipo interdisciplinario e interdependencia con su respectivo coordinador que lidere el proceso y deje claras las responsabilidades y autoridades pero también que permita la participación del personal involucrado en el proceso incluso a los operarios que es mucho lo que tienen que aportar al proceso de diseño y desarrollo.

Los requisitos deben estar completos. sin ambigüedades y no deben ser contradictorios. Yo haría una recomendación importante y es que se utilice un paquete de documentos lo más sencillo posible de tal forma que facilite la comunicación entre las instancias y personas involucradas. formatos con especificaciones técnicas. Es importante la forma como se proporcionan estos resultados. esta práctica la podemos corroborar observando la similitud en los productos fabricados por empresas diferentes y que a nivel del mercado compiten entre si.c) la información proveniente de diseños previos similares. y deben aprobarse antes de su liberación”. vemos que la norma plantea que: “Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo. dibujos. pero también hay que analizar y evaluar los diseños de la competencia para tomar lo positivo de ellos. fotografías. y d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo. Estos documentos son planos. cuando sea aplicable. Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. Resultados del diseño y desarrollo Como ya tenemos claro cuales son los elementos de entrada para el diseño y desarrollo y que se pueden catalogar como requisitos del producto y los servicios asociados a este ahora debemos tocar lo relativo a los elementos de salida del diseño y desarrollo. generalmente implica reunir documentos de diferente tipo de acuerdo al tipo de producto a elaborar. . prototipos etc. Recordemos que parte de este trabajo se realizó en la parte del sistema correspondiente a los “procesos relacionados con el cliente” en donde se determinaron los requisitos del cliente. ahora hay que complementar esta información incluyendo aquellas experiencias de diseños similares que haya desarrollado la empresa y que aporten al nuevo diseño. los legales y reglamentarios y aquellos adicionales que consideró la organización.

estas características es necesario que le . este cumplimiento se comprobará en las etapas posteriores de verificación y revisión. Igualmente se pude elaborar un formato sencillo en que estén incluidos los criterios de aceptación del producto. es conveniente que para facilitar la comunicación con aquellas personas o instancias involucradas por ejemplo operarios o calidad se tomen aquellas que se consideren relevantes y se incluyan en un formato adicional diseñado de una forma sencilla. verificación y validación.De todas formas el paquete de documentos que se proporcione como elemento de salida del diseño y desarrollo debe incluir los siguientes componentes que plantea la norma: “Los resultados del diseño y desarrollo deben”: a) “cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo. equipos o herramientas requeridas para la elaboración del producto. pero también que incluya lo requerido para la fabricación del producto. Esto es apenas lógico. esta información también sirve de base para las etapas posteriores de revisión. la producción y la prestación del servicio. b) proporcionar información apropiada para la compra. Existen dimensiones o partes criticas en un producto que son importantes y que si se producen no conformidades en ellas automáticamente se afecta su funcionamiento. d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto. modo de entrega etc. diseño que no cumpla con los elementos de entrada exigidos está mal realizado. afectando el uso seguro y correcto del mismo. plazos de entrega. c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto. algunos de los criterios (por ejemplo dimensiones) están incluidas posiblemente en un plano. Aquí nos referimos al hecho de que la información suministrada debe ser tan completa que facilite la compra de materiales. y Si bien es cierto.

consultan con otras dependencias involucradas. revisar lo propuesto para ver que se mejora. almacén. compras. identifican inconsistencias. ya que el diseño en si es un proceso dinámico que exige proponer. Sin embargo en el proceso de revisión es necesario: a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos. deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado. Los problemas en el diseño son fáciles de identificar en la medida en que se dé la participación a todas las instancias involucradas en el proceso tales como producción. Sin embargo es necesario . Como dijimos anteriormente este proceso de revisión se da simultáneo al diseño en si. b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias. Etapa II Revisión del diseño y desarrollo En las etapas adecuadas.queden claras y las tengan a la vista las personas directamente relacionadas con la calidad del producto. calidad etc. ya que él o los diseñadores permanentemente reflexionan. Si se hace esto le es posible a un operario identificar las no conformidades en un producto y si tiene la autoridad para ello evitar que pase a la fase siguiente del proceso de producción. El mismo diseño va exigiendo con su dinámica las revisiones que sean necesarias en su momento. e Aquí se efectúa una comparación de la propuesta de diseño del producto realizada hasta el momento con los requisitos exigidos para el mismo. Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se están revisando. ventas. esta comparación permite identificar mejoras que puedan realizarse. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria. reciben su criticas y corrigen lo realizado para ir mejorando el diseño y no solo cumplir con los requisitos del cliente sino también adaptarse a la tecnología y las condiciones del momento en la empresa.

actas de las reuniones que se realicen para ir mejorando paulatinamente esta parte del sistema de diseño y desarrollo. Siempre que sea factible. El sistema más común para validar el diseño es muchas veces elaborando un prototipo que puede ser un modelo a escala elaborado en ocasiones con materiales diferentes a los del producto que se va a fabricar finalmente. Etapa IV Validación del diseño y desarrollo Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto. la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. Etapa III Verificación del diseño y desarrollo Se debe realizar la verificación.ser disciplinado y registrar en los formatos adecuados el producto de estas revisiones. de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen con los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria. todo esto es válido en la medida en que las acciones desarrolladas faciliten constatar que el producto que se va a fabricar finalmente cumple. así se le podrán hacer los ajustes finales que requiera el diseño antes de continuar con la elaboración de los restantes productos. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria. Otra acción de validación puede ser el poner a prueba el primer producto que se fabrique. con los requisitos establecidos previamente. en otras ocasiones se utilizan simulaciones por razones de costos. por esta razón el sistema exige la etapa de verificación de la cual también deben quedar registros en cuanto a los resultados obtenidos y de acciones posteriores con base a estos resultados. el verificar aquellas partes que se consideren criticas y relevantes sobre todo para el funcionamiento o uso seguro del producto no está demás. . cuando sea conocido. A pesar de que se ha realizado una revisión minuciosa del diseño.

según sea apropiado. Pedro y Maria conforman un lindo y humilde hogar propio de nuestros . En cuanto a la evaluación de los efectos de los cambios en el producto es fundamental tener en cuenta ya que un cambio en las características de una de las piezas. les presento el caso del “HOGAR DE PEDRO Y MARIA” . puede afectar el funcionamiento de otras a las cuales es posible que deba hacérsele modificaciones. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. y aprobarse antes de su implementación. UN EJEMPLO DE LA VIDA REAL Con el ánimo de mostrar lo que es el proceso de diseño en la vida real y su similitud con el que se realiza en las organizaciones. Los cambios deben revisarse. verificarse y validarse. Para concluir vemos como la parte del sistema de gestión de la calidad que tiene que ver con el diseño y desarrollo es fundamental ya que permite integrar en un solo paquete las aspiraciones del cliente y otras personas interesadas y las de la organización. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria”. El controlar los cambios en el diseño y desarrollo se torna fundamental porque es posible que se termine elaborando un producto o una parte del mismo con base en documentos desactualizados (cambio en las dimensiones de una pieza por ejemplo y que no se hayan dado a conocer al operario a tiempo) esto genera grandes perdidas para la empresa sobre todo cuando se producen artículos en serie y grandes volúmenes.“Control de los cambios del diseño y desarrollo” “Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Igualmente se requiere definir y dejar claras las responsabilidades y autoridades en la aprobación de dichos cambios de tal forma que se evite lo que generalmente ocurre a diario en las plantas de producción en donde el operario no sabe realmente de quien debe recibir ordenes si de su jefe inmediato o del jefe de otra área y al final termina apareciendo como culpable de cualquier error que se cometa en la elaboración del producto.

mientras ella a pesar de haber terminado estudios universitarios en la capital. Maria le da un beso a su esposo prometiéndole a su llegada en horas de la noche una rica sorpresa alimenticia.países. él se dedica a trabajar de oficios varios en una empresa de su pueblo natal. fritar el pescado y las tajadas de plátano maduro) v Sal al gusto De inmediato tomó los pocos pesos con los que contaba y partió para la única tienda en el pueblo a comprar los ingredientes. (otra revisión y cambio en el diseño) al llegar a la sección de los plátanos solo encuentra plátano verde el cual no es del agrado de Pedro por lo que decide reemplazarlo por banano maduro (otra revisión y cambio) y comprando los restantes ingredientes (aceite y sal) regresa a casa a . un día lunes Pedro (quien será el cliente) y Maria (quien hará de empresa oferente del producto “plato especial de aniversario”) cumplen su segundo aniversario de casados. Maria tomó la receta que le obsequió su amiga y leyó el título que decía “manjar para aniversario” y vio sus ingredientes: (inició el proceso de planificación del diseño). por lo que Maria piensa sorprender a su marido con un plato especial aprovechando una receta de cocina (diseño preestablecido) que le había regalado una amiga. él sabiendo de los dotes gastronómicos de su esposa le responde que esperaba que la cena “estuviera deliciosa” (único requisito especificado por Pedro quien en este caso hace de cliente) y se marcha contento a su trabajo. v Pescado fresco (para prepararlo frito) v Arroz (para combinar con el coco) v Coco v Plátano Maduro (para elaborarlo en tajadas) v Aceite (para preparar el arroz. Al iniciar las compras encuentra que en la tienda no hay coco por lo que decide hacer el arroz sin el coco. Antes de que Pedro parta a su lugar de trabajo. no ha logrado conseguir empleo por lo que se dedica a las actividades del hogar. teniendo en mente el rico manjar con el cual sorprender a su marido en el aniversario. (se inicia la revisión y primeros cambios en el diseño) cuando llega a la sección del pescado y observa su precio se da cuenta que el presupuesto que tiene disponible no le permite su compra y a duras penas le alcanza para comprar queso por lo que decide adquirirlo.

. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”. se convierten en los elementos de salida del diseño y desarrollo).preparar la cena planeando en su mente que para elaborar el plato que acostumbran cenar a diario (arroz queso y banano maduro) por los pocos ingresos obtenidos por Pedro producto de su trabajo. conlleva a que en el camino sea necesario la realización de cambios en el diseño y desarrollo por lo que en la vida real en las empresa son fundamentales la ejecución de las etapas que propone la norma para así obtener un diseño de calidad. (los cuales junto con el listado de ingredientes comprados por Maria. Haciendo una reflexión vemos como al Maria no haber tenido en cuenta a otras instancias (tienda del pueblo y presupuesto) lo cual comúnmente ocurre en las empresas. A partir de allí y habiendo verificado Maria que cuenta con todos los elementos necesario para preparar la comida procede a iniciar dicho proceso. cuchillos de cocina. fósforos etc. debe contar con los utensilios como caldero. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. estufa.

com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www.edu.000. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Iso 9001 2000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. Curso online.hga.001 versión 2.ecol. presentamos en esta ocasión el tema que la norma titula como PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO y que además de tocar lo relativo al control que debe tenerse en el proceso de elaboración del producto.ayudasiso9000.burotec.es Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www.aciertum. así como del cuidado que debe dársele a aquellos componentes que son propiedad del cliente y que nos suministra para facilitar o lograr la elaboración de nuestros productos. especifica el tratamiento que se le debe dar a los productos después de elaborados mientras permanezcan en poder de la organización hasta que lleguen a manos del cliente. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO PARTE I .com Curso Calidad Programas certificados por la UAB.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.es Continuando con la serie de artículos dirigidos a mostrar a los empresarios caminos sencillos para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma ISO 9. ¡Inscríbete ya! www.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.

La identificación de los equipos. elaborar dichas instrucciones y constatar que el operario las tenga a la vista y las utilice. lo mejor es comunicarse con los operarios que trabajarán en cada etapa de la elaboración del producto y si es necesario. Si estas instrucciones de trabajo no han sido elaboradas durante el proceso de diseño y desarrollo. es prudente analizar la competencia de aquellas personas que tienen relación directa con la calidad del producto (por ejemplo operarios) y elaborarlas en caso de ser necesario. Esta información se nos suministra a través del proceso de diseño y desarrollo del cual hablamos en un artículo anterior. se parte del supuesto de que el personal posee las competencias necesarias y solo se detecta que no es así cuando se producen no conformidades o cuando una determinada actividad se lleva más tiempo del planeado. en ocasiones.001 plantea lo siguiente: “La organización (nuestra empresa) debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. dispositivos y herramientas (calibradores. para evitar este tipo de inconvenientes. d) “la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición”. es necesario que estos . b) “la disponibilidad de instrucciones de trabajo. cuando sea aplicable” a) “la disponibilidad de información que describa las características del producto”. Generalmente existen equipos. cuando sea necesario”. etc) que nos permiten mantener el control en la elaboración del producto sobre todo en lo relacionado con las dimensiones de dichos productos. cintas métricas. c) “el uso del equipo apropiado”. máquinas y herramientas apropiadas para elaborar el producto o prestar el servicio se realiza en la etapa de diseño y desarrollo. ahora de lo que se trata es de controlar que se utilicen los equipos y las herramientas recomendadas.CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO La norma ISO 9. Las condiciones controladas deben incluir.

para ello es necesario constatar que se utilice correctamente y que se tengan las condiciones adecuadas para ello. e) “la implementación del seguimiento y de la medición. cuando sea aplicable”: a) “los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos”. y” Si bien en el ítem anterior se habló de la disponibilidad de los dispositivos. explosivos etc. PARTE II VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO “La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no pueden verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. “La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos. . verificación del cumplimiento de los requisitos etc. “La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados”. en estos casos. Aquí hablamos de aquellos productos como fósforos. donde es difícil probar su funcionamiento después de elaborados sin afectar su vida útil. veladoras.equipos estén disponibles oportunamente. es donde el control del proceso de producción debe ser más exigente sobre todo en la parte relacionada con las actividades de seguimiento y medición. En la fase de diseño y desarrollo se habló de unos criterios para la liberación del producto acá se trata de implementar las actividades que se requieran para esa liberación tales como la revisión. entrega y posteriores a la entrega”. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio”. ahora de lo que se trata es de implementar su utilización adecuadamente. incluyendo. f) “la implementación de actividades de liberación.

d) “los requisitos de los registros.Se deben definir los criterios para la revisión y aprobación de los procesos. . Notas: 1) “Al considerar un producto. Por último si es necesario se debe revalidar estos procesos de control. e) “la revalidación”.000 como trazabilidad: “Definición de trazabilidad: Capacidad para seguir la historia. v La historia del procesamiento. Igualmente debemos identificar los métodos y procedimientos específicos a utilizar para controlar el cumplimiento de los requisitos del producto. y” Identificar los registros que deban hacerse para demostrar con evidencia objetiva el cumplimiento de los requisitos. v La distribución y localización del producto después de la entrega. b) “la aprobación de equipos y calificación del personal”. Debemos identificar y aprobar los equipos requeridos para el control de estos procesos así como la calificación requerida del personal que manipulara los equipos. la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración”. PARTE III IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD Veamos inicialmente que define la norma ISO 9. c) “el uso de métodos y procedimientos específicos”. la trazabilidad puede estar relacionada con”: v El origen de los materiales y las partes.

PARTE IV PROPIEDAD DEL CLIENTE En ocasiones el cliente nos facilita parte de los insumos o elementos para fabricar nuestro producto. química. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda. “Cuando la trazabilidad sea un requisito. La organización debe identificar. la organización debe identificar el producto por medios adecuados. de explosivos etc.) “NOTA: En algunos sectores industriales. La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual. de software. a través de toda la realización del producto”.) para ello se recurre al concepto de trazabilidad. motores de automóviles etc. . la organización debe controlar y registrar la identificación única del producto”. la gestión de la configuración es un medio para mantener la identificación y la trazabilidad”.“Cuando sea apropiado. Por ejemplo en la mayoría de los países se les hace seguimiento a las armas que salen al mercado. Generalmente a los productos se les asigna un código único (número serial) que permite su identificación en cualquier lugar donde esté aún después de salir al mercado (caso televisores. Existen productos en que se requiere mantener un estricto control durante su elaboración (esto es muy común en la industria militar. en estos casos la norma pide lo siguiente: “La organización (nuestra empresa) debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. es posible que el cliente aporte la llantas y los neumáticos para el producto. partes de computador. deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente”. proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. por ejemplo si producimos bicicletas. electrónica. verificar. “La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición”. Nota.

la norma es muy clara acerca de lo que nuestra organización debe hacer con respecto a los bienes que son propiedad del cliente. embalaje. sin embargo. si le aplicamos un proceso lógico haremos lo siguiente: v Recibir el bien v Verificar su estado (si se encuentran defectos comunicarlo al cliente) v Hacer un registro adecuado de los bienes recibidos v Identificarlos debidamente v Protegerlos y salvaguardarlos adecuadamente (cuidados en la manipulación y el almacenaje) v En caso de que alguno de estos elementos se pierda o deteriore se le debe comunicar al cliente. que facilitan el tratamiento adecuado. Muchas veces los elementos que nos suministra el cliente son planos. PARTE V PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO “La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. es por esta razón que normalmente en los empaques de productos aparecen mensajes como “frágil” “este lado arriba” “trátese con cuidado” etc. sino también se debe garantizar la conformidad con los requisitos en las fases subsiguientes hasta que el producto llegue a manos del cliente directo de nuestra organización (recordemos que el cliente directo es aquel que nos compra a nosotros el producto). . almacenamiento y protección.Como podemos observar. La preservación debe aplicarse también. con el objeto de garantizar el tratamiento adecuado hasta que el producto llegue a manos del usuario final se debe entregar la información suficiente a fin de darle el manejo confiable durante su transporte y almacenamiento. Esta preservación debe incluir la identificación. El controlar y garantizar la calidad del producto no es solamente al momento de su fabricación. manipulación. manuales o nos suministra alguna información confidencial a la que debemos darle el tratamiento adecuado para proteger los derechos de propiedad intelectual etc. a las partes constitutivas del producto”.

Las instrucciones para la identificación. almacenamiento y protección deben estar claramente establecidas y documentadas. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante.De todas forma de acuerdo a las características del producto y al tipo de material en que está elaborado así será el tipo y las condiciones del empaque. . este tratamiento también debe dársele a las partes complementarias del producto como manuales de uso. embalaje. accesorios y demás. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”. manipulación.

recoger información valiosa relacionada con los requisitos del producto y la otra mantener un canal permanente de comunicación con el cliente. PARTE I DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO Este apartado es considerado uno de los pilares fundamentales del sistema. ya que de la información suministrada por el.com Atención al Cliente Formación en las disciplinas de atención al cliente. Infórmate! www. y la segunda con el establecimiento de un canal de comunicación con el cliente.es Continuando con la serie de artículos dirigidos a mostrar a los empresarios caminos descomplicados para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad en su empresa.com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.edu.000 cataloga como PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE el cual dentro del sistema cumple básicamente dos funciones.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .burotec. la una.icemd. ¡Inscríbete ya! www.aciertum. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. Curso online.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. presento en esta ocasión el tema que la norma ISO 9. El artículo se presenta dividido en dos partes.ecol.001 versión 2.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. depende en . la primera tiene que ver con la “recolección de información” acerca de los requisitos del producto.

es necesario que la empresa tenga claridad acerca de los tipos de clientes que existen y qué uso le va a dar a los requisitos que se quieren determinar ya que de los objetivos que se persigan depende el trabajo que deba hacerse.gran medida la calidad del producto. 1. satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”. me refiero a que la empresa debe tener claridad acerca de cuales son los que yo llamo clientes directos y cuales los usuarios finales de mi producto. que la norma ISO 9. La organización (su empresa) debe determinar: a) los requisitos especificados por el cliente. Tan vital es. Paso 2. y los usuarios finales del .2 de la norma ISO 9.001 que se titula PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE presenta en cuanto a los requisitos relacionados con el producto una secuencia de dos pasos que son: Paso 1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto. Por ejemplo si mi empresa produce crema dental lo más probable es que mis clientes directos sean los distribuidores mayoristas de crema dental o las grandes cadenas de supermercado. Veamos: El numeral 7. Surge entonces la pregunta ¿ Y cómo llevo a la práctica este enfoque al cliente? Precisamente de ello trata este artículo y veremos como la misma norma muestra el camino.000 dentro de los principios de gestión de la calidad plantea textualmente lo siguiente: “Enfoque al cliente: las organizaciones (para el caso su empresa) dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes. Determinación de los requisitos relacionados con el producto. incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a las mismas. Cuando hablo de los tipos de clientes. Revisión de los requisitos relacionados con el producto. Veamos detalladamente lo que plantea la norma para cada uno de ellos. Antes de iniciar con el proceso de determinación de los requisitos del cliente.

equipos.producto sean las personas que van a los supermercados a adquirirla para su uso personal. sino que este debe acompañarse de planos u otros documentos que profundicen en la información necesaria para elaborar el producto con la calidad requerida. las estrategias que usualmente se usan como son conocer los gustos del cliente a través de pruebas de degustación. a quien debo contactar es al usuario final. si el interés de mi organización es vender una cierta cantidad de tubos de crema dental y para ello hay un supermercado interesado en adquirirlos los requisitos del cliente que debo determinar son aquellos que me exija el comprador por parte del supermercado tales como cantidad de unidades a entregar. Luego entonces. debe existir no solamente un formato con los requisitos generales del producto. Hoy en día en la mayor parte de los países existen normas de tipo . Igualmente. Pero si de lo que se trata es de mejorar la calidad del producto a través del cambio de sabor o el color. herramientas. mediano o pequeño) etc. lugar de entrega. debe diseñarse un formato sencillo (posiblemente la empresa ya lo tenga) en donde se registren los requisitos del cliente y utilizar para la determinación de esos requisitos. b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto. cuando sea conocido y. conocimientos de sus operarios etc. referencia de producto en cuanto a su tamaño (por ejemplo grande. o a aspectos que tengan que ver con el diseño del producto. maquinaria. d) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto. Aquí la norma se refiere a aquellos requisitos que al interior de la empresa usualmente se conocen como especificaciones técnicas y generalmente están supeditados a la función que vaya a cumplir el producto y al tipo de tecnología que posea la empresa en materia de procesos. o sea aquella persona que consume o usa la crema dental. c) cualquier requisito adicional determinado por la organización. muestras gratis etc. De todas formas. fechas de entrega.

De allí que la norma plantee que: La organización (mi empresa) debe revisar los requisitos relacionados con el producto. esto es muy notorio en aquellos productos como alimentos y bebidas que pueden afectar la salud de los seres humanos. Por eso este proceso debe ser previo a la firma de contratos o a la aceptación de los pedidos. este formato puede servir de soporte a las especificaciones técnicas que mencioné en el punto anterior. energía eléctrica etc. En cuanto a los requisitos reglamentarios normalmente existen reglamentaciones a veces en cuanto al tipo de material o a los componentes de una determinada materia prima a utilizar. aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que: a) estén definidos los requisitos del producto. Revisión de los requisitos relacionados con el producto La norma se propone con esta exigencia el evitar al máximo que produzcamos artículos que no satisfagan las necesidades y expectativas del cliente incluyendo plazos de entrega.legal que las empresas productoras de ciertos bienes deben tener en cuenta. .) en donde las reglamentaciones cambian casi a diario. Para ello lo ideal es que cuando hayamos determinado los requisitos del producto contactemos al cliente y le mostremos un listado de esos requisitos. Igualmente la empresa debe diseñar un formato en donde se plasmen estos requisitos y poder tener claridad acerca de su cumplimiento. Habiendo determinado los requisitos relacionados con el producto procedemos a la: 2. del mismo modo es usual encontrar estas reglamentaciones en las empresas que ofrecen servicios bancarios o se dedican a la prestación de servicios públicos (agua potable. esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas. por ejemplo aquellas normas que tienen que ver con la protección del medio ambiente sobre todo aquellos productos que en su elaboración generan desperdicios que van a parar a los ríos o fuentes de agua de nuestros países. aceptación de contratos o pedidos.

Cuando se cambien los requisitos del producto. la talla. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma. plazos y otras condiciones de entrega etc. la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos . c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. detectar necesidades de capacitación. maquinaria en buen estado. si es necesario hacer cambios en los requisitos es el momento ideal para hacerlo. de todas maneras deben existir formatos donde se plasmen estos requisitos del cliente. este ítem antes que querer cumplir con la norma sirve dentro del sistema como apoyo a planes de mejoramiento. operarios capacitados. y Si existen diferencias entre lo que le ofrecemos al cliente y lo que este nos pide. este decide si acepta el diseño propuesto y generalmente selecciona el color. equipos. de cambio de maquinaria o equipos etc. Este caso es muy usual en las empresas dedicadas a la fabricación de prendas de vestir en donde se elabora una muestra a la cual se le asigna una referencia y se le lleva al potencial cliente. Para cumplir con este requisito lo más sencillo es diseñar listas de chequeo y realizar reuniones con las diferentes áreas o departamentos involucrados en el proceso de fabricación del producto y las áreas de apoyo. antes de proceder a la aceptación del pedido o firmar algún contrato.b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. Es necesario y muchas veces no se hace. Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos. elaborar actas de las reuniones etc. procesos definidos etc). que la organización evalúe si tiene la capacidad para cumplir con los requisitos (si tiene la infraestructura para ello. es necesario aclararlas antes de proceder a la elaboración del producto. cantidades. la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación.

lugar de entrega etc. de allí que la norma proponga en cuanto a la: 3. no resulta práctico efectuar una revisión formal de cada pedido.) PARTE II COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE Como ya tenemos una idea clara de qué procesos o estrategias desarrollar para determinar los requisitos del producto incluyendo los requisitos del cliente. relativas a: a) la información sobre el producto. En algunas situaciones. no hay . incluyendo las modificaciones. Comunicación con el cliente La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes. incluyendo sus quejas. Es posible que la empresa ya haya iniciado el proceso de elaboración del producto y el cliente decida cambiar algún requisito (por ejemplo el color de un producto) es necesario que la información de este cambio fluya rápidamente y llegue a aquellas personas. no solamente del cliente hacia la organización. tales como las ventas por Internet. vemos que no es fácil desarrollar este proceso si no existe un equipo interdisciplinario encargado de llevar a cabo esa labor. áreas o dependencias que tengan relación directa con la calidad del producto (producción por ejemplo) para evitar al máximo las no conformidades de las que se trató en un artículo anterior. la revisión puede cubrir la información pertinente del producto. como son los catálogos o el material publicitario. consultas y retroalimentación) se concreten. contratos o atención de pedidos.modificados. y c) la retroalimentación del cliente. sino de la organización hacia el cliente. b) las consultas. sugiero por experiencia que la organización debe establecer un canal único de comunicación con el cliente (pueden llamarlo atención al cliente o como gusten) pero que lo importante es que fluya la información. Nota. Aquí la revisión de la que habla la norma puede cubrir lo relacionado con cantidades y otras condiciones de entrega (plazos. Para que los tres ítem anteriores que tienen que ver con la comunicación con el cliente (información. En su lugar.

. deben establecerse procedimientos documentados con las respectivas responsabilidades y autoridades diseñados para dar soluciones ágiles que permitan conservar al cliente y si no hay otra solución. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en vuestro país”.nada más molesto para el cliente cuando quiere hacer un reclamo que la persona que lo atiende no esté autorizada para tomar las decisiones necesarias y atender la queja adecuadamente y aquí considero que a pesar de que la norma no lo exige. se aplique aquel lema que decía: (su completa satisfacción o la devolución de su dinero). “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante.

OMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA. aclaro que es uno de los procesos más álgidos en cuanto a su aplicación por la cantidad de intereses que entran en juego. Curso online. . ¡Inscríbete ya! www.edu.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.com/CursoCalidadISO Direccion de Empresas. COMPRAS Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Sistemas Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www.edu. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final”. Masters de dirección de empresas.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.com Continuando con las publicaciones acerca de cómo implementar de una forma sencilla un Sistema de Gestión de la Calidad tratamos en esta ocasión el tema referente a COMPRAS.ecol.es Cursos Deusto. iep. www. por lo que se requiere que la alta dirección esté muy pendiente de este proceso. La norma lo presenta lo que debemos hacer de una forma sencilla y sin complicaciones veamos: PROCESO DE COMPRAS “La organización (mi empresa) debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados.burotec.EDPformacion. sobre todo los de tipo monetario. Escuela de directivos y ejecutivos.

Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas”. Este ítem es muy importante ya que nos permite ir descartando proveedores que no cumplan con nuestras necesidades y expectativas o mantener a aquellos que reúnan los requisitos de nuestra organización. será muy diferente el control que ejerceremos sobre las pastillas para frenos que el ejercido sobre las manijas internas de las puertas que permiten levantar sus vidrios. Cuando se habla de criterios para la selección del proveedor generalmente deben estar incluidos los siguientes ítem: Oportunidad de entrega de los productos solicitados Precios Lugar de entrega (instalaciones de la empresa o el lugar establecido por nosotros) Cantidad de productos de acuerdo a nuestra solicitud Marca o especificaciones solicitada por nosotros Estabilidad financiera Credibilidad en el mercado Información oportuna acerca de nuestro pedido Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los productos solicitados. por ejemplo si nuestra organización fabrica automóviles. Lo otro que se plantea es el de asegurarnos “que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados” esto es apenas lógico si queremos garantizarle al cliente que el producto elaborado por nuestra organización colmará sus expectativas (por ejemplo en cuanto a su funcionamiento). Deben establecerse los criterios para la selección. Como deben mantenerse registros de los resultados de estas . así de acucioso será el control que debemos ejercer tanto del proveedor como del producto a comprar.Lo importante a resaltar en esta parte de la norma es que dependiendo del rol que desempeñe el producto a comprar dentro del bien que elabora nuestra empresa. la evaluación y la re-evaluación. “La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización.

Igualmente debe quedar claro las responsabilidades y autoridades dentro de todo el proceso. Solo cuando tengamos la claridad suficiente es cuando debemos proceder a la elaboración y definición de dichos requisitos. se requiere que las personas que participan directamente en el. INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS La información de las compras debe describir el producto a comprar. En caso de ocurrir divergencias de tipo legal o de otro tipo con algún proveedor. b) requisitos para la calificación del personal. procesos y equipos. cuando sea apropiado: a) requisitos para la aprobación del producto. deben registrarse en algún formato adecuado al caso. c) requisitos del sistema de gestión de la calidad. para ello debemos apoyarnos si es necesario en catálogos con especificaciones claras o en demostraciones por parte del proveedor de los posibles productos a adquirir. La calidad de los productos suministrados por el proveedor dependerá en gran medida de la información acerca de los requisitos suministrada por nuestra organización. sean personas honestas y de buena reputación dentro de la organización. debemos establecer requisitos (tales como experiencia y demás) para la persona suministrada por el proveedor para ejercer dicha capacitación o asesoría. procedimientos. esto permite realizar cuadros comparativos por proveedor y seleccionar el que más se adecue a los requisitos de nuestra organización. y En aquellos casos en que la organización adquiera equipos que lleven involucrada una tecnología para su manejo o montaje y dentro de la compra esté incluida la capacitación o asesoría de nuestro personal. Por ser el proceso de compras uno de los más vulnerables dentro de la organización en cuanto al manejo inadecuado debido a las transacciones monetarias que en el se efectúan y los intereses que entran en juego.evaluaciones sugiero diseñar una lista de chequeo por proveedor con filas y columnas que incluyan los ítems anteriormente relacionados y columnas de si cumple o no cumple. esto permite evitar cometer este tipo de errores en el futuro. es . incluyendo.

la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto. debe dotarse de la infraestructura necesaria incluyendo la parte de comunicaciones para un desempeño eficaz del sistema. Es apenas lógico que para que el sistema de compras funcione con la efectividad requerida. los productos suministrados por este sean revisados para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados. por lo que deberá aprovechar la infraestructura del proveedor para tal fin. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. Es necesario que antes de comunicar el listado de los requisitos de compra al proveedor. en este caso en la información de compra . Si la organización se decide por la creación de un área o departamento de compras. Para ello debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras actividades similares en donde necesariamente deberán participar aquellas personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto (producción por ejemplo). Hay ocasiones en que nuestra organización no cuenta con la infraestructura necesaria que garantice un adecuado control del producto adquirido. se obtenga el visto bueno de aquellas áreas que se verían directamente afectadas si no se cumple con dichos requisitos.necesario que aquellas áreas como producción y almacén participen activamente en la definición de los requisitos. se necesita que después de habernos decidido por un determinado proveedor. esto permite realizar las correcciones que sean necesarias antes de que la información llegue a manos del proveedor. VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. Cuando se dan situaciones en que son grandes volúmenes de un determinado producto deberá aplicarse el sistema de muestreo estadístico. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor.

se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante.se debe incluir las posibles verificaciones en los laboratorios o instalaciones del proveedor y que criterios se tendrán en cuenta para la aceptación del producto. lo importante es que dentro del mismo estén incluidos los apartes que plantea la norma. . Como pudimos observar es posible que nuestra organización ya tenga establecido un procedimiento para las compras.

director. y la cultura preventiva. .burotec.PLANIFICACIÓN a) Aspectos Ambientales b) Evaluación riesgos c) Programa Q. ISO 14001. www. (Calidad.com/web/ Gestión Medioambiental Formación completa en gestión medioambiental con Deusto Formaciónwww. M. SEG. propietario.EDPformacion. MA. gerente. Jenaro Romero Pastor CALIDAD 04-2005 Avisos Google Master Riesgos Laborales título oficial por la Udima. www.es Cuando en una empresa su presidente. o responsables de la misma.com Master Gestion Empresarial Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.CMGConsultores. 1. y de gestión necesaria y toman la decisión de implantar en su empresa un sistema de gestión integrado.com Ohsas 18001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.). Y consideran que las normas que aplicaran son: ISO 9001. Deberán girar entorno a cuatro factores: Planificar. UNE 81900.com Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www. Prevención. tienen la voluntad. Infórmate.A.DEUSTOformacion.ALIDAD (GESTIÓN INTEGRADA) Autor: Dr. Hacer Verificar Actuar. convencimiento..Cip-Formacion. Ing.

MA) según norma 19011.VERIFICACIÓN a) Control..REVISIÓN a) Revisión del sistema por la dirección. Si la empresa cumple con lo explicitado en el manual de gestión integrada resultante.” ..IMPLANTACIÓN a) Estructura y responsabilidades b) Formación. motivación y capacitación c) Documentación y control de documentos d) Control de los procesos e) Identificación de los requisitos de los clientes y revisión de contratos f) Compras g) Conservación y entrega de productos h) Identificación y trazabilidad i) Manipulación y almacenaje j) Comunicación k) Formación l) Prevención de emergencias ambientales m) Medidas de prevención de riesgo laboral 3. 4. c) No conformidades y acciones correctivas/preventivas. seguimiento y medida b) Auditoria (Q. Podemos decir:. SEG (Criterios INSHT. o norma UNE) y en su defecto auditoria integrada.d) Requisitos legales y normas 2.. “ La calidad es la forma natural de hacer las cosas.

Mauricio Lefcovich.ISTPB Curso Superior de Especialización www. www. En índice se utilizan medidas múltiples de producción con unidades específicas y medibles.EDPformacion. puntualmente para cada período.edu Analista de Riesgos de Entidades Financieras .esade.com ESADE Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www.DEUSTOformacion. desechos y reprocesos. Este sistema de calidad y productividad totales comprende la medición de lo siguiente: · tecnología · dimensiones psicológicas o sociológicas del trabajo · variables económicas de eficiencia o funcionalidad .com Recursos Humanos Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión. www. El índice se calcula de modo regular y sistemático y se informa a los administradores y otros empleados de la organización.RCP .com En la búsqueda de nuevas formas de diagnosticar la marcha de las empresas y sus procesos. al igual que lo que consume el sistema de mano de obra y materiales y el costo de capital por unidad producida. CALIDAD 04-2005 Avisos Google Pymes Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.iberfinanzas.RELACIÓN CALIDAD PRODUCTIVIDAD UN NUEVO ENFOQUE DE MEDICIÓN Autor: Dr. y en la necesidad imperiosa de contar con métodos eficaces de control.markfinanzas.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. donde interviene el cálculo de un índice de calidad y productividad. es que se genero un método único para medir productividad y calidad.

17 8 0.00 00 Menor coste de proces $ 4 $ 240 $ 1 $ 3 $ 270. Unit.21 1 0.00 .19 0 .17 3 0. combina esas medidas separadas de calidad y productividad en un solo número como sigue: RCP = número de unidades aceptadas / (nº procesado)*(costo de procesar) + (nº rechazado)*(costo por corregir rechazos) Esta relación es distinta de la mayor parte de las relaciones de productividad porque mide el costo de corregir artículos rechazados. el número de unidades desechadas o reprocesadas dividido entre el número total de unidades producidas.Pro Costo Cto.00 .00 0. o 57 3 60. se puede definir una relación de calidad como número de unidades aceptables producidas dividido ente el número total de unidades producidas. en lugar de tan sólo examinar la relación de unidades de producción (algunas de las cuales podrían ser corregidas o reprocesadas) con respecto a las unidades producidas.00 .00 0. Costo Costo as az.El uso sistemático del índice permite que los administradores cuantifiquen y analicen el impacto de cambios simultáneos de calidad y productividad. Luego. Una nueva relación. Igualmente. La productividad se define como la relación entre las unidades producidas y las unidades consumidas. Proces.00 0.00 0.00 00 Mayor volume $ 5 $ 300 $ 1 $ 3 $ 330.Correc. Corrección Total $ 5 $ 100 $ 1 $ 1 $ 110. Ejemplo de cálculo del índice de calidad y productividad Buen Rech Tot Cto. tanto positivos como negativos. Básico 19 1 20.00 0.00 1. RCP.00 0.00 0. ión 57 3 60. nivel . A continuación se expone un ejemplo de los diversos cambios en producciones.00 00 Menor coste correcc $ 5 $ 300 $ $ 2 $ 321.00 0. de los cambios de actividad. llamada Relación Calidad Productividad.00 00 Mayor 59 1 60 $ 5 $ 300 $ 1 $ 1 $ 310.00 . los administradores pueden evaluar resultados. n 57 3 60.00 7.00 .17 3 0. o bien.Unit.00 00 de Caso RCP 0. al ces.

Supongamos que cuesta $ 2 el manejo de una maleta. recientemente.48. ya que el nivel de calidad ha mejorado de tres rechazos a uno. se debe persuadir a los administradores para que traten de mejorar la calidad reduciendo la frecuencia de rechazos. Se debe comprender que la calidad y la productividad se derivan de la misma medición de desempeño. y la nueva RCP sería de 995 / $ 2075 = 0. por cada 60 unidades producidas.460 Si se introduce nueva capacitación y las pérdidas de equipaje bajan a la mitad. La aerolínea ha sufrido. y $ 15 buscar una maleta perdida. de $ 10 por unidad a $ 7 por unidad. el efecto se vería de inmediato. Al pasar del caso básico al de menor costo de corrección también mejora la relación de calidad a productividad. o se mejora la calidad. No hay valor económico en niveles mayores de producción. Al pasar del caso básico al nivel mayor de calidad también se mejora la RCP. mejorar la productividad cambiando los métodos y procedimientos. porque permanecen constantes los costos de proceso y el nivel de calidad. aumenta la RCP. nivel de productividad y costo. Al pasar del caso básico al de menores costos del proceso mejora la RCP. y reducir los costos de proceso y reproceso. El cálculo de la RCP es: RCP = 990 / (1000 * $ 2) + (10* $ 15) = 990 / $ 2150 = 0. El ejemplo descrito en la anterior tabla señala lo siguiente: Al pasar del caso básico al de mayor volumen no se afecta la RCP. Veamos el caso de una instalación que maneja equipaje en un aeropuerto.calidad Si los costos de procesamiento o los de calidad disminuyen. 10 pérdidas por 1000 maletas. todo en forma simultánea. Esto demuestra la interdependencia del nivel de calidad. Así. Este método se puede aplicar por igual a las operaciones de servicio. si el aumento se opaca por una menor . ya que el costo de calidad debido a corrección ha mejorado. ya que el costo de proceso mejoró de $ 5 por unidad a $ 4 por unidad.

1986 .. vendibles y aceptables. Cualquier estudio de productividad debe medir la producción como número de bienes y servicios usables.calidad. James Hershauer y William Ruch – Research Center / University of Missouri . Bibliografía Productivity and Quality: Measurement as a Basis of Improvement – Everet Adam Jr.

REINGENIERÍA DE PROCESOS E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE ACUERDO A LA NORMA ISO 9001:2000. necesita mejorar radicalmente sus procesos y certificar su Sistema de Gestión de la Calidad según norma ISO 9001:2000.org/metodologias/ Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.com Software Control Acceso Terminales. debe mejorar la competitividad de sus procesos de manera que se reduzcan costes y se mejore su flexibilidad para conseguir un mejor servicio al cliente. .ZKSoftware. Autor: Eduardo Navarro CALIDAD 04-2005 Avisos Google Norma Iso 900 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. Más Servicio Integrado Amplia Gama. Contactanos Aqui! www.burotec.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.es/Control_Accesos Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . la fabricación y distribución de todo tipo de muebles y elementos complementarios tapizados. www.pmasesores.es Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www.sisteplant. fabricación y distribución de todo tipo de muebles y elementos complementarios tapizados. se plantea los siguientes retos: Para mejorar su situación en el mercado nacional. La situación de partida Esta compañía de diseño. tras unos años en los que ha aumentado de manera importante la competitividad en el mercado nacional que ha sido tradicionalmente su mercado más importante.com/CursoCalidadISO Una empresa cuya actividad principal es el diseño.

En cuanto a plazos. haciendo en total un proyecto de 18 meses. no sin esfuerzo. se desarrollaron todas las actividades necesarias de forma adecuada. La solución propuesta El equipo de Improven Consultores presentó un proyecto que cubría los dos aspectos -tanto reingeniería de procesos como sistema de gestión de calidad ISO 9000. Tras esos primeros 9 meses de reingeniería de procesos clave.por motivos de imagen necesitaba tener una certificación de su sistema de gestión de calidad según la norma internacional ISO 9001:2000 para entrar a mercados que así se lo exigen. si deseaba mantener las posibilidades potenciales de acudir a los mercados de exportación. lo que permitió a la organización compaginar. progresiva y controlada. se arrancó otro proyecto que consistía a su vez de dos proyectos en paralelo. la empresa debía. Gracias a la utilización de la metodología de Planificación y Gestión de proyectos de Improven Consultores. cultura y tecnologías actuales. uno para seguir con la reingeniería de procesos no clave y otro con la implantación y certificación del Sistema de Calidad según la ISO 9001:2000 durante 9 meses más. Así pues. la empresa contactó con Improven Consultores para el desarrollo del proyecto global en las dos vertientes. la correcta consecución de este reto con sus actividades diarias. tanto en procesos como en el área de calidad de manera que se desarrollasen en paralelo y sin interferir en el día a día de las operaciones de la compañía. un equipo de cuatro consultores de Improven Consultores desarrolló un proyecto inicial de reingeniería de procesos clave de 9 meses. Para ello. La metodología .Mejorar su presencia en mercados internacionales para lo que -además de procesos más competitivos. de acometer un proyecto de reingeniería de procesos y de disponer de un Sistema de Gestión de la Calidad en base a la norma ISO 9001:2000.de manera adecuada perfectamente a las necesidades del cliente y teniendo en cuenta sus procesos.

Política de la calidad.3 Elaboración del Manual de Calidad..3 Evaluación y planificación de las actividades. 3.3 Apoyo técnico en la auditoria de certificación.4 Colaboración en la revisión y toma de acciones sobre el resultado de la auditoria de certificación (plan de acciones correctivas). 4.1 Definición de los procesos.En cuanto a la metodología. . las tareas realizadas fueron las siguientes: Diagnóstico de la situación actual. Instrucciones. 4.4 Ayuda técnica en la implantación de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2000 (enfoque a procesos.. 3. 4. 1.1 Realización de una Auditoria interna al Sistema de Calidad.2 Colaboración en la selección de Entidad de Certificación apropiada. .. Reingeniería de procesos..1 Análisis del mapa de procesos de la compañía así como la identificación de los procesos clave. objetivos e indicadores.2 Creación de una base documental basada en Procedimientos.) Auditorias del Sistema de Gestión de la Calidad. satisfacción del cliente. 3. 1. 4. 3. Para ello se empleó la metodología que se ilustra en la siguiente figura: Desarrollo e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad.2 Obtención de la información base (consulta de los documentos y registros). Seguimiento y control de la reingeniería de procesos (y la mejora . 1. Establecimiento de procesos de mejora continua y definición de indicadores.

Racionalización del Sistema y reducción de la documentación. Obtención de importantes incrementos de la productividad. involucrando en ello a los proveedores. Mejora muy apreciable en el marketing de la compañía. se ha conseguido que las responsabilidades y autoridades y las actividades a desempeñar estén claramente definidas. . Elevación de la moral y satisfacción del personal. mejorando el clima laboral Mayor flexibilidad de producción pudiéndose adaptar a las demandas comerciales. Resultados Una vez desarrollada la reingeniería con importantes resultados y la obtención con éxito el certificado según la norma ISO 9001:2000. Disminución de los niveles de stocks tanto de producto final como intermedio. Incorporar la gestión de la satisfacción del cliente.continua) y del Sistema de Gestión de la Calidad. Disminución de los costes de las actividades y productos. los procesos y el producto fabricado. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. Gracias a la aplicación del Enfoque a procesos. la empresa logró: Conseguir un mejor flujo de información y materiales.

edu. La situación de partida Desde la publicación de las ediciones revisadas de las Normas ISO 9001 e ISO 9004.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. cuyo objeto social es la fabricación. distribución e instalación de todo tipo de elementos de señalización. Curso online. las certificaciones de los Sistemas de Calidad basados en la norma ISO 9000:94 expirarán en diciembre del 2003. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Autor: Eduardo Navarro CALIDAD 04-2005 Avisos Google Sistema Calidad Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.es Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www. si deseaba mantener el valor que le aportaba la certificación en cuanto a confianza para sus clientes. de recertificar su Sistema de Calidad en base a la norma ISO .es Una empresa ubicada en España.aciertum.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . el día 15 de diciembre de 2000.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. La empresa se encontraba con la obligación.RANSICIÓN DE LA NORMA ISO 9002:1994. necesita actualizar y adecuar su Sistema de Calidad implantado y certificado.ecol. independientemente de cuál sea la fecha de la concesión del certificado.com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD A LA NORMA ISO 9001:2000.hga. ¡Inscríbete ya! www.burotec.

La metodología Las tareas realizadas fueron las siguientes: Diagnóstico de la situación actual. La solución propuesta El equipo de Improven Consultores presentó un proyecto de gestión del cambio a la nueva norma. . La empresa contacta con Improven Consultores para adecuar su Sistema de Calidad antes de la fecha límite de validez de la certificación. fabricación. 1. el cual permitía cumplir con los requisitos normativos con garantía de éxito y facilitando la implantación de un sistema adecuado a sus necesidades. Instrucciones. .9001:2000.. si bien las actividades burocráticas no se encontraban en todos los casos registradas al día. El resultado fue la presentación de un proyecto de renovación y recertificación del Sistema de Calidad según la ISO 9001:2000 en un plazo de cuatro meses. Gracias a la utilización de la sistemática de Planificación y Gestión de proyectos de Improven Consultores. Desarrollo e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad. 2.2 Evaluación y planificación de las actividades.2 Elaboración del Manual de Calidad. La organización disponía de un Sistema de Calidad certificado con dos años de antigüedad.3 Revisión. se desarrollaron todas las actividades necesarias de forma progresiva y controlada.. adaptación y creación de Procedimientos.1 Obtención de la información base (consulta de los documentos y registros). Este sistema se encontraba implantado en su aplicación operativa (gestión de pedidos de clientes.1 Definición de los procesos. distribución e instalación de señalizaciones). lo que permitió a la organización compaginar la correcta consecución de este reto con sus actividades diarias. 1. 2. 2.

Mejorar la gestión de la satisfacción del cliente. . satisfacción del cliente.2. 3.4 Ayuda técnica en la implantación de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2000 (enfoque a procesos. Mantenimiento de todo el Sistema de Calidad de forma progresiva y compatible con el día a día (Plan de Mantenimiento). Añadir valor a sus actividades y productos..3 Colaboración en la revisión y toma de acciones sobre el resultado de la auditoria de recertificación.2 Apoyo técnico en la auditoria de recertificación.. . las responsabilidades y autoridades y las actividades a desempeñar están claramente definidas. Tomar de decisiones eficaces se basadas en el análisis de los datos y la información. Obtención de resultados mejorados. consistentes y predecibles (gracias a que las oportunidades de mejora se encuentran priorizadas y monitorizadas). Resultados Una vez obtenido con éxito el certificado según la norma ISO 9001:2000. 3. la empresa logró a la finalización del proyecto: Racionalización del Sistema y reducción de la documentación.) Auditorias del Sistema de Gestión de la Calidad. centrándose en procesos principales de la organización. el producto fabricado y los proveedores.1 Realización de una Auditoria interna al Sistema de Calidad migrado. Gracias a la aplicación del Enfoque a procesos. 3. Mayor implicación y motivación del personal. los procesos. Preparación de un Plan de Mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad.

Conservando y enriqueciendo la filosofía de mejora continua propia del sistema Kaizen.edu/cminx De igual modo que los procesos y actividades de las empresas deben ser mejorados de manera continua para conservar y mejorar las ventajas competitivas de las mismas.markfinanzas.selfbank. Mauricio Lefcovich.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras . Cómo instrumento de medición sirve medir y monitorear las mejoras alcanzadas mediante la aplicación del Kaizen.com Cuenta Bolsa Self Bank Accede a la plataforma Trader Pro gratis y opera como un profesional www. por último como sistema de dirección tiende a complementarse con el Kaizen en la necesidad imperiosa de mejorar la satisfacción de los clientes y consumidores mediante la entrega de alto valor agregado. como un objetivo y un sistema de dirección. Seis Sigma representa tanto una medida. www.com Marketing para los RRHH Programa de Marketing interno Seminario directivo IDEC UPF www. Cómo objetivo representa los valores que los procesos de la empresa deben alcanzar para hacer de ésta una “empresa de clase mundial”.KESS . coste y tiempos de ciclo. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.KAIZEN + EVA + SEIS SIGMA Autor: Dr.EDPformacion.com Administracion De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. métodos y herramientas utilizadas para dicha mejora también deben ser mejorados a los efectos de continua siendo útiles a los fines de la empresa.ISTPB Curso Superior de Especialización www. Y. los sistemas.upf.idec. vienen a sumarse instrumentos y herramientas destinadas a complementarlo e incrementar sus capacidades para mejorar los niveles de calidad. .iberfinanzas.

observándose por parte de su supervisor y antes de su firma errores de tipeo. Ello representa un ejemplo de no lograr las prestaciones o bienes “a la primera”. pues éste último da gran preponderancia a la mejora en el tiempo de los procesos por sobre las búsquedas de resultados en lo inmediato. ortográficos o gramaticales. o sea sin necesidad de reprocesos y ajustes. generando ello menores niveles de productividad y. Así cuando una secretaria produce un escrito y lo imprime. pérdida de papel. material. Sí éste tipo de errores comunes en las labores de administración se multiplica por todas las labores efectuadas durante el año por todos los sectores y áreas de una empresa tenemos un nivel impresionante de desperdicios producto de falta de calidad y autocontrol. Es justamente el evitar prácticas cortoplacistas que a largo plazo perjudican a la empresa un punto muy importante de contacto con el Kaizen. Tenemos en ello pérdida de tiempo por inspección. contribuyendo con ello a facilitar el pago de incentivos a los directivos y empleados por el aporte que éstos hacen a la mejora y buen funcionamiento de la empresa. éstos productos y servicios deben ser generados de acuerdo a las especificaciones “a la primera”. y falta de cumplimiento en los plazos previstos para con el cliente. mayores costes y tiempos de despacho del documento. Todas éstas horas de retrabajo y reprocesos implican mayores costes de mano de obra. tiempo de reproceso por parte de la empleada. Pensemos en las obras de construcción cuantos ajustes y reajustes son necesarios hasta lograr el objetivo buscado.El EVA (Valor Añadido Económico) viene a aportar un factor crítico al sistema de mejora continua. . sino también para los internos. Y mucho más aún. 2. el documento debe ser corregido y reimpreso. lo cual está representado por un método de cálculo destinado a medir de forma más precisa la riqueza que se obtiene. Cuantas veces son necesarios reprocesos y reajustes en una fábrica de aberturas hasta lograr que los componentes coincidan y engranen entre sí. El Kaizen cómo eliminación sistemática de desperdicios No sólo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para los clientes externos.

viéndose ello dificultado por la carencia de calidad en los productos y servicios.Cuando un empresario y directivo tiene noción clara tanto de dichos desperdicios. 3. se incrementa la factibilidad de competir en el mercado logrando una mayor cuota del mismo. cumplimiento de plazos entre .4 DPMO. productividad. toman conciencia de ello y adoptan una clara actitud de mejora continua destinada a evitar no sólo la repetición de los anteriores errores. sumado a sus niveles de costes. Estos defectos por millón de oportunidades no sólo son válidos para las fallas de carácter material. Sin embargo una gran mayoría de empresarios siguen cometiendo los mismos errores. La mejora continua en los niveles de calidad. Una grave consecuencia de no ver los problemas de desperdicios y despilfarros en la empresa. cómo de los costos incurridos. prevención y eliminación de desperdicios donde cobra implicancia la aplicación de la medición de “defectos por millón de oportunidades” (DPMO). Las empresas de estos empresarios tienen en potencia unas enormes posibilidades de mejora. sino más aún prevenirlos mediante una actitud preventiva y proactiva. algo a todas luces inconcebible para una empresa administrada racionalmente. además de hacer más eficaces y eficientes todos y cada uno de los procesos vigentes. los lleva a la búsqueda incesante de incrementar las ventas para generar más utilidades. pero como además se mejora la calidad al tiempo que se reducen sus costes. sino múltiples veces con la misma piedra”. costes y satisfacción del cliente es la cuestión fundamental para una empresa no sólo para poder triunfar sino cómo mínimo para sobrevivir. sino también para los niveles de satisfacción. y de los problemas que se generan con los clientes y consumidores. y mucho menos en estos tiempos en los cuales los niveles de competitividad hacen necesario reducir los costes y mejorar la calidad de manera constante. Llegar a establecer una empresa de clase mundial significa llegar a un nivel de 6 sigma o lo que es igual. Así pues estos empresarios y directivos son los que hacen factible de que sus empleados y procesos “tropiecen no ya dos. La mejora en los niveles de calidad y productividad interna le permite a la empresa incrementar sus utilidades con mucha menor inversión. En la cacería de despilfarros y desperdicios debe ponerse como objetivo fundamental eliminar todas aquellas actividades y procesos no generadoras de valor agregado para el cliente. Es en esta labor de detección.

La otra herramienta íntimamente relacionada con los desperdicios. 2. está representado por el sistema de costes de la mala calidad. mejora y fortalecimiento de los procesos se tienen: v Control Estadístico de Procesos (SPC) . Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time) TQM TPM Actividad de Grupos Pequeños Sistema de Sugerencias Despliegue de Políticas Cómo herramientas o instrumentos destinados a servir de apoyo a los sistemas antes mencionados y. Entre los siete desperdicios o despilfarros fundamentales que toda empresa debe perseguir a los efectos de su eliminación se tienen: v v v v v v v Exceso de transportes internos Exceso de movimientos o movimientos innecesarios Sobreproducción Exceso de inventarios Fallas de producción y reprocesamiento / ajustes Tiempos de espera Fallas en los diseños de procesos La principal forma de hacer frente a estos problemas consisten en la implementación de: v v v v v Mantenimiento Productivo Total (TPM) Gestión Total de Calidad (TQM) Cambio Rápido de Herramientas (SMED) Layout o reorganización de la planta Alianza con principales proveedores Para implementar las metodologías antes expuestas se ponen en juego seis sistemas fundamentales para el Kaizen que son: 1. la calidad y los defectos por millón de oportunidades. 6. 4.muchos otros. 3. y el sistema de información de desperdicios (SID). contribuir al desarrollo. ya que los mismos permitirán monitorear de forma permanente los niveles de despilfarros e ineficiencias. 5.

para adaptarse a las nuevas necesidades y cambios del entorno. sin antes perfeccionar a los procesos y a los seres humanos que les dan vida. La esencia y filosofía en la cual .v v v v v v v v v v v v v v v Herramientas de Gestión (las siete clásicas y las siete nuevas) Función de Pérdida de Taguchi Poka-Yoke – Baka-Yoke Las 5 “S” Las 3 “K” (sucio – peligroso – estresante) Las 3 “M” (desperdicios – irregularidad – tensión en el trabajo) Estandarización Ciclo de Mejora Continua de Deming Organización de Rápido Aprendizaje Diseño de Sistema de Trabajos Investigación de Operaciones Análisis de Cuellos de Botella Despliegue de Función de Calidad (QFD) Campos de Fuerza Mapas Mentales Impulsada por una visión superadora el Kaizen debe ser continuamente reactualizado. el llegar a concretar a nivel fabril un escasísimo nivel de apenas 3. es el Kaizen como filosofía y sistema el que permite que hacer realidad este nivel de calidad. sin antes perfeccionar el sistema que los genera. pues es muy difícil lograr la calidad absoluta en los productos y servicios. No es en los colores de cinturones donde descansa la calidad y las ventajas competitivas de una empresa. mejores directivos. mejores métodos de trabajo y una preocupación constante por la capacitación y el entrenamiento de todos los que componen la compañía. El objetivo está claro. evitando quedarse en simbolismos y formatos carentes de importancia. Es necesario desmitificar ciertas y determinadas cuestiones para ir a la esencia. la forma de efectuar la medición también es clara. Lograr mejores sistemas implica mejores trabajadores. se trata de llegar a un nivel catalogado como de “seis sigma”. 3. Seis Sigma un paso hacia la perfección Sí bien la perfección como tal es un ideal. sino en sus capacidades creativas e innovadoras. Es imposible lograr la perfección en los productos y servicios.4 DPMO es sin lugar a dudas algo trascendente para cualquier empresa. sin perder o alejarse de su esencia filosófica.

La irrupción de competidores nuevos en el juego económico mundial hace caducar a las empresas no competitivas. pero resulta a todas luces imposible mejorar las actitudes y aptitudes del personal sin cambiar las políticas y estrategias concernientes a la gestión del mismo. por la explosión de Japón y de los nuevos países industrializados. Existen siete motivos. El segundo motivo en el que se basa el carácter inevitable de la calidad total es la súbita inversión en los países industrializados de la relación de fuerzas entre una demanda menos creciente y una oferta múltiple. que a cuestiones comerciales fuera de contexto. es el objetivo supremo que tienen las empresas que aspiran a operar en alta tecnología. . y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa. Primer motivo: es la llegada de una economía globalizada. He aquí que los consumidores y clientes ante múltiples ofertas se vuelvan más exigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre más bajos. pero también ello es válido para cualquier empresa que siendo o no de alta tecnología pretenda competir activamente en el mercado mundial. atenta y permanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta que se le pide. Es imposible mejorar la generación de bienes sin mejorar a las personas que están tras los procesos. de las cuales cada una por sí sola justifica. la adopción de la calidad total como proyecto de gestión. como es el caso de Motorola o Intel. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir. Lograr esos grandes objetivos sólo es factible mediante una gestión participativa del personal de alto rendimiento. Tras la necesidad imperiosa de un mínimo de fallas y un máximo de productividad que de como resultado concreto el menor coste unitario. Es en la necesidad de plasmar teórica y prácticamente un estilo de dirección lo que debemos ver en el desarrollo y puesta en práctica del sistema y filosofía Seis Sigma. deben trabajar para sus clientes más que para sí misma. desde mediados de los años setenta. algo con lo cual el Kaizen está plena y absolutamente identificado.descansa Seis Sigma está más vinculada a las ideas de Crosby y a las necesidades fundamentales de superar ciertas aberraciones en materia de gestión tenidas como paradigmas.

Se demuestra que la calidad no cuesta más caro. 4. El quinto motivo está dado por la incapacidad de la empresa tayloriana para reducir costos de no-calidad. mientras la relación entre la oferta y la demanda era la inversa de la de hoy día. De ahora en adelante. en los niveles de ejecución. más preocupada en “hacer más” que en “hacer mejor”. Y el séptimo motivo es que desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economías lo han adoptado. esta empresa. sobrecargada de costes inútiles y de recursos ocupados en “fabricar nada”. Lo que cuesta caro es la no-calidad. todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. En occidente se ha ido observando un menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. Fraccionada en grandes funciones autocentradas. Malasia y otros países del sudeste asiático preanuncian inevitables derrotas. pierde rápidamente terreno en la competición económica y se condena a muerte a corto plazo.El cuarto motivo es que hemos cambiado. Tailandia. Sexto motivo: alude también a la organización tayloriana y al desperdicio de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa. no se puede dejar más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbecho en todos los niveles y. No reducir rápidamente esta brecha y ante el crecimiento económico de países como China. en controlar y corregir que en prevenir. en el de los obreros y empleados. es decir. particularmente. La batalla de la calidad es demasiado difícil para que se tenga a toda esta inteligencia apartada del combate. La calidad total constituye su única tabla de salvación. . generadora de la empresa fantasma. rinde porque permite vender. Es menester un cambio de actitud si queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas con mano de obra mucho mas comprometida y disciplinada. al contrario. Las siete metamorfosis La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre más barato. en tanto que en la economía japonesa se encuentra en el 12%. Para ello es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en las economías occidentales está en el orden del 20% de su facturación. Y lo que es cierto para las economías lo es también pasa la empresa.

La organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica.4 defectos por millón de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. uniendo colectivamente su talento para hacerlo. que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender. cada departamento. en una implicada en profundas relaciones de confianza. La tercera metamorfosis consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir mejor de entrada”. . en sus fines que en sus medios. La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante. por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones. En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad mediocre y asalariados amargados.el fracaso. los retrasos. cada función. La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa. La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa más en su mercado que en si misma. todo esto es producto de una mala organización que se le factura como multa al cliente y que le sorprende. Se caen los muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica. cansados y cada vez menos competentes. cada servicio. cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas. produciendo bien a la primera. arreglando el defecto en el momento de producirse. los costes inútiles. y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable. en sus clientes que en sus máquinas. porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas. por la lógica del empresario comercial. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular.

cero papeles. Un incremente en los costes de prevención traen como resultado una disminución en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos. 5. no sólo los relativos al proceso productivo. pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. Los seis principios de Seis Sigma Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir. y no sus síntomas. sino también los atinentes a las actividades administrativo – burocráticas. así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa. Principio 3: Los procesos están donde está la acción Seis Sigma se concentra en el procesos. atacando las causas raíces o fundamentales que los originan. cero stocks. La séptima metamorfosis implica la eliminación de todas los desperdicios y despilfarros. cero plazos. cero averías. fijar prioridades claras. Principio 4: Dirección proactiva Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente. cero accidentes y cero contaminación. Lograr estos cambios permite llegar a los “Siete Ceros”: cero defectos. enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen. De tal forma los problemas pueden ser definidos. analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente. y disminuir las necesidades de evaluación. .La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención.

Principio 5: Colaboración sin barreras Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Al centrar la atención en las ganancias que quedan después de deducir el costo de todo el capital. el EVA revela el verdadero desempeño de una compañía suministrando a sus ejecutivos una información financiera nueva y más valiosa que podrán aplicar en la toma de sus decisiones empresariales. la elaboración de presupuestos para proyectos y la creación de productos. Principio 6: Busque la perfección Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta. Si bien el vincular la remuneración de los empleados a una constante mejora en base al EVA puede llegar a generar resultados asombrosos. estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. el producto de multiplicar el valor contable del activo por el coste promedio del pasivo. Mejorar la eficiencia de los activos actuales. Se trata de aumentar el rendimiento de los activos sin invertir más. lográndose ello mediante el incremento de los precios de venta. 7. mucho más lo es si combinamos el EVA con el sistema de mejora continua Kaizen. o de una reducción . desde la adquisición o enajenación de activos hasta la planificación de mercado. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores. antes de intereses y después de impuestos. Estrategias para aumentar el EVA Existen cinco formas de generar un mayor valor económico agregado consistentes en: 1. 6. ¿Qué es el EVA? El EVA es el resultado de restar a los beneficios ordinarios de la empresa o unidad de negocios. Otra forma de calcularlo es multiplicando el valor contable del activo por la diferencia entre la rentabilidad del activo y el coste promedio del pasivo.

y la posibilidad de lograr un aumento en los precios gracias a un mejoramiento sustancial en los niveles de calidad y servicio al cliente. además de lograr un incremento en el flujo vía menores gastos (por la eliminación sistemática de desperdicios) y mayores ingresos (vía un incremento considerable en la calidad de los productos y servicios. 2. como el Just in Time contribuye mediante la reducción de los inventarios (tanto de insumos como de productos en proceso y terminados). aumentar la rotación de los activos mediante una disminución sistemática de los inventarios. 4. a los efectos de disminuir el monto sobre el cual se aplica el coste de financiación. La aplicación del Kaizen al generar una menor necesidad de fondos. atención a los clientes y mayores niveles de satisfacción) da como resultado una mayor solvencia financiera. 5. Conclusiones Podemos apreciar por lo antes desarrollado. a la reducción del activo empresario. la menor necesidad de espacios físicos y de activos monetarios. 3. También la reducción del ciclo total del proceso es una ventaja otorgada por el Kaizen en la disminución de los créditos otorgados. o bien de ambas medidas simultáneamente. y en consecuencia una mejor calificación crediticia y un menor coste del capital.de los costes. el EVA y Seis . Aplicando una estrategia que permita una combinación adecuada de las formas de incrementar el EVA. Tanto el Kaizen. Se ve en ello claramente las amplias repercusiones que tiene el aplicar el Kaizen y/o el Just in Time como forma de reducir costes. Reducir la carga fiscal mediante una planificación fiscal y tomando decisiones que maximicen las desgravaciones y deducciones fiscales. 8. Aumentando las inversiones en activos que rindan por encima del coste del pasivo. Reducir el coste promedio del pasivo para que sea menor la deducción que se hace al BAIDI (Beneficios antes de Intereses y después de Impuestos). puede lograrse importantes incrementos en beneficio tanto de los accionistas o propietarios. siendo otra posibilidad el aumento en la rotación de los activos. como de los directivos y empleados de la empresa. Mediante la reducción de activos. las sinergias generadas por el hecho de complementar y combinar el Kaizen.

Sólo la mejora continua de los procesos apoyada firmemente en una mejor gestión de los recursos humanos puede llevar a un incremento sustentable del valor añadido económico. y es muy difícil y costoso recuperarse de ellos. Bibliografía Gestión del Conocimiento – Karl Sveiby – Gestión 2000 – 1999 Las mejores prácticas – Hiebeler . y una forma de hacerlo es sumando nuevos sistemas que incrementen su potencial y permitan a las empresas que lo implementen sólidas ventajas competitivas.1999 . Los errores se pagan muy caro. constituyen un objetivo estratégico fundamental para la continuidad y éxito de la empresa. Sólo una gestión responsable. 9. a la vez de generar productos y servicios libres de fallas. mayor ha de ser el crecimiento del valor añadido económico en el mediano y largo plazo. creativa.Sigma. En los negocios de la actualidad no hay lugar para errores. y competitiva permitirá a la empresa obtener de forma sustentable resultados positivos. Bennett Stewart III – Gestión 2000 . decisión y disciplina para hacerse realidad y dar los resultados buscados. sino además ofrecer a los clientes y consumidores cada vez un mayor valor agregado. Los sistemas de mejora continua deben mejorarse así mismos. innovadora. Kelly y Ketelman – Gestión 2000 – 1998 Ingeniería de las Competencias – Guy Le Boterf – Gestión 2000 – 2000 En busca del valor – G. La mejora continua y la búsqueda de seis sigma no son una cuestión menor. cómo así también generar un incremento en la rentabilidad para los accionistas y propietarios de la empresa. Esa mejora continua requiere de concientización. Es esa calidad de alto vuelo lo que permite no sólo reducir los costes. Sin un proceso de mejora continua una empresa no tiene un gran porvenir en los actuales mercados. Cuanto mayor sea la ventaja estratégica lograda. El Kaizen es la basa de sustentación sobre la cual pueden lograrse un óptimo de calidad de nivel Seis Sigma.

Detección.2004 Sistema de Costes Kaizen – Mauricio Lefcovich . Análisis Crítico – Mauricio Lefcovich – www.com 2003 Finanzas Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.com .www.2005 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.mx .com 2004 Reducción de Costos.2004 Kaizen.com.com .2004 .winred.2004 EVA: Una nueva forma de obtener resultados y administrarlos – Mauricio Lefcovich.Seis Sigma.www.com .2004 Logrando el éxito mediante el Kaizen – Mauricio Lefcovich – www. prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.tuobra.winred.2004 Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.ar .monografias.gestiopolis. Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich – www.sht.com .gestiopolis.unam.monografias.com .winred.

edu/srecox Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTAS Y REDUCCIÓN EN TIEMPOS DE PREPARACIÓN NUEVA Y MÁS AMPLIA VERSIÓN DEL SMED Autor: Mauricio Lefcovich.tecnipro.es Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo. mediante la reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o preparar éstas a los efectos del siguiente proceso de producción.sisteplant. las cuales permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de producción.es Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.com Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www.o2e. MTM Formación con Carnet (ASETEMYT) www.upf.idec.sinergy.es Metodos y Tiempos Estudios e implantación Crono. volviendo más flexibles los procesos . se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles de inventario. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. www. www.

la cual debe ser gestionada con suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la satisfacción de los clientes / consumidores. dado su especial interés en principio en la producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / “Just in Time”). no sólo cuenta el efecto que ello tiene en los costes vinculados con dichas tareas específicas. como en la rentabilidad del negocio.productivos. los excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados. métodos de análisis e investigación. reduciendo enormemente los costes e incrementando los niveles de productividad. Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata. generar un sistema más amplio que no sólo tuviera en consideración los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades. el tiempo es una variable esencial. el tamaño de los lotes. sistemas para la resolución de problemas y. Ahora era menester. los tiempos muertos de producción. la creatividad aplicada. aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad productiva. cómo en el caso de los tiempos de preparación y acondicionamiento de un quirófano entre una cirugía y la siguiente. los plazos de entrega y tiempo del ciclo. partiendo de tal filosofía y. y . sino también el prestar mejores servicios. siendo ellas las siguientes: · Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminución de los tiempos de preparación. Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse sólo a los procesos tradicionales objetos de análisis por parte de Shingo. Las condiciones Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos de preparación. · Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados. Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión en las escalas técnicas o entre un vuelo y otro. haciendo uso tanto de herramientas estadísticas. los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mecánicas. sino también los tiempos de preparación y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios.

Por ésta razón se constituye su tratamiento en una cuestión de carácter estratégico. sino por la manera en que éstas son utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados. · Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos. · Hacer un cambio de paradigmas. Las herramientas a utilizar El secreto no pasa por las herramientas. tanto de preparación. cómo de proceso global de la operación productiva. · · · · · · · · · · · Utilización de cronómetro Gráfica de Gantt Cursograma / fluxograma Planilla de relevamiento Planilla de análisis y mejora Diagrama de Pareto Camino Crítico Las seis preguntas fundamentales Los cinco “¿porqué?” consecutivos Control Estadístico de Procesos (SPC) Histogramas . razón por la cual sólo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos de preparación. Se debe dejar de estar pendiente de métodos ya construidos. terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación. tienen sus propias y especiales características que las hacen únicas y diferentes. cada instrumento. Cada actividad. costos. Además son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea. creatividad y voluntad de cambio. dado sus notorios efectos sobre la productividad. · Dar importancia clave a la reducción de los tiempos. aparte de disciplina se debe tener capacidad de observación y análisis. cada máquina. cumplimiento de plazos y niveles de satisfacción.prepararlos mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costes mediante la reducción en los tiempos de preparación. para pasar a crear sus propios métodos.

componentes. y al total del proceso de preparación. 6) Determinación de los tiempos medios. 7) Se procede a analizar cada una de las actividades mediante las seis preguntas fundamentales: Qué? Quién? Cuándo? Dónde? Cómo? y Porqué? De tal forma se podrá determinar para cada actividad: · Sí realmente es necesaria. Dicho proceso está constituido por un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí. como los límites de control superior e inferior. Analizar luego las variaciones y en consecuencia determinar la capacidad del actual proceso de preparación. . cómo de su ordenamiento o secuencia. las cuales permiten dar inicio a una actividad industrial o de servicios. etc. útiles. medios. Sistema de Análisis y Mejora de Tiempos (SAMT) 1) Se procede a relevar el proceso de preparación. modas y mediana correspondiente a cada actividad. 5) Se procede a representar para cada actividad los respectivos histogramas. y de no serlo proceder a su eliminación · Quién lo hace y quién debería hacerlo. 4) Luego de varios relevamientos realizados a los efectos de verificar tanto las actividades efectuadas cómo su ordenamiento y los tiempos total insumidos. 2) Durante el relevamiento se toma en primer lugar nota de dichas actividades expresadas en su mínima expresión (nivel de simplicidad) dejando debida nota del tiempo insumido. Formas. personas. no hay secretos. 3) Tomar nota de la forma en que se efectúan dichas actividades.· · · · · Medias – Modas – Medianas Diagrama de Ishikawa Análisis Inverso Diagrama del Proceso de Operación Benchmarking Cómo se dijo al principio. en función a conocimientos. el único secreto está en la manera de combinar los componentes para lograr los objetivos. se procede a representar las mediciones en un Control Estadístico de Procesos. determinando tanto el tiempo medio.

estimar las consecuencias. Para ello se debe dar aplicación a un Sistema de Resolución de Problemas. y por tanto objeto de atención. 10) Representar y utilizar el Diagrama de Pareto (análisis paretiano) a los efectos de concentrarse en las actividades principales (en cuanto al uso de tiempo). Todo ello a los efectos de eliminar. aquellos que son responsables de los procesos productivos y los clientes internos.Crític Elimin Combina Reorden Simplific Paralel d o as ar r ar ar Mecanizar o Nuevo Automatiz Tiemp ar o 12) Se conforma grupo de análisis integrado por los actuales encargados de las preparaciones. combinar. además de hacerlos más seguros y convenientes.experiencias y aptitudes necesarias. efectuarlos en paralelo o simplificar las actividades de manera tal de reducir los tiempos y sus respectivos costes. reordenar. · En qué otro lugar puede efectuarse. generar posibles soluciones y seleccionar las más apropiadas. · De qué otra forma podría realizarse. Se determina el problema a resolver en función a los tiempos que deben ser reducidos. 11) Volcar los datos en planilla de análisis. procediéndose a continuación a analizar las causas del problema. . los cuales son aquellos en que debe ser concentrada la labor de reducción. 9) Determinar las actividades críticas en función de los tiempos máximos que utilizan. Nº Activida Tiemp Activ. · En que otro momento podría hacerse. 8) Representar el proceso con sus respectivos tiempos mediante Cursograma y Camino Crítico.

En la medida en que el personal sea capacitado y adquiera experiencia. 16) Proponer las soluciones al Comité quién ha de reanalizarlas con personal técnico y consultores. 17) Conformación del grupo encargado de la planificación y puesta en práctica de las mejoras aprobadas. De ser necesario se solicitarán ajustes y reconsideraciones a la propuesta. pero siempre dándole participación activa al personal de planta. a los efectos de conocer los procesos.13) Dando comienzo a las actividades grupales y utilizando los datos recabados. (Aclaración: aunque una actividad pueda no ser crítica en cuanto al tiempo. además de ser motivado e incentivado. Para cada objeción debe emplearse los sucesivos ¿Por qué? hasta dejar en claro la razón de ser de cada ítem. 14) Proceder a la “Tormenta de Ideas” a los efectos de generar la máxima cantidad y variedad de propuestas. puede y debe ser tratada a los efectos de disminuir el coste total correspondiente a los procesos y actividades de preparación). el cual es conveniente que siempre estén presente en las actividades grupales. cómo de facilitar la puesta en práctica de las recomendaciones. tiempos de puesta en marcha entre otros. debe darse protagonismo al personal de planta por dos motivos: Primero porque son los que más conocen de cada tarea en concreto. las propuestas serán cada vez mejores y más factibles y maduras. y segundo para facilitar la puesta en práctica. 15) Seleccionar las propuestas más factibles tomando en consideración cuestiones de seguridad. proceder al análisis conjunto mediante el uso del Diagrama de Ishikawa. . evitando de tal forma la resistencia al cambio. Si bien debe haber una persona versada en la metodología de análisis de mejora y reducción de tiempos en su carácter de facilitador. recursos financieros y humanos. Analizar detenidamente las ideas propuestas haciendo participar a personal técnico. Las actividades de mejoras pueden ser llevadas también exclusivamente por personal técnico interno o externo (consultores) de la empresa. Se trabaja sobre la base de los análisis efectuados por el consultor o facilitador en el punto 7.

El control estadístico del proceso se basa en un concepto simple. Es fundamental el desarrollo de la creatividad aplicada y la innovación de procesos. y muchos más tendientes todos ellos a servir de inspiración en algunos casos y. un diagrama histórico de frecuencia. Un diagrama histórico de frecuencia se obtiene al tomar muchas mediciones y luego mostrarlas en una gráfica. Mapas Mentales. eliminación de límites o paradigmas en otros. Control Estadístico de Procesos El Control Estadístico de Procesos es la aplicación de métodos estadísticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeño de un proceso.“La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de imaginación. Uno de los objetivos fundamentales tanto de los técnicos.Aún en ésta circunstancia la concientización. Pensamiento Lateral. como de los grupos de control y mejoramiento es: . el 99. En un sistema que opera de manera igual a lo largo del tiempo. motivación e incentivación del personal de planta en función a los resultados finales conseguidos es fundamental para la total compenetración de dicho personal con las necesidades y exigencias de la empresa. que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso. y no es escasa”(D. Dicha cálculo estadístico requiere de varias mediciones o conteos a los efectos de proceder a determinar los respectivos indicadores.73% de todas las variaciones en los resultados de un proceso caerán dentro de los límites de una curva como ésa. En éste caso específico estamos analizando los tiempos que requiere un proceso para efectuar el cambio de herramientas o bien el tiempo de preparación. la distribución de estas medidas generalmente tomará la forma de una curva de campana. para generar más y mejores ideas y soluciones. McGregor). para lo cual la implementación de conceptos tales como el ORA (Organización de Rápido Aprendizaje) resulta a todas luces crítico. Los peritos en estadística han aprendido que a menos que algo extraordinario suceda. de inventiva y de creatividad en la solución de problemas de la organización está ampliamente extendida en la gente. Además se cuenta con nuevas metodologías tales como Pensamiento Simplificado.

y los límites superiores e inferiores para un determinado proceso de cambio o preparación. y en función de ello proceder a establecer la relación que la misma guarda con el límite de control superior. por medio de: · La estratificación. consistente en clasificar los datos en grupos o categorías y buscar patrones en la forma en que se agrupan los mismos. 3. Este proceso destinado a mejorar los tiempos requeridos es catalogado cómo: Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar. Determinar la capacidad del proceso para lograr los cambios de herramientas / instrumental o tiempos de preparación dentro de determinados límites. consistente en establecer un cambio cuidadosamente planeado y anotando los resultados de dichos experimentos hasta llegar a los objetivos propuestos. 4. procediendo al análisis de los mismos. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos. y para algunas de sus actividades principales. una vez se encuentre el proceso bajo control estadístico debe procederse a mejorar los resultados. · La experimentación. Fijar límites de especificación de tiempos. 2.1. en este caso lo máximo aceptable. consistente en dividir el proceso en los subprocesos o actividades que lo componen. Conocer el tiempo medio. · La disgregación. consistente en Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actual). Las desviaciones especiales deben ser objeto de análisis a los efectos de poner el proceso bajo control (Proceso de estandarización. La utilización del Benchmarking Un método cada vez más popular que usan las organizaciones para establecer objetivos es el benchmarking. o sea llevar los tiempos a un mínimo. Otra definición contempla al . servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria. Esto dará claves o pautas acerca de los cambios a efectuar para mejorar el proceso.

7. 10. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. 9. Identificar empresas (de la misma u otras industrias) que puedan ser objeto de comparación. 2. Cuando las mejores prácticas se traducen a unidades de medición operacionales. Desarrollar planes de acción. menos tiempos muertos. 8. los benchmarks son la proyección de una situación o punto final futuro. Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptación. 6. sea este de bienes o de servicios. Básicamente el benchmarking es un proceso de fijación de objetivos. Establecer metas funcionales. Proyectar los niveles de desempeño futuro. sino en todo el proceso productivo. Los pasos del proceso de benchmarking comprende: 1.benchmarking como la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. Recalibrar los benchmarks. Determinar el método para recopilar los datos y proceder a dicha recopilación. Conclusiones Esta metodología que hemos denominado SAMT (Sistema de Análisis y Mejora de Tiempos) permite encarar en todo tipo de actividades la reducción sistemática de los tiempos insumidos ya no sólo en la preparación o cambio de herramientas. mejoras de costos y un mayor flujo de fondos generados por una mayor rotación de activos. 5. Determinar la “brecha” de desempeño actual. 4. Identificar el proceso de cambio de herramientas cuyos tiempos y costos quieran reducirse. 3. . Menores tiempos implica aumentos en la productividad laboral.

se incrementa las capacidades neuromusculares de los obreros con lo que se ve reducido los tiempos dentro de un mismo tipo de actividades de preparación o proceso (curva de aprendizaje). trátense ellos de bienes o de servicios.Crític Elimin Combina Reorden Simplific Nº d o as ar r ar ar Mecanizar Automatiz Paralel o Nuevo Tiemp . Está el esquema. Pero sí a ello se agregan las nuevas técnicas. razón por la cual a medida que se incrementa la producción acumulada y por tanto la experiencia. y por tal motivo puede aplicarse a su análisis y sistema de mejora tanto la “curva de aprendizaje” cómo la “curva de experiencia”. cómo aquellos requeridos para los cambios de herramientas y. La pretensión de ésta metodología es en primer lugar no limitarse a ver el problema y sus soluciones sólo desde el punto de vista de Shigeo Shingo. cambios en los dispositivos y en los productos o servicios a elaborar. De tal forma cada vez que se duplica la producción acumulada los tiempos de preparación se ven reducidos en un 20% de tener la curva de experiencia un valor de 80%. y no existe libro que pueda tratar todas ellas.Nunca como en estos tiempos de máxima competitividad ha sido y será necesario una uso eficaz del tiempo. además de que los cambios tecnológicos van alterando las posibles soluciones. Los tiempos necesarios tanto para las preparaciones. En tercer término. Sólo podrán seguir siendo competitivas aquellas empresas que se concienticen acerca de la eliminación sistemática de desperdicios. dejar en claro que la creatividad es un componente fundamental. hacer uso de las herramientas de gestión y otros instrumentos ya en uso en temas de reducción de costes y calidad. Segundo. En cuarto lugar se quiere dejar bien en claro la fundamental y crítica importancia que tiene la administración del tiempo en los procesos productivos. nuevos materiales. sólo es necesario mejorar la calidad de observación y liberar el espíritu creativo a los efectos de reducir los tiempos de manera radical. se tiene cómo resultado o efecto la “curva de experiencia”. los que hacen al tiempo total del proceso productivo son objeto de mejora continua. Anexo – Planilla de Análisis y Mejora Activida Tiemp Activ. están las herramientas. entre los cuales se encuentra los tiempos muertos o de espera. pues las actividades son innumerables. y una forma de gestionarlo es mejorando las actividades y procesos manufactureros y de servicios.

5 15 4 MHI Taladradora de ocho cabezas 24 3 1 .ar 1 2 3 4 5 A B C D E 120'' 60'' 40'' 30'' 75'' X X B A-B A-B B B C -D o 45'' 10'' 40'' 325'' 5' 25'' 95'' 1' 35'' Aclaración: dada la escasa cantidad de espacio las actividades no han sido descriptas. sino que se opto por otorgarle una letra como identificación. Anexo – Ejemplos de reducciones en los tiempos de cambio Empre sa Máquina Tiempo inicial Nuevo tiempo Tiemp o de de de preparaci preparaci puesta ón ón en práctic a (años) (horas) (minutos) Toyota Productora de pernos 8 1 1 Mazda Cortadora de anillo dentado 6.

Yanma r Línea de cigüeñales 2 5 4 .

edu Formación Marketing Amplia gama de programas de formación en Marketing Relacional.onlinebschool. que los compradores tienen estadísticas multidimensionales para cuantificar el desempeño del proveedor. y la coordinación con sus clientes internos se encuentran tan bien desarrollada. Sus sistemas de información les dicen mucho más de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores.es Máster Dirección Ventas Impulsa tu Carrera con el Máster en Dirección y Gestión de Ventas.com Dirección Empresarial Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www.REINGENIERIA DE SEGUNDA GENERACIÓN Autor: Dr.icemd. Los estándares de evaluación del comprador son bastante refinados.es/Master_Ventas Los encargados de compras de las empresas han tomado la delantera en la negociación de las ventas. Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotación de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depósito. Desde hace algunos años los compradores saben mucho más sobre ventas que antes. www. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores sabían más que los compradores. Los compradores han cambiado las reglas del juego. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Gestion De Ventas Estudia en Deusto. Pídenos info Newsline.ESADE.EAE con el curso de Marketing y Ventas www. Mauricio Lefcovich. Día a día reducen sus fuentes de suministros en base a la filosofía del “Just in . Comunicación y RRPP.com "Comunicación Empresas" 22 años eficacia en gestión Prensa.EDPformacion.

El mismísimo James Champy declara en su obra Reengineering Management (1995). La reingeniería de segunda generación viene a superar estos inconvenientes o anomalías. además de adecuar los procesos de la empresa a la nueva tónica de los negocios. · Sobreestimar lo que ha dado en llamarse “el valle de la desesperanza”. en especial desde que manejan esa gran parte de los costos de una empresa. Atrás han quedado los días en que eran los clientes los que se acercaban a la compañía. Las principales causas que motivaron éstos decepcionantes resultados deben ser buscados en: · El sector / área de ventas no fue debidamente considerados. Ello ha llevado a la necesidad imperiosa de encarar la reingeniería de procesos basándola en el cliente. decepcionantes. constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. Constituye un camino de experimentos. habiéndose registrados un gran número de resultados más que insatisfactorios.Time”. · La aplicación de soluciones tipo “recetario de cocina”. ¿Qué paso con Ventas? Si bien pueden ser enumeradas diversas causas para los problemas . de invenciones y reinvenciones. La reingeniería es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). Los compradores pasaron a tener un lugar respetable en la mesa directiva debido a que son considerados partícipes vitales para el éxito general de los negocios. concertando acuerdos con un solo proveedor. que un estudio realizado halló que las metas tanto de reducción de costos como de crecimiento de la participación de mercado no se concretaron en por lo menos el 30% de los casos encuestados. Los resultados logrados por la reingeniería de la primera generación no satisfizo a todas las empresas que lo implementaron. ahora es la compañía quien debe ir al cliente. · Resistencia al cambio radical.

Utilizar soluciones tipo “recetario de cocina” Este problema se da al seguir al pie de la letra determinadas fórmulas prescriptas por ciertos gurúes de la administración. Marketing y ventas tienen un impacto demasiado grande en la relación con los clientes como para ser obviadas o dejadas de lado durante las labores de rediseño de procesos. o bien que los directivos convencidos de determinados conceptos procedan a su aplicación sin reparar en adaptaciones y diferenciaciones. en cuanto al perfil de sus integrantes. . Haber sobreestimado el “valle de la desesperanza” Se denomina “valle de la desesperanza” a aquella caída en el desempeño ocasionados en muchos casos por los radicales cambios generados en la organización. como a las características tan particulares de sus contactos con los clientes llevó a dejarlas de lado durante la reingeniería. por sobre las áreas de contacto con el cliente. Ello fue el resultado de privilegiar y dar preponderancia a todos los sectores productivos de la empresa. Ya sea que dichos gurúes lo apliquen en todas las empresas y casos de la misma forma. una de las causas más significativas para muchas empresas es el haber marginado a ventas de tal proceso. Las características tan especiales del área de ventas y comercialización. El problema está en creer que este valle es más amplio y profundo de lo que realmente es. La realidad demuestra que no da resultado dejar a ventas por fuera de las iniciativas dirigidas a impulsar la satisfacción o la rentabilidad mejorada del cliente. las mismas deben ser tenidas especialmente en cuenta a la hora de querer alcanzar mediante la reingeniería una ventaja competitiva. La reingeniería que trata de mejorar el desempeño de la empresa sin tomar debidamente en consideración a ventas y a otros cargos relacionados con el trato directo del clientes. lo cual lleva a fijarse metas y objetivos por debajo de las posibilidades de la organización. está perdiendo una gran parte de la visión.experimentados en la implantación de la reingeniería de primera generación. Queda claro por lo resultados obtenidos que más haya de las complejidades que le son propias.

El Principio 2 consiste en formular una visión radical o revolucionaria. La resistencia al cambio radical Sí bien el cambio radical genera las posibilidades de incrementar enormemente las ventajas competitivas. que habiendo vivido y tomado debida nota de las fallas. Esta pasa a ser pues una reingeniería de “afuera hacia adentro”. armonizándose de tal forma los procesos de venta. Es fundamental a la hora de rediseñar los procesos. Es poco realista esperar que las personas modifiquen en poco tiempo. falencias. quienes carecen de la capacidad de cambiar también de manera radical. pero implementar la misma de manera evolutiva a través de un mejoramiento continuo. los empleados están seguros de poder probar lo contrario. si los líderes creen poder implementar cambios radicales mediante la reingeniería. Los nuevos principios Una nueva generación de consultores.Es necesario subrayar que la reingeniería no es en sí misma una estrategia para lograr ventajas competitivas. por otra parte choca con la resistencia propia de la gran mayoría de las personas. De tal forma los directivos de la empresa . El Principio 1 cómo es obvio da especial trascendencia a la relación con los clientes. Un significativo impacto de la reingeniería de afuera hacia adentro lo constituye el examinar todos los flujos del proceso entre el proveedor y el cliente. de manera considerable la forma en que se desempeñan. tener una comprensión acabada y total del proceso de compra de los clientes. para los cual le da un lugar especial a marketing y ventas. proponen nuevos principios y conceptos a tomar en consideración a la hora de aplicar la reingeniería. Así pues. Los mejoramientos actuales y futuros deben tener especialmente en consideración los cambios presentes y futuros en las actividades y procesos de compra y abastecimiento por parte de los clientes. fracasos y problemas de la primera generación de reingenierías. siendo ésta la de segunda generación. sino una herramienta administrativa utilizada como parte de una estrategia de negocios más amplia y diseñada par lograr ventajas competitivas. marketing y servicio con los procesos de aprovisionamiento del cliente. pues ellas evolucionan en el tiempo.

marketing y servicios. Se requiere un sentido del arte para entender la necesidad del cliente en cuando a comodidad. En cuanto a la participación de los consultores. ellos son esenciales . relación y compromiso. pues comprender y entender a los clientes es mucho más un arte que una ciencia. ello es así pues se considera que cuanto más grande sea el equipo de rediseño.deben establecer expectativas más realistas acerca de cuánto se puede cambiar en un determinado período de tiempo. seguridad. Además se debe dar y generar una mayor participación del personal en la labor de rediseño. El proceso de reingeniería La reingeniería de la segunda generación no debe entenderse como un movimiento sino como una herramienta diseñada para que se ajuste a la situación específica de cada empresa. su impacto real en los costos y rentabilidad a partir de los clientes. Un cambio importante en relación a la reingeniería de primera generación. pero luego desarrollar diseños intermedios que permitan a la empresa avanzar bajo un modelo de mejoramiento continuo hacia una visión revolucionaria del futuro. más tiempo empleará para aprender a trabajar en forma armoniosa. Además en los esfuerzos de la segunda generación. En ésta nueva visión del rediseño de los procesos se aconseja limitar el número de participantes en los equipos a un máximo de 15 y un mínimo de 7 miembros. En tanto se hace uso de la ciencia para analizar y valorar los procesos productivos de la empresa. ya que los mismos poseen un claro conocimiento acerca de la contribución que hacen a la organización las funciones de ventas. Dichos términos son utilizados para ilustrar las enormes diferencias entre la reingeniería de la primera y la de segunda generación. Las empresas pueden aceptar el reto de formar hábilmente una visión radical de su futuro. cada vez se hace más importante que el personal financiero participe en el equipo. es la inclusión entre los miembros de los equipos de rediseño a personal de primer nivel del área de ventas y marketing. Los cambios deben ser rápidos y profundos si sus principales clientes optan por reducir su número de proveedores. Cómo Principio 3 tenemos la necesidad de combinar arte y ciencia. Combinar pues arte y ciencia es necesario para generar este nuevo enfoque de la reingeniería centrada en el cliente. dejando el cambio evolutivo o continuo para el caso contrario.

Conclusiones De los errores y actos fallidos de la primera generación de reingeniería queda claro la necesidad de tomar en muy alta consideración la importancia de ventas y marketing en el rediseño de los procesos. Bajo estas nuevas circunstancias se genera la necesidad de una integración entre el arte y la ciencia del cambio. lo cual implica prestar especial atención a los requerimientos de los clientes. comportamientos organizativos y entornos económicos – sociales – culturales y políticos. se desarrolla y planifica un proceso evolutivo desde la actual situación a los nuevos procesos. Bibliografía Sales Reengineering from the Outside In – Blessington y O’Connell – Sibson & Company – 1995 Los negocios en la era digital – Bill Gates – Editorial Sudamericana – 1999 Reingeniería de la Dirección – James Champy – Díaz de Santos – . Además deben implementarse las reingenierías adaptándolas a las circunstancias particulares de cada empresa en cuanto a su cultura. Los objetivos a lograr no se han visto reducidos en cuanto a cambios radicales a alcanzar. reingeniería que partiendo de los más importantes avances en materia de creatividad y gestión del conocimiento permitirá un salto cualitativo de trascendental importancia en el futuro de las empresas. aquélla que tiene que ver con su experiencia como observador de las mejores prácticas y de los errores en que otras empresas han incurrido. pero en lugar de pretender esos cambios de manera casi fulminante.para ayudar a comenzar el proceso y presentar aspectos desde una perspectiva totalmente diferente. Sobre los cimientos de las dos primeras generaciones de reingenierías se yergue la Recreatividad de los Procesos de la empresa como la reingeniería para el siglo 21 (la Reingeniería de la Tercer Ola o Reingeniería de Tercera Generación).

¿Qué es. Puesta en Marcha y Formación www. o en qué consiste el sistema kaizen? El Kaizen parte de la premisa que las personas son el activo más importante de una organización. lo que implica que KAIZEN signifique “cambio para mejorar” y.esade.edu ¿Qué significado tiene la palabra kaizen? Es una palabra japonesa compuesta por otras dos palabras.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.sisteplant. CALIDAD 02-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. entre las cuales se encuentran: Gestión de Calidad Total Sistema Justo a Tiempo Mantenimiento Productivo Total Actividad de grupos pequeños Sistema de Sugerencias Despliegue de políticas 5 “S” .es Curso de ADE Curso de Administración de Empresas con certificado universitario EAE. como dicho cambio para mejorar es algo que continuamente debe buscarse y realizarse el significado termina siendo “mejora continua”. www.com ESADE Grado en Dirección de Empresas Doble titulación en cinco años www. www.EDPformacion.sinergy. Se lleva a la práctica por medio del trabajo en equipo y se emplean para ello una serie de técnicas o sistemas.es Lean Sigma Diagnóstico Lean Sigma.galgano.REGUNTAS MÁS FRECUENTES SOBRE KAIZEN Autor: Dr. una KAI que significa “cambio” y la otra ZEN que significa “bueno”. Mauricio Lefcovich.

En su moderna y actual esencia comenzó a vislumbrarse y aplicarse a las actividades productivas con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial como resultado de la necesidad imperiosa de reconstruir su economía devastada. Pero tras la reducción de las altas tasas de crecimiento. La crisis del petróleo en 1973. a la que siguió una importante recesión. se observó que era realmente obvio el hecho de que un negocio ya no podía ser rentable gestionándolo mediante el sistema convencional de producción en serie al estilo americano que durante tanto tiempo había sido de utilidad. se consiguió mantener los ingresos durante los años 1975. la economía japonesa llegó a colapsarse hasta un estado de crecimiento cero y muchas empresas padecían por esta situación. en la empresa Toyota Motor. superiores a los de otras empresas. aunque sus beneficios se vieron reducidos. 1976 y 1977. prevención y eliminación de desperdicios La Curva de Experiencia Análisis de Valor Ingeniería de Valor Despliegue de la Función de Calidad Análisis del Árbol de Fallas SMED Autonomación Células de producción Flexibilidad y polivalencia de los trabajadores ¿De que país proviene y cuando comenzó a implementarse? Kaizen es una filosofía y al mismo tiempo un sistema que tiene sus orígenes en Japón. Sin embargo. y con posterioridad a las demás empresas a implementar cada una a su . y es considerada como un factor fundamental para la competitividad de ese país a nivel mundial. afectó a gobiernos. negocios y en general a la sociedad de todo el mundo. Con anterioridad a la crisis del petróleo. Ello llevo en primer lugar a Mazda e Isuzu. Además tomó un fuerte impulso con los consejos y asesoramientos de los importantes consultores americanos en materia de calidad: Deming – Juran y Feigenbaum. El amplio margen diferencial entre ella y las demás empresas hizo que la gente se preguntara qué ocurría en Toyota.Control Estadístico de Proceso y Gestión Ciclo de Mejora Continua de Deming Detección. cuando se hablaba del Sistema de Producción Toyota la gente parecía no prestar demasiada atención al mismo. En 1974.

Entre sus importantes aportes está el desarrollo concerniente a los tipos de desperdicios. autores y empresas. Entre los importantes aportes de Ishikawa se encuentran desarrollar las ideas de Deming en el Japón. la gerencia visual y el andón. las ideas en cuanto a las células de trabajo. Este autor está orientado hacia la idea de que la calidad puede ser obtenida sólo si el proceso de manufactura está diseñado y operado con estándares ideales. también conocido como “Just in Time”. Shigeru Mizuno recalcó el trabajo de la administración para promover la calidad mediante el establecimiento y despliegue de políticas de calidad. El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para ir a la causa del problema y evitar de que vuelva a ocurrir. Taiichi Ohno es el gran creador del Sistema de Producción Toyota. Además es el creador de una de éstas herramientas de gestión conocida actualmente como Diagrama de Ishikawa. Es el fundador y director general del Instituto Kaizen. . la autonomación. y especialmente el Control Estadístico de Procesos. así como asegurar que las políticas sean puestas en práctica. la utilización del kanban. los Círculos de Calidad. capacitar e implementar en las empresas las herramientas de gestión de calidad. las Herramientas de Gestión y los Catorce Principios expuestos por Deming. sino aplicados al Control Estadístico de Procesos. desarrollar los Círculos de Control de Calidad. Sí bien muchas empresas niponas practicaban la mejora continua no lo hacían siguiendo plenamente los pasos del Just in Time. ¿Quiénes son sus principales teóricos y cuáles fueron sus principales aportes? Shigeo Shingo aportó el método SMED que tiene por principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las máquinas y herramientas. Kaoru Ishikawa fue el primer autor que destaco la diferencia entre los estilos de administración japonés y occidental. Masaaki Imai fue el primero en hilvanar a las ideas primigenias de la filosofía japonesa del kaizen las herramientas e instrumentos formulados por los diversos consultores. y tiene como otro de sus importantes aportes el Poka-Yoke.modo el sistema Just in Time en sus propias factorías.

Hajime Karatsu desarrollo en profundidad y amplitud el Control Total de Calidad. CTC: La sabiduría japonesa – Hajime Karatsu – Editorial Gestión 2000. Japonesa de Relaciones Humanas – Editorial Gestión 2000 Producción sin Stocks. mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria transferida al consumidor. El Sistema de Producción Toyota – Taiichi Ohno – Editorial Gestión 2000. La clave de la ventaja competitiva japonesa – Masaaki Imai – Editorial CECSA. ¿Cuáles son los principales libros en español que tratan del Kaizen? Los más importantes para ser objeto de estudio y análisis son: Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – Editorial McGraw Hill. La función de pérdida es su herramienta más conocida y parte de la idea de que la calidad se debe definir en forma monetaria por medio de dicha función. Kaizen. ¿Qué es el Control Total de Calidad? – Kaoru Ishikawa – Editorial Norma. Ouchi – Editorial Orbis . recibiendo por tal motivo el Premio Deming. El sistema Shingo para la Mejora Continua – Shigeo Shingo – Editorial Tecnología de la Gerencia y la Producción Técnicas japonesas de fabricación – Schonberger – Editorial Limusa Teoría Z – W. Hirano – Editorial Tecnología de la Gerencia y la Producción El libro de las Ideas. Cómo implantar en Occidente los métodos japoneses de Gerencia – Kazuo Murata y Alan Harrison – Editorial Legis.Genichi Taguchi basa su concepción en base a generar productos atractivos para el cliente y ofrecer mejores productos que la competencia. en donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor óptimo (o nominal). Takeshi Kawase desarrolló importantes estudios e investigaciones en torno al gemba (lugar de trabajo). y a los niveles de productividad y desperdicios en los procesos y actividades productivos. Define en sus trabajos la necesidad de mejorar los procesos productivos de manera continua y reducir la variabilidad a los efectos de poder continuar siendo competitivos. para producir mejor – Asoc. También le da a la fase de “Diseño de producto” una fundamental trascendencia pues en ella es donde se genera la calidad y se determina el costo final del producto. El Just in Time. a la satisfacción del cliente / consumidor. Revolución en la fábrica – H.

pudiendo ser menos o más en función del tipo de actividades de la empresa. la correcta capacitación y entrenamiento acompañado de la inmediata puesta en práctica de lo aprendido permite en un muy corto período de tiempo empezar a vislumbrar los resultados. económico. Por supuesto que dependiendo del tamaño de la empresa. mejora en el nivel de satisfacción de los empleados y como consecuencia menores niveles de rotación de éstos. y por lo tanto de su cantidad de personal es el tiempo que se ha de tardar en llevar la capacitación y entrenamiento a todos ellos. dado el incremento en el flujo de ingresos. tecnológico. cultural y legal. las políticas. social.El sistema de producción Toyota – Y. mejoras en los niveles de calidad y servicio al cliente. Establecida una buena estrategia y un correcto plan de implementación. es totalmente factible. sino también el respectivo perfil del comportamiento organizacional. y por otro lado las características y cambios del entorno en lo político. ¿Es factible su aplicación en Occidente? Sí. los mejores servicios y la reducción en los precios permiten a las empresas hacerse de una mayor cuota de mercado. Monden – Editorial Macchi ¿Qué beneficios cabe esperar de su aplicación y cuánto demora en verse sus primeros resultados? De la implementación del Kaizen en las empresas han surgido importantes incrementos en los niveles de productividad. importantes incrementos en los niveles de rotación. acompañados de reducciones de costos. Un cantidad óptima de horas nos llevaría a un mínimo de 40 horas de capacitación. En cuanto a la cantidad de tiempo de capacitación depende de que tan intensiva sea ésta y de las características mismas de la empresa en cuanto a su naturaleza productiva. Deberá tenerse perfectamente no sólo la cultura organizacional. Todo ello se ve reflejado en mayores cotizaciones para los accionistas. mayores niveles de satisfacción. tiempos de preparación de máquinas y herramientas notablemente reducidos. estrategias y ramo de actividad. El incremento en la calidad acompañado de los mejores tiempos de entrega. bajos niveles de inventarios de insumos – productos en procesos y terminados. . Claro está que deberá en cada caso efectuarse los reacomodamientos y adaptaciones en función de las características culturales de cada organización.

Algunas empresas se han centrado en el “Sistema de Producción Toyota” o “just in time”. ni el JIT sin el Kaizen. centrándose en mayor o menor medida en los diversos sistemas que lo componen. también los latinoamericanos deben experimentar añadiéndole su toque particular al proceso. el Mantenimiento Productivo Total. Al respecto y en relación a los cambios en los procesos debe tenerse en cuanta que no se requiere de grandes inversiones como suele ocurrir para el caso de las reingenierías de procesos. sino en un mejoramiento continuo de los procesos lo cual ha de trasuntarse en un importante incremento de flujos a futuro. La pionera en América Latina en materia de círculos de calidad y participación.Cabe decir además que la Mejora Continua es una obligación. tardó muchos años en comprender que no se trataba de copiar literalmente lo que habían hecho los japoneses. además de que lo que en ello se invierta redundará no sólo en resultados en el corto plazo. complementándose en todo momento. las cuales han procedido a implementar el kaizen. sino de adaptarlo a la cultura particular del país y de la empresa. y así lo han entendido y comprendido una gran cantidad de grandes firmas tanto estadounidenses como europeas y de otros continentes o países. y como resultado obvio el Kaizen. Hay que tener en cuenta que una parte de los costos corresponden a capacitación y la otra a los cambios en los procesos. La experiencia enseña que los avances en la teoría administrativa no depende tanto de unos investigadores o profesores que se “inventan” la teoría. Por otra parte la relación entre el coste y los futuros resultados es varias veces positiva. el SMED. como de unos hombres de acción que “descubren” los mejores caminos. el TQM. . En esto las empresas tienen la iniciativa. Así como los japoneses aprendieron de los norteamericanos las técnicas de control de calidad y organización y supieron añadirle también el componente humano y de grupo que resultó en los “círculos de control de calidad”. lo cual implica adoptar además el trabajo en grupos pequeños (círculos de control de calidad). ¿Resulta costosa su implementación? No resulta costosa. la Volkswagen de Brasil. El JIT (just in time) y el Kaizen son dos caras de una misma moneda. No es posible el Kaizen sin el JIT.

y como antes se aclaro de las características especiales del sistema de diagnóstico y plan de aplicación. más aún las raíces modernas . El relevamiento. cantidad de empleados. La cantidad de tiempo dependerá cómo antes se dijo del tamaño. y por sobre todo del sistema de diagnóstico y aplicación que éste posea. debido a que temen que si no lo hacen bien su compañía vaya a la bancarrota o “pierda la carrera”. Los fabricantes japoneses trabajan duro para conseguir mejorar sus empresas. ¿Se puede implementar en cualquier empresa. evaluación y diagnóstico de la empresa y sus procesos constituye un punto fundamental.¿Cuánto tiempo lleva ponerlo en práctica? El gran secreto tanto para el tiempo que lleva ponerlo en práctica. Las empresas tienen la libertad de comprometerse con la calidad. ¿Qué diferencia hay entre el kaizen y otros sistemas de mejora continua originarios de Occidente? En Occidente se han generado sin lugar a dudas muchos buenos sistemas. Cualquiera que tenga experiencia en casi cualquiera de los sectores de la industria japonesa sabe de la feroz competitividad a la cuales esta fueron expuestas para dar lugar a una economía plenamente competitiva. naturaleza de la empresa. no importando cuál es su tamaño y/o actividad? El kaizen puede y debe ser implementado en cualquier tipo de empresas. Toda empresa que quiera ser competitiva y poder brindar cada día mejores productos y servicios. tipo de actividades. la productividad y la mejora continua. como de la capacidad creativa de éste. deberá implementar un proceso de mejora continua. En nuestra economía capitalista existe también la libertad de fracasar ante la competencia y la libertad de ir a la bancarrota. Es una decisión de sus directivos. depende tanto de los conocimientos y experiencia del consultor. como para el pleno éxito de su implementación. de los cuales el Kaizen es el más armónico y sistemático. generando un mayor valor agregado para los clientes y consumidores. Una empresa que sea derrotada en costos y calidad no es susceptible de despertar grandes simpatías. cualquiera sea su tamaño y naturaleza de actividades.

La implementación del kaizen nunca termina de efectuarse. dejando claro que para las empresas que aplican el Kaizen la capacitación y mejoramiento . Sin lugar a dudas que a la hora de ver en Occidente otros desarrollos de gran nivel debe apuntarse a Deming y sus principales discípulos entre los cuales se encuentra Joiner.del Kaizen deben ser buscadas en las lecciones impartidas por gurúes occidentales tales como Deming y Juran entre otros. contar con un correcto plan de implementación. sistematicidad y desarrollo que son propios del Kaizen. algo que no ocurrió en su propio país hasta que éste fue objeto de la invasión de productos nipones. Ahora le toca el turno a los demás países aprender la lección brindada por los japoneses y aceptar las técnicas creadas y desarrolladas en otros países. Un último aspecto concierne a la capacitación y entrenamiento. siempre hay algo para mejorar. caso contrario y dada la globalización de la economía estos países o empresas quedarán fuera de carrera. sino también en aceptar las tecnologías adquiridas a Occidente. Los japoneses no tienen la tendencia a rechazar “lo no inventado aquí”. ¿Qué aspectos deben ser tenidos más en consideración para evitar el fracaso de su puesta en práctica? Para que la implementación no resulte en un fracaso debe contarse en primer lugar con la concientización y total apoyo de la Alta Dirección de la empresa. industriales y científicos japoneses. y el liderazgo firme son cuestiones y factores fundamentales. La disposición japonesa a aceptar que otros pueden tener un mejor modo de hacer las cosas aparece como una fuerza determinante no sólo en aplicar las técnicas enseñadas por los gurúes occidentales. no llegan al nivel de armonía. En cuanto a los otros sistemas si bien son de calidad. debiéndose aclarar que tiene fundamentos muy parecidos o semejantes a las ideas desarrolladas por Imai. la motivación y la política de incentivos. Fueron estos dos consultores los que impartieron las ideas fundamentales a los ingenieros. sino también de la disciplina que ello implica. Volviendo a la pregunta original cabe decir que entre los sistemas de mejora continua de mejor nivel se encuentra el ideado por Tompkins. quienes las asimilaron con rapidez y fervor. La correcta auditoría cultural. ser concientes no sólo de la necesidad de la mejora continua. el conocimiento del comportamiento organizacional.

“kitanai” que significa sucio y “kitsui” que significa estresante. cómo así también de lograr de manera sistemática la mejora en los niveles de calidad. servicios y entrega. éstos deben ser estabilizados. el sistema de sugerencias y las actividades de grupos pequeños. . ¿Cuáles son los principales conceptos kaizen? Entre los conceptos y sistemas que toda gerencia.del personal es algo continuo. costos. Dar prioridad a los Procesos en lugar de los resultados. Cero Accidentes. altos costos y como consecuencia de ello un elevado nivel de desperdicios. Cuáles son los seis sistemas que conforman el funcionamiento del Sistema Kaizen? Los seis sistemas son: el Control Total de Calidad. El primer paso es el proceso kaizen establece el ciclo PREA como vehículo que asegura la continuidad de kaizen en el seguimiento de una política destinada a mantener y mejorar estándares. Seguir los ciclos PREA – EREA (planificar-realizar-evaluar-actuar y estandarizar-realizar-evaluar-actuar). productividad. que son un lugar seguro. Cero Tiempos de Espera. el Mantenimiento Productivo Total. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso. Este proceso es el paso posterior al de mantenimiento. Cero Fallas. La gerencia debe preocuparse tanto del mantenimiento de los estándares establecidos. Son tres factores contrarios a la idea de lugar de trabajo que debe ponerse como objetivo. Cero Averías. Un lugar que posea las 3 K. generador de mala calidad. debe aprender y ejecutar se encuentran: Kaizen y gerencia. pues antes de tratar de mejorar los procesos existentes. es un lugar de trabajo de baja productividad. Cero Papelería y Cero Contaminación. La búsqueda permanente de los Siete Ceros debe ser un objetivo primordial: Cero Inventarios. interesada en aplicar provechosamente el kaizen. el despliegue de políticas. El kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos. ¿Qué son las 3 K? Las mismas responden a tres palabras japonesas que son “kiken” que significa peligroso. limpio y no generador de estrés. ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. el Just in Time.

Hablar por medio de los datos. Cuando las empresas aplican el principio de: “precio de venta = beneficio + costo real”. Para dar solución a dichos problemas éstos deben ser previamente reconocidos. El proceso siguiente es el cliente. y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. La empresa no podrá competir si el producto o servicio carece de calidad. Los productos son seleccionados por consumidores imperturbables en mercados libres y competitivos. los consumidores simplemente lo rechazarán. la calidad ocupa siempre la prioridad más alta. sean estos internos (dentro de la empresa) o externos (fuera de ella). La mayoría de las personas que trabajan en una organización tratan con clientes internos. Dentro de ésta tónica. ¿Cuál es el objetivo fundamental al concentrarse en la eliminación de las mudas (desperdicios)? Eficiencia en la industria moderna y en los negocios en general. De las metas primarias y estratégicas de calidad – costo – entrega. Todo trabajo es una serie de procesos.Anteponer en primer lugar la calidad. . En las empresas que abrazan el Kaizen el beneficio sólo puede obtenerse con la reducción de costos. La cuestión es si el producto tiene o no algún valor para el comprador. Este principio no tiene cabida en la competitividad industrial actual. La reducción de costos es el objetivo actual de los fabricantes de productos industriales o de consumo que intentan sobrevivir en el mercado actual. sea éste interno o externo. donde el costo de fabricación de un producto no tiene ninguna importancia. Si se establece un precio alto acorde con el costo de fabricación. Esta comprensión debe conducir al compromiso de no entregar nunca partes defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso siguiente. reuniéndose a los efectos de su posterior análisis los datos relevantes. Kaizen es una proceso de solución de problemas. Cuando todas las personas de la organización practican este axioma. el siguiente proceso debe ser siempre considerado como un cliente. el cliente externo recibirá siempre un producto o servicio de alta calidad. se hace responsable a cada uno de los consumidores de los costos incurridos por las empresas. significa reducción de costos.

debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima. se implantó en Japón como una necesidad. Más bien. cualquier fabricante puede rebajar sus costos aumentando su producción. al mismo tiempo. Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y. este sistema de producción representa un concepto en la gestión que puede funcionar en cualquier tipo de negocios. Para conseguirlo. debemos tener especialmente en cuenta los siguientes puntos: La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costos. la siguiente ecuación será cierta. . utilizar el utillaje y las máquinas correctamente. se necesita un sistema de gestión integral que desarrolle la habilidad humana hasta su plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad.Durante un período de elevadas tasas de crecimiento económico. Hoy en día. tanto si consideramos a los trabajadores individualmente como a la línea en su totalidad: capacidad actual = trabajo + pérdida La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costos improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. El sistema de producción Toyota con su empeño en la eliminación absoluta de los costos improductivos. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Pero en el período actual de bajas tasas de crecimiento. Si consideramos el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como “pérdida”. No existe una fórmula mágica. ¿De qué forma debe ser encarada la lucha por la eliminación de desperdicios? Cuando se piensa en la eliminación absoluta de los costos improductivos. para la totalidad de la planta como una unidad. en una era de bajas tasas de crecimiento económico a nivel mundial. Después analicemos a los operarios como un grupo. y eliminar cualquier costo improductivo. es difícil establecer cualquier forma de reducción de costos.

esto significa cambiar y pasar de ser especialista en una cosa a ser multi-especialista. siempre que surja una situación anormal. una fresadora y una taladradora (es decir. Si un obrero controla los cinco tornos. si un operador utiliza un torno. que en el proceso de mecanización alineamos cinco tornos.¿Cuáles son las categorías clásicas en las cuales podemos clasificar los distintos tipos de improductividades? La improductividad en la producción puede dividirse en las siguientes categorías: Exceso de producción Tiempo de espera Transporte Demasiada mecanización (exceso de procesamiento) Stocks Movimientos Fabricar piezas y productos defectuosos. que se hace un trabajo con pocas improductividades y alto rendimiento. Para el kaizen es de vital importancia establecer un sistema de operación multi-proceso que reduzca directamente el número de trabajadores. Para el trabajador en la línea de producción. Lo mismo ocurre si maneja cinco taladradoras o cinco fresadoras. ¿Qué es el Sistema operativo multi-proceso? Si consideramos como ejemplo. ¿Qué es la autonomización? La autonomización significa detener la línea de producción o la máquina. . cinco fresadoras y cinco taladradoras en tres filas paralelas. ¿Qué significa trabajar para el kaizen? Sea cual sea el número de trabajadores activos. el sistema pasa a ser un multi-proceso. no significa que se haya realizado el trabajo. Trabajar dentro de la filosofía Kaizen significa que se ha realizado algún progreso. denominamos a este sistema un sistema multi-unidad. Sin embargo. diversos procesos). ¿Qué es el baka-yoke? En el sistema kaizen para producir el 100% de productos de calidad se procede a adaptar los equipos y las herramientas con el objeto de generar mecanismos de prevención de defectos. El supervisor debe realizar un esfuerzo para que el movimiento de los trabajadores se convierta en trabajo.

Cabe entonces preguntarse ¿qué quedará entonces para el ser humano en los negocios del futuro? Solamente mejoras. Esto tiene aplicación tanto para obreros. ¿Qué lugar le queda al trabajador en la nueva organización de la empresa? En los negocios modernos todo el mundo debe emprender actividades creativas. Si la gente trabaja como una máquina. La autonomización previene la producción de productos defectuosos. siempre se pueden encontrar mejores sistemas y la computarización se extiende más. o sea en personas que tengan la suficiente sensibilidad. él está bien equipado para trabajar con máquinas automáticas. Es un proceso infinito. Si el empleado tiene sensibilidades bien desarrolladas y puede detectar pequeños problemas (como ruido. capacidad e interés en estas máquinas. se necesita que un trabajador detenga la línea. El trabajo rutinario debe hacerlo la máquina automatizada. vibración o distorsión). En otras palabras. por más complejas que puedan ser. En el sistema Kaizen. La autonomización significa transferir inteligencia humana a la máquina. Pero la compañía no podrá hacer funcionar las máquinas eficientemente sin una inversión similar en capital humano. antes de ocurrir una falla grave y evitando que ocurra. cualquier empresa puede invertir en máquinas automáticas modernas. la reemplazará una máquina una vez que los ingenieros hayan desarrollado la tecnología. Una máquina altamente automatizada sigue siendo una máquina que requiere mantenimiento adecuado y mejoras. como para contadores o gerentes generales. Así pues. elimina el exceso de producción y detiene automáticamente las anormalidades en la línea de producción permitiendo que se investigue la situación. En esta circunstancia vencerá aquella empresa que cuente entre sus integrantes con mayor número y calidad de personal pensante.También permite detener el proceso una vez cumplida la cantidad de partes o insumos especificadas. . este concepto se aplica no sólo a la maquinaria sino también a la línea de producción y a los trabajadores. si surge una situación anormal. el robot o el computador. Una vez computarizado un aspecto del negocio. cuando hay suficiente dinero.

¿Cómo debe encararse el estudio del Kaizen? Hay una serie de libros fundamentales (los mencionados en la pregunta nº 5) que deben ser estudiados y analizados profundamente. y seguirá de manera tal de mejorar continuamente nuestra comprensión y aptitud para generar nuevas alternativas de mejora e innovación aplicada. pero antes de estudiar dichos libros debe estudiarse administración. Ello es necesario para tener una mejor comprensión del contenido de dichas obras. El punto clave de la disciplina es que la gente siga las reglas. logística. pues son el resultado de la acumulación de actividades diarias de mejoramiento. ¿Porqué es tan importante la disciplina? Si una empresa logra mantener la disciplina podrá lograr niveles uniformes y constantes de calidad y productividad. debe profundizarse en aquellos libros que tratan de cada aspecto en especial con mayor profundidad. Si no puede mantener la disciplina. Disciplina en el ambiente kaizen también significa la mejora continua de nuestro lugar de trabajo. los servicios. . Sólo mediante el mejoramiento continuo del ser humano podrá mejorarse día a día los procesos. En esta forma es posible mantener permanentemente niveles de calidad y productividad. sumadas a las experiencias laborales deberá volverse a los libros fundamentales sobre el kaizen. cada vez. Sobre la base de la profundización y ampliación de conocimientos. no podrá sostener el negocio de manufacturas o servicios a largo plazo. administración de operaciones. estamos hablando de los libros sobre Círculos de Calidad. los cuales serán comprendidos y entendidos de una nueva y rica manera a la luz de los nuevos conocimientos adquiridos. calidad. Mantenimiento Productivo Total. entre muchos otros. los productos y los niveles de rentabilidad. Si aplicamos esto a los talleres.La gente no puede entrenarse en estas cosas en corto tiempo. Luego de la lectura de los libros sobre kaizen. Y así el proceso vuelve a empezar. Por otra parte disciplina implica asumir todos los días la obligación de mejorar los procesos y eliminar los distintos tipos de desperdicios que se detecten. productividad y comportamiento organizacional. los obreros tienen que seguir las normas de manufactura y fijar procedimientos diarios. ingeniería industrial. el orden. TQM. la limpieza y por sobre todas las cosas el mejoramiento continuo del ser humano.

y de tal forma poder motivar e incentivar efectivamente a los directivos y personal de la empresa. sino también para poder continuar sobreviviendo en un mundo en el cual están tomando cada vez mayor participación los gigantes asiáticos como lo son China e India. Al sistema de mejora continua (kaizen) se le debe agregar un método para medir el valor agregado que dichas mejoras generan. pues al combinar la mejora continua dentro del marco de la curva de experiencia. De igual forma el kaizen debería y debe ser el centro de atención dentro de las estrategias empresariales occidentales para equiparar las ventajas competitivas japonesas y coreanas. y por otro lado la filosofía y sistema Seis Sigma nos provee de una mecanismo para medir los niveles de calidad. ¿Qué importancia tiene el kaizen dentro de las estrategias de las empresas? El kaizen fue combinado por las empresas japonesas para dominar diversos mercados. lo cual proviene de sumar al Kaizen el EVA (Valor Agregado Económico) y el sistema Seis Sigma. máquinas fotográficas. Ahora debemos pensar en términos del “KESS”. sistemas y métodos. robots. las de máquinas viales. y enfocados dentro de una clara estrategia competitiva que perseguía y persigue la reducción de costos acompañada por el incremento constante en sus niveles de calidad.¿Qué nuevas alternativas cabe esperar en el futuro en torno al Kaizen? El Kaizen tiene la capacidad de absorber nuevas técnicas y métodos con lo cual se enriquece y posibilita la concreción de resultados más satisfactorios. haciendo uso para ello de sus herramientas. las motocicletas. De tal manera el kaizen tiene un objetivo claro que es la búsqueda de esos 3. entre muchísimas más. instrumentos. equipos de audio. DVD. fijando además como objetivo un nivel equivalente a 3. le ha permitido y le permite entregar a los clientes y consumidores un mayor valor agregado con lo cual ve ampliada su participación en los diversos mercados. Ejemplos claros son las industrias automovilística. .4 DPMO. calculadoras.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). las de máquinasherramientas. equipos de video.

. La información para los gerentes y directivos Calidad 01-2005 Avisos Google Análisis de balances Modelos para usar. así como del examen y observación. que podemos considerar como “medias”. esos valores podrían o deberían de ser otros diferentes. Envío Gratis www.com Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.168 €.financiera de aquellas.NDICADORES DE GESTIÓN EMPRESARIAL Autor: GerenteWeb.¡Descarga inmediata! www.EDPformacion.todoenfinanzas. para ratios e indicadores de gestión empresarial. de infinidad de balances y todo tipo de información económico.com Plan Gral Contable 2009 Obra Imprescindible Lefebvre Manual Práctico.95€ por operación. www.IbenoConsulting. en nuestro trabajo como auditores y consultores de empresas.selfbank.com.efl. ¡Consúltenos Ahora! www. Indicamos. Como quiera que sea y fruto de nuestra experiencia profesional de bastantes años. como los más favorables.es Nueva Cuenta Bolsa Invierte en más de 15 mercados Desde 4. exponemos aquí nuestro parecer sobre esta materia. dadas las circunstancias de una empresa o la coyuntura económica de su entorno. debemos de advertir que siempre será relativo y bastante subjetivo el considerar determinados valores o escala de valores. copiar o adaptar Muestra gratis. Siempre se podrá alegar que.com VALORES RECOMENDADOS Previamente. que los valores que damos son de carácter general y para empresas en situación de actividad normal. igualmente. Nos remitimos en la definición de los diferentes indicadores de gestión a los expuestos en el anterior trabajo “Indicadores de gestión empresarial (I)”.es Pagaré Empresa Descuento De Pagares En 24H Tel:913146995.

5 Ratio de endeudamiento a LP 0.75 a 1.2 1.5 a 2.5 Ratio de garantía Cobertura de gastos financieros > 1.5 a 2.0 a 1.5 a 1 Ratio de endeudamiento a CP 0 a 0.INDICADOR VALORES MAS FAVORABLES NOTA Ratio de liquidez inmediata Ratio de solvencia Ratio de tesorería Ratio de liquidez 1.3 8 1 Ratio de autonomía financiera 0.0 0.5 Ratio de endeudamiento 0.7 a 1.2 a 0.2 Cobertura de Inmovilizado con FP 1 Cobertura de Inmovilizado con Rptes 1.0 Capacidad de autofinanciación Lo más alta posible 7 Rotación del activo Lo más alto posible >1 3 2 2 Rotación de existencias Lo más alto posible Plazo medio de cobro de clientes Lo más bajo posible 4 Plazo medio de pago a proveedores Lo más alto posible Rentabilidad económica La más alto posible Rentabilidad financiera > Otras posibilidades de beneficio por inversiones financieras 5 Rentabilidad sobre ventas Lo más alto posible Apalancamiento financiero > 1 .

este valor a los tipos de interés alcanzable en inversiones financieras o a las tasas de . la rentabilidad de la inversiones que vayan a financiar y otras diversas variables. próximo a 30 dias y un plazo medio de pago próximo a 90 dias. 5) Es evidente que la rentabilidad financiera o rentabilidad de los capitales invertidos por los accionistas o partícipes de la empresa. es preferible que sea a LP y no a CP. Un cobro medio. en general. ya que así se cubren más los gastos financieros. gastos e inversiones previstas. Pero cómo mínimo debiera superarse el valor señalado. por ejemplo. salvo que ello conlleve costes adicionales financieros. Está sujeto. Pero. las posibilidades financieras de la empresa. Pero esto es solo un ejemplo. ha de igualar. esto está influido por los tipos de interés que se consigan. sus fuentes de financiación y unas hojas o cuadros de previsión de cobros y pagos en el corto plazo. En cada caso habrá de considerarse la mejor posición posible del endeudamiento de la empresa. Con ello se mejora la financiación de la empresa que se apoyará en el cobro rápido a clientes y distanciado a proveedores. el más bajo y el más alto posible. 4) El ratio de plazo medio de cobro y el de plazo medio de pago deben de alcanzar valores. 3) Lo preferible será el valor más alto posible. las garantías necesarias. en cada momento. Con esta información se podrá determinar mejor el valor óptimo del ratio analizado. Ahora bien. por tanto. los plazos.Rentabilidad total NOTAS: Lo más alta posible 6 1) Este ratio va muy ligado a las previsiones de tesorería. sería. Cualquier diferencia favorable a las finanzas de la empresa será válida. no es mala solución un reparto entre el endeudamiento a LP y a CP. En una empresa bien gestionada es indispensable confeccionar presupuestos de ingresos. al menos. 2) El endeudamiento. una buena gestión. pero manteniendo la idea de mejor hacia el LP. por lo general. a aquellos. las otras expectativas que el mercado de capitales u otras posibilidades de inversión puedan estar ofreciendo.

pero siempre será mejor obtener la más alta rentabilidad total posible. constituyen el flujo que ha de repartirse. De ahí la relatividad de nuestra expresión “lo más alta posible”. en efectivo o liquidez. de eso que llamamos el exigible a corto plazo. Es obvio que para éstos.beneficios que se puedan obtener en inversiones. normalmente. constituyen tres ratios independientes. 8) Este es un ratio que ha variado bastante a lo largo de los años en su importancia y en sus valores más recomendables. se haría innecesario tener fondos líquidos inactivos. lo ideal sería obtener los dividendos más altos posibles. inversiones financieras temporales. 7) Ha de tenerse en cuenta que la suma de los beneficios netos obtenidos por la empresa y las dotaciones a la amortización del Inmovilizado. a su vez. Así. con el fin de afrontar pagos derivados de deudas a corto plazo. como podría ser el caso de inversiones inmobiliarias o en el capital de empresa de otros sectores. En la medida que se destine mayor importe a los dividendos se estará disminuyendo la autofinanciación y viceversa. por lo general. clientes e incluso otros deudores. En otras épocas ha sido más necesario que en la actualidad el mantener fondos en caja o en cuentas bancarias a la vista. tales como tesorería. También lo es la “cultura” en la gestión de “pelear” con los acreedores y lograr acuerdos y demoras en los pagos para poder . la rentabilidad financiera es: Rentabilidad financiera = Rentabilidad ventas * Rotación del Activo * Apalancamiento Los diferentes valores de estas tres ratios pueden combinarse de diferente modo. cuyos saldos del activo de la empresa se puedan transformar. con cierta rapidez. pero esto choca con las necesidades de autofinanciación de la empresa y con los aspectos fiscales consiguientes. convertir determinados “activos disponibles” en tesorería con relativa rapidez. 6) Se puede descomponer en las tres fracciones de su fórmula que. entre dividendos a los socios y autofinanciación. Lo indicamos así desde el punto de vista de la empresa y no de los socios. En la actualidad es más fácil. En la medida que la empresa tenga elementos del “disponible”.

con los de nuestro ámbito geográfico de actividad. En definitiva. Existen publicaciones y estadísticas que reflejan algunos de estos tipos de datos y valores medios de indicadores de la gestión empresarial.afrontarlos con aquellos “activos disponibles”. con los expuestos más arriba y con los de otros valores medios del sector e. que dentro de la relatividad de los valores expuestos para algunos de los indicadores señalados. cuando no realizando existencias o forzando más los plazos de cobro de clientes. incluso. . en concreto. siempre será una buena práctica de gestión comparar los de nuestra empresa.

markfinanzas. www. www.org/metodologias/ Como es ya de sobra conocido por todos los que trabajamos en el ámbito de la seguridad de la información. Si.pmasesores.EDPformacion.com Recursos Humanos Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión. la piedra angular de todo SGSI (Sistema de Gestión de Seguridad de la Información) es la realización del pertinente análisis de los riesgos asociados a nuestros activos de información.Análisis de riesgos: ISO 27005 vs magerit y otras metodologías Autor: Manuel Díaz Sampedro Gestión de la calidad 27-10-2009 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. goza de una excelente salud y está reconocida por ENISA (European .iberfinanzas. ese referente es MAGERIT: Metodología de Análisis y Gestión de Riesgos de los Sistemas de Información. Actualmente por la versión 2. estimar la frecuencia de materialización de tales amenazas y valorar el impacto que supondría en nuestra Organización esa materialización.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. La importancia del Análisis de Riesgos deriva de que es la herramienta que nos va a permitir identificar las amenazas a las que se encuentran expuestos dichos activos.0.DEUSTOformacion.ISTPB Curso Superior de Especialización www. en España tenemos un referente indiscutible cuando nos planteamos la metodología a seguir. En el campo del Análisis de Riesgos.com Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www.

Es una metodología de carácter público elaborada por el Consejo Superior de Administración Electrónica (CSAE). y proporciona desde su publicación en Junio del pasado año 2008. el estándar internacional ISO/IEC 27005:2008. la norma nos sirve para no tener dudas sobre los elementos que debe incluir toda buena metodología de Análisis de Riesgos. hasta distintas aproximaciones para el análisis distinguiendo entre análisis de riesgos de alto nivel y análisis . sino que describe a través de su clausulado el proceso recomendado de análisis incluyendo las fases que lo conforman: • • • • • • Establecimiento del contexto (Cláusula 7) Evaluación del riesgo (Cláusula 8) Tratamiento del riesgo (Cláusula 9) Aceptación del riesgo (Cláusula 10) Comunicación del riesgo (Cláusula 11) Monitorización y revisión del riesgo (Cláusula 12) En pocas palabras.desde hace relativamente poco tiempo disponemos de un competidor de peso.Network and Information Security Agency) junto a otras metodologías europeas e internacionales. Señalar. por lo que. desarrollo y aplicación de la política informática del Gobierno Español. el estándar incluye seis Anexos (A-F) de carácter informativo y no normativo. elaboración. un conjunto de directrices para la correcta realización de un Análisis de Riesgos. titulado Information technology – Security techniques – Information security risk management. que ISO 27005 no proporciona una metodología concreta de Análisis de Riesgos. como ya muchos se habrán imaginado. Además. ejemplos de vulnerabilidades y sus amenazas asociadas. Si hasta ahora este reinado de MAGERIT ha sido indiscutible -con la interesante excepción de aquellos profesionales que han decidido elaborar sus “propias” metodologías por considerar que se adaptaban mejor a sus organizaciones. ISO 27005 “derogó” las normas ISO/IEC TR 13335-3:1998 e ISO/IEC TR 13335-4:2000. con orientaciones que van desde la identificación de activos e impactos. Este nuevo actor en la escena del Análisis de Riesgos es. visto desde este punto de vista puede constituirse como una metodología en si misma. órgano del Ministerio de Administraciones Públicas (MAP) encargado de la preparación. no obstante.

entre otras. Consideran que no es admisible la declaración que se hace en la subcláusula 7. ya que ISO 27005 ha nacido claramente para apoyar la tarea del análisis y la gestión de riesgos en el marco de un SGSI. comparando el estándar ISO frente a las metodologías propias de cada país). más puristas de la gestión de riesgos. Desde estas posiciones. ya que precisamente el SGSI tiene como finalidad. Esta postura es frecuente entre quienes se dedican a la implantación de Sistemas de Gestión bajo ISO 27001 –la referencia absoluta en gestión de la seguridad–. que cita como finalidades del Análisis de Riesgos. habida cuenta las numerosas metodologías existentes. Los críticos con ISO 27005 añaden otro aspecto que no termina de convencerles. incluso a nivel europeo (en este caso. y valga en este caso la redundancia. y no al revés. lo cierto es que desde hace poco más de un año los profesionales que nos dedicamos a la Seguridad de la Información disponemos de un . Act) con el fin de revisar dichos riesgos. están aquellos que han acogido al nuevo estándar con gran entusiasmo. Do. Al margen de controversias. Esta declaración es puesta en entredicho argumentando que en realidad la implementación de un SGSI es consecuencia de un análisis de riesgos previo. y que dicho marco se enlaza con un ciclo PDCA (Plan. sino que se queda en un mero marco declarativo de determinados riesgos. y es precisamente esa subordinación –para ellos sin duda excesiva– del estándar hacia el SGSI. gestionar la Seguridad de la Información siempre desde el punto de partida que supone el Análisis de Riesgos. y que por tanto aporta claridad a un ámbito que seguramente estaba necesitándola. No parece desenfocada en absoluto esta última opinión. que no tienen por qué ser estériles. el apoyo a un SGSI. la crítica se centra en señalar que el nuevo estándar no se adentra realmente en la gestión de los mismos. En el lado contrario encontramos a quienes no terminan de ver la aportación de este estándar para los profesionales del análisis de riesgos. lógicamente. entendiendo que supone la oficialización a nivel internacional de los requisitos que ha de cumplir una metodología de Análisis de Riesgos. Por una parte. Pero ¿con que argumentos cuenta ISO 27005 frente a MAGERIT u otras metodologías existentes? Pues la verdad es que existe una división palpable en el sector. Check.detallado.1 de la norma.

Nos referimos. claro está. a la UNE 71504.metodología de Análisis de Riesgos bajo la forma de norma UNE. . Tarea que. mejor. necesita de cuantas más aportaciones. de una –en este caso si. Entre esas aportaciones cabe destacar por parte española la publicación un mes después de que lo hiciera ISO 27005. de la que sin duda será interesante hablar en otra ocasión y compararla con ese referente indiscutible en España que es MAGERIT.nuevo apoyo para esa difícil y crucial tarea que es el Análisis y la Gestión de Riesgos de los activos de información en las organizaciones. hay que decirlo.

recoge en su edición de 2007 las estadísticas relativas al número de certificados ISO/IEC 27001:2005 en todo el mundo. Esta inclusión no es más que el reflejo de un notable avance en grado de implantación a nivel mundial por parte del estándar que fija los requisitos para un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI).markfinanzas.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.ISTPB Curso Superior de Especialización www. la publicación de la International Organization for Standardization (ISO).com Cuenta Bolsa Self Bank Accede a la plataforma Trader Pro gratis y opera como un profesional www.DEUSTOformacion.EDPformacion.iberfinanzas. y la ventaja competitiva que supone frente a . Es ya inestimable la importancia que para las Organizaciones tiene la certificación ISO 27001 tiene a la hora de mejorar sus procesos y resultados.com Gestión de RRHH Curso a distancia de Dirección de Recursos Humanos de DEUSTOwww. ISO Survey. pero.selfbank.com Por segundo año consecutivo. www. como decimos. Es de destacar que ISO Survey viene publicándose desde 1993.De 9001 a 27001: Integrando calidad y seguridad Autor: Manuel Díaz Sampedro Gestión de la calidad 02-10-2009 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. sólo desde hace dos años incluye datos sobre la certificación en ISO 27001:2005 Information technology – Security techniques – Information Security Management Systems – Requirements.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras .

respectivamente. no lo es tanto (aunque cada vez lo es más) ver un Sistema de Gestión de la Calidad integrado con un SGSI. se plantean lo que podríamos denominar “integración total”: un Sistema de Gestión Integrado de Calidad. sino la extensión de un sistema existente de Gestión de la Calidad para su cumplimiento con ISO 27001. Asimismo. ya hay empresas que. Do. Comenzaremos por decir. disponiendo de un Sistema de Gestión Integrado de Calidad y Medio Ambiente. Entre esas ventajas. Act) aplicado a los procesos del propio Sistema. Y yendo aún más allá. SGI).las empresas que todavía no han dado el paso. la creación de un Sistema de Gestión Integrado de Calidad y de Seguridad de la Información (en adelante. Check. ambas normas regulan los requisitos de un sistema que está orientado a los procesos de negocio de cada Organización. que la integración de ambos sistemas viene facilitada por el hecho de que tanto 9001 como 27001 se basan en el ciclo de Deming o modelo PDCA (Plan. Hoy no vamos a tratar la implantación integrada de los tres estándares en un único sistema. Tal avance no es comparable al de los dos “clásicos” del ISO Survey: ISO 9001 e ISO 14001. Medio Ambiente y Seguridad de la Información. o en otras palabras. no hay duda de que seguir la citada recomendación nos puede aportar innumerables ventajas (y ahorrarnos algo de trabajo también). La propia ISO/IEC 27001 nos aclara que si una organización tiene implantado 9001 ó 14001 “es preferible cumplir los requisitos de esta norma internacional dentro del sistema de gestión existente. con el consiguiente ahorro de costes que supone. .” Vamos a ver hasta que punto la recomendación de la Norma es cierta o no. Si bien es frecuente encontrar sistemas de gestión de Calidad y Medio Ambiente conviviendo en un único Sistema de Gestión Integrado (SGI). aunque es de sobra conocido. sin duda las más valoradas por las empresas son el evitar duplicidades innecesarias y la mejora de la eficiencia en toda la Organización. conocidos estándares de gestión de Calidad y Medio Ambiente. A pesar de que puedan existir ciertas Organizaciones en las que por motivos específicos se prefiera llevar la gestión de la Calidad de forma separada a la gestión de la Seguridad de la Información.

1) El primer paso será. Acciones Preventivas y Acciones Correctivas. como no. gestión de recursos. responsabilidad de la Dirección. El nuevo alcance no tiene por qué coincidir con el ya establecido para Calidad. nos centraremos en aquellos procedimientos de Calidad cuyo objeto y alcance vamos a ampliar para cumplir de manera unificada con los requisitos que comparten 9001 y 27001: ♣ Control de Registros y Documentación.Manos a la obra: una aproximación somera De lo primero que nos daremos cuenta a la hora de comenzar a integrar ambos sistemas es de las enormes coincidencias en todo lo referido a lo que es el propio Sistema de Gestión en sí: requisitos generales. 2) A continuación deberemos modificar nuestra Declaración de Política de Calidad. ♣ Responsabilidad y Revisión del Sistema por la Dirección. ♣ Gestión de No Conformidades. requisitos de documentación. que ahora incluirá también aquellos procesos de negocio que queramos certificar bajo ISO 27001 por tener especial trascendencia en ellos la Seguridad de la Información. Otras ventajas de la integración: gestión unificada del cumplimiento legal y regulatorio . modificar el documento de alcance de nuestro Sistema de Calidad. 3) Lo siguiente será aprovechar la estructura organizativa de la que disponíamos en nuestro Sistema de Calidad. auditorías internas. revisión por la Dirección y mejora del Sistema. 4) Por último. si bien esto depende de cada Organización y fundamentalmente de la amplitud de su objeto social. ♣ Auditoría Interna y Mejora Continua del Sistema. para que gestione también la Seguridad de la Información. Ya empieza a ser habitual que las Organizaciones se doten de Responsables y/o Comités de Calidad y Seguridad. y lo normal es que no coincidan. haciéndola extensiva a la Seguridad de la Información y a los objetivos concretos de seguridad que nos marquemos como Organización.

etc. el caso más claro es el de la Ley Orgánica de Protección de Datos y su “nuevo” Reglamento de Desarrollo. Más allá de las citadas normas. En concreto en España. No es otra que la de poder gestionar de manera centralizada los numerosos requisitos legales y regulatorios con los que tienen que cumplir las Organizaciones en la actualidad. de manera constante y permanente. Cumplir con estos tres cuerpos normativos requiere la dotación de unos recursos y la implantación de una cierta estructura organizativa para poder llevar a buen término el cumplimiento. desde un único Sistema de Gestión. Sólo de esta forma estaremos a salvo de sorpresas desagradables.No queremos terminar esta aproximación a los Sistemas Integrados de Calidad y Seguridad sin hacer mención a otra indiscutible ventaja que nos proporcionará nuestro SGI. Interesante ¿no?. el SGI nos permitirá cumplir con normativas como Sarbanes Oxley. Basilea II. normalmente en forma de elevadas sanciones económicas. sin olvidarnos de la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y Comercio Electrónico. . Y todo ello.

growmangroup.es Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad.o2e.EDPformacion. www.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.sisteplant.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.sinergy. objetivos.es Desarrollo de habilidades Habilidades directivas.es Master Administración Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB. www. . www.Control y mejoramiento de la calidad Autor: Mtro. www.cómo motivar resolver problemas. Javier Encinas Terrazas Gestión de la calidad 02-07-2009 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.

Es un proceso de mejora continua que esta dirigido a satisfacer conceptos amplios.- . tales como metas de costos. esto último como objetivo primordial. calidad.. es sistémica y se mide en base a resultados. la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se visualiza como calidad. para cumplir con las metas establecidas de calidad. que puede ser basado en el juicio de los consumidores. donde la calidad esta relacionada con la productividad y la competitividad. entrega y el incremento de la satisfacción del cliente. Concepto del control y del mejoramiento de la calidad La calidad es un concepto que esta en relación a diferentes criterios según su papel individual en la cadena de producción y de comercialización. más que en localizarlos y corregirlos. que son conocidos como la trilogía de la calidad: 1. 2000). para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar. que apoyar la premisa de la “economía de la calidad” y dice “los productos y servicios deben de hacerse bien desde la primera vez” y con “ cero defectos” lo que significa concentrarse en evitar defectos. 2000). para lo cual se necesita la evaluación y la medición de los defectos. (Evans.1. El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo un cambio radical e inesperado del énfasis histórico sobre la calidad de los productos y de los servicios. esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas técnicas especializadas. 2. Principios filosóficos del control y del mejoramiento de la calidad Los principios filosóficos de la calidad indican la forma de cómo se hace el trabajo en las empresa. Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales. que busquen la eliminación de las causas de los problemas. que considera al proceso de preparación de un plan de calidad. Crosby al igual que el de Deming consideran los principios de la productividad y de la competitividad. esta enfocada al cliente. la cual se presente ahora con un enfoque de mejora continua. 2. La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y áreas de responsabilidad. esta enfocada al proceso. y en prevenirlos. Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones correctivas y preventivas. Combina técnicas fundamentales de administración. en el criterio basado en el producto o en el criterio basado en el usuario (Evans.Planeación de la calidad.

implementaciones de acciones de remedios y sostener los beneficios por medios controlables. 3. en primer lugar. Definición de Control de la Calidad El control de la calidad consiste en un conjunto de métodos y actividades de carácter operativo. 3. (Evans. cuando las únicas causas de variación son causa comunes (naturales).-Mejora de la calidad.2004). que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido (Gutiérrez. 2000). de uso muy extendido. 2000). El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales (Evans. que se refiere a los niveles de rendimiento y de superación de los estándares actuales de calidad de los procesos productivos.Control de la calidad. Juran enfatizó la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad siguiendo un sentido común de descubrimiento. que indica las actividades que se deben de hacer para buscar el cumplimiento las metas de calidad en el proceso de productivo. herramientas estadísticas. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad. . organización. El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado.1 El control de la calidad y el control estadístico de procesos El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística. acción correctiva y control. 3. diagnóstico. que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad. por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables. desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control. Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico. 2000). Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. herramientas de solución de problemas. El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen. para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. en la cual en la etapa de diagnóstico considera instrumentos de recolección de datos. (Evans. para refinar el proceso y lograr un mejor desempeño del proceso productivo. El proceso.

El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección. utiliza herramientas de diagnosis. Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio de los síntomas.2005). El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificación de defectos para lograr o mantener un objetivo especifico en un tiempo determinado. detecta pero no previene. Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos. técnicas de solución de problemas y técnicas de propuestas de mejoras. utiliza técnicas estadísticas para medir y mejorar la calidad de los procesos. la cual fue introducida a Japón por Deming en 1951. para el establecimiento de metas y logro de los objetivos. Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora. que son teorías sobre las causas que se analizan y se comprueban para establecerse las soluciones respectivas (Ketola. 3. Para conseguir una significativa y una duradera reducción de defectos se requiere. hechos.debe controlarse estadísticamente. en sus conferencias sobre control estadístico de la calidad del año 1950. es decir. El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la obtención de datos. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. (Gutiérrez. Este ciclo es un . un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos.2 Control del proceso y el ciclo de mejora continua El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricación y/o los de instalación que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas (Gutiérrez.2004). detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. planes de muestreo.2004). El control estadístico de la calidad del proceso. o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de producción. lo más eficiente y económicamente posible.

las cuales se miden y se obtienen datos para determinar si el proceso se apega a los requerimientos del cliente. Para controlar el proceso es indispensable hacer un análisis del proceso. En la etapa de planificación se planteará un ciclo PHACA. 1999). hacer. (Damelio. Sin un control estadístico no hay proceso consistentemente reproducible. para lo cual es conveniente utilizar las herramientas de los diagramas de flujo y de mapeos de procesos. que son herramientas que sirven para visualizar los pasos y funciones de los procesos productivos y ver la manera en que estas se relacionan dentro de la organización. Para obtener resultados estables se requiere un buche de retroinformación que controle el proceso. Circulo Shewart De acuerdo con Shewart y Deming. En los diagramas de flujo se identifican las etapas claves potencialmente problema ticas. tales como identificar proveedores y consumidores que puedan formar equipos para trabajar en el control y mejora del proceso. que indicará que la planificación para el control y la mejora también requiere una serie de actividades. un proceso debe ser estable antes de que pueda ser mejorado. . Las etapas han sido llamadas: planear. controlar y actuar. por los japoneses.proceso para aprender a mejorar.

la participación en el mercado.1992 ). La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. Despliegue de políticas 5. (Gutiérrez. las cuales deberán estar bien especificadas. la calidad.1. para que se puedan llevar a cabo con facilidad. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que. Un sistema de producción justo a tiempo 3. . como los costes.Después de obtener los datos se deberá establecer las metas para la mejora de la calidad. en su desarrollo inicial. Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y estandarizarlas en toda la organización buscando involucrar en la mejora a todos los demás departamentos que forman parte de la empresa. 2001). hacía énfasis en el control del proceso de calidad. 4. Actividades de grupos pequeños 4. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total Para los japoneses. calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. El método japones del Kaizen como sistema de control y mejora continua de la calidad Los puntos considerados para poner en marcha de cinco sistemas fundamentales del método Kaisen son los siguientes: ( Imai. ( Imai. ( Imai. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. los proyectos y el crecimiento. y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). en cada área funcional de una organización. con el propósito de que éstos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estándares mejores. Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto de partida para introducir nuevas mejoras en la cual deben de establecerse nuevos estándares de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia. utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos.1992 ). El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias. Mantenimiento productivo total 4. Un sistema de sugerencias 6.1992 ) 1.

logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. 6. el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. . La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. antes que simplemente orientación al resultado. Orientación hacia el proceso. podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad. herramientas y métodos de administración más provechosos. Un programa de gestión de calidad requiere: ( Imai. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización. 2. Emplear las prácticas. orientado al mejoramiento continuo.1992 ) 1. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad.1992 ) 1. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido. entre las cuales tenemos: ( Imai. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 7. los procesos dentro de la organización. Reconocer al personal como el recurso más importante. Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías. 3. 5. y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. Al estar orientados hacia el proceso. ( Imai. 4. La dedicación. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.1992 ). El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.

5.2. El cliente es lo que más importa. expectativas y deseos . demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. 7. La coherencia es primordial. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos. El cliente manda. la conformidad con los programas. 3. a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación. las metas discordantes llevarán al fracaso. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. Los consumidores o usuarios deben ser identificados. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores. todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. internos y externos. un cliente. 6. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Cada trabajador es. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. y sus necesidades. Cualquiera que sea su objetivo. 4. de algún modo. La disminución de los costes. Compromiso de los altos niveles gerenciales. antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas. la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada. aspiraciones. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender.

La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. 9. estandarización. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. como el control estadístico de la calidad. “La calidad es primero. como una sola entidad. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. eficiencia. administración de costos y círculos de calidad. Sin trabajo en equipo. 10. ( Imai. obtener experiencia y capacidad.1992 ). La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. La capacitación. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar. En las empresas japonesas. y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.claramente delineados y satisfechos. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. Dos cabezas piensan mejor que una. o incrementar las habilidades cognoscitivas. reducción de costos. La inversión en personal. 8. no las utilidades”. este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de . 11. y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. entrenamiento y educación. como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos. Los equipos modernos funcionan en conjunto. la formación de equipos. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva. cumplir con los programas de entrega y seguridad. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas. la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica.

4. • retrasos. Como consecuencia de estas medidas. • plazos excesivos. los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades. • problemas de calidad. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: ( Imai. de rapidez de reacción. El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos. • emplazamiento inadecuado de los equipos. equipos. recorridos demasiados largos. tiempo. • almacenes elevados. • proveedores no fiables (plazos.producción. materiales. locales). • despilfarros (hombres. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. faltas de piezas. • averías. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor. y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.2. desorden. • montones de desechos. calidad). • falta de agilidad. • errores. el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior.1992 ). • tiempo excesivo en los cambios de herramientas. Estas falencias son el producto de: .

Duración de los cambios de herramientas. kanban. 3. 1.3. 3.1. De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: ( Imai. Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. Fiabilidad insuficiente de los equipos. 4. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos. Mantenimiento Productivo Total (MPT) . Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. 4. Falta de calidad suficiente. 3. La duración de los cambios de herramienta. 2. celdas en formas de U. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). 1. 2. Los problemas de calidad. 5. Las dificultades con los suministradores. autonomación y reducción de estructuras. Y.1992 ). Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: ( Imai. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. 4. 5.1992 ). el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. Las averías. Dificultades debidas a los proveedores. 2.

la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM.1992 ). ( Imai. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles. la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones. 4. Despliegue de políticas El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía. habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. desde el nivel más alto hasta el más bajo. Por lo tanto. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el .El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos.4. dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. eliminando las averías. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos. sin embargo. y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento. En Japón. los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias. aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción. sin embargo. antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. que en cierta medida supone un regreso al pasado. educación en el mantenimiento básico. a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados. se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. de donde es pues originario el TPM.

1992 ).1992 ). y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto. ( Imai. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias. Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia. sin importar lo pequeña que sean. A medida que las metas se abren paso hacia abajo. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores. el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores. Una vez que se ha hecho esto. las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción. . ( Imai. con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas.5.1992 ).liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. Sistema de sugerencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos. convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración. pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. Así. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales. ( Imai. 4. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse. es esencial que se asignen prioridades.

cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. Actividades de grupos pequeños Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños.1992 ) Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1. 4. 2. De este modo. sino también cuestiones relativas a costos. Ideas para los nuevos productos. los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Ahorros en energía. ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Otros.El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo.6. analizar y solucionar problemas del propio trabajo. las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar. ( Imai. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad. Al mismo tiempo. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa. proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. Servicios para y relaciones con el cliente. Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen. Mejoramientos en las máquinas y procesos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. seguridad y productividad. siendo el más común el Círculo de Calidad. Mejoramientos en la calidad del producto.1992 ). Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia: ( Imai. material y otros recursos. Mejoramientos en el trabajo de oficina. • • • • • • • • • • Mejoramientos en el trabajo propio. Mejoramientos en artefactos y herramientas. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. .

venta y suministro de productos o servicios. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto. métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: ( Imai. pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. buscar y encontrar soluciones. delivery). 4. 4. entre otros. cost. 5. La misión del círculo es analizar. los clientes están plenamente satisfechos. costo y entrega. 4. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico. Costo se refiere al costo total. y proponer la más adecuada a la Dirección. 3. sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. producción. actividades para el Control Total de la Calidad.1992 ). De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad. 1. 8. permiten una mejora continua en la organización. quality. círculo de control de calidad. 2. 6. Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados. Entre los instrumentos. La esencia del Kaizen La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas” ya sean de mejoramiento de la productividad.1992 ). ( Imai.8.3. sino también su cerebro.7 El Kaizen y su meta estratégica El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular. 7. costos y entrega (QCD. puede reducirse a una palabra: KAIZEN. 4. que incluye diseño. Orientación al cliente Control Total de Calidad Robótica Círculos de Control de Calidad Sistemas de sugerencias Automatización Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva . su talento y su inteligencia.

La capacidad de analizar. Relaciones cooperativas trabajadores – administración 17. Coste objetivo 23. como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. Seis Sigma 25. Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas. Sistema Matricial de Control Interno 26. dirigir. Presupuesto Base Cero 28. Mantenimiento Productivo Total 10. Cuadro de Mando Integral 27. Prevención y Eliminación de Desperdicios 31.EREA) * 35. Control Estadístico de Procesos 19. Análisis e ingeniería de valor 22. Sistema para la Detección. en tanto que EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”. Herramientas de gestión de calidad 21. Just in Time 13. Curva de Experiencia 30. motivar. Mejoramiento de la calidad 12. Mejoramiento de la Productividad 18. Función de Pérdida de Taguchi 15. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. Kanban 11. Despliegue de la Función de Calidad 32. Organización de Rápido Aprendizaje 29. AMFE 33. Benchmarking 20. Ciclo de Deming (PREA . Costeo Basado en Actividades 24. Autonomatización (Jidohka) 34. .9. Cero Defectos 14. controlar. Actividades en grupos pequeños 16. “Cuanto más simple y sencillo mejor”. Las 5 S * PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actual”. evaluar constituyen la razón de ser del kaizen.

el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa. ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser .Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses.9.1992 ). El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias. 4. llamado también reingeniería de procesos. por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. entre el cual se encuentra el sistema Kaizen. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. y en segundo conforma la innovación de procesos. sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. como las siete herramientas del control de calidad. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse. De este modo. El primero constituye el concepto de mejora continua. el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. Una vez hecho esto. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen. por pequeñas que éstas sean. convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas. que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. convencionales. ( Imai. En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso.

Aplicación de los métodos estadísticos. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera. 6. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características. El Kaizen y el Control Total de Calidad Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). 4. 4.comparada con una escalera y una rampa. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes.10. Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. 5. Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. Hace uso de la Auditoría del CTC.1992 ). 2. para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. y no sólo en determinados procesos. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza. primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia. 3. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. ( Imai.1992 ). sectores. debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas. como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de . La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. 1. áreas o productos. El CTC aplicado en toda la empresa. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. con la participación de todos los empleados. siendo éstas las siguientes: ( Imai.

11. incluidas máquinas y herramientas. un nombre y un volumen designados. anaqueles. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo. El gemba está lleno de máquinas sin uso. 4. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. contenedores. Para hacer esto. ( Imai. Las 5 S Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. cribas. carretas. archivos de documentos. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. estantes. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una vez reconocidos estos . lo mismo que pisos. es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. bancos de trabajo.1992 ). 2. troqueles y herramientas. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. escritorios. una grieta que se está formando en la cubierta. materias primas. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño.reparaciones. tarimas y otros ítems. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo. 3. Debe especificarse no sólo la ubicación. trabajo en proceso. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. cada ítem debe tener una ubicación. Sin embargo. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. produciendo de manera eficiente y efectiva. hollín y polvo. Seiso también significa verificar. suministros y partes. ingeniería y producción. paredes y otras áreas del lugar de trabajo. 1. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite. productos defectuosos. o tuercas y tornillos flojos.

Buenrrostro. Damelio. México: Prentice Hall (1996). México. . Bibliografía 1. También implica continuar trabajando en seiri. lentes. Por esta razón. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía. Panorama. o con una lubricación o engrase inadecuados. Gutiérrez. (2001). (Administración y control de calidad. (2005). Calidad total y productividad. Control total de la calidad a su alcance. Gutierrez. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo. J. W. Descubra el valor de su cliente. México: Thomson. Galo. Corrija. pueden solucionarse con facilidad. B. guantes y zapatos de seguridad.problemas. H. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. México: Limusa. Mejore. 2. 4. Ketola. una forma de vida en nuestro trabajo diario. R. 1999).. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada.. M. México: Mc Graw Hill (1997). 3. 5. Evans. seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos). de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. 4. Administración para la calidad. 5. (2000). ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. y Lindsay. con la introducción de partículas extrañas como polvo. 6. (Mapeo de procesos. R. 7. Prevenga. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. seiton y seiso en forma continua y todos los días. México: Panorama. E. y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. México: Castillo. (1996).

(2001). 10. . Imai Masaaki KAIZEN La clave de la ventaja competitiva japonesa México: CECSA. 9. y Fuentes. Cultura de la calidad del servicio. www. M. Calidad total. monografias. 11. España: Pirámide. Mullers. México: Trillas. E. (1999). com.8. (1992). Lloréis. fundamentos e implantación. F.

Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. Ariana I.tecnipro.sisteplant. www. sino también los tiempos de reparación y mantenimiento. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Abigail Álvarez Valle y Esmeralda Lira Herrera Gestión de la calidad 21-05-2009 Avisos Google Metodos y Tiempos Estudios e implantación Crono. Hoy se apuesta no sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación. SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos.burotec. Martínez González. Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales. .es Curso Normas Iso Cursos Calidad y Normas ISO .ecol. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente.Sistemas de producción Autor: Miriam Zulema González Medrano.es Norma Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. MTM Formación con Carnet (ASETEMYT) www.com/CursoCalidadISO Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus niveles de stock resulta crítico reducir al mínimo los tiempos tanto para los cambios de herramientas como para las preparaciones. no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria. esta es en esencia la filosofía SMED. ¡Inscríbete ya! www. Curso online.edu. de ahí la frase single minute(expresar los minutos en un solo dígito).

(OTED). es One-Touch Exchange of Die. Suprimir la propia fase de preparación. en el mismo troquel. y más avanzado. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. Eliminación de los procesos de ajuste. 3. Ejemplo: la máquina de colar a presión puede precalentarse utilizando el calor sobrante del horno que sirve a esta máquina. El primer método es el sistema del conjunto. Esto último puede lograrse por dos métodos. A los efectos de prescindir por completo de la preparación. 4. mediante la utilización de varias máquinas de menor costo. que postula que los cambios deberían realizarse en menos de diez segundos. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. Por ejemplo. 2. Separar la preparación interna de la externa. Las actividades de ajuste pueden llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. se tallan dos formas diferentes.Conceptos fundamentales del SMED A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en consideración cuatro conceptos claves consistentes en: 1. Se debe entender por preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la máquina o equipo. La clave no consiste en reducir el ajuste. Esto significa que puede eliminarse el disparo de prueba para calentar el molde metálico de la máquina. El primero consiste en utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos. y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo. En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento. pueden adoptarse dos criterios. sino en “eliminarlo” mediante un pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un sólo movimiento – one touch up). El segundo método consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo. OTED Un concepto relacionado con SMED. De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento. .

KAIZEN EL método kaizen de mejorías incrementales continuas es un concepto originalmente japonés de la gestión para el cambio (incremental) gradual, continuo (mejoramiento). Kaizen es realmente una filosofía de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece ser mejorado constante. La filosofía del Kaizen descansa detrás de muchos conceptos japoneses de la administración, por ejemplo: El control de calidad total, círculos de calidad, las actividades pequeñas del grupo y relaciones de trabajo. Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicación. Las compañías japonesas hacen diferencias entre: Innovación, una forma radical de cambio, y Kaizen, una forma continua de cambio. Kaizen significa literalmente: cambie (kai) para llegar a ser bueno (zen). Los cinco elementos bases del Kaizen 1. 2. 3. 4. 5. Trabajo en equipo Disciplina personal Moral mejorada Círculos de Calidad Sugerencias para la mejoría

El movimiento de “5-S” toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con “s”: seri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Como parte de la administración visual de un programa general, con frecuencia se colocan signos que repiten los pasos en el taller… PASO 1, SEIRI (enderezar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos. Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario. PASO 2, SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

PASO 3, SEISO (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo. PASO 4, SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona. PASO 5, SHITSUKE, (disciplina): Seguir los procedimientos del taller, o del área de trabajo. ¿Cuándo se debe aplicar la filosofía Kaizen? Aunque es difícil dar un consejo genérico, es claro que esta filosofía va bien en las situaciones de cambio gradual, incremental que requieren cambios en el largo plazo y en las culturas colectivas. Culturas más individuales que se centran más en el éxito de corto plazo son a menudo más conducentes al uso de conceptos tales como la Reingeniería de procesos del negocio. KAIZEN COMPARADO A LA REINGENIERIA DEL PROCESO DE NEGOCIO Cuando Kaizen se compara con el método de BPR que es claro que la filosofía Kaizen está más dirigida al hombre, más fácil de implementar, pero requiere disciplina de largo plazo y proporciona solamente un paso pequeño de cambio. El acercamiento de la Reingeniería del Proceso de Negocio, por otra parte, es más duro, orientado a la tecnología, permite el cambio radical pero requiere habilidades de Gestión del Cambio, considerables. POKAYOKE Un poka yoke (Literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones Olvidar. El olvido del individuo. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o políticas. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándares de operación(es) o sistema. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales. Clasificación de los métodos Poka-yoke • Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. • Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces. • Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implementación de un dispositivo Poka-Yoke. SISTEMAS DE CALIDAD En un mundo globalizado como el actual, es cada vez más necesario disponer de herramientas que permitan medir la calidad de los procesos utilizados por cada una de ellas, especialmente en el ámbito empresarial, ya que los fabricantes de productos finales se

comprometen con los usuarios a proveer productos de calidad, arriesgando el prestigio de la compañía. Por esta razón, el contar con garantías de calidad de los materiales y componentes que los proveedores entregan, puede determinar el éxito o fracaso de un producto, e inclusive de una empresa. Ante esta situación surgió la idea de desarrollar estándares globales, en diversos ámbitos, que permitan a una compañía determinar sobre bases reales, la calidad que una empresa o un producto puede ofrecer. Actualmente, los estándares más conocidos y utilizados son los desarrollados por la International Organization for Standardization, mejor conocidas como ISO. La necesidad de disponer de ciertas garantías acerca de la calidad y el compromiso de una empresa, y la gran popularidad de las normas ISO, han provocado que el disponer de una certificación ISO se haya convertido prácticamente en una necesidad, ante el creciente número de compañías que demandan que sus proveedores dispongan de tal garantía, para acceder a hacer negocios con ellos. ISO 9000 Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar). Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, entre los que se cuentan: • Mejorar la satisfacción del cliente • Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad. • Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio • Aumento de la productividad

La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 20081. La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento. Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático. Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública. Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación. Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad. Familia de normas ISO 9000 • ISO 9001 : Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene "los requisitos" del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad a efectos de confianza interna, contractuales o de certificación. • ISO 9000 : Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO 9001. Actualmente en versión 2005. • ISO 9004 : Es una directriz para la mejora del desempeño del sistema de gestión de calidad • ISO 19011: Especifica los requisitos para la realización de las

auditorías de un sistema de gestión ISO 9001, para el sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional especificado en OHSAS 18001 y también para el sistema de gestión medioambiental especificado en ISO 14001. TS-16-949 ISO/TS 16949 año 2002 responde a la transición de la Normativa Internacional ISO 9001 y armoniza los requisitos para el sector automotriz. ISO/TS 16949 es la variante, especificación técnica, de la Normativa Internacional ISO 9001 específicamente para la industria automovilística, proveedores directos a las armadoras. El esquema de reconocimiento ISO/TS 16949 se administra por el "International Oversight Bureau (IOB)" con el propósito de: • Implantar y administrar el esquema de registro ISO/TS 16949 • Asistir en proveer consistencia del esquema de registro ISO/TS 16949 • Apoyar a la "IATF (International Automotive Task Force)" en la tarea de globalizar ISO/TS 16949 • Implantar y mantener una base de datos e información ISO/TS 16949:2002 establece provisiones implícitas para la mejora continua, prevención de defectos, reducción de variaciones y factor de valor-agregado en la cadena de abastecimiento ("Supply Chain"). Otras inclusiones importantes / afectadas incluyen; competencia del personal (incluyen factores de capacitación y conciencia), diseño y desarrollo, producción, enfoque por procesos, atender requisitos regulatorios (legales e industriales), medición y control, análisis y mejoras. Las principales empresas productoras del sector automotriz son miembro del grupo internacional "IATF" incluyen: DaimlerChrysler, General Motors, Ford, Fiat, PSA Peugeot Citroën, Renault, BMW, Volkswagen... Breve Explicativo ISO/TS 16949 ISO/TS 16949:2002 viene para sustituir y por tanto armoniza los esquemas de gestión combinado a las normativas VDA 6.1 (Automotriz Alemana), EAFQ (Francia), AVQS (Italia)... y QS-9000 (Automotriz Estadounidense). ISO/TS 16949 se considera favorable ante los esquemas de gestión anteriores (a los que remplaza),

facilitando a empresas evitar la dualidad de sistemas tales como VDA 6.1, EAQF, QS-9000... por los fabricantes del sector automotriz... VDA VDA 6.1 es una norma de calidad alemana. Fue iniciado por la industria del automóvil. Por lo tanto la norma VDA 6.1 contiene el Sistema de Gestión de Calidad para la industria automotriz Alemana. Verband der Automobilindustrie e. V. (VDA) emitió en diciembre de 1998 la cuarta edición de esta norma, misma que se tornó obligatoria para todos los fabricantes de automotores alemanes desde el pasado 1ro de abril de 1999. La norma VDA está dividida en dos partes, la primera de ellas se refiere a la gestión y la segunda, a los productos y procesos. Cuando se realiza la auditoria, la empresa se debe lograr al menos 90% de respuestas acertadas, para obtener la certificación. Otros requisitos La norma VDA 6.1, contiene todos los elementos de QS-9000, mas cuatro requisitos adicionales: • Reconocimiento del riesgo del producto Son los riesgos del producto para cumplir su función y sus efectos sobre todo el conjunto. • Satisfacción de los empleados Es la percepción que tienen sus empleados de la empresa , así como las necesidades y las expectativas de los mismos a cumplirse a través del enfoque hacia la calidad de la compañía. • Estructura de cotización Los productos son ofrecidos a los clientes o al mercado para su compra o se destinan para uso propio. • Antecedentes de calidad El sistema describe los antecedentes de calidad de los productos provistos a los clientes y ofrece un panorama de la situación durante un período en particular. La norma VDA está dividida en dos partes: Gestión Productos y Procesos. Certificación.

Cualquier empresa que desee la certificación debe alcanzar al menos el 90 por ciento en el cumplimiento formal de una auditoría de calidad. ISO 13485 Dispositivos Médicos La industria de equipos médicos se ve afectada por toda una serie compleja de sistemas reguladores, normas nacionales e internacionales y otros requisitos. Ofrecemos servicios que ayudan a los fabricantes a comprender lo que deben hacer para que los equipos comercializados cumplan la normativa en todo el mundo. ISO 13485 es la versión más reciente de ISO 13485, norma publicada en julio de 2003. Esta norma se basa en el enfoque del modelo de procesos de ISO 9001. Disponemos del reconocimiento formal según los sistemas reguladores de Europa y Canadá y nos hemos comprometido a lograr el reconocimiento formal según los sistemas reguladores de EE.UU. y Japón a medida que éstos evolucionen y surjan las oportunidades. Indistintamente de los equipos que fabrique, como fabricante de equipos médicos tiene la responsabilidad de suministrar de forma coherente equipos seguros y eficaces. ISO 13485 la norma internacional reconocida para regular los equipos médicos en todo el mundo.

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Autor: Luis Manuel Huerta Rodriguez Gestión de la calidad 15-05-2009 Avisos Google

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En la actualidad, muchas empresas del área productiva han optado por la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad/ Salud ocupacional, de acuerdo a los requisitos de las Normas ISO 9001:2000, ISO 14.001:2004 y OHSAS 18.001:1999 los cuales intentan operativizar a través de un Sistema de Gestión Integral. Nadie duda que el contar con un Sistema de Gestión Certificado tiene un amplio reconocimiento nacional e internacional,sin embargo el éxito del Sistema de Gestión, no está garantizado por la certificación en sí, en cuya implementación las organizaciones invierten una buena cantidad de dinero, tiempo y esfuerzo. Uno de los aspectos claves para el éxito de un Sistema de Gestión, sea este de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud o Integral, consiste en que la organización entienda el porqué se certifica y como se inserta esto en el manejo del negocio y la estrategia de cada Compañía, sobre todo en grandes empresas, que poseen una diversidad de escenarios operativos, gran cantidad de actividades de

apoyo y de servicios, variedad de procesos y gran cantidad de personas tanto propias como de empresas contratistas y subcontratistas. Si bien, la implementación del Sistema es muy importante como punto de partida, la mantención y mejoramiento del mismo requiere de una estrategia que garantice a través del tiempo y en todo momento la existencia de un Sistema vivo y en continuo mejoramiento, que contribuya efectivamente al mejoramiento de los resultados de los proceso involucrados, los cuales hoy deben enmarcarse dentro del concepto de sustentabilidad con tres componentes a saber, económica, ambiental y social. Los requisitos de las Normas antes mencionadas son presentados por varios autores en un modelo constituido por seis elementos fundamentales los cuales se ordenan respondiendo al ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar), representado de la forma mostrada en la figura 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Política de Calidad y Riesgos Planeación Implementación y Operación Verificación y Acción Correctiva Revisión por parte de la Gerencia Mejoramiento Continuo.

El primer elemento del Sistema es el compromiso de la dirección, puesto de manifiesto en la o las Políticas de Calidad y Riesgos. Se trata de una declaración autorizada por la alta dirección de la

organización, de sus intenciones y principios, que establece los objetivos globales de la Calidad, el Medio Ambiente la Seguridad y Salud Ocupacional. Esta incluyen el compromiso de mejora continua, cumplimiento de la legislación vigente, así como de otros asumidos por la organización en materia de calidad de los procesos, cuidado y protección del Medio Ambiente o la seguridad y salud de las personas, marco de referencia, dentro del cuál se debieran realizar todas las actividades al interior de la Compañía. El segundo elemento del Sistema de Gestión Integral, corresponde al de Planeación, el que se desarrolla a la luz de la Visión, Misión, Valores y Políticas, de tal forma que, quien planifica no solo debe conocerlos, sino que debe compartirlos y ponerlos de manifiesto en cada una de las actividades y decisiones que toma en el día a día. Es en esta etapa donde se identifican los requisitos de los productos o servicios, aspectos ambientales significativos, riesgos intolerable y requisitos legales u otros compromisos contraídos, en relación a los distintos procesos que conforman la red de procesos de la empresa, para así definir los controles operacionales necesarios, que garanticen el cumplimiento de los requerimientos del producto o servicios, evitando los impactos ambientales asociado a los Aspectos Ambientales Significativos, manteniendo los riesgos en niveles aceptables y razonables sin afectar la posición competitiva de la empresa. El elemento Implementación y Operación, incluye todo aquello que pondremos en práctica en nuestros procesos para: Asegurar el cumplimiento de la o las Políticas de Calidad de Riesgos, la legislación u otros compromisos adquiridos. Satisfacer los requisitos del producto o servicio en cada proceso. Contribuir al logro de los Objetivos Estratégicos de la Compañía. Mantener bajo control tanto los aspectos ambientales significativos y los riesgos intolerables. Aunque no existe una regla general que obligue a las empresas a certificar primero en Calidad y después en Medio ambiente o en Seguridad y Salud ocupacional, es importante considerar que es la norma ISO 9001:2000 la que promueve el enfoque basado en los

El Líder o Dueño del proceso debe definir que documentos y registros son necesarios. es responsable y tiene el control del proceso desde el principio hasta el final. manutención etc. manteniendo bajo control los aspectos ambientales y los peligros generadores de riesgos intolerables. implementación y mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad. procedimientos generales. La implementación de esta Norma permite “ordenar la casa” a través de la “Gestión de Procesos” que considera a la organización como un sistema interrelacionado de procesos y subprocesos. reglamentos. quien participa en las actividades. El cuarto elemento es el de “verificación y acción correctiva”. definiendo acciones y tomando decisiones claves. Las Mediciones y seguimiento Las auditorias en general. Cada documento que forma parte de un proceso y que pretende asegurar su buen funcionamiento. sean estas internas o externas están dirigidas a auditar al Sistema y a verificar que lo que decimos que . se dispone de cuatro herramientas para desarrollar este elemento: Las Auditorias Los Registros Los reportes y registros de Accidentes/incidentes y de no conformidades/acciones correctivas.procesos para el desarrollo. en primer lugar ayuda a verificar los “signos vitales” del Sistema de Gestión Integral y por otra permite asegurar un mejoramiento continuo en los procesos. deben ser revisados bajo la perspectiva de generar valor. vale decir.. para aumentar la satisfacción del cliente interno y externo mediante el cumplimiento de sus requisitos del producto o servicio. También aparece la figura del líder o dueño del proceso. procedimientos de operación. procedimientos específicos. es fundamental por dos razones. para mantener una adecuada estandarización de las actividades propias del proceso y que garanticen dar cumplimiento a los requisitos del producto / servicio. haciendo posible una gestión ínter funcional generadora de valor. De acuerdo a las normas. que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción de cada cliente interno.

así como de los resultados de las auditorias y revisiones de los respectivos sistemas. para la revisión del funcionamiento del sistema. Su registro queda de libre elección de la Empresa y no es especificado por la Norma. una concordancia entre lo escrito en la documentación de los procesos y lo observado en la práctica. Las acciones correctivas asociadas a las No-Conformidades . debe entender siempre que lo que el auditor busca en una auditoria es en primer lugar verificar que existe un sistema. es lo que realmente hacemos y que además se ajusta a los requerimientos normativos. regulaciones y procedimientos contemplados en el Sistema de Gestión Integrado. deben ser registradas y solucionadas mediante el análisis de las mismas y propuesta de las acciones correctivas pertinentes. mantener y disponer los registros de Calidad. Seguridad y Salud Ocupacional. sí exigen que exista un método o procedimiento que garantice el registro. indistintamente de la gravedad de los mismos. puesto que las NoConformidades son un elemento fundamental para la mejora continúa. fomentar la autoevaluación en cada una de las Unidades Operativas. Aunque ninguna de las normas. Medio Ambiente. ni la ISO 14001 ni tampoco la OHSAS 18001 proporcionan lineamientos específicos sobre la forma de hacer y de gestionar el reporte de incidentes/accidentes y no conformidades. Lo importante es que el registro exista y que se demuestre que las acciones correctivas son llevadas hasta la resolución del caso en el sentido de evitar la recurrencia de lo acontecido. auditando procesos de manera cruzada por ejemplo. término reservado para describir cualquier desvío con respecto a los acuerdos. La creencia de que el levantamiento de una No-Conformidad es algo malo e indeseado es un grave error. Las llamadas No-Conformidades. leyes. El personal operativo auditado. análisis y propuesta de acciones correctivas para todos los accidentes tanto ambientales como a las personas. evitando tanto como sea posible agregar nuevos. Las tres Normas requieren que la organización establezca y mantenga procedimientos para identificar. Es bueno para la “buena salud del Sistema de Gestión Integral”. como así mismo.hacemos. Siempre es óptimo echar mano a los registros e información que utilizamos diariamente para ver el funcionamiento de nuestros procesos.

para la correcta identificación de causas. evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse que las no conformidades vuelvan a ocurrir. que genera correcciones que ayudan a su fortalecimiento. cabe señalar que no existen “incidentes operacionales normales o propios de una actividad en particular”. el cual permite que todos los incidentes y no conformidades detectados puedan ser registrados en un formulario y enviados. traduciendo la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de de gestión y medición estratégica. . La mayoría de las empresas cuentan con algún sistema de reporte de incidentes y no conformidades. pero importante del Sistema. todos los incidentes son anormales y evitables y siempre resultan en ganancias que se dejan de obtener las cuales se mantienen en esa condición. Al respecto.suelen significar una revisión puntual. Para esto las compañías verifican y corrigen los procesos. La Norma ISO 9001:2000 también señala que se debe establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para: revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes). fallas de control y adopción de medidas correctivas. Muchos de los incidentes reportados en el sistema afectan directamente la disponibilidad de los equipos. registrar los resultados de las acciones tomadas. También las normas requieren que se efectúen mediciones y seguimiento al Sistema. determinar e implementar las acciones necesarias. Hay que prestar especial atención a aquellos reportes repetitivos que abultan el número de reportes pero denotan una débil gestión. al supervisor directo para que lo analice y decida si amerita una investigación. utilizando indicadores de gestión. Lo cierto es que la reportabilidad puede resultar engañosa. incorporándose a las estadísticas de las mantenciones no programadas o simplemente reparaciones con el consecuente costo para el proceso. determinar las causas de estas. es decir. normalmente. por falta de análisis. no es mejor quien más reporta sino quien realiza una mejor gestión de sus reportes.

Medio Ambiente. Chile. Seguridad y Salud Ocupacional. y en el cual es posible visualizar un horizonte amplio. Finalmente tenemos el elemento de Mejoramiento Continuo el cual no tiene final. donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a la organización a aumentar su competitividad. Seguridad y Salud Ocupacional. de la compañía y del negocio. de la etapa de implementación y operación va en la dirección correcta para los intereses del proceso. Medio Ambiente. con amplio conocimiento técnico en diseño. Implementación y Mejora de Sistemas Integrales de Gestión Preventiva y Auditor Líder en Sistema de gestión Integral según requisitos de las Normas Vigentes ISO 9001. con toda la información suministrada por el sistema en base a las auditorias internas y los indicadores de resultados principalmente. como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado hasta llegar a ser líderes reconocidos y estables. Ingeniero Civil Químico de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. adecuación y eficacia. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado. el sistema de gestión integral su continua idoneidad.001 y OHSAS 18. Post Graduado en . disminuir los costos. la alta dirección de la organización debe revisar. orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. con más de 20 años de experiencia en Gestión de Calidad. analizando los procesos. a intervalos que ella misma determine. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. Finalmente. Es en esta etapa de revisión gerencial donde se toman las grandes decisiones respecto al rumbo que se desea para el Sistema de Gestión Integral. Luis Manuel Huerta Rodriguez Consultor. de manera tal. en base a una información documentada y fiable. que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse. y tomar las decisiones pertinentes en materia de Calidad. ISO 14.En resumen este elemento consiste en verificar que el “HACER”. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.001.

Prevención de Riesgos Profesionales. Escuela de Ingeniería de Minas. Producción. Facultad de Ingeniería. UNIVERSIDAD DE CHILE. . UNIVERSIDAD DE LA SERENA. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE Diplomado en MANAGEMENT "Mejoramiento Continuo de Procesos. Diplomado en Gestión y tecnología. Operaciones. ISP CHILE Diplomado en Sustentabilidad Ambiental Minera. Liderazgo y Sistemas Integrados de Gestión" PRODECAL.

www.Costos de la no calidad Autor: Ing. dificultando la aplicación de posibles medidas correctivas y el proceso de toma de decisiones. iep. porque en muchas empresas ha originado problemas. Curso online. Masters de dirección de empresas. como deben ser tomados en cuenta. lo que impide su adecuado control y análisis. que los costos de calidad forman parte integral del costo de producción. Téngase presente. estando presentes en los resultados que se reflejan en el Estado de Resultado de una organización. .expensereductionanalysts. ¡Inscríbete ya! www.eu Curso contabilidad Programas certificados por la UAB. pymes que no están muy acostumbrados a ellos.es Direccion de Empresas.ecol.edu. pero no se cuantifican por separado.es/Dir_Financiera Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www.EDPformacion. especialmente en aquellas empresas.edu. Para ello se debe estar plenamente identificado con lo que estos costos involucran. Escuela de directivos y ejecutivos.com Formación Contabilidad Impulsa tu Carrera con el Máster en Dirección Financiera. onlinebschool. La gerencia debe estar atenta como se están manejando los costos de la no calidad. Carlos Mora Vanegas Gestión de la calidad 16-03-2009 Avisos Google Contabilidad y Finanzas Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario UB.es Un hombre no vaga lejos de donde se está asando su maíz (Nigeria).

nos recuerda. La gerencia no debe descuidar lo que se señala. desarrollando técnicas para el tratamiento de los desperdicios y de la llamada producción defectuosa. Estos otros costos ya no son producto a la mala calidad sino gastos necesarios para generar la misma. tradicionalmente la Contabilidad de Costos se ha ocupado de los reprocesos que se realizan en aquellos productos que se alejan de la calidad del diseño para acercarlos a ella. . tales como tiempos de entrega. sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para evitarlos ya que su identificación al ser presentada a los comités gerenciales sorprenderán por sus cifras y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia procesos de cambio en una nueva orientación hacia el Servicio al Cliente. no vasta con cumplir con las normas establecidas en el diseño. falsas promesas por parte de los vendedores. distribución y gestión de venta. sino que además esta será el resultado de un adecuado estudio del mercado. El Servicio al Cliente realmente genera ingresos. que los "Costos de la no calidad" pueden significar alrededor de un 20 al 25% de los valores totales facturados. la prestación de un conjunto de servicios auxiliares posteriores a las ventas. bien sea por no-cumplimiento en los términos de la negociación. No obstante existen dentro de los costos de la calidad aquellos denominados costos de la no calidad en donde Ernesto Iturralde. no gastos. Y en consecuencia siempre serían costos de calidad. costos finales más elevados. que satisfagan al cliente. no cuentan con procedimientos que permitan ofrecer información a la gerencia relacionada con el control de la calidad. entre otras razones. Referido a este tema. aspectos que muchas empresas han descuidado. estos últimos seguirían existiendo.Los Sistemas de Costos llamados "tradicionales". que hoy es conocido que para lograr calidad. Se indica. sistema de promoción. Un mal servicio produce costos de la no calidad y repercute en la recuperación de la cartera que afecta al área de cobranzas y área financiera al no recuperar montos adeudados oportunamente. este no vuelve a comprar o los costos producidos por devoluciones. Dado un servicio o entregado un producto que produce una insatisfacción en el cliente. Aún cuando idílicamente desaparecieran las posibilidades de defectos. que se refieren a los negocios que se dejaron de hacer. Definitivamente estos costos varían en cada organización.

publicidad y ventas. reparar o corregir fallas. Costos de Reprocesos. es decir los costos libres de errores.. 2. incluye los costos de mercadeo...Nos recuerda Yturralde...Costos relacionados con hacer bien las cosas. 2.Costos relacionados con los controles de calidad. Costos de Prevención y Detección. Cantidad de Clientes de su organización 3. Costos de Reprocesos. es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente.S. (Promociones y descuentos) Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad: 1. 3. Ingresos anuales de su organización 2. Nos aporta Yturralde que la organización U. Costo de Desempeño. reparar o corregir fallas. la cantidad de clientes de su organización se representará por la sumatoria de estos dentro del mismo período y los Montos requeridos para captarlos y mantenerlos.. . Montos requeridos para captarlos y mantenerlos Los ingresos anuales de su organización se refieren a la facturación que en un ejercicio la empresa lograr.Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente.Costos relacionados con los controles de calidad. Office of Consumar Affairs estableció una base para el Cálculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros: 1.Costos relacionados con hacer bien las cosas. es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente. que existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad: 1. restituir. Costos de Prevención y Detección. Costo de Desempeño. 3. es decir los costos libres de errores. restituir.

com. el costo de la no calidad es la valoración errónica de las pérdidas negativas no mensurables que ocasionan o podrían ocasionar los fallos de la calidad.Definitivamente. *Fte: yturralde. .

Gobierno y Gestión Asesoria y coaching al CIO ITIL. No obstante. el ampliamente conocido estándar que establece los requisitos de un sistema de Gestión de la Calidad: ISO 9001. Curso online.burotec.open3s. ISO 27001 está todavía muy lejos de alcanzar el grado de implantación a nivel mundial de otros estándares de gestión. es un compendio de recomendaciones para aquellos que se enfrentan a la ingente -y exigente. Y lo ha hecho de la mano de su guía de buenas prácticas ISO 27002. Tal es la superioridad del estándar de calidad que actualmente no se cuestiona si se trata de una norma de cumplimiento obligatorio o .edu.com/ Seguridad Información Sistemas SGSI basados en ISO 27001 Soporte y consultoria 902 220 110 www. como por ejemplo.conisec.gedos. COBIT. ¡Inscríbete ya! www.ecol.ISO 27001: ¿Hacia un cumplimiento obligatorio? Autor: Manuel Díaz San Pedro Gestión de la calidad 06-02-2009 Avisos Google Auditoria ISO 27001-2 Equipo dirigido por Lead Auditor Clientes auditados con 12 procesos www.tarea de implementar un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI). que sin ser certificable. Desde su publicación en 2005.es Curso Calidad Programas certificados por la UAB. Lean Services.es Hoy en día nadie pone en duda la fortaleza de la norma ISO 27001 en materia de gestión de Seguridad de la Información. ISO 20K www. la norma ha ido haciéndose un hueco cada vez más importante en el ajetreado mundo de la certificación. año en que ISO adoptó el estándar británico BS7799-2 con la denominación ISO/IEC 27001:2005.com Norma Une Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.es G2.

En este escenario. cuyo cumplimiento es supervisado por la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática – ONGEI. fijando así un estándar para las operaciones de la Administración. si no estás certificado bajo 9001. Es el caso de los operadores de información. en la cuna de la gestión de la Seguridad de la Información.voluntario. podría todavía resultar aventurado pensar que ISO 27001 se convierta en el futuro en un estándar de obligado cumplimiento en sentido estricto. el Reino Unido. Viendo esa evolución que ha tenido ISO 9001 en todo el mundo desde que fuera publicada en 1987. Por ejemplo. estás fuera del mercado. debido al importante papel que puede desempeñar un SGSI en el ámbito del gobierno corporativo de las empresas en cuanto a gestión de riesgos se refiere. Simplemente. Sin salir de Sudamérica. En 2004. en Colombia la norma ISO 27001 es de cumplimiento obligatorio para algunos sectores. constituyó un grupo de asesores presidido por Douglas Flint. y teniendo en cuenta que la sociedad en la que vivimos y las empresas que operan en el mercado dependen ya de una manera absoluta de la información.es de uso obligatorio en todas las instituciones públicas desde el año 2004. . Así de rotundo. en Perú la ISO/IEC 27002:2005 –recordemos. sin duda. la guía de buenas prácticas y no el estándar certificable. o de cumplimiento “obligatorio” a la manera en que de facto lo es ISO 9001. Pero. cómo no. parece lógico pensar que ISO 27001 va a ir ganando peso progresivamente tanto en organizaciones de carácter público como en la empresa privada. de HSBC Holdings Plc. Un claro ejemplo lo encontramos. el regulador británico al que las empresas de ese país que cotizan en bolsa deben reportar sus datos financieros. Pero también es cierto que empezamos a ver ciertos signos indicativos de que quizás no estemos hablando de un futuro tan lejano. será el sector privado el que con mayor empuje pondrá a ISO 27001 en el lugar que le corresponde. el Financial Reporting Council (FRC). que de conformidad con el Decreto 1931 de 2006 de aquél país. se hallan sujetos al cumplimiento del estándar.

obteniendo un conocimiento exhaustivo del mismo. así como dentro de otro concepto de Governance. que se traduce en un 13. Ese es el salto que aún tiene pendiente la Seguridad de la Información para hacerse un hueco en la empresa y quedarse para siempre. Esa exhaustividad proviene de la identificación y valoración de los activos de la organización. Efectivamente. del think tank estadounidense Open Compliance & Ethics Group (OCEG). con el título Improving Business Results and Mitigating Financial Risk.superan la media de ingresos en un 17%. Ciertamente. Según los datos que recoge el informe. integrando buen gobierno. la Seguridad de la Información pasaría a convertirse en algo tan intrínseco a las empresas como lo es hoy el control financiero o la gestión de la calidad. Desde luego. un punto de apoyo muy sólido hacia esa evolución lo proporciona el Informe Anual 2008 del IT Policy Compliance Group. Supone todo un examen del proceso o procesos que pretendemos certificar. Con las observaciones realizadas por el grupo.La misión encomendada a este grupo era revisar la guía Turnbull. y del análisis de riesgos correspondiente. Este concepto supone superar el de responsabilidad social corporativa. sino que va bastante más allá. de producirse esa evolución que adelanta OCEG.8% más de beneficios. no se limita a gestionar los sistemas de información de las organizaciones. Esta actualización refuerza la importancia del control interno y la gestión de riesgos en el gobierno corporativo de las empresas. cumplimiento normativo. unas buenas prácticas de control interno para empresas británicas cotizadas en bolsa. . el estándar en gestión de Seguridad de la Información. Control interno y gestión de riesgos. las organizaciones con mayor grado de desarrollo en IT GRC –o GRC de las Tecnologías de la Información. Risk Management & Compliance (GRC) que nos comentaba Scott L Mitchell. el FRC publicó la actualización de la guía en Octubre de 2005. que nos aportará luz sobre los controles que debemos aplicar para mitigar los riesgos detectados. gestión del riesgo y Seguridad de la Información. sin duda dos conceptos que nos resultan muy familiares a quienes trabajamos a diario con ISO 27001. publicadas por primera vez en 1999. Desde otras posiciones se está considerando el encaje de ISO 27001 en el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

son un estímulo para que ISO 27001 continúe avanzando posiciones en su particular carrera por equipararse al estándar de calidad ISO 9001 en cuanto a grado de implantación y obligatoriedad de facto. por supuesto. por convertirse en un estándar cuya certificación las empresas obtendrán no sólo para mejorar la seguridad de su información. sin duda. sino también para incrementar sus resultados y. Un mercado que para entonces habrá madurado lo suficiente como para marginar a aquellas organizaciones que no se tomen muy en serio la seguridad de sus activos de información. . para estar en el mercado. Es decir.Cifras que.

www.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.sinergy.es Mejora Continua Somos expertos en Mejora Continua es nuestra filosofía ¡Compruebelo! www.com Cosultoria Empresarial Aumento de sus benfeficios y reduccion de los costes (España) www. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. pues no es necesario utilizar costosas tecnologías ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los . La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales. El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables.EDPformacion. La polución ambiental. Parte I Autor: Mauricio León Lefcovich Calidad 01-10-2007 Avisos Google Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.AgaAsesores. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes. hacen necesaria la búsqueda de soluciones.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.cenre. www.sisteplant. las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.com Kaizen es lo opuesto a la complacencia. de manera armónica y proactiva.El Kaizen explicado.

son los objetivos a lograr. nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. culturales y tecnológicas. sino también por los gobernantes. El Estado no sólo debe mejorarse a sí mismo. pues en ello también está depositada su supervivencia. El entorno tanto para las grandes empresas. y para ello tratan de vender productos y servicios mejores y más económicos. estudiantes y formadores de opinión. la creatividad puesta al servicio de la innovación. Lograr alimentarse. sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa . pero por otro lado. curarse y tener un techo es algo que nadie regala. educadores. está cambiando a un ritmo muy veloz. producto de las modificaciones políticas. Para ello utilizan todos los medios a su alcance: si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente. empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos. de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días. líderes y trabajadores. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo. Dentro de este marco. a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. Dentro de esa nueva visión. El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores. y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez. y sea cual sea su tipo de actividad. vestirse. llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. muchos aún no lo han comprendido. necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas. No tomar conciencia de estos cambios y necesidades. capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo. tanto legales y políticas. tratando de mejorar porque en ello está depositada su supervivencia. requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos. Los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera.recursos. como físicas. como para las medianas y pequeñas. Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales. la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios. Por un lado.

Indonesia y Pakistán. basadas en una amplia utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. . fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. El mundo ha comenzado a ser invadido recientemente por productos de países como China. tanto de autos como de electrodomésticos. métodos e instrumentos administrativos. culturales. ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso. y aquellos otros que negándose obsecadamente al cambio y a la integración al mundo. basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas. pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. India. Malasia. En una época de grandes bloques y luchas comerciales. y ello es grave. Algunos aún ni siquiera saben dónde se ubican esas naciones en el mapa. el cual. motos. cámaras fotográficas y de video. Las grandes fábricas norteamericanas. puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen. una a una las industrias occidentales en materia automotriz. sino también a sus concepciones de management. Hay dos tipos de países. políticas y sociales. entre otros. entre muchas otras. capacitadas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles. aquellos que mejoran día a día. fotocopiadoras. relojería. logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort. en una época de rápido crecimiento del comercio mundial. comerciando y compitiendo a nivel mundial.posible en un mundo en el cual no hay alternativas. sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas. En un mundo de rápidos cambios y transformaciones tecnológicas. no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida. La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un período muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economías occidentales. Así. Tailandia. sujetas a los anteriores paradigmas.

NEC. Casio. Bridgestone . tales como Deming y Juran. poseyendo un alto valor de mercado. Sanyo. Kawasaki. en su desarrollo inicial. Ishikawa. CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL Para los japoneses. Mitsubishi. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia. Mizuno. Imai. Daihatsu. Sharp. 4. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad. Orient. Seiko. aparte de constancia y disciplina. Singapur y Hong Kong. Matsushita. Shingo. debido a la alta relación calidad-precio. entre otras muchas. La . El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de Occidente en materia de calidad. hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Canon. Pentel. Honda. Mazda. Nissan. 2. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que. calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. 5. Komatsu. 3. Olimpia. National. y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). Taguchi. 2. Ricoh. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno. Yamaha. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Nipón Steel. la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Hitachi. Subaru. 6. JVC.Empresas como Toyota. Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países como Corea del Sur. Minolta. Suzuki. pasaron a ser demostrativos de nivel. invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público. Fujitsu. Konica. Fuji Electric. Isuzu. Otha y Karatsu. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de producción justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de políticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeños 3. EL KAIZEN EN ACCIÓN Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió.

utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. orientado al mejoramiento continuo. 4. como los costes. los proyectos y el crecimiento. 5. Reconocer al personal como el recurso más importante. la participación en el mercado. Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. en cada área funcional de una organización. 7. entre las cuales tenemos: . La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad. la calidad. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias. y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Emplear las prácticas. 3. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido. los procesos dentro de la organización. sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad.gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos. La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representan el fundamento de una organización en constante mejoramiento. Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías. 2. herramientas y métodos de administración más provechosos. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 6. Un programa de gestión de calidad requiere: 1. La dedicación. logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del negocio.

antes que simplemente orientación al resultado. 2. 6. 3. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos. Constancia de los objetivos y una visión compartida. podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. Este liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. 4. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. internos y externos. . demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad. Orientación hacia el proceso. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Al estar orientados hacia el proceso. La disminución de los costes. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Ello garantiza que las metas y los objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización.1. la conformidad con los programas. facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores. 5. todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios.

entrenamiento y educación. estandarización. La coherencia es primordial. como una sola entidad. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. la formación de equipos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar. La inversión en personal. como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos. Dos cabezas piensan mejor que una. 9. o incrementar las habilidades cognoscitivas. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. no las utilidades”. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. las metas discordantes llevarán al fracaso. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que . 10. de algún modo. ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Los equipos modernos funcionan en conjunto. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva. expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores o usuarios deben ser identificados. La capacitación. y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. 11. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. 7. Sin trabajo en equipo. Cada trabajador es. y sus necesidades.Cualquiera que sea su objetivo. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. obtener experiencia y capacidad. administración de costos y círculos de calidad. El cliente es lo que más importa. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas. 8. aspiraciones. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. como el control estadístico de la calidad. un cliente. El cliente manda. “La calidad es primero. todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad. la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica.

cumplir con los programas de entrega y seguridad. eficiencia. calidad) . Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor. haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. 4. de rapidez de reacción • emplazamiento inadecuado de los equipos. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: • almacenes elevados • plazos excesivos • retrasos • falta de agilidad. y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades. recorridos demasiados largos • tiempo excesivo en los cambios de herramientas • proveedores no fiables (plazos. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. Como consecuencia de estas medidas. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos. el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. En las empresas japonesas. este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota.cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. reducción de costos. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

3. 2. locales) Estas falencias son el producto de: 1. materiales. 2. faltas de piezas despilfarros (hombres. La flexibilidad en el trabajo (shojinka). desorden errores. 4. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: 1.• • • • • averías problemas de calidad montones de desechos. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del . kanban. tiempo. Las dificultades con los suministradores De tal forma. celdas en formas de U. equipos. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos Duración de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores Por lo tanto. Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: 1. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt. Los problemas de calidad 5. 5. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado largos 2. que permite adecuar el número y las funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. autonomación y reducción de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). La duración de los cambios de herramienta 3. Las averías 4.

así como la necesidad de . Si queremos que la política sea eficaz. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas. sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. El nivel del río representa las existencias. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta. significa todo lo que no añada valor al producto. cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales. El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Eliminar despilfarros. Y el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT –atacar los problemas fundamentales–. en este contexto. Despilfarros. Atacar los problemas fundamentales. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo. Buscar la simplicidad. se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. las interacciones entre los diferentes trabajos. y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). 3. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas.personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. problemas. 2. Hasta hace bastante poco. no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”. 3. los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. es decir.

saca los problemas a la luz. El sistema de arrastre/kanban. el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”. podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. 4. aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita. lo que impone. De igual forma. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad. 2. 6. por ello. Saber fabricar –cuando es necesario– sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. 5. el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo. perjudicial. en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. en particular. la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que. 4. Con el JIT. 3. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Aportar los materiales.otros recursos. suelen agobiar a la mayoría de los directivos. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. las piezas y los productos al lugar en que son necesarios. y cualquier sistema que los enmascare. En vez de ello. basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. Diseñar sistemas para identificar problemas. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. pero para ello es menester que se cumplan las siguientes condiciones: 1. . cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso. Ahora bien. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja.

Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT) El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias. • Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada. Sin embargo. lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada. educación en el mantenimiento básico. 10. se . 9. Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen: • Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación. y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento. de donde es pues originario el TPM. 5. 8. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. para que no detengan la producción. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento. pero no son de buena calidad. Gestionar la calidad de la producción. habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. Disponer de un personal polivalente. • Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. En Japón. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles.7. • Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias. • Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. • Disminución del 75 al 95% del número de defectos. a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados.

El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos. dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado.derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción. el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. La Dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores. han adquirido disciplina. Por lo tanto. desde el nivel más alto hasta el más bajo. Sin embargo. aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo. los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. que en cierta medida supone un regreso al pasado. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia. eliminando las averías. la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad. Varios meses . detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. DESPLIEGUE DE POLÍTICAS El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo. 6. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. ha posibilitado la aparición del TPM. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo.

existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. www. Parte II Autor: Mauricio León Lefcovich Calidad 28-10-2007 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. GMAO Gestión global de mantenimiento.wgmsa.com . las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción.laempresafamiliar. es esencial que se asignen prioridades. y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas.es Abismo.com Administracion Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto. Una vez que se ha hecho esto. con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad. Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.sinergy. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse. convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos.antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales.sisteplant. gestión de almacenes y de compras www.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. El Kaizen explicado. www. A medida que las metas se abren paso hacia abajo. Así. puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración.com Empresa Familiar Todo sobre Empresas Familiares Pymes Familias Sucesión Protocolowww.EDPformacion.

publicidad. Para que tengan éxito. juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos. y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Eventos especiales. La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales. sin importar lo pequeñas que sean. SISTEMA DE SUGERENCIAS El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos. 7. son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. pues no es necesario utilizar costosas tecnologías ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. Anterior El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes. La polución ambiental. de manera armónica y proactiva. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias. boletines internos y periódicos. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. los programas de sugerencias necesitan “venderse” internamente. hacen necesaria la búsqueda de soluciones. el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables. No hay que esperar que los sistemas sigan . Continúa de la edición anterior.Kaizen es lo opuesto a la complacencia.

8. Mejoramientos en artefactos y herramientas. los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños. De este modo.trabajando sin mantenimiento. material y otros recursos. las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. Mejoramientos en la calidad del producto. . ya sea en cuanto a calidad o a productividad. siendo el más común el Círculo de Calidad. revisión y nueva inspiración. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. analizar y solucionar problemas del propio trabajo. Ahorros en energía. proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. seguridad y productividad. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar. Mejoramientos en las máquinas y procesos. Ideas para los nuevos productos. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Servicios para y relaciones con el cliente. Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen. Al mismo tiempo. Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1. sino también cuestiones relativas a costos. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia: Mejoramientos en el trabajo propio. Cumplidos estos ingredientes. los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. Otros.

Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa. los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. El respeto al individuo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la . buscar y encontrar soluciones. b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. y proponer la más adecuada a la Dirección. tales como los diseñadores de productos. Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros. En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos: 1. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular. a su inteligencia y a su libertad. 4. sino también su cerebro. La referencia a temas relacionados con el trabajo. 4.2. 3. y el personal de investigación y desarrollo. en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica. 3. c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea. pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto. cuya misión es transmitir a la Dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. La misión del círculo es analizar. 2. un trabajo o un proceso. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad. el personal de mercadeo y ventas. su talento y su inteligencia. Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen: a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. que aquel que lo realiza cotidianamente.

Relaciones cooperativas trabajadores-administración . delivery). permiten una mejora continua en la organización. los clientes están plenamente satisfechos. cost. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. quality. EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA El gran objetivo es. Just in Time 13. Kanban 11. costos y entrega (QCD. Disciplina en el lugar de trabajo 8. Círculos de Control de Calidad 5. Robótica 4. sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. métodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad. producción. dentro de dicho marco filosófico y estratégico. que incluye diseño. ya sean de mejoramiento de la productividad. Inteligencia colectiva 9. cuando se cumplen las tres condiciones de calidad. entre otros. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que. Mantenimiento Productivo Total 10. Costo se refiere al costo total. puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Actividades en grupos pequeños 16. lograr el óptimo en materia de calidad. venta y suministro de productos o servicios. costo y entrega. Mejoramiento de la calidad 12. Control Total de Calidad 3. haciendo uso de los sistemas antes mencionadas. 9. Automatización 7. actividades para el Control Total de la Calidad. Función de Pérdida de Taguchi 15. Cero Defectos 14. Entre los instrumentos. LA ESENCIA DEL KAIZEN La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”. 10. Orientación al cliente 2. Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados. círculo de control de calidad. se encuentran: 1. Sistemas de sugerencias 6.empresa sin la participación de los obreros de fábrica. De tal forma.

Sistema para la Detección. evaluar. Costeo Basado en Actividades 24. Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas. Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Curva de Experiencia 30. dirigir. Despliegue de la Función de Calidad 32. . Cuadro de Mando Integral 27. Ciclo de Deming (PREA-EREA) * 35. generados en Occidente. el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. como así también aquellos nuevos instrumentos que. Mejoramiento de la Productividad 18. Las 5 S * PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar”. en tanto que EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”. Sistema Matricial de Control Interno 26. motivar. Presupuesto Base Cero 28. Herramientas de gestión de calidad 21. constituyen la razón de ser del kaizen. Autonomatización (Jidohka) 34. “Cuanto más simple y sencillo.17. Control Estadístico de Procesos 19. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. Prevención y Eliminación de Desperdicios 31. AMFE 33. De este modo. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. mejor”. Análisis e ingeniería de valor 22. Seis Sigma 25. Una vez hecho esto. contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. Coste objetivo 23. controlar. Benchmarking 20. Organización de Rápido Aprendizaje 29. La capacidad de analizar.

en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias. llamado también reingeniería de procesos. a menos que se hagan . convencionales. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen. convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas. ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. Lo ideal es combinar el kaizen más la innovación. entre el cual se encuentra el sistema Kaizen. sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. 11. y el segundo conforma la innovación de procesos. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. pues la innovación por si sola está sujeta a un deterioro uniforme. por pequeñas que éstas sean.El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera. como las siete herramientas del control de calidad. El primero constituye el concepto de mejora continua. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa. por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización.

Esta es la razón de que las juntas de informes dé tanta importancia para los círculos del CC. algo para lo cual requiere de la innovación y/o reingeniería. ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia. como así también genera una menor resistencia al cambio. Participación. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organización. . edad o rango. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organización debe experimentar para sobrevivir. una basada en la experiencia y convicción personales. sino que además debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta. producto de la acumulación continua de mejoras. cuidado y dedicación son de importancia clave en el Kaizen. pero más profundos en el largo. si es que no de inmediato. inicia su declinación. Kaizen también requiere ritos. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo. el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptación del personal (directivos y empleados/obreros) al cambio. Sin embargo. Por otra parte. Ello es así pues todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. una vez que construye su estructura. Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo. la empresa no sólo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno. y no necesariamente en la autoridad. Por otra parte.esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Así como varios ritos son necesarios en la religión. estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias. ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años. de tal forma que aun para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento. Por fortuna. Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo. uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen. de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicación. la innovación se parece a lo que en atletismo sería una carrera de velocidad: se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima entrada en acción.

Una vez lograda esta meta. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs. reducción del costo. Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. y para el otoño de 1981 se había reducido a ¥ 10. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3. el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49. En 1958.000 hs. En 1982.000 a ¥ 2. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología. Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relación con el Kaizen. el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción en masa.5 automóviles por empleado por año.000 en 1978. en algunos de los primeros modelos a más de 50. mejoramiento del rendimiento y de la calidad. los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante este período. el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5. Durante el mismo período. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL KAIZEN Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen. fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos. Como ejemplo.000.000. tenían un precio de alrededor de ¥ 168. En 1982. la cifra había llegado a 23.000. y en 1969. .000. En 1984. En 1980. incluso en las áreas de tecnología más avanzada. En 1965.12. el semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500. Durante este mismo período de dos años. pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta.800. en los últimos modelos. Toyota producía 1. Reflejando todos estos esfuerzos. cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos.000. una vez que ha sido identificada. bajó a ¥ 50. cabe citar el semiconductor láser. En una de las principales compañías electrónicas japonesas. En consecuencia. a 39 vehículos por empleado cada año. el tamaño del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos.

siendo éstas las siguientes: 1. Hace uso de la Auditoría del CTC. Una empresa que crea calidad en su personal. La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Así. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad. Aplicación de los métodos estadísticos.Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo. pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). sectores. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. y no sólo en determinados procesos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y naturalezas. . 3. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios. 4. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. El CTC aplicado en toda la empresa. 6. dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. 2. que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas. pero están en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los días. 5. con la participación de todos los empleados. áreas o productos. está a medio camino de producir artículos de alta calidad. 13. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

gemba significa los lugares de estas tres actividades. como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de reparaciones. una . y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. logrando como resultados calidad. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto. por ejemplo. Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. En los bancos serían los cajeros. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño. los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. costos. el comedor. Dicho de otra manera. una empresa no puede existir. En un contexto más restringido. llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción. En una empresa de servicios. gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. EL KAIZEN EN EL GEMBA Cabe preguntarse primero ¿qué es el gemba? El gemba significa en japonés “lugar real”. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. Así. los cuartos de huéspedes. lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad.Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes. Por tanto. gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente. 14. Sin estas actividades. o sea donde tiene lugar la acción. producción y venta. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby. El Kaizen en el gemba es por lo tanto. primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia. en un sentido amplio. y entrega (QCD). Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes. De tal forma. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones. la recepción. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo. ingeniería y producción.

al aplicarse en forma apropiada. identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. y ellos a su vez permanecen leales. información. el kaizen contribuye a mejorar la calidad. más fácil y más segura forma de realizar un trabajo. 8. 5. Suministran una base para el entrenamiento. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico. 9. 4. 2. Los estándares poseen los siguientes aspectos clave: 1. Con el fin de llevar a cabo el QCD. equipos y materiales. Estos recursos incluyen mano de obra. Muestran la relación entre causa y efecto. Cada vez que surgen problemas o anomalías. 15. reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes. Suministran una manera de medir el desempeño. sin inversión o introducción de costosas tecnologías. 7. Así.empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo. contribuyen al logro exitoso de el QCD. la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. satisface al cliente. Cualquier gerente. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. Representan la mejor. LAS 5S . Tres actividades kaizen. la eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar. las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio). 3. supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. 6. La estandarización. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. como lo son la estandarización. el gerente o supervisor debe investigar. no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Los estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario.

sino también el número máximo de ítem que se permite en el gemba. El gemba está lleno de máquinas sin uso. seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores. o con una lubricación o engrase inadecuados. troqueles y herramientas. Por esta razón. produciendo de manera eficiente y efectiva. Una vez reconocidos estos problemas. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos). o tuercas y tornillos flojos. cribas. escritorios. es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. un nombre y un volumen designados. 1. hollín y polvo. Sin embargo. productos defectuosos. El seiton lleva a clasificar los ítem por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. 3. tarimas y otros ítem. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos. Cuando la máquina está cubierta de aceite. una grieta que se está formando en la cubierta. 2. lo mismo que pisos. cada ítem debe tener una ubicación. trabajo en proceso. paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Debe especificarse no sólo la ubicación. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo. ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. incluidas máquinas y herramientas. carretas. Debe establecerse un tope sobre el número de ítem necesarios. bancos de trabajo. archivos de documentos. materias primas. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. Para hacer esto. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo. suministros y partes. estantes. contenedores. con la introducción de partículas extrañas. pueden solucionarse con facilidad. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. . anaqueles. mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite. Seiso también significa verificar. como polvo. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global.

una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. seiton y seiso en forma continua y todos los días. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada. productos defectuosos y ausentismos.4. y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario. repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas. 2. entre otros. Muda de sobreproducción. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. una forma de vida en nuestro trabajo diario. Por el contrario. aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales. de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. guantes y zapatos de seguridad. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS) Los recursos (personas. Muda de inventario. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítem necesarios en el gemba en una forma ordenada. semiterminados. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía. elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. También implica continuar trabajando en seiri. Y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo. 16. materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Los productos terminados. viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Mientras el exceso de ítem permanece en inventario no se agrega ningún valor. El inventario es en gran medida el resultado de . Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. 5. lentes. máquinas. tales como bodegas. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Además. Existen siete categorías clásicas de mudas: 1.

Si no existiera muda de inventario. falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas.una sobreproducción. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas. es improductivo. explicarles los distintos tipos de mudas. Lo que es aún peor. El transporte es parte esencial de las operaciones. Muda de procesamiento. llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su . o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. podría evitarse una gran cantidad de despilfarro. 4. Muda de movimiento. el operador está simplemente observando la máquina. un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina. Así. 7. un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina. Muda de transporte. Muda de reparaciones/rechazo de productos defectuosos. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse. lo que implica importantes pérdidas de recursos. con frecuencia ocurren daños durante el transporte. constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización. Durante este intervalo. 3. Muda de espera. cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. En muchos casos también el muda es producto de la falta de sincronización de los procesos. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. 5. 6. pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia.

se dice que existe mura. 18. e incluso puede cometer mayor número de errores. la información y los documentos. permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. MUDA DE TIEMPO El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. MURI O TRABAJO TENSIONANTE Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y máquinas. el flujo de partes y máquinas o el programa de producción. 20. 17. la transferencia y uso de conocimientos y . medición y solución. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos. MURA O IRREGULARIDAD Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador. la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida. análisis.detección. razón por la que eliminar éstas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos. 19. lo mismo que para los procesos de trabajo. esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. sin dársele antes el entrenamiento suficiente. Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano. Los materiales. El mura está muy relacionado con los cuellos de botella. el muda temporal toma la forma de inventario. Identificarlas y contribuir a su disminución y/o eliminación permitirá importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda. los productos. En el área de producción. lo cual conducirá a un mayor muda (desperdicio). producto ello de las irregularidades y tensiones existentes. Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda. el trabajo será estresante para él. es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. En el trabajo de oficina. y es posible que esta persona sea más lenta en sus labores. los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo.

9. LA GERENCIA VISUAL En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o está fuera de control. aunque sea sólo para el 50% del objetivo. 10. o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo. 5. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía para facilitar la introducción del gemba kaizen. Lo primero implica uniformidad. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. debe superarse una fuerte resistencia psicológica. al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a todos. Preguntar cinco veces “¿por qué?” y buscar la causa fundamental. En lugar de darles demasiada enseñanza. Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de interés de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Dentro de ese marco filosófico y cultural. el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción. 3. Hacerlo inmediatamente. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer. Corregir los errores en forma inmediata. involucrándose físicamente. en lugar del conocimiento de una sola. Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del gemba. a los empleados del gemba debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo. Buscar la sabiduría de diez personas. Construir la base del gemba kaizen sigue iguales objetivos. No buscar excusas. 7. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. En ese espíritu.habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica. con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. 4. 2. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez. . en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades. 21. diez son las reglas básicas para practicar el kaizen en el gemba: 1. utilizando tanto sus manos como sus cerebros. Empezar por cuestionar las prácticas actuales. 8. No buscar la perfección. 6. No gastar dinero en kaizen.

Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas. se trate de luces. . Si no puede detectarse una anomalía. calidad y productividad. plazos cortos de fabricación. a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD). supresión de despilfarros (tiempo – materiales – desplazamientos – trabajos inútiles) Las condiciones: no producir para llenar los almacenes. calidad de la producción. nadie puede manejar el proceso. fiabilidad de los equipos. sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda. Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes: respuesta a las demandas de la clientela. agilidad. alarmas.Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. agilidad. calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos. supresión de almacenes entre operaciones. contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible la existencia de problemas en el gemba. obteniendo una producción de calidad. Por tal motivo. polivalencia del personal. todos los medios. flexibilidad. 22. Los medios: revisión de las implantaciones de equipos: reducción de recorridos – simplificación de flujos (células de máquinas y tecnología de grupo. ANEXO – JUSTO A TIEMPO El concepto: comprar o producir sólo lo necesario y cuando se necesita. enriquecimiento del trabajo industrial. máxima eficacia. respeto estricto de las cantidades necesarias. posibilitando a partir de ello la corrección de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repetición. ninguna espera o pérdida de tiempo.

mantenimiento total. sino de la causalidad. la mejora continua en los procesos y la administración participativa. conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas. 23. crecimiento de la cuota de mercado. ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón. constituyen ejes primordiales. asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversión al JIT. cambios rápidos de herramientas. estar entre las más competitivas del mundo. sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas industriales. eficacia y agilidad. en los cuales la educación-capacitación. menores necesidades de inversión y de financiación. relaciones de colaboración con los suministradores. mejoras de la productividad. Ello no es producto de la casualidad. fomento de las mejoras progresivas. readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales. revisión de la gestión de la producción. las cuales son las más conocidas por los consumidores. refuerzos de la competitividad. formación del personal. puesta en línea. avanzar hacia una . control de calidad en el origen. sociales y políticos. CONCLUSIONES Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales. descentralización de recepciones de expediciones). Las ventajas: reducción de stocks y de plazos. rapidez de reacción. colaboración con los clientes para obtener una carga regular. costes reducidos. A las demás naciones les cabe adoptar.focalización. sino por sobre todas las cosas de remarcar como más haya de políticas oficiales la aplicación de una serie de herramientas. producto esta última de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos. poka-yoke.

Cedido por: Estr@tegia Magazine Consultoría en Marketing.com .www. BIBLIOGRAFÍA Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989 Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998 Gestión por procesos – José A. TPM.com. Creador del Sistema Matricial de Control Interno (SMCI). Productividad y Mejora Continua.e-estrategia.gestiopolis.monografias.monografias. con especial atención en TQM.monografias.ar . Recursos Humanos y Servicios en Informática Capacitación Laboral y Empresarial www. Especialista en Kaizen y Seis Sigma. Control y Reducción de Costos.2003 Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.com .com . 24.1994 Las 5 S Plus – Mauricio Lefcovich – www.2003.ilustrados.com 2003 Reducción de Costos – Costeo Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.2003 Kaizen – La mejora continua aplicada a la calidad. Mauricio León Lefcovich Es Consultor en Administración de Operaciones.2004 Kaizen – La mejora continua y el Cuadro de Mando Integral – Mauricio Lefcovich – www.com.ar infoarrobaestrategiamagazine. Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996 En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa .mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos. la productividad y la reducción de costos – Mauricio Lefcovich .com .

com Gestión de RRHH Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión.com Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www. ni todos tienen que porqué entender y creer en un sistema de gestión de la calidad. www. www.Cómo obstaculizar la calidad Autor: Ing. a pesar de tener en público un discurso favorable hacia los sistemas de gestión de la calidad.pmasesores. Hugo González Calidad 25-09-2007 Avisos Google Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. es más que suficiente. así . es que propongo a continuación una serie de principios a considerar para obstaculizar la Calidad de una manera sumamente eficaz y eficiente: Primer Principio: La Calidad es un proceso restringido sólo a algunas personas en la empresa Los procesos de trabajo de la calidad no tienen porqué involucrar a todos los empleados. Teniendo a estos empresarios o líderes de empresas como destinatarios.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .iberfinanzas.org/metodologias/ En muchas ocasiones.EDPformacion.markfinanzas.com Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www.ISTPB Curso Superior de Especialización www. Después de todo.DEUSTOformacion. he encontrado organizaciones cuyos directivos parecen empeñados en obstaculizar la Calidad. con que sólo sepan de esto el encargado de hacer los procedimientos y uno o dos gerentes.

como aquellas empresas que consultan permanentemente a sus clientes sobre la calidad de los productos que reciben. . ya que podrían generar alguna idea mejor. Segundo Principio: Los Clientes no saben nada sobre la Calidad de nuestros productos No hay que dejarse llevar por improntas populistas. sin dar ninguna posibilidad de intervención a estos.que no tiene porqué asistir a esa reunión de capacitación. Quien mejor que la propia empresa para hacer un análisis completamente objetivo y preciso sobre la calidad de sus productos. Quinto Principio: La Calidad no es una forma de administración La Calidad requiere que las ideas del jefe se trasladen lo más rápidamente posible a las manos de los trabajadores. sin relación ninguna entre ellos. No puede entenderse. Esto no motiva a nadie. Cuarto Principio: La Calidad no requiere trabajar en equipo Con esfuerzos aislados es suficiente: algo se hace… y también se cubren las apariencias. como algunos aún sostienen. Séptimo Principio: La mejora continua es un mito La empresa ya sabe cómo trabajar. con qué sentido se deberían incluir cambios? Octavo Principio: Olvídese de sus proveedores Seguramente. Sexto Principio: La Calidad es una estética De ninguna manera es una ética. No es serio creer que hacer algo mejor signifique el mejor modo de hacerlo más rápido y más económico. ellos también saben como trabajar. así que no tiene porqué evaluarlos ni seleccionarlos. Tercer Principio: Calidad y Costo por caminos separados Calidad y Costo son conceptos inconexos. que la práctica de la excelencia sea lo correcto.

como lo que le cuesta a la organización desarrollar la función de la calidad. es decir. un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. previniendo o detectando los errores. etc. una estrategia.idec.com Norma Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. Se dice que la calidad es total.es Descargar Original El coste de la calidad se define. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores.expensereductionanalysts.edu/srecox Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.Isabel Vásquez Hidalgo Calidad 11-09-2007 Avisos Google Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www. definiéndola en función del cliente. www.El coste de la calidad total Autor: CPC. pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad total es un concepto. inspeccionando los procesos.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organización. y también lo que cuestan los errores producidos.).eu Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www.sisteplant.o2e. Japón ha hecho de la Calidad Total. porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización.upf.burotec. . www. una filosofía. lo que gasta produciendo con calidad (evitando. uno de los pilares de su renacimiento industrial.

Son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente cuando se detectan o mientras se presta el servicio (o una vez prestado). ♣ Su objeto es la satisfacción de los clientes o los destinatarios de la actividad de la organización. Ejemplos: costes de rechazo. 5 Evolución del concepto de calidad: Etapa Concepto Finalidad • Satisfacer al cliente. • Hacer las cosas bien independientemente del Satisfacer al artesano.. evaluación o auditoría de servicios para asegurar que se adaptan a las normas de calidad y a los requisitos de comportamiento establecido.Están relacionados con la medición..Son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente. reinspección. ♣ Apunta al éxito a largo plazo. Finalidad: La finalidad de cualquier sistema de calidad es facilitar las actividades de mejora. Ejemplo: costes de procesamiento de quejas y devoluciones. Es aquí donde se encuentran más oportunidades de mejora (reducción de costes y de eliminación de causas de insatisfacción de los clientes).. reelaboración.Elementos del coste de calidad Costes de la prevención. Obtener beneficios. que supondrán una reducción de los costes.Se obtienen a partir de la suma del coste de todas las actividades que tienden específicamente a evitar una calidad deficiente de servicios. La mayor partida de los costes de la calidad acostumbra ser la de los errores (internos y externos). Es decir. bien hecho • Crear un producto único. Características de un Sistema de Calidad: ♣ Estar centrada en la calidad. • .. son los que se producen cuando se intentan reducir o evitar los errores. • Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un Segunda Guerra importar el costo. son el total de gastos originados para intentar determinar si una actividad se ha realizado correctamente. Costes de evaluación. ♣ Basada en la prevención y en la mejora continua. Es decir. Costes de errores externos. etc. inspección de material. con la mayor y más rápida armamento eficaz en la cantidad y Mundial producción (Eficacia + Plazo = Calidad) el momento preciso. por el trabajo Artesanal coste o esfuerzo necesario para ello. Elementos del coste de calidad Costes de errores internos. etc. • Hacer muchas cosas no importando que sean Satisfacer una gran demanda de Revolución de calidad bienes. Industrial • (Se identifica Producción con Calidad). cuando se detectan antes de la prestación del servicio. Es fundamental tener un sistema de medida y un análisis preciso y fiable de los datos obtenidos referentes a los costes.

nació el 14 de octubre de 1900. ellos escucharon y cambiaron su forma de pensar. ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. ♣Sus escritos son material de consulta de los libros de Administración. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. expectativas del cliente. estadista. Al seguir la filosofía de Deming. General Motors y Dow Chemical. los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse .UU. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Joseph M. Treinta años después. fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraban en crisis. Ignorado por las corporaciones americanas. • Ser competitivo. Sistemas y Procedimientos de la organización • Aseguramiento Prevenir errores. titulado. porque nosotros no\" corporaciones como Ford.Minimizar costes mediante la Posguerra Calidad Hacer las cosas bien a la primera • (Japón) Satisfacer al cliente • Ser competitivo Postguerra • Satisfacer la gran demanda de (Resto del Producir. • Satisfacer tanto al cliente externo Teoría de la administración empresarial como interno. en Sioux City Iowa EE. Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. cuanto más mejor bienes causada por la guerra mundo) • Control de Técnicas de inspección en Producción para Satisfacer las necesidades técnicas Calidad evitar la salida de bienes defectuosos. por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. luego de ver un documental en la cadena NBC en Junio de 1980. • Satisfacer al cliente. para evitar que se produzcan bienes • de la Calidad Reducir costes.. profesor y “fundador de la Calidad Total” y “Padre de la calidad Moderna”. defectuosos. Durante la II Guerra Mundial. Autor de sus famosos \"14 puntos\" y \"7 pecados mortales\". su estilo de administrar. 6 Calidad Total centrada en la permanente satisfacción de las • Ser altamente competitivo. ♣Se creó el premio a la Calidad que lleva su nombre. su trato a los empleados y tomaron su tiempo. acaban bien. que compartió con algunas mortales\" de las corporaciones más grandes de América. \"Si Japón puede. del producto. Juran Kaoru Ishikawa Edward Deming William Ouchi Philip Crosby. “Premio Deming” otorgado por primera vez por el Japón. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Dr. Edward Deming (1900-1993). y conocido internacionalmente. aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio. En 1950. fue a Japón en 1950 y enseñó a los administradores.

. 3. 8.Erradicar el premiar exclusivamente empresas por su Precio de Venta al público.Tomar medidas para lograr la transformación.Mejorar constante e indefinidamente el producto y el servicio.Costos excesivo de las prestaciones médicas.. las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral... 6. 11. graduado de la Universidad de Tokio. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración. Los clientes obtienen productos de calidad. 10. el precio de la mala calidad se traduce en un aumento de las reclamaciones de las garantías por parte de los clientes insatisfechos. Los Catorce Puntos de Deming 1.Costos excesivos de las garantías.La movilidad de la gerencia. una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. 3. 14.. \"la calidad aumenta. desde el presidente hasta los operarios. 2. señalaba: \"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. 7.Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios... 4. los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor\". Si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio. no se involucran con el proceso.. que era manufacturar a bajo costo.Eliminar el miedo.Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles.Evaluación del desempeño..Derribar las barreras que haya entre áreas de staff.Enseñar e implantar el liderazgo. 13. 4. las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece.. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas. por tanto hay que . 9.Comprender el propósito de las inspecciones.. hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal. clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño.Implantar la formación.Eliminar las cuotas numéricas.. 2. 6. 5. promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. 12.. conocido por su Teoría Ishikawa. Crear confianza y clima de innovación. Considerado uno de los padres de la Calidad Total en Japón.Falta de constancia en los objetivos..Eliminar los slogans.en los líderes del mercado mundial. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Kaoru Ishikawa.. nació en Tokio Japón (1915)... Los Siete Pecados Mortales 1. 5. 7.Aprender una nueva filosofía.Centrarse en los beneficios a corto plazo.Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.. conocido como gurú de la calidad mundial.Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento.

Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. PRECURSORES DE LA CALIDAD: William Ouchi. La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. manufacturar y mantener un producto de calidad. expandiéndose a más de 50 países. son la reducción de precios. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son: • Confianza en la gente y de ésta . es autor de la teoría Z: “Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés”. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez. se estableció “la medalla Ishikawa”.cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. los productos y servicios. aprendió las bases del control de calidad estadístico que desarrollaron los Americanos. Ishikawa. diseñar. bajan costos. \"Guía de control de calidad\". \"la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso\" lo cual es considerado la base de su teoría. da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: 2)Gráfica de pareto 5) Histograma 3)Diagrama de causa-efecto 6) Diagrama de dispersión y 4)Estratificación 7) Gráfica de control de Schewhart 5)Hoja de verificación Sus libros más conocidos: \"Que es el CTC\". Diagrama de Ishikawa (1953). surgida en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios. llamado de causaefecto (espina de pescado). que es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa. θ En el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. 1961). conocidos \"Herramientas de Control de Calidad\". se establece y mejora la técnica. que inicio en la \"Nippon Telegraph and Cable\" (1962). entre otros. como es la calidad de los procesos. los cuales se basaban en la creación voluntaria de grupos de trabajo para ayudar a resolver los problemas que iban surgiendo en el desempeño normal del trabajo. θ Uno de sus logros más importantes. El control de calidad es desarrollar.\" Dentro de su filosofía de calidad dice la calidad debe ser una revolución de la gerencia. Algunos efectos. fue contribuir al éxito de los círculos de calidad . Según el autor. ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas. Diagrama de Ishikawa: Causa-Efecto θLa Calidad Total tuvo su origen en los \"Círculos de Calidad\" (Isikawa.

creador del concepto \"cero defectos\"(CD) destacado en el tema de la administración de la calidad. servicio excelente o pésimo. son los errores y los defectos. reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría. Norteamericano. al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. Una de sus obras más renombradas fue el llamado “Manual del Control de la Calidad”. publicado en 1951.para la organización • Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas • Relaciones sociales más estrechas. producto bueno o malo. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los productos defectuosos. cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente. Joseph M. etc. PRECURSORES DE LA CALIDAD: La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura. cuyos principios son: 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2º El sistema de calidad es la prevención 3º El estándar de realización es cero defectos 4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. somos más apáticos y mediocres. Por ello. Creemos que reducimos costos al tolerar defectos. famoso consultor de empresas. calidad es bondad\". es decir. es decir. Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of Quality\". Cuando en realidad. 2º \"La calidad es costosa“. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Philip Crosby. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Dr. nunca será más económico tolerar errores que \"hacerlo bien desde la primera vez\". En 1986 nos entregó su obra . no la calidad. no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT). 3º \"Los defectos y errores son inevitables\". se habla de \"alta calidad\". los accidentes. Rumania). por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial para lograr el éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo. la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal. etc. Lo costoso.. \"calidad de exportación\". Su filosofía dice que hay tres mitos sobre la calidad: 1º \" La calidad es intangible. donde desarrolló y aplicó las bases de su método. Él desarrolló un concepto denominado los \"Absolutos de la calidad total”. Juran (1904.

aceptar. griego. En el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación. Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad. Mejora de la calidad. para a los productos). Los 0cho Principios de la Gestión de la Calidad ó Excelencia 1) Organización enfocada a los clientes 2) Liderazgo 3) Compromiso de todo el personal 4) Enfoque a procesos 5) Enfoque del sistema hacia . ámbitos de actuación. sistema o proceso. . Las principales son la ♣ Calidad es 'identificar. y no distinguen cumplir los requisitos de los clientes y de distintos niveles de excelencia. Control de la calidad. Planeación de la calidad. y produce satisfacción entre sus miembros. es otras partes interesadas. Obtener la certificación ISO 9001. lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. planificadas y sistemáticas. satisfacer ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión y superar continuamente. Gestión de la Calidad: Es el conjunto de acciones. La certificación ISO 9001. nunca se refieren un producto. las compañías pueden optar ♣ No debe confundirse calidad con por estas normas en función de sus control de la calidad. Standarisation (IOS) a través de sus ♣ Lo que mide es el grado de satisfacción comités regionales. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores que los 20 anteriores. las de la Calidad: Requisitos. necesarias para dar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos de calidad. emitidas necesidades y expectativas de los por la International Organization for consumidores. y produce satisfacción entre sus miembros.“Trilogía de la Calidad”. es tarea de todos los integrantes de la empresa. y la Norma expectativas y necesidades de las ISO 9004:200O: Guía de Mejoras del personas relacionadas con la Funcionamiento. decir. La Norma ISO 9001:2000 Tiene como objetivo satisfacer al consumidor. Las Normas ISO Qué es Calidad? θ Son una familia de normas ♣ Es el grado de acercamiento a las técnicas interrelacionadas. es sinónimo de buenos productos y garantía de calidad. en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad. θ Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la ♣ Conjunto de características inherentes a Empresa (por tanto. Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo. organización. utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. Se eligió el que produce en el consumidor y en la término ISO porque significa igual en sociedad.

Ayuda a cambiar la manera de pensar de los empleados. mediante la formación de redes. dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. ♣Mejora los Plazos de Entrega. ♣Acorta el Tiempo de introducción de Nuevos Productos. La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada..la gestión 6) La mejora continua 7) Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones 8) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. ♣Reduce la Insatisfacción del Cliente. Evidencia los problemas financieros de la organización. organizar. ♣Aumenta el Rendimiento y la Capacidad. . que será llamado Mejoramiento Continuo. utilizados en todo el mundo por las empresas más exitosas. Ventajas de un sistema de costes de la calidad: Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel. Gestión de la Calidad Total Los sistemas más modernos de gestión de la Calidad (TQM). plantean tres pilares fundamentales para su desarrollo: ♣24Enfoque al cliente ♣Participación total ♣Mejora Continua Ventajas de la TQM: ♣Reduce la Tasa de Errores ♣Reduce Reprocesos y Errores. ♣ El aseguramiento de la calidad. ♣ La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. Sirve también para medir el verdadero impacto de la acción correctora y de todos los cambios efectuados para mejorar. porque los hace conscientes de las consecuencias económicas de los errores. Reduce los costos aumentando la productividad. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. Estimula a emprender acciones de mejora. Mejoramiento Continuo y aseguramiento de la calidad ♣ Según la óptica de Deming. y proporciona un mayor conocimiento de las áreas problemáticas. ♣Reduce Fallos Post Venta y los Gastos de Garantía. que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. mediante la identificación de las principales oportunidades de mejora. ♣ El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad. Mejora la relación del recurso humano con la dirección.  Amplía el control presupuestario y de costes. la administración de la calidad total requiere de un proceso constante. se puede definir como el esfuerzo total para plantear.

se considera como uno de los requisitos de calidad que deben observarse para el desempeño del trabajo de auditoria profesional. En un primer momento se habla de Control de Calidad. fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. y no como solucionador de los problemas de la calidad. y no costes absolutos. sin embargo. pero por sí solo no mejora nada. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad. En el campo de la Auditoria: Las Normas Internacionales de Auditoria (NIAs) sobre la calidad y el aseguramiento ♣ Las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas expedidas por la Federación Internacional de Contadores (IFAC). orientados a uniformar el trabajo de la auditoría gubernamental para obtener resultados de calidad. primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. NIA 1300. centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.  La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros. son las acciones correctoras adoptadas las que producen mejoras.Limitaciones de un sistema de costes de la calidad y los nuevos criterios → Puede hacerse a medida para cada organización. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total.  Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado. un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. las NAGAS y las NAGU son los criterios que determinan los requisitos de orden personal y profesional del auditor. → El conocimiento de los costes no garantiza su reducción. Gestión de la calidad total Know-how de producción. ♣ . Actuará siempre como indicador que orienta sobre el éxito del trabajo realizado en el ámbito de la calidad. CONCLUSIONES:  El coste de la calidad es una herramienta muy eficaz e imprescindible para conseguir la mejora de la relación calidad/precio. sus resultados serán siempre una estimación. cuando esto sea posible). ♣ En el Perú. incluso el cliente y el proveedor.

: el 27 de Julio 2007 la GAO ha publicado los Estándares de revisión del gobierno (el libro amarillo) GAO-07-731G.EE. que contiene un listado de cambios importantes de los estándares de revisión.UU. entre los que destacan la revisión del control de calidad y aseguramiento. .

¿Es competitivo el BSC?. Ambos dependen mucho de las medidas para promover un diálogo acerca de la mejora en el desempeño.bitam. se esfuerzan por actuar como catalizadores de cambios y dependen de un feedback y aprendizaje . Kaplan.edu Presentado por Robert S. usar o adaptar.ESADE. Profesor de Desarrollo del Liderazgo de la Harvard Business School.mercanza. El Balanced Scorecard y los programas de calidad comparten varias características importantes que hacen que ambos parezcan similares.todoenfinanzas.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www. Marvin Bower.El Balanced Scorecard y los Programas de Calidad Autor: Sixtina Consulting Group Mejores prácticas 18-12-2007 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar.EDPformacion. los dos enfoques son altamente compatibles. Vice presidente de Balanced Scorecard Collaborative Muchas organizaciones ya se han embarcado en iniciativas de calidad tales como Six Sigma. www. y el Modelo de Excelencia de la European Foundation Quality Management (EFQM). el Programa Nacional de Calidad Baldrige. y Gaelle Lamotte.com Negocios Curso de contabilidad con certificado universitario UB.com Dirección Empresarial Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www. Total Quality Management.¡Descarga inmediata! www.es Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www. Todos se preguntan acerca de la relación entre el Balanced Scorecard (BSC) y sus esfuerzos y programas de control de calidad existentes. ¿Significa un reemplazo o un complemento? En realidad.

El Modelo EFQM se presentó en 1988 para apoyar al proceso del European Quality Award. nos concentraremos en los modelos EFQM y Baldrige.continuos. al igual que en el BSC. tienen orígenes distintos y buscan conseguir diferentes beneficios específicos. los programas de calidad ofrecen una disciplina sistemática para mejorar el proceso crítico de negocios que aumenta las propuestas de valor de los clientes e incrementa la productividad. dos de los enfoques de calidad más ampliamente utilizados y documentados. Sin embargo. A su vez. y la Figura 3 presenta las relaciones entre los criterios en el modelo EFQM. una organización evaluaría su proceso de . Obsérvese que. y oportunidades para mejorar. Los modelos EFQM y Baldrige Por razones de practicidad. y comparando su desempeño global en cada área con los puntos de referencia públicamente disponibles que constituyen las “buenas prácticas”. el Modelo EFQM pronto pasó a ser implementado en miles de organizaciones como una herramienta interna de diagnóstico. Sin embargo. La Figura 2 muestra el marco de criterios de Baldrige. Las organizaciones se clasifican en diferentes categorías identificando sus puntos fuertes. Además. Por ejemplo. debilidades. de la misma manera que el Malcom Baldrige Quality Award. El BSC mejora los programas de control y mejoramiento de calidad. ambas clases de sistemas se orientan a la mejora en el desempeño desde diferentes perspectivas. les otorga un determinado enfoque y los vincula claramente con los resultados estratégicos de clientes y financieros. para el criterio de Política y Estrategia del modelo EFQM. ambos modelos presentan vínculos entre sus criterios. El BSC y los programas de calidad son simbióticos. que también se introdujo en 1988. La Figura 1 muestra el criterio utilizado en los modelos EFQM y Baldrige. No se debería considerar al BSC como un programa más diseñado para que los empleados sigan las iniciativas de calidad existentes de sus empresas. ambos requieren que la administración esté profundamente dedicada a mejorar el desempeño organizacional.

Ambos modelos utilizan cierta ponderación en los resultados comerciales. ambiente competitivo. Apenas después. las categorías de Baldrige se modificaron para incluir más indicadores de rendimiento externos.no tienen ningún parecido con las cuatro perspectivas de BSC. Todos los derechos reservados. ninguno establece o evalúa los vínculos partiendo de los resultados de los diferentes subcriterios o de las diferentes subcategorías para el rendimiento del cliente y financiero. . En efecto. Sin embargo. los enfoques de EFQM y Baldrige ofrecen listas de control genéricas para evaluar la calidad de los procesos utilizados por la organización para formular estrategias. y resultados de efectividad organizacional . Probablemente esto no sea accidental. el primer director del Baldrige National Quality Program. Baldrige más que EFQM (45% contra 15%).) se aborden en la planificación? ¿Cuál es el cronograma para llevar a cabo los objetivos más estratégicos? ¿Cómo se asegura la organización de que sus objetivos estratégicos se equiparan con las necesidades de los principales interesados? ¿Cómo desarrolla y despliega sus planes de acción? ¿Cuáles son sus planes de recursos humanos más importantes y los indicadores de desempeño clave para realizar el seguimiento del progreso obtenido? Ambos modelos dividen su nivel de criterios superior en subcriterios: 32 para EFQM y 18 para Baldrige Copyright ©2001 por Harvard Business School Publishing Corporation. Las cuatro subcategorías de los Resultados Comerciales de Baldrigeresultados orientados al cliente. resultados de recursos humanos. Curt Reimann. etc. los resultados comerciales también tuvieron gran importancia. resultados financieros y del mercado. asistió a diferentes presentaciones acerca del BSC durante los principios de 1990.planeamiento estratégico: ¿Está formalmente establecido? ¿Se lo revisa regularmente? ¿Se implementa en diferentes niveles? Las preguntas comparables para la categoría Baldrige acerca de la planificación estratégica incluyen: ¿Cuál es el proceso de planificación estratégica de la organización? ¿Cómo garantiza que los factores más importantes (cliente. probablemente a causa de la muy conocida angustia financiera experimentada por algunos ganadores del premio Baldrige. proveedores.

La hipótesis acerca de la estrategia se torna explícita y comprobable a medida que se acumula la información con el tiempo y a través de unidades organizacionales similares. Otro de los beneficios de construir Mapas Estratégicos con el BSC tiene lugar cuando los objetivos en cascada de la organización relacionan a las unidades de negocios individuales y con las áreas de soporte de la empresa. La EFQM y Baldrige verifican que un proceso de estrategia exista y que esté bien encaminado. medidas. mientras las unidades de negocios se . Despliegue. Propuestas. y compromiso con la estrategia. En lugar de vincular sus objetivos y medidas con las estrategias de las unidades de negocios de línea. Pero el mero hecho de trazar flechas entre las categorías no alcanza a describir correctamente los vínculos de causa y efecto de un mapa de estrategia detallado basado en un Balanced Scorecard correctamente diseñado. Los modelos de EFQM y Baldrige intentan describir un alto nivel de causalidad entre sus categorías. la estrategia de la organización debe quedar explícita. Pero los vínculos inherentes a estos enfoques están implícitos. Evaluación y Revisión) evalúa la excelencia y el alcance de los resultados de una organización. las áreas de soporte optaron por medidas de eficiencia de procesos a través del establecimiento de hitos con organizaciones externas consideradas como las mejores de su clase. Como resultado de ello. o Six Sigma)? Hemos identificado cinco formas principales: 1. El proceso de creación de un Mapa Estratégico – con sus objetivos asociados. al construir un Mapa Estratégico con el Balanced Scorecard. Aportes del Balanced Scorecard mas allá de un Programa de Calidad ¿Cómo hacen las organizaciones que ya se desempeñan correctamente para beneficiarse de un programa de Balanced Scorecard (de acuerdo con los criterios de EFQM. Se han observado fallas en las unidades de negocios a causa de un desajuste de medidas utilizado por las áreas de soporte. Por el contrario. El BSC otorga vínculos explícitos causales a través de Mapas Estratégicos y objetivos en cascada.Más aun. Baldrige. claridad. la propuesta más reciente de EFQM denominada “RADAR” (que por sus siglas en inglés significa: Resultados. metas e iniciativas – pone al equipo ejecutivo Senior a cargo de un proceso intensivo que genera consenso.

esforzaban en alcanzar el liderazgo de productos. EFQM y Baldrige comparan el rendimiento de los procesos internos con los hitos de las mejores prácticas. capacidades de recursos humanos y tecnología de la información y alineación organizativa. pero los esfuerzos eran momentáneos. Las empresas que usan el Balanced Scorecard esperan convertirse en el nuevo hito para otras. Por el contrario. no tuvieron éxito en lograr importantes capacidades. Como un ejecutivo advirtió: EL BSC proporciona unidad y enfoque a nuestros esfuerzos de TQM y también a nuestra planificación anual y de largo plazo. luego identifica las mejoras de proceso necesarias para respaldarlas. enfocadas hacia mejoras de procesos locales. El criterio general y las relaciones han evolucionado para parecerse estrechamente a las cuatro perspectivas del BSC: 2. . la definición de objetivos del Balanced Scorecard comienza con aspiraciones de grandes logros de desempeño en las mediciones de resultados de clientes y financieras. El BSC establece objetivos para un rendimiento exitoso. Teníamos numerosos equipos haciendo muchas cosas. Se determinan los objetivos para el rendimiento de corto plazo. rendimiento de los procesos internos. Los modelos de calidad tienden a ser locales. no mediante hitos de proceso individuales. El Balanced Scorecard comienza con el establecimiento de prioridades estratégicas y. lo hacemos dentro de una estructura general. Los objetivos de logros en materia de resultados de clientes y financieros se descomponen en objetivos flexibles de: satisfacción y retención de clientes. sino por las metas que la organización debe conseguir en el corto plazo para seguir en el camino hacia grandes logros de rendimiento en el largo plazo. no simplemente la mejor práctica existente. las áreas de soporte. El BSC reunió todo en un enfoque unificado y sistemático. Ahora. y como resultado de ello. se centran en mejoras constantes. cuando asignamos responsabilidades a los distintos departamentos. tácticos e independientes.

. los objetivos de todas las medidas del BSC se enlazan para obtener un rendimiento excepcional en objetivos de alto nivel. una compañía intentaba cambia de una estrategia de excelencia operativa y bajo costo a una estrategia diferenciada de de mayor relación e intimidad con los clientes. en particular al instrumentar una nueva estrategia. Un proceso crítico para la nueva estrategia consistía en trabajar estrechamente con ciertos clientes con el propósito de anticipar sus necesidades futuras. 3. La compañía jamás había intentado antes un proceso semejante. los empleados de atención a clientes tuvieron que pasar de ser "procesadores de operaciones" relativos a planificadores financieros proactivos. Sin embargo. Los modelos de calidad luchan por mejorar los procesos organizativos existentes. el enfoque disciplinado de los programas de calidad hacia el establecimiento de hitos brinda respaldo a los programas de BSC contribuyendo a que las organizaciones eleven sus procesos que se encuentran por debajo de las normas a niveles competitivos. al aplicar los principios del Balanced Scorecard. de buena respuesta y sin defectos de las operaciones de los clientes. Generalmente esperaba que los clientes solicitaran cotizaciones de proyectos antes de responder. Frecuentemente el BSC logra identificar procesos completamente nuevos que resultan críticos para lograr ciertos objetivos estratégicos. los empleados podrían haber obtenido altas puntuaciones en su desempeño por un procesamiento rápido. Pero este proceso. Para estar seguros.De este modo. En una compañía de servicios financieros. diligente. Por ejemplo. que pronto se automatizaría. ya no era crítico para la nueva estrategia de relaciones con los clientes. salen a la luz procesos completamente nuevos en los cuales la organización debe sobresalir. Con apenas un modelo de puntuación de calidad para guiarlos.

este proceso de asignación tiene lugar independientemente del establecimiento de prioridades estratégicas. No obstante. desarrollar un conocimiento profundo de los nuevos productos y servicios financieros. además de aquellos procesos que son menos cruciales para el éxito de la estrategia. los empleados deberían alcanzar una alta performance en un conjunto de procesos completamente nuevos: anticiparse y comprender las nuevas necesidades financieras de los clientes. El BSC ofrece la guía que las organizaciones necesitan para reasignar sus escasos recursos de mano de obra y fondos desde mejoras de procesos no estratégicos hacia aquellos procesos e iniciativas que resultan más críticos para instrumentar la estrategia.En lugar de ello. 4. El BSC define prioridades estratégicas para mejoras de procesos. y desarrollar capacidad para personalizar y vender productos y servicios adaptados a los clientes individuales. Los modelos EFQM y Baldrige proporcionan una evaluación crítica y completa de los procesos de una organización comparándolas con las mejores prácticas de la industria. se pueden instrumentar programas de calidad tendientes a mejorar su desempeño. . las empresas aún deben evaluar las prioridades. pueden aplicar principios de administración para mejorarlos. el Balanced Scorecard. Por el contrario. Incluso sin la necesidad estratégica de introducir nuevos procesos en la organización. Se asignan recursos a los procesos que se han identificado como menos eficientes que las mejores prácticas. una vez que las organizaciones han identificado sus procesos más críticos y esenciales. Ciertos procesos son más esenciales para el éxito estratégico que otros. identifica qué procesos deben realizarse a los niveles de las mejores prácticas o a niveles superiores. El proceso de instrumentación de una estrategia de alto nivel del BSC logró identificar fácilmente la importancia crítica de estos nuevos procesos y el menor énfasis que debía ponerse en el procesamiento de las operaciones. Una vez identificados los procesos nuevos y vitales. Obviamente.

recurrir a un programa de reingeniería o mejora discontinua. El BSC integra funciones de presupuesto. los procesos existentes son tan poco eficientes u obsoletos desde el punto de vista tecnológico. establece objetivos de rendimiento (a menudo no financieros) para las salidas de programas de reingeniería y establece prioridades para los casos en que los procesos sometidos a reingeniería tengan el mayor impacto sobre el desempeño de la organización. A menudo. asignación de recursos. generación de informes y feedback sobre el rendimiento en procesos de administración continuos. y que de no modificarse. que no alcanzarán para lograr el desempeño objetivo. El Balanced Scorecard mejora los programas de reingeniería de igual modo que lo hace con los programas de calidad. La autoevaluación contribuye a identificar el nivel de inversión de proceso y el tiempo necesarios para que el Balanced Scorecard logre el rendimiento objetivo. Con el Balanced Scorecard. Las organizaciones enfocadas en la estrategia siguen un conjunto integral de cinco principios de administración: • Traducir la estrategia en términos operacionales • Alinear las unidades de negocios y los servicios compartidos con la estrategia . el liderazgo y varios procesos de administración están íntima e indivisiblemente vinculados. No obstante. establecimiento de objetivos. Coloca a los programas de reingeniería en un contexto estratégico vinculado con resultados organizaciones de alto nivel. En estos casos. Reingeniería: mejora de proceso discontinua. y en lugar de ellas. en ciertos casos. las organizaciones pueden abandonar sus herramientas de administración de calidad tradicionales. 5. Históricamente. se hace referencia a los programas de calidad como programas de "mejoramiento continuo". la autoevaluación de EFQM y Baldrige podrían resaltar ciertas áreas determinadas en que los procesos son más débiles. sería muy difícil que una organización pueda alcanzar el rendimiento esperado en sus mediciones estratégicas. los modelos EFQM y Baldrige evaluaban y asignaban puntaje al liderazgo y establecimiento de estrategias como si se tratara de procesos independientes.Por ejemplo.

Convergencia y simbiosis Ya hemos visto cómo los procesos de calidad se están acercando al enfoque global. Mediciones de calidad. les ofrece un marco estructural estratégico que permite un claro impacto de las mejoras de procesos en los resultados organizaciones importantes. del mismo modo en que el Balanced Scorecard lo ha hecho siempre. el BSC no pondera ni mide si los distintos principios de administración críticos han marchado bien. integrado y basado en resultados del BSC. la comunicación y la instrumentación a través de procesos administrativos y operacionales. De modo que las organizaciones están pasando de utilizar el modelo de Excelencia exclusivamente como herramienta de medición a usarla para enlazar procesos de administración. los scorecards reflejan la alineación de los empleados. en especial. Y a diferencia de los modelos de puntaje de calidad. La medición del desempeño se basa en si la estrategia se instrumentó de forma efectiva y si la organización logró un rendimiento de excepción en los resultados de la estrategia. estrategia y otros enfoques. pero . abundan en los Mapas Estratégicos y en los Balanced Scorecards. por ejemplo. En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. su estado de ánimo y sus capacidades.• Convertir a la estrategia en el trabajo diario de todos y cada uno • Hacer de la estrategia un proceso continuo • Impulsar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Estos cinco principios de administración comprenden un sistema de administración del rendimiento completo que engloba la formulación de estrategias. las mediciones de calidad surgen obviamente en la categoría de excelencia operaciones. El nuevo modelo de puntaje RADAR de EFQM reconoce ahora la importancia de la integración. Un componente examina el grado de integración de un método o proceso con una política. Pero un BSC correctamente ejecutado ofrece un enfoque especial a los programas de calidad porque les brinda contexto. el resultado de los programas de calidad. En la perspectiva de los procesos internos.

que a su vez. En la perspectiva de los clientes. J. administración de clientes. Ambos modelos ocupan su lugar de importancia en organizaciones que quieren lograr importantes mejoras de rendimiento. las mediciones de calidad pueden aparecer en las mediciones de la propuesta de valor y satisfacción del cliente. aumentan el margen de ganancias por cliente y la participación en el mercado y las cuentas. los programas de calidad ofrecen una profundidad de instrumentación de modo que puedan mejorarse los procesos organizacionales críticos y alinearse con los objetivos estratégicos de alto nivel (BSC). Ambos enfoques fomentan el diálogo sobre rendimiento. y en las categorías internas reglamentarias y de sociedad. Creemos que cada modelo agrega una dimensión útil al otro. impulsan la retención de clientes. Champy y M. 1993). respaldados por procesos de administración que enlazan la estrategia a las operaciones y a la calidad del proceso. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: HarperBusiness. Hammer.también pueden aparecer en las categorías de innovación. Por su parte. . Cuando se los usa juntos. un equipo de administración puede aprovechar los conocimientos y aspectos de cada enfoque.

com Introducción: El Shingijutsu Kaizen ayuda a las empresas a alcanzar la producción magra.ISTPB Curso Superior de Especialización www. iniciado por Toyota en Japón y conocido en Occidente como Sistema de Producción Toyota.iberfinanzas.markfinanzas. El sistema Kaizen. al mismo tiempo que hace factible lograr una entrega a tiempo.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Mauricio Lefcovich Calidad y gestión de la calidad 04-2007 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . ha sido reconocido como la tecnología de mayor eficacia. o sea generar un máximo de producción con un mínimo de recursos. por parte de los hombres de negocios del primer mundo El Kaizen es una cultura de la mejora continua centrada en la eliminación de los desperdicios y despilfarros en todos los sistemas y procesos de una organización.iclployalty. Según Eliyahu Goldratt “la mejora continua será un tema . www. logrando un óptimo control y reducción de los costos. pues es ella la que termina haciendo realidad sus postulados.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www. El objetivo es mejorar de forma continua y sistemática los niveles de calidad. El Kaizen transforma a las empresas en competidoras globales de excelencia.selfbank. El kaizen centra su esfuerzo en la gente.EDPformacion.Shingijutsu Kaizen Autor: Dr. satisfaciendo elevados niveles y exigencias en materia de calidad y servicio.

importantes “cuellos de botella”. Estos inconvenientes propios de las empresas consideradas como tradicionales por su apego a los principios y paradigmas taylorianos y fordistas. Y. Generalmente los métodos de gestión tradicional de la producción adolecen de cuatro graves defectos e inconvenientes: § Por un lado. prolongados procesos de transformación y problemas constantes en materia de calidad (con altos porcentajes de scrap y reprocesos). todo lo atinente a la Predicción sobre las ventas y necesidades. constituye al mismo tiempo un enfoque revolucionario de ver y apreciar los procesos y actividades. El esfuerzo. excesiva utilización de superficie para almacenamiento. El Kaizen no sólo representa un sistema gradual de cambio. § Sobre el Planeamiento de la Producción. con altos tiempos de preparación. papeleo creciente. sobre todo en las empresas . etc. descomposición de materiales e insumos.). con fuertes alteraciones. El Sistema de Producción Toyota es apoyado por dos conceptos esenciales que son el “Just in Time” y la “autonomización” .cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI”. los Almacenes (control de inventarios inexactos. La voluntad de mejorar. con fuertes inconvenientes en materia de control de inventarios. pérdidas por obsolescencia. El Kaizen consiste en cuatro elementos claves que son: § § § § La calidad. la comunicación efectiva. las cuales contribuyen a lograr la “producción llana” (Heijunka). § Los Sistemas de Producción. § Y. e importantes diferencias entre la demanda real y la producción efectivizada. alterando la manera tradicional de gestionar una empresa. problemas para el cambio de herramientas. tiempos de respuestas para hacer frente a los cambios del mercado y profundas irregularidades (crestas y valles) en las cantidades producidas. que tuvieron un gran éxito.

reduciendo los tiempos de respuestas y los plazos tanto de desarrollo como de producción de los bienes. la eliminación o reducción drástica de inventarios es una restricción que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos conforme a las especificaciones. Facilitador. interrupción que si bien es costosa. con todas las implicancias que esto último tiene financieramente en materia de liquidez y rentabilidad. con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial y hasta prácticamente la Crisis del Petróleo de 1973. Otros ejemplos de restricciones positivas son las paradas de los procesos productivos al detectarse una anomalía. y aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en cantidad) impide la generación de productos de mala calidad. Por lo tanto. Enfoque. eliminando irregularidades en los procesos productivos. Principios Kaizen El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son: § § § § Principio Principio Principio Principio de de de de Restricciones Positivas. justamente a raíz de tal costo obliga a la búsqueda de la causa raíz para cada problema e inconveniente a los efectos de evitar futuras nuevas interrupciones. hoy ya no permiten a las empresas poder competir. Restricciones Negativas. Así por ejemplo la generación de “cero” inventarios. El Shingijutsu concentra su esfuerzo en la gestión de excelencia en materia del factor (recurso) tiempo. y la mejor manera de lograr ello es eliminando restricciones negativas. pues no se contará con insumos o productos terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. El Principio de Restricciones Positivas implica crear condicionantes que impidan la generación o procesamiento de productos con defectos o fallas. evitando actuar sólo sobre los síntomas.norteamericanas. produciendo productos y servicios de calidad “a la primera”. La Administración por Presupuesto (o Administración en Base a . sino tampoco subsistir dados los fuertes cambios operados en el entorno. y como consecuencia lograr un incremento en los niveles de rotación.

De tal modo ésta forma de gestión constituye también una Restricción Positiva.Presupuesto – ABP) obliga a los directivos a gestionar la empresa de tal forma de hacer factible lo presupuestado. tercerizando la producción y distribución. los procesos de simplificación. Así la empresa Nike está enfocada en las actividades de investigación y diseño. entre otros. al recrear los procesos y actividades de una empresa debemos preguntarnos: § ¿En qué actividades y procesos debemos enfocarnos? ¿Qué . Si pretendemos hacer deportes a nivel olímpico no podemos dedicarnos a mejorar nuestra performance en natación. De tal forma. actividades y procesos. Toda organización tiene un número limitado de recursos. existen ciertos y determinados procesos los cuales son conveniente su separación de la empresa. Nunca tal analogía ha sido tan importante y fundamental de comprender y aplicar. El Principio de Restricción Negativa se basa en la existencia de “cuellos de botella” que tienden a frenar. la automatización (comprendida la robotización). como de marketing. El cuarto principio concierne a la facilitación de las tareas. salvo causas ajenas o de fuerza mayor. interrumpir o hacer más lento el normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o servicios. y eliminarse cuellos de botella (restricciones negativas). Así pues. mediante la autonomización. concentrando por lo tanto en ello nuestro esfuerzo de mejora continua. aún así la empresa debe gestionarse de forma tal de que los resultados se aproximen lo máximo posible a lo presupuestado. deben crearse restricciones positivas. el poka yoke y la reingeniería de procesos. de modo tal de poder competir con posibilidades con otras marcas como Adidas o Converce entre otras. De allí la necesidad de saber reconocer que si bien es menester aplicar la mejora continua a todos y cada uno de los procesos de la empresa. salto en alto y trampolín. El tercer principio es el de Enfoque. y la mejor forma de aprovechar de ellos es enfocándolos a las actividades en las cuales la organización posee mayor competitividad. vía tercerización o la creación de entes “satélites”. mejor será que nos enfoquemos en aquello en lo cual somos mejores y tengamos posibilidades de ganar.

Qué significan cada una de ellas. en cuanto a su número y funciones. ya que en todo momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente (en cuanto a cantidad y variedad). servicios. lográndose de tal forma la eliminación de los tiempos ociosos y del personal no activo. y por qué son tan importantes? El shojinka implica la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad en el trabajo.actividades podemos y/o debemos tercerizar? § ¿Qué restricciones positivas debemos generar? § ¿Cuáles son los Cuellos de Botella? ¿Qué debemos hacer para superarlos? § ¿Qué procesos y actividades podemos simplificar? ¿Dónde debemos aplicar la reingeniería? ¿Qué podemos simplificar de los productos. la mejora del layout y de los procesamientos en cuanto a calidad. lo cual es vital en una época de actividades a nivel global. y todo ello debe lograrse concentrando los recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas (enfoque). Es ésta flexibilidad de la mano de obra. por cuanto la mejora de la calidad permite superar las restricciones. Shojinka implica incrementar la productividad. la que hace factible adecuar la producción a la demanda. productividad y tiempos hace factible superar los cuellos de botella (como por ejemplo los tiempos para cambios de herramientas o tiempos de preparación). En segundo lugar debe considerarse la polivalencia o . la reingeniería hace más fáciles los procesos. soifuku y jidoka. diseñando secciones en forma de U. procesos y actividades? ¿Qué actividades deben ser automatizadas? Alrededor de éstos principios giran los métodos del Kaizen y el Just in Time. Fundamentos del Just in Time Los conceptos esenciales del Just in Time giran en torno a tres palabras japonesas que son: shojinka. Hacer factible el shojinka implica en primera instancia mejorar el diseño de planta (layout) mediante una mejor distribución de los equipos y el personal en función de los procesos.

a los efectos de conseguir constantes mejoras en los procesos y actividades productivas. En primer lugar debe producirse lo que desea la clientela. y por otro lado significa el control de defectos de manera automática por parte de la misma máquina mediante el uso de sensores. Jidoka implica tanto la automatización con un toque humano (Ohno) en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del personal. desde la entrada del insumo hasta la finalización de la operación. Reducir los plazos de fabricación y flexibilizar los procesos. en la cantidad y cuando ésta lo especifique. La detención de forma automática de la máquina al finalizar un lote o generarse un problema.versatilidad de los trabajadores. Condiciones para ejecutar el Just in Time Cómo mínimo deben cumplimentarse diez condiciones fundamentales para hacer efectivo el comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita o requiere. por cuanto ello permitirá a un obrero hacerse cargo de diversas etapas del proceso incrementando de tal forma la productividad por hora-hombre y por trabajador. Tener la disciplina de producir y comprar las cantidades estrictamente necesarias para hacer frente a las demandas . apartándose así de la fabricación en lotes y del concepto de cantidad económica. 3. 1. interruptores mecánicos. propios de la empresa tradicional. entre otros. defecto o inconveniente hace posible que un trabajador pueda hacerse cargo de varias máquinas y equipos de manera simultanea con todo lo que ello implica en materia de productividad. de manera tal de responder con efectividad y eficiencia a los cambiantes requerimientos de los clientes y consumidores. Tener la capacidad de fabricar pequeños volúmenes de componentes o artículos. 2. Ello es conocido como autonomización. y no producir para conformar stock de productos en proceso (intermedios) o terminados. y rayos infrarrojos entre muchos otros. El soifuku implica el fomento de las ideas innovadoras por parte del personal por medios tales como los sistemas de sugerencias y los círculos de control de calidad. 4. células fotoeléctricas.

6. evitar accidentes. eliminar pérdidas de tiempo. Lograr el mayor grado de polivalencia de parte del personal a los efectos de que este pueda adaptarse a los requerimientos del mercado. El proceso comienza con el Seiri que significa separar lo necesario de aquello que no lo es. 7. Evitar tanto los tiempos de espera como las pérdidas de tiempo. Gestionar la Calidad Total en toda la organización y en todas sus actividades o procesos. ordenar. capacitar. Seiso. 9. Lograr un alto nivel de fiabilidad de los equipos y maquinarias. incrementar el estado de ánimo del personal. y cuando ello lo indique. evitar la pérdida de instrumentos y materiales. cuyos significados son: separar. 10. 8. limpiar.inmediatas. en contraposición a su almacenaje y posterior distribución por las diferentes áreas o procesos. . mentalizar y disciplinar a todo el personal. tanto obreros como directivos en la implementación y puesta en práctica efectiva de las Cinco “S” resulta crítico. El Seiso comprende la limpieza e inspección no sólo de las instalaciones. Comprar productos e insumos de una calidad que garanticen que los procesos no se detendrán a raíz de la falta de calidad o de entrega en tiempo y forma. Concientizar. mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos. 5. para pasar luego a ordenar cada elemento en el lugar más apto de acuerdo a sus usos y características (Seiton). estandarizar y respetar. de tal forma se hará uso de cada máquina para producir los componentes o productos en las cantidades necesarias. Las Cinco “S” Las Cinco “S” responden a la inicial de las palabras japonesas: Seiri. Hacer entrega de los insumos o componentes en los lugares donde deben ser utilizados. La importancia que la aplicación de las Cinco “S” tiene es esencial y fundamental a la hora de reducir espacios ocupados. y evitar todo tipo de despilfarros y anomalías en el lugar de trabajo (gemba). Seiketsu y Shitsuke. Seiton.

para culminar con el Shitsuke que comprende la revisión continua del cumplimiento de las etapas anteriores. Entre las siete mudas clásicas definidas por Taiichi Ohno tenemos: 1. cuyos significados en japonés son respectivamente: desperdicios o despilfarros. 2. por scrab. de inventarios.máquinas y equipos. de movimientos. 5. los cuales carcomen la rentabilidad de la empresa y sus capacidades competitivas. el aseo y la disciplina en los lugares de trabajo. El Seiketsu comprende tanto la autodisciplina como el aseo y seguridad de los obreros. irregularidad y tensión. la limpieza. 3. fallas y reprocesamientos. la misma comprende las irregularidades en el proceso productivo. Es obligación de los directivos velar por prevenir y eliminar dichos tipos de desperdicios. 7. por tiempos de espera. En cuanto a Mura. sino que además constituye una restricción “positiva” por cuanto obliga a la organización a gestionar sus procesos de manera tal de producir sólo productos de calidad “a la primera”. 4. Mura y Muri. sino de toda el área de trabajo. o bien las interrupciones en los procesos los cuales ocasionan “cuellos de botella” o bien tiempos de paros o improductividad en la utilización de las máquinas . Las Las Las Las Las Las Las mudas mudas mudas mudas mudas mudas mudas por sobreproducción. lo cual termina generando sobre-stock por falta de equilibrio en la generación de productos. Las 3 “M” Se hace referencia con ello a los conceptos de Muda. las cuales se deben efectuar de manera constante a los efectos de mantener y conservar el orden. Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios producidos por actividades y procesos que haciendo uso de recursos no generan valor agregado. 6. de transportes. por diseños de procesos. su eliminación implica no sólo un ahorro de recursos. En el caso de la sobreproducción e inventarios. Toda la organización debe concientizarse de lo imperioso que implica detectar y eliminar estos tipos de despilfarros.

pero también humanos. el cual comprende las tensiones existentes en el lugar de trabajo. detectar y eliminar sus causas a los efectos de evitar caer en un síndrome negativo de los indicadores. y consecuentemente pérdida de interés en el trabajo. pueden generarse crecimientos en la cantidad de insumos en depósitos (no siempre ello es producto de un “cuello de botella”). lo cual lleva a una continua pérdida de competitividad. caída en la productividad.y manos de obra. Se concluye pues la importante de monitorear la empresa de manera continua para detectar a tiempo la aparición de alguna de las tres “M” a los efectos de su correspondiente análisis y control. altos niveles de ausentismo y de rotación laboral. Eliminar las irregularidades en los procesos productivos es esencial a la hora de generar una producción “Just in Time”. caída en la velocidad del flujo de proceso. y por lo tanto disminución en los niveles de rentabilidad. los enfrentamientos entre directivos con supervisores. Y por último tenemos el Muri. mayores plazos en el desarrollo de productos y tiempos de decisiones más lentos. enfermedades y accidentes de trabajo. Dichas tensiones están provocadas tanto por la frustración. Las tres “M” están íntimamente relacionadas entre sí. por lo tanto estamos ante un verdadero “espiral de desequilibrios”. Existen pues limitaciones de carácter físico. pues la existencia de irregularidades en los procesos provocan despilfarros. incremento en los tiempos del ciclo de producción. y ambos generan frustración y tensión. de éstos últimos con los obreros y entre directivos y obreros. a su vez esa mayor tensión provoca de manera indirecta nuevos incrementos en los niveles de despilfarros y consecuentemente lleva a la empresa a mayores irregularidades en sus procesos. En torno a lo primero el objetivo es evitar malgastar recursos en tal restricción. de allí la importancia de prevenir. Detección y eliminación de restricciones negativas Identificar restricciones negativas suele ser una tarea compleja. Generalmente éste tipo de restricciones generan acumulación de inventarios o productos en proceso. y la fatiga laboral entre otras. los enfrentamientos internos y entre sectores. El muri es generador de insatisfacción laboral. incremento en los tiempos de respuestas. incremento en los niveles de desperdicios y fallas. Para ello se procede a enfocar el incremento de la .

insumos y productos en proceso que lleguen al punto restrictivo lo hagan cumpliendo con las especificaciones en materia de calidad. Dado que las empresas tradicionales tienen métodos de trabajo que llevan a prolongados procesos para tales preparaciones. . El cambio rápido de herramientas En las fábricas. a aquellos bienes que generan mayores beneficios. sino además lograr los mayores beneficios posibles. No menos importante en función a lo recién comentado es implantar una eficaz gestión de paradas. a los efectos de no malgastar la menor capacidad del proceso restrictivo. Pero. debe darse prioridad a la hora de hacer frente a la restricción. tales empresas generan lotes importantes de piezas idénticas a los efectos de aprovechar los tiempos consumidos en los cambios de herramientas y labores o actividades de preparación. A igualdad de beneficios debe otorgarse la prioridad en función al compromiso de entrega estipulado. Por lo tanto. estudiando la mejor forma de explotar los limitados recursos para no despilfarrarlos. es fundamental llevar a cabo tanto una mejora de métodos de trabajo. lo que facilita la obtención de elevadas tasas de utilización. Otra forma de superar la restricción “negativa” es poniendo a producir a la restricción durante mayor número de horas. Es fundamental que las partes. pues conlleva a la imperiosa necesidad de saber administrar los escasos recursos de manera tal de conseguir no sólo el máximo aprovechamiento. La utilización más redituable de las limitaciones (restricciones negativas) implica aplicar el principio de enfoque. garantizando de tal forma su rentabilidad y costes reducidos de producción. las máquinas son con la mayor frecuencia polivalentes. acompañando ello de un mantenimiento preventivo y predictivo. como una reingeniería de los procesos a los efectos de eliminar las restricciones “negativas” también llamadas “cuellos de botella”. para pasar de un tipo de producción a otro hay que cambiar la herramientas de la máquinas. ante una serie de productos generadores de distintos valores agregados. incluyendo las actividades y procesos administrativos. Tanto en materia de producción de bienes como de servicios.producción con las limitaciones existentes.

De tal forma. búsquedas y necesidad de elegir. 5. una prensa de estampación de 1. de manera más rápida y precisa. Evitando desplazamientos. ¿de que forma? teniendo junto a la máquina todo lo necesario de manera ordenada.Dadas las exigencias actuales de una mayor variedad de productos. pérdidas de tiempos. haciendo uso de calces. (Ejemplos: carretillas portaherramientas a la altura de la máquina. entre otras. gatos neumáticos). Reduciendo los tiempos de fijación de las herramientas. Reduciendo los tiempos de reglaje y de conexión. Efectuar tareas fuera de horario. ¿Cómo lograrlo? Normalizando las alturas de las herramientas. graduaciones y muescas. La mejor forma de lograr el cambio rápido de herramientas es dando cumplimiento al siguiente esquema de trabajo: 1. Reducir para ello el número de pernos y tornillos. elementos para fijaciones rápidas. 4. a costos reducidos. reducción de la longitud de los mismos. esperas.500 toneladas que tardaba 285 minutos en cambiarse y poner en condiciones de utilización. Tales como: limpieza. precalentamiento de herramientas. puentes grúas. utilizando plantillas de ajuste. . Otro ejemplo es el de una prensa de inyección de aluminio fundido. y todo ello con un coste ínfimo. y luego a sólo 15 minutos. y teniendo junto a la máquina un pieza testigo de cada tipo a producir. luego de los cambios efectuados en la metodología de trabajo paso a realizarse en apenas 22 minutos. reemplazar los agujeros por muescas y entalladuras. es menester incorporar nuevas técnicas que permitan pasar de extensos tiempos a cada vez más reducidos tiempos de cambios de herramientas. Son también importantes las señales de posicionamiento y de centrado. 3. Haciendo uso de distintos medios para un traslado y movimiento de herramientas. tuercas y pernos acanalados. Es también importante revisar la concepción de la herramienta de manera tal de reducir la cantidad de elementos a tener que desmontar. afilado. y preparando al personal para el mejor uso de los diversos dispositivos. mantenimiento. señales de colores. usando sistemas rápidos de conexión y desconexión. 2. limpieza. que paso de 247 minutos a 84 minutos.

hoy dada la actual tecnología puede hacerse uso tanto de códigos de barras como de chips entre otros elementos.6. pero hoy haciendo uso de las nuevas tecnologías es factible gracias a sistemas digitales poder controlar no sólo la ubicación de la mercadería o insumos solicitados a terceros (GPS) o transportadas desde otras plantas de la misma empresa. olvidos y fallos del operario. insumos. tomando en consideración lo crítico de reducir los tiempos del ciclo productivo. sino también controlar la ubicación y estado de los insumos en la misma planta (controlar que se haga uso de los mismos . Esta metodología generadora de herramientas varias. como así también cualquier herramienta o método que evite fallos o impida olvidos por parte del personal. Revisar la concepción. Poka Yoke Es conveniente dotar a los puestos de trabajo de medios automáticos simples que permitan limitar o evitar los errores. La idea es: “cuanto más simple o sencillo mejor”. Consistente en la normalización de las piezas a producir. El Kanban debe ser gestionado de manera tal de llevar a un mínimo la cantidad de productos en proceso. como así también los insumos y productos terminados en depósitos. Sistema Kanban Toda metodología por el cual un área o proceso da aviso a uno anterior para que le suministre o abastezca de determinados componentes. de allí la trascendente importancia que tiene actualmente la gestión del conocimiento. Tales medios se denominan sistemas antierrores o “a prueba de errores” (poka yoke). dispositivos electrónicos y/o mecánicos. se basa en la capacidad creadora del personal. partes o productos terminados constituye un Sistema Kanban. pasando por check list. los cuales facilitan (principio de facilitación) y reducen los costos del manejo del sistema. Si bien todo comenzó con la utilización de tarjetas o cartones de aviso. Cuando de sistemas antierrores se trata tenemos desde instrucciones o esquemas operativos. disminuir la cantidad de defectos por millón de oportunidades y reducir drásticamente los costes. El Kanban trabaja bajo el enfoque de “pull” o tirón en oposición al enfoque de empuje. y la normalización de las dimensiones de herramientas y moldes.

o bien al llegar a la planta. Los mismos chip pueden informar acerca del recorrido de las piezas por la planta. incluso cuando existe la factibilidad de unirlos. materiales y financieros. acumulando las necesidades de los distintos artículos (combinándolos adecuadamente con el MRP II). El chip puede adosarse desde que sale de los depósitos del proveedor. controlar que no estén almacenadas en áreas en las cuales no deben estar por cuestiones atinentes al producto –temperatura del área. y por otro lado mantener constante el volumen total de producción. La producción equilibrada Si algo del Sistema Just in Time va contra la intuición ello es el sistema de producción equilibrado denominado Heijunka. Heijunka. El sistema Heijunka planifica para el corto plazo. El mismo consiste en desagregar lo más posible los lotes de producción. Entre las ventajas de aplicar este sistema equilibrado de producción tenemos: § Tiempos de entrega más reducidos § Menores niveles de stock. niveles de humedad. § Mayor aprovechamiento de los recursos humanos. modificando frecuentemente las cantidades de los distintos artículos según vayan generándose las ventas. planifica luego una secuencia de pequeños lotes estándares que repite con frecuencia proporcional a las ventas (de allí la importancia de reconocer el sistema de ventas). Este principio debe ser adaptado convenientemente en función del tipo de productos y la forma de comercialización. de la velocidad de procesamiento. § Incrementos de un 15 a un 40% en la productividad global. . Ventajas de producir justo a tiempo § Reducción del 75 al 95% en los plazos de entrega y los niveles de stock. entre otros). de los tiempos de espera.en función a vencimientos o antigüedad de procesamiento. entre otros muchas cuestiones fundamentales para el sistema “Just in Time”.

debes hacerlo. Según Kotter hay ocho razones primordiales por las que fracasan los grandes esfuerzos de cambio: . de lo contrario. En un mundo globalizado el “hacer” tiende a ser el elemento dominante. Nunca como ahora ha tenido tanta importancia distinguir claramente entre la “forma de ser” y la “forma de hacer”. llevando los niveles de defectos a partes por millón (nivel seis sigma). es menester concentrarse en las ideas fundamentales y actuar en consecuencia. lo hará la competencia. y a la máxima velocidad posible. § Cambios de herramientas o tiempos de preparación con reducciones que rondan entre un 75 y un 95%. mayor será la ventaja que tenga tanto el país como sus empresas en el mundo globalizado. Conclusiones Cuanto más fácilmente absorba ideas y prácticas óptimas procedentes del extranjero y las fusione con sus propias tradiciones y cultura. Los directivos deben pensar muy seriamente en cambiar sus paradigmas y adoptar los sistemas conducentes a una mayor competitividad. dejando de lado las palabras en japonés.. § Reducción del número de defectos de un 80 a un 98%. Una empresa debe no sólo estar en el carril correcto. implantando aquellos sistemas y métodos de gestión y producción que permitan a una empresa poder competir globalmente. y toda empresa que quiera generar valor a nivel global debe adaptar su manera de hacer al mercado al cual apunta. sino también movilizarse por el mismo. pero también la suficiente apertura para adaptarse y adoptar elementos de otras.§ Reducción en la superficie utilizada entre un 25 a un 50%. Así pues debe una empresa poseer una cultura fuerte. Por lo tanto. § Reducción de un 80 a un 95% en los tiempos de parada de máquinas por averías o incidencias. Las empresas que están abiertas y dispuestas a cambiar gozan de una ventaja inmensa en relación a las que no lo están. Todos aquellos que defiendan una exclusividad o excelencia cultural están en una auténtica desventaja. La historia del desarrollo económico nos enseña la misma lección una y otra vez: si puedes hacer algo.

1. Otra forma de construir procesos magros – Mauricio Lefcovich – www. Bibliografía Las Seis “F”. Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión. Infracomunicar la visión. Declarar la victoria demasiado pronto.2005 La tierra es plana – Thomas Friedman – Martínez Roca Ediciones – 2006 La empresa virtual – Félix Cuesta Fernández – McGraw Hill – 1998 Las tres revoluciones – Alberto Galgano – Editorial Díaz de Santos – 2004 Reinventar la fábrica – Harmon y Peterson – Editorial Limusa – 1994 El management en el Siglo XXI – Arthur Andersen – Editorial Granica – 1999 Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004 http://www. Permitir que exista demasiada complacencia. Cabe volver a repetir lo consignado por Goldratt “La mejora continua será un tema cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI porque.org/cgi-bin/get-newsletter.com . Descuidar el anclaje firme de los cambios en la cultura corporativa. 6. 8. Infravalorar el poder de la visión.pl?LEAN&20061210&3& . veremos que la competencia será cada vez más feroz que nunca”. esa es la razón de su anterior enumeración. 2.gestiopolis. No conseguir victorias a corto plazo.sme. 3. Reconocer las razones que impiden los grandes cambios a los cuales toda empresa debe aspirar para continuar en carrera es esencial. 5. a cualquier parte adonde miremos. 7. No conseguir crear una coalición de guía lo suficientemente poderosa. 4.

DEUSTOformacion. las herramientas más utilizadas. La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente . Infórmate Ahora! www.com Software gestion almacen Para La Gestión Integral de Hoteles y Restaurantes.com Norma Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.El 4 principio de la gestión de la calidad total Autor: Juan Antonio Plasencia Soler Calidad 03-2007 Avisos Google Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www.org/metodologias/ La Gestión de la Calidad Total describe una serie de principios en la que basa su filosofía de gestión.pmasesores. han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades.AciGrup. Tradicionalmente.burotec.es Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www. independientemente de su tamaño y del sector. De los Gestión Tradicional a la Gestión por Procesos Actualmente. el siguiente artículo se refiere al 4 principio de los Sistemas de Gestión de la Calidad: Enfoque en el proceso. Deusto Formación. Se describen los conceptos fundamentales del enfoque en los procesos. las organizaciones. las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente.com Gestion Recursos Humanos Curso a distancia de gestión de recursos humanos. así como sus diferencias con las estructuras tradicionales o departamentales.CMGConsultores.www.

Centralizado en toma decisiones. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado. 2001 y Elaboración Propia). y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. a la sociedad Contempla procesos de gestión: soporte y logísticos La responsabilidad es única: propietario del proceso Principio de autonomía y de autocontrol Orientación hacia el cliente externo e interno Eficiencia. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico . . el generalizado. departamento Mejoramiento continuo Eficiencia basada Eficacia basada en la en la productividad competitividad El enfoque en los procesos Según [Cáravez. Mando por control basado en vigilancia Gestión por procesos Enfoque en procesos con organización en forma horizontal Valor añadido a los clientes.a incrementar la satisfacción del cliente. Tabla 1. y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente.funcional. que pervive desde mitad del XIX. 2001] el enfoque en los procesos significa: La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. Mando por excepción basado en apoyo o supervisión Mejoras con ámbito Mejoras con ámbito transfuncional y limitado. Gestión Departamental Enfoque funcional con organización en forma vertical Valor añadido a las estructuras funcionales No contempla procesos de gestión La responsabilidad es compartida Principio de jerarquía y control Orientación de las actividades hacia los Departamentos Burocracia y formalismo. el proceso. Diferencias entre la Gestión Tradicional y la Gestión por Procesos (Fuente: Cáravez. flexibilidad y descentralización en toma de decisiones.

técnicas y métodos. y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación. Actividad: es la suma de tareas. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos. la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. 2005] y [ISO 9000. instalaciones. Proceso clave: son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. Los términos relacionados con la Gestión por Procesos. Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. Los recursos pueden incluir personal. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. procedimientos. normalmente se agrupan en un . cuando.La gestión por procesos es una forma de organización en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. equipos y documentos deben utilizarse. y como debe controlarse y registrarse. La gestión por procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptarlo a las necesidades de los clientes. donde los procesos así definidos. como por ejemplo la gestión de la calidad. son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización. 2000]: Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. que materiales. donde y como se debe llevar a cabo. finanzas. equipos. Sistema: estructura organizativa. procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada. que debe hacerse y quien debe hacerlo. selección y definición posterior son los siguientes según [Amozarrain. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Por lo tanto un proceso consta de: Entradas Salidas Actividades Requisitos de controles (Tablero de Control) Medición de la eficacia Responsables Normas Instrucciones Contenidos de trabajo Puestos de Trabajo Para que una organización funcione de manera eficaz. y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados (Ver Figura 1).procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. . Habitualmente. Los procesos estratégicos: son aquellos que permiten desarrollar e implantar las estrategias de la organización de la que se trate. Normalmente se desarrolla en un departamento o función. con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. Un proceso es una actividad que utiliza recursos. Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo. Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. tiene que identificar y gestionar un gran número de actividades relacionadas entre sí. los procesos se clasifican entre: Los procesos claves: son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio y por tanto la satisfacción del cliente.

La elaboración del diagrama de bloques ayuda a conceptualizar el proceso y es de fácil interpretación (Ver Figura 2). Inputs. una representación gráfica de la secuencia en que se realizan las actividades necesarias para desarrollar un proceso (Ver Figura 3). Outputs. Process. Para facilitar la comprensión del funcionamiento del proceso y sus relaciones con otros procesos se construye un Mapa de Procesos utilizando el método SIPOC (Supliers. el proceso propiamente dicho o sea las etapas o fases del proceso (estas son representadas en un diagrama de bloques).Los procesos de soporte: son todos aquellos que permiten la operación de la organización y que sin embargo no son considerados claves por la misma. mantenimiento. Otra de las herramientas utilizadas son los diagrama de flujo de procesos. sino que dan apoyo a dichos procesos. limpieza. Esta técnica permite identificar cuales son los suministradores del proceso en cuestión. Son lo relacionados con RR. Herramientas más utilizadas en la Gestión por Procesos Entre las herramientas más utilizadas en la gestión por procesos encontramos el diagrama de bloques el cual muestra los pasos más importantes dentro de un proceso desde el punto de vista del cliente. financieros. No se hace al detalle y se concentra en las operaciones claves.HH. sistemas de información. Costumers de sus siglas en inglés). (Ver Anexo 1). las salidas que emite el mismo y los clientes externos e internos que reciben las salidas. las entradas de cada suministrador al proceso. .

Los procesos son la anticipación de las necesidades del cliente y por ende este ultimo su razón de ser. un modelo de gestión por procesos permite elevar el nivel de servicio a la sociedad que se beneficia del sistema. Conclusiones El Modelo de Gestión basada en Procesos permite eliminar las barreras funcionales que construyen los departamentos de las organizaciones integrando los procesos del sistema.El enfoque en los procesos es una de las filosofías más utilizadas en la actualidad en nuestras empresas. sino también una mayor eficacia de las organizaciones. . elevando no solo la eficiencia del sistema. la horizontalidad de los procesos permite concentrar esfuerzos en la satisfacción de las necesidades de los clientes. El enfoque en los procesos permite mayor identificación de la organización con los procesos claves y por ende el énfasis de la administración en estos contribuye al éxito empresarial. permitiendo el control de los puntos claves de la organización.

Cienfuegos. Anexo 1. Gestión de Procesos (2005). (2001) Procedimiento para la mejora de procesos turísticos. 2001). Sistema de gestión de calidad. Universidad de Cienfuegos. Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas.htm ISO 9000 (2000). Proyecto de norma internacional. Principios fundamentales y vocabulario.Referencias bibliográficas Cáravez S.jet. Y. Mapa SIPOC para mostrar de forma detallada la estructura de un proceso (Fuente: Cáravez. . En http://personales.es/amozarrain/Gestion_procesos.

hoy es ocupado por empresarios. político.es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www. www. hoy son ocupados por un Bill Gates.sisteplant. SGE-hacia la empresa del siglo XXI Autor: Dr.o2e.com/GestionCalidad Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. cuenta mucho más la evolución de la Tasa a 30 años o la nueva versión de Windows.com Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.com Gestion Calidad On Line Aprende Gestión de Calidad y Normas ISO . tecnológico. Ya no cuenta la metafísica ni la antropología. Mauricio Lefcovich Calidad 03-2007 Avisos Google Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. un George Soros o un Michael Dell. en los puntos del Dow.sinergy. social. ecológico y demográfico.EDPformacion. un Heidegger o un Freud. cultural. en el valor del yen. científicos y economistas. un Hegel.¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion. Los lugares que ayer ocupaban un Kant. Un momento de grandes y profundos cambios en lo científico.Sistema de gestión para la excelencia.es Estamos transitando por un momento especial de la historia. www. el déficit comercial de los Estados Unidos o la cotización de Google en la Bolsa de Nueva York determina la cantidad de . En un mundo globalizado los cambios en la tasa libor o en la prime. Ello marca sin lugar a dudas el cambio de paradigmas que se está dando en el mundo. económico. son muy veloces. Introducción El lugar que en otras épocas ocupaban filósofos. Cambios que aparte de profundos. gurúes y futurólogos.

en tanto que una mayoría sigue obnubilada bajo las teorías y paradigmas de las décadas inmediatas posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Taiwan. pero los que sólo atinan al consumo sin participar del trabajo generador están destinados a mediano y largo plazo a sufrir de graves inconvenientes si no cambian su relación con el entorno. Este profundo crecimiento en el saber y las capacidades no está igualmente distribuida. crecido y se ha educado bajo regímenes democráticos. el proceso se ha acelerado y profundizado. se contrapone otra nueva de abundante y prácticamente gratuita información. ni entienden la revolución de Internet. ni han comprendido el significado de la incorporación de China Comunista a la Organización Mundial de Comercio. y se ajustan a ellas preparándose con tesón y disciplina. Ésta nueva realidad lleva a mayores exigencias tanto de obreros. A una época de comunicación escasa y cara. sólo atinan a ello. Pues éstas últimas no han tomado aún en cuenta la caída del Muro de Berlín. Dentro de este nuevo marco.desocupación. Malasia. Los conocimientos se desplazan con mayor rapidez. máxime con la velocidad que han tomado las comunicaciones y el gran incremento en la capacidad informática. como de consumidores. y por lo tanto no están dispuestos a aceptar liderazgos autoritarios. Si bien el cambio del cual hablamos se viene produciendo desde hace ya un largo tiempo. Muchos habitantes del mundo están totalmente alejados de dicho consumo. algunas empresas han reconfigurado su organización y procesos. el bienestar de las poblaciones y la competitividad de las empresas. una información sin barreras que atraviesa las fronteras nacionales. una nueva generación de seres ha nacido. consumirlos. y menos aún ven con claridad como la población mundial se incrementa cada día con mayor velocidad. pero esa desigualdad no se da tanto entre países sino más bien entre grupos. los procesos de investigación se desarrollan más velozmente. generándose así una espiral de crecimiento elevado a una enésima potencia. a nivel global. India o . Dirigir como en la época en que la mayoría de los países del mundo estaban gobernados por dictaduras ya no es posible. que comprenden y entienden las nuevas reglas competitivas. El mercado se ha globalizado. la gente compra productos hechos en China. Pretender dirigir y gestionar una empresa bajo viejos cánones ya no es válido. y aquellos otros que si bien hacen un uso estruendoso de los nuevos productos y servicios.

que comprende tanto lo preventivo como así también lo predictivo. porque si bien muchas empresas ya lo están haciendo. procesos enfocados en las funciones e inspecciones al final de los procesos. trabajos en equipos. Lo que buscan es calidad y buenos precios. . pasamos a organizaciones con alta polivalencia de los trabajadores. a una nueva edificada para dar rápida y eficaz respuesta a los requerimientos del nuevo siglo. procesos enfocados en los productos o servicios y una calidad basada en la planificación (en contraposición a la calidad basada en el control). Es muy claro que gestionar una empresa actualmente no es lo mismo que como se gestionaba en el pasado reciente. Las organizaciones construidas sobre las bases y paradigmas de lo que Alvin Tofler llamó la Primera y Segunda Ola ya no tienen posibilidades de competir en la Tercer Ola. Así como en las empresas tradicionales tenemos las estructuras piramidales con varios niveles de supervisión. De lo tradicional a lo competitivo En el lado de lo tradicional tenemos el mantenimiento reactivo. sectores amurallados. De organizaciones con elevadas especializaciones. Y digo “debe”.Pakistán. sectores ampliamente interconectados. No es bueno. y el enfoque en las necesidades del cliente. lo cual es propio de las empresas que hacen de la prevención una de sus principales armas competitivas. ni factible hacer grandes cambios de un día para otro a los efectos de adecuarse a las nuevas circunstancias y exigencias del mercado. donde prevalecen la descentralización. Ya nada volverá a ser igual a como lo fue en el pasado. la capacitación y el autocontrol. de una enfocada y construida para dar respuestas al entorno y exigencias del siglo XX. los grupos autodirigidos. la mayoría aún no ha tomado debida nota de dicha necesidad. en oposición al mantenimiento productivo total. pero sí es posible tomar conciencia del cambio y actuando en consecuencia ir progresiva y sistemáticamente cambiando la organización. en las empresas de fines del siglo XX y comienzo del XXI tenemos estructuras chatas. Vivimos en la era del conocimiento y por lo tanto la gestión del mismo y del capital intelectual debe pasar a tener un alto grado de prioridad en las empresas.

como disponer de información para mejores decisiones concernientes a la resolución de problemas y la toma de decisiones. De egresos en capacitación considerados como gastos se pasa bajo los nuevos paradigmas a considerar los mismos como una inversión. Una organización no puede pasar de un día a otro de una forma de actuar a otra forma de comportamiento. y la amplitud y profundidad con que las ejecute.En la nueva era pasamos de organizaciones carentes de planes estratégicos a organizaciones con un fuerte pensamiento estratégico. Es ese cambio progresivo y sistemático la base misma de la mejora continua. posibilidades y factibilidades. paradigmas y actitudes. De organizaciones esforzadas en reducir costos por áreas o conceptos hemos pasado a organizaciones enfocadas en sacar el máximo provecho del análisis de los costos estratégicos. como a los costos. Al contrario. ratios de gestión y niveles de satisfacción. terminará exigiendo más tiempo o bien repercutirá en menores y reducidos . requerimientos. recursos y restricciones. y por procesos o actividades. La creatividad y el cambio de paradigmas ha pasado a ser un componente estratégico esencial. en una empresa común y corriente se carece de datos estadísticos que permitan tanto de un mejor control. a los efectos de llevar sistemática y progresivamente los cambios a los efectos de hacer mas competitiva la empresa. son fundamentales. tiempos. De igual forma podemos seguir diferenciando a unas empresas de otras en decenas de actos. En las nuevas empresas competitivas la estadística aplicada y en especial el control estadístico aplicado tanto a la calidad. De organizaciones con escasa o nula innovación. Es necesario por lo tanto realizar un diagnóstico que permita visualizar claramente las necesidades. El que una organización sea más o menos competitiva depende de que tantos conceptos o prácticas realice de una u otra forma. y ambiente cultural y psico-social de cada organización. como en sus procesos y actividades. se pasa a empresas con un fuerte contenido de creatividad e innovación tanto en sus productos y servicios. Toda otra forma de querer instaurar rápida y masivamente cambios a gran escala o a través de cambios completos por unidades.

como de los distintos resultados que sus acciones terminan generando en la empresa. comparaciones con benchmark y generar señales o informes por excepción ante determinados sucesos. Si hay algo que es perentorio en el proceso de cambio es en la necesidad imperiosa de contar con datos e información estadística a los efectos de saber donde y que tan bien o mal están operando los procesos y la organización en su conjunto. las organizaciones y sus directivos pasan a disponer de una visión por completo diferente tanto de sus empresas y las relaciones que éstas mantienen con el entorno. En cambio comenzar por ejemplo con un mantenimiento productivo a nivel organizacional que permita rápida y efectivamente lograr resultados concretos. ¿Qué tan competitiva es su empresa? Se pregunta usted y sus colaboradores: ¿qué tan competitiva es su empresa? ¿qué tan buenos son sus servicios? ¿qué tanto valor generan sus procesos? ¿qué tan competitivo son sus procesos en relación a los de sus competidores directos e indirectos? ¿Cuenta usted con datos estadísticos para responder y avalar cada una de sus respuestas? . las cinco “s” o círculos de control de calidad entre muchos otros. preciso y económico contar a la gerencia con suficiente información para las tomas de decisiones y la adopción de las diversas acciones correctivas. signada por los procesos informáticos es crucial contar o disponer de medios que hagan fácil. hacen factible cálculos. para a partir de allí planificar los cambios que permitan la mejora en los diferentes parámetros.resultados a lo largo del tiempo. abrirá la puerta a futuras implementaciones en materia de sistemas a prueba de errores. Dentro de este nuevo esquema de trabajo se cuenta con la posibilidad de hacer uso del Tablero de Comando. A partir de la utilización del Tablero de Comando y del Cuadro de Mando Integral. La importancia del Tablero de Comando En una época como la actual. rápido. consistente éste en un programa informático que recogiendo la información suministrada por otros programas o bien cargados desde distintos lugares o sectores de la organización.

o está de acuerdo en que aumentar la calidad lleva a mejorar en gran forma la productividad y por lo tanto reducir los costos? ¿considera a las actividades de auditoría como una burocracia o mera labor improductiva. productos o servicios? ¿Tiene implementada la Inteligencia Competitiva en su empresa. de igual forma producir con un determinado nivel de costos. o le confiere un valor estratégico? ¿considera que planificar es algo inútil y que sólo hace . Sus competidores no sólo pueden provenir del exterior sino también de otras industrias dentro del mismo mercado. De igual forma. por lo tanto debe prepararse para tal competición. calidad y productividad para generar un determinado bien o servicio. pero no lo es ahora que debe confrontar con competidores a escala global. si no puede dar respuesta a cada una de éstas preguntas: ¿qué está usted o su empresa haciendo para superar dicho problema o inconveniente? ¿qué tanto están dispuesto a invertir para lograr la mejor información? ¿disponen de una política y estrategia informática? Ha terminado para usted y su empresa la época en que corrían solos o con muy pocos participantes. o le a conferido tal labor a un servicio externo? ¿Cuáles son actualmente sus paradigmas? Sea sincero consigo mismo: ¿considera usted a los trabajadores como personas a las cuales hay que gestionar en base a ordenes y controles. Debe quedar ahora bien en claro que no puede contentarse simplemente con seguir haciendo lo mismo que hacia ayer. su empresa puede ser objeto de ataque por parte de un competidor proveniente de otra industria. en las pruebas del mercado. ya no puede conformarse con tal marca cuando compite a nivel mundial. es factible dentro de lo que era el anterior marco competitivo. ahora las exigencias son mayores y debe estar en condiciones de hacer frente a ellas.Ahora bien. por lo tanto ¿qué tan bueno es el seguimiento estratégico realizado por su empresa en relación a las nuevas posibilidades tecnológicas aplicables a su actividad. o se inclina a liderarlas en base a la participación? ¿considera usted que producir bienes de mayor calidad implica restringir la productividad. ahora tienen que competir con jugadores de clase mundial. Al igual que un nadador que puede conformarse con tardar un minuto en recorrer x metros en la pileta cuando compite a nivel local. Un ejemplo claro de ello es lo ocurrido con la famosa Enciclopedia Británica y su nuevo y poderoso competidor digital Encarta.

Se acabaron los ciclos de vida de diez años.perder el tiempo y acumular polvo por encima de los planes. un pasado que le permitió triunfar pero que no le permitirá lograr igual éxitos en el presente y en el futuro. Tomar decisiones equivocadas en el presente y en el futuro por no haber actualizado sus paradigmas puede llevar a su empresa a la destrucción. No tener la capacidad y voluntad de modificar sus paradigmas para hacerlos más factibles en función a las nuevas realidades resulta peligroso. como de producción y ventas deben reacomodarse y reinventarse a esta nueva realidad. y por lo tanto que tan competitiva o incompetente es su organización para hacer frente a sus rivales. o continúan trabajando como cuando sus clientes se conformaban con . un pasado que no volverá a resurgir. Los ciclos de vida de los productos son cada día más cortos. y la empresa debe estar en condiciones de hacer frente a ésta nueva realidad. Sus sistemas de gestión tanto en materia de desarrollo. “Si se duerme el tigre lo comerá”. y pasarán en muchos casos a ser de semanas. ¿Qué tan concientizados están usted y sus subordinados? ¿Realmente tomó conciencia usted de los cambio que se han producido y de aquellos que se avecinan? ¿Qué tanta concientización han tomado sus empleados y obreros? No será que siguen actuando como cuando el capital tenía un bajo costo y era fácil de conseguir. o es de aquellos que no sólo prestan atención a la calidad. Quedar anclado a los paradigmas del pasado. o es de los que hace de la actividad de planificación algo vital para el futuro de su empresa? ¿es de los que considera que la planificación es algo en lo cual sólo deben participar los niveles más elevados. sino que además tienen por objetivo hacerla realidad “a la primera”? ¿Es de los que creen que la mejora continua es algo inútil y sólo factible para grandes empresas u organizaciones japonesas. o prefiere hacer participar de ello a todo el personal en su justa medida y lugar? ¿Es usted los que consideran que sus productos son de calidad porque sus clientes nunca se quejan. o considera que mejorar de forma constante y sistemática sus procesos y productos es fundamental para asegurar su permanencia y competitividad en el mercado tanto en el mediano como en el largo plazo? Responda con sinceridad y seriedad a todas éstas preguntas para saber que tan actualizados o desactualizados están sus paradigmas. ahora son de meses.

por accidentes. Desperdicios por falta de calidad. Este nuevo mundo trae consigo un nuevo léxico y las personas deben acostumbrarse a interpretarlo y manejarlo. representan los males a los cuales las empresas están expuestas diariamente y cuyos gerentes y directivos poca atención prestan como es debido.pagar caro por algo con escasa calidad. directivo. sea como empresario. Muchos ven cientos de programas de televisión y asisten a docenas de seminarios sobre el cambio global y la competitividad. Elimine sus desperdicios e incrementará sus beneficios. otro ocupará su lugar. Si no está dispuesto a hacerlo. excesos de inventarios. o lo que es lo mismo. que piense muy bien que pieza moverá y adonde ha de moverla. o han de perecer. Como en el juego. . Usted está en un juego de ajedrez y no puede negarse a mover las piezas. a las actitudes fuertemente conformistas. Muchísimas empresas. exceso de averías. Y mejor. Elimine sus desperdicios o usted es el que será eliminado Cada desperdicio representa una porcentaje de sus ventas. bajos niveles de satisfacción de sus clientes y consumidores. pero siguen sin atreverse a mover un pié. Estar alfabetizados no implica solamente saber leer y escribir. incobrables y fraudes. Les gusta más continuar con lo que siempre han hecho. por contaminación. alta rotación de empleados y clientes. totalmente equivocado. O las mueve. Cada día deberá correr con mayor rapidez sólo para conservar el puesto que actualmente ocupa. no es por miedo al cambio sino al analfabetismo para interpretar el nuevo léxico y realidad del siglo XXI. emprendedores y personas están haciendo cola para desalojarlo y no tendrán contemplaciones en ocupar su lugar. y otra parte a la falta de disciplina para el cambio. es también comprender lo que se lee y escucha. Gran parte de esa falta de reacción. o queda eliminado. funcionario. por tiempos de esperas elevados. ¿Cree usted que el dinero seguirá fluyendo a su empresa con la misma rapidez y facilidad con que lo hacia hasta ahora? Si piensa de tal forma está equivocado. o empleado. O cambian a tiempo. Se trata de medir. por exceso de burocracia. tanto directivos como empleados. El mundo está lleno de necesidades y cada día mucha gente se despierta con la intención de conquistar el mundo o una parte de él. por enfermedades laborales. Pero estos no son tiempos de inmovilismos. hay un límite de tiempo para efectuar cada movimiento.

dejando de lado el entorno. restricciones y potencialidades. Fallas en materia crediticia terminará generando pérdidas no sólo por incobrabilidad sino también por desajustes en el flujo de ingresos (cobros atrasados). restringirlas y eliminarlas? Tener clientes insatisfechos. poseer empleados improductivos. y mucho mas grave aún si se dan fraudes internos o externos. carecer de un nivel de calidad “a la primera”. de igual forma acontece a raíz de las averías. Cada empresa tiene una . tener bajos niveles de rotación de inventarios. tener elevados tiempos de espera o una baja velocidad de reacción. las características socioculturales y tecnológicas de cada empresa. dejando de lado el pensar y el sentir de sus directivos y operarios. Cuando de mejora continua se trata no sólo debemos pensar en los sistemas y métodos consignados por el Kaizen. Harrington.analizar. prevenir y eliminar sistemáticamente cada uno de éstos factores generadores de pérdidas. Así una baja calidad lleva a incrementar los inventarios para protegerse en caso de necesidad. como así también modificar estas metodologías para adaptarlas a las necesidades y características particulares. Nuevas herramientas adaptadas a cada necesidad Es absurdo pretender aplicar las mismas recetas para todas las ocasiones. Honda o Toshiba. Chang o Semler entre otros. que en Canon. y no disponer de un buen grado de cobrabilidad. Sin lugar a dudas no cabe otra opción. sino en todas aquellas otras herramientas desarrolladas por consultores como Goldratt. Tompkins. ¿Sabe usted cuanto pierde por cada concepto? ¿qué políticas o sistemas a establecido para impedirlos o reducirlos? Todos los factores de pérdidas están interrelacionados. ¿Tiene usted y sus empleados conciencia de cada una de las pérdidas antes enunciadas? ¿Las mide? ¿Cuánto representa cada una de ellas porcentualmente de sus ventas? ¿Cómo están evolucionando en el tiempo? ¿Qué medidas ha adoptado o piensa adoptar para evitarlas. Incluso dentro del sistema Kaizen no se aplica de igual forma ésta en Toyota. tener altos niveles de averías. o elimina sus desperdicios o ellos lo eliminarán a usted y a su empresa del mercado. detectar. es grave. La cuestión es ver que herramientas y metodologías son las más útiles para cada caso en concreto. no tomando en cuenta sus particularidades.

El objetivo fundamental es la eliminación de la fábrica u organización fantasma. Cómo nos dice Karatsu. como así también en todo lo atinente a los procesos administrativoburocráticos. y calculadoras. celulares. ¿Usted que opina? ¿Creé que no es así? Piense en la variedad de relojes. productos y servicios? y. pasando por la producción de servicios. ¿qué tan innovadora son las maneras de comercializarlos? Creatividad e innovación. ¿Aplica usted la mejora continua a los procesos generadores de bienes y servicios?.cultura que le es propia y ésta debe ser respetada. “cada empresa tiene su manera de hacer las cosas. muestra claramente el avance tanto de la filosofía de la mejora continua. y el kaizen debe adaptarse a ella”. Si usted administra una casa de comida rápida ¿cuántos tipos diferentes de hamburguesas tiene para ofrecer? ¿de que variedad de ensaladas dispone? ¿cuántos tipos o gustos de pizzas está ofreciendo? Si no administra una casa de comida rápida. americanos y asiáticos. pero que limita la rentabilidad de los propietarios de la empresa. La mejora continua y sus sistemas e instrumentos son aplicables a todo tipo de empresas y actividad. financieros y comerciales? ¿Qué tanto ha mejorado su proceso de logística en los últimos dos años? ¿Puede dar respuesta a ello. ¿lo hace también con los procesos administrativos. siempre fueron importantes. fíjese lo que . o carece de datos? Creatividad e Innovación ¿Qué tan creativa es su empresa?. financieros y comerciales? ¿Monitorea de forma continua la mejora en los procesos administrativos. desde lo que concierne a la generación de bienes. El hecho de que surjan expositores de la mejora continua en diversos países europeos. aquella que destruye o consume recursos sin generar valor agregado alguno para los clientes y consumidores. Preste atención a la cantidad de modelos de autos que se comercializan actualmente y compárela con la cantidad que se ofrecía hace una década atrás. como de la convergencia de sus principios y sistemas. y ¿qué tan creativos son sus empleados? ¿Cómo fomenta su empresa la creatividad? ¿Qué tan innovadores son sus procesos. pero ahora son trascendentes.

de un trabajo individual a uno centrado en el trabajo en equipo. Estos son los grandes cambios que se han operado y aún se están operando en el accionar de las fuerzas de trabajo. ¿Cómo ofrece usted hoy sus servicios? ¿Lo hace de la misma forma en que lo hacia hace cinco o diez años atrás? ¿Qué peso tiene en sus ventas los artículos desarrollados en los últimos cinco años? ¿En que etapa del Ciclo de Vida están cada uno de sus productos o servicios? ¿Ha cambiado mucho la forma de ofrecer sus productos en los últimos años? ¿Qué tanto ha cambiado usted la forma de comercializarlos? ¿Sabe usted que un mismo producto comercializado de otra manera puede incrementar su valor? ¿En su planificación estratégica tiene debidamente contempladas la creatividad y la innovación? Un cambio en el paradigma del personal De un personal que sólo recibía ordenes. una mayor y mejor disciplina laboral. Por supuesto que muchos continúan con sus viejas formas de acción. a una mejora continua de ellos. que se auto-controla y pasa a tener una mayor participación en la empresa (empowerment). En un mercado altamente competitivo la mejor forma de asegurar las ganancias es sacar el máximo provecho a las oportunidades del mercado haciendo el uso más eficiente de los escasos recursos. insumos y disponibilidades monetarias). nadie puede controlar y disminuir la fuerza del mercado. era férreamente controlado y tenía una muy baja o nula participación. productos y servicios es la consigna del momento. y de la forma en que éstos hacen uso de los recursos materiales (equipos. y una más alto . pero como en toda tendencia. Es por ello fundamental hacer el mejor aprovechamiento de los recursos humanos. planificando y programando sus actividades. Creatividad e innovación puestos al servicio de mejores procesos. Los cambios que se han operado tienden a reducir los niveles de fallas y errores. De una separación entre mente y manos. De una continua repetición de estándares. Exigiéndoseles también un cambio cultural. a la integración de ambos. El personal debe ser capacitado. entrenado. gestionado y motivado para alcanzar el máximo de productividad. se ha pasado a un personal que se autogestiona. y a generar un fuerte incremento en la productividad y los beneficios. De un personal muy especializado a un personal altamente polivalente.hacen las principales casas de comida y luego piense en ello.

comercialización vía Internet. Globalización + Internet + Nueva Economía ¿Está posicionada su empresa dentro del nuevo marco globalizado? ¿Qué tanto responde en su accionar a los nuevos conceptos y realidades del mundo globalizado? ¿Maneja usted los nuevos conceptos de la nueva economía. Concientice y explique a vuestro personal las nuevas realidades. Tercerizaciones a escala mundial. y que ellos deben guardar un apropiado equilibrio y armonía a los efectos de permitir a la empresa crecer y ser . análisis de comportamiento de consumidores. las nuevas realidades sociotécnicas. exigiendo un mayor compromiso y voluntad de cambio. o dormirá hasta que lo despierten las fieras? De lo que haga depende su futuro y el de vuestro personal. apropiados a este nuevo entorno económicofinanciero y tecnológico. traslados completos de empresas. y el poder de Internet? ¿Ha construido estrategias apropiadas a ésta nueva realidad? ¿Está usted y su personal al tanto de los nuevos procesos de producción y comercialización de bienes? ¿Qué tan expuesta está su actividad a la apertura de las economías y los mayores grados de competitividad? ¿Qué tan duros son los competidos extranjeros? ¿Ha tomado debida nota de todo ello? Sí lo hizo. ¿qué piensa hacer de ahora en más? ¿piensa ponerse manos a la obra. empresas virtuales. marketing global. la estructura. capacidad directiva y misión de su empresa? ¿Está la estructura de la empresa en condiciones de lograr los objetivos y metas establecidas? ¿Es apropiada la capacidad directiva para conducir la empresa al cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos? ¿Qué tan equilibrada está estratégicamente la organización? El Cuadro de Diagnóstico Estratégico nos dice que hay cuatro factores a considerar (la misión.grado de flexibilidad. la dirección y el entorno de la empresa). estudio de culturas. Comience el diagnóstico de la empresa a partir de la estrategia ¿Cuál es la misión? ¿Cuáles son los clientes y la zona a la cual aspira? ¿Con qué estructura cuenta? ¿Qué tan apropiado es el entorno a la estructura. teletrabajo. son todas ellas nuevas realidades a las cuales tienen que hacer frente las organizaciones.

la estructura y el modo de dirección (gestión) al no modificarse. y de calidad y productividad. Conclusiones Estas no son épocas para la contemplación sino para la acción.competitiva. sus ingresos y su futuro. Cada uno juega su capital. Modificado el entorno. variedad de productos y zonas de comercialización. como de personal. Pretender alcanzar determinados objetivos. bajo ciertas condiciones del entorno y con una estructura y dirección no acordes a ellos terminará por generar problemas tanto financieros. ¿qué tan importante es dentro del orden de prioridades? . Todo ello hará efecto en los niveles de satisfacción de los clientes. y cuanto mayor sea éste. Cada error que usted cometa será aprovechado como en el juego de ajedrez por sus oponentes. La pregunta es: ¿qué tan equilibrada o desequilibrada está su empresa? ¿qué tan acorde son sus objetivos en materia de rentabilidad. O actúa u otros lo harán por usted. sus capacidades. Se hace usted habitualmente las preguntas antes formuladas. con la capacidad estructural de vuestra organización y directiva? ¿Está en condiciones de supervisar y liderar a su personal hacia las metas propuestas? ¿Los sistemas en funcionamiento responden a los objetivos fijados y a las nuevas realidades del entorno? Muchas organizaciones tienen una gran variedad de problemas e inconvenientes a raíz de los desequilibrios entre los cuatro factores antes enunciados. y si lo tiene. Son empresas que funcionaban muy bien bajo determinadas circunstancias del entorno y/o bajo determinados objetivos. productividad y satisfacción. o cambiado el objetivo. y le aseguro que estos no serán contemplativos. ¿cuáles son sus respuestas? ¿Es competitivo? ¿Es innovador? ¿Cuán equilibrada se encuentra la empresa? ¿qué tanto esta dispuesto a invertir en tiempo y recursos humanos y materiales para lograr una mejora continua en sus distintos niveles de performance? ¿qué papel juega en vuestros planes estratégicos la mejora continua? ¿tiene para usted la mejora continua un valor estratégico?. Cometer errores se paga cada vez más caro. terminará generando fricciones y desequilibrios entre los componentes. provoca problemas de diversa naturaleza en materia de calidad. Sí lo hace. y por lo tanto en sus niveles de demanda. Cualquier desajuste.

lo cual exige una transformación tanto a nivel personal como de las organizaciones. servicios y procesos. Para ello cada uno debe comprometerse plenamente con una obligación de mejora constante. y por lo tanto deben prepararse para hacer frente a esta nueva realidad. Nadie estará dispuesto a pagar un solo peso.Una nueva hora está llamando a cada individuo. . mejora en los niveles de conocimiento. Las empresas y los individuos están llamados a operar a escala global. euro o dólar por productos que no satisfagan plenamente las necesidades a un precio razonable y competitivo. mejora en los paradigmas. mejora en la capacidad creativa e innovadora. Estamos viviendo momentos de grandes cambios. y mejora en la calidad de nuestros productos.

com Introducción Diagnosticar el estado de una empresa y sus procesos es ciertamente muy importante. directivos y operarios. armonía y sin perder nunca la sensibilidad. no prestadas.com Análisis Bursátil 1.Diagnóstico Kaizen Autor: Dr. descubriendo la capacidad de la misma para sobrevivir y generar valor agregado. www. Mauricio Lefcovich Calidad 01-2007 Avisos Google Administracion De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. con una mente abierta y suficientemente entrenada podemos ver sistemáticamente las estructuras. para dentro de un marco de simplicidad.ISTPB Curso Superior de Especialización www. SociedadesUrgentes.L. debemos tener una guía para poder llevar a cabo el diagnóstico de forma efectiva.iberfinanzas. Profesionalidad Y Discrecion.selfbank. Regaladas. acreedores y proveedores. como si pretendemos evaluarla a los efectos de su mejora para volverla más competitiva.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . satisfaciendo a sus propietarios e inversores. capacidades y funcionamiento de .markfinanzas. Cómo mínimo debemos tener una serie de cuestiones y parámetros a seguir.es ¿Necesita Una Sociedad? Venta De Sociedades S.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. poder detectar los puntos críticos de una organización. y clientes y consumidores. Opera con Self Bank www.000€ en comisiones. Y S.A. Tanto si queremos invertir en la misma.EDPformacion. o si queremos saber que tan bien se están desempeñando nuestros competidores. Así.

como de terceros ajenos a la empresa. Tendremos así conocimiento tanto de las estrategias que le son propias. banqueros. Tomar conocimiento del nivel de posicionamiento de sus marcas y productos en el mercado. tanto de boca de sus directivos y empleados. efectiva y eficiente. Preguntar a los directivos acerca de las distintas actividades encaradas por la empresa. almacenes. y su antigüedad. Debemos visitar la planta y hablar con los integrantes de la misma. 5. cantidad. Analizando su ubicación. Comenzar conociendo la historia de la empresa. 2. tales como inversionistas. sino además preguntar. 6. Debemos recorrer todos los sectores. Efectuando el diagnóstico Así pues empezamos a recorrer la planta. No debemos limitarnos a recorrer la planta. Prestar atención al exceso de movimientos de los trabajadores que terminan generando . cuantos días de ventas representan. pasando por el de producción. como así también el de recursos humanos e investigación y desarrollo entre otros. y con la mente abierta. como así también sobre su misión. clientes y distribuidores. inquisidora y sensible proceder a detectar y observar aspectos y cuestiones tales como: 1. cualquiera sea su posición y lugar que ocupe tanto en la jerarquía como en las etapas de los diversos procesos. Cantidad de stock e inventarios. recordando siempre que aún el sistema de diagnóstico debe ser pasible de una mejora continua. proveedores. estado de anticuación. como del nivel de enfoque o desenfoque. consultar y pedir información a los efectos de tener una imagen completa del estado de situación. 3. Estado en que se encuentran las mismas. Ello no implica que pueda y deba realizarse luego diagnósticos más extensos destinados a la planificación del cambio y la implementación de nuevos y mejores procesos. compras y finanzas.una empresa. Orden de instrumentos y herramientas. y sobre todo el gemba (lugar donde tiene lugar la acción). y grado de obsolescencia. productivos o comerciales. 4. espacio que ocupan. en todos y cada uno de sus sectores. desde el comercial. El diagnóstico debe apuntar a realizarse de manera rápida. sean éstos administrativos. e inclusive de competidores. analistas de inversión. Movimientos y traslados internos.

el tiempo de paro y reparación. 21. Prestar mucha atención acerca de la visita de los gerentes de diversos sectores a los almacenes y áreas de ventas y producción. humos. Verificar los niveles de averías. como la variedad. Verificar la existencia o no de Tableros de Comando. la cantidad y calidad de la iluminación. Estado de las máquinas e instalaciones. 15. los niveles de temperatura. Algo muy simple de observar. el costo de las reparaciones y de las averías. y como éstas afectan los procesos internos de la empresa y sus relaciones con los clientes. 12. Consultar sobre la existencia de estudios de mercado.improductividades. 22. como así también a los comentarios de los directivos y funcionarios. la aireación y los niveles de contaminación. prestando especial atención a sus comentarios. Antigüedad absoluta y relativa. Los empleados saben que se espera de ellos? 13. sus productos y servicios. Nivel de burocracia y centralización de decisiones y resolución de problemas. 19. como en propósitos estratégicos y operativos. Preguntar y pedir estadísticas de las operaciones. Ordenamiento de las maquinarias y oficinas. Preguntarle a los empleados y obreros acerca de cuales son sus roles y objetivos dentro de la organización. 11. Prestar atención a los tiempos de preparación y los tiempos para el cambio de herramientas. 23. . 7. Consultar y observar la conducta y opinión de clientes y consumidores acerca de la empresa. tanto para evitar accidentes internos. 17. Ver las medidas de seguridad que se adoptan en la empresa. Verificar la calidad de atención al cliente tanto personal como telefónicamente. Ver vestimenta del personal. Existe sitio web? Cómo es el mismo? Tanto en calidad. Observar el estado de ánimo de los trabajadores. la limpieza del lugar. Control Estadístico de Procesos. Grado de normatización de las labores. 20. elementos de gestión visual. y de igual forma y conjuntamente el grado de salubridad del lugar. 18. 16. y la forma en que se efectúan las labores de mantenimiento. limpieza y calidad de las mismas. Observar. 14. 8. el nivel de ruidos y vibraciones. como así también consultar y pedir planillas de tiempos. 10. como para prevenir la comisión de delitos. Layout. 9. humedad. Cuando se habla de niveles de averías están comprendidas tanto la cantidad. y adaptación a las funciones que desempeñan. de sus máquinas y de los obreros.

31. Se dan mejoras en los productos y procesos? 47. actuales y futuros flujos de cajas? 37. Qué tan bien se está cumpliendo con los bancos. Evaluar la evolución de sus costos. 40. Cuáles son los grados de incobrabilidad y cumplimiento de deudores? 38. y los empleados? 39. política de precios y sistemas de distribución. Preguntar si poseen sistemas para medir ello. en qué negocio no están operando? 27. los proveedores de insumos y servicios. Se tienen implementados sistemas de prevención y planes de contingencia? 34. Qué tan buenos son los sistemas de comunicación e información? 41. Cuál es el Punto de Equilibrio económico-financiero? 35. el fisco. Los empleados conocen cuales son las especificaciones y requisitos de los procesos y productos o servicios que generan? 25. 30. Ver el nivel de capacitación de sus empleados. Evaluación y análisis acerca de la evolución tanto patrimonial como de resultados. Análisis paretiano correspondientes a ingresos y egresos. Realmente se basan en un trabajo en equipo? 43. Cuánto tiempo tardan desde comenzar a diseñar un producto o servicio. Qué tan contaminante es la planta y sus productos? 45. 32. 28.24. Cuáles son los niveles de desperdicios? Llevan cuenta de ello? Cómo se componen los mismos? Qué medida de prevención o corrección se han adoptado o se piensan adoptar en torno a ello? 44. 33. Tienen información sobre los anteriores. Preguntar sobre sus sistemas de costeo. Tienen información sobre los presupuestos históricos y sus grados de cumplimientos? 36. Constatar el o los niveles de satisfacción de sus clientes y empleados. Consultar y pedir datos sobre los niveles de rotación de sus clientes y empleados. En qué negocio están operando? Y. quiénes no lo son? 26. Cuántos nuevos productos o procesos se han incorporado en los últimos años? 48. niveles de productividad y tiempos de respuestas. operarios y directivos. Quiénes son los clientes de la empresa? Y. 29. Tienen implementados un sistema de sugerencias para los empleados? Cuáles son los resultados observables en el transcurso del tiempo? 46. hasta que el mismo llega a manos de los clientes? . Qué tipo de liderazgo existe? 42.

productos. Conocen o calculan los niveles de defectos por millón de oportunidades? Nivel en sigma. El secreto consiste en repasar éstos puntos. Existen Cuellos de Botella? Cuáles son? Cómo inciden en la capacidad de los procesos y en la rentabilidad de la empresa? 52. de la filosofía y del estado de ánimo de los integrantes de la firma. No quedarse nunca con los adornos o cáscaras externas. Tener siempre presente que si hay una o varias contradicciones. o algo anda mal o cierta información recibida es incorrecta. directivos y propietarios. 53. cabe preguntarse donde pierden su eficiencia? . verifique que las mismas son reales y consistentes. 51. sindicalistas. pero el aire es irrespirable. significa que está mintiendo. de los clientes y consumidores. 50. ni planes. verificando la consistencia de los procesos internos. verifique su cumplimiento. Evite que le dibujen un panorama que no es tal. Recuerde y tenga siempre presente que una empresa sin orden. analizando la interrelación existente entre los mismos. es no sólo una empresa mal organizada sino también mal dirigida y peor controlada. Prestar siempre mucha atención al estado de ánimo de los integrantes de la empresa. Analizar el compromiso de la empresa con la comunidad. En los casos que sea oportuno. ni se quede con las estadísticas. Meditar sobre cada punto. solvencia y rentabilidad de manera sistemática. de sus distribuidores. empleados y obreros. de sus proveedores.49. y vecinos de la empresa (o fábrica). Así. si una empresa dice preocuparse por sus obreros. estrategias y políticas de la empresa con fluidez y simplicidad. Prestar mucha atención a los comentarios de los miembros de la comunidad. y las consecuencias de la respuesta que se tenga de cada uno de ellos. y a los posibles tipos y grados de conflictividad interna. para analizar luego los sectores. verificar la ubicación de los productos de la empresa en las góndolas de los supermercados. Si dicen ser eficientes pero carecen de liquidez. No se quede con las normas. Dar siempre un alto valor a los mensajes hablados como a los no hablados.

sino y sobre todas las cosas tener conocimientos de psicología y sociología aplicadas. sus productos. como así también observar con claridad y precisión la gestión de las nuevas herramientas del management por parte de la empresa. analice y podrá conocer el real valor de una empresa y su capacidad para competir. busque respuestas. La razón de ser es la búsqueda continua de un mejor sistema de diagnóstico. ni algo para desarrollar en una Lista de Chequeo. Además se trata de analizar la empresa desde el punto de vista de su capacidad de mejora continua y competitividad. en tanto que la opinión mayoritaria del público acerca de la empresa. sino además descubrir sus problemas y poder encontrar soluciones realmente válidas. Pregunte. servicios e imagen. Es muy importante no sólo manejar cuestiones estadísticas o matemáticas. no están bien promocionados. El diagnóstico no es para recién iniciados. es llegar a manejar todos los puntos antes descriptos de igual modo que un maestro de las artes marciales combina armoniosamente y con fluidez los distintos movimientos que le han sido enseñados. Diagnosticar la vida de una empresa requiere tanto de experiencia como de estudio e investigación. Otro gran secreto. qué es lo que realmente está aconteciendo? Tener siempre presente que los números pueden dibujarse. Muchos sistemas o métodos de diagnóstico están totalmente alejados tanto de la búsqueda como del encuentro de la solución.Si sus productos son de calidad. no. una serie de ideas y conceptos para desarrollar dialécticamente confrontándolas con las experiencias ya vividas y con la realidad circundante. y una gran sensibilidad para captar todo aquello que se exterioriza a través de . Conclusiones Tal vez lo primero que cabe preguntarse es el ¿porqué? del kaizen en la metodología de diagnóstico. ¿qué es lo que está pasando? Son caros. que permita de manera más efectiva como eficiente no sólo conocer la empresa y sus procesos. pero son los que menos rotan en las góndolas. sino algo para pensar y meditar. Lo desarrollado no es una fórmula mágica.

la velocidad y la satisfacción de los consumidores. aunque no por ello deben dejarse de prestar toda la atención necesaria a estos aspectos. También es menester tener la virtud y capacidad de entender y comprender los mensajes del subconsciente. La realidad humana es más rica de analizar que las meras cuestiones materiales. En las nuevas épocas es tan o más importante el capital humano e intelectual que el capital material.2003 . La evaluación del capital humano y de sus hábitos de trabajo.los gestos y no de la palabra hablada o escrita.monografia.2003 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www. como así también la capacidad de dirección y liderazgo son esenciales en ésta nueva era representativa del conocimiento.gestiopolis. Empresas basadas en los conocimientos tecnológicos y de marketing tienen más valor bursátil que gigantescas empresas de la industria pesada.com .com . Bibliografía Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.

Pero ¿qué es un proceso de negocios?. .markfinanzas. iep.esade. según Daniel Morris y Joel Brandon.edu Podemos entender el concepto de empresa refiriéndonos a ésta como un conjunto de sistemas que interactúan y que están orientados a cumplir los objetivos de la organización. De ahí que podemos tomar el proceso como la esencia del negocio.es ESADE Grado en Dirección de Empresas Doble titulación en cinco años www. impactando el sistema social y tecnológico de la organización empresarial.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. Escuela de directivos y ejecutivos.EDPformacion. Curso online.Los procesos: soporte de la reingeniería y el TQM Autor: Martín Taype Molina CALIDAD 10-2006 Avisos Google Cursos Deusto.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB. Sin embargo. debemos entender a la empresa a través de los procesos que realiza para obtener un producto de valor para el cliente. ¡Inscríbete ya! www. www.edu. me refiero al enfoque de procesos. un proceso se define como “una actividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un resultado específico o un grupo coherente de resultados específicos”. Desde este enfoque. Masters de dirección de empresas. desde hace algunos años tenemos un enfoque que ha dado un nuevo sentido a la administración de los negocios.ecol.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.com Direccion de Empresas.edu. destacados consultores norteamericanos en Reingeniería.

Los procesos importantes son aquellos que la estrategia del negocio ha identificado como críticos para igualar o superar a la competencia. éste consiste en una filosofía apoyada en una serie de prácticas.Al pensar en los negocios como procesos y no como funciones. teniendo como pilares el centrarse en los clientes y en la satisfacción de sus necesidades. Entonces. para desarrollar la reingeniería se debe comprender los procesos que se generan en la empresa. teniendo como objetivo incrementar su capacidad para competir en el mercado. el buscar la participación total del personal. herramientas y métodos orientados a llevar a una organización a la excelencia. En cuanto al TQM. el proceso es el marco de referencia en el que trabajan tanto la reingeniería como el TQM. Ahora bien. La reingeniería consiste esencialmente en analizar y modificar los procesos básicos de trabajo en un negocio. La reducción de los costos ocurrirá naturalmente. Veamos cómo se relacionan estos temas con los procesos de negocios. los administradores pueden enfocar sus esfuerzos para simplificar los procesos y crear valor con menos esfuerzo. Como podemos apreciar. pero teniendo en cuenta que al definir los procesos de la empresa que van a ser sujetos al rediseño se deben priorizar la selección de éstos en función a los problemas que generan. cuando se eliminen actividades que no agregan valor a los procesos y a medida que se incremente el nivel de eficiencia de los procesos. y fundamentalmente. Un proceso esencial de un negocio crea valor por la capacidad competitiva que brinda a una organización. . durante las últimas dos décadas. dos de los temas más debatidos en los ambientes empresariales y académicos peruanos han sido la reingeniería y la administración para la calidad total (Total Quality Management. TQM). En consecuencia. en lugar de concentrarse en reducir el tamaño de las funciones para simplemente reducir los costos. toda mejora en un negocio es conducida de modo más conveniente dentro del contexto de un esfuerzo para la renovación del proceso. la mejora continua de los procesos para elevar la calidad de productos y servicios. su importancia en la empresa y el impacto en el cliente. con estos conceptos.

Metodología Six-Sigma Autor: Ing.EDPformacion. políticas. métodos y el medio ambiente). Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en los procesos industriales. En dichas etapas se comenten errores que afectan la calidad del producto y/o servicio.iberfinanzas.com Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.selfbank. esto toma un tiempo adicional para la prueba. realización del producto o servicio (proceso) y la salida (brindar un servicio y/o elaboración de un producto).com La elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres etapas: la entrada (personal. equipo. equipo. materiales y gente.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. Estas actividades no-adicionales requieren espacio.iclployalty. www.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www. .ISTPB Curso Superior de Especialización www. que es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 19861 ) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio. Gustavo López R. Todos los días un defecto es creado durante un proceso (etapa). La Sigma (o) es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de variación. siendo una de ellas la Six-Sigma (6s). material.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . CALIDAD 10-2006 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.markfinanzas. procedimientos. análisis y reparación. más rápido y al costo más bajo.

. Para alcanzar Six-Sigma. es por eso que las empresas que utilizan la Six-Sigma. se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad total. cero defectos. es mucho mejor que antes de aplicarla. en donde en Mexicali se tienen cerca de 182 industrias maquiladoras (AMAQ. control estadístico de procesos y técnicas estadísticas)). son parte de las empresas reconocidas por su calidad de productos y servicios y las que no la aplican estan en proceso de utilizarla.1999)4. que aplican la metodología Six-Sigma y los resultados indican avances en la calidad de los procesos. en cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas3. la mayoría de los países industrializados aplican la metodología Six-Sigma. gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas. Una compañía que no utiliza la metodología 6s. procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto. En el estado de Baja California están instaladas algunas compañías (principalmente de productos electrónicos). . Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su clase tienen los niveles de calidad 6s. productos. pérdidas de tiempo y etapas críticas. procesos y servicios similares o distintos.La metodología 6s se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad). A nivel mundial. que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales. Las dos ciudades principales del estado son Mexicali y Tijuana. Las visitas elaboradas a las empresas dan a conocer que la calidad de los productos y servicios después de haber aplicado la metodología. La metodología del Six-Sigma permite hacer comparaciones entre negocios. entre ellos esta México que cuenta con una gran cantidad de empresas extranjeras y nacionales principalmente en la frontera con los Estados Unidos. es por esto que es de gran importancia esta metodología. productos defectuosos. Al aplicar la Six-Sigma en el análisis de procesos industriales se pueden detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa.

En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japón a preparar el censo de 1951.com/cfsn/cursos CAPITULO I. Aspectos generales.burotec. . ¨ Deming.aciertum. Veamos de manera resumida las ideas principales de cada uno de ellos sintetizadas con absoluta precisión y profesionalidad por Carballal del Río y Díaz (1998).1. Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial.com/CursoCalidadISO Modelo EFQM Curso con Beca para Desempleados www. Armand V. Crosby.com Centro calidad iso 9001 Curso a Distancia de Calidad ISO 9001.Sandor Luis Miranda Avisos Google Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. Desarrolló el Control Estadístico de la Calidad. Kaoru Ishikawa y Philip B.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.aprendemas. ellos son William Eduards Deming. ¡Consúltanos Online! www. demostró que los controles estadísticos podrían ser utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales. Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes de la calidad. Juran.infosn. ANTECEDENTES 1. Feigenbaum.com Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .Sistema de gestión de la calidad Autor: Lic. pero los aportes de estas cinco personas fueron los que más impacto ocasionaron. y en esa época vivió los horrores y miserias de la postguerra y se concientizó de la necesidad de ayudar al Japón. En el censo de 1940. Joseph M.

En 1950 el director administrativo de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ). Pero. le escribió para que dictara unas conferencias sobre los métodos de control de la calidad a investigadores. pero la predicción fue mejorada a los 4 años. No sólo hacerlo y venderlo. A pesar de todo. ya en esa época los compradores de todo el mundo estaban reclamando cada vez más los productos japoneses. Suiza no produce todo su propio alimento. Pueden enviar calidad al exterior y traer alimentos. La ciudad de Chicago lo hace. Además le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro. Los habitantes de Chicago no producen su propio alimento. tenía la impresión de que no estaba hablando con la gente que debía y decidió encontrarse con el Kei-don-ven. directores de plantas e ingenieros. Les dijo. que ellos capturarían mercados en todo el mundo dentro de 5 años. y el 19 de Junio de 1950 pronunció la primera de una docena de conferencias. ni tampoco Inglaterra”. Nunca podrán producir calidad con esa basura. Tienen que llevar a cabo la investigación de los consumidores. les dijo más o menos esto: “Ustedes pueden producir con calidad. Fabrican artículos y los embarcan afuera. En la comida habló con los 21 presidentes de las principales industrias japonesas. Tienen un método para hacerlo. mirar hacia el futuro y producir bienes que tendrán un mercado por muchos años. una asociación de ejecutivos japoneses y logró por medio del presidente de la UCIJ que se realizara una comida con ellos. y permanecer en el negocio. desde ahora. Ustedes han aprendido lo que es la calidad. siendo el primer norteamericano en recibir tal . Tienen que hacerlo para comer. sino rediseñarlo y después otra vez someterlos al proceso de control. Kenichi Koyanogi. los japoneses establecieron en 1951 el Premio Deming. Les dijo también.ustedes pueden. Desde ese momento planteó que el consumidor es la parte más importante de la línea de producción. siempre con una calidad creciente”. rediseño de productos . además: “Ustedes no necesitan recibir la chatarra que está entrando. Para demostrar su aprecio por Deming. con los controles de proceso que sus ingenieros están aprendiendo -investigación de consumidores.

Es el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) y lo define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad. entonces sugirió que el control total de la calidad estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada. de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes” Siendo la calidad tarea de todos en una organización. El éxito de Deming en Japón no fue reciprocado en los EEUU. Orientó el Control Estadístico de la Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la alta dirección. A partir de ese entonces hubo un cambio en las actividades del control de calidad en Japón. En 1949 se vincula a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad.honor. Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección. mantenimiento de la calidad. ¨ Juran. y dijo que “para obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. realizados por los diversos grupos de la organización. En 1954 visitó por primera vez el Japón. Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad. ¨ Ishikawa. Ese año dictó seminarios a gerentes altos y medios. donde no lo descubrieron hasta 1980. de ahí es que nacen los llamados Departamentos de Control de la Calidad. 30 años después. cuya única área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operaciones fuera el control de la calidad. él temía que se convirtiera en tarea de nadie. . estuviéramos solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos”. ¨ Feigenbaum.

desarrolló como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones desarrollar. Esta filosofía es una tarea que tiene que ser impulsada por el número uno de la organización. y significa que toda persona de la empresa deberá estudiar. pero al estilo japonés y prefiere llamarlo “control de calidad en toda la empresa”. Requiere de una educación permanente. 3. de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez. Es un problema de todos. 2. 6. pero a la vez todos coinciden en un conjunto de ideas que son básicas para que la calidad tenga un carácter total. Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas particulares derivadas de su experiencia. Como el Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligación de los dirigentes. participar y practicar el control de la calidad. ellas son: 1. Crosby. Tiene que estar orientada al consumidor. 1986): 1. 4. Necesita de una medición permanente que identifique cuál es el . Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Total de la Calidad. de ahí su tesis de la prevención.Los pasos que siguió y que lo guiaron fueron (Ishikawa. Es un proceso de mejoramiento continuo. es necesario que amplíe sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo costo. Su teoría se basa fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad. 3. 5. 2. y para lograr el compromiso por la calidad en la alta dirección. Consideró que la aplicación del control de la calidad podía lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual de la gerencia. tanto de dirigentes como de trabajadores. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los métodos estadísticos y cómo utilizarlos.

1998). 1. y su certificación. · La elaboración e implantación. Así. resulta de un extraordinario interés analizar los antecedentes internacionales. Obsérvese en qué momento del decursar histórico de la calidad aparecen estos círculos y comprenderemos lo absurdo del intento de su introducción en las construcciones cubanas de los años 80. 1996). Surge con posterioridad el de la OIEA. profesionales.. 1996. 1996). . en el Japón se llegaba a los Círculos de Control de Calidad. etc. de mecanismos para la aprobación técnica de materiales. (Figari. productos y sistemas de construcción. a principios de los 70.costo del incumplimiento”.C. (Serpell y Sarmiento. el mundo continuó un camino diferente del nuestro en materia de calidad en las construcciones y ha venido desarrollándose sobre las bases siguientes: · El establecimiento de registros y controles nacionales de empresas. esto último es también así en algunos casos en países latinoamericanos. vemos que mientras a mediados de los años 60 las construcciones cubanas comenzaron a transitar por el camino ya descrito. En resumen. mediante instituciones solo dedicadas a ello. después de cerca de 20 años de arduas labores que los llevaron desde la etapa de Inspección de la Calidad a la de Control Estadístico y así hasta sentar las bases del Control Total de la Calidad. Hoy es ya práctica establecida en los países del primer mundo. Mendoza. (Sarmiento. En EE.3.UU se llegaba a establecer. Antecedentes internacionales. Para poder entender y caracterizar mejor la situación antes referida. y requisito obligatorio para participar en las Subastas de Obras Públicas el contar con un sistema de A.CO. el primer Código de Construcciones que establece el Aseguramiento de la Calidad como requisito obligatorio en las construcciones nucleares de ese país. · El fortalecimiento de la legislación y el control del estado sobre las interfases del P. materiales. · El apoyo estatal a los consumidores en sus exigencias en pro de la calidad.

mediante ISO-9000 con Brasil de líder.T.C. así como otra para el A.) como etapa conocida siguiente en la cual se encuentran algunas empresas de clase mundial en las construcciones. 2. en la enseñanza de la ingeniería a partir del desarrollo de la certificación de sus programas. etc. que ha seguido el mundo en la introducción de las formas de control de la calidad en las construcciones ha sido el siguiente: 1. En países de mayor desarrollo se ha extendido su introducción a la promoción de la inversión. El diseño. el mantenimiento y se avanza a la superestructura (investigación. Premio de la Calidad Anual en las Construcciones.). así como de una estrategia para la implantación de un Programa de Mejora de la Calidad en las Construcciones en el Cono Sur de Latinoamérica. como estrategia para alcanzar el Control Total de la Calidad (C. Los materiales de construcción. Lo que hasta aquí se ha expuesto permite concluir que a pesar de que el sector de la construcción en Cuba se ha propuesto recientemente introducir primero el Aseguramiento de la Calidad y màs recientemente la Gestión de la Calidad.C. enseñanza.T. . se está obviando la experiencia internacional en la lógica de su introducción. en México que incluye. el ya entregado por primera vez. · La aplicación del A. · El reforzamiento de la independencia de los laboratorios y organizaciones de control. · El incremento de la colaboración regional e internacional con vistas a la eliminación de barreras técnicas que propicien la futura integración de la economías nacionales. 3.C. La ejecución de obras. evidencian hasta dónde se está avanzando en estos países donde se introduce.· El control sobre el ejercicio de las profesiones y oficios de la construcción. también el A.C. · La introducción del C.C. lo que pudiera motivar verdaderos atrasos asistidos del convencimiento de que al actuar con rapidez se ganará mucho tiempo lo que en esta situación específica pudiera atentar contra el éxito del proyecto. El ciclo histórico y por ello lógico. La aplicación en la región de Programas de Calidad en las viviendas de bajo costo del Estado de Sao Paulo y otras aplicaciones semejantes en Israel y Africa del Sur.

Por esto. deben introducirse ajustes al sistema . que podrá simultanearse con otras actividades afines en función de la magnitud de los trabajos · Los procedimientos para la gestión de la calidad deben cumplirse y sus resultados deben quedar registrados · Cuando durante el control se detectan desviaciones. brigada. El Sistema que se aplique deberá permitir a la empresa: · Definir la calidad de su servicio. lo que significa registrar (registros) y archivar todo lo que fue realizado. lo que presupone un control de la producción · Demostrarla. Las condiciones imperantes aconsejan tener muy en cuenta lo ya probado internacionalmente e imponen realizar un riguroso y pormenorizado análisis del enfoque metodológico que debe ser empleado en las condiciones del sector de la construcción en sentido general y. departamento. lo que requiere de procedimientos documentados · Comprobarla.) debe designar un responsable de aseguramiento de la calidad. particularmente. Asimismo. etc. lo que exige un control de la recepción · Documentarla. obra o producto · Obtener la calidad definida · Comprobar que se logró la calidad definida · Demostrar que se ha logrado la calidad definida · Lograr el mejoramiento continuo de la calidad. cuadrilla. Para que el mismo sea operativo se requiere el cumplimiento de las siguientes condiciones: · La calidad que se desea obtener debe estar perfectamente definida de antemano · Las tareas de cada miembro de la entidad deben estar definidas claramente · Cada organización participante (área. con independencia del enfoque metodológico empleado han de considerarse las siguientes acciones respecto a la calidad: · Definirla. se hace necesario que la gerencia y todos aquellos que de una u otra manera se encuentren responsabilizados con esta compleja tarea tomen conciencia de buscar el imprescindible equilibrio entre el sentido de oportunidad y el de urgencia. en el caso de la Corporación UNECA dadas sus particularidades como organización. interpretando adecuadamente la relatividad de este último concepto. lo que incluye las especificaciones de calidad · Producirla.

se lo puede apreciar a través del análisis de sus características fundamentales. La Revolución Industrial.Desde el punto de vista de la gestión debe asegurarse: · Compromiso de la Alta Gerencia · Satisfacción del cliente · Participación de todos · · · · Reconocimiento de la autoridad y la responsabilidad individual Análisis y prevención de la falta de calidad Evaluación de los procesos Perfeccionamiento continúo · Identificación de los problemas · Compatibilización de los objetivos de la entidad y las actitudes individuales · Desarrollo del personal · Interrelación entre todas las áreas de la entidad . y el interés principal era la detección de los productos defectuosos para separarlos de los . Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto. Esta época se caracterizaba por la inspección. Desde la revolución industrial hasta 1930.1. Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo. considerando las cinco etapas principales de su desarrollo. MARCO TEORICO DE REFERENCIA. Evolución histórica de la calidad. En los principios de 1900 surge el supervisor. representó la transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo. el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. desde el punto de vista productivo. 1° Etapa. que muchas veces era el mismo propietario. CAPITULO II. esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción. 2. Durante la Primera Guerra Mundial.

1930-1949. Sin embargo. Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso. pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final.aptos para la venta. sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos. corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección. 1998 3° Etapa. se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de una valor indiscutible. se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos. abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. Poco tiempo después. El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos. 1950-1979. Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial. Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla” (Carballal del Río y Díaz. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa. donde las necesidades de la enorme producción en masa requirió del control estadístico de la calidad. en lugar de la inspección al 100 por ciento. sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo. Esta etapa. . 2° Etapa. La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo. tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.

. se incorpora la planeación de la calidad. en toda la empresa. sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta. considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del mercado”. En esta etapa. La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. 5° Etapa. la cual debe liderearla y deben participar todos los miembros de la organización. 1990 hasta la fecha. Las etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más. Década del 80. para construir una organización empresarial que las satisfaga. la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra” ( Carballal del Río y Díaz. El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general. aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor. la calidad era vista como “una oportunidad competitiva. donde además de la medición. A pesar de esto. La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad. Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas. Lo que existe es el valor total para el cliente. 4° Etapa. predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad.Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección. 1998 ). Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total. sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro.

2.2. ISO realiza su primera reunión en el mes de junio de 1947 en Zurich. se considera oportuno hacer referencia a los aspectos que se esbozan a continuación.1. en la actualidad existen 138 países miembros cuyos representantes se encuentran divididos en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo. la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.1. calidad perceptual y calidad factual. según la percibe el cliente. Alemania. que hace de la calidad de los servicios. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global. Suiza. representantes de veinticinco países deciden adoptar el nombre de International Organization for Standardization conocida como ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a la igualdad. y se establece como sede para su funcionamiento la ciudad de Ginebra. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista.El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. ¿QUE TIPO DE NORMA ES LA ISO 9001??? . en Londres.1. Miembros correspondientes y Miembros suscritos. En este sentido. y de una manera breve. Breve referencia a la ISO 9000.1. En octubre de 1946. mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización. ISO es una federación mundial integrada por organismos nacionales de normalización (organismos miembros de la ISO como el ICONTEC) representantes de cada país participante. 2.1.1. 2. La primera es la clave para que la gente compre. ¿Que es ISO? La Organización Internacional para la Normalización se origina a partir de la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939). En medio de esta valoración de la evolución histórica de la calidad resulta importante hacer mención a la evolución misma de la ISO 9000.1.

por sus siglas en inglés) cuya sede se encuentra en Ginebra. el Departamento de Defensa de los Estados Unidos estableció un programa de administración de la calidad el cual fue llamado MIL-Q-9858. ISO creó en 1987 la serie de normas ISO 9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la norma británica BS5750. años más tarde.1. La oficina encargada de la misma serie de normas adecuadas a la región latinoamericana es la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) y el organismo que finalmente se encarga de adaptarlas para el caso Colombiano es el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) el cual revisa las normas y las adapta para que éstas se ajusten mejor a la tipología de las empresas de mencionado país. Con esta base.ISO 9001:2000 es una norma de carácter internacional emitida por la Organización Internacional de Normalización (ISO. Con este antecedente. hasta este entonces y debido a los cambios tecnológicos. A partir de ese momento se empiezan a adoptar las normas ISO 9000 como estándar mundial con lo referente a la gestión de la calidad. 2. el Instituto Británico de la Estandarización (British Standard Institute. el Ministerio de Defensa Británico adoptó esta publicación en su programa de Administración de la Estandarización para la defensa (DEF/STAN 05-8). en el año 1970. Suiza. EVOLUCIÓN DE LAS ISO 9000 En 1959. la norma BS-5750 sufrió su primera revisión con el objetivo de que esta asimilara los cambios y mejoras planteados en la norma ISO 9000.1. cambios de mentalidad y a la globalización de los mercados se han realizado dos revisiones de esta norma que han generado dos nuevas versiones: la . En 1966 la Organización de Tratados del Atlántico Norte (NATO) prácticamente adaptó esta última norma para elaborar la publicación referente al tema del Aseguramiento de la Calidad (Quality Assurance Publication). en ese mismo año la norma fue adoptada por los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC-Q90 (American Society for Quality Control).3. Cuatro años máas tarde se revisó y nació la MILQ-9858A. BSI) desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización comercial conocido como el BS5750.

Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno. Enfoque del sistema para la gestión: Identificar. y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor. 2.4.1. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información. las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor congruencia en sus estructuras y contenido. Liderazgo: Los lideres establecen unidad de propósito y dirección a la organización.1. se fundamentan en los ocho principios de administración de la calidad. de alto nivel. mejora la eficacia y eficiencia de una organización. definidos por el Comité Técnico. Participación del personal: El personal. entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan como un proceso. con independencia del nivel de la organización en el se encuentre. . satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. La última versión del 2000 En esta nueva versión.versión 1994 y la versión 2000 que reemplaza a las anteriores y es con la cual se trabaja actualmente. en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización. Estos ocho principios son: Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes. Relación mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes. es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización. que reflejan las mejores prácticas de administración. Mejora continua: La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.

han cobrado una gran popularidad. consiste en definir e implantar un conjunto de actividades orientadas a proporcionar a la alta dirección de la empresa la confianza de que se está consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado. implementa y mejora un sistema de gestión de la calidad (SGC)El enfoque basado en procesos está reflejado en la estructura de la Norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9001. la consideración de los requisitos reglamentarios. JUSTIFICACION DE SU EMPLEO. cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido. legales y del cliente y el establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles relevantes de la organización. 2. La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy. Las norma ISO 9001 trata sobre los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y. esto adquiere cada vez más importancia en la gestión de las empresas de ahí que los gerentes reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el desarrollo de sistemas de gestión de calidad. que reflejan el consenso internacional en este tema. Requisitos. y también en la Norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. pues en ella se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la información que permite el desarrollo de todos los procesos y proporcionan la información necesaria para la adecuada toma de decisiones.1. Directrices para la mejora del desempeño. en una necesidad ineludible para permanecer en el mercado.1. . y muchas organizaciones se han decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo. La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad. La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y expectativas de los clientes y demás partes interesadas para satisfacerlas. lo cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad.Esta versión de la norma exige un mayor énfasis en el papel de la alta dirección.5. gestionar la calidad. La familia de normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla.

Reducción de los costos asociados a los productos no conformes. políticas. Mejora de la planificación general.1.6. Generación de valor al optimizar procesos y hacerlos más eficientes. Mayor conciencia de la importancia de los clientes. Entre las ventajas o beneficios más evidentes de gestionar los procesos según el modelo de mejora continua planteado en las normas ISO-9001:2000 se pueden mencionar: Apertura de nuevas oportunidades de mercado. Creación de un marco para gestionar adecuadamente los procesos.1. objetivos y métodos de trabajo. Mejora de las comunicaciones internas y externas. . Incorporación del cambio y la innovación en un sistema probado internacionalmente e intersectorialmente. 2. Resolución de problemas más fácilmente y rápidamente. La certificación es un fuerte elemento de diferenciación frente a mercados potenciales. Mayor facilidad en la realización de las actividades gracias a documentación de los procedimientos.Es importante señalar que la norma no define exactamente el sistema de calidad a aplicar por las empresas. sino que se limita a describir los requisitos mínimos que debe cumplir dicho Sistema de Gestión de la Calidad. Supresión de costes inútiles debidos a procesos y actividades que no agregan valor al producto. Cumplimiento de las especificaciones. Definición de estrategias. LA ESTRATEGIA PARA SU EMPLEO.

para una empresa determinada. particularmente. RAZONES PARA DESARROLLAR / IMPLANTAR SC. gustos y expectativas del cliente. no caduca.1. empresas comprometidas a involucrar procedimientos adecuados y eficientes que reflejen un alto grado de calidad y mejora continua. Deben de cumplir y superar las necesidades. a la Alta Gerencia de la Corporación UNECA. sino que se renuevan en forma dinámica logrando mantener niveles máximos de calidad en forma permanente. La certificación ISO 9000. Como consecuencia. En el mismo. Costos.3.1. Calidad de los productos y servicios. desde hace algunos años. se logra mantener satisfechos a los clientes y por supuesto un mejor posicionamiento de mercado. RAZONES PARA SU IMPLANTACIÓN Y RESULTADOS OBTENIDOS A NIVEL MUNDIAL Las razones para la implantación de un Sistema de Calidad han sido resumidas por Luis y Luis (2005a) en un amplio y riguroso trabajo elaborado con la finalidad de motivar a los empresarios a la utilización de dicha herramienta y. pero ofrece métodos y procedimientos eficaces sistematizados para determinar las causas de los problemas para luego corregirlos y evitar que estos se repitan nuevamente. . la implantación de estándares. SEGÚN EXPERIENCIA INTERNACIONAL A PARTIR LOS CRITERIOS DE MAS DE 2 164 EMPRESAS CERTIFICADAS EN EL MUNDO. A. entre otros varios aspectos se resumen los principales resultados publicados a nivel mundial con relación a las razones expuestas por un gran número de empresas para la implantación de los referidos sistemas y también los resultados obtenidos después de varios años de implantado el sistema. 2. 2. 1.Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados según normas internacionales de aceptación mundial representan. Reflejado en menores tiempos de entrega y mayor gama de productos. no significa la eliminación total de fallas en sus procesos internos. como las normas ISO 9000. Elaborar productos o brindar servicios con precios competitivos. la mejor opción para las empresas de todos tipos y tamaños que se desenvuelven en diferentes industrias.7. Flexibilidad. A diferencia de muchos programas de mejora continua de la calidad.

92 85 77 54 % % % % Han logrado mejor calidad de sus productos. PRINCIPALES ESCOLLOS. 73 % Escritura de documentos. Lograr mejor posición en el mercado. Ayuda a preservar clientes 50 % Útil para incrementar cuotas de mercado. 4 % No necesario el uso de consultores. Preciosismo Incomprensiones Incumplimientos Indecisiones Falta de apoyo por parte de la dirección. BENEFICIOS REPORTADOS A NIVEL MUNDIAL. 78 % Mejor Control 73 % Incremento de beneficios por empleados. Reducir costos. 15 % Interpretación compleja de las normas y modelos. Tienen ambigüedades. Mejora en Control y Gestión. 35 % Sensible disminución de quejas. 96 % Conveniente uso de consultores. 46 % Tiempo para preparar la documentación es largo. 73 % Gran volumen de la documentación 58 % Tiempo de implantación más de un año. Limitaciones materiales y humanas . 51 % Disminución sensible de los costos. B. PRINCIPALES DIFICULTADES. D. Mejora en satisfacción de los clientes. 38 % Alto costo de elaboración y mantenimiento del Sistema. % Lograr mejor calidad de la gestión. 25 % Carecer de personal preparado. C.93 % 97 92 % 31 % 27 % Lograr mejor calidad del producto. Demanda de los clientes. 92% Trazabilidad más apropiada y efectiva de las quejas. 31 % Aumento de la productividad del trabajo.

Extensión del logro de la calidad a todas las actividades que realiza la Organización. INTEGRAR los esfuerzos de TODOS hacia el logro de la calidad. Gestión Total de la Calidad. 1920 Actividad. Detección y prevención de los defectos en el proceso de fabricación. 1950 Control de la Calidad. Separación de las unidades buenas de las malas.En el Cuadro 1. conducido por el más alto nivel pero que involucra a todos. Inspección de la Calidad. se muestra un enfoque cronológico de la evolución de la calidad y su gestión. Década. . Proyectos de construcción y calidad Visto así. 1990 2. Cuadro1. definido como una responsabilidad de todos los niveles de dirección. 1994. Esencia. El segundo. Evolución de la calidad y esencia de sus actividades. El primero.2. 1970 1980 Gestión de la Calidad. Aseguramiento de la Calidad. aplicadas en el marco del sistema de la calidad. 2002). definido como el conjunto de actividades planificadas y sistemáticas. Incorporación del Control de la Calidad en TODAS las actividades de la Organización. que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfaga los requisitos de la calidad (ISO 8402. ISO 9000:2000). se evidencia que en la actualidad. desde su concepción inicial de inspección hasta los más actuales vinculados a la gestión de la calidad y la filosofía de la Calidad Total (Luis. al hablar de calidad en los Proyectos de Construcción no se pueden obviar dos conceptos elementales vinculados a la misma: aseguramiento (garantía) y gestión.

partes interesadas). Otros importantes atributos de la calidad se muestran en el cuadro 2.Este aseguramiento de la calidad puede tener carácter interno y externo. Atributos de la calidad y su esencia Atributo. en el segundo. se sobrepasan las características especificados y. en el primero. · El estado de conocimientos sobre cada tema específico. Sin dudas. En el primer caso. brindará confianza a la entidad y. De este modo. Así. los aspectos tratados hasta aquí evidencian el “carácter relativo” de la calidad y por tanto la posibilidad de expresarla por un “nivel de calidad”. no un atributo absoluto. se alcanzan estrictamente las características especificadas. exceso de calidad. En este caso. siendo. . Dada su peculiaridad de atributo comparativo es evidente que si no se tiene el patrón de medida no se podrá comparar. cuando no se alcanzan las características especificados. calidad justa. o sea. se está defraudando al usuario. Esta referencia “lo pactado en las relaciones contractuales” implica dar garantías del cumplimiento de una obligación. a los clientes. mientras en el segundo se estará probablemente despilfarrando recursos. aquella acordada en el contrato. usuario. por tanto. queda claro que la calidad es un atributo comparativo. por lo que resulta lógico y aconsejable atenerse a lograr la calidad justa. sin negar la búsqueda de la excelencia como una meta lógica a la cual siempre debe aspirarse. tiene entonces como finalidad entregar al cliente lo que se compromete de acuerdo con sus necesidades y lo pactado en el marco de las relaciones contractuales. Al fijar este patrón en los Proyectos de Construcción se debe tener en cuenta: · El Mercado (cliente. consumidor. entendido como una medida en la que algo se aproxima por arriba o por debajo al patrón especificado. Esencia. Cuadro 2. sinónimo de “garantía”. · El estado de desarrollo y de conocimientos en la aplicación de las tecnologías. por lo cual resulta esencialmente necesario establecer el nivel o patrón de comparación. el nivel de calidad se apreciará por: falta de calidad.

Dual Se adopta una posición diferente cuando se ofrece un producto (suministrador) a cuando se recibe éste (cliente). una calidad para cada necesidad. Bajo este concepto la calidad se expresaba como “aquella que el productor es capaz de darle al cliente en conformidad con las especificaciones de su producto” (Carballal del Río. que el sentido del flujo estaba orientado en una sola dirección: productorSYMBOL 174 \f "Symbol" \s 12 cliente. existen autores que al hablar de calidad refieren: “La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave”. El concepto de calidad viene del latín Qualitas y está asociado al atributo o propiedad que distingue a las personas. De hecho.3. Este enfoque de la calidad hace que existan diversos niveles de exigencia para cada producto y. la calidad era vista como aquella que el productor era capaz de darle al cliente. el término de “calidad” ha venido evolucionando. 1997). Indicador más importante para evaluar eficiencia. Calidad y algunos conceptos asociados. Con el tiempo. Las necesidades del cliente pueden variar con el tiempo y con ello los requisitos de la calidad. en una cultura compartida de trabajo. Relativo Dinámico Participativo Económico 2. la calidad ya no queda expresada de esa manera. Lo que puede ser bueno para unos. por lo tanto. anteriormente. puede no serlo para otros. . bienes o servicios. y se asocia con el uso y valor que da satisfacción a dichas necesidades. Es necesario involucrar en todas las etapas del ciclo de la calidad a las personas que intervienen en ellas. es decir. como ya se ha referido anteriormente al abordar la evolución histórica de la calidad. sino como aquella que se adecua a las necesidades de los consumidores. Hoy en día.

debido a que se puede crear un desequilibrio en los sistemas de la empresa. Consecuentemente. Por el contrario "el grado de excelencia" implica que "la calidad cuesta más". Por tal motivo. Con el fin de evitar cierta confusión en la acepción del término calidad. lo que en ciertos casos es así. En este trabajo. Sin embargo. para satisfacer sus necesidades específicas percibidas. el término calidad se define como “Grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” (ISO 9000:2000) Existen diferentes acepciones de la palabra calidad. se pueden utilizar indicadores de grado con sentido de orden . lo que es verdad en ciertos casos. Es imprescindible que la calidad esté en toda la empresa y no sólo en algunas áreas o funciones. Dos de estas acepciones recogidas en la Norma ISO 9000:2000. El grado refleja una diferencia planificada o reconocida en los requisitos para la calidad. Estas diferentes acepciones dan lugar a muchas confusiones y malentendidos. son muchos los esfuerzos de algunos autores para definir el concepto de calidad desde su propia perspectiva. todos concuerdan en que la calidad debe estar encaminada a la satisfacción plena y total del cliente. · la introducción de una multiplicidad de términos por los profesionales de la calidad en los diferentes sectores industriales y económicos.No es esta la única definición aceptada y reportada en la literatura. Si bien las diferentes categorías de grados no están necesariamente ubicadas en orden jerárquico unas respecto de otras. La "conformidad con los requisitos" lleva a las personas a argumentar que "la calidad cuesta menos". por diferentes sectores comerciales e industriales. En lenguaje corriente el término calidad tiene muchas veces un significado diferente para personas diferentes. muchos términos de uso corriente se emplean en el campo de la calidad con un significado específico o más restringido respecto del conjunto de definiciones del diccionario. son: "conformidad con los requisitos" y "grado de excelencia". por razones como las siguientes: · la adopción de una terminología de la calidad. El término grado se emplea en sentido descriptivo de la excelencia técnica. se puede usar el término grado para describir el nivel de excelencia.

Las necesidades pueden incluir. Para expresar estos dos sentidos. Las necesidades habitualmente se traducen en características con criterios especificados. se debería usar un adjetivo calificativo. de aspectos económicos y aspectos estéticos. la calidad está identificada por la frase "aptitud para el uso" o "aptitud para el empleo" o "satisfacción del cliente" o "conformidad con los requisitos". de seguridad de funcionamiento (disponibilidad. tal como se indica más arriba. de seguridad. de facilidad de uso. En la última versión de la ISO 9000 correspondiente al año 2000. la calidad debida a la definición de necesidades. confiabilidad. la . se pueden emplear los términos siguientes: a) "calidad relativa" cuando las entidades se clasifican en función de su grado de excelencia o en forma comparativa no confundir con grado. por ejemplo. b) "nivel de calidad" en un sentido cuantitativo (como el que se emplea en el muestreo para la aceptación) y "medida de la calidad" cuando se efectúan evaluaciones técnicas precisas. mantenibilidad). para evaluaciones técnicas. Por ejemplo. El término "calidad" no debería emplearse aisladamente para expresar un grado de excelencia en un sentido comparativo ni. la calidad debida al diseño del producto. por ejemplo. de aspectos relativos al medio ambiente. La obtención de una calidad satisfactoria abarca todas las fases del ciclo de la calidad.jerárquico para describir el sentido de la excelencia técnica. Un ejemplo de este uso es que cuesta más proveer y administrar un hotel cinco estrellas que una pensión. Las contribuciones a la calidad de estas diferentes fases a veces son consideradas separadamente para distinguirlas. en un sentido cuantitativo. Estas nociones no representan sino ciertas facetas de la calidad. En la ISO 9000:1994. En algunos textos. la calidad queda definida como “Totalidad de las características de una entidad que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas e implícitas”. la calidad debida al respaldo al producto a lo largo de su ciclo de vida. aspectos de desempeño. la calidad debida a la conformidad. reconocidos como requisitos para la calidad.

valores asignados. Es esencial que los requisitos para la calidad reflejen completamente las necesidades establecidas e implícitas del cliente. la seguridad. reglas. Conviene expresar los requisitos para la calidad en términos funcionales y documentados. los contractuales o los internos de una organización. la seguridad de acceso. detallados y actualizados en diferentes etapas de la planificación. Otro elemento importante a tener en cuenta al hablar de calidad a partir de la definición aquí adoptada está relacionada con los requisitos de la sociedad. códigos. la salud. Al ejecutar un proyecto de construcción. valores nominales. resulta imprescindible . la conservación de la energía y de los recursos naturales. Los requisitos establecidos en términos cuantitativos para las características incluyen. por ejemplo. Los requisitos de la sociedad comprenden los requisitos jurídicos y reglamentarios y pueden variar de una jurisdicción a otra. los cuales deben ser entendidos como la expresión de las necesidades o su traducción en un conjunto de especificaciones. reglamentos. entendiéndose como tal las obligaciones que resultan de leyes. estatutos y otras consideraciones. El término "requisitos" cubre los requisitos del mercado. desviaciones límites y tolerancias. con el fin de permitir su realización y su examen. La expresión "otras consideraciones" se refiere a la protección del medio ambiente. Pueden ser desarrollados.calidad queda definida como “Grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. Cuando se hace referencia a calidad resulta imprescindible precisar los requisitos para la calidad. Conviene que se tomen en cuenta todos los requisitos de la sociedad cuando se definen los requisitos para la calidad. para las características de una entidad. lo cual debe precisarce en el contrato que regula las relaciones contractuales Cliente / Suministrador. establecidos en términos cuantitativos o cualitativos.

por cuanto ésta se entiende como el estado en el cual el riesgo de daños a personas o daños materiales está limitado a un nivel aceptable. en términos simples. mantenibilidad y logística de mantenimiento. en el plazo convenido y con el menor costo de producción que ofrezca un precio atractivo al Cliente y la obtención de ganancias para la . la cual está muy ligada al tiempo. Las nuevas exigencias asociadas a la gestión de la calidad requieren cambios de mentalidad y cultura organizativa de las empresas. es importante comprender que la seguridad de funcionamiento es uno de los aspectos de la calidad ligados al tiempo en el sector de la construcción y que dicho término es usado para describir la disponibilidad y los factores que la condicionan: confiabilidad. tanto internamente para la propia organización como externamente para clientes y autoridades y consiste en un conjunto de actividades planificadas y sistemáticas. gestión de la calidad y gestión total de la calidad. así como la adecuación de las estructuras y funcionamiento de las entidades. Ha habido cierta confusión respecto del significado de estos términos. mientras que el aseguramiento de la calidad apunta a dar confianza en dicho cumplimiento. obras y productos que se brindan cumplen las exigencias de calidad. Entre éstos pueden ser mencionados: inspección de la calidad. el control de la calidad se refiere a los medios operativos utilizados para satisfacer los requisitos para la calidad. aplicadas en el marco del sistema de la calidad. Otro aspecto a tener en cuenta en el sector de la construcción al hablar de calidad está muy asociado a la seguridad. aseguramiento de la calidad. La gestión de la calidad supone la garantía suficiente de que los servicios. Hay otros elementos muy importantes asociados al concepto de calidad y que resultan imprescindibles para obtener la calidad deseada en relación a los cuales es interesante reflexionar. conceptualmente diferente de seguridad de funcionamiento. sin embargo. previamente establecidas y acordadas con el Cliente. que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfará los requisitos para la calidad.garantizar ciertos requisitos entre los cuales ocupa un papel determinante la seguridad de funcionamiento de la instalación. particularmente en el sector de la construcción. y más específicamente en la Corporación UNECA. control de la calidad. En consecuencia.

Cuadro 3. se basa en: planificación. Por lo anteriormente expuesto. mejoramiento continuo de la actividad. aseguramiento. Diferencias fundamentales entre el control y la gestión de la calidad. a el párrafo descriptivo o de resumen Aquí comienza el contenido del artículo . De tal manera. control. En el Cuadro 3 se presentan resumidamente algunas de las principales diferencias entre el control y la gestión de la calidad. se hace más amplio el concepto de la calidad estableciéndose la gestión de la calidad de todas las actividades. y teniendo en cuenta que en la actualidad todo lo relacionado a la calidad debe tener un enfoque integral definido como gestion de la calidad se considera importante hacer referencia al concepto expresado por la ISO:2000 y que es el siguiente: “actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad”. quedando definido el Sistema de Gestión de la Calidad como “sistema de gestion para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”.Empresa.

hacerle llegar su producto o servicio a sus clientes mediante los clásicos “bombardeos” constantes.sinergy. este pequeño país sigue siendo uno de los “grandes” de este planeta porque sus herramientas cada vez se “afilan” más para seguir compitiendo en el mercado.edu. Estas Herramientas y Técnicas de la Calidad. son procedimientos o técnicas escritas y formalizadas que ayudan a las empresas (líderes o .com Durante el siglo pasado. www. era de algún modo más fácil. más preocupadas por saber cómo mantenerse con un público más exigente que no se deja engañar tan fácilmente. en la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control de Calidad. Hoy están esas empresas líderes. y Vent.icemd. de ahí que cada vez son más necesarias las herramientas que satisfagan no solo a sus clientes.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www. iep. www. Infórmate. Las empresas líderes se preocuparon por su posicionamiento basado más en la mercadotecnia. Master Profesional en Marketing y ventas en la empresa. sino también a sus propios objetivos y expectativas internas.EDPformacion. con la creciente globalización.es Formación Marketing Amplia gama de programas de formación en Marketing Relacional. y con ese ejemplo.mercanza.Herramientas y técnicas de la calidad Autor: Felipe Nieves Cruz CALIDAD 08-2006 Avisos Google Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.es Master en Market.es Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.

. la metodología AMFE está orientada a maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización. en lo que atañe el proceso de diseño de un producto. la calidad en el servicio y el marketing estratégico. desarrollo y proceso de producción. Otra característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los empleados de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos impactan en los resultados del negocio. BALANCED SCORECARD Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992.no) a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus procesos para llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio al Cliente. como herramientas clave es fundamental para empezar a descubrir todo el campo que le sigue. bajo el compromiso de incrementar la calidad de los servicios. el Balanced Scorecard . AMFE El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que permite identificar las variables significativas de un proceso o producto para poder establecer las acciones correctoras necesarias. es de aplicación durante las fases de diseño conceptual. entre otras. de ahí que el objetivo de este artículo es el de adquirir y poner en práctica las herramientas de calidad. Se dice que sólo existen siete “Herramientas Básicas” que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis pero creo que deben ser más porque cada área merece un análisis más preciso de cómo mejorar su rendimiento. con lo que se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos defectuosos. el análisis de decisiones. acordes al tipo de trabajo a realizar. con la ayuda de las técnicas adecuadas para cada área en específico. Por tanto.BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. El AMFE.de posibles problemas. Valorar y considerar la filosofía del servicio. En ellas se complementa con otras herramientas de calidad como pueden ser la QFD o el Benchmarking. dentro de cualquier empresa en este tiempo.

que la cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos. Clientes. Los resultados finales se traducen en logros financieros que suponen la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas. CÍRCULOS DE CALIDAD . entre otros. Todo lo que ocurre en la organización afecta a los resultados financieros. los participantes tienen total libertad para no facilitar la información que consideren privada. BRAINSTORMING El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas. que todas las sugerencias se anoten. vinculando cuatro procesos: Financiero.Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a largo plazo. por ende. fabricar y distribuir su producto. En cualquier caso. aprovechando la capacidad creativa de las personas. Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. BENCHMARKING Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados.y que todos los participantes tengan las mismas oportunidades para expresarse. Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora. Como resultado de esta colaboración. su competitividad. por lo cual es necesario medir todos los elementos para dirigir el desempeño financiero. La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8. El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar. se ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos para la mejora. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y.

el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el contenido del problema.Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para detectar los errores que se producen en la empresa. analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su área de trabajo. y diseñar las soluciones. ayudando a identificar. productividad y por supuesto de calidad. propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar. al margen de los . el Diagrama de Ishikawa es una herramienta que ilustra gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores). ya sea productos o procesos. DIAGRAMA DE ISHIKAWA También conocido como Diagrama Causa-Efecto. describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio. Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización. Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso. ofreciendo una visión global de todos ellos. sus fases y relaciones entre sus componentes. Entre las ventajas que ofrece. estudiar las técnicas para mejorar la calidad y la productividad. Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo. El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos: Identificar los problemas. Ejecutar la solución por parte de la organización. tanto de problemas específicos como de características de calidad. clasificar y evidenciar posibles causas. Adicionalmente. DIAGRAMA DE FLUJO Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organización. Los Círculos de Calidad favorecen que los trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación. así como las personas y recursos que lo constituyen.

intereses personales que pudieran tener los integrantes del grupo. Esta metodología enlaza las tareas de las distintas áreas de la empresa implicadas en el ciclo productivo. cada una de las cuales refleja un intervalo.y contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas comparándolas con diagramas de distintos momentos. por tanto. QFD QFD (Quality Function Deployment . con lo que se obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales de cada miembro del equipo sobre el proceso. Con este método se puede determinar la causa clave de un problema -aislándola de otras de menor importancia. Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas o para comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones de los límites determinados en los resultados de los procesos. y estimula la participación de cada uno de ellos. entre otros. Consisten en representaciones gráficas de una distribución de frecuencias de una variable continua por medio de barras verticales. además de dar una visión rápida de la importancia relativa de los problemas. su . De esta forma los esfuerzos pueden concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto una vez que se hayan resuelto.Despliegue Funcional de la Calidad) es una metodología que permite identificar y trasladar la información obtenida del cliente y convertirla en requisito del producto. Las expectativas del cliente serán las que marquen todo el proceso creativo: se debe de traducir la "voz del cliente" al lenguaje técnico. DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto es un sencillo y gráfico método de análisis que permite distinguir entre las causas de un problema las que son más importantes de las más triviales. exigiendo. El Diagrama de Pareto puede utilizarse para investigar tanto efectos como causas. HISTOGRAMAS Los Histogramas son conocidos también como Diagramas de Distribución de Frecuencias.

aumento de los beneficios y la productividad.A. Además de Motorola. usando estrategias de negocio que además de revivir a las compañías les permiten posicionarse a la cabeza de sus competidores en ganancias económicas. Felipe Nieves Cruz . Seis Sigma produce resultados financieros superiores. México. que permite minimizar sus desperdicios e incrementar la satisfacción de los clientes. fidelización de los clientes.N. innumerables empresas de todos los sectores y tamaños han visto mejorados notablemente sus resultados financieros después de implantar la cultura Seis Sigma. razón por la cual mi trabajo actual es sobre lo relacionado al Cliente y la Empresa. Las capacidades y conocimientos de cada una de ellas se coordinan para lograr la mejor interpretación de las exigencias del cliente y el producto.UU. tangibles y cuantificables. crecimiento de las ventas. . Se trata de una metodología que permite una reducción drástica de los defectos en el producto a través del seguimiento diario de todas las actividades de la empresa. producirán al final unos resultados rentables.M. como una iniciativa de la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la industria japonesa. Estudié Contaduría y Administración en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México (U.Consultor y Capacitador de Telemarketing y Ventas en una empresa de Outsourcing en mi país. Básicamente consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas.participación. SEIS SIGMA Seis Sigma nació a mediados de los años 80 en EE. La implantación de esta filosofía reporta resultados espectaculares en el ahorro de costes.) pero desde hace 16 años he trabajado en empresas de servicio y telemarketing.

www. Boris Gutiérrez CALIDAD 04-2006 Avisos Google Pymes Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. (Harrington. La introducción del concepto de calidad total[1] plantea la necesidad de la Administración Estratégica. Yosleidys González. Ing.com Gestión de RRHH Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión. S/A).markfinanzas.ISTPB Curso Superior de Especialización www.com Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www. Yuseiny López.com El suministro de productos y servicios de alta calidad.Administración de la calidad total y herramientas básicas Autor: Ing.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras . con escaso margen de información y con ellos provocar un cambio que implique cumplir con . y Ing. se ha convertido en la clave de éxito para competir en los mercados internacionales.selfbank. Andrés García. varias empresas norteamericanas están adoptando nuevas prácticas de administración.EDPformacion.com Cuenta Tentuplica Ahora acceso gratuito a nuestra plataforma Trader Pro www. fijando objetivos y políticas a partir del desarrollo de una novedosa capacidad de intervenir en un sistema que tiende a ser cada vez más complejo. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. www.iberfinanzas. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad. Lic.DEUSTOformacion. La frase "Gestión Total de la Calidad " suele describir estas prácticas.

Los sistemas de Administración de la Calidad Total. La administración de la Calidad Total está estrechamente vinculada a la actividad turística. la determinación de puntos de control e indicadores de mejora y la identificación de nichos estratégicos que otorguen mayores ventajas competitivas. Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal. evaluación y administración de datos. Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad. El desarrollo de la Gestión Total de la Calidad (GTC)[2] comprende la definición de la misión de la organización. finalmente. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.los objetivos y metas predeterminadas dentro del equilibrio del sistema competitivo. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía. la demanda. Un atributo esencial de la GTC es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad. Características importantes de la Administración de la Calidad Total: La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. el análisis de las condiciones del entorno. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. para que tengan éxito. . deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación. La GTC se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y.

Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y definición de proyectos. caracterizados por un elevado grado de intangibilidad. en Diagnóstico de la causa y Solución de la causa. La evaluación de la calidad se ha convertido en uno de los problemas con los que más se enfrentan los empresarios hoteleros debido a la variabilidad del mercado y las características de los servicios. productividad. • Diagrama Causa-Efecto. Análisis de causas. que permite.[3] HERRAMIENTAS BÁSICAS[4] • Diagrama de Tarjado: Diagrama de Marcas. finalmente. . • Estratificación. mejorarla.En este sentido. lealtad y captación de nuevos clientes. mediante reglas sencillas. • Gráficos de control. la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla. diferenciación respecto a la competencia. Subdividir la información para un mejor análisis. un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas turísticas considerables beneficios en cuanto a cuota de mercado. • Tormenta de ideas. Recopilar información. Como resultado de esta evidencia. Tormenta de ideas (Brainstorming) Es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles. aumentar las probabilidades de innovación y originalidad. Prioridad a los problemas. línea o taller. con el objetivo de identificar las actividades o áreas que más número de defectos aportan a la mala calidad del producto. costes. Recopilar información. Utilizan marcas y símbolos y no números y existen 3 tipos fundamentales. por citar algunos de los más importantes. Para llevar a cabo el control estadístico de calidad. medirla y. motivación del personal. Breve fundamentación teórica de las técnicas o herramientas cuantitativas y cualitativas de la gestión de la calidad empleadas. Gráfico de Tarjado: Facilita el proceso de recogida de datos. • Método Kendall. Ø Gráfico de marcas: Se utilizan al final del proceso.

el cual permite realizar la selección de forma parametral y comprobando la concordancia con un sencillo análisis estadístico. 3. Esta herramienta es un fiel exponente del enfoque de proceso que caracteriza a la Gestión de la Calidad Total. Realizar la primera pequeña expansión: consiste en determinar las subcausas de cada evento causal. se pueden descomponer . Para realizar la misma se recomienda el método de tormentas de ideas o brainstorming. las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Se coloca a la extrema derecha en un rectángulo. Esta gran expansión debe contar con un número máximo de 4 a 6 eventos causales. trabajando sobre las causas y subcausas que lo provocan. se tiene otra oportunidad en la siguiente vuelta. Los pasos para la construcción de este diagrama son: 1. Normalmente. también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. La unión de varios eventos causales constituyen procesos directamente relacionados con el efecto. es un medio de aumentar la creatividad de los participantes. Es muy recomendable seguir unas reglas prácticas de procedimiento: 1. Si no se da una idea en un turno. Realizar la gran expansión de eventos causales. al estudiar la relación causa efecto y reducir la magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la previsión. El número de subcausas dependerá de la naturaleza de cada evento causal. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas. Los participantes harán sus aportaciones por turno. 4. 2. Identificación del efecto. 2. Sólo se aporta una idea por turno. 3. Diagrama Causa – Efecto Es una de las técnicas más utilizadas para el análisis de causas. 4.Esta técnica es un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema. Realizar la segunda pequeña expansión: partiendo de las subcausas de la primera pequeña expansión. que están directamente relacionados al efecto. La técnica utilizada para realizar objetivamente esta expansión es el método de Kendall o método de los expertos.

esto mediante la sola vigilancia de dicho proceso y determinar. y como máximo 15. Una vez definidas las causas (gran expansión) se formulan algunas hipótesis o contra medidas para eliminar las mismas y posteriormente se mide la eficiencia de esas contramedidas. La técnica que se utiliza para realizar este análisis es el diagrama de afinidad. para ello se selecciona un grupo de personas a las cuales se le llaman expertos y mediante ponderaciones que realizan se obtiene los resultados.las mismas en subcausas. Estratificación Su esencia radica en estratificar la información recopilada en función de: turnos. y tiene la finalidad de determinar si el comportamiento de un proceso se mantiene regularmente a un nivel aceptable de calidad. 5. equipos. obreros u otra posible categoría particularizando en el análisis del problema. ante una irregularidad en su comportamiento. Generalidades de los gráficos de control Los gráficos de control es la principal herramienta para llevar a cabo el control estadístico de calidad. Método Kendall El método de los expertos o método Kendall se utiliza para darle el orden de prioridad a determinadas características. además de la obtención constante y sistemática de datos con una . Donde: Si existe algún experto que se encuentra fuera de la concordancia se elimina y como mínimo puedo tener 7 expertos. si se necesitan realizar cambios o ajustes en el transcurso del mismo.

las cuales son propiedades en los productos que son de vital importancia para su funcionamiento. 1998]. Los gráficos de control se aplican normalmente a cada una de las características críticas de su proceso. Por supuesto. atributos y rastreabilidad y de estas depende el tipo de gráfico de control a utilizar. tales como errores del operador o partes en movimiento mal ajustadas en una máquina. Estas pueden surgir de varios tipos de causas "asignables" (especiales). y se dice que un proceso está en control estadístico cuando experimenta variaciones aleatorias. Es obvio que cualquier proceso puede experimentar una variabilidad natural debida a fuentes de variación especialmente sin importancia y sin control. Estas características de los productos en general se dividen en 3 categorías: variables. Por otro lado.4 se hace una breve descripción de las mismas. y que son definidas ya sea por su cliente o por usted basándose en el historial de artículos rechazados por su cliente externo o interno. en donde se presume que la producción durante este proceso es aceptable. sin embargo puede haber "corrimientos" graduales o repentinos que requieren ser detectados a tiempo para la pronta reparación de la causa de éstos. lo que resulta en una pérdida considerable y un aumento en el costo. Se afirma que un proceso que se lleva a cabo en estas condiciones está “bajo control”. 1993. Los gráficos de control por variables requieren mediciones sobre la base de una escala continua mientras que los de atributos requieren . En la tabla 1.frecuencia tal. Los gráficos de control son muy útiles al ser colocados en la estación de producción para detectar la presencia de productos no conformes de manera inmediata ya que si la detección es lenta. considerando que cada una de ellas representa un gasto en la recolección de datos en intervalos regulares y con los instrumentos de medición adecuados. En la tabla 1. un proceso puede experimentar tipos más serios de variabilidad en mediciones clave de comportamiento. no aleatorias. Corresponde a usted seleccionar aquellas características a controlar en su proceso. se pueden producir durante este período varios artículos defectuosos o no conformes. Juran y Gryna. que se permita evaluar la capacidad del proceso [Shainin & Shainin. un proceso de producción exitoso puede operar en un estado de control durante un período largo. y deben ser las que realmente lo requieren.3 se caracteriza cada una de las causas de variación en los procesos.

1997.5. 3. James. 1998]. inspección y cálculo es relativamente bajo. 1985. Monks. pero puede decirse que estos últimos son más sensibles a la hora de detectar los cambios en el proceso facilitando con mayor rapidez la detección de las fallas.solamente el recuento de mediciones discretas. Incrementar el tamaño de muestra. pudiéndose obtener fácilmente en diversas fuentes [Rodríguez. que afectan a muchas industrias son tan elevadas que los gráficos de control por atributos no son adecuados. De hecho en la práctica. lo cual es económico sólo si el costo. controlándolas mediante algún gráfico específico para ello [Shainin & Shainin. Los valores de las constantes dependen del tamaño de los subgrupos y aparecen tabuladas. Usar límites de control asimétricos. los gráficos de control por variables se utilizan para controlar características que se consideran de gran importancia. Las fórmulas que se emplean para el cálculo de los límites de control para estos gráficos de medias y recorridos se muestran en la tabla 1. el resto se engloba como atributos. Juran y Gryna. Transformar los datos en una forma aproximadamente normal por el uso de logaritmo o alguna otra función. Los datos por variables dan más información que los de atributos. y por tanto son los preferidos para el control estadístico de procesos y esenciales para el diagnóstico. Las actuales exigencias en cuanto a competencia en calidad. Cowden [1966] plantea tres posibles soluciones para este problema: 1. 1994. Feigenbaum. Se plantea que un proceso está fuera de control cuando algún punto está fuera de los límites de control o cuando existe un . El cálculo de estas constantes está basado en la distribución normal por lo que las fórmulas anteriores no son satisfactorias para el caso de distribuciones no normales. 1993] Gráficos de control por variable Los gráficos de control por variable son muy eficientes y dentro de estos se utilizan con mayor frecuencia los gráficos de control por elementos y los de medias. 1994. 2. Los límites de control que se eligen generalmente son los de tres desviaciones estándar (3 ) porque la experiencia ha demostrado que este valor es el más útil y económico para las aplicaciones de los gráficos de control y dado el tipo de proceso de que se trata.

2. 1. elaboradas en intervalos de 30 ó 45 minutos (a criterio del encargado sobre la base de las características de la producción y de su experiencia). de ellos obtener los límites de control. 1998]. Una vez iniciado el proceso productivo (verificando su estabilidad). Feigenbaum. Juran y Gryna.6 [Díaz. Se está en presencia del segundo caso referido a un comportamiento anormal del proceso cuando se presentan algunas de las situaciones típicas o patrones que se muestran en la tabla 1. Besterfield. en este caso conviene no incidir en el proceso. según los resultados de su comportamiento. Definir la característica a tratar y sus especificaciones: Una vez definida la característica a medir deberá tener presente las especificaciones funcionales de la misma para obtener los índices de capacidad (Cp) y habilidad del proceso (Cpk). y asumir éstos límites como las especificaciones internas e incluirlas en las matrices de características y planes de control internos. donde por lo menos se deben tomar 20 muestras. como consecuencia. Que el valor salga de los límites de control a causa de que algo se alteró en el proceso.73%). 1993. se deben realizar las muestras con el mismo tamaño (del subgrupo) pero en intervalos de tiempo mayores. 1994. para establecer las condiciones iniciales se recomienda emplear tamaños de muestra pequeños. pero pudo irse fuera de acuerdo con el nivel de confianza estadístico seleccionado (que para límites de 3 es de un 99. pertenece a otra población y la salida fuera del límite es una causa asignable e identificable. Definir intervalos y tamaño de muestreo: Con un volumen de lote de producción de hasta 10.5 ó 6 piezas por muestra (tamaño del subgrupo). Para el primer caso se debe tener presente que cuando esto ocurre hay dos posibilidades: 1. Si se desea aumentar la . 1995] A continuación se ofrecen los pasos para la construcción de gráficos de control [NC 92-11:80.comportamiento anormal en la distribución de los puntos. deberá considerar por lo menos 100 datos individuales en diferentes tiempos cada uno y en condiciones que usted suponga “bajo control”. por ejemplo revisar 4. 1986.000 piezas. Espinosa. 1993. Shainin & Shainin. Que el valor obtenido pertenezca al conjunto peral. En estos casos es necesario investigar la causa y eliminarla. En caso de carecer de especificaciones. 2.

Si el volumen de producción del lote excede las 10. en donde se toman muestras en diferentes intervalos de tiempo de muchas piezas. como en una troqueladora.Rangos cuando el tamaño del subgrupo de una muestra es menor de 10 elementos. Cálculo de Límites de Control: Una vez con estos datos se procede a calcular los elementos de la carta de control (ver la tabla 1. se debe aumentar tanto el tamaño de muestra (hasta 10 ó 15). (como por ejemplo en procesos de un alto volumen de producción en intervalos de tiempo pequeños. Si usted va comenzando en la aplicación de técnicas estadísticas se recomienda utilizar la carta de mediciones individuales y observar su comportamiento. se debe aumentar el número de muestras tomadas. Cuando la n seleccionada aumenta hasta 10 o más se pierde esta propiedad en la gráfica de rangos. asimismo para los valores individuales de cada muestra de los rangos (rangos promedio) o la desviación estándar (promedio) en su caso. est. como el intervalo de tiempo en que se tomen dichas muestras.Desv. haría caer en imprecisiones al método estadístico. Selección de la Carta de Control adecuada: Conviene utilizar el par Media . si observa que varios puntos tienden a agruparse. debe cambiar a una carta con tamaño de subgrupo mayor de 1. 4. Si se decide aumentar considerablemente este número. y para suavizar sus variaciones inherentes se obtiene la desv.5 donde se indica la forma de calcular estos elementos según sea el tipo de carta que se pretende elaborar). 5.confiabilidad del control. . Cálculo de variables iniciales: Una vez con estos valores. Est. Otros de los gráficos por variables que tienen un uso significativo son los de medias y recorridos móviles los cuales se utilizan en procesos en que los parámetros a controlar tienden a la homogeneización debido a los procesos internos de difusión (mezcla de líquidos. por lo que se recomienda utilizar el par Media .000 piezas se debe seguir el mismo método pero realizando de 40 a 50 muestras (con el mismo tamaño de subgrupo). por las propiedades de estimación insesgada de la desviación estándar a través de los rangos cuando “n” es pequeño. en lugar de rangos). Es importante señalar que éstos últimos factores se deben realizar simultáneamente ya que en caso de sólo aumentar el tamaño del subgrupo o el tiempo entre muestras individualmente. 3. se procede a calcular el valor promedio de todas las medias (media de medias).

etc. la interpretación de varios puntos sucesivos fuera de los límites de control. Su característica principal es que suaviza el efecto de las tendencias. debido a que los puntos sucesivos en los gráficos de medias y recorridos móviles no son independientes unos de otros. v Cuando lleva mucho tiempo o recurso tomar varias observaciones. Lo más común en su uso es utilizarlo conjuntamente con el de recorridos móviles para así lograr una mejor interpretación.) de aquí el carácter especial que presentan en su aplicación. no así un solo punto. 1980]. El gráfico de medias móviles se utiliza en sustitución del gráfico de valores individuales por ser más sensible cuando no es posible o conveniente hacer subgrupos racionales a causas de las razones que se exponen a continuación: v Cuando no sea posible realizar una observación de un proceso determinado en cada inspección. v Varios puntos fuera de los límites de control en el gráfico de medias y recorridos móviles indican falta de control. v Cuando la naturaleza del proceso es relativamente uniforme. El gráfico de medias móviles es particularmente apropiado en procesos químicos continuos. El procedimiento para su implantación e interpretación es similar al de los gráficos de medias y recorridos lo que en el primer caso los puntos dentro de los límites de control tienden a presentar rachas y períodos. Otro tipo especial de gráfico de control es el denominado gráfico de . Sin embargo. con cada medición individual se traza una nueva media [Grant & Leavenworth.metales fundidos. por ejemplo: v Un punto fuera de los límites de control en el gráfico por elementos correspondiente puede implicar varios puntos fuera de los límites de control en el de medias y recorridos móviles. obviamente no es la misma. La interpretación de un punto fuera de los límites de control en los gráficos de medias móviles no es la misma que en la de los gráficos de medias. además de ser muy útil su gráfico por elemento correspondiente. así como los puntos sucesivos arriba o debajo de la línea central.

Feigenbaum. Harrington. Editorial McGrawHill Interamericana de Mexico. (1985). Compañía Editorial Continental. A (1993) Producción. R. S.control de sumas acumuladas (CUSUM). (1993). La Habana. McGraw Hill / Interamericana de México. S. Administración de operaciones. 1993]. sino también a gráficos por atributos. Manual de control de la calidad. Nelson. Statistical Methods in Quality Control. (S/A): “El Proceso De Mejoramiento: Como la empresas punteras norteamericanas mejoran la calidad”. España. a una distancia determinada del mismo. El CUSUM se construye sobre la base de los promedios de diferentes subgrupos de muestra. Editorial MES. S. Referencias Bibliográficas Besterfield. J. (1994). Costes de la calidad en Juran. Control de la Calidad. 3ra Edición Revisada. James. and Leavenmorth. (1998). V. (1966). S:A. Procedimiento general . M. Editorial ISPJAE. con un punto de origen fijo y establecido a partir del último punto ploteado. Dirección de la Calidad. La interpretación de estos gráficos se realiza mediante la comparación de los puntos ploteados con unos límites críticos establecidos que varían de posición y pueden ser aplicados mediante el establecimiento de una zona geométrica sobre el gráfico. E. Análisis y Planeación de la Calidad. Tercera Edición. Cowden. Cuba. y se adapta particularmente a la detección de variaciones bruscas en el nivel del proceso tecnológico [Shainin & Shainin. (1995). Norma Cubana 92-06:80 Gráficos de control. Edición Revolucionaria. Control Total de la Calidad. A. H. (1980). España. Cuarta edición. Statistical Quality Control. Gryna. Gryna. Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios. Espinosa. J. Grant. D. P (1997) “La gestión de la calidad total.J.V. Sección 4. S. A (1995) Dirección de operaciones. H. F. American Society for Quality Control. Díaz. New York: McGraw-Hill. tanto para el control de ajuste como de la dispersión. Un texto traductorio”. México. 633p. de C.A.A. Juran. L. 5ta Edición. Editora Ariel.M.G (1994). aplicado no solo a características variables. McGraw-hill. gestión y control. Domínguez. Prentice Hall Internacional.A. F. 4ta Edición. Edit. 323p. J. Prentice-Hall Hispanoamericana. Monks. J.M. pp349-357. España.

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4. Nunca le pedirás nada a tu gente que tú no estés dispuesto a hacer. 10. a. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior Demetrio Sosa Pulido Ingeniero Mecánico Conferencista y Autor de los libros: 1. 5. necesitan sentir en carne propia los beneficios de sus logros. El presente trabajo se encuentra en formato PDF. necesario para la vida. 8. Más que jefe serás un líder. asegura los resultados.Esto es lo que distingue a un profesional de un improvisado. Herzberg: La gente no se motiva permanentemente solo con palabras. Privilegiarás los resultados sobre los quehaceres. Mantendrás finanzas sanas. y en equipo se logran las mejores soluciones a los problemas o los mejores resultados de los proyectos. Compartirás los beneficios con tu gente. Fomentarás el trabajo en equipo. Esto define a la gente pro-activa.Calidad Total para Mandos Intermedios 3. Jamás cometerás el mismo error dos veces.. pero no son la razón de ser de su existencia. Las utilidades para las organizaciones son como el oxígeno para el ser humano. para verlo favor hacer clic en el vinculo Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento. no fomentes el quehacer. aprende de tus errores.. 7. Porque es tu gente la que logra la satisfacción de tus clientes. Tratarás a tus colaboradores como quieres que ellos traten a tus clientes. Porque lo que cuenta son los resultados. Esto promueve la participación del personal. 6. 9. 2.. Nunca harás nada que no estés dispuesto de permitirlo a tu gente y b.Administración por Calidad.Conceptos y .

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Pero también es muy importante a la hora de saber si conviene seguir generando una actividad con un determinado tipo de materiales o procesos dentro de la empresa. Ahora bien. ¿Cuál es la forma adecuada para realizar una correcta medición de la productividad? En tanto no se produzcan alteraciones ni en los procesos ni en los productos o servicios. 2. Otro aspecto importante a tener en cuenta es considerar tanto la productividad del proceso total de generación de un producto o servicio. Tampoco servirá aumentar la productividad a costa de aumentar innecesariamente los inventarios de productos terminados y en proceso. tiempo y cantidad los valores prometidos a los clientes y consumidores. como de las medidas correspondientes a cada uno de los subprocesos y actividades que lo componen. si las mismas no pueden cumplirse dado que el sector productivo no está en condiciones de generar en calidad. Pero dado que todos los componentes que hacen a la productividad están en continua variación. esa medición debe hacerse en función al diseño o modelo. pueden utilizarse mediciones parciales o monofactoriales. cual es el nivel medio de productividad y las capacidades del proceso (límites superior e inferior) para generar bienes dentro de determinados rangos de productividad. ya que ello nos permitirá conocer dado un producto y proceso productivo. Lo fundamental es controlar y analizar la evolución de la productividad haciendo uso del Control Estadístico de Procesos.La mejora en la productividad sólo puede lograrse mejorando la empresa como sistema y no apuntando a mejoras individuales que terminan perjudicando a la empresa en su conjunto. De tal manera puede detectarse con mayor rapidez y precisión las causas de las variaciones en el ratio final y proceder a ejecutar las medidas correctivas. no pudiendo compararse productividades entre distintos tipos de diseño de productos. Así pues de poco sirve que un vendedor incremente en gran forma sus ventas. tipos . costos. o conviene cambiar de insumos. considerando de tal forma la variación periódica en la productividad de la mano de obra o de la materias primas. y afectándose unos a otros lo correcto es medir la productividad total.

del tamaño de la empresa y de sus posibilidades financieras para invertir o no en nueva tecnología. Una fórmula tal vez poco conocida pero de gran uso en empresas de primer nivel es el Ratio Calidad Productividad. No se aplican las mismas técnicas si se trata de una actividad minera o de otra de carácter agrícola o fabril. 3. el paso siguiente es planificar su correcta implementación. En cuanto a fórmulas a utilizar la más conocida es la que relaciona el producto final con el total de insumos utilizados. El mayor provecho de dicho ratio es que tiene muy en cuenta no sólo la cantidad de bienes producidos. y aún dentro de cada actividad en concreto existirán diferencias en función del tipo de productos. En segundo lugar es crítico un buen diagnóstico. .de procesos y aún tercerizar o encargar a terceros la realización de las mismas. la capacitación y la implementación de los nuevos métodos. Elegidas las técnicas más apropiadas. a los efectos de que asimilen la fundamental y crítica importancia que tiene la implementación de un sistema destinado a la gestión y mejora continua de la productividad. A partir de ello deben ser seleccionadas aquellas técnicas que sean más apropiadas para lograr el mejoramiento. siendo ello muy útil para evaluar que tan provechosamente se utilizan los recursos en la generación de valor agregado. De lo dicho podemos concluir que en primer lugar es fundamental una concientización por parte de los máximos directivos y luego del resto del personal. pero también se está haciendo uso de la relación entre costes operativos y los ingresos generados por dichas operaciones. sino además toma en cuenta los niveles de calidad y como ellos afectan en el coste de producción. para a partir de allí determinar las técnicas a aplicar. ¿Cuáles son los pasos para poner esta teoría a la práctica? Lo primordial es conocer en profundidad los procesos productivos de cada bien o servicio generado por la empresa.

El benchmarking. El benchmarking es una herramienta que exige una disciplina notable. Para cada actividad y proceso es menester comparar sus niveles de productividad. y por lo tanto la capacitación en un factor crítico a la hora de querer hacer realidad ésta. pues si nos quedamos con una aplicación y el mercado cambia podemos quedarnos rápidamente fuera del negocio por dormirnos en los laureles. 5. pues debe seguirse continuamente que es lo que pasa. ¿es una herramienta útil y necesaria para poner en práctica este modelo? ¿Cuál es la mejor forma de aplicar el Benchmarking a la Gestión Total de Productividad? El benchmarking es necesario pero no suficiente. sino una nueva manera de pensar y percibir. Es sí. sin lugar a dudas sobresalen en primer lugar la falta de calidad. luego tenemos . la gestión del mismo es fundamental para la mejora continua en los niveles de productividad. eficiencia y eficacia con los de los competidores directos. en el tema del benchmarking no es tan importante los papeles o planes que genera. a la empresa en cuestión. una herramienta importante para no perder de vista lo que ocurre en el entorno. Cómo en el caso de la planificación. ¿cuáles son los principales factores que perjudican la productividad? De los numerosos factores perjudiciales a la productividad. sino también a los procesos que aplicados en otro tipos de industrias puedan ser aplicados en la empresa que estamos tratando de mejorar. Según su experiencia profesional. además de tomar en consideración no sólo lo que hace a los más directos competidores. 4. Los conocimientos y la creatividad son la fuente de la productividad.Nunca debe dejarse de recalcar que en ésta era dada en llamar del conocimiento. una vez hechas las adaptaciones. Y cuando hablo de entorno me refiero al entorno global no sólo a lo local. como así también con aquellas empresas que dedicadas a otras actividades puedan tomársele o bien copiárseles métodos o sistemas de trabajo que puedan ser aplicadas.

midiendo o evaluándose ésta última por la obtención de los objetivos. y pueden seguirse nombrando. da una clara muestra de una falta de compromiso con la mejora continua. el exceso de transportes y movimientos innecesarios. los bajos niveles de polivalencia del personal. los elevados tiempos requeridos para la preparación o cambios de herramientas. Pero de nada servirá a los efectos de la productividad. 6. Cuestiones que son muy perjudiciales a los efectos de la productividad y que deben ser remarcados por separado son en primer lugar la falta de conciencia acerca de la productividad tanto por parte de los dirigentes (políticos. La carencia de disciplina individual y social acompañada de una ética del trabajo. la mala gestión de proveedores. Y por último cabe mencionar la ausencia a nivel sociedad y empresario de datos estadísticos que permitan evaluar la utilización y productividad en el uso de los recursos. algo que por cierto es fundamental en los países más desarrollados. los bajos niveles de capacitación tanto de directivos como de personal. y con la ausencia total de mentalidad enfocada a la productividad. No tomar conciencia de los niveles de desperdicios. . de las actividades carentes de valor agregado para los clientes y consumidores. y luego ejecutar y controlar el cumplimiento. de los excesos de burocracia. si no está acompañada de una correcta efectividad. los incorrectos trazados y organización de las fábricas. los malos diseños de procesos. empresarios. sindicalistas. las faltas o incorrectas proyecciones de ventas.factores tales como la falta de mantenimiento preventivo y predictivo o lo que es lo mismo un elevado nivel de averías. debidamente de lo antes planificado. la carencia o incapacidad para planificar. Pero sin lugar a dudas en los antes mencionados están los factores más importantes y comunes. los bajos niveles de diseños de los productos o servicios. ¿Por qué una mejora en la eficiencia no garantiza necesariamente una mejora en la productividad? ¿Cuáles son las herramientas necesarias para un incremento efectivo en la productividad? La eficiencia para decirlo en pocas palabras hace al mejor uso de los recursos. entre otros) y la sociedad en su conjunto.

si la muela quitada no es la que corresponde. dando lugar a un mantenimiento más costoso del necesario. los costes de mantenimiento en un 55%. facturación por recorridos. sino más de setenta técnicas que son factibles de utilizar para mejorar la productividad en la empresa. En cuanto a la segunda parte de la pregunta. se mejoró la facturación por kilómetro recorrido al mejorarse la planificación de los viajes o trayectos. ¿Podría citar un caso práctico de alguna empresa en la que haya resultado exitosa la aplicación del modelo de Gestión Total de Productividad? De los muchos casos que puedo mencionarle haré referencia a una importante empresa de transporte de carga la cual gracias a una implementación de un control estadístico de averías y reparaciones. El gran secreto es descubrir los distintos tipos de improductividades o desperdicios. generando los sistemas o herramientas más apropiadas para su prevención y eliminación. un sistema de mantenimiento preventivo y predictivo. mayor frecuencia de averías con sus efectos en el cumplimiento de los plazos de entrega y por lo tanto en la satisfacción de los clientes.De nada sirve que un dentista saque una muela más rápidamente y con menor coste de insumos. averías. tipos de carga y clientes. un análisis paretiano de los costes. el producto o servicio y los procesos que los generan. un control estadístico de procesos aplicado a las velocidades. Para ser productivos es menester ser eficiente y eficaz. ni diez. se logró reducir notablemente al cabo de un tiempo la rotación de clientes. En materia de reparaciones la falta de un seguimiento por tipo . es necesario hablar tanto de herramientas como de métodos e instrumentos. logro en un período muy corto de tiempo reducir los costes por kilómetro recorrido en un 25%. los materiales. costes y productividad. los empleados. 7. como así también en los costes. No hay una. los costes de reparaciones en el orden de un 67%. Podemos aclarar en primer lugar que las mismas pueden vincularse a aspectos relativos a la tecnología. lo cual para este tipo de actividades es sin lugar a dudas crítico. Ésta empresa no efectuaba un mantenimiento sistemático.

Para una empresa con más de 60 camiones y acoplados en ruta durante todo el año. . y operaciones en la cuales se creía haber tenido pérdidas habían generado realmente utilidades. Al tener un software que permite el seguimiento por tipo de reparaciones con su frecuencia. La unidad debía estar en ruta y no había tiempo para saber los porque. mecánico que efectuó el arreglo y el componente utilizado se facilitó descubrir no sólo síntomas sino la verdadera causa de los problemas. Se corregían continuamente síntomas en lugar de ir a las causas raíces de los problemas. los cuales muchas veces se encontraba en la falta de capacitación del mecánico que hizo la reparación. No se analizaba la calidad y productividad de la mano de obra ni de los materiales utilizados. inconveniente o reparación en particular. lo cual llevaba a bajos niveles de performance. que no eran tales. tipos de carga y clientes. sólo importaba tener la unidad trabajando. haciendo inclusive viajes internacionales pueden imaginarse que efectos tiene ello en la calidad de las prestaciones. Ello originaba la presentación de presupuestos o propuestas con precios muchas veces por debajo los costes. o bien en un conductor que no hace un buen uso de su unidad. por lo cual era muy frecuente reparar un mismo componente hasta seis veces en muy pocos meses. Tampoco se poseía un sistema de medición precisa de los costes por recorrido. Al final se computaban como ganancias o pérdidas para servicios en particular. éstas no sólo eran manuales sino que además no facilitaban la consulta acerca de la frecuencia de un problema. otras en la utilización de componentes de baja calidad. Si bien se llevaban planillas con el historial por unidad. Se creía haber generado un beneficio cuando en realidad se había tenido un pérdida.de averías y unidades llevaba por ineficacias o fraudes a ingentes gastos. el aumento de la productividad y la caída en los costes.

Mejora Continua. el seguimiento por unidad permite lograr el mejor óptimo absoluto evitando un resultado por debajo de los resultados óptimos. Éste sistema permitió corregir las actividades de manera tal de pasar presupuestos realistas que confirieran resultados previsibles a la empresa. Un cambio en la localización de depósitos y playas de cambios de acoplados permitió mejorar de manera notable los niveles de facturación. En ello se aplico una auténtica reingeniería en los procesos. los kilometrajes sin cargas entre otros.com Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. los recorridos improductivos. Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor. Dr. Productividad. Mauricio Lefcovich . y por lo tanto no facturado. dando lugar ello a importantes incrementos en los kilómetros facturados.mlefcovicharrobahotmail. Además antes los resultados globales en crecimiento tapaban las pérdidas ocasionadas por las unidades improductivas. Especialista en Calidad.La mejor forma de terminar con dichas incorrecciones consistió en implementar el sistema de Costeo Basado en Actividades. La aplicación de modelos logísticos y de investigación de operaciones permitió disminuir los tiempos de inactividad. . A lo anterior debe agregarse la implementación de un sistema de Tablero de Comando apropiado al tipo de actividad que permite de manera constante un seguimiento en la calidad y capacidad de prestaciones de las distintas unidades. Anteriormente la manera en que se organizaban los viajes implicaba tener un viaje de ida sin carga. y otro de vuelta con facturación.

Qué significa para una organización implantar ISO 9000?
Autor: Ing. Hugo González CALIDAD 03-2006 Avisos Google

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Todos piensan en cambiar al mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo. León Tolstoi (1828-1910), escritor ruso ¿Qué significa para una organización implantar ISO 9000? Respuesta: Cambiarse a sí misma. Efectivamente, los objetivos que se propone una organización involucrada en un proyecto destinado a implantar la norma ISO 9001:2000, como obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes, sólo podrán alcanzarse si logra cambiarse a sí misma. La miopía respecto de esta situación implica perder de vista también los aspectos fundamentales que están presentes en todo proceso de

cambio, ya que no se trata sólo de modificar el organigrama o de comunicar la nueva visión de la dirección. Este proceso consiste en crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia, y no simplemente aplicar un maquillaje. Este proceso de cambio debe entenderse como una intervención decidida de la Dirección de la empresa orientada a crear y desarrollar nuevas ideas, como un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema, que permita generar nuevas posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de funcionamiento de la organización. Etapas del cambio organizacional – El cubo de hielo Considerando un modelo que pone énfasis en el modo en que las organizaciones ven y responden al cambio, éste requiere cambiar comportamientos colectivos, al nivel de grupos, lo que conforma un proceso complejo y que demanda suficiente tiempo para su consolidación. De acuerdo a las teorías tradicionales enunciadas en la década de 1950 por Kurt Lewin, y siguiendo su metáfora ejemplificadora, si alguien desea convertir un cubo de hielo en un cilindro de hielo tiene, al menos, dos posibilidades: tallar las aristas del cubo (con lo que desperdicia hielo y el cilindro nunca llega a ser perfecto) o descongelar el cubo, introducir el agua en un molde cilíndrico y volver a congelar (el nuevo hielo es mayor que el conseguido por el primer método y tiene una mejor forma). Análogamente con el proceso de cambio en las organizaciones, pueden identificarse 3 etapas: · Descongelamiento · Nuevo comportamiento · Nuevo congelamiento Durante el Descongelamiento se debe motivar y preparar a los individuos o grupos para cambiar, haciéndoles ver la necesidad de tal cosa, mediante la toma de conciencia de la existencia de una oportunidad, una necesidad o un problema en la organización, que produce una percepción de que es necesario hacer algo, fomentando un esfuerzo orientado a debilitar y romper las fuerzas que actúan de forma

tradicional en la organización. Esta etapa puede tener lugar de forma natural, debido al desarrollo de la organización o puede ser fruto de una decisión consciente y meditada para progresar en una determinada dirección. Puede tomarse como ejemplo la siguiente situación: se constatan problemas con la forma de recopilar y comunicar información de una unidad a otra de la organización (lenguaje inadecuado, formato poco claro, campos de información sin completar, inadecuada utilización, etc.). Ello puede dar lugar a pequeños cambios a lo largo del tiempo. Sin embargo, el área de supervisón puede hacer una propuesta concreta de cambio de formato de la planilla utilizada que plantee el problema en toda su extensión e involucre a todas las partes interesadas en la necesidad del cambio: actitudes, lenguaje profesional, cumplimiento de registros, etc. De este modo, la situación que requería cambio se ha descongelado, poniendo de relieve sus aspectos más importantes, y generando la oportunidad de que se estudien cada uno de ellos y se introduzcan las modificaciones necesarias. Algunos requisitos de la norma ISO 9001:200 son una formidable herramienta para gestionar esta etapa, como el tratamiento de no conformidades, acciones correctivas y acciones preventivas. El Nuevo comportamiento es la etapa durante la cual se lleva acabo la incorporación de las innovaciones necesarias en los procedimientos, las relaciones y la tecnología, implica el aprendizaje de los nuevos comportamientos, y produce confianza en el cambio, de acuerdo al mayor conocimiento que se tiene de las circunstancias y los resultados que se obtienen. Se han adoptado medidas de cambio y se han aceptado las transformaciones observadas. Continuando con el ejemplo antes planteado, las partes interesadas pondrán en marcha una nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras y los participantes en el proceso intentarán facilitar la aceptación por todas las áreas de esta innovación o mejora. A fin de apuntalar lo conseguido en esta etapa, resulta de gran utilidad que la organización tenga presente los requisitos de la documentación de su sistema de gestión de la calidad, desarrollando

los documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo, etc) que sean necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus procesos, de acuerdo al nuevo comportamiento alcanzado. El Nuevo congelamiento se produce cuando todos los que están relacionados con la situación de cambio aceptan las innovaciones que se han producido y demuestran nuevas actitudes y comportamientos que se constituyen como verdaderos hábitos de trabajo renovados. La aceptación definitiva se demuestra cuando todos los trabajadores realizan la tarea (o utilizan la tecnología o se mueven en un entorno físico) introduciendo el cambio en sus procesos habituales: el nuevo comportamiento pasa a ser parte de la personalidad del individuo o de los grupos. Para consolidar esta etapa se requieren acciones de refuerzo, por lo que resulta clave que la organización realice una adecuada gestión de sus RRHH (Competencia, toma de conciencia y formación), y lleve a cabo además auditorías internas. En la situación descripta como ejemplo, se llega a esta etapa cuando la nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras es un método estándar en toda la organización.

kurt Lewin hace referencia a que en el proceso de cambio, la estabilidad del sistema está mantenida mediante la intervención en ella de ciertas fuerzas cuyo equilibrio asegura la permanencia de la estructura del sistema. Estas fuerzas pueden ser impulsoras

(positivas), factores que ayudan a las personas a moverse en la dirección del cambio o limitantes (negativas), que por el contrario, incrementan la persistencia en el estado actual o la resistencia al cambio.

Se deben identificar estas fuerzas, con el objeto de aumentar las fuerzas positivas y disminuir las negativas (eliminarlas o cambiarlas de dirección). En el ejemplo ya citado, el desafío de cambiar el método de recopilar y comunicar la información de un área a otras requiere aumentar las fuerzas positivas (motivación de los participantes en el proceso, facilitar y fomentar las reuniones entre representantes de las distintas áreas, etc.), y disminuir las negativas (información incompleta o incorrecta, etc.). Bibliografía Lewin, Kurt, Field Theory in Social Science, New York: Harper Row, 1951. Biasca, Rodolfo, Resultados, La Acción: de las ideas a los hechos concretos, Buenos Aires. Ediciones Granica, 2000 Mª Paz Mompart García / Marta Durán Escribano, Administración y Gestión. Madrid, Editorial DAE, 2005 ISO 9001:2000, Quality Management Systems. Requirements, Ginebra, 2000. ISO 9004:2000. Quality Management Systems. Guidelines for performance improvements, Ginebra, 2000 Resumen Ejecutivo

Cantidad de palabras: 1251 Tiempo aproximado de lectura: 6 minutos Objetivo: definir los aspectos de mayor importancia relacionados con la manera en que las organizaciones ven y responden a los cambios generados por un proyecto destinado a implantar la Norma ISO 9001:2000. Temática principal: Significado de implantar ISO 9000 Etapas del cambio organizacional Fuerzas de Lewin Bibliografía Autor Dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión en industrias de bienes o servicios, y que tengan a cargo un proyecto destinado a implantar la Norma ISO 9001:2000.

Guía para implementación de gestión de RRHH
Autor: Ing. Hugo González CALIDAD 02-2006 Avisos Google

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Objetivo: definir los aspectos de mayor importancia y establecer los pasos a seguir para la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH (requisito 6.2). Está dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión de RRHH. Temática principal: Consideraciones generales sobre la Norma ISO 9001:2000 Aspectos específicos para el área de RRHH. Pasos a seguir para la implementación Primer paso: Establecer la Competencia necesaria Segundo paso: Definir las necesidades de capacitación Tercer paso: Elaborar un Plan de capacitación Cuarto paso: Ejecutar las acciones de capacitación Quinto paso: Evaluar los resultados de la formación del personal Sexto paso: Seguimiento Séptimo paso: Mantenimiento de registros Bibliografía

GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE RRHH Requisito 6.2 ISO 9001:2000 A. Objetivo El objetivo de la presente Guía es definir los aspectos de mayor importancia y establecer los pasos a seguir para la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH (requisito 6.2). B. Dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión de RRHH que se desempeñen en industrias de bienes o servicios, y que tengan a cargo la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH. C. Consideraciones generales sobre la Norma ISO 9001:2000 El modelo de gestión de la calidad propuesto por la Norma ISO 9001:2000 se basa en 8 principios: Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, y esforzarse en satisfacer sus requerimientos. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades de los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. La figura ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito en la Norma ISO 9001:2000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización. El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas.

Se distinguen cuatro grupos de procesos. Responsabilidad de la dirección: Compromiso de la dirección, Enfoque al cliente, Política de calidad, Planificación, Responsabilidad, autoridad y comunicación, Revisión de la dirección. Gestión de los recursos: Recursos humanos, Infraestructura, Ambiente de trabajo.

Realización del producto: Planificación de la realización del producto, Procesos relacionados con el cliente, Diseño y desarrollo, Compras, Producción y prestación del servicio, Control de los dispositivos de seguimiento y medición. Medición, análisis y mejora: Seguimiento y medición, Control del producto no conforme, Análisis de datos, Mejora D. Aspectos específicos para el área de RRHH. 6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto, b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas, d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia. Texto de la Norma ISO 9001:2000 E. Pasos a seguir para la implementación Las organizaciones deben identificar y analizar sus necesidades de capacitación, diseñar y planificar la capacitación, evaluar los resultados de la misma; monitorear y mejorar el proceso de capacitación a fin de alcanzar sus objetivos, resaltando la

contribución de la capacitación al proceso de mejoramiento continuo. Se plantea esta implementación como un proceso orientado a llenar el vacío resultante entre las competencias requeridas y las competencias existentes en la organización. E.1. Primer paso: Establecer la Competencia necesaria

El concepto de Competencia que menciona la Norma, puede entenderse como un conjunto identificable y evaluable de capacidades que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a estándares históricos y tecnológicos vigentes, y que afectan la calidad de sus productos y/o servicios. Para la determinación de estas competencias deben tenerse en cuenta: Demandas futuras relacionadas con planes y objetivos estratégicos y operacionales, Anticipación de necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza laboral, Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización, Evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas, y Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización y a sus partes interesadas. E.2. Segundo paso: Definir las necesidades de capacitación

) las que se tendrán en cuenta para definir los métodos y medios de capacitación así como los criterios para su selección. legales.5. Tercer paso: Elaborar un Plan de capacitación En este paso se debe lograr la especificación de un plan de capacitación. E.Una vez que la organización estableció las competencias requeridas para cada una de las actividades que desarrolla y que afectan la calidad de sus productos. seguidamente debe evaluar las competencias del personal que desempeña tales actividades y desarrollar planes para eliminar las brechas existentes entre las competencias requeridas y las competencias existentes. herramientas y documentación así como las oportunidades de capacitación en el trabajo. E. Finalmente se efectúa la selección del proveedor de formación. las necesidades de formación y los objetivos que definen lo que será capaz de hacer el personal luego de la formación. Cuarto paso: Ejecutar las acciones de capacitación Es el proveedor de formación el que realiza todas las actividades de capacitación cumpliendo con lo especificado en el plan de formación. El apoyo de la organización puede conllevar el suministro de equipos. Tal como se aprecia en el ítem D. La información de retroalimentación con el capacitando también es clave. La organización puede desarrollar acciones de apoyo al proveedor de capacitación y a los trabajadores que se capacitan. Se elabora el plan de capacitación. Debe considerar las restricciones existentes en el proceso de capacitación (financieras. Quinto paso: Evaluar los resultados de la formación del personal . Además debe monitorear la calidad de la capacitación recibida. etc. el cual puede ser interno o externo a la organización. de disponibilidad. la norma no especifica un método en particular para realizar esta evaluación. E. por lo tanto. para que incluya las necesidades de la organización.3. La definición de necesidades debe incluir también el análisis de necesidades que pueden aparecer en el futuro. la metodología seleccionada será aquella que se adapte mejor a las características de la organización. pudiéndose realizar mediante encuestas al finalizar cada actividad de formación.4.

hghugogonzalezarrobahotmail.ar Consultor en Calidad y Gestión Empresaria. Hugo González . Buenos Aires.7. Implica una revisión de los registros de las cuatro etapas del proceso para definir disconformidades y acciones preventivas y correctivas. que forma parte del sistema de calidad de la organización. Diseño. E. y estar sujetos a un sistema de almacenamiento que brinde una adecuada protección. Diagnóstico de capital humano mediante análisis integral de la gestión funcional de empresas. Realización de actividades de capacitación. Sexto paso: Seguimiento Las acciones de seguimiento buscan asegurar que el proceso de capacitación. Estos registros deben servir para validar el proceso de formación y formalizar recomendaciones de mejora. Debe considerarse la recolección de indicadores sobre los resultados y el eventual desarrollo de acciones correctivas para las disconformidades observadas.com hghugogonzalezarrobaspeedy. E.6. Puede requerirse tiempo para observar el cambio en el desempeño del trabajador. Asesoramiento para mejoras en procesos. También debe definirse el período durante el cual se mantendrá almacenado cada registro.El objetivo es evaluar si se alcanzaron los objetivos. y que se hará con ellos una vez cumplido dicho período. Implantación de Cuadro de Mando Integral para seguimiento de objetivos estratégicos de la organización. implantación y desarrollo de sistemas de Gestión de la Calidad según estándar internacional ISO 9001:2000. sea gestionado y realizado teniendo en cuenta las exigencias del sistema de gestión de calidad de la organización. Ing.c om. tanto de la organización como de la capacitación realizada. Séptimo paso: Mantenimiento de registros Las actividades de gestión de RRHH deben generar registros que permitan proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos definidos en el sistema de gestión de la calidad. Enero de 2006 . Argentina. Estos registros deben ser fácilmente identificables. y fácil recuperación.

14 principios de Deming Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. iep.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. los hizo despertar de un letargo de varias décadas. ¡ Infórmate sin Compromiso ! ESADE. Deming nos legó: Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. www. observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr.com Administración De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Masters de dirección de empresas. Los 14 Principios 1. Grados.ESADE.com Grado Dirección Empresas Grado en Dirección de Empresas. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no".sisteplant. redescubriendo a sus propios "gurus".com Direccion de Empresas. William E.Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: .. www.EDPformacion. originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Escuela de directivos y ejecutivos.markfinanzas.edu.edu Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total.

. y adoptarla a todas las labores de la empresa. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos". por el control de sus procesos.* Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente. Este principio fue mal comprendido."El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero.No depender más de la inspección masiva: "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino. buscan afanosamente afuera.* Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida. La inspección NUNCA se elimina. y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran.Adoptar la nueva filosofía: "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. desarrollar e innovar permanentemente. 2. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra. lo cual se logra por el crecimiento de su personal. Si una empresa tiene problemas de . redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía. la investigación. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación. debe aceptarse como una filosofía propia. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. se hace innecesaria. pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*. la mejora constante y el mantenimiento". 3. investigar.. teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.

sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. líder en Calidad Total. "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. famosa hoy día. creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos.calidad. En lugar de ello. 4. por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados.. los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo". en CR?. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés. con mucho más razón en dos proveedores distintos. causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima.* Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas..Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio. razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos. pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los . no solo debería inspeccionar al 100%. pues de todas las que había visto. 5. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad.Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor. no encontró una sola gráfica de control. El mismo Deming nos lo recomendaba. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único". concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Deming fue una "fuente única para cada producto".* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". respondió que ninguna. Lo que promovió el Dr. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo.

acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección". ISO 9000 lo confirma en 6.5. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". más allá de seguir el procedimiento. c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8. habilidades y experiencia apropiadas".4 defectos por millón). etc.¨* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos. La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto. Primero tener conocimiento de lo que se hace. análisis de datos. el soldador de soldadura. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles.. formación. El estudio de la capacidad de procesos. de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. el mecánico que sepa de mecánica. a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación.1 de ISO 9001.Instituir la capacitación en el trabajo: " Con mucha frecuencia. d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la . b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad.mismos métodos. Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación. el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3. resultados de las auditorías. 6. hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. objetivos de la calidad.

* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000. sino dirigirla. y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien. culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. 7.Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial. en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización"..calidad. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la . concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual". Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno. ni qué está saliendo bien o mal. "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Además de explicar en que consiste el cambio. 8.Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. pocos entienden lo que esto significa. ni es castigarla. quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él. aún cuando no comprendan cuál es su trabajo. Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración.. por eso no es necesario profundizar. presionando sobre metas inalcanzables.

pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama". ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales. pero no mejoran la calidad. muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. guste o no.* Anuncios en periódicos. ésta se concentró en los despidos de personal. no la calidad ni los métodos. otra sería la situación. en conocer las necesidades reales de los clientes. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos. abusan de la palabra ISO. murales con las huellas del personal. carteles por toda la empresa.Eliminar los lemas. nadie se atreve a hablar. y peor todavía.empresa.. contribuyen al ambiente de calidad..Derribar las barreras que hay entre áreas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones. como en presencia del superior.Eliminas las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números. 10. 11. olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. es de poder. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". 9.. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. eso si causa pena. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto . No laboran como equipo para resolver o prever los problemas. preguntar o menos cuestionar. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. como si esto fuera lo realmente importante."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000. las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.

pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias".Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. se amonesta. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa. si éstos varían debido a causas normales. de los nuevos procesos a desarrollar. la falla está en el sistema. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos. Con mucha frecuencia. pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. en el entrenamiento. los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas". 12. en la ausencia de procesos de mejora continua. Las personas no cometen errores a propósito. no se alcanzan y tampoco se analiza.* Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. lo cual depende de la visión de la empresa. sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. las metas se alcanzarían solas. de los objetivos para alcanzarla. Los premios y castigos no mejoran procesos. cumple la cuota a cualquier costo. no en las personas. de las nuevas formas de poder competir. actúan dentro de lo que el sistema les permite.Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué. en la inducción. La persona. Es preciso remover esas barreras"* Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado. en el reconocer los logros. por conservar el empleo. Fallas en la selección.. los supervisores mal orientados.costo.. La participación es la forma de hacer valioso a una persona. en estudiar las causas de falla. 13. de los nuevos comportamientos del .

son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio.personal a todos los niveles. ayer Reingeniería. pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. por estar con el "sabor del mes". . capacitándose de primero. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. nombrar al "representante de la gerencia". No se nota el compromiso. 14. Se abandonan proyectos. Los trabajadores no pueden hacerlo solos.Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000. cumpliendo su tarea.. en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere. antes Calidad Total. El mejor consultor no sustituye un mal gerente. las 7 enfermedades mortales y los obstáculos". que como nos iba con la implementación. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Además de los 14 principios el Dr.* La transformación no llega sola. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos. De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. y los administradores tampoco. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1. motivada a su gente.. si usted es el que pregunta". Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores. se comprometía. se mandan señales encontradas al personal. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra. nos preguntaba el mismo Gerente. significa comprometerse y ser ejemplo.Tomar medidas para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad. establecía buenos lineamientos. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor. se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. la respuesta fue: "pésimo. la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.

lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos.Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. en una pobre herramienta para evaluar el desempeño. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Las empresas se venden. Las utilidades del período dependían de esa compra. para poder identificar al culpable. se fusionan. se cambia al gerente. En este tipo de empresas.. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados..2. tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas. 3. no es bien visto.Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card.. hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. lograr la transformación. que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia.Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están. 5. no cambia la empresa. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa.Evaluación del desempeño. las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una . Deming nos dijo . vienen nuevos líderes con nuevas ideas. Kaplan y muchos otros autores. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades.. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. clasificación según el mérito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados. nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. 4. se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. que pasa todos los días revisando las cifras del mes. eso es no querer ver en donde está el mal.hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. desaparecen. está tan preocupado por el hoy. y de las utilidades la renovación de su contrato. cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados. "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming". hace que se entronice la evaluación del desempeño.

es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio. infraestructura. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador. para evitar que éstos salieran de las instalaciones. inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. No se contabiliza la fidelidad de los clientes. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo. 7. financiamiento. por falta de visión de sus jefes. por ausencia de liderazgo.empresa. se presenta como un beneficio.. son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados.Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles. Los procesos de planificación estratégica. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan. la alta calidad del producto. lo que hoy se conoce como los activos intangibles. La competitividad no está en leyes. falta de motivación. El Dr. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming. En los anuncios sobre reclutamiento de personal. pero dejan de comprar. reciprocidad. por falta de planificación. lo toma o lo deja".Costos médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro. todo sería distinto. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto. 6. el conocimiento de los empleados.. las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. ni empresa que administrar. Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales. cambiaron el concepto a médico de empresa. la participación del mercado. reconversión industrial. la capacidad gerencial. la empresa seguiría . muy pronto se queda sin cifras. pues no se valora el recurso humano. Algunos obstáculos: 1. está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen.

las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria: Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural. ni la reconversión industrial. sigue exactamente igual. Los procesos de planificación. escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos. la estructura económica. con repetidos argumentos. a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos. aparecen siempre los mismos. empresarios o sindicalistas. la respuesta frecuentemente es si. el 2 y el 3. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo. Todos están dispuestos a cambiar de empresa. 2. industria. si conoce de algo para mi. con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas. la automatización. Es cuestión de que observemos algunas "visiones". desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. 3. Metas con un 10% sobre los últimos años. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa. que cuelgan en la recepción de las empresas. 4. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las . Cuando uno observa los noticieros en temas de economía. me avisa". No se escuchan las sugerencias. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados". son retiros espirituales. hay tan poco estímulo. etc. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área. que duran lo que dura el proceso. inclusive escuchamos un caso. sus amigos se van con ésta. que nada tiene que ver con el problema. sino en hablar de diferencias técnicas. Frecuentemente escuchamos casi como súplica. los problemas no se resuelven. Todos serán líderes. que cuando cambia una persona. sean políticos. el 1. salvo la industria del software. los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron. "ya sabe. no se les involucra en la solución de problemas.sobreviviendo?. La suposición de que la solución de los problemas. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren. ¿Cuál es el reto que plantean". los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. el verdadero problema es como se administran esos procesos". y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno.

Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. De suerte. salen productos buenos. que la profundidad de la disertación misma. La instrucción obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas. unos piensan. 7. el producto está bueno o malo si calidad lo dice. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes. bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. es un ejemplo a seguir. La medición de la variabilidad está ausente. de las que son ajenas a éste? . conoce al responsable de los problemas. 6. otros hacen. los problemas son similares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema. El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. la calidad en el diseño. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso. ya casi cercano a la tercera edad. en que la mayoría se encuentran inmersas. el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación. que han sido establecidas con el diseño del proceso. está ausente el control estadístico de procesos. el análisis del modo y la forma como fallan los productos. 5. lo que son distintos son los gerentes. tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. por la total pérdida de la realidad nacional. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la línea. no se utiliza el despliegue de la función de calidad. Si no se hace nada. eso es lo que hace a las empresas diferentes. gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas.interacciones que nos propone ISO 9000. se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración. lo cual no ha sido su responsabilidad. con la educación superior. otros revisan. el conocimiento profundo de los procesos. Se mantiene el concepto de control de calidad. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis. Si lo conoce. Se mantiene el concepto "tayloriano" de. entender el enfoque de sistemas.

etc. probabilidades. dentro de lo que es capaz. En casos contrarios. ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad). no se inspecciona. se desechan otras para estar en lo último. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo. Se implementan soluciones en donde no existe problema. DOE (Diseño de Experimentos). Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones. nuevas posiciones aparecen. para comentar un concepto simple. ahora estamos en ISO". cambian constantemente programas. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. consultores. basados en el último seminario. aunque el proceso está dentro de control. técnicas estadísticas para el análisis de datos. 10. Calidad por inspección: Desconocimiento sobre que la calidad se diseña. aumentan la variabilidad de los procesos. simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". "Ya no estamos en Calidad Total. 12. Salidas en falso: Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". desmotivan al trabajador. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las . 11. la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. se incumple con la especificación. el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. Todas esas salidas en falso. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo. El trabajador ya no entiende de lo que se trata. los proyectos nuevos son cosa de cada día. aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". 9.8. el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla). Se inician procesos. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel.

de administrar basándose en el análisis de datos. John. Michael. Bibliografía: Como salir de la crisis. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. es conocido como Edward Deming. Ken. 1996. USA Cómo entender el Benchmarking. pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito. pues son los que más saben del negocio. la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace. Colombia Cuadro de Mando Integral. Roberto Damelio. Robert. Murió a los 94 años.pruebas correspondientes. México Empowerment. Alineación Total. Ediciones Gestión 2000. lo cual es un error. Riaz Khadem. Recomendaciones para la mejora del desempeño. El problema es de procesos. 1997. Panorama Editorial S. Panorama Editorial. 1998. inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002. los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema. Kaplan. preocupado porque en Occidente no lo había entendido. Editorial Norma . Colombia Cómo entender Reingeniería de Procesos. se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida. es de capacitación. El Dr. Editorial Norma 2002. hace más lenta la agonía. Diseño y producción están distantes. 1997. Richard. ISO 9004:2000. No todo está perdido. México Empowement: Wellins. pues "Edwards" es el apellido de su madre. de gestión de procesos. Tanner. Steve. MacDonald. William E. Si eso fuera cierto. México Fundamentos de Mapeo de Procesos. Bogotá. 1997. 1992.A. USA . Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria. 13.. las partes interesadas no son tomadas en cuenta. 1991. es de liderazgo. Robert. Barcelona Benchmarking. 1999. un año antes todavía daba seminarios. Hammer. Panorama Editorial. Jossey-Bass Publisher. de incorporar al personal a todos los niveles. Editorial Norma. Blanchard. Más allá de la Reingeniería. Prentice Hall. William Deming. es de conocimiento profundo. Deming. Camp.

El Control de Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. México Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia Reingeniería, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, México Cómo hacer reingeniería, òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, México ___________________________

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google

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Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming". 4.- Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles

que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.- Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto. Algunos obstáculos: 1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo; Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría

sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes. 2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria: Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven. 3. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución de problemas. 4. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las

interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes. 5. La instrucción obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada, con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir. 6. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen productos buenos. 7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas. El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste?

8. Calidad por inspección: Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc. 9. Salidas en falso: Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. 10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo. 11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". 12. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las

pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes. No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito. 13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía. El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo había entendido. Bibliografía: Como salir de la crisis, William E. Deming. ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeño. Alineación Total, Riaz Khadem, Editorial Norma 2002, Bogotá. Más allá de la Reingeniería, Hammer, Michael, 1997, Editorial Norma, Colombia Cuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997, Ediciones Gestión 2000, Barcelona Benchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall, USA Cómo entender el Benchmarking, Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial S.A., México Empowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editorial Norma , Colombia Cómo entender Reingeniería de Procesos, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial, México Fundamentos de Mapeo de Procesos, Roberto Damelio, 1999, Panorama Editorial, México Empowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USA

El Control de Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. México Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia Reingeniería, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, México Cómo hacer reingeniería, òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, México ___________________________

Cómo definir indicadores
Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google

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Se ha podido comprobar en seminarios y procesos de consultoría, la confusión que existe a la hora de fijar indicadores, ya sea para cumplir con lo que sugiere ISO 9000 o bien para el desarrollo del cuadro de mando del Balanced Scorecard. Algunas personas parten de una meta para definir el indicador, lo cual es un error, otras personas confunden lo que es un indicador con la fórmula para su cálculo. Los hay quienes primero definen el indicador y luego establecen el objetivo. Con el propósito de ayudar en esta problemática, es importante señalar una serie de razones que se brindan para mostrar de dónde nacen los indicadores: • Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada objetivo, como veremos en detalle más abajo. • Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada (Lag measures), otros describen lo que se hace (desempeño), y son conocidos como “inductores” (Lead

measures, Drivers), generalmente de corto plazo. • Los indicadores de resultados y los indicadores de desempeño o inductores forman una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior. Indicadores e Inductores Para entender la diferencia entre indicadores de resultado e inductores, es importante conocer el propósito de cada uno de ellos: Indicadores de resultados (Lag measures) • Reflejan resultados de decisiones pasadas • Generalmente no son claros para el personal operativo • Nadie se siente responsable por el resultado Son equivalentes a las autopsias pues dan información sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar su resultado. Inductores o Indicadores de Desempeño (Lead measures o drivers) • • • • • Dicen cómo lo hacemos Muestran pasos a seguir día a día Más accesibles a gente de línea Personal se siente responsable de las variaciones Generalmente miden procesos o el desempeño

En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar que está ocurriendo y tomar acciones apropiadas para mejorar el resultado. Un par de ejemplos pueden ayudar a una mejor comprensión: Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en llegar a un destino, el inductor o indicador de desempeño o gestión, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla la velocidad es probable que se logre el resultado. Si en una fábrica de repostería se tiene un indicador de resultado que mide cuantos productos salen defectuosos por exceso o falta de cocido, los inductores podrían ser el tiempo de cocido y la temperatura del horno.

Existe un acróstico internacionalmente conocido. el SMART. es muy probable que alcance el resultado. pero por supuesto se intenta que los vínculos existentes sean lógicamente persuasivos. raramente están vinculados en un sentido formal. que puede ayudar a entender mejor el propósito de los indicadores.En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores. Mario Vogel. • Los cuadros de mando de un nivel inferior. S pecific: Dirigida a su área (Al objetivo que se busca) M easurable: Precisa y completa (Datos confiables y completos) A ctionable: Indica como actuar (Orientada a la acción) R elevance: Resultados significativos (Información sobre lo que es importante) T imely: Oportunos (En el momento que los necesita) Criterios sobre que indicadores usar Los siguientes criterios pueden ayudar en la definición de indicadores: • Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa • Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente conectados. En el seminario del Prof. se define una ruta interesante para la definición de indicadores: . a los del nivel superior. (En caso de que utilice el Balanced Scorecard). • Deben servir para fijar objetivos realistas • Debe ser un proceso fácil y no complicado • Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuación (inductores). matemático.

La secuencia lógica e internacionalmente aceptada es: Objetivo. cuándo medir. “Guía para la Implementación de indicadores. Validación de indicadores: La norma española AENOR 66175. Lo correcto es aclarar primero cual es el objetivo buscado. El proceso de definición de indicadores. asociada a los sistemas de gestión de la calidad. meta. cómo medir. requiere que se defina con claridad “qué medir. fuente de la medición y responsable”.En ningún momento es conveniente partir de un indicador para definir un objetivo. indicador. plantea que la validación de los indicadores tiene por objeto comprobar que éstos son útiles y que el costo de obtención realmente produce beneficios a la organización. Como resultado de la validación se espera tener claridad sobre la idoneidad de los indicadores para cumplir el propósito por el cual .

.¿existe una forma más sencilla de obtener la información?. Objetivo y Aplicación 2.¿se ha definido el nivel de divulgación y de confidencialidad que requiere el indicador?. . Diferencia entre indicadores e inductores 3.¿es redundante con otros indicadores ya existentes?. puede dirigirse a Inteco en Costa Rica. sin dudas.¿compensa la utilidad que genera con el costo de recolección de información y desarrollo del indicador?.fueron creados.¿se comunica el indicador a las personas involucradas en el área. . .¿es clara la representación gráfica utilizada?. . . . .¿simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?.etc. . .¿es adecuada la periodicidad establecida?. .¿está suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser comparable en el tiempo. Indicadores y su relación con el BSC b. actividad o proceso?. al ente normalizador de su país o directamente con Aenor en España. Es importante plantearse algunas preguntas.¿es útil el indicador?. Si una empresa desea profundizar más sobre lo que la norma establece. sobre la fiabilidad de los datos?.¿se aprovechan adecuadamente los medios informáticos para optimizar el proceso de obtención del indicador?. Diseño de Indicadores y Cuadros de Mando . Marco Conceptual a. . para comprobar la idoneidad del indicador: .¿es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los resultados?. .¿el indicador sirve para tomar decisiones?. El Grupo kaizen ha desarrollado un seminario con el siguiente contenido: Como implementar un Sistema de Indicadores Contenido: 1.

Explotación de la información a. Formalización del sistema de indicadores b. Examen periódico del Sistema de Indicadores y del Cuadro de Mando a. Glosario de Términos y Definiciones . Construcción del cuadro de mando 4. Representación Gráfica g. Pertinencia de los indicadores y cuadros de mando b. Definición de umbrales (Construcción de Semáforos) i. Validación de indicadores y cuadros de mando 5. ¿Qué indicadores interesan? c.a. Desarrollo de indicadores a partir de Objetivos b. Toma de decisiones y definición de áreas de mejora c. Formación de las personas involucradas c. Análisis de indicadores b. ¿Cómo se calcula? f. Comunicación y motivación d. Implantación del sistema de Indicadores a. ¿Sobre que se quiere llevar el indicador? e. Mejoras del sistema 7. Despliegue de indicadores por niveles h. Relación causa-efecto de los indicadores d. Comunicación de resultados 6.

com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www.com Evaluación Desempeño Sistema SED para la Evaluación del Desempeño www.es Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www.¡Descarga inmediata! www. para lo cual posteriormente se definen los factores críticos de éxito. "El BSC comienza con la Visión de una compañía y sus estrategias.bitam.es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.Metodología del cuadro de mando integral Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar.mercanza. sobre la cual puede ser de alguna ayuda a nuestros lectores. usar o adaptar. estableciendo que el BSC provee una forma adecuada de administrar un conjunto de operaciones comerciales con una metodología que facilita la comunicación y comprensión de las estrategias y metas comerciales en todos los niveles de una organización.todoenfinanzas. El Cuadro de Mando Integral muestra la actuación .psicologosempresariales. Se describe el BSC como un concepto que ayuda a traducir la estrategia en acción.EDPformacion.com Introducción Recientemente pudimos revisar una información referida a una serie de guías para la implementación del Cuadro de Mando Integral (BSC). Los indicadores son construidos como un punto de ayuda cuya base es la medida de actuación de las áreas críticas para el logro de la estrategia.

empleados. los cuales establecieron un conjunto de cuatro perspectivas diferentes por las cuales puede ser evaluada la actividad de una compañía: La perspectiva financiera (¿cómo percibimos nuestros accionistas?) La perspectiva del cliente (¿cómo percibimos nuestros clientes?) La perspectiva de proceso (¿en qué procesos deberíamos sobresalir si queremos tener éxito?) El aprendizaje y la innovación (¿cómo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar?) . Estas medidas financieras son inadecuadas. (La versión ISO 9001 del 2000 que es la que incluye estos últimos conceptos. para las cuales los valores en cartera. las compañías de la era informática. y reflejando la mayor parte de los aspectos más importantes del negocio. la cual se ha vuelto rápidamente obsoleta. El concepto Cuadro de Mando Integral (BSC) da soporte a la implementación y planificación estratégica integrando las acciones de todas las partes involucradas de una organización alrededor de un conjunto de metas comunes y comprensibles. proveedores.mediante el sistema de medición. deben tener para crear valor futuro a través de la inversión en clientes. el "empoderamiento" del empleado. Se recomienda a las empresas de la era de la informática adoptar herramientas eficientes de planificación. Deming como de la metodología del Cuadro de Mando Integral. Igualmente se destaca que la medida tradicional de actuación ha enfocando su atención en los datos financieros. . una historia adecuada para compañías de la era industrial. la capacidad financiera de largo plazo y las relaciones del cliente no eran críticas para el éxito. como la surgida en los inicios de 1990's. procesos. y la innovación ". principio de la mejora continua o Kaizen. y facilitando la valoración y mejora programada de su estrategia". derivado de la Visión y la estrategia. en donde la calidad es definida por el usuario. "El Cuadro de Mando Integral conserva las medidas financieras tradicionales. y primordialmente . la tecnología. con los Dres. Robert Kaplan y David Norton de Harvard University. sin embargo. Para los que han conocido la norma del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000:2000 pueden reconocer en ésta algunos conceptos cruciales tanto de los principios administrativos que sugirió el Dr.la retroalimentación y gestión basada en medidas de desempeño. Pero las medidas financieras cuentan la historia después de los acontecimientos. para guiar y evaluar el camino que.

BSC e ISO 9000". un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. etc. Pueden existir varias categorías de clientes. aunque algunas de ellas son poco utilizadas. Condiciones y Definiciones Se presentan una serie de términos y definiciones que pueden ser de ayuda en la planeación e implementación de la metodología del Cuadro de Mando Integral. En un plan estratégico. La valoración es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general. planteada con una . "Un ejemplo exitoso. muy claro en el sector privado. Clientes: El proceso de BSC señala la identificación de sus clientes. los patrocinadores de la fundación. Meta (goal) estratégica o meta general: Una elaboración de la declaración de misión. Objetivo estratégico o general: A menudo se considera sinónimo de una meta general. los clientes pueden ser los contribuyentes. que fácilmente permitan monitorear el desempeño y tomar acciones basados en los beneficios financieros del sistema de gestión de la calidad. este aspecto ha sido poco destacado como parte de los resultados obtenidos de implementar un sistema de gestión ISO. Los objetivos también pueden ser caracterizados como algo particularmente enfocado a la conducta de la función básica de una institución y las operaciones que soportan los programas y actividades. De todas las que aparecen únicamente mencionamos las utilizadas en la metodología del BSC.. pues son los que pagan por los productos o servicios. los receptores de los productos o servicios de la organización o la unidad.La metodología de BSC puede ser utilizada por compañías que contemplan la introducción de ISO 9000:2000. En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro. se planteaba como una empresa logró integrar ambos conceptos. deben ser cuidadosamente identificados para el máximo beneficio estratégico. cuando establecen el mapa de procesos de la empresa con objetivos medibles. En un reciente artículo publicado.

Usualmente de uso general y no cuantificado. Imperativos estratégicos: Los valores de compañía. y es expresada de cierto modo que permita una valoración futura de lo que se hizo o de una meta alcanzada o que está siendo lograda. Valores: Los principios guía generales para gobernar todas las actividades. Las formas únicas y sostenibles por las cuales las organizaciones crean valor.especificidad mayor de cómo llevará a cabo su misión. metas de resultado y metas de salida. reducción de costos. satisfacción del cliente. y resultados financieros (o el valor de misión en caso de organizaciones sin fines de lucro). con el aprendizaje y crecimiento al final. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Scorecard en cuatro niveles. Mapa de estrategia: Una herramienta visual en dos dimensiones para diseñar estrategias e identificar metas estratégicas. Temas estratégicos: La estrategia general desplegada en categorías enfoca la atención en perspectivas diferentes de la compañía. o la naturaleza de gestión. seguido por los procesos comerciales internos. crecimiento del empleado. Estrategia: Hipótesis que propone la dirección una compañía o la organización a lo que debería apuntar para cumplir a cabalidad su Visión y maximizar la posibilidad de su éxito futuro. Las actividades para lograr metas estratégicas son las que se trazan en un mapa como 'círculos' unido por flechas en una relación causa-efecto de lo que se . como la satisfacción del cliente. etc. Las metas cuantificables de actividades estratégicas. Visión : La meta de largo plazo de la estrategia. que pueden conducir al éxito global. La meta puede ser una política programática.

Mediciones (measurements): Datos cuantitativos o cualitativos para la retroalimentación. Su objetivo es obtener información general acerca de las tendencias de desempeño por medio de encuestas. "El mapa" algunas veces es llamado "estratégico". Indicadores (indicator): Una simple métrica que sea fácil de medir. Los factores claves de éxito algunas veces son llamados críticos. Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas.asume pueda ocurrir. entrevistas telefónicas etc. Factores críticos de éxito: Los factores de éxito clave de la organización. Algunas medidas serán externas y no medibles por la misma unidad. (Lo considera similar a la meta) Según Kaplan su definición es: "Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su éxito". si bien son muy significativas internamente. No son tan específicos como las estrategias.. Factores Claves de éxito (KSF): De tres a cinco áreas en las cuales una organización se debe enfocar para lograr su Visión. Indicadores claves de desempeño (KPI): Una pequeña lista de mediciones que los gerentes de una compañía han identificado como las variables más importantes para reflejar el éxito de la misión o la actuación organizacional. Objetivo (Objective): Una meta o un resultado pretendido de una estrategia. no pueden ser obtenidas de inmediato para medir comparativamente o ser interpretadas. El sistema de medición debe considerar todas las actividades de una compañía (Kaplan considera que únicamente el 20% de las actividades son las que contribuyen al logro de la estrategia). Otras .

Iniciativas estratégicas: Las actividades específicas o las acciones emprendidas para lograr una meta estratégica. Metas (targets) estratégicas: Los números a lograr en cada indicador estratégico en un tiempo especificado. satisfacción del cliente. Retroalimentación: La información obtenida de los resultados de un proceso es utilizada para guiar la forma en que ese proceso es realizado. En la versión de Kaplan plantea el concepto de iniciativas como "los programas de acción claves requeridos para lograr los objetivos". incluyendo los planes e hitos. contra el objetivo a ser monitoreado". el tiempo de ciclo. Kaplan define el "target" como "el nivel de desempeño o tasa de mejoramiento que se requiere". o los resultados financieros. pero su valor cuantitativo es mucho mayor. La retroalimentación estratégica (para cada actividad estratégica) valida la efectividad de la estrategia midiendo los resultados obtenidos (a largo plazo). por ejemplo. Debe existir retroalimentación alrededor de todas las actividades importantes. para lograr sobre sus metas estratégicas. Un "target" amplio es igual. y pueden ser agregadas. Ambos la medición y el tiempo necesitan ser especificados para cada "target". Según Kaplan "es la forma en cómo se medirá el éxito o falla( desempeño) en lograr la estrategia. exige un alto desempeño para poder lograrlo. Actividades estratégicas: Las actividades o las iniciativas que una compañía o una organización hacen para sí mismo. Meta (target): Una medida cuantitativa de actuación para ser lograda en un tiempo dado. La retroalimentación diagnóstica la eficiencia de los .medidas son genéricas.

recursos humanos. resultados financieros y enfoque en el cliente y su satisfacción. Actividades de apoyo: Las actividades empresariales internas que posibilitan logro de actividades de la misión y actividades estratégicas. a fin de que el retorno de la inversión y la efectividad de mejora pueda ser evaluada. pero no son permanentes y no directamente ligadas con las metas específicas. en un conjunto detallado de criterios de valoración de la gestión de calidad. permite refinar la selección adecuada de las mediciones. Los criterios incluyen liderazgo. gestión comercial de proceso. Las siguientes definiciones pueden considerarse como sugerencias sobre iniciativas que las organizaciones podrían desarrollar con el propósito de alcanzar sus objetivos y metas estratégicas. El Costeo Basado En Actividades: Una práctica comercial en la cual los costos son identificados en categorías detalladas de actividad. La retroalimentación tiene en cuenta la mejora de técnicas de medición y la frecuencia. una información adecuada y un sistema para la recolección. La Gestión Basada En Actividades: El uso de datos del ABC permite averiguar la eficiencia o la rentabilidad de unidades de negocios y la utilización de iniciativas estratégicas y cambios operacionales en un esfuerzo para optimizar la actuación financiera.procesos de negocios internos (usualmente través de todas las actividades). Implementar el ABC requiere estructuras correctas de datos. involucrando todos los empleados relacionados con la actividad. Premio Malcom Baldrige: Un prestigioso premio. La Cámara de Industrias en Costa Rica. desarrolló un premio similar conocido como el "Premio a la Excelencia" que se concede una vez al año al cual pertenecemos como evaluadores de las últimas 5 versiones. . desarrollado en 1984 para ofrecer un incentivo a las compañías que acumulen el puntaje más alto. uso de información y análisis. La retroalimentación de medidas. planificación de recursos estratégicos.

en el cual la automatización puede agregarse para lograr que el proceso sea mejor. y más barato. Las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales. Puede considerarse también como una de las iniciativas para el logro de los resultados buscados. o las ganancias menos los gastos. Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a la estrategia. Mejora: Una actividad emprendida basada en las metas estratégicas como la reducción del costo. con riesgo moderado. Las mejoras deben estar directamente asociadas con actividades de misión (la producción.Benchmarking: El proceso de comparación de indicadores con respecto a otra organización similar o de una industria totalmente diferente. el tiempo de ciclo. Utilidad: El logro financiero. Reingeniería De Proceso de Negocios: Una metodología para un rápido cambio radical de los procesos del negocio. experimentación). luego desarrollar un proceso de cómo "debe ser". La técnica del "Benchmarking" puede considerarse como una de las iniciativas que facilitan el logro de objetivos o bien para establecer metas retadoras. Para ellos la razón de ser . O en las actividades de soporte para la misión. más rápido. rediseñando los procesos a partir de cero y luego agregando automatización. y la satisfacción del cliente. Las metas de la MPN se convierte en reducciones de costos de 10-40%. el diseño. funcionan con pérdida o intentan lograr una ganancia cero. Puede haber algo de traslape entre estas. para determinar tendencias en un proceso dado con el paso del tiempo. o comparar la eficiencia de una organización con otra. utilizando diagramas de flujo y otras herramientas. Se pueden obtener reducciones en costos de 70 % o cuando se inicia con procesos obsoletos. La ganancia es la razón de ser de la compañías del sector privado. Mejora de Procesos de Negocios: Una metodología para el cambio enfocado en negocios logrado por el análisis de "como está" el proceso. pero con un alto riesgo de no lograr los resultados esperados.

o sea cerca de 1 error en 300. esta terminología ha sido ejercida como una metodología de mejora de calidad en la industria. Control estadístico de Proceso (SPC): Un procedimiento matemático para medir y dar seguimiento a la variabilidad en un proceso de manufactura. Desarrollado por Shewhart en 1930 y aplicado por Deming en Japón y parte de lo que se atribuye su éxito al igual que el TQM. . recoger datos y analizarlo lo relativo a cada uno de estas perspectivas: • • • • La La La La perspectiva perspectiva perspectiva perspectiva financiera del cliente de los procesos internos del aprendizaje y crecimiento Los creadores recomiendan que pueden desarrollarse otras perspectivas como lo es la del Recurso Humano. Una importante medida en compañías del sector privado.000 oportunidades. La Metodología Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral o BSC sugiere que miremos la organización desde cuatro perspectivas. Rendimiento del capital invertido (ROI): El dinero obtenido o el que se obtiene después de una mejora menos el costo de la mejora. hay una distinción básica en medidas de éxito estratégico entre entes privados y las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales. Por consiguiente. También puede ser aplicado en el sector público por la reducción de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado. En la práctica moderna. La Comunidad o bien el aspecto ambiental como se plantea en Amanco. se aplica a la reducción de errores por seis desviaciones estándar del valor promedio de oportunidades de salidas de un proceso o actividad. o una meta a ser lograda.o misión es el acta constitutiva del servicio. para desarrollar medidas. Seis Sigma: Literalmente.

y a cuáles medidas debe dársele seguimiento. Se debe tener cuidado sobre que el énfasis actual de las finanzas. (Esta guía deja por fuera la diferencia que los autores hacen de los "lead indicators" y los "lag indicators" siendo los primeros de ellos lo que aquí se mencionan como inductores. El valor de las mediciones está en su habilidad para proveer una base objetiva para: • La retroalimentación estratégica para presentar a los que toman decisiones el estado actual de la organización desde varias perspectivas. En efecto. y se debe contar con ellos. a menudo es más que manejo y procesamiento de datos financieros. Los procesos deben diseñarse para recoger información relevante para el despliegue. y análisis. La perspectiva del cliente La filosofía de gestión ha mostrado un incremento en la importancia del enfoque al cliente y a su satisfacción indiferentemente del tipo de . • La retroalimentación alrededor de los mismos métodos. algo semejante como la valoración de riesgo y los datos de costo beneficio.Uno no puede mejorar lo que no puede medir. el cual provee los inductores comerciales cruciales y los criterios para la mayoría de las medidas gerenciales que se desea observar. La perspectiva financiera La necesidad tradicional de datos financieros no se omite en la metodología BSC. Los datos oportunos y precisos de recursos financieros siempre será una prioridad. En esta categoría se deben incluir datos financieros adicionales. • Evaluar las tendencias en la actuación y sobre como se debe dar seguimiento a las medidas. • Entrada de datos cuantitativos para propósitos de pronósticos y los modelos para toma de decisión de los sistemas de apoyo. Los que toman las decisiones deben examinar los resultados de los procesos medidos y las estrategias y dar seguimiento a los resultados para guiar a la compañía y proveer retroalimentación. conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Así es que una medida debe ser desarrollada con base a las prioridades del plan estratégico. • Diagnosticar los procesos y dirigir la mejora continua.

Si los clientes no están satisfechos. También incluye a los mentores y tutores dentro de la organización. el aprendizaje y crecimiento constituyen el fundamento esencial para el éxito de cualquier organización basada en el conocimiento del trabajador. La medición de esta perspectiva permite saber qué tan bien va su negocio. Además del proceso de gestión estratégica.negocio. En cualquier caso.son el principal recurso. aunque. Los procesos orientados a la misión son las áreas especiales de oficinas de gobierno. En el clima actual de rápido cambio tecnológico. si sus productos y servicios cumplen los requisitos del cliente. . y por lo tanto más fácil para medir y comparar usando medidas genéricas.la única fuente de conocimiento . pueden ser identificados dos clases de procesos comerciales: a) los procesos orientados a la misión. Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de entrenamiento. los clientes deberían ser analizados en términos de categorías o grupos de clientes y categorías de procesos para los cuales se provee un producto o servicio. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales corporativas en relación con la superación propia y la corporativa. Kaplan y Norton hacen énfasis en que ' el aprendizaje ' es más que ' entrenar '. Estas medidas tienen que ser cuidadosamente diseñadas por aquellos que conocen más íntimamente estos procesos. El pobre desempeño de esta perspectiva es un indicador del declive futuro de la empresa. y muchos problemas se dan en estos procesos. Los procesos de apoyo son más repetitivos por naturaleza. La perspectiva de los procesos internos Esta perspectiva se aplica a los procesos comerciales internos. sin embargo. se está volviendo necesario desarrollar una forma continua de aprendizaje para los trabajadores. en donde éstos puedan contribuir de una mejor manera. y b) los procesos de apoyo. En una organización basada en el conocimiento de los trabajadores. el cuadro financiero actual pueda verse bien. En el desarrollo de medidas para la satisfacción. las personas . entonces eventualmente encontrarán otros proveedores que satisfagan sus necesidades.

Para mayor información sobre el Cuadro de Mando Integral o BSC puede verse en http://www.com .grupokaizen. El número de publicaciones del Cuadr .así como también la facilidad de comunicación entre trabajadores que les permita fácilmente obtener ayuda en un problema cuando se necesita.

. 2.1 Definir la oferta de valor. 2.es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www. Procesos.EDPformacion.markfinanzas.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www.Establecer indicadores y metas en una relación de causa efecto. 3. El BSC provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la comunicación y entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización.bitam. Financiera.Establecer objetivos según las perspectivas del Cliente.. Sus principales etapas son: 1.Formular la Estrategia.com Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www.mercanza.Qué es el balanced scorecard? Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar. Apredizaje y crecimiento.todoenfinanzas.¡Descarga inmediata! www. 4...com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.Formular la Visión de la Organización. usar o adaptar. .com El balanced Scorecard (BSC) es un técnica que ayuda a trasladar la estrategia en acción.

c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma consistente.5. Qué es ISO 9000? Los sistemas de gestión de la calidad buscan ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente. . mediante productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización. El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente. e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.Establecer iniciativas para la acción. d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes. Desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como: a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente.

Principales similitudes y diferencias ISO 9000 BSC Establece serie de No se establecen requisitos requisitos Requiere de un conjunto de No establece ningún tipo de documentos documentación Establece una política Establece una Oferta de Valor Establece objetivos con Establece objetivos e indicadores y metas con la indicadores en cuatro perspectiva de la calidad perspectivas.f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso. h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. aspectos financieros. Los resultados no se ligan al Los resultados se ligan a la desempeño ni a la evaluación y a la entrega de bonificación por resultados la bonificación alcanzados. Los indicadores no tienen Los indicadores tienen una relación entre sí relación de causa y efecto. g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas. Su propósito es lograr la El propósito fundamental es oferta de valor y alcanzar conseguir la certificación. Enfoque básicamente al Enfoque a toda la Sistema de Calidad. Las metas están en función Mide la eficacia y eficiencia de alcanzar los resultados de cada proceso propuestos. Se basa en la evidencia de Se basa en si los resultados que las cosas se hicieron se alcanzaron. Establece un mapeo de Establece un mapeo de los indicadores y sus relaciones procesos e interrelaciones causa efecto. los resultados planteados. . Requiere de auditoria de No requiere de verificación verificación interna y interna o externa externa Orientados al sistema de Orientados al resultado gestión Requiere de una revisión de No plantea el requerimiento la efectividad por la de Revisión por la Gerencia gerencia pero se supone. sin organización incluyendo incluir aspectos financieros.

Su propósito se ha confundido con cumplir con los requisitos de la Norma para lograr la certificación. quedando la impresión de que el ciclo no se cierra. Las áreas administrativas quedan por fuera. No considera que ciclo de mejora: Planear. Que le falta a ISO: No incluye los resultados financieros de la organización ni otra serie de indicadores.Que le falta al BSC Los resultados que se presentan no son auditados y no define una metodología para una efectiva revisión por la Gerencia. . hacer. pues le falta el carácter de norma. La planificación está sujeta a los objetivos e indicadores. verificar. No ha tenido el nivel de difusión que tiene ISO. actuar.

O. pero su gran difusión y uso se le atribuye el Dr. www.markfinanzas.El PHVA y las normas ISO 9000 Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.ISTPB Curso Superior de Especialización www.1) que es en donde realmente debe ubicarse.S. .5.com Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. pero ni en la versión del las normas del 87 ni en las del 94 se incluye el concepto del ciclo de mejora continua.EDPformacion.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad de compra en más de 700 valores www. Es más en la última versión de la 9001 se presenta tímidamente como una nota dentro de las cláusulas introductoras sobre el enfoque basado en procesos y no se vuelve a mencionar ni en la cláusula de mejora continua (8. cuya marca más conocida es "ISO" fue fundada en 1946. Walter Shewhart allá por 1920. La I.iclployalty.selfbank. William E. Debemos recordar que el PHVA fue diseñado por el Dr. Deming (Edwards es el apellido de su madre) para el mejoramiento de la calidad del Japón a partir de los años 50.iberfinanzas. lo consideran como algo que nace a partir de su inclusión en la versión del 2000 de ISO 9000.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . tomando muchas de las prácticas del CEI.es Aquellas personas que toman contacto por primera vez con el ciclo de mejora continua o PHVA.

tenemos la cuña que hacía falta para que la mejora se mantuviera. los japoneses se opusieron a utilizar el término PHVA en la norma. teníamos por precepto la utilización del ciclo de Deming. El proceso de mejora de la calidad requiere dar varias vueltas al ciclo PHVA. A nuestro entender toda la cláusula 5. como se conocía. la ISO 9004. Con ISO 9000. El Control de Calidad Total (TQC) que se empieza a acuñar a partir de Kaouru Ishikawa. principalmente porque ni ésta misma está estructurada bajo este ciclo. haciendo que el círculo retroceda. Ni siquiera el Handbook for Small Bussiness a Junio del 2001. Las fallas estuvieron en dos aspectos: el primero que el TQC. ambos mediante la utilización continua del PHVA. pero lo que sigue siendo importante es el proceso de mejora continua o Kaizen. nombre que popularizó Masaaki Imai. en occidente no toma fuerza sino es hasta que aparece ISO 9000. Por otra parte. lo cual se representa como un conjunto de círculos subiendo una pendiente La ausencia de documentación de la mejora. a pesar de que el modelo de "estandarización" que propuso la JUSE recomendaba documentar las prácticas. nos llega últimamente con las siglas del TQM. ya sea ésta incremental como la versión japonesa lo propone.6 debería estar al final de la norma para cerrar el ciclo. con lo cual la gerencia se distanció y contribuyó a su fracaso. lo que sí sucede con la ISO 14001 para la gestión ambiental. con lo cual se lograban mejoras sorprendentes en la calidad. regresando al estado anterior.El PHVA forma parte del Kaizen. se traduce como "gestión" por la influencia española en los comités de ISO sobre el uso del castellano. en donde el "management". sobre el milagro japonés de los 70 y en la versión americana del Control Total de la Calidad TCQ de Armand Feingembaun. provoca la entropía. se vio como una forma de trabajar y no como una forma de administrar (TQM). Para aquellos que en los años 80 incursionamos en los famosos "círculos de control de la calidad". Tenían razón los japoneses. La norma de vocabulario ISO 9000 no menciona el ciclo. aclara la utilización de tan importante instrumento. ni tampoco. Escuché en el último foro de la . y la falta de un sistema de gestión. Según nos cuentan personas que estuvieron en Japón para la aprobación de la norma del 2000. y esto que es una norma para mejorar la eficiencia por medio de la mejora continua. o bien radical (reingeniería) en la versión norteamericana.

y relacionándola con ISO 9000 tenemos lo siguiente: Planear: 1. Desarrollo del plan piloto 11.2.4) Identificar con quien compararse (benchmarks) (5.2) Actuar 13. olvidándonos que el problema es el mejoramiento de la calidad.6) No nos explicamos porqué.calidad.. Yves Van Nuland.2) Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones (7. 5.1) Determinar la capacidad del proceso (Cpk) (8. se nos olvidó lo que estábamos gestionando. Institucionalizar la mejora y-o pasar al paso 9 (5.2. Ishikawa.3. en una compañía será exitosa solo cuando se cumplan dos condiciones: 1. 6. 8. 2. que con la certificación. Una gran verdad pues muy pocos resultados se conocen de grandes mejoras en la calidad logradas a partir de la implementación de ISO 9000.5) 10. Recordando las recomendaciones del Dr. en su defecto. si desde hace varios años lo sabemos. 3.¡) o. director de calidad del Sector Químico en Bruselas. nos hemos concentrado en la obtención de una certificación. 2. 7.1 de ISO 9004) Hacer 9. debe introducirse junto con las ISO 9000. La gerencia debe estar absolutamente comprometida con la .1) Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo) (7. Identificar oportunidades de mejora (8. Evaluar la efectividad (8.5. Identificar productos Identificar clientes Identificar requerimientos de los clientes (5. recomendó lo siguiente "La práctica de ISO 9000. 4. Implementar las mejoras Verificar 12. El control total de la calidad ya debe existir (!.2.5) Identificar y seleccionar los parámetros de medición (8. 8. 8.

La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios. Deming nos legó con su "Reacción en Cadena": "Mejorar la calidad. reduce los costos. en lo que el Dr. mejora la productividad. reduce los precios. supervivencia de la empresa. junio 1990. p47).calidad. aumenta la rentabilidad" . aumenta la participación de mercado. provee nuevos puestos de trabajo. director de planeación de calidad de AT&T. advirtió: "Las series ISO 9000 establecen un criterio mínimo para los proveedores de AT&T. Los programas futuros utilizarán criterios del premio Malcolm Baldridge para alcanzar estándares de excelencia todavía más altos" (QP. (QP Junio 1994. Klock. p41)" Joseph J.

Bentley. Los objetivos de APQP Algunas de las metas del fondo del planeamiento de la calidad del producto son.es La ayuda a su medida Tarifa plana para autónomos y pymes Su negocio nos importa 902 002 812www. .com/SmartGeometry2010 ¿Que es APQP? APQP o el planeamiento avanzado de la calidad del producto es un método estructurado de definir y de establecer los pasos necesarios para asegurarse de que un producto satisface a cliente..tuasistenteconidiomas.ayudasiso9000. · comunicaciones eficaces con todo el los que están implicadas en el esquema de la puesta en práctica.com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www. · terminación oportuna de metas requeridas.. El planeamiento eficaz de la calidad del producto depende de la comisión de la gerencia superior de una compañía al esfuerzo requerido en especificaciones del cliente de la reunión.es ISO 9001 Gestión Calidad Consultoría Implantación Auditoría Software de Calidad ISO 9001:2008 www.burotec.oneconsulting.Manual del APQP Autor: Armando Hidalgo Mascorro CALIDAD 09-2005 Avisos Google Calidad Iso 9001 2000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.com SmartGeometry 2010 Expertos en Diseño Avanzado 3D presentan nuevas tecnologias.www.

· · · · · Planee y defina el programa Diseño y desarrollo de producto Diseño y desarrollo de proceso Producto y validación del proceso Gravamen de la regeneración y acción correctiva Planeando y definir el programa Esta etapa se diseña para asegurarse de que las necesidades y las expectativas de cliente están entendidas claramente.· ningunos de la calidad problemas mínimos o.. La entrada de esta fase es equipada por la revisión de contrato para los surtidores llenos del servicio.. · los riesgos mínimos se relacionaron con la calidad durante lanzamiento de producto. Las Salidas Incluyen · Metas del diseño · Metas de la confiabilidad · Cuenta del material preliminar · Organigrama de proceso preliminar · Listado preliminar del producto especial y de características de proceso · Plan del aseguramiento del producto · Ayuda de la gerencia Los surtidores pueden considerar esta fase de APQP equivalente al diseño y al planeamiento y al diseño del desarrollo entrado en Qs9000 Diseño Y Desarrollo De Producto Esta área abarca una revisión cuidadosa de los requisitos del diseño de producto (ingeniería) y concluye con un sign-off en la confiabilidad del diseño . Fases de APQP Incluyen. Salidas por actividad responsable del diseño . .

Salidas: · · · · · · · · · · · · Estándares de empaquetado Revisión de sistema de calidad de Product/process Disposición del plan de piso Organigrama de proceso Matriz de las características PFMEA (el modo de fallo de proceso efectúa análisis) Pre-lance el plan del control Procese las instrucciones Plan del análisis del sistema de la medida Plan preliminar del estudio de la capacidad de proceso Especificaciones de empaquetado Ayuda de la gerencia Producto Y Validación Del Proceso Salidas: · Funcionamiento de ensayo de la producción · Análisis de las prestaciones del sistema de la medida . de los útiles y de las instalaciones Consenso en producto de key/critical y características del proceso Requisitos de equipo de Gages/testing Comisión de la viabilidad del equipo y ayuda de la gerencia Diseño Y Desarrollo De proceso Esta fase se asegura de que las expectativas del cliente y los requisitos del diseño estén incorporados cuidadosamente en el proceso de fabricación.· · · · · · · · Modo de fallo del diseño y análisis de los efectos Diseño para la fabricación y la asamblea Verificación del diseño Revisiones de diseño Plan del construir-control del prototipo Dibujos de ingeniería (datos incluyendo de la matemáticas) Especificaciones de la ingeniería Cambios del dibujo y de la especificación . · · · · Nuevos requisitos del equipo. Salidas del equipo avanzado del planeamiento de la calidad del producto .

· acérquese para ser adoptado en la búsqueda de los objetivos de la calidad. · En entrega del tiempo de un producto de calidad en el costo más bajo. · la imagen y reputación de la organización en el dominio de los objetivos de la calidad para mejorar calidad del producto. La gerencia debe desarrollar y documentar una política de la calidad referente al grado del servicio proporcionado .· · · · · · Estudio preliminar de la capacidad de proceso Aprobación De la Pieza De la Producción (PPAP) Prueba de la validación de la producción Evaluación de empaquetado Plan del control de producción Planeamiento de la calidad sign-off y ayuda de la gerencia Regeneración. Gravamen Y Acción Correctiva Salidas: · Variación reducida · Satisfacción de cliente · Documentación y servicio Ventajas de APQP · Los recursos se dirigen hacia la satisfacción de cliente. Requisitos De los Sistemas Para APQP Procedimientos documentados que ponen la política de la calidad en ejecucio'n a · maneje las actividades avanzadas del planeamiento de la calidad del producto · trate todos los elementos requeridos · establezca las estructuras de organización apropiadas · maneje la reunión técnica necesaria de los interfaces todos los requisitos del cliente Carta de organización en exhibir manual de la calidad . · Los cambios requeridos son cambios tempranos identificados cerca de o después de que se evite el lanzamiento de producto. · el papel del personal de la compañía en poner la política de la calidad en ejecución.

el material y especificaciones de la ingeniería.validación del proceso de fabricación seleccionado y de sus mecanismos del control con la evaluación del funcionamiento de producción que contornea las condiciones y los requisitos obligatorios de la producción que identifican las salidas requeridas. Controle La Metodología Del Plan . la regeneración. el gravamen y en la acción correctiva focos la variación reducida y mejora continua que identifica salidas y acoplamientos las expectativas del cliente y programas futuros del producto. revisiones de diseño. la verificación del diseño. DFMA. Paso 3 El diseño y el desarrollo de proceso .tratando las características para los sistemas de fabricación que se convierten y los planes relacionados del control.determinación de necesidades. de requisitos y de expectativas de cliente usando las herramientas tales como QFD repase el proceso entero del planeamiento de la calidad para permitir la puesta en práctica de un programa de la calidad cómo definir y fijar las entradas y las salidas.repase las entradas y ejecute las salidas. que incluyen FMEA. estas tareas son dependientes en la terminación acertada de las fases 1 y 2 ejecutan las salidas.· la estructura total de la organización y el nivel de la jerarquía · la organización del departamento de la calidad la organización de cada departamento (opcional) Paso 1 Planee y defina el programa . Paso 5 Lanzamiento. Paso 4 Producto y validación del proceso . Paso 2 Diseño y desarrollo de producto .

.Discute el uso del determinar el plan del control y los datos relevantes requeridos de construir y parámetros del plan del control tensiona la importancia del plan del control en el ciclo continuo de la mejora.

los grandes fabricantes de automóviles decidieron adoptar estas técnicas y exigir el uso de las mismas a sus proveedores. FMEA. por lo que los resultados obtenidos no fueron siempre buenos..es El control estadístico de procesos. Como consecuencia de los resultados obtenidos por las empresas japonesas.elecsoft. especialmente en el sector del automóvil.¿Qué es el SPC? Autor: Francisco Javier Jaramillo Agüero CALIDAD 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. se puede afirmar que durante algunos años el SPC se convirtió en una moda que llevó a un uso abusivo del mismo. ISO9001.controladoressc. que procesan .camline.com Cronometrajes Industria Calculo preciso de Tiempos Mejoras de Metodos Productivos www. SPCwww. Productividad.com Visual Factory Soluciones para gestión de calidad Calibración. .Get control of your Quality www. El uso del SPC tuvo su auge a principios de los años ochenta.com Calidad y Procesos Consultoría Calidad.qualityexcellence.sisteplant. SPC. Como consecuencia de esto. www.. conocido habitualmente como SPC (Statistical Process Control) es un conjunto de técnicas orientadas a detectar variaciones en un proceso de producción y tomar las acciones correctivas oportunas a fin de conseguir una mejora en la calidad del producto obtenido.17025 Mejora Procesos.com Real Time SPC & MES SPC for Manufacturing . Características Utiliza poderosas herramientas estadísticas. www.

prevención contra detección. c. gráficas de atributos p. lo más reducido posible. En resumen. Los temas que entre otros.instantáneamente la información recogida y alertan ante cualquier señal de anormalidad en el proceso. clasificación y búsqueda. El SPC contribuye a la reducción de costos de las organizaciones debido a que se enfoca en la minimización de la variación. ¿para que sirve? En la actualidad el SPC se aplica de forma más moderada. causas especiales y comunes. X-s. las medidas de tendencia central. . sobre ajuste y capacidad. Incorpora herramientas de organización. Todos los parámetros de SPC son configurables. reglas para determinar control estadístico y su interpretación y SPC para corridas cortas. u. el SPC no debe ser una herramienta burocrática que encarezca el proceso a cambio de suministrarnos una información inútil o que no se tenga capacidad de analizar. sino una ayuda eficaz que proporcione la información justa para agilizar la toma de decisiones. permitiendo evaluar críticamente el grado de adecuación de los procesos en relación al objetivo especificado. permitiendo así su adecuación a las características de cualquier tipo de producto y proceso de fabricación utilizados en la empresa. gráficas de variables X-R. incluso para las formas de producción en serie o continua. estudios R & R. se explican en el seminario son: los conceptos de la variación. • Se debe seleccionar un conjunto significativo de parámetros a controlar mediante SPC. control. de forma que el seguimiento de este control sea factible con los recursos humanos de que se disponga. que proporcionan un acceso simple e inmediato a los datos en forma de planillas y gráficos. gráficas de precontrol. reduciendo la ocurrencia de desperdicio y tiempos improductivos en la fabricación. np. atendiendo a unas pocas consideraciones básicas: • el SPC debe implantarse en aquellos lugares en los que realmente sea posible efectuar actuaciones como consecuencia de la información obtenida.

. se muestran los límites de control y opcionalmente los valores de tolerancias. • Todos los datos de los estudios se pueden copiar y pegar en el mismo estudio o en otro diferente. • Se indica también los subgrupos con avisos mediante un pequeño traingulo rojo en el lugar del punto verde de los subgrupos sin avisos. • Los gráficos para estudios por atributos son gráfico p. Gráfico X-R / X-S • Sobre el gráfico X-R ó X-S. pareto absoluto sin acumular. c ó u. pareto relativo acumulado y pareto relativo sin acumular. • Todos los gráficos se pueden copiar y luego pegar en otra aplicación. Los módulos comunes a los estudios por variables y por atributos son definición. np. que se detallan a continuación. • Los gráficos para estudios por variables son gráfico X-R ó X-S.Elementos SPC • Los estudios SPC se dividen en diferentes apartados. pareto absoluto acumulado. histograma y recta de Henry. datos y un módulo que permite visualizar todos los tipos de gráficos simultáneamente. • Existe la posibilidad de importar y exportar datos a ficheros ASCII.

de forma que las personas que tomarán los datos diariamente sólo se deban preocupar de realizar la medida y comprobar los resultados para ver si todo sigue bien o se produce algún aviso. .. Para delimitar mejor esta diferencia de funciones.. Diferencia claramente responsabilidades.. Permite “preparar el terreno” para la posterior introducción de datos. entre el operario o inspector volante que efectúa el muestreo y la persona que fija los parámetros (límites. el programa permite activar un sistema de claves que garantice que los parámetros del proceso sólo serán modificados por personas autorizadas.Ventajas Principales 1. tolerancias.) que marcan la validez o no de los datos tomados. 2.

Nuevamente.es Becas ICEX Fórmate en el extranjero con becas ICEX: la oportunidad de tu carrera.edu.icex. pero sin acciones de contención o revisiones adicionales que se añadieron para asegurar la calidad inicial. (consultar el Manual de Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP)) Objetivo El objetivo del PPAP es determinar si todos los registros de diseño de Ingeniería y especificaciones del cliente son comprendidos apropiadamente por el proveedor y que el proceso tiene el potencial para producir consistentemente cumpliendo con estos requisitos durante una corrida de producción actual.com El plan de control para la producción es simplemente el plan de control de pre-lanzamiento. ¿Para que sirve? El PPAP aplicara a los sitios de proveedores internos y externos de . este plan de control debe seguir el formato AIAG. iep. Masters de dirección de empresas. www.EDPformacion.ISTPB Curso Superior de Especialización www.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras .markfinanzas. www.com Direccion de Empresas.iberfinanzas.com Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.¿Qué es el PPAP? Autor: Francisco Javier Jaramillo Agüero CALIDAD 09-2005 Avisos Google Master Logistica Integral Lean Supply Chain Management (UB) Optimizacion de la cadena logística www. Escuela de directivos y ejecutivos.

Elementos a considerar: El plan de control de la producción debe capturar todos los modos de falla presentes/potenciales. El plan de control de la producción debe incluir todos los controles de calidad presentes en la producción. El nivel de sumisión es generalmente determinado durante el proceso basados en dichos factores: -Partes criticas -Experiencia en partes presentadas anteriormente -Cumplimiento de los suministros son los requerimiento de la calidad del sistema -Proficiencia del suministrador con una mercancía(parte) especifica . en partes de producción y partes de servicio. Desarrollo/tiempos para desarrollar el plan de control de la producción Requerimientos del PPAP Los requerimientos del PPAP varían basados en un nivel asignado de sumisión al suministrador y/o (numero) identificación de la parte. El suministro de la calidad de ingeniería es responsable de asignar un nivel de sumisión.materiales de producción.

es analizar los datos para tomar una acción preventiva antes de que los problemas ocurran.sisteplant.com/CursoCalidadISO Calidad Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. www.Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion.burotec. Muchas de las teorías del Dr. Deming insistió en la frase con que se titula este artículo.edu.es Administrar es predecir Hasta su muerte en el año 1994. Curso online.es Curso Calidad Programas certificados por la UAB.¿Qué es kaizen? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.es Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www. Al contrario si analizamos los datos luego de ocurrido el evento. cuando participaron en sus seminarios. ¡Inscríbete ya! www.ecol.mercanza. para ambos el uso de indicadores debe ir más allá de controlar un proceso o una estrategia.com Curso Norma Iso Cursos Calidad y Normas ISO . Deming fueron recogidas en las normas para la Gestión (management) de la Calidad. ISO 9000 versión del 2000. su voz de bajo profundo resaltaba al decir: “Management is prediction” de lo cual. estamos haciendo autopsias tal y . Este enfoque también es válido en sistemas de gestión como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral). el Dr. muchos costarricenses y amigos centroamericanos fueron testigos de ello. William E.

partiendo principalmente de lo que es el conocimiento de la variabilidad. podría ser medir del total de acciones preventivas desarrolladas. Es importante dejar claro que predecir no es adivinar el futuro. indiferentemente de la perspectiva que estemos analizando. Lamentablemente muchas de las empresas que incursionaron en los sistemas ISO. porque su control es lo único que nos permitirá predecir el comportamiento de un proceso y poder diferenciar cuando éste es afectado por causas normales de variación o bien cuando es afectado por causas externas a éste. es la correcta interpretación de lo que es el análisis de los datos. Muchos gerentes se pierden en un mundo de datos históricos sobre aspectos sobre los cuales ya no se puede hacer absolutamente nada. que un proceso se salga del comportamiento normal o bien que se alcancen las metas fijadas en los cuadros de mando. Insistimos en la variabilidad.como hemos insistido en diversos artículos. ayudando así a resolver e incluso prevenir los problemas que podrían derivarse de dicha variabilidad. alcance y causas de la variabilidad. cuantas tuvieron su origen en el análisis estadístico de los datos. y a promover la mejora continua”. La norma de fundamentos y vocabulario ISO 9000:2000 plantea: “El análisis estadístico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza. el análisis de los datos que muestran los indicadores le permite proyectar el futuro de su estrategia y por consiguiente de su empresa. pues está comprobado que ésta es el verdadero enemigo de todo proceso y de todo resultado. La Gerencia exitosa es la que está trabajando en el futuro de la empresa. En el Balanced Scorecard ha quedado totalmente claro que el valor de las empresas se crea en los procesos. tan solo desarrollan acciones correctivas producto de . y lo peor es que la mayoría de los datos son irrelevantes. su visión está 2 o 3 años adelante. Un posible indicador de la eficacia de un sistema de gestión o bien un indicador para un objetivo de crear una cultura basada en datos. La variabilidad se mide por medio de la desviación estándar y ésta a su vez permite conocer la probabilidad de que se produzca un defecto.

disfruta la tarde”.las auditorias que realizan. . “puedes irte. de lo contrario. en el cual se establece que las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. es el “Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. el operario mostró los datos recién tomados. el supervisor le preguntó que cual era la probabilidad de que los panes pudieran estar bajo de peso. debemos empezar a conocer un poco de estadística básica que nos permita obtener el verdadero valor de un sistema de indicadores. nos es un mero ejercicio aleatorio de escudo o corona. cuadros de mando (BSC). lo cual es una evidencia de la mejora continua basada en el análisis de datos. El contar con información valiosa le permitirá a la gerencia poder predecir el futuro de esa decisión bajo condiciones normales. Volvemos a recordar aquella anécdota en una empresa fabricante de pan de molde (cuadrado). Si realmente queremos ser exitosos en la implementación de sistemas de calidad (ISO). cuando un operario solicitó permiso para salir antes del horario. Conocemos muy pocas empresas que muestran datos en donde la cantidad de acciones preventivas supera las correctivas. consultaron la tabla de distribución normal y el supervisor le dijo sonriendo. El penúltimo principio que se plantea en los sistemas de gestión de calidad ISO”. será otra moda más que pronto estará en el olvido. hicieron un par de cálculos matemáticos.

es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www.iclployalty. Lleva tu negocio a internet.www. hasta la ingeniería. Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la investigación y desarrollo. rafacastelblanque. métodos y controles de proceso. así como la selección y desarrollo de equipos.netmind.¿Qué es el DFC? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. El DFC traduce los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto.com El DFC significa el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombre en inglés "Quality Function Deployment.es SmartGeometry 2010 Expertos en Diseño Avanzado 3D presentan nuevas tecnologias. www.com Webs y programas a medida Desarrollo y consultoría IT.Bentley. Un método sistemático para garantizar que las propiedades.com/SmartGeometry2010 Ingeniería del Software Formación y certificación Ingeniría del Software. mercadotecnia. también conocido como la casa de la calidad por la figura que se forma durante el proceso de desarrollo. características y especificaciones de un producto. ventas y distribución.sisteplant. estén orientados a las demandas del cliente o del mercado ¿Qué no es? . fabricación. QFD". Los líderes en UML www.

reducciones de costo. mejoras en la calidad. Genera compromiso e involucramiento. Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica horizontalmente. estos suelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse) Los requerimientos globales del producto se traducen en características críticas de las partes. Fases del DFC Los requerimientos del cliente se convierten en requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño. Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos. menos cambios de diseño. Las operaciones de manufactura se transforman en requerimientos de producción. Permite introducir nuevos productos a la mitad del costo y al doble de productividad y calidad y se fabrica en 2/3 partes del tiempo. El propio proceso se convierte en una catalizador de esfuerzos. . menos problemas de arranque. Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa.No es una herramienta de calidad. Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que intervienen en el proyecto. No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de manufactura apropiadas. Menores ciclos de desarrollo de productos. es una poderosa herramienta de planificación. La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que las cosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de una serie complicada de actividades de diseño y producción. sino que también enfoca la empresa en áreas críticas y como mejorar la participación de mercado por medio de las ventajas competitivas.

los requerimientos del cliente definidos a través de consultas a fondo. Los mas importante es que el DFC es una herramienta para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes. Se fundamenta en definir “que se debe hacer” y “como se debe hacer”. para fabricar productos orientados a la calidad y al costo en una era en la que éstos son los factores que conducen a aumentar la participación del mercado. El DFC es una de las metodologías básicas para lograr la transición de reacción a prevención.a través de la totalidad del proceso de desarrollo del producto. Beneficios tangibles: Disminución del tiempo de desarrollo Eliminación de cambios de último momento Costos de diseño más bajos Mayor confiabilidad en el diseño Controles de producción económicos Beneficios intangibles: Mayor satisfacción del cliente Mejor aseguramiento de la calidad Documentación del proceso Base para el mejoramiento continuo Otros: Permite definir inicialmente objetivos claros en función del mercado y negocio . ya sean de productos o de servicios. hasta el control de calidad orientado al diseño del producto. que conducen al éxito del mercado. mecanismos de retroalimentación e investigación de mercados .Ayuda en la reducción de costos de garantía. desde los conceptos básicos de control de calidad orientado a la fabricación. Ayuda a concentrar energías en los detalles de alto riesgo que casi siempre pasan desapercibidos y permite que el sistema normal de operación maneje multitud de detalles. El DFC despliega la voz del cliente . Beneficios: El DFC permite centrarse en los detalles. discusiones detalladas.

Enfoque entre producto y proceso Claridad en como fijar prioridades para asignar recursos Mejor comunicación en el trabajo Los productos satisfacen las necesidades del cliente Los productos tienen ventajas competitivas Cumple requerimientos de ISO: Enfoque al cliente Enfoque basado en procesos Medición de satisfacción del cliente Transmitir los requerimientos del cliente Matriz de correlación La matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casa y que da origen a su nombre. en el eje horizontal corresponde a los “cómo”. Este ejercicio conduce a la identificación de los requerimientos . Estas calificaciones se multiplican por las ponderaciones asignadas. El resultado se registra en el eje horizontal debajo de los “cuánto”. Evaluación competitiva: Es una comparación mediante dos gráficas. entre el producto de la compañía y productos competitivos similares. círculo blanco (positiva) círculo negro (fuertemente positiva). una equis (negativa) y el símbolo número (fuertemente negativa) Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamente conflictivos. La primera gráfica (Eje vertical a la derecha. La primera es la evaluación competitiva del cliente. Los símbolos más comunes son. la segunda es la evaluación competitiva técnica. corresponde a los “qué” y la segunda. Categorización y Ponderación Es la ponderación numérica entre los “qué” y los “cómo” en términos del resultado final deseado. Se basa en la influencia de cada “cómo” en la satisfacción de otros “cómo”. Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolos especiales. La columna del “qué” refleja la categorización de acuerdo a la importancia relativa para el cliente.

GCT se basa en aunar la participación de todos los miembros de una organización para mejorar los procesos. en desarrollar el concepto de la calidad total. como antes mencionamos. pasando por los controles estadísticos propagados por Deming y Juran (Deming 1986) para culminar en sistemas integrados de calidad total. El lector interesado primeramente se preguntará por qué una empresa o una institución pública puede estar interesada en introducir un sistema de calidad y cuáles serán los beneficios a obtener. Leccion 3 Lección 3: Entorno de las empresa . TQM beneficia a todos los miembros de la organización y a la sociedad. servicios y la cultura en la que trabajan. productos.críticos del producto que se traducen en requerimientos críticos del cliente. Para Sastre (1993) la gestión de la calidad total. CGT o TQM (en sus siglas en inglés). Empezando en cierto sentido con la organización taylorista del trabajo con el fin de mejorar tanto procesos productivos como los productos en sí. en palabras llamas hace referencia a un tipo de gestión para el triunfo a largo plazo buscando la satisfacción del cliente. Este trabajo se centra sobre todo. Leccion 2 Lección 2: La Calidad Total El tema de la calidad se ha visto enfocado a lo largo de la historia de varias formas diferentes.

es decir. Todos estos factores tienen expectativas y exigencias cambiantes en la empresa. pero también asociaciones. como también pueden ser internos como la organización. Leccion 4 . seguros.El entorno cambiante de la empresa requiere nuevas respuestas Exigencias del entrono En el entorno de la empresa existe una gran cantidad de factores que cada uno influyen en distintas áreas y funciones de la empresa de una forma diferente pero bien específica. un sistema de calidad total (Seiling 1994) para asegurar la supervivencia sostenida y a largo plazo de la empresa. Lo que se puede deducir como necesidad de este concepto es que la empresa necesita un sistema que accione eficazmente sobre estas diversas fuentes de error. proveedores y los accionistas la sociedad en general. Estos factores pueden ser tantos externos: los clientes. Estas fuentes pueden producir errores que posteriormente serán caros en su resolución ya que suponen costes adicionales y una productividad menos alta. sindicatos. aumentando así la calidad para todos los implicados del entorno empresarial. ONGs. el comité de empresa o los departamentos. . De ahí surge también el viejo prejuicio de que costes y calidad son conceptos incompatibles (Magne 1990). los trabajadores en su conjunto. Este sistema tiene que ser generalizado y total. bancos y cajas de ahorro. que no atendidas de la forma apropiada revelan posibles fuentes de fallos y errores que influyen negativamente en la calidad (Binner 1998). órganos públicos.

Lección 4: Resultado de un sistema de calidad total .Satisfacción del cliente y supervivencia sostenida. .

debido a su gran número Linnert los desglosa de forma más genérica como costes de: • Errores externos • Errores internos • Evaluación • Prevención Estos Costes se ven alterados por la introducción de un sistema de calidad total de la forma como descrito en la siguiente ilustración: Potencial de Ahorro Como es fácilmente visible el sistema de calidad genera unos costes más elevados de prevención. Para responder a esta pregunta se dará un breve esbozo a los efectos positivos generales que en su totalidad y suma.Debemos preguntarnos cuáles serán los beneficios cuantitativos y cualitativos de la implantación de un sistema de calidad total. El sistema trabaja en todos los factores de la empresa. confluyen en la mayor satisfacción del cliente y así en la supervivencia sostenida empresarial. Beneficios económicos medibles Peter Linnert identifica que como pauta general los costes de calidad suman un 10% en términos de cifra de negocio de una empresa (Linnert 1992) y que un sistema de calidad total pudiera reducir éstos en un 4%. pero esta subida de costes tiene como consecuencia una notable reducción de los costes de evaluación. que .

enlazando todos los procesos productivos e involucrados ya “on-line” en la fabricación permite a la empresa controlar el proceso de producción en su totalidad lo que conlleva una reducción en el tiempo de producción.Leccion 5 Lección 5: Productos a coste reducido y fiables que surgen de un proceso de producción controladol Tradicionalmente el control de calidad se efectuó normalmente una vez finalizado el proceso productivo. Control de Producción La deducción de esto es que un sistema de calidad que actúa de forma generalizada. Leccion 6 Motivación de los Empleados. y por tanto no bien controlado (Pfeiffer 1996). La competitividad de la empresa se ve afectada positivamente llegando al nivel de excelencia (Cimento. 1994). Se rectificaban los errores resultado de una planificación suboptimal y de un proceso de producción no integrado. . ISO 9000. reduce los costes unitarios de los productos y resulta en productos óptimos. Knister et al. ya que en fases productivas anteriores se corrigen errores con menos esfuerzo y con menos gasto. Pfeiffer hace hincapié en que un sistema de calidad total debe actuar sobre todos los procesos de producción y sobre todo lo antes posible.

siendo esto necesario para optimizar todos los procesos productivos. Esto conlleva que todos los obreros se sienten más integrados. sino debe ser considerado como una indicación de que uno se encuentra en el buen camino. y motivados. Denham. Maltratan esta inversión y se pierden una gran ocasión. (Packard 1995). Directivos que con la certificación solamente quieren obtener el certificado en forma de papel no han comprendido la transcendencia de este concepto. Al involucrarse todos ellos en su trabajo diario. por su trabajo. Evidentemente una empresa certificada sí dispone de un sistema de calidad. un camino que seguir para llegar a la excelencia. Blackwell 1995). ven que sus aportaciones realmente se toman en consideración y que sus directivos se preocupan en el sentido de que estén capacitados para poder trabajar bien. una empresa no certificada está perfectamente capacitada de lucir un sistema de calidad total. de vivir el concepto calidad. los manuales y los consultores/auditores de calidad de las empresas especializadas son una ayuda. es decir.Mayor motivación y satisfacción de empleados La introducción de un sistema de calidad supone una mayor participación de los empleados de una empresa. Más vale considerar la certificación como un producto residual de la introducción de un sistema de calidad total (Seiling 1994). A la hora de planificar la introducción de dicho sistema. Resultado secundario de la introducción de un sistema de calidad total: la certificación según ISO 9000 La implantación de un sistema de calidad total en una empresa no está necesariamente vinculada a un proceso de certificación ISO 9000. siendo ellos los motores de transformación y de preocupación de la calidad. Un sistema de calidad certificado no debe ser el objetivo final de una empresa. Esta intención la notarán primeramente los clientes que no serán satisfechos como lo deberían estar y después lo notará el auditor que otorgó el certificado en su próxima revisión y por consiguiente privará la empresa de su privilegio de certificación. alcanzando así un alto nivel de satisfacción y optimizando (Dickhout. Leccion 7 Las cuatro Dimensiones de la Calidad Total .

su situación en el mercado y de los clientes con los que cuenta. Este sistema tiene que considerar en sus funciones la totalidad de la empresa. Los siguientes capítulos desarrollarán estas cuatro dimensiones de forma detallada.Las cuatro dimensiones de un sistema de calidad total Para obtener los efectos arriba mencionados es absolutamente imprescindible de introducir en la empresa un sistema de calidad que disponga de un enfoque global y total de la empresa. sus procesos. • Planificación de la calidad (estrategia) • Organización de la calidad (estructura) • Calidad reside en el personal (rr.) • Control continuo de calidad Estas cuatro dimensiones por su puesto siempre estarán centrado en aumentar el nivel de satisfacción proporcionado al cliente.hh. James identifica cinco funciones de la gestión de la calidad total (James 1997): • Planificación • Dirección • Organización • Personal • Control Desde el punto de vista de los elaboradores de este trabajo parece ofrecerse la posibilidad de condensar estos cinco puntos en solamente cuatro puntos. Leccion 8 Estrategia y Planificación de la Calidad . Ya que la dirección y en concreto el liderazgo dependeran de los recursos humanos y de la estrategia a emplear.

¿Quiénes son nuestros competidores?. La GCT normalmente deberá estar presente en las diferentes estrategias de negocios de los sectores donde nos encontremos. Pero para su gestión optima deberá se llevada de manera independiente por cada negocio. en definitiva el que esté orientado al cliente y a los cambios tecnológicos. por supuesto. ya que afectará a ls identificación de nuestros clientes. recursos y capacidades tenemos?. estrategia de negocio y GCT Estrategias Genéricas Para la implantación de una GCT deberemos determinar si nuestra organización está presente en diferentes sectores. un entorno cambiante donde sólo sobrevive el que mejor se adapte. sino sería imitado fácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo. si tenemos negocios distintos. como satisfacción del cliente. Aunque.Estrategia y planificación de la calidad Hemos visto los beneficios que GCT puede tener en la empresa y el entorno global de la empresa. Leccion 9 Análisis Del Entorno . Estrategia corporativa. ¿Qué estructura. estableciéndolo en su misión. un entorno competitivo y dinámico. Ampliando a Grant (1995). y lo asimila en la estrategia global de la empresa. adquisiciones o alianzas estratégicas con orientación hacia la calidad total. la misión de calidad. y en la estrategia corporativa de la empresa en decisiones de externalización de funciones. puede estar presente en la misión de la organización. ¿Quiénes son nuestros clientes?. pero esta sólo será efectiva si lo acompaña de planes de mejora continuas y de técnicas como el benchmarking. ¿A dónde queremos llegar?. ¿Cómo vamos a hacerlo?. Las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo. deberemos determinar: ¿Quiénes somos?.

un How-Know específico. tal como se muestra en la ilustración de la página anterior. para mantener una barrera de entrada a competidores. La Calidad en términos generales sigue siendo más una estrategia de ventaja es costes. como barrera de entrada.Dentro del establecimiento de un ventaja competitiva en la estrategia de negocio Porter (1985). Fortalezas. definía la estrategia de liderazgo en coste o en diferenciación como excluyentes. para ello podemos realizar un análisis interno y externo. como estándar. nuestros empleados. ya que la mayoría de los empresas incorporan políticas de calidad. a la vez que incorpora técnicas de mejoras continuas. como el benchmarking. Amenazas. deberemos estar seguros que nuestra organización. combinado con una política de recursos humanos acorde. Antes de decidir si vamos a utilizar la GCT como herramienta estratégica. por lo que ya no es un recurso básico sino que ha pasado ha ser fundamental. podemos utilizar el análisis DAFO (Debilidades. nuestros clientes van a salir beneficiados de esta decisión. que una ventaja en diferenciación. como dice Grant (1995) una de las mayores aportaciones de la GCT ha sido refutar este mito. Leccion 10 Orientación al Cliente Interno y Externo . Oportunidades). Realmente la GCT si puede ser una combinación de las dos estrategias ya que como hemos visto en el apartado dos produce reducciones de costes.

Texas Instrument partió de que todo el mundo tenía un cliente. la calidad total se centra. En su campaña de calidad. en el logro de la necesaria participación. a cuyas expectativas había que responder. Uno de los primeros problemas a los debe enfrentarse un director a la hora de aplica la GCT es identificar los clientes de la empresa. Para que la adopción de la GCT sea efectiva la planes deben ser transparentes. comunicación y motivación de todo el personal de la empresa. claros. interno o externo. sobre todo. Los clientes internos son los empleados que reciben un output de otro empleado dentro de la misma empresa. involucrando a toda organización en la orientación al cliente. hacia la mejora continua. Ampliamos este concepto siguiendo a Criado García-Legaz (1993) donde determina que bajo la perspectiva de la satisfacción del cliente interno. Los clientes externos suelen ser fácilmente identificables. Siguiendo a Gómez-Mejia y otros (1997) la focalización en el cliente del sistema de gestión de la calidad total significa que el proceso está guiado por el cliente. lo incluimos aquí por tratar también de un cambio de actitud general considerando al cliente como el centro y fijar en los atributos de este. Cliente Interno y CGT En lo referente a las técnicas o herramientas dirigidas a cómo satisfacer las necesidades del cliente interno. mientras que los trabajadores no distinguen e inmediatos a los clientes internos.Antes de poner en marcha y planificar un sistema de GCT vamos a realizar tres consideraciones: Orientación al cliente interno y externo Aunque este apartado podría encuadrarse dentro de la gestión de los recursos humanos en su vertiente interna. tanto interno como externo. comprometidos. este autor determina: • Empowerment: Técnica referida a un proceso organizativo basado en la importancia de la . Una vez identificados hay que centrarse en las necesidades de calidad de estos y su percepción de calidad.

Leccion 11 El Benchmarking .

El elemento integrador del benchmarking y la participación de los empelados. El Benchmarking es una herramienta para valorar y desarrollar las capacidades organizativas a través de una detallada comparación con otras empresas y organizaciones.Benchmarking En la GCT la utilización del benchmarking puede traer muchas ventajas. . Según Grant (1996) para identificar y valorar las capacidades de una empresa. del que nació Leadership Through Quiality en 1983. Para Arbide (1993): “Benchmarking es el proceso continuo extenso a todas las funciones de la compañía que mide nuestros productos. Y continua: “La meta fianl del proceso de benchmarking es el liderazgo en áreas de calidad. su directivos deben analizarla con amplitud.” Benchmarking Xerox: El Benchmarking jugó un papel central en la revitalización de Xerox en los añso 80. Para la objetividad es crucial establecer medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparación de una empresa con otra. se encuentra en el modelo de gestión de la calidad total de fuji-Xerox. fiabilidad de los productos y coste percibido por el mercado y los clientes. profundamente y desde una perspectiva diferente. servicios y actividades en general con los de nuestros competidores y/o con aquellas empresas que son reconocidas lideres en el mercado”.

Leccion 12 Gestión del Cambio .

Ilustración 8 Gestión del cambio Los cambios que alcanzan a toda la organización son efectivos. Entiende por cambio cualquier cosa que altere el status o equilibrio de una situación laboral. Para ello vamos a seguir a James (1997) que nos indica que la calidad. Los programas más reducidos son útilies. donde podrían verse afectadas las realciones externas.Gestión del cambio Antes y durante la implantación de un sistema integrado de calidad total debemos ser consientes que vamos a introducir cambios en nuestra organización: en la forma que tienen los trabajadores de relacionarse con ella. significa cambio. en la forma de retribución. pero podrían estar afectados por un cambio aislado. pero es necesario una gran cantidad de tiempo para ponerlos en práctica. Los efoques estructurados implican que las personas relevantes serán informadas delos cambios y de cómo les afectan. cambios en los requisitos de los clientes y las técnicas de gestión. Esto incluye el desarrollo de mecanismos de formación en respuestas a nuevas tecnologías. etcétera. Estas personas también recibirán información sobre los objetivos del programa. per se. Por ello y como paso previo deberemos hacer una consideración de la gestión del cambio en la calidad total. . cómo se tratarán los conflictos y que recursos y apoyo están disponobles para ayudar a los individuos a gestionar el proceso de cambio con eficacia. y provocan muchos problemas relacionados con el control.

gestinar con eficacia el cambio es un factor clave en la gestión de la calidad total en una organización.Cuestiones envueltas en una implantación con éxito de un programa de cambio son la formación de una visión. sus relaciones internas. departamento u organización puede apoyar o inhibir el cambio. Por tanto. Ilustración 9 Proceso de implantación del cambio La cultura de un grupo. la adaptación de la planificación y el seguimiento continuo del proceso del cambio. Leccion 13 . nos pueden ayudar a implantar la GCT utilzando sus resortes. Además entender como funciona el “sistema” oculto de la organización.

.La Planificación.

de nuestra organización. que tiene una dimensión global y que debemos contar con todos los empleados. detalle. Existen tres tipos de planes: estratégicos. si despues de esto pensamos que el saldo es positivo. tiempo y aplicación. lo importante es que la dirección y el personal trabajen juntos para asegurar la mejora continua usando el plan como vehículo. como pensamos los autores de este trabajo debemos pasar a planificar la gestión de la calidad total. y hemos anticipado problemas que nos van a surgir en la implantación de un CGT. Los planes de calidad difieren en términos de alcance. Y se pueden elaborar como indica la ilustración 10. Según Juran (1993) “La planificación de la calidad es el proceso de establecer objetivos de calidad de largo alcance y definir un enfoque para satisfacer objetivos. Las organizaciones orientadas hacia la calidad generalmente desarrollan y aplican mecanismos de planificación descentraliados. en los subpuntos pasados hemos mencionado que dependera de nuestro entorno. Hemos intentado poner de manifiesto que integrar la GCT no es fácil. la forma de trabajar y hasta el la forma en que se tienen que diseñar la retibuciones de los empleados.” James (1997) añade que la planificación de la calidad va más allá de la planificación estratégica porque se le añade un requerimiento de mejora a este concepto. Esto siginifica que la alta direción se reserva el derecho de desarrollar la misión y los departamentos y grupos desarrollan los objetivos de calidad y su aplicación. tácticos y operativos. Ilustración 10 Análisis y Planificación de la GCT El proceso de planificación de la calidad según james (1997) consta de siete puntos que los autores de este trabajo han cosiderado reducirlos a seis puntos: . así como el cambio en la mentalidad. y de nuestra estrategia. el benchmarking.Planificación estatégica de la GCT En el primer apartado describimos las virtudes que puede tener la implantación de la GCT en las organizaciones.

El informe de la misión debe ser por escrito. Generar los objetivos estratégicos de calidad Un objetivo debe poderse determinar. A la vez estos objetivos deben valorar también la mejora continua como elemento fundamental a todos los niveles. corto. Opera genéricamente y se aplica a todo tipo de esquemas de trabajo y a toda la organización. Proporciona dirección a la organización y una indocación a todos los implicados de lo que es importante para la organiazción. frente a cómo debe hacerse. por ello deberían tener la capacidad de conocer a priori cuales van a ser estos objetivos y poder influir en su elaboración. Establecer una política de calidad La política de calidad da directices de qué debe hacerse. La política de calidad será analizada tanto por agentes internos como exteros. Leccion 15 El Plan Estrategico . Tiene el rol estratégico de guiar a la organización a través del uso de la política de calidad. Hay varios métodos que dependen de circunstancias opetarivas: • Datos de actuaciones pasadas • Entorno externo (cliente) • Fijar estándares • Basado en el competidor También pueden venir de la aplicación de ténicas de calidad como las que veremos en el apartado dedicado al control de la calidad. poderse medir y ser concreto. claro y conciso. por lo que la organización deberá comprometerse con las políticas.Leccion 14 El proceso de la Planificación Misión de la calidad Un elemento crucial es el desarrollo de la misión de la calidad. Cualquiera que sea la fuente y el alcance debe ser comunicado y aceptado por el personal. ser operativo.

Esto significa desarrollar sistemas de control a todos los niveles del plan. estrucuras compensatorias. formulan cursos de acción que son necearias para cumplir tareas de calidad.Establecer los planes de acción de la calidad Las acciones son similares a las estrategias. Ejecución de la estrategia de calidad Sus aspectos más importantes serán educación y formación. proceso. autoridad/poder. Están directamente relacionados con temas de aplicación y resultados. fijados en alcance y tiempo menor que las estrategias. Como veremos en siguientes aparados. clutura-motivación. partivipación. Control y evaluación de la calidad Los planes de calidad requieren un control continuo para asegurar su efectividad. La estructura Empresarial . Leccion 16 Organización de la Calidad. y estructuras organizativas. tecnología.

una vez definida las estrategias de cómo satisfacer al cliente. o sea. el reto consiste en encontrar la forma organizativa que facilite más la obtención de los objetivos estratégicos formulados. Existen una gran multitud de formas organizativas empezando por una simple organización jerárquica de trabajos y responsabilidades pasando por empresas fractales (p. Como ejemplo se puede citar la Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft en Alemania . en un proceso de introducción de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a sí misma de tal forma. La estrategia determina la forma de la organización Como señala Seiling es imprescindible comprender que la estrategia determina la organización de la empresa y no al revés. el enfoque proceso.Organización de la calidad (estructura) De acuerdo con lo arriba expuesto una empresa debe poseer una organización que facilite la obtención de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Es decir. su tecnología y sus empleados. los denominados productos “Multi-line” ha llevado a la dirección de la empresa a reformular la estrategia actual de la empresa. Los puntos básicos para lograr esto son la forma de la organización.e. la producción del SMART en Hambach. Cada forma de organización conlleva sus propias ventajas y desventajas. Alsacia). . para maximizar el logro de los objetivos fijados y para agilizar la estructura organizativa y la forma de trabajar. se juntarán los dos departamentos (enriquecido adicionalmente con expertos facultativos para mejorar la calidad técnica) para poder responder con una sola voz a las crecientes demandas de los productos “Multi-line” (Schinzler 2000). como podría ser internet. por empresas centralizadas o descentralizadas hasta las organizaciones matriciales de las grandes consultorías internacionales. Leccion 17 La Organización enfoque Integral. La creciente demanda de los clientes de productos de reaseguro combinados de responsabilidad civil e incendio. Este procedimiento significa una gran mejora para los clientes en cuestión ya que los tiempos de espera se reducen y las ofertas se mejoran considerablemente en calidad y precio. Siempre si es posible se debe considerar la inclusión de las tecnologías más avanzadas. la organización corporativa debe estructurarse de tal forma que asegure el logro de los objetivos planificados (Seiling 1994). En el futuro no habrá distinción entre departamento de responsabilidad civil y departamento de incendio. la comunicación y la optimización de los puntos de enlaces internos y externos que serán explicados a continuación. es decir. que saque el máximo rendimiento de su estructura organizativa. Esta organización debe orientarse en las necesidades del cliente.

precio aceptable. Según este autor existen aquí varias opciones de realizar un diseño óptimo y por tanto eficaz del trabajo: • Simplificación: reducción de la especialización del trabajo para que el afectado realice el menor número de tareas difíciles que sean necesarias (reducción de las habilidades). Enfoque poceso En el proceso de orientación hacia un enfoque procesual es menester definir correctamente los niveles necesarios de jerarquía.Es imprescindible obtener una orientación procesual para fomentar un enfoque integral de la empresa Históricamente un empleado sabía lo necesario en lo que se refería a su propio trabajo.la conclusión sería: cuanto menos complejidad mejor será. es decir. • Rotación: rotación planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo con el fin de . diseñar el puesto de trabajo propiamente dicho (James 1997). Knister 1994). Pfeiffer resalta la necesidad de implementar un enfoque procesual ya que los empleados y la empresa en sí piensan en funciones. Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visión de las metas a conseguir que han sido identificados como los que el cliente requiere durante el proceso de planificación(véase capítulo 3) para así compaginar las diferentes metas de cada una de las partes. • Ampliación: desarrollo del trabajo. (Pfeiffer 1996). por el otro lado es imprescindible definir bien las tareas a realizar. que podrían ser tiempos reducidos de entrega. esto se tratará en el capítulo siguiente. con poca complejidad. en sus barreras departamentales. pero las implicaciones de su labor en las fases productivas posteriores no le interesaban mucho. es decir. En un principio se vive mediante la introducción de un sistema de calidad total el muchas veces citado “Lean Management” ya que los empleados están capacitados para trabajar de forma autónoma sin gran necesidad de supervisión por parte de los superiores (Seiling 1994) . orientada hacia la solución de problemas con alto rendimiento de los empleados. Para lograr este bajo nivel de supervisión será necesario capacitar por un lado a los trabajadores de forma adicional mediante formación continua en sus tareas y bien mas allá de ellas. Esto también lo confirman los hallazgos de la consultoría McKinsey que constató que las empresas en el sector electrónico de alta productividad disponían de una organización simple. mientras que los clientes piensan más bien en metas procesuales. productos de alto rendimiento etc. incrementando la variedad de las actividades a realizar. cosa difícilmente imitable por la competencia (Cimento.

foros de chat interactivos. se trata de reducir los tiempos de comunicación y la distancia que separa por ejemplo los operarios de los empleados. Ejemplo de una empresa que no ha sabido resolver la gestión óptima de sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros DE-Consult en Alemania. que pueden ser internet. Pero cabe resaltar que toda organización empresarial debe facilitar la comunicación de las unidades de la empresa entre ellas y con su entorno. sobre todo si se sabe como uno contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989). Empleando el enfoque cliente (“the next process is your customer”) esto se puede llevar a cabo con la motivación necesaria. mensajes SMS y e-mail (Sáenz 1996) . Optimización de la comunicación En el capítulo 5 se tratará de forma más detenida las comunicaciones en la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos los involucrados en los procesos productivos necesarios. Para lograr este fin se deben considerar los avances tecnológicos modernos disponibles. teléfonos móviles.Leccion 18 Gestión Integrada de los puntos de enlace Gestión integrada de los puntos de enlace Parte de la organización de la gestión de la calidad es la preocupación por los puntos de enlace (“interface management”). Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de enlace. instituciones o distribuidores) es necesaria (Magne 1990). Es decir. Debido a la mala coordinación de los puntos de enlace entre los diferentes departamentos de la empresa resultó que a los clientes muy a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces (p. Tras un estudio de los procesos y de su estructuración por la consultoría Roland Berger und Partner se consiguió que todos los puntos de enlace de DE-Consult con sus clientes y fueron coordinados centralmente por un software que permitía identificar los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando así el doble trabajo (Farny 1998). intranet. una orientación hacia los procesos de la empresa y de su entorno (suministradores. más bien debe intentar mejorar la cooperación entre los puntos de enlace. e. auditorías de planos de construcción o dos ingenieros que visitaban la misma obra de forma separada) causando así unos costes adicionales para servicios superfluos. acercar sus puntos de vista y favorecer la implementación de un sistema de calidad total. No basta con definir los procesos de la empresa sino es indispensable ir más allá y considerar también los puntos de enlace con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos optimizados tanto con el exterior como con el interior. es decir.

.Leccion 19 Los Recursos Humanos y la Calidad Total.

Los Recursos Humanos y la GCT En el apartado 3 anticipábamos como el personal y su gestión van afectar en la integración el benchmarking en la CGT. la GCT fracasaría en su intento de mantener una ventaja competitiva sostenible. Los trabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar si efectivamente hay un problema. las aplican. formación y autoridad necesarias para llevar a cabo estos análisis y aplicar sus resultados. como son: Los equipos de trabajo. en un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de mejorar constantemente. las herramientas de control que veremos en el apartado seis. sin olivar que el centro de todas las actuaciones es la orientación al cliente el enfoque cliente (interno/externo). como hemos visto en el apartado cuatro. En este apartado trataremos como integramos la gestión de los recursos humanos en la GCT. y en caso afirmativo. Solución de problemas y delegación de responsabilidades. una mejora continua de la organización. La diferencia entre los círculos de calidad y los equipos de trabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos. Aunque las herramientas de control son clara y sencillas. su aplicación dentro del sistema de GCT tiene muchas ramificaciones dependiendo del estilo en que se gestione el trabajo. La delegación de responsabilidades también significa capacitar a los trabajadores para resolver problemas con los clientes (internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones de los supervisores. En definitiva intentábamos poner de manifiesto que sin una adecuada gestión de los recursos humanos. que es lo que puede hacer para solucionarlo. Es esencialmente proporcionar a los trabajadores la información. Normalmente en las empresas tradicionales los directores no comparten ni información ni autoridad con sus empleados. o de cómo el personal podía ser reticente al cambio. pueden ayudar a los trabajadores a identificar las causas y las soluciones de los problemas. su sistema. la organización. Leccion 20 . Los equipos son quienes se ocupan de buscar nuevas ideas y de analizar cuestione relacionadas con el rendimiento y los resultados. va a determinar los esfuerzos de mejora de la calidad en relación con los trabajadores que interactuan en él. Brevemente comentaremos algunos factores comunes que encontraremos en un sistema de GCT en relación con el esfuerzo de los trabajadores por la mejora continua. Así mismo recomiendan soluciones y dentro de los límites organizativos. La mejora continua y los recursos humanos.

Liderazgo .

baja interacción de las personas). hacia la consecución de algún fin o meta. El líder proporciona el ambiente más adecuado en el cual los miembros se sienten mas cómodos. tanto para ellos. • Vender . cómo… (alta orientación en tareas . grupos y de la organización.Los subordinados no requieren dirección y el apoyo del líder. En algunos casos ha supuesto la total aplicación del liderazgo por grupos. educación. para mejorar el rendimiento y conseguir los objetivos específicos del grupo.Liderazgo James (1997) define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los seguidores. como de apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientación a las personas. y para saber lo que necesitan consultar y coordinar del esfuerzo del grupo para orientar sus objetivos. conocimientos y motivación para llevar a cabo por sí mismos sus tareas relacionadas con el trabajo. Autoliderazgo La aplicación de técnicas de GCT reduce los niveles de jerarquía de una organización. . El liderazgo en calidad basado en una extensión de los principios de calidad.el control está en el líder y esté dicta qué. como para la gente con la que trabajan. y la dirección debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organización donde se fomentan medidas para el liderazgo basados en equipos. Se centra más en los seguidores que en los líderes y se basa en que el liderazgo debe ser supeditado a la madurez de los seguidores (grado de responsabilidad que los seguidores toman en sus propias acciones a través de la elementos de motivación. El autoliderazgo implica que las acciones y actividades están diseñadas para proporcionar a las personas las habilidades. el líder facilita y conduce. El auto liderazgo es una filosofía y una técnica de gestión que lleva a un rendimiento mayor de las personas.alta interacción de la gente).se comparte la toma de decisiones y de la información relacionada con el trabajo. y conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo). compromiso. • Participar. en lugar de dirigir (baja orientación de las tareas-alta interacción de las personas).la provisión tanto de un comportamiento tipo directivo. dónde. • Delegar . más que en los individuos que lideran un grupo. Como consecuencia esto refuerza a que los niveles de responsabilidad más bajos aumenten. (baja orientación a las tareas baja interacción de las personas). La teoría situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). Básicamente las organizaciones orientadas hacia la calidad son organizaciones en aprendizaje. a través de un proceso de comunicación. En una organización orientada a la calidad esto ha supuesto que las personas o grupos realicen mayores roles de liderazgo. Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo: • Hablar . proporciona un método flexible para dirigir las complejas cuestiones de la GCT.

Leccion 21 La Gestión de los Recursos Humanos en la Calidad Total .

Gestión de los Recursos Humanos en la GCT Los aspectos de la gestión de los recursos humanos se incrementan actualización de la cultura a filosofías y técnicas de gestión de la calidad. La formación y el desarrollo es un requisito de la organización orientada hacia la calidad. GHR en la GCT vs Tradicional En este apartado determinaremos que prácticas y políticas de la gestión de los recursos humanos debemos adaptar para potenciar la GCT. Las cualidades pueden ayudar a la GCT. Según James (1997) la formación en la calidad debe incluirse aspectos humanos (construcción de equipos. Evaluación y retribución por méritos. habilidades interpersonales. Lo que implica aumentar los conocimientos de los trabajadores. Una Gran parte de la formación tradicional está relacionada con el apoyo a la plantilla en la tecnología de la cadena de producción y de los procesos. Puede verse en la ilustración 12 las principales diferencias entre una GRH tradicional una GRH orientada a la Calidad Total. La formación para crear grupos de trabajo o círculos de calidad puede ser una vía interesante para la formación en la GCT. . Selección de los recursos humanos. pueden ser decisivas. Debe haber un cambio en la forma de evaluar a los trabajadores en un sistema de GCT frente a los métodos tradicionales. los factores como la orientación hacia el trabajo en grupo. identificando su variabilidad. Otra habilidad ha tener en cuenta sería la capacidad para resolver problemas eficazmente. técnicos (benchmarking y habilidades en la mejora de métodos y la resolución de problemas) y de liderazgo (gestión del cambio. así durante el proceso de selección. Si la GCT hace hincapié en el trabajo en equipo. cultura. Formación y desarrollo de los empleados. Los directores y supervisores deberán identificar que factores son del empleado y que factores son del sistema. dirección y asesoramiento). comunicación). o la capacidad para mantener unas buenas relaciones con otras personas. los objetivos de la GCT deben guiar la búsqueda del tipo de cualidades deseadas en el empleado.

para el proceso de control de calidad se encuentran aquí todas las informaciones necesarias para controlar de forma eficiente si un proceso. semiproducto o un producto alcanzan el estándar definido en el manual. Control de calidad . Hemos definido las estrategias a seguir. James define que en un sistema de control de calidad es menester diferenciar entre tres componentes constituyentes (James 1997): • un estándar a alcanzar • diferentes medidas para evaluar la ejecución • un proceso de comparación de resultados reales vs. la empresa está solamente a un paso de disponer de un sistema de calidad total completo. Los próximos cuatro subcapítulos tratarán estos aspectos.la mejora continua Habiendo seguido las pautas arriba indicadas. ahora lo único que falta es control del sistema implementado. Por tanto. reestructurado la organización y sus procesos y sabemos como liderar. si funciona bien e instaurar un proceso de retroalimentación que corrija las variables del sistema y resulte en su mejora continua. El manual de calidad se convierte así en el documento central del sistema de calidad y desempeña así un papel central en el proceso de certificación. planificados La importancia de la documentación: los manuales de calidad La organización de normalización internacional ISO estipula que un manual de calidad debe contener la política de calidad y la descripción del sistema de calidad de la empresa de uso interno (ISO 1999). motivar y calificar todo el personal para lograr los objetivos de calidad. . La importancia también remonta del hecho de que estos manuales al ser la forma escrita del sistema de calidad abarcan y enlazan todos los puntos descritos en los capítulos anteriores. cómo medirlo y que hacer en caso de variaciones. Leccion 23 La Definición de los Estándares.Leccion 22 Control de Calidad. la mejora Continua.

procesos. productos. ya que constituye el indicador de problemas de calidad en los objetivos fijados ya sean financieros. personales. productivos. Cómo medir la ejecución del trabajo . si uno no sabe qué medir no conocerá el impacto de su trabajo. Tan diversos como los sujetos que se pueden controlar tan diversos son los métodos para medir. La elección del sujeto a controlar es muy importante. Las siete antiguas herramientas de calidad Diagramas causa-efecto (Ishikawa): Se trata de encontrar la causa de un problema en lugar de la solución de los síntomas de un problema dado. El inventor de esta herramienta Ishikawa la diseñó como una espina de un pescado en los que se apuntan las 7 M's que pueden ser causa de un problema: • Mano de obra • Máquina • Método • Materias primas • Medio ambiente • Medición . condiciones. En los manuales de calidad se verán así reflejados los sujetos a controlar con las medidas respectivas y los valores estándar aceptables. Ejemplo para esto podría ser el número de llamadas telefónicas atendidas por hora en una centralita de teléfono o el porcentaje de objetos con desviaciones de las medidas programadas fabricados por una máquina.métodos Una vez fijado los sujetos a medir con sus respectivos valores estándar se procederá a la evaluación del trabajo realizado. James (1997) y Pfeiffer (1996) identifican básicamente dos tipos de herramientas de evaluación: las antiguas y las nuevas. clientes pero siempre deben ser medibles de forma eficaz y consistente y sobre todo ser reconocidos como útil por los trabajadores que están generando los respectivos datos de calidad en su labor (James 1997).. Estos procesos conllevan variables medibles.Definición de los estándares a alcanzar Es importante primeramente definir cuales son los estándares a los que se quiere llegar. ambas serán descritas brevemente a continuación. ya sean productos o semiproductos con ciertas características técnicas o contactos con clientes que son contables. Esto significa que las variables incluyen materias primas. tiempos de demora. De acuerdo con los objetivos estratégicos se han fijado procesos. logísticos etc.

En el eje Y se reflejan las frecuencias (F) y en la abscisa los intervalos sujetos (A-D) a medir. Histogramas: Histogramas son la representación de una distribución de datos que permite interpretar desviaciones y sus posibles causas. Estos histogramas pueden ser resultado de las hojas de control explicadas a continuación para visualizar los datos generados. Basado en este listado se pueden recopilar por ejemplo histogramas.Leccion 24 Sistemas de Control Ishikawa De ahí se analizan los efectos observados y se tratan de identificar cuáles de las causas arriba mencionadas podría ser origen del problema. Su ventaja es que es de fácil aplicación sin necesidad de conocimientos estadísticos. Aquí lo que se reflejan son los síntomas en su apariencia cuantitativa. Hojas de Control: Aquí se recogen datos para posterior cálculo de frecuencia. se trata de un mero listado de frecuencias de una variable o un atributo. Hoja de control Producto: Error A B C D Suma Fecha: Frecuencia IIII IIII IIII II IIII III IIII II Suma 17 5 3 7 32 .

Leccion 25 Sistemas de Control (II) .

Muchas veces se halla que pocos problemas son de gran importancia y la mayoría de poca importancia. En estos casos es necesario identificar los problemas más graves para establecer la jerarquía de los problemas y su trato según su impacto en la resolución de los mismos. Habiendo identificado una relación entre los factores un subsanamiento efectivo de la causa se puede efectuar. es decir. Mediante un análisis de regresión se puede visualizar si entre un problema y un factor influenciador existe una relación causal. Se puede demostrar la cadencia de cada paso productivo en el proceso por lo cuál no solo sirve a la evaluación a posteriori de un proceso sino también a priori. se trata del clásico enfoque: el 20% de las causas es origen del 80% de los problemas. El análisis Pareto (basado en una distribución tipo Lorenz) visualiza el orden de los factores de influencia de un problema. es imprescindible tenerlos siempre actualizados.Diagramas de flujo: Diagramas de flujo ilustran el flujo de un proceso productivo para poder comparar la realidad y la programación según el manual de calidad. Como los procesos son frecuentemente sujetos de cambio. . durante el diseño del mismo. Diagramas de Pareto: Muy a menudo uno se encuentra con una gran cantidad de problemas o causas de error que no son posibles de subsanar a la vez. Diagrama de dispersión: Estos diagramas describen de forma gráfica si existe o no una relación entre dos entidades.

desviación estándar. En ellos se recogen los datos de la producción mediante muestreo aleatorio y los hallazgos se apuntan en la carta SPC de la cual posteriormente se sacará un gráfico de control basado en valores predeterminados como la frecuencia. obteniendo así una mejor medida de la realidad. Leccion 27 Las Siete Herramientas de la Calidad . media. Con el fin de mejorar esto se han desarrollado las siete nuevas herramientas de calidad que están enlazadas e integradas. Diagrama de dispersión Cada una de estas siete herramientas en sí tiene un gran valor para la empresa y su búsqueda de mejora continua. Pero una utilidad adicional se obtiene al utilizarlos de forma combinada y coordinada. pero para describir la realidad compleja también se necesitan aspectos cualitativos. Desgraciadamente estas herramientas ya no son suficientes ya que se limitan a medir aspectos cuantitativos en un sistema integrado de calidad total. Si la curva trazada sobre la base de estos datos no se encuentra entre unas fronteras de tolerancia es necesario actuar sobre el proceso para corregirlo de tal manera que en el próximo muestreo la curva no se salga de los limites de tolerancia.Leccion 26 Gráficos de Control Gráfico de control: Estos gráficos también se llaman cartas de SPC (Statistical Process Control).

su eficiencia se multiplica utilizadas de forma integrada (véase gráfico).Las siete nuevas herramientas de calidad Diagramas de afinidad: Diagramas de afinidad sirven a la colección y ordenación de ideas. Partiendo del objetivo perseguido los factores relevantes para el éxito son discutidos. Básicamente se trata de una técnica de análisis factorial. Mediante un “brainstorming” se coleccionan las ideas en cartas y se ordenarán posteriormente según su pertenencia temática. analizados en cuanto a posibles problemas y ponderados según su importancia. frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas. CPM (Critical Path Method) y MPM (Metra Potential Method) son las técnicas empleadas para visualizar procesos. . Diagramas de interrelación: Utilizando un proceso de pensamiento lateral después de haber utilizado un diagrama de afinidad se trata aquí de desarrollar nexos lógicos entre las categorías aparentemente relacionadas. Sumamente importante es la definición del camino crítico que será el eslabón más débil del sistema. Partiendo de una meta las posibles soluciones/medidas se ramifican en forma de árbol hasta no poderse desglosar más. Una aplicación típica de esta herramienta está en el contexto del QFD “House of Quality”. Gráfico del proceso de decisión del programa (plan problema-decisión): Esta herramienta sirve a la identificación de problemas potenciales en la fase de planificación y en la elaboración de medidas preventivas. ya que por sí solos ya poderosas en sus efectos. Se intenta esbozar la relación causa-efecto entre las cartas. Como habíamos mencionado arriba es imprescindible utilizar todas estas nuevas herramientas de forma conjunta. sus dependencias y su programación óptima con fin de evitar cuellos de botellas. Matriz de análisis de los datos (Portfolio): Esta técnica ayuda a la hora de estructurar una gran cantidad de informaciones desordenadas y desvelar relaciones implícitas. Los datos se recogen en un diagrama de matriz que posteriormente pueden ser estructuradas por ejemplo en un portfolio clásico. Diagramas de árbol: En ampliación del concepto de Ishikawa se describen los contextos entre metas y medidas. Diagramas matriciales: En una matriz se desarrollan relaciones gráficas entre dos factores. Dentro de un proceso de resolución de problemas es posible enfocarse mejor a determinados aspectos. Este diagrama también sirve para visualizar conceptos bastante complejos. Diagramas de flecha: Las técnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Auditorías de calidad continuas Como descrito en capítulos anteriores no es menester que un sistema de calidad total necesite estar certificado según las normas ISO 9000. Pero como también habíamos explicado que la certificación del sistema de calidad se puede considerar como un efecto residual del proceso de implementación del sistema TQM (Packard 1995. No obstante puede ser que un sistema de calidad total que se alimente solamente desde su interior pueda resultar deficiente con el transcurso del tiempo. ya que es ahí donde se ven reflejados todos los valores benchmark a los que se debería llegar. es imprescindible asegurar que los resultados del proceso de control sean comparados con los estándares fijados de forma preliminar. adquirido en otros proyectos de calidad total. aproximándose así a la excelencia deseada por la empresa y su entorno. la empresa llega a la mejora continua deseada que completa el sistema de calidad total Binner (1998). Una empresa certificada dispone de este servicio de auditoría y por tanto puede no solo garantizar que la organización mantenga con vida el sistema de calidad total sino también puede mejorar el sistema con ayuda calificada imparcial. Es aquí de nuevo donde los manuales de calidad intervienen. contribuyan a la mejora continua. los objetivos y los estándares o incluso iniciar una reestructuración de los procesos de la empresa (Binner 1998). Para eso es necesario que con cierta regularidad vengan auditores externos que adopten una visión imparcial de los procesos y que con su saber hacer. Seiling 1994). Para eso la empresa debe mantener el sistema abierto para cambios de origen interno o externo. Cumpliendo bien con esta exigencia y retroalimentando de forma correcta y tomando los resultados a tiempo en serio e iniciando las acciones correctivas necesarias. asegurando así la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa. si es necesario.Leccion 28 Comparación de los Resultados Comparación de los resultados y proceso de retroalimentación Evidentemente tras implementar un sistema de control de calidad en un entorno tan exigente como en el seno de un sistema de calidad total. Leccion 29 Resumen y Conclusión . El resultado de la verificación del cumplimento de las exigencias a los procesos y a los productos es un proceso de retroalimentación que asegura que los valores obtenidos hagan reevaluar los planteamientos estratégicos y así cambiar.

Ampliando a Grant (1995). pero esta sólo será efectiva si lo acompaña de planes de mejora continuas y de técnicas como el benchmarking. Pero estos se ven recompensados por beneficios económicos medibles. sino también la reducción en costes por la optimización de procesos y de la estructura organizacional. Los empleados se sienten más motivados y trabajan de forma más concienciada. sino sería imitado fácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo. deberemos determinar: ¿Quiénes somos?. ¿Quiénes son nuestros competidores?. se puede llegar a la conclusión que la introducción de un sistema de calidad total conlleva grandes esfuerzos para la empresa. Claves para la Gestión de la Calidad Total En la lustración anterior vemos cuáles son los lemas que podemos sacar de este trabajo y de cómo pueden ayudarnos a contestar a estas preguntas. Todo esto conlleva a una fidelización del cliente y de la obtención de clientes nuevos y así se asegura la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa. . viviendo día en día el concepto de calidad. ¿Cómo vamos a hacerlo?. ¿A dónde queremos llegar?. y lo asimila en la estrategia global de la empresa. recursos y capacidades tenemos?. Como decíamos en el apartado 3 las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo. estableciéndolo en su misión. ¿Quiénes son nuestros clientes?. ¿Qué estructura. y no solo el 4% de reducción de costes de calidad.Resumen y conclusión Haciendo referencia a lo arriba descrito.

Leccion 30 La Estrategia de la Calidad Total. Sistema Integrado .

Una vez elaborada la estrategia le tocará a los recursos humanos poner en marcha la organización. y gestionar su política en todos los departamentos. . Todo ello en constante movimiento de mejora como lo indican las flechas. y de cómo estos influyen en la estrategia.El futuro Cómo podemos ver en la ilustración 22 el centro del futuro de la GCT se focaliza en los clientes y los procesos.

Leccion 31 Bibliografía .

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