Kaizen

Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google

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Filosofía de Mejora Continua y algo más... Desde hace unos 20 años en que se empezó a hablar mas frecuentemente sobre el termino mejora continua, muchas empresas hoy día han tratado de hacer valedero este principio, el cual repercute en la evidente mejora de la imagen de muchas de ellas, de sus procesos, productos y el trato al personal. El término toma fuerza con la aparición del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” de Masaaki Imai y se incluye en todos los artículos relacionados con la calidad total. Antes debemos recordar que la competitividad japonesa se obtuvo gracias a los aportes de los Doctores Juran y Deming, siendo este último el que lo planteó en sus famosos 14 Principios de la Gerencia. (ver Articulo “14 Principios de Deming”, en www.grupokaizen.com ). Cuando en 1991, hicimos honor a este principio creamos la empresa “Grupo Kaizen S.A.” con la firma idea de ir incorporando las nuevas tendencias que en la gestión empresarial se iban dando. Hoy día vemos que hasta la última versión de ISO 9000:2000 lo

incorpora como uno de sus principios cuando tímidamente propone “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. La nueva técnica del Lean Manufacturing, lo considera uno de sus pilares, no obstante que entendemos el Lean Manufacturing estrechamente relacionado con la filosofia del Justo a Tiempo en su correcta dimensión, que una nueva herramienta gerencial para la mejora continua. En 1998 tuvimos el honor de clausurar un Congreso de Ingenieros Industriales en Tegucigalpa, Honduras con la propuesta: “KAIZEN Filosofía de Mejora Continua y algo mas...”, título de este artículo.

1. Introducción Es interesante como aún después de las últimas modas como el Lean Manufacturing, Calidad Total, Reingeniería, Empowerment, Benchmarking, Accountability, ISO 9000 etc., hayan profesionales deseosos de conocer más sobre el KAIZEN, cuando tanto se dice que es una filosofía obsoleta superada por los nuevos conceptos. Esto implica un gran reto para aquellos que de alguna forma nos hemos visto obligados a estudiarlo más profundamente. De toda suerte en Japón se continua practicando el KAIZEN, el cual, como veremos más adelante, es casi una religión, difícil de ser desterrado de su forma de vida y mucho menos superado por las corrientes administrativas actuales. El KAIZEN, no es nuevo, mas bien en sus orígenes, tal vez sea la más antigua de las modernas filosofías administrativas. Se considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religión acendrada en los países asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo. El KAIZEN es una palabra compuesta formada de otras dos: el ZEN que significa “para lo mejor”, un renacer, un despertar, mejorar y el KAI que significa cambio, permanencia, continuidad, incesante. Si estas dos palabras las juntamos para formar el KAIZEN, tendremos “Cambio para lo mejor” que muchas veces se ha definido como mejoramiento continuo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino más bien una forma de vivir, una religión que al ser así entendida por las culturas orientales, facilita la correcta implementación. El KAIZEN Japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos

de Calidad, etc. Como lo escribe Masaaki Imai autor del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” “La esencia del KAIZEN es simple y directa: KAIZEN significa mejoramiento, sin embargo también significa involucramiento incluyendo trabajadores y gerentes. Se asume una forma de vida en el trabajo, en lo social, en el hogar. Si se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN.

2. Conceptos: Algunos conceptos del ZEN son necesarios para entender el KAIZEN: “Pregunta un filósofo a Buda: - He oído hablar del ZEN como doctrina de iluminación. ¿Cuál es el método?.. O en otras palabras ¿qué haces cada día? - Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc. - ¿Y que tienen de especial esos actos?. Todos andan, comen, se lavan, se sientan... - Pero amigo mío, hay una gran diferencia. Cuando nosotros andamos, tenemos conciencia del hecho que andamos, cuando comemos tenemos conciencia de que comemos y así sucesivamente... Cuando los otros andan, comen, se lavan, se sientan, no se dan cuenta de lo que hacen. Si se trabaja sin tener conciencia del trabajo que se hace, viene a ser como no trabajar (hay que alumbrar la existencia). La conciencia es una disciplina que ayuda al hombre a realizarse (producir el poder de concentración y desarrollar su visión), porque el fin último del ZEN es la visión de la realidad, adquirida por el poder de concentración. Ver en su propia naturaleza es el fin del ZEN y su esencia es el despertar. Por eso no se habla del ZEN, se experimenta. En el Zen se dice, “El maestro (consultor) no transmite su despertar al discípulo; como tampoco crea el despertar que ya estaba latente en él”. Para ello es necesario practicar los Seis principios ZEN para la vida comunitaria (¿Trabajo en equipo?):

1. Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos) 2. Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones) 3. Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto ) 4. Compartir los bienes (recompensas similares) 5. Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento) 6. Crear la armonía de opiniones para mantener la alegría de vivir en la comunidad. Algunos de estos principios engendrados en la filosofía ZEN son retomados en la Calidad Total, pero no se ponen en práctica con la misma fuerza. El KAIZEN japonés es una orientación al proceso, contrario a la forma occidental de la innovación orientada a los resultados. EL KAIZEN, inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y la forma de solucionar los problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente admitir esos problemas. El cambio debe ser una forma de vida, natural y obvio principalmente para la alta gerencia, pero también afecta a la gerencia media y a los supervisores. El Concepto japonés centra el proceso de mejoramiento en la gerencia (De la Alta gerencia al supervisor) ya que el trabajador actúa dentro del sistema diseñado por la gerencia y su principal actividad es darle mantenimiento. También incluye la innovación que por definición se podría plantear como lo que hoy se conoce como “Reingeniería”, y que ha sido el “boom” de éstos últimos años. (anteriores a 1998, fecha del artículo). Uno de los principales impulsores del KAIZEN, Masaaki Imai desde 1986 define al proceso de innovación con muchas de las características que hoy se le adjudican a la Reingeniería, solo que como podemos ver en la gráfica siguiente responsabiliza a la gerencia media y alta del proceso de ese proceso que se conoce como innovación.

3. Innovaciones conceptuales y filosóficas En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad de mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Esta es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva filosofía, técnica o concepto. Se leen unos cuantos libros, se asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de implementación que por lo general se convierte en una lucha entre diferentes áreas y niveles. En la mayoría de los casos no se acepta que hay problema, son otros los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento de que realmente existen problemas, y esta falta de aceptación es la que luego mina todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El énfasis se debe poner en la identificación del problema. “Una vez que el problema es identificado, éste debe ser resuelto” El KAIZEN y la Calidad Total: El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japón, es el nombre de un artículo escrito por Armando Feingembaum y publicado allá en 1962 bajo el título de Control Total de la Calidad (CTC) y es posteriormente Kaouru Ishikawa quien corrige el error cambiando a Control de Calidad Total(CCT-CWQC). Lamentablemente se tardó bastante tiempo para entender lo que es “Calidad Total”. El primer rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue la palabra “control” que la relacionaba únicamente con aspectos de inspección en los procesos productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada. En 1982 en el Secretario de Defensa, el señor Frank Carlucci, retoma el concepto bajo el nombre de Total Quality Leadership (TQL, Liderazgo para la Calidad Total), el cual también fue utilizado por empresas como Rohm & Haas, la

diferencia se plantea en que no era cuestión de Control sino de Liderazgo, un asunto de líderes pero su difusión no fue más allá del gobierno de los EEUU. Posteriormente se retoma el concepto dando énfasis a que la Calidad Total, no es una forma de trabajar (cargarle todo el peso de la mejora al personal operativo, utilizando para ello los famosos Círculos de Calidad), sino una forma de administrar (TQM, Total Quality Management) en donde la responsabilidad es únicamente de la gerencia. Hoy los teóricos y nuevos gurús hablan del TQV (Total Quality by Vision, Calidad Total por Visión), probablemente aparecerán otras nuevas formas (ISO 9000 en la versión del 2000 adopta el “Quality Management”, traduciendo el “management” por Gestión y agregándole la palabra System y hoy se conoce como el Sistema de Gestión de la Calidad. En Japón, el proceso se sigue llamando KAIZEN y no han creado una nueva moda. Igual a lo que sucedió con la Calidad Total, sucedió con el Justo a Tiempo (JAT), en Occidente únicamente se valoraron los resultados (reducción de inventarios) y por eso equivocadamente se dijo: El JAT, es un proceso de reducción de inventarios, lo cual fue el primer error en su aplicación, el JAT es una técnica de “estrés”, para solucionar los problemas que van apareciendo mediante la reducción de inventarios. Pero se dijo que en nuestros países no era aplicable pues se tienen demasiados problemas (aduanas, transporte, desconocimiento del cliente etc.). Casualmente el JAT es para los países y empresas que tienen muchos problemas. Si no tienen problemas no ocupan el JAT. Hoy de nuevo el concepto se ha retomado bajo un nuevo nombre el “Lean Manufacturing”, un JAT, en su correcta dimensión.

El KAIZEN y los Círculos de Control de Calidad: En los inicios de la introducción de la Calidad Total en Occidente, fue asociada con los Círculos de Control Calidad (o Círculos de Calidad), un pequeño grupo de trabajadores que voluntariamente se desempeña en actividades del control de calidad de su área. Surgieron cantidad de círculos unos con un éxito mayor que otros, pero se fue perdiendo credibilidad pues la Gerencia esperaba grandes resultados (sin involucrarse) y el trabajador desconfiaba de éstas nuevas formas de trabajar. Los CCC son solo una parte de la Calidad Total y no la pieza fundamental como se consideró en Occidente. La Calidad Total en

Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño gerencial a todos los niveles y la calidad es cualquier cosa que pueda ser mejorada. Está asociada no-solo con productos y servicios, sino también con el personal, los procesos, las máquinas y los procedimientos. Incluye todos los aspectos del desarrollo humano. Se desarrollaron programas de sugerencias con muy buen éxito al inicio pero fueron decayendo pues las recompensas se quedaron en el campo de lo simbólico o bien las mejoras se quedaron en sugerencias que nunca se implementaban. Hoy por suerte muchas empresas han empezado a recompensar adecuadamente el aporte de sus trabajadores a la solución de muchos problemas, y también premian las aplicaciones más que al simple envío de una sugerencia a ser evaluada por un comité de “expertos” que poco conoce de los procesos.

El KAIZEN y la Competencia: Bajo el KAIZEN, la competencia es primero contra uno mismo, mejorar mi propio “record” tanto en Calidad como en oportunidad y costo y para ello el proceso de evaluación del desempeño lleva una fuerte orientación hacia el proceso y no a los resultados probablemente como reminiscencia de la producción masiva. Es válida hoy día la frase, “no le tenga miedo a la competencia, téngale miedo a la incompetencia”, y agregamos nosotros, para mejorar proceso, productos y servicios en función de las cambiantes necesidades de los clientes. Cuando se aplica la evaluación se siguen las enseñanzas de uno de los deportes más famosos en Japón, el SUMO en donde el campeón es evaluado tanto en su desempeño como en las técnicas utilizadas y el espíritu de lucha.

El KAIZEN y la innovación: El concepto de innovación bajo la filosofía del KAIZEN es muy parecida a la contraposición que existe entre Calidad Total y Reingeniería, inclusive en la forma gráfica de mostrar la diferencia:

El KAIZEN, no requiere de grandes inversiones para ser implementada, más bien necesita de un esfuerzo permanente y un fuerte compromiso gerencial. En el cuadro de la página siguiente se puede observar como KAIZEN e innovación muestran similitud a la comparación que se ha hecho recientemente entre Calidad Total y Reingeniería: Características del KAIZEN y la innovación:

1 2 3 4 5 6

7 8

KAIZEN Efecto Largo plazo, permanente Velocidad Pequeños pasos Tiempo Continua e incremental Cambio Gradual y constante Involucramient Todo el mundo o Acercamiento Colectivismo, esfuerzo de grupo, acercamiento sistémico Forma Mejorar y mantener Condición Conocimiento convencional y estado del arte

INNOVACION Corto plazo pero dramática Grandes pasos Intermitente no incremental Abrupto y volátil Grupo selecto “campeones” Individualismo. Ideas y esfuerzos individuales

9

Requerimiento Poca inversión s pero grandes esfuerzos para mantenerlo 10 Criterio de Proceso y evaluación esfuerzos por

Desechar y reconstruir Ruptura tecnológica, nuevas invenciones, nuevas teorías Grandes inversiones pero poco esfuerzo para mantener Resultados en utilidades

mejores resultados 11 Concentración En la gente de esfuerzos 12 Ventaja Funciona bien en economías de lento crecimiento

En la tecnología Se ajusta mejor en economías de rápido crecimiento

El KAIZEN y la medición: La productividad es una medición, no una realidad y bajo el KAIZEN, la productividad inicia con el diseño del producto o servicio. La medición es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer en el concepto abstracto de los números. Es el elemento que nos permite discernir a dónde se debe investigar y qué investigar, pero los números no son la realidad.

4. Aplicaciones: El KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es solo mantener, por el contrario es la permanente actualización de los estándares de desempeño, pero requiere el esfuerzo individual de todas las personas en la organización. Se requiere de una clase diferente de liderazgo basado en la experiencia personal y la convicción y no necesariamente en la autoridad, el rango o la edad. El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio. “Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto”

4. Recomendaciones: No es posible dar recomendaciones diferentes a las que se han dado para otros temas como la Calidad Total, Reingeniería etc. sigue

siendo válido el considerar el KAIZEN como algo permanente, no pasajero ni temporal, el KAIZEN se vive. El KAIZEN es para la gerencia, para la organización como tal, es una forma de hacer y conducir las empresas, una forma de tratar a las personas y de enfrentar a los problemas. El KAIZEN no se puede introducir por decreto, tampoco puede ser delegado a un facilitador o a un campeón, ni tampoco al representante de la Gerencia, tampoco nace en la gerencia media o en el nivel operativo. Es una decisión de la más alta gerencia de la empresa, que la convierte en una forma de administrar y predica con el ejemplo todos y cada uno de los días. ¿Requiere una empresa implementar el KAIZEN?, ¿es necesario tratar de introducir una nueva filosofía de origen asiático en nuestras empresas occidentales copiando todas aquellas prácticas que les han dado éxito?. Un seguidor del KAIZEN, diría que SI, pero cuidado, no es posible estar cambiando constantemente las señales a nuestros dirigidos, simplemente porque asistimos a un congreso, leímos un libro o recibimos recomendación de los consultores. Esto a todas luces se debe evitar. Ya el personal no cree en tanto cambio, principalmente si no ve cambios en la gerencia, sino que perciben látigos modernos que los obligan a dar un mayor esfuerzo sin compartir los beneficios. Entonces, que debe hacer la Gerencia, hacia donde se debe dirigir; regresando al origen de esta charla, lo que requiere la Gerencia es dirigirse hacia lo mejor (ZEN), dar el cambio que la empresa necesita (KAI), un cambio para lo mejor (KAIZEN), es más un despertar en lo que la empresa es (misión) y en lo que desea ser (visión), un reconocimiento de sus fortalezas y debilidades en función de la condición futura que se haya planteado para su empresa. Ninguna empresa necesita el KAIZEN, pero toda empresa necesita un cambio que las haga aptas para sobrevivir adecuadamente en el nuevo milenio, en donde sólo tendrán cabida las empresas exitosas. Esta misión y esta visión les debe permitir plantearse los objetivos retadores que promuevan el cambio según la estrategia que se hayan planteado. El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), es una metodología de gran ayuda en ese propósito (ver www.grupokaizen.com ). No es necesario aplicar una serie de recetas, pero si es necesario que

toda empresa se cuestione la forma de hacer las cosas, sus procesos, sus productos, su forma de gestionar, las competencias de su personal, la forma de evaluar y premiar el desempeño, lo que toda empresa necesita es construir su propio KAIZEN, descubrirse a sí misma, reconocer que debe cambiar y a partir de ahí ir aplicando todas las herramientas y técnicas modernas que le ayudarán a facilitar el cambio que anda buscando. Ninguna empresa debe buscar una nueva filosofía, sino buscar muy dentro de sí, la fuerza que la hará diferente y valiosa para sus clientes, retomar con un nuevo espíritu e ímpetu la forma de hacer negocios y estar dispuestos a dar la batalla que se requiere.

5. Conclusiones: Hemos hablado del KAIZEN, desde el punto de vista del ZEN, hemos hablado de las relaciones con las formas actuales de administrar, llámese Calidad Total, Reingeniería, Lean Manufacturing, Seis Sigma, ISO etc. y hemos recomendado que debemos tener cuidado de seguir experimentando nuevas teorías. El KAIZEN como forma única de ver las cosas puede ayudar a las empresas a descubrirse a sí mismas y no buscar el éxito afuera. La fortaleza está adentro de cada uno de nosotros, si la descubrimos y la aplicamos con vehemencia y constancia obtendrá el éxito. El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir. La conclusión final es sencilla, “conócete a ti mismo”, decía Séneca, y yo les digo, “conoce a tu empresa como a ti mismo”. Tegucigalpa, Honduras Julio de 1998

la fiabilidad. basado en el uso de la distribución normal. etcétera. Muy a menudo "Calidad seis sigma" se ha asociado con los 3. Gratis! www. o los defectos.com Cuenta Tentuplica Opera como un profesional con la plataforma Trader Pro. el inventario.iberfinanzas.4 defectos por millón. el tiempo de ciclo. de Pandu R. y tiene un origen completamente estadístico.4 partes por millón.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . Hoy día vemos que ésta frase ha sido convertida en todo un proceso que incluye muy diversos aspectos.iclployalty. Tadikamalla. que hizo popular Motorola.ISTPB Curso Superior de Especialización www. y el rendimiento del producto. Basados en esas dos definiciones es lógico decir que "Calidad seis sigma" es un programa de mejoramiento de la calidad con una meta de reducir el número de defectos a 3.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. con este mismo título y que hace mención a la confusión que generalmente se tiene cuando se quiere implementar en las empresas el programa "Calidad Seis Sigma". Mantiene relaciones fuertes entre las inconformidades del producto. www. No obstante .markfinanzas.com Hace varios años leímos un artículo en la revista Quality Progress.EDPformacion. Este concepto se promueve como una filosofía de trabajo.selfbank.Confusión con el 6 sigma Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www.

También se puede especificar un valor meta. está permitido que el proceso esté descentrado. y la desviación estándar se utilizan normalmente para estimar la variación de un proceso. sería de 2700 defectos por millón en el nivel de 3 sigma. y solamente 63 defectos por millón en el nivel de 4 sigma. Para que un producto o una parte de él se considere defectuoso.4 defectos por millón. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12.5 sigma. Todo proceso produce productos en donde los valores están normalmente distribuidos a ambos lados del promedio o valor central. de lo contrario se dice que está descentrado. entonces el proceso está centrado. En este particular es donde se da la confusión. Se debe considerar la frase "Calidad 6 Sigma" como algo interno de Motorola . el cual es generalmente el punto central entre los límites superior e inferior.4 defectos por el millón. en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso.4 defectos por millón se establecen debido a una variación de 1. incluyendo estadísticos. pues no se puede decir que el nivel de calidad de 6 sigma sea igual a 3.4 por millón. se da cuando las medidas de la característica de calidad. es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2.4 defectos por millón al revisar algunos documentos. están fuera de los límites superior o inferior especificados por el cliente. se descubrió que los 3. si la desviación estándar S. Más importante aún. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma. El promedio.muchas personas.5 sigma en el promedio del proceso. el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma. el número de defectos por millón para los diferentes niveles de calidad medido por el nivel del sigma. dicho de otra forma. Si el promedio del proceso es igual al valor meta. Tadikamalla que a pesar de que muchos artículos en revistas técnicas y periódicos equiparan la Calidad Seis Sigma de Motorola con 3. implica que el promedio proceso puede estar entre 97 y 103. Generalmente el término sigma (letra griega) y desviación estándar se utilizan indiferentemente. en donde el máximo número de defectos sería de 3. en el nivel de 6 sigma hay solamente dos defectos por billón. Dice el Dr. no están seguros de cómo la "Calidad seis sigma" se traduce estadísticamente en 3. si el proceso tiene un nivel de seis sigma (S=2) y el promedio del proceso está descentrado 1. Siguiendo el ejemplo anterior. Asumiendo que el proceso está centrado. O.

ya que acepta que el promedio del proceso pueda descentrarse 1. Cuando las empresas inician programas de "Calidad Seis Sigma". Ajustar el proceso para desplazar el promedio hacia el valor meta es relativamente más fácil. Por supuesto. que mejorar el proceso para reducir la variación. Así. Desde del punto de vista técnico. Por ejemplo un nivel de calidad de 3.5 sigmas con un nivel de "Calidad de 6 sigmas" Lograr el nivel de calidad especificado o el número dado de defectos por millón. Desde el punto de vista de la gerencia o del cliente. Dice el Dr. tienen como objetivo reducir la variación del proceso de forma tal que la mitad de la tolerancia de la característica del producto sea igual a seis veces la desviación estándar.5 sigma o bien • con un descentramiento de 1. un nivel de calidad de 4 sigma resultaría solo en 63 defectos por millón y un nivel de calidad de 3. por si acaso.5 desviación estándar del valor meta. no tiene mucho sentido mejorar el proceso al nivel de 6 sigma y no centrar el proceso. si la meta es reducir el número de defectos. puede tener sentido hablar en términos de la variabilidad del proceso. hay procesos en los cuales el promedio cambia sobre el valor meta de una manera predecible.5 sigmas con un nivel de calidad de 5 sigma • Con un descentramiento de 1 sigma y un nivel de calidad de 5. Si el proceso de centrado no puede ser efectivamente controlado se puede .4 defecto por millón.5 sigma sin violar sus especificaciones. puede lograrse de al menos tres diferentes formas: • Con un descentramiento de 0. Tadikamalla que "si se permite que el promedio del proceso varíe 1. depende del costo asociado con ajustar el promedio del proceso y el costo de reducir su variación. En tales casos. Si el promedio del proceso puede ser centrado y mantenido en el valor meta. el nivel de calidad deseada (expresada por el numero de defectos por millón). el estándar de calidad puede ser descrito en términos de defectos por millón. es lo mismo que aumentar inventarios cuando se implementa su administración bajo justo a tiempo". Para muchos no es claro porqué se permite que el proceso esté descentrado. puede ser lograda a través de varias combinaciones de descentrado y desviaciones estándar.5 sigma resultaría en 465 defectos por millón.

hacer una corrida pequeña para asegurarse contra posibles cambios del proceso a cada lado de la especificación. Reducir la variación del proceso involucra gran esfuerzo en programas de mejoramiento continuo, diseño de experimentos, e inversión de capital en mejor tecnología. Ajustar el proceso al valor meta puede requerir menor esfuerzo, con tan solo entrenar al personal en técnicas estadísticas para la solución de problemas. Ciertamente las empresas quieren reducir la variación del proceso, pero manteniendo una relación costo beneficio. Como un buen número de empresas están trabajando en programas de 6 Sigma, es de esperar que conozcan en lo que se están metiendo y que quede claro que necesitan conocer cómo el promedio del proceso afecta significativamente lo que realmente significa "Calidad 6 Sigma".

¿Qué es seis sigma?
Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google

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“El precio del conocimiento es nada, comparado con el precio de la ignorancia” Originalmente diseñada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma ha trascendido la empresa que le da origen, convirtiéndose en una nueva filosofía administrativa con amplia divulgación mundial, sobre la cual se ha desarrollado cantidad de elementos, más allá de los que sus creadores originales pensaron (!concepto cinturón, verde, negro etc. ¡). El Seis Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su enfoque esreducir la variación y/o defectos en lo que hacemos. El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variación de un proceso, con una fluctuación entre más 6 sigma y Menos 6 sigma del valor promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes por millón. La magnitud de este valor la demostraremos más abajo.

El valor de Seis Sigma sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniería, producción, recursos humanos etc. Es una filosofía que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que permitanreducir los defectos y los errores. Se podría considerar como una metodología (Lógica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solución de problemas. ¿Por qué necesitamos Seis Sigma? El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicios. ¿Cuál es el enfoque de Seis Sigma como filosofía de calidad? La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseñanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variación de los

procesos lo cual es medido por medio de la desviación estándar. Decía el Dr Deming: “el enemigo de todo proceso es la variación, por lo que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua”, pero sobre todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes”. El poder de Seis Sigma. El concepto de Seis Sigma provee una medición común, así como objetivos comunes, a la vez que inculca una visión común y sobre todo promueve el trabajo en equipo. Adicionalmentecombina objetivos agresivos con un método y un conjunto de herramientas, que se aplican a través de todo el ciclo de vida del proceso o servicio: Existe una altacorrelación entre le mejora del tiempo de ciclo y la reducción de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis Sigma para establecer un parámetro de negociación durante los procesos de negociación Cliente – Proveedor Interno. Han existido dos filosofías sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaríamos la filosofía antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teoría de que la “Calidad es Gratis” y la nueva filosofía la cual predica que las pérdidas de calidad están basadas en la desviación de la meta u objetivo de acuerdo a los requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre ésta última es que se basa el concepto de Seis Sigma. En el proceso de introducción del Seis Sigma, uno de los conceptos que más se aplica, son una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen de la variación. La D, significa Definir, la M es Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en inglés Improve, que equivale a Mejorar y la C es Controlar. Podríamos considerarlo como una modificación del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su aplicación responder a cada una de las siguientes preguntas: D (Definir)

¿Qué procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas inter- actúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? ¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión? M (Medir) ¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? A (Analizar) ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla? ¿Cómo? I [improve] (Mejorar) ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así ¿Cuáles son?, ¿Quién es el proveedor? y

¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos. C (Controlar) Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos Mediante la serie de reflexiones anteriores le permitirá establecer cuál es su actitud respecto de las variaciones y las medidas que se están tomando o se deben tomar para resolverlas o eliminarlas. Para comprender mejor la magnitud de la diferencia entre los diferentes valores del Seis Sigma, en diferentes aspectos veamos las siguientes comparaciones:
Sigmas 1 Área Área de piso en una fábrica promedio Área de piso de un mercado grande Área de piso de una pequeña tienda Ortografía Tiempo Dinero Distancia De aquí a la luna

170 palabras 31 1/4 por $317.4 mal escritas siglo millones de por página en deuda por un libro millones de activo 25 palabras 4.5 años mal escritas por siglo por página en un libro

2

$45.7 1 1/2 veces la millones de vuelta al mundo deuda por mil millones de activo

3

1.5 palabras 3.5 mes por$2,7 millones De la costa oeste mal escritas siglo de deuda por a la costa este de por páginas de mil millones los EEUU un libro de activo

4

Área de piso 1 palabra mal 2.5 días por $83.000 de 45 minutos de de la sala de escrita por siglo deuda por viaje en el una casa cada 30 mil millones periférico páginas de un de activo libro Área de la base de un teléfono 1 palabra mal 30 minutos escrita en un por siglo conjunto de enciclopedias $570 de Un viaje a la deuda por estación de mil millones gasolina de activo

5

6

Tamaño de 1 palabra mal 6 segundos $2 de deuda 4 pasos en un diamante escrita en por siglo por mil cualquier dirección

típico

todos los libros en una pequeña biblioteca

millones de activo

7

Punta de 1 sola palabra Un una aguja de mal escrita en pestañeo coser todos los libros en un siglo en varias bibliotecas grandes.

3/10 de un centavo de deuda por mil millones de activo

3 mm (mas o menos la distancia que podríamos lanzar un refrigerador

¿Qué es el DFC?
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El DFC significa el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombre en inglés "Quality Function Deployment, QFD", también conocido como la casa de la calidad por la figura que se forma durante el proceso de desarrollo. Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la investigación y desarrollo, hasta la ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas y distribución. El DFC traduce los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto. Un método sistemático para garantizar que las propiedades, características y especificaciones de un producto, así como la selección y desarrollo de equipos, métodos y controles de proceso, estén orientados a las demandas del cliente o del mercado ¿Qué no es?

No es una herramienta de calidad, es una poderosa herramienta de planificación. Permite introducir nuevos productos a la mitad del costo y al doble de productividad y calidad y se fabrica en 2/3 partes del tiempo. Fases del DFC Los requerimientos del cliente se convierten en requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño, estos suelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse) Los requerimientos globales del producto se traducen en características críticas de las partes. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de manufactura apropiadas. Las operaciones de manufactura se transforman en requerimientos de producción. La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que las cosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de una serie complicada de actividades de diseño y producción. Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos. Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica horizontalmente. Genera compromiso e involucramiento. Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa. El propio proceso se convierte en una catalizador de esfuerzos. Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que intervienen en el proyecto. Menores ciclos de desarrollo de productos, menos cambios de diseño, menos problemas de arranque, mejoras en la calidad, reducciones de costo. No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente, sino que también enfoca la empresa en áreas críticas y como mejorar la participación de mercado por medio de las ventajas competitivas.

Ayuda en la reducción de costos de garantía. Beneficios: El DFC permite centrarse en los detalles, ya sean de productos o de servicios, que conducen al éxito del mercado. Ayuda a concentrar energías en los detalles de alto riesgo que casi siempre pasan desapercibidos y permite que el sistema normal de operación maneje multitud de detalles. Los mas importante es que el DFC es una herramienta para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, para fabricar productos orientados a la calidad y al costo en una era en la que éstos son los factores que conducen a aumentar la participación del mercado. El DFC es una de las metodologías básicas para lograr la transición de reacción a prevención, desde los conceptos básicos de control de calidad orientado a la fabricación, hasta el control de calidad orientado al diseño del producto. Se fundamenta en definir “que se debe hacer” y “como se debe hacer”. El DFC despliega la voz del cliente - los requerimientos del cliente definidos a través de consultas a fondo, discusiones detalladas, mecanismos de retroalimentación e investigación de mercados - a través de la totalidad del proceso de desarrollo del producto. Beneficios tangibles: Disminución del tiempo de desarrollo Eliminación de cambios de último momento Costos de diseño más bajos Mayor confiabilidad en el diseño Controles de producción económicos Beneficios intangibles: Mayor satisfacción del cliente Mejor aseguramiento de la calidad Documentación del proceso Base para el mejoramiento continuo Otros: Permite definir inicialmente objetivos claros en función del mercado y negocio

Enfoque entre producto y proceso Claridad en como fijar prioridades para asignar recursos Mejor comunicación en el trabajo Los productos satisfacen las necesidades del cliente Los productos tienen ventajas competitivas Cumple requerimientos de ISO: Enfoque al cliente Enfoque basado en procesos Medición de satisfacción del cliente Transmitir los requerimientos del cliente Matriz de correlación La matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casa y que da origen a su nombre. Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolos especiales. Los símbolos más comunes son, círculo blanco (positiva) círculo negro (fuertemente positiva), una equis (negativa) y el símbolo número (fuertemente negativa) Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamente conflictivos. Se basa en la influencia de cada “cómo” en la satisfacción de otros “cómo”. Evaluación competitiva: Es una comparación mediante dos gráficas, entre el producto de la compañía y productos competitivos similares. La primera gráfica (Eje vertical a la derecha, corresponde a los “qué” y la segunda, en el eje horizontal corresponde a los “cómo”. La primera es la evaluación competitiva del cliente, la segunda es la evaluación competitiva técnica. Categorización y Ponderación Es la ponderación numérica entre los “qué” y los “cómo” en términos del resultado final deseado. La columna del “qué” refleja la categorización de acuerdo a la importancia relativa para el cliente. Estas calificaciones se multiplican por las ponderaciones asignadas. El resultado se registra en el eje horizontal debajo de los “cuánto”. Este ejercicio conduce a la identificación de los requerimientos

.críticos del producto que se traducen en requerimientos críticos del cliente.

Durante el seminario algunos de los participantes me pidieron que ampliara el comentario sobre el Justo a Tiempo. mediante la continua eliminación de todo aquello que no . relatábamos nuestra experiencia en las diferentes filosofías. www.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.es Inventario de Bienes Inventario valoración.Está realmente obsoleto el JIT (justo a tiempo)? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. La definición de APICS (Sociedad Americana de Control de Producción e Inventarios) clarifica en mucho este concepto: "La búsqueda de la excelencia. afirmando sobre éste que ni fue justo ni fue a tiempo.com En una de nuestras presentaciones en un seminario. El Justo a Tiempo. lo cual es el primer error.sisteplant.sinergy. en un país centroamericano. doctrinas y técnicas que se han dado en los últimos 30 años. lo cual muchos diversos autores han retomado y le han dado un carácter de técnica de reducción de inventarios. www. pues era una de esas filosofías que habían pasado.o2e.es Inventario de Activos Inventario y gestión de activos fijos y patrimonio. toma como fuente el Sistema de Producción Toyota. www. dentro de las cuales mencionamos el Justo a Tiempo.lcorporate.es Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. www.coresolutions. conciliación Administración local. con poco éxito.

No se puede ocultar que los problemas de poca confiabilidad en los pronósticos se mantienen. pobre capacitación al personal.le agregue valor al producto" y "todo lo que no le agrega valor al producto es desperdicio". si tiene muchos problemas necesita mucho inventario. es cuando llegan a tener 0 (cero) problemas. sino una técnica de reducción de problemas. Un mal chiste pues lo que se busca es establecer el nivel justo que debe tener el flujo de materiales. pero realmente no se aceptaba. en donde la forma de llegar a tener 0 (cero) inventario. problemas con mantenimiento de equipos. que nuestra incapacidad para solucionar los problemas es la que hace que el JAT no fuera aplicable. necesita poco inventario". ésta línea viene a representar los altos niveles de inventarios que las empresas poseen. de ahí que al JAT se le conoce como una técnica de reducción del desperdicio. Muchos de los autores incluyen en sus aportes una figura que representa un iceberg. el mismo se contestaba "del tamaño de los problemas. Cuando decimos que con el JAT no se fue justo. pero no se atacaba la causa de porqué realmente éstos eras altos. en donde bajo la línea del nivel del mar se ven cantidad de problemas ocultos. a forma de chiste. Recuerdo una enseñanza en 1989 del Dr. es porque autores y consultores lo vendimos como una técnica de inventarios. los cuales hoy día todavía continúan en la mayoría de nuestras empresas al igual que sus altos volúmenes de inventario. si tiene pocos problemas. y como nadie respondía. o información. calidad limitada de los productos. es probable que hoy día tenga mayor aceptación. En la presentación de los ocho principios que soportan la versión del . Treviño de Georgia Institute. procesos burocráticos y lentos etc. Muchas personas que llegaban a los seminarios justo cuando este iniciaba. decían corresponder a la filosofía al llegar "justo a tiempo". proveedores que no respetan sus fechas de entrega. Lo anterior implica que la filosofía del JAT no es una técnica de reducción de inventarios. conflictos entre áreas de operaciones y ventas. la desconfianza en los proveedores etc. Se argumentó que en países como el nuestro no se podía aplicar por nuestros sistemas aduaneros. sobre los inventarios en donde preguntaba "¿de que tamaño deben ser los inventarios?". no necesariamente que arriben cuando está a punto de agotarse su existencia.

fue trasladarle a sus proveedores el problema. para contestar primero deberíamos preguntarnos "La búsqueda de la excelencia" está obsoleta?. Hoy día con la documentación de procesos y sobre todo de su seguimiento mediante las auditorias internas. Algo más que mantener una lista de proveedores aprobados para cumplir con el requisito de la norma. con muy buenos resultados. ¿es el JAT solo para empresas del área de manufactura?. pero si la respuesta es NO. Este principio viene a reforzar de alguna manera el concepto del Justo a Tiempo en donde se busca integrar a los proveedores a la empresa para reducir los problemas. cuando cambió la nueva administración no fueron apoyados o bien los líderes del proceso salieron de la empresa. realmente sobresalientes tanto en sus tiempos de entrega. ¿se acabaron los problemas?. permite la consolidación de una técnica que a todas luces brinda excelentes resultados. ¿la continua eliminación desperdicio. aunque muchas de ellas. con lo cual no se puede decir que utilizan inteligentemente lo que propone el JAT. Hoy creemos que este puede ser el tiempo de JAT. el último de ellos se refiere a mantener "Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor". principio del Justo a Tiempo. lo que hicieron en el pasado.2000 de ISO 9000. ¿los inventarios tienen los niveles adecuados?. está obsoleta?. mejora de la programación de la producción y por supuesto reducción realmente impactante en sus inventarios de materia prima. reducción de tiempo muerto en producción. y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor". ya que "una organización y sus proveedores son interdependientes. los cuales están documentados. proceso y producto terminado. Algunas empresas adoptaron parte de la técnica del Justo a Tiempo e implementaron en sus líneas de producción el Sistema Kanban. En la primera publicación de este artículo recibimos un comentario de . pues el JAT está obsoleto. usted tiene la decisión en sus manos. ¿Está realmente obsoleto el JAT?. si todas las respuestas son un rotundo SI. y al aplicar este principio deberán enfocarse a trabajar en conjunto con sus proveedores en la solución de sus mutuos problemas y buscar una relación beneficiosa para ambos. Muchos de esos procesos. reducción de faltantes. ya que constantemente vemos empresas que buscan la certificación bajo ISO 9000.

. que era un pecado el automatizarlo. lo cual busca eliminar la filosofía del JAT. quien nos comentó que ellos utilizaban el Justo a Tiempo.un funcionario de Intel-Costa Rica. Este comentario nos refuerza nuestra creencia de que el Justo a Tiempo no está obsoleto. Tal vez para aquellos que creen que el JAT es una filosofía de reducción de inventarios. la gran empresa de los chips y la tecnología. al igual que los que creen que ISO es obtener una certificación o que Reingeniería es un proceso de eliminar el personal. ya que las restricciones son un cuello de botella. consideren la obsolescencia del JAT. pero para sorpresa nuestra nos comentó que funcionaba también en forma manual. en lo que se conoce como el Kanban. Supusimos erróneamente que éste estaba totalmente automatizado. lo cual no es cierto por definición. Igualmente recibimos un comentario de que la TOC (Teoría de las restricciones decía que el JAT estaba obsoleto.

horas extra innecesarias e insatisfacción con el trabajo. Estimar el costo de la calidad para su trabajo.Cip-Formacion.com Toda empresa necesita descubrir cual es verdadero costo que implica no hacer un trabajo de calidad. pérdidas de negocios.edu. Estos costos incluyen desperdicio.com/web/ Master Logistica Integral Lean Supply Chain Management (UB) en clases presenciales en Bilbao www. Los costos suben para la organización cada vez que se hace lo que no debe hacerse o cuando las cosas se hacen mal. Planear como va a atacar los costos evitables. www.eu Curso contabilidad Programas certificados por la UAB.EDPformacion. Para ello es importante: Reconocer el costo que representa para su empresa el no hacer un trabajo de calidad. .El costo de la calidad Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Master Finanza Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario UB.markfinanzas.ecol. repetición del trabajo.es PRL. Curso online.com Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www. Discriminar el costo de la calidad en dos categorías: costos necesarios y costos evitables. Calidad y Ambiente Máster universitario Semipresencial. ¡Inscríbete ya! www. www.expensereductionanalysts.

Lo que se hace cabe dentro de una de dos categorías: las cosas correctas y las cosas incorrectas. Los costos necesarios incluyen la prevención y la inspección. Los costos necesarios son precisos para lograr y mantener un nivel definido de trabajo.o estará insatisfecho: Usted paga el precio de una reputación dañada. Los costos evitables incluyen algunos costos de inspección (o evaluación) y costo de fallas. Los costos de prevención son los costos de toda acción destinada a asegurar que las cosas no van a fallar. Los costos de fallas son los costos incurridos cuando un cliente está . tanto en términos de tiempo como de dinero: 1 = Detectar y arreglar problemas en el área de trabajo 10 = Detectar y arreglas problemas después que han salido de su área de trabajo 100 = Reparar el daño causado por problemas detectados por clientes externos Costos necesarios y costos evitables El costo de la calidad consta de dos tipos de costos: los costos necesarios y los costos evitables. se volverá todavía más costoso de arreglar más tarde. del trabajo repetido. Los costos evitables ocurren cada vez que se hace lo que no debe hacerse o cuando las cosas se hacen de manera incorrecta. cargos especiales o pérdida de orgullo. sanciones legales. Los costos de inspección son los costos de averiguar si y cuando las cosas están mal a fin de que se puedan tomar medidas de prevención o corrección.Existe una diferencia en cuanto al momento en que se arregla un problema. La regla 1-10-100 establece que si no se arregla un problema en el momento en que ocurre. desperdicios. Cómo se hace también cabe dentro de una de dos categorías: cosas . La matriz de la calidad: Todo trabajo tiene dos dimensiones: lo que se hace y lo que no se hace.

. pregunte si usted satisface los requisitos con el cliente. ¿puede delegar la responsabilidad a otra persona?) 3. Si usted responde "si" a todas las tres. Una vez unidas. procure obtener más información para aclarar cuáles son las cosas correctas que debe hacer.¿Es este su propio cliente? (Si no lo es. . está haciendo las cosas correctas. Todos somos responsables de reducir los costos evitables de la calidad y de mejorar la calidad organizacional Ejercicio: Estimar el costo de la calidad Paso 1: En el siguiente espacio. ambas dimensiones (lo que se hace y cómo se hace) forman lo que llamamos la matriz de la calidad. pero instalados correctamente Formulario llenado correctamente.hechas correctamente y cosas hechas incorrectamente. Una organización puede aumentar la calidad mientras reduce costos El costo de la calidad tiene dos componentes: costos necesarios. Ejemplos: Pedido de equipos equivocados.¿Sabe usted quien es el cliente? 2. 1. Hacer las cosas correctas Abajo hay tres preguntas que pueden ayudarle a decidir si usted está haciendo las cosas correctas. haga una lista de las actividades principales de trabajo a las que se ha dedicado durante las últimas dos semanas. pero con información imprecisa. y costos evitables que son el resultado de no hacer las cosas correctas correctamente. Cuando los empleados no hacen las cosas correctas correctamente agregan más costos evitables a la calidad. Si no puede responder "si" a las tres.. Usted puede usar esta matriz para evaluar su trabajo. que se requieren para garantizar un trabajo de calidad.¿Sabe cuáles son los requisitos actuales del cliente? Hacer las cosas correctamente Para evaluar si usted está haciendo las cosas correctamente..

Información provista en la forma solicitada por el cliente de una manera exacta y oportuna. Cuenta enviada a la persona equivocada con cálculos incorrectos. Informe elaborado no solicitado por el cliente. CCI % CII % CCC % CIC % Paso 4: Calcule su costo evitable de la calidad Reste 100 a su porcentaje CCC y tendrá su costo evitable de la calidad 100% . Escriba sus estimados en la matriz siguiente. pero conectado incorrectamente.____________ % = __________ % (Total) (CCC) (costo evitable de la calidad) . Paso 3: Estime el porcentaje de su tiempo que dedicó a hacer las actividades listadas en cada cuadro de la matriz de la calidad. Informe elaborado correctamente dentro del plazo. Servicio instalado en la forma solicitada. dentro del plazo. pero bien escrito y dentro del plazo. Paso 2: Coloque cada una de sus actividades dentro de la casilla correspondiente. Reunión citada innecesariamente mal llevada a cabo.

Esto obliga a que las empresas desarrollen una .icemd.com Crm Aprende las técnicas para Captar. (ver Qué es 6 Sigma ) establece como una de las condiciones la identificación de clientes internos. y el "Enfoque de sistemas". Escuela de directivos y ejecutivos.idec. Hoy día el concepto de Cliente Interno. La metodología para el establecimiento de la conocida filosofía de Motorola sobre 6 Sigma. www. lo primero que debemos hacer es que funcionen adentro". es el referido a "la siguiente etapa de su proceso es su cliente" lo cual vino a ser conocido como Cliente Interno dando gran importancia al análisis de los procesos río abajo. siguiendo su cauce natural. Karl Albretch en su libro "Cliente Interno" dice: "Si desea que las cosas funcionen afuera. se mantiene vigente y es reforzado en los principios de la gestión de la calidad.mrcTraining. Masters de dirección de empresas.markfinanzas. iep.edu/cminx Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.upf. también reconocen la importancia del Cliente Interno. Segmentar y Fidelizar a clientes. Premios como el "Malcolm Baldrige" o el de la "Excelencia" de la Cámara de Industrias de Costa Rica en la categoría de "Gestión de Procesos".edu.com Marketing para los RRHH La gestión del cliente interno Seminario Executive Education IDEC www.Cliente interno Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Curso Atención al Cliente Curso para Aprender a Tratar los Clientes. con el "Enfoque basado en procesos".es Uno de los principios legados por la Calidad Total.com Direccion de Empresas. ¡ Infórmate ! Cliente.

Empresas de avanzada. ligan la entrega de bonificaciones.(Contratos) 7.. Informática. con el grado de satisfacción de los Clientes Internos... 2.Identificar los productos entregados a esos clientes. Si no hay satisfacción.Definir las posibles características de calidad valoradas por esos clientes (ponerse en los zapatos del cliente). como su nivel de satisfacción. en donde para cada característica de servicio se mide tanto la importancia para el cliente. 6. Mantenimiento. de ésta forma se podría . Contabilidad...Iniciar el proceso de Mejora Continua o Kaizen (AMEF. Se requiere unos pocos pasos para desarrollar una cultura de servicio interno: 1.Identificar los Procesos y sus interacciones (Principio de ISO).Confirmar con los clientes los criterios definidos (preguntarle a ellos). Tanto en las evaluaciones de participantes en el "Premio a la Excelencia".Traducir las necesidades de los clientes en requisitos para la prestación del Servicio (QFD). 4.Identificar los clientes internos de esos procesos. Seis Sigma.. etc.. Recursos Humanos. Análisis de Modo y Efectos de Falla. 5. Cpk. como en las auditorías de los sistemas de Gestión de la Calidad de ISO. con una metodología para administrar el servicio al Cliente Interno o diciéndolo en términos de ISO: una forma para "gestionar las interacciones entre los procesos". tales como: Compras. si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan. 8.. 3. Algunas empresas realizan evaluaciones para medir el índice de satisfacción de los Clientes con sus proveedores internos.. Índice de Capacidad de Proceso). hemos encontrado muy pocas empresas.Negociar parámetros de medición para el logro de satisfacción de esos criterios.cultura de servicio hacia lo interno de la empresa. no hay bonificación.

algunas veces se considera cliente de toda la empresa. Un requisito adicional para el buen funcionamiento de este proceso. un servicio de procesamiento de información para la toma de decisiones. para llegar a un acuerdo. Esto se soluciona utilizando el concepto de río abajo. esto en ningún momento es así. los resultados se alcanzan y por supuesto esto repercute en la satisfacción de los clientes externos. así mismo. las ventas y las utilidades. siguiendo su cauce natural: "quién recibe mi trabajo. con una calificación alta para no perjudicarlos en su bonificación. no implica que en ese momento ellos sean los clientes. las cuales facilitan la "comunicación entre las dos partes. hace la siguiente pregunta ¿ha cambiado algo. Si la evaluación recibida de este departamento es alta. Cuando se entrega información a una área para ser procesada o bien se nos brinde un servicio. primero saca de su archivo la última evaluación realizada. está relacionado con las técnicas de negociación entre los actores. y los parámetros de negociación entre ambos departamentos. sobre aquellos aspectos vitales para los Clientes Internos. esto equivaldría a decir que cuando le doy mis requerimientos a la persona que nos atiende en un restaurante. pues la última evaluación realizada aparece como un departamento excelente . este departamento brinda al resto de la empresa. es mi cliente". en donde existen varias metodologías. Una pregunta usual es "¿tienen los clientes internos el derecho a . En los procesos de negociación cliente proveedor interno. evalúa si en los procesos de negociación se establecen parámetros de medición. Un ejemplo: el departamento de contabilidad. El mensaje implícito está orientado a verificar sí las evaluaciones reflejan el verdadero comportamiento del proveedor interno y no como un simple ritual. si alguien llega donde el gerente a quejarse de un departamento. Conocemos una empresa en donde. o bien ¿de cuáles parámetros de negociación estamos hablando?. servicio fácil de contratar con un proveedor externo (out sourcing). cuando algunos intereses son compartidos y algunos son opuestos". en ese instante él sea mi cliente.decir que el servicio interno si paga. Cuando una gerencia realmente se involucra y actúa de forma como la anterior. todo lo contrario. algunas veces se plantea la duda sobre la dualidad de cliente y proveedor al mismo tiempo.

En conclusión: ninguna unidad de la empresa se justifica a sí misma. nunca es igual a la suma del desempeño de cada una de sus partes. porque "las características de los productos que se entregan al cliente final. La razón de ser de una empresa son sus clientes. es cierto que nadie entrega lo que no recibe. El compromiso es diferente. Tom Peters escribió: "No puedo imaginar una compañía que haya encontrado la manera de servir al cliente externo mientras maltrata al cliente interno". ese proceso. . etc. Esto es dar vuelta a la pirámide. Es el producto de sus interacciones". como yo los trato a ellos". olvidando que la única pelea es contra la competencia luchando por el favor del cliente. Lo mismo es válido cuando se dan luchas internas entre Ventas y Producción y así entre otros departamentos. y a él se debía todo el esfuerzo de la organización. la razón de ser de un jefe son sus subalternos. referido principalmente a aquellas jefaturas. pues solo existía un cliente. motivación. "El desempeño de un sistema. sino que su razón de ser. La respuesta es SI. a los cuales les brinda un servicio de liderazgo. sino que cada etapa debe aportar su parte con la certeza de que el producto final. que creen son ellos los clientes de sus empleados. si un subalterno no recibe buen trato difícilmente brindará buen trato a los clientes. entrenamiento. sus Clientes Internos. el externo. es su cliente. Igualmente escuchamos a un gerente decir "Mis empleados deben tratar a los clientes. pues muy probablemente muchas empresas se queden sin clientes si los empleados les dieran el mismo trato.exigir y recibir productos y servicios de calidad?". entusiasmo. Lo correcto hubiera sido escuchar: "Mis empleados deben tratar a los clientes. de la forma como yo mismo quisiera ser tratado". está en el producto que entrega al proceso siguiente. está condicionado por la calidad de esos aportes". Recientemente escuchamos a un gerente decir que no compartía el concepto. NO se obtienen solo en una única o última etapa del proceso. Si bien coincidimos en parte con esta opinión. Lo anterior.

De la misma forma en que el cuerpo humano enferma ante el crecimiento desequilibrado de algunas células. CALIDAD 09-2005 Avisos Google Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www. Equilibrio y armonía en sus procesos internos y. www.EDPformacion.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www. Es una cuestión filosófica.eaecps.una búsqueda de armonía y equilibrio Autor: Dr. Si bien puede analizarse el desequilibrio mediante fórmulas matemáticas.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. el desequilibrio y desarmonía quedan patentizados con sólo recorrer la planta y las oficinas. en sus relaciones con el entorno.markfinanzas. hay desequilibrio y desarmonía .Kaizen . para la persona embebida de la filosofía y espíritu del kaizen. Mauricio Lefcovich.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .selfbank. de igual modo el crecimiento desequilibrado de los sectores o de la producción y sus inventarios termina generando graves problemas en la empresa.iberfinanzas. Hay desequilibrio y falta de armonía cuando una empresa produce más de lo que el mercado demanda.ISTPB Curso Superior de Especialización www. pero también técnica.es El Kaizen implica la búsqueda continua de la armonía y equilibrio organizacional. www. Es por ello que Masaaki Imai aconseja visitar el lugar de trabajo (gemba) para tomar directamente contacto con la realidad.es Completa tu formación Master y Programas Superiores Master a tu medida con un 40% dto.

como el desequilibrio en las velocidades de los procesos o actividades interrelacionadas. distintas velocidades de producción entre las distintas etapa del proceso. Ello termina generando un desperdicio o despilfarro de energías. obstrucciones o cuellos de botella que deben ser removidos para dejar transitar libremente esa energía vital. restricciones. Hay restricciones cuando la comunicación no es entendida o comprendida por las personas a las cuales van dirigidas. cuando se demora la recepción de los insumos y partes enviados por los proveedores. El ki (chi) como energía vital que debe correr por la organización encuentra murallas. Las mudas (desperdicios en japonés) no son pues otra cosa más que el producto de los desequilibrios de la organización y de esta con su entorno. o cuando lo que se cobra no se reinvierte adecuadamente. Tensión que es causa y efecto de los desperdicios e irregularidades. En tanto que las muras (variabilidades o irregularidades) describen tanto la falta de cumplimiento de estándares. No hay armonía organizacional cuando no existe armonía entre sus integrantes. Estas restricciones ocasionan una falta de equilibrio o armonía en el desplazamiento de los flujos de insumos. No existe armonía cuando los egresos superan a los ingresos. hay restricciones cuando los niveles medios frenan o distorsionan dicha comunicación. cuando se producen averías o los tiempos de preparación son demasiados extensos. productos. Con la expresión muri los japoneses hacen referencia a la tensión. información.cuando los objetivos de los diferentes sectores de la organización son opuestos o contradictorios. No tenemos equilibrio si lo que se produce no se vende. Los desequilibrios financieros no son más que los síntomas en los desequilibrios internos de la organización y de ésta con su entorno. . o los mismos no respetan el cumplimiento en cuanto a cantidades y calidades. Tenemos restricciones por faltas de calidad. comunicación. cuando lo que se vende no se cobra. Hay restricciones cuando el diseño de los procesos no permite un flujo continuo y armónico de insumos y materiales.

Cuando las actividades improductivas de éste crecen más allá de lo necesario terminan ahogando la actividad privada debido al incremento de impuestos. recursos monetarios y personal. El desequilibrio estructural. En una empresa se refleja económicamente estas desarmonías cuando la empresa pasa a operar en las zonas de pérdidas por no tomar en consideración los rendimientos marginales decrecientes y las deseconomías de escala. exceso de azúcar en sangre. de mayores gastos financieros y de un desperdicio de espacio. Es la falta de equilibrio o mejor dicho el desequilibrio ecológico lo que ocasiona los problemas. De igual forma en que para restablecer la salud en el cuerpo humano es menester devolver a este su armonía y equilibrio. y problemas cardíacos. de la tasa de interés y/o de la inflación provocadas para su financiación. de desmotivación. y de estos con las estructuras productivas y administrativas reducen las ganancias y/o incrementan las pérdidas. Una empresa que produce más de lo que puede vender termina generando grandes stock generadores de mayores costos. No guardar debidamente las proporciones entre los diferentes insumos. en la cantidad de líneas y en la cantidad de personal más allá de lo que puede tener bajo control y explotar de manera útil termina generando graves problemas financieros.Es esa desarmonía la que genera los problemas financieros. obesidad. De igual forma un ser humano que consume más calorías de las necesarias termina generando acumulación de grasas. de estrés y crisis nerviosa de sus integrantes. La historia económica de un país no es más que el desarrollo secuencial de equilibrios y desequilibrios. De igual forma una empresa que crece en su tamaño. de igual forma resolver los problemas . cambios climáticos y contaminación. el desequilibrio productivo y el desequilibrio burocrático termina degenerando en un cáncer organizacional. Algo semejante acontece en la economía de un país y en los gastos del Estado. Cuando a un organismo o máquina se le exige más de lo que éste puede generar en una determinada cantidad de tiempo ello termina ocasionando un cansancio y un agotamiento provocado por ese desequilibrio. Cuando se produce más smog que lo que la naturaleza puede ir absorbiendo terminamos con contaminación.

la empresa. en el tamaño y flexibilidad de sus estructuras. y los planes y estrategias a nivel corporativos deben ser evaluados en función de los equilibrios o desequilibrios que terminan generando. causa y sentido del kaizen. Es en esta lucha continua. Kaizen como sistema destinado a conservar y restablecer la energía vital en la organización. Todo sistema sufre el ataque de fuerzas tendientes a desestabilizarlos. el Estado. para volver a restituírselas. depresiones y desempleo. cultural y productiva fueron y son las bases de los logros obtenidos y por obtener en las naciones de mayor desarrollo. entre el ahorro y la inversión. El ser humano. Así los desequilibrios entre la oferta y la demanda global.sociales y económicos de un país implica analizar y comprender la razón de sus desequilibrios y desarmonías. recesiones. Una organización debe buscar su armonía en la sencillez y simplicidad de sus procesos. y la sociedad en su conjunto deben luchar por protegerse de tales fuerzas y. Las políticas económicas y sociales a nivel país. institucional. económica y financiera. en la fuerza y energía de sus actividades y en la disciplina y felicidad de su personal. . Equilibrio y armonía política. en la balanza comercial y en la de pagos terminan generando inflación o deflación. conservar y reponer el equilibrio en su funcionamiento y desarrollo. casi perpetua en la búsqueda de la armonía donde debemos encontrar la razón. Así los países más desarrollados no son otra cosa más que el producto de un mayor equilibrio y armonía generados a lo largo de extensos períodos de tiempo. todas ellas expresiones de sociedades y economías enfermas.

CALIDAD 09-2005 Avisos Google Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. costos y servicios a los nuevos competidores de “categoría mundial”.com Inventario de Activos Inventario y gestión de activos fijos y patrimonio. lo cual se da en llamar “la triple ofensiva”. William Weisz. la fabricación justo a tiempo y el servicio competitivo en costo”.com Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www.sisteplant.o2e.upf. En una importante cantidad de industrias los empresarios y directivos tomaron nota de su incapacidad para igualar en calidad. www. El director ejecutivo de Motorola. www. www.edu/srecox Curso de Contabilidad Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario. www. Mauricio Lefcovich.EDPformacion. El camino hacia la excelencia Autor: Dr. . la tecnología de vanguardia. El enfoque utilizado por éstos nuevos competidores globales estriba en encarar a un mismo tiempo la producción “justo a tiempo” (just in time).Just in time.es Introducción La década de los 80 fue testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte de los países occidentales.coresolutions.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. definió a estos nuevos competidores “como aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta.idec. la gestión total de calidad y el involucramiento total del personal (política participativa).

componentes. costo y respuesta eficaz de sus proveedores de partes. United States Steel. logrando en ésta oportunidad óptimos resultados. A fines de la década de los 50 la firma automotriz alemana Volkswagen se hizo presente en los Estados Unidos con un ataque sobre el segmento de los autos económicos. Toyota trató de imitar la estrategia pero fracasó como producto de la baja calidad y diseño de sus unidades. Los sistemas productivos de Europa y Japón se estaban reconstruyendo de lo acontecido un tiempo atrás. a lo cual se debe agregar el hecho de que sus empresarios desconocían completamente las características del mercado norteamericano. En ese momento no había quién detuviera el desarrollo de las empresas estadounidenses. Pero a mediados de los 60 el entorno global empezaría a vislumbrar los primeros cambios al extenderse el juego más allá de las fronteras nacionales. Pues los fabricantes de productos finales no pueden estar por encima de los niveles de calidad. que sus productos contaban con una muy mala reputación en materia de calidad. Por un lado una demanda reprimida por el conflicto bélico. De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la búsqueda de la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta competitividad de los mercados. Las .Los fabricantes de productos finales que han encarado ésta triple ofensiva se ven necesitados. Un poco de historia Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas estadounidenses estaban ganando abrumadoramente el juego en los mercados. le confería el privilegio de satisfacer gran parte de esa demanda interna y externa. Ford. A ello debía sumarse en el caso de Japón. Pero transcurridos unos años y luego de las enseñanzas acumuladas. General Electric y otros tenían acceso a mano de obra. a los efectos de capturar los beneficios. Empresas como General Motors. ser el único país que habiendo participado en la contienda no sufrió daños en su estructura productiva. de tener proveedores que sean de categoría mundial. Toyota hizo un segundo intento a mediado de los 60 en compañía de Nissan. y por otro. insumos y servicios. materiales y recursos financieros en abundancia y calidad.

En los años 80 . A Honda se sumaron en su ingreso al mercado norteamericano Suzuki. o bien fueron desplazados. en sinónimos de calidad y confiabilidad. haciendo retroceder fuertemente a Harley-Davidson en su posición de mercado. Lo hicieron en el mercado de copiadoras. Competencia que no sólo se daba en materia de precios. Sumándose a los japoneses. sino también de calidad y servicios. Motorola y Philco. Admiral. A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los Estados Unidos. En el mercado de las motocicletas Honda entró en 1960 en los Estados Unidos con vehículos pequeños y livianos. generando las bases para imponer precios superiores (“premium”). Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron. Warwik. Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de máquinas de alta calidad y bajo costos. y más específicamente en el segmento de clientes que requerían copiadoras de bajo volumen. Singapur y Hong Kong. las corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y más lucrativos y por sus principales competidores de los Estados Unidos. se hicieron presente también productores muy esmerados de Corea del Sur. Taiwán. Desde mediado de los años 70 y con epicentro en los mediados de los 80. o bien se quedaron a la vera del camino. aún en las motos de alta cilindrada. Yamaha y Kawasaki. Minolta. por el mercado de alto volumen. Harley-Davidson disfrutando de un dominio casi hegemónico no vio en los vehículos japoneses un peligro a su posicionamiento en el mercado. como así también las europeas empezaron a sentir el impacto de la competencia nipona.empresas automotrices de Detroit respondieron con vehículos que eran comparativamente más grandes y costosos que los alemanes y japoneses. Así empresas como Canon. con lo cual los productores de electrónicos tales como Sylvania. Considerando que el mercado de bajo volumen tenía escaso potencial. las corporaciones norteamericanas. Si bien Xerox tomó nota de tal situación. Las firmas niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios mercados de los Estados Unidos durante esos años. no consideró que las empresas japonesas fueran una amenaza. Xerox concentró su lucha con empresas como IBM y Kodak. en materia de electrodomésticos.

y arrinconando a General Electric y Zenith. no dependen de los salarios bajos. China Continental y la India se esfuerzan en generar el próximo gran salto. sino que lo hace preocupándose para generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el valor agregado de sus productos. Distintos países occidentales sufrieron su desdén por el cambio y la innovación. Sólo basta mencionar como ejemplo a la industria relojera suiza. la industria de cámaras fotográficas en Alemania. Para ello están contratando a los mejores consultores en materia de calidad del Japón y de los Estados Unidos. Indonesia.las firmas japonesas pasaron a dominar el mercado de la TV en colores dejando a un lado a un peso fuerte como RCA. China Continental no sólo está creciendo. se originan y tienen lugar como resultado de una utilización más eficaz de los recursos productivos. Debe resaltarse que los costos más bajos de los productos japoneses. empezaron a trabajar con los industriales japoneses al no encontrar interés por parte de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles de calidad. La industria automovilística norteamericana. La reacción de Occidente En 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en marcha la hoy famosa metodología del benchmarking. más allá del tipo de cambio. Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en calidad. al cual define como . tanto de los productos como de los procesos industriales. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses una clara conciencia del despilfarro. las materias primas y el dinero. han sido las principales víctimas del inclaudicable avance de las empresas japonesas y su nueva forma de gestionar la producción. hoy día empresas de Malasia. tales como la mano de obra. programa de puntos de referencia competitivos. Joseph Juran y W. Tailandia. y las máquinas herramientas estadounidenses. Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses. Deming. De tal forma incrementan constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y la tecnología en la máxima producción con el mínimo de insumos. concentrándose por tal razón en su eliminación sistemática. pero también la europea.

el tiempo de entrega de fabricación bajó de nueve a cinco meses. De tal forma entre 1980 y 1986. Hewlett-Packard.000 a 450 partes defectuosas por millón. De tal forma lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos. servicios y prácticas. John Deere. adoptar los sistemas de gestión japonés “Just in Time”. Xerox hizo gigantescos avances en materia de calidad. La tasa de rechazo en la línea de partes entregadas por el proveedor se redujo de 10. Harley-Davidson respondió de forma muy parecida a la de Xerox. Redujo también las tasas de costos de operaciones del 380% al 189%. sobretodo japoneses. y fijó un nuevo punto de referencia de 125. En el caso de Motorola.4 defectos por millón de oportunidades. aplicar la reingeniería en los procesos de negocios. . General Motor. El costo de materias primas se redujo en un 50% y la compañía fijó la meta de reducir otro 50% como nuevo punto de referencia. Black and Decker. Esto ha dado en llamarse Sistema Seis Sigma. lo cual implicó como en el caso de ésta compañía. Es esta triple ofensiva lo que ha dado en llamarse la Producción Magra. en relación con sus competidores más difíciles. proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir. o sea 3. y se fijó un nuevo punto de referencia de cuatro. Lograr ello implicó a los efectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores extranjeros. comerciales y administrativos. Ford Motor. como así también con las empresas líderes en determinados procesos.9997% de partes sin defectos. Para 1992 se puso como objetivo lograr un nivel de calidad del 99. Omark y Motorola son algunas de las más destacadas empresas norteamericanas que ante la competencia global optaron por hacerle frente con la triple ofensiva de Just in Time + TQM + ITP (involucramiento total del personal). costos y plazos de entrega de sus productos. en 1981 su Comité de Políticas se propuso como objetivo mejorar 10 veces sus niveles de calidad en todas las secciones de la compañía. fijándose como meta los nueve días. 3M. Los defectos de calidad por cada 100 máquinas bajaron de 91 a 12. y el inventario se redujo de 99 a33 días. e incluyó hasta departamentos cuyos niveles de calidad existentes eran ya los mejores de la industria. En 1986. en un lapso de cinco años. Xerox observa lo que están haciendo y obteniendo sus principales competidores. la empresa había logrado y aún superado sus metas. la cual está centrada en la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros. Johnson Control.el proceso continuo de medición de sus productos.

el sistema de contabilidad de gestión casi invariablemente habría enviado señales inapropiadas en forma de desviaciones de coste desfavorables. La fábrica en cuestión se encuentra en graves problemas y a raíz de ello corre el riesgo de ser cerrada por la alta dirección de la empresa. escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. En La meta. reduciendo los tiempos de espera y los niveles de inventario. Este libro poco usual expuso una teoría de gestión bajo el estilo de una novela sobre un director de fábrica. gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas. el sistema de contabilidad de gestión tradicional centra su atención principalmente en esfuerzos contraproducentes por reducir los costes por unidad de producto. Si se hubieran realizado mejoras reales en las operaciones. fundamentada en la eliminación sistemática de “cuellos de botella” a los efectos de la mejor sincronización de los procesos productivos. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. la contabilidad de costes tradicional y los sistemas de información de desviaciones aparecen como responsables de muchos de los problemas que está sufriendo la fábrica. A partir de allí se desarrolla una nueva metodología de mejora continua. reducir a niveles de partes por millón las .A fines de los 70 y comienzo de los 80 empieza a construirse lo que luego daría en llamarse la Teoría de las Limitaciones. cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2. punto de partida para los sistemas de producción sincronizada. mejorando el cumplimiento de los plazos de entrega. La potencia del “Just in Time” El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. En lugar de concentrarse en las actividades que pueden incrementar los beneficios. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones. pero finalmente la misma puede ser salvada echando por tierra las respetadas y consagradas prácticas de gestión que estaban creando tremendos problemas. e incrementando los niveles de rentabilidad. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. incrementando los niveles de rotación. La Teoría de las Limitaciones fue presentada por primera vez en 1984 en La meta.5 y las 5 rotaciones anuales.

El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno. la alta administración debe comprender los fundamentos del proceso just in time. . Para poner en práctica con éxito un sistema just in time. se propago luego a las demás empresas japonesas. Ésta es la esencia del proceso just in time. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS). Para señalar el camino. Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras. época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas. El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74. y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo. del control total de calidad y del involucramiento total de las personas. eliminar las averías. Esta definición establece la idea clave del just in time –eliminación del despilfarro-. El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego.fallas en los productos. Mizuno. lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón. Ishikawa. incrementando al mismo tiempo su rentabilidad. como lo son Imai. provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Karatsu. que se integra con el compromiso total de calidad. y mejorar el layout en la planta productiva. La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. La filosofía de las operaciones just in time El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas.

con lo cual se reduce el coste de inventarios. tanto en lo que respecta a materiales. Simplificar el producto o servicio permite a su vez hacer más simples los procesos para su elaboración. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera línea. Por lo tanto aumentar al doble los recursos a la labor de diseño puede generar importantísimos ahorros en los costos. En primer lugar debe hacerse la pregunta ¿Por qué está esto aquí?. y luego se entregan al departamento de manufactura para que los fabrique. Los productos o servicios tienen mucho despilfarro cuando son diseñados por el departamento de Investigación y Desarrollo para que cumplan lo que el departamento de Ingeniería cree que son requisitos del cliente. para luego cuestionar ¿Esto le agrega valor al producto? Si . la administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Mayor simplicidad implica también reducir el número de partes. Preparar el Centro de Trabajo En el centro de trabajo sólo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para efectuar la tareas y actividades con eficiencia y eficacia. La meta es derribar los obstáculos que estorban la comunicación y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre sí y confiar en sus clientes y proveedores. Además de capacitar y educar a los empleados. como a procesamiento. En el proceso de diseño a lo cual las empresas tradicionales suelen concederles un 5% del presupuesto. Dando incentivos para soluciones innovadoras. Diseño del producto o servicio La actividad que ofrece más oportunidades para eliminar desperdicios y despilfarros (mudas) es el diseño del producto o servicio.El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. se terminan comprometiendo hasta un 70% de los costos de producción. de adquisición y de gestión. la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. lo cual implica deshacerse de aquellos elementos innecesarios.

Al planificar el centro de trabajo. una vez que se le asignan un determinado lugar o espacio. El equipo de trabajo tiene responsabilidad directa en la conveniente preparación y buen estado del centro de trabajo. eliminando todos aquellos elementos innecesarios. y si no puede agregar valor en otro lugar. lo cual genera un despilfarro de tiempo porque los trabajadores tienen que buscar los materiales. No menos importante resulta todo lo comentado a la hora de reducir riesgos de accidentes o problemas de seguridad. los mismos deben ser asignados a lugares específicos. al mismo tiempo que situando convenientemente los que se requieran para el mejor desarrollo de las actividades. De tal forma. Además de desperdiciar espacio.el elemento en cuestión no agrega valor. deben permanecer en la misma hasta tanto se identifique un lugar más conveniente. La calidad del lugar de trabajo es una base fundamental para un proceso productivo de calidad. Luego de identificar aquellos elementos considerados esenciales. En tanto que el mantenimiento de las instalaciones permite no sólo prolongar su vida útil. reflejándose en ello la actitud en cuanto a la calidad de los miembros del equipo. algo extensible también al mantenimiento de los equipos. trabajadores. las zonas de trabajo mal dispuestas obstaculizan el flujo eficiente de los materiales. hay de deshacerse del mismo. Un medio de trabajo de calidad les da a todos los materiales y procesos una alta visibilidad y proporciona distancias más cortas para los desplazamientos de materiales. no debe estar en el centro de trabajo. además de un flujo más homogéneo de los materiales e insumos durante el proceso. Ello implica un análisis a los efectos de determinar dónde pueden proporcionar el máximo valor al mínimo coste. sino también mejorar la seguridad y el ambiente de trabajo. Esa actitud y el buen mantenimiento del espacio son decisivos para la calidad del just in time. éste debe ser sencillo. . Mantenimiento de los equipos e instalaciones En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las metas de prolongar su vida útil y garantizar la calidad de los productos que procesan. las herramientas y los equipos cuando lo necesitan.

Las materias primas y en proceso recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. lo cual elimina el retardo ocasionado por esperar a un especialista de mantenimiento (tiempos de espera). contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento. los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resultan críticos. También están disponibles cuando se requieren. A pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios. . etc. lo cual dificulta la detección de fallas o falencias durante el proceso productivo. troquelado. Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema. Las cantidades movidas son considerables requiriendo para ello de equipos especiales. Cada departamento también mantiene un inventario de reserva. Esto contribuye a la eliminación de desperdicios. todo lo cual no es generador de valor agregado y sólo consume recursos. los operadores de línea que utilizan los equipos.El sistema just in time no acepta bajo ningún punto de vista la generación de productos defectuosos. corte de metales. salvo las reparaciones mayores. Organización de la planta La fábrica tradicional está distribuida por departamentos especializados en diferentes tipos de actividades como lo son: estampado. se producen en lotes de tamaño óptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las máquinas. precisamente para el caso de que una interrupción del proceso que precede o una llegada de materiales defectuosos interrumpa la cadena de suministros. En la búsqueda de menores costes y en función de los paradigmas taylorianos. fresado. lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento. tratan las máquinas con un cuidado especial. Los operadores de línea responsables del mantenimiento de su equipo y de la calidad de los bienes que éste produce. las unidades de procesamiento quedan demasiado separadas entre sí. Esta labor de mantenimiento por parte de los propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivación. transporte y movimiento del material. Como este inventario de trabajo en proceso ocupa demasiado lugar. además de los costes de almacenaje. pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser transportados y manipulados con frecuencia. El mantenimiento preventivo debe realizarla. Se requieren espacios importantes para el almacenaje.

las estaciones de trabajo están cerca unas de otras. y se efectúa en cada estación una operación específica. reduce tanto el transporte como el manejo de materiales y así mismo el tiempo de almacenamiento. con lo cual se elimina la necesidad de constituir un inventario en proceso. El enfoque aconsejado es el de un proceso continuo. por lo general. El flujo directo de materiales a la célula y a través de ella. Cada célula de fabricación viene a ser una minifábrica. Si las unidades terminadas son componentes o piezas para montaje. Este enfoque celular generar la disminución de inventarios de trabajos en proceso. los trabajadores las transportan en lotes muy pequeños a la célula siguiente para el procesamiento final o la preparación para despacho. se elimina la trayectoria en circuito desde el depósito de materiales hasta el departamento de proceso. A ello se debe agregar el incremento de la flexibilidad en el procesamiento y la mejora en la calidad. encontrándose los operarios capacitados para realizar actividades u operaciones muy específicas. en forma de “U”. con lo cual se elimina espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de recorrer los materiales. Gracias al enfoque celular. tecnologías o requisitos de habilidades. el trabajo en proceso y el personal. concentrándose la misma en la producción de familias de productos (partes.por cuanto los equipos se preparan para procesar grandes lotes. Los materiales pasan de una estación a otra alrededor de la U. se han adoptado enfoques celulares denominados “tecnólogas de grupo”. y en función de las ideas y filosofía del just in time. materiales. El enfoque reduce el transporte y la manipulación al localizar los materiales de producción y las herramientas cerca de la célula. minimiza la . piezas o productos finales) que comparten configuraciones. Como alternativa al sistema antes descrito. Entregando los proveedores los materiales directamente en el punto de su utilización. Todos los equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje se reúnen. La disposición celular o por células agrupa los equipos de producción por familias. en el cual cada estación procesa una sola unidad y la pasa a la estación siguiente. Las máquinas están colocadas lo suficientemente cerca unas de otras para el traslado a mano. Este enfoque es especialmente útil cuando las partes o los montajes son pequeños y se pueden pasar a mano de una estación a otra.

De tal forma se evita muchos trabajos de reprocesamiento como así también desechos. y debido a que las unidades son procesadas íntegramente. procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raíz del inconveniente a los efectos de su solución. y no deben estar limitados por un sistema complejo de alimentación. De detectarse un problema o inconveniente. Alcanzar este ideal implica la recepción de insumos y partes en óptimas condiciones de calidad y cantidad. La recepción de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia esta meta. ni en excesos de trabajos en proceso. estándares. Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad. Como consecuencia natural de la disposición de la célula. fáciles de poner en marcha. los materiales no se detienen entre operaciones. Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al producto. Al ser limitada la existencia de reservas.distancia de recorrido y la repetida manipulación durante el proceso de fabricación. todos sus miembros deben saber ejecutar todas las tareas de la célula. Sus equipos deben ser sencillos. En lo relativo al personal. los problemas de calidad se ponen de manifiesto inmediatamente. . el enfoque celular reduce el número de unidades defectuosas. cada célula debe ser autónoma. tener un ciclo de tiempo breve. Agregarle valor al producto sin interrupción también es una meta del enfoque celular. Los problemas de calidad se detectan rápidamente al no poder ocultarse estos en grandes lotes de materiales recibidos. se procede a detener el procesamiento por parte de la célula. que es lo que los sistemas convencionales suelen producir. Para mantener dicha condición. se logra una mejora continua en la calidad de las partes o productos generados en la misma. y las unidades terminadas van rápidamente hacia los clientes externos o internos. debido a que con este método. La empresa puede ajustar la producción de la célula sumando o restando integrantes a la misma. Para permitir dicho aprendizaje el número de integrantes de la célula debe mantenerse en una cantidad razonablemente pequeño. Al inspeccionar todos los miembros del equipo su propia producción. De tal forma el tamaño de las partidas defectuosas se reduce a una unidad y no a cien o mil.

Los esfuerzos creativos de Shingo en reducción del tiempo de preparación destruyeron muchos paradigmas industriales largamente sostenidos. valiéndose de sus ideas. Hacer factible tales reducciones implica el cumplimiento de una serie de pautas: · Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones espectaculares. · Hacer que las partes encajen al contacto. tanto en diseño como en tamaño. permitiéndole a Toyota manejar diferentes productos con el equipo existente. en tanto y en cuanto no exista una producción continua de cada bien. · Los cambios de preparación deben generar productos libres de fallas desde la primera unidad. Capacitarlos y hacer que el personal sea parte del proceso de preparación. Superar estos inconvenientes llevó a la empresa automotriz Toyota a aplicar el sistema hoy conocido mundialmente como Smed. Así es como entre 1972 y 1973. · Comprometer en el proceso a los operarios de las máquinas. sin que haya que adaptarlas. Para llevar a cabo la reducción de tiempos deben seguirse según . Hoy el mercado exige variedad de productos. lo cual constituye una reducción de más de 100:1.Variación de modelos Tener líneas de producción por productos específicos resulta demasiado costoso. Ya no es factible aplicar la famosa y célebre frase de Henry Ford “pueden pedirme autos de cualquier color siempre que sean negros”. se redujo de dos horas a menos de diez minutos un tiempo de preparación de trabajo con herramientas. El precursor de esta metodología destinada a la reducción de los tiempos de preparación de las herramientas es el célebre Shigeo Shingo. Debido a ello las fábricas tradicionales producen en lotes “económicos” a los efectos de superar los elevados costos generados por los prolongados períodos de detención de las máquinas debidos a los tiempos de preparación. y en 1975 lo redujo todavía a menos de un minuto.

será menester concentrar el esfuerzo en su reducción. Es de fundamental importancia por lo tanto: · Mejorar el sistema de programación. De haber una diferencia considerable entre el tiempo del programa fijado y el tiempo de proceso de producción del proveedor. 5. las cuales exigen inactividad de las máquinas. · Desarrollar pronósticos más confiables. Separar las actividades internas de preparación. Otro caso es el de FMC Corporation quien logro reducir entre un 60 y un 90% los tiempos de preparación en su taller de bodegas de carga. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación interna. Cronogramas estables Es fundamental un programa de producción estable a los efectos de hacer factible el sistema Just in Time. 3. la cual redujo el tiempo de preparación de los troqueles de prensas de seis horas y media a tan sólo cuarenta segundos. Las empresas deben darles a sus proveedores programas fijos y avisarles con una anticipación igual al tiempo del proceso de fabricación de los proveedores. es esencial una previsión sólida de ella. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carácter externo. · Reducir incertidumbres en el transporte. de las tareas externas de preparación.Shingo cinco pasos: 1. Como el sistema just in time se amolda a la demanda final. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación externa. 4. Un buen ejemplo es el de la firma norteamericana Omark Corporation. . Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo. La utilización de estas técnicas permite a empresas tanto estadounidenses como europeas lograr resultados parecidos a los obtenidos por Toyota y las demás empresas niponas. 2.

entre otras). mala distribución de máquinas y sectores. el Poka Yoke. Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la vista los inconvenientes generados por la falta de inventarios de apoyo y seguridad. el control y análisis de los Costes de Calidad y Mala Calidad. CTC – Control Total de Calidad No se puede separar en realidad la calidad del proceso just in time. La única forma de eliminar estas dificultades es eliminando dichas rocas (fallas de calidad. La implantación del Control Estadístico de Procesos. · Mejorar la coordinación de las modificaciones de ingeniería. Ello se debe a que los procesos just in time requieren insumos de calidad y persiguen la generación de productos y servicios libres de fallos. hacen factible en las empresas japonesas y occidentales la producción esbelta. Honda. los cambios y preparación rápidos de herramientas y. problemas con proveedores. Ello suele ejemplificarse como un lago que al reducir el nivel de sus aguas (inventarios) entorpece y dificulta la normal navegación (procesos fabriles) de las embarcaciones. la preparación del centro de trabajo. o sea llegar a un nivel de 3. la organización de la planta. y Casio . lo cual no se trata de otra cosa que la de igualar los niveles ya alcanzados por empresas como Toyota. la utilización de las siete herramientas clásicas para la gestión de calidad y de las nuevas herramientas de gestión. Xerox. el despliegue de la función de calidad (DFC). tales como General Electric. Nissan. pues sólo con un óptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad de inventarios. los Círculos de Control de Calidad. la programación de la demanda.· Reducir la incertidumbre en la fabricación. pues ambos son interdependientes. averías de máquinas. como así también elevados tiempos de preparación. Cada proceso just in time. Motorola. Hoy hablar de calidad implica hablar de un nivel de calidad de seis sigma. · Reducir la complejidad del producto. dependen del concepto de calidad total. como lo son el diseño del producto. Este es el nuevo nivel que se han impuesto las empresas de categoría mundial.4 defectos por millón de oportunidades. el mantenimiento de los equipos e instalaciones. · Reducir las demoras en la comunicación entre las plantas y los proveedores.

Conclusiones La tecnología en cuanto a desarrollo. porque la derrota está en vuestras mentes”. fortaleciendo al mismo tiempo todas aquellas que constituyen su razón de ser. industrias. donde los bancos y las . la cuestión es si la misma está en reales condiciones para hacerlo. Así empresas tanto latinoamericanas como del sudeste asiático se están empeñando en mejorar día a día su performance en la búsqueda de mejores niveles en relación a los costos. La búsqueda de organizaciones esbeltas implica eliminar los procesos y actividades innecesarias. menores niveles de defectos por millón de oportunidades. El criterio de utilidades a corto plazo es evidentemente inapropiado cuando se trata de desarrollar e introducir nuevos procesos. El just in time se esta desplegando a otras latitudes donde toma un impulso especial a partir de las actuales necesidades competitivas. sobretodo en un marco competitivo donde las exigencias mínimas son cada vez mayores. Hoy más que nunca es menester un cambio radical de paradigmas por parte del empresario si es que aún pretende seguir compitiendo. En comparación con el Japón. donde las diversas empresas. dejar todo aquello innecesario y buscar la generación de un auténtico valor agregado para los clientes y consumidores. centros de investigación y países interaccionan entre sí para dar forma y contenido a nuevos y continuos avances.entre muchísimas otras empresas japonesas. Menores costos y tiempos de respuestas. son algunas de las medidas que las empresas deben cubrir para poder hacerse acreedoras a una cuota de mercado. Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios. forma parte de un proceso histórico mundial. por ejemplo. mayores niveles de productividad. De tal forma lo que comenzó siendo un desarrollo occidental como en una carrera de postas fue tomado por las empresas japonesas. Sólo la aplicación del Just in Time podrá salvar a las empresas occidentales de que se haga realidad la sentencia del Matsushita cuando expreso “Vamos a ganar y vais a perder. En un marco signado por la competencia a nivel mundial ninguna empresa queda al margen de su obligación de competir. la calidad. la productividad y los tiempos de los ciclos productivos. para ser nuevamente retomadas por las empresas más avanzada de los Estados Unidos y Europa.

permanente e inconscientemente cada vez son más adversos a lo nuevo y poco conocido. finalmente hace que cualquier tipo de mejora parezca inicialmente demasiado costosa. las instituciones financieras occidentales y los accionistas. Gradualmente se van poniendo rígidas e inflexibles. El just in time requiere y al mismo tiempo genera los niveles de flexibilidad antes aludidas. La subsiguiente falta de cambio positivo que se origina en esta actitud. Bibliografía El Sistema de Producción Toyota – Yasuhiro Monden – Ediciones Macchi – 1993 Producción sin stock: El sistema Shingo para la mejora continua – Shigeo Shingo .corporaciones tienen una perspectiva a más largo plazo. pero al mismo tiempo este sistema de producción facilita por su filosofía y metodología el cambio. Adictos a la fórmula bien ensayada. Por otro lado muchas de las organizaciones sufren de endurecimiento en las arterias y rigidez en las articulaciones. Tecnologías de Gerencia y Producción – 1991 . Es menester gestionar el cambio para implantar y hacer viable el just in time. Las personas. La creciente inflexibilidad de actitudes y prácticas. los cuales permiten mejorar de manera continua y consistente a los cambios en las demandas y en el entorno. son notables por su corto-placismo. Este miope modo de pensar y de hacer políticas no puede animar a la industria a que haga innovaciones. generalmente se puede racionalizar en excusas tales como “eso es demasiado costoso” o “si ya tenemos éxito ¿por qué cambiar?”. manteniendo abiertos los canales de comunicación entre los diferentes sectores. Es importante recalcar que esta enfermedad organizacional es causada por la misma empresa. La flexibilidad se está convirtiendo en la cualidad clave de la organización verdaderamente innovadora. Para ello es esencial reducir al mínimo las barreras entre el personal de diferentes áreas. Algunas de estas víctimas son todavía jóvenes cuando las ataca esta enfermedad progresiva de la artritis organizacional. equipos y organizaciones que sean flexibles son capaces de responder o de ajustarse a situaciones nuevas o cambiantes.Edit.

com .gestiopolis. Control Total de la Calidad – Hajime Karatsu – Editorial Gestión 2000 – 1991 Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad total – Thomas H.gestiopolis.ilustrados.winred.gestiopolis.winred.2005 .com .ar .com. prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www. Mantenimiento Productivo Total – Mauricio Lefcovich – www. Berry – Editorial McGraw Hill – 1992 El poder de Seis Sigma – Subir Chowdhury – Editorial Prentice Hall – 2001 Calidad Global – John Macdonald y John Piggott – Editorial Panorama – 1993 Simplificando la complejidad – Mauricio Lefcovich – Páginas 70 a 78 – Énfasis Logística – Agosto/2005 El Kaizen explicado – Mauricio Lefcovich – www.com .2005 Cambio rápido de herramientas y reducción en los tiempos de preparación – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.ar 2005 Kaizen y Just in Time.2004 Excelencia en la manufactura – Mauricio Lefcovich – www.com .pais-global.2004 CTC: La sabiduría japonesa.Pensar al revés – Benjamín Coriat – Editorial Siglo XXI – 1991 El desprecio cero.com . En busca de la ventaja competitiva – Mauricio Lefcovich – www.ar .com.2003 Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.com. Dos caras de una misma moneda – Mauricio Lefcovich – www.com .sht.2005 TPM.2004 Just in Time.2003 Reducción de Costos – Mauricio Lefcovich – www. Hacia la calidad total – Herve Serieyx – Editorial McGraw Hill – 1989 Kaizen – Detección.

com . Mauricio Lefcovich – www.2005 e .KESS.navactiva. Kaizen + EVA + Seis Sigma.

com PRL.gestión de la calidad total Autor: Dr. Mauricio Lefcovich.es Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www. CALIDAD 08-2005 Avisos Google Direccion de Empresas. Escuela de directivos y ejecutivos. nos hablan de desperdicios debidos a la falta de calidad que rondan en promedio entre el 25 y 35 por ciento del total facturado.com/web/ Introducción Tenemos que comenzar hablando de los enormes recursos que una empresa pierde. generados éstos por la necesidad de cubrir o superar las falencias en materia de fallas y errores. www. Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el enorme potencial de mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene para la empresa mejorar sus niveles de calidad.DEUSTOformacion. Masters de dirección de empresas. Un mejoramiento de la calidad implica aumentar los niveles de .Cip-Formacion.TQM . Feigenbaum e Ishikawa.idec. Infórmate! www. Siendo la falta de calidad uno de los principales motivos generadores de otros numerosos tipos de desperdicios. Distancia.edu. llegar a generar productos y servicios “a la primera” pero no sólo para el cliente externo sino también para los internos. Juran.edu/srecox Gestión de RRHH Curso a distancia de gestión de recursos humanos. Estudios efectuados por diversos investigadores y gurús del nivel de Deming. iep. cuando en su gestión no se atiene a la excelencia en materia de calidad de procesos. Calidad y Ambiente Máster universitario. servicios y productos.upf.com Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www.CMGConsultores.

reducir sus costos. sin generar primeramente calidad hacia dentro de la misma. Así pues. tanto en procesos como en áreas y sectores. La empresa tiene así la posibilidad de ofrecer productos de alto valor (mayor calidad a menores precios) o bien ganar mediante precios “premium” resultantes de un alto nivel de calidad y diseño. los sistemas de prevención y evaluación. Cuando de calidad se trata ya no sólo es una cuestión de cumplir con las especificaciones. Los problemas financieros son el efecto de una mala gestión. Sólo generando la excelencia interna es factible posicionarse en la mente de los usuarios como un oferente de productos y servicios con alto valor agregado. pérdida de preferencia y lealtad de los clientes y consumidores. Mejorar el liderazgo. calidad total es algo que lo abarca todo. la seguridad y la comunicación interna. productos o servicios) o hacerlas mal. Es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa. y esa mala gestión es el reflejo de la falta de calidad en materia de . No hacerlo. pero también los costos generales de la empresa. y por supuesto. Porque la calidad responde a una ética de la gestión y del trabajo es que los directivos eligen libremente entre hacer bien las cosas (sus actividades. aumentando la competitividad tanto por la mayor calidad. como por los menores costos. la contratación y dirección del personal. mejorar la calidad de vida en la empresa. Calidad total implica un compromiso ético con la excelencia. o sea elegir por hacer las cosas mal o sólo más o menos bien significa la generación de problemas en materia de satisfacción de los consumidores o usuarios. pérdida de competitividad y consecuentemente pérdida de cuota de mercado. usuarios y comunidad en su conjunto. sino también de tener debidamente en cuenta. pero sin dejar de lado la calidad de atención a los clientes. la calidad de los procesos.productividad y consecuentemente reducir los costos de producción. la calidad del medio ambiente. y hacer factible su supervivencia en el mediano y largo plazo. lo cual significa un fervor por la mejora continua de los productos y procesos. como antes se mencionó. procesos y. la seguridad de trabajadores. Hacerlas bien implica como premio aumentar sus ventas. la calidad del ambiente de trabajo. son algunos de los factores cruciales para que la empresa sea altamente competitiva y pueda superar a sus oponentes. graves problemas financieros. la capacitación. los procesos productivos.

producción. 1. Generar el mejor producto a un costo que no pueda ser sufragado por el mercado tampoco servirá de mucho. Calidad implica tomar en consideración los deseos y necesidades de los consumidores. se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de dedicación. como en los vinculados con la capacitación. y gestión crediticia entre otras. Son éstas. de servicios. para lo cual deberá comprometerse plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y planificación. De que sirve disponer de un buen diseño sino se cuenta con buenos procesos de producción y excelentes proveedores de insumos. las empresas deben buscar la excelencia. Sólo la excelencia en la gestión permitirá a las mismas ofrecer la mayor calidad de la manera más eficiente. los sistemas de prevención y evaluación que permitan el mayor nivel de calidad y satisfacción. las cuestiones críticas que se desarrollarán a continuación. internos (a los efectos del proceso) y externos (en cuanto a los productos y servicios ofrecidos). Compromiso de la alta administración La alta administración debe estar totalmente concientizada y consustanciada con la importancia estratégica y operativa de la calidad. de contratación y capacitación de personal. Es por ello que volvemos a subrayar que cuando se trata de Calidad Total se hace referencia a todos y cada uno de los aspectos de la organización. de diseño. mejora continua de los procesos y. De nada sirve tener el mejor producto sino se dispone de la mejor distribución o de la mejor atención al público. Treinta son los factores claves que una organización debe tomar en consideración si pretende lograr la Calidad Total. También significa la mejora continua. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios para hacer factible la calidad. Y ésta mejora continua no acepta la falta de adecuación a las nuevas demandas. Tal como lo manifiesta el título de una de las principales obras de management de los últimos tiempos. Por ello es que la mejora continua hace a la calidad total. .

sólo basta con observar la calidad de los productos japoneses. Corrección de problemas Implica llegar a las diversas causa raíz de los diversos inconvenientes a los efectos de superarlos. Trabajo en equipo La implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolución de problemas y generación de soluciones. Saber preguntar cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada situación o problema existente. El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles de exactitud y precisión. 3. Una de las herramientas fundamentales para la medición de la calidad radica en el seguimiento y análisis de los costes de calidad. determinar los medios o sistemas a utilizar para la medición y. 5. permite llegar a la causa raíz y con ello dar solución definitiva a la misma. los elementos o aspectos a ser medidos. son aspectos cruciales a tener en consideración. y sobretodo sin Círculos de Control de Calidad. son una forma de lograr la participación activa y comprometida de las personas que están más cerca de los problemas. Debe siempre tenerse presente que “no hay compromiso sin participación”. razón por la . Ohno y Karatsu lo aconsejan. determinar los puntos de control. Comité de Calidad La cuestión Calidad es lo suficientemente importante. además de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar sinergias permite una más rápida puesta en práctica de las soluciones. capacitar a las personas encargadas de la misma. y los resultados están claramente a la vista. Medición de la calidad El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples apreciaciones. Grandes maestros de la calidad como Imai.2. Un empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos en equipo. actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas y no sobre sus síntomas o causas más inmediatas o superficiales. con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias. 4. Definir las especificaciones a cumplimentar y alcanzar. y la mejor forma de fomentar la participación es mediante el trabajo en equipo.

incluyendo a todos los directivos. hacer real dicha calidad implica sí o sí capacitar a todo el personal de la empresa. Capacitación y educación La calidad total comienza y termina con la educación. No importa cual sea su nivel jerárquico o sector funcional. Asegurar la calidad adelantándose a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia. su importancia. Cuando se habla de calidad total estamos hablando de calidad en todos los sectores y actividades o procesos de la empresa. su posterior desarrollo y la mejora continua de los procesos y.cual requiere la existencia de un comité especialmente creado a ese sólo efecto. Prevención de defectos La capacitación. 6. Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios. Por tal razón la utilización del “análisis inverso” permite partiendo de los objetivos en materia de rentabilidad saber que niveles de calidad deben ser alcanzados para hacerlos factible. Objetivos de mejoramiento La planificación para la mejora continua acompañado por la actividad de benchmarking permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de calidad. y cómo hacerla realidad y mejorarla día a día. y constituye una de las herramientas y pilares del accionar preventivo. Aumentando los recursos destinados a la prevención disminuyen de manera más que proporcional los costes por fallas internas y externas. costes. Luego deberán establecerse los plazos y los recursos necesarios para lograr tales objetivos. 7. todos deben comprender el significado de la calidad. con el fin de monitorear la implantación del sistema de gestión de calidad total. Por tal razón la capacitación cobra una importancia fundamental a la hora de gestionar la calidad. La capacitación es una de las bases fundamentales para lograr la calidad total. 8. y tiempos de entrega. niveles de calidad y satisfacción alcanzados. generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad. determinando los . por tal motivo. productividad. el Análisis Negativo y el Control Estadístico de Procesos (SPC) son las herramientas fundamentales para el aseguramiento de la calidad. al igual que el Poka Yoke. Actuar preventivamente y no por reacción ante el surgimiento de los problemas es la cuestión fundamental cuando de Gestión de la Calidad Total se trata.

premiar al que produce la idea y no a los que la ponen en práctica. Lo que importa es el buen funcionamiento del sistema como un todo y no sólo de partes de éste. aumento que se ve impulsado por las mayores ventas debido a la excelencia en calidad y los menores precios. Los que la tienen que implementar pondrán lo mejor de sí para que las ideas triunfen. éstos deben ser de carácter global. Cuando se trata de sugerencias. 9. En cambio si se premia tanto al que la genera como a los que la ponen en práctica se crea un ambiente de “gano – ganas”. Crecimiento con rentabilidad económica Los costos incurridos en prevención y evaluación aparte de ser fijos. Una herramienta muy útil a la hora de gestar la prevención consiste en la implementación del Sistema Matricial de Control Interno. En la medida en que la producción aumenta. pero sobretodo una importante caída en los costos por fallas internas y externas. ya que todos saldrán beneficiados de éstas. llevará a que estos últimos no tengan mayor interés en que dicha idea triunfe. Recompensas y reconocimientos En materia de premios. de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre grupos. Dar prioridad al “control en la fuente” y la utilización del Poka Yoke. Una política y planificación enfocada a las actividades de prevención generan notables incrementos en la rentabilidad. Necesidades de los clientes La auténtica calidad sólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y deseos de los clientes y consumidores. los costos fijos por unidad disminuyen. 10. Diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores carece . El incrementar la prevención implica menores necesidades de evaluación. Procedimientos del programa de calidad Implantar métodos y herramientas conducentes a prevenir la ocurrencia de errores y fallas. 12. permiten hacer factible procesos y productos libres de fallas. deben ser considerados como inversiones.factores que hacen a la calidad y controlando su cumplimiento. alentando a los compañeros a generar ideas. 11.

actividades y procesos de la organización. políticas. los valores y las políticas de la empresa. estrategias. Cultura de la calidad La conducta de los directivos. función. distribuidores con la Calidad Total. Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad para un determinado producto o servicio. Sólo así la empresa está en condiciones de generar un auténtico valor agregado. para la . 14. seguridad y confiabilidad.de calidad. Si la calidad debe invadir todas las áreas. y procedimientos para lograrlos. y ésta última es el objetivo estratégico de toda empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la mente del público consumidor. Planeación estratégica La calidad total es el paso a la excelencia. Poseer una cultura de la calidad implica que la organización como un todo comprende la importancia fundamental de ésta. Cuando de objetivos de calidad se trata. de los objetivos. la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad. programas. tales como la aptitud para el uso. La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos. Por tales razones. 15. es esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la planeación estratégica. o tomar con la debida consideración la calidad en la planificación es el tema fundamental de este punto. Sólo cuando la calidad forma parte de la visión. siendo la primera de las funciones la planificación. será factible lograr un compromiso absoluto de toda la organización. de la misión. sus proveedores y. es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo. debe tener en la calidad un punto de referencia. Proceso de planeación Planificar para la calidad. la política de la empresa y los valores trascendentes de la organización deben evitar contradicciones que “torpedeen” los planes y objetivos estratégicos y operativos de la empresa.

son algunos de los elementos prácticos y creativos disponibles para mantener a todo el personal y directivos al tanto del funcionamiento de los procesos. proveedores o máquinas. El comprender que el todo supera a la suma de las partes. Tableros de Comando. errores de planificación. debido a que el sistema que genera los magros resultados continúan sin cambios. Andón. Políticas claras y no contradictorias en materia de relaciones con proveedores. 17.subsistencia y competitividad de la misma. generan resultados menores que aquella organización que sumando individuos inclinados al trabajo en equipo producen óptimos resultados. y en sistemas de premios y castigos son fundamentales a la hora de lograr la calidad total. inversión en capacitación y entrenamiento. impiden mejorar los resultados operativos. Gerencia Visual. Malas políticas. falta de confianza entre empleados y directivos. . contratación de personal. Lograr la cultura de la calidad implica que todos los miembros de la empresa están real y auténticamente consustanciados con la mejora continua y la generación de valor agregado para los clientes. Tampoco puede dejarse de lado que muchas veces podemos cambiar constantemente de empleados. Políticas de calidad Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa en su búsqueda de la excelencia. sea humano o material es tan bueno como lo es el sistema. si los conflictos entre ellos o su particular forma de ser. Sin ideas claras y precisas los empleados no sabrán a que atenerse. De nada servirá la suma de numerosos empleados “estrellas”. pensar y enfocar la empresa como un sistema es el gran secreto para alcanzar la calidad total. Enfoque total de sistemas Entender. analizar y mejorar los niveles de calidad. Los directivos y líderes deben tener perfectamente bien en claro adonde debe llegarse y cómo hacer para lograrlo. son conceptos que tanto los directivos como los empleados deben entender y saber comprender. y que un componente o factor. 16. 18. y a pesar de ello no mejorar los resultados. productividad y satisfacción. Comunicación de la información Sistemas de información eficaces y eficientes resultan fundamentales a la hora de controlar.

para de tal forma mejorar la calidad de los productos y procesos. Métodos de supervisión Los métodos y sistemas de supervisión han cambiado radicalmente. Ello hace también a pensar a la organización y a la calidad total como un sistema. Interacción entre los departamentos La conjunción entre los diversos departamentos es fundamental tanto a la hora de reducir costes. mejorando además la gestión de los procesos. 21. y donde quiere encontrarse dentro de un largo plazo. Los departamentos y sus miembros . Ha llegado la hora de hacer caer los muros. Cuando la calidad depende de un individuo la organización perderá la calidad cuando pierda a éste. para darle prioridad al enfoque preventivo y proactivo. No hay más lugar para los “clanes” o “tribus”. concentrar sus esfuerzos en ser facilitador e inspirador de los Círculos de Calidad. La calidad debe depender del buen funcionamiento del sistema. dedicarse a las actividades con mayor grado de creatividad e innovación. La calidad no debe ser nunca propiedad de un individuo. Sin una visión clara se dificulta el liderazgo y el consecuente apoyo de los seguidores. permitiendo un auténtico trabajo en equipo de la organización como un todo. Su conducta debe dejar de ser reactiva. Los grupos tienden a autodirigirse. sirve para definir los objetivos estratégicos en materia de calidad. con lo cual los supervisores pueden controlar a un mayor número de personal. sino de la organización. Es una forma de afirmar con justeza la importancia crucial que tiene planear y dejar elementos que permitan una estandarización tanto de los procesos como de los productos y servicios. no se controla.19. Una mejor comunicación horizontal acelera y facilita la resolución de los problemas. 20. Una visión de alto valor servirá para potenciar la inspiración y firmeza del líder. y no de las capacidades de uno o varios individuos. como a la hora de mejorar los plazos y tiempos de respuesta. Misión y visión Tener bien defino a que se dedica la empresa. Constancia y planeación para la competitividad La calidad se diseña y se produce. 22.

y planear su posterior mejora conforman las características distintivas del control de proceso. la participación de los proveedores en los diseños de productos. Diseño del producto Concentrar el esfuerzo en el momento de diseñar el producto o servicio tiene consecuencias e implicancias de gran magnitud en los . Auditoría de Calidad Las Auditorías Operativa e Interna. 24. 26. los planes de mejoramiento a mediano y largo plazo. De nada servirá limitarse a evitar desfalcos. Perder clientes implica perder el principal capital de la empresa. es necesario evaluar el coste total. pudiendo recepcionarse los insumos y partes directamente en las líneas de ensamble o producción. Cabría preguntarse cuantas empresas tienen hoy día implementado el Control Estadístico de Procesos. 25. servicios y procesos. El Control Estadístico de Procesos es el arma fundamental. Nunca debe olvidarse que el coste de conseguir un nuevo cliente supera al coste de conservar uno actual. Control del proceso Definir los estándares. deben centrar su esfuerzo en mejorar la calidad de la organización como un todo. perdiendo ventas y futuros clientes (debido a la publicidad boca a boca negativa). 23. al no ser necesario las verificaciones de contenidos. para lo cual debe tomarse en consideración la calidad de los productos. calidad y cantidad. y por lo tanto la comprensión de éste de parte de directivos y empleados es crucial. si se están perdiendo clientes por la mala atención o los decepcionantes niveles de satisfacción. para lo cual se encargarán de controlar el cumplimiento de los estándares fijados. evaluar el cumplimiento de los mismos. Poseer proveedores de primer nivel reduce los costes de inspección.juegan para un solo equipo que es la empresa. Control de proveedores Se debe terminar con la práctica de adquirir bienes o servicios sobre la base del menor precio. las frecuencias y volúmenes de entregas entre otras. como así también de las políticas de calidad establecidas.

políticos. antropológicos y psicosociales a los cuales están expuestas las relaciones y comportamientos humanos. Una auténtica calidad en servicios y productos. generando un ambiente propicio para su fecundación y desarrollo. resultan los cimientos sobre los cuales se construyen las empresas que generan un alto valor agregado en todo el sentido del término. y por la comunidad. Pero el no reconocer a tiempo los factores psicológicos. 29. 27. servicios y procesos. sociológicos. Es aquí donde el Desarrollo Organizacional y una correcta dinámica de . genera importantes reducciones posteriores en materia de costos y fallas. capacitación y planeación entre otros factores claves. Aumentar el tiempo y los recursos en ésta labor. La organización debe hacer de la creatividad una forma de resolver y prevenir problemas. ética. Por tales motivos. 28. La ética como factor clave y determinante Sin ética no hay calidad. hará fracasar todo intento por lograr la Calidad Total. requiere del más alto nivel ético por parte de directivos y empleados. Creatividad e Innovación Hacer de la creatividad e innovación fuentes permanentes de mejora en los productos. La ética en los negocios y la ética de trabajo es lo que se observa como factores fundamentales en las empresas de excelencia.posteriores costos de elaboración y procesamiento. constituyen la esencia del proceso de mejora instaurado por el Sistema y Filosofía Kaizen. La mejora continua es uno de los pilares fundamentales del “Lean Production”. lo cual permite una disminución continua de desperdicios (mudas). satisfacer nuevas necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos. por los consumidores. El respeto por los empleados. la dirección debe remover los obstáculos y barreras a la creatividad e innovación. 30. Compromiso con la mejora continua La aplicación de las etapas de Planear-Realizar-Evaluar y Actuar (PREA). Reconocer los factores del comportamiento organizacional La calidad requiere liderazgo.

pues moviliza a todos sus componentes humanos en la búsqueda de la excelencia. el cual se ve sustentado en toda economía sana por el incremento en sus niveles de productividad. Bibliografía . donde la calidad total es un asunto de Estado. universidades. La calidad es la base de la productividad. debe llevar a los empresarios dentro de un juicio racional a buscar la mayor calidad total a los efectos de incrementar sus beneficios. consumidores. A parte de las cuestión ética. contribuye no sólo a su propia capacidad competitiva. algo que está por encima del mero crecimiento económico. la mayor calidad en los productos y servicios para sus clientes y consumidores. Conclusiones No hay calidad sin ética. aumentan la satisfacción de los clientes y usuarios. debe ser objeto de interés por parte de las cámaras empresarias. mejorando su calidad. gobiernos. Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos. y la mayor calidad para la comunidad. Así lo han entendido y comprendido países como Japón o Estados Unidos. De lo antes dicho surge claramente que la ética es rentable para la empresa. El compromiso ético lleva a los empresarios que la adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en el ambiente de trabajo para sus empleados y obreros. La calidad total es algo que no sólo debe importar al empresario individual. generando al mismo tiempo y gracias a todo ello una fuerte ventaja competitiva para la empresa y sus marcas. La ética es la base de la calidad.grupos cobra vida e importancia vital para el futuro de la empresa. sino que genera en la sinergia con las demás empresas un ámbito de crecimiento económico. el mismo sano egoísmo del cual nos hablaba Adam Smith. aumentan la satisfacción de su personal y de tal forma incrementan sus niveles de productividad. políticos. ya que mediante la calidad generan menos desperdicios. e inclusive el periodismo. e incrementado la productividad. la cual se apoya en la filosofía de la mejora continua. reduciendo sus costes. y ésta es el auténtico motor del desarrollo económico.

gestiopolis.2005 Manual del Administrador de Empresas – Kenneth Albert – McGraw Hill –1983 Repensando el Futuro – Rowan Gibson – Editorial Norma – 1997 Desarrollo de una Cultura de Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill – 1997 Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial Limusa – 1998 Construir Cultura de Calidad Total – Batten – Iberoamérica – 1993 Control Total de la Calidad – Feigenbaum – CECSA – 1995 La Ruta de Deming hacia la mejora continua – Scherkenbach – CECSA – 1994 La Ruta de Deming hacia la Calidad y Productividad – Scherkenbach – CECSA – 1992 Logrando la Ventaja Competitiva – Jackson – Prentice Hall – 1998 Manual de Calidad – Juran – McGraw Hill – 2001 Tratado de la Calidad Total – Laboucheix – Editorial Limusa – 1994 Calidad Productividad Competitividad – Deming – Díaz de Santos – 1989 Cadena de la Calidad – Groocock – Díaz de Santos – 1997 Administración Total de la Calidad – Joann Haberer – Iberoamericana 1997 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.Calidad Total – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com .2004 Gestión de Calidad para la Excelencia.2004 . GCE – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com .com .

Infórmate! www. pero también constituye una filosofía de vida y una ética de trabajo. la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía. porque sólo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad. Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad como el compromiso ético con la excelencia. Llevar a la empresa a la cima . La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratégico a los efectos de mantener la competitividad. www.edu/cminx FSF Consultores Expertos en Auraportal BPMS Optimice los procesos de su empresa www. Mauricio Lefcovich. Outsourcing de Nómina en España Integración de Aplicaciones HR www.idec.com NorthgateArinso RR.upf.sisteplant. estará realmente comprometida en su consecución. lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso.icemd.northgatearinso. CALIDAD 07-2007 Avisos Google Atención al Cliente Formación en las disciplinas de atención al cliente. En tanto que para Juran.es Marketing para los RRHH Programa de Marketing interno Seminario directivo IDEC UPF www.Calidad total Autor: Dr. o dicho de otra forma. para Crosby. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo.HH.fsfconsultores.com Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. dar cumplimiento a las especificaciones.com Introducción Distintas definiciones giran en torno a la calidad.

Concientización de propietarios. Si no se genera calidad interna. Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera. porque mejorando la misma logran obtener menores costes. cada tarea. Calidad comprende sí o sí la mejora continua. Los pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero de los profesionales. Cabe acotar que ésta situación es lamentablemente algo bastante común en muchos profesionales que una vez obtenido el título no actualizan como corresponde sus conocimientos. Cada diseño. de igual forma sólo aquellas organizaciones que tengan el firme propósito de mejorar de manera continua podrán triunfar en los actuales mercados. debe ser mejorado día a día. cada servicio. sino cinco años atrás. Así a la manera de un deportista que debe mejorar cada día para poder aspirar al podio. Para lograr ello los líderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal. mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad. Sino pensemos en un “excelente” médico pero con conocimientos y tratamientos de hace no ya veinte. 1. directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la . La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. cada producto. Éste médico no le podrá prestar a sus pacientes el mismo servicio que aquellos que están plenamente actualizados. cada componente. por lo tanto su servicio no será de calidad. De igual forma las empresas deben todos los días mejorar la calidad.mediante la generación de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa. aumentar la satisfacción de los clientes y llegar a una mayor cuota de mercado. Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales. de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador. revalidando de tal forma sus niveles de competitividad. con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfacción. tarea y proceso de la compañía.

5. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la búsqueda de la excelencia. el nivel de ventas. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores. Es ese liderazgo el factor clave y . la supervivencia de la empresa. y las actividades de investigación y desarrollo. Determinar los parámetros de los insumos. quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo. deben convencer de ello a los propietarios y accionistas. podrán exigir igual concientización al resto del personal. la competitividad y la rentabilidad del capital. en función a sus necesidades y deseos. la inversión en personal mediante la capacitación y desarrollo. y determinar consecuentemente las estrategias. la diferenciación. la cuota de mercado. 2. 3. componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios. 7. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad. tácticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad. Los directivos deben ser los que al tomar en consideración la real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad. procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en función de aquellos. descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora continua de los procesos. 6. 4. Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporación. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados. Concientización Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios.productividad. los costos.

con ninguna obligación excepto con la propia conciencia. entonces existirá compromiso. y ella abarca a todos los sectores y actividades de la organización. La dirección tiene que comprometerse con la calidad. “Compromiso significa hacer lo que se dice. a los proveedores. La prueba de que los directores están comprometidos con la calidad será evidente por sus acciones y decisiones. si el servicio de recepción de pedidos es de mala calidad. Un director que autoriza el incumplimiento de algún requerimiento sin la conformidad del cliente no está comprometido y consustanciado con la calidad. Un compromiso que no se comunica es meramente un compromiso personal. a dedicar a las personas a resolver problemas. la que servirá de acicate para la acción de los niveles medios e inferiores de la organización. Se prueba muy fácilmente examinando los resultados. Es menester por lo tanto que los directivos y la empresa comuniquen su compromiso a los empleados.necesario para que lo conceptual pase a la acción mediante hechos concretos. Para ello es fundamental que los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos. Cuando se habla de calidad estamos hablando de calidad total. a los efectos de reducir los costos. o si el sector facturación vive generando problemas a los clientes. a los clientes. a escuchar a su personal y al cliente. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad. cualesquiera que sean las razones. Debe hacer lo que dice que hará. de ello la importancia de que las acciones no se contradigan con sus palabras. en otras palabras. Un directivo no puede exigir calidad y al mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase. no decir lo que se hace”. no debe a sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. O exigir una atención de primera a los clientes y reducir la cantidad de personal para su atención. si las entregas no se efectúan en tiempo y forma. El usuario define la calidad . Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la cúpula directiva. Un compromiso es una obligación que una persona (o una empresa) tiene de hacer algo. e nada servirá tener el mejor producto al menor coste. a los inversionistas y a la comunidad. y no menos.

e ir en cada etapa “traduciéndolas” al lenguaje apropiado. puedan ser satisfechas completamente. Determinar las especificaciones de los insumos. refiriéndose a la idea de llevar las necesidades y expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos los involucrados en la organización. estos deben ser traducidas en términos cuantitativos y tangibles. y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos. durante su proceso de manufactura. sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras. partes y procesos El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. Entre la técnica más importante para tales fines tenemos el Despliegue de la Función de Calidad (QFD). ayudando a que la voz del cliente se despliegue a través de toda la organización. ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades. el cual sirve para realizar todo este proceso de traducción. y hasta que es utilizado por el consumidor. Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda. Este conocimiento ya no debe ser sólo del dominio exclusivo de grupos especiales de una organización. debiendo la empresa complacer a los clientes. En japonés se le llama ten kai lo cuál significa “despliegue”. sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados. Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores. Este proceso de traducción no es sencillo y requiere de la integración de conocimientos de mercadotecnia con ingeniería y administración. como la inteligencia competitiva y el benchmarking. o bien porque los competidores están generando bienes con un mayor valor agregado. para que las necesidades del consumidor y las expectativas que desarrolló durante el proceso de selección del producto.Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad. Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigación de mercado. La función de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseño del producto. a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. En la .

Planificación Planificar para la calidad. se relacionan y evalúan los atributos requeridos por el cliente con las características técnicas del producto. las especificaciones del proceso con las características de producción (fase de producción). finalmente. actividades y procesos de la organización. obteniendo como resultado las especificaciones de éste. Difícil resulta que los productos alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde un principio no se han analizado y evaluado convenientemente las características del producto. y por lo tanto el efecto que ello tiene en el diseño de los procesos. resultando las especificaciones convenientes para éstas. n las siguientes fases la correlación y evaluación se realiza entre las especificaciones de diseño y las características de los principales componentes o partes del producto (fase de diseño a detalle). que se enfoca en el diseño general del producto o servicio.primera. Esta filosofía se basa en que resulta mucho más sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseños complicados y procesos excesivamente complejos. Si la calidad debe invadir todas las áreas. Los valores son la convicción básica de que una forma . y el Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseños en base a las variables que los configuran para obtener la calidad más elevada al mínimo costo. después las especificaciones de los componentes y partes se correlacionan y evalúan con las características del proceso de producción (fase de proceso). para tener las especificaciones de producción más apropiadas. siendo la primera de las funciones la planificación. La planificación de productos y procesos se llevará a cabo por medio del Despliegue de Función de Calidad (QFD) con el cual se planifica el diseño en base a los requerimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas de diseño más adecuadas. el Análisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE) con el cual se validan los diseños en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su corrección. o tomar con la debida consideración la calidad en la planificación es el tema fundamental de este cuarto punto. es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo. En la planificación estratégica es fundamental fijar los valores de la organización. lo cual da como resultado las especificaciones de diseño.

seguridad y confiabilidad. dirigidos a las necesidades del cliente y a la competencia. así como con los otros objetivos de la organización. Objetivos para el funcionamiento del proceso. los que sirven para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la calidad”. y estrategias. “El requerimiento de definición de los objetivos es uno de los más importantes requerimientos. Hay cinco tipos de objetivos de calidad: Objetivos para el funcionamiento del negocio. Hay dos tipos de objetivos de calidad. políticas. tales como la aptitud para el uso. Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio. dirigidos a la capacidad. debe lograrse la participación plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecución de tales objetivos. La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos. dirigidos a la capacidad. eficiencia. Cuando de objetivos de calidad se trata. dirigidos a los mercados. programas y procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia. y efectividad del proceso. función. . Objetivos para el funcionamiento de la organización. Sin objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar.de conducta o comportamiento específicos son preferibles a otros. Por tanto en una organización que pretenda la excelencia deberá fijarse como uno de sus valores trascendentes la calidad total y su mejora continua. el entorno en que las personas trabajan. no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de si se están haciendo bien las cosas. Continúa sugiriendo que los objetivos específicos de calidad se documenten y sean consistentes con la política de calidad. menciona el cálculo y la evaluación de los costes asociados con todos los objetivos de calidad. eficiencia y efectividad de la organización. al entorno y a la sociedad. Además. Si bien la Dirección es la responsable por la planificación y fijación de objetivos. el sistema se paraliza. su sensibilidad al cambio. la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad. Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participación. etc. su utilización de recursos y su control.

Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organización que requieren conocimientos y habilidades especiales. motivación y desarrollo de los trabajadores. Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tácticas para su consecución. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o. En segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o procedimientos. conocimientos. La estructura misma está compuesta de tres elementos. La realización de los objetivos de calidad implican la necesidad de elaborar una Programa de calidad anual. Esto se llama complejidad. porque las diferentes orientaciones dificultan que los miembros de la organización se comuniquen y que la administración coordine sus actividades. la cual se refiere al punto donde radica la autoridad para la toma de decisiones. en pequeñas empresas. dirigidos a las habilidades. capacidad.Objetivos para el funcionamiento del trabajador. tanto más compleja es la organización en el plano horizontal. Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la horizontal. Para ello es de importancia trascendente la inclusión de la calidad en los presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades de prevención y evaluación. Y por último tenemos la centralización. Así toda organización crea una estructura para facilitar la coordinación de actividades y para controlar los actos de sus miembros. de la vertical y la espacial. llamándose al mismo formalismo. De nada servirá fijar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad. Organización Consistente en establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de la organización. Cuando las organizaciones tienen problemas de coordinación porque los contadores de costos no pueden comprender las prioridades de . El primero se refiere al grado en que las actividades de la organización se descomponen o diferencian. un único programa que cubra a la organización en su totalidad. Las diferencias horizontales consideran el grado de separación horizontal entre las unidades.

Conforme las diferencias espaciales aumentan. De ello se concluye que las organizaciones que persiguen la competitividad deben disminuir el nivel de jerarquías al mínimo. Es obvio que una organización que persigue la calidad deberá estandarizar su producción tanto de bienes cómo de servicios. Una organización que persigue el máximo de calidad está obligado a la descentralización y el empowerment como forma de superar este tipo de complejidad. también lo hace la complejidad. la coordinación y el control. Es mucho más probable que la información se distorsione o malinterprete si tiene que pasar por ocho o diez niveles de la jerarquía administrativa que si sólo tiene que pasar por dos o tres niveles. superar la estructura de “silo”. la fuente de los problemas son las diferencia horizontales. Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de la jerarquía de la organización. y concentrarse en el producto o servicio en lugar de las funciones. éstas se refieren al grado de dispersión geográfica de la ubicación de las instalaciones física y el personal de la organización. tanto más compleja es la organización. Superar este inconveniente implica derribar los muros. . Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y los operativos. Este término se refiere al grado de estandarización de los trabajos de la organización. El gran problema es entonces cómo establecer relaciones intergrupales que aseguren la colaboración en aquellas situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboración sea un requisito necesario de la efectividad organizacional. empiezan también a competir más entre ellos y a subestimar lo que los demás hacen. En muchas oportunidades está complejidad horizontal se ve incrementada por la competencia intergrupal. El segundo componente de la estructura es el formalismo. es más difícil coordinar las decisiones del personal administrativo y la alta dirección tiene más dificultad para supervisar estrechamente los actos del personal operativo cuando existen más niveles verticales. En cuanto a las diferencias espaciales. Este problema existe porque a medida que los grupos se comprometen más con sus propias normas y metas. Esto se debe a que hay más posibilidades de que se distorsione la comunicación.los ingenieros industriales o porque el personal de mercadotecnia tiene metas que se oponen a las del personal de créditos. convirtiéndose así en una carga para la organización. porque se dificulta la comunicación.

deberá disminuirse los niveles de complejidad tanto vertical como horizontal. haciendo un uso óptimo de los recursos. En una empresa industrial promedio que pretende la excelencia. equipo. Si la alta dirección toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna aportación del personal de niveles bajos. Por tal motivo si los empleados realizaran siempre de la mejor forma su actividad. nos estamos refiriendo al proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la empresa en materia de calidad y productividad. hechos que sólo los . El porcentaje más alto de las dificultades reside en los procesos. debemos concentrar nuestro análisis en los altos niveles directivos. Dirección Al hablar de dirección. Ello es así pues en una organización descentralizada se pueden tomar medidas más rápidas para resolver problemas. Una organización moderna que persigue la calidad y satisfacción de los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralización posible. políticas.El término centralismo se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un sólo punto de la organización. sistemas. la parte más importante de los problemas. siendo ello conducente con las prácticas de las actividades de grupos pequeños. Cuando de dirección de calidad se trata. aproximadamente en alrededor de un 80%. El análisis de cada tipo de organización en función a los productos o servicios que genera. formalismo y centralización que se requieran para el logro del más alto nivel de calidad y satisfacción de los clientes. siendo mayor el número de personas que realizan aportaciones a la hora de tomar decisiones. incrementar el formalismo a los efectos de una estandarización de su producción y. materiales. disminuir la centralización en las decisiones a los efectos de favorecer el empowerment y autocontrol. sólo desaparecería una quinta parte del total de los problemas. pues como Juran comprobó. la organización es centralizada. métodos. como el caso de los Círculos de Control de Calidad. siendo al mismo tiempo menos probable que los empleados se sientan ajenos a quienes toman las decisiones que afectan a los niveles de calidad. determinará los niveles y tipos de: complejidad. está fuera del control de los trabajadores.

· Recoger y transmitir los datos al lugar de análisis. Es menester distinguir entre los controles de resultados y los controles de procesos. sea éste un producto o servicio. En tanto que el control de procesos verifica tanto el funcionamiento de los procesos. consiste en mejorar los procesos de trabajo. El control de calidad debe efectuarse siguiendo los siguientes pasos: · Determinar qué parámetros deben controlarse o hacerse objeto de medición. la mayor ventaja. el control antes. se asegura el resultado final. pues lo más probable es que las causas se encuentren no en la personas sino en el sistema. · Verificar los resultados y diagnosticar la causa de la variación. es decir. · Proponer remedios y decidir la acción necesaria para restablecer el status quo. Los primeros verifican el resultado (variable o atributo) final de un proceso.directivos pueden cambiar. medida y corrección del trabajo. · Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido la variación. las grandes oportunidades. cómo la calidad de los insumos. asegurando la calidad de los procesos y componentes. mientras sólo se atine a averiguar quién o quienes son los culpables. · Establecer su grado de criticidad y. durante o después de producir los resultados. cuando corresponda y sea factible. . los cuales se mantienen mediante un proceso de selección. si es necesario. las mismas seguirán existiendo. Control El control de calidad es un proceso para mantener estándares. Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento. · Establecer una especificación para el parámetro que se desea controlar que proporcione límites de aceptabilidad y unidades de medida. Mientras se continúe personalizando las dificultades. De tal forma. un sensor en un punto apropiado del proceso que detecte la variación respecto de la especificación. de modo que todos los productos o servicios que surjan del proceso cumplan los estándares. · Instalar.

por medio de terminales ubicadas en los puntos de control predeterminados. pues definidos los puntos de control. El Tablero de Comando Mediante la implementación de un software de Tablero de Comando puede integrarse la gestión de la Calidad Total. monitoreándose de manera regular el buen funcionamiento del sistema y los resultados que el mismo genera. de sus directivos y empleados en cuanto a la obligación de generar productos de calidad. evitando la contaminación ambiental tanto en su proceso productivo. y la tercera. se determina la responsabilidad de los participantes en el proceso. Conclusiones Se ha visto en el presente trabajo la Calidad Total desde una perspectiva diferente. las mediciones a efectuar y las especificaciones a cumplir. la primera consiste en la recolección de los datos o mediciones. análisis e interpretación. la segunda en el procesamiento. sino también los niveles de satisfacción de los clientes y los niveles de costos asociados a la existencia o falta de calidad. Perspectiva que hace hincapié en la responsabilidad ética de la empresa. De igual forma cualquier desvío a los límites de control debe determinar una señal (andón) para las demás etapas anteriores del proceso a los efectos de verificar y/o comprobar los problemas que originan las desviaciones. como así también dispondrán de una alarma ante desvíos a los límites de control. no sólo debemos tomar en consideración las mediciones o durabilidad de los productos. sino también en el cumplimiento a valores relativos a los principios de seguridad en su producción y uso. Al tratar acerca de los controles.Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir. . en las medidas a adoptar para corregir las causas raíz de los problemas o desviaciones observados. Calidad que sólo es concebible en un proceso de mejora continua. de cumplir con las especificaciones y de hacerlo apto para el uso. Mejora continua no sólo considerado en el sentido de generar el producto “a la primera”. los directivos sabrán al instante de la calidad de los procesos. De tal forma.

Para pasar luego a resaltar como las diferentes funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la búsqueda de la calidad. haciéndose en ellos en primer lugar un fuerte hincapié en la debida concientización de directivos y propietarios. Por último se desarrolla la utilización del Tablero de Comando como un instrumento destinado a servir a los efectos de un más rápido control e información acerca de los niveles de calidad existente en los procesos y productos o servicios generados por aquellos.sht. como así también en la necesidad de establecer cuales son las reales y autenticas necesidades de los consumidores.gestiopolis.2004 Desarrollo de una Cultura de Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill – 1997 Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial Limusa – 1998 Construir Cultura de Calidad Total – Batten – Iberoamérica – 1993 Autoestima y gestión de la calidad – Cruz – Iberoamérica – 1996 Control Total de la Calidad – Feigenbaum – CECSA – 1995 Teoría y Diseño Organizacional – Richard Daft – Editorial Thomson – 1999 . Bibliografía Gestión de la Calidad Total – Paul James – Prentice Hall – 1997 Seis Sigma.como en su consumo y posterior eliminación. cómo dirigir? y cómo controlar?.2003 Gestión de Calidad para la Excelencia – Mauricio Lefcovich – www.com . cómo organizar?.com. son las preguntas a las cuales se ha tratado de dar respuesta. pero muy pocos meditan acerca de las necesidades de cambios en la forma de administrar que ello trae aparejado. Cómo planificar?. Luego tenemos los puntos clave en la obtención de la Calidad Total. Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich – www. y además generando productos o servicios que por su costo y diseño otorguen un real valor agregado para los clientes y consumidores. pues muchos hablan de calidad.ar .

La clave de la gestión competitiva – William A. Band – Editorial Díaz de Santos – 1991 Gerencia Moderna – Robert Séller – Editorial Macchi – 1994 .Comportamiento Organizacional – Judith Gordon – Prentice Hall – 1997 Modelos de Excelencia en la Gestión – Bentran / Hirsch / Kalbermaten / Munk – Editorial EUDEBA – 2003 En busca de la excelencia – Thomas Peters y Robert Waterman Jr. – Editorial Atlántida – 1982 Creación del Valor.

Mauricio Lefcovich.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.Lean y Six Sigma Lean Manufacturing.reguntas y respuestas sobre Seis Sigma Autor: Dr. En que consiste la estrategia competitiva de Seis Sigma? Se basa en implantar en todos los niveles de la empresa un modelo .atsglobal. Como objetivo se concentra en lograr la casi perfección mediante la mejora continua del desempeño. www. Seis Sigma Yellow Belt. Puesta en Marcha y Formación www.es Consultoría farmacéutica GxP Implementación y auditoría ICH Q8 Q9 Q10/Six Sigma/Biotech www.sisteplant. En cuanto a medida estadística mide el nivel de desempeño de un proceso o producto. reducir tanto los niveles de defecto cómo el tiempo total del ciclo. De tal forma se hace factible cumplir con los objetivos organizacionales.com Lean Sigma Diagnóstico Lean Sigma. Green Belt www. un objetivo a lograr y un sistema de dirección. logrando una ventaja competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversión.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.o2e. MES. Seis Sigma es al mismo tiempo una medida estadística.dtc. Y como sistema de dirección es utilizado como estrategia destinada a lograr ventajas competitivas en el mercado. www.galgano.es Qué es Seis Sigma? Seis sigma es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente y. TPM. CALIDAD 07-2005 Avisos Google Cursos .

Da sus primeros pasos en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que estudie la variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos. En primer lugar dicho sistema está enfocado en el cliente. correspondan estos a artículos o procesos. Dónde y cómo surgió? Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ’80 como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad. . tomando bajo su firme liderazgo las acciones pertinentes a los efectos de alcanzar el objetivo fijado. usando el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos. CEO de General Electric. planificar y ejecutar las actividades y procesos. Qué hay de nuevo en Seis Sigma? Hay tres características clave que diferencian a Seis Sigma de los anteriores programas de calidad. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad poniendo cómo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3. dando lugar a un nuevo enfoque sobre el modo de pensar. En segundo lugar los proyectos Seis Sigma generan importantes retornos sobre la inversión. con el fin de determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice final de defectos del producto de sólo 3. éste sistema cambia el modo de operar por parte de la dirección. Y en tercer término. Lawrence Bossidy.4 dpm). Posteriormente Jack Welch.4 defectos por millón de oportunidades (dpm). la cual constituye la variación existente en un conjunto de datos. lo cual implica mantenerse en contacto estrecho con las necesidades de este. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar. pone como objetivo transformar a GE en una “organización Seis Sigma”. Qué significa Seis Sigma como medida estadística? Sigma representa a los fines estadísticos la desviación estándar.de gestión empresarial basado en la mejora de procesos. al tomar conocimiento de ésta nueva metodología la toma para sí implementándola en la corporación. dado que es mucho mas que un mero proyecto de mejora. logrando con ello importantes incrementos en la rentabilidad de la misma. CEO de Allied Signal.

En tanto que si cambia s. LTI – límite de tolerancia inferior). producto o servicio es conforme o de calidad. personal actuante en el proceso. se ve alterada la forma de la campana. diferencia de materiales. dándose además un nivel de dispersión (s) que hace factible que quepan 12 s dentro del intervalo definido por los límites de tolerancia (LTS -límite de tolerancia superior. Dentro de las condiciones expuestas habría un 0. Expresada la misma en fórmula. de estar los mismos normalmente distribuidos. una de las cuales es el valor medio (m) y la otra la desviación típica (s). Si s se hace pequeña implica que hay una menor dispersión con lo cual se presenta una campana más estrecha.002 dpm (defectos por millón) de productos fabricados. Si m varía se modifica la posición de la campana. lo que es lógico ya que es el valor medio. lo cual implica que el valor medio coincide o es igual que el VCO (valor central objetivo). menos de 0. La cuestión es que si hacemos un número lo suficientemente amplio de lotes de productos o procesos descubriríamos que m no siempre coincide con el VCO. se obtiene. etc.Graficando los datos obtenidos de una muestra correspondiente a un determinado proceso. se tienen en la misma dos variables fundamentales. debido al desgaste de útiles. mientras que al aumentar el nivel de dispersión (s) la campana se ensancha. un gráfico con forma de campana. de ser así diremos que el proceso. . Sí además esa magnitud que inspeccionamos es una variable aleatoria que tiene una distribución de probabilidad normal y además centrada. o lo que es igual. Establecidos los Límites de Tolerancia Superior e Inferior en función a las especificaciones del producto o servicio. sino que varía aleatoriamente dentro de un cierto margen.0000002 por ciento. se procede a verificar si los resultados de las mediciones efectuadas se encuentran dentro de dichos límites.

Debe subrayarse que al dar el nivel en ± s indicamos cuántas s caben dentro del intervalo de tolerancias y. Cuanto más pequeña sea dicha dispersión. El nivel de calidad 6 s correspondiente a 3. por tanto. la cual mide la dispersión de los datos respecto a los límites de tolerancia. que se le da en llamar nivel de calidad Seis Sigma (± 6 s). lo cual implica que el 99. equivalentes a un nivel de defectos de 3. Es decir. y consecuentemente los productos fuera de especificación. menor será s.4 dpm. es decir. por tanto.En el modelo 6 Sigma de Mikel Harry se parte de la hipótesis de que m que deriva a lo largo del tiempo aleatoriamente hasta desplazarse como máximo hasta 1.99966 por ciento de los productos serían conformes. la fórmula a utilizar es: .99966 por ciento de productos conformes. sería ligeramente mayor a 3. tiene en cuenta que existen fuentes de variabilidad en los procesos pero que las mismas se encuentran bajo control. Cómo se procede a calcular el nivel de Sigma? Mediante la utilización de la Planilla de Cálculo Excel. De darse ésta situación. Es a éste nivel del 99.5 s. siendo s y los límites de tolerancia superior e inferior los mismos que se fijaron previamente.4 dpm. el número de dpm. cuán pequeña es s.4 defectos por millón. y más s cabrán en el intervalo de tolerancias y mayor será el número en la escala de ± s. Se considera un nivel de calidad excelente y.5 s. un objetivo estratégico a alcanzar si una empresa pretende la satisfacción de sus clientes. que los límites de tolerancia superior e inferior contienen 12 s de una distribución normal cuyo valor medio m está descentrado respecto al valor objetivo en 1. estarían dentro de las especificaciones.

quejas y costos. genera defectos. Cómo se aprecia son muchos y variados . sino también menores ventas y como consecuencia caída en las utilidades y rendimientos. sino además importantes costes de verificación y consecuente corrección. Seis Sigma reconoce que hay siempre lugar para los defectos.9997 por 100.=-DISTR. Una empresa que pierde también es malo para sus proveedores y para los organismos recaudadores. 2 y 3 sigma. Una empresa puede que haya sido capaz de sobrevivir a pesar de los altos niveles de desperdicios ocasionados por tan cuantioso número de fallos.000 a 700. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. especialmente en áreas de servicios y administrativas. pero en una economía ultracompetitiva cómo la actual no mejorar los niveles de calidad implica no sólo mayores costes.000 errores por millón de oportunidades. los empleados y por lógica los directivos. Cuanto mayor sea el número de defectos que tengan lugar. muchos procesos en muchas empresas operan a niveles de 1.ESTAND. pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99.5 Los DPMO (defectos por millón de oportunidades) se calculan dividiendo el total de defectos encontrados por el total de defectos posibles. mayor serán los costos en que se incurran. y el retraso en la emisión y entrega de las facturas. Si ponemos como ejemplo el proceso de facturación de una empresa. Tomar conciencia de tan bajo desempeño produce un autentico shock para los niveles directivos.INV(DPMO/1000000)+1. Seis Sigma fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. y el resultado de ello multiplicado por 1000000. Con ello pierden los consumidores. las fallas de facturación. aun en los mejores procesos o en el mejor producto. Qué implicancia tiene lograr la meta de Seis Sigma? Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente (sea este interno o externo). no sólo generarán un cobro a destiempo. los propietarios y/o accionistas.NORM. La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta que antes de empezar con una iniciativa Seis Sigma. Ello implica que se generan de 66.

Por medio de la aplicación de Seis Sigma. consistente en unir el poder de la gente y el poder del proceso.los grupos de interés a los cuales debiera importarles de manera crítica la buena marcha de la empresa. v Métricas según un Cuadro de Control sobre cómo funciona el negocio. Como sistema de dirección Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección. Y . y el posterior monitoreo del sistema y sus procesos es factible conocer en tiempo y forma los niveles de: v Satisfacción del cliente. Las empresas Seis Sigma están poniendo más responsabilidad en las manos de la gente que trabaja directamente con los clientes internos y externos. v Desempeño de los Procesos Claves. productos y servicios de la organización. concentran todo su esfuerzo en no malgastar tiempo y materiales. evitando al máximo los errores de producción y de entrega. Cómo funciona Seis Sigma en cuanto a sistema de dirección? Una gran diferencia entre Seis Sigma y anteriores programas de calidad. es la posibilidad de ejercer un control continuo que sobre los niveles de rentabilidad de la empresa tienen las variaciones en la calidad. descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de la aplicación de Seis Sigma surgen en la primera línea organizacional. y por lo tanto su buena gestión de calidad. soluciones. v Actitud de los empleados. ni impulsado por los mandos intermedios. Las buenas empresas se esfuerzan por no cometer errores. Cuál es la filosofía de Seis Sigma? La filosofía de Seis Sigma se basa en un principio tan sencillo como poderoso. v Cuentas de Pérdidas y Ganancias. Las ideas. Estas medidas suministran retroalimentación sobre el desempeño de los procesos.

Lo cual implica que el enfoque en el cliente es la prioridad principal. Toshiba. como así también en procesamiento de cheques. envío de correspondencias. Sony. Polaroid. Texas Instruments. producción agrícola. Blach & Decker. procediendo luego a su análisis e interpretación. o dicho de otro modo cuántos errores comete una empresa al realizar su trabajo.procuran no descuidar lo que hacen mejor. FeDex. Bombardier. Ford Motors. Evitar errores puede resultar tanto o más rentable y está al alcance de todo el mundo. Cuáles son sus principios? Tenemos ocho principios fundamentales a analizar. pero no sólo en el producto final. las cuales se encuentran plenamente comprometidas con la mejora continua y el mayor nivel de satisfacción del cliente mediante la entrega oportuna de productos y servicios. Un producto perfecto entregado dos semanas tarde no es Seis Sigma. Lockheed. La clave está en el relevamiento sistemático de datos estadísticos. v Principio 2: dirección basada en datos y hechos. Allied Signal. educación. producción láctea. Dupont. Johnson & Johnson. dedicadas tanto a la generación de bienes como de servicios. se busca calidad en el servicio al cliente y en la manufactura. Toda actividad factible de medición y que se considere objeto de mejoramiento es factible de ser objeto de aplicación del sistema en cuestión. ABB. Sigma es una medida que permite determinar que tan bien se están efectuando los procesos. libres de defectos y a costos razonables. Quiénes utilizan Seis Sigma? Organizaciones públicas o privadas. entre otras. Cuáles son las empresas más conocidas que hacen uso de ésta metodología de gestión? Cabe mencionar entre las de mayor renombre a empresas tales como Motorola. Seis Sigma busca calidad. los cuales son: v Principio 1: enfoque genuino en el cliente. General Electric. . El sistema en cuestión puede utilizarse tanto en materia de producción de bienes. operaciones quirúrgicas.

Ser proactivo implica actuar con antelación a los sucesos en lugar de reaccionar ante ellos. son estos últimos los que deben apoyar a sus empleados a los efectos de lograr la mayor satisfacción para los clientes. sistemas y metodologías de trabajo es menester que sepan con total claridad que los posibles fallos han de ser tolerados. los cuales impiden el trabajo en equipo de la organización como un todo. v Principio 4: dirección proactiva. v Principio 6: buscar la perfección y tolerar los fallos. Para que la gente quiera probar nuevas ideas. tanto a nivel vertical como horizontal (terminar con el nosotros y ellos). Es lo que se llama la inversión de la pirámide organizacional. de lo contrario nadie se arriesgará a producir ideas destinadas a la mejora de los procesos. Los directivos deben apoyar y servir de sustento a las acciones emprendidas por los empleados y obreros diariamente. Destruir y eliminar las barreras que dan lugar a los silos organizacionales. Concentrar las energías y métodos de análisis en los procesos implica mejorar estos con el fin de aumentar la satisfacción a los clientes internos y externos. debe generarse una profunda y mutua confianza. Partiendo del conocimiento profundo del sistema y aplicando sobre éste un pensamiento y actitud creativa. . logrando de tal forma una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Es menester que los empleados pierdan el miedo a informar de los fallos y errores (lo que se ha dado en llamar “matar al mensajero”).v Principio 3: los procesos están donde está la acción. conceptos. En lugar de trabajar los empleados para satisfacer a sus superiores. No se puede medir e informar sin una plena confianza que tales mediciones e informaciones serán utilizadas con el objetivo de prestar un mejor servicio al cliente de la forma más eficiente. se logra mediante el análisis inverso a descubrir que puede salir mal. con la mayor eficiencia en el uso de los recursos y con la mayor velocidad. v Principio 7: cambio cultural destinado a implantar el empowerment. v Principio 5: colaboración sin barreras. haciendo difícil el logro de las mejoras en los procesos y en consecuencia el incremento en los niveles de calidad. y en consecuencia adoptar las medidas y acciones preventivas destinadas a evitar la ocurrencia de fallos y errores. Las empresas no podrán alcanzar el nivel Seis Sigma sin generar nuevas e innovadoras ideas.

VDC (métodos para obtener la voz del cliente). Entre éstas últimas herramientas se encuentran: los Métodos de Gestión de . Qué herramientas se utilizan en el sistema Seis Sigma? Por una lado se tienen las herramientas destinadas a la generación de ideas y organización de la información. mapa de proceso a primer nivel. y las herramientas para la implementación y gestión de los procesos. Luego tenemos las herramientas para el análisis estadístico. los cuales son los siguientes: v Fase 1: Identificación y selección de proyectos v Fase 2: Formación del equipo v Fase 3: Desarrollo del documento marco del proyecto v Fase 4: Capacitación y entrenamiento de los participantes v Fase 5: Ejecución del proceso DMAMC (definición del problemamedición-análisis-mejora-control de los resultados). Cuál es el proceso destinado a la resolución de problemas y mejora de los procesos? Por un lado se tiene un ciclo compuesto de seis fases. v Fase 6: Traspaso de la solución para su puesta en práctica. diagrama de Pareto. Entre ellas podemos mencionar a: la tormenta de ideas. análisis del valor añadido. análisis del sistema de medida. estructura en árbol. gráfico de tendencias y diagrama de dispersión. En cuanto a las herramientas para la obtención de datos tenemos: el muestreo estadístico. Si de herramientas para el análisis del proceso y de los datos se trata.v Principio 8: motivar e incentivar grupalmente la generación de ideas y su posterior puesta en práctica para mejorar los rendimientos y performance de la organización. hojas y gráficos de control. diagrama de afinidad. histogramas. podemos mencionar entre las mas utilizadas: el análisis del flujo del proceso. diagrama y gráficos. diagrama de flujo de proceso y diagramas de causa-efecto (espina de pez).

incrementándose en la medida que se incrementa la complejidad de las operaciones. El tiempo mínimo para empresas Pymes es de entre 4 y 6 meses. v En segundo lugar un apoyo total de la Dirección destinado a liderar con fuerza. Análisis de los grupos afectados. sobre todo en cuanto a su número de personal.Proyectos. Cuánto cuesta implantar Seis Sigma? . Documentación del proceso. Es crítico a tales efectos los cambios de paradigmas en la gestión de los recursos humanos. Cuadro de Mando Integral e indicadores del proceso. Diagramas de Campo de Fuerzas. Es menester la concientización a los efectos de que tomen debidamente en cuenta la necesidad de los clientes y consumidores. Debe generarse un compromiso total con la mejora continua. propia de las nuevas empresas competitivas. el coste que significa para la compañía no generar productos y servicios bien “a la primera”. y la cantidad de personal a capacitar y entrenar. áreas o sectores. el Análisis de Problemas Potenciales . típica de las empresas tradicionales. compromiso y entusiasmo los cambios necesarios. es además fundamental cambiar la cultura. No sólo basta con tomar conciencia. como a su operatoria y naturaleza de actividades. el número de departamentos. para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al comportamiento organizacional. tanto de su tamaño. y generar una nueva cultura organizacional. condición a todas luces fundamental. el Análisis del Modo de Fallo y sus Efectos (AMFE). Qué se requiere para implantar Seis Sigma? Se requiere de varios factores. los cuales se pasan a detallar a continuación: v Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los directivos en primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e inferiores. v Tercer lugar para el cambio cultural. v Se requiere de una mentalidad amplia que vaya más haya de las medidas estadísticas o la visión metrológica. Cuánto tiempo toma implantar Seis Sigma? Ello debe ser convenientemente evaluado en función al tipo de empresa.

técnicos o personal con cinco o más años de experiencia. un Black Belt por cada 100 empleados para industrias y uno por cada 50 empleados por empresas de servicios. v Y para ser Green Belts se requiere ser personal técnico o de soporte del área involucrada con conocimientos básicos en herramientas estadísticas. un Green Belt por cada 20 empleados. v Ingenieros. v Gerentes o Jefes con grados técnicos y dominio de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas. como Master Black Belts. Quiénes pueden ser entrenadores? Para cada ron se necesitan de determinados tipos de habilidades. Debe tomarse en consideración los costos correspondientes a cada etapa de la implementación. los costes de implementación y los costes de auditoría de calidad. Cuánto entrenamiento deben recibir? Existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño de la organización. de 70 a 140 horas para los Green Belts. como Black Belts. y finalmente. con dominio de las herramientas estadísticas básicas. . de 280 a 460 horas para los Master Black Belts.Depende de la organización y del nivel al cual se quiera aplicar. un Master Black Belt por cada 30 Black Belt o por cada 1000 empleados. Por un lado tenemos el costo atinente a la etapa exploratoria y de concientización. pero en promedio el entrenamiento requerido para los principales roles. y finalmente. es el siguiente: de 20 a 40 horas para cada Champions. el coste vinculado al software. posteriormente es necesario tomar en consideración los costes de entrenamiento y capacitación. adecuadas éstas al tipo de actividad y responsabilidad a gestionar: v Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadísticas para ocupar el puesto de Champions. de 180 a 280 horas para los Black Belts. Cuántos expertos se deben entrenar? Deberían ser entrenados un Champion por Unidad de Negocios o Sitio de Manufactura. destrezas y experiencias.

0000 2. Qué posibilidades existe de incluir Seis Sigma como medición de los procesos internos dentro del Cuadro de Mando Integral? No sólo existen posibilidades.560000894400.125 77.870000401300.000000500000.250 45.625 89.0000 1.000 73.125 10.080000809200. que de estarse utilizando la metodología Seis Sigma en la empresa.375 15.375 50.0000 2. Estos resultados se trasladan al valor agregado económico y por tal razón permiten unos mayores incentivos al personal.0000 1. con lo cual da lugar a mayores rendimientos sobre la inversión y los activos de la empresa.0000 1.025000549750.Qué relación existe entre el nivel en Sigma y los costes medios por producto o servicio? Incrementar los niveles de calidad implica generar mejores productos y servicios a “la primera”.625 22.405000265950.0000 0.030000869700.500 19.0000 0.0000 1. Apéndice Rendimient Nivel en o (%) Dpmo sigma 6.660000773400.0000 0.625 59.870000841300.130000598700.750 .0000 1.150000308500.455000915450.0000 2.0000 1.0000 0.595000734050.500 54.000 8.125 40.850000691500.0000 2.750 64.500 86.440000105600.0000 2.250 13.920000190800.975000450250.435000645650.0000 0. ésta última este informada de manera permanente acerca de los resultados que se estén obteniendo en los diversos procesos operativos.875 69.565000354350.000 35. y sus correspondientes interrelaciones.0000 1.0000 0.375 84.130000158700.0000 0. sino que además constituye una obligación.0000 0. lo que significa reducir los costes por fallas tanto internas como externas y así también los costes de evaluación.970000130300.680000933200.340000226600.0000 1.0000 2.250 80.875 30.750 26. todo ello trae aparejado una disminución del coste total de calidad (o mala calidad) por producto.0000 2.

999660 84550.875 6.0000 30.0000 1300.gestiopolis.380000 99.375 4.750 3.700000 99.com . Mauricio Lefcovich – www.998330 99. consultar: Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión.625 3.960000 99.0000 3000.4000 2.7000 10.990000 96.940000 99.500 5.0000 30400.625 4.875 4.250 5.0000 6200.750 4.125 5.000 3.730000 98.320000 94.0000 52100.982000 99.125 4.0000 66800.875 5.625 5.500 4.0000 900.500 3.992000 99.545000 93.250 4.0000 22700.750 5.875 3.2003 .0000 400.0000 16800.0000 4350.960000 97.0500 3.000 4.795000 99.250 3.790000 95.000 Para ampliar sobre el tema.0000 8800.0000 230.0000 23.0000 130.3500 16.125 3.0000 600.977000 99.120000 99.000 5.0000 80.780000 99.999000 99.565000 99.997670 99.0000 2050.91.375 3.910000 99.870000 99.997000 99.375 5.0000 40100.320000 98.987000 99.0000 180.0000 12200.

hga.Normas sobre responsabilidad social: el avance inexorable hacia los sistemas de gestión de la calidad total (TQM) Autor: Lucia Alvarado CALIDAD 06-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. .markfinanzas.es Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. Sin embargo no es el paso final del proceso de normalización en los sistemas de gestión o administración. Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional) además de otros sistemas (como el HACCP).com Actualmente una buena parte de las empresas chilenas están.aciertum. fruto de los alcances del proceso de globalización. es decir las Normas sobre Responsabilidad Social.es Gestión Medioambiental Formación completa en gestión medioambiental con Deusto Formaciónwww. sino más bien la antesala: Pronto serán exigidas también normas que apuntan directamente al capital humano de las empresas.burotec.com Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www.com ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. en pleno trabajo de implementación y certificación bajo distintas normativas ISO (Calidad.DEUSTOformacion.

La Historia El trabajo se considera una de las expresiones más integrales de la personalidad de los seres humanos. se elimina la sociedad artesanal de la Edad Media y la esclavitud humana como tal es abolida. Aparecen las primeras fábricas modernas. es posible apreciar cambios significativos en la relación del hombre con el planeta y dentro de su misma sociedad. mujeres y niños trabajaban por 12 o más horas diarias. sociales y también ambientales. intelectuales y físicas. La expectativa de vida de la población fruto de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales no era superior a los 30 años (1). Laboraban en talleres oscuros densamente cargados con nubes de polvo. A lo largo de la historia humana. donde hombres. . actuando el hombre frente a él con la plenitud de sus facultades morales. Ciertos pensadores del siglo XIX llegaron a considerar que el ser humano producía “valores de uso” para otros seres humanos al depositar en diversos ingenios u objetos el trabajo propio que es el que verdaderamente aporta valor a otras personas o al resto de la sociedad. humo. La organización de las primeras industrias representó la existencia de condiciones ambientalmente adversas para los trabajadores. Es así que la Revolución Industrial plantea cambios económicos. Mediante él ejerce o aplica las fuerzas del cuerpo y alma en beneficio de producir algo útil o satisfacer una necesidad. en particular a partir de los cambios que impuso la revolución industrial en el siglo XVIII. gases y vapores de los procesos de elaboración.

la cual es una organización sin fines de lucro dedicada al desarrollo. . situación que comenzó a crear conciencia entre los industriales sobre las ventajas de no tener personal accidentado o enfermo. humanizada y proyectada en el bien común. así como normas de carácter voluntario no acreditadas como ISO pero adoptadas como estándares en muchos países tales como la norma OHSAS 18. en Octubre de 1997 se entrega al Consejo de Prioridades Económicas de Estados Unidos la Norma SA 8000 cuyos principios se basan en los derechos humanos.Sin embargo.001 (4) que especifica los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud ocupacional. con los nuevos conceptos Taylorianos de división del trabajo. Recién a partir de los años 80’ surgen las primeras normas ISO aplicables a la Gestión de Calidad (1987) (2). implementación. surge la necesidad de estandarizar metodologías de producción. Posteriormente se agregarán normas ISO aplicables a Sistemas de Gestión ambiental (1996) (3). las empresas deben adoptar de acuerdo a las exigencias de una concepción moderna. Por otra parte. el desarrollo tecnológico y las industrias cada vez más complejas precisaron de trabajadores especializados y más difíciles de reemplazar. Con relación a normativas específicas sobre el recurso humano y en relación a la responsabilidad social de las empresas. y sobre todo a partir de principios del siglo XX. Es así que surgen las primeras normas ISO cuyo sustento es y ha sido promover el desarrollo de la estandarización y actividades relacionadas alrededor del mundo para facilitar el intercambio y cooperación internacional. a partir del período que siguió a la Segunda Guerra Mundial. y supervisión de estándares de responsabilidad social demostrables. así como también de máquinas o equipos detenidos. La Norma y si implicancia ¿Qué significa exactamente el término SA 8000? Es una norma que fue impulsada por la Social Accountability International (SAI). que toda sociedad civilizada garantiza y que por consecuencia. Esto además tendrá influencia en el desarrollo de programas de seguridad social en los países desarrollados fundamentalmente.

La norma SA 8000 está basada en los estándares internacionales de derechos humanos incluyendo la Declaración Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas y la Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño. los cuales dicen relación con la prohibición del trabajo infantil. eliminación de las prácticas disciplinarias y discriminatorias en los centros de trabajo y. así como las normas ISO. sino también simultáneamente los aspectos ambientales y salud y seguridad social. Son nueve los principios en los cuales se sustenta esta norma. la Seguridad y Salud de los Trabajadores. Uno de los objetivos de la norma SA 8000 es establecer un sistema de verificación que garantice las condiciones laborales mínimas. suprimiendo las formas de trabajo infantil. . plazos que permitan a la empresa adaptarse en la implementación de esta norma. Libertad Sindical y Derecho a la Negociación Colectiva. Jornada laboral y salarios justos. es un protocolo voluntario que sigue la misma tendencia que estas. El espíritu de la norma SA 8000 está apoyado en la creencia de que todos los lugares de trabajo deben ser gestionados de tal manera que garanticen los derechos humanos básicos y que la empresa asuma su responsabilidad en este sistema tal como ocurre con el resto de los sistemas ISO. pues en estas normas (SA 8000) se integran los aspectos no sólo de seguridad y responsabilidad social. sobre todo en los países desarrollados del bloque europeo de incentivar su uso en los países que le suministran materias primas. pues también contempla un proceso de verificación y acciones correctivas. Además estas normas (tales como ya lo están siendo las normas ISO 9001. Relación con Normas ISOs certificables ¿Qué relación tienen los sistemas de gestión orientados hacia la responsabilidad social de las empresas? Mucha. el trabajo forzoso. ISO 14001 y OHSAS 18001. trabajo forzado y esclavitud así como el exceso de trabajo o sobre extensión de jornadas. La norma SA 8000. Hoy existe un creciente impulso. como lo es el caso de Chile. entre otras) pueden llegar a convertirse muy pronto en las nuevas barreras para arancelarias para nuestras exportaciones con destino hacia los países que integran la Organización Mundial de Comercio. finalmente.

Universidad de Santiago de Chile. En el proceso de elaboración de esta norma que se espera esté lista en un plazo inferior a 3 años. Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. Como punta de la pirámide de integración en un Sistema de Gestión Global en la empresa moderna se va a exigir muy pronto también la incorporación de Sistemas de Gestión de Responsabilidad Social (SGRS). Curso Prevención de Riesgos Laborales. 2004.Es más. de acuerdo con los antecedentes que se disponen. la adopción de Sistemas Integrados de Gestión (SIG). la cual tiene la política de invertir un 1% de sus utilidades en el apoyo de iniciativas comunitarias (7). existe allanado el camino para el nacimiento de una norma ISO sobre responsabilidad social. Sistemas de Gestión Ambiental – Requisitos con orientación para su uso. REFERENCIAS 1. Programa en Gestión y Ordenamiento Ambiental. 2001. ISO 14001:2004. Los días 4 al 11 de marzo de 2005 se llevó a cabo la primera reunión de un Grupo de Trabajo para la elaboración de la norma ISO 26000 sobre responsabilidad social en Salvador de Bahía. Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) y Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (SSSO) finalmente. propiedad de BHP Billiton. Actualmente BHP Billiton en Chile está en proceso de unificar sus Sistemas de Gestión (ISO 14001. 3. Facultad de Ingeniería. 2. OHSAS 18001 y SA 8000) bajo un Sistema Integrado HSEC (8). 47 pp. como es el caso de algunas empresas de la gran minería del cobre tal cual es Minera Escondida y Cerro Colorado. Ackerknecht. Devuélvale la mano a su país En Chile ya existen empresas que han implementado sistemas de gestión orientados hacia la responsabilidad social comunitaria. en Chile. .000 y la ya operativa norma SA 8000. se han centrado en un modelo escalonado hacia la Gestión de la Calidad Total. En resumen. Lo anterior ha partido por la estandarización de Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC). Brasil. Of. Carlos. Norma Internacional. esto particularmente con el advenimiento de la norma ISO 26. 2002. Seguridad y Prevención de Riesgos. Chile ya ha estado participando a través de una delegación especial. Instituto Nacional de Normalización. Norma Chilena ISO 9001:2000.

18001. Minera Escondida. 5. Prevención de Riesgos Profesionales – Requisitos. Relaciones con la comunidad.escondida. Diego.cl > [consulta: 27-06-2005]. 420 pp. 7. 8. Of. 2004. Introducción a la Economía Ambiental. Desarrollo Sustentable.ul-latinamerica. Minera Cerro Colorado. 2002. Mc Graw-Hill Profesional. [En línea] < www.cl > [consulta: 27-06-2005]. BHP Billiton.4. Instituto Nacional de Normalización.2004. 6.com > [consulta: 27-06-2005]. Ed. Autor: Marcos Antonio Tricallotis Campaña .escondida. Norma Chilena. Certificación de Sistemas de Gestión. [En línea] < www. BHP Billiton. Azqueta. [En línea] < www. UL Latin America. Sistemas de Gestión.

es el objetivo de las Normas en sí.es ¿Estamos seguros que las empresas que se deciden a innovar y asegurar sus procesos vía Normativas Internacionales (ISO 9001.edu. OHSAS 18001 o Sistemas HACCP) saben los cambios que deben enfrentar? Primero.aciertum. 14001. aquí surge entonces el primer motivo de implementación de Normas: · Marketing y No quedar fuera del mercado.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. esto evidentemente nos obliga a competir con las mismas.com Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . ¡Inscríbete ya! www. con la globalización de la economía y la caída de las barreras aduaneras muchas empresas están expuestas a la competencia de productores extranjeros que siguen la filosofía de mejora continua. sin duda. www.es Master Gestion Empresarial Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB. Curso online.burotec.EDPformacion.com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. (sustentabilidad de nuestro negocio) Pero existe otro motivo que muchas veces queda relegado en el cajón de los olvidos y que.ecol. lo primero: ¿Por que Implementamos Sistemas de Gestión? : Debemos tener claridad que hoy día.Después de la certificación qué? Autor: Lucia Alvarado CALIDAD 06-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. o mejores. fijada por los japoneses. herramientas que nuestros competidores. hablamos de lo que Porter (1990) afirmó: .

ha traído muchos beneficios para aquellas empresas certificadas. en tiempos de personal. (No olvidemos que para eso nacen estas normativas) Que Sucede entonces? Que en la mayoría de los casos los empresarios sienten que debieron implementar estos sistemas de mejoría continua. entonces los sistemas Normativos reconocidos Internacionalmente apuntan a que los procesos de la empresa se optimicen y se obtenga los beneficios máximos. han certificado y que. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones" He aquí entonces el segundo y más importante motivo por el cual las empresas debieran implementar estas Normas Reconocidas Internacionalmente: · Mejoría Continua de Procesos y optimización en la gestión empresarial con un enfoque claro hacia el cliente. Si todos sabemos esto. Si todos coincidimos que toda empresa nace y vive para obtener beneficios. solo por requisitos del cliente y las actuales tendencias del mercado. que la implantación de cualquier Sistema de Gestión. se ven enfrentadas a una serie de requerimientos. debido a que por desconocimiento de la normativa no están convencidos de su beneficio al interior de sus procesos. Hay empresas que han implementado estas normas. que a través de un fuerte cambio cultural en todos los miembros de su empresa han certificado y mantenido su certificación en el tiempo. es beneficioso y apunta a la mejoría continua de su empresa. esto es. cumplimiento de leyes y aplicación de rutinas . ¿qué sucede después de obtener la primera certificación en la normativa escogida? Sin duda. Respuesta menos favorable se encuentra en algunas empresas que no se han comprometido con el segundo y principal objetivo de la implementación de las Normas. resultados muy favorables y mucho trabajo bien planificado que en forma responsable. por alguna razón intrínseca no han logrado el mantenimiento o los resultados efectivos esperados."La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar.

El escenario de crecimiento auspicioso les obliga ir adaptando el sistema de gestión continuamente. Lucia Alvarado lalvaradoarrobafundacionchile. por dos motivos básicos: 1. donde la madurez de la institución se evalúa por la responsabilidad de hacerse cargo de los cambios a implementar. aquellas empresas que implementaron y certificaron Normas Internacionales (ISO 9001.cl ÁREA ASESORÍAS Y PROYECTOS GESTIÓN DE CALIDAD Y LABORATORIO FUNDACIÓN CHILE Aqua Gestión . obviamente. no han realizado sus auditorias internas del sistema de gestión. por ejemplo) y que no siguieron el camino de mejora continua que éstas exigen al enfrentarse a la certificación externa siguiente. etc. Esto los obliga a distraer una gran parte de sus capacidades y destinarlas a conseguir la siguiente auditoria externa de seguimiento. permanecen no conformidades recurrentes. Por ejemplo. incorporación de personal. debiendo adecuar el alcance si la empresa crece exitosamente. Han dejado de lado el sistema parcialmente. ¿que puede quedar para su personal? No se debe olvidar que una vez diseñado el sistema y para llevar a buen fin la norma implementada.que van destruyendo su gestión e incluso sienten que el sistema les interrumpe su productividad. normalmente la pasan muy mal. se requiere siempre de una permanencia mínima del personal en la empresa. Debemos recalcar que estos sistemas de optimización en la gestión de las empresas requieren de cambios en la Filosofía empresarial. 2. Si el empresario percibe la Norma como una actividad paralela y no integrada al proceso productivo.. en resumen están distanciados de las metas ideales. 14001. incluyendo. no han terminado de revisar los objetivos del sistema de gestión. Será acaso nuestra natural resistencia al cambio? Será que enfrentamos estas Normativas Internacionales sin asumir los cambios que ello nos obliga? De una cosa sí estamos claros. además de su capacitación y motivación.

Un paso más hacia la excelencia empresaria Autor: Dr. gestión de almacenes y de compras www.wgmsa. CALIDAD 06-2005 Avisos Google Acimut GMAO Precios competitivos.com Mantenimiento Preventivo Encuentra Mantenimiento Preventivo Consigue Mejores Resultados Con ASKMantenimiento.Ask.MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.es El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos. Fácil de usar Gestión Mantenimiento Magma www. Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: · Tiempos muertos o paro del sistema productivo. GMAO Gestión global de mantenimiento.TPM .sinergy. a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”.sisteplant.acimut. · Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. · Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.com Abismo.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. . Mauricio Lefcovich. la cual tiene cómo objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.es GMAO PRISMA3 Sisteplant El sistema GMAO más sencillo y de tecnología más avanzada www.

en tiempos de operaciones cortos.El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total. la frecuencia de las averías. Conceptos y definiciones El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir como conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible. de múltiples productos. lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas. La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos. al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene. trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. y . tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad. se encuentra en un sitio especial es TPM. en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos. Así pues. Esta disponibilidad depende de dos factores críticos: 1. ha necesitado mejorar los tiempos de entrega. con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en “la primera”. entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen. que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema “Just in Time”. los costes y la calidad simultáneamente. es decir. con tiempos de entrega asimismo largos. Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la producción respecto al tiempo total. la competitividad. El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces.

El mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados a los métodos previos. una vez ejecutada la reparación todo quedaba allí. El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la bondad del diseño de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de mantenimiento. Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se denominó el Mantenimiento Preventivo. que ocurran pocas averías y que éstas se reparen rápidamente. En los años sesenta tuvo lugar la aparición del Mantenimiento Productivo. es un índice de la calidad de las instalaciones y de su estado de conservación. Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse en Japón durante los años sesenta. la participación . pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo. lo cual constituye la tercer fase de desarrollo antes de llegar al TPM. el cual es ejecutado por los propios operarios de producción. el tiempo necesario para reparar las mismas. El Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo. entre los cuales caben destacar el Mantenimiento Autónomo. Es decir. En consecuencia. expresado en lenguaje corriente. más labores e índices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad. Evolución de la Gestión de Mantenimiento Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparación de una avería. y se mide por el tiempo medio entre averías. Siendo la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo). el cual se basa exclusivamente en la reparación de averías.2. El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad. un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos óptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Con ésta metodología de trabajo se busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción. estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar. Solamente se procedía a labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y.

El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del mantenimiento y la gestión de equipos. También agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento Preventivo. · Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. la Prevención de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo. En tanto que el MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes. · Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos. El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento. El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma periódica. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo. incluyendo diseño y desarrollo.activa de todos los empleados. nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad. · Aplicación de los sistema de gestión de todos los aspectos de la producción. ventas y dirección. desde la alta dirección hasta los operarios de planta. para garantizar su buen funcionamiento. · Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido también los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC). La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto . basado este en los siguientes cinco principios fundamentales: · Participación de todo el personal. desde los altos cargos hasta los operarios de planta. sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos. a fin de asegurarse de que reúnan las condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles averías o anomalías de cualquier tipo.

a la mejora de la productividad de los equipos. Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen: · Reducción de averías en los equipos. mayor capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo. todo lo cual genera pérdidas de velocidad del proceso. · Control de la precisión de las herramientas y equipos. · Formación y entrenamiento del personal. · Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos. mejoras corporativas.Mantenimiento Preventivo REPUESTOS Gestión Racional MANO DE OBRA Facilitar el trabajo Mejorar la utilización de los medios Utilización del personal operativo . Mudas (pérdidas o despilfarros) de los equipos Por un lado se tienen las averías y tiempos de preparación que ocasionan tiempos muertos o de vacío. Medios de mejora del mantenimiento AVERIAS Suprimir las causas Anticiparse . · Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos. Y por último tenemos los pérdidas por productos y procesos defectuosos ocasionados por los defectos de calidad y repetición del trabajo. Estas pérdidas deben ser eliminadas o reducidas a su mínima expresión. En segundo término tenemos a el funcionamiento a velocidad reducida y los tiempos en vacío. · Utilización eficaz de los equipos existentes.

Etapas de implementación La implementación está conformada por un total de cinco fases. las cuales comprenden una serie de fases. las cuales se resumen a continuación .

Competencia y Entorno de Trabajo.FASE ETAPA Decisión de aplicar el TPM en la empresa Campaña de información Formación de comités Análisis de las condiciones existentes Diagnóstico Planificación Preparación Implantación Capacitación Implantación de las 3 Y: Motivación. Implantación del CEP para monitoreo Determinación y cálculo de ratios e indi_ cadores Experiencia piloto Aplicación de mantenimiento autónomo Implementación de las 5 “S” Aplicación de mantenimiento planificado Análisis de resultados obtenidos Evaluación Estandarización Se estandarizan los resultados obtenidos y luego se da comienzo a un nuevo pro_ ceso continuo de mejora en materia de fiabilidad y durabilidad. .

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· Mantenimiento Predictivo. desarrollo y construcción del equipo. El objetivo es lograr un equipo de fácil operación y mantenimiento. . también denominado mantenimiento de primer nivel. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de mantenimiento. con el objetivo de reducir las probabilidades de averías. · Mantenimiento Planificado.Mantenimiento Autónomo. así como la reducción del período entre la fase de diseño y la operación estable del equipo y la elevación en los niveles de fiabilidad. economía y seguridad. tratando de detectar los errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fallos de concepción. Se realiza mediante medidas de prevención vía rediseño-mejora o establecimiento de pautas para que no ocurran. facilitar y reducir los costos de mantenimientos. instalación y pruebas del mismo hasta que se consiga el establecimiento de su operación normal con producción regular. cero accidentes y cero contaminación. diseño. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento. aprietes y ajustes. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza. Se trata pues de optimizar la gestión del mantenimiento de los equipos desde la concepción y diseño de los mismos. reduciendo los niveles y riesgos de contaminación. cero defectos. Comprende la participación activa por parte de los operarios en el proceso de prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las máquinas y equipos. Constituye el conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías. Consistente en la detección y diagnóstico de averías antes de que se produzcan. inspección. Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan a término el mantenimiento autónomo. · Prevención de Mantenimiento. · Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminación de averías y fallos. lubricación. Tiene especial trascendencia la aplicación práctica de las Cinco “S”. De tal forma pueden programarse los paros para reparaciones en los momentos oportunos. cero despilfarros. Mediante los desarrollo de ingeniería de los equipos.

la mayor participación de los empleados vía círculos de control de calidad. pero para ello es fundamental que antes los directivos tomen conciencia de todos lo que está en juego a tras de un excelente sistema de mantenimiento. Todavía una multitud de pequeñas y medianas empresas no han sabido tomar en debida consideración la gran importancia que tiene para el mejoramiento de sus resultados económicos la implementación de sistemas destinados a mejorar el mantenimiento de los equipos. incrementar los costos en materia preventiva termina generando no sólo un menor coste total de mantenimiento. sino que tienen una evolución. Así pues el Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación para corregirlos y evitar paros no programados. Conclusiones La búsqueda de una más eficaz y eficiente utilización de las máquinas y equipos hace menester tanto su planificación. el mejoramiento en los niveles de calidad. el control y reducción en el consumo de energía. como la capacitación del personal. y notables los resultados que de ellas pueden . la mejora del layout en la planta y oficinas. e) Reducción en el número de accidentes. Entre los beneficios de su aplicación tenemos: a) Reducción de paros. Son numerosas las armas de las cuales pueden disponer las pequeñas y medianas empresas. c) termografía. f) Más eficiencia y calidad en el funcionamiento de la planta. al disminuir o eliminar los retrasos. sino también un menor coste total. d) Reducción de daños provocados por averías. averías importantes y accidentes. b) Ahorro en los costos de mantenimiento. la satisfacción del cliente y el cumplimiento de plazos depende en gran medida del no sólo buen funcionamiento de los equipos sino del muy buen funcionamiento que de ellos pueda obtenerse. el cambio rápido de herramientas. La notable importancia que tiene el TPM en la eliminación de desperdicios le confiere un lugar especial tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in Time. la calidad. g) Mejoras de relaciones con los clientes. d) Análisis de las respuestas acústicas. Entre las tecnologías utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos: a) análisis de vibraciones. Tanto sea a nivel industrial cómo de servicios. la seguridad. la reducción de los tiempos de preparación. Cómo en el caso del control de calidad.La filosofía de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averías no aparecen de repente. tanto los costos. c) Alargamiento de vida de los equipos. como la productividad. círculos de incremento de productividad y sistemas de sugerencias entre otros. b) análisis de muestras de lubricantes. y.

Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores reduce la rotación de estos y reduce el coste de obtención de nuevos clientes. un segundo factor tiene que ver con la supervivencia de paradigmas taylorianos y fordista propios de otra era del proceso económico productivo. las mismas no son utilizadas? Las razones son numerosas y exponerlas lleva a la necesidad de otras investigaciones y exposiciones. también evita la polución ambiental. Un mejor mantenimiento implica no sólo reducir los costes de reparaciones y los costes por improductividades debidos a tiempos ociosos. El mejor funcionamiento de las máquinas no sólo evita la generación de productos con fallas. Anexo – Mantenimiento Autónomo . y por tanto los costes de producción. como así también permite un mejor precio de reventa. sino también elimina la necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de “colchón” ante las averías producidas. Cabría hacerse la pregunta de porqué existiendo instrumentos o metodologías tan significativas para mejorar los rendimientos de las empresas. reduce o elimina los niveles de contaminación y las consecuente multas. facilitando las ventas de bienes y servicios con carácter repetitivo. incrementa los niveles de productividad. pero entre las principales tenemos: una visión corto placista en la cual se privilegia la obtención de utilidades inmediatas en oposición a la generación sostenida de beneficios a mediano y largo plazo.obtener. elimina los riesgos de accidentes y con ellos disminuye los costes del seguro. Y un tercer y último factor a mencionar cómo importante es la tradicional resistencia al cambio. Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida útil del equipo. Todos éstos son motivos más que suficientes para considerar muy seriamente su implantación.

Bibliografía Ingeniería de Mantenimiento – Rabelo – Nueva Librería – 1997 Mantenimiento de Máquinas Eléctricas – Orrego – Paraninfo – 2002 Gestión Integral de Mantenimiento – Navarro – Marcombo – 1997 El mantenimiento. Fuente de beneficios – Souris – Díaz de Santos – 1992 .

por lo que se requiere que la alta dirección esté muy pendiente de este proceso.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final”. iep.es Cursos Deusto. La norma lo presenta lo que debemos hacer de una forma sencilla y sin complicaciones veamos: PROCESO DE COMPRAS “La organización (mi empresa) debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. aclaro que es uno de los procesos más álgidos en cuanto a su aplicación por la cantidad de intereses que entran en juego. .edu. COMPRAS Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Sistemas Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. ¡Inscríbete ya! www. Masters de dirección de empresas.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .edu. sobre todo los de tipo monetario. Escuela de directivos y ejecutivos. www.ecol.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.burotec.EDPformacion.com/CursoCalidadISO Direccion de Empresas.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB.com Continuando con las publicaciones acerca de cómo implementar de una forma sencilla un Sistema de Gestión de la Calidad tratamos en esta ocasión el tema referente a COMPRAS. Curso online.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.

así de acucioso será el control que debemos ejercer tanto del proveedor como del producto a comprar. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas”. será muy diferente el control que ejerceremos sobre las pastillas para frenos que el ejercido sobre las manijas internas de las puertas que permiten levantar sus vidrios. Cuando se habla de criterios para la selección del proveedor generalmente deben estar incluidos los siguientes ítem: Oportunidad de entrega de los productos solicitados Precios Lugar de entrega (instalaciones de la empresa o el lugar establecido por nosotros) Cantidad de productos de acuerdo a nuestra solicitud Marca o especificaciones solicitada por nosotros Estabilidad financiera Credibilidad en el mercado Información oportuna acerca de nuestro pedido Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los productos solicitados. Este ítem es muy importante ya que nos permite ir descartando proveedores que no cumplan con nuestras necesidades y expectativas o mantener a aquellos que reúnan los requisitos de nuestra organización. “La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Como deben mantenerse registros de los resultados de estas . por ejemplo si nuestra organización fabrica automóviles. la evaluación y la re-evaluación. Lo otro que se plantea es el de asegurarnos “que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados” esto es apenas lógico si queremos garantizarle al cliente que el producto elaborado por nuestra organización colmará sus expectativas (por ejemplo en cuanto a su funcionamiento). Deben establecerse los criterios para la selección.Lo importante a resaltar en esta parte de la norma es que dependiendo del rol que desempeñe el producto a comprar dentro del bien que elabora nuestra empresa.

procesos y equipos. INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS La información de las compras debe describir el producto a comprar. b) requisitos para la calificación del personal. La calidad de los productos suministrados por el proveedor dependerá en gran medida de la información acerca de los requisitos suministrada por nuestra organización. debemos establecer requisitos (tales como experiencia y demás) para la persona suministrada por el proveedor para ejercer dicha capacitación o asesoría. Igualmente debe quedar claro las responsabilidades y autoridades dentro de todo el proceso. es .evaluaciones sugiero diseñar una lista de chequeo por proveedor con filas y columnas que incluyan los ítems anteriormente relacionados y columnas de si cumple o no cumple. esto permite realizar cuadros comparativos por proveedor y seleccionar el que más se adecue a los requisitos de nuestra organización. Solo cuando tengamos la claridad suficiente es cuando debemos proceder a la elaboración y definición de dichos requisitos. se requiere que las personas que participan directamente en el. incluyendo. deben registrarse en algún formato adecuado al caso. cuando sea apropiado: a) requisitos para la aprobación del producto. para ello debemos apoyarnos si es necesario en catálogos con especificaciones claras o en demostraciones por parte del proveedor de los posibles productos a adquirir. sean personas honestas y de buena reputación dentro de la organización. procedimientos. y En aquellos casos en que la organización adquiera equipos que lleven involucrada una tecnología para su manejo o montaje y dentro de la compra esté incluida la capacitación o asesoría de nuestro personal. esto permite evitar cometer este tipo de errores en el futuro. En caso de ocurrir divergencias de tipo legal o de otro tipo con algún proveedor. Por ser el proceso de compras uno de los más vulnerables dentro de la organización en cuanto al manejo inadecuado debido a las transacciones monetarias que en el se efectúan y los intereses que entran en juego. c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.

esto permite realizar las correcciones que sean necesarias antes de que la información llegue a manos del proveedor. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. Cuando se dan situaciones en que son grandes volúmenes de un determinado producto deberá aplicarse el sistema de muestreo estadístico. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor. Es necesario que antes de comunicar el listado de los requisitos de compra al proveedor. la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto. por lo que deberá aprovechar la infraestructura del proveedor para tal fin. Para ello debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras actividades similares en donde necesariamente deberán participar aquellas personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto (producción por ejemplo). Hay ocasiones en que nuestra organización no cuenta con la infraestructura necesaria que garantice un adecuado control del producto adquirido. se necesita que después de habernos decidido por un determinado proveedor. debe dotarse de la infraestructura necesaria incluyendo la parte de comunicaciones para un desempeño eficaz del sistema. Es apenas lógico que para que el sistema de compras funcione con la efectividad requerida.necesario que aquellas áreas como producción y almacén participen activamente en la definición de los requisitos. Si la organización se decide por la creación de un área o departamento de compras. VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. en este caso en la información de compra . se obtenga el visto bueno de aquellas áreas que se verían directamente afectadas si no se cumple con dichos requisitos. los productos suministrados por este sean revisados para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados.

lo importante es que dentro del mismo estén incluidos los apartes que plantea la norma. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”. .se debe incluir las posibles verificaciones en los laboratorios o instalaciones del proveedor y que criterios se tendrán en cuenta para la aceptación del producto. Como pudimos observar es posible que nuestra organización ya tenga establecido un procedimiento para las compras.

ayudasiso9000.burotec. CONCEPTO DE DISEÑO Y DESARROLLO La norma ISO 9000 presenta la siguiente definición de lo que es Diseño y Desarrollo: “Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto. Lo anterior nos deja claro que para realizar el proceso de diseño y desarrollo para el caso de un producto se necesita como insumo los requisitos de ese producto que ya se han obtenido aplicando la parte de la norma relativa a los “procesos relacionados con el cliente” y que el resultado no son mas que una serie de “especificaciones” que al elaborar el producto quedarían plasmadas en las características del .com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www. procedo a tratar el numeral que la norma titula como diseño y desarrollo y que secuencialmente debe darse posterior a la determinación de dichos requisitos.aciertum.com/CursoCalidadISO Sistema de gestión ISO Gana tiempo y eficacia en la gestión documental de tu empresa www. DISEÑO Y DESARROLLO Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion.iso2web.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.com Curso Norma Iso Cursos Calidad y Normas ISO .COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA. proceso o sistema”.com Luego de haber escrito el artículo sobre procesos relacionados con el cliente en donde básicamente de lo que se trata es de determinar los requisitos del producto.

capacitación. revisión. Si por ejemplo trabajamos para una compañía que ofrece tecnología minera el proceso de diseño implicaría determinar los requisitos del cliente. v Validación del diseño y desarrollo Veamos detalladamente cada una de ellas: Etapa I Planificación del diseño y desarrollo “La organización (nuestra empresa) debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto”.mismo. y validación). Ya dijimos que la misma norma plantea cuatro etapas que enumeramos (planificación.) que le permita a las compañías mineras realizar su trabajo a cabalidad. verificación. PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO La norma propone que este proceso de diseño y desarrollo se realice en cuatro etapas que son: v Planificación del diseño y desarrollo v Revisión del diseño y desarrollo v Verificación del diseño y desarrollo y. los legales y reglamentarios y con base en la tecnología ofertada por nuestra empresa presentar una propuesta de producto (en este caso seria un paquete tecnológico integrado por equipos. La pregunta que habría que hacer seria: ¿Y que incluye la etapa de planificación? La misma norma nos responde así: “Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:” a) “las etapas del diseño y desarrollo”. . Recordemos que hoy en día cuando se habla de “producto” se refiere también a los “servicios” que ofrecen empresas como las bancarias por ejemplo. asesoría etc.

apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo. diseño. a medida que progresa el diseño y desarrollo.” Elementos de entrada para el diseño y desarrollo “Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse registros. y” Pero a su vez en cada etapa se debe llevar a cabo una revisión. El determinar la responsabilidades y autoridades en esta parte del sistema es muy importante ya que las decisiones que deberán tomarse y las propuestas que deberán hacerse implica a varias instancias de la organización. “Los resultados de la planificación deben actualizarse. producción. ventas. verificación y validación. Siendo que en las organizaciones se torna realmente difícil el trabajo en equipo e interdisciplinario lo cual sale a relucir generalmente cuando se ha cometido un error en el proceso de elaboración del producto. calidad. compras etc.b) “la revisión. . b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables. lo cual nos permite identificar cualquier falencia y subsanarla antes de pasar a la siguiente etapa del proceso. Estos elementos de entrada deben incluir: a) los requisitos funcionales y de desempeño. verificación y validación. lo mejor es crear un equipo interdisciplinario e interdependencia con su respectivo coordinador que lidere el proceso y deje claras las responsabilidades y autoridades pero también que permita la participación del personal involucrado en el proceso incluso a los operarios que es mucho lo que tienen que aportar al proceso de diseño y desarrollo. lo cual hace difícil el avance de un diseño si no se tienen establecidas previamente unas reglas de juego claras y de conocimiento de todas las personas involucradas. según sea apropiado. c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo. “La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades”.

prototipos etc. esta práctica la podemos corroborar observando la similitud en los productos fabricados por empresas diferentes y que a nivel del mercado compiten entre si. Estos documentos son planos. Recordemos que parte de este trabajo se realizó en la parte del sistema correspondiente a los “procesos relacionados con el cliente” en donde se determinaron los requisitos del cliente. pero también hay que analizar y evaluar los diseños de la competencia para tomar lo positivo de ellos. vemos que la norma plantea que: “Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo. y deben aprobarse antes de su liberación”. sin ambigüedades y no deben ser contradictorios. Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. ahora hay que complementar esta información incluyendo aquellas experiencias de diseños similares que haya desarrollado la empresa y que aporten al nuevo diseño. y d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo. . formatos con especificaciones técnicas. dibujos. generalmente implica reunir documentos de diferente tipo de acuerdo al tipo de producto a elaborar. Resultados del diseño y desarrollo Como ya tenemos claro cuales son los elementos de entrada para el diseño y desarrollo y que se pueden catalogar como requisitos del producto y los servicios asociados a este ahora debemos tocar lo relativo a los elementos de salida del diseño y desarrollo. Es importante la forma como se proporcionan estos resultados. cuando sea aplicable. los legales y reglamentarios y aquellos adicionales que consideró la organización. fotografías. Yo haría una recomendación importante y es que se utilice un paquete de documentos lo más sencillo posible de tal forma que facilite la comunicación entre las instancias y personas involucradas.c) la información proveniente de diseños previos similares. Los requisitos deben estar completos.

pero también que incluya lo requerido para la fabricación del producto. b) proporcionar información apropiada para la compra. modo de entrega etc. algunos de los criterios (por ejemplo dimensiones) están incluidas posiblemente en un plano. la producción y la prestación del servicio. estas características es necesario que le . plazos de entrega. d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto. y Si bien es cierto. Aquí nos referimos al hecho de que la información suministrada debe ser tan completa que facilite la compra de materiales.De todas formas el paquete de documentos que se proporcione como elemento de salida del diseño y desarrollo debe incluir los siguientes componentes que plantea la norma: “Los resultados del diseño y desarrollo deben”: a) “cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo. Igualmente se pude elaborar un formato sencillo en que estén incluidos los criterios de aceptación del producto. este cumplimiento se comprobará en las etapas posteriores de verificación y revisión. esta información también sirve de base para las etapas posteriores de revisión. equipos o herramientas requeridas para la elaboración del producto. afectando el uso seguro y correcto del mismo. verificación y validación. Esto es apenas lógico. es conveniente que para facilitar la comunicación con aquellas personas o instancias involucradas por ejemplo operarios o calidad se tomen aquellas que se consideren relevantes y se incluyan en un formato adicional diseñado de una forma sencilla. diseño que no cumpla con los elementos de entrada exigidos está mal realizado. c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto. Existen dimensiones o partes criticas en un producto que son importantes y que si se producen no conformidades en ellas automáticamente se afecta su funcionamiento.

Si se hace esto le es posible a un operario identificar las no conformidades en un producto y si tiene la autoridad para ello evitar que pase a la fase siguiente del proceso de producción. identifican inconsistencias. Sin embargo es necesario . Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se están revisando.queden claras y las tengan a la vista las personas directamente relacionadas con la calidad del producto. Como dijimos anteriormente este proceso de revisión se da simultáneo al diseño en si. Los problemas en el diseño son fáciles de identificar en la medida en que se dé la participación a todas las instancias involucradas en el proceso tales como producción. ya que el diseño en si es un proceso dinámico que exige proponer. ventas. almacén. ya que él o los diseñadores permanentemente reflexionan. reciben su criticas y corrigen lo realizado para ir mejorando el diseño y no solo cumplir con los requisitos del cliente sino también adaptarse a la tecnología y las condiciones del momento en la empresa. esta comparación permite identificar mejoras que puedan realizarse. compras. revisar lo propuesto para ver que se mejora. b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias. El mismo diseño va exigiendo con su dinámica las revisiones que sean necesarias en su momento. Etapa II Revisión del diseño y desarrollo En las etapas adecuadas. calidad etc. e Aquí se efectúa una comparación de la propuesta de diseño del producto realizada hasta el momento con los requisitos exigidos para el mismo. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria. deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado. Sin embargo en el proceso de revisión es necesario: a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos. consultan con otras dependencias involucradas.

Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria. todo esto es válido en la medida en que las acciones desarrolladas faciliten constatar que el producto que se va a fabricar finalmente cumple. por esta razón el sistema exige la etapa de verificación de la cual también deben quedar registros en cuanto a los resultados obtenidos y de acciones posteriores con base a estos resultados. actas de las reuniones que se realicen para ir mejorando paulatinamente esta parte del sistema de diseño y desarrollo. así se le podrán hacer los ajustes finales que requiera el diseño antes de continuar con la elaboración de los restantes productos.ser disciplinado y registrar en los formatos adecuados el producto de estas revisiones. . con los requisitos establecidos previamente. el verificar aquellas partes que se consideren criticas y relevantes sobre todo para el funcionamiento o uso seguro del producto no está demás. Etapa IV Validación del diseño y desarrollo Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto. en otras ocasiones se utilizan simulaciones por razones de costos. Otra acción de validación puede ser el poner a prueba el primer producto que se fabrique. A pesar de que se ha realizado una revisión minuciosa del diseño. la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. Etapa III Verificación del diseño y desarrollo Se debe realizar la verificación. de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen con los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo. El sistema más común para validar el diseño es muchas veces elaborando un prototipo que puede ser un modelo a escala elaborado en ocasiones con materiales diferentes a los del producto que se va a fabricar finalmente. Siempre que sea factible. cuando sea conocido.

puede afectar el funcionamiento de otras a las cuales es posible que deba hacérsele modificaciones. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. Para concluir vemos como la parte del sistema de gestión de la calidad que tiene que ver con el diseño y desarrollo es fundamental ya que permite integrar en un solo paquete las aspiraciones del cliente y otras personas interesadas y las de la organización. les presento el caso del “HOGAR DE PEDRO Y MARIA” . El controlar los cambios en el diseño y desarrollo se torna fundamental porque es posible que se termine elaborando un producto o una parte del mismo con base en documentos desactualizados (cambio en las dimensiones de una pieza por ejemplo y que no se hayan dado a conocer al operario a tiempo) esto genera grandes perdidas para la empresa sobre todo cuando se producen artículos en serie y grandes volúmenes. verificarse y validarse.“Control de los cambios del diseño y desarrollo” “Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria”. según sea apropiado. En cuanto a la evaluación de los efectos de los cambios en el producto es fundamental tener en cuenta ya que un cambio en las características de una de las piezas. Igualmente se requiere definir y dejar claras las responsabilidades y autoridades en la aprobación de dichos cambios de tal forma que se evite lo que generalmente ocurre a diario en las plantas de producción en donde el operario no sabe realmente de quien debe recibir ordenes si de su jefe inmediato o del jefe de otra área y al final termina apareciendo como culpable de cualquier error que se cometa en la elaboración del producto. y aprobarse antes de su implementación. UN EJEMPLO DE LA VIDA REAL Con el ánimo de mostrar lo que es el proceso de diseño en la vida real y su similitud con el que se realiza en las organizaciones. Los cambios deben revisarse. Pedro y Maria conforman un lindo y humilde hogar propio de nuestros .

Antes de que Pedro parta a su lugar de trabajo. v Pescado fresco (para prepararlo frito) v Arroz (para combinar con el coco) v Coco v Plátano Maduro (para elaborarlo en tajadas) v Aceite (para preparar el arroz. Al iniciar las compras encuentra que en la tienda no hay coco por lo que decide hacer el arroz sin el coco.países. Maria tomó la receta que le obsequió su amiga y leyó el título que decía “manjar para aniversario” y vio sus ingredientes: (inició el proceso de planificación del diseño). mientras ella a pesar de haber terminado estudios universitarios en la capital. fritar el pescado y las tajadas de plátano maduro) v Sal al gusto De inmediato tomó los pocos pesos con los que contaba y partió para la única tienda en el pueblo a comprar los ingredientes. teniendo en mente el rico manjar con el cual sorprender a su marido en el aniversario. (otra revisión y cambio en el diseño) al llegar a la sección de los plátanos solo encuentra plátano verde el cual no es del agrado de Pedro por lo que decide reemplazarlo por banano maduro (otra revisión y cambio) y comprando los restantes ingredientes (aceite y sal) regresa a casa a . él sabiendo de los dotes gastronómicos de su esposa le responde que esperaba que la cena “estuviera deliciosa” (único requisito especificado por Pedro quien en este caso hace de cliente) y se marcha contento a su trabajo. (se inicia la revisión y primeros cambios en el diseño) cuando llega a la sección del pescado y observa su precio se da cuenta que el presupuesto que tiene disponible no le permite su compra y a duras penas le alcanza para comprar queso por lo que decide adquirirlo. un día lunes Pedro (quien será el cliente) y Maria (quien hará de empresa oferente del producto “plato especial de aniversario”) cumplen su segundo aniversario de casados. no ha logrado conseguir empleo por lo que se dedica a las actividades del hogar. por lo que Maria piensa sorprender a su marido con un plato especial aprovechando una receta de cocina (diseño preestablecido) que le había regalado una amiga. él se dedica a trabajar de oficios varios en una empresa de su pueblo natal. Maria le da un beso a su esposo prometiéndole a su llegada en horas de la noche una rica sorpresa alimenticia.

debe contar con los utensilios como caldero. se convierten en los elementos de salida del diseño y desarrollo). se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”.preparar la cena planeando en su mente que para elaborar el plato que acostumbran cenar a diario (arroz queso y banano maduro) por los pocos ingresos obtenidos por Pedro producto de su trabajo. Haciendo una reflexión vemos como al Maria no haber tenido en cuenta a otras instancias (tienda del pueblo y presupuesto) lo cual comúnmente ocurre en las empresas. fósforos etc. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. cuchillos de cocina. . conlleva a que en el camino sea necesario la realización de cambios en el diseño y desarrollo por lo que en la vida real en las empresa son fundamentales la ejecución de las etapas que propone la norma para así obtener un diseño de calidad. estufa. (los cuales junto con el listado de ingredientes comprados por Maria. A partir de allí y habiendo verificado Maria que cuenta con todos los elementos necesario para preparar la comida procede a iniciar dicho proceso.

com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO PARTE I .COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.aciertum.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.hga. ¡Inscríbete ya! www.000. Curso online.edu.ayudasiso9000.ecol.es Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www. especifica el tratamiento que se le debe dar a los productos después de elaborados mientras permanezcan en poder de la organización hasta que lleguen a manos del cliente.com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www. presentamos en esta ocasión el tema que la norma titula como PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO y que además de tocar lo relativo al control que debe tenerse en el proceso de elaboración del producto. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Iso 9001 2000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.001 versión 2.es Continuando con la serie de artículos dirigidos a mostrar a los empresarios caminos sencillos para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma ISO 9. así como del cuidado que debe dársele a aquellos componentes que son propiedad del cliente y que nos suministra para facilitar o lograr la elaboración de nuestros productos.burotec.

d) “la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición”. ahora de lo que se trata es de controlar que se utilicen los equipos y las herramientas recomendadas. Generalmente existen equipos. dispositivos y herramientas (calibradores. b) “la disponibilidad de instrucciones de trabajo. es prudente analizar la competencia de aquellas personas que tienen relación directa con la calidad del producto (por ejemplo operarios) y elaborarlas en caso de ser necesario. Las condiciones controladas deben incluir. etc) que nos permiten mantener el control en la elaboración del producto sobre todo en lo relacionado con las dimensiones de dichos productos. Esta información se nos suministra a través del proceso de diseño y desarrollo del cual hablamos en un artículo anterior. c) “el uso del equipo apropiado”. La identificación de los equipos. máquinas y herramientas apropiadas para elaborar el producto o prestar el servicio se realiza en la etapa de diseño y desarrollo. lo mejor es comunicarse con los operarios que trabajarán en cada etapa de la elaboración del producto y si es necesario. en ocasiones.CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO La norma ISO 9. cuando sea aplicable” a) “la disponibilidad de información que describa las características del producto”. cintas métricas.001 plantea lo siguiente: “La organización (nuestra empresa) debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. cuando sea necesario”. se parte del supuesto de que el personal posee las competencias necesarias y solo se detecta que no es así cuando se producen no conformidades o cuando una determinada actividad se lleva más tiempo del planeado. es necesario que estos . para evitar este tipo de inconvenientes. Si estas instrucciones de trabajo no han sido elaboradas durante el proceso de diseño y desarrollo. elaborar dichas instrucciones y constatar que el operario las tenga a la vista y las utilice.

. y” Si bien en el ítem anterior se habló de la disponibilidad de los dispositivos.equipos estén disponibles oportunamente. “La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos. donde es difícil probar su funcionamiento después de elaborados sin afectar su vida útil. en estos casos. explosivos etc. entrega y posteriores a la entrega”. Aquí hablamos de aquellos productos como fósforos. f) “la implementación de actividades de liberación. En la fase de diseño y desarrollo se habló de unos criterios para la liberación del producto acá se trata de implementar las actividades que se requieran para esa liberación tales como la revisión. cuando sea aplicable”: a) “los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos”. ahora de lo que se trata es de implementar su utilización adecuadamente. verificación del cumplimiento de los requisitos etc. para ello es necesario constatar que se utilice correctamente y que se tengan las condiciones adecuadas para ello. “La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados”. es donde el control del proceso de producción debe ser más exigente sobre todo en la parte relacionada con las actividades de seguimiento y medición. PARTE II VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO “La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no pueden verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. incluyendo. e) “la implementación del seguimiento y de la medición. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio”. veladoras.

PARTE III IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD Veamos inicialmente que define la norma ISO 9. Notas: 1) “Al considerar un producto. c) “el uso de métodos y procedimientos específicos”. d) “los requisitos de los registros. b) “la aprobación de equipos y calificación del personal”. e) “la revalidación”. la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración”.000 como trazabilidad: “Definición de trazabilidad: Capacidad para seguir la historia. la trazabilidad puede estar relacionada con”: v El origen de los materiales y las partes. v La historia del procesamiento. Igualmente debemos identificar los métodos y procedimientos específicos a utilizar para controlar el cumplimiento de los requisitos del producto. . Debemos identificar y aprobar los equipos requeridos para el control de estos procesos así como la calificación requerida del personal que manipulara los equipos. y” Identificar los registros que deban hacerse para demostrar con evidencia objetiva el cumplimiento de los requisitos.Se deben definir los criterios para la revisión y aprobación de los procesos. v La distribución y localización del producto después de la entrega. Por último si es necesario se debe revalidar estos procesos de control.

es posible que el cliente aporte la llantas y los neumáticos para el producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda. verificar. Nota. “La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición”. a través de toda la realización del producto”. motores de automóviles etc. de explosivos etc. Existen productos en que se requiere mantener un estricto control durante su elaboración (esto es muy común en la industria militar. PARTE IV PROPIEDAD DEL CLIENTE En ocasiones el cliente nos facilita parte de los insumos o elementos para fabricar nuestro producto. electrónica.) para ello se recurre al concepto de trazabilidad. de software. “Cuando la trazabilidad sea un requisito. por ejemplo si producimos bicicletas. en estos casos la norma pide lo siguiente: “La organización (nuestra empresa) debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. .) “NOTA: En algunos sectores industriales. Generalmente a los productos se les asigna un código único (número serial) que permite su identificación en cualquier lugar donde esté aún después de salir al mercado (caso televisores. proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. la gestión de la configuración es un medio para mantener la identificación y la trazabilidad”. la organización debe controlar y registrar la identificación única del producto”. deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente”. la organización debe identificar el producto por medios adecuados. La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual. La organización debe identificar. química. partes de computador. Por ejemplo en la mayoría de los países se les hace seguimiento a las armas que salen al mercado.“Cuando sea apropiado.

sin embargo. es por esta razón que normalmente en los empaques de productos aparecen mensajes como “frágil” “este lado arriba” “trátese con cuidado” etc. El controlar y garantizar la calidad del producto no es solamente al momento de su fabricación. . Muchas veces los elementos que nos suministra el cliente son planos. que facilitan el tratamiento adecuado. PARTE V PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO “La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. manuales o nos suministra alguna información confidencial a la que debemos darle el tratamiento adecuado para proteger los derechos de propiedad intelectual etc. almacenamiento y protección. manipulación. a las partes constitutivas del producto”. sino también se debe garantizar la conformidad con los requisitos en las fases subsiguientes hasta que el producto llegue a manos del cliente directo de nuestra organización (recordemos que el cliente directo es aquel que nos compra a nosotros el producto). la norma es muy clara acerca de lo que nuestra organización debe hacer con respecto a los bienes que son propiedad del cliente.Como podemos observar. embalaje. si le aplicamos un proceso lógico haremos lo siguiente: v Recibir el bien v Verificar su estado (si se encuentran defectos comunicarlo al cliente) v Hacer un registro adecuado de los bienes recibidos v Identificarlos debidamente v Protegerlos y salvaguardarlos adecuadamente (cuidados en la manipulación y el almacenaje) v En caso de que alguno de estos elementos se pierda o deteriore se le debe comunicar al cliente. con el objeto de garantizar el tratamiento adecuado hasta que el producto llegue a manos del usuario final se debe entregar la información suficiente a fin de darle el manejo confiable durante su transporte y almacenamiento. Esta preservación debe incluir la identificación. La preservación debe aplicarse también.

Las instrucciones para la identificación. este tratamiento también debe dársele a las partes complementarias del producto como manuales de uso. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. almacenamiento y protección deben estar claramente establecidas y documentadas. embalaje.De todas forma de acuerdo a las características del producto y al tipo de material en que está elaborado así será el tipo y las condiciones del empaque. accesorios y demás. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”. manipulación. .

¡Inscríbete ya! www. Infórmate! www. la una.aciertum.icemd.ecol.001 versión 2.edu. Curso online.burotec.com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. ya que de la información suministrada por el. la primera tiene que ver con la “recolección de información” acerca de los requisitos del producto.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB.000 cataloga como PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE el cual dentro del sistema cumple básicamente dos funciones.com Atención al Cliente Formación en las disciplinas de atención al cliente.es Continuando con la serie de artículos dirigidos a mostrar a los empresarios caminos descomplicados para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad en su empresa.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . depende en . y la segunda con el establecimiento de un canal de comunicación con el cliente.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. El artículo se presenta dividido en dos partes. presento en esta ocasión el tema que la norma ISO 9.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. recoger información valiosa relacionada con los requisitos del producto y la otra mantener un canal permanente de comunicación con el cliente. PARTE I DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO Este apartado es considerado uno de los pilares fundamentales del sistema.

gran medida la calidad del producto. Por ejemplo si mi empresa produce crema dental lo más probable es que mis clientes directos sean los distribuidores mayoristas de crema dental o las grandes cadenas de supermercado. satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”.001 que se titula PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE presenta en cuanto a los requisitos relacionados con el producto una secuencia de dos pasos que son: Paso 1. La organización (su empresa) debe determinar: a) los requisitos especificados por el cliente. Antes de iniciar con el proceso de determinación de los requisitos del cliente.2 de la norma ISO 9. 1. Tan vital es. me refiero a que la empresa debe tener claridad acerca de cuales son los que yo llamo clientes directos y cuales los usuarios finales de mi producto. Determinación de los requisitos relacionados con el producto. es necesario que la empresa tenga claridad acerca de los tipos de clientes que existen y qué uso le va a dar a los requisitos que se quieren determinar ya que de los objetivos que se persigan depende el trabajo que deba hacerse. incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a las mismas. que la norma ISO 9. Paso 2. Cuando hablo de los tipos de clientes.000 dentro de los principios de gestión de la calidad plantea textualmente lo siguiente: “Enfoque al cliente: las organizaciones (para el caso su empresa) dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes. Revisión de los requisitos relacionados con el producto. Veamos: El numeral 7. Veamos detalladamente lo que plantea la norma para cada uno de ellos. Surge entonces la pregunta ¿ Y cómo llevo a la práctica este enfoque al cliente? Precisamente de ello trata este artículo y veremos como la misma norma muestra el camino. Determinación de los requisitos relacionados con el producto. y los usuarios finales del .

Luego entonces. De todas formas. Igualmente. muestras gratis etc. debe diseñarse un formato sencillo (posiblemente la empresa ya lo tenga) en donde se registren los requisitos del cliente y utilizar para la determinación de esos requisitos. lugar de entrega. fechas de entrega. mediano o pequeño) etc. c) cualquier requisito adicional determinado por la organización. conocimientos de sus operarios etc. si el interés de mi organización es vender una cierta cantidad de tubos de crema dental y para ello hay un supermercado interesado en adquirirlos los requisitos del cliente que debo determinar son aquellos que me exija el comprador por parte del supermercado tales como cantidad de unidades a entregar. las estrategias que usualmente se usan como son conocer los gustos del cliente a través de pruebas de degustación. maquinaria. sino que este debe acompañarse de planos u otros documentos que profundicen en la información necesaria para elaborar el producto con la calidad requerida. Hoy en día en la mayor parte de los países existen normas de tipo . Pero si de lo que se trata es de mejorar la calidad del producto a través del cambio de sabor o el color. equipos. o sea aquella persona que consume o usa la crema dental. o a aspectos que tengan que ver con el diseño del producto. d) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto. referencia de producto en cuanto a su tamaño (por ejemplo grande. debe existir no solamente un formato con los requisitos generales del producto. b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto. a quien debo contactar es al usuario final.producto sean las personas que van a los supermercados a adquirirla para su uso personal. Aquí la norma se refiere a aquellos requisitos que al interior de la empresa usualmente se conocen como especificaciones técnicas y generalmente están supeditados a la función que vaya a cumplir el producto y al tipo de tecnología que posea la empresa en materia de procesos. herramientas. cuando sea conocido y.

aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que: a) estén definidos los requisitos del producto. En cuanto a los requisitos reglamentarios normalmente existen reglamentaciones a veces en cuanto al tipo de material o a los componentes de una determinada materia prima a utilizar. Habiendo determinado los requisitos relacionados con el producto procedemos a la: 2. energía eléctrica etc.) en donde las reglamentaciones cambian casi a diario. esto es muy notorio en aquellos productos como alimentos y bebidas que pueden afectar la salud de los seres humanos. por ejemplo aquellas normas que tienen que ver con la protección del medio ambiente sobre todo aquellos productos que en su elaboración generan desperdicios que van a parar a los ríos o fuentes de agua de nuestros países. aceptación de contratos o pedidos. Por eso este proceso debe ser previo a la firma de contratos o a la aceptación de los pedidos. Revisión de los requisitos relacionados con el producto La norma se propone con esta exigencia el evitar al máximo que produzcamos artículos que no satisfagan las necesidades y expectativas del cliente incluyendo plazos de entrega. este formato puede servir de soporte a las especificaciones técnicas que mencioné en el punto anterior. Para ello lo ideal es que cuando hayamos determinado los requisitos del producto contactemos al cliente y le mostremos un listado de esos requisitos.legal que las empresas productoras de ciertos bienes deben tener en cuenta. De allí que la norma plantee que: La organización (mi empresa) debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Igualmente la empresa debe diseñar un formato en donde se plasmen estos requisitos y poder tener claridad acerca de su cumplimiento. . esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas. del mismo modo es usual encontrar estas reglamentaciones en las empresas que ofrecen servicios bancarios o se dedican a la prestación de servicios públicos (agua potable.

cantidades. Es necesario y muchas veces no se hace. este ítem antes que querer cumplir con la norma sirve dentro del sistema como apoyo a planes de mejoramiento. la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación. c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma. que la organización evalúe si tiene la capacidad para cumplir con los requisitos (si tiene la infraestructura para ello. la talla. detectar necesidades de capacitación. Este caso es muy usual en las empresas dedicadas a la fabricación de prendas de vestir en donde se elabora una muestra a la cual se le asigna una referencia y se le lleva al potencial cliente. si es necesario hacer cambios en los requisitos es el momento ideal para hacerlo. Para cumplir con este requisito lo más sencillo es diseñar listas de chequeo y realizar reuniones con las diferentes áreas o departamentos involucrados en el proceso de fabricación del producto y las áreas de apoyo. Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos. maquinaria en buen estado. de todas maneras deben existir formatos donde se plasmen estos requisitos del cliente. operarios capacitados. y Si existen diferencias entre lo que le ofrecemos al cliente y lo que este nos pide. la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos . Cuando se cambien los requisitos del producto. antes de proceder a la aceptación del pedido o firmar algún contrato. equipos. plazos y otras condiciones de entrega etc.b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. este decide si acepta el diseño propuesto y generalmente selecciona el color. procesos definidos etc). elaborar actas de las reuniones etc. es necesario aclararlas antes de proceder a la elaboración del producto. de cambio de maquinaria o equipos etc.

no hay . En algunas situaciones. incluyendo sus quejas. consultas y retroalimentación) se concreten. vemos que no es fácil desarrollar este proceso si no existe un equipo interdisciplinario encargado de llevar a cabo esa labor. tales como las ventas por Internet. como son los catálogos o el material publicitario. contratos o atención de pedidos. Nota. y c) la retroalimentación del cliente. Aquí la revisión de la que habla la norma puede cubrir lo relacionado con cantidades y otras condiciones de entrega (plazos. no resulta práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. incluyendo las modificaciones. Comunicación con el cliente La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes. b) las consultas. no solamente del cliente hacia la organización. de allí que la norma proponga en cuanto a la: 3. relativas a: a) la información sobre el producto. sino de la organización hacia el cliente. sugiero por experiencia que la organización debe establecer un canal único de comunicación con el cliente (pueden llamarlo atención al cliente o como gusten) pero que lo importante es que fluya la información.) PARTE II COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE Como ya tenemos una idea clara de qué procesos o estrategias desarrollar para determinar los requisitos del producto incluyendo los requisitos del cliente. la revisión puede cubrir la información pertinente del producto. En su lugar.modificados. lugar de entrega etc. Para que los tres ítem anteriores que tienen que ver con la comunicación con el cliente (información. áreas o dependencias que tengan relación directa con la calidad del producto (producción por ejemplo) para evitar al máximo las no conformidades de las que se trató en un artículo anterior. Es posible que la empresa ya haya iniciado el proceso de elaboración del producto y el cliente decida cambiar algún requisito (por ejemplo el color de un producto) es necesario que la información de este cambio fluya rápidamente y llegue a aquellas personas.

se aplique aquel lema que decía: (su completa satisfacción o la devolución de su dinero). “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. deben establecerse procedimientos documentados con las respectivas responsabilidades y autoridades diseñados para dar soluciones ágiles que permitan conservar al cliente y si no hay otra solución. . se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en vuestro país”.nada más molesto para el cliente cuando quiere hacer un reclamo que la persona que lo atiende no esté autorizada para tomar las decisiones necesarias y atender la queja adecuadamente y aquí considero que a pesar de que la norma no lo exige.

EDPformacion.com Continuando con las publicaciones acerca de cómo implementar de una forma sencilla un Sistema de Gestión de la Calidad tratamos en esta ocasión el tema referente a COMPRAS. . Curso online. Escuela de directivos y ejecutivos. iep. sobre todo los de tipo monetario.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB. La norma lo presenta lo que debemos hacer de una forma sencilla y sin complicaciones veamos: PROCESO DE COMPRAS “La organización (mi empresa) debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. por lo que se requiere que la alta dirección esté muy pendiente de este proceso.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .burotec.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.com/CursoCalidadISO Direccion de Empresas. ¡Inscríbete ya! www. Masters de dirección de empresas.ecol.es Cursos Deusto. www.edu.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final”.OMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.edu. COMPRAS Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Sistemas Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. aclaro que es uno de los procesos más álgidos en cuanto a su aplicación por la cantidad de intereses que entran en juego.

“La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. así de acucioso será el control que debemos ejercer tanto del proveedor como del producto a comprar. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas”. será muy diferente el control que ejerceremos sobre las pastillas para frenos que el ejercido sobre las manijas internas de las puertas que permiten levantar sus vidrios. Como deben mantenerse registros de los resultados de estas . la evaluación y la re-evaluación. Lo otro que se plantea es el de asegurarnos “que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados” esto es apenas lógico si queremos garantizarle al cliente que el producto elaborado por nuestra organización colmará sus expectativas (por ejemplo en cuanto a su funcionamiento).Lo importante a resaltar en esta parte de la norma es que dependiendo del rol que desempeñe el producto a comprar dentro del bien que elabora nuestra empresa. Este ítem es muy importante ya que nos permite ir descartando proveedores que no cumplan con nuestras necesidades y expectativas o mantener a aquellos que reúnan los requisitos de nuestra organización. Cuando se habla de criterios para la selección del proveedor generalmente deben estar incluidos los siguientes ítem: Oportunidad de entrega de los productos solicitados Precios Lugar de entrega (instalaciones de la empresa o el lugar establecido por nosotros) Cantidad de productos de acuerdo a nuestra solicitud Marca o especificaciones solicitada por nosotros Estabilidad financiera Credibilidad en el mercado Información oportuna acerca de nuestro pedido Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los productos solicitados. Deben establecerse los criterios para la selección. por ejemplo si nuestra organización fabrica automóviles.

esto permite realizar cuadros comparativos por proveedor y seleccionar el que más se adecue a los requisitos de nuestra organización. debemos establecer requisitos (tales como experiencia y demás) para la persona suministrada por el proveedor para ejercer dicha capacitación o asesoría. incluyendo. Solo cuando tengamos la claridad suficiente es cuando debemos proceder a la elaboración y definición de dichos requisitos. INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS La información de las compras debe describir el producto a comprar. deben registrarse en algún formato adecuado al caso. es . Por ser el proceso de compras uno de los más vulnerables dentro de la organización en cuanto al manejo inadecuado debido a las transacciones monetarias que en el se efectúan y los intereses que entran en juego. procesos y equipos. En caso de ocurrir divergencias de tipo legal o de otro tipo con algún proveedor. b) requisitos para la calificación del personal. La calidad de los productos suministrados por el proveedor dependerá en gran medida de la información acerca de los requisitos suministrada por nuestra organización. para ello debemos apoyarnos si es necesario en catálogos con especificaciones claras o en demostraciones por parte del proveedor de los posibles productos a adquirir. Igualmente debe quedar claro las responsabilidades y autoridades dentro de todo el proceso. se requiere que las personas que participan directamente en el.evaluaciones sugiero diseñar una lista de chequeo por proveedor con filas y columnas que incluyan los ítems anteriormente relacionados y columnas de si cumple o no cumple. esto permite evitar cometer este tipo de errores en el futuro. cuando sea apropiado: a) requisitos para la aprobación del producto. procedimientos. sean personas honestas y de buena reputación dentro de la organización. y En aquellos casos en que la organización adquiera equipos que lleven involucrada una tecnología para su manejo o montaje y dentro de la compra esté incluida la capacitación o asesoría de nuestro personal. c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.

Es apenas lógico que para que el sistema de compras funcione con la efectividad requerida. debe dotarse de la infraestructura necesaria incluyendo la parte de comunicaciones para un desempeño eficaz del sistema. la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto. se obtenga el visto bueno de aquellas áreas que se verían directamente afectadas si no se cumple con dichos requisitos.necesario que aquellas áreas como producción y almacén participen activamente en la definición de los requisitos. esto permite realizar las correcciones que sean necesarias antes de que la información llegue a manos del proveedor. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor. Para ello debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras actividades similares en donde necesariamente deberán participar aquellas personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto (producción por ejemplo). en este caso en la información de compra . Cuando se dan situaciones en que son grandes volúmenes de un determinado producto deberá aplicarse el sistema de muestreo estadístico. Es necesario que antes de comunicar el listado de los requisitos de compra al proveedor. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. los productos suministrados por este sean revisados para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados. Hay ocasiones en que nuestra organización no cuenta con la infraestructura necesaria que garantice un adecuado control del producto adquirido. VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. Si la organización se decide por la creación de un área o departamento de compras. se necesita que después de habernos decidido por un determinado proveedor. por lo que deberá aprovechar la infraestructura del proveedor para tal fin.

se debe incluir las posibles verificaciones en los laboratorios o instalaciones del proveedor y que criterios se tendrán en cuenta para la aceptación del producto. Como pudimos observar es posible que nuestra organización ya tenga establecido un procedimiento para las compras. . lo importante es que dentro del mismo estén incluidos los apartes que plantea la norma. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”.

Prevención.com/web/ Gestión Medioambiental Formación completa en gestión medioambiental con Deusto Formaciónwww. y la cultura preventiva. o responsables de la misma.es Cuando en una empresa su presidente.com Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www. Jenaro Romero Pastor CALIDAD 04-2005 Avisos Google Master Riesgos Laborales título oficial por la Udima. (Calidad. 1.burotec. MA.. .DEUSTOformacion. Deberán girar entorno a cuatro factores: Planificar. convencimiento. UNE 81900.com Ohsas 18001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. gerente. y de gestión necesaria y toman la decisión de implantar en su empresa un sistema de gestión integrado. tienen la voluntad.CMGConsultores. www. Hacer Verificar Actuar.A.). Ing. ISO 14001. Y consideran que las normas que aplicaran son: ISO 9001.Cip-Formacion. director. Infórmate. SEG. M. www.EDPformacion.ALIDAD (GESTIÓN INTEGRADA) Autor: Dr.PLANIFICACIÓN a) Aspectos Ambientales b) Evaluación riesgos c) Programa Q.com Master Gestion Empresarial Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB. propietario.

motivación y capacitación c) Documentación y control de documentos d) Control de los procesos e) Identificación de los requisitos de los clientes y revisión de contratos f) Compras g) Conservación y entrega de productos h) Identificación y trazabilidad i) Manipulación y almacenaje j) Comunicación k) Formación l) Prevención de emergencias ambientales m) Medidas de prevención de riesgo laboral 3.. Podemos decir:. o norma UNE) y en su defecto auditoria integrada.VERIFICACIÓN a) Control. 4. Si la empresa cumple con lo explicitado en el manual de gestión integrada resultante.d) Requisitos legales y normas 2..MA) según norma 19011. SEG (Criterios INSHT.IMPLANTACIÓN a) Estructura y responsabilidades b) Formación. seguimiento y medida b) Auditoria (Q. “ La calidad es la forma natural de hacer las cosas.. c) No conformidades y acciones correctivas/preventivas.” .REVISIÓN a) Revisión del sistema por la dirección.

com En la búsqueda de nuevas formas de diagnosticar la marcha de las empresas y sus procesos. puntualmente para cada período. El índice se calcula de modo regular y sistemático y se informa a los administradores y otros empleados de la organización.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. En índice se utilizan medidas múltiples de producción con unidades específicas y medibles. Este sistema de calidad y productividad totales comprende la medición de lo siguiente: · tecnología · dimensiones psicológicas o sociológicas del trabajo · variables económicas de eficiencia o funcionalidad . CALIDAD 04-2005 Avisos Google Pymes Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Mauricio Lefcovich.DEUSTOformacion. www. al igual que lo que consume el sistema de mano de obra y materiales y el costo de capital por unidad producida.markfinanzas.iberfinanzas.com ESADE Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www. desechos y reprocesos.RCP .edu Analista de Riesgos de Entidades Financieras . www. y en la necesidad imperiosa de contar con métodos eficaces de control. donde interviene el cálculo de un índice de calidad y productividad.RELACIÓN CALIDAD PRODUCTIVIDAD UN NUEVO ENFOQUE DE MEDICIÓN Autor: Dr.com Recursos Humanos Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión. es que se genero un método único para medir productividad y calidad.ISTPB Curso Superior de Especialización www.esade.EDPformacion.

Una nueva relación. se puede definir una relación de calidad como número de unidades aceptables producidas dividido ente el número total de unidades producidas.El uso sistemático del índice permite que los administradores cuantifiquen y analicen el impacto de cambios simultáneos de calidad y productividad. o 57 3 60.19 0 . de los cambios de actividad. Luego.17 8 0.00 .00 0.00 .00 0. llamada Relación Calidad Productividad. La productividad se define como la relación entre las unidades producidas y las unidades consumidas.00 0. Proces. ión 57 3 60.00 00 Menor coste de proces $ 4 $ 240 $ 1 $ 3 $ 270.00 1.Correc. Igualmente.00 00 Mayor 59 1 60 $ 5 $ 300 $ 1 $ 1 $ 310.00 .Pro Costo Cto. tanto positivos como negativos. Costo Costo as az.Unit.00 00 Menor coste correcc $ 5 $ 300 $ $ 2 $ 321. los administradores pueden evaluar resultados.00 0. Corrección Total $ 5 $ 100 $ 1 $ 1 $ 110. nivel . RCP.00 .00 7. en lugar de tan sólo examinar la relación de unidades de producción (algunas de las cuales podrían ser corregidas o reprocesadas) con respecto a las unidades producidas. Ejemplo de cálculo del índice de calidad y productividad Buen Rech Tot Cto. Básico 19 1 20.00 0. o bien. combina esas medidas separadas de calidad y productividad en un solo número como sigue: RCP = número de unidades aceptadas / (nº procesado)*(costo de procesar) + (nº rechazado)*(costo por corregir rechazos) Esta relación es distinta de la mayor parte de las relaciones de productividad porque mide el costo de corregir artículos rechazados.00 0. n 57 3 60.17 3 0.00 00 Mayor volume $ 5 $ 300 $ 1 $ 3 $ 330. A continuación se expone un ejemplo de los diversos cambios en producciones.21 1 0. el número de unidades desechadas o reprocesadas dividido entre el número total de unidades producidas.00 0.00 . Unit.00 00 de Caso RCP 0.00 0.17 3 0. al ces.

48. y reducir los costos de proceso y reproceso. ya que el costo de proceso mejoró de $ 5 por unidad a $ 4 por unidad. si el aumento se opaca por una menor . No hay valor económico en niveles mayores de producción. y la nueva RCP sería de 995 / $ 2075 = 0. nivel de productividad y costo. Veamos el caso de una instalación que maneja equipaje en un aeropuerto. ya que el costo de calidad debido a corrección ha mejorado. se debe persuadir a los administradores para que traten de mejorar la calidad reduciendo la frecuencia de rechazos. porque permanecen constantes los costos de proceso y el nivel de calidad. por cada 60 unidades producidas. Al pasar del caso básico al de menores costos del proceso mejora la RCP. Al pasar del caso básico al nivel mayor de calidad también se mejora la RCP. El cálculo de la RCP es: RCP = 990 / (1000 * $ 2) + (10* $ 15) = 990 / $ 2150 = 0. o se mejora la calidad.calidad Si los costos de procesamiento o los de calidad disminuyen. el efecto se vería de inmediato. todo en forma simultánea. y $ 15 buscar una maleta perdida. mejorar la productividad cambiando los métodos y procedimientos. Se debe comprender que la calidad y la productividad se derivan de la misma medición de desempeño. aumenta la RCP. Así. Esto demuestra la interdependencia del nivel de calidad. recientemente. Supongamos que cuesta $ 2 el manejo de una maleta. Al pasar del caso básico al de menor costo de corrección también mejora la relación de calidad a productividad. El ejemplo descrito en la anterior tabla señala lo siguiente: Al pasar del caso básico al de mayor volumen no se afecta la RCP. La aerolínea ha sufrido. Este método se puede aplicar por igual a las operaciones de servicio. 10 pérdidas por 1000 maletas. de $ 10 por unidad a $ 7 por unidad.460 Si se introduce nueva capacitación y las pérdidas de equipaje bajan a la mitad. ya que el nivel de calidad ha mejorado de tres rechazos a uno.

James Hershauer y William Ruch – Research Center / University of Missouri .. Bibliografía Productivity and Quality: Measurement as a Basis of Improvement – Everet Adam Jr. vendibles y aceptables.calidad. Cualquier estudio de productividad debe medir la producción como número de bienes y servicios usables.1986 .

es/Control_Accesos Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .pmasesores. www. . Más Servicio Integrado Amplia Gama. fabricación y distribución de todo tipo de muebles y elementos complementarios tapizados. necesita mejorar radicalmente sus procesos y certificar su Sistema de Gestión de la Calidad según norma ISO 9001:2000.com/CursoCalidadISO Una empresa cuya actividad principal es el diseño. tras unos años en los que ha aumentado de manera importante la competitividad en el mercado nacional que ha sido tradicionalmente su mercado más importante. debe mejorar la competitividad de sus procesos de manera que se reduzcan costes y se mejore su flexibilidad para conseguir un mejor servicio al cliente.es Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www.REINGENIERÍA DE PROCESOS E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE ACUERDO A LA NORMA ISO 9001:2000. La situación de partida Esta compañía de diseño.sisteplant.burotec.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. Contactanos Aqui! www.ZKSoftware. Autor: Eduardo Navarro CALIDAD 04-2005 Avisos Google Norma Iso 900 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.org/metodologias/ Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.com Software Control Acceso Terminales. la fabricación y distribución de todo tipo de muebles y elementos complementarios tapizados. se plantea los siguientes retos: Para mejorar su situación en el mercado nacional.

Así pues. se desarrollaron todas las actividades necesarias de forma adecuada. Para ello.de manera adecuada perfectamente a las necesidades del cliente y teniendo en cuenta sus procesos.por motivos de imagen necesitaba tener una certificación de su sistema de gestión de calidad según la norma internacional ISO 9001:2000 para entrar a mercados que así se lo exigen. uno para seguir con la reingeniería de procesos no clave y otro con la implantación y certificación del Sistema de Calidad según la ISO 9001:2000 durante 9 meses más. La metodología . tanto en procesos como en el área de calidad de manera que se desarrollasen en paralelo y sin interferir en el día a día de las operaciones de la compañía. progresiva y controlada. se arrancó otro proyecto que consistía a su vez de dos proyectos en paralelo. lo que permitió a la organización compaginar. la empresa contactó con Improven Consultores para el desarrollo del proyecto global en las dos vertientes. la empresa debía. un equipo de cuatro consultores de Improven Consultores desarrolló un proyecto inicial de reingeniería de procesos clave de 9 meses. haciendo en total un proyecto de 18 meses. La solución propuesta El equipo de Improven Consultores presentó un proyecto que cubría los dos aspectos -tanto reingeniería de procesos como sistema de gestión de calidad ISO 9000.Mejorar su presencia en mercados internacionales para lo que -además de procesos más competitivos. cultura y tecnologías actuales. no sin esfuerzo. si deseaba mantener las posibilidades potenciales de acudir a los mercados de exportación. Gracias a la utilización de la metodología de Planificación y Gestión de proyectos de Improven Consultores. de acometer un proyecto de reingeniería de procesos y de disponer de un Sistema de Gestión de la Calidad en base a la norma ISO 9001:2000. Tras esos primeros 9 meses de reingeniería de procesos clave. En cuanto a plazos. la correcta consecución de este reto con sus actividades diarias.

3. Establecimiento de procesos de mejora continua y definición de indicadores. 4.1 Definición de los procesos.3 Apoyo técnico en la auditoria de certificación. Para ello se empleó la metodología que se ilustra en la siguiente figura: Desarrollo e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad. 1. 3. 4.4 Ayuda técnica en la implantación de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2000 (enfoque a procesos. objetivos e indicadores. las tareas realizadas fueron las siguientes: Diagnóstico de la situación actual. 1.2 Creación de una base documental basada en Procedimientos.3 Elaboración del Manual de Calidad.4 Colaboración en la revisión y toma de acciones sobre el resultado de la auditoria de certificación (plan de acciones correctivas). 4.3 Evaluación y planificación de las actividades. . satisfacción del cliente.En cuanto a la metodología. Seguimiento y control de la reingeniería de procesos (y la mejora .. 3.1 Realización de una Auditoria interna al Sistema de Calidad. 1. . Reingeniería de procesos.2 Colaboración en la selección de Entidad de Certificación apropiada. 3.) Auditorias del Sistema de Gestión de la Calidad.. 4. Política de la calidad. Instrucciones..2 Obtención de la información base (consulta de los documentos y registros)..1 Análisis del mapa de procesos de la compañía así como la identificación de los procesos clave.

Elevación de la moral y satisfacción del personal. Resultados Una vez desarrollada la reingeniería con importantes resultados y la obtención con éxito el certificado según la norma ISO 9001:2000. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. involucrando en ello a los proveedores. .continua) y del Sistema de Gestión de la Calidad. Gracias a la aplicación del Enfoque a procesos. la empresa logró: Conseguir un mejor flujo de información y materiales. Disminución de los niveles de stocks tanto de producto final como intermedio. Incorporar la gestión de la satisfacción del cliente. Racionalización del Sistema y reducción de la documentación. se ha conseguido que las responsabilidades y autoridades y las actividades a desempeñar estén claramente definidas. mejorando el clima laboral Mayor flexibilidad de producción pudiéndose adaptar a las demandas comerciales. los procesos y el producto fabricado. Disminución de los costes de las actividades y productos. Obtención de importantes incrementos de la productividad. Mejora muy apreciable en el marketing de la compañía.

RANSICIÓN DE LA NORMA ISO 9002:1994. Curso online. cuyo objeto social es la fabricación.es Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www.ecol. las certificaciones de los Sistemas de Calidad basados en la norma ISO 9000:94 expirarán en diciembre del 2003.com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.es Una empresa ubicada en España. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Autor: Eduardo Navarro CALIDAD 04-2005 Avisos Google Sistema Calidad Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB.edu.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. La empresa se encontraba con la obligación.burotec. La situación de partida Desde la publicación de las ediciones revisadas de las Normas ISO 9001 e ISO 9004. ¡Inscríbete ya! www. el día 15 de diciembre de 2000. distribución e instalación de todo tipo de elementos de señalización.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . de recertificar su Sistema de Calidad en base a la norma ISO .hga. independientemente de cuál sea la fecha de la concesión del certificado. si deseaba mantener el valor que le aportaba la certificación en cuanto a confianza para sus clientes. necesita actualizar y adecuar su Sistema de Calidad implantado y certificado. SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD A LA NORMA ISO 9001:2000.aciertum.

La empresa contacta con Improven Consultores para adecuar su Sistema de Calidad antes de la fecha límite de validez de la certificación. 1.2 Evaluación y planificación de las actividades. La metodología Las tareas realizadas fueron las siguientes: Diagnóstico de la situación actual. La organización disponía de un Sistema de Calidad certificado con dos años de antigüedad. lo que permitió a la organización compaginar la correcta consecución de este reto con sus actividades diarias. fabricación. 2.2 Elaboración del Manual de Calidad. si bien las actividades burocráticas no se encontraban en todos los casos registradas al día. adaptación y creación de Procedimientos. 1. el cual permitía cumplir con los requisitos normativos con garantía de éxito y facilitando la implantación de un sistema adecuado a sus necesidades.. La solución propuesta El equipo de Improven Consultores presentó un proyecto de gestión del cambio a la nueva norma. El resultado fue la presentación de un proyecto de renovación y recertificación del Sistema de Calidad según la ISO 9001:2000 en un plazo de cuatro meses. . Instrucciones. distribución e instalación de señalizaciones).9001:2000.. Gracias a la utilización de la sistemática de Planificación y Gestión de proyectos de Improven Consultores. 2. .1 Definición de los procesos. se desarrollaron todas las actividades necesarias de forma progresiva y controlada. Este sistema se encontraba implantado en su aplicación operativa (gestión de pedidos de clientes.3 Revisión. Desarrollo e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad.1 Obtención de la información base (consulta de los documentos y registros). 2.

los procesos. Obtención de resultados mejorados. Tomar de decisiones eficaces se basadas en el análisis de los datos y la información. centrándose en procesos principales de la organización. 3.2 Apoyo técnico en la auditoria de recertificación. . 3. las responsabilidades y autoridades y las actividades a desempeñar están claramente definidas. consistentes y predecibles (gracias a que las oportunidades de mejora se encuentran priorizadas y monitorizadas). Mantenimiento de todo el Sistema de Calidad de forma progresiva y compatible con el día a día (Plan de Mantenimiento). el producto fabricado y los proveedores. Añadir valor a sus actividades y productos...4 Ayuda técnica en la implantación de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2000 (enfoque a procesos. Resultados Una vez obtenido con éxito el certificado según la norma ISO 9001:2000. satisfacción del cliente.1 Realización de una Auditoria interna al Sistema de Calidad migrado. Mejorar la gestión de la satisfacción del cliente.) Auditorias del Sistema de Gestión de la Calidad.3 Colaboración en la revisión y toma de acciones sobre el resultado de la auditoria de recertificación. 3. . Gracias a la aplicación del Enfoque a procesos. la empresa logró a la finalización del proyecto: Racionalización del Sistema y reducción de la documentación. Mayor implicación y motivación del personal. Preparación de un Plan de Mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad.2.

upf.ISTPB Curso Superior de Especialización www. Seis Sigma representa tanto una medida. vienen a sumarse instrumentos y herramientas destinadas a complementarlo e incrementar sus capacidades para mejorar los niveles de calidad. los sistemas. Y.edu/cminx De igual modo que los procesos y actividades de las empresas deben ser mejorados de manera continua para conservar y mejorar las ventajas competitivas de las mismas.EDPformacion. .KAIZEN + EVA + SEIS SIGMA Autor: Dr. Mauricio Lefcovich.com Marketing para los RRHH Programa de Marketing interno Seminario directivo IDEC UPF www. coste y tiempos de ciclo.com Cuenta Bolsa Self Bank Accede a la plataforma Trader Pro gratis y opera como un profesional www. www. Conservando y enriqueciendo la filosofía de mejora continua propia del sistema Kaizen. Cómo objetivo representa los valores que los procesos de la empresa deben alcanzar para hacer de ésta una “empresa de clase mundial”. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.selfbank. como un objetivo y un sistema de dirección.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras .iberfinanzas.idec.com Administracion De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Cómo instrumento de medición sirve medir y monitorear las mejoras alcanzadas mediante la aplicación del Kaizen.markfinanzas. por último como sistema de dirección tiende a complementarse con el Kaizen en la necesidad imperiosa de mejorar la satisfacción de los clientes y consumidores mediante la entrega de alto valor agregado.KESS . métodos y herramientas utilizadas para dicha mejora también deben ser mejorados a los efectos de continua siendo útiles a los fines de la empresa.

El EVA (Valor Añadido Económico) viene a aportar un factor crítico al sistema de mejora continua. lo cual está representado por un método de cálculo destinado a medir de forma más precisa la riqueza que se obtiene. Sí éste tipo de errores comunes en las labores de administración se multiplica por todas las labores efectuadas durante el año por todos los sectores y áreas de una empresa tenemos un nivel impresionante de desperdicios producto de falta de calidad y autocontrol. ortográficos o gramaticales. tiempo de reproceso por parte de la empleada. contribuyendo con ello a facilitar el pago de incentivos a los directivos y empleados por el aporte que éstos hacen a la mejora y buen funcionamiento de la empresa. sino también para los internos. generando ello menores niveles de productividad y. observándose por parte de su supervisor y antes de su firma errores de tipeo. Tenemos en ello pérdida de tiempo por inspección. Pensemos en las obras de construcción cuantos ajustes y reajustes son necesarios hasta lograr el objetivo buscado. Cuantas veces son necesarios reprocesos y reajustes en una fábrica de aberturas hasta lograr que los componentes coincidan y engranen entre sí. y falta de cumplimiento en los plazos previstos para con el cliente. pérdida de papel. . 2. el documento debe ser corregido y reimpreso. Así cuando una secretaria produce un escrito y lo imprime. éstos productos y servicios deben ser generados de acuerdo a las especificaciones “a la primera”. mayores costes y tiempos de despacho del documento. material. pues éste último da gran preponderancia a la mejora en el tiempo de los procesos por sobre las búsquedas de resultados en lo inmediato. Ello representa un ejemplo de no lograr las prestaciones o bienes “a la primera”. o sea sin necesidad de reprocesos y ajustes. El Kaizen cómo eliminación sistemática de desperdicios No sólo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para los clientes externos. Y mucho más aún. Todas éstas horas de retrabajo y reprocesos implican mayores costes de mano de obra. Es justamente el evitar prácticas cortoplacistas que a largo plazo perjudican a la empresa un punto muy importante de contacto con el Kaizen.

viéndose ello dificultado por la carencia de calidad en los productos y servicios. cumplimiento de plazos entre . sino múltiples veces con la misma piedra”. sino también para los niveles de satisfacción. 3. toman conciencia de ello y adoptan una clara actitud de mejora continua destinada a evitar no sólo la repetición de los anteriores errores. Una grave consecuencia de no ver los problemas de desperdicios y despilfarros en la empresa. pero como además se mejora la calidad al tiempo que se reducen sus costes. algo a todas luces inconcebible para una empresa administrada racionalmente. productividad. se incrementa la factibilidad de competir en el mercado logrando una mayor cuota del mismo. los lleva a la búsqueda incesante de incrementar las ventas para generar más utilidades. y mucho menos en estos tiempos en los cuales los niveles de competitividad hacen necesario reducir los costes y mejorar la calidad de manera constante. sino más aún prevenirlos mediante una actitud preventiva y proactiva. costes y satisfacción del cliente es la cuestión fundamental para una empresa no sólo para poder triunfar sino cómo mínimo para sobrevivir. La mejora continua en los niveles de calidad. Es en esta labor de detección. sumado a sus niveles de costes. Estos defectos por millón de oportunidades no sólo son válidos para las fallas de carácter material. Las empresas de estos empresarios tienen en potencia unas enormes posibilidades de mejora.4 DPMO. Sin embargo una gran mayoría de empresarios siguen cometiendo los mismos errores. Llegar a establecer una empresa de clase mundial significa llegar a un nivel de 6 sigma o lo que es igual. Así pues estos empresarios y directivos son los que hacen factible de que sus empleados y procesos “tropiecen no ya dos. prevención y eliminación de desperdicios donde cobra implicancia la aplicación de la medición de “defectos por millón de oportunidades” (DPMO). La mejora en los niveles de calidad y productividad interna le permite a la empresa incrementar sus utilidades con mucha menor inversión. cómo de los costos incurridos. En la cacería de despilfarros y desperdicios debe ponerse como objetivo fundamental eliminar todas aquellas actividades y procesos no generadoras de valor agregado para el cliente.Cuando un empresario y directivo tiene noción clara tanto de dichos desperdicios. además de hacer más eficaces y eficientes todos y cada uno de los procesos vigentes. y de los problemas que se generan con los clientes y consumidores.

2. 4. 3. y el sistema de información de desperdicios (SID). la calidad y los defectos por millón de oportunidades. está representado por el sistema de costes de la mala calidad. ya que los mismos permitirán monitorear de forma permanente los niveles de despilfarros e ineficiencias. contribuir al desarrollo. mejora y fortalecimiento de los procesos se tienen: v Control Estadístico de Procesos (SPC) .muchos otros. Entre los siete desperdicios o despilfarros fundamentales que toda empresa debe perseguir a los efectos de su eliminación se tienen: v v v v v v v Exceso de transportes internos Exceso de movimientos o movimientos innecesarios Sobreproducción Exceso de inventarios Fallas de producción y reprocesamiento / ajustes Tiempos de espera Fallas en los diseños de procesos La principal forma de hacer frente a estos problemas consisten en la implementación de: v v v v v Mantenimiento Productivo Total (TPM) Gestión Total de Calidad (TQM) Cambio Rápido de Herramientas (SMED) Layout o reorganización de la planta Alianza con principales proveedores Para implementar las metodologías antes expuestas se ponen en juego seis sistemas fundamentales para el Kaizen que son: 1. 6. La otra herramienta íntimamente relacionada con los desperdicios. Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time) TQM TPM Actividad de Grupos Pequeños Sistema de Sugerencias Despliegue de Políticas Cómo herramientas o instrumentos destinados a servir de apoyo a los sistemas antes mencionados y. 5.

sin antes perfeccionar el sistema que los genera. para adaptarse a las nuevas necesidades y cambios del entorno. mejores métodos de trabajo y una preocupación constante por la capacitación y el entrenamiento de todos los que componen la compañía. es el Kaizen como filosofía y sistema el que permite que hacer realidad este nivel de calidad. mejores directivos. se trata de llegar a un nivel catalogado como de “seis sigma”. el llegar a concretar a nivel fabril un escasísimo nivel de apenas 3. Lograr mejores sistemas implica mejores trabajadores. sin antes perfeccionar a los procesos y a los seres humanos que les dan vida. El objetivo está claro.4 DPMO es sin lugar a dudas algo trascendente para cualquier empresa. No es en los colores de cinturones donde descansa la calidad y las ventajas competitivas de una empresa.v v v v v v v v v v v v v v v Herramientas de Gestión (las siete clásicas y las siete nuevas) Función de Pérdida de Taguchi Poka-Yoke – Baka-Yoke Las 5 “S” Las 3 “K” (sucio – peligroso – estresante) Las 3 “M” (desperdicios – irregularidad – tensión en el trabajo) Estandarización Ciclo de Mejora Continua de Deming Organización de Rápido Aprendizaje Diseño de Sistema de Trabajos Investigación de Operaciones Análisis de Cuellos de Botella Despliegue de Función de Calidad (QFD) Campos de Fuerza Mapas Mentales Impulsada por una visión superadora el Kaizen debe ser continuamente reactualizado. Es necesario desmitificar ciertas y determinadas cuestiones para ir a la esencia. sin perder o alejarse de su esencia filosófica. 3. sino en sus capacidades creativas e innovadoras. evitando quedarse en simbolismos y formatos carentes de importancia. Es imposible lograr la perfección en los productos y servicios. Seis Sigma un paso hacia la perfección Sí bien la perfección como tal es un ideal. pues es muy difícil lograr la calidad absoluta en los productos y servicios. La esencia y filosofía en la cual . la forma de efectuar la medición también es clara.

la adopción de la calidad total como proyecto de gestión. deben trabajar para sus clientes más que para sí misma. desde mediados de los años setenta. como es el caso de Motorola o Intel. por la explosión de Japón y de los nuevos países industrializados.descansa Seis Sigma está más vinculada a las ideas de Crosby y a las necesidades fundamentales de superar ciertas aberraciones en materia de gestión tenidas como paradigmas. . Es en la necesidad de plasmar teórica y prácticamente un estilo de dirección lo que debemos ver en el desarrollo y puesta en práctica del sistema y filosofía Seis Sigma. La irrupción de competidores nuevos en el juego económico mundial hace caducar a las empresas no competitivas. y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa. Es imposible mejorar la generación de bienes sin mejorar a las personas que están tras los procesos. He aquí que los consumidores y clientes ante múltiples ofertas se vuelvan más exigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre más bajos. Primer motivo: es la llegada de una economía globalizada. atenta y permanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta que se le pide. de las cuales cada una por sí sola justifica. algo con lo cual el Kaizen está plena y absolutamente identificado. Tras la necesidad imperiosa de un mínimo de fallas y un máximo de productividad que de como resultado concreto el menor coste unitario. pero resulta a todas luces imposible mejorar las actitudes y aptitudes del personal sin cambiar las políticas y estrategias concernientes a la gestión del mismo. es el objetivo supremo que tienen las empresas que aspiran a operar en alta tecnología. que a cuestiones comerciales fuera de contexto. pero también ello es válido para cualquier empresa que siendo o no de alta tecnología pretenda competir activamente en el mercado mundial. El segundo motivo en el que se basa el carácter inevitable de la calidad total es la súbita inversión en los países industrializados de la relación de fuerzas entre una demanda menos creciente y una oferta múltiple. Existen siete motivos. Lograr esos grandes objetivos sólo es factible mediante una gestión participativa del personal de alto rendimiento. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir.

El cuarto motivo es que hemos cambiado. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro. no se puede dejar más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbecho en todos los niveles y. La calidad total constituye su única tabla de salvación. todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. Para ello es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en las economías occidentales está en el orden del 20% de su facturación. Y el séptimo motivo es que desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economías lo han adoptado. Las siete metamorfosis La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre más barato. Lo que cuesta caro es la no-calidad. en controlar y corregir que en prevenir. El quinto motivo está dado por la incapacidad de la empresa tayloriana para reducir costos de no-calidad. Es menester un cambio de actitud si queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas con mano de obra mucho mas comprometida y disciplinada. al contrario. Sexto motivo: alude también a la organización tayloriana y al desperdicio de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa. particularmente. Tailandia. 4. Malasia y otros países del sudeste asiático preanuncian inevitables derrotas. esta empresa. Y lo que es cierto para las economías lo es también pasa la empresa. en el de los obreros y empleados. De ahora en adelante. mientras la relación entre la oferta y la demanda era la inversa de la de hoy día. No reducir rápidamente esta brecha y ante el crecimiento económico de países como China. en tanto que en la economía japonesa se encuentra en el 12%. Fraccionada en grandes funciones autocentradas. pierde rápidamente terreno en la competición económica y se condena a muerte a corto plazo. . en los niveles de ejecución. generadora de la empresa fantasma. sobrecargada de costes inútiles y de recursos ocupados en “fabricar nada”. rinde porque permite vender. En occidente se ha ido observando un menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. La batalla de la calidad es demasiado difícil para que se tenga a toda esta inteligencia apartada del combate. es decir. más preocupada en “hacer más” que en “hacer mejor”.

cada servicio. La organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad mediocre y asalariados amargados. . cada función. porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores. los retrasos. en una implicada en profundas relaciones de confianza. cansados y cada vez menos competentes. los costes inútiles. La tercera metamorfosis consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir mejor de entrada”. La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa más en su mercado que en si misma. todo esto es producto de una mala organización que se le factura como multa al cliente y que le sorprende. cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. Se caen los muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica. en sus fines que en sus medios. La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular. cada departamento.4 defectos por millón de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas. produciendo bien a la primera. por la lógica del empresario comercial. La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa. en sus clientes que en sus máquinas. y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable. uniendo colectivamente su talento para hacerlo. centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica.el fracaso. por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones. En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3. arreglando el defecto en el momento de producirse. que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender. La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante.

Lograr estos cambios permite llegar a los “Siete Ceros”: cero defectos. analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente. . así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa. cero averías. Principio 3: Los procesos están donde está la acción Seis Sigma se concentra en el procesos. y disminuir las necesidades de evaluación. cero papeles. 5. cero accidentes y cero contaminación. no sólo los relativos al proceso productivo. enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen. La séptima metamorfosis implica la eliminación de todas los desperdicios y despilfarros. y no sus síntomas. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. sino también los atinentes a las actividades administrativo – burocráticas. Principio 4: Dirección proactiva Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente. pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. atacando las causas raíces o fundamentales que los originan. De tal forma los problemas pueden ser definidos. fijar prioridades claras. cero plazos.La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención. Los seis principios de Seis Sigma Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. cero stocks. Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir. Un incremente en los costes de prevención traen como resultado una disminución en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos.

desde la adquisición o enajenación de activos hasta la planificación de mercado. antes de intereses y después de impuestos. 6. Al centrar la atención en las ganancias que quedan después de deducir el costo de todo el capital. el producto de multiplicar el valor contable del activo por el coste promedio del pasivo. Si bien el vincular la remuneración de los empleados a una constante mejora en base al EVA puede llegar a generar resultados asombrosos. la elaboración de presupuestos para proyectos y la creación de productos. Principio 6: Busque la perfección Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta. mucho más lo es si combinamos el EVA con el sistema de mejora continua Kaizen. Mejorar la eficiencia de los activos actuales. o de una reducción . el EVA revela el verdadero desempeño de una compañía suministrando a sus ejecutivos una información financiera nueva y más valiosa que podrán aplicar en la toma de sus decisiones empresariales. Se trata de aumentar el rendimiento de los activos sin invertir más. ¿Qué es el EVA? El EVA es el resultado de restar a los beneficios ordinarios de la empresa o unidad de negocios. Otra forma de calcularlo es multiplicando el valor contable del activo por la diferencia entre la rentabilidad del activo y el coste promedio del pasivo. estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.Principio 5: Colaboración sin barreras Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. 7. Estrategias para aumentar el EVA Existen cinco formas de generar un mayor valor económico agregado consistentes en: 1. lográndose ello mediante el incremento de los precios de venta.

a los efectos de disminuir el monto sobre el cual se aplica el coste de financiación. aumentar la rotación de los activos mediante una disminución sistemática de los inventarios. 2.de los costes. 5. atención a los clientes y mayores niveles de satisfacción) da como resultado una mayor solvencia financiera. También la reducción del ciclo total del proceso es una ventaja otorgada por el Kaizen en la disminución de los créditos otorgados. y en consecuencia una mejor calificación crediticia y un menor coste del capital. siendo otra posibilidad el aumento en la rotación de los activos. Mediante la reducción de activos. a la reducción del activo empresario. Tanto el Kaizen. 3. Aumentando las inversiones en activos que rindan por encima del coste del pasivo. Reducir el coste promedio del pasivo para que sea menor la deducción que se hace al BAIDI (Beneficios antes de Intereses y después de Impuestos). las sinergias generadas por el hecho de complementar y combinar el Kaizen. o bien de ambas medidas simultáneamente. Conclusiones Podemos apreciar por lo antes desarrollado. 4. como de los directivos y empleados de la empresa. puede lograrse importantes incrementos en beneficio tanto de los accionistas o propietarios. Se ve en ello claramente las amplias repercusiones que tiene el aplicar el Kaizen y/o el Just in Time como forma de reducir costes. la menor necesidad de espacios físicos y de activos monetarios. Reducir la carga fiscal mediante una planificación fiscal y tomando decisiones que maximicen las desgravaciones y deducciones fiscales. 8. además de lograr un incremento en el flujo vía menores gastos (por la eliminación sistemática de desperdicios) y mayores ingresos (vía un incremento considerable en la calidad de los productos y servicios. La aplicación del Kaizen al generar una menor necesidad de fondos. el EVA y Seis . como el Just in Time contribuye mediante la reducción de los inventarios (tanto de insumos como de productos en proceso y terminados). y la posibilidad de lograr un aumento en los precios gracias a un mejoramiento sustancial en los niveles de calidad y servicio al cliente. Aplicando una estrategia que permita una combinación adecuada de las formas de incrementar el EVA.

y es muy difícil y costoso recuperarse de ellos. mayor ha de ser el crecimiento del valor añadido económico en el mediano y largo plazo. El Kaizen es la basa de sustentación sobre la cual pueden lograrse un óptimo de calidad de nivel Seis Sigma. constituyen un objetivo estratégico fundamental para la continuidad y éxito de la empresa. Los errores se pagan muy caro. Esa mejora continua requiere de concientización. 9. y competitiva permitirá a la empresa obtener de forma sustentable resultados positivos.1999 . Kelly y Ketelman – Gestión 2000 – 1998 Ingeniería de las Competencias – Guy Le Boterf – Gestión 2000 – 2000 En busca del valor – G. decisión y disciplina para hacerse realidad y dar los resultados buscados. innovadora. y una forma de hacerlo es sumando nuevos sistemas que incrementen su potencial y permitan a las empresas que lo implementen sólidas ventajas competitivas. Bibliografía Gestión del Conocimiento – Karl Sveiby – Gestión 2000 – 1999 Las mejores prácticas – Hiebeler . Bennett Stewart III – Gestión 2000 . Cuanto mayor sea la ventaja estratégica lograda. cómo así también generar un incremento en la rentabilidad para los accionistas y propietarios de la empresa. a la vez de generar productos y servicios libres de fallas. La mejora continua y la búsqueda de seis sigma no son una cuestión menor. sino además ofrecer a los clientes y consumidores cada vez un mayor valor agregado. creativa. En los negocios de la actualidad no hay lugar para errores. Los sistemas de mejora continua deben mejorarse así mismos. Sin un proceso de mejora continua una empresa no tiene un gran porvenir en los actuales mercados. Sólo una gestión responsable. Es esa calidad de alto vuelo lo que permite no sólo reducir los costes. Sólo la mejora continua de los procesos apoyada firmemente en una mejor gestión de los recursos humanos puede llevar a un incremento sustentable del valor añadido económico.Sigma.

com .tuobra. prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.com .2004 Kaizen.monografias.sht.2004 . Análisis Crítico – Mauricio Lefcovich – www.com .2004 Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com .winred.unam. Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich – www.Seis Sigma.winred.2004 EVA: Una nueva forma de obtener resultados y administrarlos – Mauricio Lefcovich.com.2004 Logrando el éxito mediante el Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.www.winred.monografias. Detección.www.mx .2005 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.2004 Sistema de Costes Kaizen – Mauricio Lefcovich .com 2003 Finanzas Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com 2004 Reducción de Costos.com .ar .

se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles de inventario. www.upf.es Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo. www.es Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.es Metodos y Tiempos Estudios e implantación Crono. volviendo más flexibles los procesos .edu/srecox Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.sinergy. MTM Formación con Carnet (ASETEMYT) www.sisteplant.com Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www.tecnipro. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTAS Y REDUCCIÓN EN TIEMPOS DE PREPARACIÓN NUEVA Y MÁS AMPLIA VERSIÓN DEL SMED Autor: Mauricio Lefcovich.idec. mediante la reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o preparar éstas a los efectos del siguiente proceso de producción. las cuales permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de producción.o2e.

partiendo de tal filosofía y. métodos de análisis e investigación. los tiempos muertos de producción. sino también los tiempos de preparación y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios. generar un sistema más amplio que no sólo tuviera en consideración los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades. Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata. el tiempo es una variable esencial. dado su especial interés en principio en la producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / “Just in Time”). como en la rentabilidad del negocio. sino también el prestar mejores servicios. reduciendo enormemente los costes e incrementando los niveles de productividad. los excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados. los plazos de entrega y tiempo del ciclo. Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse sólo a los procesos tradicionales objetos de análisis por parte de Shingo. el tamaño de los lotes. la cual debe ser gestionada con suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la satisfacción de los clientes / consumidores. no sólo cuenta el efecto que ello tiene en los costes vinculados con dichas tareas específicas. sistemas para la resolución de problemas y. siendo ellas las siguientes: · Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminución de los tiempos de preparación. los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mecánicas. aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad productiva. Ahora era menester. cómo en el caso de los tiempos de preparación y acondicionamiento de un quirófano entre una cirugía y la siguiente. y . la creatividad aplicada. · Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados.productivos. Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión en las escalas técnicas o entre un vuelo y otro. Las condiciones Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos de preparación. haciendo uso tanto de herramientas estadísticas.

dado sus notorios efectos sobre la productividad. sino por la manera en que éstas son utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados. Las herramientas a utilizar El secreto no pasa por las herramientas. · · · · · · · · · · · Utilización de cronómetro Gráfica de Gantt Cursograma / fluxograma Planilla de relevamiento Planilla de análisis y mejora Diagrama de Pareto Camino Crítico Las seis preguntas fundamentales Los cinco “¿porqué?” consecutivos Control Estadístico de Procesos (SPC) Histogramas . para pasar a crear sus propios métodos. Por ésta razón se constituye su tratamiento en una cuestión de carácter estratégico. · Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos. creatividad y voluntad de cambio. cada instrumento. aparte de disciplina se debe tener capacidad de observación y análisis. Se debe dejar de estar pendiente de métodos ya construidos. costos. razón por la cual sólo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos de preparación. tienen sus propias y especiales características que las hacen únicas y diferentes. cumplimiento de plazos y niveles de satisfacción. terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación. Además son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea.prepararlos mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costes mediante la reducción en los tiempos de preparación. · Dar importancia clave a la reducción de los tiempos. tanto de preparación. cada máquina. Cada actividad. cómo de proceso global de la operación productiva. · Hacer un cambio de paradigmas.

como los límites de control superior e inferior.· · · · · Medias – Modas – Medianas Diagrama de Ishikawa Análisis Inverso Diagrama del Proceso de Operación Benchmarking Cómo se dijo al principio. medios. y al total del proceso de preparación. 4) Luego de varios relevamientos realizados a los efectos de verificar tanto las actividades efectuadas cómo su ordenamiento y los tiempos total insumidos. se procede a representar las mediciones en un Control Estadístico de Procesos. Dicho proceso está constituido por un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí. Analizar luego las variaciones y en consecuencia determinar la capacidad del actual proceso de preparación. el único secreto está en la manera de combinar los componentes para lograr los objetivos. 2) Durante el relevamiento se toma en primer lugar nota de dichas actividades expresadas en su mínima expresión (nivel de simplicidad) dejando debida nota del tiempo insumido. 5) Se procede a representar para cada actividad los respectivos histogramas. personas. determinando tanto el tiempo medio. 7) Se procede a analizar cada una de las actividades mediante las seis preguntas fundamentales: Qué? Quién? Cuándo? Dónde? Cómo? y Porqué? De tal forma se podrá determinar para cada actividad: · Sí realmente es necesaria. 6) Determinación de los tiempos medios. etc. . no hay secretos. 3) Tomar nota de la forma en que se efectúan dichas actividades. cómo de su ordenamiento o secuencia. en función a conocimientos. Sistema de Análisis y Mejora de Tiempos (SAMT) 1) Se procede a relevar el proceso de preparación. y de no serlo proceder a su eliminación · Quién lo hace y quién debería hacerlo. modas y mediana correspondiente a cada actividad. Formas. útiles. las cuales permiten dar inicio a una actividad industrial o de servicios. componentes.

efectuarlos en paralelo o simplificar las actividades de manera tal de reducir los tiempos y sus respectivos costes. y por tanto objeto de atención. Nº Activida Tiemp Activ. · En que otro momento podría hacerse. los cuales son aquellos en que debe ser concentrada la labor de reducción. 9) Determinar las actividades críticas en función de los tiempos máximos que utilizan. 11) Volcar los datos en planilla de análisis. Para ello se debe dar aplicación a un Sistema de Resolución de Problemas. · De qué otra forma podría realizarse. estimar las consecuencias. Se determina el problema a resolver en función a los tiempos que deben ser reducidos. . 8) Representar el proceso con sus respectivos tiempos mediante Cursograma y Camino Crítico. 10) Representar y utilizar el Diagrama de Pareto (análisis paretiano) a los efectos de concentrarse en las actividades principales (en cuanto al uso de tiempo). reordenar. combinar. Todo ello a los efectos de eliminar. aquellos que son responsables de los procesos productivos y los clientes internos. · En qué otro lugar puede efectuarse.experiencias y aptitudes necesarias. además de hacerlos más seguros y convenientes. procediéndose a continuación a analizar las causas del problema.Crític Elimin Combina Reorden Simplific Paralel d o as ar r ar ar Mecanizar o Nuevo Automatiz Tiemp ar o 12) Se conforma grupo de análisis integrado por los actuales encargados de las preparaciones. generar posibles soluciones y seleccionar las más apropiadas.

Las actividades de mejoras pueden ser llevadas también exclusivamente por personal técnico interno o externo (consultores) de la empresa. las propuestas serán cada vez mejores y más factibles y maduras. . 17) Conformación del grupo encargado de la planificación y puesta en práctica de las mejoras aprobadas. Para cada objeción debe emplearse los sucesivos ¿Por qué? hasta dejar en claro la razón de ser de cada ítem. puede y debe ser tratada a los efectos de disminuir el coste total correspondiente a los procesos y actividades de preparación). Si bien debe haber una persona versada en la metodología de análisis de mejora y reducción de tiempos en su carácter de facilitador. y segundo para facilitar la puesta en práctica. 15) Seleccionar las propuestas más factibles tomando en consideración cuestiones de seguridad. a los efectos de conocer los procesos. debe darse protagonismo al personal de planta por dos motivos: Primero porque son los que más conocen de cada tarea en concreto. 14) Proceder a la “Tormenta de Ideas” a los efectos de generar la máxima cantidad y variedad de propuestas. 16) Proponer las soluciones al Comité quién ha de reanalizarlas con personal técnico y consultores. Se trabaja sobre la base de los análisis efectuados por el consultor o facilitador en el punto 7. (Aclaración: aunque una actividad pueda no ser crítica en cuanto al tiempo. De ser necesario se solicitarán ajustes y reconsideraciones a la propuesta. evitando de tal forma la resistencia al cambio.13) Dando comienzo a las actividades grupales y utilizando los datos recabados. pero siempre dándole participación activa al personal de planta. tiempos de puesta en marcha entre otros. En la medida en que el personal sea capacitado y adquiera experiencia. recursos financieros y humanos. además de ser motivado e incentivado. cómo de facilitar la puesta en práctica de las recomendaciones. el cual es conveniente que siempre estén presente en las actividades grupales. proceder al análisis conjunto mediante el uso del Diagrama de Ishikawa. Analizar detenidamente las ideas propuestas haciendo participar a personal técnico.

un diagrama histórico de frecuencia. En éste caso específico estamos analizando los tiempos que requiere un proceso para efectuar el cambio de herramientas o bien el tiempo de preparación. que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso.73% de todas las variaciones en los resultados de un proceso caerán dentro de los límites de una curva como ésa. motivación e incentivación del personal de planta en función a los resultados finales conseguidos es fundamental para la total compenetración de dicho personal con las necesidades y exigencias de la empresa. la distribución de estas medidas generalmente tomará la forma de una curva de campana. Control Estadístico de Procesos El Control Estadístico de Procesos es la aplicación de métodos estadísticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeño de un proceso. Uno de los objetivos fundamentales tanto de los técnicos. Pensamiento Lateral. Dicha cálculo estadístico requiere de varias mediciones o conteos a los efectos de proceder a determinar los respectivos indicadores. para lo cual la implementación de conceptos tales como el ORA (Organización de Rápido Aprendizaje) resulta a todas luces crítico. Mapas Mentales.Aún en ésta circunstancia la concientización. Es fundamental el desarrollo de la creatividad aplicada y la innovación de procesos. el 99. de inventiva y de creatividad en la solución de problemas de la organización está ampliamente extendida en la gente. Los peritos en estadística han aprendido que a menos que algo extraordinario suceda.“La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de imaginación. y no es escasa”(D. En un sistema que opera de manera igual a lo largo del tiempo. y muchos más tendientes todos ellos a servir de inspiración en algunos casos y. Además se cuenta con nuevas metodologías tales como Pensamiento Simplificado. El control estadístico del proceso se basa en un concepto simple. McGregor). para generar más y mejores ideas y soluciones. eliminación de límites o paradigmas en otros. como de los grupos de control y mejoramiento es: . Un diagrama histórico de frecuencia se obtiene al tomar muchas mediciones y luego mostrarlas en una gráfica.

consistente en clasificar los datos en grupos o categorías y buscar patrones en la forma en que se agrupan los mismos. Conocer el tiempo medio. 2. 4. y los límites superiores e inferiores para un determinado proceso de cambio o preparación. procediendo al análisis de los mismos. por medio de: · La estratificación. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos.1. o sea llevar los tiempos a un mínimo. Determinar la capacidad del proceso para lograr los cambios de herramientas / instrumental o tiempos de preparación dentro de determinados límites. servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria. · La disgregación. Esto dará claves o pautas acerca de los cambios a efectuar para mejorar el proceso. La utilización del Benchmarking Un método cada vez más popular que usan las organizaciones para establecer objetivos es el benchmarking. y para algunas de sus actividades principales. consistente en dividir el proceso en los subprocesos o actividades que lo componen. Las desviaciones especiales deben ser objeto de análisis a los efectos de poner el proceso bajo control (Proceso de estandarización. 3. consistente en Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actual). y en función de ello proceder a establecer la relación que la misma guarda con el límite de control superior. Este proceso destinado a mejorar los tiempos requeridos es catalogado cómo: Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar. · La experimentación. Otra definición contempla al . una vez se encuentre el proceso bajo control estadístico debe procederse a mejorar los resultados. consistente en establecer un cambio cuidadosamente planeado y anotando los resultados de dichos experimentos hasta llegar a los objetivos propuestos. Fijar límites de especificación de tiempos. en este caso lo máximo aceptable.

sino en todo el proceso productivo. .benchmarking como la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. Los pasos del proceso de benchmarking comprende: 1. mejoras de costos y un mayor flujo de fondos generados por una mayor rotación de activos. 7. Determinar el método para recopilar los datos y proceder a dicha recopilación. menos tiempos muertos. Identificar el proceso de cambio de herramientas cuyos tiempos y costos quieran reducirse. sea este de bienes o de servicios. 5. 2. Básicamente el benchmarking es un proceso de fijación de objetivos. 9. Conclusiones Esta metodología que hemos denominado SAMT (Sistema de Análisis y Mejora de Tiempos) permite encarar en todo tipo de actividades la reducción sistemática de los tiempos insumidos ya no sólo en la preparación o cambio de herramientas. 6. 10. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Establecer metas funcionales. Menores tiempos implica aumentos en la productividad laboral. Cuando las mejores prácticas se traducen a unidades de medición operacionales. Identificar empresas (de la misma u otras industrias) que puedan ser objeto de comparación. Proyectar los niveles de desempeño futuro. Desarrollar planes de acción. Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptación. Determinar la “brecha” de desempeño actual. Recalibrar los benchmarks. los benchmarks son la proyección de una situación o punto final futuro. 8. 4. 3.

y no existe libro que pueda tratar todas ellas.Nunca como en estos tiempos de máxima competitividad ha sido y será necesario una uso eficaz del tiempo. razón por la cual a medida que se incrementa la producción acumulada y por tanto la experiencia. Los tiempos necesarios tanto para las preparaciones. Pero sí a ello se agregan las nuevas técnicas. nuevos materiales. están las herramientas. sólo es necesario mejorar la calidad de observación y liberar el espíritu creativo a los efectos de reducir los tiempos de manera radical. dejar en claro que la creatividad es un componente fundamental. trátense ellos de bienes o de servicios. En cuarto lugar se quiere dejar bien en claro la fundamental y crítica importancia que tiene la administración del tiempo en los procesos productivos. De tal forma cada vez que se duplica la producción acumulada los tiempos de preparación se ven reducidos en un 20% de tener la curva de experiencia un valor de 80%. se tiene cómo resultado o efecto la “curva de experiencia”. los que hacen al tiempo total del proceso productivo son objeto de mejora continua. cómo aquellos requeridos para los cambios de herramientas y. y por tal motivo puede aplicarse a su análisis y sistema de mejora tanto la “curva de aprendizaje” cómo la “curva de experiencia”. En tercer término. además de que los cambios tecnológicos van alterando las posibles soluciones. pues las actividades son innumerables. y una forma de gestionarlo es mejorando las actividades y procesos manufactureros y de servicios.Crític Elimin Combina Reorden Simplific Nº d o as ar r ar ar Mecanizar Automatiz Paralel o Nuevo Tiemp . Segundo. hacer uso de las herramientas de gestión y otros instrumentos ya en uso en temas de reducción de costes y calidad. Sólo podrán seguir siendo competitivas aquellas empresas que se concienticen acerca de la eliminación sistemática de desperdicios. se incrementa las capacidades neuromusculares de los obreros con lo que se ve reducido los tiempos dentro de un mismo tipo de actividades de preparación o proceso (curva de aprendizaje). Anexo – Planilla de Análisis y Mejora Activida Tiemp Activ. La pretensión de ésta metodología es en primer lugar no limitarse a ver el problema y sus soluciones sólo desde el punto de vista de Shigeo Shingo. Está el esquema. cambios en los dispositivos y en los productos o servicios a elaborar. entre los cuales se encuentra los tiempos muertos o de espera.

Anexo – Ejemplos de reducciones en los tiempos de cambio Empre sa Máquina Tiempo inicial Nuevo tiempo Tiemp o de de de preparaci preparaci puesta ón ón en práctic a (años) (horas) (minutos) Toyota Productora de pernos 8 1 1 Mazda Cortadora de anillo dentado 6.ar 1 2 3 4 5 A B C D E 120'' 60'' 40'' 30'' 75'' X X B A-B A-B B B C -D o 45'' 10'' 40'' 325'' 5' 25'' 95'' 1' 35'' Aclaración: dada la escasa cantidad de espacio las actividades no han sido descriptas.5 15 4 MHI Taladradora de ocho cabezas 24 3 1 . sino que se opto por otorgarle una letra como identificación.

Yanma r Línea de cigüeñales 2 5 4 .

edu Formación Marketing Amplia gama de programas de formación en Marketing Relacional.icemd.com Dirección Empresarial Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www. Desde hace algunos años los compradores saben mucho más sobre ventas que antes. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores sabían más que los compradores. Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotación de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depósito. Pídenos info Newsline.es/Master_Ventas Los encargados de compras de las empresas han tomado la delantera en la negociación de las ventas. Mauricio Lefcovich.onlinebschool. y la coordinación con sus clientes internos se encuentran tan bien desarrollada.ESADE.com "Comunicación Empresas" 22 años eficacia en gestión Prensa. que los compradores tienen estadísticas multidimensionales para cuantificar el desempeño del proveedor. Los compradores han cambiado las reglas del juego. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Gestion De Ventas Estudia en Deusto.REINGENIERIA DE SEGUNDA GENERACIÓN Autor: Dr. Día a día reducen sus fuentes de suministros en base a la filosofía del “Just in .EAE con el curso de Marketing y Ventas www. Comunicación y RRPP.EDPformacion. www. Sus sistemas de información les dicen mucho más de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores.es Máster Dirección Ventas Impulsa tu Carrera con el Máster en Dirección y Gestión de Ventas. Los estándares de evaluación del comprador son bastante refinados.

Constituye un camino de experimentos. Las principales causas que motivaron éstos decepcionantes resultados deben ser buscados en: · El sector / área de ventas no fue debidamente considerados. además de adecuar los procesos de la empresa a la nueva tónica de los negocios. habiéndose registrados un gran número de resultados más que insatisfactorios. La reingeniería de segunda generación viene a superar estos inconvenientes o anomalías.Time”. Atrás han quedado los días en que eran los clientes los que se acercaban a la compañía. · La aplicación de soluciones tipo “recetario de cocina”. · Sobreestimar lo que ha dado en llamarse “el valle de la desesperanza”. · Resistencia al cambio radical. decepcionantes. Ello ha llevado a la necesidad imperiosa de encarar la reingeniería de procesos basándola en el cliente. que un estudio realizado halló que las metas tanto de reducción de costos como de crecimiento de la participación de mercado no se concretaron en por lo menos el 30% de los casos encuestados. ¿Qué paso con Ventas? Si bien pueden ser enumeradas diversas causas para los problemas . de invenciones y reinvenciones. El mismísimo James Champy declara en su obra Reengineering Management (1995). Los resultados logrados por la reingeniería de la primera generación no satisfizo a todas las empresas que lo implementaron. concertando acuerdos con un solo proveedor. constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. La reingeniería es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). Los compradores pasaron a tener un lugar respetable en la mesa directiva debido a que son considerados partícipes vitales para el éxito general de los negocios. en especial desde que manejan esa gran parte de los costos de una empresa. ahora es la compañía quien debe ir al cliente.

Utilizar soluciones tipo “recetario de cocina” Este problema se da al seguir al pie de la letra determinadas fórmulas prescriptas por ciertos gurúes de la administración. como a las características tan particulares de sus contactos con los clientes llevó a dejarlas de lado durante la reingeniería. La reingeniería que trata de mejorar el desempeño de la empresa sin tomar debidamente en consideración a ventas y a otros cargos relacionados con el trato directo del clientes. Marketing y ventas tienen un impacto demasiado grande en la relación con los clientes como para ser obviadas o dejadas de lado durante las labores de rediseño de procesos. El problema está en creer que este valle es más amplio y profundo de lo que realmente es. La realidad demuestra que no da resultado dejar a ventas por fuera de las iniciativas dirigidas a impulsar la satisfacción o la rentabilidad mejorada del cliente. está perdiendo una gran parte de la visión. una de las causas más significativas para muchas empresas es el haber marginado a ventas de tal proceso.experimentados en la implantación de la reingeniería de primera generación. las mismas deben ser tenidas especialmente en cuenta a la hora de querer alcanzar mediante la reingeniería una ventaja competitiva. por sobre las áreas de contacto con el cliente. o bien que los directivos convencidos de determinados conceptos procedan a su aplicación sin reparar en adaptaciones y diferenciaciones. Haber sobreestimado el “valle de la desesperanza” Se denomina “valle de la desesperanza” a aquella caída en el desempeño ocasionados en muchos casos por los radicales cambios generados en la organización. Queda claro por lo resultados obtenidos que más haya de las complejidades que le son propias. . en cuanto al perfil de sus integrantes. Ya sea que dichos gurúes lo apliquen en todas las empresas y casos de la misma forma. Las características tan especiales del área de ventas y comercialización. Ello fue el resultado de privilegiar y dar preponderancia a todos los sectores productivos de la empresa. lo cual lleva a fijarse metas y objetivos por debajo de las posibilidades de la organización.

Es fundamental a la hora de rediseñar los procesos. Así pues. Esta pasa a ser pues una reingeniería de “afuera hacia adentro”. armonizándose de tal forma los procesos de venta. siendo ésta la de segunda generación. pues ellas evolucionan en el tiempo. de manera considerable la forma en que se desempeñan.Es necesario subrayar que la reingeniería no es en sí misma una estrategia para lograr ventajas competitivas. Un significativo impacto de la reingeniería de afuera hacia adentro lo constituye el examinar todos los flujos del proceso entre el proveedor y el cliente. La resistencia al cambio radical Sí bien el cambio radical genera las posibilidades de incrementar enormemente las ventajas competitivas. quienes carecen de la capacidad de cambiar también de manera radical. De tal forma los directivos de la empresa . fracasos y problemas de la primera generación de reingenierías. para los cual le da un lugar especial a marketing y ventas. sino una herramienta administrativa utilizada como parte de una estrategia de negocios más amplia y diseñada par lograr ventajas competitivas. pero implementar la misma de manera evolutiva a través de un mejoramiento continuo. proponen nuevos principios y conceptos a tomar en consideración a la hora de aplicar la reingeniería. Es poco realista esperar que las personas modifiquen en poco tiempo. que habiendo vivido y tomado debida nota de las fallas. El Principio 1 cómo es obvio da especial trascendencia a la relación con los clientes. tener una comprensión acabada y total del proceso de compra de los clientes. El Principio 2 consiste en formular una visión radical o revolucionaria. falencias. Los nuevos principios Una nueva generación de consultores. marketing y servicio con los procesos de aprovisionamiento del cliente. por otra parte choca con la resistencia propia de la gran mayoría de las personas. si los líderes creen poder implementar cambios radicales mediante la reingeniería. los empleados están seguros de poder probar lo contrario. Los mejoramientos actuales y futuros deben tener especialmente en consideración los cambios presentes y futuros en las actividades y procesos de compra y abastecimiento por parte de los clientes.

Además en los esfuerzos de la segunda generación. su impacto real en los costos y rentabilidad a partir de los clientes. Los cambios deben ser rápidos y profundos si sus principales clientes optan por reducir su número de proveedores. pero luego desarrollar diseños intermedios que permitan a la empresa avanzar bajo un modelo de mejoramiento continuo hacia una visión revolucionaria del futuro. Se requiere un sentido del arte para entender la necesidad del cliente en cuando a comodidad. Combinar pues arte y ciencia es necesario para generar este nuevo enfoque de la reingeniería centrada en el cliente. Un cambio importante en relación a la reingeniería de primera generación. ya que los mismos poseen un claro conocimiento acerca de la contribución que hacen a la organización las funciones de ventas. En tanto se hace uso de la ciencia para analizar y valorar los procesos productivos de la empresa. En cuanto a la participación de los consultores. ello es así pues se considera que cuanto más grande sea el equipo de rediseño. Las empresas pueden aceptar el reto de formar hábilmente una visión radical de su futuro. El proceso de reingeniería La reingeniería de la segunda generación no debe entenderse como un movimiento sino como una herramienta diseñada para que se ajuste a la situación específica de cada empresa. Además se debe dar y generar una mayor participación del personal en la labor de rediseño. marketing y servicios. cada vez se hace más importante que el personal financiero participe en el equipo.deben establecer expectativas más realistas acerca de cuánto se puede cambiar en un determinado período de tiempo. Cómo Principio 3 tenemos la necesidad de combinar arte y ciencia. seguridad. relación y compromiso. En ésta nueva visión del rediseño de los procesos se aconseja limitar el número de participantes en los equipos a un máximo de 15 y un mínimo de 7 miembros. dejando el cambio evolutivo o continuo para el caso contrario. es la inclusión entre los miembros de los equipos de rediseño a personal de primer nivel del área de ventas y marketing. más tiempo empleará para aprender a trabajar en forma armoniosa. Dichos términos son utilizados para ilustrar las enormes diferencias entre la reingeniería de la primera y la de segunda generación. ellos son esenciales . pues comprender y entender a los clientes es mucho más un arte que una ciencia.

Sobre los cimientos de las dos primeras generaciones de reingenierías se yergue la Recreatividad de los Procesos de la empresa como la reingeniería para el siglo 21 (la Reingeniería de la Tercer Ola o Reingeniería de Tercera Generación). comportamientos organizativos y entornos económicos – sociales – culturales y políticos. reingeniería que partiendo de los más importantes avances en materia de creatividad y gestión del conocimiento permitirá un salto cualitativo de trascendental importancia en el futuro de las empresas. pero en lugar de pretender esos cambios de manera casi fulminante. se desarrolla y planifica un proceso evolutivo desde la actual situación a los nuevos procesos.para ayudar a comenzar el proceso y presentar aspectos desde una perspectiva totalmente diferente. Además deben implementarse las reingenierías adaptándolas a las circunstancias particulares de cada empresa en cuanto a su cultura. Bajo estas nuevas circunstancias se genera la necesidad de una integración entre el arte y la ciencia del cambio. aquélla que tiene que ver con su experiencia como observador de las mejores prácticas y de los errores en que otras empresas han incurrido. Bibliografía Sales Reengineering from the Outside In – Blessington y O’Connell – Sibson & Company – 1995 Los negocios en la era digital – Bill Gates – Editorial Sudamericana – 1999 Reingeniería de la Dirección – James Champy – Díaz de Santos – . lo cual implica prestar especial atención a los requerimientos de los clientes. Conclusiones De los errores y actos fallidos de la primera generación de reingeniería queda claro la necesidad de tomar en muy alta consideración la importancia de ventas y marketing en el rediseño de los procesos. Los objetivos a lograr no se han visto reducidos en cuanto a cambios radicales a alcanzar.

o en qué consiste el sistema kaizen? El Kaizen parte de la premisa que las personas son el activo más importante de una organización. www.esade. www.com ESADE Grado en Dirección de Empresas Doble titulación en cinco años www.es Curso de ADE Curso de Administración de Empresas con certificado universitario EAE.es Lean Sigma Diagnóstico Lean Sigma.REGUNTAS MÁS FRECUENTES SOBRE KAIZEN Autor: Dr. ¿Qué es.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. Se lleva a la práctica por medio del trabajo en equipo y se emplean para ello una serie de técnicas o sistemas. Mauricio Lefcovich. lo que implica que KAIZEN signifique “cambio para mejorar” y.EDPformacion. como dicho cambio para mejorar es algo que continuamente debe buscarse y realizarse el significado termina siendo “mejora continua”. CALIDAD 02-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Puesta en Marcha y Formación www. una KAI que significa “cambio” y la otra ZEN que significa “bueno”.sisteplant.edu ¿Qué significado tiene la palabra kaizen? Es una palabra japonesa compuesta por otras dos palabras.galgano. entre las cuales se encuentran: Gestión de Calidad Total Sistema Justo a Tiempo Mantenimiento Productivo Total Actividad de grupos pequeños Sistema de Sugerencias Despliegue de políticas 5 “S” .sinergy.

aunque sus beneficios se vieron reducidos. Ello llevo en primer lugar a Mazda e Isuzu. Pero tras la reducción de las altas tasas de crecimiento. cuando se hablaba del Sistema de Producción Toyota la gente parecía no prestar demasiada atención al mismo. en la empresa Toyota Motor. En su moderna y actual esencia comenzó a vislumbrarse y aplicarse a las actividades productivas con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial como resultado de la necesidad imperiosa de reconstruir su economía devastada. Sin embargo. se observó que era realmente obvio el hecho de que un negocio ya no podía ser rentable gestionándolo mediante el sistema convencional de producción en serie al estilo americano que durante tanto tiempo había sido de utilidad. negocios y en general a la sociedad de todo el mundo. y con posterioridad a las demás empresas a implementar cada una a su . El amplio margen diferencial entre ella y las demás empresas hizo que la gente se preguntara qué ocurría en Toyota. Con anterioridad a la crisis del petróleo. a la que siguió una importante recesión. Además tomó un fuerte impulso con los consejos y asesoramientos de los importantes consultores americanos en materia de calidad: Deming – Juran y Feigenbaum. La crisis del petróleo en 1973. 1976 y 1977. En 1974. superiores a los de otras empresas. afectó a gobiernos. la economía japonesa llegó a colapsarse hasta un estado de crecimiento cero y muchas empresas padecían por esta situación. se consiguió mantener los ingresos durante los años 1975. prevención y eliminación de desperdicios La Curva de Experiencia Análisis de Valor Ingeniería de Valor Despliegue de la Función de Calidad Análisis del Árbol de Fallas SMED Autonomación Células de producción Flexibilidad y polivalencia de los trabajadores ¿De que país proviene y cuando comenzó a implementarse? Kaizen es una filosofía y al mismo tiempo un sistema que tiene sus orígenes en Japón.Control Estadístico de Proceso y Gestión Ciclo de Mejora Continua de Deming Detección. y es considerada como un factor fundamental para la competitividad de ese país a nivel mundial.

desarrollar los Círculos de Control de Calidad. Entre los importantes aportes de Ishikawa se encuentran desarrollar las ideas de Deming en el Japón. Además es el creador de una de éstas herramientas de gestión conocida actualmente como Diagrama de Ishikawa. y especialmente el Control Estadístico de Procesos. la autonomación. así como asegurar que las políticas sean puestas en práctica. ¿Quiénes son sus principales teóricos y cuáles fueron sus principales aportes? Shigeo Shingo aportó el método SMED que tiene por principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las máquinas y herramientas. las ideas en cuanto a las células de trabajo. El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para ir a la causa del problema y evitar de que vuelva a ocurrir. capacitar e implementar en las empresas las herramientas de gestión de calidad. Es el fundador y director general del Instituto Kaizen. la utilización del kanban. las Herramientas de Gestión y los Catorce Principios expuestos por Deming. . Kaoru Ishikawa fue el primer autor que destaco la diferencia entre los estilos de administración japonés y occidental. Taiichi Ohno es el gran creador del Sistema de Producción Toyota. Masaaki Imai fue el primero en hilvanar a las ideas primigenias de la filosofía japonesa del kaizen las herramientas e instrumentos formulados por los diversos consultores. sino aplicados al Control Estadístico de Procesos. y tiene como otro de sus importantes aportes el Poka-Yoke. también conocido como “Just in Time”. Sí bien muchas empresas niponas practicaban la mejora continua no lo hacían siguiendo plenamente los pasos del Just in Time.modo el sistema Just in Time en sus propias factorías. Shigeru Mizuno recalcó el trabajo de la administración para promover la calidad mediante el establecimiento y despliegue de políticas de calidad. Entre sus importantes aportes está el desarrollo concerniente a los tipos de desperdicios. la gerencia visual y el andón. Este autor está orientado hacia la idea de que la calidad puede ser obtenida sólo si el proceso de manufactura está diseñado y operado con estándares ideales. autores y empresas. los Círculos de Calidad.

La clave de la ventaja competitiva japonesa – Masaaki Imai – Editorial CECSA. y a los niveles de productividad y desperdicios en los procesos y actividades productivos. en donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor óptimo (o nominal). La función de pérdida es su herramienta más conocida y parte de la idea de que la calidad se debe definir en forma monetaria por medio de dicha función. Define en sus trabajos la necesidad de mejorar los procesos productivos de manera continua y reducir la variabilidad a los efectos de poder continuar siendo competitivos. ¿Cuáles son los principales libros en español que tratan del Kaizen? Los más importantes para ser objeto de estudio y análisis son: Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – Editorial McGraw Hill. También le da a la fase de “Diseño de producto” una fundamental trascendencia pues en ella es donde se genera la calidad y se determina el costo final del producto. El Just in Time. Hajime Karatsu desarrollo en profundidad y amplitud el Control Total de Calidad. Japonesa de Relaciones Humanas – Editorial Gestión 2000 Producción sin Stocks. Revolución en la fábrica – H. Cómo implantar en Occidente los métodos japoneses de Gerencia – Kazuo Murata y Alan Harrison – Editorial Legis. El Sistema de Producción Toyota – Taiichi Ohno – Editorial Gestión 2000. mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria transferida al consumidor. Kaizen. CTC: La sabiduría japonesa – Hajime Karatsu – Editorial Gestión 2000. Takeshi Kawase desarrolló importantes estudios e investigaciones en torno al gemba (lugar de trabajo). Hirano – Editorial Tecnología de la Gerencia y la Producción El libro de las Ideas. a la satisfacción del cliente / consumidor. para producir mejor – Asoc.Genichi Taguchi basa su concepción en base a generar productos atractivos para el cliente y ofrecer mejores productos que la competencia. ¿Qué es el Control Total de Calidad? – Kaoru Ishikawa – Editorial Norma. El sistema Shingo para la Mejora Continua – Shigeo Shingo – Editorial Tecnología de la Gerencia y la Producción Técnicas japonesas de fabricación – Schonberger – Editorial Limusa Teoría Z – W. Ouchi – Editorial Orbis . recibiendo por tal motivo el Premio Deming.

¿Es factible su aplicación en Occidente? Sí. la correcta capacitación y entrenamiento acompañado de la inmediata puesta en práctica de lo aprendido permite en un muy corto período de tiempo empezar a vislumbrar los resultados. pudiendo ser menos o más en función del tipo de actividades de la empresa. económico. y por lo tanto de su cantidad de personal es el tiempo que se ha de tardar en llevar la capacitación y entrenamiento a todos ellos. Todo ello se ve reflejado en mayores cotizaciones para los accionistas. las políticas. En cuanto a la cantidad de tiempo de capacitación depende de que tan intensiva sea ésta y de las características mismas de la empresa en cuanto a su naturaleza productiva. Claro está que deberá en cada caso efectuarse los reacomodamientos y adaptaciones en función de las características culturales de cada organización.El sistema de producción Toyota – Y. sino también el respectivo perfil del comportamiento organizacional. social. estrategias y ramo de actividad. cultural y legal. tiempos de preparación de máquinas y herramientas notablemente reducidos. Un cantidad óptima de horas nos llevaría a un mínimo de 40 horas de capacitación. tecnológico. dado el incremento en el flujo de ingresos. . mejoras en los niveles de calidad y servicio al cliente. acompañados de reducciones de costos. importantes incrementos en los niveles de rotación. mejora en el nivel de satisfacción de los empleados y como consecuencia menores niveles de rotación de éstos. y por otro lado las características y cambios del entorno en lo político. Deberá tenerse perfectamente no sólo la cultura organizacional. mayores niveles de satisfacción. Por supuesto que dependiendo del tamaño de la empresa. es totalmente factible. bajos niveles de inventarios de insumos – productos en procesos y terminados. El incremento en la calidad acompañado de los mejores tiempos de entrega. los mejores servicios y la reducción en los precios permiten a las empresas hacerse de una mayor cuota de mercado. Monden – Editorial Macchi ¿Qué beneficios cabe esperar de su aplicación y cuánto demora en verse sus primeros resultados? De la implementación del Kaizen en las empresas han surgido importantes incrementos en los niveles de productividad. Establecida una buena estrategia y un correcto plan de implementación.

Cabe decir además que la Mejora Continua es una obligación. y como resultado obvio el Kaizen. lo cual implica adoptar además el trabajo en grupos pequeños (círculos de control de calidad). el TQM. tardó muchos años en comprender que no se trataba de copiar literalmente lo que habían hecho los japoneses. complementándose en todo momento. La pionera en América Latina en materia de círculos de calidad y participación. sino en un mejoramiento continuo de los procesos lo cual ha de trasuntarse en un importante incremento de flujos a futuro. centrándose en mayor o menor medida en los diversos sistemas que lo componen. el Mantenimiento Productivo Total. La experiencia enseña que los avances en la teoría administrativa no depende tanto de unos investigadores o profesores que se “inventan” la teoría. y así lo han entendido y comprendido una gran cantidad de grandes firmas tanto estadounidenses como europeas y de otros continentes o países. Algunas empresas se han centrado en el “Sistema de Producción Toyota” o “just in time”. Así como los japoneses aprendieron de los norteamericanos las técnicas de control de calidad y organización y supieron añadirle también el componente humano y de grupo que resultó en los “círculos de control de calidad”. la Volkswagen de Brasil. el SMED. En esto las empresas tienen la iniciativa. . ¿Resulta costosa su implementación? No resulta costosa. No es posible el Kaizen sin el JIT. además de que lo que en ello se invierta redundará no sólo en resultados en el corto plazo. Al respecto y en relación a los cambios en los procesos debe tenerse en cuanta que no se requiere de grandes inversiones como suele ocurrir para el caso de las reingenierías de procesos. ni el JIT sin el Kaizen. Por otra parte la relación entre el coste y los futuros resultados es varias veces positiva. sino de adaptarlo a la cultura particular del país y de la empresa. El JIT (just in time) y el Kaizen son dos caras de una misma moneda. Hay que tener en cuenta que una parte de los costos corresponden a capacitación y la otra a los cambios en los procesos. las cuales han procedido a implementar el kaizen. también los latinoamericanos deben experimentar añadiéndole su toque particular al proceso. como de unos hombres de acción que “descubren” los mejores caminos.

y por sobre todo del sistema de diagnóstico y aplicación que éste posea. Cualquiera que tenga experiencia en casi cualquiera de los sectores de la industria japonesa sabe de la feroz competitividad a la cuales esta fueron expuestas para dar lugar a una economía plenamente competitiva. de los cuales el Kaizen es el más armónico y sistemático. evaluación y diagnóstico de la empresa y sus procesos constituye un punto fundamental.¿Cuánto tiempo lleva ponerlo en práctica? El gran secreto tanto para el tiempo que lleva ponerlo en práctica. naturaleza de la empresa. Es una decisión de sus directivos. Una empresa que sea derrotada en costos y calidad no es susceptible de despertar grandes simpatías. La cantidad de tiempo dependerá cómo antes se dijo del tamaño. no importando cuál es su tamaño y/o actividad? El kaizen puede y debe ser implementado en cualquier tipo de empresas. la productividad y la mejora continua. Las empresas tienen la libertad de comprometerse con la calidad. más aún las raíces modernas . depende tanto de los conocimientos y experiencia del consultor. como para el pleno éxito de su implementación. tipo de actividades. ¿Se puede implementar en cualquier empresa. deberá implementar un proceso de mejora continua. Los fabricantes japoneses trabajan duro para conseguir mejorar sus empresas. cantidad de empleados. El relevamiento. cualquiera sea su tamaño y naturaleza de actividades. debido a que temen que si no lo hacen bien su compañía vaya a la bancarrota o “pierda la carrera”. En nuestra economía capitalista existe también la libertad de fracasar ante la competencia y la libertad de ir a la bancarrota. ¿Qué diferencia hay entre el kaizen y otros sistemas de mejora continua originarios de Occidente? En Occidente se han generado sin lugar a dudas muchos buenos sistemas. generando un mayor valor agregado para los clientes y consumidores. como de la capacidad creativa de éste. Toda empresa que quiera ser competitiva y poder brindar cada día mejores productos y servicios. y como antes se aclaro de las características especiales del sistema de diagnóstico y plan de aplicación.

y el liderazgo firme son cuestiones y factores fundamentales. industriales y científicos japoneses. ser concientes no sólo de la necesidad de la mejora continua. el conocimiento del comportamiento organizacional. dejando claro que para las empresas que aplican el Kaizen la capacitación y mejoramiento . la motivación y la política de incentivos. sistematicidad y desarrollo que son propios del Kaizen. Ahora le toca el turno a los demás países aprender la lección brindada por los japoneses y aceptar las técnicas creadas y desarrolladas en otros países. La disposición japonesa a aceptar que otros pueden tener un mejor modo de hacer las cosas aparece como una fuerza determinante no sólo en aplicar las técnicas enseñadas por los gurúes occidentales. contar con un correcto plan de implementación. sino también de la disciplina que ello implica. quienes las asimilaron con rapidez y fervor.del Kaizen deben ser buscadas en las lecciones impartidas por gurúes occidentales tales como Deming y Juran entre otros. Sin lugar a dudas que a la hora de ver en Occidente otros desarrollos de gran nivel debe apuntarse a Deming y sus principales discípulos entre los cuales se encuentra Joiner. Los japoneses no tienen la tendencia a rechazar “lo no inventado aquí”. caso contrario y dada la globalización de la economía estos países o empresas quedarán fuera de carrera. no llegan al nivel de armonía. En cuanto a los otros sistemas si bien son de calidad. Un último aspecto concierne a la capacitación y entrenamiento. algo que no ocurrió en su propio país hasta que éste fue objeto de la invasión de productos nipones. Volviendo a la pregunta original cabe decir que entre los sistemas de mejora continua de mejor nivel se encuentra el ideado por Tompkins. sino también en aceptar las tecnologías adquiridas a Occidente. Fueron estos dos consultores los que impartieron las ideas fundamentales a los ingenieros. La correcta auditoría cultural. siempre hay algo para mejorar. debiéndose aclarar que tiene fundamentos muy parecidos o semejantes a las ideas desarrolladas por Imai. La implementación del kaizen nunca termina de efectuarse. ¿Qué aspectos deben ser tenidos más en consideración para evitar el fracaso de su puesta en práctica? Para que la implementación no resulte en un fracaso debe contarse en primer lugar con la concientización y total apoyo de la Alta Dirección de la empresa.

Este proceso es el paso posterior al de mantenimiento. Cero Papelería y Cero Contaminación. “kitanai” que significa sucio y “kitsui” que significa estresante. ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso. La gerencia debe preocuparse tanto del mantenimiento de los estándares establecidos. el Mantenimiento Productivo Total. Cero Accidentes. interesada en aplicar provechosamente el kaizen. que son un lugar seguro. servicios y entrega. ¿Qué son las 3 K? Las mismas responden a tres palabras japonesas que son “kiken” que significa peligroso. Dar prioridad a los Procesos en lugar de los resultados. debe aprender y ejecutar se encuentran: Kaizen y gerencia. el sistema de sugerencias y las actividades de grupos pequeños. Un lugar que posea las 3 K. Cero Averías. . cómo así también de lograr de manera sistemática la mejora en los niveles de calidad. El kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos. Cuáles son los seis sistemas que conforman el funcionamiento del Sistema Kaizen? Los seis sistemas son: el Control Total de Calidad. el despliegue de políticas. La búsqueda permanente de los Siete Ceros debe ser un objetivo primordial: Cero Inventarios. altos costos y como consecuencia de ello un elevado nivel de desperdicios. Son tres factores contrarios a la idea de lugar de trabajo que debe ponerse como objetivo. Cero Fallas. es un lugar de trabajo de baja productividad. Cero Tiempos de Espera. costos. productividad. El primer paso es el proceso kaizen establece el ciclo PREA como vehículo que asegura la continuidad de kaizen en el seguimiento de una política destinada a mantener y mejorar estándares. éstos deben ser estabilizados. el Just in Time. pues antes de tratar de mejorar los procesos existentes. generador de mala calidad. ¿Cuáles son los principales conceptos kaizen? Entre los conceptos y sistemas que toda gerencia. Seguir los ciclos PREA – EREA (planificar-realizar-evaluar-actuar y estandarizar-realizar-evaluar-actuar). limpio y no generador de estrés.del personal es algo continuo.

Cuando las empresas aplican el principio de: “precio de venta = beneficio + costo real”. reuniéndose a los efectos de su posterior análisis los datos relevantes. los consumidores simplemente lo rechazarán. Para dar solución a dichos problemas éstos deben ser previamente reconocidos. Kaizen es una proceso de solución de problemas. La reducción de costos es el objetivo actual de los fabricantes de productos industriales o de consumo que intentan sobrevivir en el mercado actual. Si se establece un precio alto acorde con el costo de fabricación. donde el costo de fabricación de un producto no tiene ninguna importancia. La cuestión es si el producto tiene o no algún valor para el comprador. ¿Cuál es el objetivo fundamental al concentrarse en la eliminación de las mudas (desperdicios)? Eficiencia en la industria moderna y en los negocios en general. el siguiente proceso debe ser siempre considerado como un cliente. Hablar por medio de los datos. La empresa no podrá competir si el producto o servicio carece de calidad. De las metas primarias y estratégicas de calidad – costo – entrega. El proceso siguiente es el cliente. En las empresas que abrazan el Kaizen el beneficio sólo puede obtenerse con la reducción de costos. La mayoría de las personas que trabajan en una organización tratan con clientes internos. se hace responsable a cada uno de los consumidores de los costos incurridos por las empresas.Anteponer en primer lugar la calidad. el cliente externo recibirá siempre un producto o servicio de alta calidad. significa reducción de costos. Esta comprensión debe conducir al compromiso de no entregar nunca partes defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso siguiente. sean estos internos (dentro de la empresa) o externos (fuera de ella). sea éste interno o externo. Todo trabajo es una serie de procesos. la calidad ocupa siempre la prioridad más alta. y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. Este principio no tiene cabida en la competitividad industrial actual. Los productos son seleccionados por consumidores imperturbables en mercados libres y competitivos. Dentro de ésta tónica. Cuando todas las personas de la organización practican este axioma. .

es difícil establecer cualquier forma de reducción de costos. Pero en el período actual de bajas tasas de crecimiento. se necesita un sistema de gestión integral que desarrolle la habilidad humana hasta su plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad. debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima. y eliminar cualquier costo improductivo. tanto si consideramos a los trabajadores individualmente como a la línea en su totalidad: capacidad actual = trabajo + pérdida La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costos improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Después analicemos a los operarios como un grupo. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Más bien. este sistema de producción representa un concepto en la gestión que puede funcionar en cualquier tipo de negocios. al mismo tiempo. Hoy en día. . se implantó en Japón como una necesidad.Durante un período de elevadas tasas de crecimiento económico. la siguiente ecuación será cierta. Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y. El sistema de producción Toyota con su empeño en la eliminación absoluta de los costos improductivos. Si consideramos el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como “pérdida”. cualquier fabricante puede rebajar sus costos aumentando su producción. Para conseguirlo. para la totalidad de la planta como una unidad. en una era de bajas tasas de crecimiento económico a nivel mundial. utilizar el utillaje y las máquinas correctamente. debemos tener especialmente en cuenta los siguientes puntos: La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costos. ¿De qué forma debe ser encarada la lucha por la eliminación de desperdicios? Cuando se piensa en la eliminación absoluta de los costos improductivos. No existe una fórmula mágica.

El supervisor debe realizar un esfuerzo para que el movimiento de los trabajadores se convierta en trabajo. Para el kaizen es de vital importancia establecer un sistema de operación multi-proceso que reduzca directamente el número de trabajadores. Si un obrero controla los cinco tornos.¿Cuáles son las categorías clásicas en las cuales podemos clasificar los distintos tipos de improductividades? La improductividad en la producción puede dividirse en las siguientes categorías: Exceso de producción Tiempo de espera Transporte Demasiada mecanización (exceso de procesamiento) Stocks Movimientos Fabricar piezas y productos defectuosos. denominamos a este sistema un sistema multi-unidad. Trabajar dentro de la filosofía Kaizen significa que se ha realizado algún progreso. . siempre que surja una situación anormal. Sin embargo. ¿Qué es el baka-yoke? En el sistema kaizen para producir el 100% de productos de calidad se procede a adaptar los equipos y las herramientas con el objeto de generar mecanismos de prevención de defectos. esto significa cambiar y pasar de ser especialista en una cosa a ser multi-especialista. Lo mismo ocurre si maneja cinco taladradoras o cinco fresadoras. no significa que se haya realizado el trabajo. ¿Qué significa trabajar para el kaizen? Sea cual sea el número de trabajadores activos. cinco fresadoras y cinco taladradoras en tres filas paralelas. ¿Qué es la autonomización? La autonomización significa detener la línea de producción o la máquina. que se hace un trabajo con pocas improductividades y alto rendimiento. si un operador utiliza un torno. diversos procesos). que en el proceso de mecanización alineamos cinco tornos. una fresadora y una taladradora (es decir. Para el trabajador en la línea de producción. ¿Qué es el Sistema operativo multi-proceso? Si consideramos como ejemplo. el sistema pasa a ser un multi-proceso.

si surge una situación anormal. ¿Qué lugar le queda al trabajador en la nueva organización de la empresa? En los negocios modernos todo el mundo debe emprender actividades creativas. él está bien equipado para trabajar con máquinas automáticas. Una vez computarizado un aspecto del negocio. cualquier empresa puede invertir en máquinas automáticas modernas. La autonomización previene la producción de productos defectuosos. En otras palabras. La autonomización significa transferir inteligencia humana a la máquina. El trabajo rutinario debe hacerlo la máquina automatizada. por más complejas que puedan ser. cuando hay suficiente dinero. Esto tiene aplicación tanto para obreros. En esta circunstancia vencerá aquella empresa que cuente entre sus integrantes con mayor número y calidad de personal pensante. como para contadores o gerentes generales. siempre se pueden encontrar mejores sistemas y la computarización se extiende más. este concepto se aplica no sólo a la maquinaria sino también a la línea de producción y a los trabajadores.También permite detener el proceso una vez cumplida la cantidad de partes o insumos especificadas. Pero la compañía no podrá hacer funcionar las máquinas eficientemente sin una inversión similar en capital humano. . Una máquina altamente automatizada sigue siendo una máquina que requiere mantenimiento adecuado y mejoras. En el sistema Kaizen. Si la gente trabaja como una máquina. elimina el exceso de producción y detiene automáticamente las anormalidades en la línea de producción permitiendo que se investigue la situación. Cabe entonces preguntarse ¿qué quedará entonces para el ser humano en los negocios del futuro? Solamente mejoras. antes de ocurrir una falla grave y evitando que ocurra. o sea en personas que tengan la suficiente sensibilidad. vibración o distorsión). se necesita que un trabajador detenga la línea. capacidad e interés en estas máquinas. Si el empleado tiene sensibilidades bien desarrolladas y puede detectar pequeños problemas (como ruido. Así pues. la reemplazará una máquina una vez que los ingenieros hayan desarrollado la tecnología. Es un proceso infinito. el robot o el computador.

Si no puede mantener la disciplina. el orden. cada vez. Por otra parte disciplina implica asumir todos los días la obligación de mejorar los procesos y eliminar los distintos tipos de desperdicios que se detecten. calidad. logística. pues son el resultado de la acumulación de actividades diarias de mejoramiento. ingeniería industrial. ¿Porqué es tan importante la disciplina? Si una empresa logra mantener la disciplina podrá lograr niveles uniformes y constantes de calidad y productividad. En esta forma es posible mantener permanentemente niveles de calidad y productividad.La gente no puede entrenarse en estas cosas en corto tiempo. estamos hablando de los libros sobre Círculos de Calidad. los obreros tienen que seguir las normas de manufactura y fijar procedimientos diarios. sumadas a las experiencias laborales deberá volverse a los libros fundamentales sobre el kaizen. Si aplicamos esto a los talleres. ¿Cómo debe encararse el estudio del Kaizen? Hay una serie de libros fundamentales (los mencionados en la pregunta nº 5) que deben ser estudiados y analizados profundamente. y seguirá de manera tal de mejorar continuamente nuestra comprensión y aptitud para generar nuevas alternativas de mejora e innovación aplicada. Sólo mediante el mejoramiento continuo del ser humano podrá mejorarse día a día los procesos. Y así el proceso vuelve a empezar. Luego de la lectura de los libros sobre kaizen. entre muchos otros. los productos y los niveles de rentabilidad. Disciplina en el ambiente kaizen también significa la mejora continua de nuestro lugar de trabajo. Mantenimiento Productivo Total. no podrá sostener el negocio de manufacturas o servicios a largo plazo. los servicios. productividad y comportamiento organizacional. la limpieza y por sobre todas las cosas el mejoramiento continuo del ser humano. El punto clave de la disciplina es que la gente siga las reglas. . Ello es necesario para tener una mejor comprensión del contenido de dichas obras. debe profundizarse en aquellos libros que tratan de cada aspecto en especial con mayor profundidad. TQM. administración de operaciones. los cuales serán comprendidos y entendidos de una nueva y rica manera a la luz de los nuevos conocimientos adquiridos. pero antes de estudiar dichos libros debe estudiarse administración. Sobre la base de la profundización y ampliación de conocimientos.

De tal manera el kaizen tiene un objetivo claro que es la búsqueda de esos 3. ¿Qué importancia tiene el kaizen dentro de las estrategias de las empresas? El kaizen fue combinado por las empresas japonesas para dominar diversos mercados. De igual forma el kaizen debería y debe ser el centro de atención dentro de las estrategias empresariales occidentales para equiparar las ventajas competitivas japonesas y coreanas. robots. equipos de video. Ahora debemos pensar en términos del “KESS”. sistemas y métodos. las de máquinas viales. le ha permitido y le permite entregar a los clientes y consumidores un mayor valor agregado con lo cual ve ampliada su participación en los diversos mercados. Ejemplos claros son las industrias automovilística. sino también para poder continuar sobreviviendo en un mundo en el cual están tomando cada vez mayor participación los gigantes asiáticos como lo son China e India.¿Qué nuevas alternativas cabe esperar en el futuro en torno al Kaizen? El Kaizen tiene la capacidad de absorber nuevas técnicas y métodos con lo cual se enriquece y posibilita la concreción de resultados más satisfactorios. y enfocados dentro de una clara estrategia competitiva que perseguía y persigue la reducción de costos acompañada por el incremento constante en sus niveles de calidad. Al sistema de mejora continua (kaizen) se le debe agregar un método para medir el valor agregado que dichas mejoras generan.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). calculadoras. . máquinas fotográficas.4 DPMO. entre muchísimas más. equipos de audio. DVD. las de máquinasherramientas. las motocicletas. y por otro lado la filosofía y sistema Seis Sigma nos provee de una mecanismo para medir los niveles de calidad. instrumentos. y de tal forma poder motivar e incentivar efectivamente a los directivos y personal de la empresa. lo cual proviene de sumar al Kaizen el EVA (Valor Agregado Económico) y el sistema Seis Sigma. fijando además como objetivo un nivel equivalente a 3. haciendo uso para ello de sus herramientas. pues al combinar la mejora continua dentro del marco de la curva de experiencia.

EDPformacion. Envío Gratis www. de infinidad de balances y todo tipo de información económico. en nuestro trabajo como auditores y consultores de empresas. que los valores que damos son de carácter general y para empresas en situación de actividad normal. igualmente. . debemos de advertir que siempre será relativo y bastante subjetivo el considerar determinados valores o escala de valores.NDICADORES DE GESTIÓN EMPRESARIAL Autor: GerenteWeb.com. copiar o adaptar Muestra gratis.todoenfinanzas. Nos remitimos en la definición de los diferentes indicadores de gestión a los expuestos en el anterior trabajo “Indicadores de gestión empresarial (I)”. La información para los gerentes y directivos Calidad 01-2005 Avisos Google Análisis de balances Modelos para usar. Siempre se podrá alegar que.168 €. para ratios e indicadores de gestión empresarial. como los más favorables.IbenoConsulting.selfbank. así como del examen y observación.es Nueva Cuenta Bolsa Invierte en más de 15 mercados Desde 4.com Plan Gral Contable 2009 Obra Imprescindible Lefebvre Manual Práctico.es Pagaré Empresa Descuento De Pagares En 24H Tel:913146995. ¡Consúltenos Ahora! www. exponemos aquí nuestro parecer sobre esta materia. que podemos considerar como “medias”.¡Descarga inmediata! www.com VALORES RECOMENDADOS Previamente.com Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.95€ por operación. esos valores podrían o deberían de ser otros diferentes. Como quiera que sea y fruto de nuestra experiencia profesional de bastantes años.financiera de aquellas.efl. dadas las circunstancias de una empresa o la coyuntura económica de su entorno. Indicamos. www.

5 Ratio de endeudamiento 0.2 a 0.0 a 1.INDICADOR VALORES MAS FAVORABLES NOTA Ratio de liquidez inmediata Ratio de solvencia Ratio de tesorería Ratio de liquidez 1.5 a 2.5 a 2.2 Cobertura de Inmovilizado con FP 1 Cobertura de Inmovilizado con Rptes 1.5 Ratio de endeudamiento a LP 0.5 Ratio de garantía Cobertura de gastos financieros > 1.75 a 1.0 Capacidad de autofinanciación Lo más alta posible 7 Rotación del activo Lo más alto posible >1 3 2 2 Rotación de existencias Lo más alto posible Plazo medio de cobro de clientes Lo más bajo posible 4 Plazo medio de pago a proveedores Lo más alto posible Rentabilidad económica La más alto posible Rentabilidad financiera > Otras posibilidades de beneficio por inversiones financieras 5 Rentabilidad sobre ventas Lo más alto posible Apalancamiento financiero > 1 .2 1.0 0.5 a 1 Ratio de endeudamiento a CP 0 a 0.3 8 1 Ratio de autonomía financiera 0.7 a 1.

2) El endeudamiento. Pero esto es solo un ejemplo. próximo a 30 dias y un plazo medio de pago próximo a 90 dias. por ejemplo. ya que así se cubren más los gastos financieros. Con esta información se podrá determinar mejor el valor óptimo del ratio analizado. los plazos. Un cobro medio. esto está influido por los tipos de interés que se consigan. una buena gestión. Pero cómo mínimo debiera superarse el valor señalado. las posibilidades financieras de la empresa. el más bajo y el más alto posible. gastos e inversiones previstas. por lo general. 4) El ratio de plazo medio de cobro y el de plazo medio de pago deben de alcanzar valores. al menos. la rentabilidad de la inversiones que vayan a financiar y otras diversas variables. Está sujeto. Pero. este valor a los tipos de interés alcanzable en inversiones financieras o a las tasas de . salvo que ello conlleve costes adicionales financieros. las otras expectativas que el mercado de capitales u otras posibilidades de inversión puedan estar ofreciendo. sus fuentes de financiación y unas hojas o cuadros de previsión de cobros y pagos en el corto plazo. a aquellos. En cada caso habrá de considerarse la mejor posición posible del endeudamiento de la empresa. sería. pero manteniendo la idea de mejor hacia el LP. En una empresa bien gestionada es indispensable confeccionar presupuestos de ingresos. ha de igualar. 3) Lo preferible será el valor más alto posible. por tanto.Rentabilidad total NOTAS: Lo más alta posible 6 1) Este ratio va muy ligado a las previsiones de tesorería. Cualquier diferencia favorable a las finanzas de la empresa será válida. es preferible que sea a LP y no a CP. en general. las garantías necesarias. Ahora bien. Con ello se mejora la financiación de la empresa que se apoyará en el cobro rápido a clientes y distanciado a proveedores. no es mala solución un reparto entre el endeudamiento a LP y a CP. en cada momento. 5) Es evidente que la rentabilidad financiera o rentabilidad de los capitales invertidos por los accionistas o partícipes de la empresa.

por lo general. con el fin de afrontar pagos derivados de deudas a corto plazo. En la medida que la empresa tenga elementos del “disponible”. se haría innecesario tener fondos líquidos inactivos. 7) Ha de tenerse en cuenta que la suma de los beneficios netos obtenidos por la empresa y las dotaciones a la amortización del Inmovilizado. constituyen el flujo que ha de repartirse. cuyos saldos del activo de la empresa se puedan transformar. como podría ser el caso de inversiones inmobiliarias o en el capital de empresa de otros sectores. De ahí la relatividad de nuestra expresión “lo más alta posible”. constituyen tres ratios independientes. en efectivo o liquidez. tales como tesorería. En la medida que se destine mayor importe a los dividendos se estará disminuyendo la autofinanciación y viceversa. entre dividendos a los socios y autofinanciación. pero siempre será mejor obtener la más alta rentabilidad total posible. Así. inversiones financieras temporales. En la actualidad es más fácil. Lo indicamos así desde el punto de vista de la empresa y no de los socios. 6) Se puede descomponer en las tres fracciones de su fórmula que. normalmente. 8) Este es un ratio que ha variado bastante a lo largo de los años en su importancia y en sus valores más recomendables. de eso que llamamos el exigible a corto plazo. lo ideal sería obtener los dividendos más altos posibles. convertir determinados “activos disponibles” en tesorería con relativa rapidez. con cierta rapidez. También lo es la “cultura” en la gestión de “pelear” con los acreedores y lograr acuerdos y demoras en los pagos para poder . Es obvio que para éstos. a su vez. pero esto choca con las necesidades de autofinanciación de la empresa y con los aspectos fiscales consiguientes. En otras épocas ha sido más necesario que en la actualidad el mantener fondos en caja o en cuentas bancarias a la vista. la rentabilidad financiera es: Rentabilidad financiera = Rentabilidad ventas * Rotación del Activo * Apalancamiento Los diferentes valores de estas tres ratios pueden combinarse de diferente modo.beneficios que se puedan obtener en inversiones. clientes e incluso otros deudores.

que dentro de la relatividad de los valores expuestos para algunos de los indicadores señalados. Existen publicaciones y estadísticas que reflejan algunos de estos tipos de datos y valores medios de indicadores de la gestión empresarial. siempre será una buena práctica de gestión comparar los de nuestra empresa. con los expuestos más arriba y con los de otros valores medios del sector e.afrontarlos con aquellos “activos disponibles”. en concreto. con los de nuestro ámbito geográfico de actividad. . incluso. cuando no realizando existencias o forzando más los plazos de cobro de clientes. En definitiva.

en España tenemos un referente indiscutible cuando nos planteamos la metodología a seguir.pmasesores.iberfinanzas. www. Si. www.ISTPB Curso Superior de Especialización www. En el campo del Análisis de Riesgos. la piedra angular de todo SGSI (Sistema de Gestión de Seguridad de la Información) es la realización del pertinente análisis de los riesgos asociados a nuestros activos de información.DEUSTOformacion. estimar la frecuencia de materialización de tales amenazas y valorar el impacto que supondría en nuestra Organización esa materialización. goza de una excelente salud y está reconocida por ENISA (European .com Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www. Actualmente por la versión 2. La importancia del Análisis de Riesgos deriva de que es la herramienta que nos va a permitir identificar las amenazas a las que se encuentran expuestos dichos activos.com Recursos Humanos Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .markfinanzas.org/metodologias/ Como es ya de sobra conocido por todos los que trabajamos en el ámbito de la seguridad de la información.EDPformacion.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. ese referente es MAGERIT: Metodología de Análisis y Gestión de Riesgos de los Sistemas de Información.0.Análisis de riesgos: ISO 27005 vs magerit y otras metodologías Autor: Manuel Díaz Sampedro Gestión de la calidad 27-10-2009 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.

titulado Information technology – Security techniques – Information security risk management. como ya muchos se habrán imaginado. por lo que. desarrollo y aplicación de la política informática del Gobierno Español. el estándar internacional ISO/IEC 27005:2008. elaboración. que ISO 27005 no proporciona una metodología concreta de Análisis de Riesgos. ejemplos de vulnerabilidades y sus amenazas asociadas. un conjunto de directrices para la correcta realización de un Análisis de Riesgos. Si hasta ahora este reinado de MAGERIT ha sido indiscutible -con la interesante excepción de aquellos profesionales que han decidido elaborar sus “propias” metodologías por considerar que se adaptaban mejor a sus organizaciones. Señalar. sino que describe a través de su clausulado el proceso recomendado de análisis incluyendo las fases que lo conforman: • • • • • • Establecimiento del contexto (Cláusula 7) Evaluación del riesgo (Cláusula 8) Tratamiento del riesgo (Cláusula 9) Aceptación del riesgo (Cláusula 10) Comunicación del riesgo (Cláusula 11) Monitorización y revisión del riesgo (Cláusula 12) En pocas palabras. el estándar incluye seis Anexos (A-F) de carácter informativo y no normativo. con orientaciones que van desde la identificación de activos e impactos.Network and Information Security Agency) junto a otras metodologías europeas e internacionales. Además. ISO 27005 “derogó” las normas ISO/IEC TR 13335-3:1998 e ISO/IEC TR 13335-4:2000. Es una metodología de carácter público elaborada por el Consejo Superior de Administración Electrónica (CSAE). no obstante. hasta distintas aproximaciones para el análisis distinguiendo entre análisis de riesgos de alto nivel y análisis . Este nuevo actor en la escena del Análisis de Riesgos es. la norma nos sirve para no tener dudas sobre los elementos que debe incluir toda buena metodología de Análisis de Riesgos. visto desde este punto de vista puede constituirse como una metodología en si misma.desde hace relativamente poco tiempo disponemos de un competidor de peso. y proporciona desde su publicación en Junio del pasado año 2008. órgano del Ministerio de Administraciones Públicas (MAP) encargado de la preparación.

ya que precisamente el SGSI tiene como finalidad. lo cierto es que desde hace poco más de un año los profesionales que nos dedicamos a la Seguridad de la Información disponemos de un . que cita como finalidades del Análisis de Riesgos. incluso a nivel europeo (en este caso. y valga en este caso la redundancia. Desde estas posiciones. Al margen de controversias. Los críticos con ISO 27005 añaden otro aspecto que no termina de convencerles. gestionar la Seguridad de la Información siempre desde el punto de partida que supone el Análisis de Riesgos. y que por tanto aporta claridad a un ámbito que seguramente estaba necesitándola. Check. y que dicho marco se enlaza con un ciclo PDCA (Plan. lógicamente. Do. comparando el estándar ISO frente a las metodologías propias de cada país). No parece desenfocada en absoluto esta última opinión. el apoyo a un SGSI. En el lado contrario encontramos a quienes no terminan de ver la aportación de este estándar para los profesionales del análisis de riesgos. Consideran que no es admisible la declaración que se hace en la subcláusula 7. más puristas de la gestión de riesgos.1 de la norma. entre otras.detallado. y es precisamente esa subordinación –para ellos sin duda excesiva– del estándar hacia el SGSI. Pero ¿con que argumentos cuenta ISO 27005 frente a MAGERIT u otras metodologías existentes? Pues la verdad es que existe una división palpable en el sector. Esta declaración es puesta en entredicho argumentando que en realidad la implementación de un SGSI es consecuencia de un análisis de riesgos previo. Esta postura es frecuente entre quienes se dedican a la implantación de Sistemas de Gestión bajo ISO 27001 –la referencia absoluta en gestión de la seguridad–. están aquellos que han acogido al nuevo estándar con gran entusiasmo. que no tienen por qué ser estériles. habida cuenta las numerosas metodologías existentes. y no al revés. sino que se queda en un mero marco declarativo de determinados riesgos. Por una parte. la crítica se centra en señalar que el nuevo estándar no se adentra realmente en la gestión de los mismos. Act) con el fin de revisar dichos riesgos. entendiendo que supone la oficialización a nivel internacional de los requisitos que ha de cumplir una metodología de Análisis de Riesgos. ya que ISO 27005 ha nacido claramente para apoyar la tarea del análisis y la gestión de riesgos en el marco de un SGSI.

nuevo apoyo para esa difícil y crucial tarea que es el Análisis y la Gestión de Riesgos de los activos de información en las organizaciones. a la UNE 71504. necesita de cuantas más aportaciones. mejor. . de una –en este caso si. Entre esas aportaciones cabe destacar por parte española la publicación un mes después de que lo hiciera ISO 27005. hay que decirlo. Tarea que. de la que sin duda será interesante hablar en otra ocasión y compararla con ese referente indiscutible en España que es MAGERIT. Nos referimos.metodología de Análisis de Riesgos bajo la forma de norma UNE. claro está.

y la ventaja competitiva que supone frente a .iberfinanzas.com Cuenta Bolsa Self Bank Accede a la plataforma Trader Pro gratis y opera como un profesional www.markfinanzas. la publicación de la International Organization for Standardization (ISO). pero.com Gestión de RRHH Curso a distancia de Dirección de Recursos Humanos de DEUSTOwww.com Por segundo año consecutivo. Esta inclusión no es más que el reflejo de un notable avance en grado de implantación a nivel mundial por parte del estándar que fija los requisitos para un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI). recoge en su edición de 2007 las estadísticas relativas al número de certificados ISO/IEC 27001:2005 en todo el mundo. ISO Survey. como decimos.De 9001 a 27001: Integrando calidad y seguridad Autor: Manuel Díaz Sampedro Gestión de la calidad 02-10-2009 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. sólo desde hace dos años incluye datos sobre la certificación en ISO 27001:2005 Information technology – Security techniques – Information Security Management Systems – Requirements. Es ya inestimable la importancia que para las Organizaciones tiene la certificación ISO 27001 tiene a la hora de mejorar sus procesos y resultados.DEUSTOformacion.EDPformacion.ISTPB Curso Superior de Especialización www.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras .selfbank.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. www. Es de destacar que ISO Survey viene publicándose desde 1993.

aunque es de sobra conocido. Check. Act) aplicado a los procesos del propio Sistema. SGI).” Vamos a ver hasta que punto la recomendación de la Norma es cierta o no. La propia ISO/IEC 27001 nos aclara que si una organización tiene implantado 9001 ó 14001 “es preferible cumplir los requisitos de esta norma internacional dentro del sistema de gestión existente. Medio Ambiente y Seguridad de la Información. sino la extensión de un sistema existente de Gestión de la Calidad para su cumplimiento con ISO 27001. Y yendo aún más allá. la creación de un Sistema de Gestión Integrado de Calidad y de Seguridad de la Información (en adelante. ambas normas regulan los requisitos de un sistema que está orientado a los procesos de negocio de cada Organización. no lo es tanto (aunque cada vez lo es más) ver un Sistema de Gestión de la Calidad integrado con un SGSI. Entre esas ventajas. disponiendo de un Sistema de Gestión Integrado de Calidad y Medio Ambiente. con el consiguiente ahorro de costes que supone. se plantean lo que podríamos denominar “integración total”: un Sistema de Gestión Integrado de Calidad. Si bien es frecuente encontrar sistemas de gestión de Calidad y Medio Ambiente conviviendo en un único Sistema de Gestión Integrado (SGI). Hoy no vamos a tratar la implantación integrada de los tres estándares en un único sistema. no hay duda de que seguir la citada recomendación nos puede aportar innumerables ventajas (y ahorrarnos algo de trabajo también). Comenzaremos por decir. sin duda las más valoradas por las empresas son el evitar duplicidades innecesarias y la mejora de la eficiencia en toda la Organización.las empresas que todavía no han dado el paso. ya hay empresas que. A pesar de que puedan existir ciertas Organizaciones en las que por motivos específicos se prefiera llevar la gestión de la Calidad de forma separada a la gestión de la Seguridad de la Información. conocidos estándares de gestión de Calidad y Medio Ambiente. que la integración de ambos sistemas viene facilitada por el hecho de que tanto 9001 como 27001 se basan en el ciclo de Deming o modelo PDCA (Plan. . Do. o en otras palabras. respectivamente. Tal avance no es comparable al de los dos “clásicos” del ISO Survey: ISO 9001 e ISO 14001. Asimismo.

Acciones Preventivas y Acciones Correctivas. como no. y lo normal es que no coincidan. revisión por la Dirección y mejora del Sistema. gestión de recursos. El nuevo alcance no tiene por qué coincidir con el ya establecido para Calidad. ♣ Gestión de No Conformidades. nos centraremos en aquellos procedimientos de Calidad cuyo objeto y alcance vamos a ampliar para cumplir de manera unificada con los requisitos que comparten 9001 y 27001: ♣ Control de Registros y Documentación. 1) El primer paso será. 3) Lo siguiente será aprovechar la estructura organizativa de la que disponíamos en nuestro Sistema de Calidad.Manos a la obra: una aproximación somera De lo primero que nos daremos cuenta a la hora de comenzar a integrar ambos sistemas es de las enormes coincidencias en todo lo referido a lo que es el propio Sistema de Gestión en sí: requisitos generales. ♣ Auditoría Interna y Mejora Continua del Sistema. auditorías internas. si bien esto depende de cada Organización y fundamentalmente de la amplitud de su objeto social. haciéndola extensiva a la Seguridad de la Información y a los objetivos concretos de seguridad que nos marquemos como Organización. responsabilidad de la Dirección. que ahora incluirá también aquellos procesos de negocio que queramos certificar bajo ISO 27001 por tener especial trascendencia en ellos la Seguridad de la Información. ♣ Responsabilidad y Revisión del Sistema por la Dirección. 2) A continuación deberemos modificar nuestra Declaración de Política de Calidad. 4) Por último. requisitos de documentación. Otras ventajas de la integración: gestión unificada del cumplimiento legal y regulatorio . Ya empieza a ser habitual que las Organizaciones se doten de Responsables y/o Comités de Calidad y Seguridad. para que gestione también la Seguridad de la Información. modificar el documento de alcance de nuestro Sistema de Calidad.

Interesante ¿no?. En concreto en España. . desde un único Sistema de Gestión. normalmente en forma de elevadas sanciones económicas. No es otra que la de poder gestionar de manera centralizada los numerosos requisitos legales y regulatorios con los que tienen que cumplir las Organizaciones en la actualidad.No queremos terminar esta aproximación a los Sistemas Integrados de Calidad y Seguridad sin hacer mención a otra indiscutible ventaja que nos proporcionará nuestro SGI. Más allá de las citadas normas. etc. el SGI nos permitirá cumplir con normativas como Sarbanes Oxley. Y todo ello. Sólo de esta forma estaremos a salvo de sorpresas desagradables. Basilea II. de manera constante y permanente. el caso más claro es el de la Ley Orgánica de Protección de Datos y su “nuevo” Reglamento de Desarrollo. Cumplir con estos tres cuerpos normativos requiere la dotación de unos recursos y la implantación de una cierta estructura organizativa para poder llevar a buen término el cumplimiento. sin olvidarnos de la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y Comercio Electrónico.

sinergy.o2e.Control y mejoramiento de la calidad Autor: Mtro.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.cómo motivar resolver problemas. www.sisteplant. objetivos.es Master Administración Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.es Desarrollo de habilidades Habilidades directivas. www.growmangroup.EDPformacion. Javier Encinas Terrazas Gestión de la calidad 02-07-2009 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. . www. www.es Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad.

Planeación de la calidad. en el criterio basado en el producto o en el criterio basado en el usuario (Evans. (Evans. que busquen la eliminación de las causas de los problemas. que son conocidos como la trilogía de la calidad: 1. Concepto del control y del mejoramiento de la calidad La calidad es un concepto que esta en relación a diferentes criterios según su papel individual en la cadena de producción y de comercialización. la cual se presente ahora con un enfoque de mejora continua. 2. más que en localizarlos y corregirlos.. 2. que puede ser basado en el juicio de los consumidores. calidad. 2000). esto último como objetivo primordial. El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo un cambio radical e inesperado del énfasis histórico sobre la calidad de los productos y de los servicios. es sistémica y se mide en base a resultados. para cumplir con las metas establecidas de calidad. Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones correctivas y preventivas. Crosby al igual que el de Deming consideran los principios de la productividad y de la competitividad. que apoyar la premisa de la “economía de la calidad” y dice “los productos y servicios deben de hacerse bien desde la primera vez” y con “ cero defectos” lo que significa concentrarse en evitar defectos. y en prevenirlos. esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas técnicas especializadas. para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar.- . La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y áreas de responsabilidad. Combina técnicas fundamentales de administración. tales como metas de costos. esta enfocada al cliente. la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se visualiza como calidad. entrega y el incremento de la satisfacción del cliente. donde la calidad esta relacionada con la productividad y la competitividad. 2000).1. para lo cual se necesita la evaluación y la medición de los defectos. que considera al proceso de preparación de un plan de calidad. Es un proceso de mejora continua que esta dirigido a satisfacer conceptos amplios. Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales. esta enfocada al proceso. Principios filosóficos del control y del mejoramiento de la calidad Los principios filosóficos de la calidad indican la forma de cómo se hace el trabajo en las empresa.

(Evans. Juran enfatizó la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad siguiendo un sentido común de descubrimiento. que indica las actividades que se deben de hacer para buscar el cumplimiento las metas de calidad en el proceso de productivo. herramientas de solución de problemas. que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad. 3. desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control. El proceso.-Mejora de la calidad. que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido (Gutiérrez. organización. implementaciones de acciones de remedios y sostener los beneficios por medios controlables. 2000).2004). en la cual en la etapa de diagnóstico considera instrumentos de recolección de datos. 3. El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad. de uso muy extendido. 3. para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. herramientas estadísticas.1 El control de la calidad y el control estadístico de procesos El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística. El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen. diagnóstico. para refinar el proceso y lograr un mejor desempeño del proceso productivo. que se refiere a los niveles de rendimiento y de superación de los estándares actuales de calidad de los procesos productivos. Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico. por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables. 2000). 2000). en primer lugar. (Evans.Control de la calidad. El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales (Evans. acción correctiva y control. Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. . Definición de Control de la Calidad El control de la calidad consiste en un conjunto de métodos y actividades de carácter operativo. cuando las únicas causas de variación son causa comunes (naturales).

Este ciclo es un . que son teorías sobre las causas que se analizan y se comprueban para establecerse las soluciones respectivas (Ketola. utiliza técnicas estadísticas para medir y mejorar la calidad de los procesos. Para conseguir una significativa y una duradera reducción de defectos se requiere. Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora. lo más eficiente y económicamente posible. detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. (Gutiérrez. Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos.2004).2005). Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. es decir. 3. El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificación de defectos para lograr o mantener un objetivo especifico en un tiempo determinado. hechos. utiliza herramientas de diagnosis. El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección.debe controlarse estadísticamente. o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de producción. Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio de los síntomas. técnicas de solución de problemas y técnicas de propuestas de mejoras. para el establecimiento de metas y logro de los objetivos. la cual fue introducida a Japón por Deming en 1951. El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la obtención de datos. un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos.2 Control del proceso y el ciclo de mejora continua El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricación y/o los de instalación que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas (Gutiérrez. planes de muestreo. en sus conferencias sobre control estadístico de la calidad del año 1950.2004). El control estadístico de la calidad del proceso. detecta pero no previene.

En la etapa de planificación se planteará un ciclo PHACA.proceso para aprender a mejorar. controlar y actuar. para lo cual es conveniente utilizar las herramientas de los diagramas de flujo y de mapeos de procesos. En los diagramas de flujo se identifican las etapas claves potencialmente problema ticas. 1999). . Para obtener resultados estables se requiere un buche de retroinformación que controle el proceso. por los japoneses. que son herramientas que sirven para visualizar los pasos y funciones de los procesos productivos y ver la manera en que estas se relacionan dentro de la organización. tales como identificar proveedores y consumidores que puedan formar equipos para trabajar en el control y mejora del proceso. Circulo Shewart De acuerdo con Shewart y Deming. las cuales se miden y se obtienen datos para determinar si el proceso se apega a los requerimientos del cliente. Sin un control estadístico no hay proceso consistentemente reproducible. que indicará que la planificación para el control y la mejora también requiere una serie de actividades. hacer. Para controlar el proceso es indispensable hacer un análisis del proceso. Las etapas han sido llamadas: planear. un proceso debe ser estable antes de que pueda ser mejorado. (Damelio.

en cada área funcional de una organización. La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos. Un sistema de sugerencias 6. Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y estandarizarlas en toda la organización buscando involucrar en la mejora a todos los demás departamentos que forman parte de la empresa. El método japones del Kaizen como sistema de control y mejora continua de la calidad Los puntos considerados para poner en marcha de cinco sistemas fundamentales del método Kaisen son los siguientes: ( Imai. ( Imai. utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. ( Imai. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias. Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto de partida para introducir nuevas mejoras en la cual deben de establecerse nuevos estándares de calidad. 4. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Mantenimiento productivo total 4. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que. . Un sistema de producción justo a tiempo 3.1. (Gutiérrez. las cuales deberán estar bien especificadas.Después de obtener los datos se deberá establecer las metas para la mejora de la calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia. la participación en el mercado. calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. con el propósito de que éstos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estándares mejores. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total Para los japoneses.1992 ) 1. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. Despliegue de políticas 5. en su desarrollo inicial. los proyectos y el crecimiento. y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). para que se puedan llevar a cabo con facilidad. 2001).1992 ). hacía énfasis en el control del proceso de calidad.1992 ). Actividades de grupos pequeños 4. la calidad. como los costes.

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. Emplear las prácticas. Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.1992 ). logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. 7. entre las cuales tenemos: ( Imai.1992 ) 1. 4. . La dedicación.La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. orientado al mejoramiento continuo. antes que simplemente orientación al resultado. ( Imai. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. 3. 6. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. herramientas y métodos de administración más provechosos. 2. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización. Reconocer al personal como el recurso más importante. sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad. Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías. podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. Orientación hacia el proceso. Un programa de gestión de calidad requiere: ( Imai. los procesos dentro de la organización. Al estar orientados hacia el proceso. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera.1992 ) 1.

expectativas y deseos . 3. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación. 5. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. Cada trabajador es. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. El cliente es lo que más importa. Los consumidores o usuarios deben ser identificados. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.2. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada. y sus necesidades. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. la conformidad con los programas. antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. 4. internos y externos. La coherencia es primordial. de algún modo. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Constancia de los objetivos y una visión compartida. todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. 7. aspiraciones. facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. El cliente manda. un cliente. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas. Cualquiera que sea su objetivo. a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. La disminución de los costes. demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad. las metas discordantes llevarán al fracaso. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender. 6.

eficiencia. y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. como una sola entidad. y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva. no las utilidades”. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad.claramente delineados y satisfechos. y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar. obtener experiencia y capacidad. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. La inversión en personal. como el control estadístico de la calidad. Sin trabajo en equipo. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. “La calidad es primero. 10. Los equipos modernos funcionan en conjunto. la formación de equipos. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de .1992 ). La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos. La capacitación. Dos cabezas piensan mejor que una. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. entrenamiento y educación. En las empresas japonesas. 8. 11. ( Imai. cumplir con los programas de entrega y seguridad. administración de costos y círculos de calidad. o incrementar las habilidades cognoscitivas. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas. estandarización. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. 9. reducción de costos.

desorden. y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. • almacenes elevados. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor. • falta de agilidad. Estas falencias son el producto de: . • despilfarros (hombres. equipos. materiales. los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades.2. • plazos excesivos. El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. de rapidez de reacción.1992 ). • tiempo excesivo en los cambios de herramientas. • proveedores no fiables (plazos. 4. • montones de desechos.producción. el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas. haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. • averías. • errores. • problemas de calidad. tiempo. recorridos demasiados largos. locales). calidad). El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. • retrasos. • emplazamiento inadecuado de los equipos. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: ( Imai. faltas de piezas.

3. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt. 3. el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.1992 ). 1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos. kanban. 3. Las averías. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba).1. Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. Los problemas de calidad. Mantenimiento Productivo Total (MPT) . Las dificultades con los suministradores. 4. autonomación y reducción de estructuras. celdas en formas de U. 3. 4. Falta de calidad suficiente. 1. Fiabilidad insuficiente de los equipos.1992 ). De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: ( Imai. Dificultades debidas a los proveedores. 5. 5. Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. La duración de los cambios de herramienta. 2. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: ( Imai. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos. 2. Y. 4. 2. Duración de los cambios de herramientas.

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. educación en el mantenimiento básico. y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento. aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles. dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. eliminando las averías. antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción. puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos.4. los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM. habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias.1992 ). ( Imai. Despliegue de políticas El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía. a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados. sin embargo. de donde es pues originario el TPM. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el . desde el nivel más alto hasta el más bajo. se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. que en cierta medida supone un regreso al pasado. Por lo tanto. En Japón. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. 4. sin embargo.

Una vez que se ha hecho esto.1992 ). pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. ( Imai. existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias. con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo. convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto.1992 ). Sistema de sugerencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos. . el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse. Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. Así. A medida que las metas se abren paso hacia abajo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales. es esencial que se asignen prioridades. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. sin importar lo pequeña que sean. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores. ( Imai. puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración. las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción. y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. ( Imai. detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales.1992 ).5. 4.

Mejoramientos en la calidad del producto. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia: ( Imai. 4. Mejoramientos en las máquinas y procesos. analizar y solucionar problemas del propio trabajo. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Ahorros en energía. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad. sino también cuestiones relativas a costos. material y otros recursos.1992 ).6. Mejoramientos en el entorno de trabajo. cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. seguridad y productividad. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa. .El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar. Mejoramientos en el trabajo de oficina. siendo el más común el Círculo de Calidad. Actividades de grupos pequeños Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños. Otros. 2. De este modo. Al mismo tiempo. proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas.1992 ) Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1. • • • • • • • • • • Mejoramientos en el trabajo propio. ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen. los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. ( Imai. Mejoramientos en artefactos y herramientas.

entre otros. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto. delivery). 5. La esencia del Kaizen La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas” ya sean de mejoramiento de la productividad. los clientes están plenamente satisfechos.1992 ). costos y entrega (QCD. Orientación al cliente Control Total de Calidad Robótica Círculos de Control de Calidad Sistemas de sugerencias Automatización Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva . Costo se refiere al costo total. y proponer la más adecuada a la Dirección. buscar y encontrar soluciones. 4.3. 3. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. puede reducirse a una palabra: KAIZEN. 2. 4. actividades para el Control Total de la Calidad. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad.1992 ). La misión del círculo es analizar. venta y suministro de productos o servicios. pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar.8. 7. 4. Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados. 4. métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: ( Imai. su talento y su inteligencia. 1. costo y entrega. cost. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico. sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. sino también su cerebro. 6. que incluye diseño. quality. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular. Entre los instrumentos. permiten una mejora continua en la organización. ( Imai. producción. círculo de control de calidad.7 El Kaizen y su meta estratégica El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad. 8.

Actividades en grupos pequeños 16. Ciclo de Deming (PREA . Just in Time 13. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión.9. Mantenimiento Productivo Total 10. La capacidad de analizar. controlar. . evaluar constituyen la razón de ser del kaizen. Cuadro de Mando Integral 27. Sistema Matricial de Control Interno 26. Despliegue de la Función de Calidad 32. Control Estadístico de Procesos 19. Curva de Experiencia 30. Sistema para la Detección. Herramientas de gestión de calidad 21. Costeo Basado en Actividades 24.EREA) * 35. Análisis e ingeniería de valor 22. “Cuanto más simple y sencillo mejor”. en tanto que EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”. AMFE 33. Relaciones cooperativas trabajadores – administración 17. Función de Pérdida de Taguchi 15. motivar. Cero Defectos 14. Kanban 11. Organización de Rápido Aprendizaje 29. Coste objetivo 23. Las 5 S * PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actual”. Presupuesto Base Cero 28. dirigir. Prevención y Eliminación de Desperdicios 31. Mejoramiento de la calidad 12. como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas. Mejoramiento de la Productividad 18. Seis Sigma 25. Autonomatización (Jidohka) 34. Benchmarking 20.

La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser . La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen. 4. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante.9.Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. por pequeñas que éstas sean. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso. por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización. y en segundo conforma la innovación de procesos. convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Una vez hecho esto. sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. convencionales. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos. el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. ( Imai. como las siete herramientas del control de calidad.1992 ). el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse. llamado también reingeniería de procesos. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este modo. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas. entre el cual se encuentra el sistema Kaizen. El primero constituye el concepto de mejora continua. que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente.

con la participación de todos los empleados. 4. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. 1. El CTC aplicado en toda la empresa. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. áreas o productos. que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. 4. para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características. como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de . 2. 6. 3. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza. ( Imai. sectores. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad. debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas.1992 ). Aplicación de los métodos estadísticos. Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia. siendo éstas las siguientes: ( Imai. La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. 5.1992 ). La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera. Hace uso de la Auditoría del CTC. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.10. El Kaizen y el Control Total de Calidad Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC).comparada con una escalera y una rampa. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. y no sólo en determinados procesos. en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual.

paredes y otras áreas del lugar de trabajo. produciendo de manera eficiente y efectiva. materias primas. ( Imai. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Debe especificarse no sólo la ubicación. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo.11. carretas. troqueles y herramientas. hollín y polvo. una grieta que se está formando en la cubierta. Una vez reconocidos estos . es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando.1992 ). o tuercas y tornillos flojos. estantes. Para hacer esto. sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante.reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño. archivos de documentos. ingeniería y producción. 2. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo. 1. 3. lo mismo que pisos. suministros y partes. bancos de trabajo. productos defectuosos. anaqueles. Las 5 S Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. cribas. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. cada ítem debe tener una ubicación. tarimas y otros ítems. 4. incluidas máquinas y herramientas. mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite. un nombre y un volumen designados. El gemba está lleno de máquinas sin uso. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. trabajo en proceso. Cuando la máquina está cubierta de aceite. Sin embargo. escritorios. Seiso también significa verificar. contenedores.

W. H. ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. México: Thomson. seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores. J. Panorama. pueden solucionarse con facilidad. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. 5. México: Mc Graw Hill (1997). Administración para la calidad. y Lindsay. y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. Corrija. México: Castillo. B. México: Panorama. 2. 1999). 4. Evans. seiton y seiso en forma continua y todos los días. Calidad total y productividad. o con una lubricación o engrase inadecuados. (2001). (Mapeo de procesos. Prevenga. E.. Buenrrostro. Gutiérrez. Por esta razón. guantes y zapatos de seguridad. una forma de vida en nuestro trabajo diario. Descubra el valor de su cliente. . Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada. Mejore.problemas. de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Ketola. México. México: Limusa. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. (1996). Damelio. lentes. También implica continuar trabajando en seiri. Gutierrez. 4. 5. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía. México: Prentice Hall (1996). con la introducción de partículas extrañas como polvo. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Control total de la calidad a su alcance. 7. 3. R. Bibliografía 1. (2000). Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos). (Administración y control de calidad. R. 6. Galo. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo. (2005). Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada.. M.

10.8. Imai Masaaki KAIZEN La clave de la ventaja competitiva japonesa México: CECSA. México: Trillas. 9. www. Cultura de la calidad del servicio. fundamentos e implantación. Calidad total. (1992). Mullers. E. y Fuentes. . com. M. monografias. (1999). 11. F. España: Pirámide. (2001). Lloréis.

Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion. no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.es Norma Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. Ariana I. Martínez González. SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Abigail Álvarez Valle y Esmeralda Lira Herrera Gestión de la calidad 21-05-2009 Avisos Google Metodos y Tiempos Estudios e implantación Crono.ecol. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente.sisteplant. Hoy se apuesta no sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB.burotec.Sistemas de producción Autor: Miriam Zulema González Medrano.edu.es Curso Normas Iso Cursos Calidad y Normas ISO . sino también los tiempos de reparación y mantenimiento. Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales. esta es en esencia la filosofía SMED.com/CursoCalidadISO Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus niveles de stock resulta crítico reducir al mínimo los tiempos tanto para los cambios de herramientas como para las preparaciones. de ahí la frase single minute(expresar los minutos en un solo dígito). www. MTM Formación con Carnet (ASETEMYT) www.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos. Curso online. ¡Inscríbete ya! www. .tecnipro.

De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento. Las actividades de ajuste pueden llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Se debe entender por preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la máquina o equipo. en el mismo troquel. La clave no consiste en reducir el ajuste.Conceptos fundamentales del SMED A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en consideración cuatro conceptos claves consistentes en: 1. que postula que los cambios deberían realizarse en menos de diez segundos. y más avanzado. y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. mediante la utilización de varias máquinas de menor costo. 2. (OTED). pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste en utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos. Separar la preparación interna de la externa. Por ejemplo. se tallan dos formas diferentes. Esto último puede lograrse por dos métodos. OTED Un concepto relacionado con SMED. . Esto significa que puede eliminarse el disparo de prueba para calentar el molde metálico de la máquina. En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento. El primer método es el sistema del conjunto. 3. El segundo método consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo. es One-Touch Exchange of Die. A los efectos de prescindir por completo de la preparación. Ejemplo: la máquina de colar a presión puede precalentarse utilizando el calor sobrante del horno que sirve a esta máquina. sino en “eliminarlo” mediante un pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un sólo movimiento – one touch up). Eliminación de los procesos de ajuste. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. 4. Suprimir la propia fase de preparación.

KAIZEN EL método kaizen de mejorías incrementales continuas es un concepto originalmente japonés de la gestión para el cambio (incremental) gradual, continuo (mejoramiento). Kaizen es realmente una filosofía de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece ser mejorado constante. La filosofía del Kaizen descansa detrás de muchos conceptos japoneses de la administración, por ejemplo: El control de calidad total, círculos de calidad, las actividades pequeñas del grupo y relaciones de trabajo. Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicación. Las compañías japonesas hacen diferencias entre: Innovación, una forma radical de cambio, y Kaizen, una forma continua de cambio. Kaizen significa literalmente: cambie (kai) para llegar a ser bueno (zen). Los cinco elementos bases del Kaizen 1. 2. 3. 4. 5. Trabajo en equipo Disciplina personal Moral mejorada Círculos de Calidad Sugerencias para la mejoría

El movimiento de “5-S” toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con “s”: seri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Como parte de la administración visual de un programa general, con frecuencia se colocan signos que repiten los pasos en el taller… PASO 1, SEIRI (enderezar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos. Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario. PASO 2, SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

PASO 3, SEISO (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo. PASO 4, SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona. PASO 5, SHITSUKE, (disciplina): Seguir los procedimientos del taller, o del área de trabajo. ¿Cuándo se debe aplicar la filosofía Kaizen? Aunque es difícil dar un consejo genérico, es claro que esta filosofía va bien en las situaciones de cambio gradual, incremental que requieren cambios en el largo plazo y en las culturas colectivas. Culturas más individuales que se centran más en el éxito de corto plazo son a menudo más conducentes al uso de conceptos tales como la Reingeniería de procesos del negocio. KAIZEN COMPARADO A LA REINGENIERIA DEL PROCESO DE NEGOCIO Cuando Kaizen se compara con el método de BPR que es claro que la filosofía Kaizen está más dirigida al hombre, más fácil de implementar, pero requiere disciplina de largo plazo y proporciona solamente un paso pequeño de cambio. El acercamiento de la Reingeniería del Proceso de Negocio, por otra parte, es más duro, orientado a la tecnología, permite el cambio radical pero requiere habilidades de Gestión del Cambio, considerables. POKAYOKE Un poka yoke (Literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones Olvidar. El olvido del individuo. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o políticas. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándares de operación(es) o sistema. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales. Clasificación de los métodos Poka-yoke • Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. • Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces. • Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implementación de un dispositivo Poka-Yoke. SISTEMAS DE CALIDAD En un mundo globalizado como el actual, es cada vez más necesario disponer de herramientas que permitan medir la calidad de los procesos utilizados por cada una de ellas, especialmente en el ámbito empresarial, ya que los fabricantes de productos finales se

comprometen con los usuarios a proveer productos de calidad, arriesgando el prestigio de la compañía. Por esta razón, el contar con garantías de calidad de los materiales y componentes que los proveedores entregan, puede determinar el éxito o fracaso de un producto, e inclusive de una empresa. Ante esta situación surgió la idea de desarrollar estándares globales, en diversos ámbitos, que permitan a una compañía determinar sobre bases reales, la calidad que una empresa o un producto puede ofrecer. Actualmente, los estándares más conocidos y utilizados son los desarrollados por la International Organization for Standardization, mejor conocidas como ISO. La necesidad de disponer de ciertas garantías acerca de la calidad y el compromiso de una empresa, y la gran popularidad de las normas ISO, han provocado que el disponer de una certificación ISO se haya convertido prácticamente en una necesidad, ante el creciente número de compañías que demandan que sus proveedores dispongan de tal garantía, para acceder a hacer negocios con ellos. ISO 9000 Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar). Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, entre los que se cuentan: • Mejorar la satisfacción del cliente • Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad. • Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio • Aumento de la productividad

La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 20081. La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento. Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático. Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública. Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación. Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad. Familia de normas ISO 9000 • ISO 9001 : Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene "los requisitos" del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad a efectos de confianza interna, contractuales o de certificación. • ISO 9000 : Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO 9001. Actualmente en versión 2005. • ISO 9004 : Es una directriz para la mejora del desempeño del sistema de gestión de calidad • ISO 19011: Especifica los requisitos para la realización de las

auditorías de un sistema de gestión ISO 9001, para el sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional especificado en OHSAS 18001 y también para el sistema de gestión medioambiental especificado en ISO 14001. TS-16-949 ISO/TS 16949 año 2002 responde a la transición de la Normativa Internacional ISO 9001 y armoniza los requisitos para el sector automotriz. ISO/TS 16949 es la variante, especificación técnica, de la Normativa Internacional ISO 9001 específicamente para la industria automovilística, proveedores directos a las armadoras. El esquema de reconocimiento ISO/TS 16949 se administra por el "International Oversight Bureau (IOB)" con el propósito de: • Implantar y administrar el esquema de registro ISO/TS 16949 • Asistir en proveer consistencia del esquema de registro ISO/TS 16949 • Apoyar a la "IATF (International Automotive Task Force)" en la tarea de globalizar ISO/TS 16949 • Implantar y mantener una base de datos e información ISO/TS 16949:2002 establece provisiones implícitas para la mejora continua, prevención de defectos, reducción de variaciones y factor de valor-agregado en la cadena de abastecimiento ("Supply Chain"). Otras inclusiones importantes / afectadas incluyen; competencia del personal (incluyen factores de capacitación y conciencia), diseño y desarrollo, producción, enfoque por procesos, atender requisitos regulatorios (legales e industriales), medición y control, análisis y mejoras. Las principales empresas productoras del sector automotriz son miembro del grupo internacional "IATF" incluyen: DaimlerChrysler, General Motors, Ford, Fiat, PSA Peugeot Citroën, Renault, BMW, Volkswagen... Breve Explicativo ISO/TS 16949 ISO/TS 16949:2002 viene para sustituir y por tanto armoniza los esquemas de gestión combinado a las normativas VDA 6.1 (Automotriz Alemana), EAFQ (Francia), AVQS (Italia)... y QS-9000 (Automotriz Estadounidense). ISO/TS 16949 se considera favorable ante los esquemas de gestión anteriores (a los que remplaza),

facilitando a empresas evitar la dualidad de sistemas tales como VDA 6.1, EAQF, QS-9000... por los fabricantes del sector automotriz... VDA VDA 6.1 es una norma de calidad alemana. Fue iniciado por la industria del automóvil. Por lo tanto la norma VDA 6.1 contiene el Sistema de Gestión de Calidad para la industria automotriz Alemana. Verband der Automobilindustrie e. V. (VDA) emitió en diciembre de 1998 la cuarta edición de esta norma, misma que se tornó obligatoria para todos los fabricantes de automotores alemanes desde el pasado 1ro de abril de 1999. La norma VDA está dividida en dos partes, la primera de ellas se refiere a la gestión y la segunda, a los productos y procesos. Cuando se realiza la auditoria, la empresa se debe lograr al menos 90% de respuestas acertadas, para obtener la certificación. Otros requisitos La norma VDA 6.1, contiene todos los elementos de QS-9000, mas cuatro requisitos adicionales: • Reconocimiento del riesgo del producto Son los riesgos del producto para cumplir su función y sus efectos sobre todo el conjunto. • Satisfacción de los empleados Es la percepción que tienen sus empleados de la empresa , así como las necesidades y las expectativas de los mismos a cumplirse a través del enfoque hacia la calidad de la compañía. • Estructura de cotización Los productos son ofrecidos a los clientes o al mercado para su compra o se destinan para uso propio. • Antecedentes de calidad El sistema describe los antecedentes de calidad de los productos provistos a los clientes y ofrece un panorama de la situación durante un período en particular. La norma VDA está dividida en dos partes: Gestión Productos y Procesos. Certificación.

Cualquier empresa que desee la certificación debe alcanzar al menos el 90 por ciento en el cumplimiento formal de una auditoría de calidad. ISO 13485 Dispositivos Médicos La industria de equipos médicos se ve afectada por toda una serie compleja de sistemas reguladores, normas nacionales e internacionales y otros requisitos. Ofrecemos servicios que ayudan a los fabricantes a comprender lo que deben hacer para que los equipos comercializados cumplan la normativa en todo el mundo. ISO 13485 es la versión más reciente de ISO 13485, norma publicada en julio de 2003. Esta norma se basa en el enfoque del modelo de procesos de ISO 9001. Disponemos del reconocimiento formal según los sistemas reguladores de Europa y Canadá y nos hemos comprometido a lograr el reconocimiento formal según los sistemas reguladores de EE.UU. y Japón a medida que éstos evolucionen y surjan las oportunidades. Indistintamente de los equipos que fabrique, como fabricante de equipos médicos tiene la responsabilidad de suministrar de forma coherente equipos seguros y eficaces. ISO 13485 la norma internacional reconocida para regular los equipos médicos en todo el mundo.

El camino hacia la gestión integral
Autor: Luis Manuel Huerta Rodriguez Gestión de la calidad 15-05-2009 Avisos Google

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En la actualidad, muchas empresas del área productiva han optado por la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad/ Salud ocupacional, de acuerdo a los requisitos de las Normas ISO 9001:2000, ISO 14.001:2004 y OHSAS 18.001:1999 los cuales intentan operativizar a través de un Sistema de Gestión Integral. Nadie duda que el contar con un Sistema de Gestión Certificado tiene un amplio reconocimiento nacional e internacional,sin embargo el éxito del Sistema de Gestión, no está garantizado por la certificación en sí, en cuya implementación las organizaciones invierten una buena cantidad de dinero, tiempo y esfuerzo. Uno de los aspectos claves para el éxito de un Sistema de Gestión, sea este de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud o Integral, consiste en que la organización entienda el porqué se certifica y como se inserta esto en el manejo del negocio y la estrategia de cada Compañía, sobre todo en grandes empresas, que poseen una diversidad de escenarios operativos, gran cantidad de actividades de

apoyo y de servicios, variedad de procesos y gran cantidad de personas tanto propias como de empresas contratistas y subcontratistas. Si bien, la implementación del Sistema es muy importante como punto de partida, la mantención y mejoramiento del mismo requiere de una estrategia que garantice a través del tiempo y en todo momento la existencia de un Sistema vivo y en continuo mejoramiento, que contribuya efectivamente al mejoramiento de los resultados de los proceso involucrados, los cuales hoy deben enmarcarse dentro del concepto de sustentabilidad con tres componentes a saber, económica, ambiental y social. Los requisitos de las Normas antes mencionadas son presentados por varios autores en un modelo constituido por seis elementos fundamentales los cuales se ordenan respondiendo al ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar), representado de la forma mostrada en la figura 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Política de Calidad y Riesgos Planeación Implementación y Operación Verificación y Acción Correctiva Revisión por parte de la Gerencia Mejoramiento Continuo.

El primer elemento del Sistema es el compromiso de la dirección, puesto de manifiesto en la o las Políticas de Calidad y Riesgos. Se trata de una declaración autorizada por la alta dirección de la

organización, de sus intenciones y principios, que establece los objetivos globales de la Calidad, el Medio Ambiente la Seguridad y Salud Ocupacional. Esta incluyen el compromiso de mejora continua, cumplimiento de la legislación vigente, así como de otros asumidos por la organización en materia de calidad de los procesos, cuidado y protección del Medio Ambiente o la seguridad y salud de las personas, marco de referencia, dentro del cuál se debieran realizar todas las actividades al interior de la Compañía. El segundo elemento del Sistema de Gestión Integral, corresponde al de Planeación, el que se desarrolla a la luz de la Visión, Misión, Valores y Políticas, de tal forma que, quien planifica no solo debe conocerlos, sino que debe compartirlos y ponerlos de manifiesto en cada una de las actividades y decisiones que toma en el día a día. Es en esta etapa donde se identifican los requisitos de los productos o servicios, aspectos ambientales significativos, riesgos intolerable y requisitos legales u otros compromisos contraídos, en relación a los distintos procesos que conforman la red de procesos de la empresa, para así definir los controles operacionales necesarios, que garanticen el cumplimiento de los requerimientos del producto o servicios, evitando los impactos ambientales asociado a los Aspectos Ambientales Significativos, manteniendo los riesgos en niveles aceptables y razonables sin afectar la posición competitiva de la empresa. El elemento Implementación y Operación, incluye todo aquello que pondremos en práctica en nuestros procesos para: Asegurar el cumplimiento de la o las Políticas de Calidad de Riesgos, la legislación u otros compromisos adquiridos. Satisfacer los requisitos del producto o servicio en cada proceso. Contribuir al logro de los Objetivos Estratégicos de la Compañía. Mantener bajo control tanto los aspectos ambientales significativos y los riesgos intolerables. Aunque no existe una regla general que obligue a las empresas a certificar primero en Calidad y después en Medio ambiente o en Seguridad y Salud ocupacional, es importante considerar que es la norma ISO 9001:2000 la que promueve el enfoque basado en los

procedimientos de operación. manteniendo bajo control los aspectos ambientales y los peligros generadores de riesgos intolerables. El cuarto elemento es el de “verificación y acción correctiva”.. es responsable y tiene el control del proceso desde el principio hasta el final. para mantener una adecuada estandarización de las actividades propias del proceso y que garanticen dar cumplimiento a los requisitos del producto / servicio. sean estas internas o externas están dirigidas a auditar al Sistema y a verificar que lo que decimos que . También aparece la figura del líder o dueño del proceso. implementación y mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad. definiendo acciones y tomando decisiones claves. De acuerdo a las normas. La implementación de esta Norma permite “ordenar la casa” a través de la “Gestión de Procesos” que considera a la organización como un sistema interrelacionado de procesos y subprocesos. en primer lugar ayuda a verificar los “signos vitales” del Sistema de Gestión Integral y por otra permite asegurar un mejoramiento continuo en los procesos. es fundamental por dos razones. manutención etc. reglamentos. haciendo posible una gestión ínter funcional generadora de valor. Cada documento que forma parte de un proceso y que pretende asegurar su buen funcionamiento. procedimientos generales. se dispone de cuatro herramientas para desarrollar este elemento: Las Auditorias Los Registros Los reportes y registros de Accidentes/incidentes y de no conformidades/acciones correctivas. quien participa en las actividades.procesos para el desarrollo. El Líder o Dueño del proceso debe definir que documentos y registros son necesarios. deben ser revisados bajo la perspectiva de generar valor. que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción de cada cliente interno. procedimientos específicos. Las Mediciones y seguimiento Las auditorias en general. vale decir. para aumentar la satisfacción del cliente interno y externo mediante el cumplimiento de sus requisitos del producto o servicio.

análisis y propuesta de acciones correctivas para todos los accidentes tanto ambientales como a las personas. La creencia de que el levantamiento de una No-Conformidad es algo malo e indeseado es un grave error. es lo que realmente hacemos y que además se ajusta a los requerimientos normativos. Lo importante es que el registro exista y que se demuestre que las acciones correctivas son llevadas hasta la resolución del caso en el sentido de evitar la recurrencia de lo acontecido. Las llamadas No-Conformidades. puesto que las NoConformidades son un elemento fundamental para la mejora continúa. El personal operativo auditado. auditando procesos de manera cruzada por ejemplo. leyes. para la revisión del funcionamiento del sistema. término reservado para describir cualquier desvío con respecto a los acuerdos. Seguridad y Salud Ocupacional. Las acciones correctivas asociadas a las No-Conformidades . Medio Ambiente. fomentar la autoevaluación en cada una de las Unidades Operativas. Siempre es óptimo echar mano a los registros e información que utilizamos diariamente para ver el funcionamiento de nuestros procesos.hacemos. sí exigen que exista un método o procedimiento que garantice el registro. indistintamente de la gravedad de los mismos. mantener y disponer los registros de Calidad. Aunque ninguna de las normas. debe entender siempre que lo que el auditor busca en una auditoria es en primer lugar verificar que existe un sistema. regulaciones y procedimientos contemplados en el Sistema de Gestión Integrado. ni la ISO 14001 ni tampoco la OHSAS 18001 proporcionan lineamientos específicos sobre la forma de hacer y de gestionar el reporte de incidentes/accidentes y no conformidades. Las tres Normas requieren que la organización establezca y mantenga procedimientos para identificar. Es bueno para la “buena salud del Sistema de Gestión Integral”. así como de los resultados de las auditorias y revisiones de los respectivos sistemas. Su registro queda de libre elección de la Empresa y no es especificado por la Norma. deben ser registradas y solucionadas mediante el análisis de las mismas y propuesta de las acciones correctivas pertinentes. como así mismo. evitando tanto como sea posible agregar nuevos. una concordancia entre lo escrito en la documentación de los procesos y lo observado en la práctica.

suelen significar una revisión puntual. determinar las causas de estas. al supervisor directo para que lo analice y decida si amerita una investigación. utilizando indicadores de gestión. También las normas requieren que se efectúen mediciones y seguimiento al Sistema. registrar los resultados de las acciones tomadas. traduciendo la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de de gestión y medición estratégica. por falta de análisis. todos los incidentes son anormales y evitables y siempre resultan en ganancias que se dejan de obtener las cuales se mantienen en esa condición. La Norma ISO 9001:2000 también señala que se debe establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para: revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes). fallas de control y adopción de medidas correctivas. cabe señalar que no existen “incidentes operacionales normales o propios de una actividad en particular”. el cual permite que todos los incidentes y no conformidades detectados puedan ser registrados en un formulario y enviados. incorporándose a las estadísticas de las mantenciones no programadas o simplemente reparaciones con el consecuente costo para el proceso. Al respecto. para la correcta identificación de causas. Para esto las compañías verifican y corrigen los procesos. es decir. normalmente. . que genera correcciones que ayudan a su fortalecimiento. no es mejor quien más reporta sino quien realiza una mejor gestión de sus reportes. Muchos de los incidentes reportados en el sistema afectan directamente la disponibilidad de los equipos. evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse que las no conformidades vuelvan a ocurrir. Lo cierto es que la reportabilidad puede resultar engañosa. La mayoría de las empresas cuentan con algún sistema de reporte de incidentes y no conformidades. Hay que prestar especial atención a aquellos reportes repetitivos que abultan el número de reportes pero denotan una débil gestión. determinar e implementar las acciones necesarias. pero importante del Sistema.

con amplio conocimiento técnico en diseño. analizando los procesos. que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse. Finalmente tenemos el elemento de Mejoramiento Continuo el cual no tiene final. y tomar las decisiones pertinentes en materia de Calidad. Post Graduado en . A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado. y en el cual es posible visualizar un horizonte amplio.En resumen este elemento consiste en verificar que el “HACER”. Luis Manuel Huerta Rodriguez Consultor. Medio Ambiente. en base a una información documentada y fiable. Medio Ambiente.001 y OHSAS 18. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. adecuación y eficacia. ISO 14. a intervalos que ella misma determine. de manera tal. Finalmente. Seguridad y Salud Ocupacional. como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado hasta llegar a ser líderes reconocidos y estables. Es en esta etapa de revisión gerencial donde se toman las grandes decisiones respecto al rumbo que se desea para el Sistema de Gestión Integral. con más de 20 años de experiencia en Gestión de Calidad. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.001. la alta dirección de la organización debe revisar. de la compañía y del negocio. el sistema de gestión integral su continua idoneidad. de la etapa de implementación y operación va en la dirección correcta para los intereses del proceso. donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a la organización a aumentar su competitividad. Seguridad y Salud Ocupacional. Implementación y Mejora de Sistemas Integrales de Gestión Preventiva y Auditor Líder en Sistema de gestión Integral según requisitos de las Normas Vigentes ISO 9001. disminuir los costos. Chile. con toda la información suministrada por el sistema en base a las auditorias internas y los indicadores de resultados principalmente. Ingeniero Civil Químico de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE Diplomado en MANAGEMENT "Mejoramiento Continuo de Procesos. Operaciones. UNIVERSIDAD DE CHILE. Diplomado en Gestión y tecnología. Escuela de Ingeniería de Minas. Producción. . UNIVERSIDAD DE LA SERENA. ISP CHILE Diplomado en Sustentabilidad Ambiental Minera. Facultad de Ingeniería.Prevención de Riesgos Profesionales. Liderazgo y Sistemas Integrados de Gestión" PRODECAL.

iep. Para ello se debe estar plenamente identificado con lo que estos costos involucran. como deben ser tomados en cuenta. pymes que no están muy acostumbrados a ellos. .edu. especialmente en aquellas empresas. que los costos de calidad forman parte integral del costo de producción.es/Dir_Financiera Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www. Téngase presente. porque en muchas empresas ha originado problemas.com Formación Contabilidad Impulsa tu Carrera con el Máster en Dirección Financiera. www. dificultando la aplicación de posibles medidas correctivas y el proceso de toma de decisiones.eu Curso contabilidad Programas certificados por la UAB. onlinebschool.es Direccion de Empresas. Masters de dirección de empresas. Curso online.EDPformacion. pero no se cuantifican por separado. lo que impide su adecuado control y análisis.es Un hombre no vaga lejos de donde se está asando su maíz (Nigeria).ecol. ¡Inscríbete ya! www.edu.expensereductionanalysts. Escuela de directivos y ejecutivos. estando presentes en los resultados que se reflejan en el Estado de Resultado de una organización.Costos de la no calidad Autor: Ing. La gerencia debe estar atenta como se están manejando los costos de la no calidad. Carlos Mora Vanegas Gestión de la calidad 16-03-2009 Avisos Google Contabilidad y Finanzas Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario UB.

No obstante existen dentro de los costos de la calidad aquellos denominados costos de la no calidad en donde Ernesto Iturralde. Dado un servicio o entregado un producto que produce una insatisfacción en el cliente. nos recuerda. desarrollando técnicas para el tratamiento de los desperdicios y de la llamada producción defectuosa. bien sea por no-cumplimiento en los términos de la negociación. Aún cuando idílicamente desaparecieran las posibilidades de defectos. Definitivamente estos costos varían en cada organización. falsas promesas por parte de los vendedores. sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para evitarlos ya que su identificación al ser presentada a los comités gerenciales sorprenderán por sus cifras y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia procesos de cambio en una nueva orientación hacia el Servicio al Cliente. que se refieren a los negocios que se dejaron de hacer. este no vuelve a comprar o los costos producidos por devoluciones. Estos otros costos ya no son producto a la mala calidad sino gastos necesarios para generar la misma. que hoy es conocido que para lograr calidad. que satisfagan al cliente. no cuentan con procedimientos que permitan ofrecer información a la gerencia relacionada con el control de la calidad. tales como tiempos de entrega. La gerencia no debe descuidar lo que se señala. que los "Costos de la no calidad" pueden significar alrededor de un 20 al 25% de los valores totales facturados.Los Sistemas de Costos llamados "tradicionales". no vasta con cumplir con las normas establecidas en el diseño. Un mal servicio produce costos de la no calidad y repercute en la recuperación de la cartera que afecta al área de cobranzas y área financiera al no recuperar montos adeudados oportunamente. aspectos que muchas empresas han descuidado. distribución y gestión de venta. tradicionalmente la Contabilidad de Costos se ha ocupado de los reprocesos que se realizan en aquellos productos que se alejan de la calidad del diseño para acercarlos a ella. costos finales más elevados. sino que además esta será el resultado de un adecuado estudio del mercado. El Servicio al Cliente realmente genera ingresos. estos últimos seguirían existiendo. Y en consecuencia siempre serían costos de calidad. Referido a este tema. no gastos. . entre otras razones. Se indica. la prestación de un conjunto de servicios auxiliares posteriores a las ventas. sistema de promoción.

S. Costo de Desempeño. Ingresos anuales de su organización 2. Montos requeridos para captarlos y mantenerlos Los ingresos anuales de su organización se refieren a la facturación que en un ejercicio la empresa lograr.Costos relacionados con los controles de calidad. publicidad y ventas. es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente.Costos relacionados con hacer bien las cosas. incluye los costos de mercadeo.Costos relacionados con los controles de calidad. 3. la cantidad de clientes de su organización se representará por la sumatoria de estos dentro del mismo período y los Montos requeridos para captarlos y mantenerlos. Nos aporta Yturralde que la organización U..Costos relacionados con hacer bien las cosas.. es decir los costos libres de errores... Costos de Prevención y Detección. reparar o corregir fallas.. que existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad: 1. Office of Consumar Affairs estableció una base para el Cálculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros: 1. . Costos de Reprocesos.Nos recuerda Yturralde.. reparar o corregir fallas.Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente. Costo de Desempeño. es decir los costos libres de errores. Cantidad de Clientes de su organización 3. Costos de Prevención y Detección. 3. es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente. restituir. 2. 2. (Promociones y descuentos) Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad: 1. restituir. Costos de Reprocesos.

Definitivamente. *Fte: yturralde.com. el costo de la no calidad es la valoración errónica de las pérdidas negativas no mensurables que ocasionan o podrían ocasionar los fallos de la calidad. .

el ampliamente conocido estándar que establece los requisitos de un sistema de Gestión de la Calidad: ISO 9001.edu. Curso online.com Norma Une Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. la norma ha ido haciéndose un hueco cada vez más importante en el ajetreado mundo de la certificación. año en que ISO adoptó el estándar británico BS7799-2 con la denominación ISO/IEC 27001:2005. ¡Inscríbete ya! www.ISO 27001: ¿Hacia un cumplimiento obligatorio? Autor: Manuel Díaz San Pedro Gestión de la calidad 06-02-2009 Avisos Google Auditoria ISO 27001-2 Equipo dirigido por Lead Auditor Clientes auditados con 12 procesos www. COBIT. es un compendio de recomendaciones para aquellos que se enfrentan a la ingente -y exigente. Gobierno y Gestión Asesoria y coaching al CIO ITIL.es Curso Calidad Programas certificados por la UAB.ecol.open3s.es G2.tarea de implementar un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI). Y lo ha hecho de la mano de su guía de buenas prácticas ISO 27002.gedos. ISO 27001 está todavía muy lejos de alcanzar el grado de implantación a nivel mundial de otros estándares de gestión.conisec.com/ Seguridad Información Sistemas SGSI basados en ISO 27001 Soporte y consultoria 902 220 110 www. No obstante. Desde su publicación en 2005.es Hoy en día nadie pone en duda la fortaleza de la norma ISO 27001 en materia de gestión de Seguridad de la Información. ISO 20K www. Lean Services. que sin ser certificable. Tal es la superioridad del estándar de calidad que actualmente no se cuestiona si se trata de una norma de cumplimiento obligatorio o . como por ejemplo.burotec.

constituyó un grupo de asesores presidido por Douglas Flint. Pero también es cierto que empezamos a ver ciertos signos indicativos de que quizás no estemos hablando de un futuro tan lejano.voluntario. En 2004.es de uso obligatorio en todas las instituciones públicas desde el año 2004. Un claro ejemplo lo encontramos. de HSBC Holdings Plc. la guía de buenas prácticas y no el estándar certificable. si no estás certificado bajo 9001. el Financial Reporting Council (FRC). y teniendo en cuenta que la sociedad en la que vivimos y las empresas que operan en el mercado dependen ya de una manera absoluta de la información. se hallan sujetos al cumplimiento del estándar. en Colombia la norma ISO 27001 es de cumplimiento obligatorio para algunos sectores. estás fuera del mercado. el regulador británico al que las empresas de ese país que cotizan en bolsa deben reportar sus datos financieros. en Perú la ISO/IEC 27002:2005 –recordemos. Sin salir de Sudamérica. . será el sector privado el que con mayor empuje pondrá a ISO 27001 en el lugar que le corresponde. debido al importante papel que puede desempeñar un SGSI en el ámbito del gobierno corporativo de las empresas en cuanto a gestión de riesgos se refiere. Por ejemplo. En este escenario. en la cuna de la gestión de la Seguridad de la Información. Pero. Simplemente. parece lógico pensar que ISO 27001 va a ir ganando peso progresivamente tanto en organizaciones de carácter público como en la empresa privada. cómo no. Es el caso de los operadores de información. el Reino Unido. Así de rotundo. fijando así un estándar para las operaciones de la Administración. sin duda. Viendo esa evolución que ha tenido ISO 9001 en todo el mundo desde que fuera publicada en 1987. o de cumplimiento “obligatorio” a la manera en que de facto lo es ISO 9001. que de conformidad con el Decreto 1931 de 2006 de aquél país. cuyo cumplimiento es supervisado por la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática – ONGEI. podría todavía resultar aventurado pensar que ISO 27001 se convierta en el futuro en un estándar de obligado cumplimiento en sentido estricto.

Ese es el salto que aún tiene pendiente la Seguridad de la Información para hacerse un hueco en la empresa y quedarse para siempre. obteniendo un conocimiento exhaustivo del mismo. la Seguridad de la Información pasaría a convertirse en algo tan intrínseco a las empresas como lo es hoy el control financiero o la gestión de la calidad. sino que va bastante más allá. un punto de apoyo muy sólido hacia esa evolución lo proporciona el Informe Anual 2008 del IT Policy Compliance Group. el FRC publicó la actualización de la guía en Octubre de 2005. no se limita a gestionar los sistemas de información de las organizaciones. de producirse esa evolución que adelanta OCEG. que se traduce en un 13.superan la media de ingresos en un 17%. Ciertamente. Según los datos que recoge el informe. . con el título Improving Business Results and Mitigating Financial Risk. cumplimiento normativo. Esa exhaustividad proviene de la identificación y valoración de los activos de la organización. Este concepto supone superar el de responsabilidad social corporativa. integrando buen gobierno. que nos aportará luz sobre los controles que debemos aplicar para mitigar los riesgos detectados. del think tank estadounidense Open Compliance & Ethics Group (OCEG). Efectivamente. gestión del riesgo y Seguridad de la Información.8% más de beneficios. y del análisis de riesgos correspondiente. Control interno y gestión de riesgos. el estándar en gestión de Seguridad de la Información. Desde luego. Desde otras posiciones se está considerando el encaje de ISO 27001 en el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Supone todo un examen del proceso o procesos que pretendemos certificar.La misión encomendada a este grupo era revisar la guía Turnbull. Esta actualización refuerza la importancia del control interno y la gestión de riesgos en el gobierno corporativo de las empresas. unas buenas prácticas de control interno para empresas británicas cotizadas en bolsa. sin duda dos conceptos que nos resultan muy familiares a quienes trabajamos a diario con ISO 27001. publicadas por primera vez en 1999. así como dentro de otro concepto de Governance. las organizaciones con mayor grado de desarrollo en IT GRC –o GRC de las Tecnologías de la Información. Con las observaciones realizadas por el grupo. Risk Management & Compliance (GRC) que nos comentaba Scott L Mitchell.

.Cifras que. son un estímulo para que ISO 27001 continúe avanzando posiciones en su particular carrera por equipararse al estándar de calidad ISO 9001 en cuanto a grado de implantación y obligatoriedad de facto. sin duda. Es decir. Un mercado que para entonces habrá madurado lo suficiente como para marginar a aquellas organizaciones que no se tomen muy en serio la seguridad de sus activos de información. para estar en el mercado. por supuesto. por convertirse en un estándar cuya certificación las empresas obtendrán no sólo para mejorar la seguridad de su información. sino también para incrementar sus resultados y.

las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.cenre. hacen necesaria la búsqueda de soluciones.El Kaizen explicado. el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables.AgaAsesores.EDPformacion.sisteplant. pues no es necesario utilizar costosas tecnologías ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los . www.com Kaizen es lo opuesto a la complacencia. El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.sinergy. de manera armónica y proactiva.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.com Cosultoria Empresarial Aumento de sus benfeficios y reduccion de los costes (España) www. La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales. Parte I Autor: Mauricio León Lefcovich Calidad 01-10-2007 Avisos Google Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. www.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. La polución ambiental.es Mejora Continua Somos expertos en Mejora Continua es nuestra filosofía ¡Compruebelo! www.

tanto legales y políticas. líderes y trabajadores. No tomar conciencia de estos cambios y necesidades. producto de las modificaciones políticas. tratando de mejorar porque en ello está depositada su supervivencia. como para las medianas y pequeñas. a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado. vestirse. culturales y tecnológicas.recursos. de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días. está cambiando a un ritmo muy veloz. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo. llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. como físicas. educadores. y para ello tratan de vender productos y servicios mejores y más económicos. pero por otro lado. curarse y tener un techo es algo que nadie regala. El entorno tanto para las grandes empresas. sino también por los gobernantes. Dentro de esa nueva visión. requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos. Los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera. la creatividad puesta al servicio de la innovación. son los objetivos a lograr. pues en ello también está depositada su supervivencia. Para ello utilizan todos los medios a su alcance: si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente. Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez. y sea cual sea su tipo de actividad. nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. estudiantes y formadores de opinión. El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores. sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa . la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios. Por un lado. empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos. Lograr alimentarse. muchos aún no lo han comprendido. capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo. El Estado no sólo debe mejorarse a sí mismo. Dentro de este marco. necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas.

tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas. sino también a sus concepciones de management. basadas en una amplia utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas. no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida. fotocopiadoras. Indonesia y Pakistán. y ello es grave. . en una época de rápido crecimiento del comercio mundial. Algunos aún ni siquiera saben dónde se ubican esas naciones en el mapa. El mundo ha comenzado a ser invadido recientemente por productos de países como China. el cual. En una época de grandes bloques y luchas comerciales. pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. aquellos que mejoran día a día. métodos e instrumentos administrativos. Las grandes fábricas norteamericanas. puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. culturales. tanto de autos como de electrodomésticos. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen. entre otros. comerciando y compitiendo a nivel mundial. capacitadas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles. políticas y sociales. La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un período muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economías occidentales. En un mundo de rápidos cambios y transformaciones tecnológicas. Tailandia. Hay dos tipos de países. entre muchas otras. Malasia. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación. India. sujetas a los anteriores paradigmas. una a una las industrias occidentales en materia automotriz. cámaras fotográficas y de video. logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort. motos. relojería. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso.posible en un mundo en el cual no hay alternativas. basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas. y aquellos otros que negándose obsecadamente al cambio y a la integración al mundo. Así.

entre otras muchas. Seiko. Fuji Electric. Otha y Karatsu. Casio. Subaru. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad. Yamaha. en su desarrollo inicial. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de producción justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de políticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeños 3. CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL Para los japoneses. tales como Deming y Juran. Mitsubishi. invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público. Minolta. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia. Hitachi. aparte de constancia y disciplina. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que. calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. Bridgestone . JVC. Canon. Pentel. Taguchi. EL KAIZEN EN ACCIÓN Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió. Nissan. poseyendo un alto valor de mercado. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. Imai. 2. la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de Occidente en materia de calidad. Orient. Mazda. Nipón Steel. Konica. Ishikawa. Mizuno. NEC. Honda. Komatsu. Singapur y Hong Kong. 3. Shingo. Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países como Corea del Sur. Matsushita. Daihatsu.Empresas como Toyota. hacía énfasis en el control del proceso de calidad. debido a la alta relación calidad-precio. Olimpia. Kawasaki. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno. Fujitsu. Sanyo. 6. pasaron a ser demostrativos de nivel. 4. Sharp. Isuzu. 5. Ricoh. ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Suzuki. y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). 2. National. La .

Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. en cada área funcional de una organización. logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del negocio. herramientas y métodos de administración más provechosos. Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías. Un programa de gestión de calidad requiere: 1. La dedicación. la participación en el mercado. Emplear las prácticas. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización. sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad. La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representan el fundamento de una organización en constante mejoramiento.gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos. 7. 4. orientado al mejoramiento continuo. entre las cuales tenemos: . El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 6. 2. los proyectos y el crecimiento. 3. el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. la calidad. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido. los procesos dentro de la organización. como los costes. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. Reconocer al personal como el recurso más importante.

Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. Constancia de los objetivos y una visión compartida. 3. la conformidad con los programas. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores. podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. . 6. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación. demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. La disminución de los costes. 4. la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada. antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. Ello garantiza que las metas y los objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. antes que simplemente orientación al resultado. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios. Compromiso de los altos niveles gerenciales. 5. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al estar orientados hacia el proceso. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. Este liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. internos y externos. 2. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos.1. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas. Orientación hacia el proceso.

“La calidad es primero. como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos. Los equipos modernos funcionan en conjunto. obtener experiencia y capacidad. de algún modo. 11. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. como el control estadístico de la calidad. o incrementar las habilidades cognoscitivas. Dos cabezas piensan mejor que una. 7. ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que . 10. aspiraciones. Los consumidores o usuarios deben ser identificados. El cliente manda. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. La capacitación. la formación de equipos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar. todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. un cliente. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La inversión en personal. y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. 8. como una sola entidad. la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. entrenamiento y educación. Cada trabajador es. como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad. El cliente es lo que más importa.Cualquiera que sea su objetivo. Sin trabajo en equipo. estandarización. 9. y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. La coherencia es primordial. administración de costos y círculos de calidad. no las utilidades”. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. las metas discordantes llevarán al fracaso. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. y sus necesidades.

4. este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción. reducción de costos. haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor. Como consecuencia de estas medidas. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: • almacenes elevados • plazos excesivos • retrasos • falta de agilidad. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades. En las empresas japonesas. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos.cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. eficiencia. recorridos demasiados largos • tiempo excesivo en los cambios de herramientas • proveedores no fiables (plazos. cumplir con los programas de entrega y seguridad. de rapidez de reacción • emplazamiento inadecuado de los equipos. calidad) . el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

locales) Estas falencias son el producto de: 1. celdas en formas de U. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt. desorden errores. 5. Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. equipos. 2. 3.• • • • • averías problemas de calidad montones de desechos. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). tiempo. faltas de piezas despilfarros (hombres. que permite adecuar el número y las funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado largos 2. La flexibilidad en el trabajo (shojinka). materiales. La duración de los cambios de herramienta 3. 4. 2. la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. Las dificultades con los suministradores De tal forma. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: 1. autonomación y reducción de estructuras. Los problemas de calidad 5. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos Duración de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores Por lo tanto. podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: 1. Las averías 4. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del . kanban.

Si queremos que la política sea eficaz. las interacciones entre los diferentes trabajos. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta. “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros. los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo. Eliminar despilfarros. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa. 2. es decir. se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. 3. así como la necesidad de . en este contexto. Hasta hace bastante poco. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Buscar la simplicidad. Atacar los problemas fundamentales. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”. cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales. la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. El nivel del río representa las existencias. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. problemas.personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT –atacar los problemas fundamentales–. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. significa todo lo que no añada valor al producto. Y el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1. 3. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes.

4. Aportar los materiales. aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita. 4. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. El sistema de arrastre/kanban. en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. Ahora bien. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.otros recursos. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. En vez de ello. 5. 3. cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso. 6. Diseñar sistemas para identificar problemas. lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. perjudicial. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. Con el JIT. lo que impone. De igual forma. Saber fabricar –cuando es necesario– sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. saca los problemas a la luz. en particular. el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. suelen agobiar a la mayoría de los directivos. por ello. la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que. el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. y cualquier sistema que los enmascare. las piezas y los productos al lugar en que son necesarios. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo. 2. pero para ello es menester que se cumplan las siguientes condiciones: 1. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. .

Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado. antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles.7. habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT) El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. Sin embargo. es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento. a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados. se . Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada. 10. En Japón. • Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. para que no detengan la producción. • Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias. y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento. Disponer de un personal polivalente. Gestionar la calidad de la producción. • Disminución del 75 al 95% del número de defectos. educación en el mantenimiento básico. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. 9. de donde es pues originario el TPM. pero no son de buena calidad. 5. 8. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. • Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada. Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen: • Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks. • Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias. capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.

desde el nivel más alto hasta el más bajo. Varios meses . Sin embargo. 6. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad. que en cierta medida supone un regreso al pasado. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. DESPLIEGUE DE POLÍTICAS El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía. han adquirido disciplina. el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. ha posibilitado la aparición del TPM. pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La Dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones. La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos. los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo. Por lo tanto. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción. puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos. aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. eliminando las averías.

El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto. Parte II Autor: Mauricio León Lefcovich Calidad 28-10-2007 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas.sisteplant. con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad.es Abismo. www. www. gestión de almacenes y de compras www. Una vez que se ha hecho esto.wgmsa.EDPformacion. el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.sinergy. A medida que las metas se abren paso hacia abajo. las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción. El Kaizen explicado. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.com . es esencial que se asignen prioridades. GMAO Gestión global de mantenimiento.antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales. puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración. Así.com Administracion Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.com Empresa Familiar Todo sobre Empresas Familiares Pymes Familias Sucesión Protocolowww. Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad.laempresafamiliar.

7. sin importar lo pequeñas que sean. La polución ambiental. La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. SISTEMA DE SUGERENCIAS El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos. No hay que esperar que los sistemas sigan . de manera armónica y proactiva. boletines internos y periódicos. Eventos especiales. las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes. publicidad. Para que tengan éxito. el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables. Continúa de la edición anterior.Kaizen es lo opuesto a la complacencia. son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Anterior El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias. juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos. pues no es necesario utilizar costosas tecnologías ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. los programas de sugerencias necesitan “venderse” internamente. hacen necesaria la búsqueda de soluciones.

Servicios para y relaciones con el cliente. sino también cuestiones relativas a costos. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. analizar y solucionar problemas del propio trabajo. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. ya sea en cuanto a calidad o a productividad. De este modo. siendo el más común el Círculo de Calidad.trabajando sin mantenimiento. revisión y nueva inspiración. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Al mismo tiempo. Cumplidos estos ingredientes. Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia: Mejoramientos en el trabajo propio. seguridad y productividad. Mejoramientos en las máquinas y procesos. Ahorros en energía. Otros. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad. los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños. Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. material y otros recursos. los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. Mejoramientos en artefactos y herramientas. . proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. 8.

en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica. Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo. los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. y proponer la más adecuada a la Dirección. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la . En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos: 1. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular. a su inteligencia y a su libertad. tales como los diseñadores de productos. 3. La misión del círculo es analizar. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto. el personal de mercadeo y ventas. 4. y el personal de investigación y desarrollo. 4. 2. sino también su cerebro. b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea. buscar y encontrar soluciones.2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa. un trabajo o un proceso. El respeto al individuo. La referencia a temas relacionados con el trabajo. su talento y su inteligencia. Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen: a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. 3. c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. cuya misión es transmitir a la Dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad. pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. que aquel que lo realiza cotidianamente.

De tal forma. venta y suministro de productos o servicios. cost. lograr el óptimo en materia de calidad. que incluye diseño. los clientes están plenamente satisfechos. ya sean de mejoramiento de la productividad. Sistemas de sugerencias 6. actividades para el Control Total de la Calidad. Automatización 7. dentro de dicho marco filosófico y estratégico. EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA El gran objetivo es. costos y entrega (QCD. 9. Inteligencia colectiva 9. delivery). permiten una mejora continua en la organización.empresa sin la participación de los obreros de fábrica. entre otros. Función de Pérdida de Taguchi 15. Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados. Entre los instrumentos. Relaciones cooperativas trabajadores-administración . Costo se refiere al costo total. Círculos de Control de Calidad 5. Robótica 4. puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Cero Defectos 14. círculo de control de calidad. Control Total de Calidad 3. haciendo uso de los sistemas antes mencionadas. Orientación al cliente 2. se encuentran: 1. Mantenimiento Productivo Total 10. producción. LA ESENCIA DEL KAIZEN La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. 10. Just in Time 13. Kanban 11. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que. cuando se cumplen las tres condiciones de calidad. Disciplina en el lugar de trabajo 8. costo y entrega. métodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad. sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Mejoramiento de la calidad 12. Actividades en grupos pequeños 16. quality.

Sistema Matricial de Control Interno 26. AMFE 33. De este modo. contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. Benchmarking 20. Seis Sigma 25. Cuadro de Mando Integral 27. Las 5 S * PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar”. . Curva de Experiencia 30. Organización de Rápido Aprendizaje 29. Herramientas de gestión de calidad 21. controlar. La capacidad de analizar. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. motivar. el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. Mejoramiento de la Productividad 18. el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses.17. Costeo Basado en Actividades 24. Presupuesto Base Cero 28. evaluar. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. Coste objetivo 23. Prevención y Eliminación de Desperdicios 31. Una vez hecho esto. Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas. Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. en tanto que EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”. como así también aquellos nuevos instrumentos que. generados en Occidente. Análisis e ingeniería de valor 22. Ciclo de Deming (PREA-EREA) * 35. Sistema para la Detección. Control Estadístico de Procesos 19. Autonomatización (Jidohka) 34. “Cuanto más simple y sencillo. constituyen la razón de ser del kaizen. Despliegue de la Función de Calidad 32. mejor”. dirigir.

convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. El primero constituye el concepto de mejora continua. por pequeñas que éstas sean. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. llamado también reingeniería de procesos. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas. que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse.El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso. convencionales. el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa. Lo ideal es combinar el kaizen más la innovación. entre el cual se encuentra el sistema Kaizen. como las siete herramientas del control de calidad. por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos. sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. y el segundo conforma la innovación de procesos. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias. 11. en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. a menos que se hagan . pues la innovación por si sola está sujeta a un deterioro uniforme. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen.

Kaizen también requiere ritos. Ello es así pues todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos.esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Sin embargo. Esta es la razón de que las juntas de informes dé tanta importancia para los círculos del CC. Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo. Así como varios ritos son necesarios en la religión. estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias. si es que no de inmediato. la empresa no sólo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno. edad o rango. Por otra parte. de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicación. ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia. Participación. una vez que construye su estructura. uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen. producto de la acumulación continua de mejoras. el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptación del personal (directivos y empleados/obreros) al cambio. inicia su declinación. Por otra parte. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organización debe experimentar para sobrevivir. y no necesariamente en la autoridad. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organización. de tal forma que aun para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento. como así también genera una menor resistencia al cambio. ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años. algo para lo cual requiere de la innovación y/o reingeniería. Por fortuna. la innovación se parece a lo que en atletismo sería una carrera de velocidad: se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima entrada en acción. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo. una basada en la experiencia y convicción personales. cuidado y dedicación son de importancia clave en el Kaizen. Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo. pero más profundos en el largo. . sino que además debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta.

Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1982.000 a ¥ 2.000 hs. el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción en masa.12. bajó a ¥ 50. En 1980.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3. Durante este mismo período de dos años. en algunos de los primeros modelos a más de 50. una vez que ha sido identificada. y para el otoño de 1981 se había reducido a ¥ 10. a 39 vehículos por empleado cada año. el tamaño del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos. En consecuencia.5 automóviles por empleado por año. en los últimos modelos. En 1982.000. el semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500. mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Como ejemplo. el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología. En 1965. Durante el mismo período. Reflejando todos estos esfuerzos. incluso en las áreas de tecnología más avanzada. reducción del costo. tenían un precio de alrededor de ¥ 168. En 1958. En 1984. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL KAIZEN Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen. Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relación con el Kaizen.000 en 1978. la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs.000. . cabe citar el semiconductor láser. el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5.000. Una vez lograda esta meta. cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos. la cifra había llegado a 23. y en 1969. fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos.800. los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante este período.000. Toyota producía 1. pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En una de las principales compañías electrónicas japonesas.

Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo. Aplicación de los métodos estadísticos. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. con la participación de todos los empleados. . Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. Una empresa que crea calidad en su personal. para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. siendo éstas las siguientes: 1. está a medio camino de producir artículos de alta calidad. 6. Así. 3. 5. sectores. El CTC aplicado en toda la empresa. pero están en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los días. que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas. pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). 4. La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Hace uso de la Auditoría del CTC. áreas o productos. 13. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y naturalezas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad. dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. 2. y no sólo en determinados procesos.

logrando como resultados calidad. como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de reparaciones. y entrega (QCD). En los bancos serían los cajeros. en un sentido amplio. Así. Sin estas actividades. o sea donde tiene lugar la acción. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto. Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. ingeniería y producción. gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. De tal forma. lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. por ejemplo. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones. Por tanto. una . los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. El Kaizen en el gemba es por lo tanto. gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En un contexto más restringido. la recepción. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo. En una empresa de servicios. EL KAIZEN EN EL GEMBA Cabe preguntarse primero ¿qué es el gemba? El gemba significa en japonés “lugar real”. al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes.Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes. Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño. gemba significa los lugares de estas tres actividades. costos. los cuartos de huéspedes. una empresa no puede existir. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. Dicho de otra manera. en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby. y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción. el comedor. producción y venta. primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo. 14.

Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Suministran una base para el entrenamiento. 3. 7. Tres actividades kaizen. Así. al aplicarse en forma apropiada. 4. La estandarización. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. Los estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. LAS 5S . La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. 5. el gerente o supervisor debe investigar. 8. contribuyen al logro exitoso de el QCD. como lo son la estandarización. Cualquier gerente. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico. las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio). 9. Estos recursos incluyen mano de obra. 15. información. Suministran una manera de medir el desempeño. sin inversión o introducción de costosas tecnologías. equipos y materiales. reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes. supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. Cada vez que surgen problemas o anomalías. la eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar. Representan la mejor. Los estándares poseen los siguientes aspectos clave: 1. y ellos a su vez permanecen leales. el kaizen contribuye a mejorar la calidad. Con el fin de llevar a cabo el QCD. más fácil y más segura forma de realizar un trabajo. Muestran la relación entre causa y efecto. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. 6. identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. satisface al cliente.empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo. la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. 2.

trabajo en proceso. o con una lubricación o engrase inadecuados. Debe especificarse no sólo la ubicación. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. productos defectuosos. Una vez reconocidos estos problemas. bancos de trabajo. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. anaqueles. sino también el número máximo de ítem que se permite en el gemba. tarimas y otros ítem. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos). hollín y polvo. paredes y otras áreas del lugar de trabajo. carretas. cribas. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo. un nombre y un volumen designados. contenedores. El gemba está lleno de máquinas sin uso. pueden solucionarse con facilidad. materias primas. incluidas máquinas y herramientas. seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores. cada ítem debe tener una ubicación. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. produciendo de manera eficiente y efectiva. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Cuando la máquina está cubierta de aceite. ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. como polvo.Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo. con la introducción de partículas extrañas. lo mismo que pisos. El seiton lleva a clasificar los ítem por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. troqueles y herramientas. Seiso también significa verificar. Para hacer esto. mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite. es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. archivos de documentos. suministros y partes. 1. Sin embargo. . 3. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. o tuercas y tornillos flojos. una grieta que se está formando en la cubierta. 2. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos. escritorios. estantes. Por esta razón. Debe establecerse un tope sobre el número de ítem necesarios.

tales como bodegas. semiterminados. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. entre otros. elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. 16. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales. 2. una forma de vida en nuestro trabajo diario. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Muda de sobreproducción. lentes. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo. de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. productos defectuosos y ausentismos. Existen siete categorías clásicas de mudas: 1. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas. 5. Muda de inventario. También implica continuar trabajando en seiri. Mientras el exceso de ítem permanece en inventario no se agrega ningún valor. Y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. El inventario es en gran medida el resultado de . seiton y seiso en forma continua y todos los días. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía. Además. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítem necesarios en el gemba en una forma ordenada. repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo.4. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario. Por el contrario. materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. guantes y zapatos de seguridad. máquinas. Los productos terminados. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS) Los recursos (personas.

llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su . Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor. 5. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Durante este intervalo. El transporte es parte esencial de las operaciones. es improductivo. 4. Lo que es aún peor. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse. Si no existiera muda de inventario. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. lo que implica importantes pérdidas de recursos. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. el operador está simplemente observando la máquina. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización. explicarles los distintos tipos de mudas. Muda de procesamiento. constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. podría evitarse una gran cantidad de despilfarro. En muchos casos también el muda es producto de la falta de sincronización de los procesos. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. 3. Muda de espera. 6. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo.una sobreproducción. cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea. Muda de transporte. Así. un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina. un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina. Muda de movimiento. 7. Muda de reparaciones/rechazo de productos defectuosos. con frecuencia ocurren daños durante el transporte. pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas.

el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina. el trabajo será estresante para él. MURA O IRREGULARIDAD Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador. 18. Los materiales. y es posible que esta persona sea más lenta en sus labores. En el área de producción. análisis. 17. la información y los documentos. Identificarlas y contribuir a su disminución y/o eliminación permitirá importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda. la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida. lo mismo que para los procesos de trabajo. los productos. la transferencia y uso de conocimientos y . e incluso puede cometer mayor número de errores. Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda. producto ello de las irregularidades y tensiones existentes. El mura está muy relacionado con los cuellos de botella.detección. los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos. medición y solución. sin dársele antes el entrenamiento suficiente. es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. MURI O TRABAJO TENSIONANTE Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y máquinas. MUDA DE TIEMPO El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano. el flujo de partes y máquinas o el programa de producción. esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. 20. se dice que existe mura. permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. lo cual conducirá a un mayor muda (desperdicio). 19. razón por la que eliminar éstas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos.

involucrándose físicamente. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción. 7. a los empleados del gemba debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo. 3. el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. Preguntar cinco veces “¿por qué?” y buscar la causa fundamental. Dentro de ese marco filosófico y cultural. 5. Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de interés de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. 4. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía para facilitar la introducción del gemba kaizen. En ese espíritu. Corregir los errores en forma inmediata. 21. No gastar dinero en kaizen. con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a todos. Buscar la sabiduría de diez personas. Lo primero implica uniformidad. 6. 2. Construir la base del gemba kaizen sigue iguales objetivos. en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades. 8. No buscar excusas. 9. No buscar la perfección. . en lugar del conocimiento de una sola. Empezar por cuestionar las prácticas actuales. o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez. Hacerlo inmediatamente. diez son las reglas básicas para practicar el kaizen en el gemba: 1. utilizando tanto sus manos como sus cerebros. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. debe superarse una fuerte resistencia psicológica. 10. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer. LA GERENCIA VISUAL En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o está fuera de control. En lugar de darles demasiada enseñanza. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas. Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del gemba. aunque sea sólo para el 50% del objetivo.habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica.

sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales. . Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas. calidad y productividad. Si no puede detectarse una anomalía. a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD). Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes: respuesta a las demandas de la clientela. supresión de despilfarros (tiempo – materiales – desplazamientos – trabajos inútiles) Las condiciones: no producir para llenar los almacenes. posibilitando a partir de ello la corrección de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repetición. Los medios: revisión de las implantaciones de equipos: reducción de recorridos – simplificación de flujos (células de máquinas y tecnología de grupo. polivalencia del personal. fiabilidad de los equipos. 22. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda. supresión de almacenes entre operaciones. obteniendo una producción de calidad. Por tal motivo. calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos. máxima eficacia. flexibilidad. respeto estricto de las cantidades necesarias. ANEXO – JUSTO A TIEMPO El concepto: comprar o producir sólo lo necesario y cuando se necesita. contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible la existencia de problemas en el gemba. enriquecimiento del trabajo industrial. nadie puede manejar el proceso. plazos cortos de fabricación. calidad de la producción. alarmas. todos los medios.Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. agilidad. ninguna espera o pérdida de tiempo. agilidad. se trate de luces.

avanzar hacia una . Ello no es producto de la casualidad. sociales y políticos. producto esta última de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos. crecimiento de la cuota de mercado. mejoras de la productividad. descentralización de recepciones de expediciones). asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversión al JIT. CONCLUSIONES Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales. cambios rápidos de herramientas. la mejora continua en los procesos y la administración participativa. 23. relaciones de colaboración con los suministradores. puesta en línea. rapidez de reacción. revisión de la gestión de la producción. Las ventajas: reducción de stocks y de plazos. las cuales son las más conocidas por los consumidores. A las demás naciones les cabe adoptar. control de calidad en el origen. sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas industriales. mantenimiento total. sino por sobre todas las cosas de remarcar como más haya de políticas oficiales la aplicación de una serie de herramientas.focalización. readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales. conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas. formación del personal. estar entre las más competitivas del mundo. ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón. eficacia y agilidad. constituyen ejes primordiales. refuerzos de la competitividad. sino de la causalidad. en los cuales la educación-capacitación. costes reducidos. colaboración con los clientes para obtener una carga regular. menores necesidades de inversión y de financiación. poka-yoke. fomento de las mejoras progresivas.

Cedido por: Estr@tegia Magazine Consultoría en Marketing.e-estrategia.mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos. Mauricio León Lefcovich Es Consultor en Administración de Operaciones.2003 Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www. BIBLIOGRAFÍA Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989 Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998 Gestión por procesos – José A.com.com 2003 Reducción de Costos – Costeo Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.ar .www.monografias. la productividad y la reducción de costos – Mauricio Lefcovich .com . Control y Reducción de Costos.monografias.2003 Kaizen – La mejora continua aplicada a la calidad. TPM. Especialista en Kaizen y Seis Sigma. con especial atención en TQM.com.ilustrados. Productividad y Mejora Continua.2003. Creador del Sistema Matricial de Control Interno (SMCI).1994 Las 5 S Plus – Mauricio Lefcovich – www.ar infoarrobaestrategiamagazine.monografias. 24.gestiopolis.com .com . Recursos Humanos y Servicios en Informática Capacitación Laboral y Empresarial www.2004 Kaizen – La mejora continua y el Cuadro de Mando Integral – Mauricio Lefcovich – www.com . Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996 En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa .

he encontrado organizaciones cuyos directivos parecen empeñados en obstaculizar la Calidad. es más que suficiente.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . es que propongo a continuación una serie de principios a considerar para obstaculizar la Calidad de una manera sumamente eficaz y eficiente: Primer Principio: La Calidad es un proceso restringido sólo a algunas personas en la empresa Los procesos de trabajo de la calidad no tienen porqué involucrar a todos los empleados. Después de todo.com Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www.ISTPB Curso Superior de Especialización www. www. Hugo González Calidad 25-09-2007 Avisos Google Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.org/metodologias/ En muchas ocasiones. así . ni todos tienen que porqué entender y creer en un sistema de gestión de la calidad.EDPformacion.com Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www. a pesar de tener en público un discurso favorable hacia los sistemas de gestión de la calidad.Cómo obstaculizar la calidad Autor: Ing.pmasesores.DEUSTOformacion.com Gestión de RRHH Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión. con que sólo sepan de esto el encargado de hacer los procedimientos y uno o dos gerentes. Teniendo a estos empresarios o líderes de empresas como destinatarios.iberfinanzas. www.markfinanzas.

Esto no motiva a nadie. ellos también saben como trabajar. No puede entenderse. . Séptimo Principio: La mejora continua es un mito La empresa ya sabe cómo trabajar.que no tiene porqué asistir a esa reunión de capacitación. ya que podrían generar alguna idea mejor. Segundo Principio: Los Clientes no saben nada sobre la Calidad de nuestros productos No hay que dejarse llevar por improntas populistas. con qué sentido se deberían incluir cambios? Octavo Principio: Olvídese de sus proveedores Seguramente. Cuarto Principio: La Calidad no requiere trabajar en equipo Con esfuerzos aislados es suficiente: algo se hace… y también se cubren las apariencias. No es serio creer que hacer algo mejor signifique el mejor modo de hacerlo más rápido y más económico. Quien mejor que la propia empresa para hacer un análisis completamente objetivo y preciso sobre la calidad de sus productos. Sexto Principio: La Calidad es una estética De ninguna manera es una ética. Quinto Principio: La Calidad no es una forma de administración La Calidad requiere que las ideas del jefe se trasladen lo más rápidamente posible a las manos de los trabajadores. como algunos aún sostienen. así que no tiene porqué evaluarlos ni seleccionarlos. como aquellas empresas que consultan permanentemente a sus clientes sobre la calidad de los productos que reciben. sin relación ninguna entre ellos. Tercer Principio: Calidad y Costo por caminos separados Calidad y Costo son conceptos inconexos. que la práctica de la excelencia sea lo correcto. sin dar ninguna posibilidad de intervención a estos.

etc.es Descargar Original El coste de la calidad se define. pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.o2e.edu/srecox Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. Se dice que la calidad es total.sisteplant.upf. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores.El coste de la calidad total Autor: CPC. previniendo o detectando los errores. inspeccionando los procesos.eu Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www.). La calidad total es un concepto.Isabel Vásquez Hidalgo Calidad 11-09-2007 Avisos Google Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www.idec. .com Norma Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. www. y también lo que cuestan los errores producidos.expensereductionanalysts. porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organización. lo que gasta produciendo con calidad (evitando. definiéndola en función del cliente. como lo que le cuesta a la organización desarrollar la función de la calidad.burotec. es decir. porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. Japón ha hecho de la Calidad Total. una filosofía. uno de los pilares de su renacimiento industrial. una estrategia. www.

♣ Basada en la prevención y en la mejora continua. Es decir. • Hacer las cosas bien independientemente del Satisfacer al artesano. son el total de gastos originados para intentar determinar si una actividad se ha realizado correctamente. Costes de evaluación.Están relacionados con la medición. Industrial • (Se identifica Producción con Calidad). ♣ Su objeto es la satisfacción de los clientes o los destinatarios de la actividad de la organización. • Hacer muchas cosas no importando que sean Satisfacer una gran demanda de Revolución de calidad bienes. Finalidad: La finalidad de cualquier sistema de calidad es facilitar las actividades de mejora... reelaboración. ♣ Apunta al éxito a largo plazo.Se obtienen a partir de la suma del coste de todas las actividades que tienden específicamente a evitar una calidad deficiente de servicios. reinspección. son los que se producen cuando se intentan reducir o evitar los errores.Elementos del coste de calidad Costes de la prevención.Son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente cuando se detectan o mientras se presta el servicio (o una vez prestado). Características de un Sistema de Calidad: ♣ Estar centrada en la calidad. Ejemplo: costes de procesamiento de quejas y devoluciones.Son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente. Es fundamental tener un sistema de medida y un análisis preciso y fiable de los datos obtenidos referentes a los costes. 5 Evolución del concepto de calidad: Etapa Concepto Finalidad • Satisfacer al cliente. bien hecho • Crear un producto único. etc. que supondrán una reducción de los costes. Ejemplos: costes de rechazo. por el trabajo Artesanal coste o esfuerzo necesario para ello.. evaluación o auditoría de servicios para asegurar que se adaptan a las normas de calidad y a los requisitos de comportamiento establecido. Es decir. con la mayor y más rápida armamento eficaz en la cantidad y Mundial producción (Eficacia + Plazo = Calidad) el momento preciso.. Obtener beneficios. • Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un Segunda Guerra importar el costo. cuando se detectan antes de la prestación del servicio. Elementos del coste de calidad Costes de errores internos. Es aquí donde se encuentran más oportunidades de mejora (reducción de costes y de eliminación de causas de insatisfacción de los clientes). La mayor partida de los costes de la calidad acostumbra ser la de los errores (internos y externos). Costes de errores externos. inspección de material. etc. • .

♣Sus escritos son material de consulta de los libros de Administración. del producto. Edward Deming (1900-1993). En 1950. cuanto más mejor bienes causada por la guerra mundo) • Control de Técnicas de inspección en Producción para Satisfacer las necesidades técnicas Calidad evitar la salida de bienes defectuosos.Minimizar costes mediante la Posguerra Calidad Hacer las cosas bien a la primera • (Japón) Satisfacer al cliente • Ser competitivo Postguerra • Satisfacer la gran demanda de (Resto del Producir. para evitar que se produzcan bienes • de la Calidad Reducir costes. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Joseph M. • Satisfacer tanto al cliente externo Teoría de la administración empresarial como interno. expectativas del cliente. 6 Calidad Total centrada en la permanente satisfacción de las • Ser altamente competitivo. Ignorado por las corporaciones americanas. Al seguir la filosofía de Deming. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Dr. que compartió con algunas mortales\" de las corporaciones más grandes de América. ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. su estilo de administrar. “Premio Deming” otorgado por primera vez por el Japón. fue a Japón en 1950 y enseñó a los administradores. Autor de sus famosos \"14 puntos\" y \"7 pecados mortales\". titulado. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. estadista. defectuosos. su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Juran Kaoru Ishikawa Edward Deming William Ouchi Philip Crosby.. Sistemas y Procedimientos de la organización • Aseguramiento Prevenir errores. fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraban en crisis. • Ser competitivo. ♣Se creó el premio a la Calidad que lleva su nombre. ellos escucharon y cambiaron su forma de pensar. profesor y “fundador de la Calidad Total” y “Padre de la calidad Moderna”. \"Si Japón puede. los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse . luego de ver un documental en la cadena NBC en Junio de 1980. acaban bien. por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. y conocido internacionalmente. nació el 14 de octubre de 1900. en Sioux City Iowa EE. porque nosotros no\" corporaciones como Ford. • Satisfacer al cliente. aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio. Durante la II Guerra Mundial. General Motors y Dow Chemical.UU. Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Treinta años después.

Los clientes obtienen productos de calidad... 13.Derribar las barreras que haya entre áreas de staff.Costos excesivos de las garantías. 5. Crear confianza y clima de innovación. desde el presidente hasta los operarios.. Considerado uno de los padres de la Calidad Total en Japón. Los Siete Pecados Mortales 1. las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. 14. 5. una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. Si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio. Los Catorce Puntos de Deming 1.Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.Falta de constancia en los objetivos. promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida.Centrarse en los beneficios a corto plazo.Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. 11..Implantar la formación. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Kaoru Ishikawa. nació en Tokio Japón (1915). hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal. 10..Tomar medidas para lograr la transformación. 6.Enseñar e implantar el liderazgo. graduado de la Universidad de Tokio. conocido como gurú de la calidad mundial. 3.Eliminar los slogans. 9.. no se involucran con el proceso.Costos excesivo de las prestaciones médicas. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas. 3.en los líderes del mercado mundial.Erradicar el premiar exclusivamente empresas por su Precio de Venta al público. conocido por su Teoría Ishikawa...La movilidad de la gerencia. señalaba: \"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño... \"la calidad aumenta.Mejorar constante e indefinidamente el producto y el servicio..Aprender una nueva filosofía.Eliminar el miedo. 7. las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.Evaluación del desempeño. 6. 4.. los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor\". el precio de la mala calidad se traduce en un aumento de las reclamaciones de las garantías por parte de los clientes insatisfechos. que era manufacturar a bajo costo. 2. 2. 4. 7. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración. por tanto hay que .Comprender el propósito de las inspecciones.Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. 12.Eliminar las cuotas numéricas... 8.Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento.....

Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. 1961). \"la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso\" lo cual es considerado la base de su teoría. Según el autor. los cuales se basaban en la creación voluntaria de grupos de trabajo para ayudar a resolver los problemas que iban surgiendo en el desempeño normal del trabajo. son la reducción de precios. fue contribuir al éxito de los círculos de calidad . La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. conocidos \"Herramientas de Control de Calidad\". los productos y servicios. se estableció “la medalla Ishikawa”. ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas. se establece y mejora la técnica. Diagrama de Ishikawa (1953).\" Dentro de su filosofía de calidad dice la calidad debe ser una revolución de la gerencia. Algunos efectos. Diagrama de Ishikawa: Causa-Efecto θLa Calidad Total tuvo su origen en los \"Círculos de Calidad\" (Isikawa. como es la calidad de los procesos. diseñar. es autor de la teoría Z: “Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés”. entre otros. \"Guía de control de calidad\". Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez. PRECURSORES DE LA CALIDAD: William Ouchi. da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: 2)Gráfica de pareto 5) Histograma 3)Diagrama de causa-efecto 6) Diagrama de dispersión y 4)Estratificación 7) Gráfica de control de Schewhart 5)Hoja de verificación Sus libros más conocidos: \"Que es el CTC\". que es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa. llamado de causaefecto (espina de pescado). bajan costos. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son: • Confianza en la gente y de ésta . aprendió las bases del control de calidad estadístico que desarrollaron los Americanos. manufacturar y mantener un producto de calidad. Ishikawa. θ Uno de sus logros más importantes. surgida en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios. El control de calidad es desarrollar. θ En el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad.cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. que inicio en la \"Nippon Telegraph and Cable\" (1962). expandiéndose a más de 50 países.

Juran (1904. la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal. cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente. Su filosofía dice que hay tres mitos sobre la calidad: 1º \" La calidad es intangible. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT). 2º \"La calidad es costosa“. son los errores y los defectos. es decir. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Dr. no la calidad. somos más apáticos y mediocres. servicio excelente o pésimo. Él desarrolló un concepto denominado los \"Absolutos de la calidad total”. por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial para lograr el éxito en la gestión de las organizaciones. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los productos defectuosos.para la organización • Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas • Relaciones sociales más estrechas. En 1986 nos entregó su obra . etc. nunca será más económico tolerar errores que \"hacerlo bien desde la primera vez\".. \"calidad de exportación\". Lo costoso. PRECURSORES DE LA CALIDAD: La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura. los accidentes. donde desarrolló y aplicó las bases de su método. Creemos que reducimos costos al tolerar defectos. 3º \"Los defectos y errores son inevitables\". es decir. etc. Una de sus obras más renombradas fue el llamado “Manual del Control de la Calidad”. Rumania). Sin embargo. no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Philip Crosby. Norteamericano. Cuando en realidad. Por ello. creador del concepto \"cero defectos\"(CD) destacado en el tema de la administración de la calidad. al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. calidad es bondad\". Joseph M. Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of Quality\". cuyos principios son: 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2º El sistema de calidad es la prevención 3º El estándar de realización es cero defectos 4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto. publicado en 1951. producto bueno o malo. famoso consultor de empresas. se habla de \"alta calidad\". reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.

satisfacer ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión y superar continuamente. y no distinguen cumplir los requisitos de los clientes y de distintos niveles de excelencia. Las principales son la ♣ Calidad es 'identificar.“Trilogía de la Calidad”. para a los productos). Mejora de la calidad. Obtener la certificación ISO 9001. en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad. θ Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la ♣ Conjunto de características inherentes a Empresa (por tanto. organización. Gestión de la Calidad: Es el conjunto de acciones. ámbitos de actuación. Se eligió el que produce en el consumidor y en la término ISO porque significa igual en sociedad. las compañías pueden optar ♣ No debe confundirse calidad con por estas normas en función de sus control de la calidad. . decir. emitidas necesidades y expectativas de los por la International Organization for consumidores. Los 0cho Principios de la Gestión de la Calidad ó Excelencia 1) Organización enfocada a los clientes 2) Liderazgo 3) Compromiso de todo el personal 4) Enfoque a procesos 5) Enfoque del sistema hacia . La certificación ISO 9001. Las Normas ISO Qué es Calidad? θ Son una familia de normas ♣ Es el grado de acercamiento a las técnicas interrelacionadas. las de la Calidad: Requisitos. y produce satisfacción entre sus miembros. utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. Standarisation (IOS) a través de sus ♣ Lo que mide es el grado de satisfacción comités regionales. es sinónimo de buenos productos y garantía de calidad. Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo. Control de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores que los 20 anteriores. nunca se refieren un producto. La Norma ISO 9001:2000 Tiene como objetivo satisfacer al consumidor. lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. y la Norma expectativas y necesidades de las ISO 9004:200O: Guía de Mejoras del personas relacionadas con la Funcionamiento. y produce satisfacción entre sus miembros. necesarias para dar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos de calidad. En el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación. aceptar. sistema o proceso. es tarea de todos los integrantes de la empresa. Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad. griego. Planeación de la calidad. planificadas y sistemáticas. es otras partes interesadas.

plantean tres pilares fundamentales para su desarrollo: ♣24Enfoque al cliente ♣Participación total ♣Mejora Continua Ventajas de la TQM: ♣Reduce la Tasa de Errores ♣Reduce Reprocesos y Errores. La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada.. y proporciona un mayor conocimiento de las áreas problemáticas. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. Mejoramiento Continuo y aseguramiento de la calidad ♣ Según la óptica de Deming. Gestión de la Calidad Total Los sistemas más modernos de gestión de la Calidad (TQM). ♣Reduce Fallos Post Venta y los Gastos de Garantía. utilizados en todo el mundo por las empresas más exitosas. la administración de la calidad total requiere de un proceso constante. ♣Reduce la Insatisfacción del Cliente.  Amplía el control presupuestario y de costes. organizar. ♣ El aseguramiento de la calidad. Mejora la relación del recurso humano con la dirección. que será llamado Mejoramiento Continuo. donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. ♣ La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. mediante la identificación de las principales oportunidades de mejora. Ayuda a cambiar la manera de pensar de los empleados.la gestión 6) La mejora continua 7) Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones 8) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. mediante la formación de redes. Reduce los costos aumentando la productividad. ♣Mejora los Plazos de Entrega. ♣Aumenta el Rendimiento y la Capacidad. se puede definir como el esfuerzo total para plantear. que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. Estimula a emprender acciones de mejora. . ♣Acorta el Tiempo de introducción de Nuevos Productos. porque los hace conscientes de las consecuencias económicas de los errores. Evidencia los problemas financieros de la organización. ♣ El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad. dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Ventajas de un sistema de costes de la calidad: Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel. Sirve también para medir el verdadero impacto de la acción correctora y de todos los cambios efectuados para mejorar.

centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. ♣ . primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad. ♣ En el Perú. NIA 1300. se considera como uno de los requisitos de calidad que deben observarse para el desempeño del trabajo de auditoria profesional. Actuará siempre como indicador que orienta sobre el éxito del trabajo realizado en el ámbito de la calidad. Gestión de la calidad total Know-how de producción. orientados a uniformar el trabajo de la auditoría gubernamental para obtener resultados de calidad. pero por sí solo no mejora nada. un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. CONCLUSIONES:  El coste de la calidad es una herramienta muy eficaz e imprescindible para conseguir la mejora de la relación calidad/precio. incluso el cliente y el proveedor. sus resultados serán siempre una estimación. → El conocimiento de los costes no garantiza su reducción. En un primer momento se habla de Control de Calidad. y no costes absolutos. las NAGAS y las NAGU son los criterios que determinan los requisitos de orden personal y profesional del auditor. sin embargo. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total. fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. En el campo de la Auditoria: Las Normas Internacionales de Auditoria (NIAs) sobre la calidad y el aseguramiento ♣ Las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas expedidas por la Federación Internacional de Contadores (IFAC).  Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado.  La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros. son las acciones correctoras adoptadas las que producen mejoras.Limitaciones de un sistema de costes de la calidad y los nuevos criterios → Puede hacerse a medida para cada organización. y no como solucionador de los problemas de la calidad. cuando esto sea posible).

UU. . que contiene un listado de cambios importantes de los estándares de revisión. entre los que destacan la revisión del control de calidad y aseguramiento.EE.: el 27 de Julio 2007 la GAO ha publicado los Estándares de revisión del gobierno (el libro amarillo) GAO-07-731G.

edu Presentado por Robert S. los dos enfoques son altamente compatibles. ¿Significa un reemplazo o un complemento? En realidad.¡Descarga inmediata! www. usar o adaptar.com Dirección Empresarial Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www.todoenfinanzas.mercanza. Ambos dependen mucho de las medidas para promover un diálogo acerca de la mejora en el desempeño. Vice presidente de Balanced Scorecard Collaborative Muchas organizaciones ya se han embarcado en iniciativas de calidad tales como Six Sigma. y Gaelle Lamotte.bitam.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www. y el Modelo de Excelencia de la European Foundation Quality Management (EFQM). El Balanced Scorecard y los programas de calidad comparten varias características importantes que hacen que ambos parezcan similares. Profesor de Desarrollo del Liderazgo de la Harvard Business School. www. Total Quality Management. Kaplan.ESADE. Marvin Bower. Todos se preguntan acerca de la relación entre el Balanced Scorecard (BSC) y sus esfuerzos y programas de control de calidad existentes.com Negocios Curso de contabilidad con certificado universitario UB.El Balanced Scorecard y los Programas de Calidad Autor: Sixtina Consulting Group Mejores prácticas 18-12-2007 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar. se esfuerzan por actuar como catalizadores de cambios y dependen de un feedback y aprendizaje .es Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www. ¿Es competitivo el BSC?.EDPformacion. el Programa Nacional de Calidad Baldrige.

El Modelo EFQM se presentó en 1988 para apoyar al proceso del European Quality Award. les otorga un determinado enfoque y los vincula claramente con los resultados estratégicos de clientes y financieros. de la misma manera que el Malcom Baldrige Quality Award. ambos modelos presentan vínculos entre sus criterios. La Figura 2 muestra el marco de criterios de Baldrige. el Modelo EFQM pronto pasó a ser implementado en miles de organizaciones como una herramienta interna de diagnóstico. al igual que en el BSC. Además. debilidades. Por ejemplo. Sin embargo.continuos. A su vez. tienen orígenes distintos y buscan conseguir diferentes beneficios específicos. que también se introdujo en 1988. dos de los enfoques de calidad más ampliamente utilizados y documentados. los programas de calidad ofrecen una disciplina sistemática para mejorar el proceso crítico de negocios que aumenta las propuestas de valor de los clientes e incrementa la productividad. para el criterio de Política y Estrategia del modelo EFQM. y la Figura 3 presenta las relaciones entre los criterios en el modelo EFQM. ambos requieren que la administración esté profundamente dedicada a mejorar el desempeño organizacional. Los modelos EFQM y Baldrige Por razones de practicidad. nos concentraremos en los modelos EFQM y Baldrige. El BSC mejora los programas de control y mejoramiento de calidad. Sin embargo. Las organizaciones se clasifican en diferentes categorías identificando sus puntos fuertes. La Figura 1 muestra el criterio utilizado en los modelos EFQM y Baldrige. ambas clases de sistemas se orientan a la mejora en el desempeño desde diferentes perspectivas. Obsérvese que. No se debería considerar al BSC como un programa más diseñado para que los empleados sigan las iniciativas de calidad existentes de sus empresas. y comparando su desempeño global en cada área con los puntos de referencia públicamente disponibles que constituyen las “buenas prácticas”. una organización evaluaría su proceso de . y oportunidades para mejorar. El BSC y los programas de calidad son simbióticos.

y resultados de efectividad organizacional . los resultados comerciales también tuvieron gran importancia. En efecto. resultados financieros y del mercado. ninguno establece o evalúa los vínculos partiendo de los resultados de los diferentes subcriterios o de las diferentes subcategorías para el rendimiento del cliente y financiero. las categorías de Baldrige se modificaron para incluir más indicadores de rendimiento externos. proveedores. Curt Reimann. el primer director del Baldrige National Quality Program. probablemente a causa de la muy conocida angustia financiera experimentada por algunos ganadores del premio Baldrige. ambiente competitivo. etc. resultados de recursos humanos. los enfoques de EFQM y Baldrige ofrecen listas de control genéricas para evaluar la calidad de los procesos utilizados por la organización para formular estrategias.no tienen ningún parecido con las cuatro perspectivas de BSC.planeamiento estratégico: ¿Está formalmente establecido? ¿Se lo revisa regularmente? ¿Se implementa en diferentes niveles? Las preguntas comparables para la categoría Baldrige acerca de la planificación estratégica incluyen: ¿Cuál es el proceso de planificación estratégica de la organización? ¿Cómo garantiza que los factores más importantes (cliente. . Baldrige más que EFQM (45% contra 15%). Las cuatro subcategorías de los Resultados Comerciales de Baldrigeresultados orientados al cliente. Sin embargo.) se aborden en la planificación? ¿Cuál es el cronograma para llevar a cabo los objetivos más estratégicos? ¿Cómo se asegura la organización de que sus objetivos estratégicos se equiparan con las necesidades de los principales interesados? ¿Cómo desarrolla y despliega sus planes de acción? ¿Cuáles son sus planes de recursos humanos más importantes y los indicadores de desempeño clave para realizar el seguimiento del progreso obtenido? Ambos modelos dividen su nivel de criterios superior en subcriterios: 32 para EFQM y 18 para Baldrige Copyright ©2001 por Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. Ambos modelos utilizan cierta ponderación en los resultados comerciales. Probablemente esto no sea accidental. asistió a diferentes presentaciones acerca del BSC durante los principios de 1990. Apenas después.

La hipótesis acerca de la estrategia se torna explícita y comprobable a medida que se acumula la información con el tiempo y a través de unidades organizacionales similares. Despliegue. Pero el mero hecho de trazar flechas entre las categorías no alcanza a describir correctamente los vínculos de causa y efecto de un mapa de estrategia detallado basado en un Balanced Scorecard correctamente diseñado. o Six Sigma)? Hemos identificado cinco formas principales: 1. al construir un Mapa Estratégico con el Balanced Scorecard. Como resultado de ello. Se han observado fallas en las unidades de negocios a causa de un desajuste de medidas utilizado por las áreas de soporte. Por el contrario. Otro de los beneficios de construir Mapas Estratégicos con el BSC tiene lugar cuando los objetivos en cascada de la organización relacionan a las unidades de negocios individuales y con las áreas de soporte de la empresa. medidas. El BSC otorga vínculos explícitos causales a través de Mapas Estratégicos y objetivos en cascada. Evaluación y Revisión) evalúa la excelencia y el alcance de los resultados de una organización. Aportes del Balanced Scorecard mas allá de un Programa de Calidad ¿Cómo hacen las organizaciones que ya se desempeñan correctamente para beneficiarse de un programa de Balanced Scorecard (de acuerdo con los criterios de EFQM. metas e iniciativas – pone al equipo ejecutivo Senior a cargo de un proceso intensivo que genera consenso. las áreas de soporte optaron por medidas de eficiencia de procesos a través del establecimiento de hitos con organizaciones externas consideradas como las mejores de su clase.Más aun. la propuesta más reciente de EFQM denominada “RADAR” (que por sus siglas en inglés significa: Resultados. la estrategia de la organización debe quedar explícita. Baldrige. mientras las unidades de negocios se . y compromiso con la estrategia. El proceso de creación de un Mapa Estratégico – con sus objetivos asociados. Propuestas. Pero los vínculos inherentes a estos enfoques están implícitos. La EFQM y Baldrige verifican que un proceso de estrategia exista y que esté bien encaminado. Los modelos de EFQM y Baldrige intentan describir un alto nivel de causalidad entre sus categorías. claridad. En lugar de vincular sus objetivos y medidas con las estrategias de las unidades de negocios de línea.

enfocadas hacia mejoras de procesos locales. Los modelos de calidad tienden a ser locales. no simplemente la mejor práctica existente. las áreas de soporte. luego identifica las mejoras de proceso necesarias para respaldarlas. EFQM y Baldrige comparan el rendimiento de los procesos internos con los hitos de las mejores prácticas. tácticos e independientes. El criterio general y las relaciones han evolucionado para parecerse estrechamente a las cuatro perspectivas del BSC: 2.esforzaban en alcanzar el liderazgo de productos. Los objetivos de logros en materia de resultados de clientes y financieros se descomponen en objetivos flexibles de: satisfacción y retención de clientes. Las empresas que usan el Balanced Scorecard esperan convertirse en el nuevo hito para otras. lo hacemos dentro de una estructura general. Teníamos numerosos equipos haciendo muchas cosas. no tuvieron éxito en lograr importantes capacidades. se centran en mejoras constantes. cuando asignamos responsabilidades a los distintos departamentos. Ahora. Se determinan los objetivos para el rendimiento de corto plazo. Por el contrario. capacidades de recursos humanos y tecnología de la información y alineación organizativa. la definición de objetivos del Balanced Scorecard comienza con aspiraciones de grandes logros de desempeño en las mediciones de resultados de clientes y financieras. El Balanced Scorecard comienza con el establecimiento de prioridades estratégicas y. no mediante hitos de proceso individuales. Como un ejecutivo advirtió: EL BSC proporciona unidad y enfoque a nuestros esfuerzos de TQM y también a nuestra planificación anual y de largo plazo. y como resultado de ello. . El BSC establece objetivos para un rendimiento exitoso. El BSC reunió todo en un enfoque unificado y sistemático. sino por las metas que la organización debe conseguir en el corto plazo para seguir en el camino hacia grandes logros de rendimiento en el largo plazo. rendimiento de los procesos internos. pero los esfuerzos eran momentáneos.

Frecuentemente el BSC logra identificar procesos completamente nuevos que resultan críticos para lograr ciertos objetivos estratégicos. Por ejemplo. Sin embargo. . el enfoque disciplinado de los programas de calidad hacia el establecimiento de hitos brinda respaldo a los programas de BSC contribuyendo a que las organizaciones eleven sus procesos que se encuentran por debajo de las normas a niveles competitivos. al aplicar los principios del Balanced Scorecard. ya no era crítico para la nueva estrategia de relaciones con los clientes. salen a la luz procesos completamente nuevos en los cuales la organización debe sobresalir. Pero este proceso. 3. En una compañía de servicios financieros. que pronto se automatizaría. Los modelos de calidad luchan por mejorar los procesos organizativos existentes. Generalmente esperaba que los clientes solicitaran cotizaciones de proyectos antes de responder. La compañía jamás había intentado antes un proceso semejante. Un proceso crítico para la nueva estrategia consistía en trabajar estrechamente con ciertos clientes con el propósito de anticipar sus necesidades futuras. diligente. una compañía intentaba cambia de una estrategia de excelencia operativa y bajo costo a una estrategia diferenciada de de mayor relación e intimidad con los clientes. de buena respuesta y sin defectos de las operaciones de los clientes. en particular al instrumentar una nueva estrategia. los objetivos de todas las medidas del BSC se enlazan para obtener un rendimiento excepcional en objetivos de alto nivel. los empleados podrían haber obtenido altas puntuaciones en su desempeño por un procesamiento rápido. Para estar seguros. los empleados de atención a clientes tuvieron que pasar de ser "procesadores de operaciones" relativos a planificadores financieros proactivos. Con apenas un modelo de puntuación de calidad para guiarlos.De este modo.

Se asignan recursos a los procesos que se han identificado como menos eficientes que las mejores prácticas. Por el contrario. El BSC ofrece la guía que las organizaciones necesitan para reasignar sus escasos recursos de mano de obra y fondos desde mejoras de procesos no estratégicos hacia aquellos procesos e iniciativas que resultan más críticos para instrumentar la estrategia. los empleados deberían alcanzar una alta performance en un conjunto de procesos completamente nuevos: anticiparse y comprender las nuevas necesidades financieras de los clientes. se pueden instrumentar programas de calidad tendientes a mejorar su desempeño. pueden aplicar principios de administración para mejorarlos. y desarrollar capacidad para personalizar y vender productos y servicios adaptados a los clientes individuales. Los modelos EFQM y Baldrige proporcionan una evaluación crítica y completa de los procesos de una organización comparándolas con las mejores prácticas de la industria. este proceso de asignación tiene lugar independientemente del establecimiento de prioridades estratégicas. una vez que las organizaciones han identificado sus procesos más críticos y esenciales. Ciertos procesos son más esenciales para el éxito estratégico que otros. Una vez identificados los procesos nuevos y vitales. las empresas aún deben evaluar las prioridades. el Balanced Scorecard. 4. identifica qué procesos deben realizarse a los niveles de las mejores prácticas o a niveles superiores. Obviamente. No obstante. Incluso sin la necesidad estratégica de introducir nuevos procesos en la organización.En lugar de ello. El proceso de instrumentación de una estrategia de alto nivel del BSC logró identificar fácilmente la importancia crítica de estos nuevos procesos y el menor énfasis que debía ponerse en el procesamiento de las operaciones. El BSC define prioridades estratégicas para mejoras de procesos. además de aquellos procesos que son menos cruciales para el éxito de la estrategia. desarrollar un conocimiento profundo de los nuevos productos y servicios financieros. .

los modelos EFQM y Baldrige evaluaban y asignaban puntaje al liderazgo y establecimiento de estrategias como si se tratara de procesos independientes. establece objetivos de rendimiento (a menudo no financieros) para las salidas de programas de reingeniería y establece prioridades para los casos en que los procesos sometidos a reingeniería tengan el mayor impacto sobre el desempeño de la organización. A menudo. establecimiento de objetivos. que no alcanzarán para lograr el desempeño objetivo. El Balanced Scorecard mejora los programas de reingeniería de igual modo que lo hace con los programas de calidad. Históricamente. recurrir a un programa de reingeniería o mejora discontinua. la autoevaluación de EFQM y Baldrige podrían resaltar ciertas áreas determinadas en que los procesos son más débiles. No obstante. Reingeniería: mejora de proceso discontinua. Con el Balanced Scorecard. El BSC integra funciones de presupuesto.Por ejemplo. sería muy difícil que una organización pueda alcanzar el rendimiento esperado en sus mediciones estratégicas. 5. los procesos existentes son tan poco eficientes u obsoletos desde el punto de vista tecnológico. en ciertos casos. La autoevaluación contribuye a identificar el nivel de inversión de proceso y el tiempo necesarios para que el Balanced Scorecard logre el rendimiento objetivo. y en lugar de ellas. las organizaciones pueden abandonar sus herramientas de administración de calidad tradicionales. generación de informes y feedback sobre el rendimiento en procesos de administración continuos. En estos casos. Coloca a los programas de reingeniería en un contexto estratégico vinculado con resultados organizaciones de alto nivel. y que de no modificarse. Las organizaciones enfocadas en la estrategia siguen un conjunto integral de cinco principios de administración: • Traducir la estrategia en términos operacionales • Alinear las unidades de negocios y los servicios compartidos con la estrategia . se hace referencia a los programas de calidad como programas de "mejoramiento continuo". asignación de recursos. el liderazgo y varios procesos de administración están íntima e indivisiblemente vinculados.

por ejemplo. En la perspectiva de los procesos internos. en especial. En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. el BSC no pondera ni mide si los distintos principios de administración críticos han marchado bien. La medición del desempeño se basa en si la estrategia se instrumentó de forma efectiva y si la organización logró un rendimiento de excepción en los resultados de la estrategia. Pero un BSC correctamente ejecutado ofrece un enfoque especial a los programas de calidad porque les brinda contexto. los scorecards reflejan la alineación de los empleados. Y a diferencia de los modelos de puntaje de calidad. Mediciones de calidad. la comunicación y la instrumentación a través de procesos administrativos y operacionales. el resultado de los programas de calidad. del mismo modo en que el Balanced Scorecard lo ha hecho siempre. pero . les ofrece un marco estructural estratégico que permite un claro impacto de las mejoras de procesos en los resultados organizaciones importantes. su estado de ánimo y sus capacidades. abundan en los Mapas Estratégicos y en los Balanced Scorecards. integrado y basado en resultados del BSC. estrategia y otros enfoques. Un componente examina el grado de integración de un método o proceso con una política.• Convertir a la estrategia en el trabajo diario de todos y cada uno • Hacer de la estrategia un proceso continuo • Impulsar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Estos cinco principios de administración comprenden un sistema de administración del rendimiento completo que engloba la formulación de estrategias. las mediciones de calidad surgen obviamente en la categoría de excelencia operaciones. Convergencia y simbiosis Ya hemos visto cómo los procesos de calidad se están acercando al enfoque global. De modo que las organizaciones están pasando de utilizar el modelo de Excelencia exclusivamente como herramienta de medición a usarla para enlazar procesos de administración. El nuevo modelo de puntaje RADAR de EFQM reconoce ahora la importancia de la integración.

Hammer. administración de clientes. los programas de calidad ofrecen una profundidad de instrumentación de modo que puedan mejorarse los procesos organizacionales críticos y alinearse con los objetivos estratégicos de alto nivel (BSC). Por su parte. En la perspectiva de los clientes. las mediciones de calidad pueden aparecer en las mediciones de la propuesta de valor y satisfacción del cliente. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: HarperBusiness. Ambos modelos ocupan su lugar de importancia en organizaciones que quieren lograr importantes mejoras de rendimiento. y en las categorías internas reglamentarias y de sociedad. impulsan la retención de clientes. J. Creemos que cada modelo agrega una dimensión útil al otro. un equipo de administración puede aprovechar los conocimientos y aspectos de cada enfoque. Cuando se los usa juntos. que a su vez. Ambos enfoques fomentan el diálogo sobre rendimiento. . 1993). aumentan el margen de ganancias por cliente y la participación en el mercado y las cuentas.también pueden aparecer en las categorías de innovación. Champy y M. respaldados por procesos de administración que enlazan la estrategia a las operaciones y a la calidad del proceso.

al mismo tiempo que hace factible lograr una entrega a tiempo.Shingijutsu Kaizen Autor: Dr. Mauricio Lefcovich Calidad y gestión de la calidad 04-2007 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. El Kaizen transforma a las empresas en competidoras globales de excelencia. ha sido reconocido como la tecnología de mayor eficacia.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.iclployalty.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www. o sea generar un máximo de producción con un mínimo de recursos. Según Eliyahu Goldratt “la mejora continua será un tema .selfbank. El sistema Kaizen.iberfinanzas.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . El objetivo es mejorar de forma continua y sistemática los niveles de calidad. www.markfinanzas. por parte de los hombres de negocios del primer mundo El Kaizen es una cultura de la mejora continua centrada en la eliminación de los desperdicios y despilfarros en todos los sistemas y procesos de una organización. satisfaciendo elevados niveles y exigencias en materia de calidad y servicio. El kaizen centra su esfuerzo en la gente. logrando un óptimo control y reducción de los costos.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www.ISTPB Curso Superior de Especialización www.EDPformacion. iniciado por Toyota en Japón y conocido en Occidente como Sistema de Producción Toyota.com Introducción: El Shingijutsu Kaizen ayuda a las empresas a alcanzar la producción magra. pues es ella la que termina haciendo realidad sus postulados.

Estos inconvenientes propios de las empresas consideradas como tradicionales por su apego a los principios y paradigmas taylorianos y fordistas. excesiva utilización de superficie para almacenamiento. sobre todo en las empresas . § Sobre el Planeamiento de la Producción. § Y. Generalmente los métodos de gestión tradicional de la producción adolecen de cuatro graves defectos e inconvenientes: § Por un lado. con fuertes alteraciones. los Almacenes (control de inventarios inexactos. la comunicación efectiva. papeleo creciente. pérdidas por obsolescencia. que tuvieron un gran éxito. problemas para el cambio de herramientas. El Kaizen consiste en cuatro elementos claves que son: § § § § La calidad.). Y. e importantes diferencias entre la demanda real y la producción efectivizada. El esfuerzo. etc. constituye al mismo tiempo un enfoque revolucionario de ver y apreciar los procesos y actividades. importantes “cuellos de botella”. las cuales contribuyen a lograr la “producción llana” (Heijunka). prolongados procesos de transformación y problemas constantes en materia de calidad (con altos porcentajes de scrap y reprocesos). El Sistema de Producción Toyota es apoyado por dos conceptos esenciales que son el “Just in Time” y la “autonomización” . La voluntad de mejorar. con altos tiempos de preparación. El Kaizen no sólo representa un sistema gradual de cambio.cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI”. tiempos de respuestas para hacer frente a los cambios del mercado y profundas irregularidades (crestas y valles) en las cantidades producidas. todo lo atinente a la Predicción sobre las ventas y necesidades. descomposición de materiales e insumos. alterando la manera tradicional de gestionar una empresa. § Los Sistemas de Producción. con fuertes inconvenientes en materia de control de inventarios.

y aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en cantidad) impide la generación de productos de mala calidad. Así por ejemplo la generación de “cero” inventarios. justamente a raíz de tal costo obliga a la búsqueda de la causa raíz para cada problema e inconveniente a los efectos de evitar futuras nuevas interrupciones. eliminando irregularidades en los procesos productivos. El Principio de Restricciones Positivas implica crear condicionantes que impidan la generación o procesamiento de productos con defectos o fallas. El Shingijutsu concentra su esfuerzo en la gestión de excelencia en materia del factor (recurso) tiempo. y la mejor manera de lograr ello es eliminando restricciones negativas. con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial y hasta prácticamente la Crisis del Petróleo de 1973. reduciendo los tiempos de respuestas y los plazos tanto de desarrollo como de producción de los bienes. Otros ejemplos de restricciones positivas son las paradas de los procesos productivos al detectarse una anomalía. la eliminación o reducción drástica de inventarios es una restricción que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos conforme a las especificaciones. pues no se contará con insumos o productos terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo tanto. Restricciones Negativas. evitando actuar sólo sobre los síntomas. y como consecuencia lograr un incremento en los niveles de rotación. interrupción que si bien es costosa. sino tampoco subsistir dados los fuertes cambios operados en el entorno. con todas las implicancias que esto último tiene financieramente en materia de liquidez y rentabilidad. Principios Kaizen El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son: § § § § Principio Principio Principio Principio de de de de Restricciones Positivas.norteamericanas. Facilitador. La Administración por Presupuesto (o Administración en Base a . produciendo productos y servicios de calidad “a la primera”. Enfoque. hoy ya no permiten a las empresas poder competir.

la automatización (comprendida la robotización). y la mejor forma de aprovechar de ellos es enfocándolos a las actividades en las cuales la organización posee mayor competitividad. y eliminarse cuellos de botella (restricciones negativas). entre otros. tercerizando la producción y distribución. de modo tal de poder competir con posibilidades con otras marcas como Adidas o Converce entre otras. El tercer principio es el de Enfoque. interrumpir o hacer más lento el normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o servicios. De tal forma. Así la empresa Nike está enfocada en las actividades de investigación y diseño. al recrear los procesos y actividades de una empresa debemos preguntarnos: § ¿En qué actividades y procesos debemos enfocarnos? ¿Qué . Toda organización tiene un número limitado de recursos. como de marketing. existen ciertos y determinados procesos los cuales son conveniente su separación de la empresa. mejor será que nos enfoquemos en aquello en lo cual somos mejores y tengamos posibilidades de ganar.Presupuesto – ABP) obliga a los directivos a gestionar la empresa de tal forma de hacer factible lo presupuestado. aún así la empresa debe gestionarse de forma tal de que los resultados se aproximen lo máximo posible a lo presupuestado. mediante la autonomización. De tal modo ésta forma de gestión constituye también una Restricción Positiva. Si pretendemos hacer deportes a nivel olímpico no podemos dedicarnos a mejorar nuestra performance en natación. deben crearse restricciones positivas. salvo causas ajenas o de fuerza mayor. El Principio de Restricción Negativa se basa en la existencia de “cuellos de botella” que tienden a frenar. Nunca tal analogía ha sido tan importante y fundamental de comprender y aplicar. el poka yoke y la reingeniería de procesos. vía tercerización o la creación de entes “satélites”. los procesos de simplificación. De allí la necesidad de saber reconocer que si bien es menester aplicar la mejora continua a todos y cada uno de los procesos de la empresa. concentrando por lo tanto en ello nuestro esfuerzo de mejora continua. Así pues. actividades y procesos. salto en alto y trampolín. El cuarto principio concierne a la facilitación de las tareas.

Shojinka implica incrementar la productividad. soifuku y jidoka. lo cual es vital en una época de actividades a nivel global.actividades podemos y/o debemos tercerizar? § ¿Qué restricciones positivas debemos generar? § ¿Cuáles son los Cuellos de Botella? ¿Qué debemos hacer para superarlos? § ¿Qué procesos y actividades podemos simplificar? ¿Dónde debemos aplicar la reingeniería? ¿Qué podemos simplificar de los productos. y por qué son tan importantes? El shojinka implica la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad en el trabajo. en cuanto a su número y funciones. la reingeniería hace más fáciles los procesos. procesos y actividades? ¿Qué actividades deben ser automatizadas? Alrededor de éstos principios giran los métodos del Kaizen y el Just in Time. ya que en todo momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente (en cuanto a cantidad y variedad). la que hace factible adecuar la producción a la demanda. y todo ello debe lograrse concentrando los recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas (enfoque). diseñando secciones en forma de U. En segundo lugar debe considerarse la polivalencia o . servicios. por cuanto la mejora de la calidad permite superar las restricciones. Qué significan cada una de ellas. productividad y tiempos hace factible superar los cuellos de botella (como por ejemplo los tiempos para cambios de herramientas o tiempos de preparación). Hacer factible el shojinka implica en primera instancia mejorar el diseño de planta (layout) mediante una mejor distribución de los equipos y el personal en función de los procesos. lográndose de tal forma la eliminación de los tiempos ociosos y del personal no activo. Fundamentos del Just in Time Los conceptos esenciales del Just in Time giran en torno a tres palabras japonesas que son: shojinka. Es ésta flexibilidad de la mano de obra. la mejora del layout y de los procesamientos en cuanto a calidad.

La detención de forma automática de la máquina al finalizar un lote o generarse un problema. 4. Tener la capacidad de fabricar pequeños volúmenes de componentes o artículos. 1. entre otros. de manera tal de responder con efectividad y eficiencia a los cambiantes requerimientos de los clientes y consumidores. El soifuku implica el fomento de las ideas innovadoras por parte del personal por medios tales como los sistemas de sugerencias y los círculos de control de calidad. por cuanto ello permitirá a un obrero hacerse cargo de diversas etapas del proceso incrementando de tal forma la productividad por hora-hombre y por trabajador. defecto o inconveniente hace posible que un trabajador pueda hacerse cargo de varias máquinas y equipos de manera simultanea con todo lo que ello implica en materia de productividad. 3. Ello es conocido como autonomización. y no producir para conformar stock de productos en proceso (intermedios) o terminados. En primer lugar debe producirse lo que desea la clientela.versatilidad de los trabajadores. Reducir los plazos de fabricación y flexibilizar los procesos. apartándose así de la fabricación en lotes y del concepto de cantidad económica. desde la entrada del insumo hasta la finalización de la operación. en la cantidad y cuando ésta lo especifique. 2. interruptores mecánicos. Condiciones para ejecutar el Just in Time Cómo mínimo deben cumplimentarse diez condiciones fundamentales para hacer efectivo el comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita o requiere. Jidoka implica tanto la automatización con un toque humano (Ohno) en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del personal. células fotoeléctricas. y por otro lado significa el control de defectos de manera automática por parte de la misma máquina mediante el uso de sensores. Tener la disciplina de producir y comprar las cantidades estrictamente necesarias para hacer frente a las demandas . y rayos infrarrojos entre muchos otros. propios de la empresa tradicional. a los efectos de conseguir constantes mejoras en los procesos y actividades productivas.

Concientizar. evitar accidentes. Seiton. 5. Comprar productos e insumos de una calidad que garanticen que los procesos no se detendrán a raíz de la falta de calidad o de entrega en tiempo y forma. y cuando ello lo indique. Gestionar la Calidad Total en toda la organización y en todas sus actividades o procesos. y evitar todo tipo de despilfarros y anomalías en el lugar de trabajo (gemba). El proceso comienza con el Seiri que significa separar lo necesario de aquello que no lo es. mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos. El Seiso comprende la limpieza e inspección no sólo de las instalaciones. 10. ordenar. Las Cinco “S” Las Cinco “S” responden a la inicial de las palabras japonesas: Seiri. capacitar. Seiketsu y Shitsuke. Evitar tanto los tiempos de espera como las pérdidas de tiempo. incrementar el estado de ánimo del personal. evitar la pérdida de instrumentos y materiales. Hacer entrega de los insumos o componentes en los lugares donde deben ser utilizados. eliminar pérdidas de tiempo. tanto obreros como directivos en la implementación y puesta en práctica efectiva de las Cinco “S” resulta crítico. Seiso. 8. Lograr un alto nivel de fiabilidad de los equipos y maquinarias. La importancia que la aplicación de las Cinco “S” tiene es esencial y fundamental a la hora de reducir espacios ocupados. cuyos significados son: separar. Lograr el mayor grado de polivalencia de parte del personal a los efectos de que este pueda adaptarse a los requerimientos del mercado. en contraposición a su almacenaje y posterior distribución por las diferentes áreas o procesos. 7. 9. . 6. mentalizar y disciplinar a todo el personal. de tal forma se hará uso de cada máquina para producir los componentes o productos en las cantidades necesarias. estandarizar y respetar.inmediatas. limpiar. para pasar luego a ordenar cada elemento en el lugar más apto de acuerdo a sus usos y características (Seiton).

fallas y reprocesamientos. En cuanto a Mura. o bien las interrupciones en los procesos los cuales ocasionan “cuellos de botella” o bien tiempos de paros o improductividad en la utilización de las máquinas . Toda la organización debe concientizarse de lo imperioso que implica detectar y eliminar estos tipos de despilfarros. de inventarios. Las Las Las Las Las Las Las mudas mudas mudas mudas mudas mudas mudas por sobreproducción. Las 3 “M” Se hace referencia con ello a los conceptos de Muda.máquinas y equipos. Es obligación de los directivos velar por prevenir y eliminar dichos tipos de desperdicios. la limpieza. por scrab. En el caso de la sobreproducción e inventarios. 6. de movimientos. el aseo y la disciplina en los lugares de trabajo. la misma comprende las irregularidades en el proceso productivo. Mura y Muri. los cuales carcomen la rentabilidad de la empresa y sus capacidades competitivas. para culminar con el Shitsuke que comprende la revisión continua del cumplimiento de las etapas anteriores. 3. sino de toda el área de trabajo. 7. por tiempos de espera. Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios producidos por actividades y procesos que haciendo uso de recursos no generan valor agregado. su eliminación implica no sólo un ahorro de recursos. sino que además constituye una restricción “positiva” por cuanto obliga a la organización a gestionar sus procesos de manera tal de producir sólo productos de calidad “a la primera”. Entre las siete mudas clásicas definidas por Taiichi Ohno tenemos: 1. las cuales se deben efectuar de manera constante a los efectos de mantener y conservar el orden. 5. lo cual termina generando sobre-stock por falta de equilibrio en la generación de productos. cuyos significados en japonés son respectivamente: desperdicios o despilfarros. 2. por diseños de procesos. 4. de transportes. El Seiketsu comprende tanto la autodisciplina como el aseo y seguridad de los obreros. irregularidad y tensión.

pueden generarse crecimientos en la cantidad de insumos en depósitos (no siempre ello es producto de un “cuello de botella”). Eliminar las irregularidades en los procesos productivos es esencial a la hora de generar una producción “Just in Time”. incremento en los tiempos de respuestas. el cual comprende las tensiones existentes en el lugar de trabajo. caída en la velocidad del flujo de proceso. Detección y eliminación de restricciones negativas Identificar restricciones negativas suele ser una tarea compleja. enfermedades y accidentes de trabajo. Existen pues limitaciones de carácter físico. pero también humanos. incremento en los niveles de desperdicios y fallas. En torno a lo primero el objetivo es evitar malgastar recursos en tal restricción. de éstos últimos con los obreros y entre directivos y obreros. Para ello se procede a enfocar el incremento de la . y ambos generan frustración y tensión. pues la existencia de irregularidades en los procesos provocan despilfarros. de allí la importancia de prevenir. incremento en los tiempos del ciclo de producción. los enfrentamientos entre directivos con supervisores. El muri es generador de insatisfacción laboral. y la fatiga laboral entre otras. a su vez esa mayor tensión provoca de manera indirecta nuevos incrementos en los niveles de despilfarros y consecuentemente lleva a la empresa a mayores irregularidades en sus procesos. y consecuentemente pérdida de interés en el trabajo. Y por último tenemos el Muri. y por lo tanto disminución en los niveles de rentabilidad. Dichas tensiones están provocadas tanto por la frustración. detectar y eliminar sus causas a los efectos de evitar caer en un síndrome negativo de los indicadores. los enfrentamientos internos y entre sectores. caída en la productividad. lo cual lleva a una continua pérdida de competitividad. altos niveles de ausentismo y de rotación laboral.y manos de obra. mayores plazos en el desarrollo de productos y tiempos de decisiones más lentos. Generalmente éste tipo de restricciones generan acumulación de inventarios o productos en proceso. Las tres “M” están íntimamente relacionadas entre sí. Se concluye pues la importante de monitorear la empresa de manera continua para detectar a tiempo la aparición de alguna de las tres “M” a los efectos de su correspondiente análisis y control. por lo tanto estamos ante un verdadero “espiral de desequilibrios”.

incluyendo las actividades y procesos administrativos. Dado que las empresas tradicionales tienen métodos de trabajo que llevan a prolongados procesos para tales preparaciones.producción con las limitaciones existentes. garantizando de tal forma su rentabilidad y costes reducidos de producción. ante una serie de productos generadores de distintos valores agregados. debe darse prioridad a la hora de hacer frente a la restricción. Tanto en materia de producción de bienes como de servicios. las máquinas son con la mayor frecuencia polivalentes. Pero. estudiando la mejor forma de explotar los limitados recursos para no despilfarrarlos. acompañando ello de un mantenimiento preventivo y predictivo. lo que facilita la obtención de elevadas tasas de utilización. El cambio rápido de herramientas En las fábricas. Por lo tanto. para pasar de un tipo de producción a otro hay que cambiar la herramientas de la máquinas. La utilización más redituable de las limitaciones (restricciones negativas) implica aplicar el principio de enfoque. Otra forma de superar la restricción “negativa” es poniendo a producir a la restricción durante mayor número de horas. Es fundamental que las partes. como una reingeniería de los procesos a los efectos de eliminar las restricciones “negativas” también llamadas “cuellos de botella”. a aquellos bienes que generan mayores beneficios. a los efectos de no malgastar la menor capacidad del proceso restrictivo. No menos importante en función a lo recién comentado es implantar una eficaz gestión de paradas. es fundamental llevar a cabo tanto una mejora de métodos de trabajo. A igualdad de beneficios debe otorgarse la prioridad en función al compromiso de entrega estipulado. sino además lograr los mayores beneficios posibles. . insumos y productos en proceso que lleguen al punto restrictivo lo hagan cumpliendo con las especificaciones en materia de calidad. pues conlleva a la imperiosa necesidad de saber administrar los escasos recursos de manera tal de conseguir no sólo el máximo aprovechamiento. tales empresas generan lotes importantes de piezas idénticas a los efectos de aprovechar los tiempos consumidos en los cambios de herramientas y labores o actividades de preparación.

a costos reducidos. precalentamiento de herramientas. Efectuar tareas fuera de horario. limpieza. Otro ejemplo es el de una prensa de inyección de aluminio fundido. Es también importante revisar la concepción de la herramienta de manera tal de reducir la cantidad de elementos a tener que desmontar. (Ejemplos: carretillas portaherramientas a la altura de la máquina. Son también importantes las señales de posicionamiento y de centrado. tuercas y pernos acanalados. usando sistemas rápidos de conexión y desconexión.500 toneladas que tardaba 285 minutos en cambiarse y poner en condiciones de utilización. búsquedas y necesidad de elegir. es menester incorporar nuevas técnicas que permitan pasar de extensos tiempos a cada vez más reducidos tiempos de cambios de herramientas. elementos para fijaciones rápidas. 4. . Evitando desplazamientos. de manera más rápida y precisa. ¿Cómo lograrlo? Normalizando las alturas de las herramientas. afilado. esperas. y teniendo junto a la máquina un pieza testigo de cada tipo a producir. reducción de la longitud de los mismos. 2. Tales como: limpieza.Dadas las exigencias actuales de una mayor variedad de productos. y luego a sólo 15 minutos. una prensa de estampación de 1. Haciendo uso de distintos medios para un traslado y movimiento de herramientas. utilizando plantillas de ajuste. graduaciones y muescas. ¿de que forma? teniendo junto a la máquina todo lo necesario de manera ordenada. pérdidas de tiempos. haciendo uso de calces. mantenimiento. 3. Reducir para ello el número de pernos y tornillos. gatos neumáticos). señales de colores. Reduciendo los tiempos de fijación de las herramientas. que paso de 247 minutos a 84 minutos. entre otras. 5. La mejor forma de lograr el cambio rápido de herramientas es dando cumplimiento al siguiente esquema de trabajo: 1. luego de los cambios efectuados en la metodología de trabajo paso a realizarse en apenas 22 minutos. Reduciendo los tiempos de reglaje y de conexión. y preparando al personal para el mejor uso de los diversos dispositivos. reemplazar los agujeros por muescas y entalladuras. puentes grúas. De tal forma. y todo ello con un coste ínfimo.

Sistema Kanban Toda metodología por el cual un área o proceso da aviso a uno anterior para que le suministre o abastezca de determinados componentes. disminuir la cantidad de defectos por millón de oportunidades y reducir drásticamente los costes. pero hoy haciendo uso de las nuevas tecnologías es factible gracias a sistemas digitales poder controlar no sólo la ubicación de la mercadería o insumos solicitados a terceros (GPS) o transportadas desde otras plantas de la misma empresa. como así también los insumos y productos terminados en depósitos. Consistente en la normalización de las piezas a producir. olvidos y fallos del operario. La idea es: “cuanto más simple o sencillo mejor”. y la normalización de las dimensiones de herramientas y moldes. Revisar la concepción. Si bien todo comenzó con la utilización de tarjetas o cartones de aviso. los cuales facilitan (principio de facilitación) y reducen los costos del manejo del sistema. se basa en la capacidad creadora del personal. El Kanban debe ser gestionado de manera tal de llevar a un mínimo la cantidad de productos en proceso. El Kanban trabaja bajo el enfoque de “pull” o tirón en oposición al enfoque de empuje. Cuando de sistemas antierrores se trata tenemos desde instrucciones o esquemas operativos. sino también controlar la ubicación y estado de los insumos en la misma planta (controlar que se haga uso de los mismos .6. insumos. tomando en consideración lo crítico de reducir los tiempos del ciclo productivo. de allí la trascendente importancia que tiene actualmente la gestión del conocimiento. dispositivos electrónicos y/o mecánicos. Tales medios se denominan sistemas antierrores o “a prueba de errores” (poka yoke). hoy dada la actual tecnología puede hacerse uso tanto de códigos de barras como de chips entre otros elementos. Poka Yoke Es conveniente dotar a los puestos de trabajo de medios automáticos simples que permitan limitar o evitar los errores. partes o productos terminados constituye un Sistema Kanban. Esta metodología generadora de herramientas varias. pasando por check list. como así también cualquier herramienta o método que evite fallos o impida olvidos por parte del personal.

Entre las ventajas de aplicar este sistema equilibrado de producción tenemos: § Tiempos de entrega más reducidos § Menores niveles de stock. de los tiempos de espera. § Mayor aprovechamiento de los recursos humanos. entre otros muchas cuestiones fundamentales para el sistema “Just in Time”.en función a vencimientos o antigüedad de procesamiento. . entre otros). La producción equilibrada Si algo del Sistema Just in Time va contra la intuición ello es el sistema de producción equilibrado denominado Heijunka. o bien al llegar a la planta. niveles de humedad. de la velocidad de procesamiento. incluso cuando existe la factibilidad de unirlos. materiales y financieros. § Incrementos de un 15 a un 40% en la productividad global. controlar que no estén almacenadas en áreas en las cuales no deben estar por cuestiones atinentes al producto –temperatura del área. Este principio debe ser adaptado convenientemente en función del tipo de productos y la forma de comercialización. Los mismos chip pueden informar acerca del recorrido de las piezas por la planta. El mismo consiste en desagregar lo más posible los lotes de producción. El chip puede adosarse desde que sale de los depósitos del proveedor. acumulando las necesidades de los distintos artículos (combinándolos adecuadamente con el MRP II). El sistema Heijunka planifica para el corto plazo. y por otro lado mantener constante el volumen total de producción. modificando frecuentemente las cantidades de los distintos artículos según vayan generándose las ventas. planifica luego una secuencia de pequeños lotes estándares que repite con frecuencia proporcional a las ventas (de allí la importancia de reconocer el sistema de ventas). Ventajas de producir justo a tiempo § Reducción del 75 al 95% en los plazos de entrega y los niveles de stock. Heijunka.

pero también la suficiente apertura para adaptarse y adoptar elementos de otras. Por lo tanto. Nunca como ahora ha tenido tanta importancia distinguir claramente entre la “forma de ser” y la “forma de hacer”. sino también movilizarse por el mismo. debes hacerlo. de lo contrario. Los directivos deben pensar muy seriamente en cambiar sus paradigmas y adoptar los sistemas conducentes a una mayor competitividad. Una empresa debe no sólo estar en el carril correcto. es menester concentrarse en las ideas fundamentales y actuar en consecuencia. La historia del desarrollo económico nos enseña la misma lección una y otra vez: si puedes hacer algo. y a la máxima velocidad posible. En un mundo globalizado el “hacer” tiende a ser el elemento dominante. dejando de lado las palabras en japonés. Así pues debe una empresa poseer una cultura fuerte. § Cambios de herramientas o tiempos de preparación con reducciones que rondan entre un 75 y un 95%. § Reducción de un 80 a un 95% en los tiempos de parada de máquinas por averías o incidencias. implantando aquellos sistemas y métodos de gestión y producción que permitan a una empresa poder competir globalmente. Todos aquellos que defiendan una exclusividad o excelencia cultural están en una auténtica desventaja.§ Reducción en la superficie utilizada entre un 25 a un 50%. lo hará la competencia. Según Kotter hay ocho razones primordiales por las que fracasan los grandes esfuerzos de cambio: . Conclusiones Cuanto más fácilmente absorba ideas y prácticas óptimas procedentes del extranjero y las fusione con sus propias tradiciones y cultura.. mayor será la ventaja que tenga tanto el país como sus empresas en el mundo globalizado. Las empresas que están abiertas y dispuestas a cambiar gozan de una ventaja inmensa en relación a las que no lo están. llevando los niveles de defectos a partes por millón (nivel seis sigma). § Reducción del número de defectos de un 80 a un 98%. y toda empresa que quiera generar valor a nivel global debe adaptar su manera de hacer al mercado al cual apunta.

6. Bibliografía Las Seis “F”. Otra forma de construir procesos magros – Mauricio Lefcovich – www. 3. Descuidar el anclaje firme de los cambios en la cultura corporativa. No conseguir crear una coalición de guía lo suficientemente poderosa. 2. a cualquier parte adonde miremos. Permitir que exista demasiada complacencia.pl?LEAN&20061210&3& .sme.2005 La tierra es plana – Thomas Friedman – Martínez Roca Ediciones – 2006 La empresa virtual – Félix Cuesta Fernández – McGraw Hill – 1998 Las tres revoluciones – Alberto Galgano – Editorial Díaz de Santos – 2004 Reinventar la fábrica – Harmon y Peterson – Editorial Limusa – 1994 El management en el Siglo XXI – Arthur Andersen – Editorial Granica – 1999 Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004 http://www.gestiopolis. Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión. Infracomunicar la visión. Reconocer las razones que impiden los grandes cambios a los cuales toda empresa debe aspirar para continuar en carrera es esencial.org/cgi-bin/get-newsletter. Cabe volver a repetir lo consignado por Goldratt “La mejora continua será un tema cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI porque. esa es la razón de su anterior enumeración. 5.com . No conseguir victorias a corto plazo. 4. Declarar la victoria demasiado pronto. veremos que la competencia será cada vez más feroz que nunca”. 7. Infravalorar el poder de la visión.1. 8.

DEUSTOformacion.com Norma Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. Se describen los conceptos fundamentales del enfoque en los procesos. La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente . las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. independientemente de su tamaño y del sector.com Gestion Recursos Humanos Curso a distancia de gestión de recursos humanos.www. Tradicionalmente. las herramientas más utilizadas. el siguiente artículo se refiere al 4 principio de los Sistemas de Gestión de la Calidad: Enfoque en el proceso. De los Gestión Tradicional a la Gestión por Procesos Actualmente. las organizaciones.El 4 principio de la gestión de la calidad total Autor: Juan Antonio Plasencia Soler Calidad 03-2007 Avisos Google Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www.CMGConsultores. Infórmate Ahora! www. así como sus diferencias con las estructuras tradicionales o departamentales. han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades.pmasesores.com Software gestion almacen Para La Gestión Integral de Hoteles y Restaurantes. Deusto Formación.es Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www.org/metodologias/ La Gestión de la Calidad Total describe una serie de principios en la que basa su filosofía de gestión.AciGrup.burotec.

Diferencias entre la Gestión Tradicional y la Gestión por Procesos (Fuente: Cáravez. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado. que pervive desde mitad del XIX. departamento Mejoramiento continuo Eficiencia basada Eficacia basada en la en la productividad competitividad El enfoque en los procesos Según [Cáravez. Mando por excepción basado en apoyo o supervisión Mejoras con ámbito Mejoras con ámbito transfuncional y limitado. a la sociedad Contempla procesos de gestión: soporte y logísticos La responsabilidad es única: propietario del proceso Principio de autonomía y de autocontrol Orientación hacia el cliente externo e interno Eficiencia. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico . el proceso. 2001] el enfoque en los procesos significa: La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos.funcional. y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. Mando por control basado en vigilancia Gestión por procesos Enfoque en procesos con organización en forma horizontal Valor añadido a los clientes. 2001 y Elaboración Propia). .a incrementar la satisfacción del cliente. y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. Tabla 1. el generalizado. Centralizado en toma decisiones. Gestión Departamental Enfoque funcional con organización en forma vertical Valor añadido a las estructuras funcionales No contempla procesos de gestión La responsabilidad es compartida Principio de jerarquía y control Orientación de las actividades hacia los Departamentos Burocracia y formalismo. flexibilidad y descentralización en toma de decisiones.

técnicas y métodos. La gestión por procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptarlo a las necesidades de los clientes. Los recursos pueden incluir personal.La gestión por procesos es una forma de organización en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. normalmente se agrupan en un . Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos. procedimientos. que debe hacerse y quien debe hacerlo. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad. Los términos relacionados con la Gestión por Procesos. Actividad: es la suma de tareas. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. cuando. Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. como por ejemplo la gestión de la calidad. 2000]: Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Proceso clave: son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. 2005] y [ISO 9000. equipos y documentos deben utilizarse. finanzas. son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización. Sistema: estructura organizativa. procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada. que materiales. selección y definición posterior son los siguientes según [Amozarrain. equipos. donde y como se debe llevar a cabo. la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. y como debe controlarse y registrarse. donde los procesos así definidos. instalaciones.

tiene que identificar y gestionar un gran número de actividades relacionadas entre sí. Por lo tanto un proceso consta de: Entradas Salidas Actividades Requisitos de controles (Tablero de Control) Medición de la eficacia Responsables Normas Instrucciones Contenidos de trabajo Puestos de Trabajo Para que una organización funcione de manera eficaz. y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados (Ver Figura 1).procedimiento para facilitar su gestión. los procesos se clasifican entre: Los procesos claves: son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio y por tanto la satisfacción del cliente. Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo. Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. con un principio y final claramente definidos. Habitualmente. Normalmente se desarrolla en un departamento o función. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Los procesos estratégicos: son aquellos que permiten desarrollar e implantar las estrategias de la organización de la que se trate. Un proceso es una actividad que utiliza recursos. .

Son lo relacionados con RR. Process. sino que dan apoyo a dichos procesos. Outputs. (Ver Anexo 1). una representación gráfica de la secuencia en que se realizan las actividades necesarias para desarrollar un proceso (Ver Figura 3). Herramientas más utilizadas en la Gestión por Procesos Entre las herramientas más utilizadas en la gestión por procesos encontramos el diagrama de bloques el cual muestra los pasos más importantes dentro de un proceso desde el punto de vista del cliente. las salidas que emite el mismo y los clientes externos e internos que reciben las salidas. Costumers de sus siglas en inglés). las entradas de cada suministrador al proceso. Otra de las herramientas utilizadas son los diagrama de flujo de procesos. Inputs. mantenimiento. sistemas de información. el proceso propiamente dicho o sea las etapas o fases del proceso (estas son representadas en un diagrama de bloques). financieros.Los procesos de soporte: son todos aquellos que permiten la operación de la organización y que sin embargo no son considerados claves por la misma. Para facilitar la comprensión del funcionamiento del proceso y sus relaciones con otros procesos se construye un Mapa de Procesos utilizando el método SIPOC (Supliers. limpieza. La elaboración del diagrama de bloques ayuda a conceptualizar el proceso y es de fácil interpretación (Ver Figura 2). .HH. No se hace al detalle y se concentra en las operaciones claves. Esta técnica permite identificar cuales son los suministradores del proceso en cuestión.

El enfoque en los procesos permite mayor identificación de la organización con los procesos claves y por ende el énfasis de la administración en estos contribuye al éxito empresarial. Los procesos son la anticipación de las necesidades del cliente y por ende este ultimo su razón de ser.El enfoque en los procesos es una de las filosofías más utilizadas en la actualidad en nuestras empresas. un modelo de gestión por procesos permite elevar el nivel de servicio a la sociedad que se beneficia del sistema. permitiendo el control de los puntos claves de la organización. Conclusiones El Modelo de Gestión basada en Procesos permite eliminar las barreras funcionales que construyen los departamentos de las organizaciones integrando los procesos del sistema. . elevando no solo la eficiencia del sistema. sino también una mayor eficacia de las organizaciones. la horizontalidad de los procesos permite concentrar esfuerzos en la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad de Cienfuegos. . (2001) Procedimiento para la mejora de procesos turísticos. Gestión de Procesos (2005).jet.htm ISO 9000 (2000). Anexo 1. Principios fundamentales y vocabulario.Referencias bibliográficas Cáravez S. Y. Proyecto de norma internacional. Cienfuegos. En http://personales. Mapa SIPOC para mostrar de forma detallada la estructura de un proceso (Fuente: Cáravez.es/amozarrain/Gestion_procesos. Sistema de gestión de calidad. 2001).

Ya no cuenta la metafísica ni la antropología.com/GestionCalidad Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. hoy es ocupado por empresarios. el déficit comercial de los Estados Unidos o la cotización de Google en la Bolsa de Nueva York determina la cantidad de . www. www. Un momento de grandes y profundos cambios en lo científico. un Hegel.es Estamos transitando por un momento especial de la historia.sisteplant. cuenta mucho más la evolución de la Tasa a 30 años o la nueva versión de Windows.com Gestion Calidad On Line Aprende Gestión de Calidad y Normas ISO . económico. político. en los puntos del Dow. SGE-hacia la empresa del siglo XXI Autor: Dr.es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www. un Heidegger o un Freud. Ello marca sin lugar a dudas el cambio de paradigmas que se está dando en el mundo. científicos y economistas.sinergy.o2e. ecológico y demográfico. Introducción El lugar que en otras épocas ocupaban filósofos.Sistema de gestión para la excelencia. un George Soros o un Michael Dell. son muy veloces.¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion. en el valor del yen. hoy son ocupados por un Bill Gates. cultural. social. Cambios que aparte de profundos. En un mundo globalizado los cambios en la tasa libor o en la prime.com Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Los lugares que ayer ocupaban un Kant. gurúes y futurólogos.EDPformacion. tecnológico. Mauricio Lefcovich Calidad 03-2007 Avisos Google Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.

algunas empresas han reconfigurado su organización y procesos. máxime con la velocidad que han tomado las comunicaciones y el gran incremento en la capacidad informática. India o . la gente compra productos hechos en China. Taiwan. el bienestar de las poblaciones y la competitividad de las empresas. Malasia. consumirlos. y se ajustan a ellas preparándose con tesón y disciplina. y aquellos otros que si bien hacen un uso estruendoso de los nuevos productos y servicios. a nivel global. en tanto que una mayoría sigue obnubilada bajo las teorías y paradigmas de las décadas inmediatas posteriores a la Segunda Guerra Mundial. y por lo tanto no están dispuestos a aceptar liderazgos autoritarios. los procesos de investigación se desarrollan más velozmente. pero los que sólo atinan al consumo sin participar del trabajo generador están destinados a mediano y largo plazo a sufrir de graves inconvenientes si no cambian su relación con el entorno. como de consumidores. pero esa desigualdad no se da tanto entre países sino más bien entre grupos. Este profundo crecimiento en el saber y las capacidades no está igualmente distribuida. Si bien el cambio del cual hablamos se viene produciendo desde hace ya un largo tiempo. Muchos habitantes del mundo están totalmente alejados de dicho consumo. Pretender dirigir y gestionar una empresa bajo viejos cánones ya no es válido. Dirigir como en la época en que la mayoría de los países del mundo estaban gobernados por dictaduras ya no es posible. una información sin barreras que atraviesa las fronteras nacionales. el proceso se ha acelerado y profundizado. crecido y se ha educado bajo regímenes democráticos. El mercado se ha globalizado. ni han comprendido el significado de la incorporación de China Comunista a la Organización Mundial de Comercio. se contrapone otra nueva de abundante y prácticamente gratuita información. Ésta nueva realidad lleva a mayores exigencias tanto de obreros. A una época de comunicación escasa y cara. ni entienden la revolución de Internet. Dentro de este nuevo marco. que comprenden y entienden las nuevas reglas competitivas. una nueva generación de seres ha nacido. sólo atinan a ello.desocupación. y menos aún ven con claridad como la población mundial se incrementa cada día con mayor velocidad. Los conocimientos se desplazan con mayor rapidez. Pues éstas últimas no han tomado aún en cuenta la caída del Muro de Berlín. generándose así una espiral de crecimiento elevado a una enésima potencia.

De lo tradicional a lo competitivo En el lado de lo tradicional tenemos el mantenimiento reactivo. Y digo “debe”. porque si bien muchas empresas ya lo están haciendo. Las organizaciones construidas sobre las bases y paradigmas de lo que Alvin Tofler llamó la Primera y Segunda Ola ya no tienen posibilidades de competir en la Tercer Ola. que comprende tanto lo preventivo como así también lo predictivo. la mayoría aún no ha tomado debida nota de dicha necesidad. No es bueno. Así como en las empresas tradicionales tenemos las estructuras piramidales con varios niveles de supervisión. los grupos autodirigidos. ni factible hacer grandes cambios de un día para otro a los efectos de adecuarse a las nuevas circunstancias y exigencias del mercado. lo cual es propio de las empresas que hacen de la prevención una de sus principales armas competitivas. pasamos a organizaciones con alta polivalencia de los trabajadores. . trabajos en equipos. donde prevalecen la descentralización. de una enfocada y construida para dar respuestas al entorno y exigencias del siglo XX. Lo que buscan es calidad y buenos precios. procesos enfocados en los productos o servicios y una calidad basada en la planificación (en contraposición a la calidad basada en el control). Es muy claro que gestionar una empresa actualmente no es lo mismo que como se gestionaba en el pasado reciente. en oposición al mantenimiento productivo total. en las empresas de fines del siglo XX y comienzo del XXI tenemos estructuras chatas. De organizaciones con elevadas especializaciones. sectores amurallados.Pakistán. Vivimos en la era del conocimiento y por lo tanto la gestión del mismo y del capital intelectual debe pasar a tener un alto grado de prioridad en las empresas. y el enfoque en las necesidades del cliente. la capacitación y el autocontrol. a una nueva edificada para dar rápida y eficaz respuesta a los requerimientos del nuevo siglo. pero sí es posible tomar conciencia del cambio y actuando en consecuencia ir progresiva y sistemáticamente cambiando la organización. procesos enfocados en las funciones e inspecciones al final de los procesos. sectores ampliamente interconectados. Ya nada volverá a ser igual a como lo fue en el pasado.

requerimientos. tiempos. El que una organización sea más o menos competitiva depende de que tantos conceptos o prácticas realice de una u otra forma. y ambiente cultural y psico-social de cada organización. Toda otra forma de querer instaurar rápida y masivamente cambios a gran escala o a través de cambios completos por unidades. como en sus procesos y actividades. Una organización no puede pasar de un día a otro de una forma de actuar a otra forma de comportamiento. terminará exigiendo más tiempo o bien repercutirá en menores y reducidos . son fundamentales. Es ese cambio progresivo y sistemático la base misma de la mejora continua. paradigmas y actitudes. se pasa a empresas con un fuerte contenido de creatividad e innovación tanto en sus productos y servicios.En la nueva era pasamos de organizaciones carentes de planes estratégicos a organizaciones con un fuerte pensamiento estratégico. como a los costos. La creatividad y el cambio de paradigmas ha pasado a ser un componente estratégico esencial. como disponer de información para mejores decisiones concernientes a la resolución de problemas y la toma de decisiones. De organizaciones esforzadas en reducir costos por áreas o conceptos hemos pasado a organizaciones enfocadas en sacar el máximo provecho del análisis de los costos estratégicos. De igual forma podemos seguir diferenciando a unas empresas de otras en decenas de actos. Al contrario. En las nuevas empresas competitivas la estadística aplicada y en especial el control estadístico aplicado tanto a la calidad. en una empresa común y corriente se carece de datos estadísticos que permitan tanto de un mejor control. a los efectos de llevar sistemática y progresivamente los cambios a los efectos de hacer mas competitiva la empresa. y la amplitud y profundidad con que las ejecute. y por procesos o actividades. ratios de gestión y niveles de satisfacción. recursos y restricciones. posibilidades y factibilidades. De organizaciones con escasa o nula innovación. De egresos en capacitación considerados como gastos se pasa bajo los nuevos paradigmas a considerar los mismos como una inversión. Es necesario por lo tanto realizar un diagnóstico que permita visualizar claramente las necesidades.

A partir de la utilización del Tablero de Comando y del Cuadro de Mando Integral. rápido. consistente éste en un programa informático que recogiendo la información suministrada por otros programas o bien cargados desde distintos lugares o sectores de la organización. para a partir de allí planificar los cambios que permitan la mejora en los diferentes parámetros. hacen factible cálculos. En cambio comenzar por ejemplo con un mantenimiento productivo a nivel organizacional que permita rápida y efectivamente lograr resultados concretos. Dentro de este nuevo esquema de trabajo se cuenta con la posibilidad de hacer uso del Tablero de Comando. como de los distintos resultados que sus acciones terminan generando en la empresa. signada por los procesos informáticos es crucial contar o disponer de medios que hagan fácil. abrirá la puerta a futuras implementaciones en materia de sistemas a prueba de errores. preciso y económico contar a la gerencia con suficiente información para las tomas de decisiones y la adopción de las diversas acciones correctivas. Si hay algo que es perentorio en el proceso de cambio es en la necesidad imperiosa de contar con datos e información estadística a los efectos de saber donde y que tan bien o mal están operando los procesos y la organización en su conjunto. las cinco “s” o círculos de control de calidad entre muchos otros.resultados a lo largo del tiempo. comparaciones con benchmark y generar señales o informes por excepción ante determinados sucesos. La importancia del Tablero de Comando En una época como la actual. las organizaciones y sus directivos pasan a disponer de una visión por completo diferente tanto de sus empresas y las relaciones que éstas mantienen con el entorno. ¿Qué tan competitiva es su empresa? Se pregunta usted y sus colaboradores: ¿qué tan competitiva es su empresa? ¿qué tan buenos son sus servicios? ¿qué tanto valor generan sus procesos? ¿qué tan competitivo son sus procesos en relación a los de sus competidores directos e indirectos? ¿Cuenta usted con datos estadísticos para responder y avalar cada una de sus respuestas? .

si no puede dar respuesta a cada una de éstas preguntas: ¿qué está usted o su empresa haciendo para superar dicho problema o inconveniente? ¿qué tanto están dispuesto a invertir para lograr la mejor información? ¿disponen de una política y estrategia informática? Ha terminado para usted y su empresa la época en que corrían solos o con muy pocos participantes. su empresa puede ser objeto de ataque por parte de un competidor proveniente de otra industria. ya no puede conformarse con tal marca cuando compite a nivel mundial. productos o servicios? ¿Tiene implementada la Inteligencia Competitiva en su empresa. por lo tanto debe prepararse para tal competición. ahora tienen que competir con jugadores de clase mundial. o se inclina a liderarlas en base a la participación? ¿considera usted que producir bienes de mayor calidad implica restringir la productividad. de igual forma producir con un determinado nivel de costos. Debe quedar ahora bien en claro que no puede contentarse simplemente con seguir haciendo lo mismo que hacia ayer. o le a conferido tal labor a un servicio externo? ¿Cuáles son actualmente sus paradigmas? Sea sincero consigo mismo: ¿considera usted a los trabajadores como personas a las cuales hay que gestionar en base a ordenes y controles. Al igual que un nadador que puede conformarse con tardar un minuto en recorrer x metros en la pileta cuando compite a nivel local. en las pruebas del mercado. o le confiere un valor estratégico? ¿considera que planificar es algo inútil y que sólo hace . De igual forma. es factible dentro de lo que era el anterior marco competitivo. o está de acuerdo en que aumentar la calidad lleva a mejorar en gran forma la productividad y por lo tanto reducir los costos? ¿considera a las actividades de auditoría como una burocracia o mera labor improductiva. Sus competidores no sólo pueden provenir del exterior sino también de otras industrias dentro del mismo mercado. calidad y productividad para generar un determinado bien o servicio.Ahora bien. pero no lo es ahora que debe confrontar con competidores a escala global. ahora las exigencias son mayores y debe estar en condiciones de hacer frente a ellas. por lo tanto ¿qué tan bueno es el seguimiento estratégico realizado por su empresa en relación a las nuevas posibilidades tecnológicas aplicables a su actividad. Un ejemplo claro de ello es lo ocurrido con la famosa Enciclopedia Británica y su nuevo y poderoso competidor digital Encarta.

Los ciclos de vida de los productos son cada día más cortos. Sus sistemas de gestión tanto en materia de desarrollo. un pasado que le permitió triunfar pero que no le permitirá lograr igual éxitos en el presente y en el futuro. ¿Qué tan concientizados están usted y sus subordinados? ¿Realmente tomó conciencia usted de los cambio que se han producido y de aquellos que se avecinan? ¿Qué tanta concientización han tomado sus empleados y obreros? No será que siguen actuando como cuando el capital tenía un bajo costo y era fácil de conseguir. o es de aquellos que no sólo prestan atención a la calidad. ahora son de meses. Quedar anclado a los paradigmas del pasado. y pasarán en muchos casos a ser de semanas. o continúan trabajando como cuando sus clientes se conformaban con . sino que además tienen por objetivo hacerla realidad “a la primera”? ¿Es de los que creen que la mejora continua es algo inútil y sólo factible para grandes empresas u organizaciones japonesas. Tomar decisiones equivocadas en el presente y en el futuro por no haber actualizado sus paradigmas puede llevar a su empresa a la destrucción. o considera que mejorar de forma constante y sistemática sus procesos y productos es fundamental para asegurar su permanencia y competitividad en el mercado tanto en el mediano como en el largo plazo? Responda con sinceridad y seriedad a todas éstas preguntas para saber que tan actualizados o desactualizados están sus paradigmas. y la empresa debe estar en condiciones de hacer frente a ésta nueva realidad. un pasado que no volverá a resurgir. como de producción y ventas deben reacomodarse y reinventarse a esta nueva realidad.perder el tiempo y acumular polvo por encima de los planes. “Si se duerme el tigre lo comerá”. No tener la capacidad y voluntad de modificar sus paradigmas para hacerlos más factibles en función a las nuevas realidades resulta peligroso. y por lo tanto que tan competitiva o incompetente es su organización para hacer frente a sus rivales. o prefiere hacer participar de ello a todo el personal en su justa medida y lugar? ¿Es usted los que consideran que sus productos son de calidad porque sus clientes nunca se quejan. o es de los que hace de la actividad de planificación algo vital para el futuro de su empresa? ¿es de los que considera que la planificación es algo en lo cual sólo deben participar los niveles más elevados. Se acabaron los ciclos de vida de diez años.

Elimine sus desperdicios e incrementará sus beneficios. o empleado. que piense muy bien que pieza moverá y adonde ha de moverla. representan los males a los cuales las empresas están expuestas diariamente y cuyos gerentes y directivos poca atención prestan como es debido. bajos niveles de satisfacción de sus clientes y consumidores. Este nuevo mundo trae consigo un nuevo léxico y las personas deben acostumbrarse a interpretarlo y manejarlo. Como en el juego. a las actitudes fuertemente conformistas. por accidentes. Estar alfabetizados no implica solamente saber leer y escribir. por contaminación. Usted está en un juego de ajedrez y no puede negarse a mover las piezas. o lo que es lo mismo. otro ocupará su lugar. directivo. Y mejor. por enfermedades laborales. hay un límite de tiempo para efectuar cada movimiento. Elimine sus desperdicios o usted es el que será eliminado Cada desperdicio representa una porcentaje de sus ventas. tanto directivos como empleados. Pero estos no son tiempos de inmovilismos. y otra parte a la falta de disciplina para el cambio. por tiempos de esperas elevados. Les gusta más continuar con lo que siempre han hecho. O las mueve. sea como empresario.pagar caro por algo con escasa calidad. incobrables y fraudes. Cada día deberá correr con mayor rapidez sólo para conservar el puesto que actualmente ocupa. o queda eliminado. Gran parte de esa falta de reacción. emprendedores y personas están haciendo cola para desalojarlo y no tendrán contemplaciones en ocupar su lugar. pero siguen sin atreverse a mover un pié. Muchos ven cientos de programas de televisión y asisten a docenas de seminarios sobre el cambio global y la competitividad. por exceso de burocracia. ¿Cree usted que el dinero seguirá fluyendo a su empresa con la misma rapidez y facilidad con que lo hacia hasta ahora? Si piensa de tal forma está equivocado. no es por miedo al cambio sino al analfabetismo para interpretar el nuevo léxico y realidad del siglo XXI. es también comprender lo que se lee y escucha. . excesos de inventarios. totalmente equivocado. Desperdicios por falta de calidad. funcionario. exceso de averías. El mundo está lleno de necesidades y cada día mucha gente se despierta con la intención de conquistar el mundo o una parte de él. O cambian a tiempo. Se trata de medir. alta rotación de empleados y clientes. o han de perecer. Si no está dispuesto a hacerlo. Muchísimas empresas.

Así una baja calidad lleva a incrementar los inventarios para protegerse en caso de necesidad. La cuestión es ver que herramientas y metodologías son las más útiles para cada caso en concreto. Tompkins. que en Canon. Chang o Semler entre otros. sino en todas aquellas otras herramientas desarrolladas por consultores como Goldratt. poseer empleados improductivos. tener altos niveles de averías. Incluso dentro del sistema Kaizen no se aplica de igual forma ésta en Toyota. no tomando en cuenta sus particularidades.analizar. ¿Sabe usted cuanto pierde por cada concepto? ¿qué políticas o sistemas a establecido para impedirlos o reducirlos? Todos los factores de pérdidas están interrelacionados. es grave. restricciones y potencialidades. como así también modificar estas metodologías para adaptarlas a las necesidades y características particulares. detectar. y mucho mas grave aún si se dan fraudes internos o externos. Cada empresa tiene una . de igual forma acontece a raíz de las averías. dejando de lado el entorno. Nuevas herramientas adaptadas a cada necesidad Es absurdo pretender aplicar las mismas recetas para todas las ocasiones. Honda o Toshiba. las características socioculturales y tecnológicas de cada empresa. Harrington. restringirlas y eliminarlas? Tener clientes insatisfechos. carecer de un nivel de calidad “a la primera”. ¿Tiene usted y sus empleados conciencia de cada una de las pérdidas antes enunciadas? ¿Las mide? ¿Cuánto representa cada una de ellas porcentualmente de sus ventas? ¿Cómo están evolucionando en el tiempo? ¿Qué medidas ha adoptado o piensa adoptar para evitarlas. Sin lugar a dudas no cabe otra opción. tener bajos niveles de rotación de inventarios. o elimina sus desperdicios o ellos lo eliminarán a usted y a su empresa del mercado. Cuando de mejora continua se trata no sólo debemos pensar en los sistemas y métodos consignados por el Kaizen. y no disponer de un buen grado de cobrabilidad. dejando de lado el pensar y el sentir de sus directivos y operarios. Fallas en materia crediticia terminará generando pérdidas no sólo por incobrabilidad sino también por desajustes en el flujo de ingresos (cobros atrasados). tener elevados tiempos de espera o una baja velocidad de reacción. prevenir y eliminar sistemáticamente cada uno de éstos factores generadores de pérdidas.

y calculadoras. celulares. como de la convergencia de sus principios y sistemas. como así también en todo lo atinente a los procesos administrativoburocráticos. fíjese lo que . El objetivo fundamental es la eliminación de la fábrica u organización fantasma. financieros y comerciales? ¿Qué tanto ha mejorado su proceso de logística en los últimos dos años? ¿Puede dar respuesta a ello. muestra claramente el avance tanto de la filosofía de la mejora continua. pero ahora son trascendentes. La mejora continua y sus sistemas e instrumentos son aplicables a todo tipo de empresas y actividad. aquella que destruye o consume recursos sin generar valor agregado alguno para los clientes y consumidores. siempre fueron importantes. ¿Aplica usted la mejora continua a los procesos generadores de bienes y servicios?. “cada empresa tiene su manera de hacer las cosas. ¿Usted que opina? ¿Creé que no es así? Piense en la variedad de relojes. desde lo que concierne a la generación de bienes. y ¿qué tan creativos son sus empleados? ¿Cómo fomenta su empresa la creatividad? ¿Qué tan innovadores son sus procesos. Si usted administra una casa de comida rápida ¿cuántos tipos diferentes de hamburguesas tiene para ofrecer? ¿de que variedad de ensaladas dispone? ¿cuántos tipos o gustos de pizzas está ofreciendo? Si no administra una casa de comida rápida. Cómo nos dice Karatsu. pasando por la producción de servicios. americanos y asiáticos. ¿lo hace también con los procesos administrativos. financieros y comerciales? ¿Monitorea de forma continua la mejora en los procesos administrativos. pero que limita la rentabilidad de los propietarios de la empresa. y el kaizen debe adaptarse a ella”. ¿qué tan innovadora son las maneras de comercializarlos? Creatividad e innovación. El hecho de que surjan expositores de la mejora continua en diversos países europeos. o carece de datos? Creatividad e Innovación ¿Qué tan creativa es su empresa?. Preste atención a la cantidad de modelos de autos que se comercializan actualmente y compárela con la cantidad que se ofrecía hace una década atrás.cultura que le es propia y ésta debe ser respetada. productos y servicios? y.

Creatividad e innovación puestos al servicio de mejores procesos. De una separación entre mente y manos. y a generar un fuerte incremento en la productividad y los beneficios. Por supuesto que muchos continúan con sus viejas formas de acción. se ha pasado a un personal que se autogestiona. a la integración de ambos. nadie puede controlar y disminuir la fuerza del mercado. planificando y programando sus actividades. En un mercado altamente competitivo la mejor forma de asegurar las ganancias es sacar el máximo provecho a las oportunidades del mercado haciendo el uso más eficiente de los escasos recursos. De una continua repetición de estándares. de un trabajo individual a uno centrado en el trabajo en equipo. Los cambios que se han operado tienden a reducir los niveles de fallas y errores. Estos son los grandes cambios que se han operado y aún se están operando en el accionar de las fuerzas de trabajo. El personal debe ser capacitado. entrenado. De un personal muy especializado a un personal altamente polivalente. productos y servicios es la consigna del momento. una mayor y mejor disciplina laboral. insumos y disponibilidades monetarias). pero como en toda tendencia. ¿Cómo ofrece usted hoy sus servicios? ¿Lo hace de la misma forma en que lo hacia hace cinco o diez años atrás? ¿Qué peso tiene en sus ventas los artículos desarrollados en los últimos cinco años? ¿En que etapa del Ciclo de Vida están cada uno de sus productos o servicios? ¿Ha cambiado mucho la forma de ofrecer sus productos en los últimos años? ¿Qué tanto ha cambiado usted la forma de comercializarlos? ¿Sabe usted que un mismo producto comercializado de otra manera puede incrementar su valor? ¿En su planificación estratégica tiene debidamente contempladas la creatividad y la innovación? Un cambio en el paradigma del personal De un personal que sólo recibía ordenes. gestionado y motivado para alcanzar el máximo de productividad. y de la forma en que éstos hacen uso de los recursos materiales (equipos. era férreamente controlado y tenía una muy baja o nula participación. y una más alto . que se auto-controla y pasa a tener una mayor participación en la empresa (empowerment).hacen las principales casas de comida y luego piense en ello. Exigiéndoseles también un cambio cultural. Es por ello fundamental hacer el mejor aprovechamiento de los recursos humanos. a una mejora continua de ellos.

las nuevas realidades sociotécnicas. capacidad directiva y misión de su empresa? ¿Está la estructura de la empresa en condiciones de lograr los objetivos y metas establecidas? ¿Es apropiada la capacidad directiva para conducir la empresa al cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos? ¿Qué tan equilibrada está estratégicamente la organización? El Cuadro de Diagnóstico Estratégico nos dice que hay cuatro factores a considerar (la misión. la estructura. Concientice y explique a vuestro personal las nuevas realidades. exigiendo un mayor compromiso y voluntad de cambio. teletrabajo. Tercerizaciones a escala mundial. y el poder de Internet? ¿Ha construido estrategias apropiadas a ésta nueva realidad? ¿Está usted y su personal al tanto de los nuevos procesos de producción y comercialización de bienes? ¿Qué tan expuesta está su actividad a la apertura de las economías y los mayores grados de competitividad? ¿Qué tan duros son los competidos extranjeros? ¿Ha tomado debida nota de todo ello? Sí lo hizo. Globalización + Internet + Nueva Economía ¿Está posicionada su empresa dentro del nuevo marco globalizado? ¿Qué tanto responde en su accionar a los nuevos conceptos y realidades del mundo globalizado? ¿Maneja usted los nuevos conceptos de la nueva economía. empresas virtuales.grado de flexibilidad. Comience el diagnóstico de la empresa a partir de la estrategia ¿Cuál es la misión? ¿Cuáles son los clientes y la zona a la cual aspira? ¿Con qué estructura cuenta? ¿Qué tan apropiado es el entorno a la estructura. marketing global. o dormirá hasta que lo despierten las fieras? De lo que haga depende su futuro y el de vuestro personal. estudio de culturas. comercialización vía Internet. son todas ellas nuevas realidades a las cuales tienen que hacer frente las organizaciones. apropiados a este nuevo entorno económicofinanciero y tecnológico. traslados completos de empresas. ¿qué piensa hacer de ahora en más? ¿piensa ponerse manos a la obra. y que ellos deben guardar un apropiado equilibrio y armonía a los efectos de permitir a la empresa crecer y ser . la dirección y el entorno de la empresa). análisis de comportamiento de consumidores.

o cambiado el objetivo. Se hace usted habitualmente las preguntas antes formuladas. y por lo tanto en sus niveles de demanda. Pretender alcanzar determinados objetivos. Conclusiones Estas no son épocas para la contemplación sino para la acción. Cualquier desajuste. con la capacidad estructural de vuestra organización y directiva? ¿Está en condiciones de supervisar y liderar a su personal hacia las metas propuestas? ¿Los sistemas en funcionamiento responden a los objetivos fijados y a las nuevas realidades del entorno? Muchas organizaciones tienen una gran variedad de problemas e inconvenientes a raíz de los desequilibrios entre los cuatro factores antes enunciados. variedad de productos y zonas de comercialización. como de personal. ¿qué tan importante es dentro del orden de prioridades? .competitiva. provoca problemas de diversa naturaleza en materia de calidad. Todo ello hará efecto en los niveles de satisfacción de los clientes. sus capacidades. y si lo tiene. Cada uno juega su capital. La pregunta es: ¿qué tan equilibrada o desequilibrada está su empresa? ¿qué tan acorde son sus objetivos en materia de rentabilidad. productividad y satisfacción. y de calidad y productividad. Cada error que usted cometa será aprovechado como en el juego de ajedrez por sus oponentes. terminará generando fricciones y desequilibrios entre los componentes. Cometer errores se paga cada vez más caro. y cuanto mayor sea éste. y le aseguro que estos no serán contemplativos. ¿cuáles son sus respuestas? ¿Es competitivo? ¿Es innovador? ¿Cuán equilibrada se encuentra la empresa? ¿qué tanto esta dispuesto a invertir en tiempo y recursos humanos y materiales para lograr una mejora continua en sus distintos niveles de performance? ¿qué papel juega en vuestros planes estratégicos la mejora continua? ¿tiene para usted la mejora continua un valor estratégico?. Sí lo hace. sus ingresos y su futuro. bajo ciertas condiciones del entorno y con una estructura y dirección no acordes a ellos terminará por generar problemas tanto financieros. Son empresas que funcionaban muy bien bajo determinadas circunstancias del entorno y/o bajo determinados objetivos. Modificado el entorno. O actúa u otros lo harán por usted. la estructura y el modo de dirección (gestión) al no modificarse.

euro o dólar por productos que no satisfagan plenamente las necesidades a un precio razonable y competitivo. y mejora en la calidad de nuestros productos. Las empresas y los individuos están llamados a operar a escala global. mejora en los paradigmas.Una nueva hora está llamando a cada individuo. servicios y procesos. . Estamos viviendo momentos de grandes cambios. mejora en los niveles de conocimiento. Para ello cada uno debe comprometerse plenamente con una obligación de mejora constante. y por lo tanto deben prepararse para hacer frente a esta nueva realidad. mejora en la capacidad creativa e innovadora. lo cual exige una transformación tanto a nivel personal como de las organizaciones. Nadie estará dispuesto a pagar un solo peso.

ISTPB Curso Superior de Especialización www. Y S. con una mente abierta y suficientemente entrenada podemos ver sistemáticamente las estructuras. poder detectar los puntos críticos de una organización. o si queremos saber que tan bien se están desempeñando nuestros competidores. y clientes y consumidores.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. www.L.A. satisfaciendo a sus propietarios e inversores.000€ en comisiones. Así. Cómo mínimo debemos tener una serie de cuestiones y parámetros a seguir. Regaladas. Mauricio Lefcovich Calidad 01-2007 Avisos Google Administracion De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Profesionalidad Y Discrecion. como si pretendemos evaluarla a los efectos de su mejora para volverla más competitiva.EDPformacion.com Análisis Bursátil 1. capacidades y funcionamiento de . SociedadesUrgentes.es ¿Necesita Una Sociedad? Venta De Sociedades S.iberfinanzas.Diagnóstico Kaizen Autor: Dr. directivos y operarios. armonía y sin perder nunca la sensibilidad.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . Opera con Self Bank www. debemos tener una guía para poder llevar a cabo el diagnóstico de forma efectiva. descubriendo la capacidad de la misma para sobrevivir y generar valor agregado. Tanto si queremos invertir en la misma. acreedores y proveedores.markfinanzas.com Introducción Diagnosticar el estado de una empresa y sus procesos es ciertamente muy importante. para dentro de un marco de simplicidad. no prestadas.selfbank.

El diagnóstico debe apuntar a realizarse de manera rápida. banqueros. como del nivel de enfoque o desenfoque. cualquiera sea su posición y lugar que ocupe tanto en la jerarquía como en las etapas de los diversos procesos. tales como inversionistas. almacenes. 5. clientes y distribuidores. Orden de instrumentos y herramientas. y su antigüedad. cuantos días de ventas representan. efectiva y eficiente. recordando siempre que aún el sistema de diagnóstico debe ser pasible de una mejora continua. como así también sobre su misión. y con la mente abierta. y sobre todo el gemba (lugar donde tiene lugar la acción). tanto de boca de sus directivos y empleados. 4.una empresa. como así también el de recursos humanos e investigación y desarrollo entre otros. inquisidora y sensible proceder a detectar y observar aspectos y cuestiones tales como: 1. Cantidad de stock e inventarios. Estado en que se encuentran las mismas. espacio que ocupan. Preguntar a los directivos acerca de las distintas actividades encaradas por la empresa. proveedores. Debemos visitar la planta y hablar con los integrantes de la misma. Efectuando el diagnóstico Así pues empezamos a recorrer la planta. en todos y cada uno de sus sectores. consultar y pedir información a los efectos de tener una imagen completa del estado de situación. e inclusive de competidores. compras y finanzas. sino además preguntar. estado de anticuación. como de terceros ajenos a la empresa. pasando por el de producción. Analizando su ubicación. 3. Movimientos y traslados internos. sean éstos administrativos. 2. desde el comercial. Comenzar conociendo la historia de la empresa. analistas de inversión. Ello no implica que pueda y deba realizarse luego diagnósticos más extensos destinados a la planificación del cambio y la implementación de nuevos y mejores procesos. Debemos recorrer todos los sectores. Tomar conocimiento del nivel de posicionamiento de sus marcas y productos en el mercado. productivos o comerciales. Tendremos así conocimiento tanto de las estrategias que le son propias. Prestar atención al exceso de movimientos de los trabajadores que terminan generando . No debemos limitarnos a recorrer la planta. y grado de obsolescencia. cantidad. 6.

como para prevenir la comisión de delitos. Consultar sobre la existencia de estudios de mercado. Antigüedad absoluta y relativa. 17. Verificar los niveles de averías. 7. 9. Grado de normatización de las labores. Verificar la existencia o no de Tableros de Comando. 11. 8. y la forma en que se efectúan las labores de mantenimiento. 20.improductividades. sus productos y servicios. prestando especial atención a sus comentarios. como así también consultar y pedir planillas de tiempos. 21. el tiempo de paro y reparación. Control Estadístico de Procesos. como la variedad. y como éstas afectan los procesos internos de la empresa y sus relaciones con los clientes. Prestar mucha atención acerca de la visita de los gerentes de diversos sectores a los almacenes y áreas de ventas y producción. Observar el estado de ánimo de los trabajadores. Ver vestimenta del personal. Verificar la calidad de atención al cliente tanto personal como telefónicamente. Observar. Prestar atención a los tiempos de preparación y los tiempos para el cambio de herramientas. Estado de las máquinas e instalaciones. Nivel de burocracia y centralización de decisiones y resolución de problemas. tanto para evitar accidentes internos. Los empleados saben que se espera de ellos? 13. Existe sitio web? Cómo es el mismo? Tanto en calidad. la aireación y los niveles de contaminación. 12. Cuando se habla de niveles de averías están comprendidas tanto la cantidad. de sus máquinas y de los obreros. Preguntar y pedir estadísticas de las operaciones. como en propósitos estratégicos y operativos. . 15. 19. y de igual forma y conjuntamente el grado de salubridad del lugar. el costo de las reparaciones y de las averías. y adaptación a las funciones que desempeñan. 10. 18. Algo muy simple de observar. Layout. la cantidad y calidad de la iluminación. humos. limpieza y calidad de las mismas. Ordenamiento de las maquinarias y oficinas. Consultar y observar la conducta y opinión de clientes y consumidores acerca de la empresa. 23. elementos de gestión visual. 22. la limpieza del lugar. 14. los niveles de temperatura. 16. como así también a los comentarios de los directivos y funcionarios. el nivel de ruidos y vibraciones. Preguntarle a los empleados y obreros acerca de cuales son sus roles y objetivos dentro de la organización. Ver las medidas de seguridad que se adoptan en la empresa. humedad.

Preguntar si poseen sistemas para medir ello. Qué tan contaminante es la planta y sus productos? 45. Los empleados conocen cuales son las especificaciones y requisitos de los procesos y productos o servicios que generan? 25. Cuánto tiempo tardan desde comenzar a diseñar un producto o servicio. Evaluar la evolución de sus costos. el fisco. Se tienen implementados sistemas de prevención y planes de contingencia? 34. Quiénes son los clientes de la empresa? Y. Tienen información sobre los presupuestos históricos y sus grados de cumplimientos? 36. Tienen implementados un sistema de sugerencias para los empleados? Cuáles son los resultados observables en el transcurso del tiempo? 46. 28. Cuál es el Punto de Equilibrio económico-financiero? 35. 33. Constatar el o los niveles de satisfacción de sus clientes y empleados. hasta que el mismo llega a manos de los clientes? . 31. Cuáles son los niveles de desperdicios? Llevan cuenta de ello? Cómo se componen los mismos? Qué medida de prevención o corrección se han adoptado o se piensan adoptar en torno a ello? 44. Realmente se basan en un trabajo en equipo? 43. en qué negocio no están operando? 27. operarios y directivos. quiénes no lo son? 26. Análisis paretiano correspondientes a ingresos y egresos. Cuántos nuevos productos o procesos se han incorporado en los últimos años? 48. Ver el nivel de capacitación de sus empleados. 32. actuales y futuros flujos de cajas? 37. Qué tipo de liderazgo existe? 42. Cuáles son los grados de incobrabilidad y cumplimiento de deudores? 38. Preguntar sobre sus sistemas de costeo. los proveedores de insumos y servicios. En qué negocio están operando? Y. 40. 30. niveles de productividad y tiempos de respuestas. Evaluación y análisis acerca de la evolución tanto patrimonial como de resultados. Consultar y pedir datos sobre los niveles de rotación de sus clientes y empleados. Se dan mejoras en los productos y procesos? 47. Tienen información sobre los anteriores. Qué tan bien se está cumpliendo con los bancos. Qué tan buenos son los sistemas de comunicación e información? 41.24. y los empleados? 39. política de precios y sistemas de distribución. 29.

de sus distribuidores. Así. 53. Recuerde y tenga siempre presente que una empresa sin orden. estrategias y políticas de la empresa con fluidez y simplicidad. 51. No quedarse nunca con los adornos o cáscaras externas. Evite que le dibujen un panorama que no es tal. significa que está mintiendo. y vecinos de la empresa (o fábrica). de los clientes y consumidores. verificar la ubicación de los productos de la empresa en las góndolas de los supermercados. empleados y obreros. verificando la consistencia de los procesos internos. verifique su cumplimiento. de la filosofía y del estado de ánimo de los integrantes de la firma. 50. pero el aire es irrespirable. Prestar mucha atención a los comentarios de los miembros de la comunidad. En los casos que sea oportuno. productos. y las consecuencias de la respuesta que se tenga de cada uno de ellos. solvencia y rentabilidad de manera sistemática. Analizar el compromiso de la empresa con la comunidad. para analizar luego los sectores.49. Prestar siempre mucha atención al estado de ánimo de los integrantes de la empresa. y a los posibles tipos y grados de conflictividad interna. cabe preguntarse donde pierden su eficiencia? . directivos y propietarios. de sus proveedores. No se quede con las normas. ni planes. analizando la interrelación existente entre los mismos. si una empresa dice preocuparse por sus obreros. Conocen o calculan los niveles de defectos por millón de oportunidades? Nivel en sigma. o algo anda mal o cierta información recibida es incorrecta. Meditar sobre cada punto. ni se quede con las estadísticas. El secreto consiste en repasar éstos puntos. es no sólo una empresa mal organizada sino también mal dirigida y peor controlada. Tener siempre presente que si hay una o varias contradicciones. Existen Cuellos de Botella? Cuáles son? Cómo inciden en la capacidad de los procesos y en la rentabilidad de la empresa? 52. Si dicen ser eficientes pero carecen de liquidez. Dar siempre un alto valor a los mensajes hablados como a los no hablados. sindicalistas. verifique que las mismas son reales y consistentes.

servicios e imagen.Si sus productos son de calidad. sino algo para pensar y meditar. una serie de ideas y conceptos para desarrollar dialécticamente confrontándolas con las experiencias ya vividas y con la realidad circundante. pero son los que menos rotan en las góndolas. La razón de ser es la búsqueda continua de un mejor sistema de diagnóstico. Pregunte. sino y sobre todas las cosas tener conocimientos de psicología y sociología aplicadas. busque respuestas. no están bien promocionados. que permita de manera más efectiva como eficiente no sólo conocer la empresa y sus procesos. Es muy importante no sólo manejar cuestiones estadísticas o matemáticas. no. es llegar a manejar todos los puntos antes descriptos de igual modo que un maestro de las artes marciales combina armoniosamente y con fluidez los distintos movimientos que le han sido enseñados. como así también observar con claridad y precisión la gestión de las nuevas herramientas del management por parte de la empresa. Conclusiones Tal vez lo primero que cabe preguntarse es el ¿porqué? del kaizen en la metodología de diagnóstico. en tanto que la opinión mayoritaria del público acerca de la empresa. Muchos sistemas o métodos de diagnóstico están totalmente alejados tanto de la búsqueda como del encuentro de la solución. Lo desarrollado no es una fórmula mágica. Otro gran secreto. ni algo para desarrollar en una Lista de Chequeo. qué es lo que realmente está aconteciendo? Tener siempre presente que los números pueden dibujarse. ¿qué es lo que está pasando? Son caros. analice y podrá conocer el real valor de una empresa y su capacidad para competir. y una gran sensibilidad para captar todo aquello que se exterioriza a través de . Además se trata de analizar la empresa desde el punto de vista de su capacidad de mejora continua y competitividad. Diagnosticar la vida de una empresa requiere tanto de experiencia como de estudio e investigación. El diagnóstico no es para recién iniciados. sino además descubrir sus problemas y poder encontrar soluciones realmente válidas. sus productos.

También es menester tener la virtud y capacidad de entender y comprender los mensajes del subconsciente. En las nuevas épocas es tan o más importante el capital humano e intelectual que el capital material.com . como así también la capacidad de dirección y liderazgo son esenciales en ésta nueva era representativa del conocimiento. aunque no por ello deben dejarse de prestar toda la atención necesaria a estos aspectos.monografia. la velocidad y la satisfacción de los consumidores.2003 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.2003 . La realidad humana es más rica de analizar que las meras cuestiones materiales.com .los gestos y no de la palabra hablada o escrita. Bibliografía Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www. La evaluación del capital humano y de sus hábitos de trabajo. Empresas basadas en los conocimientos tecnológicos y de marketing tienen más valor bursátil que gigantescas empresas de la industria pesada.

com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. Escuela de directivos y ejecutivos.Los procesos: soporte de la reingeniería y el TQM Autor: Martín Taype Molina CALIDAD 10-2006 Avisos Google Cursos Deusto.com Direccion de Empresas.es ESADE Grado en Dirección de Empresas Doble titulación en cinco años www.ecol.esade. Sin embargo.markfinanzas. ¡Inscríbete ya! www. iep.EDPformacion.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB. según Daniel Morris y Joel Brandon.edu Podemos entender el concepto de empresa refiriéndonos a ésta como un conjunto de sistemas que interactúan y que están orientados a cumplir los objetivos de la organización. desde hace algunos años tenemos un enfoque que ha dado un nuevo sentido a la administración de los negocios. me refiero al enfoque de procesos. www. Masters de dirección de empresas.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB. un proceso se define como “una actividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un resultado específico o un grupo coherente de resultados específicos”. debemos entender a la empresa a través de los procesos que realiza para obtener un producto de valor para el cliente. De ahí que podemos tomar el proceso como la esencia del negocio.edu. impactando el sistema social y tecnológico de la organización empresarial. . Pero ¿qué es un proceso de negocios?.edu. Desde este enfoque. destacados consultores norteamericanos en Reingeniería. Curso online.

en lugar de concentrarse en reducir el tamaño de las funciones para simplemente reducir los costos. herramientas y métodos orientados a llevar a una organización a la excelencia. Veamos cómo se relacionan estos temas con los procesos de negocios. Como podemos apreciar. teniendo como pilares el centrarse en los clientes y en la satisfacción de sus necesidades. los administradores pueden enfocar sus esfuerzos para simplificar los procesos y crear valor con menos esfuerzo. durante las últimas dos décadas. Ahora bien. En cuanto al TQM. Un proceso esencial de un negocio crea valor por la capacidad competitiva que brinda a una organización. Los procesos importantes son aquellos que la estrategia del negocio ha identificado como críticos para igualar o superar a la competencia. pero teniendo en cuenta que al definir los procesos de la empresa que van a ser sujetos al rediseño se deben priorizar la selección de éstos en función a los problemas que generan. el proceso es el marco de referencia en el que trabajan tanto la reingeniería como el TQM. TQM). La reducción de los costos ocurrirá naturalmente. el buscar la participación total del personal. la mejora continua de los procesos para elevar la calidad de productos y servicios. En consecuencia. La reingeniería consiste esencialmente en analizar y modificar los procesos básicos de trabajo en un negocio. teniendo como objetivo incrementar su capacidad para competir en el mercado. cuando se eliminen actividades que no agregan valor a los procesos y a medida que se incremente el nivel de eficiencia de los procesos. Entonces. éste consiste en una filosofía apoyada en una serie de prácticas. toda mejora en un negocio es conducida de modo más conveniente dentro del contexto de un esfuerzo para la renovación del proceso. con estos conceptos. y fundamentalmente. dos de los temas más debatidos en los ambientes empresariales y académicos peruanos han sido la reingeniería y la administración para la calidad total (Total Quality Management. su importancia en la empresa y el impacto en el cliente. para desarrollar la reingeniería se debe comprender los procesos que se generan en la empresa.Al pensar en los negocios como procesos y no como funciones. .

iclployalty.markfinanzas. esto toma un tiempo adicional para la prueba.iberfinanzas.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. métodos y el medio ambiente). En dichas etapas se comenten errores que afectan la calidad del producto y/o servicio.ISTPB Curso Superior de Especialización www. La Sigma (o) es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de variación. material. CALIDAD 10-2006 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. realización del producto o servicio (proceso) y la salida (brindar un servicio y/o elaboración de un producto).Metodología Six-Sigma Autor: Ing. Gustavo López R. políticas. procedimientos. materiales y gente. Todos los días un defecto es creado durante un proceso (etapa).com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . más rápido y al costo más bajo.EDPformacion. www. equipo. análisis y reparación. que es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 19861 ) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio. siendo una de ellas la Six-Sigma (6s).com Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. . equipo.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www. Estas actividades no-adicionales requieren espacio.com La elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres etapas: la entrada (personal.selfbank. Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en los procesos industriales.

productos defectuosos. procesos y servicios similares o distintos. la mayoría de los países industrializados aplican la metodología Six-Sigma. cero defectos. Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su clase tienen los niveles de calidad 6s. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa. es por esto que es de gran importancia esta metodología. Al aplicar la Six-Sigma en el análisis de procesos industriales se pueden detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella. En el estado de Baja California están instaladas algunas compañías (principalmente de productos electrónicos). Para alcanzar Six-Sigma. en donde en Mexicali se tienen cerca de 182 industrias maquiladoras (AMAQ. pérdidas de tiempo y etapas críticas. . se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad total. Las dos ciudades principales del estado son Mexicali y Tijuana.La metodología 6s se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad). gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas. A nivel mundial.. que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales. es mucho mejor que antes de aplicarla. procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto. control estadístico de procesos y técnicas estadísticas)). que aplican la metodología Six-Sigma y los resultados indican avances en la calidad de los procesos.1999)4. son parte de las empresas reconocidas por su calidad de productos y servicios y las que no la aplican estan en proceso de utilizarla. productos. La metodología del Six-Sigma permite hacer comparaciones entre negocios. Una compañía que no utiliza la metodología 6s. entre ellos esta México que cuenta con una gran cantidad de empresas extranjeras y nacionales principalmente en la frontera con los Estados Unidos. Las visitas elaboradas a las empresas dan a conocer que la calidad de los productos y servicios después de haber aplicado la metodología. es por eso que las empresas que utilizan la Six-Sigma. en cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas3.

y en esa época vivió los horrores y miserias de la postguerra y se concientizó de la necesidad de ayudar al Japón.Sistema de gestión de la calidad Autor: Lic. Aspectos generales. ¨ Deming.Sandor Luis Miranda Avisos Google Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www.aciertum.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. Kaoru Ishikawa y Philip B. ANTECEDENTES 1. En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japón a preparar el censo de 1951. Veamos de manera resumida las ideas principales de cada uno de ellos sintetizadas con absoluta precisión y profesionalidad por Carballal del Río y Díaz (1998). Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial. Juran. demostró que los controles estadísticos podrían ser utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales. Armand V. ellos son William Eduards Deming.1. Desarrolló el Control Estadístico de la Calidad. pero los aportes de estas cinco personas fueron los que más impacto ocasionaron. Feigenbaum. Crosby. Joseph M. Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes de la calidad. En el censo de 1940.burotec. .aprendemas.com/cfsn/cursos CAPITULO I.com/CursoCalidadISO Modelo EFQM Curso con Beca para Desempleados www.com Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .infosn.com Centro calidad iso 9001 Curso a Distancia de Calidad ISO 9001. ¡Consúltanos Online! www.

Tienen un método para hacerlo. La ciudad de Chicago lo hace. siendo el primer norteamericano en recibir tal . le escribió para que dictara unas conferencias sobre los métodos de control de la calidad a investigadores. Les dijo también. A pesar de todo. tenía la impresión de que no estaba hablando con la gente que debía y decidió encontrarse con el Kei-don-ven. Pueden enviar calidad al exterior y traer alimentos. directores de plantas e ingenieros. Les dijo. No sólo hacerlo y venderlo. Pero. una asociación de ejecutivos japoneses y logró por medio del presidente de la UCIJ que se realizara una comida con ellos. con los controles de proceso que sus ingenieros están aprendiendo -investigación de consumidores. Nunca podrán producir calidad con esa basura. ni tampoco Inglaterra”. y el 19 de Junio de 1950 pronunció la primera de una docena de conferencias. los japoneses establecieron en 1951 el Premio Deming. desde ahora. mirar hacia el futuro y producir bienes que tendrán un mercado por muchos años. además: “Ustedes no necesitan recibir la chatarra que está entrando. Para demostrar su aprecio por Deming. que ellos capturarían mercados en todo el mundo dentro de 5 años. Los habitantes de Chicago no producen su propio alimento.En 1950 el director administrativo de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ). Además le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro. Tienen que llevar a cabo la investigación de los consumidores. sino rediseñarlo y después otra vez someterlos al proceso de control. Ustedes han aprendido lo que es la calidad. Fabrican artículos y los embarcan afuera. ya en esa época los compradores de todo el mundo estaban reclamando cada vez más los productos japoneses. pero la predicción fue mejorada a los 4 años. Kenichi Koyanogi.ustedes pueden. Suiza no produce todo su propio alimento. En la comida habló con los 21 presidentes de las principales industrias japonesas. Tienen que hacerlo para comer. siempre con una calidad creciente”. y permanecer en el negocio. les dijo más o menos esto: “Ustedes pueden producir con calidad. Desde ese momento planteó que el consumidor es la parte más importante de la línea de producción. rediseño de productos .

Ese año dictó seminarios a gerentes altos y medios.honor. cuya única área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operaciones fuera el control de la calidad. A partir de ese entonces hubo un cambio en las actividades del control de calidad en Japón. En 1954 visitó por primera vez el Japón. 30 años después. mantenimiento de la calidad. donde no lo descubrieron hasta 1980. . estuviéramos solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos”. ¨ Ishikawa. En 1949 se vincula a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad. y dijo que “para obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. ¨ Juran. de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes” Siendo la calidad tarea de todos en una organización. entonces sugirió que el control total de la calidad estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada. él temía que se convirtiera en tarea de nadie. realizados por los diversos grupos de la organización. El éxito de Deming en Japón no fue reciprocado en los EEUU. de ahí es que nacen los llamados Departamentos de Control de la Calidad. Es el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) y lo define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad. Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad. Orientó el Control Estadístico de la Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la alta dirección. ¨ Feigenbaum. Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección.

Necesita de una medición permanente que identifique cuál es el . desarrolló como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones desarrollar. pero a la vez todos coinciden en un conjunto de ideas que son básicas para que la calidad tenga un carácter total. 3. 2. 6. Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Total de la Calidad. Consideró que la aplicación del control de la calidad podía lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual de la gerencia. Crosby. Es un problema de todos. 3. 2. Es un proceso de mejoramiento continuo. Su teoría se basa fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad. Como el Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos. 1986): 1. Esta filosofía es una tarea que tiene que ser impulsada por el número uno de la organización. de ahí su tesis de la prevención. Requiere de una educación permanente. 4. 5. es necesario que amplíe sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo costo. participar y practicar el control de la calidad. tanto de dirigentes como de trabajadores. Tiene que estar orientada al consumidor. de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligación de los dirigentes.Los pasos que siguió y que lo guiaron fueron (Ishikawa. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los métodos estadísticos y cómo utilizarlos. Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas particulares derivadas de su experiencia. y para lograr el compromiso por la calidad en la alta dirección. y significa que toda persona de la empresa deberá estudiar. pero al estilo japonés y prefiere llamarlo “control de calidad en toda la empresa”. ellas son: 1.

productos y sistemas de construcción. materiales..C. Obsérvese en qué momento del decursar histórico de la calidad aparecen estos círculos y comprenderemos lo absurdo del intento de su introducción en las construcciones cubanas de los años 80. 1996. (Figari. vemos que mientras a mediados de los años 60 las construcciones cubanas comenzaron a transitar por el camino ya descrito. En resumen. después de cerca de 20 años de arduas labores que los llevaron desde la etapa de Inspección de la Calidad a la de Control Estadístico y así hasta sentar las bases del Control Total de la Calidad. 1998). mediante instituciones solo dedicadas a ello. 1. en el Japón se llegaba a los Círculos de Control de Calidad.costo del incumplimiento”. 1996). Así. profesionales. · El apoyo estatal a los consumidores en sus exigencias en pro de la calidad.3. y requisito obligatorio para participar en las Subastas de Obras Públicas el contar con un sistema de A. Surge con posterioridad el de la OIEA.UU se llegaba a establecer. el primer Código de Construcciones que establece el Aseguramiento de la Calidad como requisito obligatorio en las construcciones nucleares de ese país. y su certificación. . (Serpell y Sarmiento. Hoy es ya práctica establecida en los países del primer mundo. Para poder entender y caracterizar mejor la situación antes referida. etc. Antecedentes internacionales. a principios de los 70. Mendoza.CO. el mundo continuó un camino diferente del nuestro en materia de calidad en las construcciones y ha venido desarrollándose sobre las bases siguientes: · El establecimiento de registros y controles nacionales de empresas. En EE. 1996). esto último es también así en algunos casos en países latinoamericanos. · El fortalecimiento de la legislación y el control del estado sobre las interfases del P. resulta de un extraordinario interés analizar los antecedentes internacionales. (Sarmiento. · La elaboración e implantación. de mecanismos para la aprobación técnica de materiales.

Lo que hasta aquí se ha expuesto permite concluir que a pesar de que el sector de la construcción en Cuba se ha propuesto recientemente introducir primero el Aseguramiento de la Calidad y màs recientemente la Gestión de la Calidad. La aplicación en la región de Programas de Calidad en las viviendas de bajo costo del Estado de Sao Paulo y otras aplicaciones semejantes en Israel y Africa del Sur. evidencian hasta dónde se está avanzando en estos países donde se introduce. Premio de la Calidad Anual en las Construcciones. el mantenimiento y se avanza a la superestructura (investigación. se está obviando la experiencia internacional en la lógica de su introducción.) como etapa conocida siguiente en la cual se encuentran algunas empresas de clase mundial en las construcciones.T. así como otra para el A.C. · La aplicación del A. mediante ISO-9000 con Brasil de líder.C. en México que incluye. etc. así como de una estrategia para la implantación de un Programa de Mejora de la Calidad en las Construcciones en el Cono Sur de Latinoamérica. En países de mayor desarrollo se ha extendido su introducción a la promoción de la inversión. el ya entregado por primera vez. 3.). que ha seguido el mundo en la introducción de las formas de control de la calidad en las construcciones ha sido el siguiente: 1.T. lo que pudiera motivar verdaderos atrasos asistidos del convencimiento de que al actuar con rapidez se ganará mucho tiempo lo que en esta situación específica pudiera atentar contra el éxito del proyecto. . también el A. · El reforzamiento de la independencia de los laboratorios y organizaciones de control.C.· El control sobre el ejercicio de las profesiones y oficios de la construcción. como estrategia para alcanzar el Control Total de la Calidad (C. La ejecución de obras. · El incremento de la colaboración regional e internacional con vistas a la eliminación de barreras técnicas que propicien la futura integración de la economías nacionales. enseñanza.C. 2. en la enseñanza de la ingeniería a partir del desarrollo de la certificación de sus programas. · La introducción del C. El diseño.C. El ciclo histórico y por ello lógico. Los materiales de construcción.

El Sistema que se aplique deberá permitir a la empresa: · Definir la calidad de su servicio. lo que significa registrar (registros) y archivar todo lo que fue realizado. interpretando adecuadamente la relatividad de este último concepto. obra o producto · Obtener la calidad definida · Comprobar que se logró la calidad definida · Demostrar que se ha logrado la calidad definida · Lograr el mejoramiento continuo de la calidad. se hace necesario que la gerencia y todos aquellos que de una u otra manera se encuentren responsabilizados con esta compleja tarea tomen conciencia de buscar el imprescindible equilibrio entre el sentido de oportunidad y el de urgencia. que podrá simultanearse con otras actividades afines en función de la magnitud de los trabajos · Los procedimientos para la gestión de la calidad deben cumplirse y sus resultados deben quedar registrados · Cuando durante el control se detectan desviaciones. etc. lo que exige un control de la recepción · Documentarla. departamento. lo que requiere de procedimientos documentados · Comprobarla. cuadrilla. Las condiciones imperantes aconsejan tener muy en cuenta lo ya probado internacionalmente e imponen realizar un riguroso y pormenorizado análisis del enfoque metodológico que debe ser empleado en las condiciones del sector de la construcción en sentido general y. deben introducirse ajustes al sistema . lo que incluye las especificaciones de calidad · Producirla. particularmente.Por esto. en el caso de la Corporación UNECA dadas sus particularidades como organización. con independencia del enfoque metodológico empleado han de considerarse las siguientes acciones respecto a la calidad: · Definirla. brigada. lo que presupone un control de la producción · Demostrarla. Para que el mismo sea operativo se requiere el cumplimiento de las siguientes condiciones: · La calidad que se desea obtener debe estar perfectamente definida de antemano · Las tareas de cada miembro de la entidad deben estar definidas claramente · Cada organización participante (área. Asimismo.) debe designar un responsable de aseguramiento de la calidad.

esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción.Desde el punto de vista de la gestión debe asegurarse: · Compromiso de la Alta Gerencia · Satisfacción del cliente · Participación de todos · · · · Reconocimiento de la autoridad y la responsabilidad individual Análisis y prevención de la falta de calidad Evaluación de los procesos Perfeccionamiento continúo · Identificación de los problemas · Compatibilización de los objetivos de la entidad y las actitudes individuales · Desarrollo del personal · Interrelación entre todas las áreas de la entidad . desde el punto de vista productivo. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto. representó la transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Durante la Primera Guerra Mundial. Desde la revolución industrial hasta 1930. el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. 2. los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo. La Revolución Industrial. Evolución histórica de la calidad. y el interés principal era la detección de los productos defectuosos para separarlos de los . 1° Etapa. Esta época se caracterizaba por la inspección. En los principios de 1900 surge el supervisor. considerando las cinco etapas principales de su desarrollo.1. Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo. que muchas veces era el mismo propietario. MARCO TEORICO DE REFERENCIA. se lo puede apreciar a través del análisis de sus características fundamentales. CAPITULO II.

corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección. Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla” (Carballal del Río y Díaz. se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos. sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa. La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo.aptos para la venta. 2° Etapa. 1998 3° Etapa. Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de una valor indiscutible. 1930-1949. El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos. se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. donde las necesidades de la enorme producción en masa requirió del control estadístico de la calidad. 1950-1979. pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final. abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. Esta etapa. sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo. en lugar de la inspección al 100 por ciento. Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo. tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso. . Poco tiempo después.

sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. donde además de la medición. 5° Etapa. para construir una organización empresarial que las satisfaga. la calidad era vista como “una oportunidad competitiva. aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor. Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total. por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad. A pesar de esto. sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección.Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad. se incorpora la planeación de la calidad. la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra” ( Carballal del Río y Díaz. considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro. . predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Lo que existe es el valor total para el cliente. Las etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más. En esta etapa. La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. la cual debe liderearla y deben participar todos los miembros de la organización. en toda la empresa. 1998 ). 4° Etapa. Década del 80. La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad. considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del mercado”. El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general. 1990 hasta la fecha.

y se establece como sede para su funcionamiento la ciudad de Ginebra.1. ¿Que es ISO? La Organización Internacional para la Normalización se origina a partir de la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939). Alemania. En medio de esta valoración de la evolución histórica de la calidad resulta importante hacer mención a la evolución misma de la ISO 9000. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista. 2.1.1. en la actualidad existen 138 países miembros cuyos representantes se encuentran divididos en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo.1. en Londres. 2. ISO es una federación mundial integrada por organismos nacionales de normalización (organismos miembros de la ISO como el ICONTEC) representantes de cada país participante.1. que hace de la calidad de los servicios. ¿QUE TIPO DE NORMA ES LA ISO 9001??? . la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global. se considera oportuno hacer referencia a los aspectos que se esbozan a continuación.1. según la percibe el cliente. y de una manera breve. representantes de veinticinco países deciden adoptar el nombre de International Organization for Standardization conocida como ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a la igualdad.El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. ISO realiza su primera reunión en el mes de junio de 1947 en Zurich. En este sentido.1. calidad perceptual y calidad factual. Suiza. La primera es la clave para que la gente compre. Miembros correspondientes y Miembros suscritos. mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización. 2. En octubre de 1946. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo.2. Breve referencia a la ISO 9000.

cambios de mentalidad y a la globalización de los mercados se han realizado dos revisiones de esta norma que han generado dos nuevas versiones: la . La oficina encargada de la misma serie de normas adecuadas a la región latinoamericana es la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) y el organismo que finalmente se encarga de adaptarlas para el caso Colombiano es el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) el cual revisa las normas y las adapta para que éstas se ajusten mejor a la tipología de las empresas de mencionado país. por sus siglas en inglés) cuya sede se encuentra en Ginebra. BSI) desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización comercial conocido como el BS5750. el Ministerio de Defensa Británico adoptó esta publicación en su programa de Administración de la Estandarización para la defensa (DEF/STAN 05-8). años más tarde. EVOLUCIÓN DE LAS ISO 9000 En 1959.3. ISO creó en 1987 la serie de normas ISO 9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la norma británica BS5750. el Instituto Británico de la Estandarización (British Standard Institute. Con este antecedente. Cuatro años máas tarde se revisó y nació la MILQ-9858A.1. A partir de ese momento se empiezan a adoptar las normas ISO 9000 como estándar mundial con lo referente a la gestión de la calidad. 2. la norma BS-5750 sufrió su primera revisión con el objetivo de que esta asimilara los cambios y mejoras planteados en la norma ISO 9000. en el año 1970. Con esta base.ISO 9001:2000 es una norma de carácter internacional emitida por la Organización Internacional de Normalización (ISO. En 1966 la Organización de Tratados del Atlántico Norte (NATO) prácticamente adaptó esta última norma para elaborar la publicación referente al tema del Aseguramiento de la Calidad (Quality Assurance Publication). hasta este entonces y debido a los cambios tecnológicos. Suiza.1. en ese mismo año la norma fue adoptada por los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC-Q90 (American Society for Quality Control). el Departamento de Defensa de los Estados Unidos estableció un programa de administración de la calidad el cual fue llamado MIL-Q-9858.

versión 1994 y la versión 2000 que reemplaza a las anteriores y es con la cual se trabaja actualmente. se fundamentan en los ocho principios de administración de la calidad. las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor congruencia en sus estructuras y contenido. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno. Mejora continua: La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización. definidos por el Comité Técnico. 2. Liderazgo: Los lideres establecen unidad de propósito y dirección a la organización. es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización. Estos ocho principios son: Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes. entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado. Relación mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan como un proceso.1. satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. . La última versión del 2000 En esta nueva versión. que reflejan las mejores prácticas de administración. en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.4. Participación del personal: El personal. y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.1. con independencia del nivel de la organización en el se encuentre. mejora la eficacia y eficiencia de una organización. Enfoque del sistema para la gestión: Identificar. de alto nivel. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información.

Las norma ISO 9001 trata sobre los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y. La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y expectativas de los clientes y demás partes interesadas para satisfacerlas.1. Directrices para la mejora del desempeño. pues en ella se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la información que permite el desarrollo de todos los procesos y proporcionan la información necesaria para la adecuada toma de decisiones. la consideración de los requisitos reglamentarios.1. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9001. esto adquiere cada vez más importancia en la gestión de las empresas de ahí que los gerentes reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el desarrollo de sistemas de gestión de calidad. legales y del cliente y el establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles relevantes de la organización. Requisitos. La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy. que reflejan el consenso internacional en este tema. en una necesidad ineludible para permanecer en el mercado.5. . gestionar la calidad. y muchas organizaciones se han decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo. consiste en definir e implantar un conjunto de actividades orientadas a proporcionar a la alta dirección de la empresa la confianza de que se está consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado. lo cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad. cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido.Esta versión de la norma exige un mayor énfasis en el papel de la alta dirección. JUSTIFICACION DE SU EMPLEO. 2. han cobrado una gran popularidad. y también en la Norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. La familia de normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla. La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad. implementa y mejora un sistema de gestión de la calidad (SGC)El enfoque basado en procesos está reflejado en la estructura de la Norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad.

Entre las ventajas o beneficios más evidentes de gestionar los procesos según el modelo de mejora continua planteado en las normas ISO-9001:2000 se pueden mencionar: Apertura de nuevas oportunidades de mercado.1. Mayor facilidad en la realización de las actividades gracias a documentación de los procedimientos. Resolución de problemas más fácilmente y rápidamente. sino que se limita a describir los requisitos mínimos que debe cumplir dicho Sistema de Gestión de la Calidad. Mejora de las comunicaciones internas y externas. Creación de un marco para gestionar adecuadamente los procesos. Supresión de costes inútiles debidos a procesos y actividades que no agregan valor al producto. Cumplimiento de las especificaciones.1. políticas. objetivos y métodos de trabajo. La certificación es un fuerte elemento de diferenciación frente a mercados potenciales. Mayor conciencia de la importancia de los clientes. Incorporación del cambio y la innovación en un sistema probado internacionalmente e intersectorialmente. Reducción de los costos asociados a los productos no conformes. Mejora de la planificación general. Generación de valor al optimizar procesos y hacerlos más eficientes.Es importante señalar que la norma no define exactamente el sistema de calidad a aplicar por las empresas. 2. .6. LA ESTRATEGIA PARA SU EMPLEO. Definición de estrategias.

2. A. gustos y expectativas del cliente. Reflejado en menores tiempos de entrega y mayor gama de productos. pero ofrece métodos y procedimientos eficaces sistematizados para determinar las causas de los problemas para luego corregirlos y evitar que estos se repitan nuevamente.3. RAZONES PARA DESARROLLAR / IMPLANTAR SC.7. entre otros varios aspectos se resumen los principales resultados publicados a nivel mundial con relación a las razones expuestas por un gran número de empresas para la implantación de los referidos sistemas y también los resultados obtenidos después de varios años de implantado el sistema. La certificación ISO 9000. se logra mantener satisfechos a los clientes y por supuesto un mejor posicionamiento de mercado. 2. sino que se renuevan en forma dinámica logrando mantener niveles máximos de calidad en forma permanente. Flexibilidad. A diferencia de muchos programas de mejora continua de la calidad. 1. RAZONES PARA SU IMPLANTACIÓN Y RESULTADOS OBTENIDOS A NIVEL MUNDIAL Las razones para la implantación de un Sistema de Calidad han sido resumidas por Luis y Luis (2005a) en un amplio y riguroso trabajo elaborado con la finalidad de motivar a los empresarios a la utilización de dicha herramienta y. En el mismo. como las normas ISO 9000. no significa la eliminación total de fallas en sus procesos internos. Costos. la implantación de estándares. Deben de cumplir y superar las necesidades.1. Calidad de los productos y servicios. desde hace algunos años. Elaborar productos o brindar servicios con precios competitivos. a la Alta Gerencia de la Corporación UNECA. SEGÚN EXPERIENCIA INTERNACIONAL A PARTIR LOS CRITERIOS DE MAS DE 2 164 EMPRESAS CERTIFICADAS EN EL MUNDO. la mejor opción para las empresas de todos tipos y tamaños que se desenvuelven en diferentes industrias. Como consecuencia. . no caduca. particularmente. para una empresa determinada.1. empresas comprometidas a involucrar procedimientos adecuados y eficientes que reflejen un alto grado de calidad y mejora continua.Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados según normas internacionales de aceptación mundial representan.

92 85 77 54 % % % % Han logrado mejor calidad de sus productos. B. D. 38 % Alto costo de elaboración y mantenimiento del Sistema. 46 % Tiempo para preparar la documentación es largo. 31 % Aumento de la productividad del trabajo. Preciosismo Incomprensiones Incumplimientos Indecisiones Falta de apoyo por parte de la dirección. Reducir costos. BENEFICIOS REPORTADOS A NIVEL MUNDIAL. 51 % Disminución sensible de los costos. Lograr mejor posición en el mercado. 25 % Carecer de personal preparado. 73 % Gran volumen de la documentación 58 % Tiempo de implantación más de un año. 4 % No necesario el uso de consultores. Tienen ambigüedades. Demanda de los clientes. 15 % Interpretación compleja de las normas y modelos. C. PRINCIPALES DIFICULTADES. 92% Trazabilidad más apropiada y efectiva de las quejas. 96 % Conveniente uso de consultores. 78 % Mejor Control 73 % Incremento de beneficios por empleados. Limitaciones materiales y humanas . Mejora en satisfacción de los clientes.93 % 97 92 % 31 % 27 % Lograr mejor calidad del producto. % Lograr mejor calidad de la gestión. PRINCIPALES ESCOLLOS. 35 % Sensible disminución de quejas. Ayuda a preservar clientes 50 % Útil para incrementar cuotas de mercado. Mejora en Control y Gestión. 73 % Escritura de documentos.

1950 Control de la Calidad. 1994. 2002).En el Cuadro 1. al hablar de calidad en los Proyectos de Construcción no se pueden obviar dos conceptos elementales vinculados a la misma: aseguramiento (garantía) y gestión. conducido por el más alto nivel pero que involucra a todos. Evolución de la calidad y esencia de sus actividades. aplicadas en el marco del sistema de la calidad. Inspección de la Calidad. El segundo. Gestión Total de la Calidad. Proyectos de construcción y calidad Visto así. Aseguramiento de la Calidad. 1920 Actividad. Separación de las unidades buenas de las malas. 1970 1980 Gestión de la Calidad. se muestra un enfoque cronológico de la evolución de la calidad y su gestión. . definido como el conjunto de actividades planificadas y sistemáticas. INTEGRAR los esfuerzos de TODOS hacia el logro de la calidad. que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfaga los requisitos de la calidad (ISO 8402. El primero. Extensión del logro de la calidad a todas las actividades que realiza la Organización. Incorporación del Control de la Calidad en TODAS las actividades de la Organización. se evidencia que en la actualidad. Década. desde su concepción inicial de inspección hasta los más actuales vinculados a la gestión de la calidad y la filosofía de la Calidad Total (Luis. Cuadro1. 1990 2. Esencia. ISO 9000:2000).2. Detección y prevención de los defectos en el proceso de fabricación. definido como una responsabilidad de todos los niveles de dirección.

Dada su peculiaridad de atributo comparativo es evidente que si no se tiene el patrón de medida no se podrá comparar. a los clientes. usuario. tiene entonces como finalidad entregar al cliente lo que se compromete de acuerdo con sus necesidades y lo pactado en el marco de las relaciones contractuales. sinónimo de “garantía”. Cuadro 2. En el primer caso. . entendido como una medida en la que algo se aproxima por arriba o por debajo al patrón especificado. en el segundo. por lo que resulta lógico y aconsejable atenerse a lograr la calidad justa.Este aseguramiento de la calidad puede tener carácter interno y externo. Sin dudas. siendo. en el primero. sin negar la búsqueda de la excelencia como una meta lógica a la cual siempre debe aspirarse. cuando no se alcanzan las características especificados. En este caso. queda claro que la calidad es un atributo comparativo. partes interesadas). · El estado de desarrollo y de conocimientos en la aplicación de las tecnologías. De este modo. calidad justa. mientras en el segundo se estará probablemente despilfarrando recursos. aquella acordada en el contrato. · El estado de conocimientos sobre cada tema específico. se está defraudando al usuario. Así. por lo cual resulta esencialmente necesario establecer el nivel o patrón de comparación. el nivel de calidad se apreciará por: falta de calidad. se sobrepasan las características especificados y. o sea. brindará confianza a la entidad y. se alcanzan estrictamente las características especificadas. por tanto. no un atributo absoluto. los aspectos tratados hasta aquí evidencian el “carácter relativo” de la calidad y por tanto la posibilidad de expresarla por un “nivel de calidad”. Esencia. exceso de calidad. consumidor. Al fijar este patrón en los Proyectos de Construcción se debe tener en cuenta: · El Mercado (cliente. Otros importantes atributos de la calidad se muestran en el cuadro 2. Atributos de la calidad y su esencia Atributo. Esta referencia “lo pactado en las relaciones contractuales” implica dar garantías del cumplimiento de una obligación.

1997). sino como aquella que se adecua a las necesidades de los consumidores.Dual Se adopta una posición diferente cuando se ofrece un producto (suministrador) a cuando se recibe éste (cliente). Es necesario involucrar en todas las etapas del ciclo de la calidad a las personas que intervienen en ellas. Calidad y algunos conceptos asociados. es decir. De hecho. Bajo este concepto la calidad se expresaba como “aquella que el productor es capaz de darle al cliente en conformidad con las especificaciones de su producto” (Carballal del Río. . Hoy en día. existen autores que al hablar de calidad refieren: “La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave”. la calidad ya no queda expresada de esa manera. la calidad era vista como aquella que el productor era capaz de darle al cliente.3. y se asocia con el uso y valor que da satisfacción a dichas necesidades. una calidad para cada necesidad. Relativo Dinámico Participativo Económico 2. puede no serlo para otros. Las necesidades del cliente pueden variar con el tiempo y con ello los requisitos de la calidad. por lo tanto. como ya se ha referido anteriormente al abordar la evolución histórica de la calidad. Con el tiempo. que el sentido del flujo estaba orientado en una sola dirección: productorSYMBOL 174 \f "Symbol" \s 12 cliente. El concepto de calidad viene del latín Qualitas y está asociado al atributo o propiedad que distingue a las personas. anteriormente. el término de “calidad” ha venido evolucionando. Lo que puede ser bueno para unos. Este enfoque de la calidad hace que existan diversos niveles de exigencia para cada producto y. bienes o servicios. Indicador más importante para evaluar eficiencia. en una cultura compartida de trabajo.

por razones como las siguientes: · la adopción de una terminología de la calidad. son: "conformidad con los requisitos" y "grado de excelencia". debido a que se puede crear un desequilibrio en los sistemas de la empresa.No es esta la única definición aceptada y reportada en la literatura. lo que es verdad en ciertos casos. Dos de estas acepciones recogidas en la Norma ISO 9000:2000. Es imprescindible que la calidad esté en toda la empresa y no sólo en algunas áreas o funciones. En lenguaje corriente el término calidad tiene muchas veces un significado diferente para personas diferentes. Por tal motivo. Sin embargo. Consecuentemente. En este trabajo. Si bien las diferentes categorías de grados no están necesariamente ubicadas en orden jerárquico unas respecto de otras. El grado refleja una diferencia planificada o reconocida en los requisitos para la calidad. para satisfacer sus necesidades específicas percibidas. el término calidad se define como “Grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” (ISO 9000:2000) Existen diferentes acepciones de la palabra calidad. se pueden utilizar indicadores de grado con sentido de orden . todos concuerdan en que la calidad debe estar encaminada a la satisfacción plena y total del cliente. · la introducción de una multiplicidad de términos por los profesionales de la calidad en los diferentes sectores industriales y económicos. muchos términos de uso corriente se emplean en el campo de la calidad con un significado específico o más restringido respecto del conjunto de definiciones del diccionario. Estas diferentes acepciones dan lugar a muchas confusiones y malentendidos. por diferentes sectores comerciales e industriales. El término grado se emplea en sentido descriptivo de la excelencia técnica. Con el fin de evitar cierta confusión en la acepción del término calidad. Por el contrario "el grado de excelencia" implica que "la calidad cuesta más". se puede usar el término grado para describir el nivel de excelencia. La "conformidad con los requisitos" lleva a las personas a argumentar que "la calidad cuesta menos". son muchos los esfuerzos de algunos autores para definir el concepto de calidad desde su propia perspectiva. lo que en ciertos casos es así.

b) "nivel de calidad" en un sentido cuantitativo (como el que se emplea en el muestreo para la aceptación) y "medida de la calidad" cuando se efectúan evaluaciones técnicas precisas. en un sentido cuantitativo. Un ejemplo de este uso es que cuesta más proveer y administrar un hotel cinco estrellas que una pensión. se debería usar un adjetivo calificativo. se pueden emplear los términos siguientes: a) "calidad relativa" cuando las entidades se clasifican en función de su grado de excelencia o en forma comparativa no confundir con grado. confiabilidad. En algunos textos. de seguridad. la calidad debida al diseño del producto. la calidad está identificada por la frase "aptitud para el uso" o "aptitud para el empleo" o "satisfacción del cliente" o "conformidad con los requisitos". de aspectos económicos y aspectos estéticos. Para expresar estos dos sentidos. Las necesidades pueden incluir. La obtención de una calidad satisfactoria abarca todas las fases del ciclo de la calidad. de facilidad de uso. En la ISO 9000:1994. Por ejemplo. reconocidos como requisitos para la calidad. la calidad debida a la conformidad. por ejemplo. la . la calidad queda definida como “Totalidad de las características de una entidad que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas e implícitas”.jerárquico para describir el sentido de la excelencia técnica. Las contribuciones a la calidad de estas diferentes fases a veces son consideradas separadamente para distinguirlas. la calidad debida a la definición de necesidades. por ejemplo. Estas nociones no representan sino ciertas facetas de la calidad. de aspectos relativos al medio ambiente. En la última versión de la ISO 9000 correspondiente al año 2000. para evaluaciones técnicas. la calidad debida al respaldo al producto a lo largo de su ciclo de vida. El término "calidad" no debería emplearse aisladamente para expresar un grado de excelencia en un sentido comparativo ni. aspectos de desempeño. mantenibilidad). Las necesidades habitualmente se traducen en características con criterios especificados. de seguridad de funcionamiento (disponibilidad. tal como se indica más arriba.

Cuando se hace referencia a calidad resulta imprescindible precisar los requisitos para la calidad. valores asignados. El término "requisitos" cubre los requisitos del mercado. reglas. estatutos y otras consideraciones. Los requisitos de la sociedad comprenden los requisitos jurídicos y reglamentarios y pueden variar de una jurisdicción a otra. la seguridad. para las características de una entidad. Otro elemento importante a tener en cuenta al hablar de calidad a partir de la definición aquí adoptada está relacionada con los requisitos de la sociedad. La expresión "otras consideraciones" se refiere a la protección del medio ambiente. lo cual debe precisarce en el contrato que regula las relaciones contractuales Cliente / Suministrador. con el fin de permitir su realización y su examen. la salud. los contractuales o los internos de una organización. la seguridad de acceso. detallados y actualizados en diferentes etapas de la planificación. la conservación de la energía y de los recursos naturales.calidad queda definida como “Grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. desviaciones límites y tolerancias. Al ejecutar un proyecto de construcción. Conviene que se tomen en cuenta todos los requisitos de la sociedad cuando se definen los requisitos para la calidad. Conviene expresar los requisitos para la calidad en términos funcionales y documentados. establecidos en términos cuantitativos o cualitativos. Los requisitos establecidos en términos cuantitativos para las características incluyen. Pueden ser desarrollados. los cuales deben ser entendidos como la expresión de las necesidades o su traducción en un conjunto de especificaciones. por ejemplo. resulta imprescindible . entendiéndose como tal las obligaciones que resultan de leyes. reglamentos. códigos. valores nominales. Es esencial que los requisitos para la calidad reflejen completamente las necesidades establecidas e implícitas del cliente.

mantenibilidad y logística de mantenimiento. que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfará los requisitos para la calidad. aplicadas en el marco del sistema de la calidad. conceptualmente diferente de seguridad de funcionamiento. Entre éstos pueden ser mencionados: inspección de la calidad. y más específicamente en la Corporación UNECA. así como la adecuación de las estructuras y funcionamiento de las entidades. Hay otros elementos muy importantes asociados al concepto de calidad y que resultan imprescindibles para obtener la calidad deseada en relación a los cuales es interesante reflexionar. tanto internamente para la propia organización como externamente para clientes y autoridades y consiste en un conjunto de actividades planificadas y sistemáticas. por cuanto ésta se entiende como el estado en el cual el riesgo de daños a personas o daños materiales está limitado a un nivel aceptable. es importante comprender que la seguridad de funcionamiento es uno de los aspectos de la calidad ligados al tiempo en el sector de la construcción y que dicho término es usado para describir la disponibilidad y los factores que la condicionan: confiabilidad. obras y productos que se brindan cumplen las exigencias de calidad. aseguramiento de la calidad. La gestión de la calidad supone la garantía suficiente de que los servicios. mientras que el aseguramiento de la calidad apunta a dar confianza en dicho cumplimiento. la cual está muy ligada al tiempo. el control de la calidad se refiere a los medios operativos utilizados para satisfacer los requisitos para la calidad. Las nuevas exigencias asociadas a la gestión de la calidad requieren cambios de mentalidad y cultura organizativa de las empresas. Otro aspecto a tener en cuenta en el sector de la construcción al hablar de calidad está muy asociado a la seguridad. en el plazo convenido y con el menor costo de producción que ofrezca un precio atractivo al Cliente y la obtención de ganancias para la . particularmente en el sector de la construcción. control de la calidad. Ha habido cierta confusión respecto del significado de estos términos.garantizar ciertos requisitos entre los cuales ocupa un papel determinante la seguridad de funcionamiento de la instalación. En consecuencia. sin embargo. en términos simples. previamente establecidas y acordadas con el Cliente. gestión de la calidad y gestión total de la calidad.

Por lo anteriormente expuesto. quedando definido el Sistema de Gestión de la Calidad como “sistema de gestion para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”. se basa en: planificación. control. se hace más amplio el concepto de la calidad estableciéndose la gestión de la calidad de todas las actividades. De tal manera. En el Cuadro 3 se presentan resumidamente algunas de las principales diferencias entre el control y la gestión de la calidad.Empresa. Diferencias fundamentales entre el control y la gestión de la calidad. aseguramiento. y teniendo en cuenta que en la actualidad todo lo relacionado a la calidad debe tener un enfoque integral definido como gestion de la calidad se considera importante hacer referencia al concepto expresado por la ISO:2000 y que es el siguiente: “actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad”. a el párrafo descriptivo o de resumen Aquí comienza el contenido del artículo . Cuadro 3. mejoramiento continuo de la actividad.

Infórmate. Hoy están esas empresas líderes. sino también a sus propios objetivos y expectativas internas. son procedimientos o técnicas escritas y formalizadas que ayudan a las empresas (líderes o .icemd. este pequeño país sigue siendo uno de los “grandes” de este planeta porque sus herramientas cada vez se “afilan” más para seguir compitiendo en el mercado. y con ese ejemplo. era de algún modo más fácil.es Formación Marketing Amplia gama de programas de formación en Marketing Relacional.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www. y Vent.com Durante el siglo pasado. iep.mercanza. hacerle llegar su producto o servicio a sus clientes mediante los clásicos “bombardeos” constantes.es Master en Market. Master Profesional en Marketing y ventas en la empresa. de ahí que cada vez son más necesarias las herramientas que satisfagan no solo a sus clientes. más preocupadas por saber cómo mantenerse con un público más exigente que no se deja engañar tan fácilmente. www. en la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control de Calidad.EDPformacion. Estas Herramientas y Técnicas de la Calidad. www.Herramientas y técnicas de la calidad Autor: Felipe Nieves Cruz CALIDAD 08-2006 Avisos Google Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.edu.sinergy.es Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Las empresas líderes se preocuparon por su posicionamiento basado más en la mercadotecnia. con la creciente globalización.

.no) a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus procesos para llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio al Cliente. el análisis de decisiones. dentro de cualquier empresa en este tiempo. Otra característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los empleados de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos impactan en los resultados del negocio. acordes al tipo de trabajo a realizar. desarrollo y proceso de producción. BALANCED SCORECARD Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992. Valorar y considerar la filosofía del servicio. en lo que atañe el proceso de diseño de un producto. AMFE El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que permite identificar las variables significativas de un proceso o producto para poder establecer las acciones correctoras necesarias. con lo que se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos defectuosos. con la ayuda de las técnicas adecuadas para cada área en específico. bajo el compromiso de incrementar la calidad de los servicios.BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa.de posibles problemas. como herramientas clave es fundamental para empezar a descubrir todo el campo que le sigue. El AMFE. Se dice que sólo existen siete “Herramientas Básicas” que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis pero creo que deben ser más porque cada área merece un análisis más preciso de cómo mejorar su rendimiento. es de aplicación durante las fases de diseño conceptual. de ahí que el objetivo de este artículo es el de adquirir y poner en práctica las herramientas de calidad. Por tanto. entre otras. la calidad en el servicio y el marketing estratégico. En ellas se complementa con otras herramientas de calidad como pueden ser la QFD o el Benchmarking. la metodología AMFE está orientada a maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización. el Balanced Scorecard .

CÍRCULOS DE CALIDAD . Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora. Todo lo que ocurre en la organización afecta a los resultados financieros. entre otros. por lo cual es necesario medir todos los elementos para dirigir el desempeño financiero. Los resultados finales se traducen en logros financieros que suponen la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas. fabricar y distribuir su producto. aprovechando la capacidad creativa de las personas. BENCHMARKING Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados. los participantes tienen total libertad para no facilitar la información que consideren privada. En cualquier caso. que todas las sugerencias se anoten. que la cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos.y que todos los participantes tengan las mismas oportunidades para expresarse. su competitividad. BRAINSTORMING El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas. Clientes. Como resultado de esta colaboración.Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a largo plazo. Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8. por ende. se ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos para la mejora. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y. El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar. vinculando cuatro procesos: Financiero.

ofreciendo una visión global de todos ellos. ayudando a identificar. tanto de problemas específicos como de características de calidad. productividad y por supuesto de calidad. El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos: Identificar los problemas. DIAGRAMA DE FLUJO Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organización. propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar. y diseñar las soluciones. Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso. analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su área de trabajo. al margen de los . Adicionalmente. Los Círculos de Calidad favorecen que los trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación. así como las personas y recursos que lo constituyen. ya sea productos o procesos. Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo. sus fases y relaciones entre sus componentes. el Diagrama de Ishikawa es una herramienta que ilustra gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores). Entre las ventajas que ofrece. estudiar las técnicas para mejorar la calidad y la productividad. Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización. describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio. clasificar y evidenciar posibles causas.Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para detectar los errores que se producen en la empresa. Ejecutar la solución por parte de la organización. el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el contenido del problema. DIAGRAMA DE ISHIKAWA También conocido como Diagrama Causa-Efecto.

entre otros. y estimula la participación de cada uno de ellos. cada una de las cuales refleja un intervalo. Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas o para comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones de los límites determinados en los resultados de los procesos. por tanto. Con este método se puede determinar la causa clave de un problema -aislándola de otras de menor importancia.intereses personales que pudieran tener los integrantes del grupo. QFD QFD (Quality Function Deployment . DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto es un sencillo y gráfico método de análisis que permite distinguir entre las causas de un problema las que son más importantes de las más triviales.Despliegue Funcional de la Calidad) es una metodología que permite identificar y trasladar la información obtenida del cliente y convertirla en requisito del producto. Las expectativas del cliente serán las que marquen todo el proceso creativo: se debe de traducir la "voz del cliente" al lenguaje técnico. El Diagrama de Pareto puede utilizarse para investigar tanto efectos como causas. su . Consisten en representaciones gráficas de una distribución de frecuencias de una variable continua por medio de barras verticales. con lo que se obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales de cada miembro del equipo sobre el proceso. HISTOGRAMAS Los Histogramas son conocidos también como Diagramas de Distribución de Frecuencias. De esta forma los esfuerzos pueden concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto una vez que se hayan resuelto. además de dar una visión rápida de la importancia relativa de los problemas. exigiendo.y contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas comparándolas con diagramas de distintos momentos. Esta metodología enlaza las tareas de las distintas áreas de la empresa implicadas en el ciclo productivo.

SEIS SIGMA Seis Sigma nació a mediados de los años 80 en EE. Además de Motorola. Se trata de una metodología que permite una reducción drástica de los defectos en el producto a través del seguimiento diario de todas las actividades de la empresa. Seis Sigma produce resultados financieros superiores. producirán al final unos resultados rentables. Estudié Contaduría y Administración en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México (U. tangibles y cuantificables.UU. crecimiento de las ventas. Las capacidades y conocimientos de cada una de ellas se coordinan para lograr la mejor interpretación de las exigencias del cliente y el producto. como una iniciativa de la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la industria japonesa.participación. . Básicamente consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas.M. Felipe Nieves Cruz . usando estrategias de negocio que además de revivir a las compañías les permiten posicionarse a la cabeza de sus competidores en ganancias económicas. innumerables empresas de todos los sectores y tamaños han visto mejorados notablemente sus resultados financieros después de implantar la cultura Seis Sigma. fidelización de los clientes. que permite minimizar sus desperdicios e incrementar la satisfacción de los clientes.Consultor y Capacitador de Telemarketing y Ventas en una empresa de Outsourcing en mi país.A. aumento de los beneficios y la productividad.N. razón por la cual mi trabajo actual es sobre lo relacionado al Cliente y la Empresa.) pero desde hace 16 años he trabajado en empresas de servicio y telemarketing. La implantación de esta filosofía reporta resultados espectaculares en el ahorro de costes. México.

varias empresas norteamericanas están adoptando nuevas prácticas de administración.EDPformacion. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad.DEUSTOformacion. fijando objetivos y políticas a partir del desarrollo de una novedosa capacidad de intervenir en un sistema que tiende a ser cada vez más complejo. y Ing. Boris Gutiérrez CALIDAD 04-2006 Avisos Google Pymes Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. La introducción del concepto de calidad total[1] plantea la necesidad de la Administración Estratégica.Administración de la calidad total y herramientas básicas Autor: Ing.markfinanzas.com El suministro de productos y servicios de alta calidad. Ing. se ha convertido en la clave de éxito para competir en los mercados internacionales.iberfinanzas.com Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www. S/A). Yosleidys González. www.com Cuenta Tentuplica Ahora acceso gratuito a nuestra plataforma Trader Pro www. Yuseiny López. (Harrington. con escaso margen de información y con ellos provocar un cambio que implique cumplir con .selfbank.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras .com Gestión de RRHH Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión. Lic. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. La frase "Gestión Total de la Calidad " suele describir estas prácticas.ISTPB Curso Superior de Especialización www. www. Andrés García.

. deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía. la demanda. Un atributo esencial de la GTC es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad. Características importantes de la Administración de la Calidad Total: La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal. La calidad del producto y del servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y. El desarrollo de la Gestión Total de la Calidad (GTC)[2] comprende la definición de la misión de la organización. la determinación de puntos de control e indicadores de mejora y la identificación de nichos estratégicos que otorguen mayores ventajas competitivas. Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad. evaluación y administración de datos. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía. para que tengan éxito. el análisis de las condiciones del entorno. finalmente. el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa. La GTC se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. Los sistemas de Administración de la Calidad Total.los objetivos y metas predeterminadas dentro del equilibrio del sistema competitivo. La administración de la Calidad Total está estrechamente vinculada a la actividad turística. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad.

[3] HERRAMIENTAS BÁSICAS[4] • Diagrama de Tarjado: Diagrama de Marcas. Utilizan marcas y símbolos y no números y existen 3 tipos fundamentales. • Estratificación. mejorarla. Ø Gráfico de marcas: Se utilizan al final del proceso. en Diagnóstico de la causa y Solución de la causa. Como resultado de esta evidencia.En este sentido. un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas turísticas considerables beneficios en cuanto a cuota de mercado. • Gráficos de control. La evaluación de la calidad se ha convertido en uno de los problemas con los que más se enfrentan los empresarios hoteleros debido a la variabilidad del mercado y las características de los servicios. Gráfico de Tarjado: Facilita el proceso de recogida de datos. Para llevar a cabo el control estadístico de calidad. mediante reglas sencillas. • Método Kendall. lealtad y captación de nuevos clientes. . Subdividir la información para un mejor análisis. por citar algunos de los más importantes. productividad. caracterizados por un elevado grado de intangibilidad. Tormenta de ideas (Brainstorming) Es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles. línea o taller. medirla y. aumentar las probabilidades de innovación y originalidad. Recopilar información. Prioridad a los problemas. Recopilar información. finalmente. la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla. • Tormenta de ideas. Breve fundamentación teórica de las técnicas o herramientas cuantitativas y cualitativas de la gestión de la calidad empleadas. • Diagrama Causa-Efecto. diferenciación respecto a la competencia. motivación del personal. Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y definición de proyectos. Análisis de causas. con el objetivo de identificar las actividades o áreas que más número de defectos aportan a la mala calidad del producto. costes. que permite.

es un medio de aumentar la creatividad de los participantes. se pueden descomponer . Se coloca a la extrema derecha en un rectángulo. trabajando sobre las causas y subcausas que lo provocan. 2. El número de subcausas dependerá de la naturaleza de cada evento causal. Normalmente. Realizar la gran expansión de eventos causales. las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Identificación del efecto. Esta gran expansión debe contar con un número máximo de 4 a 6 eventos causales. que están directamente relacionados al efecto. Si no se da una idea en un turno. Para realizar la misma se recomienda el método de tormentas de ideas o brainstorming. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas. 3. Diagrama Causa – Efecto Es una de las técnicas más utilizadas para el análisis de causas. 2. Sólo se aporta una idea por turno. al estudiar la relación causa efecto y reducir la magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la previsión.Esta técnica es un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema. La técnica utilizada para realizar objetivamente esta expansión es el método de Kendall o método de los expertos. Es muy recomendable seguir unas reglas prácticas de procedimiento: 1. Los pasos para la construcción de este diagrama son: 1. 4. Esta herramienta es un fiel exponente del enfoque de proceso que caracteriza a la Gestión de la Calidad Total. La unión de varios eventos causales constituyen procesos directamente relacionados con el efecto. 3. 4. también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Realizar la segunda pequeña expansión: partiendo de las subcausas de la primera pequeña expansión. se tiene otra oportunidad en la siguiente vuelta. el cual permite realizar la selección de forma parametral y comprobando la concordancia con un sencillo análisis estadístico. Los participantes harán sus aportaciones por turno. Realizar la primera pequeña expansión: consiste en determinar las subcausas de cada evento causal.

y como máximo 15. para ello se selecciona un grupo de personas a las cuales se le llaman expertos y mediante ponderaciones que realizan se obtiene los resultados. además de la obtención constante y sistemática de datos con una . y tiene la finalidad de determinar si el comportamiento de un proceso se mantiene regularmente a un nivel aceptable de calidad. Estratificación Su esencia radica en estratificar la información recopilada en función de: turnos. equipos. si se necesitan realizar cambios o ajustes en el transcurso del mismo. Generalidades de los gráficos de control Los gráficos de control es la principal herramienta para llevar a cabo el control estadístico de calidad. ante una irregularidad en su comportamiento.las mismas en subcausas. esto mediante la sola vigilancia de dicho proceso y determinar. Donde: Si existe algún experto que se encuentra fuera de la concordancia se elimina y como mínimo puedo tener 7 expertos. obreros u otra posible categoría particularizando en el análisis del problema. La técnica que se utiliza para realizar este análisis es el diagrama de afinidad. Método Kendall El método de los expertos o método Kendall se utiliza para darle el orden de prioridad a determinadas características. Una vez definidas las causas (gran expansión) se formulan algunas hipótesis o contra medidas para eliminar las mismas y posteriormente se mide la eficiencia de esas contramedidas. 5.

frecuencia tal. En la tabla 1.4 se hace una breve descripción de las mismas. Los gráficos de control son muy útiles al ser colocados en la estación de producción para detectar la presencia de productos no conformes de manera inmediata ya que si la detección es lenta. Es obvio que cualquier proceso puede experimentar una variabilidad natural debida a fuentes de variación especialmente sin importancia y sin control. Juran y Gryna. Corresponde a usted seleccionar aquellas características a controlar en su proceso. se pueden producir durante este período varios artículos defectuosos o no conformes. las cuales son propiedades en los productos que son de vital importancia para su funcionamiento. Por supuesto. Los gráficos de control se aplican normalmente a cada una de las características críticas de su proceso. y se dice que un proceso está en control estadístico cuando experimenta variaciones aleatorias. considerando que cada una de ellas representa un gasto en la recolección de datos en intervalos regulares y con los instrumentos de medición adecuados. tales como errores del operador o partes en movimiento mal ajustadas en una máquina. Estas pueden surgir de varios tipos de causas "asignables" (especiales).3 se caracteriza cada una de las causas de variación en los procesos. Estas características de los productos en general se dividen en 3 categorías: variables. En la tabla 1. Por otro lado. sin embargo puede haber "corrimientos" graduales o repentinos que requieren ser detectados a tiempo para la pronta reparación de la causa de éstos. 1998]. atributos y rastreabilidad y de estas depende el tipo de gráfico de control a utilizar. un proceso de producción exitoso puede operar en un estado de control durante un período largo. que se permita evaluar la capacidad del proceso [Shainin & Shainin. 1993. Se afirma que un proceso que se lleva a cabo en estas condiciones está “bajo control”. y que son definidas ya sea por su cliente o por usted basándose en el historial de artículos rechazados por su cliente externo o interno. un proceso puede experimentar tipos más serios de variabilidad en mediciones clave de comportamiento. no aleatorias. en donde se presume que la producción durante este proceso es aceptable. lo que resulta en una pérdida considerable y un aumento en el costo. y deben ser las que realmente lo requieren. Los gráficos de control por variables requieren mediciones sobre la base de una escala continua mientras que los de atributos requieren .

De hecho en la práctica. pudiéndose obtener fácilmente en diversas fuentes [Rodríguez. James. 1994. Incrementar el tamaño de muestra. los gráficos de control por variables se utilizan para controlar características que se consideran de gran importancia. 3. 2. Los datos por variables dan más información que los de atributos. Transformar los datos en una forma aproximadamente normal por el uso de logaritmo o alguna otra función. Se plantea que un proceso está fuera de control cuando algún punto está fuera de los límites de control o cuando existe un . 1998]. 1994. el resto se engloba como atributos. pero puede decirse que estos últimos son más sensibles a la hora de detectar los cambios en el proceso facilitando con mayor rapidez la detección de las fallas. 1993] Gráficos de control por variable Los gráficos de control por variable son muy eficientes y dentro de estos se utilizan con mayor frecuencia los gráficos de control por elementos y los de medias. Monks. 1985. Los valores de las constantes dependen del tamaño de los subgrupos y aparecen tabuladas. Cowden [1966] plantea tres posibles soluciones para este problema: 1. controlándolas mediante algún gráfico específico para ello [Shainin & Shainin. Los límites de control que se eligen generalmente son los de tres desviaciones estándar (3 ) porque la experiencia ha demostrado que este valor es el más útil y económico para las aplicaciones de los gráficos de control y dado el tipo de proceso de que se trata. Usar límites de control asimétricos. Juran y Gryna. que afectan a muchas industrias son tan elevadas que los gráficos de control por atributos no son adecuados.5. lo cual es económico sólo si el costo. 1997. y por tanto son los preferidos para el control estadístico de procesos y esenciales para el diagnóstico. inspección y cálculo es relativamente bajo. Las actuales exigencias en cuanto a competencia en calidad.solamente el recuento de mediciones discretas. Feigenbaum. Las fórmulas que se emplean para el cálculo de los límites de control para estos gráficos de medias y recorridos se muestran en la tabla 1. El cálculo de estas constantes está basado en la distribución normal por lo que las fórmulas anteriores no son satisfactorias para el caso de distribuciones no normales.

donde por lo menos se deben tomar 20 muestras. 1993. 1993. 1995] A continuación se ofrecen los pasos para la construcción de gráficos de control [NC 92-11:80. pertenece a otra población y la salida fuera del límite es una causa asignable e identificable. de ellos obtener los límites de control. por ejemplo revisar 4. En estos casos es necesario investigar la causa y eliminarla. 2.73%). Que el valor salga de los límites de control a causa de que algo se alteró en el proceso. Espinosa. Juran y Gryna. Shainin & Shainin. 1998].5 ó 6 piezas por muestra (tamaño del subgrupo). Definir intervalos y tamaño de muestreo: Con un volumen de lote de producción de hasta 10. 1994. pero pudo irse fuera de acuerdo con el nivel de confianza estadístico seleccionado (que para límites de 3 es de un 99. elaboradas en intervalos de 30 ó 45 minutos (a criterio del encargado sobre la base de las características de la producción y de su experiencia). Se está en presencia del segundo caso referido a un comportamiento anormal del proceso cuando se presentan algunas de las situaciones típicas o patrones que se muestran en la tabla 1. Besterfield. se deben realizar las muestras con el mismo tamaño (del subgrupo) pero en intervalos de tiempo mayores. 1986. en este caso conviene no incidir en el proceso. 2.comportamiento anormal en la distribución de los puntos. y asumir éstos límites como las especificaciones internas e incluirlas en las matrices de características y planes de control internos. como consecuencia.000 piezas. Una vez iniciado el proceso productivo (verificando su estabilidad). En caso de carecer de especificaciones. Si se desea aumentar la . deberá considerar por lo menos 100 datos individuales en diferentes tiempos cada uno y en condiciones que usted suponga “bajo control”. 1. Definir la característica a tratar y sus especificaciones: Una vez definida la característica a medir deberá tener presente las especificaciones funcionales de la misma para obtener los índices de capacidad (Cp) y habilidad del proceso (Cpk). para establecer las condiciones iniciales se recomienda emplear tamaños de muestra pequeños. Feigenbaum. Que el valor obtenido pertenezca al conjunto peral. según los resultados de su comportamiento. Para el primer caso se debe tener presente que cuando esto ocurre hay dos posibilidades: 1.6 [Díaz.

confiabilidad del control.Rangos cuando el tamaño del subgrupo de una muestra es menor de 10 elementos. en lugar de rangos). por las propiedades de estimación insesgada de la desviación estándar a través de los rangos cuando “n” es pequeño. haría caer en imprecisiones al método estadístico. Selección de la Carta de Control adecuada: Conviene utilizar el par Media . se debe aumentar el número de muestras tomadas. Es importante señalar que éstos últimos factores se deben realizar simultáneamente ya que en caso de sólo aumentar el tamaño del subgrupo o el tiempo entre muestras individualmente. se procede a calcular el valor promedio de todas las medias (media de medias). como en una troqueladora. por lo que se recomienda utilizar el par Media . . en donde se toman muestras en diferentes intervalos de tiempo de muchas piezas. se debe aumentar tanto el tamaño de muestra (hasta 10 ó 15). 4. y para suavizar sus variaciones inherentes se obtiene la desv. Si el volumen de producción del lote excede las 10. debe cambiar a una carta con tamaño de subgrupo mayor de 1. Cálculo de variables iniciales: Una vez con estos valores. Si usted va comenzando en la aplicación de técnicas estadísticas se recomienda utilizar la carta de mediciones individuales y observar su comportamiento. 3. como el intervalo de tiempo en que se tomen dichas muestras. Otros de los gráficos por variables que tienen un uso significativo son los de medias y recorridos móviles los cuales se utilizan en procesos en que los parámetros a controlar tienden a la homogeneización debido a los procesos internos de difusión (mezcla de líquidos.Desv. Cuando la n seleccionada aumenta hasta 10 o más se pierde esta propiedad en la gráfica de rangos. 5. Si se decide aumentar considerablemente este número. asimismo para los valores individuales de cada muestra de los rangos (rangos promedio) o la desviación estándar (promedio) en su caso. Cálculo de Límites de Control: Una vez con estos datos se procede a calcular los elementos de la carta de control (ver la tabla 1. est. si observa que varios puntos tienden a agruparse. (como por ejemplo en procesos de un alto volumen de producción en intervalos de tiempo pequeños.5 donde se indica la forma de calcular estos elementos según sea el tipo de carta que se pretende elaborar).000 piezas se debe seguir el mismo método pero realizando de 40 a 50 muestras (con el mismo tamaño de subgrupo). Est.

El procedimiento para su implantación e interpretación es similar al de los gráficos de medias y recorridos lo que en el primer caso los puntos dentro de los límites de control tienden a presentar rachas y períodos. además de ser muy útil su gráfico por elemento correspondiente. Su característica principal es que suaviza el efecto de las tendencias. etc.metales fundidos. 1980]. Lo más común en su uso es utilizarlo conjuntamente con el de recorridos móviles para así lograr una mejor interpretación. La interpretación de un punto fuera de los límites de control en los gráficos de medias móviles no es la misma que en la de los gráficos de medias. Sin embargo. obviamente no es la misma. El gráfico de medias móviles se utiliza en sustitución del gráfico de valores individuales por ser más sensible cuando no es posible o conveniente hacer subgrupos racionales a causas de las razones que se exponen a continuación: v Cuando no sea posible realizar una observación de un proceso determinado en cada inspección. no así un solo punto. con cada medición individual se traza una nueva media [Grant & Leavenworth. así como los puntos sucesivos arriba o debajo de la línea central. debido a que los puntos sucesivos en los gráficos de medias y recorridos móviles no son independientes unos de otros. la interpretación de varios puntos sucesivos fuera de los límites de control. El gráfico de medias móviles es particularmente apropiado en procesos químicos continuos. por ejemplo: v Un punto fuera de los límites de control en el gráfico por elementos correspondiente puede implicar varios puntos fuera de los límites de control en el de medias y recorridos móviles. v Cuando la naturaleza del proceso es relativamente uniforme. Otro tipo especial de gráfico de control es el denominado gráfico de .) de aquí el carácter especial que presentan en su aplicación. v Cuando lleva mucho tiempo o recurso tomar varias observaciones. v Varios puntos fuera de los límites de control en el gráfico de medias y recorridos móviles indican falta de control.

American Society for Quality Control. J. Editorial MES. and Leavenmorth. P (1997) “La gestión de la calidad total. J. Editorial ISPJAE. Procedimiento general . Un texto traductorio”. (S/A): “El Proceso De Mejoramiento: Como la empresas punteras norteamericanas mejoran la calidad”.M. México. Gryna. A (1993) Producción. Compañía Editorial Continental. Prentice-Hall Hispanoamericana. (1998). F. Edit. H. S. L. aplicado no solo a características variables. tanto para el control de ajuste como de la dispersión. V. H.M. España. J.control de sumas acumuladas (CUSUM). Cuarta edición. gestión y control. Editora Ariel. de C. Edición Revolucionaria. Cuba. Grant. D. a una distancia determinada del mismo. El CUSUM se construye sobre la base de los promedios de diferentes subgrupos de muestra. 1993]. (1993). Análisis y Planeación de la Calidad.V. Administración de operaciones. Gryna. (1994). Statistical Quality Control. 5ta Edición. J. New York: McGraw-Hill. Manual de control de la calidad. S. S. Díaz. España. Control de la Calidad. Costes de la calidad en Juran.A. Monks. Tercera Edición. Domínguez. La interpretación de estos gráficos se realiza mediante la comparación de los puntos ploteados con unos límites críticos establecidos que varían de posición y pueden ser aplicados mediante el establecimiento de una zona geométrica sobre el gráfico. F. 3ra Edición Revisada. con un punto de origen fijo y establecido a partir del último punto ploteado. S. A (1995) Dirección de operaciones. Feigenbaum. (1966). Norma Cubana 92-06:80 Gráficos de control. Sección 4.J. Editorial McGrawHill Interamericana de Mexico. A. Dirección de la Calidad. 633p. 323p. McGraw-hill. Control Total de la Calidad. M.A. Espinosa. (1980). R. sino también a gráficos por atributos.A. Referencias Bibliográficas Besterfield. Nelson. Statistical Methods in Quality Control. 4ta Edición. (1995). E. pp349-357. y se adapta particularmente a la detección de variaciones bruscas en el nivel del proceso tecnológico [Shainin & Shainin. S:A. Prentice Hall Internacional. Harrington. James. Cowden.G (1994). España. McGraw Hill / Interamericana de México. Juran. (1985). La Habana. Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios.

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Harás de la honestidad tu principal valor.selfbank. 2.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .LOS MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD SON 10 Y COMO CUMPLIRLOS Autor: Demetrio Sosa Pulido Calidad y gestión de la calidad 04-2006 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. crearás conciencia en todo tu personal de cumplir con ellos.iberfinanzas.ISTPB Curso Superior de Especialización www. para verlo favor hacer clic en el vinculo LOS MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD SON 10 Y COMO CUMPLIRLOS 1.com Pymes Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. www. Porque los clientes son la razón de ser de tu empresa y de tu trabajo.markfinanzas.EDPformacion.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www.iclployalty. . haz lo que dices que harás.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad de compra en más de 700 valores www. Cumplirás tus compromisos en tiempo y forma. Cumplirás con tus clientes sobre todas las cosas.com Descargar Original El presente trabajo se encuentra en formato PDF. 3. Jamás mentirás.

El presente trabajo se encuentra en formato PDF. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior Demetrio Sosa Pulido Ingeniero Mecánico Conferencista y Autor de los libros: 1. 6.Calidad Total para Mandos Intermedios 3. Compartirás los beneficios con tu gente. Jamás cometerás el mismo error dos veces. Las utilidades para las organizaciones son como el oxígeno para el ser humano. y en equipo se logran las mejores soluciones a los problemas o los mejores resultados de los proyectos. 4. pero no son la razón de ser de su existencia. a..Esto es lo que distingue a un profesional de un improvisado. 9. necesitan sentir en carne propia los beneficios de sus logros. 10. no fomentes el quehacer. Herzberg: La gente no se motiva permanentemente solo con palabras. Privilegiarás los resultados sobre los quehaceres. 8. 2. Esto define a la gente pro-activa. asegura los resultados. Esto promueve la participación del personal.. Porque lo que cuenta son los resultados. Fomentarás el trabajo en equipo. Más que jefe serás un líder. Nunca le pedirás nada a tu gente que tú no estés dispuesto a hacer. para verlo favor hacer clic en el vinculo Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento. 7. Tratarás a tus colaboradores como quieres que ellos traten a tus clientes. necesario para la vida. Mantendrás finanzas sanas.Conceptos y ..Administración por Calidad. 5. aprende de tus errores. Nunca harás nada que no estés dispuesto de permitirlo a tu gente y b. Porque es tu gente la que logra la satisfacción de tus clientes.

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Tampoco servirá aumentar la productividad a costa de aumentar innecesariamente los inventarios de productos terminados y en proceso. tipos . considerando de tal forma la variación periódica en la productividad de la mano de obra o de la materias primas. ya que ello nos permitirá conocer dado un producto y proceso productivo.La mejora en la productividad sólo puede lograrse mejorando la empresa como sistema y no apuntando a mejoras individuales que terminan perjudicando a la empresa en su conjunto. 2. cual es el nivel medio de productividad y las capacidades del proceso (límites superior e inferior) para generar bienes dentro de determinados rangos de productividad. Otro aspecto importante a tener en cuenta es considerar tanto la productividad del proceso total de generación de un producto o servicio. tiempo y cantidad los valores prometidos a los clientes y consumidores. esa medición debe hacerse en función al diseño o modelo. De tal manera puede detectarse con mayor rapidez y precisión las causas de las variaciones en el ratio final y proceder a ejecutar las medidas correctivas. Pero también es muy importante a la hora de saber si conviene seguir generando una actividad con un determinado tipo de materiales o procesos dentro de la empresa. no pudiendo compararse productividades entre distintos tipos de diseño de productos. Ahora bien. Pero dado que todos los componentes que hacen a la productividad están en continua variación. Lo fundamental es controlar y analizar la evolución de la productividad haciendo uso del Control Estadístico de Procesos. o conviene cambiar de insumos. pueden utilizarse mediciones parciales o monofactoriales. Así pues de poco sirve que un vendedor incremente en gran forma sus ventas. ¿Cuál es la forma adecuada para realizar una correcta medición de la productividad? En tanto no se produzcan alteraciones ni en los procesos ni en los productos o servicios. si las mismas no pueden cumplirse dado que el sector productivo no está en condiciones de generar en calidad. y afectándose unos a otros lo correcto es medir la productividad total. como de las medidas correspondientes a cada uno de los subprocesos y actividades que lo componen. costos.

sino además toma en cuenta los niveles de calidad y como ellos afectan en el coste de producción.de procesos y aún tercerizar o encargar a terceros la realización de las mismas. pero también se está haciendo uso de la relación entre costes operativos y los ingresos generados por dichas operaciones. . Una fórmula tal vez poco conocida pero de gran uso en empresas de primer nivel es el Ratio Calidad Productividad. siendo ello muy útil para evaluar que tan provechosamente se utilizan los recursos en la generación de valor agregado. a los efectos de que asimilen la fundamental y crítica importancia que tiene la implementación de un sistema destinado a la gestión y mejora continua de la productividad. el paso siguiente es planificar su correcta implementación. la capacitación y la implementación de los nuevos métodos. El mayor provecho de dicho ratio es que tiene muy en cuenta no sólo la cantidad de bienes producidos. No se aplican las mismas técnicas si se trata de una actividad minera o de otra de carácter agrícola o fabril. Elegidas las técnicas más apropiadas. y aún dentro de cada actividad en concreto existirán diferencias en función del tipo de productos. para a partir de allí determinar las técnicas a aplicar. De lo dicho podemos concluir que en primer lugar es fundamental una concientización por parte de los máximos directivos y luego del resto del personal. En segundo lugar es crítico un buen diagnóstico. del tamaño de la empresa y de sus posibilidades financieras para invertir o no en nueva tecnología. ¿Cuáles son los pasos para poner esta teoría a la práctica? Lo primordial es conocer en profundidad los procesos productivos de cada bien o servicio generado por la empresa. 3. A partir de ello deben ser seleccionadas aquellas técnicas que sean más apropiadas para lograr el mejoramiento. En cuanto a fórmulas a utilizar la más conocida es la que relaciona el producto final con el total de insumos utilizados.

sino una nueva manera de pensar y percibir. Cómo en el caso de la planificación. la gestión del mismo es fundamental para la mejora continua en los niveles de productividad. Los conocimientos y la creatividad son la fuente de la productividad. El benchmarking es una herramienta que exige una disciplina notable. a la empresa en cuestión. El benchmarking. una vez hechas las adaptaciones. eficiencia y eficacia con los de los competidores directos. pues si nos quedamos con una aplicación y el mercado cambia podemos quedarnos rápidamente fuera del negocio por dormirnos en los laureles. en el tema del benchmarking no es tan importante los papeles o planes que genera. una herramienta importante para no perder de vista lo que ocurre en el entorno. sin lugar a dudas sobresalen en primer lugar la falta de calidad. ¿es una herramienta útil y necesaria para poner en práctica este modelo? ¿Cuál es la mejor forma de aplicar el Benchmarking a la Gestión Total de Productividad? El benchmarking es necesario pero no suficiente. además de tomar en consideración no sólo lo que hace a los más directos competidores. como así también con aquellas empresas que dedicadas a otras actividades puedan tomársele o bien copiárseles métodos o sistemas de trabajo que puedan ser aplicadas. Para cada actividad y proceso es menester comparar sus niveles de productividad. y por lo tanto la capacitación en un factor crítico a la hora de querer hacer realidad ésta. ¿cuáles son los principales factores que perjudican la productividad? De los numerosos factores perjudiciales a la productividad. Según su experiencia profesional. 4. 5. pues debe seguirse continuamente que es lo que pasa. Y cuando hablo de entorno me refiero al entorno global no sólo a lo local. sino también a los procesos que aplicados en otro tipos de industrias puedan ser aplicados en la empresa que estamos tratando de mejorar. luego tenemos . Es sí.Nunca debe dejarse de recalcar que en ésta era dada en llamar del conocimiento.

factores tales como la falta de mantenimiento preventivo y predictivo o lo que es lo mismo un elevado nivel de averías. y pueden seguirse nombrando. la carencia o incapacidad para planificar. los incorrectos trazados y organización de las fábricas. empresarios. si no está acompañada de una correcta efectividad. entre otros) y la sociedad en su conjunto. da una clara muestra de una falta de compromiso con la mejora continua. . los malos diseños de procesos. sindicalistas. los bajos niveles de capacitación tanto de directivos como de personal. el exceso de transportes y movimientos innecesarios. y con la ausencia total de mentalidad enfocada a la productividad. 6. Y por último cabe mencionar la ausencia a nivel sociedad y empresario de datos estadísticos que permitan evaluar la utilización y productividad en el uso de los recursos. y luego ejecutar y controlar el cumplimiento. La carencia de disciplina individual y social acompañada de una ética del trabajo. los bajos niveles de diseños de los productos o servicios. de los excesos de burocracia. algo que por cierto es fundamental en los países más desarrollados. midiendo o evaluándose ésta última por la obtención de los objetivos. los bajos niveles de polivalencia del personal. los elevados tiempos requeridos para la preparación o cambios de herramientas. las faltas o incorrectas proyecciones de ventas. de las actividades carentes de valor agregado para los clientes y consumidores. Cuestiones que son muy perjudiciales a los efectos de la productividad y que deben ser remarcados por separado son en primer lugar la falta de conciencia acerca de la productividad tanto por parte de los dirigentes (políticos. Pero sin lugar a dudas en los antes mencionados están los factores más importantes y comunes. la mala gestión de proveedores. debidamente de lo antes planificado. ¿Por qué una mejora en la eficiencia no garantiza necesariamente una mejora en la productividad? ¿Cuáles son las herramientas necesarias para un incremento efectivo en la productividad? La eficiencia para decirlo en pocas palabras hace al mejor uso de los recursos. No tomar conciencia de los niveles de desperdicios. Pero de nada servirá a los efectos de la productividad.

El gran secreto es descubrir los distintos tipos de improductividades o desperdicios. si la muela quitada no es la que corresponde. logro en un período muy corto de tiempo reducir los costes por kilómetro recorrido en un 25%. los costes de reparaciones en el orden de un 67%. Para ser productivos es menester ser eficiente y eficaz. se mejoró la facturación por kilómetro recorrido al mejorarse la planificación de los viajes o trayectos. dando lugar a un mantenimiento más costoso del necesario.De nada sirve que un dentista saque una muela más rápidamente y con menor coste de insumos. facturación por recorridos. un análisis paretiano de los costes. los costes de mantenimiento en un 55%. como así también en los costes. un sistema de mantenimiento preventivo y predictivo. se logró reducir notablemente al cabo de un tiempo la rotación de clientes. sino más de setenta técnicas que son factibles de utilizar para mejorar la productividad en la empresa. No hay una. es necesario hablar tanto de herramientas como de métodos e instrumentos. los materiales. mayor frecuencia de averías con sus efectos en el cumplimiento de los plazos de entrega y por lo tanto en la satisfacción de los clientes. un control estadístico de procesos aplicado a las velocidades. ¿Podría citar un caso práctico de alguna empresa en la que haya resultado exitosa la aplicación del modelo de Gestión Total de Productividad? De los muchos casos que puedo mencionarle haré referencia a una importante empresa de transporte de carga la cual gracias a una implementación de un control estadístico de averías y reparaciones. Podemos aclarar en primer lugar que las mismas pueden vincularse a aspectos relativos a la tecnología. 7. lo cual para este tipo de actividades es sin lugar a dudas crítico. tipos de carga y clientes. los empleados. averías. En materia de reparaciones la falta de un seguimiento por tipo . ni diez. Ésta empresa no efectuaba un mantenimiento sistemático. costes y productividad. generando los sistemas o herramientas más apropiadas para su prevención y eliminación. el producto o servicio y los procesos que los generan. En cuanto a la segunda parte de la pregunta.

. mecánico que efectuó el arreglo y el componente utilizado se facilitó descubrir no sólo síntomas sino la verdadera causa de los problemas. que no eran tales. haciendo inclusive viajes internacionales pueden imaginarse que efectos tiene ello en la calidad de las prestaciones. inconveniente o reparación en particular. los cuales muchas veces se encontraba en la falta de capacitación del mecánico que hizo la reparación. Tampoco se poseía un sistema de medición precisa de los costes por recorrido. La unidad debía estar en ruta y no había tiempo para saber los porque. Al tener un software que permite el seguimiento por tipo de reparaciones con su frecuencia. Se creía haber generado un beneficio cuando en realidad se había tenido un pérdida. por lo cual era muy frecuente reparar un mismo componente hasta seis veces en muy pocos meses. éstas no sólo eran manuales sino que además no facilitaban la consulta acerca de la frecuencia de un problema. el aumento de la productividad y la caída en los costes. Si bien se llevaban planillas con el historial por unidad. tipos de carga y clientes. otras en la utilización de componentes de baja calidad. Ello originaba la presentación de presupuestos o propuestas con precios muchas veces por debajo los costes. o bien en un conductor que no hace un buen uso de su unidad. Para una empresa con más de 60 camiones y acoplados en ruta durante todo el año. Se corregían continuamente síntomas en lugar de ir a las causas raíces de los problemas. Al final se computaban como ganancias o pérdidas para servicios en particular. sólo importaba tener la unidad trabajando.de averías y unidades llevaba por ineficacias o fraudes a ingentes gastos. lo cual llevaba a bajos niveles de performance. No se analizaba la calidad y productividad de la mano de obra ni de los materiales utilizados. y operaciones en la cuales se creía haber tenido pérdidas habían generado realmente utilidades.

. Especialista en Calidad. y otro de vuelta con facturación. Dr. los kilometrajes sin cargas entre otros. los recorridos improductivos. y por lo tanto no facturado. Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor. Éste sistema permitió corregir las actividades de manera tal de pasar presupuestos realistas que confirieran resultados previsibles a la empresa. Un cambio en la localización de depósitos y playas de cambios de acoplados permitió mejorar de manera notable los niveles de facturación.com Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios.La mejor forma de terminar con dichas incorrecciones consistió en implementar el sistema de Costeo Basado en Actividades. A lo anterior debe agregarse la implementación de un sistema de Tablero de Comando apropiado al tipo de actividad que permite de manera constante un seguimiento en la calidad y capacidad de prestaciones de las distintas unidades. Anteriormente la manera en que se organizaban los viajes implicaba tener un viaje de ida sin carga. La aplicación de modelos logísticos y de investigación de operaciones permitió disminuir los tiempos de inactividad. Además antes los resultados globales en crecimiento tapaban las pérdidas ocasionadas por las unidades improductivas. Mejora Continua. dando lugar ello a importantes incrementos en los kilómetros facturados. En ello se aplico una auténtica reingeniería en los procesos. Mauricio Lefcovich . Productividad.mlefcovicharrobahotmail. el seguimiento por unidad permite lograr el mejor óptimo absoluto evitando un resultado por debajo de los resultados óptimos.

Qué significa para una organización implantar ISO 9000?
Autor: Ing. Hugo González CALIDAD 03-2006 Avisos Google

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Todos piensan en cambiar al mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo. León Tolstoi (1828-1910), escritor ruso ¿Qué significa para una organización implantar ISO 9000? Respuesta: Cambiarse a sí misma. Efectivamente, los objetivos que se propone una organización involucrada en un proyecto destinado a implantar la norma ISO 9001:2000, como obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes, sólo podrán alcanzarse si logra cambiarse a sí misma. La miopía respecto de esta situación implica perder de vista también los aspectos fundamentales que están presentes en todo proceso de

cambio, ya que no se trata sólo de modificar el organigrama o de comunicar la nueva visión de la dirección. Este proceso consiste en crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia, y no simplemente aplicar un maquillaje. Este proceso de cambio debe entenderse como una intervención decidida de la Dirección de la empresa orientada a crear y desarrollar nuevas ideas, como un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema, que permita generar nuevas posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de funcionamiento de la organización. Etapas del cambio organizacional – El cubo de hielo Considerando un modelo que pone énfasis en el modo en que las organizaciones ven y responden al cambio, éste requiere cambiar comportamientos colectivos, al nivel de grupos, lo que conforma un proceso complejo y que demanda suficiente tiempo para su consolidación. De acuerdo a las teorías tradicionales enunciadas en la década de 1950 por Kurt Lewin, y siguiendo su metáfora ejemplificadora, si alguien desea convertir un cubo de hielo en un cilindro de hielo tiene, al menos, dos posibilidades: tallar las aristas del cubo (con lo que desperdicia hielo y el cilindro nunca llega a ser perfecto) o descongelar el cubo, introducir el agua en un molde cilíndrico y volver a congelar (el nuevo hielo es mayor que el conseguido por el primer método y tiene una mejor forma). Análogamente con el proceso de cambio en las organizaciones, pueden identificarse 3 etapas: · Descongelamiento · Nuevo comportamiento · Nuevo congelamiento Durante el Descongelamiento se debe motivar y preparar a los individuos o grupos para cambiar, haciéndoles ver la necesidad de tal cosa, mediante la toma de conciencia de la existencia de una oportunidad, una necesidad o un problema en la organización, que produce una percepción de que es necesario hacer algo, fomentando un esfuerzo orientado a debilitar y romper las fuerzas que actúan de forma

tradicional en la organización. Esta etapa puede tener lugar de forma natural, debido al desarrollo de la organización o puede ser fruto de una decisión consciente y meditada para progresar en una determinada dirección. Puede tomarse como ejemplo la siguiente situación: se constatan problemas con la forma de recopilar y comunicar información de una unidad a otra de la organización (lenguaje inadecuado, formato poco claro, campos de información sin completar, inadecuada utilización, etc.). Ello puede dar lugar a pequeños cambios a lo largo del tiempo. Sin embargo, el área de supervisón puede hacer una propuesta concreta de cambio de formato de la planilla utilizada que plantee el problema en toda su extensión e involucre a todas las partes interesadas en la necesidad del cambio: actitudes, lenguaje profesional, cumplimiento de registros, etc. De este modo, la situación que requería cambio se ha descongelado, poniendo de relieve sus aspectos más importantes, y generando la oportunidad de que se estudien cada uno de ellos y se introduzcan las modificaciones necesarias. Algunos requisitos de la norma ISO 9001:200 son una formidable herramienta para gestionar esta etapa, como el tratamiento de no conformidades, acciones correctivas y acciones preventivas. El Nuevo comportamiento es la etapa durante la cual se lleva acabo la incorporación de las innovaciones necesarias en los procedimientos, las relaciones y la tecnología, implica el aprendizaje de los nuevos comportamientos, y produce confianza en el cambio, de acuerdo al mayor conocimiento que se tiene de las circunstancias y los resultados que se obtienen. Se han adoptado medidas de cambio y se han aceptado las transformaciones observadas. Continuando con el ejemplo antes planteado, las partes interesadas pondrán en marcha una nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras y los participantes en el proceso intentarán facilitar la aceptación por todas las áreas de esta innovación o mejora. A fin de apuntalar lo conseguido en esta etapa, resulta de gran utilidad que la organización tenga presente los requisitos de la documentación de su sistema de gestión de la calidad, desarrollando

los documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo, etc) que sean necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus procesos, de acuerdo al nuevo comportamiento alcanzado. El Nuevo congelamiento se produce cuando todos los que están relacionados con la situación de cambio aceptan las innovaciones que se han producido y demuestran nuevas actitudes y comportamientos que se constituyen como verdaderos hábitos de trabajo renovados. La aceptación definitiva se demuestra cuando todos los trabajadores realizan la tarea (o utilizan la tecnología o se mueven en un entorno físico) introduciendo el cambio en sus procesos habituales: el nuevo comportamiento pasa a ser parte de la personalidad del individuo o de los grupos. Para consolidar esta etapa se requieren acciones de refuerzo, por lo que resulta clave que la organización realice una adecuada gestión de sus RRHH (Competencia, toma de conciencia y formación), y lleve a cabo además auditorías internas. En la situación descripta como ejemplo, se llega a esta etapa cuando la nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras es un método estándar en toda la organización.

kurt Lewin hace referencia a que en el proceso de cambio, la estabilidad del sistema está mantenida mediante la intervención en ella de ciertas fuerzas cuyo equilibrio asegura la permanencia de la estructura del sistema. Estas fuerzas pueden ser impulsoras

(positivas), factores que ayudan a las personas a moverse en la dirección del cambio o limitantes (negativas), que por el contrario, incrementan la persistencia en el estado actual o la resistencia al cambio.

Se deben identificar estas fuerzas, con el objeto de aumentar las fuerzas positivas y disminuir las negativas (eliminarlas o cambiarlas de dirección). En el ejemplo ya citado, el desafío de cambiar el método de recopilar y comunicar la información de un área a otras requiere aumentar las fuerzas positivas (motivación de los participantes en el proceso, facilitar y fomentar las reuniones entre representantes de las distintas áreas, etc.), y disminuir las negativas (información incompleta o incorrecta, etc.). Bibliografía Lewin, Kurt, Field Theory in Social Science, New York: Harper Row, 1951. Biasca, Rodolfo, Resultados, La Acción: de las ideas a los hechos concretos, Buenos Aires. Ediciones Granica, 2000 Mª Paz Mompart García / Marta Durán Escribano, Administración y Gestión. Madrid, Editorial DAE, 2005 ISO 9001:2000, Quality Management Systems. Requirements, Ginebra, 2000. ISO 9004:2000. Quality Management Systems. Guidelines for performance improvements, Ginebra, 2000 Resumen Ejecutivo

Cantidad de palabras: 1251 Tiempo aproximado de lectura: 6 minutos Objetivo: definir los aspectos de mayor importancia relacionados con la manera en que las organizaciones ven y responden a los cambios generados por un proyecto destinado a implantar la Norma ISO 9001:2000. Temática principal: Significado de implantar ISO 9000 Etapas del cambio organizacional Fuerzas de Lewin Bibliografía Autor Dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión en industrias de bienes o servicios, y que tengan a cargo un proyecto destinado a implantar la Norma ISO 9001:2000.

Guía para implementación de gestión de RRHH
Autor: Ing. Hugo González CALIDAD 02-2006 Avisos Google

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Objetivo: definir los aspectos de mayor importancia y establecer los pasos a seguir para la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH (requisito 6.2). Está dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión de RRHH. Temática principal: Consideraciones generales sobre la Norma ISO 9001:2000 Aspectos específicos para el área de RRHH. Pasos a seguir para la implementación Primer paso: Establecer la Competencia necesaria Segundo paso: Definir las necesidades de capacitación Tercer paso: Elaborar un Plan de capacitación Cuarto paso: Ejecutar las acciones de capacitación Quinto paso: Evaluar los resultados de la formación del personal Sexto paso: Seguimiento Séptimo paso: Mantenimiento de registros Bibliografía

GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE RRHH Requisito 6.2 ISO 9001:2000 A. Objetivo El objetivo de la presente Guía es definir los aspectos de mayor importancia y establecer los pasos a seguir para la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH (requisito 6.2). B. Dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión de RRHH que se desempeñen en industrias de bienes o servicios, y que tengan a cargo la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH. C. Consideraciones generales sobre la Norma ISO 9001:2000 El modelo de gestión de la calidad propuesto por la Norma ISO 9001:2000 se basa en 8 principios: Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, y esforzarse en satisfacer sus requerimientos. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades de los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. La figura ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito en la Norma ISO 9001:2000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización. El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas.

Se distinguen cuatro grupos de procesos. Responsabilidad de la dirección: Compromiso de la dirección, Enfoque al cliente, Política de calidad, Planificación, Responsabilidad, autoridad y comunicación, Revisión de la dirección. Gestión de los recursos: Recursos humanos, Infraestructura, Ambiente de trabajo.

Realización del producto: Planificación de la realización del producto, Procesos relacionados con el cliente, Diseño y desarrollo, Compras, Producción y prestación del servicio, Control de los dispositivos de seguimiento y medición. Medición, análisis y mejora: Seguimiento y medición, Control del producto no conforme, Análisis de datos, Mejora D. Aspectos específicos para el área de RRHH. 6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto, b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas, d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia. Texto de la Norma ISO 9001:2000 E. Pasos a seguir para la implementación Las organizaciones deben identificar y analizar sus necesidades de capacitación, diseñar y planificar la capacitación, evaluar los resultados de la misma; monitorear y mejorar el proceso de capacitación a fin de alcanzar sus objetivos, resaltando la

contribución de la capacitación al proceso de mejoramiento continuo. Se plantea esta implementación como un proceso orientado a llenar el vacío resultante entre las competencias requeridas y las competencias existentes en la organización. E.1. Primer paso: Establecer la Competencia necesaria

El concepto de Competencia que menciona la Norma, puede entenderse como un conjunto identificable y evaluable de capacidades que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a estándares históricos y tecnológicos vigentes, y que afectan la calidad de sus productos y/o servicios. Para la determinación de estas competencias deben tenerse en cuenta: Demandas futuras relacionadas con planes y objetivos estratégicos y operacionales, Anticipación de necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza laboral, Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización, Evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas, y Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización y a sus partes interesadas. E.2. Segundo paso: Definir las necesidades de capacitación

herramientas y documentación así como las oportunidades de capacitación en el trabajo. la metodología seleccionada será aquella que se adapte mejor a las características de la organización. por lo tanto.Una vez que la organización estableció las competencias requeridas para cada una de las actividades que desarrolla y que afectan la calidad de sus productos. Además debe monitorear la calidad de la capacitación recibida. seguidamente debe evaluar las competencias del personal que desempeña tales actividades y desarrollar planes para eliminar las brechas existentes entre las competencias requeridas y las competencias existentes. La organización puede desarrollar acciones de apoyo al proveedor de capacitación y a los trabajadores que se capacitan.4.) las que se tendrán en cuenta para definir los métodos y medios de capacitación así como los criterios para su selección. las necesidades de formación y los objetivos que definen lo que será capaz de hacer el personal luego de la formación. Tal como se aprecia en el ítem D.3. E. de disponibilidad. el cual puede ser interno o externo a la organización. pudiéndose realizar mediante encuestas al finalizar cada actividad de formación. Cuarto paso: Ejecutar las acciones de capacitación Es el proveedor de formación el que realiza todas las actividades de capacitación cumpliendo con lo especificado en el plan de formación.5. para que incluya las necesidades de la organización. Tercer paso: Elaborar un Plan de capacitación En este paso se debe lograr la especificación de un plan de capacitación. Quinto paso: Evaluar los resultados de la formación del personal . La definición de necesidades debe incluir también el análisis de necesidades que pueden aparecer en el futuro. etc. Finalmente se efectúa la selección del proveedor de formación. legales. E. E. la norma no especifica un método en particular para realizar esta evaluación. El apoyo de la organización puede conllevar el suministro de equipos. Debe considerar las restricciones existentes en el proceso de capacitación (financieras. Se elabora el plan de capacitación. La información de retroalimentación con el capacitando también es clave.

Estos registros deben servir para validar el proceso de formación y formalizar recomendaciones de mejora. que forma parte del sistema de calidad de la organización. Diagnóstico de capital humano mediante análisis integral de la gestión funcional de empresas. Argentina. Buenos Aires. Realización de actividades de capacitación. Ing. Implantación de Cuadro de Mando Integral para seguimiento de objetivos estratégicos de la organización. Debe considerarse la recolección de indicadores sobre los resultados y el eventual desarrollo de acciones correctivas para las disconformidades observadas.c om. Asesoramiento para mejoras en procesos. También debe definirse el período durante el cual se mantendrá almacenado cada registro.6. sea gestionado y realizado teniendo en cuenta las exigencias del sistema de gestión de calidad de la organización. Implica una revisión de los registros de las cuatro etapas del proceso para definir disconformidades y acciones preventivas y correctivas.7. implantación y desarrollo de sistemas de Gestión de la Calidad según estándar internacional ISO 9001:2000. Estos registros deben ser fácilmente identificables. Hugo González .com hghugogonzalezarrobaspeedy.hghugogonzalezarrobahotmail. E. tanto de la organización como de la capacitación realizada. y fácil recuperación. Puede requerirse tiempo para observar el cambio en el desempeño del trabajador. y estar sujetos a un sistema de almacenamiento que brinde una adecuada protección. E. Séptimo paso: Mantenimiento de registros Las actividades de gestión de RRHH deben generar registros que permitan proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos definidos en el sistema de gestión de la calidad.ar Consultor en Calidad y Gestión Empresaria. Sexto paso: Seguimiento Las acciones de seguimiento buscan asegurar que el proceso de capacitación. y que se hará con ellos una vez cumplido dicho período. Diseño. Enero de 2006 .El objetivo es evaluar si se alcanzaron los objetivos.

14 principios de Deming Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: .EDPformacion. observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener.markfinanzas. redescubriendo a sus propios "gurus".sisteplant. Los 14 Principios 1.com Grado Dirección Empresas Grado en Dirección de Empresas. iep..ESADE. www. Grados. los hizo despertar de un letargo de varias décadas.edu. Escuela de directivos y ejecutivos. Deming nos legó: Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad. Masters de dirección de empresas.com Direccion de Empresas. William E.edu Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total.com Administración De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no". www. originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. ¡ Infórmate sin Compromiso ! ESADE.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.

desarrollar e innovar permanentemente. redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.* Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente. 3. es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación. se hace innecesaria. teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra. Este principio fue mal comprendido. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero. por el control de sus procesos..No depender más de la inspección masiva: "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino. y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. y adoptarla a todas las labores de la empresa. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos". 2.* Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida. Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. la investigación. buscan afanosamente afuera. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. Si una empresa tiene problemas de ."El Dr. refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.. investigar. lo cual se logra por el crecimiento de su personal. pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. la mejora constante y el mantenimiento".Adoptar la nueva filosofía: "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I. La inspección NUNCA se elimina. debe aceptarse como una filosofía propia. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".

pues de todas las que había visto. líder en Calidad Total.* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". con mucho más razón en dos proveedores distintos. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo. respondió que ninguna. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor. 4.calidad. En lugar de ello.Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr.. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único". pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los . en CR?. 5. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total. Deming fue una "fuente única para cada producto". razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos. por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados.* Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas.Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio. causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima.. concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés. no encontró una sola gráfica de control. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. famosa hoy día. los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo". no solo debería inspeccionar al 100%. El mismo Deming nos lo recomendaba.

acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección". ISO 9000 lo confirma en 6. resultados de las auditorías. más allá de seguir el procedimiento. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5. Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. Primero tener conocimiento de lo que se hace. análisis de datos.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación. objetivos de la calidad.mismos métodos. hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. habilidades y experiencia apropiadas". b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas. etc.Instituir la capacitación en el trabajo: " Con mucha frecuencia. formación. el soldador de soldadura. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación.¨* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos. 6. el mecánico que sepa de mecánica. El estudio de la capacidad de procesos. d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la .. establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad.4 defectos por millón). el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3. de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente.1 de ISO 9001. La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto.

son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial. Desterrar el temor a equivocarse. Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. ni es castigarla. 7. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la . Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000.* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema. quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él. aún cuando no comprendan cuál es su trabajo. sino dirigirla. en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización". Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia.calidad. culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. ni qué está saliendo bien o mal. "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. 8. concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. pocos entienden lo que esto significa.Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer. y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien.Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición.. por eso no es necesario profundizar. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual". Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. presionando sobre metas inalcanzables..

9. como en presencia del superior. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. pero no mejoran la calidad."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería.. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto . 11. las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.empresa. olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama". No laboran como equipo para resolver o prever los problemas.Eliminar los lemas. guste o no. 10. es de poder.* Anuncios en periódicos. como si esto fuera lo realmente importante. contribuyen al ambiente de calidad. eso si causa pena. en conocer las necesidades reales de los clientes. no la calidad ni los métodos. preguntar o menos cuestionar. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.. perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. carteles por toda la empresa. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000. ésta se concentró en los despidos de personal. nadie se atreve a hablar.Derribar las barreras que hay entre áreas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. otra sería la situación. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos.Eliminas las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números. las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. y peor todavía. abusan de la palabra ISO.. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones. muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. murales con las huellas del personal.

Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. cumple la cuota a cualquier costo. en el reconocer los logros. de los nuevos procesos a desarrollar. se amonesta. lo cual depende de la visión de la empresa. las metas se alcanzarían solas.. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas". Los premios y castigos no mejoran procesos. Es preciso remover esas barreras"* Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado. en la ausencia de procesos de mejora continua. la falla está en el sistema. actúan dentro de lo que el sistema les permite. de los nuevos comportamientos del . pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa.* Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. en estudiar las causas de falla. en la inducción. en el entrenamiento. no en las personas. Fallas en la selección.Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos.. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias". de las nuevas formas de poder competir. Las personas no cometen errores a propósito. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué. los supervisores mal orientados. en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. La participación es la forma de hacer valioso a una persona. 12. 13. Con mucha frecuencia.costo. de los objetivos para alcanzarla. los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño.Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla. por conservar el empleo. no se alcanzan y tampoco se analiza. La persona. pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. si éstos varían debido a causas normales.

cumpliendo su tarea. las 7 enfermedades mortales y los obstáculos". en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere. El mejor consultor no sustituye un mal gerente. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Además de los 14 principios el Dr. se mandan señales encontradas al personal.. se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.. capacitándose de primero. nombrar al "representante de la gerencia". . De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Se abandonan proyectos. pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. por estar con el "sabor del mes". la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. nos preguntaba el mismo Gerente. 14. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores. antes Calidad Total. significa comprometerse y ser ejemplo. Se pasa de una metodología a otra. ayer Reingeniería.personal a todos los niveles. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total. Los trabajadores no pueden hacerlo solos.Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000. No se nota el compromiso. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos. establecía buenos lineamientos. que como nos iba con la implementación. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1.Tomar medidas para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad. si usted es el que pregunta". motivada a su gente. la respuesta fue: "pésimo. y los administradores tampoco. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor.* La transformación no llega sola. son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio. se comprometía.

Las utilidades del período dependían de esa compra.. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados.Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. desaparecen. vienen nuevos líderes con nuevas ideas. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton. se fusionan. Kaplan y muchos otros autores. que pasa todos los días revisando las cifras del mes. 5.2. 3. hace que se entronice la evaluación del desempeño.Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia. cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados. tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas.Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles. "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming". en una pobre herramienta para evaluar el desempeño. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card. En este tipo de empresas. lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. no es bien visto. hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra.hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad. se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró..Evaluación del desempeño. no cambia la empresa. lograr la transformación. para poder identificar al culpable. Deming nos dijo . las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una . Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa. está tan preocupado por el hoy. 4.. clasificación según el mérito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados. se cambia al gerente. y de las utilidades la renovación de su contrato. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están.. Las empresas se venden. eso es no querer ver en donde está el mal. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?.

En los anuncios sobre reclutamiento de personal. la alta calidad del producto. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado. para evitar que éstos salieran de las instalaciones. pues no se valora el recurso humano.Costos médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro. cambiaron el concepto a médico de empresa. lo que hoy se conoce como los activos intangibles. reciprocidad. lo toma o lo deja". La competitividad no está en leyes. El Dr. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan. infraestructura. reconversión industrial. por falta de planificación. pero dejan de comprar. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. financiamiento. son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa.empresa. Algunos obstáculos: 1. Los procesos de planificación estratégica. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo. por ausencia de liderazgo.. Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales. se presenta como un beneficio. la participación del mercado. por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados. el conocimiento de los empleados. la empresa seguiría . está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto. Deming. inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. ni empresa que administrar. 7. 6. muy pronto se queda sin cifras.Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles. No se contabiliza la fidelidad de los clientes. todo sería distinto. por falta de visión de sus jefes. la capacidad gerencial. falta de motivación. es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio.. las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía.

a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. con repetidos argumentos. empresarios o sindicalistas. el verdadero problema es como se administran esos procesos". industria. Metas con un 10% sobre los últimos años. aparecen siempre los mismos. si conoce de algo para mi. la automatización. Es cuestión de que observemos algunas "visiones". y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. son retiros espirituales. ¿Cuál es el reto que plantean". En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo.sobreviviendo?. los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las . Cuando uno observa los noticieros en temas de economía. las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria: Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural. sus amigos se van con ésta. el 2 y el 3. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa. ni la reconversión industrial. La suposición de que la solución de los problemas. "ya sabe. 4. desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. 3. el 1. salvo la industria del software. Frecuentemente escuchamos casi como súplica. sigue exactamente igual. me avisa". los problemas no se resuelven. Todos están dispuestos a cambiar de empresa. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos. sino en hablar de diferencias técnicas. 2. que duran lo que dura el proceso. etc. No se escuchan las sugerencias. sean políticos. escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Todos serán líderes. la respuesta frecuentemente es si. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados". Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren. la estructura económica. no se les involucra en la solución de problemas. los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área. Las empresas no se concentran en sus procesos. que cuelgan en la recepción de las empresas. que cuando cambia una persona. que nada tiene que ver con el problema. hay tan poco estímulo. inclusive escuchamos un caso. con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas. Los procesos de planificación.

Muchas de ellas enseñan historia de la administración. eso es lo que hace a las empresas diferentes. se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas. en que la mayoría se encuentran inmersas. con la educación superior. que la profundidad de la disertación misma. el producto está bueno o malo si calidad lo dice.interacciones que nos propone ISO 9000. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso. los problemas son similares. La instrucción obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas. 5. la calidad en el diseño. lo cual no ha sido su responsabilidad. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis. que han sido establecidas con el diseño del proceso. salen productos buenos. por la total pérdida de la realidad nacional. otros revisan. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes. Si lo conoce. otros hacen. gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. 7. tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. De suerte. El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite. bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. 6. el análisis del modo y la forma como fallan los productos. es un ejemplo a seguir. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la línea. el conocimiento profundo de los procesos. Se mantiene el concepto de control de calidad. de las que son ajenas a éste? . entender el enfoque de sistemas. conoce al responsable de los problemas. ya casi cercano a la tercera edad. lo que son distintos son los gerentes. Se mantiene el concepto "tayloriano" de. unos piensan. no se utiliza el despliegue de la función de calidad. Si no se hace nada. está ausente el control estadístico de procesos. La medición de la variabilidad está ausente. el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación.

aunque el proceso está dentro de control. probabilidades.8. Se implementan soluciones en donde no existe problema. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las . ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad). aumentan la variabilidad de los procesos. desmotivan al trabajador. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones. "Ya no estamos en Calidad Total. Se inician procesos. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo. 10. no se inspecciona. se incumple con la especificación. el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla). la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. ahora estamos en ISO". se desechan otras para estar en lo último. nuevas posiciones aparecen. dentro de lo que es capaz. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo. consultores. 9. Salidas en falso: Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". En casos contrarios. basados en el último seminario. Calidad por inspección: Desconocimiento sobre que la calidad se diseña. DOE (Diseño de Experimentos). aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. para comentar un concepto simple. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación. Todas esas salidas en falso. etc. 12. técnicas estadísticas para el análisis de datos. 11. simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. cambian constantemente programas. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel. El trabajador ya no entiende de lo que se trata. pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. los proyectos nuevos son cosa de cada día. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control.

Steve. es conocido como Edward Deming. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. es de conocimiento profundo. Barcelona Benchmarking. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria. Panorama Editorial. es de liderazgo. las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Murió a los 94 años. William Deming. pues "Edwards" es el apellido de su madre. Tanner. Richard. de gestión de procesos. los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema. USA Cómo entender el Benchmarking. México Empowerment. Robert. la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace. MacDonald. Michael. Ediciones Gestión 2000. 1997. lo cual es un error. No todo está perdido. Prentice Hall. Diseño y producción están distantes. Kaplan. John. 1998. Blanchard. un año antes todavía daba seminarios. Panorama Editorial.pruebas correspondientes. Bogotá. 1997. se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida. Editorial Norma . William E. Colombia Cuadro de Mando Integral. Editorial Norma 2002. 1996. es de capacitación. Jossey-Bass Publisher. 13. El problema es de procesos. México Fundamentos de Mapeo de Procesos. de administrar basándose en el análisis de datos. Alineación Total.A. hace más lenta la agonía. Recomendaciones para la mejora del desempeño. pues son los que más saben del negocio. pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito. de incorporar al personal a todos los niveles. Camp. Robert. ISO 9004:2000. Más allá de la Reingeniería. Hammer. 1997. 1992. Si eso fuera cierto. México Empowement: Wellins. Colombia Cómo entender Reingeniería de Procesos. Editorial Norma. USA . Ken. 1991. 1999. Bibliografía: Como salir de la crisis.. Riaz Khadem. Deming. Panorama Editorial S. Roberto Damelio. El Dr. inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002. preocupado porque en Occidente no lo había entendido.

El Control de Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. México Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia Reingeniería, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, México Cómo hacer reingeniería, òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, México ___________________________

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google

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Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming". 4.- Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles

que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.- Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto. Algunos obstáculos: 1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo; Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría

sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes. 2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria: Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven. 3. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución de problemas. 4. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las

interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes. 5. La instrucción obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada, con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir. 6. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen productos buenos. 7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas. El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste?

8. Calidad por inspección: Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc. 9. Salidas en falso: Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. 10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo. 11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". 12. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las

pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes. No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito. 13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía. El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo había entendido. Bibliografía: Como salir de la crisis, William E. Deming. ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeño. Alineación Total, Riaz Khadem, Editorial Norma 2002, Bogotá. Más allá de la Reingeniería, Hammer, Michael, 1997, Editorial Norma, Colombia Cuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997, Ediciones Gestión 2000, Barcelona Benchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall, USA Cómo entender el Benchmarking, Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial S.A., México Empowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editorial Norma , Colombia Cómo entender Reingeniería de Procesos, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial, México Fundamentos de Mapeo de Procesos, Roberto Damelio, 1999, Panorama Editorial, México Empowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USA

El Control de Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. México Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia Reingeniería, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, México Cómo hacer reingeniería, òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, México ___________________________

Cómo definir indicadores
Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google

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Se ha podido comprobar en seminarios y procesos de consultoría, la confusión que existe a la hora de fijar indicadores, ya sea para cumplir con lo que sugiere ISO 9000 o bien para el desarrollo del cuadro de mando del Balanced Scorecard. Algunas personas parten de una meta para definir el indicador, lo cual es un error, otras personas confunden lo que es un indicador con la fórmula para su cálculo. Los hay quienes primero definen el indicador y luego establecen el objetivo. Con el propósito de ayudar en esta problemática, es importante señalar una serie de razones que se brindan para mostrar de dónde nacen los indicadores: • Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada objetivo, como veremos en detalle más abajo. • Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada (Lag measures), otros describen lo que se hace (desempeño), y son conocidos como “inductores” (Lead

measures, Drivers), generalmente de corto plazo. • Los indicadores de resultados y los indicadores de desempeño o inductores forman una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior. Indicadores e Inductores Para entender la diferencia entre indicadores de resultado e inductores, es importante conocer el propósito de cada uno de ellos: Indicadores de resultados (Lag measures) • Reflejan resultados de decisiones pasadas • Generalmente no son claros para el personal operativo • Nadie se siente responsable por el resultado Son equivalentes a las autopsias pues dan información sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar su resultado. Inductores o Indicadores de Desempeño (Lead measures o drivers) • • • • • Dicen cómo lo hacemos Muestran pasos a seguir día a día Más accesibles a gente de línea Personal se siente responsable de las variaciones Generalmente miden procesos o el desempeño

En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar que está ocurriendo y tomar acciones apropiadas para mejorar el resultado. Un par de ejemplos pueden ayudar a una mejor comprensión: Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en llegar a un destino, el inductor o indicador de desempeño o gestión, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla la velocidad es probable que se logre el resultado. Si en una fábrica de repostería se tiene un indicador de resultado que mide cuantos productos salen defectuosos por exceso o falta de cocido, los inductores podrían ser el tiempo de cocido y la temperatura del horno.

(En caso de que utilice el Balanced Scorecard). • Deben servir para fijar objetivos realistas • Debe ser un proceso fácil y no complicado • Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuación (inductores). Existe un acróstico internacionalmente conocido. a los del nivel superior. matemático. En el seminario del Prof. pero por supuesto se intenta que los vínculos existentes sean lógicamente persuasivos. es muy probable que alcance el resultado.En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores. que puede ayudar a entender mejor el propósito de los indicadores. se define una ruta interesante para la definición de indicadores: . raramente están vinculados en un sentido formal. Mario Vogel. S pecific: Dirigida a su área (Al objetivo que se busca) M easurable: Precisa y completa (Datos confiables y completos) A ctionable: Indica como actuar (Orientada a la acción) R elevance: Resultados significativos (Información sobre lo que es importante) T imely: Oportunos (En el momento que los necesita) Criterios sobre que indicadores usar Los siguientes criterios pueden ayudar en la definición de indicadores: • Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa • Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente conectados. • Los cuadros de mando de un nivel inferior. el SMART.

asociada a los sistemas de gestión de la calidad. cuándo medir. Lo correcto es aclarar primero cual es el objetivo buscado. Validación de indicadores: La norma española AENOR 66175. “Guía para la Implementación de indicadores. cómo medir. meta. requiere que se defina con claridad “qué medir. indicador. plantea que la validación de los indicadores tiene por objeto comprobar que éstos son útiles y que el costo de obtención realmente produce beneficios a la organización. fuente de la medición y responsable”. La secuencia lógica e internacionalmente aceptada es: Objetivo.En ningún momento es conveniente partir de un indicador para definir un objetivo. El proceso de definición de indicadores. Como resultado de la validación se espera tener claridad sobre la idoneidad de los indicadores para cumplir el propósito por el cual .

puede dirigirse a Inteco en Costa Rica. El Grupo kaizen ha desarrollado un seminario con el siguiente contenido: Como implementar un Sistema de Indicadores Contenido: 1.¿es útil el indicador?. . . . . actividad o proceso?.¿compensa la utilidad que genera con el costo de recolección de información y desarrollo del indicador?. . . sobre la fiabilidad de los datos?.¿el indicador sirve para tomar decisiones?. Si una empresa desea profundizar más sobre lo que la norma establece. Es importante plantearse algunas preguntas.¿está suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser comparable en el tiempo. Marco Conceptual a.¿es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los resultados?.¿se ha definido el nivel de divulgación y de confidencialidad que requiere el indicador?.¿es clara la representación gráfica utilizada?. . Indicadores y su relación con el BSC b.¿es redundante con otros indicadores ya existentes?. .¿es adecuada la periodicidad establecida?. . .etc. Diseño de Indicadores y Cuadros de Mando . para comprobar la idoneidad del indicador: . al ente normalizador de su país o directamente con Aenor en España. .¿se aprovechan adecuadamente los medios informáticos para optimizar el proceso de obtención del indicador?.fueron creados. Objetivo y Aplicación 2.¿se comunica el indicador a las personas involucradas en el área.¿existe una forma más sencilla de obtener la información?. . Diferencia entre indicadores e inductores 3.¿simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?. . sin dudas.

Comunicación y motivación d. Glosario de Términos y Definiciones . Despliegue de indicadores por niveles h. ¿Sobre que se quiere llevar el indicador? e. Mejoras del sistema 7. Relación causa-efecto de los indicadores d.a. Toma de decisiones y definición de áreas de mejora c. Explotación de la información a. Construcción del cuadro de mando 4. Formalización del sistema de indicadores b. Implantación del sistema de Indicadores a. Definición de umbrales (Construcción de Semáforos) i. Análisis de indicadores b. ¿Qué indicadores interesan? c. ¿Cómo se calcula? f. Representación Gráfica g. Comunicación de resultados 6. Validación de indicadores y cuadros de mando 5. Examen periódico del Sistema de Indicadores y del Cuadro de Mando a. Pertinencia de los indicadores y cuadros de mando b. Formación de las personas involucradas c. Desarrollo de indicadores a partir de Objetivos b.

es Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www. usar o adaptar.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www.todoenfinanzas.mercanza. El Cuadro de Mando Integral muestra la actuación .com Introducción Recientemente pudimos revisar una información referida a una serie de guías para la implementación del Cuadro de Mando Integral (BSC). estableciendo que el BSC provee una forma adecuada de administrar un conjunto de operaciones comerciales con una metodología que facilita la comunicación y comprensión de las estrategias y metas comerciales en todos los niveles de una organización.Metodología del cuadro de mando integral Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar. para lo cual posteriormente se definen los factores críticos de éxito. Los indicadores son construidos como un punto de ayuda cuya base es la medida de actuación de las áreas críticas para el logro de la estrategia.com Evaluación Desempeño Sistema SED para la Evaluación del Desempeño www.es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www. "El BSC comienza con la Visión de una compañía y sus estrategias.EDPformacion. sobre la cual puede ser de alguna ayuda a nuestros lectores.bitam. Se describe el BSC como un concepto que ayuda a traducir la estrategia en acción.¡Descarga inmediata! www.psicologosempresariales.

empleados.la retroalimentación y gestión basada en medidas de desempeño. Igualmente se destaca que la medida tradicional de actuación ha enfocando su atención en los datos financieros.mediante el sistema de medición. . proveedores. en donde la calidad es definida por el usuario. y reflejando la mayor parte de los aspectos más importantes del negocio. Para los que han conocido la norma del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000:2000 pueden reconocer en ésta algunos conceptos cruciales tanto de los principios administrativos que sugirió el Dr. derivado de la Visión y la estrategia. "El Cuadro de Mando Integral conserva las medidas financieras tradicionales. y facilitando la valoración y mejora programada de su estrategia". una historia adecuada para compañías de la era industrial. Deming como de la metodología del Cuadro de Mando Integral. (La versión ISO 9001 del 2000 que es la que incluye estos últimos conceptos. la tecnología. para guiar y evaluar el camino que. con los Dres. Pero las medidas financieras cuentan la historia después de los acontecimientos. las compañías de la era informática. la cual se ha vuelto rápidamente obsoleta. principio de la mejora continua o Kaizen. Estas medidas financieras son inadecuadas. y la innovación ". El concepto Cuadro de Mando Integral (BSC) da soporte a la implementación y planificación estratégica integrando las acciones de todas las partes involucradas de una organización alrededor de un conjunto de metas comunes y comprensibles. Robert Kaplan y David Norton de Harvard University. deben tener para crear valor futuro a través de la inversión en clientes. Se recomienda a las empresas de la era de la informática adoptar herramientas eficientes de planificación. y primordialmente . los cuales establecieron un conjunto de cuatro perspectivas diferentes por las cuales puede ser evaluada la actividad de una compañía: La perspectiva financiera (¿cómo percibimos nuestros accionistas?) La perspectiva del cliente (¿cómo percibimos nuestros clientes?) La perspectiva de proceso (¿en qué procesos deberíamos sobresalir si queremos tener éxito?) El aprendizaje y la innovación (¿cómo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar?) . sin embargo. para las cuales los valores en cartera. como la surgida en los inicios de 1990's. el "empoderamiento" del empleado. procesos. la capacidad financiera de largo plazo y las relaciones del cliente no eran críticas para el éxito.

Objetivo estratégico o general: A menudo se considera sinónimo de una meta general. Meta (goal) estratégica o meta general: Una elaboración de la declaración de misión. Los objetivos también pueden ser caracterizados como algo particularmente enfocado a la conducta de la función básica de una institución y las operaciones que soportan los programas y actividades. planteada con una . los patrocinadores de la fundación. se planteaba como una empresa logró integrar ambos conceptos. este aspecto ha sido poco destacado como parte de los resultados obtenidos de implementar un sistema de gestión ISO.La metodología de BSC puede ser utilizada por compañías que contemplan la introducción de ISO 9000:2000. pues son los que pagan por los productos o servicios.. deben ser cuidadosamente identificados para el máximo beneficio estratégico. Condiciones y Definiciones Se presentan una serie de términos y definiciones que pueden ser de ayuda en la planeación e implementación de la metodología del Cuadro de Mando Integral. En un reciente artículo publicado. BSC e ISO 9000". Pueden existir varias categorías de clientes. "Un ejemplo exitoso. aunque algunas de ellas son poco utilizadas. los clientes pueden ser los contribuyentes. cuando establecen el mapa de procesos de la empresa con objetivos medibles. que fácilmente permitan monitorear el desempeño y tomar acciones basados en los beneficios financieros del sistema de gestión de la calidad. Clientes: El proceso de BSC señala la identificación de sus clientes. etc. La valoración es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general. un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. muy claro en el sector privado. En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro. los receptores de los productos o servicios de la organización o la unidad. En un plan estratégico. De todas las que aparecen únicamente mencionamos las utilizadas en la metodología del BSC.

reducción de costos. seguido por los procesos comerciales internos. crecimiento del empleado. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Scorecard en cuatro niveles. o la naturaleza de gestión. que pueden conducir al éxito global. Valores: Los principios guía generales para gobernar todas las actividades.especificidad mayor de cómo llevará a cabo su misión. Usualmente de uso general y no cuantificado. Imperativos estratégicos: Los valores de compañía. y resultados financieros (o el valor de misión en caso de organizaciones sin fines de lucro). Las metas cuantificables de actividades estratégicas. Temas estratégicos: La estrategia general desplegada en categorías enfoca la atención en perspectivas diferentes de la compañía. La meta puede ser una política programática. Visión : La meta de largo plazo de la estrategia. Las formas únicas y sostenibles por las cuales las organizaciones crean valor. etc. Estrategia: Hipótesis que propone la dirección una compañía o la organización a lo que debería apuntar para cumplir a cabalidad su Visión y maximizar la posibilidad de su éxito futuro. como la satisfacción del cliente. satisfacción del cliente. con el aprendizaje y crecimiento al final. metas de resultado y metas de salida. Las actividades para lograr metas estratégicas son las que se trazan en un mapa como 'círculos' unido por flechas en una relación causa-efecto de lo que se . Mapa de estrategia: Una herramienta visual en dos dimensiones para diseñar estrategias e identificar metas estratégicas. y es expresada de cierto modo que permita una valoración futura de lo que se hizo o de una meta alcanzada o que está siendo lograda.

Su objetivo es obtener información general acerca de las tendencias de desempeño por medio de encuestas. Factores Claves de éxito (KSF): De tres a cinco áreas en las cuales una organización se debe enfocar para lograr su Visión. entrevistas telefónicas etc. no pueden ser obtenidas de inmediato para medir comparativamente o ser interpretadas. El sistema de medición debe considerar todas las actividades de una compañía (Kaplan considera que únicamente el 20% de las actividades son las que contribuyen al logro de la estrategia). Otras . si bien son muy significativas internamente. "El mapa" algunas veces es llamado "estratégico". Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas. Indicadores claves de desempeño (KPI): Una pequeña lista de mediciones que los gerentes de una compañía han identificado como las variables más importantes para reflejar el éxito de la misión o la actuación organizacional. (Lo considera similar a la meta) Según Kaplan su definición es: "Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su éxito"..asume pueda ocurrir. Objetivo (Objective): Una meta o un resultado pretendido de una estrategia. Los factores claves de éxito algunas veces son llamados críticos. Indicadores (indicator): Una simple métrica que sea fácil de medir. No son tan específicos como las estrategias. Algunas medidas serán externas y no medibles por la misma unidad. Mediciones (measurements): Datos cuantitativos o cualitativos para la retroalimentación. Factores críticos de éxito: Los factores de éxito clave de la organización.

La retroalimentación diagnóstica la eficiencia de los . el tiempo de ciclo. Debe existir retroalimentación alrededor de todas las actividades importantes. Retroalimentación: La información obtenida de los resultados de un proceso es utilizada para guiar la forma en que ese proceso es realizado. incluyendo los planes e hitos. Actividades estratégicas: Las actividades o las iniciativas que una compañía o una organización hacen para sí mismo. para lograr sobre sus metas estratégicas. o los resultados financieros. Según Kaplan "es la forma en cómo se medirá el éxito o falla( desempeño) en lograr la estrategia. por ejemplo. Un "target" amplio es igual. y pueden ser agregadas. Kaplan define el "target" como "el nivel de desempeño o tasa de mejoramiento que se requiere". exige un alto desempeño para poder lograrlo. La retroalimentación estratégica (para cada actividad estratégica) valida la efectividad de la estrategia midiendo los resultados obtenidos (a largo plazo). Ambos la medición y el tiempo necesitan ser especificados para cada "target". pero su valor cuantitativo es mucho mayor. Iniciativas estratégicas: Las actividades específicas o las acciones emprendidas para lograr una meta estratégica. Meta (target): Una medida cuantitativa de actuación para ser lograda en un tiempo dado. satisfacción del cliente.medidas son genéricas. Metas (targets) estratégicas: Los números a lograr en cada indicador estratégico en un tiempo especificado. En la versión de Kaplan plantea el concepto de iniciativas como "los programas de acción claves requeridos para lograr los objetivos". contra el objetivo a ser monitoreado".

recursos humanos. desarrollado en 1984 para ofrecer un incentivo a las compañías que acumulen el puntaje más alto. desarrolló un premio similar conocido como el "Premio a la Excelencia" que se concede una vez al año al cual pertenecemos como evaluadores de las últimas 5 versiones. uso de información y análisis. permite refinar la selección adecuada de las mediciones.procesos de negocios internos (usualmente través de todas las actividades). Actividades de apoyo: Las actividades empresariales internas que posibilitan logro de actividades de la misión y actividades estratégicas. gestión comercial de proceso. una información adecuada y un sistema para la recolección. en un conjunto detallado de criterios de valoración de la gestión de calidad. Los criterios incluyen liderazgo. La Cámara de Industrias en Costa Rica. involucrando todos los empleados relacionados con la actividad. a fin de que el retorno de la inversión y la efectividad de mejora pueda ser evaluada. planificación de recursos estratégicos. pero no son permanentes y no directamente ligadas con las metas específicas. La retroalimentación de medidas. Las siguientes definiciones pueden considerarse como sugerencias sobre iniciativas que las organizaciones podrían desarrollar con el propósito de alcanzar sus objetivos y metas estratégicas. El Costeo Basado En Actividades: Una práctica comercial en la cual los costos son identificados en categorías detalladas de actividad. La retroalimentación tiene en cuenta la mejora de técnicas de medición y la frecuencia. Implementar el ABC requiere estructuras correctas de datos. resultados financieros y enfoque en el cliente y su satisfacción. . Premio Malcom Baldrige: Un prestigioso premio. La Gestión Basada En Actividades: El uso de datos del ABC permite averiguar la eficiencia o la rentabilidad de unidades de negocios y la utilización de iniciativas estratégicas y cambios operacionales en un esfuerzo para optimizar la actuación financiera.

Utilidad: El logro financiero. Las mejoras deben estar directamente asociadas con actividades de misión (la producción. el tiempo de ciclo. La ganancia es la razón de ser de la compañías del sector privado. utilizando diagramas de flujo y otras herramientas. o las ganancias menos los gastos. rediseñando los procesos a partir de cero y luego agregando automatización. Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a la estrategia. Mejora de Procesos de Negocios: Una metodología para el cambio enfocado en negocios logrado por el análisis de "como está" el proceso. y la satisfacción del cliente. Puede haber algo de traslape entre estas. pero con un alto riesgo de no lograr los resultados esperados. Se pueden obtener reducciones en costos de 70 % o cuando se inicia con procesos obsoletos. luego desarrollar un proceso de cómo "debe ser". Mejora: Una actividad emprendida basada en las metas estratégicas como la reducción del costo. Las metas de la MPN se convierte en reducciones de costos de 10-40%. el diseño. Puede considerarse también como una de las iniciativas para el logro de los resultados buscados. La técnica del "Benchmarking" puede considerarse como una de las iniciativas que facilitan el logro de objetivos o bien para establecer metas retadoras. Para ellos la razón de ser . funcionan con pérdida o intentan lograr una ganancia cero. Reingeniería De Proceso de Negocios: Una metodología para un rápido cambio radical de los procesos del negocio. con riesgo moderado. O en las actividades de soporte para la misión.Benchmarking: El proceso de comparación de indicadores con respecto a otra organización similar o de una industria totalmente diferente. Las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales. en el cual la automatización puede agregarse para lograr que el proceso sea mejor. más rápido. para determinar tendencias en un proceso dado con el paso del tiempo. y más barato. o comparar la eficiencia de una organización con otra. experimentación).

Por consiguiente. recoger datos y analizarlo lo relativo a cada uno de estas perspectivas: • • • • La La La La perspectiva perspectiva perspectiva perspectiva financiera del cliente de los procesos internos del aprendizaje y crecimiento Los creadores recomiendan que pueden desarrollarse otras perspectivas como lo es la del Recurso Humano. La Comunidad o bien el aspecto ambiental como se plantea en Amanco. para desarrollar medidas. Rendimiento del capital invertido (ROI): El dinero obtenido o el que se obtiene después de una mejora menos el costo de la mejora. se aplica a la reducción de errores por seis desviaciones estándar del valor promedio de oportunidades de salidas de un proceso o actividad. Desarrollado por Shewhart en 1930 y aplicado por Deming en Japón y parte de lo que se atribuye su éxito al igual que el TQM. o sea cerca de 1 error en 300. En la práctica moderna. También puede ser aplicado en el sector público por la reducción de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado. Control estadístico de Proceso (SPC): Un procedimiento matemático para medir y dar seguimiento a la variabilidad en un proceso de manufactura. . La Metodología Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral o BSC sugiere que miremos la organización desde cuatro perspectivas.000 oportunidades. Seis Sigma: Literalmente.o misión es el acta constitutiva del servicio. o una meta a ser lograda. esta terminología ha sido ejercida como una metodología de mejora de calidad en la industria. Una importante medida en compañías del sector privado. hay una distinción básica en medidas de éxito estratégico entre entes privados y las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales.

• Entrada de datos cuantitativos para propósitos de pronósticos y los modelos para toma de decisión de los sistemas de apoyo. y se debe contar con ellos. Los que toman las decisiones deben examinar los resultados de los procesos medidos y las estrategias y dar seguimiento a los resultados para guiar a la compañía y proveer retroalimentación. La perspectiva del cliente La filosofía de gestión ha mostrado un incremento en la importancia del enfoque al cliente y a su satisfacción indiferentemente del tipo de . el cual provee los inductores comerciales cruciales y los criterios para la mayoría de las medidas gerenciales que se desea observar. Los procesos deben diseñarse para recoger información relevante para el despliegue. • Diagnosticar los procesos y dirigir la mejora continua. y análisis. Se debe tener cuidado sobre que el énfasis actual de las finanzas. conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. • La retroalimentación alrededor de los mismos métodos. La perspectiva financiera La necesidad tradicional de datos financieros no se omite en la metodología BSC. Los datos oportunos y precisos de recursos financieros siempre será una prioridad. (Esta guía deja por fuera la diferencia que los autores hacen de los "lead indicators" y los "lag indicators" siendo los primeros de ellos lo que aquí se mencionan como inductores. algo semejante como la valoración de riesgo y los datos de costo beneficio. En efecto. y a cuáles medidas debe dársele seguimiento. a menudo es más que manejo y procesamiento de datos financieros.Uno no puede mejorar lo que no puede medir. Así es que una medida debe ser desarrollada con base a las prioridades del plan estratégico. En esta categoría se deben incluir datos financieros adicionales. • Evaluar las tendencias en la actuación y sobre como se debe dar seguimiento a las medidas. El valor de las mediciones está en su habilidad para proveer una base objetiva para: • La retroalimentación estratégica para presentar a los que toman decisiones el estado actual de la organización desde varias perspectivas.

Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de entrenamiento. entonces eventualmente encontrarán otros proveedores que satisfagan sus necesidades. En el desarrollo de medidas para la satisfacción. Los procesos de apoyo son más repetitivos por naturaleza. y muchos problemas se dan en estos procesos. pueden ser identificados dos clases de procesos comerciales: a) los procesos orientados a la misión. La perspectiva de los procesos internos Esta perspectiva se aplica a los procesos comerciales internos. sin embargo. los clientes deberían ser analizados en términos de categorías o grupos de clientes y categorías de procesos para los cuales se provee un producto o servicio. Además del proceso de gestión estratégica. el aprendizaje y crecimiento constituyen el fundamento esencial para el éxito de cualquier organización basada en el conocimiento del trabajador.negocio. El pobre desempeño de esta perspectiva es un indicador del declive futuro de la empresa. En una organización basada en el conocimiento de los trabajadores. el cuadro financiero actual pueda verse bien. en donde éstos puedan contribuir de una mejor manera.la única fuente de conocimiento . y por lo tanto más fácil para medir y comparar usando medidas genéricas. En cualquier caso. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales corporativas en relación con la superación propia y la corporativa.son el principal recurso. . si sus productos y servicios cumplen los requisitos del cliente. Kaplan y Norton hacen énfasis en que ' el aprendizaje ' es más que ' entrenar '. Si los clientes no están satisfechos. En el clima actual de rápido cambio tecnológico. Los procesos orientados a la misión son las áreas especiales de oficinas de gobierno. Estas medidas tienen que ser cuidadosamente diseñadas por aquellos que conocen más íntimamente estos procesos. También incluye a los mentores y tutores dentro de la organización. las personas . se está volviendo necesario desarrollar una forma continua de aprendizaje para los trabajadores. y b) los procesos de apoyo. aunque. La medición de esta perspectiva permite saber qué tan bien va su negocio.

com . Para mayor información sobre el Cuadro de Mando Integral o BSC puede verse en http://www. El número de publicaciones del Cuadr .así como también la facilidad de comunicación entre trabajadores que les permita fácilmente obtener ayuda en un problema cuando se necesita.grupokaizen.

Establecer objetivos según las perspectivas del Cliente. Apredizaje y crecimiento.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www.EDPformacion. 2.markfinanzas.Establecer indicadores y metas en una relación de causa efecto.todoenfinanzas.com Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www. 2..bitam.. usar o adaptar. Sus principales etapas son: 1...¡Descarga inmediata! www. Procesos. 3.1 Definir la oferta de valor.com El balanced Scorecard (BSC) es un técnica que ayuda a trasladar la estrategia en acción. Financiera. . 4.Qué es el balanced scorecard? Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar. El BSC provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la comunicación y entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización.es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.Formular la Estrategia.mercanza.Formular la Visión de la Organización.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.

d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad. mediante productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes. El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente. b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.Establecer iniciativas para la acción. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas.5. Desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como: a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.. de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma consistente. . Qué es ISO 9000? Los sistemas de gestión de la calidad buscan ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente. definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control.

g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas. los resultados planteados. Establece un mapeo de Establece un mapeo de los indicadores y sus relaciones procesos e interrelaciones causa efecto.f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso. Se basa en la evidencia de Se basa en si los resultados que las cosas se hicieron se alcanzaron. Principales similitudes y diferencias ISO 9000 BSC Establece serie de No se establecen requisitos requisitos Requiere de un conjunto de No establece ningún tipo de documentos documentación Establece una política Establece una Oferta de Valor Establece objetivos con Establece objetivos e indicadores y metas con la indicadores en cuatro perspectiva de la calidad perspectivas. Requiere de auditoria de No requiere de verificación verificación interna y interna o externa externa Orientados al sistema de Orientados al resultado gestión Requiere de una revisión de No plantea el requerimiento la efectividad por la de Revisión por la Gerencia gerencia pero se supone. sin organización incluyendo incluir aspectos financieros. Los indicadores no tienen Los indicadores tienen una relación entre sí relación de causa y efecto. . Las metas están en función Mide la eficacia y eficiencia de alcanzar los resultados de cada proceso propuestos. Su propósito es lograr la El propósito fundamental es oferta de valor y alcanzar conseguir la certificación. aspectos financieros. Los resultados no se ligan al Los resultados se ligan a la desempeño ni a la evaluación y a la entrega de bonificación por resultados la bonificación alcanzados. h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Enfoque básicamente al Enfoque a toda la Sistema de Calidad.

quedando la impresión de que el ciclo no se cierra. actuar. Las áreas administrativas quedan por fuera. pues le falta el carácter de norma.Que le falta al BSC Los resultados que se presentan no son auditados y no define una metodología para una efectiva revisión por la Gerencia. hacer. No considera que ciclo de mejora: Planear. Su propósito se ha confundido con cumplir con los requisitos de la Norma para lograr la certificación. No ha tenido el nivel de difusión que tiene ISO. La planificación está sujeta a los objetivos e indicadores. . verificar. Que le falta a ISO: No incluye los resultados financieros de la organización ni otra serie de indicadores.

pero su gran difusión y uso se le atribuye el Dr.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad de compra en más de 700 valores www.es Aquellas personas que toman contacto por primera vez con el ciclo de mejora continua o PHVA.ISTPB Curso Superior de Especialización www. Deming (Edwards es el apellido de su madre) para el mejoramiento de la calidad del Japón a partir de los años 50. pero ni en la versión del las normas del 87 ni en las del 94 se incluye el concepto del ciclo de mejora continua.5.markfinanzas. .1) que es en donde realmente debe ubicarse.EDPformacion.iberfinanzas. Debemos recordar que el PHVA fue diseñado por el Dr. William E.selfbank. lo consideran como algo que nace a partir de su inclusión en la versión del 2000 de ISO 9000. Walter Shewhart allá por 1920.iclployalty. cuya marca más conocida es "ISO" fue fundada en 1946.O.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . tomando muchas de las prácticas del CEI.S. www. La I. Es más en la última versión de la 9001 se presenta tímidamente como una nota dentro de las cláusulas introductoras sobre el enfoque basado en procesos y no se vuelve a mencionar ni en la cláusula de mejora continua (8.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.com Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www.El PHVA y las normas ISO 9000 Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.

o bien radical (reingeniería) en la versión norteamericana.El PHVA forma parte del Kaizen. provoca la entropía. tenemos la cuña que hacía falta para que la mejora se mantuviera. y la falta de un sistema de gestión. A nuestro entender toda la cláusula 5. Tenían razón los japoneses. La norma de vocabulario ISO 9000 no menciona el ciclo. ambos mediante la utilización continua del PHVA. en occidente no toma fuerza sino es hasta que aparece ISO 9000. la ISO 9004. Escuché en el último foro de la . pero lo que sigue siendo importante es el proceso de mejora continua o Kaizen. sobre el milagro japonés de los 70 y en la versión americana del Control Total de la Calidad TCQ de Armand Feingembaun. lo cual se representa como un conjunto de círculos subiendo una pendiente La ausencia de documentación de la mejora. ya sea ésta incremental como la versión japonesa lo propone. con lo cual se lograban mejoras sorprendentes en la calidad.6 debería estar al final de la norma para cerrar el ciclo. haciendo que el círculo retroceda. lo que sí sucede con la ISO 14001 para la gestión ambiental. Por otra parte. se vio como una forma de trabajar y no como una forma de administrar (TQM). Las fallas estuvieron en dos aspectos: el primero que el TQC. en donde el "management". y esto que es una norma para mejorar la eficiencia por medio de la mejora continua. regresando al estado anterior. Con ISO 9000. nombre que popularizó Masaaki Imai. ni tampoco. se traduce como "gestión" por la influencia española en los comités de ISO sobre el uso del castellano. El proceso de mejora de la calidad requiere dar varias vueltas al ciclo PHVA. Ni siquiera el Handbook for Small Bussiness a Junio del 2001. aclara la utilización de tan importante instrumento. principalmente porque ni ésta misma está estructurada bajo este ciclo. Para aquellos que en los años 80 incursionamos en los famosos "círculos de control de la calidad". nos llega últimamente con las siglas del TQM. teníamos por precepto la utilización del ciclo de Deming. los japoneses se opusieron a utilizar el término PHVA en la norma. con lo cual la gerencia se distanció y contribuyó a su fracaso. El Control de Calidad Total (TQC) que se empieza a acuñar a partir de Kaouru Ishikawa. Según nos cuentan personas que estuvieron en Japón para la aprobación de la norma del 2000. como se conocía. a pesar de que el modelo de "estandarización" que propuso la JUSE recomendaba documentar las prácticas.

1 de ISO 9004) Hacer 9.5) 10.3. Institucionalizar la mejora y-o pasar al paso 9 (5.2) Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones (7. 8. 8. 2. 3. Implementar las mejoras Verificar 12. Identificar productos Identificar clientes Identificar requerimientos de los clientes (5. 4.2.calidad. Desarrollo del plan piloto 11. Recordando las recomendaciones del Dr. y relacionándola con ISO 9000 tenemos lo siguiente: Planear: 1.2) Actuar 13.4) Identificar con quien compararse (benchmarks) (5. Ishikawa.1) Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo) (7. Evaluar la efectividad (8. 7. en una compañía será exitosa solo cuando se cumplan dos condiciones: 1. nos hemos concentrado en la obtención de una certificación. Yves Van Nuland. se nos olvidó lo que estábamos gestionando. La gerencia debe estar absolutamente comprometida con la . Identificar oportunidades de mejora (8. Una gran verdad pues muy pocos resultados se conocen de grandes mejoras en la calidad logradas a partir de la implementación de ISO 9000..5) Identificar y seleccionar los parámetros de medición (8.6) No nos explicamos porqué. en su defecto.¡) o. si desde hace varios años lo sabemos. olvidándonos que el problema es el mejoramiento de la calidad. recomendó lo siguiente "La práctica de ISO 9000. El control total de la calidad ya debe existir (!. 8.2. 6.5.1) Determinar la capacidad del proceso (Cpk) (8. 5.2. 2. director de calidad del Sector Químico en Bruselas. debe introducirse junto con las ISO 9000. que con la certificación.

Deming nos legó con su "Reacción en Cadena": "Mejorar la calidad. mejora la productividad. supervivencia de la empresa. Los programas futuros utilizarán criterios del premio Malcolm Baldridge para alcanzar estándares de excelencia todavía más altos" (QP. La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios. director de planeación de calidad de AT&T. provee nuevos puestos de trabajo.calidad. p47). reduce los costos. p41)" Joseph J. aumenta la rentabilidad" . Klock. advirtió: "Las series ISO 9000 establecen un criterio mínimo para los proveedores de AT&T. reduce los precios. junio 1990. (QP Junio 1994. aumenta la participación de mercado. en lo que el Dr.

.tuasistenteconidiomas.www.com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www.es La ayuda a su medida Tarifa plana para autónomos y pymes Su negocio nos importa 902 002 812www..burotec. · comunicaciones eficaces con todo el los que están implicadas en el esquema de la puesta en práctica.Bentley.oneconsulting.es ISO 9001 Gestión Calidad Consultoría Implantación Auditoría Software de Calidad ISO 9001:2008 www. Los objetivos de APQP Algunas de las metas del fondo del planeamiento de la calidad del producto son. El planeamiento eficaz de la calidad del producto depende de la comisión de la gerencia superior de una compañía al esfuerzo requerido en especificaciones del cliente de la reunión.com SmartGeometry 2010 Expertos en Diseño Avanzado 3D presentan nuevas tecnologias.com/SmartGeometry2010 ¿Que es APQP? APQP o el planeamiento avanzado de la calidad del producto es un método estructurado de definir y de establecer los pasos necesarios para asegurarse de que un producto satisface a cliente.Manual del APQP Autor: Armando Hidalgo Mascorro CALIDAD 09-2005 Avisos Google Calidad Iso 9001 2000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.ayudasiso9000. · terminación oportuna de metas requeridas..

Salidas por actividad responsable del diseño . Fases de APQP Incluyen.· ningunos de la calidad problemas mínimos o.. · · · · · Planee y defina el programa Diseño y desarrollo de producto Diseño y desarrollo de proceso Producto y validación del proceso Gravamen de la regeneración y acción correctiva Planeando y definir el programa Esta etapa se diseña para asegurarse de que las necesidades y las expectativas de cliente están entendidas claramente.. . La entrada de esta fase es equipada por la revisión de contrato para los surtidores llenos del servicio. Las Salidas Incluyen · Metas del diseño · Metas de la confiabilidad · Cuenta del material preliminar · Organigrama de proceso preliminar · Listado preliminar del producto especial y de características de proceso · Plan del aseguramiento del producto · Ayuda de la gerencia Los surtidores pueden considerar esta fase de APQP equivalente al diseño y al planeamiento y al diseño del desarrollo entrado en Qs9000 Diseño Y Desarrollo De Producto Esta área abarca una revisión cuidadosa de los requisitos del diseño de producto (ingeniería) y concluye con un sign-off en la confiabilidad del diseño . · los riesgos mínimos se relacionaron con la calidad durante lanzamiento de producto.

· · · · · · · · Modo de fallo del diseño y análisis de los efectos Diseño para la fabricación y la asamblea Verificación del diseño Revisiones de diseño Plan del construir-control del prototipo Dibujos de ingeniería (datos incluyendo de la matemáticas) Especificaciones de la ingeniería Cambios del dibujo y de la especificación . · · · · Nuevos requisitos del equipo. de los útiles y de las instalaciones Consenso en producto de key/critical y características del proceso Requisitos de equipo de Gages/testing Comisión de la viabilidad del equipo y ayuda de la gerencia Diseño Y Desarrollo De proceso Esta fase se asegura de que las expectativas del cliente y los requisitos del diseño estén incorporados cuidadosamente en el proceso de fabricación. Salidas: · · · · · · · · · · · · Estándares de empaquetado Revisión de sistema de calidad de Product/process Disposición del plan de piso Organigrama de proceso Matriz de las características PFMEA (el modo de fallo de proceso efectúa análisis) Pre-lance el plan del control Procese las instrucciones Plan del análisis del sistema de la medida Plan preliminar del estudio de la capacidad de proceso Especificaciones de empaquetado Ayuda de la gerencia Producto Y Validación Del Proceso Salidas: · Funcionamiento de ensayo de la producción · Análisis de las prestaciones del sistema de la medida . Salidas del equipo avanzado del planeamiento de la calidad del producto .

Gravamen Y Acción Correctiva Salidas: · Variación reducida · Satisfacción de cliente · Documentación y servicio Ventajas de APQP · Los recursos se dirigen hacia la satisfacción de cliente. · Los cambios requeridos son cambios tempranos identificados cerca de o después de que se evite el lanzamiento de producto. · el papel del personal de la compañía en poner la política de la calidad en ejecución. · acérquese para ser adoptado en la búsqueda de los objetivos de la calidad. · la imagen y reputación de la organización en el dominio de los objetivos de la calidad para mejorar calidad del producto.· · · · · · Estudio preliminar de la capacidad de proceso Aprobación De la Pieza De la Producción (PPAP) Prueba de la validación de la producción Evaluación de empaquetado Plan del control de producción Planeamiento de la calidad sign-off y ayuda de la gerencia Regeneración. Requisitos De los Sistemas Para APQP Procedimientos documentados que ponen la política de la calidad en ejecucio'n a · maneje las actividades avanzadas del planeamiento de la calidad del producto · trate todos los elementos requeridos · establezca las estructuras de organización apropiadas · maneje la reunión técnica necesaria de los interfaces todos los requisitos del cliente Carta de organización en exhibir manual de la calidad . La gerencia debe desarrollar y documentar una política de la calidad referente al grado del servicio proporcionado . · En entrega del tiempo de un producto de calidad en el costo más bajo.

determinación de necesidades. DFMA. estas tareas son dependientes en la terminación acertada de las fases 1 y 2 ejecutan las salidas. la regeneración.· la estructura total de la organización y el nivel de la jerarquía · la organización del departamento de la calidad la organización de cada departamento (opcional) Paso 1 Planee y defina el programa .validación del proceso de fabricación seleccionado y de sus mecanismos del control con la evaluación del funcionamiento de producción que contornea las condiciones y los requisitos obligatorios de la producción que identifican las salidas requeridas. de requisitos y de expectativas de cliente usando las herramientas tales como QFD repase el proceso entero del planeamiento de la calidad para permitir la puesta en práctica de un programa de la calidad cómo definir y fijar las entradas y las salidas. el material y especificaciones de la ingeniería. Controle La Metodología Del Plan . Paso 4 Producto y validación del proceso . Paso 3 El diseño y el desarrollo de proceso . la verificación del diseño.tratando las características para los sistemas de fabricación que se convierten y los planes relacionados del control. Paso 2 Diseño y desarrollo de producto . el gravamen y en la acción correctiva focos la variación reducida y mejora continua que identifica salidas y acoplamientos las expectativas del cliente y programas futuros del producto. Paso 5 Lanzamiento. que incluyen FMEA.repase las entradas y ejecute las salidas. revisiones de diseño.

Discute el uso del determinar el plan del control y los datos relevantes requeridos de construir y parámetros del plan del control tensiona la importancia del plan del control en el ciclo continuo de la mejora. .

SPC. FMEA. ISO9001.elecsoft. Productividad..com Real Time SPC & MES SPC for Manufacturing . por lo que los resultados obtenidos no fueron siempre buenos. . El uso del SPC tuvo su auge a principios de los años ochenta.qualityexcellence. www. que procesan .¿Qué es el SPC? Autor: Francisco Javier Jaramillo Agüero CALIDAD 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.camline.controladoressc.Get control of your Quality www.com Visual Factory Soluciones para gestión de calidad Calibración.. Como consecuencia de los resultados obtenidos por las empresas japonesas. SPCwww. Como consecuencia de esto. www.sisteplant.17025 Mejora Procesos. se puede afirmar que durante algunos años el SPC se convirtió en una moda que llevó a un uso abusivo del mismo. conocido habitualmente como SPC (Statistical Process Control) es un conjunto de técnicas orientadas a detectar variaciones en un proceso de producción y tomar las acciones correctivas oportunas a fin de conseguir una mejora en la calidad del producto obtenido. especialmente en el sector del automóvil.com Calidad y Procesos Consultoría Calidad. los grandes fabricantes de automóviles decidieron adoptar estas técnicas y exigir el uso de las mismas a sus proveedores. Características Utiliza poderosas herramientas estadísticas.es El control estadístico de procesos.com Cronometrajes Industria Calculo preciso de Tiempos Mejoras de Metodos Productivos www.

np. En resumen. sobre ajuste y capacidad. . lo más reducido posible. de forma que el seguimiento de este control sea factible con los recursos humanos de que se disponga. gráficas de precontrol. permitiendo evaluar críticamente el grado de adecuación de los procesos en relación al objetivo especificado. sino una ayuda eficaz que proporcione la información justa para agilizar la toma de decisiones. que proporcionan un acceso simple e inmediato a los datos en forma de planillas y gráficos. se explican en el seminario son: los conceptos de la variación. las medidas de tendencia central. estudios R & R. c. prevención contra detección. ¿para que sirve? En la actualidad el SPC se aplica de forma más moderada. causas especiales y comunes. incluso para las formas de producción en serie o continua. Los temas que entre otros. atendiendo a unas pocas consideraciones básicas: • el SPC debe implantarse en aquellos lugares en los que realmente sea posible efectuar actuaciones como consecuencia de la información obtenida. X-s. gráficas de atributos p.instantáneamente la información recogida y alertan ante cualquier señal de anormalidad en el proceso. permitiendo así su adecuación a las características de cualquier tipo de producto y proceso de fabricación utilizados en la empresa. u. reduciendo la ocurrencia de desperdicio y tiempos improductivos en la fabricación. • Se debe seleccionar un conjunto significativo de parámetros a controlar mediante SPC. El SPC contribuye a la reducción de costos de las organizaciones debido a que se enfoca en la minimización de la variación. control. reglas para determinar control estadístico y su interpretación y SPC para corridas cortas. clasificación y búsqueda. Todos los parámetros de SPC son configurables. el SPC no debe ser una herramienta burocrática que encarezca el proceso a cambio de suministrarnos una información inútil o que no se tenga capacidad de analizar. gráficas de variables X-R. Incorpora herramientas de organización.

. pareto relativo acumulado y pareto relativo sin acumular.Elementos SPC • Los estudios SPC se dividen en diferentes apartados. que se detallan a continuación. histograma y recta de Henry. pareto absoluto sin acumular. datos y un módulo que permite visualizar todos los tipos de gráficos simultáneamente. • Todos los datos de los estudios se pueden copiar y pegar en el mismo estudio o en otro diferente. • Los gráficos para estudios por atributos son gráfico p. • Todos los gráficos se pueden copiar y luego pegar en otra aplicación. se muestran los límites de control y opcionalmente los valores de tolerancias. np. Gráfico X-R / X-S • Sobre el gráfico X-R ó X-S. • Existe la posibilidad de importar y exportar datos a ficheros ASCII. pareto absoluto acumulado. Los módulos comunes a los estudios por variables y por atributos son definición. • Los gráficos para estudios por variables son gráfico X-R ó X-S. c ó u. • Se indica también los subgrupos con avisos mediante un pequeño traingulo rojo en el lugar del punto verde de los subgrupos sin avisos.

) que marcan la validez o no de los datos tomados. el programa permite activar un sistema de claves que garantice que los parámetros del proceso sólo serán modificados por personas autorizadas. de forma que las personas que tomarán los datos diariamente sólo se deban preocupar de realizar la medida y comprobar los resultados para ver si todo sigue bien o se produce algún aviso..Ventajas Principales 1. Diferencia claramente responsabilidades. 2.. . Para delimitar mejor esta diferencia de funciones. entre el operario o inspector volante que efectúa el muestreo y la persona que fija los parámetros (límites. tolerancias.. Permite “preparar el terreno” para la posterior introducción de datos.

Escuela de directivos y ejecutivos. ¿Para que sirve? El PPAP aplicara a los sitios de proveedores internos y externos de . pero sin acciones de contención o revisiones adicionales que se añadieron para asegurar la calidad inicial.com Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. www.markfinanzas. Masters de dirección de empresas. este plan de control debe seguir el formato AIAG.¿Qué es el PPAP? Autor: Francisco Javier Jaramillo Agüero CALIDAD 09-2005 Avisos Google Master Logistica Integral Lean Supply Chain Management (UB) Optimizacion de la cadena logística www.icex.edu.com El plan de control para la producción es simplemente el plan de control de pre-lanzamiento. iep.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras .es Becas ICEX Fórmate en el extranjero con becas ICEX: la oportunidad de tu carrera. www.EDPformacion. Nuevamente.ISTPB Curso Superior de Especialización www.com Direccion de Empresas.iberfinanzas. (consultar el Manual de Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP)) Objetivo El objetivo del PPAP es determinar si todos los registros de diseño de Ingeniería y especificaciones del cliente son comprendidos apropiadamente por el proveedor y que el proceso tiene el potencial para producir consistentemente cumpliendo con estos requisitos durante una corrida de producción actual.

en partes de producción y partes de servicio. El plan de control de la producción debe incluir todos los controles de calidad presentes en la producción. Elementos a considerar: El plan de control de la producción debe capturar todos los modos de falla presentes/potenciales.materiales de producción. El nivel de sumisión es generalmente determinado durante el proceso basados en dichos factores: -Partes criticas -Experiencia en partes presentadas anteriormente -Cumplimiento de los suministros son los requerimiento de la calidad del sistema -Proficiencia del suministrador con una mercancía(parte) especifica . El suministro de la calidad de ingeniería es responsable de asignar un nivel de sumisión. Desarrollo/tiempos para desarrollar el plan de control de la producción Requerimientos del PPAP Los requerimientos del PPAP varían basados en un nivel asignado de sumisión al suministrador y/o (numero) identificación de la parte.

es analizar los datos para tomar una acción preventiva antes de que los problemas ocurran. Este enfoque también es válido en sistemas de gestión como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral). William E.burotec.ecol.es Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www.sisteplant.es Administrar es predecir Hasta su muerte en el año 1994.¿Qué es kaizen? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.com/CursoCalidadISO Calidad Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.mercanza. para ambos el uso de indicadores debe ir más allá de controlar un proceso o una estrategia. Deming fueron recogidas en las normas para la Gestión (management) de la Calidad. Deming insistió en la frase con que se titula este artículo. su voz de bajo profundo resaltaba al decir: “Management is prediction” de lo cual. muchos costarricenses y amigos centroamericanos fueron testigos de ello.edu. Al contrario si analizamos los datos luego de ocurrido el evento.com Curso Norma Iso Cursos Calidad y Normas ISO .Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion. cuando participaron en sus seminarios.es Curso Calidad Programas certificados por la UAB. ISO 9000 versión del 2000. el Dr. Curso online. Muchas de las teorías del Dr. www. estamos haciendo autopsias tal y . ¡Inscríbete ya! www.

indiferentemente de la perspectiva que estemos analizando. ayudando así a resolver e incluso prevenir los problemas que podrían derivarse de dicha variabilidad. su visión está 2 o 3 años adelante. Insistimos en la variabilidad. el análisis de los datos que muestran los indicadores le permite proyectar el futuro de su estrategia y por consiguiente de su empresa. y a promover la mejora continua”. podría ser medir del total de acciones preventivas desarrolladas. La norma de fundamentos y vocabulario ISO 9000:2000 plantea: “El análisis estadístico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza. y lo peor es que la mayoría de los datos son irrelevantes.como hemos insistido en diversos artículos. La variabilidad se mide por medio de la desviación estándar y ésta a su vez permite conocer la probabilidad de que se produzca un defecto. La Gerencia exitosa es la que está trabajando en el futuro de la empresa. Es importante dejar claro que predecir no es adivinar el futuro. es la correcta interpretación de lo que es el análisis de los datos. Muchos gerentes se pierden en un mundo de datos históricos sobre aspectos sobre los cuales ya no se puede hacer absolutamente nada. alcance y causas de la variabilidad. porque su control es lo único que nos permitirá predecir el comportamiento de un proceso y poder diferenciar cuando éste es afectado por causas normales de variación o bien cuando es afectado por causas externas a éste. partiendo principalmente de lo que es el conocimiento de la variabilidad. Lamentablemente muchas de las empresas que incursionaron en los sistemas ISO. Un posible indicador de la eficacia de un sistema de gestión o bien un indicador para un objetivo de crear una cultura basada en datos. que un proceso se salga del comportamiento normal o bien que se alcancen las metas fijadas en los cuadros de mando. pues está comprobado que ésta es el verdadero enemigo de todo proceso y de todo resultado. En el Balanced Scorecard ha quedado totalmente claro que el valor de las empresas se crea en los procesos. tan solo desarrollan acciones correctivas producto de . cuantas tuvieron su origen en el análisis estadístico de los datos.

disfruta la tarde”. hicieron un par de cálculos matemáticos. el operario mostró los datos recién tomados. es el “Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.las auditorias que realizan. . El contar con información valiosa le permitirá a la gerencia poder predecir el futuro de esa decisión bajo condiciones normales. el supervisor le preguntó que cual era la probabilidad de que los panes pudieran estar bajo de peso. Conocemos muy pocas empresas que muestran datos en donde la cantidad de acciones preventivas supera las correctivas. en el cual se establece que las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. cuando un operario solicitó permiso para salir antes del horario. cuadros de mando (BSC). de lo contrario. El penúltimo principio que se plantea en los sistemas de gestión de calidad ISO”. consultaron la tabla de distribución normal y el supervisor le dijo sonriendo. Volvemos a recordar aquella anécdota en una empresa fabricante de pan de molde (cuadrado). nos es un mero ejercicio aleatorio de escudo o corona. “puedes irte. Si realmente queremos ser exitosos en la implementación de sistemas de calidad (ISO). debemos empezar a conocer un poco de estadística básica que nos permita obtener el verdadero valor de un sistema de indicadores. será otra moda más que pronto estará en el olvido. lo cual es una evidencia de la mejora continua basada en el análisis de datos.

El DFC traduce los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto. características y especificaciones de un producto. así como la selección y desarrollo de equipos.sisteplant.com/SmartGeometry2010 Ingeniería del Software Formación y certificación Ingeniría del Software.www.iclployalty. www.com Webs y programas a medida Desarrollo y consultoría IT.es SmartGeometry 2010 Expertos en Diseño Avanzado 3D presentan nuevas tecnologias. QFD".Bentley. Un método sistemático para garantizar que las propiedades. métodos y controles de proceso. mercadotecnia. también conocido como la casa de la calidad por la figura que se forma durante el proceso de desarrollo. rafacastelblanque. ventas y distribución.com El DFC significa el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombre en inglés "Quality Function Deployment. estén orientados a las demandas del cliente o del mercado ¿Qué no es? . hasta la ingeniería. Los líderes en UML www. fabricación.¿Qué es el DFC? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Lleva tu negocio a internet.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www.netmind. Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la investigación y desarrollo.

estos suelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse) Los requerimientos globales del producto se traducen en características críticas de las partes. sino que también enfoca la empresa en áreas críticas y como mejorar la participación de mercado por medio de las ventajas competitivas.No es una herramienta de calidad. Genera compromiso e involucramiento. Fases del DFC Los requerimientos del cliente se convierten en requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño. Menores ciclos de desarrollo de productos. La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que las cosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de una serie complicada de actividades de diseño y producción. Las operaciones de manufactura se transforman en requerimientos de producción. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de manufactura apropiadas. reducciones de costo. Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos. menos cambios de diseño. Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa. mejoras en la calidad. Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica horizontalmente. menos problemas de arranque. No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente. es una poderosa herramienta de planificación. Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que intervienen en el proyecto. Permite introducir nuevos productos a la mitad del costo y al doble de productividad y calidad y se fabrica en 2/3 partes del tiempo. El propio proceso se convierte en una catalizador de esfuerzos. .

hasta el control de calidad orientado al diseño del producto.Ayuda en la reducción de costos de garantía. mecanismos de retroalimentación e investigación de mercados . discusiones detalladas.los requerimientos del cliente definidos a través de consultas a fondo. Beneficios tangibles: Disminución del tiempo de desarrollo Eliminación de cambios de último momento Costos de diseño más bajos Mayor confiabilidad en el diseño Controles de producción económicos Beneficios intangibles: Mayor satisfacción del cliente Mejor aseguramiento de la calidad Documentación del proceso Base para el mejoramiento continuo Otros: Permite definir inicialmente objetivos claros en función del mercado y negocio .a través de la totalidad del proceso de desarrollo del producto. Los mas importante es que el DFC es una herramienta para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes. Ayuda a concentrar energías en los detalles de alto riesgo que casi siempre pasan desapercibidos y permite que el sistema normal de operación maneje multitud de detalles. desde los conceptos básicos de control de calidad orientado a la fabricación. Se fundamenta en definir “que se debe hacer” y “como se debe hacer”. que conducen al éxito del mercado. ya sean de productos o de servicios. para fabricar productos orientados a la calidad y al costo en una era en la que éstos son los factores que conducen a aumentar la participación del mercado. El DFC despliega la voz del cliente . El DFC es una de las metodologías básicas para lograr la transición de reacción a prevención. Beneficios: El DFC permite centrarse en los detalles.

La primera es la evaluación competitiva del cliente. Evaluación competitiva: Es una comparación mediante dos gráficas. círculo blanco (positiva) círculo negro (fuertemente positiva). La primera gráfica (Eje vertical a la derecha. Categorización y Ponderación Es la ponderación numérica entre los “qué” y los “cómo” en términos del resultado final deseado. Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolos especiales. en el eje horizontal corresponde a los “cómo”. Estas calificaciones se multiplican por las ponderaciones asignadas. Los símbolos más comunes son. Se basa en la influencia de cada “cómo” en la satisfacción de otros “cómo”. El resultado se registra en el eje horizontal debajo de los “cuánto”. una equis (negativa) y el símbolo número (fuertemente negativa) Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamente conflictivos. la segunda es la evaluación competitiva técnica. entre el producto de la compañía y productos competitivos similares.Enfoque entre producto y proceso Claridad en como fijar prioridades para asignar recursos Mejor comunicación en el trabajo Los productos satisfacen las necesidades del cliente Los productos tienen ventajas competitivas Cumple requerimientos de ISO: Enfoque al cliente Enfoque basado en procesos Medición de satisfacción del cliente Transmitir los requerimientos del cliente Matriz de correlación La matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casa y que da origen a su nombre. Este ejercicio conduce a la identificación de los requerimientos . La columna del “qué” refleja la categorización de acuerdo a la importancia relativa para el cliente. corresponde a los “qué” y la segunda.

servicios y la cultura en la que trabajan. Leccion 3 Lección 3: Entorno de las empresa . pasando por los controles estadísticos propagados por Deming y Juran (Deming 1986) para culminar en sistemas integrados de calidad total. Para Sastre (1993) la gestión de la calidad total. CGT o TQM (en sus siglas en inglés).críticos del producto que se traducen en requerimientos críticos del cliente. Empezando en cierto sentido con la organización taylorista del trabajo con el fin de mejorar tanto procesos productivos como los productos en sí. como antes mencionamos. El lector interesado primeramente se preguntará por qué una empresa o una institución pública puede estar interesada en introducir un sistema de calidad y cuáles serán los beneficios a obtener. Leccion 2 Lección 2: La Calidad Total El tema de la calidad se ha visto enfocado a lo largo de la historia de varias formas diferentes. en desarrollar el concepto de la calidad total. productos. GCT se basa en aunar la participación de todos los miembros de una organización para mejorar los procesos. Este trabajo se centra sobre todo. TQM beneficia a todos los miembros de la organización y a la sociedad. en palabras llamas hace referencia a un tipo de gestión para el triunfo a largo plazo buscando la satisfacción del cliente.

De ahí surge también el viejo prejuicio de que costes y calidad son conceptos incompatibles (Magne 1990). proveedores y los accionistas la sociedad en general. Leccion 4 . Estos factores pueden ser tantos externos: los clientes. los trabajadores en su conjunto. órganos públicos. Todos estos factores tienen expectativas y exigencias cambiantes en la empresa. Este sistema tiene que ser generalizado y total. aumentando así la calidad para todos los implicados del entorno empresarial. como también pueden ser internos como la organización. sindicatos. bancos y cajas de ahorro. que no atendidas de la forma apropiada revelan posibles fuentes de fallos y errores que influyen negativamente en la calidad (Binner 1998). . seguros. Lo que se puede deducir como necesidad de este concepto es que la empresa necesita un sistema que accione eficazmente sobre estas diversas fuentes de error. el comité de empresa o los departamentos. ONGs. un sistema de calidad total (Seiling 1994) para asegurar la supervivencia sostenida y a largo plazo de la empresa. es decir. Estas fuentes pueden producir errores que posteriormente serán caros en su resolución ya que suponen costes adicionales y una productividad menos alta.El entorno cambiante de la empresa requiere nuevas respuestas Exigencias del entrono En el entorno de la empresa existe una gran cantidad de factores que cada uno influyen en distintas áreas y funciones de la empresa de una forma diferente pero bien específica. pero también asociaciones.

Satisfacción del cliente y supervivencia sostenida. .Lección 4: Resultado de un sistema de calidad total .

Para responder a esta pregunta se dará un breve esbozo a los efectos positivos generales que en su totalidad y suma. pero esta subida de costes tiene como consecuencia una notable reducción de los costes de evaluación. Beneficios económicos medibles Peter Linnert identifica que como pauta general los costes de calidad suman un 10% en términos de cifra de negocio de una empresa (Linnert 1992) y que un sistema de calidad total pudiera reducir éstos en un 4%. debido a su gran número Linnert los desglosa de forma más genérica como costes de: • Errores externos • Errores internos • Evaluación • Prevención Estos Costes se ven alterados por la introducción de un sistema de calidad total de la forma como descrito en la siguiente ilustración: Potencial de Ahorro Como es fácilmente visible el sistema de calidad genera unos costes más elevados de prevención. que .Debemos preguntarnos cuáles serán los beneficios cuantitativos y cualitativos de la implantación de un sistema de calidad total. confluyen en la mayor satisfacción del cliente y así en la supervivencia sostenida empresarial. El sistema trabaja en todos los factores de la empresa.

Leccion 6 Motivación de los Empleados. La competitividad de la empresa se ve afectada positivamente llegando al nivel de excelencia (Cimento. Se rectificaban los errores resultado de una planificación suboptimal y de un proceso de producción no integrado. Pfeiffer hace hincapié en que un sistema de calidad total debe actuar sobre todos los procesos de producción y sobre todo lo antes posible.Leccion 5 Lección 5: Productos a coste reducido y fiables que surgen de un proceso de producción controladol Tradicionalmente el control de calidad se efectuó normalmente una vez finalizado el proceso productivo. 1994). Knister et al. ya que en fases productivas anteriores se corrigen errores con menos esfuerzo y con menos gasto. enlazando todos los procesos productivos e involucrados ya “on-line” en la fabricación permite a la empresa controlar el proceso de producción en su totalidad lo que conlleva una reducción en el tiempo de producción. ISO 9000. . reduce los costes unitarios de los productos y resulta en productos óptimos. y por tanto no bien controlado (Pfeiffer 1996). Control de Producción La deducción de esto es que un sistema de calidad que actúa de forma generalizada.

Directivos que con la certificación solamente quieren obtener el certificado en forma de papel no han comprendido la transcendencia de este concepto. A la hora de planificar la introducción de dicho sistema. y motivados. Resultado secundario de la introducción de un sistema de calidad total: la certificación según ISO 9000 La implantación de un sistema de calidad total en una empresa no está necesariamente vinculada a un proceso de certificación ISO 9000. sino debe ser considerado como una indicación de que uno se encuentra en el buen camino. ven que sus aportaciones realmente se toman en consideración y que sus directivos se preocupan en el sentido de que estén capacitados para poder trabajar bien. alcanzando así un alto nivel de satisfacción y optimizando (Dickhout. Denham. (Packard 1995). Blackwell 1995). siendo ellos los motores de transformación y de preocupación de la calidad. Esto conlleva que todos los obreros se sienten más integrados. Maltratan esta inversión y se pierden una gran ocasión. Al involucrarse todos ellos en su trabajo diario. Esta intención la notarán primeramente los clientes que no serán satisfechos como lo deberían estar y después lo notará el auditor que otorgó el certificado en su próxima revisión y por consiguiente privará la empresa de su privilegio de certificación.Mayor motivación y satisfacción de empleados La introducción de un sistema de calidad supone una mayor participación de los empleados de una empresa. Evidentemente una empresa certificada sí dispone de un sistema de calidad. un camino que seguir para llegar a la excelencia. Un sistema de calidad certificado no debe ser el objetivo final de una empresa. los manuales y los consultores/auditores de calidad de las empresas especializadas son una ayuda. Más vale considerar la certificación como un producto residual de la introducción de un sistema de calidad total (Seiling 1994). siendo esto necesario para optimizar todos los procesos productivos. es decir. de vivir el concepto calidad. Leccion 7 Las cuatro Dimensiones de la Calidad Total . por su trabajo. una empresa no certificada está perfectamente capacitada de lucir un sistema de calidad total.

) • Control continuo de calidad Estas cuatro dimensiones por su puesto siempre estarán centrado en aumentar el nivel de satisfacción proporcionado al cliente. sus procesos. su situación en el mercado y de los clientes con los que cuenta. • Planificación de la calidad (estrategia) • Organización de la calidad (estructura) • Calidad reside en el personal (rr. Los siguientes capítulos desarrollarán estas cuatro dimensiones de forma detallada. Ya que la dirección y en concreto el liderazgo dependeran de los recursos humanos y de la estrategia a emplear. James identifica cinco funciones de la gestión de la calidad total (James 1997): • Planificación • Dirección • Organización • Personal • Control Desde el punto de vista de los elaboradores de este trabajo parece ofrecerse la posibilidad de condensar estos cinco puntos en solamente cuatro puntos.hh. Este sistema tiene que considerar en sus funciones la totalidad de la empresa. Leccion 8 Estrategia y Planificación de la Calidad .Las cuatro dimensiones de un sistema de calidad total Para obtener los efectos arriba mencionados es absolutamente imprescindible de introducir en la empresa un sistema de calidad que disponga de un enfoque global y total de la empresa.

¿Qué estructura. ¿Quiénes son nuestros clientes?. un entorno cambiante donde sólo sobrevive el que mejor se adapte. ¿Cómo vamos a hacerlo?. recursos y capacidades tenemos?. Las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo. Aunque. ¿Quiénes son nuestros competidores?. si tenemos negocios distintos. Estrategia corporativa. un entorno competitivo y dinámico. por supuesto.Estrategia y planificación de la calidad Hemos visto los beneficios que GCT puede tener en la empresa y el entorno global de la empresa. pero esta sólo será efectiva si lo acompaña de planes de mejora continuas y de técnicas como el benchmarking. Pero para su gestión optima deberá se llevada de manera independiente por cada negocio. puede estar presente en la misión de la organización. estableciéndolo en su misión. Ampliando a Grant (1995). Leccion 9 Análisis Del Entorno . adquisiciones o alianzas estratégicas con orientación hacia la calidad total. y lo asimila en la estrategia global de la empresa. La GCT normalmente deberá estar presente en las diferentes estrategias de negocios de los sectores donde nos encontremos. en definitiva el que esté orientado al cliente y a los cambios tecnológicos. ya que afectará a ls identificación de nuestros clientes. ¿A dónde queremos llegar?. sino sería imitado fácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo. estrategia de negocio y GCT Estrategias Genéricas Para la implantación de una GCT deberemos determinar si nuestra organización está presente en diferentes sectores. como satisfacción del cliente. y en la estrategia corporativa de la empresa en decisiones de externalización de funciones. deberemos determinar: ¿Quiénes somos?. la misión de calidad.

Antes de decidir si vamos a utilizar la GCT como herramienta estratégica. nuestros empleados. como estándar. tal como se muestra en la ilustración de la página anterior.Dentro del establecimiento de un ventaja competitiva en la estrategia de negocio Porter (1985). combinado con una política de recursos humanos acorde. para ello podemos realizar un análisis interno y externo. Oportunidades). ya que la mayoría de los empresas incorporan políticas de calidad. podemos utilizar el análisis DAFO (Debilidades. Realmente la GCT si puede ser una combinación de las dos estrategias ya que como hemos visto en el apartado dos produce reducciones de costes. como barrera de entrada. Leccion 10 Orientación al Cliente Interno y Externo . como el benchmarking. que una ventaja en diferenciación. para mantener una barrera de entrada a competidores. a la vez que incorpora técnicas de mejoras continuas. nuestros clientes van a salir beneficiados de esta decisión. Amenazas. La Calidad en términos generales sigue siendo más una estrategia de ventaja es costes. por lo que ya no es un recurso básico sino que ha pasado ha ser fundamental. un How-Know específico. deberemos estar seguros que nuestra organización. como dice Grant (1995) una de las mayores aportaciones de la GCT ha sido refutar este mito. definía la estrategia de liderazgo en coste o en diferenciación como excluyentes. Fortalezas.

claros. comprometidos. involucrando a toda organización en la orientación al cliente. mientras que los trabajadores no distinguen e inmediatos a los clientes internos. Una vez identificados hay que centrarse en las necesidades de calidad de estos y su percepción de calidad. este autor determina: • Empowerment: Técnica referida a un proceso organizativo basado en la importancia de la . Texas Instrument partió de que todo el mundo tenía un cliente. Ampliamos este concepto siguiendo a Criado García-Legaz (1993) donde determina que bajo la perspectiva de la satisfacción del cliente interno. lo incluimos aquí por tratar también de un cambio de actitud general considerando al cliente como el centro y fijar en los atributos de este. Los clientes externos suelen ser fácilmente identificables. Para que la adopción de la GCT sea efectiva la planes deben ser transparentes. a cuyas expectativas había que responder. tanto interno como externo. Cliente Interno y CGT En lo referente a las técnicas o herramientas dirigidas a cómo satisfacer las necesidades del cliente interno. sobre todo. Uno de los primeros problemas a los debe enfrentarse un director a la hora de aplica la GCT es identificar los clientes de la empresa.Antes de poner en marcha y planificar un sistema de GCT vamos a realizar tres consideraciones: Orientación al cliente interno y externo Aunque este apartado podría encuadrarse dentro de la gestión de los recursos humanos en su vertiente interna. la calidad total se centra. Los clientes internos son los empleados que reciben un output de otro empleado dentro de la misma empresa. En su campaña de calidad. en el logro de la necesaria participación. Siguiendo a Gómez-Mejia y otros (1997) la focalización en el cliente del sistema de gestión de la calidad total significa que el proceso está guiado por el cliente. interno o externo. comunicación y motivación de todo el personal de la empresa. hacia la mejora continua.

Leccion 11 El Benchmarking .

El elemento integrador del benchmarking y la participación de los empelados.Benchmarking En la GCT la utilización del benchmarking puede traer muchas ventajas. servicios y actividades en general con los de nuestros competidores y/o con aquellas empresas que son reconocidas lideres en el mercado”. fiabilidad de los productos y coste percibido por el mercado y los clientes. Para la objetividad es crucial establecer medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparación de una empresa con otra. El Benchmarking es una herramienta para valorar y desarrollar las capacidades organizativas a través de una detallada comparación con otras empresas y organizaciones. Para Arbide (1993): “Benchmarking es el proceso continuo extenso a todas las funciones de la compañía que mide nuestros productos.” Benchmarking Xerox: El Benchmarking jugó un papel central en la revitalización de Xerox en los añso 80. del que nació Leadership Through Quiality en 1983. se encuentra en el modelo de gestión de la calidad total de fuji-Xerox. . su directivos deben analizarla con amplitud. Según Grant (1996) para identificar y valorar las capacidades de una empresa. profundamente y desde una perspectiva diferente. Y continua: “La meta fianl del proceso de benchmarking es el liderazgo en áreas de calidad.

Leccion 12 Gestión del Cambio .

pero es necesario una gran cantidad de tiempo para ponerlos en práctica. donde podrían verse afectadas las realciones externas. pero podrían estar afectados por un cambio aislado. Para ello vamos a seguir a James (1997) que nos indica que la calidad. y provocan muchos problemas relacionados con el control. Estas personas también recibirán información sobre los objetivos del programa. Por ello y como paso previo deberemos hacer una consideración de la gestión del cambio en la calidad total. etcétera. Entiende por cambio cualquier cosa que altere el status o equilibrio de una situación laboral. Los efoques estructurados implican que las personas relevantes serán informadas delos cambios y de cómo les afectan. cómo se tratarán los conflictos y que recursos y apoyo están disponobles para ayudar a los individuos a gestionar el proceso de cambio con eficacia. en la forma de retribución. Los programas más reducidos son útilies. per se. . significa cambio. Ilustración 8 Gestión del cambio Los cambios que alcanzan a toda la organización son efectivos. cambios en los requisitos de los clientes y las técnicas de gestión.Gestión del cambio Antes y durante la implantación de un sistema integrado de calidad total debemos ser consientes que vamos a introducir cambios en nuestra organización: en la forma que tienen los trabajadores de relacionarse con ella. Esto incluye el desarrollo de mecanismos de formación en respuestas a nuevas tecnologías.

departamento u organización puede apoyar o inhibir el cambio. Leccion 13 . sus relaciones internas. gestinar con eficacia el cambio es un factor clave en la gestión de la calidad total en una organización. Por tanto. Además entender como funciona el “sistema” oculto de la organización.Cuestiones envueltas en una implantación con éxito de un programa de cambio son la formación de una visión. Ilustración 9 Proceso de implantación del cambio La cultura de un grupo. la adaptación de la planificación y el seguimiento continuo del proceso del cambio. nos pueden ayudar a implantar la GCT utilzando sus resortes.

.La Planificación.

lo importante es que la dirección y el personal trabajen juntos para asegurar la mejora continua usando el plan como vehículo. Hemos intentado poner de manifiesto que integrar la GCT no es fácil.Planificación estatégica de la GCT En el primer apartado describimos las virtudes que puede tener la implantación de la GCT en las organizaciones. Las organizaciones orientadas hacia la calidad generalmente desarrollan y aplican mecanismos de planificación descentraliados. Existen tres tipos de planes: estratégicos.” James (1997) añade que la planificación de la calidad va más allá de la planificación estratégica porque se le añade un requerimiento de mejora a este concepto. tiempo y aplicación. Y se pueden elaborar como indica la ilustración 10. y hemos anticipado problemas que nos van a surgir en la implantación de un CGT. Según Juran (1993) “La planificación de la calidad es el proceso de establecer objetivos de calidad de largo alcance y definir un enfoque para satisfacer objetivos. de nuestra organización. y de nuestra estrategia. si despues de esto pensamos que el saldo es positivo. la forma de trabajar y hasta el la forma en que se tienen que diseñar la retibuciones de los empleados. en los subpuntos pasados hemos mencionado que dependera de nuestro entorno. Los planes de calidad difieren en términos de alcance. Ilustración 10 Análisis y Planificación de la GCT El proceso de planificación de la calidad según james (1997) consta de siete puntos que los autores de este trabajo han cosiderado reducirlos a seis puntos: . el benchmarking. Esto siginifica que la alta direción se reserva el derecho de desarrollar la misión y los departamentos y grupos desarrollan los objetivos de calidad y su aplicación. que tiene una dimensión global y que debemos contar con todos los empleados. detalle. como pensamos los autores de este trabajo debemos pasar a planificar la gestión de la calidad total. así como el cambio en la mentalidad. tácticos y operativos.

Proporciona dirección a la organización y una indocación a todos los implicados de lo que es importante para la organiazción. Tiene el rol estratégico de guiar a la organización a través del uso de la política de calidad. poderse medir y ser concreto. por ello deberían tener la capacidad de conocer a priori cuales van a ser estos objetivos y poder influir en su elaboración. Hay varios métodos que dependen de circunstancias opetarivas: • Datos de actuaciones pasadas • Entorno externo (cliente) • Fijar estándares • Basado en el competidor También pueden venir de la aplicación de ténicas de calidad como las que veremos en el apartado dedicado al control de la calidad. Generar los objetivos estratégicos de calidad Un objetivo debe poderse determinar. ser operativo. Opera genéricamente y se aplica a todo tipo de esquemas de trabajo y a toda la organización. El informe de la misión debe ser por escrito. Cualquiera que sea la fuente y el alcance debe ser comunicado y aceptado por el personal. corto. La política de calidad será analizada tanto por agentes internos como exteros. frente a cómo debe hacerse. A la vez estos objetivos deben valorar también la mejora continua como elemento fundamental a todos los niveles. Leccion 15 El Plan Estrategico . claro y conciso. Establecer una política de calidad La política de calidad da directices de qué debe hacerse. por lo que la organización deberá comprometerse con las políticas.Leccion 14 El proceso de la Planificación Misión de la calidad Un elemento crucial es el desarrollo de la misión de la calidad.

estrucuras compensatorias. y estructuras organizativas. Están directamente relacionados con temas de aplicación y resultados. Esto significa desarrollar sistemas de control a todos los niveles del plan. partivipación. tecnología. Como veremos en siguientes aparados. Control y evaluación de la calidad Los planes de calidad requieren un control continuo para asegurar su efectividad. proceso. autoridad/poder. clutura-motivación. Ejecución de la estrategia de calidad Sus aspectos más importantes serán educación y formación. Leccion 16 Organización de la Calidad.Establecer los planes de acción de la calidad Las acciones son similares a las estrategias. fijados en alcance y tiempo menor que las estrategias. formulan cursos de acción que son necearias para cumplir tareas de calidad. La estructura Empresarial .

.Organización de la calidad (estructura) De acuerdo con lo arriba expuesto una empresa debe poseer una organización que facilite la obtención de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. el enfoque proceso. Siempre si es posible se debe considerar la inclusión de las tecnologías más avanzadas. su tecnología y sus empleados. Los puntos básicos para lograr esto son la forma de la organización. Existen una gran multitud de formas organizativas empezando por una simple organización jerárquica de trabajos y responsabilidades pasando por empresas fractales (p. o sea. que saque el máximo rendimiento de su estructura organizativa. En el futuro no habrá distinción entre departamento de responsabilidad civil y departamento de incendio. la comunicación y la optimización de los puntos de enlaces internos y externos que serán explicados a continuación. se juntarán los dos departamentos (enriquecido adicionalmente con expertos facultativos para mejorar la calidad técnica) para poder responder con una sola voz a las crecientes demandas de los productos “Multi-line” (Schinzler 2000). Cada forma de organización conlleva sus propias ventajas y desventajas. como podría ser internet. Es decir. Alsacia). Este procedimiento significa una gran mejora para los clientes en cuestión ya que los tiempos de espera se reducen y las ofertas se mejoran considerablemente en calidad y precio. la organización corporativa debe estructurarse de tal forma que asegure el logro de los objetivos planificados (Seiling 1994). por empresas centralizadas o descentralizadas hasta las organizaciones matriciales de las grandes consultorías internacionales. una vez definida las estrategias de cómo satisfacer al cliente. en un proceso de introducción de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a sí misma de tal forma. Como ejemplo se puede citar la Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft en Alemania . es decir.e. La estrategia determina la forma de la organización Como señala Seiling es imprescindible comprender que la estrategia determina la organización de la empresa y no al revés. La creciente demanda de los clientes de productos de reaseguro combinados de responsabilidad civil e incendio. la producción del SMART en Hambach. el reto consiste en encontrar la forma organizativa que facilite más la obtención de los objetivos estratégicos formulados. los denominados productos “Multi-line” ha llevado a la dirección de la empresa a reformular la estrategia actual de la empresa. Leccion 17 La Organización enfoque Integral. Esta organización debe orientarse en las necesidades del cliente. para maximizar el logro de los objetivos fijados y para agilizar la estructura organizativa y la forma de trabajar.

Enfoque poceso En el proceso de orientación hacia un enfoque procesual es menester definir correctamente los niveles necesarios de jerarquía. incrementando la variedad de las actividades a realizar. Knister 1994). diseñar el puesto de trabajo propiamente dicho (James 1997).la conclusión sería: cuanto menos complejidad mejor será. • Ampliación: desarrollo del trabajo. pero las implicaciones de su labor en las fases productivas posteriores no le interesaban mucho. con poca complejidad. Para lograr este bajo nivel de supervisión será necesario capacitar por un lado a los trabajadores de forma adicional mediante formación continua en sus tareas y bien mas allá de ellas. precio aceptable. orientada hacia la solución de problemas con alto rendimiento de los empleados. esto se tratará en el capítulo siguiente. que podrían ser tiempos reducidos de entrega. por el otro lado es imprescindible definir bien las tareas a realizar. es decir. En un principio se vive mediante la introducción de un sistema de calidad total el muchas veces citado “Lean Management” ya que los empleados están capacitados para trabajar de forma autónoma sin gran necesidad de supervisión por parte de los superiores (Seiling 1994) . Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visión de las metas a conseguir que han sido identificados como los que el cliente requiere durante el proceso de planificación(véase capítulo 3) para así compaginar las diferentes metas de cada una de las partes. productos de alto rendimiento etc. • Rotación: rotación planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo con el fin de . es decir. cosa difícilmente imitable por la competencia (Cimento. (Pfeiffer 1996). Pfeiffer resalta la necesidad de implementar un enfoque procesual ya que los empleados y la empresa en sí piensan en funciones. mientras que los clientes piensan más bien en metas procesuales. Según este autor existen aquí varias opciones de realizar un diseño óptimo y por tanto eficaz del trabajo: • Simplificación: reducción de la especialización del trabajo para que el afectado realice el menor número de tareas difíciles que sean necesarias (reducción de las habilidades). en sus barreras departamentales. Esto también lo confirman los hallazgos de la consultoría McKinsey que constató que las empresas en el sector electrónico de alta productividad disponían de una organización simple.Es imprescindible obtener una orientación procesual para fomentar un enfoque integral de la empresa Históricamente un empleado sabía lo necesario en lo que se refería a su propio trabajo.

Debido a la mala coordinación de los puntos de enlace entre los diferentes departamentos de la empresa resultó que a los clientes muy a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces (p. Para lograr este fin se deben considerar los avances tecnológicos modernos disponibles. se trata de reducir los tiempos de comunicación y la distancia que separa por ejemplo los operarios de los empleados.Leccion 18 Gestión Integrada de los puntos de enlace Gestión integrada de los puntos de enlace Parte de la organización de la gestión de la calidad es la preocupación por los puntos de enlace (“interface management”). intranet. instituciones o distribuidores) es necesaria (Magne 1990). mensajes SMS y e-mail (Sáenz 1996) . una orientación hacia los procesos de la empresa y de su entorno (suministradores. e. Ejemplo de una empresa que no ha sabido resolver la gestión óptima de sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros DE-Consult en Alemania. más bien debe intentar mejorar la cooperación entre los puntos de enlace. acercar sus puntos de vista y favorecer la implementación de un sistema de calidad total. auditorías de planos de construcción o dos ingenieros que visitaban la misma obra de forma separada) causando así unos costes adicionales para servicios superfluos. Optimización de la comunicación En el capítulo 5 se tratará de forma más detenida las comunicaciones en la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos los involucrados en los procesos productivos necesarios. Empleando el enfoque cliente (“the next process is your customer”) esto se puede llevar a cabo con la motivación necesaria. Pero cabe resaltar que toda organización empresarial debe facilitar la comunicación de las unidades de la empresa entre ellas y con su entorno. No basta con definir los procesos de la empresa sino es indispensable ir más allá y considerar también los puntos de enlace con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos optimizados tanto con el exterior como con el interior. sobre todo si se sabe como uno contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989). Tras un estudio de los procesos y de su estructuración por la consultoría Roland Berger und Partner se consiguió que todos los puntos de enlace de DE-Consult con sus clientes y fueron coordinados centralmente por un software que permitía identificar los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando así el doble trabajo (Farny 1998). Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de enlace. que pueden ser internet. teléfonos móviles. es decir. Es decir. foros de chat interactivos.

Leccion 19 Los Recursos Humanos y la Calidad Total. .

va a determinar los esfuerzos de mejora de la calidad en relación con los trabajadores que interactuan en él. Normalmente en las empresas tradicionales los directores no comparten ni información ni autoridad con sus empleados. que es lo que puede hacer para solucionarlo. Así mismo recomiendan soluciones y dentro de los límites organizativos. o de cómo el personal podía ser reticente al cambio. Los equipos son quienes se ocupan de buscar nuevas ideas y de analizar cuestione relacionadas con el rendimiento y los resultados. formación y autoridad necesarias para llevar a cabo estos análisis y aplicar sus resultados. sin olivar que el centro de todas las actuaciones es la orientación al cliente el enfoque cliente (interno/externo). las herramientas de control que veremos en el apartado seis. En este apartado trataremos como integramos la gestión de los recursos humanos en la GCT. la GCT fracasaría en su intento de mantener una ventaja competitiva sostenible. su aplicación dentro del sistema de GCT tiene muchas ramificaciones dependiendo del estilo en que se gestione el trabajo. las aplican. En definitiva intentábamos poner de manifiesto que sin una adecuada gestión de los recursos humanos. La delegación de responsabilidades también significa capacitar a los trabajadores para resolver problemas con los clientes (internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones de los supervisores. Brevemente comentaremos algunos factores comunes que encontraremos en un sistema de GCT en relación con el esfuerzo de los trabajadores por la mejora continua. pueden ayudar a los trabajadores a identificar las causas y las soluciones de los problemas. Solución de problemas y delegación de responsabilidades.Los Recursos Humanos y la GCT En el apartado 3 anticipábamos como el personal y su gestión van afectar en la integración el benchmarking en la CGT. Leccion 20 . Aunque las herramientas de control son clara y sencillas. como son: Los equipos de trabajo. la organización. en un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de mejorar constantemente. La mejora continua y los recursos humanos. Es esencialmente proporcionar a los trabajadores la información. y en caso afirmativo. su sistema. como hemos visto en el apartado cuatro. La diferencia entre los círculos de calidad y los equipos de trabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos. Los trabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar si efectivamente hay un problema. una mejora continua de la organización.

Liderazgo .

El autoliderazgo implica que las acciones y actividades están diseñadas para proporcionar a las personas las habilidades.la provisión tanto de un comportamiento tipo directivo.Liderazgo James (1997) define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los seguidores. • Vender . El auto liderazgo es una filosofía y una técnica de gestión que lleva a un rendimiento mayor de las personas. en lugar de dirigir (baja orientación de las tareas-alta interacción de las personas). hacia la consecución de algún fin o meta. El liderazgo en calidad basado en una extensión de los principios de calidad. compromiso.el control está en el líder y esté dicta qué. grupos y de la organización. tanto para ellos. En una organización orientada a la calidad esto ha supuesto que las personas o grupos realicen mayores roles de liderazgo. Se centra más en los seguidores que en los líderes y se basa en que el liderazgo debe ser supeditado a la madurez de los seguidores (grado de responsabilidad que los seguidores toman en sus propias acciones a través de la elementos de motivación. cómo… (alta orientación en tareas .Los subordinados no requieren dirección y el apoyo del líder. a través de un proceso de comunicación. y la dirección debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organización donde se fomentan medidas para el liderazgo basados en equipos. más que en los individuos que lideran un grupo. para mejorar el rendimiento y conseguir los objetivos específicos del grupo. dónde. El líder proporciona el ambiente más adecuado en el cual los miembros se sienten mas cómodos. En algunos casos ha supuesto la total aplicación del liderazgo por grupos. Como consecuencia esto refuerza a que los niveles de responsabilidad más bajos aumenten. el líder facilita y conduce. y conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo). Autoliderazgo La aplicación de técnicas de GCT reduce los niveles de jerarquía de una organización.alta interacción de la gente). (baja orientación a las tareas baja interacción de las personas).se comparte la toma de decisiones y de la información relacionada con el trabajo. como de apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientación a las personas.baja interacción de las personas). Básicamente las organizaciones orientadas hacia la calidad son organizaciones en aprendizaje. proporciona un método flexible para dirigir las complejas cuestiones de la GCT. Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo: • Hablar . . La teoría situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). y para saber lo que necesitan consultar y coordinar del esfuerzo del grupo para orientar sus objetivos. educación. • Participar. • Delegar . como para la gente con la que trabajan. conocimientos y motivación para llevar a cabo por sí mismos sus tareas relacionadas con el trabajo.

Leccion 21 La Gestión de los Recursos Humanos en la Calidad Total .

Lo que implica aumentar los conocimientos de los trabajadores. así durante el proceso de selección. dirección y asesoramiento). cultura. habilidades interpersonales. La formación para crear grupos de trabajo o círculos de calidad puede ser una vía interesante para la formación en la GCT. comunicación). Debe haber un cambio en la forma de evaluar a los trabajadores en un sistema de GCT frente a los métodos tradicionales. pueden ser decisivas.Gestión de los Recursos Humanos en la GCT Los aspectos de la gestión de los recursos humanos se incrementan actualización de la cultura a filosofías y técnicas de gestión de la calidad. los factores como la orientación hacia el trabajo en grupo. GHR en la GCT vs Tradicional En este apartado determinaremos que prácticas y políticas de la gestión de los recursos humanos debemos adaptar para potenciar la GCT. o la capacidad para mantener unas buenas relaciones con otras personas. Selección de los recursos humanos. Una Gran parte de la formación tradicional está relacionada con el apoyo a la plantilla en la tecnología de la cadena de producción y de los procesos. Formación y desarrollo de los empleados. Puede verse en la ilustración 12 las principales diferencias entre una GRH tradicional una GRH orientada a la Calidad Total. Si la GCT hace hincapié en el trabajo en equipo. . Los directores y supervisores deberán identificar que factores son del empleado y que factores son del sistema. técnicos (benchmarking y habilidades en la mejora de métodos y la resolución de problemas) y de liderazgo (gestión del cambio. Las cualidades pueden ayudar a la GCT. Otra habilidad ha tener en cuenta sería la capacidad para resolver problemas eficazmente. identificando su variabilidad. Según James (1997) la formación en la calidad debe incluirse aspectos humanos (construcción de equipos. Evaluación y retribución por méritos. los objetivos de la GCT deben guiar la búsqueda del tipo de cualidades deseadas en el empleado. La formación y el desarrollo es un requisito de la organización orientada hacia la calidad.

. la mejora Continua. Hemos definido las estrategias a seguir.la mejora continua Habiendo seguido las pautas arriba indicadas. Control de calidad . La importancia también remonta del hecho de que estos manuales al ser la forma escrita del sistema de calidad abarcan y enlazan todos los puntos descritos en los capítulos anteriores. El manual de calidad se convierte así en el documento central del sistema de calidad y desempeña así un papel central en el proceso de certificación. Por tanto. reestructurado la organización y sus procesos y sabemos como liderar. planificados La importancia de la documentación: los manuales de calidad La organización de normalización internacional ISO estipula que un manual de calidad debe contener la política de calidad y la descripción del sistema de calidad de la empresa de uso interno (ISO 1999).Leccion 22 Control de Calidad. si funciona bien e instaurar un proceso de retroalimentación que corrija las variables del sistema y resulte en su mejora continua. cómo medirlo y que hacer en caso de variaciones. Leccion 23 La Definición de los Estándares. Los próximos cuatro subcapítulos tratarán estos aspectos. motivar y calificar todo el personal para lograr los objetivos de calidad. la empresa está solamente a un paso de disponer de un sistema de calidad total completo. ahora lo único que falta es control del sistema implementado. James define que en un sistema de control de calidad es menester diferenciar entre tres componentes constituyentes (James 1997): • un estándar a alcanzar • diferentes medidas para evaluar la ejecución • un proceso de comparación de resultados reales vs. semiproducto o un producto alcanzan el estándar definido en el manual. para el proceso de control de calidad se encuentran aquí todas las informaciones necesarias para controlar de forma eficiente si un proceso.

Tan diversos como los sujetos que se pueden controlar tan diversos son los métodos para medir. tiempos de demora. clientes pero siempre deben ser medibles de forma eficaz y consistente y sobre todo ser reconocidos como útil por los trabajadores que están generando los respectivos datos de calidad en su labor (James 1997). De acuerdo con los objetivos estratégicos se han fijado procesos. productos. logísticos etc. En los manuales de calidad se verán así reflejados los sujetos a controlar con las medidas respectivas y los valores estándar aceptables. procesos. Esto significa que las variables incluyen materias primas. El inventor de esta herramienta Ishikawa la diseñó como una espina de un pescado en los que se apuntan las 7 M's que pueden ser causa de un problema: • Mano de obra • Máquina • Método • Materias primas • Medio ambiente • Medición .métodos Una vez fijado los sujetos a medir con sus respectivos valores estándar se procederá a la evaluación del trabajo realizado.Definición de los estándares a alcanzar Es importante primeramente definir cuales son los estándares a los que se quiere llegar. ya sean productos o semiproductos con ciertas características técnicas o contactos con clientes que son contables. productivos. Las siete antiguas herramientas de calidad Diagramas causa-efecto (Ishikawa): Se trata de encontrar la causa de un problema en lugar de la solución de los síntomas de un problema dado. Estos procesos conllevan variables medibles. Cómo medir la ejecución del trabajo . si uno no sabe qué medir no conocerá el impacto de su trabajo. La elección del sujeto a controlar es muy importante. Ejemplo para esto podría ser el número de llamadas telefónicas atendidas por hora en una centralita de teléfono o el porcentaje de objetos con desviaciones de las medidas programadas fabricados por una máquina. personales.. ambas serán descritas brevemente a continuación. condiciones. James (1997) y Pfeiffer (1996) identifican básicamente dos tipos de herramientas de evaluación: las antiguas y las nuevas. ya que constituye el indicador de problemas de calidad en los objetivos fijados ya sean financieros.

Histogramas: Histogramas son la representación de una distribución de datos que permite interpretar desviaciones y sus posibles causas. Hojas de Control: Aquí se recogen datos para posterior cálculo de frecuencia. Aquí lo que se reflejan son los síntomas en su apariencia cuantitativa. Estos histogramas pueden ser resultado de las hojas de control explicadas a continuación para visualizar los datos generados.Leccion 24 Sistemas de Control Ishikawa De ahí se analizan los efectos observados y se tratan de identificar cuáles de las causas arriba mencionadas podría ser origen del problema. Basado en este listado se pueden recopilar por ejemplo histogramas. Hoja de control Producto: Error A B C D Suma Fecha: Frecuencia IIII IIII IIII II IIII III IIII II Suma 17 5 3 7 32 . se trata de un mero listado de frecuencias de una variable o un atributo. En el eje Y se reflejan las frecuencias (F) y en la abscisa los intervalos sujetos (A-D) a medir. Su ventaja es que es de fácil aplicación sin necesidad de conocimientos estadísticos.

Leccion 25 Sistemas de Control (II) .

Diagramas de flujo: Diagramas de flujo ilustran el flujo de un proceso productivo para poder comparar la realidad y la programación según el manual de calidad. es imprescindible tenerlos siempre actualizados. Muchas veces se halla que pocos problemas son de gran importancia y la mayoría de poca importancia. Mediante un análisis de regresión se puede visualizar si entre un problema y un factor influenciador existe una relación causal. Diagrama de dispersión: Estos diagramas describen de forma gráfica si existe o no una relación entre dos entidades. Diagramas de Pareto: Muy a menudo uno se encuentra con una gran cantidad de problemas o causas de error que no son posibles de subsanar a la vez. . Se puede demostrar la cadencia de cada paso productivo en el proceso por lo cuál no solo sirve a la evaluación a posteriori de un proceso sino también a priori. durante el diseño del mismo. Como los procesos son frecuentemente sujetos de cambio. En estos casos es necesario identificar los problemas más graves para establecer la jerarquía de los problemas y su trato según su impacto en la resolución de los mismos. Habiendo identificado una relación entre los factores un subsanamiento efectivo de la causa se puede efectuar. El análisis Pareto (basado en una distribución tipo Lorenz) visualiza el orden de los factores de influencia de un problema. se trata del clásico enfoque: el 20% de las causas es origen del 80% de los problemas. es decir.

Leccion 26 Gráficos de Control Gráfico de control: Estos gráficos también se llaman cartas de SPC (Statistical Process Control). obteniendo así una mejor medida de la realidad. Con el fin de mejorar esto se han desarrollado las siete nuevas herramientas de calidad que están enlazadas e integradas. Desgraciadamente estas herramientas ya no son suficientes ya que se limitan a medir aspectos cuantitativos en un sistema integrado de calidad total. Si la curva trazada sobre la base de estos datos no se encuentra entre unas fronteras de tolerancia es necesario actuar sobre el proceso para corregirlo de tal manera que en el próximo muestreo la curva no se salga de los limites de tolerancia. desviación estándar. Pero una utilidad adicional se obtiene al utilizarlos de forma combinada y coordinada. media. pero para describir la realidad compleja también se necesitan aspectos cualitativos. En ellos se recogen los datos de la producción mediante muestreo aleatorio y los hallazgos se apuntan en la carta SPC de la cual posteriormente se sacará un gráfico de control basado en valores predeterminados como la frecuencia. Diagrama de dispersión Cada una de estas siete herramientas en sí tiene un gran valor para la empresa y su búsqueda de mejora continua. Leccion 27 Las Siete Herramientas de la Calidad .

Diagramas de interrelación: Utilizando un proceso de pensamiento lateral después de haber utilizado un diagrama de afinidad se trata aquí de desarrollar nexos lógicos entre las categorías aparentemente relacionadas. Gráfico del proceso de decisión del programa (plan problema-decisión): Esta herramienta sirve a la identificación de problemas potenciales en la fase de planificación y en la elaboración de medidas preventivas. Los datos se recogen en un diagrama de matriz que posteriormente pueden ser estructuradas por ejemplo en un portfolio clásico. Se intenta esbozar la relación causa-efecto entre las cartas. Básicamente se trata de una técnica de análisis factorial. su eficiencia se multiplica utilizadas de forma integrada (véase gráfico). Sumamente importante es la definición del camino crítico que será el eslabón más débil del sistema. Como habíamos mencionado arriba es imprescindible utilizar todas estas nuevas herramientas de forma conjunta. ya que por sí solos ya poderosas en sus efectos. Diagramas de árbol: En ampliación del concepto de Ishikawa se describen los contextos entre metas y medidas. Diagramas de flecha: Las técnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique). Matriz de análisis de los datos (Portfolio): Esta técnica ayuda a la hora de estructurar una gran cantidad de informaciones desordenadas y desvelar relaciones implícitas. Partiendo del objetivo perseguido los factores relevantes para el éxito son discutidos. Una aplicación típica de esta herramienta está en el contexto del QFD “House of Quality”. analizados en cuanto a posibles problemas y ponderados según su importancia. CPM (Critical Path Method) y MPM (Metra Potential Method) son las técnicas empleadas para visualizar procesos. . sus dependencias y su programación óptima con fin de evitar cuellos de botellas. Dentro de un proceso de resolución de problemas es posible enfocarse mejor a determinados aspectos. Partiendo de una meta las posibles soluciones/medidas se ramifican en forma de árbol hasta no poderse desglosar más.Las siete nuevas herramientas de calidad Diagramas de afinidad: Diagramas de afinidad sirven a la colección y ordenación de ideas. Este diagrama también sirve para visualizar conceptos bastante complejos. Mediante un “brainstorming” se coleccionan las ideas en cartas y se ordenarán posteriormente según su pertenencia temática. frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas. Diagramas matriciales: En una matriz se desarrollan relaciones gráficas entre dos factores.

Es aquí de nuevo donde los manuales de calidad intervienen. El resultado de la verificación del cumplimento de las exigencias a los procesos y a los productos es un proceso de retroalimentación que asegura que los valores obtenidos hagan reevaluar los planteamientos estratégicos y así cambiar. Para eso es necesario que con cierta regularidad vengan auditores externos que adopten una visión imparcial de los procesos y que con su saber hacer. Leccion 29 Resumen y Conclusión . si es necesario.Leccion 28 Comparación de los Resultados Comparación de los resultados y proceso de retroalimentación Evidentemente tras implementar un sistema de control de calidad en un entorno tan exigente como en el seno de un sistema de calidad total. Auditorías de calidad continuas Como descrito en capítulos anteriores no es menester que un sistema de calidad total necesite estar certificado según las normas ISO 9000. aproximándose así a la excelencia deseada por la empresa y su entorno. Pero como también habíamos explicado que la certificación del sistema de calidad se puede considerar como un efecto residual del proceso de implementación del sistema TQM (Packard 1995. adquirido en otros proyectos de calidad total. Una empresa certificada dispone de este servicio de auditoría y por tanto puede no solo garantizar que la organización mantenga con vida el sistema de calidad total sino también puede mejorar el sistema con ayuda calificada imparcial. la empresa llega a la mejora continua deseada que completa el sistema de calidad total Binner (1998). Seiling 1994). contribuyan a la mejora continua. los objetivos y los estándares o incluso iniciar una reestructuración de los procesos de la empresa (Binner 1998). Para eso la empresa debe mantener el sistema abierto para cambios de origen interno o externo. es imprescindible asegurar que los resultados del proceso de control sean comparados con los estándares fijados de forma preliminar. ya que es ahí donde se ven reflejados todos los valores benchmark a los que se debería llegar. asegurando así la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa. No obstante puede ser que un sistema de calidad total que se alimente solamente desde su interior pueda resultar deficiente con el transcurso del tiempo. Cumpliendo bien con esta exigencia y retroalimentando de forma correcta y tomando los resultados a tiempo en serio e iniciando las acciones correctivas necesarias.

¿Quiénes son nuestros clientes?. ¿Quiénes son nuestros competidores?. . ¿Qué estructura. pero esta sólo será efectiva si lo acompaña de planes de mejora continuas y de técnicas como el benchmarking. deberemos determinar: ¿Quiénes somos?. ¿A dónde queremos llegar?.Resumen y conclusión Haciendo referencia a lo arriba descrito. y lo asimila en la estrategia global de la empresa. Ampliando a Grant (1995). se puede llegar a la conclusión que la introducción de un sistema de calidad total conlleva grandes esfuerzos para la empresa. Claves para la Gestión de la Calidad Total En la lustración anterior vemos cuáles son los lemas que podemos sacar de este trabajo y de cómo pueden ayudarnos a contestar a estas preguntas. sino sería imitado fácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo. estableciéndolo en su misión. Todo esto conlleva a una fidelización del cliente y de la obtención de clientes nuevos y así se asegura la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa. recursos y capacidades tenemos?. Los empleados se sienten más motivados y trabajan de forma más concienciada. viviendo día en día el concepto de calidad. y no solo el 4% de reducción de costes de calidad. Como decíamos en el apartado 3 las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo. Pero estos se ven recompensados por beneficios económicos medibles. ¿Cómo vamos a hacerlo?. sino también la reducción en costes por la optimización de procesos y de la estructura organizacional.

Leccion 30 La Estrategia de la Calidad Total. Sistema Integrado .

Todo ello en constante movimiento de mejora como lo indican las flechas. . y de cómo estos influyen en la estrategia. y gestionar su política en todos los departamentos.El futuro Cómo podemos ver en la ilustración 22 el centro del futuro de la GCT se focaliza en los clientes y los procesos. Una vez elaborada la estrategia le tocará a los recursos humanos poner en marcha la organización.

Leccion 31 Bibliografía .

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