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Kaizen

Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google

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Filosofía de Mejora Continua y algo más... Desde hace unos 20 años en que se empezó a hablar mas frecuentemente sobre el termino mejora continua, muchas empresas hoy día han tratado de hacer valedero este principio, el cual repercute en la evidente mejora de la imagen de muchas de ellas, de sus procesos, productos y el trato al personal. El término toma fuerza con la aparición del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” de Masaaki Imai y se incluye en todos los artículos relacionados con la calidad total. Antes debemos recordar que la competitividad japonesa se obtuvo gracias a los aportes de los Doctores Juran y Deming, siendo este último el que lo planteó en sus famosos 14 Principios de la Gerencia. (ver Articulo “14 Principios de Deming”, en www.grupokaizen.com ). Cuando en 1991, hicimos honor a este principio creamos la empresa “Grupo Kaizen S.A.” con la firma idea de ir incorporando las nuevas tendencias que en la gestión empresarial se iban dando. Hoy día vemos que hasta la última versión de ISO 9000:2000 lo

incorpora como uno de sus principios cuando tímidamente propone “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta”. La nueva técnica del Lean Manufacturing, lo considera uno de sus pilares, no obstante que entendemos el Lean Manufacturing estrechamente relacionado con la filosofia del Justo a Tiempo en su correcta dimensión, que una nueva herramienta gerencial para la mejora continua. En 1998 tuvimos el honor de clausurar un Congreso de Ingenieros Industriales en Tegucigalpa, Honduras con la propuesta: “KAIZEN Filosofía de Mejora Continua y algo mas...”, título de este artículo.

1. Introducción Es interesante como aún después de las últimas modas como el Lean Manufacturing, Calidad Total, Reingeniería, Empowerment, Benchmarking, Accountability, ISO 9000 etc., hayan profesionales deseosos de conocer más sobre el KAIZEN, cuando tanto se dice que es una filosofía obsoleta superada por los nuevos conceptos. Esto implica un gran reto para aquellos que de alguna forma nos hemos visto obligados a estudiarlo más profundamente. De toda suerte en Japón se continua practicando el KAIZEN, el cual, como veremos más adelante, es casi una religión, difícil de ser desterrado de su forma de vida y mucho menos superado por las corrientes administrativas actuales. El KAIZEN, no es nuevo, mas bien en sus orígenes, tal vez sea la más antigua de las modernas filosofías administrativas. Se considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religión acendrada en los países asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo. El KAIZEN es una palabra compuesta formada de otras dos: el ZEN que significa “para lo mejor”, un renacer, un despertar, mejorar y el KAI que significa cambio, permanencia, continuidad, incesante. Si estas dos palabras las juntamos para formar el KAIZEN, tendremos “Cambio para lo mejor” que muchas veces se ha definido como mejoramiento continuo. Al tomar como base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino más bien una forma de vivir, una religión que al ser así entendida por las culturas orientales, facilita la correcta implementación. El KAIZEN Japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos

de Calidad, etc. Como lo escribe Masaaki Imai autor del libro “KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa” “La esencia del KAIZEN es simple y directa: KAIZEN significa mejoramiento, sin embargo también significa involucramiento incluyendo trabajadores y gerentes. Se asume una forma de vida en el trabajo, en lo social, en el hogar. Si se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN.

2. Conceptos: Algunos conceptos del ZEN son necesarios para entender el KAIZEN: “Pregunta un filósofo a Buda: - He oído hablar del ZEN como doctrina de iluminación. ¿Cuál es el método?.. O en otras palabras ¿qué haces cada día? - Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc. - ¿Y que tienen de especial esos actos?. Todos andan, comen, se lavan, se sientan... - Pero amigo mío, hay una gran diferencia. Cuando nosotros andamos, tenemos conciencia del hecho que andamos, cuando comemos tenemos conciencia de que comemos y así sucesivamente... Cuando los otros andan, comen, se lavan, se sientan, no se dan cuenta de lo que hacen. Si se trabaja sin tener conciencia del trabajo que se hace, viene a ser como no trabajar (hay que alumbrar la existencia). La conciencia es una disciplina que ayuda al hombre a realizarse (producir el poder de concentración y desarrollar su visión), porque el fin último del ZEN es la visión de la realidad, adquirida por el poder de concentración. Ver en su propia naturaleza es el fin del ZEN y su esencia es el despertar. Por eso no se habla del ZEN, se experimenta. En el Zen se dice, “El maestro (consultor) no transmite su despertar al discípulo; como tampoco crea el despertar que ya estaba latente en él”. Para ello es necesario practicar los Seis principios ZEN para la vida comunitaria (¿Trabajo en equipo?):

1. Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos) 2. Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones) 3. Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto ) 4. Compartir los bienes (recompensas similares) 5. Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento) 6. Crear la armonía de opiniones para mantener la alegría de vivir en la comunidad. Algunos de estos principios engendrados en la filosofía ZEN son retomados en la Calidad Total, pero no se ponen en práctica con la misma fuerza. El KAIZEN japonés es una orientación al proceso, contrario a la forma occidental de la innovación orientada a los resultados. EL KAIZEN, inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y la forma de solucionar los problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente admitir esos problemas. El cambio debe ser una forma de vida, natural y obvio principalmente para la alta gerencia, pero también afecta a la gerencia media y a los supervisores. El Concepto japonés centra el proceso de mejoramiento en la gerencia (De la Alta gerencia al supervisor) ya que el trabajador actúa dentro del sistema diseñado por la gerencia y su principal actividad es darle mantenimiento. También incluye la innovación que por definición se podría plantear como lo que hoy se conoce como “Reingeniería”, y que ha sido el “boom” de éstos últimos años. (anteriores a 1998, fecha del artículo). Uno de los principales impulsores del KAIZEN, Masaaki Imai desde 1986 define al proceso de innovación con muchas de las características que hoy se le adjudican a la Reingeniería, solo que como podemos ver en la gráfica siguiente responsabiliza a la gerencia media y alta del proceso de ese proceso que se conoce como innovación.

3. Innovaciones conceptuales y filosóficas En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad de mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Esta es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva filosofía, técnica o concepto. Se leen unos cuantos libros, se asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de implementación que por lo general se convierte en una lucha entre diferentes áreas y niveles. En la mayoría de los casos no se acepta que hay problema, son otros los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento de que realmente existen problemas, y esta falta de aceptación es la que luego mina todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El énfasis se debe poner en la identificación del problema. “Una vez que el problema es identificado, éste debe ser resuelto” El KAIZEN y la Calidad Total: El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japón, es el nombre de un artículo escrito por Armando Feingembaum y publicado allá en 1962 bajo el título de Control Total de la Calidad (CTC) y es posteriormente Kaouru Ishikawa quien corrige el error cambiando a Control de Calidad Total(CCT-CWQC). Lamentablemente se tardó bastante tiempo para entender lo que es “Calidad Total”. El primer rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue la palabra “control” que la relacionaba únicamente con aspectos de inspección en los procesos productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada. En 1982 en el Secretario de Defensa, el señor Frank Carlucci, retoma el concepto bajo el nombre de Total Quality Leadership (TQL, Liderazgo para la Calidad Total), el cual también fue utilizado por empresas como Rohm & Haas, la

diferencia se plantea en que no era cuestión de Control sino de Liderazgo, un asunto de líderes pero su difusión no fue más allá del gobierno de los EEUU. Posteriormente se retoma el concepto dando énfasis a que la Calidad Total, no es una forma de trabajar (cargarle todo el peso de la mejora al personal operativo, utilizando para ello los famosos Círculos de Calidad), sino una forma de administrar (TQM, Total Quality Management) en donde la responsabilidad es únicamente de la gerencia. Hoy los teóricos y nuevos gurús hablan del TQV (Total Quality by Vision, Calidad Total por Visión), probablemente aparecerán otras nuevas formas (ISO 9000 en la versión del 2000 adopta el “Quality Management”, traduciendo el “management” por Gestión y agregándole la palabra System y hoy se conoce como el Sistema de Gestión de la Calidad. En Japón, el proceso se sigue llamando KAIZEN y no han creado una nueva moda. Igual a lo que sucedió con la Calidad Total, sucedió con el Justo a Tiempo (JAT), en Occidente únicamente se valoraron los resultados (reducción de inventarios) y por eso equivocadamente se dijo: El JAT, es un proceso de reducción de inventarios, lo cual fue el primer error en su aplicación, el JAT es una técnica de “estrés”, para solucionar los problemas que van apareciendo mediante la reducción de inventarios. Pero se dijo que en nuestros países no era aplicable pues se tienen demasiados problemas (aduanas, transporte, desconocimiento del cliente etc.). Casualmente el JAT es para los países y empresas que tienen muchos problemas. Si no tienen problemas no ocupan el JAT. Hoy de nuevo el concepto se ha retomado bajo un nuevo nombre el “Lean Manufacturing”, un JAT, en su correcta dimensión.

El KAIZEN y los Círculos de Control de Calidad: En los inicios de la introducción de la Calidad Total en Occidente, fue asociada con los Círculos de Control Calidad (o Círculos de Calidad), un pequeño grupo de trabajadores que voluntariamente se desempeña en actividades del control de calidad de su área. Surgieron cantidad de círculos unos con un éxito mayor que otros, pero se fue perdiendo credibilidad pues la Gerencia esperaba grandes resultados (sin involucrarse) y el trabajador desconfiaba de éstas nuevas formas de trabajar. Los CCC son solo una parte de la Calidad Total y no la pieza fundamental como se consideró en Occidente. La Calidad Total en

Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño gerencial a todos los niveles y la calidad es cualquier cosa que pueda ser mejorada. Está asociada no-solo con productos y servicios, sino también con el personal, los procesos, las máquinas y los procedimientos. Incluye todos los aspectos del desarrollo humano. Se desarrollaron programas de sugerencias con muy buen éxito al inicio pero fueron decayendo pues las recompensas se quedaron en el campo de lo simbólico o bien las mejoras se quedaron en sugerencias que nunca se implementaban. Hoy por suerte muchas empresas han empezado a recompensar adecuadamente el aporte de sus trabajadores a la solución de muchos problemas, y también premian las aplicaciones más que al simple envío de una sugerencia a ser evaluada por un comité de “expertos” que poco conoce de los procesos.

El KAIZEN y la Competencia: Bajo el KAIZEN, la competencia es primero contra uno mismo, mejorar mi propio “record” tanto en Calidad como en oportunidad y costo y para ello el proceso de evaluación del desempeño lleva una fuerte orientación hacia el proceso y no a los resultados probablemente como reminiscencia de la producción masiva. Es válida hoy día la frase, “no le tenga miedo a la competencia, téngale miedo a la incompetencia”, y agregamos nosotros, para mejorar proceso, productos y servicios en función de las cambiantes necesidades de los clientes. Cuando se aplica la evaluación se siguen las enseñanzas de uno de los deportes más famosos en Japón, el SUMO en donde el campeón es evaluado tanto en su desempeño como en las técnicas utilizadas y el espíritu de lucha.

El KAIZEN y la innovación: El concepto de innovación bajo la filosofía del KAIZEN es muy parecida a la contraposición que existe entre Calidad Total y Reingeniería, inclusive en la forma gráfica de mostrar la diferencia:

El KAIZEN, no requiere de grandes inversiones para ser implementada, más bien necesita de un esfuerzo permanente y un fuerte compromiso gerencial. En el cuadro de la página siguiente se puede observar como KAIZEN e innovación muestran similitud a la comparación que se ha hecho recientemente entre Calidad Total y Reingeniería: Características del KAIZEN y la innovación:

1 2 3 4 5 6

7 8

KAIZEN Efecto Largo plazo, permanente Velocidad Pequeños pasos Tiempo Continua e incremental Cambio Gradual y constante Involucramient Todo el mundo o Acercamiento Colectivismo, esfuerzo de grupo, acercamiento sistémico Forma Mejorar y mantener Condición Conocimiento convencional y estado del arte

INNOVACION Corto plazo pero dramática Grandes pasos Intermitente no incremental Abrupto y volátil Grupo selecto “campeones” Individualismo. Ideas y esfuerzos individuales

9

Requerimiento Poca inversión s pero grandes esfuerzos para mantenerlo 10 Criterio de Proceso y evaluación esfuerzos por

Desechar y reconstruir Ruptura tecnológica, nuevas invenciones, nuevas teorías Grandes inversiones pero poco esfuerzo para mantener Resultados en utilidades

mejores resultados 11 Concentración En la gente de esfuerzos 12 Ventaja Funciona bien en economías de lento crecimiento

En la tecnología Se ajusta mejor en economías de rápido crecimiento

El KAIZEN y la medición: La productividad es una medición, no una realidad y bajo el KAIZEN, la productividad inicia con el diseño del producto o servicio. La medición es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer en el concepto abstracto de los números. Es el elemento que nos permite discernir a dónde se debe investigar y qué investigar, pero los números no son la realidad.

4. Aplicaciones: El KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es solo mantener, por el contrario es la permanente actualización de los estándares de desempeño, pero requiere el esfuerzo individual de todas las personas en la organización. Se requiere de una clase diferente de liderazgo basado en la experiencia personal y la convicción y no necesariamente en la autoridad, el rango o la edad. El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la cadena de servicio. “Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto”

4. Recomendaciones: No es posible dar recomendaciones diferentes a las que se han dado para otros temas como la Calidad Total, Reingeniería etc. sigue

siendo válido el considerar el KAIZEN como algo permanente, no pasajero ni temporal, el KAIZEN se vive. El KAIZEN es para la gerencia, para la organización como tal, es una forma de hacer y conducir las empresas, una forma de tratar a las personas y de enfrentar a los problemas. El KAIZEN no se puede introducir por decreto, tampoco puede ser delegado a un facilitador o a un campeón, ni tampoco al representante de la Gerencia, tampoco nace en la gerencia media o en el nivel operativo. Es una decisión de la más alta gerencia de la empresa, que la convierte en una forma de administrar y predica con el ejemplo todos y cada uno de los días. ¿Requiere una empresa implementar el KAIZEN?, ¿es necesario tratar de introducir una nueva filosofía de origen asiático en nuestras empresas occidentales copiando todas aquellas prácticas que les han dado éxito?. Un seguidor del KAIZEN, diría que SI, pero cuidado, no es posible estar cambiando constantemente las señales a nuestros dirigidos, simplemente porque asistimos a un congreso, leímos un libro o recibimos recomendación de los consultores. Esto a todas luces se debe evitar. Ya el personal no cree en tanto cambio, principalmente si no ve cambios en la gerencia, sino que perciben látigos modernos que los obligan a dar un mayor esfuerzo sin compartir los beneficios. Entonces, que debe hacer la Gerencia, hacia donde se debe dirigir; regresando al origen de esta charla, lo que requiere la Gerencia es dirigirse hacia lo mejor (ZEN), dar el cambio que la empresa necesita (KAI), un cambio para lo mejor (KAIZEN), es más un despertar en lo que la empresa es (misión) y en lo que desea ser (visión), un reconocimiento de sus fortalezas y debilidades en función de la condición futura que se haya planteado para su empresa. Ninguna empresa necesita el KAIZEN, pero toda empresa necesita un cambio que las haga aptas para sobrevivir adecuadamente en el nuevo milenio, en donde sólo tendrán cabida las empresas exitosas. Esta misión y esta visión les debe permitir plantearse los objetivos retadores que promuevan el cambio según la estrategia que se hayan planteado. El Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), es una metodología de gran ayuda en ese propósito (ver www.grupokaizen.com ). No es necesario aplicar una serie de recetas, pero si es necesario que

toda empresa se cuestione la forma de hacer las cosas, sus procesos, sus productos, su forma de gestionar, las competencias de su personal, la forma de evaluar y premiar el desempeño, lo que toda empresa necesita es construir su propio KAIZEN, descubrirse a sí misma, reconocer que debe cambiar y a partir de ahí ir aplicando todas las herramientas y técnicas modernas que le ayudarán a facilitar el cambio que anda buscando. Ninguna empresa debe buscar una nueva filosofía, sino buscar muy dentro de sí, la fuerza que la hará diferente y valiosa para sus clientes, retomar con un nuevo espíritu e ímpetu la forma de hacer negocios y estar dispuestos a dar la batalla que se requiere.

5. Conclusiones: Hemos hablado del KAIZEN, desde el punto de vista del ZEN, hemos hablado de las relaciones con las formas actuales de administrar, llámese Calidad Total, Reingeniería, Lean Manufacturing, Seis Sigma, ISO etc. y hemos recomendado que debemos tener cuidado de seguir experimentando nuevas teorías. El KAIZEN como forma única de ver las cosas puede ayudar a las empresas a descubrirse a sí mismas y no buscar el éxito afuera. La fortaleza está adentro de cada uno de nosotros, si la descubrimos y la aplicamos con vehemencia y constancia obtendrá el éxito. El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir. La conclusión final es sencilla, “conócete a ti mismo”, decía Séneca, y yo les digo, “conoce a tu empresa como a ti mismo”. Tegucigalpa, Honduras Julio de 1998

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En este particular es donde se da la confusión. Asumiendo que el proceso está centrado. pues no se puede decir que el nivel de calidad de 6 sigma sea igual a 3.4 defectos por millón. es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2. el número de defectos por millón para los diferentes niveles de calidad medido por el nivel del sigma.4 por millón.4 defectos por millón se establecen debido a una variación de 1. se descubrió que los 3. de lo contrario se dice que está descentrado.5 sigma. y la desviación estándar se utilizan normalmente para estimar la variación de un proceso. y solamente 63 defectos por millón en el nivel de 4 sigma. si la desviación estándar S. El promedio. Más importante aún. si el proceso tiene un nivel de seis sigma (S=2) y el promedio del proceso está descentrado 1. Para que un producto o una parte de él se considere defectuoso. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma. Dice el Dr. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12. en donde el máximo número de defectos sería de 3. Tadikamalla que a pesar de que muchos artículos en revistas técnicas y periódicos equiparan la Calidad Seis Sigma de Motorola con 3. Se debe considerar la frase "Calidad 6 Sigma" como algo interno de Motorola . en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso.muchas personas. incluyendo estadísticos. se da cuando las medidas de la característica de calidad. Si el promedio del proceso es igual al valor meta. entonces el proceso está centrado. el cual es generalmente el punto central entre los límites superior e inferior. están fuera de los límites superior o inferior especificados por el cliente. También se puede especificar un valor meta. sería de 2700 defectos por millón en el nivel de 3 sigma.4 defectos por millón al revisar algunos documentos. Siguiendo el ejemplo anterior.4 defectos por el millón. Todo proceso produce productos en donde los valores están normalmente distribuidos a ambos lados del promedio o valor central. está permitido que el proceso esté descentrado. dicho de otra forma. O. en el nivel de 6 sigma hay solamente dos defectos por billón.5 sigma en el promedio del proceso. el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma. implica que el promedio proceso puede estar entre 97 y 103. no están seguros de cómo la "Calidad seis sigma" se traduce estadísticamente en 3. Generalmente el término sigma (letra griega) y desviación estándar se utilizan indiferentemente.

depende del costo asociado con ajustar el promedio del proceso y el costo de reducir su variación. Si el proceso de centrado no puede ser efectivamente controlado se puede . Tadikamalla que "si se permite que el promedio del proceso varíe 1. por si acaso. es lo mismo que aumentar inventarios cuando se implementa su administración bajo justo a tiempo".5 desviación estándar del valor meta.5 sigmas con un nivel de calidad de 5 sigma • Con un descentramiento de 1 sigma y un nivel de calidad de 5. Desde el punto de vista de la gerencia o del cliente. En tales casos.5 sigmas con un nivel de "Calidad de 6 sigmas" Lograr el nivel de calidad especificado o el número dado de defectos por millón.5 sigma sin violar sus especificaciones. Ajustar el proceso para desplazar el promedio hacia el valor meta es relativamente más fácil. no tiene mucho sentido mejorar el proceso al nivel de 6 sigma y no centrar el proceso. Por ejemplo un nivel de calidad de 3. puede tener sentido hablar en términos de la variabilidad del proceso.5 sigma resultaría en 465 defectos por millón. Dice el Dr. Si el promedio del proceso puede ser centrado y mantenido en el valor meta.5 sigma o bien • con un descentramiento de 1. puede ser lograda a través de varias combinaciones de descentrado y desviaciones estándar. el nivel de calidad deseada (expresada por el numero de defectos por millón). el estándar de calidad puede ser descrito en términos de defectos por millón. que mejorar el proceso para reducir la variación. un nivel de calidad de 4 sigma resultaría solo en 63 defectos por millón y un nivel de calidad de 3. puede lograrse de al menos tres diferentes formas: • Con un descentramiento de 0.4 defecto por millón.ya que acepta que el promedio del proceso pueda descentrarse 1. hay procesos en los cuales el promedio cambia sobre el valor meta de una manera predecible. Así. Desde del punto de vista técnico. Para muchos no es claro porqué se permite que el proceso esté descentrado. si la meta es reducir el número de defectos. Cuando las empresas inician programas de "Calidad Seis Sigma". tienen como objetivo reducir la variación del proceso de forma tal que la mitad de la tolerancia de la característica del producto sea igual a seis veces la desviación estándar. Por supuesto.

hacer una corrida pequeña para asegurarse contra posibles cambios del proceso a cada lado de la especificación. Reducir la variación del proceso involucra gran esfuerzo en programas de mejoramiento continuo, diseño de experimentos, e inversión de capital en mejor tecnología. Ajustar el proceso al valor meta puede requerir menor esfuerzo, con tan solo entrenar al personal en técnicas estadísticas para la solución de problemas. Ciertamente las empresas quieren reducir la variación del proceso, pero manteniendo una relación costo beneficio. Como un buen número de empresas están trabajando en programas de 6 Sigma, es de esperar que conozcan en lo que se están metiendo y que quede claro que necesitan conocer cómo el promedio del proceso afecta significativamente lo que realmente significa "Calidad 6 Sigma".

¿Qué es seis sigma?
Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google

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“El precio del conocimiento es nada, comparado con el precio de la ignorancia” Originalmente diseñada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma ha trascendido la empresa que le da origen, convirtiéndose en una nueva filosofía administrativa con amplia divulgación mundial, sobre la cual se ha desarrollado cantidad de elementos, más allá de los que sus creadores originales pensaron (!concepto cinturón, verde, negro etc. ¡). El Seis Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su enfoque esreducir la variación y/o defectos en lo que hacemos. El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variación de un proceso, con una fluctuación entre más 6 sigma y Menos 6 sigma del valor promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes por millón. La magnitud de este valor la demostraremos más abajo.

El valor de Seis Sigma sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniería, producción, recursos humanos etc. Es una filosofía que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que permitanreducir los defectos y los errores. Se podría considerar como una metodología (Lógica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solución de problemas. ¿Por qué necesitamos Seis Sigma? El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicios. ¿Cuál es el enfoque de Seis Sigma como filosofía de calidad? La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseñanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variación de los

procesos lo cual es medido por medio de la desviación estándar. Decía el Dr Deming: “el enemigo de todo proceso es la variación, por lo que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua”, pero sobre todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes”. El poder de Seis Sigma. El concepto de Seis Sigma provee una medición común, así como objetivos comunes, a la vez que inculca una visión común y sobre todo promueve el trabajo en equipo. Adicionalmentecombina objetivos agresivos con un método y un conjunto de herramientas, que se aplican a través de todo el ciclo de vida del proceso o servicio: Existe una altacorrelación entre le mejora del tiempo de ciclo y la reducción de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis Sigma para establecer un parámetro de negociación durante los procesos de negociación Cliente – Proveedor Interno. Han existido dos filosofías sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaríamos la filosofía antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teoría de que la “Calidad es Gratis” y la nueva filosofía la cual predica que las pérdidas de calidad están basadas en la desviación de la meta u objetivo de acuerdo a los requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre ésta última es que se basa el concepto de Seis Sigma. En el proceso de introducción del Seis Sigma, uno de los conceptos que más se aplica, son una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen de la variación. La D, significa Definir, la M es Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en inglés Improve, que equivale a Mejorar y la C es Controlar. Podríamos considerarlo como una modificación del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su aplicación responder a cada una de las siguientes preguntas: D (Definir)

¿Qué procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas inter- actúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? ¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión? M (Medir) ¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? A (Analizar) ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla? ¿Cómo? I [improve] (Mejorar) ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así ¿Cuáles son?, ¿Quién es el proveedor? y

¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos. C (Controlar) Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos Mediante la serie de reflexiones anteriores le permitirá establecer cuál es su actitud respecto de las variaciones y las medidas que se están tomando o se deben tomar para resolverlas o eliminarlas. Para comprender mejor la magnitud de la diferencia entre los diferentes valores del Seis Sigma, en diferentes aspectos veamos las siguientes comparaciones:
Sigmas 1 Área Área de piso en una fábrica promedio Área de piso de un mercado grande Área de piso de una pequeña tienda Ortografía Tiempo Dinero Distancia De aquí a la luna

170 palabras 31 1/4 por $317.4 mal escritas siglo millones de por página en deuda por un libro millones de activo 25 palabras 4.5 años mal escritas por siglo por página en un libro

2

$45.7 1 1/2 veces la millones de vuelta al mundo deuda por mil millones de activo

3

1.5 palabras 3.5 mes por$2,7 millones De la costa oeste mal escritas siglo de deuda por a la costa este de por páginas de mil millones los EEUU un libro de activo

4

Área de piso 1 palabra mal 2.5 días por $83.000 de 45 minutos de de la sala de escrita por siglo deuda por viaje en el una casa cada 30 mil millones periférico páginas de un de activo libro Área de la base de un teléfono 1 palabra mal 30 minutos escrita en un por siglo conjunto de enciclopedias $570 de Un viaje a la deuda por estación de mil millones gasolina de activo

5

6

Tamaño de 1 palabra mal 6 segundos $2 de deuda 4 pasos en un diamante escrita en por siglo por mil cualquier dirección

típico

todos los libros en una pequeña biblioteca

millones de activo

7

Punta de 1 sola palabra Un una aguja de mal escrita en pestañeo coser todos los libros en un siglo en varias bibliotecas grandes.

3/10 de un centavo de deuda por mil millones de activo

3 mm (mas o menos la distancia que podríamos lanzar un refrigerador

¿Qué es el DFC?
Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google

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El DFC significa el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombre en inglés "Quality Function Deployment, QFD", también conocido como la casa de la calidad por la figura que se forma durante el proceso de desarrollo. Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la investigación y desarrollo, hasta la ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas y distribución. El DFC traduce los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto. Un método sistemático para garantizar que las propiedades, características y especificaciones de un producto, así como la selección y desarrollo de equipos, métodos y controles de proceso, estén orientados a las demandas del cliente o del mercado ¿Qué no es?

No es una herramienta de calidad, es una poderosa herramienta de planificación. Permite introducir nuevos productos a la mitad del costo y al doble de productividad y calidad y se fabrica en 2/3 partes del tiempo. Fases del DFC Los requerimientos del cliente se convierten en requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño, estos suelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse) Los requerimientos globales del producto se traducen en características críticas de las partes. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de manufactura apropiadas. Las operaciones de manufactura se transforman en requerimientos de producción. La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que las cosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de una serie complicada de actividades de diseño y producción. Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos. Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica horizontalmente. Genera compromiso e involucramiento. Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa. El propio proceso se convierte en una catalizador de esfuerzos. Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que intervienen en el proyecto. Menores ciclos de desarrollo de productos, menos cambios de diseño, menos problemas de arranque, mejoras en la calidad, reducciones de costo. No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente, sino que también enfoca la empresa en áreas críticas y como mejorar la participación de mercado por medio de las ventajas competitivas.

Ayuda en la reducción de costos de garantía. Beneficios: El DFC permite centrarse en los detalles, ya sean de productos o de servicios, que conducen al éxito del mercado. Ayuda a concentrar energías en los detalles de alto riesgo que casi siempre pasan desapercibidos y permite que el sistema normal de operación maneje multitud de detalles. Los mas importante es que el DFC es una herramienta para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, para fabricar productos orientados a la calidad y al costo en una era en la que éstos son los factores que conducen a aumentar la participación del mercado. El DFC es una de las metodologías básicas para lograr la transición de reacción a prevención, desde los conceptos básicos de control de calidad orientado a la fabricación, hasta el control de calidad orientado al diseño del producto. Se fundamenta en definir “que se debe hacer” y “como se debe hacer”. El DFC despliega la voz del cliente - los requerimientos del cliente definidos a través de consultas a fondo, discusiones detalladas, mecanismos de retroalimentación e investigación de mercados - a través de la totalidad del proceso de desarrollo del producto. Beneficios tangibles: Disminución del tiempo de desarrollo Eliminación de cambios de último momento Costos de diseño más bajos Mayor confiabilidad en el diseño Controles de producción económicos Beneficios intangibles: Mayor satisfacción del cliente Mejor aseguramiento de la calidad Documentación del proceso Base para el mejoramiento continuo Otros: Permite definir inicialmente objetivos claros en función del mercado y negocio

Enfoque entre producto y proceso Claridad en como fijar prioridades para asignar recursos Mejor comunicación en el trabajo Los productos satisfacen las necesidades del cliente Los productos tienen ventajas competitivas Cumple requerimientos de ISO: Enfoque al cliente Enfoque basado en procesos Medición de satisfacción del cliente Transmitir los requerimientos del cliente Matriz de correlación La matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casa y que da origen a su nombre. Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolos especiales. Los símbolos más comunes son, círculo blanco (positiva) círculo negro (fuertemente positiva), una equis (negativa) y el símbolo número (fuertemente negativa) Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamente conflictivos. Se basa en la influencia de cada “cómo” en la satisfacción de otros “cómo”. Evaluación competitiva: Es una comparación mediante dos gráficas, entre el producto de la compañía y productos competitivos similares. La primera gráfica (Eje vertical a la derecha, corresponde a los “qué” y la segunda, en el eje horizontal corresponde a los “cómo”. La primera es la evaluación competitiva del cliente, la segunda es la evaluación competitiva técnica. Categorización y Ponderación Es la ponderación numérica entre los “qué” y los “cómo” en términos del resultado final deseado. La columna del “qué” refleja la categorización de acuerdo a la importancia relativa para el cliente. Estas calificaciones se multiplican por las ponderaciones asignadas. El resultado se registra en el eje horizontal debajo de los “cuánto”. Este ejercicio conduce a la identificación de los requerimientos

.críticos del producto que se traducen en requerimientos críticos del cliente.

es Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. en un país centroamericano.Está realmente obsoleto el JIT (justo a tiempo)? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. doctrinas y técnicas que se han dado en los últimos 30 años. relatábamos nuestra experiencia en las diferentes filosofías. www.lcorporate.sisteplant. www. toma como fuente el Sistema de Producción Toyota. conciliación Administración local.es Inventario de Bienes Inventario valoración. mediante la continua eliminación de todo aquello que no . lo cual es el primer error. con poco éxito. lo cual muchos diversos autores han retomado y le han dado un carácter de técnica de reducción de inventarios. www.coresolutions.o2e. dentro de las cuales mencionamos el Justo a Tiempo.es Inventario de Activos Inventario y gestión de activos fijos y patrimonio. La definición de APICS (Sociedad Americana de Control de Producción e Inventarios) clarifica en mucho este concepto: "La búsqueda de la excelencia. afirmando sobre éste que ni fue justo ni fue a tiempo. Durante el seminario algunos de los participantes me pidieron que ampliara el comentario sobre el Justo a Tiempo. www. El Justo a Tiempo.com En una de nuestras presentaciones en un seminario.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. pues era una de esas filosofías que habían pasado.sinergy.

en donde la forma de llegar a tener 0 (cero) inventario. si tiene muchos problemas necesita mucho inventario. que nuestra incapacidad para solucionar los problemas es la que hace que el JAT no fuera aplicable. necesita poco inventario".le agregue valor al producto" y "todo lo que no le agrega valor al producto es desperdicio". conflictos entre áreas de operaciones y ventas. o información. de ahí que al JAT se le conoce como una técnica de reducción del desperdicio. si tiene pocos problemas. los cuales hoy día todavía continúan en la mayoría de nuestras empresas al igual que sus altos volúmenes de inventario. En la presentación de los ocho principios que soportan la versión del . Se argumentó que en países como el nuestro no se podía aplicar por nuestros sistemas aduaneros. y como nadie respondía. sino una técnica de reducción de problemas. pero realmente no se aceptaba. a forma de chiste. es cuando llegan a tener 0 (cero) problemas. ésta línea viene a representar los altos niveles de inventarios que las empresas poseen. es porque autores y consultores lo vendimos como una técnica de inventarios. Treviño de Georgia Institute. procesos burocráticos y lentos etc. es probable que hoy día tenga mayor aceptación. Cuando decimos que con el JAT no se fue justo. pobre capacitación al personal. pero no se atacaba la causa de porqué realmente éstos eras altos. calidad limitada de los productos. el mismo se contestaba "del tamaño de los problemas. en donde bajo la línea del nivel del mar se ven cantidad de problemas ocultos. Un mal chiste pues lo que se busca es establecer el nivel justo que debe tener el flujo de materiales. sobre los inventarios en donde preguntaba "¿de que tamaño deben ser los inventarios?". No se puede ocultar que los problemas de poca confiabilidad en los pronósticos se mantienen. Muchas personas que llegaban a los seminarios justo cuando este iniciaba. decían corresponder a la filosofía al llegar "justo a tiempo". no necesariamente que arriben cuando está a punto de agotarse su existencia. Recuerdo una enseñanza en 1989 del Dr. proveedores que no respetan sus fechas de entrega. Muchos de los autores incluyen en sus aportes una figura que representa un iceberg. problemas con mantenimiento de equipos. la desconfianza en los proveedores etc. Lo anterior implica que la filosofía del JAT no es una técnica de reducción de inventarios.

¿la continua eliminación desperdicio. ya que "una organización y sus proveedores son interdependientes. Algo más que mantener una lista de proveedores aprobados para cumplir con el requisito de la norma. para contestar primero deberíamos preguntarnos "La búsqueda de la excelencia" está obsoleta?. ¿es el JAT solo para empresas del área de manufactura?. y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor". el último de ellos se refiere a mantener "Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor". permite la consolidación de una técnica que a todas luces brinda excelentes resultados. reducción de faltantes. realmente sobresalientes tanto en sus tiempos de entrega. Muchos de esos procesos. ya que constantemente vemos empresas que buscan la certificación bajo ISO 9000. aunque muchas de ellas. con muy buenos resultados. usted tiene la decisión en sus manos. fue trasladarle a sus proveedores el problema. ¿se acabaron los problemas?. reducción de tiempo muerto en producción. mejora de la programación de la producción y por supuesto reducción realmente impactante en sus inventarios de materia prima. principio del Justo a Tiempo. está obsoleta?. Hoy creemos que este puede ser el tiempo de JAT. cuando cambió la nueva administración no fueron apoyados o bien los líderes del proceso salieron de la empresa. En la primera publicación de este artículo recibimos un comentario de . con lo cual no se puede decir que utilizan inteligentemente lo que propone el JAT. pero si la respuesta es NO. ¿Está realmente obsoleto el JAT?. si todas las respuestas son un rotundo SI. los cuales están documentados.2000 de ISO 9000. Este principio viene a reforzar de alguna manera el concepto del Justo a Tiempo en donde se busca integrar a los proveedores a la empresa para reducir los problemas. pues el JAT está obsoleto. Algunas empresas adoptaron parte de la técnica del Justo a Tiempo e implementaron en sus líneas de producción el Sistema Kanban. proceso y producto terminado. y al aplicar este principio deberán enfocarse a trabajar en conjunto con sus proveedores en la solución de sus mutuos problemas y buscar una relación beneficiosa para ambos. ¿los inventarios tienen los niveles adecuados?. Hoy día con la documentación de procesos y sobre todo de su seguimiento mediante las auditorias internas. lo que hicieron en el pasado.

pero para sorpresa nuestra nos comentó que funcionaba también en forma manual. que era un pecado el automatizarlo. lo cual busca eliminar la filosofía del JAT. Tal vez para aquellos que creen que el JAT es una filosofía de reducción de inventarios. Supusimos erróneamente que éste estaba totalmente automatizado. al igual que los que creen que ISO es obtener una certificación o que Reingeniería es un proceso de eliminar el personal. consideren la obsolescencia del JAT. quien nos comentó que ellos utilizaban el Justo a Tiempo. la gran empresa de los chips y la tecnología. Este comentario nos refuerza nuestra creencia de que el Justo a Tiempo no está obsoleto. lo cual no es cierto por definición. ya que las restricciones son un cuello de botella. .un funcionario de Intel-Costa Rica. en lo que se conoce como el Kanban. Igualmente recibimos un comentario de que la TOC (Teoría de las restricciones decía que el JAT estaba obsoleto.

Los costos suben para la organización cada vez que se hace lo que no debe hacerse o cuando las cosas se hacen mal.com/web/ Master Logistica Integral Lean Supply Chain Management (UB) en clases presenciales en Bilbao www. horas extra innecesarias e insatisfacción con el trabajo.expensereductionanalysts. Estimar el costo de la calidad para su trabajo.Cip-Formacion. . ¡Inscríbete ya! www. Discriminar el costo de la calidad en dos categorías: costos necesarios y costos evitables. Para ello es importante: Reconocer el costo que representa para su empresa el no hacer un trabajo de calidad. Curso online.ecol.edu. www. repetición del trabajo.El costo de la calidad Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Master Finanza Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario UB.es PRL.markfinanzas.eu Curso contabilidad Programas certificados por la UAB. pérdidas de negocios.com Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www. Estos costos incluyen desperdicio. Planear como va a atacar los costos evitables. www. Calidad y Ambiente Máster universitario Semipresencial.com Toda empresa necesita descubrir cual es verdadero costo que implica no hacer un trabajo de calidad.EDPformacion.

La matriz de la calidad: Todo trabajo tiene dos dimensiones: lo que se hace y lo que no se hace. desperdicios.Existe una diferencia en cuanto al momento en que se arregla un problema. se volverá todavía más costoso de arreglar más tarde. Los costos de prevención son los costos de toda acción destinada a asegurar que las cosas no van a fallar. La regla 1-10-100 establece que si no se arregla un problema en el momento en que ocurre. tanto en términos de tiempo como de dinero: 1 = Detectar y arreglar problemas en el área de trabajo 10 = Detectar y arreglas problemas después que han salido de su área de trabajo 100 = Reparar el daño causado por problemas detectados por clientes externos Costos necesarios y costos evitables El costo de la calidad consta de dos tipos de costos: los costos necesarios y los costos evitables. Los costos necesarios son precisos para lograr y mantener un nivel definido de trabajo. Lo que se hace cabe dentro de una de dos categorías: las cosas correctas y las cosas incorrectas. sanciones legales. Los costos evitables ocurren cada vez que se hace lo que no debe hacerse o cuando las cosas se hacen de manera incorrecta. Los costos de inspección son los costos de averiguar si y cuando las cosas están mal a fin de que se puedan tomar medidas de prevención o corrección. Los costos evitables incluyen algunos costos de inspección (o evaluación) y costo de fallas. Los costos necesarios incluyen la prevención y la inspección. Los costos de fallas son los costos incurridos cuando un cliente está .o estará insatisfecho: Usted paga el precio de una reputación dañada. del trabajo repetido. Cómo se hace también cabe dentro de una de dos categorías: cosas . cargos especiales o pérdida de orgullo.

¿Es este su propio cliente? (Si no lo es. pregunte si usted satisface los requisitos con el cliente. Una vez unidas. Si no puede responder "si" a las tres.hechas correctamente y cosas hechas incorrectamente. 1. haga una lista de las actividades principales de trabajo a las que se ha dedicado durante las últimas dos semanas. pero instalados correctamente Formulario llenado correctamente. Usted puede usar esta matriz para evaluar su trabajo.¿Sabe usted quien es el cliente? 2. Ejemplos: Pedido de equipos equivocados. . Cuando los empleados no hacen las cosas correctas correctamente agregan más costos evitables a la calidad.. ¿puede delegar la responsabilidad a otra persona?) 3.¿Sabe cuáles son los requisitos actuales del cliente? Hacer las cosas correctamente Para evaluar si usted está haciendo las cosas correctamente. Todos somos responsables de reducir los costos evitables de la calidad y de mejorar la calidad organizacional Ejercicio: Estimar el costo de la calidad Paso 1: En el siguiente espacio. Una organización puede aumentar la calidad mientras reduce costos El costo de la calidad tiene dos componentes: costos necesarios. que se requieren para garantizar un trabajo de calidad.. está haciendo las cosas correctas. pero con información imprecisa. Hacer las cosas correctas Abajo hay tres preguntas que pueden ayudarle a decidir si usted está haciendo las cosas correctas. Si usted responde "si" a todas las tres. ambas dimensiones (lo que se hace y cómo se hace) forman lo que llamamos la matriz de la calidad.. procure obtener más información para aclarar cuáles son las cosas correctas que debe hacer. y costos evitables que son el resultado de no hacer las cosas correctas correctamente.

CCI % CII % CCC % CIC % Paso 4: Calcule su costo evitable de la calidad Reste 100 a su porcentaje CCC y tendrá su costo evitable de la calidad 100% . Cuenta enviada a la persona equivocada con cálculos incorrectos. Informe elaborado no solicitado por el cliente. Servicio instalado en la forma solicitada. pero conectado incorrectamente. Paso 2: Coloque cada una de sus actividades dentro de la casilla correspondiente.Información provista en la forma solicitada por el cliente de una manera exacta y oportuna. Paso 3: Estime el porcentaje de su tiempo que dedicó a hacer las actividades listadas en cada cuadro de la matriz de la calidad. Reunión citada innecesariamente mal llevada a cabo.____________ % = __________ % (Total) (CCC) (costo evitable de la calidad) . Informe elaborado correctamente dentro del plazo. Escriba sus estimados en la matriz siguiente. dentro del plazo. pero bien escrito y dentro del plazo.

markfinanzas. Karl Albretch en su libro "Cliente Interno" dice: "Si desea que las cosas funcionen afuera. (ver Qué es 6 Sigma ) establece como una de las condiciones la identificación de clientes internos. Masters de dirección de empresas.idec. ¡ Infórmate ! Cliente. Hoy día el concepto de Cliente Interno. también reconocen la importancia del Cliente Interno. es el referido a "la siguiente etapa de su proceso es su cliente" lo cual vino a ser conocido como Cliente Interno dando gran importancia al análisis de los procesos río abajo.com Crm Aprende las técnicas para Captar. y el "Enfoque de sistemas". Segmentar y Fidelizar a clientes.com Marketing para los RRHH La gestión del cliente interno Seminario Executive Education IDEC www. iep. se mantiene vigente y es reforzado en los principios de la gestión de la calidad. www.upf. Escuela de directivos y ejecutivos.es Uno de los principios legados por la Calidad Total. Premios como el "Malcolm Baldrige" o el de la "Excelencia" de la Cámara de Industrias de Costa Rica en la categoría de "Gestión de Procesos".edu. siguiendo su cauce natural.mrcTraining.edu/cminx Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.Cliente interno Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Curso Atención al Cliente Curso para Aprender a Tratar los Clientes. La metodología para el establecimiento de la conocida filosofía de Motorola sobre 6 Sigma.icemd.com Direccion de Empresas. con el "Enfoque basado en procesos". lo primero que debemos hacer es que funcionen adentro". Esto obliga a que las empresas desarrollen una .

Iniciar el proceso de Mejora Continua o Kaizen (AMEF. Se requiere unos pocos pasos para desarrollar una cultura de servicio interno: 1.Identificar los productos entregados a esos clientes..Confirmar con los clientes los criterios definidos (preguntarle a ellos). Índice de Capacidad de Proceso). Si no hay satisfacción. como en las auditorías de los sistemas de Gestión de la Calidad de ISO. 2. Algunas empresas realizan evaluaciones para medir el índice de satisfacción de los Clientes con sus proveedores internos.Identificar los Procesos y sus interacciones (Principio de ISO). 8. Empresas de avanzada.cultura de servicio hacia lo interno de la empresa. con el grado de satisfacción de los Clientes Internos.... Seis Sigma.. Cpk. no hay bonificación. si es que quieren ser reconocidas por sus clientes por la calidad de servicio que brindan. Informática.. Mantenimiento.Traducir las necesidades de los clientes en requisitos para la prestación del Servicio (QFD). 3. como su nivel de satisfacción.Identificar los clientes internos de esos procesos.. 5. de ésta forma se podría . Contabilidad.Definir las posibles características de calidad valoradas por esos clientes (ponerse en los zapatos del cliente).. 6. en donde para cada característica de servicio se mide tanto la importancia para el cliente.Negociar parámetros de medición para el logro de satisfacción de esos criterios. hemos encontrado muy pocas empresas. etc. ligan la entrega de bonificaciones. 4. Análisis de Modo y Efectos de Falla.. Recursos Humanos.(Contratos) 7. tales como: Compras. con una metodología para administrar el servicio al Cliente Interno o diciéndolo en términos de ISO: una forma para "gestionar las interacciones entre los procesos". Tanto en las evaluaciones de participantes en el "Premio a la Excelencia".

El mensaje implícito está orientado a verificar sí las evaluaciones reflejan el verdadero comportamiento del proveedor interno y no como un simple ritual. está relacionado con las técnicas de negociación entre los actores. no implica que en ese momento ellos sean los clientes. si alguien llega donde el gerente a quejarse de un departamento. En los procesos de negociación cliente proveedor interno. Cuando se entrega información a una área para ser procesada o bien se nos brinde un servicio.decir que el servicio interno si paga. así mismo. con una calificación alta para no perjudicarlos en su bonificación. algunas veces se plantea la duda sobre la dualidad de cliente y proveedor al mismo tiempo. las cuales facilitan la "comunicación entre las dos partes. en donde existen varias metodologías. y los parámetros de negociación entre ambos departamentos. este departamento brinda al resto de la empresa. algunas veces se considera cliente de toda la empresa. cuando algunos intereses son compartidos y algunos son opuestos". siguiendo su cauce natural: "quién recibe mi trabajo. primero saca de su archivo la última evaluación realizada. en ese instante él sea mi cliente. o bien ¿de cuáles parámetros de negociación estamos hablando?. pues la última evaluación realizada aparece como un departamento excelente . los resultados se alcanzan y por supuesto esto repercute en la satisfacción de los clientes externos. evalúa si en los procesos de negociación se establecen parámetros de medición. sobre aquellos aspectos vitales para los Clientes Internos. todo lo contrario. Un ejemplo: el departamento de contabilidad. para llegar a un acuerdo. servicio fácil de contratar con un proveedor externo (out sourcing). es mi cliente". hace la siguiente pregunta ¿ha cambiado algo. un servicio de procesamiento de información para la toma de decisiones. esto en ningún momento es así. Cuando una gerencia realmente se involucra y actúa de forma como la anterior. Si la evaluación recibida de este departamento es alta. Esto se soluciona utilizando el concepto de río abajo. Un requisito adicional para el buen funcionamiento de este proceso. Una pregunta usual es "¿tienen los clientes internos el derecho a . las ventas y las utilidades. Conocemos una empresa en donde. esto equivaldría a decir que cuando le doy mis requerimientos a la persona que nos atiende en un restaurante.

etc. sino que cada etapa debe aportar su parte con la certeza de que el producto final. que creen son ellos los clientes de sus empleados. referido principalmente a aquellas jefaturas. La razón de ser de una empresa son sus clientes. está en el producto que entrega al proceso siguiente. Igualmente escuchamos a un gerente decir "Mis empleados deben tratar a los clientes. entrenamiento. el externo. sus Clientes Internos. En conclusión: ninguna unidad de la empresa se justifica a sí misma. motivación. y a él se debía todo el esfuerzo de la organización. está condicionado por la calidad de esos aportes". es su cliente. La respuesta es SI. de la forma como yo mismo quisiera ser tratado". nunca es igual a la suma del desempeño de cada una de sus partes. si un subalterno no recibe buen trato difícilmente brindará buen trato a los clientes. "El desempeño de un sistema. como yo los trato a ellos". entusiasmo. Lo mismo es válido cuando se dan luchas internas entre Ventas y Producción y así entre otros departamentos.exigir y recibir productos y servicios de calidad?". pues solo existía un cliente. la razón de ser de un jefe son sus subalternos. Es el producto de sus interacciones". Recientemente escuchamos a un gerente decir que no compartía el concepto. Lo anterior. Si bien coincidimos en parte con esta opinión. . sino que su razón de ser. NO se obtienen solo en una única o última etapa del proceso. Lo correcto hubiera sido escuchar: "Mis empleados deben tratar a los clientes. ese proceso. Tom Peters escribió: "No puedo imaginar una compañía que haya encontrado la manera de servir al cliente externo mientras maltrata al cliente interno". El compromiso es diferente. porque "las características de los productos que se entregan al cliente final. es cierto que nadie entrega lo que no recibe. a los cuales les brinda un servicio de liderazgo. olvidando que la única pelea es contra la competencia luchando por el favor del cliente. pues muy probablemente muchas empresas se queden sin clientes si los empleados les dieran el mismo trato. Esto es dar vuelta a la pirámide.

Es por ello que Masaaki Imai aconseja visitar el lugar de trabajo (gemba) para tomar directamente contacto con la realidad. CALIDAD 09-2005 Avisos Google Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www.es El Kaizen implica la búsqueda continua de la armonía y equilibrio organizacional.iberfinanzas.markfinanzas.EDPformacion. www. www. hay desequilibrio y desarmonía .Kaizen . pero también técnica. Hay desequilibrio y falta de armonía cuando una empresa produce más de lo que el mercado demanda.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.una búsqueda de armonía y equilibrio Autor: Dr. Equilibrio y armonía en sus procesos internos y.ISTPB Curso Superior de Especialización www. Es una cuestión filosófica. en sus relaciones con el entorno. Si bien puede analizarse el desequilibrio mediante fórmulas matemáticas.es Completa tu formación Master y Programas Superiores Master a tu medida con un 40% dto.eaecps.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www. de igual modo el crecimiento desequilibrado de los sectores o de la producción y sus inventarios termina generando graves problemas en la empresa.selfbank. para la persona embebida de la filosofía y espíritu del kaizen. el desequilibrio y desarmonía quedan patentizados con sólo recorrer la planta y las oficinas. Mauricio Lefcovich. De la misma forma en que el cuerpo humano enferma ante el crecimiento desequilibrado de algunas células.

productos. No existe armonía cuando los egresos superan a los ingresos. distintas velocidades de producción entre las distintas etapa del proceso. cuando lo que se vende no se cobra. restricciones. o los mismos no respetan el cumplimiento en cuanto a cantidades y calidades. Ello termina generando un desperdicio o despilfarro de energías. Las mudas (desperdicios en japonés) no son pues otra cosa más que el producto de los desequilibrios de la organización y de esta con su entorno. comunicación. No tenemos equilibrio si lo que se produce no se vende. No hay armonía organizacional cuando no existe armonía entre sus integrantes. En tanto que las muras (variabilidades o irregularidades) describen tanto la falta de cumplimiento de estándares. Tensión que es causa y efecto de los desperdicios e irregularidades. Estas restricciones ocasionan una falta de equilibrio o armonía en el desplazamiento de los flujos de insumos. Hay restricciones cuando el diseño de los procesos no permite un flujo continuo y armónico de insumos y materiales. obstrucciones o cuellos de botella que deben ser removidos para dejar transitar libremente esa energía vital. información. cuando se producen averías o los tiempos de preparación son demasiados extensos. cuando se demora la recepción de los insumos y partes enviados por los proveedores. Con la expresión muri los japoneses hacen referencia a la tensión.cuando los objetivos de los diferentes sectores de la organización son opuestos o contradictorios. como el desequilibrio en las velocidades de los procesos o actividades interrelacionadas. . o cuando lo que se cobra no se reinvierte adecuadamente. hay restricciones cuando los niveles medios frenan o distorsionan dicha comunicación. Hay restricciones cuando la comunicación no es entendida o comprendida por las personas a las cuales van dirigidas. Tenemos restricciones por faltas de calidad. El ki (chi) como energía vital que debe correr por la organización encuentra murallas. Los desequilibrios financieros no son más que los síntomas en los desequilibrios internos de la organización y de ésta con su entorno.

Cuando a un organismo o máquina se le exige más de lo que éste puede generar en una determinada cantidad de tiempo ello termina ocasionando un cansancio y un agotamiento provocado por ese desequilibrio. obesidad. y problemas cardíacos. de mayores gastos financieros y de un desperdicio de espacio. No guardar debidamente las proporciones entre los diferentes insumos. de estrés y crisis nerviosa de sus integrantes. Cuando se produce más smog que lo que la naturaleza puede ir absorbiendo terminamos con contaminación. De igual forma en que para restablecer la salud en el cuerpo humano es menester devolver a este su armonía y equilibrio. De igual forma una empresa que crece en su tamaño. de desmotivación. Una empresa que produce más de lo que puede vender termina generando grandes stock generadores de mayores costos. La historia económica de un país no es más que el desarrollo secuencial de equilibrios y desequilibrios. el desequilibrio productivo y el desequilibrio burocrático termina degenerando en un cáncer organizacional. En una empresa se refleja económicamente estas desarmonías cuando la empresa pasa a operar en las zonas de pérdidas por no tomar en consideración los rendimientos marginales decrecientes y las deseconomías de escala. cambios climáticos y contaminación. El desequilibrio estructural. De igual forma un ser humano que consume más calorías de las necesarias termina generando acumulación de grasas. exceso de azúcar en sangre. recursos monetarios y personal. Algo semejante acontece en la economía de un país y en los gastos del Estado. y de estos con las estructuras productivas y administrativas reducen las ganancias y/o incrementan las pérdidas. en la cantidad de líneas y en la cantidad de personal más allá de lo que puede tener bajo control y explotar de manera útil termina generando graves problemas financieros.Es esa desarmonía la que genera los problemas financieros. Es la falta de equilibrio o mejor dicho el desequilibrio ecológico lo que ocasiona los problemas. de igual forma resolver los problemas . de la tasa de interés y/o de la inflación provocadas para su financiación. Cuando las actividades improductivas de éste crecen más allá de lo necesario terminan ahogando la actividad privada debido al incremento de impuestos.

y la sociedad en su conjunto deben luchar por protegerse de tales fuerzas y.sociales y económicos de un país implica analizar y comprender la razón de sus desequilibrios y desarmonías. Una organización debe buscar su armonía en la sencillez y simplicidad de sus procesos. casi perpetua en la búsqueda de la armonía donde debemos encontrar la razón. y los planes y estrategias a nivel corporativos deben ser evaluados en función de los equilibrios o desequilibrios que terminan generando. en la balanza comercial y en la de pagos terminan generando inflación o deflación. . Así los desequilibrios entre la oferta y la demanda global. institucional. entre el ahorro y la inversión. en la fuerza y energía de sus actividades y en la disciplina y felicidad de su personal. cultural y productiva fueron y son las bases de los logros obtenidos y por obtener en las naciones de mayor desarrollo. Todo sistema sufre el ataque de fuerzas tendientes a desestabilizarlos. Es en esta lucha continua. para volver a restituírselas. la empresa. el Estado. Equilibrio y armonía política. depresiones y desempleo. en el tamaño y flexibilidad de sus estructuras. todas ellas expresiones de sociedades y economías enfermas. causa y sentido del kaizen. El ser humano. económica y financiera. recesiones. conservar y reponer el equilibrio en su funcionamiento y desarrollo. Kaizen como sistema destinado a conservar y restablecer la energía vital en la organización. Las políticas económicas y sociales a nivel país. Así los países más desarrollados no son otra cosa más que el producto de un mayor equilibrio y armonía generados a lo largo de extensos períodos de tiempo.

Mauricio Lefcovich.edu/srecox Curso de Contabilidad Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario.coresolutions. El enfoque utilizado por éstos nuevos competidores globales estriba en encarar a un mismo tiempo la producción “justo a tiempo” (just in time). El director ejecutivo de Motorola.com Inventario de Activos Inventario y gestión de activos fijos y patrimonio.EDPformacion. www. . www. CALIDAD 09-2005 Avisos Google Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. la tecnología de vanguardia.idec.com Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www. William Weisz. costos y servicios a los nuevos competidores de “categoría mundial”. la fabricación justo a tiempo y el servicio competitivo en costo”.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.sisteplant.upf. lo cual se da en llamar “la triple ofensiva”.o2e. En una importante cantidad de industrias los empresarios y directivos tomaron nota de su incapacidad para igualar en calidad.Just in time.es Introducción La década de los 80 fue testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte de los países occidentales. la gestión total de calidad y el involucramiento total del personal (política participativa). El camino hacia la excelencia Autor: Dr. www. definió a estos nuevos competidores “como aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta. www.

Empresas como General Motors. Pero transcurridos unos años y luego de las enseñanzas acumuladas. le confería el privilegio de satisfacer gran parte de esa demanda interna y externa. General Electric y otros tenían acceso a mano de obra.Los fabricantes de productos finales que han encarado ésta triple ofensiva se ven necesitados. insumos y servicios. A fines de la década de los 50 la firma automotriz alemana Volkswagen se hizo presente en los Estados Unidos con un ataque sobre el segmento de los autos económicos. costo y respuesta eficaz de sus proveedores de partes. Los sistemas productivos de Europa y Japón se estaban reconstruyendo de lo acontecido un tiempo atrás. Toyota trató de imitar la estrategia pero fracasó como producto de la baja calidad y diseño de sus unidades. logrando en ésta oportunidad óptimos resultados. Pero a mediados de los 60 el entorno global empezaría a vislumbrar los primeros cambios al extenderse el juego más allá de las fronteras nacionales. Ford. a lo cual se debe agregar el hecho de que sus empresarios desconocían completamente las características del mercado norteamericano. que sus productos contaban con una muy mala reputación en materia de calidad. A ello debía sumarse en el caso de Japón. ser el único país que habiendo participado en la contienda no sufrió daños en su estructura productiva. componentes. United States Steel. a los efectos de capturar los beneficios. Un poco de historia Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas estadounidenses estaban ganando abrumadoramente el juego en los mercados. y por otro. Las . Por un lado una demanda reprimida por el conflicto bélico. De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la búsqueda de la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta competitividad de los mercados. de tener proveedores que sean de categoría mundial. En ese momento no había quién detuviera el desarrollo de las empresas estadounidenses. Pues los fabricantes de productos finales no pueden estar por encima de los niveles de calidad. Toyota hizo un segundo intento a mediado de los 60 en compañía de Nissan. materiales y recursos financieros en abundancia y calidad.

las corporaciones norteamericanas. Las firmas niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios mercados de los Estados Unidos durante esos años. y más específicamente en el segmento de clientes que requerían copiadoras de bajo volumen. Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron. haciendo retroceder fuertemente a Harley-Davidson en su posición de mercado. A Honda se sumaron en su ingreso al mercado norteamericano Suzuki. no consideró que las empresas japonesas fueran una amenaza. se hicieron presente también productores muy esmerados de Corea del Sur. Singapur y Hong Kong. Así empresas como Canon. A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los Estados Unidos. En el mercado de las motocicletas Honda entró en 1960 en los Estados Unidos con vehículos pequeños y livianos. Admiral. Motorola y Philco. En los años 80 . Yamaha y Kawasaki. Xerox concentró su lucha con empresas como IBM y Kodak. Considerando que el mercado de bajo volumen tenía escaso potencial. en materia de electrodomésticos. como así también las europeas empezaron a sentir el impacto de la competencia nipona. Warwik. Minolta. generando las bases para imponer precios superiores (“premium”). o bien se quedaron a la vera del camino. sino también de calidad y servicios. con lo cual los productores de electrónicos tales como Sylvania. Desde mediado de los años 70 y con epicentro en los mediados de los 80. Taiwán. o bien fueron desplazados. aún en las motos de alta cilindrada. las corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y más lucrativos y por sus principales competidores de los Estados Unidos. Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de máquinas de alta calidad y bajo costos. Si bien Xerox tomó nota de tal situación. Lo hicieron en el mercado de copiadoras. Harley-Davidson disfrutando de un dominio casi hegemónico no vio en los vehículos japoneses un peligro a su posicionamiento en el mercado. Competencia que no sólo se daba en materia de precios. en sinónimos de calidad y confiabilidad.empresas automotrices de Detroit respondieron con vehículos que eran comparativamente más grandes y costosos que los alemanes y japoneses. por el mercado de alto volumen. Sumándose a los japoneses.

más allá del tipo de cambio. Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en calidad. China Continental no sólo está creciendo. concentrándose por tal razón en su eliminación sistemática. La reacción de Occidente En 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en marcha la hoy famosa metodología del benchmarking. Indonesia. y las máquinas herramientas estadounidenses. tales como la mano de obra. De tal forma incrementan constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y la tecnología en la máxima producción con el mínimo de insumos. y arrinconando a General Electric y Zenith. Tailandia. Deming. Distintos países occidentales sufrieron su desdén por el cambio y la innovación. no dependen de los salarios bajos. la industria de cámaras fotográficas en Alemania.las firmas japonesas pasaron a dominar el mercado de la TV en colores dejando a un lado a un peso fuerte como RCA. han sido las principales víctimas del inclaudicable avance de las empresas japonesas y su nueva forma de gestionar la producción. empezaron a trabajar con los industriales japoneses al no encontrar interés por parte de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles de calidad. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses una clara conciencia del despilfarro. al cual define como . las materias primas y el dinero. China Continental y la India se esfuerzan en generar el próximo gran salto. Para ello están contratando a los mejores consultores en materia de calidad del Japón y de los Estados Unidos. se originan y tienen lugar como resultado de una utilización más eficaz de los recursos productivos. La industria automovilística norteamericana. hoy día empresas de Malasia. Sólo basta mencionar como ejemplo a la industria relojera suiza. programa de puntos de referencia competitivos. pero también la europea. sino que lo hace preocupándose para generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el valor agregado de sus productos. tanto de los productos como de los procesos industriales. Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses. Joseph Juran y W. Debe resaltarse que los costos más bajos de los productos japoneses.

la empresa había logrado y aún superado sus metas. John Deere. e incluyó hasta departamentos cuyos niveles de calidad existentes eran ya los mejores de la industria. y se fijó un nuevo punto de referencia de cuatro. De tal forma lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos. Redujo también las tasas de costos de operaciones del 380% al 189%.000 a 450 partes defectuosas por millón. De tal forma entre 1980 y 1986. y fijó un nuevo punto de referencia de 125. Xerox hizo gigantescos avances en materia de calidad. sobretodo japoneses. en relación con sus competidores más difíciles. En 1986. en 1981 su Comité de Políticas se propuso como objetivo mejorar 10 veces sus niveles de calidad en todas las secciones de la compañía.el proceso continuo de medición de sus productos. Black and Decker. Para 1992 se puso como objetivo lograr un nivel de calidad del 99. Johnson Control. la cual está centrada en la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros. Hewlett-Packard. La tasa de rechazo en la línea de partes entregadas por el proveedor se redujo de 10. Los defectos de calidad por cada 100 máquinas bajaron de 91 a 12. como así también con las empresas líderes en determinados procesos. aplicar la reingeniería en los procesos de negocios. comerciales y administrativos. Harley-Davidson respondió de forma muy parecida a la de Xerox. . o sea 3. fijándose como meta los nueve días. adoptar los sistemas de gestión japonés “Just in Time”.9997% de partes sin defectos. Omark y Motorola son algunas de las más destacadas empresas norteamericanas que ante la competencia global optaron por hacerle frente con la triple ofensiva de Just in Time + TQM + ITP (involucramiento total del personal). Lograr ello implicó a los efectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores extranjeros. lo cual implicó como en el caso de ésta compañía. 3M. el tiempo de entrega de fabricación bajó de nueve a cinco meses. y el inventario se redujo de 99 a33 días. Esto ha dado en llamarse Sistema Seis Sigma. Ford Motor. servicios y prácticas. En el caso de Motorola. El costo de materias primas se redujo en un 50% y la compañía fijó la meta de reducir otro 50% como nuevo punto de referencia. costos y plazos de entrega de sus productos. Es esta triple ofensiva lo que ha dado en llamarse la Producción Magra.4 defectos por millón de oportunidades. en un lapso de cinco años. General Motor. proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir. Xerox observa lo que están haciendo y obteniendo sus principales competidores.

5 y las 5 rotaciones anuales. En lugar de concentrarse en las actividades que pueden incrementar los beneficios. A partir de allí se desarrolla una nueva metodología de mejora continua. incrementando los niveles de rotación. mejorando el cumplimiento de los plazos de entrega. el sistema de contabilidad de gestión tradicional centra su atención principalmente en esfuerzos contraproducentes por reducir los costes por unidad de producto. escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas. En La meta. Este libro poco usual expuso una teoría de gestión bajo el estilo de una novela sobre un director de fábrica. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios. la contabilidad de costes tradicional y los sistemas de información de desviaciones aparecen como responsables de muchos de los problemas que está sufriendo la fábrica.A fines de los 70 y comienzo de los 80 empieza a construirse lo que luego daría en llamarse la Teoría de las Limitaciones. La Teoría de las Limitaciones fue presentada por primera vez en 1984 en La meta. reduciendo los tiempos de espera y los niveles de inventario. fundamentada en la eliminación sistemática de “cuellos de botella” a los efectos de la mejor sincronización de los procesos productivos. e incrementando los niveles de rentabilidad. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. el sistema de contabilidad de gestión casi invariablemente habría enviado señales inapropiadas en forma de desviaciones de coste desfavorables. pero finalmente la misma puede ser salvada echando por tierra las respetadas y consagradas prácticas de gestión que estaban creando tremendos problemas. Si se hubieran realizado mejoras reales en las operaciones. La potencia del “Just in Time” El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. reducir a niveles de partes por millón las . Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones. cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2. La fábrica en cuestión se encuentra en graves problemas y a raíz de ello corre el riesgo de ser cerrada por la alta dirección de la empresa. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. punto de partida para los sistemas de producción sincronizada.

Ésta es la esencia del proceso just in time. Ishikawa. La filosofía de las operaciones just in time El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas.fallas en los productos. Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras. y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo. provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón. que se integra con el compromiso total de calidad. Mizuno. El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74. Karatsu. y mejorar el layout en la planta productiva. época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas. incrementando al mismo tiempo su rentabilidad. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS). Para poner en práctica con éxito un sistema just in time. Para señalar el camino. La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. como lo son Imai. Esta definición establece la idea clave del just in time –eliminación del despilfarro-. . del control total de calidad y del involucramiento total de las personas. El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno. lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio. eliminar las averías. la alta administración debe comprender los fundamentos del proceso just in time. se propago luego a las demás empresas japonesas.

Por lo tanto aumentar al doble los recursos a la labor de diseño puede generar importantísimos ahorros en los costos. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera línea. lo cual implica deshacerse de aquellos elementos innecesarios. se terminan comprometiendo hasta un 70% de los costos de producción. La meta es derribar los obstáculos que estorban la comunicación y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre sí y confiar en sus clientes y proveedores. tanto en lo que respecta a materiales. para luego cuestionar ¿Esto le agrega valor al producto? Si . La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. Diseño del producto o servicio La actividad que ofrece más oportunidades para eliminar desperdicios y despilfarros (mudas) es el diseño del producto o servicio. Además de capacitar y educar a los empleados. la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. con lo cual se reduce el coste de inventarios. Dando incentivos para soluciones innovadoras. de adquisición y de gestión. Simplificar el producto o servicio permite a su vez hacer más simples los procesos para su elaboración. la administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Mayor simplicidad implica también reducir el número de partes. En el proceso de diseño a lo cual las empresas tradicionales suelen concederles un 5% del presupuesto. como a procesamiento.El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Preparar el Centro de Trabajo En el centro de trabajo sólo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para efectuar la tareas y actividades con eficiencia y eficacia. y luego se entregan al departamento de manufactura para que los fabrique. Los productos o servicios tienen mucho despilfarro cuando son diseñados por el departamento de Investigación y Desarrollo para que cumplan lo que el departamento de Ingeniería cree que son requisitos del cliente. En primer lugar debe hacerse la pregunta ¿Por qué está esto aquí?.

Esa actitud y el buen mantenimiento del espacio son decisivos para la calidad del just in time. trabajadores. Ello implica un análisis a los efectos de determinar dónde pueden proporcionar el máximo valor al mínimo coste. los mismos deben ser asignados a lugares específicos. al mismo tiempo que situando convenientemente los que se requieran para el mejor desarrollo de las actividades. éste debe ser sencillo. reflejándose en ello la actitud en cuanto a la calidad de los miembros del equipo. las herramientas y los equipos cuando lo necesitan. además de un flujo más homogéneo de los materiales e insumos durante el proceso. no debe estar en el centro de trabajo. Al planificar el centro de trabajo. De tal forma. una vez que se le asignan un determinado lugar o espacio. . La calidad del lugar de trabajo es una base fundamental para un proceso productivo de calidad. eliminando todos aquellos elementos innecesarios. Un medio de trabajo de calidad les da a todos los materiales y procesos una alta visibilidad y proporciona distancias más cortas para los desplazamientos de materiales. En tanto que el mantenimiento de las instalaciones permite no sólo prolongar su vida útil. Mantenimiento de los equipos e instalaciones En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las metas de prolongar su vida útil y garantizar la calidad de los productos que procesan. y si no puede agregar valor en otro lugar. lo cual genera un despilfarro de tiempo porque los trabajadores tienen que buscar los materiales. sino también mejorar la seguridad y el ambiente de trabajo.el elemento en cuestión no agrega valor. hay de deshacerse del mismo. Además de desperdiciar espacio. No menos importante resulta todo lo comentado a la hora de reducir riesgos de accidentes o problemas de seguridad. algo extensible también al mantenimiento de los equipos. deben permanecer en la misma hasta tanto se identifique un lugar más conveniente. Luego de identificar aquellos elementos considerados esenciales. El equipo de trabajo tiene responsabilidad directa en la conveniente preparación y buen estado del centro de trabajo. las zonas de trabajo mal dispuestas obstaculizan el flujo eficiente de los materiales.

transporte y movimiento del material. los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resultan críticos. corte de metales. las unidades de procesamiento quedan demasiado separadas entre sí. lo cual dificulta la detección de fallas o falencias durante el proceso productivo. fresado. Esta labor de mantenimiento por parte de los propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivación. Cada departamento también mantiene un inventario de reserva. además de los costes de almacenaje. Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema. . Organización de la planta La fábrica tradicional está distribuida por departamentos especializados en diferentes tipos de actividades como lo son: estampado. los operadores de línea que utilizan los equipos. El mantenimiento preventivo debe realizarla. lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento. Esto contribuye a la eliminación de desperdicios. etc. contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento. A pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios. Se requieren espacios importantes para el almacenaje. todo lo cual no es generador de valor agregado y sólo consume recursos. pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser transportados y manipulados con frecuencia. En la búsqueda de menores costes y en función de los paradigmas taylorianos. Como este inventario de trabajo en proceso ocupa demasiado lugar. lo cual elimina el retardo ocasionado por esperar a un especialista de mantenimiento (tiempos de espera). Las cantidades movidas son considerables requiriendo para ello de equipos especiales. se producen en lotes de tamaño óptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las máquinas. También están disponibles cuando se requieren. precisamente para el caso de que una interrupción del proceso que precede o una llegada de materiales defectuosos interrumpa la cadena de suministros. Los operadores de línea responsables del mantenimiento de su equipo y de la calidad de los bienes que éste produce. tratan las máquinas con un cuidado especial. troquelado. Las materias primas y en proceso recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. salvo las reparaciones mayores.El sistema just in time no acepta bajo ningún punto de vista la generación de productos defectuosos.

por lo general. en forma de “U”. El flujo directo de materiales a la célula y a través de ella. con lo cual se elimina la necesidad de constituir un inventario en proceso. El enfoque aconsejado es el de un proceso continuo. piezas o productos finales) que comparten configuraciones. Este enfoque es especialmente útil cuando las partes o los montajes son pequeños y se pueden pasar a mano de una estación a otra. reduce tanto el transporte como el manejo de materiales y así mismo el tiempo de almacenamiento.por cuanto los equipos se preparan para procesar grandes lotes. se elimina la trayectoria en circuito desde el depósito de materiales hasta el departamento de proceso. tecnologías o requisitos de habilidades. Los materiales pasan de una estación a otra alrededor de la U. el trabajo en proceso y el personal. materiales. se han adoptado enfoques celulares denominados “tecnólogas de grupo”. El enfoque reduce el transporte y la manipulación al localizar los materiales de producción y las herramientas cerca de la célula. Este enfoque celular generar la disminución de inventarios de trabajos en proceso. Como alternativa al sistema antes descrito. La disposición celular o por células agrupa los equipos de producción por familias. Entregando los proveedores los materiales directamente en el punto de su utilización. Si las unidades terminadas son componentes o piezas para montaje. encontrándose los operarios capacitados para realizar actividades u operaciones muy específicas. Todos los equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje se reúnen. Las máquinas están colocadas lo suficientemente cerca unas de otras para el traslado a mano. A ello se debe agregar el incremento de la flexibilidad en el procesamiento y la mejora en la calidad. con lo cual se elimina espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de recorrer los materiales. concentrándose la misma en la producción de familias de productos (partes. los trabajadores las transportan en lotes muy pequeños a la célula siguiente para el procesamiento final o la preparación para despacho. en el cual cada estación procesa una sola unidad y la pasa a la estación siguiente. las estaciones de trabajo están cerca unas de otras. y en función de las ideas y filosofía del just in time. Gracias al enfoque celular. minimiza la . y se efectúa en cada estación una operación específica. Cada célula de fabricación viene a ser una minifábrica.

los materiales no se detienen entre operaciones. todos sus miembros deben saber ejecutar todas las tareas de la célula. Alcanzar este ideal implica la recepción de insumos y partes en óptimas condiciones de calidad y cantidad. procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raíz del inconveniente a los efectos de su solución.distancia de recorrido y la repetida manipulación durante el proceso de fabricación. y las unidades terminadas van rápidamente hacia los clientes externos o internos. De tal forma el tamaño de las partidas defectuosas se reduce a una unidad y no a cien o mil. Para mantener dicha condición. De detectarse un problema o inconveniente. y debido a que las unidades son procesadas íntegramente. fáciles de poner en marcha. En lo relativo al personal. tener un ciclo de tiempo breve. se logra una mejora continua en la calidad de las partes o productos generados en la misma. . Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al producto. Al inspeccionar todos los miembros del equipo su propia producción. Agregarle valor al producto sin interrupción también es una meta del enfoque celular. que es lo que los sistemas convencionales suelen producir. De tal forma se evita muchos trabajos de reprocesamiento como así también desechos. Para permitir dicho aprendizaje el número de integrantes de la célula debe mantenerse en una cantidad razonablemente pequeño. estándares. La recepción de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia esta meta. Como consecuencia natural de la disposición de la célula. Los problemas de calidad se detectan rápidamente al no poder ocultarse estos en grandes lotes de materiales recibidos. debido a que con este método. ni en excesos de trabajos en proceso. Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad. Sus equipos deben ser sencillos. el enfoque celular reduce el número de unidades defectuosas. La empresa puede ajustar la producción de la célula sumando o restando integrantes a la misma. los problemas de calidad se ponen de manifiesto inmediatamente. se procede a detener el procesamiento por parte de la célula. y no deben estar limitados por un sistema complejo de alimentación. cada célula debe ser autónoma. Al ser limitada la existencia de reservas.

en tanto y en cuanto no exista una producción continua de cada bien. Hoy el mercado exige variedad de productos. Los esfuerzos creativos de Shingo en reducción del tiempo de preparación destruyeron muchos paradigmas industriales largamente sostenidos. tanto en diseño como en tamaño. · Comprometer en el proceso a los operarios de las máquinas. Así es como entre 1972 y 1973. Debido a ello las fábricas tradicionales producen en lotes “económicos” a los efectos de superar los elevados costos generados por los prolongados períodos de detención de las máquinas debidos a los tiempos de preparación. lo cual constituye una reducción de más de 100:1.Variación de modelos Tener líneas de producción por productos específicos resulta demasiado costoso. Ya no es factible aplicar la famosa y célebre frase de Henry Ford “pueden pedirme autos de cualquier color siempre que sean negros”. Hacer factible tales reducciones implica el cumplimiento de una serie de pautas: · Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones espectaculares. y en 1975 lo redujo todavía a menos de un minuto. Capacitarlos y hacer que el personal sea parte del proceso de preparación. sin que haya que adaptarlas. El precursor de esta metodología destinada a la reducción de los tiempos de preparación de las herramientas es el célebre Shigeo Shingo. · Los cambios de preparación deben generar productos libres de fallas desde la primera unidad. · Hacer que las partes encajen al contacto. se redujo de dos horas a menos de diez minutos un tiempo de preparación de trabajo con herramientas. Para llevar a cabo la reducción de tiempos deben seguirse según . permitiéndole a Toyota manejar diferentes productos con el equipo existente. valiéndose de sus ideas. Superar estos inconvenientes llevó a la empresa automotriz Toyota a aplicar el sistema hoy conocido mundialmente como Smed.

Las empresas deben darles a sus proveedores programas fijos y avisarles con una anticipación igual al tiempo del proceso de fabricación de los proveedores. Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo. Cronogramas estables Es fundamental un programa de producción estable a los efectos de hacer factible el sistema Just in Time. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación interna. Es de fundamental importancia por lo tanto: · Mejorar el sistema de programación. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación externa. Como el sistema just in time se amolda a la demanda final. es esencial una previsión sólida de ella. Un buen ejemplo es el de la firma norteamericana Omark Corporation. Separar las actividades internas de preparación. . 5. De haber una diferencia considerable entre el tiempo del programa fijado y el tiempo de proceso de producción del proveedor. 4. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carácter externo. Otro caso es el de FMC Corporation quien logro reducir entre un 60 y un 90% los tiempos de preparación en su taller de bodegas de carga. las cuales exigen inactividad de las máquinas. 3. La utilización de estas técnicas permite a empresas tanto estadounidenses como europeas lograr resultados parecidos a los obtenidos por Toyota y las demás empresas niponas. 2. · Reducir incertidumbres en el transporte.Shingo cinco pasos: 1. será menester concentrar el esfuerzo en su reducción. la cual redujo el tiempo de preparación de los troqueles de prensas de seis horas y media a tan sólo cuarenta segundos. · Desarrollar pronósticos más confiables. de las tareas externas de preparación.

el despliegue de la función de calidad (DFC). el Poka Yoke. Honda. lo cual no se trata de otra cosa que la de igualar los niveles ya alcanzados por empresas como Toyota. Xerox. Hoy hablar de calidad implica hablar de un nivel de calidad de seis sigma. pues sólo con un óptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad de inventarios. Ello suele ejemplificarse como un lago que al reducir el nivel de sus aguas (inventarios) entorpece y dificulta la normal navegación (procesos fabriles) de las embarcaciones. los cambios y preparación rápidos de herramientas y. Ello se debe a que los procesos just in time requieren insumos de calidad y persiguen la generación de productos y servicios libres de fallos. como lo son el diseño del producto. la organización de la planta.4 defectos por millón de oportunidades. Este es el nuevo nivel que se han impuesto las empresas de categoría mundial. Nissan. CTC – Control Total de Calidad No se puede separar en realidad la calidad del proceso just in time. la programación de la demanda.· Reducir la incertidumbre en la fabricación. como así también elevados tiempos de preparación. y Casio . el control y análisis de los Costes de Calidad y Mala Calidad. o sea llegar a un nivel de 3. problemas con proveedores. hacen factible en las empresas japonesas y occidentales la producción esbelta. el mantenimiento de los equipos e instalaciones. · Reducir las demoras en la comunicación entre las plantas y los proveedores. la utilización de las siete herramientas clásicas para la gestión de calidad y de las nuevas herramientas de gestión. la preparación del centro de trabajo. La única forma de eliminar estas dificultades es eliminando dichas rocas (fallas de calidad. mala distribución de máquinas y sectores. · Mejorar la coordinación de las modificaciones de ingeniería. Motorola. pues ambos son interdependientes. Cada proceso just in time. tales como General Electric. · Reducir la complejidad del producto. entre otras). dependen del concepto de calidad total. averías de máquinas. los Círculos de Control de Calidad. Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la vista los inconvenientes generados por la falta de inventarios de apoyo y seguridad. La implantación del Control Estadístico de Procesos.

La búsqueda de organizaciones esbeltas implica eliminar los procesos y actividades innecesarias. industrias. dejar todo aquello innecesario y buscar la generación de un auténtico valor agregado para los clientes y consumidores. Conclusiones La tecnología en cuanto a desarrollo. la cuestión es si la misma está en reales condiciones para hacerlo. Sólo la aplicación del Just in Time podrá salvar a las empresas occidentales de que se haga realidad la sentencia del Matsushita cuando expreso “Vamos a ganar y vais a perder. El criterio de utilidades a corto plazo es evidentemente inapropiado cuando se trata de desarrollar e introducir nuevos procesos. la productividad y los tiempos de los ciclos productivos. En comparación con el Japón. para ser nuevamente retomadas por las empresas más avanzada de los Estados Unidos y Europa. Hoy más que nunca es menester un cambio radical de paradigmas por parte del empresario si es que aún pretende seguir compitiendo.entre muchísimas otras empresas japonesas. Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios. De tal forma lo que comenzó siendo un desarrollo occidental como en una carrera de postas fue tomado por las empresas japonesas. Menores costos y tiempos de respuestas. la calidad. porque la derrota está en vuestras mentes”. forma parte de un proceso histórico mundial. Así empresas tanto latinoamericanas como del sudeste asiático se están empeñando en mejorar día a día su performance en la búsqueda de mejores niveles en relación a los costos. En un marco signado por la competencia a nivel mundial ninguna empresa queda al margen de su obligación de competir. donde los bancos y las . centros de investigación y países interaccionan entre sí para dar forma y contenido a nuevos y continuos avances. sobretodo en un marco competitivo donde las exigencias mínimas son cada vez mayores. donde las diversas empresas. mayores niveles de productividad. menores niveles de defectos por millón de oportunidades. por ejemplo. El just in time se esta desplegando a otras latitudes donde toma un impulso especial a partir de las actuales necesidades competitivas. son algunas de las medidas que las empresas deben cubrir para poder hacerse acreedoras a una cuota de mercado. fortaleciendo al mismo tiempo todas aquellas que constituyen su razón de ser.

Algunas de estas víctimas son todavía jóvenes cuando las ataca esta enfermedad progresiva de la artritis organizacional. Las personas. pero al mismo tiempo este sistema de producción facilita por su filosofía y metodología el cambio. Para ello es esencial reducir al mínimo las barreras entre el personal de diferentes áreas. La flexibilidad se está convirtiendo en la cualidad clave de la organización verdaderamente innovadora. La subsiguiente falta de cambio positivo que se origina en esta actitud.Edit. permanente e inconscientemente cada vez son más adversos a lo nuevo y poco conocido. son notables por su corto-placismo. Por otro lado muchas de las organizaciones sufren de endurecimiento en las arterias y rigidez en las articulaciones. El just in time requiere y al mismo tiempo genera los niveles de flexibilidad antes aludidas. los cuales permiten mejorar de manera continua y consistente a los cambios en las demandas y en el entorno. finalmente hace que cualquier tipo de mejora parezca inicialmente demasiado costosa. Bibliografía El Sistema de Producción Toyota – Yasuhiro Monden – Ediciones Macchi – 1993 Producción sin stock: El sistema Shingo para la mejora continua – Shigeo Shingo . manteniendo abiertos los canales de comunicación entre los diferentes sectores. Adictos a la fórmula bien ensayada.corporaciones tienen una perspectiva a más largo plazo. Gradualmente se van poniendo rígidas e inflexibles. La creciente inflexibilidad de actitudes y prácticas. Es menester gestionar el cambio para implantar y hacer viable el just in time. Tecnologías de Gerencia y Producción – 1991 . las instituciones financieras occidentales y los accionistas. equipos y organizaciones que sean flexibles son capaces de responder o de ajustarse a situaciones nuevas o cambiantes. Es importante recalcar que esta enfermedad organizacional es causada por la misma empresa. generalmente se puede racionalizar en excusas tales como “eso es demasiado costoso” o “si ya tenemos éxito ¿por qué cambiar?”. Este miope modo de pensar y de hacer políticas no puede animar a la industria a que haga innovaciones.

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Kaizen + EVA + Seis Sigma.com .navactiva.KESS. Mauricio Lefcovich – www.2005 e .

cuando en su gestión no se atiene a la excelencia en materia de calidad de procesos. Estudios efectuados por diversos investigadores y gurús del nivel de Deming.gestión de la calidad total Autor: Dr.com/web/ Introducción Tenemos que comenzar hablando de los enormes recursos que una empresa pierde. Escuela de directivos y ejecutivos. Infórmate! www. Masters de dirección de empresas.Cip-Formacion. nos hablan de desperdicios debidos a la falta de calidad que rondan en promedio entre el 25 y 35 por ciento del total facturado.com PRL. Siendo la falta de calidad uno de los principales motivos generadores de otros numerosos tipos de desperdicios.edu/srecox Gestión de RRHH Curso a distancia de gestión de recursos humanos.es Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www. Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el enorme potencial de mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene para la empresa mejorar sus niveles de calidad.DEUSTOformacion. iep. Calidad y Ambiente Máster universitario. Distancia.upf. CALIDAD 08-2005 Avisos Google Direccion de Empresas. www.idec. Juran. Feigenbaum e Ishikawa. llegar a generar productos y servicios “a la primera” pero no sólo para el cliente externo sino también para los internos.com Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www.CMGConsultores. servicios y productos.edu. Mauricio Lefcovich. Un mejoramiento de la calidad implica aumentar los niveles de . generados éstos por la necesidad de cubrir o superar las falencias en materia de fallas y errores.TQM .

los sistemas de prevención y evaluación. la capacitación. pero también los costos generales de la empresa. y esa mala gestión es el reflejo de la falta de calidad en materia de . pérdida de competitividad y consecuentemente pérdida de cuota de mercado. No hacerlo. Cuando de calidad se trata ya no sólo es una cuestión de cumplir con las especificaciones. los procesos productivos. Sólo generando la excelencia interna es factible posicionarse en la mente de los usuarios como un oferente de productos y servicios con alto valor agregado. sin generar primeramente calidad hacia dentro de la misma. la contratación y dirección del personal. Calidad total implica un compromiso ético con la excelencia. Porque la calidad responde a una ética de la gestión y del trabajo es que los directivos eligen libremente entre hacer bien las cosas (sus actividades. reducir sus costos. aumentando la competitividad tanto por la mayor calidad. La empresa tiene así la posibilidad de ofrecer productos de alto valor (mayor calidad a menores precios) o bien ganar mediante precios “premium” resultantes de un alto nivel de calidad y diseño. como por los menores costos. pero sin dejar de lado la calidad de atención a los clientes. calidad total es algo que lo abarca todo. sino también de tener debidamente en cuenta. o sea elegir por hacer las cosas mal o sólo más o menos bien significa la generación de problemas en materia de satisfacción de los consumidores o usuarios. tanto en procesos como en áreas y sectores. la calidad del ambiente de trabajo. son algunos de los factores cruciales para que la empresa sea altamente competitiva y pueda superar a sus oponentes. y por supuesto. la calidad del medio ambiente. la seguridad y la comunicación interna. graves problemas financieros. Es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa.productividad y consecuentemente reducir los costos de producción. usuarios y comunidad en su conjunto. la seguridad de trabajadores. Así pues. lo cual significa un fervor por la mejora continua de los productos y procesos. mejorar la calidad de vida en la empresa. pérdida de preferencia y lealtad de los clientes y consumidores. productos o servicios) o hacerlas mal. Mejorar el liderazgo. Los problemas financieros son el efecto de una mala gestión. la calidad de los procesos. y hacer factible su supervivencia en el mediano y largo plazo. Hacerlas bien implica como premio aumentar sus ventas. como antes se mencionó. procesos y.

internos (a los efectos del proceso) y externos (en cuanto a los productos y servicios ofrecidos). Calidad implica tomar en consideración los deseos y necesidades de los consumidores. y gestión crediticia entre otras. Compromiso de la alta administración La alta administración debe estar totalmente concientizada y consustanciada con la importancia estratégica y operativa de la calidad. Treinta son los factores claves que una organización debe tomar en consideración si pretende lograr la Calidad Total. de diseño. Por ello es que la mejora continua hace a la calidad total. De que sirve disponer de un buen diseño sino se cuenta con buenos procesos de producción y excelentes proveedores de insumos. 1. Tal como lo manifiesta el título de una de las principales obras de management de los últimos tiempos. las empresas deben buscar la excelencia. Generar el mejor producto a un costo que no pueda ser sufragado por el mercado tampoco servirá de mucho. los sistemas de prevención y evaluación que permitan el mayor nivel de calidad y satisfacción. Y ésta mejora continua no acepta la falta de adecuación a las nuevas demandas. Sólo la excelencia en la gestión permitirá a las mismas ofrecer la mayor calidad de la manera más eficiente. Es por ello que volvemos a subrayar que cuando se trata de Calidad Total se hace referencia a todos y cada uno de los aspectos de la organización. También significa la mejora continua. .producción. de servicios. Ello implica destinar todos los recursos que sean necesarios para hacer factible la calidad. para lo cual deberá comprometerse plenamente tanto en los aspectos de liderazgo y planificación. como en los vinculados con la capacitación. Son éstas. se trate tanto de recursos financieros como de tiempos de dedicación. de contratación y capacitación de personal. De nada sirve tener el mejor producto sino se dispone de la mejor distribución o de la mejor atención al público. las cuestiones críticas que se desarrollarán a continuación. mejora continua de los procesos y.

Definir las especificaciones a cumplimentar y alcanzar.2. y los resultados están claramente a la vista. además de provocar un trabajo en equipo lo cual aparte de generar sinergias permite una más rápida puesta en práctica de las soluciones. son aspectos cruciales a tener en consideración. 3. Trabajo en equipo La implementación de los sistemas de trabajo en equipo destinados a la resolución de problemas y generación de soluciones. Corrección de problemas Implica llegar a las diversas causa raíz de los diversos inconvenientes a los efectos de superarlos. son una forma de lograr la participación activa y comprometida de las personas que están más cerca de los problemas. los elementos o aspectos a ser medidos. 5. capacitar a las personas encargadas de la misma. con lo cual se hace un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias. y la mejor forma de fomentar la participación es mediante el trabajo en equipo. Grandes maestros de la calidad como Imai. Un empresa de alta competitividad no se concibe sin la existencia de trabajos en equipo. permite llegar a la causa raíz y con ello dar solución definitiva a la misma. determinar los medios o sistemas a utilizar para la medición y. y sobretodo sin Círculos de Control de Calidad. Una de las herramientas fundamentales para la medición de la calidad radica en el seguimiento y análisis de los costes de calidad. sólo basta con observar la calidad de los productos japoneses. razón por la . Saber preguntar cinco o más veces de manera sucesiva el “¿por qué?” de cada situación o problema existente. Comité de Calidad La cuestión Calidad es lo suficientemente importante. Medición de la calidad El control de calidad debe basarse en hechos y no en simples apreciaciones. Ohno y Karatsu lo aconsejan. actuando de tal forma sobre las verdaderas causas de los problemas y no sobre sus síntomas o causas más inmediatas o superficiales. 4. determinar los puntos de control. El sistema y medios a utilizar deben cumplir con niveles de exactitud y precisión. Debe siempre tenerse presente que “no hay compromiso sin participación”.

incluyendo a todos los directivos. costes. Cuando se habla de calidad total estamos hablando de calidad en todos los sectores y actividades o procesos de la empresa. Capacitación y educación La calidad total comienza y termina con la educación. generar mayores ventas e incrementar la rentabilidad. y tiempos de entrega. Objetivos de mejoramiento La planificación para la mejora continua acompañado por la actividad de benchmarking permite establecer nuevos objetivos a alcanzar en materia de calidad. 6. No importa cual sea su nivel jerárquico o sector funcional. y constituye una de las herramientas y pilares del accionar preventivo. Por tal razón la utilización del “análisis inverso” permite partiendo de los objetivos en materia de rentabilidad saber que niveles de calidad deben ser alcanzados para hacerlos factible. 8. por tal motivo. 7. Actuar preventivamente y no por reacción ante el surgimiento de los problemas es la cuestión fundamental cuando de Gestión de la Calidad Total se trata. Aumentando los recursos destinados a la prevención disminuyen de manera más que proporcional los costes por fallas internas y externas.cual requiere la existencia de un comité especialmente creado a ese sólo efecto. Prevención de defectos La capacitación. su importancia. con el fin de monitorear la implantación del sistema de gestión de calidad total. Mejorar la calidad es disminuir los desperdicios. su posterior desarrollo y la mejora continua de los procesos y. hacer real dicha calidad implica sí o sí capacitar a todo el personal de la empresa. y cómo hacerla realidad y mejorarla día a día. niveles de calidad y satisfacción alcanzados. el Análisis Negativo y el Control Estadístico de Procesos (SPC) son las herramientas fundamentales para el aseguramiento de la calidad. Luego deberán establecerse los plazos y los recursos necesarios para lograr tales objetivos. Por tal razón la capacitación cobra una importancia fundamental a la hora de gestionar la calidad. productividad. al igual que el Poka Yoke. todos deben comprender el significado de la calidad. La capacitación es una de las bases fundamentales para lograr la calidad total. determinando los . Asegurar la calidad adelantándose a los hechos y adoptando medidas para evitar su ocurrencia.

El incrementar la prevención implica menores necesidades de evaluación. pero sobretodo una importante caída en los costos por fallas internas y externas. alentando a los compañeros a generar ideas. 11. Recompensas y reconocimientos En materia de premios. aumento que se ve impulsado por las mayores ventas debido a la excelencia en calidad y los menores precios. 10. de manera tal de evitar las competiciones entre individuos o entre grupos. Crecimiento con rentabilidad económica Los costos incurridos en prevención y evaluación aparte de ser fijos. deben ser considerados como inversiones. los costos fijos por unidad disminuyen. Dar prioridad al “control en la fuente” y la utilización del Poka Yoke. 9.factores que hacen a la calidad y controlando su cumplimiento. En la medida en que la producción aumenta. En cambio si se premia tanto al que la genera como a los que la ponen en práctica se crea un ambiente de “gano – ganas”. 12. Necesidades de los clientes La auténtica calidad sólo es factible cuando se tiene en consideración las necesidades y deseos de los clientes y consumidores. Una política y planificación enfocada a las actividades de prevención generan notables incrementos en la rentabilidad. Una herramienta muy útil a la hora de gestar la prevención consiste en la implementación del Sistema Matricial de Control Interno. Cuando se trata de sugerencias. Procedimientos del programa de calidad Implantar métodos y herramientas conducentes a prevenir la ocurrencia de errores y fallas. Lo que importa es el buen funcionamiento del sistema como un todo y no sólo de partes de éste. premiar al que produce la idea y no a los que la ponen en práctica. Los que la tienen que implementar pondrán lo mejor de sí para que las ideas triunfen. llevará a que estos últimos no tengan mayor interés en que dicha idea triunfe. permiten hacer factible procesos y productos libres de fallas. ya que todos saldrán beneficiados de éstas. éstos deben ser de carácter global. Diseñar y producir algo que no necesitan o no valoran los consumidores carece .

los valores y las políticas de la empresa. siendo la primera de las funciones la planificación. función. Poseer una cultura de la calidad implica que la organización como un todo comprende la importancia fundamental de ésta. Cultura de la calidad La conducta de los directivos. 15. de la misión. Realizar la calidad es tener en cuenta lo que el cliente entiendo por calidad para un determinado producto o servicio. Planeación estratégica La calidad total es el paso a la excelencia. o tomar con la debida consideración la calidad en la planificación es el tema fundamental de este punto. es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo. será factible lograr un compromiso absoluto de toda la organización. y ésta última es el objetivo estratégico de toda empresa que pretenda ser competitiva y ganarse el posicionamiento en la mente del público consumidor. Sólo así la empresa está en condiciones de generar un auténtico valor agregado. para la . estrategias. y procedimientos para lograrlos. la política de la empresa y los valores trascendentes de la organización deben evitar contradicciones que “torpedeen” los planes y objetivos estratégicos y operativos de la empresa. políticas. Sólo cuando la calidad forma parte de la visión. Cuando de objetivos de calidad se trata. 14. seguridad y confiabilidad.de calidad. actividades y procesos de la organización. de los objetivos. La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos. debe tener en la calidad un punto de referencia. distribuidores con la Calidad Total. tales como la aptitud para el uso. la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad. Proceso de planeación Planificar para la calidad. Por tales razones. es esencial que la calidad sea uno de los elementos centrales de la planeación estratégica. programas. sus proveedores y. Si la calidad debe invadir todas las áreas.

Malas políticas. Enfoque total de sistemas Entender. sea humano o material es tan bueno como lo es el sistema. contratación de personal. falta de confianza entre empleados y directivos. El comprender que el todo supera a la suma de las partes. errores de planificación. son algunos de los elementos prácticos y creativos disponibles para mantener a todo el personal y directivos al tanto del funcionamiento de los procesos. pensar y enfocar la empresa como un sistema es el gran secreto para alcanzar la calidad total. Políticas de calidad Las mismas hacen a la mejor gestión de la empresa en su búsqueda de la excelencia. Andón. impiden mejorar los resultados operativos. 18. Lograr la cultura de la calidad implica que todos los miembros de la empresa están real y auténticamente consustanciados con la mejora continua y la generación de valor agregado para los clientes. De nada servirá la suma de numerosos empleados “estrellas”. Tampoco puede dejarse de lado que muchas veces podemos cambiar constantemente de empleados. . analizar y mejorar los niveles de calidad. debido a que el sistema que genera los magros resultados continúan sin cambios. Sin ideas claras y precisas los empleados no sabrán a que atenerse. Comunicación de la información Sistemas de información eficaces y eficientes resultan fundamentales a la hora de controlar. 16. inversión en capacitación y entrenamiento. si los conflictos entre ellos o su particular forma de ser. son conceptos que tanto los directivos como los empleados deben entender y saber comprender. y a pesar de ello no mejorar los resultados. productividad y satisfacción. Tableros de Comando. Gerencia Visual. y que un componente o factor. generan resultados menores que aquella organización que sumando individuos inclinados al trabajo en equipo producen óptimos resultados. Políticas claras y no contradictorias en materia de relaciones con proveedores. y en sistemas de premios y castigos son fundamentales a la hora de lograr la calidad total. Los directivos y líderes deben tener perfectamente bien en claro adonde debe llegarse y cómo hacer para lograrlo.subsistencia y competitividad de la misma. proveedores o máquinas. 17.

concentrar sus esfuerzos en ser facilitador e inspirador de los Círculos de Calidad. 21. Los grupos tienden a autodirigirse. Una mejor comunicación horizontal acelera y facilita la resolución de los problemas. Es una forma de afirmar con justeza la importancia crucial que tiene planear y dejar elementos que permitan una estandarización tanto de los procesos como de los productos y servicios. Métodos de supervisión Los métodos y sistemas de supervisión han cambiado radicalmente. sirve para definir los objetivos estratégicos en materia de calidad. 20. permitiendo un auténtico trabajo en equipo de la organización como un todo. no se controla. para darle prioridad al enfoque preventivo y proactivo. con lo cual los supervisores pueden controlar a un mayor número de personal. Sin una visión clara se dificulta el liderazgo y el consecuente apoyo de los seguidores. 22. para de tal forma mejorar la calidad de los productos y procesos. Su conducta debe dejar de ser reactiva. y donde quiere encontrarse dentro de un largo plazo. Constancia y planeación para la competitividad La calidad se diseña y se produce. y no de las capacidades de uno o varios individuos. dedicarse a las actividades con mayor grado de creatividad e innovación.19. Ha llegado la hora de hacer caer los muros. Una visión de alto valor servirá para potenciar la inspiración y firmeza del líder. Cuando la calidad depende de un individuo la organización perderá la calidad cuando pierda a éste. Los departamentos y sus miembros . sino de la organización. como a la hora de mejorar los plazos y tiempos de respuesta. mejorando además la gestión de los procesos. La calidad no debe ser nunca propiedad de un individuo. La calidad debe depender del buen funcionamiento del sistema. Interacción entre los departamentos La conjunción entre los diversos departamentos es fundamental tanto a la hora de reducir costes. Ello hace también a pensar a la organización y a la calidad total como un sistema. No hay más lugar para los “clanes” o “tribus”. Misión y visión Tener bien defino a que se dedica la empresa.

los planes de mejoramiento a mediano y largo plazo. Perder clientes implica perder el principal capital de la empresa. pudiendo recepcionarse los insumos y partes directamente en las líneas de ensamble o producción. como así también de las políticas de calidad establecidas. Control del proceso Definir los estándares. El Control Estadístico de Procesos es el arma fundamental. Control de proveedores Se debe terminar con la práctica de adquirir bienes o servicios sobre la base del menor precio. las frecuencias y volúmenes de entregas entre otras. 26. para lo cual debe tomarse en consideración la calidad de los productos. evaluar el cumplimiento de los mismos. Auditoría de Calidad Las Auditorías Operativa e Interna. 25. 24. Cabría preguntarse cuantas empresas tienen hoy día implementado el Control Estadístico de Procesos. para lo cual se encargarán de controlar el cumplimiento de los estándares fijados. Diseño del producto Concentrar el esfuerzo en el momento de diseñar el producto o servicio tiene consecuencias e implicancias de gran magnitud en los . servicios y procesos. 23. y planear su posterior mejora conforman las características distintivas del control de proceso.juegan para un solo equipo que es la empresa. es necesario evaluar el coste total. perdiendo ventas y futuros clientes (debido a la publicidad boca a boca negativa). Nunca debe olvidarse que el coste de conseguir un nuevo cliente supera al coste de conservar uno actual. al no ser necesario las verificaciones de contenidos. Poseer proveedores de primer nivel reduce los costes de inspección. si se están perdiendo clientes por la mala atención o los decepcionantes niveles de satisfacción. De nada servirá limitarse a evitar desfalcos. deben centrar su esfuerzo en mejorar la calidad de la organización como un todo. y por lo tanto la comprensión de éste de parte de directivos y empleados es crucial. la participación de los proveedores en los diseños de productos. calidad y cantidad.

29. Creatividad e Innovación Hacer de la creatividad e innovación fuentes permanentes de mejora en los productos. resultan los cimientos sobre los cuales se construyen las empresas que generan un alto valor agregado en todo el sentido del término. 27. ética. servicios y procesos. La ética en los negocios y la ética de trabajo es lo que se observa como factores fundamentales en las empresas de excelencia. constituyen la esencia del proceso de mejora instaurado por el Sistema y Filosofía Kaizen. por los consumidores. la dirección debe remover los obstáculos y barreras a la creatividad e innovación. capacitación y planeación entre otros factores claves. hará fracasar todo intento por lograr la Calidad Total. lo cual permite una disminución continua de desperdicios (mudas). 28. Una auténtica calidad en servicios y productos. Pero el no reconocer a tiempo los factores psicológicos. generando un ambiente propicio para su fecundación y desarrollo. requiere del más alto nivel ético por parte de directivos y empleados. 30. Reconocer los factores del comportamiento organizacional La calidad requiere liderazgo. Aumentar el tiempo y los recursos en ésta labor. La organización debe hacer de la creatividad una forma de resolver y prevenir problemas. políticos. antropológicos y psicosociales a los cuales están expuestas las relaciones y comportamientos humanos. Es aquí donde el Desarrollo Organizacional y una correcta dinámica de .posteriores costos de elaboración y procesamiento. Compromiso con la mejora continua La aplicación de las etapas de Planear-Realizar-Evaluar y Actuar (PREA). La mejora continua es uno de los pilares fundamentales del “Lean Production”. y por la comunidad. satisfacer nuevas necesidades y requerimientos de los clientes internos y externos. El respeto por los empleados. genera importantes reducciones posteriores en materia de costos y fallas. La ética como factor clave y determinante Sin ética no hay calidad. Por tales motivos. sociológicos.

La calidad total es algo que no sólo debe importar al empresario individual. pues moviliza a todos sus componentes humanos en la búsqueda de la excelencia. debe ser objeto de interés por parte de las cámaras empresarias. contribuye no sólo a su propia capacidad competitiva. la mayor calidad en los productos y servicios para sus clientes y consumidores. el cual se ve sustentado en toda economía sana por el incremento en sus niveles de productividad. debe llevar a los empresarios dentro de un juicio racional a buscar la mayor calidad total a los efectos de incrementar sus beneficios. Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos. aumentan la satisfacción de los clientes y usuarios. generando al mismo tiempo y gracias a todo ello una fuerte ventaja competitiva para la empresa y sus marcas. A parte de las cuestión ética.grupos cobra vida e importancia vital para el futuro de la empresa. La ética es la base de la calidad. Bibliografía . ya que mediante la calidad generan menos desperdicios. aumentan la satisfacción de su personal y de tal forma incrementan sus niveles de productividad. donde la calidad total es un asunto de Estado. De lo antes dicho surge claramente que la ética es rentable para la empresa. universidades. gobiernos. y ésta es el auténtico motor del desarrollo económico. Conclusiones No hay calidad sin ética. algo que está por encima del mero crecimiento económico. El compromiso ético lleva a los empresarios que la adoptan a buscar incesantemente generar la mayor calidad en el ambiente de trabajo para sus empleados y obreros. La calidad es la base de la productividad. consumidores. reduciendo sus costes. mejorando su calidad. e inclusive el periodismo. y la mayor calidad para la comunidad. el mismo sano egoísmo del cual nos hablaba Adam Smith. la cual se apoya en la filosofía de la mejora continua. Así lo han entendido y comprendido países como Japón o Estados Unidos. políticos. e incrementado la productividad. sino que genera en la sinergia con las demás empresas un ámbito de crecimiento económico.

com .2005 Manual del Administrador de Empresas – Kenneth Albert – McGraw Hill –1983 Repensando el Futuro – Rowan Gibson – Editorial Norma – 1997 Desarrollo de una Cultura de Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill – 1997 Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial Limusa – 1998 Construir Cultura de Calidad Total – Batten – Iberoamérica – 1993 Control Total de la Calidad – Feigenbaum – CECSA – 1995 La Ruta de Deming hacia la mejora continua – Scherkenbach – CECSA – 1994 La Ruta de Deming hacia la Calidad y Productividad – Scherkenbach – CECSA – 1992 Logrando la Ventaja Competitiva – Jackson – Prentice Hall – 1998 Manual de Calidad – Juran – McGraw Hill – 2001 Tratado de la Calidad Total – Laboucheix – Editorial Limusa – 1994 Calidad Productividad Competitividad – Deming – Díaz de Santos – 1989 Cadena de la Calidad – Groocock – Díaz de Santos – 1997 Administración Total de la Calidad – Joann Haberer – Iberoamericana 1997 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.2004 .Calidad Total – Mauricio Lefcovich – www.com .2004 Gestión de Calidad para la Excelencia.gestiopolis.gestiopolis.com . GCE – Mauricio Lefcovich – www.

La excelencia debe perseguirse como un objetivo estratégico a los efectos de mantener la competitividad. www.northgatearinso.HH. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo.es Marketing para los RRHH Programa de Marketing interno Seminario directivo IDEC UPF www. lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso.fsfconsultores. CALIDAD 07-2007 Avisos Google Atención al Cliente Formación en las disciplinas de atención al cliente. para Crosby.icemd. Outsourcing de Nómina en España Integración de Aplicaciones HR www. o dicho de otra forma. Llevar a la empresa a la cima .edu/cminx FSF Consultores Expertos en Auraportal BPMS Optimice los procesos de su empresa www. dar cumplimiento a las especificaciones.com Introducción Distintas definiciones giran en torno a la calidad. Mauricio Lefcovich.com NorthgateArinso RR. porque sólo una empresa que ha definido en sus valores supremos el generar productos y servicios de calidad.Calidad total Autor: Dr. Infórmate! www.upf. estará realmente comprometida en su consecución.com Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. pero también constituye una filosofía de vida y una ética de trabajo.idec. la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía.sisteplant. En tanto que para Juran. Partiendo de una perspectiva diferente podemos definir la calidad como el compromiso ético con la excelencia.

Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad. Edificar la excelencia implica dar cumplimiento a siete puntos fundamentales. sino cinco años atrás. con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfacción. de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador. mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Éste médico no le podrá prestar a sus pacientes el mismo servicio que aquellos que están plenamente actualizados. por lo tanto su servicio no será de calidad. cada servicio. Sino pensemos en un “excelente” médico pero con conocimientos y tratamientos de hace no ya veinte. cada componente. Si no se genera calidad interna. cada producto.mediante la generación de productos y servicios de alto nivel con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos y personal de la empresa. 1. Para lograr ello los líderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal. aumentar la satisfacción de los clientes y llegar a una mayor cuota de mercado. cada tarea. Así a la manera de un deportista que debe mejorar cada día para poder aspirar al podio. Concientización de propietarios. La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Cabe acotar que ésta situación es lamentablemente algo bastante común en muchos profesionales que una vez obtenido el título no actualizan como corresponde sus conocimientos. de igual forma sólo aquellas organizaciones que tengan el firme propósito de mejorar de manera continua podrán triunfar en los actuales mercados. porque mejorando la misma logran obtener menores costes. Los pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte del primero de los profesionales. Calidad comprende sí o sí la mejora continua. De igual forma las empresas deben todos los días mejorar la calidad. Cada diseño. Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera. directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la . debe ser mejorado día a día. revalidando de tal forma sus niveles de competitividad. tarea y proceso de la compañía.

Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores. 7. la inversión en personal mediante la capacitación y desarrollo. y determinar consecuentemente las estrategias. componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios. y las actividades de investigación y desarrollo. Concientización Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios.productividad. 6. Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporación. 4. quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo. la diferenciación. procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en función de aquellos. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la búsqueda de la excelencia. la competitividad y la rentabilidad del capital. la supervivencia de la empresa. el nivel de ventas. podrán exigir igual concientización al resto del personal. deben convencer de ello a los propietarios y accionistas. los costos. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad. en función a sus necesidades y deseos. Los directivos deben ser los que al tomar en consideración la real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad. descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora continua de los procesos. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados. 5. 3. Determinar los parámetros de los insumos. tácticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad. 2. la cuota de mercado. Es ese liderazgo el factor clave y .

Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la cúpula directiva. Debe hacer lo que dice que hará. “Compromiso significa hacer lo que se dice. o si el sector facturación vive generando problemas a los clientes. a dedicar a las personas a resolver problemas. a los clientes. Un compromiso que no se comunica es meramente un compromiso personal. no debe a sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Un compromiso es una obligación que una persona (o una empresa) tiene de hacer algo. entonces existirá compromiso. cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla de calidad estamos hablando de calidad total. y ella abarca a todos los sectores y actividades de la organización. si el servicio de recepción de pedidos es de mala calidad. de ello la importancia de que las acciones no se contradigan con sus palabras. O exigir una atención de primera a los clientes y reducir la cantidad de personal para su atención. La dirección tiene que comprometerse con la calidad. a escuchar a su personal y al cliente. a los proveedores. no decir lo que se hace”. Para ello es fundamental que los directivos eviten las contradicciones entre sus dichos y los hechos. en otras palabras. Un directivo no puede exigir calidad y al mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase. a los inversionistas y a la comunidad. a los efectos de reducir los costos. El usuario define la calidad . si las entregas no se efectúan en tiempo y forma. Un director que autoriza el incumplimiento de algún requerimiento sin la conformidad del cliente no está comprometido y consustanciado con la calidad. e nada servirá tener el mejor producto al menor coste. La prueba de que los directores están comprometidos con la calidad será evidente por sus acciones y decisiones.necesario para que lo conceptual pase a la acción mediante hechos concretos. la que servirá de acicate para la acción de los niveles medios e inferiores de la organización. con ninguna obligación excepto con la propia conciencia. Es menester por lo tanto que los directivos y la empresa comuniquen su compromiso a los empleados. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad. Se prueba muy fácilmente examinando los resultados. y no menos.

Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda. como la inteligencia competitiva y el benchmarking. Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigación de mercado. y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos. debiendo la empresa complacer a los clientes. En japonés se le llama ten kai lo cuál significa “despliegue”. ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades. La función de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseño del producto. Determinar las especificaciones de los insumos. el cual sirve para realizar todo este proceso de traducción.Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad. Este proceso de traducción no es sencillo y requiere de la integración de conocimientos de mercadotecnia con ingeniería y administración. estos deben ser traducidas en términos cuantitativos y tangibles. Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores. refiriéndose a la idea de llevar las necesidades y expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos los involucrados en la organización. y hasta que es utilizado por el consumidor. puedan ser satisfechas completamente. Este conocimiento ya no debe ser sólo del dominio exclusivo de grupos especiales de una organización. sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras. durante su proceso de manufactura. para que las necesidades del consumidor y las expectativas que desarrolló durante el proceso de selección del producto. En la . e ir en cada etapa “traduciéndolas” al lenguaje apropiado. a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. partes y procesos El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. ayudando a que la voz del cliente se despliegue a través de toda la organización. Entre la técnica más importante para tales fines tenemos el Despliegue de la Función de Calidad (QFD). o bien porque los competidores están generando bienes con un mayor valor agregado. sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados.

y por lo tanto el efecto que ello tiene en el diseño de los procesos.primera. el Análisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE) con el cual se validan los diseños en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su corrección. las especificaciones del proceso con las características de producción (fase de producción). Si la calidad debe invadir todas las áreas. En la planificación estratégica es fundamental fijar los valores de la organización. que se enfoca en el diseño general del producto o servicio. Planificación Planificar para la calidad. para tener las especificaciones de producción más apropiadas. actividades y procesos de la organización. Los valores son la convicción básica de que una forma . obteniendo como resultado las especificaciones de éste. lo cual da como resultado las especificaciones de diseño. es fundamental que ésta tome en cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso administrativo. n las siguientes fases la correlación y evaluación se realiza entre las especificaciones de diseño y las características de los principales componentes o partes del producto (fase de diseño a detalle). resultando las especificaciones convenientes para éstas. después las especificaciones de los componentes y partes se correlacionan y evalúan con las características del proceso de producción (fase de proceso). se relacionan y evalúan los atributos requeridos por el cliente con las características técnicas del producto. Esta filosofía se basa en que resulta mucho más sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseños complicados y procesos excesivamente complejos. siendo la primera de las funciones la planificación. Difícil resulta que los productos alcancen un alto nivel de calidad a bajo costo si desde un principio no se han analizado y evaluado convenientemente las características del producto. La planificación de productos y procesos se llevará a cabo por medio del Despliegue de Función de Calidad (QFD) con el cual se planifica el diseño en base a los requerimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas de diseño más adecuadas. o tomar con la debida consideración la calidad en la planificación es el tema fundamental de este cuarto punto. y el Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseños en base a las variables que los configuran para obtener la calidad más elevada al mínimo costo. finalmente.

Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participación. al entorno y a la sociedad. los que sirven para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la calidad”. el sistema se paraliza. Además. el entorno en que las personas trabajan. Hay cinco tipos de objetivos de calidad: Objetivos para el funcionamiento del negocio.de conducta o comportamiento específicos son preferibles a otros. tales como la aptitud para el uso. Objetivos para el funcionamiento del proceso. debe lograrse la participación plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la consecución de tales objetivos. su sensibilidad al cambio. función. etc. . Si bien la Dirección es la responsable por la planificación y fijación de objetivos. Por tanto en una organización que pretenda la excelencia deberá fijarse como uno de sus valores trascendentes la calidad total y su mejora continua. Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio. dirigidos a las necesidades del cliente y a la competencia. dirigidos a la capacidad. la norma ISO 9004 define los objetivos de calidad como elementos fundamentales de calidad. programas y procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia. Sin objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar. seguridad y confiabilidad. Objetivos para el funcionamiento de la organización. Hay dos tipos de objetivos de calidad. eficiencia. Continúa sugiriendo que los objetivos específicos de calidad se documenten y sean consistentes con la política de calidad. eficiencia y efectividad de la organización. y efectividad del proceso. su utilización de recursos y su control. menciona el cálculo y la evaluación de los costes asociados con todos los objetivos de calidad. dirigidos a la capacidad. “El requerimiento de definición de los objetivos es uno de los más importantes requerimientos. y estrategias. dirigidos a los mercados. no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de si se están haciendo bien las cosas. Cuando de objetivos de calidad se trata. La planificación concebida como la selección de misiones y objetivos. políticas. así como con los otros objetivos de la organización.

llamándose al mismo formalismo. de la vertical y la espacial. la cual se refiere al punto donde radica la autoridad para la toma de decisiones. En segundo lugar tenemos el grado en que se usan reglas o procedimientos. Organización Consistente en establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de la organización. tanto más compleja es la organización en el plano horizontal. porque las diferentes orientaciones dificultan que los miembros de la organización se comuniquen y que la administración coordine sus actividades. motivación y desarrollo de los trabajadores. conocimientos. Entre los tipos de complejidad tenemos que diferenciar la horizontal. Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tácticas para su consecución. Esto se llama complejidad. De nada servirá fijar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad. Así toda organización crea una estructura para facilitar la coordinación de actividades y para controlar los actos de sus miembros. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o. capacidad. El primero se refiere al grado en que las actividades de la organización se descomponen o diferencian. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organización que requieren conocimientos y habilidades especiales. La realización de los objetivos de calidad implican la necesidad de elaborar una Programa de calidad anual. en pequeñas empresas. Las diferencias horizontales consideran el grado de separación horizontal entre las unidades. Cuando las organizaciones tienen problemas de coordinación porque los contadores de costos no pueden comprender las prioridades de . dirigidos a las habilidades. un único programa que cubra a la organización en su totalidad. Y por último tenemos la centralización. La estructura misma está compuesta de tres elementos. Para ello es de importancia trascendente la inclusión de la calidad en los presupuestos con el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades de prevención y evaluación.Objetivos para el funcionamiento del trabajador.

Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de la jerarquía de la organización. la coordinación y el control. . Es obvio que una organización que persigue la calidad deberá estandarizar su producción tanto de bienes cómo de servicios. En cuanto a las diferencias espaciales. El segundo componente de la estructura es el formalismo. Superar este inconveniente implica derribar los muros. también lo hace la complejidad. es más difícil coordinar las decisiones del personal administrativo y la alta dirección tiene más dificultad para supervisar estrechamente los actos del personal operativo cuando existen más niveles verticales. Esto se debe a que hay más posibilidades de que se distorsione la comunicación. Conforme las diferencias espaciales aumentan. convirtiéndose así en una carga para la organización. empiezan también a competir más entre ellos y a subestimar lo que los demás hacen. la fuente de los problemas son las diferencia horizontales. porque se dificulta la comunicación. tanto más compleja es la organización. éstas se refieren al grado de dispersión geográfica de la ubicación de las instalaciones física y el personal de la organización. Cuanto más niveles existan entre los altos mandos y los operativos. El gran problema es entonces cómo establecer relaciones intergrupales que aseguren la colaboración en aquellas situaciones en donde la interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la colaboración sea un requisito necesario de la efectividad organizacional. En muchas oportunidades está complejidad horizontal se ve incrementada por la competencia intergrupal. Este término se refiere al grado de estandarización de los trabajos de la organización.los ingenieros industriales o porque el personal de mercadotecnia tiene metas que se oponen a las del personal de créditos. superar la estructura de “silo”. y concentrarse en el producto o servicio en lugar de las funciones. Una organización que persigue el máximo de calidad está obligado a la descentralización y el empowerment como forma de superar este tipo de complejidad. Es mucho más probable que la información se distorsione o malinterprete si tiene que pasar por ocho o diez niveles de la jerarquía administrativa que si sólo tiene que pasar por dos o tres niveles. Este problema existe porque a medida que los grupos se comprometen más con sus propias normas y metas. De ello se concluye que las organizaciones que persiguen la competitividad deben disminuir el nivel de jerarquías al mínimo.

Cuando de dirección de calidad se trata. pues como Juran comprobó. aproximadamente en alrededor de un 80%. En una empresa industrial promedio que pretende la excelencia. siendo ello conducente con las prácticas de las actividades de grupos pequeños. haciendo un uso óptimo de los recursos. métodos. disminuir la centralización en las decisiones a los efectos de favorecer el empowerment y autocontrol. equipo. El porcentaje más alto de las dificultades reside en los procesos. hechos que sólo los . formalismo y centralización que se requieran para el logro del más alto nivel de calidad y satisfacción de los clientes. materiales. la organización es centralizada. deberá disminuirse los niveles de complejidad tanto vertical como horizontal. debemos concentrar nuestro análisis en los altos niveles directivos. Ello es así pues en una organización descentralizada se pueden tomar medidas más rápidas para resolver problemas. está fuera del control de los trabajadores. Dirección Al hablar de dirección. determinará los niveles y tipos de: complejidad. Por tal motivo si los empleados realizaran siempre de la mejor forma su actividad. nos estamos refiriendo al proceso de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la empresa en materia de calidad y productividad. sistemas. políticas. Si la alta dirección toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna aportación del personal de niveles bajos. como el caso de los Círculos de Control de Calidad. sólo desaparecería una quinta parte del total de los problemas. siendo al mismo tiempo menos probable que los empleados se sientan ajenos a quienes toman las decisiones que afectan a los niveles de calidad. El análisis de cada tipo de organización en función a los productos o servicios que genera. siendo mayor el número de personas que realizan aportaciones a la hora de tomar decisiones. la parte más importante de los problemas. Una organización moderna que persigue la calidad y satisfacción de los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralización posible. incrementar el formalismo a los efectos de una estandarización de su producción y.El término centralismo se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un sólo punto de la organización.

. El control de calidad debe efectuarse siguiendo los siguientes pasos: · Determinar qué parámetros deben controlarse o hacerse objeto de medición. la mayor ventaja. mientras sólo se atine a averiguar quién o quienes son los culpables. Es menester distinguir entre los controles de resultados y los controles de procesos. · Proponer remedios y decidir la acción necesaria para restablecer el status quo. pues lo más probable es que las causas se encuentren no en la personas sino en el sistema. los cuales se mantienen mediante un proceso de selección. Mientras se continúe personalizando las dificultades. el control antes. se asegura el resultado final.directivos pueden cambiar. · Tomar las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido la variación. las mismas seguirán existiendo. cómo la calidad de los insumos. es decir. · Verificar los resultados y diagnosticar la causa de la variación. De tal forma. sea éste un producto o servicio. un sensor en un punto apropiado del proceso que detecte la variación respecto de la especificación. Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento. · Recoger y transmitir los datos al lugar de análisis. durante o después de producir los resultados. de modo que todos los productos o servicios que surjan del proceso cumplan los estándares. · Establecer una especificación para el parámetro que se desea controlar que proporcione límites de aceptabilidad y unidades de medida. medida y corrección del trabajo. · Establecer su grado de criticidad y. si es necesario. las grandes oportunidades. cuando corresponda y sea factible. · Instalar. consiste en mejorar los procesos de trabajo. Control El control de calidad es un proceso para mantener estándares. asegurando la calidad de los procesos y componentes. En tanto que el control de procesos verifica tanto el funcionamiento de los procesos. Los primeros verifican el resultado (variable o atributo) final de un proceso.

y la tercera. Al tratar acerca de los controles. como así también dispondrán de una alarma ante desvíos a los límites de control. de sus directivos y empleados en cuanto a la obligación de generar productos de calidad. de cumplir con las especificaciones y de hacerlo apto para el uso. análisis e interpretación. De tal forma. evitando la contaminación ambiental tanto en su proceso productivo. los directivos sabrán al instante de la calidad de los procesos. pues definidos los puntos de control. monitoreándose de manera regular el buen funcionamiento del sistema y los resultados que el mismo genera.Cuando de control se trata hay tres etapas a distinguir. . la primera consiste en la recolección de los datos o mediciones. Mejora continua no sólo considerado en el sentido de generar el producto “a la primera”. no sólo debemos tomar en consideración las mediciones o durabilidad de los productos. Perspectiva que hace hincapié en la responsabilidad ética de la empresa. El Tablero de Comando Mediante la implementación de un software de Tablero de Comando puede integrarse la gestión de la Calidad Total. las mediciones a efectuar y las especificaciones a cumplir. Calidad que sólo es concebible en un proceso de mejora continua. se determina la responsabilidad de los participantes en el proceso. por medio de terminales ubicadas en los puntos de control predeterminados. en las medidas a adoptar para corregir las causas raíz de los problemas o desviaciones observados. sino también los niveles de satisfacción de los clientes y los niveles de costos asociados a la existencia o falta de calidad. De igual forma cualquier desvío a los límites de control debe determinar una señal (andón) para las demás etapas anteriores del proceso a los efectos de verificar y/o comprobar los problemas que originan las desviaciones. sino también en el cumplimiento a valores relativos a los principios de seguridad en su producción y uso. Conclusiones Se ha visto en el presente trabajo la Calidad Total desde una perspectiva diferente. la segunda en el procesamiento.

cómo organizar?.como en su consumo y posterior eliminación.com .2004 Desarrollo de una Cultura de Calidad – Humberto Cantú Delgado – McGraw Hill – 1997 Control de Calidad – Jerry Banks – Editorial Limusa – 1998 Construir Cultura de Calidad Total – Batten – Iberoamérica – 1993 Autoestima y gestión de la calidad – Cruz – Iberoamérica – 1996 Control Total de la Calidad – Feigenbaum – CECSA – 1995 Teoría y Diseño Organizacional – Richard Daft – Editorial Thomson – 1999 . Luego tenemos los puntos clave en la obtención de la Calidad Total. Cómo planificar?. como así también en la necesidad de establecer cuales son las reales y autenticas necesidades de los consumidores.gestiopolis.com. Para pasar luego a resaltar como las diferentes funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la búsqueda de la calidad. Por último se desarrolla la utilización del Tablero de Comando como un instrumento destinado a servir a los efectos de un más rápido control e información acerca de los niveles de calidad existente en los procesos y productos o servicios generados por aquellos.ar . y además generando productos o servicios que por su costo y diseño otorguen un real valor agregado para los clientes y consumidores.2003 Gestión de Calidad para la Excelencia – Mauricio Lefcovich – www. pero muy pocos meditan acerca de las necesidades de cambios en la forma de administrar que ello trae aparejado. son las preguntas a las cuales se ha tratado de dar respuesta. pues muchos hablan de calidad. haciéndose en ellos en primer lugar un fuerte hincapié en la debida concientización de directivos y propietarios. Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich – www. cómo dirigir? y cómo controlar?. Bibliografía Gestión de la Calidad Total – Paul James – Prentice Hall – 1997 Seis Sigma.sht.

Comportamiento Organizacional – Judith Gordon – Prentice Hall – 1997 Modelos de Excelencia en la Gestión – Bentran / Hirsch / Kalbermaten / Munk – Editorial EUDEBA – 2003 En busca de la excelencia – Thomas Peters y Robert Waterman Jr. – Editorial Atlántida – 1982 Creación del Valor. La clave de la gestión competitiva – William A. Band – Editorial Díaz de Santos – 1991 Gerencia Moderna – Robert Séller – Editorial Macchi – 1994 .

atsglobal. Y como sistema de dirección es utilizado como estrategia destinada a lograr ventajas competitivas en el mercado.com Lean Sigma Diagnóstico Lean Sigma. En que consiste la estrategia competitiva de Seis Sigma? Se basa en implantar en todos los niveles de la empresa un modelo . MES.es Qué es Seis Sigma? Seis sigma es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente y. www. Seis Sigma Yellow Belt. De tal forma se hace factible cumplir con los objetivos organizacionales. CALIDAD 07-2005 Avisos Google Cursos .dtc. TPM.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.o2e. reducir tanto los niveles de defecto cómo el tiempo total del ciclo. Puesta en Marcha y Formación www. Como objetivo se concentra en lograr la casi perfección mediante la mejora continua del desempeño.sisteplant. En cuanto a medida estadística mide el nivel de desempeño de un proceso o producto.es Consultoría farmacéutica GxP Implementación y auditoría ICH Q8 Q9 Q10/Six Sigma/Biotech www.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.Lean y Six Sigma Lean Manufacturing. www.galgano. logrando una ventaja competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversión.reguntas y respuestas sobre Seis Sigma Autor: Dr. Green Belt www. un objetivo a lograr y un sistema de dirección. Mauricio Lefcovich. Seis Sigma es al mismo tiempo una medida estadística.

dado que es mucho mas que un mero proyecto de mejora.4 dpm). CEO de General Electric.4 defectos por millón de oportunidades (dpm). . planificar y ejecutar las actividades y procesos. la cual constituye la variación existente en un conjunto de datos.de gestión empresarial basado en la mejora de procesos. logrando con ello importantes incrementos en la rentabilidad de la misma. pone como objetivo transformar a GE en una “organización Seis Sigma”. Qué hay de nuevo en Seis Sigma? Hay tres características clave que diferencian a Seis Sigma de los anteriores programas de calidad. Tal iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad poniendo cómo objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3. Lawrence Bossidy. dando lugar a un nuevo enfoque sobre el modo de pensar. éste sistema cambia el modo de operar por parte de la dirección. correspondan estos a artículos o procesos. Posteriormente Jack Welch. Dónde y cómo surgió? Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ’80 como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar. al tomar conocimiento de ésta nueva metodología la toma para sí implementándola en la corporación. En segundo lugar los proyectos Seis Sigma generan importantes retornos sobre la inversión. Da sus primeros pasos en Motorola cuando el ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que estudie la variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos. En primer lugar dicho sistema está enfocado en el cliente. Qué significa Seis Sigma como medida estadística? Sigma representa a los fines estadísticos la desviación estándar. con el fin de determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice final de defectos del producto de sólo 3. lo cual implica mantenerse en contacto estrecho con las necesidades de este. usando el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos. CEO de Allied Signal. tomando bajo su firme liderazgo las acciones pertinentes a los efectos de alcanzar el objetivo fijado. Y en tercer término.

mientras que al aumentar el nivel de dispersión (s) la campana se ensancha. se procede a verificar si los resultados de las mediciones efectuadas se encuentran dentro de dichos límites. se ve alterada la forma de la campana. diferencia de materiales. Dentro de las condiciones expuestas habría un 0.Graficando los datos obtenidos de una muestra correspondiente a un determinado proceso. Sí además esa magnitud que inspeccionamos es una variable aleatoria que tiene una distribución de probabilidad normal y además centrada. La cuestión es que si hacemos un número lo suficientemente amplio de lotes de productos o procesos descubriríamos que m no siempre coincide con el VCO.002 dpm (defectos por millón) de productos fabricados. de estar los mismos normalmente distribuidos. etc. se tienen en la misma dos variables fundamentales. personal actuante en el proceso.0000002 por ciento. o lo que es igual. debido al desgaste de útiles. Si s se hace pequeña implica que hay una menor dispersión con lo cual se presenta una campana más estrecha. Si m varía se modifica la posición de la campana. se obtiene. Establecidos los Límites de Tolerancia Superior e Inferior en función a las especificaciones del producto o servicio. En tanto que si cambia s. sino que varía aleatoriamente dentro de un cierto margen. un gráfico con forma de campana. una de las cuales es el valor medio (m) y la otra la desviación típica (s). Expresada la misma en fórmula. lo que es lógico ya que es el valor medio. de ser así diremos que el proceso. producto o servicio es conforme o de calidad. LTI – límite de tolerancia inferior). . menos de 0. dándose además un nivel de dispersión (s) que hace factible que quepan 12 s dentro del intervalo definido por los límites de tolerancia (LTS -límite de tolerancia superior. lo cual implica que el valor medio coincide o es igual que el VCO (valor central objetivo).

tiene en cuenta que existen fuentes de variabilidad en los procesos pero que las mismas se encuentran bajo control. la cual mide la dispersión de los datos respecto a los límites de tolerancia.4 dpm. menor será s. Es decir. la fórmula a utilizar es: . Se considera un nivel de calidad excelente y. es decir. siendo s y los límites de tolerancia superior e inferior los mismos que se fijaron previamente. y más s cabrán en el intervalo de tolerancias y mayor será el número en la escala de ± s. cuán pequeña es s. estarían dentro de las especificaciones. el número de dpm. que se le da en llamar nivel de calidad Seis Sigma (± 6 s). Es a éste nivel del 99.5 s.99966 por ciento de los productos serían conformes. y consecuentemente los productos fuera de especificación.99966 por ciento de productos conformes. por tanto. Debe subrayarse que al dar el nivel en ± s indicamos cuántas s caben dentro del intervalo de tolerancias y. un objetivo estratégico a alcanzar si una empresa pretende la satisfacción de sus clientes.En el modelo 6 Sigma de Mikel Harry se parte de la hipótesis de que m que deriva a lo largo del tiempo aleatoriamente hasta desplazarse como máximo hasta 1. que los límites de tolerancia superior e inferior contienen 12 s de una distribución normal cuyo valor medio m está descentrado respecto al valor objetivo en 1. por tanto. El nivel de calidad 6 s correspondiente a 3.5 s.4 defectos por millón. De darse ésta situación. equivalentes a un nivel de defectos de 3. Cuanto más pequeña sea dicha dispersión. Cómo se procede a calcular el nivel de Sigma? Mediante la utilización de la Planilla de Cálculo Excel. sería ligeramente mayor a 3.4 dpm. lo cual implica que el 99.

NORM. Con ello pierden los consumidores.000 errores por millón de oportunidades. los empleados y por lógica los directivos. aun en los mejores procesos o en el mejor producto. Una empresa que pierde también es malo para sus proveedores y para los organismos recaudadores. sino además importantes costes de verificación y consecuente corrección. Una empresa puede que haya sido capaz de sobrevivir a pesar de los altos niveles de desperdicios ocasionados por tan cuantioso número de fallos. Cuanto mayor sea el número de defectos que tengan lugar. pero en una economía ultracompetitiva cómo la actual no mejorar los niveles de calidad implica no sólo mayores costes. las fallas de facturación. especialmente en áreas de servicios y administrativas. no sólo generarán un cobro a destiempo. los propietarios y/o accionistas. mayor serán los costos en que se incurran. sino también menores ventas y como consecuencia caída en las utilidades y rendimientos. quejas y costos.000 a 700.5 Los DPMO (defectos por millón de oportunidades) se calculan dividiendo el total de defectos encontrados por el total de defectos posibles. muchos procesos en muchas empresas operan a niveles de 1. y el resultado de ello multiplicado por 1000000. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos.=-DISTR.9997 por 100. pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99.ESTAND. y el retraso en la emisión y entrega de las facturas. 2 y 3 sigma. genera defectos. Tomar conciencia de tan bajo desempeño produce un autentico shock para los niveles directivos. Si ponemos como ejemplo el proceso de facturación de una empresa. La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta que antes de empezar con una iniciativa Seis Sigma. Seis Sigma reconoce que hay siempre lugar para los defectos. Cómo se aprecia son muchos y variados . Seis Sigma fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.INV(DPMO/1000000)+1. Qué implicancia tiene lograr la meta de Seis Sigma? Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente (sea este interno o externo). Ello implica que se generan de 66.

Y . evitando al máximo los errores de producción y de entrega.los grupos de interés a los cuales debiera importarles de manera crítica la buena marcha de la empresa. Estas medidas suministran retroalimentación sobre el desempeño de los procesos. Las empresas Seis Sigma están poniendo más responsabilidad en las manos de la gente que trabaja directamente con los clientes internos y externos. v Cuentas de Pérdidas y Ganancias. y el posterior monitoreo del sistema y sus procesos es factible conocer en tiempo y forma los niveles de: v Satisfacción del cliente. ni impulsado por los mandos intermedios. v Desempeño de los Procesos Claves. concentran todo su esfuerzo en no malgastar tiempo y materiales. es la posibilidad de ejercer un control continuo que sobre los niveles de rentabilidad de la empresa tienen las variaciones en la calidad. Cuál es la filosofía de Seis Sigma? La filosofía de Seis Sigma se basa en un principio tan sencillo como poderoso. consistente en unir el poder de la gente y el poder del proceso. Como sistema de dirección Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección. Las ideas. descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de la aplicación de Seis Sigma surgen en la primera línea organizacional. productos y servicios de la organización. Las buenas empresas se esfuerzan por no cometer errores. y por lo tanto su buena gestión de calidad. v Actitud de los empleados. Cómo funciona Seis Sigma en cuanto a sistema de dirección? Una gran diferencia entre Seis Sigma y anteriores programas de calidad. Por medio de la aplicación de Seis Sigma. v Métricas según un Cuadro de Control sobre cómo funciona el negocio. soluciones.

Lockheed. Ford Motors. procediendo luego a su análisis e interpretación. El sistema en cuestión puede utilizarse tanto en materia de producción de bienes. Toshiba. Sigma es una medida que permite determinar que tan bien se están efectuando los procesos. La clave está en el relevamiento sistemático de datos estadísticos. Texas Instruments. Dupont. operaciones quirúrgicas. General Electric. Quiénes utilizan Seis Sigma? Organizaciones públicas o privadas. Toda actividad factible de medición y que se considere objeto de mejoramiento es factible de ser objeto de aplicación del sistema en cuestión. Bombardier. Cuáles son las empresas más conocidas que hacen uso de ésta metodología de gestión? Cabe mencionar entre las de mayor renombre a empresas tales como Motorola. Johnson & Johnson. FeDex. Un producto perfecto entregado dos semanas tarde no es Seis Sigma. libres de defectos y a costos razonables. las cuales se encuentran plenamente comprometidas con la mejora continua y el mayor nivel de satisfacción del cliente mediante la entrega oportuna de productos y servicios. Cuáles son sus principios? Tenemos ocho principios fundamentales a analizar. Lo cual implica que el enfoque en el cliente es la prioridad principal.procuran no descuidar lo que hacen mejor. Blach & Decker. o dicho de otro modo cuántos errores comete una empresa al realizar su trabajo. los cuales son: v Principio 1: enfoque genuino en el cliente. dedicadas tanto a la generación de bienes como de servicios. Evitar errores puede resultar tanto o más rentable y está al alcance de todo el mundo. educación. ABB. Polaroid. . producción agrícola. pero no sólo en el producto final. se busca calidad en el servicio al cliente y en la manufactura. v Principio 2: dirección basada en datos y hechos. como así también en procesamiento de cheques. envío de correspondencias. producción láctea. Sony. Seis Sigma busca calidad. Allied Signal. entre otras.

v Principio 5: colaboración sin barreras. tanto a nivel vertical como horizontal (terminar con el nosotros y ellos). sistemas y metodologías de trabajo es menester que sepan con total claridad que los posibles fallos han de ser tolerados. son estos últimos los que deben apoyar a sus empleados a los efectos de lograr la mayor satisfacción para los clientes. de lo contrario nadie se arriesgará a producir ideas destinadas a la mejora de los procesos. Ser proactivo implica actuar con antelación a los sucesos en lugar de reaccionar ante ellos. v Principio 7: cambio cultural destinado a implantar el empowerment. Es menester que los empleados pierdan el miedo a informar de los fallos y errores (lo que se ha dado en llamar “matar al mensajero”). con la mayor eficiencia en el uso de los recursos y con la mayor velocidad. Destruir y eliminar las barreras que dan lugar a los silos organizacionales. v Principio 4: dirección proactiva. debe generarse una profunda y mutua confianza. v Principio 6: buscar la perfección y tolerar los fallos. y en consecuencia adoptar las medidas y acciones preventivas destinadas a evitar la ocurrencia de fallos y errores. Los directivos deben apoyar y servir de sustento a las acciones emprendidas por los empleados y obreros diariamente. conceptos. . Concentrar las energías y métodos de análisis en los procesos implica mejorar estos con el fin de aumentar la satisfacción a los clientes internos y externos. No se puede medir e informar sin una plena confianza que tales mediciones e informaciones serán utilizadas con el objetivo de prestar un mejor servicio al cliente de la forma más eficiente. haciendo difícil el logro de las mejoras en los procesos y en consecuencia el incremento en los niveles de calidad.v Principio 3: los procesos están donde está la acción. se logra mediante el análisis inverso a descubrir que puede salir mal. Partiendo del conocimiento profundo del sistema y aplicando sobre éste un pensamiento y actitud creativa. los cuales impiden el trabajo en equipo de la organización como un todo. Es lo que se llama la inversión de la pirámide organizacional. Para que la gente quiera probar nuevas ideas. logrando de tal forma una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Las empresas no podrán alcanzar el nivel Seis Sigma sin generar nuevas e innovadoras ideas. En lugar de trabajar los empleados para satisfacer a sus superiores.

mapa de proceso a primer nivel. podemos mencionar entre las mas utilizadas: el análisis del flujo del proceso. v Fase 6: Traspaso de la solución para su puesta en práctica. Entre éstas últimas herramientas se encuentran: los Métodos de Gestión de . diagrama de Pareto. hojas y gráficos de control. los cuales son los siguientes: v Fase 1: Identificación y selección de proyectos v Fase 2: Formación del equipo v Fase 3: Desarrollo del documento marco del proyecto v Fase 4: Capacitación y entrenamiento de los participantes v Fase 5: Ejecución del proceso DMAMC (definición del problemamedición-análisis-mejora-control de los resultados). Luego tenemos las herramientas para el análisis estadístico. Si de herramientas para el análisis del proceso y de los datos se trata.v Principio 8: motivar e incentivar grupalmente la generación de ideas y su posterior puesta en práctica para mejorar los rendimientos y performance de la organización. Entre ellas podemos mencionar a: la tormenta de ideas. VDC (métodos para obtener la voz del cliente). diagrama de flujo de proceso y diagramas de causa-efecto (espina de pez). Qué herramientas se utilizan en el sistema Seis Sigma? Por una lado se tienen las herramientas destinadas a la generación de ideas y organización de la información. y las herramientas para la implementación y gestión de los procesos. análisis del sistema de medida. diagrama de afinidad. histogramas. estructura en árbol. En cuanto a las herramientas para la obtención de datos tenemos: el muestreo estadístico. Cuál es el proceso destinado a la resolución de problemas y mejora de los procesos? Por un lado se tiene un ciclo compuesto de seis fases. gráfico de tendencias y diagrama de dispersión. análisis del valor añadido. diagrama y gráficos.

es además fundamental cambiar la cultura. Análisis de los grupos afectados. v Se requiere de una mentalidad amplia que vaya más haya de las medidas estadísticas o la visión metrológica. Documentación del proceso. los cuales se pasan a detallar a continuación: v Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los directivos en primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e inferiores. Cuánto cuesta implantar Seis Sigma? . No sólo basta con tomar conciencia. Debe generarse un compromiso total con la mejora continua. v En segundo lugar un apoyo total de la Dirección destinado a liderar con fuerza. Cuadro de Mando Integral e indicadores del proceso. tanto de su tamaño. condición a todas luces fundamental. compromiso y entusiasmo los cambios necesarios. para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al comportamiento organizacional. Es menester la concientización a los efectos de que tomen debidamente en cuenta la necesidad de los clientes y consumidores. Diagramas de Campo de Fuerzas. Es crítico a tales efectos los cambios de paradigmas en la gestión de los recursos humanos. el coste que significa para la compañía no generar productos y servicios bien “a la primera”. el Análisis del Modo de Fallo y sus Efectos (AMFE). propia de las nuevas empresas competitivas. típica de las empresas tradicionales. incrementándose en la medida que se incrementa la complejidad de las operaciones. el Análisis de Problemas Potenciales . sobre todo en cuanto a su número de personal. Cuánto tiempo toma implantar Seis Sigma? Ello debe ser convenientemente evaluado en función al tipo de empresa. v Tercer lugar para el cambio cultural.Proyectos. como a su operatoria y naturaleza de actividades. y generar una nueva cultura organizacional. Qué se requiere para implantar Seis Sigma? Se requiere de varios factores. áreas o sectores. El tiempo mínimo para empresas Pymes es de entre 4 y 6 meses. el número de departamentos. y la cantidad de personal a capacitar y entrenar.

de 180 a 280 horas para los Black Belts. con dominio de las herramientas estadísticas básicas. de 70 a 140 horas para los Green Belts. un Green Belt por cada 20 empleados. Quiénes pueden ser entrenadores? Para cada ron se necesitan de determinados tipos de habilidades. los costes de implementación y los costes de auditoría de calidad. Cuánto entrenamiento deben recibir? Existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño de la organización. Debe tomarse en consideración los costos correspondientes a cada etapa de la implementación. el coste vinculado al software. de 280 a 460 horas para los Master Black Belts. v Y para ser Green Belts se requiere ser personal técnico o de soporte del área involucrada con conocimientos básicos en herramientas estadísticas. técnicos o personal con cinco o más años de experiencia. un Black Belt por cada 100 empleados para industrias y uno por cada 50 empleados por empresas de servicios. destrezas y experiencias. Cuántos expertos se deben entrenar? Deberían ser entrenados un Champion por Unidad de Negocios o Sitio de Manufactura. es el siguiente: de 20 a 40 horas para cada Champions. v Ingenieros. posteriormente es necesario tomar en consideración los costes de entrenamiento y capacitación. y finalmente. como Black Belts. Por un lado tenemos el costo atinente a la etapa exploratoria y de concientización.Depende de la organización y del nivel al cual se quiera aplicar. . adecuadas éstas al tipo de actividad y responsabilidad a gestionar: v Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadísticas para ocupar el puesto de Champions. y finalmente. un Master Black Belt por cada 30 Black Belt o por cada 1000 empleados. v Gerentes o Jefes con grados técnicos y dominio de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas. pero en promedio el entrenamiento requerido para los principales roles. como Master Black Belts.

130000598700.560000894400.0000 1.750 64.0000 2.595000734050.0000 0.0000 2.0000 2.130000158700.750 26.030000869700.000 35.0000 0.000 73.250 13. que de estarse utilizando la metodología Seis Sigma en la empresa.920000190800. lo que significa reducir los costes por fallas tanto internas como externas y así también los costes de evaluación.0000 1.Qué relación existe entre el nivel en Sigma y los costes medios por producto o servicio? Incrementar los niveles de calidad implica generar mejores productos y servicios a “la primera”. todo ello trae aparejado una disminución del coste total de calidad (o mala calidad) por producto.660000773400.0000 0. con lo cual da lugar a mayores rendimientos sobre la inversión y los activos de la empresa.870000841300.0000 1.970000130300. sino que además constituye una obligación.0000 2.0000 1.625 89.025000549750.0000 0.340000226600.125 40.0000 2.870000401300.500 54.0000 1.000000500000.150000308500.0000 0.565000354350.375 15.875 69. Apéndice Rendimient Nivel en o (%) Dpmo sigma 6.440000105600.250 45.625 59.125 10.0000 2. Qué posibilidades existe de incluir Seis Sigma como medición de los procesos internos dentro del Cuadro de Mando Integral? No sólo existen posibilidades.625 22. y sus correspondientes interrelaciones.125 77.500 19.850000691500.435000645650.0000 2.0000 1.375 84.0000 1.080000809200.0000 0.0000 0.405000265950.000 8.455000915450.375 50.0000 1.875 30.975000450250. ésta última este informada de manera permanente acerca de los resultados que se estén obteniendo en los diversos procesos operativos. Estos resultados se trasladan al valor agregado económico y por tal razón permiten unos mayores incentivos al personal.750 .0000 0.250 80.500 86.680000933200.

Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.997670 99.0000 66800.000 3.320000 94.0000 22700.com .250 3.500 5.0500 3.780000 99.0000 80.875 6.990000 96.625 3.2003 .545000 93.320000 98.3500 16.0000 2050.125 3.0000 600.0000 23.0000 900.625 4.0000 30.625 5.0000 3000.565000 99.960000 99.790000 95.125 4.250 4.999660 84550.940000 99.0000 130.000 5.700000 99.0000 1300.992000 99.0000 40100.0000 30400.375 5. consultar: Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión.998330 99.999000 99.0000 52100.4000 2.875 5.375 4.000 Para ampliar sobre el tema.7000 10.910000 99.0000 6200.750 4.0000 4350.982000 99.125 5.960000 97.750 3.0000 8800.250 5.750 5.870000 99.730000 98.500 4.380000 99.875 3.91.0000 400.875 4.0000 230.0000 16800.0000 180.500 3.375 3.120000 99.0000 12200.795000 99.987000 99.977000 99.000 4.997000 99.

com Actualmente una buena parte de las empresas chilenas están.com Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www.DEUSTOformacion.aciertum. . en pleno trabajo de implementación y certificación bajo distintas normativas ISO (Calidad.hga. sino más bien la antesala: Pronto serán exigidas también normas que apuntan directamente al capital humano de las empresas. Sin embargo no es el paso final del proceso de normalización en los sistemas de gestión o administración.Normas sobre responsabilidad social: el avance inexorable hacia los sistemas de gestión de la calidad total (TQM) Autor: Lucia Alvarado CALIDAD 06-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www.es Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. fruto de los alcances del proceso de globalización. Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional) además de otros sistemas (como el HACCP).com ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. es decir las Normas sobre Responsabilidad Social.burotec.markfinanzas.es Gestión Medioambiental Formación completa en gestión medioambiental con Deusto Formaciónwww.

humo. La expectativa de vida de la población fruto de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales no era superior a los 30 años (1). Laboraban en talleres oscuros densamente cargados con nubes de polvo. se elimina la sociedad artesanal de la Edad Media y la esclavitud humana como tal es abolida. Aparecen las primeras fábricas modernas. actuando el hombre frente a él con la plenitud de sus facultades morales. donde hombres. intelectuales y físicas.La Historia El trabajo se considera una de las expresiones más integrales de la personalidad de los seres humanos. Es así que la Revolución Industrial plantea cambios económicos. es posible apreciar cambios significativos en la relación del hombre con el planeta y dentro de su misma sociedad. Ciertos pensadores del siglo XIX llegaron a considerar que el ser humano producía “valores de uso” para otros seres humanos al depositar en diversos ingenios u objetos el trabajo propio que es el que verdaderamente aporta valor a otras personas o al resto de la sociedad. . en particular a partir de los cambios que impuso la revolución industrial en el siglo XVIII. mujeres y niños trabajaban por 12 o más horas diarias. sociales y también ambientales. gases y vapores de los procesos de elaboración. La organización de las primeras industrias representó la existencia de condiciones ambientalmente adversas para los trabajadores. Mediante él ejerce o aplica las fuerzas del cuerpo y alma en beneficio de producir algo útil o satisfacer una necesidad. A lo largo de la historia humana.

en Octubre de 1997 se entrega al Consejo de Prioridades Económicas de Estados Unidos la Norma SA 8000 cuyos principios se basan en los derechos humanos. Con relación a normativas específicas sobre el recurso humano y en relación a la responsabilidad social de las empresas. y sobre todo a partir de principios del siglo XX. implementación. Esto además tendrá influencia en el desarrollo de programas de seguridad social en los países desarrollados fundamentalmente. con los nuevos conceptos Taylorianos de división del trabajo. así como normas de carácter voluntario no acreditadas como ISO pero adoptadas como estándares en muchos países tales como la norma OHSAS 18. a partir del período que siguió a la Segunda Guerra Mundial. el desarrollo tecnológico y las industrias cada vez más complejas precisaron de trabajadores especializados y más difíciles de reemplazar. y supervisión de estándares de responsabilidad social demostrables. Recién a partir de los años 80’ surgen las primeras normas ISO aplicables a la Gestión de Calidad (1987) (2). la cual es una organización sin fines de lucro dedicada al desarrollo.001 (4) que especifica los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud ocupacional.Sin embargo. Por otra parte. que toda sociedad civilizada garantiza y que por consecuencia. las empresas deben adoptar de acuerdo a las exigencias de una concepción moderna. Es así que surgen las primeras normas ISO cuyo sustento es y ha sido promover el desarrollo de la estandarización y actividades relacionadas alrededor del mundo para facilitar el intercambio y cooperación internacional. así como también de máquinas o equipos detenidos. . situación que comenzó a crear conciencia entre los industriales sobre las ventajas de no tener personal accidentado o enfermo. La Norma y si implicancia ¿Qué significa exactamente el término SA 8000? Es una norma que fue impulsada por la Social Accountability International (SAI). Posteriormente se agregarán normas ISO aplicables a Sistemas de Gestión ambiental (1996) (3). humanizada y proyectada en el bien común. surge la necesidad de estandarizar metodologías de producción.

es un protocolo voluntario que sigue la misma tendencia que estas. eliminación de las prácticas disciplinarias y discriminatorias en los centros de trabajo y. los cuales dicen relación con la prohibición del trabajo infantil. Son nueve los principios en los cuales se sustenta esta norma. pues también contempla un proceso de verificación y acciones correctivas. suprimiendo las formas de trabajo infantil. La norma SA 8000. plazos que permitan a la empresa adaptarse en la implementación de esta norma. ISO 14001 y OHSAS 18001. Libertad Sindical y Derecho a la Negociación Colectiva. trabajo forzado y esclavitud así como el exceso de trabajo o sobre extensión de jornadas.La norma SA 8000 está basada en los estándares internacionales de derechos humanos incluyendo la Declaración Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas y la Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño. como lo es el caso de Chile. Además estas normas (tales como ya lo están siendo las normas ISO 9001. Uno de los objetivos de la norma SA 8000 es establecer un sistema de verificación que garantice las condiciones laborales mínimas. Jornada laboral y salarios justos. El espíritu de la norma SA 8000 está apoyado en la creencia de que todos los lugares de trabajo deben ser gestionados de tal manera que garanticen los derechos humanos básicos y que la empresa asuma su responsabilidad en este sistema tal como ocurre con el resto de los sistemas ISO. Relación con Normas ISOs certificables ¿Qué relación tienen los sistemas de gestión orientados hacia la responsabilidad social de las empresas? Mucha. sino también simultáneamente los aspectos ambientales y salud y seguridad social. Hoy existe un creciente impulso. . pues en estas normas (SA 8000) se integran los aspectos no sólo de seguridad y responsabilidad social. sobre todo en los países desarrollados del bloque europeo de incentivar su uso en los países que le suministran materias primas. finalmente. la Seguridad y Salud de los Trabajadores. así como las normas ISO. el trabajo forzoso. entre otras) pueden llegar a convertirse muy pronto en las nuevas barreras para arancelarias para nuestras exportaciones con destino hacia los países que integran la Organización Mundial de Comercio.

Los días 4 al 11 de marzo de 2005 se llevó a cabo la primera reunión de un Grupo de Trabajo para la elaboración de la norma ISO 26000 sobre responsabilidad social en Salvador de Bahía. 2. OHSAS 18001 y SA 8000) bajo un Sistema Integrado HSEC (8). se han centrado en un modelo escalonado hacia la Gestión de la Calidad Total. Brasil. Norma Chilena ISO 9001:2000. de acuerdo con los antecedentes que se disponen. como es el caso de algunas empresas de la gran minería del cobre tal cual es Minera Escondida y Cerro Colorado. .000 y la ya operativa norma SA 8000. 47 pp. Ackerknecht. Sistemas de Gestión Ambiental – Requisitos con orientación para su uso. Seguridad y Prevención de Riesgos. la cual tiene la política de invertir un 1% de sus utilidades en el apoyo de iniciativas comunitarias (7).Es más. Norma Internacional. Universidad de Santiago de Chile. 2002. En el proceso de elaboración de esta norma que se espera esté lista en un plazo inferior a 3 años. REFERENCIAS 1. Of. Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) y Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional (SSSO) finalmente. Devuélvale la mano a su país En Chile ya existen empresas que han implementado sistemas de gestión orientados hacia la responsabilidad social comunitaria. Como punta de la pirámide de integración en un Sistema de Gestión Global en la empresa moderna se va a exigir muy pronto también la incorporación de Sistemas de Gestión de Responsabilidad Social (SGRS). la adopción de Sistemas Integrados de Gestión (SIG). existe allanado el camino para el nacimiento de una norma ISO sobre responsabilidad social. 3. Facultad de Ingeniería. Carlos. 2004. Instituto Nacional de Normalización. en Chile. Curso Prevención de Riesgos Laborales. esto particularmente con el advenimiento de la norma ISO 26. ISO 14001:2004. Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. En resumen. propiedad de BHP Billiton. Programa en Gestión y Ordenamiento Ambiental. Lo anterior ha partido por la estandarización de Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC). Actualmente BHP Billiton en Chile está en proceso de unificar sus Sistemas de Gestión (ISO 14001. Chile ya ha estado participando a través de una delegación especial. 2001.

7. 6. Autor: Marcos Antonio Tricallotis Campaña . 18001.cl > [consulta: 27-06-2005].ul-latinamerica. [En línea] < www. 2004. Mc Graw-Hill Profesional.com > [consulta: 27-06-2005].cl > [consulta: 27-06-2005]. Ed. Sistemas de Gestión.2004. UL Latin America. Diego. Of. Desarrollo Sustentable. Minera Escondida. [En línea] < www. BHP Billiton. Minera Cerro Colorado. BHP Billiton. Norma Chilena. Introducción a la Economía Ambiental. 5. 420 pp. 8.escondida. Prevención de Riesgos Profesionales – Requisitos. Instituto Nacional de Normalización.4. [En línea] < www. 2002. Certificación de Sistemas de Gestión.escondida. Azqueta. Relaciones con la comunidad.

Después de la certificación qué? Autor: Lucia Alvarado CALIDAD 06-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www.edu. con la globalización de la economía y la caída de las barreras aduaneras muchas empresas están expuestas a la competencia de productores extranjeros que siguen la filosofía de mejora continua.burotec. www. esto evidentemente nos obliga a competir con las mismas.com Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . 14001.es Master Gestion Empresarial Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB. lo primero: ¿Por que Implementamos Sistemas de Gestión? : Debemos tener claridad que hoy día. o mejores. sin duda.ecol. Curso online.com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.es ¿Estamos seguros que las empresas que se deciden a innovar y asegurar sus procesos vía Normativas Internacionales (ISO 9001. fijada por los japoneses. hablamos de lo que Porter (1990) afirmó: . (sustentabilidad de nuestro negocio) Pero existe otro motivo que muchas veces queda relegado en el cajón de los olvidos y que.EDPformacion. ¡Inscríbete ya! www.aciertum.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. aquí surge entonces el primer motivo de implementación de Normas: · Marketing y No quedar fuera del mercado. OHSAS 18001 o Sistemas HACCP) saben los cambios que deben enfrentar? Primero. herramientas que nuestros competidores.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. es el objetivo de las Normas en sí.

que a través de un fuerte cambio cultural en todos los miembros de su empresa han certificado y mantenido su certificación en el tiempo. Respuesta menos favorable se encuentra en algunas empresas que no se han comprometido con el segundo y principal objetivo de la implementación de las Normas. es beneficioso y apunta a la mejoría continua de su empresa. Si todos coincidimos que toda empresa nace y vive para obtener beneficios."La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. ha traído muchos beneficios para aquellas empresas certificadas. solo por requisitos del cliente y las actuales tendencias del mercado. debido a que por desconocimiento de la normativa no están convencidos de su beneficio al interior de sus procesos. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones" He aquí entonces el segundo y más importante motivo por el cual las empresas debieran implementar estas Normas Reconocidas Internacionalmente: · Mejoría Continua de Procesos y optimización en la gestión empresarial con un enfoque claro hacia el cliente. esto es. se ven enfrentadas a una serie de requerimientos. en tiempos de personal. ¿qué sucede después de obtener la primera certificación en la normativa escogida? Sin duda. entonces los sistemas Normativos reconocidos Internacionalmente apuntan a que los procesos de la empresa se optimicen y se obtenga los beneficios máximos. han certificado y que. que la implantación de cualquier Sistema de Gestión. Si todos sabemos esto. por alguna razón intrínseca no han logrado el mantenimiento o los resultados efectivos esperados. resultados muy favorables y mucho trabajo bien planificado que en forma responsable. Hay empresas que han implementado estas normas. cumplimiento de leyes y aplicación de rutinas . (No olvidemos que para eso nacen estas normativas) Que Sucede entonces? Que en la mayoría de los casos los empresarios sienten que debieron implementar estos sistemas de mejoría continua.

donde la madurez de la institución se evalúa por la responsabilidad de hacerse cargo de los cambios a implementar. incorporación de personal. en resumen están distanciados de las metas ideales. ¿que puede quedar para su personal? No se debe olvidar que una vez diseñado el sistema y para llevar a buen fin la norma implementada.cl ÁREA ASESORÍAS Y PROYECTOS GESTIÓN DE CALIDAD Y LABORATORIO FUNDACIÓN CHILE Aqua Gestión . 14001.que van destruyendo su gestión e incluso sienten que el sistema les interrumpe su productividad. Por ejemplo. Esto los obliga a distraer una gran parte de sus capacidades y destinarlas a conseguir la siguiente auditoria externa de seguimiento. Será acaso nuestra natural resistencia al cambio? Será que enfrentamos estas Normativas Internacionales sin asumir los cambios que ello nos obliga? De una cosa sí estamos claros. El escenario de crecimiento auspicioso les obliga ir adaptando el sistema de gestión continuamente. se requiere siempre de una permanencia mínima del personal en la empresa. Lucia Alvarado lalvaradoarrobafundacionchile.. Debemos recalcar que estos sistemas de optimización en la gestión de las empresas requieren de cambios en la Filosofía empresarial. obviamente. 2. además de su capacitación y motivación. por dos motivos básicos: 1. aquellas empresas que implementaron y certificaron Normas Internacionales (ISO 9001. Han dejado de lado el sistema parcialmente. normalmente la pasan muy mal. debiendo adecuar el alcance si la empresa crece exitosamente. incluyendo. etc. no han realizado sus auditorias internas del sistema de gestión. Si el empresario percibe la Norma como una actividad paralela y no integrada al proceso productivo. no han terminado de revisar los objetivos del sistema de gestión. permanecen no conformidades recurrentes. por ejemplo) y que no siguieron el camino de mejora continua que éstas exigen al enfrentarse a la certificación externa siguiente.

· Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.com Abismo.MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.wgmsa. a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”.TPM . Mauricio Lefcovich.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. GMAO Gestión global de mantenimiento.sisteplant.Ask.es El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos.acimut. CALIDAD 06-2005 Avisos Google Acimut GMAO Precios competitivos. .es GMAO PRISMA3 Sisteplant El sistema GMAO más sencillo y de tecnología más avanzada www. Un paso más hacia la excelencia empresaria Autor: Dr. la cual tiene cómo objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios. gestión de almacenes y de compras www.com Mantenimiento Preventivo Encuentra Mantenimiento Preventivo Consigue Mejores Resultados Con ASKMantenimiento. Fácil de usar Gestión Mantenimiento Magma www. Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: · Tiempos muertos o paro del sistema productivo. · Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.sinergy.

al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene. los costes y la calidad simultáneamente. con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en “la primera”. trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la producción respecto al tiempo total. con tiempos de entrega asimismo largos. La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos. tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. se encuentra en un sitio especial es TPM. lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas. la frecuencia de las averías. en tiempos de operaciones cortos. El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. Así pues. de múltiples productos. y . es decir. la competitividad. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos. ha necesitado mejorar los tiempos de entrega. Conceptos y definiciones El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir como conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible. entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen. Esta disponibilidad depende de dos factores críticos: 1. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad. en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema “Just in Time”.

Es decir. un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos óptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparación de una avería. y se mide por el tiempo medio entre averías. más labores e índices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad. Solamente se procedía a labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y. el cual se basa exclusivamente en la reparación de averías. la participación . En consecuencia. Evolución de la Gestión de Mantenimiento Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas. Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se denominó el Mantenimiento Preventivo. El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la bondad del diseño de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de mantenimiento. estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar. lo cual constituye la tercer fase de desarrollo antes de llegar al TPM. Finalmente llegamos al TPM el cual comienza a implementarse en Japón durante los años sesenta. El Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo.2. que ocurran pocas averías y que éstas se reparen rápidamente. expresado en lenguaje corriente. Siendo la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo). El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad. Con ésta metodología de trabajo se busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción. entre los cuales caben destacar el Mantenimiento Autónomo. En los años sesenta tuvo lugar la aparición del Mantenimiento Productivo. es un índice de la calidad de las instalaciones y de su estado de conservación. una vez ejecutada la reparación todo quedaba allí. pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo. El mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados a los métodos previos. el cual es ejecutado por los propios operarios de producción. el tiempo necesario para reparar las mismas.

En tanto que el MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes. · Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos. para garantizar su buen funcionamiento. El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma periódica. El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento. a fin de asegurarse de que reúnan las condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles averías o anomalías de cualquier tipo. desde la alta dirección hasta los operarios de planta. · Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. · Aplicación de los sistema de gestión de todos los aspectos de la producción. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido también los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC). También agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento Preventivo. La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto . incluyendo diseño y desarrollo. El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del mantenimiento y la gestión de equipos. sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos.activa de todos los empleados. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global. desde los altos cargos hasta los operarios de planta. ventas y dirección. la Prevención de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo. basado este en los siguientes cinco principios fundamentales: · Participación de todo el personal. nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad. · Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.

mejoras corporativas. · Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos. Medios de mejora del mantenimiento AVERIAS Suprimir las causas Anticiparse . Y por último tenemos los pérdidas por productos y procesos defectuosos ocasionados por los defectos de calidad y repetición del trabajo. todo lo cual genera pérdidas de velocidad del proceso.a la mejora de la productividad de los equipos. Estas pérdidas deben ser eliminadas o reducidas a su mínima expresión. mayor capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo. · Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos. Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen: · Reducción de averías en los equipos.Mantenimiento Preventivo REPUESTOS Gestión Racional MANO DE OBRA Facilitar el trabajo Mejorar la utilización de los medios Utilización del personal operativo . · Control de la precisión de las herramientas y equipos. Mudas (pérdidas o despilfarros) de los equipos Por un lado se tienen las averías y tiempos de preparación que ocasionan tiempos muertos o de vacío. En segundo término tenemos a el funcionamiento a velocidad reducida y los tiempos en vacío. · Formación y entrenamiento del personal. · Utilización eficaz de los equipos existentes.

las cuales comprenden una serie de fases.Etapas de implementación La implementación está conformada por un total de cinco fases. las cuales se resumen a continuación .

Competencia y Entorno de Trabajo. .FASE ETAPA Decisión de aplicar el TPM en la empresa Campaña de información Formación de comités Análisis de las condiciones existentes Diagnóstico Planificación Preparación Implantación Capacitación Implantación de las 3 Y: Motivación. Implantación del CEP para monitoreo Determinación y cálculo de ratios e indi_ cadores Experiencia piloto Aplicación de mantenimiento autónomo Implementación de las 5 “S” Aplicación de mantenimiento planificado Análisis de resultados obtenidos Evaluación Estandarización Se estandarizan los resultados obtenidos y luego se da comienzo a un nuevo pro_ ceso continuo de mejora en materia de fiabilidad y durabilidad.

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lubricación. · Mantenimiento Planificado. también denominado mantenimiento de primer nivel. Constituye el conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías. Se realiza mediante medidas de prevención vía rediseño-mejora o establecimiento de pautas para que no ocurran. así como la reducción del período entre la fase de diseño y la operación estable del equipo y la elevación en los niveles de fiabilidad. desarrollo y construcción del equipo. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de mantenimiento. economía y seguridad. Comprende la participación activa por parte de los operarios en el proceso de prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las máquinas y equipos. · Prevención de Mantenimiento. · Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminación de averías y fallos. aprietes y ajustes. instalación y pruebas del mismo hasta que se consiga el establecimiento de su operación normal con producción regular. tratando de detectar los errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fallos de concepción. facilitar y reducir los costos de mantenimientos. con el objetivo de reducir las probabilidades de averías. cero despilfarros. . El objetivo es lograr un equipo de fácil operación y mantenimiento. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza. Consistente en la detección y diagnóstico de averías antes de que se produzcan. De tal forma pueden programarse los paros para reparaciones en los momentos oportunos. cero defectos. cero accidentes y cero contaminación.Mantenimiento Autónomo. Mediante los desarrollo de ingeniería de los equipos. inspección. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento. reduciendo los niveles y riesgos de contaminación. diseño. Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan a término el mantenimiento autónomo. · Mantenimiento Predictivo. Se trata pues de optimizar la gestión del mantenimiento de los equipos desde la concepción y diseño de los mismos. Tiene especial trascendencia la aplicación práctica de las Cinco “S”.

Cómo en el caso del control de calidad. la reducción de los tiempos de preparación. y notables los resultados que de ellas pueden .La filosofía de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averías no aparecen de repente. g) Mejoras de relaciones con los clientes. La notable importancia que tiene el TPM en la eliminación de desperdicios le confiere un lugar especial tanto en el Sistema Kaizen como en el Sistema Just in Time. la seguridad. c) Alargamiento de vida de los equipos. sino también un menor coste total. y. Así pues el Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación para corregirlos y evitar paros no programados. f) Más eficiencia y calidad en el funcionamiento de la planta. c) termografía. Tanto sea a nivel industrial cómo de servicios. sino que tienen una evolución. como la productividad. b) análisis de muestras de lubricantes. el cambio rápido de herramientas. la satisfacción del cliente y el cumplimiento de plazos depende en gran medida del no sólo buen funcionamiento de los equipos sino del muy buen funcionamiento que de ellos pueda obtenerse. el control y reducción en el consumo de energía. la mejora del layout en la planta y oficinas. b) Ahorro en los costos de mantenimiento. tanto los costos. Entre las tecnologías utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos: a) análisis de vibraciones. el mejoramiento en los niveles de calidad. como la capacitación del personal. la mayor participación de los empleados vía círculos de control de calidad. Todavía una multitud de pequeñas y medianas empresas no han sabido tomar en debida consideración la gran importancia que tiene para el mejoramiento de sus resultados económicos la implementación de sistemas destinados a mejorar el mantenimiento de los equipos. d) Reducción de daños provocados por averías. Son numerosas las armas de las cuales pueden disponer las pequeñas y medianas empresas. círculos de incremento de productividad y sistemas de sugerencias entre otros. Entre los beneficios de su aplicación tenemos: a) Reducción de paros. incrementar los costos en materia preventiva termina generando no sólo un menor coste total de mantenimiento. Conclusiones La búsqueda de una más eficaz y eficiente utilización de las máquinas y equipos hace menester tanto su planificación. al disminuir o eliminar los retrasos. la calidad. e) Reducción en el número de accidentes. averías importantes y accidentes. d) Análisis de las respuestas acústicas. pero para ello es fundamental que antes los directivos tomen conciencia de todos lo que está en juego a tras de un excelente sistema de mantenimiento.

como así también permite un mejor precio de reventa. también evita la polución ambiental. Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores reduce la rotación de estos y reduce el coste de obtención de nuevos clientes. incrementa los niveles de productividad. El mejor funcionamiento de las máquinas no sólo evita la generación de productos con fallas. facilitando las ventas de bienes y servicios con carácter repetitivo. Anexo – Mantenimiento Autónomo . Todos éstos son motivos más que suficientes para considerar muy seriamente su implantación. Un mejor mantenimiento implica no sólo reducir los costes de reparaciones y los costes por improductividades debidos a tiempos ociosos. Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida útil del equipo.obtener. sino también elimina la necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de “colchón” ante las averías producidas. reduce o elimina los niveles de contaminación y las consecuente multas. un segundo factor tiene que ver con la supervivencia de paradigmas taylorianos y fordista propios de otra era del proceso económico productivo. y por tanto los costes de producción. pero entre las principales tenemos: una visión corto placista en la cual se privilegia la obtención de utilidades inmediatas en oposición a la generación sostenida de beneficios a mediano y largo plazo. Y un tercer y último factor a mencionar cómo importante es la tradicional resistencia al cambio. las mismas no son utilizadas? Las razones son numerosas y exponerlas lleva a la necesidad de otras investigaciones y exposiciones. Cabría hacerse la pregunta de porqué existiendo instrumentos o metodologías tan significativas para mejorar los rendimientos de las empresas. elimina los riesgos de accidentes y con ellos disminuye los costes del seguro.

Fuente de beneficios – Souris – Díaz de Santos – 1992 .Bibliografía Ingeniería de Mantenimiento – Rabelo – Nueva Librería – 1997 Mantenimiento de Máquinas Eléctricas – Orrego – Paraninfo – 2002 Gestión Integral de Mantenimiento – Navarro – Marcombo – 1997 El mantenimiento.

Masters de dirección de empresas.EDPformacion.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .burotec. .UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.edu. La norma lo presenta lo que debemos hacer de una forma sencilla y sin complicaciones veamos: PROCESO DE COMPRAS “La organización (mi empresa) debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. Escuela de directivos y ejecutivos.com/CursoCalidadISO Direccion de Empresas. sobre todo los de tipo monetario.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.es Cursos Deusto. www. ¡Inscríbete ya! www. iep.ecol.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final”. COMPRAS Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Sistemas Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. por lo que se requiere que la alta dirección esté muy pendiente de este proceso.com Continuando con las publicaciones acerca de cómo implementar de una forma sencilla un Sistema de Gestión de la Calidad tratamos en esta ocasión el tema referente a COMPRAS. Curso online. aclaro que es uno de los procesos más álgidos en cuanto a su aplicación por la cantidad de intereses que entran en juego.edu.

Lo importante a resaltar en esta parte de la norma es que dependiendo del rol que desempeñe el producto a comprar dentro del bien que elabora nuestra empresa. Este ítem es muy importante ya que nos permite ir descartando proveedores que no cumplan con nuestras necesidades y expectativas o mantener a aquellos que reúnan los requisitos de nuestra organización. Lo otro que se plantea es el de asegurarnos “que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados” esto es apenas lógico si queremos garantizarle al cliente que el producto elaborado por nuestra organización colmará sus expectativas (por ejemplo en cuanto a su funcionamiento). así de acucioso será el control que debemos ejercer tanto del proveedor como del producto a comprar. por ejemplo si nuestra organización fabrica automóviles. Como deben mantenerse registros de los resultados de estas . Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas”. la evaluación y la re-evaluación. “La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. será muy diferente el control que ejerceremos sobre las pastillas para frenos que el ejercido sobre las manijas internas de las puertas que permiten levantar sus vidrios. Deben establecerse los criterios para la selección. Cuando se habla de criterios para la selección del proveedor generalmente deben estar incluidos los siguientes ítem: Oportunidad de entrega de los productos solicitados Precios Lugar de entrega (instalaciones de la empresa o el lugar establecido por nosotros) Cantidad de productos de acuerdo a nuestra solicitud Marca o especificaciones solicitada por nosotros Estabilidad financiera Credibilidad en el mercado Información oportuna acerca de nuestro pedido Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los productos solicitados.

se requiere que las personas que participan directamente en el. deben registrarse en algún formato adecuado al caso. procedimientos. es . c) requisitos del sistema de gestión de la calidad. La calidad de los productos suministrados por el proveedor dependerá en gran medida de la información acerca de los requisitos suministrada por nuestra organización. sean personas honestas y de buena reputación dentro de la organización. Solo cuando tengamos la claridad suficiente es cuando debemos proceder a la elaboración y definición de dichos requisitos. b) requisitos para la calificación del personal. esto permite evitar cometer este tipo de errores en el futuro. esto permite realizar cuadros comparativos por proveedor y seleccionar el que más se adecue a los requisitos de nuestra organización. procesos y equipos. incluyendo. Por ser el proceso de compras uno de los más vulnerables dentro de la organización en cuanto al manejo inadecuado debido a las transacciones monetarias que en el se efectúan y los intereses que entran en juego. debemos establecer requisitos (tales como experiencia y demás) para la persona suministrada por el proveedor para ejercer dicha capacitación o asesoría. para ello debemos apoyarnos si es necesario en catálogos con especificaciones claras o en demostraciones por parte del proveedor de los posibles productos a adquirir. cuando sea apropiado: a) requisitos para la aprobación del producto. y En aquellos casos en que la organización adquiera equipos que lleven involucrada una tecnología para su manejo o montaje y dentro de la compra esté incluida la capacitación o asesoría de nuestro personal. En caso de ocurrir divergencias de tipo legal o de otro tipo con algún proveedor.evaluaciones sugiero diseñar una lista de chequeo por proveedor con filas y columnas que incluyan los ítems anteriormente relacionados y columnas de si cumple o no cumple. Igualmente debe quedar claro las responsabilidades y autoridades dentro de todo el proceso. INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS La información de las compras debe describir el producto a comprar.

Para ello debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras actividades similares en donde necesariamente deberán participar aquellas personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto (producción por ejemplo). se necesita que después de habernos decidido por un determinado proveedor. los productos suministrados por este sean revisados para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados. VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. esto permite realizar las correcciones que sean necesarias antes de que la información llegue a manos del proveedor. Cuando se dan situaciones en que son grandes volúmenes de un determinado producto deberá aplicarse el sistema de muestreo estadístico. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. Es apenas lógico que para que el sistema de compras funcione con la efectividad requerida. Hay ocasiones en que nuestra organización no cuenta con la infraestructura necesaria que garantice un adecuado control del producto adquirido. en este caso en la información de compra . Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor. Si la organización se decide por la creación de un área o departamento de compras. debe dotarse de la infraestructura necesaria incluyendo la parte de comunicaciones para un desempeño eficaz del sistema. la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto. Es necesario que antes de comunicar el listado de los requisitos de compra al proveedor. se obtenga el visto bueno de aquellas áreas que se verían directamente afectadas si no se cumple con dichos requisitos. por lo que deberá aprovechar la infraestructura del proveedor para tal fin.necesario que aquellas áreas como producción y almacén participen activamente en la definición de los requisitos.

se debe incluir las posibles verificaciones en los laboratorios o instalaciones del proveedor y que criterios se tendrán en cuenta para la aceptación del producto. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”. . Como pudimos observar es posible que nuestra organización ya tenga establecido un procedimiento para las compras. lo importante es que dentro del mismo estén incluidos los apartes que plantea la norma. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante.

procedo a tratar el numeral que la norma titula como diseño y desarrollo y que secuencialmente debe darse posterior a la determinación de dichos requisitos.burotec. Lo anterior nos deja claro que para realizar el proceso de diseño y desarrollo para el caso de un producto se necesita como insumo los requisitos de ese producto que ya se han obtenido aplicando la parte de la norma relativa a los “procesos relacionados con el cliente” y que el resultado no son mas que una serie de “especificaciones” que al elaborar el producto quedarían plasmadas en las características del . proceso o sistema”.com/CursoCalidadISO Sistema de gestión ISO Gana tiempo y eficacia en la gestión documental de tu empresa www.aciertum.Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion.ayudasiso9000.com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www. DISEÑO Y DESARROLLO Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Gestion De Calidad Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.com Luego de haber escrito el artículo sobre procesos relacionados con el cliente en donde básicamente de lo que se trata es de determinar los requisitos del producto.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.iso2web.com Curso Norma Iso Cursos Calidad y Normas ISO .COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA. CONCEPTO DE DISEÑO Y DESARROLLO La norma ISO 9000 presenta la siguiente definición de lo que es Diseño y Desarrollo: “Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto.

verificación. Ya dijimos que la misma norma plantea cuatro etapas que enumeramos (planificación. revisión. Si por ejemplo trabajamos para una compañía que ofrece tecnología minera el proceso de diseño implicaría determinar los requisitos del cliente. . y validación). PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO La norma propone que este proceso de diseño y desarrollo se realice en cuatro etapas que son: v Planificación del diseño y desarrollo v Revisión del diseño y desarrollo v Verificación del diseño y desarrollo y.) que le permita a las compañías mineras realizar su trabajo a cabalidad. los legales y reglamentarios y con base en la tecnología ofertada por nuestra empresa presentar una propuesta de producto (en este caso seria un paquete tecnológico integrado por equipos.mismo. v Validación del diseño y desarrollo Veamos detalladamente cada una de ellas: Etapa I Planificación del diseño y desarrollo “La organización (nuestra empresa) debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto”. asesoría etc. capacitación. La pregunta que habría que hacer seria: ¿Y que incluye la etapa de planificación? La misma norma nos responde así: “Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:” a) “las etapas del diseño y desarrollo”. Recordemos que hoy en día cuando se habla de “producto” se refiere también a los “servicios” que ofrecen empresas como las bancarias por ejemplo.

c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo. calidad. apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo.” Elementos de entrada para el diseño y desarrollo “Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse registros. verificación y validación. “La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades”. compras etc. lo cual nos permite identificar cualquier falencia y subsanarla antes de pasar a la siguiente etapa del proceso. a medida que progresa el diseño y desarrollo.b) “la revisión. . Estos elementos de entrada deben incluir: a) los requisitos funcionales y de desempeño. producción. ventas. verificación y validación. lo cual hace difícil el avance de un diseño si no se tienen establecidas previamente unas reglas de juego claras y de conocimiento de todas las personas involucradas. Siendo que en las organizaciones se torna realmente difícil el trabajo en equipo e interdisciplinario lo cual sale a relucir generalmente cuando se ha cometido un error en el proceso de elaboración del producto. lo mejor es crear un equipo interdisciplinario e interdependencia con su respectivo coordinador que lidere el proceso y deje claras las responsabilidades y autoridades pero también que permita la participación del personal involucrado en el proceso incluso a los operarios que es mucho lo que tienen que aportar al proceso de diseño y desarrollo. diseño. b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables. y” Pero a su vez en cada etapa se debe llevar a cabo una revisión. según sea apropiado. “Los resultados de la planificación deben actualizarse. El determinar la responsabilidades y autoridades en esta parte del sistema es muy importante ya que las decisiones que deberán tomarse y las propuestas que deberán hacerse implica a varias instancias de la organización.

ahora hay que complementar esta información incluyendo aquellas experiencias de diseños similares que haya desarrollado la empresa y que aporten al nuevo diseño. Los requisitos deben estar completos. Recordemos que parte de este trabajo se realizó en la parte del sistema correspondiente a los “procesos relacionados con el cliente” en donde se determinaron los requisitos del cliente. pero también hay que analizar y evaluar los diseños de la competencia para tomar lo positivo de ellos. esta práctica la podemos corroborar observando la similitud en los productos fabricados por empresas diferentes y que a nivel del mercado compiten entre si. Estos documentos son planos. Es importante la forma como se proporcionan estos resultados. Yo haría una recomendación importante y es que se utilice un paquete de documentos lo más sencillo posible de tal forma que facilite la comunicación entre las instancias y personas involucradas.c) la información proveniente de diseños previos similares. cuando sea aplicable. prototipos etc. los legales y reglamentarios y aquellos adicionales que consideró la organización. formatos con especificaciones técnicas. generalmente implica reunir documentos de diferente tipo de acuerdo al tipo de producto a elaborar. fotografías. vemos que la norma plantea que: “Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo. dibujos. y d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo. Resultados del diseño y desarrollo Como ya tenemos claro cuales son los elementos de entrada para el diseño y desarrollo y que se pueden catalogar como requisitos del producto y los servicios asociados a este ahora debemos tocar lo relativo a los elementos de salida del diseño y desarrollo. sin ambigüedades y no deben ser contradictorios. . y deben aprobarse antes de su liberación”. Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación.

esta información también sirve de base para las etapas posteriores de revisión. es conveniente que para facilitar la comunicación con aquellas personas o instancias involucradas por ejemplo operarios o calidad se tomen aquellas que se consideren relevantes y se incluyan en un formato adicional diseñado de una forma sencilla. pero también que incluya lo requerido para la fabricación del producto. Esto es apenas lógico. plazos de entrega. d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto. c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto. diseño que no cumpla con los elementos de entrada exigidos está mal realizado.De todas formas el paquete de documentos que se proporcione como elemento de salida del diseño y desarrollo debe incluir los siguientes componentes que plantea la norma: “Los resultados del diseño y desarrollo deben”: a) “cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo. Igualmente se pude elaborar un formato sencillo en que estén incluidos los criterios de aceptación del producto. verificación y validación. modo de entrega etc. algunos de los criterios (por ejemplo dimensiones) están incluidas posiblemente en un plano. equipos o herramientas requeridas para la elaboración del producto. y Si bien es cierto. Existen dimensiones o partes criticas en un producto que son importantes y que si se producen no conformidades en ellas automáticamente se afecta su funcionamiento. este cumplimiento se comprobará en las etapas posteriores de verificación y revisión. la producción y la prestación del servicio. b) proporcionar información apropiada para la compra. Aquí nos referimos al hecho de que la información suministrada debe ser tan completa que facilite la compra de materiales. afectando el uso seguro y correcto del mismo. estas características es necesario que le .

Los problemas en el diseño son fáciles de identificar en la medida en que se dé la participación a todas las instancias involucradas en el proceso tales como producción. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria. ya que el diseño en si es un proceso dinámico que exige proponer. Sin embargo en el proceso de revisión es necesario: a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos. Como dijimos anteriormente este proceso de revisión se da simultáneo al diseño en si. e Aquí se efectúa una comparación de la propuesta de diseño del producto realizada hasta el momento con los requisitos exigidos para el mismo. almacén.queden claras y las tengan a la vista las personas directamente relacionadas con la calidad del producto. ya que él o los diseñadores permanentemente reflexionan. b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias. Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se están revisando. identifican inconsistencias. Sin embargo es necesario . ventas. reciben su criticas y corrigen lo realizado para ir mejorando el diseño y no solo cumplir con los requisitos del cliente sino también adaptarse a la tecnología y las condiciones del momento en la empresa. Si se hace esto le es posible a un operario identificar las no conformidades en un producto y si tiene la autoridad para ello evitar que pase a la fase siguiente del proceso de producción. revisar lo propuesto para ver que se mejora. El mismo diseño va exigiendo con su dinámica las revisiones que sean necesarias en su momento. consultan con otras dependencias involucradas. deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado. Etapa II Revisión del diseño y desarrollo En las etapas adecuadas. calidad etc. compras. esta comparación permite identificar mejoras que puedan realizarse.

Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria. el verificar aquellas partes que se consideren criticas y relevantes sobre todo para el funcionamiento o uso seguro del producto no está demás. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria. así se le podrán hacer los ajustes finales que requiera el diseño antes de continuar con la elaboración de los restantes productos. de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen con los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo.ser disciplinado y registrar en los formatos adecuados el producto de estas revisiones. Etapa III Verificación del diseño y desarrollo Se debe realizar la verificación. Otra acción de validación puede ser el poner a prueba el primer producto que se fabrique. la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. cuando sea conocido. A pesar de que se ha realizado una revisión minuciosa del diseño. con los requisitos establecidos previamente. . todo esto es válido en la medida en que las acciones desarrolladas faciliten constatar que el producto que se va a fabricar finalmente cumple. Siempre que sea factible. por esta razón el sistema exige la etapa de verificación de la cual también deben quedar registros en cuanto a los resultados obtenidos y de acciones posteriores con base a estos resultados. en otras ocasiones se utilizan simulaciones por razones de costos. actas de las reuniones que se realicen para ir mejorando paulatinamente esta parte del sistema de diseño y desarrollo. Etapa IV Validación del diseño y desarrollo Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto. El sistema más común para validar el diseño es muchas veces elaborando un prototipo que puede ser un modelo a escala elaborado en ocasiones con materiales diferentes a los del producto que se va a fabricar finalmente.

El controlar los cambios en el diseño y desarrollo se torna fundamental porque es posible que se termine elaborando un producto o una parte del mismo con base en documentos desactualizados (cambio en las dimensiones de una pieza por ejemplo y que no se hayan dado a conocer al operario a tiempo) esto genera grandes perdidas para la empresa sobre todo cuando se producen artículos en serie y grandes volúmenes. Los cambios deben revisarse. En cuanto a la evaluación de los efectos de los cambios en el producto es fundamental tener en cuenta ya que un cambio en las características de una de las piezas. les presento el caso del “HOGAR DE PEDRO Y MARIA” .“Control de los cambios del diseño y desarrollo” “Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Igualmente se requiere definir y dejar claras las responsabilidades y autoridades en la aprobación de dichos cambios de tal forma que se evite lo que generalmente ocurre a diario en las plantas de producción en donde el operario no sabe realmente de quien debe recibir ordenes si de su jefe inmediato o del jefe de otra área y al final termina apareciendo como culpable de cualquier error que se cometa en la elaboración del producto. verificarse y validarse. Pedro y Maria conforman un lindo y humilde hogar propio de nuestros . UN EJEMPLO DE LA VIDA REAL Con el ánimo de mostrar lo que es el proceso de diseño en la vida real y su similitud con el que se realiza en las organizaciones. puede afectar el funcionamiento de otras a las cuales es posible que deba hacérsele modificaciones. Para concluir vemos como la parte del sistema de gestión de la calidad que tiene que ver con el diseño y desarrollo es fundamental ya que permite integrar en un solo paquete las aspiraciones del cliente y otras personas interesadas y las de la organización. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria”. y aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. según sea apropiado.

mientras ella a pesar de haber terminado estudios universitarios en la capital. él se dedica a trabajar de oficios varios en una empresa de su pueblo natal. fritar el pescado y las tajadas de plátano maduro) v Sal al gusto De inmediato tomó los pocos pesos con los que contaba y partió para la única tienda en el pueblo a comprar los ingredientes. no ha logrado conseguir empleo por lo que se dedica a las actividades del hogar. (otra revisión y cambio en el diseño) al llegar a la sección de los plátanos solo encuentra plátano verde el cual no es del agrado de Pedro por lo que decide reemplazarlo por banano maduro (otra revisión y cambio) y comprando los restantes ingredientes (aceite y sal) regresa a casa a . él sabiendo de los dotes gastronómicos de su esposa le responde que esperaba que la cena “estuviera deliciosa” (único requisito especificado por Pedro quien en este caso hace de cliente) y se marcha contento a su trabajo. Antes de que Pedro parta a su lugar de trabajo.países. por lo que Maria piensa sorprender a su marido con un plato especial aprovechando una receta de cocina (diseño preestablecido) que le había regalado una amiga. v Pescado fresco (para prepararlo frito) v Arroz (para combinar con el coco) v Coco v Plátano Maduro (para elaborarlo en tajadas) v Aceite (para preparar el arroz. Maria le da un beso a su esposo prometiéndole a su llegada en horas de la noche una rica sorpresa alimenticia. (se inicia la revisión y primeros cambios en el diseño) cuando llega a la sección del pescado y observa su precio se da cuenta que el presupuesto que tiene disponible no le permite su compra y a duras penas le alcanza para comprar queso por lo que decide adquirirlo. un día lunes Pedro (quien será el cliente) y Maria (quien hará de empresa oferente del producto “plato especial de aniversario”) cumplen su segundo aniversario de casados. teniendo en mente el rico manjar con el cual sorprender a su marido en el aniversario. Al iniciar las compras encuentra que en la tienda no hay coco por lo que decide hacer el arroz sin el coco. Maria tomó la receta que le obsequió su amiga y leyó el título que decía “manjar para aniversario” y vio sus ingredientes: (inició el proceso de planificación del diseño).

debe contar con los utensilios como caldero. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”. . A partir de allí y habiendo verificado Maria que cuenta con todos los elementos necesario para preparar la comida procede a iniciar dicho proceso. se convierten en los elementos de salida del diseño y desarrollo). cuchillos de cocina. (los cuales junto con el listado de ingredientes comprados por Maria. Haciendo una reflexión vemos como al Maria no haber tenido en cuenta a otras instancias (tienda del pueblo y presupuesto) lo cual comúnmente ocurre en las empresas.preparar la cena planeando en su mente que para elaborar el plato que acostumbran cenar a diario (arroz queso y banano maduro) por los pocos ingresos obtenidos por Pedro producto de su trabajo. estufa. fósforos etc. conlleva a que en el camino sea necesario la realización de cambios en el diseño y desarrollo por lo que en la vida real en las empresa son fundamentales la ejecución de las etapas que propone la norma para así obtener un diseño de calidad. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante.

especifica el tratamiento que se le debe dar a los productos después de elaborados mientras permanezcan en poder de la organización hasta que lleguen a manos del cliente.es Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www.es Continuando con la serie de artículos dirigidos a mostrar a los empresarios caminos sencillos para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma ISO 9.burotec. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO PARTE I .edu.001 versión 2.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. ¡Inscríbete ya! www.com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www.000.aciertum. presentamos en esta ocasión el tema que la norma titula como PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO y que además de tocar lo relativo al control que debe tenerse en el proceso de elaboración del producto.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Iso 9001 2000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.ecol.hga. Curso online. así como del cuidado que debe dársele a aquellos componentes que son propiedad del cliente y que nos suministra para facilitar o lograr la elaboración de nuestros productos.ayudasiso9000.

Si estas instrucciones de trabajo no han sido elaboradas durante el proceso de diseño y desarrollo. se parte del supuesto de que el personal posee las competencias necesarias y solo se detecta que no es así cuando se producen no conformidades o cuando una determinada actividad se lleva más tiempo del planeado. c) “el uso del equipo apropiado”. Generalmente existen equipos. d) “la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición”. para evitar este tipo de inconvenientes. Esta información se nos suministra a través del proceso de diseño y desarrollo del cual hablamos en un artículo anterior. lo mejor es comunicarse con los operarios que trabajarán en cada etapa de la elaboración del producto y si es necesario. ahora de lo que se trata es de controlar que se utilicen los equipos y las herramientas recomendadas. Las condiciones controladas deben incluir. La identificación de los equipos. cintas métricas. es prudente analizar la competencia de aquellas personas que tienen relación directa con la calidad del producto (por ejemplo operarios) y elaborarlas en caso de ser necesario. en ocasiones. cuando sea aplicable” a) “la disponibilidad de información que describa las características del producto”. es necesario que estos . cuando sea necesario”. b) “la disponibilidad de instrucciones de trabajo.001 plantea lo siguiente: “La organización (nuestra empresa) debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. etc) que nos permiten mantener el control en la elaboración del producto sobre todo en lo relacionado con las dimensiones de dichos productos. máquinas y herramientas apropiadas para elaborar el producto o prestar el servicio se realiza en la etapa de diseño y desarrollo.CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO La norma ISO 9. elaborar dichas instrucciones y constatar que el operario las tenga a la vista y las utilice. dispositivos y herramientas (calibradores.

f) “la implementación de actividades de liberación. cuando sea aplicable”: a) “los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos”. verificación del cumplimiento de los requisitos etc. Aquí hablamos de aquellos productos como fósforos. veladoras. “La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos.equipos estén disponibles oportunamente. . entrega y posteriores a la entrega”. explosivos etc. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio”. es donde el control del proceso de producción debe ser más exigente sobre todo en la parte relacionada con las actividades de seguimiento y medición. incluyendo. “La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados”. En la fase de diseño y desarrollo se habló de unos criterios para la liberación del producto acá se trata de implementar las actividades que se requieran para esa liberación tales como la revisión. para ello es necesario constatar que se utilice correctamente y que se tengan las condiciones adecuadas para ello. ahora de lo que se trata es de implementar su utilización adecuadamente. donde es difícil probar su funcionamiento después de elaborados sin afectar su vida útil. y” Si bien en el ítem anterior se habló de la disponibilidad de los dispositivos. en estos casos. PARTE II VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO “La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no pueden verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. e) “la implementación del seguimiento y de la medición.

v La historia del procesamiento. Igualmente debemos identificar los métodos y procedimientos específicos a utilizar para controlar el cumplimiento de los requisitos del producto. d) “los requisitos de los registros.000 como trazabilidad: “Definición de trazabilidad: Capacidad para seguir la historia. PARTE III IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD Veamos inicialmente que define la norma ISO 9. Debemos identificar y aprobar los equipos requeridos para el control de estos procesos así como la calificación requerida del personal que manipulara los equipos.Se deben definir los criterios para la revisión y aprobación de los procesos. b) “la aprobación de equipos y calificación del personal”. c) “el uso de métodos y procedimientos específicos”. Por último si es necesario se debe revalidar estos procesos de control. v La distribución y localización del producto después de la entrega. y” Identificar los registros que deban hacerse para demostrar con evidencia objetiva el cumplimiento de los requisitos. . la trazabilidad puede estar relacionada con”: v El origen de los materiales y las partes. Notas: 1) “Al considerar un producto. la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración”. e) “la revalidación”.

Por ejemplo en la mayoría de los países se les hace seguimiento a las armas que salen al mercado. verificar. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda. la organización debe controlar y registrar la identificación única del producto”. Nota. partes de computador.“Cuando sea apropiado. en estos casos la norma pide lo siguiente: “La organización (nuestra empresa) debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. química.) para ello se recurre al concepto de trazabilidad. “Cuando la trazabilidad sea un requisito. Existen productos en que se requiere mantener un estricto control durante su elaboración (esto es muy común en la industria militar. “La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición”.) “NOTA: En algunos sectores industriales. proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. Generalmente a los productos se les asigna un código único (número serial) que permite su identificación en cualquier lugar donde esté aún después de salir al mercado (caso televisores. . de software. electrónica. PARTE IV PROPIEDAD DEL CLIENTE En ocasiones el cliente nos facilita parte de los insumos o elementos para fabricar nuestro producto. deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente”. la gestión de la configuración es un medio para mantener la identificación y la trazabilidad”. la organización debe identificar el producto por medios adecuados. motores de automóviles etc. por ejemplo si producimos bicicletas. a través de toda la realización del producto”. es posible que el cliente aporte la llantas y los neumáticos para el producto. La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual. La organización debe identificar. de explosivos etc.

El controlar y garantizar la calidad del producto no es solamente al momento de su fabricación. a las partes constitutivas del producto”. PARTE V PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO “La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. . que facilitan el tratamiento adecuado. La preservación debe aplicarse también. Esta preservación debe incluir la identificación. embalaje. sino también se debe garantizar la conformidad con los requisitos en las fases subsiguientes hasta que el producto llegue a manos del cliente directo de nuestra organización (recordemos que el cliente directo es aquel que nos compra a nosotros el producto). manipulación. es por esta razón que normalmente en los empaques de productos aparecen mensajes como “frágil” “este lado arriba” “trátese con cuidado” etc. almacenamiento y protección. sin embargo.Como podemos observar. si le aplicamos un proceso lógico haremos lo siguiente: v Recibir el bien v Verificar su estado (si se encuentran defectos comunicarlo al cliente) v Hacer un registro adecuado de los bienes recibidos v Identificarlos debidamente v Protegerlos y salvaguardarlos adecuadamente (cuidados en la manipulación y el almacenaje) v En caso de que alguno de estos elementos se pierda o deteriore se le debe comunicar al cliente. la norma es muy clara acerca de lo que nuestra organización debe hacer con respecto a los bienes que son propiedad del cliente. Muchas veces los elementos que nos suministra el cliente son planos. con el objeto de garantizar el tratamiento adecuado hasta que el producto llegue a manos del usuario final se debe entregar la información suficiente a fin de darle el manejo confiable durante su transporte y almacenamiento. manuales o nos suministra alguna información confidencial a la que debemos darle el tratamiento adecuado para proteger los derechos de propiedad intelectual etc.

embalaje. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante. este tratamiento también debe dársele a las partes complementarias del producto como manuales de uso. manipulación. .De todas forma de acuerdo a las características del producto y al tipo de material en que está elaborado así será el tipo y las condiciones del empaque. accesorios y demás. almacenamiento y protección deben estar claramente establecidas y documentadas. Las instrucciones para la identificación. se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”.

edu.000 cataloga como PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE el cual dentro del sistema cumple básicamente dos funciones. ¡Inscríbete ya! www.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. recoger información valiosa relacionada con los requisitos del producto y la otra mantener un canal permanente de comunicación con el cliente. y la segunda con el establecimiento de un canal de comunicación con el cliente.COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.001 versión 2. presento en esta ocasión el tema que la norma ISO 9. Curso online. Infórmate! www. la una.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .burotec. PARTE I DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO Este apartado es considerado uno de los pilares fundamentales del sistema.icemd.es Continuando con la serie de artículos dirigidos a mostrar a los empresarios caminos descomplicados para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad en su empresa. la primera tiene que ver con la “recolección de información” acerca de los requisitos del producto. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB.com Atención al Cliente Formación en las disciplinas de atención al cliente.aciertum. depende en .ecol. ya que de la información suministrada por el. El artículo se presenta dividido en dos partes.

2 de la norma ISO 9. Cuando hablo de los tipos de clientes. Veamos: El numeral 7.gran medida la calidad del producto. Por ejemplo si mi empresa produce crema dental lo más probable es que mis clientes directos sean los distribuidores mayoristas de crema dental o las grandes cadenas de supermercado.000 dentro de los principios de gestión de la calidad plantea textualmente lo siguiente: “Enfoque al cliente: las organizaciones (para el caso su empresa) dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes. es necesario que la empresa tenga claridad acerca de los tipos de clientes que existen y qué uso le va a dar a los requisitos que se quieren determinar ya que de los objetivos que se persigan depende el trabajo que deba hacerse. Revisión de los requisitos relacionados con el producto. Antes de iniciar con el proceso de determinación de los requisitos del cliente.001 que se titula PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE presenta en cuanto a los requisitos relacionados con el producto una secuencia de dos pasos que son: Paso 1. Surge entonces la pregunta ¿ Y cómo llevo a la práctica este enfoque al cliente? Precisamente de ello trata este artículo y veremos como la misma norma muestra el camino. La organización (su empresa) debe determinar: a) los requisitos especificados por el cliente. Determinación de los requisitos relacionados con el producto. 1. me refiero a que la empresa debe tener claridad acerca de cuales son los que yo llamo clientes directos y cuales los usuarios finales de mi producto. y los usuarios finales del . satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”. Determinación de los requisitos relacionados con el producto. Paso 2. Tan vital es. que la norma ISO 9. Veamos detalladamente lo que plantea la norma para cada uno de ellos. incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a las mismas.

producto sean las personas que van a los supermercados a adquirirla para su uso personal. Hoy en día en la mayor parte de los países existen normas de tipo . si el interés de mi organización es vender una cierta cantidad de tubos de crema dental y para ello hay un supermercado interesado en adquirirlos los requisitos del cliente que debo determinar son aquellos que me exija el comprador por parte del supermercado tales como cantidad de unidades a entregar. Pero si de lo que se trata es de mejorar la calidad del producto a través del cambio de sabor o el color. conocimientos de sus operarios etc. sino que este debe acompañarse de planos u otros documentos que profundicen en la información necesaria para elaborar el producto con la calidad requerida. debe diseñarse un formato sencillo (posiblemente la empresa ya lo tenga) en donde se registren los requisitos del cliente y utilizar para la determinación de esos requisitos. maquinaria. a quien debo contactar es al usuario final. referencia de producto en cuanto a su tamaño (por ejemplo grande. debe existir no solamente un formato con los requisitos generales del producto. De todas formas. lugar de entrega. cuando sea conocido y. d) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto. Aquí la norma se refiere a aquellos requisitos que al interior de la empresa usualmente se conocen como especificaciones técnicas y generalmente están supeditados a la función que vaya a cumplir el producto y al tipo de tecnología que posea la empresa en materia de procesos. herramientas. las estrategias que usualmente se usan como son conocer los gustos del cliente a través de pruebas de degustación. fechas de entrega. o a aspectos que tengan que ver con el diseño del producto. o sea aquella persona que consume o usa la crema dental. Igualmente. muestras gratis etc. c) cualquier requisito adicional determinado por la organización. Luego entonces. b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto. equipos. mediano o pequeño) etc.

Para ello lo ideal es que cuando hayamos determinado los requisitos del producto contactemos al cliente y le mostremos un listado de esos requisitos.legal que las empresas productoras de ciertos bienes deben tener en cuenta. este formato puede servir de soporte a las especificaciones técnicas que mencioné en el punto anterior. por ejemplo aquellas normas que tienen que ver con la protección del medio ambiente sobre todo aquellos productos que en su elaboración generan desperdicios que van a parar a los ríos o fuentes de agua de nuestros países. De allí que la norma plantee que: La organización (mi empresa) debe revisar los requisitos relacionados con el producto. aceptación de contratos o pedidos. esto es muy notorio en aquellos productos como alimentos y bebidas que pueden afectar la salud de los seres humanos. esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas. En cuanto a los requisitos reglamentarios normalmente existen reglamentaciones a veces en cuanto al tipo de material o a los componentes de una determinada materia prima a utilizar.) en donde las reglamentaciones cambian casi a diario. energía eléctrica etc. . Revisión de los requisitos relacionados con el producto La norma se propone con esta exigencia el evitar al máximo que produzcamos artículos que no satisfagan las necesidades y expectativas del cliente incluyendo plazos de entrega. del mismo modo es usual encontrar estas reglamentaciones en las empresas que ofrecen servicios bancarios o se dedican a la prestación de servicios públicos (agua potable. Igualmente la empresa debe diseñar un formato en donde se plasmen estos requisitos y poder tener claridad acerca de su cumplimiento. Habiendo determinado los requisitos relacionados con el producto procedemos a la: 2. Por eso este proceso debe ser previo a la firma de contratos o a la aceptación de los pedidos. aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que: a) estén definidos los requisitos del producto.

c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos. plazos y otras condiciones de entrega etc. equipos. Para cumplir con este requisito lo más sencillo es diseñar listas de chequeo y realizar reuniones con las diferentes áreas o departamentos involucrados en el proceso de fabricación del producto y las áreas de apoyo. Es necesario y muchas veces no se hace. la organización debe asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos . es necesario aclararlas antes de proceder a la elaboración del producto. Cuando se cambien los requisitos del producto. que la organización evalúe si tiene la capacidad para cumplir con los requisitos (si tiene la infraestructura para ello. este decide si acepta el diseño propuesto y generalmente selecciona el color. elaborar actas de las reuniones etc.b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. si es necesario hacer cambios en los requisitos es el momento ideal para hacerlo. este ítem antes que querer cumplir con la norma sirve dentro del sistema como apoyo a planes de mejoramiento. la talla. maquinaria en buen estado. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma. cantidades. antes de proceder a la aceptación del pedido o firmar algún contrato. Este caso es muy usual en las empresas dedicadas a la fabricación de prendas de vestir en donde se elabora una muestra a la cual se le asigna una referencia y se le lleva al potencial cliente. Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos. de cambio de maquinaria o equipos etc. procesos definidos etc). la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación. operarios capacitados. y Si existen diferencias entre lo que le ofrecemos al cliente y lo que este nos pide. detectar necesidades de capacitación. de todas maneras deben existir formatos donde se plasmen estos requisitos del cliente.

contratos o atención de pedidos. lugar de entrega etc. sino de la organización hacia el cliente. de allí que la norma proponga en cuanto a la: 3. incluyendo sus quejas. consultas y retroalimentación) se concreten. la revisión puede cubrir la información pertinente del producto. tales como las ventas por Internet. como son los catálogos o el material publicitario.) PARTE II COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE Como ya tenemos una idea clara de qué procesos o estrategias desarrollar para determinar los requisitos del producto incluyendo los requisitos del cliente. no hay . En su lugar. no resulta práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. Es posible que la empresa ya haya iniciado el proceso de elaboración del producto y el cliente decida cambiar algún requisito (por ejemplo el color de un producto) es necesario que la información de este cambio fluya rápidamente y llegue a aquellas personas. b) las consultas. sugiero por experiencia que la organización debe establecer un canal único de comunicación con el cliente (pueden llamarlo atención al cliente o como gusten) pero que lo importante es que fluya la información. áreas o dependencias que tengan relación directa con la calidad del producto (producción por ejemplo) para evitar al máximo las no conformidades de las que se trató en un artículo anterior.modificados. no solamente del cliente hacia la organización. Aquí la revisión de la que habla la norma puede cubrir lo relacionado con cantidades y otras condiciones de entrega (plazos. vemos que no es fácil desarrollar este proceso si no existe un equipo interdisciplinario encargado de llevar a cabo esa labor. En algunas situaciones. Comunicación con el cliente La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes. incluyendo las modificaciones. Nota. y c) la retroalimentación del cliente. Para que los tres ítem anteriores que tienen que ver con la comunicación con el cliente (información. relativas a: a) la información sobre el producto.

se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en vuestro país”. deben establecerse procedimientos documentados con las respectivas responsabilidades y autoridades diseñados para dar soluciones ágiles que permitan conservar al cliente y si no hay otra solución. . se aplique aquel lema que decía: (su completa satisfacción o la devolución de su dinero). “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante.nada más molesto para el cliente cuando quiere hacer un reclamo que la persona que lo atiende no esté autorizada para tomar las decisiones necesarias y atender la queja adecuadamente y aquí considero que a pesar de que la norma no lo exige.

iep. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final”.ecol.OMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SU EMPRESA.com/CursoCalidadISO Direccion de Empresas.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.es Cursos Deusto.burotec. aclaro que es uno de los procesos más álgidos en cuanto a su aplicación por la cantidad de intereses que entran en juego.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . . www.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB.edu. COMPRAS Autor: César Augusto De La Cruz Bovea CALIDAD 05-2005 Avisos Google Sistemas Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. por lo que se requiere que la alta dirección esté muy pendiente de este proceso. La norma lo presenta lo que debemos hacer de una forma sencilla y sin complicaciones veamos: PROCESO DE COMPRAS “La organización (mi empresa) debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. ¡Inscríbete ya! www. sobre todo los de tipo monetario. Curso online.edu.EDPformacion. Masters de dirección de empresas.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.com Continuando con las publicaciones acerca de cómo implementar de una forma sencilla un Sistema de Gestión de la Calidad tratamos en esta ocasión el tema referente a COMPRAS. Escuela de directivos y ejecutivos.

Como deben mantenerse registros de los resultados de estas . Este ítem es muy importante ya que nos permite ir descartando proveedores que no cumplan con nuestras necesidades y expectativas o mantener a aquellos que reúnan los requisitos de nuestra organización.Lo importante a resaltar en esta parte de la norma es que dependiendo del rol que desempeñe el producto a comprar dentro del bien que elabora nuestra empresa. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas”. será muy diferente el control que ejerceremos sobre las pastillas para frenos que el ejercido sobre las manijas internas de las puertas que permiten levantar sus vidrios. así de acucioso será el control que debemos ejercer tanto del proveedor como del producto a comprar. por ejemplo si nuestra organización fabrica automóviles. la evaluación y la re-evaluación. “La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la selección. Cuando se habla de criterios para la selección del proveedor generalmente deben estar incluidos los siguientes ítem: Oportunidad de entrega de los productos solicitados Precios Lugar de entrega (instalaciones de la empresa o el lugar establecido por nosotros) Cantidad de productos de acuerdo a nuestra solicitud Marca o especificaciones solicitada por nosotros Estabilidad financiera Credibilidad en el mercado Información oportuna acerca de nuestro pedido Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los productos solicitados. Lo otro que se plantea es el de asegurarnos “que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados” esto es apenas lógico si queremos garantizarle al cliente que el producto elaborado por nuestra organización colmará sus expectativas (por ejemplo en cuanto a su funcionamiento).

b) requisitos para la calificación del personal. cuando sea apropiado: a) requisitos para la aprobación del producto. y En aquellos casos en que la organización adquiera equipos que lleven involucrada una tecnología para su manejo o montaje y dentro de la compra esté incluida la capacitación o asesoría de nuestro personal. Igualmente debe quedar claro las responsabilidades y autoridades dentro de todo el proceso. Solo cuando tengamos la claridad suficiente es cuando debemos proceder a la elaboración y definición de dichos requisitos. INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS La información de las compras debe describir el producto a comprar. c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.evaluaciones sugiero diseñar una lista de chequeo por proveedor con filas y columnas que incluyan los ítems anteriormente relacionados y columnas de si cumple o no cumple. esto permite evitar cometer este tipo de errores en el futuro. deben registrarse en algún formato adecuado al caso. para ello debemos apoyarnos si es necesario en catálogos con especificaciones claras o en demostraciones por parte del proveedor de los posibles productos a adquirir. En caso de ocurrir divergencias de tipo legal o de otro tipo con algún proveedor. procesos y equipos. esto permite realizar cuadros comparativos por proveedor y seleccionar el que más se adecue a los requisitos de nuestra organización. es . Por ser el proceso de compras uno de los más vulnerables dentro de la organización en cuanto al manejo inadecuado debido a las transacciones monetarias que en el se efectúan y los intereses que entran en juego. La calidad de los productos suministrados por el proveedor dependerá en gran medida de la información acerca de los requisitos suministrada por nuestra organización. procedimientos. debemos establecer requisitos (tales como experiencia y demás) para la persona suministrada por el proveedor para ejercer dicha capacitación o asesoría. incluyendo. sean personas honestas y de buena reputación dentro de la organización. se requiere que las personas que participan directamente en el.

se obtenga el visto bueno de aquellas áreas que se verían directamente afectadas si no se cumple con dichos requisitos. debe dotarse de la infraestructura necesaria incluyendo la parte de comunicaciones para un desempeño eficaz del sistema. por lo que deberá aprovechar la infraestructura del proveedor para tal fin.necesario que aquellas áreas como producción y almacén participen activamente en la definición de los requisitos. Es necesario que antes de comunicar el listado de los requisitos de compra al proveedor. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor. se necesita que después de habernos decidido por un determinado proveedor. esto permite realizar las correcciones que sean necesarias antes de que la información llegue a manos del proveedor. Para ello debe establecerse e implementarse un sistema de inspección u otras actividades similares en donde necesariamente deberán participar aquellas personas que tienen que ver directamente con la utilización del producto (producción por ejemplo). Es apenas lógico que para que el sistema de compras funcione con la efectividad requerida. en este caso en la información de compra . la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto. Si la organización se decide por la creación de un área o departamento de compras. Hay ocasiones en que nuestra organización no cuenta con la infraestructura necesaria que garantice un adecuado control del producto adquirido. Cuando se dan situaciones en que son grandes volúmenes de un determinado producto deberá aplicarse el sistema de muestreo estadístico. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. los productos suministrados por este sean revisados para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados.

se lo obsequie a un empresario o a un colega y así contribuiremos a diseminar la cultura por la calidad en nuestros países”. “Por último le solicito al amigo lector que si este artículo le parece interesante.se debe incluir las posibles verificaciones en los laboratorios o instalaciones del proveedor y que criterios se tendrán en cuenta para la aceptación del producto. Como pudimos observar es posible que nuestra organización ya tenga establecido un procedimiento para las compras. lo importante es que dentro del mismo estén incluidos los apartes que plantea la norma. .

UNE 81900. ISO 14001. y de gestión necesaria y toman la decisión de implantar en su empresa un sistema de gestión integrado.PLANIFICACIÓN a) Aspectos Ambientales b) Evaluación riesgos c) Programa Q.com Master Gestion Empresarial Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.ALIDAD (GESTIÓN INTEGRADA) Autor: Dr. (Calidad. propietario.burotec.A. www. Ing.com Ohsas 18001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. SEG. convencimiento. Y consideran que las normas que aplicaran son: ISO 9001. www. . Jenaro Romero Pastor CALIDAD 04-2005 Avisos Google Master Riesgos Laborales título oficial por la Udima. tienen la voluntad. Prevención. Hacer Verificar Actuar. Infórmate. y la cultura preventiva.es Cuando en una empresa su presidente. Deberán girar entorno a cuatro factores: Planificar. MA.Cip-Formacion. M. director.DEUSTOformacion. gerente.CMGConsultores.. 1. o responsables de la misma.com Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www.).com/web/ Gestión Medioambiental Formación completa en gestión medioambiental con Deusto Formaciónwww.EDPformacion.

VERIFICACIÓN a) Control. o norma UNE) y en su defecto auditoria integrada. seguimiento y medida b) Auditoria (Q.IMPLANTACIÓN a) Estructura y responsabilidades b) Formación.REVISIÓN a) Revisión del sistema por la dirección. 4.d) Requisitos legales y normas 2.MA) según norma 19011. motivación y capacitación c) Documentación y control de documentos d) Control de los procesos e) Identificación de los requisitos de los clientes y revisión de contratos f) Compras g) Conservación y entrega de productos h) Identificación y trazabilidad i) Manipulación y almacenaje j) Comunicación k) Formación l) Prevención de emergencias ambientales m) Medidas de prevención de riesgo laboral 3. Si la empresa cumple con lo explicitado en el manual de gestión integrada resultante..” . Podemos decir:. “ La calidad es la forma natural de hacer las cosas... c) No conformidades y acciones correctivas/preventivas. SEG (Criterios INSHT.

En índice se utilizan medidas múltiples de producción con unidades específicas y medibles. y en la necesidad imperiosa de contar con métodos eficaces de control.com En la búsqueda de nuevas formas de diagnosticar la marcha de las empresas y sus procesos. www.markfinanzas. donde interviene el cálculo de un índice de calidad y productividad.edu Analista de Riesgos de Entidades Financieras . desechos y reprocesos.RCP .com ESADE Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www. Este sistema de calidad y productividad totales comprende la medición de lo siguiente: · tecnología · dimensiones psicológicas o sociológicas del trabajo · variables económicas de eficiencia o funcionalidad . al igual que lo que consume el sistema de mano de obra y materiales y el costo de capital por unidad producida.RELACIÓN CALIDAD PRODUCTIVIDAD UN NUEVO ENFOQUE DE MEDICIÓN Autor: Dr.iberfinanzas. El índice se calcula de modo regular y sistemático y se informa a los administradores y otros empleados de la organización.EDPformacion. www. es que se genero un método único para medir productividad y calidad.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. puntualmente para cada período.DEUSTOformacion. Mauricio Lefcovich.ISTPB Curso Superior de Especialización www.com Recursos Humanos Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión. CALIDAD 04-2005 Avisos Google Pymes Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.esade.

La productividad se define como la relación entre las unidades producidas y las unidades consumidas. Igualmente. ión 57 3 60. en lugar de tan sólo examinar la relación de unidades de producción (algunas de las cuales podrían ser corregidas o reprocesadas) con respecto a las unidades producidas. Básico 19 1 20.00 0.00 . Corrección Total $ 5 $ 100 $ 1 $ 1 $ 110.00 00 Menor coste correcc $ 5 $ 300 $ $ 2 $ 321. o 57 3 60.Correc. Unit. el número de unidades desechadas o reprocesadas dividido entre el número total de unidades producidas. A continuación se expone un ejemplo de los diversos cambios en producciones. los administradores pueden evaluar resultados.00 00 Mayor volume $ 5 $ 300 $ 1 $ 3 $ 330. o bien. se puede definir una relación de calidad como número de unidades aceptables producidas dividido ente el número total de unidades producidas.00 . de los cambios de actividad.00 0. Costo Costo as az.00 0.17 3 0.00 0.17 3 0.00 7. Una nueva relación. combina esas medidas separadas de calidad y productividad en un solo número como sigue: RCP = número de unidades aceptadas / (nº procesado)*(costo de procesar) + (nº rechazado)*(costo por corregir rechazos) Esta relación es distinta de la mayor parte de las relaciones de productividad porque mide el costo de corregir artículos rechazados. llamada Relación Calidad Productividad. RCP. n 57 3 60.00 .00 00 de Caso RCP 0.00 00 Menor coste de proces $ 4 $ 240 $ 1 $ 3 $ 270. al ces. nivel .El uso sistemático del índice permite que los administradores cuantifiquen y analicen el impacto de cambios simultáneos de calidad y productividad.00 .19 0 .00 1.Unit. tanto positivos como negativos. Ejemplo de cálculo del índice de calidad y productividad Buen Rech Tot Cto.00 .00 0.21 1 0.00 0.17 8 0.00 00 Mayor 59 1 60 $ 5 $ 300 $ 1 $ 1 $ 310.00 0.Pro Costo Cto. Proces.00 0. Luego.

10 pérdidas por 1000 maletas.calidad Si los costos de procesamiento o los de calidad disminuyen. ya que el nivel de calidad ha mejorado de tres rechazos a uno. Supongamos que cuesta $ 2 el manejo de una maleta. aumenta la RCP. y la nueva RCP sería de 995 / $ 2075 = 0. Esto demuestra la interdependencia del nivel de calidad. o se mejora la calidad. Veamos el caso de una instalación que maneja equipaje en un aeropuerto. El ejemplo descrito en la anterior tabla señala lo siguiente: Al pasar del caso básico al de mayor volumen no se afecta la RCP. Al pasar del caso básico al de menores costos del proceso mejora la RCP. y reducir los costos de proceso y reproceso. No hay valor económico en niveles mayores de producción. nivel de productividad y costo. Así. La aerolínea ha sufrido.460 Si se introduce nueva capacitación y las pérdidas de equipaje bajan a la mitad. todo en forma simultánea. ya que el costo de calidad debido a corrección ha mejorado. Al pasar del caso básico al nivel mayor de calidad también se mejora la RCP. Al pasar del caso básico al de menor costo de corrección también mejora la relación de calidad a productividad. el efecto se vería de inmediato.48. ya que el costo de proceso mejoró de $ 5 por unidad a $ 4 por unidad. recientemente. El cálculo de la RCP es: RCP = 990 / (1000 * $ 2) + (10* $ 15) = 990 / $ 2150 = 0. y $ 15 buscar una maleta perdida. por cada 60 unidades producidas. mejorar la productividad cambiando los métodos y procedimientos. Este método se puede aplicar por igual a las operaciones de servicio. si el aumento se opaca por una menor . porque permanecen constantes los costos de proceso y el nivel de calidad. Se debe comprender que la calidad y la productividad se derivan de la misma medición de desempeño. se debe persuadir a los administradores para que traten de mejorar la calidad reduciendo la frecuencia de rechazos. de $ 10 por unidad a $ 7 por unidad.

Cualquier estudio de productividad debe medir la producción como número de bienes y servicios usables. James Hershauer y William Ruch – Research Center / University of Missouri ..1986 . vendibles y aceptables.calidad. Bibliografía Productivity and Quality: Measurement as a Basis of Improvement – Everet Adam Jr.

www. debe mejorar la competitividad de sus procesos de manera que se reduzcan costes y se mejore su flexibilidad para conseguir un mejor servicio al cliente.pmasesores.com Software Control Acceso Terminales. Contactanos Aqui! www. la fabricación y distribución de todo tipo de muebles y elementos complementarios tapizados. tras unos años en los que ha aumentado de manera importante la competitividad en el mercado nacional que ha sido tradicionalmente su mercado más importante. se plantea los siguientes retos: Para mejorar su situación en el mercado nacional.es Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www. La situación de partida Esta compañía de diseño. fabricación y distribución de todo tipo de muebles y elementos complementarios tapizados.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.es/Control_Accesos Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO . Autor: Eduardo Navarro CALIDAD 04-2005 Avisos Google Norma Iso 900 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. necesita mejorar radicalmente sus procesos y certificar su Sistema de Gestión de la Calidad según norma ISO 9001:2000.ZKSoftware.REINGENIERÍA DE PROCESOS E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE ACUERDO A LA NORMA ISO 9001:2000.sisteplant. .burotec.com/CursoCalidadISO Una empresa cuya actividad principal es el diseño. Más Servicio Integrado Amplia Gama.org/metodologias/ Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.

Así pues. un equipo de cuatro consultores de Improven Consultores desarrolló un proyecto inicial de reingeniería de procesos clave de 9 meses. tanto en procesos como en el área de calidad de manera que se desarrollasen en paralelo y sin interferir en el día a día de las operaciones de la compañía. haciendo en total un proyecto de 18 meses.de manera adecuada perfectamente a las necesidades del cliente y teniendo en cuenta sus procesos. no sin esfuerzo. La metodología . la empresa contactó con Improven Consultores para el desarrollo del proyecto global en las dos vertientes. lo que permitió a la organización compaginar. uno para seguir con la reingeniería de procesos no clave y otro con la implantación y certificación del Sistema de Calidad según la ISO 9001:2000 durante 9 meses más. Gracias a la utilización de la metodología de Planificación y Gestión de proyectos de Improven Consultores.por motivos de imagen necesitaba tener una certificación de su sistema de gestión de calidad según la norma internacional ISO 9001:2000 para entrar a mercados que así se lo exigen. la correcta consecución de este reto con sus actividades diarias. Para ello. se arrancó otro proyecto que consistía a su vez de dos proyectos en paralelo. de acometer un proyecto de reingeniería de procesos y de disponer de un Sistema de Gestión de la Calidad en base a la norma ISO 9001:2000. Tras esos primeros 9 meses de reingeniería de procesos clave. La solución propuesta El equipo de Improven Consultores presentó un proyecto que cubría los dos aspectos -tanto reingeniería de procesos como sistema de gestión de calidad ISO 9000. progresiva y controlada. la empresa debía. si deseaba mantener las posibilidades potenciales de acudir a los mercados de exportación. se desarrollaron todas las actividades necesarias de forma adecuada.Mejorar su presencia en mercados internacionales para lo que -además de procesos más competitivos. cultura y tecnologías actuales. En cuanto a plazos.

1 Realización de una Auditoria interna al Sistema de Calidad.. satisfacción del cliente.2 Obtención de la información base (consulta de los documentos y registros). 3.4 Ayuda técnica en la implantación de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2000 (enfoque a procesos.4 Colaboración en la revisión y toma de acciones sobre el resultado de la auditoria de certificación (plan de acciones correctivas). 1. objetivos e indicadores. Instrucciones. 3. 3.3 Evaluación y planificación de las actividades.1 Definición de los procesos. Reingeniería de procesos.2 Colaboración en la selección de Entidad de Certificación apropiada. Seguimiento y control de la reingeniería de procesos (y la mejora . Establecimiento de procesos de mejora continua y definición de indicadores. las tareas realizadas fueron las siguientes: Diagnóstico de la situación actual.1 Análisis del mapa de procesos de la compañía así como la identificación de los procesos clave. Política de la calidad. 4.. . 1.2 Creación de una base documental basada en Procedimientos.3 Apoyo técnico en la auditoria de certificación. Para ello se empleó la metodología que se ilustra en la siguiente figura: Desarrollo e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad.En cuanto a la metodología.3 Elaboración del Manual de Calidad... 4. 3. 4. 1. 4. .) Auditorias del Sistema de Gestión de la Calidad.

involucrando en ello a los proveedores. se ha conseguido que las responsabilidades y autoridades y las actividades a desempeñar estén claramente definidas. Elevación de la moral y satisfacción del personal. Disminución de los costes de las actividades y productos.continua) y del Sistema de Gestión de la Calidad. Resultados Una vez desarrollada la reingeniería con importantes resultados y la obtención con éxito el certificado según la norma ISO 9001:2000. . Disminución de los niveles de stocks tanto de producto final como intermedio. mejorando el clima laboral Mayor flexibilidad de producción pudiéndose adaptar a las demandas comerciales. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. Gracias a la aplicación del Enfoque a procesos. Obtención de importantes incrementos de la productividad. los procesos y el producto fabricado. la empresa logró: Conseguir un mejor flujo de información y materiales. Incorporar la gestión de la satisfacción del cliente. Racionalización del Sistema y reducción de la documentación. Mejora muy apreciable en el marketing de la compañía.

Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion. independientemente de cuál sea la fecha de la concesión del certificado. cuyo objeto social es la fabricación. SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD A LA NORMA ISO 9001:2000. ¡Inscríbete ya! www. de recertificar su Sistema de Calidad en base a la norma ISO . La empresa se encontraba con la obligación. las certificaciones de los Sistemas de Calidad basados en la norma ISO 9000:94 expirarán en diciembre del 2003.es Software de Gestión ERP DUX Gestión Integral ISO-9001/14001 OHSAS-18001 www. si deseaba mantener el valor que le aportaba la certificación en cuanto a confianza para sus clientes.es Una empresa ubicada en España.es Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .aciertum. Curso online.burotec. distribución e instalación de todo tipo de elementos de señalización.hga. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Autor: Eduardo Navarro CALIDAD 04-2005 Avisos Google Sistema Calidad Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. el día 15 de diciembre de 2000.RANSICIÓN DE LA NORMA ISO 9002:1994. necesita actualizar y adecuar su Sistema de Calidad implantado y certificado. La situación de partida Desde la publicación de las ediciones revisadas de las Normas ISO 9001 e ISO 9004.com/CursoCalidadISO ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB.edu.ecol.

. El resultado fue la presentación de un proyecto de renovación y recertificación del Sistema de Calidad según la ISO 9001:2000 en un plazo de cuatro meses. 2. 1. La solución propuesta El equipo de Improven Consultores presentó un proyecto de gestión del cambio a la nueva norma. distribución e instalación de señalizaciones). adaptación y creación de Procedimientos. si bien las actividades burocráticas no se encontraban en todos los casos registradas al día. 2.. se desarrollaron todas las actividades necesarias de forma progresiva y controlada. La empresa contacta con Improven Consultores para adecuar su Sistema de Calidad antes de la fecha límite de validez de la certificación. La organización disponía de un Sistema de Calidad certificado con dos años de antigüedad.9001:2000. 1. Instrucciones. lo que permitió a la organización compaginar la correcta consecución de este reto con sus actividades diarias.1 Obtención de la información base (consulta de los documentos y registros).2 Evaluación y planificación de las actividades. Este sistema se encontraba implantado en su aplicación operativa (gestión de pedidos de clientes.3 Revisión. fabricación. .. el cual permitía cumplir con los requisitos normativos con garantía de éxito y facilitando la implantación de un sistema adecuado a sus necesidades.1 Definición de los procesos.2 Elaboración del Manual de Calidad. La metodología Las tareas realizadas fueron las siguientes: Diagnóstico de la situación actual. Gracias a la utilización de la sistemática de Planificación y Gestión de proyectos de Improven Consultores. Desarrollo e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad. 2.

3. Añadir valor a sus actividades y productos. satisfacción del cliente.4 Ayuda técnica en la implantación de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2000 (enfoque a procesos. Gracias a la aplicación del Enfoque a procesos.) Auditorias del Sistema de Gestión de la Calidad. Mantenimiento de todo el Sistema de Calidad de forma progresiva y compatible con el día a día (Plan de Mantenimiento). centrándose en procesos principales de la organización.. . el producto fabricado y los proveedores.2 Apoyo técnico en la auditoria de recertificación.1 Realización de una Auditoria interna al Sistema de Calidad migrado. Tomar de decisiones eficaces se basadas en el análisis de los datos y la información.2. los procesos. 3.. . 3. Mayor implicación y motivación del personal. Obtención de resultados mejorados. consistentes y predecibles (gracias a que las oportunidades de mejora se encuentran priorizadas y monitorizadas).3 Colaboración en la revisión y toma de acciones sobre el resultado de la auditoria de recertificación. las responsabilidades y autoridades y las actividades a desempeñar están claramente definidas. la empresa logró a la finalización del proyecto: Racionalización del Sistema y reducción de la documentación. Mejorar la gestión de la satisfacción del cliente. Preparación de un Plan de Mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad. Resultados Una vez obtenido con éxito el certificado según la norma ISO 9001:2000.

.ISTPB Curso Superior de Especialización www. como un objetivo y un sistema de dirección.com Marketing para los RRHH Programa de Marketing interno Seminario directivo IDEC UPF www.com Administracion De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.selfbank.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras . por último como sistema de dirección tiende a complementarse con el Kaizen en la necesidad imperiosa de mejorar la satisfacción de los clientes y consumidores mediante la entrega de alto valor agregado.KAIZEN + EVA + SEIS SIGMA Autor: Dr.iberfinanzas. Cómo objetivo representa los valores que los procesos de la empresa deben alcanzar para hacer de ésta una “empresa de clase mundial”.KESS . métodos y herramientas utilizadas para dicha mejora también deben ser mejorados a los efectos de continua siendo útiles a los fines de la empresa. Mauricio Lefcovich. Conservando y enriqueciendo la filosofía de mejora continua propia del sistema Kaizen. coste y tiempos de ciclo. vienen a sumarse instrumentos y herramientas destinadas a complementarlo e incrementar sus capacidades para mejorar los niveles de calidad.EDPformacion.upf.edu/cminx De igual modo que los procesos y actividades de las empresas deben ser mejorados de manera continua para conservar y mejorar las ventajas competitivas de las mismas. Cómo instrumento de medición sirve medir y monitorear las mejoras alcanzadas mediante la aplicación del Kaizen. www.markfinanzas.com Cuenta Bolsa Self Bank Accede a la plataforma Trader Pro gratis y opera como un profesional www. los sistemas. Seis Sigma representa tanto una medida. Y.idec. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.

Tenemos en ello pérdida de tiempo por inspección. El Kaizen cómo eliminación sistemática de desperdicios No sólo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para los clientes externos. Es justamente el evitar prácticas cortoplacistas que a largo plazo perjudican a la empresa un punto muy importante de contacto con el Kaizen. Y mucho más aún. . ortográficos o gramaticales. o sea sin necesidad de reprocesos y ajustes. tiempo de reproceso por parte de la empleada. observándose por parte de su supervisor y antes de su firma errores de tipeo. lo cual está representado por un método de cálculo destinado a medir de forma más precisa la riqueza que se obtiene. 2. generando ello menores niveles de productividad y.El EVA (Valor Añadido Económico) viene a aportar un factor crítico al sistema de mejora continua. Así cuando una secretaria produce un escrito y lo imprime. éstos productos y servicios deben ser generados de acuerdo a las especificaciones “a la primera”. pérdida de papel. pues éste último da gran preponderancia a la mejora en el tiempo de los procesos por sobre las búsquedas de resultados en lo inmediato. Ello representa un ejemplo de no lograr las prestaciones o bienes “a la primera”. el documento debe ser corregido y reimpreso. contribuyendo con ello a facilitar el pago de incentivos a los directivos y empleados por el aporte que éstos hacen a la mejora y buen funcionamiento de la empresa. mayores costes y tiempos de despacho del documento. Cuantas veces son necesarios reprocesos y reajustes en una fábrica de aberturas hasta lograr que los componentes coincidan y engranen entre sí. sino también para los internos. y falta de cumplimiento en los plazos previstos para con el cliente. Todas éstas horas de retrabajo y reprocesos implican mayores costes de mano de obra. material. Pensemos en las obras de construcción cuantos ajustes y reajustes son necesarios hasta lograr el objetivo buscado. Sí éste tipo de errores comunes en las labores de administración se multiplica por todas las labores efectuadas durante el año por todos los sectores y áreas de una empresa tenemos un nivel impresionante de desperdicios producto de falta de calidad y autocontrol.

productividad. sumado a sus niveles de costes. Sin embargo una gran mayoría de empresarios siguen cometiendo los mismos errores. sino múltiples veces con la misma piedra”. toman conciencia de ello y adoptan una clara actitud de mejora continua destinada a evitar no sólo la repetición de los anteriores errores. Es en esta labor de detección. La mejora en los niveles de calidad y productividad interna le permite a la empresa incrementar sus utilidades con mucha menor inversión. pero como además se mejora la calidad al tiempo que se reducen sus costes. sino también para los niveles de satisfacción. 3. viéndose ello dificultado por la carencia de calidad en los productos y servicios.4 DPMO.Cuando un empresario y directivo tiene noción clara tanto de dichos desperdicios. prevención y eliminación de desperdicios donde cobra implicancia la aplicación de la medición de “defectos por millón de oportunidades” (DPMO). Estos defectos por millón de oportunidades no sólo son válidos para las fallas de carácter material. Una grave consecuencia de no ver los problemas de desperdicios y despilfarros en la empresa. además de hacer más eficaces y eficientes todos y cada uno de los procesos vigentes. costes y satisfacción del cliente es la cuestión fundamental para una empresa no sólo para poder triunfar sino cómo mínimo para sobrevivir. y mucho menos en estos tiempos en los cuales los niveles de competitividad hacen necesario reducir los costes y mejorar la calidad de manera constante. algo a todas luces inconcebible para una empresa administrada racionalmente. Llegar a establecer una empresa de clase mundial significa llegar a un nivel de 6 sigma o lo que es igual. sino más aún prevenirlos mediante una actitud preventiva y proactiva. cumplimiento de plazos entre . Las empresas de estos empresarios tienen en potencia unas enormes posibilidades de mejora. En la cacería de despilfarros y desperdicios debe ponerse como objetivo fundamental eliminar todas aquellas actividades y procesos no generadoras de valor agregado para el cliente. La mejora continua en los niveles de calidad. Así pues estos empresarios y directivos son los que hacen factible de que sus empleados y procesos “tropiecen no ya dos. y de los problemas que se generan con los clientes y consumidores. se incrementa la factibilidad de competir en el mercado logrando una mayor cuota del mismo. los lleva a la búsqueda incesante de incrementar las ventas para generar más utilidades. cómo de los costos incurridos.

La otra herramienta íntimamente relacionada con los desperdicios. 2. Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time) TQM TPM Actividad de Grupos Pequeños Sistema de Sugerencias Despliegue de Políticas Cómo herramientas o instrumentos destinados a servir de apoyo a los sistemas antes mencionados y. mejora y fortalecimiento de los procesos se tienen: v Control Estadístico de Procesos (SPC) . 5. 4. 6. 3. ya que los mismos permitirán monitorear de forma permanente los niveles de despilfarros e ineficiencias. Entre los siete desperdicios o despilfarros fundamentales que toda empresa debe perseguir a los efectos de su eliminación se tienen: v v v v v v v Exceso de transportes internos Exceso de movimientos o movimientos innecesarios Sobreproducción Exceso de inventarios Fallas de producción y reprocesamiento / ajustes Tiempos de espera Fallas en los diseños de procesos La principal forma de hacer frente a estos problemas consisten en la implementación de: v v v v v Mantenimiento Productivo Total (TPM) Gestión Total de Calidad (TQM) Cambio Rápido de Herramientas (SMED) Layout o reorganización de la planta Alianza con principales proveedores Para implementar las metodologías antes expuestas se ponen en juego seis sistemas fundamentales para el Kaizen que son: 1. contribuir al desarrollo.muchos otros. y el sistema de información de desperdicios (SID). la calidad y los defectos por millón de oportunidades. está representado por el sistema de costes de la mala calidad.

sin antes perfeccionar a los procesos y a los seres humanos que les dan vida. la forma de efectuar la medición también es clara. sin perder o alejarse de su esencia filosófica. Es imposible lograr la perfección en los productos y servicios. sin antes perfeccionar el sistema que los genera. 3. evitando quedarse en simbolismos y formatos carentes de importancia. pues es muy difícil lograr la calidad absoluta en los productos y servicios. Es necesario desmitificar ciertas y determinadas cuestiones para ir a la esencia. mejores métodos de trabajo y una preocupación constante por la capacitación y el entrenamiento de todos los que componen la compañía.4 DPMO es sin lugar a dudas algo trascendente para cualquier empresa.v v v v v v v v v v v v v v v Herramientas de Gestión (las siete clásicas y las siete nuevas) Función de Pérdida de Taguchi Poka-Yoke – Baka-Yoke Las 5 “S” Las 3 “K” (sucio – peligroso – estresante) Las 3 “M” (desperdicios – irregularidad – tensión en el trabajo) Estandarización Ciclo de Mejora Continua de Deming Organización de Rápido Aprendizaje Diseño de Sistema de Trabajos Investigación de Operaciones Análisis de Cuellos de Botella Despliegue de Función de Calidad (QFD) Campos de Fuerza Mapas Mentales Impulsada por una visión superadora el Kaizen debe ser continuamente reactualizado. Seis Sigma un paso hacia la perfección Sí bien la perfección como tal es un ideal. el llegar a concretar a nivel fabril un escasísimo nivel de apenas 3. La esencia y filosofía en la cual . se trata de llegar a un nivel catalogado como de “seis sigma”. para adaptarse a las nuevas necesidades y cambios del entorno. No es en los colores de cinturones donde descansa la calidad y las ventajas competitivas de una empresa. El objetivo está claro. sino en sus capacidades creativas e innovadoras. mejores directivos. es el Kaizen como filosofía y sistema el que permite que hacer realidad este nivel de calidad. Lograr mejores sistemas implica mejores trabajadores.

que a cuestiones comerciales fuera de contexto.descansa Seis Sigma está más vinculada a las ideas de Crosby y a las necesidades fundamentales de superar ciertas aberraciones en materia de gestión tenidas como paradigmas. desde mediados de los años setenta. Lograr esos grandes objetivos sólo es factible mediante una gestión participativa del personal de alto rendimiento. El segundo motivo en el que se basa el carácter inevitable de la calidad total es la súbita inversión en los países industrializados de la relación de fuerzas entre una demanda menos creciente y una oferta múltiple. pero también ello es válido para cualquier empresa que siendo o no de alta tecnología pretenda competir activamente en el mercado mundial. Existen siete motivos. Primer motivo: es la llegada de una economía globalizada. de las cuales cada una por sí sola justifica. pero resulta a todas luces imposible mejorar las actitudes y aptitudes del personal sin cambiar las políticas y estrategias concernientes a la gestión del mismo. y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa. por la explosión de Japón y de los nuevos países industrializados. La irrupción de competidores nuevos en el juego económico mundial hace caducar a las empresas no competitivas. es el objetivo supremo que tienen las empresas que aspiran a operar en alta tecnología. atenta y permanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta que se le pide. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir. He aquí que los consumidores y clientes ante múltiples ofertas se vuelvan más exigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre más bajos. como es el caso de Motorola o Intel. deben trabajar para sus clientes más que para sí misma. Es en la necesidad de plasmar teórica y prácticamente un estilo de dirección lo que debemos ver en el desarrollo y puesta en práctica del sistema y filosofía Seis Sigma. Es imposible mejorar la generación de bienes sin mejorar a las personas que están tras los procesos. . la adopción de la calidad total como proyecto de gestión. algo con lo cual el Kaizen está plena y absolutamente identificado. Tras la necesidad imperiosa de un mínimo de fallas y un máximo de productividad que de como resultado concreto el menor coste unitario.

La batalla de la calidad es demasiado difícil para que se tenga a toda esta inteligencia apartada del combate. es decir.El cuarto motivo es que hemos cambiado. en los niveles de ejecución. Fraccionada en grandes funciones autocentradas. Y lo que es cierto para las economías lo es también pasa la empresa. Y el séptimo motivo es que desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economías lo han adoptado. en controlar y corregir que en prevenir. particularmente. todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. Lo que cuesta caro es la no-calidad. sobrecargada de costes inútiles y de recursos ocupados en “fabricar nada”. no se puede dejar más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbecho en todos los niveles y. generadora de la empresa fantasma. . en tanto que en la economía japonesa se encuentra en el 12%. Tailandia. Sexto motivo: alude también a la organización tayloriana y al desperdicio de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa. La calidad total constituye su única tabla de salvación. rinde porque permite vender. pierde rápidamente terreno en la competición económica y se condena a muerte a corto plazo. en el de los obreros y empleados. Es menester un cambio de actitud si queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas con mano de obra mucho mas comprometida y disciplinada. al contrario. 4. No reducir rápidamente esta brecha y ante el crecimiento económico de países como China. En occidente se ha ido observando un menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. De ahora en adelante. más preocupada en “hacer más” que en “hacer mejor”. Las siete metamorfosis La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre más barato. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro. mientras la relación entre la oferta y la demanda era la inversa de la de hoy día. El quinto motivo está dado por la incapacidad de la empresa tayloriana para reducir costos de no-calidad. esta empresa. Para ello es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en las economías occidentales está en el orden del 20% de su facturación. Malasia y otros países del sudeste asiático preanuncian inevitables derrotas.

en una implicada en profundas relaciones de confianza. y que sus dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contable. en sus clientes que en sus máquinas. .4 defectos por millón de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3. los retrasos. cada servicio. los costes inútiles. arreglando el defecto en el momento de producirse. centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica. Se caen los muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica. uniendo colectivamente su talento para hacerlo. le disgusta y finalmente le desvía hacia otros proveedores. cada función. porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. cansados y cada vez menos competentes. produciendo bien a la primera. La tercera metamorfosis consiste en dejar de “producir más” para pasar a “producir mejor de entrada”. La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa. La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante. por la lógica del empresario comercial. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular. La primera metamorfosis supone implica que la empresa se interesa más en su mercado que en si misma.el fracaso. que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender. La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas. La organización atomizada cede su lugar a una organización por flujos. Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad mediocre y asalariados amargados. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas. cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones. cada departamento. en sus fines que en sus medios. todo esto es producto de una mala organización que se le factura como multa al cliente y que le sorprende.

Los seis principios de Seis Sigma Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. fijar prioridades claras. Principio 4: Dirección proactiva Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente. atacando las causas raíces o fundamentales que los originan. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. y disminuir las necesidades de evaluación. pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. 5. enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen. cero papeles. analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente. Un incremente en los costes de prevención traen como resultado una disminución en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos. cero averías. no sólo los relativos al proceso productivo. cero accidentes y cero contaminación. . cero stocks. Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir. Lograr estos cambios permite llegar a los “Siete Ceros”: cero defectos. La séptima metamorfosis implica la eliminación de todas los desperdicios y despilfarros. sino también los atinentes a las actividades administrativo – burocráticas. y no sus síntomas. Principio 3: Los procesos están donde está la acción Seis Sigma se concentra en el procesos. cero plazos.La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención. así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa. De tal forma los problemas pueden ser definidos.

desde la adquisición o enajenación de activos hasta la planificación de mercado. Mejorar la eficiencia de los activos actuales. el EVA revela el verdadero desempeño de una compañía suministrando a sus ejecutivos una información financiera nueva y más valiosa que podrán aplicar en la toma de sus decisiones empresariales. 6.Principio 5: Colaboración sin barreras Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. o de una reducción . 7. estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. Otra forma de calcularlo es multiplicando el valor contable del activo por la diferencia entre la rentabilidad del activo y el coste promedio del pasivo. lográndose ello mediante el incremento de los precios de venta. Principio 6: Busque la perfección Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta. la elaboración de presupuestos para proyectos y la creación de productos. Si bien el vincular la remuneración de los empleados a una constante mejora en base al EVA puede llegar a generar resultados asombrosos. antes de intereses y después de impuestos. ¿Qué es el EVA? El EVA es el resultado de restar a los beneficios ordinarios de la empresa o unidad de negocios. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores. Al centrar la atención en las ganancias que quedan después de deducir el costo de todo el capital. mucho más lo es si combinamos el EVA con el sistema de mejora continua Kaizen. el producto de multiplicar el valor contable del activo por el coste promedio del pasivo. Estrategias para aumentar el EVA Existen cinco formas de generar un mayor valor económico agregado consistentes en: 1. Se trata de aumentar el rendimiento de los activos sin invertir más.

siendo otra posibilidad el aumento en la rotación de los activos. 3. como de los directivos y empleados de la empresa. Tanto el Kaizen. o bien de ambas medidas simultáneamente.de los costes. a la reducción del activo empresario. La aplicación del Kaizen al generar una menor necesidad de fondos. las sinergias generadas por el hecho de complementar y combinar el Kaizen. a los efectos de disminuir el monto sobre el cual se aplica el coste de financiación. Conclusiones Podemos apreciar por lo antes desarrollado. Reducir el coste promedio del pasivo para que sea menor la deducción que se hace al BAIDI (Beneficios antes de Intereses y después de Impuestos). 2. Aumentando las inversiones en activos que rindan por encima del coste del pasivo. aumentar la rotación de los activos mediante una disminución sistemática de los inventarios. 4. Mediante la reducción de activos. Se ve en ello claramente las amplias repercusiones que tiene el aplicar el Kaizen y/o el Just in Time como forma de reducir costes. 5. 8. y la posibilidad de lograr un aumento en los precios gracias a un mejoramiento sustancial en los niveles de calidad y servicio al cliente. puede lograrse importantes incrementos en beneficio tanto de los accionistas o propietarios. además de lograr un incremento en el flujo vía menores gastos (por la eliminación sistemática de desperdicios) y mayores ingresos (vía un incremento considerable en la calidad de los productos y servicios. la menor necesidad de espacios físicos y de activos monetarios. Reducir la carga fiscal mediante una planificación fiscal y tomando decisiones que maximicen las desgravaciones y deducciones fiscales. Aplicando una estrategia que permita una combinación adecuada de las formas de incrementar el EVA. como el Just in Time contribuye mediante la reducción de los inventarios (tanto de insumos como de productos en proceso y terminados). y en consecuencia una mejor calificación crediticia y un menor coste del capital. atención a los clientes y mayores niveles de satisfacción) da como resultado una mayor solvencia financiera. También la reducción del ciclo total del proceso es una ventaja otorgada por el Kaizen en la disminución de los créditos otorgados. el EVA y Seis .

Bennett Stewart III – Gestión 2000 . Es esa calidad de alto vuelo lo que permite no sólo reducir los costes. Los sistemas de mejora continua deben mejorarse así mismos. Cuanto mayor sea la ventaja estratégica lograda. cómo así también generar un incremento en la rentabilidad para los accionistas y propietarios de la empresa. 9. y es muy difícil y costoso recuperarse de ellos. En los negocios de la actualidad no hay lugar para errores. Esa mejora continua requiere de concientización. Kelly y Ketelman – Gestión 2000 – 1998 Ingeniería de las Competencias – Guy Le Boterf – Gestión 2000 – 2000 En busca del valor – G. Sólo la mejora continua de los procesos apoyada firmemente en una mejor gestión de los recursos humanos puede llevar a un incremento sustentable del valor añadido económico. y una forma de hacerlo es sumando nuevos sistemas que incrementen su potencial y permitan a las empresas que lo implementen sólidas ventajas competitivas. creativa. Los errores se pagan muy caro. Sólo una gestión responsable. mayor ha de ser el crecimiento del valor añadido económico en el mediano y largo plazo. y competitiva permitirá a la empresa obtener de forma sustentable resultados positivos. sino además ofrecer a los clientes y consumidores cada vez un mayor valor agregado. Sin un proceso de mejora continua una empresa no tiene un gran porvenir en los actuales mercados. La mejora continua y la búsqueda de seis sigma no son una cuestión menor. decisión y disciplina para hacerse realidad y dar los resultados buscados.Sigma. constituyen un objetivo estratégico fundamental para la continuidad y éxito de la empresa.1999 . Bibliografía Gestión del Conocimiento – Karl Sveiby – Gestión 2000 – 1999 Las mejores prácticas – Hiebeler . innovadora. a la vez de generar productos y servicios libres de fallas. El Kaizen es la basa de sustentación sobre la cual pueden lograrse un óptimo de calidad de nivel Seis Sigma.

www.com .com .Seis Sigma.monografias.ar . prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.com . Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich – www.com.com .gestiopolis.2005 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www. Detección.2004 Sistema de Costes Kaizen – Mauricio Lefcovich .monografias.com 2004 Reducción de Costos.2004 Kaizen.2004 EVA: Una nueva forma de obtener resultados y administrarlos – Mauricio Lefcovich.www. Análisis Crítico – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com 2003 Finanzas Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.2004 Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.tuobra.2004 .2004 Logrando el éxito mediante el Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.sht.com .unam.mx .winred.winred.winred.

edu/srecox Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.tecnipro.com Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. www. MTM Formación con Carnet (ASETEMYT) www. www.es Metodos y Tiempos Estudios e implantación Crono.CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTAS Y REDUCCIÓN EN TIEMPOS DE PREPARACIÓN NUEVA Y MÁS AMPLIA VERSIÓN DEL SMED Autor: Mauricio Lefcovich.es Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo.idec.sinergy. se hizo posible reducir a su mínima expresión los niveles de inventario. volviendo más flexibles los procesos .sisteplant. mediante la reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o preparar éstas a los efectos del siguiente proceso de producción. las cuales permitieron hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de producción.o2e.upf.es Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.

haciendo uso tanto de herramientas estadísticas. Las condiciones Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos de preparación. y . partiendo de tal filosofía y. la creatividad aplicada. Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de no amoldarse sólo a los procesos tradicionales objetos de análisis por parte de Shingo. Ahora era menester. los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-mecánicas. sistemas para la resolución de problemas y. dado su especial interés en principio en la producción automotriz (Sistema de Producción Toyota / “Just in Time”). sino también los tiempos de preparación y cambio de herramientas vinculados a las actividades de servicios. Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión en las escalas técnicas o entre un vuelo y otro. como en la rentabilidad del negocio. el tamaño de los lotes. los plazos de entrega y tiempo del ciclo. los excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados. no sólo cuenta el efecto que ello tiene en los costes vinculados con dichas tareas específicas. aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad productiva. siendo ellas las siguientes: · Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminución de los tiempos de preparación. generar un sistema más amplio que no sólo tuviera en consideración los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas actividades. métodos de análisis e investigación. · Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados. el tiempo es una variable esencial. cómo en el caso de los tiempos de preparación y acondicionamiento de un quirófano entre una cirugía y la siguiente. los tiempos muertos de producción.productivos. Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata. la cual debe ser gestionada con suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la satisfacción de los clientes / consumidores. reduciendo enormemente los costes e incrementando los niveles de productividad. sino también el prestar mejores servicios.

creatividad y voluntad de cambio. aparte de disciplina se debe tener capacidad de observación y análisis. Por ésta razón se constituye su tratamiento en una cuestión de carácter estratégico. tanto de preparación. Se debe dejar de estar pendiente de métodos ya construidos. terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación. para pasar a crear sus propios métodos. · Hacer un cambio de paradigmas. costos. · · · · · · · · · · · Utilización de cronómetro Gráfica de Gantt Cursograma / fluxograma Planilla de relevamiento Planilla de análisis y mejora Diagrama de Pareto Camino Crítico Las seis preguntas fundamentales Los cinco “¿porqué?” consecutivos Control Estadístico de Procesos (SPC) Histogramas . cómo de proceso global de la operación productiva. · Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos.prepararlos mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costes mediante la reducción en los tiempos de preparación. sino por la manera en que éstas son utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados. razón por la cual sólo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos de preparación. cumplimiento de plazos y niveles de satisfacción. cada máquina. dado sus notorios efectos sobre la productividad. · Dar importancia clave a la reducción de los tiempos. Además son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea. Cada actividad. tienen sus propias y especiales características que las hacen únicas y diferentes. cada instrumento. Las herramientas a utilizar El secreto no pasa por las herramientas.

personas. modas y mediana correspondiente a cada actividad. no hay secretos. 6) Determinación de los tiempos medios. cómo de su ordenamiento o secuencia. 7) Se procede a analizar cada una de las actividades mediante las seis preguntas fundamentales: Qué? Quién? Cuándo? Dónde? Cómo? y Porqué? De tal forma se podrá determinar para cada actividad: · Sí realmente es necesaria. . Formas. medios. y al total del proceso de preparación. en función a conocimientos. se procede a representar las mediciones en un Control Estadístico de Procesos. Analizar luego las variaciones y en consecuencia determinar la capacidad del actual proceso de preparación. y de no serlo proceder a su eliminación · Quién lo hace y quién debería hacerlo. 4) Luego de varios relevamientos realizados a los efectos de verificar tanto las actividades efectuadas cómo su ordenamiento y los tiempos total insumidos. 2) Durante el relevamiento se toma en primer lugar nota de dichas actividades expresadas en su mínima expresión (nivel de simplicidad) dejando debida nota del tiempo insumido. Sistema de Análisis y Mejora de Tiempos (SAMT) 1) Se procede a relevar el proceso de preparación. como los límites de control superior e inferior. componentes. Dicho proceso está constituido por un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí. 5) Se procede a representar para cada actividad los respectivos histogramas.· · · · · Medias – Modas – Medianas Diagrama de Ishikawa Análisis Inverso Diagrama del Proceso de Operación Benchmarking Cómo se dijo al principio. las cuales permiten dar inicio a una actividad industrial o de servicios. etc. 3) Tomar nota de la forma en que se efectúan dichas actividades. determinando tanto el tiempo medio. útiles. el único secreto está en la manera de combinar los componentes para lograr los objetivos.

. Se determina el problema a resolver en función a los tiempos que deben ser reducidos. · En qué otro lugar puede efectuarse.experiencias y aptitudes necesarias. además de hacerlos más seguros y convenientes. generar posibles soluciones y seleccionar las más apropiadas. 8) Representar el proceso con sus respectivos tiempos mediante Cursograma y Camino Crítico. · De qué otra forma podría realizarse. Todo ello a los efectos de eliminar. efectuarlos en paralelo o simplificar las actividades de manera tal de reducir los tiempos y sus respectivos costes. y por tanto objeto de atención. estimar las consecuencias.Crític Elimin Combina Reorden Simplific Paralel d o as ar r ar ar Mecanizar o Nuevo Automatiz Tiemp ar o 12) Se conforma grupo de análisis integrado por los actuales encargados de las preparaciones. los cuales son aquellos en que debe ser concentrada la labor de reducción. Nº Activida Tiemp Activ. combinar. 10) Representar y utilizar el Diagrama de Pareto (análisis paretiano) a los efectos de concentrarse en las actividades principales (en cuanto al uso de tiempo). procediéndose a continuación a analizar las causas del problema. 11) Volcar los datos en planilla de análisis. · En que otro momento podría hacerse. reordenar. 9) Determinar las actividades críticas en función de los tiempos máximos que utilizan. aquellos que son responsables de los procesos productivos y los clientes internos. Para ello se debe dar aplicación a un Sistema de Resolución de Problemas.

Si bien debe haber una persona versada en la metodología de análisis de mejora y reducción de tiempos en su carácter de facilitador. el cual es conveniente que siempre estén presente en las actividades grupales. debe darse protagonismo al personal de planta por dos motivos: Primero porque son los que más conocen de cada tarea en concreto. . a los efectos de conocer los procesos.13) Dando comienzo a las actividades grupales y utilizando los datos recabados. puede y debe ser tratada a los efectos de disminuir el coste total correspondiente a los procesos y actividades de preparación). (Aclaración: aunque una actividad pueda no ser crítica en cuanto al tiempo. Para cada objeción debe emplearse los sucesivos ¿Por qué? hasta dejar en claro la razón de ser de cada ítem. 14) Proceder a la “Tormenta de Ideas” a los efectos de generar la máxima cantidad y variedad de propuestas. recursos financieros y humanos. además de ser motivado e incentivado. evitando de tal forma la resistencia al cambio. De ser necesario se solicitarán ajustes y reconsideraciones a la propuesta. y segundo para facilitar la puesta en práctica. las propuestas serán cada vez mejores y más factibles y maduras. En la medida en que el personal sea capacitado y adquiera experiencia. proceder al análisis conjunto mediante el uso del Diagrama de Ishikawa. Analizar detenidamente las ideas propuestas haciendo participar a personal técnico. pero siempre dándole participación activa al personal de planta. tiempos de puesta en marcha entre otros. Las actividades de mejoras pueden ser llevadas también exclusivamente por personal técnico interno o externo (consultores) de la empresa. 15) Seleccionar las propuestas más factibles tomando en consideración cuestiones de seguridad. 17) Conformación del grupo encargado de la planificación y puesta en práctica de las mejoras aprobadas. Se trabaja sobre la base de los análisis efectuados por el consultor o facilitador en el punto 7. 16) Proponer las soluciones al Comité quién ha de reanalizarlas con personal técnico y consultores. cómo de facilitar la puesta en práctica de las recomendaciones.

motivación e incentivación del personal de planta en función a los resultados finales conseguidos es fundamental para la total compenetración de dicho personal con las necesidades y exigencias de la empresa. eliminación de límites o paradigmas en otros. Además se cuenta con nuevas metodologías tales como Pensamiento Simplificado. para generar más y mejores ideas y soluciones. Uno de los objetivos fundamentales tanto de los técnicos. El control estadístico del proceso se basa en un concepto simple. En éste caso específico estamos analizando los tiempos que requiere un proceso para efectuar el cambio de herramientas o bien el tiempo de preparación.“La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de imaginación. Los peritos en estadística han aprendido que a menos que algo extraordinario suceda.Aún en ésta circunstancia la concientización. McGregor). Mapas Mentales.73% de todas las variaciones en los resultados de un proceso caerán dentro de los límites de una curva como ésa. y no es escasa”(D. la distribución de estas medidas generalmente tomará la forma de una curva de campana. el 99. y muchos más tendientes todos ellos a servir de inspiración en algunos casos y. Dicha cálculo estadístico requiere de varias mediciones o conteos a los efectos de proceder a determinar los respectivos indicadores. Control Estadístico de Procesos El Control Estadístico de Procesos es la aplicación de métodos estadísticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeño de un proceso. En un sistema que opera de manera igual a lo largo del tiempo. de inventiva y de creatividad en la solución de problemas de la organización está ampliamente extendida en la gente. un diagrama histórico de frecuencia. Es fundamental el desarrollo de la creatividad aplicada y la innovación de procesos. Pensamiento Lateral. Un diagrama histórico de frecuencia se obtiene al tomar muchas mediciones y luego mostrarlas en una gráfica. que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso. para lo cual la implementación de conceptos tales como el ORA (Organización de Rápido Aprendizaje) resulta a todas luces crítico. como de los grupos de control y mejoramiento es: .

y en función de ello proceder a establecer la relación que la misma guarda con el límite de control superior. por medio de: · La estratificación. Determinar la capacidad del proceso para lograr los cambios de herramientas / instrumental o tiempos de preparación dentro de determinados límites. consistente en establecer un cambio cuidadosamente planeado y anotando los resultados de dichos experimentos hasta llegar a los objetivos propuestos. La utilización del Benchmarking Un método cada vez más popular que usan las organizaciones para establecer objetivos es el benchmarking. · La disgregación. 4. en este caso lo máximo aceptable.1. 3. consistente en dividir el proceso en los subprocesos o actividades que lo componen. consistente en Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actual). servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria. consistente en clasificar los datos en grupos o categorías y buscar patrones en la forma en que se agrupan los mismos. procediendo al análisis de los mismos. una vez se encuentre el proceso bajo control estadístico debe procederse a mejorar los resultados. y para algunas de sus actividades principales. · La experimentación. Otra definición contempla al . Las desviaciones especiales deben ser objeto de análisis a los efectos de poner el proceso bajo control (Proceso de estandarización. Este proceso destinado a mejorar los tiempos requeridos es catalogado cómo: Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos. o sea llevar los tiempos a un mínimo. 2. Esto dará claves o pautas acerca de los cambios a efectuar para mejorar el proceso. Conocer el tiempo medio. y los límites superiores e inferiores para un determinado proceso de cambio o preparación. Fijar límites de especificación de tiempos.

Recalibrar los benchmarks. 4. 10. sino en todo el proceso productivo. sea este de bienes o de servicios. Cuando las mejores prácticas se traducen a unidades de medición operacionales. 7. Establecer metas funcionales. Conclusiones Esta metodología que hemos denominado SAMT (Sistema de Análisis y Mejora de Tiempos) permite encarar en todo tipo de actividades la reducción sistemática de los tiempos insumidos ya no sólo en la preparación o cambio de herramientas. Desarrollar planes de acción. 2. 6. mejoras de costos y un mayor flujo de fondos generados por una mayor rotación de activos. Básicamente el benchmarking es un proceso de fijación de objetivos. . Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptación.benchmarking como la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. 9. Los pasos del proceso de benchmarking comprende: 1. Menores tiempos implica aumentos en la productividad laboral. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. 3. Determinar el método para recopilar los datos y proceder a dicha recopilación. 5. los benchmarks son la proyección de una situación o punto final futuro. Identificar el proceso de cambio de herramientas cuyos tiempos y costos quieran reducirse. Identificar empresas (de la misma u otras industrias) que puedan ser objeto de comparación. 8. Proyectar los niveles de desempeño futuro. Determinar la “brecha” de desempeño actual. menos tiempos muertos.

entre los cuales se encuentra los tiempos muertos o de espera. En cuarto lugar se quiere dejar bien en claro la fundamental y crítica importancia que tiene la administración del tiempo en los procesos productivos. Segundo. En tercer término.Nunca como en estos tiempos de máxima competitividad ha sido y será necesario una uso eficaz del tiempo. y una forma de gestionarlo es mejorando las actividades y procesos manufactureros y de servicios. De tal forma cada vez que se duplica la producción acumulada los tiempos de preparación se ven reducidos en un 20% de tener la curva de experiencia un valor de 80%. cambios en los dispositivos y en los productos o servicios a elaborar. además de que los cambios tecnológicos van alterando las posibles soluciones. y por tal motivo puede aplicarse a su análisis y sistema de mejora tanto la “curva de aprendizaje” cómo la “curva de experiencia”. cómo aquellos requeridos para los cambios de herramientas y. están las herramientas. Está el esquema. nuevos materiales. Anexo – Planilla de Análisis y Mejora Activida Tiemp Activ. dejar en claro que la creatividad es un componente fundamental. se tiene cómo resultado o efecto la “curva de experiencia”. Pero sí a ello se agregan las nuevas técnicas. La pretensión de ésta metodología es en primer lugar no limitarse a ver el problema y sus soluciones sólo desde el punto de vista de Shigeo Shingo. pues las actividades son innumerables. Sólo podrán seguir siendo competitivas aquellas empresas que se concienticen acerca de la eliminación sistemática de desperdicios. los que hacen al tiempo total del proceso productivo son objeto de mejora continua. y no existe libro que pueda tratar todas ellas. se incrementa las capacidades neuromusculares de los obreros con lo que se ve reducido los tiempos dentro de un mismo tipo de actividades de preparación o proceso (curva de aprendizaje). Los tiempos necesarios tanto para las preparaciones. razón por la cual a medida que se incrementa la producción acumulada y por tanto la experiencia.Crític Elimin Combina Reorden Simplific Nº d o as ar r ar ar Mecanizar Automatiz Paralel o Nuevo Tiemp . sólo es necesario mejorar la calidad de observación y liberar el espíritu creativo a los efectos de reducir los tiempos de manera radical. hacer uso de las herramientas de gestión y otros instrumentos ya en uso en temas de reducción de costes y calidad. trátense ellos de bienes o de servicios.

ar 1 2 3 4 5 A B C D E 120'' 60'' 40'' 30'' 75'' X X B A-B A-B B B C -D o 45'' 10'' 40'' 325'' 5' 25'' 95'' 1' 35'' Aclaración: dada la escasa cantidad de espacio las actividades no han sido descriptas. sino que se opto por otorgarle una letra como identificación. Anexo – Ejemplos de reducciones en los tiempos de cambio Empre sa Máquina Tiempo inicial Nuevo tiempo Tiemp o de de de preparaci preparaci puesta ón ón en práctic a (años) (horas) (minutos) Toyota Productora de pernos 8 1 1 Mazda Cortadora de anillo dentado 6.5 15 4 MHI Taladradora de ocho cabezas 24 3 1 .

Yanma r Línea de cigüeñales 2 5 4 .

Pídenos info Newsline.REINGENIERIA DE SEGUNDA GENERACIÓN Autor: Dr.es Máster Dirección Ventas Impulsa tu Carrera con el Máster en Dirección y Gestión de Ventas. Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotación de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depósito. y la coordinación con sus clientes internos se encuentran tan bien desarrollada. CALIDAD 03-2005 Avisos Google Gestion De Ventas Estudia en Deusto.ESADE. que los compradores tienen estadísticas multidimensionales para cuantificar el desempeño del proveedor. www. Comunicación y RRPP.EAE con el curso de Marketing y Ventas www.onlinebschool. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores sabían más que los compradores.edu Formación Marketing Amplia gama de programas de formación en Marketing Relacional. Los compradores han cambiado las reglas del juego.com "Comunicación Empresas" 22 años eficacia en gestión Prensa.EDPformacion.es/Master_Ventas Los encargados de compras de las empresas han tomado la delantera en la negociación de las ventas. Sus sistemas de información les dicen mucho más de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores.com Dirección Empresarial Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www. Desde hace algunos años los compradores saben mucho más sobre ventas que antes. Los estándares de evaluación del comprador son bastante refinados.icemd. Día a día reducen sus fuentes de suministros en base a la filosofía del “Just in . Mauricio Lefcovich.

ahora es la compañía quien debe ir al cliente. Ello ha llevado a la necesidad imperiosa de encarar la reingeniería de procesos basándola en el cliente. · Sobreestimar lo que ha dado en llamarse “el valle de la desesperanza”.Time”. habiéndose registrados un gran número de resultados más que insatisfactorios. Atrás han quedado los días en que eran los clientes los que se acercaban a la compañía. · Resistencia al cambio radical. Constituye un camino de experimentos. El mismísimo James Champy declara en su obra Reengineering Management (1995). Los compradores pasaron a tener un lugar respetable en la mesa directiva debido a que son considerados partícipes vitales para el éxito general de los negocios. además de adecuar los procesos de la empresa a la nueva tónica de los negocios. Los resultados logrados por la reingeniería de la primera generación no satisfizo a todas las empresas que lo implementaron. La reingeniería es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. Las principales causas que motivaron éstos decepcionantes resultados deben ser buscados en: · El sector / área de ventas no fue debidamente considerados. decepcionantes. · La aplicación de soluciones tipo “recetario de cocina”. La reingeniería de segunda generación viene a superar estos inconvenientes o anomalías. concertando acuerdos con un solo proveedor. de invenciones y reinvenciones. que un estudio realizado halló que las metas tanto de reducción de costos como de crecimiento de la participación de mercado no se concretaron en por lo menos el 30% de los casos encuestados. en especial desde que manejan esa gran parte de los costos de una empresa. ¿Qué paso con Ventas? Si bien pueden ser enumeradas diversas causas para los problemas .

Haber sobreestimado el “valle de la desesperanza” Se denomina “valle de la desesperanza” a aquella caída en el desempeño ocasionados en muchos casos por los radicales cambios generados en la organización. por sobre las áreas de contacto con el cliente. una de las causas más significativas para muchas empresas es el haber marginado a ventas de tal proceso. las mismas deben ser tenidas especialmente en cuenta a la hora de querer alcanzar mediante la reingeniería una ventaja competitiva. La realidad demuestra que no da resultado dejar a ventas por fuera de las iniciativas dirigidas a impulsar la satisfacción o la rentabilidad mejorada del cliente. o bien que los directivos convencidos de determinados conceptos procedan a su aplicación sin reparar en adaptaciones y diferenciaciones. lo cual lleva a fijarse metas y objetivos por debajo de las posibilidades de la organización. La reingeniería que trata de mejorar el desempeño de la empresa sin tomar debidamente en consideración a ventas y a otros cargos relacionados con el trato directo del clientes. Ello fue el resultado de privilegiar y dar preponderancia a todos los sectores productivos de la empresa. en cuanto al perfil de sus integrantes. Las características tan especiales del área de ventas y comercialización.experimentados en la implantación de la reingeniería de primera generación. Marketing y ventas tienen un impacto demasiado grande en la relación con los clientes como para ser obviadas o dejadas de lado durante las labores de rediseño de procesos. . Ya sea que dichos gurúes lo apliquen en todas las empresas y casos de la misma forma. está perdiendo una gran parte de la visión. Utilizar soluciones tipo “recetario de cocina” Este problema se da al seguir al pie de la letra determinadas fórmulas prescriptas por ciertos gurúes de la administración. Queda claro por lo resultados obtenidos que más haya de las complejidades que le son propias. El problema está en creer que este valle es más amplio y profundo de lo que realmente es. como a las características tan particulares de sus contactos con los clientes llevó a dejarlas de lado durante la reingeniería.

Un significativo impacto de la reingeniería de afuera hacia adentro lo constituye el examinar todos los flujos del proceso entre el proveedor y el cliente. los empleados están seguros de poder probar lo contrario. si los líderes creen poder implementar cambios radicales mediante la reingeniería. Esta pasa a ser pues una reingeniería de “afuera hacia adentro”. quienes carecen de la capacidad de cambiar también de manera radical. pero implementar la misma de manera evolutiva a través de un mejoramiento continuo. Es poco realista esperar que las personas modifiquen en poco tiempo. Es fundamental a la hora de rediseñar los procesos. El Principio 1 cómo es obvio da especial trascendencia a la relación con los clientes. tener una comprensión acabada y total del proceso de compra de los clientes. De tal forma los directivos de la empresa . Los mejoramientos actuales y futuros deben tener especialmente en consideración los cambios presentes y futuros en las actividades y procesos de compra y abastecimiento por parte de los clientes. La resistencia al cambio radical Sí bien el cambio radical genera las posibilidades de incrementar enormemente las ventajas competitivas.Es necesario subrayar que la reingeniería no es en sí misma una estrategia para lograr ventajas competitivas. marketing y servicio con los procesos de aprovisionamiento del cliente. para los cual le da un lugar especial a marketing y ventas. que habiendo vivido y tomado debida nota de las fallas. El Principio 2 consiste en formular una visión radical o revolucionaria. fracasos y problemas de la primera generación de reingenierías. pues ellas evolucionan en el tiempo. sino una herramienta administrativa utilizada como parte de una estrategia de negocios más amplia y diseñada par lograr ventajas competitivas. siendo ésta la de segunda generación. falencias. de manera considerable la forma en que se desempeñan. proponen nuevos principios y conceptos a tomar en consideración a la hora de aplicar la reingeniería. Los nuevos principios Una nueva generación de consultores. Así pues. armonizándose de tal forma los procesos de venta. por otra parte choca con la resistencia propia de la gran mayoría de las personas.

su impacto real en los costos y rentabilidad a partir de los clientes. Combinar pues arte y ciencia es necesario para generar este nuevo enfoque de la reingeniería centrada en el cliente. El proceso de reingeniería La reingeniería de la segunda generación no debe entenderse como un movimiento sino como una herramienta diseñada para que se ajuste a la situación específica de cada empresa. Las empresas pueden aceptar el reto de formar hábilmente una visión radical de su futuro. marketing y servicios. más tiempo empleará para aprender a trabajar en forma armoniosa. ya que los mismos poseen un claro conocimiento acerca de la contribución que hacen a la organización las funciones de ventas. Cómo Principio 3 tenemos la necesidad de combinar arte y ciencia. Un cambio importante en relación a la reingeniería de primera generación. Además se debe dar y generar una mayor participación del personal en la labor de rediseño. pero luego desarrollar diseños intermedios que permitan a la empresa avanzar bajo un modelo de mejoramiento continuo hacia una visión revolucionaria del futuro. es la inclusión entre los miembros de los equipos de rediseño a personal de primer nivel del área de ventas y marketing. En tanto se hace uso de la ciencia para analizar y valorar los procesos productivos de la empresa. cada vez se hace más importante que el personal financiero participe en el equipo. Además en los esfuerzos de la segunda generación.deben establecer expectativas más realistas acerca de cuánto se puede cambiar en un determinado período de tiempo. En cuanto a la participación de los consultores. pues comprender y entender a los clientes es mucho más un arte que una ciencia. dejando el cambio evolutivo o continuo para el caso contrario. En ésta nueva visión del rediseño de los procesos se aconseja limitar el número de participantes en los equipos a un máximo de 15 y un mínimo de 7 miembros. Dichos términos son utilizados para ilustrar las enormes diferencias entre la reingeniería de la primera y la de segunda generación. ellos son esenciales . ello es así pues se considera que cuanto más grande sea el equipo de rediseño. Los cambios deben ser rápidos y profundos si sus principales clientes optan por reducir su número de proveedores. Se requiere un sentido del arte para entender la necesidad del cliente en cuando a comodidad. relación y compromiso. seguridad.

para ayudar a comenzar el proceso y presentar aspectos desde una perspectiva totalmente diferente. se desarrolla y planifica un proceso evolutivo desde la actual situación a los nuevos procesos. Bajo estas nuevas circunstancias se genera la necesidad de una integración entre el arte y la ciencia del cambio. pero en lugar de pretender esos cambios de manera casi fulminante. reingeniería que partiendo de los más importantes avances en materia de creatividad y gestión del conocimiento permitirá un salto cualitativo de trascendental importancia en el futuro de las empresas. comportamientos organizativos y entornos económicos – sociales – culturales y políticos. Además deben implementarse las reingenierías adaptándolas a las circunstancias particulares de cada empresa en cuanto a su cultura. lo cual implica prestar especial atención a los requerimientos de los clientes. Conclusiones De los errores y actos fallidos de la primera generación de reingeniería queda claro la necesidad de tomar en muy alta consideración la importancia de ventas y marketing en el rediseño de los procesos. Bibliografía Sales Reengineering from the Outside In – Blessington y O’Connell – Sibson & Company – 1995 Los negocios en la era digital – Bill Gates – Editorial Sudamericana – 1999 Reingeniería de la Dirección – James Champy – Díaz de Santos – . Sobre los cimientos de las dos primeras generaciones de reingenierías se yergue la Recreatividad de los Procesos de la empresa como la reingeniería para el siglo 21 (la Reingeniería de la Tercer Ola o Reingeniería de Tercera Generación). Los objetivos a lograr no se han visto reducidos en cuanto a cambios radicales a alcanzar. aquélla que tiene que ver con su experiencia como observador de las mejores prácticas y de los errores en que otras empresas han incurrido.

¿Qué es.EDPformacion.es Curso de ADE Curso de Administración de Empresas con certificado universitario EAE. lo que implica que KAIZEN signifique “cambio para mejorar” y.sinergy.REGUNTAS MÁS FRECUENTES SOBRE KAIZEN Autor: Dr. o en qué consiste el sistema kaizen? El Kaizen parte de la premisa que las personas son el activo más importante de una organización. como dicho cambio para mejorar es algo que continuamente debe buscarse y realizarse el significado termina siendo “mejora continua”.es Lean Sigma Diagnóstico Lean Sigma. www. Se lleva a la práctica por medio del trabajo en equipo y se emplean para ello una serie de técnicas o sistemas.galgano. entre las cuales se encuentran: Gestión de Calidad Total Sistema Justo a Tiempo Mantenimiento Productivo Total Actividad de grupos pequeños Sistema de Sugerencias Despliegue de políticas 5 “S” .sisteplant. www. Mauricio Lefcovich.com ESADE Grado en Dirección de Empresas Doble titulación en cinco años www.edu ¿Qué significado tiene la palabra kaizen? Es una palabra japonesa compuesta por otras dos palabras.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. Puesta en Marcha y Formación www. CALIDAD 02-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. una KAI que significa “cambio” y la otra ZEN que significa “bueno”.esade.

En su moderna y actual esencia comenzó a vislumbrarse y aplicarse a las actividades productivas con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial como resultado de la necesidad imperiosa de reconstruir su economía devastada. Sin embargo. La crisis del petróleo en 1973. en la empresa Toyota Motor. y es considerada como un factor fundamental para la competitividad de ese país a nivel mundial. y con posterioridad a las demás empresas a implementar cada una a su . Además tomó un fuerte impulso con los consejos y asesoramientos de los importantes consultores americanos en materia de calidad: Deming – Juran y Feigenbaum. prevención y eliminación de desperdicios La Curva de Experiencia Análisis de Valor Ingeniería de Valor Despliegue de la Función de Calidad Análisis del Árbol de Fallas SMED Autonomación Células de producción Flexibilidad y polivalencia de los trabajadores ¿De que país proviene y cuando comenzó a implementarse? Kaizen es una filosofía y al mismo tiempo un sistema que tiene sus orígenes en Japón. El amplio margen diferencial entre ella y las demás empresas hizo que la gente se preguntara qué ocurría en Toyota. negocios y en general a la sociedad de todo el mundo. se observó que era realmente obvio el hecho de que un negocio ya no podía ser rentable gestionándolo mediante el sistema convencional de producción en serie al estilo americano que durante tanto tiempo había sido de utilidad. aunque sus beneficios se vieron reducidos. Pero tras la reducción de las altas tasas de crecimiento. Con anterioridad a la crisis del petróleo. cuando se hablaba del Sistema de Producción Toyota la gente parecía no prestar demasiada atención al mismo. a la que siguió una importante recesión. En 1974. afectó a gobiernos. Ello llevo en primer lugar a Mazda e Isuzu. 1976 y 1977.Control Estadístico de Proceso y Gestión Ciclo de Mejora Continua de Deming Detección. se consiguió mantener los ingresos durante los años 1975. la economía japonesa llegó a colapsarse hasta un estado de crecimiento cero y muchas empresas padecían por esta situación. superiores a los de otras empresas.

capacitar e implementar en las empresas las herramientas de gestión de calidad. . sino aplicados al Control Estadístico de Procesos. Taiichi Ohno es el gran creador del Sistema de Producción Toyota. Sí bien muchas empresas niponas practicaban la mejora continua no lo hacían siguiendo plenamente los pasos del Just in Time. también conocido como “Just in Time”. la gerencia visual y el andón. Además es el creador de una de éstas herramientas de gestión conocida actualmente como Diagrama de Ishikawa. Entre los importantes aportes de Ishikawa se encuentran desarrollar las ideas de Deming en el Japón. Es el fundador y director general del Instituto Kaizen. la autonomación. El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para ir a la causa del problema y evitar de que vuelva a ocurrir. las Herramientas de Gestión y los Catorce Principios expuestos por Deming. las ideas en cuanto a las células de trabajo. la utilización del kanban. y tiene como otro de sus importantes aportes el Poka-Yoke. los Círculos de Calidad. Entre sus importantes aportes está el desarrollo concerniente a los tipos de desperdicios. Este autor está orientado hacia la idea de que la calidad puede ser obtenida sólo si el proceso de manufactura está diseñado y operado con estándares ideales. y especialmente el Control Estadístico de Procesos.modo el sistema Just in Time en sus propias factorías. autores y empresas. Masaaki Imai fue el primero en hilvanar a las ideas primigenias de la filosofía japonesa del kaizen las herramientas e instrumentos formulados por los diversos consultores. Kaoru Ishikawa fue el primer autor que destaco la diferencia entre los estilos de administración japonés y occidental. así como asegurar que las políticas sean puestas en práctica. desarrollar los Círculos de Control de Calidad. Shigeru Mizuno recalcó el trabajo de la administración para promover la calidad mediante el establecimiento y despliegue de políticas de calidad. ¿Quiénes son sus principales teóricos y cuáles fueron sus principales aportes? Shigeo Shingo aportó el método SMED que tiene por principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las máquinas y herramientas.

CTC: La sabiduría japonesa – Hajime Karatsu – Editorial Gestión 2000. ¿Cuáles son los principales libros en español que tratan del Kaizen? Los más importantes para ser objeto de estudio y análisis son: Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – Editorial McGraw Hill. Hirano – Editorial Tecnología de la Gerencia y la Producción El libro de las Ideas.Genichi Taguchi basa su concepción en base a generar productos atractivos para el cliente y ofrecer mejores productos que la competencia. Hajime Karatsu desarrollo en profundidad y amplitud el Control Total de Calidad. Kaizen. El Just in Time. ¿Qué es el Control Total de Calidad? – Kaoru Ishikawa – Editorial Norma. También le da a la fase de “Diseño de producto” una fundamental trascendencia pues en ella es donde se genera la calidad y se determina el costo final del producto. Define en sus trabajos la necesidad de mejorar los procesos productivos de manera continua y reducir la variabilidad a los efectos de poder continuar siendo competitivos. a la satisfacción del cliente / consumidor. Revolución en la fábrica – H. Takeshi Kawase desarrolló importantes estudios e investigaciones en torno al gemba (lugar de trabajo). La clave de la ventaja competitiva japonesa – Masaaki Imai – Editorial CECSA. en donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor óptimo (o nominal). para producir mejor – Asoc. recibiendo por tal motivo el Premio Deming. mayor (exponencialmente) es la pérdida monetaria transferida al consumidor. El sistema Shingo para la Mejora Continua – Shigeo Shingo – Editorial Tecnología de la Gerencia y la Producción Técnicas japonesas de fabricación – Schonberger – Editorial Limusa Teoría Z – W. Japonesa de Relaciones Humanas – Editorial Gestión 2000 Producción sin Stocks. y a los niveles de productividad y desperdicios en los procesos y actividades productivos. Ouchi – Editorial Orbis . El Sistema de Producción Toyota – Taiichi Ohno – Editorial Gestión 2000. La función de pérdida es su herramienta más conocida y parte de la idea de que la calidad se debe definir en forma monetaria por medio de dicha función. Cómo implantar en Occidente los métodos japoneses de Gerencia – Kazuo Murata y Alan Harrison – Editorial Legis.

Por supuesto que dependiendo del tamaño de la empresa. económico. sino también el respectivo perfil del comportamiento organizacional. es totalmente factible. En cuanto a la cantidad de tiempo de capacitación depende de que tan intensiva sea ésta y de las características mismas de la empresa en cuanto a su naturaleza productiva. la correcta capacitación y entrenamiento acompañado de la inmediata puesta en práctica de lo aprendido permite en un muy corto período de tiempo empezar a vislumbrar los resultados. Todo ello se ve reflejado en mayores cotizaciones para los accionistas. pudiendo ser menos o más en función del tipo de actividades de la empresa. las políticas. y por otro lado las características y cambios del entorno en lo político. mejoras en los niveles de calidad y servicio al cliente. Deberá tenerse perfectamente no sólo la cultura organizacional.El sistema de producción Toyota – Y. El incremento en la calidad acompañado de los mejores tiempos de entrega. estrategias y ramo de actividad. mejora en el nivel de satisfacción de los empleados y como consecuencia menores niveles de rotación de éstos. tiempos de preparación de máquinas y herramientas notablemente reducidos. dado el incremento en el flujo de ingresos. Establecida una buena estrategia y un correcto plan de implementación. importantes incrementos en los niveles de rotación. Un cantidad óptima de horas nos llevaría a un mínimo de 40 horas de capacitación. social. tecnológico. cultural y legal. los mejores servicios y la reducción en los precios permiten a las empresas hacerse de una mayor cuota de mercado. y por lo tanto de su cantidad de personal es el tiempo que se ha de tardar en llevar la capacitación y entrenamiento a todos ellos. bajos niveles de inventarios de insumos – productos en procesos y terminados. acompañados de reducciones de costos. . mayores niveles de satisfacción. Monden – Editorial Macchi ¿Qué beneficios cabe esperar de su aplicación y cuánto demora en verse sus primeros resultados? De la implementación del Kaizen en las empresas han surgido importantes incrementos en los niveles de productividad. Claro está que deberá en cada caso efectuarse los reacomodamientos y adaptaciones en función de las características culturales de cada organización. ¿Es factible su aplicación en Occidente? Sí.

tardó muchos años en comprender que no se trataba de copiar literalmente lo que habían hecho los japoneses. En esto las empresas tienen la iniciativa. ni el JIT sin el Kaizen. las cuales han procedido a implementar el kaizen. sino de adaptarlo a la cultura particular del país y de la empresa. la Volkswagen de Brasil. El JIT (just in time) y el Kaizen son dos caras de una misma moneda. complementándose en todo momento. Así como los japoneses aprendieron de los norteamericanos las técnicas de control de calidad y organización y supieron añadirle también el componente humano y de grupo que resultó en los “círculos de control de calidad”. el SMED. sino en un mejoramiento continuo de los procesos lo cual ha de trasuntarse en un importante incremento de flujos a futuro. Al respecto y en relación a los cambios en los procesos debe tenerse en cuanta que no se requiere de grandes inversiones como suele ocurrir para el caso de las reingenierías de procesos.Cabe decir además que la Mejora Continua es una obligación. el TQM. el Mantenimiento Productivo Total. . centrándose en mayor o menor medida en los diversos sistemas que lo componen. también los latinoamericanos deben experimentar añadiéndole su toque particular al proceso. La experiencia enseña que los avances en la teoría administrativa no depende tanto de unos investigadores o profesores que se “inventan” la teoría. y así lo han entendido y comprendido una gran cantidad de grandes firmas tanto estadounidenses como europeas y de otros continentes o países. Por otra parte la relación entre el coste y los futuros resultados es varias veces positiva. ¿Resulta costosa su implementación? No resulta costosa. lo cual implica adoptar además el trabajo en grupos pequeños (círculos de control de calidad). y como resultado obvio el Kaizen. No es posible el Kaizen sin el JIT. La pionera en América Latina en materia de círculos de calidad y participación. como de unos hombres de acción que “descubren” los mejores caminos. Algunas empresas se han centrado en el “Sistema de Producción Toyota” o “just in time”. además de que lo que en ello se invierta redundará no sólo en resultados en el corto plazo. Hay que tener en cuenta que una parte de los costos corresponden a capacitación y la otra a los cambios en los procesos.

la productividad y la mejora continua. no importando cuál es su tamaño y/o actividad? El kaizen puede y debe ser implementado en cualquier tipo de empresas. más aún las raíces modernas . Los fabricantes japoneses trabajan duro para conseguir mejorar sus empresas. evaluación y diagnóstico de la empresa y sus procesos constituye un punto fundamental.¿Cuánto tiempo lleva ponerlo en práctica? El gran secreto tanto para el tiempo que lleva ponerlo en práctica. cantidad de empleados. como para el pleno éxito de su implementación. y por sobre todo del sistema de diagnóstico y aplicación que éste posea. Es una decisión de sus directivos. como de la capacidad creativa de éste. Cualquiera que tenga experiencia en casi cualquiera de los sectores de la industria japonesa sabe de la feroz competitividad a la cuales esta fueron expuestas para dar lugar a una economía plenamente competitiva. generando un mayor valor agregado para los clientes y consumidores. La cantidad de tiempo dependerá cómo antes se dijo del tamaño. naturaleza de la empresa. y como antes se aclaro de las características especiales del sistema de diagnóstico y plan de aplicación. deberá implementar un proceso de mejora continua. de los cuales el Kaizen es el más armónico y sistemático. depende tanto de los conocimientos y experiencia del consultor. tipo de actividades. ¿Se puede implementar en cualquier empresa. ¿Qué diferencia hay entre el kaizen y otros sistemas de mejora continua originarios de Occidente? En Occidente se han generado sin lugar a dudas muchos buenos sistemas. Las empresas tienen la libertad de comprometerse con la calidad. Una empresa que sea derrotada en costos y calidad no es susceptible de despertar grandes simpatías. Toda empresa que quiera ser competitiva y poder brindar cada día mejores productos y servicios. En nuestra economía capitalista existe también la libertad de fracasar ante la competencia y la libertad de ir a la bancarrota. debido a que temen que si no lo hacen bien su compañía vaya a la bancarrota o “pierda la carrera”. El relevamiento. cualquiera sea su tamaño y naturaleza de actividades.

sino también en aceptar las tecnologías adquiridas a Occidente. Un último aspecto concierne a la capacitación y entrenamiento. sino también de la disciplina que ello implica. Volviendo a la pregunta original cabe decir que entre los sistemas de mejora continua de mejor nivel se encuentra el ideado por Tompkins. no llegan al nivel de armonía. Fueron estos dos consultores los que impartieron las ideas fundamentales a los ingenieros. sistematicidad y desarrollo que son propios del Kaizen. quienes las asimilaron con rapidez y fervor. La correcta auditoría cultural. ser concientes no sólo de la necesidad de la mejora continua. siempre hay algo para mejorar. debiéndose aclarar que tiene fundamentos muy parecidos o semejantes a las ideas desarrolladas por Imai. caso contrario y dada la globalización de la economía estos países o empresas quedarán fuera de carrera. ¿Qué aspectos deben ser tenidos más en consideración para evitar el fracaso de su puesta en práctica? Para que la implementación no resulte en un fracaso debe contarse en primer lugar con la concientización y total apoyo de la Alta Dirección de la empresa.del Kaizen deben ser buscadas en las lecciones impartidas por gurúes occidentales tales como Deming y Juran entre otros. industriales y científicos japoneses. Sin lugar a dudas que a la hora de ver en Occidente otros desarrollos de gran nivel debe apuntarse a Deming y sus principales discípulos entre los cuales se encuentra Joiner. La disposición japonesa a aceptar que otros pueden tener un mejor modo de hacer las cosas aparece como una fuerza determinante no sólo en aplicar las técnicas enseñadas por los gurúes occidentales. Ahora le toca el turno a los demás países aprender la lección brindada por los japoneses y aceptar las técnicas creadas y desarrolladas en otros países. el conocimiento del comportamiento organizacional. algo que no ocurrió en su propio país hasta que éste fue objeto de la invasión de productos nipones. En cuanto a los otros sistemas si bien son de calidad. y el liderazgo firme son cuestiones y factores fundamentales. dejando claro que para las empresas que aplican el Kaizen la capacitación y mejoramiento . contar con un correcto plan de implementación. la motivación y la política de incentivos. La implementación del kaizen nunca termina de efectuarse. Los japoneses no tienen la tendencia a rechazar “lo no inventado aquí”.

del personal es algo continuo. el despliegue de políticas. limpio y no generador de estrés. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el proceso. altos costos y como consecuencia de ello un elevado nivel de desperdicios. generador de mala calidad. es un lugar de trabajo de baja productividad. Dar prioridad a los Procesos en lugar de los resultados. servicios y entrega. productividad. ¿Qué son las 3 K? Las mismas responden a tres palabras japonesas que son “kiken” que significa peligroso. Cero Fallas. Son tres factores contrarios a la idea de lugar de trabajo que debe ponerse como objetivo. La gerencia debe preocuparse tanto del mantenimiento de los estándares establecidos. Este proceso es el paso posterior al de mantenimiento. ya que los procesos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. Seguir los ciclos PREA – EREA (planificar-realizar-evaluar-actuar y estandarizar-realizar-evaluar-actuar). La búsqueda permanente de los Siete Ceros debe ser un objetivo primordial: Cero Inventarios. Cero Tiempos de Espera. Un lugar que posea las 3 K. Cero Accidentes. . Cero Averías. debe aprender y ejecutar se encuentran: Kaizen y gerencia. El kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos. que son un lugar seguro. costos. Cuáles son los seis sistemas que conforman el funcionamiento del Sistema Kaizen? Los seis sistemas son: el Control Total de Calidad. “kitanai” que significa sucio y “kitsui” que significa estresante. éstos deben ser estabilizados. el Just in Time. El primer paso es el proceso kaizen establece el ciclo PREA como vehículo que asegura la continuidad de kaizen en el seguimiento de una política destinada a mantener y mejorar estándares. pues antes de tratar de mejorar los procesos existentes. Cero Papelería y Cero Contaminación. cómo así también de lograr de manera sistemática la mejora en los niveles de calidad. ¿Cuáles son los principales conceptos kaizen? Entre los conceptos y sistemas que toda gerencia. el Mantenimiento Productivo Total. interesada en aplicar provechosamente el kaizen. el sistema de sugerencias y las actividades de grupos pequeños.

Para dar solución a dichos problemas éstos deben ser previamente reconocidos. Todo trabajo es una serie de procesos. se hace responsable a cada uno de los consumidores de los costos incurridos por las empresas. los consumidores simplemente lo rechazarán. En las empresas que abrazan el Kaizen el beneficio sólo puede obtenerse con la reducción de costos. ¿Cuál es el objetivo fundamental al concentrarse en la eliminación de las mudas (desperdicios)? Eficiencia en la industria moderna y en los negocios en general. y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. sean estos internos (dentro de la empresa) o externos (fuera de ella). La cuestión es si el producto tiene o no algún valor para el comprador. Cuando las empresas aplican el principio de: “precio de venta = beneficio + costo real”. La mayoría de las personas que trabajan en una organización tratan con clientes internos. La empresa no podrá competir si el producto o servicio carece de calidad. La reducción de costos es el objetivo actual de los fabricantes de productos industriales o de consumo que intentan sobrevivir en el mercado actual. De las metas primarias y estratégicas de calidad – costo – entrega. Dentro de ésta tónica. Este principio no tiene cabida en la competitividad industrial actual. Los productos son seleccionados por consumidores imperturbables en mercados libres y competitivos. el siguiente proceso debe ser siempre considerado como un cliente.Anteponer en primer lugar la calidad. Si se establece un precio alto acorde con el costo de fabricación. Cuando todas las personas de la organización practican este axioma. Esta comprensión debe conducir al compromiso de no entregar nunca partes defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso siguiente. significa reducción de costos. sea éste interno o externo. Hablar por medio de los datos. Kaizen es una proceso de solución de problemas. donde el costo de fabricación de un producto no tiene ninguna importancia. el cliente externo recibirá siempre un producto o servicio de alta calidad. . reuniéndose a los efectos de su posterior análisis los datos relevantes. la calidad ocupa siempre la prioridad más alta. El proceso siguiente es el cliente.

No existe una fórmula mágica. Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. en una era de bajas tasas de crecimiento económico a nivel mundial. Si consideramos el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como “pérdida”. ¿De qué forma debe ser encarada la lucha por la eliminación de desperdicios? Cuando se piensa en la eliminación absoluta de los costos improductivos. la siguiente ecuación será cierta. y eliminar cualquier costo improductivo. este sistema de producción representa un concepto en la gestión que puede funcionar en cualquier tipo de negocios. utilizar el utillaje y las máquinas correctamente. es difícil establecer cualquier forma de reducción de costos. debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima. para la totalidad de la planta como una unidad. Para conseguirlo. El sistema de producción Toyota con su empeño en la eliminación absoluta de los costos improductivos. Hoy en día.Durante un período de elevadas tasas de crecimiento económico. se implantó en Japón como una necesidad. cualquier fabricante puede rebajar sus costos aumentando su producción. . Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y. Pero en el período actual de bajas tasas de crecimiento. y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Después analicemos a los operarios como un grupo. debemos tener especialmente en cuenta los siguientes puntos: La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costos. Más bien. se necesita un sistema de gestión integral que desarrolle la habilidad humana hasta su plena capacidad a fin de mejorar la creatividad y la prosperidad. tanto si consideramos a los trabajadores individualmente como a la línea en su totalidad: capacidad actual = trabajo + pérdida La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costos improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. al mismo tiempo.

no significa que se haya realizado el trabajo. denominamos a este sistema un sistema multi-unidad. si un operador utiliza un torno. Para el kaizen es de vital importancia establecer un sistema de operación multi-proceso que reduzca directamente el número de trabajadores. que en el proceso de mecanización alineamos cinco tornos. Trabajar dentro de la filosofía Kaizen significa que se ha realizado algún progreso. ¿Qué es el baka-yoke? En el sistema kaizen para producir el 100% de productos de calidad se procede a adaptar los equipos y las herramientas con el objeto de generar mecanismos de prevención de defectos. ¿Qué es la autonomización? La autonomización significa detener la línea de producción o la máquina. El supervisor debe realizar un esfuerzo para que el movimiento de los trabajadores se convierta en trabajo. siempre que surja una situación anormal.¿Cuáles son las categorías clásicas en las cuales podemos clasificar los distintos tipos de improductividades? La improductividad en la producción puede dividirse en las siguientes categorías: Exceso de producción Tiempo de espera Transporte Demasiada mecanización (exceso de procesamiento) Stocks Movimientos Fabricar piezas y productos defectuosos. Sin embargo. ¿Qué es el Sistema operativo multi-proceso? Si consideramos como ejemplo. Lo mismo ocurre si maneja cinco taladradoras o cinco fresadoras. esto significa cambiar y pasar de ser especialista en una cosa a ser multi-especialista. Para el trabajador en la línea de producción. diversos procesos). Si un obrero controla los cinco tornos. una fresadora y una taladradora (es decir. ¿Qué significa trabajar para el kaizen? Sea cual sea el número de trabajadores activos. el sistema pasa a ser un multi-proceso. cinco fresadoras y cinco taladradoras en tres filas paralelas. que se hace un trabajo con pocas improductividades y alto rendimiento. .

La autonomización significa transferir inteligencia humana a la máquina. En otras palabras. ¿Qué lugar le queda al trabajador en la nueva organización de la empresa? En los negocios modernos todo el mundo debe emprender actividades creativas. cualquier empresa puede invertir en máquinas automáticas modernas. antes de ocurrir una falla grave y evitando que ocurra. o sea en personas que tengan la suficiente sensibilidad. por más complejas que puedan ser. Pero la compañía no podrá hacer funcionar las máquinas eficientemente sin una inversión similar en capital humano. siempre se pueden encontrar mejores sistemas y la computarización se extiende más. . vibración o distorsión). este concepto se aplica no sólo a la maquinaria sino también a la línea de producción y a los trabajadores. capacidad e interés en estas máquinas. En esta circunstancia vencerá aquella empresa que cuente entre sus integrantes con mayor número y calidad de personal pensante. la reemplazará una máquina una vez que los ingenieros hayan desarrollado la tecnología. Si el empleado tiene sensibilidades bien desarrolladas y puede detectar pequeños problemas (como ruido.También permite detener el proceso una vez cumplida la cantidad de partes o insumos especificadas. Así pues. cuando hay suficiente dinero. el robot o el computador. Una vez computarizado un aspecto del negocio. El trabajo rutinario debe hacerlo la máquina automatizada. como para contadores o gerentes generales. él está bien equipado para trabajar con máquinas automáticas. Esto tiene aplicación tanto para obreros. En el sistema Kaizen. Cabe entonces preguntarse ¿qué quedará entonces para el ser humano en los negocios del futuro? Solamente mejoras. si surge una situación anormal. elimina el exceso de producción y detiene automáticamente las anormalidades en la línea de producción permitiendo que se investigue la situación. se necesita que un trabajador detenga la línea. Es un proceso infinito. Una máquina altamente automatizada sigue siendo una máquina que requiere mantenimiento adecuado y mejoras. Si la gente trabaja como una máquina. La autonomización previene la producción de productos defectuosos.

los cuales serán comprendidos y entendidos de una nueva y rica manera a la luz de los nuevos conocimientos adquiridos.La gente no puede entrenarse en estas cosas en corto tiempo. Si no puede mantener la disciplina. productividad y comportamiento organizacional. ingeniería industrial. estamos hablando de los libros sobre Círculos de Calidad. cada vez. administración de operaciones. pues son el resultado de la acumulación de actividades diarias de mejoramiento. Ello es necesario para tener una mejor comprensión del contenido de dichas obras. . Mantenimiento Productivo Total. logística. sumadas a las experiencias laborales deberá volverse a los libros fundamentales sobre el kaizen. Disciplina en el ambiente kaizen también significa la mejora continua de nuestro lugar de trabajo. debe profundizarse en aquellos libros que tratan de cada aspecto en especial con mayor profundidad. Sobre la base de la profundización y ampliación de conocimientos. y seguirá de manera tal de mejorar continuamente nuestra comprensión y aptitud para generar nuevas alternativas de mejora e innovación aplicada. no podrá sostener el negocio de manufacturas o servicios a largo plazo. Luego de la lectura de los libros sobre kaizen. los productos y los niveles de rentabilidad. Si aplicamos esto a los talleres. el orden. la limpieza y por sobre todas las cosas el mejoramiento continuo del ser humano. Y así el proceso vuelve a empezar. ¿Porqué es tan importante la disciplina? Si una empresa logra mantener la disciplina podrá lograr niveles uniformes y constantes de calidad y productividad. Sólo mediante el mejoramiento continuo del ser humano podrá mejorarse día a día los procesos. los obreros tienen que seguir las normas de manufactura y fijar procedimientos diarios. En esta forma es posible mantener permanentemente niveles de calidad y productividad. TQM. los servicios. calidad. entre muchos otros. ¿Cómo debe encararse el estudio del Kaizen? Hay una serie de libros fundamentales (los mencionados en la pregunta nº 5) que deben ser estudiados y analizados profundamente. Por otra parte disciplina implica asumir todos los días la obligación de mejorar los procesos y eliminar los distintos tipos de desperdicios que se detecten. El punto clave de la disciplina es que la gente siga las reglas. pero antes de estudiar dichos libros debe estudiarse administración.

las de máquinas viales. De igual forma el kaizen debería y debe ser el centro de atención dentro de las estrategias empresariales occidentales para equiparar las ventajas competitivas japonesas y coreanas. sino también para poder continuar sobreviviendo en un mundo en el cual están tomando cada vez mayor participación los gigantes asiáticos como lo son China e India. máquinas fotográficas. le ha permitido y le permite entregar a los clientes y consumidores un mayor valor agregado con lo cual ve ampliada su participación en los diversos mercados. pues al combinar la mejora continua dentro del marco de la curva de experiencia. sistemas y métodos. calculadoras.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). las motocicletas. Al sistema de mejora continua (kaizen) se le debe agregar un método para medir el valor agregado que dichas mejoras generan. . instrumentos. robots.4 DPMO. De tal manera el kaizen tiene un objetivo claro que es la búsqueda de esos 3.¿Qué nuevas alternativas cabe esperar en el futuro en torno al Kaizen? El Kaizen tiene la capacidad de absorber nuevas técnicas y métodos con lo cual se enriquece y posibilita la concreción de resultados más satisfactorios. las de máquinasherramientas. y enfocados dentro de una clara estrategia competitiva que perseguía y persigue la reducción de costos acompañada por el incremento constante en sus niveles de calidad. y por otro lado la filosofía y sistema Seis Sigma nos provee de una mecanismo para medir los niveles de calidad. Ahora debemos pensar en términos del “KESS”. equipos de audio. y de tal forma poder motivar e incentivar efectivamente a los directivos y personal de la empresa. equipos de video. DVD. haciendo uso para ello de sus herramientas. entre muchísimas más. fijando además como objetivo un nivel equivalente a 3. lo cual proviene de sumar al Kaizen el EVA (Valor Agregado Económico) y el sistema Seis Sigma. Ejemplos claros son las industrias automovilística. ¿Qué importancia tiene el kaizen dentro de las estrategias de las empresas? El kaizen fue combinado por las empresas japonesas para dominar diversos mercados.

debemos de advertir que siempre será relativo y bastante subjetivo el considerar determinados valores o escala de valores. en nuestro trabajo como auditores y consultores de empresas.EDPformacion. Siempre se podrá alegar que.168 €. www.com VALORES RECOMENDADOS Previamente. .es Pagaré Empresa Descuento De Pagares En 24H Tel:913146995.NDICADORES DE GESTIÓN EMPRESARIAL Autor: GerenteWeb. de infinidad de balances y todo tipo de información económico. Envío Gratis www. Nos remitimos en la definición de los diferentes indicadores de gestión a los expuestos en el anterior trabajo “Indicadores de gestión empresarial (I)”. La información para los gerentes y directivos Calidad 01-2005 Avisos Google Análisis de balances Modelos para usar. igualmente.¡Descarga inmediata! www. esos valores podrían o deberían de ser otros diferentes.com Plan Gral Contable 2009 Obra Imprescindible Lefebvre Manual Práctico.com. copiar o adaptar Muestra gratis. así como del examen y observación. que podemos considerar como “medias”. Como quiera que sea y fruto de nuestra experiencia profesional de bastantes años.95€ por operación.todoenfinanzas. como los más favorables. que los valores que damos son de carácter general y para empresas en situación de actividad normal.efl.selfbank. ¡Consúltenos Ahora! www.com Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.IbenoConsulting. dadas las circunstancias de una empresa o la coyuntura económica de su entorno. Indicamos.es Nueva Cuenta Bolsa Invierte en más de 15 mercados Desde 4. exponemos aquí nuestro parecer sobre esta materia. para ratios e indicadores de gestión empresarial.financiera de aquellas.

2 1.5 Ratio de endeudamiento 0.5 a 2.INDICADOR VALORES MAS FAVORABLES NOTA Ratio de liquidez inmediata Ratio de solvencia Ratio de tesorería Ratio de liquidez 1.5 Ratio de endeudamiento a LP 0.5 Ratio de garantía Cobertura de gastos financieros > 1.0 a 1.0 Capacidad de autofinanciación Lo más alta posible 7 Rotación del activo Lo más alto posible >1 3 2 2 Rotación de existencias Lo más alto posible Plazo medio de cobro de clientes Lo más bajo posible 4 Plazo medio de pago a proveedores Lo más alto posible Rentabilidad económica La más alto posible Rentabilidad financiera > Otras posibilidades de beneficio por inversiones financieras 5 Rentabilidad sobre ventas Lo más alto posible Apalancamiento financiero > 1 .0 0.7 a 1.3 8 1 Ratio de autonomía financiera 0.5 a 2.5 a 1 Ratio de endeudamiento a CP 0 a 0.2 a 0.75 a 1.2 Cobertura de Inmovilizado con FP 1 Cobertura de Inmovilizado con Rptes 1.

las garantías necesarias. En cada caso habrá de considerarse la mejor posición posible del endeudamiento de la empresa. Con esta información se podrá determinar mejor el valor óptimo del ratio analizado. en cada momento. sus fuentes de financiación y unas hojas o cuadros de previsión de cobros y pagos en el corto plazo. ya que así se cubren más los gastos financieros. no es mala solución un reparto entre el endeudamiento a LP y a CP. a aquellos. este valor a los tipos de interés alcanzable en inversiones financieras o a las tasas de . Un cobro medio. Ahora bien. sería. en general. esto está influido por los tipos de interés que se consigan. los plazos. En una empresa bien gestionada es indispensable confeccionar presupuestos de ingresos. por tanto. es preferible que sea a LP y no a CP. Con ello se mejora la financiación de la empresa que se apoyará en el cobro rápido a clientes y distanciado a proveedores. 5) Es evidente que la rentabilidad financiera o rentabilidad de los capitales invertidos por los accionistas o partícipes de la empresa. pero manteniendo la idea de mejor hacia el LP. ha de igualar. 4) El ratio de plazo medio de cobro y el de plazo medio de pago deben de alcanzar valores. el más bajo y el más alto posible. las posibilidades financieras de la empresa. las otras expectativas que el mercado de capitales u otras posibilidades de inversión puedan estar ofreciendo. 2) El endeudamiento. Cualquier diferencia favorable a las finanzas de la empresa será válida. por ejemplo. Pero esto es solo un ejemplo. próximo a 30 dias y un plazo medio de pago próximo a 90 dias.Rentabilidad total NOTAS: Lo más alta posible 6 1) Este ratio va muy ligado a las previsiones de tesorería. por lo general. 3) Lo preferible será el valor más alto posible. al menos. gastos e inversiones previstas. la rentabilidad de la inversiones que vayan a financiar y otras diversas variables. salvo que ello conlleve costes adicionales financieros. Pero. una buena gestión. Pero cómo mínimo debiera superarse el valor señalado. Está sujeto.

Es obvio que para éstos. de eso que llamamos el exigible a corto plazo. con el fin de afrontar pagos derivados de deudas a corto plazo. En la medida que la empresa tenga elementos del “disponible”. 6) Se puede descomponer en las tres fracciones de su fórmula que. a su vez. lo ideal sería obtener los dividendos más altos posibles. por lo general. 8) Este es un ratio que ha variado bastante a lo largo de los años en su importancia y en sus valores más recomendables. tales como tesorería. clientes e incluso otros deudores. Así. como podría ser el caso de inversiones inmobiliarias o en el capital de empresa de otros sectores. En la medida que se destine mayor importe a los dividendos se estará disminuyendo la autofinanciación y viceversa. normalmente. convertir determinados “activos disponibles” en tesorería con relativa rapidez. se haría innecesario tener fondos líquidos inactivos. en efectivo o liquidez. En otras épocas ha sido más necesario que en la actualidad el mantener fondos en caja o en cuentas bancarias a la vista. pero siempre será mejor obtener la más alta rentabilidad total posible. Lo indicamos así desde el punto de vista de la empresa y no de los socios. cuyos saldos del activo de la empresa se puedan transformar. 7) Ha de tenerse en cuenta que la suma de los beneficios netos obtenidos por la empresa y las dotaciones a la amortización del Inmovilizado. con cierta rapidez. entre dividendos a los socios y autofinanciación.beneficios que se puedan obtener en inversiones. constituyen tres ratios independientes. También lo es la “cultura” en la gestión de “pelear” con los acreedores y lograr acuerdos y demoras en los pagos para poder . En la actualidad es más fácil. la rentabilidad financiera es: Rentabilidad financiera = Rentabilidad ventas * Rotación del Activo * Apalancamiento Los diferentes valores de estas tres ratios pueden combinarse de diferente modo. inversiones financieras temporales. pero esto choca con las necesidades de autofinanciación de la empresa y con los aspectos fiscales consiguientes. De ahí la relatividad de nuestra expresión “lo más alta posible”. constituyen el flujo que ha de repartirse.

que dentro de la relatividad de los valores expuestos para algunos de los indicadores señalados. En definitiva. siempre será una buena práctica de gestión comparar los de nuestra empresa. con los expuestos más arriba y con los de otros valores medios del sector e. en concreto.afrontarlos con aquellos “activos disponibles”. Existen publicaciones y estadísticas que reflejan algunos de estos tipos de datos y valores medios de indicadores de la gestión empresarial. . cuando no realizando existencias o forzando más los plazos de cobro de clientes. incluso. con los de nuestro ámbito geográfico de actividad.

ese referente es MAGERIT: Metodología de Análisis y Gestión de Riesgos de los Sistemas de Información.com Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www. www. estimar la frecuencia de materialización de tales amenazas y valorar el impacto que supondría en nuestra Organización esa materialización.ISTPB Curso Superior de Especialización www. en España tenemos un referente indiscutible cuando nos planteamos la metodología a seguir.0.markfinanzas.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .org/metodologias/ Como es ya de sobra conocido por todos los que trabajamos en el ámbito de la seguridad de la información. En el campo del Análisis de Riesgos.EDPformacion. La importancia del Análisis de Riesgos deriva de que es la herramienta que nos va a permitir identificar las amenazas a las que se encuentran expuestos dichos activos. Si. la piedra angular de todo SGSI (Sistema de Gestión de Seguridad de la Información) es la realización del pertinente análisis de los riesgos asociados a nuestros activos de información.pmasesores.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Actualmente por la versión 2.DEUSTOformacion. goza de una excelente salud y está reconocida por ENISA (European . www.Análisis de riesgos: ISO 27005 vs magerit y otras metodologías Autor: Manuel Díaz Sampedro Gestión de la calidad 27-10-2009 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www.com Recursos Humanos Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión.iberfinanzas.

ISO 27005 “derogó” las normas ISO/IEC TR 13335-3:1998 e ISO/IEC TR 13335-4:2000. Este nuevo actor en la escena del Análisis de Riesgos es.desde hace relativamente poco tiempo disponemos de un competidor de peso. con orientaciones que van desde la identificación de activos e impactos. Señalar. Es una metodología de carácter público elaborada por el Consejo Superior de Administración Electrónica (CSAE). no obstante. Además. visto desde este punto de vista puede constituirse como una metodología en si misma. desarrollo y aplicación de la política informática del Gobierno Español. un conjunto de directrices para la correcta realización de un Análisis de Riesgos. ejemplos de vulnerabilidades y sus amenazas asociadas. titulado Information technology – Security techniques – Information security risk management. elaboración. la norma nos sirve para no tener dudas sobre los elementos que debe incluir toda buena metodología de Análisis de Riesgos. órgano del Ministerio de Administraciones Públicas (MAP) encargado de la preparación. el estándar incluye seis Anexos (A-F) de carácter informativo y no normativo. y proporciona desde su publicación en Junio del pasado año 2008. por lo que. el estándar internacional ISO/IEC 27005:2008. como ya muchos se habrán imaginado.Network and Information Security Agency) junto a otras metodologías europeas e internacionales. que ISO 27005 no proporciona una metodología concreta de Análisis de Riesgos. Si hasta ahora este reinado de MAGERIT ha sido indiscutible -con la interesante excepción de aquellos profesionales que han decidido elaborar sus “propias” metodologías por considerar que se adaptaban mejor a sus organizaciones. sino que describe a través de su clausulado el proceso recomendado de análisis incluyendo las fases que lo conforman: • • • • • • Establecimiento del contexto (Cláusula 7) Evaluación del riesgo (Cláusula 8) Tratamiento del riesgo (Cláusula 9) Aceptación del riesgo (Cláusula 10) Comunicación del riesgo (Cláusula 11) Monitorización y revisión del riesgo (Cláusula 12) En pocas palabras. hasta distintas aproximaciones para el análisis distinguiendo entre análisis de riesgos de alto nivel y análisis .

No parece desenfocada en absoluto esta última opinión. Desde estas posiciones. incluso a nivel europeo (en este caso. y valga en este caso la redundancia. ya que ISO 27005 ha nacido claramente para apoyar la tarea del análisis y la gestión de riesgos en el marco de un SGSI. el apoyo a un SGSI. Por una parte. más puristas de la gestión de riesgos. En el lado contrario encontramos a quienes no terminan de ver la aportación de este estándar para los profesionales del análisis de riesgos. entre otras.detallado. Los críticos con ISO 27005 añaden otro aspecto que no termina de convencerles. y es precisamente esa subordinación –para ellos sin duda excesiva– del estándar hacia el SGSI. que cita como finalidades del Análisis de Riesgos. Pero ¿con que argumentos cuenta ISO 27005 frente a MAGERIT u otras metodologías existentes? Pues la verdad es que existe una división palpable en el sector. Check. la crítica se centra en señalar que el nuevo estándar no se adentra realmente en la gestión de los mismos.1 de la norma. Esta declaración es puesta en entredicho argumentando que en realidad la implementación de un SGSI es consecuencia de un análisis de riesgos previo. que no tienen por qué ser estériles. lógicamente. Act) con el fin de revisar dichos riesgos. lo cierto es que desde hace poco más de un año los profesionales que nos dedicamos a la Seguridad de la Información disponemos de un . ya que precisamente el SGSI tiene como finalidad. comparando el estándar ISO frente a las metodologías propias de cada país). están aquellos que han acogido al nuevo estándar con gran entusiasmo. y no al revés. habida cuenta las numerosas metodologías existentes. Consideran que no es admisible la declaración que se hace en la subcláusula 7. gestionar la Seguridad de la Información siempre desde el punto de partida que supone el Análisis de Riesgos. entendiendo que supone la oficialización a nivel internacional de los requisitos que ha de cumplir una metodología de Análisis de Riesgos. y que por tanto aporta claridad a un ámbito que seguramente estaba necesitándola. y que dicho marco se enlaza con un ciclo PDCA (Plan. Esta postura es frecuente entre quienes se dedican a la implantación de Sistemas de Gestión bajo ISO 27001 –la referencia absoluta en gestión de la seguridad–. sino que se queda en un mero marco declarativo de determinados riesgos. Al margen de controversias. Do.

hay que decirlo. Nos referimos. Entre esas aportaciones cabe destacar por parte española la publicación un mes después de que lo hiciera ISO 27005. . mejor. de la que sin duda será interesante hablar en otra ocasión y compararla con ese referente indiscutible en España que es MAGERIT. de una –en este caso si. necesita de cuantas más aportaciones. a la UNE 71504.metodología de Análisis de Riesgos bajo la forma de norma UNE. claro está. Tarea que.nuevo apoyo para esa difícil y crucial tarea que es el Análisis y la Gestión de Riesgos de los activos de información en las organizaciones.

la publicación de la International Organization for Standardization (ISO). y la ventaja competitiva que supone frente a .es Analista de Riesgos de Entidades Financieras .EDPformacion.selfbank.com Cuenta Bolsa Self Bank Accede a la plataforma Trader Pro gratis y opera como un profesional www. Esta inclusión no es más que el reflejo de un notable avance en grado de implantación a nivel mundial por parte del estándar que fija los requisitos para un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI). como decimos.De 9001 a 27001: Integrando calidad y seguridad Autor: Manuel Díaz Sampedro Gestión de la calidad 02-10-2009 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. www.ISTPB Curso Superior de Especialización www.iberfinanzas. Es de destacar que ISO Survey viene publicándose desde 1993.markfinanzas.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. ISO Survey.com Por segundo año consecutivo.DEUSTOformacion. Es ya inestimable la importancia que para las Organizaciones tiene la certificación ISO 27001 tiene a la hora de mejorar sus procesos y resultados.com Gestión de RRHH Curso a distancia de Dirección de Recursos Humanos de DEUSTOwww. sólo desde hace dos años incluye datos sobre la certificación en ISO 27001:2005 Information technology – Security techniques – Information Security Management Systems – Requirements. recoge en su edición de 2007 las estadísticas relativas al número de certificados ISO/IEC 27001:2005 en todo el mundo. pero.

la creación de un Sistema de Gestión Integrado de Calidad y de Seguridad de la Información (en adelante. no lo es tanto (aunque cada vez lo es más) ver un Sistema de Gestión de la Calidad integrado con un SGSI. conocidos estándares de gestión de Calidad y Medio Ambiente. aunque es de sobra conocido. Y yendo aún más allá. sin duda las más valoradas por las empresas son el evitar duplicidades innecesarias y la mejora de la eficiencia en toda la Organización. A pesar de que puedan existir ciertas Organizaciones en las que por motivos específicos se prefiera llevar la gestión de la Calidad de forma separada a la gestión de la Seguridad de la Información. que la integración de ambos sistemas viene facilitada por el hecho de que tanto 9001 como 27001 se basan en el ciclo de Deming o modelo PDCA (Plan. Asimismo. Si bien es frecuente encontrar sistemas de gestión de Calidad y Medio Ambiente conviviendo en un único Sistema de Gestión Integrado (SGI). respectivamente. disponiendo de un Sistema de Gestión Integrado de Calidad y Medio Ambiente. no hay duda de que seguir la citada recomendación nos puede aportar innumerables ventajas (y ahorrarnos algo de trabajo también). Tal avance no es comparable al de los dos “clásicos” del ISO Survey: ISO 9001 e ISO 14001. se plantean lo que podríamos denominar “integración total”: un Sistema de Gestión Integrado de Calidad. con el consiguiente ahorro de costes que supone. Comenzaremos por decir. Entre esas ventajas.” Vamos a ver hasta que punto la recomendación de la Norma es cierta o no. Check. sino la extensión de un sistema existente de Gestión de la Calidad para su cumplimiento con ISO 27001. Act) aplicado a los procesos del propio Sistema. ambas normas regulan los requisitos de un sistema que está orientado a los procesos de negocio de cada Organización. Medio Ambiente y Seguridad de la Información. Hoy no vamos a tratar la implantación integrada de los tres estándares en un único sistema. Do. SGI).las empresas que todavía no han dado el paso. o en otras palabras. . La propia ISO/IEC 27001 nos aclara que si una organización tiene implantado 9001 ó 14001 “es preferible cumplir los requisitos de esta norma internacional dentro del sistema de gestión existente. ya hay empresas que.

Ya empieza a ser habitual que las Organizaciones se doten de Responsables y/o Comités de Calidad y Seguridad. Acciones Preventivas y Acciones Correctivas. para que gestione también la Seguridad de la Información. 1) El primer paso será. si bien esto depende de cada Organización y fundamentalmente de la amplitud de su objeto social. y lo normal es que no coincidan. requisitos de documentación.Manos a la obra: una aproximación somera De lo primero que nos daremos cuenta a la hora de comenzar a integrar ambos sistemas es de las enormes coincidencias en todo lo referido a lo que es el propio Sistema de Gestión en sí: requisitos generales. ♣ Gestión de No Conformidades. ♣ Responsabilidad y Revisión del Sistema por la Dirección. Otras ventajas de la integración: gestión unificada del cumplimiento legal y regulatorio . responsabilidad de la Dirección. El nuevo alcance no tiene por qué coincidir con el ya establecido para Calidad. auditorías internas. que ahora incluirá también aquellos procesos de negocio que queramos certificar bajo ISO 27001 por tener especial trascendencia en ellos la Seguridad de la Información. nos centraremos en aquellos procedimientos de Calidad cuyo objeto y alcance vamos a ampliar para cumplir de manera unificada con los requisitos que comparten 9001 y 27001: ♣ Control de Registros y Documentación. 4) Por último. 2) A continuación deberemos modificar nuestra Declaración de Política de Calidad. haciéndola extensiva a la Seguridad de la Información y a los objetivos concretos de seguridad que nos marquemos como Organización. 3) Lo siguiente será aprovechar la estructura organizativa de la que disponíamos en nuestro Sistema de Calidad. modificar el documento de alcance de nuestro Sistema de Calidad. gestión de recursos. como no. ♣ Auditoría Interna y Mejora Continua del Sistema. revisión por la Dirección y mejora del Sistema.

etc. .No queremos terminar esta aproximación a los Sistemas Integrados de Calidad y Seguridad sin hacer mención a otra indiscutible ventaja que nos proporcionará nuestro SGI. normalmente en forma de elevadas sanciones económicas. Más allá de las citadas normas. No es otra que la de poder gestionar de manera centralizada los numerosos requisitos legales y regulatorios con los que tienen que cumplir las Organizaciones en la actualidad. de manera constante y permanente. sin olvidarnos de la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y Comercio Electrónico. En concreto en España. Interesante ¿no?. Basilea II. el SGI nos permitirá cumplir con normativas como Sarbanes Oxley. desde un único Sistema de Gestión. el caso más claro es el de la Ley Orgánica de Protección de Datos y su “nuevo” Reglamento de Desarrollo. Y todo ello. Cumplir con estos tres cuerpos normativos requiere la dotación de unos recursos y la implantación de una cierta estructura organizativa para poder llevar a buen término el cumplimiento. Sólo de esta forma estaremos a salvo de sorpresas desagradables.

www.es Desarrollo de habilidades Habilidades directivas. . www.es Master Administración Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.cómo motivar resolver problemas.Control y mejoramiento de la calidad Autor: Mtro. objetivos.EDPformacion. www.sisteplant.growmangroup.com Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa.es Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. www. Javier Encinas Terrazas Gestión de la calidad 02-07-2009 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.sinergy.o2e.

y en prevenirlos. Principios filosóficos del control y del mejoramiento de la calidad Los principios filosóficos de la calidad indican la forma de cómo se hace el trabajo en las empresa. esta enfocada al proceso. que busquen la eliminación de las causas de los problemas. Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones correctivas y preventivas. Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales. esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas técnicas especializadas. Concepto del control y del mejoramiento de la calidad La calidad es un concepto que esta en relación a diferentes criterios según su papel individual en la cadena de producción y de comercialización. (Evans. Combina técnicas fundamentales de administración. 2000). La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y áreas de responsabilidad. la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se visualiza como calidad. El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo un cambio radical e inesperado del énfasis histórico sobre la calidad de los productos y de los servicios. que son conocidos como la trilogía de la calidad: 1.1. tales como metas de costos. 2.Planeación de la calidad. es sistémica y se mide en base a resultados. para cumplir con las metas establecidas de calidad. que apoyar la premisa de la “economía de la calidad” y dice “los productos y servicios deben de hacerse bien desde la primera vez” y con “ cero defectos” lo que significa concentrarse en evitar defectos. más que en localizarlos y corregirlos. en el criterio basado en el producto o en el criterio basado en el usuario (Evans.- . que considera al proceso de preparación de un plan de calidad. Es un proceso de mejora continua que esta dirigido a satisfacer conceptos amplios.. 2000). que puede ser basado en el juicio de los consumidores. Crosby al igual que el de Deming consideran los principios de la productividad y de la competitividad. para lo cual se necesita la evaluación y la medición de los defectos. esta enfocada al cliente. para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar. 2. entrega y el incremento de la satisfacción del cliente. donde la calidad esta relacionada con la productividad y la competitividad. calidad. la cual se presente ahora con un enfoque de mejora continua. esto último como objetivo primordial.

2000).1 El control de la calidad y el control estadístico de procesos El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística. para refinar el proceso y lograr un mejor desempeño del proceso productivo. herramientas estadísticas. Juran enfatizó la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad siguiendo un sentido común de descubrimiento. Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico. 3. (Evans. organización. . desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control. en la cual en la etapa de diagnóstico considera instrumentos de recolección de datos. por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables. El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen. que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad. Definición de Control de la Calidad El control de la calidad consiste en un conjunto de métodos y actividades de carácter operativo. para asegurar que los procesos cumplen con los estándares.2004). diagnóstico. acción correctiva y control. El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales (Evans. que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido (Gutiérrez. El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado. 3. que indica las actividades que se deben de hacer para buscar el cumplimiento las metas de calidad en el proceso de productivo. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad. (Evans. de uso muy extendido. implementaciones de acciones de remedios y sostener los beneficios por medios controlables. cuando las únicas causas de variación son causa comunes (naturales). 3. Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. 2000).-Mejora de la calidad. que se refiere a los niveles de rendimiento y de superación de los estándares actuales de calidad de los procesos productivos. herramientas de solución de problemas.Control de la calidad. 2000). El proceso. en primer lugar.

2 Control del proceso y el ciclo de mejora continua El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricación y/o los de instalación que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas (Gutiérrez. la cual fue introducida a Japón por Deming en 1951. en sus conferencias sobre control estadístico de la calidad del año 1950. El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la obtención de datos. El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección. técnicas de solución de problemas y técnicas de propuestas de mejoras. 3. que son teorías sobre las causas que se analizan y se comprueban para establecerse las soluciones respectivas (Ketola. para el establecimiento de metas y logro de los objetivos. detecta pero no previene. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. (Gutiérrez.2004). utiliza herramientas de diagnosis. hechos. o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de producción.2005). es decir. Los proyectos de mejora empiezan con la etapa de diagnosis que se compone de un estudio de los síntomas. un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos.2004).debe controlarse estadísticamente. Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora. Para conseguir una significativa y una duradera reducción de defectos se requiere. El control estadístico de la calidad del proceso. Este ciclo es un . Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos. El proceso de control requiere de un proceso organizado de verificación de defectos para lograr o mantener un objetivo especifico en un tiempo determinado. detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. planes de muestreo. lo más eficiente y económicamente posible. utiliza técnicas estadísticas para medir y mejorar la calidad de los procesos.

Para controlar el proceso es indispensable hacer un análisis del proceso. Sin un control estadístico no hay proceso consistentemente reproducible. por los japoneses. tales como identificar proveedores y consumidores que puedan formar equipos para trabajar en el control y mejora del proceso. para lo cual es conveniente utilizar las herramientas de los diagramas de flujo y de mapeos de procesos. Las etapas han sido llamadas: planear. 1999). que son herramientas que sirven para visualizar los pasos y funciones de los procesos productivos y ver la manera en que estas se relacionan dentro de la organización. .proceso para aprender a mejorar. controlar y actuar. (Damelio. Circulo Shewart De acuerdo con Shewart y Deming. Para obtener resultados estables se requiere un buche de retroinformación que controle el proceso. un proceso debe ser estable antes de que pueda ser mejorado. En la etapa de planificación se planteará un ciclo PHACA. En los diagramas de flujo se identifican las etapas claves potencialmente problema ticas. hacer. que indicará que la planificación para el control y la mejora también requiere una serie de actividades. las cuales se miden y se obtienen datos para determinar si el proceso se apega a los requerimientos del cliente.

calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”.Después de obtener los datos se deberá establecer las metas para la mejora de la calidad. Mantenimiento productivo total 4. 2001). (Gutiérrez. Un sistema de producción justo a tiempo 3.1. El método japones del Kaizen como sistema de control y mejora continua de la calidad Los puntos considerados para poner en marcha de cinco sistemas fundamentales del método Kaisen son los siguientes: ( Imai. en cada área funcional de una organización. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. los proyectos y el crecimiento. las cuales deberán estar bien especificadas. Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto de partida para introducir nuevas mejoras en la cual deben de establecerse nuevos estándares de calidad. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total Para los japoneses. la participación en el mercado. la calidad.1992 ) 1. La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos. Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y estandarizarlas en toda la organización buscando involucrar en la mejora a todos los demás departamentos que forman parte de la empresa. . con el propósito de que éstos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estándares mejores. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias. Despliegue de políticas 5.1992 ). Un sistema de sugerencias 6. como los costes. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia. utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. hacía énfasis en el control del proceso de calidad. ( Imai. y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). para que se puedan llevar a cabo con facilidad. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que.1992 ). en su desarrollo inicial. Actividades de grupos pequeños 4. ( Imai. 4.

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.1992 ). 2. sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad. ( Imai. antes que simplemente orientación al resultado. Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías. logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. entre las cuales tenemos: ( Imai.1992 ) 1. Reconocer al personal como el recurso más importante. Orientación hacia el proceso. . Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. 7.1992 ) 1. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido. y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. los procesos dentro de la organización. La dedicación. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización. Un programa de gestión de calidad requiere: ( Imai. el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. 3. 5. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. Al estar orientados hacia el proceso. orientado al mejoramiento continuo.La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. Emplear las prácticas. herramientas y métodos de administración más provechosos. 6. 4.

La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. aspiraciones. expectativas y deseos . Cualquiera que sea su objetivo. El cliente es lo que más importa. y sus necesidades. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos.2. Los consumidores o usuarios deben ser identificados. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. la conformidad con los programas. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Compromiso de los altos niveles gerenciales. 4. 6. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas. la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada. La disminución de los costes. ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos. a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. de algún modo. Cada trabajador es. 7. internos y externos. un cliente. las metas discordantes llevarán al fracaso. 5. La coherencia es primordial. demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad. 3. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. El cliente manda. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. Constancia de los objetivos y una visión compartida. facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él.

como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad. 10. estandarización. no las utilidades”. ( Imai. La capacitación. como una sola entidad.claramente delineados y satisfechos. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. “La calidad es primero. este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de . y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar. eficiencia. administración de costos y círculos de calidad. y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. 11. obtener experiencia y capacidad. como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos. Sin trabajo en equipo. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.1992 ). Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. como el control estadístico de la calidad. o incrementar las habilidades cognoscitivas. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva. En las empresas japonesas. y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Dos cabezas piensan mejor que una. la formación de equipos. 8. entrenamiento y educación. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto. 9. reducción de costos. cumplir con los programas de entrega y seguridad. La inversión en personal. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado.

• errores. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos. • proveedores no fiables (plazos. • averías. desorden. • plazos excesivos. tiempo. calidad). • problemas de calidad. haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad.producción. • tiempo excesivo en los cambios de herramientas. • montones de desechos. Estas falencias son el producto de: . • almacenes elevados. de rapidez de reacción. • falta de agilidad. 4. • retrasos. el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. faltas de piezas. los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades.2. y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. equipos.1992 ). • emplazamiento inadecuado de los equipos. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: ( Imai. locales). El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. materiales. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. Como consecuencia de estas medidas. recorridos demasiados largos. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor. • despilfarros (hombres.

2. Falta de calidad suficiente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: ( Imai. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.3. Las averías. 4. Y. 2. Dificultades debidas a los proveedores. el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos. autonomación y reducción de estructuras. 5. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). 2. 3. Mantenimiento Productivo Total (MPT) .1992 ). Los problemas de calidad. Las dificultades con los suministradores. De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: ( Imai.1992 ). La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt. celdas en formas de U. Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. 3. Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. 1.1. 5. La duración de los cambios de herramienta. Duración de los cambios de herramientas. 4. Fiabilidad insuficiente de los equipos. 3. 4. kanban. 1.

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción. antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles.El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. desde el nivel más alto hasta el más bajo. que en cierta medida supone un regreso al pasado. educación en el mantenimiento básico. aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. sin embargo. se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos.4.1992 ). una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias. En Japón. sin embargo. eliminando las averías. 4. dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto. ( Imai. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el . y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento. habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. de donde es pues originario el TPM. puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos. la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones. Despliegue de políticas El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía. a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados.

( Imai.5. las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción.1992 ). La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo. Una vez que se ha hecho esto. el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores. puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales. existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia. . Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse. ( Imai. detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Así. A medida que las metas se abren paso hacia abajo. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. 4. Sistema de sugerencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos.1992 ). Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias. pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto. Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad.1992 ).liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. es esencial que se asignen prioridades. ( Imai. sin importar lo pequeña que sean. y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores. con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas.

Mejoramientos en artefactos y herramientas. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa.1992 ). Mejoramientos en la calidad del producto. cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. Actividades de grupos pequeños Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños. 4. seguridad y productividad. ( Imai.6. Mejoramientos en las máquinas y procesos. siendo el más común el Círculo de Calidad. Al mismo tiempo. ya sea en cuanto a calidad o a productividad. sino también cuestiones relativas a costos. los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. material y otros recursos.El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. . De este modo. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia: ( Imai. Servicios para y relaciones con el cliente. Ideas para los nuevos productos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas.1992 ) Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1. Otros. Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen. Ahorros en energía. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad. • • • • • • • • • • Mejoramientos en el trabajo propio. analizar y solucionar problemas del propio trabajo. 2. Mejoramientos en el trabajo de oficina. las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

costos y entrega (QCD. 5. producción. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad.3. sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. 4.1992 ). entre otros. 4. actividades para el Control Total de la Calidad. La misión del círculo es analizar.8. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. Entre los instrumentos. 8. buscar y encontrar soluciones. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico. La esencia del Kaizen La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas” ya sean de mejoramiento de la productividad. costo y entrega. delivery). métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: ( Imai. Orientación al cliente Control Total de Calidad Robótica Círculos de Control de Calidad Sistemas de sugerencias Automatización Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva . su talento y su inteligencia.1992 ). Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados. permiten una mejora continua en la organización. 7. ( Imai. 3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto. quality. cost. sino también su cerebro. los clientes están plenamente satisfechos. venta y suministro de productos o servicios. y proponer la más adecuada a la Dirección. 4.7 El Kaizen y su meta estratégica El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad. 2. Costo se refiere al costo total. 6. que incluye diseño. 4. círculo de control de calidad. puede reducirse a una palabra: KAIZEN. 1. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular.

9. en tanto que EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”. Actividades en grupos pequeños 16. Kanban 11. Seis Sigma 25. Curva de Experiencia 30. Sistema para la Detección. Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas. Función de Pérdida de Taguchi 15. dirigir. motivar. Costeo Basado en Actividades 24. “Cuanto más simple y sencillo mejor”. Autonomatización (Jidohka) 34. . Las 5 S * PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actual”. como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. Coste objetivo 23. Just in Time 13. Mantenimiento Productivo Total 10. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. Análisis e ingeniería de valor 22. Herramientas de gestión de calidad 21. Organización de Rápido Aprendizaje 29. Despliegue de la Función de Calidad 32. AMFE 33. Relaciones cooperativas trabajadores – administración 17. Presupuesto Base Cero 28. evaluar constituyen la razón de ser del kaizen. Cero Defectos 14. controlar. Mejoramiento de la Productividad 18. Benchmarking 20. Prevención y Eliminación de Desperdicios 31. Mejoramiento de la calidad 12.EREA) * 35. Ciclo de Deming (PREA . La capacidad de analizar. Sistema Matricial de Control Interno 26. Control Estadístico de Procesos 19. Cuadro de Mando Integral 27.

el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse. sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. como las siete herramientas del control de calidad. convencionales. 4. En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso. y en segundo conforma la innovación de procesos. el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. ( Imai. que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. De este modo. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen. Una vez hecho esto. por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización. entre el cual se encuentra el sistema Kaizen. el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa. convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. llamado también reingeniería de procesos. por pequeñas que éstas sean. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser .9. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. El primero constituye el concepto de mejora continua. ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias.1992 ).Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos.

Hace uso de la Auditoría del CTC. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas.1992 ).comparada con una escalera y una rampa. 6.1992 ). El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características. La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. sectores. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de . Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de producir artículos de alta calidad. El CTC aplicado en toda la empresa. y no sólo en determinados procesos. primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia. Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. áreas o productos. El Kaizen y el Control Total de Calidad Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). con la participación de todos los empleados. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza. Aplicación de los métodos estadísticos. 3. 5. 4. 1. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. siendo éstas las siguientes: ( Imai. que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos.10. 4. ( Imai. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera. 2.

muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. Una vez reconocidos estos . 4. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. incluidas máquinas y herramientas.1992 ). suministros y partes. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite. 2. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. bancos de trabajo. troqueles y herramientas. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. cribas. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Sin embargo. 3. materias primas. cada ítem debe tener una ubicación. El gemba está lleno de máquinas sin uso. 1. escritorios. un nombre y un volumen designados. archivos de documentos. sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. productos defectuosos. Las 5 S Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. estantes. trabajo en proceso. Cuando la máquina está cubierta de aceite. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo. ingeniería y producción. Para hacer esto. tarimas y otros ítems. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo.11. Seiso también significa verificar. carretas. una grieta que se está formando en la cubierta. Debe especificarse no sólo la ubicación. hollín y polvo. anaqueles. contenedores. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. produciendo de manera eficiente y efectiva. es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. paredes y otras áreas del lugar de trabajo.reparaciones. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos. o tuercas y tornillos flojos. lo mismo que pisos. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. ( Imai. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.

y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. (Mapeo de procesos. con la introducción de partículas extrañas como polvo. J. pueden solucionarse con facilidad. México: Mc Graw Hill (1997). México: Thomson. Por esta razón. Prevenga. o con una lubricación o engrase inadecuados. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos). (1996). (Administración y control de calidad. Mejore. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. México.. de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. 5. Ketola. Evans. 4. Calidad total y productividad. guantes y zapatos de seguridad. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía.problemas. y Lindsay. México: Prentice Hall (1996).. Descubra el valor de su cliente. Administración para la calidad. 3. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo. 2. 4. 7. (2005). 5. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada. lentes. seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores. Gutiérrez. Panorama. Galo. México: Panorama. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. 6. ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Control total de la calidad a su alcance. Bibliografía 1. Buenrrostro. H. (2000). Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. M. una forma de vida en nuestro trabajo diario. R. B. 1999). seiton y seiso en forma continua y todos los días. México: Limusa. Gutierrez. Corrija. México: Castillo. (2001). E. . W. También implica continuar trabajando en seiri. Damelio. R.

Lloréis. F. España: Pirámide. com. (1999). M. (1992). 10. . Imai Masaaki KAIZEN La clave de la ventaja competitiva japonesa México: CECSA. fundamentos e implantación. monografias. 9.8. Calidad total. Mullers. México: Trillas. 11. www. E. (2001). y Fuentes. Cultura de la calidad del servicio.

com/CursoCalidadISO Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus niveles de stock resulta crítico reducir al mínimo los tiempos tanto para los cambios de herramientas como para las preparaciones. de ahí la frase single minute(expresar los minutos en un solo dígito).es Curso Normas Iso Cursos Calidad y Normas ISO . www. ¡Inscríbete ya! www.tecnipro. sino también los tiempos de reparación y mantenimiento.com Curso Calidad Programas certificados por la UAB. Abigail Álvarez Valle y Esmeralda Lira Herrera Gestión de la calidad 21-05-2009 Avisos Google Metodos y Tiempos Estudios e implantación Crono.burotec. Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales. . Hoy se apuesta no sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. MTM Formación con Carnet (ASETEMYT) www. Ariana I.Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion.edu.es Norma Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. Martínez González. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos.Sistemas de producción Autor: Miriam Zulema González Medrano. no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria. Curso online.sisteplant. esta es en esencia la filosofía SMED.ecol.

Se debe entender por preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la máquina o equipo. . Esto significa que puede eliminarse el disparo de prueba para calentar el molde metálico de la máquina. La clave no consiste en reducir el ajuste.Conceptos fundamentales del SMED A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en consideración cuatro conceptos claves consistentes en: 1. 3. Suprimir la propia fase de preparación. OTED Un concepto relacionado con SMED. que postula que los cambios deberían realizarse en menos de diez segundos. pueden adoptarse dos criterios. 2. El segundo método consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo. De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento. A los efectos de prescindir por completo de la preparación. El primer método es el sistema del conjunto. En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento. Separar la preparación interna de la externa. mediante la utilización de varias máquinas de menor costo. es One-Touch Exchange of Die. sino en “eliminarlo” mediante un pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un sólo movimiento – one touch up). y más avanzado. en el mismo troquel. Esto último puede lograrse por dos métodos. se tallan dos formas diferentes. y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo. Las actividades de ajuste pueden llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Eliminación de los procesos de ajuste. (OTED). Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. Por ejemplo. El primero consiste en utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos. 4. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. Ejemplo: la máquina de colar a presión puede precalentarse utilizando el calor sobrante del horno que sirve a esta máquina.

KAIZEN EL método kaizen de mejorías incrementales continuas es un concepto originalmente japonés de la gestión para el cambio (incremental) gradual, continuo (mejoramiento). Kaizen es realmente una filosofía de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece ser mejorado constante. La filosofía del Kaizen descansa detrás de muchos conceptos japoneses de la administración, por ejemplo: El control de calidad total, círculos de calidad, las actividades pequeñas del grupo y relaciones de trabajo. Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicación. Las compañías japonesas hacen diferencias entre: Innovación, una forma radical de cambio, y Kaizen, una forma continua de cambio. Kaizen significa literalmente: cambie (kai) para llegar a ser bueno (zen). Los cinco elementos bases del Kaizen 1. 2. 3. 4. 5. Trabajo en equipo Disciplina personal Moral mejorada Círculos de Calidad Sugerencias para la mejoría

El movimiento de “5-S” toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con “s”: seri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Como parte de la administración visual de un programa general, con frecuencia se colocan signos que repiten los pasos en el taller… PASO 1, SEIRI (enderezar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos. Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario. PASO 2, SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.

PASO 3, SEISO (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo. PASO 4, SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona. PASO 5, SHITSUKE, (disciplina): Seguir los procedimientos del taller, o del área de trabajo. ¿Cuándo se debe aplicar la filosofía Kaizen? Aunque es difícil dar un consejo genérico, es claro que esta filosofía va bien en las situaciones de cambio gradual, incremental que requieren cambios en el largo plazo y en las culturas colectivas. Culturas más individuales que se centran más en el éxito de corto plazo son a menudo más conducentes al uso de conceptos tales como la Reingeniería de procesos del negocio. KAIZEN COMPARADO A LA REINGENIERIA DEL PROCESO DE NEGOCIO Cuando Kaizen se compara con el método de BPR que es claro que la filosofía Kaizen está más dirigida al hombre, más fácil de implementar, pero requiere disciplina de largo plazo y proporciona solamente un paso pequeño de cambio. El acercamiento de la Reingeniería del Proceso de Negocio, por otra parte, es más duro, orientado a la tecnología, permite el cambio radical pero requiere habilidades de Gestión del Cambio, considerables. POKAYOKE Un poka yoke (Literalmente a prueba de errores) es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones Olvidar. El olvido del individuo. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o políticas. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándares de operación(es) o sistema. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales. Clasificación de los métodos Poka-yoke • Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. • Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces. • Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implementación de un dispositivo Poka-Yoke. SISTEMAS DE CALIDAD En un mundo globalizado como el actual, es cada vez más necesario disponer de herramientas que permitan medir la calidad de los procesos utilizados por cada una de ellas, especialmente en el ámbito empresarial, ya que los fabricantes de productos finales se

comprometen con los usuarios a proveer productos de calidad, arriesgando el prestigio de la compañía. Por esta razón, el contar con garantías de calidad de los materiales y componentes que los proveedores entregan, puede determinar el éxito o fracaso de un producto, e inclusive de una empresa. Ante esta situación surgió la idea de desarrollar estándares globales, en diversos ámbitos, que permitan a una compañía determinar sobre bases reales, la calidad que una empresa o un producto puede ofrecer. Actualmente, los estándares más conocidos y utilizados son los desarrollados por la International Organization for Standardization, mejor conocidas como ISO. La necesidad de disponer de ciertas garantías acerca de la calidad y el compromiso de una empresa, y la gran popularidad de las normas ISO, han provocado que el disponer de una certificación ISO se haya convertido prácticamente en una necesidad, ante el creciente número de compañías que demandan que sus proveedores dispongan de tal garantía, para acceder a hacer negocios con ellos. ISO 9000 Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar). Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, entre los que se cuentan: • Mejorar la satisfacción del cliente • Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad. • Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio • Aumento de la productividad

La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 20081. La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento. Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático. Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública. Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación. Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad. Familia de normas ISO 9000 • ISO 9001 : Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene "los requisitos" del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad a efectos de confianza interna, contractuales o de certificación. • ISO 9000 : Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO 9001. Actualmente en versión 2005. • ISO 9004 : Es una directriz para la mejora del desempeño del sistema de gestión de calidad • ISO 19011: Especifica los requisitos para la realización de las

auditorías de un sistema de gestión ISO 9001, para el sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional especificado en OHSAS 18001 y también para el sistema de gestión medioambiental especificado en ISO 14001. TS-16-949 ISO/TS 16949 año 2002 responde a la transición de la Normativa Internacional ISO 9001 y armoniza los requisitos para el sector automotriz. ISO/TS 16949 es la variante, especificación técnica, de la Normativa Internacional ISO 9001 específicamente para la industria automovilística, proveedores directos a las armadoras. El esquema de reconocimiento ISO/TS 16949 se administra por el "International Oversight Bureau (IOB)" con el propósito de: • Implantar y administrar el esquema de registro ISO/TS 16949 • Asistir en proveer consistencia del esquema de registro ISO/TS 16949 • Apoyar a la "IATF (International Automotive Task Force)" en la tarea de globalizar ISO/TS 16949 • Implantar y mantener una base de datos e información ISO/TS 16949:2002 establece provisiones implícitas para la mejora continua, prevención de defectos, reducción de variaciones y factor de valor-agregado en la cadena de abastecimiento ("Supply Chain"). Otras inclusiones importantes / afectadas incluyen; competencia del personal (incluyen factores de capacitación y conciencia), diseño y desarrollo, producción, enfoque por procesos, atender requisitos regulatorios (legales e industriales), medición y control, análisis y mejoras. Las principales empresas productoras del sector automotriz son miembro del grupo internacional "IATF" incluyen: DaimlerChrysler, General Motors, Ford, Fiat, PSA Peugeot Citroën, Renault, BMW, Volkswagen... Breve Explicativo ISO/TS 16949 ISO/TS 16949:2002 viene para sustituir y por tanto armoniza los esquemas de gestión combinado a las normativas VDA 6.1 (Automotriz Alemana), EAFQ (Francia), AVQS (Italia)... y QS-9000 (Automotriz Estadounidense). ISO/TS 16949 se considera favorable ante los esquemas de gestión anteriores (a los que remplaza),

facilitando a empresas evitar la dualidad de sistemas tales como VDA 6.1, EAQF, QS-9000... por los fabricantes del sector automotriz... VDA VDA 6.1 es una norma de calidad alemana. Fue iniciado por la industria del automóvil. Por lo tanto la norma VDA 6.1 contiene el Sistema de Gestión de Calidad para la industria automotriz Alemana. Verband der Automobilindustrie e. V. (VDA) emitió en diciembre de 1998 la cuarta edición de esta norma, misma que se tornó obligatoria para todos los fabricantes de automotores alemanes desde el pasado 1ro de abril de 1999. La norma VDA está dividida en dos partes, la primera de ellas se refiere a la gestión y la segunda, a los productos y procesos. Cuando se realiza la auditoria, la empresa se debe lograr al menos 90% de respuestas acertadas, para obtener la certificación. Otros requisitos La norma VDA 6.1, contiene todos los elementos de QS-9000, mas cuatro requisitos adicionales: • Reconocimiento del riesgo del producto Son los riesgos del producto para cumplir su función y sus efectos sobre todo el conjunto. • Satisfacción de los empleados Es la percepción que tienen sus empleados de la empresa , así como las necesidades y las expectativas de los mismos a cumplirse a través del enfoque hacia la calidad de la compañía. • Estructura de cotización Los productos son ofrecidos a los clientes o al mercado para su compra o se destinan para uso propio. • Antecedentes de calidad El sistema describe los antecedentes de calidad de los productos provistos a los clientes y ofrece un panorama de la situación durante un período en particular. La norma VDA está dividida en dos partes: Gestión Productos y Procesos. Certificación.

Cualquier empresa que desee la certificación debe alcanzar al menos el 90 por ciento en el cumplimiento formal de una auditoría de calidad. ISO 13485 Dispositivos Médicos La industria de equipos médicos se ve afectada por toda una serie compleja de sistemas reguladores, normas nacionales e internacionales y otros requisitos. Ofrecemos servicios que ayudan a los fabricantes a comprender lo que deben hacer para que los equipos comercializados cumplan la normativa en todo el mundo. ISO 13485 es la versión más reciente de ISO 13485, norma publicada en julio de 2003. Esta norma se basa en el enfoque del modelo de procesos de ISO 9001. Disponemos del reconocimiento formal según los sistemas reguladores de Europa y Canadá y nos hemos comprometido a lograr el reconocimiento formal según los sistemas reguladores de EE.UU. y Japón a medida que éstos evolucionen y surjan las oportunidades. Indistintamente de los equipos que fabrique, como fabricante de equipos médicos tiene la responsabilidad de suministrar de forma coherente equipos seguros y eficaces. ISO 13485 la norma internacional reconocida para regular los equipos médicos en todo el mundo.

El camino hacia la gestión integral
Autor: Luis Manuel Huerta Rodriguez Gestión de la calidad 15-05-2009 Avisos Google

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En la actualidad, muchas empresas del área productiva han optado por la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad/ Salud ocupacional, de acuerdo a los requisitos de las Normas ISO 9001:2000, ISO 14.001:2004 y OHSAS 18.001:1999 los cuales intentan operativizar a través de un Sistema de Gestión Integral. Nadie duda que el contar con un Sistema de Gestión Certificado tiene un amplio reconocimiento nacional e internacional,sin embargo el éxito del Sistema de Gestión, no está garantizado por la certificación en sí, en cuya implementación las organizaciones invierten una buena cantidad de dinero, tiempo y esfuerzo. Uno de los aspectos claves para el éxito de un Sistema de Gestión, sea este de Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud o Integral, consiste en que la organización entienda el porqué se certifica y como se inserta esto en el manejo del negocio y la estrategia de cada Compañía, sobre todo en grandes empresas, que poseen una diversidad de escenarios operativos, gran cantidad de actividades de

apoyo y de servicios, variedad de procesos y gran cantidad de personas tanto propias como de empresas contratistas y subcontratistas. Si bien, la implementación del Sistema es muy importante como punto de partida, la mantención y mejoramiento del mismo requiere de una estrategia que garantice a través del tiempo y en todo momento la existencia de un Sistema vivo y en continuo mejoramiento, que contribuya efectivamente al mejoramiento de los resultados de los proceso involucrados, los cuales hoy deben enmarcarse dentro del concepto de sustentabilidad con tres componentes a saber, económica, ambiental y social. Los requisitos de las Normas antes mencionadas son presentados por varios autores en un modelo constituido por seis elementos fundamentales los cuales se ordenan respondiendo al ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar), representado de la forma mostrada en la figura 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Política de Calidad y Riesgos Planeación Implementación y Operación Verificación y Acción Correctiva Revisión por parte de la Gerencia Mejoramiento Continuo.

El primer elemento del Sistema es el compromiso de la dirección, puesto de manifiesto en la o las Políticas de Calidad y Riesgos. Se trata de una declaración autorizada por la alta dirección de la

organización, de sus intenciones y principios, que establece los objetivos globales de la Calidad, el Medio Ambiente la Seguridad y Salud Ocupacional. Esta incluyen el compromiso de mejora continua, cumplimiento de la legislación vigente, así como de otros asumidos por la organización en materia de calidad de los procesos, cuidado y protección del Medio Ambiente o la seguridad y salud de las personas, marco de referencia, dentro del cuál se debieran realizar todas las actividades al interior de la Compañía. El segundo elemento del Sistema de Gestión Integral, corresponde al de Planeación, el que se desarrolla a la luz de la Visión, Misión, Valores y Políticas, de tal forma que, quien planifica no solo debe conocerlos, sino que debe compartirlos y ponerlos de manifiesto en cada una de las actividades y decisiones que toma en el día a día. Es en esta etapa donde se identifican los requisitos de los productos o servicios, aspectos ambientales significativos, riesgos intolerable y requisitos legales u otros compromisos contraídos, en relación a los distintos procesos que conforman la red de procesos de la empresa, para así definir los controles operacionales necesarios, que garanticen el cumplimiento de los requerimientos del producto o servicios, evitando los impactos ambientales asociado a los Aspectos Ambientales Significativos, manteniendo los riesgos en niveles aceptables y razonables sin afectar la posición competitiva de la empresa. El elemento Implementación y Operación, incluye todo aquello que pondremos en práctica en nuestros procesos para: Asegurar el cumplimiento de la o las Políticas de Calidad de Riesgos, la legislación u otros compromisos adquiridos. Satisfacer los requisitos del producto o servicio en cada proceso. Contribuir al logro de los Objetivos Estratégicos de la Compañía. Mantener bajo control tanto los aspectos ambientales significativos y los riesgos intolerables. Aunque no existe una regla general que obligue a las empresas a certificar primero en Calidad y después en Medio ambiente o en Seguridad y Salud ocupacional, es importante considerar que es la norma ISO 9001:2000 la que promueve el enfoque basado en los

es fundamental por dos razones. reglamentos. vale decir. haciendo posible una gestión ínter funcional generadora de valor. se dispone de cuatro herramientas para desarrollar este elemento: Las Auditorias Los Registros Los reportes y registros de Accidentes/incidentes y de no conformidades/acciones correctivas. procedimientos específicos. para mantener una adecuada estandarización de las actividades propias del proceso y que garanticen dar cumplimiento a los requisitos del producto / servicio. Las Mediciones y seguimiento Las auditorias en general. manteniendo bajo control los aspectos ambientales y los peligros generadores de riesgos intolerables. en primer lugar ayuda a verificar los “signos vitales” del Sistema de Gestión Integral y por otra permite asegurar un mejoramiento continuo en los procesos. implementación y mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad. procedimientos generales. También aparece la figura del líder o dueño del proceso. que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción de cada cliente interno. es responsable y tiene el control del proceso desde el principio hasta el final. La implementación de esta Norma permite “ordenar la casa” a través de la “Gestión de Procesos” que considera a la organización como un sistema interrelacionado de procesos y subprocesos. quien participa en las actividades. De acuerdo a las normas. deben ser revisados bajo la perspectiva de generar valor. procedimientos de operación. El cuarto elemento es el de “verificación y acción correctiva”. manutención etc.. sean estas internas o externas están dirigidas a auditar al Sistema y a verificar que lo que decimos que . El Líder o Dueño del proceso debe definir que documentos y registros son necesarios. definiendo acciones y tomando decisiones claves.procesos para el desarrollo. para aumentar la satisfacción del cliente interno y externo mediante el cumplimiento de sus requisitos del producto o servicio. Cada documento que forma parte de un proceso y que pretende asegurar su buen funcionamiento.

una concordancia entre lo escrito en la documentación de los procesos y lo observado en la práctica. El personal operativo auditado. mantener y disponer los registros de Calidad. es lo que realmente hacemos y que además se ajusta a los requerimientos normativos. sí exigen que exista un método o procedimiento que garantice el registro. para la revisión del funcionamiento del sistema.hacemos. fomentar la autoevaluación en cada una de las Unidades Operativas. puesto que las NoConformidades son un elemento fundamental para la mejora continúa. evitando tanto como sea posible agregar nuevos. debe entender siempre que lo que el auditor busca en una auditoria es en primer lugar verificar que existe un sistema. regulaciones y procedimientos contemplados en el Sistema de Gestión Integrado. Las tres Normas requieren que la organización establezca y mantenga procedimientos para identificar. como así mismo. Siempre es óptimo echar mano a los registros e información que utilizamos diariamente para ver el funcionamiento de nuestros procesos. ni la ISO 14001 ni tampoco la OHSAS 18001 proporcionan lineamientos específicos sobre la forma de hacer y de gestionar el reporte de incidentes/accidentes y no conformidades. La creencia de que el levantamiento de una No-Conformidad es algo malo e indeseado es un grave error. análisis y propuesta de acciones correctivas para todos los accidentes tanto ambientales como a las personas. así como de los resultados de las auditorias y revisiones de los respectivos sistemas. Medio Ambiente. indistintamente de la gravedad de los mismos. Lo importante es que el registro exista y que se demuestre que las acciones correctivas son llevadas hasta la resolución del caso en el sentido de evitar la recurrencia de lo acontecido. deben ser registradas y solucionadas mediante el análisis de las mismas y propuesta de las acciones correctivas pertinentes. Las acciones correctivas asociadas a las No-Conformidades . Aunque ninguna de las normas. auditando procesos de manera cruzada por ejemplo. término reservado para describir cualquier desvío con respecto a los acuerdos. Las llamadas No-Conformidades. Su registro queda de libre elección de la Empresa y no es especificado por la Norma. Seguridad y Salud Ocupacional. leyes. Es bueno para la “buena salud del Sistema de Gestión Integral”.

es decir. Lo cierto es que la reportabilidad puede resultar engañosa. el cual permite que todos los incidentes y no conformidades detectados puedan ser registrados en un formulario y enviados. La mayoría de las empresas cuentan con algún sistema de reporte de incidentes y no conformidades. La Norma ISO 9001:2000 también señala que se debe establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para: revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes). registrar los resultados de las acciones tomadas. cabe señalar que no existen “incidentes operacionales normales o propios de una actividad en particular”. Al respecto. todos los incidentes son anormales y evitables y siempre resultan en ganancias que se dejan de obtener las cuales se mantienen en esa condición. También las normas requieren que se efectúen mediciones y seguimiento al Sistema. incorporándose a las estadísticas de las mantenciones no programadas o simplemente reparaciones con el consecuente costo para el proceso. . determinar e implementar las acciones necesarias. traduciendo la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de de gestión y medición estratégica.suelen significar una revisión puntual. Muchos de los incidentes reportados en el sistema afectan directamente la disponibilidad de los equipos. por falta de análisis. fallas de control y adopción de medidas correctivas. Para esto las compañías verifican y corrigen los procesos. no es mejor quien más reporta sino quien realiza una mejor gestión de sus reportes. para la correcta identificación de causas. evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse que las no conformidades vuelvan a ocurrir. que genera correcciones que ayudan a su fortalecimiento. Hay que prestar especial atención a aquellos reportes repetitivos que abultan el número de reportes pero denotan una débil gestión. normalmente. al supervisor directo para que lo analice y decida si amerita una investigación. determinar las causas de estas. pero importante del Sistema. utilizando indicadores de gestión.

y en el cual es posible visualizar un horizonte amplio. y tomar las decisiones pertinentes en materia de Calidad. Chile. Ingeniero Civil Químico de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. en base a una información documentada y fiable. analizando los procesos. que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse. de manera tal. con toda la información suministrada por el sistema en base a las auditorias internas y los indicadores de resultados principalmente. el sistema de gestión integral su continua idoneidad. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado. Medio Ambiente. Seguridad y Salud Ocupacional. Finalmente.En resumen este elemento consiste en verificar que el “HACER”. Es en esta etapa de revisión gerencial donde se toman las grandes decisiones respecto al rumbo que se desea para el Sistema de Gestión Integral. de la compañía y del negocio. Implementación y Mejora de Sistemas Integrales de Gestión Preventiva y Auditor Líder en Sistema de gestión Integral según requisitos de las Normas Vigentes ISO 9001.001.001 y OHSAS 18. Finalmente tenemos el elemento de Mejoramiento Continuo el cual no tiene final. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. con más de 20 años de experiencia en Gestión de Calidad. con amplio conocimiento técnico en diseño. como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado hasta llegar a ser líderes reconocidos y estables. Luis Manuel Huerta Rodriguez Consultor. orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Post Graduado en . adecuación y eficacia. Seguridad y Salud Ocupacional. disminuir los costos. ISO 14. a intervalos que ella misma determine. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. Medio Ambiente. donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a la organización a aumentar su competitividad. de la etapa de implementación y operación va en la dirección correcta para los intereses del proceso. la alta dirección de la organización debe revisar.

Producción. UNIVERSIDAD DE CHILE. Escuela de Ingeniería de Minas. Operaciones. Facultad de Ingeniería. UNIVERSIDAD DE LA SERENA. Diplomado en Gestión y tecnología. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE Diplomado en MANAGEMENT "Mejoramiento Continuo de Procesos.Prevención de Riesgos Profesionales. Liderazgo y Sistemas Integrados de Gestión" PRODECAL. ISP CHILE Diplomado en Sustentabilidad Ambiental Minera. .

lo que impide su adecuado control y análisis. onlinebschool.com Formación Contabilidad Impulsa tu Carrera con el Máster en Dirección Financiera.edu.es/Dir_Financiera Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www. Téngase presente.es Direccion de Empresas.ecol. que los costos de calidad forman parte integral del costo de producción. estando presentes en los resultados que se reflejan en el Estado de Resultado de una organización. Para ello se debe estar plenamente identificado con lo que estos costos involucran. iep. La gerencia debe estar atenta como se están manejando los costos de la no calidad. ¡Inscríbete ya! www. Escuela de directivos y ejecutivos. www. Curso online. .es Un hombre no vaga lejos de donde se está asando su maíz (Nigeria).eu Curso contabilidad Programas certificados por la UAB.edu. como deben ser tomados en cuenta.Costos de la no calidad Autor: Ing.EDPformacion. dificultando la aplicación de posibles medidas correctivas y el proceso de toma de decisiones. porque en muchas empresas ha originado problemas. pero no se cuantifican por separado. especialmente en aquellas empresas. Masters de dirección de empresas.expensereductionanalysts. Carlos Mora Vanegas Gestión de la calidad 16-03-2009 Avisos Google Contabilidad y Finanzas Curso de Contabilidad y Finanzas con certificado universitario UB. pymes que no están muy acostumbrados a ellos.

que satisfagan al cliente. entre otras razones. Un mal servicio produce costos de la no calidad y repercute en la recuperación de la cartera que afecta al área de cobranzas y área financiera al no recuperar montos adeudados oportunamente. Se indica. falsas promesas por parte de los vendedores. sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para evitarlos ya que su identificación al ser presentada a los comités gerenciales sorprenderán por sus cifras y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia procesos de cambio en una nueva orientación hacia el Servicio al Cliente.Los Sistemas de Costos llamados "tradicionales". sistema de promoción. que hoy es conocido que para lograr calidad. Aún cuando idílicamente desaparecieran las posibilidades de defectos. este no vuelve a comprar o los costos producidos por devoluciones. no cuentan con procedimientos que permitan ofrecer información a la gerencia relacionada con el control de la calidad. bien sea por no-cumplimiento en los términos de la negociación. estos últimos seguirían existiendo. costos finales más elevados. No obstante existen dentro de los costos de la calidad aquellos denominados costos de la no calidad en donde Ernesto Iturralde. tradicionalmente la Contabilidad de Costos se ha ocupado de los reprocesos que se realizan en aquellos productos que se alejan de la calidad del diseño para acercarlos a ella. nos recuerda. Referido a este tema. que se refieren a los negocios que se dejaron de hacer. Estos otros costos ya no son producto a la mala calidad sino gastos necesarios para generar la misma. Definitivamente estos costos varían en cada organización. Dado un servicio o entregado un producto que produce una insatisfacción en el cliente. no vasta con cumplir con las normas establecidas en el diseño. . sino que además esta será el resultado de un adecuado estudio del mercado. tales como tiempos de entrega. La gerencia no debe descuidar lo que se señala. desarrollando técnicas para el tratamiento de los desperdicios y de la llamada producción defectuosa. que los "Costos de la no calidad" pueden significar alrededor de un 20 al 25% de los valores totales facturados. no gastos. la prestación de un conjunto de servicios auxiliares posteriores a las ventas. distribución y gestión de venta. Y en consecuencia siempre serían costos de calidad. aspectos que muchas empresas han descuidado. El Servicio al Cliente realmente genera ingresos.

2. es decir los costos libres de errores. Costos de Prevención y Detección. Ingresos anuales de su organización 2... Office of Consumar Affairs estableció una base para el Cálculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros: 1. reparar o corregir fallas. Costos de Reprocesos. 3. es decir los costos libres de errores. (Promociones y descuentos) Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad: 1. Cantidad de Clientes de su organización 3. publicidad y ventas. la cantidad de clientes de su organización se representará por la sumatoria de estos dentro del mismo período y los Montos requeridos para captarlos y mantenerlos. Costos de Reprocesos. incluye los costos de mercadeo. . Nos aporta Yturralde que la organización U. Costo de Desempeño. reparar o corregir fallas. 3.Costos relacionados con los controles de calidad. es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente. Costo de Desempeño. restituir. restituir. que existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad: 1.Costos relacionados con hacer las cosas nuevamente.Nos recuerda Yturralde. Montos requeridos para captarlos y mantenerlos Los ingresos anuales de su organización se refieren a la facturación que en un ejercicio la empresa lograr..S.Costos relacionados con los controles de calidad.Costos relacionados con hacer bien las cosas. es decir la identificación de posibles errores antes de que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de errores una vez que el producto o servicio ha sido entregado al cliente..Costos relacionados con hacer bien las cosas. 2... Costos de Prevención y Detección.

com. *Fte: yturralde. el costo de la no calidad es la valoración errónica de las pérdidas negativas no mensurables que ocasionan o podrían ocasionar los fallos de la calidad. .Definitivamente.

conisec.gedos. No obstante.open3s. año en que ISO adoptó el estándar británico BS7799-2 con la denominación ISO/IEC 27001:2005. Curso online. la norma ha ido haciéndose un hueco cada vez más importante en el ajetreado mundo de la certificación. que sin ser certificable.ISO 27001: ¿Hacia un cumplimiento obligatorio? Autor: Manuel Díaz San Pedro Gestión de la calidad 06-02-2009 Avisos Google Auditoria ISO 27001-2 Equipo dirigido por Lead Auditor Clientes auditados con 12 procesos www. es un compendio de recomendaciones para aquellos que se enfrentan a la ingente -y exigente.es G2. el ampliamente conocido estándar que establece los requisitos de un sistema de Gestión de la Calidad: ISO 9001.burotec. Desde su publicación en 2005.com/ Seguridad Información Sistemas SGSI basados en ISO 27001 Soporte y consultoria 902 220 110 www. Lean Services. Tal es la superioridad del estándar de calidad que actualmente no se cuestiona si se trata de una norma de cumplimiento obligatorio o .es Curso Calidad Programas certificados por la UAB.es Hoy en día nadie pone en duda la fortaleza de la norma ISO 27001 en materia de gestión de Seguridad de la Información.tarea de implementar un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI).com Norma Une Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. ¡Inscríbete ya! www. COBIT. ISO 20K www.ecol. Y lo ha hecho de la mano de su guía de buenas prácticas ISO 27002.edu. ISO 27001 está todavía muy lejos de alcanzar el grado de implantación a nivel mundial de otros estándares de gestión. Gobierno y Gestión Asesoria y coaching al CIO ITIL. como por ejemplo.

Simplemente. Pero también es cierto que empezamos a ver ciertos signos indicativos de que quizás no estemos hablando de un futuro tan lejano. Pero. el Financial Reporting Council (FRC). en Perú la ISO/IEC 27002:2005 –recordemos.voluntario. cómo no. en la cuna de la gestión de la Seguridad de la Información. la guía de buenas prácticas y no el estándar certificable. debido al importante papel que puede desempeñar un SGSI en el ámbito del gobierno corporativo de las empresas en cuanto a gestión de riesgos se refiere. . En este escenario. que de conformidad con el Decreto 1931 de 2006 de aquél país. constituyó un grupo de asesores presidido por Douglas Flint. Así de rotundo. cuyo cumplimiento es supervisado por la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática – ONGEI. si no estás certificado bajo 9001. Por ejemplo. el regulador británico al que las empresas de ese país que cotizan en bolsa deben reportar sus datos financieros. Sin salir de Sudamérica. En 2004. estás fuera del mercado. fijando así un estándar para las operaciones de la Administración. o de cumplimiento “obligatorio” a la manera en que de facto lo es ISO 9001. podría todavía resultar aventurado pensar que ISO 27001 se convierta en el futuro en un estándar de obligado cumplimiento en sentido estricto. Es el caso de los operadores de información. de HSBC Holdings Plc.es de uso obligatorio en todas las instituciones públicas desde el año 2004. Un claro ejemplo lo encontramos. parece lógico pensar que ISO 27001 va a ir ganando peso progresivamente tanto en organizaciones de carácter público como en la empresa privada. en Colombia la norma ISO 27001 es de cumplimiento obligatorio para algunos sectores. el Reino Unido. y teniendo en cuenta que la sociedad en la que vivimos y las empresas que operan en el mercado dependen ya de una manera absoluta de la información. será el sector privado el que con mayor empuje pondrá a ISO 27001 en el lugar que le corresponde. se hallan sujetos al cumplimiento del estándar. Viendo esa evolución que ha tenido ISO 9001 en todo el mundo desde que fuera publicada en 1987. sin duda.

Risk Management & Compliance (GRC) que nos comentaba Scott L Mitchell. el FRC publicó la actualización de la guía en Octubre de 2005. Control interno y gestión de riesgos. Desde otras posiciones se está considerando el encaje de ISO 27001 en el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Desde luego.La misión encomendada a este grupo era revisar la guía Turnbull. no se limita a gestionar los sistemas de información de las organizaciones. un punto de apoyo muy sólido hacia esa evolución lo proporciona el Informe Anual 2008 del IT Policy Compliance Group. publicadas por primera vez en 1999. que nos aportará luz sobre los controles que debemos aplicar para mitigar los riesgos detectados. así como dentro de otro concepto de Governance. Ciertamente. del think tank estadounidense Open Compliance & Ethics Group (OCEG). Esta actualización refuerza la importancia del control interno y la gestión de riesgos en el gobierno corporativo de las empresas. Con las observaciones realizadas por el grupo. que se traduce en un 13. Efectivamente. Este concepto supone superar el de responsabilidad social corporativa. Esa exhaustividad proviene de la identificación y valoración de los activos de la organización. integrando buen gobierno. las organizaciones con mayor grado de desarrollo en IT GRC –o GRC de las Tecnologías de la Información. y del análisis de riesgos correspondiente. de producirse esa evolución que adelanta OCEG. el estándar en gestión de Seguridad de la Información. . Según los datos que recoge el informe. obteniendo un conocimiento exhaustivo del mismo. gestión del riesgo y Seguridad de la Información. sin duda dos conceptos que nos resultan muy familiares a quienes trabajamos a diario con ISO 27001. Ese es el salto que aún tiene pendiente la Seguridad de la Información para hacerse un hueco en la empresa y quedarse para siempre. unas buenas prácticas de control interno para empresas británicas cotizadas en bolsa. con el título Improving Business Results and Mitigating Financial Risk.superan la media de ingresos en un 17%. Supone todo un examen del proceso o procesos que pretendemos certificar. sino que va bastante más allá. cumplimiento normativo. la Seguridad de la Información pasaría a convertirse en algo tan intrínseco a las empresas como lo es hoy el control financiero o la gestión de la calidad.8% más de beneficios.

son un estímulo para que ISO 27001 continúe avanzando posiciones en su particular carrera por equipararse al estándar de calidad ISO 9001 en cuanto a grado de implantación y obligatoriedad de facto. Un mercado que para entonces habrá madurado lo suficiente como para marginar a aquellas organizaciones que no se tomen muy en serio la seguridad de sus activos de información. Es decir. por convertirse en un estándar cuya certificación las empresas obtendrán no sólo para mejorar la seguridad de su información. por supuesto. sino también para incrementar sus resultados y.Cifras que. . sin duda. para estar en el mercado.

www.com Kaizen es lo opuesto a la complacencia. de manera armónica y proactiva.El Kaizen explicado.com Cosultoria Empresarial Aumento de sus benfeficios y reduccion de los costes (España) www.EDPformacion. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes.cenre. www.AgaAsesores.sinergy. hacen necesaria la búsqueda de soluciones. El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables. La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales.es Mejora Continua Somos expertos en Mejora Continua es nuestra filosofía ¡Compruebelo! www. La polución ambiental. las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.sisteplant.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. pues no es necesario utilizar costosas tecnologías ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los .es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. Parte I Autor: Mauricio León Lefcovich Calidad 01-10-2007 Avisos Google Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.

Lograr alimentarse. tanto legales y políticas. está cambiando a un ritmo muy veloz. a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo. Dentro de este marco. nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. la creatividad puesta al servicio de la innovación. Los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera. de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días. empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos.recursos. El entorno tanto para las grandes empresas. y para ello tratan de vender productos y servicios mejores y más económicos. curarse y tener un techo es algo que nadie regala. Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales. Por un lado. la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios. sino también por los gobernantes. producto de las modificaciones políticas. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo. y sea cual sea su tipo de actividad. necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas. líderes y trabajadores. culturales y tecnológicas. pero por otro lado. pues en ello también está depositada su supervivencia. tratando de mejorar porque en ello está depositada su supervivencia. El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores. No tomar conciencia de estos cambios y necesidades. educadores. son los objetivos a lograr. sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa . estudiantes y formadores de opinión. como físicas. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez. muchos aún no lo han comprendido. y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado. requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos. El Estado no sólo debe mejorarse a sí mismo. llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. vestirse. como para las medianas y pequeñas. Para ello utilizan todos los medios a su alcance: si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente. Dentro de esa nueva visión.

comerciando y compitiendo a nivel mundial. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen. . sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas. cámaras fotográficas y de video. Tailandia. Algunos aún ni siquiera saben dónde se ubican esas naciones en el mapa. ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. basadas en una amplia utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. relojería. y aquellos otros que negándose obsecadamente al cambio y a la integración al mundo. Indonesia y Pakistán.posible en un mundo en el cual no hay alternativas. fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. sujetas a los anteriores paradigmas. no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida. En una época de grandes bloques y luchas comerciales. en una época de rápido crecimiento del comercio mundial. El mundo ha comenzado a ser invadido recientemente por productos de países como China. una a una las industrias occidentales en materia automotriz. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación. puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Malasia. capacitadas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles. entre otros. políticas y sociales. motos. logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso. Las grandes fábricas norteamericanas. En un mundo de rápidos cambios y transformaciones tecnológicas. La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un período muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economías occidentales. Hay dos tipos de países. y ello es grave. pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. culturales. aquellos que mejoran día a día. métodos e instrumentos administrativos. fotocopiadoras. tanto de autos como de electrodomésticos. India. entre muchas otras. basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas. tomaron por asalto no sólo a las corporaciones americanas. sino también a sus concepciones de management. el cual. Así.

JVC. la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. 5. La . Kawasaki. Suzuki. Taguchi. pasaron a ser demostrativos de nivel. Yamaha. Casio. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno. NEC. invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público. Orient. 2. El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de Occidente en materia de calidad. entre otras muchas. Mazda. Olimpia. Ishikawa. y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). Hitachi. Isuzu. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad. Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países como Corea del Sur. Honda. National. CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL Para los japoneses. Sanyo. Daihatsu. ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Sharp. Canon. Ricoh. Subaru. Fujitsu. Fuji Electric. Seiko. Minolta. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que. Mitsubishi. hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Shingo. tales como Deming y Juran. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de producción justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de políticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeños 3. Imai. Mizuno. calidad significa ser “adecuado para uso de los consumidores”. Nissan. La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. 3. Bridgestone .Empresas como Toyota. Otha y Karatsu. EL KAIZEN EN ACCIÓN Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió. 2. Konica. Nipón Steel. 6. 4. debido a la alta relación calidad-precio. Singapur y Hong Kong. en su desarrollo inicial. poseyendo un alto valor de mercado. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia. Pentel. Komatsu. aparte de constancia y disciplina. Matsushita.

La dedicación. utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. 5. Reconocer al personal como el recurso más importante. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 6.gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos. Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. 2. herramientas y métodos de administración más provechosos. 4. orientado al mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Un programa de gestión de calidad requiere: 1. y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad. los procesos dentro de la organización. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representan el fundamento de una organización en constante mejoramiento. 7. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido. la calidad. logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del negocio. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias. Emplear las prácticas. Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías. el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. la participación en el mercado. sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. como los costes. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización. los proyectos y el crecimiento. en cada área funcional de una organización. entre las cuales tenemos: . 3.

Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. Ello garantiza que las metas y los objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender. antes que simplemente orientación al resultado. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La disminución de los costes. 6. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. la conformidad con los programas. internos y externos. todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. 5. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios. 4. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Este liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. 3. . Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Orientación hacia el proceso. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. Constancia de los objetivos y una visión compartida. la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada. 2. demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad. Compromiso de los altos niveles gerenciales. a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. Al estar orientados hacia el proceso. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos. facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados.1. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.

obtener experiencia y capacidad. las metas discordantes llevarán al fracaso. administración de costos y círculos de calidad. 7. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. la formación de equipos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar. ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. como el control estadístico de la calidad. todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos. Los equipos modernos funcionan en conjunto. “La calidad es primero. Los consumidores o usuarios deben ser identificados. El cliente es lo que más importa.Cualquiera que sea su objetivo. la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. La coherencia es primordial. 11. entrenamiento y educación. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Sin trabajo en equipo. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. 10. como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas. como una sola entidad. aspiraciones. de algún modo. y sus necesidades. 8. o incrementar las habilidades cognoscitivas. expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. estandarización. La inversión en personal. Dos cabezas piensan mejor que una. El cliente manda. La capacitación. no las utilidades”. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. Cada trabajador es. 9. y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que . un cliente. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas.

este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción. el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. En las empresas japonesas. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: • almacenes elevados • plazos excesivos • retrasos • falta de agilidad. de rapidez de reacción • emplazamiento inadecuado de los equipos. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT) Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. eficiencia. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. 4. calidad) . Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor. y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Como consecuencia de estas medidas. haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. reducción de costos.cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades. recorridos demasiados largos • tiempo excesivo en los cambios de herramientas • proveedores no fiables (plazos. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. cumplir con los programas de entrega y seguridad. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad.

equipos. celdas en formas de U. 3. que permite adecuar el número y las funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. 4.• • • • • averías problemas de calidad montones de desechos. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiado largos 2. podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: 1. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del . materiales. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos Duración de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores Por lo tanto. Las averías 4. la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. autonomación y reducción de estructuras. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). 2. tiempo. Los problemas de calidad 5. La flexibilidad en el trabajo (shojinka). Las dificultades con los suministradores De tal forma. desorden errores. 2. Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: 1. faltas de piezas despilfarros (hombres. La duración de los cambios de herramienta 3. kanban. locales) Estas falencias son el producto de: 1. 5.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1. problemas. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Eliminar despilfarros. El nivel del río representa las existencias. la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Si queremos que la política sea eficaz. así como la necesidad de . A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. las interacciones entre los diferentes trabajos. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Buscar la simplicidad. Atacar los problemas fundamentales. cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales. Despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes. significa todo lo que no añada valor al producto. 3. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta. Hasta hace bastante poco. en este contexto. “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. 2. sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa. Y el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo. 3. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT –atacar los problemas fundamentales–. es decir. no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”. y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa.

en particular. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. y cualquier sistema que los enmascare. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. perjudicial. saca los problemas a la luz. 5. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. 3. lo que impone. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo. El sistema de arrastre/kanban. 4. el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. 4. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. 6. lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. En vez de ello. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”. suelen agobiar a la mayoría de los directivos. Saber fabricar –cuando es necesario– sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso. Aportar los materiales.otros recursos. Ahora bien. basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. De igual forma. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad. Con el JIT. las piezas y los productos al lugar en que son necesarios. Diseñar sistemas para identificar problemas. 2. pero para ello es menester que se cumplan las siguientes condiciones: 1. la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que. el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. por ello. aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita. .

para que no detengan la producción. se . Gestionar la calidad de la producción. habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento. 9. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación. En Japón. pero no son de buena calidad. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado. a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados. • Disminución del 75 al 95% del número de defectos. • Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT) El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada. Sin embargo. 10. educación en el mantenimiento básico. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. • Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. • Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento. de donde es pues originario el TPM.7. Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen: • Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks. motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias. • Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles. 5. lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso. 8. Disponer de un personal polivalente.

DESPLIEGUE DE POLÍTICAS El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía. desde el nivel más alto hasta el más bajo. puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción. La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. 6. Varios meses . han adquirido disciplina. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo. eliminando las averías. que en cierta medida supone un regreso al pasado. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces. la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad. aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores. La Dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia. Sin embargo. pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo. ha posibilitado la aparición del TPM. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas. Por lo tanto. dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.sinergy. Parte II Autor: Mauricio León Lefcovich Calidad 28-10-2007 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.com Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. www.laempresafamiliar. convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. es esencial que se asignen prioridades. con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad.EDPformacion. Así.com Administracion Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. gestión de almacenes y de compras www. Una vez que se ha hecho esto.com Empresa Familiar Todo sobre Empresas Familiares Pymes Familias Sucesión Protocolowww. el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.sisteplant.com . Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. A medida que las metas se abren paso hacia abajo. y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. GMAO Gestión global de mantenimiento. El Kaizen explicado.es Abismo. www. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse.wgmsa. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto. puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración.antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales. las declaraciones de la política de la alta administración son reenunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción.

publicidad. Anterior El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. boletines internos y periódicos. juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes. los programas de sugerencias necesitan “venderse” internamente. No hay que esperar que los sistemas sigan . pues no es necesario utilizar costosas tecnologías ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias. SISTEMA DE SUGERENCIAS El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos. de manera armónica y proactiva. La polución ambiental. sin importar lo pequeñas que sean. hacen necesaria la búsqueda de soluciones. Eventos especiales. Para que tengan éxito. el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables. y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. 7.Kaizen es lo opuesto a la complacencia. La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales. las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. Continúa de la edición anterior. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día.

Mejoramientos en la calidad del producto. ya sea en cuanto a calidad o a productividad. . Mejoramientos en las máquinas y procesos. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.trabajando sin mantenimiento. seguridad y productividad. Otros. Servicios para y relaciones con el cliente. proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. material y otros recursos. Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen. las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. 8. Ahorros en energía. Al mismo tiempo. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar. Mejoramientos en el trabajo de oficina. revisión y nueva inspiración. Ideas para los nuevos productos. analizar y solucionar problemas del propio trabajo. sino también cuestiones relativas a costos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños. Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad? 1. los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. De este modo. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. Mejoramientos en el entorno de trabajo. siendo el más común el Círculo de Calidad. Cumplidos estos ingredientes. Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de importancia: Mejoramientos en el trabajo propio.

sino también su cerebro. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa. en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la . 4. Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen: a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. tales como los diseñadores de productos. a su inteligencia y a su libertad. y el personal de investigación y desarrollo. La misión del círculo es analizar. Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto. y proponer la más adecuada a la Dirección. un trabajo o un proceso. el personal de mercadeo y ventas. En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos: 1. 3. 3.2. El respeto al individuo. 2. cuya misión es transmitir a la Dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo. 4. que aquel que lo realiza cotidianamente. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular. b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad. c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. buscar y encontrar soluciones. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea. su talento y su inteligencia. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Control Total de Calidad 3. los clientes están plenamente satisfechos. que incluye diseño. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que. lograr el óptimo en materia de calidad. métodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad. Costo se refiere al costo total. Mantenimiento Productivo Total 10.empresa sin la participación de los obreros de fábrica. dentro de dicho marco filosófico y estratégico. Entre los instrumentos. Círculos de Control de Calidad 5. actividades para el Control Total de la Calidad. De tal forma. LA ESENCIA DEL KAIZEN La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”. Mejoramiento de la calidad 12. producción. 10. venta y suministro de productos o servicios. 9. Disciplina en el lugar de trabajo 8. Sistemas de sugerencias 6. círculo de control de calidad. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados. Inteligencia colectiva 9. costos y entrega (QCD. cost. Cero Defectos 14. se encuentran: 1. ya sean de mejoramiento de la productividad. delivery). haciendo uso de los sistemas antes mencionadas. Función de Pérdida de Taguchi 15. Orientación al cliente 2. cuando se cumplen las tres condiciones de calidad. Kanban 11. EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA El gran objetivo es. Relaciones cooperativas trabajadores-administración . costo y entrega. sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. entre otros. permiten una mejora continua en la organización. Actividades en grupos pequeños 16. quality. puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Robótica 4. Just in Time 13. Automatización 7.

Mejoramiento de la Productividad 18. Autonomatización (Jidohka) 34. Una vez hecho esto. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. constituyen la razón de ser del kaizen. Ciclo de Deming (PREA-EREA) * 35. AMFE 33. Sistema para la Detección. Las 5 S * PREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar”. Sistema Matricial de Control Interno 26. La capacidad de analizar. Seis Sigma 25. Despliegue de la Función de Calidad 32. Control Estadístico de Procesos 19. evaluar. Costeo Basado en Actividades 24. “Cuanto más simple y sencillo. Benchmarking 20. Herramientas de gestión de calidad 21. como así también aquellos nuevos instrumentos que. mejor”. Organización de Rápido Aprendizaje 29. el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. Presupuesto Base Cero 28. contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. motivar. controlar. De este modo. Análisis e ingeniería de valor 22. Cuadro de Mando Integral 27. el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. Coste objetivo 23. en tanto que EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”. Prevención y Eliminación de Desperdicios 31. .17. dirigir. Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Curva de Experiencia 30. generados en Occidente. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas.

11. La estrategia de la innovación se supone que produce progresos en una progresión de escalera. en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización. ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. entre el cual se encuentra el sistema Kaizen. convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida. El primero constituye el concepto de mejora continua. el Kaizen es menos dramático e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medición en la empresa. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. convencionales. En tanto que la innovación implica grandes cambios que implican la introducción de grandes cambios administrativos y tecnológicos. llamado también reingeniería de procesos. La velocidad del cambio dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con que éstas se realicen. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas. que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivas en la satisfacción del cliente. y el segundo conforma la innovación de procesos.El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias. como las siete herramientas del control de calidad. por pequeñas que éstas sean. a menos que se hagan . ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. Lo ideal es combinar el kaizen más la innovación. pues la innovación por si sola está sujeta a un deterioro uniforme. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse.

Esta es la razón de que las juntas de informes dé tanta importancia para los círculos del CC. producto de la acumulación continua de mejoras. algo para lo cual requiere de la innovación y/o reingeniería. y no necesariamente en la autoridad. . estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias. Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo. si es que no de inmediato. pero más profundos en el largo. de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicación. Sin embargo. Por fortuna. Participación. uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen. de tal forma que aun para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento.esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organización. Ello es así pues todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Por otra parte. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo. sino que además debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta. la empresa no sólo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno. la innovación se parece a lo que en atletismo sería una carrera de velocidad: se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima entrada en acción. ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años. Por otra parte. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organización debe experimentar para sobrevivir. inicia su declinación. una basada en la experiencia y convicción personales. una vez que construye su estructura. Kaizen también requiere ritos. Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo. ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia. Así como varios ritos son necesarios en la religión. el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptación del personal (directivos y empleados/obreros) al cambio. como así también genera una menor resistencia al cambio. cuidado y dedicación son de importancia clave en el Kaizen. edad o rango.

.12. pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología.800.000 hs. En una de las principales compañías electrónicas japonesas. En 1982. Durante el mismo período. la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs. y para el otoño de 1981 se había reducido a ¥ 10. fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos. En 1965. a 39 vehículos por empleado cada año.000.000. Durante este mismo período de dos años. y en 1969. En 1958. Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. Reflejando todos estos esfuerzos.5 automóviles por empleado por año. el semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500. Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relación con el Kaizen. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL KAIZEN Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen. En 1982. mejoramiento del rendimiento y de la calidad. cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos.000.000.000 a ¥ 2. en algunos de los primeros modelos a más de 50.000 en 1978. Una vez lograda esta meta. la cifra había llegado a 23. el tamaño del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos.000. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49. Como ejemplo. tenían un precio de alrededor de ¥ 168. cabe citar el semiconductor láser. los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante este período. el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales como producción en masa. En 1984. En 1980. el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5. una vez que ha sido identificada. Toyota producía 1. En consecuencia. incluso en las áreas de tecnología más avanzada. en los últimos modelos. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3. reducción del costo. bajó a ¥ 50.

EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios. Así. . sectores. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad. y no sólo en determinados procesos. que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. está a medio camino de producir artículos de alta calidad.Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo. dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y naturalezas. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. 2. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características. 4. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. Aplicación de los métodos estadísticos. El CTC aplicado en toda la empresa. 5. 6. Una empresa que crea calidad en su personal. pero están en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los días. con la participación de todos los empleados. Hace uso de la Auditoría del CTC. 3. La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. siendo éstas las siguientes: 1. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. áreas o productos. 13. pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas.

gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de reparaciones. o sea donde tiene lugar la acción. una empresa no puede existir. 14. Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. en un sentido amplio. los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. gemba significa los lugares de estas tres actividades. gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtención de utilidades: desarrollo. ingeniería y producción. Sin estas actividades. Dicho de otra manera. De tal forma. desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones. lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. el comedor. y entrega (QCD). logrando como resultados calidad. la recepción. EL KAIZEN EN EL GEMBA Cabe preguntarse primero ¿qué es el gemba? El gemba significa en japonés “lugar real”. en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby. Por tanto. primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia. producción y venta. En los bancos serían los cajeros. En una empresa de servicios. al igual que los funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes. y el último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Así. llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción. una . El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. El Kaizen en el gemba es por lo tanto. En un contexto más restringido. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto. por ejemplo. Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. costos. los cuartos de huéspedes. El primero se relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo.

4. Suministran una manera de medir el desempeño. como lo son la estandarización. satisface al cliente. contribuyen al logro exitoso de el QCD. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. sin inversión o introducción de costosas tecnologías. Suministran una base para el entrenamiento. al aplicarse en forma apropiada. 2. 5. no requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes. 3. Así. 15. el kaizen contribuye a mejorar la calidad. Representan la mejor. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Con el fin de llevar a cabo el QCD. 9. información. 6. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. las 5 S y la eliminación del muda (desperdicio). la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra. Cualquier gerente. 7. equipos y materiales. Muestran la relación entre causa y efecto. supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo costo. La estandarización. Los estándares poseen los siguientes aspectos clave: 1. 8. más fácil y más segura forma de realizar un trabajo. LAS 5S . Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Cada vez que surgen problemas o anomalías. Los estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. la eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo. el gerente o supervisor debe investigar. Tres actividades kaizen. y ellos a su vez permanecen leales. identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición.

Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. escritorios. productos defectuosos. o con una lubricación o engrase inadecuados. Debe especificarse no sólo la ubicación. incluidas máquinas y herramientas. con la introducción de partículas extrañas. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos). lo mismo que pisos. materias primas. troqueles y herramientas. Cuando la máquina está cubierta de aceite. ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las máquinas. muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante. suministros y partes. contenedores. hollín y polvo.Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. . Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. una grieta que se está formando en la cubierta. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores. trabajo en proceso. bancos de trabajo. Debe establecerse un tope sobre el número de ítem necesarios. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo. un nombre y un volumen designados. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. cada ítem debe tener una ubicación. es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. produciendo de manera eficiente y efectiva. como polvo. cribas. Sin embargo. sino también el número máximo de ítem que se permite en el gemba. o tuercas y tornillos flojos. anaqueles. pueden solucionarse con facilidad. Para hacer esto. paredes y otras áreas del lugar de trabajo. 3. estantes. El seiton lleva a clasificar los ítem por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. archivos de documentos. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo. El gemba está lleno de máquinas sin uso. mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite. 2. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos. Seiso también significa verificar. Por esta razón. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. 1. tarimas y otros ítem. Una vez reconocidos estos problemas. carretas.

Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo. viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad.4. Mientras el exceso de ítem permanece en inventario no se agrega ningún valor. materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. lentes. Existen siete categorías clásicas de mudas: 1. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. 2. entre otros. una forma de vida en nuestro trabajo diario. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítem necesarios en el gemba en una forma ordenada. 16. tales como bodegas. semiterminados. Por el contrario. 5. Además. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario. Los productos terminados. Muda de inventario. Muda de sobreproducción. reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía. máquinas. una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. El inventario es en gran medida el resultado de . Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. guantes y zapatos de seguridad. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS) Los recursos (personas. seiton y seiso en forma continua y todos los días. aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales. elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. También implica continuar trabajando en seiri. productos defectuosos y ausentismos.

con frecuencia ocurren daños durante el transporte. 4. Muda de espera. Muda de movimiento. pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. 7. Muda de transporte. Muda de procesamiento. También tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea. 3. un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina. En muchos casos también el muda es producto de la falta de sincronización de los procesos. es improductivo. Así. Durante este intervalo. lo que implica importantes pérdidas de recursos. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor. 6. o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. 5. podría evitarse una gran cantidad de despilfarro. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas.una sobreproducción. llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para su . Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse. un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina. El transporte es parte esencial de las operaciones. explicarles los distintos tipos de mudas. Muda de reparaciones/rechazo de productos defectuosos. Este muda se presenta cuando las manos del operador están inactivas. Lo que es aún peor. Si no existiera muda de inventario. falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas. el operador está simplemente observando la máquina. constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar.

Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano. MURI O TRABAJO TENSIONANTE Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y máquinas. el flujo de partes y máquinas o el programa de producción. Cómo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda. esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. la transferencia y uso de conocimientos y . análisis.detección. lo cual conducirá a un mayor muda (desperdicio). 19. los equipos y la empresa misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo. Los materiales. MUDA DE TIEMPO El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. En el trabajo de oficina. 20. Identificarlas y contribuir a su disminución y/o eliminación permitirá importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda. el muda temporal toma la forma de inventario. medición y solución. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos. la información y los documentos. y es posible que esta persona sea más lenta en sus labores. lo mismo que para los procesos de trabajo. el trabajo será estresante para él. sin dársele antes el entrenamiento suficiente. 17. MURA O IRREGULARIDAD Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador. El mura está muy relacionado con los cuellos de botella. los productos. En el área de producción. e incluso puede cometer mayor número de errores. la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida. 18. es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. razón por la que eliminar éstas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos. producto ello de las irregularidades y tensiones existentes. Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda. se dice que existe mura.

en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades. No gastar dinero en kaizen. con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. 3. aunque sea sólo para el 50% del objetivo. 7. o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo. .habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creación de una ventaja competitiva dinámica. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez. en lugar del conocimiento de una sola. 21. Empezar por cuestionar las prácticas actuales. En lugar de darles demasiada enseñanza. Preguntar cinco veces “¿por qué?” y buscar la causa fundamental. Construir la base del gemba kaizen sigue iguales objetivos. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción. 9. diez son las reglas básicas para practicar el kaizen en el gemba: 1. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas. Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del gemba. Dentro de ese marco filosófico y cultural. Buscar la sabiduría de diez personas. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. utilizando tanto sus manos como sus cerebros. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía para facilitar la introducción del gemba kaizen. 2. 4. al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que involucre a todos. 6. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer. Lo primero implica uniformidad. Hacerlo inmediatamente. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad. No buscar excusas. Estas empresas están creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de interés de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. En ese espíritu. No buscar la perfección. 10. Corregir los errores en forma inmediata. a los empleados del gemba debe dárseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo. el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. 5. 8. debe superarse una fuerte resistencia psicológica. involucrándose físicamente. LA GERENCIA VISUAL En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o está fuera de control.

máxima eficacia. contribuyen a visualizar de la manera más rápida posible la existencia de problemas en el gemba. ninguna espera o pérdida de tiempo. supresión de almacenes entre operaciones. a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos (QCD). Si no puede detectarse una anomalía. enriquecimiento del trabajo industrial. flexibilidad. obteniendo una producción de calidad. Los medios: revisión de las implantaciones de equipos: reducción de recorridos – simplificación de flujos (células de máquinas y tecnología de grupo. todos los medios. calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos.Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. agilidad. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas. . De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda. posibilitando a partir de ello la corrección de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repetición. Por tal motivo. ANEXO – JUSTO A TIEMPO El concepto: comprar o producir sólo lo necesario y cuando se necesita. se trate de luces. plazos cortos de fabricación. calidad de la producción. supresión de despilfarros (tiempo – materiales – desplazamientos – trabajos inútiles) Las condiciones: no producir para llenar los almacenes. Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes: respuesta a las demandas de la clientela. alarmas. calidad y productividad. sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales. polivalencia del personal. agilidad. nadie puede manejar el proceso. fiabilidad de los equipos. respeto estricto de las cantidades necesarias. 22.

estar entre las más competitivas del mundo. avanzar hacia una . constituyen ejes primordiales. colaboración con los clientes para obtener una carga regular. la mejora continua en los procesos y la administración participativa. control de calidad en el origen. Ello no es producto de la casualidad. refuerzos de la competitividad. revisión de la gestión de la producción. A las demás naciones les cabe adoptar. en los cuales la educación-capacitación. producto esta última de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos. relaciones de colaboración con los suministradores. sociales y políticos. formación del personal. costes reducidos. rapidez de reacción. eficacia y agilidad. las cuales son las más conocidas por los consumidores. descentralización de recepciones de expediciones). puesta en línea. menores necesidades de inversión y de financiación. mejoras de la productividad. fomento de las mejoras progresivas. ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón. sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas industriales. poka-yoke. mantenimiento total.focalización. crecimiento de la cuota de mercado. CONCLUSIONES Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales. sino por sobre todas las cosas de remarcar como más haya de políticas oficiales la aplicación de una serie de herramientas. asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversión al JIT. readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales. conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas. Las ventajas: reducción de stocks y de plazos. 23. cambios rápidos de herramientas. sino de la causalidad.

Recursos Humanos y Servicios en Informática Capacitación Laboral y Empresarial www. BIBLIOGRAFÍA Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989 Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998 Gestión por procesos – José A.monografias.com 2003 Reducción de Costos – Costeo Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.com.2003 Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografias. 24.e-estrategia.com.monografias. Cedido por: Estr@tegia Magazine Consultoría en Marketing.com . Control y Reducción de Costos.com .gestiopolis.com .1994 Las 5 S Plus – Mauricio Lefcovich – www. Creador del Sistema Matricial de Control Interno (SMCI). Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996 En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa . TPM.www.ilustrados.com . Mauricio León Lefcovich Es Consultor en Administración de Operaciones.mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.2003 Kaizen – La mejora continua aplicada a la calidad. la productividad y la reducción de costos – Mauricio Lefcovich . Especialista en Kaizen y Seis Sigma. Productividad y Mejora Continua.2004 Kaizen – La mejora continua y el Cuadro de Mando Integral – Mauricio Lefcovich – www.2003.ar . con especial atención en TQM.ar infoarrobaestrategiamagazine.

he encontrado organizaciones cuyos directivos parecen empeñados en obstaculizar la Calidad. www.DEUSTOformacion.pmasesores. Hugo González Calidad 25-09-2007 Avisos Google Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.markfinanzas.iberfinanzas.com Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www.ISTPB Curso Superior de Especialización www. Teniendo a estos empresarios o líderes de empresas como destinatarios.com Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . es que propongo a continuación una serie de principios a considerar para obstaculizar la Calidad de una manera sumamente eficaz y eficiente: Primer Principio: La Calidad es un proceso restringido sólo a algunas personas en la empresa Los procesos de trabajo de la calidad no tienen porqué involucrar a todos los empleados.EDPformacion. con que sólo sepan de esto el encargado de hacer los procedimientos y uno o dos gerentes. Después de todo. así . a pesar de tener en público un discurso favorable hacia los sistemas de gestión de la calidad.org/metodologias/ En muchas ocasiones. ni todos tienen que porqué entender y creer en un sistema de gestión de la calidad. www. es más que suficiente.Cómo obstaculizar la calidad Autor: Ing.com Gestión de RRHH Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión.

sin relación ninguna entre ellos. No es serio creer que hacer algo mejor signifique el mejor modo de hacerlo más rápido y más económico. como aquellas empresas que consultan permanentemente a sus clientes sobre la calidad de los productos que reciben. Sexto Principio: La Calidad es una estética De ninguna manera es una ética. ellos también saben como trabajar. ya que podrían generar alguna idea mejor.que no tiene porqué asistir a esa reunión de capacitación. así que no tiene porqué evaluarlos ni seleccionarlos. como algunos aún sostienen. Segundo Principio: Los Clientes no saben nada sobre la Calidad de nuestros productos No hay que dejarse llevar por improntas populistas. Quinto Principio: La Calidad no es una forma de administración La Calidad requiere que las ideas del jefe se trasladen lo más rápidamente posible a las manos de los trabajadores. con qué sentido se deberían incluir cambios? Octavo Principio: Olvídese de sus proveedores Seguramente. Quien mejor que la propia empresa para hacer un análisis completamente objetivo y preciso sobre la calidad de sus productos. sin dar ninguna posibilidad de intervención a estos. que la práctica de la excelencia sea lo correcto. . Cuarto Principio: La Calidad no requiere trabajar en equipo Con esfuerzos aislados es suficiente: algo se hace… y también se cubren las apariencias. Tercer Principio: Calidad y Costo por caminos separados Calidad y Costo son conceptos inconexos. Séptimo Principio: La mejora continua es un mito La empresa ya sabe cómo trabajar. Esto no motiva a nadie. No puede entenderse.

com Norma Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. lo que gasta produciendo con calidad (evitando. Japón ha hecho de la Calidad Total.Isabel Vásquez Hidalgo Calidad 11-09-2007 Avisos Google Reducción de Gastos Expense Reduction Analysts expertos en reducción de costos www. como lo que le cuesta a la organización desarrollar la función de la calidad. uno de los pilares de su renacimiento industrial.idec.edu/srecox Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores.upf. www. La calidad total es un concepto. Se dice que la calidad es total. etc.es Descargar Original El coste de la calidad se define. previniendo o detectando los errores. es decir. . porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organización.). y también lo que cuestan los errores producidos.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.El coste de la calidad total Autor: CPC. www. un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. definiéndola en función del cliente.burotec.expensereductionanalysts.eu Reducción de costes Optimizar la gestión y los costes Seminarios directivos IDECUPF www.sisteplant. una estrategia.o2e. pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. una filosofía. porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. inspeccionando los procesos.

♣ Apunta al éxito a largo plazo.. evaluación o auditoría de servicios para asegurar que se adaptan a las normas de calidad y a los requisitos de comportamiento establecido. etc. 5 Evolución del concepto de calidad: Etapa Concepto Finalidad • Satisfacer al cliente.Están relacionados con la medición. son el total de gastos originados para intentar determinar si una actividad se ha realizado correctamente.Son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente cuando se detectan o mientras se presta el servicio (o una vez prestado). por el trabajo Artesanal coste o esfuerzo necesario para ello. Características de un Sistema de Calidad: ♣ Estar centrada en la calidad. • Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un Segunda Guerra importar el costo. Es decir.Se obtienen a partir de la suma del coste de todas las actividades que tienden específicamente a evitar una calidad deficiente de servicios. • Hacer muchas cosas no importando que sean Satisfacer una gran demanda de Revolución de calidad bienes. Finalidad: La finalidad de cualquier sistema de calidad es facilitar las actividades de mejora.. Industrial • (Se identifica Producción con Calidad). La mayor partida de los costes de la calidad acostumbra ser la de los errores (internos y externos).Elementos del coste de calidad Costes de la prevención. Ejemplos: costes de rechazo. son los que se producen cuando se intentan reducir o evitar los errores.Son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente. cuando se detectan antes de la prestación del servicio. ♣ Basada en la prevención y en la mejora continua. etc. • . • Hacer las cosas bien independientemente del Satisfacer al artesano. Costes de errores externos. Elementos del coste de calidad Costes de errores internos. reelaboración.. bien hecho • Crear un producto único. reinspección. Es aquí donde se encuentran más oportunidades de mejora (reducción de costes y de eliminación de causas de insatisfacción de los clientes). inspección de material. Es decir.. Ejemplo: costes de procesamiento de quejas y devoluciones. Obtener beneficios. Costes de evaluación. ♣ Su objeto es la satisfacción de los clientes o los destinatarios de la actividad de la organización. que supondrán una reducción de los costes. Es fundamental tener un sistema de medida y un análisis preciso y fiable de los datos obtenidos referentes a los costes. con la mayor y más rápida armamento eficaz en la cantidad y Mundial producción (Eficacia + Plazo = Calidad) el momento preciso.

luego de ver un documental en la cadena NBC en Junio de 1980. “Premio Deming” otorgado por primera vez por el Japón. • Ser competitivo. fue a Japón en 1950 y enseñó a los administradores. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Joseph M. En 1950. nació el 14 de octubre de 1900. Sistemas y Procedimientos de la organización • Aseguramiento Prevenir errores. General Motors y Dow Chemical. \"Si Japón puede. Ignorado por las corporaciones americanas. ellos escucharon y cambiaron su forma de pensar. acaban bien. titulado. profesor y “fundador de la Calidad Total” y “Padre de la calidad Moderna”.Minimizar costes mediante la Posguerra Calidad Hacer las cosas bien a la primera • (Japón) Satisfacer al cliente • Ser competitivo Postguerra • Satisfacer la gran demanda de (Resto del Producir. del producto. Juran Kaoru Ishikawa Edward Deming William Ouchi Philip Crosby. Treinta años después. aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio. fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraban en crisis. Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. defectuosos. 6 Calidad Total centrada en la permanente satisfacción de las • Ser altamente competitivo. expectativas del cliente. Edward Deming (1900-1993). para evitar que se produzcan bienes • de la Calidad Reducir costes. Durante la II Guerra Mundial. cuanto más mejor bienes causada por la guerra mundo) • Control de Técnicas de inspección en Producción para Satisfacer las necesidades técnicas Calidad evitar la salida de bienes defectuosos. Al seguir la filosofía de Deming. por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. ♣Sus escritos son material de consulta de los libros de Administración. en Sioux City Iowa EE. su trato a los empleados y tomaron su tiempo. su estilo de administrar. ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Autor de sus famosos \"14 puntos\" y \"7 pecados mortales\". PRECURSORES DE LA CALIDAD: Dr.. • Satisfacer al cliente. estadista. ♣Se creó el premio a la Calidad que lleva su nombre.UU. porque nosotros no\" corporaciones como Ford. los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse . • Satisfacer tanto al cliente externo Teoría de la administración empresarial como interno. que compartió con algunas mortales\" de las corporaciones más grandes de América. y conocido internacionalmente.

.Erradicar el premiar exclusivamente empresas por su Precio de Venta al público. 11.. las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece.Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.Eliminar los slogans. 8. Los clientes obtienen productos de calidad..Mejorar constante e indefinidamente el producto y el servicio. Si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio.Derribar las barreras que haya entre áreas de staff.La movilidad de la gerencia. desde el presidente hasta los operarios. señalaba: \"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación.. 6. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Kaoru Ishikawa. 7.. Crear confianza y clima de innovación.. nació en Tokio Japón (1915). 5.Falta de constancia en los objetivos. 3.. promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. 2. conocido por su Teoría Ishikawa..Implantar la formación..Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento..Enseñar e implantar el liderazgo. conocido como gurú de la calidad mundial.Comprender el propósito de las inspecciones. que era manufacturar a bajo costo... Los Siete Pecados Mortales 1.Costos excesivo de las prestaciones médicas.. 6. el precio de la mala calidad se traduce en un aumento de las reclamaciones de las garantías por parte de los clientes insatisfechos.Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.Eliminar el miedo. clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño.Eliminar las cuotas numéricas. no se involucran con el proceso. una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema.... 9.Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles.Evaluación del desempeño. 3.. los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor\". 2. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas.Tomar medidas para lograr la transformación. 5. \"la calidad aumenta. 10.en los líderes del mercado mundial. Considerado uno de los padres de la Calidad Total en Japón. 14. 12. Los Catorce Puntos de Deming 1. 4. 4. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración.Centrarse en los beneficios a corto plazo. 13.Aprender una nueva filosofía. graduado de la Universidad de Tokio. por tanto hay que . hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal. 7.Costos excesivos de las garantías..

como es la calidad de los procesos. surgida en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios. son la reducción de precios. El control de calidad es desarrollar. ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas. \"la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso\" lo cual es considerado la base de su teoría. da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: 2)Gráfica de pareto 5) Histograma 3)Diagrama de causa-efecto 6) Diagrama de dispersión y 4)Estratificación 7) Gráfica de control de Schewhart 5)Hoja de verificación Sus libros más conocidos: \"Que es el CTC\". que es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa. 1961). que inicio en la \"Nippon Telegraph and Cable\" (1962). expandiéndose a más de 50 países. diseñar. La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo.cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. se estableció “la medalla Ishikawa”. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son: • Confianza en la gente y de ésta . fue contribuir al éxito de los círculos de calidad . se establece y mejora la técnica. \"Guía de control de calidad\". Según el autor. conocidos \"Herramientas de Control de Calidad\". Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones. Algunos efectos. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. los productos y servicios. Diagrama de Ishikawa: Causa-Efecto θLa Calidad Total tuvo su origen en los \"Círculos de Calidad\" (Isikawa. aprendió las bases del control de calidad estadístico que desarrollaron los Americanos. θ Uno de sus logros más importantes. PRECURSORES DE LA CALIDAD: William Ouchi.\" Dentro de su filosofía de calidad dice la calidad debe ser una revolución de la gerencia. Diagrama de Ishikawa (1953). bajan costos. θ En el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. los cuales se basaban en la creación voluntaria de grupos de trabajo para ayudar a resolver los problemas que iban surgiendo en el desempeño normal del trabajo. es autor de la teoría Z: “Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés”. llamado de causaefecto (espina de pescado). para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez. entre otros. Ishikawa. manufacturar y mantener un producto de calidad.

Una de sus obras más renombradas fue el llamado “Manual del Control de la Calidad”. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto. producto bueno o malo. Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of Quality\". la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal. servicio excelente o pésimo. 2º \"La calidad es costosa“. al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. Por ello. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los productos defectuosos.para la organización • Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas • Relaciones sociales más estrechas. etc. En 1986 nos entregó su obra . Norteamericano. Rumania). creador del concepto \"cero defectos\"(CD) destacado en el tema de la administración de la calidad. por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial para lograr el éxito en la gestión de las organizaciones. Joseph M. Cuando en realidad. no la calidad. es decir. famoso consultor de empresas. Su filosofía dice que hay tres mitos sobre la calidad: 1º \" La calidad es intangible. los accidentes. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT). es decir. PRECURSORES DE LA CALIDAD: Dr. Él desarrolló un concepto denominado los \"Absolutos de la calidad total”. Sin embargo. Lo costoso. nunca será más económico tolerar errores que \"hacerlo bien desde la primera vez\". PRECURSORES DE LA CALIDAD: Philip Crosby. 3º \"Los defectos y errores son inevitables\".. Juran (1904. donde desarrolló y aplicó las bases de su método. \"calidad de exportación\". somos más apáticos y mediocres. cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente. publicado en 1951. se habla de \"alta calidad\". reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría. no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado. cuyos principios son: 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2º El sistema de calidad es la prevención 3º El estándar de realización es cero defectos 4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. son los errores y los defectos. etc. Creemos que reducimos costos al tolerar defectos. PRECURSORES DE LA CALIDAD: La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura. calidad es bondad\".

griego. para a los productos). y produce satisfacción entre sus miembros. Planeación de la calidad. emitidas necesidades y expectativas de los por la International Organization for consumidores. planificadas y sistemáticas. Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo. es sinónimo de buenos productos y garantía de calidad. satisfacer ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión y superar continuamente. Los 0cho Principios de la Gestión de la Calidad ó Excelencia 1) Organización enfocada a los clientes 2) Liderazgo 3) Compromiso de todo el personal 4) Enfoque a procesos 5) Enfoque del sistema hacia . y la Norma expectativas y necesidades de las ISO 9004:200O: Guía de Mejoras del personas relacionadas con la Funcionamiento. utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. decir. lo que lo hizo convertirse en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. Las Normas ISO Qué es Calidad? θ Son una familia de normas ♣ Es el grado de acercamiento a las técnicas interrelacionadas. En el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación. Se eligió el que produce en el consumidor y en la término ISO porque significa igual en sociedad.“Trilogía de la Calidad”. Control de la calidad. necesarias para dar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos de calidad. sistema o proceso. Las principales son la ♣ Calidad es 'identificar. La Norma ISO 9001:2000 Tiene como objetivo satisfacer al consumidor. y no distinguen cumplir los requisitos de los clientes y de distintos niveles de excelencia. es otras partes interesadas. nunca se refieren un producto. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores que los 20 anteriores. aceptar. La certificación ISO 9001. Standarisation (IOS) a través de sus ♣ Lo que mide es el grado de satisfacción comités regionales. Mejora de la calidad. es tarea de todos los integrantes de la empresa. Gestión de la Calidad: Es el conjunto de acciones. las de la Calidad: Requisitos. ámbitos de actuación. Obtener la certificación ISO 9001. . en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad. Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad. θ Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la ♣ Conjunto de características inherentes a Empresa (por tanto. organización. las compañías pueden optar ♣ No debe confundirse calidad con por estas normas en función de sus control de la calidad. y produce satisfacción entre sus miembros.

♣Mejora los Plazos de Entrega. ♣ La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. la administración de la calidad total requiere de un proceso constante. que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. Sirve también para medir el verdadero impacto de la acción correctora y de todos los cambios efectuados para mejorar. Reduce los costos aumentando la productividad. mediante la identificación de las principales oportunidades de mejora. organizar. ♣Aumenta el Rendimiento y la Capacidad. se puede definir como el esfuerzo total para plantear. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. ♣Reduce la Insatisfacción del Cliente. mediante la formación de redes. Mejora la relación del recurso humano con la dirección. porque los hace conscientes de las consecuencias económicas de los errores.  Amplía el control presupuestario y de costes. dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Gestión de la Calidad Total Los sistemas más modernos de gestión de la Calidad (TQM). plantean tres pilares fundamentales para su desarrollo: ♣24Enfoque al cliente ♣Participación total ♣Mejora Continua Ventajas de la TQM: ♣Reduce la Tasa de Errores ♣Reduce Reprocesos y Errores. Estimula a emprender acciones de mejora. donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. ♣Acorta el Tiempo de introducción de Nuevos Productos. . ♣ El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad total y de competitividad. ♣ El aseguramiento de la calidad. ♣Reduce Fallos Post Venta y los Gastos de Garantía.la gestión 6) La mejora continua 7) Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones 8) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. Ayuda a cambiar la manera de pensar de los empleados. Evidencia los problemas financieros de la organización. utilizados en todo el mundo por las empresas más exitosas. Ventajas de un sistema de costes de la calidad: Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel. que será llamado Mejoramiento Continuo. Mejoramiento Continuo y aseguramiento de la calidad ♣ Según la óptica de Deming. La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. y proporciona un mayor conocimiento de las áreas problemáticas..

las NAGAS y las NAGU son los criterios que determinan los requisitos de orden personal y profesional del auditor. Actuará siempre como indicador que orienta sobre el éxito del trabajo realizado en el ámbito de la calidad. y no como solucionador de los problemas de la calidad. ♣ En el Perú. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad. y no costes absolutos. pero por sí solo no mejora nada. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total. se considera como uno de los requisitos de calidad que deben observarse para el desempeño del trabajo de auditoria profesional. incluso el cliente y el proveedor. En un primer momento se habla de Control de Calidad. sin embargo.Limitaciones de un sistema de costes de la calidad y los nuevos criterios → Puede hacerse a medida para cada organización. → El conocimiento de los costes no garantiza su reducción. cuando esto sea posible). orientados a uniformar el trabajo de la auditoría gubernamental para obtener resultados de calidad. son las acciones correctoras adoptadas las que producen mejoras. centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. NIA 1300. primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Gestión de la calidad total Know-how de producción.  La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros. En el campo de la Auditoria: Las Normas Internacionales de Auditoria (NIAs) sobre la calidad y el aseguramiento ♣ Las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas expedidas por la Federación Internacional de Contadores (IFAC). CONCLUSIONES:  El coste de la calidad es una herramienta muy eficaz e imprescindible para conseguir la mejora de la relación calidad/precio. sus resultados serán siempre una estimación. ♣ . un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.  Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado.

EE.UU. .: el 27 de Julio 2007 la GAO ha publicado los Estándares de revisión del gobierno (el libro amarillo) GAO-07-731G. entre los que destacan la revisión del control de calidad y aseguramiento. que contiene un listado de cambios importantes de los estándares de revisión.

mercanza.bitam.com Negocios Curso de contabilidad con certificado universitario UB.EDPformacion. ¿Es competitivo el BSC?. y Gaelle Lamotte.es Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www. www.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www. El Balanced Scorecard y los programas de calidad comparten varias características importantes que hacen que ambos parezcan similares.ESADE.¡Descarga inmediata! www.El Balanced Scorecard y los Programas de Calidad Autor: Sixtina Consulting Group Mejores prácticas 18-12-2007 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar. Ambos dependen mucho de las medidas para promover un diálogo acerca de la mejora en el desempeño.edu Presentado por Robert S. Vice presidente de Balanced Scorecard Collaborative Muchas organizaciones ya se han embarcado en iniciativas de calidad tales como Six Sigma. Profesor de Desarrollo del Liderazgo de la Harvard Business School. Kaplan. el Programa Nacional de Calidad Baldrige. se esfuerzan por actuar como catalizadores de cambios y dependen de un feedback y aprendizaje . y el Modelo de Excelencia de la European Foundation Quality Management (EFQM). Marvin Bower. Total Quality Management.todoenfinanzas. los dos enfoques son altamente compatibles. usar o adaptar.com Dirección Empresarial Grado en Dirección de Empresas-BBA Aprendizaje dos idiomas extranjeros www. Todos se preguntan acerca de la relación entre el Balanced Scorecard (BSC) y sus esfuerzos y programas de control de calidad existentes. ¿Significa un reemplazo o un complemento? En realidad.

continuos. los programas de calidad ofrecen una disciplina sistemática para mejorar el proceso crítico de negocios que aumenta las propuestas de valor de los clientes e incrementa la productividad. Los modelos EFQM y Baldrige Por razones de practicidad. al igual que en el BSC. Las organizaciones se clasifican en diferentes categorías identificando sus puntos fuertes. que también se introdujo en 1988. Obsérvese que. y oportunidades para mejorar. A su vez. Sin embargo. nos concentraremos en los modelos EFQM y Baldrige. ambas clases de sistemas se orientan a la mejora en el desempeño desde diferentes perspectivas. No se debería considerar al BSC como un programa más diseñado para que los empleados sigan las iniciativas de calidad existentes de sus empresas. el Modelo EFQM pronto pasó a ser implementado en miles de organizaciones como una herramienta interna de diagnóstico. les otorga un determinado enfoque y los vincula claramente con los resultados estratégicos de clientes y financieros. El BSC y los programas de calidad son simbióticos. La Figura 2 muestra el marco de criterios de Baldrige. tienen orígenes distintos y buscan conseguir diferentes beneficios específicos. El BSC mejora los programas de control y mejoramiento de calidad. ambos requieren que la administración esté profundamente dedicada a mejorar el desempeño organizacional. de la misma manera que el Malcom Baldrige Quality Award. Por ejemplo. dos de los enfoques de calidad más ampliamente utilizados y documentados. para el criterio de Política y Estrategia del modelo EFQM. y comparando su desempeño global en cada área con los puntos de referencia públicamente disponibles que constituyen las “buenas prácticas”. Además. debilidades. ambos modelos presentan vínculos entre sus criterios. El Modelo EFQM se presentó en 1988 para apoyar al proceso del European Quality Award. y la Figura 3 presenta las relaciones entre los criterios en el modelo EFQM. una organización evaluaría su proceso de . Sin embargo. La Figura 1 muestra el criterio utilizado en los modelos EFQM y Baldrige.

Todos los derechos reservados. ninguno establece o evalúa los vínculos partiendo de los resultados de los diferentes subcriterios o de las diferentes subcategorías para el rendimiento del cliente y financiero. probablemente a causa de la muy conocida angustia financiera experimentada por algunos ganadores del premio Baldrige. proveedores. y resultados de efectividad organizacional . Probablemente esto no sea accidental.planeamiento estratégico: ¿Está formalmente establecido? ¿Se lo revisa regularmente? ¿Se implementa en diferentes niveles? Las preguntas comparables para la categoría Baldrige acerca de la planificación estratégica incluyen: ¿Cuál es el proceso de planificación estratégica de la organización? ¿Cómo garantiza que los factores más importantes (cliente.) se aborden en la planificación? ¿Cuál es el cronograma para llevar a cabo los objetivos más estratégicos? ¿Cómo se asegura la organización de que sus objetivos estratégicos se equiparan con las necesidades de los principales interesados? ¿Cómo desarrolla y despliega sus planes de acción? ¿Cuáles son sus planes de recursos humanos más importantes y los indicadores de desempeño clave para realizar el seguimiento del progreso obtenido? Ambos modelos dividen su nivel de criterios superior en subcriterios: 32 para EFQM y 18 para Baldrige Copyright ©2001 por Harvard Business School Publishing Corporation. Sin embargo. Curt Reimann. ambiente competitivo. Apenas después. En efecto. Las cuatro subcategorías de los Resultados Comerciales de Baldrigeresultados orientados al cliente. los enfoques de EFQM y Baldrige ofrecen listas de control genéricas para evaluar la calidad de los procesos utilizados por la organización para formular estrategias.no tienen ningún parecido con las cuatro perspectivas de BSC. las categorías de Baldrige se modificaron para incluir más indicadores de rendimiento externos. resultados financieros y del mercado. asistió a diferentes presentaciones acerca del BSC durante los principios de 1990. el primer director del Baldrige National Quality Program. etc. Ambos modelos utilizan cierta ponderación en los resultados comerciales. resultados de recursos humanos. Baldrige más que EFQM (45% contra 15%). los resultados comerciales también tuvieron gran importancia. .

Otro de los beneficios de construir Mapas Estratégicos con el BSC tiene lugar cuando los objetivos en cascada de la organización relacionan a las unidades de negocios individuales y con las áreas de soporte de la empresa. El proceso de creación de un Mapa Estratégico – con sus objetivos asociados. Propuestas. Se han observado fallas en las unidades de negocios a causa de un desajuste de medidas utilizado por las áreas de soporte. y compromiso con la estrategia. La EFQM y Baldrige verifican que un proceso de estrategia exista y que esté bien encaminado. La hipótesis acerca de la estrategia se torna explícita y comprobable a medida que se acumula la información con el tiempo y a través de unidades organizacionales similares. Evaluación y Revisión) evalúa la excelencia y el alcance de los resultados de una organización. o Six Sigma)? Hemos identificado cinco formas principales: 1. la propuesta más reciente de EFQM denominada “RADAR” (que por sus siglas en inglés significa: Resultados. la estrategia de la organización debe quedar explícita. claridad. En lugar de vincular sus objetivos y medidas con las estrategias de las unidades de negocios de línea. Los modelos de EFQM y Baldrige intentan describir un alto nivel de causalidad entre sus categorías. Baldrige.Más aun. las áreas de soporte optaron por medidas de eficiencia de procesos a través del establecimiento de hitos con organizaciones externas consideradas como las mejores de su clase. Aportes del Balanced Scorecard mas allá de un Programa de Calidad ¿Cómo hacen las organizaciones que ya se desempeñan correctamente para beneficiarse de un programa de Balanced Scorecard (de acuerdo con los criterios de EFQM. al construir un Mapa Estratégico con el Balanced Scorecard. mientras las unidades de negocios se . Pero los vínculos inherentes a estos enfoques están implícitos. metas e iniciativas – pone al equipo ejecutivo Senior a cargo de un proceso intensivo que genera consenso. Pero el mero hecho de trazar flechas entre las categorías no alcanza a describir correctamente los vínculos de causa y efecto de un mapa de estrategia detallado basado en un Balanced Scorecard correctamente diseñado. Como resultado de ello. medidas. Despliegue. Por el contrario. El BSC otorga vínculos explícitos causales a través de Mapas Estratégicos y objetivos en cascada.

lo hacemos dentro de una estructura general. capacidades de recursos humanos y tecnología de la información y alineación organizativa. El BSC establece objetivos para un rendimiento exitoso. y como resultado de ello. El Balanced Scorecard comienza con el establecimiento de prioridades estratégicas y. no simplemente la mejor práctica existente. El criterio general y las relaciones han evolucionado para parecerse estrechamente a las cuatro perspectivas del BSC: 2. tácticos e independientes. Se determinan los objetivos para el rendimiento de corto plazo. no tuvieron éxito en lograr importantes capacidades. la definición de objetivos del Balanced Scorecard comienza con aspiraciones de grandes logros de desempeño en las mediciones de resultados de clientes y financieras. Ahora. sino por las metas que la organización debe conseguir en el corto plazo para seguir en el camino hacia grandes logros de rendimiento en el largo plazo.esforzaban en alcanzar el liderazgo de productos. Teníamos numerosos equipos haciendo muchas cosas. las áreas de soporte. enfocadas hacia mejoras de procesos locales. Las empresas que usan el Balanced Scorecard esperan convertirse en el nuevo hito para otras. no mediante hitos de proceso individuales. EFQM y Baldrige comparan el rendimiento de los procesos internos con los hitos de las mejores prácticas. cuando asignamos responsabilidades a los distintos departamentos. pero los esfuerzos eran momentáneos. Los objetivos de logros en materia de resultados de clientes y financieros se descomponen en objetivos flexibles de: satisfacción y retención de clientes. Por el contrario. El BSC reunió todo en un enfoque unificado y sistemático. Los modelos de calidad tienden a ser locales. luego identifica las mejoras de proceso necesarias para respaldarlas. rendimiento de los procesos internos. . Como un ejecutivo advirtió: EL BSC proporciona unidad y enfoque a nuestros esfuerzos de TQM y también a nuestra planificación anual y de largo plazo. se centran en mejoras constantes.

ya no era crítico para la nueva estrategia de relaciones con los clientes. Pero este proceso. diligente. Con apenas un modelo de puntuación de calidad para guiarlos. En una compañía de servicios financieros. salen a la luz procesos completamente nuevos en los cuales la organización debe sobresalir. los empleados podrían haber obtenido altas puntuaciones en su desempeño por un procesamiento rápido.De este modo. Generalmente esperaba que los clientes solicitaran cotizaciones de proyectos antes de responder. en particular al instrumentar una nueva estrategia. Frecuentemente el BSC logra identificar procesos completamente nuevos que resultan críticos para lograr ciertos objetivos estratégicos. Para estar seguros. que pronto se automatizaría. Los modelos de calidad luchan por mejorar los procesos organizativos existentes. una compañía intentaba cambia de una estrategia de excelencia operativa y bajo costo a una estrategia diferenciada de de mayor relación e intimidad con los clientes. . de buena respuesta y sin defectos de las operaciones de los clientes. Sin embargo. el enfoque disciplinado de los programas de calidad hacia el establecimiento de hitos brinda respaldo a los programas de BSC contribuyendo a que las organizaciones eleven sus procesos que se encuentran por debajo de las normas a niveles competitivos. Un proceso crítico para la nueva estrategia consistía en trabajar estrechamente con ciertos clientes con el propósito de anticipar sus necesidades futuras. los objetivos de todas las medidas del BSC se enlazan para obtener un rendimiento excepcional en objetivos de alto nivel. los empleados de atención a clientes tuvieron que pasar de ser "procesadores de operaciones" relativos a planificadores financieros proactivos. Por ejemplo. La compañía jamás había intentado antes un proceso semejante. al aplicar los principios del Balanced Scorecard. 3.

el Balanced Scorecard. . las empresas aún deben evaluar las prioridades. El BSC ofrece la guía que las organizaciones necesitan para reasignar sus escasos recursos de mano de obra y fondos desde mejoras de procesos no estratégicos hacia aquellos procesos e iniciativas que resultan más críticos para instrumentar la estrategia. además de aquellos procesos que son menos cruciales para el éxito de la estrategia. Incluso sin la necesidad estratégica de introducir nuevos procesos en la organización. los empleados deberían alcanzar una alta performance en un conjunto de procesos completamente nuevos: anticiparse y comprender las nuevas necesidades financieras de los clientes. Obviamente. pueden aplicar principios de administración para mejorarlos. El proceso de instrumentación de una estrategia de alto nivel del BSC logró identificar fácilmente la importancia crítica de estos nuevos procesos y el menor énfasis que debía ponerse en el procesamiento de las operaciones. Los modelos EFQM y Baldrige proporcionan una evaluación crítica y completa de los procesos de una organización comparándolas con las mejores prácticas de la industria. y desarrollar capacidad para personalizar y vender productos y servicios adaptados a los clientes individuales. identifica qué procesos deben realizarse a los niveles de las mejores prácticas o a niveles superiores. El BSC define prioridades estratégicas para mejoras de procesos. Se asignan recursos a los procesos que se han identificado como menos eficientes que las mejores prácticas. 4. desarrollar un conocimiento profundo de los nuevos productos y servicios financieros. Por el contrario. este proceso de asignación tiene lugar independientemente del establecimiento de prioridades estratégicas. se pueden instrumentar programas de calidad tendientes a mejorar su desempeño. Ciertos procesos son más esenciales para el éxito estratégico que otros. No obstante. una vez que las organizaciones han identificado sus procesos más críticos y esenciales. Una vez identificados los procesos nuevos y vitales.En lugar de ello.

sería muy difícil que una organización pueda alcanzar el rendimiento esperado en sus mediciones estratégicas. El Balanced Scorecard mejora los programas de reingeniería de igual modo que lo hace con los programas de calidad. Coloca a los programas de reingeniería en un contexto estratégico vinculado con resultados organizaciones de alto nivel. y en lugar de ellas. se hace referencia a los programas de calidad como programas de "mejoramiento continuo". asignación de recursos. Históricamente. En estos casos. establece objetivos de rendimiento (a menudo no financieros) para las salidas de programas de reingeniería y establece prioridades para los casos en que los procesos sometidos a reingeniería tengan el mayor impacto sobre el desempeño de la organización. Reingeniería: mejora de proceso discontinua. el liderazgo y varios procesos de administración están íntima e indivisiblemente vinculados. Las organizaciones enfocadas en la estrategia siguen un conjunto integral de cinco principios de administración: • Traducir la estrategia en términos operacionales • Alinear las unidades de negocios y los servicios compartidos con la estrategia . generación de informes y feedback sobre el rendimiento en procesos de administración continuos. recurrir a un programa de reingeniería o mejora discontinua. la autoevaluación de EFQM y Baldrige podrían resaltar ciertas áreas determinadas en que los procesos son más débiles. Con el Balanced Scorecard. los modelos EFQM y Baldrige evaluaban y asignaban puntaje al liderazgo y establecimiento de estrategias como si se tratara de procesos independientes. La autoevaluación contribuye a identificar el nivel de inversión de proceso y el tiempo necesarios para que el Balanced Scorecard logre el rendimiento objetivo. El BSC integra funciones de presupuesto. que no alcanzarán para lograr el desempeño objetivo. establecimiento de objetivos. 5.Por ejemplo. A menudo. No obstante. los procesos existentes son tan poco eficientes u obsoletos desde el punto de vista tecnológico. en ciertos casos. las organizaciones pueden abandonar sus herramientas de administración de calidad tradicionales. y que de no modificarse.

les ofrece un marco estructural estratégico que permite un claro impacto de las mejoras de procesos en los resultados organizaciones importantes. En la perspectiva de los procesos internos. Y a diferencia de los modelos de puntaje de calidad. En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. integrado y basado en resultados del BSC. pero . por ejemplo. del mismo modo en que el Balanced Scorecard lo ha hecho siempre. el BSC no pondera ni mide si los distintos principios de administración críticos han marchado bien. Un componente examina el grado de integración de un método o proceso con una política. Pero un BSC correctamente ejecutado ofrece un enfoque especial a los programas de calidad porque les brinda contexto. las mediciones de calidad surgen obviamente en la categoría de excelencia operaciones. Convergencia y simbiosis Ya hemos visto cómo los procesos de calidad se están acercando al enfoque global. Mediciones de calidad. el resultado de los programas de calidad. El nuevo modelo de puntaje RADAR de EFQM reconoce ahora la importancia de la integración. en especial. su estado de ánimo y sus capacidades. estrategia y otros enfoques. la comunicación y la instrumentación a través de procesos administrativos y operacionales. abundan en los Mapas Estratégicos y en los Balanced Scorecards. De modo que las organizaciones están pasando de utilizar el modelo de Excelencia exclusivamente como herramienta de medición a usarla para enlazar procesos de administración.• Convertir a la estrategia en el trabajo diario de todos y cada uno • Hacer de la estrategia un proceso continuo • Impulsar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Estos cinco principios de administración comprenden un sistema de administración del rendimiento completo que engloba la formulación de estrategias. La medición del desempeño se basa en si la estrategia se instrumentó de forma efectiva y si la organización logró un rendimiento de excepción en los resultados de la estrategia. los scorecards reflejan la alineación de los empleados.

Cuando se los usa juntos. que a su vez. aumentan el margen de ganancias por cliente y la participación en el mercado y las cuentas. administración de clientes. Creemos que cada modelo agrega una dimensión útil al otro. 1993). . J. Por su parte. En la perspectiva de los clientes. un equipo de administración puede aprovechar los conocimientos y aspectos de cada enfoque. los programas de calidad ofrecen una profundidad de instrumentación de modo que puedan mejorarse los procesos organizacionales críticos y alinearse con los objetivos estratégicos de alto nivel (BSC). Champy y M. Ambos modelos ocupan su lugar de importancia en organizaciones que quieren lograr importantes mejoras de rendimiento. impulsan la retención de clientes. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: HarperBusiness. las mediciones de calidad pueden aparecer en las mediciones de la propuesta de valor y satisfacción del cliente. Hammer.también pueden aparecer en las categorías de innovación. Ambos enfoques fomentan el diálogo sobre rendimiento. y en las categorías internas reglamentarias y de sociedad. respaldados por procesos de administración que enlazan la estrategia a las operaciones y a la calidad del proceso.

pues es ella la que termina haciendo realidad sus postulados.iberfinanzas. por parte de los hombres de negocios del primer mundo El Kaizen es una cultura de la mejora continua centrada en la eliminación de los desperdicios y despilfarros en todos los sistemas y procesos de una organización. al mismo tiempo que hace factible lograr una entrega a tiempo. Según Eliyahu Goldratt “la mejora continua será un tema .com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www.iclployalty.com Introducción: El Shingijutsu Kaizen ayuda a las empresas a alcanzar la producción magra. logrando un óptimo control y reducción de los costos.ISTPB Curso Superior de Especialización www. El objetivo es mejorar de forma continua y sistemática los niveles de calidad.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . El sistema Kaizen. El Kaizen transforma a las empresas en competidoras globales de excelencia. El kaizen centra su esfuerzo en la gente. www.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Mauricio Lefcovich Calidad y gestión de la calidad 04-2007 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. satisfaciendo elevados niveles y exigencias en materia de calidad y servicio.Shingijutsu Kaizen Autor: Dr.EDPformacion. o sea generar un máximo de producción con un mínimo de recursos.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. iniciado por Toyota en Japón y conocido en Occidente como Sistema de Producción Toyota.markfinanzas.selfbank. ha sido reconocido como la tecnología de mayor eficacia.

El Kaizen no sólo representa un sistema gradual de cambio. Y. § Los Sistemas de Producción. que tuvieron un gran éxito. los Almacenes (control de inventarios inexactos. con fuertes inconvenientes en materia de control de inventarios. problemas para el cambio de herramientas. pérdidas por obsolescencia. prolongados procesos de transformación y problemas constantes en materia de calidad (con altos porcentajes de scrap y reprocesos). las cuales contribuyen a lograr la “producción llana” (Heijunka). importantes “cuellos de botella”. tiempos de respuestas para hacer frente a los cambios del mercado y profundas irregularidades (crestas y valles) en las cantidades producidas. La voluntad de mejorar. § Y. Estos inconvenientes propios de las empresas consideradas como tradicionales por su apego a los principios y paradigmas taylorianos y fordistas. con altos tiempos de preparación. excesiva utilización de superficie para almacenamiento. El esfuerzo.cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI”. e importantes diferencias entre la demanda real y la producción efectivizada. El Kaizen consiste en cuatro elementos claves que son: § § § § La calidad. etc. § Sobre el Planeamiento de la Producción. descomposición de materiales e insumos. alterando la manera tradicional de gestionar una empresa. sobre todo en las empresas . todo lo atinente a la Predicción sobre las ventas y necesidades. El Sistema de Producción Toyota es apoyado por dos conceptos esenciales que son el “Just in Time” y la “autonomización” . con fuertes alteraciones. Generalmente los métodos de gestión tradicional de la producción adolecen de cuatro graves defectos e inconvenientes: § Por un lado. constituye al mismo tiempo un enfoque revolucionario de ver y apreciar los procesos y actividades. papeleo creciente. la comunicación efectiva.).

reduciendo los tiempos de respuestas y los plazos tanto de desarrollo como de producción de los bienes. Así por ejemplo la generación de “cero” inventarios. la eliminación o reducción drástica de inventarios es una restricción que tiene por objetivo obligar a recibir y procesar productos conforme a las especificaciones. eliminando irregularidades en los procesos productivos. Por lo tanto.norteamericanas. Otros ejemplos de restricciones positivas son las paradas de los procesos productivos al detectarse una anomalía. Enfoque. La Administración por Presupuesto (o Administración en Base a . Principios Kaizen El Kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son: § § § § Principio Principio Principio Principio de de de de Restricciones Positivas. produciendo productos y servicios de calidad “a la primera”. y como consecuencia lograr un incremento en los niveles de rotación. evitando actuar sólo sobre los síntomas. sino tampoco subsistir dados los fuertes cambios operados en el entorno. justamente a raíz de tal costo obliga a la búsqueda de la causa raíz para cada problema e inconveniente a los efectos de evitar futuras nuevas interrupciones. pues no se contará con insumos o productos terminados que reemplacen a los que poseen fallas o defectos. con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial y hasta prácticamente la Crisis del Petróleo de 1973. Facilitador. El Shingijutsu concentra su esfuerzo en la gestión de excelencia en materia del factor (recurso) tiempo. con todas las implicancias que esto último tiene financieramente en materia de liquidez y rentabilidad. y la mejor manera de lograr ello es eliminando restricciones negativas. Restricciones Negativas. y aprovisionamiento ajustado a las necesidades (tanto en tiempo como en cantidad) impide la generación de productos de mala calidad. El Principio de Restricciones Positivas implica crear condicionantes que impidan la generación o procesamiento de productos con defectos o fallas. hoy ya no permiten a las empresas poder competir. interrupción que si bien es costosa.

Si pretendemos hacer deportes a nivel olímpico no podemos dedicarnos a mejorar nuestra performance en natación. el poka yoke y la reingeniería de procesos. De allí la necesidad de saber reconocer que si bien es menester aplicar la mejora continua a todos y cada uno de los procesos de la empresa. existen ciertos y determinados procesos los cuales son conveniente su separación de la empresa. Toda organización tiene un número limitado de recursos. mejor será que nos enfoquemos en aquello en lo cual somos mejores y tengamos posibilidades de ganar. entre otros. El Principio de Restricción Negativa se basa en la existencia de “cuellos de botella” que tienden a frenar. la automatización (comprendida la robotización). De tal modo ésta forma de gestión constituye también una Restricción Positiva. mediante la autonomización. El cuarto principio concierne a la facilitación de las tareas. deben crearse restricciones positivas. vía tercerización o la creación de entes “satélites”. aún así la empresa debe gestionarse de forma tal de que los resultados se aproximen lo máximo posible a lo presupuestado. El tercer principio es el de Enfoque. interrumpir o hacer más lento el normal desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o servicios. actividades y procesos.Presupuesto – ABP) obliga a los directivos a gestionar la empresa de tal forma de hacer factible lo presupuestado. Así pues. concentrando por lo tanto en ello nuestro esfuerzo de mejora continua. salvo causas ajenas o de fuerza mayor. De tal forma. al recrear los procesos y actividades de una empresa debemos preguntarnos: § ¿En qué actividades y procesos debemos enfocarnos? ¿Qué . y eliminarse cuellos de botella (restricciones negativas). Nunca tal analogía ha sido tan importante y fundamental de comprender y aplicar. los procesos de simplificación. tercerizando la producción y distribución. salto en alto y trampolín. como de marketing. y la mejor forma de aprovechar de ellos es enfocándolos a las actividades en las cuales la organización posee mayor competitividad. de modo tal de poder competir con posibilidades con otras marcas como Adidas o Converce entre otras. Así la empresa Nike está enfocada en las actividades de investigación y diseño.

Es ésta flexibilidad de la mano de obra. servicios. procesos y actividades? ¿Qué actividades deben ser automatizadas? Alrededor de éstos principios giran los métodos del Kaizen y el Just in Time. Fundamentos del Just in Time Los conceptos esenciales del Just in Time giran en torno a tres palabras japonesas que son: shojinka. la mejora del layout y de los procesamientos en cuanto a calidad. En segundo lugar debe considerarse la polivalencia o . Qué significan cada una de ellas. diseñando secciones en forma de U. soifuku y jidoka. y por qué son tan importantes? El shojinka implica la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad en el trabajo. por cuanto la mejora de la calidad permite superar las restricciones.actividades podemos y/o debemos tercerizar? § ¿Qué restricciones positivas debemos generar? § ¿Cuáles son los Cuellos de Botella? ¿Qué debemos hacer para superarlos? § ¿Qué procesos y actividades podemos simplificar? ¿Dónde debemos aplicar la reingeniería? ¿Qué podemos simplificar de los productos. la que hace factible adecuar la producción a la demanda. y todo ello debe lograrse concentrando los recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas (enfoque). productividad y tiempos hace factible superar los cuellos de botella (como por ejemplo los tiempos para cambios de herramientas o tiempos de preparación). ya que en todo momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente (en cuanto a cantidad y variedad). lográndose de tal forma la eliminación de los tiempos ociosos y del personal no activo. la reingeniería hace más fáciles los procesos. lo cual es vital en una época de actividades a nivel global. Shojinka implica incrementar la productividad. Hacer factible el shojinka implica en primera instancia mejorar el diseño de planta (layout) mediante una mejor distribución de los equipos y el personal en función de los procesos. en cuanto a su número y funciones.

Condiciones para ejecutar el Just in Time Cómo mínimo deben cumplimentarse diez condiciones fundamentales para hacer efectivo el comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita o requiere. Tener la capacidad de fabricar pequeños volúmenes de componentes o artículos. en la cantidad y cuando ésta lo especifique. El soifuku implica el fomento de las ideas innovadoras por parte del personal por medios tales como los sistemas de sugerencias y los círculos de control de calidad. interruptores mecánicos. 2. apartándose así de la fabricación en lotes y del concepto de cantidad económica. En primer lugar debe producirse lo que desea la clientela. a los efectos de conseguir constantes mejoras en los procesos y actividades productivas. Jidoka implica tanto la automatización con un toque humano (Ohno) en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del personal. y por otro lado significa el control de defectos de manera automática por parte de la misma máquina mediante el uso de sensores.versatilidad de los trabajadores. de manera tal de responder con efectividad y eficiencia a los cambiantes requerimientos de los clientes y consumidores. Tener la disciplina de producir y comprar las cantidades estrictamente necesarias para hacer frente a las demandas . y rayos infrarrojos entre muchos otros. 4. 1. desde la entrada del insumo hasta la finalización de la operación. propios de la empresa tradicional. por cuanto ello permitirá a un obrero hacerse cargo de diversas etapas del proceso incrementando de tal forma la productividad por hora-hombre y por trabajador. Reducir los plazos de fabricación y flexibilizar los procesos. 3. células fotoeléctricas. y no producir para conformar stock de productos en proceso (intermedios) o terminados. La detención de forma automática de la máquina al finalizar un lote o generarse un problema. Ello es conocido como autonomización. defecto o inconveniente hace posible que un trabajador pueda hacerse cargo de varias máquinas y equipos de manera simultanea con todo lo que ello implica en materia de productividad. entre otros.

. Seiton. ordenar. tanto obreros como directivos en la implementación y puesta en práctica efectiva de las Cinco “S” resulta crítico.inmediatas. Hacer entrega de los insumos o componentes en los lugares donde deben ser utilizados. cuyos significados son: separar. 8. Lograr un alto nivel de fiabilidad de los equipos y maquinarias. Seiketsu y Shitsuke. de tal forma se hará uso de cada máquina para producir los componentes o productos en las cantidades necesarias. Comprar productos e insumos de una calidad que garanticen que los procesos no se detendrán a raíz de la falta de calidad o de entrega en tiempo y forma. Las Cinco “S” Las Cinco “S” responden a la inicial de las palabras japonesas: Seiri. 10. limpiar. y evitar todo tipo de despilfarros y anomalías en el lugar de trabajo (gemba). capacitar. estandarizar y respetar. y cuando ello lo indique. evitar accidentes. en contraposición a su almacenaje y posterior distribución por las diferentes áreas o procesos. Gestionar la Calidad Total en toda la organización y en todas sus actividades o procesos. mentalizar y disciplinar a todo el personal. mejorar el mantenimiento de las máquinas y equipos. El Seiso comprende la limpieza e inspección no sólo de las instalaciones. 6. Concientizar. eliminar pérdidas de tiempo. 5. Lograr el mayor grado de polivalencia de parte del personal a los efectos de que este pueda adaptarse a los requerimientos del mercado. Seiso. 7. El proceso comienza con el Seiri que significa separar lo necesario de aquello que no lo es. La importancia que la aplicación de las Cinco “S” tiene es esencial y fundamental a la hora de reducir espacios ocupados. 9. Evitar tanto los tiempos de espera como las pérdidas de tiempo. evitar la pérdida de instrumentos y materiales. incrementar el estado de ánimo del personal. para pasar luego a ordenar cada elemento en el lugar más apto de acuerdo a sus usos y características (Seiton).

Entre las siete mudas clásicas definidas por Taiichi Ohno tenemos: 1. 4. la limpieza. Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios producidos por actividades y procesos que haciendo uso de recursos no generan valor agregado. Toda la organización debe concientizarse de lo imperioso que implica detectar y eliminar estos tipos de despilfarros. su eliminación implica no sólo un ahorro de recursos. cuyos significados en japonés son respectivamente: desperdicios o despilfarros. 5. por scrab. lo cual termina generando sobre-stock por falta de equilibrio en la generación de productos. En el caso de la sobreproducción e inventarios. por diseños de procesos. 6. Es obligación de los directivos velar por prevenir y eliminar dichos tipos de desperdicios. 3. fallas y reprocesamientos. 7. Mura y Muri. irregularidad y tensión. o bien las interrupciones en los procesos los cuales ocasionan “cuellos de botella” o bien tiempos de paros o improductividad en la utilización de las máquinas . el aseo y la disciplina en los lugares de trabajo.máquinas y equipos. sino que además constituye una restricción “positiva” por cuanto obliga a la organización a gestionar sus procesos de manera tal de producir sólo productos de calidad “a la primera”. El Seiketsu comprende tanto la autodisciplina como el aseo y seguridad de los obreros. En cuanto a Mura. por tiempos de espera. Las 3 “M” Se hace referencia con ello a los conceptos de Muda. Las Las Las Las Las Las Las mudas mudas mudas mudas mudas mudas mudas por sobreproducción. sino de toda el área de trabajo. de movimientos. los cuales carcomen la rentabilidad de la empresa y sus capacidades competitivas. para culminar con el Shitsuke que comprende la revisión continua del cumplimiento de las etapas anteriores. las cuales se deben efectuar de manera constante a los efectos de mantener y conservar el orden. de transportes. la misma comprende las irregularidades en el proceso productivo. de inventarios. 2.

y la fatiga laboral entre otras. Dichas tensiones están provocadas tanto por la frustración. Se concluye pues la importante de monitorear la empresa de manera continua para detectar a tiempo la aparición de alguna de las tres “M” a los efectos de su correspondiente análisis y control. y ambos generan frustración y tensión. Y por último tenemos el Muri.y manos de obra. caída en la velocidad del flujo de proceso. El muri es generador de insatisfacción laboral. por lo tanto estamos ante un verdadero “espiral de desequilibrios”. y por lo tanto disminución en los niveles de rentabilidad. los enfrentamientos entre directivos con supervisores. mayores plazos en el desarrollo de productos y tiempos de decisiones más lentos. incremento en los tiempos del ciclo de producción. lo cual lleva a una continua pérdida de competitividad. Existen pues limitaciones de carácter físico. Para ello se procede a enfocar el incremento de la . incremento en los niveles de desperdicios y fallas. caída en la productividad. el cual comprende las tensiones existentes en el lugar de trabajo. En torno a lo primero el objetivo es evitar malgastar recursos en tal restricción. incremento en los tiempos de respuestas. Las tres “M” están íntimamente relacionadas entre sí. a su vez esa mayor tensión provoca de manera indirecta nuevos incrementos en los niveles de despilfarros y consecuentemente lleva a la empresa a mayores irregularidades en sus procesos. de allí la importancia de prevenir. Eliminar las irregularidades en los procesos productivos es esencial a la hora de generar una producción “Just in Time”. pueden generarse crecimientos en la cantidad de insumos en depósitos (no siempre ello es producto de un “cuello de botella”). enfermedades y accidentes de trabajo. Detección y eliminación de restricciones negativas Identificar restricciones negativas suele ser una tarea compleja. Generalmente éste tipo de restricciones generan acumulación de inventarios o productos en proceso. los enfrentamientos internos y entre sectores. detectar y eliminar sus causas a los efectos de evitar caer en un síndrome negativo de los indicadores. pues la existencia de irregularidades en los procesos provocan despilfarros. y consecuentemente pérdida de interés en el trabajo. pero también humanos. de éstos últimos con los obreros y entre directivos y obreros. altos niveles de ausentismo y de rotación laboral.

ante una serie de productos generadores de distintos valores agregados. a aquellos bienes que generan mayores beneficios. estudiando la mejor forma de explotar los limitados recursos para no despilfarrarlos. pues conlleva a la imperiosa necesidad de saber administrar los escasos recursos de manera tal de conseguir no sólo el máximo aprovechamiento. insumos y productos en proceso que lleguen al punto restrictivo lo hagan cumpliendo con las especificaciones en materia de calidad. El cambio rápido de herramientas En las fábricas. garantizando de tal forma su rentabilidad y costes reducidos de producción. A igualdad de beneficios debe otorgarse la prioridad en función al compromiso de entrega estipulado. La utilización más redituable de las limitaciones (restricciones negativas) implica aplicar el principio de enfoque. sino además lograr los mayores beneficios posibles.producción con las limitaciones existentes. incluyendo las actividades y procesos administrativos. acompañando ello de un mantenimiento preventivo y predictivo. Dado que las empresas tradicionales tienen métodos de trabajo que llevan a prolongados procesos para tales preparaciones. . Es fundamental que las partes. Otra forma de superar la restricción “negativa” es poniendo a producir a la restricción durante mayor número de horas. Pero. es fundamental llevar a cabo tanto una mejora de métodos de trabajo. tales empresas generan lotes importantes de piezas idénticas a los efectos de aprovechar los tiempos consumidos en los cambios de herramientas y labores o actividades de preparación. Por lo tanto. como una reingeniería de los procesos a los efectos de eliminar las restricciones “negativas” también llamadas “cuellos de botella”. para pasar de un tipo de producción a otro hay que cambiar la herramientas de la máquinas. a los efectos de no malgastar la menor capacidad del proceso restrictivo. las máquinas son con la mayor frecuencia polivalentes. Tanto en materia de producción de bienes como de servicios. No menos importante en función a lo recién comentado es implantar una eficaz gestión de paradas. lo que facilita la obtención de elevadas tasas de utilización. debe darse prioridad a la hora de hacer frente a la restricción.

Tales como: limpieza. y teniendo junto a la máquina un pieza testigo de cada tipo a producir. . Reduciendo los tiempos de reglaje y de conexión. a costos reducidos. tuercas y pernos acanalados. entre otras. 5. utilizando plantillas de ajuste. (Ejemplos: carretillas portaherramientas a la altura de la máquina. Efectuar tareas fuera de horario. ¿de que forma? teniendo junto a la máquina todo lo necesario de manera ordenada. ¿Cómo lograrlo? Normalizando las alturas de las herramientas. La mejor forma de lograr el cambio rápido de herramientas es dando cumplimiento al siguiente esquema de trabajo: 1. luego de los cambios efectuados en la metodología de trabajo paso a realizarse en apenas 22 minutos. pérdidas de tiempos. 4. Reducir para ello el número de pernos y tornillos. reemplazar los agujeros por muescas y entalladuras. Reduciendo los tiempos de fijación de las herramientas. y preparando al personal para el mejor uso de los diversos dispositivos.500 toneladas que tardaba 285 minutos en cambiarse y poner en condiciones de utilización. haciendo uso de calces. una prensa de estampación de 1. reducción de la longitud de los mismos. limpieza. es menester incorporar nuevas técnicas que permitan pasar de extensos tiempos a cada vez más reducidos tiempos de cambios de herramientas. que paso de 247 minutos a 84 minutos. y todo ello con un coste ínfimo. elementos para fijaciones rápidas. Evitando desplazamientos. Son también importantes las señales de posicionamiento y de centrado. precalentamiento de herramientas. graduaciones y muescas. usando sistemas rápidos de conexión y desconexión. puentes grúas. De tal forma.Dadas las exigencias actuales de una mayor variedad de productos. Es también importante revisar la concepción de la herramienta de manera tal de reducir la cantidad de elementos a tener que desmontar. mantenimiento. Otro ejemplo es el de una prensa de inyección de aluminio fundido. señales de colores. Haciendo uso de distintos medios para un traslado y movimiento de herramientas. de manera más rápida y precisa. afilado. y luego a sólo 15 minutos. 3. esperas. búsquedas y necesidad de elegir. 2. gatos neumáticos).

Tales medios se denominan sistemas antierrores o “a prueba de errores” (poka yoke). insumos. como así también cualquier herramienta o método que evite fallos o impida olvidos por parte del personal. hoy dada la actual tecnología puede hacerse uso tanto de códigos de barras como de chips entre otros elementos. disminuir la cantidad de defectos por millón de oportunidades y reducir drásticamente los costes. como así también los insumos y productos terminados en depósitos. los cuales facilitan (principio de facilitación) y reducen los costos del manejo del sistema. y la normalización de las dimensiones de herramientas y moldes. pero hoy haciendo uso de las nuevas tecnologías es factible gracias a sistemas digitales poder controlar no sólo la ubicación de la mercadería o insumos solicitados a terceros (GPS) o transportadas desde otras plantas de la misma empresa.6. sino también controlar la ubicación y estado de los insumos en la misma planta (controlar que se haga uso de los mismos . La idea es: “cuanto más simple o sencillo mejor”. Esta metodología generadora de herramientas varias. Sistema Kanban Toda metodología por el cual un área o proceso da aviso a uno anterior para que le suministre o abastezca de determinados componentes. Si bien todo comenzó con la utilización de tarjetas o cartones de aviso. pasando por check list. dispositivos electrónicos y/o mecánicos. tomando en consideración lo crítico de reducir los tiempos del ciclo productivo. partes o productos terminados constituye un Sistema Kanban. El Kanban debe ser gestionado de manera tal de llevar a un mínimo la cantidad de productos en proceso. de allí la trascendente importancia que tiene actualmente la gestión del conocimiento. Poka Yoke Es conveniente dotar a los puestos de trabajo de medios automáticos simples que permitan limitar o evitar los errores. Revisar la concepción. se basa en la capacidad creadora del personal. Consistente en la normalización de las piezas a producir. olvidos y fallos del operario. El Kanban trabaja bajo el enfoque de “pull” o tirón en oposición al enfoque de empuje. Cuando de sistemas antierrores se trata tenemos desde instrucciones o esquemas operativos.

El mismo consiste en desagregar lo más posible los lotes de producción. entre otros muchas cuestiones fundamentales para el sistema “Just in Time”. . acumulando las necesidades de los distintos artículos (combinándolos adecuadamente con el MRP II). controlar que no estén almacenadas en áreas en las cuales no deben estar por cuestiones atinentes al producto –temperatura del área. Los mismos chip pueden informar acerca del recorrido de las piezas por la planta. de los tiempos de espera. incluso cuando existe la factibilidad de unirlos. modificando frecuentemente las cantidades de los distintos artículos según vayan generándose las ventas. El chip puede adosarse desde que sale de los depósitos del proveedor. Heijunka. o bien al llegar a la planta. Entre las ventajas de aplicar este sistema equilibrado de producción tenemos: § Tiempos de entrega más reducidos § Menores niveles de stock. y por otro lado mantener constante el volumen total de producción.en función a vencimientos o antigüedad de procesamiento. § Incrementos de un 15 a un 40% en la productividad global. Ventajas de producir justo a tiempo § Reducción del 75 al 95% en los plazos de entrega y los niveles de stock. niveles de humedad. materiales y financieros. La producción equilibrada Si algo del Sistema Just in Time va contra la intuición ello es el sistema de producción equilibrado denominado Heijunka. entre otros). de la velocidad de procesamiento. Este principio debe ser adaptado convenientemente en función del tipo de productos y la forma de comercialización. El sistema Heijunka planifica para el corto plazo. § Mayor aprovechamiento de los recursos humanos. planifica luego una secuencia de pequeños lotes estándares que repite con frecuencia proporcional a las ventas (de allí la importancia de reconocer el sistema de ventas).

y a la máxima velocidad posible. Los directivos deben pensar muy seriamente en cambiar sus paradigmas y adoptar los sistemas conducentes a una mayor competitividad. pero también la suficiente apertura para adaptarse y adoptar elementos de otras. Nunca como ahora ha tenido tanta importancia distinguir claramente entre la “forma de ser” y la “forma de hacer”. de lo contrario. lo hará la competencia. debes hacerlo. Conclusiones Cuanto más fácilmente absorba ideas y prácticas óptimas procedentes del extranjero y las fusione con sus propias tradiciones y cultura.§ Reducción en la superficie utilizada entre un 25 a un 50%.. § Reducción de un 80 a un 95% en los tiempos de parada de máquinas por averías o incidencias. Según Kotter hay ocho razones primordiales por las que fracasan los grandes esfuerzos de cambio: . implantando aquellos sistemas y métodos de gestión y producción que permitan a una empresa poder competir globalmente. Una empresa debe no sólo estar en el carril correcto. § Reducción del número de defectos de un 80 a un 98%. Por lo tanto. En un mundo globalizado el “hacer” tiende a ser el elemento dominante. mayor será la ventaja que tenga tanto el país como sus empresas en el mundo globalizado. La historia del desarrollo económico nos enseña la misma lección una y otra vez: si puedes hacer algo. Las empresas que están abiertas y dispuestas a cambiar gozan de una ventaja inmensa en relación a las que no lo están. Así pues debe una empresa poseer una cultura fuerte. llevando los niveles de defectos a partes por millón (nivel seis sigma). es menester concentrarse en las ideas fundamentales y actuar en consecuencia. § Cambios de herramientas o tiempos de preparación con reducciones que rondan entre un 75 y un 95%. Todos aquellos que defiendan una exclusividad o excelencia cultural están en una auténtica desventaja. sino también movilizarse por el mismo. y toda empresa que quiera generar valor a nivel global debe adaptar su manera de hacer al mercado al cual apunta. dejando de lado las palabras en japonés.

Infravalorar el poder de la visión.1. 2. Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión. esa es la razón de su anterior enumeración.com . 4. Declarar la victoria demasiado pronto. Infracomunicar la visión. Descuidar el anclaje firme de los cambios en la cultura corporativa. 8. Permitir que exista demasiada complacencia. Bibliografía Las Seis “F”. a cualquier parte adonde miremos.2005 La tierra es plana – Thomas Friedman – Martínez Roca Ediciones – 2006 La empresa virtual – Félix Cuesta Fernández – McGraw Hill – 1998 Las tres revoluciones – Alberto Galgano – Editorial Díaz de Santos – 2004 Reinventar la fábrica – Harmon y Peterson – Editorial Limusa – 1994 El management en el Siglo XXI – Arthur Andersen – Editorial Granica – 1999 Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004 http://www. Reconocer las razones que impiden los grandes cambios a los cuales toda empresa debe aspirar para continuar en carrera es esencial. No conseguir crear una coalición de guía lo suficientemente poderosa. No conseguir victorias a corto plazo.pl?LEAN&20061210&3& . Cabe volver a repetir lo consignado por Goldratt “La mejora continua será un tema cada vez más crítico a medida que nos adentremos en el siglo XXI porque.gestiopolis. 5. veremos que la competencia será cada vez más feroz que nunca”.org/cgi-bin/get-newsletter. 6. Otra forma de construir procesos magros – Mauricio Lefcovich – www. 3.sme. 7.

es Gestión de Proyectos Diseño y adaptación de metodologías gestion deproyectos www. las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente.AciGrup. Tradicionalmente. La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente . las herramientas más utilizadas. Se describen los conceptos fundamentales del enfoque en los procesos.www.burotec.org/metodologias/ La Gestión de la Calidad Total describe una serie de principios en la que basa su filosofía de gestión.com Software gestion almacen Para La Gestión Integral de Hoteles y Restaurantes. el siguiente artículo se refiere al 4 principio de los Sistemas de Gestión de la Calidad: Enfoque en el proceso. Deusto Formación. las organizaciones.CMGConsultores. han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades. Infórmate Ahora! www.com Gestion Recursos Humanos Curso a distancia de gestión de recursos humanos. independientemente de su tamaño y del sector.pmasesores.DEUSTOformacion. así como sus diferencias con las estructuras tradicionales o departamentales. De los Gestión Tradicional a la Gestión por Procesos Actualmente.com Norma Iso 9001 Sistema Documental Implantación y Auditoria www.El 4 principio de la gestión de la calidad total Autor: Juan Antonio Plasencia Soler Calidad 03-2007 Avisos Google Gestión de Proyectos Los líderes europeos en implementaciones de cadena crítica www.

2001] el enfoque en los procesos significa: La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. que pervive desde mitad del XIX. Centralizado en toma decisiones. el generalizado. Tabla 1. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico . Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado. Diferencias entre la Gestión Tradicional y la Gestión por Procesos (Fuente: Cáravez. y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. flexibilidad y descentralización en toma de decisiones.funcional. Mando por excepción basado en apoyo o supervisión Mejoras con ámbito Mejoras con ámbito transfuncional y limitado. 2001 y Elaboración Propia).a incrementar la satisfacción del cliente. . Gestión Departamental Enfoque funcional con organización en forma vertical Valor añadido a las estructuras funcionales No contempla procesos de gestión La responsabilidad es compartida Principio de jerarquía y control Orientación de las actividades hacia los Departamentos Burocracia y formalismo. a la sociedad Contempla procesos de gestión: soporte y logísticos La responsabilidad es única: propietario del proceso Principio de autonomía y de autocontrol Orientación hacia el cliente externo e interno Eficiencia. Mando por control basado en vigilancia Gestión por procesos Enfoque en procesos con organización en forma horizontal Valor añadido a los clientes. el proceso. departamento Mejoramiento continuo Eficiencia basada Eficacia basada en la en la productividad competitividad El enfoque en los procesos Según [Cáravez.

la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. técnicas y métodos. y como debe controlarse y registrarse. que materiales. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad. procedimientos. y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación. equipos. como por ejemplo la gestión de la calidad.La gestión por procesos es una forma de organización en la que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. selección y definición posterior son los siguientes según [Amozarrain. Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. donde los procesos así definidos. Los términos relacionados con la Gestión por Procesos. Actividad: es la suma de tareas. 2000]: Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. donde y como se debe llevar a cabo. instalaciones. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. 2005] y [ISO 9000. equipos y documentos deben utilizarse. finanzas. que debe hacerse y quien debe hacerlo. La gestión por procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptarlo a las necesidades de los clientes. Sistema: estructura organizativa. Proceso clave: son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada. normalmente se agrupan en un . cuando. son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos. Los recursos pueden incluir personal.

Los procesos estratégicos: son aquellos que permiten desarrollar e implantar las estrategias de la organización de la que se trate. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. Normalmente se desarrolla en un departamento o función. Un proceso es una actividad que utiliza recursos. con un principio y final claramente definidos. y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados (Ver Figura 1). Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad. Habitualmente.procedimiento para facilitar su gestión. . tiene que identificar y gestionar un gran número de actividades relacionadas entre sí. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. los procesos se clasifican entre: Los procesos claves: son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio y por tanto la satisfacción del cliente. Por lo tanto un proceso consta de: Entradas Salidas Actividades Requisitos de controles (Tablero de Control) Medición de la eficacia Responsables Normas Instrucciones Contenidos de trabajo Puestos de Trabajo Para que una organización funcione de manera eficaz. Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo.

el proceso propiamente dicho o sea las etapas o fases del proceso (estas son representadas en un diagrama de bloques). Otra de las herramientas utilizadas son los diagrama de flujo de procesos. limpieza. sistemas de información. Herramientas más utilizadas en la Gestión por Procesos Entre las herramientas más utilizadas en la gestión por procesos encontramos el diagrama de bloques el cual muestra los pasos más importantes dentro de un proceso desde el punto de vista del cliente.HH. Inputs. . las entradas de cada suministrador al proceso. No se hace al detalle y se concentra en las operaciones claves. Son lo relacionados con RR. La elaboración del diagrama de bloques ayuda a conceptualizar el proceso y es de fácil interpretación (Ver Figura 2). (Ver Anexo 1). las salidas que emite el mismo y los clientes externos e internos que reciben las salidas. Outputs. Process. una representación gráfica de la secuencia en que se realizan las actividades necesarias para desarrollar un proceso (Ver Figura 3). mantenimiento.Los procesos de soporte: son todos aquellos que permiten la operación de la organización y que sin embargo no son considerados claves por la misma. financieros. Esta técnica permite identificar cuales son los suministradores del proceso en cuestión. Costumers de sus siglas en inglés). Para facilitar la comprensión del funcionamiento del proceso y sus relaciones con otros procesos se construye un Mapa de Procesos utilizando el método SIPOC (Supliers. sino que dan apoyo a dichos procesos.

elevando no solo la eficiencia del sistema. . Conclusiones El Modelo de Gestión basada en Procesos permite eliminar las barreras funcionales que construyen los departamentos de las organizaciones integrando los procesos del sistema. Los procesos son la anticipación de las necesidades del cliente y por ende este ultimo su razón de ser. permitiendo el control de los puntos claves de la organización.El enfoque en los procesos es una de las filosofías más utilizadas en la actualidad en nuestras empresas. sino también una mayor eficacia de las organizaciones. un modelo de gestión por procesos permite elevar el nivel de servicio a la sociedad que se beneficia del sistema. la horizontalidad de los procesos permite concentrar esfuerzos en la satisfacción de las necesidades de los clientes. El enfoque en los procesos permite mayor identificación de la organización con los procesos claves y por ende el énfasis de la administración en estos contribuye al éxito empresarial.

Referencias bibliográficas Cáravez S. Anexo 1. (2001) Procedimiento para la mejora de procesos turísticos. Y. Sistema de gestión de calidad. Universidad de Cienfuegos.jet. Gestión de Procesos (2005). Proyecto de norma internacional. En http://personales. Principios fundamentales y vocabulario.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm ISO 9000 (2000). Cienfuegos. Tesis en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. 2001). . Mapa SIPOC para mostrar de forma detallada la estructura de un proceso (Fuente: Cáravez.

es Estamos transitando por un momento especial de la historia. Mauricio Lefcovich Calidad 03-2007 Avisos Google Excelencia Operacional Nos involucramos en reducir costes y generar más valor en su empresa. en el valor del yen. en los puntos del Dow.com Gestion Calidad On Line Aprende Gestión de Calidad y Normas ISO . Ello marca sin lugar a dudas el cambio de paradigmas que se está dando en el mundo. son muy veloces. Ya no cuenta la metafísica ni la antropología. un Heidegger o un Freud.es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www. SGE-hacia la empresa del siglo XXI Autor: Dr. económico. hoy son ocupados por un Bill Gates.¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion. www. hoy es ocupado por empresarios. tecnológico. un George Soros o un Michael Dell. cuenta mucho más la evolución de la Tasa a 30 años o la nueva versión de Windows. Los lugares que ayer ocupaban un Kant. social. gurúes y futurólogos. un Hegel. Cambios que aparte de profundos. científicos y economistas. cultural.o2e. www.sisteplant. En un mundo globalizado los cambios en la tasa libor o en la prime.sinergy. político.Sistema de gestión para la excelencia.com/GestionCalidad Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www.EDPformacion. el déficit comercial de los Estados Unidos o la cotización de Google en la Bolsa de Nueva York determina la cantidad de . Introducción El lugar que en otras épocas ocupaban filósofos. ecológico y demográfico. Un momento de grandes y profundos cambios en lo científico.com Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.

una nueva generación de seres ha nacido. algunas empresas han reconfigurado su organización y procesos. y menos aún ven con claridad como la población mundial se incrementa cada día con mayor velocidad. a nivel global. generándose así una espiral de crecimiento elevado a una enésima potencia. Dentro de este nuevo marco. Pues éstas últimas no han tomado aún en cuenta la caída del Muro de Berlín. ni han comprendido el significado de la incorporación de China Comunista a la Organización Mundial de Comercio. Este profundo crecimiento en el saber y las capacidades no está igualmente distribuida. se contrapone otra nueva de abundante y prácticamente gratuita información. Los conocimientos se desplazan con mayor rapidez. en tanto que una mayoría sigue obnubilada bajo las teorías y paradigmas de las décadas inmediatas posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Pretender dirigir y gestionar una empresa bajo viejos cánones ya no es válido. Muchos habitantes del mundo están totalmente alejados de dicho consumo. y aquellos otros que si bien hacen un uso estruendoso de los nuevos productos y servicios. como de consumidores. los procesos de investigación se desarrollan más velozmente. Taiwan. Si bien el cambio del cual hablamos se viene produciendo desde hace ya un largo tiempo. pero esa desigualdad no se da tanto entre países sino más bien entre grupos. que comprenden y entienden las nuevas reglas competitivas.desocupación. el bienestar de las poblaciones y la competitividad de las empresas. la gente compra productos hechos en China. Ésta nueva realidad lleva a mayores exigencias tanto de obreros. y por lo tanto no están dispuestos a aceptar liderazgos autoritarios. y se ajustan a ellas preparándose con tesón y disciplina. una información sin barreras que atraviesa las fronteras nacionales. India o . Malasia. Dirigir como en la época en que la mayoría de los países del mundo estaban gobernados por dictaduras ya no es posible. el proceso se ha acelerado y profundizado. ni entienden la revolución de Internet. máxime con la velocidad que han tomado las comunicaciones y el gran incremento en la capacidad informática. crecido y se ha educado bajo regímenes democráticos. consumirlos. A una época de comunicación escasa y cara. El mercado se ha globalizado. sólo atinan a ello. pero los que sólo atinan al consumo sin participar del trabajo generador están destinados a mediano y largo plazo a sufrir de graves inconvenientes si no cambian su relación con el entorno.

los grupos autodirigidos. la mayoría aún no ha tomado debida nota de dicha necesidad. y el enfoque en las necesidades del cliente. ni factible hacer grandes cambios de un día para otro a los efectos de adecuarse a las nuevas circunstancias y exigencias del mercado. Ya nada volverá a ser igual a como lo fue en el pasado. en las empresas de fines del siglo XX y comienzo del XXI tenemos estructuras chatas. No es bueno. trabajos en equipos. la capacitación y el autocontrol. en oposición al mantenimiento productivo total. Las organizaciones construidas sobre las bases y paradigmas de lo que Alvin Tofler llamó la Primera y Segunda Ola ya no tienen posibilidades de competir en la Tercer Ola. . procesos enfocados en las funciones e inspecciones al final de los procesos. porque si bien muchas empresas ya lo están haciendo.Pakistán. Así como en las empresas tradicionales tenemos las estructuras piramidales con varios niveles de supervisión. Lo que buscan es calidad y buenos precios. sectores ampliamente interconectados. a una nueva edificada para dar rápida y eficaz respuesta a los requerimientos del nuevo siglo. Es muy claro que gestionar una empresa actualmente no es lo mismo que como se gestionaba en el pasado reciente. sectores amurallados. de una enfocada y construida para dar respuestas al entorno y exigencias del siglo XX. lo cual es propio de las empresas que hacen de la prevención una de sus principales armas competitivas. De organizaciones con elevadas especializaciones. pero sí es posible tomar conciencia del cambio y actuando en consecuencia ir progresiva y sistemáticamente cambiando la organización. que comprende tanto lo preventivo como así también lo predictivo. Y digo “debe”. procesos enfocados en los productos o servicios y una calidad basada en la planificación (en contraposición a la calidad basada en el control). De lo tradicional a lo competitivo En el lado de lo tradicional tenemos el mantenimiento reactivo. Vivimos en la era del conocimiento y por lo tanto la gestión del mismo y del capital intelectual debe pasar a tener un alto grado de prioridad en las empresas. pasamos a organizaciones con alta polivalencia de los trabajadores. donde prevalecen la descentralización.

posibilidades y factibilidades. La creatividad y el cambio de paradigmas ha pasado a ser un componente estratégico esencial. Toda otra forma de querer instaurar rápida y masivamente cambios a gran escala o a través de cambios completos por unidades.En la nueva era pasamos de organizaciones carentes de planes estratégicos a organizaciones con un fuerte pensamiento estratégico. paradigmas y actitudes. Al contrario. Es necesario por lo tanto realizar un diagnóstico que permita visualizar claramente las necesidades. como en sus procesos y actividades. recursos y restricciones. De egresos en capacitación considerados como gastos se pasa bajo los nuevos paradigmas a considerar los mismos como una inversión. en una empresa común y corriente se carece de datos estadísticos que permitan tanto de un mejor control. como disponer de información para mejores decisiones concernientes a la resolución de problemas y la toma de decisiones. De igual forma podemos seguir diferenciando a unas empresas de otras en decenas de actos. De organizaciones esforzadas en reducir costos por áreas o conceptos hemos pasado a organizaciones enfocadas en sacar el máximo provecho del análisis de los costos estratégicos. tiempos. El que una organización sea más o menos competitiva depende de que tantos conceptos o prácticas realice de una u otra forma. se pasa a empresas con un fuerte contenido de creatividad e innovación tanto en sus productos y servicios. Una organización no puede pasar de un día a otro de una forma de actuar a otra forma de comportamiento. Es ese cambio progresivo y sistemático la base misma de la mejora continua. a los efectos de llevar sistemática y progresivamente los cambios a los efectos de hacer mas competitiva la empresa. y la amplitud y profundidad con que las ejecute. De organizaciones con escasa o nula innovación. y por procesos o actividades. y ambiente cultural y psico-social de cada organización. terminará exigiendo más tiempo o bien repercutirá en menores y reducidos . son fundamentales. ratios de gestión y niveles de satisfacción. como a los costos. requerimientos. En las nuevas empresas competitivas la estadística aplicada y en especial el control estadístico aplicado tanto a la calidad.

comparaciones con benchmark y generar señales o informes por excepción ante determinados sucesos. Dentro de este nuevo esquema de trabajo se cuenta con la posibilidad de hacer uso del Tablero de Comando. En cambio comenzar por ejemplo con un mantenimiento productivo a nivel organizacional que permita rápida y efectivamente lograr resultados concretos. como de los distintos resultados que sus acciones terminan generando en la empresa. para a partir de allí planificar los cambios que permitan la mejora en los diferentes parámetros. hacen factible cálculos. abrirá la puerta a futuras implementaciones en materia de sistemas a prueba de errores. La importancia del Tablero de Comando En una época como la actual. preciso y económico contar a la gerencia con suficiente información para las tomas de decisiones y la adopción de las diversas acciones correctivas. Si hay algo que es perentorio en el proceso de cambio es en la necesidad imperiosa de contar con datos e información estadística a los efectos de saber donde y que tan bien o mal están operando los procesos y la organización en su conjunto. consistente éste en un programa informático que recogiendo la información suministrada por otros programas o bien cargados desde distintos lugares o sectores de la organización. signada por los procesos informáticos es crucial contar o disponer de medios que hagan fácil. ¿Qué tan competitiva es su empresa? Se pregunta usted y sus colaboradores: ¿qué tan competitiva es su empresa? ¿qué tan buenos son sus servicios? ¿qué tanto valor generan sus procesos? ¿qué tan competitivo son sus procesos en relación a los de sus competidores directos e indirectos? ¿Cuenta usted con datos estadísticos para responder y avalar cada una de sus respuestas? . A partir de la utilización del Tablero de Comando y del Cuadro de Mando Integral. las cinco “s” o círculos de control de calidad entre muchos otros. las organizaciones y sus directivos pasan a disponer de una visión por completo diferente tanto de sus empresas y las relaciones que éstas mantienen con el entorno.resultados a lo largo del tiempo. rápido.

su empresa puede ser objeto de ataque por parte de un competidor proveniente de otra industria. de igual forma producir con un determinado nivel de costos. calidad y productividad para generar un determinado bien o servicio. Al igual que un nadador que puede conformarse con tardar un minuto en recorrer x metros en la pileta cuando compite a nivel local. por lo tanto debe prepararse para tal competición.Ahora bien. o le confiere un valor estratégico? ¿considera que planificar es algo inútil y que sólo hace . por lo tanto ¿qué tan bueno es el seguimiento estratégico realizado por su empresa en relación a las nuevas posibilidades tecnológicas aplicables a su actividad. o está de acuerdo en que aumentar la calidad lleva a mejorar en gran forma la productividad y por lo tanto reducir los costos? ¿considera a las actividades de auditoría como una burocracia o mera labor improductiva. De igual forma. pero no lo es ahora que debe confrontar con competidores a escala global. Un ejemplo claro de ello es lo ocurrido con la famosa Enciclopedia Británica y su nuevo y poderoso competidor digital Encarta. Sus competidores no sólo pueden provenir del exterior sino también de otras industrias dentro del mismo mercado. es factible dentro de lo que era el anterior marco competitivo. o se inclina a liderarlas en base a la participación? ¿considera usted que producir bienes de mayor calidad implica restringir la productividad. ahora tienen que competir con jugadores de clase mundial. si no puede dar respuesta a cada una de éstas preguntas: ¿qué está usted o su empresa haciendo para superar dicho problema o inconveniente? ¿qué tanto están dispuesto a invertir para lograr la mejor información? ¿disponen de una política y estrategia informática? Ha terminado para usted y su empresa la época en que corrían solos o con muy pocos participantes. en las pruebas del mercado. ya no puede conformarse con tal marca cuando compite a nivel mundial. productos o servicios? ¿Tiene implementada la Inteligencia Competitiva en su empresa. ahora las exigencias son mayores y debe estar en condiciones de hacer frente a ellas. Debe quedar ahora bien en claro que no puede contentarse simplemente con seguir haciendo lo mismo que hacia ayer. o le a conferido tal labor a un servicio externo? ¿Cuáles son actualmente sus paradigmas? Sea sincero consigo mismo: ¿considera usted a los trabajadores como personas a las cuales hay que gestionar en base a ordenes y controles.

Sus sistemas de gestión tanto en materia de desarrollo. un pasado que le permitió triunfar pero que no le permitirá lograr igual éxitos en el presente y en el futuro.perder el tiempo y acumular polvo por encima de los planes. o es de aquellos que no sólo prestan atención a la calidad. sino que además tienen por objetivo hacerla realidad “a la primera”? ¿Es de los que creen que la mejora continua es algo inútil y sólo factible para grandes empresas u organizaciones japonesas. y la empresa debe estar en condiciones de hacer frente a ésta nueva realidad. o continúan trabajando como cuando sus clientes se conformaban con . Quedar anclado a los paradigmas del pasado. Los ciclos de vida de los productos son cada día más cortos. como de producción y ventas deben reacomodarse y reinventarse a esta nueva realidad. No tener la capacidad y voluntad de modificar sus paradigmas para hacerlos más factibles en función a las nuevas realidades resulta peligroso. Se acabaron los ciclos de vida de diez años. o considera que mejorar de forma constante y sistemática sus procesos y productos es fundamental para asegurar su permanencia y competitividad en el mercado tanto en el mediano como en el largo plazo? Responda con sinceridad y seriedad a todas éstas preguntas para saber que tan actualizados o desactualizados están sus paradigmas. y pasarán en muchos casos a ser de semanas. un pasado que no volverá a resurgir. o prefiere hacer participar de ello a todo el personal en su justa medida y lugar? ¿Es usted los que consideran que sus productos son de calidad porque sus clientes nunca se quejan. ahora son de meses. y por lo tanto que tan competitiva o incompetente es su organización para hacer frente a sus rivales. o es de los que hace de la actividad de planificación algo vital para el futuro de su empresa? ¿es de los que considera que la planificación es algo en lo cual sólo deben participar los niveles más elevados. “Si se duerme el tigre lo comerá”. Tomar decisiones equivocadas en el presente y en el futuro por no haber actualizado sus paradigmas puede llevar a su empresa a la destrucción. ¿Qué tan concientizados están usted y sus subordinados? ¿Realmente tomó conciencia usted de los cambio que se han producido y de aquellos que se avecinan? ¿Qué tanta concientización han tomado sus empleados y obreros? No será que siguen actuando como cuando el capital tenía un bajo costo y era fácil de conseguir.

Elimine sus desperdicios e incrementará sus beneficios. ¿Cree usted que el dinero seguirá fluyendo a su empresa con la misma rapidez y facilidad con que lo hacia hasta ahora? Si piensa de tal forma está equivocado. no es por miedo al cambio sino al analfabetismo para interpretar el nuevo léxico y realidad del siglo XXI. Elimine sus desperdicios o usted es el que será eliminado Cada desperdicio representa una porcentaje de sus ventas. o queda eliminado. alta rotación de empleados y clientes. Y mejor. O cambian a tiempo. Estar alfabetizados no implica solamente saber leer y escribir. por tiempos de esperas elevados. es también comprender lo que se lee y escucha. Desperdicios por falta de calidad. Muchos ven cientos de programas de televisión y asisten a docenas de seminarios sobre el cambio global y la competitividad. o han de perecer. otro ocupará su lugar. incobrables y fraudes. funcionario. por enfermedades laborales. emprendedores y personas están haciendo cola para desalojarlo y no tendrán contemplaciones en ocupar su lugar. exceso de averías. Les gusta más continuar con lo que siempre han hecho. o empleado. Se trata de medir. Este nuevo mundo trae consigo un nuevo léxico y las personas deben acostumbrarse a interpretarlo y manejarlo. totalmente equivocado.pagar caro por algo con escasa calidad. por accidentes. y otra parte a la falta de disciplina para el cambio. Muchísimas empresas. sea como empresario. El mundo está lleno de necesidades y cada día mucha gente se despierta con la intención de conquistar el mundo o una parte de él. bajos niveles de satisfacción de sus clientes y consumidores. Usted está en un juego de ajedrez y no puede negarse a mover las piezas. Gran parte de esa falta de reacción. pero siguen sin atreverse a mover un pié. que piense muy bien que pieza moverá y adonde ha de moverla. hay un límite de tiempo para efectuar cada movimiento. Pero estos no son tiempos de inmovilismos. a las actitudes fuertemente conformistas. . Como en el juego. directivo. Si no está dispuesto a hacerlo. O las mueve. por contaminación. excesos de inventarios. representan los males a los cuales las empresas están expuestas diariamente y cuyos gerentes y directivos poca atención prestan como es debido. o lo que es lo mismo. tanto directivos como empleados. Cada día deberá correr con mayor rapidez sólo para conservar el puesto que actualmente ocupa. por exceso de burocracia.

Incluso dentro del sistema Kaizen no se aplica de igual forma ésta en Toyota. es grave. tener altos niveles de averías. ¿Sabe usted cuanto pierde por cada concepto? ¿qué políticas o sistemas a establecido para impedirlos o reducirlos? Todos los factores de pérdidas están interrelacionados. restricciones y potencialidades. dejando de lado el pensar y el sentir de sus directivos y operarios. de igual forma acontece a raíz de las averías. ¿Tiene usted y sus empleados conciencia de cada una de las pérdidas antes enunciadas? ¿Las mide? ¿Cuánto representa cada una de ellas porcentualmente de sus ventas? ¿Cómo están evolucionando en el tiempo? ¿Qué medidas ha adoptado o piensa adoptar para evitarlas. prevenir y eliminar sistemáticamente cada uno de éstos factores generadores de pérdidas. no tomando en cuenta sus particularidades. Sin lugar a dudas no cabe otra opción. carecer de un nivel de calidad “a la primera”. Honda o Toshiba. tener elevados tiempos de espera o una baja velocidad de reacción. o elimina sus desperdicios o ellos lo eliminarán a usted y a su empresa del mercado. poseer empleados improductivos. La cuestión es ver que herramientas y metodologías son las más útiles para cada caso en concreto. Así una baja calidad lleva a incrementar los inventarios para protegerse en caso de necesidad. que en Canon. las características socioculturales y tecnológicas de cada empresa. y mucho mas grave aún si se dan fraudes internos o externos. detectar. Cada empresa tiene una . Cuando de mejora continua se trata no sólo debemos pensar en los sistemas y métodos consignados por el Kaizen. tener bajos niveles de rotación de inventarios. sino en todas aquellas otras herramientas desarrolladas por consultores como Goldratt. Chang o Semler entre otros.analizar. Tompkins. Harrington. y no disponer de un buen grado de cobrabilidad. dejando de lado el entorno. como así también modificar estas metodologías para adaptarlas a las necesidades y características particulares. Fallas en materia crediticia terminará generando pérdidas no sólo por incobrabilidad sino también por desajustes en el flujo de ingresos (cobros atrasados). Nuevas herramientas adaptadas a cada necesidad Es absurdo pretender aplicar las mismas recetas para todas las ocasiones. restringirlas y eliminarlas? Tener clientes insatisfechos.

¿lo hace también con los procesos administrativos. El hecho de que surjan expositores de la mejora continua en diversos países europeos. financieros y comerciales? ¿Monitorea de forma continua la mejora en los procesos administrativos. pero ahora son trascendentes. pero que limita la rentabilidad de los propietarios de la empresa. ¿qué tan innovadora son las maneras de comercializarlos? Creatividad e innovación. financieros y comerciales? ¿Qué tanto ha mejorado su proceso de logística en los últimos dos años? ¿Puede dar respuesta a ello. pasando por la producción de servicios. celulares. siempre fueron importantes. americanos y asiáticos. productos y servicios? y. o carece de datos? Creatividad e Innovación ¿Qué tan creativa es su empresa?. La mejora continua y sus sistemas e instrumentos son aplicables a todo tipo de empresas y actividad. como de la convergencia de sus principios y sistemas. desde lo que concierne a la generación de bienes. Si usted administra una casa de comida rápida ¿cuántos tipos diferentes de hamburguesas tiene para ofrecer? ¿de que variedad de ensaladas dispone? ¿cuántos tipos o gustos de pizzas está ofreciendo? Si no administra una casa de comida rápida. como así también en todo lo atinente a los procesos administrativoburocráticos. fíjese lo que . aquella que destruye o consume recursos sin generar valor agregado alguno para los clientes y consumidores. Preste atención a la cantidad de modelos de autos que se comercializan actualmente y compárela con la cantidad que se ofrecía hace una década atrás. y ¿qué tan creativos son sus empleados? ¿Cómo fomenta su empresa la creatividad? ¿Qué tan innovadores son sus procesos. El objetivo fundamental es la eliminación de la fábrica u organización fantasma. “cada empresa tiene su manera de hacer las cosas. muestra claramente el avance tanto de la filosofía de la mejora continua.cultura que le es propia y ésta debe ser respetada. y calculadoras. Cómo nos dice Karatsu. y el kaizen debe adaptarse a ella”. ¿Usted que opina? ¿Creé que no es así? Piense en la variedad de relojes. ¿Aplica usted la mejora continua a los procesos generadores de bienes y servicios?.

Creatividad e innovación puestos al servicio de mejores procesos. gestionado y motivado para alcanzar el máximo de productividad. Por supuesto que muchos continúan con sus viejas formas de acción. Exigiéndoseles también un cambio cultural. De una separación entre mente y manos. nadie puede controlar y disminuir la fuerza del mercado. una mayor y mejor disciplina laboral. de un trabajo individual a uno centrado en el trabajo en equipo. El personal debe ser capacitado. Es por ello fundamental hacer el mejor aprovechamiento de los recursos humanos. era férreamente controlado y tenía una muy baja o nula participación. planificando y programando sus actividades. y de la forma en que éstos hacen uso de los recursos materiales (equipos. De un personal muy especializado a un personal altamente polivalente. y a generar un fuerte incremento en la productividad y los beneficios. productos y servicios es la consigna del momento. En un mercado altamente competitivo la mejor forma de asegurar las ganancias es sacar el máximo provecho a las oportunidades del mercado haciendo el uso más eficiente de los escasos recursos. pero como en toda tendencia. que se auto-controla y pasa a tener una mayor participación en la empresa (empowerment). De una continua repetición de estándares. Estos son los grandes cambios que se han operado y aún se están operando en el accionar de las fuerzas de trabajo. ¿Cómo ofrece usted hoy sus servicios? ¿Lo hace de la misma forma en que lo hacia hace cinco o diez años atrás? ¿Qué peso tiene en sus ventas los artículos desarrollados en los últimos cinco años? ¿En que etapa del Ciclo de Vida están cada uno de sus productos o servicios? ¿Ha cambiado mucho la forma de ofrecer sus productos en los últimos años? ¿Qué tanto ha cambiado usted la forma de comercializarlos? ¿Sabe usted que un mismo producto comercializado de otra manera puede incrementar su valor? ¿En su planificación estratégica tiene debidamente contempladas la creatividad y la innovación? Un cambio en el paradigma del personal De un personal que sólo recibía ordenes. a la integración de ambos. entrenado. se ha pasado a un personal que se autogestiona.hacen las principales casas de comida y luego piense en ello. a una mejora continua de ellos. insumos y disponibilidades monetarias). Los cambios que se han operado tienden a reducir los niveles de fallas y errores. y una más alto .

la dirección y el entorno de la empresa). empresas virtuales. análisis de comportamiento de consumidores. ¿qué piensa hacer de ahora en más? ¿piensa ponerse manos a la obra. y que ellos deben guardar un apropiado equilibrio y armonía a los efectos de permitir a la empresa crecer y ser . las nuevas realidades sociotécnicas. o dormirá hasta que lo despierten las fieras? De lo que haga depende su futuro y el de vuestro personal. capacidad directiva y misión de su empresa? ¿Está la estructura de la empresa en condiciones de lograr los objetivos y metas establecidas? ¿Es apropiada la capacidad directiva para conducir la empresa al cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos? ¿Qué tan equilibrada está estratégicamente la organización? El Cuadro de Diagnóstico Estratégico nos dice que hay cuatro factores a considerar (la misión. Concientice y explique a vuestro personal las nuevas realidades. y el poder de Internet? ¿Ha construido estrategias apropiadas a ésta nueva realidad? ¿Está usted y su personal al tanto de los nuevos procesos de producción y comercialización de bienes? ¿Qué tan expuesta está su actividad a la apertura de las economías y los mayores grados de competitividad? ¿Qué tan duros son los competidos extranjeros? ¿Ha tomado debida nota de todo ello? Sí lo hizo. teletrabajo. la estructura. Comience el diagnóstico de la empresa a partir de la estrategia ¿Cuál es la misión? ¿Cuáles son los clientes y la zona a la cual aspira? ¿Con qué estructura cuenta? ¿Qué tan apropiado es el entorno a la estructura. son todas ellas nuevas realidades a las cuales tienen que hacer frente las organizaciones. Globalización + Internet + Nueva Economía ¿Está posicionada su empresa dentro del nuevo marco globalizado? ¿Qué tanto responde en su accionar a los nuevos conceptos y realidades del mundo globalizado? ¿Maneja usted los nuevos conceptos de la nueva economía. comercialización vía Internet. estudio de culturas. Tercerizaciones a escala mundial. exigiendo un mayor compromiso y voluntad de cambio. apropiados a este nuevo entorno económicofinanciero y tecnológico. marketing global. traslados completos de empresas.grado de flexibilidad.

bajo ciertas condiciones del entorno y con una estructura y dirección no acordes a ellos terminará por generar problemas tanto financieros. Pretender alcanzar determinados objetivos. como de personal. Todo ello hará efecto en los niveles de satisfacción de los clientes. con la capacidad estructural de vuestra organización y directiva? ¿Está en condiciones de supervisar y liderar a su personal hacia las metas propuestas? ¿Los sistemas en funcionamiento responden a los objetivos fijados y a las nuevas realidades del entorno? Muchas organizaciones tienen una gran variedad de problemas e inconvenientes a raíz de los desequilibrios entre los cuatro factores antes enunciados. provoca problemas de diversa naturaleza en materia de calidad. Se hace usted habitualmente las preguntas antes formuladas. la estructura y el modo de dirección (gestión) al no modificarse. sus capacidades. y por lo tanto en sus niveles de demanda. o cambiado el objetivo. ¿qué tan importante es dentro del orden de prioridades? . sus ingresos y su futuro. Cometer errores se paga cada vez más caro. terminará generando fricciones y desequilibrios entre los componentes. Sí lo hace. y si lo tiene. y de calidad y productividad. Conclusiones Estas no son épocas para la contemplación sino para la acción. y cuanto mayor sea éste. productividad y satisfacción. Cada error que usted cometa será aprovechado como en el juego de ajedrez por sus oponentes. y le aseguro que estos no serán contemplativos. variedad de productos y zonas de comercialización. O actúa u otros lo harán por usted. ¿cuáles son sus respuestas? ¿Es competitivo? ¿Es innovador? ¿Cuán equilibrada se encuentra la empresa? ¿qué tanto esta dispuesto a invertir en tiempo y recursos humanos y materiales para lograr una mejora continua en sus distintos niveles de performance? ¿qué papel juega en vuestros planes estratégicos la mejora continua? ¿tiene para usted la mejora continua un valor estratégico?. Modificado el entorno. Cada uno juega su capital. Cualquier desajuste.competitiva. Son empresas que funcionaban muy bien bajo determinadas circunstancias del entorno y/o bajo determinados objetivos. La pregunta es: ¿qué tan equilibrada o desequilibrada está su empresa? ¿qué tan acorde son sus objetivos en materia de rentabilidad.

y mejora en la calidad de nuestros productos. mejora en los paradigmas. Para ello cada uno debe comprometerse plenamente con una obligación de mejora constante. y por lo tanto deben prepararse para hacer frente a esta nueva realidad. Nadie estará dispuesto a pagar un solo peso. servicios y procesos. lo cual exige una transformación tanto a nivel personal como de las organizaciones. mejora en la capacidad creativa e innovadora. mejora en los niveles de conocimiento.Una nueva hora está llamando a cada individuo. Estamos viviendo momentos de grandes cambios. . euro o dólar por productos que no satisfagan plenamente las necesidades a un precio razonable y competitivo. Las empresas y los individuos están llamados a operar a escala global.

como si pretendemos evaluarla a los efectos de su mejora para volverla más competitiva.iberfinanzas. acreedores y proveedores. Regaladas. Profesionalidad Y Discrecion.A. y clientes y consumidores. Cómo mínimo debemos tener una serie de cuestiones y parámetros a seguir. satisfaciendo a sus propietarios e inversores. Así. debemos tener una guía para poder llevar a cabo el diagnóstico de forma efectiva. armonía y sin perder nunca la sensibilidad. para dentro de un marco de simplicidad. Mauricio Lefcovich Calidad 01-2007 Avisos Google Administracion De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Tanto si queremos invertir en la misma.es ¿Necesita Una Sociedad? Venta De Sociedades S.Diagnóstico Kaizen Autor: Dr. Y S.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras .markfinanzas. directivos y operarios. Opera con Self Bank www. www.EDPformacion.L. con una mente abierta y suficientemente entrenada podemos ver sistemáticamente las estructuras.selfbank.ISTPB Curso Superior de Especialización www.com Introducción Diagnosticar el estado de una empresa y sus procesos es ciertamente muy importante. no prestadas.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. descubriendo la capacidad de la misma para sobrevivir y generar valor agregado. poder detectar los puntos críticos de una organización. o si queremos saber que tan bien se están desempeñando nuestros competidores.com Análisis Bursátil 1. SociedadesUrgentes.000€ en comisiones. capacidades y funcionamiento de .

No debemos limitarnos a recorrer la planta. como de terceros ajenos a la empresa. Orden de instrumentos y herramientas. analistas de inversión. y grado de obsolescencia. proveedores. Prestar atención al exceso de movimientos de los trabajadores que terminan generando . cuantos días de ventas representan. cualquiera sea su posición y lugar que ocupe tanto en la jerarquía como en las etapas de los diversos procesos. almacenes. y su antigüedad. Debemos recorrer todos los sectores. desde el comercial. Tomar conocimiento del nivel de posicionamiento de sus marcas y productos en el mercado. y sobre todo el gemba (lugar donde tiene lugar la acción). banqueros. efectiva y eficiente. El diagnóstico debe apuntar a realizarse de manera rápida. 4. Cantidad de stock e inventarios. como así también el de recursos humanos e investigación y desarrollo entre otros. en todos y cada uno de sus sectores. Estado en que se encuentran las mismas. consultar y pedir información a los efectos de tener una imagen completa del estado de situación. tanto de boca de sus directivos y empleados. 6. como del nivel de enfoque o desenfoque. tales como inversionistas. pasando por el de producción. e inclusive de competidores. sean éstos administrativos. inquisidora y sensible proceder a detectar y observar aspectos y cuestiones tales como: 1. como así también sobre su misión. Tendremos así conocimiento tanto de las estrategias que le son propias. 5. espacio que ocupan.una empresa. Comenzar conociendo la historia de la empresa. 2. clientes y distribuidores. Analizando su ubicación. productivos o comerciales. Movimientos y traslados internos. Debemos visitar la planta y hablar con los integrantes de la misma. Ello no implica que pueda y deba realizarse luego diagnósticos más extensos destinados a la planificación del cambio y la implementación de nuevos y mejores procesos. compras y finanzas. 3. y con la mente abierta. Preguntar a los directivos acerca de las distintas actividades encaradas por la empresa. Efectuando el diagnóstico Así pues empezamos a recorrer la planta. sino además preguntar. estado de anticuación. cantidad. recordando siempre que aún el sistema de diagnóstico debe ser pasible de una mejora continua.

Existe sitio web? Cómo es el mismo? Tanto en calidad. Verificar la calidad de atención al cliente tanto personal como telefónicamente. la aireación y los niveles de contaminación. como así también consultar y pedir planillas de tiempos. Layout. 22. Control Estadístico de Procesos. 23.improductividades. Los empleados saben que se espera de ellos? 13. 12. 9. Algo muy simple de observar. prestando especial atención a sus comentarios. el tiempo de paro y reparación. Ver las medidas de seguridad que se adoptan en la empresa. limpieza y calidad de las mismas. Consultar y observar la conducta y opinión de clientes y consumidores acerca de la empresa. humedad. y de igual forma y conjuntamente el grado de salubridad del lugar. elementos de gestión visual. 15. Prestar atención a los tiempos de preparación y los tiempos para el cambio de herramientas. el costo de las reparaciones y de las averías. y la forma en que se efectúan las labores de mantenimiento. y como éstas afectan los procesos internos de la empresa y sus relaciones con los clientes. Consultar sobre la existencia de estudios de mercado. sus productos y servicios. como así también a los comentarios de los directivos y funcionarios. y adaptación a las funciones que desempeñan. 8. como la variedad. Preguntarle a los empleados y obreros acerca de cuales son sus roles y objetivos dentro de la organización. 19. el nivel de ruidos y vibraciones. 21. . Antigüedad absoluta y relativa. Verificar la existencia o no de Tableros de Comando. 17. 20. Ver vestimenta del personal. Grado de normatización de las labores. Observar el estado de ánimo de los trabajadores. 14. 10. de sus máquinas y de los obreros. 7. Ordenamiento de las maquinarias y oficinas. como para prevenir la comisión de delitos. Cuando se habla de niveles de averías están comprendidas tanto la cantidad. 16. Nivel de burocracia y centralización de decisiones y resolución de problemas. los niveles de temperatura. la cantidad y calidad de la iluminación. 11. tanto para evitar accidentes internos. la limpieza del lugar. humos. Preguntar y pedir estadísticas de las operaciones. como en propósitos estratégicos y operativos. Observar. Verificar los niveles de averías. Prestar mucha atención acerca de la visita de los gerentes de diversos sectores a los almacenes y áreas de ventas y producción. 18. Estado de las máquinas e instalaciones.

Preguntar si poseen sistemas para medir ello. 28. Se dan mejoras en los productos y procesos? 47. Los empleados conocen cuales son las especificaciones y requisitos de los procesos y productos o servicios que generan? 25. quiénes no lo son? 26. los proveedores de insumos y servicios. Evaluar la evolución de sus costos. actuales y futuros flujos de cajas? 37. Análisis paretiano correspondientes a ingresos y egresos. política de precios y sistemas de distribución. hasta que el mismo llega a manos de los clientes? . 32. Tienen implementados un sistema de sugerencias para los empleados? Cuáles son los resultados observables en el transcurso del tiempo? 46. en qué negocio no están operando? 27. Cuál es el Punto de Equilibrio económico-financiero? 35. Constatar el o los niveles de satisfacción de sus clientes y empleados. Ver el nivel de capacitación de sus empleados. Realmente se basan en un trabajo en equipo? 43. Qué tan bien se está cumpliendo con los bancos. Cuánto tiempo tardan desde comenzar a diseñar un producto o servicio. y los empleados? 39. el fisco. 33. Consultar y pedir datos sobre los niveles de rotación de sus clientes y empleados. Tienen información sobre los presupuestos históricos y sus grados de cumplimientos? 36. Qué tan contaminante es la planta y sus productos? 45. 40. 30. operarios y directivos. Se tienen implementados sistemas de prevención y planes de contingencia? 34. Qué tipo de liderazgo existe? 42. Evaluación y análisis acerca de la evolución tanto patrimonial como de resultados. Cuáles son los grados de incobrabilidad y cumplimiento de deudores? 38.24. Cuáles son los niveles de desperdicios? Llevan cuenta de ello? Cómo se componen los mismos? Qué medida de prevención o corrección se han adoptado o se piensan adoptar en torno a ello? 44. Qué tan buenos son los sistemas de comunicación e información? 41. 31. niveles de productividad y tiempos de respuestas. Preguntar sobre sus sistemas de costeo. Quiénes son los clientes de la empresa? Y. Cuántos nuevos productos o procesos se han incorporado en los últimos años? 48. En qué negocio están operando? Y. 29. Tienen información sobre los anteriores.

Prestar siempre mucha atención al estado de ánimo de los integrantes de la empresa. verifique que las mismas son reales y consistentes. de sus proveedores. Analizar el compromiso de la empresa con la comunidad. ni planes. 51. Evite que le dibujen un panorama que no es tal. 50. verifique su cumplimiento. Recuerde y tenga siempre presente que una empresa sin orden. El secreto consiste en repasar éstos puntos. si una empresa dice preocuparse por sus obreros. 53. solvencia y rentabilidad de manera sistemática. Tener siempre presente que si hay una o varias contradicciones. Si dicen ser eficientes pero carecen de liquidez. Prestar mucha atención a los comentarios de los miembros de la comunidad. para analizar luego los sectores. directivos y propietarios. de los clientes y consumidores.49. analizando la interrelación existente entre los mismos. estrategias y políticas de la empresa con fluidez y simplicidad. verificando la consistencia de los procesos internos. pero el aire es irrespirable. productos. es no sólo una empresa mal organizada sino también mal dirigida y peor controlada. de sus distribuidores. de la filosofía y del estado de ánimo de los integrantes de la firma. Existen Cuellos de Botella? Cuáles son? Cómo inciden en la capacidad de los procesos y en la rentabilidad de la empresa? 52. Meditar sobre cada punto. Conocen o calculan los niveles de defectos por millón de oportunidades? Nivel en sigma. y las consecuencias de la respuesta que se tenga de cada uno de ellos. empleados y obreros. o algo anda mal o cierta información recibida es incorrecta. Así. ni se quede con las estadísticas. cabe preguntarse donde pierden su eficiencia? . verificar la ubicación de los productos de la empresa en las góndolas de los supermercados. No se quede con las normas. Dar siempre un alto valor a los mensajes hablados como a los no hablados. En los casos que sea oportuno. y vecinos de la empresa (o fábrica). No quedarse nunca con los adornos o cáscaras externas. significa que está mintiendo. y a los posibles tipos y grados de conflictividad interna. sindicalistas.

Si sus productos son de calidad. qué es lo que realmente está aconteciendo? Tener siempre presente que los números pueden dibujarse. no. servicios e imagen. una serie de ideas y conceptos para desarrollar dialécticamente confrontándolas con las experiencias ya vividas y con la realidad circundante. que permita de manera más efectiva como eficiente no sólo conocer la empresa y sus procesos. pero son los que menos rotan en las góndolas. El diagnóstico no es para recién iniciados. no están bien promocionados. ni algo para desarrollar en una Lista de Chequeo. y una gran sensibilidad para captar todo aquello que se exterioriza a través de . ¿qué es lo que está pasando? Son caros. La razón de ser es la búsqueda continua de un mejor sistema de diagnóstico. en tanto que la opinión mayoritaria del público acerca de la empresa. analice y podrá conocer el real valor de una empresa y su capacidad para competir. sus productos. Otro gran secreto. Diagnosticar la vida de una empresa requiere tanto de experiencia como de estudio e investigación. Conclusiones Tal vez lo primero que cabe preguntarse es el ¿porqué? del kaizen en la metodología de diagnóstico. Muchos sistemas o métodos de diagnóstico están totalmente alejados tanto de la búsqueda como del encuentro de la solución. busque respuestas. Es muy importante no sólo manejar cuestiones estadísticas o matemáticas. Pregunte. sino y sobre todas las cosas tener conocimientos de psicología y sociología aplicadas. Además se trata de analizar la empresa desde el punto de vista de su capacidad de mejora continua y competitividad. sino además descubrir sus problemas y poder encontrar soluciones realmente válidas. como así también observar con claridad y precisión la gestión de las nuevas herramientas del management por parte de la empresa. sino algo para pensar y meditar. es llegar a manejar todos los puntos antes descriptos de igual modo que un maestro de las artes marciales combina armoniosamente y con fluidez los distintos movimientos que le han sido enseñados. Lo desarrollado no es una fórmula mágica.

com . como así también la capacidad de dirección y liderazgo son esenciales en ésta nueva era representativa del conocimiento.gestiopolis.2003 Kaizen – Mauricio Lefcovich – www. aunque no por ello deben dejarse de prestar toda la atención necesaria a estos aspectos. La evaluación del capital humano y de sus hábitos de trabajo.monografia. Empresas basadas en los conocimientos tecnológicos y de marketing tienen más valor bursátil que gigantescas empresas de la industria pesada.com .los gestos y no de la palabra hablada o escrita. la velocidad y la satisfacción de los consumidores. En las nuevas épocas es tan o más importante el capital humano e intelectual que el capital material. También es menester tener la virtud y capacidad de entender y comprender los mensajes del subconsciente. La realidad humana es más rica de analizar que las meras cuestiones materiales. Bibliografía Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.2003 .

destacados consultores norteamericanos en Reingeniería. Escuela de directivos y ejecutivos.com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. iep.EDPformacion.UB Curso de Dirección de empresas con certificado universitario UB. Curso online.edu. Pero ¿qué es un proceso de negocios?. me refiero al enfoque de procesos. Sin embargo. un proceso se define como “una actividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un resultado específico o un grupo coherente de resultados específicos”. www.Los procesos: soporte de la reingeniería y el TQM Autor: Martín Taype Molina CALIDAD 10-2006 Avisos Google Cursos Deusto. desde hace algunos años tenemos un enfoque que ha dado un nuevo sentido a la administración de los negocios.ecol. ¡Inscríbete ya! www. . De ahí que podemos tomar el proceso como la esencia del negocio. Desde este enfoque.markfinanzas. Masters de dirección de empresas.es ESADE Grado en Dirección de Empresas Doble titulación en cinco años www.es Curso Recursos humanos Programas certificados por la UAB.esade.com Direccion de Empresas. según Daniel Morris y Joel Brandon. impactando el sistema social y tecnológico de la organización empresarial. debemos entender a la empresa a través de los procesos que realiza para obtener un producto de valor para el cliente.edu Podemos entender el concepto de empresa refiriéndonos a ésta como un conjunto de sistemas que interactúan y que están orientados a cumplir los objetivos de la organización.edu.

Los procesos importantes son aquellos que la estrategia del negocio ha identificado como críticos para igualar o superar a la competencia. para desarrollar la reingeniería se debe comprender los procesos que se generan en la empresa. pero teniendo en cuenta que al definir los procesos de la empresa que van a ser sujetos al rediseño se deben priorizar la selección de éstos en función a los problemas que generan. con estos conceptos. Como podemos apreciar. Entonces. . en lugar de concentrarse en reducir el tamaño de las funciones para simplemente reducir los costos. durante las últimas dos décadas. Un proceso esencial de un negocio crea valor por la capacidad competitiva que brinda a una organización. el proceso es el marco de referencia en el que trabajan tanto la reingeniería como el TQM. Ahora bien. En consecuencia. teniendo como pilares el centrarse en los clientes y en la satisfacción de sus necesidades. la mejora continua de los procesos para elevar la calidad de productos y servicios. y fundamentalmente. La reducción de los costos ocurrirá naturalmente. toda mejora en un negocio es conducida de modo más conveniente dentro del contexto de un esfuerzo para la renovación del proceso. TQM).Al pensar en los negocios como procesos y no como funciones. La reingeniería consiste esencialmente en analizar y modificar los procesos básicos de trabajo en un negocio. Veamos cómo se relacionan estos temas con los procesos de negocios. herramientas y métodos orientados a llevar a una organización a la excelencia. éste consiste en una filosofía apoyada en una serie de prácticas. el buscar la participación total del personal. su importancia en la empresa y el impacto en el cliente. teniendo como objetivo incrementar su capacidad para competir en el mercado. cuando se eliminen actividades que no agregan valor a los procesos y a medida que se incremente el nivel de eficiencia de los procesos. los administradores pueden enfocar sus esfuerzos para simplificar los procesos y crear valor con menos esfuerzo. En cuanto al TQM. dos de los temas más debatidos en los ambientes empresariales y académicos peruanos han sido la reingeniería y la administración para la calidad total (Total Quality Management.

com Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. que es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 19861 ) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio. siendo una de ellas la Six-Sigma (6s). equipo.ISTPB Curso Superior de Especialización www. En dichas etapas se comenten errores que afectan la calidad del producto y/o servicio. materiales y gente. esto toma un tiempo adicional para la prueba.markfinanzas. La Sigma (o) es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de variación. .selfbank.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . equipo. Todos los días un defecto es creado durante un proceso (etapa).iberfinanzas. métodos y el medio ambiente).EDPformacion. realización del producto o servicio (proceso) y la salida (brindar un servicio y/o elaboración de un producto). Estas actividades no-adicionales requieren espacio.com La elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres etapas: la entrada (personal. Gustavo López R. material. procedimientos.iclployalty. más rápido y al costo más bajo. políticas. CALIDAD 10-2006 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. análisis y reparación. Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en los procesos industriales.Metodología Six-Sigma Autor: Ing.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad compra en más de 700 valores www.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. www.

entre ellos esta México que cuenta con una gran cantidad de empresas extranjeras y nacionales principalmente en la frontera con los Estados Unidos.La metodología 6s se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad). procesos y servicios similares o distintos. La metodología del Six-Sigma permite hacer comparaciones entre negocios. en donde en Mexicali se tienen cerca de 182 industrias maquiladoras (AMAQ. Al aplicar la Six-Sigma en el análisis de procesos industriales se pueden detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella. es por eso que las empresas que utilizan la Six-Sigma. procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto. A nivel mundial. que aplican la metodología Six-Sigma y los resultados indican avances en la calidad de los procesos. Para alcanzar Six-Sigma. . En el estado de Baja California están instaladas algunas compañías (principalmente de productos electrónicos). se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad total. es mucho mejor que antes de aplicarla. son parte de las empresas reconocidas por su calidad de productos y servicios y las que no la aplican estan en proceso de utilizarla. Las visitas elaboradas a las empresas dan a conocer que la calidad de los productos y servicios después de haber aplicado la metodología. pérdidas de tiempo y etapas críticas. control estadístico de procesos y técnicas estadísticas)). que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales. Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su clase tienen los niveles de calidad 6s. productos.. Las dos ciudades principales del estado son Mexicali y Tijuana. Una compañía que no utiliza la metodología 6s. productos defectuosos.1999)4. en cambio una compañía que aplica la metodología gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas3. cero defectos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa. es por esto que es de gran importancia esta metodología. la mayoría de los países industrializados aplican la metodología Six-Sigma. gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas.

demostró que los controles estadísticos podrían ser utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales.infosn.com Centro calidad iso 9001 Curso a Distancia de Calidad ISO 9001. Juran. Kaoru Ishikawa y Philip B.Sandor Luis Miranda Avisos Google Calidad Iso Sistema Documental Implantación y Auditoria www. En el censo de 1940. Armand V. ¨ Deming. Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes de la calidad.com/CursoCalidadISO Modelo EFQM Curso con Beca para Desempleados www. Aspectos generales.es ISO 9001:2008 Gestión de calidad ISO 9001 Externalice su gestión ISO www. Desarrolló el Control Estadístico de la Calidad.Especialízate con DEUSTO! DEUSTOformacion.com Calidad y Normas ISO Curso a distancia Calidad y Normas ISO .com/cfsn/cursos CAPITULO I. y en esa época vivió los horrores y miserias de la postguerra y se concientizó de la necesidad de ayudar al Japón.1. Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial. ellos son William Eduards Deming. En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japón a preparar el censo de 1951. Joseph M. pero los aportes de estas cinco personas fueron los que más impacto ocasionaron. ¡Consúltanos Online! www. .Sistema de gestión de la calidad Autor: Lic.aprendemas. ANTECEDENTES 1. Crosby.burotec. Veamos de manera resumida las ideas principales de cada uno de ellos sintetizadas con absoluta precisión y profesionalidad por Carballal del Río y Díaz (1998). Feigenbaum.aciertum.

Tienen que hacerlo para comer. le escribió para que dictara unas conferencias sobre los métodos de control de la calidad a investigadores. pero la predicción fue mejorada a los 4 años. Desde ese momento planteó que el consumidor es la parte más importante de la línea de producción. desde ahora. Los habitantes de Chicago no producen su propio alimento. ya en esa época los compradores de todo el mundo estaban reclamando cada vez más los productos japoneses. Ustedes han aprendido lo que es la calidad. Les dijo. rediseño de productos . y permanecer en el negocio.ustedes pueden. Pero. siempre con una calidad creciente”. Además le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro. una asociación de ejecutivos japoneses y logró por medio del presidente de la UCIJ que se realizara una comida con ellos. mirar hacia el futuro y producir bienes que tendrán un mercado por muchos años. los japoneses establecieron en 1951 el Premio Deming. En la comida habló con los 21 presidentes de las principales industrias japonesas. además: “Ustedes no necesitan recibir la chatarra que está entrando. La ciudad de Chicago lo hace. Tienen que llevar a cabo la investigación de los consumidores. A pesar de todo. Nunca podrán producir calidad con esa basura. Fabrican artículos y los embarcan afuera. Les dijo también. Suiza no produce todo su propio alimento. siendo el primer norteamericano en recibir tal . y el 19 de Junio de 1950 pronunció la primera de una docena de conferencias. Pueden enviar calidad al exterior y traer alimentos. tenía la impresión de que no estaba hablando con la gente que debía y decidió encontrarse con el Kei-don-ven. directores de plantas e ingenieros. Para demostrar su aprecio por Deming. ni tampoco Inglaterra”. No sólo hacerlo y venderlo. que ellos capturarían mercados en todo el mundo dentro de 5 años. Tienen un método para hacerlo. sino rediseñarlo y después otra vez someterlos al proceso de control.En 1950 el director administrativo de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ). con los controles de proceso que sus ingenieros están aprendiendo -investigación de consumidores. Kenichi Koyanogi. les dijo más o menos esto: “Ustedes pueden producir con calidad.

honor. mantenimiento de la calidad. ¨ Feigenbaum. ¨ Ishikawa. Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad. ¨ Juran. . él temía que se convirtiera en tarea de nadie. realizados por los diversos grupos de la organización. de ahí es que nacen los llamados Departamentos de Control de la Calidad. A partir de ese entonces hubo un cambio en las actividades del control de calidad en Japón. Es el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) y lo define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad. Ese año dictó seminarios a gerentes altos y medios. 30 años después. Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección. Orientó el Control Estadístico de la Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la alta dirección. cuya única área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operaciones fuera el control de la calidad. y dijo que “para obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. En 1954 visitó por primera vez el Japón. entonces sugirió que el control total de la calidad estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada. de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes” Siendo la calidad tarea de todos en una organización. El éxito de Deming en Japón no fue reciprocado en los EEUU. donde no lo descubrieron hasta 1980. En 1949 se vincula a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad. estuviéramos solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos”.

Su teoría se basa fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad. 1986): 1. participar y practicar el control de la calidad. Consideró que la aplicación del control de la calidad podía lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual de la gerencia. Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas particulares derivadas de su experiencia. 4. es necesario que amplíe sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo costo. pero a la vez todos coinciden en un conjunto de ideas que son básicas para que la calidad tenga un carácter total. Requiere de una educación permanente. Esta filosofía es una tarea que tiene que ser impulsada por el número uno de la organización. Es un problema de todos. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los métodos estadísticos y cómo utilizarlos. tanto de dirigentes como de trabajadores. pero al estilo japonés y prefiere llamarlo “control de calidad en toda la empresa”. Necesita de una medición permanente que identifique cuál es el . 2. 3. 3. y significa que toda persona de la empresa deberá estudiar. 5. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligación de los dirigentes. Es un proceso de mejoramiento continuo. ellas son: 1. de ahí su tesis de la prevención. 2.Los pasos que siguió y que lo guiaron fueron (Ishikawa. 6. Tiene que estar orientada al consumidor. Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Total de la Calidad. y para lograr el compromiso por la calidad en la alta dirección. Crosby. desarrolló como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones desarrollar. Como el Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos. de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez.

Obsérvese en qué momento del decursar histórico de la calidad aparecen estos círculos y comprenderemos lo absurdo del intento de su introducción en las construcciones cubanas de los años 80. · El apoyo estatal a los consumidores en sus exigencias en pro de la calidad. y requisito obligatorio para participar en las Subastas de Obras Públicas el contar con un sistema de A. mediante instituciones solo dedicadas a ello. . · La elaboración e implantación. después de cerca de 20 años de arduas labores que los llevaron desde la etapa de Inspección de la Calidad a la de Control Estadístico y así hasta sentar las bases del Control Total de la Calidad. el mundo continuó un camino diferente del nuestro en materia de calidad en las construcciones y ha venido desarrollándose sobre las bases siguientes: · El establecimiento de registros y controles nacionales de empresas. (Sarmiento. el primer Código de Construcciones que establece el Aseguramiento de la Calidad como requisito obligatorio en las construcciones nucleares de ese país.UU se llegaba a establecer. 1998). esto último es también así en algunos casos en países latinoamericanos. Antecedentes internacionales. etc. productos y sistemas de construcción. · El fortalecimiento de la legislación y el control del estado sobre las interfases del P.. 1. En resumen.costo del incumplimiento”. 1996). Mendoza. de mecanismos para la aprobación técnica de materiales. Para poder entender y caracterizar mejor la situación antes referida. 1996. profesionales.C.3. En EE. Así. materiales. (Figari. resulta de un extraordinario interés analizar los antecedentes internacionales. Surge con posterioridad el de la OIEA. y su certificación.CO. en el Japón se llegaba a los Círculos de Control de Calidad. 1996). (Serpell y Sarmiento. vemos que mientras a mediados de los años 60 las construcciones cubanas comenzaron a transitar por el camino ya descrito. a principios de los 70. Hoy es ya práctica establecida en los países del primer mundo.

lo que pudiera motivar verdaderos atrasos asistidos del convencimiento de que al actuar con rapidez se ganará mucho tiempo lo que en esta situación específica pudiera atentar contra el éxito del proyecto. . Premio de la Calidad Anual en las Construcciones.· El control sobre el ejercicio de las profesiones y oficios de la construcción.C. el ya entregado por primera vez. enseñanza. Lo que hasta aquí se ha expuesto permite concluir que a pesar de que el sector de la construcción en Cuba se ha propuesto recientemente introducir primero el Aseguramiento de la Calidad y màs recientemente la Gestión de la Calidad. que ha seguido el mundo en la introducción de las formas de control de la calidad en las construcciones ha sido el siguiente: 1. así como otra para el A. como estrategia para alcanzar el Control Total de la Calidad (C.T.C. · La aplicación del A. se está obviando la experiencia internacional en la lógica de su introducción. también el A. en México que incluye. · El incremento de la colaboración regional e internacional con vistas a la eliminación de barreras técnicas que propicien la futura integración de la economías nacionales. El ciclo histórico y por ello lógico.C. en la enseñanza de la ingeniería a partir del desarrollo de la certificación de sus programas. La aplicación en la región de Programas de Calidad en las viviendas de bajo costo del Estado de Sao Paulo y otras aplicaciones semejantes en Israel y Africa del Sur. Los materiales de construcción. La ejecución de obras. mediante ISO-9000 con Brasil de líder.C. etc. así como de una estrategia para la implantación de un Programa de Mejora de la Calidad en las Construcciones en el Cono Sur de Latinoamérica.C. 2. evidencian hasta dónde se está avanzando en estos países donde se introduce. · La introducción del C.) como etapa conocida siguiente en la cual se encuentran algunas empresas de clase mundial en las construcciones. En países de mayor desarrollo se ha extendido su introducción a la promoción de la inversión. · El reforzamiento de la independencia de los laboratorios y organizaciones de control.). el mantenimiento y se avanza a la superestructura (investigación. El diseño. 3.T.

lo que significa registrar (registros) y archivar todo lo que fue realizado. etc. cuadrilla. lo que incluye las especificaciones de calidad · Producirla.) debe designar un responsable de aseguramiento de la calidad. particularmente. El Sistema que se aplique deberá permitir a la empresa: · Definir la calidad de su servicio. Las condiciones imperantes aconsejan tener muy en cuenta lo ya probado internacionalmente e imponen realizar un riguroso y pormenorizado análisis del enfoque metodológico que debe ser empleado en las condiciones del sector de la construcción en sentido general y. Para que el mismo sea operativo se requiere el cumplimiento de las siguientes condiciones: · La calidad que se desea obtener debe estar perfectamente definida de antemano · Las tareas de cada miembro de la entidad deben estar definidas claramente · Cada organización participante (área. departamento. lo que presupone un control de la producción · Demostrarla. con independencia del enfoque metodológico empleado han de considerarse las siguientes acciones respecto a la calidad: · Definirla. se hace necesario que la gerencia y todos aquellos que de una u otra manera se encuentren responsabilizados con esta compleja tarea tomen conciencia de buscar el imprescindible equilibrio entre el sentido de oportunidad y el de urgencia. lo que exige un control de la recepción · Documentarla. brigada. interpretando adecuadamente la relatividad de este último concepto.Por esto. obra o producto · Obtener la calidad definida · Comprobar que se logró la calidad definida · Demostrar que se ha logrado la calidad definida · Lograr el mejoramiento continuo de la calidad. que podrá simultanearse con otras actividades afines en función de la magnitud de los trabajos · Los procedimientos para la gestión de la calidad deben cumplirse y sus resultados deben quedar registrados · Cuando durante el control se detectan desviaciones. deben introducirse ajustes al sistema . Asimismo. en el caso de la Corporación UNECA dadas sus particularidades como organización. lo que requiere de procedimientos documentados · Comprobarla.

los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo. En los principios de 1900 surge el supervisor. Esta época se caracterizaba por la inspección. Durante la Primera Guerra Mundial.Desde el punto de vista de la gestión debe asegurarse: · Compromiso de la Alta Gerencia · Satisfacción del cliente · Participación de todos · · · · Reconocimiento de la autoridad y la responsabilidad individual Análisis y prevención de la falta de calidad Evaluación de los procesos Perfeccionamiento continúo · Identificación de los problemas · Compatibilización de los objetivos de la entidad y las actitudes individuales · Desarrollo del personal · Interrelación entre todas las áreas de la entidad . MARCO TEORICO DE REFERENCIA. representó la transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo. esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción. La Revolución Industrial. CAPITULO II. que muchas veces era el mismo propietario. 2. Evolución histórica de la calidad.1. considerando las cinco etapas principales de su desarrollo. 1° Etapa. desde el punto de vista productivo. se lo puede apreciar a través del análisis de sus características fundamentales. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto. Desde la revolución industrial hasta 1930. y el interés principal era la detección de los productos defectuosos para separarlos de los . el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo.

corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa. abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. 1950-1979. 2° Etapa. tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos. Esta etapa. . La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo. Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso. Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla” (Carballal del Río y Díaz. Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de una valor indiscutible. sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos. Poco tiempo después. sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo. en lugar de la inspección al 100 por ciento. 1998 3° Etapa. Sin embargo. se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. 1930-1949. pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final. El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos. Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial.aptos para la venta. donde las necesidades de la enorme producción en masa requirió del control estadístico de la calidad.

aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor. para construir una organización empresarial que las satisfaga. 1990 hasta la fecha. predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. en toda la empresa. sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes. donde además de la medición. Década del 80. 4° Etapa. La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. se incorpora la planeación de la calidad. sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta. .Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad. la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra” ( Carballal del Río y Díaz. Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas. A pesar de esto. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total. En esta etapa. Lo que existe es el valor total para el cliente. la cual debe liderearla y deben participar todos los miembros de la organización. la calidad era vista como “una oportunidad competitiva. Las etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más. considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro. 1998 ). El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección. La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad. por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad. considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del mercado”. 5° Etapa.

y se establece como sede para su funcionamiento la ciudad de Ginebra. La primera es la clave para que la gente compre. En medio de esta valoración de la evolución histórica de la calidad resulta importante hacer mención a la evolución misma de la ISO 9000. en la actualidad existen 138 países miembros cuyos representantes se encuentran divididos en tres categorías: Miembros del Comité Ejecutivo. ISO realiza su primera reunión en el mes de junio de 1947 en Zurich. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista. 2. Miembros correspondientes y Miembros suscritos. Breve referencia a la ISO 9000. Alemania. se considera oportuno hacer referencia a los aspectos que se esbozan a continuación. 2. ISO es una federación mundial integrada por organismos nacionales de normalización (organismos miembros de la ISO como el ICONTEC) representantes de cada país participante.1. ¿Que es ISO? La Organización Internacional para la Normalización se origina a partir de la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939).1. según la percibe el cliente. En octubre de 1946. mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización. Suiza. que hace de la calidad de los servicios.1.1. 2. representantes de veinticinco países deciden adoptar el nombre de International Organization for Standardization conocida como ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a la igualdad. la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.1. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global. en Londres.1.2. y de una manera breve.1. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo. En este sentido. calidad perceptual y calidad factual.El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. ¿QUE TIPO DE NORMA ES LA ISO 9001??? .

1.1. Con este antecedente. hasta este entonces y debido a los cambios tecnológicos. el Departamento de Defensa de los Estados Unidos estableció un programa de administración de la calidad el cual fue llamado MIL-Q-9858. La oficina encargada de la misma serie de normas adecuadas a la región latinoamericana es la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) y el organismo que finalmente se encarga de adaptarlas para el caso Colombiano es el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) el cual revisa las normas y las adapta para que éstas se ajusten mejor a la tipología de las empresas de mencionado país. En 1966 la Organización de Tratados del Atlántico Norte (NATO) prácticamente adaptó esta última norma para elaborar la publicación referente al tema del Aseguramiento de la Calidad (Quality Assurance Publication). BSI) desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización comercial conocido como el BS5750. 2.3. años más tarde. el Ministerio de Defensa Británico adoptó esta publicación en su programa de Administración de la Estandarización para la defensa (DEF/STAN 05-8). en el año 1970. cambios de mentalidad y a la globalización de los mercados se han realizado dos revisiones de esta norma que han generado dos nuevas versiones: la . Con esta base. EVOLUCIÓN DE LAS ISO 9000 En 1959. el Instituto Británico de la Estandarización (British Standard Institute. en ese mismo año la norma fue adoptada por los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC-Q90 (American Society for Quality Control). A partir de ese momento se empiezan a adoptar las normas ISO 9000 como estándar mundial con lo referente a la gestión de la calidad. ISO creó en 1987 la serie de normas ISO 9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la norma británica BS5750. Suiza. la norma BS-5750 sufrió su primera revisión con el objetivo de que esta asimilara los cambios y mejoras planteados en la norma ISO 9000. por sus siglas en inglés) cuya sede se encuentra en Ginebra.ISO 9001:2000 es una norma de carácter internacional emitida por la Organización Internacional de Normalización (ISO. Cuatro años máas tarde se revisó y nació la MILQ-9858A.

de alto nivel. entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado.4. es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización. . y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor. las normas ISO 9001 y 9004 tienen mayor congruencia en sus estructuras y contenido. satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. 2. La última versión del 2000 En esta nueva versión. Participación del personal: El personal.versión 1994 y la versión 2000 que reemplaza a las anteriores y es con la cual se trabaja actualmente. en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados se gestionan como un proceso. mejora la eficacia y eficiencia de una organización. que reflejan las mejores prácticas de administración. Estos ocho principios son: Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes. Relación mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes. se fundamentan en los ocho principios de administración de la calidad. con independencia del nivel de la organización en el se encuentre. definidos por el Comité Técnico. Mejora continua: La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información.1. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno. Enfoque del sistema para la gestión: Identificar.1. Liderazgo: Los lideres establecen unidad de propósito y dirección a la organización.

esto adquiere cada vez más importancia en la gestión de las empresas de ahí que los gerentes reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el desarrollo de sistemas de gestión de calidad. gestionar la calidad. consiste en definir e implantar un conjunto de actividades orientadas a proporcionar a la alta dirección de la empresa la confianza de que se está consiguiendo la calidad prevista a un costo adecuado. legales y del cliente y el establecimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles relevantes de la organización. .1. en una necesidad ineludible para permanecer en el mercado. 2. JUSTIFICACION DE SU EMPLEO.Esta versión de la norma exige un mayor énfasis en el papel de la alta dirección. La calidad se ha convertido en el mundo globalizado de hoy. cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido. la consideración de los requisitos reglamentarios. que reflejan el consenso internacional en este tema. implementa y mejora un sistema de gestión de la calidad (SGC)El enfoque basado en procesos está reflejado en la estructura de la Norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. lo cual incluye su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad. Por ello los sistemas de gestión de la calidad basados en las normas ISO 9001. Las norma ISO 9001 trata sobre los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y. La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad. han cobrado una gran popularidad. pues en ella se plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la información que permite el desarrollo de todos los procesos y proporcionan la información necesaria para la adecuada toma de decisiones. Requisitos. La calidad se ha visto como la capacidad para identificar las necesidades y expectativas de los clientes y demás partes interesadas para satisfacerlas. Directrices para la mejora del desempeño.5. y también en la Norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad.1. y muchas organizaciones se han decidido a tomar el camino de documentarlo e implementarlo. La familia de normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla.

Creación de un marco para gestionar adecuadamente los procesos. Resolución de problemas más fácilmente y rápidamente. políticas. Mayor facilidad en la realización de las actividades gracias a documentación de los procedimientos. Generación de valor al optimizar procesos y hacerlos más eficientes. LA ESTRATEGIA PARA SU EMPLEO. La certificación es un fuerte elemento de diferenciación frente a mercados potenciales.1. Definición de estrategias. Cumplimiento de las especificaciones. Reducción de los costos asociados a los productos no conformes. Entre las ventajas o beneficios más evidentes de gestionar los procesos según el modelo de mejora continua planteado en las normas ISO-9001:2000 se pueden mencionar: Apertura de nuevas oportunidades de mercado. Mayor conciencia de la importancia de los clientes. . Supresión de costes inútiles debidos a procesos y actividades que no agregan valor al producto. sino que se limita a describir los requisitos mínimos que debe cumplir dicho Sistema de Gestión de la Calidad. Mejora de las comunicaciones internas y externas.Es importante señalar que la norma no define exactamente el sistema de calidad a aplicar por las empresas. Incorporación del cambio y la innovación en un sistema probado internacionalmente e intersectorialmente. 2.6. objetivos y métodos de trabajo. Mejora de la planificación general.1.

empresas comprometidas a involucrar procedimientos adecuados y eficientes que reflejen un alto grado de calidad y mejora continua. gustos y expectativas del cliente. se logra mantener satisfechos a los clientes y por supuesto un mejor posicionamiento de mercado. Deben de cumplir y superar las necesidades. La certificación ISO 9000. para una empresa determinada. Como consecuencia. particularmente. la mejor opción para las empresas de todos tipos y tamaños que se desenvuelven en diferentes industrias. A. no caduca. Costos. Calidad de los productos y servicios. . RAZONES PARA SU IMPLANTACIÓN Y RESULTADOS OBTENIDOS A NIVEL MUNDIAL Las razones para la implantación de un Sistema de Calidad han sido resumidas por Luis y Luis (2005a) en un amplio y riguroso trabajo elaborado con la finalidad de motivar a los empresarios a la utilización de dicha herramienta y.Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados según normas internacionales de aceptación mundial representan.3.1. entre otros varios aspectos se resumen los principales resultados publicados a nivel mundial con relación a las razones expuestas por un gran número de empresas para la implantación de los referidos sistemas y también los resultados obtenidos después de varios años de implantado el sistema. desde hace algunos años. la implantación de estándares. RAZONES PARA DESARROLLAR / IMPLANTAR SC. 2. A diferencia de muchos programas de mejora continua de la calidad. 2. a la Alta Gerencia de la Corporación UNECA. Flexibilidad.7. Elaborar productos o brindar servicios con precios competitivos. sino que se renuevan en forma dinámica logrando mantener niveles máximos de calidad en forma permanente. como las normas ISO 9000. pero ofrece métodos y procedimientos eficaces sistematizados para determinar las causas de los problemas para luego corregirlos y evitar que estos se repitan nuevamente. En el mismo. Reflejado en menores tiempos de entrega y mayor gama de productos.1. 1. no significa la eliminación total de fallas en sus procesos internos. SEGÚN EXPERIENCIA INTERNACIONAL A PARTIR LOS CRITERIOS DE MAS DE 2 164 EMPRESAS CERTIFICADAS EN EL MUNDO.

73 % Gran volumen de la documentación 58 % Tiempo de implantación más de un año. 46 % Tiempo para preparar la documentación es largo. 51 % Disminución sensible de los costos. 31 % Aumento de la productividad del trabajo. D. Lograr mejor posición en el mercado. 92 85 77 54 % % % % Han logrado mejor calidad de sus productos. 15 % Interpretación compleja de las normas y modelos. 38 % Alto costo de elaboración y mantenimiento del Sistema. 92% Trazabilidad más apropiada y efectiva de las quejas. C. 4 % No necesario el uso de consultores.93 % 97 92 % 31 % 27 % Lograr mejor calidad del producto. Ayuda a preservar clientes 50 % Útil para incrementar cuotas de mercado. % Lograr mejor calidad de la gestión. Mejora en Control y Gestión. B. 25 % Carecer de personal preparado. 78 % Mejor Control 73 % Incremento de beneficios por empleados. 96 % Conveniente uso de consultores. PRINCIPALES DIFICULTADES. 35 % Sensible disminución de quejas. PRINCIPALES ESCOLLOS. BENEFICIOS REPORTADOS A NIVEL MUNDIAL. 73 % Escritura de documentos. Tienen ambigüedades. Preciosismo Incomprensiones Incumplimientos Indecisiones Falta de apoyo por parte de la dirección. Limitaciones materiales y humanas . Reducir costos. Mejora en satisfacción de los clientes. Demanda de los clientes.

Proyectos de construcción y calidad Visto así. Separación de las unidades buenas de las malas. al hablar de calidad en los Proyectos de Construcción no se pueden obviar dos conceptos elementales vinculados a la misma: aseguramiento (garantía) y gestión. se evidencia que en la actualidad. 2002). 1990 2. 1920 Actividad. 1970 1980 Gestión de la Calidad. Década. Gestión Total de la Calidad. ISO 9000:2000). definido como el conjunto de actividades planificadas y sistemáticas. aplicadas en el marco del sistema de la calidad. Extensión del logro de la calidad a todas las actividades que realiza la Organización. 1950 Control de la Calidad. INTEGRAR los esfuerzos de TODOS hacia el logro de la calidad. que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfaga los requisitos de la calidad (ISO 8402. El primero. .2. Esencia. Cuadro1.En el Cuadro 1. Inspección de la Calidad. conducido por el más alto nivel pero que involucra a todos. Detección y prevención de los defectos en el proceso de fabricación. se muestra un enfoque cronológico de la evolución de la calidad y su gestión. Aseguramiento de la Calidad. Evolución de la calidad y esencia de sus actividades. desde su concepción inicial de inspección hasta los más actuales vinculados a la gestión de la calidad y la filosofía de la Calidad Total (Luis. Incorporación del Control de la Calidad en TODAS las actividades de la Organización. definido como una responsabilidad de todos los niveles de dirección. El segundo. 1994.

Esencia. sinónimo de “garantía”. . Atributos de la calidad y su esencia Atributo. Dada su peculiaridad de atributo comparativo es evidente que si no se tiene el patrón de medida no se podrá comparar. consumidor. tiene entonces como finalidad entregar al cliente lo que se compromete de acuerdo con sus necesidades y lo pactado en el marco de las relaciones contractuales. Otros importantes atributos de la calidad se muestran en el cuadro 2. por tanto. siendo. calidad justa. Sin dudas. el nivel de calidad se apreciará por: falta de calidad. Al fijar este patrón en los Proyectos de Construcción se debe tener en cuenta: · El Mercado (cliente. De este modo. exceso de calidad. se sobrepasan las características especificados y. no un atributo absoluto. a los clientes. sin negar la búsqueda de la excelencia como una meta lógica a la cual siempre debe aspirarse. Esta referencia “lo pactado en las relaciones contractuales” implica dar garantías del cumplimiento de una obligación. por lo que resulta lógico y aconsejable atenerse a lograr la calidad justa. En este caso. por lo cual resulta esencialmente necesario establecer el nivel o patrón de comparación. En el primer caso. · El estado de desarrollo y de conocimientos en la aplicación de las tecnologías. se alcanzan estrictamente las características especificadas. Así. usuario. en el segundo. o sea. entendido como una medida en la que algo se aproxima por arriba o por debajo al patrón especificado. cuando no se alcanzan las características especificados. en el primero. brindará confianza a la entidad y. Cuadro 2. partes interesadas). se está defraudando al usuario. · El estado de conocimientos sobre cada tema específico.Este aseguramiento de la calidad puede tener carácter interno y externo. queda claro que la calidad es un atributo comparativo. aquella acordada en el contrato. los aspectos tratados hasta aquí evidencian el “carácter relativo” de la calidad y por tanto la posibilidad de expresarla por un “nivel de calidad”. mientras en el segundo se estará probablemente despilfarrando recursos.

Las necesidades del cliente pueden variar con el tiempo y con ello los requisitos de la calidad. la calidad era vista como aquella que el productor era capaz de darle al cliente. la calidad ya no queda expresada de esa manera. Calidad y algunos conceptos asociados.Dual Se adopta una posición diferente cuando se ofrece un producto (suministrador) a cuando se recibe éste (cliente). anteriormente. es decir. existen autores que al hablar de calidad refieren: “La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave”. De hecho. Indicador más importante para evaluar eficiencia. en una cultura compartida de trabajo. que el sentido del flujo estaba orientado en una sola dirección: productorSYMBOL 174 \f "Symbol" \s 12 cliente. Este enfoque de la calidad hace que existan diversos niveles de exigencia para cada producto y. Es necesario involucrar en todas las etapas del ciclo de la calidad a las personas que intervienen en ellas. Lo que puede ser bueno para unos. Relativo Dinámico Participativo Económico 2. El concepto de calidad viene del latín Qualitas y está asociado al atributo o propiedad que distingue a las personas. puede no serlo para otros.3. una calidad para cada necesidad. 1997). el término de “calidad” ha venido evolucionando. Con el tiempo. como ya se ha referido anteriormente al abordar la evolución histórica de la calidad. y se asocia con el uso y valor que da satisfacción a dichas necesidades. por lo tanto. bienes o servicios. sino como aquella que se adecua a las necesidades de los consumidores. Bajo este concepto la calidad se expresaba como “aquella que el productor es capaz de darle al cliente en conformidad con las especificaciones de su producto” (Carballal del Río. . Hoy en día.

Consecuentemente. por diferentes sectores comerciales e industriales. Es imprescindible que la calidad esté en toda la empresa y no sólo en algunas áreas o funciones. son muchos los esfuerzos de algunos autores para definir el concepto de calidad desde su propia perspectiva. Si bien las diferentes categorías de grados no están necesariamente ubicadas en orden jerárquico unas respecto de otras. Por tal motivo. se puede usar el término grado para describir el nivel de excelencia. lo que en ciertos casos es así. · la introducción de una multiplicidad de términos por los profesionales de la calidad en los diferentes sectores industriales y económicos. Con el fin de evitar cierta confusión en la acepción del término calidad. son: "conformidad con los requisitos" y "grado de excelencia". todos concuerdan en que la calidad debe estar encaminada a la satisfacción plena y total del cliente. debido a que se puede crear un desequilibrio en los sistemas de la empresa. Estas diferentes acepciones dan lugar a muchas confusiones y malentendidos. muchos términos de uso corriente se emplean en el campo de la calidad con un significado específico o más restringido respecto del conjunto de definiciones del diccionario. En este trabajo. Sin embargo. Dos de estas acepciones recogidas en la Norma ISO 9000:2000. Por el contrario "el grado de excelencia" implica que "la calidad cuesta más". En lenguaje corriente el término calidad tiene muchas veces un significado diferente para personas diferentes. para satisfacer sus necesidades específicas percibidas. El grado refleja una diferencia planificada o reconocida en los requisitos para la calidad. se pueden utilizar indicadores de grado con sentido de orden . el término calidad se define como “Grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” (ISO 9000:2000) Existen diferentes acepciones de la palabra calidad. lo que es verdad en ciertos casos. La "conformidad con los requisitos" lleva a las personas a argumentar que "la calidad cuesta menos".No es esta la única definición aceptada y reportada en la literatura. El término grado se emplea en sentido descriptivo de la excelencia técnica. por razones como las siguientes: · la adopción de una terminología de la calidad.

jerárquico para describir el sentido de la excelencia técnica. En algunos textos. reconocidos como requisitos para la calidad. En la ISO 9000:1994. de seguridad. Las necesidades pueden incluir. de facilidad de uso. tal como se indica más arriba. la calidad debida a la conformidad. la . de seguridad de funcionamiento (disponibilidad. la calidad debida al diseño del producto. Para expresar estos dos sentidos. la calidad está identificada por la frase "aptitud para el uso" o "aptitud para el empleo" o "satisfacción del cliente" o "conformidad con los requisitos". aspectos de desempeño. de aspectos económicos y aspectos estéticos. confiabilidad. mantenibilidad). por ejemplo. la calidad debida a la definición de necesidades. se pueden emplear los términos siguientes: a) "calidad relativa" cuando las entidades se clasifican en función de su grado de excelencia o en forma comparativa no confundir con grado. Por ejemplo. para evaluaciones técnicas. Un ejemplo de este uso es que cuesta más proveer y administrar un hotel cinco estrellas que una pensión. En la última versión de la ISO 9000 correspondiente al año 2000. La obtención de una calidad satisfactoria abarca todas las fases del ciclo de la calidad. Las necesidades habitualmente se traducen en características con criterios especificados. Estas nociones no representan sino ciertas facetas de la calidad. Las contribuciones a la calidad de estas diferentes fases a veces son consideradas separadamente para distinguirlas. de aspectos relativos al medio ambiente. la calidad queda definida como “Totalidad de las características de una entidad que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas e implícitas”. por ejemplo. b) "nivel de calidad" en un sentido cuantitativo (como el que se emplea en el muestreo para la aceptación) y "medida de la calidad" cuando se efectúan evaluaciones técnicas precisas. en un sentido cuantitativo. El término "calidad" no debería emplearse aisladamente para expresar un grado de excelencia en un sentido comparativo ni. se debería usar un adjetivo calificativo. la calidad debida al respaldo al producto a lo largo de su ciclo de vida.

Es esencial que los requisitos para la calidad reflejen completamente las necesidades establecidas e implícitas del cliente. valores nominales. con el fin de permitir su realización y su examen. para las características de una entidad.calidad queda definida como “Grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. códigos. reglamentos. Al ejecutar un proyecto de construcción. resulta imprescindible . El término "requisitos" cubre los requisitos del mercado. Otro elemento importante a tener en cuenta al hablar de calidad a partir de la definición aquí adoptada está relacionada con los requisitos de la sociedad. Conviene expresar los requisitos para la calidad en términos funcionales y documentados. Pueden ser desarrollados. los contractuales o los internos de una organización. la seguridad de acceso. Conviene que se tomen en cuenta todos los requisitos de la sociedad cuando se definen los requisitos para la calidad. valores asignados. Cuando se hace referencia a calidad resulta imprescindible precisar los requisitos para la calidad. entendiéndose como tal las obligaciones que resultan de leyes. Los requisitos establecidos en términos cuantitativos para las características incluyen. reglas. La expresión "otras consideraciones" se refiere a la protección del medio ambiente. lo cual debe precisarce en el contrato que regula las relaciones contractuales Cliente / Suministrador. Los requisitos de la sociedad comprenden los requisitos jurídicos y reglamentarios y pueden variar de una jurisdicción a otra. la seguridad. detallados y actualizados en diferentes etapas de la planificación. por ejemplo. los cuales deben ser entendidos como la expresión de las necesidades o su traducción en un conjunto de especificaciones. la conservación de la energía y de los recursos naturales. desviaciones límites y tolerancias. la salud. estatutos y otras consideraciones. establecidos en términos cuantitativos o cualitativos.

aplicadas en el marco del sistema de la calidad. es importante comprender que la seguridad de funcionamiento es uno de los aspectos de la calidad ligados al tiempo en el sector de la construcción y que dicho término es usado para describir la disponibilidad y los factores que la condicionan: confiabilidad. mientras que el aseguramiento de la calidad apunta a dar confianza en dicho cumplimiento. el control de la calidad se refiere a los medios operativos utilizados para satisfacer los requisitos para la calidad. en términos simples. previamente establecidas y acordadas con el Cliente. control de la calidad. Las nuevas exigencias asociadas a la gestión de la calidad requieren cambios de mentalidad y cultura organizativa de las empresas. que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una entidad satisfará los requisitos para la calidad. mantenibilidad y logística de mantenimiento. la cual está muy ligada al tiempo. Entre éstos pueden ser mencionados: inspección de la calidad. tanto internamente para la propia organización como externamente para clientes y autoridades y consiste en un conjunto de actividades planificadas y sistemáticas. particularmente en el sector de la construcción. así como la adecuación de las estructuras y funcionamiento de las entidades. en el plazo convenido y con el menor costo de producción que ofrezca un precio atractivo al Cliente y la obtención de ganancias para la . Otro aspecto a tener en cuenta en el sector de la construcción al hablar de calidad está muy asociado a la seguridad. aseguramiento de la calidad. Hay otros elementos muy importantes asociados al concepto de calidad y que resultan imprescindibles para obtener la calidad deseada en relación a los cuales es interesante reflexionar. conceptualmente diferente de seguridad de funcionamiento. por cuanto ésta se entiende como el estado en el cual el riesgo de daños a personas o daños materiales está limitado a un nivel aceptable. Ha habido cierta confusión respecto del significado de estos términos. gestión de la calidad y gestión total de la calidad.garantizar ciertos requisitos entre los cuales ocupa un papel determinante la seguridad de funcionamiento de la instalación. obras y productos que se brindan cumplen las exigencias de calidad. La gestión de la calidad supone la garantía suficiente de que los servicios. sin embargo. En consecuencia. y más específicamente en la Corporación UNECA.

Empresa. De tal manera. Cuadro 3. mejoramiento continuo de la actividad. En el Cuadro 3 se presentan resumidamente algunas de las principales diferencias entre el control y la gestión de la calidad. y teniendo en cuenta que en la actualidad todo lo relacionado a la calidad debe tener un enfoque integral definido como gestion de la calidad se considera importante hacer referencia al concepto expresado por la ISO:2000 y que es el siguiente: “actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad”. a el párrafo descriptivo o de resumen Aquí comienza el contenido del artículo . Por lo anteriormente expuesto. quedando definido el Sistema de Gestión de la Calidad como “sistema de gestion para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”. aseguramiento. se hace más amplio el concepto de la calidad estableciéndose la gestión de la calidad de todas las actividades. control. Diferencias fundamentales entre el control y la gestión de la calidad. se basa en: planificación.

y Vent. más preocupadas por saber cómo mantenerse con un público más exigente que no se deja engañar tan fácilmente. con la creciente globalización.icemd.com Durante el siglo pasado. en la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de Control de Calidad. hacerle llegar su producto o servicio a sus clientes mediante los clásicos “bombardeos” constantes.edu.EDPformacion.es Master en Market. Las empresas líderes se preocuparon por su posicionamiento basado más en la mercadotecnia. sino también a sus propios objetivos y expectativas internas.es Formación Marketing Amplia gama de programas de formación en Marketing Relacional. Estas Herramientas y Técnicas de la Calidad. Master Profesional en Marketing y ventas en la empresa.es Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. iep.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www. de ahí que cada vez son más necesarias las herramientas que satisfagan no solo a sus clientes. Infórmate. www. www. era de algún modo más fácil. son procedimientos o técnicas escritas y formalizadas que ayudan a las empresas (líderes o . y con ese ejemplo.Herramientas y técnicas de la calidad Autor: Felipe Nieves Cruz CALIDAD 08-2006 Avisos Google Curso de Metodología LEAN Aprenda a aplicar LEAN paso a paso mediante simuladores de procesos www. este pequeño país sigue siendo uno de los “grandes” de este planeta porque sus herramientas cada vez se “afilan” más para seguir compitiendo en el mercado. Hoy están esas empresas líderes.mercanza.sinergy.

bajo el compromiso de incrementar la calidad de los servicios. el análisis de decisiones. la metodología AMFE está orientada a maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación -o minimización. de ahí que el objetivo de este artículo es el de adquirir y poner en práctica las herramientas de calidad. El AMFE. Por tanto. entre otras. desarrollo y proceso de producción. en lo que atañe el proceso de diseño de un producto. el Balanced Scorecard . es de aplicación durante las fases de diseño conceptual. con la ayuda de las técnicas adecuadas para cada área en específico. En ellas se complementa con otras herramientas de calidad como pueden ser la QFD o el Benchmarking. dentro de cualquier empresa en este tiempo.BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa.de posibles problemas. como herramientas clave es fundamental para empezar a descubrir todo el campo que le sigue. BALANCED SCORECARD Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992. Se dice que sólo existen siete “Herramientas Básicas” que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis pero creo que deben ser más porque cada área merece un análisis más preciso de cómo mejorar su rendimiento.no) a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus procesos para llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio al Cliente. Otra característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los empleados de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos impactan en los resultados del negocio. con lo que se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos defectuosos. . acordes al tipo de trabajo a realizar. la calidad en el servicio y el marketing estratégico. Valorar y considerar la filosofía del servicio. AMFE El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una herramienta que permite identificar las variables significativas de un proceso o producto para poder establecer las acciones correctoras necesarias.

Todo lo que ocurre en la organización afecta a los resultados financieros. vinculando cuatro procesos: Financiero. por lo cual es necesario medir todos los elementos para dirigir el desempeño financiero. por ende. La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8. Clientes. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y. Los resultados finales se traducen en logros financieros que suponen la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas. fabricar y distribuir su producto. entre otros. El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar. los participantes tienen total libertad para no facilitar la información que consideren privada. que la cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos. que todas las sugerencias se anoten. BRAINSTORMING El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas. su competitividad. aprovechando la capacidad creativa de las personas.y que todos los participantes tengan las mismas oportunidades para expresarse. En cualquier caso.Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a largo plazo. BENCHMARKING Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados. Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora. se ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos para la mejora. Como resultado de esta colaboración. CÍRCULOS DE CALIDAD . Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional.

ayudando a identificar. Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso. El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos: Identificar los problemas. DIAGRAMA DE ISHIKAWA También conocido como Diagrama Causa-Efecto. al margen de los . tanto de problemas específicos como de características de calidad. el Diagrama de Ishikawa es una herramienta que ilustra gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores). describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio. propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar. productividad y por supuesto de calidad. sus fases y relaciones entre sus componentes. el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el contenido del problema. Los Círculos de Calidad favorecen que los trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación. Adicionalmente. Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización. y diseñar las soluciones. clasificar y evidenciar posibles causas. Ejecutar la solución por parte de la organización. ofreciendo una visión global de todos ellos.Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para detectar los errores que se producen en la empresa. DIAGRAMA DE FLUJO Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organización. así como las personas y recursos que lo constituyen. estudiar las técnicas para mejorar la calidad y la productividad. Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo. Entre las ventajas que ofrece. ya sea productos o procesos. analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su área de trabajo.

y estimula la participación de cada uno de ellos. su . QFD QFD (Quality Function Deployment . De esta forma los esfuerzos pueden concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto una vez que se hayan resuelto. Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora implantadas o para comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones de los límites determinados en los resultados de los procesos. exigiendo. Consisten en representaciones gráficas de una distribución de frecuencias de una variable continua por medio de barras verticales. DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto es un sencillo y gráfico método de análisis que permite distinguir entre las causas de un problema las que son más importantes de las más triviales.intereses personales que pudieran tener los integrantes del grupo. cada una de las cuales refleja un intervalo. El Diagrama de Pareto puede utilizarse para investigar tanto efectos como causas. HISTOGRAMAS Los Histogramas son conocidos también como Diagramas de Distribución de Frecuencias. Las expectativas del cliente serán las que marquen todo el proceso creativo: se debe de traducir la "voz del cliente" al lenguaje técnico. entre otros.y contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas comparándolas con diagramas de distintos momentos. por tanto. Esta metodología enlaza las tareas de las distintas áreas de la empresa implicadas en el ciclo productivo. Con este método se puede determinar la causa clave de un problema -aislándola de otras de menor importancia. con lo que se obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales de cada miembro del equipo sobre el proceso.Despliegue Funcional de la Calidad) es una metodología que permite identificar y trasladar la información obtenida del cliente y convertirla en requisito del producto. además de dar una visión rápida de la importancia relativa de los problemas.

. innumerables empresas de todos los sectores y tamaños han visto mejorados notablemente sus resultados financieros después de implantar la cultura Seis Sigma. Las capacidades y conocimientos de cada una de ellas se coordinan para lograr la mejor interpretación de las exigencias del cliente y el producto. México. aumento de los beneficios y la productividad.A.) pero desde hace 16 años he trabajado en empresas de servicio y telemarketing. Estudié Contaduría y Administración en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México (U. La implantación de esta filosofía reporta resultados espectaculares en el ahorro de costes. como una iniciativa de la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la industria japonesa. Básicamente consiste en un proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas. Se trata de una metodología que permite una reducción drástica de los defectos en el producto a través del seguimiento diario de todas las actividades de la empresa. SEIS SIGMA Seis Sigma nació a mediados de los años 80 en EE.participación. razón por la cual mi trabajo actual es sobre lo relacionado al Cliente y la Empresa. tangibles y cuantificables.M.Consultor y Capacitador de Telemarketing y Ventas en una empresa de Outsourcing en mi país. usando estrategias de negocio que además de revivir a las compañías les permiten posicionarse a la cabeza de sus competidores en ganancias económicas. crecimiento de las ventas. fidelización de los clientes. que permite minimizar sus desperdicios e incrementar la satisfacción de los clientes. producirán al final unos resultados rentables.N. Felipe Nieves Cruz . Además de Motorola.UU. Seis Sigma produce resultados financieros superiores.

S/A). Lic. varias empresas norteamericanas están adoptando nuevas prácticas de administración. Ing.com Gestión de RRHH Especialízate en el mundo de las relaciones laborales y la gestión. Boris Gutiérrez CALIDAD 04-2006 Avisos Google Pymes Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.Administración de la calidad total y herramientas básicas Autor: Ing. www. www. fijando objetivos y políticas a partir del desarrollo de una novedosa capacidad de intervenir en un sistema que tiende a ser cada vez más complejo.ISTPB Curso Superior de Especialización www. Yosleidys González.iberfinanzas. (Harrington. con escaso margen de información y con ellos provocar un cambio que implique cumplir con .selfbank. Yuseiny López. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad.com Cuenta Tentuplica Ahora acceso gratuito a nuestra plataforma Trader Pro www. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad. Andrés García.DEUSTOformacion.com Desarrollo Personal Liderazgo basado en valores Autoconocimiento y Desarrollo www.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras .com El suministro de productos y servicios de alta calidad. La frase "Gestión Total de la Calidad " suele describir estas prácticas. se ha convertido en la clave de éxito para competir en los mercados internacionales.EDPformacion.markfinanzas. y Ing. La introducción del concepto de calidad total[1] plantea la necesidad de la Administración Estratégica.

el análisis de las condiciones del entorno. Un atributo esencial de la GTC es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad. finalmente. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. la demanda. . Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía. La GTC se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. la determinación de puntos de control e indicadores de mejora y la identificación de nichos estratégicos que otorguen mayores ventajas competitivas. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía. El desarrollo de la Gestión Total de la Calidad (GTC)[2] comprende la definición de la misión de la organización. Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal. La calidad del producto y del servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y. Características importantes de la Administración de la Calidad Total: La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado.los objetivos y metas predeterminadas dentro del equilibrio del sistema competitivo. evaluación y administración de datos. Los sistemas de Administración de la Calidad Total. La administración de la Calidad Total está estrechamente vinculada a la actividad turística. el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación. Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad. para que tengan éxito.

finalmente. que permite. Como resultado de esta evidencia. Recopilar información. . • Estratificación. Análisis de causas. • Diagrama Causa-Efecto. por citar algunos de los más importantes. productividad. Ø Gráfico de marcas: Se utilizan al final del proceso. Recopilar información. en Diagnóstico de la causa y Solución de la causa. lealtad y captación de nuevos clientes. Gráfico de Tarjado: Facilita el proceso de recogida de datos. caracterizados por un elevado grado de intangibilidad. Tormenta de ideas (Brainstorming) Es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles. • Método Kendall. Utilizan marcas y símbolos y no números y existen 3 tipos fundamentales. costes. con el objetivo de identificar las actividades o áreas que más número de defectos aportan a la mala calidad del producto. mediante reglas sencillas. línea o taller. motivación del personal. Prioridad a los problemas. • Tormenta de ideas. Subdividir la información para un mejor análisis. diferenciación respecto a la competencia. mejorarla. La evaluación de la calidad se ha convertido en uno de los problemas con los que más se enfrentan los empresarios hoteleros debido a la variabilidad del mercado y las características de los servicios. Para llevar a cabo el control estadístico de calidad. Breve fundamentación teórica de las técnicas o herramientas cuantitativas y cualitativas de la gestión de la calidad empleadas. • Gráficos de control. la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla. medirla y.En este sentido. un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas turísticas considerables beneficios en cuanto a cuota de mercado. aumentar las probabilidades de innovación y originalidad.[3] HERRAMIENTAS BÁSICAS[4] • Diagrama de Tarjado: Diagrama de Marcas. Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y definición de proyectos.

Si no se da una idea en un turno. 3. Diagrama Causa – Efecto Es una de las técnicas más utilizadas para el análisis de causas. 4. Para realizar la misma se recomienda el método de tormentas de ideas o brainstorming. Es muy recomendable seguir unas reglas prácticas de procedimiento: 1. 3. se tiene otra oportunidad en la siguiente vuelta. Realizar la segunda pequeña expansión: partiendo de las subcausas de la primera pequeña expansión. La técnica utilizada para realizar objetivamente esta expansión es el método de Kendall o método de los expertos. El número de subcausas dependerá de la naturaleza de cada evento causal. Normalmente. se pueden descomponer . al estudiar la relación causa efecto y reducir la magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la previsión. Realizar la gran expansión de eventos causales. las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Se coloca a la extrema derecha en un rectángulo. 2. que están directamente relacionados al efecto. trabajando sobre las causas y subcausas que lo provocan. Esta herramienta es un fiel exponente del enfoque de proceso que caracteriza a la Gestión de la Calidad Total. Los participantes harán sus aportaciones por turno. Sólo se aporta una idea por turno.Esta técnica es un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema. Los pasos para la construcción de este diagrama son: 1. Identificación del efecto. La unión de varios eventos causales constituyen procesos directamente relacionados con el efecto. Esta gran expansión debe contar con un número máximo de 4 a 6 eventos causales. es un medio de aumentar la creatividad de los participantes. también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Realizar la primera pequeña expansión: consiste en determinar las subcausas de cada evento causal. 4. el cual permite realizar la selección de forma parametral y comprobando la concordancia con un sencillo análisis estadístico. 2. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas.

Generalidades de los gráficos de control Los gráficos de control es la principal herramienta para llevar a cabo el control estadístico de calidad. 5. esto mediante la sola vigilancia de dicho proceso y determinar. Estratificación Su esencia radica en estratificar la información recopilada en función de: turnos. Método Kendall El método de los expertos o método Kendall se utiliza para darle el orden de prioridad a determinadas características. La técnica que se utiliza para realizar este análisis es el diagrama de afinidad. Donde: Si existe algún experto que se encuentra fuera de la concordancia se elimina y como mínimo puedo tener 7 expertos. y como máximo 15. ante una irregularidad en su comportamiento.las mismas en subcausas. y tiene la finalidad de determinar si el comportamiento de un proceso se mantiene regularmente a un nivel aceptable de calidad. para ello se selecciona un grupo de personas a las cuales se le llaman expertos y mediante ponderaciones que realizan se obtiene los resultados. Una vez definidas las causas (gran expansión) se formulan algunas hipótesis o contra medidas para eliminar las mismas y posteriormente se mide la eficiencia de esas contramedidas. obreros u otra posible categoría particularizando en el análisis del problema. equipos. si se necesitan realizar cambios o ajustes en el transcurso del mismo. además de la obtención constante y sistemática de datos con una .

un proceso puede experimentar tipos más serios de variabilidad en mediciones clave de comportamiento. Por otro lado. Es obvio que cualquier proceso puede experimentar una variabilidad natural debida a fuentes de variación especialmente sin importancia y sin control. Estas pueden surgir de varios tipos de causas "asignables" (especiales). sin embargo puede haber "corrimientos" graduales o repentinos que requieren ser detectados a tiempo para la pronta reparación de la causa de éstos. lo que resulta en una pérdida considerable y un aumento en el costo.frecuencia tal. 1993. Juran y Gryna. tales como errores del operador o partes en movimiento mal ajustadas en una máquina. Los gráficos de control por variables requieren mediciones sobre la base de una escala continua mientras que los de atributos requieren .4 se hace una breve descripción de las mismas. Por supuesto. en donde se presume que la producción durante este proceso es aceptable.3 se caracteriza cada una de las causas de variación en los procesos. atributos y rastreabilidad y de estas depende el tipo de gráfico de control a utilizar. un proceso de producción exitoso puede operar en un estado de control durante un período largo. Corresponde a usted seleccionar aquellas características a controlar en su proceso. Estas características de los productos en general se dividen en 3 categorías: variables. Se afirma que un proceso que se lleva a cabo en estas condiciones está “bajo control”. Los gráficos de control son muy útiles al ser colocados en la estación de producción para detectar la presencia de productos no conformes de manera inmediata ya que si la detección es lenta. las cuales son propiedades en los productos que son de vital importancia para su funcionamiento. 1998]. y deben ser las que realmente lo requieren. En la tabla 1. considerando que cada una de ellas representa un gasto en la recolección de datos en intervalos regulares y con los instrumentos de medición adecuados. y se dice que un proceso está en control estadístico cuando experimenta variaciones aleatorias. y que son definidas ya sea por su cliente o por usted basándose en el historial de artículos rechazados por su cliente externo o interno. se pueden producir durante este período varios artículos defectuosos o no conformes. no aleatorias. Los gráficos de control se aplican normalmente a cada una de las características críticas de su proceso. que se permita evaluar la capacidad del proceso [Shainin & Shainin. En la tabla 1.

lo cual es económico sólo si el costo. 2. Juran y Gryna. inspección y cálculo es relativamente bajo. 1994. Usar límites de control asimétricos. De hecho en la práctica. Transformar los datos en una forma aproximadamente normal por el uso de logaritmo o alguna otra función. y por tanto son los preferidos para el control estadístico de procesos y esenciales para el diagnóstico. Los límites de control que se eligen generalmente son los de tres desviaciones estándar (3 ) porque la experiencia ha demostrado que este valor es el más útil y económico para las aplicaciones de los gráficos de control y dado el tipo de proceso de que se trata. Feigenbaum. 1994.solamente el recuento de mediciones discretas. pero puede decirse que estos últimos son más sensibles a la hora de detectar los cambios en el proceso facilitando con mayor rapidez la detección de las fallas. El cálculo de estas constantes está basado en la distribución normal por lo que las fórmulas anteriores no son satisfactorias para el caso de distribuciones no normales. James. Incrementar el tamaño de muestra. Las fórmulas que se emplean para el cálculo de los límites de control para estos gráficos de medias y recorridos se muestran en la tabla 1. Se plantea que un proceso está fuera de control cuando algún punto está fuera de los límites de control o cuando existe un . 1998]. Los datos por variables dan más información que los de atributos. Cowden [1966] plantea tres posibles soluciones para este problema: 1. Las actuales exigencias en cuanto a competencia en calidad. 1993] Gráficos de control por variable Los gráficos de control por variable son muy eficientes y dentro de estos se utilizan con mayor frecuencia los gráficos de control por elementos y los de medias. Los valores de las constantes dependen del tamaño de los subgrupos y aparecen tabuladas. 1985. el resto se engloba como atributos. pudiéndose obtener fácilmente en diversas fuentes [Rodríguez. que afectan a muchas industrias son tan elevadas que los gráficos de control por atributos no son adecuados. los gráficos de control por variables se utilizan para controlar características que se consideran de gran importancia. Monks. controlándolas mediante algún gráfico específico para ello [Shainin & Shainin. 1997.5. 3.

1993. 1995] A continuación se ofrecen los pasos para la construcción de gráficos de control [NC 92-11:80. Besterfield. Si se desea aumentar la . 1994. en este caso conviene no incidir en el proceso.6 [Díaz. para establecer las condiciones iniciales se recomienda emplear tamaños de muestra pequeños. de ellos obtener los límites de control. Feigenbaum.5 ó 6 piezas por muestra (tamaño del subgrupo). como consecuencia. En estos casos es necesario investigar la causa y eliminarla. según los resultados de su comportamiento. 1993.73%). Se está en presencia del segundo caso referido a un comportamiento anormal del proceso cuando se presentan algunas de las situaciones típicas o patrones que se muestran en la tabla 1. pertenece a otra población y la salida fuera del límite es una causa asignable e identificable. Que el valor obtenido pertenezca al conjunto peral. Definir la característica a tratar y sus especificaciones: Una vez definida la característica a medir deberá tener presente las especificaciones funcionales de la misma para obtener los índices de capacidad (Cp) y habilidad del proceso (Cpk). 1998]. deberá considerar por lo menos 100 datos individuales en diferentes tiempos cada uno y en condiciones que usted suponga “bajo control”. Que el valor salga de los límites de control a causa de que algo se alteró en el proceso. se deben realizar las muestras con el mismo tamaño (del subgrupo) pero en intervalos de tiempo mayores. En caso de carecer de especificaciones. Para el primer caso se debe tener presente que cuando esto ocurre hay dos posibilidades: 1.000 piezas. 1. Juran y Gryna. 2. Una vez iniciado el proceso productivo (verificando su estabilidad). 1986. pero pudo irse fuera de acuerdo con el nivel de confianza estadístico seleccionado (que para límites de 3 es de un 99. Espinosa.comportamiento anormal en la distribución de los puntos. elaboradas en intervalos de 30 ó 45 minutos (a criterio del encargado sobre la base de las características de la producción y de su experiencia). y asumir éstos límites como las especificaciones internas e incluirlas en las matrices de características y planes de control internos. 2. Definir intervalos y tamaño de muestreo: Con un volumen de lote de producción de hasta 10. donde por lo menos se deben tomar 20 muestras. por ejemplo revisar 4. Shainin & Shainin.

000 piezas se debe seguir el mismo método pero realizando de 40 a 50 muestras (con el mismo tamaño de subgrupo).Desv. debe cambiar a una carta con tamaño de subgrupo mayor de 1. Cálculo de variables iniciales: Una vez con estos valores. Selección de la Carta de Control adecuada: Conviene utilizar el par Media . 3. haría caer en imprecisiones al método estadístico. Cuando la n seleccionada aumenta hasta 10 o más se pierde esta propiedad en la gráfica de rangos. se debe aumentar el número de muestras tomadas. se debe aumentar tanto el tamaño de muestra (hasta 10 ó 15). est. y para suavizar sus variaciones inherentes se obtiene la desv. se procede a calcular el valor promedio de todas las medias (media de medias). Si el volumen de producción del lote excede las 10. como el intervalo de tiempo en que se tomen dichas muestras. Cálculo de Límites de Control: Una vez con estos datos se procede a calcular los elementos de la carta de control (ver la tabla 1. . 4. si observa que varios puntos tienden a agruparse. por las propiedades de estimación insesgada de la desviación estándar a través de los rangos cuando “n” es pequeño. Si se decide aumentar considerablemente este número. en lugar de rangos). en donde se toman muestras en diferentes intervalos de tiempo de muchas piezas. por lo que se recomienda utilizar el par Media . Est. (como por ejemplo en procesos de un alto volumen de producción en intervalos de tiempo pequeños. 5. asimismo para los valores individuales de cada muestra de los rangos (rangos promedio) o la desviación estándar (promedio) en su caso. como en una troqueladora. Es importante señalar que éstos últimos factores se deben realizar simultáneamente ya que en caso de sólo aumentar el tamaño del subgrupo o el tiempo entre muestras individualmente. Otros de los gráficos por variables que tienen un uso significativo son los de medias y recorridos móviles los cuales se utilizan en procesos en que los parámetros a controlar tienden a la homogeneización debido a los procesos internos de difusión (mezcla de líquidos.confiabilidad del control. Si usted va comenzando en la aplicación de técnicas estadísticas se recomienda utilizar la carta de mediciones individuales y observar su comportamiento.Rangos cuando el tamaño del subgrupo de una muestra es menor de 10 elementos.5 donde se indica la forma de calcular estos elementos según sea el tipo de carta que se pretende elaborar).

además de ser muy útil su gráfico por elemento correspondiente. etc. El procedimiento para su implantación e interpretación es similar al de los gráficos de medias y recorridos lo que en el primer caso los puntos dentro de los límites de control tienden a presentar rachas y períodos. 1980].) de aquí el carácter especial que presentan en su aplicación. por ejemplo: v Un punto fuera de los límites de control en el gráfico por elementos correspondiente puede implicar varios puntos fuera de los límites de control en el de medias y recorridos móviles. v Varios puntos fuera de los límites de control en el gráfico de medias y recorridos móviles indican falta de control. obviamente no es la misma. Sin embargo. debido a que los puntos sucesivos en los gráficos de medias y recorridos móviles no son independientes unos de otros. Su característica principal es que suaviza el efecto de las tendencias. no así un solo punto. con cada medición individual se traza una nueva media [Grant & Leavenworth. v Cuando lleva mucho tiempo o recurso tomar varias observaciones. La interpretación de un punto fuera de los límites de control en los gráficos de medias móviles no es la misma que en la de los gráficos de medias. El gráfico de medias móviles es particularmente apropiado en procesos químicos continuos. El gráfico de medias móviles se utiliza en sustitución del gráfico de valores individuales por ser más sensible cuando no es posible o conveniente hacer subgrupos racionales a causas de las razones que se exponen a continuación: v Cuando no sea posible realizar una observación de un proceso determinado en cada inspección. v Cuando la naturaleza del proceso es relativamente uniforme. Otro tipo especial de gráfico de control es el denominado gráfico de .metales fundidos. la interpretación de varios puntos sucesivos fuera de los límites de control. así como los puntos sucesivos arriba o debajo de la línea central. Lo más común en su uso es utilizarlo conjuntamente con el de recorridos móviles para así lograr una mejor interpretación.

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tiempo y cantidad los valores prometidos a los clientes y consumidores. no pudiendo compararse productividades entre distintos tipos de diseño de productos. Pero también es muy importante a la hora de saber si conviene seguir generando una actividad con un determinado tipo de materiales o procesos dentro de la empresa. 2. Pero dado que todos los componentes que hacen a la productividad están en continua variación. esa medición debe hacerse en función al diseño o modelo. considerando de tal forma la variación periódica en la productividad de la mano de obra o de la materias primas. ya que ello nos permitirá conocer dado un producto y proceso productivo. y afectándose unos a otros lo correcto es medir la productividad total. Lo fundamental es controlar y analizar la evolución de la productividad haciendo uso del Control Estadístico de Procesos. si las mismas no pueden cumplirse dado que el sector productivo no está en condiciones de generar en calidad. Tampoco servirá aumentar la productividad a costa de aumentar innecesariamente los inventarios de productos terminados y en proceso. cual es el nivel medio de productividad y las capacidades del proceso (límites superior e inferior) para generar bienes dentro de determinados rangos de productividad. tipos . ¿Cuál es la forma adecuada para realizar una correcta medición de la productividad? En tanto no se produzcan alteraciones ni en los procesos ni en los productos o servicios. o conviene cambiar de insumos. Así pues de poco sirve que un vendedor incremente en gran forma sus ventas. pueden utilizarse mediciones parciales o monofactoriales. como de las medidas correspondientes a cada uno de los subprocesos y actividades que lo componen.La mejora en la productividad sólo puede lograrse mejorando la empresa como sistema y no apuntando a mejoras individuales que terminan perjudicando a la empresa en su conjunto. De tal manera puede detectarse con mayor rapidez y precisión las causas de las variaciones en el ratio final y proceder a ejecutar las medidas correctivas. Otro aspecto importante a tener en cuenta es considerar tanto la productividad del proceso total de generación de un producto o servicio. costos. Ahora bien.

El mayor provecho de dicho ratio es que tiene muy en cuenta no sólo la cantidad de bienes producidos. No se aplican las mismas técnicas si se trata de una actividad minera o de otra de carácter agrícola o fabril. Elegidas las técnicas más apropiadas. De lo dicho podemos concluir que en primer lugar es fundamental una concientización por parte de los máximos directivos y luego del resto del personal. el paso siguiente es planificar su correcta implementación. En cuanto a fórmulas a utilizar la más conocida es la que relaciona el producto final con el total de insumos utilizados. Una fórmula tal vez poco conocida pero de gran uso en empresas de primer nivel es el Ratio Calidad Productividad. 3. siendo ello muy útil para evaluar que tan provechosamente se utilizan los recursos en la generación de valor agregado. para a partir de allí determinar las técnicas a aplicar. pero también se está haciendo uso de la relación entre costes operativos y los ingresos generados por dichas operaciones. En segundo lugar es crítico un buen diagnóstico. y aún dentro de cada actividad en concreto existirán diferencias en función del tipo de productos. del tamaño de la empresa y de sus posibilidades financieras para invertir o no en nueva tecnología. A partir de ello deben ser seleccionadas aquellas técnicas que sean más apropiadas para lograr el mejoramiento. la capacitación y la implementación de los nuevos métodos. . ¿Cuáles son los pasos para poner esta teoría a la práctica? Lo primordial es conocer en profundidad los procesos productivos de cada bien o servicio generado por la empresa.de procesos y aún tercerizar o encargar a terceros la realización de las mismas. sino además toma en cuenta los niveles de calidad y como ellos afectan en el coste de producción. a los efectos de que asimilen la fundamental y crítica importancia que tiene la implementación de un sistema destinado a la gestión y mejora continua de la productividad.

sino una nueva manera de pensar y percibir. una vez hechas las adaptaciones. la gestión del mismo es fundamental para la mejora continua en los niveles de productividad. ¿es una herramienta útil y necesaria para poner en práctica este modelo? ¿Cuál es la mejor forma de aplicar el Benchmarking a la Gestión Total de Productividad? El benchmarking es necesario pero no suficiente. pues debe seguirse continuamente que es lo que pasa. El benchmarking. eficiencia y eficacia con los de los competidores directos. Los conocimientos y la creatividad son la fuente de la productividad. luego tenemos . además de tomar en consideración no sólo lo que hace a los más directos competidores. 5. El benchmarking es una herramienta que exige una disciplina notable. ¿cuáles son los principales factores que perjudican la productividad? De los numerosos factores perjudiciales a la productividad. como así también con aquellas empresas que dedicadas a otras actividades puedan tomársele o bien copiárseles métodos o sistemas de trabajo que puedan ser aplicadas. Y cuando hablo de entorno me refiero al entorno global no sólo a lo local. en el tema del benchmarking no es tan importante los papeles o planes que genera.Nunca debe dejarse de recalcar que en ésta era dada en llamar del conocimiento. Para cada actividad y proceso es menester comparar sus niveles de productividad. a la empresa en cuestión. sino también a los procesos que aplicados en otro tipos de industrias puedan ser aplicados en la empresa que estamos tratando de mejorar. Cómo en el caso de la planificación. Según su experiencia profesional. 4. sin lugar a dudas sobresalen en primer lugar la falta de calidad. pues si nos quedamos con una aplicación y el mercado cambia podemos quedarnos rápidamente fuera del negocio por dormirnos en los laureles. y por lo tanto la capacitación en un factor crítico a la hora de querer hacer realidad ésta. una herramienta importante para no perder de vista lo que ocurre en el entorno. Es sí.

los bajos niveles de diseños de los productos o servicios. da una clara muestra de una falta de compromiso con la mejora continua. sindicalistas. la mala gestión de proveedores. Pero sin lugar a dudas en los antes mencionados están los factores más importantes y comunes. el exceso de transportes y movimientos innecesarios. de las actividades carentes de valor agregado para los clientes y consumidores. y pueden seguirse nombrando. y con la ausencia total de mentalidad enfocada a la productividad. ¿Por qué una mejora en la eficiencia no garantiza necesariamente una mejora en la productividad? ¿Cuáles son las herramientas necesarias para un incremento efectivo en la productividad? La eficiencia para decirlo en pocas palabras hace al mejor uso de los recursos. Y por último cabe mencionar la ausencia a nivel sociedad y empresario de datos estadísticos que permitan evaluar la utilización y productividad en el uso de los recursos. la carencia o incapacidad para planificar. Pero de nada servirá a los efectos de la productividad. No tomar conciencia de los niveles de desperdicios.factores tales como la falta de mantenimiento preventivo y predictivo o lo que es lo mismo un elevado nivel de averías. algo que por cierto es fundamental en los países más desarrollados. y luego ejecutar y controlar el cumplimiento. las faltas o incorrectas proyecciones de ventas. La carencia de disciplina individual y social acompañada de una ética del trabajo. midiendo o evaluándose ésta última por la obtención de los objetivos. los elevados tiempos requeridos para la preparación o cambios de herramientas. si no está acompañada de una correcta efectividad. Cuestiones que son muy perjudiciales a los efectos de la productividad y que deben ser remarcados por separado son en primer lugar la falta de conciencia acerca de la productividad tanto por parte de los dirigentes (políticos. los incorrectos trazados y organización de las fábricas. los malos diseños de procesos. empresarios. los bajos niveles de capacitación tanto de directivos como de personal. . debidamente de lo antes planificado. 6. de los excesos de burocracia. entre otros) y la sociedad en su conjunto. los bajos niveles de polivalencia del personal.

dando lugar a un mantenimiento más costoso del necesario. los empleados. se logró reducir notablemente al cabo de un tiempo la rotación de clientes. sino más de setenta técnicas que son factibles de utilizar para mejorar la productividad en la empresa. costes y productividad. averías. si la muela quitada no es la que corresponde. El gran secreto es descubrir los distintos tipos de improductividades o desperdicios. como así también en los costes. generando los sistemas o herramientas más apropiadas para su prevención y eliminación. el producto o servicio y los procesos que los generan. ¿Podría citar un caso práctico de alguna empresa en la que haya resultado exitosa la aplicación del modelo de Gestión Total de Productividad? De los muchos casos que puedo mencionarle haré referencia a una importante empresa de transporte de carga la cual gracias a una implementación de un control estadístico de averías y reparaciones. En materia de reparaciones la falta de un seguimiento por tipo . No hay una. un sistema de mantenimiento preventivo y predictivo. un análisis paretiano de los costes. logro en un período muy corto de tiempo reducir los costes por kilómetro recorrido en un 25%. lo cual para este tipo de actividades es sin lugar a dudas crítico. facturación por recorridos. un control estadístico de procesos aplicado a las velocidades. los costes de reparaciones en el orden de un 67%. los costes de mantenimiento en un 55%. Ésta empresa no efectuaba un mantenimiento sistemático. mayor frecuencia de averías con sus efectos en el cumplimiento de los plazos de entrega y por lo tanto en la satisfacción de los clientes. ni diez. los materiales.De nada sirve que un dentista saque una muela más rápidamente y con menor coste de insumos. se mejoró la facturación por kilómetro recorrido al mejorarse la planificación de los viajes o trayectos. Podemos aclarar en primer lugar que las mismas pueden vincularse a aspectos relativos a la tecnología. En cuanto a la segunda parte de la pregunta. 7. es necesario hablar tanto de herramientas como de métodos e instrumentos. Para ser productivos es menester ser eficiente y eficaz. tipos de carga y clientes.

La unidad debía estar en ruta y no había tiempo para saber los porque. otras en la utilización de componentes de baja calidad. Se corregían continuamente síntomas en lugar de ir a las causas raíces de los problemas. Al tener un software que permite el seguimiento por tipo de reparaciones con su frecuencia. o bien en un conductor que no hace un buen uso de su unidad. Ello originaba la presentación de presupuestos o propuestas con precios muchas veces por debajo los costes. éstas no sólo eran manuales sino que además no facilitaban la consulta acerca de la frecuencia de un problema. por lo cual era muy frecuente reparar un mismo componente hasta seis veces en muy pocos meses. Al final se computaban como ganancias o pérdidas para servicios en particular.de averías y unidades llevaba por ineficacias o fraudes a ingentes gastos. lo cual llevaba a bajos niveles de performance. No se analizaba la calidad y productividad de la mano de obra ni de los materiales utilizados. que no eran tales. Tampoco se poseía un sistema de medición precisa de los costes por recorrido. Se creía haber generado un beneficio cuando en realidad se había tenido un pérdida. haciendo inclusive viajes internacionales pueden imaginarse que efectos tiene ello en la calidad de las prestaciones. los cuales muchas veces se encontraba en la falta de capacitación del mecánico que hizo la reparación. Para una empresa con más de 60 camiones y acoplados en ruta durante todo el año. el aumento de la productividad y la caída en los costes. . mecánico que efectuó el arreglo y el componente utilizado se facilitó descubrir no sólo síntomas sino la verdadera causa de los problemas. sólo importaba tener la unidad trabajando. tipos de carga y clientes. y operaciones en la cuales se creía haber tenido pérdidas habían generado realmente utilidades. inconveniente o reparación en particular. Si bien se llevaban planillas con el historial por unidad.

com Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios.mlefcovicharrobahotmail. y por lo tanto no facturado. Anteriormente la manera en que se organizaban los viajes implicaba tener un viaje de ida sin carga. y otro de vuelta con facturación. los recorridos improductivos. Mejora Continua.La mejor forma de terminar con dichas incorrecciones consistió en implementar el sistema de Costeo Basado en Actividades. Especialista en Calidad. Dr. Además antes los resultados globales en crecimiento tapaban las pérdidas ocasionadas por las unidades improductivas. En ello se aplico una auténtica reingeniería en los procesos. Productividad. el seguimiento por unidad permite lograr el mejor óptimo absoluto evitando un resultado por debajo de los resultados óptimos. . los kilometrajes sin cargas entre otros. La aplicación de modelos logísticos y de investigación de operaciones permitió disminuir los tiempos de inactividad. dando lugar ello a importantes incrementos en los kilómetros facturados. Un cambio en la localización de depósitos y playas de cambios de acoplados permitió mejorar de manera notable los niveles de facturación. Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor. Éste sistema permitió corregir las actividades de manera tal de pasar presupuestos realistas que confirieran resultados previsibles a la empresa. Mauricio Lefcovich . A lo anterior debe agregarse la implementación de un sistema de Tablero de Comando apropiado al tipo de actividad que permite de manera constante un seguimiento en la calidad y capacidad de prestaciones de las distintas unidades.

Qué significa para una organización implantar ISO 9000?
Autor: Ing. Hugo González CALIDAD 03-2006 Avisos Google

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Todos piensan en cambiar al mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo. León Tolstoi (1828-1910), escritor ruso ¿Qué significa para una organización implantar ISO 9000? Respuesta: Cambiarse a sí misma. Efectivamente, los objetivos que se propone una organización involucrada en un proyecto destinado a implantar la norma ISO 9001:2000, como obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes, sólo podrán alcanzarse si logra cambiarse a sí misma. La miopía respecto de esta situación implica perder de vista también los aspectos fundamentales que están presentes en todo proceso de

cambio, ya que no se trata sólo de modificar el organigrama o de comunicar la nueva visión de la dirección. Este proceso consiste en crear una nueva realidad organizacional al modificar su esencia, y no simplemente aplicar un maquillaje. Este proceso de cambio debe entenderse como una intervención decidida de la Dirección de la empresa orientada a crear y desarrollar nuevas ideas, como un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema, que permita generar nuevas posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de funcionamiento de la organización. Etapas del cambio organizacional – El cubo de hielo Considerando un modelo que pone énfasis en el modo en que las organizaciones ven y responden al cambio, éste requiere cambiar comportamientos colectivos, al nivel de grupos, lo que conforma un proceso complejo y que demanda suficiente tiempo para su consolidación. De acuerdo a las teorías tradicionales enunciadas en la década de 1950 por Kurt Lewin, y siguiendo su metáfora ejemplificadora, si alguien desea convertir un cubo de hielo en un cilindro de hielo tiene, al menos, dos posibilidades: tallar las aristas del cubo (con lo que desperdicia hielo y el cilindro nunca llega a ser perfecto) o descongelar el cubo, introducir el agua en un molde cilíndrico y volver a congelar (el nuevo hielo es mayor que el conseguido por el primer método y tiene una mejor forma). Análogamente con el proceso de cambio en las organizaciones, pueden identificarse 3 etapas: · Descongelamiento · Nuevo comportamiento · Nuevo congelamiento Durante el Descongelamiento se debe motivar y preparar a los individuos o grupos para cambiar, haciéndoles ver la necesidad de tal cosa, mediante la toma de conciencia de la existencia de una oportunidad, una necesidad o un problema en la organización, que produce una percepción de que es necesario hacer algo, fomentando un esfuerzo orientado a debilitar y romper las fuerzas que actúan de forma

tradicional en la organización. Esta etapa puede tener lugar de forma natural, debido al desarrollo de la organización o puede ser fruto de una decisión consciente y meditada para progresar en una determinada dirección. Puede tomarse como ejemplo la siguiente situación: se constatan problemas con la forma de recopilar y comunicar información de una unidad a otra de la organización (lenguaje inadecuado, formato poco claro, campos de información sin completar, inadecuada utilización, etc.). Ello puede dar lugar a pequeños cambios a lo largo del tiempo. Sin embargo, el área de supervisón puede hacer una propuesta concreta de cambio de formato de la planilla utilizada que plantee el problema en toda su extensión e involucre a todas las partes interesadas en la necesidad del cambio: actitudes, lenguaje profesional, cumplimiento de registros, etc. De este modo, la situación que requería cambio se ha descongelado, poniendo de relieve sus aspectos más importantes, y generando la oportunidad de que se estudien cada uno de ellos y se introduzcan las modificaciones necesarias. Algunos requisitos de la norma ISO 9001:200 son una formidable herramienta para gestionar esta etapa, como el tratamiento de no conformidades, acciones correctivas y acciones preventivas. El Nuevo comportamiento es la etapa durante la cual se lleva acabo la incorporación de las innovaciones necesarias en los procedimientos, las relaciones y la tecnología, implica el aprendizaje de los nuevos comportamientos, y produce confianza en el cambio, de acuerdo al mayor conocimiento que se tiene de las circunstancias y los resultados que se obtienen. Se han adoptado medidas de cambio y se han aceptado las transformaciones observadas. Continuando con el ejemplo antes planteado, las partes interesadas pondrán en marcha una nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras y los participantes en el proceso intentarán facilitar la aceptación por todas las áreas de esta innovación o mejora. A fin de apuntalar lo conseguido en esta etapa, resulta de gran utilidad que la organización tenga presente los requisitos de la documentación de su sistema de gestión de la calidad, desarrollando

los documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo, etc) que sean necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus procesos, de acuerdo al nuevo comportamiento alcanzado. El Nuevo congelamiento se produce cuando todos los que están relacionados con la situación de cambio aceptan las innovaciones que se han producido y demuestran nuevas actitudes y comportamientos que se constituyen como verdaderos hábitos de trabajo renovados. La aceptación definitiva se demuestra cuando todos los trabajadores realizan la tarea (o utilizan la tecnología o se mueven en un entorno físico) introduciendo el cambio en sus procesos habituales: el nuevo comportamiento pasa a ser parte de la personalidad del individuo o de los grupos. Para consolidar esta etapa se requieren acciones de refuerzo, por lo que resulta clave que la organización realice una adecuada gestión de sus RRHH (Competencia, toma de conciencia y formación), y lleve a cabo además auditorías internas. En la situación descripta como ejemplo, se llega a esta etapa cuando la nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras es un método estándar en toda la organización.

kurt Lewin hace referencia a que en el proceso de cambio, la estabilidad del sistema está mantenida mediante la intervención en ella de ciertas fuerzas cuyo equilibrio asegura la permanencia de la estructura del sistema. Estas fuerzas pueden ser impulsoras

(positivas), factores que ayudan a las personas a moverse en la dirección del cambio o limitantes (negativas), que por el contrario, incrementan la persistencia en el estado actual o la resistencia al cambio.

Se deben identificar estas fuerzas, con el objeto de aumentar las fuerzas positivas y disminuir las negativas (eliminarlas o cambiarlas de dirección). En el ejemplo ya citado, el desafío de cambiar el método de recopilar y comunicar la información de un área a otras requiere aumentar las fuerzas positivas (motivación de los participantes en el proceso, facilitar y fomentar las reuniones entre representantes de las distintas áreas, etc.), y disminuir las negativas (información incompleta o incorrecta, etc.). Bibliografía Lewin, Kurt, Field Theory in Social Science, New York: Harper Row, 1951. Biasca, Rodolfo, Resultados, La Acción: de las ideas a los hechos concretos, Buenos Aires. Ediciones Granica, 2000 Mª Paz Mompart García / Marta Durán Escribano, Administración y Gestión. Madrid, Editorial DAE, 2005 ISO 9001:2000, Quality Management Systems. Requirements, Ginebra, 2000. ISO 9004:2000. Quality Management Systems. Guidelines for performance improvements, Ginebra, 2000 Resumen Ejecutivo

Cantidad de palabras: 1251 Tiempo aproximado de lectura: 6 minutos Objetivo: definir los aspectos de mayor importancia relacionados con la manera en que las organizaciones ven y responden a los cambios generados por un proyecto destinado a implantar la Norma ISO 9001:2000. Temática principal: Significado de implantar ISO 9000 Etapas del cambio organizacional Fuerzas de Lewin Bibliografía Autor Dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión en industrias de bienes o servicios, y que tengan a cargo un proyecto destinado a implantar la Norma ISO 9001:2000.

Guía para implementación de gestión de RRHH
Autor: Ing. Hugo González CALIDAD 02-2006 Avisos Google

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Objetivo: definir los aspectos de mayor importancia y establecer los pasos a seguir para la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH (requisito 6.2). Está dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión de RRHH. Temática principal: Consideraciones generales sobre la Norma ISO 9001:2000 Aspectos específicos para el área de RRHH. Pasos a seguir para la implementación Primer paso: Establecer la Competencia necesaria Segundo paso: Definir las necesidades de capacitación Tercer paso: Elaborar un Plan de capacitación Cuarto paso: Ejecutar las acciones de capacitación Quinto paso: Evaluar los resultados de la formación del personal Sexto paso: Seguimiento Séptimo paso: Mantenimiento de registros Bibliografía

GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE RRHH Requisito 6.2 ISO 9001:2000 A. Objetivo El objetivo de la presente Guía es definir los aspectos de mayor importancia y establecer los pasos a seguir para la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH (requisito 6.2). B. Dirigido a Niveles de gestión y/o supervisión de RRHH que se desempeñen en industrias de bienes o servicios, y que tengan a cargo la implementación de la Norma ISO 9001:2000 en el área de RRHH. C. Consideraciones generales sobre la Norma ISO 9001:2000 El modelo de gestión de la calidad propuesto por la Norma ISO 9001:2000 se basa en 8 principios: Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, y esforzarse en satisfacer sus requerimientos. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades de los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. La figura ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito en la Norma ISO 9001:2000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización. El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas.

Se distinguen cuatro grupos de procesos. Responsabilidad de la dirección: Compromiso de la dirección, Enfoque al cliente, Política de calidad, Planificación, Responsabilidad, autoridad y comunicación, Revisión de la dirección. Gestión de los recursos: Recursos humanos, Infraestructura, Ambiente de trabajo.

Realización del producto: Planificación de la realización del producto, Procesos relacionados con el cliente, Diseño y desarrollo, Compras, Producción y prestación del servicio, Control de los dispositivos de seguimiento y medición. Medición, análisis y mejora: Seguimiento y medición, Control del producto no conforme, Análisis de datos, Mejora D. Aspectos específicos para el área de RRHH. 6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto, b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas, d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia. Texto de la Norma ISO 9001:2000 E. Pasos a seguir para la implementación Las organizaciones deben identificar y analizar sus necesidades de capacitación, diseñar y planificar la capacitación, evaluar los resultados de la misma; monitorear y mejorar el proceso de capacitación a fin de alcanzar sus objetivos, resaltando la

contribución de la capacitación al proceso de mejoramiento continuo. Se plantea esta implementación como un proceso orientado a llenar el vacío resultante entre las competencias requeridas y las competencias existentes en la organización. E.1. Primer paso: Establecer la Competencia necesaria

El concepto de Competencia que menciona la Norma, puede entenderse como un conjunto identificable y evaluable de capacidades que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a estándares históricos y tecnológicos vigentes, y que afectan la calidad de sus productos y/o servicios. Para la determinación de estas competencias deben tenerse en cuenta: Demandas futuras relacionadas con planes y objetivos estratégicos y operacionales, Anticipación de necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza laboral, Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización, Evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas, y Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización y a sus partes interesadas. E.2. Segundo paso: Definir las necesidades de capacitación

5.3. legales. la norma no especifica un método en particular para realizar esta evaluación. pudiéndose realizar mediante encuestas al finalizar cada actividad de formación. E.4. E. La definición de necesidades debe incluir también el análisis de necesidades que pueden aparecer en el futuro. Además debe monitorear la calidad de la capacitación recibida. seguidamente debe evaluar las competencias del personal que desempeña tales actividades y desarrollar planes para eliminar las brechas existentes entre las competencias requeridas y las competencias existentes. de disponibilidad. para que incluya las necesidades de la organización.Una vez que la organización estableció las competencias requeridas para cada una de las actividades que desarrolla y que afectan la calidad de sus productos. Cuarto paso: Ejecutar las acciones de capacitación Es el proveedor de formación el que realiza todas las actividades de capacitación cumpliendo con lo especificado en el plan de formación. Tal como se aprecia en el ítem D. por lo tanto. las necesidades de formación y los objetivos que definen lo que será capaz de hacer el personal luego de la formación. Quinto paso: Evaluar los resultados de la formación del personal . etc. El apoyo de la organización puede conllevar el suministro de equipos. La organización puede desarrollar acciones de apoyo al proveedor de capacitación y a los trabajadores que se capacitan. Tercer paso: Elaborar un Plan de capacitación En este paso se debe lograr la especificación de un plan de capacitación. Debe considerar las restricciones existentes en el proceso de capacitación (financieras. el cual puede ser interno o externo a la organización. la metodología seleccionada será aquella que se adapte mejor a las características de la organización. herramientas y documentación así como las oportunidades de capacitación en el trabajo.) las que se tendrán en cuenta para definir los métodos y medios de capacitación así como los criterios para su selección. La información de retroalimentación con el capacitando también es clave. Finalmente se efectúa la selección del proveedor de formación. Se elabora el plan de capacitación. E.

Ing. Debe considerarse la recolección de indicadores sobre los resultados y el eventual desarrollo de acciones correctivas para las disconformidades observadas.ar Consultor en Calidad y Gestión Empresaria. Realización de actividades de capacitación. y estar sujetos a un sistema de almacenamiento que brinde una adecuada protección. sea gestionado y realizado teniendo en cuenta las exigencias del sistema de gestión de calidad de la organización.com hghugogonzalezarrobaspeedy. y fácil recuperación. E. Hugo González . tanto de la organización como de la capacitación realizada. Implantación de Cuadro de Mando Integral para seguimiento de objetivos estratégicos de la organización. Argentina.7. Séptimo paso: Mantenimiento de registros Las actividades de gestión de RRHH deben generar registros que permitan proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos definidos en el sistema de gestión de la calidad. Implica una revisión de los registros de las cuatro etapas del proceso para definir disconformidades y acciones preventivas y correctivas. Sexto paso: Seguimiento Las acciones de seguimiento buscan asegurar que el proceso de capacitación. que forma parte del sistema de calidad de la organización. implantación y desarrollo de sistemas de Gestión de la Calidad según estándar internacional ISO 9001:2000. Buenos Aires. Diagnóstico de capital humano mediante análisis integral de la gestión funcional de empresas.6. Asesoramiento para mejoras en procesos. Puede requerirse tiempo para observar el cambio en el desempeño del trabajador. Estos registros deben servir para validar el proceso de formación y formalizar recomendaciones de mejora. Diseño.hghugogonzalezarrobahotmail.c om. Enero de 2006 . Estos registros deben ser fácilmente identificables. E. y que se hará con ellos una vez cumplido dicho período.El objetivo es evaluar si se alcanzaron los objetivos. También debe definirse el período durante el cual se mantendrá almacenado cada registro.

com Administración De Empresa Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.14 principios de Deming Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación.EDPformacion.edu. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no".ESADE. ¡ Infórmate sin Compromiso ! ESADE. William E.. Masters de dirección de empresas. Deming nos legó: Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad. Los 14 Principios 1. redescubriendo a sus propios "gurus".sisteplant.com Grado Dirección Empresas Grado en Dirección de Empresas.edu Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total. www. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. iep.Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: . Escuela de directivos y ejecutivos. Grados. los hizo despertar de un letargo de varias décadas.com Direccion de Empresas.es Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.markfinanzas. observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. www.

De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". se hace innecesaria. y adoptarla a todas las labores de la empresa. buscan afanosamente afuera. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*. 2. y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran.* Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero.Adoptar la nueva filosofía: "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. lo cual se logra por el crecimiento de su personal. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra. refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco. Este principio fue mal comprendido. pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. debe aceptarse como una filosofía propia. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I.. desarrollar e innovar permanentemente. Si una empresa tiene problemas de .No depender más de la inspección masiva: "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino. investigar. La inspección NUNCA se elimina. la mejora constante y el mantenimiento". redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables". Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos"."El Dr.. la investigación. teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. por el control de sus procesos. es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación.* Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida. Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía. 3. Una y otra práctica son innecesariamente costosas.

Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. 4.. por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados. no encontró una sola gráfica de control. sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único". creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos.* Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas.. Deming fue una "fuente única para cada producto". "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. En lugar de ello.Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio.Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los . pues de todas las que había visto. causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima.* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés. no solo debería inspeccionar al 100%. en CR?. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor. Lo que promovió el Dr. El mismo Deming nos lo recomendaba. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total. líder en Calidad Total. con mucho más razón en dos proveedores distintos. famosa hoy día. 5. respondió que ninguna. los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo". Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso.calidad.

6.4 defectos por millón). El estudio de la capacidad de procesos. ISO 9000 lo confirma en 6.mismos métodos.. resultados de las auditorías. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8. el soldador de soldadura. hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. el mecánico que sepa de mecánica. a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Primero tener conocimiento de lo que se hace. b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas.1 de ISO 9001.Instituir la capacitación en el trabajo: " Con mucha frecuencia. objetivos de la calidad. d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la . acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. formación. habilidades y experiencia apropiadas". establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad. el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.¨* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. etc.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación. más allá de seguir el procedimiento. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". análisis de datos.5. La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto.

en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización". 8. aún cuando no comprendan cuál es su trabajo. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.calidad. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual". culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer. presionando sobre metas inalcanzables. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la . Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial. Desterrar el temor a equivocarse.. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior.* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema. y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien.Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición. sino dirigirla. Además de explicar en que consiste el cambio. Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno. ni es castigarla. pocos entienden lo que esto significa. quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él. ni qué está saliendo bien o mal. por eso no es necesario profundizar.. "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000. 7.

guste o no. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000. es de poder. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos. murales con las huellas del personal. 11."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería. perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. como si esto fuera lo realmente importante.. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones. 9. contribuyen al ambiente de calidad. preguntar o menos cuestionar. muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas. carteles por toda la empresa. nadie se atreve a hablar.empresa. pero no mejoran la calidad. y peor todavía. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". no la calidad ni los métodos. otra sería la situación. olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro. como en presencia del superior. 10.Eliminas las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números. abusan de la palabra ISO. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo.Derribar las barreras que hay entre áreas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan.* Anuncios en periódicos.Eliminar los lemas. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto . pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama". eso si causa pena.. ésta se concentró en los despidos de personal. en conocer las necesidades reales de los clientes..

actúan dentro de lo que el sistema les permite. por conservar el empleo. la falla está en el sistema. Fallas en la selección. sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla. se amonesta. lo cual depende de la visión de la empresa. 13. no en las personas.. La persona. en el reconocer los logros. Con mucha frecuencia.costo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. en estudiar las causas de falla. cumple la cuota a cualquier costo. Es preciso remover esas barreras"* Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado. en el entrenamiento. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo.Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos.* Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. en la ausencia de procesos de mejora continua. los supervisores mal orientados. La participación es la forma de hacer valioso a una persona. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué. Las personas no cometen errores a propósito. si éstos varían debido a causas normales. de los objetivos para alcanzarla. pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. de las nuevas formas de poder competir.. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos. pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias". Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa. 12. en la inducción. las metas se alcanzarían solas. de los nuevos comportamientos del . no se alcanzan y tampoco se analiza. de los nuevos procesos a desarrollar.

Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores. . Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 14.* La transformación no llega sola. son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio. No se nota el compromiso. significa comprometerse y ser ejemplo. la respuesta fue: "pésimo. capacitándose de primero. ayer Reingeniería. y los administradores tampoco. De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. motivada a su gente. se comprometía. nos preguntaba el mismo Gerente. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos. Se pasa de una metodología a otra.Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000. que como nos iba con la implementación. en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere. cumpliendo su tarea. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor. las 7 enfermedades mortales y los obstáculos". Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia Además de los 14 principios el Dr. antes Calidad Total. se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1. por estar con el "sabor del mes". nombrar al "representante de la gerencia". En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total. pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. si usted es el que pregunta". El mejor consultor no sustituye un mal gerente. Se abandonan proyectos.personal a todos los niveles. establecía buenos lineamientos. la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. se mandan señales encontradas al personal.Tomar medidas para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad. Los trabajadores no pueden hacerlo solos...

las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una . lograr la transformación. 5. para poder identificar al culpable. desaparecen. que pasa todos los días revisando las cifras del mes. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo.hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad. hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Kaplan y muchos otros autores.. tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas. Deming nos dijo . clasificación según el mérito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados. está tan preocupado por el hoy.. 4. y de las utilidades la renovación de su contrato.Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados.. que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. En este tipo de empresas.Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles. 3. Las empresas se venden. cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados.. se fusionan. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades. no cambia la empresa. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están. en una pobre herramienta para evaluar el desempeño. no es bien visto. se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton. eso es no querer ver en donde está el mal. vienen nuevos líderes con nuevas ideas. Las utilidades del período dependían de esa compra.Evaluación del desempeño.Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr.2. que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. hace que se entronice la evaluación del desempeño. lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. se cambia al gerente. "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming".

lo que hoy se conoce como los activos intangibles. reconversión industrial. las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. la alta calidad del producto. reciprocidad. Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales. Los procesos de planificación estratégica. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio. Algunos obstáculos: 1. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado.. por falta de planificación. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo. se presenta como un beneficio.. falta de motivación. En los anuncios sobre reclutamiento de personal. son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto. por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. 6. financiamiento. muy pronto se queda sin cifras. para evitar que éstos salieran de las instalaciones. No se contabiliza la fidelidad de los clientes. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador. 7. inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. la capacidad gerencial. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles. La competitividad no está en leyes. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan. lo toma o lo deja".Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles. por falta de visión de sus jefes. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. por ausencia de liderazgo. El Dr. pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados. pero dejan de comprar. ni empresa que administrar. todo sería distinto.Costos médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro. el conocimiento de los empleados. infraestructura. cambiaron el concepto a médico de empresa. Deming. la empresa seguiría .empresa. está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. la participación del mercado.

me avisa". Cuando uno observa los noticieros en temas de economía. sigue exactamente igual. empresarios o sindicalistas. industria. los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. la respuesta frecuentemente es si. a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. los problemas no se resuelven. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo. si conoce de algo para mi. Todos están dispuestos a cambiar de empresa. la automatización. los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron. que nada tiene que ver con el problema. hay tan poco estímulo. que duran lo que dura el proceso. aparecen siempre los mismos. Las empresas no se concentran en sus procesos. Todos serán líderes. el 2 y el 3. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados". con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas. Frecuentemente escuchamos casi como súplica. 3. La suposición de que la solución de los problemas. sino en hablar de diferencias técnicas. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área. son retiros espirituales. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa. las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria: Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural. No se escuchan las sugerencias. no se les involucra en la solución de problemas. que cuando cambia una persona. etc.sobreviviendo?. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos. inclusive escuchamos un caso. ni la reconversión industrial. Los procesos de planificación. escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". "ya sabe. ¿Cuál es el reto que plantean". la estructura económica. 4. con repetidos argumentos. el 1. Metas con un 10% sobre los últimos años. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las . que cuelgan en la recepción de las empresas. el verdadero problema es como se administran esos procesos". sus amigos se van con ésta. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren. desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. salvo la industria del software. Es cuestión de que observemos algunas "visiones". sean políticos. y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. 2.

bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. 5. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso. otros hacen. el conocimiento profundo de los procesos. ya casi cercano a la tercera edad. La medición de la variabilidad está ausente. Si no se hace nada. eso es lo que hace a las empresas diferentes. en que la mayoría se encuentran inmersas. está ausente el control estadístico de procesos. que han sido establecidas con el diseño del proceso. otros revisan. se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas. Si lo conoce. el análisis del modo y la forma como fallan los productos. tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. con la educación superior. Se mantiene el concepto "tayloriano" de. entender el enfoque de sistemas. los problemas son similares. es un ejemplo a seguir. que la profundidad de la disertación misma. La instrucción obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas. conoce al responsable de los problemas. unos piensan. 6. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la línea. no se utiliza el despliegue de la función de calidad. El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite. gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. la calidad en el diseño. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis. salen productos buenos. Muchas de ellas enseñan historia de la administración. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema. lo que son distintos son los gerentes. de las que son ajenas a éste? .interacciones que nos propone ISO 9000. 7. por la total pérdida de la realidad nacional. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. el producto está bueno o malo si calidad lo dice. De suerte. lo cual no ha sido su responsabilidad. el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación. Se mantiene el concepto de control de calidad.

En casos contrarios. etc. ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad). ahora estamos en ISO". 11. DOE (Diseño de Experimentos). simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". "Ya no estamos en Calidad Total. se incumple con la especificación. aunque el proceso está dentro de control. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo. Salidas en falso: Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones. 9. pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. se desechan otras para estar en lo último. el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno.8. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las . para comentar un concepto simple. la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. basados en el último seminario. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel. no se inspecciona. El trabajador ya no entiende de lo que se trata. Se implementan soluciones en donde no existe problema. nuevas posiciones aparecen. Todas esas salidas en falso. consultores. aumentan la variabilidad de los procesos. cambian constantemente programas. técnicas estadísticas para el análisis de datos. 10. los proyectos nuevos son cosa de cada día. el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla). 12. dentro de lo que es capaz. desmotivan al trabajador. probabilidades. Calidad por inspección: Desconocimiento sobre que la calidad se diseña. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación.

Editorial Norma . es de liderazgo. Blanchard. Bibliografía: Como salir de la crisis. Si eso fuera cierto. 1999. William Deming. es conocido como Edward Deming. 1998. Tanner. Kaplan. John. Colombia Cómo entender Reingeniería de Procesos. pues son los que más saben del negocio. Riaz Khadem. 1997. Editorial Norma 2002. Alineación Total. es de conocimiento profundo. Ediciones Gestión 2000. Panorama Editorial. No todo está perdido. Prentice Hall. Ken. 13. Robert. Recomendaciones para la mejora del desempeño. Steve. preocupado porque en Occidente no lo había entendido. 1997. Más allá de la Reingeniería. 1991. Murió a los 94 años. Panorama Editorial S. Colombia Cuadro de Mando Integral. es de capacitación. Hammer. las partes interesadas no son tomadas en cuenta. México Empowerment. MacDonald. México Fundamentos de Mapeo de Procesos. Bogotá. de administrar basándose en el análisis de datos. México Empowement: Wellins. un año antes todavía daba seminarios. Camp. USA Cómo entender el Benchmarking. de incorporar al personal a todos los niveles. los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema. Michael. 1997. Deming. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria. Richard. lo cual es un error. USA . Jossey-Bass Publisher.pruebas correspondientes. Diseño y producción están distantes. El Dr.. la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace. Editorial Norma. Roberto Damelio. William E. Panorama Editorial. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. de gestión de procesos. 1996.A. se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida. Robert. Barcelona Benchmarking. hace más lenta la agonía. pues "Edwards" es el apellido de su madre. El problema es de procesos. inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002. 1992. ISO 9004:2000. pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito.

El Control de Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. México Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia Reingeniería, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, México Cómo hacer reingeniería, òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, México ___________________________

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google

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Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming". 4.- Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles

que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.- Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto. Algunos obstáculos: 1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo; Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría

sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes. 2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria: Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven. 3. En busca de empleos (movilidad laboral): No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución de problemas. 4. Nuestros problemas son diferentes: "A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las

interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes. 5. La instrucción obsoleta en las universidades: Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada, con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir. 6. Dependencia de los departamentos de control de calidad: La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen productos buenos. 7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas: Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas. El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste?

8. Calidad por inspección: Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc. 9. Salidas en falso: Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. 10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso): Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo. 11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad): Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". 12. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las

pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes. No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito. 13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía. El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo había entendido. Bibliografía: Como salir de la crisis, William E. Deming. ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeño. Alineación Total, Riaz Khadem, Editorial Norma 2002, Bogotá. Más allá de la Reingeniería, Hammer, Michael, 1997, Editorial Norma, Colombia Cuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997, Ediciones Gestión 2000, Barcelona Benchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall, USA Cómo entender el Benchmarking, Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial S.A., México Empowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editorial Norma , Colombia Cómo entender Reingeniería de Procesos, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial, México Fundamentos de Mapeo de Procesos, Roberto Damelio, 1999, Panorama Editorial, México Empowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USA

El Control de Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. México Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia Reingeniería, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, México Cómo hacer reingeniería, òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, México ___________________________

Cómo definir indicadores
Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google

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Se ha podido comprobar en seminarios y procesos de consultoría, la confusión que existe a la hora de fijar indicadores, ya sea para cumplir con lo que sugiere ISO 9000 o bien para el desarrollo del cuadro de mando del Balanced Scorecard. Algunas personas parten de una meta para definir el indicador, lo cual es un error, otras personas confunden lo que es un indicador con la fórmula para su cálculo. Los hay quienes primero definen el indicador y luego establecen el objetivo. Con el propósito de ayudar en esta problemática, es importante señalar una serie de razones que se brindan para mostrar de dónde nacen los indicadores: • Los indicadores nacen a partir de la definición de las variables críticas para cada objetivo, como veremos en detalle más abajo. • Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada (Lag measures), otros describen lo que se hace (desempeño), y son conocidos como “inductores” (Lead

measures, Drivers), generalmente de corto plazo. • Los indicadores de resultados y los indicadores de desempeño o inductores forman una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior. Indicadores e Inductores Para entender la diferencia entre indicadores de resultado e inductores, es importante conocer el propósito de cada uno de ellos: Indicadores de resultados (Lag measures) • Reflejan resultados de decisiones pasadas • Generalmente no son claros para el personal operativo • Nadie se siente responsable por el resultado Son equivalentes a las autopsias pues dan información sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar su resultado. Inductores o Indicadores de Desempeño (Lead measures o drivers) • • • • • Dicen cómo lo hacemos Muestran pasos a seguir día a día Más accesibles a gente de línea Personal se siente responsable de las variaciones Generalmente miden procesos o el desempeño

En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar que está ocurriendo y tomar acciones apropiadas para mejorar el resultado. Un par de ejemplos pueden ayudar a una mejor comprensión: Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en llegar a un destino, el inductor o indicador de desempeño o gestión, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla la velocidad es probable que se logre el resultado. Si en una fábrica de repostería se tiene un indicador de resultado que mide cuantos productos salen defectuosos por exceso o falta de cocido, los inductores podrían ser el tiempo de cocido y la temperatura del horno.

el SMART. a los del nivel superior. En el seminario del Prof. es muy probable que alcance el resultado. raramente están vinculados en un sentido formal. Mario Vogel. pero por supuesto se intenta que los vínculos existentes sean lógicamente persuasivos. S pecific: Dirigida a su área (Al objetivo que se busca) M easurable: Precisa y completa (Datos confiables y completos) A ctionable: Indica como actuar (Orientada a la acción) R elevance: Resultados significativos (Información sobre lo que es importante) T imely: Oportunos (En el momento que los necesita) Criterios sobre que indicadores usar Los siguientes criterios pueden ayudar en la definición de indicadores: • Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa • Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente conectados. se define una ruta interesante para la definición de indicadores: . (En caso de que utilice el Balanced Scorecard). Existe un acróstico internacionalmente conocido. • Deben servir para fijar objetivos realistas • Debe ser un proceso fácil y no complicado • Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuación (inductores). matemático. • Los cuadros de mando de un nivel inferior.En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores. que puede ayudar a entender mejor el propósito de los indicadores.

La secuencia lógica e internacionalmente aceptada es: Objetivo. Lo correcto es aclarar primero cual es el objetivo buscado. meta. El proceso de definición de indicadores. asociada a los sistemas de gestión de la calidad. cuándo medir. cómo medir. plantea que la validación de los indicadores tiene por objeto comprobar que éstos son útiles y que el costo de obtención realmente produce beneficios a la organización. Como resultado de la validación se espera tener claridad sobre la idoneidad de los indicadores para cumplir el propósito por el cual . fuente de la medición y responsable”. Validación de indicadores: La norma española AENOR 66175. indicador.En ningún momento es conveniente partir de un indicador para definir un objetivo. requiere que se defina con claridad “qué medir. “Guía para la Implementación de indicadores.

para comprobar la idoneidad del indicador: . .¿se aprovechan adecuadamente los medios informáticos para optimizar el proceso de obtención del indicador?. Indicadores y su relación con el BSC b.¿es útil el indicador?. sobre la fiabilidad de los datos?. .fueron creados.¿es redundante con otros indicadores ya existentes?. . . Diseño de Indicadores y Cuadros de Mando . Es importante plantearse algunas preguntas.¿el indicador sirve para tomar decisiones?.etc.¿compensa la utilidad que genera con el costo de recolección de información y desarrollo del indicador?.¿se comunica el indicador a las personas involucradas en el área. . Objetivo y Aplicación 2.¿es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los resultados?. .¿simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?. El Grupo kaizen ha desarrollado un seminario con el siguiente contenido: Como implementar un Sistema de Indicadores Contenido: 1. .¿está suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser comparable en el tiempo. Si una empresa desea profundizar más sobre lo que la norma establece. puede dirigirse a Inteco en Costa Rica.¿es clara la representación gráfica utilizada?. sin dudas. . . .¿es adecuada la periodicidad establecida?. . Diferencia entre indicadores e inductores 3. Marco Conceptual a.¿existe una forma más sencilla de obtener la información?. actividad o proceso?.¿se ha definido el nivel de divulgación y de confidencialidad que requiere el indicador?. . . al ente normalizador de su país o directamente con Aenor en España.

Relación causa-efecto de los indicadores d.a. Comunicación y motivación d. Explotación de la información a. Implantación del sistema de Indicadores a. Construcción del cuadro de mando 4. ¿Cómo se calcula? f. Representación Gráfica g. Análisis de indicadores b. Pertinencia de los indicadores y cuadros de mando b. Validación de indicadores y cuadros de mando 5. ¿Qué indicadores interesan? c. Formación de las personas involucradas c. Comunicación de resultados 6. Desarrollo de indicadores a partir de Objetivos b. Mejoras del sistema 7. ¿Sobre que se quiere llevar el indicador? e. Glosario de Términos y Definiciones . Despliegue de indicadores por niveles h. Examen periódico del Sistema de Indicadores y del Cuadro de Mando a. Formalización del sistema de indicadores b. Toma de decisiones y definición de áreas de mejora c. Definición de umbrales (Construcción de Semáforos) i.

com Introducción Recientemente pudimos revisar una información referida a una serie de guías para la implementación del Cuadro de Mando Integral (BSC). sobre la cual puede ser de alguna ayuda a nuestros lectores.es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.com Evaluación Desempeño Sistema SED para la Evaluación del Desempeño www.EDPformacion.todoenfinanzas. para lo cual posteriormente se definen los factores críticos de éxito.Metodología del cuadro de mando integral Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar.bitam. Se describe el BSC como un concepto que ayuda a traducir la estrategia en acción.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www.mercanza. El Cuadro de Mando Integral muestra la actuación .psicologosempresariales. "El BSC comienza con la Visión de una compañía y sus estrategias. estableciendo que el BSC provee una forma adecuada de administrar un conjunto de operaciones comerciales con una metodología que facilita la comunicación y comprensión de las estrategias y metas comerciales en todos los niveles de una organización.es Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www. usar o adaptar.¡Descarga inmediata! www. Los indicadores son construidos como un punto de ayuda cuya base es la medida de actuación de las áreas críticas para el logro de la estrategia.

una historia adecuada para compañías de la era industrial. con los Dres. para guiar y evaluar el camino que. (La versión ISO 9001 del 2000 que es la que incluye estos últimos conceptos. y facilitando la valoración y mejora programada de su estrategia". "El Cuadro de Mando Integral conserva las medidas financieras tradicionales. Estas medidas financieras son inadecuadas. principio de la mejora continua o Kaizen. El concepto Cuadro de Mando Integral (BSC) da soporte a la implementación y planificación estratégica integrando las acciones de todas las partes involucradas de una organización alrededor de un conjunto de metas comunes y comprensibles. la tecnología. y reflejando la mayor parte de los aspectos más importantes del negocio.mediante el sistema de medición. Pero las medidas financieras cuentan la historia después de los acontecimientos. la cual se ha vuelto rápidamente obsoleta. la capacidad financiera de largo plazo y las relaciones del cliente no eran críticas para el éxito. y primordialmente . procesos. para las cuales los valores en cartera. proveedores. Deming como de la metodología del Cuadro de Mando Integral.la retroalimentación y gestión basada en medidas de desempeño. sin embargo. deben tener para crear valor futuro a través de la inversión en clientes. Robert Kaplan y David Norton de Harvard University. en donde la calidad es definida por el usuario. Para los que han conocido la norma del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000:2000 pueden reconocer en ésta algunos conceptos cruciales tanto de los principios administrativos que sugirió el Dr. Igualmente se destaca que la medida tradicional de actuación ha enfocando su atención en los datos financieros. derivado de la Visión y la estrategia. el "empoderamiento" del empleado. como la surgida en los inicios de 1990's. los cuales establecieron un conjunto de cuatro perspectivas diferentes por las cuales puede ser evaluada la actividad de una compañía: La perspectiva financiera (¿cómo percibimos nuestros accionistas?) La perspectiva del cliente (¿cómo percibimos nuestros clientes?) La perspectiva de proceso (¿en qué procesos deberíamos sobresalir si queremos tener éxito?) El aprendizaje y la innovación (¿cómo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar?) . empleados. y la innovación ". las compañías de la era informática. Se recomienda a las empresas de la era de la informática adoptar herramientas eficientes de planificación. .

En un plan estratégico. Objetivo estratégico o general: A menudo se considera sinónimo de una meta general. En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro.La metodología de BSC puede ser utilizada por compañías que contemplan la introducción de ISO 9000:2000. muy claro en el sector privado. Pueden existir varias categorías de clientes. En un reciente artículo publicado. cuando establecen el mapa de procesos de la empresa con objetivos medibles. "Un ejemplo exitoso. La valoración es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general. deben ser cuidadosamente identificados para el máximo beneficio estratégico. los patrocinadores de la fundación. etc. aunque algunas de ellas son poco utilizadas. De todas las que aparecen únicamente mencionamos las utilizadas en la metodología del BSC. un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. los clientes pueden ser los contribuyentes. BSC e ISO 9000". planteada con una . pues son los que pagan por los productos o servicios. Condiciones y Definiciones Se presentan una serie de términos y definiciones que pueden ser de ayuda en la planeación e implementación de la metodología del Cuadro de Mando Integral. este aspecto ha sido poco destacado como parte de los resultados obtenidos de implementar un sistema de gestión ISO. Meta (goal) estratégica o meta general: Una elaboración de la declaración de misión. Clientes: El proceso de BSC señala la identificación de sus clientes. Los objetivos también pueden ser caracterizados como algo particularmente enfocado a la conducta de la función básica de una institución y las operaciones que soportan los programas y actividades. se planteaba como una empresa logró integrar ambos conceptos.. los receptores de los productos o servicios de la organización o la unidad. que fácilmente permitan monitorear el desempeño y tomar acciones basados en los beneficios financieros del sistema de gestión de la calidad.

Imperativos estratégicos: Los valores de compañía. metas de resultado y metas de salida. seguido por los procesos comerciales internos. o la naturaleza de gestión. Valores: Los principios guía generales para gobernar todas las actividades. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Scorecard en cuatro niveles. y es expresada de cierto modo que permita una valoración futura de lo que se hizo o de una meta alcanzada o que está siendo lograda. Usualmente de uso general y no cuantificado. Estrategia: Hipótesis que propone la dirección una compañía o la organización a lo que debería apuntar para cumplir a cabalidad su Visión y maximizar la posibilidad de su éxito futuro. Visión : La meta de largo plazo de la estrategia. reducción de costos. crecimiento del empleado. Las metas cuantificables de actividades estratégicas. satisfacción del cliente. que pueden conducir al éxito global. Mapa de estrategia: Una herramienta visual en dos dimensiones para diseñar estrategias e identificar metas estratégicas. con el aprendizaje y crecimiento al final. como la satisfacción del cliente. y resultados financieros (o el valor de misión en caso de organizaciones sin fines de lucro). Temas estratégicos: La estrategia general desplegada en categorías enfoca la atención en perspectivas diferentes de la compañía.especificidad mayor de cómo llevará a cabo su misión. etc. Las actividades para lograr metas estratégicas son las que se trazan en un mapa como 'círculos' unido por flechas en una relación causa-efecto de lo que se . Las formas únicas y sostenibles por las cuales las organizaciones crean valor. La meta puede ser una política programática.

. entrevistas telefónicas etc. Algunas medidas serán externas y no medibles por la misma unidad.asume pueda ocurrir. El sistema de medición debe considerar todas las actividades de una compañía (Kaplan considera que únicamente el 20% de las actividades son las que contribuyen al logro de la estrategia). Mediciones (measurements): Datos cuantitativos o cualitativos para la retroalimentación. Objetivo (Objective): Una meta o un resultado pretendido de una estrategia. Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas. (Lo considera similar a la meta) Según Kaplan su definición es: "Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su éxito". "El mapa" algunas veces es llamado "estratégico". Su objetivo es obtener información general acerca de las tendencias de desempeño por medio de encuestas. Indicadores (indicator): Una simple métrica que sea fácil de medir. si bien son muy significativas internamente. Otras . No son tan específicos como las estrategias. Factores críticos de éxito: Los factores de éxito clave de la organización. Indicadores claves de desempeño (KPI): Una pequeña lista de mediciones que los gerentes de una compañía han identificado como las variables más importantes para reflejar el éxito de la misión o la actuación organizacional. Factores Claves de éxito (KSF): De tres a cinco áreas en las cuales una organización se debe enfocar para lograr su Visión. Los factores claves de éxito algunas veces son llamados críticos. no pueden ser obtenidas de inmediato para medir comparativamente o ser interpretadas.

exige un alto desempeño para poder lograrlo. el tiempo de ciclo. o los resultados financieros. satisfacción del cliente. Debe existir retroalimentación alrededor de todas las actividades importantes. incluyendo los planes e hitos. Un "target" amplio es igual. para lograr sobre sus metas estratégicas. Kaplan define el "target" como "el nivel de desempeño o tasa de mejoramiento que se requiere". contra el objetivo a ser monitoreado". Ambos la medición y el tiempo necesitan ser especificados para cada "target". Actividades estratégicas: Las actividades o las iniciativas que una compañía o una organización hacen para sí mismo. La retroalimentación estratégica (para cada actividad estratégica) valida la efectividad de la estrategia midiendo los resultados obtenidos (a largo plazo).medidas son genéricas. Meta (target): Una medida cuantitativa de actuación para ser lograda en un tiempo dado. Retroalimentación: La información obtenida de los resultados de un proceso es utilizada para guiar la forma en que ese proceso es realizado. Iniciativas estratégicas: Las actividades específicas o las acciones emprendidas para lograr una meta estratégica. Según Kaplan "es la forma en cómo se medirá el éxito o falla( desempeño) en lograr la estrategia. por ejemplo. Metas (targets) estratégicas: Los números a lograr en cada indicador estratégico en un tiempo especificado. La retroalimentación diagnóstica la eficiencia de los . pero su valor cuantitativo es mucho mayor. y pueden ser agregadas. En la versión de Kaplan plantea el concepto de iniciativas como "los programas de acción claves requeridos para lograr los objetivos".

La retroalimentación de medidas. una información adecuada y un sistema para la recolección. a fin de que el retorno de la inversión y la efectividad de mejora pueda ser evaluada. Premio Malcom Baldrige: Un prestigioso premio. La Gestión Basada En Actividades: El uso de datos del ABC permite averiguar la eficiencia o la rentabilidad de unidades de negocios y la utilización de iniciativas estratégicas y cambios operacionales en un esfuerzo para optimizar la actuación financiera. uso de información y análisis. involucrando todos los empleados relacionados con la actividad. resultados financieros y enfoque en el cliente y su satisfacción. Implementar el ABC requiere estructuras correctas de datos. La retroalimentación tiene en cuenta la mejora de técnicas de medición y la frecuencia.procesos de negocios internos (usualmente través de todas las actividades). . gestión comercial de proceso. La Cámara de Industrias en Costa Rica. Las siguientes definiciones pueden considerarse como sugerencias sobre iniciativas que las organizaciones podrían desarrollar con el propósito de alcanzar sus objetivos y metas estratégicas. El Costeo Basado En Actividades: Una práctica comercial en la cual los costos son identificados en categorías detalladas de actividad. recursos humanos. pero no son permanentes y no directamente ligadas con las metas específicas. planificación de recursos estratégicos. desarrollado en 1984 para ofrecer un incentivo a las compañías que acumulen el puntaje más alto. permite refinar la selección adecuada de las mediciones. en un conjunto detallado de criterios de valoración de la gestión de calidad. desarrolló un premio similar conocido como el "Premio a la Excelencia" que se concede una vez al año al cual pertenecemos como evaluadores de las últimas 5 versiones. Actividades de apoyo: Las actividades empresariales internas que posibilitan logro de actividades de la misión y actividades estratégicas. Los criterios incluyen liderazgo.

Las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales. o comparar la eficiencia de una organización con otra. Mejora: Una actividad emprendida basada en las metas estratégicas como la reducción del costo. O en las actividades de soporte para la misión. Utilidad: El logro financiero. luego desarrollar un proceso de cómo "debe ser". Las mejoras deben estar directamente asociadas con actividades de misión (la producción. el diseño. el tiempo de ciclo. Para ellos la razón de ser . Puede considerarse también como una de las iniciativas para el logro de los resultados buscados. Reingeniería De Proceso de Negocios: Una metodología para un rápido cambio radical de los procesos del negocio. más rápido. en el cual la automatización puede agregarse para lograr que el proceso sea mejor. rediseñando los procesos a partir de cero y luego agregando automatización. pero con un alto riesgo de no lograr los resultados esperados.Benchmarking: El proceso de comparación de indicadores con respecto a otra organización similar o de una industria totalmente diferente. Las metas de la MPN se convierte en reducciones de costos de 10-40%. Mejora de Procesos de Negocios: Una metodología para el cambio enfocado en negocios logrado por el análisis de "como está" el proceso. o las ganancias menos los gastos. y la satisfacción del cliente. La técnica del "Benchmarking" puede considerarse como una de las iniciativas que facilitan el logro de objetivos o bien para establecer metas retadoras. Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a la estrategia. utilizando diagramas de flujo y otras herramientas. Puede haber algo de traslape entre estas. con riesgo moderado. experimentación). para determinar tendencias en un proceso dado con el paso del tiempo. La ganancia es la razón de ser de la compañías del sector privado. y más barato. Se pueden obtener reducciones en costos de 70 % o cuando se inicia con procesos obsoletos. funcionan con pérdida o intentan lograr una ganancia cero.

recoger datos y analizarlo lo relativo a cada uno de estas perspectivas: • • • • La La La La perspectiva perspectiva perspectiva perspectiva financiera del cliente de los procesos internos del aprendizaje y crecimiento Los creadores recomiendan que pueden desarrollarse otras perspectivas como lo es la del Recurso Humano. Control estadístico de Proceso (SPC): Un procedimiento matemático para medir y dar seguimiento a la variabilidad en un proceso de manufactura. Seis Sigma: Literalmente. se aplica a la reducción de errores por seis desviaciones estándar del valor promedio de oportunidades de salidas de un proceso o actividad.000 oportunidades. La Comunidad o bien el aspecto ambiental como se plantea en Amanco. Desarrollado por Shewhart en 1930 y aplicado por Deming en Japón y parte de lo que se atribuye su éxito al igual que el TQM. También puede ser aplicado en el sector público por la reducción de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado. . esta terminología ha sido ejercida como una metodología de mejora de calidad en la industria. para desarrollar medidas. o sea cerca de 1 error en 300.o misión es el acta constitutiva del servicio. La Metodología Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral o BSC sugiere que miremos la organización desde cuatro perspectivas. Una importante medida en compañías del sector privado. o una meta a ser lograda. En la práctica moderna. Rendimiento del capital invertido (ROI): El dinero obtenido o el que se obtiene después de una mejora menos el costo de la mejora. Por consiguiente. hay una distinción básica en medidas de éxito estratégico entre entes privados y las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales.

• Evaluar las tendencias en la actuación y sobre como se debe dar seguimiento a las medidas. conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. el cual provee los inductores comerciales cruciales y los criterios para la mayoría de las medidas gerenciales que se desea observar. El valor de las mediciones está en su habilidad para proveer una base objetiva para: • La retroalimentación estratégica para presentar a los que toman decisiones el estado actual de la organización desde varias perspectivas. Los procesos deben diseñarse para recoger información relevante para el despliegue. Los datos oportunos y precisos de recursos financieros siempre será una prioridad. La perspectiva del cliente La filosofía de gestión ha mostrado un incremento en la importancia del enfoque al cliente y a su satisfacción indiferentemente del tipo de . Así es que una medida debe ser desarrollada con base a las prioridades del plan estratégico. • La retroalimentación alrededor de los mismos métodos. (Esta guía deja por fuera la diferencia que los autores hacen de los "lead indicators" y los "lag indicators" siendo los primeros de ellos lo que aquí se mencionan como inductores. En efecto. • Diagnosticar los procesos y dirigir la mejora continua. • Entrada de datos cuantitativos para propósitos de pronósticos y los modelos para toma de decisión de los sistemas de apoyo. Los que toman las decisiones deben examinar los resultados de los procesos medidos y las estrategias y dar seguimiento a los resultados para guiar a la compañía y proveer retroalimentación. Se debe tener cuidado sobre que el énfasis actual de las finanzas. y se debe contar con ellos. La perspectiva financiera La necesidad tradicional de datos financieros no se omite en la metodología BSC.Uno no puede mejorar lo que no puede medir. y a cuáles medidas debe dársele seguimiento. algo semejante como la valoración de riesgo y los datos de costo beneficio. y análisis. a menudo es más que manejo y procesamiento de datos financieros. En esta categoría se deben incluir datos financieros adicionales.

En el clima actual de rápido cambio tecnológico. En cualquier caso. Los procesos orientados a la misión son las áreas especiales de oficinas de gobierno. el aprendizaje y crecimiento constituyen el fundamento esencial para el éxito de cualquier organización basada en el conocimiento del trabajador. Además del proceso de gestión estratégica.la única fuente de conocimiento . los clientes deberían ser analizados en términos de categorías o grupos de clientes y categorías de procesos para los cuales se provee un producto o servicio. entonces eventualmente encontrarán otros proveedores que satisfagan sus necesidades. pueden ser identificados dos clases de procesos comerciales: a) los procesos orientados a la misión. El pobre desempeño de esta perspectiva es un indicador del declive futuro de la empresa. se está volviendo necesario desarrollar una forma continua de aprendizaje para los trabajadores. y b) los procesos de apoyo. en donde éstos puedan contribuir de una mejor manera. Si los clientes no están satisfechos. el cuadro financiero actual pueda verse bien. si sus productos y servicios cumplen los requisitos del cliente. Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de entrenamiento. Estas medidas tienen que ser cuidadosamente diseñadas por aquellos que conocen más íntimamente estos procesos. las personas . sin embargo. y muchos problemas se dan en estos procesos. Kaplan y Norton hacen énfasis en que ' el aprendizaje ' es más que ' entrenar '. La medición de esta perspectiva permite saber qué tan bien va su negocio. aunque. La perspectiva de los procesos internos Esta perspectiva se aplica a los procesos comerciales internos. . También incluye a los mentores y tutores dentro de la organización. Los procesos de apoyo son más repetitivos por naturaleza. y por lo tanto más fácil para medir y comparar usando medidas genéricas. En una organización basada en el conocimiento de los trabajadores. En el desarrollo de medidas para la satisfacción.son el principal recurso. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales corporativas en relación con la superación propia y la corporativa.negocio.

com .grupokaizen.así como también la facilidad de comunicación entre trabajadores que les permita fácilmente obtener ayuda en un problema cuando se necesita. El número de publicaciones del Cuadr . Para mayor información sobre el Cuadro de Mando Integral o BSC puede verse en http://www.

Sus principales etapas son: 1.Formular la Estrategia.. usar o adaptar.¡Descarga inmediata! www..com Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. .1 Definir la oferta de valor. Procesos.markfinanzas. El BSC provee a la gerencia de un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la comunicación y entendimiento de las metas del negocio y sus estrategias a todos los niveles de la organización..com Bitam Decision Tecnology Soluciones BI Completas y Fáciles para la Toma de Decisiones www. 4.Formular la Visión de la Organización.Establecer objetivos según las perspectivas del Cliente.Establecer indicadores y metas en una relación de causa efecto.es Contabilidad y Finanzas Aprende las técnicas de conta con el curso de Deusto-UB www.mercanza.todoenfinanzas. 3. Apredizaje y crecimiento.com El balanced Scorecard (BSC) es un técnica que ayuda a trasladar la estrategia en acción.Qué es el balanced scorecard? Autor: Grupo Kaizen Calidad 10-2005 Avisos Google Cuadro de Mando Integral Modelos en Excel© para copiar.EDPformacion. 2..bitam. 2. Financiera.com Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www.

e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso. Desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como: a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas. b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización. mediante productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente.5. definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control.Establecer iniciativas para la acción.. . d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad. de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma consistente. El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Qué es ISO 9000? Los sistemas de gestión de la calidad buscan ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización.

Principales similitudes y diferencias ISO 9000 BSC Establece serie de No se establecen requisitos requisitos Requiere de un conjunto de No establece ningún tipo de documentos documentación Establece una política Establece una Oferta de Valor Establece objetivos con Establece objetivos e indicadores y metas con la indicadores en cuatro perspectiva de la calidad perspectivas. Se basa en la evidencia de Se basa en si los resultados que las cosas se hicieron se alcanzaron. g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas. Establece un mapeo de Establece un mapeo de los indicadores y sus relaciones procesos e interrelaciones causa efecto. los resultados planteados. Su propósito es lograr la El propósito fundamental es oferta de valor y alcanzar conseguir la certificación. aspectos financieros. sin organización incluyendo incluir aspectos financieros. Las metas están en función Mide la eficacia y eficiencia de alcanzar los resultados de cada proceso propuestos. h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Los indicadores no tienen Los indicadores tienen una relación entre sí relación de causa y efecto. . Los resultados no se ligan al Los resultados se ligan a la desempeño ni a la evaluación y a la entrega de bonificación por resultados la bonificación alcanzados. Requiere de auditoria de No requiere de verificación verificación interna y interna o externa externa Orientados al sistema de Orientados al resultado gestión Requiere de una revisión de No plantea el requerimiento la efectividad por la de Revisión por la Gerencia gerencia pero se supone. Enfoque básicamente al Enfoque a toda la Sistema de Calidad.f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso.

Las áreas administrativas quedan por fuera. . La planificación está sujeta a los objetivos e indicadores. actuar. quedando la impresión de que el ciclo no se cierra. verificar. No ha tenido el nivel de difusión que tiene ISO. No considera que ciclo de mejora: Planear.Que le falta al BSC Los resultados que se presentan no son auditados y no define una metodología para una efectiva revisión por la Gerencia. hacer. Su propósito se ha confundido con cumplir con los requisitos de la Norma para lograr la certificación. Que le falta a ISO: No incluye los resultados financieros de la organización ni otra serie de indicadores. pues le falta el carácter de norma.

O.com Cuenta Tentuplica Multiplica hasta x10 tu capacidad de compra en más de 700 valores www.iclployalty. Debemos recordar que el PHVA fue diseñado por el Dr. Walter Shewhart allá por 1920. cuya marca más conocida es "ISO" fue fundada en 1946. .iberfinanzas.com Analista de Riesgos de Entidades Financieras . William E.com Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. pero su gran difusión y uso se le atribuye el Dr. Deming (Edwards es el apellido de su madre) para el mejoramiento de la calidad del Japón a partir de los años 50. www.El PHVA y las normas ISO 9000 Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Dº Personal y Liderazgo Desarrollo del liderazgo personal y crecimiento en ambito profesional www. pero ni en la versión del las normas del 87 ni en las del 94 se incluye el concepto del ciclo de mejora continua.S. tomando muchas de las prácticas del CEI. La I.es Aquellas personas que toman contacto por primera vez con el ciclo de mejora continua o PHVA.1) que es en donde realmente debe ubicarse. lo consideran como algo que nace a partir de su inclusión en la versión del 2000 de ISO 9000.ISTPB Curso Superior de Especialización www.com Administracion Empresas Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE.EDPformacion.selfbank.5.markfinanzas. Es más en la última versión de la 9001 se presenta tímidamente como una nota dentro de las cláusulas introductoras sobre el enfoque basado en procesos y no se vuelve a mencionar ni en la cláusula de mejora continua (8.

y la falta de un sistema de gestión. la ISO 9004. con lo cual la gerencia se distanció y contribuyó a su fracaso.El PHVA forma parte del Kaizen. haciendo que el círculo retroceda. lo que sí sucede con la ISO 14001 para la gestión ambiental. pero lo que sigue siendo importante es el proceso de mejora continua o Kaizen. los japoneses se opusieron a utilizar el término PHVA en la norma. Por otra parte. aclara la utilización de tan importante instrumento. se traduce como "gestión" por la influencia española en los comités de ISO sobre el uso del castellano. Las fallas estuvieron en dos aspectos: el primero que el TQC. como se conocía. tenemos la cuña que hacía falta para que la mejora se mantuviera. provoca la entropía. Escuché en el último foro de la . La norma de vocabulario ISO 9000 no menciona el ciclo. se vio como una forma de trabajar y no como una forma de administrar (TQM). nombre que popularizó Masaaki Imai. nos llega últimamente con las siglas del TQM. en occidente no toma fuerza sino es hasta que aparece ISO 9000. con lo cual se lograban mejoras sorprendentes en la calidad. A nuestro entender toda la cláusula 5. y esto que es una norma para mejorar la eficiencia por medio de la mejora continua. Con ISO 9000. El Control de Calidad Total (TQC) que se empieza a acuñar a partir de Kaouru Ishikawa. en donde el "management". El proceso de mejora de la calidad requiere dar varias vueltas al ciclo PHVA.6 debería estar al final de la norma para cerrar el ciclo. o bien radical (reingeniería) en la versión norteamericana. teníamos por precepto la utilización del ciclo de Deming. ambos mediante la utilización continua del PHVA. sobre el milagro japonés de los 70 y en la versión americana del Control Total de la Calidad TCQ de Armand Feingembaun. ya sea ésta incremental como la versión japonesa lo propone. principalmente porque ni ésta misma está estructurada bajo este ciclo. Tenían razón los japoneses. a pesar de que el modelo de "estandarización" que propuso la JUSE recomendaba documentar las prácticas. Según nos cuentan personas que estuvieron en Japón para la aprobación de la norma del 2000. ni tampoco. Ni siquiera el Handbook for Small Bussiness a Junio del 2001. regresando al estado anterior. Para aquellos que en los años 80 incursionamos en los famosos "círculos de control de la calidad". lo cual se representa como un conjunto de círculos subiendo una pendiente La ausencia de documentación de la mejora.

2. debe introducirse junto con las ISO 9000.1) Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo) (7. Recordando las recomendaciones del Dr. si desde hace varios años lo sabemos. Evaluar la efectividad (8.¡) o.6) No nos explicamos porqué.1) Determinar la capacidad del proceso (Cpk) (8. 7.5. Implementar las mejoras Verificar 12. 5.5) Identificar y seleccionar los parámetros de medición (8.3.1 de ISO 9004) Hacer 9. 3..2) Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones (7. Desarrollo del plan piloto 11. 8.2. 4.2. Identificar oportunidades de mejora (8. Ishikawa. en una compañía será exitosa solo cuando se cumplan dos condiciones: 1. que con la certificación. 2. La gerencia debe estar absolutamente comprometida con la . nos hemos concentrado en la obtención de una certificación. El control total de la calidad ya debe existir (!. olvidándonos que el problema es el mejoramiento de la calidad. 8. Identificar productos Identificar clientes Identificar requerimientos de los clientes (5.5) 10. 6. Una gran verdad pues muy pocos resultados se conocen de grandes mejoras en la calidad logradas a partir de la implementación de ISO 9000. recomendó lo siguiente "La práctica de ISO 9000.2.4) Identificar con quien compararse (benchmarks) (5. director de calidad del Sector Químico en Bruselas. 8. y relacionándola con ISO 9000 tenemos lo siguiente: Planear: 1.2) Actuar 13. en su defecto. Yves Van Nuland. Institucionalizar la mejora y-o pasar al paso 9 (5.calidad. se nos olvidó lo que estábamos gestionando.

aumenta la rentabilidad" . mejora la productividad. Deming nos legó con su "Reacción en Cadena": "Mejorar la calidad. junio 1990. advirtió: "Las series ISO 9000 establecen un criterio mínimo para los proveedores de AT&T. provee nuevos puestos de trabajo. reduce los costos. aumenta la participación de mercado.calidad. en lo que el Dr. p41)" Joseph J. Klock. supervivencia de la empresa. director de planeación de calidad de AT&T. Los programas futuros utilizarán criterios del premio Malcolm Baldridge para alcanzar estándares de excelencia todavía más altos" (QP. p47). (QP Junio 1994. reduce los precios. La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios.

burotec..es ISO 9001 Gestión Calidad Consultoría Implantación Auditoría Software de Calidad ISO 9001:2008 www.oneconsulting. · comunicaciones eficaces con todo el los que están implicadas en el esquema de la puesta en práctica.Bentley. Los objetivos de APQP Algunas de las metas del fondo del planeamiento de la calidad del producto son.. · terminación oportuna de metas requeridas.ayudasiso9000.www.com Ayudas certificacion ISO El sistema mas economico online foro soporte telefonico pruebelo www.es La ayuda a su medida Tarifa plana para autónomos y pymes Su negocio nos importa 902 002 812www.tuasistenteconidiomas.com SmartGeometry 2010 Expertos en Diseño Avanzado 3D presentan nuevas tecnologias.Manual del APQP Autor: Armando Hidalgo Mascorro CALIDAD 09-2005 Avisos Google Calidad Iso 9001 2000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. . El planeamiento eficaz de la calidad del producto depende de la comisión de la gerencia superior de una compañía al esfuerzo requerido en especificaciones del cliente de la reunión.com/SmartGeometry2010 ¿Que es APQP? APQP o el planeamiento avanzado de la calidad del producto es un método estructurado de definir y de establecer los pasos necesarios para asegurarse de que un producto satisface a cliente.

· · · · · Planee y defina el programa Diseño y desarrollo de producto Diseño y desarrollo de proceso Producto y validación del proceso Gravamen de la regeneración y acción correctiva Planeando y definir el programa Esta etapa se diseña para asegurarse de que las necesidades y las expectativas de cliente están entendidas claramente... Las Salidas Incluyen · Metas del diseño · Metas de la confiabilidad · Cuenta del material preliminar · Organigrama de proceso preliminar · Listado preliminar del producto especial y de características de proceso · Plan del aseguramiento del producto · Ayuda de la gerencia Los surtidores pueden considerar esta fase de APQP equivalente al diseño y al planeamiento y al diseño del desarrollo entrado en Qs9000 Diseño Y Desarrollo De Producto Esta área abarca una revisión cuidadosa de los requisitos del diseño de producto (ingeniería) y concluye con un sign-off en la confiabilidad del diseño . La entrada de esta fase es equipada por la revisión de contrato para los surtidores llenos del servicio.· ningunos de la calidad problemas mínimos o. · los riesgos mínimos se relacionaron con la calidad durante lanzamiento de producto. Salidas por actividad responsable del diseño . Fases de APQP Incluyen. .

Salidas del equipo avanzado del planeamiento de la calidad del producto .· · · · · · · · Modo de fallo del diseño y análisis de los efectos Diseño para la fabricación y la asamblea Verificación del diseño Revisiones de diseño Plan del construir-control del prototipo Dibujos de ingeniería (datos incluyendo de la matemáticas) Especificaciones de la ingeniería Cambios del dibujo y de la especificación . · · · · Nuevos requisitos del equipo. de los útiles y de las instalaciones Consenso en producto de key/critical y características del proceso Requisitos de equipo de Gages/testing Comisión de la viabilidad del equipo y ayuda de la gerencia Diseño Y Desarrollo De proceso Esta fase se asegura de que las expectativas del cliente y los requisitos del diseño estén incorporados cuidadosamente en el proceso de fabricación. Salidas: · · · · · · · · · · · · Estándares de empaquetado Revisión de sistema de calidad de Product/process Disposición del plan de piso Organigrama de proceso Matriz de las características PFMEA (el modo de fallo de proceso efectúa análisis) Pre-lance el plan del control Procese las instrucciones Plan del análisis del sistema de la medida Plan preliminar del estudio de la capacidad de proceso Especificaciones de empaquetado Ayuda de la gerencia Producto Y Validación Del Proceso Salidas: · Funcionamiento de ensayo de la producción · Análisis de las prestaciones del sistema de la medida .

La gerencia debe desarrollar y documentar una política de la calidad referente al grado del servicio proporcionado . · acérquese para ser adoptado en la búsqueda de los objetivos de la calidad. · Los cambios requeridos son cambios tempranos identificados cerca de o después de que se evite el lanzamiento de producto. Requisitos De los Sistemas Para APQP Procedimientos documentados que ponen la política de la calidad en ejecucio'n a · maneje las actividades avanzadas del planeamiento de la calidad del producto · trate todos los elementos requeridos · establezca las estructuras de organización apropiadas · maneje la reunión técnica necesaria de los interfaces todos los requisitos del cliente Carta de organización en exhibir manual de la calidad .· · · · · · Estudio preliminar de la capacidad de proceso Aprobación De la Pieza De la Producción (PPAP) Prueba de la validación de la producción Evaluación de empaquetado Plan del control de producción Planeamiento de la calidad sign-off y ayuda de la gerencia Regeneración. Gravamen Y Acción Correctiva Salidas: · Variación reducida · Satisfacción de cliente · Documentación y servicio Ventajas de APQP · Los recursos se dirigen hacia la satisfacción de cliente. · En entrega del tiempo de un producto de calidad en el costo más bajo. · el papel del personal de la compañía en poner la política de la calidad en ejecución. · la imagen y reputación de la organización en el dominio de los objetivos de la calidad para mejorar calidad del producto.

el material y especificaciones de la ingeniería. revisiones de diseño. estas tareas son dependientes en la terminación acertada de las fases 1 y 2 ejecutan las salidas.determinación de necesidades. DFMA. que incluyen FMEA.repase las entradas y ejecute las salidas.tratando las características para los sistemas de fabricación que se convierten y los planes relacionados del control. Paso 5 Lanzamiento.· la estructura total de la organización y el nivel de la jerarquía · la organización del departamento de la calidad la organización de cada departamento (opcional) Paso 1 Planee y defina el programa . la verificación del diseño. de requisitos y de expectativas de cliente usando las herramientas tales como QFD repase el proceso entero del planeamiento de la calidad para permitir la puesta en práctica de un programa de la calidad cómo definir y fijar las entradas y las salidas. Paso 2 Diseño y desarrollo de producto . Paso 4 Producto y validación del proceso . Paso 3 El diseño y el desarrollo de proceso . Controle La Metodología Del Plan . la regeneración. el gravamen y en la acción correctiva focos la variación reducida y mejora continua que identifica salidas y acoplamientos las expectativas del cliente y programas futuros del producto.validación del proceso de fabricación seleccionado y de sus mecanismos del control con la evaluación del funcionamiento de producción que contornea las condiciones y los requisitos obligatorios de la producción que identifican las salidas requeridas.

.Discute el uso del determinar el plan del control y los datos relevantes requeridos de construir y parámetros del plan del control tensiona la importancia del plan del control en el ciclo continuo de la mejora.

El uso del SPC tuvo su auge a principios de los años ochenta..com Calidad y Procesos Consultoría Calidad.com Real Time SPC & MES SPC for Manufacturing .com Cronometrajes Industria Calculo preciso de Tiempos Mejoras de Metodos Productivos www. Como consecuencia de esto.camline.controladoressc. www. ISO9001. Características Utiliza poderosas herramientas estadísticas. especialmente en el sector del automóvil. Como consecuencia de los resultados obtenidos por las empresas japonesas.es El control estadístico de procesos.com Visual Factory Soluciones para gestión de calidad Calibración..sisteplant. Productividad. que procesan .17025 Mejora Procesos.¿Qué es el SPC? Autor: Francisco Javier Jaramillo Agüero CALIDAD 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. . se puede afirmar que durante algunos años el SPC se convirtió en una moda que llevó a un uso abusivo del mismo. FMEA.Get control of your Quality www.elecsoft. SPC. por lo que los resultados obtenidos no fueron siempre buenos. SPCwww. www.qualityexcellence. conocido habitualmente como SPC (Statistical Process Control) es un conjunto de técnicas orientadas a detectar variaciones en un proceso de producción y tomar las acciones correctivas oportunas a fin de conseguir una mejora en la calidad del producto obtenido. los grandes fabricantes de automóviles decidieron adoptar estas técnicas y exigir el uso de las mismas a sus proveedores.

causas especiales y comunes. Incorpora herramientas de organización. . prevención contra detección. gráficas de precontrol. sino una ayuda eficaz que proporcione la información justa para agilizar la toma de decisiones. de forma que el seguimiento de este control sea factible con los recursos humanos de que se disponga. atendiendo a unas pocas consideraciones básicas: • el SPC debe implantarse en aquellos lugares en los que realmente sea posible efectuar actuaciones como consecuencia de la información obtenida. control. reglas para determinar control estadístico y su interpretación y SPC para corridas cortas. gráficas de variables X-R. • Se debe seleccionar un conjunto significativo de parámetros a controlar mediante SPC. Todos los parámetros de SPC son configurables. incluso para las formas de producción en serie o continua. lo más reducido posible. clasificación y búsqueda. las medidas de tendencia central. c. ¿para que sirve? En la actualidad el SPC se aplica de forma más moderada. np.instantáneamente la información recogida y alertan ante cualquier señal de anormalidad en el proceso. permitiendo evaluar críticamente el grado de adecuación de los procesos en relación al objetivo especificado. gráficas de atributos p. u. estudios R & R. reduciendo la ocurrencia de desperdicio y tiempos improductivos en la fabricación. Los temas que entre otros. se explican en el seminario son: los conceptos de la variación. El SPC contribuye a la reducción de costos de las organizaciones debido a que se enfoca en la minimización de la variación. X-s. que proporcionan un acceso simple e inmediato a los datos en forma de planillas y gráficos. sobre ajuste y capacidad. el SPC no debe ser una herramienta burocrática que encarezca el proceso a cambio de suministrarnos una información inútil o que no se tenga capacidad de analizar. permitiendo así su adecuación a las características de cualquier tipo de producto y proceso de fabricación utilizados en la empresa. En resumen.

. pareto absoluto sin acumular. Gráfico X-R / X-S • Sobre el gráfico X-R ó X-S. • Existe la posibilidad de importar y exportar datos a ficheros ASCII. se muestran los límites de control y opcionalmente los valores de tolerancias. • Todos los datos de los estudios se pueden copiar y pegar en el mismo estudio o en otro diferente. np. pareto relativo acumulado y pareto relativo sin acumular. pareto absoluto acumulado. que se detallan a continuación. • Se indica también los subgrupos con avisos mediante un pequeño traingulo rojo en el lugar del punto verde de los subgrupos sin avisos. c ó u. • Los gráficos para estudios por atributos son gráfico p. histograma y recta de Henry. datos y un módulo que permite visualizar todos los tipos de gráficos simultáneamente. • Los gráficos para estudios por variables son gráfico X-R ó X-S.Elementos SPC • Los estudios SPC se dividen en diferentes apartados. • Todos los gráficos se pueden copiar y luego pegar en otra aplicación. Los módulos comunes a los estudios por variables y por atributos son definición.

Ventajas Principales 1.. Permite “preparar el terreno” para la posterior introducción de datos.) que marcan la validez o no de los datos tomados. entre el operario o inspector volante que efectúa el muestreo y la persona que fija los parámetros (límites. tolerancias. . el programa permite activar un sistema de claves que garantice que los parámetros del proceso sólo serán modificados por personas autorizadas. Para delimitar mejor esta diferencia de funciones. de forma que las personas que tomarán los datos diariamente sólo se deban preocupar de realizar la medida y comprobar los resultados para ver si todo sigue bien o se produce algún aviso. 2. Diferencia claramente responsabilidades...

www. este plan de control debe seguir el formato AIAG. ¿Para que sirve? El PPAP aplicara a los sitios de proveedores internos y externos de . Escuela de directivos y ejecutivos.com Direccion de Empresas.iberfinanzas.edu.com El plan de control para la producción es simplemente el plan de control de pre-lanzamiento.es Analista de Riesgos de Entidades Financieras . (consultar el Manual de Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP)) Objetivo El objetivo del PPAP es determinar si todos los registros de diseño de Ingeniería y especificaciones del cliente son comprendidos apropiadamente por el proveedor y que el proceso tiene el potencial para producir consistentemente cumpliendo con estos requisitos durante una corrida de producción actual.markfinanzas.¿Qué es el PPAP? Autor: Francisco Javier Jaramillo Agüero CALIDAD 09-2005 Avisos Google Master Logistica Integral Lean Supply Chain Management (UB) Optimizacion de la cadena logística www.es Becas ICEX Fórmate en el extranjero con becas ICEX: la oportunidad de tu carrera.icex. Masters de dirección de empresas.com Administracion Curso de Dirección de Empresas con certificado universitario EAE. Nuevamente. www.EDPformacion.ISTPB Curso Superior de Especialización www. iep. pero sin acciones de contención o revisiones adicionales que se añadieron para asegurar la calidad inicial.

El nivel de sumisión es generalmente determinado durante el proceso basados en dichos factores: -Partes criticas -Experiencia en partes presentadas anteriormente -Cumplimiento de los suministros son los requerimiento de la calidad del sistema -Proficiencia del suministrador con una mercancía(parte) especifica . Elementos a considerar: El plan de control de la producción debe capturar todos los modos de falla presentes/potenciales. El plan de control de la producción debe incluir todos los controles de calidad presentes en la producción. en partes de producción y partes de servicio. El suministro de la calidad de ingeniería es responsable de asignar un nivel de sumisión. Desarrollo/tiempos para desarrollar el plan de control de la producción Requerimientos del PPAP Los requerimientos del PPAP varían basados en un nivel asignado de sumisión al suministrador y/o (numero) identificación de la parte.materiales de producción.

estamos haciendo autopsias tal y . Deming insistió en la frase con que se titula este artículo. ISO 9000 versión del 2000.es Curso Calidad Programas certificados por la UAB. para ambos el uso de indicadores debe ir más allá de controlar un proceso o una estrategia.mercanza. William E.com/CursoCalidadISO Calidad Iso 9000 Sistema Documental Implantación y Auditoria www. www.ecol. su voz de bajo profundo resaltaba al decir: “Management is prediction” de lo cual. Curso online.burotec.edu.¿Qué es kaizen? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación. Muchas de las teorías del Dr.es Administrar es predecir Hasta su muerte en el año 1994.com Curso Norma Iso Cursos Calidad y Normas ISO .sisteplant. Deming fueron recogidas en las normas para la Gestión (management) de la Calidad.Deusto ¡Especialízate a distancia! DEUSTOformacion. muchos costarricenses y amigos centroamericanos fueron testigos de ello. Este enfoque también es válido en sistemas de gestión como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral). Al contrario si analizamos los datos luego de ocurrido el evento. el Dr. cuando participaron en sus seminarios.es Business Intelligence Soluciones análiticas y cuadro de mando con QlikView www. es analizar los datos para tomar una acción preventiva antes de que los problemas ocurran. ¡Inscríbete ya! www.

su visión está 2 o 3 años adelante. Un posible indicador de la eficacia de un sistema de gestión o bien un indicador para un objetivo de crear una cultura basada en datos. indiferentemente de la perspectiva que estemos analizando. Es importante dejar claro que predecir no es adivinar el futuro. Lamentablemente muchas de las empresas que incursionaron en los sistemas ISO. es la correcta interpretación de lo que es el análisis de los datos. Muchos gerentes se pierden en un mundo de datos históricos sobre aspectos sobre los cuales ya no se puede hacer absolutamente nada. La norma de fundamentos y vocabulario ISO 9000:2000 plantea: “El análisis estadístico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza. Insistimos en la variabilidad.como hemos insistido en diversos artículos. La variabilidad se mide por medio de la desviación estándar y ésta a su vez permite conocer la probabilidad de que se produzca un defecto. porque su control es lo único que nos permitirá predecir el comportamiento de un proceso y poder diferenciar cuando éste es afectado por causas normales de variación o bien cuando es afectado por causas externas a éste. pues está comprobado que ésta es el verdadero enemigo de todo proceso y de todo resultado. cuantas tuvieron su origen en el análisis estadístico de los datos. tan solo desarrollan acciones correctivas producto de . En el Balanced Scorecard ha quedado totalmente claro que el valor de las empresas se crea en los procesos. el análisis de los datos que muestran los indicadores le permite proyectar el futuro de su estrategia y por consiguiente de su empresa. ayudando así a resolver e incluso prevenir los problemas que podrían derivarse de dicha variabilidad. y a promover la mejora continua”. alcance y causas de la variabilidad. podría ser medir del total de acciones preventivas desarrolladas. y lo peor es que la mayoría de los datos son irrelevantes. partiendo principalmente de lo que es el conocimiento de la variabilidad. La Gerencia exitosa es la que está trabajando en el futuro de la empresa. que un proceso se salga del comportamiento normal o bien que se alcancen las metas fijadas en los cuadros de mando.

“puedes irte. cuadros de mando (BSC). hicieron un par de cálculos matemáticos. debemos empezar a conocer un poco de estadística básica que nos permita obtener el verdadero valor de un sistema de indicadores. el supervisor le preguntó que cual era la probabilidad de que los panes pudieran estar bajo de peso. en el cual se establece que las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. el operario mostró los datos recién tomados. será otra moda más que pronto estará en el olvido. . cuando un operario solicitó permiso para salir antes del horario. es el “Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Conocemos muy pocas empresas que muestran datos en donde la cantidad de acciones preventivas supera las correctivas. Volvemos a recordar aquella anécdota en una empresa fabricante de pan de molde (cuadrado). El contar con información valiosa le permitirá a la gerencia poder predecir el futuro de esa decisión bajo condiciones normales. lo cual es una evidencia de la mejora continua basada en el análisis de datos. Si realmente queremos ser exitosos en la implementación de sistemas de calidad (ISO). disfruta la tarde”.las auditorias que realizan. nos es un mero ejercicio aleatorio de escudo o corona. El penúltimo principio que se plantea en los sistemas de gestión de calidad ISO”. de lo contrario. consultaron la tabla de distribución normal y el supervisor le dijo sonriendo.

sisteplant. Los líderes en UML www. Un método sistemático para garantizar que las propiedades. mercadotecnia.com El DFC significa el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombre en inglés "Quality Function Deployment.es Tarjetas de Fidelización Secretos para Tarjetas Fidelización Descargar Informe de Tendencias www. fabricación.¿Qué es el DFC? Autor: Grupo Kaizen Calidad 09-2005 Avisos Google Lean Manufacturing Sisteplant: Técnicas para reducir plazos y costes de fabricación.www. www. ventas y distribución. así como la selección y desarrollo de equipos.es SmartGeometry 2010 Expertos en Diseño Avanzado 3D presentan nuevas tecnologias.iclployalty. rafacastelblanque. características y especificaciones de un producto.Bentley. métodos y controles de proceso.com/SmartGeometry2010 Ingeniería del Software Formación y certificación Ingeniría del Software. El DFC traduce los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto.netmind. Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la investigación y desarrollo. hasta la ingeniería. QFD".com Webs y programas a medida Desarrollo y consultoría IT. Lleva tu negocio a internet. estén orientados a las demandas del cliente o del mercado ¿Qué no es? . también conocido como la casa de la calidad por la figura que se forma durante el proceso de desarrollo.

Reduce los efectos negativos de la división departamental pues el DFC se aplica horizontalmente. . Menores ciclos de desarrollo de productos. Fases del DFC Los requerimientos del cliente se convierten en requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño. Permite introducir nuevos productos a la mitad del costo y al doble de productividad y calidad y se fabrica en 2/3 partes del tiempo. menos problemas de arranque. No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente. Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos. mejoras en la calidad. estos suelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse) Los requerimientos globales del producto se traducen en características críticas de las partes. reducciones de costo. Las operaciones de manufactura se transforman en requerimientos de producción. La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que las cosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de una serie complicada de actividades de diseño y producción. Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas que intervienen en el proyecto. sino que también enfoca la empresa en áreas críticas y como mejorar la participación de mercado por medio de las ventajas competitivas. Genera compromiso e involucramiento. es una poderosa herramienta de planificación. Concentra en la solución de un problema toda la experiencia corporativa. menos cambios de diseño. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de manufactura apropiadas. El propio proceso se convierte en una catalizador de esfuerzos.No es una herramienta de calidad.

a través de la totalidad del proceso de desarrollo del producto. Beneficios: El DFC permite centrarse en los detalles.los requerimientos del cliente definidos a través de consultas a fondo. El DFC despliega la voz del cliente . mecanismos de retroalimentación e investigación de mercados . para fabricar productos orientados a la calidad y al costo en una era en la que éstos son los factores que conducen a aumentar la participación del mercado. hasta el control de calidad orientado al diseño del producto. discusiones detalladas. desde los conceptos básicos de control de calidad orientado a la fabricación. que conducen al éxito del mercado. ya sean de productos o de servicios.Ayuda en la reducción de costos de garantía. Los mas importante es que el DFC es una herramienta para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes. Beneficios tangibles: Disminución del tiempo de desarrollo Eliminación de cambios de último momento Costos de diseño más bajos Mayor confiabilidad en el diseño Controles de producción económicos Beneficios intangibles: Mayor satisfacción del cliente Mejor aseguramiento de la calidad Documentación del proceso Base para el mejoramiento continuo Otros: Permite definir inicialmente objetivos claros en función del mercado y negocio . Se fundamenta en definir “que se debe hacer” y “como se debe hacer”. Ayuda a concentrar energías en los detalles de alto riesgo que casi siempre pasan desapercibidos y permite que el sistema normal de operación maneje multitud de detalles. El DFC es una de las metodologías básicas para lograr la transición de reacción a prevención.

La primera gráfica (Eje vertical a la derecha. El resultado se registra en el eje horizontal debajo de los “cuánto”. La primera es la evaluación competitiva del cliente. Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolos especiales. Evaluación competitiva: Es una comparación mediante dos gráficas. en el eje horizontal corresponde a los “cómo”. Se basa en la influencia de cada “cómo” en la satisfacción de otros “cómo”. Este ejercicio conduce a la identificación de los requerimientos . La columna del “qué” refleja la categorización de acuerdo a la importancia relativa para el cliente. Categorización y Ponderación Es la ponderación numérica entre los “qué” y los “cómo” en términos del resultado final deseado. una equis (negativa) y el símbolo número (fuertemente negativa) Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamente conflictivos. la segunda es la evaluación competitiva técnica. entre el producto de la compañía y productos competitivos similares. Estas calificaciones se multiplican por las ponderaciones asignadas. Los símbolos más comunes son. círculo blanco (positiva) círculo negro (fuertemente positiva).Enfoque entre producto y proceso Claridad en como fijar prioridades para asignar recursos Mejor comunicación en el trabajo Los productos satisfacen las necesidades del cliente Los productos tienen ventajas competitivas Cumple requerimientos de ISO: Enfoque al cliente Enfoque basado en procesos Medición de satisfacción del cliente Transmitir los requerimientos del cliente Matriz de correlación La matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casa y que da origen a su nombre. corresponde a los “qué” y la segunda.

en palabras llamas hace referencia a un tipo de gestión para el triunfo a largo plazo buscando la satisfacción del cliente. Para Sastre (1993) la gestión de la calidad total. pasando por los controles estadísticos propagados por Deming y Juran (Deming 1986) para culminar en sistemas integrados de calidad total. como antes mencionamos. GCT se basa en aunar la participación de todos los miembros de una organización para mejorar los procesos. El lector interesado primeramente se preguntará por qué una empresa o una institución pública puede estar interesada en introducir un sistema de calidad y cuáles serán los beneficios a obtener. productos. Empezando en cierto sentido con la organización taylorista del trabajo con el fin de mejorar tanto procesos productivos como los productos en sí. servicios y la cultura en la que trabajan. CGT o TQM (en sus siglas en inglés). TQM beneficia a todos los miembros de la organización y a la sociedad.críticos del producto que se traducen en requerimientos críticos del cliente. Este trabajo se centra sobre todo. Leccion 3 Lección 3: Entorno de las empresa . Leccion 2 Lección 2: La Calidad Total El tema de la calidad se ha visto enfocado a lo largo de la historia de varias formas diferentes. en desarrollar el concepto de la calidad total.

Estos factores pueden ser tantos externos: los clientes. pero también asociaciones. es decir. proveedores y los accionistas la sociedad en general. los trabajadores en su conjunto. Lo que se puede deducir como necesidad de este concepto es que la empresa necesita un sistema que accione eficazmente sobre estas diversas fuentes de error. De ahí surge también el viejo prejuicio de que costes y calidad son conceptos incompatibles (Magne 1990). el comité de empresa o los departamentos. como también pueden ser internos como la organización. Todos estos factores tienen expectativas y exigencias cambiantes en la empresa. . que no atendidas de la forma apropiada revelan posibles fuentes de fallos y errores que influyen negativamente en la calidad (Binner 1998). Leccion 4 . un sistema de calidad total (Seiling 1994) para asegurar la supervivencia sostenida y a largo plazo de la empresa.El entorno cambiante de la empresa requiere nuevas respuestas Exigencias del entrono En el entorno de la empresa existe una gran cantidad de factores que cada uno influyen en distintas áreas y funciones de la empresa de una forma diferente pero bien específica. Este sistema tiene que ser generalizado y total. bancos y cajas de ahorro. Estas fuentes pueden producir errores que posteriormente serán caros en su resolución ya que suponen costes adicionales y una productividad menos alta. ONGs. sindicatos. órganos públicos. seguros. aumentando así la calidad para todos los implicados del entorno empresarial.

.Lección 4: Resultado de un sistema de calidad total .Satisfacción del cliente y supervivencia sostenida.

que . Para responder a esta pregunta se dará un breve esbozo a los efectos positivos generales que en su totalidad y suma.Debemos preguntarnos cuáles serán los beneficios cuantitativos y cualitativos de la implantación de un sistema de calidad total. pero esta subida de costes tiene como consecuencia una notable reducción de los costes de evaluación. confluyen en la mayor satisfacción del cliente y así en la supervivencia sostenida empresarial. debido a su gran número Linnert los desglosa de forma más genérica como costes de: • Errores externos • Errores internos • Evaluación • Prevención Estos Costes se ven alterados por la introducción de un sistema de calidad total de la forma como descrito en la siguiente ilustración: Potencial de Ahorro Como es fácilmente visible el sistema de calidad genera unos costes más elevados de prevención. Beneficios económicos medibles Peter Linnert identifica que como pauta general los costes de calidad suman un 10% en términos de cifra de negocio de una empresa (Linnert 1992) y que un sistema de calidad total pudiera reducir éstos en un 4%. El sistema trabaja en todos los factores de la empresa.

. Knister et al. enlazando todos los procesos productivos e involucrados ya “on-line” en la fabricación permite a la empresa controlar el proceso de producción en su totalidad lo que conlleva una reducción en el tiempo de producción. Pfeiffer hace hincapié en que un sistema de calidad total debe actuar sobre todos los procesos de producción y sobre todo lo antes posible. Control de Producción La deducción de esto es que un sistema de calidad que actúa de forma generalizada. La competitividad de la empresa se ve afectada positivamente llegando al nivel de excelencia (Cimento. Leccion 6 Motivación de los Empleados. reduce los costes unitarios de los productos y resulta en productos óptimos. ISO 9000. ya que en fases productivas anteriores se corrigen errores con menos esfuerzo y con menos gasto. 1994).Leccion 5 Lección 5: Productos a coste reducido y fiables que surgen de un proceso de producción controladol Tradicionalmente el control de calidad se efectuó normalmente una vez finalizado el proceso productivo. y por tanto no bien controlado (Pfeiffer 1996). Se rectificaban los errores resultado de una planificación suboptimal y de un proceso de producción no integrado.

por su trabajo.Mayor motivación y satisfacción de empleados La introducción de un sistema de calidad supone una mayor participación de los empleados de una empresa. los manuales y los consultores/auditores de calidad de las empresas especializadas son una ayuda. siendo ellos los motores de transformación y de preocupación de la calidad. de vivir el concepto calidad. Denham. Resultado secundario de la introducción de un sistema de calidad total: la certificación según ISO 9000 La implantación de un sistema de calidad total en una empresa no está necesariamente vinculada a un proceso de certificación ISO 9000. siendo esto necesario para optimizar todos los procesos productivos. es decir. sino debe ser considerado como una indicación de que uno se encuentra en el buen camino. (Packard 1995). A la hora de planificar la introducción de dicho sistema. Esta intención la notarán primeramente los clientes que no serán satisfechos como lo deberían estar y después lo notará el auditor que otorgó el certificado en su próxima revisión y por consiguiente privará la empresa de su privilegio de certificación. ven que sus aportaciones realmente se toman en consideración y que sus directivos se preocupan en el sentido de que estén capacitados para poder trabajar bien. Un sistema de calidad certificado no debe ser el objetivo final de una empresa. un camino que seguir para llegar a la excelencia. Evidentemente una empresa certificada sí dispone de un sistema de calidad. Leccion 7 Las cuatro Dimensiones de la Calidad Total . Esto conlleva que todos los obreros se sienten más integrados. alcanzando así un alto nivel de satisfacción y optimizando (Dickhout. Maltratan esta inversión y se pierden una gran ocasión. Al involucrarse todos ellos en su trabajo diario. una empresa no certificada está perfectamente capacitada de lucir un sistema de calidad total. Blackwell 1995). y motivados. Más vale considerar la certificación como un producto residual de la introducción de un sistema de calidad total (Seiling 1994). Directivos que con la certificación solamente quieren obtener el certificado en forma de papel no han comprendido la transcendencia de este concepto.

Las cuatro dimensiones de un sistema de calidad total Para obtener los efectos arriba mencionados es absolutamente imprescindible de introducir en la empresa un sistema de calidad que disponga de un enfoque global y total de la empresa. Leccion 8 Estrategia y Planificación de la Calidad .) • Control continuo de calidad Estas cuatro dimensiones por su puesto siempre estarán centrado en aumentar el nivel de satisfacción proporcionado al cliente. Ya que la dirección y en concreto el liderazgo dependeran de los recursos humanos y de la estrategia a emplear. Los siguientes capítulos desarrollarán estas cuatro dimensiones de forma detallada. • Planificación de la calidad (estrategia) • Organización de la calidad (estructura) • Calidad reside en el personal (rr.hh. Este sistema tiene que considerar en sus funciones la totalidad de la empresa. su situación en el mercado y de los clientes con los que cuenta. sus procesos. James identifica cinco funciones de la gestión de la calidad total (James 1997): • Planificación • Dirección • Organización • Personal • Control Desde el punto de vista de los elaboradores de este trabajo parece ofrecerse la posibilidad de condensar estos cinco puntos en solamente cuatro puntos.

¿Quiénes son nuestros competidores?. y en la estrategia corporativa de la empresa en decisiones de externalización de funciones. ya que afectará a ls identificación de nuestros clientes. Ampliando a Grant (1995). ¿A dónde queremos llegar?. en definitiva el que esté orientado al cliente y a los cambios tecnológicos. por supuesto. un entorno cambiante donde sólo sobrevive el que mejor se adapte. y lo asimila en la estrategia global de la empresa. la misión de calidad. puede estar presente en la misión de la organización. sino sería imitado fácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo.Estrategia y planificación de la calidad Hemos visto los beneficios que GCT puede tener en la empresa y el entorno global de la empresa. pero esta sólo será efectiva si lo acompaña de planes de mejora continuas y de técnicas como el benchmarking. recursos y capacidades tenemos?. ¿Cómo vamos a hacerlo?. ¿Qué estructura. ¿Quiénes son nuestros clientes?. adquisiciones o alianzas estratégicas con orientación hacia la calidad total. estrategia de negocio y GCT Estrategias Genéricas Para la implantación de una GCT deberemos determinar si nuestra organización está presente en diferentes sectores. deberemos determinar: ¿Quiénes somos?. Pero para su gestión optima deberá se llevada de manera independiente por cada negocio. Aunque. como satisfacción del cliente. un entorno competitivo y dinámico. Estrategia corporativa. Leccion 9 Análisis Del Entorno . Las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo. estableciéndolo en su misión. si tenemos negocios distintos. La GCT normalmente deberá estar presente en las diferentes estrategias de negocios de los sectores donde nos encontremos.

tal como se muestra en la ilustración de la página anterior. nuestros clientes van a salir beneficiados de esta decisión. deberemos estar seguros que nuestra organización. Antes de decidir si vamos a utilizar la GCT como herramienta estratégica. ya que la mayoría de los empresas incorporan políticas de calidad. como barrera de entrada. para ello podemos realizar un análisis interno y externo. un How-Know específico. Realmente la GCT si puede ser una combinación de las dos estrategias ya que como hemos visto en el apartado dos produce reducciones de costes. definía la estrategia de liderazgo en coste o en diferenciación como excluyentes. Leccion 10 Orientación al Cliente Interno y Externo . como el benchmarking. podemos utilizar el análisis DAFO (Debilidades.Dentro del establecimiento de un ventaja competitiva en la estrategia de negocio Porter (1985). Amenazas. Fortalezas. Oportunidades). que una ventaja en diferenciación. a la vez que incorpora técnicas de mejoras continuas. nuestros empleados. por lo que ya no es un recurso básico sino que ha pasado ha ser fundamental. como estándar. para mantener una barrera de entrada a competidores. combinado con una política de recursos humanos acorde. como dice Grant (1995) una de las mayores aportaciones de la GCT ha sido refutar este mito. La Calidad en términos generales sigue siendo más una estrategia de ventaja es costes.

este autor determina: • Empowerment: Técnica referida a un proceso organizativo basado en la importancia de la . comprometidos. interno o externo. Los clientes internos son los empleados que reciben un output de otro empleado dentro de la misma empresa. Cliente Interno y CGT En lo referente a las técnicas o herramientas dirigidas a cómo satisfacer las necesidades del cliente interno. Una vez identificados hay que centrarse en las necesidades de calidad de estos y su percepción de calidad. lo incluimos aquí por tratar también de un cambio de actitud general considerando al cliente como el centro y fijar en los atributos de este. la calidad total se centra. Uno de los primeros problemas a los debe enfrentarse un director a la hora de aplica la GCT es identificar los clientes de la empresa. Para que la adopción de la GCT sea efectiva la planes deben ser transparentes. claros. sobre todo. mientras que los trabajadores no distinguen e inmediatos a los clientes internos. comunicación y motivación de todo el personal de la empresa. Texas Instrument partió de que todo el mundo tenía un cliente. tanto interno como externo. en el logro de la necesaria participación. hacia la mejora continua. En su campaña de calidad.Antes de poner en marcha y planificar un sistema de GCT vamos a realizar tres consideraciones: Orientación al cliente interno y externo Aunque este apartado podría encuadrarse dentro de la gestión de los recursos humanos en su vertiente interna. a cuyas expectativas había que responder. involucrando a toda organización en la orientación al cliente. Ampliamos este concepto siguiendo a Criado García-Legaz (1993) donde determina que bajo la perspectiva de la satisfacción del cliente interno. Siguiendo a Gómez-Mejia y otros (1997) la focalización en el cliente del sistema de gestión de la calidad total significa que el proceso está guiado por el cliente. Los clientes externos suelen ser fácilmente identificables.

Leccion 11 El Benchmarking .

Según Grant (1996) para identificar y valorar las capacidades de una empresa. su directivos deben analizarla con amplitud.Benchmarking En la GCT la utilización del benchmarking puede traer muchas ventajas. . Y continua: “La meta fianl del proceso de benchmarking es el liderazgo en áreas de calidad. profundamente y desde una perspectiva diferente. del que nació Leadership Through Quiality en 1983. fiabilidad de los productos y coste percibido por el mercado y los clientes. Para la objetividad es crucial establecer medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparación de una empresa con otra. servicios y actividades en general con los de nuestros competidores y/o con aquellas empresas que son reconocidas lideres en el mercado”. se encuentra en el modelo de gestión de la calidad total de fuji-Xerox. El Benchmarking es una herramienta para valorar y desarrollar las capacidades organizativas a través de una detallada comparación con otras empresas y organizaciones.” Benchmarking Xerox: El Benchmarking jugó un papel central en la revitalización de Xerox en los añso 80. Para Arbide (1993): “Benchmarking es el proceso continuo extenso a todas las funciones de la compañía que mide nuestros productos. El elemento integrador del benchmarking y la participación de los empelados.

Leccion 12 Gestión del Cambio .

Estas personas también recibirán información sobre los objetivos del programa. en la forma de retribución. donde podrían verse afectadas las realciones externas. Ilustración 8 Gestión del cambio Los cambios que alcanzan a toda la organización son efectivos.Gestión del cambio Antes y durante la implantación de un sistema integrado de calidad total debemos ser consientes que vamos a introducir cambios en nuestra organización: en la forma que tienen los trabajadores de relacionarse con ella. significa cambio. Esto incluye el desarrollo de mecanismos de formación en respuestas a nuevas tecnologías. cómo se tratarán los conflictos y que recursos y apoyo están disponobles para ayudar a los individuos a gestionar el proceso de cambio con eficacia. y provocan muchos problemas relacionados con el control. Por ello y como paso previo deberemos hacer una consideración de la gestión del cambio en la calidad total. Para ello vamos a seguir a James (1997) que nos indica que la calidad. Los efoques estructurados implican que las personas relevantes serán informadas delos cambios y de cómo les afectan. etcétera. per se. . Entiende por cambio cualquier cosa que altere el status o equilibrio de una situación laboral. Los programas más reducidos son útilies. pero podrían estar afectados por un cambio aislado. cambios en los requisitos de los clientes y las técnicas de gestión. pero es necesario una gran cantidad de tiempo para ponerlos en práctica.

sus relaciones internas. departamento u organización puede apoyar o inhibir el cambio. Leccion 13 . la adaptación de la planificación y el seguimiento continuo del proceso del cambio. Por tanto.Cuestiones envueltas en una implantación con éxito de un programa de cambio son la formación de una visión. gestinar con eficacia el cambio es un factor clave en la gestión de la calidad total en una organización. Ilustración 9 Proceso de implantación del cambio La cultura de un grupo. nos pueden ayudar a implantar la GCT utilzando sus resortes. Además entender como funciona el “sistema” oculto de la organización.

La Planificación. .

lo importante es que la dirección y el personal trabajen juntos para asegurar la mejora continua usando el plan como vehículo. Las organizaciones orientadas hacia la calidad generalmente desarrollan y aplican mecanismos de planificación descentraliados. como pensamos los autores de este trabajo debemos pasar a planificar la gestión de la calidad total. Existen tres tipos de planes: estratégicos. Esto siginifica que la alta direción se reserva el derecho de desarrollar la misión y los departamentos y grupos desarrollan los objetivos de calidad y su aplicación. Los planes de calidad difieren en términos de alcance. Hemos intentado poner de manifiesto que integrar la GCT no es fácil.Planificación estatégica de la GCT En el primer apartado describimos las virtudes que puede tener la implantación de la GCT en las organizaciones. en los subpuntos pasados hemos mencionado que dependera de nuestro entorno. si despues de esto pensamos que el saldo es positivo. que tiene una dimensión global y que debemos contar con todos los empleados. tiempo y aplicación. la forma de trabajar y hasta el la forma en que se tienen que diseñar la retibuciones de los empleados. detalle. Y se pueden elaborar como indica la ilustración 10. el benchmarking. tácticos y operativos. Ilustración 10 Análisis y Planificación de la GCT El proceso de planificación de la calidad según james (1997) consta de siete puntos que los autores de este trabajo han cosiderado reducirlos a seis puntos: . Según Juran (1993) “La planificación de la calidad es el proceso de establecer objetivos de calidad de largo alcance y definir un enfoque para satisfacer objetivos. de nuestra organización. así como el cambio en la mentalidad. y hemos anticipado problemas que nos van a surgir en la implantación de un CGT. y de nuestra estrategia.” James (1997) añade que la planificación de la calidad va más allá de la planificación estratégica porque se le añade un requerimiento de mejora a este concepto.

claro y conciso. Tiene el rol estratégico de guiar a la organización a través del uso de la política de calidad.Leccion 14 El proceso de la Planificación Misión de la calidad Un elemento crucial es el desarrollo de la misión de la calidad. La política de calidad será analizada tanto por agentes internos como exteros. por ello deberían tener la capacidad de conocer a priori cuales van a ser estos objetivos y poder influir en su elaboración. Opera genéricamente y se aplica a todo tipo de esquemas de trabajo y a toda la organización. ser operativo. corto. Cualquiera que sea la fuente y el alcance debe ser comunicado y aceptado por el personal. Proporciona dirección a la organización y una indocación a todos los implicados de lo que es importante para la organiazción. frente a cómo debe hacerse. poderse medir y ser concreto. A la vez estos objetivos deben valorar también la mejora continua como elemento fundamental a todos los niveles. por lo que la organización deberá comprometerse con las políticas. El informe de la misión debe ser por escrito. Hay varios métodos que dependen de circunstancias opetarivas: • Datos de actuaciones pasadas • Entorno externo (cliente) • Fijar estándares • Basado en el competidor También pueden venir de la aplicación de ténicas de calidad como las que veremos en el apartado dedicado al control de la calidad. Establecer una política de calidad La política de calidad da directices de qué debe hacerse. Generar los objetivos estratégicos de calidad Un objetivo debe poderse determinar. Leccion 15 El Plan Estrategico .

La estructura Empresarial . fijados en alcance y tiempo menor que las estrategias. autoridad/poder. Control y evaluación de la calidad Los planes de calidad requieren un control continuo para asegurar su efectividad. y estructuras organizativas. tecnología. partivipación. Esto significa desarrollar sistemas de control a todos los niveles del plan. Leccion 16 Organización de la Calidad. formulan cursos de acción que son necearias para cumplir tareas de calidad.Establecer los planes de acción de la calidad Las acciones son similares a las estrategias. estrucuras compensatorias. clutura-motivación. Ejecución de la estrategia de calidad Sus aspectos más importantes serán educación y formación. Están directamente relacionados con temas de aplicación y resultados. Como veremos en siguientes aparados. proceso.

Leccion 17 La Organización enfoque Integral. una vez definida las estrategias de cómo satisfacer al cliente. Este procedimiento significa una gran mejora para los clientes en cuestión ya que los tiempos de espera se reducen y las ofertas se mejoran considerablemente en calidad y precio. Existen una gran multitud de formas organizativas empezando por una simple organización jerárquica de trabajos y responsabilidades pasando por empresas fractales (p.e.Organización de la calidad (estructura) De acuerdo con lo arriba expuesto una empresa debe poseer una organización que facilite la obtención de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. su tecnología y sus empleados. que saque el máximo rendimiento de su estructura organizativa. Los puntos básicos para lograr esto son la forma de la organización. la comunicación y la optimización de los puntos de enlaces internos y externos que serán explicados a continuación. el enfoque proceso. o sea. la producción del SMART en Hambach. Siempre si es posible se debe considerar la inclusión de las tecnologías más avanzadas. Es decir. como podría ser internet. La estrategia determina la forma de la organización Como señala Seiling es imprescindible comprender que la estrategia determina la organización de la empresa y no al revés. Como ejemplo se puede citar la Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft en Alemania . para maximizar el logro de los objetivos fijados y para agilizar la estructura organizativa y la forma de trabajar. . Alsacia). el reto consiste en encontrar la forma organizativa que facilite más la obtención de los objetivos estratégicos formulados. los denominados productos “Multi-line” ha llevado a la dirección de la empresa a reformular la estrategia actual de la empresa. es decir. la organización corporativa debe estructurarse de tal forma que asegure el logro de los objetivos planificados (Seiling 1994). se juntarán los dos departamentos (enriquecido adicionalmente con expertos facultativos para mejorar la calidad técnica) para poder responder con una sola voz a las crecientes demandas de los productos “Multi-line” (Schinzler 2000). La creciente demanda de los clientes de productos de reaseguro combinados de responsabilidad civil e incendio. En el futuro no habrá distinción entre departamento de responsabilidad civil y departamento de incendio. por empresas centralizadas o descentralizadas hasta las organizaciones matriciales de las grandes consultorías internacionales. Cada forma de organización conlleva sus propias ventajas y desventajas. Esta organización debe orientarse en las necesidades del cliente. en un proceso de introducción de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a sí misma de tal forma.

Para lograr este bajo nivel de supervisión será necesario capacitar por un lado a los trabajadores de forma adicional mediante formación continua en sus tareas y bien mas allá de ellas. En un principio se vive mediante la introducción de un sistema de calidad total el muchas veces citado “Lean Management” ya que los empleados están capacitados para trabajar de forma autónoma sin gran necesidad de supervisión por parte de los superiores (Seiling 1994) .la conclusión sería: cuanto menos complejidad mejor será. Enfoque poceso En el proceso de orientación hacia un enfoque procesual es menester definir correctamente los niveles necesarios de jerarquía. Es imprescindible que la empresa entera adopte la misma visión de las metas a conseguir que han sido identificados como los que el cliente requiere durante el proceso de planificación(véase capítulo 3) para así compaginar las diferentes metas de cada una de las partes. Esto también lo confirman los hallazgos de la consultoría McKinsey que constató que las empresas en el sector electrónico de alta productividad disponían de una organización simple. Según este autor existen aquí varias opciones de realizar un diseño óptimo y por tanto eficaz del trabajo: • Simplificación: reducción de la especialización del trabajo para que el afectado realice el menor número de tareas difíciles que sean necesarias (reducción de las habilidades). pero las implicaciones de su labor en las fases productivas posteriores no le interesaban mucho. diseñar el puesto de trabajo propiamente dicho (James 1997). que podrían ser tiempos reducidos de entrega. esto se tratará en el capítulo siguiente.Es imprescindible obtener una orientación procesual para fomentar un enfoque integral de la empresa Históricamente un empleado sabía lo necesario en lo que se refería a su propio trabajo. incrementando la variedad de las actividades a realizar. por el otro lado es imprescindible definir bien las tareas a realizar. productos de alto rendimiento etc. es decir. Pfeiffer resalta la necesidad de implementar un enfoque procesual ya que los empleados y la empresa en sí piensan en funciones. Knister 1994). cosa difícilmente imitable por la competencia (Cimento. precio aceptable. con poca complejidad. mientras que los clientes piensan más bien en metas procesuales. • Rotación: rotación planificada de los trabajadores por diferentes lugares de trabajo con el fin de . orientada hacia la solución de problemas con alto rendimiento de los empleados. en sus barreras departamentales. es decir. (Pfeiffer 1996). • Ampliación: desarrollo del trabajo.

No basta con definir los procesos de la empresa sino es indispensable ir más allá y considerar también los puntos de enlace con el entorno empresarial con el fin de construir un tejido de procesos optimizados tanto con el exterior como con el interior. mensajes SMS y e-mail (Sáenz 1996) . auditorías de planos de construcción o dos ingenieros que visitaban la misma obra de forma separada) causando así unos costes adicionales para servicios superfluos. foros de chat interactivos. Pero cabe resaltar que toda organización empresarial debe facilitar la comunicación de las unidades de la empresa entre ellas y con su entorno. Optimización de la comunicación En el capítulo 5 se tratará de forma más detenida las comunicaciones en la empresa que deben de ser transparentes y llegar a todos los involucrados en los procesos productivos necesarios. una orientación hacia los procesos de la empresa y de su entorno (suministradores. Es decir. que pueden ser internet. Tras un estudio de los procesos y de su estructuración por la consultoría Roland Berger und Partner se consiguió que todos los puntos de enlace de DE-Consult con sus clientes y fueron coordinados centralmente por un software que permitía identificar los servicios proporcionados a cada cliente durante un proyecto eliminando así el doble trabajo (Farny 1998). más bien debe intentar mejorar la cooperación entre los puntos de enlace. acercar sus puntos de vista y favorecer la implementación de un sistema de calidad total.Leccion 18 Gestión Integrada de los puntos de enlace Gestión integrada de los puntos de enlace Parte de la organización de la gestión de la calidad es la preocupación por los puntos de enlace (“interface management”). Para lograr este fin se deben considerar los avances tecnológicos modernos disponibles. Debido a la mala coordinación de los puntos de enlace entre los diferentes departamentos de la empresa resultó que a los clientes muy a menudo se les proporcionaban servicios ingenieros dos o incluso tres veces (p. Toda estructura organizativa debe intentar no influir negativamente en los puntos de enlace. instituciones o distribuidores) es necesaria (Magne 1990). teléfonos móviles. sobre todo si se sabe como uno contribuye al logro del objetivo final de la totalidad del proceso (Oess 1989). e. Empleando el enfoque cliente (“the next process is your customer”) esto se puede llevar a cabo con la motivación necesaria. Ejemplo de una empresa que no ha sabido resolver la gestión óptima de sus puntos de enlace es la empresa de servicios ingenieros DE-Consult en Alemania. es decir. intranet. se trata de reducir los tiempos de comunicación y la distancia que separa por ejemplo los operarios de los empleados.

Leccion 19 Los Recursos Humanos y la Calidad Total. .

En este apartado trataremos como integramos la gestión de los recursos humanos en la GCT. Aunque las herramientas de control son clara y sencillas. pueden ayudar a los trabajadores a identificar las causas y las soluciones de los problemas. Es esencialmente proporcionar a los trabajadores la información. las aplican. Los trabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar si efectivamente hay un problema. como hemos visto en el apartado cuatro. La delegación de responsabilidades también significa capacitar a los trabajadores para resolver problemas con los clientes (internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones de los supervisores. o de cómo el personal podía ser reticente al cambio. Brevemente comentaremos algunos factores comunes que encontraremos en un sistema de GCT en relación con el esfuerzo de los trabajadores por la mejora continua. Así mismo recomiendan soluciones y dentro de los límites organizativos. las herramientas de control que veremos en el apartado seis. que es lo que puede hacer para solucionarlo. Normalmente en las empresas tradicionales los directores no comparten ni información ni autoridad con sus empleados. En definitiva intentábamos poner de manifiesto que sin una adecuada gestión de los recursos humanos. Solución de problemas y delegación de responsabilidades. una mejora continua de la organización. va a determinar los esfuerzos de mejora de la calidad en relación con los trabajadores que interactuan en él. Leccion 20 . en un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de mejorar constantemente. sin olivar que el centro de todas las actuaciones es la orientación al cliente el enfoque cliente (interno/externo). La diferencia entre los círculos de calidad y los equipos de trabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos. Los equipos son quienes se ocupan de buscar nuevas ideas y de analizar cuestione relacionadas con el rendimiento y los resultados. la GCT fracasaría en su intento de mantener una ventaja competitiva sostenible. la organización. su sistema.Los Recursos Humanos y la GCT En el apartado 3 anticipábamos como el personal y su gestión van afectar en la integración el benchmarking en la CGT. La mejora continua y los recursos humanos. formación y autoridad necesarias para llevar a cabo estos análisis y aplicar sus resultados. como son: Los equipos de trabajo. su aplicación dentro del sistema de GCT tiene muchas ramificaciones dependiendo del estilo en que se gestione el trabajo. y en caso afirmativo.

Liderazgo .

En algunos casos ha supuesto la total aplicación del liderazgo por grupos.alta interacción de la gente).Los subordinados no requieren dirección y el apoyo del líder. Su modelo trata cuatro estilos de liderazgo: • Hablar . El liderazgo en calidad basado en una extensión de los principios de calidad. Se centra más en los seguidores que en los líderes y se basa en que el liderazgo debe ser supeditado a la madurez de los seguidores (grado de responsabilidad que los seguidores toman en sus propias acciones a través de la elementos de motivación. dónde. hacia la consecución de algún fin o meta. cómo… (alta orientación en tareas . educación. a través de un proceso de comunicación. más que en los individuos que lideran un grupo. • Delegar . compromiso. (baja orientación a las tareas baja interacción de las personas). El autoliderazgo implica que las acciones y actividades están diseñadas para proporcionar a las personas las habilidades.el control está en el líder y esté dicta qué. El auto liderazgo es una filosofía y una técnica de gestión que lleva a un rendimiento mayor de las personas. conocimientos y motivación para llevar a cabo por sí mismos sus tareas relacionadas con el trabajo. En una organización orientada a la calidad esto ha supuesto que las personas o grupos realicen mayores roles de liderazgo. y para saber lo que necesitan consultar y coordinar del esfuerzo del grupo para orientar sus objetivos. El líder proporciona el ambiente más adecuado en el cual los miembros se sienten mas cómodos.la provisión tanto de un comportamiento tipo directivo. La teoría situacional del liderazgo de Hersey y Blanchard (1978). grupos y de la organización. Como consecuencia esto refuerza a que los niveles de responsabilidad más bajos aumenten. como de apoyo a las personas para llevar a cabo sus tareas de trabajo (alta orientación a las personas. tanto para ellos. proporciona un método flexible para dirigir las complejas cuestiones de la GCT. Básicamente las organizaciones orientadas hacia la calidad son organizaciones en aprendizaje. como para la gente con la que trabajan. • Participar. .Liderazgo James (1997) define el liderazgo como un intento de influir en las actividades de los seguidores.se comparte la toma de decisiones y de la información relacionada con el trabajo.baja interacción de las personas). para mejorar el rendimiento y conseguir los objetivos específicos del grupo. el líder facilita y conduce. • Vender . en lugar de dirigir (baja orientación de las tareas-alta interacción de las personas). Autoliderazgo La aplicación de técnicas de GCT reduce los niveles de jerarquía de una organización. y la dirección debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta gerencia hasta todos los niveles de la organización donde se fomentan medidas para el liderazgo basados en equipos. y conocimientos y habilidades relacionados con el trabajo).

Leccion 21 La Gestión de los Recursos Humanos en la Calidad Total .

Las cualidades pueden ayudar a la GCT.Gestión de los Recursos Humanos en la GCT Los aspectos de la gestión de los recursos humanos se incrementan actualización de la cultura a filosofías y técnicas de gestión de la calidad. técnicos (benchmarking y habilidades en la mejora de métodos y la resolución de problemas) y de liderazgo (gestión del cambio. comunicación). dirección y asesoramiento). La formación y el desarrollo es un requisito de la organización orientada hacia la calidad. los factores como la orientación hacia el trabajo en grupo. Debe haber un cambio en la forma de evaluar a los trabajadores en un sistema de GCT frente a los métodos tradicionales. los objetivos de la GCT deben guiar la búsqueda del tipo de cualidades deseadas en el empleado. pueden ser decisivas. identificando su variabilidad. o la capacidad para mantener unas buenas relaciones con otras personas. Lo que implica aumentar los conocimientos de los trabajadores. Evaluación y retribución por méritos. así durante el proceso de selección. Según James (1997) la formación en la calidad debe incluirse aspectos humanos (construcción de equipos. Puede verse en la ilustración 12 las principales diferencias entre una GRH tradicional una GRH orientada a la Calidad Total. Los directores y supervisores deberán identificar que factores son del empleado y que factores son del sistema. cultura. Formación y desarrollo de los empleados. La formación para crear grupos de trabajo o círculos de calidad puede ser una vía interesante para la formación en la GCT. Una Gran parte de la formación tradicional está relacionada con el apoyo a la plantilla en la tecnología de la cadena de producción y de los procesos. GHR en la GCT vs Tradicional En este apartado determinaremos que prácticas y políticas de la gestión de los recursos humanos debemos adaptar para potenciar la GCT. . Si la GCT hace hincapié en el trabajo en equipo. Otra habilidad ha tener en cuenta sería la capacidad para resolver problemas eficazmente. habilidades interpersonales. Selección de los recursos humanos.

Hemos definido las estrategias a seguir. la mejora Continua. reestructurado la organización y sus procesos y sabemos como liderar. Por tanto. Leccion 23 La Definición de los Estándares. motivar y calificar todo el personal para lograr los objetivos de calidad. Control de calidad . para el proceso de control de calidad se encuentran aquí todas las informaciones necesarias para controlar de forma eficiente si un proceso. La importancia también remonta del hecho de que estos manuales al ser la forma escrita del sistema de calidad abarcan y enlazan todos los puntos descritos en los capítulos anteriores. Los próximos cuatro subcapítulos tratarán estos aspectos. James define que en un sistema de control de calidad es menester diferenciar entre tres componentes constituyentes (James 1997): • un estándar a alcanzar • diferentes medidas para evaluar la ejecución • un proceso de comparación de resultados reales vs. semiproducto o un producto alcanzan el estándar definido en el manual. la empresa está solamente a un paso de disponer de un sistema de calidad total completo. ahora lo único que falta es control del sistema implementado. El manual de calidad se convierte así en el documento central del sistema de calidad y desempeña así un papel central en el proceso de certificación. cómo medirlo y que hacer en caso de variaciones.Leccion 22 Control de Calidad. si funciona bien e instaurar un proceso de retroalimentación que corrija las variables del sistema y resulte en su mejora continua. planificados La importancia de la documentación: los manuales de calidad La organización de normalización internacional ISO estipula que un manual de calidad debe contener la política de calidad y la descripción del sistema de calidad de la empresa de uso interno (ISO 1999). .la mejora continua Habiendo seguido las pautas arriba indicadas.

El inventor de esta herramienta Ishikawa la diseñó como una espina de un pescado en los que se apuntan las 7 M's que pueden ser causa de un problema: • Mano de obra • Máquina • Método • Materias primas • Medio ambiente • Medición . Estos procesos conllevan variables medibles. ya sean productos o semiproductos con ciertas características técnicas o contactos con clientes que son contables. Las siete antiguas herramientas de calidad Diagramas causa-efecto (Ishikawa): Se trata de encontrar la causa de un problema en lugar de la solución de los síntomas de un problema dado. ambas serán descritas brevemente a continuación.. Cómo medir la ejecución del trabajo . productos. En los manuales de calidad se verán así reflejados los sujetos a controlar con las medidas respectivas y los valores estándar aceptables. si uno no sabe qué medir no conocerá el impacto de su trabajo. James (1997) y Pfeiffer (1996) identifican básicamente dos tipos de herramientas de evaluación: las antiguas y las nuevas. ya que constituye el indicador de problemas de calidad en los objetivos fijados ya sean financieros. Ejemplo para esto podría ser el número de llamadas telefónicas atendidas por hora en una centralita de teléfono o el porcentaje de objetos con desviaciones de las medidas programadas fabricados por una máquina. La elección del sujeto a controlar es muy importante. clientes pero siempre deben ser medibles de forma eficaz y consistente y sobre todo ser reconocidos como útil por los trabajadores que están generando los respectivos datos de calidad en su labor (James 1997). productivos. personales. procesos.métodos Una vez fijado los sujetos a medir con sus respectivos valores estándar se procederá a la evaluación del trabajo realizado. logísticos etc. condiciones. Tan diversos como los sujetos que se pueden controlar tan diversos son los métodos para medir.Definición de los estándares a alcanzar Es importante primeramente definir cuales son los estándares a los que se quiere llegar. tiempos de demora. De acuerdo con los objetivos estratégicos se han fijado procesos. Esto significa que las variables incluyen materias primas.

Histogramas: Histogramas son la representación de una distribución de datos que permite interpretar desviaciones y sus posibles causas. Su ventaja es que es de fácil aplicación sin necesidad de conocimientos estadísticos. Estos histogramas pueden ser resultado de las hojas de control explicadas a continuación para visualizar los datos generados. Hojas de Control: Aquí se recogen datos para posterior cálculo de frecuencia. En el eje Y se reflejan las frecuencias (F) y en la abscisa los intervalos sujetos (A-D) a medir. Aquí lo que se reflejan son los síntomas en su apariencia cuantitativa.Leccion 24 Sistemas de Control Ishikawa De ahí se analizan los efectos observados y se tratan de identificar cuáles de las causas arriba mencionadas podría ser origen del problema. Hoja de control Producto: Error A B C D Suma Fecha: Frecuencia IIII IIII IIII II IIII III IIII II Suma 17 5 3 7 32 . Basado en este listado se pueden recopilar por ejemplo histogramas. se trata de un mero listado de frecuencias de una variable o un atributo.

Leccion 25 Sistemas de Control (II) .

. Como los procesos son frecuentemente sujetos de cambio.Diagramas de flujo: Diagramas de flujo ilustran el flujo de un proceso productivo para poder comparar la realidad y la programación según el manual de calidad. En estos casos es necesario identificar los problemas más graves para establecer la jerarquía de los problemas y su trato según su impacto en la resolución de los mismos. Mediante un análisis de regresión se puede visualizar si entre un problema y un factor influenciador existe una relación causal. Habiendo identificado una relación entre los factores un subsanamiento efectivo de la causa se puede efectuar. Se puede demostrar la cadencia de cada paso productivo en el proceso por lo cuál no solo sirve a la evaluación a posteriori de un proceso sino también a priori. durante el diseño del mismo. es imprescindible tenerlos siempre actualizados. se trata del clásico enfoque: el 20% de las causas es origen del 80% de los problemas. Diagrama de dispersión: Estos diagramas describen de forma gráfica si existe o no una relación entre dos entidades. Muchas veces se halla que pocos problemas son de gran importancia y la mayoría de poca importancia. El análisis Pareto (basado en una distribución tipo Lorenz) visualiza el orden de los factores de influencia de un problema. es decir. Diagramas de Pareto: Muy a menudo uno se encuentra con una gran cantidad de problemas o causas de error que no son posibles de subsanar a la vez.

En ellos se recogen los datos de la producción mediante muestreo aleatorio y los hallazgos se apuntan en la carta SPC de la cual posteriormente se sacará un gráfico de control basado en valores predeterminados como la frecuencia. obteniendo así una mejor medida de la realidad. desviación estándar. Pero una utilidad adicional se obtiene al utilizarlos de forma combinada y coordinada. Desgraciadamente estas herramientas ya no son suficientes ya que se limitan a medir aspectos cuantitativos en un sistema integrado de calidad total. Diagrama de dispersión Cada una de estas siete herramientas en sí tiene un gran valor para la empresa y su búsqueda de mejora continua. Con el fin de mejorar esto se han desarrollado las siete nuevas herramientas de calidad que están enlazadas e integradas. Leccion 27 Las Siete Herramientas de la Calidad .Leccion 26 Gráficos de Control Gráfico de control: Estos gráficos también se llaman cartas de SPC (Statistical Process Control). media. pero para describir la realidad compleja también se necesitan aspectos cualitativos. Si la curva trazada sobre la base de estos datos no se encuentra entre unas fronteras de tolerancia es necesario actuar sobre el proceso para corregirlo de tal manera que en el próximo muestreo la curva no se salga de los limites de tolerancia.

Dentro de un proceso de resolución de problemas es posible enfocarse mejor a determinados aspectos. sus dependencias y su programación óptima con fin de evitar cuellos de botellas. Partiendo de una meta las posibles soluciones/medidas se ramifican en forma de árbol hasta no poderse desglosar más. Sumamente importante es la definición del camino crítico que será el eslabón más débil del sistema. Gráfico del proceso de decisión del programa (plan problema-decisión): Esta herramienta sirve a la identificación de problemas potenciales en la fase de planificación y en la elaboración de medidas preventivas. analizados en cuanto a posibles problemas y ponderados según su importancia.Las siete nuevas herramientas de calidad Diagramas de afinidad: Diagramas de afinidad sirven a la colección y ordenación de ideas. Los datos se recogen en un diagrama de matriz que posteriormente pueden ser estructuradas por ejemplo en un portfolio clásico. Diagramas matriciales: En una matriz se desarrollan relaciones gráficas entre dos factores. ya que por sí solos ya poderosas en sus efectos. frecuentemente se utilizan para enlazar dos listas. Se intenta esbozar la relación causa-efecto entre las cartas. su eficiencia se multiplica utilizadas de forma integrada (véase gráfico). Como habíamos mencionado arriba es imprescindible utilizar todas estas nuevas herramientas de forma conjunta. Este diagrama también sirve para visualizar conceptos bastante complejos. Diagramas de flecha: Las técnicas de PERT (Program Evaluation and Review Technique). CPM (Critical Path Method) y MPM (Metra Potential Method) son las técnicas empleadas para visualizar procesos. Mediante un “brainstorming” se coleccionan las ideas en cartas y se ordenarán posteriormente según su pertenencia temática. Básicamente se trata de una técnica de análisis factorial. Matriz de análisis de los datos (Portfolio): Esta técnica ayuda a la hora de estructurar una gran cantidad de informaciones desordenadas y desvelar relaciones implícitas. Diagramas de interrelación: Utilizando un proceso de pensamiento lateral después de haber utilizado un diagrama de afinidad se trata aquí de desarrollar nexos lógicos entre las categorías aparentemente relacionadas. Una aplicación típica de esta herramienta está en el contexto del QFD “House of Quality”. Partiendo del objetivo perseguido los factores relevantes para el éxito son discutidos. Diagramas de árbol: En ampliación del concepto de Ishikawa se describen los contextos entre metas y medidas. .

Leccion 29 Resumen y Conclusión . No obstante puede ser que un sistema de calidad total que se alimente solamente desde su interior pueda resultar deficiente con el transcurso del tiempo. contribuyan a la mejora continua. adquirido en otros proyectos de calidad total. Para eso es necesario que con cierta regularidad vengan auditores externos que adopten una visión imparcial de los procesos y que con su saber hacer. Una empresa certificada dispone de este servicio de auditoría y por tanto puede no solo garantizar que la organización mantenga con vida el sistema de calidad total sino también puede mejorar el sistema con ayuda calificada imparcial. la empresa llega a la mejora continua deseada que completa el sistema de calidad total Binner (1998). Pero como también habíamos explicado que la certificación del sistema de calidad se puede considerar como un efecto residual del proceso de implementación del sistema TQM (Packard 1995. Cumpliendo bien con esta exigencia y retroalimentando de forma correcta y tomando los resultados a tiempo en serio e iniciando las acciones correctivas necesarias. si es necesario. aproximándose así a la excelencia deseada por la empresa y su entorno. ya que es ahí donde se ven reflejados todos los valores benchmark a los que se debería llegar. es imprescindible asegurar que los resultados del proceso de control sean comparados con los estándares fijados de forma preliminar. Auditorías de calidad continuas Como descrito en capítulos anteriores no es menester que un sistema de calidad total necesite estar certificado según las normas ISO 9000.Leccion 28 Comparación de los Resultados Comparación de los resultados y proceso de retroalimentación Evidentemente tras implementar un sistema de control de calidad en un entorno tan exigente como en el seno de un sistema de calidad total. El resultado de la verificación del cumplimento de las exigencias a los procesos y a los productos es un proceso de retroalimentación que asegura que los valores obtenidos hagan reevaluar los planteamientos estratégicos y así cambiar. Es aquí de nuevo donde los manuales de calidad intervienen. los objetivos y los estándares o incluso iniciar una reestructuración de los procesos de la empresa (Binner 1998). asegurando así la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa. Seiling 1994). Para eso la empresa debe mantener el sistema abierto para cambios de origen interno o externo.

sino también la reducción en costes por la optimización de procesos y de la estructura organizacional. ¿A dónde queremos llegar?. Los empleados se sienten más motivados y trabajan de forma más concienciada. Como decíamos en el apartado 3 las empresas pueden hacer uso de la GCT para adquirir una ventaja competitiva a largo plazo. recursos y capacidades tenemos?. ¿Cómo vamos a hacerlo?. Ampliando a Grant (1995). viviendo día en día el concepto de calidad. sino sería imitado fácilmente y desaparecería esta ventaja competitiva en el corto plazo. deberemos determinar: ¿Quiénes somos?.Resumen y conclusión Haciendo referencia a lo arriba descrito. Pero estos se ven recompensados por beneficios económicos medibles. . ¿Quiénes son nuestros clientes?. pero esta sólo será efectiva si lo acompaña de planes de mejora continuas y de técnicas como el benchmarking. estableciéndolo en su misión. ¿Qué estructura. Claves para la Gestión de la Calidad Total En la lustración anterior vemos cuáles son los lemas que podemos sacar de este trabajo y de cómo pueden ayudarnos a contestar a estas preguntas. ¿Quiénes son nuestros competidores?. y no solo el 4% de reducción de costes de calidad. se puede llegar a la conclusión que la introducción de un sistema de calidad total conlleva grandes esfuerzos para la empresa. Todo esto conlleva a una fidelización del cliente y de la obtención de clientes nuevos y así se asegura la supervivencia sostenida a largo plazo de la empresa. y lo asimila en la estrategia global de la empresa.

Sistema Integrado .Leccion 30 La Estrategia de la Calidad Total.

y gestionar su política en todos los departamentos. y de cómo estos influyen en la estrategia. Una vez elaborada la estrategia le tocará a los recursos humanos poner en marcha la organización.El futuro Cómo podemos ver en la ilustración 22 el centro del futuro de la GCT se focaliza en los clientes y los procesos. . Todo ello en constante movimiento de mejora como lo indican las flechas.

Leccion 31 Bibliograf