Kaizen

Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google

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Filosofía de Mejora Continua y algo más... Desde hace unos 20 años en que se empezó a hablar mas frecuentemente sobre el termino mejora continua, muchas empresas hoy día han tratado de hacer valedero este principio, el cual repercute en la evidente mejora de la imagen de muchas de ellas, de sus procesos, productos y el trato al personal. El término toma fuerza con la aparición del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” de Masaaki Imai y se incluye en todos los artículos relacionados con la calidad total. Antes debemos recordar que la competitividad japonesa se obtuvo gracias a los aportes de los Doctores Juran y Deming, siendo este último el que lo planteó en sus famosos 14 Principios de la Gerencia. (ver Articulo “14 Principios de Deming”, en www.grupokaizen.com ). Cuando en 1991, hicimos honor a este principio creamos la empresa “Grupo Kaizen S.A.” con la firma idea de ir incorporando las nuevas tendencias que en la gestión empresarial se iban dando. Hoy día vemos que hasta la última versión de ISO 9000:2000 lo

incorpora como uno de sus principios cuando tímidamente propone “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. La nueva técnica del Lean Manufacturing, lo considera uno de sus pilares, no obstante que entendemos el Lean Manufacturing estrechamente relacionado con la filosofia del Justo a Tiempo en su correcta dimensión, que una nueva herramienta gerencial para la mejora continua. En 1998 tuvimos el honor de clausurar un Congreso de Ingenieros Industriales en Tegucigalpa, Honduras con la propuesta: “KAIZEN Filosofía de Mejora Continua y algo mas...”, título de este artículo.

1. Introducción Es interesante como aún después de las últimas modas como el Lean Manufacturing, Calidad Total, Reingeniería, Empowerment, Benchmarking, Accountability, ISO 9000 etc., hayan profesionales deseosos de conocer más sobre el KAIZEN, cuando tanto se dice que es una filosofía obsoleta superada por los nuevos conceptos. Esto implica un gran reto para aquellos que de alguna forma nos hemos visto obligados a estudiarlo más profundamente. De toda suerte en Japón se continua practicando el KAIZEN, el cual, como veremos más adelante, es casi una religión, difícil de ser desterrado de su forma de vida y mucho menos superado por las corrientes administrativas actuales. El KAIZEN, no es nuevo, mas bien en sus orígenes, tal vez sea la más antigua de las modernas filosofías administrativas. Se considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religión acendrada en los países asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo. El KAIZEN es una palabra compuesta formada de otras dos: el ZEN que significa “para lo mejor”, un renacer, un despertar, mejorar y el KAI que significa cambio, permanencia, continuidad, incesante. Si estas dos palabras las juntamos para formar el KAIZEN, tendremos “Cambio para lo mejor” que muchas veces se ha definido como mejoramiento continuo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino más bien una forma de vivir, una religión que al ser así entendida por las culturas orientales, facilita la correcta implementación. El KAIZEN Japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos

de Calidad, etc. Como lo escribe Masaaki Imai autor del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” “La esencia del KAIZEN es simple y directa: KAIZEN significa mejoramiento, sin embargo también significa involucramiento incluyendo trabajadores y gerentes. Se asume una forma de vida en el trabajo, en lo social, en el hogar. Si se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN.

2. Conceptos: Algunos conceptos del ZEN son necesarios para entender el KAIZEN: “Pregunta un filósofo a Buda: - He oído hablar del ZEN como doctrina de iluminación. ¿Cuál es el método?.. O en otras palabras ¿qué haces cada día? - Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc. - ¿Y que tienen de especial esos actos?. Todos andan, comen, se lavan, se sientan... - Pero amigo mío, hay una gran diferencia. Cuando nosotros andamos, tenemos conciencia del hecho que andamos, cuando comemos tenemos conciencia de que comemos y así sucesivamente... Cuando los otros andan, comen, se lavan, se sientan, no se dan cuenta de lo que hacen. Si se trabaja sin tener conciencia del trabajo que se hace, viene a ser como no trabajar (hay que alumbrar la existencia). La conciencia es una disciplina que ayuda al hombre a realizarse (producir el poder de concentración y desarrollar su visión), porque el fin último del ZEN es la visión de la realidad, adquirida por el poder de concentración. Ver en su propia naturaleza es el fin del ZEN y su esencia es el despertar. Por eso no se habla del ZEN, se experimenta. En el Zen se dice, “El maestro (consultor) no transmite su despertar al discípulo; como tampoco crea el despertar que ya estaba latente en él”. Para ello es necesario practicar los Seis principios ZEN para la vida comunitaria (¿Trabajo en equipo?):

1. Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos) 2. Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones) 3. Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto ) 4. Compartir los bienes (recompensas similares) 5. Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento) 6. Crear la armonía de opiniones para mantener la alegría de vivir en la comunidad. Algunos de estos principios engendrados en la filosofía ZEN son retomados en la Calidad Total, pero no se ponen en práctica con la misma fuerza. El KAIZEN japonés es una orientación al proceso, contrario a la forma occidental de la innovación orientada a los resultados. EL KAIZEN, inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y la forma de solucionar los problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente admitir esos problemas. El cambio debe ser una forma de vida, natural y obvio principalmente para la alta gerencia, pero también afecta a la gerencia media y a los supervisores. El Concepto japonés centra el proceso de mejoramiento en la gerencia (De la Alta gerencia al supervisor) ya que el trabajador actúa dentro del sistema diseñado por la gerencia y su principal actividad es darle mantenimiento. También incluye la innovación que por definición se podría plantear como lo que hoy se conoce como “Reingeniería”, y que ha sido el “boom” de éstos últimos años. (anteriores a 1998, fecha del artículo). Uno de los principales impulsores del KAIZEN, Masaaki Imai desde 1986 define al proceso de innovación con muchas de las características que hoy se le adjudican a la Reingeniería, solo que como podemos ver en la gráfica siguiente responsabiliza a la gerencia media y alta del proceso de ese proceso que se conoce como innovación.

3. Innovaciones conceptuales y filosóficas En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad de mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Esta es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva filosofía, técnica o concepto. Se leen unos cuantos libros, se asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de implementación que por lo general se convierte en una lucha entre diferentes áreas y niveles. En la mayoría de los casos no se acepta que hay problema, son otros los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento de que realmente existen problemas, y esta falta de aceptación es la que luego mina todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El énfasis se debe poner en la identificación del problema. “Una vez que el problema es identificado, éste debe ser resuelto” El KAIZEN y la Calidad Total: El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japón, es el nombre de un artículo escrito por Armando Feingembaum y publicado allá en 1962 bajo el título de Control Total de la Calidad (CTC) y es posteriormente Kaouru Ishikawa quien corrige el error cambiando a Control de Calidad Total(CCT-CWQC). Lamentablemente se tardó bastante tiempo para entender lo que es “Calidad Total”. El primer rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue la palabra “control” que la relacionaba únicamente con aspectos de inspección en los procesos productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada. En 1982 en el Secretario de Defensa, el señor Frank Carlucci, retoma el concepto bajo el nombre de Total Quality Leadership (TQL, Liderazgo para la Calidad Total), el cual también fue utilizado por empresas como Rohm & Haas, la

diferencia se plantea en que no era cuestión de Control sino de Liderazgo, un asunto de líderes pero su difusión no fue más allá del gobierno de los EEUU. Posteriormente se retoma el concepto dando énfasis a que la Calidad Total, no es una forma de trabajar (cargarle todo el peso de la mejora al personal operativo, utilizando para ello los famosos Círculos de Calidad), sino una forma de administrar (TQM, Total Quality Management) en donde la responsabilidad es únicamente de la gerencia. Hoy los teóricos y nuevos gurús hablan del TQV (Total Quality by Vision, Calidad Total por Visión), probablemente aparecerán otras nuevas formas (ISO 9000 en la versión del 2000 adopta el “Quality Management”, traduciendo el “management” por Gestión y agregándole la palabra System y hoy se conoce como el Sistema de Gestión de la Calidad. En Japón, el proceso se sigue llamando KAIZEN y no han creado una nueva moda. Igual a lo que sucedió con la Calidad Total, sucedió con el Justo a Tiempo (JAT), en Occidente únicamente se valoraron los resultados (reducción de inventarios) y por eso equivocadamente se dijo: El JAT, es un proceso de reducción de inventarios, lo cual fue el primer error en su aplicación, el JAT es una técnica de “estrés”, para solucionar los problemas que van apareciendo mediante la reducción de inventarios. Pero se dijo que en nuestros países no era aplicable pues se tienen demasiados problemas (aduanas, transporte, desconocimiento del cliente etc.). Casualmente el JAT es para los países y empresas que tienen muchos problemas. Si no tienen problemas no ocupan el JAT. Hoy de nuevo el concepto se ha retomado bajo un nuevo nombre el “Lean Manufacturing”, un JAT, en su correcta dimensión.

El KAIZEN y los Círculos de Control de Calidad: En los inicios de la introducción de la Calidad Total en Occidente, fue asociada con los Círculos de Control Calidad (o Círculos de Calidad), un pequeño grupo de trabajadores que voluntariamente se desempeña en actividades del control de calidad de su área. Surgieron cantidad de círculos unos con un éxito mayor que otros, pero se fue perdiendo credibilidad pues la Gerencia esperaba grandes resultados (sin involucrarse) y el trabajador desconfiaba de éstas nuevas formas de trabajar. Los CCC son solo una parte de la Calidad Total y no la pieza fundamental como se consideró en Occidente. La Calidad Total en

Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño gerencial a todos los niveles y la calidad es cualquier cosa que pueda ser mejorada. Está asociada no-solo con productos y servicios, sino también con el personal, los procesos, las máquinas y los procedimientos. Incluye todos los aspectos del desarrollo humano. Se desarrollaron programas de sugerencias con muy buen éxito al inicio pero fueron decayendo pues las recompensas se quedaron en el campo de lo simbólico o bien las mejoras se quedaron en sugerencias que nunca se implementaban. Hoy por suerte muchas empresas han empezado a recompensar adecuadamente el aporte de sus trabajadores a la solución de muchos problemas, y también premian las aplicaciones más que al simple envío de una sugerencia a ser evaluada por un comité de “expertos” que poco conoce de los procesos.

El KAIZEN y la Competencia: Bajo el KAIZEN, la competencia es primero contra uno mismo, mejorar mi propio “record” tanto en Calidad como en oportunidad y costo y para ello el proceso de evaluación del desempeño lleva una fuerte orientación hacia el proceso y no a los resultados probablemente como reminiscencia de la producción masiva. Es válida hoy día la frase, “no le tenga miedo a la competencia, téngale miedo a la incompetencia”, y agregamos nosotros, para mejorar proceso, productos y servicios en función de las cambiantes necesidades de los clientes. Cuando se aplica la evaluación se siguen las enseñanzas de uno de los deportes más famosos en Japón, el SUMO en donde el campeón es evaluado tanto en su desempeño como en las técnicas utilizadas y el espíritu de lucha.

El KAIZEN y la innovación: El concepto de innovación bajo la filosofía del KAIZEN es muy parecida a la contraposición que existe entre Calidad Total y Reingeniería, inclusive en la forma gráfica de mostrar la diferencia:

El KAIZEN, no requiere de grandes inversiones para ser implementada, más bien necesita de un esfuerzo permanente y un fuerte compromiso gerencial. En el cuadro de la página siguiente se puede observar como KAIZEN e innovación muestran similitud a la comparación que se ha hecho recientemente entre Calidad Total y Reingeniería: Características del KAIZEN y la innovación:

1 2 3 4 5 6

7 8

KAIZEN Efecto Largo plazo, permanente Velocidad Pequeños pasos Tiempo Continua e incremental Cambio Gradual y constante Involucramient Todo el mundo o Acercamiento Colectivismo, esfuerzo de grupo, acercamiento sistémico Forma Mejorar y mantener Condición Conocimiento convencional y estado del arte

INNOVACION Corto plazo pero dramática Grandes pasos Intermitente no incremental Abrupto y volátil Grupo selecto “campeones” Individualismo. Ideas y esfuerzos individuales

9

Requerimiento Poca inversión s pero grandes esfuerzos para mantenerlo 10 Criterio de Proceso y evaluación esfuerzos por

Desechar y reconstruir Ruptura tecnológica, nuevas invenciones, nuevas teorías Grandes inversiones pero poco esfuerzo para mantener Resultados en utilidades

mejores resultados 11 Concentración En la gente de esfuerzos 12 Ventaja Funciona bien en economías de lento crecimiento

En la tecnología Se ajusta mejor en economías de rápido crecimiento

El KAIZEN y la medición: La productividad es una medición, no una realidad y bajo el KAIZEN, la productividad inicia con el diseño del producto o servicio. La medición es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer en el concepto abstracto de los números. Es el elemento que nos permite discernir a dónde se debe investigar y qué investigar, pero los números no son la realidad.

4. Aplicaciones: El KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es solo mantener, por el contrario es la permanente actualización de los estándares de desempeño, pero requiere el esfuerzo individual de todas las personas en la organización. Se requiere de una clase diferente de liderazgo basado en la experiencia personal y la convicción y no necesariamente en la autoridad, el rango o la edad. El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio. “Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto”

4. Recomendaciones: No es posible dar recomendaciones diferentes a las que se han dado para otros temas como la Calidad Total, Reingeniería etc. sigue

siendo válido el considerar el KAIZEN como algo permanente, no pasajero ni temporal, el KAIZEN se vive. El KAIZEN es para la gerencia, para la organización como tal, es una forma de hacer y conducir las empresas, una forma de tratar a las personas y de enfrentar a los problemas. El KAIZEN no se puede introducir por decreto, tampoco puede ser delegado a un facilitador o a un campeón, ni tampoco al representante de la Gerencia, tampoco nace en la gerencia media o en el nivel operativo. Es una decisión de la más alta gerencia de la empresa, que la convierte en una forma de administrar y predica con el ejemplo todos y cada uno de los días. ¿Requiere una empresa implementar el KAIZEN?, ¿es necesario tratar de introducir una nueva filosofía de origen asiático en nuestras empresas occidentales copiando todas aquellas prácticas que les han dado éxito?. Un seguidor del KAIZEN, diría que SI, pero cuidado, no es posible estar cambiando constantemente las señales a nuestros dirigidos, simplemente porque asistimos a un congreso, leímos un libro o recibimos recomendación de los consultores. Esto a todas luces se debe evitar. Ya el personal no cree en tanto cambio, principalmente si no ve cambios en la gerencia, sino que perciben látigos modernos que los obligan a dar un mayor esfuerzo sin compartir los beneficios. Entonces, que debe hacer la Gerencia, hacia donde se debe dirigir; regresando al origen de esta charla, lo que requiere la Gerencia es dirigirse hacia lo mejor (ZEN), dar el cambio que la empresa necesita (KAI), un cambio para lo mejor (KAIZEN), es más un despertar en lo que la empresa es (misión) y en lo que desea ser (visión), un reconocimiento de sus fortalezas y debilidades en función de la condición futura que se haya planteado para su empresa. Ninguna empresa necesita el KAIZEN, pero toda empresa necesita un cambio que las haga aptas para sobrevivir adecuadamente en el nuevo milenio, en donde sólo tendrán cabida las empresas exitosas. Esta misión y esta visión les debe permitir plantearse los objetivos retadores que promuevan el cambio según la estrategia que se hayan planteado. El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), es una metodología de gran ayuda en ese propósito (ver www.grupokaizen.com ). No es necesario aplicar una serie de recetas, pero si es necesario que

toda empresa se cuestione la forma de hacer las cosas, sus procesos, sus productos, su forma de gestionar, las competencias de su personal, la forma de evaluar y premiar el desempeño, lo que toda empresa necesita es construir su propio KAIZEN, descubrirse a sí misma, reconocer que debe cambiar y a partir de ahí ir aplicando todas las herramientas y técnicas modernas que le ayudarán a facilitar el cambio que anda buscando. Ninguna empresa debe buscar una nueva filosofía, sino buscar muy dentro de sí, la fuerza que la hará diferente y valiosa para sus clientes, retomar con un nuevo espíritu e ímpetu la forma de hacer negocios y estar dispuestos a dar la batalla que se requiere.

5. Conclusiones: Hemos hablado del KAIZEN, desde el punto de vista del ZEN, hemos hablado de las relaciones con las formas actuales de administrar, llámese Calidad Total, Reingeniería, Lean Manufacturing, Seis Sigma, ISO etc. y hemos recomendado que debemos tener cuidado de seguir experimentando nuevas teorías. El KAIZEN como forma única de ver las cosas puede ayudar a las empresas a descubrirse a sí mismas y no buscar el éxito afuera. La fortaleza está adentro de cada uno de nosotros, si la descubrimos y la aplicamos con vehemencia y constancia obtendrá el éxito. El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir. La conclusión final es sencilla, “conócete a ti mismo”, decía Séneca, y yo les digo, “conoce a tu empresa como a ti mismo”. Tegucigalpa, Honduras Julio de 1998

Muy a menudo "Calidad seis sigma" se ha asociado con los 3. que hizo popular Motorola. Mantiene relaciones fuertes entre las inconformidades del producto. de Pandu R. Gratis! www.markfinanzas. la fiabilidad. con este mismo título y que hace mención a la confusión que generalmente se tiene cuando se quiere implementar en las empresas el programa "Calidad Seis Sigma".Confusión con el 6 sigma Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www. Hoy día vemos que ésta frase ha sido convertida en todo un proceso que incluye muy diversos aspectos.4 defectos por millón.iberfinanzas.com Cuenta Tentuplica Opera como un profesional con la plataforma Trader Pro.4 partes por millón.selfbank.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .iclployalty. y tiene un origen completamente estadístico. Tadikamalla.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Basados en esas dos definiciones es lógico decir que "Calidad seis sigma" es un programa de mejoramiento de la calidad con una meta de reducir el número de defectos a 3.ISTPB Curso Superior de Especialización www. No obstante . basado en el uso de la distribución normal.EDPformacion. el tiempo de ciclo. etcétera. Este concepto se promueve como una filosofía de trabajo.com Hace varios años leímos un artículo en la revista Quality Progress. www. y el rendimiento del producto. el inventario. o los defectos.

muchas personas. Generalmente el término sigma (letra griega) y desviación estándar se utilizan indiferentemente. se descubrió que los 3.4 defectos por millón se establecen debido a una variación de 1. Si el promedio del proceso es igual al valor meta. Dice el Dr.5 sigma en el promedio del proceso. O. Asumiendo que el proceso está centrado.4 defectos por millón. sería de 2700 defectos por millón en el nivel de 3 sigma. Tadikamalla que a pesar de que muchos artículos en revistas técnicas y periódicos equiparan la Calidad Seis Sigma de Motorola con 3. si la desviación estándar S. Más importante aún. Todo proceso produce productos en donde los valores están normalmente distribuidos a ambos lados del promedio o valor central. no están seguros de cómo la "Calidad seis sigma" se traduce estadísticamente en 3.4 defectos por millón al revisar algunos documentos.4 por millón. está permitido que el proceso esté descentrado. También se puede especificar un valor meta.5 sigma. incluyendo estadísticos. el cual es generalmente el punto central entre los límites superior e inferior. dicho de otra forma. están fuera de los límites superior o inferior especificados por el cliente. el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma. en donde el máximo número de defectos sería de 3. en el nivel de 6 sigma hay solamente dos defectos por billón. Para que un producto o una parte de él se considere defectuoso. El promedio. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma.4 defectos por el millón. si el proceso tiene un nivel de seis sigma (S=2) y el promedio del proceso está descentrado 1. Se debe considerar la frase "Calidad 6 Sigma" como algo interno de Motorola . En este particular es donde se da la confusión. es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2. en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. y la desviación estándar se utilizan normalmente para estimar la variación de un proceso. implica que el promedio proceso puede estar entre 97 y 103. y solamente 63 defectos por millón en el nivel de 4 sigma. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12. Siguiendo el ejemplo anterior. entonces el proceso está centrado. se da cuando las medidas de la característica de calidad. el número de defectos por millón para los diferentes niveles de calidad medido por el nivel del sigma. pues no se puede decir que el nivel de calidad de 6 sigma sea igual a 3. de lo contrario se dice que está descentrado.

puede ser lograda a través de varias combinaciones de descentrado y desviaciones estándar. no tiene mucho sentido mejorar el proceso al nivel de 6 sigma y no centrar el proceso. En tales casos.5 sigma sin violar sus especificaciones.5 sigma o bien • con un descentramiento de 1. un nivel de calidad de 4 sigma resultaría solo en 63 defectos por millón y un nivel de calidad de 3. por si acaso. Ajustar el proceso para desplazar el promedio hacia el valor meta es relativamente más fácil.5 sigmas con un nivel de calidad de 5 sigma • Con un descentramiento de 1 sigma y un nivel de calidad de 5. depende del costo asociado con ajustar el promedio del proceso y el costo de reducir su variación. el estándar de calidad puede ser descrito en términos de defectos por millón. puede tener sentido hablar en términos de la variabilidad del proceso. Por ejemplo un nivel de calidad de 3. el nivel de calidad deseada (expresada por el numero de defectos por millón). que mejorar el proceso para reducir la variación. Desde del punto de vista técnico. Desde el punto de vista de la gerencia o del cliente. Por supuesto.5 desviación estándar del valor meta.5 sigma resultaría en 465 defectos por millón. si la meta es reducir el número de defectos.5 sigmas con un nivel de "Calidad de 6 sigmas" Lograr el nivel de calidad especificado o el número dado de defectos por millón. Si el promedio del proceso puede ser centrado y mantenido en el valor meta. Cuando las empresas inician programas de "Calidad Seis Sigma". hay procesos en los cuales el promedio cambia sobre el valor meta de una manera predecible.ya que acepta que el promedio del proceso pueda descentrarse 1. tienen como objetivo reducir la variación del proceso de forma tal que la mitad de la tolerancia de la característica del producto sea igual a seis veces la desviación estándar. Dice el Dr. Si el proceso de centrado no puede ser efectivamente controlado se puede . es lo mismo que aumentar inventarios cuando se implementa su administración bajo justo a tiempo". puede lograrse de al menos tres diferentes formas: • Con un descentramiento de 0. Así. Tadikamalla que "si se permite que el promedio del proceso varíe 1. Para muchos no es claro porqué se permite que el proceso esté descentrado.4 defecto por millón.

hacer una corrida pequeña para asegurarse contra posibles cambios del proceso a cada lado de la especificación. Reducir la variación del proceso involucra gran esfuerzo en programas de mejoramiento continuo, diseño de experimentos, e inversión de capital en mejor tecnología. Ajustar el proceso al valor meta puede requerir menor esfuerzo, con tan solo entrenar al personal en técnicas estadísticas para la solución de problemas. Ciertamente las empresas quieren reducir la variación del proceso, pero manteniendo una relación costo beneficio. Como un buen número de empresas están trabajando en programas de 6 Sigma, es de esperar que conozcan en lo que se están metiendo y que quede claro que necesitan conocer cómo el promedio del proceso afecta significativamente lo que realmente significa "Calidad 6 Sigma".

¿Qué es seis sigma?
Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google

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“El precio del conocimiento es nada, comparado con el precio de la ignorancia” Originalmente diseñada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma ha trascendido la empresa que le da origen, convirtiéndose en una nueva filosofía administrativa con amplia divulgación mundial, sobre la cual se ha desarrollado cantidad de elementos, más allá de los que sus creadores originales pensaron (!concepto cinturón, verde, negro etc. ¡). El Seis Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su enfoque esreducir la variación y/o defectos en lo que hacemos. El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variación de un proceso, con una fluctuación entre más 6 sigma y Menos 6 sigma del valor promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes por millón. La magnitud de este valor la demostraremos más abajo.

El valor de Seis Sigma sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniería, producción, recursos humanos etc. Es una filosofía que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que permitanreducir los defectos y los errores. Se podría considerar como una metodología (Lógica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solución de problemas. ¿Por qué necesitamos Seis Sigma? El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicios. ¿Cuál es el enfoque de Seis Sigma como filosofía de calidad? La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseñanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variación de los

procesos lo cual es medido por medio de la desviación estándar. Decía el Dr Deming: “el enemigo de todo proceso es la variación, por lo que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua”, pero sobre todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes”. El poder de Seis Sigma. El concepto de Seis Sigma provee una medición común, así como objetivos comunes, a la vez que inculca una visión común y sobre todo promueve el trabajo en equipo. Adicionalmentecombina objetivos agresivos con un método y un conjunto de herramientas, que se aplican a través de todo el ciclo de vida del proceso o servicio: Existe una altacorrelación entre le mejora del tiempo de ciclo y la reducción de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis Sigma para establecer un parámetro de negociación durante los procesos de negociación Cliente – Proveedor Interno. Han existido dos filosofías sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaríamos la filosofía antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teoría de que la “Calidad es Gratis” y la nueva filosofía la cual predica que las pérdidas de calidad están basadas en la desviación de la meta u objetivo de acuerdo a los requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre ésta última es que se basa el concepto de Seis Sigma. En el proceso de introducción del Seis Sigma, uno de los conceptos que más se aplica, son una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen de la variación. La D, significa Definir, la M es Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en inglés Improve, que equivale a Mejorar y la C es Controlar. Podríamos considerarlo como una modificación del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su aplicación responder a cada una de las siguientes preguntas: D (Definir)

¿Qué procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas inter- actúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? ¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión? M (Medir) ¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? A (Analizar) ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla? ¿Cómo? I [improve] (Mejorar) ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así ¿Cuáles son?, ¿Quién es el proveedor? y

¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos. C (Controlar) Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos Mediante la serie de reflexiones anteriores le permitirá establecer cuál es su actitud respecto de las variaciones y las medidas que se están tomando o se deben tomar para resolverlas o eliminarlas. Para comprender mejor la magnitud de la diferencia entre los diferentes valores del Seis Sigma, en diferentes aspectos veamos las siguientes comparaciones:
Sigmas 1 Área Área de piso en una fábrica promedio Área de piso de un mercado grande Área de piso de una pequeña tienda Ortografía Tiempo Dinero Distancia De aquí a la luna

170 palabras 31 1/4 por $317.4 mal escritas siglo millones de por página en deuda por un libro millones de activo 25 palabras 4.5 años mal escritas por siglo por página en un libro

2

$45.7 1 1/2 veces la millones de vuelta al mundo deuda por mil millones de activo

3

1.5 palabras 3.5 mes por$2,7 millones De la costa oeste mal escritas siglo de deuda por a la costa este de por páginas de mil millones los EEUU un libro de activo

4

Área de piso 1 palabra mal 2.5 días por $83.000 de 45 minutos de de la sala de escrita por siglo deuda por viaje en el una casa cada 30 mil millones periférico páginas de un de activo libro Área de la base de un teléfono 1 palabra mal 30 minutos escrita en un por siglo conjunto de enciclopedias $570 de Un viaje a la deuda por estación de mil millones gasolina de activo

5

6

Tamaño de 1 palabra mal 6 segundos $2 de deuda 4 pasos en un diamante escrita en por siglo por mil cualquier dirección

típico

todos los libros en una pequeña biblioteca

millones de activo

7

Punta de 1 sola palabra Un una aguja de mal escrita en pestañeo coser todos los libros en un siglo en varias bibliotecas grandes.

3/10 de un centavo de deuda por mil millones de activo

3 mm (mas o menos la distancia que podríamos lanzar un refrigerador

¿Qué es el DFC?
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El DFC significa el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombre en inglés "Quality Function Deployment, QFD", también conocido como la casa de la calidad por la figura que se forma durante el proceso de desarrollo. Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la investigación y desarrollo, hasta la ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas y distribución. El DFC traduce los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto. Un método sistemático para garantizar que las propiedades, características y especificaciones de un producto, así como la selección y desarrollo de equipos, métodos y controles de proceso, estén orientados a las demandas del cliente o del mercado ¿Qué no es?

No es una herramienta de calidad, es una poderosa herramienta de planificación. Permite introducir nuevos productos a la mitad del costo y al doble de productividad y calidad y se fabrica en 2/3 partes del tiempo. Fases del DFC Los requerimientos del cliente se convierten en requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño, estos suelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse) Los requerimientos globales del producto se traducen en características críticas de las partes. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de manufactura apropiadas. Las operaciones de manufactura se transforman en requerimientos de producción. La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que las cosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de una serie complicada de actividades de diseño y producción. Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos. Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica horizontalmente. Genera compromiso e involucramiento. Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa. El propio proceso se convierte en una catalizador de esfuerzos. Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que intervienen en el proyecto. Menores ciclos de desarrollo de productos, menos cambios de diseño, menos problemas de arranque, mejoras en la calidad, reducciones de costo. No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente, sino que también enfoca la empresa en áreas críticas y como mejorar la participación de mercado por medio de las ventajas competitivas.

Ayuda en la reducción de costos de garantía. Beneficios: El DFC permite centrarse en los detalles, ya sean de productos o de servicios, que conducen al éxito del mercado. Ayuda a concentrar energías en los detalles de alto riesgo que casi siempre pasan desapercibidos y permite que el sistema normal de operación maneje multitud de detalles. Los mas importante es que el DFC es una herramienta para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, para fabricar productos orientados a la calidad y al costo en una era en la que éstos son los factores que conducen a aumentar la participación del mercado. El DFC es una de las metodologías básicas para lograr la transición de reacción a prevención, desde los conceptos básicos de control de calidad orientado a la fabricación, hasta el control de calidad orientado al diseño del producto. Se fundamenta en definir “que se debe hacer” y “como se debe hacer”. El DFC despliega la voz del cliente - los requerimientos del cliente definidos a través de consultas a fondo, discusiones detalladas, mecanismos de retroalimentación e investigación de mercados - a través de la totalidad del proceso de desarrollo del producto. Beneficios tangibles: Disminución del tiempo de desarrollo Eliminación de cambios de último momento Costos de diseño más bajos Mayor confiabilidad en el diseño Controles de producción económicos Beneficios intangibles: Mayor satisfacción del cliente Mejor aseguramiento de la calidad Documentación del proceso Base para el mejoramiento continuo Otros: Permite definir inicialmente objetivos claros en función del mercado y negocio

Enfoque entre producto y proceso Claridad en como fijar prioridades para asignar recursos Mejor comunicación en el trabajo Los productos satisfacen las necesidades del cliente Los productos tienen ventajas competitivas Cumple requerimientos de ISO: Enfoque al cliente Enfoque basado en procesos Medición de satisfacción del cliente Transmitir los requerimientos del cliente Matriz de correlación La matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casa y que da origen a su nombre. Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolos especiales. Los símbolos más comunes son, círculo blanco (positiva) círculo negro (fuertemente positiva), una equis (negativa) y el símbolo número (fuertemente negativa) Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamente conflictivos. Se basa en la influencia de cada “cómo” en la satisfacción de otros “cómo”. Evaluación competitiva: Es una comparación mediante dos gráficas, entre el producto de la compañía y productos competitivos similares. La primera gráfica (Eje vertical a la derecha, corresponde a los “qué” y la segunda, en el eje horizontal corresponde a los “cómo”. La primera es la evaluación competitiva del cliente, la segunda es la evaluación competitiva técnica. Categorización y Ponderación Es la ponderación numérica entre los “qué” y los “cómo” en términos del resultado final deseado. La columna del “qué” refleja la categorización de acuerdo a la importancia relativa para el cliente. Estas calificaciones se multiplican por las ponderaciones asignadas. El resultado se registra en el eje horizontal debajo de los “cuánto”. Este ejercicio conduce a la identificación de los requerimientos

críticos del producto que se traducen en requerimientos críticos del cliente. .

es Inventario de Activos Inventario y gestión de activos fijos y patrimonio. lo cual muchos diversos autores han retomado y le han dado un carácter de técnica de reducción de inventarios. mediante la continua eliminación de todo aquello que no .sinergy. La definición de APICS (Sociedad Americana de Control de Producción e Inventarios) clarifica en mucho este concepto: "La búsqueda de la excelencia. toma como fuente el Sistema de Producción Toyota. El Justo a Tiempo.es Inventario de Bienes Inventario valoración.es Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.o2e. pues era una de esas filosofías que habían pasado.lcorporate. afirmando sobre éste que ni fue justo ni fue a tiempo. con poco éxito. lo cual es el primer error.com En una de nuestras presentaciones en un seminario.Está realmente obsoleto el JIT (justo a tiempo)? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. www. en un país centroamericano. Durante el seminario algunos de los participantes me pidieron que ampliara el comentario sobre el Justo a Tiempo. www.coresolutions. www.sisteplant. dentro de las cuales mencionamos el Justo a Tiempo. doctrinas y técnicas que se han dado en los últimos 30 años. www. conciliación Administración local.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. relatábamos nuestra experiencia en las diferentes filosofías.

a forma de chiste. pero realmente no se aceptaba. en donde la forma de llegar a tener 0 (cero) inventario. es porque autores y consultores lo vendimos como una técnica de inventarios. no necesariamente que arriben cuando está a punto de agotarse su existencia. si tiene muchos problemas necesita mucho inventario. si tiene pocos problemas. en donde bajo la línea del nivel del mar se ven cantidad de problemas ocultos. de ahí que al JAT se le conoce como una técnica de reducción del desperdicio. No se puede ocultar que los problemas de poca confiabilidad en los pronósticos se mantienen. proveedores que no respetan sus fechas de entrega. Se argumentó que en países como el nuestro no se podía aplicar por nuestros sistemas aduaneros. procesos burocráticos y lentos etc. Recuerdo una enseñanza en 1989 del Dr. es probable que hoy día tenga mayor aceptación.le agregue valor al producto" y "todo lo que no le agrega valor al producto es desperdicio". Lo anterior implica que la filosofía del JAT no es una técnica de reducción de inventarios. la desconfianza en los proveedores etc. el mismo se contestaba "del tamaño de los problemas. Un mal chiste pues lo que se busca es establecer el nivel justo que debe tener el flujo de materiales. pobre capacitación al personal. Muchos de los autores incluyen en sus aportes una figura que representa un iceberg. es cuando llegan a tener 0 (cero) problemas. y como nadie respondía. que nuestra incapacidad para solucionar los problemas es la que hace que el JAT no fuera aplicable. pero no se atacaba la causa de porqué realmente éstos eras altos. problemas con mantenimiento de equipos. sino una técnica de reducción de problemas. decían corresponder a la filosofía al llegar "justo a tiempo". ésta línea viene a representar los altos niveles de inventarios que las empresas poseen. En la presentación de los ocho principios que soportan la versión del . Cuando decimos que con el JAT no se fue justo. sobre los inventarios en donde preguntaba "¿de que tamaño deben ser los inventarios?". necesita poco inventario". Muchas personas que llegaban a los seminarios justo cuando este iniciaba. calidad limitada de los productos. los cuales hoy día todavía continúan en la mayoría de nuestras empresas al igual que sus altos volúmenes de inventario. Treviño de Georgia Institute. conflictos entre áreas de operaciones y ventas. o información.

realmente sobresalientes tanto en sus tiempos de entrega. fue trasladarle a sus proveedores el problema. Algo más que mantener una lista de proveedores aprobados para cumplir con el requisito de la norma. con muy buenos resultados. con lo cual no se puede decir que utilizan inteligentemente lo que propone el JAT. aunque muchas de ellas. está obsoleta?. reducción de tiempo muerto en producción. reducción de faltantes. Hoy creemos que este puede ser el tiempo de JAT. En la primera publicación de este artículo recibimos un comentario de . ¿los inventarios tienen los niveles adecuados?.2000 de ISO 9000. Muchos de esos procesos. lo que hicieron en el pasado. ya que constantemente vemos empresas que buscan la certificación bajo ISO 9000. ¿se acabaron los problemas?. ¿la continua eliminación desperdicio. Hoy día con la documentación de procesos y sobre todo de su seguimiento mediante las auditorias internas. Algunas empresas adoptaron parte de la técnica del Justo a Tiempo e implementaron en sus líneas de producción el Sistema Kanban. principio del Justo a Tiempo. Este principio viene a reforzar de alguna manera el concepto del Justo a Tiempo en donde se busca integrar a los proveedores a la empresa para reducir los problemas. mejora de la programación de la producción y por supuesto reducción realmente impactante en sus inventarios de materia prima. ¿Está realmente obsoleto el JAT?. cuando cambió la nueva administración no fueron apoyados o bien los líderes del proceso salieron de la empresa. pero si la respuesta es NO. el último de ellos se refiere a mantener "Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor". y al aplicar este principio deberán enfocarse a trabajar en conjunto con sus proveedores en la solución de sus mutuos problemas y buscar una relación beneficiosa para ambos. los cuales están documentados. para contestar primero deberíamos preguntarnos "La búsqueda de la excelencia" está obsoleta?. proceso y producto terminado. ya que "una organización y sus proveedores son interdependientes. usted tiene la decisión en sus manos. ¿es el JAT solo para empresas del área de manufactura?. si todas las respuestas son un rotundo SI. permite la consolidación de una técnica que a todas luces brinda excelentes resultados. pues el JAT está obsoleto. y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor".

Supusimos erróneamente que éste estaba totalmente automatizado. . Este comentario nos refuerza nuestra creencia de que el Justo a Tiempo no está obsoleto. en lo que se conoce como el Kanban. la gran empresa de los chips y la tecnología. consideren la obsolescencia del JAT. que era un pecado el automatizarlo. lo cual busca eliminar la filosofía del JAT. al igual que los que creen que ISO es obtener una certificación o que Reingeniería es un proceso de eliminar el personal. ya que las restricciones son un cuello de botella. lo cual no es cierto por definición. Tal vez para aquellos que creen que el JAT es una filosofía de reducción de inventarios. pero para sorpresa nuestra nos comentó que funcionaba también en forma manual.un funcionario de Intel-Costa Rica. Igualmente recibimos un comentario de que la TOC (Teoría de las restricciones decía que el JAT estaba obsoleto. quien nos comentó que ellos utilizaban el Justo a Tiempo.

Los costos suben para la organización cada vez que se hace lo que no debe hacerse o cuando las cosas se hacen mal.expensereductionanalysts.Cip-Formacion. horas extra innecesarias e insatisfacción con el trabajo.eu Curso contabilidad Programas certificados por la UAB. Estimar el costo de la calidad para su trabajo. Curso online. Planear como va a atacar los costos evitables.com Toda empresa necesita descubrir cual es verdadero costo que implica no hacer un trabajo de calidad.EDPformacion.El costo de la calidad Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Master Finanza Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario UB. Discriminar el costo de la calidad en dos categorías: costos necesarios y costos evitables. Para ello es importante: Reconocer el costo que representa para su empresa el no hacer un trabajo de calidad.markfinanzas. Estos costos incluyen desperdicio.com/web/ Master Logistica Integral Lean Supply Chain Management (UB) en clases presenciales en Bilbao www.es PRL. pérdidas de negocios. www. .edu.ecol. Calidad y Ambiente Máster universitario Semipresencial. www. ¡Inscríbete ya! www.com Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www. repetición del trabajo.

Los costos necesarios incluyen la prevención y la inspección. La regla 1-10-100 establece que si no se arregla un problema en el momento en que ocurre.Existe una diferencia en cuanto al momento en que se arregla un problema. Los costos de prevención son los costos de toda acción destinada a asegurar que las cosas no van a fallar. sanciones legales. tanto en términos de tiempo como de dinero: 1 = Detectar y arreglar problemas en el área de trabajo 10 = Detectar y arreglas problemas después que han salido de su área de trabajo 100 = Reparar el daño causado por problemas detectados por clientes externos Costos necesarios y costos evitables El costo de la calidad consta de dos tipos de costos: los costos necesarios y los costos evitables. del trabajo repetido. Los costos evitables incluyen algunos costos de inspección (o evaluación) y costo de fallas. desperdicios. Los costos de fallas son los costos incurridos cuando un cliente está . Los costos necesarios son precisos para lograr y mantener un nivel definido de trabajo. La matriz de la calidad: Todo trabajo tiene dos dimensiones: lo que se hace y lo que no se hace. Los costos evitables ocurren cada vez que se hace lo que no debe hacerse o cuando las cosas se hacen de manera incorrecta. Cómo se hace también cabe dentro de una de dos categorías: cosas . cargos especiales o pérdida de orgullo. Lo que se hace cabe dentro de una de dos categorías: las cosas correctas y las cosas incorrectas.o estará insatisfecho: Usted paga el precio de una reputación dañada. se volverá todavía más costoso de arreglar más tarde. Los costos de inspección son los costos de averiguar si y cuando las cosas están mal a fin de que se puedan tomar medidas de prevención o corrección.

. está haciendo las cosas correctas.¿Sabe usted quien es el cliente? 2. que se requieren para garantizar un trabajo de calidad. pregunte si usted satisface los requisitos con el cliente.. Todos somos responsables de reducir los costos evitables de la calidad y de mejorar la calidad organizacional Ejercicio: Estimar el costo de la calidad Paso 1: En el siguiente espacio. haga una lista de las actividades principales de trabajo a las que se ha dedicado durante las últimas dos semanas.¿Sabe cuáles son los requisitos actuales del cliente? Hacer las cosas correctamente Para evaluar si usted está haciendo las cosas correctamente. pero instalados correctamente Formulario llenado correctamente. Una vez unidas. ambas dimensiones (lo que se hace y cómo se hace) forman lo que llamamos la matriz de la calidad.. Una organización puede aumentar la calidad mientras reduce costos El costo de la calidad tiene dos componentes: costos necesarios. Cuando los empleados no hacen las cosas correctas correctamente agregan más costos evitables a la calidad. 1.hechas correctamente y cosas hechas incorrectamente. Si usted responde "si" a todas las tres. procure obtener más información para aclarar cuáles son las cosas correctas que debe hacer.¿Es este su propio cliente? (Si no lo es. Si no puede responder "si" a las tres. Hacer las cosas correctas Abajo hay tres preguntas que pueden ayudarle a decidir si usted está haciendo las cosas correctas. Usted puede usar esta matriz para evaluar su trabajo. pero con información imprecisa. ¿puede delegar la responsabilidad a otra persona?) 3. Ejemplos: Pedido de equipos equivocados. . y costos evitables que son el resultado de no hacer las cosas correctas correctamente.

pero conectado incorrectamente. Paso 3: Estime el porcentaje de su tiempo que dedicó a hacer las actividades listadas en cada cuadro de la matriz de la calidad. dentro del plazo. Informe elaborado no solicitado por el cliente. Escriba sus estimados en la matriz siguiente. Informe elaborado correctamente dentro del plazo. Paso 2: Coloque cada una de sus actividades dentro de la casilla correspondiente.____________ % = __________ % (Total) (CCC) (costo evitable de la calidad) . Reunión citada innecesariamente mal llevada a cabo. pero bien escrito y dentro del plazo. CCI % CII % CCC % CIC % Paso 4: Calcule su costo evitable de la calidad Reste 100 a su porcentaje CCC y tendrá su costo evitable de la calidad 100% .Información provista en la forma solicitada por el cliente de una manera exacta y oportuna. Cuenta enviada a la persona equivocada con cálculos incorrectos. Servicio instalado en la forma solicitada.

con el "Enfoque basado en procesos".edu/cminx Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.mrcTraining. Esto obliga a que las empresas desarrollen una .idec. ¡ Infórmate ! Cliente.icemd. (ver Qué es 6 Sigma ) establece como una de las condiciones la identificación de clientes internos. La metodología para el establecimiento de la conocida filosofía de Motorola sobre 6 Sigma.Cliente interno Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Curso Atención al Cliente Curso para Aprender a Tratar los Clientes.markfinanzas. siguiendo su cauce natural. y el "Enfoque de sistemas".com Marketing para los RRHH La gestión del cliente interno Seminario Executive Education IDEC www. Karl Albretch en su libro "Cliente Interno" dice: "Si desea que las cosas funcionen afuera. Premios como el "Malcolm Baldrige" o el de la "Excelencia" de la Cámara de Industrias de Costa Rica en la categoría de "Gestión de Procesos". se mantiene vigente y es reforzado en los principios de la gestión de la calidad. lo primero que debemos hacer es que funcionen adentro".es Uno de los principios legados por la Calidad Total.com Direccion de Empresas.upf. Segmentar y Fidelizar a clientes. Hoy día el concepto de Cliente Interno. Masters de dirección de empresas. es el referido a "la siguiente etapa de su proceso es su cliente" lo cual vino a ser conocido como Cliente Interno dando gran importancia al análisis de los procesos río abajo.com Crm Aprende las técnicas para Captar. iep. Escuela de directivos y ejecutivos.edu. también reconocen la importancia del Cliente Interno. www.

. en donde para cada característica de servicio se mide tanto la importancia para el cliente.Identificar los clientes internos de esos procesos. Mantenimiento.Negociar parámetros de medición para el logro de satisfacción de esos criterios. Tanto en las evaluaciones de participantes en el "Premio a la Excelencia"... Se requiere unos pocos pasos para desarrollar una cultura de servicio interno: 1. con una metodología para administrar el servicio al Cliente Interno o diciéndolo en términos de ISO: una forma para "gestionar las interacciones entre los procesos". 4. Algunas empresas realizan evaluaciones para medir el índice de satisfacción de los Clientes con sus proveedores internos. Cpk.Identificar los Procesos y sus interacciones (Principio de ISO).Traducir las necesidades de los clientes en requisitos para la prestación del Servicio (QFD). hemos encontrado muy pocas empresas. Seis Sigma.. si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan. 8. como su nivel de satisfacción.cultura de servicio hacia lo interno de la empresa. 6. Contabilidad.(Contratos) 7.Definir las posibles características de calidad valoradas por esos clientes (ponerse en los zapatos del cliente).Identificar los productos entregados a esos clientes. Recursos Humanos.Confirmar con los clientes los criterios definidos (preguntarle a ellos). Empresas de avanzada.. no hay bonificación. 3. 5.. Si no hay satisfacción. etc.. con el grado de satisfacción de los Clientes Internos. tales como: Compras.Iniciar el proceso de Mejora Continua o Kaizen (AMEF. Informática.. de ésta forma se podría . 2. ligan la entrega de bonificaciones.. como en las auditorías de los sistemas de Gestión de la Calidad de ISO. Índice de Capacidad de Proceso). Análisis de Modo y Efectos de Falla.

Un requisito adicional para el buen funcionamiento de este proceso. es mi cliente". y los parámetros de negociación entre ambos departamentos. algunas veces se plantea la duda sobre la dualidad de cliente y proveedor al mismo tiempo. así mismo. servicio fácil de contratar con un proveedor externo (out sourcing). Esto se soluciona utilizando el concepto de río abajo. hace la siguiente pregunta ¿ha cambiado algo. primero saca de su archivo la última evaluación realizada. evalúa si en los procesos de negociación se establecen parámetros de medición. con una calificación alta para no perjudicarlos en su bonificación. no implica que en ese momento ellos sean los clientes. Cuando una gerencia realmente se involucra y actúa de forma como la anterior. este departamento brinda al resto de la empresa. esto equivaldría a decir que cuando le doy mis requerimientos a la persona que nos atiende en un restaurante. Cuando se entrega información a una área para ser procesada o bien se nos brinde un servicio. todo lo contrario. si alguien llega donde el gerente a quejarse de un departamento. pues la última evaluación realizada aparece como un departamento excelente . Un ejemplo: el departamento de contabilidad. en donde existen varias metodologías. En los procesos de negociación cliente proveedor interno.decir que el servicio interno si paga. las ventas y las utilidades. esto en ningún momento es así. o bien ¿de cuáles parámetros de negociación estamos hablando?. un servicio de procesamiento de información para la toma de decisiones. siguiendo su cauce natural: "quién recibe mi trabajo. Una pregunta usual es "¿tienen los clientes internos el derecho a . sobre aquellos aspectos vitales para los Clientes Internos. en ese instante él sea mi cliente. algunas veces se considera cliente de toda la empresa. Si la evaluación recibida de este departamento es alta. las cuales facilitan la "comunicación entre las dos partes. los resultados se alcanzan y por supuesto esto repercute en la satisfacción de los clientes externos. El mensaje implícito está orientado a verificar sí las evaluaciones reflejan el verdadero comportamiento del proveedor interno y no como un simple ritual. cuando algunos intereses son compartidos y algunos son opuestos". está relacionado con las técnicas de negociación entre los actores. para llegar a un acuerdo. Conocemos una empresa en donde.

Igualmente escuchamos a un gerente decir "Mis empleados deben tratar a los clientes. como yo los trato a ellos". La razón de ser de una empresa son sus clientes. NO se obtienen solo en una única o última etapa del proceso. etc. pues muy probablemente muchas empresas se queden sin clientes si los empleados les dieran el mismo trato. Recientemente escuchamos a un gerente decir que no compartía el concepto. sino que cada etapa debe aportar su parte con la certeza de que el producto final. la razón de ser de un jefe son sus subalternos. Lo anterior. ese proceso. sino que su razón de ser. de la forma como yo mismo quisiera ser tratado". En conclusión: ninguna unidad de la empresa se justifica a sí misma. es cierto que nadie entrega lo que no recibe. El compromiso es diferente. está condicionado por la calidad de esos aportes". La respuesta es SI. Esto es dar vuelta a la pirámide. y a él se debía todo el esfuerzo de la organización. sus Clientes Internos. "El desempeño de un sistema. Lo mismo es válido cuando se dan luchas internas entre Ventas y Producción y así entre otros departamentos.exigir y recibir productos y servicios de calidad?". pues solo existía un cliente. que creen son ellos los clientes de sus empleados. motivación. el externo. referido principalmente a aquellas jefaturas. entrenamiento. si un subalterno no recibe buen trato difícilmente brindará buen trato a los clientes. Es el producto de sus interacciones". entusiasmo. a los cuales les brinda un servicio de liderazgo. Lo correcto hubiera sido escuchar: "Mis empleados deben tratar a los clientes. nunca es igual a la suma del desempeño de cada una de sus partes. Si bien coincidimos en parte con esta opinión. porque "las características de los productos que se entregan al cliente final. olvidando que la única pelea es contra la competencia luchando por el favor del cliente. Tom Peters escribió: "No puedo imaginar una compañía que haya encontrado la manera de servir al cliente externo mientras maltrata al cliente interno". es su cliente. . está en el producto que entrega al proceso siguiente.

markfinanzas. el desequilibrio y desarmonía quedan patentizados con sólo recorrer la planta y las oficinas.iberfinanzas. De la misma forma en que el cuerpo humano enferma ante el crecimiento desequilibrado de algunas células. Si bien puede analizarse el desequilibrio mediante fórmulas matemáticas.eaecps. Es una cuestión filosófica. CALIDAD 09-2005 Avisos Google Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www.es Completa tu formación Master y Programas Superiores Master a tu medida con un 40% dto. hay desequilibrio y desarmonía . Equilibrio y armonía en sus procesos internos y.una búsqueda de armonía y equilibrio Autor: Dr. www.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . Es por ello que Masaaki Imai aconseja visitar el lugar de trabajo (gemba) para tomar directamente contacto con la realidad. Mauricio Lefcovich.EDPformacion. en sus relaciones con el entorno.Kaizen .selfbank. www. para la persona embebida de la filosofía y espíritu del kaizen.ISTPB Curso Superior de Especialización www. Hay desequilibrio y falta de armonía cuando una empresa produce más de lo que el mercado demanda.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.es El Kaizen implica la búsqueda continua de la armonía y equilibrio organizacional. pero también técnica. de igual modo el crecimiento desequilibrado de los sectores o de la producción y sus inventarios termina generando graves problemas en la empresa.

Los desequilibrios financieros no son más que los síntomas en los desequilibrios internos de la organización y de ésta con su entorno. obstrucciones o cuellos de botella que deben ser removidos para dejar transitar libremente esa energía vital. hay restricciones cuando los niveles medios frenan o distorsionan dicha comunicación. No tenemos equilibrio si lo que se produce no se vende. productos. Tenemos restricciones por faltas de calidad. Estas restricciones ocasionan una falta de equilibrio o armonía en el desplazamiento de los flujos de insumos. como el desequilibrio en las velocidades de los procesos o actividades interrelacionadas. Con la expresión muri los japoneses hacen referencia a la tensión. El ki (chi) como energía vital que debe correr por la organización encuentra murallas. restricciones. distintas velocidades de producción entre las distintas etapa del proceso. . Hay restricciones cuando la comunicación no es entendida o comprendida por las personas a las cuales van dirigidas. cuando se producen averías o los tiempos de preparación son demasiados extensos. comunicación. información. No existe armonía cuando los egresos superan a los ingresos. Las mudas (desperdicios en japonés) no son pues otra cosa más que el producto de los desequilibrios de la organización y de esta con su entorno. Ello termina generando un desperdicio o despilfarro de energías. Tensión que es causa y efecto de los desperdicios e irregularidades.cuando los objetivos de los diferentes sectores de la organización son opuestos o contradictorios. cuando lo que se vende no se cobra. o los mismos no respetan el cumplimiento en cuanto a cantidades y calidades. En tanto que las muras (variabilidades o irregularidades) describen tanto la falta de cumplimiento de estándares. Hay restricciones cuando el diseño de los procesos no permite un flujo continuo y armónico de insumos y materiales. o cuando lo que se cobra no se reinvierte adecuadamente. No hay armonía organizacional cuando no existe armonía entre sus integrantes. cuando se demora la recepción de los insumos y partes enviados por los proveedores.

Es la falta de equilibrio o mejor dicho el desequilibrio ecológico lo que ocasiona los problemas. de estrés y crisis nerviosa de sus integrantes. de igual forma resolver los problemas . de desmotivación. recursos monetarios y personal. cambios climáticos y contaminación. Cuando a un organismo o máquina se le exige más de lo que éste puede generar en una determinada cantidad de tiempo ello termina ocasionando un cansancio y un agotamiento provocado por ese desequilibrio. Cuando se produce más smog que lo que la naturaleza puede ir absorbiendo terminamos con contaminación. Una empresa que produce más de lo que puede vender termina generando grandes stock generadores de mayores costos. el desequilibrio productivo y el desequilibrio burocrático termina degenerando en un cáncer organizacional. La historia económica de un país no es más que el desarrollo secuencial de equilibrios y desequilibrios. obesidad. De igual forma una empresa que crece en su tamaño. En una empresa se refleja económicamente estas desarmonías cuando la empresa pasa a operar en las zonas de pérdidas por no tomar en consideración los rendimientos marginales decrecientes y las deseconomías de escala. en la cantidad de líneas y en la cantidad de personal más allá de lo que puede tener bajo control y explotar de manera útil termina generando graves problemas financieros. y de estos con las estructuras productivas y administrativas reducen las ganancias y/o incrementan las pérdidas. de la tasa de interés y/o de la inflación provocadas para su financiación. y problemas cardíacos.Es esa desarmonía la que genera los problemas financieros. Algo semejante acontece en la economía de un país y en los gastos del Estado. exceso de azúcar en sangre. El desequilibrio estructural. No guardar debidamente las proporciones entre los diferentes insumos. Cuando las actividades improductivas de éste crecen más allá de lo necesario terminan ahogando la actividad privada debido al incremento de impuestos. De igual forma un ser humano que consume más calorías de las necesarias termina generando acumulación de grasas. De igual forma en que para restablecer la salud en el cuerpo humano es menester devolver a este su armonía y equilibrio. de mayores gastos financieros y de un desperdicio de espacio.

todas ellas expresiones de sociedades y economías enfermas. El ser humano. Así los desequilibrios entre la oferta y la demanda global. entre el ahorro y la inversión. Equilibrio y armonía política. en la balanza comercial y en la de pagos terminan generando inflación o deflación. Es en esta lucha continua. en el tamaño y flexibilidad de sus estructuras.sociales y económicos de un país implica analizar y comprender la razón de sus desequilibrios y desarmonías. y los planes y estrategias a nivel corporativos deben ser evaluados en función de los equilibrios o desequilibrios que terminan generando. Las políticas económicas y sociales a nivel país. el Estado. cultural y productiva fueron y son las bases de los logros obtenidos y por obtener en las naciones de mayor desarrollo. Así los países más desarrollados no son otra cosa más que el producto de un mayor equilibrio y armonía generados a lo largo de extensos períodos de tiempo. causa y sentido del kaizen. para volver a restituírselas. depresiones y desempleo. en la fuerza y energía de sus actividades y en la disciplina y felicidad de su personal. casi perpetua en la búsqueda de la armonía donde debemos encontrar la razón. Todo sistema sufre el ataque de fuerzas tendientes a desestabilizarlos. y la sociedad en su conjunto deben luchar por protegerse de tales fuerzas y. económica y financiera. Una organización debe buscar su armonía en la sencillez y simplicidad de sus procesos. la empresa. conservar y reponer el equilibrio en su funcionamiento y desarrollo. . Kaizen como sistema destinado a conservar y restablecer la energía vital en la organización. institucional. recesiones.

El director ejecutivo de Motorola. la fabricación justo a tiempo y el servicio competitivo en costo”. . la gestión total de calidad y el involucramiento total del personal (política participativa). El camino hacia la excelencia Autor: Dr.sisteplant. la tecnología de vanguardia. CALIDAD 09-2005 Avisos Google Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.edu/srecox Curso de Contabilidad Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario. www.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.EDPformacion. definió a estos nuevos competidores “como aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta.upf. www. lo cual se da en llamar “la triple ofensiva”. www. William Weisz. costos y servicios a los nuevos competidores de “categoría mundial”.com Inventario de Activos Inventario y gestión de activos fijos y patrimonio.coresolutions. Mauricio Lefcovich.com Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www. En una importante cantidad de industrias los empresarios y directivos tomaron nota de su incapacidad para igualar en calidad. www.idec. El enfoque utilizado por éstos nuevos competidores globales estriba en encarar a un mismo tiempo la producción “justo a tiempo” (just in time).es Introducción La década de los 80 fue testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte de los países occidentales.Just in time.o2e.

General Electric y otros tenían acceso a mano de obra. le confería el privilegio de satisfacer gran parte de esa demanda interna y externa. Un poco de historia Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas estadounidenses estaban ganando abrumadoramente el juego en los mercados. De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la búsqueda de la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta competitividad de los mercados.Los fabricantes de productos finales que han encarado ésta triple ofensiva se ven necesitados. Ford. Las . Empresas como General Motors. insumos y servicios. componentes. Pues los fabricantes de productos finales no pueden estar por encima de los niveles de calidad. a los efectos de capturar los beneficios. materiales y recursos financieros en abundancia y calidad. logrando en ésta oportunidad óptimos resultados. Toyota hizo un segundo intento a mediado de los 60 en compañía de Nissan. y por otro. Por un lado una demanda reprimida por el conflicto bélico. a lo cual se debe agregar el hecho de que sus empresarios desconocían completamente las características del mercado norteamericano. Los sistemas productivos de Europa y Japón se estaban reconstruyendo de lo acontecido un tiempo atrás. Toyota trató de imitar la estrategia pero fracasó como producto de la baja calidad y diseño de sus unidades. A fines de la década de los 50 la firma automotriz alemana Volkswagen se hizo presente en los Estados Unidos con un ataque sobre el segmento de los autos económicos. En ese momento no había quién detuviera el desarrollo de las empresas estadounidenses. United States Steel. A ello debía sumarse en el caso de Japón. de tener proveedores que sean de categoría mundial. Pero transcurridos unos años y luego de las enseñanzas acumuladas. que sus productos contaban con una muy mala reputación en materia de calidad. ser el único país que habiendo participado en la contienda no sufrió daños en su estructura productiva. Pero a mediados de los 60 el entorno global empezaría a vislumbrar los primeros cambios al extenderse el juego más allá de las fronteras nacionales. costo y respuesta eficaz de sus proveedores de partes.

con lo cual los productores de electrónicos tales como Sylvania. Lo hicieron en el mercado de copiadoras. por el mercado de alto volumen. Sumándose a los japoneses. y más específicamente en el segmento de clientes que requerían copiadoras de bajo volumen. Considerando que el mercado de bajo volumen tenía escaso potencial. en materia de electrodomésticos. haciendo retroceder fuertemente a Harley-Davidson en su posición de mercado. Admiral. Warwik. Así empresas como Canon. Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron. generando las bases para imponer precios superiores (“premium”). se hicieron presente también productores muy esmerados de Corea del Sur. Las firmas niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios mercados de los Estados Unidos durante esos años. Minolta. las corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y más lucrativos y por sus principales competidores de los Estados Unidos. Motorola y Philco. En los años 80 . Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de máquinas de alta calidad y bajo costos. Si bien Xerox tomó nota de tal situación. Taiwán. no consideró que las empresas japonesas fueran una amenaza. o bien fueron desplazados. las corporaciones norteamericanas. Singapur y Hong Kong. o bien se quedaron a la vera del camino. sino también de calidad y servicios. A Honda se sumaron en su ingreso al mercado norteamericano Suzuki. Yamaha y Kawasaki. en sinónimos de calidad y confiabilidad. Desde mediado de los años 70 y con epicentro en los mediados de los 80. Xerox concentró su lucha con empresas como IBM y Kodak. En el mercado de las motocicletas Honda entró en 1960 en los Estados Unidos con vehículos pequeños y livianos. A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los Estados Unidos. Harley-Davidson disfrutando de un dominio casi hegemónico no vio en los vehículos japoneses un peligro a su posicionamiento en el mercado. aún en las motos de alta cilindrada. Competencia que no sólo se daba en materia de precios.empresas automotrices de Detroit respondieron con vehículos que eran comparativamente más grandes y costosos que los alemanes y japoneses. como así también las europeas empezaron a sentir el impacto de la competencia nipona.

pero también la europea. las materias primas y el dinero. Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en calidad. tanto de los productos como de los procesos industriales. no dependen de los salarios bajos. La industria automovilística norteamericana. Para ello están contratando a los mejores consultores en materia de calidad del Japón y de los Estados Unidos. De tal forma incrementan constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y la tecnología en la máxima producción con el mínimo de insumos. La reacción de Occidente En 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en marcha la hoy famosa metodología del benchmarking. Distintos países occidentales sufrieron su desdén por el cambio y la innovación. China Continental no sólo está creciendo. Debe resaltarse que los costos más bajos de los productos japoneses. programa de puntos de referencia competitivos. China Continental y la India se esfuerzan en generar el próximo gran salto.las firmas japonesas pasaron a dominar el mercado de la TV en colores dejando a un lado a un peso fuerte como RCA. Deming. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses una clara conciencia del despilfarro. tales como la mano de obra. Tailandia. concentrándose por tal razón en su eliminación sistemática. hoy día empresas de Malasia. Indonesia. empezaron a trabajar con los industriales japoneses al no encontrar interés por parte de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles de calidad. han sido las principales víctimas del inclaudicable avance de las empresas japonesas y su nueva forma de gestionar la producción. y arrinconando a General Electric y Zenith. Joseph Juran y W. al cual define como . Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses. y las máquinas herramientas estadounidenses. la industria de cámaras fotográficas en Alemania. Sólo basta mencionar como ejemplo a la industria relojera suiza. más allá del tipo de cambio. se originan y tienen lugar como resultado de una utilización más eficaz de los recursos productivos. sino que lo hace preocupándose para generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el valor agregado de sus productos.

000 a 450 partes defectuosas por millón. fijándose como meta los nueve días. De tal forma entre 1980 y 1986. Esto ha dado en llamarse Sistema Seis Sigma. sobretodo japoneses. la empresa había logrado y aún superado sus metas. comerciales y administrativos. El costo de materias primas se redujo en un 50% y la compañía fijó la meta de reducir otro 50% como nuevo punto de referencia. Para 1992 se puso como objetivo lograr un nivel de calidad del 99. en un lapso de cinco años. . John Deere. como así también con las empresas líderes en determinados procesos. Hewlett-Packard. Johnson Control.9997% de partes sin defectos. y se fijó un nuevo punto de referencia de cuatro. En 1986. Harley-Davidson respondió de forma muy parecida a la de Xerox.el proceso continuo de medición de sus productos. Ford Motor. aplicar la reingeniería en los procesos de negocios. Los defectos de calidad por cada 100 máquinas bajaron de 91 a 12. la cual está centrada en la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros. De tal forma lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos. o sea 3. proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir. General Motor. Lograr ello implicó a los efectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores extranjeros. en 1981 su Comité de Políticas se propuso como objetivo mejorar 10 veces sus niveles de calidad en todas las secciones de la compañía. en relación con sus competidores más difíciles. Xerox hizo gigantescos avances en materia de calidad. servicios y prácticas. En el caso de Motorola. Black and Decker. y fijó un nuevo punto de referencia de 125. el tiempo de entrega de fabricación bajó de nueve a cinco meses. La tasa de rechazo en la línea de partes entregadas por el proveedor se redujo de 10. Es esta triple ofensiva lo que ha dado en llamarse la Producción Magra. y el inventario se redujo de 99 a33 días.4 defectos por millón de oportunidades. Redujo también las tasas de costos de operaciones del 380% al 189%. adoptar los sistemas de gestión japonés “Just in Time”. e incluyó hasta departamentos cuyos niveles de calidad existentes eran ya los mejores de la industria. 3M. Omark y Motorola son algunas de las más destacadas empresas norteamericanas que ante la competencia global optaron por hacerle frente con la triple ofensiva de Just in Time + TQM + ITP (involucramiento total del personal). lo cual implicó como en el caso de ésta compañía. Xerox observa lo que están haciendo y obteniendo sus principales competidores. costos y plazos de entrega de sus productos.

punto de partida para los sistemas de producción sincronizada. gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas. En La meta. fundamentada en la eliminación sistemática de “cuellos de botella” a los efectos de la mejor sincronización de los procesos productivos. escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. La fábrica en cuestión se encuentra en graves problemas y a raíz de ello corre el riesgo de ser cerrada por la alta dirección de la empresa. reduciendo los tiempos de espera y los niveles de inventario.5 y las 5 rotaciones anuales. La potencia del “Just in Time” El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. La Teoría de las Limitaciones fue presentada por primera vez en 1984 en La meta. la contabilidad de costes tradicional y los sistemas de información de desviaciones aparecen como responsables de muchos de los problemas que está sufriendo la fábrica. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. reducir a niveles de partes por millón las . pero finalmente la misma puede ser salvada echando por tierra las respetadas y consagradas prácticas de gestión que estaban creando tremendos problemas. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios. el sistema de contabilidad de gestión casi invariablemente habría enviado señales inapropiadas en forma de desviaciones de coste desfavorables. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. mejorando el cumplimiento de los plazos de entrega. Si se hubieran realizado mejoras reales en las operaciones. Este libro poco usual expuso una teoría de gestión bajo el estilo de una novela sobre un director de fábrica. En lugar de concentrarse en las actividades que pueden incrementar los beneficios. e incrementando los niveles de rentabilidad. el sistema de contabilidad de gestión tradicional centra su atención principalmente en esfuerzos contraproducentes por reducir los costes por unidad de producto.A fines de los 70 y comienzo de los 80 empieza a construirse lo que luego daría en llamarse la Teoría de las Limitaciones. incrementando los niveles de rotación. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones. cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2. A partir de allí se desarrolla una nueva metodología de mejora continua.

fallas en los productos. El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS). incrementando al mismo tiempo su rentabilidad. que se integra con el compromiso total de calidad. El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. Mizuno. Ishikawa. se propago luego a las demás empresas japonesas. Para señalar el camino. Ésta es la esencia del proceso just in time. Karatsu. del control total de calidad y del involucramiento total de las personas. Para poner en práctica con éxito un sistema just in time. eliminar las averías. La filosofía de las operaciones just in time El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave del just in time –eliminación del despilfarro-. la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio. y mejorar el layout en la planta productiva. . Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras. provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas. la alta administración debe comprender los fundamentos del proceso just in time. y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo. El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74. como lo son Imai.

Además de capacitar y educar a los empleados. Por lo tanto aumentar al doble los recursos a la labor de diseño puede generar importantísimos ahorros en los costos. Dando incentivos para soluciones innovadoras. de adquisición y de gestión. La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. En primer lugar debe hacerse la pregunta ¿Por qué está esto aquí?. y luego se entregan al departamento de manufactura para que los fabrique. Mayor simplicidad implica también reducir el número de partes. la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. Simplificar el producto o servicio permite a su vez hacer más simples los procesos para su elaboración. La meta es derribar los obstáculos que estorban la comunicación y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre sí y confiar en sus clientes y proveedores. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera línea. la administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Diseño del producto o servicio La actividad que ofrece más oportunidades para eliminar desperdicios y despilfarros (mudas) es el diseño del producto o servicio. como a procesamiento. En el proceso de diseño a lo cual las empresas tradicionales suelen concederles un 5% del presupuesto. tanto en lo que respecta a materiales. Preparar el Centro de Trabajo En el centro de trabajo sólo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para efectuar la tareas y actividades con eficiencia y eficacia. para luego cuestionar ¿Esto le agrega valor al producto? Si . se terminan comprometiendo hasta un 70% de los costos de producción. lo cual implica deshacerse de aquellos elementos innecesarios.El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Los productos o servicios tienen mucho despilfarro cuando son diseñados por el departamento de Investigación y Desarrollo para que cumplan lo que el departamento de Ingeniería cree que son requisitos del cliente. con lo cual se reduce el coste de inventarios.

los mismos deben ser asignados a lugares específicos. una vez que se le asignan un determinado lugar o espacio. hay de deshacerse del mismo. Al planificar el centro de trabajo. lo cual genera un despilfarro de tiempo porque los trabajadores tienen que buscar los materiales. deben permanecer en la misma hasta tanto se identifique un lugar más conveniente. y si no puede agregar valor en otro lugar. No menos importante resulta todo lo comentado a la hora de reducir riesgos de accidentes o problemas de seguridad. Luego de identificar aquellos elementos considerados esenciales.el elemento en cuestión no agrega valor. Un medio de trabajo de calidad les da a todos los materiales y procesos una alta visibilidad y proporciona distancias más cortas para los desplazamientos de materiales. En tanto que el mantenimiento de las instalaciones permite no sólo prolongar su vida útil. además de un flujo más homogéneo de los materiales e insumos durante el proceso. trabajadores. las herramientas y los equipos cuando lo necesitan. . sino también mejorar la seguridad y el ambiente de trabajo. Además de desperdiciar espacio. no debe estar en el centro de trabajo. las zonas de trabajo mal dispuestas obstaculizan el flujo eficiente de los materiales. El equipo de trabajo tiene responsabilidad directa en la conveniente preparación y buen estado del centro de trabajo. Esa actitud y el buen mantenimiento del espacio son decisivos para la calidad del just in time. Mantenimiento de los equipos e instalaciones En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las metas de prolongar su vida útil y garantizar la calidad de los productos que procesan. al mismo tiempo que situando convenientemente los que se requieran para el mejor desarrollo de las actividades. De tal forma. éste debe ser sencillo. algo extensible también al mantenimiento de los equipos. eliminando todos aquellos elementos innecesarios. Ello implica un análisis a los efectos de determinar dónde pueden proporcionar el máximo valor al mínimo coste. reflejándose en ello la actitud en cuanto a la calidad de los miembros del equipo. La calidad del lugar de trabajo es una base fundamental para un proceso productivo de calidad.

los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resultan críticos. las unidades de procesamiento quedan demasiado separadas entre sí. Las materias primas y en proceso recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. todo lo cual no es generador de valor agregado y sólo consume recursos. troquelado. pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser transportados y manipulados con frecuencia. además de los costes de almacenaje. transporte y movimiento del material. Organización de la planta La fábrica tradicional está distribuida por departamentos especializados en diferentes tipos de actividades como lo son: estampado. contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento. los operadores de línea que utilizan los equipos. fresado. El mantenimiento preventivo debe realizarla. etc. Esto contribuye a la eliminación de desperdicios. Esta labor de mantenimiento por parte de los propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivación. tratan las máquinas con un cuidado especial.El sistema just in time no acepta bajo ningún punto de vista la generación de productos defectuosos. Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema. En la búsqueda de menores costes y en función de los paradigmas taylorianos. se producen en lotes de tamaño óptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las máquinas. corte de metales. . lo cual elimina el retardo ocasionado por esperar a un especialista de mantenimiento (tiempos de espera). Las cantidades movidas son considerables requiriendo para ello de equipos especiales. Se requieren espacios importantes para el almacenaje. También están disponibles cuando se requieren. A pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios. Como este inventario de trabajo en proceso ocupa demasiado lugar. precisamente para el caso de que una interrupción del proceso que precede o una llegada de materiales defectuosos interrumpa la cadena de suministros. salvo las reparaciones mayores. lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento. Cada departamento también mantiene un inventario de reserva. lo cual dificulta la detección de fallas o falencias durante el proceso productivo. Los operadores de línea responsables del mantenimiento de su equipo y de la calidad de los bienes que éste produce.

Los materiales pasan de una estación a otra alrededor de la U. los trabajadores las transportan en lotes muy pequeños a la célula siguiente para el procesamiento final o la preparación para despacho. y en función de las ideas y filosofía del just in time. Cada célula de fabricación viene a ser una minifábrica. La disposición celular o por células agrupa los equipos de producción por familias. el trabajo en proceso y el personal. El enfoque reduce el transporte y la manipulación al localizar los materiales de producción y las herramientas cerca de la célula. El flujo directo de materiales a la célula y a través de ella. piezas o productos finales) que comparten configuraciones. Como alternativa al sistema antes descrito. Si las unidades terminadas son componentes o piezas para montaje. A ello se debe agregar el incremento de la flexibilidad en el procesamiento y la mejora en la calidad. minimiza la . se elimina la trayectoria en circuito desde el depósito de materiales hasta el departamento de proceso. Este enfoque celular generar la disminución de inventarios de trabajos en proceso. Todos los equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje se reúnen.por cuanto los equipos se preparan para procesar grandes lotes. tecnologías o requisitos de habilidades. encontrándose los operarios capacitados para realizar actividades u operaciones muy específicas. concentrándose la misma en la producción de familias de productos (partes. materiales. Entregando los proveedores los materiales directamente en el punto de su utilización. en el cual cada estación procesa una sola unidad y la pasa a la estación siguiente. Gracias al enfoque celular. Este enfoque es especialmente útil cuando las partes o los montajes son pequeños y se pueden pasar a mano de una estación a otra. El enfoque aconsejado es el de un proceso continuo. y se efectúa en cada estación una operación específica. por lo general. con lo cual se elimina espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de recorrer los materiales. se han adoptado enfoques celulares denominados “tecnólogas de grupo”. en forma de “U”. las estaciones de trabajo están cerca unas de otras. reduce tanto el transporte como el manejo de materiales y así mismo el tiempo de almacenamiento. Las máquinas están colocadas lo suficientemente cerca unas de otras para el traslado a mano. con lo cual se elimina la necesidad de constituir un inventario en proceso.

Al ser limitada la existencia de reservas. y las unidades terminadas van rápidamente hacia los clientes externos o internos. debido a que con este método. se procede a detener el procesamiento por parte de la célula. Para mantener dicha condición. se logra una mejora continua en la calidad de las partes o productos generados en la misma. Para permitir dicho aprendizaje el número de integrantes de la célula debe mantenerse en una cantidad razonablemente pequeño. ni en excesos de trabajos en proceso. los problemas de calidad se ponen de manifiesto inmediatamente. y debido a que las unidades son procesadas íntegramente. cada célula debe ser autónoma. Agregarle valor al producto sin interrupción también es una meta del enfoque celular. De detectarse un problema o inconveniente. Sus equipos deben ser sencillos. los materiales no se detienen entre operaciones. Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al producto. Como consecuencia natural de la disposición de la célula. Los problemas de calidad se detectan rápidamente al no poder ocultarse estos en grandes lotes de materiales recibidos. tener un ciclo de tiempo breve. Alcanzar este ideal implica la recepción de insumos y partes en óptimas condiciones de calidad y cantidad. Al inspeccionar todos los miembros del equipo su propia producción.distancia de recorrido y la repetida manipulación durante el proceso de fabricación. procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raíz del inconveniente a los efectos de su solución. De tal forma el tamaño de las partidas defectuosas se reduce a una unidad y no a cien o mil. Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad. el enfoque celular reduce el número de unidades defectuosas. En lo relativo al personal. . todos sus miembros deben saber ejecutar todas las tareas de la célula. estándares. La empresa puede ajustar la producción de la célula sumando o restando integrantes a la misma. De tal forma se evita muchos trabajos de reprocesamiento como así también desechos. que es lo que los sistemas convencionales suelen producir. La recepción de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia esta meta. y no deben estar limitados por un sistema complejo de alimentación. fáciles de poner en marcha.

Ya no es factible aplicar la famosa y célebre frase de Henry Ford “pueden pedirme autos de cualquier color siempre que sean negros”. Hacer factible tales reducciones implica el cumplimiento de una serie de pautas: · Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones espectaculares. El precursor de esta metodología destinada a la reducción de los tiempos de preparación de las herramientas es el célebre Shigeo Shingo. en tanto y en cuanto no exista una producción continua de cada bien. permitiéndole a Toyota manejar diferentes productos con el equipo existente. · Hacer que las partes encajen al contacto. Así es como entre 1972 y 1973. · Comprometer en el proceso a los operarios de las máquinas. · Los cambios de preparación deben generar productos libres de fallas desde la primera unidad. lo cual constituye una reducción de más de 100:1. sin que haya que adaptarlas. Capacitarlos y hacer que el personal sea parte del proceso de preparación. Los esfuerzos creativos de Shingo en reducción del tiempo de preparación destruyeron muchos paradigmas industriales largamente sostenidos.Variación de modelos Tener líneas de producción por productos específicos resulta demasiado costoso. y en 1975 lo redujo todavía a menos de un minuto. valiéndose de sus ideas. Para llevar a cabo la reducción de tiempos deben seguirse según . Debido a ello las fábricas tradicionales producen en lotes “económicos” a los efectos de superar los elevados costos generados por los prolongados períodos de detención de las máquinas debidos a los tiempos de preparación. se redujo de dos horas a menos de diez minutos un tiempo de preparación de trabajo con herramientas. tanto en diseño como en tamaño. Hoy el mercado exige variedad de productos. Superar estos inconvenientes llevó a la empresa automotriz Toyota a aplicar el sistema hoy conocido mundialmente como Smed.

de las tareas externas de preparación. · Reducir incertidumbres en el transporte. Otro caso es el de FMC Corporation quien logro reducir entre un 60 y un 90% los tiempos de preparación en su taller de bodegas de carga. La utilización de estas técnicas permite a empresas tanto estadounidenses como europeas lograr resultados parecidos a los obtenidos por Toyota y las demás empresas niponas. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación interna. las cuales exigen inactividad de las máquinas. Es de fundamental importancia por lo tanto: · Mejorar el sistema de programación. Las empresas deben darles a sus proveedores programas fijos y avisarles con una anticipación igual al tiempo del proceso de fabricación de los proveedores. la cual redujo el tiempo de preparación de los troqueles de prensas de seis horas y media a tan sólo cuarenta segundos. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación externa. · Desarrollar pronósticos más confiables. Como el sistema just in time se amolda a la demanda final. De haber una diferencia considerable entre el tiempo del programa fijado y el tiempo de proceso de producción del proveedor. Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo. es esencial una previsión sólida de ella. . Cronogramas estables Es fundamental un programa de producción estable a los efectos de hacer factible el sistema Just in Time. Un buen ejemplo es el de la firma norteamericana Omark Corporation. 3. Separar las actividades internas de preparación. 5. será menester concentrar el esfuerzo en su reducción. 2.Shingo cinco pasos: 1. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carácter externo. 4.

la organización de la planta. o sea llegar a un nivel de 3. como así también elevados tiempos de preparación. el despliegue de la función de calidad (DFC). lo cual no se trata de otra cosa que la de igualar los niveles ya alcanzados por empresas como Toyota. La implantación del Control Estadístico de Procesos. hacen factible en las empresas japonesas y occidentales la producción esbelta. Honda. los cambios y preparación rápidos de herramientas y. · Reducir las demoras en la comunicación entre las plantas y los proveedores. como lo son el diseño del producto.4 defectos por millón de oportunidades. mala distribución de máquinas y sectores. tales como General Electric. el mantenimiento de los equipos e instalaciones. la programación de la demanda. · Reducir la complejidad del producto. problemas con proveedores. Ello se debe a que los procesos just in time requieren insumos de calidad y persiguen la generación de productos y servicios libres de fallos. la utilización de las siete herramientas clásicas para la gestión de calidad y de las nuevas herramientas de gestión. los Círculos de Control de Calidad. Cada proceso just in time. CTC – Control Total de Calidad No se puede separar en realidad la calidad del proceso just in time. el control y análisis de los Costes de Calidad y Mala Calidad. pues ambos son interdependientes. Motorola. Nissan. La única forma de eliminar estas dificultades es eliminando dichas rocas (fallas de calidad. averías de máquinas. Xerox. Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la vista los inconvenientes generados por la falta de inventarios de apoyo y seguridad.· Reducir la incertidumbre en la fabricación. la preparación del centro de trabajo. entre otras). el Poka Yoke. y Casio . Este es el nuevo nivel que se han impuesto las empresas de categoría mundial. Hoy hablar de calidad implica hablar de un nivel de calidad de seis sigma. dependen del concepto de calidad total. · Mejorar la coordinación de las modificaciones de ingeniería. Ello suele ejemplificarse como un lago que al reducir el nivel de sus aguas (inventarios) entorpece y dificulta la normal navegación (procesos fabriles) de las embarcaciones. pues sólo con un óptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad de inventarios.

dejar todo aquello innecesario y buscar la generación de un auténtico valor agregado para los clientes y consumidores. El criterio de utilidades a corto plazo es evidentemente inapropiado cuando se trata de desarrollar e introducir nuevos procesos. donde los bancos y las . son algunas de las medidas que las empresas deben cubrir para poder hacerse acreedoras a una cuota de mercado. para ser nuevamente retomadas por las empresas más avanzada de los Estados Unidos y Europa. mayores niveles de productividad. menores niveles de defectos por millón de oportunidades. Menores costos y tiempos de respuestas. la calidad. En comparación con el Japón. Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios. Sólo la aplicación del Just in Time podrá salvar a las empresas occidentales de que se haga realidad la sentencia del Matsushita cuando expreso “Vamos a ganar y vais a perder. sobretodo en un marco competitivo donde las exigencias mínimas son cada vez mayores. la cuestión es si la misma está en reales condiciones para hacerlo. De tal forma lo que comenzó siendo un desarrollo occidental como en una carrera de postas fue tomado por las empresas japonesas. La búsqueda de organizaciones esbeltas implica eliminar los procesos y actividades innecesarias. Hoy más que nunca es menester un cambio radical de paradigmas por parte del empresario si es que aún pretende seguir compitiendo.entre muchísimas otras empresas japonesas. por ejemplo. la productividad y los tiempos de los ciclos productivos. fortaleciendo al mismo tiempo todas aquellas que constituyen su razón de ser. Así empresas tanto latinoamericanas como del sudeste asiático se están empeñando en mejorar día a día su performance en la búsqueda de mejores niveles en relación a los costos. En un marco signado por la competencia a nivel mundial ninguna empresa queda al margen de su obligación de competir. Conclusiones La tecnología en cuanto a desarrollo. El just in time se esta desplegando a otras latitudes donde toma un impulso especial a partir de las actuales necesidades competitivas. industrias. donde las diversas empresas. forma parte de un proceso histórico mundial. porque la derrota está en vuestras mentes”. centros de investigación y países interaccionan entre sí para dar forma y contenido a nuevos y continuos avances.

permanente e inconscientemente cada vez son más adversos a lo nuevo y poco conocido. Por otro lado muchas de las organizaciones sufren de endurecimiento en las arterias y rigidez en las articulaciones. finalmente hace que cualquier tipo de mejora parezca inicialmente demasiado costosa. Gradualmente se van poniendo rígidas e inflexibles. son notables por su corto-placismo. La creciente inflexibilidad de actitudes y prácticas. Adictos a la fórmula bien ensayada. La flexibilidad se está convirtiendo en la cualidad clave de la organización verdaderamente innovadora. El just in time requiere y al mismo tiempo genera los niveles de flexibilidad antes aludidas. los cuales permiten mejorar de manera continua y consistente a los cambios en las demandas y en el entorno. Para ello es esencial reducir al mínimo las barreras entre el personal de diferentes áreas. Tecnologías de Gerencia y Producción – 1991 .corporaciones tienen una perspectiva a más largo plazo. Bibliografía El Sistema de Producción Toyota – Yasuhiro Monden – Ediciones Macchi – 1993 Producción sin stock: El sistema Shingo para la mejora continua – Shigeo Shingo . equipos y organizaciones que sean flexibles son capaces de responder o de ajustarse a situaciones nuevas o cambiantes. Algunas de estas víctimas son todavía jóvenes cuando las ataca esta enfermedad progresiva de la artritis organizacional. pero al mismo tiempo este sistema de producción facilita por su filosofía y metodología el cambio. las instituciones financieras occidentales y los accionistas. La subsiguiente falta de cambio positivo que se origina en esta actitud.Edit. generalmente se puede racionalizar en excusas tales como “eso es demasiado costoso” o “si ya tenemos éxito ¿por qué cambiar?”. Las personas. Es importante recalcar que esta enfermedad organizacional es causada por la misma empresa. Es menester gestionar el cambio para implantar y hacer viable el just in time. Este miope modo de pensar y de hacer políticas no puede animar a la industria a que haga innovaciones. manteniendo abiertos los canales de comunicación entre los diferentes sectores.

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Kaizen + EVA + Seis Sigma.navactiva. Mauricio Lefcovich – www.KESS.2005 e .com .

DEUSTOformacion. nos hablan de desperdicios debidos a la falta de calidad que rondan en promedio entre el 25 y 35 por ciento del total facturado. servicios y productos.com Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www. cuando en su gestión no se atiene a la excelencia en materia de calidad de procesos.Cip-Formacion. Feigenbaum e Ishikawa.upf.edu.es Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www. CALIDAD 08-2005 Avisos Google Direccion de Empresas. Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el enorme potencial de mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene para la empresa mejorar sus niveles de calidad. Calidad y Ambiente Máster universitario. Escuela de directivos y ejecutivos.CMGConsultores. Infórmate! www.edu/srecox Gestión de RRHH Curso a distancia de gestión de recursos humanos. Siendo la falta de calidad uno de los principales motivos generadores de otros numerosos tipos de desperdicios. Un mejoramiento de la calidad implica aumentar los niveles de .gestión de la calidad total Autor: Dr. www. Mauricio Lefcovich.TQM . generados éstos por la necesidad de cubrir o superar las falencias en materia de fallas y errores. iep. llegar a generar productos y servicios “a la primera” pero no sólo para el cliente externo sino también para los internos. Estudios efectuados por diversos investigadores y gurús del nivel de Deming.idec. Distancia. Juran.com/web/ Introducción Tenemos que comenzar hablando de los enormes recursos que una empresa pierde.com PRL. Masters de dirección de empresas.

o sea elegir por hacer las cosas mal o sólo más o menos bien significa la generación de problemas en materia de satisfacción de los consumidores o usuarios. Los problemas financieros son el efecto de una mala gestión. Es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa. y esa mala gestión es el reflejo de la falta de calidad en materia de . aumentando la competitividad tanto por la mayor calidad. Mejorar el liderazgo. calidad total es algo que lo abarca todo. Hacerlas bien implica como premio aumentar sus ventas. La empresa tiene así la posibilidad de ofrecer productos de alto valor (mayor calidad a menores precios) o bien ganar mediante precios “premium” resultantes de un alto nivel de calidad y diseño. pérdida de competitividad y consecuentemente pérdida de cuota de mercado. pero también los costos generales de la empresa. tanto en procesos como en áreas y sectores. la contratación y dirección del personal. como por los menores costos. la calidad del ambiente de trabajo. como antes se mencionó. No hacerlo. pérdida de preferencia y lealtad de los clientes y consumidores. reducir sus costos. Así pues. mejorar la calidad de vida en la empresa. sin generar primeramente calidad hacia dentro de la misma. la seguridad de trabajadores. son algunos de los factores cruciales para que la empresa sea altamente competitiva y pueda superar a sus oponentes. procesos y. los sistemas de prevención y evaluación. la calidad de los procesos. la calidad del medio ambiente. lo cual significa un fervor por la mejora continua de los productos y procesos. y hacer factible su supervivencia en el mediano y largo plazo. sino también de tener debidamente en cuenta. los procesos productivos. y por supuesto. Calidad total implica un compromiso ético con la excelencia. pero sin dejar de lado la calidad de atención a los clientes. productos o servicios) o hacerlas mal. la seguridad y la comunicación interna.productividad y consecuentemente reducir los costos de producción. graves problemas financieros. Porque la calidad responde a una ética de la gestión y del trabajo es que los directivos eligen libremente entre hacer bien las cosas (sus actividades. Cuando de calidad se trata ya no sólo es una cuestión de cumplir con las especificaciones. usuarios y comunidad en su conjunto. Sólo generando la excelencia interna es factible posicionarse en la mente de los usuarios como un oferente de productos y servicios con alto valor agregado. la capacitación.

De nada sirve tener el mejor producto sino se dispone de la mejor distribución o de la mejor atención al público. Generar el mejor producto a un costo que no pueda ser sufragado por el mercado tampoco servirá de mucho. Son éstas. Compromiso de la alta administración La alta administración debe estar totalmente concientizada y consustanciada con la importancia estratégica y operativa de la calidad. y gestión crediticia entre otras. Es por ello que volvemos a subrayar que cuando se trata de Calidad Total se hace referencia a todos y cada uno de los aspectos de la organización. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios para hacer factible la calidad. los sistemas de prevención y evaluación que permitan el mayor nivel de calidad y satisfacción. de diseño. De que sirve disponer de un buen diseño sino se cuenta con buenos procesos de producción y excelentes proveedores de insumos. Sólo la excelencia en la gestión permitirá a las mismas ofrecer la mayor calidad de la manera más eficiente. Calidad implica tomar en consideración los deseos y necesidades de los consumidores. de servicios. internos (a los efectos del proceso) y externos (en cuanto a los productos y servicios ofrecidos). Treinta son los factores claves que una organización debe tomar en consideración si pretende lograr la Calidad Total. Por ello es que la mejora continua hace a la calidad total. las empresas deben buscar la excelencia. como en los vinculados con la capacitación. También significa la mejora continua. mejora continua de los procesos y.producción. para lo cual deberá comprometerse plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y planificación. Y ésta mejora continua no acepta la falta de adecuación a las nuevas demandas. se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de dedicación. de contratación y capacitación de personal. las cuestiones críticas que se desarrollarán a continuación. . 1. Tal como lo manifiesta el título de una de las principales obras de management de los últimos tiempos.

además de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar sinergias permite una más rápida puesta en práctica de las soluciones. Ohno y Karatsu lo aconsejan. son aspectos cruciales a tener en consideración. 5. con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias. Debe siempre tenerse presente que “no hay compromiso sin participación”. Una de las herramientas fundamentales para la medición de la calidad radica en el seguimiento y análisis de los costes de calidad. Comité de Calidad La cuestión Calidad es lo suficientemente importante. Grandes maestros de la calidad como Imai. Definir las especificaciones a cumplimentar y alcanzar. y sobretodo sin Círculos de Control de Calidad. Un empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos en equipo. Medición de la calidad El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples apreciaciones.2. El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles de exactitud y precisión. determinar los puntos de control. y la mejor forma de fomentar la participación es mediante el trabajo en equipo. y los resultados están claramente a la vista. Saber preguntar cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada situación o problema existente. actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas y no sobre sus síntomas o causas más inmediatas o superficiales. 4. sólo basta con observar la calidad de los productos japoneses. Trabajo en equipo La implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolución de problemas y generación de soluciones. determinar los medios o sistemas a utilizar para la medición y. los elementos o aspectos a ser medidos. capacitar a las personas encargadas de la misma. son una forma de lograr la participación activa y comprometida de las personas que están más cerca de los problemas. Corrección de problemas Implica llegar a las diversas causa raíz de los diversos inconvenientes a los efectos de superarlos. 3. permite llegar a la causa raíz y con ello dar solución definitiva a la misma. razón por la .

Asegurar la calidad adelantándose a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia. Cuando se habla de calidad total estamos hablando de calidad en todos los sectores y actividades o procesos de la empresa. Aumentando los recursos destinados a la prevención disminuyen de manera más que proporcional los costes por fallas internas y externas. Por tal razón la utilización del “análisis inverso” permite partiendo de los objetivos en materia de rentabilidad saber que niveles de calidad deben ser alcanzados para hacerlos factible. al igual que el Poka Yoke. y constituye una de las herramientas y pilares del accionar preventivo. Objetivos de mejoramiento La planificación para la mejora continua acompañado por la actividad de benchmarking permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de calidad. Actuar preventivamente y no por reacción ante el surgimiento de los problemas es la cuestión fundamental cuando de Gestión de la Calidad Total se trata. su posterior desarrollo y la mejora continua de los procesos y. 8. Por tal razón la capacitación cobra una importancia fundamental a la hora de gestionar la calidad. el Análisis Negativo y el Control Estadístico de Procesos (SPC) son las herramientas fundamentales para el aseguramiento de la calidad. por tal motivo. La capacitación es una de las bases fundamentales para lograr la calidad total. determinando los . hacer real dicha calidad implica sí o sí capacitar a todo el personal de la empresa. Luego deberán establecerse los plazos y los recursos necesarios para lograr tales objetivos. niveles de calidad y satisfacción alcanzados. generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad. costes. 6. Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios. Capacitación y educación La calidad total comienza y termina con la educación. todos deben comprender el significado de la calidad. su importancia. y cómo hacerla realidad y mejorarla día a día. con el fin de monitorear la implantación del sistema de gestión de calidad total. No importa cual sea su nivel jerárquico o sector funcional. Prevención de defectos La capacitación.cual requiere la existencia de un comité especialmente creado a ese sólo efecto. incluyendo a todos los directivos. productividad. y tiempos de entrega. 7.

9. Una política y planificación enfocada a las actividades de prevención generan notables incrementos en la rentabilidad. Lo que importa es el buen funcionamiento del sistema como un todo y no sólo de partes de éste. aumento que se ve impulsado por las mayores ventas debido a la excelencia en calidad y los menores precios. El incrementar la prevención implica menores necesidades de evaluación. ya que todos saldrán beneficiados de éstas. En la medida en que la producción aumenta. pero sobretodo una importante caída en los costos por fallas internas y externas. Recompensas y reconocimientos En materia de premios. Necesidades de los clientes La auténtica calidad sólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y deseos de los clientes y consumidores. alentando a los compañeros a generar ideas. 10. Cuando se trata de sugerencias. Crecimiento con rentabilidad económica Los costos incurridos en prevención y evaluación aparte de ser fijos. permiten hacer factible procesos y productos libres de fallas. Dar prioridad al “control en la fuente” y la utilización del Poka Yoke. 12. Diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores carece . deben ser considerados como inversiones.factores que hacen a la calidad y controlando su cumplimiento. de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre grupos. llevará a que estos últimos no tengan mayor interés en que dicha idea triunfe. Procedimientos del programa de calidad Implantar métodos y herramientas conducentes a prevenir la ocurrencia de errores y fallas. los costos fijos por unidad disminuyen. 11. premiar al que produce la idea y no a los que la ponen en práctica. Una herramienta muy útil a la hora de gestar la prevención consiste en la implementación del Sistema Matricial de Control Interno. En cambio si se premia tanto al que la genera como a los que la ponen en práctica se crea un ambiente de “gano – ganas”. Los que la tienen que implementar pondrán lo mejor de sí para que las ideas triunfen. éstos deben ser de carácter global.

Por tales razones. sus proveedores y. de los objetivos. será factible lograr un compromiso absoluto de toda la organización. de la misión. Sólo cuando la calidad forma parte de la visión. los valores y las políticas de la empresa. tales como la aptitud para el uso. estrategias. distribuidores con la Calidad Total. Sólo así la empresa está en condiciones de generar un auténtico valor agregado. 14. debe tener en la calidad un punto de referencia. Cultura de la calidad La conducta de los directivos. Proceso de planeación Planificar para la calidad. la política de la empresa y los valores trascendentes de la organización deben evitar contradicciones que “torpedeen” los planes y objetivos estratégicos y operativos de la empresa. la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad. Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad para un determinado producto o servicio. 15.de calidad. siendo la primera de las funciones la planificación. es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo. Cuando de objetivos de calidad se trata. y ésta última es el objetivo estratégico de toda empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la mente del público consumidor. Planeación estratégica La calidad total es el paso a la excelencia. La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos. función. Poseer una cultura de la calidad implica que la organización como un todo comprende la importancia fundamental de ésta. y procedimientos para lograrlos. para la . políticas. actividades y procesos de la organización. seguridad y confiabilidad. es esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la planeación estratégica. programas. o tomar con la debida consideración la calidad en la planificación es el tema fundamental de este punto. Si la calidad debe invadir todas las áreas.

Políticas claras y no contradictorias en materia de relaciones con proveedores. son algunos de los elementos prácticos y creativos disponibles para mantener a todo el personal y directivos al tanto del funcionamiento de los procesos.subsistencia y competitividad de la misma. El comprender que el todo supera a la suma de las partes. . y a pesar de ello no mejorar los resultados. y que un componente o factor. 17. De nada servirá la suma de numerosos empleados “estrellas”. Los directivos y líderes deben tener perfectamente bien en claro adonde debe llegarse y cómo hacer para lograrlo. proveedores o máquinas. Políticas de calidad Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa en su búsqueda de la excelencia. pensar y enfocar la empresa como un sistema es el gran secreto para alcanzar la calidad total. generan resultados menores que aquella organización que sumando individuos inclinados al trabajo en equipo producen óptimos resultados. Sin ideas claras y precisas los empleados no sabrán a que atenerse. Comunicación de la información Sistemas de información eficaces y eficientes resultan fundamentales a la hora de controlar. debido a que el sistema que genera los magros resultados continúan sin cambios. son conceptos que tanto los directivos como los empleados deben entender y saber comprender. y en sistemas de premios y castigos son fundamentales a la hora de lograr la calidad total. Tampoco puede dejarse de lado que muchas veces podemos cambiar constantemente de empleados. impiden mejorar los resultados operativos. falta de confianza entre empleados y directivos. Gerencia Visual. Lograr la cultura de la calidad implica que todos los miembros de la empresa están real y auténticamente consustanciados con la mejora continua y la generación de valor agregado para los clientes. contratación de personal. 16. errores de planificación. 18. productividad y satisfacción. sea humano o material es tan bueno como lo es el sistema. inversión en capacitación y entrenamiento. si los conflictos entre ellos o su particular forma de ser. Enfoque total de sistemas Entender. Malas políticas. analizar y mejorar los niveles de calidad. Andón. Tableros de Comando.

20. Sin una visión clara se dificulta el liderazgo y el consecuente apoyo de los seguidores. Es una forma de afirmar con justeza la importancia crucial que tiene planear y dejar elementos que permitan una estandarización tanto de los procesos como de los productos y servicios.19. no se controla. permitiendo un auténtico trabajo en equipo de la organización como un todo. Los departamentos y sus miembros . La calidad debe depender del buen funcionamiento del sistema. Una visión de alto valor servirá para potenciar la inspiración y firmeza del líder. mejorando además la gestión de los procesos. concentrar sus esfuerzos en ser facilitador e inspirador de los Círculos de Calidad. Una mejor comunicación horizontal acelera y facilita la resolución de los problemas. Interacción entre los departamentos La conjunción entre los diversos departamentos es fundamental tanto a la hora de reducir costes. Cuando la calidad depende de un individuo la organización perderá la calidad cuando pierda a éste. para darle prioridad al enfoque preventivo y proactivo. Métodos de supervisión Los métodos y sistemas de supervisión han cambiado radicalmente. No hay más lugar para los “clanes” o “tribus”. Constancia y planeación para la competitividad La calidad se diseña y se produce. para de tal forma mejorar la calidad de los productos y procesos. 22. y donde quiere encontrarse dentro de un largo plazo. sirve para definir los objetivos estratégicos en materia de calidad. como a la hora de mejorar los plazos y tiempos de respuesta. Ha llegado la hora de hacer caer los muros. Misión y visión Tener bien defino a que se dedica la empresa. Ello hace también a pensar a la organización y a la calidad total como un sistema. 21. Los grupos tienden a autodirigirse. dedicarse a las actividades con mayor grado de creatividad e innovación. sino de la organización. con lo cual los supervisores pueden controlar a un mayor número de personal. Su conducta debe dejar de ser reactiva. y no de las capacidades de uno o varios individuos. La calidad no debe ser nunca propiedad de un individuo.

es necesario evaluar el coste total. 26. si se están perdiendo clientes por la mala atención o los decepcionantes niveles de satisfacción. como así también de las políticas de calidad establecidas. Auditoría de Calidad Las Auditorías Operativa e Interna. las frecuencias y volúmenes de entregas entre otras. Cabría preguntarse cuantas empresas tienen hoy día implementado el Control Estadístico de Procesos. y por lo tanto la comprensión de éste de parte de directivos y empleados es crucial. El Control Estadístico de Procesos es el arma fundamental. los planes de mejoramiento a mediano y largo plazo. 23. Diseño del producto Concentrar el esfuerzo en el momento de diseñar el producto o servicio tiene consecuencias e implicancias de gran magnitud en los . y planear su posterior mejora conforman las características distintivas del control de proceso. para lo cual debe tomarse en consideración la calidad de los productos. 25. evaluar el cumplimiento de los mismos. Perder clientes implica perder el principal capital de la empresa. pudiendo recepcionarse los insumos y partes directamente en las líneas de ensamble o producción. Control de proveedores Se debe terminar con la práctica de adquirir bienes o servicios sobre la base del menor precio. para lo cual se encargarán de controlar el cumplimiento de los estándares fijados. la participación de los proveedores en los diseños de productos. 24. Poseer proveedores de primer nivel reduce los costes de inspección.juegan para un solo equipo que es la empresa. Control del proceso Definir los estándares. Nunca debe olvidarse que el coste de conseguir un nuevo cliente supera al coste de conservar uno actual. calidad y cantidad. servicios y procesos. al no ser necesario las verificaciones de contenidos. perdiendo ventas y futuros clientes (debido a la publicidad boca a boca negativa). deben centrar su esfuerzo en mejorar la calidad de la organización como un todo. De nada servirá limitarse a evitar desfalcos.

El respeto por los empleados. y por la comunidad. 29. La ética en los negocios y la ética de trabajo es lo que se observa como factores fundamentales en las empresas de excelencia. Compromiso con la mejora continua La aplicación de las etapas de Planear-Realizar-Evaluar y Actuar (PREA). por los consumidores. Reconocer los factores del comportamiento organizacional La calidad requiere liderazgo. antropológicos y psicosociales a los cuales están expuestas las relaciones y comportamientos humanos.posteriores costos de elaboración y procesamiento. 30. genera importantes reducciones posteriores en materia de costos y fallas. Pero el no reconocer a tiempo los factores psicológicos. 28. políticos. lo cual permite una disminución continua de desperdicios (mudas). capacitación y planeación entre otros factores claves. Es aquí donde el Desarrollo Organizacional y una correcta dinámica de . generando un ambiente propicio para su fecundación y desarrollo. Creatividad e Innovación Hacer de la creatividad e innovación fuentes permanentes de mejora en los productos. Por tales motivos. 27. La ética como factor clave y determinante Sin ética no hay calidad. resultan los cimientos sobre los cuales se construyen las empresas que generan un alto valor agregado en todo el sentido del término. hará fracasar todo intento por lograr la Calidad Total. satisfacer nuevas necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos. sociológicos. La mejora continua es uno de los pilares fundamentales del “Lean Production”. requiere del más alto nivel ético por parte de directivos y empleados. La organización debe hacer de la creatividad una forma de resolver y prevenir problemas. constituyen la esencia del proceso de mejora instaurado por el Sistema y Filosofía Kaizen. Una auténtica calidad en servicios y productos. Aumentar el tiempo y los recursos en ésta labor. servicios y procesos. la dirección debe remover los obstáculos y barreras a la creatividad e innovación. ética.

la cual se apoya en la filosofía de la mejora continua. donde la calidad total es un asunto de Estado. y la mayor calidad para la comunidad. contribuye no sólo a su propia capacidad competitiva. La calidad total es algo que no sólo debe importar al empresario individual. universidades. generando al mismo tiempo y gracias a todo ello una fuerte ventaja competitiva para la empresa y sus marcas. Bibliografía . Conclusiones No hay calidad sin ética. e inclusive el periodismo. algo que está por encima del mero crecimiento económico. consumidores. sino que genera en la sinergia con las demás empresas un ámbito de crecimiento económico. debe ser objeto de interés por parte de las cámaras empresarias. La ética es la base de la calidad. reduciendo sus costes. y ésta es el auténtico motor del desarrollo económico. aumentan la satisfacción de los clientes y usuarios. el cual se ve sustentado en toda economía sana por el incremento en sus niveles de productividad. aumentan la satisfacción de su personal y de tal forma incrementan sus niveles de productividad. políticos. A parte de las cuestión ética. mejorando su calidad. El compromiso ético lleva a los empresarios que la adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en el ambiente de trabajo para sus empleados y obreros. la mayor calidad en los productos y servicios para sus clientes y consumidores. e incrementado la productividad. ya que mediante la calidad generan menos desperdicios. pues moviliza a todos sus componentes humanos en la búsqueda de la excelencia. De lo antes dicho surge claramente que la ética es rentable para la empresa. La calidad es la base de la productividad. debe llevar a los empresarios dentro de un juicio racional a buscar la mayor calidad total a los efectos de incrementar sus beneficios. el mismo sano egoísmo del cual nos hablaba Adam Smith. gobiernos. Así lo han entendido y comprendido países como Japón o Estados Unidos. Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos.grupos cobra vida e importancia vital para el futuro de la empresa.

gestiopolis.com .gestiopolis. GCE – Mauricio Lefcovich – www.com .com .2004 Gestión de Calidad para la Excelencia.Calidad Total – Mauricio Lefcovich – www.2004 .2005 Manual del Administrador de Empresas – Kenneth Albert – McGraw Hill –1983 Repensando el Futuro – Rowan Gibson – Editorial Norma – 1997 Desarrollo de una Cultura de Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill – 1997 Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial Limusa – 1998 Construir Cultura de Calidad Total – Batten – Iberoamérica – 1993 Control Total de la Calidad – Feigenbaum – CECSA – 1995 La Ruta de Deming hacia la mejora continua – Scherkenbach – CECSA – 1994 La Ruta de Deming hacia la Calidad y Productividad – Scherkenbach – CECSA – 1992 Logrando la Ventaja Competitiva – Jackson – Prentice Hall – 1998 Manual de Calidad – Juran – McGraw Hill – 2001 Tratado de la Calidad Total – Laboucheix – Editorial Limusa – 1994 Calidad Productividad Competitividad – Deming – Díaz de Santos – 1989 Cadena de la Calidad – Groocock – Díaz de Santos – 1997 Administración Total de la Calidad – Joann Haberer – Iberoamericana 1997 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.

En tanto que para Juran. pero también constituye una filosofía de vida y una ética de trabajo.Calidad total Autor: Dr. estará realmente comprometida en su consecución. La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratégico a los efectos de mantener la competitividad.com Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Outsourcing de Nómina en España Integración de Aplicaciones HR www.com NorthgateArinso RR.HH. la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía. porque sólo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad. www.es Marketing para los RRHH Programa de Marketing interno Seminario directivo IDEC UPF www. o dicho de otra forma.upf. Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad como el compromiso ético con la excelencia. lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso. para Crosby.idec. Llevar a la empresa a la cima . CALIDAD 07-2007 Avisos Google Atención al Cliente Formación en las disciplinas de atención al cliente. Mauricio Lefcovich. dar cumplimiento a las especificaciones.com Introducción Distintas definiciones giran en torno a la calidad.sisteplant.fsfconsultores.northgatearinso. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo.edu/cminx FSF Consultores Expertos en Auraportal BPMS Optimice los procesos de su empresa www.icemd. Infórmate! www.

mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos.mediante la generación de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa. revalidando de tal forma sus niveles de competitividad. Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera. cada producto. por lo tanto su servicio no será de calidad. debe ser mejorado día a día. Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales. Cabe acotar que ésta situación es lamentablemente algo bastante común en muchos profesionales que una vez obtenido el título no actualizan como corresponde sus conocimientos. Cada diseño. de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador. Calidad comprende sí o sí la mejora continua. porque mejorando la misma logran obtener menores costes. aumentar la satisfacción de los clientes y llegar a una mayor cuota de mercado. de igual forma sólo aquellas organizaciones que tengan el firme propósito de mejorar de manera continua podrán triunfar en los actuales mercados. cada componente. Los pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero de los profesionales. De igual forma las empresas deben todos los días mejorar la calidad. sino cinco años atrás. tarea y proceso de la compañía. Éste médico no le podrá prestar a sus pacientes el mismo servicio que aquellos que están plenamente actualizados. La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad. 1. cada servicio. Sino pensemos en un “excelente” médico pero con conocimientos y tratamientos de hace no ya veinte. directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la . Concientización de propietarios. cada tarea. Si no se genera calidad interna. Para lograr ello los líderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal. con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfacción. Así a la manera de un deportista que debe mejorar cada día para poder aspirar al podio.

la cuota de mercado. el nivel de ventas. la diferenciación. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores. tácticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad. componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad. 5. descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora continua de los procesos. podrán exigir igual concientización al resto del personal. los costos. Concientización Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios. Los directivos deben ser los que al tomar en consideración la real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad. Determinar los parámetros de los insumos. y las actividades de investigación y desarrollo. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad. en función a sus necesidades y deseos. 6. la supervivencia de la empresa. 4. 2.productividad. la inversión en personal mediante la capacitación y desarrollo. Es ese liderazgo el factor clave y . quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo. 7. 3. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la búsqueda de la excelencia. deben convencer de ello a los propietarios y accionistas. Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporación. la competitividad y la rentabilidad del capital. y determinar consecuentemente las estrategias. procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en función de aquellos.

entonces existirá compromiso. Un compromiso es una obligación que una persona (o una empresa) tiene de hacer algo. si el servicio de recepción de pedidos es de mala calidad. a escuchar a su personal y al cliente. de ello la importancia de que las acciones no se contradigan con sus palabras. cualesquiera que sean las razones. a los efectos de reducir los costos. no debe a sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. con ninguna obligación excepto con la propia conciencia. Un director que autoriza el incumplimiento de algún requerimiento sin la conformidad del cliente no está comprometido y consustanciado con la calidad. y no menos. a los inversionistas y a la comunidad. El usuario define la calidad . La dirección tiene que comprometerse con la calidad. no decir lo que se hace”. la que servirá de acicate para la acción de los niveles medios e inferiores de la organización. a los proveedores. Cuando se habla de calidad estamos hablando de calidad total. a dedicar a las personas a resolver problemas. y ella abarca a todos los sectores y actividades de la organización. O exigir una atención de primera a los clientes y reducir la cantidad de personal para su atención. o si el sector facturación vive generando problemas a los clientes. Un directivo no puede exigir calidad y al mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase. si las entregas no se efectúan en tiempo y forma. e nada servirá tener el mejor producto al menor coste. Para ello es fundamental que los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos. a los clientes. Un compromiso que no se comunica es meramente un compromiso personal.necesario para que lo conceptual pase a la acción mediante hechos concretos. Es menester por lo tanto que los directivos y la empresa comuniquen su compromiso a los empleados. Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la cúpula directiva. Se prueba muy fácilmente examinando los resultados. en otras palabras. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad. “Compromiso significa hacer lo que se dice. Debe hacer lo que dice que hará. La prueba de que los directores están comprometidos con la calidad será evidente por sus acciones y decisiones.

para que las necesidades del consumidor y las expectativas que desarrolló durante el proceso de selección del producto. partes y procesos El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases.Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad. Entre la técnica más importante para tales fines tenemos el Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigación de mercado. La función de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseño del producto. Determinar las especificaciones de los insumos. Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda. a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. puedan ser satisfechas completamente. sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras. Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores. y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos. y hasta que es utilizado por el consumidor. o bien porque los competidores están generando bienes con un mayor valor agregado. estos deben ser traducidas en términos cuantitativos y tangibles. debiendo la empresa complacer a los clientes. Este proceso de traducción no es sencillo y requiere de la integración de conocimientos de mercadotecnia con ingeniería y administración. En la . ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades. Este conocimiento ya no debe ser sólo del dominio exclusivo de grupos especiales de una organización. En japonés se le llama ten kai lo cuál significa “despliegue”. e ir en cada etapa “traduciéndolas” al lenguaje apropiado. durante su proceso de manufactura. ayudando a que la voz del cliente se despliegue a través de toda la organización. refiriéndose a la idea de llevar las necesidades y expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos los involucrados en la organización. el cual sirve para realizar todo este proceso de traducción. sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados. como la inteligencia competitiva y el benchmarking.

y el Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseños en base a las variables que los configuran para obtener la calidad más elevada al mínimo costo. se relacionan y evalúan los atributos requeridos por el cliente con las características técnicas del producto. para tener las especificaciones de producción más apropiadas. finalmente.primera. Los valores son la convicción básica de que una forma . obteniendo como resultado las especificaciones de éste. o tomar con la debida consideración la calidad en la planificación es el tema fundamental de este cuarto punto. y por lo tanto el efecto que ello tiene en el diseño de los procesos. n las siguientes fases la correlación y evaluación se realiza entre las especificaciones de diseño y las características de los principales componentes o partes del producto (fase de diseño a detalle). Planificación Planificar para la calidad. En la planificación estratégica es fundamental fijar los valores de la organización. resultando las especificaciones convenientes para éstas. es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo. Esta filosofía se basa en que resulta mucho más sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseños complicados y procesos excesivamente complejos. las especificaciones del proceso con las características de producción (fase de producción). después las especificaciones de los componentes y partes se correlacionan y evalúan con las características del proceso de producción (fase de proceso). Difícil resulta que los productos alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde un principio no se han analizado y evaluado convenientemente las características del producto. el Análisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE) con el cual se validan los diseños en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su corrección. Si la calidad debe invadir todas las áreas. lo cual da como resultado las especificaciones de diseño. La planificación de productos y procesos se llevará a cabo por medio del Despliegue de Función de Calidad (QFD) con el cual se planifica el diseño en base a los requerimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas de diseño más adecuadas. actividades y procesos de la organización. que se enfoca en el diseño general del producto o servicio. siendo la primera de las funciones la planificación.

su utilización de recursos y su control. y estrategias. así como con los otros objetivos de la organización. su sensibilidad al cambio. Hay dos tipos de objetivos de calidad. programas y procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia. eficiencia y efectividad de la organización. políticas. dirigidos a la capacidad. menciona el cálculo y la evaluación de los costes asociados con todos los objetivos de calidad. Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participación. la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad. debe lograrse la participación plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecución de tales objetivos. dirigidos a los mercados. Además. Objetivos para el funcionamiento del proceso. Si bien la Dirección es la responsable por la planificación y fijación de objetivos. Continúa sugiriendo que los objetivos específicos de calidad se documenten y sean consistentes con la política de calidad. el sistema se paraliza. Por tanto en una organización que pretenda la excelencia deberá fijarse como uno de sus valores trascendentes la calidad total y su mejora continua. “El requerimiento de definición de los objetivos es uno de los más importantes requerimientos. dirigidos a la capacidad. dirigidos a las necesidades del cliente y a la competencia. Objetivos para el funcionamiento de la organización. . función. Hay cinco tipos de objetivos de calidad: Objetivos para el funcionamiento del negocio. el entorno en que las personas trabajan. seguridad y confiabilidad. etc. tales como la aptitud para el uso. no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de si se están haciendo bien las cosas. al entorno y a la sociedad. Sin objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar. eficiencia. Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio. La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos. Cuando de objetivos de calidad se trata. los que sirven para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la calidad”.de conducta o comportamiento específicos son preferibles a otros. y efectividad del proceso.

Para ello es de importancia trascendente la inclusión de la calidad en los presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades de prevención y evaluación. conocimientos. La estructura misma está compuesta de tres elementos. Así toda organización crea una estructura para facilitar la coordinación de actividades y para controlar los actos de sus miembros. dirigidos a las habilidades. capacidad. en pequeñas empresas. Cuando las organizaciones tienen problemas de coordinación porque los contadores de costos no pueden comprender las prioridades de . Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la horizontal. Esto se llama complejidad. El primero se refiere al grado en que las actividades de la organización se descomponen o diferencian. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organización que requieren conocimientos y habilidades especiales. Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tácticas para su consecución. porque las diferentes orientaciones dificultan que los miembros de la organización se comuniquen y que la administración coordine sus actividades. un único programa que cubra a la organización en su totalidad. motivación y desarrollo de los trabajadores.Objetivos para el funcionamiento del trabajador. Organización Consistente en establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de la organización. Las diferencias horizontales consideran el grado de separación horizontal entre las unidades. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o. En segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o procedimientos. La realización de los objetivos de calidad implican la necesidad de elaborar una Programa de calidad anual. de la vertical y la espacial. la cual se refiere al punto donde radica la autoridad para la toma de decisiones. De nada servirá fijar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad. llamándose al mismo formalismo. tanto más compleja es la organización en el plano horizontal. Y por último tenemos la centralización.

.los ingenieros industriales o porque el personal de mercadotecnia tiene metas que se oponen a las del personal de créditos. éstas se refieren al grado de dispersión geográfica de la ubicación de las instalaciones física y el personal de la organización. El gran problema es entonces cómo establecer relaciones intergrupales que aseguren la colaboración en aquellas situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboración sea un requisito necesario de la efectividad organizacional. Este término se refiere al grado de estandarización de los trabajos de la organización. la coordinación y el control. De ello se concluye que las organizaciones que persiguen la competitividad deben disminuir el nivel de jerarquías al mínimo. y concentrarse en el producto o servicio en lugar de las funciones. Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y los operativos. también lo hace la complejidad. es más difícil coordinar las decisiones del personal administrativo y la alta dirección tiene más dificultad para supervisar estrechamente los actos del personal operativo cuando existen más niveles verticales. tanto más compleja es la organización. Conforme las diferencias espaciales aumentan. En cuanto a las diferencias espaciales. Esto se debe a que hay más posibilidades de que se distorsione la comunicación. El segundo componente de la estructura es el formalismo. Una organización que persigue el máximo de calidad está obligado a la descentralización y el empowerment como forma de superar este tipo de complejidad. convirtiéndose así en una carga para la organización. Superar este inconveniente implica derribar los muros. superar la estructura de “silo”. Es obvio que una organización que persigue la calidad deberá estandarizar su producción tanto de bienes cómo de servicios. Este problema existe porque a medida que los grupos se comprometen más con sus propias normas y metas. la fuente de los problemas son las diferencia horizontales. porque se dificulta la comunicación. Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de la jerarquía de la organización. En muchas oportunidades está complejidad horizontal se ve incrementada por la competencia intergrupal. empiezan también a competir más entre ellos y a subestimar lo que los demás hacen. Es mucho más probable que la información se distorsione o malinterprete si tiene que pasar por ocho o diez niveles de la jerarquía administrativa que si sólo tiene que pasar por dos o tres niveles.

formalismo y centralización que se requieran para el logro del más alto nivel de calidad y satisfacción de los clientes. siendo al mismo tiempo menos probable que los empleados se sientan ajenos a quienes toman las decisiones que afectan a los niveles de calidad. está fuera del control de los trabajadores. Cuando de dirección de calidad se trata. disminuir la centralización en las decisiones a los efectos de favorecer el empowerment y autocontrol. métodos. materiales. nos estamos refiriendo al proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la empresa en materia de calidad y productividad. En una empresa industrial promedio que pretende la excelencia. siendo ello conducente con las prácticas de las actividades de grupos pequeños. la organización es centralizada. Ello es así pues en una organización descentralizada se pueden tomar medidas más rápidas para resolver problemas. Una organización moderna que persigue la calidad y satisfacción de los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralización posible. siendo mayor el número de personas que realizan aportaciones a la hora de tomar decisiones. incrementar el formalismo a los efectos de una estandarización de su producción y. Por tal motivo si los empleados realizaran siempre de la mejor forma su actividad.El término centralismo se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un sólo punto de la organización. equipo. El porcentaje más alto de las dificultades reside en los procesos. aproximadamente en alrededor de un 80%. El análisis de cada tipo de organización en función a los productos o servicios que genera. Dirección Al hablar de dirección. como el caso de los Círculos de Control de Calidad. debemos concentrar nuestro análisis en los altos niveles directivos. determinará los niveles y tipos de: complejidad. sistemas. Si la alta dirección toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna aportación del personal de niveles bajos. políticas. sólo desaparecería una quinta parte del total de los problemas. pues como Juran comprobó. hechos que sólo los . haciendo un uso óptimo de los recursos. deberá disminuirse los niveles de complejidad tanto vertical como horizontal. la parte más importante de los problemas.

cómo la calidad de los insumos. asegurando la calidad de los procesos y componentes. Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento. · Proponer remedios y decidir la acción necesaria para restablecer el status quo. Mientras se continúe personalizando las dificultades.directivos pueden cambiar. De tal forma. · Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido la variación. medida y corrección del trabajo. los cuales se mantienen mediante un proceso de selección. · Establecer una especificación para el parámetro que se desea controlar que proporcione límites de aceptabilidad y unidades de medida. las grandes oportunidades. pues lo más probable es que las causas se encuentren no en la personas sino en el sistema. Control El control de calidad es un proceso para mantener estándares. En tanto que el control de procesos verifica tanto el funcionamiento de los procesos. . durante o después de producir los resultados. El control de calidad debe efectuarse siguiendo los siguientes pasos: · Determinar qué parámetros deben controlarse o hacerse objeto de medición. · Instalar. Es menester distinguir entre los controles de resultados y los controles de procesos. el control antes. de modo que todos los productos o servicios que surjan del proceso cumplan los estándares. mientras sólo se atine a averiguar quién o quienes son los culpables. cuando corresponda y sea factible. es decir. si es necesario. · Establecer su grado de criticidad y. un sensor en un punto apropiado del proceso que detecte la variación respecto de la especificación. · Recoger y transmitir los datos al lugar de análisis. consiste en mejorar los procesos de trabajo. las mismas seguirán existiendo. se asegura el resultado final. · Verificar los resultados y diagnosticar la causa de la variación. la mayor ventaja. sea éste un producto o servicio. Los primeros verifican el resultado (variable o atributo) final de un proceso.

De igual forma cualquier desvío a los límites de control debe determinar una señal (andón) para las demás etapas anteriores del proceso a los efectos de verificar y/o comprobar los problemas que originan las desviaciones. pues definidos los puntos de control. se determina la responsabilidad de los participantes en el proceso. la segunda en el procesamiento. Perspectiva que hace hincapié en la responsabilidad ética de la empresa. análisis e interpretación. Calidad que sólo es concebible en un proceso de mejora continua. por medio de terminales ubicadas en los puntos de control predeterminados. y la tercera. Mejora continua no sólo considerado en el sentido de generar el producto “a la primera”. la primera consiste en la recolección de los datos o mediciones. como así también dispondrán de una alarma ante desvíos a los límites de control. sino también en el cumplimiento a valores relativos a los principios de seguridad en su producción y uso. De tal forma. de sus directivos y empleados en cuanto a la obligación de generar productos de calidad. . El Tablero de Comando Mediante la implementación de un software de Tablero de Comando puede integrarse la gestión de la Calidad Total. sino también los niveles de satisfacción de los clientes y los niveles de costos asociados a la existencia o falta de calidad.Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir. evitando la contaminación ambiental tanto en su proceso productivo. de cumplir con las especificaciones y de hacerlo apto para el uso. no sólo debemos tomar en consideración las mediciones o durabilidad de los productos. Conclusiones Se ha visto en el presente trabajo la Calidad Total desde una perspectiva diferente. los directivos sabrán al instante de la calidad de los procesos. las mediciones a efectuar y las especificaciones a cumplir. monitoreándose de manera regular el buen funcionamiento del sistema y los resultados que el mismo genera. Al tratar acerca de los controles. en las medidas a adoptar para corregir las causas raíz de los problemas o desviaciones observados.

gestiopolis.com . Cómo planificar?. haciéndose en ellos en primer lugar un fuerte hincapié en la debida concientización de directivos y propietarios.com. son las preguntas a las cuales se ha tratado de dar respuesta.como en su consumo y posterior eliminación. Bibliografía Gestión de la Calidad Total – Paul James – Prentice Hall – 1997 Seis Sigma. pues muchos hablan de calidad.2004 Desarrollo de una Cultura de Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill – 1997 Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial Limusa – 1998 Construir Cultura de Calidad Total – Batten – Iberoamérica – 1993 Autoestima y gestión de la calidad – Cruz – Iberoamérica – 1996 Control Total de la Calidad – Feigenbaum – CECSA – 1995 Teoría y Diseño Organizacional – Richard Daft – Editorial Thomson – 1999 .sht. cómo dirigir? y cómo controlar?.2003 Gestión de Calidad para la Excelencia – Mauricio Lefcovich – www. pero muy pocos meditan acerca de las necesidades de cambios en la forma de administrar que ello trae aparejado. Por último se desarrolla la utilización del Tablero de Comando como un instrumento destinado a servir a los efectos de un más rápido control e información acerca de los niveles de calidad existente en los procesos y productos o servicios generados por aquellos. Luego tenemos los puntos clave en la obtención de la Calidad Total.ar . Para pasar luego a resaltar como las diferentes funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la búsqueda de la calidad. cómo organizar?. como así también en la necesidad de establecer cuales son las reales y autenticas necesidades de los consumidores. Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich – www. y además generando productos o servicios que por su costo y diseño otorguen un real valor agregado para los clientes y consumidores.

– Editorial Atlántida – 1982 Creación del Valor. Band – Editorial Díaz de Santos – 1991 Gerencia Moderna – Robert Séller – Editorial Macchi – 1994 .Comportamiento Organizacional – Judith Gordon – Prentice Hall – 1997 Modelos de Excelencia en la Gestión – Bentran / Hirsch / Kalbermaten / Munk – Editorial EUDEBA – 2003 En busca de la excelencia – Thomas Peters y Robert Waterman Jr. La clave de la gestión competitiva – William A.

Mauricio Lefcovich. un objetivo a lograr y un sistema de dirección. CALIDAD 07-2005 Avisos Google Cursos . En que consiste la estrategia competitiva de Seis Sigma? Se basa en implantar en todos los niveles de la empresa un modelo . Seis Sigma Yellow Belt.es Qué es Seis Sigma? Seis sigma es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente y.Lean y Six Sigma Lean Manufacturing.o2e.reguntas y respuestas sobre Seis Sigma Autor: Dr.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. En cuanto a medida estadística mide el nivel de desempeño de un proceso o producto. Puesta en Marcha y Formación www. Como objetivo se concentra en lograr la casi perfección mediante la mejora continua del desempeño. MES. Seis Sigma es al mismo tiempo una medida estadística.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.sisteplant. reducir tanto los niveles de defecto cómo el tiempo total del ciclo.dtc. Green Belt www. Y como sistema de dirección es utilizado como estrategia destinada a lograr ventajas competitivas en el mercado. TPM. www. De tal forma se hace factible cumplir con los objetivos organizacionales.com Lean Sigma Diagnóstico Lean Sigma. www. logrando una ventaja competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversión.es Consultoría farmacéutica GxP Implementación y auditoría ICH Q8 Q9 Q10/Six Sigma/Biotech www.galgano.atsglobal.

la cual constituye la variación existente en un conjunto de datos. Dónde y cómo surgió? Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ’80 como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad. CEO de General Electric. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad poniendo cómo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3. al tomar conocimiento de ésta nueva metodología la toma para sí implementándola en la corporación. dado que es mucho mas que un mero proyecto de mejora. Y en tercer término. éste sistema cambia el modo de operar por parte de la dirección.4 defectos por millón de oportunidades (dpm). logrando con ello importantes incrementos en la rentabilidad de la misma. . planificar y ejecutar las actividades y procesos. Da sus primeros pasos en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que estudie la variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos. En primer lugar dicho sistema está enfocado en el cliente. dando lugar a un nuevo enfoque sobre el modo de pensar.de gestión empresarial basado en la mejora de procesos.4 dpm). Qué hay de nuevo en Seis Sigma? Hay tres características clave que diferencian a Seis Sigma de los anteriores programas de calidad. correspondan estos a artículos o procesos. Lawrence Bossidy. lo cual implica mantenerse en contacto estrecho con las necesidades de este. con el fin de determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice final de defectos del producto de sólo 3. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar. Posteriormente Jack Welch. usando el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos. tomando bajo su firme liderazgo las acciones pertinentes a los efectos de alcanzar el objetivo fijado. pone como objetivo transformar a GE en una “organización Seis Sigma”. Qué significa Seis Sigma como medida estadística? Sigma representa a los fines estadísticos la desviación estándar. CEO de Allied Signal. En segundo lugar los proyectos Seis Sigma generan importantes retornos sobre la inversión.

una de las cuales es el valor medio (m) y la otra la desviación típica (s). se procede a verificar si los resultados de las mediciones efectuadas se encuentran dentro de dichos límites. etc. diferencia de materiales. LTI – límite de tolerancia inferior).0000002 por ciento. Establecidos los Límites de Tolerancia Superior e Inferior en función a las especificaciones del producto o servicio. dándose además un nivel de dispersión (s) que hace factible que quepan 12 s dentro del intervalo definido por los límites de tolerancia (LTS -límite de tolerancia superior. . de ser así diremos que el proceso. menos de 0. lo que es lógico ya que es el valor medio. se obtiene. Si m varía se modifica la posición de la campana. de estar los mismos normalmente distribuidos. Dentro de las condiciones expuestas habría un 0. lo cual implica que el valor medio coincide o es igual que el VCO (valor central objetivo). debido al desgaste de útiles.002 dpm (defectos por millón) de productos fabricados. personal actuante en el proceso. Sí además esa magnitud que inspeccionamos es una variable aleatoria que tiene una distribución de probabilidad normal y además centrada. sino que varía aleatoriamente dentro de un cierto margen. se tienen en la misma dos variables fundamentales. mientras que al aumentar el nivel de dispersión (s) la campana se ensancha. o lo que es igual.Graficando los datos obtenidos de una muestra correspondiente a un determinado proceso. un gráfico con forma de campana. Expresada la misma en fórmula. La cuestión es que si hacemos un número lo suficientemente amplio de lotes de productos o procesos descubriríamos que m no siempre coincide con el VCO. se ve alterada la forma de la campana. Si s se hace pequeña implica que hay una menor dispersión con lo cual se presenta una campana más estrecha. En tanto que si cambia s. producto o servicio es conforme o de calidad.

la fórmula a utilizar es: . por tanto.99966 por ciento de los productos serían conformes.4 dpm. la cual mide la dispersión de los datos respecto a los límites de tolerancia. sería ligeramente mayor a 3. cuán pequeña es s. lo cual implica que el 99.4 defectos por millón.4 dpm. De darse ésta situación.99966 por ciento de productos conformes. estarían dentro de las especificaciones. menor será s. y consecuentemente los productos fuera de especificación. equivalentes a un nivel de defectos de 3. Es decir.En el modelo 6 Sigma de Mikel Harry se parte de la hipótesis de que m que deriva a lo largo del tiempo aleatoriamente hasta desplazarse como máximo hasta 1. El nivel de calidad 6 s correspondiente a 3. y más s cabrán en el intervalo de tolerancias y mayor será el número en la escala de ± s. tiene en cuenta que existen fuentes de variabilidad en los procesos pero que las mismas se encuentran bajo control. es decir. que los límites de tolerancia superior e inferior contienen 12 s de una distribución normal cuyo valor medio m está descentrado respecto al valor objetivo en 1. que se le da en llamar nivel de calidad Seis Sigma (± 6 s). Es a éste nivel del 99. Cuanto más pequeña sea dicha dispersión.5 s. Debe subrayarse que al dar el nivel en ± s indicamos cuántas s caben dentro del intervalo de tolerancias y. Cómo se procede a calcular el nivel de Sigma? Mediante la utilización de la Planilla de Cálculo Excel. por tanto. Se considera un nivel de calidad excelente y. siendo s y los límites de tolerancia superior e inferior los mismos que se fijaron previamente. el número de dpm. un objetivo estratégico a alcanzar si una empresa pretende la satisfacción de sus clientes.5 s.

aun en los mejores procesos o en el mejor producto. Tomar conciencia de tan bajo desempeño produce un autentico shock para los niveles directivos.ESTAND.NORM.INV(DPMO/1000000)+1. Seis Sigma reconoce que hay siempre lugar para los defectos. quejas y costos. especialmente en áreas de servicios y administrativas. pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99. Seis Sigma fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. y el retraso en la emisión y entrega de las facturas. las fallas de facturación.=-DISTR. La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta que antes de empezar con una iniciativa Seis Sigma. los propietarios y/o accionistas. sino además importantes costes de verificación y consecuente corrección. muchos procesos en muchas empresas operan a niveles de 1.000 a 700. 2 y 3 sigma. Qué implicancia tiene lograr la meta de Seis Sigma? Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente (sea este interno o externo). Con ello pierden los consumidores. Cuanto mayor sea el número de defectos que tengan lugar. pero en una economía ultracompetitiva cómo la actual no mejorar los niveles de calidad implica no sólo mayores costes. Ello implica que se generan de 66.9997 por 100. Una empresa que pierde también es malo para sus proveedores y para los organismos recaudadores. mayor serán los costos en que se incurran. los empleados y por lógica los directivos. y el resultado de ello multiplicado por 1000000. Cómo se aprecia son muchos y variados . genera defectos. no sólo generarán un cobro a destiempo.5 Los DPMO (defectos por millón de oportunidades) se calculan dividiendo el total de defectos encontrados por el total de defectos posibles. sino también menores ventas y como consecuencia caída en las utilidades y rendimientos. Si ponemos como ejemplo el proceso de facturación de una empresa.000 errores por millón de oportunidades. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Una empresa puede que haya sido capaz de sobrevivir a pesar de los altos niveles de desperdicios ocasionados por tan cuantioso número de fallos.

Estas medidas suministran retroalimentación sobre el desempeño de los procesos. Como sistema de dirección Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección. v Desempeño de los Procesos Claves. Y . v Métricas según un Cuadro de Control sobre cómo funciona el negocio. Por medio de la aplicación de Seis Sigma. consistente en unir el poder de la gente y el poder del proceso.los grupos de interés a los cuales debiera importarles de manera crítica la buena marcha de la empresa. soluciones. concentran todo su esfuerzo en no malgastar tiempo y materiales. Las empresas Seis Sigma están poniendo más responsabilidad en las manos de la gente que trabaja directamente con los clientes internos y externos. descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de la aplicación de Seis Sigma surgen en la primera línea organizacional. v Actitud de los empleados. productos y servicios de la organización. y por lo tanto su buena gestión de calidad. Cuál es la filosofía de Seis Sigma? La filosofía de Seis Sigma se basa en un principio tan sencillo como poderoso. y el posterior monitoreo del sistema y sus procesos es factible conocer en tiempo y forma los niveles de: v Satisfacción del cliente. evitando al máximo los errores de producción y de entrega. Las ideas. Las buenas empresas se esfuerzan por no cometer errores. v Cuentas de Pérdidas y Ganancias. Cómo funciona Seis Sigma en cuanto a sistema de dirección? Una gran diferencia entre Seis Sigma y anteriores programas de calidad. ni impulsado por los mandos intermedios. es la posibilidad de ejercer un control continuo que sobre los niveles de rentabilidad de la empresa tienen las variaciones en la calidad.

Toda actividad factible de medición y que se considere objeto de mejoramiento es factible de ser objeto de aplicación del sistema en cuestión. Allied Signal. se busca calidad en el servicio al cliente y en la manufactura. Dupont. educación. Lo cual implica que el enfoque en el cliente es la prioridad principal. La clave está en el relevamiento sistemático de datos estadísticos. envío de correspondencias. Lockheed. los cuales son: v Principio 1: enfoque genuino en el cliente. FeDex. procediendo luego a su análisis e interpretación. entre otras. Blach & Decker. v Principio 2: dirección basada en datos y hechos. Cuáles son sus principios? Tenemos ocho principios fundamentales a analizar. Quiénes utilizan Seis Sigma? Organizaciones públicas o privadas. Un producto perfecto entregado dos semanas tarde no es Seis Sigma. libres de defectos y a costos razonables. . General Electric. producción agrícola. Polaroid. las cuales se encuentran plenamente comprometidas con la mejora continua y el mayor nivel de satisfacción del cliente mediante la entrega oportuna de productos y servicios. dedicadas tanto a la generación de bienes como de servicios. Johnson & Johnson. Texas Instruments. o dicho de otro modo cuántos errores comete una empresa al realizar su trabajo.procuran no descuidar lo que hacen mejor. operaciones quirúrgicas. Ford Motors. Evitar errores puede resultar tanto o más rentable y está al alcance de todo el mundo. Toshiba. El sistema en cuestión puede utilizarse tanto en materia de producción de bienes. producción láctea. Sony. Bombardier. Cuáles son las empresas más conocidas que hacen uso de ésta metodología de gestión? Cabe mencionar entre las de mayor renombre a empresas tales como Motorola. como así también en procesamiento de cheques. Sigma es una medida que permite determinar que tan bien se están efectuando los procesos. pero no sólo en el producto final. Seis Sigma busca calidad. ABB.

No se puede medir e informar sin una plena confianza que tales mediciones e informaciones serán utilizadas con el objetivo de prestar un mejor servicio al cliente de la forma más eficiente. sistemas y metodologías de trabajo es menester que sepan con total claridad que los posibles fallos han de ser tolerados.v Principio 3: los procesos están donde está la acción. Partiendo del conocimiento profundo del sistema y aplicando sobre éste un pensamiento y actitud creativa. haciendo difícil el logro de las mejoras en los procesos y en consecuencia el incremento en los niveles de calidad. se logra mediante el análisis inverso a descubrir que puede salir mal. logrando de tal forma una ventaja competitiva sustentable para la empresa. son estos últimos los que deben apoyar a sus empleados a los efectos de lograr la mayor satisfacción para los clientes. Destruir y eliminar las barreras que dan lugar a los silos organizacionales. y en consecuencia adoptar las medidas y acciones preventivas destinadas a evitar la ocurrencia de fallos y errores. v Principio 5: colaboración sin barreras. En lugar de trabajar los empleados para satisfacer a sus superiores. debe generarse una profunda y mutua confianza. tanto a nivel vertical como horizontal (terminar con el nosotros y ellos). . los cuales impiden el trabajo en equipo de la organización como un todo. con la mayor eficiencia en el uso de los recursos y con la mayor velocidad. v Principio 6: buscar la perfección y tolerar los fallos. de lo contrario nadie se arriesgará a producir ideas destinadas a la mejora de los procesos. Los directivos deben apoyar y servir de sustento a las acciones emprendidas por los empleados y obreros diariamente. v Principio 4: dirección proactiva. Es menester que los empleados pierdan el miedo a informar de los fallos y errores (lo que se ha dado en llamar “matar al mensajero”). Las empresas no podrán alcanzar el nivel Seis Sigma sin generar nuevas e innovadoras ideas. Para que la gente quiera probar nuevas ideas. conceptos. Concentrar las energías y métodos de análisis en los procesos implica mejorar estos con el fin de aumentar la satisfacción a los clientes internos y externos. Ser proactivo implica actuar con antelación a los sucesos en lugar de reaccionar ante ellos. v Principio 7: cambio cultural destinado a implantar el empowerment. Es lo que se llama la inversión de la pirámide organizacional.

histogramas. mapa de proceso a primer nivel. v Fase 6: Traspaso de la solución para su puesta en práctica. diagrama y gráficos. En cuanto a las herramientas para la obtención de datos tenemos: el muestreo estadístico. Luego tenemos las herramientas para el análisis estadístico. y las herramientas para la implementación y gestión de los procesos. VDC (métodos para obtener la voz del cliente).v Principio 8: motivar e incentivar grupalmente la generación de ideas y su posterior puesta en práctica para mejorar los rendimientos y performance de la organización. Qué herramientas se utilizan en el sistema Seis Sigma? Por una lado se tienen las herramientas destinadas a la generación de ideas y organización de la información. análisis del sistema de medida. Entre éstas últimas herramientas se encuentran: los Métodos de Gestión de . podemos mencionar entre las mas utilizadas: el análisis del flujo del proceso. gráfico de tendencias y diagrama de dispersión. Entre ellas podemos mencionar a: la tormenta de ideas. análisis del valor añadido. Si de herramientas para el análisis del proceso y de los datos se trata. hojas y gráficos de control. diagrama de Pareto. Cuál es el proceso destinado a la resolución de problemas y mejora de los procesos? Por un lado se tiene un ciclo compuesto de seis fases. diagrama de afinidad. diagrama de flujo de proceso y diagramas de causa-efecto (espina de pez). estructura en árbol. los cuales son los siguientes: v Fase 1: Identificación y selección de proyectos v Fase 2: Formación del equipo v Fase 3: Desarrollo del documento marco del proyecto v Fase 4: Capacitación y entrenamiento de los participantes v Fase 5: Ejecución del proceso DMAMC (definición del problemamedición-análisis-mejora-control de los resultados).

Cuánto tiempo toma implantar Seis Sigma? Ello debe ser convenientemente evaluado en función al tipo de empresa. el coste que significa para la compañía no generar productos y servicios bien “a la primera”. Qué se requiere para implantar Seis Sigma? Se requiere de varios factores. incrementándose en la medida que se incrementa la complejidad de las operaciones. Cuadro de Mando Integral e indicadores del proceso. tanto de su tamaño. Documentación del proceso. para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al comportamiento organizacional. propia de las nuevas empresas competitivas. Es menester la concientización a los efectos de que tomen debidamente en cuenta la necesidad de los clientes y consumidores. sobre todo en cuanto a su número de personal. el Análisis de Problemas Potenciales . típica de las empresas tradicionales. el Análisis del Modo de Fallo y sus Efectos (AMFE). v En segundo lugar un apoyo total de la Dirección destinado a liderar con fuerza. Análisis de los grupos afectados. condición a todas luces fundamental. los cuales se pasan a detallar a continuación: v Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los directivos en primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e inferiores. Cuánto cuesta implantar Seis Sigma? . v Tercer lugar para el cambio cultural. Debe generarse un compromiso total con la mejora continua. No sólo basta con tomar conciencia. El tiempo mínimo para empresas Pymes es de entre 4 y 6 meses. es además fundamental cambiar la cultura. v Se requiere de una mentalidad amplia que vaya más haya de las medidas estadísticas o la visión metrológica.Proyectos. áreas o sectores. y la cantidad de personal a capacitar y entrenar. Es crítico a tales efectos los cambios de paradigmas en la gestión de los recursos humanos. compromiso y entusiasmo los cambios necesarios. como a su operatoria y naturaleza de actividades. y generar una nueva cultura organizacional. el número de departamentos. Diagramas de Campo de Fuerzas.

v Gerentes o Jefes con grados técnicos y dominio de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas.Depende de la organización y del nivel al cual se quiera aplicar. con dominio de las herramientas estadísticas básicas. de 280 a 460 horas para los Master Black Belts. y finalmente. un Master Black Belt por cada 30 Black Belt o por cada 1000 empleados. pero en promedio el entrenamiento requerido para los principales roles. . el coste vinculado al software. Cuánto entrenamiento deben recibir? Existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño de la organización. de 180 a 280 horas para los Black Belts. un Green Belt por cada 20 empleados. v Ingenieros. y finalmente. un Black Belt por cada 100 empleados para industrias y uno por cada 50 empleados por empresas de servicios. destrezas y experiencias. adecuadas éstas al tipo de actividad y responsabilidad a gestionar: v Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadísticas para ocupar el puesto de Champions. como Black Belts. como Master Black Belts. Quiénes pueden ser entrenadores? Para cada ron se necesitan de determinados tipos de habilidades. Debe tomarse en consideración los costos correspondientes a cada etapa de la implementación. es el siguiente: de 20 a 40 horas para cada Champions. técnicos o personal con cinco o más años de experiencia. Cuántos expertos se deben entrenar? Deberían ser entrenados un Champion por Unidad de Negocios o Sitio de Manufactura. v Y para ser Green Belts se requiere ser personal técnico o de soporte del área involucrada con conocimientos básicos en herramientas estadísticas. Por un lado tenemos el costo atinente a la etapa exploratoria y de concientización. de 70 a 140 horas para los Green Belts. los costes de implementación y los costes de auditoría de calidad. posteriormente es necesario tomar en consideración los costes de entrenamiento y capacitación.

440000105600.875 69.0000 0. Apéndice Rendimient Nivel en o (%) Dpmo sigma 6.850000691500.870000401300.0000 0.975000450250.130000598700.680000933200.920000190800.750 26.030000869700.0000 1.0000 2.125 40.0000 1.375 84. con lo cual da lugar a mayores rendimientos sobre la inversión y los activos de la empresa.375 15.000 35.0000 0.970000130300.595000734050.870000841300. ésta última este informada de manera permanente acerca de los resultados que se estén obteniendo en los diversos procesos operativos.0000 0.0000 1.0000 0. que de estarse utilizando la metodología Seis Sigma en la empresa.0000 2.130000158700.000000500000.0000 2.625 59.405000265950.0000 1. todo ello trae aparejado una disminución del coste total de calidad (o mala calidad) por producto.125 77.625 89.0000 0.0000 2.750 .500 54.0000 2.875 30.0000 1. Qué posibilidades existe de incluir Seis Sigma como medición de los procesos internos dentro del Cuadro de Mando Integral? No sólo existen posibilidades.660000773400.455000915450. lo que significa reducir los costes por fallas tanto internas como externas y así también los costes de evaluación.435000645650.0000 2.625 22.Qué relación existe entre el nivel en Sigma y los costes medios por producto o servicio? Incrementar los niveles de calidad implica generar mejores productos y servicios a “la primera”.000 8.0000 1.000 73.500 19.375 50.250 13.0000 0.0000 1. Estos resultados se trasladan al valor agregado económico y por tal razón permiten unos mayores incentivos al personal.0000 1.560000894400.080000809200.150000308500.500 86. sino que además constituye una obligación.0000 0.025000549750.125 10.340000226600.0000 2.250 45.565000354350.750 64.250 80. y sus correspondientes interrelaciones.

625 3.0000 2050.0000 3000.125 4.500 3.com .987000 99.0000 80.320000 98.0000 30400.795000 99.998330 99.0000 40100.375 4.380000 99.125 5.565000 99.982000 99. Mauricio Lefcovich – www.0500 3.500 5.000 4.960000 97. consultar: Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión.0000 22700.625 5.000 Para ampliar sobre el tema.000 3.875 3.750 4.940000 99.875 6.0000 23.0000 1300.997670 99.120000 99.0000 30.545000 93.992000 99.990000 96.500 4.780000 99.0000 230.977000 99.000 5.0000 900.910000 99.375 3.997000 99.320000 94.750 5.875 5.790000 95.0000 12200.0000 400.870000 99.999000 99.730000 98.700000 99.250 5.0000 6200.125 3.750 3.0000 66800.gestiopolis.375 5.625 4.4000 2.0000 16800.0000 180.91.0000 8800.7000 10.250 3.875 4.0000 4350.0000 130.960000 99.0000 52100.999660 84550.3500 16.250 4.0000 600.2003 .

en pleno trabajo de implementación y certificación bajo distintas normativas ISO (Calidad.Normas sobre responsabilidad social: el avance inexorable hacia los sistemas de gestión de la calidad total (TQM) Autor: Lucia Alvarado CALIDAD 06-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. es decir las Normas sobre Responsabilidad Social.com Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www.com Actualmente una buena parte de las empresas chilenas están.com ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. .es Gestión Medioambiental Formación completa en gestión medioambiental con Deusto Formaciónwww.aciertum.es Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.burotec.DEUSTOformacion. Sin embargo no es el paso final del proceso de normalización en los sistemas de gestión o administración.markfinanzas. sino más bien la antesala: Pronto serán exigidas también normas que apuntan directamente al capital humano de las empresas. Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional) además de otros sistemas (como el HACCP). fruto de los alcances del proceso de globalización.hga.

se elimina la sociedad artesanal de la Edad Media y la esclavitud humana como tal es abolida. Mediante él ejerce o aplica las fuerzas del cuerpo y alma en beneficio de producir algo útil o satisfacer una necesidad. mujeres y niños trabajaban por 12 o más horas diarias.La Historia El trabajo se considera una de las expresiones más integrales de la personalidad de los seres humanos. Laboraban en talleres oscuros densamente cargados con nubes de polvo. actuando el hombre frente a él con la plenitud de sus facultades morales. en particular a partir de los cambios que impuso la revolución industrial en el siglo XVIII. Ciertos pensadores del siglo XIX llegaron a considerar que el ser humano producía “valores de uso” para otros seres humanos al depositar en diversos ingenios u objetos el trabajo propio que es el que verdaderamente aporta valor a otras personas o al resto de la sociedad. es posible apreciar cambios significativos en la relación del hombre con el planeta y dentro de su misma sociedad. humo. donde hombres. La organización de las primeras industrias representó la existencia de condiciones ambientalmente adversas para los trabajadores. intelectuales y físicas. . La expectativa de vida de la población fruto de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales no era superior a los 30 años (1). sociales y también ambientales. Aparecen las primeras fábricas modernas. gases y vapores de los procesos de elaboración. A lo largo de la historia humana. Es así que la Revolución Industrial plantea cambios económicos.

situación que comenzó a crear conciencia entre los industriales sobre las ventajas de no tener personal accidentado o enfermo. Con relación a normativas específicas sobre el recurso humano y en relación a la responsabilidad social de las empresas. la cual es una organización sin fines de lucro dedicada al desarrollo. las empresas deben adoptar de acuerdo a las exigencias de una concepción moderna. . Posteriormente se agregarán normas ISO aplicables a Sistemas de Gestión ambiental (1996) (3).Sin embargo. La Norma y si implicancia ¿Qué significa exactamente el término SA 8000? Es una norma que fue impulsada por la Social Accountability International (SAI). así como también de máquinas o equipos detenidos.001 (4) que especifica los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud ocupacional. en Octubre de 1997 se entrega al Consejo de Prioridades Económicas de Estados Unidos la Norma SA 8000 cuyos principios se basan en los derechos humanos. a partir del período que siguió a la Segunda Guerra Mundial. implementación. Esto además tendrá influencia en el desarrollo de programas de seguridad social en los países desarrollados fundamentalmente. surge la necesidad de estandarizar metodologías de producción. Por otra parte. y sobre todo a partir de principios del siglo XX. con los nuevos conceptos Taylorianos de división del trabajo. así como normas de carácter voluntario no acreditadas como ISO pero adoptadas como estándares en muchos países tales como la norma OHSAS 18. que toda sociedad civilizada garantiza y que por consecuencia. el desarrollo tecnológico y las industrias cada vez más complejas precisaron de trabajadores especializados y más difíciles de reemplazar. Es así que surgen las primeras normas ISO cuyo sustento es y ha sido promover el desarrollo de la estandarización y actividades relacionadas alrededor del mundo para facilitar el intercambio y cooperación internacional. humanizada y proyectada en el bien común. Recién a partir de los años 80’ surgen las primeras normas ISO aplicables a la Gestión de Calidad (1987) (2). y supervisión de estándares de responsabilidad social demostrables.

pues también contempla un proceso de verificación y acciones correctivas. Hoy existe un creciente impulso. la Seguridad y Salud de los Trabajadores. trabajo forzado y esclavitud así como el exceso de trabajo o sobre extensión de jornadas. El espíritu de la norma SA 8000 está apoyado en la creencia de que todos los lugares de trabajo deben ser gestionados de tal manera que garanticen los derechos humanos básicos y que la empresa asuma su responsabilidad en este sistema tal como ocurre con el resto de los sistemas ISO. finalmente. Son nueve los principios en los cuales se sustenta esta norma. entre otras) pueden llegar a convertirse muy pronto en las nuevas barreras para arancelarias para nuestras exportaciones con destino hacia los países que integran la Organización Mundial de Comercio. . pues en estas normas (SA 8000) se integran los aspectos no sólo de seguridad y responsabilidad social. es un protocolo voluntario que sigue la misma tendencia que estas.La norma SA 8000 está basada en los estándares internacionales de derechos humanos incluyendo la Declaración Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas y la Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño. Uno de los objetivos de la norma SA 8000 es establecer un sistema de verificación que garantice las condiciones laborales mínimas. Libertad Sindical y Derecho a la Negociación Colectiva. ISO 14001 y OHSAS 18001. el trabajo forzoso. sino también simultáneamente los aspectos ambientales y salud y seguridad social. Relación con Normas ISOs certificables ¿Qué relación tienen los sistemas de gestión orientados hacia la responsabilidad social de las empresas? Mucha. Jornada laboral y salarios justos. así como las normas ISO. Además estas normas (tales como ya lo están siendo las normas ISO 9001. eliminación de las prácticas disciplinarias y discriminatorias en los centros de trabajo y. La norma SA 8000. suprimiendo las formas de trabajo infantil. sobre todo en los países desarrollados del bloque europeo de incentivar su uso en los países que le suministran materias primas. los cuales dicen relación con la prohibición del trabajo infantil. como lo es el caso de Chile. plazos que permitan a la empresa adaptarse en la implementación de esta norma.

Sistemas de Gestión Ambiental – Requisitos con orientación para su uso. Universidad de Santiago de Chile. existe allanado el camino para el nacimiento de una norma ISO sobre responsabilidad social. Curso Prevención de Riesgos Laborales. Programa en Gestión y Ordenamiento Ambiental. Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) y Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (SSSO) finalmente. Actualmente BHP Billiton en Chile está en proceso de unificar sus Sistemas de Gestión (ISO 14001. Seguridad y Prevención de Riesgos. Norma Internacional. Brasil. la adopción de Sistemas Integrados de Gestión (SIG). Ackerknecht.Es más. de acuerdo con los antecedentes que se disponen. En resumen. Facultad de Ingeniería. esto particularmente con el advenimiento de la norma ISO 26. 2002. . la cual tiene la política de invertir un 1% de sus utilidades en el apoyo de iniciativas comunitarias (7). Devuélvale la mano a su país En Chile ya existen empresas que han implementado sistemas de gestión orientados hacia la responsabilidad social comunitaria. 3. como es el caso de algunas empresas de la gran minería del cobre tal cual es Minera Escondida y Cerro Colorado. 47 pp. 2. se han centrado en un modelo escalonado hacia la Gestión de la Calidad Total. Of. en Chile. OHSAS 18001 y SA 8000) bajo un Sistema Integrado HSEC (8). Como punta de la pirámide de integración en un Sistema de Gestión Global en la empresa moderna se va a exigir muy pronto también la incorporación de Sistemas de Gestión de Responsabilidad Social (SGRS). En el proceso de elaboración de esta norma que se espera esté lista en un plazo inferior a 3 años. REFERENCIAS 1. 2004. Carlos.000 y la ya operativa norma SA 8000. propiedad de BHP Billiton. Lo anterior ha partido por la estandarización de Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC). Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. Los días 4 al 11 de marzo de 2005 se llevó a cabo la primera reunión de un Grupo de Trabajo para la elaboración de la norma ISO 26000 sobre responsabilidad social en Salvador de Bahía. Norma Chilena ISO 9001:2000. Chile ya ha estado participando a través de una delegación especial. Instituto Nacional de Normalización. ISO 14001:2004. 2001.

Prevención de Riesgos Profesionales – Requisitos. 420 pp. Diego. 18001. Autor: Marcos Antonio Tricallotis Campaña . BHP Billiton.ul-latinamerica. Mc Graw-Hill Profesional. Introducción a la Economía Ambiental. Norma Chilena. Ed. Sistemas de Gestión. 2004. UL Latin America.2004. Azqueta. Desarrollo Sustentable. Relaciones con la comunidad. Instituto Nacional de Normalización.com > [consulta: 27-06-2005]. Of. [En línea] < www. 8.4. Minera Cerro Colorado. [En línea] < www. BHP Billiton. Certificación de Sistemas de Gestión.cl > [consulta: 27-06-2005]. 5. [En línea] < www. Minera Escondida. 2002. 7.escondida.escondida.cl > [consulta: 27-06-2005]. 6.

OHSAS 18001 o Sistemas HACCP) saben los cambios que deben enfrentar? Primero.ecol. (sustentabilidad de nuestro negocio) Pero existe otro motivo que muchas veces queda relegado en el cajón de los olvidos y que. ¡Inscríbete ya! www.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.es Master Gestion Empresarial Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.EDPformacion. hablamos de lo que Porter (1990) afirmó: . es el objetivo de las Normas en sí.Después de la certificación qué? Autor: Lucia Alvarado CALIDAD 06-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www.burotec.edu.aciertum. lo primero: ¿Por que Implementamos Sistemas de Gestión? : Debemos tener claridad que hoy día. sin duda. 14001.com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. con la globalización de la economía y la caída de las barreras aduaneras muchas empresas están expuestas a la competencia de productores extranjeros que siguen la filosofía de mejora continua. fijada por los japoneses. herramientas que nuestros competidores. o mejores. www. aquí surge entonces el primer motivo de implementación de Normas: · Marketing y No quedar fuera del mercado.com Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . Curso online.es ¿Estamos seguros que las empresas que se deciden a innovar y asegurar sus procesos vía Normativas Internacionales (ISO 9001.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. esto evidentemente nos obliga a competir con las mismas.

que la implantación de cualquier Sistema de Gestión. Si todos sabemos esto. por alguna razón intrínseca no han logrado el mantenimiento o los resultados efectivos esperados. se ven enfrentadas a una serie de requerimientos. que a través de un fuerte cambio cultural en todos los miembros de su empresa han certificado y mantenido su certificación en el tiempo. esto es. Hay empresas que han implementado estas normas. cumplimiento de leyes y aplicación de rutinas . (No olvidemos que para eso nacen estas normativas) Que Sucede entonces? Que en la mayoría de los casos los empresarios sienten que debieron implementar estos sistemas de mejoría continua."La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. entonces los sistemas Normativos reconocidos Internacionalmente apuntan a que los procesos de la empresa se optimicen y se obtenga los beneficios máximos. solo por requisitos del cliente y las actuales tendencias del mercado. en tiempos de personal. han certificado y que. ha traído muchos beneficios para aquellas empresas certificadas. Respuesta menos favorable se encuentra en algunas empresas que no se han comprometido con el segundo y principal objetivo de la implementación de las Normas. resultados muy favorables y mucho trabajo bien planificado que en forma responsable. debido a que por desconocimiento de la normativa no están convencidos de su beneficio al interior de sus procesos. es beneficioso y apunta a la mejoría continua de su empresa. Si todos coincidimos que toda empresa nace y vive para obtener beneficios. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones" He aquí entonces el segundo y más importante motivo por el cual las empresas debieran implementar estas Normas Reconocidas Internacionalmente: · Mejoría Continua de Procesos y optimización en la gestión empresarial con un enfoque claro hacia el cliente. ¿qué sucede después de obtener la primera certificación en la normativa escogida? Sin duda.

además de su capacitación y motivación. normalmente la pasan muy mal. Si el empresario percibe la Norma como una actividad paralela y no integrada al proceso productivo. Esto los obliga a distraer una gran parte de sus capacidades y destinarlas a conseguir la siguiente auditoria externa de seguimiento. donde la madurez de la institución se evalúa por la responsabilidad de hacerse cargo de los cambios a implementar. Por ejemplo.. permanecen no conformidades recurrentes. debiendo adecuar el alcance si la empresa crece exitosamente. El escenario de crecimiento auspicioso les obliga ir adaptando el sistema de gestión continuamente. incorporación de personal. en resumen están distanciados de las metas ideales. no han terminado de revisar los objetivos del sistema de gestión. Debemos recalcar que estos sistemas de optimización en la gestión de las empresas requieren de cambios en la Filosofía empresarial. obviamente. Han dejado de lado el sistema parcialmente. Lucia Alvarado lalvaradoarrobafundacionchile.que van destruyendo su gestión e incluso sienten que el sistema les interrumpe su productividad. ¿que puede quedar para su personal? No se debe olvidar que una vez diseñado el sistema y para llevar a buen fin la norma implementada. etc. se requiere siempre de una permanencia mínima del personal en la empresa. no han realizado sus auditorias internas del sistema de gestión. 2. por ejemplo) y que no siguieron el camino de mejora continua que éstas exigen al enfrentarse a la certificación externa siguiente. por dos motivos básicos: 1. Será acaso nuestra natural resistencia al cambio? Será que enfrentamos estas Normativas Internacionales sin asumir los cambios que ello nos obliga? De una cosa sí estamos claros. aquellas empresas que implementaron y certificaron Normas Internacionales (ISO 9001. 14001.cl ÁREA ASESORÍAS Y PROYECTOS GESTIÓN DE CALIDAD Y LABORATORIO FUNDACIÓN CHILE Aqua Gestión . incluyendo.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.com Mantenimiento Preventivo Encuentra Mantenimiento Preventivo Consigue Mejores Resultados Con ASKMantenimiento. GMAO Gestión global de mantenimiento.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.com Abismo.wgmsa.Ask. Mauricio Lefcovich.sisteplant. .es GMAO PRISMA3 Sisteplant El sistema GMAO más sencillo y de tecnología más avanzada www. Fácil de usar Gestión Mantenimiento Magma www.sinergy. Un paso más hacia la excelencia empresaria Autor: Dr. · Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.TPM . gestión de almacenes y de compras www. la cual tiene cómo objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios. · Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.acimut. CALIDAD 06-2005 Avisos Google Acimut GMAO Precios competitivos. a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”. Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: · Tiempos muertos o paro del sistema productivo.es El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos.

con tiempos de entrega asimismo largos. de múltiples productos. la competitividad. en tiempos de operaciones cortos. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos. Esta disponibilidad depende de dos factores críticos: 1. al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene. que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema “Just in Time”. La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos. con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en “la primera”. en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. ha necesitado mejorar los tiempos de entrega.El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total. tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la producción respecto al tiempo total. lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas. Conceptos y definiciones El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir como conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible. El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. es decir. y . Así pues. la frecuencia de las averías. los costes y la calidad simultáneamente. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad. se encuentra en un sitio especial es TPM. entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen.

El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad. Es decir. entre los cuales caben destacar el Mantenimiento Autónomo. el cual se basa exclusivamente en la reparación de averías. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparación de una avería. estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar. es un índice de la calidad de las instalaciones y de su estado de conservación. En los años sesenta tuvo lugar la aparición del Mantenimiento Productivo. lo cual constituye la tercer fase de desarrollo antes de llegar al TPM. y se mide por el tiempo medio entre averías. más labores e índices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad. expresado en lenguaje corriente. Solamente se procedía a labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y. un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos óptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. el cual es ejecutado por los propios operarios de producción. El Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo. Evolución de la Gestión de Mantenimiento Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas. Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse en Japón durante los años sesenta. Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se denominó el Mantenimiento Preventivo. Con ésta metodología de trabajo se busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción. que ocurran pocas averías y que éstas se reparen rápidamente. pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo.2. El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la bondad del diseño de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de mantenimiento. Siendo la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo). el tiempo necesario para reparar las mismas. El mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados a los métodos previos. la participación . En consecuencia. una vez ejecutada la reparación todo quedaba allí.

para garantizar su buen funcionamiento. · Aplicación de los sistema de gestión de todos los aspectos de la producción. El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento. la Prevención de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo. desde los altos cargos hasta los operarios de planta. El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma periódica. El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del mantenimiento y la gestión de equipos. También agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento Preventivo. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo. · Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad. · Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. desde la alta dirección hasta los operarios de planta. basado este en los siguientes cinco principios fundamentales: · Participación de todo el personal. La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto . sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos. incluyendo diseño y desarrollo. a fin de asegurarse de que reúnan las condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles averías o anomalías de cualquier tipo. En tanto que el MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes. · Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos. ventas y dirección. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido también los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC).activa de todos los empleados.

todo lo cual genera pérdidas de velocidad del proceso. Estas pérdidas deben ser eliminadas o reducidas a su mínima expresión. Medios de mejora del mantenimiento AVERIAS Suprimir las causas Anticiparse . mejoras corporativas. · Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos. En segundo término tenemos a el funcionamiento a velocidad reducida y los tiempos en vacío. · Utilización eficaz de los equipos existentes. mayor capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo. Y por último tenemos los pérdidas por productos y procesos defectuosos ocasionados por los defectos de calidad y repetición del trabajo. Mudas (pérdidas o despilfarros) de los equipos Por un lado se tienen las averías y tiempos de preparación que ocasionan tiempos muertos o de vacío.Mantenimiento Preventivo REPUESTOS Gestión Racional MANO DE OBRA Facilitar el trabajo Mejorar la utilización de los medios Utilización del personal operativo . Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen: · Reducción de averías en los equipos. · Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos.a la mejora de la productividad de los equipos. · Control de la precisión de las herramientas y equipos. · Formación y entrenamiento del personal.

las cuales se resumen a continuación . las cuales comprenden una serie de fases.Etapas de implementación La implementación está conformada por un total de cinco fases.

FASE ETAPA Decisión de aplicar el TPM en la empresa Campaña de información Formación de comités Análisis de las condiciones existentes Diagnóstico Planificación Preparación Implantación Capacitación Implantación de las 3 Y: Motivación. Competencia y Entorno de Trabajo. Implantación del CEP para monitoreo Determinación y cálculo de ratios e indi_ cadores Experiencia piloto Aplicación de mantenimiento autónomo Implementación de las 5 “S” Aplicación de mantenimiento planificado Análisis de resultados obtenidos Evaluación Estandarización Se estandarizan los resultados obtenidos y luego se da comienzo a un nuevo pro_ ceso continuo de mejora en materia de fiabilidad y durabilidad. .

.

reduciendo los niveles y riesgos de contaminación.Mantenimiento Autónomo. · Prevención de Mantenimiento. instalación y pruebas del mismo hasta que se consiga el establecimiento de su operación normal con producción regular. El objetivo es lograr un equipo de fácil operación y mantenimiento. cero despilfarros. Se realiza mediante medidas de prevención vía rediseño-mejora o establecimiento de pautas para que no ocurran. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de mantenimiento. Constituye el conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías. Comprende la participación activa por parte de los operarios en el proceso de prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las máquinas y equipos. inspección. desarrollo y construcción del equipo. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza. Mediante los desarrollo de ingeniería de los equipos. lubricación. . cero defectos. Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan a término el mantenimiento autónomo. Se trata pues de optimizar la gestión del mantenimiento de los equipos desde la concepción y diseño de los mismos. Tiene especial trascendencia la aplicación práctica de las Cinco “S”. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento. también denominado mantenimiento de primer nivel. · Mantenimiento Predictivo. aprietes y ajustes. así como la reducción del período entre la fase de diseño y la operación estable del equipo y la elevación en los niveles de fiabilidad. · Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminación de averías y fallos. · Mantenimiento Planificado. con el objetivo de reducir las probabilidades de averías. tratando de detectar los errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fallos de concepción. diseño. economía y seguridad. cero accidentes y cero contaminación. facilitar y reducir los costos de mantenimientos. De tal forma pueden programarse los paros para reparaciones en los momentos oportunos. Consistente en la detección y diagnóstico de averías antes de que se produzcan.

Todavía una multitud de pequeñas y medianas empresas no han sabido tomar en debida consideración la gran importancia que tiene para el mejoramiento de sus resultados económicos la implementación de sistemas destinados a mejorar el mantenimiento de los equipos. al disminuir o eliminar los retrasos. Son numerosas las armas de las cuales pueden disponer las pequeñas y medianas empresas. pero para ello es fundamental que antes los directivos tomen conciencia de todos lo que está en juego a tras de un excelente sistema de mantenimiento. la seguridad. incrementar los costos en materia preventiva termina generando no sólo un menor coste total de mantenimiento. y notables los resultados que de ellas pueden . sino que tienen una evolución. b) Ahorro en los costos de mantenimiento. el mejoramiento en los niveles de calidad. el control y reducción en el consumo de energía. Entre las tecnologías utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos: a) análisis de vibraciones. la reducción de los tiempos de preparación. la mayor participación de los empleados vía círculos de control de calidad. y. e) Reducción en el número de accidentes. como la capacitación del personal. Conclusiones La búsqueda de una más eficaz y eficiente utilización de las máquinas y equipos hace menester tanto su planificación. f) Más eficiencia y calidad en el funcionamiento de la planta.La filosofía de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averías no aparecen de repente. averías importantes y accidentes. b) análisis de muestras de lubricantes. el cambio rápido de herramientas. Entre los beneficios de su aplicación tenemos: a) Reducción de paros. como la productividad. La notable importancia que tiene el TPM en la eliminación de desperdicios le confiere un lugar especial tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in Time. círculos de incremento de productividad y sistemas de sugerencias entre otros. Cómo en el caso del control de calidad. Así pues el Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación para corregirlos y evitar paros no programados. d) Análisis de las respuestas acústicas. la calidad. la mejora del layout en la planta y oficinas. Tanto sea a nivel industrial cómo de servicios. g) Mejoras de relaciones con los clientes. c) termografía. la satisfacción del cliente y el cumplimiento de plazos depende en gran medida del no sólo buen funcionamiento de los equipos sino del muy buen funcionamiento que de ellos pueda obtenerse. d) Reducción de daños provocados por averías. tanto los costos. c) Alargamiento de vida de los equipos. sino también un menor coste total.

y por tanto los costes de producción. también evita la polución ambiental. elimina los riesgos de accidentes y con ellos disminuye los costes del seguro. Un mejor mantenimiento implica no sólo reducir los costes de reparaciones y los costes por improductividades debidos a tiempos ociosos. las mismas no son utilizadas? Las razones son numerosas y exponerlas lleva a la necesidad de otras investigaciones y exposiciones. Anexo – Mantenimiento Autónomo . un segundo factor tiene que ver con la supervivencia de paradigmas taylorianos y fordista propios de otra era del proceso económico productivo. pero entre las principales tenemos: una visión corto placista en la cual se privilegia la obtención de utilidades inmediatas en oposición a la generación sostenida de beneficios a mediano y largo plazo. sino también elimina la necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de “colchón” ante las averías producidas.obtener. Cabría hacerse la pregunta de porqué existiendo instrumentos o metodologías tan significativas para mejorar los rendimientos de las empresas. como así también permite un mejor precio de reventa. Todos éstos son motivos más que suficientes para considerar muy seriamente su implantación. facilitando las ventas de bienes y servicios con carácter repetitivo. Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores reduce la rotación de estos y reduce el coste de obtención de nuevos clientes. incrementa los niveles de productividad. Y un tercer y último factor a mencionar cómo importante es la tradicional resistencia al cambio. Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida útil del equipo. reduce o elimina los niveles de contaminación y las consecuente multas. El mejor funcionamiento de las máquinas no sólo evita la generación de productos con fallas.

Bibliografía Ingeniería de Mantenimiento – Rabelo – Nueva Librería – 1997 Mantenimiento de Máquinas Eléctricas – Orrego – Paraninfo – 2002 Gestión Integral de Mantenimiento – Navarro – Marcombo – 1997 El mantenimiento. Fuente de beneficios – Souris – Díaz de Santos – 1992 .

Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. Masters de dirección de empresas. Curso online.burotec. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final”.es Cursos Deusto.com/CursoCalidadISO Direccion de Empresas. iep. .es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . La norma lo presenta lo que debemos hacer de una forma sencilla y sin complicaciones veamos: PROCESO DE COMPRAS “La organización (mi empresa) debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB. aclaro que es uno de los procesos más álgidos en cuanto a su aplicación por la cantidad de intereses que entran en juego.edu. Escuela de directivos y ejecutivos.com Continuando con las publicaciones acerca de cómo implementar de una forma sencilla un Sistema de Gestión de la Calidad tratamos en esta ocasión el tema referente a COMPRAS.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA. ¡Inscríbete ya! www. www. por lo que se requiere que la alta dirección esté muy pendiente de este proceso.edu.ecol. sobre todo los de tipo monetario. COMPRAS Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Sistemas Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www.EDPformacion.

será muy diferente el control que ejerceremos sobre las pastillas para frenos que el ejercido sobre las manijas internas de las puertas que permiten levantar sus vidrios. así de acucioso será el control que debemos ejercer tanto del proveedor como del producto a comprar. Este ítem es muy importante ya que nos permite ir descartando proveedores que no cumplan con nuestras necesidades y expectativas o mantener a aquellos que reúnan los requisitos de nuestra organización. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas”. la evaluación y la re-evaluación. “La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la selección. Cuando se habla de criterios para la selección del proveedor generalmente deben estar incluidos los siguientes ítem: Oportunidad de entrega de los productos solicitados Precios Lugar de entrega (instalaciones de la empresa o el lugar establecido por nosotros) Cantidad de productos de acuerdo a nuestra solicitud Marca o especificaciones solicitada por nosotros Estabilidad financiera Credibilidad en el mercado Información oportuna acerca de nuestro pedido Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los productos solicitados.Lo importante a resaltar en esta parte de la norma es que dependiendo del rol que desempeñe el producto a comprar dentro del bien que elabora nuestra empresa. Como deben mantenerse registros de los resultados de estas . por ejemplo si nuestra organización fabrica automóviles. Lo otro que se plantea es el de asegurarnos “que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados” esto es apenas lógico si queremos garantizarle al cliente que el producto elaborado por nuestra organización colmará sus expectativas (por ejemplo en cuanto a su funcionamiento).

procesos y equipos. esto permite realizar cuadros comparativos por proveedor y seleccionar el que más se adecue a los requisitos de nuestra organización. cuando sea apropiado: a) requisitos para la aprobación del producto. Por ser el proceso de compras uno de los más vulnerables dentro de la organización en cuanto al manejo inadecuado debido a las transacciones monetarias que en el se efectúan y los intereses que entran en juego. deben registrarse en algún formato adecuado al caso. debemos establecer requisitos (tales como experiencia y demás) para la persona suministrada por el proveedor para ejercer dicha capacitación o asesoría. para ello debemos apoyarnos si es necesario en catálogos con especificaciones claras o en demostraciones por parte del proveedor de los posibles productos a adquirir. INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS La información de las compras debe describir el producto a comprar. y En aquellos casos en que la organización adquiera equipos que lleven involucrada una tecnología para su manejo o montaje y dentro de la compra esté incluida la capacitación o asesoría de nuestro personal. c) requisitos del sistema de gestión de la calidad. La calidad de los productos suministrados por el proveedor dependerá en gran medida de la información acerca de los requisitos suministrada por nuestra organización. sean personas honestas y de buena reputación dentro de la organización.evaluaciones sugiero diseñar una lista de chequeo por proveedor con filas y columnas que incluyan los ítems anteriormente relacionados y columnas de si cumple o no cumple. es . esto permite evitar cometer este tipo de errores en el futuro. En caso de ocurrir divergencias de tipo legal o de otro tipo con algún proveedor. procedimientos. Solo cuando tengamos la claridad suficiente es cuando debemos proceder a la elaboración y definición de dichos requisitos. incluyendo. se requiere que las personas que participan directamente en el. b) requisitos para la calificación del personal. Igualmente debe quedar claro las responsabilidades y autoridades dentro de todo el proceso.

Es apenas lógico que para que el sistema de compras funcione con la efectividad requerida. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor. Si la organización se decide por la creación de un área o departamento de compras. esto permite realizar las correcciones que sean necesarias antes de que la información llegue a manos del proveedor. la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. Es necesario que antes de comunicar el listado de los requisitos de compra al proveedor. VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. debe dotarse de la infraestructura necesaria incluyendo la parte de comunicaciones para un desempeño eficaz del sistema.necesario que aquellas áreas como producción y almacén participen activamente en la definición de los requisitos. por lo que deberá aprovechar la infraestructura del proveedor para tal fin. en este caso en la información de compra . se obtenga el visto bueno de aquellas áreas que se verían directamente afectadas si no se cumple con dichos requisitos. Hay ocasiones en que nuestra organización no cuenta con la infraestructura necesaria que garantice un adecuado control del producto adquirido. los productos suministrados por este sean revisados para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados. Cuando se dan situaciones en que son grandes volúmenes de un determinado producto deberá aplicarse el sistema de muestreo estadístico. Para ello debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras actividades similares en donde necesariamente deberán participar aquellas personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto (producción por ejemplo). se necesita que después de habernos decidido por un determinado proveedor.

lo importante es que dentro del mismo estén incluidos los apartes que plantea la norma. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”.se debe incluir las posibles verificaciones en los laboratorios o instalaciones del proveedor y que criterios se tendrán en cuenta para la aceptación del producto. Como pudimos observar es posible que nuestra organización ya tenga establecido un procedimiento para las compras. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. .

DISEÑO Y DESARROLLO Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.iso2web.com/CursoCalidadISO Sistema de gestión ISO Gana tiempo y eficacia en la gestión documental de tu empresa www. proceso o sistema”.burotec.ayudasiso9000.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA. CONCEPTO DE DISEÑO Y DESARROLLO La norma ISO 9000 presenta la siguiente definición de lo que es Diseño y Desarrollo: “Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. procedo a tratar el numeral que la norma titula como diseño y desarrollo y que secuencialmente debe darse posterior a la determinación de dichos requisitos.Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion.com Curso Norma Iso Cursos Calidad y Normas ISO . Lo anterior nos deja claro que para realizar el proceso de diseño y desarrollo para el caso de un producto se necesita como insumo los requisitos de ese producto que ya se han obtenido aplicando la parte de la norma relativa a los “procesos relacionados con el cliente” y que el resultado no son mas que una serie de “especificaciones” que al elaborar el producto quedarían plasmadas en las características del .com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www.aciertum.com Luego de haber escrito el artículo sobre procesos relacionados con el cliente en donde básicamente de lo que se trata es de determinar los requisitos del producto.

v Validación del diseño y desarrollo Veamos detalladamente cada una de ellas: Etapa I Planificación del diseño y desarrollo “La organización (nuestra empresa) debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto”. . revisión. Recordemos que hoy en día cuando se habla de “producto” se refiere también a los “servicios” que ofrecen empresas como las bancarias por ejemplo. Ya dijimos que la misma norma plantea cuatro etapas que enumeramos (planificación. verificación. PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO La norma propone que este proceso de diseño y desarrollo se realice en cuatro etapas que son: v Planificación del diseño y desarrollo v Revisión del diseño y desarrollo v Verificación del diseño y desarrollo y. y validación). los legales y reglamentarios y con base en la tecnología ofertada por nuestra empresa presentar una propuesta de producto (en este caso seria un paquete tecnológico integrado por equipos. asesoría etc.mismo. La pregunta que habría que hacer seria: ¿Y que incluye la etapa de planificación? La misma norma nos responde así: “Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:” a) “las etapas del diseño y desarrollo”. capacitación. Si por ejemplo trabajamos para una compañía que ofrece tecnología minera el proceso de diseño implicaría determinar los requisitos del cliente.) que le permita a las compañías mineras realizar su trabajo a cabalidad.

b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables. Estos elementos de entrada deben incluir: a) los requisitos funcionales y de desempeño. compras etc. según sea apropiado. lo cual nos permite identificar cualquier falencia y subsanarla antes de pasar a la siguiente etapa del proceso.b) “la revisión. lo mejor es crear un equipo interdisciplinario e interdependencia con su respectivo coordinador que lidere el proceso y deje claras las responsabilidades y autoridades pero también que permita la participación del personal involucrado en el proceso incluso a los operarios que es mucho lo que tienen que aportar al proceso de diseño y desarrollo. diseño. producción. verificación y validación. El determinar la responsabilidades y autoridades en esta parte del sistema es muy importante ya que las decisiones que deberán tomarse y las propuestas que deberán hacerse implica a varias instancias de la organización. Siendo que en las organizaciones se torna realmente difícil el trabajo en equipo e interdisciplinario lo cual sale a relucir generalmente cuando se ha cometido un error en el proceso de elaboración del producto. calidad. verificación y validación. “La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades”.” Elementos de entrada para el diseño y desarrollo “Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse registros. “Los resultados de la planificación deben actualizarse. lo cual hace difícil el avance de un diseño si no se tienen establecidas previamente unas reglas de juego claras y de conocimiento de todas las personas involucradas. c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo. y” Pero a su vez en cada etapa se debe llevar a cabo una revisión. a medida que progresa el diseño y desarrollo. ventas. apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo. .

esta práctica la podemos corroborar observando la similitud en los productos fabricados por empresas diferentes y que a nivel del mercado compiten entre si. generalmente implica reunir documentos de diferente tipo de acuerdo al tipo de producto a elaborar. ahora hay que complementar esta información incluyendo aquellas experiencias de diseños similares que haya desarrollado la empresa y que aporten al nuevo diseño. Los requisitos deben estar completos. dibujos. Estos documentos son planos. Yo haría una recomendación importante y es que se utilice un paquete de documentos lo más sencillo posible de tal forma que facilite la comunicación entre las instancias y personas involucradas. fotografías. pero también hay que analizar y evaluar los diseños de la competencia para tomar lo positivo de ellos. Recordemos que parte de este trabajo se realizó en la parte del sistema correspondiente a los “procesos relacionados con el cliente” en donde se determinaron los requisitos del cliente. formatos con especificaciones técnicas. vemos que la norma plantea que: “Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo. Es importante la forma como se proporcionan estos resultados.c) la información proveniente de diseños previos similares. Resultados del diseño y desarrollo Como ya tenemos claro cuales son los elementos de entrada para el diseño y desarrollo y que se pueden catalogar como requisitos del producto y los servicios asociados a este ahora debemos tocar lo relativo a los elementos de salida del diseño y desarrollo. sin ambigüedades y no deben ser contradictorios. cuando sea aplicable. los legales y reglamentarios y aquellos adicionales que consideró la organización. Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. prototipos etc. y d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo. y deben aprobarse antes de su liberación”. .

De todas formas el paquete de documentos que se proporcione como elemento de salida del diseño y desarrollo debe incluir los siguientes componentes que plantea la norma: “Los resultados del diseño y desarrollo deben”: a) “cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo. c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto. es conveniente que para facilitar la comunicación con aquellas personas o instancias involucradas por ejemplo operarios o calidad se tomen aquellas que se consideren relevantes y se incluyan en un formato adicional diseñado de una forma sencilla. d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto. algunos de los criterios (por ejemplo dimensiones) están incluidas posiblemente en un plano. pero también que incluya lo requerido para la fabricación del producto. equipos o herramientas requeridas para la elaboración del producto. b) proporcionar información apropiada para la compra. este cumplimiento se comprobará en las etapas posteriores de verificación y revisión. diseño que no cumpla con los elementos de entrada exigidos está mal realizado. plazos de entrega. afectando el uso seguro y correcto del mismo. esta información también sirve de base para las etapas posteriores de revisión. Aquí nos referimos al hecho de que la información suministrada debe ser tan completa que facilite la compra de materiales. Existen dimensiones o partes criticas en un producto que son importantes y que si se producen no conformidades en ellas automáticamente se afecta su funcionamiento. modo de entrega etc. estas características es necesario que le . la producción y la prestación del servicio. Esto es apenas lógico. verificación y validación. Igualmente se pude elaborar un formato sencillo en que estén incluidos los criterios de aceptación del producto. y Si bien es cierto.

Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria. ya que el diseño en si es un proceso dinámico que exige proponer. Sin embargo en el proceso de revisión es necesario: a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos. Los problemas en el diseño son fáciles de identificar en la medida en que se dé la participación a todas las instancias involucradas en el proceso tales como producción. Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se están revisando. reciben su criticas y corrigen lo realizado para ir mejorando el diseño y no solo cumplir con los requisitos del cliente sino también adaptarse a la tecnología y las condiciones del momento en la empresa. ya que él o los diseñadores permanentemente reflexionan. Como dijimos anteriormente este proceso de revisión se da simultáneo al diseño en si. esta comparación permite identificar mejoras que puedan realizarse. revisar lo propuesto para ver que se mejora. Sin embargo es necesario . deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado. Etapa II Revisión del diseño y desarrollo En las etapas adecuadas. consultan con otras dependencias involucradas. almacén. identifican inconsistencias. ventas. e Aquí se efectúa una comparación de la propuesta de diseño del producto realizada hasta el momento con los requisitos exigidos para el mismo. compras.queden claras y las tengan a la vista las personas directamente relacionadas con la calidad del producto. b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias. Si se hace esto le es posible a un operario identificar las no conformidades en un producto y si tiene la autoridad para ello evitar que pase a la fase siguiente del proceso de producción. El mismo diseño va exigiendo con su dinámica las revisiones que sean necesarias en su momento. calidad etc.

Etapa III Verificación del diseño y desarrollo Se debe realizar la verificación. El sistema más común para validar el diseño es muchas veces elaborando un prototipo que puede ser un modelo a escala elaborado en ocasiones con materiales diferentes a los del producto que se va a fabricar finalmente. por esta razón el sistema exige la etapa de verificación de la cual también deben quedar registros en cuanto a los resultados obtenidos y de acciones posteriores con base a estos resultados. A pesar de que se ha realizado una revisión minuciosa del diseño. todo esto es válido en la medida en que las acciones desarrolladas faciliten constatar que el producto que se va a fabricar finalmente cumple. así se le podrán hacer los ajustes finales que requiera el diseño antes de continuar con la elaboración de los restantes productos. . el verificar aquellas partes que se consideren criticas y relevantes sobre todo para el funcionamiento o uso seguro del producto no está demás. en otras ocasiones se utilizan simulaciones por razones de costos. la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. actas de las reuniones que se realicen para ir mejorando paulatinamente esta parte del sistema de diseño y desarrollo. Otra acción de validación puede ser el poner a prueba el primer producto que se fabrique. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria. de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen con los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria. cuando sea conocido.ser disciplinado y registrar en los formatos adecuados el producto de estas revisiones. Siempre que sea factible. con los requisitos establecidos previamente. Etapa IV Validación del diseño y desarrollo Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto.

Los cambios deben revisarse. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria”. Pedro y Maria conforman un lindo y humilde hogar propio de nuestros . y aprobarse antes de su implementación. El controlar los cambios en el diseño y desarrollo se torna fundamental porque es posible que se termine elaborando un producto o una parte del mismo con base en documentos desactualizados (cambio en las dimensiones de una pieza por ejemplo y que no se hayan dado a conocer al operario a tiempo) esto genera grandes perdidas para la empresa sobre todo cuando se producen artículos en serie y grandes volúmenes. verificarse y validarse. En cuanto a la evaluación de los efectos de los cambios en el producto es fundamental tener en cuenta ya que un cambio en las características de una de las piezas. Para concluir vemos como la parte del sistema de gestión de la calidad que tiene que ver con el diseño y desarrollo es fundamental ya que permite integrar en un solo paquete las aspiraciones del cliente y otras personas interesadas y las de la organización. Igualmente se requiere definir y dejar claras las responsabilidades y autoridades en la aprobación de dichos cambios de tal forma que se evite lo que generalmente ocurre a diario en las plantas de producción en donde el operario no sabe realmente de quien debe recibir ordenes si de su jefe inmediato o del jefe de otra área y al final termina apareciendo como culpable de cualquier error que se cometa en la elaboración del producto. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. les presento el caso del “HOGAR DE PEDRO Y MARIA” .“Control de los cambios del diseño y desarrollo” “Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. según sea apropiado. puede afectar el funcionamiento de otras a las cuales es posible que deba hacérsele modificaciones. UN EJEMPLO DE LA VIDA REAL Con el ánimo de mostrar lo que es el proceso de diseño en la vida real y su similitud con el que se realiza en las organizaciones.

Maria le da un beso a su esposo prometiéndole a su llegada en horas de la noche una rica sorpresa alimenticia. teniendo en mente el rico manjar con el cual sorprender a su marido en el aniversario. Maria tomó la receta que le obsequió su amiga y leyó el título que decía “manjar para aniversario” y vio sus ingredientes: (inició el proceso de planificación del diseño). Antes de que Pedro parta a su lugar de trabajo. por lo que Maria piensa sorprender a su marido con un plato especial aprovechando una receta de cocina (diseño preestablecido) que le había regalado una amiga. fritar el pescado y las tajadas de plátano maduro) v Sal al gusto De inmediato tomó los pocos pesos con los que contaba y partió para la única tienda en el pueblo a comprar los ingredientes. (otra revisión y cambio en el diseño) al llegar a la sección de los plátanos solo encuentra plátano verde el cual no es del agrado de Pedro por lo que decide reemplazarlo por banano maduro (otra revisión y cambio) y comprando los restantes ingredientes (aceite y sal) regresa a casa a . él sabiendo de los dotes gastronómicos de su esposa le responde que esperaba que la cena “estuviera deliciosa” (único requisito especificado por Pedro quien en este caso hace de cliente) y se marcha contento a su trabajo. (se inicia la revisión y primeros cambios en el diseño) cuando llega a la sección del pescado y observa su precio se da cuenta que el presupuesto que tiene disponible no le permite su compra y a duras penas le alcanza para comprar queso por lo que decide adquirirlo. Al iniciar las compras encuentra que en la tienda no hay coco por lo que decide hacer el arroz sin el coco. él se dedica a trabajar de oficios varios en una empresa de su pueblo natal. no ha logrado conseguir empleo por lo que se dedica a las actividades del hogar. un día lunes Pedro (quien será el cliente) y Maria (quien hará de empresa oferente del producto “plato especial de aniversario”) cumplen su segundo aniversario de casados.países. mientras ella a pesar de haber terminado estudios universitarios en la capital. v Pescado fresco (para prepararlo frito) v Arroz (para combinar con el coco) v Coco v Plátano Maduro (para elaborarlo en tajadas) v Aceite (para preparar el arroz.

preparar la cena planeando en su mente que para elaborar el plato que acostumbran cenar a diario (arroz queso y banano maduro) por los pocos ingresos obtenidos por Pedro producto de su trabajo. A partir de allí y habiendo verificado Maria que cuenta con todos los elementos necesario para preparar la comida procede a iniciar dicho proceso. se convierten en los elementos de salida del diseño y desarrollo). conlleva a que en el camino sea necesario la realización de cambios en el diseño y desarrollo por lo que en la vida real en las empresa son fundamentales la ejecución de las etapas que propone la norma para así obtener un diseño de calidad. (los cuales junto con el listado de ingredientes comprados por Maria. fósforos etc. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. Haciendo una reflexión vemos como al Maria no haber tenido en cuenta a otras instancias (tienda del pueblo y presupuesto) lo cual comúnmente ocurre en las empresas. . estufa. debe contar con los utensilios como caldero. cuchillos de cocina. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”.

com Curso Calidad Programas certificados por la UAB.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www.hga. Curso online.es Continuando con la serie de artículos dirigidos a mostrar a los empresarios caminos sencillos para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma ISO 9.000. así como del cuidado que debe dársele a aquellos componentes que son propiedad del cliente y que nos suministra para facilitar o lograr la elaboración de nuestros productos.edu. especifica el tratamiento que se le debe dar a los productos después de elaborados mientras permanezcan en poder de la organización hasta que lleguen a manos del cliente. ¡Inscríbete ya! www.burotec.ecol.ayudasiso9000. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO PARTE I .aciertum.001 versión 2.es Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Iso 9001 2000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. presentamos en esta ocasión el tema que la norma titula como PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO y que además de tocar lo relativo al control que debe tenerse en el proceso de elaboración del producto.

cintas métricas. dispositivos y herramientas (calibradores. Generalmente existen equipos. lo mejor es comunicarse con los operarios que trabajarán en cada etapa de la elaboración del producto y si es necesario. se parte del supuesto de que el personal posee las competencias necesarias y solo se detecta que no es así cuando se producen no conformidades o cuando una determinada actividad se lleva más tiempo del planeado. cuando sea necesario”. para evitar este tipo de inconvenientes. cuando sea aplicable” a) “la disponibilidad de información que describa las características del producto”. Esta información se nos suministra a través del proceso de diseño y desarrollo del cual hablamos en un artículo anterior. elaborar dichas instrucciones y constatar que el operario las tenga a la vista y las utilice. c) “el uso del equipo apropiado”. La identificación de los equipos. Si estas instrucciones de trabajo no han sido elaboradas durante el proceso de diseño y desarrollo. es necesario que estos . es prudente analizar la competencia de aquellas personas que tienen relación directa con la calidad del producto (por ejemplo operarios) y elaborarlas en caso de ser necesario. b) “la disponibilidad de instrucciones de trabajo. etc) que nos permiten mantener el control en la elaboración del producto sobre todo en lo relacionado con las dimensiones de dichos productos.CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO La norma ISO 9. máquinas y herramientas apropiadas para elaborar el producto o prestar el servicio se realiza en la etapa de diseño y desarrollo. Las condiciones controladas deben incluir. d) “la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición”. ahora de lo que se trata es de controlar que se utilicen los equipos y las herramientas recomendadas.001 plantea lo siguiente: “La organización (nuestra empresa) debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. en ocasiones.

entrega y posteriores a la entrega”. para ello es necesario constatar que se utilice correctamente y que se tengan las condiciones adecuadas para ello. explosivos etc. PARTE II VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO “La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no pueden verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. y” Si bien en el ítem anterior se habló de la disponibilidad de los dispositivos.equipos estén disponibles oportunamente. veladoras. En la fase de diseño y desarrollo se habló de unos criterios para la liberación del producto acá se trata de implementar las actividades que se requieran para esa liberación tales como la revisión. incluyendo. . f) “la implementación de actividades de liberación. “La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados”. en estos casos. es donde el control del proceso de producción debe ser más exigente sobre todo en la parte relacionada con las actividades de seguimiento y medición. verificación del cumplimiento de los requisitos etc. ahora de lo que se trata es de implementar su utilización adecuadamente. donde es difícil probar su funcionamiento después de elaborados sin afectar su vida útil. e) “la implementación del seguimiento y de la medición. “La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos. cuando sea aplicable”: a) “los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos”. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio”. Aquí hablamos de aquellos productos como fósforos.

la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración”. y” Identificar los registros que deban hacerse para demostrar con evidencia objetiva el cumplimiento de los requisitos. Notas: 1) “Al considerar un producto.000 como trazabilidad: “Definición de trazabilidad: Capacidad para seguir la historia. v La distribución y localización del producto después de la entrega.Se deben definir los criterios para la revisión y aprobación de los procesos. Debemos identificar y aprobar los equipos requeridos para el control de estos procesos así como la calificación requerida del personal que manipulara los equipos. . Igualmente debemos identificar los métodos y procedimientos específicos a utilizar para controlar el cumplimiento de los requisitos del producto. v La historia del procesamiento. la trazabilidad puede estar relacionada con”: v El origen de los materiales y las partes. PARTE III IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD Veamos inicialmente que define la norma ISO 9. Por último si es necesario se debe revalidar estos procesos de control. c) “el uso de métodos y procedimientos específicos”. d) “los requisitos de los registros. b) “la aprobación de equipos y calificación del personal”. e) “la revalidación”.

) para ello se recurre al concepto de trazabilidad. química. Nota. es posible que el cliente aporte la llantas y los neumáticos para el producto. partes de computador. Por ejemplo en la mayoría de los países se les hace seguimiento a las armas que salen al mercado. de explosivos etc. de software.) “NOTA: En algunos sectores industriales. “La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición”. electrónica. La organización debe identificar. “Cuando la trazabilidad sea un requisito. por ejemplo si producimos bicicletas.“Cuando sea apropiado. la gestión de la configuración es un medio para mantener la identificación y la trazabilidad”. a través de toda la realización del producto”. la organización debe controlar y registrar la identificación única del producto”. deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente”. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda. proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual. motores de automóviles etc. en estos casos la norma pide lo siguiente: “La organización (nuestra empresa) debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. Generalmente a los productos se les asigna un código único (número serial) que permite su identificación en cualquier lugar donde esté aún después de salir al mercado (caso televisores. PARTE IV PROPIEDAD DEL CLIENTE En ocasiones el cliente nos facilita parte de los insumos o elementos para fabricar nuestro producto. la organización debe identificar el producto por medios adecuados. verificar. . Existen productos en que se requiere mantener un estricto control durante su elaboración (esto es muy común en la industria militar.

Como podemos observar. almacenamiento y protección. manipulación. a las partes constitutivas del producto”. es por esta razón que normalmente en los empaques de productos aparecen mensajes como “frágil” “este lado arriba” “trátese con cuidado” etc. . con el objeto de garantizar el tratamiento adecuado hasta que el producto llegue a manos del usuario final se debe entregar la información suficiente a fin de darle el manejo confiable durante su transporte y almacenamiento. El controlar y garantizar la calidad del producto no es solamente al momento de su fabricación. embalaje. Muchas veces los elementos que nos suministra el cliente son planos. manuales o nos suministra alguna información confidencial a la que debemos darle el tratamiento adecuado para proteger los derechos de propiedad intelectual etc. sin embargo. PARTE V PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO “La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. sino también se debe garantizar la conformidad con los requisitos en las fases subsiguientes hasta que el producto llegue a manos del cliente directo de nuestra organización (recordemos que el cliente directo es aquel que nos compra a nosotros el producto). la norma es muy clara acerca de lo que nuestra organización debe hacer con respecto a los bienes que son propiedad del cliente. que facilitan el tratamiento adecuado. Esta preservación debe incluir la identificación. La preservación debe aplicarse también. si le aplicamos un proceso lógico haremos lo siguiente: v Recibir el bien v Verificar su estado (si se encuentran defectos comunicarlo al cliente) v Hacer un registro adecuado de los bienes recibidos v Identificarlos debidamente v Protegerlos y salvaguardarlos adecuadamente (cuidados en la manipulación y el almacenaje) v En caso de que alguno de estos elementos se pierda o deteriore se le debe comunicar al cliente.

De todas forma de acuerdo a las características del producto y al tipo de material en que está elaborado así será el tipo y las condiciones del empaque. almacenamiento y protección deben estar claramente establecidas y documentadas. manipulación. . accesorios y demás. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”. embalaje. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. Las instrucciones para la identificación. este tratamiento también debe dársele a las partes complementarias del producto como manuales de uso.

depende en .com Curso Calidad Programas certificados por la UAB.com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. ya que de la información suministrada por el.000 cataloga como PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE el cual dentro del sistema cumple básicamente dos funciones. presento en esta ocasión el tema que la norma ISO 9.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .es Continuando con la serie de artículos dirigidos a mostrar a los empresarios caminos descomplicados para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad en su empresa. recoger información valiosa relacionada con los requisitos del producto y la otra mantener un canal permanente de comunicación con el cliente. y la segunda con el establecimiento de un canal de comunicación con el cliente. Infórmate! www. El artículo se presenta dividido en dos partes.ecol.burotec. la primera tiene que ver con la “recolección de información” acerca de los requisitos del producto. PARTE I DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO Este apartado es considerado uno de los pilares fundamentales del sistema. Curso online.icemd. la una. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www.aciertum.com Atención al Cliente Formación en las disciplinas de atención al cliente.001 versión 2.edu.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA. ¡Inscríbete ya! www.

Veamos detalladamente lo que plantea la norma para cada uno de ellos. Antes de iniciar con el proceso de determinación de los requisitos del cliente. Surge entonces la pregunta ¿ Y cómo llevo a la práctica este enfoque al cliente? Precisamente de ello trata este artículo y veremos como la misma norma muestra el camino. Determinación de los requisitos relacionados con el producto. es necesario que la empresa tenga claridad acerca de los tipos de clientes que existen y qué uso le va a dar a los requisitos que se quieren determinar ya que de los objetivos que se persigan depende el trabajo que deba hacerse. Paso 2.001 que se titula PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE presenta en cuanto a los requisitos relacionados con el producto una secuencia de dos pasos que son: Paso 1.gran medida la calidad del producto. Cuando hablo de los tipos de clientes. Revisión de los requisitos relacionados con el producto. satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”. Por ejemplo si mi empresa produce crema dental lo más probable es que mis clientes directos sean los distribuidores mayoristas de crema dental o las grandes cadenas de supermercado. Veamos: El numeral 7.000 dentro de los principios de gestión de la calidad plantea textualmente lo siguiente: “Enfoque al cliente: las organizaciones (para el caso su empresa) dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes. incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a las mismas. La organización (su empresa) debe determinar: a) los requisitos especificados por el cliente. 1. y los usuarios finales del . Tan vital es. me refiero a que la empresa debe tener claridad acerca de cuales son los que yo llamo clientes directos y cuales los usuarios finales de mi producto. que la norma ISO 9. Determinación de los requisitos relacionados con el producto.2 de la norma ISO 9.

conocimientos de sus operarios etc. mediano o pequeño) etc.producto sean las personas que van a los supermercados a adquirirla para su uso personal. las estrategias que usualmente se usan como son conocer los gustos del cliente a través de pruebas de degustación. Pero si de lo que se trata es de mejorar la calidad del producto a través del cambio de sabor o el color. si el interés de mi organización es vender una cierta cantidad de tubos de crema dental y para ello hay un supermercado interesado en adquirirlos los requisitos del cliente que debo determinar son aquellos que me exija el comprador por parte del supermercado tales como cantidad de unidades a entregar. debe diseñarse un formato sencillo (posiblemente la empresa ya lo tenga) en donde se registren los requisitos del cliente y utilizar para la determinación de esos requisitos. debe existir no solamente un formato con los requisitos generales del producto. d) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto. Luego entonces. herramientas. sino que este debe acompañarse de planos u otros documentos que profundicen en la información necesaria para elaborar el producto con la calidad requerida. lugar de entrega. De todas formas. Aquí la norma se refiere a aquellos requisitos que al interior de la empresa usualmente se conocen como especificaciones técnicas y generalmente están supeditados a la función que vaya a cumplir el producto y al tipo de tecnología que posea la empresa en materia de procesos. c) cualquier requisito adicional determinado por la organización. Hoy en día en la mayor parte de los países existen normas de tipo . cuando sea conocido y. maquinaria. b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto. equipos. o a aspectos que tengan que ver con el diseño del producto. a quien debo contactar es al usuario final. muestras gratis etc. Igualmente. o sea aquella persona que consume o usa la crema dental. referencia de producto en cuanto a su tamaño (por ejemplo grande. fechas de entrega.

Para ello lo ideal es que cuando hayamos determinado los requisitos del producto contactemos al cliente y le mostremos un listado de esos requisitos. aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que: a) estén definidos los requisitos del producto. este formato puede servir de soporte a las especificaciones técnicas que mencioné en el punto anterior. aceptación de contratos o pedidos. Habiendo determinado los requisitos relacionados con el producto procedemos a la: 2. Por eso este proceso debe ser previo a la firma de contratos o a la aceptación de los pedidos. esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas. Revisión de los requisitos relacionados con el producto La norma se propone con esta exigencia el evitar al máximo que produzcamos artículos que no satisfagan las necesidades y expectativas del cliente incluyendo plazos de entrega. por ejemplo aquellas normas que tienen que ver con la protección del medio ambiente sobre todo aquellos productos que en su elaboración generan desperdicios que van a parar a los ríos o fuentes de agua de nuestros países. . del mismo modo es usual encontrar estas reglamentaciones en las empresas que ofrecen servicios bancarios o se dedican a la prestación de servicios públicos (agua potable. energía eléctrica etc. Igualmente la empresa debe diseñar un formato en donde se plasmen estos requisitos y poder tener claridad acerca de su cumplimiento.legal que las empresas productoras de ciertos bienes deben tener en cuenta. De allí que la norma plantee que: La organización (mi empresa) debe revisar los requisitos relacionados con el producto.) en donde las reglamentaciones cambian casi a diario. En cuanto a los requisitos reglamentarios normalmente existen reglamentaciones a veces en cuanto al tipo de material o a los componentes de una determinada materia prima a utilizar. esto es muy notorio en aquellos productos como alimentos y bebidas que pueden afectar la salud de los seres humanos.

Para cumplir con este requisito lo más sencillo es diseñar listas de chequeo y realizar reuniones con las diferentes áreas o departamentos involucrados en el proceso de fabricación del producto y las áreas de apoyo. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma. Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos. plazos y otras condiciones de entrega etc. Cuando se cambien los requisitos del producto. este decide si acepta el diseño propuesto y generalmente selecciona el color. cantidades. procesos definidos etc). de cambio de maquinaria o equipos etc. que la organización evalúe si tiene la capacidad para cumplir con los requisitos (si tiene la infraestructura para ello. Es necesario y muchas veces no se hace. este ítem antes que querer cumplir con la norma sirve dentro del sistema como apoyo a planes de mejoramiento. la talla. equipos. antes de proceder a la aceptación del pedido o firmar algún contrato. detectar necesidades de capacitación. si es necesario hacer cambios en los requisitos es el momento ideal para hacerlo. c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación. elaborar actas de las reuniones etc.b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. Este caso es muy usual en las empresas dedicadas a la fabricación de prendas de vestir en donde se elabora una muestra a la cual se le asigna una referencia y se le lleva al potencial cliente. es necesario aclararlas antes de proceder a la elaboración del producto. maquinaria en buen estado. de todas maneras deben existir formatos donde se plasmen estos requisitos del cliente. y Si existen diferencias entre lo que le ofrecemos al cliente y lo que este nos pide. operarios capacitados. la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos .

como son los catálogos o el material publicitario. tales como las ventas por Internet. vemos que no es fácil desarrollar este proceso si no existe un equipo interdisciplinario encargado de llevar a cabo esa labor. Nota. sino de la organización hacia el cliente. b) las consultas. Comunicación con el cliente La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes. Aquí la revisión de la que habla la norma puede cubrir lo relacionado con cantidades y otras condiciones de entrega (plazos. incluyendo las modificaciones. no hay . no solamente del cliente hacia la organización. la revisión puede cubrir la información pertinente del producto. Para que los tres ítem anteriores que tienen que ver con la comunicación con el cliente (información. sugiero por experiencia que la organización debe establecer un canal único de comunicación con el cliente (pueden llamarlo atención al cliente o como gusten) pero que lo importante es que fluya la información. En algunas situaciones. En su lugar. contratos o atención de pedidos. relativas a: a) la información sobre el producto. áreas o dependencias que tengan relación directa con la calidad del producto (producción por ejemplo) para evitar al máximo las no conformidades de las que se trató en un artículo anterior. consultas y retroalimentación) se concreten. lugar de entrega etc. Es posible que la empresa ya haya iniciado el proceso de elaboración del producto y el cliente decida cambiar algún requisito (por ejemplo el color de un producto) es necesario que la información de este cambio fluya rápidamente y llegue a aquellas personas. no resulta práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. de allí que la norma proponga en cuanto a la: 3. y c) la retroalimentación del cliente.modificados.) PARTE II COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE Como ya tenemos una idea clara de qué procesos o estrategias desarrollar para determinar los requisitos del producto incluyendo los requisitos del cliente. incluyendo sus quejas.

“Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. . se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en vuestro país”.nada más molesto para el cliente cuando quiere hacer un reclamo que la persona que lo atiende no esté autorizada para tomar las decisiones necesarias y atender la queja adecuadamente y aquí considero que a pesar de que la norma no lo exige. se aplique aquel lema que decía: (su completa satisfacción o la devolución de su dinero). deben establecerse procedimientos documentados con las respectivas responsabilidades y autoridades diseñados para dar soluciones ágiles que permitan conservar al cliente y si no hay otra solución.

aclaro que es uno de los procesos más álgidos en cuanto a su aplicación por la cantidad de intereses que entran en juego. Masters de dirección de empresas.es Cursos Deusto.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB. COMPRAS Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Sistemas Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. .com Continuando con las publicaciones acerca de cómo implementar de una forma sencilla un Sistema de Gestión de la Calidad tratamos en esta ocasión el tema referente a COMPRAS. iep. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final”.edu.OMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.burotec. Curso online.EDPformacion. sobre todo los de tipo monetario.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. Escuela de directivos y ejecutivos.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . www.ecol.edu. ¡Inscríbete ya! www. La norma lo presenta lo que debemos hacer de una forma sencilla y sin complicaciones veamos: PROCESO DE COMPRAS “La organización (mi empresa) debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. por lo que se requiere que la alta dirección esté muy pendiente de este proceso.com/CursoCalidadISO Direccion de Empresas.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.

Lo otro que se plantea es el de asegurarnos “que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados” esto es apenas lógico si queremos garantizarle al cliente que el producto elaborado por nuestra organización colmará sus expectativas (por ejemplo en cuanto a su funcionamiento). Cuando se habla de criterios para la selección del proveedor generalmente deben estar incluidos los siguientes ítem: Oportunidad de entrega de los productos solicitados Precios Lugar de entrega (instalaciones de la empresa o el lugar establecido por nosotros) Cantidad de productos de acuerdo a nuestra solicitud Marca o especificaciones solicitada por nosotros Estabilidad financiera Credibilidad en el mercado Información oportuna acerca de nuestro pedido Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los productos solicitados. Este ítem es muy importante ya que nos permite ir descartando proveedores que no cumplan con nuestras necesidades y expectativas o mantener a aquellos que reúnan los requisitos de nuestra organización. por ejemplo si nuestra organización fabrica automóviles. así de acucioso será el control que debemos ejercer tanto del proveedor como del producto a comprar. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas”. Deben establecerse los criterios para la selección. “La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. será muy diferente el control que ejerceremos sobre las pastillas para frenos que el ejercido sobre las manijas internas de las puertas que permiten levantar sus vidrios. Como deben mantenerse registros de los resultados de estas .Lo importante a resaltar en esta parte de la norma es que dependiendo del rol que desempeñe el producto a comprar dentro del bien que elabora nuestra empresa. la evaluación y la re-evaluación.

sean personas honestas y de buena reputación dentro de la organización. c) requisitos del sistema de gestión de la calidad. y En aquellos casos en que la organización adquiera equipos que lleven involucrada una tecnología para su manejo o montaje y dentro de la compra esté incluida la capacitación o asesoría de nuestro personal.evaluaciones sugiero diseñar una lista de chequeo por proveedor con filas y columnas que incluyan los ítems anteriormente relacionados y columnas de si cumple o no cumple. esto permite realizar cuadros comparativos por proveedor y seleccionar el que más se adecue a los requisitos de nuestra organización. La calidad de los productos suministrados por el proveedor dependerá en gran medida de la información acerca de los requisitos suministrada por nuestra organización. Igualmente debe quedar claro las responsabilidades y autoridades dentro de todo el proceso. procedimientos. Solo cuando tengamos la claridad suficiente es cuando debemos proceder a la elaboración y definición de dichos requisitos. incluyendo. deben registrarse en algún formato adecuado al caso. para ello debemos apoyarnos si es necesario en catálogos con especificaciones claras o en demostraciones por parte del proveedor de los posibles productos a adquirir. b) requisitos para la calificación del personal. En caso de ocurrir divergencias de tipo legal o de otro tipo con algún proveedor. INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS La información de las compras debe describir el producto a comprar. es . se requiere que las personas que participan directamente en el. Por ser el proceso de compras uno de los más vulnerables dentro de la organización en cuanto al manejo inadecuado debido a las transacciones monetarias que en el se efectúan y los intereses que entran en juego. esto permite evitar cometer este tipo de errores en el futuro. procesos y equipos. cuando sea apropiado: a) requisitos para la aprobación del producto. debemos establecer requisitos (tales como experiencia y demás) para la persona suministrada por el proveedor para ejercer dicha capacitación o asesoría.

Es apenas lógico que para que el sistema de compras funcione con la efectividad requerida. Hay ocasiones en que nuestra organización no cuenta con la infraestructura necesaria que garantice un adecuado control del producto adquirido. debe dotarse de la infraestructura necesaria incluyendo la parte de comunicaciones para un desempeño eficaz del sistema. esto permite realizar las correcciones que sean necesarias antes de que la información llegue a manos del proveedor. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor. Es necesario que antes de comunicar el listado de los requisitos de compra al proveedor. se necesita que después de habernos decidido por un determinado proveedor. en este caso en la información de compra . por lo que deberá aprovechar la infraestructura del proveedor para tal fin. se obtenga el visto bueno de aquellas áreas que se verían directamente afectadas si no se cumple con dichos requisitos. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. Para ello debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras actividades similares en donde necesariamente deberán participar aquellas personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto (producción por ejemplo). Si la organización se decide por la creación de un área o departamento de compras. los productos suministrados por este sean revisados para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados. Cuando se dan situaciones en que son grandes volúmenes de un determinado producto deberá aplicarse el sistema de muestreo estadístico. la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto.necesario que aquellas áreas como producción y almacén participen activamente en la definición de los requisitos.

se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”. .se debe incluir las posibles verificaciones en los laboratorios o instalaciones del proveedor y que criterios se tendrán en cuenta para la aceptación del producto. Como pudimos observar es posible que nuestra organización ya tenga establecido un procedimiento para las compras. lo importante es que dentro del mismo estén incluidos los apartes que plantea la norma. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante.

EDPformacion. MA. . gerente. Hacer Verificar Actuar. www. UNE 81900. Ing.). propietario.com Ohsas 18001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. (Calidad.com Master Gestion Empresarial Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.com/web/ Gestión Medioambiental Formación completa en gestión medioambiental con Deusto Formaciónwww.Cip-Formacion. ISO 14001.DEUSTOformacion.PLANIFICACIÓN a) Aspectos Ambientales b) Evaluación riesgos c) Programa Q. Jenaro Romero Pastor CALIDAD 04-2005 Avisos Google Master Riesgos Laborales título oficial por la Udima. Prevención.es Cuando en una empresa su presidente. convencimiento. director. M. Deberán girar entorno a cuatro factores: Planificar. www. Infórmate. o responsables de la misma.ALIDAD (GESTIÓN INTEGRADA) Autor: Dr. Y consideran que las normas que aplicaran son: ISO 9001. tienen la voluntad. SEG.A. 1.com Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www.. y la cultura preventiva.burotec. y de gestión necesaria y toman la decisión de implantar en su empresa un sistema de gestión integrado.CMGConsultores.

.” .MA) según norma 19011.REVISIÓN a) Revisión del sistema por la dirección. c) No conformidades y acciones correctivas/preventivas.VERIFICACIÓN a) Control. seguimiento y medida b) Auditoria (Q. motivación y capacitación c) Documentación y control de documentos d) Control de los procesos e) Identificación de los requisitos de los clientes y revisión de contratos f) Compras g) Conservación y entrega de productos h) Identificación y trazabilidad i) Manipulación y almacenaje j) Comunicación k) Formación l) Prevención de emergencias ambientales m) Medidas de prevención de riesgo laboral 3. SEG (Criterios INSHT. Si la empresa cumple con lo explicitado en el manual de gestión integrada resultante. Podemos decir:. 4.d) Requisitos legales y normas 2..IMPLANTACIÓN a) Estructura y responsabilidades b) Formación.. “ La calidad es la forma natural de hacer las cosas. o norma UNE) y en su defecto auditoria integrada.

com En la búsqueda de nuevas formas de diagnosticar la marcha de las empresas y sus procesos.edu Analista de Riesgos de Entidades Financieras . y en la necesidad imperiosa de contar con métodos eficaces de control.markfinanzas. Este sistema de calidad y productividad totales comprende la medición de lo siguiente: · tecnología · dimensiones psicológicas o sociológicas del trabajo · variables económicas de eficiencia o funcionalidad .EDPformacion.com Recursos Humanos Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión. Mauricio Lefcovich.ISTPB Curso Superior de Especialización www. al igual que lo que consume el sistema de mano de obra y materiales y el costo de capital por unidad producida. www. www.DEUSTOformacion.RELACIÓN CALIDAD PRODUCTIVIDAD UN NUEVO ENFOQUE DE MEDICIÓN Autor: Dr. es que se genero un método único para medir productividad y calidad.com ESADE Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www. puntualmente para cada período.RCP . En índice se utilizan medidas múltiples de producción con unidades específicas y medibles.esade. donde interviene el cálculo de un índice de calidad y productividad. desechos y reprocesos. CALIDAD 04-2005 Avisos Google Pymes Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. El índice se calcula de modo regular y sistemático y se informa a los administradores y otros empleados de la organización.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.iberfinanzas.

00 0.00 00 Mayor volume $ 5 $ 300 $ 1 $ 3 $ 330. nivel .00 0.00 00 Menor coste correcc $ 5 $ 300 $ $ 2 $ 321.00 0.Pro Costo Cto. A continuación se expone un ejemplo de los diversos cambios en producciones.00 . el número de unidades desechadas o reprocesadas dividido entre el número total de unidades producidas. Ejemplo de cálculo del índice de calidad y productividad Buen Rech Tot Cto. Unit. los administradores pueden evaluar resultados. o bien.00 0. Corrección Total $ 5 $ 100 $ 1 $ 1 $ 110.El uso sistemático del índice permite que los administradores cuantifiquen y analicen el impacto de cambios simultáneos de calidad y productividad.00 00 Menor coste de proces $ 4 $ 240 $ 1 $ 3 $ 270. Costo Costo as az. de los cambios de actividad.17 8 0. combina esas medidas separadas de calidad y productividad en un solo número como sigue: RCP = número de unidades aceptadas / (nº procesado)*(costo de procesar) + (nº rechazado)*(costo por corregir rechazos) Esta relación es distinta de la mayor parte de las relaciones de productividad porque mide el costo de corregir artículos rechazados. n 57 3 60. Básico 19 1 20.17 3 0. ión 57 3 60. Luego.00 0. llamada Relación Calidad Productividad.00 0. en lugar de tan sólo examinar la relación de unidades de producción (algunas de las cuales podrían ser corregidas o reprocesadas) con respecto a las unidades producidas. Igualmente.00 0. al ces.21 1 0.00 00 Mayor 59 1 60 $ 5 $ 300 $ 1 $ 1 $ 310.00 1. RCP.Unit.19 0 .00 .Correc. tanto positivos como negativos.00 0.00 . o 57 3 60. Proces.00 .17 3 0. Una nueva relación.00 . La productividad se define como la relación entre las unidades producidas y las unidades consumidas.00 00 de Caso RCP 0. se puede definir una relación de calidad como número de unidades aceptables producidas dividido ente el número total de unidades producidas.00 7.

Este método se puede aplicar por igual a las operaciones de servicio. si el aumento se opaca por una menor . porque permanecen constantes los costos de proceso y el nivel de calidad. ya que el costo de proceso mejoró de $ 5 por unidad a $ 4 por unidad. Esto demuestra la interdependencia del nivel de calidad. ya que el nivel de calidad ha mejorado de tres rechazos a uno. y la nueva RCP sería de 995 / $ 2075 = 0.48. aumenta la RCP.calidad Si los costos de procesamiento o los de calidad disminuyen. ya que el costo de calidad debido a corrección ha mejorado. Al pasar del caso básico al de menor costo de corrección también mejora la relación de calidad a productividad. mejorar la productividad cambiando los métodos y procedimientos. el efecto se vería de inmediato. y reducir los costos de proceso y reproceso. Al pasar del caso básico al nivel mayor de calidad también se mejora la RCP. Al pasar del caso básico al de menores costos del proceso mejora la RCP. o se mejora la calidad. de $ 10 por unidad a $ 7 por unidad. La aerolínea ha sufrido. El cálculo de la RCP es: RCP = 990 / (1000 * $ 2) + (10* $ 15) = 990 / $ 2150 = 0. No hay valor económico en niveles mayores de producción. por cada 60 unidades producidas. Supongamos que cuesta $ 2 el manejo de una maleta. nivel de productividad y costo. Veamos el caso de una instalación que maneja equipaje en un aeropuerto. Se debe comprender que la calidad y la productividad se derivan de la misma medición de desempeño. El ejemplo descrito en la anterior tabla señala lo siguiente: Al pasar del caso básico al de mayor volumen no se afecta la RCP. todo en forma simultánea. Así. recientemente. se debe persuadir a los administradores para que traten de mejorar la calidad reduciendo la frecuencia de rechazos. y $ 15 buscar una maleta perdida. 10 pérdidas por 1000 maletas.460 Si se introduce nueva capacitación y las pérdidas de equipaje bajan a la mitad.

Cualquier estudio de productividad debe medir la producción como número de bienes y servicios usables. James Hershauer y William Ruch – Research Center / University of Missouri . vendibles y aceptables.calidad.1986 .. Bibliografía Productivity and Quality: Measurement as a Basis of Improvement – Everet Adam Jr.

com/CursoCalidadISO Una empresa cuya actividad principal es el diseño.es Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www. Más Servicio Integrado Amplia Gama. Contactanos Aqui! www. tras unos años en los que ha aumentado de manera importante la competitividad en el mercado nacional que ha sido tradicionalmente su mercado más importante.org/metodologias/ Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. necesita mejorar radicalmente sus procesos y certificar su Sistema de Gestión de la Calidad según norma ISO 9001:2000.burotec. La situación de partida Esta compañía de diseño. www. fabricación y distribución de todo tipo de muebles y elementos complementarios tapizados.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. debe mejorar la competitividad de sus procesos de manera que se reduzcan costes y se mejore su flexibilidad para conseguir un mejor servicio al cliente.sisteplant. se plantea los siguientes retos: Para mejorar su situación en el mercado nacional.REINGENIERÍA DE PROCESOS E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE ACUERDO A LA NORMA ISO 9001:2000.com Software Control Acceso Terminales.ZKSoftware. Autor: Eduardo Navarro CALIDAD 04-2005 Avisos Google Norma Iso 900 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. . la fabricación y distribución de todo tipo de muebles y elementos complementarios tapizados.pmasesores.es/Control_Accesos Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .

La metodología . de acometer un proyecto de reingeniería de procesos y de disponer de un Sistema de Gestión de la Calidad en base a la norma ISO 9001:2000. tanto en procesos como en el área de calidad de manera que se desarrollasen en paralelo y sin interferir en el día a día de las operaciones de la compañía. un equipo de cuatro consultores de Improven Consultores desarrolló un proyecto inicial de reingeniería de procesos clave de 9 meses.de manera adecuada perfectamente a las necesidades del cliente y teniendo en cuenta sus procesos. la empresa contactó con Improven Consultores para el desarrollo del proyecto global en las dos vertientes.Mejorar su presencia en mercados internacionales para lo que -además de procesos más competitivos. Así pues. no sin esfuerzo.por motivos de imagen necesitaba tener una certificación de su sistema de gestión de calidad según la norma internacional ISO 9001:2000 para entrar a mercados que así se lo exigen. En cuanto a plazos. la correcta consecución de este reto con sus actividades diarias. Para ello. progresiva y controlada. haciendo en total un proyecto de 18 meses. se desarrollaron todas las actividades necesarias de forma adecuada. uno para seguir con la reingeniería de procesos no clave y otro con la implantación y certificación del Sistema de Calidad según la ISO 9001:2000 durante 9 meses más. Gracias a la utilización de la metodología de Planificación y Gestión de proyectos de Improven Consultores. la empresa debía. se arrancó otro proyecto que consistía a su vez de dos proyectos en paralelo. Tras esos primeros 9 meses de reingeniería de procesos clave. lo que permitió a la organización compaginar. cultura y tecnologías actuales. La solución propuesta El equipo de Improven Consultores presentó un proyecto que cubría los dos aspectos -tanto reingeniería de procesos como sistema de gestión de calidad ISO 9000. si deseaba mantener las posibilidades potenciales de acudir a los mercados de exportación.

.) Auditorias del Sistema de Gestión de la Calidad. 1. Instrucciones. Para ello se empleó la metodología que se ilustra en la siguiente figura: Desarrollo e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad. satisfacción del cliente. Seguimiento y control de la reingeniería de procesos (y la mejora . 3. . Reingeniería de procesos. 3. Política de la calidad.3 Apoyo técnico en la auditoria de certificación. Establecimiento de procesos de mejora continua y definición de indicadores.4 Ayuda técnica en la implantación de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2000 (enfoque a procesos. objetivos e indicadores. 3.4 Colaboración en la revisión y toma de acciones sobre el resultado de la auditoria de certificación (plan de acciones correctivas). 4. 1. 4. .En cuanto a la metodología. 4.1 Definición de los procesos.3 Evaluación y planificación de las actividades.1 Realización de una Auditoria interna al Sistema de Calidad.2 Obtención de la información base (consulta de los documentos y registros)..1 Análisis del mapa de procesos de la compañía así como la identificación de los procesos clave. 1. 4.2 Colaboración en la selección de Entidad de Certificación apropiada..3 Elaboración del Manual de Calidad. las tareas realizadas fueron las siguientes: Diagnóstico de la situación actual. 3..2 Creación de una base documental basada en Procedimientos.

involucrando en ello a los proveedores. mejorando el clima laboral Mayor flexibilidad de producción pudiéndose adaptar a las demandas comerciales. Obtención de importantes incrementos de la productividad. Gracias a la aplicación del Enfoque a procesos. la empresa logró: Conseguir un mejor flujo de información y materiales.continua) y del Sistema de Gestión de la Calidad. . Disminución de los niveles de stocks tanto de producto final como intermedio. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. Racionalización del Sistema y reducción de la documentación. los procesos y el producto fabricado. Incorporar la gestión de la satisfacción del cliente. Elevación de la moral y satisfacción del personal. Resultados Una vez desarrollada la reingeniería con importantes resultados y la obtención con éxito el certificado según la norma ISO 9001:2000. Mejora muy apreciable en el marketing de la compañía. se ha conseguido que las responsabilidades y autoridades y las actividades a desempeñar estén claramente definidas. Disminución de los costes de las actividades y productos.

RANSICIÓN DE LA NORMA ISO 9002:1994. cuyo objeto social es la fabricación.edu.hga. independientemente de cuál sea la fecha de la concesión del certificado. distribución e instalación de todo tipo de elementos de señalización. ¡Inscríbete ya! www. SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD A LA NORMA ISO 9001:2000. las certificaciones de los Sistemas de Calidad basados en la norma ISO 9000:94 expirarán en diciembre del 2003. La empresa se encontraba con la obligación.ecol.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. necesita actualizar y adecuar su Sistema de Calidad implantado y certificado.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.es Una empresa ubicada en España. si deseaba mantener el valor que le aportaba la certificación en cuanto a confianza para sus clientes.burotec. el día 15 de diciembre de 2000.aciertum. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Autor: Eduardo Navarro CALIDAD 04-2005 Avisos Google Sistema Calidad Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. de recertificar su Sistema de Calidad en base a la norma ISO . La situación de partida Desde la publicación de las ediciones revisadas de las Normas ISO 9001 e ISO 9004.es Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www. Curso online.

La solución propuesta El equipo de Improven Consultores presentó un proyecto de gestión del cambio a la nueva norma.9001:2000. 2. La organización disponía de un Sistema de Calidad certificado con dos años de antigüedad. 2. se desarrollaron todas las actividades necesarias de forma progresiva y controlada. El resultado fue la presentación de un proyecto de renovación y recertificación del Sistema de Calidad según la ISO 9001:2000 en un plazo de cuatro meses. Este sistema se encontraba implantado en su aplicación operativa (gestión de pedidos de clientes.2 Elaboración del Manual de Calidad. el cual permitía cumplir con los requisitos normativos con garantía de éxito y facilitando la implantación de un sistema adecuado a sus necesidades. . lo que permitió a la organización compaginar la correcta consecución de este reto con sus actividades diarias.1 Obtención de la información base (consulta de los documentos y registros). si bien las actividades burocráticas no se encontraban en todos los casos registradas al día. 1. 1. . distribución e instalación de señalizaciones). La metodología Las tareas realizadas fueron las siguientes: Diagnóstico de la situación actual.1 Definición de los procesos. Desarrollo e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad.. Instrucciones.2 Evaluación y planificación de las actividades. adaptación y creación de Procedimientos. 2. La empresa contacta con Improven Consultores para adecuar su Sistema de Calidad antes de la fecha límite de validez de la certificación.. Gracias a la utilización de la sistemática de Planificación y Gestión de proyectos de Improven Consultores.3 Revisión. fabricación.

Añadir valor a sus actividades y productos. . la empresa logró a la finalización del proyecto: Racionalización del Sistema y reducción de la documentación. 3. . 3. los procesos. centrándose en procesos principales de la organización.3 Colaboración en la revisión y toma de acciones sobre el resultado de la auditoria de recertificación. el producto fabricado y los proveedores.) Auditorias del Sistema de Gestión de la Calidad. Resultados Una vez obtenido con éxito el certificado según la norma ISO 9001:2000. las responsabilidades y autoridades y las actividades a desempeñar están claramente definidas.. Mantenimiento de todo el Sistema de Calidad de forma progresiva y compatible con el día a día (Plan de Mantenimiento).1 Realización de una Auditoria interna al Sistema de Calidad migrado. Obtención de resultados mejorados. Preparación de un Plan de Mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad. Mejorar la gestión de la satisfacción del cliente. Gracias a la aplicación del Enfoque a procesos..2. Tomar de decisiones eficaces se basadas en el análisis de los datos y la información.4 Ayuda técnica en la implantación de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2000 (enfoque a procesos. 3. satisfacción del cliente. Mayor implicación y motivación del personal.2 Apoyo técnico en la auditoria de recertificación. consistentes y predecibles (gracias a que las oportunidades de mejora se encuentran priorizadas y monitorizadas).

com Marketing para los RRHH Programa de Marketing interno Seminario directivo IDEC UPF www.KAIZEN + EVA + SEIS SIGMA Autor: Dr.idec.selfbank. vienen a sumarse instrumentos y herramientas destinadas a complementarlo e incrementar sus capacidades para mejorar los niveles de calidad.markfinanzas.KESS .upf.com Administracion De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Mauricio Lefcovich. www. Y. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. coste y tiempos de ciclo.edu/cminx De igual modo que los procesos y actividades de las empresas deben ser mejorados de manera continua para conservar y mejorar las ventajas competitivas de las mismas.iberfinanzas. como un objetivo y un sistema de dirección.com Cuenta Bolsa Self Bank Accede a la plataforma Trader Pro gratis y opera como un profesional www. Cómo objetivo representa los valores que los procesos de la empresa deben alcanzar para hacer de ésta una “empresa de clase mundial”. Seis Sigma representa tanto una medida. . Cómo instrumento de medición sirve medir y monitorear las mejoras alcanzadas mediante la aplicación del Kaizen. Conservando y enriqueciendo la filosofía de mejora continua propia del sistema Kaizen. los sistemas.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras . métodos y herramientas utilizadas para dicha mejora también deben ser mejorados a los efectos de continua siendo útiles a los fines de la empresa.ISTPB Curso Superior de Especialización www. por último como sistema de dirección tiende a complementarse con el Kaizen en la necesidad imperiosa de mejorar la satisfacción de los clientes y consumidores mediante la entrega de alto valor agregado.EDPformacion.

Es justamente el evitar prácticas cortoplacistas que a largo plazo perjudican a la empresa un punto muy importante de contacto con el Kaizen. Así cuando una secretaria produce un escrito y lo imprime. Sí éste tipo de errores comunes en las labores de administración se multiplica por todas las labores efectuadas durante el año por todos los sectores y áreas de una empresa tenemos un nivel impresionante de desperdicios producto de falta de calidad y autocontrol. o sea sin necesidad de reprocesos y ajustes. El Kaizen cómo eliminación sistemática de desperdicios No sólo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para los clientes externos. Ello representa un ejemplo de no lograr las prestaciones o bienes “a la primera”. mayores costes y tiempos de despacho del documento. Tenemos en ello pérdida de tiempo por inspección. Cuantas veces son necesarios reprocesos y reajustes en una fábrica de aberturas hasta lograr que los componentes coincidan y engranen entre sí. contribuyendo con ello a facilitar el pago de incentivos a los directivos y empleados por el aporte que éstos hacen a la mejora y buen funcionamiento de la empresa. pérdida de papel. Y mucho más aún. 2. generando ello menores niveles de productividad y. observándose por parte de su supervisor y antes de su firma errores de tipeo. Todas éstas horas de retrabajo y reprocesos implican mayores costes de mano de obra. éstos productos y servicios deben ser generados de acuerdo a las especificaciones “a la primera”. sino también para los internos. ortográficos o gramaticales. Pensemos en las obras de construcción cuantos ajustes y reajustes son necesarios hasta lograr el objetivo buscado. el documento debe ser corregido y reimpreso.El EVA (Valor Añadido Económico) viene a aportar un factor crítico al sistema de mejora continua. material. lo cual está representado por un método de cálculo destinado a medir de forma más precisa la riqueza que se obtiene. y falta de cumplimiento en los plazos previstos para con el cliente. pues éste último da gran preponderancia a la mejora en el tiempo de los procesos por sobre las búsquedas de resultados en lo inmediato. . tiempo de reproceso por parte de la empleada.

toman conciencia de ello y adoptan una clara actitud de mejora continua destinada a evitar no sólo la repetición de los anteriores errores. 3. Estos defectos por millón de oportunidades no sólo son válidos para las fallas de carácter material. y mucho menos en estos tiempos en los cuales los niveles de competitividad hacen necesario reducir los costes y mejorar la calidad de manera constante. Las empresas de estos empresarios tienen en potencia unas enormes posibilidades de mejora. pero como además se mejora la calidad al tiempo que se reducen sus costes. algo a todas luces inconcebible para una empresa administrada racionalmente. Sin embargo una gran mayoría de empresarios siguen cometiendo los mismos errores. y de los problemas que se generan con los clientes y consumidores. La mejora en los niveles de calidad y productividad interna le permite a la empresa incrementar sus utilidades con mucha menor inversión. los lleva a la búsqueda incesante de incrementar las ventas para generar más utilidades. prevención y eliminación de desperdicios donde cobra implicancia la aplicación de la medición de “defectos por millón de oportunidades” (DPMO). costes y satisfacción del cliente es la cuestión fundamental para una empresa no sólo para poder triunfar sino cómo mínimo para sobrevivir. La mejora continua en los niveles de calidad. además de hacer más eficaces y eficientes todos y cada uno de los procesos vigentes. sumado a sus niveles de costes. sino también para los niveles de satisfacción.Cuando un empresario y directivo tiene noción clara tanto de dichos desperdicios. Así pues estos empresarios y directivos son los que hacen factible de que sus empleados y procesos “tropiecen no ya dos. Es en esta labor de detección. viéndose ello dificultado por la carencia de calidad en los productos y servicios. se incrementa la factibilidad de competir en el mercado logrando una mayor cuota del mismo. cómo de los costos incurridos. cumplimiento de plazos entre . productividad. Una grave consecuencia de no ver los problemas de desperdicios y despilfarros en la empresa.4 DPMO. sino múltiples veces con la misma piedra”. Llegar a establecer una empresa de clase mundial significa llegar a un nivel de 6 sigma o lo que es igual. En la cacería de despilfarros y desperdicios debe ponerse como objetivo fundamental eliminar todas aquellas actividades y procesos no generadoras de valor agregado para el cliente. sino más aún prevenirlos mediante una actitud preventiva y proactiva.

La otra herramienta íntimamente relacionada con los desperdicios. Entre los siete desperdicios o despilfarros fundamentales que toda empresa debe perseguir a los efectos de su eliminación se tienen: v v v v v v v Exceso de transportes internos Exceso de movimientos o movimientos innecesarios Sobreproducción Exceso de inventarios Fallas de producción y reprocesamiento / ajustes Tiempos de espera Fallas en los diseños de procesos La principal forma de hacer frente a estos problemas consisten en la implementación de: v v v v v Mantenimiento Productivo Total (TPM) Gestión Total de Calidad (TQM) Cambio Rápido de Herramientas (SMED) Layout o reorganización de la planta Alianza con principales proveedores Para implementar las metodologías antes expuestas se ponen en juego seis sistemas fundamentales para el Kaizen que son: 1. 5. 4. 6. ya que los mismos permitirán monitorear de forma permanente los niveles de despilfarros e ineficiencias. Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time) TQM TPM Actividad de Grupos Pequeños Sistema de Sugerencias Despliegue de Políticas Cómo herramientas o instrumentos destinados a servir de apoyo a los sistemas antes mencionados y. la calidad y los defectos por millón de oportunidades. está representado por el sistema de costes de la mala calidad. 3. 2. y el sistema de información de desperdicios (SID). contribuir al desarrollo.muchos otros. mejora y fortalecimiento de los procesos se tienen: v Control Estadístico de Procesos (SPC) .

Lograr mejores sistemas implica mejores trabajadores. La esencia y filosofía en la cual . 3. mejores directivos. El objetivo está claro. se trata de llegar a un nivel catalogado como de “seis sigma”. la forma de efectuar la medición también es clara.4 DPMO es sin lugar a dudas algo trascendente para cualquier empresa. para adaptarse a las nuevas necesidades y cambios del entorno. sin antes perfeccionar a los procesos y a los seres humanos que les dan vida. Es imposible lograr la perfección en los productos y servicios. Es necesario desmitificar ciertas y determinadas cuestiones para ir a la esencia. el llegar a concretar a nivel fabril un escasísimo nivel de apenas 3. es el Kaizen como filosofía y sistema el que permite que hacer realidad este nivel de calidad. Seis Sigma un paso hacia la perfección Sí bien la perfección como tal es un ideal. mejores métodos de trabajo y una preocupación constante por la capacitación y el entrenamiento de todos los que componen la compañía.v v v v v v v v v v v v v v v Herramientas de Gestión (las siete clásicas y las siete nuevas) Función de Pérdida de Taguchi Poka-Yoke – Baka-Yoke Las 5 “S” Las 3 “K” (sucio – peligroso – estresante) Las 3 “M” (desperdicios – irregularidad – tensión en el trabajo) Estandarización Ciclo de Mejora Continua de Deming Organización de Rápido Aprendizaje Diseño de Sistema de Trabajos Investigación de Operaciones Análisis de Cuellos de Botella Despliegue de Función de Calidad (QFD) Campos de Fuerza Mapas Mentales Impulsada por una visión superadora el Kaizen debe ser continuamente reactualizado. No es en los colores de cinturones donde descansa la calidad y las ventajas competitivas de una empresa. pues es muy difícil lograr la calidad absoluta en los productos y servicios. sin perder o alejarse de su esencia filosófica. sino en sus capacidades creativas e innovadoras. evitando quedarse en simbolismos y formatos carentes de importancia. sin antes perfeccionar el sistema que los genera.

la adopción de la calidad total como proyecto de gestión. como es el caso de Motorola o Intel. Es imposible mejorar la generación de bienes sin mejorar a las personas que están tras los procesos. Primer motivo: es la llegada de una economía globalizada. por la explosión de Japón y de los nuevos países industrializados. algo con lo cual el Kaizen está plena y absolutamente identificado.descansa Seis Sigma está más vinculada a las ideas de Crosby y a las necesidades fundamentales de superar ciertas aberraciones en materia de gestión tenidas como paradigmas. pero también ello es válido para cualquier empresa que siendo o no de alta tecnología pretenda competir activamente en el mercado mundial. de las cuales cada una por sí sola justifica. Lograr esos grandes objetivos sólo es factible mediante una gestión participativa del personal de alto rendimiento. que a cuestiones comerciales fuera de contexto. y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa. pero resulta a todas luces imposible mejorar las actitudes y aptitudes del personal sin cambiar las políticas y estrategias concernientes a la gestión del mismo. Tras la necesidad imperiosa de un mínimo de fallas y un máximo de productividad que de como resultado concreto el menor coste unitario. desde mediados de los años setenta. El segundo motivo en el que se basa el carácter inevitable de la calidad total es la súbita inversión en los países industrializados de la relación de fuerzas entre una demanda menos creciente y una oferta múltiple. Existen siete motivos. He aquí que los consumidores y clientes ante múltiples ofertas se vuelvan más exigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre más bajos. es el objetivo supremo que tienen las empresas que aspiran a operar en alta tecnología. La irrupción de competidores nuevos en el juego económico mundial hace caducar a las empresas no competitivas. atenta y permanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta que se le pide. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir. deben trabajar para sus clientes más que para sí misma. Es en la necesidad de plasmar teórica y prácticamente un estilo de dirección lo que debemos ver en el desarrollo y puesta en práctica del sistema y filosofía Seis Sigma. .

Lo que cuesta caro es la no-calidad. El quinto motivo está dado por la incapacidad de la empresa tayloriana para reducir costos de no-calidad. Y lo que es cierto para las economías lo es también pasa la empresa. Las siete metamorfosis La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre más barato. Para ello es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en las economías occidentales está en el orden del 20% de su facturación. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro. esta empresa. mientras la relación entre la oferta y la demanda era la inversa de la de hoy día.El cuarto motivo es que hemos cambiado. generadora de la empresa fantasma. La calidad total constituye su única tabla de salvación. En occidente se ha ido observando un menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. rinde porque permite vender. en el de los obreros y empleados. No reducir rápidamente esta brecha y ante el crecimiento económico de países como China. Es menester un cambio de actitud si queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas con mano de obra mucho mas comprometida y disciplinada. Sexto motivo: alude también a la organización tayloriana y al desperdicio de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa. al contrario. 4. en los niveles de ejecución. Y el séptimo motivo es que desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economías lo han adoptado. . pierde rápidamente terreno en la competición económica y se condena a muerte a corto plazo. no se puede dejar más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbecho en todos los niveles y. Malasia y otros países del sudeste asiático preanuncian inevitables derrotas. es decir. más preocupada en “hacer más” que en “hacer mejor”. Fraccionada en grandes funciones autocentradas. sobrecargada de costes inútiles y de recursos ocupados en “fabricar nada”. La batalla de la calidad es demasiado difícil para que se tenga a toda esta inteligencia apartada del combate. De ahora en adelante. particularmente. en controlar y corregir que en prevenir. todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. Tailandia. en tanto que en la economía japonesa se encuentra en el 12%.

por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones. y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable. cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. . en sus clientes que en sus máquinas. En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3. por la lógica del empresario comercial. uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad mediocre y asalariados amargados. en sus fines que en sus medios. La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa más en su mercado que en si misma.4 defectos por millón de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. en una implicada en profundas relaciones de confianza. cada servicio. cansados y cada vez menos competentes. cada departamento. que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender. los costes inútiles. arreglando el defecto en el momento de producirse. porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. La organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante. produciendo bien a la primera. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas. La tercera metamorfosis consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir mejor de entrada”. los retrasos. todo esto es producto de una mala organización que se le factura como multa al cliente y que le sorprende. le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores. cada función. La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa. La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas. centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular.el fracaso. Se caen los muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica.

La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención. enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen. cero averías. sino también los atinentes a las actividades administrativo – burocráticas. . y no sus síntomas. pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. fijar prioridades claras. De tal forma los problemas pueden ser definidos. atacando las causas raíces o fundamentales que los originan. Principio 3: Los procesos están donde está la acción Seis Sigma se concentra en el procesos. así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa. cero plazos. Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir. cero accidentes y cero contaminación. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. y disminuir las necesidades de evaluación. Principio 4: Dirección proactiva Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente. La séptima metamorfosis implica la eliminación de todas los desperdicios y despilfarros. cero stocks. Los seis principios de Seis Sigma Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Un incremente en los costes de prevención traen como resultado una disminución en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos. analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente. Lograr estos cambios permite llegar a los “Siete Ceros”: cero defectos. cero papeles. no sólo los relativos al proceso productivo. 5.

Principio 6: Busque la perfección Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta. Si bien el vincular la remuneración de los empleados a una constante mejora en base al EVA puede llegar a generar resultados asombrosos. Mejorar la eficiencia de los activos actuales. Estrategias para aumentar el EVA Existen cinco formas de generar un mayor valor económico agregado consistentes en: 1.Principio 5: Colaboración sin barreras Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. 7. lográndose ello mediante el incremento de los precios de venta. Otra forma de calcularlo es multiplicando el valor contable del activo por la diferencia entre la rentabilidad del activo y el coste promedio del pasivo. estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. el producto de multiplicar el valor contable del activo por el coste promedio del pasivo. o de una reducción . el EVA revela el verdadero desempeño de una compañía suministrando a sus ejecutivos una información financiera nueva y más valiosa que podrán aplicar en la toma de sus decisiones empresariales. ¿Qué es el EVA? El EVA es el resultado de restar a los beneficios ordinarios de la empresa o unidad de negocios. 6. Se trata de aumentar el rendimiento de los activos sin invertir más. antes de intereses y después de impuestos. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores. mucho más lo es si combinamos el EVA con el sistema de mejora continua Kaizen. la elaboración de presupuestos para proyectos y la creación de productos. Al centrar la atención en las ganancias que quedan después de deducir el costo de todo el capital. desde la adquisición o enajenación de activos hasta la planificación de mercado.

La aplicación del Kaizen al generar una menor necesidad de fondos. Aumentando las inversiones en activos que rindan por encima del coste del pasivo. el EVA y Seis . como el Just in Time contribuye mediante la reducción de los inventarios (tanto de insumos como de productos en proceso y terminados). puede lograrse importantes incrementos en beneficio tanto de los accionistas o propietarios. como de los directivos y empleados de la empresa. 3. la menor necesidad de espacios físicos y de activos monetarios. o bien de ambas medidas simultáneamente. Aplicando una estrategia que permita una combinación adecuada de las formas de incrementar el EVA. y en consecuencia una mejor calificación crediticia y un menor coste del capital. a los efectos de disminuir el monto sobre el cual se aplica el coste de financiación. Tanto el Kaizen. aumentar la rotación de los activos mediante una disminución sistemática de los inventarios. Se ve en ello claramente las amplias repercusiones que tiene el aplicar el Kaizen y/o el Just in Time como forma de reducir costes. a la reducción del activo empresario. Mediante la reducción de activos. además de lograr un incremento en el flujo vía menores gastos (por la eliminación sistemática de desperdicios) y mayores ingresos (vía un incremento considerable en la calidad de los productos y servicios. 2. las sinergias generadas por el hecho de complementar y combinar el Kaizen. Conclusiones Podemos apreciar por lo antes desarrollado. 5.de los costes. Reducir la carga fiscal mediante una planificación fiscal y tomando decisiones que maximicen las desgravaciones y deducciones fiscales. 4. También la reducción del ciclo total del proceso es una ventaja otorgada por el Kaizen en la disminución de los créditos otorgados. siendo otra posibilidad el aumento en la rotación de los activos. 8. atención a los clientes y mayores niveles de satisfacción) da como resultado una mayor solvencia financiera. Reducir el coste promedio del pasivo para que sea menor la deducción que se hace al BAIDI (Beneficios antes de Intereses y después de Impuestos). y la posibilidad de lograr un aumento en los precios gracias a un mejoramiento sustancial en los niveles de calidad y servicio al cliente.

Los errores se pagan muy caro. Sólo una gestión responsable. Cuanto mayor sea la ventaja estratégica lograda. cómo así también generar un incremento en la rentabilidad para los accionistas y propietarios de la empresa. a la vez de generar productos y servicios libres de fallas. decisión y disciplina para hacerse realidad y dar los resultados buscados. Bibliografía Gestión del Conocimiento – Karl Sveiby – Gestión 2000 – 1999 Las mejores prácticas – Hiebeler . 9. Esa mejora continua requiere de concientización.1999 .Sigma. sino además ofrecer a los clientes y consumidores cada vez un mayor valor agregado. Es esa calidad de alto vuelo lo que permite no sólo reducir los costes. En los negocios de la actualidad no hay lugar para errores. Kelly y Ketelman – Gestión 2000 – 1998 Ingeniería de las Competencias – Guy Le Boterf – Gestión 2000 – 2000 En busca del valor – G. constituyen un objetivo estratégico fundamental para la continuidad y éxito de la empresa. Sólo la mejora continua de los procesos apoyada firmemente en una mejor gestión de los recursos humanos puede llevar a un incremento sustentable del valor añadido económico. Sin un proceso de mejora continua una empresa no tiene un gran porvenir en los actuales mercados. mayor ha de ser el crecimiento del valor añadido económico en el mediano y largo plazo. innovadora. y competitiva permitirá a la empresa obtener de forma sustentable resultados positivos. creativa. Los sistemas de mejora continua deben mejorarse así mismos. Bennett Stewart III – Gestión 2000 . y es muy difícil y costoso recuperarse de ellos. El Kaizen es la basa de sustentación sobre la cual pueden lograrse un óptimo de calidad de nivel Seis Sigma. y una forma de hacerlo es sumando nuevos sistemas que incrementen su potencial y permitan a las empresas que lo implementen sólidas ventajas competitivas. La mejora continua y la búsqueda de seis sigma no son una cuestión menor.

unam.2004 Sistema de Costes Kaizen – Mauricio Lefcovich . Detección.monografias.com .www.winred.com .com.ar .2004 Kaizen.winred.winred.Seis Sigma.mx .2004 EVA: Una nueva forma de obtener resultados y administrarlos – Mauricio Lefcovich. Análisis Crítico – Mauricio Lefcovich – www.com .com 2004 Reducción de Costos.www.tuobra.com .com .sht.com 2003 Finanzas Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografias.gestiopolis. Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich – www.2004 .gestiopolis. prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.2004 Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.2004 Logrando el éxito mediante el Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.2005 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.

com Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www. mediante la reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o preparar éstas a los efectos del siguiente proceso de producción.sinergy. MTM Formación con Carnet (ASETEMYT) www.sisteplant.CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTAS Y REDUCCIÓN EN TIEMPOS DE PREPARACIÓN NUEVA Y MÁS AMPLIA VERSIÓN DEL SMED Autor: Mauricio Lefcovich. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.es Metodos y Tiempos Estudios e implantación Crono. volviendo más flexibles los procesos . se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles de inventario.tecnipro.o2e.es Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo. www.edu/srecox Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.es Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. las cuales permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de producción.upf.idec. www.

los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mecánicas. aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad productiva. los plazos de entrega y tiempo del ciclo. la cual debe ser gestionada con suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la satisfacción de los clientes / consumidores. los tiempos muertos de producción. generar un sistema más amplio que no sólo tuviera en consideración los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades. no sólo cuenta el efecto que ello tiene en los costes vinculados con dichas tareas específicas. sino también el prestar mejores servicios. cómo en el caso de los tiempos de preparación y acondicionamiento de un quirófano entre una cirugía y la siguiente. Las condiciones Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos de preparación. sino también los tiempos de preparación y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios. Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata. como en la rentabilidad del negocio. sistemas para la resolución de problemas y. reduciendo enormemente los costes e incrementando los niveles de productividad. partiendo de tal filosofía y. los excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados. Ahora era menester. y . la creatividad aplicada. métodos de análisis e investigación. Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión en las escalas técnicas o entre un vuelo y otro. · Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados. Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse sólo a los procesos tradicionales objetos de análisis por parte de Shingo. dado su especial interés en principio en la producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / “Just in Time”). el tiempo es una variable esencial. el tamaño de los lotes. haciendo uso tanto de herramientas estadísticas.productivos. siendo ellas las siguientes: · Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminución de los tiempos de preparación.

para pasar a crear sus propios métodos. terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación. · Hacer un cambio de paradigmas. cada máquina. · Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos. costos. razón por la cual sólo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos de preparación. cumplimiento de plazos y niveles de satisfacción. tienen sus propias y especiales características que las hacen únicas y diferentes. cada instrumento. Cada actividad. · · · · · · · · · · · Utilización de cronómetro Gráfica de Gantt Cursograma / fluxograma Planilla de relevamiento Planilla de análisis y mejora Diagrama de Pareto Camino Crítico Las seis preguntas fundamentales Los cinco “¿porqué?” consecutivos Control Estadístico de Procesos (SPC) Histogramas . sino por la manera en que éstas son utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados. Las herramientas a utilizar El secreto no pasa por las herramientas. Además son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea. Se debe dejar de estar pendiente de métodos ya construidos. · Dar importancia clave a la reducción de los tiempos. creatividad y voluntad de cambio.prepararlos mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costes mediante la reducción en los tiempos de preparación. Por ésta razón se constituye su tratamiento en una cuestión de carácter estratégico. tanto de preparación. dado sus notorios efectos sobre la productividad. cómo de proceso global de la operación productiva. aparte de disciplina se debe tener capacidad de observación y análisis.

como los límites de control superior e inferior. . 7) Se procede a analizar cada una de las actividades mediante las seis preguntas fundamentales: Qué? Quién? Cuándo? Dónde? Cómo? y Porqué? De tal forma se podrá determinar para cada actividad: · Sí realmente es necesaria. Formas. no hay secretos. Analizar luego las variaciones y en consecuencia determinar la capacidad del actual proceso de preparación. Dicho proceso está constituido por un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí. 4) Luego de varios relevamientos realizados a los efectos de verificar tanto las actividades efectuadas cómo su ordenamiento y los tiempos total insumidos. personas. las cuales permiten dar inicio a una actividad industrial o de servicios. modas y mediana correspondiente a cada actividad. y al total del proceso de preparación. útiles. el único secreto está en la manera de combinar los componentes para lograr los objetivos. y de no serlo proceder a su eliminación · Quién lo hace y quién debería hacerlo. medios. determinando tanto el tiempo medio. 3) Tomar nota de la forma en que se efectúan dichas actividades. 5) Se procede a representar para cada actividad los respectivos histogramas.· · · · · Medias – Modas – Medianas Diagrama de Ishikawa Análisis Inverso Diagrama del Proceso de Operación Benchmarking Cómo se dijo al principio. 2) Durante el relevamiento se toma en primer lugar nota de dichas actividades expresadas en su mínima expresión (nivel de simplicidad) dejando debida nota del tiempo insumido. etc. cómo de su ordenamiento o secuencia. se procede a representar las mediciones en un Control Estadístico de Procesos. Sistema de Análisis y Mejora de Tiempos (SAMT) 1) Se procede a relevar el proceso de preparación. componentes. 6) Determinación de los tiempos medios. en función a conocimientos.

y por tanto objeto de atención. Para ello se debe dar aplicación a un Sistema de Resolución de Problemas.Crític Elimin Combina Reorden Simplific Paralel d o as ar r ar ar Mecanizar o Nuevo Automatiz Tiemp ar o 12) Se conforma grupo de análisis integrado por los actuales encargados de las preparaciones. reordenar. 9) Determinar las actividades críticas en función de los tiempos máximos que utilizan. efectuarlos en paralelo o simplificar las actividades de manera tal de reducir los tiempos y sus respectivos costes. los cuales son aquellos en que debe ser concentrada la labor de reducción. · En qué otro lugar puede efectuarse. generar posibles soluciones y seleccionar las más apropiadas. además de hacerlos más seguros y convenientes. 11) Volcar los datos en planilla de análisis. procediéndose a continuación a analizar las causas del problema.experiencias y aptitudes necesarias. estimar las consecuencias. . aquellos que son responsables de los procesos productivos y los clientes internos. 10) Representar y utilizar el Diagrama de Pareto (análisis paretiano) a los efectos de concentrarse en las actividades principales (en cuanto al uso de tiempo). · De qué otra forma podría realizarse. Se determina el problema a resolver en función a los tiempos que deben ser reducidos. Nº Activida Tiemp Activ. combinar. Todo ello a los efectos de eliminar. 8) Representar el proceso con sus respectivos tiempos mediante Cursograma y Camino Crítico. · En que otro momento podría hacerse.

las propuestas serán cada vez mejores y más factibles y maduras. En la medida en que el personal sea capacitado y adquiera experiencia.13) Dando comienzo a las actividades grupales y utilizando los datos recabados. Si bien debe haber una persona versada en la metodología de análisis de mejora y reducción de tiempos en su carácter de facilitador. tiempos de puesta en marcha entre otros. y segundo para facilitar la puesta en práctica. De ser necesario se solicitarán ajustes y reconsideraciones a la propuesta. 14) Proceder a la “Tormenta de Ideas” a los efectos de generar la máxima cantidad y variedad de propuestas. Se trabaja sobre la base de los análisis efectuados por el consultor o facilitador en el punto 7. además de ser motivado e incentivado. puede y debe ser tratada a los efectos de disminuir el coste total correspondiente a los procesos y actividades de preparación). . Las actividades de mejoras pueden ser llevadas también exclusivamente por personal técnico interno o externo (consultores) de la empresa. (Aclaración: aunque una actividad pueda no ser crítica en cuanto al tiempo. el cual es conveniente que siempre estén presente en las actividades grupales. pero siempre dándole participación activa al personal de planta. evitando de tal forma la resistencia al cambio. 17) Conformación del grupo encargado de la planificación y puesta en práctica de las mejoras aprobadas. proceder al análisis conjunto mediante el uso del Diagrama de Ishikawa. Analizar detenidamente las ideas propuestas haciendo participar a personal técnico. cómo de facilitar la puesta en práctica de las recomendaciones. debe darse protagonismo al personal de planta por dos motivos: Primero porque son los que más conocen de cada tarea en concreto. Para cada objeción debe emplearse los sucesivos ¿Por qué? hasta dejar en claro la razón de ser de cada ítem. a los efectos de conocer los procesos. 16) Proponer las soluciones al Comité quién ha de reanalizarlas con personal técnico y consultores. 15) Seleccionar las propuestas más factibles tomando en consideración cuestiones de seguridad. recursos financieros y humanos.

motivación e incentivación del personal de planta en función a los resultados finales conseguidos es fundamental para la total compenetración de dicho personal con las necesidades y exigencias de la empresa. que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso.“La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de imaginación. Control Estadístico de Procesos El Control Estadístico de Procesos es la aplicación de métodos estadísticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeño de un proceso. y muchos más tendientes todos ellos a servir de inspiración en algunos casos y. para generar más y mejores ideas y soluciones. y no es escasa”(D.73% de todas las variaciones en los resultados de un proceso caerán dentro de los límites de una curva como ésa. Uno de los objetivos fundamentales tanto de los técnicos. Pensamiento Lateral. El control estadístico del proceso se basa en un concepto simple. la distribución de estas medidas generalmente tomará la forma de una curva de campana. como de los grupos de control y mejoramiento es: . Mapas Mentales. de inventiva y de creatividad en la solución de problemas de la organización está ampliamente extendida en la gente. En un sistema que opera de manera igual a lo largo del tiempo. Además se cuenta con nuevas metodologías tales como Pensamiento Simplificado. En éste caso específico estamos analizando los tiempos que requiere un proceso para efectuar el cambio de herramientas o bien el tiempo de preparación. Los peritos en estadística han aprendido que a menos que algo extraordinario suceda. McGregor). Un diagrama histórico de frecuencia se obtiene al tomar muchas mediciones y luego mostrarlas en una gráfica. un diagrama histórico de frecuencia. el 99. Es fundamental el desarrollo de la creatividad aplicada y la innovación de procesos. para lo cual la implementación de conceptos tales como el ORA (Organización de Rápido Aprendizaje) resulta a todas luces crítico. Dicha cálculo estadístico requiere de varias mediciones o conteos a los efectos de proceder a determinar los respectivos indicadores.Aún en ésta circunstancia la concientización. eliminación de límites o paradigmas en otros.

Las desviaciones especiales deben ser objeto de análisis a los efectos de poner el proceso bajo control (Proceso de estandarización. 3. consistente en clasificar los datos en grupos o categorías y buscar patrones en la forma en que se agrupan los mismos. Determinar la capacidad del proceso para lograr los cambios de herramientas / instrumental o tiempos de preparación dentro de determinados límites.1. una vez se encuentre el proceso bajo control estadístico debe procederse a mejorar los resultados. consistente en dividir el proceso en los subprocesos o actividades que lo componen. y para algunas de sus actividades principales. · La experimentación. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos. 2. · La disgregación. servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria. Este proceso destinado a mejorar los tiempos requeridos es catalogado cómo: Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar. por medio de: · La estratificación. Esto dará claves o pautas acerca de los cambios a efectuar para mejorar el proceso. Conocer el tiempo medio. consistente en Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actual). Otra definición contempla al . en este caso lo máximo aceptable. La utilización del Benchmarking Un método cada vez más popular que usan las organizaciones para establecer objetivos es el benchmarking. Fijar límites de especificación de tiempos. consistente en establecer un cambio cuidadosamente planeado y anotando los resultados de dichos experimentos hasta llegar a los objetivos propuestos. y los límites superiores e inferiores para un determinado proceso de cambio o preparación. y en función de ello proceder a establecer la relación que la misma guarda con el límite de control superior. 4. o sea llevar los tiempos a un mínimo. procediendo al análisis de los mismos.

Determinar el método para recopilar los datos y proceder a dicha recopilación. Conclusiones Esta metodología que hemos denominado SAMT (Sistema de Análisis y Mejora de Tiempos) permite encarar en todo tipo de actividades la reducción sistemática de los tiempos insumidos ya no sólo en la preparación o cambio de herramientas. Recalibrar los benchmarks. 5. 3. Establecer metas funcionales. Identificar el proceso de cambio de herramientas cuyos tiempos y costos quieran reducirse. mejoras de costos y un mayor flujo de fondos generados por una mayor rotación de activos. menos tiempos muertos. Cuando las mejores prácticas se traducen a unidades de medición operacionales. Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptación. Básicamente el benchmarking es un proceso de fijación de objetivos. 6. . 9. Identificar empresas (de la misma u otras industrias) que puedan ser objeto de comparación. Proyectar los niveles de desempeño futuro. 7. Desarrollar planes de acción. los benchmarks son la proyección de una situación o punto final futuro. 4.benchmarking como la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. sino en todo el proceso productivo. 8. Menores tiempos implica aumentos en la productividad laboral. Los pasos del proceso de benchmarking comprende: 1. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. 2. 10. sea este de bienes o de servicios. Determinar la “brecha” de desempeño actual.

se tiene cómo resultado o efecto la “curva de experiencia”. se incrementa las capacidades neuromusculares de los obreros con lo que se ve reducido los tiempos dentro de un mismo tipo de actividades de preparación o proceso (curva de aprendizaje). nuevos materiales. cómo aquellos requeridos para los cambios de herramientas y. hacer uso de las herramientas de gestión y otros instrumentos ya en uso en temas de reducción de costes y calidad. están las herramientas. razón por la cual a medida que se incrementa la producción acumulada y por tanto la experiencia. cambios en los dispositivos y en los productos o servicios a elaborar. y por tal motivo puede aplicarse a su análisis y sistema de mejora tanto la “curva de aprendizaje” cómo la “curva de experiencia”. La pretensión de ésta metodología es en primer lugar no limitarse a ver el problema y sus soluciones sólo desde el punto de vista de Shigeo Shingo. además de que los cambios tecnológicos van alterando las posibles soluciones. y no existe libro que pueda tratar todas ellas. Los tiempos necesarios tanto para las preparaciones. dejar en claro que la creatividad es un componente fundamental. Anexo – Planilla de Análisis y Mejora Activida Tiemp Activ. En tercer término. De tal forma cada vez que se duplica la producción acumulada los tiempos de preparación se ven reducidos en un 20% de tener la curva de experiencia un valor de 80%. pues las actividades son innumerables. Segundo.Crític Elimin Combina Reorden Simplific Nº d o as ar r ar ar Mecanizar Automatiz Paralel o Nuevo Tiemp . Está el esquema. trátense ellos de bienes o de servicios. y una forma de gestionarlo es mejorando las actividades y procesos manufactureros y de servicios. En cuarto lugar se quiere dejar bien en claro la fundamental y crítica importancia que tiene la administración del tiempo en los procesos productivos. Pero sí a ello se agregan las nuevas técnicas. sólo es necesario mejorar la calidad de observación y liberar el espíritu creativo a los efectos de reducir los tiempos de manera radical. los que hacen al tiempo total del proceso productivo son objeto de mejora continua. Sólo podrán seguir siendo competitivas aquellas empresas que se concienticen acerca de la eliminación sistemática de desperdicios. entre los cuales se encuentra los tiempos muertos o de espera.Nunca como en estos tiempos de máxima competitividad ha sido y será necesario una uso eficaz del tiempo.

ar 1 2 3 4 5 A B C D E 120'' 60'' 40'' 30'' 75'' X X B A-B A-B B B C -D o 45'' 10'' 40'' 325'' 5' 25'' 95'' 1' 35'' Aclaración: dada la escasa cantidad de espacio las actividades no han sido descriptas. sino que se opto por otorgarle una letra como identificación.5 15 4 MHI Taladradora de ocho cabezas 24 3 1 . Anexo – Ejemplos de reducciones en los tiempos de cambio Empre sa Máquina Tiempo inicial Nuevo tiempo Tiemp o de de de preparaci preparaci puesta ón ón en práctic a (años) (horas) (minutos) Toyota Productora de pernos 8 1 1 Mazda Cortadora de anillo dentado 6.

Yanma r Línea de cigüeñales 2 5 4 .

icemd.es/Master_Ventas Los encargados de compras de las empresas han tomado la delantera en la negociación de las ventas. que los compradores tienen estadísticas multidimensionales para cuantificar el desempeño del proveedor. Los compradores han cambiado las reglas del juego.com Dirección Empresarial Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www. Comunicación y RRPP. Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotación de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depósito. Los estándares de evaluación del comprador son bastante refinados. www.EAE con el curso de Marketing y Ventas www. Desde hace algunos años los compradores saben mucho más sobre ventas que antes. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores sabían más que los compradores. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Gestion De Ventas Estudia en Deusto.com "Comunicación Empresas" 22 años eficacia en gestión Prensa. Pídenos info Newsline. Día a día reducen sus fuentes de suministros en base a la filosofía del “Just in . Sus sistemas de información les dicen mucho más de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores.ESADE.edu Formación Marketing Amplia gama de programas de formación en Marketing Relacional.onlinebschool.es Máster Dirección Ventas Impulsa tu Carrera con el Máster en Dirección y Gestión de Ventas.EDPformacion. y la coordinación con sus clientes internos se encuentran tan bien desarrollada. Mauricio Lefcovich.REINGENIERIA DE SEGUNDA GENERACIÓN Autor: Dr.

concertando acuerdos con un solo proveedor. en especial desde que manejan esa gran parte de los costos de una empresa. La reingeniería es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). Ello ha llevado a la necesidad imperiosa de encarar la reingeniería de procesos basándola en el cliente. además de adecuar los procesos de la empresa a la nueva tónica de los negocios. Los resultados logrados por la reingeniería de la primera generación no satisfizo a todas las empresas que lo implementaron. La reingeniería de segunda generación viene a superar estos inconvenientes o anomalías. El mismísimo James Champy declara en su obra Reengineering Management (1995). · Sobreestimar lo que ha dado en llamarse “el valle de la desesperanza”. habiéndose registrados un gran número de resultados más que insatisfactorios. Los compradores pasaron a tener un lugar respetable en la mesa directiva debido a que son considerados partícipes vitales para el éxito general de los negocios. · La aplicación de soluciones tipo “recetario de cocina”.Time”. decepcionantes. Atrás han quedado los días en que eran los clientes los que se acercaban a la compañía. · Resistencia al cambio radical. ¿Qué paso con Ventas? Si bien pueden ser enumeradas diversas causas para los problemas . Constituye un camino de experimentos. de invenciones y reinvenciones. constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. Las principales causas que motivaron éstos decepcionantes resultados deben ser buscados en: · El sector / área de ventas no fue debidamente considerados. ahora es la compañía quien debe ir al cliente. que un estudio realizado halló que las metas tanto de reducción de costos como de crecimiento de la participación de mercado no se concretaron en por lo menos el 30% de los casos encuestados.

Queda claro por lo resultados obtenidos que más haya de las complejidades que le son propias. . Ello fue el resultado de privilegiar y dar preponderancia a todos los sectores productivos de la empresa. Haber sobreestimado el “valle de la desesperanza” Se denomina “valle de la desesperanza” a aquella caída en el desempeño ocasionados en muchos casos por los radicales cambios generados en la organización. en cuanto al perfil de sus integrantes. Ya sea que dichos gurúes lo apliquen en todas las empresas y casos de la misma forma. La realidad demuestra que no da resultado dejar a ventas por fuera de las iniciativas dirigidas a impulsar la satisfacción o la rentabilidad mejorada del cliente. está perdiendo una gran parte de la visión. las mismas deben ser tenidas especialmente en cuenta a la hora de querer alcanzar mediante la reingeniería una ventaja competitiva.experimentados en la implantación de la reingeniería de primera generación. La reingeniería que trata de mejorar el desempeño de la empresa sin tomar debidamente en consideración a ventas y a otros cargos relacionados con el trato directo del clientes. por sobre las áreas de contacto con el cliente. como a las características tan particulares de sus contactos con los clientes llevó a dejarlas de lado durante la reingeniería. Las características tan especiales del área de ventas y comercialización. Utilizar soluciones tipo “recetario de cocina” Este problema se da al seguir al pie de la letra determinadas fórmulas prescriptas por ciertos gurúes de la administración. o bien que los directivos convencidos de determinados conceptos procedan a su aplicación sin reparar en adaptaciones y diferenciaciones. una de las causas más significativas para muchas empresas es el haber marginado a ventas de tal proceso. lo cual lleva a fijarse metas y objetivos por debajo de las posibilidades de la organización. Marketing y ventas tienen un impacto demasiado grande en la relación con los clientes como para ser obviadas o dejadas de lado durante las labores de rediseño de procesos. El problema está en creer que este valle es más amplio y profundo de lo que realmente es.

Esta pasa a ser pues una reingeniería de “afuera hacia adentro”. siendo ésta la de segunda generación. quienes carecen de la capacidad de cambiar también de manera radical. proponen nuevos principios y conceptos a tomar en consideración a la hora de aplicar la reingeniería. los empleados están seguros de poder probar lo contrario. sino una herramienta administrativa utilizada como parte de una estrategia de negocios más amplia y diseñada par lograr ventajas competitivas. marketing y servicio con los procesos de aprovisionamiento del cliente. falencias. La resistencia al cambio radical Sí bien el cambio radical genera las posibilidades de incrementar enormemente las ventajas competitivas. El Principio 2 consiste en formular una visión radical o revolucionaria. armonizándose de tal forma los procesos de venta. Un significativo impacto de la reingeniería de afuera hacia adentro lo constituye el examinar todos los flujos del proceso entre el proveedor y el cliente. pero implementar la misma de manera evolutiva a través de un mejoramiento continuo. pues ellas evolucionan en el tiempo. por otra parte choca con la resistencia propia de la gran mayoría de las personas.Es necesario subrayar que la reingeniería no es en sí misma una estrategia para lograr ventajas competitivas. Es poco realista esperar que las personas modifiquen en poco tiempo. de manera considerable la forma en que se desempeñan. si los líderes creen poder implementar cambios radicales mediante la reingeniería. Los mejoramientos actuales y futuros deben tener especialmente en consideración los cambios presentes y futuros en las actividades y procesos de compra y abastecimiento por parte de los clientes. Los nuevos principios Una nueva generación de consultores. que habiendo vivido y tomado debida nota de las fallas. tener una comprensión acabada y total del proceso de compra de los clientes. para los cual le da un lugar especial a marketing y ventas. fracasos y problemas de la primera generación de reingenierías. De tal forma los directivos de la empresa . Así pues. Es fundamental a la hora de rediseñar los procesos. El Principio 1 cómo es obvio da especial trascendencia a la relación con los clientes.

Las empresas pueden aceptar el reto de formar hábilmente una visión radical de su futuro. Un cambio importante en relación a la reingeniería de primera generación. marketing y servicios. más tiempo empleará para aprender a trabajar en forma armoniosa.deben establecer expectativas más realistas acerca de cuánto se puede cambiar en un determinado período de tiempo. ello es así pues se considera que cuanto más grande sea el equipo de rediseño. Además se debe dar y generar una mayor participación del personal en la labor de rediseño. pues comprender y entender a los clientes es mucho más un arte que una ciencia. Se requiere un sentido del arte para entender la necesidad del cliente en cuando a comodidad. Combinar pues arte y ciencia es necesario para generar este nuevo enfoque de la reingeniería centrada en el cliente. El proceso de reingeniería La reingeniería de la segunda generación no debe entenderse como un movimiento sino como una herramienta diseñada para que se ajuste a la situación específica de cada empresa. relación y compromiso. Dichos términos son utilizados para ilustrar las enormes diferencias entre la reingeniería de la primera y la de segunda generación. Cómo Principio 3 tenemos la necesidad de combinar arte y ciencia. cada vez se hace más importante que el personal financiero participe en el equipo. pero luego desarrollar diseños intermedios que permitan a la empresa avanzar bajo un modelo de mejoramiento continuo hacia una visión revolucionaria del futuro. ya que los mismos poseen un claro conocimiento acerca de la contribución que hacen a la organización las funciones de ventas. En cuanto a la participación de los consultores. su impacto real en los costos y rentabilidad a partir de los clientes. ellos son esenciales . Además en los esfuerzos de la segunda generación. seguridad. En tanto se hace uso de la ciencia para analizar y valorar los procesos productivos de la empresa. Los cambios deben ser rápidos y profundos si sus principales clientes optan por reducir su número de proveedores. dejando el cambio evolutivo o continuo para el caso contrario. En ésta nueva visión del rediseño de los procesos se aconseja limitar el número de participantes en los equipos a un máximo de 15 y un mínimo de 7 miembros. es la inclusión entre los miembros de los equipos de rediseño a personal de primer nivel del área de ventas y marketing.

Los objetivos a lograr no se han visto reducidos en cuanto a cambios radicales a alcanzar. Bajo estas nuevas circunstancias se genera la necesidad de una integración entre el arte y la ciencia del cambio. se desarrolla y planifica un proceso evolutivo desde la actual situación a los nuevos procesos. comportamientos organizativos y entornos económicos – sociales – culturales y políticos. Conclusiones De los errores y actos fallidos de la primera generación de reingeniería queda claro la necesidad de tomar en muy alta consideración la importancia de ventas y marketing en el rediseño de los procesos. Bibliografía Sales Reengineering from the Outside In – Blessington y O’Connell – Sibson & Company – 1995 Los negocios en la era digital – Bill Gates – Editorial Sudamericana – 1999 Reingeniería de la Dirección – James Champy – Díaz de Santos – . Sobre los cimientos de las dos primeras generaciones de reingenierías se yergue la Recreatividad de los Procesos de la empresa como la reingeniería para el siglo 21 (la Reingeniería de la Tercer Ola o Reingeniería de Tercera Generación). pero en lugar de pretender esos cambios de manera casi fulminante. aquélla que tiene que ver con su experiencia como observador de las mejores prácticas y de los errores en que otras empresas han incurrido. reingeniería que partiendo de los más importantes avances en materia de creatividad y gestión del conocimiento permitirá un salto cualitativo de trascendental importancia en el futuro de las empresas. Además deben implementarse las reingenierías adaptándolas a las circunstancias particulares de cada empresa en cuanto a su cultura. lo cual implica prestar especial atención a los requerimientos de los clientes.para ayudar a comenzar el proceso y presentar aspectos desde una perspectiva totalmente diferente.

como dicho cambio para mejorar es algo que continuamente debe buscarse y realizarse el significado termina siendo “mejora continua”.REGUNTAS MÁS FRECUENTES SOBRE KAIZEN Autor: Dr.sisteplant.galgano. CALIDAD 02-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.com ESADE Grado en Dirección de Empresas Doble titulación en cinco años www. una KAI que significa “cambio” y la otra ZEN que significa “bueno”. www.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.EDPformacion.esade. ¿Qué es. www. Se lleva a la práctica por medio del trabajo en equipo y se emplean para ello una serie de técnicas o sistemas.sinergy.edu ¿Qué significado tiene la palabra kaizen? Es una palabra japonesa compuesta por otras dos palabras. Puesta en Marcha y Formación www.es Curso de ADE Curso de Administración de Empresas con certificado universitario EAE. entre las cuales se encuentran: Gestión de Calidad Total Sistema Justo a Tiempo Mantenimiento Productivo Total Actividad de grupos pequeños Sistema de Sugerencias Despliegue de políticas 5 “S” . Mauricio Lefcovich. o en qué consiste el sistema kaizen? El Kaizen parte de la premisa que las personas son el activo más importante de una organización.es Lean Sigma Diagnóstico Lean Sigma. lo que implica que KAIZEN signifique “cambio para mejorar” y.

y es considerada como un factor fundamental para la competitividad de ese país a nivel mundial. se consiguió mantener los ingresos durante los años 1975. negocios y en general a la sociedad de todo el mundo. la economía japonesa llegó a colapsarse hasta un estado de crecimiento cero y muchas empresas padecían por esta situación. cuando se hablaba del Sistema de Producción Toyota la gente parecía no prestar demasiada atención al mismo. aunque sus beneficios se vieron reducidos. superiores a los de otras empresas. afectó a gobiernos. Sin embargo. Ello llevo en primer lugar a Mazda e Isuzu. Con anterioridad a la crisis del petróleo. Pero tras la reducción de las altas tasas de crecimiento. y con posterioridad a las demás empresas a implementar cada una a su . a la que siguió una importante recesión. En su moderna y actual esencia comenzó a vislumbrarse y aplicarse a las actividades productivas con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial como resultado de la necesidad imperiosa de reconstruir su economía devastada. Además tomó un fuerte impulso con los consejos y asesoramientos de los importantes consultores americanos en materia de calidad: Deming – Juran y Feigenbaum. El amplio margen diferencial entre ella y las demás empresas hizo que la gente se preguntara qué ocurría en Toyota. 1976 y 1977. en la empresa Toyota Motor. se observó que era realmente obvio el hecho de que un negocio ya no podía ser rentable gestionándolo mediante el sistema convencional de producción en serie al estilo americano que durante tanto tiempo había sido de utilidad. prevención y eliminación de desperdicios La Curva de Experiencia Análisis de Valor Ingeniería de Valor Despliegue de la Función de Calidad Análisis del Árbol de Fallas SMED Autonomación Células de producción Flexibilidad y polivalencia de los trabajadores ¿De que país proviene y cuando comenzó a implementarse? Kaizen es una filosofía y al mismo tiempo un sistema que tiene sus orígenes en Japón. En 1974. La crisis del petróleo en 1973.Control Estadístico de Proceso y Gestión Ciclo de Mejora Continua de Deming Detección.

. Sí bien muchas empresas niponas practicaban la mejora continua no lo hacían siguiendo plenamente los pasos del Just in Time. Entre los importantes aportes de Ishikawa se encuentran desarrollar las ideas de Deming en el Japón. y tiene como otro de sus importantes aportes el Poka-Yoke. también conocido como “Just in Time”. Este autor está orientado hacia la idea de que la calidad puede ser obtenida sólo si el proceso de manufactura está diseñado y operado con estándares ideales. Kaoru Ishikawa fue el primer autor que destaco la diferencia entre los estilos de administración japonés y occidental. la gerencia visual y el andón. ¿Quiénes son sus principales teóricos y cuáles fueron sus principales aportes? Shigeo Shingo aportó el método SMED que tiene por principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las máquinas y herramientas. Es el fundador y director general del Instituto Kaizen. sino aplicados al Control Estadístico de Procesos. Masaaki Imai fue el primero en hilvanar a las ideas primigenias de la filosofía japonesa del kaizen las herramientas e instrumentos formulados por los diversos consultores. Shigeru Mizuno recalcó el trabajo de la administración para promover la calidad mediante el establecimiento y despliegue de políticas de calidad. la utilización del kanban. los Círculos de Calidad. así como asegurar que las políticas sean puestas en práctica. la autonomación. y especialmente el Control Estadístico de Procesos. capacitar e implementar en las empresas las herramientas de gestión de calidad. Entre sus importantes aportes está el desarrollo concerniente a los tipos de desperdicios.modo el sistema Just in Time en sus propias factorías. Taiichi Ohno es el gran creador del Sistema de Producción Toyota. las ideas en cuanto a las células de trabajo. autores y empresas. desarrollar los Círculos de Control de Calidad. Además es el creador de una de éstas herramientas de gestión conocida actualmente como Diagrama de Ishikawa. las Herramientas de Gestión y los Catorce Principios expuestos por Deming. El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para ir a la causa del problema y evitar de que vuelva a ocurrir.

en donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor óptimo (o nominal).Genichi Taguchi basa su concepción en base a generar productos atractivos para el cliente y ofrecer mejores productos que la competencia. a la satisfacción del cliente / consumidor. CTC: La sabiduría japonesa – Hajime Karatsu – Editorial Gestión 2000. El Just in Time. El Sistema de Producción Toyota – Taiichi Ohno – Editorial Gestión 2000. Kaizen. para producir mejor – Asoc. Japonesa de Relaciones Humanas – Editorial Gestión 2000 Producción sin Stocks. ¿Qué es el Control Total de Calidad? – Kaoru Ishikawa – Editorial Norma. La clave de la ventaja competitiva japonesa – Masaaki Imai – Editorial CECSA. La función de pérdida es su herramienta más conocida y parte de la idea de que la calidad se debe definir en forma monetaria por medio de dicha función. recibiendo por tal motivo el Premio Deming. Hajime Karatsu desarrollo en profundidad y amplitud el Control Total de Calidad. También le da a la fase de “Diseño de producto” una fundamental trascendencia pues en ella es donde se genera la calidad y se determina el costo final del producto. mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria transferida al consumidor. Revolución en la fábrica – H. ¿Cuáles son los principales libros en español que tratan del Kaizen? Los más importantes para ser objeto de estudio y análisis son: Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – Editorial McGraw Hill. Ouchi – Editorial Orbis . Cómo implantar en Occidente los métodos japoneses de Gerencia – Kazuo Murata y Alan Harrison – Editorial Legis. Takeshi Kawase desarrolló importantes estudios e investigaciones en torno al gemba (lugar de trabajo). Define en sus trabajos la necesidad de mejorar los procesos productivos de manera continua y reducir la variabilidad a los efectos de poder continuar siendo competitivos. y a los niveles de productividad y desperdicios en los procesos y actividades productivos. Hirano – Editorial Tecnología de la Gerencia y la Producción El libro de las Ideas. El sistema Shingo para la Mejora Continua – Shigeo Shingo – Editorial Tecnología de la Gerencia y la Producción Técnicas japonesas de fabricación – Schonberger – Editorial Limusa Teoría Z – W.

Monden – Editorial Macchi ¿Qué beneficios cabe esperar de su aplicación y cuánto demora en verse sus primeros resultados? De la implementación del Kaizen en las empresas han surgido importantes incrementos en los niveles de productividad. . Por supuesto que dependiendo del tamaño de la empresa. estrategias y ramo de actividad. Establecida una buena estrategia y un correcto plan de implementación. En cuanto a la cantidad de tiempo de capacitación depende de que tan intensiva sea ésta y de las características mismas de la empresa en cuanto a su naturaleza productiva. ¿Es factible su aplicación en Occidente? Sí. los mejores servicios y la reducción en los precios permiten a las empresas hacerse de una mayor cuota de mercado.El sistema de producción Toyota – Y. las políticas. Todo ello se ve reflejado en mayores cotizaciones para los accionistas. la correcta capacitación y entrenamiento acompañado de la inmediata puesta en práctica de lo aprendido permite en un muy corto período de tiempo empezar a vislumbrar los resultados. mejora en el nivel de satisfacción de los empleados y como consecuencia menores niveles de rotación de éstos. importantes incrementos en los niveles de rotación. mejoras en los niveles de calidad y servicio al cliente. económico. dado el incremento en el flujo de ingresos. Deberá tenerse perfectamente no sólo la cultura organizacional. Claro está que deberá en cada caso efectuarse los reacomodamientos y adaptaciones en función de las características culturales de cada organización. social. acompañados de reducciones de costos. pudiendo ser menos o más en función del tipo de actividades de la empresa. Un cantidad óptima de horas nos llevaría a un mínimo de 40 horas de capacitación. El incremento en la calidad acompañado de los mejores tiempos de entrega. sino también el respectivo perfil del comportamiento organizacional. cultural y legal. tecnológico. bajos niveles de inventarios de insumos – productos en procesos y terminados. y por otro lado las características y cambios del entorno en lo político. tiempos de preparación de máquinas y herramientas notablemente reducidos. es totalmente factible. mayores niveles de satisfacción. y por lo tanto de su cantidad de personal es el tiempo que se ha de tardar en llevar la capacitación y entrenamiento a todos ellos.

ni el JIT sin el Kaizen. Algunas empresas se han centrado en el “Sistema de Producción Toyota” o “just in time”. lo cual implica adoptar además el trabajo en grupos pequeños (círculos de control de calidad). además de que lo que en ello se invierta redundará no sólo en resultados en el corto plazo. . y así lo han entendido y comprendido una gran cantidad de grandes firmas tanto estadounidenses como europeas y de otros continentes o países. el TQM. El JIT (just in time) y el Kaizen son dos caras de una misma moneda. No es posible el Kaizen sin el JIT. también los latinoamericanos deben experimentar añadiéndole su toque particular al proceso. la Volkswagen de Brasil. La experiencia enseña que los avances en la teoría administrativa no depende tanto de unos investigadores o profesores que se “inventan” la teoría. Al respecto y en relación a los cambios en los procesos debe tenerse en cuanta que no se requiere de grandes inversiones como suele ocurrir para el caso de las reingenierías de procesos. el Mantenimiento Productivo Total. el SMED.Cabe decir además que la Mejora Continua es una obligación. tardó muchos años en comprender que no se trataba de copiar literalmente lo que habían hecho los japoneses. La pionera en América Latina en materia de círculos de calidad y participación. complementándose en todo momento. sino de adaptarlo a la cultura particular del país y de la empresa. Por otra parte la relación entre el coste y los futuros resultados es varias veces positiva. como de unos hombres de acción que “descubren” los mejores caminos. centrándose en mayor o menor medida en los diversos sistemas que lo componen. y como resultado obvio el Kaizen. En esto las empresas tienen la iniciativa. Hay que tener en cuenta que una parte de los costos corresponden a capacitación y la otra a los cambios en los procesos. Así como los japoneses aprendieron de los norteamericanos las técnicas de control de calidad y organización y supieron añadirle también el componente humano y de grupo que resultó en los “círculos de control de calidad”. ¿Resulta costosa su implementación? No resulta costosa. sino en un mejoramiento continuo de los procesos lo cual ha de trasuntarse en un importante incremento de flujos a futuro. las cuales han procedido a implementar el kaizen.

En nuestra economía capitalista existe también la libertad de fracasar ante la competencia y la libertad de ir a la bancarrota. Toda empresa que quiera ser competitiva y poder brindar cada día mejores productos y servicios. Los fabricantes japoneses trabajan duro para conseguir mejorar sus empresas. como de la capacidad creativa de éste. más aún las raíces modernas . cantidad de empleados. naturaleza de la empresa. y como antes se aclaro de las características especiales del sistema de diagnóstico y plan de aplicación. Es una decisión de sus directivos. Cualquiera que tenga experiencia en casi cualquiera de los sectores de la industria japonesa sabe de la feroz competitividad a la cuales esta fueron expuestas para dar lugar a una economía plenamente competitiva. El relevamiento. tipo de actividades. debido a que temen que si no lo hacen bien su compañía vaya a la bancarrota o “pierda la carrera”. evaluación y diagnóstico de la empresa y sus procesos constituye un punto fundamental. La cantidad de tiempo dependerá cómo antes se dijo del tamaño. depende tanto de los conocimientos y experiencia del consultor. como para el pleno éxito de su implementación. no importando cuál es su tamaño y/o actividad? El kaizen puede y debe ser implementado en cualquier tipo de empresas. Una empresa que sea derrotada en costos y calidad no es susceptible de despertar grandes simpatías. ¿Qué diferencia hay entre el kaizen y otros sistemas de mejora continua originarios de Occidente? En Occidente se han generado sin lugar a dudas muchos buenos sistemas. generando un mayor valor agregado para los clientes y consumidores. Las empresas tienen la libertad de comprometerse con la calidad.¿Cuánto tiempo lleva ponerlo en práctica? El gran secreto tanto para el tiempo que lleva ponerlo en práctica. la productividad y la mejora continua. ¿Se puede implementar en cualquier empresa. de los cuales el Kaizen es el más armónico y sistemático. cualquiera sea su tamaño y naturaleza de actividades. deberá implementar un proceso de mejora continua. y por sobre todo del sistema de diagnóstico y aplicación que éste posea.

dejando claro que para las empresas que aplican el Kaizen la capacitación y mejoramiento . La correcta auditoría cultural. la motivación y la política de incentivos. Ahora le toca el turno a los demás países aprender la lección brindada por los japoneses y aceptar las técnicas creadas y desarrolladas en otros países. Sin lugar a dudas que a la hora de ver en Occidente otros desarrollos de gran nivel debe apuntarse a Deming y sus principales discípulos entre los cuales se encuentra Joiner. caso contrario y dada la globalización de la economía estos países o empresas quedarán fuera de carrera. debiéndose aclarar que tiene fundamentos muy parecidos o semejantes a las ideas desarrolladas por Imai. Los japoneses no tienen la tendencia a rechazar “lo no inventado aquí”. sino también de la disciplina que ello implica. Volviendo a la pregunta original cabe decir que entre los sistemas de mejora continua de mejor nivel se encuentra el ideado por Tompkins. sino también en aceptar las tecnologías adquiridas a Occidente. algo que no ocurrió en su propio país hasta que éste fue objeto de la invasión de productos nipones. contar con un correcto plan de implementación. y el liderazgo firme son cuestiones y factores fundamentales. sistematicidad y desarrollo que son propios del Kaizen. ¿Qué aspectos deben ser tenidos más en consideración para evitar el fracaso de su puesta en práctica? Para que la implementación no resulte en un fracaso debe contarse en primer lugar con la concientización y total apoyo de la Alta Dirección de la empresa. La implementación del kaizen nunca termina de efectuarse. industriales y científicos japoneses. el conocimiento del comportamiento organizacional. ser concientes no sólo de la necesidad de la mejora continua. quienes las asimilaron con rapidez y fervor. no llegan al nivel de armonía. La disposición japonesa a aceptar que otros pueden tener un mejor modo de hacer las cosas aparece como una fuerza determinante no sólo en aplicar las técnicas enseñadas por los gurúes occidentales.del Kaizen deben ser buscadas en las lecciones impartidas por gurúes occidentales tales como Deming y Juran entre otros. siempre hay algo para mejorar. En cuanto a los otros sistemas si bien son de calidad. Un último aspecto concierne a la capacitación y entrenamiento. Fueron estos dos consultores los que impartieron las ideas fundamentales a los ingenieros.

Un lugar que posea las 3 K. La búsqueda permanente de los Siete Ceros debe ser un objetivo primordial: Cero Inventarios. generador de mala calidad. ¿Cuáles son los principales conceptos kaizen? Entre los conceptos y sistemas que toda gerencia.del personal es algo continuo. Son tres factores contrarios a la idea de lugar de trabajo que debe ponerse como objetivo. Cero Accidentes. interesada en aplicar provechosamente el kaizen. Dar prioridad a los Procesos en lugar de los resultados. debe aprender y ejecutar se encuentran: Kaizen y gerencia. éstos deben ser estabilizados. limpio y no generador de estrés. costos. Este proceso es el paso posterior al de mantenimiento. “kitanai” que significa sucio y “kitsui” que significa estresante. Cero Averías. El primer paso es el proceso kaizen establece el ciclo PREA como vehículo que asegura la continuidad de kaizen en el seguimiento de una política destinada a mantener y mejorar estándares. pues antes de tratar de mejorar los procesos existentes. . cómo así también de lograr de manera sistemática la mejora en los niveles de calidad. el sistema de sugerencias y las actividades de grupos pequeños. Seguir los ciclos PREA – EREA (planificar-realizar-evaluar-actuar y estandarizar-realizar-evaluar-actuar). La gerencia debe preocuparse tanto del mantenimiento de los estándares establecidos. El kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos. Cero Papelería y Cero Contaminación. Cuáles son los seis sistemas que conforman el funcionamiento del Sistema Kaizen? Los seis sistemas son: el Control Total de Calidad. ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. el Mantenimiento Productivo Total. es un lugar de trabajo de baja productividad. ¿Qué son las 3 K? Las mismas responden a tres palabras japonesas que son “kiken” que significa peligroso. productividad. Cero Fallas. que son un lugar seguro. el despliegue de políticas. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso. el Just in Time. Cero Tiempos de Espera. servicios y entrega. altos costos y como consecuencia de ello un elevado nivel de desperdicios.

el cliente externo recibirá siempre un producto o servicio de alta calidad. y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. . Todo trabajo es una serie de procesos. El proceso siguiente es el cliente. Este principio no tiene cabida en la competitividad industrial actual. Cuando las empresas aplican el principio de: “precio de venta = beneficio + costo real”. La empresa no podrá competir si el producto o servicio carece de calidad. significa reducción de costos. Los productos son seleccionados por consumidores imperturbables en mercados libres y competitivos. sea éste interno o externo. la calidad ocupa siempre la prioridad más alta. Cuando todas las personas de la organización practican este axioma. La cuestión es si el producto tiene o no algún valor para el comprador. donde el costo de fabricación de un producto no tiene ninguna importancia. Kaizen es una proceso de solución de problemas. Esta comprensión debe conducir al compromiso de no entregar nunca partes defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso siguiente. En las empresas que abrazan el Kaizen el beneficio sólo puede obtenerse con la reducción de costos. reuniéndose a los efectos de su posterior análisis los datos relevantes.Anteponer en primer lugar la calidad. Hablar por medio de los datos. los consumidores simplemente lo rechazarán. se hace responsable a cada uno de los consumidores de los costos incurridos por las empresas. Si se establece un precio alto acorde con el costo de fabricación. La reducción de costos es el objetivo actual de los fabricantes de productos industriales o de consumo que intentan sobrevivir en el mercado actual. La mayoría de las personas que trabajan en una organización tratan con clientes internos. ¿Cuál es el objetivo fundamental al concentrarse en la eliminación de las mudas (desperdicios)? Eficiencia en la industria moderna y en los negocios en general. De las metas primarias y estratégicas de calidad – costo – entrega. sean estos internos (dentro de la empresa) o externos (fuera de ella). el siguiente proceso debe ser siempre considerado como un cliente. Para dar solución a dichos problemas éstos deben ser previamente reconocidos. Dentro de ésta tónica.

en una era de bajas tasas de crecimiento económico a nivel mundial. y eliminar cualquier costo improductivo. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. la siguiente ecuación será cierta. Más bien. No existe una fórmula mágica. . Para conseguirlo. es difícil establecer cualquier forma de reducción de costos. este sistema de producción representa un concepto en la gestión que puede funcionar en cualquier tipo de negocios. El sistema de producción Toyota con su empeño en la eliminación absoluta de los costos improductivos. utilizar el utillaje y las máquinas correctamente.Durante un período de elevadas tasas de crecimiento económico. debemos tener especialmente en cuenta los siguientes puntos: La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costos. para la totalidad de la planta como una unidad. y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y. Pero en el período actual de bajas tasas de crecimiento. ¿De qué forma debe ser encarada la lucha por la eliminación de desperdicios? Cuando se piensa en la eliminación absoluta de los costos improductivos. debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima. Hoy en día. cualquier fabricante puede rebajar sus costos aumentando su producción. se implantó en Japón como una necesidad. al mismo tiempo. Si consideramos el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como “pérdida”. tanto si consideramos a los trabajadores individualmente como a la línea en su totalidad: capacidad actual = trabajo + pérdida La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costos improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Después analicemos a los operarios como un grupo. se necesita un sistema de gestión integral que desarrolle la habilidad humana hasta su plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad.

¿Cuáles son las categorías clásicas en las cuales podemos clasificar los distintos tipos de improductividades? La improductividad en la producción puede dividirse en las siguientes categorías: Exceso de producción Tiempo de espera Transporte Demasiada mecanización (exceso de procesamiento) Stocks Movimientos Fabricar piezas y productos defectuosos. cinco fresadoras y cinco taladradoras en tres filas paralelas. El supervisor debe realizar un esfuerzo para que el movimiento de los trabajadores se convierta en trabajo. siempre que surja una situación anormal. no significa que se haya realizado el trabajo. ¿Qué significa trabajar para el kaizen? Sea cual sea el número de trabajadores activos. denominamos a este sistema un sistema multi-unidad. Trabajar dentro de la filosofía Kaizen significa que se ha realizado algún progreso. esto significa cambiar y pasar de ser especialista en una cosa a ser multi-especialista. que en el proceso de mecanización alineamos cinco tornos. ¿Qué es el Sistema operativo multi-proceso? Si consideramos como ejemplo. Para el kaizen es de vital importancia establecer un sistema de operación multi-proceso que reduzca directamente el número de trabajadores. diversos procesos). ¿Qué es la autonomización? La autonomización significa detener la línea de producción o la máquina. Para el trabajador en la línea de producción. el sistema pasa a ser un multi-proceso. que se hace un trabajo con pocas improductividades y alto rendimiento. Sin embargo. Si un obrero controla los cinco tornos. ¿Qué es el baka-yoke? En el sistema kaizen para producir el 100% de productos de calidad se procede a adaptar los equipos y las herramientas con el objeto de generar mecanismos de prevención de defectos. . si un operador utiliza un torno. Lo mismo ocurre si maneja cinco taladradoras o cinco fresadoras. una fresadora y una taladradora (es decir.

En esta circunstancia vencerá aquella empresa que cuente entre sus integrantes con mayor número y calidad de personal pensante. Una máquina altamente automatizada sigue siendo una máquina que requiere mantenimiento adecuado y mejoras. Esto tiene aplicación tanto para obreros. o sea en personas que tengan la suficiente sensibilidad. Pero la compañía no podrá hacer funcionar las máquinas eficientemente sin una inversión similar en capital humano. Cabe entonces preguntarse ¿qué quedará entonces para el ser humano en los negocios del futuro? Solamente mejoras. . La autonomización significa transferir inteligencia humana a la máquina. por más complejas que puedan ser. la reemplazará una máquina una vez que los ingenieros hayan desarrollado la tecnología. él está bien equipado para trabajar con máquinas automáticas. El trabajo rutinario debe hacerlo la máquina automatizada. como para contadores o gerentes generales. se necesita que un trabajador detenga la línea. La autonomización previene la producción de productos defectuosos. En el sistema Kaizen. cualquier empresa puede invertir en máquinas automáticas modernas. vibración o distorsión). cuando hay suficiente dinero. Una vez computarizado un aspecto del negocio. siempre se pueden encontrar mejores sistemas y la computarización se extiende más. antes de ocurrir una falla grave y evitando que ocurra. capacidad e interés en estas máquinas. Así pues. Si el empleado tiene sensibilidades bien desarrolladas y puede detectar pequeños problemas (como ruido. si surge una situación anormal. ¿Qué lugar le queda al trabajador en la nueva organización de la empresa? En los negocios modernos todo el mundo debe emprender actividades creativas. Si la gente trabaja como una máquina. Es un proceso infinito. elimina el exceso de producción y detiene automáticamente las anormalidades en la línea de producción permitiendo que se investigue la situación.También permite detener el proceso una vez cumplida la cantidad de partes o insumos especificadas. En otras palabras. este concepto se aplica no sólo a la maquinaria sino también a la línea de producción y a los trabajadores. el robot o el computador.

productividad y comportamiento organizacional. los productos y los niveles de rentabilidad. En esta forma es posible mantener permanentemente niveles de calidad y productividad. calidad. el orden. administración de operaciones. Luego de la lectura de los libros sobre kaizen. El punto clave de la disciplina es que la gente siga las reglas.La gente no puede entrenarse en estas cosas en corto tiempo. pues son el resultado de la acumulación de actividades diarias de mejoramiento. los cuales serán comprendidos y entendidos de una nueva y rica manera a la luz de los nuevos conocimientos adquiridos. pero antes de estudiar dichos libros debe estudiarse administración. TQM. los servicios. Mantenimiento Productivo Total. Si aplicamos esto a los talleres. Sobre la base de la profundización y ampliación de conocimientos. Ello es necesario para tener una mejor comprensión del contenido de dichas obras. ¿Cómo debe encararse el estudio del Kaizen? Hay una serie de libros fundamentales (los mencionados en la pregunta nº 5) que deben ser estudiados y analizados profundamente. logística. y seguirá de manera tal de mejorar continuamente nuestra comprensión y aptitud para generar nuevas alternativas de mejora e innovación aplicada. la limpieza y por sobre todas las cosas el mejoramiento continuo del ser humano. debe profundizarse en aquellos libros que tratan de cada aspecto en especial con mayor profundidad. los obreros tienen que seguir las normas de manufactura y fijar procedimientos diarios. Y así el proceso vuelve a empezar. ingeniería industrial. cada vez. Disciplina en el ambiente kaizen también significa la mejora continua de nuestro lugar de trabajo. no podrá sostener el negocio de manufacturas o servicios a largo plazo. . Por otra parte disciplina implica asumir todos los días la obligación de mejorar los procesos y eliminar los distintos tipos de desperdicios que se detecten. sumadas a las experiencias laborales deberá volverse a los libros fundamentales sobre el kaizen. ¿Porqué es tan importante la disciplina? Si una empresa logra mantener la disciplina podrá lograr niveles uniformes y constantes de calidad y productividad. Sólo mediante el mejoramiento continuo del ser humano podrá mejorarse día a día los procesos. entre muchos otros. Si no puede mantener la disciplina. estamos hablando de los libros sobre Círculos de Calidad.

y enfocados dentro de una clara estrategia competitiva que perseguía y persigue la reducción de costos acompañada por el incremento constante en sus niveles de calidad.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). ¿Qué importancia tiene el kaizen dentro de las estrategias de las empresas? El kaizen fue combinado por las empresas japonesas para dominar diversos mercados. robots. equipos de audio. calculadoras. fijando además como objetivo un nivel equivalente a 3. y de tal forma poder motivar e incentivar efectivamente a los directivos y personal de la empresa. Al sistema de mejora continua (kaizen) se le debe agregar un método para medir el valor agregado que dichas mejoras generan. lo cual proviene de sumar al Kaizen el EVA (Valor Agregado Económico) y el sistema Seis Sigma. sino también para poder continuar sobreviviendo en un mundo en el cual están tomando cada vez mayor participación los gigantes asiáticos como lo son China e India. Ejemplos claros son las industrias automovilística. De igual forma el kaizen debería y debe ser el centro de atención dentro de las estrategias empresariales occidentales para equiparar las ventajas competitivas japonesas y coreanas. haciendo uso para ello de sus herramientas. y por otro lado la filosofía y sistema Seis Sigma nos provee de una mecanismo para medir los niveles de calidad. máquinas fotográficas. Ahora debemos pensar en términos del “KESS”. De tal manera el kaizen tiene un objetivo claro que es la búsqueda de esos 3.4 DPMO. entre muchísimas más. le ha permitido y le permite entregar a los clientes y consumidores un mayor valor agregado con lo cual ve ampliada su participación en los diversos mercados. las motocicletas. las de máquinas viales. DVD. sistemas y métodos. . instrumentos. las de máquinasherramientas. pues al combinar la mejora continua dentro del marco de la curva de experiencia.¿Qué nuevas alternativas cabe esperar en el futuro en torno al Kaizen? El Kaizen tiene la capacidad de absorber nuevas técnicas y métodos con lo cual se enriquece y posibilita la concreción de resultados más satisfactorios. equipos de video.

Como quiera que sea y fruto de nuestra experiencia profesional de bastantes años. que los valores que damos son de carácter general y para empresas en situación de actividad normal.es Nueva Cuenta Bolsa Invierte en más de 15 mercados Desde 4. Nos remitimos en la definición de los diferentes indicadores de gestión a los expuestos en el anterior trabajo “Indicadores de gestión empresarial (I)”. Envío Gratis www. La información para los gerentes y directivos Calidad 01-2005 Avisos Google Análisis de balances Modelos para usar. copiar o adaptar Muestra gratis. Siempre se podrá alegar que. dadas las circunstancias de una empresa o la coyuntura económica de su entorno. ¡Consúltenos Ahora! www. para ratios e indicadores de gestión empresarial. .95€ por operación.com. exponemos aquí nuestro parecer sobre esta materia.efl.EDPformacion. igualmente.com Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.IbenoConsulting. debemos de advertir que siempre será relativo y bastante subjetivo el considerar determinados valores o escala de valores. esos valores podrían o deberían de ser otros diferentes. así como del examen y observación.NDICADORES DE GESTIÓN EMPRESARIAL Autor: GerenteWeb. como los más favorables.com Plan Gral Contable 2009 Obra Imprescindible Lefebvre Manual Práctico.¡Descarga inmediata! www. www.financiera de aquellas.es Pagaré Empresa Descuento De Pagares En 24H Tel:913146995. que podemos considerar como “medias”.168 €. de infinidad de balances y todo tipo de información económico.todoenfinanzas. Indicamos.com VALORES RECOMENDADOS Previamente. en nuestro trabajo como auditores y consultores de empresas.selfbank.

0 a 1.0 Capacidad de autofinanciación Lo más alta posible 7 Rotación del activo Lo más alto posible >1 3 2 2 Rotación de existencias Lo más alto posible Plazo medio de cobro de clientes Lo más bajo posible 4 Plazo medio de pago a proveedores Lo más alto posible Rentabilidad económica La más alto posible Rentabilidad financiera > Otras posibilidades de beneficio por inversiones financieras 5 Rentabilidad sobre ventas Lo más alto posible Apalancamiento financiero > 1 .5 Ratio de endeudamiento a LP 0.2 a 0.75 a 1.3 8 1 Ratio de autonomía financiera 0.2 Cobertura de Inmovilizado con FP 1 Cobertura de Inmovilizado con Rptes 1.2 1.5 a 1 Ratio de endeudamiento a CP 0 a 0.5 Ratio de garantía Cobertura de gastos financieros > 1.0 0.7 a 1.INDICADOR VALORES MAS FAVORABLES NOTA Ratio de liquidez inmediata Ratio de solvencia Ratio de tesorería Ratio de liquidez 1.5 a 2.5 a 2.5 Ratio de endeudamiento 0.

este valor a los tipos de interés alcanzable en inversiones financieras o a las tasas de . salvo que ello conlleve costes adicionales financieros. pero manteniendo la idea de mejor hacia el LP. Pero. las garantías necesarias. a aquellos. los plazos. sería. las posibilidades financieras de la empresa. Con esta información se podrá determinar mejor el valor óptimo del ratio analizado. sus fuentes de financiación y unas hojas o cuadros de previsión de cobros y pagos en el corto plazo. al menos. Pero cómo mínimo debiera superarse el valor señalado. esto está influido por los tipos de interés que se consigan. en cada momento. Con ello se mejora la financiación de la empresa que se apoyará en el cobro rápido a clientes y distanciado a proveedores. en general. 2) El endeudamiento. 3) Lo preferible será el valor más alto posible. 5) Es evidente que la rentabilidad financiera o rentabilidad de los capitales invertidos por los accionistas o partícipes de la empresa. una buena gestión. ya que así se cubren más los gastos financieros. la rentabilidad de la inversiones que vayan a financiar y otras diversas variables. no es mala solución un reparto entre el endeudamiento a LP y a CP. En una empresa bien gestionada es indispensable confeccionar presupuestos de ingresos. las otras expectativas que el mercado de capitales u otras posibilidades de inversión puedan estar ofreciendo. por ejemplo. por lo general. 4) El ratio de plazo medio de cobro y el de plazo medio de pago deben de alcanzar valores. el más bajo y el más alto posible. Pero esto es solo un ejemplo. Cualquier diferencia favorable a las finanzas de la empresa será válida. ha de igualar.Rentabilidad total NOTAS: Lo más alta posible 6 1) Este ratio va muy ligado a las previsiones de tesorería. Está sujeto. Un cobro medio. próximo a 30 dias y un plazo medio de pago próximo a 90 dias. es preferible que sea a LP y no a CP. En cada caso habrá de considerarse la mejor posición posible del endeudamiento de la empresa. por tanto. gastos e inversiones previstas. Ahora bien.

lo ideal sería obtener los dividendos más altos posibles. normalmente. 7) Ha de tenerse en cuenta que la suma de los beneficios netos obtenidos por la empresa y las dotaciones a la amortización del Inmovilizado. a su vez. constituyen el flujo que ha de repartirse. convertir determinados “activos disponibles” en tesorería con relativa rapidez.beneficios que se puedan obtener en inversiones. En la medida que se destine mayor importe a los dividendos se estará disminuyendo la autofinanciación y viceversa. Lo indicamos así desde el punto de vista de la empresa y no de los socios. 6) Se puede descomponer en las tres fracciones de su fórmula que. con el fin de afrontar pagos derivados de deudas a corto plazo. pero esto choca con las necesidades de autofinanciación de la empresa y con los aspectos fiscales consiguientes. como podría ser el caso de inversiones inmobiliarias o en el capital de empresa de otros sectores. pero siempre será mejor obtener la más alta rentabilidad total posible. entre dividendos a los socios y autofinanciación. la rentabilidad financiera es: Rentabilidad financiera = Rentabilidad ventas * Rotación del Activo * Apalancamiento Los diferentes valores de estas tres ratios pueden combinarse de diferente modo. en efectivo o liquidez. se haría innecesario tener fondos líquidos inactivos. 8) Este es un ratio que ha variado bastante a lo largo de los años en su importancia y en sus valores más recomendables. Así. cuyos saldos del activo de la empresa se puedan transformar. de eso que llamamos el exigible a corto plazo. También lo es la “cultura” en la gestión de “pelear” con los acreedores y lograr acuerdos y demoras en los pagos para poder . constituyen tres ratios independientes. tales como tesorería. Es obvio que para éstos. En la medida que la empresa tenga elementos del “disponible”. En la actualidad es más fácil. En otras épocas ha sido más necesario que en la actualidad el mantener fondos en caja o en cuentas bancarias a la vista. inversiones financieras temporales. por lo general. con cierta rapidez. clientes e incluso otros deudores. De ahí la relatividad de nuestra expresión “lo más alta posible”.

que dentro de la relatividad de los valores expuestos para algunos de los indicadores señalados. en concreto. . cuando no realizando existencias o forzando más los plazos de cobro de clientes. con los de nuestro ámbito geográfico de actividad.afrontarlos con aquellos “activos disponibles”. En definitiva. Existen publicaciones y estadísticas que reflejan algunos de estos tipos de datos y valores medios de indicadores de la gestión empresarial. incluso. con los expuestos más arriba y con los de otros valores medios del sector e. siempre será una buena práctica de gestión comparar los de nuestra empresa.

ISTPB Curso Superior de Especialización www. www. Actualmente por la versión 2.org/metodologias/ Como es ya de sobra conocido por todos los que trabajamos en el ámbito de la seguridad de la información.Análisis de riesgos: ISO 27005 vs magerit y otras metodologías Autor: Manuel Díaz Sampedro Gestión de la calidad 27-10-2009 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.com Recursos Humanos Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión.iberfinanzas. www. Si.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.com Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www.DEUSTOformacion.pmasesores.0. En el campo del Análisis de Riesgos. ese referente es MAGERIT: Metodología de Análisis y Gestión de Riesgos de los Sistemas de Información. estimar la frecuencia de materialización de tales amenazas y valorar el impacto que supondría en nuestra Organización esa materialización. la piedra angular de todo SGSI (Sistema de Gestión de Seguridad de la Información) es la realización del pertinente análisis de los riesgos asociados a nuestros activos de información. goza de una excelente salud y está reconocida por ENISA (European .markfinanzas. La importancia del Análisis de Riesgos deriva de que es la herramienta que nos va a permitir identificar las amenazas a las que se encuentran expuestos dichos activos.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . en España tenemos un referente indiscutible cuando nos planteamos la metodología a seguir.EDPformacion.

la norma nos sirve para no tener dudas sobre los elementos que debe incluir toda buena metodología de Análisis de Riesgos. como ya muchos se habrán imaginado. ejemplos de vulnerabilidades y sus amenazas asociadas. con orientaciones que van desde la identificación de activos e impactos. no obstante. hasta distintas aproximaciones para el análisis distinguiendo entre análisis de riesgos de alto nivel y análisis . órgano del Ministerio de Administraciones Públicas (MAP) encargado de la preparación. Señalar. Este nuevo actor en la escena del Análisis de Riesgos es. titulado Information technology – Security techniques – Information security risk management. ISO 27005 “derogó” las normas ISO/IEC TR 13335-3:1998 e ISO/IEC TR 13335-4:2000. sino que describe a través de su clausulado el proceso recomendado de análisis incluyendo las fases que lo conforman: • • • • • • Establecimiento del contexto (Cláusula 7) Evaluación del riesgo (Cláusula 8) Tratamiento del riesgo (Cláusula 9) Aceptación del riesgo (Cláusula 10) Comunicación del riesgo (Cláusula 11) Monitorización y revisión del riesgo (Cláusula 12) En pocas palabras. el estándar incluye seis Anexos (A-F) de carácter informativo y no normativo. Si hasta ahora este reinado de MAGERIT ha sido indiscutible -con la interesante excepción de aquellos profesionales que han decidido elaborar sus “propias” metodologías por considerar que se adaptaban mejor a sus organizaciones. que ISO 27005 no proporciona una metodología concreta de Análisis de Riesgos. desarrollo y aplicación de la política informática del Gobierno Español. visto desde este punto de vista puede constituirse como una metodología en si misma. y proporciona desde su publicación en Junio del pasado año 2008. Además. un conjunto de directrices para la correcta realización de un Análisis de Riesgos.Network and Information Security Agency) junto a otras metodologías europeas e internacionales. Es una metodología de carácter público elaborada por el Consejo Superior de Administración Electrónica (CSAE). elaboración.desde hace relativamente poco tiempo disponemos de un competidor de peso. por lo que. el estándar internacional ISO/IEC 27005:2008.

sino que se queda en un mero marco declarativo de determinados riesgos. Al margen de controversias. lo cierto es que desde hace poco más de un año los profesionales que nos dedicamos a la Seguridad de la Información disponemos de un . y no al revés. Check. lógicamente. Pero ¿con que argumentos cuenta ISO 27005 frente a MAGERIT u otras metodologías existentes? Pues la verdad es que existe una división palpable en el sector. gestionar la Seguridad de la Información siempre desde el punto de partida que supone el Análisis de Riesgos. y que por tanto aporta claridad a un ámbito que seguramente estaba necesitándola. que cita como finalidades del Análisis de Riesgos. No parece desenfocada en absoluto esta última opinión. más puristas de la gestión de riesgos. comparando el estándar ISO frente a las metodologías propias de cada país). la crítica se centra en señalar que el nuevo estándar no se adentra realmente en la gestión de los mismos. ya que ISO 27005 ha nacido claramente para apoyar la tarea del análisis y la gestión de riesgos en el marco de un SGSI. ya que precisamente el SGSI tiene como finalidad. Esta postura es frecuente entre quienes se dedican a la implantación de Sistemas de Gestión bajo ISO 27001 –la referencia absoluta en gestión de la seguridad–. Los críticos con ISO 27005 añaden otro aspecto que no termina de convencerles. incluso a nivel europeo (en este caso. Act) con el fin de revisar dichos riesgos. Desde estas posiciones.1 de la norma. que no tienen por qué ser estériles. Por una parte. están aquellos que han acogido al nuevo estándar con gran entusiasmo. y que dicho marco se enlaza con un ciclo PDCA (Plan. y valga en este caso la redundancia. y es precisamente esa subordinación –para ellos sin duda excesiva– del estándar hacia el SGSI. Consideran que no es admisible la declaración que se hace en la subcláusula 7. entre otras.detallado. En el lado contrario encontramos a quienes no terminan de ver la aportación de este estándar para los profesionales del análisis de riesgos. entendiendo que supone la oficialización a nivel internacional de los requisitos que ha de cumplir una metodología de Análisis de Riesgos. habida cuenta las numerosas metodologías existentes. Esta declaración es puesta en entredicho argumentando que en realidad la implementación de un SGSI es consecuencia de un análisis de riesgos previo. el apoyo a un SGSI. Do.

mejor. a la UNE 71504. hay que decirlo. necesita de cuantas más aportaciones.metodología de Análisis de Riesgos bajo la forma de norma UNE. de la que sin duda será interesante hablar en otra ocasión y compararla con ese referente indiscutible en España que es MAGERIT. claro está. Entre esas aportaciones cabe destacar por parte española la publicación un mes después de que lo hiciera ISO 27005. Nos referimos. Tarea que. de una –en este caso si.nuevo apoyo para esa difícil y crucial tarea que es el Análisis y la Gestión de Riesgos de los activos de información en las organizaciones. .

y la ventaja competitiva que supone frente a .com Cuenta Bolsa Self Bank Accede a la plataforma Trader Pro gratis y opera como un profesional www. pero.DEUSTOformacion. sólo desde hace dos años incluye datos sobre la certificación en ISO 27001:2005 Information technology – Security techniques – Information Security Management Systems – Requirements.com Por segundo año consecutivo. Es de destacar que ISO Survey viene publicándose desde 1993.ISTPB Curso Superior de Especialización www.markfinanzas.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras . la publicación de la International Organization for Standardization (ISO).De 9001 a 27001: Integrando calidad y seguridad Autor: Manuel Díaz Sampedro Gestión de la calidad 02-10-2009 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. www. recoge en su edición de 2007 las estadísticas relativas al número de certificados ISO/IEC 27001:2005 en todo el mundo.com Gestión de RRHH Curso a distancia de Dirección de Recursos Humanos de DEUSTOwww.EDPformacion. Es ya inestimable la importancia que para las Organizaciones tiene la certificación ISO 27001 tiene a la hora de mejorar sus procesos y resultados.iberfinanzas. Esta inclusión no es más que el reflejo de un notable avance en grado de implantación a nivel mundial por parte del estándar que fija los requisitos para un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI). como decimos. ISO Survey.selfbank.

Entre esas ventajas. sin duda las más valoradas por las empresas son el evitar duplicidades innecesarias y la mejora de la eficiencia en toda la Organización. con el consiguiente ahorro de costes que supone. Hoy no vamos a tratar la implantación integrada de los tres estándares en un único sistema. se plantean lo que podríamos denominar “integración total”: un Sistema de Gestión Integrado de Calidad. no lo es tanto (aunque cada vez lo es más) ver un Sistema de Gestión de la Calidad integrado con un SGSI.” Vamos a ver hasta que punto la recomendación de la Norma es cierta o no. La propia ISO/IEC 27001 nos aclara que si una organización tiene implantado 9001 ó 14001 “es preferible cumplir los requisitos de esta norma internacional dentro del sistema de gestión existente.las empresas que todavía no han dado el paso. no hay duda de que seguir la citada recomendación nos puede aportar innumerables ventajas (y ahorrarnos algo de trabajo también). Asimismo. Act) aplicado a los procesos del propio Sistema. aunque es de sobra conocido. Medio Ambiente y Seguridad de la Información. Y yendo aún más allá. ambas normas regulan los requisitos de un sistema que está orientado a los procesos de negocio de cada Organización. o en otras palabras. Tal avance no es comparable al de los dos “clásicos” del ISO Survey: ISO 9001 e ISO 14001. Si bien es frecuente encontrar sistemas de gestión de Calidad y Medio Ambiente conviviendo en un único Sistema de Gestión Integrado (SGI). conocidos estándares de gestión de Calidad y Medio Ambiente. respectivamente. sino la extensión de un sistema existente de Gestión de la Calidad para su cumplimiento con ISO 27001. ya hay empresas que. disponiendo de un Sistema de Gestión Integrado de Calidad y Medio Ambiente. . A pesar de que puedan existir ciertas Organizaciones en las que por motivos específicos se prefiera llevar la gestión de la Calidad de forma separada a la gestión de la Seguridad de la Información. Do. Check. Comenzaremos por decir. que la integración de ambos sistemas viene facilitada por el hecho de que tanto 9001 como 27001 se basan en el ciclo de Deming o modelo PDCA (Plan. SGI). la creación de un Sistema de Gestión Integrado de Calidad y de Seguridad de la Información (en adelante.

modificar el documento de alcance de nuestro Sistema de Calidad. 1) El primer paso será. auditorías internas. El nuevo alcance no tiene por qué coincidir con el ya establecido para Calidad. ♣ Responsabilidad y Revisión del Sistema por la Dirección. 3) Lo siguiente será aprovechar la estructura organizativa de la que disponíamos en nuestro Sistema de Calidad. como no. y lo normal es que no coincidan. Ya empieza a ser habitual que las Organizaciones se doten de Responsables y/o Comités de Calidad y Seguridad. revisión por la Dirección y mejora del Sistema. responsabilidad de la Dirección. requisitos de documentación. Otras ventajas de la integración: gestión unificada del cumplimiento legal y regulatorio . para que gestione también la Seguridad de la Información. Acciones Preventivas y Acciones Correctivas. haciéndola extensiva a la Seguridad de la Información y a los objetivos concretos de seguridad que nos marquemos como Organización. 2) A continuación deberemos modificar nuestra Declaración de Política de Calidad. que ahora incluirá también aquellos procesos de negocio que queramos certificar bajo ISO 27001 por tener especial trascendencia en ellos la Seguridad de la Información. ♣ Auditoría Interna y Mejora Continua del Sistema. si bien esto depende de cada Organización y fundamentalmente de la amplitud de su objeto social. ♣ Gestión de No Conformidades. gestión de recursos.Manos a la obra: una aproximación somera De lo primero que nos daremos cuenta a la hora de comenzar a integrar ambos sistemas es de las enormes coincidencias en todo lo referido a lo que es el propio Sistema de Gestión en sí: requisitos generales. 4) Por último. nos centraremos en aquellos procedimientos de Calidad cuyo objeto y alcance vamos a ampliar para cumplir de manera unificada con los requisitos que comparten 9001 y 27001: ♣ Control de Registros y Documentación.

No queremos terminar esta aproximación a los Sistemas Integrados de Calidad y Seguridad sin hacer mención a otra indiscutible ventaja que nos proporcionará nuestro SGI. sin olvidarnos de la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y Comercio Electrónico. el caso más claro es el de la Ley Orgánica de Protección de Datos y su “nuevo” Reglamento de Desarrollo. el SGI nos permitirá cumplir con normativas como Sarbanes Oxley. desde un único Sistema de Gestión. Y todo ello. En concreto en España. etc. Sólo de esta forma estaremos a salvo de sorpresas desagradables. . No es otra que la de poder gestionar de manera centralizada los numerosos requisitos legales y regulatorios con los que tienen que cumplir las Organizaciones en la actualidad. normalmente en forma de elevadas sanciones económicas. Basilea II. Más allá de las citadas normas. de manera constante y permanente. Interesante ¿no?. Cumplir con estos tres cuerpos normativos requiere la dotación de unos recursos y la implantación de una cierta estructura organizativa para poder llevar a buen término el cumplimiento.

www. .es Desarrollo de habilidades Habilidades directivas.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.sinergy. www.cómo motivar resolver problemas.es Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. objetivos.Control y mejoramiento de la calidad Autor: Mtro. www.es Master Administración Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB. www.EDPformacion.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. Javier Encinas Terrazas Gestión de la calidad 02-07-2009 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.o2e.sisteplant.growmangroup.

- . que son conocidos como la trilogía de la calidad: 1. Combina técnicas fundamentales de administración.Planeación de la calidad. Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales. que busquen la eliminación de las causas de los problemas. 2000). es sistémica y se mide en base a resultados. que considera al proceso de preparación de un plan de calidad. esta enfocada al cliente. Es un proceso de mejora continua que esta dirigido a satisfacer conceptos amplios. para cumplir con las metas establecidas de calidad. Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones correctivas y preventivas. 2. 2. la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se visualiza como calidad.1. Principios filosóficos del control y del mejoramiento de la calidad Los principios filosóficos de la calidad indican la forma de cómo se hace el trabajo en las empresa. y en prevenirlos. en el criterio basado en el producto o en el criterio basado en el usuario (Evans. El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo un cambio radical e inesperado del énfasis histórico sobre la calidad de los productos y de los servicios. esta enfocada al proceso. (Evans. para lo cual se necesita la evaluación y la medición de los defectos. entrega y el incremento de la satisfacción del cliente. 2000). más que en localizarlos y corregirlos. que apoyar la premisa de la “economía de la calidad” y dice “los productos y servicios deben de hacerse bien desde la primera vez” y con “ cero defectos” lo que significa concentrarse en evitar defectos. La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y áreas de responsabilidad. la cual se presente ahora con un enfoque de mejora continua. para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar. Concepto del control y del mejoramiento de la calidad La calidad es un concepto que esta en relación a diferentes criterios según su papel individual en la cadena de producción y de comercialización. Crosby al igual que el de Deming consideran los principios de la productividad y de la competitividad. esto último como objetivo primordial. calidad. donde la calidad esta relacionada con la productividad y la competitividad.. esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas técnicas especializadas. tales como metas de costos. que puede ser basado en el juicio de los consumidores.

(Evans. organización. El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales (Evans. para asegurar que los procesos cumplen con los estándares.-Mejora de la calidad. en primer lugar. por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables. de uso muy extendido. que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido (Gutiérrez. El proceso. 3.2004). que se refiere a los niveles de rendimiento y de superación de los estándares actuales de calidad de los procesos productivos. desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control. implementaciones de acciones de remedios y sostener los beneficios por medios controlables. Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado. .1 El control de la calidad y el control estadístico de procesos El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística. para refinar el proceso y lograr un mejor desempeño del proceso productivo. Definición de Control de la Calidad El control de la calidad consiste en un conjunto de métodos y actividades de carácter operativo. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad. Juran enfatizó la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad siguiendo un sentido común de descubrimiento. 2000). que indica las actividades que se deben de hacer para buscar el cumplimiento las metas de calidad en el proceso de productivo. 2000). cuando las únicas causas de variación son causa comunes (naturales). 2000). diagnóstico. Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico. acción correctiva y control. que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad. El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen. 3. (Evans. herramientas estadísticas. en la cual en la etapa de diagnóstico considera instrumentos de recolección de datos. 3. herramientas de solución de problemas.Control de la calidad.

Este ciclo es un . detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos.2005). Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. (Gutiérrez. El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección. hechos. 3. El control estadístico de la calidad del proceso. Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora.2004).debe controlarse estadísticamente. para el establecimiento de metas y logro de los objetivos. utiliza herramientas de diagnosis. o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de producción. es decir. planes de muestreo. detecta pero no previene. El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificación de defectos para lograr o mantener un objetivo especifico en un tiempo determinado. lo más eficiente y económicamente posible.2 Control del proceso y el ciclo de mejora continua El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricación y/o los de instalación que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas (Gutiérrez. El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la obtención de datos. Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio de los síntomas. la cual fue introducida a Japón por Deming en 1951. que son teorías sobre las causas que se analizan y se comprueban para establecerse las soluciones respectivas (Ketola. en sus conferencias sobre control estadístico de la calidad del año 1950.2004). Para conseguir una significativa y una duradera reducción de defectos se requiere. Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos. técnicas de solución de problemas y técnicas de propuestas de mejoras. utiliza técnicas estadísticas para medir y mejorar la calidad de los procesos.

por los japoneses. que indicará que la planificación para el control y la mejora también requiere una serie de actividades. Sin un control estadístico no hay proceso consistentemente reproducible. En la etapa de planificación se planteará un ciclo PHACA. En los diagramas de flujo se identifican las etapas claves potencialmente problema ticas. Circulo Shewart De acuerdo con Shewart y Deming.proceso para aprender a mejorar. para lo cual es conveniente utilizar las herramientas de los diagramas de flujo y de mapeos de procesos. 1999). controlar y actuar. hacer. que son herramientas que sirven para visualizar los pasos y funciones de los procesos productivos y ver la manera en que estas se relacionan dentro de la organización. las cuales se miden y se obtienen datos para determinar si el proceso se apega a los requerimientos del cliente. Las etapas han sido llamadas: planear. un proceso debe ser estable antes de que pueda ser mejorado. . Para controlar el proceso es indispensable hacer un análisis del proceso. Para obtener resultados estables se requiere un buche de retroinformación que controle el proceso. (Damelio. tales como identificar proveedores y consumidores que puedan formar equipos para trabajar en el control y mejora del proceso.

la participación en el mercado. calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Un sistema de sugerencias 6. la calidad. Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y estandarizarlas en toda la organización buscando involucrar en la mejora a todos los demás departamentos que forman parte de la empresa. utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles.1992 ). en su desarrollo inicial. para que se puedan llevar a cabo con facilidad. 4.1992 ) 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. 2001).1. ( Imai. ( Imai. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que. Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto de partida para introducir nuevas mejoras en la cual deben de establecerse nuevos estándares de calidad. (Gutiérrez. . La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos.1992 ). Despliegue de políticas 5. con el propósito de que éstos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estándares mejores. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. Mantenimiento productivo total 4. los proyectos y el crecimiento. Un sistema de producción justo a tiempo 3. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias. en cada área funcional de una organización. como los costes. las cuales deberán estar bien especificadas. Actividades de grupos pequeños 4. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total Para los japoneses. y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).Después de obtener los datos se deberá establecer las metas para la mejora de la calidad. El método japones del Kaizen como sistema de control y mejora continua de la calidad Los puntos considerados para poner en marcha de cinco sistemas fundamentales del método Kaisen son los siguientes: ( Imai.

7.1992 ) 1.1992 ). La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido. 3. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. los procesos dentro de la organización. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad. antes que simplemente orientación al resultado. herramientas y métodos de administración más provechosos. Un programa de gestión de calidad requiere: ( Imai. sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad. Al estar orientados hacia el proceso. 2.1992 ) 1. Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías. Emplear las prácticas. ( Imai. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. 4. orientado al mejoramiento continuo.La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. 5. Reconocer al personal como el recurso más importante. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización. y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. 6. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. entre las cuales tenemos: ( Imai. podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. . Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La dedicación. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Orientación hacia el proceso. el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación. expectativas y deseos . Los consumidores o usuarios deben ser identificados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. La disminución de los costes. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores. aspiraciones. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender. Cualquiera que sea su objetivo. 3. internos y externos. las metas discordantes llevarán al fracaso. de algún modo. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. 7. la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad. 6. facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados.2. todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. 4. la conformidad con los programas. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. Constancia de los objetivos y una visión compartida. y sus necesidades. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. un cliente. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. El cliente es lo que más importa. a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas. todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. El cliente manda. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos. Cada trabajador es. La coherencia es primordial. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. 5. antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido.

como el control estadístico de la calidad. como una sola entidad. como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad. estandarización. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad. eficiencia. como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos. En las empresas japonesas. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. 9. 11. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas. Sin trabajo en equipo. reducción de costos. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. Los equipos modernos funcionan en conjunto. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. Dos cabezas piensan mejor que una. La capacitación. y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. cumplir con los programas de entrega y seguridad. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. ( Imai. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de . 8. entrenamiento y educación. y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. 10. la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica.claramente delineados y satisfechos. “La calidad es primero. la formación de equipos. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. no las utilidades”. o incrementar las habilidades cognoscitivas. y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar. administración de costos y círculos de calidad. La inversión en personal. obtener experiencia y capacidad.1992 ). Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva.

• tiempo excesivo en los cambios de herramientas. el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. recorridos demasiados largos. calidad). Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor. los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades. • almacenes elevados. • emplazamiento inadecuado de los equipos. • problemas de calidad. haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. • plazos excesivos. • proveedores no fiables (plazos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. equipos. • averías. de rapidez de reacción. locales).1992 ). tiempo. Estas falencias son el producto de: .producción. faltas de piezas. 4.2. • montones de desechos. • despilfarros (hombres. • falta de agilidad. desorden. • errores. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. materiales. Como consecuencia de estas medidas. • retrasos. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: ( Imai. y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota.

2. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: ( Imai. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: ( Imai. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos. 3. Mantenimiento Productivo Total (MPT) . 4. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos. Dificultades debidas a los proveedores. Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. autonomación y reducción de estructuras.1. 5. 1. Y. La duración de los cambios de herramienta. kanban. Fiabilidad insuficiente de los equipos. 4. Falta de calidad suficiente. Las dificultades con los suministradores. Duración de los cambios de herramientas.1992 ). 5. 3. celdas en formas de U. Los problemas de calidad. el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. 2. 3. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt. 1.1992 ). Las averías. 4. 2.3.

puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos. habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el . motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante.4. sin embargo. los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. desde el nivel más alto hasta el más bajo.1992 ). la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM. educación en el mantenimiento básico. la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones. 4. eliminando las averías.El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles. Despliegue de políticas El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía. se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. de donde es pues originario el TPM. a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. que en cierta medida supone un regreso al pasado. sin embargo. ( Imai. y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento. Por lo tanto. aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. En Japón. dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente.

Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias. existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.5. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo.liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. . Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. 4. es esencial que se asignen prioridades. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores. pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. ( Imai. A medida que las metas se abren paso hacia abajo. y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción. con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales. puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración. Sistema de sugerencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos. el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. Así.1992 ). convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. ( Imai. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto. sin importar lo pequeña que sean.1992 ). Una vez que se ha hecho esto. detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores. ( Imai.1992 ).

Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia: ( Imai. proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. 4.1992 ) Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1. analizar y solucionar problemas del propio trabajo.El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. • • • • • • • • • • Mejoramientos en el trabajo propio. Mejoramientos en artefactos y herramientas. De este modo. seguridad y productividad. ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Al mismo tiempo. 2. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad. Mejoramientos en la calidad del producto.6. Actividades de grupos pequeños Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar. ( Imai. los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Servicios para y relaciones con el cliente. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa.1992 ). Mejoramientos en el entorno de trabajo. Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen. las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. Ideas para los nuevos productos. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Ahorros en energía. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. material y otros recursos. . siendo el más común el Círculo de Calidad. Mejoramientos en las máquinas y procesos. sino también cuestiones relativas a costos. Otros.

producción. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad. Entre los instrumentos. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Costo se refiere al costo total. Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados. venta y suministro de productos o servicios. sino también su cerebro. cost.1992 ).8. 5. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular. puede reducirse a una palabra: KAIZEN. costo y entrega. quality. ( Imai. 6. costos y entrega (QCD. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto. buscar y encontrar soluciones. permiten una mejora continua en la organización. sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. los clientes están plenamente satisfechos. Orientación al cliente Control Total de Calidad Robótica Círculos de Control de Calidad Sistemas de sugerencias Automatización Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva . que incluye diseño. 8. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico. círculo de control de calidad. 4. actividades para el Control Total de la Calidad. 1.3. pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. su talento y su inteligencia. 4. entre otros. La misión del círculo es analizar. 4. La esencia del Kaizen La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas” ya sean de mejoramiento de la productividad. 7.1992 ). métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: ( Imai.7 El Kaizen y su meta estratégica El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad. 3. 2. 4. y proponer la más adecuada a la Dirección. delivery).

motivar. AMFE 33. Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas. Despliegue de la Función de Calidad 32.9. Presupuesto Base Cero 28. La capacidad de analizar. evaluar constituyen la razón de ser del kaizen. Función de Pérdida de Taguchi 15. Herramientas de gestión de calidad 21. . controlar. Costeo Basado en Actividades 24. Kanban 11. Autonomatización (Jidohka) 34. Sistema Matricial de Control Interno 26. Benchmarking 20. Seis Sigma 25. dirigir. Control Estadístico de Procesos 19. Actividades en grupos pequeños 16. Organización de Rápido Aprendizaje 29. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. Cero Defectos 14.EREA) * 35. Prevención y Eliminación de Desperdicios 31. en tanto que EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”. como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. Las 5 S * PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actual”. Sistema para la Detección. Coste objetivo 23. Mantenimiento Productivo Total 10. “Cuanto más simple y sencillo mejor”. Relaciones cooperativas trabajadores – administración 17. Mejoramiento de la calidad 12. Ciclo de Deming (PREA . Análisis e ingeniería de valor 22. Mejoramiento de la Productividad 18. Curva de Experiencia 30. Just in Time 13. Cuadro de Mando Integral 27.

En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos. por pequeñas que éstas sean.1992 ). el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso. el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias. llamado también reingeniería de procesos. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser .Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. ( Imai.9. 4. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas. por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización. entre el cual se encuentra el sistema Kaizen. Una vez hecho esto. que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse. sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. convencionales. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. De este modo. y en segundo conforma la innovación de procesos. El primero constituye el concepto de mejora continua. como las siete herramientas del control de calidad.

que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. 5. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características. en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas.1992 ).1992 ). En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza. 4. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia. 3. y no sólo en determinados procesos. ( Imai. 2. Hace uso de la Auditoría del CTC.10. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. Aplicación de los métodos estadísticos. 4. Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. El Kaizen y el Control Total de Calidad Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. 6. 1. siendo éstas las siguientes: ( Imai. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. áreas o productos. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad. con la participación de todos los empleados. sectores.comparada con una escalera y una rampa. El CTC aplicado en toda la empresa. como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de . debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.

ingeniería y producción. Sin embargo. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. un nombre y un volumen designados.11. troqueles y herramientas. archivos de documentos. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. lo mismo que pisos. una grieta que se está formando en la cubierta. es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. ( Imai. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. Para hacer esto. anaqueles.reparaciones. El gemba está lleno de máquinas sin uso. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. incluidas máquinas y herramientas. o tuercas y tornillos flojos. suministros y partes. cada ítem debe tener una ubicación. Cuando la máquina está cubierta de aceite. muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. 4. cribas. Las 5 S Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. contenedores. escritorios. mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite. Debe especificarse no sólo la ubicación.1992 ). produciendo de manera eficiente y efectiva. Seiso también significa verificar. paredes y otras áreas del lugar de trabajo. bancos de trabajo. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos. Una vez reconocidos estos . Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. productos defectuosos. trabajo en proceso. hollín y polvo. estantes. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. 3. 2. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo. sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. materias primas. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. tarimas y otros ítems. carretas. 1.

ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. Buenrrostro. México: Castillo. 5. Damelio. y Lindsay. (2005). Corrija. 3. México. Bibliografía 1. 7. 4. Calidad total y productividad. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo. . Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos). seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores. (2001). 1999). Panorama. (Mapeo de procesos. o con una lubricación o engrase inadecuados. lentes. W. (1996).. Por esta razón. seiton y seiso en forma continua y todos los días. 5. (Administración y control de calidad. México: Panorama.problemas. pueden solucionarse con facilidad. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada. 6. guantes y zapatos de seguridad. de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. México: Thomson. con la introducción de partículas extrañas como polvo. 4.. H. Prevenga. E. Mejore. J. También implica continuar trabajando en seiri. Descubra el valor de su cliente. México: Prentice Hall (1996). Las 5 S pueden considerarse como una filosofía. Control total de la calidad a su alcance. (2000). Galo. M. 2. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. México: Mc Graw Hill (1997). Gutiérrez. R. R. B. Ketola. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. una forma de vida en nuestro trabajo diario. Gutierrez. México: Limusa. Evans. Administración para la calidad.

Cultura de la calidad del servicio. E. 9. (1992). y Fuentes. México: Trillas. España: Pirámide. com. F. 10. Imai Masaaki KAIZEN La clave de la ventaja competitiva japonesa México: CECSA. (2001). (1999). M. . www. Lloréis. fundamentos e implantación. Calidad total.8. monografias. Mullers. 11.

de ahí la frase single minute(expresar los minutos en un solo dígito).ecol.es Norma Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. Ariana I. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos. Hoy se apuesta no sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación. Abigail Álvarez Valle y Esmeralda Lira Herrera Gestión de la calidad 21-05-2009 Avisos Google Metodos y Tiempos Estudios e implantación Crono.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.tecnipro. .es Curso Normas Iso Cursos Calidad y Normas ISO . sino también los tiempos de reparación y mantenimiento. Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales.Sistemas de producción Autor: Miriam Zulema González Medrano.Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion. www. no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria. Martínez González. ¡Inscríbete ya! www.com/CursoCalidadISO Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus niveles de stock resulta crítico reducir al mínimo los tiempos tanto para los cambios de herramientas como para las preparaciones.edu. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente. Curso online.sisteplant.burotec. esta es en esencia la filosofía SMED. MTM Formación con Carnet (ASETEMYT) www.

y más avanzado. Las actividades de ajuste pueden llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. se tallan dos formas diferentes. Por ejemplo. 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. . Se debe entender por preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la máquina o equipo. (OTED). en el mismo troquel. En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento. y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo. mediante la utilización de varias máquinas de menor costo. Separar la preparación interna de la externa. A los efectos de prescindir por completo de la preparación. Ejemplo: la máquina de colar a presión puede precalentarse utilizando el calor sobrante del horno que sirve a esta máquina. Esto significa que puede eliminarse el disparo de prueba para calentar el molde metálico de la máquina. pueden adoptarse dos criterios.Conceptos fundamentales del SMED A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en consideración cuatro conceptos claves consistentes en: 1. La clave no consiste en reducir el ajuste. 3. El primero consiste en utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos. 4. OTED Un concepto relacionado con SMED. Eliminación de los procesos de ajuste. Esto último puede lograrse por dos métodos. que postula que los cambios deberían realizarse en menos de diez segundos. Suprimir la propia fase de preparación. sino en “eliminarlo” mediante un pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un sólo movimiento – one touch up). El segundo método consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo. El primer método es el sistema del conjunto. es One-Touch Exchange of Die. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento.

KAIZEN EL método kaizen de mejorías incrementales continuas es un concepto originalmente japonés de la gestión para el cambio (incremental) gradual, continuo (mejoramiento). Kaizen es realmente una filosofía de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece ser mejorado constante. La filosofía del Kaizen descansa detrás de muchos conceptos japoneses de la administración, por ejemplo: El control de calidad total, círculos de calidad, las actividades pequeñas del grupo y relaciones de trabajo. Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicación. Las compañías japonesas hacen diferencias entre: Innovación, una forma radical de cambio, y Kaizen, una forma continua de cambio. Kaizen significa literalmente: cambie (kai) para llegar a ser bueno (zen). Los cinco elementos bases del Kaizen 1. 2. 3. 4. 5. Trabajo en equipo Disciplina personal Moral mejorada Círculos de Calidad Sugerencias para la mejoría

El movimiento de “5-S” toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con “s”: seri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Como parte de la administración visual de un programa general, con frecuencia se colocan signos que repiten los pasos en el taller… PASO 1, SEIRI (enderezar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos. Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario. PASO 2, SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

PASO 3, SEISO (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo. PASO 4, SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona. PASO 5, SHITSUKE, (disciplina): Seguir los procedimientos del taller, o del área de trabajo. ¿Cuándo se debe aplicar la filosofía Kaizen? Aunque es difícil dar un consejo genérico, es claro que esta filosofía va bien en las situaciones de cambio gradual, incremental que requieren cambios en el largo plazo y en las culturas colectivas. Culturas más individuales que se centran más en el éxito de corto plazo son a menudo más conducentes al uso de conceptos tales como la Reingeniería de procesos del negocio. KAIZEN COMPARADO A LA REINGENIERIA DEL PROCESO DE NEGOCIO Cuando Kaizen se compara con el método de BPR que es claro que la filosofía Kaizen está más dirigida al hombre, más fácil de implementar, pero requiere disciplina de largo plazo y proporciona solamente un paso pequeño de cambio. El acercamiento de la Reingeniería del Proceso de Negocio, por otra parte, es más duro, orientado a la tecnología, permite el cambio radical pero requiere habilidades de Gestión del Cambio, considerables. POKAYOKE Un poka yoke (Literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones Olvidar. El olvido del individuo. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o políticas. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándares de operación(es) o sistema. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales. Clasificación de los métodos Poka-yoke • Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. • Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces. • Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implementación de un dispositivo Poka-Yoke. SISTEMAS DE CALIDAD En un mundo globalizado como el actual, es cada vez más necesario disponer de herramientas que permitan medir la calidad de los procesos utilizados por cada una de ellas, especialmente en el ámbito empresarial, ya que los fabricantes de productos finales se

comprometen con los usuarios a proveer productos de calidad, arriesgando el prestigio de la compañía. Por esta razón, el contar con garantías de calidad de los materiales y componentes que los proveedores entregan, puede determinar el éxito o fracaso de un producto, e inclusive de una empresa. Ante esta situación surgió la idea de desarrollar estándares globales, en diversos ámbitos, que permitan a una compañía determinar sobre bases reales, la calidad que una empresa o un producto puede ofrecer. Actualmente, los estándares más conocidos y utilizados son los desarrollados por la International Organization for Standardization, mejor conocidas como ISO. La necesidad de disponer de ciertas garantías acerca de la calidad y el compromiso de una empresa, y la gran popularidad de las normas ISO, han provocado que el disponer de una certificación ISO se haya convertido prácticamente en una necesidad, ante el creciente número de compañías que demandan que sus proveedores dispongan de tal garantía, para acceder a hacer negocios con ellos. ISO 9000 Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar). Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, entre los que se cuentan: • Mejorar la satisfacción del cliente • Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad. • Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio • Aumento de la productividad

La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 20081. La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento. Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático. Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública. Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación. Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad. Familia de normas ISO 9000 • ISO 9001 : Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene "los requisitos" del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad a efectos de confianza interna, contractuales o de certificación. • ISO 9000 : Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO 9001. Actualmente en versión 2005. • ISO 9004 : Es una directriz para la mejora del desempeño del sistema de gestión de calidad • ISO 19011: Especifica los requisitos para la realización de las

auditorías de un sistema de gestión ISO 9001, para el sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional especificado en OHSAS 18001 y también para el sistema de gestión medioambiental especificado en ISO 14001. TS-16-949 ISO/TS 16949 año 2002 responde a la transición de la Normativa Internacional ISO 9001 y armoniza los requisitos para el sector automotriz. ISO/TS 16949 es la variante, especificación técnica, de la Normativa Internacional ISO 9001 específicamente para la industria automovilística, proveedores directos a las armadoras. El esquema de reconocimiento ISO/TS 16949 se administra por el "International Oversight Bureau (IOB)" con el propósito de: • Implantar y administrar el esquema de registro ISO/TS 16949 • Asistir en proveer consistencia del esquema de registro ISO/TS 16949 • Apoyar a la "IATF (International Automotive Task Force)" en la tarea de globalizar ISO/TS 16949 • Implantar y mantener una base de datos e información ISO/TS 16949:2002 establece provisiones implícitas para la mejora continua, prevención de defectos, reducción de variaciones y factor de valor-agregado en la cadena de abastecimiento ("Supply Chain"). Otras inclusiones importantes / afectadas incluyen; competencia del personal (incluyen factores de capacitación y conciencia), diseño y desarrollo, producción, enfoque por procesos, atender requisitos regulatorios (legales e industriales), medición y control, análisis y mejoras. Las principales empresas productoras del sector automotriz son miembro del grupo internacional "IATF" incluyen: DaimlerChrysler, General Motors, Ford, Fiat, PSA Peugeot Citroën, Renault, BMW, Volkswagen... Breve Explicativo ISO/TS 16949 ISO/TS 16949:2002 viene para sustituir y por tanto armoniza los esquemas de gestión combinado a las normativas VDA 6.1 (Automotriz Alemana), EAFQ (Francia), AVQS (Italia)... y QS-9000 (Automotriz Estadounidense). ISO/TS 16949 se considera favorable ante los esquemas de gestión anteriores (a los que remplaza),

facilitando a empresas evitar la dualidad de sistemas tales como VDA 6.1, EAQF, QS-9000... por los fabricantes del sector automotriz... VDA VDA 6.1 es una norma de calidad alemana. Fue iniciado por la industria del automóvil. Por lo tanto la norma VDA 6.1 contiene el Sistema de Gestión de Calidad para la industria automotriz Alemana. Verband der Automobilindustrie e. V. (VDA) emitió en diciembre de 1998 la cuarta edición de esta norma, misma que se tornó obligatoria para todos los fabricantes de automotores alemanes desde el pasado 1ro de abril de 1999. La norma VDA está dividida en dos partes, la primera de ellas se refiere a la gestión y la segunda, a los productos y procesos. Cuando se realiza la auditoria, la empresa se debe lograr al menos 90% de respuestas acertadas, para obtener la certificación. Otros requisitos La norma VDA 6.1, contiene todos los elementos de QS-9000, mas cuatro requisitos adicionales: • Reconocimiento del riesgo del producto Son los riesgos del producto para cumplir su función y sus efectos sobre todo el conjunto. • Satisfacción de los empleados Es la percepción que tienen sus empleados de la empresa , así como las necesidades y las expectativas de los mismos a cumplirse a través del enfoque hacia la calidad de la compañía. • Estructura de cotización Los productos son ofrecidos a los clientes o al mercado para su compra o se destinan para uso propio. • Antecedentes de calidad El sistema describe los antecedentes de calidad de los productos provistos a los clientes y ofrece un panorama de la situación durante un período en particular. La norma VDA está dividida en dos partes: Gestión Productos y Procesos. Certificación.

Cualquier empresa que desee la certificación debe alcanzar al menos el 90 por ciento en el cumplimiento formal de una auditoría de calidad. ISO 13485 Dispositivos Médicos La industria de equipos médicos se ve afectada por toda una serie compleja de sistemas reguladores, normas nacionales e internacionales y otros requisitos. Ofrecemos servicios que ayudan a los fabricantes a comprender lo que deben hacer para que los equipos comercializados cumplan la normativa en todo el mundo. ISO 13485 es la versión más reciente de ISO 13485, norma publicada en julio de 2003. Esta norma se basa en el enfoque del modelo de procesos de ISO 9001. Disponemos del reconocimiento formal según los sistemas reguladores de Europa y Canadá y nos hemos comprometido a lograr el reconocimiento formal según los sistemas reguladores de EE.UU. y Japón a medida que éstos evolucionen y surjan las oportunidades. Indistintamente de los equipos que fabrique, como fabricante de equipos médicos tiene la responsabilidad de suministrar de forma coherente equipos seguros y eficaces. ISO 13485 la norma internacional reconocida para regular los equipos médicos en todo el mundo.

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En la actualidad, muchas empresas del área productiva han optado por la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad/ Salud ocupacional, de acuerdo a los requisitos de las Normas ISO 9001:2000, ISO 14.001:2004 y OHSAS 18.001:1999 los cuales intentan operativizar a través de un Sistema de Gestión Integral. Nadie duda que el contar con un Sistema de Gestión Certificado tiene un amplio reconocimiento nacional e internacional,sin embargo el éxito del Sistema de Gestión, no está garantizado por la certificación en sí, en cuya implementación las organizaciones invierten una buena cantidad de dinero, tiempo y esfuerzo. Uno de los aspectos claves para el éxito de un Sistema de Gestión, sea este de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud o Integral, consiste en que la organización entienda el porqué se certifica y como se inserta esto en el manejo del negocio y la estrategia de cada Compañía, sobre todo en grandes empresas, que poseen una diversidad de escenarios operativos, gran cantidad de actividades de

apoyo y de servicios, variedad de procesos y gran cantidad de personas tanto propias como de empresas contratistas y subcontratistas. Si bien, la implementación del Sistema es muy importante como punto de partida, la mantención y mejoramiento del mismo requiere de una estrategia que garantice a través del tiempo y en todo momento la existencia de un Sistema vivo y en continuo mejoramiento, que contribuya efectivamente al mejoramiento de los resultados de los proceso involucrados, los cuales hoy deben enmarcarse dentro del concepto de sustentabilidad con tres componentes a saber, económica, ambiental y social. Los requisitos de las Normas antes mencionadas son presentados por varios autores en un modelo constituido por seis elementos fundamentales los cuales se ordenan respondiendo al ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar), representado de la forma mostrada en la figura 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Política de Calidad y Riesgos Planeación Implementación y Operación Verificación y Acción Correctiva Revisión por parte de la Gerencia Mejoramiento Continuo.

El primer elemento del Sistema es el compromiso de la dirección, puesto de manifiesto en la o las Políticas de Calidad y Riesgos. Se trata de una declaración autorizada por la alta dirección de la

organización, de sus intenciones y principios, que establece los objetivos globales de la Calidad, el Medio Ambiente la Seguridad y Salud Ocupacional. Esta incluyen el compromiso de mejora continua, cumplimiento de la legislación vigente, así como de otros asumidos por la organización en materia de calidad de los procesos, cuidado y protección del Medio Ambiente o la seguridad y salud de las personas, marco de referencia, dentro del cuál se debieran realizar todas las actividades al interior de la Compañía. El segundo elemento del Sistema de Gestión Integral, corresponde al de Planeación, el que se desarrolla a la luz de la Visión, Misión, Valores y Políticas, de tal forma que, quien planifica no solo debe conocerlos, sino que debe compartirlos y ponerlos de manifiesto en cada una de las actividades y decisiones que toma en el día a día. Es en esta etapa donde se identifican los requisitos de los productos o servicios, aspectos ambientales significativos, riesgos intolerable y requisitos legales u otros compromisos contraídos, en relación a los distintos procesos que conforman la red de procesos de la empresa, para así definir los controles operacionales necesarios, que garanticen el cumplimiento de los requerimientos del producto o servicios, evitando los impactos ambientales asociado a los Aspectos Ambientales Significativos, manteniendo los riesgos en niveles aceptables y razonables sin afectar la posición competitiva de la empresa. El elemento Implementación y Operación, incluye todo aquello que pondremos en práctica en nuestros procesos para: Asegurar el cumplimiento de la o las Políticas de Calidad de Riesgos, la legislación u otros compromisos adquiridos. Satisfacer los requisitos del producto o servicio en cada proceso. Contribuir al logro de los Objetivos Estratégicos de la Compañía. Mantener bajo control tanto los aspectos ambientales significativos y los riesgos intolerables. Aunque no existe una regla general que obligue a las empresas a certificar primero en Calidad y después en Medio ambiente o en Seguridad y Salud ocupacional, es importante considerar que es la norma ISO 9001:2000 la que promueve el enfoque basado en los

El Líder o Dueño del proceso debe definir que documentos y registros son necesarios. Cada documento que forma parte de un proceso y que pretende asegurar su buen funcionamiento. para aumentar la satisfacción del cliente interno y externo mediante el cumplimiento de sus requisitos del producto o servicio. procedimientos generales. haciendo posible una gestión ínter funcional generadora de valor. definiendo acciones y tomando decisiones claves.. reglamentos. para mantener una adecuada estandarización de las actividades propias del proceso y que garanticen dar cumplimiento a los requisitos del producto / servicio. procedimientos específicos. La implementación de esta Norma permite “ordenar la casa” a través de la “Gestión de Procesos” que considera a la organización como un sistema interrelacionado de procesos y subprocesos. se dispone de cuatro herramientas para desarrollar este elemento: Las Auditorias Los Registros Los reportes y registros de Accidentes/incidentes y de no conformidades/acciones correctivas. Las Mediciones y seguimiento Las auditorias en general. implementación y mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad. quien participa en las actividades. procedimientos de operación. es responsable y tiene el control del proceso desde el principio hasta el final. manteniendo bajo control los aspectos ambientales y los peligros generadores de riesgos intolerables. vale decir. en primer lugar ayuda a verificar los “signos vitales” del Sistema de Gestión Integral y por otra permite asegurar un mejoramiento continuo en los procesos. sean estas internas o externas están dirigidas a auditar al Sistema y a verificar que lo que decimos que . deben ser revisados bajo la perspectiva de generar valor.procesos para el desarrollo. es fundamental por dos razones. que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción de cada cliente interno. manutención etc. De acuerdo a las normas. También aparece la figura del líder o dueño del proceso. El cuarto elemento es el de “verificación y acción correctiva”.

como así mismo. Las acciones correctivas asociadas a las No-Conformidades . puesto que las NoConformidades son un elemento fundamental para la mejora continúa. Medio Ambiente. Aunque ninguna de las normas. Siempre es óptimo echar mano a los registros e información que utilizamos diariamente para ver el funcionamiento de nuestros procesos. fomentar la autoevaluación en cada una de las Unidades Operativas. es lo que realmente hacemos y que además se ajusta a los requerimientos normativos. auditando procesos de manera cruzada por ejemplo. El personal operativo auditado. leyes. mantener y disponer los registros de Calidad. Su registro queda de libre elección de la Empresa y no es especificado por la Norma. Lo importante es que el registro exista y que se demuestre que las acciones correctivas son llevadas hasta la resolución del caso en el sentido de evitar la recurrencia de lo acontecido. Es bueno para la “buena salud del Sistema de Gestión Integral”. La creencia de que el levantamiento de una No-Conformidad es algo malo e indeseado es un grave error. una concordancia entre lo escrito en la documentación de los procesos y lo observado en la práctica. deben ser registradas y solucionadas mediante el análisis de las mismas y propuesta de las acciones correctivas pertinentes. análisis y propuesta de acciones correctivas para todos los accidentes tanto ambientales como a las personas. evitando tanto como sea posible agregar nuevos. Las tres Normas requieren que la organización establezca y mantenga procedimientos para identificar. Las llamadas No-Conformidades. así como de los resultados de las auditorias y revisiones de los respectivos sistemas. término reservado para describir cualquier desvío con respecto a los acuerdos. para la revisión del funcionamiento del sistema. indistintamente de la gravedad de los mismos. sí exigen que exista un método o procedimiento que garantice el registro. Seguridad y Salud Ocupacional. ni la ISO 14001 ni tampoco la OHSAS 18001 proporcionan lineamientos específicos sobre la forma de hacer y de gestionar el reporte de incidentes/accidentes y no conformidades.hacemos. regulaciones y procedimientos contemplados en el Sistema de Gestión Integrado. debe entender siempre que lo que el auditor busca en una auditoria es en primer lugar verificar que existe un sistema.

registrar los resultados de las acciones tomadas. el cual permite que todos los incidentes y no conformidades detectados puedan ser registrados en un formulario y enviados. normalmente. Hay que prestar especial atención a aquellos reportes repetitivos que abultan el número de reportes pero denotan una débil gestión. para la correcta identificación de causas. Al respecto. pero importante del Sistema. cabe señalar que no existen “incidentes operacionales normales o propios de una actividad en particular”. utilizando indicadores de gestión.suelen significar una revisión puntual. La Norma ISO 9001:2000 también señala que se debe establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para: revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes). no es mejor quien más reporta sino quien realiza una mejor gestión de sus reportes. Lo cierto es que la reportabilidad puede resultar engañosa. por falta de análisis. La mayoría de las empresas cuentan con algún sistema de reporte de incidentes y no conformidades. que genera correcciones que ayudan a su fortalecimiento. al supervisor directo para que lo analice y decida si amerita una investigación. evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse que las no conformidades vuelvan a ocurrir. traduciendo la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de de gestión y medición estratégica. . incorporándose a las estadísticas de las mantenciones no programadas o simplemente reparaciones con el consecuente costo para el proceso. fallas de control y adopción de medidas correctivas. Muchos de los incidentes reportados en el sistema afectan directamente la disponibilidad de los equipos. También las normas requieren que se efectúen mediciones y seguimiento al Sistema. es decir. determinar e implementar las acciones necesarias. todos los incidentes son anormales y evitables y siempre resultan en ganancias que se dejan de obtener las cuales se mantienen en esa condición. determinar las causas de estas. Para esto las compañías verifican y corrigen los procesos.

y en el cual es posible visualizar un horizonte amplio. Ingeniero Civil Químico de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. ISO 14. el sistema de gestión integral su continua idoneidad. de la etapa de implementación y operación va en la dirección correcta para los intereses del proceso. Finalmente tenemos el elemento de Mejoramiento Continuo el cual no tiene final. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado. de manera tal. Medio Ambiente. y tomar las decisiones pertinentes en materia de Calidad. donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a la organización a aumentar su competitividad. con toda la información suministrada por el sistema en base a las auditorias internas y los indicadores de resultados principalmente. orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Implementación y Mejora de Sistemas Integrales de Gestión Preventiva y Auditor Líder en Sistema de gestión Integral según requisitos de las Normas Vigentes ISO 9001. en base a una información documentada y fiable. a intervalos que ella misma determine. como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado hasta llegar a ser líderes reconocidos y estables. con más de 20 años de experiencia en Gestión de Calidad. con amplio conocimiento técnico en diseño. la alta dirección de la organización debe revisar.En resumen este elemento consiste en verificar que el “HACER”. analizando los procesos.001 y OHSAS 18.001. que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse. Seguridad y Salud Ocupacional. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. disminuir los costos. Seguridad y Salud Ocupacional. Chile. Finalmente. Medio Ambiente. Es en esta etapa de revisión gerencial donde se toman las grandes decisiones respecto al rumbo que se desea para el Sistema de Gestión Integral. de la compañía y del negocio. Luis Manuel Huerta Rodriguez Consultor. Post Graduado en . adecuación y eficacia.

UNIVERSIDAD DE CHILE. Diplomado en Gestión y tecnología. ISP CHILE Diplomado en Sustentabilidad Ambiental Minera. Escuela de Ingeniería de Minas. . Operaciones. UNIVERSIDAD DE LA SERENA. Facultad de Ingeniería. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE Diplomado en MANAGEMENT "Mejoramiento Continuo de Procesos.Prevención de Riesgos Profesionales. Producción. Liderazgo y Sistemas Integrados de Gestión" PRODECAL.

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Definitivamente estos costos varían en cada organización. costos finales más elevados. bien sea por no-cumplimiento en los términos de la negociación. El Servicio al Cliente realmente genera ingresos.Los Sistemas de Costos llamados "tradicionales". La gerencia no debe descuidar lo que se señala. Dado un servicio o entregado un producto que produce una insatisfacción en el cliente. Aún cuando idílicamente desaparecieran las posibilidades de defectos. . falsas promesas por parte de los vendedores. No obstante existen dentro de los costos de la calidad aquellos denominados costos de la no calidad en donde Ernesto Iturralde. que hoy es conocido que para lograr calidad. Referido a este tema. no cuentan con procedimientos que permitan ofrecer información a la gerencia relacionada con el control de la calidad. Estos otros costos ya no son producto a la mala calidad sino gastos necesarios para generar la misma. distribución y gestión de venta. este no vuelve a comprar o los costos producidos por devoluciones. tales como tiempos de entrega. sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para evitarlos ya que su identificación al ser presentada a los comités gerenciales sorprenderán por sus cifras y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia procesos de cambio en una nueva orientación hacia el Servicio al Cliente. Un mal servicio produce costos de la no calidad y repercute en la recuperación de la cartera que afecta al área de cobranzas y área financiera al no recuperar montos adeudados oportunamente. aspectos que muchas empresas han descuidado. que satisfagan al cliente. no vasta con cumplir con las normas establecidas en el diseño. sistema de promoción. nos recuerda. tradicionalmente la Contabilidad de Costos se ha ocupado de los reprocesos que se realizan en aquellos productos que se alejan de la calidad del diseño para acercarlos a ella. Y en consecuencia siempre serían costos de calidad. Se indica. desarrollando técnicas para el tratamiento de los desperdicios y de la llamada producción defectuosa. sino que además esta será el resultado de un adecuado estudio del mercado. entre otras razones. estos últimos seguirían existiendo. que se refieren a los negocios que se dejaron de hacer. la prestación de un conjunto de servicios auxiliares posteriores a las ventas. no gastos. que los "Costos de la no calidad" pueden significar alrededor de un 20 al 25% de los valores totales facturados.

Costos relacionados con hacer bien las cosas. Cantidad de Clientes de su organización 3. publicidad y ventas. Office of Consumar Affairs estableció una base para el Cálculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros: 1. es decir los costos libres de errores.Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente.. que existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad: 1. Costo de Desempeño. 3.Costos relacionados con los controles de calidad. Costos de Reprocesos. la cantidad de clientes de su organización se representará por la sumatoria de estos dentro del mismo período y los Montos requeridos para captarlos y mantenerlos.Costos relacionados con los controles de calidad. restituir. .S. 2. Montos requeridos para captarlos y mantenerlos Los ingresos anuales de su organización se refieren a la facturación que en un ejercicio la empresa lograr. 2. Costo de Desempeño. es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente. Costos de Prevención y Detección.. Costos de Reprocesos. incluye los costos de mercadeo. Nos aporta Yturralde que la organización U.. Ingresos anuales de su organización 2. reparar o corregir fallas. 3. es decir los costos libres de errores. es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente. reparar o corregir fallas.Nos recuerda Yturralde. Costos de Prevención y Detección. (Promociones y descuentos) Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad: 1..Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente..Costos relacionados con hacer bien las cosas.. restituir.

Definitivamente. el costo de la no calidad es la valoración errónica de las pérdidas negativas no mensurables que ocasionan o podrían ocasionar los fallos de la calidad. *Fte: yturralde.com. .

como por ejemplo. el ampliamente conocido estándar que establece los requisitos de un sistema de Gestión de la Calidad: ISO 9001.burotec.gedos. ¡Inscríbete ya! www.com Norma Une Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. es un compendio de recomendaciones para aquellos que se enfrentan a la ingente -y exigente. Curso online. COBIT.ISO 27001: ¿Hacia un cumplimiento obligatorio? Autor: Manuel Díaz San Pedro Gestión de la calidad 06-02-2009 Avisos Google Auditoria ISO 27001-2 Equipo dirigido por Lead Auditor Clientes auditados con 12 procesos www. ISO 20K www. ISO 27001 está todavía muy lejos de alcanzar el grado de implantación a nivel mundial de otros estándares de gestión.open3s. Gobierno y Gestión Asesoria y coaching al CIO ITIL. Tal es la superioridad del estándar de calidad que actualmente no se cuestiona si se trata de una norma de cumplimiento obligatorio o .com/ Seguridad Información Sistemas SGSI basados en ISO 27001 Soporte y consultoria 902 220 110 www. No obstante.es Curso Calidad Programas certificados por la UAB. Y lo ha hecho de la mano de su guía de buenas prácticas ISO 27002. año en que ISO adoptó el estándar británico BS7799-2 con la denominación ISO/IEC 27001:2005.es G2. la norma ha ido haciéndose un hueco cada vez más importante en el ajetreado mundo de la certificación.es Hoy en día nadie pone en duda la fortaleza de la norma ISO 27001 en materia de gestión de Seguridad de la Información. Desde su publicación en 2005.ecol.tarea de implementar un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI). Lean Services.conisec. que sin ser certificable.edu.

Pero también es cierto que empezamos a ver ciertos signos indicativos de que quizás no estemos hablando de un futuro tan lejano. cuyo cumplimiento es supervisado por la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática – ONGEI. Pero. Viendo esa evolución que ha tenido ISO 9001 en todo el mundo desde que fuera publicada en 1987. fijando así un estándar para las operaciones de la Administración. Simplemente. en Colombia la norma ISO 27001 es de cumplimiento obligatorio para algunos sectores. que de conformidad con el Decreto 1931 de 2006 de aquél país. En 2004. o de cumplimiento “obligatorio” a la manera en que de facto lo es ISO 9001. estás fuera del mercado. se hallan sujetos al cumplimiento del estándar. de HSBC Holdings Plc. constituyó un grupo de asesores presidido por Douglas Flint. en Perú la ISO/IEC 27002:2005 –recordemos. la guía de buenas prácticas y no el estándar certificable. Así de rotundo. debido al importante papel que puede desempeñar un SGSI en el ámbito del gobierno corporativo de las empresas en cuanto a gestión de riesgos se refiere. Es el caso de los operadores de información.voluntario. y teniendo en cuenta que la sociedad en la que vivimos y las empresas que operan en el mercado dependen ya de una manera absoluta de la información. será el sector privado el que con mayor empuje pondrá a ISO 27001 en el lugar que le corresponde. el Financial Reporting Council (FRC). Sin salir de Sudamérica. Un claro ejemplo lo encontramos. si no estás certificado bajo 9001. podría todavía resultar aventurado pensar que ISO 27001 se convierta en el futuro en un estándar de obligado cumplimiento en sentido estricto. sin duda. el regulador británico al que las empresas de ese país que cotizan en bolsa deben reportar sus datos financieros. cómo no.es de uso obligatorio en todas las instituciones públicas desde el año 2004. el Reino Unido. parece lógico pensar que ISO 27001 va a ir ganando peso progresivamente tanto en organizaciones de carácter público como en la empresa privada. En este escenario. Por ejemplo. en la cuna de la gestión de la Seguridad de la Información. .

que se traduce en un 13. cumplimiento normativo. unas buenas prácticas de control interno para empresas británicas cotizadas en bolsa. que nos aportará luz sobre los controles que debemos aplicar para mitigar los riesgos detectados. y del análisis de riesgos correspondiente. Efectivamente. la Seguridad de la Información pasaría a convertirse en algo tan intrínseco a las empresas como lo es hoy el control financiero o la gestión de la calidad. las organizaciones con mayor grado de desarrollo en IT GRC –o GRC de las Tecnologías de la Información. un punto de apoyo muy sólido hacia esa evolución lo proporciona el Informe Anual 2008 del IT Policy Compliance Group. Desde otras posiciones se está considerando el encaje de ISO 27001 en el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). con el título Improving Business Results and Mitigating Financial Risk. integrando buen gobierno. Ciertamente. de producirse esa evolución que adelanta OCEG. Supone todo un examen del proceso o procesos que pretendemos certificar. publicadas por primera vez en 1999. Esta actualización refuerza la importancia del control interno y la gestión de riesgos en el gobierno corporativo de las empresas. el FRC publicó la actualización de la guía en Octubre de 2005.8% más de beneficios. del think tank estadounidense Open Compliance & Ethics Group (OCEG). Desde luego. Ese es el salto que aún tiene pendiente la Seguridad de la Información para hacerse un hueco en la empresa y quedarse para siempre. . sin duda dos conceptos que nos resultan muy familiares a quienes trabajamos a diario con ISO 27001.La misión encomendada a este grupo era revisar la guía Turnbull. Control interno y gestión de riesgos. Según los datos que recoge el informe. no se limita a gestionar los sistemas de información de las organizaciones.superan la media de ingresos en un 17%. Este concepto supone superar el de responsabilidad social corporativa. obteniendo un conocimiento exhaustivo del mismo. Esa exhaustividad proviene de la identificación y valoración de los activos de la organización. Risk Management & Compliance (GRC) que nos comentaba Scott L Mitchell. así como dentro de otro concepto de Governance. sino que va bastante más allá. el estándar en gestión de Seguridad de la Información. gestión del riesgo y Seguridad de la Información. Con las observaciones realizadas por el grupo.

Cifras que. sino también para incrementar sus resultados y. por supuesto. son un estímulo para que ISO 27001 continúe avanzando posiciones en su particular carrera por equipararse al estándar de calidad ISO 9001 en cuanto a grado de implantación y obligatoriedad de facto. para estar en el mercado. Es decir. . sin duda. Un mercado que para entonces habrá madurado lo suficiente como para marginar a aquellas organizaciones que no se tomen muy en serio la seguridad de sus activos de información. por convertirse en un estándar cuya certificación las empresas obtendrán no sólo para mejorar la seguridad de su información.

sisteplant. www.cenre.sinergy. El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. La polución ambiental.El Kaizen explicado.es Mejora Continua Somos expertos en Mejora Continua es nuestra filosofía ¡Compruebelo! www. La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día.EDPformacion. www.com Cosultoria Empresarial Aumento de sus benfeficios y reduccion de los costes (España) www.AgaAsesores. las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.com Kaizen es lo opuesto a la complacencia. pues no es necesario utilizar costosas tecnologías ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los . Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes. de manera armónica y proactiva. Parte I Autor: Mauricio León Lefcovich Calidad 01-10-2007 Avisos Google Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables. hacen necesaria la búsqueda de soluciones.

Lograr alimentarse. muchos aún no lo han comprendido.recursos. El entorno tanto para las grandes empresas. Por un lado. No tomar conciencia de estos cambios y necesidades. nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios. curarse y tener un techo es algo que nadie regala. Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales. empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos. tanto legales y políticas. tratando de mejorar porque en ello está depositada su supervivencia. El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores. de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días. necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas. y para ello tratan de vender productos y servicios mejores y más económicos. sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa . Dentro de este marco. capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez. El Estado no sólo debe mejorarse a sí mismo. la creatividad puesta al servicio de la innovación. como para las medianas y pequeñas. Para ello utilizan todos los medios a su alcance: si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente. como físicas. llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos. pero por otro lado. vestirse. son los objetivos a lograr. líderes y trabajadores. educadores. Dentro de esa nueva visión. producto de las modificaciones políticas. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo. sino también por los gobernantes. estudiantes y formadores de opinión. y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado. culturales y tecnológicas. Los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera. está cambiando a un ritmo muy veloz. y sea cual sea su tipo de actividad. pues en ello también está depositada su supervivencia. a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.

aquellos que mejoran día a día. relojería. sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas. capacitadas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles. culturales. basadas en una amplia utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas. En un mundo de rápidos cambios y transformaciones tecnológicas. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación. el cual. fotocopiadoras. En una época de grandes bloques y luchas comerciales. pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. Malasia. no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida. basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas. India. políticas y sociales. logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort. puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Las grandes fábricas norteamericanas. sujetas a los anteriores paradigmas. y aquellos otros que negándose obsecadamente al cambio y a la integración al mundo. sino también a sus concepciones de management. y ello es grave. una a una las industrias occidentales en materia automotriz. comerciando y compitiendo a nivel mundial. Algunos aún ni siquiera saben dónde se ubican esas naciones en el mapa.posible en un mundo en el cual no hay alternativas. Así. métodos e instrumentos administrativos. El mundo ha comenzado a ser invadido recientemente por productos de países como China. en una época de rápido crecimiento del comercio mundial. fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Indonesia y Pakistán. cámaras fotográficas y de video. Hay dos tipos de países. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen. entre otros. motos. Tailandia. entre muchas otras. . La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un período muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economías occidentales. tanto de autos como de electrodomésticos.

Mitsubishi. hacía énfasis en el control del proceso de calidad. entre otras muchas. aparte de constancia y disciplina. 2. Yamaha. 3. CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL Para los japoneses. Isuzu. Shingo. Otha y Karatsu. Subaru. Canon. 4. Imai. la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países como Corea del Sur. Honda. 6. Konica. Pentel. 5. Sharp.Empresas como Toyota. EL KAIZEN EN ACCIÓN Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió. Taguchi. en su desarrollo inicial. 2. National. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de producción justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de políticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeños 3. Minolta. calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. Ishikawa. pasaron a ser demostrativos de nivel. Seiko. ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). tales como Deming y Juran. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno. poseyendo un alto valor de mercado. Nipón Steel. Daihatsu. Ricoh. La . Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que. NEC. El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de Occidente en materia de calidad. Mazda. Suzuki. Kawasaki. invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público. Orient. Casio. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad. Nissan. debido a la alta relación calidad-precio. Sanyo. Hitachi. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia. Bridgestone . Fujitsu. JVC. Olimpia. Singapur y Hong Kong. Mizuno. Komatsu. Matsushita. Fuji Electric.

Reconocer al personal como el recurso más importante. Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representan el fundamento de una organización en constante mejoramiento. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización. Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. la calidad. 5. el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. como los costes. orientado al mejoramiento continuo. Un programa de gestión de calidad requiere: 1. entre las cuales tenemos: . utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. los procesos dentro de la organización. Emplear las prácticas. herramientas y métodos de administración más provechosos. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido. 2. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad. logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del negocio. y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. 4. sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad. 3. 6. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos. La dedicación. la participación en el mercado. en cada área funcional de una organización. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. los proyectos y el crecimiento. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias. 7.

internos y externos. podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. 2. la conformidad con los programas. demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad. 5. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. antes que simplemente orientación al resultado. . 4. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. Ello garantiza que las metas y los objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. 6. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Orientación hacia el proceso.1. a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas. todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. 3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Al estar orientados hacia el proceso. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. La disminución de los costes. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Este liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación.

Cada trabajador es. Los equipos modernos funcionan en conjunto. o incrementar las habilidades cognoscitivas. la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. El cliente es lo que más importa. El cliente manda. 10. Sin trabajo en equipo. todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva. Los consumidores o usuarios deben ser identificados. 11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas. y sus necesidades. 7. La coherencia es primordial. expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos.Cualquiera que sea su objetivo. las metas discordantes llevarán al fracaso. aspiraciones. obtener experiencia y capacidad. 9. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que . la formación de equipos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar. y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. 8. un cliente. como el control estadístico de la calidad. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. “La calidad es primero. La inversión en personal. ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. Dos cabezas piensan mejor que una. como una sola entidad. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. de algún modo. como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad. La capacitación. no las utilidades”. entrenamiento y educación. estandarización. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. administración de costos y círculos de calidad.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: • almacenes elevados • plazos excesivos • retrasos • falta de agilidad. reducción de costos. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción. haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad.cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. eficiencia. el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos. calidad) . y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. de rapidez de reacción • emplazamiento inadecuado de los equipos. Como consecuencia de estas medidas. cumplir con los programas de entrega y seguridad. En las empresas japonesas. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor. recorridos demasiados largos • tiempo excesivo en los cambios de herramientas • proveedores no fiables (plazos. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad. 4.

4. Las averías 4. locales) Estas falencias son el producto de: 1. 5. la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.• • • • • averías problemas de calidad montones de desechos. faltas de piezas despilfarros (hombres. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del . desorden errores. que permite adecuar el número y las funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. tiempo. La flexibilidad en el trabajo (shojinka). kanban. celdas en formas de U. Las dificultades con los suministradores De tal forma. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: 1. autonomación y reducción de estructuras. 2. 2. equipos. La duración de los cambios de herramienta 3. Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado largos 2. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos Duración de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores Por lo tanto. Los problemas de calidad 5. podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: 1. 3. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt. materiales. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba).

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT –atacar los problemas fundamentales–. cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. 3. y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). problemas. la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. 2. es decir. así como la necesidad de . Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”. El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta. El nivel del río representa las existencias. Buscar la simplicidad. los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes. Hasta hace bastante poco. significa todo lo que no añada valor al producto. las interacciones entre los diferentes trabajos.personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. en este contexto. 3. Eliminar despilfarros. Y el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. Atacar los problemas fundamentales. Despilfarros.

cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”. las piezas y los productos al lugar en que son necesarios. el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que. El sistema de arrastre/kanban. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. Ahora bien. lo que impone.otros recursos. 2. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad. perjudicial. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. saca los problemas a la luz. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. Con el JIT. En vez de ello. basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. . Aportar los materiales. por ello. podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. 6. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo. el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. 4. 3. 4. aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita. en particular. suelen agobiar a la mayoría de los directivos. Saber fabricar –cuando es necesario– sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. De igual forma. Diseñar sistemas para identificar problemas. 5. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. y cualquier sistema que los enmascare. pero para ello es menester que se cumplan las siguientes condiciones: 1. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.

El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles. a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. • Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. 9. educación en el mantenimiento básico. En Japón. lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.7. y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento. Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen: • Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks. de donde es pues originario el TPM. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada. es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento. se . para que no detengan la producción. 10. capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación. pero no son de buena calidad. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT) El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. • Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. • Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias. Sin embargo. motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias. Disponer de un personal polivalente. 5. Gestionar la calidad de la producción. habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. • Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. • Disminución del 75 al 95% del número de defectos. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado. 8.

los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. que en cierta medida supone un regreso al pasado. han adquirido disciplina.derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo. detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo. Sin embargo. La Dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción. aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia. La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos. Varios meses . desde el nivel más alto hasta el más bajo. 6. la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones. DESPLIEGUE DE POLÍTICAS El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. eliminando las averías. la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad. ha posibilitado la aparición del TPM. Por lo tanto.

sisteplant.laempresafamiliar.es Abismo.sinergy. www. www. A medida que las metas se abren paso hacia abajo. existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. GMAO Gestión global de mantenimiento. con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad. gestión de almacenes y de compras www. puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración. las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción. el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales. es esencial que se asignen prioridades. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. Así.com .EDPformacion.wgmsa. El Kaizen explicado. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse. Una vez que se ha hecho esto.com Administracion Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.com Empresa Familiar Todo sobre Empresas Familiares Pymes Familias Sucesión Protocolowww. y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Parte II Autor: Mauricio León Lefcovich Calidad 28-10-2007 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.

7. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.Kaizen es lo opuesto a la complacencia. La polución ambiental. pues no es necesario utilizar costosas tecnologías ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. Anterior El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables. publicidad. de manera armónica y proactiva. son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan . juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos. Para que tengan éxito. sin importar lo pequeñas que sean. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias. los programas de sugerencias necesitan “venderse” internamente. boletines internos y periódicos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. Continúa de la edición anterior. Eventos especiales. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes. hacen necesaria la búsqueda de soluciones. y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales. SISTEMA DE SUGERENCIAS El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos.

las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad. Mejoramientos en el trabajo de oficina. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. . proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. Otros. siendo el más común el Círculo de Calidad. Cumplidos estos ingredientes. sino también cuestiones relativas a costos. 8. Servicios para y relaciones con el cliente. analizar y solucionar problemas del propio trabajo. Mejoramientos en el entorno de trabajo. ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Mejoramientos en las máquinas y procesos. los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. De este modo. revisión y nueva inspiración. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. seguridad y productividad. Ahorros en energía. Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1. Ideas para los nuevos productos. material y otros recursos. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños. Mejoramientos en la calidad del producto.trabajando sin mantenimiento. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Al mismo tiempo. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia: Mejoramientos en el trabajo propio. los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos.

un trabajo o un proceso. b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. 4. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la . que aquel que lo realiza cotidianamente. Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen: a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto. en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica. su talento y su inteligencia. c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. La referencia a temas relacionados con el trabajo. 3. pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad. buscar y encontrar soluciones. sino también su cerebro. cuya misión es transmitir a la Dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. 2. Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros. El respeto al individuo. los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. y el personal de investigación y desarrollo. La misión del círculo es analizar. el personal de mercadeo y ventas. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular. 3. En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos: 1.2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa. tales como los diseñadores de productos. a su inteligencia y a su libertad. y proponer la más adecuada a la Dirección. 4.

Relaciones cooperativas trabajadores-administración . Actividades en grupos pequeños 16. haciendo uso de los sistemas antes mencionadas. 9. ya sean de mejoramiento de la productividad. los clientes están plenamente satisfechos. De tal forma. venta y suministro de productos o servicios. Costo se refiere al costo total. dentro de dicho marco filosófico y estratégico. 10. Orientación al cliente 2. Sistemas de sugerencias 6. se encuentran: 1. EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA El gran objetivo es. Inteligencia colectiva 9. quality. métodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad. Kanban 11. que incluye diseño. actividades para el Control Total de la Calidad. Robótica 4. Función de Pérdida de Taguchi 15. Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados. Control Total de Calidad 3. Mantenimiento Productivo Total 10. cuando se cumplen las tres condiciones de calidad. LA ESENCIA DEL KAIZEN La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”. Automatización 7. Mejoramiento de la calidad 12. puede reducirse a una palabra: KAIZEN. delivery). Just in Time 13. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que. Círculos de Control de Calidad 5. producción. lograr el óptimo en materia de calidad. permiten una mejora continua en la organización. entre otros. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Entre los instrumentos. círculo de control de calidad. cost. Cero Defectos 14.empresa sin la participación de los obreros de fábrica. costos y entrega (QCD. sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Disciplina en el lugar de trabajo 8. costo y entrega.

motivar. Sistema Matricial de Control Interno 26. dirigir. “Cuanto más simple y sencillo. Costeo Basado en Actividades 24. Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Coste objetivo 23. el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. Prevención y Eliminación de Desperdicios 31. Las 5 S * PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar”. como así también aquellos nuevos instrumentos que. Autonomatización (Jidohka) 34. Cuadro de Mando Integral 27. generados en Occidente. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este modo. en tanto que EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”. Mejoramiento de la Productividad 18. Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas. Despliegue de la Función de Calidad 32. contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. Presupuesto Base Cero 28. constituyen la razón de ser del kaizen. controlar. AMFE 33. mejor”. . Sistema para la Detección. Una vez hecho esto. evaluar. Seis Sigma 25. Herramientas de gestión de calidad 21. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar. Control Estadístico de Procesos 19.17. Ciclo de Deming (PREA-EREA) * 35. Curva de Experiencia 30. el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. Benchmarking 20. Organización de Rápido Aprendizaje 29. Análisis e ingeniería de valor 22.

ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. llamado también reingeniería de procesos. En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos.El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso. convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera. ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización. por pequeñas que éstas sean. convencionales. pues la innovación por si sola está sujeta a un deterioro uniforme. Lo ideal es combinar el kaizen más la innovación. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias. El primero constituye el concepto de mejora continua. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas. y el segundo conforma la innovación de procesos. en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. entre el cual se encuentra el sistema Kaizen. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa. como las siete herramientas del control de calidad. a menos que se hagan . sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. 11.

inicia su declinación. Por otra parte. de tal forma que aun para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento. uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organización debe experimentar para sobrevivir. algo para lo cual requiere de la innovación y/o reingeniería. ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años. sino que además debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta. como así también genera una menor resistencia al cambio. Por otra parte. Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo. ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organización. si es que no de inmediato. . el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptación del personal (directivos y empleados/obreros) al cambio. Participación. una basada en la experiencia y convicción personales. una vez que construye su estructura. Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo. la empresa no sólo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno. de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicación. Ello es así pues todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Por fortuna. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo. edad o rango. pero más profundos en el largo. producto de la acumulación continua de mejoras. la innovación se parece a lo que en atletismo sería una carrera de velocidad: se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima entrada en acción. Sin embargo. Kaizen también requiere ritos. Esta es la razón de que las juntas de informes dé tanta importancia para los círculos del CC.esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. cuidado y dedicación son de importancia clave en el Kaizen. estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias. y no necesariamente en la autoridad. Así como varios ritos son necesarios en la religión.

el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5.12. En 1982. reducción del costo. cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación.000. en algunos de los primeros modelos a más de 50. En 1958. .000 hs. fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos. Una vez lograda esta meta. y en 1969.000. En 1984. cabe citar el semiconductor láser.800.5 automóviles por empleado por año. En una de las principales compañías electrónicas japonesas. mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Toyota producía 1. Durante el mismo período. la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs.000. una vez que ha sido identificada. incluso en las áreas de tecnología más avanzada. en los últimos modelos.000. En 1965. Reflejando todos estos esfuerzos.000. pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. Durante este mismo período de dos años. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3. la cifra había llegado a 23. En 1982. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología.000 en 1978. Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relación con el Kaizen. Como ejemplo. los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante este período. el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49. Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción en masa. y para el otoño de 1981 se había reducido a ¥ 10.000 a ¥ 2. el tamaño del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos. el semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500. a 39 vehículos por empleado cada año. tenían un precio de alrededor de ¥ 168. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL KAIZEN Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen. En 1980. En consecuencia. bajó a ¥ 50.

y no sólo en determinados procesos. pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). Aplicación de los métodos estadísticos. Una empresa que crea calidad en su personal. El CTC aplicado en toda la empresa. 5. siendo éstas las siguientes: 1. Hace uso de la Auditoría del CTC.Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo. 2. Así. está a medio camino de producir artículos de alta calidad. . para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. 6. áreas o productos. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características. con la participación de todos los empleados. La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. 4. pero están en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los días. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y naturalezas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad. 3. sectores. que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. 13. debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

una empresa no puede existir. Así. producción y venta. el comedor. En un contexto más restringido. 14. gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Dicho de otra manera. primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. los cuartos de huéspedes. En los bancos serían los cajeros. una . y entrega (QCD). por ejemplo.Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes. como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de reparaciones. llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción. EL KAIZEN EN EL GEMBA Cabe preguntarse primero ¿qué es el gemba? El gemba significa en japonés “lugar real”. gemba significa los lugares de estas tres actividades. la recepción. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto. Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones. Por tanto. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño. De tal forma. y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. o sea donde tiene lugar la acción. Sin estas actividades. en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby. los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. El Kaizen en el gemba es por lo tanto. gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. en un sentido amplio. En una empresa de servicios. al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes. costos. ingeniería y producción. logrando como resultados calidad. desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo. Todos los demás índices se relacionan con la administración interna.

Cada vez que surgen problemas o anomalías. Con el fin de llevar a cabo el QCD. más fácil y más segura forma de realizar un trabajo. sin inversión o introducción de costosas tecnologías. al aplicarse en forma apropiada. contribuyen al logro exitoso de el QCD. 15. 2. Representan la mejor. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Suministran una manera de medir el desempeño. supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. el gerente o supervisor debe investigar. Muestran la relación entre causa y efecto. 7. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. equipos y materiales. no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. y ellos a su vez permanecen leales. 8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico. como lo son la estandarización. las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio). Estos recursos incluyen mano de obra.empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo. Los estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. Así. la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. el kaizen contribuye a mejorar la calidad. LAS 5S . 4. información. la eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar. reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. Suministran una base para el entrenamiento. identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Tres actividades kaizen. satisface al cliente. Cualquier gerente. 9. 6. La estandarización. Los estándares poseen los siguientes aspectos clave: 1. 5. 3.

archivos de documentos. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos). sino también el número máximo de ítem que se permite en el gemba. anaqueles. estantes. Sin embargo. mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite. Debe establecerse un tope sobre el número de ítem necesarios. materias primas. Cuando la máquina está cubierta de aceite. contenedores. un nombre y un volumen designados. Para hacer esto. es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. como polvo.Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. cada ítem debe tener una ubicación. El seiton lleva a clasificar los ítem por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. 2. o tuercas y tornillos flojos. incluidas máquinas y herramientas. Debe especificarse no sólo la ubicación. Por esta razón. produciendo de manera eficiente y efectiva. lo mismo que pisos. . El gemba está lleno de máquinas sin uso. ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo. 3. una grieta que se está formando en la cubierta. Seiso también significa verificar. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos. con la introducción de partículas extrañas. pueden solucionarse con facilidad. hollín y polvo. o con una lubricación o engrase inadecuados. bancos de trabajo. seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. tarimas y otros ítem. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. 1. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. cribas. suministros y partes. muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo. carretas. paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. trabajo en proceso. Una vez reconocidos estos problemas. productos defectuosos. escritorios. troqueles y herramientas.

Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario. semiterminados. seiton y seiso en forma continua y todos los días. productos defectuosos y ausentismos. Muda de sobreproducción.4. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítem necesarios en el gemba en una forma ordenada. máquinas. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. entre otros. Los productos terminados. lentes. reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Mientras el exceso de ítem permanece en inventario no se agrega ningún valor. También implica continuar trabajando en seiri. una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. guantes y zapatos de seguridad. El inventario es en gran medida el resultado de . Muda de inventario. Existen siete categorías clásicas de mudas: 1. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. una forma de vida en nuestro trabajo diario. aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Por el contrario. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas. y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. tales como bodegas. 5. Y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. Además. 2. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada. materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS) Los recursos (personas. 16.

llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su . Muda de espera. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Muda de reparaciones/rechazo de productos defectuosos. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina. cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea. 3. 5. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor. Muda de movimiento. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. 4. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse. Así. En muchos casos también el muda es producto de la falta de sincronización de los procesos. un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina. Si no existiera muda de inventario. es improductivo. o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización. con frecuencia ocurren daños durante el transporte. podría evitarse una gran cantidad de despilfarro. Muda de procesamiento. 6. 7. lo que implica importantes pérdidas de recursos. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas. explicarles los distintos tipos de mudas. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Lo que es aún peor.una sobreproducción. Durante este intervalo. el operador está simplemente observando la máquina. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones. falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas.

la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida. En el área de producción. los productos. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos. MUDA DE TIEMPO El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. análisis. MURA O IRREGULARIDAD Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador. el flujo de partes y máquinas o el programa de producción. MURI O TRABAJO TENSIONANTE Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y máquinas. se dice que existe mura. permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda. Los materiales.detección. el trabajo será estresante para él. En el trabajo de oficina. producto ello de las irregularidades y tensiones existentes. y es posible que esta persona sea más lenta en sus labores. 18. e incluso puede cometer mayor número de errores. el muda temporal toma la forma de inventario. 20. 17. razón por la que eliminar éstas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos. El mura está muy relacionado con los cuellos de botella. sin dársele antes el entrenamiento suficiente. lo cual conducirá a un mayor muda (desperdicio). Identificarlas y contribuir a su disminución y/o eliminación permitirá importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda. esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. medición y solución. 19. los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo. la información y los documentos. Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano. la transferencia y uso de conocimientos y . lo mismo que para los procesos de trabajo.

diez son las reglas básicas para practicar el kaizen en el gemba: 1. a los empleados del gemba debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo. 4. Hacerlo inmediatamente. 2. involucrándose físicamente. Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de interés de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Empezar por cuestionar las prácticas actuales. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez. 21. Corregir los errores en forma inmediata. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. debe superarse una fuerte resistencia psicológica. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. Buscar la sabiduría de diez personas. con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. LA GERENCIA VISUAL En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o está fuera de control. 9. al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a todos. Construir la base del gemba kaizen sigue iguales objetivos. en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades. aunque sea sólo para el 50% del objetivo. 5. 6. 10. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer. 3. Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del gemba. No gastar dinero en kaizen. 8. o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo. En ese espíritu. utilizando tanto sus manos como sus cerebros.habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica. Lo primero implica uniformidad. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas. Preguntar cinco veces “¿por qué?” y buscar la causa fundamental. . 7. No buscar excusas. el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción. No buscar la perfección. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía para facilitar la introducción del gemba kaizen. Dentro de ese marco filosófico y cultural. en lugar del conocimiento de una sola. En lugar de darles demasiada enseñanza.

22. agilidad. posibilitando a partir de ello la corrección de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repetición. supresión de despilfarros (tiempo – materiales – desplazamientos – trabajos inútiles) Las condiciones: no producir para llenar los almacenes. nadie puede manejar el proceso. supresión de almacenes entre operaciones. polivalencia del personal. flexibilidad. Por tal motivo. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas. Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes: respuesta a las demandas de la clientela. Si no puede detectarse una anomalía. enriquecimiento del trabajo industrial. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda. calidad de la producción. . a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD). fiabilidad de los equipos. máxima eficacia.Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. se trate de luces. calidad y productividad. calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos. alarmas. ANEXO – JUSTO A TIEMPO El concepto: comprar o producir sólo lo necesario y cuando se necesita. plazos cortos de fabricación. ninguna espera o pérdida de tiempo. Los medios: revisión de las implantaciones de equipos: reducción de recorridos – simplificación de flujos (células de máquinas y tecnología de grupo. sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales. todos los medios. contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible la existencia de problemas en el gemba. agilidad. obteniendo una producción de calidad. respeto estricto de las cantidades necesarias.

Ello no es producto de la casualidad. conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas. colaboración con los clientes para obtener una carga regular. Las ventajas: reducción de stocks y de plazos. costes reducidos. revisión de la gestión de la producción. avanzar hacia una . la mejora continua en los procesos y la administración participativa. 23. relaciones de colaboración con los suministradores. refuerzos de la competitividad. poka-yoke. descentralización de recepciones de expediciones). sino de la causalidad. sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas industriales. constituyen ejes primordiales. estar entre las más competitivas del mundo. formación del personal. mejoras de la productividad. sociales y políticos. las cuales son las más conocidas por los consumidores. asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversión al JIT. puesta en línea. ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón. mantenimiento total.focalización. readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales. eficacia y agilidad. fomento de las mejoras progresivas. en los cuales la educación-capacitación. cambios rápidos de herramientas. A las demás naciones les cabe adoptar. rapidez de reacción. crecimiento de la cuota de mercado. menores necesidades de inversión y de financiación. producto esta última de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos. control de calidad en el origen. CONCLUSIONES Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales. sino por sobre todas las cosas de remarcar como más haya de políticas oficiales la aplicación de una serie de herramientas.

com . Mauricio León Lefcovich Es Consultor en Administración de Operaciones.e-estrategia.monografias. Control y Reducción de Costos.com.com .2003. Recursos Humanos y Servicios en Informática Capacitación Laboral y Empresarial www. TPM.2003 Kaizen – La mejora continua aplicada a la calidad. BIBLIOGRAFÍA Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989 Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998 Gestión por procesos – José A. Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996 En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa .com .www. 24. Especialista en Kaizen y Seis Sigma.gestiopolis.com .mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.2004 Kaizen – La mejora continua y el Cuadro de Mando Integral – Mauricio Lefcovich – www.ar infoarrobaestrategiamagazine.ilustrados.ar .monografias. Cedido por: Estr@tegia Magazine Consultoría en Marketing. Creador del Sistema Matricial de Control Interno (SMCI).com.2003 Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www. con especial atención en TQM.1994 Las 5 S Plus – Mauricio Lefcovich – www.com 2003 Reducción de Costos – Costeo Kaizen – Mauricio Lefcovich – www. la productividad y la reducción de costos – Mauricio Lefcovich .monografias. Productividad y Mejora Continua.

EDPformacion.Cómo obstaculizar la calidad Autor: Ing. ni todos tienen que porqué entender y creer en un sistema de gestión de la calidad.ISTPB Curso Superior de Especialización www. así .org/metodologias/ En muchas ocasiones.com Gestión de RRHH Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión.pmasesores.com Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www. he encontrado organizaciones cuyos directivos parecen empeñados en obstaculizar la Calidad.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . es que propongo a continuación una serie de principios a considerar para obstaculizar la Calidad de una manera sumamente eficaz y eficiente: Primer Principio: La Calidad es un proceso restringido sólo a algunas personas en la empresa Los procesos de trabajo de la calidad no tienen porqué involucrar a todos los empleados. Teniendo a estos empresarios o líderes de empresas como destinatarios.DEUSTOformacion. a pesar de tener en público un discurso favorable hacia los sistemas de gestión de la calidad. es más que suficiente. Hugo González Calidad 25-09-2007 Avisos Google Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Después de todo.markfinanzas. con que sólo sepan de esto el encargado de hacer los procedimientos y uno o dos gerentes. www.com Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www. www.iberfinanzas.

Séptimo Principio: La mejora continua es un mito La empresa ya sabe cómo trabajar. ellos también saben como trabajar. sin relación ninguna entre ellos. ya que podrían generar alguna idea mejor. como algunos aún sostienen. que la práctica de la excelencia sea lo correcto. Quien mejor que la propia empresa para hacer un análisis completamente objetivo y preciso sobre la calidad de sus productos. Segundo Principio: Los Clientes no saben nada sobre la Calidad de nuestros productos No hay que dejarse llevar por improntas populistas. Tercer Principio: Calidad y Costo por caminos separados Calidad y Costo son conceptos inconexos. Quinto Principio: La Calidad no es una forma de administración La Calidad requiere que las ideas del jefe se trasladen lo más rápidamente posible a las manos de los trabajadores. . con qué sentido se deberían incluir cambios? Octavo Principio: Olvídese de sus proveedores Seguramente. sin dar ninguna posibilidad de intervención a estos. como aquellas empresas que consultan permanentemente a sus clientes sobre la calidad de los productos que reciben. así que no tiene porqué evaluarlos ni seleccionarlos. Sexto Principio: La Calidad es una estética De ninguna manera es una ética. No puede entenderse.que no tiene porqué asistir a esa reunión de capacitación. Esto no motiva a nadie. No es serio creer que hacer algo mejor signifique el mejor modo de hacerlo más rápido y más económico. Cuarto Principio: La Calidad no requiere trabajar en equipo Con esfuerzos aislados es suficiente: algo se hace… y también se cubren las apariencias.

). www. Japón ha hecho de la Calidad Total. un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total es un concepto.o2e. porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Se dice que la calidad es total. uno de los pilares de su renacimiento industrial. etc.El coste de la calidad total Autor: CPC. www. . una estrategia.idec. como lo que le cuesta a la organización desarrollar la función de la calidad. pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera.edu/srecox Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.eu Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www.es Descargar Original El coste de la calidad se define. porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organización. lo que gasta produciendo con calidad (evitando.upf. inspeccionando los procesos.Isabel Vásquez Hidalgo Calidad 11-09-2007 Avisos Google Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www.com Norma Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. es decir.expensereductionanalysts.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.burotec.sisteplant. y también lo que cuestan los errores producidos. previniendo o detectando los errores. definiéndola en función del cliente. una filosofía.

Están relacionados con la medición. que supondrán una reducción de los costes.Son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente cuando se detectan o mientras se presta el servicio (o una vez prestado). Características de un Sistema de Calidad: ♣ Estar centrada en la calidad. Elementos del coste de calidad Costes de errores internos. con la mayor y más rápida armamento eficaz en la cantidad y Mundial producción (Eficacia + Plazo = Calidad) el momento preciso.Son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente.. cuando se detectan antes de la prestación del servicio. Ejemplo: costes de procesamiento de quejas y devoluciones. Es aquí donde se encuentran más oportunidades de mejora (reducción de costes y de eliminación de causas de insatisfacción de los clientes). Es decir. • Hacer las cosas bien independientemente del Satisfacer al artesano.Se obtienen a partir de la suma del coste de todas las actividades que tienden específicamente a evitar una calidad deficiente de servicios. son los que se producen cuando se intentan reducir o evitar los errores... Industrial • (Se identifica Producción con Calidad). Obtener beneficios. La mayor partida de los costes de la calidad acostumbra ser la de los errores (internos y externos). • Hacer muchas cosas no importando que sean Satisfacer una gran demanda de Revolución de calidad bienes. reinspección. Costes de errores externos. evaluación o auditoría de servicios para asegurar que se adaptan a las normas de calidad y a los requisitos de comportamiento establecido. etc. Ejemplos: costes de rechazo. reelaboración. por el trabajo Artesanal coste o esfuerzo necesario para ello. Es decir.Elementos del coste de calidad Costes de la prevención. bien hecho • Crear un producto único. ♣ Apunta al éxito a largo plazo. 5 Evolución del concepto de calidad: Etapa Concepto Finalidad • Satisfacer al cliente. etc. Finalidad: La finalidad de cualquier sistema de calidad es facilitar las actividades de mejora.. ♣ Su objeto es la satisfacción de los clientes o los destinatarios de la actividad de la organización. ♣ Basada en la prevención y en la mejora continua. • Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un Segunda Guerra importar el costo. inspección de material. Es fundamental tener un sistema de medida y un análisis preciso y fiable de los datos obtenidos referentes a los costes. son el total de gastos originados para intentar determinar si una actividad se ha realizado correctamente. • . Costes de evaluación.

estadista. del producto. titulado. fue a Japón en 1950 y enseñó a los administradores. los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse . General Motors y Dow Chemical. defectuosos. En 1950. Sistemas y Procedimientos de la organización • Aseguramiento Prevenir errores. fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraban en crisis. en Sioux City Iowa EE. • Satisfacer tanto al cliente externo Teoría de la administración empresarial como interno. y conocido internacionalmente.Minimizar costes mediante la Posguerra Calidad Hacer las cosas bien a la primera • (Japón) Satisfacer al cliente • Ser competitivo Postguerra • Satisfacer la gran demanda de (Resto del Producir. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Joseph M. ♣Se creó el premio a la Calidad que lleva su nombre. expectativas del cliente. ellos escucharon y cambiaron su forma de pensar. luego de ver un documental en la cadena NBC en Junio de 1980. • Ser competitivo.. porque nosotros no\" corporaciones como Ford. acaban bien. nació el 14 de octubre de 1900. Autor de sus famosos \"14 puntos\" y \"7 pecados mortales\". cuanto más mejor bienes causada por la guerra mundo) • Control de Técnicas de inspección en Producción para Satisfacer las necesidades técnicas Calidad evitar la salida de bienes defectuosos. por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. que compartió con algunas mortales\" de las corporaciones más grandes de América. su trato a los empleados y tomaron su tiempo. \"Si Japón puede. para evitar que se produzcan bienes • de la Calidad Reducir costes. Al seguir la filosofía de Deming. Treinta años después. ♣Sus escritos son material de consulta de los libros de Administración. Ignorado por las corporaciones americanas. su estilo de administrar. Durante la II Guerra Mundial. • Satisfacer al cliente. profesor y “fundador de la Calidad Total” y “Padre de la calidad Moderna”. “Premio Deming” otorgado por primera vez por el Japón. Edward Deming (1900-1993). aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio. Juran Kaoru Ishikawa Edward Deming William Ouchi Philip Crosby. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Dr. ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.UU. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. 6 Calidad Total centrada en la permanente satisfacción de las • Ser altamente competitivo.

clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. señalaba: \"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación.Eliminar las cuotas numéricas.. \"la calidad aumenta.. las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Kaoru Ishikawa.Eliminar el miedo. 7.. 5. 2. 2.. 11..Aprender una nueva filosofía. una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema.Centrarse en los beneficios a corto plazo.Mejorar constante e indefinidamente el producto y el servicio..en los líderes del mercado mundial. 8. desde el presidente hasta los operarios. las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.Tomar medidas para lograr la transformación. 12. graduado de la Universidad de Tokio. conocido por su Teoría Ishikawa. conocido como gurú de la calidad mundial. hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal. 10.. 13.. los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor\".Eliminar los slogans. que era manufacturar a bajo costo. Si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio..Comprender el propósito de las inspecciones..Costos excesivo de las prestaciones médicas.Implantar la formación. Considerado uno de los padres de la Calidad Total en Japón. Los clientes obtienen productos de calidad.Erradicar el premiar exclusivamente empresas por su Precio de Venta al público. 3... no se involucran con el proceso. 6.Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. nació en Tokio Japón (1915). Los Siete Pecados Mortales 1. 9. 14. 3.La movilidad de la gerencia.Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. 4.Evaluación del desempeño. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración... 5. por tanto hay que .Costos excesivos de las garantías. Los Catorce Puntos de Deming 1. el precio de la mala calidad se traduce en un aumento de las reclamaciones de las garantías por parte de los clientes insatisfechos... Crear confianza y clima de innovación.Falta de constancia en los objetivos.Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios..Enseñar e implantar el liderazgo. promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida.Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas.Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. 4.. 6. 7.

La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Diagrama de Ishikawa: Causa-Efecto θLa Calidad Total tuvo su origen en los \"Círculos de Calidad\" (Isikawa. que inicio en la \"Nippon Telegraph and Cable\" (1962). diseñar. El control de calidad es desarrollar. \"Guía de control de calidad\". conocidos \"Herramientas de Control de Calidad\". θ En el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. se establece y mejora la técnica. son la reducción de precios. da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: 2)Gráfica de pareto 5) Histograma 3)Diagrama de causa-efecto 6) Diagrama de dispersión y 4)Estratificación 7) Gráfica de control de Schewhart 5)Hoja de verificación Sus libros más conocidos: \"Que es el CTC\". se estableció “la medalla Ishikawa”. los productos y servicios.cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez. Ishikawa. 1961). Según el autor. fue contribuir al éxito de los círculos de calidad . ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas. los cuales se basaban en la creación voluntaria de grupos de trabajo para ayudar a resolver los problemas que iban surgiendo en el desempeño normal del trabajo. expandiéndose a más de 50 países. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. Diagrama de Ishikawa (1953). aprendió las bases del control de calidad estadístico que desarrollaron los Americanos.\" Dentro de su filosofía de calidad dice la calidad debe ser una revolución de la gerencia. manufacturar y mantener un producto de calidad. como es la calidad de los procesos. θ Uno de sus logros más importantes. Algunos efectos. es autor de la teoría Z: “Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés”. bajan costos. llamado de causaefecto (espina de pescado). PRECURSORES DE LA CALIDAD: William Ouchi. \"la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso\" lo cual es considerado la base de su teoría. surgida en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios. entre otros. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son: • Confianza en la gente y de ésta . que es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.

calidad es bondad\". Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los productos defectuosos. Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of Quality\". Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT). PRECURSORES DE LA CALIDAD: Dr. cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente. los accidentes.para la organización • Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas • Relaciones sociales más estrechas. por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial para lograr el éxito en la gestión de las organizaciones. Su filosofía dice que hay tres mitos sobre la calidad: 1º \" La calidad es intangible. Juran (1904.. etc. Sin embargo. somos más apáticos y mediocres. PRECURSORES DE LA CALIDAD: La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura. la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal. Él desarrolló un concepto denominado los \"Absolutos de la calidad total”. al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. nunca será más económico tolerar errores que \"hacerlo bien desde la primera vez\". es decir. no la calidad. 2º \"La calidad es costosa“. es decir. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Philip Crosby. En 1986 nos entregó su obra . etc. Norteamericano. Lo costoso. reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría. Creemos que reducimos costos al tolerar defectos. donde desarrolló y aplicó las bases de su método. no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado. \"calidad de exportación\". Una de sus obras más renombradas fue el llamado “Manual del Control de la Calidad”. Rumania). Cuando en realidad. 3º \"Los defectos y errores son inevitables\". Joseph M. producto bueno o malo. se habla de \"alta calidad\". publicado en 1951. cuyos principios son: 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2º El sistema de calidad es la prevención 3º El estándar de realización es cero defectos 4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Por ello. famoso consultor de empresas. son los errores y los defectos. creador del concepto \"cero defectos\"(CD) destacado en el tema de la administración de la calidad. servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.

las de la Calidad: Requisitos. Las Normas ISO Qué es Calidad? θ Son una familia de normas ♣ Es el grado de acercamiento a las técnicas interrelacionadas. planificadas y sistemáticas. griego. lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. organización. Standarisation (IOS) a través de sus ♣ Lo que mide es el grado de satisfacción comités regionales. Se eligió el que produce en el consumidor y en la término ISO porque significa igual en sociedad. Gestión de la Calidad: Es el conjunto de acciones. utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. ámbitos de actuación. Obtener la certificación ISO 9001. Mejora de la calidad. . las compañías pueden optar ♣ No debe confundirse calidad con por estas normas en función de sus control de la calidad. sistema o proceso. Control de la calidad. en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad. nunca se refieren un producto. La certificación ISO 9001. Los 0cho Principios de la Gestión de la Calidad ó Excelencia 1) Organización enfocada a los clientes 2) Liderazgo 3) Compromiso de todo el personal 4) Enfoque a procesos 5) Enfoque del sistema hacia . y no distinguen cumplir los requisitos de los clientes y de distintos niveles de excelencia. aceptar. θ Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la ♣ Conjunto de características inherentes a Empresa (por tanto. Las principales son la ♣ Calidad es 'identificar. Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad. decir. satisfacer ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión y superar continuamente. En el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación. y la Norma expectativas y necesidades de las ISO 9004:200O: Guía de Mejoras del personas relacionadas con la Funcionamiento. y produce satisfacción entre sus miembros. y produce satisfacción entre sus miembros. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores que los 20 anteriores. necesarias para dar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos de calidad.“Trilogía de la Calidad”. es tarea de todos los integrantes de la empresa. Planeación de la calidad. para a los productos). Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo. es otras partes interesadas. es sinónimo de buenos productos y garantía de calidad. emitidas necesidades y expectativas de los por la International Organization for consumidores. La Norma ISO 9001:2000 Tiene como objetivo satisfacer al consumidor.

Mejoramiento Continuo y aseguramiento de la calidad ♣ Según la óptica de Deming. Sirve también para medir el verdadero impacto de la acción correctora y de todos los cambios efectuados para mejorar. ♣Aumenta el Rendimiento y la Capacidad. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. Reduce los costos aumentando la productividad. Mejora la relación del recurso humano con la dirección. y proporciona un mayor conocimiento de las áreas problemáticas. Estimula a emprender acciones de mejora. se puede definir como el esfuerzo total para plantear. que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. organizar. Ventajas de un sistema de costes de la calidad: Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel. plantean tres pilares fundamentales para su desarrollo: ♣24Enfoque al cliente ♣Participación total ♣Mejora Continua Ventajas de la TQM: ♣Reduce la Tasa de Errores ♣Reduce Reprocesos y Errores. ♣ El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad.  Amplía el control presupuestario y de costes. utilizados en todo el mundo por las empresas más exitosas. ♣ El aseguramiento de la calidad. donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. ♣Mejora los Plazos de Entrega. ♣Acorta el Tiempo de introducción de Nuevos Productos. la administración de la calidad total requiere de un proceso constante. ♣Reduce la Insatisfacción del Cliente. mediante la formación de redes. dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada.la gestión 6) La mejora continua 7) Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones 8) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. mediante la identificación de las principales oportunidades de mejora. Gestión de la Calidad Total Los sistemas más modernos de gestión de la Calidad (TQM). . porque los hace conscientes de las consecuencias económicas de los errores.. que será llamado Mejoramiento Continuo. ♣ La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. ♣Reduce Fallos Post Venta y los Gastos de Garantía. Evidencia los problemas financieros de la organización. Ayuda a cambiar la manera de pensar de los empleados. La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada.

orientados a uniformar el trabajo de la auditoría gubernamental para obtener resultados de calidad.  Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado. y no costes absolutos. y no como solucionador de los problemas de la calidad.Limitaciones de un sistema de costes de la calidad y los nuevos criterios → Puede hacerse a medida para cada organización. → El conocimiento de los costes no garantiza su reducción. CONCLUSIONES:  El coste de la calidad es una herramienta muy eficaz e imprescindible para conseguir la mejora de la relación calidad/precio. En un primer momento se habla de Control de Calidad. son las acciones correctoras adoptadas las que producen mejoras. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad. sus resultados serán siempre una estimación. sin embargo. se considera como uno de los requisitos de calidad que deben observarse para el desempeño del trabajo de auditoria profesional. las NAGAS y las NAGU son los criterios que determinan los requisitos de orden personal y profesional del auditor. Gestión de la calidad total Know-how de producción. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total.  La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros. ♣ . pero por sí solo no mejora nada. primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. NIA 1300. fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. incluso el cliente y el proveedor. En el campo de la Auditoria: Las Normas Internacionales de Auditoria (NIAs) sobre la calidad y el aseguramiento ♣ Las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas expedidas por la Federación Internacional de Contadores (IFAC). Actuará siempre como indicador que orienta sobre el éxito del trabajo realizado en el ámbito de la calidad. ♣ En el Perú. cuando esto sea posible). un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

EE.: el 27 de Julio 2007 la GAO ha publicado los Estándares de revisión del gobierno (el libro amarillo) GAO-07-731G.UU. entre los que destacan la revisión del control de calidad y aseguramiento. . que contiene un listado de cambios importantes de los estándares de revisión.

Todos se preguntan acerca de la relación entre el Balanced Scorecard (BSC) y sus esfuerzos y programas de control de calidad existentes. ¿Significa un reemplazo o un complemento? En realidad. Vice presidente de Balanced Scorecard Collaborative Muchas organizaciones ya se han embarcado en iniciativas de calidad tales como Six Sigma.ESADE. Profesor de Desarrollo del Liderazgo de la Harvard Business School. y Gaelle Lamotte. se esfuerzan por actuar como catalizadores de cambios y dependen de un feedback y aprendizaje . El Balanced Scorecard y los programas de calidad comparten varias características importantes que hacen que ambos parezcan similares.edu Presentado por Robert S.bitam. Marvin Bower.EDPformacion.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www.es Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www. usar o adaptar. los dos enfoques son altamente compatibles. y el Modelo de Excelencia de la European Foundation Quality Management (EFQM). www. Ambos dependen mucho de las medidas para promover un diálogo acerca de la mejora en el desempeño. ¿Es competitivo el BSC?. Kaplan.¡Descarga inmediata! www.todoenfinanzas. el Programa Nacional de Calidad Baldrige.com Negocios Curso de contabilidad con certificado universitario UB.El Balanced Scorecard y los Programas de Calidad Autor: Sixtina Consulting Group Mejores prácticas 18-12-2007 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar.mercanza.com Dirección Empresarial Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www. Total Quality Management.

una organización evaluaría su proceso de . El BSC mejora los programas de control y mejoramiento de calidad. ambos requieren que la administración esté profundamente dedicada a mejorar el desempeño organizacional. de la misma manera que el Malcom Baldrige Quality Award. nos concentraremos en los modelos EFQM y Baldrige. Además. Sin embargo.continuos. que también se introdujo en 1988. tienen orígenes distintos y buscan conseguir diferentes beneficios específicos. y la Figura 3 presenta las relaciones entre los criterios en el modelo EFQM. La Figura 1 muestra el criterio utilizado en los modelos EFQM y Baldrige. dos de los enfoques de calidad más ampliamente utilizados y documentados. al igual que en el BSC. La Figura 2 muestra el marco de criterios de Baldrige. y oportunidades para mejorar. Obsérvese que. El BSC y los programas de calidad son simbióticos. les otorga un determinado enfoque y los vincula claramente con los resultados estratégicos de clientes y financieros. Las organizaciones se clasifican en diferentes categorías identificando sus puntos fuertes. debilidades. A su vez. el Modelo EFQM pronto pasó a ser implementado en miles de organizaciones como una herramienta interna de diagnóstico. para el criterio de Política y Estrategia del modelo EFQM. Los modelos EFQM y Baldrige Por razones de practicidad. No se debería considerar al BSC como un programa más diseñado para que los empleados sigan las iniciativas de calidad existentes de sus empresas. Por ejemplo. El Modelo EFQM se presentó en 1988 para apoyar al proceso del European Quality Award. y comparando su desempeño global en cada área con los puntos de referencia públicamente disponibles que constituyen las “buenas prácticas”. Sin embargo. ambas clases de sistemas se orientan a la mejora en el desempeño desde diferentes perspectivas. ambos modelos presentan vínculos entre sus criterios. los programas de calidad ofrecen una disciplina sistemática para mejorar el proceso crítico de negocios que aumenta las propuestas de valor de los clientes e incrementa la productividad.

ambiente competitivo. Ambos modelos utilizan cierta ponderación en los resultados comerciales. ninguno establece o evalúa los vínculos partiendo de los resultados de los diferentes subcriterios o de las diferentes subcategorías para el rendimiento del cliente y financiero. resultados financieros y del mercado.planeamiento estratégico: ¿Está formalmente establecido? ¿Se lo revisa regularmente? ¿Se implementa en diferentes niveles? Las preguntas comparables para la categoría Baldrige acerca de la planificación estratégica incluyen: ¿Cuál es el proceso de planificación estratégica de la organización? ¿Cómo garantiza que los factores más importantes (cliente. Probablemente esto no sea accidental. los enfoques de EFQM y Baldrige ofrecen listas de control genéricas para evaluar la calidad de los procesos utilizados por la organización para formular estrategias. probablemente a causa de la muy conocida angustia financiera experimentada por algunos ganadores del premio Baldrige. y resultados de efectividad organizacional . asistió a diferentes presentaciones acerca del BSC durante los principios de 1990. Las cuatro subcategorías de los Resultados Comerciales de Baldrigeresultados orientados al cliente.) se aborden en la planificación? ¿Cuál es el cronograma para llevar a cabo los objetivos más estratégicos? ¿Cómo se asegura la organización de que sus objetivos estratégicos se equiparan con las necesidades de los principales interesados? ¿Cómo desarrolla y despliega sus planes de acción? ¿Cuáles son sus planes de recursos humanos más importantes y los indicadores de desempeño clave para realizar el seguimiento del progreso obtenido? Ambos modelos dividen su nivel de criterios superior en subcriterios: 32 para EFQM y 18 para Baldrige Copyright ©2001 por Harvard Business School Publishing Corporation. el primer director del Baldrige National Quality Program. los resultados comerciales también tuvieron gran importancia. Todos los derechos reservados. Apenas después. En efecto. las categorías de Baldrige se modificaron para incluir más indicadores de rendimiento externos. Curt Reimann. resultados de recursos humanos. Sin embargo. etc. Baldrige más que EFQM (45% contra 15%). . proveedores.no tienen ningún parecido con las cuatro perspectivas de BSC.

La hipótesis acerca de la estrategia se torna explícita y comprobable a medida que se acumula la información con el tiempo y a través de unidades organizacionales similares. Despliegue. la propuesta más reciente de EFQM denominada “RADAR” (que por sus siglas en inglés significa: Resultados. claridad. Aportes del Balanced Scorecard mas allá de un Programa de Calidad ¿Cómo hacen las organizaciones que ya se desempeñan correctamente para beneficiarse de un programa de Balanced Scorecard (de acuerdo con los criterios de EFQM. Otro de los beneficios de construir Mapas Estratégicos con el BSC tiene lugar cuando los objetivos en cascada de la organización relacionan a las unidades de negocios individuales y con las áreas de soporte de la empresa. El BSC otorga vínculos explícitos causales a través de Mapas Estratégicos y objetivos en cascada. o Six Sigma)? Hemos identificado cinco formas principales: 1. Se han observado fallas en las unidades de negocios a causa de un desajuste de medidas utilizado por las áreas de soporte. En lugar de vincular sus objetivos y medidas con las estrategias de las unidades de negocios de línea. Evaluación y Revisión) evalúa la excelencia y el alcance de los resultados de una organización. y compromiso con la estrategia. Pero el mero hecho de trazar flechas entre las categorías no alcanza a describir correctamente los vínculos de causa y efecto de un mapa de estrategia detallado basado en un Balanced Scorecard correctamente diseñado. El proceso de creación de un Mapa Estratégico – con sus objetivos asociados. Propuestas. Por el contrario. Los modelos de EFQM y Baldrige intentan describir un alto nivel de causalidad entre sus categorías. metas e iniciativas – pone al equipo ejecutivo Senior a cargo de un proceso intensivo que genera consenso. al construir un Mapa Estratégico con el Balanced Scorecard. La EFQM y Baldrige verifican que un proceso de estrategia exista y que esté bien encaminado. las áreas de soporte optaron por medidas de eficiencia de procesos a través del establecimiento de hitos con organizaciones externas consideradas como las mejores de su clase. mientras las unidades de negocios se .Más aun. Como resultado de ello. Baldrige. Pero los vínculos inherentes a estos enfoques están implícitos. medidas. la estrategia de la organización debe quedar explícita.

no mediante hitos de proceso individuales. Teníamos numerosos equipos haciendo muchas cosas. Como un ejecutivo advirtió: EL BSC proporciona unidad y enfoque a nuestros esfuerzos de TQM y también a nuestra planificación anual y de largo plazo. . capacidades de recursos humanos y tecnología de la información y alineación organizativa. Se determinan los objetivos para el rendimiento de corto plazo. lo hacemos dentro de una estructura general. tácticos e independientes. Ahora. las áreas de soporte.esforzaban en alcanzar el liderazgo de productos. Los modelos de calidad tienden a ser locales. la definición de objetivos del Balanced Scorecard comienza con aspiraciones de grandes logros de desempeño en las mediciones de resultados de clientes y financieras. EFQM y Baldrige comparan el rendimiento de los procesos internos con los hitos de las mejores prácticas. El criterio general y las relaciones han evolucionado para parecerse estrechamente a las cuatro perspectivas del BSC: 2. no tuvieron éxito en lograr importantes capacidades. se centran en mejoras constantes. no simplemente la mejor práctica existente. luego identifica las mejoras de proceso necesarias para respaldarlas. cuando asignamos responsabilidades a los distintos departamentos. El BSC reunió todo en un enfoque unificado y sistemático. Por el contrario. rendimiento de los procesos internos. enfocadas hacia mejoras de procesos locales. Los objetivos de logros en materia de resultados de clientes y financieros se descomponen en objetivos flexibles de: satisfacción y retención de clientes. pero los esfuerzos eran momentáneos. y como resultado de ello. El BSC establece objetivos para un rendimiento exitoso. sino por las metas que la organización debe conseguir en el corto plazo para seguir en el camino hacia grandes logros de rendimiento en el largo plazo. Las empresas que usan el Balanced Scorecard esperan convertirse en el nuevo hito para otras. El Balanced Scorecard comienza con el establecimiento de prioridades estratégicas y.

La compañía jamás había intentado antes un proceso semejante. 3. Generalmente esperaba que los clientes solicitaran cotizaciones de proyectos antes de responder. al aplicar los principios del Balanced Scorecard. Pero este proceso. ya no era crítico para la nueva estrategia de relaciones con los clientes. salen a la luz procesos completamente nuevos en los cuales la organización debe sobresalir. Un proceso crítico para la nueva estrategia consistía en trabajar estrechamente con ciertos clientes con el propósito de anticipar sus necesidades futuras. que pronto se automatizaría. de buena respuesta y sin defectos de las operaciones de los clientes. Con apenas un modelo de puntuación de calidad para guiarlos. En una compañía de servicios financieros. los empleados podrían haber obtenido altas puntuaciones en su desempeño por un procesamiento rápido. el enfoque disciplinado de los programas de calidad hacia el establecimiento de hitos brinda respaldo a los programas de BSC contribuyendo a que las organizaciones eleven sus procesos que se encuentran por debajo de las normas a niveles competitivos. Frecuentemente el BSC logra identificar procesos completamente nuevos que resultan críticos para lograr ciertos objetivos estratégicos. . Los modelos de calidad luchan por mejorar los procesos organizativos existentes. los empleados de atención a clientes tuvieron que pasar de ser "procesadores de operaciones" relativos a planificadores financieros proactivos. en particular al instrumentar una nueva estrategia. Por ejemplo. Para estar seguros. una compañía intentaba cambia de una estrategia de excelencia operativa y bajo costo a una estrategia diferenciada de de mayor relación e intimidad con los clientes. Sin embargo. los objetivos de todas las medidas del BSC se enlazan para obtener un rendimiento excepcional en objetivos de alto nivel.De este modo. diligente.

El BSC define prioridades estratégicas para mejoras de procesos. No obstante. El proceso de instrumentación de una estrategia de alto nivel del BSC logró identificar fácilmente la importancia crítica de estos nuevos procesos y el menor énfasis que debía ponerse en el procesamiento de las operaciones. Obviamente. Por el contrario. además de aquellos procesos que son menos cruciales para el éxito de la estrategia. . Una vez identificados los procesos nuevos y vitales. este proceso de asignación tiene lugar independientemente del establecimiento de prioridades estratégicas. desarrollar un conocimiento profundo de los nuevos productos y servicios financieros. los empleados deberían alcanzar una alta performance en un conjunto de procesos completamente nuevos: anticiparse y comprender las nuevas necesidades financieras de los clientes. las empresas aún deben evaluar las prioridades. Ciertos procesos son más esenciales para el éxito estratégico que otros. Incluso sin la necesidad estratégica de introducir nuevos procesos en la organización. El BSC ofrece la guía que las organizaciones necesitan para reasignar sus escasos recursos de mano de obra y fondos desde mejoras de procesos no estratégicos hacia aquellos procesos e iniciativas que resultan más críticos para instrumentar la estrategia. identifica qué procesos deben realizarse a los niveles de las mejores prácticas o a niveles superiores. Los modelos EFQM y Baldrige proporcionan una evaluación crítica y completa de los procesos de una organización comparándolas con las mejores prácticas de la industria. y desarrollar capacidad para personalizar y vender productos y servicios adaptados a los clientes individuales.En lugar de ello. 4. el Balanced Scorecard. pueden aplicar principios de administración para mejorarlos. una vez que las organizaciones han identificado sus procesos más críticos y esenciales. se pueden instrumentar programas de calidad tendientes a mejorar su desempeño. Se asignan recursos a los procesos que se han identificado como menos eficientes que las mejores prácticas.

y que de no modificarse. Reingeniería: mejora de proceso discontinua. los procesos existentes son tan poco eficientes u obsoletos desde el punto de vista tecnológico. Históricamente. el liderazgo y varios procesos de administración están íntima e indivisiblemente vinculados. Con el Balanced Scorecard. 5. en ciertos casos. A menudo. las organizaciones pueden abandonar sus herramientas de administración de calidad tradicionales. generación de informes y feedback sobre el rendimiento en procesos de administración continuos. No obstante. establece objetivos de rendimiento (a menudo no financieros) para las salidas de programas de reingeniería y establece prioridades para los casos en que los procesos sometidos a reingeniería tengan el mayor impacto sobre el desempeño de la organización. los modelos EFQM y Baldrige evaluaban y asignaban puntaje al liderazgo y establecimiento de estrategias como si se tratara de procesos independientes. que no alcanzarán para lograr el desempeño objetivo. El BSC integra funciones de presupuesto. El Balanced Scorecard mejora los programas de reingeniería de igual modo que lo hace con los programas de calidad. establecimiento de objetivos. En estos casos. recurrir a un programa de reingeniería o mejora discontinua. se hace referencia a los programas de calidad como programas de "mejoramiento continuo". Coloca a los programas de reingeniería en un contexto estratégico vinculado con resultados organizaciones de alto nivel. sería muy difícil que una organización pueda alcanzar el rendimiento esperado en sus mediciones estratégicas. la autoevaluación de EFQM y Baldrige podrían resaltar ciertas áreas determinadas en que los procesos son más débiles.Por ejemplo. La autoevaluación contribuye a identificar el nivel de inversión de proceso y el tiempo necesarios para que el Balanced Scorecard logre el rendimiento objetivo. Las organizaciones enfocadas en la estrategia siguen un conjunto integral de cinco principios de administración: • Traducir la estrategia en términos operacionales • Alinear las unidades de negocios y los servicios compartidos con la estrategia . asignación de recursos. y en lugar de ellas.

Pero un BSC correctamente ejecutado ofrece un enfoque especial a los programas de calidad porque les brinda contexto. en especial. Mediciones de calidad. el resultado de los programas de calidad. El nuevo modelo de puntaje RADAR de EFQM reconoce ahora la importancia de la integración. la comunicación y la instrumentación a través de procesos administrativos y operacionales. Y a diferencia de los modelos de puntaje de calidad.• Convertir a la estrategia en el trabajo diario de todos y cada uno • Hacer de la estrategia un proceso continuo • Impulsar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Estos cinco principios de administración comprenden un sistema de administración del rendimiento completo que engloba la formulación de estrategias. las mediciones de calidad surgen obviamente en la categoría de excelencia operaciones. En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. del mismo modo en que el Balanced Scorecard lo ha hecho siempre. Convergencia y simbiosis Ya hemos visto cómo los procesos de calidad se están acercando al enfoque global. De modo que las organizaciones están pasando de utilizar el modelo de Excelencia exclusivamente como herramienta de medición a usarla para enlazar procesos de administración. pero . les ofrece un marco estructural estratégico que permite un claro impacto de las mejoras de procesos en los resultados organizaciones importantes. estrategia y otros enfoques. los scorecards reflejan la alineación de los empleados. por ejemplo. Un componente examina el grado de integración de un método o proceso con una política. su estado de ánimo y sus capacidades. La medición del desempeño se basa en si la estrategia se instrumentó de forma efectiva y si la organización logró un rendimiento de excepción en los resultados de la estrategia. el BSC no pondera ni mide si los distintos principios de administración críticos han marchado bien. integrado y basado en resultados del BSC. abundan en los Mapas Estratégicos y en los Balanced Scorecards. En la perspectiva de los procesos internos.

1993).también pueden aparecer en las categorías de innovación. impulsan la retención de clientes. los programas de calidad ofrecen una profundidad de instrumentación de modo que puedan mejorarse los procesos organizacionales críticos y alinearse con los objetivos estratégicos de alto nivel (BSC). Hammer. Ambos enfoques fomentan el diálogo sobre rendimiento. respaldados por procesos de administración que enlazan la estrategia a las operaciones y a la calidad del proceso. Cuando se los usa juntos. administración de clientes. aumentan el margen de ganancias por cliente y la participación en el mercado y las cuentas. las mediciones de calidad pueden aparecer en las mediciones de la propuesta de valor y satisfacción del cliente. Por su parte. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: HarperBusiness. Creemos que cada modelo agrega una dimensión útil al otro. J. En la perspectiva de los clientes. un equipo de administración puede aprovechar los conocimientos y aspectos de cada enfoque. Ambos modelos ocupan su lugar de importancia en organizaciones que quieren lograr importantes mejoras de rendimiento. Champy y M. . y en las categorías internas reglamentarias y de sociedad. que a su vez.

El sistema Kaizen. ha sido reconocido como la tecnología de mayor eficacia. por parte de los hombres de negocios del primer mundo El Kaizen es una cultura de la mejora continua centrada en la eliminación de los desperdicios y despilfarros en todos los sistemas y procesos de una organización.selfbank.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . satisfaciendo elevados niveles y exigencias en materia de calidad y servicio. o sea generar un máximo de producción con un mínimo de recursos. Mauricio Lefcovich Calidad y gestión de la calidad 04-2007 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. www.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www.ISTPB Curso Superior de Especialización www. logrando un óptimo control y reducción de los costos. pues es ella la que termina haciendo realidad sus postulados. El Kaizen transforma a las empresas en competidoras globales de excelencia.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www. iniciado por Toyota en Japón y conocido en Occidente como Sistema de Producción Toyota. El objetivo es mejorar de forma continua y sistemática los niveles de calidad.com Introducción: El Shingijutsu Kaizen ayuda a las empresas a alcanzar la producción magra.Shingijutsu Kaizen Autor: Dr.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. El kaizen centra su esfuerzo en la gente.iclployalty. al mismo tiempo que hace factible lograr una entrega a tiempo. Según Eliyahu Goldratt “la mejora continua será un tema .iberfinanzas.EDPformacion.markfinanzas.

pérdidas por obsolescencia. prolongados procesos de transformación y problemas constantes en materia de calidad (con altos porcentajes de scrap y reprocesos).). importantes “cuellos de botella”. El esfuerzo. Estos inconvenientes propios de las empresas consideradas como tradicionales por su apego a los principios y paradigmas taylorianos y fordistas. § Los Sistemas de Producción. El Sistema de Producción Toyota es apoyado por dos conceptos esenciales que son el “Just in Time” y la “autonomización” . El Kaizen no sólo representa un sistema gradual de cambio. La voluntad de mejorar. § Y. El Kaizen consiste en cuatro elementos claves que son: § § § § La calidad. excesiva utilización de superficie para almacenamiento. Generalmente los métodos de gestión tradicional de la producción adolecen de cuatro graves defectos e inconvenientes: § Por un lado. con fuertes alteraciones. todo lo atinente a la Predicción sobre las ventas y necesidades. con altos tiempos de preparación. § Sobre el Planeamiento de la Producción. que tuvieron un gran éxito. las cuales contribuyen a lograr la “producción llana” (Heijunka). sobre todo en las empresas . papeleo creciente. alterando la manera tradicional de gestionar una empresa. la comunicación efectiva. con fuertes inconvenientes en materia de control de inventarios. problemas para el cambio de herramientas. descomposición de materiales e insumos. constituye al mismo tiempo un enfoque revolucionario de ver y apreciar los procesos y actividades. los Almacenes (control de inventarios inexactos. tiempos de respuestas para hacer frente a los cambios del mercado y profundas irregularidades (crestas y valles) en las cantidades producidas. Y. e importantes diferencias entre la demanda real y la producción efectivizada.cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI”. etc.

norteamericanas. interrupción que si bien es costosa. sino tampoco subsistir dados los fuertes cambios operados en el entorno. Enfoque. Facilitador. y la mejor manera de lograr ello es eliminando restricciones negativas. hoy ya no permiten a las empresas poder competir. y aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en cantidad) impide la generación de productos de mala calidad. produciendo productos y servicios de calidad “a la primera”. Restricciones Negativas. pues no se contará con insumos o productos terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. Por lo tanto. y como consecuencia lograr un incremento en los niveles de rotación. con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial y hasta prácticamente la Crisis del Petróleo de 1973. la eliminación o reducción drástica de inventarios es una restricción que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos conforme a las especificaciones. El Shingijutsu concentra su esfuerzo en la gestión de excelencia en materia del factor (recurso) tiempo. Principios Kaizen El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son: § § § § Principio Principio Principio Principio de de de de Restricciones Positivas. La Administración por Presupuesto (o Administración en Base a . Otros ejemplos de restricciones positivas son las paradas de los procesos productivos al detectarse una anomalía. con todas las implicancias que esto último tiene financieramente en materia de liquidez y rentabilidad. El Principio de Restricciones Positivas implica crear condicionantes que impidan la generación o procesamiento de productos con defectos o fallas. justamente a raíz de tal costo obliga a la búsqueda de la causa raíz para cada problema e inconveniente a los efectos de evitar futuras nuevas interrupciones. eliminando irregularidades en los procesos productivos. Así por ejemplo la generación de “cero” inventarios. evitando actuar sólo sobre los síntomas. reduciendo los tiempos de respuestas y los plazos tanto de desarrollo como de producción de los bienes.

El tercer principio es el de Enfoque. concentrando por lo tanto en ello nuestro esfuerzo de mejora continua.Presupuesto – ABP) obliga a los directivos a gestionar la empresa de tal forma de hacer factible lo presupuestado. mediante la autonomización. El Principio de Restricción Negativa se basa en la existencia de “cuellos de botella” que tienden a frenar. actividades y procesos. al recrear los procesos y actividades de una empresa debemos preguntarnos: § ¿En qué actividades y procesos debemos enfocarnos? ¿Qué . salto en alto y trampolín. deben crearse restricciones positivas. de modo tal de poder competir con posibilidades con otras marcas como Adidas o Converce entre otras. Si pretendemos hacer deportes a nivel olímpico no podemos dedicarnos a mejorar nuestra performance en natación. mejor será que nos enfoquemos en aquello en lo cual somos mejores y tengamos posibilidades de ganar. existen ciertos y determinados procesos los cuales son conveniente su separación de la empresa. Toda organización tiene un número limitado de recursos. De tal forma. Así pues. De allí la necesidad de saber reconocer que si bien es menester aplicar la mejora continua a todos y cada uno de los procesos de la empresa. El cuarto principio concierne a la facilitación de las tareas. y eliminarse cuellos de botella (restricciones negativas). interrumpir o hacer más lento el normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o servicios. los procesos de simplificación. Así la empresa Nike está enfocada en las actividades de investigación y diseño. como de marketing. la automatización (comprendida la robotización). Nunca tal analogía ha sido tan importante y fundamental de comprender y aplicar. entre otros. y la mejor forma de aprovechar de ellos es enfocándolos a las actividades en las cuales la organización posee mayor competitividad. aún así la empresa debe gestionarse de forma tal de que los resultados se aproximen lo máximo posible a lo presupuestado. vía tercerización o la creación de entes “satélites”. tercerizando la producción y distribución. salvo causas ajenas o de fuerza mayor. el poka yoke y la reingeniería de procesos. De tal modo ésta forma de gestión constituye también una Restricción Positiva.

Shojinka implica incrementar la productividad. procesos y actividades? ¿Qué actividades deben ser automatizadas? Alrededor de éstos principios giran los métodos del Kaizen y el Just in Time. Fundamentos del Just in Time Los conceptos esenciales del Just in Time giran en torno a tres palabras japonesas que son: shojinka. diseñando secciones en forma de U. servicios. la reingeniería hace más fáciles los procesos. soifuku y jidoka. la que hace factible adecuar la producción a la demanda. productividad y tiempos hace factible superar los cuellos de botella (como por ejemplo los tiempos para cambios de herramientas o tiempos de preparación). y por qué son tan importantes? El shojinka implica la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad en el trabajo. la mejora del layout y de los procesamientos en cuanto a calidad. Es ésta flexibilidad de la mano de obra. Qué significan cada una de ellas. lo cual es vital en una época de actividades a nivel global. Hacer factible el shojinka implica en primera instancia mejorar el diseño de planta (layout) mediante una mejor distribución de los equipos y el personal en función de los procesos. y todo ello debe lograrse concentrando los recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas (enfoque). por cuanto la mejora de la calidad permite superar las restricciones. ya que en todo momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente (en cuanto a cantidad y variedad).actividades podemos y/o debemos tercerizar? § ¿Qué restricciones positivas debemos generar? § ¿Cuáles son los Cuellos de Botella? ¿Qué debemos hacer para superarlos? § ¿Qué procesos y actividades podemos simplificar? ¿Dónde debemos aplicar la reingeniería? ¿Qué podemos simplificar de los productos. En segundo lugar debe considerarse la polivalencia o . lográndose de tal forma la eliminación de los tiempos ociosos y del personal no activo. en cuanto a su número y funciones.

apartándose así de la fabricación en lotes y del concepto de cantidad económica. Reducir los plazos de fabricación y flexibilizar los procesos. Tener la disciplina de producir y comprar las cantidades estrictamente necesarias para hacer frente a las demandas . y rayos infrarrojos entre muchos otros. por cuanto ello permitirá a un obrero hacerse cargo de diversas etapas del proceso incrementando de tal forma la productividad por hora-hombre y por trabajador. a los efectos de conseguir constantes mejoras en los procesos y actividades productivas. entre otros. En primer lugar debe producirse lo que desea la clientela. 2. 1. Jidoka implica tanto la automatización con un toque humano (Ohno) en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del personal. El soifuku implica el fomento de las ideas innovadoras por parte del personal por medios tales como los sistemas de sugerencias y los círculos de control de calidad. La detención de forma automática de la máquina al finalizar un lote o generarse un problema. 3. Ello es conocido como autonomización. Tener la capacidad de fabricar pequeños volúmenes de componentes o artículos.versatilidad de los trabajadores. propios de la empresa tradicional. defecto o inconveniente hace posible que un trabajador pueda hacerse cargo de varias máquinas y equipos de manera simultanea con todo lo que ello implica en materia de productividad. desde la entrada del insumo hasta la finalización de la operación. y no producir para conformar stock de productos en proceso (intermedios) o terminados. de manera tal de responder con efectividad y eficiencia a los cambiantes requerimientos de los clientes y consumidores. interruptores mecánicos. 4. células fotoeléctricas. y por otro lado significa el control de defectos de manera automática por parte de la misma máquina mediante el uso de sensores. Condiciones para ejecutar el Just in Time Cómo mínimo deben cumplimentarse diez condiciones fundamentales para hacer efectivo el comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita o requiere. en la cantidad y cuando ésta lo especifique.

estandarizar y respetar. 10. cuyos significados son: separar. 7. mentalizar y disciplinar a todo el personal. Lograr un alto nivel de fiabilidad de los equipos y maquinarias. ordenar. mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos. Comprar productos e insumos de una calidad que garanticen que los procesos no se detendrán a raíz de la falta de calidad o de entrega en tiempo y forma. Evitar tanto los tiempos de espera como las pérdidas de tiempo.inmediatas. Concientizar. Lograr el mayor grado de polivalencia de parte del personal a los efectos de que este pueda adaptarse a los requerimientos del mercado. evitar accidentes. para pasar luego a ordenar cada elemento en el lugar más apto de acuerdo a sus usos y características (Seiton). limpiar. Hacer entrega de los insumos o componentes en los lugares donde deben ser utilizados. Seiketsu y Shitsuke. y cuando ello lo indique. El proceso comienza con el Seiri que significa separar lo necesario de aquello que no lo es. Las Cinco “S” Las Cinco “S” responden a la inicial de las palabras japonesas: Seiri. . capacitar. tanto obreros como directivos en la implementación y puesta en práctica efectiva de las Cinco “S” resulta crítico. 6. eliminar pérdidas de tiempo. 8. y evitar todo tipo de despilfarros y anomalías en el lugar de trabajo (gemba). evitar la pérdida de instrumentos y materiales. Gestionar la Calidad Total en toda la organización y en todas sus actividades o procesos. La importancia que la aplicación de las Cinco “S” tiene es esencial y fundamental a la hora de reducir espacios ocupados. incrementar el estado de ánimo del personal. Seiton. Seiso. 9. 5. de tal forma se hará uso de cada máquina para producir los componentes o productos en las cantidades necesarias. El Seiso comprende la limpieza e inspección no sólo de las instalaciones. en contraposición a su almacenaje y posterior distribución por las diferentes áreas o procesos.

de inventarios. irregularidad y tensión. Toda la organización debe concientizarse de lo imperioso que implica detectar y eliminar estos tipos de despilfarros. 6. Las 3 “M” Se hace referencia con ello a los conceptos de Muda. para culminar con el Shitsuke que comprende la revisión continua del cumplimiento de las etapas anteriores. Las Las Las Las Las Las Las mudas mudas mudas mudas mudas mudas mudas por sobreproducción. fallas y reprocesamientos. Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios producidos por actividades y procesos que haciendo uso de recursos no generan valor agregado.máquinas y equipos. por scrab. 3. por diseños de procesos. sino de toda el área de trabajo. 7. En el caso de la sobreproducción e inventarios. sino que además constituye una restricción “positiva” por cuanto obliga a la organización a gestionar sus procesos de manera tal de producir sólo productos de calidad “a la primera”. Entre las siete mudas clásicas definidas por Taiichi Ohno tenemos: 1. El Seiketsu comprende tanto la autodisciplina como el aseo y seguridad de los obreros. la misma comprende las irregularidades en el proceso productivo. los cuales carcomen la rentabilidad de la empresa y sus capacidades competitivas. 4. su eliminación implica no sólo un ahorro de recursos. lo cual termina generando sobre-stock por falta de equilibrio en la generación de productos. o bien las interrupciones en los procesos los cuales ocasionan “cuellos de botella” o bien tiempos de paros o improductividad en la utilización de las máquinas . Es obligación de los directivos velar por prevenir y eliminar dichos tipos de desperdicios. de movimientos. las cuales se deben efectuar de manera constante a los efectos de mantener y conservar el orden. de transportes. el aseo y la disciplina en los lugares de trabajo. cuyos significados en japonés son respectivamente: desperdicios o despilfarros. la limpieza. En cuanto a Mura. por tiempos de espera. Mura y Muri. 5. 2.

En torno a lo primero el objetivo es evitar malgastar recursos en tal restricción. de allí la importancia de prevenir. pero también humanos. y la fatiga laboral entre otras. El muri es generador de insatisfacción laboral. Generalmente éste tipo de restricciones generan acumulación de inventarios o productos en proceso. detectar y eliminar sus causas a los efectos de evitar caer en un síndrome negativo de los indicadores. a su vez esa mayor tensión provoca de manera indirecta nuevos incrementos en los niveles de despilfarros y consecuentemente lleva a la empresa a mayores irregularidades en sus procesos. mayores plazos en el desarrollo de productos y tiempos de decisiones más lentos. los enfrentamientos entre directivos con supervisores. el cual comprende las tensiones existentes en el lugar de trabajo. los enfrentamientos internos y entre sectores. incremento en los tiempos del ciclo de producción. y por lo tanto disminución en los niveles de rentabilidad. y ambos generan frustración y tensión. Se concluye pues la importante de monitorear la empresa de manera continua para detectar a tiempo la aparición de alguna de las tres “M” a los efectos de su correspondiente análisis y control. Para ello se procede a enfocar el incremento de la . Las tres “M” están íntimamente relacionadas entre sí.y manos de obra. caída en la productividad. lo cual lleva a una continua pérdida de competitividad. enfermedades y accidentes de trabajo. incremento en los tiempos de respuestas. y consecuentemente pérdida de interés en el trabajo. Dichas tensiones están provocadas tanto por la frustración. caída en la velocidad del flujo de proceso. pueden generarse crecimientos en la cantidad de insumos en depósitos (no siempre ello es producto de un “cuello de botella”). por lo tanto estamos ante un verdadero “espiral de desequilibrios”. pues la existencia de irregularidades en los procesos provocan despilfarros. incremento en los niveles de desperdicios y fallas. Detección y eliminación de restricciones negativas Identificar restricciones negativas suele ser una tarea compleja. Eliminar las irregularidades en los procesos productivos es esencial a la hora de generar una producción “Just in Time”. de éstos últimos con los obreros y entre directivos y obreros. Existen pues limitaciones de carácter físico. altos niveles de ausentismo y de rotación laboral. Y por último tenemos el Muri.

Es fundamental que las partes. como una reingeniería de los procesos a los efectos de eliminar las restricciones “negativas” también llamadas “cuellos de botella”. las máquinas son con la mayor frecuencia polivalentes. para pasar de un tipo de producción a otro hay que cambiar la herramientas de la máquinas. El cambio rápido de herramientas En las fábricas. ante una serie de productos generadores de distintos valores agregados. acompañando ello de un mantenimiento preventivo y predictivo. pues conlleva a la imperiosa necesidad de saber administrar los escasos recursos de manera tal de conseguir no sólo el máximo aprovechamiento. sino además lograr los mayores beneficios posibles. . Otra forma de superar la restricción “negativa” es poniendo a producir a la restricción durante mayor número de horas. A igualdad de beneficios debe otorgarse la prioridad en función al compromiso de entrega estipulado. insumos y productos en proceso que lleguen al punto restrictivo lo hagan cumpliendo con las especificaciones en materia de calidad. incluyendo las actividades y procesos administrativos. La utilización más redituable de las limitaciones (restricciones negativas) implica aplicar el principio de enfoque. Pero. tales empresas generan lotes importantes de piezas idénticas a los efectos de aprovechar los tiempos consumidos en los cambios de herramientas y labores o actividades de preparación. a aquellos bienes que generan mayores beneficios. a los efectos de no malgastar la menor capacidad del proceso restrictivo. No menos importante en función a lo recién comentado es implantar una eficaz gestión de paradas. lo que facilita la obtención de elevadas tasas de utilización. debe darse prioridad a la hora de hacer frente a la restricción. Tanto en materia de producción de bienes como de servicios. Por lo tanto. estudiando la mejor forma de explotar los limitados recursos para no despilfarrarlos. es fundamental llevar a cabo tanto una mejora de métodos de trabajo.producción con las limitaciones existentes. garantizando de tal forma su rentabilidad y costes reducidos de producción. Dado que las empresas tradicionales tienen métodos de trabajo que llevan a prolongados procesos para tales preparaciones.

4.500 toneladas que tardaba 285 minutos en cambiarse y poner en condiciones de utilización. y preparando al personal para el mejor uso de los diversos dispositivos. Reduciendo los tiempos de fijación de las herramientas. . de manera más rápida y precisa. que paso de 247 minutos a 84 minutos. y todo ello con un coste ínfimo. utilizando plantillas de ajuste. reemplazar los agujeros por muescas y entalladuras. y luego a sólo 15 minutos. limpieza. Reduciendo los tiempos de reglaje y de conexión. graduaciones y muescas. es menester incorporar nuevas técnicas que permitan pasar de extensos tiempos a cada vez más reducidos tiempos de cambios de herramientas. y teniendo junto a la máquina un pieza testigo de cada tipo a producir. 5. entre otras. Efectuar tareas fuera de horario. De tal forma. Son también importantes las señales de posicionamiento y de centrado. mantenimiento. elementos para fijaciones rápidas. afilado. Tales como: limpieza. Es también importante revisar la concepción de la herramienta de manera tal de reducir la cantidad de elementos a tener que desmontar. Otro ejemplo es el de una prensa de inyección de aluminio fundido. 3.Dadas las exigencias actuales de una mayor variedad de productos. ¿de que forma? teniendo junto a la máquina todo lo necesario de manera ordenada. señales de colores. búsquedas y necesidad de elegir. gatos neumáticos). reducción de la longitud de los mismos. Haciendo uso de distintos medios para un traslado y movimiento de herramientas. (Ejemplos: carretillas portaherramientas a la altura de la máquina. 2. haciendo uso de calces. una prensa de estampación de 1. La mejor forma de lograr el cambio rápido de herramientas es dando cumplimiento al siguiente esquema de trabajo: 1. puentes grúas. tuercas y pernos acanalados. a costos reducidos. Reducir para ello el número de pernos y tornillos. esperas. luego de los cambios efectuados en la metodología de trabajo paso a realizarse en apenas 22 minutos. usando sistemas rápidos de conexión y desconexión. ¿Cómo lograrlo? Normalizando las alturas de las herramientas. pérdidas de tiempos. precalentamiento de herramientas. Evitando desplazamientos.

pero hoy haciendo uso de las nuevas tecnologías es factible gracias a sistemas digitales poder controlar no sólo la ubicación de la mercadería o insumos solicitados a terceros (GPS) o transportadas desde otras plantas de la misma empresa. Esta metodología generadora de herramientas varias. Revisar la concepción. Sistema Kanban Toda metodología por el cual un área o proceso da aviso a uno anterior para que le suministre o abastezca de determinados componentes. Si bien todo comenzó con la utilización de tarjetas o cartones de aviso. Tales medios se denominan sistemas antierrores o “a prueba de errores” (poka yoke). dispositivos electrónicos y/o mecánicos. Cuando de sistemas antierrores se trata tenemos desde instrucciones o esquemas operativos. La idea es: “cuanto más simple o sencillo mejor”. se basa en la capacidad creadora del personal. de allí la trascendente importancia que tiene actualmente la gestión del conocimiento. pasando por check list. insumos. como así también cualquier herramienta o método que evite fallos o impida olvidos por parte del personal. los cuales facilitan (principio de facilitación) y reducen los costos del manejo del sistema. y la normalización de las dimensiones de herramientas y moldes. Consistente en la normalización de las piezas a producir. sino también controlar la ubicación y estado de los insumos en la misma planta (controlar que se haga uso de los mismos . como así también los insumos y productos terminados en depósitos. El Kanban trabaja bajo el enfoque de “pull” o tirón en oposición al enfoque de empuje. hoy dada la actual tecnología puede hacerse uso tanto de códigos de barras como de chips entre otros elementos.6. disminuir la cantidad de defectos por millón de oportunidades y reducir drásticamente los costes. olvidos y fallos del operario. El Kanban debe ser gestionado de manera tal de llevar a un mínimo la cantidad de productos en proceso. tomando en consideración lo crítico de reducir los tiempos del ciclo productivo. Poka Yoke Es conveniente dotar a los puestos de trabajo de medios automáticos simples que permitan limitar o evitar los errores. partes o productos terminados constituye un Sistema Kanban.

planifica luego una secuencia de pequeños lotes estándares que repite con frecuencia proporcional a las ventas (de allí la importancia de reconocer el sistema de ventas). materiales y financieros. acumulando las necesidades de los distintos artículos (combinándolos adecuadamente con el MRP II). Este principio debe ser adaptado convenientemente en función del tipo de productos y la forma de comercialización. El chip puede adosarse desde que sale de los depósitos del proveedor. entre otros). y por otro lado mantener constante el volumen total de producción. Heijunka. modificando frecuentemente las cantidades de los distintos artículos según vayan generándose las ventas. Ventajas de producir justo a tiempo § Reducción del 75 al 95% en los plazos de entrega y los niveles de stock. controlar que no estén almacenadas en áreas en las cuales no deben estar por cuestiones atinentes al producto –temperatura del área. El mismo consiste en desagregar lo más posible los lotes de producción. Los mismos chip pueden informar acerca del recorrido de las piezas por la planta. § Incrementos de un 15 a un 40% en la productividad global. de la velocidad de procesamiento. § Mayor aprovechamiento de los recursos humanos.en función a vencimientos o antigüedad de procesamiento. entre otros muchas cuestiones fundamentales para el sistema “Just in Time”. o bien al llegar a la planta. El sistema Heijunka planifica para el corto plazo. Entre las ventajas de aplicar este sistema equilibrado de producción tenemos: § Tiempos de entrega más reducidos § Menores niveles de stock. niveles de humedad. La producción equilibrada Si algo del Sistema Just in Time va contra la intuición ello es el sistema de producción equilibrado denominado Heijunka. incluso cuando existe la factibilidad de unirlos. . de los tiempos de espera.

§ Reducción de un 80 a un 95% en los tiempos de parada de máquinas por averías o incidencias. La historia del desarrollo económico nos enseña la misma lección una y otra vez: si puedes hacer algo. Así pues debe una empresa poseer una cultura fuerte. dejando de lado las palabras en japonés. Según Kotter hay ocho razones primordiales por las que fracasan los grandes esfuerzos de cambio: . lo hará la competencia. Los directivos deben pensar muy seriamente en cambiar sus paradigmas y adoptar los sistemas conducentes a una mayor competitividad. llevando los niveles de defectos a partes por millón (nivel seis sigma). implantando aquellos sistemas y métodos de gestión y producción que permitan a una empresa poder competir globalmente. Por lo tanto. Conclusiones Cuanto más fácilmente absorba ideas y prácticas óptimas procedentes del extranjero y las fusione con sus propias tradiciones y cultura. Todos aquellos que defiendan una exclusividad o excelencia cultural están en una auténtica desventaja. es menester concentrarse en las ideas fundamentales y actuar en consecuencia. mayor será la ventaja que tenga tanto el país como sus empresas en el mundo globalizado. y a la máxima velocidad posible. Nunca como ahora ha tenido tanta importancia distinguir claramente entre la “forma de ser” y la “forma de hacer”. sino también movilizarse por el mismo. Las empresas que están abiertas y dispuestas a cambiar gozan de una ventaja inmensa en relación a las que no lo están. debes hacerlo.§ Reducción en la superficie utilizada entre un 25 a un 50%.. de lo contrario. pero también la suficiente apertura para adaptarse y adoptar elementos de otras. En un mundo globalizado el “hacer” tiende a ser el elemento dominante. § Reducción del número de defectos de un 80 a un 98%. y toda empresa que quiera generar valor a nivel global debe adaptar su manera de hacer al mercado al cual apunta. § Cambios de herramientas o tiempos de preparación con reducciones que rondan entre un 75 y un 95%. Una empresa debe no sólo estar en el carril correcto.

sme. Infravalorar el poder de la visión.org/cgi-bin/get-newsletter. No conseguir crear una coalición de guía lo suficientemente poderosa. Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión.gestiopolis. esa es la razón de su anterior enumeración. Bibliografía Las Seis “F”. 6. Cabe volver a repetir lo consignado por Goldratt “La mejora continua será un tema cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI porque.1. Descuidar el anclaje firme de los cambios en la cultura corporativa. a cualquier parte adonde miremos. 5. No conseguir victorias a corto plazo. Otra forma de construir procesos magros – Mauricio Lefcovich – www. veremos que la competencia será cada vez más feroz que nunca”. 7. 3. 8. 4. Declarar la victoria demasiado pronto. 2. Permitir que exista demasiada complacencia.com .2005 La tierra es plana – Thomas Friedman – Martínez Roca Ediciones – 2006 La empresa virtual – Félix Cuesta Fernández – McGraw Hill – 1998 Las tres revoluciones – Alberto Galgano – Editorial Díaz de Santos – 2004 Reinventar la fábrica – Harmon y Peterson – Editorial Limusa – 1994 El management en el Siglo XXI – Arthur Andersen – Editorial Granica – 1999 Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004 http://www.pl?LEAN&20061210&3& . Infracomunicar la visión. Reconocer las razones que impiden los grandes cambios a los cuales toda empresa debe aspirar para continuar en carrera es esencial.

es Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www. La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente . independientemente de su tamaño y del sector. Se describen los conceptos fundamentales del enfoque en los procesos. Tradicionalmente.CMGConsultores. De los Gestión Tradicional a la Gestión por Procesos Actualmente. han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades. Deusto Formación. el siguiente artículo se refiere al 4 principio de los Sistemas de Gestión de la Calidad: Enfoque en el proceso. así como sus diferencias con las estructuras tradicionales o departamentales.com Gestion Recursos Humanos Curso a distancia de gestión de recursos humanos.burotec. Infórmate Ahora! www.com Norma Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.El 4 principio de la gestión de la calidad total Autor: Juan Antonio Plasencia Soler Calidad 03-2007 Avisos Google Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www.www.org/metodologias/ La Gestión de la Calidad Total describe una serie de principios en la que basa su filosofía de gestión. las organizaciones.com Software gestion almacen Para La Gestión Integral de Hoteles y Restaurantes. las herramientas más utilizadas.AciGrup. las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente.pmasesores.DEUSTOformacion.

y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. Tabla 1. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico . Gestión Departamental Enfoque funcional con organización en forma vertical Valor añadido a las estructuras funcionales No contempla procesos de gestión La responsabilidad es compartida Principio de jerarquía y control Orientación de las actividades hacia los Departamentos Burocracia y formalismo. Centralizado en toma decisiones. el proceso. 2001 y Elaboración Propia). a la sociedad Contempla procesos de gestión: soporte y logísticos La responsabilidad es única: propietario del proceso Principio de autonomía y de autocontrol Orientación hacia el cliente externo e interno Eficiencia. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado. Mando por excepción basado en apoyo o supervisión Mejoras con ámbito Mejoras con ámbito transfuncional y limitado. 2001] el enfoque en los procesos significa: La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. . que pervive desde mitad del XIX. Diferencias entre la Gestión Tradicional y la Gestión por Procesos (Fuente: Cáravez.funcional. el generalizado. departamento Mejoramiento continuo Eficiencia basada Eficacia basada en la en la productividad competitividad El enfoque en los procesos Según [Cáravez.a incrementar la satisfacción del cliente. flexibilidad y descentralización en toma de decisiones. Mando por control basado en vigilancia Gestión por procesos Enfoque en procesos con organización en forma horizontal Valor añadido a los clientes.

2005] y [ISO 9000. Los términos relacionados con la Gestión por Procesos. son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.La gestión por procesos es una forma de organización en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos. Sistema: estructura organizativa. 2000]: Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. normalmente se agrupan en un . procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada. finanzas. procedimientos. Los recursos pueden incluir personal. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. instalaciones. donde los procesos así definidos. la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. como por ejemplo la gestión de la calidad. que materiales. técnicas y métodos. Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. donde y como se debe llevar a cabo. selección y definición posterior son los siguientes según [Amozarrain. y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad. equipos. La gestión por procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptarlo a las necesidades de los clientes. cuando. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Proceso clave: son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. y como debe controlarse y registrarse. Actividad: es la suma de tareas. que debe hacerse y quien debe hacerlo. equipos y documentos deben utilizarse.

. Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo. Un proceso es una actividad que utiliza recursos. Habitualmente. Los procesos estratégicos: son aquellos que permiten desarrollar e implantar las estrategias de la organización de la que se trate. tiene que identificar y gestionar un gran número de actividades relacionadas entre sí. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. con un principio y final claramente definidos. Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. Por lo tanto un proceso consta de: Entradas Salidas Actividades Requisitos de controles (Tablero de Control) Medición de la eficacia Responsables Normas Instrucciones Contenidos de trabajo Puestos de Trabajo Para que una organización funcione de manera eficaz. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.procedimiento para facilitar su gestión. y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados (Ver Figura 1). los procesos se clasifican entre: Los procesos claves: son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio y por tanto la satisfacción del cliente. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

Los procesos de soporte: son todos aquellos que permiten la operación de la organización y que sin embargo no son considerados claves por la misma. Costumers de sus siglas en inglés). Inputs. La elaboración del diagrama de bloques ayuda a conceptualizar el proceso y es de fácil interpretación (Ver Figura 2). sistemas de información. Process. No se hace al detalle y se concentra en las operaciones claves. Herramientas más utilizadas en la Gestión por Procesos Entre las herramientas más utilizadas en la gestión por procesos encontramos el diagrama de bloques el cual muestra los pasos más importantes dentro de un proceso desde el punto de vista del cliente. (Ver Anexo 1). Son lo relacionados con RR. el proceso propiamente dicho o sea las etapas o fases del proceso (estas son representadas en un diagrama de bloques).HH. Para facilitar la comprensión del funcionamiento del proceso y sus relaciones con otros procesos se construye un Mapa de Procesos utilizando el método SIPOC (Supliers. mantenimiento. financieros. Esta técnica permite identificar cuales son los suministradores del proceso en cuestión. . las entradas de cada suministrador al proceso. Otra de las herramientas utilizadas son los diagrama de flujo de procesos. sino que dan apoyo a dichos procesos. limpieza. una representación gráfica de la secuencia en que se realizan las actividades necesarias para desarrollar un proceso (Ver Figura 3). Outputs. las salidas que emite el mismo y los clientes externos e internos que reciben las salidas.

sino también una mayor eficacia de las organizaciones. permitiendo el control de los puntos claves de la organización. Los procesos son la anticipación de las necesidades del cliente y por ende este ultimo su razón de ser. la horizontalidad de los procesos permite concentrar esfuerzos en la satisfacción de las necesidades de los clientes. El enfoque en los procesos permite mayor identificación de la organización con los procesos claves y por ende el énfasis de la administración en estos contribuye al éxito empresarial.El enfoque en los procesos es una de las filosofías más utilizadas en la actualidad en nuestras empresas. Conclusiones El Modelo de Gestión basada en Procesos permite eliminar las barreras funcionales que construyen los departamentos de las organizaciones integrando los procesos del sistema. . elevando no solo la eficiencia del sistema. un modelo de gestión por procesos permite elevar el nivel de servicio a la sociedad que se beneficia del sistema.

En http://personales. Mapa SIPOC para mostrar de forma detallada la estructura de un proceso (Fuente: Cáravez.es/amozarrain/Gestion_procesos.jet. Proyecto de norma internacional. .Referencias bibliográficas Cáravez S. Sistema de gestión de calidad. Cienfuegos. Anexo 1. (2001) Procedimiento para la mejora de procesos turísticos. Principios fundamentales y vocabulario. Y. Gestión de Procesos (2005). Universidad de Cienfuegos.htm ISO 9000 (2000). 2001). Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas.

es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.sisteplant. político. cultural.EDPformacion. SGE-hacia la empresa del siglo XXI Autor: Dr. www. un Heidegger o un Freud.o2e. social.sinergy. un Hegel. hoy son ocupados por un Bill Gates. Cambios que aparte de profundos. económico. son muy veloces. Ello marca sin lugar a dudas el cambio de paradigmas que se está dando en el mundo. ecológico y demográfico. www.com Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.com Gestion Calidad On Line Aprende Gestión de Calidad y Normas ISO .Sistema de gestión para la excelencia. Los lugares que ayer ocupaban un Kant. hoy es ocupado por empresarios.¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion. un George Soros o un Michael Dell.com/GestionCalidad Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. en los puntos del Dow. el déficit comercial de los Estados Unidos o la cotización de Google en la Bolsa de Nueva York determina la cantidad de . científicos y economistas.es Estamos transitando por un momento especial de la historia. Ya no cuenta la metafísica ni la antropología. En un mundo globalizado los cambios en la tasa libor o en la prime. tecnológico. en el valor del yen. gurúes y futurólogos. Un momento de grandes y profundos cambios en lo científico. cuenta mucho más la evolución de la Tasa a 30 años o la nueva versión de Windows. Introducción El lugar que en otras épocas ocupaban filósofos. Mauricio Lefcovich Calidad 03-2007 Avisos Google Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.

sólo atinan a ello. el bienestar de las poblaciones y la competitividad de las empresas. Muchos habitantes del mundo están totalmente alejados de dicho consumo. pero los que sólo atinan al consumo sin participar del trabajo generador están destinados a mediano y largo plazo a sufrir de graves inconvenientes si no cambian su relación con el entorno. consumirlos. como de consumidores. Taiwan. y menos aún ven con claridad como la población mundial se incrementa cada día con mayor velocidad. Los conocimientos se desplazan con mayor rapidez. El mercado se ha globalizado. los procesos de investigación se desarrollan más velozmente. en tanto que una mayoría sigue obnubilada bajo las teorías y paradigmas de las décadas inmediatas posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Pues éstas últimas no han tomado aún en cuenta la caída del Muro de Berlín. a nivel global. ni han comprendido el significado de la incorporación de China Comunista a la Organización Mundial de Comercio. y se ajustan a ellas preparándose con tesón y disciplina. Ésta nueva realidad lleva a mayores exigencias tanto de obreros. se contrapone otra nueva de abundante y prácticamente gratuita información. Malasia. el proceso se ha acelerado y profundizado. Pretender dirigir y gestionar una empresa bajo viejos cánones ya no es válido.desocupación. crecido y se ha educado bajo regímenes democráticos. Dirigir como en la época en que la mayoría de los países del mundo estaban gobernados por dictaduras ya no es posible. pero esa desigualdad no se da tanto entre países sino más bien entre grupos. y aquellos otros que si bien hacen un uso estruendoso de los nuevos productos y servicios. A una época de comunicación escasa y cara. una nueva generación de seres ha nacido. la gente compra productos hechos en China. generándose así una espiral de crecimiento elevado a una enésima potencia. Si bien el cambio del cual hablamos se viene produciendo desde hace ya un largo tiempo. Este profundo crecimiento en el saber y las capacidades no está igualmente distribuida. una información sin barreras que atraviesa las fronteras nacionales. India o . algunas empresas han reconfigurado su organización y procesos. y por lo tanto no están dispuestos a aceptar liderazgos autoritarios. Dentro de este nuevo marco. máxime con la velocidad que han tomado las comunicaciones y el gran incremento en la capacidad informática. ni entienden la revolución de Internet. que comprenden y entienden las nuevas reglas competitivas.

Lo que buscan es calidad y buenos precios. en oposición al mantenimiento productivo total. la capacitación y el autocontrol. procesos enfocados en los productos o servicios y una calidad basada en la planificación (en contraposición a la calidad basada en el control).Pakistán. lo cual es propio de las empresas que hacen de la prevención una de sus principales armas competitivas. sectores ampliamente interconectados. donde prevalecen la descentralización. pasamos a organizaciones con alta polivalencia de los trabajadores. porque si bien muchas empresas ya lo están haciendo. en las empresas de fines del siglo XX y comienzo del XXI tenemos estructuras chatas. a una nueva edificada para dar rápida y eficaz respuesta a los requerimientos del nuevo siglo. y el enfoque en las necesidades del cliente. sectores amurallados. que comprende tanto lo preventivo como así también lo predictivo. Así como en las empresas tradicionales tenemos las estructuras piramidales con varios niveles de supervisión. pero sí es posible tomar conciencia del cambio y actuando en consecuencia ir progresiva y sistemáticamente cambiando la organización. los grupos autodirigidos. No es bueno. . de una enfocada y construida para dar respuestas al entorno y exigencias del siglo XX. Ya nada volverá a ser igual a como lo fue en el pasado. De organizaciones con elevadas especializaciones. ni factible hacer grandes cambios de un día para otro a los efectos de adecuarse a las nuevas circunstancias y exigencias del mercado. Vivimos en la era del conocimiento y por lo tanto la gestión del mismo y del capital intelectual debe pasar a tener un alto grado de prioridad en las empresas. De lo tradicional a lo competitivo En el lado de lo tradicional tenemos el mantenimiento reactivo. Es muy claro que gestionar una empresa actualmente no es lo mismo que como se gestionaba en el pasado reciente. procesos enfocados en las funciones e inspecciones al final de los procesos. trabajos en equipos. la mayoría aún no ha tomado debida nota de dicha necesidad. Y digo “debe”. Las organizaciones construidas sobre las bases y paradigmas de lo que Alvin Tofler llamó la Primera y Segunda Ola ya no tienen posibilidades de competir en la Tercer Ola.

terminará exigiendo más tiempo o bien repercutirá en menores y reducidos . paradigmas y actitudes. El que una organización sea más o menos competitiva depende de que tantos conceptos o prácticas realice de una u otra forma. En las nuevas empresas competitivas la estadística aplicada y en especial el control estadístico aplicado tanto a la calidad. y ambiente cultural y psico-social de cada organización. La creatividad y el cambio de paradigmas ha pasado a ser un componente estratégico esencial. Una organización no puede pasar de un día a otro de una forma de actuar a otra forma de comportamiento. requerimientos. como disponer de información para mejores decisiones concernientes a la resolución de problemas y la toma de decisiones. se pasa a empresas con un fuerte contenido de creatividad e innovación tanto en sus productos y servicios.En la nueva era pasamos de organizaciones carentes de planes estratégicos a organizaciones con un fuerte pensamiento estratégico. tiempos. a los efectos de llevar sistemática y progresivamente los cambios a los efectos de hacer mas competitiva la empresa. ratios de gestión y niveles de satisfacción. posibilidades y factibilidades. De igual forma podemos seguir diferenciando a unas empresas de otras en decenas de actos. como a los costos. son fundamentales. De egresos en capacitación considerados como gastos se pasa bajo los nuevos paradigmas a considerar los mismos como una inversión. en una empresa común y corriente se carece de datos estadísticos que permitan tanto de un mejor control. Toda otra forma de querer instaurar rápida y masivamente cambios a gran escala o a través de cambios completos por unidades. y por procesos o actividades. recursos y restricciones. Es ese cambio progresivo y sistemático la base misma de la mejora continua. Al contrario. como en sus procesos y actividades. y la amplitud y profundidad con que las ejecute. Es necesario por lo tanto realizar un diagnóstico que permita visualizar claramente las necesidades. De organizaciones con escasa o nula innovación. De organizaciones esforzadas en reducir costos por áreas o conceptos hemos pasado a organizaciones enfocadas en sacar el máximo provecho del análisis de los costos estratégicos.

A partir de la utilización del Tablero de Comando y del Cuadro de Mando Integral. rápido. las cinco “s” o círculos de control de calidad entre muchos otros. comparaciones con benchmark y generar señales o informes por excepción ante determinados sucesos. abrirá la puerta a futuras implementaciones en materia de sistemas a prueba de errores. La importancia del Tablero de Comando En una época como la actual. Dentro de este nuevo esquema de trabajo se cuenta con la posibilidad de hacer uso del Tablero de Comando. En cambio comenzar por ejemplo con un mantenimiento productivo a nivel organizacional que permita rápida y efectivamente lograr resultados concretos. como de los distintos resultados que sus acciones terminan generando en la empresa. las organizaciones y sus directivos pasan a disponer de una visión por completo diferente tanto de sus empresas y las relaciones que éstas mantienen con el entorno. consistente éste en un programa informático que recogiendo la información suministrada por otros programas o bien cargados desde distintos lugares o sectores de la organización. Si hay algo que es perentorio en el proceso de cambio es en la necesidad imperiosa de contar con datos e información estadística a los efectos de saber donde y que tan bien o mal están operando los procesos y la organización en su conjunto. preciso y económico contar a la gerencia con suficiente información para las tomas de decisiones y la adopción de las diversas acciones correctivas. hacen factible cálculos. signada por los procesos informáticos es crucial contar o disponer de medios que hagan fácil.resultados a lo largo del tiempo. ¿Qué tan competitiva es su empresa? Se pregunta usted y sus colaboradores: ¿qué tan competitiva es su empresa? ¿qué tan buenos son sus servicios? ¿qué tanto valor generan sus procesos? ¿qué tan competitivo son sus procesos en relación a los de sus competidores directos e indirectos? ¿Cuenta usted con datos estadísticos para responder y avalar cada una de sus respuestas? . para a partir de allí planificar los cambios que permitan la mejora en los diferentes parámetros.

ahora tienen que competir con jugadores de clase mundial. en las pruebas del mercado. o le confiere un valor estratégico? ¿considera que planificar es algo inútil y que sólo hace . productos o servicios? ¿Tiene implementada la Inteligencia Competitiva en su empresa. por lo tanto ¿qué tan bueno es el seguimiento estratégico realizado por su empresa en relación a las nuevas posibilidades tecnológicas aplicables a su actividad. De igual forma. ya no puede conformarse con tal marca cuando compite a nivel mundial. o se inclina a liderarlas en base a la participación? ¿considera usted que producir bienes de mayor calidad implica restringir la productividad. Sus competidores no sólo pueden provenir del exterior sino también de otras industrias dentro del mismo mercado. es factible dentro de lo que era el anterior marco competitivo. ahora las exigencias son mayores y debe estar en condiciones de hacer frente a ellas. por lo tanto debe prepararse para tal competición. si no puede dar respuesta a cada una de éstas preguntas: ¿qué está usted o su empresa haciendo para superar dicho problema o inconveniente? ¿qué tanto están dispuesto a invertir para lograr la mejor información? ¿disponen de una política y estrategia informática? Ha terminado para usted y su empresa la época en que corrían solos o con muy pocos participantes. de igual forma producir con un determinado nivel de costos. calidad y productividad para generar un determinado bien o servicio. o le a conferido tal labor a un servicio externo? ¿Cuáles son actualmente sus paradigmas? Sea sincero consigo mismo: ¿considera usted a los trabajadores como personas a las cuales hay que gestionar en base a ordenes y controles. Debe quedar ahora bien en claro que no puede contentarse simplemente con seguir haciendo lo mismo que hacia ayer. su empresa puede ser objeto de ataque por parte de un competidor proveniente de otra industria. Al igual que un nadador que puede conformarse con tardar un minuto en recorrer x metros en la pileta cuando compite a nivel local. pero no lo es ahora que debe confrontar con competidores a escala global.Ahora bien. Un ejemplo claro de ello es lo ocurrido con la famosa Enciclopedia Británica y su nuevo y poderoso competidor digital Encarta. o está de acuerdo en que aumentar la calidad lleva a mejorar en gran forma la productividad y por lo tanto reducir los costos? ¿considera a las actividades de auditoría como una burocracia o mera labor improductiva.

Se acabaron los ciclos de vida de diez años. o es de los que hace de la actividad de planificación algo vital para el futuro de su empresa? ¿es de los que considera que la planificación es algo en lo cual sólo deben participar los niveles más elevados. o continúan trabajando como cuando sus clientes se conformaban con .perder el tiempo y acumular polvo por encima de los planes. un pasado que le permitió triunfar pero que no le permitirá lograr igual éxitos en el presente y en el futuro. sino que además tienen por objetivo hacerla realidad “a la primera”? ¿Es de los que creen que la mejora continua es algo inútil y sólo factible para grandes empresas u organizaciones japonesas. Quedar anclado a los paradigmas del pasado. ¿Qué tan concientizados están usted y sus subordinados? ¿Realmente tomó conciencia usted de los cambio que se han producido y de aquellos que se avecinan? ¿Qué tanta concientización han tomado sus empleados y obreros? No será que siguen actuando como cuando el capital tenía un bajo costo y era fácil de conseguir. y por lo tanto que tan competitiva o incompetente es su organización para hacer frente a sus rivales. o considera que mejorar de forma constante y sistemática sus procesos y productos es fundamental para asegurar su permanencia y competitividad en el mercado tanto en el mediano como en el largo plazo? Responda con sinceridad y seriedad a todas éstas preguntas para saber que tan actualizados o desactualizados están sus paradigmas. Sus sistemas de gestión tanto en materia de desarrollo. y la empresa debe estar en condiciones de hacer frente a ésta nueva realidad. un pasado que no volverá a resurgir. ahora son de meses. “Si se duerme el tigre lo comerá”. o es de aquellos que no sólo prestan atención a la calidad. o prefiere hacer participar de ello a todo el personal en su justa medida y lugar? ¿Es usted los que consideran que sus productos son de calidad porque sus clientes nunca se quejan. como de producción y ventas deben reacomodarse y reinventarse a esta nueva realidad. No tener la capacidad y voluntad de modificar sus paradigmas para hacerlos más factibles en función a las nuevas realidades resulta peligroso. Los ciclos de vida de los productos son cada día más cortos. y pasarán en muchos casos a ser de semanas. Tomar decisiones equivocadas en el presente y en el futuro por no haber actualizado sus paradigmas puede llevar a su empresa a la destrucción.

por contaminación. por enfermedades laborales. no es por miedo al cambio sino al analfabetismo para interpretar el nuevo léxico y realidad del siglo XXI. exceso de averías. Este nuevo mundo trae consigo un nuevo léxico y las personas deben acostumbrarse a interpretarlo y manejarlo. Elimine sus desperdicios e incrementará sus beneficios. a las actitudes fuertemente conformistas. sea como empresario. Pero estos no son tiempos de inmovilismos. es también comprender lo que se lee y escucha. alta rotación de empleados y clientes.pagar caro por algo con escasa calidad. Si no está dispuesto a hacerlo. Como en el juego. por exceso de burocracia. o lo que es lo mismo. Y mejor. O cambian a tiempo. otro ocupará su lugar. funcionario. ¿Cree usted que el dinero seguirá fluyendo a su empresa con la misma rapidez y facilidad con que lo hacia hasta ahora? Si piensa de tal forma está equivocado. emprendedores y personas están haciendo cola para desalojarlo y no tendrán contemplaciones en ocupar su lugar. Cada día deberá correr con mayor rapidez sólo para conservar el puesto que actualmente ocupa. o empleado. O las mueve. Se trata de medir. representan los males a los cuales las empresas están expuestas diariamente y cuyos gerentes y directivos poca atención prestan como es debido. hay un límite de tiempo para efectuar cada movimiento. y otra parte a la falta de disciplina para el cambio. bajos niveles de satisfacción de sus clientes y consumidores. o queda eliminado. El mundo está lleno de necesidades y cada día mucha gente se despierta con la intención de conquistar el mundo o una parte de él. Les gusta más continuar con lo que siempre han hecho. Elimine sus desperdicios o usted es el que será eliminado Cada desperdicio representa una porcentaje de sus ventas. totalmente equivocado. que piense muy bien que pieza moverá y adonde ha de moverla. pero siguen sin atreverse a mover un pié. Usted está en un juego de ajedrez y no puede negarse a mover las piezas. Muchos ven cientos de programas de televisión y asisten a docenas de seminarios sobre el cambio global y la competitividad. . Muchísimas empresas. por accidentes. excesos de inventarios. directivo. Gran parte de esa falta de reacción. tanto directivos como empleados. Estar alfabetizados no implica solamente saber leer y escribir. o han de perecer. por tiempos de esperas elevados. incobrables y fraudes. Desperdicios por falta de calidad.

prevenir y eliminar sistemáticamente cada uno de éstos factores generadores de pérdidas. o elimina sus desperdicios o ellos lo eliminarán a usted y a su empresa del mercado. como así también modificar estas metodologías para adaptarlas a las necesidades y características particulares. dejando de lado el pensar y el sentir de sus directivos y operarios. no tomando en cuenta sus particularidades. Sin lugar a dudas no cabe otra opción. Harrington. Tompkins. La cuestión es ver que herramientas y metodologías son las más útiles para cada caso en concreto. ¿Sabe usted cuanto pierde por cada concepto? ¿qué políticas o sistemas a establecido para impedirlos o reducirlos? Todos los factores de pérdidas están interrelacionados. Nuevas herramientas adaptadas a cada necesidad Es absurdo pretender aplicar las mismas recetas para todas las ocasiones. de igual forma acontece a raíz de las averías. que en Canon. y mucho mas grave aún si se dan fraudes internos o externos. Fallas en materia crediticia terminará generando pérdidas no sólo por incobrabilidad sino también por desajustes en el flujo de ingresos (cobros atrasados). poseer empleados improductivos. tener bajos niveles de rotación de inventarios. dejando de lado el entorno. Cada empresa tiene una . Incluso dentro del sistema Kaizen no se aplica de igual forma ésta en Toyota. sino en todas aquellas otras herramientas desarrolladas por consultores como Goldratt. carecer de un nivel de calidad “a la primera”. Cuando de mejora continua se trata no sólo debemos pensar en los sistemas y métodos consignados por el Kaizen. y no disponer de un buen grado de cobrabilidad. es grave. tener altos niveles de averías. Chang o Semler entre otros. tener elevados tiempos de espera o una baja velocidad de reacción. Honda o Toshiba. Así una baja calidad lleva a incrementar los inventarios para protegerse en caso de necesidad. detectar. restricciones y potencialidades. ¿Tiene usted y sus empleados conciencia de cada una de las pérdidas antes enunciadas? ¿Las mide? ¿Cuánto representa cada una de ellas porcentualmente de sus ventas? ¿Cómo están evolucionando en el tiempo? ¿Qué medidas ha adoptado o piensa adoptar para evitarlas. las características socioculturales y tecnológicas de cada empresa.analizar. restringirlas y eliminarlas? Tener clientes insatisfechos.

como de la convergencia de sus principios y sistemas. y el kaizen debe adaptarse a ella”. y ¿qué tan creativos son sus empleados? ¿Cómo fomenta su empresa la creatividad? ¿Qué tan innovadores son sus procesos. La mejora continua y sus sistemas e instrumentos son aplicables a todo tipo de empresas y actividad. financieros y comerciales? ¿Qué tanto ha mejorado su proceso de logística en los últimos dos años? ¿Puede dar respuesta a ello. aquella que destruye o consume recursos sin generar valor agregado alguno para los clientes y consumidores. ¿Usted que opina? ¿Creé que no es así? Piense en la variedad de relojes. y calculadoras. pero ahora son trascendentes. El objetivo fundamental es la eliminación de la fábrica u organización fantasma. ¿lo hace también con los procesos administrativos. Si usted administra una casa de comida rápida ¿cuántos tipos diferentes de hamburguesas tiene para ofrecer? ¿de que variedad de ensaladas dispone? ¿cuántos tipos o gustos de pizzas está ofreciendo? Si no administra una casa de comida rápida.cultura que le es propia y ésta debe ser respetada. Cómo nos dice Karatsu. El hecho de que surjan expositores de la mejora continua en diversos países europeos. como así también en todo lo atinente a los procesos administrativoburocráticos. pero que limita la rentabilidad de los propietarios de la empresa. productos y servicios? y. o carece de datos? Creatividad e Innovación ¿Qué tan creativa es su empresa?. fíjese lo que . “cada empresa tiene su manera de hacer las cosas. Preste atención a la cantidad de modelos de autos que se comercializan actualmente y compárela con la cantidad que se ofrecía hace una década atrás. ¿qué tan innovadora son las maneras de comercializarlos? Creatividad e innovación. pasando por la producción de servicios. americanos y asiáticos. celulares. desde lo que concierne a la generación de bienes. ¿Aplica usted la mejora continua a los procesos generadores de bienes y servicios?. financieros y comerciales? ¿Monitorea de forma continua la mejora en los procesos administrativos. siempre fueron importantes. muestra claramente el avance tanto de la filosofía de la mejora continua.

El personal debe ser capacitado. y una más alto . Estos son los grandes cambios que se han operado y aún se están operando en el accionar de las fuerzas de trabajo. nadie puede controlar y disminuir la fuerza del mercado. De una separación entre mente y manos. De una continua repetición de estándares. era férreamente controlado y tenía una muy baja o nula participación. a la integración de ambos. De un personal muy especializado a un personal altamente polivalente. pero como en toda tendencia. y de la forma en que éstos hacen uso de los recursos materiales (equipos. planificando y programando sus actividades. ¿Cómo ofrece usted hoy sus servicios? ¿Lo hace de la misma forma en que lo hacia hace cinco o diez años atrás? ¿Qué peso tiene en sus ventas los artículos desarrollados en los últimos cinco años? ¿En que etapa del Ciclo de Vida están cada uno de sus productos o servicios? ¿Ha cambiado mucho la forma de ofrecer sus productos en los últimos años? ¿Qué tanto ha cambiado usted la forma de comercializarlos? ¿Sabe usted que un mismo producto comercializado de otra manera puede incrementar su valor? ¿En su planificación estratégica tiene debidamente contempladas la creatividad y la innovación? Un cambio en el paradigma del personal De un personal que sólo recibía ordenes. insumos y disponibilidades monetarias). productos y servicios es la consigna del momento. En un mercado altamente competitivo la mejor forma de asegurar las ganancias es sacar el máximo provecho a las oportunidades del mercado haciendo el uso más eficiente de los escasos recursos. se ha pasado a un personal que se autogestiona. Los cambios que se han operado tienden a reducir los niveles de fallas y errores. y a generar un fuerte incremento en la productividad y los beneficios. Creatividad e innovación puestos al servicio de mejores procesos. Es por ello fundamental hacer el mejor aprovechamiento de los recursos humanos. que se auto-controla y pasa a tener una mayor participación en la empresa (empowerment). una mayor y mejor disciplina laboral. a una mejora continua de ellos. gestionado y motivado para alcanzar el máximo de productividad. Por supuesto que muchos continúan con sus viejas formas de acción.hacen las principales casas de comida y luego piense en ello. de un trabajo individual a uno centrado en el trabajo en equipo. entrenado. Exigiéndoseles también un cambio cultural.

¿qué piensa hacer de ahora en más? ¿piensa ponerse manos a la obra. estudio de culturas. exigiendo un mayor compromiso y voluntad de cambio. las nuevas realidades sociotécnicas. capacidad directiva y misión de su empresa? ¿Está la estructura de la empresa en condiciones de lograr los objetivos y metas establecidas? ¿Es apropiada la capacidad directiva para conducir la empresa al cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos? ¿Qué tan equilibrada está estratégicamente la organización? El Cuadro de Diagnóstico Estratégico nos dice que hay cuatro factores a considerar (la misión. traslados completos de empresas. y que ellos deben guardar un apropiado equilibrio y armonía a los efectos de permitir a la empresa crecer y ser . teletrabajo.grado de flexibilidad. Comience el diagnóstico de la empresa a partir de la estrategia ¿Cuál es la misión? ¿Cuáles son los clientes y la zona a la cual aspira? ¿Con qué estructura cuenta? ¿Qué tan apropiado es el entorno a la estructura. análisis de comportamiento de consumidores. apropiados a este nuevo entorno económicofinanciero y tecnológico. Globalización + Internet + Nueva Economía ¿Está posicionada su empresa dentro del nuevo marco globalizado? ¿Qué tanto responde en su accionar a los nuevos conceptos y realidades del mundo globalizado? ¿Maneja usted los nuevos conceptos de la nueva economía. marketing global. son todas ellas nuevas realidades a las cuales tienen que hacer frente las organizaciones. o dormirá hasta que lo despierten las fieras? De lo que haga depende su futuro y el de vuestro personal. comercialización vía Internet. Tercerizaciones a escala mundial. empresas virtuales. y el poder de Internet? ¿Ha construido estrategias apropiadas a ésta nueva realidad? ¿Está usted y su personal al tanto de los nuevos procesos de producción y comercialización de bienes? ¿Qué tan expuesta está su actividad a la apertura de las economías y los mayores grados de competitividad? ¿Qué tan duros son los competidos extranjeros? ¿Ha tomado debida nota de todo ello? Sí lo hizo. Concientice y explique a vuestro personal las nuevas realidades. la dirección y el entorno de la empresa). la estructura.

y le aseguro que estos no serán contemplativos. Modificado el entorno. bajo ciertas condiciones del entorno y con una estructura y dirección no acordes a ellos terminará por generar problemas tanto financieros.competitiva. variedad de productos y zonas de comercialización. con la capacidad estructural de vuestra organización y directiva? ¿Está en condiciones de supervisar y liderar a su personal hacia las metas propuestas? ¿Los sistemas en funcionamiento responden a los objetivos fijados y a las nuevas realidades del entorno? Muchas organizaciones tienen una gran variedad de problemas e inconvenientes a raíz de los desequilibrios entre los cuatro factores antes enunciados. Se hace usted habitualmente las preguntas antes formuladas. como de personal. Son empresas que funcionaban muy bien bajo determinadas circunstancias del entorno y/o bajo determinados objetivos. ¿qué tan importante es dentro del orden de prioridades? . o cambiado el objetivo. sus capacidades. O actúa u otros lo harán por usted. sus ingresos y su futuro. Cada error que usted cometa será aprovechado como en el juego de ajedrez por sus oponentes. y de calidad y productividad. La pregunta es: ¿qué tan equilibrada o desequilibrada está su empresa? ¿qué tan acorde son sus objetivos en materia de rentabilidad. productividad y satisfacción. la estructura y el modo de dirección (gestión) al no modificarse. y cuanto mayor sea éste. Conclusiones Estas no son épocas para la contemplación sino para la acción. y por lo tanto en sus niveles de demanda. terminará generando fricciones y desequilibrios entre los componentes. Sí lo hace. ¿cuáles son sus respuestas? ¿Es competitivo? ¿Es innovador? ¿Cuán equilibrada se encuentra la empresa? ¿qué tanto esta dispuesto a invertir en tiempo y recursos humanos y materiales para lograr una mejora continua en sus distintos niveles de performance? ¿qué papel juega en vuestros planes estratégicos la mejora continua? ¿tiene para usted la mejora continua un valor estratégico?. Todo ello hará efecto en los niveles de satisfacción de los clientes. Cada uno juega su capital. Cometer errores se paga cada vez más caro. Cualquier desajuste. y si lo tiene. Pretender alcanzar determinados objetivos. provoca problemas de diversa naturaleza en materia de calidad.

mejora en los niveles de conocimiento. mejora en la capacidad creativa e innovadora. euro o dólar por productos que no satisfagan plenamente las necesidades a un precio razonable y competitivo. mejora en los paradigmas. Estamos viviendo momentos de grandes cambios. Las empresas y los individuos están llamados a operar a escala global. . y mejora en la calidad de nuestros productos. y por lo tanto deben prepararse para hacer frente a esta nueva realidad. Para ello cada uno debe comprometerse plenamente con una obligación de mejora constante. lo cual exige una transformación tanto a nivel personal como de las organizaciones.Una nueva hora está llamando a cada individuo. servicios y procesos. Nadie estará dispuesto a pagar un solo peso.

Diagnóstico Kaizen Autor: Dr. con una mente abierta y suficientemente entrenada podemos ver sistemáticamente las estructuras. poder detectar los puntos críticos de una organización.markfinanzas. Y S. para dentro de un marco de simplicidad. acreedores y proveedores.es ¿Necesita Una Sociedad? Venta De Sociedades S. armonía y sin perder nunca la sensibilidad. satisfaciendo a sus propietarios e inversores.L. SociedadesUrgentes. y clientes y consumidores. Profesionalidad Y Discrecion.iberfinanzas.com Introducción Diagnosticar el estado de una empresa y sus procesos es ciertamente muy importante.selfbank. descubriendo la capacidad de la misma para sobrevivir y generar valor agregado.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. Opera con Self Bank www.A.com Análisis Bursátil 1. Cómo mínimo debemos tener una serie de cuestiones y parámetros a seguir. Mauricio Lefcovich Calidad 01-2007 Avisos Google Administracion De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.EDPformacion.ISTPB Curso Superior de Especialización www. o si queremos saber que tan bien se están desempeñando nuestros competidores. debemos tener una guía para poder llevar a cabo el diagnóstico de forma efectiva. directivos y operarios. capacidades y funcionamiento de . Así. Tanto si queremos invertir en la misma. Regaladas.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .000€ en comisiones. www. como si pretendemos evaluarla a los efectos de su mejora para volverla más competitiva. no prestadas.

No debemos limitarnos a recorrer la planta. clientes y distribuidores. cualquiera sea su posición y lugar que ocupe tanto en la jerarquía como en las etapas de los diversos procesos. tales como inversionistas. El diagnóstico debe apuntar a realizarse de manera rápida. cantidad. almacenes. 6. Ello no implica que pueda y deba realizarse luego diagnósticos más extensos destinados a la planificación del cambio y la implementación de nuevos y mejores procesos. Tendremos así conocimiento tanto de las estrategias que le son propias. consultar y pedir información a los efectos de tener una imagen completa del estado de situación. Debemos recorrer todos los sectores. Prestar atención al exceso de movimientos de los trabajadores que terminan generando . Efectuando el diagnóstico Así pues empezamos a recorrer la planta. estado de anticuación. Comenzar conociendo la historia de la empresa. sino además preguntar. como así también sobre su misión. desde el comercial. y grado de obsolescencia. Movimientos y traslados internos. Tomar conocimiento del nivel de posicionamiento de sus marcas y productos en el mercado. productivos o comerciales. en todos y cada uno de sus sectores. 5. y sobre todo el gemba (lugar donde tiene lugar la acción). como así también el de recursos humanos e investigación y desarrollo entre otros. espacio que ocupan. 2. efectiva y eficiente. como del nivel de enfoque o desenfoque. sean éstos administrativos. Debemos visitar la planta y hablar con los integrantes de la misma. tanto de boca de sus directivos y empleados. Estado en que se encuentran las mismas. Analizando su ubicación. e inclusive de competidores. Cantidad de stock e inventarios.una empresa. y su antigüedad. proveedores. Orden de instrumentos y herramientas. analistas de inversión. y con la mente abierta. inquisidora y sensible proceder a detectar y observar aspectos y cuestiones tales como: 1. 4. 3. cuantos días de ventas representan. Preguntar a los directivos acerca de las distintas actividades encaradas por la empresa. compras y finanzas. banqueros. pasando por el de producción. recordando siempre que aún el sistema de diagnóstico debe ser pasible de una mejora continua. como de terceros ajenos a la empresa.

19. 14. Prestar atención a los tiempos de preparación y los tiempos para el cambio de herramientas. Algo muy simple de observar. humedad. la aireación y los niveles de contaminación. 18. 17. 12. 16. como para prevenir la comisión de delitos. limpieza y calidad de las mismas. Observar. Ver las medidas de seguridad que se adoptan en la empresa. . la limpieza del lugar. Preguntar y pedir estadísticas de las operaciones. humos. 10.improductividades. Los empleados saben que se espera de ellos? 13. Ver vestimenta del personal. como así también consultar y pedir planillas de tiempos. Layout. el costo de las reparaciones y de las averías. Control Estadístico de Procesos. prestando especial atención a sus comentarios. Estado de las máquinas e instalaciones. y la forma en que se efectúan las labores de mantenimiento. 22. Prestar mucha atención acerca de la visita de los gerentes de diversos sectores a los almacenes y áreas de ventas y producción. Ordenamiento de las maquinarias y oficinas. y como éstas afectan los procesos internos de la empresa y sus relaciones con los clientes. y de igual forma y conjuntamente el grado de salubridad del lugar. Cuando se habla de niveles de averías están comprendidas tanto la cantidad. los niveles de temperatura. 20. Grado de normatización de las labores. Observar el estado de ánimo de los trabajadores. 21. como así también a los comentarios de los directivos y funcionarios. 15. como en propósitos estratégicos y operativos. Verificar la existencia o no de Tableros de Comando. el tiempo de paro y reparación. la cantidad y calidad de la iluminación. Consultar sobre la existencia de estudios de mercado. Antigüedad absoluta y relativa. de sus máquinas y de los obreros. sus productos y servicios. el nivel de ruidos y vibraciones. tanto para evitar accidentes internos. y adaptación a las funciones que desempeñan. 11. Nivel de burocracia y centralización de decisiones y resolución de problemas. Verificar los niveles de averías. 7. 9. como la variedad. Existe sitio web? Cómo es el mismo? Tanto en calidad. Preguntarle a los empleados y obreros acerca de cuales son sus roles y objetivos dentro de la organización. 8. Verificar la calidad de atención al cliente tanto personal como telefónicamente. Consultar y observar la conducta y opinión de clientes y consumidores acerca de la empresa. elementos de gestión visual. 23.

actuales y futuros flujos de cajas? 37. Consultar y pedir datos sobre los niveles de rotación de sus clientes y empleados. 33. política de precios y sistemas de distribución. 31. 32. Evaluación y análisis acerca de la evolución tanto patrimonial como de resultados. Realmente se basan en un trabajo en equipo? 43. Qué tan buenos son los sistemas de comunicación e información? 41. Tienen implementados un sistema de sugerencias para los empleados? Cuáles son los resultados observables en el transcurso del tiempo? 46. Cuáles son los niveles de desperdicios? Llevan cuenta de ello? Cómo se componen los mismos? Qué medida de prevención o corrección se han adoptado o se piensan adoptar en torno a ello? 44. Constatar el o los niveles de satisfacción de sus clientes y empleados. operarios y directivos. Se dan mejoras en los productos y procesos? 47. 29. y los empleados? 39. Ver el nivel de capacitación de sus empleados. 40. Cuáles son los grados de incobrabilidad y cumplimiento de deudores? 38. Cuántos nuevos productos o procesos se han incorporado en los últimos años? 48. Se tienen implementados sistemas de prevención y planes de contingencia? 34.24. Preguntar si poseen sistemas para medir ello. Evaluar la evolución de sus costos. en qué negocio no están operando? 27. los proveedores de insumos y servicios. 28. Qué tan contaminante es la planta y sus productos? 45. Preguntar sobre sus sistemas de costeo. niveles de productividad y tiempos de respuestas. Qué tan bien se está cumpliendo con los bancos. hasta que el mismo llega a manos de los clientes? . Tienen información sobre los presupuestos históricos y sus grados de cumplimientos? 36. Cuánto tiempo tardan desde comenzar a diseñar un producto o servicio. En qué negocio están operando? Y. Cuál es el Punto de Equilibrio económico-financiero? 35. Qué tipo de liderazgo existe? 42. quiénes no lo son? 26. Quiénes son los clientes de la empresa? Y. 30. Los empleados conocen cuales son las especificaciones y requisitos de los procesos y productos o servicios que generan? 25. el fisco. Análisis paretiano correspondientes a ingresos y egresos. Tienen información sobre los anteriores.

analizando la interrelación existente entre los mismos. Prestar siempre mucha atención al estado de ánimo de los integrantes de la empresa. Existen Cuellos de Botella? Cuáles son? Cómo inciden en la capacidad de los procesos y en la rentabilidad de la empresa? 52. Analizar el compromiso de la empresa con la comunidad. si una empresa dice preocuparse por sus obreros. Recuerde y tenga siempre presente que una empresa sin orden.49. Tener siempre presente que si hay una o varias contradicciones. es no sólo una empresa mal organizada sino también mal dirigida y peor controlada. de sus distribuidores. Prestar mucha atención a los comentarios de los miembros de la comunidad. y a los posibles tipos y grados de conflictividad interna. directivos y propietarios. de la filosofía y del estado de ánimo de los integrantes de la firma. El secreto consiste en repasar éstos puntos. o algo anda mal o cierta información recibida es incorrecta. y las consecuencias de la respuesta que se tenga de cada uno de ellos. de sus proveedores. Evite que le dibujen un panorama que no es tal. significa que está mintiendo. Conocen o calculan los niveles de defectos por millón de oportunidades? Nivel en sigma. Meditar sobre cada punto. Así. de los clientes y consumidores. No quedarse nunca con los adornos o cáscaras externas. No se quede con las normas. 50. 51. ni se quede con las estadísticas. productos. En los casos que sea oportuno. Dar siempre un alto valor a los mensajes hablados como a los no hablados. verificando la consistencia de los procesos internos. pero el aire es irrespirable. estrategias y políticas de la empresa con fluidez y simplicidad. verifique su cumplimiento. solvencia y rentabilidad de manera sistemática. cabe preguntarse donde pierden su eficiencia? . verifique que las mismas son reales y consistentes. y vecinos de la empresa (o fábrica). 53. empleados y obreros. ni planes. verificar la ubicación de los productos de la empresa en las góndolas de los supermercados. Si dicen ser eficientes pero carecen de liquidez. para analizar luego los sectores. sindicalistas.

Lo desarrollado no es una fórmula mágica. sino además descubrir sus problemas y poder encontrar soluciones realmente válidas. pero son los que menos rotan en las góndolas. sino y sobre todas las cosas tener conocimientos de psicología y sociología aplicadas. sus productos. es llegar a manejar todos los puntos antes descriptos de igual modo que un maestro de las artes marciales combina armoniosamente y con fluidez los distintos movimientos que le han sido enseñados. que permita de manera más efectiva como eficiente no sólo conocer la empresa y sus procesos. y una gran sensibilidad para captar todo aquello que se exterioriza a través de . no están bien promocionados. ¿qué es lo que está pasando? Son caros. Otro gran secreto. La razón de ser es la búsqueda continua de un mejor sistema de diagnóstico. en tanto que la opinión mayoritaria del público acerca de la empresa. no. busque respuestas. Conclusiones Tal vez lo primero que cabe preguntarse es el ¿porqué? del kaizen en la metodología de diagnóstico. servicios e imagen. sino algo para pensar y meditar. como así también observar con claridad y precisión la gestión de las nuevas herramientas del management por parte de la empresa. El diagnóstico no es para recién iniciados.Si sus productos son de calidad. analice y podrá conocer el real valor de una empresa y su capacidad para competir. Pregunte. Diagnosticar la vida de una empresa requiere tanto de experiencia como de estudio e investigación. Es muy importante no sólo manejar cuestiones estadísticas o matemáticas. Muchos sistemas o métodos de diagnóstico están totalmente alejados tanto de la búsqueda como del encuentro de la solución. qué es lo que realmente está aconteciendo? Tener siempre presente que los números pueden dibujarse. Además se trata de analizar la empresa desde el punto de vista de su capacidad de mejora continua y competitividad. ni algo para desarrollar en una Lista de Chequeo. una serie de ideas y conceptos para desarrollar dialécticamente confrontándolas con las experiencias ya vividas y con la realidad circundante.

La evaluación del capital humano y de sus hábitos de trabajo. También es menester tener la virtud y capacidad de entender y comprender los mensajes del subconsciente.2003 . la velocidad y la satisfacción de los consumidores.monografia.com . Bibliografía Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis. aunque no por ello deben dejarse de prestar toda la atención necesaria a estos aspectos.com . La realidad humana es más rica de analizar que las meras cuestiones materiales. En las nuevas épocas es tan o más importante el capital humano e intelectual que el capital material. Empresas basadas en los conocimientos tecnológicos y de marketing tienen más valor bursátil que gigantescas empresas de la industria pesada.2003 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www. como así también la capacidad de dirección y liderazgo son esenciales en ésta nueva era representativa del conocimiento.los gestos y no de la palabra hablada o escrita.

Sin embargo. Masters de dirección de empresas. . De ahí que podemos tomar el proceso como la esencia del negocio. impactando el sistema social y tecnológico de la organización empresarial.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB. www.markfinanzas.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. iep. desde hace algunos años tenemos un enfoque que ha dado un nuevo sentido a la administración de los negocios. destacados consultores norteamericanos en Reingeniería.com Direccion de Empresas. debemos entender a la empresa a través de los procesos que realiza para obtener un producto de valor para el cliente.edu.edu.Los procesos: soporte de la reingeniería y el TQM Autor: Martín Taype Molina CALIDAD 10-2006 Avisos Google Cursos Deusto.esade. según Daniel Morris y Joel Brandon. me refiero al enfoque de procesos. Curso online. ¡Inscríbete ya! www. un proceso se define como “una actividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un resultado específico o un grupo coherente de resultados específicos”.edu Podemos entender el concepto de empresa refiriéndonos a ésta como un conjunto de sistemas que interactúan y que están orientados a cumplir los objetivos de la organización.es ESADE Grado en Dirección de Empresas Doble titulación en cinco años www.EDPformacion.ecol.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB. Pero ¿qué es un proceso de negocios?. Escuela de directivos y ejecutivos. Desde este enfoque.

TQM). y fundamentalmente.Al pensar en los negocios como procesos y no como funciones. Veamos cómo se relacionan estos temas con los procesos de negocios. los administradores pueden enfocar sus esfuerzos para simplificar los procesos y crear valor con menos esfuerzo. durante las últimas dos décadas. toda mejora en un negocio es conducida de modo más conveniente dentro del contexto de un esfuerzo para la renovación del proceso. En cuanto al TQM. en lugar de concentrarse en reducir el tamaño de las funciones para simplemente reducir los costos. La reingeniería consiste esencialmente en analizar y modificar los procesos básicos de trabajo en un negocio. En consecuencia. para desarrollar la reingeniería se debe comprender los procesos que se generan en la empresa. dos de los temas más debatidos en los ambientes empresariales y académicos peruanos han sido la reingeniería y la administración para la calidad total (Total Quality Management. el buscar la participación total del personal. con estos conceptos. cuando se eliminen actividades que no agregan valor a los procesos y a medida que se incremente el nivel de eficiencia de los procesos. Ahora bien. Como podemos apreciar. teniendo como objetivo incrementar su capacidad para competir en el mercado. teniendo como pilares el centrarse en los clientes y en la satisfacción de sus necesidades. su importancia en la empresa y el impacto en el cliente. Un proceso esencial de un negocio crea valor por la capacidad competitiva que brinda a una organización. Los procesos importantes son aquellos que la estrategia del negocio ha identificado como críticos para igualar o superar a la competencia. herramientas y métodos orientados a llevar a una organización a la excelencia. la mejora continua de los procesos para elevar la calidad de productos y servicios. Entonces. La reducción de los costos ocurrirá naturalmente. pero teniendo en cuenta que al definir los procesos de la empresa que van a ser sujetos al rediseño se deben priorizar la selección de éstos en función a los problemas que generan. el proceso es el marco de referencia en el que trabajan tanto la reingeniería como el TQM. . éste consiste en una filosofía apoyada en una serie de prácticas.

métodos y el medio ambiente).selfbank.EDPformacion. esto toma un tiempo adicional para la prueba.markfinanzas. realización del producto o servicio (proceso) y la salida (brindar un servicio y/o elaboración de un producto). En dichas etapas se comenten errores que afectan la calidad del producto y/o servicio. CALIDAD 10-2006 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. Gustavo López R.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .ISTPB Curso Superior de Especialización www. procedimientos. más rápido y al costo más bajo.iclployalty. equipo.com La elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres etapas: la entrada (personal. . siendo una de ellas la Six-Sigma (6s). análisis y reparación. Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en los procesos industriales.com Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.Metodología Six-Sigma Autor: Ing. materiales y gente. equipo. Estas actividades no-adicionales requieren espacio.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. La Sigma (o) es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de variación.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www. www. material. Todos los días un defecto es creado durante un proceso (etapa).iberfinanzas. políticas. que es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 19861 ) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio.

la mayoría de los países industrializados aplican la metodología Six-Sigma. procesos y servicios similares o distintos. en cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas3. productos defectuosos. en donde en Mexicali se tienen cerca de 182 industrias maquiladoras (AMAQ. procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa. se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad total. . Para alcanzar Six-Sigma. Las visitas elaboradas a las empresas dan a conocer que la calidad de los productos y servicios después de haber aplicado la metodología. En el estado de Baja California están instaladas algunas compañías (principalmente de productos electrónicos). Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su clase tienen los niveles de calidad 6s. son parte de las empresas reconocidas por su calidad de productos y servicios y las que no la aplican estan en proceso de utilizarla. es mucho mejor que antes de aplicarla. es por esto que es de gran importancia esta metodología. control estadístico de procesos y técnicas estadísticas)).La metodología 6s se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad). cero defectos. La metodología del Six-Sigma permite hacer comparaciones entre negocios. pérdidas de tiempo y etapas críticas. es por eso que las empresas que utilizan la Six-Sigma.1999)4. Una compañía que no utiliza la metodología 6s. A nivel mundial. Al aplicar la Six-Sigma en el análisis de procesos industriales se pueden detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella. productos.. que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales. gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas. entre ellos esta México que cuenta con una gran cantidad de empresas extranjeras y nacionales principalmente en la frontera con los Estados Unidos. que aplican la metodología Six-Sigma y los resultados indican avances en la calidad de los procesos. Las dos ciudades principales del estado son Mexicali y Tijuana.

¨ Deming. Feigenbaum.1.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. Armand V. Crosby. Veamos de manera resumida las ideas principales de cada uno de ellos sintetizadas con absoluta precisión y profesionalidad por Carballal del Río y Díaz (1998). Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial.aprendemas. Kaoru Ishikawa y Philip B. En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japón a preparar el censo de 1951. Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes de la calidad. Juran.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.Sistema de gestión de la calidad Autor: Lic. ¡Consúltanos Online! www. demostró que los controles estadísticos podrían ser utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales. Joseph M.com/cfsn/cursos CAPITULO I.Sandor Luis Miranda Avisos Google Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www.com/CursoCalidadISO Modelo EFQM Curso con Beca para Desempleados www. Desarrolló el Control Estadístico de la Calidad.burotec.com Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . . Aspectos generales.infosn.aciertum. En el censo de 1940. ANTECEDENTES 1. y en esa época vivió los horrores y miserias de la postguerra y se concientizó de la necesidad de ayudar al Japón.com Centro calidad iso 9001 Curso a Distancia de Calidad ISO 9001. pero los aportes de estas cinco personas fueron los que más impacto ocasionaron. ellos son William Eduards Deming.

Ustedes han aprendido lo que es la calidad. Desde ese momento planteó que el consumidor es la parte más importante de la línea de producción. Tienen que llevar a cabo la investigación de los consumidores. les dijo más o menos esto: “Ustedes pueden producir con calidad. ya en esa época los compradores de todo el mundo estaban reclamando cada vez más los productos japoneses. Les dijo también. En la comida habló con los 21 presidentes de las principales industrias japonesas. Nunca podrán producir calidad con esa basura. Pueden enviar calidad al exterior y traer alimentos. además: “Ustedes no necesitan recibir la chatarra que está entrando. desde ahora. ni tampoco Inglaterra”. siendo el primer norteamericano en recibir tal . mirar hacia el futuro y producir bienes que tendrán un mercado por muchos años. que ellos capturarían mercados en todo el mundo dentro de 5 años. Los habitantes de Chicago no producen su propio alimento. rediseño de productos .ustedes pueden. le escribió para que dictara unas conferencias sobre los métodos de control de la calidad a investigadores. A pesar de todo. Suiza no produce todo su propio alimento. y permanecer en el negocio. y el 19 de Junio de 1950 pronunció la primera de una docena de conferencias. una asociación de ejecutivos japoneses y logró por medio del presidente de la UCIJ que se realizara una comida con ellos. siempre con una calidad creciente”. No sólo hacerlo y venderlo. Para demostrar su aprecio por Deming.En 1950 el director administrativo de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ). Tienen que hacerlo para comer. sino rediseñarlo y después otra vez someterlos al proceso de control. Además le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro. Les dijo. Pero. La ciudad de Chicago lo hace. los japoneses establecieron en 1951 el Premio Deming. Fabrican artículos y los embarcan afuera. Tienen un método para hacerlo. tenía la impresión de que no estaba hablando con la gente que debía y decidió encontrarse con el Kei-don-ven. pero la predicción fue mejorada a los 4 años. Kenichi Koyanogi. directores de plantas e ingenieros. con los controles de proceso que sus ingenieros están aprendiendo -investigación de consumidores.

él temía que se convirtiera en tarea de nadie. A partir de ese entonces hubo un cambio en las actividades del control de calidad en Japón. Es el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) y lo define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad. 30 años después. Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección. realizados por los diversos grupos de la organización. ¨ Juran. y dijo que “para obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. cuya única área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operaciones fuera el control de la calidad. de ahí es que nacen los llamados Departamentos de Control de la Calidad. donde no lo descubrieron hasta 1980. . Ese año dictó seminarios a gerentes altos y medios. ¨ Ishikawa. ¨ Feigenbaum. El éxito de Deming en Japón no fue reciprocado en los EEUU. estuviéramos solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos”. En 1954 visitó por primera vez el Japón. En 1949 se vincula a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad. Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad. Orientó el Control Estadístico de la Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la alta dirección.honor. entonces sugirió que el control total de la calidad estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada. mantenimiento de la calidad. de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes” Siendo la calidad tarea de todos en una organización.

de ahí su tesis de la prevención. 3. pero a la vez todos coinciden en un conjunto de ideas que son básicas para que la calidad tenga un carácter total.Los pasos que siguió y que lo guiaron fueron (Ishikawa. 1986): 1. participar y practicar el control de la calidad. Tiene que estar orientada al consumidor. Crosby. 4. y para lograr el compromiso por la calidad en la alta dirección. 3. Requiere de una educación permanente. Es un proceso de mejoramiento continuo. Como el Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos. 2. desarrolló como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones desarrollar. Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas particulares derivadas de su experiencia. ellas son: 1. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los métodos estadísticos y cómo utilizarlos. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligación de los dirigentes. Es un problema de todos. de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez. tanto de dirigentes como de trabajadores. y significa que toda persona de la empresa deberá estudiar. Su teoría se basa fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad. Necesita de una medición permanente que identifique cuál es el . 2. Esta filosofía es una tarea que tiene que ser impulsada por el número uno de la organización. es necesario que amplíe sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo costo. 5. 6. pero al estilo japonés y prefiere llamarlo “control de calidad en toda la empresa”. Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Total de la Calidad. Consideró que la aplicación del control de la calidad podía lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual de la gerencia.

1998). (Figari. Así. · El apoyo estatal a los consumidores en sus exigencias en pro de la calidad. y requisito obligatorio para participar en las Subastas de Obras Públicas el contar con un sistema de A. En EE. Para poder entender y caracterizar mejor la situación antes referida.UU se llegaba a establecer. Antecedentes internacionales. Hoy es ya práctica establecida en los países del primer mundo. profesionales. 1996. el mundo continuó un camino diferente del nuestro en materia de calidad en las construcciones y ha venido desarrollándose sobre las bases siguientes: · El establecimiento de registros y controles nacionales de empresas. Mendoza.3. vemos que mientras a mediados de los años 60 las construcciones cubanas comenzaron a transitar por el camino ya descrito. 1996). resulta de un extraordinario interés analizar los antecedentes internacionales.CO. en el Japón se llegaba a los Círculos de Control de Calidad.C. Obsérvese en qué momento del decursar histórico de la calidad aparecen estos círculos y comprenderemos lo absurdo del intento de su introducción en las construcciones cubanas de los años 80. productos y sistemas de construcción. (Serpell y Sarmiento. · El fortalecimiento de la legislación y el control del estado sobre las interfases del P. (Sarmiento. y su certificación. .. · La elaboración e implantación. después de cerca de 20 años de arduas labores que los llevaron desde la etapa de Inspección de la Calidad a la de Control Estadístico y así hasta sentar las bases del Control Total de la Calidad. el primer Código de Construcciones que establece el Aseguramiento de la Calidad como requisito obligatorio en las construcciones nucleares de ese país. de mecanismos para la aprobación técnica de materiales. etc. materiales. En resumen. mediante instituciones solo dedicadas a ello. a principios de los 70. 1. esto último es también así en algunos casos en países latinoamericanos.costo del incumplimiento”. 1996). Surge con posterioridad el de la OIEA.

C. así como otra para el A. En países de mayor desarrollo se ha extendido su introducción a la promoción de la inversión. el ya entregado por primera vez.· El control sobre el ejercicio de las profesiones y oficios de la construcción. Los materiales de construcción.). el mantenimiento y se avanza a la superestructura (investigación. 3.C. en la enseñanza de la ingeniería a partir del desarrollo de la certificación de sus programas. Premio de la Calidad Anual en las Construcciones. así como de una estrategia para la implantación de un Programa de Mejora de la Calidad en las Construcciones en el Cono Sur de Latinoamérica. Lo que hasta aquí se ha expuesto permite concluir que a pesar de que el sector de la construcción en Cuba se ha propuesto recientemente introducir primero el Aseguramiento de la Calidad y màs recientemente la Gestión de la Calidad. evidencian hasta dónde se está avanzando en estos países donde se introduce. · La introducción del C.T. El ciclo histórico y por ello lógico.C. también el A. 2. en México que incluye. etc. enseñanza.C. mediante ISO-9000 con Brasil de líder.C. que ha seguido el mundo en la introducción de las formas de control de la calidad en las construcciones ha sido el siguiente: 1.T. se está obviando la experiencia internacional en la lógica de su introducción. La ejecución de obras. lo que pudiera motivar verdaderos atrasos asistidos del convencimiento de que al actuar con rapidez se ganará mucho tiempo lo que en esta situación específica pudiera atentar contra el éxito del proyecto. como estrategia para alcanzar el Control Total de la Calidad (C.) como etapa conocida siguiente en la cual se encuentran algunas empresas de clase mundial en las construcciones. · El incremento de la colaboración regional e internacional con vistas a la eliminación de barreras técnicas que propicien la futura integración de la economías nacionales. La aplicación en la región de Programas de Calidad en las viviendas de bajo costo del Estado de Sao Paulo y otras aplicaciones semejantes en Israel y Africa del Sur. . · El reforzamiento de la independencia de los laboratorios y organizaciones de control. · La aplicación del A. El diseño.

lo que requiere de procedimientos documentados · Comprobarla. Las condiciones imperantes aconsejan tener muy en cuenta lo ya probado internacionalmente e imponen realizar un riguroso y pormenorizado análisis del enfoque metodológico que debe ser empleado en las condiciones del sector de la construcción en sentido general y. que podrá simultanearse con otras actividades afines en función de la magnitud de los trabajos · Los procedimientos para la gestión de la calidad deben cumplirse y sus resultados deben quedar registrados · Cuando durante el control se detectan desviaciones.) debe designar un responsable de aseguramiento de la calidad. con independencia del enfoque metodológico empleado han de considerarse las siguientes acciones respecto a la calidad: · Definirla. Para que el mismo sea operativo se requiere el cumplimiento de las siguientes condiciones: · La calidad que se desea obtener debe estar perfectamente definida de antemano · Las tareas de cada miembro de la entidad deben estar definidas claramente · Cada organización participante (área. en el caso de la Corporación UNECA dadas sus particularidades como organización. particularmente. obra o producto · Obtener la calidad definida · Comprobar que se logró la calidad definida · Demostrar que se ha logrado la calidad definida · Lograr el mejoramiento continuo de la calidad. lo que significa registrar (registros) y archivar todo lo que fue realizado. etc. departamento. lo que presupone un control de la producción · Demostrarla. brigada. El Sistema que se aplique deberá permitir a la empresa: · Definir la calidad de su servicio. lo que incluye las especificaciones de calidad · Producirla. lo que exige un control de la recepción · Documentarla.Por esto. se hace necesario que la gerencia y todos aquellos que de una u otra manera se encuentren responsabilizados con esta compleja tarea tomen conciencia de buscar el imprescindible equilibrio entre el sentido de oportunidad y el de urgencia. Asimismo. deben introducirse ajustes al sistema . cuadrilla. interpretando adecuadamente la relatividad de este último concepto.

Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto. Evolución histórica de la calidad. los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo. La Revolución Industrial. representó la transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. se lo puede apreciar a través del análisis de sus características fundamentales. considerando las cinco etapas principales de su desarrollo. Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo. En los principios de 1900 surge el supervisor.Desde el punto de vista de la gestión debe asegurarse: · Compromiso de la Alta Gerencia · Satisfacción del cliente · Participación de todos · · · · Reconocimiento de la autoridad y la responsabilidad individual Análisis y prevención de la falta de calidad Evaluación de los procesos Perfeccionamiento continúo · Identificación de los problemas · Compatibilización de los objetivos de la entidad y las actitudes individuales · Desarrollo del personal · Interrelación entre todas las áreas de la entidad . 1° Etapa. que muchas veces era el mismo propietario. desde el punto de vista productivo.1. CAPITULO II. Durante la Primera Guerra Mundial. el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Esta época se caracterizaba por la inspección. Desde la revolución industrial hasta 1930. y el interés principal era la detección de los productos defectuosos para separarlos de los . MARCO TEORICO DE REFERENCIA. 2. esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción.

Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa. 1950-1979.aptos para la venta. abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos. corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección. en lugar de la inspección al 100 por ciento. El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos. Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso. sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos. Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de una valor indiscutible. La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo. sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo. 1930-1949. pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final. Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial. se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. Esta etapa. tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. donde las necesidades de la enorme producción en masa requirió del control estadístico de la calidad. Sin embargo. Poco tiempo después. Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla” (Carballal del Río y Díaz. . 2° Etapa. 1998 3° Etapa.

La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad. se incorpora la planeación de la calidad. El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general. 5° Etapa. donde además de la medición. . predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. la cual debe liderearla y deben participar todos los miembros de la organización. 1990 hasta la fecha. La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. 4° Etapa. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total. sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta. A pesar de esto. la calidad era vista como “una oportunidad competitiva. Las etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección. para construir una organización empresarial que las satisfaga. 1998 ). sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. Década del 80. Lo que existe es el valor total para el cliente. considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro. considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del mercado”. en toda la empresa. por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad. aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor. la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra” ( Carballal del Río y Díaz. En esta etapa. Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas.Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad.

1. ¿QUE TIPO DE NORMA ES LA ISO 9001??? .1. y de una manera breve. ISO es una federación mundial integrada por organismos nacionales de normalización (organismos miembros de la ISO como el ICONTEC) representantes de cada país participante. que hace de la calidad de los servicios. Miembros correspondientes y Miembros suscritos. en la actualidad existen 138 países miembros cuyos representantes se encuentran divididos en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo.1. 2. La primera es la clave para que la gente compre. En medio de esta valoración de la evolución histórica de la calidad resulta importante hacer mención a la evolución misma de la ISO 9000. según la percibe el cliente.2. 2. 2. y se establece como sede para su funcionamiento la ciudad de Ginebra. Alemania. ¿Que es ISO? La Organización Internacional para la Normalización se origina a partir de la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939). Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global. representantes de veinticinco países deciden adoptar el nombre de International Organization for Standardization conocida como ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a la igualdad. En octubre de 1946.El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él.1. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo. la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa. en Londres. Breve referencia a la ISO 9000.1. ISO realiza su primera reunión en el mes de junio de 1947 en Zurich. calidad perceptual y calidad factual.1. Suiza. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista. mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización. se considera oportuno hacer referencia a los aspectos que se esbozan a continuación.1. En este sentido.

La oficina encargada de la misma serie de normas adecuadas a la región latinoamericana es la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) y el organismo que finalmente se encarga de adaptarlas para el caso Colombiano es el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) el cual revisa las normas y las adapta para que éstas se ajusten mejor a la tipología de las empresas de mencionado país. por sus siglas en inglés) cuya sede se encuentra en Ginebra. en ese mismo año la norma fue adoptada por los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC-Q90 (American Society for Quality Control). en el año 1970. 2. la norma BS-5750 sufrió su primera revisión con el objetivo de que esta asimilara los cambios y mejoras planteados en la norma ISO 9000. hasta este entonces y debido a los cambios tecnológicos. BSI) desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización comercial conocido como el BS5750. Cuatro años máas tarde se revisó y nació la MILQ-9858A. En 1966 la Organización de Tratados del Atlántico Norte (NATO) prácticamente adaptó esta última norma para elaborar la publicación referente al tema del Aseguramiento de la Calidad (Quality Assurance Publication).1. el Ministerio de Defensa Británico adoptó esta publicación en su programa de Administración de la Estandarización para la defensa (DEF/STAN 05-8). Suiza. el Instituto Británico de la Estandarización (British Standard Institute.ISO 9001:2000 es una norma de carácter internacional emitida por la Organización Internacional de Normalización (ISO. el Departamento de Defensa de los Estados Unidos estableció un programa de administración de la calidad el cual fue llamado MIL-Q-9858. cambios de mentalidad y a la globalización de los mercados se han realizado dos revisiones de esta norma que han generado dos nuevas versiones: la . EVOLUCIÓN DE LAS ISO 9000 En 1959.3. ISO creó en 1987 la serie de normas ISO 9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la norma británica BS5750. años más tarde. Con esta base. A partir de ese momento se empiezan a adoptar las normas ISO 9000 como estándar mundial con lo referente a la gestión de la calidad. Con este antecedente.1.

en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.4. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno. satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. La última versión del 2000 En esta nueva versión. entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado. . 2. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información. Enfoque del sistema para la gestión: Identificar. es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización. Relación mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes. Participación del personal: El personal. y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor. mejora la eficacia y eficiencia de una organización. con independencia del nivel de la organización en el se encuentre.1.versión 1994 y la versión 2000 que reemplaza a las anteriores y es con la cual se trabaja actualmente. que reflejan las mejores prácticas de administración. definidos por el Comité Técnico. se fundamentan en los ocho principios de administración de la calidad. Liderazgo: Los lideres establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Mejora continua: La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización. de alto nivel.1. las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor congruencia en sus estructuras y contenido. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan como un proceso. Estos ocho principios son: Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes.

esto adquiere cada vez más importancia en la gestión de las empresas de ahí que los gerentes reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el desarrollo de sistemas de gestión de calidad. lo cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño. y muchas organizaciones se han decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo. en una necesidad ineludible para permanecer en el mercado. pues en ella se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la información que permite el desarrollo de todos los procesos y proporcionan la información necesaria para la adecuada toma de decisiones. implementa y mejora un sistema de gestión de la calidad (SGC)El enfoque basado en procesos está reflejado en la estructura de la Norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y expectativas de los clientes y demás partes interesadas para satisfacerlas. consiste en definir e implantar un conjunto de actividades orientadas a proporcionar a la alta dirección de la empresa la confianza de que se está consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado.5. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9001. Las norma ISO 9001 trata sobre los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y. JUSTIFICACION DE SU EMPLEO. La familia de normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla. gestionar la calidad. cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido.1. la consideración de los requisitos reglamentarios.Esta versión de la norma exige un mayor énfasis en el papel de la alta dirección. han cobrado una gran popularidad. 2. que reflejan el consenso internacional en este tema. Requisitos. La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad. .1. y también en la Norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy. legales y del cliente y el establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles relevantes de la organización.

políticas. Creación de un marco para gestionar adecuadamente los procesos. Supresión de costes inútiles debidos a procesos y actividades que no agregan valor al producto. Mayor conciencia de la importancia de los clientes. sino que se limita a describir los requisitos mínimos que debe cumplir dicho Sistema de Gestión de la Calidad. Mayor facilidad en la realización de las actividades gracias a documentación de los procedimientos.1. objetivos y métodos de trabajo. Mejora de la planificación general. Entre las ventajas o beneficios más evidentes de gestionar los procesos según el modelo de mejora continua planteado en las normas ISO-9001:2000 se pueden mencionar: Apertura de nuevas oportunidades de mercado.1. Generación de valor al optimizar procesos y hacerlos más eficientes. . Incorporación del cambio y la innovación en un sistema probado internacionalmente e intersectorialmente. 2.Es importante señalar que la norma no define exactamente el sistema de calidad a aplicar por las empresas. Cumplimiento de las especificaciones. La certificación es un fuerte elemento de diferenciación frente a mercados potenciales. Mejora de las comunicaciones internas y externas. Definición de estrategias. LA ESTRATEGIA PARA SU EMPLEO.6. Reducción de los costos asociados a los productos no conformes. Resolución de problemas más fácilmente y rápidamente.

RAZONES PARA SU IMPLANTACIÓN Y RESULTADOS OBTENIDOS A NIVEL MUNDIAL Las razones para la implantación de un Sistema de Calidad han sido resumidas por Luis y Luis (2005a) en un amplio y riguroso trabajo elaborado con la finalidad de motivar a los empresarios a la utilización de dicha herramienta y. Deben de cumplir y superar las necesidades.3. 1. 2. Costos. como las normas ISO 9000. Como consecuencia. entre otros varios aspectos se resumen los principales resultados publicados a nivel mundial con relación a las razones expuestas por un gran número de empresas para la implantación de los referidos sistemas y también los resultados obtenidos después de varios años de implantado el sistema. la mejor opción para las empresas de todos tipos y tamaños que se desenvuelven en diferentes industrias. Elaborar productos o brindar servicios con precios competitivos. sino que se renuevan en forma dinámica logrando mantener niveles máximos de calidad en forma permanente. para una empresa determinada. Flexibilidad. Reflejado en menores tiempos de entrega y mayor gama de productos. En el mismo. A. gustos y expectativas del cliente. a la Alta Gerencia de la Corporación UNECA. A diferencia de muchos programas de mejora continua de la calidad. se logra mantener satisfechos a los clientes y por supuesto un mejor posicionamiento de mercado.7. Calidad de los productos y servicios. la implantación de estándares. 2. RAZONES PARA DESARROLLAR / IMPLANTAR SC. desde hace algunos años. particularmente. SEGÚN EXPERIENCIA INTERNACIONAL A PARTIR LOS CRITERIOS DE MAS DE 2 164 EMPRESAS CERTIFICADAS EN EL MUNDO.Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados según normas internacionales de aceptación mundial representan. no caduca. empresas comprometidas a involucrar procedimientos adecuados y eficientes que reflejen un alto grado de calidad y mejora continua. La certificación ISO 9000. pero ofrece métodos y procedimientos eficaces sistematizados para determinar las causas de los problemas para luego corregirlos y evitar que estos se repitan nuevamente.1. .1. no significa la eliminación total de fallas en sus procesos internos.

Demanda de los clientes. 15 % Interpretación compleja de las normas y modelos. Mejora en Control y Gestión. 92 85 77 54 % % % % Han logrado mejor calidad de sus productos. PRINCIPALES ESCOLLOS. 51 % Disminución sensible de los costos. Reducir costos. Limitaciones materiales y humanas . B. BENEFICIOS REPORTADOS A NIVEL MUNDIAL. % Lograr mejor calidad de la gestión. Ayuda a preservar clientes 50 % Útil para incrementar cuotas de mercado. Tienen ambigüedades. C. 96 % Conveniente uso de consultores. D. PRINCIPALES DIFICULTADES. Lograr mejor posición en el mercado. 46 % Tiempo para preparar la documentación es largo. 73 % Gran volumen de la documentación 58 % Tiempo de implantación más de un año. 73 % Escritura de documentos. 4 % No necesario el uso de consultores.93 % 97 92 % 31 % 27 % Lograr mejor calidad del producto. 31 % Aumento de la productividad del trabajo. 35 % Sensible disminución de quejas. Preciosismo Incomprensiones Incumplimientos Indecisiones Falta de apoyo por parte de la dirección. 78 % Mejor Control 73 % Incremento de beneficios por empleados. 92% Trazabilidad más apropiada y efectiva de las quejas. 25 % Carecer de personal preparado. Mejora en satisfacción de los clientes. 38 % Alto costo de elaboración y mantenimiento del Sistema.

Detección y prevención de los defectos en el proceso de fabricación. definido como el conjunto de actividades planificadas y sistemáticas. Esencia. ISO 9000:2000). Separación de las unidades buenas de las malas.En el Cuadro 1. 1950 Control de la Calidad. Proyectos de construcción y calidad Visto así. Incorporación del Control de la Calidad en TODAS las actividades de la Organización. Aseguramiento de la Calidad. Extensión del logro de la calidad a todas las actividades que realiza la Organización. se muestra un enfoque cronológico de la evolución de la calidad y su gestión. El primero. se evidencia que en la actualidad. 1970 1980 Gestión de la Calidad. que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfaga los requisitos de la calidad (ISO 8402. . 1920 Actividad. Cuadro1. Década. Evolución de la calidad y esencia de sus actividades. Gestión Total de la Calidad. aplicadas en el marco del sistema de la calidad. al hablar de calidad en los Proyectos de Construcción no se pueden obviar dos conceptos elementales vinculados a la misma: aseguramiento (garantía) y gestión.2. 2002). definido como una responsabilidad de todos los niveles de dirección. Inspección de la Calidad. INTEGRAR los esfuerzos de TODOS hacia el logro de la calidad. desde su concepción inicial de inspección hasta los más actuales vinculados a la gestión de la calidad y la filosofía de la Calidad Total (Luis. El segundo. conducido por el más alto nivel pero que involucra a todos. 1994. 1990 2.

partes interesadas). el nivel de calidad se apreciará por: falta de calidad. Así. Atributos de la calidad y su esencia Atributo. consumidor. · El estado de conocimientos sobre cada tema específico. siendo. brindará confianza a la entidad y. se alcanzan estrictamente las características especificadas. no un atributo absoluto. Cuadro 2. calidad justa. o sea. se sobrepasan las características especificados y. en el primero. exceso de calidad. En el primer caso. usuario. Al fijar este patrón en los Proyectos de Construcción se debe tener en cuenta: · El Mercado (cliente. Sin dudas. sin negar la búsqueda de la excelencia como una meta lógica a la cual siempre debe aspirarse. en el segundo.Este aseguramiento de la calidad puede tener carácter interno y externo. De este modo. mientras en el segundo se estará probablemente despilfarrando recursos. los aspectos tratados hasta aquí evidencian el “carácter relativo” de la calidad y por tanto la posibilidad de expresarla por un “nivel de calidad”. . sinónimo de “garantía”. Otros importantes atributos de la calidad se muestran en el cuadro 2. cuando no se alcanzan las características especificados. se está defraudando al usuario. por lo cual resulta esencialmente necesario establecer el nivel o patrón de comparación. aquella acordada en el contrato. a los clientes. Esencia. Dada su peculiaridad de atributo comparativo es evidente que si no se tiene el patrón de medida no se podrá comparar. por tanto. · El estado de desarrollo y de conocimientos en la aplicación de las tecnologías. por lo que resulta lógico y aconsejable atenerse a lograr la calidad justa. tiene entonces como finalidad entregar al cliente lo que se compromete de acuerdo con sus necesidades y lo pactado en el marco de las relaciones contractuales. En este caso. entendido como una medida en la que algo se aproxima por arriba o por debajo al patrón especificado. Esta referencia “lo pactado en las relaciones contractuales” implica dar garantías del cumplimiento de una obligación. queda claro que la calidad es un atributo comparativo.

en una cultura compartida de trabajo. Este enfoque de la calidad hace que existan diversos niveles de exigencia para cada producto y. El concepto de calidad viene del latín Qualitas y está asociado al atributo o propiedad que distingue a las personas. Lo que puede ser bueno para unos. Hoy en día. el término de “calidad” ha venido evolucionando. existen autores que al hablar de calidad refieren: “La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave”. es decir. y se asocia con el uso y valor que da satisfacción a dichas necesidades. Las necesidades del cliente pueden variar con el tiempo y con ello los requisitos de la calidad. Es necesario involucrar en todas las etapas del ciclo de la calidad a las personas que intervienen en ellas. Con el tiempo. puede no serlo para otros. que el sentido del flujo estaba orientado en una sola dirección: productorSYMBOL 174 \f "Symbol" \s 12 cliente. Bajo este concepto la calidad se expresaba como “aquella que el productor es capaz de darle al cliente en conformidad con las especificaciones de su producto” (Carballal del Río. por lo tanto. Indicador más importante para evaluar eficiencia. anteriormente.Dual Se adopta una posición diferente cuando se ofrece un producto (suministrador) a cuando se recibe éste (cliente). Calidad y algunos conceptos asociados. Relativo Dinámico Participativo Económico 2. bienes o servicios. 1997). . la calidad era vista como aquella que el productor era capaz de darle al cliente. la calidad ya no queda expresada de esa manera. como ya se ha referido anteriormente al abordar la evolución histórica de la calidad.3. una calidad para cada necesidad. De hecho. sino como aquella que se adecua a las necesidades de los consumidores.

No es esta la única definición aceptada y reportada en la literatura. Con el fin de evitar cierta confusión en la acepción del término calidad. El término grado se emplea en sentido descriptivo de la excelencia técnica. Dos de estas acepciones recogidas en la Norma ISO 9000:2000. Si bien las diferentes categorías de grados no están necesariamente ubicadas en orden jerárquico unas respecto de otras. lo que en ciertos casos es así. muchos términos de uso corriente se emplean en el campo de la calidad con un significado específico o más restringido respecto del conjunto de definiciones del diccionario. todos concuerdan en que la calidad debe estar encaminada a la satisfacción plena y total del cliente. son muchos los esfuerzos de algunos autores para definir el concepto de calidad desde su propia perspectiva. por razones como las siguientes: · la adopción de una terminología de la calidad. se puede usar el término grado para describir el nivel de excelencia. La "conformidad con los requisitos" lleva a las personas a argumentar que "la calidad cuesta menos". El grado refleja una diferencia planificada o reconocida en los requisitos para la calidad. Por el contrario "el grado de excelencia" implica que "la calidad cuesta más". para satisfacer sus necesidades específicas percibidas. lo que es verdad en ciertos casos. Consecuentemente. · la introducción de una multiplicidad de términos por los profesionales de la calidad en los diferentes sectores industriales y económicos. se pueden utilizar indicadores de grado con sentido de orden . Estas diferentes acepciones dan lugar a muchas confusiones y malentendidos. el término calidad se define como “Grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” (ISO 9000:2000) Existen diferentes acepciones de la palabra calidad. son: "conformidad con los requisitos" y "grado de excelencia". Por tal motivo. En este trabajo. Sin embargo. Es imprescindible que la calidad esté en toda la empresa y no sólo en algunas áreas o funciones. por diferentes sectores comerciales e industriales. En lenguaje corriente el término calidad tiene muchas veces un significado diferente para personas diferentes. debido a que se puede crear un desequilibrio en los sistemas de la empresa.

reconocidos como requisitos para la calidad. la calidad debida al diseño del producto. b) "nivel de calidad" en un sentido cuantitativo (como el que se emplea en el muestreo para la aceptación) y "medida de la calidad" cuando se efectúan evaluaciones técnicas precisas. Por ejemplo. Las contribuciones a la calidad de estas diferentes fases a veces son consideradas separadamente para distinguirlas. tal como se indica más arriba. Estas nociones no representan sino ciertas facetas de la calidad. para evaluaciones técnicas. se debería usar un adjetivo calificativo. Las necesidades habitualmente se traducen en características con criterios especificados. Para expresar estos dos sentidos. Las necesidades pueden incluir. por ejemplo. Un ejemplo de este uso es que cuesta más proveer y administrar un hotel cinco estrellas que una pensión. El término "calidad" no debería emplearse aisladamente para expresar un grado de excelencia en un sentido comparativo ni. En algunos textos. de aspectos económicos y aspectos estéticos. por ejemplo. la calidad debida al respaldo al producto a lo largo de su ciclo de vida. de seguridad. se pueden emplear los términos siguientes: a) "calidad relativa" cuando las entidades se clasifican en función de su grado de excelencia o en forma comparativa no confundir con grado. confiabilidad. En la última versión de la ISO 9000 correspondiente al año 2000. La obtención de una calidad satisfactoria abarca todas las fases del ciclo de la calidad. En la ISO 9000:1994. la . aspectos de desempeño. la calidad debida a la definición de necesidades.jerárquico para describir el sentido de la excelencia técnica. de seguridad de funcionamiento (disponibilidad. de aspectos relativos al medio ambiente. mantenibilidad). la calidad está identificada por la frase "aptitud para el uso" o "aptitud para el empleo" o "satisfacción del cliente" o "conformidad con los requisitos". la calidad queda definida como “Totalidad de las características de una entidad que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas e implícitas”. en un sentido cuantitativo. de facilidad de uso. la calidad debida a la conformidad.

códigos. establecidos en términos cuantitativos o cualitativos. Conviene expresar los requisitos para la calidad en términos funcionales y documentados. El término "requisitos" cubre los requisitos del mercado. reglamentos. la conservación de la energía y de los recursos naturales. la seguridad de acceso. valores asignados. Los requisitos establecidos en términos cuantitativos para las características incluyen. valores nominales. reglas. lo cual debe precisarce en el contrato que regula las relaciones contractuales Cliente / Suministrador. para las características de una entidad. Los requisitos de la sociedad comprenden los requisitos jurídicos y reglamentarios y pueden variar de una jurisdicción a otra. La expresión "otras consideraciones" se refiere a la protección del medio ambiente. detallados y actualizados en diferentes etapas de la planificación. Pueden ser desarrollados. estatutos y otras consideraciones.calidad queda definida como “Grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. desviaciones límites y tolerancias. Cuando se hace referencia a calidad resulta imprescindible precisar los requisitos para la calidad. Es esencial que los requisitos para la calidad reflejen completamente las necesidades establecidas e implícitas del cliente. por ejemplo. los contractuales o los internos de una organización. Conviene que se tomen en cuenta todos los requisitos de la sociedad cuando se definen los requisitos para la calidad. Al ejecutar un proyecto de construcción. con el fin de permitir su realización y su examen. entendiéndose como tal las obligaciones que resultan de leyes. Otro elemento importante a tener en cuenta al hablar de calidad a partir de la definición aquí adoptada está relacionada con los requisitos de la sociedad. resulta imprescindible . la seguridad. la salud. los cuales deben ser entendidos como la expresión de las necesidades o su traducción en un conjunto de especificaciones.

Las nuevas exigencias asociadas a la gestión de la calidad requieren cambios de mentalidad y cultura organizativa de las empresas. Entre éstos pueden ser mencionados: inspección de la calidad. Otro aspecto a tener en cuenta en el sector de la construcción al hablar de calidad está muy asociado a la seguridad. es importante comprender que la seguridad de funcionamiento es uno de los aspectos de la calidad ligados al tiempo en el sector de la construcción y que dicho término es usado para describir la disponibilidad y los factores que la condicionan: confiabilidad. Hay otros elementos muy importantes asociados al concepto de calidad y que resultan imprescindibles para obtener la calidad deseada en relación a los cuales es interesante reflexionar. aplicadas en el marco del sistema de la calidad. En consecuencia. particularmente en el sector de la construcción. en el plazo convenido y con el menor costo de producción que ofrezca un precio atractivo al Cliente y la obtención de ganancias para la . previamente establecidas y acordadas con el Cliente. así como la adecuación de las estructuras y funcionamiento de las entidades.garantizar ciertos requisitos entre los cuales ocupa un papel determinante la seguridad de funcionamiento de la instalación. gestión de la calidad y gestión total de la calidad. Ha habido cierta confusión respecto del significado de estos términos. sin embargo. por cuanto ésta se entiende como el estado en el cual el riesgo de daños a personas o daños materiales está limitado a un nivel aceptable. tanto internamente para la propia organización como externamente para clientes y autoridades y consiste en un conjunto de actividades planificadas y sistemáticas. y más específicamente en la Corporación UNECA. conceptualmente diferente de seguridad de funcionamiento. en términos simples. mientras que el aseguramiento de la calidad apunta a dar confianza en dicho cumplimiento. obras y productos que se brindan cumplen las exigencias de calidad. que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfará los requisitos para la calidad. el control de la calidad se refiere a los medios operativos utilizados para satisfacer los requisitos para la calidad. la cual está muy ligada al tiempo. La gestión de la calidad supone la garantía suficiente de que los servicios. aseguramiento de la calidad. control de la calidad. mantenibilidad y logística de mantenimiento.

a el párrafo descriptivo o de resumen Aquí comienza el contenido del artículo . Por lo anteriormente expuesto. Diferencias fundamentales entre el control y la gestión de la calidad. control. quedando definido el Sistema de Gestión de la Calidad como “sistema de gestion para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”. se basa en: planificación. aseguramiento. En el Cuadro 3 se presentan resumidamente algunas de las principales diferencias entre el control y la gestión de la calidad. De tal manera.Empresa. mejoramiento continuo de la actividad. y teniendo en cuenta que en la actualidad todo lo relacionado a la calidad debe tener un enfoque integral definido como gestion de la calidad se considera importante hacer referencia al concepto expresado por la ISO:2000 y que es el siguiente: “actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad”. se hace más amplio el concepto de la calidad estableciéndose la gestión de la calidad de todas las actividades. Cuadro 3.

hacerle llegar su producto o servicio a sus clientes mediante los clásicos “bombardeos” constantes. era de algún modo más fácil.edu. más preocupadas por saber cómo mantenerse con un público más exigente que no se deja engañar tan fácilmente. son procedimientos o técnicas escritas y formalizadas que ayudan a las empresas (líderes o .mercanza. Las empresas líderes se preocuparon por su posicionamiento basado más en la mercadotecnia. con la creciente globalización. Infórmate.es Formación Marketing Amplia gama de programas de formación en Marketing Relacional.es Master en Market. www.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www. Hoy están esas empresas líderes.sinergy.com Durante el siglo pasado. sino también a sus propios objetivos y expectativas internas. Estas Herramientas y Técnicas de la Calidad.es Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. y Vent.EDPformacion. www. de ahí que cada vez son más necesarias las herramientas que satisfagan no solo a sus clientes. en la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control de Calidad. y con ese ejemplo. Master Profesional en Marketing y ventas en la empresa. este pequeño país sigue siendo uno de los “grandes” de este planeta porque sus herramientas cada vez se “afilan” más para seguir compitiendo en el mercado.Herramientas y técnicas de la calidad Autor: Felipe Nieves Cruz CALIDAD 08-2006 Avisos Google Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.icemd. iep.

con la ayuda de las técnicas adecuadas para cada área en específico. es de aplicación durante las fases de diseño conceptual. entre otras. acordes al tipo de trabajo a realizar. AMFE El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que permite identificar las variables significativas de un proceso o producto para poder establecer las acciones correctoras necesarias. En ellas se complementa con otras herramientas de calidad como pueden ser la QFD o el Benchmarking. en lo que atañe el proceso de diseño de un producto. BALANCED SCORECARD Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992. Otra característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los empleados de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos impactan en los resultados del negocio.BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. de ahí que el objetivo de este artículo es el de adquirir y poner en práctica las herramientas de calidad. con lo que se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos defectuosos.no) a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus procesos para llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio al Cliente. Valorar y considerar la filosofía del servicio. el análisis de decisiones. Se dice que sólo existen siete “Herramientas Básicas” que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis pero creo que deben ser más porque cada área merece un análisis más preciso de cómo mejorar su rendimiento. bajo el compromiso de incrementar la calidad de los servicios. el Balanced Scorecard . como herramientas clave es fundamental para empezar a descubrir todo el campo que le sigue. desarrollo y proceso de producción. la calidad en el servicio y el marketing estratégico. El AMFE. dentro de cualquier empresa en este tiempo.de posibles problemas. Por tanto. la metodología AMFE está orientada a maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización. .

vinculando cuatro procesos: Financiero. fabricar y distribuir su producto. En cualquier caso. se ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos para la mejora. entre otros. El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar. CÍRCULOS DE CALIDAD . Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. BENCHMARKING Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados. su competitividad. por ende. aprovechando la capacidad creativa de las personas. Todo lo que ocurre en la organización afecta a los resultados financieros. los participantes tienen total libertad para no facilitar la información que consideren privada. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y.Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a largo plazo. que la cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos. por lo cual es necesario medir todos los elementos para dirigir el desempeño financiero. que todas las sugerencias se anoten. La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8. Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora. Clientes. Los resultados finales se traducen en logros financieros que suponen la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas.y que todos los participantes tengan las mismas oportunidades para expresarse. BRAINSTORMING El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas. Como resultado de esta colaboración.

así como las personas y recursos que lo constituyen. El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos: Identificar los problemas. estudiar las técnicas para mejorar la calidad y la productividad.Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para detectar los errores que se producen en la empresa. DIAGRAMA DE ISHIKAWA También conocido como Diagrama Causa-Efecto. Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo. ofreciendo una visión global de todos ellos. sus fases y relaciones entre sus componentes. clasificar y evidenciar posibles causas. describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio. y diseñar las soluciones. Los Círculos de Calidad favorecen que los trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación. al margen de los . el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el contenido del problema. ya sea productos o procesos. analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su área de trabajo. Adicionalmente. Entre las ventajas que ofrece. propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar. Ejecutar la solución por parte de la organización. Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización. DIAGRAMA DE FLUJO Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organización. Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso. productividad y por supuesto de calidad. el Diagrama de Ishikawa es una herramienta que ilustra gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores). tanto de problemas específicos como de características de calidad. ayudando a identificar.

Con este método se puede determinar la causa clave de un problema -aislándola de otras de menor importancia. con lo que se obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales de cada miembro del equipo sobre el proceso. entre otros. su . cada una de las cuales refleja un intervalo. además de dar una visión rápida de la importancia relativa de los problemas. DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto es un sencillo y gráfico método de análisis que permite distinguir entre las causas de un problema las que son más importantes de las más triviales. Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas o para comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones de los límites determinados en los resultados de los procesos. HISTOGRAMAS Los Histogramas son conocidos también como Diagramas de Distribución de Frecuencias. por tanto. QFD QFD (Quality Function Deployment . El Diagrama de Pareto puede utilizarse para investigar tanto efectos como causas. exigiendo. Las expectativas del cliente serán las que marquen todo el proceso creativo: se debe de traducir la "voz del cliente" al lenguaje técnico.y contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas comparándolas con diagramas de distintos momentos. y estimula la participación de cada uno de ellos. Esta metodología enlaza las tareas de las distintas áreas de la empresa implicadas en el ciclo productivo. De esta forma los esfuerzos pueden concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto una vez que se hayan resuelto.intereses personales que pudieran tener los integrantes del grupo. Consisten en representaciones gráficas de una distribución de frecuencias de una variable continua por medio de barras verticales.Despliegue Funcional de la Calidad) es una metodología que permite identificar y trasladar la información obtenida del cliente y convertirla en requisito del producto.

participación.Consultor y Capacitador de Telemarketing y Ventas en una empresa de Outsourcing en mi país. aumento de los beneficios y la productividad. Estudié Contaduría y Administración en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México (U. México. como una iniciativa de la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la industria japonesa. que permite minimizar sus desperdicios e incrementar la satisfacción de los clientes. SEIS SIGMA Seis Sigma nació a mediados de los años 80 en EE. Las capacidades y conocimientos de cada una de ellas se coordinan para lograr la mejor interpretación de las exigencias del cliente y el producto.UU. fidelización de los clientes.M. Se trata de una metodología que permite una reducción drástica de los defectos en el producto a través del seguimiento diario de todas las actividades de la empresa.A. tangibles y cuantificables. Seis Sigma produce resultados financieros superiores. Además de Motorola. Básicamente consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas. Felipe Nieves Cruz . razón por la cual mi trabajo actual es sobre lo relacionado al Cliente y la Empresa.) pero desde hace 16 años he trabajado en empresas de servicio y telemarketing. producirán al final unos resultados rentables. innumerables empresas de todos los sectores y tamaños han visto mejorados notablemente sus resultados financieros después de implantar la cultura Seis Sigma. usando estrategias de negocio que además de revivir a las compañías les permiten posicionarse a la cabeza de sus competidores en ganancias económicas. La implantación de esta filosofía reporta resultados espectaculares en el ahorro de costes.N. crecimiento de las ventas. .

selfbank. La introducción del concepto de calidad total[1] plantea la necesidad de la Administración Estratégica. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. y Ing. Lic. www. Ing. www. Andrés García.com El suministro de productos y servicios de alta calidad. Yuseiny López.iberfinanzas. con escaso margen de información y con ellos provocar un cambio que implique cumplir con .com Gestión de RRHH Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión. Yosleidys González. Boris Gutiérrez CALIDAD 04-2006 Avisos Google Pymes Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.Administración de la calidad total y herramientas básicas Autor: Ing.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras . S/A). fijando objetivos y políticas a partir del desarrollo de una novedosa capacidad de intervenir en un sistema que tiende a ser cada vez más complejo.markfinanzas. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad. se ha convertido en la clave de éxito para competir en los mercados internacionales.com Cuenta Tentuplica Ahora acceso gratuito a nuestra plataforma Trader Pro www. (Harrington. La frase "Gestión Total de la Calidad " suele describir estas prácticas.EDPformacion.com Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www.ISTPB Curso Superior de Especialización www. varias empresas norteamericanas están adoptando nuevas prácticas de administración.DEUSTOformacion.

La administración de la Calidad Total está estrechamente vinculada a la actividad turística. deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación. Características importantes de la Administración de la Calidad Total: La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. para que tengan éxito. el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. evaluación y administración de datos. . La GTC se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. finalmente. la demanda. la determinación de puntos de control e indicadores de mejora y la identificación de nichos estratégicos que otorguen mayores ventajas competitivas. el análisis de las condiciones del entorno. La calidad del producto y del servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía. Un atributo esencial de la GTC es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad.los objetivos y metas predeterminadas dentro del equilibrio del sistema competitivo. El desarrollo de la Gestión Total de la Calidad (GTC)[2] comprende la definición de la misión de la organización. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía. Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal. Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad. Los sistemas de Administración de la Calidad Total. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.

La evaluación de la calidad se ha convertido en uno de los problemas con los que más se enfrentan los empresarios hoteleros debido a la variabilidad del mercado y las características de los servicios. Prioridad a los problemas. Breve fundamentación teórica de las técnicas o herramientas cuantitativas y cualitativas de la gestión de la calidad empleadas. un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas turísticas considerables beneficios en cuanto a cuota de mercado. caracterizados por un elevado grado de intangibilidad. aumentar las probabilidades de innovación y originalidad. • Diagrama Causa-Efecto. diferenciación respecto a la competencia. mejorarla. lealtad y captación de nuevos clientes. • Método Kendall. que permite. Gráfico de Tarjado: Facilita el proceso de recogida de datos. Para llevar a cabo el control estadístico de calidad. • Estratificación. mediante reglas sencillas. la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla. motivación del personal. productividad.[3] HERRAMIENTAS BÁSICAS[4] • Diagrama de Tarjado: Diagrama de Marcas. Subdividir la información para un mejor análisis. medirla y. Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y definición de proyectos. línea o taller. costes. Análisis de causas. con el objetivo de identificar las actividades o áreas que más número de defectos aportan a la mala calidad del producto. Tormenta de ideas (Brainstorming) Es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles. Ø Gráfico de marcas: Se utilizan al final del proceso. . finalmente. • Tormenta de ideas. en Diagnóstico de la causa y Solución de la causa. por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia. • Gráficos de control. Utilizan marcas y símbolos y no números y existen 3 tipos fundamentales. Recopilar información.En este sentido. Recopilar información.

Esta técnica es un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema. Diagrama Causa – Efecto Es una de las técnicas más utilizadas para el análisis de causas. Identificación del efecto. también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Realizar la segunda pequeña expansión: partiendo de las subcausas de la primera pequeña expansión. La unión de varios eventos causales constituyen procesos directamente relacionados con el efecto. el cual permite realizar la selección de forma parametral y comprobando la concordancia con un sencillo análisis estadístico. Se coloca a la extrema derecha en un rectángulo. Esta herramienta es un fiel exponente del enfoque de proceso que caracteriza a la Gestión de la Calidad Total. es un medio de aumentar la creatividad de los participantes. Realizar la gran expansión de eventos causales. 4. 2. Para realizar la misma se recomienda el método de tormentas de ideas o brainstorming. La técnica utilizada para realizar objetivamente esta expansión es el método de Kendall o método de los expertos. 3. Es muy recomendable seguir unas reglas prácticas de procedimiento: 1. 4. Normalmente. Esta gran expansión debe contar con un número máximo de 4 a 6 eventos causales. al estudiar la relación causa efecto y reducir la magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la previsión. las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Realizar la primera pequeña expansión: consiste en determinar las subcausas de cada evento causal. se tiene otra oportunidad en la siguiente vuelta. Los pasos para la construcción de este diagrama son: 1. El número de subcausas dependerá de la naturaleza de cada evento causal. se pueden descomponer . Sólo se aporta una idea por turno. Si no se da una idea en un turno. Los participantes harán sus aportaciones por turno. que están directamente relacionados al efecto. trabajando sobre las causas y subcausas que lo provocan. 2. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas. 3.

ante una irregularidad en su comportamiento. para ello se selecciona un grupo de personas a las cuales se le llaman expertos y mediante ponderaciones que realizan se obtiene los resultados. La técnica que se utiliza para realizar este análisis es el diagrama de afinidad.las mismas en subcausas. y tiene la finalidad de determinar si el comportamiento de un proceso se mantiene regularmente a un nivel aceptable de calidad. Generalidades de los gráficos de control Los gráficos de control es la principal herramienta para llevar a cabo el control estadístico de calidad. además de la obtención constante y sistemática de datos con una . Una vez definidas las causas (gran expansión) se formulan algunas hipótesis o contra medidas para eliminar las mismas y posteriormente se mide la eficiencia de esas contramedidas. y como máximo 15. obreros u otra posible categoría particularizando en el análisis del problema. si se necesitan realizar cambios o ajustes en el transcurso del mismo. 5. equipos. esto mediante la sola vigilancia de dicho proceso y determinar. Estratificación Su esencia radica en estratificar la información recopilada en función de: turnos. Donde: Si existe algún experto que se encuentra fuera de la concordancia se elimina y como mínimo puedo tener 7 expertos. Método Kendall El método de los expertos o método Kendall se utiliza para darle el orden de prioridad a determinadas características.

Los gráficos de control se aplican normalmente a cada una de las características críticas de su proceso. que se permita evaluar la capacidad del proceso [Shainin & Shainin. Por supuesto. En la tabla 1. y se dice que un proceso está en control estadístico cuando experimenta variaciones aleatorias. Estas características de los productos en general se dividen en 3 categorías: variables. Se afirma que un proceso que se lleva a cabo en estas condiciones está “bajo control”. Es obvio que cualquier proceso puede experimentar una variabilidad natural debida a fuentes de variación especialmente sin importancia y sin control. En la tabla 1. y deben ser las que realmente lo requieren. sin embargo puede haber "corrimientos" graduales o repentinos que requieren ser detectados a tiempo para la pronta reparación de la causa de éstos. atributos y rastreabilidad y de estas depende el tipo de gráfico de control a utilizar. lo que resulta en una pérdida considerable y un aumento en el costo. Juran y Gryna. Los gráficos de control por variables requieren mediciones sobre la base de una escala continua mientras que los de atributos requieren . se pueden producir durante este período varios artículos defectuosos o no conformes.3 se caracteriza cada una de las causas de variación en los procesos. 1998]. Estas pueden surgir de varios tipos de causas "asignables" (especiales). Por otro lado. considerando que cada una de ellas representa un gasto en la recolección de datos en intervalos regulares y con los instrumentos de medición adecuados. Corresponde a usted seleccionar aquellas características a controlar en su proceso. y que son definidas ya sea por su cliente o por usted basándose en el historial de artículos rechazados por su cliente externo o interno. tales como errores del operador o partes en movimiento mal ajustadas en una máquina. un proceso de producción exitoso puede operar en un estado de control durante un período largo. Los gráficos de control son muy útiles al ser colocados en la estación de producción para detectar la presencia de productos no conformes de manera inmediata ya que si la detección es lenta. 1993. las cuales son propiedades en los productos que son de vital importancia para su funcionamiento.frecuencia tal. en donde se presume que la producción durante este proceso es aceptable. no aleatorias.4 se hace una breve descripción de las mismas. un proceso puede experimentar tipos más serios de variabilidad en mediciones clave de comportamiento.

pero puede decirse que estos últimos son más sensibles a la hora de detectar los cambios en el proceso facilitando con mayor rapidez la detección de las fallas. Monks. 1993] Gráficos de control por variable Los gráficos de control por variable son muy eficientes y dentro de estos se utilizan con mayor frecuencia los gráficos de control por elementos y los de medias. Las actuales exigencias en cuanto a competencia en calidad. los gráficos de control por variables se utilizan para controlar características que se consideran de gran importancia. controlándolas mediante algún gráfico específico para ello [Shainin & Shainin. Transformar los datos en una forma aproximadamente normal por el uso de logaritmo o alguna otra función. 1994. Usar límites de control asimétricos. 1997. De hecho en la práctica. 2. Los límites de control que se eligen generalmente son los de tres desviaciones estándar (3 ) porque la experiencia ha demostrado que este valor es el más útil y económico para las aplicaciones de los gráficos de control y dado el tipo de proceso de que se trata. Se plantea que un proceso está fuera de control cuando algún punto está fuera de los límites de control o cuando existe un . James. inspección y cálculo es relativamente bajo. El cálculo de estas constantes está basado en la distribución normal por lo que las fórmulas anteriores no son satisfactorias para el caso de distribuciones no normales.5. 1994. que afectan a muchas industrias son tan elevadas que los gráficos de control por atributos no son adecuados. 3. lo cual es económico sólo si el costo. Cowden [1966] plantea tres posibles soluciones para este problema: 1. y por tanto son los preferidos para el control estadístico de procesos y esenciales para el diagnóstico. Incrementar el tamaño de muestra.solamente el recuento de mediciones discretas. Los datos por variables dan más información que los de atributos. Los valores de las constantes dependen del tamaño de los subgrupos y aparecen tabuladas. pudiéndose obtener fácilmente en diversas fuentes [Rodríguez. 1998]. Juran y Gryna. Feigenbaum. el resto se engloba como atributos. Las fórmulas que se emplean para el cálculo de los límites de control para estos gráficos de medias y recorridos se muestran en la tabla 1. 1985.

1. Shainin & Shainin. Que el valor obtenido pertenezca al conjunto peral. Que el valor salga de los límites de control a causa de que algo se alteró en el proceso. como consecuencia. en este caso conviene no incidir en el proceso. En estos casos es necesario investigar la causa y eliminarla. 1994. para establecer las condiciones iniciales se recomienda emplear tamaños de muestra pequeños. y asumir éstos límites como las especificaciones internas e incluirlas en las matrices de características y planes de control internos. 1993. pero pudo irse fuera de acuerdo con el nivel de confianza estadístico seleccionado (que para límites de 3 es de un 99. 1995] A continuación se ofrecen los pasos para la construcción de gráficos de control [NC 92-11:80. por ejemplo revisar 4. Definir la característica a tratar y sus especificaciones: Una vez definida la característica a medir deberá tener presente las especificaciones funcionales de la misma para obtener los índices de capacidad (Cp) y habilidad del proceso (Cpk). Una vez iniciado el proceso productivo (verificando su estabilidad).5 ó 6 piezas por muestra (tamaño del subgrupo). Si se desea aumentar la . 2. Juran y Gryna. elaboradas en intervalos de 30 ó 45 minutos (a criterio del encargado sobre la base de las características de la producción y de su experiencia). Feigenbaum. de ellos obtener los límites de control.73%). pertenece a otra población y la salida fuera del límite es una causa asignable e identificable. Para el primer caso se debe tener presente que cuando esto ocurre hay dos posibilidades: 1. Definir intervalos y tamaño de muestreo: Con un volumen de lote de producción de hasta 10. 1998]. 1993. 2. Besterfield. 1986.6 [Díaz. deberá considerar por lo menos 100 datos individuales en diferentes tiempos cada uno y en condiciones que usted suponga “bajo control”.000 piezas. según los resultados de su comportamiento. En caso de carecer de especificaciones. se deben realizar las muestras con el mismo tamaño (del subgrupo) pero en intervalos de tiempo mayores.comportamiento anormal en la distribución de los puntos. Se está en presencia del segundo caso referido a un comportamiento anormal del proceso cuando se presentan algunas de las situaciones típicas o patrones que se muestran en la tabla 1. donde por lo menos se deben tomar 20 muestras. Espinosa.

en lugar de rangos). . Si el volumen de producción del lote excede las 10. y para suavizar sus variaciones inherentes se obtiene la desv. Otros de los gráficos por variables que tienen un uso significativo son los de medias y recorridos móviles los cuales se utilizan en procesos en que los parámetros a controlar tienden a la homogeneización debido a los procesos internos de difusión (mezcla de líquidos. Selección de la Carta de Control adecuada: Conviene utilizar el par Media . se debe aumentar el número de muestras tomadas. Est. si observa que varios puntos tienden a agruparse. se debe aumentar tanto el tamaño de muestra (hasta 10 ó 15).5 donde se indica la forma de calcular estos elementos según sea el tipo de carta que se pretende elaborar). est. Cálculo de variables iniciales: Una vez con estos valores. Si se decide aumentar considerablemente este número. haría caer en imprecisiones al método estadístico.confiabilidad del control. 4. por lo que se recomienda utilizar el par Media . asimismo para los valores individuales de cada muestra de los rangos (rangos promedio) o la desviación estándar (promedio) en su caso. debe cambiar a una carta con tamaño de subgrupo mayor de 1. Es importante señalar que éstos últimos factores se deben realizar simultáneamente ya que en caso de sólo aumentar el tamaño del subgrupo o el tiempo entre muestras individualmente. Cuando la n seleccionada aumenta hasta 10 o más se pierde esta propiedad en la gráfica de rangos.Desv. (como por ejemplo en procesos de un alto volumen de producción en intervalos de tiempo pequeños. como el intervalo de tiempo en que se tomen dichas muestras. Si usted va comenzando en la aplicación de técnicas estadísticas se recomienda utilizar la carta de mediciones individuales y observar su comportamiento. Cálculo de Límites de Control: Una vez con estos datos se procede a calcular los elementos de la carta de control (ver la tabla 1.000 piezas se debe seguir el mismo método pero realizando de 40 a 50 muestras (con el mismo tamaño de subgrupo). 5. 3.Rangos cuando el tamaño del subgrupo de una muestra es menor de 10 elementos. como en una troqueladora. por las propiedades de estimación insesgada de la desviación estándar a través de los rangos cuando “n” es pequeño. se procede a calcular el valor promedio de todas las medias (media de medias). en donde se toman muestras en diferentes intervalos de tiempo de muchas piezas.

además de ser muy útil su gráfico por elemento correspondiente. El procedimiento para su implantación e interpretación es similar al de los gráficos de medias y recorridos lo que en el primer caso los puntos dentro de los límites de control tienden a presentar rachas y períodos.metales fundidos.) de aquí el carácter especial que presentan en su aplicación. 1980]. v Cuando la naturaleza del proceso es relativamente uniforme. v Cuando lleva mucho tiempo o recurso tomar varias observaciones. la interpretación de varios puntos sucesivos fuera de los límites de control. no así un solo punto. Lo más común en su uso es utilizarlo conjuntamente con el de recorridos móviles para así lograr una mejor interpretación. Otro tipo especial de gráfico de control es el denominado gráfico de . así como los puntos sucesivos arriba o debajo de la línea central. obviamente no es la misma. El gráfico de medias móviles es particularmente apropiado en procesos químicos continuos. con cada medición individual se traza una nueva media [Grant & Leavenworth. Sin embargo. El gráfico de medias móviles se utiliza en sustitución del gráfico de valores individuales por ser más sensible cuando no es posible o conveniente hacer subgrupos racionales a causas de las razones que se exponen a continuación: v Cuando no sea posible realizar una observación de un proceso determinado en cada inspección. v Varios puntos fuera de los límites de control en el gráfico de medias y recorridos móviles indican falta de control. Su característica principal es que suaviza el efecto de las tendencias. por ejemplo: v Un punto fuera de los límites de control en el gráfico por elementos correspondiente puede implicar varios puntos fuera de los límites de control en el de medias y recorridos móviles. etc. debido a que los puntos sucesivos en los gráficos de medias y recorridos móviles no son independientes unos de otros. La interpretación de un punto fuera de los límites de control en los gráficos de medias móviles no es la misma que en la de los gráficos de medias.

con un punto de origen fijo y establecido a partir del último punto ploteado. Domínguez. McGraw-hill. sino también a gráficos por atributos. Control de la Calidad. James. 323p. J. Nelson. Tercera Edición. Norma Cubana 92-06:80 Gráficos de control. Grant.M. (1966). A (1995) Dirección de operaciones. P (1997) “La gestión de la calidad total. a una distancia determinada del mismo. (1985). S. Procedimiento general . M. España. F. Feigenbaum. (1993). A. Control Total de la Calidad. H. F. España. R. Administración de operaciones. (1980). Referencias Bibliográficas Besterfield. Gryna. 1993]. Edit. Edición Revolucionaria. Statistical Methods in Quality Control. Gryna. y se adapta particularmente a la detección de variaciones bruscas en el nivel del proceso tecnológico [Shainin & Shainin. España. V. México. Cowden. tanto para el control de ajuste como de la dispersión. Editora Ariel. J. Harrington. gestión y control. Costes de la calidad en Juran. S. de C. Un texto traductorio”.G (1994). Sección 4. Cuba. S. Editorial McGrawHill Interamericana de Mexico. J. 3ra Edición Revisada. Cuarta edición. New York: McGraw-Hill.control de sumas acumuladas (CUSUM). Monks. 4ta Edición. Análisis y Planeación de la Calidad. 633p. Prentice Hall Internacional. (1994). Espinosa. A (1993) Producción. La interpretación de estos gráficos se realiza mediante la comparación de los puntos ploteados con unos límites críticos establecidos que varían de posición y pueden ser aplicados mediante el establecimiento de una zona geométrica sobre el gráfico.J. Díaz.A. La Habana. Juran. Statistical Quality Control. (1998).M. McGraw Hill / Interamericana de México.V. D. Prentice-Hall Hispanoamericana. American Society for Quality Control. S:A. 5ta Edición. Editorial MES. aplicado no solo a características variables. S. L. (S/A): “El Proceso De Mejoramiento: Como la empresas punteras norteamericanas mejoran la calidad”.A. Manual de control de la calidad. E. Dirección de la Calidad. Compañía Editorial Continental. (1995). El CUSUM se construye sobre la base de los promedios de diferentes subgrupos de muestra. Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios. Editorial ISPJAE. pp349-357. and Leavenmorth.A. H. J.

D & Shainin. Revisado octubre de 2005. http://www.org. http//:www.(1985). P.M.Rodríguez Insúa.html.com.avantel.gestiopolis. J. Shainin. http://www.aprocal. (1993). A.infocalidad. Ciudad de La Habana.net/~rjaguado/index.net. Editorial ISPJAE. Manual de control de la calidad. Editorial MES Sitios web: http//:www. Revisado septiembre de 2005.Control de la calidad. . Control estadístico de procesos en Juran. 4 ta Edición. Revisado septiembre de 2005. Sección 24. Revisado octubre de 2005.

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Ahora bien. ya que ello nos permitirá conocer dado un producto y proceso productivo. Otro aspecto importante a tener en cuenta es considerar tanto la productividad del proceso total de generación de un producto o servicio. Así pues de poco sirve que un vendedor incremente en gran forma sus ventas. como de las medidas correspondientes a cada uno de los subprocesos y actividades que lo componen. considerando de tal forma la variación periódica en la productividad de la mano de obra o de la materias primas. Pero dado que todos los componentes que hacen a la productividad están en continua variación. De tal manera puede detectarse con mayor rapidez y precisión las causas de las variaciones en el ratio final y proceder a ejecutar las medidas correctivas. tiempo y cantidad los valores prometidos a los clientes y consumidores. Lo fundamental es controlar y analizar la evolución de la productividad haciendo uso del Control Estadístico de Procesos. 2. Tampoco servirá aumentar la productividad a costa de aumentar innecesariamente los inventarios de productos terminados y en proceso. no pudiendo compararse productividades entre distintos tipos de diseño de productos. esa medición debe hacerse en función al diseño o modelo. ¿Cuál es la forma adecuada para realizar una correcta medición de la productividad? En tanto no se produzcan alteraciones ni en los procesos ni en los productos o servicios. o conviene cambiar de insumos. costos. cual es el nivel medio de productividad y las capacidades del proceso (límites superior e inferior) para generar bienes dentro de determinados rangos de productividad. si las mismas no pueden cumplirse dado que el sector productivo no está en condiciones de generar en calidad.La mejora en la productividad sólo puede lograrse mejorando la empresa como sistema y no apuntando a mejoras individuales que terminan perjudicando a la empresa en su conjunto. y afectándose unos a otros lo correcto es medir la productividad total. pueden utilizarse mediciones parciales o monofactoriales. tipos . Pero también es muy importante a la hora de saber si conviene seguir generando una actividad con un determinado tipo de materiales o procesos dentro de la empresa.

sino además toma en cuenta los niveles de calidad y como ellos afectan en el coste de producción. Una fórmula tal vez poco conocida pero de gran uso en empresas de primer nivel es el Ratio Calidad Productividad. El mayor provecho de dicho ratio es que tiene muy en cuenta no sólo la cantidad de bienes producidos. ¿Cuáles son los pasos para poner esta teoría a la práctica? Lo primordial es conocer en profundidad los procesos productivos de cada bien o servicio generado por la empresa. En segundo lugar es crítico un buen diagnóstico. del tamaño de la empresa y de sus posibilidades financieras para invertir o no en nueva tecnología. De lo dicho podemos concluir que en primer lugar es fundamental una concientización por parte de los máximos directivos y luego del resto del personal. la capacitación y la implementación de los nuevos métodos. y aún dentro de cada actividad en concreto existirán diferencias en función del tipo de productos. En cuanto a fórmulas a utilizar la más conocida es la que relaciona el producto final con el total de insumos utilizados. para a partir de allí determinar las técnicas a aplicar. el paso siguiente es planificar su correcta implementación.de procesos y aún tercerizar o encargar a terceros la realización de las mismas. pero también se está haciendo uso de la relación entre costes operativos y los ingresos generados por dichas operaciones. 3. No se aplican las mismas técnicas si se trata de una actividad minera o de otra de carácter agrícola o fabril. siendo ello muy útil para evaluar que tan provechosamente se utilizan los recursos en la generación de valor agregado. A partir de ello deben ser seleccionadas aquellas técnicas que sean más apropiadas para lograr el mejoramiento. . a los efectos de que asimilen la fundamental y crítica importancia que tiene la implementación de un sistema destinado a la gestión y mejora continua de la productividad. Elegidas las técnicas más apropiadas.

en el tema del benchmarking no es tan importante los papeles o planes que genera. sino una nueva manera de pensar y percibir. eficiencia y eficacia con los de los competidores directos. y por lo tanto la capacitación en un factor crítico a la hora de querer hacer realidad ésta. sin lugar a dudas sobresalen en primer lugar la falta de calidad. 5. Para cada actividad y proceso es menester comparar sus niveles de productividad. Según su experiencia profesional. sino también a los procesos que aplicados en otro tipos de industrias puedan ser aplicados en la empresa que estamos tratando de mejorar. una herramienta importante para no perder de vista lo que ocurre en el entorno. El benchmarking. una vez hechas las adaptaciones. pues si nos quedamos con una aplicación y el mercado cambia podemos quedarnos rápidamente fuera del negocio por dormirnos en los laureles. Es sí. Los conocimientos y la creatividad son la fuente de la productividad. Cómo en el caso de la planificación. pues debe seguirse continuamente que es lo que pasa. a la empresa en cuestión. El benchmarking es una herramienta que exige una disciplina notable. ¿cuáles son los principales factores que perjudican la productividad? De los numerosos factores perjudiciales a la productividad. la gestión del mismo es fundamental para la mejora continua en los niveles de productividad. luego tenemos . 4. ¿es una herramienta útil y necesaria para poner en práctica este modelo? ¿Cuál es la mejor forma de aplicar el Benchmarking a la Gestión Total de Productividad? El benchmarking es necesario pero no suficiente.Nunca debe dejarse de recalcar que en ésta era dada en llamar del conocimiento. como así también con aquellas empresas que dedicadas a otras actividades puedan tomársele o bien copiárseles métodos o sistemas de trabajo que puedan ser aplicadas. además de tomar en consideración no sólo lo que hace a los más directos competidores. Y cuando hablo de entorno me refiero al entorno global no sólo a lo local.

y pueden seguirse nombrando. Cuestiones que son muy perjudiciales a los efectos de la productividad y que deben ser remarcados por separado son en primer lugar la falta de conciencia acerca de la productividad tanto por parte de los dirigentes (políticos. algo que por cierto es fundamental en los países más desarrollados. si no está acompañada de una correcta efectividad. debidamente de lo antes planificado. de las actividades carentes de valor agregado para los clientes y consumidores. la mala gestión de proveedores. entre otros) y la sociedad en su conjunto. los bajos niveles de diseños de los productos o servicios. las faltas o incorrectas proyecciones de ventas. La carencia de disciplina individual y social acompañada de una ética del trabajo. . los malos diseños de procesos. y con la ausencia total de mentalidad enfocada a la productividad. el exceso de transportes y movimientos innecesarios. Pero sin lugar a dudas en los antes mencionados están los factores más importantes y comunes. No tomar conciencia de los niveles de desperdicios. los elevados tiempos requeridos para la preparación o cambios de herramientas.factores tales como la falta de mantenimiento preventivo y predictivo o lo que es lo mismo un elevado nivel de averías. los bajos niveles de polivalencia del personal. sindicalistas. midiendo o evaluándose ésta última por la obtención de los objetivos. los bajos niveles de capacitación tanto de directivos como de personal. y luego ejecutar y controlar el cumplimiento. de los excesos de burocracia. Y por último cabe mencionar la ausencia a nivel sociedad y empresario de datos estadísticos que permitan evaluar la utilización y productividad en el uso de los recursos. 6. empresarios. da una clara muestra de una falta de compromiso con la mejora continua. la carencia o incapacidad para planificar. Pero de nada servirá a los efectos de la productividad. los incorrectos trazados y organización de las fábricas. ¿Por qué una mejora en la eficiencia no garantiza necesariamente una mejora en la productividad? ¿Cuáles son las herramientas necesarias para un incremento efectivo en la productividad? La eficiencia para decirlo en pocas palabras hace al mejor uso de los recursos.

En cuanto a la segunda parte de la pregunta. logro en un período muy corto de tiempo reducir los costes por kilómetro recorrido en un 25%. los empleados. tipos de carga y clientes. el producto o servicio y los procesos que los generan. un control estadístico de procesos aplicado a las velocidades. lo cual para este tipo de actividades es sin lugar a dudas crítico. se logró reducir notablemente al cabo de un tiempo la rotación de clientes. como así también en los costes. averías. es necesario hablar tanto de herramientas como de métodos e instrumentos. ni diez. los costes de reparaciones en el orden de un 67%. los materiales. costes y productividad. un sistema de mantenimiento preventivo y predictivo. mayor frecuencia de averías con sus efectos en el cumplimiento de los plazos de entrega y por lo tanto en la satisfacción de los clientes.De nada sirve que un dentista saque una muela más rápidamente y con menor coste de insumos. Podemos aclarar en primer lugar que las mismas pueden vincularse a aspectos relativos a la tecnología. sino más de setenta técnicas que son factibles de utilizar para mejorar la productividad en la empresa. un análisis paretiano de los costes. ¿Podría citar un caso práctico de alguna empresa en la que haya resultado exitosa la aplicación del modelo de Gestión Total de Productividad? De los muchos casos que puedo mencionarle haré referencia a una importante empresa de transporte de carga la cual gracias a una implementación de un control estadístico de averías y reparaciones. se mejoró la facturación por kilómetro recorrido al mejorarse la planificación de los viajes o trayectos. No hay una. facturación por recorridos. El gran secreto es descubrir los distintos tipos de improductividades o desperdicios. dando lugar a un mantenimiento más costoso del necesario. Ésta empresa no efectuaba un mantenimiento sistemático. En materia de reparaciones la falta de un seguimiento por tipo . 7. si la muela quitada no es la que corresponde. generando los sistemas o herramientas más apropiadas para su prevención y eliminación. Para ser productivos es menester ser eficiente y eficaz. los costes de mantenimiento en un 55%.

Para una empresa con más de 60 camiones y acoplados en ruta durante todo el año. Se corregían continuamente síntomas en lugar de ir a las causas raíces de los problemas. Al final se computaban como ganancias o pérdidas para servicios en particular. éstas no sólo eran manuales sino que además no facilitaban la consulta acerca de la frecuencia de un problema. La unidad debía estar en ruta y no había tiempo para saber los porque. otras en la utilización de componentes de baja calidad. haciendo inclusive viajes internacionales pueden imaginarse que efectos tiene ello en la calidad de las prestaciones. Al tener un software que permite el seguimiento por tipo de reparaciones con su frecuencia. y operaciones en la cuales se creía haber tenido pérdidas habían generado realmente utilidades. mecánico que efectuó el arreglo y el componente utilizado se facilitó descubrir no sólo síntomas sino la verdadera causa de los problemas.de averías y unidades llevaba por ineficacias o fraudes a ingentes gastos. el aumento de la productividad y la caída en los costes. tipos de carga y clientes. . sólo importaba tener la unidad trabajando. Se creía haber generado un beneficio cuando en realidad se había tenido un pérdida. que no eran tales. lo cual llevaba a bajos niveles de performance. o bien en un conductor que no hace un buen uso de su unidad. los cuales muchas veces se encontraba en la falta de capacitación del mecánico que hizo la reparación. Ello originaba la presentación de presupuestos o propuestas con precios muchas veces por debajo los costes. por lo cual era muy frecuente reparar un mismo componente hasta seis veces en muy pocos meses. inconveniente o reparación en particular. Tampoco se poseía un sistema de medición precisa de los costes por recorrido. Si bien se llevaban planillas con el historial por unidad. No se analizaba la calidad y productividad de la mano de obra ni de los materiales utilizados.

el seguimiento por unidad permite lograr el mejor óptimo absoluto evitando un resultado por debajo de los resultados óptimos. los recorridos improductivos. Productividad. En ello se aplico una auténtica reingeniería en los procesos.mlefcovicharrobahotmail. Mauricio Lefcovich . La aplicación de modelos logísticos y de investigación de operaciones permitió disminuir los tiempos de inactividad. Anteriormente la manera en que se organizaban los viajes implicaba tener un viaje de ida sin carga.com Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Dr. y otro de vuelta con facturación. Un cambio en la localización de depósitos y playas de cambios de acoplados permitió mejorar de manera notable los niveles de facturación. Mejora Continua. dando lugar ello a importantes incrementos en los kilómetros facturados. Además antes los resultados globales en crecimiento tapaban las pérdidas ocasionadas por las unidades improductivas.La mejor forma de terminar con dichas incorrecciones consistió en implementar el sistema de Costeo Basado en Actividades. los kilometrajes sin cargas entre otros. Especialista en Calidad. A lo anterior debe agregarse la implementación de un sistema de Tablero de Comando apropiado al tipo de actividad que permite de manera constante un seguimiento en la calidad y capacidad de prestaciones de las distintas unidades. . Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor. y por lo tanto no facturado. Éste sistema permitió corregir las actividades de manera tal de pasar presupuestos realistas que confirieran resultados previsibles a la empresa.

Qué significa para una organización implantar ISO 9000?
Autor: Ing. Hugo González CALIDAD 03-2006 Avisos Google

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Todos piensan en cambiar al mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo. León Tolstoi (1828-1910), escritor ruso ¿Qué significa para una organización implantar ISO 9000? Respuesta: Cambiarse a sí misma. Efectivamente, los objetivos que se propone una organización involucrada en un proyecto destinado a implantar la norma ISO 9001:2000, como obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes, sólo podrán alcanzarse si logra cambiarse a sí misma. La miopía respecto de esta situación implica perder de vista también los aspectos fundamentales que están presentes en todo proceso de

cambio, ya que no se trata sólo de modificar el organigrama o de comunicar la nueva visión de la dirección. Este proceso consiste en crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia, y no simplemente aplicar un maquillaje. Este proceso de cambio debe entenderse como una intervención decidida de la Dirección de la empresa orientada a crear y desarrollar nuevas ideas, como un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema, que permita generar nuevas posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de funcionamiento de la organización. Etapas del cambio organizacional – El cubo de hielo Considerando un modelo que pone énfasis en el modo en que las organizaciones ven y responden al cambio, éste requiere cambiar comportamientos colectivos, al nivel de grupos, lo que conforma un proceso complejo y que demanda suficiente tiempo para su consolidación. De acuerdo a las teorías tradicionales enunciadas en la década de 1950 por Kurt Lewin, y siguiendo su metáfora ejemplificadora, si alguien desea convertir un cubo de hielo en un cilindro de hielo tiene, al menos, dos posibilidades: tallar las aristas del cubo (con lo que desperdicia hielo y el cilindro nunca llega a ser perfecto) o descongelar el cubo, introducir el agua en un molde cilíndrico y volver a congelar (el nuevo hielo es mayor que el conseguido por el primer método y tiene una mejor forma). Análogamente con el proceso de cambio en las organizaciones, pueden identificarse 3 etapas: · Descongelamiento · Nuevo comportamiento · Nuevo congelamiento Durante el Descongelamiento se debe motivar y preparar a los individuos o grupos para cambiar, haciéndoles ver la necesidad de tal cosa, mediante la toma de conciencia de la existencia de una oportunidad, una necesidad o un problema en la organización, que produce una percepción de que es necesario hacer algo, fomentando un esfuerzo orientado a debilitar y romper las fuerzas que actúan de forma

tradicional en la organización. Esta etapa puede tener lugar de forma natural, debido al desarrollo de la organización o puede ser fruto de una decisión consciente y meditada para progresar en una determinada dirección. Puede tomarse como ejemplo la siguiente situación: se constatan problemas con la forma de recopilar y comunicar información de una unidad a otra de la organización (lenguaje inadecuado, formato poco claro, campos de información sin completar, inadecuada utilización, etc.). Ello puede dar lugar a pequeños cambios a lo largo del tiempo. Sin embargo, el área de supervisón puede hacer una propuesta concreta de cambio de formato de la planilla utilizada que plantee el problema en toda su extensión e involucre a todas las partes interesadas en la necesidad del cambio: actitudes, lenguaje profesional, cumplimiento de registros, etc. De este modo, la situación que requería cambio se ha descongelado, poniendo de relieve sus aspectos más importantes, y generando la oportunidad de que se estudien cada uno de ellos y se introduzcan las modificaciones necesarias. Algunos requisitos de la norma ISO 9001:200 son una formidable herramienta para gestionar esta etapa, como el tratamiento de no conformidades, acciones correctivas y acciones preventivas. El Nuevo comportamiento es la etapa durante la cual se lleva acabo la incorporación de las innovaciones necesarias en los procedimientos, las relaciones y la tecnología, implica el aprendizaje de los nuevos comportamientos, y produce confianza en el cambio, de acuerdo al mayor conocimiento que se tiene de las circunstancias y los resultados que se obtienen. Se han adoptado medidas de cambio y se han aceptado las transformaciones observadas. Continuando con el ejemplo antes planteado, las partes interesadas pondrán en marcha una nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras y los participantes en el proceso intentarán facilitar la aceptación por todas las áreas de esta innovación o mejora. A fin de apuntalar lo conseguido en esta etapa, resulta de gran utilidad que la organización tenga presente los requisitos de la documentación de su sistema de gestión de la calidad, desarrollando

los documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo, etc) que sean necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus procesos, de acuerdo al nuevo comportamiento alcanzado. El Nuevo congelamiento se produce cuando todos los que están relacionados con la situación de cambio aceptan las innovaciones que se han producido y demuestran nuevas actitudes y comportamientos que se constituyen como verdaderos hábitos de trabajo renovados. La aceptación definitiva se demuestra cuando todos los trabajadores realizan la tarea (o utilizan la tecnología o se mueven en un entorno físico) introduciendo el cambio en sus procesos habituales: el nuevo comportamiento pasa a ser parte de la personalidad del individuo o de los grupos. Para consolidar esta etapa se requieren acciones de refuerzo, por lo que resulta clave que la organización realice una adecuada gestión de sus RRHH (Competencia, toma de conciencia y formación), y lleve a cabo además auditorías internas. En la situación descripta como ejemplo, se llega a esta etapa cuando la nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras es un método estándar en toda la organización.

kurt Lewin hace referencia a que en el proceso de cambio, la estabilidad del sistema está mantenida mediante la intervención en ella de ciertas fuerzas cuyo equilibrio asegura la permanencia de la estructura del sistema. Estas fuerzas pueden ser impulsoras

(positivas), factores que ayudan a las personas a moverse en la dirección del cambio o limitantes (negativas), que por el contrario, incrementan la persistencia en el estado actual o la resistencia al cambio.

Se deben identificar estas fuerzas, con el objeto de aumentar las fuerzas positivas y disminuir las negativas (eliminarlas o cambiarlas de dirección). En el ejemplo ya citado, el desafío de cambiar el método de recopilar y comunicar la información de un área a otras requiere aumentar las fuerzas positivas (motivación de los participantes en el proceso, facilitar y fomentar las reuniones entre representantes de las distintas áreas, etc.), y disminuir las negativas (información incompleta o incorrecta, etc.). Bibliografía Lewin, Kurt, Field Theory in Social Science, New York: Harper Row, 1951. Biasca, Rodolfo, Resultados, La Acción: de las ideas a los hechos concretos, Buenos Aires. Ediciones Granica, 2000 Mª Paz Mompart García / Marta Durán Escribano, Administración y Gestión. Madrid, Editorial DAE, 2005 ISO 9001:2000, Quality Management Systems. Requirements, Ginebra, 2000. ISO 9004:2000. Quality Management Systems. Guidelines for performance improvements, Ginebra, 2000 Resumen Ejecutivo

Cantidad de palabras: 1251 Tiempo aproximado de lectura: 6 minutos Objetivo: definir los aspectos de mayor importancia relacionados con la manera en que las organizaciones ven y responden a los cambios generados por un proyecto destinado a implantar la Norma ISO 9001:2000. Temática principal: Significado de implantar ISO 9000 Etapas del cambio organizacional Fuerzas de Lewin Bibliografía Autor Dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión en industrias de bienes o servicios, y que tengan a cargo un proyecto destinado a implantar la Norma ISO 9001:2000.

Guía para implementación de gestión de RRHH
Autor: Ing. Hugo González CALIDAD 02-2006 Avisos Google

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Objetivo: definir los aspectos de mayor importancia y establecer los pasos a seguir para la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH (requisito 6.2). Está dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión de RRHH. Temática principal: Consideraciones generales sobre la Norma ISO 9001:2000 Aspectos específicos para el área de RRHH. Pasos a seguir para la implementación Primer paso: Establecer la Competencia necesaria Segundo paso: Definir las necesidades de capacitación Tercer paso: Elaborar un Plan de capacitación Cuarto paso: Ejecutar las acciones de capacitación Quinto paso: Evaluar los resultados de la formación del personal Sexto paso: Seguimiento Séptimo paso: Mantenimiento de registros Bibliografía

GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE RRHH Requisito 6.2 ISO 9001:2000 A. Objetivo El objetivo de la presente Guía es definir los aspectos de mayor importancia y establecer los pasos a seguir para la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH (requisito 6.2). B. Dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión de RRHH que se desempeñen en industrias de bienes o servicios, y que tengan a cargo la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH. C. Consideraciones generales sobre la Norma ISO 9001:2000 El modelo de gestión de la calidad propuesto por la Norma ISO 9001:2000 se basa en 8 principios: Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, y esforzarse en satisfacer sus requerimientos. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades de los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. La figura ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito en la Norma ISO 9001:2000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización. El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas.

Se distinguen cuatro grupos de procesos. Responsabilidad de la dirección: Compromiso de la dirección, Enfoque al cliente, Política de calidad, Planificación, Responsabilidad, autoridad y comunicación, Revisión de la dirección. Gestión de los recursos: Recursos humanos, Infraestructura, Ambiente de trabajo.

Realización del producto: Planificación de la realización del producto, Procesos relacionados con el cliente, Diseño y desarrollo, Compras, Producción y prestación del servicio, Control de los dispositivos de seguimiento y medición. Medición, análisis y mejora: Seguimiento y medición, Control del producto no conforme, Análisis de datos, Mejora D. Aspectos específicos para el área de RRHH. 6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto, b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas, d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia. Texto de la Norma ISO 9001:2000 E. Pasos a seguir para la implementación Las organizaciones deben identificar y analizar sus necesidades de capacitación, diseñar y planificar la capacitación, evaluar los resultados de la misma; monitorear y mejorar el proceso de capacitación a fin de alcanzar sus objetivos, resaltando la

contribución de la capacitación al proceso de mejoramiento continuo. Se plantea esta implementación como un proceso orientado a llenar el vacío resultante entre las competencias requeridas y las competencias existentes en la organización. E.1. Primer paso: Establecer la Competencia necesaria

El concepto de Competencia que menciona la Norma, puede entenderse como un conjunto identificable y evaluable de capacidades que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a estándares históricos y tecnológicos vigentes, y que afectan la calidad de sus productos y/o servicios. Para la determinación de estas competencias deben tenerse en cuenta: Demandas futuras relacionadas con planes y objetivos estratégicos y operacionales, Anticipación de necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza laboral, Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización, Evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas, y Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización y a sus partes interesadas. E.2. Segundo paso: Definir las necesidades de capacitación

E. Cuarto paso: Ejecutar las acciones de capacitación Es el proveedor de formación el que realiza todas las actividades de capacitación cumpliendo con lo especificado en el plan de formación. Además debe monitorear la calidad de la capacitación recibida. Finalmente se efectúa la selección del proveedor de formación.Una vez que la organización estableció las competencias requeridas para cada una de las actividades que desarrolla y que afectan la calidad de sus productos. etc.3. la norma no especifica un método en particular para realizar esta evaluación. La organización puede desarrollar acciones de apoyo al proveedor de capacitación y a los trabajadores que se capacitan. la metodología seleccionada será aquella que se adapte mejor a las características de la organización. E. legales. por lo tanto. Se elabora el plan de capacitación. La información de retroalimentación con el capacitando también es clave. de disponibilidad. La definición de necesidades debe incluir también el análisis de necesidades que pueden aparecer en el futuro.5. Debe considerar las restricciones existentes en el proceso de capacitación (financieras. las necesidades de formación y los objetivos que definen lo que será capaz de hacer el personal luego de la formación.) las que se tendrán en cuenta para definir los métodos y medios de capacitación así como los criterios para su selección. pudiéndose realizar mediante encuestas al finalizar cada actividad de formación. Tal como se aprecia en el ítem D. el cual puede ser interno o externo a la organización. seguidamente debe evaluar las competencias del personal que desempeña tales actividades y desarrollar planes para eliminar las brechas existentes entre las competencias requeridas y las competencias existentes. E. Quinto paso: Evaluar los resultados de la formación del personal . para que incluya las necesidades de la organización. herramientas y documentación así como las oportunidades de capacitación en el trabajo. Tercer paso: Elaborar un Plan de capacitación En este paso se debe lograr la especificación de un plan de capacitación. El apoyo de la organización puede conllevar el suministro de equipos.4.

Argentina. y estar sujetos a un sistema de almacenamiento que brinde una adecuada protección. E. Buenos Aires. Diagnóstico de capital humano mediante análisis integral de la gestión funcional de empresas.6. Séptimo paso: Mantenimiento de registros Las actividades de gestión de RRHH deben generar registros que permitan proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos definidos en el sistema de gestión de la calidad. Ing.ar Consultor en Calidad y Gestión Empresaria. sea gestionado y realizado teniendo en cuenta las exigencias del sistema de gestión de calidad de la organización.hghugogonzalezarrobahotmail. Sexto paso: Seguimiento Las acciones de seguimiento buscan asegurar que el proceso de capacitación. implantación y desarrollo de sistemas de Gestión de la Calidad según estándar internacional ISO 9001:2000. Puede requerirse tiempo para observar el cambio en el desempeño del trabajador. También debe definirse el período durante el cual se mantendrá almacenado cada registro. tanto de la organización como de la capacitación realizada. Debe considerarse la recolección de indicadores sobre los resultados y el eventual desarrollo de acciones correctivas para las disconformidades observadas. Enero de 2006 .c om. Estos registros deben servir para validar el proceso de formación y formalizar recomendaciones de mejora. Realización de actividades de capacitación. Implantación de Cuadro de Mando Integral para seguimiento de objetivos estratégicos de la organización. que forma parte del sistema de calidad de la organización. Diseño. y fácil recuperación.com hghugogonzalezarrobaspeedy. E. Implica una revisión de los registros de las cuatro etapas del proceso para definir disconformidades y acciones preventivas y correctivas.El objetivo es evaluar si se alcanzaron los objetivos. Hugo González . Estos registros deben ser fácilmente identificables. y que se hará con ellos una vez cumplido dicho período.7. Asesoramiento para mejoras en procesos.

William E.edu Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total. www. Escuela de directivos y ejecutivos..es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: . los hizo despertar de un letargo de varias décadas.com Direccion de Empresas. ¡ Infórmate sin Compromiso ! ESADE.edu. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no".com Administración De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.14 principios de Deming Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. iep.com Grado Dirección Empresas Grado en Dirección de Empresas.EDPformacion. Masters de dirección de empresas. Los 14 Principios 1. originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. www. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. Grados.markfinanzas.ESADE. Deming nos legó: Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad. observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr.sisteplant. redescubriendo a sus propios "gurus".

* Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida. teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero. Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía.Adoptar la nueva filosofía: "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. lo cual se logra por el crecimiento de su personal. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. la mejora constante y el mantenimiento". redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. debe aceptarse como una filosofía propia. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos". refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco. 2.* Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La inspección NUNCA se elimina. y adoptarla a todas las labores de la empresa. 3.No depender más de la inspección masiva: "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino."El Dr. desarrollar e innovar permanentemente. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*. buscan afanosamente afuera. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I. pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. se hace innecesaria. la investigación. Si una empresa tiene problemas de . por el control de sus procesos.. es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". investigar.

respondió que ninguna.Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. 5. causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos. En lugar de ello. Lo que promovió el Dr.* Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas.. 4. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único".calidad. Deming fue una "fuente única para cada producto". por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados. "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez.Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio. no solo debería inspeccionar al 100%.* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor. los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo". con mucho más razón en dos proveedores distintos. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo. creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los . sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado.. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total. pues de todas las que había visto. líder en Calidad Total. El mismo Deming nos lo recomendaba. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor. concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. famosa hoy día. no encontró una sola gráfica de control. en CR?.

El estudio de la capacidad de procesos.4 defectos por millón). el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación.. ISO 9000 lo confirma en 6.Instituir la capacitación en el trabajo: " Con mucha frecuencia. La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto. resultados de las auditorías.1 de ISO 9001. objetivos de la calidad.¨* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos. hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. 6.mismos métodos. más allá de seguir el procedimiento. habilidades y experiencia apropiadas". No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". etc. Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. el soldador de soldadura. d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la . análisis de datos. el mecánico que sepa de mecánica. de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas. establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad. a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. formación. b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección". Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles.5. Primero tener conocimiento de lo que se hace.

sino dirigirla. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno. y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien.. aún cuando no comprendan cuál es su trabajo. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000. son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial. por eso no es necesario profundizar. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. 7.. Además de explicar en que consiste el cambio. culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. 8. pocos entienden lo que esto significa. ni es castigarla. "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización". Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la . ni qué está saliendo bien o mal. presionando sobre metas inalcanzables. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual". Desterrar el temor a equivocarse.Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer. concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo.Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración.* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema.calidad. quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior.

carteles por toda la empresa. olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000. ésta se concentró en los despidos de personal. abusan de la palabra ISO. perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto . Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales.Eliminar los lemas. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos. pero no mejoran la calidad.. nadie se atreve a hablar.* Anuncios en periódicos.Eliminas las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números. las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama". en conocer las necesidades reales de los clientes.. 9. otra sería la situación. y peor todavía. muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. 10. las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo.. 11. eso si causa pena."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas. contribuyen al ambiente de calidad. no la calidad ni los métodos. guste o no.empresa. preguntar o menos cuestionar. es de poder. como en presencia del superior. murales con las huellas del personal. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".Derribar las barreras que hay entre áreas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. como si esto fuera lo realmente importante. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones.

cumple la cuota a cualquier costo. Fallas en la selección. las metas se alcanzarían solas. no en las personas. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias". pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos..Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos. en la inducción. pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Los premios y castigos no mejoran procesos. de los nuevos procesos a desarrollar. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué. lo cual depende de la visión de la empresa. los supervisores mal orientados. La persona. en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. de las nuevas formas de poder competir. Con mucha frecuencia. La participación es la forma de hacer valioso a una persona. en la ausencia de procesos de mejora continua. 13. si éstos varían debido a causas normales. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos. Es preciso remover esas barreras"* Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado. se amonesta. en el reconocer los logros. de los objetivos para alcanzarla.* Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. 12.Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".costo. Las personas no cometen errores a propósito. en el entrenamiento. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa. por conservar el empleo. en estudiar las causas de falla. la falla está en el sistema.. de los nuevos comportamientos del . actúan dentro de lo que el sistema les permite. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. no se alcanzan y tampoco se analiza. sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla.

Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Además de los 14 principios el Dr. El mejor consultor no sustituye un mal gerente. 14. . nombrar al "representante de la gerencia". si usted es el que pregunta". pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. se mandan señales encontradas al personal.. son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio. motivada a su gente.personal a todos los niveles. nos preguntaba el mismo Gerente. Los trabajadores no pueden hacerlo solos.Tomar medidas para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. por estar con el "sabor del mes". En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total. No se nota el compromiso.Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000. y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos. Se abandonan proyectos. antes Calidad Total. establecía buenos lineamientos. De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere. Se pasa de una metodología a otra.. se comprometía. la respuesta fue: "pésimo. ayer Reingeniería. cumpliendo su tarea. significa comprometerse y ser ejemplo. se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción.* La transformación no llega sola. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores. que como nos iba con la implementación. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor. la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. las 7 enfermedades mortales y los obstáculos". capacitándose de primero.

En este tipo de empresas. Las empresas se venden. que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana.. y de las utilidades la renovación de su contrato. está tan preocupado por el hoy. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están.. las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una . eso es no querer ver en donde está el mal. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo.. lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos.Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia. vienen nuevos líderes con nuevas ideas. se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. lograr la transformación. hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados.Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles. que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. 5. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía.. hace que se entronice la evaluación del desempeño. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?.Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. no cambia la empresa.Evaluación del desempeño. para poder identificar al culpable. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card. cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados. se fusionan. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa. "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming". Kaplan y muchos otros autores.2. en una pobre herramienta para evaluar el desempeño. Las utilidades del período dependían de esa compra. 3. 4. no es bien visto. desaparecen. Deming nos dijo . se cambia al gerente.hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad. tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton. clasificación según el mérito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados. que pasa todos los días revisando las cifras del mes.

7. financiamiento.Costos médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro. lo toma o lo deja". ni empresa que administrar. pues no se valora el recurso humano. todo sería distinto. lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador.Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan. El Dr. Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales. cambiaron el concepto a médico de empresa. el conocimiento de los empleados. pero dejan de comprar.empresa. es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio. la capacidad gerencial. por falta de planificación. para evitar que éstos salieran de las instalaciones. La competitividad no está en leyes. por falta de visión de sus jefes. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto. 6. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado.. muy pronto se queda sin cifras. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. En los anuncios sobre reclutamiento de personal. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles. reconversión industrial. son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. la alta calidad del producto. No se contabiliza la fidelidad de los clientes. por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. Deming. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados. Algunos obstáculos: 1. falta de motivación. Los procesos de planificación estratégica.. la participación del mercado. infraestructura. inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. por ausencia de liderazgo. se presenta como un beneficio. la empresa seguiría . reciprocidad.

Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las . los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron. escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados". Frecuentemente escuchamos casi como súplica. 4. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren. Todos están dispuestos a cambiar de empresa. los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área. las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria: Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural. los problemas no se resuelven. "ya sabe. ni la reconversión industrial. desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. sigue exactamente igual. hay tan poco estímulo. Es cuestión de que observemos algunas "visiones". etc. ¿Cuál es el reto que plantean". Cuando uno observa los noticieros en temas de economía. que cuelgan en la recepción de las empresas. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa. Todos serán líderes. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo. el verdadero problema es como se administran esos procesos". industria. no se les involucra en la solución de problemas. Las empresas no se concentran en sus procesos. La suposición de que la solución de los problemas. sino en hablar de diferencias técnicas. y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. 2. inclusive escuchamos un caso. la automatización. el 2 y el 3. Metas con un 10% sobre los últimos años. la estructura económica. me avisa". que cuando cambia una persona. la respuesta frecuentemente es si. sean políticos. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos. el 1. sus amigos se van con ésta. salvo la industria del software. que nada tiene que ver con el problema. con repetidos argumentos. aparecen siempre los mismos. que duran lo que dura el proceso. son retiros espirituales. a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. si conoce de algo para mi. No se escuchan las sugerencias. empresarios o sindicalistas.sobreviviendo?. Los procesos de planificación. 3.

conoce al responsable de los problemas. el producto está bueno o malo si calidad lo dice. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis. que han sido establecidas con el diseño del proceso. la calidad en el diseño. otros hacen. los problemas son similares. eso es lo que hace a las empresas diferentes. La medición de la variabilidad está ausente. con la educación superior. La instrucción obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas. de las que son ajenas a éste? . El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite. el conocimiento profundo de los procesos. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la línea. 5. que la profundidad de la disertación misma. Se mantiene el concepto de control de calidad. el análisis del modo y la forma como fallan los productos. lo que son distintos son los gerentes. De suerte. ya casi cercano a la tercera edad.interacciones que nos propone ISO 9000. en que la mayoría se encuentran inmersas. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. por la total pérdida de la realidad nacional. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. entender el enfoque de sistemas. está ausente el control estadístico de procesos. 6. no se utiliza el despliegue de la función de calidad. se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas. lo cual no ha sido su responsabilidad. es un ejemplo a seguir. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes. Si no se hace nada. salen productos buenos. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso. Muchas de ellas enseñan historia de la administración. otros revisan. gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. 7. Si lo conoce. bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación. tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. Se mantiene el concepto "tayloriano" de. unos piensan.

El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel. cambian constantemente programas. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. aunque el proceso está dentro de control. El trabajador ya no entiende de lo que se trata. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones. "Ya no estamos en Calidad Total. Se implementan soluciones en donde no existe problema. Se inician procesos. Salidas en falso: Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". En casos contrarios. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo. 9. la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. probabilidades. los proyectos nuevos son cosa de cada día. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. etc. Calidad por inspección: Desconocimiento sobre que la calidad se diseña. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo. técnicas estadísticas para el análisis de datos. no se inspecciona. desmotivan al trabajador. aumentan la variabilidad de los procesos. 11. ahora estamos en ISO". el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad).8. 12. consultores. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las . aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla). se incumple con la especificación. basados en el último seminario. Todas esas salidas en falso. para comentar un concepto simple. 10. simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". nuevas posiciones aparecen. dentro de lo que es capaz. pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. se desechan otras para estar en lo último. DOE (Diseño de Experimentos).

1998. Robert. lo cual es un error. se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida. Editorial Norma 2002. 1997. William Deming. Panorama Editorial. la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace. México Empowement: Wellins. Camp. Bibliografía: Como salir de la crisis. Steve. Kaplan. 1992. No todo está perdido. preocupado porque en Occidente no lo había entendido. El Dr. pues son los que más saben del negocio. Richard. hace más lenta la agonía. 1997. Jossey-Bass Publisher. 1999. de administrar basándose en el análisis de datos. Blanchard. es de capacitación. Hammer. Michael. los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema. 1997. Si eso fuera cierto. Alineación Total. Murió a los 94 años. USA . inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002. Panorama Editorial S. William E. Ediciones Gestión 2000. Diseño y producción están distantes. John. Editorial Norma. es de liderazgo. Roberto Damelio. MacDonald. Barcelona Benchmarking. Editorial Norma .A.. es conocido como Edward Deming. Bogotá. Recomendaciones para la mejora del desempeño. México Fundamentos de Mapeo de Procesos. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito. Tanner. USA Cómo entender el Benchmarking. Más allá de la Reingeniería. pues "Edwards" es el apellido de su madre. Robert. El problema es de procesos. México Empowerment.pruebas correspondientes. de gestión de procesos. Prentice Hall. Riaz Khadem. un año antes todavía daba seminarios. 13. Colombia Cómo entender Reingeniería de Procesos. Colombia Cuadro de Mando Integral. 1991. Ken. es de conocimiento profundo. ISO 9004:2000. de incorporar al personal a todos los niveles. Panorama Editorial. las partes interesadas no son tomadas en cuenta. 1996. Deming. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria.

El Control de Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. México Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia Reingeniería, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, México Cómo hacer reingeniería, òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, México ___________________________

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google

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Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming". 4.- Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles

que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.- Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto. Algunos obstáculos: 1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo; Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría

sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes. 2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria: Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven. 3. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución de problemas. 4. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las

interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes. 5. La instrucción obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada, con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir. 6. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen productos buenos. 7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas. El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste?

8. Calidad por inspección: Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc. 9. Salidas en falso: Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. 10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo. 11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". 12. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las

pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes. No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito. 13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía. El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo había entendido. Bibliografía: Como salir de la crisis, William E. Deming. ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeño. Alineación Total, Riaz Khadem, Editorial Norma 2002, Bogotá. Más allá de la Reingeniería, Hammer, Michael, 1997, Editorial Norma, Colombia Cuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997, Ediciones Gestión 2000, Barcelona Benchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall, USA Cómo entender el Benchmarking, Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial S.A., México Empowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editorial Norma , Colombia Cómo entender Reingeniería de Procesos, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial, México Fundamentos de Mapeo de Procesos, Roberto Damelio, 1999, Panorama Editorial, México Empowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USA

El Control de Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. México Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia Reingeniería, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, México Cómo hacer reingeniería, òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, México ___________________________

Cómo definir indicadores
Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google

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Se ha podido comprobar en seminarios y procesos de consultoría, la confusión que existe a la hora de fijar indicadores, ya sea para cumplir con lo que sugiere ISO 9000 o bien para el desarrollo del cuadro de mando del Balanced Scorecard. Algunas personas parten de una meta para definir el indicador, lo cual es un error, otras personas confunden lo que es un indicador con la fórmula para su cálculo. Los hay quienes primero definen el indicador y luego establecen el objetivo. Con el propósito de ayudar en esta problemática, es importante señalar una serie de razones que se brindan para mostrar de dónde nacen los indicadores: • Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada objetivo, como veremos en detalle más abajo. • Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada (Lag measures), otros describen lo que se hace (desempeño), y son conocidos como “inductores” (Lead

measures, Drivers), generalmente de corto plazo. • Los indicadores de resultados y los indicadores de desempeño o inductores forman una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior. Indicadores e Inductores Para entender la diferencia entre indicadores de resultado e inductores, es importante conocer el propósito de cada uno de ellos: Indicadores de resultados (Lag measures) • Reflejan resultados de decisiones pasadas • Generalmente no son claros para el personal operativo • Nadie se siente responsable por el resultado Son equivalentes a las autopsias pues dan información sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar su resultado. Inductores o Indicadores de Desempeño (Lead measures o drivers) • • • • • Dicen cómo lo hacemos Muestran pasos a seguir día a día Más accesibles a gente de línea Personal se siente responsable de las variaciones Generalmente miden procesos o el desempeño

En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar que está ocurriendo y tomar acciones apropiadas para mejorar el resultado. Un par de ejemplos pueden ayudar a una mejor comprensión: Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en llegar a un destino, el inductor o indicador de desempeño o gestión, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla la velocidad es probable que se logre el resultado. Si en una fábrica de repostería se tiene un indicador de resultado que mide cuantos productos salen defectuosos por exceso o falta de cocido, los inductores podrían ser el tiempo de cocido y la temperatura del horno.

(En caso de que utilice el Balanced Scorecard). • Deben servir para fijar objetivos realistas • Debe ser un proceso fácil y no complicado • Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuación (inductores). • Los cuadros de mando de un nivel inferior. es muy probable que alcance el resultado. Mario Vogel. S pecific: Dirigida a su área (Al objetivo que se busca) M easurable: Precisa y completa (Datos confiables y completos) A ctionable: Indica como actuar (Orientada a la acción) R elevance: Resultados significativos (Información sobre lo que es importante) T imely: Oportunos (En el momento que los necesita) Criterios sobre que indicadores usar Los siguientes criterios pueden ayudar en la definición de indicadores: • Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa • Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente conectados. que puede ayudar a entender mejor el propósito de los indicadores. matemático. a los del nivel superior. raramente están vinculados en un sentido formal. Existe un acróstico internacionalmente conocido. el SMART. pero por supuesto se intenta que los vínculos existentes sean lógicamente persuasivos.En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores. En el seminario del Prof. se define una ruta interesante para la definición de indicadores: .

asociada a los sistemas de gestión de la calidad. La secuencia lógica e internacionalmente aceptada es: Objetivo. Validación de indicadores: La norma española AENOR 66175.En ningún momento es conveniente partir de un indicador para definir un objetivo. cuándo medir. fuente de la medición y responsable”. “Guía para la Implementación de indicadores. El proceso de definición de indicadores. Como resultado de la validación se espera tener claridad sobre la idoneidad de los indicadores para cumplir el propósito por el cual . cómo medir. requiere que se defina con claridad “qué medir. indicador. Lo correcto es aclarar primero cual es el objetivo buscado. plantea que la validación de los indicadores tiene por objeto comprobar que éstos son útiles y que el costo de obtención realmente produce beneficios a la organización. meta.

¿se aprovechan adecuadamente los medios informáticos para optimizar el proceso de obtención del indicador?. Diseño de Indicadores y Cuadros de Mando .¿es adecuada la periodicidad establecida?. al ente normalizador de su país o directamente con Aenor en España. .¿es redundante con otros indicadores ya existentes?. . Es importante plantearse algunas preguntas. Marco Conceptual a.¿es útil el indicador?. Indicadores y su relación con el BSC b. . puede dirigirse a Inteco en Costa Rica. El Grupo kaizen ha desarrollado un seminario con el siguiente contenido: Como implementar un Sistema de Indicadores Contenido: 1.¿es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los resultados?. Si una empresa desea profundizar más sobre lo que la norma establece.¿se comunica el indicador a las personas involucradas en el área. . .¿compensa la utilidad que genera con el costo de recolección de información y desarrollo del indicador?.etc.¿existe una forma más sencilla de obtener la información?. . actividad o proceso?. Diferencia entre indicadores e inductores 3. . sobre la fiabilidad de los datos?. . . Objetivo y Aplicación 2. . sin dudas.¿se ha definido el nivel de divulgación y de confidencialidad que requiere el indicador?. . para comprobar la idoneidad del indicador: . .¿el indicador sirve para tomar decisiones?.¿está suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser comparable en el tiempo.fueron creados. .¿simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?.¿es clara la representación gráfica utilizada?.

Comunicación de resultados 6. Representación Gráfica g. Desarrollo de indicadores a partir de Objetivos b. Glosario de Términos y Definiciones . Construcción del cuadro de mando 4. ¿Sobre que se quiere llevar el indicador? e. Implantación del sistema de Indicadores a. Explotación de la información a. Pertinencia de los indicadores y cuadros de mando b. Validación de indicadores y cuadros de mando 5. ¿Cómo se calcula? f. Formalización del sistema de indicadores b. Comunicación y motivación d. ¿Qué indicadores interesan? c. Formación de las personas involucradas c.a. Análisis de indicadores b. Examen periódico del Sistema de Indicadores y del Cuadro de Mando a. Toma de decisiones y definición de áreas de mejora c. Despliegue de indicadores por niveles h. Definición de umbrales (Construcción de Semáforos) i. Mejoras del sistema 7. Relación causa-efecto de los indicadores d.

com Introducción Recientemente pudimos revisar una información referida a una serie de guías para la implementación del Cuadro de Mando Integral (BSC).EDPformacion. estableciendo que el BSC provee una forma adecuada de administrar un conjunto de operaciones comerciales con una metodología que facilita la comunicación y comprensión de las estrategias y metas comerciales en todos los niveles de una organización.bitam.¡Descarga inmediata! www. Los indicadores son construidos como un punto de ayuda cuya base es la medida de actuación de las áreas críticas para el logro de la estrategia. "El BSC comienza con la Visión de una compañía y sus estrategias. El Cuadro de Mando Integral muestra la actuación .psicologosempresariales.Metodología del cuadro de mando integral Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar.es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www.mercanza. para lo cual posteriormente se definen los factores críticos de éxito.com Evaluación Desempeño Sistema SED para la Evaluación del Desempeño www. usar o adaptar.es Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www. sobre la cual puede ser de alguna ayuda a nuestros lectores. Se describe el BSC como un concepto que ayuda a traducir la estrategia en acción.todoenfinanzas.

una historia adecuada para compañías de la era industrial. Estas medidas financieras son inadecuadas. las compañías de la era informática. procesos. deben tener para crear valor futuro a través de la inversión en clientes. y primordialmente . "El Cuadro de Mando Integral conserva las medidas financieras tradicionales. Se recomienda a las empresas de la era de la informática adoptar herramientas eficientes de planificación. en donde la calidad es definida por el usuario. y la innovación ". con los Dres. empleados. Igualmente se destaca que la medida tradicional de actuación ha enfocando su atención en los datos financieros. Pero las medidas financieras cuentan la historia después de los acontecimientos. Robert Kaplan y David Norton de Harvard University. y reflejando la mayor parte de los aspectos más importantes del negocio. . (La versión ISO 9001 del 2000 que es la que incluye estos últimos conceptos. la cual se ha vuelto rápidamente obsoleta. el "empoderamiento" del empleado. Deming como de la metodología del Cuadro de Mando Integral.la retroalimentación y gestión basada en medidas de desempeño. y facilitando la valoración y mejora programada de su estrategia". los cuales establecieron un conjunto de cuatro perspectivas diferentes por las cuales puede ser evaluada la actividad de una compañía: La perspectiva financiera (¿cómo percibimos nuestros accionistas?) La perspectiva del cliente (¿cómo percibimos nuestros clientes?) La perspectiva de proceso (¿en qué procesos deberíamos sobresalir si queremos tener éxito?) El aprendizaje y la innovación (¿cómo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar?) . la tecnología. como la surgida en los inicios de 1990's. El concepto Cuadro de Mando Integral (BSC) da soporte a la implementación y planificación estratégica integrando las acciones de todas las partes involucradas de una organización alrededor de un conjunto de metas comunes y comprensibles. derivado de la Visión y la estrategia. proveedores. principio de la mejora continua o Kaizen. sin embargo. la capacidad financiera de largo plazo y las relaciones del cliente no eran críticas para el éxito.mediante el sistema de medición. para las cuales los valores en cartera. Para los que han conocido la norma del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000:2000 pueden reconocer en ésta algunos conceptos cruciales tanto de los principios administrativos que sugirió el Dr. para guiar y evaluar el camino que.

"Un ejemplo exitoso. los receptores de los productos o servicios de la organización o la unidad. Clientes: El proceso de BSC señala la identificación de sus clientes. La valoración es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general. planteada con una . Condiciones y Definiciones Se presentan una serie de términos y definiciones que pueden ser de ayuda en la planeación e implementación de la metodología del Cuadro de Mando Integral. De todas las que aparecen únicamente mencionamos las utilizadas en la metodología del BSC. un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. Meta (goal) estratégica o meta general: Una elaboración de la declaración de misión. En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro. se planteaba como una empresa logró integrar ambos conceptos. etc.La metodología de BSC puede ser utilizada por compañías que contemplan la introducción de ISO 9000:2000. BSC e ISO 9000". Los objetivos también pueden ser caracterizados como algo particularmente enfocado a la conducta de la función básica de una institución y las operaciones que soportan los programas y actividades. que fácilmente permitan monitorear el desempeño y tomar acciones basados en los beneficios financieros del sistema de gestión de la calidad. muy claro en el sector privado. los patrocinadores de la fundación. En un plan estratégico. cuando establecen el mapa de procesos de la empresa con objetivos medibles. Objetivo estratégico o general: A menudo se considera sinónimo de una meta general.. este aspecto ha sido poco destacado como parte de los resultados obtenidos de implementar un sistema de gestión ISO. pues son los que pagan por los productos o servicios. los clientes pueden ser los contribuyentes. En un reciente artículo publicado. aunque algunas de ellas son poco utilizadas. deben ser cuidadosamente identificados para el máximo beneficio estratégico. Pueden existir varias categorías de clientes.

metas de resultado y metas de salida. como la satisfacción del cliente.especificidad mayor de cómo llevará a cabo su misión. Valores: Los principios guía generales para gobernar todas las actividades. etc. reducción de costos. crecimiento del empleado. Las formas únicas y sostenibles por las cuales las organizaciones crean valor. y es expresada de cierto modo que permita una valoración futura de lo que se hizo o de una meta alcanzada o que está siendo lograda. Usualmente de uso general y no cuantificado. Las metas cuantificables de actividades estratégicas. satisfacción del cliente. Las actividades para lograr metas estratégicas son las que se trazan en un mapa como 'círculos' unido por flechas en una relación causa-efecto de lo que se . Temas estratégicos: La estrategia general desplegada en categorías enfoca la atención en perspectivas diferentes de la compañía. y resultados financieros (o el valor de misión en caso de organizaciones sin fines de lucro). La meta puede ser una política programática. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Scorecard en cuatro niveles. o la naturaleza de gestión. Visión : La meta de largo plazo de la estrategia. Mapa de estrategia: Una herramienta visual en dos dimensiones para diseñar estrategias e identificar metas estratégicas. Imperativos estratégicos: Los valores de compañía. que pueden conducir al éxito global. seguido por los procesos comerciales internos. Estrategia: Hipótesis que propone la dirección una compañía o la organización a lo que debería apuntar para cumplir a cabalidad su Visión y maximizar la posibilidad de su éxito futuro. con el aprendizaje y crecimiento al final.

"El mapa" algunas veces es llamado "estratégico". no pueden ser obtenidas de inmediato para medir comparativamente o ser interpretadas. Factores Claves de éxito (KSF): De tres a cinco áreas en las cuales una organización se debe enfocar para lograr su Visión. Su objetivo es obtener información general acerca de las tendencias de desempeño por medio de encuestas. Objetivo (Objective): Una meta o un resultado pretendido de una estrategia. si bien son muy significativas internamente. Indicadores (indicator): Una simple métrica que sea fácil de medir..asume pueda ocurrir. No son tan específicos como las estrategias. entrevistas telefónicas etc. Algunas medidas serán externas y no medibles por la misma unidad. Los factores claves de éxito algunas veces son llamados críticos. Otras . (Lo considera similar a la meta) Según Kaplan su definición es: "Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su éxito". Mediciones (measurements): Datos cuantitativos o cualitativos para la retroalimentación. Indicadores claves de desempeño (KPI): Una pequeña lista de mediciones que los gerentes de una compañía han identificado como las variables más importantes para reflejar el éxito de la misión o la actuación organizacional. El sistema de medición debe considerar todas las actividades de una compañía (Kaplan considera que únicamente el 20% de las actividades son las que contribuyen al logro de la estrategia). Factores críticos de éxito: Los factores de éxito clave de la organización. Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas.

Un "target" amplio es igual. La retroalimentación estratégica (para cada actividad estratégica) valida la efectividad de la estrategia midiendo los resultados obtenidos (a largo plazo). por ejemplo. La retroalimentación diagnóstica la eficiencia de los . Iniciativas estratégicas: Las actividades específicas o las acciones emprendidas para lograr una meta estratégica. contra el objetivo a ser monitoreado". Actividades estratégicas: Las actividades o las iniciativas que una compañía o una organización hacen para sí mismo. Ambos la medición y el tiempo necesitan ser especificados para cada "target". Meta (target): Una medida cuantitativa de actuación para ser lograda en un tiempo dado. Kaplan define el "target" como "el nivel de desempeño o tasa de mejoramiento que se requiere". o los resultados financieros. pero su valor cuantitativo es mucho mayor. Retroalimentación: La información obtenida de los resultados de un proceso es utilizada para guiar la forma en que ese proceso es realizado. el tiempo de ciclo. para lograr sobre sus metas estratégicas. y pueden ser agregadas. satisfacción del cliente. Debe existir retroalimentación alrededor de todas las actividades importantes. Metas (targets) estratégicas: Los números a lograr en cada indicador estratégico en un tiempo especificado. En la versión de Kaplan plantea el concepto de iniciativas como "los programas de acción claves requeridos para lograr los objetivos". Según Kaplan "es la forma en cómo se medirá el éxito o falla( desempeño) en lograr la estrategia.medidas son genéricas. exige un alto desempeño para poder lograrlo. incluyendo los planes e hitos.

pero no son permanentes y no directamente ligadas con las metas específicas. uso de información y análisis. en un conjunto detallado de criterios de valoración de la gestión de calidad. recursos humanos. desarrolló un premio similar conocido como el "Premio a la Excelencia" que se concede una vez al año al cual pertenecemos como evaluadores de las últimas 5 versiones. una información adecuada y un sistema para la recolección. gestión comercial de proceso. desarrollado en 1984 para ofrecer un incentivo a las compañías que acumulen el puntaje más alto. Implementar el ABC requiere estructuras correctas de datos. Actividades de apoyo: Las actividades empresariales internas que posibilitan logro de actividades de la misión y actividades estratégicas. El Costeo Basado En Actividades: Una práctica comercial en la cual los costos son identificados en categorías detalladas de actividad. Los criterios incluyen liderazgo. a fin de que el retorno de la inversión y la efectividad de mejora pueda ser evaluada. La Cámara de Industrias en Costa Rica. Las siguientes definiciones pueden considerarse como sugerencias sobre iniciativas que las organizaciones podrían desarrollar con el propósito de alcanzar sus objetivos y metas estratégicas. La retroalimentación tiene en cuenta la mejora de técnicas de medición y la frecuencia. Premio Malcom Baldrige: Un prestigioso premio. La Gestión Basada En Actividades: El uso de datos del ABC permite averiguar la eficiencia o la rentabilidad de unidades de negocios y la utilización de iniciativas estratégicas y cambios operacionales en un esfuerzo para optimizar la actuación financiera. involucrando todos los empleados relacionados con la actividad. .procesos de negocios internos (usualmente través de todas las actividades). La retroalimentación de medidas. planificación de recursos estratégicos. resultados financieros y enfoque en el cliente y su satisfacción. permite refinar la selección adecuada de las mediciones.

utilizando diagramas de flujo y otras herramientas. Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a la estrategia. La ganancia es la razón de ser de la compañías del sector privado. y más barato. luego desarrollar un proceso de cómo "debe ser". y la satisfacción del cliente. Las mejoras deben estar directamente asociadas con actividades de misión (la producción. el diseño. para determinar tendencias en un proceso dado con el paso del tiempo. La técnica del "Benchmarking" puede considerarse como una de las iniciativas que facilitan el logro de objetivos o bien para establecer metas retadoras. con riesgo moderado. experimentación). Reingeniería De Proceso de Negocios: Una metodología para un rápido cambio radical de los procesos del negocio. Mejora de Procesos de Negocios: Una metodología para el cambio enfocado en negocios logrado por el análisis de "como está" el proceso. Se pueden obtener reducciones en costos de 70 % o cuando se inicia con procesos obsoletos. el tiempo de ciclo. o comparar la eficiencia de una organización con otra. Las metas de la MPN se convierte en reducciones de costos de 10-40%. Las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales.Benchmarking: El proceso de comparación de indicadores con respecto a otra organización similar o de una industria totalmente diferente. Para ellos la razón de ser . O en las actividades de soporte para la misión. en el cual la automatización puede agregarse para lograr que el proceso sea mejor. Puede considerarse también como una de las iniciativas para el logro de los resultados buscados. o las ganancias menos los gastos. pero con un alto riesgo de no lograr los resultados esperados. más rápido. Mejora: Una actividad emprendida basada en las metas estratégicas como la reducción del costo. Utilidad: El logro financiero. Puede haber algo de traslape entre estas. rediseñando los procesos a partir de cero y luego agregando automatización. funcionan con pérdida o intentan lograr una ganancia cero.

Seis Sigma: Literalmente. La Comunidad o bien el aspecto ambiental como se plantea en Amanco.o misión es el acta constitutiva del servicio. hay una distinción básica en medidas de éxito estratégico entre entes privados y las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales. . se aplica a la reducción de errores por seis desviaciones estándar del valor promedio de oportunidades de salidas de un proceso o actividad. Desarrollado por Shewhart en 1930 y aplicado por Deming en Japón y parte de lo que se atribuye su éxito al igual que el TQM. o sea cerca de 1 error en 300. para desarrollar medidas. En la práctica moderna. La Metodología Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral o BSC sugiere que miremos la organización desde cuatro perspectivas.000 oportunidades. Rendimiento del capital invertido (ROI): El dinero obtenido o el que se obtiene después de una mejora menos el costo de la mejora. También puede ser aplicado en el sector público por la reducción de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado. recoger datos y analizarlo lo relativo a cada uno de estas perspectivas: • • • • La La La La perspectiva perspectiva perspectiva perspectiva financiera del cliente de los procesos internos del aprendizaje y crecimiento Los creadores recomiendan que pueden desarrollarse otras perspectivas como lo es la del Recurso Humano. Una importante medida en compañías del sector privado. Por consiguiente. esta terminología ha sido ejercida como una metodología de mejora de calidad en la industria. Control estadístico de Proceso (SPC): Un procedimiento matemático para medir y dar seguimiento a la variabilidad en un proceso de manufactura. o una meta a ser lograda.

Uno no puede mejorar lo que no puede medir. Se debe tener cuidado sobre que el énfasis actual de las finanzas. algo semejante como la valoración de riesgo y los datos de costo beneficio. Los datos oportunos y precisos de recursos financieros siempre será una prioridad. y se debe contar con ellos. El valor de las mediciones está en su habilidad para proveer una base objetiva para: • La retroalimentación estratégica para presentar a los que toman decisiones el estado actual de la organización desde varias perspectivas. Los procesos deben diseñarse para recoger información relevante para el despliegue. y a cuáles medidas debe dársele seguimiento. • Entrada de datos cuantitativos para propósitos de pronósticos y los modelos para toma de decisión de los sistemas de apoyo. Los que toman las decisiones deben examinar los resultados de los procesos medidos y las estrategias y dar seguimiento a los resultados para guiar a la compañía y proveer retroalimentación. Así es que una medida debe ser desarrollada con base a las prioridades del plan estratégico. conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. (Esta guía deja por fuera la diferencia que los autores hacen de los "lead indicators" y los "lag indicators" siendo los primeros de ellos lo que aquí se mencionan como inductores. La perspectiva del cliente La filosofía de gestión ha mostrado un incremento en la importancia del enfoque al cliente y a su satisfacción indiferentemente del tipo de . En efecto. y análisis. • La retroalimentación alrededor de los mismos métodos. En esta categoría se deben incluir datos financieros adicionales. el cual provee los inductores comerciales cruciales y los criterios para la mayoría de las medidas gerenciales que se desea observar. La perspectiva financiera La necesidad tradicional de datos financieros no se omite en la metodología BSC. a menudo es más que manejo y procesamiento de datos financieros. • Evaluar las tendencias en la actuación y sobre como se debe dar seguimiento a las medidas. • Diagnosticar los procesos y dirigir la mejora continua.

Los procesos de apoyo son más repetitivos por naturaleza. y por lo tanto más fácil para medir y comparar usando medidas genéricas. En cualquier caso. si sus productos y servicios cumplen los requisitos del cliente. y b) los procesos de apoyo.la única fuente de conocimiento . También incluye a los mentores y tutores dentro de la organización. El pobre desempeño de esta perspectiva es un indicador del declive futuro de la empresa. en donde éstos puedan contribuir de una mejor manera. Estas medidas tienen que ser cuidadosamente diseñadas por aquellos que conocen más íntimamente estos procesos.negocio. las personas . La perspectiva de los procesos internos Esta perspectiva se aplica a los procesos comerciales internos. . pueden ser identificados dos clases de procesos comerciales: a) los procesos orientados a la misión. La medición de esta perspectiva permite saber qué tan bien va su negocio.son el principal recurso. el cuadro financiero actual pueda verse bien. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales corporativas en relación con la superación propia y la corporativa. y muchos problemas se dan en estos procesos. En una organización basada en el conocimiento de los trabajadores. En el desarrollo de medidas para la satisfacción. Kaplan y Norton hacen énfasis en que ' el aprendizaje ' es más que ' entrenar '. entonces eventualmente encontrarán otros proveedores que satisfagan sus necesidades. sin embargo. el aprendizaje y crecimiento constituyen el fundamento esencial para el éxito de cualquier organización basada en el conocimiento del trabajador. Los procesos orientados a la misión son las áreas especiales de oficinas de gobierno. Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de entrenamiento. se está volviendo necesario desarrollar una forma continua de aprendizaje para los trabajadores. Si los clientes no están satisfechos. Además del proceso de gestión estratégica. aunque. los clientes deberían ser analizados en términos de categorías o grupos de clientes y categorías de procesos para los cuales se provee un producto o servicio. En el clima actual de rápido cambio tecnológico.

así como también la facilidad de comunicación entre trabajadores que les permita fácilmente obtener ayuda en un problema cuando se necesita.grupokaizen.com . Para mayor información sobre el Cuadro de Mando Integral o BSC puede verse en http://www. El número de publicaciones del Cuadr .

EDPformacion.Establecer indicadores y metas en una relación de causa efecto. Sus principales etapas son: 1...es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.todoenfinanzas. Financiera..com El balanced Scorecard (BSC) es un técnica que ayuda a trasladar la estrategia en acción.com Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www. Procesos.Formular la Estrategia.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www. .Establecer objetivos según las perspectivas del Cliente.Qué es el balanced scorecard? Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar.mercanza. 3.1 Definir la oferta de valor.bitam. 2. 2. 4. Apredizaje y crecimiento..Formular la Visión de la Organización.markfinanzas. usar o adaptar. El BSC provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la comunicación y entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización.¡Descarga inmediata! www.

b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes.5. e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso. c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.. d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad. Desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como: a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Qué es ISO 9000? Los sistemas de gestión de la calidad buscan ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente. . de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma consistente. mediante productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización.Establecer iniciativas para la acción. El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente.

g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas. h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Los resultados no se ligan al Los resultados se ligan a la desempeño ni a la evaluación y a la entrega de bonificación por resultados la bonificación alcanzados. Enfoque básicamente al Enfoque a toda la Sistema de Calidad.f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso. Establece un mapeo de Establece un mapeo de los indicadores y sus relaciones procesos e interrelaciones causa efecto. Los indicadores no tienen Los indicadores tienen una relación entre sí relación de causa y efecto. Las metas están en función Mide la eficacia y eficiencia de alcanzar los resultados de cada proceso propuestos. sin organización incluyendo incluir aspectos financieros. Requiere de auditoria de No requiere de verificación verificación interna y interna o externa externa Orientados al sistema de Orientados al resultado gestión Requiere de una revisión de No plantea el requerimiento la efectividad por la de Revisión por la Gerencia gerencia pero se supone. Se basa en la evidencia de Se basa en si los resultados que las cosas se hicieron se alcanzaron. los resultados planteados. . aspectos financieros. Su propósito es lograr la El propósito fundamental es oferta de valor y alcanzar conseguir la certificación. Principales similitudes y diferencias ISO 9000 BSC Establece serie de No se establecen requisitos requisitos Requiere de un conjunto de No establece ningún tipo de documentos documentación Establece una política Establece una Oferta de Valor Establece objetivos con Establece objetivos e indicadores y metas con la indicadores en cuatro perspectiva de la calidad perspectivas.

Las áreas administrativas quedan por fuera. Su propósito se ha confundido con cumplir con los requisitos de la Norma para lograr la certificación. verificar. Que le falta a ISO: No incluye los resultados financieros de la organización ni otra serie de indicadores. . La planificación está sujeta a los objetivos e indicadores. No ha tenido el nivel de difusión que tiene ISO. No considera que ciclo de mejora: Planear. pues le falta el carácter de norma. hacer. actuar.Que le falta al BSC Los resultados que se presentan no son auditados y no define una metodología para una efectiva revisión por la Gerencia. quedando la impresión de que el ciclo no se cierra.

Deming (Edwards es el apellido de su madre) para el mejoramiento de la calidad del Japón a partir de los años 50. La I.iclployalty. Walter Shewhart allá por 1920. lo consideran como algo que nace a partir de su inclusión en la versión del 2000 de ISO 9000. Debemos recordar que el PHVA fue diseñado por el Dr. tomando muchas de las prácticas del CEI.com Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. cuya marca más conocida es "ISO" fue fundada en 1946. pero su gran difusión y uso se le atribuye el Dr.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.ISTPB Curso Superior de Especialización www. William E.iberfinanzas.1) que es en donde realmente debe ubicarse.es Aquellas personas que toman contacto por primera vez con el ciclo de mejora continua o PHVA.markfinanzas.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad de compra en más de 700 valores www.EDPformacion. www. pero ni en la versión del las normas del 87 ni en las del 94 se incluye el concepto del ciclo de mejora continua. Es más en la última versión de la 9001 se presenta tímidamente como una nota dentro de las cláusulas introductoras sobre el enfoque basado en procesos y no se vuelve a mencionar ni en la cláusula de mejora continua (8. .selfbank.S.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .O.El PHVA y las normas ISO 9000 Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.5.

lo que sí sucede con la ISO 14001 para la gestión ambiental. La norma de vocabulario ISO 9000 no menciona el ciclo. Por otra parte. regresando al estado anterior. Escuché en el último foro de la . Para aquellos que en los años 80 incursionamos en los famosos "círculos de control de la calidad". El proceso de mejora de la calidad requiere dar varias vueltas al ciclo PHVA. como se conocía. nombre que popularizó Masaaki Imai. aclara la utilización de tan importante instrumento. Tenían razón los japoneses. principalmente porque ni ésta misma está estructurada bajo este ciclo. Ni siquiera el Handbook for Small Bussiness a Junio del 2001. ni tampoco. haciendo que el círculo retroceda. a pesar de que el modelo de "estandarización" que propuso la JUSE recomendaba documentar las prácticas.El PHVA forma parte del Kaizen. Con ISO 9000. Según nos cuentan personas que estuvieron en Japón para la aprobación de la norma del 2000.6 debería estar al final de la norma para cerrar el ciclo. se traduce como "gestión" por la influencia española en los comités de ISO sobre el uso del castellano. o bien radical (reingeniería) en la versión norteamericana. se vio como una forma de trabajar y no como una forma de administrar (TQM). tenemos la cuña que hacía falta para que la mejora se mantuviera. provoca la entropía. pero lo que sigue siendo importante es el proceso de mejora continua o Kaizen. con lo cual la gerencia se distanció y contribuyó a su fracaso. sobre el milagro japonés de los 70 y en la versión americana del Control Total de la Calidad TCQ de Armand Feingembaun. ambos mediante la utilización continua del PHVA. teníamos por precepto la utilización del ciclo de Deming. ya sea ésta incremental como la versión japonesa lo propone. lo cual se representa como un conjunto de círculos subiendo una pendiente La ausencia de documentación de la mejora. A nuestro entender toda la cláusula 5. Las fallas estuvieron en dos aspectos: el primero que el TQC. y esto que es una norma para mejorar la eficiencia por medio de la mejora continua. con lo cual se lograban mejoras sorprendentes en la calidad. en donde el "management". la ISO 9004. El Control de Calidad Total (TQC) que se empieza a acuñar a partir de Kaouru Ishikawa. en occidente no toma fuerza sino es hasta que aparece ISO 9000. y la falta de un sistema de gestión. los japoneses se opusieron a utilizar el término PHVA en la norma. nos llega últimamente con las siglas del TQM.

recomendó lo siguiente "La práctica de ISO 9000. en una compañía será exitosa solo cuando se cumplan dos condiciones: 1.3.2.2) Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones (7. Una gran verdad pues muy pocos resultados se conocen de grandes mejoras en la calidad logradas a partir de la implementación de ISO 9000. que con la certificación. Yves Van Nuland. La gerencia debe estar absolutamente comprometida con la .5.5) Identificar y seleccionar los parámetros de medición (8. Ishikawa. si desde hace varios años lo sabemos. 6.2. Recordando las recomendaciones del Dr.2. nos hemos concentrado en la obtención de una certificación. 2. Implementar las mejoras Verificar 12. 8.4) Identificar con quien compararse (benchmarks) (5. 3. Identificar oportunidades de mejora (8. Institucionalizar la mejora y-o pasar al paso 9 (5. Desarrollo del plan piloto 11. 5. 4. 8.1 de ISO 9004) Hacer 9. 8. 7.1) Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo) (7.¡) o. Identificar productos Identificar clientes Identificar requerimientos de los clientes (5.1) Determinar la capacidad del proceso (Cpk) (8. olvidándonos que el problema es el mejoramiento de la calidad. El control total de la calidad ya debe existir (!.calidad.2) Actuar 13.5) 10.6) No nos explicamos porqué. 2. debe introducirse junto con las ISO 9000. en su defecto. Evaluar la efectividad (8. y relacionándola con ISO 9000 tenemos lo siguiente: Planear: 1.. se nos olvidó lo que estábamos gestionando. director de calidad del Sector Químico en Bruselas.

advirtió: "Las series ISO 9000 establecen un criterio mínimo para los proveedores de AT&T. (QP Junio 1994. Los programas futuros utilizarán criterios del premio Malcolm Baldridge para alcanzar estándares de excelencia todavía más altos" (QP. Deming nos legó con su "Reacción en Cadena": "Mejorar la calidad. p47).calidad. La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios. supervivencia de la empresa. aumenta la rentabilidad" . Klock. p41)" Joseph J. mejora la productividad. junio 1990. en lo que el Dr. aumenta la participación de mercado. provee nuevos puestos de trabajo. reduce los costos. director de planeación de calidad de AT&T. reduce los precios.

com SmartGeometry 2010 Expertos en Diseño Avanzado 3D presentan nuevas tecnologias.. Los objetivos de APQP Algunas de las metas del fondo del planeamiento de la calidad del producto son.Manual del APQP Autor: Armando Hidalgo Mascorro CALIDAD 09-2005 Avisos Google Calidad Iso 9001 2000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.oneconsulting.. · comunicaciones eficaces con todo el los que están implicadas en el esquema de la puesta en práctica.www.com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www.burotec. El planeamiento eficaz de la calidad del producto depende de la comisión de la gerencia superior de una compañía al esfuerzo requerido en especificaciones del cliente de la reunión.ayudasiso9000.tuasistenteconidiomas.Bentley. .com/SmartGeometry2010 ¿Que es APQP? APQP o el planeamiento avanzado de la calidad del producto es un método estructurado de definir y de establecer los pasos necesarios para asegurarse de que un producto satisface a cliente.es La ayuda a su medida Tarifa plana para autónomos y pymes Su negocio nos importa 902 002 812www.es ISO 9001 Gestión Calidad Consultoría Implantación Auditoría Software de Calidad ISO 9001:2008 www. · terminación oportuna de metas requeridas.

. La entrada de esta fase es equipada por la revisión de contrato para los surtidores llenos del servicio.. Salidas por actividad responsable del diseño . . · · · · · Planee y defina el programa Diseño y desarrollo de producto Diseño y desarrollo de proceso Producto y validación del proceso Gravamen de la regeneración y acción correctiva Planeando y definir el programa Esta etapa se diseña para asegurarse de que las necesidades y las expectativas de cliente están entendidas claramente. Fases de APQP Incluyen. Las Salidas Incluyen · Metas del diseño · Metas de la confiabilidad · Cuenta del material preliminar · Organigrama de proceso preliminar · Listado preliminar del producto especial y de características de proceso · Plan del aseguramiento del producto · Ayuda de la gerencia Los surtidores pueden considerar esta fase de APQP equivalente al diseño y al planeamiento y al diseño del desarrollo entrado en Qs9000 Diseño Y Desarrollo De Producto Esta área abarca una revisión cuidadosa de los requisitos del diseño de producto (ingeniería) y concluye con un sign-off en la confiabilidad del diseño . · los riesgos mínimos se relacionaron con la calidad durante lanzamiento de producto.· ningunos de la calidad problemas mínimos o.

Salidas del equipo avanzado del planeamiento de la calidad del producto .· · · · · · · · Modo de fallo del diseño y análisis de los efectos Diseño para la fabricación y la asamblea Verificación del diseño Revisiones de diseño Plan del construir-control del prototipo Dibujos de ingeniería (datos incluyendo de la matemáticas) Especificaciones de la ingeniería Cambios del dibujo y de la especificación . Salidas: · · · · · · · · · · · · Estándares de empaquetado Revisión de sistema de calidad de Product/process Disposición del plan de piso Organigrama de proceso Matriz de las características PFMEA (el modo de fallo de proceso efectúa análisis) Pre-lance el plan del control Procese las instrucciones Plan del análisis del sistema de la medida Plan preliminar del estudio de la capacidad de proceso Especificaciones de empaquetado Ayuda de la gerencia Producto Y Validación Del Proceso Salidas: · Funcionamiento de ensayo de la producción · Análisis de las prestaciones del sistema de la medida . · · · · Nuevos requisitos del equipo. de los útiles y de las instalaciones Consenso en producto de key/critical y características del proceso Requisitos de equipo de Gages/testing Comisión de la viabilidad del equipo y ayuda de la gerencia Diseño Y Desarrollo De proceso Esta fase se asegura de que las expectativas del cliente y los requisitos del diseño estén incorporados cuidadosamente en el proceso de fabricación.

· En entrega del tiempo de un producto de calidad en el costo más bajo. · acérquese para ser adoptado en la búsqueda de los objetivos de la calidad. Requisitos De los Sistemas Para APQP Procedimientos documentados que ponen la política de la calidad en ejecucio'n a · maneje las actividades avanzadas del planeamiento de la calidad del producto · trate todos los elementos requeridos · establezca las estructuras de organización apropiadas · maneje la reunión técnica necesaria de los interfaces todos los requisitos del cliente Carta de organización en exhibir manual de la calidad . · Los cambios requeridos son cambios tempranos identificados cerca de o después de que se evite el lanzamiento de producto. · el papel del personal de la compañía en poner la política de la calidad en ejecución. La gerencia debe desarrollar y documentar una política de la calidad referente al grado del servicio proporcionado . Gravamen Y Acción Correctiva Salidas: · Variación reducida · Satisfacción de cliente · Documentación y servicio Ventajas de APQP · Los recursos se dirigen hacia la satisfacción de cliente. · la imagen y reputación de la organización en el dominio de los objetivos de la calidad para mejorar calidad del producto.· · · · · · Estudio preliminar de la capacidad de proceso Aprobación De la Pieza De la Producción (PPAP) Prueba de la validación de la producción Evaluación de empaquetado Plan del control de producción Planeamiento de la calidad sign-off y ayuda de la gerencia Regeneración.

el material y especificaciones de la ingeniería.· la estructura total de la organización y el nivel de la jerarquía · la organización del departamento de la calidad la organización de cada departamento (opcional) Paso 1 Planee y defina el programa . de requisitos y de expectativas de cliente usando las herramientas tales como QFD repase el proceso entero del planeamiento de la calidad para permitir la puesta en práctica de un programa de la calidad cómo definir y fijar las entradas y las salidas.validación del proceso de fabricación seleccionado y de sus mecanismos del control con la evaluación del funcionamiento de producción que contornea las condiciones y los requisitos obligatorios de la producción que identifican las salidas requeridas. Paso 2 Diseño y desarrollo de producto . Paso 4 Producto y validación del proceso . que incluyen FMEA. Paso 5 Lanzamiento. DFMA.tratando las características para los sistemas de fabricación que se convierten y los planes relacionados del control. Paso 3 El diseño y el desarrollo de proceso . estas tareas son dependientes en la terminación acertada de las fases 1 y 2 ejecutan las salidas. Controle La Metodología Del Plan .repase las entradas y ejecute las salidas. revisiones de diseño. la regeneración.determinación de necesidades. el gravamen y en la acción correctiva focos la variación reducida y mejora continua que identifica salidas y acoplamientos las expectativas del cliente y programas futuros del producto. la verificación del diseño.

.Discute el uso del determinar el plan del control y los datos relevantes requeridos de construir y parámetros del plan del control tensiona la importancia del plan del control en el ciclo continuo de la mejora.

especialmente en el sector del automóvil.sisteplant.Get control of your Quality www.¿Qué es el SPC? Autor: Francisco Javier Jaramillo Agüero CALIDAD 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.com Visual Factory Soluciones para gestión de calidad Calibración.com Real Time SPC & MES SPC for Manufacturing .elecsoft.17025 Mejora Procesos.. Características Utiliza poderosas herramientas estadísticas. que procesan . www. FMEA. www..controladoressc.com Calidad y Procesos Consultoría Calidad. Como consecuencia de los resultados obtenidos por las empresas japonesas. se puede afirmar que durante algunos años el SPC se convirtió en una moda que llevó a un uso abusivo del mismo. SPC. Productividad. conocido habitualmente como SPC (Statistical Process Control) es un conjunto de técnicas orientadas a detectar variaciones en un proceso de producción y tomar las acciones correctivas oportunas a fin de conseguir una mejora en la calidad del producto obtenido. El uso del SPC tuvo su auge a principios de los años ochenta. Como consecuencia de esto.qualityexcellence.camline.com Cronometrajes Industria Calculo preciso de Tiempos Mejoras de Metodos Productivos www. por lo que los resultados obtenidos no fueron siempre buenos. los grandes fabricantes de automóviles decidieron adoptar estas técnicas y exigir el uso de las mismas a sus proveedores.es El control estadístico de procesos. ISO9001. . SPCwww.

u. X-s. El SPC contribuye a la reducción de costos de las organizaciones debido a que se enfoca en la minimización de la variación. control. reduciendo la ocurrencia de desperdicio y tiempos improductivos en la fabricación. . c. incluso para las formas de producción en serie o continua. causas especiales y comunes. permitiendo así su adecuación a las características de cualquier tipo de producto y proceso de fabricación utilizados en la empresa. lo más reducido posible. sino una ayuda eficaz que proporcione la información justa para agilizar la toma de decisiones. atendiendo a unas pocas consideraciones básicas: • el SPC debe implantarse en aquellos lugares en los que realmente sea posible efectuar actuaciones como consecuencia de la información obtenida. prevención contra detección. de forma que el seguimiento de este control sea factible con los recursos humanos de que se disponga. estudios R & R. En resumen. el SPC no debe ser una herramienta burocrática que encarezca el proceso a cambio de suministrarnos una información inútil o que no se tenga capacidad de analizar. permitiendo evaluar críticamente el grado de adecuación de los procesos en relación al objetivo especificado. np. ¿para que sirve? En la actualidad el SPC se aplica de forma más moderada. Todos los parámetros de SPC son configurables. sobre ajuste y capacidad. las medidas de tendencia central. clasificación y búsqueda.instantáneamente la información recogida y alertan ante cualquier señal de anormalidad en el proceso. que proporcionan un acceso simple e inmediato a los datos en forma de planillas y gráficos. Incorpora herramientas de organización. Los temas que entre otros. se explican en el seminario son: los conceptos de la variación. gráficas de atributos p. reglas para determinar control estadístico y su interpretación y SPC para corridas cortas. gráficas de precontrol. • Se debe seleccionar un conjunto significativo de parámetros a controlar mediante SPC. gráficas de variables X-R.

• Todos los gráficos se pueden copiar y luego pegar en otra aplicación. Gráfico X-R / X-S • Sobre el gráfico X-R ó X-S. np. . se muestran los límites de control y opcionalmente los valores de tolerancias. • Todos los datos de los estudios se pueden copiar y pegar en el mismo estudio o en otro diferente. histograma y recta de Henry. • Los gráficos para estudios por atributos son gráfico p. datos y un módulo que permite visualizar todos los tipos de gráficos simultáneamente. pareto absoluto sin acumular. c ó u. pareto relativo acumulado y pareto relativo sin acumular. pareto absoluto acumulado. que se detallan a continuación. • Se indica también los subgrupos con avisos mediante un pequeño traingulo rojo en el lugar del punto verde de los subgrupos sin avisos. Los módulos comunes a los estudios por variables y por atributos son definición. • Los gráficos para estudios por variables son gráfico X-R ó X-S.Elementos SPC • Los estudios SPC se dividen en diferentes apartados. • Existe la posibilidad de importar y exportar datos a ficheros ASCII.

Para delimitar mejor esta diferencia de funciones. el programa permite activar un sistema de claves que garantice que los parámetros del proceso sólo serán modificados por personas autorizadas. Permite “preparar el terreno” para la posterior introducción de datos.Ventajas Principales 1. entre el operario o inspector volante que efectúa el muestreo y la persona que fija los parámetros (límites.. de forma que las personas que tomarán los datos diariamente sólo se deban preocupar de realizar la medida y comprobar los resultados para ver si todo sigue bien o se produce algún aviso. tolerancias. . 2.) que marcan la validez o no de los datos tomados.. Diferencia claramente responsabilidades..

ISTPB Curso Superior de Especialización www. Escuela de directivos y ejecutivos.¿Qué es el PPAP? Autor: Francisco Javier Jaramillo Agüero CALIDAD 09-2005 Avisos Google Master Logistica Integral Lean Supply Chain Management (UB) Optimizacion de la cadena logística www. este plan de control debe seguir el formato AIAG.com Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.com Direccion de Empresas. www. Masters de dirección de empresas.markfinanzas. www. (consultar el Manual de Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP)) Objetivo El objetivo del PPAP es determinar si todos los registros de diseño de Ingeniería y especificaciones del cliente son comprendidos apropiadamente por el proveedor y que el proceso tiene el potencial para producir consistentemente cumpliendo con estos requisitos durante una corrida de producción actual.iberfinanzas.icex.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras .EDPformacion. pero sin acciones de contención o revisiones adicionales que se añadieron para asegurar la calidad inicial. Nuevamente.com El plan de control para la producción es simplemente el plan de control de pre-lanzamiento. iep.edu. ¿Para que sirve? El PPAP aplicara a los sitios de proveedores internos y externos de .es Becas ICEX Fórmate en el extranjero con becas ICEX: la oportunidad de tu carrera.

Desarrollo/tiempos para desarrollar el plan de control de la producción Requerimientos del PPAP Los requerimientos del PPAP varían basados en un nivel asignado de sumisión al suministrador y/o (numero) identificación de la parte. El nivel de sumisión es generalmente determinado durante el proceso basados en dichos factores: -Partes criticas -Experiencia en partes presentadas anteriormente -Cumplimiento de los suministros son los requerimiento de la calidad del sistema -Proficiencia del suministrador con una mercancía(parte) especifica . El plan de control de la producción debe incluir todos los controles de calidad presentes en la producción.materiales de producción. Elementos a considerar: El plan de control de la producción debe capturar todos los modos de falla presentes/potenciales. en partes de producción y partes de servicio. El suministro de la calidad de ingeniería es responsable de asignar un nivel de sumisión.

com/CursoCalidadISO Calidad Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. www.com Curso Norma Iso Cursos Calidad y Normas ISO . Curso online. Muchas de las teorías del Dr. William E. es analizar los datos para tomar una acción preventiva antes de que los problemas ocurran.Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion. estamos haciendo autopsias tal y .sisteplant. Deming fueron recogidas en las normas para la Gestión (management) de la Calidad. cuando participaron en sus seminarios.ecol.burotec. para ambos el uso de indicadores debe ir más allá de controlar un proceso o una estrategia.edu.¿Qué es kaizen? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. ¡Inscríbete ya! www.mercanza.es Curso Calidad Programas certificados por la UAB. Este enfoque también es válido en sistemas de gestión como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral). ISO 9000 versión del 2000. muchos costarricenses y amigos centroamericanos fueron testigos de ello. su voz de bajo profundo resaltaba al decir: “Management is prediction” de lo cual. Al contrario si analizamos los datos luego de ocurrido el evento.es Administrar es predecir Hasta su muerte en el año 1994. el Dr. Deming insistió en la frase con que se titula este artículo.es Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www.

y lo peor es que la mayoría de los datos son irrelevantes. el análisis de los datos que muestran los indicadores le permite proyectar el futuro de su estrategia y por consiguiente de su empresa. su visión está 2 o 3 años adelante. Insistimos en la variabilidad. ayudando así a resolver e incluso prevenir los problemas que podrían derivarse de dicha variabilidad. indiferentemente de la perspectiva que estemos analizando. pues está comprobado que ésta es el verdadero enemigo de todo proceso y de todo resultado. tan solo desarrollan acciones correctivas producto de . Lamentablemente muchas de las empresas que incursionaron en los sistemas ISO. La norma de fundamentos y vocabulario ISO 9000:2000 plantea: “El análisis estadístico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza. Muchos gerentes se pierden en un mundo de datos históricos sobre aspectos sobre los cuales ya no se puede hacer absolutamente nada. podría ser medir del total de acciones preventivas desarrolladas. La Gerencia exitosa es la que está trabajando en el futuro de la empresa. En el Balanced Scorecard ha quedado totalmente claro que el valor de las empresas se crea en los procesos. La variabilidad se mide por medio de la desviación estándar y ésta a su vez permite conocer la probabilidad de que se produzca un defecto. alcance y causas de la variabilidad. porque su control es lo único que nos permitirá predecir el comportamiento de un proceso y poder diferenciar cuando éste es afectado por causas normales de variación o bien cuando es afectado por causas externas a éste. cuantas tuvieron su origen en el análisis estadístico de los datos.como hemos insistido en diversos artículos. Un posible indicador de la eficacia de un sistema de gestión o bien un indicador para un objetivo de crear una cultura basada en datos. que un proceso se salga del comportamiento normal o bien que se alcancen las metas fijadas en los cuadros de mando. partiendo principalmente de lo que es el conocimiento de la variabilidad. es la correcta interpretación de lo que es el análisis de los datos. y a promover la mejora continua”. Es importante dejar claro que predecir no es adivinar el futuro.

cuando un operario solicitó permiso para salir antes del horario. Volvemos a recordar aquella anécdota en una empresa fabricante de pan de molde (cuadrado). en el cual se establece que las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. será otra moda más que pronto estará en el olvido. cuadros de mando (BSC). Conocemos muy pocas empresas que muestran datos en donde la cantidad de acciones preventivas supera las correctivas. . debemos empezar a conocer un poco de estadística básica que nos permita obtener el verdadero valor de un sistema de indicadores.las auditorias que realizan. el supervisor le preguntó que cual era la probabilidad de que los panes pudieran estar bajo de peso. nos es un mero ejercicio aleatorio de escudo o corona. el operario mostró los datos recién tomados. “puedes irte. lo cual es una evidencia de la mejora continua basada en el análisis de datos. Si realmente queremos ser exitosos en la implementación de sistemas de calidad (ISO). disfruta la tarde”. hicieron un par de cálculos matemáticos. consultaron la tabla de distribución normal y el supervisor le dijo sonriendo. de lo contrario. El contar con información valiosa le permitirá a la gerencia poder predecir el futuro de esa decisión bajo condiciones normales. es el “Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. El penúltimo principio que se plantea en los sistemas de gestión de calidad ISO”.

netmind. hasta la ingeniería.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. así como la selección y desarrollo de equipos.Bentley. mercadotecnia. rafacastelblanque. también conocido como la casa de la calidad por la figura que se forma durante el proceso de desarrollo. El DFC traduce los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto. Los líderes en UML www. métodos y controles de proceso.¿Qué es el DFC? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.sisteplant. Un método sistemático para garantizar que las propiedades.www.com El DFC significa el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombre en inglés "Quality Function Deployment. Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la investigación y desarrollo. estén orientados a las demandas del cliente o del mercado ¿Qué no es? .com Webs y programas a medida Desarrollo y consultoría IT. fabricación.iclployalty.es SmartGeometry 2010 Expertos en Diseño Avanzado 3D presentan nuevas tecnologias. Lleva tu negocio a internet. QFD". ventas y distribución. www. características y especificaciones de un producto.com/SmartGeometry2010 Ingeniería del Software Formación y certificación Ingeniría del Software.

Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa. Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica horizontalmente. sino que también enfoca la empresa en áreas críticas y como mejorar la participación de mercado por medio de las ventajas competitivas. es una poderosa herramienta de planificación. Menores ciclos de desarrollo de productos. . reducciones de costo. Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos. Fases del DFC Los requerimientos del cliente se convierten en requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño. El propio proceso se convierte en una catalizador de esfuerzos. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de manufactura apropiadas. No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente. Permite introducir nuevos productos a la mitad del costo y al doble de productividad y calidad y se fabrica en 2/3 partes del tiempo.No es una herramienta de calidad. menos problemas de arranque. Genera compromiso e involucramiento. menos cambios de diseño. estos suelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse) Los requerimientos globales del producto se traducen en características críticas de las partes. Las operaciones de manufactura se transforman en requerimientos de producción. mejoras en la calidad. La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que las cosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de una serie complicada de actividades de diseño y producción. Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que intervienen en el proyecto.

ya sean de productos o de servicios. El DFC despliega la voz del cliente .los requerimientos del cliente definidos a través de consultas a fondo.Ayuda en la reducción de costos de garantía.a través de la totalidad del proceso de desarrollo del producto. Beneficios tangibles: Disminución del tiempo de desarrollo Eliminación de cambios de último momento Costos de diseño más bajos Mayor confiabilidad en el diseño Controles de producción económicos Beneficios intangibles: Mayor satisfacción del cliente Mejor aseguramiento de la calidad Documentación del proceso Base para el mejoramiento continuo Otros: Permite definir inicialmente objetivos claros en función del mercado y negocio . desde los conceptos básicos de control de calidad orientado a la fabricación. hasta el control de calidad orientado al diseño del producto. que conducen al éxito del mercado. para fabricar productos orientados a la calidad y al costo en una era en la que éstos son los factores que conducen a aumentar la participación del mercado. Beneficios: El DFC permite centrarse en los detalles. Ayuda a concentrar energías en los detalles de alto riesgo que casi siempre pasan desapercibidos y permite que el sistema normal de operación maneje multitud de detalles. Los mas importante es que el DFC es una herramienta para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes. mecanismos de retroalimentación e investigación de mercados . El DFC es una de las metodologías básicas para lograr la transición de reacción a prevención. Se fundamenta en definir “que se debe hacer” y “como se debe hacer”. discusiones detalladas.

La primera gráfica (Eje vertical a la derecha. Categorización y Ponderación Es la ponderación numérica entre los “qué” y los “cómo” en términos del resultado final deseado. Los símbolos más comunes son. Evaluación competitiva: Es una comparación mediante dos gráficas. en el eje horizontal corresponde a los “cómo”. Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolos especiales. la segunda es la evaluación competitiva técnica. La primera es la evaluación competitiva del cliente. entre el producto de la compañía y productos competitivos similares. Estas calificaciones se multiplican por las ponderaciones asignadas. Se basa en la influencia de cada “cómo” en la satisfacción de otros “cómo”.Enfoque entre producto y proceso Claridad en como fijar prioridades para asignar recursos Mejor comunicación en el trabajo Los productos satisfacen las necesidades del cliente Los productos tienen ventajas competitivas Cumple requerimientos de ISO: Enfoque al cliente Enfoque basado en procesos Medición de satisfacción del cliente Transmitir los requerimientos del cliente Matriz de correlación La matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casa y que da origen a su nombre. una equis (negativa) y el símbolo número (fuertemente negativa) Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamente conflictivos. La columna del “qué” refleja la categorización de acuerdo a la importancia relativa para el cliente. corresponde a los “qué” y la segunda. El resultado se registra en el eje horizontal debajo de los “cuánto”. Este ejercicio conduce a la identificación de los requerimientos . círculo blanco (positiva) círculo negro (fuertemente positiva).

Leccion 2 Lección 2: La Calidad Total El tema de la calidad se ha visto enfocado a lo largo de la historia de varias formas diferentes. pasando por los controles estadísticos propagados por Deming y Juran (Deming 1986) para culminar en sistemas integrados de calidad total. Para Sastre (1993) la gestión de la calidad total.críticos del producto que se traducen en requerimientos críticos del cliente. Empezando en cierto sentido con la organización taylorista del trabajo con el fin de mejorar tanto procesos productivos como los productos en sí. TQM beneficia a todos los miembros de la organización y a la sociedad. El lector interesado primeramente se preguntará por qué una empresa o una institución pública puede estar interesada en introducir un sistema de calidad y cuáles serán los beneficios a obtener. servicios y la cultura en la que trabajan. productos. GCT se basa en aunar la participación de todos los miembros de una organización para mejorar los procesos. en palabras llamas hace referencia a un tipo de gestión para el triunfo a largo plazo buscando la satisfacción del cliente. Leccion 3 Lección 3: Entorno de las empresa . en desarrollar el concepto de la calidad total. Este trabajo se centra sobre todo. como antes mencionamos. CGT o TQM (en sus siglas en inglés).

proveedores y los accionistas la sociedad en general. un sistema de calidad total (Seiling 1994) para asegurar la supervivencia sostenida y a largo plazo de la empresa.El entorno cambiante de la empresa requiere nuevas respuestas Exigencias del entrono En el entorno de la empresa existe una gran cantidad de factores que cada uno influyen en distintas áreas y funciones de la empresa de una forma diferente pero bien específica. los trabajadores en su conjunto. De ahí surge también el viejo prejuicio de que costes y calidad son conceptos incompatibles (Magne 1990). Leccion 4 . órganos públicos. Estas fuentes pueden producir errores que posteriormente serán caros en su resolución ya que suponen costes adicionales y una productividad menos alta. sindicatos. Todos estos factores tienen expectativas y exigencias cambiantes en la empresa. como también pueden ser internos como la organización. Este sistema tiene que ser generalizado y total. ONGs. aumentando así la calidad para todos los implicados del entorno empresarial. el comité de empresa o los departamentos. bancos y cajas de ahorro. pero también asociaciones. es decir. Estos factores pueden ser tantos externos: los clientes. . que no atendidas de la forma apropiada revelan posibles fuentes de fallos y errores que influyen negativamente en la calidad (Binner 1998). Lo que se puede deducir como necesidad de este concepto es que la empresa necesita un sistema que accione eficazmente sobre estas diversas fuentes de error. seguros.

Lección 4: Resultado de un sistema de calidad total . .Satisfacción del cliente y supervivencia sostenida.

debido a su gran número Linnert los desglosa de forma más genérica como costes de: • Errores externos • Errores internos • Evaluación • Prevención Estos Costes se ven alterados por la introducción de un sistema de calidad total de la forma como descrito en la siguiente ilustración: Potencial de Ahorro Como es fácilmente visible el sistema de calidad genera unos costes más elevados de prevención. que . pero esta subida de costes tiene como consecuencia una notable reducción de los costes de evaluación. Beneficios económicos medibles Peter Linnert identifica que como pauta general los costes de calidad suman un 10% en términos de cifra de negocio de una empresa (Linnert 1992) y que un sistema de calidad total pudiera reducir éstos en un 4%. Para responder a esta pregunta se dará un breve esbozo a los efectos positivos generales que en su totalidad y suma. confluyen en la mayor satisfacción del cliente y así en la supervivencia sostenida empresarial.Debemos preguntarnos cuáles serán los beneficios cuantitativos y cualitativos de la implantación de un sistema de calidad total. El sistema trabaja en todos los factores de la empresa.

La competitividad de la empresa se ve afectada positivamente llegando al nivel de excelencia (Cimento. . Knister et al. Se rectificaban los errores resultado de una planificación suboptimal y de un proceso de producción no integrado. Pfeiffer hace hincapié en que un sistema de calidad total debe actuar sobre todos los procesos de producción y sobre todo lo antes posible. Leccion 6 Motivación de los Empleados. 1994). Control de Producción La deducción de esto es que un sistema de calidad que actúa de forma generalizada. enlazando todos los procesos productivos e involucrados ya “on-line” en la fabricación permite a la empresa controlar el proceso de producción en su totalidad lo que conlleva una reducción en el tiempo de producción.Leccion 5 Lección 5: Productos a coste reducido y fiables que surgen de un proceso de producción controladol Tradicionalmente el control de calidad se efectuó normalmente una vez finalizado el proceso productivo. ISO 9000. y por tanto no bien controlado (Pfeiffer 1996). ya que en fases productivas anteriores se corrigen errores con menos esfuerzo y con menos gasto. reduce los costes unitarios de los productos y resulta en productos óptimos.

Directivos que con la certificación solamente quieren obtener el certificado en forma de papel no han comprendido la transcendencia de este concepto. un camino que seguir para llegar a la excelencia. Esto conlleva que todos los obreros se sienten más integrados. Blackwell 1995). Más vale considerar la certificación como un producto residual de la introducción de un sistema de calidad total (Seiling 1994). es decir. (Packard 1995). Resultado secundario de la introducción de un sistema de calidad total: la certificación según ISO 9000 La implantación de un sistema de calidad total en una empresa no está necesariamente vinculada a un proceso de certificación ISO 9000. Leccion 7 Las cuatro Dimensiones de la Calidad Total . siendo esto necesario para optimizar todos los procesos productivos. Evidentemente una empresa certificada sí dispone de un sistema de calidad. alcanzando así un alto nivel de satisfacción y optimizando (Dickhout. sino debe ser considerado como una indicación de que uno se encuentra en el buen camino. una empresa no certificada está perfectamente capacitada de lucir un sistema de calidad total. y motivados. Un sistema de calidad certificado no debe ser el objetivo final de una empresa. Denham. A la hora de planificar la introducción de dicho sistema. Esta intención la notarán primeramente los clientes que no serán satisfechos como lo deberían estar y después lo notará el auditor que otorgó el certificado en su próxima revisión y por consiguiente privará la empresa de su privilegio de certificación. siendo ellos los motores de transformación y de preocupación de la calidad.Mayor motivación y satisfacción de empleados La introducción de un sistema de calidad supone una mayor participación de los empleados de una empresa. Maltratan esta inversión y se pierden una gran ocasión. por su trabajo. Al involucrarse todos ellos en su trabajo diario. los manuales y los consultores/auditores de calidad de las empresas especializadas son una ayuda. ven que sus aportaciones realmente se toman en consideración y que sus directivos se preocupan en el sentido de que estén capacitados para poder trabajar bien. de vivir el concepto calidad.

Leccion 8 Estrategia y Planificación de la Calidad . Ya que la dirección y en concreto el liderazgo dependeran de los recursos humanos y de la estrategia a emplear. Los siguientes capítulos desarrollarán estas cuatro dimensiones de forma detallada. • Planificación de la calidad (estrategia) • Organización de la calidad (estructura) • Calidad reside en el personal (rr.hh. James identifica cinco funciones de la gestión de la calidad total (James 1997): • Planificación • Dirección • Organización • Personal • Control Desde el punto de vista de los elaboradores de este trabajo parece ofrecerse la posibilidad de condensar estos cinco puntos en solamente cuatro puntos. Este sistema tiene que considerar en sus funciones la totalidad de la empresa. sus procesos.) • Control continuo de calidad Estas cuatro dimensiones por su puesto siempre estarán centrado en aumentar el nivel de satisfacción proporcionado al cliente. su situación en el mercado y de los clientes con los que cuenta.Las cuatro dimensiones de un sistema de calidad total Para obtener los efectos arriba mencionados es absolutamente imprescindible de introducir en la empresa un sistema de calidad que disponga de un enfoque global y total de la empresa.

Leccion 9 Análisis Del Entorno . estrategia de negocio y GCT Estrategias Genéricas Para la implantación de una GCT deberemos determinar si nuestra organización está presente en diferentes sectores. adquisiciones o alianzas estratégicas con orientación hacia la calidad total. pero esta sólo será efectiva si lo acompaña de planes de mejora continuas y de técnicas como el benchmarking. y en la estrategia corporativa de la empresa en decisiones de externalización de funciones. por supuesto. la misión de calidad. estableciéndolo en su misión. Ampliando a Grant (1995). Las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo. puede estar presente en la misión de la organización. Aunque. si tenemos negocios distintos. deberemos determinar: ¿Quiénes somos?. Pero para su gestión optima deberá se llevada de manera independiente por cada negocio. ¿Quiénes son nuestros competidores?. sino sería imitado fácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo. ¿Qué estructura. Estrategia corporativa. un entorno competitivo y dinámico. ¿Cómo vamos a hacerlo?.Estrategia y planificación de la calidad Hemos visto los beneficios que GCT puede tener en la empresa y el entorno global de la empresa. recursos y capacidades tenemos?. ¿Quiénes son nuestros clientes?. un entorno cambiante donde sólo sobrevive el que mejor se adapte. y lo asimila en la estrategia global de la empresa. ¿A dónde queremos llegar?. en definitiva el que esté orientado al cliente y a los cambios tecnológicos. como satisfacción del cliente. ya que afectará a ls identificación de nuestros clientes. La GCT normalmente deberá estar presente en las diferentes estrategias de negocios de los sectores donde nos encontremos.

Leccion 10 Orientación al Cliente Interno y Externo . Fortalezas.Dentro del establecimiento de un ventaja competitiva en la estrategia de negocio Porter (1985). que una ventaja en diferenciación. nuestros empleados. La Calidad en términos generales sigue siendo más una estrategia de ventaja es costes. Realmente la GCT si puede ser una combinación de las dos estrategias ya que como hemos visto en el apartado dos produce reducciones de costes. para ello podemos realizar un análisis interno y externo. ya que la mayoría de los empresas incorporan políticas de calidad. como el benchmarking. tal como se muestra en la ilustración de la página anterior. Antes de decidir si vamos a utilizar la GCT como herramienta estratégica. como barrera de entrada. a la vez que incorpora técnicas de mejoras continuas. Oportunidades). un How-Know específico. para mantener una barrera de entrada a competidores. Amenazas. como dice Grant (1995) una de las mayores aportaciones de la GCT ha sido refutar este mito. podemos utilizar el análisis DAFO (Debilidades. definía la estrategia de liderazgo en coste o en diferenciación como excluyentes. como estándar. nuestros clientes van a salir beneficiados de esta decisión. por lo que ya no es un recurso básico sino que ha pasado ha ser fundamental. deberemos estar seguros que nuestra organización. combinado con una política de recursos humanos acorde.

tanto interno como externo. este autor determina: • Empowerment: Técnica referida a un proceso organizativo basado en la importancia de la . la calidad total se centra. Una vez identificados hay que centrarse en las necesidades de calidad de estos y su percepción de calidad. en el logro de la necesaria participación. sobre todo. a cuyas expectativas había que responder. Para que la adopción de la GCT sea efectiva la planes deben ser transparentes. Siguiendo a Gómez-Mejia y otros (1997) la focalización en el cliente del sistema de gestión de la calidad total significa que el proceso está guiado por el cliente. lo incluimos aquí por tratar también de un cambio de actitud general considerando al cliente como el centro y fijar en los atributos de este. interno o externo. Cliente Interno y CGT En lo referente a las técnicas o herramientas dirigidas a cómo satisfacer las necesidades del cliente interno.Antes de poner en marcha y planificar un sistema de GCT vamos a realizar tres consideraciones: Orientación al cliente interno y externo Aunque este apartado podría encuadrarse dentro de la gestión de los recursos humanos en su vertiente interna. Los clientes internos son los empleados que reciben un output de otro empleado dentro de la misma empresa. Ampliamos este concepto siguiendo a Criado García-Legaz (1993) donde determina que bajo la perspectiva de la satisfacción del cliente interno. Texas Instrument partió de que todo el mundo tenía un cliente. involucrando a toda organización en la orientación al cliente. comprometidos. comunicación y motivación de todo el personal de la empresa. Uno de los primeros problemas a los debe enfrentarse un director a la hora de aplica la GCT es identificar los clientes de la empresa. claros. Los clientes externos suelen ser fácilmente identificables. mientras que los trabajadores no distinguen e inmediatos a los clientes internos. hacia la mejora continua. En su campaña de calidad.

Leccion 11 El Benchmarking .

se encuentra en el modelo de gestión de la calidad total de fuji-Xerox. Y continua: “La meta fianl del proceso de benchmarking es el liderazgo en áreas de calidad. servicios y actividades en general con los de nuestros competidores y/o con aquellas empresas que son reconocidas lideres en el mercado”. El Benchmarking es una herramienta para valorar y desarrollar las capacidades organizativas a través de una detallada comparación con otras empresas y organizaciones. Según Grant (1996) para identificar y valorar las capacidades de una empresa. su directivos deben analizarla con amplitud. . Para Arbide (1993): “Benchmarking es el proceso continuo extenso a todas las funciones de la compañía que mide nuestros productos. El elemento integrador del benchmarking y la participación de los empelados. profundamente y desde una perspectiva diferente.” Benchmarking Xerox: El Benchmarking jugó un papel central en la revitalización de Xerox en los añso 80. del que nació Leadership Through Quiality en 1983. Para la objetividad es crucial establecer medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparación de una empresa con otra. fiabilidad de los productos y coste percibido por el mercado y los clientes.Benchmarking En la GCT la utilización del benchmarking puede traer muchas ventajas.

Leccion 12 Gestión del Cambio .

en la forma de retribución. Para ello vamos a seguir a James (1997) que nos indica que la calidad. etcétera. Entiende por cambio cualquier cosa que altere el status o equilibrio de una situación laboral. significa cambio. Los efoques estructurados implican que las personas relevantes serán informadas delos cambios y de cómo les afectan. . Por ello y como paso previo deberemos hacer una consideración de la gestión del cambio en la calidad total. cambios en los requisitos de los clientes y las técnicas de gestión. cómo se tratarán los conflictos y que recursos y apoyo están disponobles para ayudar a los individuos a gestionar el proceso de cambio con eficacia. donde podrían verse afectadas las realciones externas. Esto incluye el desarrollo de mecanismos de formación en respuestas a nuevas tecnologías. pero es necesario una gran cantidad de tiempo para ponerlos en práctica. Estas personas también recibirán información sobre los objetivos del programa. Los programas más reducidos son útilies. per se. pero podrían estar afectados por un cambio aislado. Ilustración 8 Gestión del cambio Los cambios que alcanzan a toda la organización son efectivos.Gestión del cambio Antes y durante la implantación de un sistema integrado de calidad total debemos ser consientes que vamos a introducir cambios en nuestra organización: en la forma que tienen los trabajadores de relacionarse con ella. y provocan muchos problemas relacionados con el control.

departamento u organización puede apoyar o inhibir el cambio. Por tanto. sus relaciones internas. la adaptación de la planificación y el seguimiento continuo del proceso del cambio. Además entender como funciona el “sistema” oculto de la organización. Ilustración 9 Proceso de implantación del cambio La cultura de un grupo. nos pueden ayudar a implantar la GCT utilzando sus resortes. gestinar con eficacia el cambio es un factor clave en la gestión de la calidad total en una organización. Leccion 13 .Cuestiones envueltas en una implantación con éxito de un programa de cambio son la formación de una visión.

.La Planificación.

Las organizaciones orientadas hacia la calidad generalmente desarrollan y aplican mecanismos de planificación descentraliados.” James (1997) añade que la planificación de la calidad va más allá de la planificación estratégica porque se le añade un requerimiento de mejora a este concepto. como pensamos los autores de este trabajo debemos pasar a planificar la gestión de la calidad total. de nuestra organización. así como el cambio en la mentalidad. que tiene una dimensión global y que debemos contar con todos los empleados. y hemos anticipado problemas que nos van a surgir en la implantación de un CGT.Planificación estatégica de la GCT En el primer apartado describimos las virtudes que puede tener la implantación de la GCT en las organizaciones. si despues de esto pensamos que el saldo es positivo. Y se pueden elaborar como indica la ilustración 10. y de nuestra estrategia. Según Juran (1993) “La planificación de la calidad es el proceso de establecer objetivos de calidad de largo alcance y definir un enfoque para satisfacer objetivos. la forma de trabajar y hasta el la forma en que se tienen que diseñar la retibuciones de los empleados. Existen tres tipos de planes: estratégicos. Los planes de calidad difieren en términos de alcance. Esto siginifica que la alta direción se reserva el derecho de desarrollar la misión y los departamentos y grupos desarrollan los objetivos de calidad y su aplicación. tácticos y operativos. Ilustración 10 Análisis y Planificación de la GCT El proceso de planificación de la calidad según james (1997) consta de siete puntos que los autores de este trabajo han cosiderado reducirlos a seis puntos: . tiempo y aplicación. lo importante es que la dirección y el personal trabajen juntos para asegurar la mejora continua usando el plan como vehículo. en los subpuntos pasados hemos mencionado que dependera de nuestro entorno. detalle. Hemos intentado poner de manifiesto que integrar la GCT no es fácil. el benchmarking.

A la vez estos objetivos deben valorar también la mejora continua como elemento fundamental a todos los niveles. Tiene el rol estratégico de guiar a la organización a través del uso de la política de calidad.Leccion 14 El proceso de la Planificación Misión de la calidad Un elemento crucial es el desarrollo de la misión de la calidad. Cualquiera que sea la fuente y el alcance debe ser comunicado y aceptado por el personal. poderse medir y ser concreto. ser operativo. frente a cómo debe hacerse. claro y conciso. Proporciona dirección a la organización y una indocación a todos los implicados de lo que es importante para la organiazción. Generar los objetivos estratégicos de calidad Un objetivo debe poderse determinar. El informe de la misión debe ser por escrito. Opera genéricamente y se aplica a todo tipo de esquemas de trabajo y a toda la organización. Establecer una política de calidad La política de calidad da directices de qué debe hacerse. Leccion 15 El Plan Estrategico . corto. La política de calidad será analizada tanto por agentes internos como exteros. por lo que la organización deberá comprometerse con las políticas. Hay varios métodos que dependen de circunstancias opetarivas: • Datos de actuaciones pasadas • Entorno externo (cliente) • Fijar estándares • Basado en el competidor También pueden venir de la aplicación de ténicas de calidad como las que veremos en el apartado dedicado al control de la calidad. por ello deberían tener la capacidad de conocer a priori cuales van a ser estos objetivos y poder influir en su elaboración.

proceso. Leccion 16 Organización de la Calidad. estrucuras compensatorias. autoridad/poder. clutura-motivación. fijados en alcance y tiempo menor que las estrategias. partivipación.Establecer los planes de acción de la calidad Las acciones son similares a las estrategias. Control y evaluación de la calidad Los planes de calidad requieren un control continuo para asegurar su efectividad. formulan cursos de acción que son necearias para cumplir tareas de calidad. y estructuras organizativas. Como veremos en siguientes aparados. tecnología. Ejecución de la estrategia de calidad Sus aspectos más importantes serán educación y formación. La estructura Empresarial . Esto significa desarrollar sistemas de control a todos los niveles del plan. Están directamente relacionados con temas de aplicación y resultados.

Este procedimiento significa una gran mejora para los clientes en cuestión ya que los tiempos de espera se reducen y las ofertas se mejoran considerablemente en calidad y precio. Los puntos básicos para lograr esto son la forma de la organización. para maximizar el logro de los objetivos fijados y para agilizar la estructura organizativa y la forma de trabajar. que saque el máximo rendimiento de su estructura organizativa. como podría ser internet. Alsacia). se juntarán los dos departamentos (enriquecido adicionalmente con expertos facultativos para mejorar la calidad técnica) para poder responder con una sola voz a las crecientes demandas de los productos “Multi-line” (Schinzler 2000). La estrategia determina la forma de la organización Como señala Seiling es imprescindible comprender que la estrategia determina la organización de la empresa y no al revés. el reto consiste en encontrar la forma organizativa que facilite más la obtención de los objetivos estratégicos formulados. Es decir. . En el futuro no habrá distinción entre departamento de responsabilidad civil y departamento de incendio. Como ejemplo se puede citar la Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft en Alemania . es decir. La creciente demanda de los clientes de productos de reaseguro combinados de responsabilidad civil e incendio. la comunicación y la optimización de los puntos de enlaces internos y externos que serán explicados a continuación. o sea. por empresas centralizadas o descentralizadas hasta las organizaciones matriciales de las grandes consultorías internacionales. la producción del SMART en Hambach. Esta organización debe orientarse en las necesidades del cliente. en un proceso de introducción de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a sí misma de tal forma.Organización de la calidad (estructura) De acuerdo con lo arriba expuesto una empresa debe poseer una organización que facilite la obtención de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Cada forma de organización conlleva sus propias ventajas y desventajas. Existen una gran multitud de formas organizativas empezando por una simple organización jerárquica de trabajos y responsabilidades pasando por empresas fractales (p. el enfoque proceso. Siempre si es posible se debe considerar la inclusión de las tecnologías más avanzadas. Leccion 17 La Organización enfoque Integral.e. la organización corporativa debe estructurarse de tal forma que asegure el logro de los objetivos planificados (Seiling 1994). su tecnología y sus empleados. una vez definida las estrategias de cómo satisfacer al cliente. los denominados productos “Multi-line” ha llevado a la dirección de la empresa a reformular la estrategia actual de la empresa.

pero las implicaciones de su labor en las fases productivas posteriores no le interesaban mucho. cosa difícilmente imitable por la competencia (Cimento. Según este autor existen aquí varias opciones de realizar un diseño óptimo y por tanto eficaz del trabajo: • Simplificación: reducción de la especialización del trabajo para que el afectado realice el menor número de tareas difíciles que sean necesarias (reducción de las habilidades). productos de alto rendimiento etc.Es imprescindible obtener una orientación procesual para fomentar un enfoque integral de la empresa Históricamente un empleado sabía lo necesario en lo que se refería a su propio trabajo. es decir. por el otro lado es imprescindible definir bien las tareas a realizar. Enfoque poceso En el proceso de orientación hacia un enfoque procesual es menester definir correctamente los niveles necesarios de jerarquía. Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visión de las metas a conseguir que han sido identificados como los que el cliente requiere durante el proceso de planificación(véase capítulo 3) para así compaginar las diferentes metas de cada una de las partes.la conclusión sería: cuanto menos complejidad mejor será. incrementando la variedad de las actividades a realizar. orientada hacia la solución de problemas con alto rendimiento de los empleados. mientras que los clientes piensan más bien en metas procesuales. Para lograr este bajo nivel de supervisión será necesario capacitar por un lado a los trabajadores de forma adicional mediante formación continua en sus tareas y bien mas allá de ellas. que podrían ser tiempos reducidos de entrega. • Ampliación: desarrollo del trabajo. (Pfeiffer 1996). diseñar el puesto de trabajo propiamente dicho (James 1997). • Rotación: rotación planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo con el fin de . En un principio se vive mediante la introducción de un sistema de calidad total el muchas veces citado “Lean Management” ya que los empleados están capacitados para trabajar de forma autónoma sin gran necesidad de supervisión por parte de los superiores (Seiling 1994) . esto se tratará en el capítulo siguiente. con poca complejidad. Pfeiffer resalta la necesidad de implementar un enfoque procesual ya que los empleados y la empresa en sí piensan en funciones. es decir. Esto también lo confirman los hallazgos de la consultoría McKinsey que constató que las empresas en el sector electrónico de alta productividad disponían de una organización simple. Knister 1994). en sus barreras departamentales. precio aceptable.

Para lograr este fin se deben considerar los avances tecnológicos modernos disponibles. teléfonos móviles. acercar sus puntos de vista y favorecer la implementación de un sistema de calidad total. Ejemplo de una empresa que no ha sabido resolver la gestión óptima de sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros DE-Consult en Alemania. intranet. una orientación hacia los procesos de la empresa y de su entorno (suministradores. Tras un estudio de los procesos y de su estructuración por la consultoría Roland Berger und Partner se consiguió que todos los puntos de enlace de DE-Consult con sus clientes y fueron coordinados centralmente por un software que permitía identificar los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando así el doble trabajo (Farny 1998). se trata de reducir los tiempos de comunicación y la distancia que separa por ejemplo los operarios de los empleados. Es decir. es decir. Pero cabe resaltar que toda organización empresarial debe facilitar la comunicación de las unidades de la empresa entre ellas y con su entorno. auditorías de planos de construcción o dos ingenieros que visitaban la misma obra de forma separada) causando así unos costes adicionales para servicios superfluos. que pueden ser internet. Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de enlace.Leccion 18 Gestión Integrada de los puntos de enlace Gestión integrada de los puntos de enlace Parte de la organización de la gestión de la calidad es la preocupación por los puntos de enlace (“interface management”). No basta con definir los procesos de la empresa sino es indispensable ir más allá y considerar también los puntos de enlace con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos optimizados tanto con el exterior como con el interior. instituciones o distribuidores) es necesaria (Magne 1990). más bien debe intentar mejorar la cooperación entre los puntos de enlace. Optimización de la comunicación En el capítulo 5 se tratará de forma más detenida las comunicaciones en la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos los involucrados en los procesos productivos necesarios. mensajes SMS y e-mail (Sáenz 1996) . Debido a la mala coordinación de los puntos de enlace entre los diferentes departamentos de la empresa resultó que a los clientes muy a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces (p. e. sobre todo si se sabe como uno contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989). Empleando el enfoque cliente (“the next process is your customer”) esto se puede llevar a cabo con la motivación necesaria. foros de chat interactivos.

Leccion 19 Los Recursos Humanos y la Calidad Total. .

la GCT fracasaría en su intento de mantener una ventaja competitiva sostenible. pueden ayudar a los trabajadores a identificar las causas y las soluciones de los problemas. su aplicación dentro del sistema de GCT tiene muchas ramificaciones dependiendo del estilo en que se gestione el trabajo.Los Recursos Humanos y la GCT En el apartado 3 anticipábamos como el personal y su gestión van afectar en la integración el benchmarking en la CGT. en un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de mejorar constantemente. que es lo que puede hacer para solucionarlo. En definitiva intentábamos poner de manifiesto que sin una adecuada gestión de los recursos humanos. y en caso afirmativo. la organización. Brevemente comentaremos algunos factores comunes que encontraremos en un sistema de GCT en relación con el esfuerzo de los trabajadores por la mejora continua. su sistema. o de cómo el personal podía ser reticente al cambio. Solución de problemas y delegación de responsabilidades. En este apartado trataremos como integramos la gestión de los recursos humanos en la GCT. Es esencialmente proporcionar a los trabajadores la información. como son: Los equipos de trabajo. Aunque las herramientas de control son clara y sencillas. Leccion 20 . La mejora continua y los recursos humanos. una mejora continua de la organización. La delegación de responsabilidades también significa capacitar a los trabajadores para resolver problemas con los clientes (internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones de los supervisores. Los trabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar si efectivamente hay un problema. como hemos visto en el apartado cuatro. las aplican. va a determinar los esfuerzos de mejora de la calidad en relación con los trabajadores que interactuan en él. Normalmente en las empresas tradicionales los directores no comparten ni información ni autoridad con sus empleados. La diferencia entre los círculos de calidad y los equipos de trabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos. formación y autoridad necesarias para llevar a cabo estos análisis y aplicar sus resultados. las herramientas de control que veremos en el apartado seis. sin olivar que el centro de todas las actuaciones es la orientación al cliente el enfoque cliente (interno/externo). Así mismo recomiendan soluciones y dentro de los límites organizativos. Los equipos son quienes se ocupan de buscar nuevas ideas y de analizar cuestione relacionadas con el rendimiento y los resultados.

Liderazgo .

Autoliderazgo La aplicación de técnicas de GCT reduce los niveles de jerarquía de una organización. hacia la consecución de algún fin o meta. para mejorar el rendimiento y conseguir los objetivos específicos del grupo. Básicamente las organizaciones orientadas hacia la calidad son organizaciones en aprendizaje. . tanto para ellos. compromiso.baja interacción de las personas). Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo: • Hablar . Se centra más en los seguidores que en los líderes y se basa en que el liderazgo debe ser supeditado a la madurez de los seguidores (grado de responsabilidad que los seguidores toman en sus propias acciones a través de la elementos de motivación.Liderazgo James (1997) define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los seguidores. conocimientos y motivación para llevar a cabo por sí mismos sus tareas relacionadas con el trabajo.el control está en el líder y esté dicta qué. dónde. educación. en lugar de dirigir (baja orientación de las tareas-alta interacción de las personas). En algunos casos ha supuesto la total aplicación del liderazgo por grupos. proporciona un método flexible para dirigir las complejas cuestiones de la GCT.alta interacción de la gente). el líder facilita y conduce. El autoliderazgo implica que las acciones y actividades están diseñadas para proporcionar a las personas las habilidades. El auto liderazgo es una filosofía y una técnica de gestión que lleva a un rendimiento mayor de las personas. como para la gente con la que trabajan. como de apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientación a las personas. y para saber lo que necesitan consultar y coordinar del esfuerzo del grupo para orientar sus objetivos.la provisión tanto de un comportamiento tipo directivo. y la dirección debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organización donde se fomentan medidas para el liderazgo basados en equipos. (baja orientación a las tareas baja interacción de las personas). • Delegar .se comparte la toma de decisiones y de la información relacionada con el trabajo. El liderazgo en calidad basado en una extensión de los principios de calidad. más que en los individuos que lideran un grupo.Los subordinados no requieren dirección y el apoyo del líder. El líder proporciona el ambiente más adecuado en el cual los miembros se sienten mas cómodos. y conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo). • Vender . La teoría situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). grupos y de la organización. cómo… (alta orientación en tareas . • Participar. En una organización orientada a la calidad esto ha supuesto que las personas o grupos realicen mayores roles de liderazgo. a través de un proceso de comunicación. Como consecuencia esto refuerza a que los niveles de responsabilidad más bajos aumenten.

Leccion 21 La Gestión de los Recursos Humanos en la Calidad Total .

así durante el proceso de selección. Debe haber un cambio en la forma de evaluar a los trabajadores en un sistema de GCT frente a los métodos tradicionales. dirección y asesoramiento). GHR en la GCT vs Tradicional En este apartado determinaremos que prácticas y políticas de la gestión de los recursos humanos debemos adaptar para potenciar la GCT. técnicos (benchmarking y habilidades en la mejora de métodos y la resolución de problemas) y de liderazgo (gestión del cambio. . La formación y el desarrollo es un requisito de la organización orientada hacia la calidad. los factores como la orientación hacia el trabajo en grupo. Otra habilidad ha tener en cuenta sería la capacidad para resolver problemas eficazmente. Las cualidades pueden ayudar a la GCT. habilidades interpersonales. Una Gran parte de la formación tradicional está relacionada con el apoyo a la plantilla en la tecnología de la cadena de producción y de los procesos. Puede verse en la ilustración 12 las principales diferencias entre una GRH tradicional una GRH orientada a la Calidad Total. comunicación). pueden ser decisivas. Según James (1997) la formación en la calidad debe incluirse aspectos humanos (construcción de equipos. identificando su variabilidad. Lo que implica aumentar los conocimientos de los trabajadores. Formación y desarrollo de los empleados. Si la GCT hace hincapié en el trabajo en equipo. cultura. Evaluación y retribución por méritos. o la capacidad para mantener unas buenas relaciones con otras personas.Gestión de los Recursos Humanos en la GCT Los aspectos de la gestión de los recursos humanos se incrementan actualización de la cultura a filosofías y técnicas de gestión de la calidad. La formación para crear grupos de trabajo o círculos de calidad puede ser una vía interesante para la formación en la GCT. Selección de los recursos humanos. los objetivos de la GCT deben guiar la búsqueda del tipo de cualidades deseadas en el empleado. Los directores y supervisores deberán identificar que factores son del empleado y que factores son del sistema.

Leccion 22 Control de Calidad. si funciona bien e instaurar un proceso de retroalimentación que corrija las variables del sistema y resulte en su mejora continua. La importancia también remonta del hecho de que estos manuales al ser la forma escrita del sistema de calidad abarcan y enlazan todos los puntos descritos en los capítulos anteriores. la mejora Continua. Los próximos cuatro subcapítulos tratarán estos aspectos. El manual de calidad se convierte así en el documento central del sistema de calidad y desempeña así un papel central en el proceso de certificación. Por tanto.la mejora continua Habiendo seguido las pautas arriba indicadas. ahora lo único que falta es control del sistema implementado. planificados La importancia de la documentación: los manuales de calidad La organización de normalización internacional ISO estipula que un manual de calidad debe contener la política de calidad y la descripción del sistema de calidad de la empresa de uso interno (ISO 1999). para el proceso de control de calidad se encuentran aquí todas las informaciones necesarias para controlar de forma eficiente si un proceso. reestructurado la organización y sus procesos y sabemos como liderar. semiproducto o un producto alcanzan el estándar definido en el manual. cómo medirlo y que hacer en caso de variaciones. la empresa está solamente a un paso de disponer de un sistema de calidad total completo. James define que en un sistema de control de calidad es menester diferenciar entre tres componentes constituyentes (James 1997): • un estándar a alcanzar • diferentes medidas para evaluar la ejecución • un proceso de comparación de resultados reales vs. Control de calidad . . Leccion 23 La Definición de los Estándares. motivar y calificar todo el personal para lograr los objetivos de calidad. Hemos definido las estrategias a seguir.

clientes pero siempre deben ser medibles de forma eficaz y consistente y sobre todo ser reconocidos como útil por los trabajadores que están generando los respectivos datos de calidad en su labor (James 1997). ya que constituye el indicador de problemas de calidad en los objetivos fijados ya sean financieros. Tan diversos como los sujetos que se pueden controlar tan diversos son los métodos para medir. Estos procesos conllevan variables medibles. ya sean productos o semiproductos con ciertas características técnicas o contactos con clientes que son contables. En los manuales de calidad se verán así reflejados los sujetos a controlar con las medidas respectivas y los valores estándar aceptables. El inventor de esta herramienta Ishikawa la diseñó como una espina de un pescado en los que se apuntan las 7 M's que pueden ser causa de un problema: • Mano de obra • Máquina • Método • Materias primas • Medio ambiente • Medición . productos. James (1997) y Pfeiffer (1996) identifican básicamente dos tipos de herramientas de evaluación: las antiguas y las nuevas. si uno no sabe qué medir no conocerá el impacto de su trabajo. productivos. personales.métodos Una vez fijado los sujetos a medir con sus respectivos valores estándar se procederá a la evaluación del trabajo realizado. logísticos etc.. procesos. Las siete antiguas herramientas de calidad Diagramas causa-efecto (Ishikawa): Se trata de encontrar la causa de un problema en lugar de la solución de los síntomas de un problema dado. Cómo medir la ejecución del trabajo . condiciones. Ejemplo para esto podría ser el número de llamadas telefónicas atendidas por hora en una centralita de teléfono o el porcentaje de objetos con desviaciones de las medidas programadas fabricados por una máquina. tiempos de demora. ambas serán descritas brevemente a continuación. De acuerdo con los objetivos estratégicos se han fijado procesos. La elección del sujeto a controlar es muy importante.Definición de los estándares a alcanzar Es importante primeramente definir cuales son los estándares a los que se quiere llegar. Esto significa que las variables incluyen materias primas.

se trata de un mero listado de frecuencias de una variable o un atributo. Hoja de control Producto: Error A B C D Suma Fecha: Frecuencia IIII IIII IIII II IIII III IIII II Suma 17 5 3 7 32 . Histogramas: Histogramas son la representación de una distribución de datos que permite interpretar desviaciones y sus posibles causas. Aquí lo que se reflejan son los síntomas en su apariencia cuantitativa. Hojas de Control: Aquí se recogen datos para posterior cálculo de frecuencia. Basado en este listado se pueden recopilar por ejemplo histogramas.Leccion 24 Sistemas de Control Ishikawa De ahí se analizan los efectos observados y se tratan de identificar cuáles de las causas arriba mencionadas podría ser origen del problema. Estos histogramas pueden ser resultado de las hojas de control explicadas a continuación para visualizar los datos generados. En el eje Y se reflejan las frecuencias (F) y en la abscisa los intervalos sujetos (A-D) a medir. Su ventaja es que es de fácil aplicación sin necesidad de conocimientos estadísticos.

Leccion 25 Sistemas de Control (II) .

Diagramas de flujo: Diagramas de flujo ilustran el flujo de un proceso productivo para poder comparar la realidad y la programación según el manual de calidad. Diagrama de dispersión: Estos diagramas describen de forma gráfica si existe o no una relación entre dos entidades. es decir. es imprescindible tenerlos siempre actualizados. Se puede demostrar la cadencia de cada paso productivo en el proceso por lo cuál no solo sirve a la evaluación a posteriori de un proceso sino también a priori. Habiendo identificado una relación entre los factores un subsanamiento efectivo de la causa se puede efectuar. Muchas veces se halla que pocos problemas son de gran importancia y la mayoría de poca importancia. Mediante un análisis de regresión se puede visualizar si entre un problema y un factor influenciador existe una relación causal. Como los procesos son frecuentemente sujetos de cambio. En estos casos es necesario identificar los problemas más graves para establecer la jerarquía de los problemas y su trato según su impacto en la resolución de los mismos. durante el diseño del mismo. Diagramas de Pareto: Muy a menudo uno se encuentra con una gran cantidad de problemas o causas de error que no son posibles de subsanar a la vez. . El análisis Pareto (basado en una distribución tipo Lorenz) visualiza el orden de los factores de influencia de un problema. se trata del clásico enfoque: el 20% de las causas es origen del 80% de los problemas.

media. Diagrama de dispersión Cada una de estas siete herramientas en sí tiene un gran valor para la empresa y su búsqueda de mejora continua. En ellos se recogen los datos de la producción mediante muestreo aleatorio y los hallazgos se apuntan en la carta SPC de la cual posteriormente se sacará un gráfico de control basado en valores predeterminados como la frecuencia. desviación estándar. obteniendo así una mejor medida de la realidad. Con el fin de mejorar esto se han desarrollado las siete nuevas herramientas de calidad que están enlazadas e integradas. Desgraciadamente estas herramientas ya no son suficientes ya que se limitan a medir aspectos cuantitativos en un sistema integrado de calidad total. Leccion 27 Las Siete Herramientas de la Calidad .Leccion 26 Gráficos de Control Gráfico de control: Estos gráficos también se llaman cartas de SPC (Statistical Process Control). pero para describir la realidad compleja también se necesitan aspectos cualitativos. Si la curva trazada sobre la base de estos datos no se encuentra entre unas fronteras de tolerancia es necesario actuar sobre el proceso para corregirlo de tal manera que en el próximo muestreo la curva no se salga de los limites de tolerancia. Pero una utilidad adicional se obtiene al utilizarlos de forma combinada y coordinada.

CPM (Critical Path Method) y MPM (Metra Potential Method) son las técnicas empleadas para visualizar procesos. Básicamente se trata de una técnica de análisis factorial. Este diagrama también sirve para visualizar conceptos bastante complejos. frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas.Las siete nuevas herramientas de calidad Diagramas de afinidad: Diagramas de afinidad sirven a la colección y ordenación de ideas. Una aplicación típica de esta herramienta está en el contexto del QFD “House of Quality”. Diagramas de árbol: En ampliación del concepto de Ishikawa se describen los contextos entre metas y medidas. Partiendo de una meta las posibles soluciones/medidas se ramifican en forma de árbol hasta no poderse desglosar más. Sumamente importante es la definición del camino crítico que será el eslabón más débil del sistema. Diagramas de flecha: Las técnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique). Como habíamos mencionado arriba es imprescindible utilizar todas estas nuevas herramientas de forma conjunta. Matriz de análisis de los datos (Portfolio): Esta técnica ayuda a la hora de estructurar una gran cantidad de informaciones desordenadas y desvelar relaciones implícitas. . su eficiencia se multiplica utilizadas de forma integrada (véase gráfico). Gráfico del proceso de decisión del programa (plan problema-decisión): Esta herramienta sirve a la identificación de problemas potenciales en la fase de planificación y en la elaboración de medidas preventivas. Diagramas de interrelación: Utilizando un proceso de pensamiento lateral después de haber utilizado un diagrama de afinidad se trata aquí de desarrollar nexos lógicos entre las categorías aparentemente relacionadas. Los datos se recogen en un diagrama de matriz que posteriormente pueden ser estructuradas por ejemplo en un portfolio clásico. Dentro de un proceso de resolución de problemas es posible enfocarse mejor a determinados aspectos. Se intenta esbozar la relación causa-efecto entre las cartas. Mediante un “brainstorming” se coleccionan las ideas en cartas y se ordenarán posteriormente según su pertenencia temática. Diagramas matriciales: En una matriz se desarrollan relaciones gráficas entre dos factores. sus dependencias y su programación óptima con fin de evitar cuellos de botellas. analizados en cuanto a posibles problemas y ponderados según su importancia. ya que por sí solos ya poderosas en sus efectos. Partiendo del objetivo perseguido los factores relevantes para el éxito son discutidos.

Una empresa certificada dispone de este servicio de auditoría y por tanto puede no solo garantizar que la organización mantenga con vida el sistema de calidad total sino también puede mejorar el sistema con ayuda calificada imparcial. aproximándose así a la excelencia deseada por la empresa y su entorno. contribuyan a la mejora continua. Leccion 29 Resumen y Conclusión .Leccion 28 Comparación de los Resultados Comparación de los resultados y proceso de retroalimentación Evidentemente tras implementar un sistema de control de calidad en un entorno tan exigente como en el seno de un sistema de calidad total. Cumpliendo bien con esta exigencia y retroalimentando de forma correcta y tomando los resultados a tiempo en serio e iniciando las acciones correctivas necesarias. Pero como también habíamos explicado que la certificación del sistema de calidad se puede considerar como un efecto residual del proceso de implementación del sistema TQM (Packard 1995. Seiling 1994). Es aquí de nuevo donde los manuales de calidad intervienen. Para eso es necesario que con cierta regularidad vengan auditores externos que adopten una visión imparcial de los procesos y que con su saber hacer. ya que es ahí donde se ven reflejados todos los valores benchmark a los que se debería llegar. Auditorías de calidad continuas Como descrito en capítulos anteriores no es menester que un sistema de calidad total necesite estar certificado según las normas ISO 9000. los objetivos y los estándares o incluso iniciar una reestructuración de los procesos de la empresa (Binner 1998). si es necesario. adquirido en otros proyectos de calidad total. es imprescindible asegurar que los resultados del proceso de control sean comparados con los estándares fijados de forma preliminar. El resultado de la verificación del cumplimento de las exigencias a los procesos y a los productos es un proceso de retroalimentación que asegura que los valores obtenidos hagan reevaluar los planteamientos estratégicos y así cambiar. Para eso la empresa debe mantener el sistema abierto para cambios de origen interno o externo. No obstante puede ser que un sistema de calidad total que se alimente solamente desde su interior pueda resultar deficiente con el transcurso del tiempo. la empresa llega a la mejora continua deseada que completa el sistema de calidad total Binner (1998). asegurando así la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa.

Ampliando a Grant (1995). sino también la reducción en costes por la optimización de procesos y de la estructura organizacional. se puede llegar a la conclusión que la introducción de un sistema de calidad total conlleva grandes esfuerzos para la empresa. Todo esto conlleva a una fidelización del cliente y de la obtención de clientes nuevos y así se asegura la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa. ¿A dónde queremos llegar?. viviendo día en día el concepto de calidad. ¿Quiénes son nuestros competidores?. ¿Quiénes son nuestros clientes?. ¿Cómo vamos a hacerlo?. . sino sería imitado fácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo. Los empleados se sienten más motivados y trabajan de forma más concienciada. ¿Qué estructura. deberemos determinar: ¿Quiénes somos?. pero esta sólo será efectiva si lo acompaña de planes de mejora continuas y de técnicas como el benchmarking. Como decíamos en el apartado 3 las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo. estableciéndolo en su misión. y lo asimila en la estrategia global de la empresa. y no solo el 4% de reducción de costes de calidad. Claves para la Gestión de la Calidad Total En la lustración anterior vemos cuáles son los lemas que podemos sacar de este trabajo y de cómo pueden ayudarnos a contestar a estas preguntas. recursos y capacidades tenemos?. Pero estos se ven recompensados por beneficios económicos medibles.Resumen y conclusión Haciendo referencia a lo arriba descrito.

Leccion 30 La Estrategia de la Calidad Total. Sistema Integrado .

y gestionar su política en todos los departamentos. Una vez elaborada la estrategia le tocará a los recursos humanos poner en marcha la organización. Todo ello en constante movimiento de mejora como lo indican las flechas.El futuro Cómo podemos ver en la ilustración 22 el centro del futuro de la GCT se focaliza en los clientes y los procesos. . y de cómo estos influyen en la estrategia.

Leccion 31 Bibliografía .

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